ONDERZOEKSRAPPORT
Familiebedrijven in Zeeland Een onderzoek naar de emotionele component bij bedrijfsoverdracht van familiebedrijven in Zeeland
Door: Prof. dr. Roberto H. Flören Dr. Marta M. Berent-Braun Petra W. Warnar, BSc BEng Center for Entrepreneurship Nyenrode Business Universiteit In opdracht van: Baker Tilly Berk kantoor Zeeland Rabobank Walcheren/Noord-Beveland Rabobank Oosterschelde Juli 2011
Familiebedrijven in Zeeland Een onderzoek naar de emotionele component bij bedrijfsoverdracht van familiebedrijven in Zeeland
Onderzoek Prof. dr. Roberto H. Flören Dr. Marta M. Berent-Braun Petra W. Warnar, BSc BEng
Nyenrode Business Universiteit Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel 0346 – 291545
Copyright 2011 – Baker Tilly Berk kantoor Zeeland, Rabobank Oosterschelde, Rabobank Walcheren/Noord-Beveland en Nyenrode Center for Entrepreneurship Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden Baker Tilly Berk kantoor Zeeland, Rabobank Oosterschelde, Rabobank Walcheren/Noord-Beveland en het Nyenrode Center for Entrepreneurship geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.
Inhoud
Samenvatting.................................................................................................................5 Hoofdstuk 1
Kaderstelling .......................................................................................7
1.1
Inleiding .........................................................................................................7
1.2
Opzet van het onderzoek ................................................................................8
1.3
Leeswijzer ......................................................................................................9
Hoofdstuk 2
Het familiebedrijf in Zeeland ............................................................10
2.1
Het familiebedrijf .........................................................................................10
2.2
Meer familiebedrijven in Zeeland! ...............................................................11
2.3
Sterkten van het familiebedrijf .....................................................................14
2.4
Zwakten van het familiebedrijf ....................................................................16
2.5
Algemene bedrijfsgegevens .........................................................................17
2.5.1
De directeur ...........................................................................................17
2.5.2
Het bedrijf .............................................................................................18
Hoofdstuk 3
Bedrijfsoverdracht in Zeeuwse familiebedrijven ..............................20
3.1
De bedrijfsoverdracht ...................................................................................20
3.2
Bedrijfsoverdracht familiebedrijven belangrijk in Zeeland! ........................23
3.3
Emoties bij bedrijfsoverdracht .....................................................................24
3.4
Emoties bij bedrijfsoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven ....................26
3.4.1
De ondernemer na de opvolging ...........................................................26
3.4.2
De communicatie en de familieverhoudingen ......................................27
3.4.3
De keuze van de opvolger .....................................................................28
3.4.4
De gevaren voor het bedrijf ..................................................................30
3.4.5
De verkoopprijs .....................................................................................30
3.4.6
Conclusie...............................................................................................32
3.5
Het opvolgingsproces ...................................................................................32
3.5.1
De opvolgingsduur ................................................................................32
3.5.2
De fasen van opvolging ........................................................................33
3.5.3
De betrokkenheid van de familie in het opvolgingsproces ...................34
3.5.4
Meer familieopvolging in Zeeland! ......................................................35
3.5.5
De betrokkenheid van de overdrager na het opvolgingsproces ............36
3.6
De opvolger ..................................................................................................37
3.7
De eigendomsoverdracht en financiering .....................................................40
3.8
De adviseurs bij bedrijfsopvolging ..............................................................43
Hoofdstuk 4
Kennisoverdracht ..............................................................................47
4.1
Het belang van kennis ..................................................................................47
4.2
De verschillende soorten kennis ...................................................................47
4.3
Manieren van kennisoverdracht ...................................................................48
4.4
Kennis binnen Zeeuwse familiebedrijven ....................................................49
Literatuur.....................................................................................................................54
Samenvatting Voor het eerst in Nederland is er specifiek onderzoek gedaan naar familiebedrijven in een provincie. Vanwege hun nauwe betrokkenheid met ondernemerschap in Zeeland en met Zeeuwse familiebedrijven in het bijzonder, hebben Baker Tilly Berk kantoor Zeeland, Rabobank Oosterschelde en Rabobank Walcheren/Noord-Beveland Nyenrode Business Universiteit verzocht om onderzoek te doen naar het familiebedrijf in Zeeland. Dit onderzoek geeft dan ook als eerste in Nederland een uniek inzicht in de cijfers en feiten van de Zeeuwse familiebedrijven. Voorts is er specifiek aandacht besteed aan de emotionele component bij bedrijfsoverdracht van deze bedrijven. Aan het onderzoek uitgevoerd in het voorjaar van 2011, hebben 583 directeuren van Zeeuwse bedrijven deelgenomen. Zeer verheugend is dat dit 77 procent is van alle benaderde ondernemers wat een hoge participatiegraad aan het onderzoek laat zien. Uiteindelijk hebben 230 directeuren de volledige vragenlijst ingevuld omdat zij aan de volgende twee voorwaarden voldoen: Zij zijn directeur van een familiebedrijf; en Zij hebben de laatste vijf jaar een opvolging in leiding meegemaakt en/of verwachten binnen zeven jaar opgevolgd te worden. Een eerste belangrijk onderzoeksresultaat is dat het percentage familiebedrijven in Zeeland (85 procent) veel hoger ligt dan het landelijke gemiddelde (69 procent). Tevens heeft het familie-ondernemerschap in de provincie Zeeland een zeer lange historie. Het oudste familiebedrijf in Zeeland is het bouwbedrijf Bijkerk dat in 1650 is opgericht. De Zeeuwse familiebedrijven leveren een belangrijke bijdrage aan de provinciale economie en werkgelegenheid. Gezien de krachten van familiebedrijven zijn het ondernemingen die de provincie behoort te koesteren. Bedrijfsoverdracht is een belangrijk onderwerp voor het familiebedrijf in Zeeland. Bijna 34 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven verwacht dat binnen zeven jaar de leiding van het bedrijf wordt overgedragen. Dit betekent minimaal 2.600 Zeeuwse familiebedrijven die voor 2018 hun opvolging willen regelen! Gezien de kansen, maar ook de risico‟s die gepaard gaan met bedrijfsoverdracht, gaan de Zeeuwse economie en haar werkgelegenheid spannende tijden tegemoet. Opvallend onderzoeksresultaat is verder dat familieopvolging veel vaker (75 procent) in Zeeland voorkomt dan in de rest van het land (33 procent). Bij deze bedrijfsoverdracht spelen vele emoties een rol. Zeven op de acht Zeeuwse familiebedrijven geven aan dat zij worstelen met deze emoties. Deze emoties hebben onder meer betrekking op de rol van de ondernemer na de opvolging, de communicatie en de familieverhoudingen tijdens het opvolgingsproces, de keuze van de opvolger, de gevaren voor het bedrijf in deze spannende periode en de financiële consequenties voor het bedrijf en de familie. Veel Zeeuwse familieondernemers die het opvolgingsproces binnenkort gaan starten onderschatten de duur van het opvolgingsproces. Terwijl familieondernemers aangeven dat hun opvolgingsproces gemiddeld 4,3 jaar heeft geduurd, denkt 31 procent van de ondernemers die binnenkort met het opvolgingsproces starten, dat het
5
gehele proces maximaal één jaar zal duren. Juist omdat bedrijfsoverdracht de komende jaren zo belangrijk zal zijn in Zeeland, kan dit in combinatie met een onderschatting van het opvolgingsproces en de vele emotionele aspecten tot ongewenste economische effecten en ook persoonlijke frustraties leiden. Bijna alle Zeeuwse familiebedrijven maken tijdens het opvolgingsproces gebruik van externe adviseurs. Conform het landelijke beeld is de accountant de meest gebruikte adviseur bij bedrijfsoverdracht. Maar ook andere adviseurs worden ingeschakeld. Veruit de meeste familiebedrijven zijn zeer tevreden over de rol die deze adviseurs spelen bij de bedrijfsoverdracht. Deze resultaten bevestigen het beeld dat ondernemers misschien in eerste instantie terughoudend zijn om adviseurs bij dergelijke emotionele processen te betrekken, maar dat zij vervolgens zeer tevreden zijn over de inbreng van die adviseurs. In de toekomst zou het mooi zijn als familiebedrijven hun accountant, bankier, fiscalist en notaris nog eerder bij het proces betrekken om hen bij te staan bij zowel de technische als emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. Speciale aandacht is er in dit onderzoek nog besteed aan de overdracht van kennis van overdrager naar opvolger. Gemiddeld zijn directeuren van familiebedrijven 22 jaar aan de leiding binnen hun eigen organisatie. Gedurende deze lange werkperiode wordt veel kennis verzameld die cruciaal is voor het bedrijf. Een bedrijfsoverdracht of opvolging in leiding vormt dan ook een serieuze bedreiging voor het behoud van deze kennis binnen de onderneming. Gelukkig geeft ruim 94 procent van de Zeeuwse ondernemers aan dat de overdracht van de relevante kennis naar tevredenheid is verlopen. Wel is het hierbij opvallend dat de overdragers veel vaker van mening zijn dat de kennis volledig is overgedragen dan hun opvolgers.
6
Hoofdstuk 1 Kaderstelling 1.1
Inleiding
Familiebedrijven worden gezien als de 'ruggengraat' van de Nederlandse economie en de 'banenmotor' van Nederland. Echter de komende jaren zal een groot aantal uitdagingen moeten worden overwonnen, teneinde de continuïteit van familiebedrijven te waarborgen. Een grote bedreiging hierbij is de onvermijdelijke opvolging in leiding en overdracht van eigendom van de huidige directeur naar potentiële opvolgers en kopers. In de komende vijf jaar zullen naar schatting ongeveer 80.000 Nederlandse familiebedrijven met de opvolging van hun directeur worden geconfronteerd (Meijaard, 2006).1 In dit licht bezien, zijn de komende jaren van groot belang voor de Nederlandse familiebedrijven. De kracht van een familiebedrijf wordt mede ontleend aan de interactie tussen het bedrijfs-, eigendoms- en familiesysteem. Hierin is het familiebedrijf uniek vergeleken met niet-familiebedrijven. Net als bij alle andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf het vinden van een balans tussen het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf en het creëren van welvaart door het produceren van goederen of het leveren van diensten. Om dit doel te bereiken, heeft het bedrijf mensen in dienst die allen verschillende achtergronden, capaciteiten en persoonlijke doelstellingen hebben, maar die zich verenigen om de doelstellingen van de organisatie – zo efficiënt mogelijk werken om opbrengsten en winst te genereren – te verwezenlijken. Op één belangrijk punt echter is het familiebedrijf uniek: de directeuren, managers en werknemers werken in familieverband. De ethiek en gedragspatronen van dit familieverband vinden hun weerslag in de werkomgeving (Flören & Jansen, 2005). In Nederland besteedt Nyenrode Business Universiteit al vanaf 1992 structureel aandacht aan familiebedrijven. Dit is belangrijk omdat familiebedrijven specifieke karakteristieken en uitdagingen hebben. Voorts blijkt uit een onderzoek van Nyenrode Business Universiteit (2010) dat Nederland ruim 260.000 familiebedrijven telt, die verantwoordelijk zijn voor 49 procent van de werkgelegenheid en 53 procent van het Bruto Nationaal Product. Tabel 1. Aantal familiebedrijven in Nederland Aantal werknemers
Aantal bedrijven
Inclusief directeur 2-9
Percentage
Aantal familiebedrijven
familiebedrijven 304.418
72,9%
221.921
10-99
64.985
55,3%
35.955
> 100
5.755
37,7%
2.174
Totaal
375.158
69,3%
260.050
Bron: Flören, Uhlaner & Berent-Braun (2010).
1
De 80.000 bedrijfsoverdrachten in de komende 5 jaar is een schatting gebaseerd op onderzoek door Meijaard (2006) waarin wordt gesteld dat gemiddeld per jaar 16.000 bedrijven in Nederland worden overgedragen.
7
Ondanks de groeiende aandacht voor familiebedrijven in Nederland en de toenemende realisatie van hun belang voor de economie, is er helaas weinig bekend over de uitdagingen voor familiebedrijven per regio of per provincie. Vanwege hun nauwe betrokkenheid met ondernemerschap in Zeeland en met Zeeuwse familiebedrijven in het bijzonder, hebben Baker Tilly Berk kantoor Zeeland, Rabobank Oosterschelde en Rabobank Walcheren/Noord-Beveland Nyenrode Business Universiteit verzocht om onderzoek te doen naar het familiebedrijf in Zeeland. Het is voor het eerst in Nederland dat er onderzoek is gedaan naar de cijfers en feiten van familiebedrijven in een specifieke provincie. Verder is tijdens het onderzoek specifiek aandacht besteed aan de belangrijke emotionele component bij bedrijfsoverdracht van deze Zeeuwse familiebedrijven. 1.2
Opzet van het onderzoek
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de definitie van een familiebedrijf die op Nyenrode Business Universiteit wordt gehanteerd. Een bedrijf wordt als een familiebedrijf beschouwd als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:
meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.
Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste ook één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben (Flören, 2002). Tot de doelgroep van het onderzoek behoren alle directeuren van familiebedrijven in Zeeland.2 Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van een vragenlijst die door het onderzoeksbureau Stratus telefonisch is afgenomen in de periode van maart tot mei 2011. In totaal zijn 230 volledige interviews en 583 screeningsgesprekken afgenomen. De screeningsgesprekken waren nodig om te onderzoeken of de benaderde directeuren daadwerkelijk een familiebedrijf hadden en of zij onlangs een bedrijfsoverdracht hebben meegemaakt of binnenkort een bedrijfsoverdracht voorzien. Mocht tijdens een screeningsgesprek blijken dat het geen familiebedrijf betreft en/of dat de directeur niet binnenkort een bedrijfsoverdracht verwacht of onlangs een bedrijfsoverdracht heeft meegemaakt, dan werd het gesprek vervolgens beëindigd. Zeer verheugend is dat van de benaderde respondenten slechts 23 procent geweigerd heeft om deel te nemen, wat een zeer hoge participatiegraad van 77 procent heeft opgeleverd. De doelgroep is onderverdeeld in directeuren van Zeeuwse familiebedrijven met minder dan 10 werknemers en met 10 of meer werknemers. Met de kleinere familiebedrijven zijn 81 gesprekken gevoerd en met de grotere familiebedrijven 120. 2
In dit rapport wordt de ondernemer beschreven als mannelijk teneinde de leesbaarheid van het rapport te bevorderen. Het is geenszins de bedoeling van de schrijvers om hiermee aan te geven dat ondernemers alleen maar mannelijk zijn.
8
Daarnaast is nog een kleine selecte groep van 29 ondernemers benaderd waarvan de onderzoekers wisten dat zij onlangs een bedrijfsoverdracht hadden meegemaakt. Hierdoor kon een nog beter inzicht worden verkregen in de emotionele aspecten die gepaard gaan met de bedrijfsoverdracht. Gemiddeld duurden de gesprekken 15 minuten en zijn er maximaal 77 vragen beantwoord. De respons en de participatiegraad zijn groot genoeg om statistisch verantwoorde uitspraken over de doelgroep te doen. 1.3
Leeswijzer
In het vervolg van dit rapport worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd tezamen met praktische kennis over familiebedrijven die uit eerdere onderzoeken naar voren zijn gekomen. In Hoofdstuk 2 wordt nader ingegaan op het familiebedrijf. Allereerst worden in paragraaf 2.1 de voornaamste verschillen tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven besproken aan de hand van het driecirkelmodel. Vervolgens worden in paragraaf 2.2 enkele nieuwe kerncijfers over familiebedrijven in Zeeland gepresenteerd. In paragrafen 2.3 en 2.4 worden de sterkten en zwakten van familiebedrijven behandeld, waarna het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de deelnemers aan het onderzoek. Hoofdstuk 3 behandelt de bedrijfsoverdracht in Zeeuwse familiebedrijven. Hiertoe worden in paragraaf 3.1 allereerst de verschillende opties voor bedrijfsoverdracht besproken. Paragraaf 3.2 toont aan dat bedrijfsoverdracht zeer belangrijk is voor de familiebedrijven in Zeeland. In paragrafen 3.3 en 3.4 wordt nader ingegaan op de emoties bij bedrijfsoverdracht. Het proces van opvolging wordt in paragraaf 3.5 behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 3.6 nader ingegaan op de opvolger bij bedrijfsoverdracht. De daadwerkelijke eigendomsoverdracht en de financiering komen in paragraaf 3.7 aan de orde terwijl het hoofdstuk wordt afgerond met de rol van de adviseur bij bedrijfsopvolging. In Hoofdstuk 4 wordt speciale aandacht besteed aan de overdracht van kennis van overdrager naar opvolger. Hiertoe worden in de eerste twee paragrafen het belang van kennis en de soorten kennis behandeld. Paragraaf 4.3 bespreekt een model voor kennisoverdracht. In paragraaf 4.4 worden de onderzoeksresultaten naar kennisoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven gepresenteerd.
9
Hoofdstuk 2 Het familiebedrijf in Zeeland 2.1
Het familiebedrijf
Familiebedrijven bestaan in feite uit elkaar overlappende systemen: de familie en het bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht van het bedrijf kunnen zijn, maar ook kunnen bijdragen aan de teloorgang van het bedrijf. Het familiesysteem is meer intern georiënteerd, waarbij grote waarde wordt gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarbij is het een conservatief systeem dat gericht is op het beperken van verandering en het in stand houden van de harmonie binnen de familie (zie ook Tabel 2). Het bedrijfssysteem echter, is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt daarbij voor het grootste deel bewust bepaald. Het is extern georiënteerd met de bedoeling goederen of diensten te produceren voor de markt, de nadruk leggend op prestatie en resultaten – dat wil zeggen, de vaardigheden en productiviteit van de werknemers. Om te overleven probeert het bedrijfssysteem zo actief mogelijk in te spelen op veranderingen en deze effectief te benutten. Tabel 2. Familie en bedrijf: verschillende systemen Familiesysteem
Bedrijfssysteem
Verbonden vanaf geboorte
Toetreding is eigen keuze
Levenslang
Tijdelijk
Gebaseerd op emoties
Gebaseerd op ratio
Onbewust gedrag
Bewust gedrag
Intern georiënteerd
Extern georiënteerd
Minimaliseren van verandering (traditie)
Benutten van verandering
Bron: Flören & Jansen (2006).
In niet-familiebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar, maar in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. De verschillende doelstellingen en prioriteiten van deze systemen kunnen spanningen binnen familiebedrijven veroorzaken. Een derde systeem dat een belangrijke rol speelt bij familiebedrijven is de eigendom. Vooral in familiebedrijven die al een opvolgingsproces hebben meegemaakt, is de mogelijkheid reëel aanwezig dat verschillende aandeelhouders niet in het bedrijf werkzaam zijn. Zo ontstaat een model met drie cirkels dat het familiebedrijf schetst als drie onafhankelijke, maar elkaar overlappende systemen: bedrijf, eigendom en familie. Ieder individu in een familiebedrijf kan in een van de zeven sectoren worden geplaatst, die ontstaan door het elkaar overlappen van de cirkels van de systemen (zie Figuur 1).
10
Figuur 1. Driecirkelmodel van overlappende systemen bij familiebedrijven Familie 1 4
5 7
3 Bedrijf
2
6
Eigendom
Naar: Tagiuri & Davis (1992).
Ter verduidelijking wordt een mogelijk voorbeeld van iedere sector uit Figuur 1 gegeven: 1: Een zoon die niet in het bedrijf werkt en geen aandelen bezit. 2: Een vriend die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 3: Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen bezit. 4: Een dochter die in het bedrijf werkt, maar geen aandelen bezit. 5: De echtgenoot van de directeur die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 6: Een mededirecteur die niet tot de familie behoort, maar wel aandelen bezit. 7: De directeur-eigenaar die lid is van de familie. De kracht van het familiebedrijf wordt voor een groot gedeelte bepaald door het samenwerken van de familie in bedrijfsverband. Velen die een familiebedrijf hebben of in een familiebedrijf werken, onderkennen het belang en het plezier van het werken samen met de familie. Het is dan ook zorg dat alle familiebedrijven in staat zijn om de combinatie familie en bedrijf als kracht te gebruiken, zonder dat er een te grote invloed van familiewaarden op het bedrijf respectievelijk een te grote invloed van bedrijfswaarden op de familie ontstaat. Een te grote inbreuk van het bedrijfssysteem op het familieleven kan net zo schadelijk zijn als de omgekeerde situatie. 2.2
Meer familiebedrijven in Zeeland!
Het percentage familiebedrijven in Zeeland blijkt veel hoger te liggen dan het landelijke gemiddelde. Ruim 85 procent van alle Zeeuwse bedrijven blijkt een familiebedrijf te zijn (zie ook Tabel 3), terwijl in heel Nederland het percentage familiebedrijven 69 procent bedraagt. Dit betekent dat ruim 7.900 van de 9.300 Zeeuwse bedrijven een familiebedrijf is.
11
Tabel 3. Aantal familiebedrijven in Zeeland Aantal werknemers inclusief directeur
Aantal bedrijven
Percentage familiebedrijven
Aantal familiebedrijven
Percentage familiebedrijven in Nederland
2-9
7.648
87,4%
6.684
72,9%
10 of meer
1.650
75,4%
1.244
53,9%
Totaal
9.298
85,2%
7.928
69,3%
Voorts kan gesteld worden dat de familiebedrijven verantwoordelijk zijn voor 62 procent van de werkgelegenheid in de provincie Zeeland of te wel voor 76.000 banen in de private sector (Provincie Zeeland, 2011). Het belang van het familiebedrijf voor de Zeeuwse economie mag dan ook niet worden onderschat. Deze resultaten onderstrepen des te meer het belang van dit onderzoek met als doel om meer kennis te vergaren over het Zeeuwse familiebedrijf. Tevens is het mogelijk om op basis van deze onderzoeksresultaten een schatting te maken van de bijdrage van familiebedrijven aan het bruto product van de provincie Zeeland. Het totale Bruto Regionaal Product (na aftrek van verbruikte producten in het productieproces) van de provincie Zeeland bedraagt 11,1 miljard (Provincie Zeeland, 2011). De Zeeuwse familiebedrijven zijn verantwoordelijk voor ongeveer 49 procent van het Bruto Regionaal Product, of te wel voor 5,4 miljard euro. Tabel 4. Het belang van familiebedrijven voor de Zeeuwse economie Indicator
Bijdrage familiebedrijven (in %)
Bijdrage familiebedrijven (in aantal werknemers en bedrag in euro‟s)
Werkgelegenheid
62%
76.000 werknemers
Bruto Regionaal Product
49%
5,4 miljard euro
Het oudste familiebedrijf in Zeeland is het bouwbedrijf Bijkerk gevestigd in Burgh dat in 1650 is opgericht door Cornelis Janzn (Flören & Jansen, 2010). Het oudste aan het onderzoek deelnemende bedrijf is opgericht in 1853. Van alle familiebedrijven in Zeeland is ruim 20 procent vóór de Tweede Wereldoorlog opgericht. Hierbij is het niet verbazingwekkend dat de grotere familiebedrijven gemiddeld ouder zijn dan de kleinere familiebedrijven (zie Tabel 5). Aan de andere kant moet ook benadrukt worden dat familiebedrijven niet alleen maar oude bedrijven zijn, ongeveer een kwart van alle Zeeuwse familiebedrijven is jonger dan 20 jaar.
12
Tabel 5. Percentage familiebedrijven naar leeftijd (N=195)3 Aantal werknemers inclusief directeur
Tot 10 jaar
11 tot 20 jaar
21 tot 50 jaar
51 tot 100 jaar
Meer dan 100 jaar
2-9
11,5%
15,4%
47,4%
21,8%
3,9%
10 of meer
4,3%
10,3%
34,1%
41,0%
10,3%
Totaal
10,3%
14,6%
45,2%
25,0%
4,9%
Gezien de ruime historie van de Zeeuwse familiebedrijven valt het te verwachten dat bij lang niet alle bedrijven de oprichter nog de leiding van het bedrijf heeft. Bijkerk, het oudste familiebedrijf van Zeeland, wordt momenteel door de 10e generatie geleid. Drie van de aan het onderzoek deelnemende bedrijven worden momenteel al geleid door de 6e generatie. Bijna 47 procent van de Zeeuwse familiebedrijven wordt momenteel geleid door de eerste generatie, terwijl al ruim 22 procent van de Zeeuwse familiebedrijven door de derde of latere generatie wordt geleid (zie Tabel 6). Al deze resultaten geven duidelijk de lange historie van familie-ondernemerschap in de provincie Zeeland aan. Tabel 6. Percentage familiebedrijven per generatie (N=206) Aantal werknemers inclusief directeur
1e generatie in leiding
2e generatie in leiding
3e en latere generatie in leiding
Geen familie in leiding
2-9
47,7%
26,7%
22,1%
3,5%
10 of meer
41,6%
31,7%
25,0%
1,7%
Totaal
46,7%
27,5%
22,6%
3,2%
Om een nog betere indruk te krijgen van de Zeeuwse familiebedrijven is ook gevraagd in welke strategische fase het bedrijf zich bevindt (zie ook Tabel 7). Uit het onderzoek blijkt dat 65 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven zich in de volwassen fase bevindt, terwijl 22 procent in de groeifase verkeert. Het is begrijpelijk dat meer kleine dan grote bedrijven zich in de startfase bevinden maar wel valt op dat ook meer kleine Zeeuwse familiebedrijven zich in de krimpfase bevinden vergeleken met grotere Zeeuwse familiebedrijven. Tabel 7. Percentage familiebedrijven per levenscyclus fase (N=204) Aantal werknemers inclusief directeur
Start
Groei
Volwassen
Krimp
2-9
4,8%
21,4%
64,3%
9,5%
10 of meer
0,8%
27,5%
65,8%
5,8%
Totaal
4,1%
22,4%
64,6%
8,9%
3
De N geeft het aantal respondenten weer die de betreffende vraag hebben beantwoord.
13
In het vervolg van dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de specifieke krachten en zwakten die zo kenmerkend zijn voor familiebedrijven. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het werk van Flören en Jansen (2005). 2.3
Sterkten van het familiebedrijf
De meeste familiebedrijven onderscheiden zich van andere bedrijven door de unieke sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeenschappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert deze zich in een aantal concrete en positieve eigenschappen die familiebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor één kort beschreven. Betrokkenheid Ondernemers die een bedrijf opzetten, kunnen zeer gepassioneerd raken – het is hun creatie, ze hebben het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze ondernemers is het bedrijf hun leven. De diepe affectie die zij voor hun bedrijf voelen, vertaalt zich op een natuurlijke wijze in een grote betrokkenheid en toewijding. Het enthousiasme van deze ondernemers zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel – mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en bijdragen aan het gemeenschappelijke doel: het bedrijf laten floreren. Kennis Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van werken die hun concurrenten niet bezitten; kennis die snel algemeen bezit zou worden in een andere commerciële omgeving, wordt binnen de familie gekoesterd en beschermd. Het overdragen van deze kennis is tevens relevant in relatie tot de kinderen van de ondernemer die bij het bedrijf gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls gaandeweg veel over het bedrijf en worden zij aangestoken door het enthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat ze toetreden tot het bedrijf, weten zij van binnen uit waar het in het bedrijf allemaal om draait. Flexibiliteit in werk, tijd en geld Flexibiliteit betekent dat de hoeveelheid werk en tijd dat in het bedrijf wordt gestopt indien nodig - snel kan worden aangepast. Binnen een familiebedrijf wordt deze flexibiliteit gewaarborgd door het geld in het bedrijf te laten zitten in plaats van het extern te investeren. Alleen wanneer het echt noodzakelijk is zal geld uit het bedrijf worden gehaald. Hierdoor wordt tevens zorg gedragen voor de continuïteit van het bedrijf. Een tweede manier waarop flexibiliteit binnen het familiebedrijf wordt gewaarborgd, is dat zodra er extra gewerkt moet worden of er tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend wordt ervaren – overuren door familieleden worden hierbij vaak niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leiden tot een concurrentievoordeel voor familiebedrijven, die zich snel en gemakkelijk kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Langetermijndenken Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-familiebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen als financiers en aandeelhouders. Deze externe partijen zijn eerder gericht op
14
het behalen van rendement op de korte termijn. Echter strategische planning op lange termijn beperkt risico's, stelt het bedrijf in staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenissen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succesvolle oude en nieuwe familiebedrijven. Het feit dat families doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zijn. Stabiele cultuur Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven zich door een stabiele structuur. Zo zijn de algemeen directeur en de belangrijkste mensen in het management meestal vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het succes van het bedrijf. Hierdoor hebben verhoudingen en relaties binnen het bedrijf gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de ethiek en de werkmethoden van de onderneming – de medewerkers binnen het bedrijf weten hoe de dingen worden gedaan en waar het bedrijf voor staat. Snelle besluiten In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de verantwoordelijkheden ten aanzien van de besluitvorming veelal duidelijk en is het besluitvormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfiguren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming binnen het bedrijf gewenst is, de kwestie aan deze bestuurder(s) wordt voorgelegd, die vervolgens 'ja' of 'nee' zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde. Vooral wanneer er snel besluiten genomen en uitgevoerd dienen te worden, heeft het familiebedrijf een belangrijk voordeel. Betrouwbaarheid en trots Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans solide en betrouwbare organisaties vormen – en ook zo worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Doordat het management en het overige personeel niet continu van functie veranderen binnen het bedrijf of worden vervangen door buitenstaanders, kunnen zij een relatie opbouwen met hun klanten. Verder is de eerder besproken betrokkenheid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen kracht maar een kracht die zich voortdurend manifesteert in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van een vriendelijke, professionele en over het algemeen hoge graad van dienstverlening en zorg voor de klant. In nauw verband met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots: mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf. Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor de Zeeuwse en Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigenschappen die het belang van de familiebedrijven aangeven en er zorg voor dragen dat „de ruggengraat van de Nederlandse economie‟ in stand blijft.
15
2.4
Zwakten van het familiebedrijf
Familiebedrijven kennen naast de waardevolle sterkten een aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwakten die van toepassing zijn op familiebedrijven gelden ook voor andere ondernemingen maar familiebedrijven zijn in hogere mate kwetsbaar door deze gebreken. Veel van de problemen vinden hun oorsprong in tegengestelde belangen tussen het familiesysteem en het bedrijfssysteem. Rigiditeit Bij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedurende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfde manier te doen. In familiebedrijven is het niet willen veranderen nog sterker aanwezig: verandering brengt niet alleen de gebruikelijke ontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risico's maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfilosofie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingestelde gebruiken worden verstoord. Uitdagingen De uitdagingen waar met name familiebedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in twee categorieën: het moderniseren van achterhaalde, vooral technische vaardigheden en het leiding geven aan veranderingen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarover een familiebedrijf beschikt een product van de geschiedenis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technologische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snel verouderen. Daarnaast vormt het leiding geven aan veranderingsprocessen een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrijven – het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Vanwege de extra dimensie van mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, is de uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andere ondernemingen. Het leiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werkelijke uitdaging voor het bedrijf. Verkrijgen van kapitaal In vergelijking met het brede scala aan financieringsmogelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen met een gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben de niet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekend beperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgen van kapitaal. Buiten dit probleem hebben familiebedrijven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft met het idee om financiële middelen te verwerven bij externe bronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van de familie moet komen, zal bezuinigd moeten worden op andere belangrijke projecten of inefficiënt moeten worden gehandeld bij korte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kan komen. De onderliggende reden voor deze al te voorzichtige houding is meestal de angst om de greep op het bedrijf te verliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van een lichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloed krijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vaker echter, is sprake van een diepgewortelde en hevige paranoia. In het dagelijkse leven wensen families over het algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over hoe ze hun bedrijf leiden.
16
Opvolging De overgang van een familiebedrijf van de ene generatie naar de volgende en de verandering in leiderschap die dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Als bij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordt aangesteld, levert dit naast de gebruikelijke managementproblematiek een reeks emotionele problemen op die tegelijkertijd moet worden opgelost. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verandering in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordt doorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van het bedrijf. Emotionele kwesties De gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de emotionele problemen tussen familieleden die tijdens het proces van opvolging naar voren kunnen komen. Deze problemen kunnen een beperkende invloed hebben op de ruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten te ontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op een sterke emotionele binding met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomein daarentegen is gestoeld op taken, waarbij begrippen als prestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf is een samensmelting van deze twee krachtige instituties en hoewel dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is het niet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuze problemen. 2.5
Algemene bedrijfsgegevens
2.5.1 De directeur In totaal hebben 583 directeuren van bedrijven in Zeeland deelgenomen aan het onderzoek. Uiteindelijk hebben 230 directeuren van Zeeuwse familiebedrijven de totale vragenlijst beantwoord. De anderen zijn afgevallen omdat óf hun bedrijf geen familiebedrijf is óf zij onlangs geen bedrijfsoverdracht hebben meegemaakt en er binnenkort ook geen verwachten. Van de 230 directeuren die de gehele lijst hebben beantwoord komen er 29 uit een specifiek bestand van oud-ondernemers zodat er meer informatie beschikbaar is over ondernemers die de leiding van hun bedrijf al hebben overgedragen. De overige 201 directeuren zijn aselect benaderd, waardoor het mogelijk is om op basis van hun gegevens betrouwbare uitspraken te doen over alle directeuren van Zeeuwse familiebedrijven voor wie bedrijfsoverdracht actueel is. Tabel 8. Percentage familiebedrijven naar leeftijd directeur (N=199) Aantal werknemers inclusief directeur
Tot en met 35 jaar
36 tot 50 jaar
51 tot 65 jaar
Ouder dan 65 jaar
Gemiddelde leeftijd in jaren
2-9
16,0%
29,6%
48,1%
6,2%
50,3 jaar
10 of meer
15,3%
32,2%
46,6%
5,9%
49,8 jaar
Totaal
15,9%
30,1%
47,9%
6,1%
50,0 jaar
De gemiddelde leeftijd van deze directeuren is 50 jaar (zie Tabel 8), waarbij de oudste deelnemer aan het onderzoek 75 jaar is. Ruim 30 procent van alle Zeeuwse familiebedrijf-directeuren is een vrouw, waarbij opvalt dat het percentage vrouwelijke directeuren bij de kleinere familiebedrijven veel hoger is dan bij de grotere familiebedrijven (zie Figuur 2 en Figuur 3).
17
Figuur 2. Geslacht directeur in kleine bedrijven (N=81)
Figuur 3. Geslacht directeur in grote bedrijven (N=120) 17%
33,3%
Man
Man
Vrouw
Vrouw 66,7%
83,3%
2.5.2 Het bedrijf Familiebedrijven staan bekend om hun platte organisatie met weinig managementlagen. Dit onderzoek onder Zeeuwse familiebedrijven bevestigt dit beeld. Ruim 43 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven heeft slechts één directeur terwijl 48 procent van de bedrijven twee directeuren heeft (zie Tabel 9). Tabel 9. Percentage familiebedrijven in Zeeland naar aantal directeuren (N=599) Aantal werknemers inclusief directeur
1 directeur
2 directeuren
3 directeuren
4 of meer directeuren
2-9
42,7%
49,8%
5,5%
1,9%
10 of meer
45,5%
41,8%
9,2%
3,4%
Totaal
43,3%
48,4%
6,1%
2,2%
In familiebedrijven is de eigendom verweven met de leiding van het bedrijf ook al is het goed mogelijk dat een niet-familielid directeur van het bedrijf is. Toch komt dit laatste maar heel weinig voor onder de Zeeuwse familiebedrijven. Ruim 96 procent van de directeuren is (mede)eigenaar van het bedrijf (zie Figuur 4). Figuur 4. Percentage familiebedrijven in Zeeland naar directeuren-eigenaren (N=586) 3,4%
(mede)eigenaar geen eigenaar
96,6%
Conform de definitie van een familiebedrijf zoals die in het eerste hoofdstuk is gepresenteerd, is het mogelijk dat één familie een minderheid van de eigendom in het familiebedrijf heeft. Uit Tabel 10 blijkt echter dat veruit de meeste Zeeuwse
18
familiebedrijven volledig in handen zijn van één familie. Wel valt op dat er vooral bij de grotere Zeeuwse familiebedrijven vaker sprake is van één familie met minder dan 100 procent van de eigendom. Tabel 10. Percentage familiebedrijven in Zeeland naar familie eigendom (N=586) Aantal werknemers inclusief directeur
50% en minder
51% tot 99%
100%
2-9
2,7%
1,3%
96,0%
10 of meer
4,2%
6,3%
89,5%
Totaal
2,9%
2,2%
94,9%
Uit Figuur 5 blijkt echter dat 97 procent van alle directeuren van familiebedrijven in Zeeland aangeven dat één familie aanzienlijke invloed heeft op de strategie van het bedrijf. Dit is een van de andere criteria bij de definitie van het familiebedrijf. Hieruit blijkt dus ook dat zelfs als de familie niet de volledige eigendom heeft, zij nog steeds een aanzienlijke invloed kan hebben op de strategie van het bedrijf. Ook hierdoor kan een bedrijf uiteindelijk als een familiebedrijf worden geclassificeerd. Figuur 5. Percentage familiebedrijven in Zeeland naar invloed van de familie op de strategie (N=587) 3,0%
97,0%
Er is aanzienlijke invloed van één familie op de strategie van het bedrijf Er is geen aanzienlijke invloed van één familie op de strategie van het bedrijf
19
Hoofdstuk 3 Bedrijfsoverdracht in Zeeuwse familiebedrijven 3.1
De bedrijfsoverdracht
Voordat wordt ingegaan op de actuele stand van de bedrijfsoverdracht bij de Zeeuwse familiebedrijven, wordt eerst een inleiding gegeven over bedrijfsoverdracht. Eigenlijk is bedrijfsoverdracht al een verwarrende term omdat twee evenementen hierin zijn opgenomen namelijk opvolging in leiding en overdracht van eigendom. Met opvolging in leiding wordt bedoeld dat de huidige directeur (de overdrager) zijn functie en bevoegdheden overdraagt aan een nieuwe directeur (de opvolger). Bij overdracht van eigendom wordt de eigendom van het bedrijf (bijvoorbeeld aandelen of certificaten) van de huidige eigenaar overgedragen aan de nieuwe eigenaar. De complexiteit van bedrijfsoverdracht in familiebedrijven wordt vergroot doordat bij veel familiebedrijven de directeur ook (mede)eigenaar is. Uit dit onderzoek onder Zeeuwse familiebedrijven blijkt dat 96 procent van de directeuren ook (mede)eigenaar is. De opvolging in leiding en overdracht van eigendom kunnen gelijktijdig plaatsvinden maar dat hoeft niet. Er zijn genoeg voorbeelden bekend waarbij de directeur wel wordt opgevolgd in leiding maar tot de dood de eigendom behoudt. Anderzijds zijn er ook voorbeelden dat de directeur/aandeelhouder vroegtijdig zijn eigendom overdraagt maar nog wel aanblijft als directeur. De groei en de overlevingskans van familiebedrijven zijn in grote mate afhankelijk van de manier waarop de leiding en de eigendom worden overgedragen. In Figuur 6 worden de verschillende mogelijkheden om leiding en eigendom over te dragen, weergegeven. Het is mogelijk dat zowel de leiding als de eigendom in de familie blijven. Meer dan 90 procent van alle familieondernemers in Nederland zou zijn onderneming het liefst willen overdragen aan de volgende generatie van de familie. Uit onderzoek, uitgevoerd in opdracht van de Kamer van Koophandel, blijkt dat meer dan 75 procent van de ondernemingen wordt voortgezet. Volgens Meijaard en Diephuis (2004) gaat echter slechts grofweg de helft van deze 75 procent verder onder leiding van een directeur uit de familie. In de meeste situaties bij overdracht van ondernemingen binnen familieverband is sprake van opvolging door de volgende generatie als directeur en eigenaar.
20
Figuur 6. Verschillende overdrachtsvormen Familie eigendom en leiding Overdracht familie Familie eigendom, leiding derde MBO Overdracht MBI Overdracht derden Investors buy-in Samengaan met derden
Overname
Sluiten bedrijf Bron: Flören & Jansen (2006).
Slechts in een gering percentage (minder dan 10 procent) van de overdrachten wordt de leiding over het bedrijf overgedragen aan een niet-familielid maar blijft de eigendom in handen van de familie. Dit zal spelen indien er binnen de familiekring op dat moment en in de toekomst geen geschikte kandidaat beschikbaar is. De eigendom van de onderneming wordt in deze context beschouwd als een solide belegging. Ten slotte kent de overdrager de markt waarin het bedrijf opereert als geen ander en heeft hij bovendien als aandeelhouder veel meer invloed dan wanneer hij zijn vermogen zou beleggen op de beurs. Er zijn ook situaties waarin de leiding tijdelijk door derden van de vertrekkende directeur-grootaandeelhouder wordt overgenomen. Deze situatie doet zich voor als er kinderen zijn die potentieel opvolger zijn maar zij nog te jong zijn of nog niet de ervaring hebben die nodig is voor het leiden van het bedrijf. Vaak wordt in deze situatie gesproken van een “tussenpaus” voor het familiebedrijf. Het tweede deel van Figuur 6 betreft de overdracht aan derden. Veel voorkomende opties voor bedrijfsoverdracht in het familiebedrijf zijn een management buy-out (MBO) of een management buy-in (MBI). Ongeveer een derde van de 75 procent van ondernemingen waar bedrijfsoverdracht plaatsvindt, wordt door verkoop aan een andere onderneming voortgezet onder een andere vlag. Een schatting dat 30 procent van de totale hoeveelheid over te dragen ondernemingen verkocht worden aan een andere onderneming, lijkt dan ook reëel (Van der Eijk, e.a., 2004). Dit kan een gedeeltelijke maar ook een al dan niet gefaseerde algehele overdracht zijn. Als in die situatie de opvolging wordt gevonden binnen de leiding van de eigen onderneming dan is sprake van een management buy-out (MBO). In de meeste gevallen dat deze situatie zich voordoet, is sprake van een onderneming met een betrekkelijk geringe omvang (minder dan 50 werknemers), waarbij een lid van het managementteam, bijvoorbeeld de bedrijfsleider of het hoofd verkoop, de onderneming overneemt en voortzet. Overdrachten in de vorm van een MBO komen ook regelmatig voor als bedrijfsonderdelen worden afgestoten. Dit speelt bijvoorbeeld bij een
21
bewakingsafdeling, bedrijfskantine of transportafdeling van een grote onderneming die door de desbetreffende managers in verzelfstandigde vorm worden voortgezet. De afstotende onderneming concentreert zich weer op haar kernactiviteiten. Als de overdracht van leiding en eigendom voor een belangrijk deel geschiedt aan derden, is er sprake van een management buy-in (MBI). In dergelijke situaties wordt het management van de onderneming van buitenaf versterkt. In vele gevallen gaat dit gepaard met een aandeel in de eigendom van het bedrijf. Verkoop aan een derde gebeurt meestal omdat de bedrijfsfamilie wil beschikken over financiële middelen uit de verkoop. Een andere reden is de terugkerende zorg voor de leiding over het bedrijf indien blijkt dat de aangetrokken directeur ofwel niet voldoet dan wel zelf weer vertrekt. Voor familiebedrijven is dit een reëel probleem. De grote beursfondsen zijn relatief snel in staat om een vertrekkende bestuurder te vervangen. Een familiebedrijf waar de directeur onverwachts moet vertrekken, heeft deze „luxe‟ niet. Dit probleem wordt ondervangen door de directeur te binden aan het bedrijf door middel van aandelen. Bij een investors buy-in ligt de nadruk niet op het aantrekken van management maar op het aantrekken van financieringscapaciteit. Dit kan zowel geschieden in de vorm van eigen vermogen door middel van de uitgifte van aandelen in de onderneming als ook in de vorm van vreemd vermogen door het afsluiten van leningen. De partij die optreedt als investeerder zal doorgaans in meer of mindere mate invloed op de beslissingen van de onderneming willen uitoefenen. Dit kan zij bereiken door plaats te nemen in het management team of in de raad van commissarissen van het bedrijf. Als de leiding en de eigendom van het bedrijf volledig worden overgedragen aan werknemers of derden is feitelijk geen sprake meer van een MBO of een MBI maar van een overname. De overnemende partij kan bestaan uit één persoon of enkele personen maar kan ook een ander (familie)bedrijf zijn. Uit de combinatie van de hiervoor beschreven eerste en tweede vorm van opvolging ontstaat de derde vorm: het samengaan met derden veelal in de vorm van een fusie. In deze situatie hebben de beide partijen die samengaan veelal een vergelijkbare omvang. Verder zal het gezamenlijke management van de gecombineerde onderneming evenwichtig zijn samengesteld uit het management van de beide rechtsvoorgangers. Als een van beide partijen substantieel meer invloed heeft in de nieuwe combinatie dan is feitelijk geen sprake van het samengaan van twee ondernemingen (fusie) maar van een overname van de een door de ander. Zoals al eerder aangegeven wordt slechts 75 procent van alle bedrijven in Nederland voortgezet. Dit betekent dat in ongeveer 25 procent van de gevallen het bedrijf wordt gesloten. Voor veel bedrijfsfamilies is sluiting een reële optie. Alle activiteiten worden gestaakt, alle verplichtingen worden voldaan en het bedrijfspand wordt verkocht. Ook al kan het emotioneel zijn om het bedrijf te (moeten) sluiten, kan hiermee toch veel ellende worden voorkomen. Een deel van de familiebedrijven die niet wordt voortgezet, wordt hiertoe namelijk gedwongen door faillissement. Het niet regelen van de bedrijfsoverdracht is een belangrijke reden voor faillissement. Bij 10 procent van alle faillissementen bij familiebedrijven blijkt dat deze voorkomen had kunnen worden door een tijdige en gestructureerde aandacht voor de opvolging.
22
3.2
Bedrijfsoverdracht familiebedrijven belangrijk in Zeeland!
Uit de onderzoeksresultaten van Hoofdstuk 2 blijkt al dat familiebedrijven een zeer belangrijke bijdrage leveren aan de Zeeuwse economie. Zelfs hoger dan de al hoge bijdragen van alle familiebedrijven aan de nationale economie. Een belangrijke bedreiging voor de overlevings- en groeikansen van het familiebedrijf is de bedrijfsoverdracht. Een niet of slecht geregelde bedrijfsoverdracht kan leiden tot groeivertragingen en zelfs tot faillissement van een familiebedrijf. Terwijl een goed geplande bedrijfsoverdracht juist kan leiden tot nieuwe kansen voor het bedrijf. Daarom is het belangrijk om meer te weten te komen over de bedrijfsoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsoverdracht een uitermate belangrijk onderwerp is voor het familiebedrijf in Zeeland. In ruim 10 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven is de laatste vijf jaar de leiding overgedragen aan een nieuwe directeur (zie Tabel 11), terwijl als de laatste tien jaar worden beschouwd het percentage bedrijven dat is overgedragen zelfs oploopt tot bijna 25 procent. Voorts is bijna 10 procent van alle Zeeuwse bedrijven momenteel bezig met bedrijfsoverdracht en ruim 10 procent verwacht binnen zeven jaar overgedragen te worden. Bijna 34 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven verwacht derhalve dat binnen zeven jaar de leiding van het bedrijf wordt overgedragen. Dat betekent minimaal 2.600 Zeeuwse familiebedrijven die verwachten bezig te zijn met bedrijfsoverdracht voor 2018! Gezien de kansen maar ook de risico‟s die gepaard gaan met bedrijfsoverdracht gaan de Zeeuwse economie en haar werkgelegenheid spannende tijden tegemoet. Tabel 11. Percentage familiebedrijven in Zeeland naar bedrijfsoverdracht (N=587) Aantal werknemers inclusief directeur
Bedrijfsoverdracht afgerond langer dan 5 jaar geleden
Bedrijfsoverdracht afgerond in laatste 5 jaar
Bedrijfsoverdracht wordt binnen 7 jaar gestart
Bedrijfsoverdracht wordt later dan 7 jaar in de toekomst gestart
Er is nog nooit eerder een bedrijfsoverdracht geweest
Er zal nooit een bedrijfsoverdracht plaatsvinde n
2-9
32,8%
9,4%
22,6%
72,9%
57,9%
4,5%
10 of meer
53,1%
16,0%
32,9%
64,6%
30,9%
2,4%
Totaal
36,2%
10,5%
24,3%
71,5%
53,4%
4,2%
Let op: omdat het mogelijk is dat een familiebedrijf binnen meerdere van bovenstaande categorieën valt, kunnen de totalen meer zijn dan 100%.
Om een goed beeld te krijgen van de stand van zaken betreffende bedrijfsoverdracht bij Zeeuwse familiebedrijven is de vragenlijst specifiek gericht op bedrijven waar de laatste vijf jaar een opvolging in leiding heeft plaatsgevonden of op bedrijven waar de directeur momenteel of in ieder geval binnen zeven jaar van plan is de leiding van het bedrijf over te dragen. Een voordeel van deze methode is dat er voldoende gegevens beschikbaar zijn om een verantwoord inzicht te geven in de emotionele component bij bedrijfsoverdracht zonder dat oud-ondernemers te veel in hun geheugen moeten graven om bedrijfsoverdrachten uit een ver verleden te beschrijven. Van de aan het gehele onderzoek deelnemende Zeeuwse familiebedrijven heeft bijna 35 procent de laatste vijf jaar een opvolging in leiding meegemaakt terwijl bijna 31 procent nu
23
hiermee bezig is en bijna 35 procent verwacht binnen zeven jaar de leiding over te gaan dragen. Figuur 7. Verdeling aan onderzoek deelnemende Zeeuwse familiebedrijven naar opvolging in leiding (N=204)
34,9%
34,2% Opvolging in het verleden Opvolging in het heden Opvolging in de toekomst
30,9%
3.3
Emoties bij bedrijfsoverdracht
Ook Zeeuwse familiebedrijven ontkomen uiteindelijk niet aan de opvolgingskwestie. Na jaren ondernemerschap en hard werken komt er voor iedere directeur een eind aan het werkzame bestaan. Toch blijkt dat veel ondernemers de opvolgingsplanning uitstellen terwijl zij rationeel zouden moeten weten dat zij aan hun opvolging moeten werken. Al in 1988 heeft Lansberg onderkend waarom ondernemers hun opvolgingsplanning blijven uitstellen. De door Lansberg geïdentificeerde obstakels zijn vervolgens op Nyenrode Business Universiteit verder uitgewerkt en deze worden hieronder nader beschreven. Vervolgens wordt uitgebreid ingegaan op de onderzoeksresultaten over de emoties bij bedrijfsoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven. De overdrager is doorgaans de dragende persoon van het bedrijf. Hij heeft het bedrijf zover gebracht en veelal is het bedrijf sterk afhankelijk van zijn visie en ideeën. Hij wordt, meer dan wie ook, geconfronteerd met een emotioneel mijnenveld als het gaat om het plannen van zijn opvolging. Teneinde niet op een dergelijke emotionele mijn te trappen, begeeft een overdrager zich liever in het geheel niet op dit terrein. In het vervolg van deze paragraaf wordt een opsomming gegeven van eventuele obstakels die de overdrager op zijn pad van het plannen van de opvolging kan tegenkomen. Vaak leidt de angst voor het tegenkomen van een of meerdere van deze obstakels tot uitstel of zelfs afstel van het opvolgingsproces. Angst voor de dood. Veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid, hierop zijn ondernemers geen uitzondering. Hun succes wordt veelal bepaald door een krachtig ego. Een essentieel kenmerk van de persoonlijkheid van een ondernemer is de vaste overtuiging dat hij zijn eigen lot kan bepalen. Het idee dat de overdrager het bedrijf niet meer continu in de gaten kan houden of dat er een moment zal aanbreken waarop hij niet langer de gewenste persoon is om het bedrijf te leiden, is vaak te pijnlijk en te bedreigend voor de overdrager.
24
Tegenzin om afstand te doen van controle en macht. De overdrager is gewend de leiding te hebben over het bedrijf. Hij voelt zich het meest comfortabel in situaties waarin hij de zaak volledig onder controle heeft. Velen worden juist om deze reden ondernemer. Zij hebben een sterke behoefte macht te verkrijgen en uit te oefenen over anderen. Het is daarom niet verwonderlijk dat het opgeven van een machtspositie grote weerstand oproept bij deze overdragers. Verlies van identiteit. Samenhangend met de angst voor machtsverlies, vormt opvolging een bedreiging voor de persoonlijke identiteit van de overdrager. Zijn identiteitsgevoel is onlosmakelijk verbonden met zijn rol in het bedrijf. De gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan dus door de ondernemer worden ervaren als een verlies van zijn identiteit. Daarnaast kan door afstand te doen van het bedrijf oude identiteitsproblemen, die door de ondernemer onderdrukt waren, opnieuw op de voorgrond brengen. Vooringenomenheid ten aanzien van planning. Een succesvolle opvolging is doorgaans het resultaat van een uitgebreide planning die lang voor de daadwerkelijke overdracht begonnen is. In tegenstelling tot „plannen‟ zijn ondernemers eerder bedreven in 'doen'. Ze steken hun energie in de dagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucratisch en remmend. Het niet kunnen kiezen tussen kinderen. Vanuit bedrijfsperspectief dient de keuze van een opvolger gebaseerd te zijn op professionele kwaliteiten. De normen en waarden van de familie daarentegen, schrijven voor dat kinderen niet dienen te worden onderworpen aan een evaluatie en selectieproces maar op basis van gelijkheid dienen te worden behandeld. De familiewaarden zullen meestal overheersen. Overdragers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van anderen. Angst voor pensionering. Het vooruitzicht met pensioen te gaan, is voor veel mensen een beangstigende gedachte, zelfs voor diegenen van wie verwacht wordt dat ze graag willen uittreden. Maar ondernemers in familiebedrijven zijn vaak in alle opzichten verknocht aan het bedrijf. Het idee dat ze hun dagelijkse activiteiten moeten inwisselen voor de leegte van de pensionering is voor veel overdragers niets minder dan een regelrechte ramp. Alhoewel de overdrager waarschijnlijk wel enige interesses buiten het bedrijf zal hebben die hij verder zou kunnen ontwikkelen na zijn pensionering, bestaat toch de angst om na de pensionering in een 'zwart gat' te geraken. Zodra positieve factoren ontbreken, zal hij zijn aandacht richten op negatieve aspecten zoals het verwachte verlies aan eigenwaarde en de risico's die het familiebedrijf loopt als het wordt toevertrouwd aan een opvolger die zichzelf nog niet bewezen heeft. Onmisbaarheid. Een uitspraak als: “Niemand kan het bedrijf beter leiden dan ik”, is symptomatisch voor de overdreven opvatting die veel overdragers ontwikkelen over hun eigen belangrijkheid als ze moeten worstelen met opvolging. Het verklaart tevens de onvermijdelijke gevoelens van jaloezie en rivaliteit die overdragers ervaren ten opzichte van potentiële opvolgers die klaar staan om hun dierbare bedrijf over te nemen. Gewoonlijk manifesteren deze emoties zich in een wantrouwen aangaande geschiktheid en bekwaamheid van de opvolger. Deze factor kan nog problematischer
25
worden als de opvolger kind van de overdrager is. Het potentiële aanwezige conflict ontstaan vanuit traditionele rolopvattingen tussen ouders en kinderen zorgt voor een extra dimensie van angst en vijandigheid. Uiteraard zullen niet al deze emotionele barrières voor alle familieondernemers even sterk spelen. Toch kan één barrière al genoeg reden zijn om de opvolgingsplanning nog even uit te stellen. Want er zijn 1.001 excuses voor de overdrager om de planning op te schorten, terwijl er maar twee (overigens belangrijke) redenen zijn om toch door te zetten: de continuïteit van het bedrijf en het bewaren van de harmonie in de familie. 3.4
Emoties bij bedrijfsoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven
Zoals uit het bovenstaande blijkt kunnen er vele emoties een rol spelen bij de bedrijfsoverdracht. Een belangrijk deel van dit onderzoek is dan ook gericht op het in kaart brengen van deze emoties onder Zeeuwse familiebedrijven. Bij de bespreking van de resultaten wordt nader ingegaan op de angst van de ondernemer voor de periode na de opvolging, de communicatie en de familieverhoudingen, de keuze van de opvolger, de gevaren voor het bedrijf en de overdrachtsprijs. Dat deze emoties wel degelijk van belang zijn voor de Zeeuwse familieondernemers blijkt wel uit de resultaten gepresenteerd in Tabel 12. Zeven op de acht Zeeuwse familiebedrijven voor wie bedrijfsoverdracht actueel is, geeft aan dat zij worstelen met minimaal een van de emoties verbonden aan bedrijfsoverdracht. Tabel 12. Percentage familiebedrijven die met ten minste één emotie worstelen (N=177) Aantal werknemers inclusief directeur
geen emoties
één of meer emoties
2-9
13,5%
86,5%
10 of meer
7,8%
92,2%
Totaal
12,6%
87,4%
3.4.1 De ondernemer na de opvolging Gemiddeld hebben directeuren van familiebedrijven 22 jaar de leiding over hun bedrijf. Zij zijn dan ook sterk verbonden met het bedrijf en besteden langdurig een groot aantal uren per week aan dat bedrijf. Bij opvolging in leiding moeten ze dat loslaten. De opvolger neemt de leiding over en de mening van de overdrager doet er dan niet tot nauwelijks meer toe. Uit Figuur 8 blijkt dat 28 procent van de directeuren van familiebedrijven moeite heeft met het afstaan van de leiding. Vaak hoor je ook dat de ondernemers zichzelf onmisbaar achten voor het bedrijf hetgeen nog een reden kan zijn waarom zij moeite hebben met het afstand nemen van de leiding. Ook geeft 14 procent aan dat zij er tegen op ziet dat zij na de opvolging geen zinvolle tijdsbesteding meer hebben. Vaak beschouwen deze ondernemers hun werk als hun extra kindje waar ze tot in de lengte van dagen goed voor willen zorgen. Ook besteden zij zo veel tijd aan het bedrijf dat zij nauwelijks tijd noch aandacht hebben gehad voor andere werkzaamheden en hobby‟s. Daarom is het wel begrijpelijk dat veel ondernemers opzien tegen het afstaan van de leiding. Voor de succesvolle voorbereiding van de bedrijfsoverdracht is het echter wel essentieel dat de directeur van een familiebedrijf bereid is in te zien dat hij de leiding moet overdragen.
26
Figuur 8. Opvolging en emoties: de ondernemer na opvolging (N=210)
Overdrager heeft moeite met het afstaan van de leiding
Eens
28,0% 5,9%
Neutraal
66,1%
Oneens Overdrager ziet er tegen op dat hij/zij na opvolging geen zinvolle tijdsbesteding meer heeft De levenspartner van overdrager ziet er tegen op dat de overdrager na opvolging geen zinvolle tijdsbesteding meer heeft
13,6% 3,1% 83,3% 7,9% 5,5% 86,6%
Overigens is er in het gezin vaak nog een partij die kan opzien tegen de pensionering van de directeur namelijk zijn partner. Lang niet alle partners zullen even enthousiast zijn om hun echtgenoot die altijd gewerkt heeft, nu zonder hobby‟s thuis op de bank te hebben zitten. Uit Figuur 8 blijkt dat slechts 8 procent van alle Zeeuwse directeuren van familiebedrijven denkt dat zijn levenspartner er tegen op ziet dat de overdrager geen zinvolle tijdsbesteding meer heeft. Dit lijkt op zich mee te vallen, echter hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit dat dit de inschatting van de ondernemer is. De percentages zouden wel eens veel hoger kunnen uitvallen als deze vraag aan de partner van de ondernemer wordt gesteld. 3.4.2 De communicatie en de familieverhoudingen Niets is zo lastig als het communiceren met de eigen familieleden. Dit klinkt tegenstrijdig want wij praten veel met de eigen familie. Echter communiceren is toch wat anders. Een duidelijk voorbeeld kan ontstaan bij een eventuele verdeling van een erfenis. Veel te vaak komt het in deze situaties tot onenigheid tussen familieleden. Naast de emoties verbonden aan het overlijden van een familielid kunnen er namelijk ook emoties ontstaan over de verdeling van de nalatenschap. Bij bedrijfsoverdracht spelen die emoties ook een belangrijke rol. Uit Figuur 9 blijkt dat het ook voor de ondernemers uit de Zeeuwse familiebedrijven niet altijd even gemakkelijk is om over bedrijfsoverdracht te praten in het gezin. In totaal stelt ruim 17 procent dit moeilijk te vinden.
27
Figuur 9. Opvolging en emoties: communicatie en familieverhoudingen (N=193) Eens Het was moeilijk om binnen de familie over de opvolging in leiding te spreken Tijdens de opvolging hebben opvolger en overdrager elkaar goede feedback gegeven. Door de opvolging zijn de verhoudingen tussen familieleden verslechterd.
17,1% 9,2%
Neutraal 73,7%
Oneens 90,3%
3,0% 6,6% 4,5% 3,5% 92,1%
Nadat eenmaal een of meer opvolgers zijn gekozen, komt er vaak een periode waarbij overdrager en opvolger samen in het bedrijf werken. Ook hierbij is een goede communicatie tussen beiden essentieel. Ondanks de verhalen dat het bij deze communicatie nogal eens misgaat, blijkt uit de resultaten dat opvolger en overdrager elkaar veelvuldig goede feedback geven. Slechts zo‟n 7 procent van de directeuren is het hiermee oneens. Opvallend is wel dat er verschillen in mening hierover zijn tussen overdragers en opvolgers (zie Tabel 13). Zo is slechts 2 procent van de overdragers van mening dat de feedback tussen overdrager en opvolger slecht is terwijl bijna 15 procent van de opvolgers dit vindt. Dit grote verschil tussen de twee groepen is op zich al veelzeggend. Tabel 13. Tijdens de opvolging hebben opvolger en overdrager elkaar goede feedback gegeven (N=193) Type respondent
Eens
Neutraal
Oneens
Opvolger
77,6%
7,5%
14,9%
Overdrager
95,2%
2,4%
2,4%
Totaal
89,1%
4,1%
6,7%
Door de hoogoplopende emoties verbonden aan bedrijfsoverdracht en de bij sommige Zeeuwse bedrijfsfamilies lastige communicatie, lopen de families het risico dat de verhoudingen tussen familieleden verslechteren door de opvolging. Dit blijkt bij 4,5 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven het geval te zijn. Ook al lijkt dit percentage laag, toch is het teleurstellend dat de familieverhoudingen bij 1 op de 20 Zeeuwse familiebedrijven verslechteren door de bedrijfsoverdracht. 3.4.3 De keuze van de opvolger Uit Figuur 6 blijkt dat er vele opties zijn voor bedrijfsoverdracht. Niet alleen moet er misschien voor een opvolger tussen de kinderen worden gekozen maar ook is het mogelijk dat de nieuwe directeur iemand van buiten de familie is. Uit Figuur 10 blijkt dat bijna 19 procent van de directeuren het moeilijk vindt om uit meerdere kandidaten te kiezen voor de opvolging. Dit is een verrassend hoog percentage, daar in lang niet alle gezinnen twee of meer geschikte kandidaten voorhanden zijn. De resultaten zijn
28
nog opmerkelijker als er een onderscheid wordt gemaakt tussen overdragers en opvolgers. Terwijl minder dan 5 procent van de opvolgers denkt dat de overdrager moeite heeft met het kiezen tussen meerdere kandidaten voor de opvolging, blijkt dat 25 procent van de overdragers aangeeft dat hij daar daadwerkelijk moeite mee heeft (zie Tabel 14). Tabel 14. De overdrager vond het moeilijk om uit meerdere kandidaten te moeten kiezen voor de opvolging (N=136) Type respondent
Eens
Neutraal
Oneens
Opvolger
4,5%
0,0%
95,5%
Overdrager
25,0%
2,2%
72,8%
Totaal
18,4%
1,5%
80,2%
Ook hier blijkt dus duidelijk dat bedrijfsoverdracht grote emoties met zich meebrengt die in lang niet alle gevallen binnen de bedrijfsfamilie worden gedeeld. Misschien is deze gebrekkige communicatie wel de reden dat er binnen de meeste Zeeuwse familiebedrijven weinig onenigheid is over wie de leiding van het bedrijf overneemt. Ook kan het zijn dat de overdrager zelf wel langdurig twijfelt maar pas nadat hij zelf de beslissing heeft genomen, dit besluit deelt met de overige familieleden. Slechts bij 4 procent van de Zeeuwse familiebedrijven is er regelmatig onenigheid over wie de leiding van het bedrijf overneemt. Figuur 10. Opvolging en emoties: keuze van de opvolger (N=159) De overdrager vond het moeilijk om uit meerdere kandidaten te moeten kiezen voor de opvolging. Er was binnen de familie regelmatig onenigheid over wie de leiding van het bedrijf zou overnemen. De overdrager wilde niet dat hij werd opgevolgd door een familielid.
18,7% 1,8% 79,5%
Eens Neutraal Oneens
4,1% 1,5% 94,4% 6,6% 4,0% 89,4%
Naast de optie om het bedrijf over te dragen aan familieleden zijn er ook verschillende mogelijkheden om het familiebedrijf over te dragen aan niet-familieleden. Waar veel ondernemers niets liever zien dan dat het bedrijf in familiehanden blijft, is het mogelijk dat ondernemers door conflicten in vorige generaties of door het zware bestaan van het ondernemerschap er juist voor kiezen om familieleden uit te sluiten. Uit Figuur 10 blijkt dat minder dan 7 procent van de directeuren van Zeeuwse familiebedrijven aangeeft dat zij liever niet door familieleden worden opgevolgd. Veel Zeeuwse familiebedrijven zullen de komende decennia dan ook wel in familiehanden blijven.
29
3.4.4 De gevaren voor het bedrijf Een andere verklaring voor de emotionele barrières die een directeur ondervindt bij het plannen van de bedrijfsoverdracht is de lastige periode die een bedrijf tijdens het opvolgingsproces moet doorstaan. Tijdens de bedrijfsoverdracht bestaat het gevaar dat de onderneming te veel naar binnen is gericht en ook zal het bedrijf na de opvolging veelal door een nog niet bewezen ondernemer worden geleid. Daarnaast zijn voor de overdracht van eigendom vaak bankleningen nodig waardoor de financiële verplichtingen van het bedrijf en de ondernemer toenemen. Deze periode van onzekerheid kan een reden voor de overdrager zijn om de opvolging nog maar even uit te stellen. Uit Figuur 11 blijkt dat bijna 27 procent van alle directeuren van de Zeeuwse familiebedrijven stelt, dat zij bij het plannen van de opvolging er tegenop zien dat het bedrijf een risicovolle periode tegemoet gaat. Dat percentage ligt erg hoog en is dan ook een belangrijke barrière voor het plannen van de bedrijfsoverdracht. Figuur 11. Opvolging en emoties: de gevaren voor het bedrijf (N=189) Eens Bij het plannen van de opvolging zie ik er tegen op dat het bedrijf een risicovolle periode tegemoet gaat. Ik vind het makkelijk om alle aspecten van de bedrijfsoverdracht (zoals financiering, waardering etc.) te begrijpen.
26,6%
Neutraal
8,8% 64,5%
Oneens
62,9% 10,0% 27,1%
Niet alleen zijn de Zeeuwse directeuren huiverig voor de risicovolle periode, ook zijn er vele technische aspecten verbonden aan de bedrijfsoverdracht. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan juridische, fiscale, financiële en waarderingsaspecten verbonden aan de bedrijfsoverdracht. Juist omdat veel directeuren slechts twee maal in hun leven een bedrijfsoverdracht meemaken (bij opvolging en bij overdracht) kunnen zij opzien tegen al deze technische aspecten. Om het nog lastiger te maken veranderen de aspecten die aan de bedrijfsoverdracht zijn verbonden regelmatig. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat ruim 27 procent van alle directeuren van de Zeeuwse familiebedrijven het moeilijk vindt om alle aspecten van bedrijfsoverdracht te begrijpen. Het is dan ook verstandig dat ondernemers vroegtijdig de hulp van externen gebruiken bij het plannen van de bedrijfsoverdracht (zie ook paragraaf 3.8). In dit onderzoek is al eerder naar voren gekomen dat veel familiebedrijven het opvolgingsproces onderschatten. Daarom zou men ook hier een verschil verwachten tussen bedrijven die al een opvolging hebben gehad, die nu bezig zijn of die van plan zijn het bedrijf in de nabije toekomst over te dragen. Het is dan ook interessant dat er geen significante verschillen zijn aan te wijzen in de perceptie van het risico voor het bedrijf en de complexiteit van de opvolging. 3.4.5 De verkoopprijs Een van de lastige technische aspecten bij bedrijfsoverdracht is de uiteindelijke verkoopprijs van de eigendom van het bedrijf. Lang niet alle familie-ondernemers zijn bezig met de waarde van hun bedrijf. Velen hopen dat de verkooprijs uiteindelijk genoeg is om zorgeloos van hun oude dag te genieten, anderen zijn bang dat het bedrijf onbetaalbaar wordt voor de nieuwe generatie of vrezen dat het familiebedrijf
30
zo zwaar financieel belast wordt bij de financiering van de bedrijfsoverdracht dat het nauwelijks levensvatbaar meer is. Al eerder is geconstateerd dat financiën en familie een emotionele mix kunnen opleveren. Uit Figuur 12 blijkt dat het vaststellen van de verkoopprijs bij bedrijfsoverdracht inderdaad emotionele consequenties heeft voor de Zeeuwse familiebedrijven. Figuur 12. Opvolging en emoties: de verkoopprijs (N=186) De overdrager had liever dat een familielid het bedrijf voor een lage prijs overnam, dan dat anderen het voor een hoge prijs kochten.
9,0%
Om fiscale redenen was de verkoopprijs van het bedrijf laag gehouden.
8,9%
Het geld van de verkoop van het bedrijf was voor de overdrager belangrijk om er later van te kunnen leven
Eens Neutraal Oneens
48,7% 42,3% 32,1% 59,0% 67,3% 7,1% 25,6%
Zo stelt bijna de helft van alle directeuren van Zeeuwse familiebedrijven dat de overdrager liever wil dat een familielid het bedrijf voor een lage prijs overneemt dan dat anderen het bedrijf voor een hoge prijs kopen. Dit betekent dat veel Zeeuwse familie-ondernemers bereid zijn om minder geld voor hun bedrijf te krijgen enkel en alleen omdat het familiebedrijf dan in familiehanden blijft. Dit percentage stijgt zelfs naar boven de 57 procent als geen rekening wordt gehouden met de Zeeuwse familiebedrijven die in de toekomst worden overgedragen (zie Tabel 15). Het zou zelfs zo kunnen zijn dat als deze ondernemers in de toekomst zelf voor de opvolgingskeuze komen te staan, zij een voorkeur voor een familielid gaan ontwikkelen. Tabel 15. De overdrager had liever dat een familielid het bedrijf voor een lage prijs overnam, dan dat anderen het voor een hoge prijs kochten (N=145) Tijdstip opvolging
Eens
Neutraal
Oneens
Opvolging in verleden
57,1%
1,8%
41,1%
Opvolging in heden
58,0%
12,0%
30,0%
Opvolging in toekomst
35,9%
7,7%
56,4%
Totaal
51,7%
6,9%
41,4%
Een andere belangrijke reden om de verkoopprijs laag te houden kan worden ingegeven door fiscale overwegingen. De fiscale overwegingen spelen bij ruim 32 procent van de Zeeuwse ondernemers een rol. Nu heeft een lagere verkoopprijs aan familieleden natuurlijk wel een consequentie voor de overdrager. Hij ontvangt namelijk minder geld om in de rest van zijn levensonderhoud te voorzien. Des te opvallender is het dat ruim 67 procent van alle directeuren van de Zeeuwse familiebedrijven aangeeft dat het geld van de verkoop van het bedrijf voor de
31
overdrager belangrijk is om er later van te kunnen leven. Dus ondanks dat veel overdragers het geld van de verkoop goed kunnen gebruiken, zijn velen bereid om met minder genoegen te nemen enkel en alleen omdat het bedrijf dan in de familie blijft. Wederom een duidelijk signaal hoeveel emoties een rol spelen voor directeuren van familiebedrijven. 3.4.6 Conclusie Uit het bovenstaande mag duidelijk zijn dat er veel emotionele aspecten een rol spelen bij de bedrijfsoverdracht. Niet vaak genoeg kan worden benadrukt dat het vroegtijdig voorbereiden van de bedrijfsoverdracht van groot belang is voor het succes van de uiteindelijke overdracht. Uit dit onderzoek blijkt dat ruim 87 procent van de directeuren van de Zeeuwse familiebedrijven aangeeft dat zij om één of meerdere redenen opzien tegen de bedrijfsoverdracht. Meer aandacht voor de emotionele beladenheid van het thema bedrijfsoverdracht bij ondernemers in Zeeland is dan ook zeker terecht. 3.5
Het opvolgingsproces
Gezien alle emoties die betrokken zijn bij de bedrijfsoverdracht van Zeeuwse familiebedrijven is het verstandig om de overdracht niet te zien als een gebeurtenis maar als een proces. Een proces dat planbaar is en in verschillende fasen kan worden opgedeeld. Als ondernemers uiteindelijk dan toch besluiten dat zij hun opvolging moeten plannen, blijkt dat zij in het algemeen de complexiteit en de duur van het proces sterk onderschatten. Geerlings (2005) heeft het opvolgingsproces in verschillende fasen onderverdeeld (zie ook Figuur 13). De belangrijkste fasen zijn: oriëntatie; voorbereiding; overdracht; nazorg. Figuur 13. De verschillende fasen in het overdrachtsproces
Oriëntatie
Voorbereiding
Overdracht
Nazorg
Bron: Geerlings (2005).
3.5.1 De opvolgingsduur Elke fase kent haar eigen vraagstukken en aandachtspunten. De tijd die per fase genomen dient te worden, verschilt uiteraard per bedrijf en per familie. Toch dient als stelregel dat het opvolgingsproces meestal veel langer duurt dan de familie van tevoren inschat. Veel ondernemers schatten dat het opvolgingsproces twee jaar in beslag zal nemen terwijl de ervaring leert dat het gehele proces eerder zeven jaar duurt. Ook uit ons onderzoek onder de directeuren van Zeeuwse familiebedrijven blijkt dat veel ondernemers de duur van het opvolgingsproces onderschatten. Ondernemers van
32
de Zeeuwse familiebedrijven die de bedrijfsoverdracht hebben afgerond, geven aan dat zij hier gemiddeld 4,3 jaar mee bezig zijn geweest. Bijna 9 procent van deze bedrijven geeft zelfs aan dat het opvolgingsproces minimaal 9 jaar heeft geduurd. Maar de ondernemers die nog met het opvolgingsproces moeten beginnen, denken hier gemiddeld 3 jaar mee bezig te zijn. Bijna 31 procent van de ondernemers denkt zelfs dat het opvolgingsproces maximaal 1 jaar zal duren. Deze onderschatting van de duur van het opvolgingsproces is van belang. Juist omdat bedrijfsoverdracht de komende jaren zo belangrijk zal zijn in Zeeland kan dit in combinatie met een onderschatting van het opvolgingsproces en de vele emotionele aspecten tot ongewenste economische effecten en ook persoonlijke frustraties leiden. 3.5.2 De fasen van opvolging Om een beter inzicht te krijgen in de complexiteit van het opvolgingsproces worden hieronder verschillende opvolgingsfasen nader uitgewerkt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de ideeën van Geerlings (2005). Deze uitsplitsing kan familieondernemers die binnenkort met hun opvolgingsproces beginnen een beter inzicht geven in het proces. Oriëntatiefase. Tijdens deze fase moet aandacht worden besteed aan het continuïteitsvraagstuk en de opvolgingsrichting. Ook al hoeft er nog niets beslist te worden, toch is deze eerste fase essentieel voor het succes van het gehele opvolgingsproces. Deze fase wordt door ondernemers vaak uitgesteld vanwege de hiervoor behandelde opvolgingsbarrières. Juist omdat het leven eindig is, zal de ondernemer zich moeten gaan realiseren wat de toekomst van het bedrijf is zonder zijn aanwezigheid. Bestaat het bedrijf dan nog wel? Ofwel is er een bedrijf zonder de huidige ondernemer? Dit is de continuïteitsvraag. Indien de ondernemer beide vragen met “ja” beantwoordt zal hij actie moeten gaan ondernemen. Hierbij wordt een kwetsbare periode ingegaan omdat de ondernemer het bedrijf los moet laten terwijl een opvolger zal moeten worden gevonden die zich gaat inwerken. In de oriëntatiefase dient tevens een antwoord te worden gegeven op de keuze van de opvolgingsrichting. Belangrijk in deze fase is om te overwegen of verkoop buiten de familie een optie is. Als de voorkeur bestaat voor opvolging binnen de familie zullen potentiële kandidaten moeten worden gepolst over hun wensen. In deze fase is het nog niet belangrijk om een definitieve keuze te maken, wel dient aandacht te worden besteed aan de eventuele haalbaarheid en wenselijkheid van de verschillende alternatieven. Hierbij dient de bedrijfsfamilie zich te realiseren dat elke opvolgingsrichting zijn eigen aandachtspunten en benodigde maatregelen kent. Voorbereidingsfase. In de voorbereidingsfase wordt de ingeslagen weg uit de oriëntatiefase nader uitgewerkt. Hoofdzakelijk dient aandacht te worden besteed aan het technisch mogelijk maken van het door de bedrijfsfamilie gewenste opvolgingsalternatief. Belangrijke aspecten die dienen te worden uitgewerkt in de voorbereidingsfase zijn de waardering van het bedrijf, het ondernemingsplan en de vermogensstructuur. Belangrijk is dat in de voorbereidingsfase duidelijk wordt wie de verschillende kapitaalverschaffers zijn en wat hun rol bij het bedrijf is na de opvolging. Ook dient aandacht te worden besteed aan de rechtvaardige behandeling van eventuele kinderen die geen eigendom in het bedrijf verwerven.
33
Overdrachts- en nazorgfase. Uiteindelijk is het dan zover! De ondernemer trekt zich terug en de nieuwe generatie of externen staan klaar om de leiding over te nemen. Dat ook deze fase niet gemakkelijk is voor de vertrekkende ondernemer moge duidelijk zijn. Uiteindelijk zal hij moeten accepteren dat hij misbaar is en de controle uit handen durven geven. In de overdrachtsfase worden de fiscale, juridische, financiële en bedrijfskundige structuren aangepast aan de nieuwe situatie. Volgens Geerlings is de structuur het resultaat van het daaraan voorafgaande proces in de voorbereidingsfase waarbij vraagstukken uit de oriëntatiefase als uitgangspunt dienen. De nazorgfase heeft zowel betrekking op het bedrijf en de opvolger als op de vertrokken overdrager. Het invullen van het nieuwe leven zonder het bedrijf valt niet iedere overdragende ondernemer gemakkelijk. Anderen zijn echter in staat om in goede harmonie met de opvolgers op te trekken en als adviseur of commissaris de nieuwe ondernemer bij te staan. Gedurende de nazorgfase zal bedrijfsmatig moeten worden bezien of de ontwikkelingen van het bedrijf en de opvolger stroken met het ondernemingsplan en overige verwachtingen. Waar nodig en mogelijk dient bijgestuurd te worden, daar eventuele financiers maar ook medewerkers, klanten en leveranciers nadrukkelijk letten op de opvolger. 3.5.3 De betrokkenheid van de familie in het opvolgingsproces Veelvuldig wordt gezegd dat een ondernemer er alleen voorstaat. Juist ten tijde van het complexe en emotionele opvolgingsproces is dat geen wenselijke situatie. Nu heeft de ondernemer natuurlijk de mogelijkheid om zijn familieleden vroegtijdig bij het proces te betrekken. Omdat de levenspartner en ook de kinderen vaak een handje meehelpen in het bedrijf en/of sterk betrokken zijn bij het bedrijf, is het logisch en verstandig om hen vroegtijdig bij het opvolgingsproces te betrekken. Tijdens dit onderzoek is ook aan de Zeeuwse familieondernemers gevraagd of en wanneer de familieleden bij het opvolgingsproces worden betrokken. Uit Tabel 16 blijkt dat bij ruim 60 procent van de Zeeuwse familiebedrijven de familieleden vanaf de oriëntatiefase bij de opvolging worden betrokken, terwijl bij bijna 22 procent van de Zeeuwse familiebedrijven de familie in het geheel niet erbij wordt betrokken. Vooral dit laatste is teleurstellend onder meer omdat de ondernemer dan alleen blijft staan in het opvolgingsproces. Tabel 16. Wanneer worden familieleden betrokken bij het opvolgingsproces (N=193) Tijdstip opvolging
Oriëntatiefase
Voorbereidingsfase
Overdrachtsfase
Helemaal niet
Opvolging in verleden
70,8%
11,1%
2,8%
15,3%
Opvolging in heden
54,0%
25,4%
6,3%
14,3%
Opvolging in toekomst
37,9%
13,8%
6,9%
41,4%
Totaal
60,7%
14,2%
3,4%
21,7%
Nadere analyse van Tabel 16 geeft echter ook een ander belangwekkend beeld. Er zijn enorme verschillen tussen Zeeuwse familiebedrijven die de opvolging helemaal hebben afgerond en die binnenkort gaan beginnen met het opvolgingsproces. Bij bijna 71 procent van de Zeeuwse familiebedrijven waar de opvolging onlangs is afgerond
34
blijkt dat familieleden al vanaf de oriëntatiefase zijn betrokken terwijl bij slechts 15 procent de familie helemaal niet is betrokken. Hoe anders zijn de verwachtingen van Zeeuwse familiedirecteuren die nog moeten beginnen met hun opvolgingsproces. Veel minder verwachten zij de familieleden vanaf het eerste begin (38 procent) te betrekken en 41 procent denkt zelfs de familieleden helemaal niet te betrekken. Gezien de ervaringen van hun voorgangers lijkt het dat zij de betrokkenheid van hun familieleden bij het opvolgingsproces onderschatten. Tevens kan het vroegtijdig betrekken van familieleden bij het opvolgingsproces veel voordelen opleveren voor de Zeeuwse familiebedrijven. 3.5.4 Meer familieopvolging in Zeeland! Veel ondernemers dromen ervan dat zij worden opgevolgd door een of meer van hun kinderen. Vooraf geeft 90 procent van de Nederlandse ondernemers aan dat zij graag een of meer van de kinderen als hun opvolger zien. Achteraf blijkt dat dit slechts bij een derde van alle Nederlandse familiebedrijven daadwerkelijk gebeurt. Overigens valt hierbij wel op dat de kans op familieopvolging sterk toeneemt naarmate het familiebedrijf meer werknemers heeft. Bij Nederlandse familiebedrijven met meer dan 20 werknemers komt de leiding uiteindelijk in handen van een of meer kinderen van de overdrager. Familieopvolging. Uit ons onderzoek onder familiebedrijven in Zeeland blijkt echter dat familieopvolging veel vaker voorkomt in Zeeland. Van de Zeeuwse familiebedrijven waar de laatste vijf jaar een opvolging in leiding heeft plaatsgevonden, blijkt bij 75 procent de leiding door een of meer van de kinderen te zijn overgenomen. Veel hoger dus dan het landelijke gemiddelde van 33 procent (zie Figuur 14). Ook onder de directeuren van Zeeuwse familiebedrijven die momenteel bezig zijn met het opvolgingsproces is opvolging door een familielid het meest waarschijnlijk. Ruim 70 procent van hen geeft aan dat er een familierelatie is tussen overdrager en opvolger. Familieopvolging is dan ook de dominante vorm van opvolging onder Zeeuwse familiebedrijven. Figuur 14. Familierelatie overdrager en opvolger (N=175) Overdrager en opvolger zijn familie
Opvolging in het verleden
75,0%
Opvolging in het heden Opvolging in de toekomst Totaal
Overdrager en opvolger zijn géén familie
25,0%
70,5% 42,9%
29,5% 57,1%
69,0%
31,0%
Potentiële kandidaten. Voorafgaand aan de uiteindelijke selectie van de opvolger is er in de oriëntatiefase en voorbereidingsfase veelal een keuze tussen meerdere potentiele opvolgingskandidaten. Uit Tabel 17 blijkt dat de kinderen de belangrijkste kandidaten
35
zijn om in aanmerking te komen voor opvolging bij de Zeeuwse familiebedrijven. De kinderen komen bij 65 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven in aanmerking, gevolgd door een extern aangetrokken persoon en door een werknemer. Dit komt redelijk overeen met het landelijke beeld. Opvallend zijn echter weer de verschillen tussen de Zeeuwse familiebedrijven waar de opvolging onlangs is afgerond en waar de opvolging binnenkort gaat starten. Bij 75 procent van de eerste groep kwamen de kinderen in aanmerking terwijl bij de Zeeuwse familiebedrijven die binnenkort gaan starten met het opvolgingsproces momenteel maar bij 36 procent wordt gedacht dat de kinderen in aanmerking komen. Deze ondernemers denken veel meer aan een extern aangetrokken persoon (bijna 70 procent) of een huidige werknemer (ruim 39 procent). Ook hieruit blijkt weer dat ondernemers de inbreng van de familie voorafgaand aan het opvolgingsproces onderschatten. Tabel 17. Kandidaten die in aanmerking komen voor opvolging (N=200) Opvolging in verleden
Opvolging in heden
Opvolging in toekomst
Totaal
Eén of meerdere van de kinderen
75,0%
71,0%
36,4%
65,1%
Overig familielid
9,9%
11,1%
18,8%
10,0%
Werknemer
22,2%
15,9%
39,3%
21,7%
Extern aangetrokken persoon
8,3%
22,2%
69,5%
32,2%
Overig
0,0%
3,2%
11,3%
4,0%
Let op: omdat het mogelijk is dat een familiebedrijf meerdere kandidaten voor opvolging heeft, kunnen de totalen meer zijn dan 100%.
Opvallend is dat ruim 73 procent van de familiebedrijven denkt aan slechts één van de potentiele overdrachtsvormen (zie ook Figuur 6). Dit geeft aan dat de meerderheid van de overdragers misschien wel zou twijfelen tussen zijn kinderen maar dat hij minder moeite heeft om te kiezen tussen kinderen of andere familieleden. Ruim 20 procent geeft aan dat twee overdrachtsvormen in aanmerking komen terwijl het overige percentage zelfs tussen drie of vier overdrachtsvormen twijfelt. 3.5.5 De betrokkenheid van de overdrager na het opvolgingsproces Na de opvolging in leiding heeft de opvolger het roer overgenomen van de overdrager. Uit paragraaf 3.4.1 blijkt dat bijna 15 procent van de overdragers opziet tegen de opvolging omdat hij vervolgens bang is geen zinvolle tijdsbesteding meer te hebben. Uit Figuur 15 blijkt dat echter veel overdragers ook na de opvolging nog betrokken blijven in het familiebedrijf. Slechts 42 procent van de overdragers is helemaal niet meer betrokken bij het bedrijf terwijl 29 procent van de overdragers zelfs volledig betrokken is gebleven bij het bedrijf.
36
Figuur 15. Betrokkenheid overdrager na opvolging (N=72)
29,2% 41,7% Volledig betrokken Gedeeltelijk betrokken Helemaal niet betrokken
29,2%
Het valt te verwachten dat juist bij familiebedrijven waar de opvolger een familielid is van de overdrager, de overdrager nog langer aanblijft. Uit het onderzoek blijkt dit ook (zie Figuur 16). Zo is de overdrager nog bij 67 procent van de familiebedrijven betrokken als de opvolger familie van hem is terwijl dit slechts bij een derde van de niet-familie opvolgers het geval is. Het is natuurlijk geweldig dat de overdrager niet in het zwarte gat na pensionering hoeft te vallen. Tevens kan de opvolger nog genieten van de kennis en inzet van een ervaren ondernemer. Echter niet altijd brengt (gedeeltelijke) betrokkenheid van de overdrager na de opvolging alleen maar positieve aspecten met zich mee. Het kan ook zijn dat de overdrager zich te veel blijft bemoeien met de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf. De opvolger krijgt dan onvoldoende ruimte om zich te ontwikkelen, hetgeen tot wederzijdse frustraties kan leiden. Goede, eerlijke en open communicatie tussen opvolger en overdrager zijn dan ook van belang als de overdrager (gedeeltelijk) betrokken blijft bij het familiebedrijf. Figuur 16. Invloed van familierelatie tussen overdrager en opvolger op betrokkenheid overdrager na opvolging (N=72) Volledig betrokken
Gedeeltelijk betrokken
Familierelatie overdrager en opvolger Géén familierelatie overdrager en opvolger
3.6
31,5% 22,2% 11,1%
Helemaal niet betrokken
35,2%
33,3% 66,7%
De opvolger
In paragraaf 3.5.4 komt naar voren dat veel Zeeuwse familiebedrijven uiteindelijk kiezen voor opvolging binnen de familie. De positie van de opvolger is vaak onderbelicht bij publicaties over bedrijfsopvolging. In 2010 hebben Van Zwol en Flören onderzoek gedaan specifiek gericht op de opvolger in familiebedrijven. Zij introduceerden de opvolgingsmatrix die zowel de fasen van opvolging in leiding als die van overdracht van eigendom beschrijft. Hier wordt kort ingegaan op hun werk over opvolging in leiding.
37
Opvolgingsmatrix De dilemma‟s van opvolgers kunnen worden teruggebracht tot de volgende twee eenvoudige vragen: Ga ik de leiding in het familiebedrijf overnemen? Word ik eigenaar van het familiebedrijf? In de opvolgingsmatrix komen de aspecten leiding en eigendom terug. Veelal is het eerste aspect dat beantwoord dient te worden de vraag of de opvolger in het bedrijf wil werken. In Figuur 17 zijn de vier belangrijkste fasen weergegeven. Het is zeker niet gezegd dat alle kinderen van ondernemers deze fasen doorlopen. Sommigen kiezen ervoor om nooit in het bedrijf te werken terwijl anderen rechtstreeks doorstromen naar de leiding van het bedrijf. Hieronder worden de vier verschillende fasen kort besproken. Figuur 17. Ontwikkeling opvolging in leiding A: Niet werkend in het bedrijf
B: Operationele functie
C: Gedeelde leiding met overdrager
D: Leiding
tijd
Niet werkend in het bedrijf. In de eerste fase van opvolging in leiding heeft de opvolger nog niet structureel in het bedrijf gewerkt. Dit betekent niet dat deze nog helemaal geen kennis van het bedrijf heeft. Ook is het mogelijk dat de opvolger eerder vakantiewerk in het familiebedrijf heeft gedaan of af en toe heeft meegeholpen. Maar een langdurige baan heeft de opvolger er nog niet gehad. Als hij eenmaal klaar is met zijn opleiding komt hij voor de keuze waar hij gaat werken. In het eigen familiebedrijf of toch ergens anders. Operationele functie. In deze tweede fase werkt de opvolger structureel in het familiebedrijf maar heeft hij nog geen leidinggevende functie. De opvolger leert onder meer de sfeer, de cultuur en het productieproces van het bedrijf kennen. Veelal is dit de start van de carrière binnen het bedrijf ook al zijn er bedrijfsfamilies die er voor kiezen om kinderen pas in het bedrijf toe te laten als zij genoeg kwaliteiten hebben om een leidinggevende functie te vervullen. Gedeelde leiding met overdrager. Dit is misschien wel de moeilijkste fase in het opvolgingsproces. Als zoon of dochter van de baas krijgt de opvolger managementverantwoordelijkheid maar moet deze delen met de overdrager. In deze fase moet de opvolger zich extra bewijzen, waarbij het zowel lastig is om samen te werken met de overdrager als met de werknemers in het bedrijf. Leiding. Dit is de laatste fase in de opvolging in leiding. De opvolger is eindverantwoordelijk voor het bedrijf zonder dat hij deze hoeft te delen met de overdragende generatie. Wel is het mogelijk dat de opvolger de leiding deelt met broers en zussen, overige familieleden van dezelfde generatie of zelfs met een nietfamilielid. Belangrijk is in deze fase dat de opvolger zelf verantwoordelijk is voor de leiding en er dus veelal alleen voor kan staan.
38
Uit het bovenstaande blijkt dat de opvolging in leiding ook voor de opvolger een complexe situatie is waarbij in iedere fase uitdagingen kunnen ontstaan. Belangrijk in het gehele proces is dat de opvolger zichzelf kan bewijzen. Juist omdat de opvolger een kind van de overdrager is, moet hij zichzelf extra bewijzen. Anders zullen anderen denken dat de opvolger enkel alleen op basis van zijn achternaam in het bedrijf is gerold. Belangrijke aspecten hierbij zijn de vooropleiding en werkervaring van de opvolger. Uit Tabel 18 blijkt dat een meerderheid van de opvolgers ervaring heeft opgedaan voordat hij directeur van het familiebedrijf is geworden. Ruim 12 procent van de opvolgers geeft aan niet binnen het eigen familiebedrijf te hebben gewerkt alvorens de positie van directeur van het bedrijf in te nemen. Teleurstellend is dat 35 procent helemaal geen werkervaring buiten het bedrijf heeft opgedaan. Terwijl dit juist zo belangrijk is omdat een potentiële opvolger terdege kan leren van leidinggeven van andere directeuren. Tevens helpt het als een opvolger zich eerst elders kan bewijzen en eventuele beginnersfouten buiten het bedrijf maakt. Gelukkig is er vrijwel niemand van de opvolgers die helemaal geen werkervaring had voordat de leiding was overgedragen (zie Figuur 18). Tabel 18. Werkervaring van de opvolger vóór de opvolging in leiding plaatsvond (N=124) Werkervaring
0 jaar
1 tot 5 jaar
6 tot 10 jaar
11 tot 20 jaar
Meer dan 20 jaar
Binnen het familiebedrijf
12,1%
25,8%
30,6%
25,0%
6,5%
Buiten het familiebedrijf
35,2%
32,0%
14,4%
13,6%
4,8%
Figuur 18. Totaal aantal jaren werkervaring vóór de opvolging in leiding plaatsvond (N=124) 23,4%
0,8%
11,3%
25,8%
0 jaar 1 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 20 jaar 20 jaar en meer
38,7%
Verder valt uit Tabel 18 op dat bijna een derde van alle opvolgers minimaal 11 jaar binnen het familiebedrijf heeft gewerkt alvorens hij de leiding mocht overnemen. Uit Figuur 19 blijkt dat opvolgers gemiddeld 9,2 jaar binnen het familiebedrijf werken voordat de opvolging in leiding plaatsvindt. Dit betekent dus dat overdrager en opvolger geruime tijd samen hebben gewerkt. Aan de ene kant geeft dit de opvolger voldoende tijd om te leren van de ervaring van de overdrager, aan de andere kant kan deze langdurige periode ook spanning opleveren als overdrager en opvolger van
39
mening verschillen. Daarnaast blijkt dat opvolgers gemiddeld 5,5 jaar buiten het bedrijf werken alvorens zij als directeur van het familiebedrijf aan de slag gaan. Figuur 19. Gemiddeld aantal jaren werkervaring vóór de opvolging in leiding plaatsvond (N=124) 9,2 jaar
5,5 jaar totaal: 14,7 jaar
3.7
Werkervaring binnen het familiebedrijf Werkervaring buiten het familiebedrijf
De eigendomsoverdracht en financiering
Een van de belangrijkste krachten van familiebedrijven is de beperkte groep eigenaren. In tegenstelling tot sommige andere ondernemingsvormen is het aantal eigenaren laag en zijn alle eigenaren bekend. Bij familiebedrijven is veelal de eigendom volledig in handen van familieleden maar dit hoeft niet. Er zijn genoeg familiebedrijven waar niet familieleden en zelfs participatiemaatschappijen medeeigenaar zijn. Uit Figuur 20 blijkt dat ook de Zeeuwse familiebedrijven relatief weinig eigenaren hebben. Bij 40 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven is er maar één eigenaar, terwijl 41 procent twee eigenaren heeft. Niet vreemd is dat de grotere familiebedrijven gemiddeld net wat meer eigenaren hebben dan de kleinere familiebedrijven. Van de aan het onderzoek deelnemende familiebedrijven is er een familiebedrijf dat met 14 eigenaren de meeste eigenaren heeft. Figuur 20. Percentage familiebedrijven naar aantal eigenaren (N=203)
3 eigenaren 14%
4 eigenaren 3%
5 en meer eigenaren 2% 1 eigenaar 40%
2 eigenaren 41%
Bij nadere analyse van de onderzoeksresultaten blijkt dat de eigendom van bijna elk Zeeuws familiebedrijf volledig in handen is van één familie. Slechts bij 6 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven met meerdere eigenaren is de eigendom niet volledig in handen van één familie. Voor alle Zeeuwse familiebedrijven geldt dan ook dat bij slechts minder dan 4 procent de eigendom niet volledig in handen is van één familie.
40
Dit betekent dat het familie-eigenaarschap zeer dominant is bij de Zeeuwse familiebedrijven. Naast de opvolging in leiding zal de eigenaar ook de eigendom een keer moeten overdragen. Deze twee kunnen gelijktijdig plaatsvinden maar dat hoeft niet. Van de Zeeuwse familiebedrijven die al een keer een overdracht van eigendom hebben meegemaakt, geeft bijna 76 procent aan dat de opvolging in leiding en de overdracht van eigendom gelijktijdig plaatvonden (zie Figuur 21). Verder blijkt dat bijna 17 procent van de directeuren van Zeeuwse familiebedrijven aangeeft dat de overdracht van eigendom plaatsvond na de opvolging in leiding. Figuur 21. Timing overdracht van eigendom vergeleken met opvolging in leiding (N=100) 16,6%
Eigendomsoverdracht gelijktijdig met de opvolging in leiding
7,8%
Eigendomsoverdracht vóór de opvolging in leiding
75,6%
Eigendomsoverdracht ná de opvolging in leiding
Aan de planning en timing van de overdracht van eigendom zijn niet alleen emotionele aspecten verbonden, maar bijvoorbeeld ook juridische en fiscale aspecten. Vooral de fiscale aspecten zijn regelmatig aan verandering onderhevig. Voor ondernemers is het dan ook raadzaam om hierover vroegtijdig met een fiscaal adviseur overleg te plegen. Deze zal onder meer kunnen adviseren over de timing van de eigendomsoverdracht in verhouding tot de opvolging in leiding. Ook zullen adviseurs kunnen helpen met de totstandkoming van een verkoopprijs van de eigendom. Hiertoe zal veelal het bedrijf moeten worden gewaardeerd. Echter de waarde van het familiebedrijf is niet altijd gelijk aan de prijs. Zeker bij overdracht naar familieleden wordt ook wel gekozen om een minder hoge prijs te vragen dan de reële waarde. Uit Figuur 22 blijkt dat bij de meerderheid van de Zeeuwse familiebedrijven de prijs gelijk is aan de waarde van het bedrijf. Echter bij ruim 25 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven hoefden de nieuwe eigenaren minder te betalen dan de waarde van het bedrijf.
41
Figuur 22. Verkoopprijs van het bedrijf ten opzichte van de waarde van het bedrijf (N=89) 7,8%
25,4% De verkoopprijs was lager dan de waarde van het bedrijf De verkoopprijs was gelijk aan de waarde van het bedrijf De verkoopprijs was hoger dan de waarde van het bedrijf
66,8%
Er zijn meerdere redenen te geven waarom een overdrager besluit om de overdrachtsprijs lager te houden dan de waarde. Vaak heeft de overdrager de verkoopopbrengst niet nodig om in zijn toekomstige levensbehoefte te voorzien of denkt de overdrager dat het anders te moeilijk wordt voor de nieuwe eigenaren om het bedrijf succesvol voort te zetten. In paragraaf 3.4.5 gaf de ondernemer aan liever voor een lagere prijs aan een familielid te verkopen dan dat niet-familieleden het voor een hogere prijs overnemen. Met betrekking tot de verkoopprijs ten opzichte van de waarde van de onderneming zijn er echter geen significante verschillen zichtbaar tussen bedrijven met een opvolger en een overdrager die familie zijn van elkaar en bedrijven waarbij dit niet het geval is. Wanneer de verkoopprijs lager wordt gehouden dan de waarde van het bedrijf moet in ieder geval wel rekening worden gehouden dat de overdrachtsprijs niet te laag wordt gesteld aangezien er anders fiscale naheffingen kunnen komen. Ook moet er rekening worden gehouden met de belangen van eventuele andere kinderen, als die niet in aanmerking komen voor eigendom in het familiebedrijf. Situaties waar een of meer kinderen wel voordelig eigendom kunnen verwerven waar anderen die mogelijkheid niet krijgen, kunnen tot grote conflicten binnen tot dan toe harmonieuze families leiden. Zelfs als de verkoopprijs van het familiebedrijf lager is dan de waardering, dan nog gaat het vaak om enorme bedragen. Voor de meeste opvolgers zijn dergelijke bedragen niet uit privé-gelden op te brengen. Bankleningen zijn dan vaak een uitkomst. Steeds vaker eisen banken bij de financiering van de bedrijfsoverdracht dat ook de overdrager de opvolger financieel ondersteunt door het verstrekken van een achtergestelde lening. Uit Figuur 23 blijkt dat bij ruim 26 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven waar een overdracht van eigendom heeft plaatsgevonden de overdrager daadwerkelijk een achtergestelde lening heeft verstrekt aan de opvolger. Hierbij is opvallend dat een veel hoger percentage (44 procent) van eigenaren die in de toekomst hun eigendom gaan overdragen verwacht dat een achtergestelde lening nodig is (zie Figuur 24).
42
Figuur 23. Verstrekking van achtergestelde lening in verleden (N=96)
26,3%
73,7%
3.8
Figuur 24. Verstrekking van achtergestelde lening in toekomst (N=45)
Er is een achtergestelde lening verstrekt Er is géén achtergestelde lening verstrekt
44,2%
55,8%
Er zal een achtergestelde lening worden verstrekt Er zal géén achtergestelde lening worden verstrekt
De adviseurs bij bedrijfsopvolging
Adviseurs hebben niet altijd een goede reputatie onder kleine en middelgrote bedrijven. De algemene opvatting is dat adviseurs uitstekend kunnen vertellen wat de problemen zijn maar dat ze bedrijven niet of nauwelijks kunnen helpen aan constructieve adviezen over de wijze waarop deze problemen kunnen worden opgelost. De laatste jaren wordt de specifieke problematiek van bedrijfsoverdracht en de daaruit voorvloeiende implicaties voor het bedrijf door een groeiend aantal adviseurs begrepen. Dat is belangrijk want juist bij bedrijfsoverdracht is het verstandig om gebruik te maken van externe adviseurs zoals accountants, bankiers, fiscalisten en notarissen. Ondernemers maken bedrijfsoverdracht namelijk maar één of twee maal mee in hun leven terwijl het voor gespecialiseerde adviseurs een herkenbaar proces is. Gelukkig maken veel Zeeuwse familiebedrijven voor de bedrijfsoverdracht gebruik van externe deskundigen. Bijna alle Zeeuwse familiebedrijven die een bedrijfsoverdracht hebben meegemaakt, schakelden minimaal één externe adviseur in (zie ook Tabel 19). En ook de Zeeuwse familiebedrijven die binnenkort starten met het opvolgingsproces zijn bijna allemaal van plan om hierbij gebruik te maken van adviseurs.
43
Tabel 19. Ingeschakelde adviseurs bij bedrijfsoverdracht (N=197) Adviseur
Opvolging in verleden
Opvolging in heden
Opvolging in toekomst
Accountant
94,4%
90,2%
85,9%
Notaris
76,4%
63,3%
65,6%
Bankier
48,6%
46,8%
37,9%
Fiscalist
44,4%
39,3%
45,0%
Overname adviseur
16,7%
22,4%
26,8%
Overige adviseurs
11,1%
9,8%
21,1%
Geen adviseur
1,4%
5,3%
5,9%
Let op: omdat bedrijven meer adviseurs kunnen inschakelen bij de bedrijfsoverdracht is het totale percentage meer dan 100%
Niet verbazingwekkend is dat de accountant de meest ingeschakelde adviseur bij bedrijfsoverdracht is. Wel verrassend is dat bijna de helft van de Zeeuwse familiebedrijven een bankier heeft betrokken bij de bedrijfsoverdracht terwijl slechts 38 procent van ondernemers die binnenkort starten met de bedrijfsoverdracht verwacht dat zij een bankier bij het proces betrekken. Aan de Zeeuwse familiebedrijven is ook gevraagd welke rollen zij van de accountant en van de bankier verwachten in het opvolgingsproces. In Tabel 20 staan de verwachte rollen voor accountants bij bedrijfsoverdracht beschreven. Hieruit komt naar voren dat de ondernemers van de accountant verschillende rollen verwachten waarbij die van informatieverstrekker, financieel expert, vertrouwenspersoon en klankbord het belangrijkst zijn. Het is duidelijk dat de Zeeuwse ondernemers de accountant naast hun zijde willen hebben tijdens de bedrijfsoverdracht. Opvallend is het significante verschil tussen kleine en grote bedrijven met betrekking tot de rol van de accountant als klankbord. Terwijl bijna alle grote bedrijven (94 procent) aangeeft dat tijdens de opvolging deze rol door de accountant is gespeeld, blijkt dit bij slechts 84 procent van de kleine bedrijven het geval te zijn. Tabel 20. Rol van de accountant als adviseur bij opvolging (N=177) Rol van adviseur
2 - 9 medewerkers
10 of meer medewerkers
Totaal
Informatieverstrekker
92,6%
93,6%
92,8%
Financieel expert
91,2%
92,6%
91,4%
Vertrouwenspersoon
91,2%
81,7%
89,6%
Klankbord
83,8%
93,6%
85,4%
waardebepaling
55,2%
58,9%
55,8%
Beslisser
11,9%
6,4%
11,0%
Expert
Let op: omdat de accountant meerdere rollen als adviseur kan hebben is het totale percentage meer dan 100%
De Zeeuwse familiebedrijven die onlangs een bedrijfsoverdracht hebben afgerond, blijken zeer tevreden te zijn over de rol die de accountant hierin heeft gespeeld (zie
44
Figuur 25). Bijna 90 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven die een accountant hebben ingeschakeld tijdens een recent opvolgingsproces is van mening dat de accountant volledig of redelijk goed aan de verwachtingen heeft voldaan. Figuur 25. De mate waarin accountant heeft voldaan aan verwachtingen als adviseur tijdens bedrijfsoverdracht (N=68) 70,9%
18,4% 7,1% Volledig voldaan
Redelijk goed voldaan
Enigszins voldaan
3,7% Nauwelijks voldaan
0,0% Helemaal niet voldaan
Ook aan de bij bedrijfsoverdracht ingeschakelde bankiers is gevraagd welke rollen van hen worden verwacht (zie Tabel 21). Hieruit komt naar voren dat de ondernemers van de bankier verschillende rollen verwachten; de Zeeuwse familiebedrijven zien hun bankier hoofdzakelijk als financieel expert (95 procent) en in mindere mate als informatieverstrekker, klankbord en vertrouwenspersoon. Opvallend is dat veel meer kleinere dan grote Zeeuwse familiebedrijven bij hun bankier advies inwinnen over de waardebepaling terwijl de grotere Zeeuwse familiebedrijven veel vaker hun bankier gebruiken als informatieverstrekker. Tabel 21. Rol van de bankier als adviseur bij opvolging (N=86) Rol van adviseur
2 - 9 medewerkers
10 of meer medewerkers
Totaal
Financieel expert
96,6%
87,7%
95,1%
Informatieverstrekker
58,6%
80,7%
62,3%
Klankbord
53,6%
59,6%
54,6%
Vertrouwenspersoon
55,2%
48,2%
54,0%
waardebepaling
46,4%
17,9%
41,7%
Beslisser
10,7%
10,5%
10,7%
Expert
Let op: omdat de bankier meerdere rollen als adviseur kan hebben is het totale percentage meer dan 100%
De Zeeuwse familiebedrijven die onlangs een bedrijfsoverdracht hebben afgerond, blijken ook zeer tevreden te zijn over de rol die de bankier hierin heeft gespeeld (zie Figuur 26). Rond 91 procent van alle Zeeuwse familiebedrijven die een bankier hebben ingeschakeld tijdens een recent opvolgingsproces is van mening dat de bankier volledig of redelijk goed aan de verwachtingen heeft voldaan.
45
Figuur 26. De mate waarin bankier heeft voldaan aan verwachtingen als adviseur tijdens bedrijfsoverdracht (N=34) 50,7% 40,3%
9,0%
Volledig voldaan
Redelijk goed voldaan
Enigszins voldaan
0,0%
0,0%
Nauwelijks voldaan
Helemaal niet voldaan
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat bijna alle Zeeuwse familiebedrijven tijdens het opvolgingsproces gebruik maken van externe adviseurs. Conform het landelijke beeld is de accountant de meest gebruikte adviseur bij bedrijfsoverdracht. Maar ook andere adviseurs worden ingeschakeld. Veruit de meeste familiebedrijven zijn zeer tevreden over de rol die deze adviseurs spelen bij de bedrijfsoverdracht. Deze resultaten bevestigen het beeld dat ondernemers misschien in eerste instantie terughoudend zijn om adviseurs bij deze emotionele processen te betrekken maar dat zij vervolgens zeer tevreden zijn over de inbreng van die adviseurs. In de toekomst zou het mooi zijn als familiebedrijven hun accountants, bankier, fiscalist en notaris nog eerder bij het proces betrekken om hen bij te staan bij zowel de technische als emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht.
46
Hoofdstuk 4 Kennisoverdracht 4.1 Het belang van kennis “Kennis is macht”, een veel gebruikte uitspraak oorspronkelijk gemaakt door Francis Bacon. Al in de zestiende eeuw wist deze geleerde dat kennis de menselijke vooruitgang het beste zou dienen. Door de jaren heen is de maatschappij steeds meer het belang van kennis gaan herkennen. Dit zien we terug in de toenemende literatuur over kennis en kennismanagement maar ook in de praktijk worden initiatieven opgezet om kennis het speerpunt van de maatschappij te maken. In 2003 besloot kabinet Balkenende II het innovatieplatform op te richten dat was gericht op het stimuleren van innovatie zodat Nederland zou gaan behoren tot de top vijf van kennislanden in de wereld. Hoewel er vooruitgang is geboekt staat Nederland helaas nog op de achtste plaats in de ranglijst van kenniseconomieën en blijkt dus minder innovatief dan omringende landen als Denemarken en Zweden die respectievelijk de eerste en tweede plek bezetten. Kennis wordt niet alleen gezien als de vierde productiefactor maar ook als een mogelijkheid tot het opbouwen van een concurrentievoordeel. Door de toenemende complexiteit van producten en productietechnieken wordt de kennis input van de werknemers steeds waardevoller maar ook moeilijker om te imiteren. Dit betekent dat het voor bedrijven aanzienlijk moeilijker wordt om het gedrag van hun concurrenten te kopiëren waardoor er duidelijker verschillen in marktpositie kunnen ontstaan. Het kan echter ook een bedreiging zijn voor een onderneming om de concurrentiepositie te baseren op de kennis van de werknemers. Immers, wanneer een werknemer vertrekt, zal ook deze waardevolle kennis verloren gaan. Een bedrijf hoort dus niet alleen nieuwe kennis te ontwikkelen maar ook te proberen de bestaande kennis te behouden. Het proces waarin men kennis ontwikkelt, opslaat, deelt, leert, toepast en evalueert, wordt kennismanagement genoemd. Het ontwikkelen van een goed kennismanagement systeem is steeds belangrijker geworden voor een bedrijf om zijn concurrentiepositie te behouden en versterken. Behoud van deze kennis door overdracht van werknemer op werknemer is daarom van wezenlijk belang voor het voortbestaan van de onderneming. Dit geldt uiteraard ook voor de directeur en ondernemer. Tijdens zijn leiderschap heeft deze cruciale kennis opgedaan dat goud waard is voor de onderneming. Het is belangrijk dat deze kennis bij zijn vertrek zal worden overgedragen op zijn opvolger en dus behouden blijft binnen de onderneming. Dit geldt zeker binnen familiebedrijven waar de directeur gemiddeld langer dan 20 jaar de scepter zwaait. De ervaringen, informatie en knowhow die binnen die 20 jaar zijn verzameld, vormt één van de drijvende krachten achter het familiebedrijf. Een goede overdracht van relevante kennis van overdrager op opvolger is voor dergelijke bedrijven dan ook essentieel. Binnen dit onderzoek is daarom ook aandacht besteed aan de kennisoverdracht in familiebedrijven in Zeeland. De resultaten daarvan zullen in paragraaf 4.3 van dit hoofdstuk worden beschreven. Eerst wordt een korte theoretische uitleg gegeven over welk soorten kennis er binnen de literatuur worden onderscheiden (paragraaf 4.2) en op welke wijze deze kennis kan worden overgedragen (paragraaf 4.3). 4.2 De verschillende soorten kennis Hoewel er al jaren onderzoek wordt gedaan naar kennis is er nog geen eenduidige definitie ontwikkeld. Voorbeelden van gebruikte begrippen voor de beschrijving van
47
kennis zijn „informatie‟, „gegevens‟, „competenties‟, „ervaringen‟, „vaardigheden‟ of „wijsheid‟. Weggeman (1997) definieert kennis als een combinatie van informatie, ervaring, vaardigheden en attitudes. Deze definitie combineert twee verschillende soorten kennis, namelijk expliciete en impliciete kennis (Nonaka & Takeuchi, 1995). Expliciete kennis is geformaliseerd en gecodeerd en daardoor eenvoudig overdraagbaar. Voorbeelden zijn boeken of rapporten waarin de kennis is opgeschreven en daardoor gemakkelijk te verspreiden. Impliciete kennis daarentegen, is de verzamelde ervaring van een individu opgebouwd uit persoonlijke creatie, overtuigingen, gezichtspunten en knowhow. Deze kennis is juist moeilijk overdraagbaar doordat het gaat om kennis te vinden in het hoofd van een individu, de onbewuste kennis, het intuïtief handelen wat vaak niet op eenvoudige wijze duidelijk onder woorden te brengen is. 4.3 Manieren van kennisoverdracht Er zijn vele manieren waarop kennis kan worden overgedragen maar niet alle kennis is even eenvoudig op anderen over te brengen. In voorgaande paragraaf is al besproken dat impliciete kennis is gebaseerd op ervaringen en daardoor moeilijk onder woorden te brengen. Voor de overdracht van deze vorm van kennis zijn dan ook andere technieken beter geschikt dan de praktijken die bij overdracht van expliciete kennis worden gebruikt. Er is een voortdurende wisselwerking tussen impliciete en expliciete kennis. De processen die de transformatie van de ene soort kennis naar het andere mogelijk maken, worden ook wel kennisconversieprocessen genoemd (Nonaka & Takeuchi, 1995). Deze processen zijn weergegeven in Figuur 27. Figuur 27. Kennisconversieprocessen
Originele kennis
Gecreëerde kennis Impliciete Expliciete kennis kennis Impliciete kennis
Socialisatie
Externalisatie
Expliciete kennis
Internalisatie
Combinatie
Bron: Nonaka & Takeuchi, 1995
Er zijn vier verschillende kennisconversieprocessen te onderscheiden die hieronder in detail zullen worden besproken. Socialisatie. Wanneer een individu onbewust zijn kennis doorgeeft aan een ander individu dan spreken we van socialisatie, oftewel uit de originele impliciete kennis wordt nieuwe impliciete kennis gecreëerd. Een voorbeeld van dergelijke kennisoverdracht is het afkijken of nadoen van anderen. Het mentorschap waarbij een nieuweling meeloopt met een professional is een vorm van socialisatie.
48
Combinatie. Combinatie vindt plaats wanneer er uit expliciete kennis weer expliciete kennis wordt gegenereerd. Een goed voorbeeld is studeren waarbij iemand zijn huidige kennis uitbreidt met bestaande expliciete informatie. Externalisatie. Externalisatie behelst het omzetten van impliciete kennis naar expliciete kennis. Dit houdt in, het vertalen van bijvoorbeeld ervaringen in procedures, modellen, theorieën en procesbeschrijvingen. Letterlijk gaat het om het opschrijven van de kennis in je hoofd. Bijvoorbeeld handboeken met vuistregels gebaseerd op ervaringen in plaats van complexe berekeningen. Internalisatie. Wanneer we praten over omzetting van expliciete kennis naar impliciete kennis spreken we van internalisatie. Dit is het proces waarbij expliciete kennis persoonlijk wordt en eigen ervaringen en inzichten worden toegevoegd. „Leren door te doen‟ is een voorbeeld waarbij expliciete kennis wordt uitgebreid met ervaringen opgedaan tijdens het werk. Deze kennis is voor de persoon vanzelfsprekend geworden en wordt onbewust toegepast. Veelal wordt er binnen de literatuur ook onderscheid gemaakt in manieren waarop individuen leren en kennis wordt overgedragen. De overdracht van kennis kan op twee verschillende manieren plaatsvinden: informeel of formeel. Informele kennisoverdracht vindt plaats door bijvoorbeeld gesprekken bij de koffieautomaat, tijdens personeelsfeesten of ad-hoc vergaderingen. Formele manieren van kennisoverdracht zijn studiedagen, trainingen, workshops of wekelijks geplande vergaderingen. Expliciete kennis wordt hoofdzakelijk overgedragen door formele manieren terwijl impliciete kennis juist meer wordt overgedragen in de informele sfeer. 4.4 Kennis binnen Zeeuwse familiebedrijven Gemiddeld geven directeuren van familiebedrijven 22 jaar lang de leiding aan hun eigen organisatie. Gedurende deze lange werkperiode wordt veel kennis verzameld die cruciaal is voor het bedrijf. Een bedrijfsoverdracht of opvolging in leiding vormt dan ook een serieuze bedreiging voor het behoud van deze kennis binnen de onderneming. Het is dan ook belangrijk dat de directeuren van familiebedrijven zich bewust zijn van het belang van deze kennis en nadenken over de overdracht van deze kennis aan hun opvolgers. Echter zoals eerder al vermeld, komen er in familiebedrijven extra aspecten aan de orde bij de overdracht. Veelal zijn beslissingen meer gebaseerd op emoties terwijl binnen niet-familiebedrijven rationaliteit de basis vormt. Deze aspecten kunnen de kennisoverdracht van overdrager op opvolger beïnvloeden. Toch is een grote meerderheid van de Zeeuwse familiebedrijven die al een opvolging hebben ondergaan, tevreden tot zeer tevreden over de kennisoverdracht van overdrager op opvolger. In Tabel 22 is te zien dat ruim 88 procent vindt dat de overdracht van de relevante kennis naar tevredenheid is verlopen. Dit positieve resultaat laat zien dat het proces van kennisoverdracht binnen familiebedrijven in Zeeland goed gaat waardoor de relevante kennis binnen de onderneming behouden blijft. Opvallend is wel dat er op dit gebied duidelijke verschillen zijn tussen overdragers en opvolgers. Overdragers zijn over het algemeen tevredener over de kennisoverdracht dan opvolgers. Van de overdragers is namelijk iedereen wel
49
tevreden tot zeer tevreden terwijl nog ruim 3 procent van de opvolgers ontevreden zegt te zijn over de kennisoverdracht. Er zijn dus meningsverschillen aanwezig tussen overdragers en opvolgers met betrekking tot de overdracht van relevante kennis. Terwijl de overdrager denkt goed te hebben overgedragen kan zijn opvolger daar een andere mening over hebben. Tabel 22. Tevredenheid over kennisoverdracht (N= 70) Type respondent
(Zeer) Tevreden
Neutraal
(Zeer) Ontevreden
Opvolger
86,7%
10,0%
3,3%
Overdrager
100,0%
0,0%
0,0%
Totaal
88,6%
8,6%
2,9%
In Hoofdstuk 3 zijn verschillende vormen van bedrijfsoverdracht besproken. Er kan worden overgedragen aan familie of aan derden. Wanneer wordt overgedragen aan familie kan worden verondersteld dat de overdrager en opvolger elkaar goed kennen waardoor overdracht van kennis eenvoudiger zou kunnen plaatsvinden. De opvolger en overdrager hebben immers al jaren contact met elkaar en zullen elkaar regelmatig ontmoeten. In familiebedrijven wordt veel kennis dan ook al overgedragen in de informele sfeer van de familie bijvoorbeeld tijdens verjaardagen of andere familiebijeenkomsten. Een bron van informatie die een niet-familie gerelateerde opvolger niet tot zijn beschikking heeft. Toch betekent het feit dat overdrager en opvolger elkaar goed kennen niet dat ze ook goed met elkaar overweg kunnen wat voor problemen kan zorgen bij de kennisoverdracht. Uit het onderzoek komen echter geen significante verschillen naar voren wanneer de tevredenheid over kennisoverdracht wordt vergeleken tussen overdragers en opvolgers die familie van elkaar zijn en niet-familie gerelateerde overdragers en opvolgers. Ruim 90 procent van de overdragers en opvolgers met een familierelatie is tevreden tot zeer tevreden tegenover 83 procent van de overdragers en opvolgers die geen familie van elkaar zijn. Ook wanneer opvolger en overdrager elkaar goed kennen (dus ook in gevallen van overdracht aan derden) zijn er nauwelijks verschillen zichtbaar. Binnen een onderneming kunnen verschillende functies worden onderscheiden. Elke functie vraagt om specifieke kennis van de individuen. Zo zal een marketing manager andere kennis in huis moeten hebben dan een productiemanager. Dit geldt ook voor de directeur van het bedrijf. Zijn kennisgebied is breed en omvat verschillende aspecten die belangrijk zijn voor het maken van de juiste strategische beslissingen. Onderwerpen die hierbinnen vallen, zijn kennis van de markt, kennis van de klanten en leveranciers, kennis van de interne bedrijfsprocessen en, met name voor technische bedrijven: technische kennis van de producten en diensten. Over het algemeen wordt er binnen Zeeuwse familiebedrijven veel kennis overgedragen. Ongeveer 28 procent van de respondenten geeft aan dat de kennis van de overdrager volledig is overgedragen op de opvolger (zie Figuur 28). Toch geeft nog ruim 7 procent van de Zeeuwse familiebedrijven aan dat er helemaal geen kennis is overgedragen tussen overdrager en opvolger. Hier kunnen uiteraard verschillende redenen aan ten grondslag liggen. De overdrager kan bijvoorbeeld plotseling zijn
50
overleden waardoor de opvolger het bedrijf heeft moeten overnemen zonder dat een kennisoverdracht mogelijk was. Er kunnen ook andere (emotionele) problemen aanwezig zijn binnen de familie, bijvoorbeeld wanneer overdrager en opvolger weinig vertrouwen in elkaar hebben. De bereidheid van de overdrager om kennis beschikbaar te stellen kan daardoor laag zijn evenals de bereidheid van de opvolger om deze kennis als waardevol te beschouwen. Ook hier is er een duidelijk verschil zichtbaar tussen opvolgers en overdragers. Bijna de helft van de overdragers is van mening dat de kennis volledig is overgedragen naar hun opvolger. Daar staat tegenover dat slechts een kwart van de opvolgers vindt dat de kennis volledig is overgedragen. Het kan zijn dat opvolgers de hoeveelheid kennis die overdragers hebben te hoog inschatten waardoor het beeld ontstaat dat niet alle kennis is overgedragen. Andersom kunnen overdragers bepaalde kennis als vanzelfsprekend zien (dit is voornamelijk te zien bij impliciete kennis die voor de kennisdrager vanzelfsprekend is en onbewust wordt ervaren) waardoor bepaalde kennis bij de overdracht wordt „vergeten‟ over te dragen. Figuur 28. Hoeveelheid overgedragen kennis (N= 64) Volledig overgedragen
44,4% Overdrager
Gedeeltelijk overgedragen
55,6% 0,0%
Helemaal niet overgedragen 25,5%
Opvolger
67,3% 7,3%
Er zijn verschillende kennisgebieden te onderscheiden die belangrijk zijn voor een ondernemer. Kennis over de markt bijvoorbeeld maar ook kennis over de klanten en leveranciers van het bedrijf, kennis over de interne bedrijfsprocessen (organisatie) en technische kennis over producten en diensten die het bedrijf aanbiedt. In Tabel 23 is te zien hoeveel kennis er op vier verschillende kennisgebieden wordt overgedragen. Daaruit komt naar voren dat de kennis van de markt bij 31 procent van de ondernemers volledig wordt overgedragen terwijl een volledige kennisoverdracht binnen de andere gebieden vaker voorkomt. Deze percentages liggen minimaal 10 procent hoger dan het percentage bij kennis van de markt. De economie en markten veranderen snel en de kennis die men vandaag opdoet binnen deze gebieden is morgen alweer achterhaald. Dit kan verklaren waarom de kennis van de markt vaak slechts gedeeltelijk wordt overgedragen. Het kan namelijk voor de opvolger zinvoller zijn om deze kennis via externe netwerken in plaats van via de overdrager te verkrijgen. Op die manier blijven de ondernemers up-to-date over de ontwikkelingen binnen hun sector.
51
Tabel 23. Kennisoverdracht binnen verschillende gebieden (N= 68) Kennisgebied
Volledig overgedragen
Gedeeltelijk overgedragen
Helemaal niet overgedragen
Markt
31,3%
59,7%
9,0%
Klanten en leveranciers
47,0%
42,5%
10,6%
Interne bedrijfsprocessen
41,2%
50,0%
8,8%
Technische kennis over producten en diensten
44,8%
44,8%
10,4%
Er zijn verschillende manieren waarop een overdrager zijn kennis kan overbrengen op zijn opvolger. Binnen familiebedrijven waarbij de overdrager en opvolger een familierelatie hebben, wordt een deel van de kennis binnen familiekring overgedragen. Verjaardagen, jubileumfeesten en familiebezoeken bieden hier een goede gelegenheid voor. Deze vorm van kennis delen behoort tot de informele kennisoverdracht. Zeeuwse familiebedrijven gebruiken over het algemeen meer informele manieren om kennis over te dragen dan formele manieren. Bijna de helft van alle bedrijven die een opvolging hebben ondergaan, maakten heel veel gebruik van informele manieren voor kennisoverdracht (zie Figuur 29). De formele manieren van kennisoverdracht (bijvoorbeeld door middel van documenten) is slechts door 33 procent heel veel gebruikt. Ruim 24 procent geeft aan helemaal geen gebruik gemaakt te hebben van formele manieren voor kennisoverdracht. Dit is aanzienlijk meer dan de 13 procent die nooit gebruik heeft gemaakt van informele manieren van kennisoverdracht. Figuur 29. Gebruik van manieren voor kennisoverdracht (N= 72) 32,6%
Heel veel gebruikt
49,3% 20,8% 28,5%
Redelijk veel gebruikt Enigszins Nauwelijks gebruikt Helemaal niet gebruikt
10,4% 4,9%
Formele kennisoverdracht Informele kennisoverdracht
11,8% 4,9% 24,3% 12,5%
Opvallend is verder dat bij de informele kennisoverdracht er meer gebruik gemaakt wordt van informele gesprekken dan het gezamenlijk de dagelijkse leiding voeren. Van de informele manieren die redelijk veel tot heel veel worden gebruikt, is bijna 55 procent afkomstig van informele gesprekken tegenover bijna 46 procent van gezamenlijk de dagelijkse leiding voeren (zie Figuur 30).
52
Figuur 30. Verdeling gebruik informele manieren voor kennisoverdracht (N=72) Redelijk tot heel veel gebruikt Enigszins gebruikt Helemaal niet tot nauwelijks gebruikt
54,5% 28,6% 36,0%
45,5% 71,4% 64,0%
Informele gesprekken Zij aan zij de dagelijkse leiding voeren
Bij de formele kennisoverdracht wordt van formele manieren, zoals documenten en computerbestanden, bijna evenveel vaak aangegeven deze redelijk tot heel veel te gebruiken als het samen bezoeken van klanten en leveranciers. Toch moet hier wel worden opgemerkt dat bijna 32 procent van de ondernemers aangeeft helemaal nooit kennis overdraagt door samen klanten en leveranciers te bezoeken terwijl slechts 17 procent helemaal geen formele manieren zoals documenten en computerbestanden gebruikt.
53
Literatuur Anderson, R.C., Reeb, D.M. (2003), “Founding-family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500”, Journal of Finance 58 (3), p. 1301-1328. Eijk, R.P. van der, Flören, R.H., Jansen, S.F. (2004), Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven, Deventer, Kluwer. Expertgroep Familiebedrijven (2007), Familiebedrijven. Continuïteit en betrokkenheid in een dynamische Nederlandse economie, Den Haag, Kamer van Koophandel Nederland. Flören, R.H. (2002), Crown princes in the clay. An empirical study on the tackling of succession challenges in Dutch family farms, Assen, Van Gorcum. Flören, R.H. (2004), Familiebedrijfskunde, oratie Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H., Jansen, S.F. (2005), De emotionele waarde van het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Flören, R.H., Wijers, E.J. (1996), Handboek van het familiebedrijf, Breukelen, Nijenrode University Press, 2e herziene druk. Flören, R.H., Uhlaner, L.M., Berent-Braun, M.M. (2010), Family business in the Netherlands: Characteristics and success factors, rapport. Breukelen, Nyenrode Business Universiteit. Geerlings, J.R. (2005), “Het opvolgingsproces”, In: Burggraaf, W., Flören, R.H., Kunst, J.V.M. (Eds.) (2005), Ondernemerschap en ondernemen. De ondernemer centraal, Zwolle, Netwerk Pers. Meijaard, J. (2006). Business transfer in the Netherlands. In: Snijders, J.A.H., Meijaard, J., Morris, M.H., Haane, Y. (2006), Entrepreneurship in the Netherlands. Business transfer. EIM Business & Policy Research, Zoetermeer. ISBN 90-371-09616 (pp.17-29). Meijaard, J., Diephuis, B.J. (2004), Bedrijfsoverdrachten in het MKB, Zoetermeer, EIM. Nonaka, I., Takeuchi H., (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press. Provincie Zeeland (2011), Versterken, vernieuwen, verbinden; Sociaal-Economische schets Zeeland, januari 2011, Middelburg, Provincie Zeeland. Tagiuri, R., Davis, J.A. (1992), “On the goals of successful family companies”, Family Business Review, 5 (1), p. 43-62. Weggeman M., (1997), Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam, Scriptum. Zwol, J. van, Flören, R.H., (2010), Gespreid bedje of spijkerbed? Over opvolgers in familiebedrijven, Amsterdam: Het Financieele Dagblad/Uitgeverij Business Contact.
54
