Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven. Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen


Hoofdstuk 1

Groeifasen


Onderzoek: ir. H.S. van der Meulen Universiteit Nyenrode

Begeleiding: drs. R.H. Flören MBA drs. E.J. Wijers

3

Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uitgever niet aansprakelijk worden gesteld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, juni 2000 Tweede druk, december 2005 is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerd merk. In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

© 2005 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN-10: 90-73412-79-x ISBN-13: 978-90-73412-79-8

Inhoudsopgave Voorwoord

Hoofdstuk 1

.....................................................................................................................................................................

Inleiding

................................................... ........................................................................................

7

8

Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek .................................................................................................... 2.1 Begripsbepaling ...................................................................................................................................................... 2.2 Doel van het onderzoek ...................................................................................................................................... 2.3 Opzet van het onderzoek ....................................................................................................................................

10 11 11 11

Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf ................... 3.1 Interpersoonlijke communicatie .................................................................................................................... 3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf ......................................................................................................... 3.2.1 De vier rollen ............................................................................................................................................... 3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities ............................................................................ 3.3 Conclusie ....................................................................................................................................................................

14 15 16 16 18 18

Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie ...... 4.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem .................................................... 4.1.1 Familiecultuur ............................................................................................................................................. 4.1.2 Familiegrootte ............................................................................................................................................ 4.2 De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem ..................................................... 4.2.1 Bedrijfscultuur ............................................................................................................................................ 4.2.2 Bedrijfsgrootte ............................................................................................................................................ 4.2.3 Groeisnelheid .............................................................................................................................................. 4.2.4 Bedrijfstak ..................................................................................................................................................... 4.3 Conclusie ....................................................................................................................................................................

20 21 21 22 22 22 22 23 23 23

5

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 5 De interne communicatie .................................................................................................. 5.1 De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden ........................................... 5.1.1 Directeur versus zoon ............................................................................................................................. 5.1.2 Directeur versus broer ............................................................................................................................ 5.2 De rol van de manager ........................................................................................................................................ 5.2.1 Directeur versus manager ..................................................................................................................... 5.2.2 Manager versus meewerkend familielid ....................................................................................... 5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf .............................................................................................. 5.3.1 Het managementoverleg ...................................................................................................................... 5.3.2 De communicatie met het personeel .............................................................................................

24 25 25 28 30 31 32 33 33 34

Hoofdstuk 6 De externe communicatie ................................................................................................ 6.1 De communicatie met niet-meewerkende familieleden ................................................................... 6.2 De communicatie met de arbeidsmarkt .................................................................................................... 6.3 De communicatie met klanten ........................................................................................................................

38 39 40 41

.............................................................................

44

............................................................................................................................

48

......................................................................................................................................................................

51

Hoofdstuk 7

Communicatie en bedrijfsresultaat

Hoofdstuk 8

Samenvatting

Literatuur

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

6

...........................................................................................

52

Voorwoord Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuw onderzoek uit onder familiebedrijven. Sinds 1 januari 2000 is Walgemoed Accountants & Adviseurs gefuseerd met BDO CampsObers. De gebundelde expertise in familiebedrijven is uniek in Nederland en maakt ons tot marktleider in dit segment. Wij beschikken over een zeer ruime kennis en ervaring die constant gevoed wordt door onder meer een nauwe samenwerking met gerenommeerde wetenschappelijke instellingen. Daarom vinden wij het van belang om ook in de toekomst samen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aandacht te besteden aan familiebedrijven. Wij weten als geen ander dat de emotionele aspecten een niet te onderschatten rol spelen bij een familiebedrijf, naast de zakelijke overwegingen. Om de belangen van het bedrijf en die van de familie soepel op elkaar af te stemmen, is goede communicatie tussen partijen noodzakelijk. Belangrijke vragen hierbij zijn: Hoe bereid je de opvolging goed voor? Hoe versterk je een familiebedrijf zonder de onderlinge verhoudingen te verstoren? En hoe zorg je ervoor dat de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gewaarborgd zijn?

Uit onze eerdere onderzoeken is al gebleken dat communicatie een belangrijke barrière bij de groei van familiebedrijven kan zijn. De specifieke kennis over communicatie bij familiebedrijven is echter beperkt. Daarom hebben wij aan Universiteit Nyenrode de opdracht gegeven om dit onderwerp nader te onderzoeken. Ik heb met veel interesse en plezier het onderzoeksrapport gelezen en beveel de resultaten van harte aan bij alle ondernemers in het familiebedrijf. Mocht u aan de hand van het rapport vragen hebben dan weet u in ieder geval dat u bij ons terecht kunt. A.P.H. (Ton) Rutgrink RA

Voorzitter Raad van Bestuur BDO Walgemoed CampsObers juni 2000

7

Hoofdstuk 1 Inleiding

Hoofdstuk 1

In de afgelopen jaren is de belangstelling in Nederland voor het onderwerp familiebedrijven sterk gegroeid. Overheden en dienstverlenende bedrijven raken er van doordrongen dat bij een zeer groot aantal familiebedrijven tussen nu en 10 jaar de overdracht plaats gaat vinden. Tegelijkertijd is er de laatste jaren een professionalisering gaande in de Nederlandse familiebedrijven. Het succes van beide processen, de overdracht en de professionalisering, staat of valt bij een goede interne en externe communicatie. Uit recent onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs dat sinds haar fusie begin 2000 met BDO CampsObers onder de naam BDO Walgemoed CampsObers opereert, blijkt dat communicatie een van de belangrijkste succesfactoren is voor de groei van familiebedrijven.1 Het is daarom van essentieel belang dat de ondernemers van deze bedrijven hun ‘natuurlijke’ weerstand tegen communicatie2 overwinnen. Uit eerdere onderzoeken en literatuur is inmiddels vrij goed bekend wat de typische sterke en zwakke kanten van familiebedrijven zijn. Geprezen worden de grote betrokkenheid en besluitvaardigheid. Berucht zijn de moeizame planning van de opvolging en de ondoorzichtigheid van de besluitvorming voor de niet-familieleden in het bedrijf. De problemen en conflicten die hier uit voortvloeien, groot of klein, hebben steeds op een of andere manier te maken met een gebrekkige communicatie, hetzij binnen de familie, hetzij

Inleiding

binnen het bedrijf. Het zijn niet zozeer de (onvermijdelijke) belangentegenstellingen tussen de personen zelf - financieel, emotioneel en qua strategische visie - die een probleem vormen maar, het feit dat zij hun belangen, ideeën en verwachtingen onhandig uit, of helemaal niet uiten. Dikwijls zijn de betrokken personen zich er niet eens van bewust dat er sprake is van miscommunicatie. Er bestaat veel literatuur over communicatie in bedrijven in het algemeen, maar specifiek naar communicatie in familiebedrijven is nog weinig onderzoek gedaan. Om de prestaties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten van het familiebedrijf naar voren komen in de communicatie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden, in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het personeel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rapport geeft, op basis van interviews met bedrijven en literatuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoering te komen.

Noten 1 Flören 1999, p. 35 2 Zie Flören & Wijers 1996, p. 40-41

9

Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek

Hoofdstuk 2

Dit hoofdstuk beschrijft het begrip communicatie, het doel van het onderzoek en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd.

nische (informatiesystemen) en schriftelijke (advertenties, bedrijfsreclame) vormen van communicatie aan de orde.

2.2

2.1

Begripsbepaling

Communicatie is een breed begrip. Het omvat het sturen en ontvangen van alle soorten signalen en boodschappen tussen mensen. Zo’n bericht kan harde, objectieve informatie bevatten - product x heeft prijs y - maar ook minder grijpbare en emotioneel beladen informatie zoals bijvoorbeeld een instemmende blik of een stemverheffing.3 Doordat in een boodschap gelijktijdig zowel inhoudelijke als subjectieve (emotionele) signalen worden afgegeven, kan er bij de ontvanger verwarring ontstaan, namelijk wanneer voor hem de boodschap niet klopt met de manier waarop zij wordt gebracht. Dit verschijnsel heet incongruentie. Een goede, congruente communicatie is een teken dat elk van de betrokken personen zich vrij voelt om te zeggen wat hij of zij wil. Overal waar mensen elkaar ontmoeten of in contact staan, vindt communicatie plaats. Het is niet mogelijk om te ‘niet-communiceren’. Immers, iemand die zich bijvoorbeeld aan het werkoverleg in zijn bedrijf onttrekt, geeft hiermee een signaal af. Het is zelfs mogelijk dat personen die feitelijk niet aanwezig zijn een rol spelen in de communicatie. Zo kan de nieuwe directeur van een familiebedrijf het gevoel hebben dat bij alles wat hij doet zijn vader over de schouder meekijkt. In dit onderzoek is vooral gekeken naar de directe, zogeheten interpersoonlijke communicatie. Hierbij lag weer de nadruk op mondelinge boodschappen. Terzijde komen ook elektro-

Methode van onderzoek

Doel van het onderzoek

Het praktische doel van dit onderzoek is inzicht te geven in de manier waarop communicatie kan worden gebruikt als middel om het functioneren van familiebedrijven te verbeteren. Enerzijds is gekeken hoe spanning tussen familiebelang en bedrijfsbelang doorspeelt in de communicatie. Anderzijds is gekeken welke creatieve oplossingen ondernemers hebben gevonden in de miscommunicatie die door de zwakke kanten van het familiebedrijf worden veroorzaakt te vermijden en de sterke kanten van hun communicatie uit te buiten. Hoe weet men een situatie te scheppen waarin vertrouwen, openheid, directheid en de uitwisseling van informatie overheersen? Een meer theoretisch doel van het onderzoek is het verwerven van nieuwe inzichten in de persoonlijke interactie binnen familiebedrijven in het algemeen. Dit is gedaan door de communicatie tussen met name de leidinggevenden, zowel familieleden als niet-familieleden, systematisch te bestuderen.

2.3

Opzet van het onderzoek

Vanwege de doelstelling - het verkrijgen van nieuwe inzichten - heeft het onderzoek een verkennend karakter. Er is daarom gekozen voor het houden van diepte-interviews in een beperkt aantal bedrijven. Bovendien leent de methode van open tweegesprekken zich het beste voor een onderwerp als communicatie, waarbij onvermijdelijk gevoelige zaken aan de orde komen: persoonlijke conflicten, het eigen karakter en de eigen stijl van communiceren, het functioneren van collegae. Voor de interviews zijn uitgebreide vra-

11

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven

genlijsten opgesteld, die dienst deden als check-list; niet alle vragen zijn in elk interview aan de orde gekomen.

Deze laatste wordt in het vervolg van het rapport aangeduid als ‘de manager’.

Er zijn in totaal acht bedrijven geselecteerd, in sterk uiteenlopende bedrijfstakken, variërend van de grafische sector tot de bouw. Het gaat merendeels om bedrijven van middelgrote omvang (50 werknemers). Zo is geprobeerd om de sterke invloed die de bedrijfsgrootte heeft op het communicatiepatroon (zie paragraaf 4.2.2) zo goed mogelijk constant te houden.

De directeur is in alle acht de bedrijven een man. Het meewerkende familielid is in vier gevallen een zoon en in vier gevallen een broer. Twee van de zoons zijn reeds directeur van een afdeling en de twee andere zijn nog bezig met inwerken. De broer van de directeur is in twee gevallen mededirecteur en in twee gevallen directeur van een afdeling. In twee van de bedrijven die door broers worden geleid, loopt de vader als ex-directeur nog rond (een typisch verschijnsel in familiebedrijven4). In de meeste bedrijven werken nog andere familieleden mee, met name vrouwelijke partners, en vaak in ondersteunende functies (ook dit komt veel voor in familiebedrijven5).

Er is gericht gezocht naar bedrijven die reeds actief en bewust bezig zijn met de familieproblematiek en met hun interne communicatie om de kans te verhogen dat er uit de interviews interessante communicatie-oplossingen naar voren zouden komen (zie onderzoeksdoel). Per bedrijf zijn drie gescheiden interviews gehouden, met achtereenvolgens: • de directeur-eigenaar; • een meewerkend familielid; • een niet-familielid in een sleutelpositie, die bovendien het bedrijf en de familie al een groot aantal jaren kent.

Figuur 1

De functies van de geïnterviewde ‘managers’ variëren van bedrijfsleider, mededirecteur, hoofd verkoop, personeelshoofd tot directiesecretaresse. Drie van hen zijn vrouwen, de overige vijf mannen. De resultaten van de drie interviews zijn per bedrijf met elkaar vergeleken, om te kijken of de respondenten hun

Voorbeeld van de onderzochte communicatie-relaties (de geïnterviewde personen zijn in witte letters weergegeven) Familie

Bedrijf klanten

partner

vader

dochter/zus

zoon

bedrijfsleider

personeel arbeidsmarkt

12

Hoofdstuk 2

gebeurtenissen en problemen wellicht verschillend benoemen, wat een indicator is voor miscommunicatie en belangenconflicten. Een tweede belang van de drieledige opzet was dat degenen die als tweede en derde werden geïnterviewd (ongemerkt) konden worden geconfronteerd met informatie uit het eerste en tweede gesprek. Een praktisch voordeel van het houden van meerdere interviews was dat het een vrij compleet beeld van het bedrijf opleverde. Die beschrijvende informatie maakte het mogelijk om de specifieke structuur en organisatie van het bedrijf te koppelen aan de wijze van communiceren. De communicatie is bestudeerd op verschillende niveaus: 1 binnen de directie/management, dat wil zeggen tussen de twee familieleden en de manager; 2 tussen managementteam en uitvoerend personeel; 3 de externe communicatie: met de niet-meewerkende familieleden, klanten en de arbeidsmarkt.6

Methode van onderzoek

Enerzijds dienen de uitspraken ter illustratie van de typische problematiek van het familiebedrijf. Anderzijds, en belangrijker, zijn echter de oplossingen die de onderzochte bedrijven hebben gevonden om hun communicatie te verbeteren. Deze kunnen van waarde zijn voor andere familiebedrijven, niet in de vorm van een blauwdruk, maar als een spiegel die een nieuwe kijk biedt op het eigen bedrijf. Naast de interviews is er een literatuurstudie gedaan naar communicatie in bedrijven en communicatie in familiesituaties. Deze inzichten zijn voornamelijk in hoofdstuk 3 op een rij gezet. Verder is gebruik gemaakt van de resultaten van eerdere onderzoeken van Universiteit Nyenrode samen met (het voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs waarin het aspect communicatie aan de orde kwam.

Noten 3 Hoe belangrijk de emotionele lading van berichten kan zijn, blijkt

De uiteenlopende communicatie-relaties zijn samengevat in figuur 1. De vetgedrukte lijnen zijn de relaties tussen de geïnterviewde personen; deze zijn dus vanuit beide personen onderzocht.

wel uit de definitie die de Amerikaanse familiedeskundige Virginia Satir (1975) geeft van communicatie: de uitingen waarmee wij ons gevoel van eigenwaarde proberen te beschermen. 4 Flören & Wijers 1996 5 Flören & Göbbels 1995

Voorafgaand aan het onderzoek zijn gesprekken gevoerd met gespecialiseerde familiebedrijfadviseurs van BDO Walgemoed CampsObers, ten behoeve van het opstellen van de vragenlijsten en het kiezen van de te bestuderen communicatie-relaties.

6 Andere partijen waarmee familiebedrijven regelmatig contact heb-

ben - accountants, adviseurs, banken, branche-organisaties, overheden - zijn buiten beschouwing gelaten, omdat hier door Universiteit Nyenrode en het (voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs reeds eerder onderzoek naar is gedaan (zie Flören 1999, p.20-24 voor een overzicht) of omdat de communicatie niet erg frequent is en van

De resultaten van de interviews zijn afgezet tegen de reeds bekende kenmerken van communicatie in familiebedrijven.

minder direct belang dan bij de hier gekozen partijen.

13

Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf

Hoofdstuk 3

Aangezien het onderwerp communicatie in familiebedrijven nog weinig is onderzocht, is het nuttig een aantal theoretische inzichten in de principes van het communiceren op een rij te zetten. In paragraaf 3.1 komt het proces van de communicatie tussen twee personen, de zender en de ontvanger aan de orde. In paragraaf 3.2 wordt meer nadrukkelijk de link naar het familiebedrijf gelegd, door de verschillende rollen te analyseren die een meewerkend familielid speelt; rollen die elkaar soms tegenspreken. De basisinzichten uit dit hoofdstuk hebben als leidraad gediend bij het begrijpen en ordenen van de resultaten van de interviews, die in de hoofdstukken 5 en 6 worden gepresenteerd.

3.1

Interpersoonlijke communicatie

Communicatie tussen twee personen is meer dan het overbrengen van een brokje informatie door persoon A naar persoon B.7 De zender geeft aan zijn boodschap een bepaalde bedoeling mee en de ontvanger ‘leest’ de boodschap zoals hij denkt dat deze bedoeld is. De ontvanger

Figuur 2

Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf

vertaalt het appèl dat er op hem wordt gedaan in een reactie. De zender kan hier weer op reageren, enzovoorts. Als de zender en ontvanger elkaar langere tijd kennen, zullen ze een bepaald omgangspatroon hebben ontwikkeld, een ingesleten manier van communiceren. Dit is zeker het geval bij gezins- en familierelaties, die van jongs af aan en gedurende lange tijd zijn opgebouwd. Maar ook in de bedrijfsituatie zullen bepaalde communicatiepatronen inslijten. Hierdoor krijgen de gesprekken en het werkoverleg een routinematig en onbewust karakter. Dat kan een groot voordeel zijn, omdat men aan een half woord van elkaar genoeg heeft en snel beslissingen kan nemen. Maar het kan ook een groot probleem vormen, namelijk zodra de betrokken personen verstrikt raken in een ‘rollenspel’ dat de bedrijfsvoering frustreert. Zelfs al zijn ‘de spelers’ zich hiervan bewust - vaak is dat niet het geval - dan nog slagen ze er dikwijls niet in uit dit patroon los te breken. Iedere keer dat de zender en ontvanger elkaar ontmoeten, vallen ze weer terug op de vertrouwde ‘code’. Hoe dieper het patroon is ingesleten, des te heftiger zijn de emoties die gepaard gaan met het doorbreken ervan.8 Een negatief communicatiepatroon tussen twee mensen kan zelfversterkend werken: de schismogenese of duivelskring.9 Wanneer bijvoorbeeld de meewerkende zoon van

Model van interpersoonlijke communicatie reactie

relatie bericht

zender openbaring

ontvanger appèl

inhoud

15


een directeur denkt, op basis van eerdere ervaringen, dat zijn vader toch niet naar zijn ideeën luistert, zal hij ze niet meer aankaarten. De directeur ziet hierdoor zijn vermoeden bevestigd dat zijn zoon niet in staat is goede plannen te ontwikkelen en laat hem dit indirect merken, enzovoorts. Het bovenstaande betekent dat men zich bij interpersoonlijke communicatie altijd goed bewust moet zijn van het relatie-aspect, dat als het ware in het bericht zit verstopt. De relatie is het gevolg van alle communicatie die in het verleden tussen de twee personen heeft plaatsgevonden.10 In figuur 2 is deze kringloop uitgebeeld.

3.2

De communicatie in een familiebedrijf wordt gecompliceerd door de meervoudige verstrengeling van belangen bij de betrokken personen. Doordat het familiesysteem, het bedrijfsysteem en het eigendomsysteem elkaar overlappen, hebben de hoofdrolspelers in het familiebedrijf meerdere petten tegelijk op (zie figuur 3). Dit vormt een potentiële bron van misverstanden en conflicten, die goed moet worden onderkend.

De zender heeft met zijn bericht een bepaalde bedoeling, maar die hoeft niet altijd even duidelijk te blijken uit zijn woorden en houding. Dit hangt af van hoe goed de zender in staat is om zichzelf te ‘openbaren’11 om via de bedoeling zijn eigen emoties in de communicatie te leggen. Dit vermogen wordt ook wel aangeduid als EQ (emotionele quotiënt).

Figuur 3

16

Uiteenlopende posities van personen binnen de overlappende systemen van bedrijf, familie en eigendom

eigendom 1

Van zijn kant vertaalt de ontvanger het bericht, waarbij hij op vier verschillende manieren kan luisteren: 1 Wie zegt het (relatie); 2 Hoe wordt het gezegd (openbaring, houding); 3 Wat wordt er precies gezegd (inhoud, feiten); 4 Hoe moet ik reageren; wat moet ik doen, denken of voelen (vertaling, appèl). De zender zal niet altijd door hebben welke van deze vier ‘oren’ de ontvanger op dat moment ‘aan’ heeft staan. Een juist verzonden opmerking, dus waarbij inhoud en houding overeenstemmen, kan dan toch nog verkeerd overkomen. Zo ziet men bijvoorbeeld dat een bepaalde opmerking niet wordt geaccepteerd uit de mond van persoon A maar wel van persoon B.

Rollenconflicten in het familiebedrijf

5

4 7 6

3.2.1

2

3

familie

bedrijf

De vier rollen

Een meewerkend familielid speelt in principe vier verschillende rollen, te weten: de Persoonlijke rol, de Familierol, de Bedrijfsrol en de Eigendomspositie. Elke rol moet worden gezien als een geheel van gedragingen, gevoelens en andermans verwachtingen. Vanuit die rol neemt een persoon een ‘voorgeprogrammeerde’ en emo-

Hoofdstuk 3

tionele houding aan tegenover signalen uit haar omgeving.12 De persoonlijke rol die een familielid zichzelf aanmeet (binnen het bedrijf of in het algemeen), uit zich in zijn of haar manier van communiceren. Deze kan onderdanig-verzoenend zijn, autoritair-aanklagend, afstandelijk-rationeel of niet terzake-ontwijkend zijn.13 De stijl van leidinggeven van een familielid hangt ook sterk samen met de persoonlijke rol. We kunnen grofweg onderscheid maken tussen patriarchaal (autoritair), permissief (delegerend), participatief (stimulerend) en professioneel leiderschap (onpersoonlijk management). De eerste komt het meeste voor in de klassieke familiebedrijven, de laatste het meest in grote niet-familiebedrijven.14 De persoonlijke rol is ten dele een vrije keuze van die persoon zelf. Een meewerkend kind kan bijvoorbeeld uit bewondering het gedrag van de directeur van een bedrijf waar hij voorheen werkte, gaan imiteren. Maar belangrijker dan de vrije, toevallige keus is het eigen karakter. Persoonlijkheidskenmerken als ambitie, zelfverzekerdheid, extraversie en meegaandheid, zijn, net als intelligentie, voor het grootste deel aangeboren (40%). Voor het overige zijn ze te verklaren uit opvoeding en andere levenservaringen, die overigens deels ook weer gestuurd worden door het aangeboren karakter (35%).15 Hiermee legt de opvoeding een verband tussen iemands persoonlijke rol en de familierol. Voor de opvoeding maakt het verschil of een kind als eerste, tweede of derde is geboren. Broers en zussen groeien, met andere woorden, niet op in ‘hetzelfde’ gezin. Eerste kinderen zouden nadenkender en plichtsbewuster zijn, tweede kinderen roekelozer en ongecompliceerder van karakter.16 Deze verschillen zijn echter nooit echt wetenschappelijk bewezen. De familierol slaat op iemands plaats binnen het gezin of


de familie. Het gaat dan niet alleen om de formele rol, bijvoorbeeld die van vader of schoondochter, maar ook om de specifieke invulling van de rol binnen het familiesysteem, bijvoorbeeld: bewaker van de lieve vrede, zwart schaap of potentaat. Soms krijgt iemand zo’n rol tegen wil en dank. Een Italiaanse student vertelde het volgende over het interieurbedrijf van haar familie.

‘Ik was vroeger degene die goed kon leren, dus moest ik naar de universiteit. Dat verwachte iedereen gewoon, zo werd daar thuis aan tafel over gepraat. Ik zag dat zelf eigenlijk niet zitten. Mijn zusje was niet goed op school, maar dat was vooral gemakzucht. Zij moest na de middelbare school daarom maar meteen in het bedrijf komen. Nu werkt ze onder allemaal afgestudeerde mensen, die functies hebben die zij nooit zal krijgen, terwijl ze het best had gekund.’

De derde rol, de bedrijfsrol, kan variëren van uitvoerend medewerker tot algemeen directeur. Meewerkende familieleden bevinden zich echter meestal in de hoge echelons. Deze rol komt niet altijd overeen met iemands persoonlijke rol en capaciteiten. De bedrijfsrol, die overigens meer inhoudt dan de formele functie aangeeft, brengt bepaalde verantwoordelijkheden en verwachtingen van het personeel en de overige familieleden met zich mee. Nieuwkomers uit de familie moeten zich vaak extra waarmaken of hebben zelf dat gevoel. De vierde rol, de eigendomsrol, brengt zaken als formele zeggenschap, financiële afhankelijkheid, verantwoordelijkheidsgevoel, jaloezie en status met zich mee. De persoon zelf en degenen waarmee zij communiceert zijn zich

17


niet altijd even goed bewust van hoe de eigendomspositie indirect doorwerkt in hun communicatie. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. De zender en de ontvanger zitten dan op een verschillende emotionele golflengte. De paarsgewijs opgebouwde en zorgvuldig op elkaar afgestemde communicatiepatronen - tussen vader en dochter, tussen directeur en medewerker, tussen mede-aandeelhouders enzovoort - gaan elkaar dan doorkruizen. Talloos zijn de voorbeelden in de literatuur van dergelijke roldoorkruisende communicatie17 in familiebedrijven.

Een directeur spreekt zijn meewerkende dochter in een vergadering goedmoedig met ‘schat’ aan. Als zij even later zijn kantoor binnenkomt met een nieuw marketingidee wijst hij er op dat zij binnen het bedrijf niet in de positie is om zulke voorstellen te doen. Zijn eerder geboden ‘emotionele opening’ geldt plotseling niet meer. De dochter loopt boos zijn kantoor uit.18

Roldoorkruisende communicatie hoeft op zichzelf niet tot conflicten te leiden. Als het wederzijdse gedrag binnen het ene rollenpaar goed aansluit bij het gedrag binnen het andere rollenpaar, kan dit de effectiviteit van de communicatie en zodoende de samenwerking binnen het bedrijf zelfs versterken.

3.2.2

Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities

Het is belangrijk om voor elk bovengenoemd rollenpaar vast te stellen of het gaat om gelijkwaardige (symmetrische) of ongelijkwaardige (complementaire) posities. Zo hebben een manager en een uitvoerende medewerker ongelijkwaardige posities, terwijl twee meewerkende broers in principe gelijkwaardige posities innemen. Een zichzelf versterkend conflict (zie paragraaf 3.1) zal in een symmetrische relatie doorgaans een ander karakter hebben dan in een complementaire. De twee broers kunnen in een nutteloze concurrentiestrijd verwikkeld raken doordat ze teveel naar elkaars macht kijken. En de uitvoerder kan zijn manager als te dominant ervaren waardoor de manager hem als passief kwalificeert, enzovoort. In beide situaties echter hebben de ‘spelers’ het gevoel dat hun eigen gedrag wordt bepaald door dat van de ander.19 Het ontbreekt hen aan vertrouwen in zichzelf en in de ander. De communicatie verloopt niet meer open en werkt niet meer effectief. Als er sprake is van een serieus rollenconflict, uit zich dat niet alleen op het moment dat de betrokken personen elkaar lijfelijk ontmoeten. Het conflict kan zich voortzetten in de gedachten en leiden tot sterke gewetensnood bij de persoon in de dominante positie. Zo kan de directeur van een familiebedrijf zich het hoofd breken over de vraag of hij zijn kinderen allemaal evenveel aandelen moet geven, als goed gezinshoofd. Of dat hij ze alleen aan de meewerkende kinderen moet geven, als goed bedrijfshoofd. Of dat hij de aandelen zo lang mogelijk zelf moet vast houden, om zijn leidende rol als grootaandeelhouder niet in gevaar te brengen.

3.3

Conclusie

Bij de communicatie in familiebedrijven moet specifiek rekening worden gehouden met diep ingesleten gedragspatronen, die soms tot de kindertijd teruggaan. Het doorbre-

18

Hoofdstuk 3

ken van die patronen, wat nodig kan zijn als bijvoorbeeld een meewerkend kind een belangrijke rol in het bedrijf gaat spelen, brengt in principe grote emotionele spanningen met zich mee, die de zakelijke inhoud van de communicatie kan gaan overheersen. Het door elkaar heen lopen van meerdere rollen die iemand in het familiebedrijf kan hebben - familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol - maakt de communicatie ingewikkeld en ondoorzichtig en biedt daardoor veel stof tot misverstanden en conflicten. Dit alles hoeft geen probleem te zijn zolang de hoofdrolspelers in familiebedrijven maar voortdurend bedacht zijn op het emotionele element van communicatie en mogelijke rollenconflicten. Verder moeten zij actief een sfeer van openheid en vertrouwen creëren, waarin iedereen zich vrij voelt om zich uit te spreken.


Noten 7 Benaderingen die zich beperken tot deze overdracht, worden gevat

onder de noemer van conveyer theory (Klauss & Bass 1982). 8 Satir 1975 9 Bateson 1969 10 Zie ook Klauss & Bass 1982, p.37, over het opbouwen van geloof-

waardigheid door managers. 11 Satir noemt dit verschijnsel self-disclosure. 12 Lundberg 1994, p. 29-37 13 Satir 1975, p.81-103 14 Dyer 1986 15 Dunn & Plomin 1990, p. 68 16 König 1964 17 Lundberg 1999 spreekt van cross-role communication. 18 Uit Gersick et al. 1997 19 Satir 1975, p. 77; Rotter 1975 noemt dit gevoel van onmacht een ex-

ternal locus of control

19

Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

Hoofdstuk 4

De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

In dit hoofdstuk worden kort de invloeden besproken die de structuur en de cultuur van zowel het bedrijf als de familie hebben op de manier van communiceren. De aangehaalde voorbeelden uit dit onderzoek illustreren dat de culturele en structurele kenmerken per bedrijf verschillen. Bij het bestuderen van de communicatie in familiebedrijven veroorzaken deze verschillen als het ware een ruis; de typische ‘universele’ kenmerken van de communicatie, zoals die in de hoofdstukken 5 en 6 zijn uitgewerkt, worden er door vervormd en versluierd.

De cultuur en structuur van een familiebedrijf zijn geen absolute gegevens. Familieleden en medewerkers kunnen ze actief veranderen, maar dit vergt tijd. Daarom zal bij inspanningen om de interne communicatie te veranderen het bestaande communicatiepatroon nog een tijdlang voortduren en blijft steeds het gevaar om weer in het oude gedrag terug te vallen.20 Uit het onderzoek zijn enkele familie- en bedrijfskenmerken naar voren gekomen die het patroon van communicatie in familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn in figuur 4

Figuur 4

samengevat. Hierna worden ze een voor een kort besproken. Wanneer we kijken naar de drie centrale personen in het onderzoek - de directeur, het meewerkende familielid en de ‘manager’ niet-familielid - dan is de indruk dat kenmerken als familiegrootte alleen invloed hebben op de communicatie tussen de familieleden en niet zozeer op de communicatie tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf. Van de kenmerken van het bedrijfsysteem wordt aangenomen dat ze op beide paren een gelijke invloed hebben.

4.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem 4.1.1 Familiecultuur

De familiecultuur heeft invloed op de communicatie tussen de familieleden in het bedrijf doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie.21 e ‘Dat hebben we van huis uit, dat we dingen er meteen uit knallen. Op feestjes bijvoorbeeld denken mensen al gauw, wat hebben die een ruzie.’

Invloeden van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

Familiecultuur Familiegrootte

Meewerkend familielid Bedrijfscultuur Bedrijfsgrootte

Familiesysteem

Bedrijfsysteem

Directeur Groeisnelheid Bedrijfstak Familiecultuur Medewerker niet-familie

21


Een hechte band tussen familieleden kan tot gevolg hebben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden besproken en besloten, dus buiten de officiële bedrijfsvergaderingen om. e ‘We zijn samen opgegroeid. We zien elkaar veel buiten het werk om. Dan bespreken we ook dingen.’ Uiteraard kan deze werkwijze van invloed zijn op de communicatie met de niet-familieleden in het bedrijf, indien zij niet systematisch op de hoogte worden gesteld van wat er binnen de familie is besproken. Een positief effect van een hechte familiecultuur op de communicatie tussen familieleden en medewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat. e ‘De sfeer is haast Brabants. Medewerkers eten thuis met ons mee als het zo uitkomt, of wij bij hen.’

4.1.2

Familiegrootte

Hoe omvangrijker de familie, hoe ingewikkelder de communicatie tussen de familieleden wordt. Dit zou een reden kunnen zijn waarom familiebedrijven het aantal meewerkende familieleden soms beperken. De complexiteit wordt nog vergroot als sterke en zwakke loyaliteiten (eerste-, tweede- en derdegraads familierelaties) door elkaar heen gaan spelen. e ‘De broer van onze grootvader kwam automatisch ook in het bedrijf. Zijn kleinzoon had later grote moeite om zich waar te maken, wat leidde tot spanningen. Uiteindelijk zag mijn vader ook wel in dat dit onze animo voor het bedrijf ondermijnde.’ Ook als er slechts twee familieleden in het bedrijf werken, kunnen de overige ‘rechthebbenden’ op de achtergrond een rol spelen. Of dit tot problemen leidt heeft veel te maken met de familiecultuur. Deze kan erfrecht-gericht zijn - alle

22

kinderen moeten hetzelfde krijgen - of competentie-gericht men erkent elkaars capaciteiten. e Manager: ‘Het is een groot gezin en ze kunnen goed met elkaar opschieten. Maar iedereen is op zichzelf, heeft zijn eigen werk. De anderen zien het niet als probleem wanneer W. straks algemeen directeur zou worden.’

4.2

4.2.1

De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem Bedrijfscultuur

De interne cultuur beïnvloedt de communicatie in alle lagen van het bedrijf. Deze communicatie-cultuur wordt voor een groot deel bepaald door de directeur en de andere leidinggevenden. e ‘De oudere werknemers hebben er nog wel last van, die stappen niet naar binnen als de deur dicht is, kloppen zelfs niet aan. Vader was echt dé directeur, hij besliste. Nu is het absoluut anders.’ Het verschil in cultuur tussen het ene bedrijf en het andere valt voor een deel ook te verklaren uit de bedrijfstak waarin ze actief zijn. In een bankbedrijf zal eerder een hiërarchische en formele manier van omgaan heersen en in een reclamebureau eerder een gelijkwaardige en ongedwongen manier.

4.2.2

Bedrijfsgrootte

De bedrijfsgrootte heeft grote invloed op de interne communicatie. Kleine bedrijven hebben vaak genoeg aan informele en ad hoc communicatie, grote bedrijven vragen een meer systematische en formele uitwisseling van informatie. Een ander verschil is dat grote bedrijven meer afdelingen tellen dan kleine; de mensen binnen een afdeling communiceren dan veel met elkaar maar de communicatie

Hoofdstuk 4

De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

tussen werkvloer en management is gering.22 Bovendien heeft de communicatie tussen personeel en leidinggevenden (in familiebedrijven veelal familieleden) in grote bedrijven een onpersoonlijk karakter. e ‘Het informele zal nog wel blijven. Zeker zolang we nog met z’n allen in dit pand zitten.’

4.2.3

Groeisnelheid

Een snelle groei betekent dat het bestaande communicatiepatroon voortdurend achterloopt bij de behoefte van het bedrijf. Bovendien ontstaat er bij snelle opschaling en aanpassing van de organisatie een hectische periode waarin weinig tijd wordt uitgetrokken voor de interne communicatie. Door de huidige economische voorspoed is dit probleem in alle van de onderzochte familiebedrijven actueel.

e ‘Veel personeel woont waar het werkt, want die zitten in het onderhoud. Deze mensen werken alleen. Ze worden wekelijks door de directie of de uitvoerders aangestuurd.’ De kenmerken van de bedrijfstak kunnen echter ook creatief worden gebruikt om de zwakke kanten in de communicatie van het familiebedrijf te ondervangen. e ‘De deelbaarheid van dit bedrijf is een voordeel. Als het moet kunnen we zo uit elkaar, dat is allemaal geregeld via persoonlijke holdings. Dat maakt de hechte samenwerking tussen ons als familieleden wel makkelijker.’ e ‘Ik zit nu in de situatie dat ik niet alles meer alleen kan doen. Met 70 mensen, dan moet je reëel zijn. Nu ken ik nog alle werknemers, ik probeer ze bij de voornaam te noemen.’

4.3

e ‘We zijn in een paar jaar verdubbeld. Binnenkort zal het niet meer mogelijk zijn om de wekelijkse gang langs de vestigingen te maken. Dan hebben we gegevens uit een administratie-systeem nodig om de ontwikkelingen te volgen.’

4.2.4

Bedrijfstak

Hiervoor is de algemene invloed van de bedrijfstak (via de bedrijfscultuur) op de communicatie al genoemd. Daarnaast heeft de specifieke bedrijfscultuur die de bedrijfstak met zich meebrengt, bijvoorbeeld geografische spreiding, ingrijpende gevolgen voor de wijze van communiceren. Het familiekarakter van een bedrijf, dat zich normaal bijvoorbeeld uit in het directe contact tussen directeur en werknemers, kan hieraan maar weinig veranderen.

Conclusie

Om de communicatie in familiebedrijven te kunnen begrijpen en beoordelen is het nodig om de unieke kenmerken van een bedrijf en een familie te scheiden van de algemene kenmerken van familiebedrijven. In ieder geval moet er gewaakt worden dat niet elke vorm van miscommunicatie meteen wordt geweten aan het familiekarakter van een bedrijf. Dit zou van het familiebedrijf een karikatuur maken en ten onrechte het negatieve beeld dat veel buitenstaanders hebben bevestigen - niet-familieleden krijgen onvoldoende informatie, men vecht elkaar de tent uit, er heerst een ouderwetse mentaliteit, etc. Deze karikatuur doet te kort aan de sterke kanten van het familiebedrijf, juist ook op het gebied van de communicatie, zoals in de volgende hoofdstukken mag blijken.

Noten

e ‘Het nadeel van een bedrijf als dit is de geografische spreiding. Mijn grootste zorg is dat het allemaal eilandjes worden.’

20 Giddens in Clark et al. 1990 21 David & Tagiuiri 1986 22 Hage et al. 1978; Vecchio 1991, p.413

23

Hoofdstuk 5 De interne communicatie

Hoofdstuk 5

In dit hoofdstuk en hoofdstuk 6 worden de typische kenmerken van de communicatie in familiebedrijven besproken. Behalve voorbeelden van waar het vaak mis gaat, worden ook aanbevelingen voor het optimaliseren van de communicatie gegeven (zie rode pijlen). De resultaten van de 24 interviews, die in acht bedrijven zijn gehouden, dienen hierbij als illustratie. Dit hoofdstuk behandelt de communicatie tussen de personen bínnen het familiebedrijf. In hoofdstuk 6 komen de relaties met personen buiten het bedrijf aan de orde, zoals niet-meewerkende familieleden, klanten en potentiële werknemers. In de volgende twee hoofdparagrafen worden de relaties tussen de drie geïnterviewde sleutelpersonen beschreven: de directeur, het meewerkende familielid en de ‘manager’ (niet-familielid).Vervolgens komt de communicatie binnen het managementteam en met het uitvoerende personeel aan de orde.

5.1

De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden

Kenmerkend voor de communicatie tussen familieleden is dat de manier van communiceren die zij hebben opgebouwd, binnen het gezin of de familie, zich op een of andere wijze voortzet in de werkrelatie. De in paragraaf 3.2 beschreven rollenconflicten zijn vooral op hen van toepassing (en minder op de communicatie met niet-familieleden in het bedrijf). Ze moeten hun bedrijfsrol, familierol, eigendomsrol én hun persoonlijke rol met elkaar zien te verenigen. Met name het gedrag dat hoort bij de familierol is vaak diep ingesleten en daardoor onbewust.

De interne communicatie

In de onderzochte bedrijven is het meewerkende familielid van de (mannelijke) directeur of een zoon of een broer. Ze worden hieronder apart besproken, omdat de ongelijkwaardige relatie tussen directeur en zoon respectievelijk directeur en medewerker anders uitwerkt voor de communicatie dan de meer gelijkwaardige relatie tussen twee broers respectievelijk mededirecteuren (zie paragraaf 3.2.2).

5.1.1

Directeur versus zoon

In 92 procent van de Nederlandse familiebedrijven is de directeur een man. In 70 procent van de gevallen werken er een of meerdere kinderen mee.23 In de meeste gevallen betreft het zonen. De communicatie tussen vader en zoon wordt gekenmerkt door het zoeken van de zoon naar een voorbeeld en naar erkenning en het zoeken van de vader naar navolging en macht. Op latere leeftijd gaat onderlinge concurrentie een grotere rol spelen. In deze paragraaf wordt de communicatie tussen directeur en zoon besproken aan de hand van de drie fasen die zij in de tijd doorlopen: 1 het betrekken bij het bedrijf en het inwerken; 2 het samenwerken; 3 het overdragen van het bedrijf. Betrekken en inwerken

De communicatie tussen directeur en meewerkend kind begint ver voordat het kind in het bedrijf treedt. De manier waarop thuis over het bedrijf wordt gepraat, bepaalt mede of het wel of niet in het ouderlijk bedrijf wil.24 Ook als er niet over het bedrijf wordt gepraat, is dat een vorm van communicatie. Het kan voor de kinderen, bedoeld of onbedoeld, een signaal zijn dat het bedrijf niet interessant is of iets dat ze niet aangaat. Hierna volgen enkele aanbevelingen voor de communicatie in de ‘inwerkfase’.

25


e Op een constructieve maar ongedwongen manier praten over het wel en wee van het bedrijf schept betrokkenheid bij de kinderen en vergroot de kans dat ze later de eventuele stap naar het ouderlijk bedrijf als een positieve keuze ervaren. Niet alle problemen en details van het bedrijf hoeven over tafel te gaan, het belangrijkste is dat de kinderen zicht wordt geboden op de strategische ontwikkelingen.25 In ieder geval lijken woorden meer betrokkenheid te scheppen dan aandelen.

e ‘Ik hoop wel dat er in de toekomst meer familie in het bedrijf komt. Mijn zoon is nu 15 jaar. Ik heb met hem besproken dat we dan iets nieuws op gaan zetten. Hij gaat al vaak met mij mee op pad. We praten thuis heel veel over het bedrijf.’ e Zoon: ‘Mijn vader wilde eerst niet dat ik in het bedrijf kwam. Ik heb ook geen technische opleiding. Maar ik heb de kennis zelf opgehaald.’ e Vader: ‘Ik heb hem altijd goed vrij gelaten. Ook bij de hele opvolging. Dat is nooit ter sprake geweest.’ e Of een directeur nu wel of niet wenst dat zijn kinderen gaan meewerken, het is altijd zinvol om de eigen verwachtingen bloot te geven en die van de kinderen te peilen. Hierbij moet een vader zich er van bewust zijn en accepteren dat zijn zoon zich in de pubertijd tegen hem zal afzetten. In de communicatie zal de emotie dan vaak de inhoud overheersen.Tegelijkertijd moet hij rekening houden met de keerzijde van de medaille: de behoefte van de zoon aan vaderlijke erkenning.

e ‘We wisten als kinderen niet beter, we zijn opgegroeid in de handel. Op mijn 18e ben ik iets voor mezelf begonnen. Dat was eigenwijsheid. Mijn ouders vonden het maar onzin.’ e ‘Ik vond het vanzelfsprekend dat ik na de MTS in het bedrijf zou komen. Maar mijn pa zei: ja, maar je kunt nog niks, ik kan je niet gebruiken. Toen hoefde het van mij ook niet meer. Toen mijn vader merkte dat ik het werk in de andere bedrijven goed deed en hij een inkoper nodig had, vroeg hij of ik in de zaak wilde komen. Dan voel je je toch wel vereerd.’

26

e Voor het inwerken is het opdoen van ervaring buiten het familiebedrijf van groot belang.26 Het is niet alleen vakinhoudelijk belangrijk, maar ook voor de communicatieve vaardigheden. De zoon leert zijn vader als voorbeeld te relativeren, hij komt in een meer gelijkwaardige positie terug en storende omgangspatronen kunnen nu makkelijk worden doorbroken. e ‘Toen ik na anderhalf jaar terugkwam werd ik door mijn vader als volwaardig ondernemer bekeken.’ e ‘Ik zeg altijd: je vader is je beste vriend. Bij andere bedrijven, zag ik dat vader en zoon soms tegen elkaar opbieden, allebei de beste willen zijn.’ e Als een kind eenmaal in het bedrijf is komen werken, blijft het belangrijk dat de directeur zijn kind bij de strategische ontwikkeling betrekt.

e ‘Ik zit nog niet bij het directieoverleg. Maar ik praat wel met mijn vader over de langere termijn-zaken van het bedrijf.’ Samenwerken

Als vader en zoon nauwer gaan samenwerken, zal het vermengen van rollen eerder tot conflicten leiden. Het meewerkende kind zal dit eerder als storend ervaren dan de directeur, omdat hij in een ondergeschikte positie zit, zowel in de familierol, de bedrijfsrol als de eigendomsrol. Daarnaast kan de vader de ondergeschikte rol van zijn kind in de loop der jaren vanzelfsprekend zijn gaan vinden en is hij zich misschien niet bewust van betutteling. Terwijl zijn persoonlijke rol en zijn bedrijfsrol vrij stabiel zijn,27 zijn die van het kind volop in ontwikkeling. De combinatie van ‘vanzelfsprekendheid’ en leeftijdsverschil kan leiden tot miscommunicatie. e Directeur: ‘Nee, het scheiden van de verschillende rollen valt me niet moeilijk. […] Ik ben erg makkelijk in de omgang.’

Hoofdstuk 5


e Zoon: ‘Hij zegt wel eens: ga je broertje eens ophalen. Ik heb daar moeite mee, als de anderen er bij staan. Ik weiger dat soms ook wel.’

grijpen hoe de moderne markt werkt. […] Hij accepteert mijn kennis over automatisering.’

e ‘Ik was erg creatief, maar mijn vader reageerde van: jij ook altijd met je woeste ideeën. Terwijl een voorzichtige persoon en een creatieveling juist een goede balans zouden kunnen vormen. Maar hier speelde het generatieverschil mee.’

e Directeur: ‘G. is intelligent. Zijn stem lijkt ook sprekend op die van mij. In een gesprek aan de telefoon kan hij het zo overnemen en omgekeerd. We zitten erg op één lijn. Ik hoor nu ook van anderen hoe erg hij op mij lijkt, meer dan de oudste.’ e Manager: ‘G. is een heel andere persoon dan zijn vader. Heel correct in de communicatie, zal niemand tekort doen of voor de voeten lopen. Zijn vader is meer uitbundig, flapt er van alles uit.’ e G: ‘We lijken geen van allen op mijn vader.’

e Een directeur van een familiebedrijf dient zich er van bewust te zijn dat zijn goedbedoelde bemoeienis door het kind anders kan worden opgevat. Het is belangrijk dat zowel de bedoeling als de opvatting openlijk ter sprake komen.

e Directeur: ‘Ik geef hem expres meer kritiek. Soms is dat wel irreëel, tegen een ander zou ik dat nooit zeggen. Maar ja, je wilt hem behoeden. Ik wil mijn eigen zoon niet hoeven ontslaan.’ e Zoon: ‘Hij behandelt me nog wel eens als een kleine jongen.’ e Om de communicatie te verbeteren kan men structuren bedenken die het vermengen van conflicterende rollen helpen vermijden. Belangrijk is in ieder geval het scheiden van de rollen naar de plek waar ze thuishoren, wat niet wil zeggen dat er thuis niet over het bedrijf mag worden gepraat.28

e Directeur: ‘Op het werk zelf praten we zelden of nooit met elkaar. Ik bedoel daarmee: laat hem maar zijn gang gaan, de anderen praten ook al met hem.’ e Zoon: ‘Overdag praat ik niet veel met mijn vader over het bedrijf. Meer ’s avonds in de keuken.’

e Wanneer er sterke emoties vanuit de vader-zoon-relatie naar boven komen, is het raadzaam om bemiddelende personen in te schakelen; mentoren van binnen het bedrijf en gespecialiseerde adviseurs van buiten het bedrijf.29 e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als hij niks staat te doen, daar zeg ik wat van. Maar de technisch directeur zei tegen me, je zoon doet het goed, laat hem maar aan mij over.’ e ‘Bij de overname hebben we er expres twee externe personen bij gehaald, een voor mijn vader en een voor mij, die onze belangen verder regelden.’ Loslaten

Een autoritaire stijl van leidinggeven, die kenmerkend is voor veel directeuren van familiebedrijven,30 kan conflicten geven tussen directeur en opvolger doordat het een soepele overdracht bemoeilijkt.

e Voorwaarde voor een goede communicatie tussen directeur en meewerkend kind is het onderkennen van de verschillen in elkaars persoonlijke rol - elk mens is anders - én het positief benoemen van de verschillen. De wens van een directeur tot navolging kan leiden tot een minder scherp oog voor de persoonlijkheid van de zoon.

e ‘Ik waardeer wel hoe mijn vader jeugdig probeert te blijven, te be-

e ‘Mijn vader vond al dat vergaderen maar onzin, geldverspilling. Hij is sterk operationeel gericht, gewend om van moment tot moment te reageren. Wij proberen dat nu juist te voorkomen. Hij heeft zich maar langzaam uit het bedrijf teruggetrokken. Mijn vader blijft controleren: is die al weer ziek! of: volgens mij kloppen de snipperkaarten niet! Wat hij ook doet, is door de nieuwe structuren heen fietsen, tegen werknemers zeggen dat ze het anders moeten doen. Dit hele

27


proces zie ik nu precies hetzelfde terug bij jongere collega’s in de branche.’ e Voor een goede communicatie over de overdracht is het van belang dat de directeur openlijk erkent dat de nieuwe generatie zich in een andere situatie bevindt. e ‘Mijn zoon hoeft niet per se onderop te beginnen. Hij is ook niet technisch. Het bedrijf groeit, op een gegeven moment kun je niet meer alles zelf doen.’ e ‘Ik had een groot voordeel toen ik begon. Ik kon niks verspelen. Voor mijn kinderen is dat veel moeilijker.’ e Uit onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs blijkt dat veel opvolgers de verantwoordelijkheid voor het ouderlijk bedrijf als een zware druk ervaren.31 Directeuren dienen die twijfels te bespreken om de druk te verminderen.

e Vader: ‘Ik delegeer steeds taken, maar ik kan als enig aandeelhouder nog heel lang directeur van de holding blijven. […] Ik heb geen idee hoe het met al het geld moet. Ik ben daar goed verlegen mee.’ e Zoon/opvolger: ‘Er is nog geen discussie over de financiën bij de opvolging, dat is nog niet aan de orde. Ik dacht ook niet dat het voor mijn broers en zussen speelt.’ Conclusie

In de communicatie tussen directeur en meewerkende zoon komen veel fundamentele kwesties nog te weinig of niet openlijk aan de orde. Ook in de onderzochte bedrijven, die op zich goed presteren op het gebied van communicatie, komt het uitstel-principe dat zo typisch is in familiebedrijven om de hoek kijken. De directeur doet er goed aan alle zaken die hemzelf op enige manier bezig houden zo snel mogelijk aan te kaarten, en zo zijn zoon te verlossen van de druk om het initiatief te nemen.33

5.1.2

e ‘Ik heb geen echte functie. De mensen kunnen mij nog niet beoordelen. En ik wil dat ook wel voorkomen. Je hoort wel eens verhalen dat het niet lang goed gaat als de zoon in het bedrijf komt. Je kunt beter voorzichtig zijn dus.’ e In aansluiting op het vorige punt: in de communicatie over de overdracht dient ook het taboe dat soms rust op verkoop van het bedrijf 32 ter sprake te komen.

e ‘Stel, bedrijf X komt naar mij toe met een mooi bod. Dan ga ik daar wel over nadenken. Ik weet ook niet of mijn zoon de overname wel gefinancierd krijgt. Daar praten we wel over. Ik zeg dan: Waarom niet het geld gebruiken als startkapitaal om voor jezelf te beginnen?’ e In het praten over de overdracht tussen directeur en zoon zou ook de vermogensverdeling tussen de familieleden expliciet ter discussie moeten komen, om latere problemen te voorkomen.

28

Directeur versus broer

Kenmerkend voor de samenwerking tussen broers en zussen is de combinatie van rivaliteit en kameraadschap.34 Rivaliteit kan op zich stimulerend werken, maar wanneer jaloezie (die haar oorsprong heeft in concurrentie om de aandacht van de ouders) de overhand krijgt over het gemeenschappelijk gevoelde belang kunnen er in het familiebedrijf conflicten ontstaan.35 In deze paragraaf worden enkele problemen in de communicatie tussen samenwerkende broers op een rij gezet en aanbevelingen voor verbeteringen gedaan. Deze zijn gemarkeerd door bolletjes. Eerst wordt kort ingegaan op de motivatie van broers om überhaupt samen te werken. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat hierover vaak onduidelijk of helemaal niet wordt gecommuniceerd, terwijl het grote gevolgen heeft voor de toekomst.

Hoofdstuk 5

Motivatie

Eén van de oorzaken dat meerdere broers en zussen in het familiebedrijf terechtkomen is dat ze het als een vrij beschikbare bron van werk en inkomen beschouwen, waar ieder van hen in principe recht op heeft. Daarnaast speelt het solidariteitsgevoel tussen broers en zussen mee; men schept er genoegen in of voelt het als zijn plicht om elkaar te helpen. Deze houding zou ook verklaren waarom in de onderzochte bedrijven behalve de twee broers nog meer familieleden en ook vrienden en bekenden werken. e ‘Toen ik sneller dan verwacht in het bedrijf kwam, vond mijn vrouw hier niet meteen werk. Er was op een gegeven moment iemand nodig bij de administratie. Met de vrouw van mijn broer was het anders, die doet de financiële zaken, wat eerst mijn moeder deed. Zij kwam hier omdat het bedrijf waar zij werkte failliet ging. Niet iedereen van het personeel hoeft van elkaar te weten wat ze verdienen. Plus nu hebben we meer controle over het financiële verhaal, gevoelige informatie die we liever binnen de familie houden.’ e Opvallend is in ieder geval dat er in de onderzochte bedrijven wel over het binnenhalen van de eerste (oudste) zoon maar nauwelijks over de volgende is gecommuniceerd. Het verdient aanbeveling om, indien mogelijk, voor alle kinderen dezelfde procedure te volgen.

e ‘Over de rol van mijn jongere broer is niet bij voorbaat nagedacht. Als hij in het bedrijf zou komen was het goed, zo niet ook goed.’ e Directeur: ‘De intrede van mijn twee broers ging spelenderwijs, uit de losse hand. Er was een personeelstekort. Ik moest meer in de buitendienst gaan werken toen mijn vader vertrok.’ Samenwerken

De relatie tussen broers en zussen is minder beladen dan die tussen ouders en kinderen, omdat ze meer gelijkwaardige posities hebben. De angst voor verlies van de relatie is minder groot dan bij de afhankelijkheidsrelatie tussen


ouder en kind. Dit maakt de communicatie in principe vrijer en opener. Maar het element van kameraadschap en jaloezie maakt haar ook heftiger, als in een haat-liefdeverhouding. Doordat de kinderen samen opgroeien, raken ze tijdens deze ‘langste relatie uit ons leven’ goed op elkaar ingespeeld, en nog meer wanneer ze op volwassen leeftijd gaan samenwerken in een bedrijf.36 Dit bevordert een snelle, efficiënte communicatie. e ‘We hebben aan een half woord genoeg.’ e Samenwerkende broers en zussen dienen, juist omdat ze elkaar zo goed kennen, er op te letten dat ze open blijven luisteren naar wat de ander zegt, omdat er anders een ‘zie-je-wel-situatie’ ontstaat die tot misverstanden en conflicten leidt. Elkaar goed kennen en wederzijds vertrouwen gaan niet automatisch samen.

e ‘Je weet hoe de anderen over bepaalde dingen denken. Je weet soms van tevoren hoe hun gedachtengang is, wat ze gaan zeggen.’ e De rivaliteit tussen samenwerkende kinderen moet niet bij voorbaat als iets negatiefs worden gezien, want dat kan kleine conflicten onnodig voeden.

e ‘Dat we familie zijn maakt bij ons de communicatie juist makkelijker, directer. We maken elkaar eerder uit voor klootzak, wat ik tegen een ander nooit zou zeggen.’ e ‘Als we een verjaardag hebben, zullen de mensen soms wel denken, nou wat hebben die een ruzie. Wij zeggen wat we vinden. Daarna is het ook weer over.’ e Samenwerkende broers moeten er alert op zijn dat hun concurrentie niet uitmondt in een gevecht. Dit schaadt zowel de familie als het bedrijf. Het opdoen van werkervaring in andere fami-

29


liebedrijven kan van nut zijn om ook inzicht en vaardigheden op het gebied van communicatie te vergroten (zie ook paragraaf 5.1.1 over inwerken).

e ‘Een ander bedrijf waar ik werkte was meer klassiek. Er werkten meerdere kinderen mee, die allemaal hun eigen klanten hadden en met elkaar concurreerden. Iedereen wilde voorrang voor zijn opdrachten aan de drukpers.’ e Voor een goede communicatie is het van belang dat men allereerst de norm van volledige gelijkheid tussen de kinderen - gelijke rechten en gelijke capaciteiten - die in veel families geldt,37 laat varen. Het nadelige gevolg van een evenredige verdeling van de bedrijfsmacht over de kinderen is een gebrek aan eenduidig leiderschap in het bedrijf.38

e ‘We hebben met opzet niet voor een driemanschap gekozen. Mijn leiding heeft ook meer met kennen en kunnen te maken dan met leeftijd.’

positief leren waarderen van elkaars eigenschappen en ze bedrijfsmatig uitbuiten.

e Manager: ‘Hun capaciteiten vullen elkaar perfect aan. De een heeft visie en enthousiasme, de ander is voorzichtiger. Uiteindelijk hebben ze wel dezelfde mening.’ Conclusie

Een bepaalde mate van rivaliteit tussen broers kan constructief zijn voor het familiebedrijf. In de gezinswetenschap heet dit het principe van de constructieve concurrentie.39 Daartoe is het wel nodig dat zij en de andere familieleden het streven naar volledige gelijkheid loslaten en de broers elkaars persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten onderkennen en leren gebruiken. Hun specifieke familieband maakt dat broers en zussen elkaar makkelijk bekritiseren. Belangrijk is dat ook waardering openlijk wordt uitgesproken.

5.2

De rol van de manager

e Als eerste stap voor het optimaliseren van de communicatie tussen samenwerkende broers en zussen moeten de verschillen in karakter en kwaliteiten worden onderkend.

e ‘Ik heb zelf de meeste angst om té groot te worden. Ik wil graag die affiniteit houden, de mensen persoonlijk kennen. Mijn broer heeft daar veel minder moeite mee. Hij is ook jonger en heeft meer studie gedaan. Hij kan gemakkelijker delegeren.’ e De tweede stap is het actief zoeken naar oplossingen voor een werkbare situatie.

e ‘Binnenkort onderhandelen we weer over de posities van de broers. Soms wringt dat wel. Maar door de tussenkomst van de fiscalist kunnen we het zakelijk houden. Je kunt beter nu een keuze maken, dan hoef je er later niet meer tegenaan te schoppen.’ e De derde stap in het verbeteren van de communicatie is het

30

Dikwijls ontstaan in familiebedrijven problemen doordat leidinggevende niet-familieleden onvoldoende worden betrokken en geïnformeerd.40 Niet-familieleden in het management kunnen echter, juist omdat ze buitenstaanders zijn, een belangrijke rol spelen in het familiebedrijf. Het is niet toevallig dat in bijna alle onderzochte bedrijven het economische succes door de familieleden voor een belangrijk deel wordt toegeschreven aan de kwaliteiten van hun bedrijfsleider, personeelshoofd, directiesecretaresse, etc. (Deze persoon wordt in dit onderzoek gemakshalve steeds aangeduid als ‘manager’.) e Directeur: ‘De bedrijfsleider loopt al zo’n 20 jaar mee. Hij is van onder opgeklommen, net als ik. Nu is hij de spil waar alles om draait. Hij heeft nu meer inbreng dan mijn zoon. Hij voelt al gauw aan wat hij wel en niet zelf kan beslissen. Ik heb hem nooit ergens voor terug hoeven te fluiten.’

Hoofdstuk 5

In de volgende twee paragrafen worden de communicatie tussen manager en directeur en die tussen manager en meewerkend familielid besproken. De conclusies zijn samengevoegd aan het einde van de tweede paragraaf.


e ‘Hij zegt twee drie woorden en dan moet je het maar snappen. De eerste week dat ik hier kwam kreeg ik 20 A4’tjes voor mijn neus, en hij zei: zoek het maar uit. Ik zei: hoezo, zoek het maar uit? Tja, als je dat niet kunt, dan pas je niet bij hem…’ e Bij actief delegeren moet een directeur zijn manager voldoen-

5.2.1

Directeur versus manager

Een succesvolle manager voegt vaak bijzondere persoonlijke kwaliteiten toe aan die van de directeur. Het niet succesvol zijn van managers in familiebedrijven heeft soms als oorzaak dat zij gefrustreerd worden in hun uitvoering door een directeur-alleskunner die hun werk dunnetjes overdoet.41 e Manager: ‘Soms haalde hij het bloed onder mijn nagels weg. Ik heb wel eens gezegd dat als hij zo deed, ik weg zou gaan. Hij had zulke ouderwetse ideeën over het opmaken van stukken. Zei ik A, dan zei hij B. Dat is een nadeel van een familiebedrijf. De directeur wil zich overal mee bemoeien. Dat is hier toen duidelijk uitgesproken. Wil je groeien, dan moet je taken af kunnen staan, taken verdelen. Hij moest mij helemaal vrij laten. Hij ging toen de klanten doen en de dingen er omheen. Dat werkt nu steeds beter.’ e Het is essentieel dat een ondernemer nagaat of hij zelf wel de kwaliteiten heeft die nodig zijn voor een goede interne communicatie en informatievoorziening. e ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel het inzicht dat er iemand bij moest komen.’ e Daarnaast dient een directeur te beseffen dat hij, ongeacht zijn kwaliteiten, op een gegeven moment zaken zal moeten delegeren. Het verdient de voorkeur om op een actieve en betrokken manier te delegeren en de communicatie met de manager(s) levend te houden, in plaats van simpelweg de vrije hand te geven (zie paragraaf 3.2 over participatief en permissief leidinggeven).

de emotionele ruimte laten om zich naar hem toe ook actief en kritisch op te stellen. Anders komt de oude dirigentenrol van de directeur-eigenaar in een nieuw jasje terug en is de communicatie niet werkelijk verbeterd.

e ‘Er is een kloof tussen de directie met zijn ideeën en de techneuten. Dat blijft. Ik probeer de druk die zij op de techneuten zetten aan hen uit te leggen. Want die mensen moeten doorgaan.’ e De betrokkenheid van de manager en zijn durf in de communicatie kunnen worden vergroot door hem of haar de kans te geven door te groeien tot de top.

e ‘B. is opgeklommen van drukker tot productieleider, bedrijfschef, en nu adjunct. Hij heeft die promotie gekregen omdat hij altijd met het bedrijf bezig is; hij ziet het als zijn eigen.’ In een aantal van de onderzochte bedrijven heeft de manager een aandeel in het bedrijf gekregen. Andere directeuren benadrukken dat vertrouwen en ruimte geven al voldoende is om hun managers te motiveren. e In ieder geval verdient het aanbeveling om de voor familiebedrijven gebruikelijke financiële geheimzinnigheid42 zo veel mogelijk te vermijden. Elke vorm van openheid schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor goede communicatie. e ‘De directeuren van onze BV’s hebben wel winstdeling, maar ze weten dat het meeste naar de familie W. gaat. Ik doe niets anders dan ze alles vertellen. Wie het niet begrijpt, heeft het niet nodig en wie het wel onthoudt heeft er blijkbaar wat aan. Dus je kunt gewoon alles opengooien.’

31


5.2.2

Manager versus meewerkend familielid

Klassiek voor familiebedrijven is de bedreiging die ambitieuze managers voelen uitgaan van toetredende familieleden. Zij krijgen het gevoel dat een hoge positie in het bedrijf voor hen zo onbereikbaar blijft.43 Strikt genomen beperken de nieuwkomers inderdaad hun promotiekansen, maar het laten overheersen van angst verstoort de goede communicatie en leidt onnodig tot een self-fulfilling prophecy. e Directeur: ‘Ik heb een onderdirecteur moeten ontslaan, want hij zette het bedrijf tegen ons op. In zijn eigen BV-vergadering zei hij: als die zoon hier binnenkomt, dan breek ik hem de benen. Maar ik heb heus wel enig inzicht in wat ik doe, na al die jaren.’ e Zoon: ‘C. was vanaf het begin al allergisch voor alles wat familie was. Hij had altijd gedacht dat hij wel algemeen directeur kon worden. Eigenlijk is het wel een compliment als zo iemand je als bedreiging ziet.’ e De leiding van een familiebedrijf dient ambitieuze niet-familieleden te stimuleren om hun verwachtingen uit te spreken. Ook de nieuw binnengekomen zoon, de ‘concurrent’, dient bij zulke gesprekken te worden betrokken. Duidelijk aangeven waar de grenzen liggen, werkt beter dan valse verwachtingen in stand houden.

e Manager: ‘In het verleden zijn er wel eens grote fouten gemaakt, maar ontslaan kan ik dan niet. Dan stel je je bij voorbaat dus anders op.’

door. Zij zegt dan: je zeurt ook overal over. Maar ik zeg: wat je in je vrije tijd doet is jouw zaak, maar hier moet je er wel op letten. Dat is iets anders dan amicaal met elkaar omgaan, want dat past goed in onze bedrijfscultuur.’ e ‘L. is het jongste kind. Hij wordt nog steeds beschermd door zijn oudere broers, dat is heel grappig. Als hij fouten maakt, wordt dat vergoelijkt.’ e Het is zeer aan te bevelen om een manager de rol van mentor (indien ouder) of sparring partner (indien ongeveer even oud) voor nieuwkomende familieleden op zich te laten nemen. In hun communicatie met de directeur kan hij of zij dan als emotionele buffer dienen. Ook krijgt de positie van de manager tegenover de nieuwkomer zo een positieve draai. e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als ze niks staan te doen, daar zeg ik wat van. Maar de toenmalig technisch directeur zei tegen me: Je zoon doet het goed, laat hem maar aan mij over.’ e Manager: ‘P. (zoon 1) haalde een ontwerp binnen. Maar E. (zoon 2) had dat naar eigen inzicht aangepast, omdat dat volgens hem technisch gezien mooier was. P. werd kwaad, omdat de klant moet bepalen wat goed is. In zo’n geval kom ik er als derde persoon bij.’ e Zoon: ‘We hebben zelf aan A. gevraagd om algemeen directeur te worden.’ e Directeur: ‘Als er iets belangrijks is, dan hebben mijn zoon en de adjunct meestal al een gesprek gehad. Daarna komen ze pas bij mij.’ Conclusie

e Niet-familieleden kunnen actief worden betrokken in de beoordeling van meewerkende familieleden. Die laatsten zijn zich soms niet bewust van hun eigen ‘vreemde’ gedrag, vanwege de ingesleten omgangsvormen (zie paragraaf 3.1).

e Manager: ‘Soms gaat de vrouw van de zoon, die hier ook werkt, achter zijn bureau staan of ze gaat er op zitten. Ik erger me daar mateloos aan. Anderen zien dat namelijk ook. Zelf hebben ze het niet eens

32

Een open communicatie en delegatie van verantwoordelijkheden door de directeur naar capabele niet-familieleden kan in belangrijke mate bijdragen aan de prestaties van het familiebedrijf. Deze managers kunnen ook de typische tekortkomingen in de communicatiestijl van de directeureigenaar (summier, ongestructureerd, eenrichtingsverkeer)44 compenseren, met name naar het uitvoerende personeel toe (zie ook paragraaf 5.3.2).

Hoofdstuk 5

De directeur dient klachten van leidinggevende niet-familieleden over gebrek aan informatie te harte te nemen. Anderzijds zullen ze moeten accepteren dat volledige informatie en betrokkenheid niet haalbaar zal zijn. Het gevaar van jaloezie van ambitieuze niet-familieleden in het bedrijf richting nieuw intredende familieleden kan worden bezworen door duidelijk te communiceren over de wederzijdse verwachtingen en kansen. Door managers in de rol van coach in plaats van concurrent te plaatsen, wordt de communicatie tussen de partijen meer open en zullen ze binnen het managementteam beter opereren (zie ook paragraaf 5.3).

5.3

De communicatiestructuur van het bedrijf

Kenmerkend voor de communicatiestructuur in familiebedrijven is dat zij vaak ontbreekt. Ondernemers zijn doeners en de interne communicatie ervaren ze als lastig.45 Toch is professionalisering van het overleg en de interne informatieverspreiding van groot belang wanneer het bedrijf te groot wordt voor de directeur om alles zelf te doen. In paragraaf 5.3.1 komt het overleg binnen het managementteam aan de orde en in paragraaf 5.3.2 de communicatie met het personeel. De conclusies volgen aan het einde van de tweede paragraaf.

5.3.1

Het managementoverleg

In de klassieke situatie onderhoudt de directeur één-opéén-relaties met zijn bedrijfs- en afdelingsleiders.46 Overleg en aansturing zijn informeel en gebeuren tussen de lopende werkzaamheden door. Belangrijke beslissingen worden niet in openlijk overleg met een managementteam genomen, maar door de directeur individueel of thuis samen met andere familieleden.


Toch herkennen de meeste ondernemers gelukkig intuïtief het moment waarop hun bedrijf te groot wordt om alles uit de losse pols te doen en er een meer zorgvuldig geplande aanpak nodig is.47 Op dat moment zal de hele communicatie binnen het management gaan veranderen. e Er moet rekening mee worden gehouden dat het proces van omschakeling van informele naar gestructureerde communicatie tijd nodig heeft.

e ‘We hebben nu twee keer per maand managementoverleg, is de bedoeling…’ e Het verdient aanbeveling om, ook bij een sterke behoefte van het bedrijf aan formalisering, bepaalde vormen van informeel overleg te handhaven, vanwege de snelle en flexibele besluitvorming die het geeft. Dit is juist een sterk punt van familiebedrijven.48 Belangrijk is hierbij dat alle leden van het management, en niet alleen de directeur, een zekere vrijheid genieten. e ‘Pas geleden hebben we een machine aangeschaft voor een half miljoen. Dat moest gewoon. Het was een beetje een snelle beslissing, zonder het gebruikelijk overleg.’ e Directeur: ‘We hebben met de afdelingsdirecteuren veel tussendoor overleg, korte lijnen. Ieder heeft ook zo weer zijn eigen contacten. Dan heeft G. al de opdracht aangenomen, terwijl ik het nog niet weet. Maar het is niet erg als je even iets niet weet.’ e Bij een mengeling van formeel en informeel overleg dienen definitieve besluiten zo mogelijk alleen in de officiële vergaderingen te vallen. Informeel bijpraten leidt dikwijls tot onduidelijke afspraken en onderonsjes kunnen een sfeer van wantrouwen creëren.

e ‘Elke maandag is er een vergadering van de aandeelhouders. Daar komen alleen de belangrijke zaken aan de orde, maar die worden dan wel tot in detail doorgesproken. S. (manager) leidt de vergadering en stelt het uiteindelijke besluit vast.’

33


e Het structureren van het managementoverleg moet niet als doel op zich worden gezien. Eerst dient de meerwaarde van vast overleg duidelijk te zijn. e ‘Er is niet echt een vast overleg. Ik heb dat stopgezet omdat het informatiesysteem nog niet goed is. Dan krijg je van die wauwelverhalen. Dat kan informeel ook wel.’

5.3.2

De communicatie met het personeel

Het gebrek aan interne communicatie in familiebedrijven geldt wellicht nog meer naar het personeel toe dan binnen het management. Medeleidinggevenden zullen eerder zelf aan de bel trekken, terwijl het voor uitvoerende personeelsleden juist aantrekkelijk kan zijn om verstoppertje te spelen, zeker als de directeur er een autoritairaanklagende manier van communiceren op nahoudt (zie paragraaf 3.2.1). e Manager: ‘Hun vader denkt dat hij zelf nog de directeur is. Hij stormt overal zo naar binnen, een echte patriarch.’ e Om een ouderwetse manier van communiceren te doorbreken, is het niet voldoende om de deur van het directiekantoor open te zetten en vriendelijk met het personeel om te gaan. Er is een actieve opstelling nodig, die grotendeels vanuit de directeur zelf moet komen.49

e Directeur: ‘De uitvoerders komen rechtstreeks bij ons binnenlopen. Iedereen noemt me bij de voornaam.’ e Manager: ‘J. is relatief ouderwets. Wel informeel naar het personeel toe, maar weinig open. Hij zou sneller helderheid kunnen geven. Maar dat hoort bij een familiebedrijf, de persoonlijke visie, het eigengereide.’ e Een eerste belangrijke stap in het verbeteren van de commu-

34

nicatie met het personeel is het uitgebreid informeren over de gang van zaken in het bedrijf.

e ‘Ik vind dat mensen van tevoren moeten weten wanneer er een nieuwe machine komt, of als er een klant langskomt wie dat is. Vroeger reageerde men dan angstig.’ e ‘Drie jaar geleden hebben we een enquête gehouden onder het personeel. Daaruit bleek dat ze meer op de hoogte wilden blijven. Toen is de nieuwsbrief bedacht. Het blad is onbetaalbaar, al kost het een hoop geld. Als we het dinsdags uitdelen duikt 80 procent van de mensen er meteen bovenop.’50 e In de tweede plaats is een participerende manier van leidinggeven belangrijk (zie paragraaf 3.2.1). De directieleden moeten hun betrokkenheid, die juist in familiebedrijven zo sterk is, tonen door zelf op hun mensen af te stappen, in plaats van te besturen op afstand. e ‘Direct contact met de werknemers is erg belangrijk. Het is belangrijk om goed te luisteren. Vaak is niet eens echt een antwoord nodig.’ e ‘Ik kijk wel goed uit wie ik bij elkaar zet in een team. Als er een te dominante persoon bij zit, meestal een specialist, ga ik er soms zelf bij zitten, zodat iedereen aan het woord komt.’ e De derde belangrijke stap is vertrouwen geven en delegeren. Daarbij moeten werknemers niet alleen de verantwoordelijkheid krijgen, maar ook de bijbehorende bevoegdheden. e ‘Eigenlijk hebben de beheerders meer invloed op de beslissingen dan de directieleden.’ e ‘We zijn nu heel druk, ook met opleidingen, om steeds meer naar de mensen zelf te delegeren, want het bedrijf groeit snel. Zij bestellen zelf de heftruck als er een nieuwe machine wordt verwacht.’

Hoofdstuk 5

e Moderne informatiesystemen zijn een belangrijk hulpmiddel om bij een groeiende bedrijfsomvang de communicatie met het uitvoerende personeel open en direct te houden.

e ‘Vroeger probeerden de productiemensen de tekenaar zo dom mogelijk te houden. Nu hebben we een kennistank waar iedereen de berekeningen zo uit kan halen. Het is frappant om te zien dat er nu meer informatie van het personeel naar ons toekomt. Als iemand zit te rotzooien, geeft dat ellende voor de rest van de afdeling. Dus loopt hij meteen zelf naar beneden (directiekantoor). Het heeft ons de vervelende politietaakjes uit handen genomen.’ Conclusie

Het is belangrijk om bij het structureren van het managementoverleg bepaalde vormen van informeel overleg te handhaven, om de snelle en flexibele besluitvorming in

Tabel 1


het familiebedrijf te handhaven. Wel dienen belangrijke besluiten zoveel mogelijk in de officiële vergaderingen te vallen. Informeren van personeel, participeren in het communicatieproces en delegeren van taken kan bij uitstek in het familiebedrijf goed werken, doordat de directieleden sterk betrokken zijn bij het wel en wee van het bedrijf, de bedrijfsprocessen goed kennen en vaak een korte fysieke afstand tot het personeel hebben.51 In alle communicatie moeten duidelijkheid en vertrouwen centraal staan. Een goede communicatiestructuur kan zorgen voor een grote betrokkenheid van alle medewerkers bij het familiebedrijf. Een van de geïnterviewde managers merkte op: ‘In principe is je familie hier 60 man groot.’

Aanbevelingen voor de interne communicatie (samenvatting)

Vader versus zoon

• Informeer kinderen al jong over het wel en wee en de strategie van het bedrijf. • Accepteer en herken de behoefte van het kind aan rebellie én erkenning. • Externe werkervaring is van belang voor de ontwikkeling van communicatieve vaardigheden van het kind. • Blijf het kind, ook als het meewerkt, betrekken bij de lange termijn-zaken. • Beperk het uiten van vader-kind-gedrag binnen het bedrijf zo veel mogelijk. • Bedenk manieren en regels om familierol en bedrijfsrol te scheiden in de tijd. • Accepteer elkaars persoonlijkheid en manier van communiceren.

• Geef mensen van binnen en/of buiten het bedrijf een bemiddelende rol in de communicatie tussen familieleden. • Erken dat de opvolger zich in een andere situatie bevindt dan zijn vader destijds. • Verlicht de druk op de zoon/dochter door de opvolging bespreekbaar te maken. • Hef het spreekverbod over verkoop van het familiebedrijf op. • Betrek de financiële belangen van de overige familieleden bij de bespreking van de opvolging tussen directeur en zoon/dochter.

35


Broer versus broer

• Bespreek openlijk de procedure voor toetreding van broers/zussen tot het bedrijf. • Blijf luisteren naar elkaar, ook als je ‘aan een half woord genoeg’ hebt. • Zie rivaliteit in de communicatie tussen samenwerkende kinderen ook als een teken van ‘constructieve concurrentie’. • Accepteer, benoem en waardeer de verschillen in elkaars karakter en kwaliteiten. • Laat bij conflicten over de machtsverdeling de onderhandelingen aan derden over. Rol van de manager (niet-familielid)

• Ga na of men als ondernemer de kwaliteiten en tijd heeft om alle interne communicatie van het bedrijf te verzorgen. • Delegeer taken naar leidinggevende niet-familieleden, maar houdt de communicatie met hen levend. • Biedt managers de ruimte voor het leveren van kritiek. • Stimuleer ambitieuze niet-familieleden hun verwachtingen uit te spreken en maak managers duidelijk of er al dan niet grenzen zijn. • Betrek managers in de beoordeling van de communicatie tussen familieleden.

• Geef managers de rol van mentor c.q. sparring partner voor toetredende familieleden. • Wees zo open mogelijk over de financiën en de beloningen. Managementoverleg

• Gun het structureren van voorheen informele communicatie zijn tijd. • Handhaaf naast formele ook iets van snelle, informele vormen van overleg. • Neem strategische besluiten alleen in de vaste vergaderingen. • Beperk formeel overleg als goede bedrijfsinformatie ontbreekt. Communicatie met het personeel

• Vriendelijk gedrag en de deur open zetten is niet genoeg; zoek actief contact. • Probeer de eigen betrokkenheid bij het bedrijf over te dragen. • Geef regelmatig en veel informatie over de ontwikkelingen in het bedrijf. • Geef vertrouwen en delegeer behalve verantwoordelijkheden ook bevoegdheden. • Gebruik computersystemen voor een open informatievoorziening in het bedrijf.

Noten

28 Flören 1996, p.30

23 Gemeten over de bedrijven waar kinderen in de werkzame leeftijd

29 Zie Flören & Wijers 1996 over de belangrijke rol van de mentoren

beschikbaar zijn (Flören 1993).

(p.201) en de externe adviseurs (p.179)

24 Flören & Wijers 1996

30 Dyer 1986

25 Flören 1997, p.19

31 Flören 1997

26 Baring 1992, Ayres 1998

32 Flören & Wijers 1996, p.213-214

27 De persoonlijkheid van een mens wordt met name gevormd door

33 Zie Flören & Wijers 1996, p.62, over de miscommunicatie en span-

aangeboren eigenschappen en ervaringen tot het 25e levensjaar

ning die ontstaat door vaders die zeggen het bedrijf over te willen

(Wrightsman 1977, p.248-251)

dragen maar hiertoe vervolgens geen aanstalten maken.

36

Hoofdstuk 5


34 Petri 1994

45 Flören 1999, p.30

35 Flören & Wijers 1996, p.63-65

46 Gersick et al. 1997 noemen dit de ‘as-en-spaken’-structuur (p.147)

36 Petri 1994

47 Flören & Wijers 1996, p.103

37 Gersick 1977

48 Flören & Wijers 1996, p.7 en p.10

38 Flören & Wijers 1996, p.17-18

49 Flören 1999

39 Petri 1994, p.76

50 In de nieuwsbrief staan belangrijke afspraken die de directieleden

40 Donckels 1996

de komende maand buiten de deur hebben, nieuwe werknemers,

41 Flören & Wijers 1996, p.55

nieuwe opdrachten, de uitkomsten van de beoordeling door werk-

42 Ayres 1998 43 Flören & Wijers 1996, p.56

nemers van de leidinggevenden, etc. 51 Flören & Wijers 1996, p.6

44 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.103-106, over het verschil tussen on-

dernemend en professioneel management

37

Hoofdstuk 6 De externe communicatie

Hoofdstuk 6

Dit hoofdstuk behandelt de communicatie die de grens van het familiebedrijf overschrijdt: communicatie met niet-meewerkende familieleden (5.1), met de arbeidsmarkt (5.2) en met klanten (5.3). Andere partijen waarmee familieleden communiceren, zoals adviseurs, banken, brancheorganisaties en overheden, zijn buiten beschouwing gelaten (zie paragraaf 2.3). In de bespreking van externe communicatie wordt steeds een link gelegd met de interne organisatie van het bedrijf. Zo heeft de communicatie met externe familieleden rechtstreeks te maken met de afweging om ze wel of niet in het bedrijf te halen; de communicatie met potentiële werknemers heeft te maken met de werksfeer; de communicatie met klanten houdt verband met de taakverdeling binnen het bedrijf. Aanbevelingen voor het optimaliseren van de communicatie zijn wederom aangegeven door middel van rode pijlen.

6.1

De communicatie met niet-meewerkende familieleden

Doordat de belangen van de familie en het bedrijf met elkaar verbonden zijn, hebben niet-meewerkende familieleden (hierna ook externe familieleden genoemd) dikwijls invloed op de bedrijfsvoering, direct of indirect. Als ze mede-aandeelhouder zijn, is hun vermogen afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Hun besteedbare gezinsinkomen hangt af van het salaris van de meewerkende leden van het gezin. De positie van de meewerkende gezinsleden in het bedrijf bepaalt mede de status van de niet-meewerkenden. En tenslotte werken het wel en wee in het bedrijf door op de sfeer binnen het gezin en de familie. Dit kun-

De externe communicatie

nen allemaal redenen zijn voor externe familieleden om zich te mengen in de communicatie over bedrijfskwesties. De bemoeienis van niet-meewerkende familieleden kan positief uitwerken, bijvoorbeeld doordat de raad en ondersteuning van een partner de directeur in staat stelt om goed te functioneren, wat in veel familiebedrijven het geval is.52 In andere gevallen zal de bemoeienis van externe familieleden via hun meewerkende gezinsleden echter niet gewenst zijn, omdat zij voor de overige mensen in het bedrijf te onzichtbaar is. Dit leidt voor hen tot tegenstrijdigheid tussen de woorden en de daden van de familieleden in het bedrijf (zie paragraaf 2.1). Medewerkers snappen bijvoorbeeld niet waarom de directeur zijn meewerkende zoon, aan wiens leidinggevende capaciteiten hij openlijk twijfelt, toch een hoge functie geeft. e De leiding van het familiebedrijf dient er op bedacht te zijn dat niet-meewerkende familieleden indirect op allerlei manieren met het bedrijf verbonden kunnen zijn en dus bepaalde belangen hebben. e ‘Een zus van de broers woont boven de zaak. Een andere broer heeft hier een eigen bedrijfje in een pand van de holding. De vrouw van S. helpt mee in de buitendienst. Haar zus is weer getrouwd met een van de andere broers.’ e Het verdient aanbeveling om de stem van familieleden die niet in het bedrijf werken te beperken. Zij dienen hun familierol niet uit te bouwen tot een bedrijfsrol. Zowel binnen de familie als in het bedrijf moet duidelijk worden uitgesproken waar de grenzen liggen.

e ‘Mijn vrouw is een dag per week hier in het bedrijf. Dat geeft betrokkenheid, ze kent alle mensen van het eerste uur, toen we het kantoor nog thuis hadden. Maar ik heb wel duidelijk gezegd: ik ben hier de baas, jij thuis. Ik moet ’s avonds onder het eten niet dingen van haar horen over de andere werknemers. Het samen bespreken van de balans moet voldoende zijn.’

39


e De familieleden in het bedrijf kunnen ongewenste ‘reddingsacties’ door externe familieleden beperken door thuis niet voortdurend hun hart te luchten over de problemen in het bedrijf of meningsverschillen met andere familieleden, maar in plaats daarvan binnen het bedrijf een open discussie aan te gaan.53 Ook kunnen problemen soms beter bij externe personen worden neergelegd.

e ‘Ik praat thuis niet zoveel over de zaak. Niet over problemen in elk geval, alleen de leuke dingen. Anders word je zo’n zeur’. e ‘Ik heb iemand waarmee ik één keer per maand om de tafel zit, vooral als praatpaal. Hij heeft zelf ook een bedrijf. Je vrouw kan je toch niet adviseren in die dingen. Je hebt een kundig iemand nodig.’ e Over het wel of niet binnenhalen van externe familieleden verschillen de meningen in de onderzochte bedrijven (zie ook paragraaf 5.1.2). De directieleden zouden hier onderling duidelijke afspraken over moeten maken en die vervolgens ook communiceren naar die externe familieleden.

e ‘Daar zou ik absoluut nooit aan beginnen! Je vrouw kun je er niet uitdonderen. Wat doe je als jij vindt dat ze niet goed functioneert en zij zelf vindt van wel? Daar kom je toch nooit uit!’ e ‘Het voordeel van dat mijn vrouw hier ook werkt, is dat ze het werk beter begrijpt. Als ik om half zes bel dat ik vertrek, komt er soms nog net een klant binnen om te kletsen. Als ik dan thuis vertel dat die en die nog binnenkwam, zegt ze: O, die.’ Conclusie

De bemoeienis van externe familieleden met het bedrijf is nooit geheel te vermijden omdat zij indirect belangen hebben in het bedrijf. In zekere zin is hun betrokkenheid ook een positief verschijnsel: het zorgt voor begrip aan het thuisfront en kan de basis leggen voor een succesvolle toetreding van de nieuwe generatie (zie paragraaf 3.1.1). Om betrokkenheid te scheppen dient men geen problemen

40

mee naar huis te nemen die de externe familieleden niet geacht worden op te lossen. Verder is het belangrijk om de grenzen aan hun invloed duidelijk te communiceren, zowel binnen het bedrijf als naar de externe familieleden.

6.2

De communicatie met de arbeidsmarkt

Potentiële werknemers denken ten onrechte dat in de meeste familiebedrijven nepotisme en bemoeizucht de boventoon voeren. Daardoor hebben deze bedrijven meer moeite met het aantrekken van gekwalificeerde mensen.54 Voor de onderzochte ‘voorbeeldbedrijven’ geldt dit echter in veel mindere mate. Uiteraard hebben ze ook last van de huidige krapte op de arbeidsmarkt, maar omdat ze de sterke kanten van het familiebedrijf - de grote betrokkenheid van de leiding en de familiaire werkomgeving - goed gebruiken, weten ze zich aardig goed te redden. Hun grootste kracht is het vermogen om werknemers vast te houden.55 Verder krijgen ze relatief veel personeel binnen door mond-tot-mondreclame.56 Hier kunnen twee aanbevelingen uit worden afgeleid. e In perioden van overschot op de arbeidsmarkt moeten familiebedrijven blijven investeren in een goede werksfeer voor de reeds aanwezige werknemers, om leegloop in perioden van overschot te voorkomen. Open communicatie is hierbij een belangrijk hulpmiddel. e Enthousiaste medewerkers kunnen optreden als ‘ambassadeurs’ voor hun bedrijf en zo een kring van potentiële werknemers scheppen die in tijden van nood kan worden aangeboord. Ondanks de positieve ervaringen van het eigen personeel (zie hierna), maakt geen van de onderzochte bedrijven in personeelsadvertenties hiervan melding. Ook tijdens sollicitaties komt het familieaspect vaak niet expliciet aan de orde.

Hoofdstuk 6

e Het verdient aanbeveling om in personeelsadvertenties en bedrijfsreclame de betrokkenheid van de werknemers in het (eigen) familiebedrijf te benadrukken. e ‘De potentiële sollicitant is bevooroordeeld. Na het eerste gesprek is dat al anders. Als ze hier eenmaal werken, waarderen ze de sfeer wel. Eigenlijk lopen we ons te verontschuldigen voor iets dat we helemaal niet zijn.’ De onderstaande uitspraken uit de onderzochte bedrijven tonen hoe groot de betrokkenheid en loyaliteit van het personeel soms kan zijn en hoe zeer de prettige werksfeer op prijs wordt gesteld.


e ‘Vijf jaar geleden hebben we een fabriek overgenomen. De helft van de jongens kwam hier werken. Ze zeiden dat de directeur daar al om half 5 naar huis ging. Maar bij een DGA is de bezieling compleet, en dat draag je over.’ e Directeur: ‘Ze mogen me best klootzak noemen. Ik heb in grote bedrijven gezien hoe het gaat, dat is allemaal ellebogenwerk en jaknikken.’ e Om hoger opgeleiden aan te trekken, wat veel familiebedrijven nog steeds moeilijk lukt,57 moet in de advertenties en mond-totmondreclame duidelijk worden gesteld dat directiefuncties voor hen bereikbaar zijn. Conclusie

e Manager: ‘Elke beheerder behandelt het park als of het zijn eigen bedrijf is, geen 9 tot 5 mentaliteit. De familie geeft hem de ruimte, dat is hun kracht.’ e ‘Ik heb ook wel bij andere bedrijven gewerkt. Maar een familiebedrijf heeft een opener structuur. Er is meer teamgeest.’ e ‘Ik heb hiervoor bij verschillende bedrijven gewerkt, ook familiebedrijven. Wat mij daar opvalt is het grote vertrouwen dat ze je daar geven. Een shovel van een miljoen, die mag je zo besturen. Zoek het maar uit.’

Een familiaire werksfeer staat een moderne bedrijfsvoering niet in de weg. Alle onderzochte familiebedrijven houden beoordelings- en functioneringsgesprekken en geven ambitieuze werknemers de kans om door te groeien tot en met directieniveau. Deze positieve kenmerken getuigen van een goede, open communicatie in het bedrijf. Door de grote betrokkenheid van de werknemers te communiceren naar de arbeidsmarkt, kunnen de continuïteit en het concurrentievermogen van het familiebedrijf worden vergroot.

6.3

e ‘De kracht van het bedrijf is dat we goede mensen om ons heen hebben. Perfect personeel! Dat weten ze ook. We laten hen op geen enkele manier vallen!’ e Manager: ‘Als de planning te vol wordt, geef ik dat door. De directeur komt dan in de kantine en zegt tegen de mensen dat er de komende maand meer overwerk nodig is. En daar zorgen ze dan ook voor. Dat is toch wel een teken dat het bedrijf gedragen wordt.’ e ‘Elke vrijdag pakken we na het werk een pilsje en praten we met z’n allen na over de week.’

De communicatie met klanten

Kenmerkend voor familiebedrijven zijn de langdurige relaties met hun klanten waarin wederzijds vertrouwen58 centraal staat. De sterke continuïteit van het familiebedrijf zelf en het langdurig aanblijven van de directeur versterkt deze relaties nog eens. Klanten waarderen het persoonlijke contact met de directeur en de klantvriendelijkheid, en verder de flexibiliteit en snelheid waarmee familiebedrijven opdrachten weten te verwerken.59 e ‘Als er eens een keer iets mis gaat, kun je je toch altijd beroepen op die mondelinge afspraak, die komt men dan alsnog na.’

41


e ‘Klanten komen na werktijd soms langs, gewoon om te kletsen, ook over dingen die helemaal niets met het werk te maken hebben. Gepensioneerde klanten houden nog steeds contact met ons.’ e Familiebedrijven dienen er voor te waken dat het element van vertrouwen hen emotioneel niet te afhankelijk maakt van de vaste klanten en leidt tot verwaarlozing van de communicatie met andere (potentiële) klanten. e ‘Wij vertrouwen mensen heel snel, want zonder vertrouwen kun je niet functioneren. Daar moet je soms toch mee uitkijken.’ e Familiebedrijven kunnen door middel van specialisatie en niche-marketing - en daar zijn ze over het algemeen sterk in 60 - een betere onderhandelingspositie verkrijgen en zo de gewenste vaste relaties met klanten opbouwen.

e ‘Door de snelle veroudering van ontwerpen hebben klanten geen tijd meer om her en der offertes aan te vragen, men kiest meteen voor een partner. Dat past goed in onze manier van werken als familiebedrijf.’ e Het is aan te bevelen om, indien mogelijk, ook het uitvoerende personeel te betrekken bij de communicatie met de klanten. Het verhoogt het vertrouwen van de klant in het bedrijf en het vergroot de klantgerichtheid. Het kan zelfs kostenbesparend werken, door-

Tabel 2

e ‘Nu nodigen we klanten veel meer uit om in het bedrijf te kijken. Die zeggen, jullie hebben je bedrijf nooit goed verkocht.’ e ‘De jongens zijn nu gewend dat ik hier met klanten rondloop. Als iemand dan enthousiast vertelt hoe hij een stuk draait, dat ontgaat de klant niet. Zo maak je medewerkers ook klantgericht. Ze moeten niet bang zijn om met ze te praten.’ e ‘De werklieden vroegen zich niet af of de klant het wel nodig vindt dat het apparaat wordt geslepen. Toen hebben we klanten opgebeld en het gevraagd. Vervolgens hebben de werklieden allerlei sessies gehouden om dit soort dingen er uit te krijgen.’ Conclusie

Hoewel het directe contact met de directeur van het familiebedrijf door de klanten op prijs wordt gesteld, kan de communicatie met de klanten verbeteren door ook de werknemers er in te betrekken. Indien er een goede interne communicatie is tussen directie en personeel, zal het grotere zelfvertrouwen van de werknemers en de open sfeer in het bedrijf, die hiervan het gevolg zijn (zie paragraaf 5.3.2), door de klanten worden opgepikt. Het contact tussen klant en werkvloer kan leiden tot grotere klantgerichtheid en efficiëntie.

Aanbevelingen voor externe communicatie (samenvatting)

Communicatie met niet-meewerkende familieleden

• Wees bedacht op de verborgen belangen van externe familieleden bij het bedrijf. • Maak binnen familie en bedrijf duidelijk waar de grenzen van bemoeienis liggen. • Lucht niet te veel thuis het hart over bedrijfsproble-

42

dat misplaatste vormen van klantgerichtheid worden weggesnoeid.

men, maar ga binnen het bedrijf de discussie aan of zoek een praatpaal elders. • Wees duidelijk over de eventuele rol voor externe familieleden in het bedrijf.

Hoofdstuk 6


Communicatie met de arbeidsmarkt

Communicatie met klanten

• Blijf investeren in de goede werksfeer onder andere door een open communicatie binnen het bedrijf, ook bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt. • Bouw via enthousiaste werknemers een kring van potentiële werknemers op voor tijden van nood. • Benadruk in advertenties de grote betrokkenheid van leiding en werknemers. • Maak bij voorbaat duidelijk welke posities voor hoogopgeleiden zijn weggelegd.

• Bouw vertrouwensrelaties op, maar waak voor emotionele afhankelijkheid in de communicatie en voor verwaarlozing van potentiële andere klanten. • Gebruik specialisatie en niche-marketing om hechte ketenrelaties aan te gaan. • Betrek het personeel dat de opdracht uitvoert in de communicatie met de klant; dit werkt stimulerend voor beide partijen.

Noten

57 Flören 1994 en 1995

52 Flören & Göbbels 1995

58 Vertrouwen heeft als economisch voordeel dat de transactiekosten,

53 Gersick et al.1997 geeft een voorbeeld van twee broers wier vrouwen

hen tegen elkaar opzetten, omdat zij, ten onrechte, denken dat hun mannen voortdurend ruzie hebben in het bedrijf. 54 Flören 1999, p.21

d.i. de kosten die een bedrijf maakt om de (ver)koop rond te krijgen boven op de prijs van het product zelf, laag zijn (Williamson 1981). 59 Flören & Wijers 1996, p.11 60 Flören & Wijers 1996, p.7

55 Flören & Wijers 1996, p.56-57 56 Of dit voor familiebedrijven in het algemeen geldt, zou nader moe-

ten worden onderzocht.

43


Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat

44

Hoofdstuk 7

e ‘Als je bedrijf een bepaald kwaliteitsniveau heeft bereikt en je wilt daar voorbij, dan draait het om de communicatie.’ Uit de voorgaande twee hoofdstukken blijkt dat de manier waarop er in en door een bedrijf wordt gecommuniceerd, gevolgen heeft voor zijn economische prestaties. Nu gaat het in familiebedrijven niet alleen om de bedrijfsresultaten, maar ook om de belangen van het familiesysteem, zowel financiële belangen als sociale (huiselijke vrede, carrière voor de kinderen, etc.). De betrokken personen wegen de belangen van bedrijf en familie tegen elkaar af. Deze afweging is extra ingewikkeld omdat de belangen deels tegengesteld zijn en deels elkaar overlappen: de familieleden-eigenaars hebben belang bij goede bedrijfsresultaten en omgekeerd heeft het bedrijf er baat bij dat de sfeer binnen de familie van de mensen die het bedrijf leiding geven goed is. De vraag is of er een manier van communiceren bestaat die het nuttige met het aangename kan verenigen, dat wil zeggen die goed is voor zowel het bedrijf als voor de familie.


Uit een recent onderzoek naar de strategieën die familieleden gebruiken om met conflicten om te gaan, blijkt dat de strategie van samenwerken de beste resultaten oplevert voor het bedrijf én de familie.61 Bij alle andere strategieën raakt de communicatie verwrongen doordat verkeerd met de conflicten wordt omgegaan. Vooral als familieleden met elkaar gaan concurreren, werkt dat negatief door in de bedrijfsvoering en de familiesfeer.62 De resultaten van het onderzoek zijn schematisch weergegeven in figuur 5. Figuur 5 kan, met enige overdrijving, worden samengevat in de volgende uitspraak. e ‘Alles wat goed is voor het bedrijf, is goed voor de familie, maar niet omgekeerd.’63 Er zijn namelijk strategieën die wél goed zijn voor de lieve vrede binnen het gezin of de familie (tenminste op korte termijn) maar die verkeerd uitpakken voor het bedrijf. Dit geldt voor ontwijkend gedrag, compromissen sluiten en inschikkelijk zijn. Door te ontwijken en te

Figuur 5 Positieve verbanden tussen conflictstrategieën van meewerkende familieleden, bedrijfsresultaat en familiebelang; de dikte van de lijn geeft de sterkte van het verband aan. (Sorenson 1999, bewerkt)

Bedrijfsresultaat

Strategie:

Concurreren

Samenwerken

Familiebelang

Zich schikken

Compromissen sluiten

Conflicten vermijden

45


schikken kan iemand de goedkeuring van de overige familieleden misschien redden, maar zo’n passieve houding draagt niet bij aan de positieve resultaten van het familiebedrijf. Voor een bedrijf zijn conflicten dan ook in zekere mate nodig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen.64 Spanningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden en conflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te worden geruimd (zie ook paragraaf 5.1.2: een bepaalde mate van concurrentie tussen broers in het familiebedrijf kan constructief zijn). Waar het om draait is dat hierbij de ‘ban van de samenwerking’ niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk de loyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, laten overheersen boven de persoonlijke emoties.

Tabel 3

De voor het bedrijf meest vruchtbare stijlen zijn de professionele (1) en de ondernemende (2). De eerste stijl past het beste bij een periode van consolidatie in het bedrijf en de ondernemende stijl meer bij een periode van verandering en bij kleine bedrijven.65 Tijdens de consolidatiefase worden in zekere zin de vruchten geplukt van de veranderingsfase. Samenwerking oogst dan haar maximale effect.

Relatie tussen communicatiestijlen en bedrijfsresultaat

Goed bedrijfsresultaat

Harmonieuze communicatie

Conflictueuze communicatie

Stijl 1: professioneel

Stijl 2: ondernemend

• Open communicatie, goed gestructureerde en zakelijke discussies. • Goed bedrijfsresultaat mede dankzij een prettige werksfeer. • Sterk door samenwerking. Stijl 3: ontwijkend

Slecht bedrijfsresultaat

46

Op basis van het bovengenoemde onderzoek van Sorenson en de inzichten uit het onderzoek naar communicatie dat Universiteit Nyenrode samen met BDO Walgemoed CampsObers heeft uitgevoerd, kunnen we in een bedrijf grofweg vier stijlen van communiceren onderscheiden. De stijlen zijn weergegeven in tabel 3.

• Conflictvermijdende communicatie, veel en gezellig overleg. • Onbekwame familieleden vormen een bom onder het bedrijf. • Zwak door vluchtgedrag.

• Gedurfde communicatie, impulsief, wel oplossingsgericht. • Leidt tot innovatie, voorkomt bedrijfsblindheid • Sterk door enthousiasme

Stijl 4: emotioneel • Slechte communicatie, gebrek aan goedvoorbeeldgedrag. • Leidt tot chaos en onderling wantrouwen. • Zwak door interne concurrentiestrijd.

Hoofdstuk 7


Conclusie

Noten

Het economisch uitbuiten van de sterke kanten van het familiebedrijf vereist dat uiteindelijk, ondanks de onvermijdelijke en ook noodzakelijke conflicten, de samenwerking tussen familieleden en tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf voorop moet staan. Als het ‘spel’ van de communicatie goed wordt gespeeld, en wederzijds vertrouwen, openheid en directheid de boventoon voeren, zullen de ‘spelers’ merken dat ze in feite geen andere keuze hebben dan de ‘knikkers’ te verdienen door middel van samenwerken.

61 Sorenson 1999. Het gaat in dit onderzoek zowel om conflicten die

voortkomen uit rollenverwisseling - de onderdanige familierol past bijvoorbeeld niet meer bij de eisen van de nieuwe bedrijfsrol (zie paragraaf 3.2) - als uit feitelijk tegengestelde belangen bij de familieleden. 62 Zie ook Vecchio 1991, p.422-426 63 Stelling geponeerd door drs. H. van Veen, manager Bavaria B.V., op

een symposium van Staal Bankiers over familiebedrijven, mei 1999 64 Vecchio 1991, p.411 65 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.104, over professioneel versus on-

dernemend management.

47

Hoofdstuk 8 Samenvatting

Hoofdstuk 8

Een goede communicatie is essentieel voor het functioneren van familiebedrijven. De ‘voorbeeldbedrijven’ die aan dit onderzoek meededen, hebben hun snelle groei in de afgelopen jaren mede te danken aan het feit dat de leidinggevenden hebben gezorgd voor een goede communicatie met elkaar en het personeel. In veel familiebedrijven is communicatie echter nog een sluitpost, wat een barrière vormt voor verdere groei. Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in hoe de communicatie bij familiebedrijven in de praktijk verloopt en hoe ze dit proces kunnen professionaliseren.

Dat de communicatie in familiebedrijven dikwijls gebrekkig en verwarrend is, heeft enerzijds te maken met de ‘natuurlijke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheerschappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. Van de familierol die ze spelen zijn ze zich dikwijls niet eens bewust, omdat hij zo diep is ingesleten. Het doorbreken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke communicatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zich mee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen tegenover de directeur. Niet alle vormen van (mis)communicatie in familiebedrijven kan men zomaar aan het familiekarakter wijten. Er moet ook rekening worden gehouden met de ‘storende’ invloeden van de eigen cultuur en structuur van het bedrijf en de familie. Zo zal in een groot familiebedrijf de communicatie doorgaans gestructureerder verlopen dan in een klein bedrijf, wat niet hetzelfde is als beter. En de familiecultuur kan bijvoorbeeld gekenmerkt worden door hard schreeuwen en grof taalgebruik, wat niet hetzelfde is als ruzie. De communicatie in familiebedrijven kan niet goed worden begrepen zonder hiermee rekening te houden.

Samenvatting

In het rapport staat een groot aantal praktische aanbevelingen voor hoe familiebedrijven de interne en externe communicatie kunnen optimaliseren. Deze aanbevelingen staan puntsgewijs samengevat aan het einde van hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6. De aanbevelingen voor de interne communicatie richten zich voornamelijk op de volgende drie punten: 1 het tijdig en open uitwisselen van informatie en gedachten; 2 het geven van vertrouwen en het waarderen van persoonlijke verschillen, en 3 het actief delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden door de directeur. Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden in leidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrage aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen de kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen ze een emotionele buffer vormen tussen samenwerkende familieleden; de manager als coach in plaats van concurrent. De sleutel tot het optimaliseren van de communicatie met het personeel ligt in het benutten van de sterke kanten van het familiebedrijf, namelijk de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hefboom voor het motiveren van de werknemers. Op die manier worden het eigen familiegevoel en ondernemerschap overgebracht op brede lagen van het bedrijf. Nog te vaak vertaalt de betrokkenheid van de directeur zich in ‘alles-zelf-willen-doen’ en een autoritaire manier van communiceren. Uit dit en ander onderzoek blijkt dat het familiebelang én het bedrijfsresultaat het meeste gebaat zijn bij een interne communicatie op basis van samenwerking. Communicatie die ontwijkend is of juist concurrentie oproept, geeft veel minder goede resultaten. Dit betekent niet dat conflicten

49


tussen familieleden volledig moeten worden vermeden. Af en toe zijn ze nodig voor de ontwikkeling van het bedrijf; met name de relatie tussen broers kan zich kenmerken door zogeheten ‘constructieve concurrentie’. Essentieel is echter dat de ‘ban’ van de samenwerking niet wordt verbroken. Op basis van het onderzoek kunnen grofweg vier stijlen van interne communicatie worden onderscheiden. Het meest efficiënt zijn de zogeheten professionele (zakelijke) stijl en de ondernemende (enthousiaste) stijl van communiceren, afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zich bevindt. De externe communicatie van familiebedrijven is onderzocht voor de relaties met niet-meewerkende familieleden, de arbeidsmarkt en klanten. De aanbevelingen voor het optimaliseren van de externe communicatie hebben voornamelijk te maken met het overbrengen van de positieve effecten van een sterke interne communicatie op ‘spelers’ buiten het bedrijf. Tegenover niet-meewerkende familieleden is het van belang om vooral de positieve ervaringen in het bedrijf mee naar huis te nemen en bij problemen de discussie in het bedrijf zelf aan te gaan. De interesse van met name de kinderen voor het bedrijf kan (verder) worden vergroot door strategische plannen met hen te delen. Pas dan is er effectieve communicatie met niet-meewerkende familieleden mogelijk over waar de grenzen liggen aan de bemoeienis met het bedrijf en wat de voorwaarden zijn voor eventuele toetreding.

50

In de communicatie met de arbeidsmarkt zouden familiebedrijven zich veel meer moeten profileren met hun sterke punten, namelijk de grote betrokkenheid van de leidinggevenden en het personeel. Het is niet voor niets dat de onderzochte ‘voorbeeldbedrijven’ er bovengemiddeld goed in slagen om hun personeel vast te houden. Voor het aantrekken van hoogopgeleiden - voor veel familiebedrijven nog een probleem - is het nodig dat bij voorbaat duidelijk is welke hoge posities voor hen zijn weggelegd. In de contacten met klanten zouden familiebedrijven hun eigen werknemers meer in kunnen zetten. Deze vorm van delegeren verhoogt de motivatie bij het uitvoerende personeel alsmede de waardering van de klanten voor het bedrijf. Dit hoeft overigens geen afbreuk te doen aan het directe contact met de directeur dat de klanten van familiebedrijven zo op prijs stellen. Personen van buiten, zoals gespecialiseerde adviseurs en commissarissen, kunnen zorgen voor een belangrijke verbetering van de communicatie bij familiebedrijven. Omdat de communicatie vaak routinematig, onbewust en ‘tussen de bedrijven door’ gebeurt, kan een kritische blik van buitenaf helpen om haar te verbeteren. Concluderend

Een goede communicatie verhoogt de prestaties van familiebedrijven. Het onderzoek geeft een reeks verbeterpunten aan. Het is nu aan de familiebedrijven zelf om actie te ondernemen.

Literatuur • •

Ayres, G.R. (1990), ‘Rough corporate justice’, in: Family Business Re-

•

and communication’, in: D. Katz, R. Kahn & J.S. Adams, The Study

Baring, G. (1992), Characteristics of Australian family business, Working

of Organizations; findings from field and laboratory, Jossey-Bass, San

Paper Series nr. 4/1992, Monash University, Australië •

Bateson, G. et al. (1969), Schizophrenie und Familie, Suhrkamp,

Francisco, p.302-315 •

Klauss, R. & B.M. Bass (1982), Interpersonal Communication in Organi-

•

König, K. (1964), Brüder und Schwestern; Geburtsfolge als Schicksal, Van-

Frankfurt •

Clark, J. et al. (1990), Anthony Giddens: Concepts and Controversy, Fal-

zations, Academic Press, New York

mer Sociology Series nr. 2, Falmer, Londen •

denhoeck & Ruprecht, Göttingen (1995; vertaling van The Order of

Davis, J. & R. Tagiuiri (1986), ‘Bivalent attributes of the family firm’, geciteerd in: I. Lansberg, ‘The succession conspiracy’, in: Family

•

Birth in the Family Constellation) •

Dallas’, in: S. Birley & D.F. Muzyka (redactie), Mastering Enterprise,

Donckels, R. (1996), Family Business on their way to the next millennium

Pitman, Londen, p.154-160 •

Brussel Dunn, J. & R. Plomin (1996), Warum Geschwister so Verschieden Different, Basic Books, New York, 1990)

ly members’, in: Family Business Review, jg. 7, nr.1, p.29-37 Petri, H. (1994), Geschwister, Liebe und Rivalität; die längste Beziehung

•

Rotter, J.B. (1975), ‘Some problems and misconceptions retaled

unseres Lebens, Kreuz Verlag, Zürich

Dyer, G.W. jr. (1986), ‘Cultural change in family firms; anticipating

to the construct of internal versus external control of reinforce-

and managing business and family transitions’, geciteerd in: K.M. File, ‘Organizational buyer behavior of the family firm’, in: Family

ment’, in: Journal of Consulting and Clinical Psychology, nr. 43, p.56-67 •

Business Review, jg. 5, nr. 1, p.25-41 • •

making, Science & behavior Books, Palo Alto, California, 1972) •

Flören, R.H. & M.W. Göbbels (1995), De Partner van de Directeur van

•

Junfermann, Paderborn •

Flören, R.H. & E.J. Wijers (1996), Handboek van het Familiebedrijf, 2de Flören, R.H. (1997), Een Nieuwe Generatie in het Familiebedrijf, Walge-

nr. 4, p. 325-340 •

moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen •

Flören, R.H. (1999), Het Stimuleren van Groei in Familiebedrijven, WalgeGersick, K.E. et al. (1997), Generation to Generation; life cycles of the family business, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

Vecchio, R.P. (1991), Organizational Behavior, 2de druk, The Dryden Press, Chicago

•

moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen •

Sorenson, R.L. (1999), ‘Conflict management strategies used in succesfull family businesses’, in: Family Business Review, jg. 12,

herziene druk, Nyenrode University Press, Breukelen •

Schlippe, A. von (1998), Familientherapie im Überblick; Basiskonzepte, Formen, Anwendungsmöglichkeiten, Integratieve Therapie, Beiheft 6,

het Familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen

Satir, V. (1975), Selbstwert und Kommunikation; Familientherapie für Berater und zur Selbsthilfe, Serie Leben Lernen nr. 18, Pfeiffer, (People-

Flören, R.H. (1993), Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen

Lundberg, C. C., (1994), Unraveling communications among fami-

•

sind, 1996, Klett-Gotta, Stuttgart (Separate Lives; Why Siblings Are So •

Lank, A.G. (1997), ‘Making sure the dynasty does not become a

Business Review, jg. 1, nr. 2, p.119-143 ongepubliceerd, Small Business Institute, Katholieke Universiteit •

Hage, J., M. Aiken & C.B. Marret (1978), ‘Organization structure

view, jg. 11, nr. 2, p.91-106

Williamson, O.E. (1981), ‘The economics of organisation; the transaction cost approach’, in: American Journal of Sociology, nr. 3, 1981

•

Wrightsman, L.S. (1977), Social Psychology, 2de druk, Brooks/Cole, Monterey, Californië

51

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Met circa 2.000 medewerkers en ruim 30 vestigingen in Nederland is BDO CampsObers Accountants & Adviseurs marktleider in haar branche voor het Nederlandse middenbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toevoegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder de ondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als vertrouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Een groot deel van onze klanten bestaat uit (groeiende) familiebedrijven. Op basis van het BDO Groeimodel ontvangen ondernemers advies op maat.

Voor meer informatie over adressen en telefoonnummers van onze kantoren kunt u onze internetsite raadplegen: www.bdo.nl

Voor specifieke informatie over de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, kunt u contact opnemen met: BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

Adviesgroep Familiebedrijven

Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDO CampsObers Accountants & Adviseurs professionals in huis op het gebied van onder andere Corporate Finance, Personeel & Organisatie, Informatietechnologie en Business Control.

Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht

Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 25.000 medewerkers in ruim 100 landen.

E-mail [email protected] Internet www.bdo.nl/familiebedrijven

52

Telefoon 030 - 2 849 771 Fax 030 - 2 849 735

BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Adviesgroep Familiebedrijven Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht Telefoon 030 - 2 849 771 Fax 030 - 2 849 735 E-mail Internet

[email protected] www.bdo.nl/familiebedrijven

www.bdo.nl BO0543

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven. Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

Recommend Documents