“de ondernemende familie”
sterkten, valkuilen, barrières, vragen en kansen Een verkennend onderzoek onder familiebedrijven Noord-Brabant
Opgemaakt door: Mw. Mr. M.P. (Mariette) Damen
Avans Academie voor Financieel Management ’s-Hertogenbosch Avans OndernemersCentrum Breda Breda, januari 2012
1
Voorwoord Vanaf september 2010 heb ik gewerkt aan een verkennend onderzoek Brabantse familiebedrijven. Enerzijds wegens het initiatief dat bij de Academie voor Financieel Management en de heer Maarten van de Kimmenade was opgekomen om een lectoraat familiebedrijven op te zetten. Maarten van de Kimmenade is eigenaar van De Familiebedrijven Adviesgroep en gepromoveerd op psychologische aspecten bij verkoop van familiebedrijven. Anderzijds vanwege zelfontwikkeling en de persoonlijke interesse in het onderwerp. Natuurlijk kent iedereen een familiebedrijf. Als fiscalist kwam ook ik regelmatig met familiebedrijven dan wel het onderwerp familiebedrijven in aanraking. Je ziet de tijd en de passie die in een dergelijk bedrijf worden gestoken. Je ziet de samenwerking tussen de familieleden en de vragen die spelen, of juist niet, alsmede de waarde die aan bepaalde vragen wordt gehecht. Met een lectoraat familiebedrijven zag ik een kans om mijn grenzen te verleggen, mijn kennis te verbreden en verdieping te zoeken op dit interessante onderwerp familiebedrijven met hun specifieke kenmerken.
Zowel het doen van onderzoek als het onderwerp familiebedrijven waren geheel nieuw voor mij. Achteraf ben ik van mening dat mijn nog vrij blanco beeld van familiebedrijven juist voor dit specifieke verkennende onderzoek een sterkte is geweest. Dit specifieke onderzoek riep voor mij met name in het begin veel vragen op. Uiteindelijk heeft het onderzoek meer tijd gekost dan vooraf ingeschat (tijd voor interviews en uitwerking, de uitgebreide analyse en de enquetes). Bovendien is de onderzoekstechniek een nog weinig gebruikte.
Met trots presenteer ik bij deze het rapport van het onderzoek. Een ervaring rijker en inmiddels enthousiast om deze onderzoekservaring uit te breiden. Ik heb veel geleerd met dank aan de bijdrage van Clemens van de Broek van Avans Ondernemerscentrum Breda en Maarten van de Kimmenade. Tevens bedank ik alle studenten die hebben bijgedragen aan interviews, enquetes en overige werkzaamheden, de leden van het lectoraat in oprichting, familiebedrijven die hebben meegewerkt aan de enquete en in het bijzonder de familieleden van de familiebedrijven en deskundigen die tijd hebben vrijgemaakt voor een gesprek. Het rapport is niet wetenschappelijk geschreven, maar verwoord in een voor alle familiebedrijven begrijpelijke taal.
Mariette Damen
2
Inhoudsopgave Voorwoord .........................................................................................................................................2 Samenvatting......................................................................................................................................5 Hoofdstuk 1
Aanleiding van het onderzoek ......................................................................................7
1.1
Introductie familiebedrijven ....................................................................................................7
1.2
Aanleiding van het onderzoek .................................................................................................7
1.3
Doel van het onderzoek.........................................................................................................10
1.4
Relevantie van het onderzoek ...............................................................................................10
Hoofdstuk 2
Achtergronden van het terrein van onderzoek...........................................................12
Hoofdstuk 3
Methodologische verantwoording .............................................................................15
3.1
Onderzoekskeuzes ................................................................................................................15
3.2
Onderzoeksfilosofie ..............................................................................................................17
3.3
Onderzoeksbenadering .........................................................................................................17
3.4
Onderzoeksmethode .............................................................................................................18
3.5
Onderzoeksverantwoording .................................................................................................. 19
3.6
Interviews .............................................................................................................................22
3.7
Enquetes ...............................................................................................................................23
Hoofdstuk 4
Onderzoek inductief................................................................................................... 26
4.1
Analyse gesprekken...............................................................................................................26
4.3
Grounded theory ...................................................................................................................26
4.4
Open codering van data ........................................................................................................ 28
4.5
Axiale codering......................................................................................................................29
4.6
Selectieve codering ...............................................................................................................31
Hoofdstuk 5
Narratieve reconstructies...........................................................................................32
5.1
Ondernemerschap.................................................................................................................32
5.2
Relatie................................................................................................................................... 34
5.2
Opvolging ..............................................................................................................................36
Hoofdstuk 6
Kwantitatief onderzoek ..............................................................................................38
6.1
Enquêtes ...............................................................................................................................38
6.2
Bevindingen ..........................................................................................................................38
6.2.1
Algemene gegevens...........................................................................................................38
6.2.2
Bevestigende percentages ................................................................................................. 39
Hoofdstuk 7
Kwantitatief onderzoek ..............................................................................................43
3
7.1
Enquêtes ...............................................................................................................................43
7.2
Bevindingen ..........................................................................................................................43
7.2.1
Algemene gegevens...........................................................................................................44
7.2.2
Bevestigende percentages ................................................................................................. 46
7.2.3
Verdiepende vragen .......................................................................................................... 48
7.2.4
Correlatie ..........................................................................................................................56
Hoofdstuk 8
Conclusie en aanbevelingen .......................................................................................63
8.1
Conclusies .............................................................................................................................63
8.2
Eerste orientatie op inrichting van het lectoraat ....................................................................69
8.3
Onderzoeksonderwerpen in literatuur...................................................................................66
8.4
Aanbevelingen voor onderwijs ..............................................................................................69
Hoofdstuk 9
literatuur ...................................................................................................................71
Bijlagen.............................................................................................................................................72
4
Samenvatting
Familiebedrijven spelen een grote rol in Nederland. Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie. Steeds meer aandacht wordt de laatste jaren besteed aan het groot aantal familiebedrijven. Het unieke karakter van familiebedrijven kan aan vele vraagstukken een andere dimensie geven. Het beeld van bedrijfsvoering past per definitie niet steeds bij een familiebedrijf.
Dit verkennend onderzoek heeft geleid tot een antwoord op de vraag wat er daadwerkelijk speelt onder familiebedrijven. Waar liggen de valkuilen, barrières, vragen, maar ook kansen en uitdagingen voor de Brabantse familiebedrijven? Bepaald zal moeten worden wat onderzoek kan bijdragen aan de Noord-Brabantse familiebedrijven en waarom en op welke wijze het onderwijs gevoed zal moeten worden met dit onderwerp. In dit exploratief onderzoek zijn interviews gehouden. Gebruik is gemaakt van de narratieve methodologie. Tevens zijn enquetes afgenomen. De geinterviewde groep familieleden is gevraagd de enquetevragen te beantwoorden ter versterking van de triangulatie. Een andere groep familieleden van familiebedrijven heeft de enquete ingevuld ter toetsing van de overdraagbaarheid.
Uit het onderzoek komt naar voren dat diverse deelonderwerpen zijn onder te brengen, namelijk: Ondernemerschap, relatie en opvolging. Niet alleen het letterlijke begrip ondernemerschap wordt veelvuldig genoemd, maar tevens begrippen die direct verband houden met ondernemen. Te denken valt aan innovatie, onderscheiden, initiatief nemen, groeien dan wel meegroeien of inspelen op de maatschappij. Maar ook werkdruk, inzicht, trots, eigen specialiteit en continuiteit.
De relatie met personeel wordt veel genoemd alsmede de relatie met de klant, maar ook de communicatie en de samenwerking tussen de familieleden onderling. Communicatie bij opvolging blijkt vaak een uitdaging. Overdracht en geschiktheid is een veelbesproken onderwerp bij opvolging. In ruim de helft van de gevallen wordt aangegeven dat de volgende generatie het ondernemerschap al op vroege leeftijd meekrijgt door aanwezigheid van een eigen zaak. Het niet kunnen ‘loslaten’ van de eigenaar wordt ten slotte veelvuldig genoemd dan wel blijkt, indirect, uit het verhaal van de geinterviewden.
5
Geconcludeerd kan worden dat vragen met name spelen rondom de mate van bedrijfsopvolging of overdracht, de rol van het personeel, financiering, innovatie en, veelvuldig genoemd, het item geschiktheid. Meer operationele vraagstukken liggen bij opvolging en de communicatie. Maar ook werkdruk kan een probleem zijn. Een veel voorkomend vraagstuk voor de familieleden van het familiebedrijf is het “loslaten” van de patriarch om ruimte te geven aan de opvolgers. Sterkten van de Brabantse familiebedrijven zijn de relaties met klanten en personeel, hun lange termijn visie en aandacht voor continuïteit. Er liggen kansen voor de ondernemende familie in specifieke kwaliteiten rondom het onderwerp ondernemerschap.
De uitkomst van nader, praktisch onderzoek zal familiebedrijven tot beweging moeten brengen. Familiebedrijven dan wel families van familiebedrijven zal met het uitdragen van de praktische resultaten van het onderzoek een spiegel moeten worden voorgehouden. Inzicht in kansen, valkuilen, zwakten, sterkten en uitdagingen bij familiebedrijven zal tot bewustwording leiden en uiteindelijk tot hulp om deze kansen te grijpen en valkuilen te overwinnen.
6
Hoofdstuk 1 Aanleiding van het onderzoek 1.1
Introductie familiebedrijven
Iedereen kent ze: De bakker, het bouwbedrijf, de kledingzaak waar vader en moeder en kinderen werkzaam zijn. Kleine bedrijfjes van een familie, maar ook grote concerns waar een familie de eigendom heeft en de directie voert behoren tot de familiebedrijven. Wie kent C&A niet? Of Blokker en Jumbo. En internationaal, Ikea of Fiat. Ook dat zijn allemaal familiebedrijven.
Definitie van het begrip familiebedrijf Al zo lang het begrip familiebedrijf bestaat, bestaan er definities. De meeste publicaties en artikelen vallen terug op de definitie van Nyenrode/Floren 1. Volgens deze definitie moet, wil sprake zijn van een familiebedrijf, aan minstens twee van de volgende drie criteria zijn voldaan: Meer dan 50% van eigendom in handen van één familie; Eén familie heeft beslissende invloed op bedrijfsstrategie of opvolgingsbeslissingen; Een meerderheid of tenmiste twee leden van de ondernemersleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan 10 jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf tenminste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. In een recent rapport van de Europese Commissie 2 wordt voorgesteld in Europees verband uit te gaan van de definitie van GEEF (European Group of Owner Managed and Family Enterprises) 3, hetgeen betekent dat: De meerderheid van de zeggenschap, direct of indirect, verbonden aan de eigendom in handen is van een of meer natuurlijke personen die de onderneming hebben opgericht of in handen is van een of meer natuurlijke personen die eigendom hebben verworven of in bezit van hun echtgenoten, ouders, kinderen of directe erfgenamen van de kinderen (voor beursgenoteerde bedrijven is echter 25% voldoende); en Tenminste één familielid betrokken is bij het bestuur. 1.2
Aanleiding van het onderzoek
Familiebedrijven en Avans Bij studenten van Avans is vaak thuis sprake van een familiebedrijf. Studenten lopen stage of gaan later werken bij of voor (als onder andere adviseur) een familiebedrijf. En wat te denken van de studenten die zelf een onderneming starten? Ook zij kunnen uitgroeien tot een familiebedrijf.
1
Bron: Floren, R.H. en Zwartendijk, G.W., Star en toch flexibel. (2003) Europese Commissie (2009). Final Report of the Expert Group. Overview of family-business-relevant-issues: Research, networks, policy measures, and existing studies. 3 Bron: http://www.geef.org/definition.php 2
7
Avans werkt bovendien al jaren samen met familiebedrijven. Deze samenwerking bestaat met name uit het leveren van bijdragen aan praktijkopdrachten, uit het aanbieden van stages en afstudeeropdrachten.
Familiebedrijven algemeen Steeds meer aandacht wordt de afgelopen jaren besteed aan familiebedrijven. Aandacht aan het succes van familiebedrijven. Aandacht aan het unieke karakter van familiebedrijven. Steeds meer ondernemingen geven de laatste jaren ook terecht met trots aan dat zij een familiebedrijf zijn. Ondanks dat het onderwerp familiebedrijven meer de aandacht heeft en steeds meer bedrijven met trots aangeven dat zij een familiebedrijf zijn, houdt een groot deel van de familiebedrijven, met name het midden- en kleinbedrijf, zich op de achtergrond.
“Als je voor een familiebedrijf kiest, is dat levenslang”4. Continuiteit van het familiebedrijf is voor de families van groot belang. Het feit dat het veelal de wens is dat de opvolging binnen de familie plaatsvindt, maakt dat de familiebedrijven zich voor wat betreft de opvolgingsproblematiek onderscheiden van niet-familiebedrijven. Uit onderzoek is evenwel gebleken dat slechts 10% de derde generatie ‘overleeft’ 5.
Zo kennen familiebedrijven meer specifieke, ‘eigen’ onderwerpen en bijzonderheden. Wat te denken van de emotionele kant. Hoe kun je familieleden ter verantwoording roepen? Kun je zakelijk omgaan met familie? Is de beoogd opvolger geschikt of capabel? Nog vele familiebedrijven krijgen met het opvolgingsvraagstuk te maken. Impliciet bestaat er in deze voortdurend een behoefte aan kennis. De sterke samenhang tussen het bedrijf, de familie en eigendom maakt familiebedrijven uniek ten opzichte van niet-familiebedrijven.
Het unieke karakter van familiebedrijven geeft aan vele vraagstukken een andere dimensie. Er is sprake van een andere aanpak, andere denkwijze, maar ook andere vragen. Het beeld van bedrijfsvoering past per definitie niet steeds bij een familiebedrijf. En maatschappelijk verantwoord ondernemen is wellicht vanzelfsprekend binnen het familiebedrijf.
4 5
Quote interview derde generatie familiebedrijf Onderzoek Centrum voor Familiebedrijf Nederland
8
Verkennend onderzoek Avans Academie voor Financieel Management en de heer Maarten van de Kimmenade hebben het voorstel opgevat om een lectoraat familiebedrijven te starten. Dit voorstel is ontstaan door de groeiende belangstelling in het onderwerp alsmede de noodzaak de kennis van het onderwerp aan studenten over te dragen. Maarten van de Kimmenade is gepromoveerd op psychologische aspecten bij verkoop van het familiebedrijf. Tevens is hij eigenaar van De Familiebedrijven Adviesgroep. Het lectoraat zal zich moeten richten op onderwijs, ondernemers (familiebedrijven) en praktisch onderzoek. Middels een verkennend onderzoek zal kunnen worden onderzocht welk praktisch onderzoek gerechtvaardigd is.
Vraag die gesteld zou kunnen worden, is of de in de literatuur genoemde onderwerpen echt van belang zijn voor familiebedrijven. Bestaat er behoefte aan onderzoek over bijvoorbeeld familiebedrijven en personeel? Is communicatie bij opvolging een issue? Of moeten andere thema’s worden geformuleerd? Dat is wat de onderzoeker zal moeten ontdekken. Dit exploratief onderzoek richt zich op het beschrijven en verkennen van de familiebedrijven met als doel te achterhalen wat er daadwerkelijk speelt onder de families van familiebedrijven. Door naar de families te luisteren, waar te nemen en te ervaren kan worden gezocht naar de werkelijkheid zoals die door de eigenaren, maar ook andere bij familiebedrijven betrokkenen, wordt beleefd. De onderzoeker zal moeten ontdekken wat de boodschap achter de zinnen is. Met het beschrijven en verkennen van de wereld van familiebedrijven, het analyseren van deze verkenning en met literatuuronderzoek zal een grondslag gelegd worden voor een verdiepend, verklarend of aanvullend praktisch onderzoek.
Met dit onderzoek kan worden bepaald welke behoefte, al dan niet bewust, aan kennis er bij familiebedrijven in Noord-brabant bestaat. De uitkomst van nader, praktisch onderzoek zal familiebedrijven tot beweging moeten brengen. Familiebedrijven dan wel families van familiebedrijven zal met het uitdragen van de praktische resultaten van het onderzoek een spiegel moeten worden voorgehouden. Inzicht in kansen, valkuilen, zwakten, sterkten en uitdagingen bij familiebedrijven zal tot bewustwording leiden en uiteindelijk tot hulp om deze kansen te grijpen en valkuilen te overwinnen.
9
1.3
Doel van het onderzoek
Doel van het verkennend onderzoek is de praktische relevantie van onderzoek naar en onderwijs in familiebedrijven bij Avans vast te stellen en te bepalen wat onderzoek kan bijdragen aan de NoordBrabantse familiebedrijven.
1.4
Relevantie van het onderzoek
‘Family businesses are a major driver in the Dutch economy, playing an even larger role than previously thought’.
Economische relevantie Dit blijkt uit recent onderzoek in opdracht van het ministerie van economische zaken. Uit het onderzoek volgt dat, uitgaande van de definitie volgens European Group of Owner Managed and Family Enterprises (GEEF), kan worden geconcludeerd dat van alle bedrijven in Nederland circa 69% familiebedrijven is. Daarmee dragen zij voor 53% bij aan het Bruto Nationaal Product en realiseren zij 49% van de werkgelegenheid in Nederland, met name in de regio waarin ze gevestigd zijn. In de ons omringende landen is deze invloed overigens zelfs aanmerkelijk groter 6.
Maatschappelijke relevantie Aan het succes van familiebedrijven en hun specifieke vragen wordt de laatste jaren steeds meer aandacht besteed. Voormalig minister van economische zaken, mw. Van der Hoeven, heeft het onderwerp op de agenda geplaatst, maar het belang blijkt ook uit groeiende aandacht bij Kamer van koophandel, accountantskantoren, bedrijfsadviseurs en banken. Gezien de groeiende belangstelling en het grote belang van familiebedrijven voor de economie in Nederland, alsmede gezien de specifieke kenmerken en kansen voor familiebedrijven, is onderzoek gerechtvaardigd.
Wetenschappelijke relevantie Gezien de reeds aanwezige verbanden tussen familiebedrijven en Avans en studenten van Avans is ook onderzoek door Avans gerechtvaardigd.
6
Bron: Floren, R.H. en Uhlaner, L.M., Family business in the Netherlands. Characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. (2010) Centre for Entrepeneurship, Nyenrode.
10
Avans is gevestigd in Noord-Brabant. Het grootste deel van de studenten woont op dit moment in Noord-Brabant en blijft in Noord-Brabant. Windesheim college kent eveneens een lectoraat familiebedrijven. Deze HBO-instelling is gevestigd in het noorden van Nederland. Het verkennend onderzoek en het lectoraat zal zich richten op familiebedrijven in Noord-Brabant. Er zijn 260.000 familiebedrijven in Nederland. Bij 16% van de familiebedrijven is sprake van een 2e generatie en bij 10% van de familiebedrijven is sprake van een derde generatie of meer. Des te groter de bedrijven, des te kleiner is het percentage familiebedrijven7. Het exacte aantal familiebedrijven in Noord-Brabant is niet bekend. Gezien de specifieke kenmerken van familiebedrijven, waaronder de opvolgingsproblematiek, zal het verkennend onderzoek zich richten op familiebedrijven waar meerdere personen werkzaam zijn en waar een opvolging speelt of al heeft gespeeld.
7
Bron: Floren, R.H. en Uhlaner, L.M., Family business in the Netherlands. Characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. (2010) Centre for Entrepeneurship, Nyenrode
11
Hoofdstuk 2 Achtergronden van het terrein van onderzoek ‘Een kort verkennend literatuuronderzoek’ Uit literatuur blijkt dat familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven door de samenhang en interactie tussen bedrijf, familie en eigendom. Familiebelangen, eigendomsbelangen en bedrijfsbelangen lopen derhalve door elkaar heen. Bij het inzichtelijk maken van de verschillende belangen wordt veelal gebruik gemaakt van een drie-cirkelmodel 8 zoals in figuur 1 weergegeven.
Figuur 1 Het familiebedrijf Bron: Tagiuri en Davis 1982 Door de overlappende delen zijn er in feite zeven velden zichtbaar. Personen (te denken valt aan de eigenaar of de zoon/dochter bijvoorbeeld) en groepen (te denken valt aan werknemers) die betrokken zijn bij het familiebedrijf kunnen in de velden worden geplaatst (familiebedrijf als systeem). Een werknemers bevindt zich alleen in de cirkel ‘bedrijf’. Een familielid/aandeelhouder kan worden geplaatst in het veld waarin ‘eigendom’ en ‘familie’ elkaar overlappen. Een directeuraandeelhouder tevens familielid zal zich in het middelste veld bevinden, waarin de drie cirkels elkaar overlappen.
Tevens geeft het model aan dat een verandering in een van de delen van invloed
kan zijn op de andere delen.
Specifieke kenmerken van familiebedrijven zijn onder andere dat zij in hoge mate gefinancierd zijn met eigen vermogen. Familiebedrijven zijn stabiel. De managementstructuur is stabiel: de directie bij een familiebedrijf blijft langer zitten dan het management bij een niet-familiebedrijf. Zij hebben vaak een lange termijn perspectief, een flexibel bestuur en een hechtere relatie met hun klanten dan nietfamiliebedrijven. Ook het talentbeheer is beter gebleken. Familiebedrijven investeren in personeel 9.
8
Drie-cirkelmodel Taguri en Davis (1982) Bron:Family Business Report Flexibel, gefocused en toekomstgericht. Ernst & Young 2009. Ook: Floren, de stille kracht van het familiebedrijf, Kluwer 2010
9
12
Familiebedrijven zijn sterk uit de kredietcrisis gekomen. Uit recent onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode10 blijkt dat familiebedrijven wel last hebben van de crisis, maar in vergelijking tot concurrenten zijn familiebedrijven over het algemeen beter uit de crisis gekomen. Door de crisis blijkt zelfs nog meer de nadruk te zijn gelegd op ondernemerschap. Zo is de crisis bijvoorbeeld voor vele familiebedrijven gebruikt voor innovaties, waaronder investeringen in duurzaamheid en milieu.
Het verzekeren van een duurzame groei en het overdragen van de verantwoordelijkheid aan de opvolgers binnen de familie is een uitdaging voor alle familiebedrijven. Het bedrijf moet op lange termijn kunnen doorgaan en de familie moet betrokken blijven als volgende eigenaar. Nog te vaak is er echter te weinig geregeld. Een meerderheid van deze succesvolle familiebedrijven ‘overleeft’ helaas de 3e generatie niet. Op dat moment is de familie vaak slechts nog eigenaar voor een klein deel 11. Uit onderzoek van PWC 12 blijkt dat: Nog niet de helft van de dga's een concreet bedrijfs-
opvolgingsplan op de plank heeft. Van de bedrijven die wel een bedrijfsopvolgingsplan hebben, heeft slechts de helft daadwerkelijk een opvolger gekozen. Slechts 29 procent heeft procedures voor het oplossen van familietwisten. Dat blijkt uit 'Kin in the Game', het tweejaarlijkse onderzoek van PwC onder maar liefst 1.600 dga's en directieleden van familiebedrijven in 35 landen, waaronder Nederland.De leiding van familiebedrijven gaat de komende jaren massaal over van de ene generatie naar de andere. Meer dan een kwart (27%) van de ondervraagde 1.600 dga's en directieleden verwacht hun bedrijf binnen vijf jaar over te dragen. In 53 procent van die gevallen moet de opvolger uit de eigen familie komen. Momenteel heeft 48 procent een concreet bedrijfs-opvolgingsplan. Van hen die wel een opvolgingsplan hebben, heeft slechts 50 procent een opvolger gekozen. Johanisson & Huse 13 beschouwen het familiebedrijf als een combinatie van management, ondernemerschap en paternalisme. Er moet een evenwicht zijn tussen de gecombineerde rol van manager, de ondernemer en de paternalist die elkaar nodig hebben op lange termijn en allen het bedrijf succesvol willen houden. De manager wil beheren en beheersen en richt zich op de processen, terwijl de ondernemer zijn ideeën op de markt wil brengen en de paternalist wil zorgen
10
Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrijven Baker Tilly Berk: Met het familiebedrijf de crisis door! 2011 11 Bron: K.E. Gersick. De levenscyclus van familiebedrijven (1997) 12 Kin in the game: Family Business Survey 2010-2011 uit accountancynieuws 8 november 2010 13 Johanisson B. & Huse M., Recruiting outside board members in the small family business: an ideological challange. Entrepreneurship and Regional development, 12, p. 353-379, 2000.
13
voor zijn klanten, werknemers en leveranciers. De drie ideologieën worden vertaald dan wel op een lijn gesteld met controle, intenties en emoties.
14
Hoofdstuk 3 methodologische verantwoording 3.1
Onderzoekskeuzes
Wat vooraf ging Vooruitlopend op het verkennend onderzoek heeft reeds een onderzoek onder Avans studenten plaatsgevonden. In een digitale enquete onder de studenten AFM (Academie voor Financieel Management) zijn de volgende vragen voorgelegd: •
Is bij jou thuis sprake van een familiebedrijf?
•
Ben je mogelijke opvolger?
Van de 140 responderende studenten van AFM bleek bij 40% (56 studenten) thuis sprake te zijn van een familiebedrijf. Van deze 56 studenten was 37,5% een mogelijke opvolger. De opvolgers hebben vrijwel allemaal aangegeven geïnteresseerd te zijn in het onderwerp en op de hoogte te willen worden gehouden van de ontwikkelingen in onderwijs en onderzoek bij Avans. In een actie met promostudenten waarbij bij de ingang van Avans dezelfde vragen werden gesteld aan alle inkomende studenten, was de respons ook goed. Globaal genomen was bij 1 op de 8 studenten sprake van een familiebedrijf. De opvolgingsvraag werd veelal met een vraagteken beantwoord.
Literatuur Met een globaal literatuuronderzoek is een beeld gevormd van (families van) familiebedrijven.
Kwalitatief onderzoek Er is sprake van een verkennend onderzoek. De onderzoeker zal zelf gaan ontdekken en ervaren wat er daadwerkelijk bij familiebedrijven speelt. Onderzoek wordt gedaan aan de hand van de narratieve methodologie. Het verkennend onderzoek en het lectoraat i.o. zal zich richten op familiebedrijven in Noord-Brabant gezien de vestiging van Avans en haar studenten.
Er zijn diverse typen familiebedrijven. Familiebedrijven kunnen worden gedreven in de vorm van de structuur van een BV met aandeelhouders of in de vorm van een eenmanszaak of samenwerkingsverband. Meer specifiek kan voor wat betreft de structuur onderscheid worden gemaakt in familiebedrijven met een niet-familielid in het bestuur, slechts niet-familieleden in het bestuur, alleen familieleden in het bestuur of slechts een enkel familielid aan het roer.
15
Tevens kunnen de aandelen al dan niet geheel in handen van de familie zijn. Er kan sprake zijn van een familiebedrijf in de eerste, tweede, derde generatie of meer. Ook kan onderscheid worden gemaakt in grote familiebedrijven en familiebedrijven in midden- en kleinbedrijf. Ten slotte kan worden gedacht aan verschillende typen familiebedrijven gezien de branche waarin zij werkzaam zijn. Voor de interviews is in dit verkennend onderzoek uitgegaan van een breed begrip familiebedrijven. Onderzocht is wat er speelt bij familiebedrijven in Noord-Brabant ongeacht de grootte van het bedrijf, de structuur, de generatie, de branche en het aantal in het familiebedrijf werkzame personen en familieleden. Gezien de in de literatuur genoemde onderwerpen en de bij Avans aanwezige groep studenten die nog zullen moeten opvolgen in het familiebedrijf bij hen thuis zal het verkennend onderzoek zich richten op familiebedrijven waar meerdere personen werkzaam zijn en waar een opvolging speelt of al heeft gespeeld.
Deskundigen Met deskundigen is het onderwerp familiebedrijven in onderzoek en onderwijs besproken. Met de volgende deskundigen is gesproken over het lectoraat familiebedrijven i.o. en het onderzoek: 1. De heer Maarten van de Kimmenade van De Familiebedrijven Advies groep. 2. Mevrouw Ilse Matser van Lectoraat Familiebedrijven Windesheim Zwolle en Centrum van het familiebedrijf. 3. De heer De Jong van De Jong Accountants te Vught. 4. De heer Van Vlokhoven van Hof Groep te Waalwijk. 5. De heer Lambrecht van Ehsal te Brussel.
Kwantitatief onderzoek Voor versterken van de validiteit van het kwalitatief onderzoek zijn ter aanvulling enquêtes afgenomen. De enquetes zijn afgenomen ter bevestiging van het kwalitatief onderzoek. Gezien het veelvuldig noemen van de onderwerpen personeel en overdracht in de interviews is voor de enquetes zoveel mogelijk uitgegaan van familiebedrijven van een tweede generatie of meer met personeel, uiteraard gevestigd in Noord-Brabant. Ook zijn de geinterviewden gevraagd de enquete in te vullen. Met het laten invullen van de enquete door de geinterviewden wordt de triangulatie versterkt. Met de bij de overige doelgroep afgenomen enquetes wordt de overdraagbaarheid getoetst.
16
Literatuur Ter afsluiting van het onderzoek en ter beantwoording van de vraag waar Avans haar onderzoek naar en voor familiebedrijven op moet richten, zal een uitgebreid literatuuronderzoek plaatsvinden.
3.2 Onderzoeksfilosofie Het onderzoek wordt benaderd vanuit een interpretivistisch en een sociaal-constructivistisch perspectief, uitgaande van de gedachte dat er meer werkelijkheden zijn die moeten worden geïnterpreteerd en begrepen. De onderzoeker gaat er vanuit dat kennis wordt gecreëerd in interactie. Bij het zoeken naar de werkelijkheid wordt primair het interpretivistisch standpunt ingenomen. De onderzoeker gaat uit van de noodzaak om de subjectieve meningen te onderzoeken die de handelingen van de sociale actoren beïnvloeden, zodat de onderzoeker deze handelingen kan interpreteren en begrijpen. Het binnentreden van de wereld van het familielid achter het familiebedrijf zal moeten leiden tot een proces van interpreteren. Uit dit interpretivistisch standpunt volgt het sociaal constructivisme.
Binnen de paradigmatische keuze van het sociaal-constructivisme staat het doorbreken van het dominante verhaal centraal en het eigen verhaal horen en zien. Het bestuderen van de details van de situatie is van belang om de werkelijkheid te leren kennen of de werkelijkheid achter de werkelijkheid 14. Deze keuze is afgeleid van het subjectivisme: Sociale realiteit bestaat alleen als we het ervaren en er daar betekenis aan geven.
3.3
Onderzoeksbenadering
De onderzoeksbenadering is gericht op het verkrijgen van begrip voor een bepaald aspect van de menselijke ervaring en variëteit in werkelijkheidsbeleving zoals dat wordt ondergaan, beleefd, gevoeld door de deelnemers in die ervaring van het familiebedrijf. Om dit te kunnen doen zijn specifieke methodologische procedures gevolgd, zoals het afbakenen van het onderzoek binnen een bepaalde natuurlijke setting, het verzamelen van gegevens door de “onderzoeker als instrument” ( Abma 1996).
14
Bron: Boje David M., Narratives methods for organizational & communication research 2001. London, thousand oaks. New Delhi, SAGE publications
17
In deze opzet zal sprake zijn van het verzamelen van gegevens door waarnemen, verkennen en beschrijven, door organiseren, herconstrueren van de ervaringen en herconstrueren van de waargenomen realiteit, het opnieuw onderzoeken en analyseren. Deductief onderzoek gaat uit van een theorie en toetst die theorie aan de feiten, terwijl een inductief opgezet onderzoek begint bij de feiten of verhalen over die feiten en er vervolgens een theorie bij ontwikkelt. Met het exploratieve karakter van het onderzoek en het beschrijven wordt de inductieve benadering gekozen.
3.4 Onderzoeksmethode Middels de literatuur is ten eerste een beeld gekregen van de familiebedrijven. Het literatuuronderzoek heeft geleid tot vooronderstellingen van algemene aard en aannames, waarvan de echtheid onderzocht is. Uitgaande van de stelling dat waarheid en kennis voortkomt uit het verhaal, de sociale processen en de interactie, wordt gebruik gemaakt van de narratieve methodologie. De onderzoeker zal participerend waarnemen door het luisteren naar de vertellingen en middels observeren. In de primaire waarneming wordt genoteerd wat letterlijk wordt gezegd. Secundair waarnemen betreft vervolgens de uitspraak van de waarnemer over wat er is gezegd, de gevoelens.
Van de opgestelde narratieve vertellingen van de eigenaren, familieleden en van de beschrijvingen van het observeren, zullen de woorden en waarnemingen worden geanalyseerd. De analysestrategie voor de inductieve methode is de grounded theory 15. In de onderzoekssituatie van de grounded theory is de rol als onderzoeker te begrijpen wat er gebeurt en/of hoe de verteller in zijn of haar taak handelt. De onderzoeker zal begrippen ontwikkelen die relevant lijken in het verhaal. Belangrijke delen van het verhaal zullen in een algemene term worden omgezet ofwel er wordt een codering aangebracht. De tekst wordt steeds opnieuw gelezen, op zoek naar structuur. In deze constructieve methode worden vervolgens de codes gespecificeerd, aangepast of meer expliciet gemaakt om een lijn te kunnen trekken. De codes en eventueel subcodes worden dus vergeleken. Constant vindt een vergelijking plaats. Steeds wordt teruggegaan naar het eerste interview. Deze constant comparative methode wordt onderschreven door Glaser 16.
15
De methodology bekend als grounded theory is ontwikkeld door Barney Glaser en Anselm Strauss (Glaser & Strauss 1967). Uit: Strauss A. & Corbin J. Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory Sage Publications 1998 16 Glaser B.G. The Constant Comparative Method of Qualitative Analysis Social Problems, Vol. 12, No. 4. (1965), pp. 436-445
18
Vervolgens wordt bekeken hoe vaak de code/term in dezelfde context voorkomt. Als eenzelfde code bij de diverse interviews in dezelfde context steeds terug blijkt te komen, zijn of hebben er voldoende gesprekken en waarnemingen plaatsgevonden. Met de veelvuldig voorkomende termen kan een theorie worden ontwikkeld. Daarbij zal eveneens naar de teksten en de bedoeling van de woorden worden gekeken, wederom tot verzadiging optreedt. Ook zullen begrippen kunnen worden verbonden ter ontwikkeling van een theorie. De methode voor het toetsen van de ontwikkelde theorie is de methode van enqueteren.
3.5 Onderzoeksverantwoording Validiteit De puurheid van het onderzoek wordt gewaarborgd doordat het sociale verschijnsel in de natuurlijke context wordt bestudeerd. De open benadering staat centraal. De onderzoeker komt zelf niet uit een familiebedrijf en stapt daarmee meer open het onderzoek in. In dit kwalitatief onderzoek staat de objectiviteit van benadering centraal. In dit onderzoek is rekening gehouden met het objectiviteitsbeginsel allereerst door de mensen te interviewen. Dit had twee redenen: 1) de mensen worden in het veld ondervraagd over hun personage in dat veld. 2) de antwoorden zijn meteen in hun eigen woorden opgeschreven, zo kon onderzoeker zo dicht mogelijk bij de belevingswereld van de respondent blijven.
Een tweede manier waarop het objectiviteitsbeginsel is opgevangen is door te participeren in het onderzoeksveld en door bij onderzoek en bij de analyses, de ervaring die onderzoeker gedurende het onderzoek in het veld heeft opgedaan mee te laten spreken. In tegenstelling tot kwantitatief onderzoek is het theoretisch kader niet van tevoren uitgewerkt, heeft de literatuur een oriënterend karakter en van tevoren stond nog niet exact vast welke analyse stappen er gebruikt zouden worden. Deze zijn gaandeweg het onderzoek uitgewerkt. Via een afwisseling van analyse, observatie en reflectie kreeg de probleemstelling gaandeweg het onderzoek steeds meer vorm. Zo konden belangrijke begrippen en theoretische achtergronden tijdens het onderzoek een aanvullende of nieuwe invulling krijgen en via constante analyse en reflectie werd naar een uiteindelijke beantwoording van de onderzoeksvragen toe gewerkt (Wester, 1995). Bij de validiteit wordt antwoord gegeven op de vraag of de interpretaties valide zijn. De validiteit van dit verkennend onderzoek wordt gewaarborgd door triangulatie en feedback van derden.
19
Voor betrouwbaarheid van het onderzoek wordt antwoord gegeven op de vraag of verstoringen door onder andere veronderstellingen en vooroordelen voldoende zijn ondervangen. Tevens wordt de representativiteit beoordeeld. Betrouwbaarheid wordt gewaarborgd door bewustzijn van een bias, het aantal gehouden gesprekken met familieleden van familiebedrijven, de verzadiging in deze alsmede het gebruik van verschillende methodes van onderzoek.
Triangulatie Kwalitiatief onderzoek wordt vaak als te subjectief gezien. Dit wordt ondervangen door triangulatie. Dit onderzoek is uitgevoerd op basis van een multiple triangulatie. Onderscheid kan worden gemaakt in data-triangulatie, onderzoekers-triangulatie en methodetriangulatie.
Data-triangulatie
Onderzoekers-triangulatie
Methode-triangulatie
Letterlijke woorden tijdens
Meerdere onderzoekers
Literatuuronderzoek
gesprekken noteren
hebben letterlijk uitgewerkte gesprekken doorgenomen
Waarnemen voor, tijdens en na
Steeds vragen blijven stellen bij
gesprekken
doornemen uitgewerkte
Gesprekken
gesprekken, tekst herhaaldelijk blijven lezen en zoeken Enqueteren
Observatie
Gesprekken met deskundigen
De triangulatie uit zich door het feit dat zowel sprake is van een interview/gesprek als waarnemen als het raadplegen van deskundigen. De bevindingen en resultaten zijn besproken met familiebedrijfdeskundigen uit Noord-Brabant. De uitwerkingen van de verhalen zijn naar de verteller toegestuurd ter controle en goedkeuring. Bovendien heeft een extra toets plaatsgevonden door het onderzoek zowel deductief als inductief in te steken. Doel van het aanvullende deductieve onderzoeksdeel was, evenals het inductieve onderzoeksdeel, niet het produceren van een theorie die naar alle populaties generaliseerbaar is. De uitkomsten van het deductieve onderzoek zijn alleen geldig voor de specifieke onderzoeksituatie in de context van familiebedrijven waarin gezocht werd naar een verklaring van verschijnselen die overeenkomen met eerder verkregen inductieve onderzoeksgegevens. (Robson, 2002).
20
Overdraagbaarheid Iedere waarnemer interpreteert de verhalen anders. Een verhaal is een verbeelding waarvan je de betekenis wil zoeken. De letterlijke verhalen zijn tevens door een vijftal medeonderzoekers doorgenomen en gecodeerd (geloofwaardigheid). Daarbij is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van ‘thick description’ , hetgeen hier inhoudt dat de praktijk zo nauwkeurig en gedetailleerd mogelijk is omschreven. Daarom zijn de verhalen ven betrokkenen integraal weergegeven. Op basis hiervan moet het voor een buitenstaander mogelijk zijn om de resultaten “als een plaatsvervangende ervaring” te lezen en voor zich zelf te bepalen of de door onderzoeker gedane observaties mogelijk toepasbaar zijn in een andere context. Voortdurend is gezocht naar alternatieve verklaringen om een valide en goed gefundeerde conclusie te vormen. Steeds is de vraag gesteld of een andere interpretatie of bedoeling mogelijk zou zijn.
Bias De onderzoeker is zich bewust van de mogelijke aanwezigheid van de eigen interpretatie. Geheel waardevrij ben je nooit. Getracht is evenwel de verteller niet te sturen. De onderzoeker heeft steeds aangeven wat het doel was van het onderzoek en heeft aangegeven in welke rol de interviewer zich bevond. Het interview is voorbereid door de websites van betreffende familiebedrijven door te nemen. Rekening is gehouden met een bias in die zin dat sprake kan zijn van een andere ervaring of herinnering bij een bepaalde veronderstelling (verwachtingsbias). Nonverbale uitingen en de rol van de interviewer als docent of student kan het verhaal gekleurd hebben dan wel kan hebben geleid tot in de ogen van de verteller voor de interviewer (sociaal) wenselijke antwoorden. In de nadere uitwerking van de interviews en de codering is het gevoel en de rol zoveel mogelijk aangegeven door het plaatsen van kritische kanttekeningen. Ook bestaat het bewustzijn dat door de keuze van het onderwerp reeds een bepaalde kleuring kan plaatsvinden.
Onderlinge vergelijkbaarheid Enquetes zijn afgenomen onder dezelfde respondenten die aan de interviews hebben deelgenomen. De vragenlijst is gebaseerd op de uitkomsten van de interviews. Daarnaast zijn voor het toetsen van de generaliseerbaarheid van de interviewbevindingen enquetes afgenomen onder andere Brabantse familiebedrijven.
21
3.6 Interviews Gesprekken zijn met diverse familiebedrijven in Noord-Brabant gehouden. Uitgangspunt is een gesprek bij de familiebedrijven in hun natuurlijke setting. De onerzoeker heeft zowel geluisterd als geobserveerd om te achterhalen wat betreffende familieleden of familiebedrijven bezig houdt.
Om het onderzoek dicht bij Avans te houden zijn eerst gesprekken gehouden met studenten die in de enquête of de promoactie hebben aangegeven mogelijke opvolgers van het familiebedrijf bij hen thuis te zijn. Vervolgens zijn gesprekken gehouden met de huidige eigenaar of eigenaren van het familiebedrijf bij hen thuis. Tevens zijn gesprekken gehouden met familiebedrijven die reeds samenwerken met Avans.
De vertellers zijn telefonisch benaderd waardoor een persoonlijke uitleg kon plaatsvinden. Per mail is de onderzoeksopzet indien gewenst toegestuurd.
Het onderwerp van de gesprekken betrof de families en het familiebedrijf. Om stiltes te voorkomen of te voorkomen dat de vertelling snel eindigt of niet op gang komt, is gebruik gemaakt van bepaalde algemene steekwoorden. Indien mogelijk was steeds slechts sprake van doorvragen op het al vertelde verhaal. Ook is de techniek van samenvatten gebruikt om het verhaal weer tot leven te brengen. Bij vragen en steekwoorden kan gedacht worden aan: ‘vertel eens wat over het familiebedrijf tot nu toe’ of ‘wat zou u achteraf anders hebben gedaan en waarom’.
Bewust is gekozen voor het achterwege laten van het maken van opnames van de gesprekken. Nonverbale zaken zijn niet op tape waar te nemen. Bovendien kost het veel tijd waarin je extra interviews kan doen. Bovendien kan een opname iemand belemmeren in gesprek doordat men zich te veel bewust is van het apparaat. Van de vertelingen en bevindingen zijn direct aantekeningen en een verslag opgemaakt.
De onderzoeker heeft met totaal 24 familiebedrijven, 31 personen, een gesprek gehad. In bijlage 1 is het overzicht van gehouden gesprekken opgenomen.
Van alle gesproken/geinterviewde familieleden van familiebedrijven is eerst de website van het bedrijf doorgenomen. Daarbij is met name gekeken naar kernwoorden en naar de beschrijving van de historie van het bedrijf. Bekeken is of het familiebedrijf als zodanig werd genoemd. Bovendien is
22
met de achtergrondinformatie van het bedrijf het gesprek op sommige onderdelen makkelijker te begrijpen.
Vervolgens zijn de verhalen van de familieleden zo letterlijk mogelijk opgeschreven veelal door gebruik te maken van quotes. Zowel voor, gedurende als na het interview zijn nonverbale opvallendheden genoteerd. Ook deze zijn in het uitwerking van de verhalen opgenomen. Ook is zoveel mogelijk de bias genoteerd.
Na het interview zijn codes aan gebruikte woorden, zinnen of stukken tekst gelabeld. Deze kernwoorden zijn in het uitgewerkte interview opgenomen.
Uit: wordle.net Ten slotte is het uitgewerkte interview in het programma ‘Wordle’ verwerkt. In dit programma wordt in een oogopslag zichtbaar welke woorden het meest zijn gebruikt in het gesprek. Ook de uitwerking van ‘Wordle’ is aan de uitwerking van het interview toegevoegd.
3.7 Enquetes Na de analyse van de interviews zijn opnieuw stellingen geformuleerd. Niet alleen de onderzoeker heeft stellingen geformuleerd. Alle leden van het lectoraat in oprichting hebben hun bijdrage
23
geleverd met een eigen codering van de uitgewerkte verhalen gevolgd door het formuleren van stellingen. Doel van de enquete is het verhogen van de validiteit en betrouwbaarbaarheid van het inductieve onderzoek. De uitkomsten van het deductieve onderzoek zijn alleen geldig voor de specifieke onderzoeksituatie in de context van familiebedrijven waarin gezocht werd naar een verklaring van verschijnselen die overeenkomen met eerder verkregen inductieve onderzoeksgegevens.
Naast stellingen die de uitkomsten van de interviews moeten bevestigen zijn verdiepende vragen geformuleerd voor mogelijk verdiepende onderzoeken. Bij het opstellen van de enquete is tevens gekeken naar wat niet is besproken in de interviews. Zaken die blijkbaar voor de geinterviewden niet spelen omdat deze op geen enkele wijze spontaan worden besproken, kunnen op die manier wel worden gebruikt voor de enquete. Gekozen is om aan de hand van een vooraf opgestelde vragenlijst studenten in te zetten voor het afnemen van telefonische enquetes.
Bijna 400 familiebedrijven zijn gebeld waarbij het doel van de enquete kort werd vermeld en vervolgens werd gevraagd naar de aanwezigheid van een familielid. Op verzoek heeft de onderzoeker zelf een groot aantal familieleden van familiebedrijven op een daartoe gewenste dag en tijdstip teruggebeld. Aan die familiebedrijven die de enquete liever per mail wensten te ontvangen is door de onderzoeker persoonlijk een mail gestuurd met begeleidend schrijven. Na enkele weken is vervolgens nog een herinneringsmail gestuurd.
Gekozen is de ingevulde enquetes te verwerken in excel, waarna de analyse eenvoudig middels SPSS kon plaatsvinden. De analyse van de enquete is met name bedoeld voor de validiteit van de interviews en dient gezien te worden als startpunt voor overige onderzoeken. Er is zodoende gekozen voor het analyseren van verbanden tussen categorische variabelen. Eventueel verdere diepteonderzoek zou gerealiseerd kunnen zijn op multivariabele (of multivariate) analyses.
De enquete bestaat uit algemene vragen, vragen die de uitkomsten uit de interviews zouden moeten bevestigen en enkele verdiepende vragen. De verdiepende vragen bevatten ten eerste eveneens antwoordopties die bevestigend kunnen zijn op de uitkomsten van de interviews. Ten tweede zijn antwoordopties op de verdiepende vragen opgenomen die juist niet naar voren komen in de interviews en, ten derde, antwoordopties die uit het eerdere, globale literatuuronderzoek blijken.
24
Statistische analyse In de nadere analyse is de relatie tussen de diverse vragen beoordeeld. Het doel van de nadere analyse is het zoeken naar mogelijke nadere onderzoeksvragen. Er hoeft nog geen waarheid uit te volgen. Gezien het explorerende en beschrijvende karakter van het onderzoek dat als doel heeft tot onderwerpen te komen voor toekomstig diepgaand onderzoek, is de keuze voor een eenvoudige schaalindeling ingegeven. Omdat voor de enquetevragen slechts gebruik is gemaakt van nominale en ordinale schalen, is dan ook een uitgebreide statistische analyse niet mogelijk.
Voor de gebruikte nominale en ordinale schaal-vragen kan een analyse worden gemaakt middels crosstabs of spearman’s rankorder correlation in SPSS. Bij het analyseren middels crosstabs in SPSS is steeds gewerkt met de Chi-squared test. Door de Chisquared test in de statistiek toe te passen wordt er een significantietest uitgevoerd die berekent of twee categorische variabelen afhankelijk of onafhankelijk van elkaar zijn. Een belangrijke assumptie voor het uitvoeren van een chi-square toets is dat er in niet meer dan 20% van de cellen een expected cell count mag zijn die kleiner is dan 5. Er moeten dus minstens 5 verwachte observaties per cel zijn. Daarnaast moeten er minstens twee categorische variabelen zijn en moet sprake zijn van een random getrokken steekproef. Er is sprake van een significantie bij een p-waarde van 0,05 of kleiner. Ten tweede is gebruik gemaakt van de Spearman’s rank correlation. Spearman's correlatiecoëfficiënt meet de sterkte van de associatie tussen twee variabelen. Deze meting is slechts mogelijk bij twee ordinale variabelen, twee interval- of ratiovariabelen. Een tweede veronderstelling is dat er een monotoon verband tussen de variabelen is. Een monotoon relatie is een relatie die een van het volgende doet: (1) als de waarde van een variabele toeneemt neemt ook de waarde van de andere variabele toe of (2) als de waarde van een variabele verhoogt de andere variabele waarde daalt.
25
Hoofdstuk 4 Onderzoek inductief 4.1
Analyse gesprekken
Een uitwerking van een gesprek inclusief de aangebrachte codering, wordle en bias is als bijlage 2 van dit rapport opgenomen.
Na een aantal interviews bleek een kernwoord dusdanig vaak te zijn opgenomen dat kon worden gesproken van een verzadiging. Opmerking verdient nog dat in het kader van verzadiging enkele kernwoorden als één kernwoord zijn beschouwd. Hierbij kan worden gedacht aan de kernwoorden dan wel codering ‘afstand nemen’ en ‘loslaten’. In de daaropvolgende analyses wordt de codering en de uitwerking van de gesprekken voortdurend doorgenomen, worden verbanden gelegd, vergelijkingen gemaakt, gekeken naar meerdere betekenissen van de geformuleerde woorden en de teksten als het ware achterstevoren gelezen. Doel van de analyse is het ontwikkelen dan wel ontdekken van een of meerdere theorieen.
Analysemethodes Bij de voorgestelde manier van analyseren wordt gebruik gemaakt van de analysemethode van David Boje alsmede de analysemethode van Strauss en Corbin. De analysemethode van David Boje: Het deconstrueren van de interviews op een zodanige wijze dat er meerdere betekenissen uit naar voren komen. Boje stelt dat het dominante verhaal kan worden doorbroken. Hij geeft aan dat er meer werkelijkheden zijn. Door deconstructie van het interview kunnen andere verhalen en andere inzichten over het vertelde worden ontwikkeld 17. De analysemethode van Strauss en Corbin gaat uit van de grounded theory. Deze theorie gaat uit van de gedachte dat het constant en gestructureerd verbinden, vergelijken en het organiseren begrippen tot theorie moet leiden. Op de grounded theory wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan.
4.3
grounded theory
De grounded Theory werd voor het eerst gepresenteerd door Glaser en Strauss in hun boek ‘ The discovery of Grounded Theory’ 18. De grounded theory gaat uit van een geleidelijke abstractie van
17
Boje David M., Narratives methods for organizational & communication research 2001. London, thousand oaks. New Delhi, SAGE publications 18 Glaser, B, & Strauss, A. (1967) ‘The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research’ AlkineTransaction London
26
data van het beschrijvende niveau naar categorieën van een hogere (theoretische) orde naar een al omvattende bovenliggende categorie die de basis vormt voor een verklaring. Bij deze analysetechniek voor kwalitatief onderzoek zijn diverse fases te onderscheiden. •
In de eerste fases van het onderzoek kunnen het verzamelen van materiaal dan wel data en interpretatie bestaan uit bijvoorbeeld interviews, participerende observatie en beschrijvingen van gebeurtenissen binnen de data. Het materiaal wordt bekeken om begrippen of codes te ontwikkelen.
•
Bij de constant comparative method worden de codes die betrekking hebben op bepaalde delen van het materiaal of situaties voortdurend vergeleken met gelijke en tegengestelde delen van het materiaal. Door de vergelijking komt helderder aan het licht wat het geval is.
•
Als patronen zichtbaar worden en relaties worden vastgesteld, is de volgende fase de theoretical sampling en uiteindelijk theorievorming.
Glazer en Strauss omschrijven theoretische ‘sampling’ (monsterneming) als het proces van het verzamelen, codificeren en analyseren van data voor theorie-ontwikkeling waarbij de onderzoeker beslist welke data in een volgende stap dienen te worden verzameld en waar deze kunnen worden gevonden om de theorie verder te ontwikkelen zoals deze ontstaat 19. Deze theorie dient te worden ondersteund door de uitgewerkte interviews, observaties en waarnemingen. Het constant vergelijken, verzamelen, leggen van relaties en analyseren wordt uitgevoerd totdat ‘verzadiging’ van data optreedt. De onderzoeker blijft daarmee vergelijken totdat er geen nieuwe type data of bewijs meer naar boven komen die de ontwikkeling van een theoretisch aspect onderbouwen. De grounded theory van Strauss en Corbin is een gestructureerde en systematische methode van analyseren. Bij deze methode volgen drie coderingen elkaar op: 1. Open codering: het uitsplitsen van gegevens in eenheden: het verzamelen van data en het aanbrengen van codes aan de data ofwel sampling van data. 2.
Axiale codering: het vaststellen van verbanden tussen categorieen. In dit stadium worden subcategorien gevormd middels het specificeren en verkennen van relaties.
3. Selectieve codering: het integreren van categorieen tot een theorie: het zoeken naar een hoofdthema en daar subcategorieen mee linken. Dit is de fase van verbanden leggen en het verklaren.
19
Glaser, B & Strauss A. (1967) ‘The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research’ AlkineTransaction
London
27
4.4 open codering van data Een eerste codering van de data –verhalende beschrijving van de interviews en participerende observatie- heeft geleid tot het volgende overzicht: Code
aantal geteld in alle interviews
Scheiding prive/zakelijk familie
33
Eigen specialiteit/passie/zelfstandigheid in samenwerken
18
Eigen specialiteit/passie/zelfstandigheid in functie en plezier werk
27
Communicatie binnen familie
35
Communicatie met personeel
9
(emotionele) betrokkenheid familie/eigenaar
32
(emotionele) betrokkenheid van personeel
14
Samenwerken
27
Familierelatie (oog voor gehele familie/relatie gezin)
20
(hulp)adviseur/aansluiten vereniging
14
Waarden/bedrijfscultuur
9
Relatie ouder/kind
10
Gunnen
11
Relatie klanten persoonlijk
20
Aandacht voor wensen klanten
13
Personeel maakt het bedrijf
10
Goed zijn voor personeel
28
Loslaten bij opvolging
22
Loslaten in werkzaamheden, niet alles zelf willen doen
9
Inzicht/geschiktheid
44
(hulp)adviseur/aansluiten vereniging
14
Vanzelfsprekend (in bedrijf)
9
Waarden/bedrijfscultuur
9
Ervaring elders
9
Opvolging voorbereiding
37
Opvolging overig
36
Continuïteit
9
Lange termijn
13
Groei/investeren
17
Vernieuwen
24
Druk/hard werken
15
Ondernemerschap
42
Financieel
14
Creativiteit/uitblinken/onderscheiden
12
Eigendom
21
Trots op bedrijf
23
Maatschappij
9
Klantvriendelijkheid
14
Service
15
Kwaliteit (product)
15
Scheiding prive/zakelijk met klanten
4
28
Scheiding woning/bedrijf
4
(emotionele) betrokkenheid aandeelhouder
1
Trots op kind
7
Korte termijn winst
1
Eigenaarschap (gedrag)
7
Erkenning
2
Fiscaliteiten
5
Marketing
3
Onafhankelijk
4
Bekendheid
3
Publiciteit
1
Verantwoordelijkheid
7
Psychologie
1
bedrijfsblind
4
4.5
Axiale codering
De onderzoeker heeft vervolgens codes samengevoegd, gelinkt of soms juist andersom afhankelijk van de context waarin de code was geplaatst. Steeds is sprake geweest van het teruglezen van eerdere interviews en kijken of een bestaande code ook past bij bepaalde zinnen of woorden waar je een andere code bij hebt. Uiteindelijk zijn een aantal onderwerpen of codes overgebleven en is de onderzoeker opnieuw gaan lezen en analyseren waarbij steeds de vraag is gesteld ‘bedoelen ze dat werkelijk? Kun je dit ook anders interpreteren?’ Ook is het nonverbale meegenomen. Met het steeds weer lezen, vergelijken, verbanden leggen en samenvoegen van codes in meer algemene termen zijn uiteindelijk zes onderwerpen overgebleven:
1.
Scheiding zakelijk/prive met subcategorie dan wel een verband met: betrokkenheid, familierelatie dan wel relatie ouder/kind (blijft in bedrijf te veel in die relatie hangen) en werkdruk.
2.
Communicatie, waaronder begrepen: samenwerken, voorbereiden opvolging, overbrengen van waarden, hulp adviseur in deze en eigen visie/specialiteit kunnen uitoefenen.
3.
Relatie met derden betreft: relatie met personeel, klanten en in dat kader ook iets doen voor de maatschappij, het gunnen en service verlenen
4.
Loslaten hetgeen overigens zowel verband houdt met opvolging als werkdruk als scheiding zakelijk en prive.
5.
Geschiktheid en werkervaring elders.
6.
Ondernemerschap met subcategorie dan wel verband met: vernieuwen, uitblinken, rendement, winst, continuiteit, financien en groei.
29
Om de context en de uitleg van een kernwoord meer duidelijk te maken zijn stellingen geformuleerd die uit de interviews blijken. Bekeken is hoe vaak een stelling uit de data bleek. De meest voorkomende stellingen zijn hierna opgenomen (met daarachter het aantal malen dat de stelling uit het interviews naar voren kwam):
Scheiding zakelijk/privé Het is moeilijker je ouder als baas te zien dan wel iets van je ouder aan te nemen Het bedrijf slokt veel privétijd op Ondernemerschap al op vroege leeftijd meekrijgen door aanwezigheid eigen zaak Kind is al jong werkzaamheden gaan verrichten in het bedrijf Zoon/dochter is eveneens (soms) in het bedrijf werkzaam Een familielid/personeelslid zou gewoon moeten solliciteren en gelijkwaardig moeten worden behandeld En ook: Het is niet vanzelfsprekend dat je in een familiebedrijf stapt
Communicatie Met plezier in het bedrijf werken door talent/eigen specialiteit kwijt te kunnen Derden worden ingeschakeld om werken in een familiebedrijf te bespreken We hebben regelmatig (familie)overleg Opvolging wordt niet besproken en niet vastgelegd Kinderen moeten zelf belangstelling tonen Relatie Personeel is betrokken Familiebedrijf is menselijk, heeft aandacht en energie voor personeel Geven aan de maatschappij waar behoefte aan is Personeel blijft lange tijd bij bedrijf Klantgericht zijn, persoonlijke aandacht/luisteren Personeel maakt het bedrijf Omgang medewerkers en directie is erg goed/persoonlijk Kwaliteit moet goed zijn
Loslaten Overdrager kan niet loslaten
30
Overdrager heeft zich bewust niet meer met bedrijf bemoeit Werk is passie, loslaten is moeilijk
Geschiktheid Je moet eerst ervaring elders opdoen Mijn kind is geschikt Je moet aan bepaalde voorwaarden voldoen om te kunnen opvolgen Ondernemerskwaliteiten zijn van belang
Ondernemerschap Continuiteit is belangrijk We groeien nog steeds Je moet nieuwe ideeen hebben, een beetje inventief/creatief zijn Er is sprake van een lange termijn denken, geen korte termijn winstrealisatie Er komt veel kijken bij ondernemerschap (doorzettingsvermogen, lef, vertrouwen, enz.) Wij willen onderscheiden
4.6
Selectieve codering
Er kan een verband worden gelegd tussen werkdruk en relatie. Hetzelfde geldt voor communicatie en de scheiding zakelijk en prive alsmede het loslaten van werkzaamheden door de eigenaar en communicatie. Ook valt een verband waar te nemen tussen het geschiktheidsvraagstuk en communicatie. Ten slotte wordt geschiktheid vaak in eén adem genoemd met ondernemerschap. Na een laatste maal doornemen van de teksten, het verbinden en organiseren van codes en stellingen, zijn de onderwerpen samengevoegd in een meer algemene term. Uiteindelijk zijn drie hoofdonderwerpen gekozen, waar de diverse deelonderwerpen zijn onder te brengen, namelijk: -
ondernemerschap;
-
relatie;
-
opvolging.
31
Hoofdstuk 5 Narratieve reconstructies 5.1
Ondernemerschap
Ondernemerschap is wat de familiebedrijven bezig houdt. Het familiebedrijf moet groeien dan wel meegroeien, echter meestal gematigd. Familiebedrijven groeien nog steeds. Families geven aan dat zij moeten meegaan met vernieuwingen. Het succes van de bedrijven wordt mede bepaald door de creativiteit en het inventief zijn. De ondernemers willen zich onderscheiden van anderen. Ze willen vernieuwen, initiatief nemen en inspelen op de maatschappij. Velen geven aan iets te geven aan de maatschappij waar behoefte aan is of dat het gaat om kansen zien in de veranderende maatschappij en de veranderende marktomstandigheden. Daarnaast wordt de nadruk gelegd op de kwaliteit, het bereikbaar zijn als ondernemer alsmede je afspraken kunnen nakomen. Nadruk ligt daarbij op de ondernemende familie. “Het doel van het bedrijf is iets geven aan de maatschappij waar behoefte aan is” “Het succes is te danken aan het feit dat naar de klanten wordt geluisterd en dat hun problemen daadwerkelijk worden gehoord”
Het bedrijf slokt veel privétijd op van de familieleden en diverse malen wordt aangegeven dat je het absoluut niet voor niets krijgt. Er komt veel kijken bij ondernemerschap. Doorzettingsvermogen, lef en vertrouwen zijn vereist, maar ook inzicht wordt van groot belang geacht. Deze kernkwaliteiten gelden daarbij uiteraard ook voor de opvolger. “Dat je wel lef moet hebben” “Je bent 365 dagen per jaar met het bedrijf bezig” Grote vraag is of de kinderen geschikt zijn om het bedrijf over te nemen en zelfstandig voort te zetten. Met name ondernemerskwaliteiten zijn van belang zijn. De opvolger moet wel over een ondernemersspirit bezitten. Het ondernemerschap wordt vaak al vroeg meegekregen, meestal onbewust. De kinderen worden er automatisch in meegenomen door aanwezigheid van de eigen zaak bij de ouders thuis. “Je moet oog hebben voor het vak” “Ik heb steeds een ondernemersgezin gezien”
32
De passie en trots voor het bedrijf maakt dat familieleden erg veel tijd en soms te veel in het bedrijf steken. Kenmerk van vele familiebedrijven is toch dat ze onafhankelijk willen zijn en veel binnen de familie zoveel mogelijk zelf willen doen. In sommige gevallen zit de kennis alleen bij de eigenaar. “Een valkuil zou kunnen zijn dat we er te veel passie inleggen. Er moet uiteindelijk toch geld verdiend worden”
Ondernemerschap of zelfstandigheid is vaak een reden het familiebedrijf te willen opvolgen. Opvolgers hebben altijd al de wens gehad om een eigen onderneming te hebben. Enkele familieleden geven aan te willen laten zien dat je kunt presteren. Veel waarde wordt gehecht aan het met plezier in het bedrijf werken door eigen talent en inzicht kwijt te kunnen. Het bij de eigen specialiteit blijven wordt als goed gezien. Valkuil juist voor het bedrijf zou zijn die dingen te doen die je niet leuk vindt of, belangrijker nog, die je niet liggen. Vrijwel ieder familielid geeft dan ook aan dat de kinderen zelf interesse moeten tonen in het familiebedrijf, zelf moeten aangeven dat ze in het familiebedrijf willen. “Ook is het gevoel aan de leiding te staan van een succesvol bedrijf goed” “Het krijgen van erkenning is toch een belangrijk punt” “Maar het eigen richting kunnen geven en dat mogen doen geeft dat ik toch in het familiebedrijf wilde”
Waarde wordt gehecht aan dan wel met trots wordt gesproken over de gezonde balans en de financiele onafhankelijkheid. Tevens moet en kan het bedrijf het gezin van een goed inkomen/leven voorzien. Overige financiele onderwerpen zijn niet het eerste punt van aandacht. Familieleden van familiebedrijven kijken ruime tijd vooruit. Winstrealisatie op korte termijn is van minder belang dan de continuiteit. De winst van de familiebedrijven gaat naar en blijft bij het bedrijf. In dit kader kan ook de bedrijfswaarde worden genoemd en de strategie en beleid van het familiebedrijf. Bij familiebedrijven heerst een familiebedrijfscultuur. Overigens is deze familiebedrijfscultuur meestal verweven in het gehele bedrijf en niet alleen binnen familie. De familiebedrijfscultuur vormt daarmee een onderdeel van het ondernemerschap. “Ik verkoop geen bedrijf omdat ze veel waarde oplevert” “We streven naar een gecontroleerde groei”
33
5.2
Relatie
De relatie met personeel is zeer goed bij familiebedrijven. Hetzelfde feldt voor de relatie met de klant. De nadruk op relaties uit zich tevens in de communicatie en samenwerken tussen de familieleden onderling.
Ongeveer de helft van de geinterviewde familieleden geeft aan regelmatig familieoverleg te hebben. Soms wordt een en ander schriftelijk vastgelegd. “Er is weinig vastgelegd, maar er wordt regelmatig gesproken met elkaar”
Samenwerken van de familieleden binnen het familiebedrijf lijkt steeds goed te werken als ieder zijn eigen specialiteit kan uitoefenen. Juist de verschillende karakters en de verschillende interesses maakt een samenwerking goed mogelijk. Wel verandert door een samenwerking in het familiebedrijf de relatie met de familieleden. Een samenwerken tussen vader en zoon lijkt echter minder goed te gaan. Het wordt toch als moeilijk ervaren een ouder als baas te zien dan wel iets van een ouder aan te nemen, zeker op een bepaalde leeftijd. Vaak zijn de interesses en visies ook niet gelijk. Andersom, dus de moeilijkheid in het beschouwen van zoon als werknemer of bedrijfspartner is in mindere mate aanwezig. De ‘nieuwe’ generatie denkt wel na over een betere scheiding zakelijk en privé. “In een familiebedrijf is dat toch anders, omdat de vader-zoon relatie blijft, ondanks dat je in een zakelijke omgeving zit” “Als familiebedrijf staan we één richting op” “Juist de verschillende karakters en de eigen specialiteiten maakt een samenwerking door mogelijk meerdere opvolgers sterker”
Door de familieleden wordt beoogd de familierelatie niet te laten merken in het bedrijf. Familieleden krijgen geen andere behandeling. Vaak moet een familielid gewoon solliciteren. In een enkel geval was werken in het familiebedrijf de makkelijkste keuze. Het moet echter niet vanzelfsprekend worden geacht in het familiebedrijf te stappen. Het trachten te ‘negeren’ van de familierelatie blijkt echter niet steeds makkelijk te zijn. Opvallend is dat het zowel moeilijker is een familielid op verantwoordelijkheden aan te spreken als makkelijker omdat je weet wat je aan elkaar hebt. Adviseurs worden soms ingeschakeld om werken in het familiebedrijf te bespreken. Bij kleinere bedrijven gebeurt dit overigens vrijwel niet. Vaak wordt vermeld dat ook moet worden gedacht aan familieleden die niet in het bedrijf werkzaam zijn. “Die persoon moet oog hebben voor alle familieleden, ook de niet-opvolgers of diegenen die niet in het bedrijf werken”
34
Bij enkele familiebedrijven mag de ‘koude kant’ niet bij het familiebedrijf mag of moet worden betrokken. Wel van belang is dat de levenspartners elkaar de mogelijkheid geven het bedrijf te runnen.
Het niet kunnen loslaten heeft in enkele gevallen invloed gehad op de relatie. Een goede communicatie over loslaten door de eigenaar is met name bij opvolging van belang.
Tijdig nadenken en communiceren over opvolging ofwel een gedegen voorbereiding is belangrijk. Slechts in een aantal gevallen zijn afspraken gemaakt en vastgelegd. Soms is sprake van mondeling overleg en in enkele gevallen is in het geheel geen sprake van overleg. Geschiktheid en interesse worden vrijwel altijd in verband gebracht met opvolging en communicatie over de opvolging. Ouders leggen het initiatief bij de kinderen. Is dan sprake van een opvolging, dan is het vaak de ouder die het geschikte moment en de manier van opvolgen wil bepalen. Daarbij wordt in de meeste gevallen een adviseur dan wel deskundige ingeschakeld. De vraag die in deze met name speelt is wanneer dat geschikte moment is. “Een goede adviseur heb je altijd wel nodig. Je kan niet alles zelf willen doen” “Je moet je kinderen er bij betrekken, niet intrekken”.
Het communiceren of overbrengen van de visie wordt in dit kader eveneens van belang geacht. Op relatief jonge leeftijd kan een kind met praten over het bedrijf en overdragen van de visie bij het bedrijf worden betrokken. Een kind moet zich er ook van bewust zijn dat daadkracht nodig is en dat ze een en ander niet voor niets krijgen. Het personeel van een familiebedrijf is betrokken. Het familiebedrijf is menselijk, heeft aandacht voor en steekt energie in het personeel. Het personeel blijft lange tijd bij het bedrijf werkzaam. De omgang tussen medewerkers en directie is goed en persoonlijk. In enkele gevallen wordt aangegeven dat het personeel dan wel team het bedrijf maakt. Familiebedrijven willen dát geven aan de maatschappij waar behoefte aan is. Veelal ligt dit op het vlak van service, dienstverlening en aandacht voor een brede groep mensen. Ook in de relatie met klanten is sprake van persoonlijke aandacht en het daadwerkelijk luisteren en ingaan op wat de klant wil. Soms worden klanten tevens vrienden. In de relatie ten opzichte van klanten is vaak sprake van gunnen. “Het familiebedrijf werkt faciliterend voor het feit dat medewerkers en andere betrokkenen het bedrijf maken” “Handel is vaak gunnen”
35
“We moeten laten zien dat het personeel bij het familiebedrijf hoort” “Wat ons uniek maakt is onafhankelijkheid en menselijkheid. Het feit dat het een familiebedrijf is, versterkt deze punten”
5.2
Opvolging
Het doel van familiebedrijven is continuiteit. Er is duidelijk sprake van een lange termijn denken in plaats van korte termijn winstrealisatie. Vele ouders geven ook aan het leuk te vinden als hun kind interesse toont in het bedrijf en zou willen opvolgen. Soms is opvolging door een kind gewenst. “Zoon moet doen wat hij wil. ik zou wel graag zien dat zoon het bedrijf voortzet, maar benadruk dit op geen enkele manier”
Bij overdracht speelt overdracht van eigendom, overdracht van kennis en overdracht van taken, maar ook overdracht van visie. Opvolging kan alleen succesvol plaatsvinden als blijkt dat de opvolger capabel is. “Ik heb waanzinnig veel geluk gehad dat mijn zonen competent zijn” Het mag niet vanzelfsprekend zijn dat kinderen kunnen opvolgen of dat de volgende generatie in het familiebedrijf gaat werken. Een mogelijke opvolger moet vaak eerst elders ervaring opdoen. Een mogelijke opvolger moet zich eerst bewijzen. Als kind van eigenaar is er vaak de druk zich nóg meer te moeten bewijzen dan anderen, juist omdat ze kind van de eigenaar zijn. Vaak moet de volgende generatie gewoon solliciteren. “Maar eerst wilde ik werken en bewijzen dat ik het kon” “Opvolgers moeten beseffen dat het zeker geen gespreid bedje is. Deels is dat wel zo, maar dat moet zeker niet zo getoond worden”
In ruim de helft van de gevallen wordt aangegeven dat de volgende generatie het ondernemerschap al op vroege leeftijd meekrijgt door aanwezigheid van een eigen zaak. En tevens dat het kind al op jonge leeftijd werkzaamheden is gaan verrichten in het bedrijf. Vraag is of dat het kind per definitie geschikt maakt. In enkele gevallen lijkt dit te worden gezien als een bevestiging van geschiktheid. “Hij helpt al vanaf zijn 13e mee in de zaak”
36
Het geschiktheidsvraagstuk speelt een grote rol bij familiebedrijven op verschillende manieren. Familieleden van familiebedrijven zien graag dat de volgende generatie geschikt is. Soms geven familieleden stellig aan dat de volgende generatie geschikt is, maar meestal is er (nog) geen bevestiging van geschiktheid. Familieleden zijn het eens met het feit dat aan bepaalde voorwaarden moet worden voldaan om te kunnen opvolgen. Het is zelfs beter dat een derde (deskundige) deze geschiktheid bepaalt. “Dat is de reden dat ik bij de notaris heb laten beschrijven dat een accountant, het managementteam en de directie moeten beoordelen of mijn zonen capabel zijn”.
Zoals reeds eerder aangegeven speelt bij overdracht en geschiktheid de communicatie steeds een rol. Soms speelt de voorbereiding op de opvolging, het geschiktheidsvraagstuk en een daadwerkelijke overdracht al in een vroeg stadium. Meestal zijn kinderen nog te jong. Het gaat dan overigens om kinderen van diverse leeftijden. “Dan zijn mijn kinderen tussen de 30 en 40 jaar en dan bepaal ik zelf wat we gaan doen”
Soms is het familiebedrijf te groot voor overname aan de volgende generatie. Vaak is sprake geweest van een groei die waardevermeerdering tot gevolg heeft, hetgeen de aankoop van het bedrijf financieel moeilijk haalbaar maakt als externe financiering verlangt wordt. Wederom is gebrek aan ervaring en geschiktheid een barriere. Maar ook kan het moeilijk zijn om in een volgende generatie ieder kind in het bedrijf te houden als het bedrijf te klein is.
Het niet kunnen, willen of hoeven samenwerken door overdrager en opvolger is eveneens opvallend. Samenwerken is slechts deels aanwezig omdat sprake is van verschillende werkzaamheden/functies, maar ook vindt samenwerking in het geheel niet plaats omdat de samenwerking niet goed verloopt. Soms is overigens na overdragen direct na dit overdragen sprake van terugtreden door de overdrager. Er vindt dan bewust geen bemoeienis meer plaats met het bedrijf. “Familiebedrijven zijn het meest kwetsbaar op het moment van opvolging, omdat ze het niet kunnen, niet willen, of omdat twee personen ruzie krijgen”
Het niet kunnen loslaten een grote rol bij opvolging, maar ook in de dagelijkse werkzaamheden in die zin dat de eigenaar alles zelf wil doen dan wel overal controle op wil uitoefenen. Maar het kan ook anders. Soms ‘bemoeit’ de oud-eigenaar zich bewust niet meer met het bedrijf. “Vader heeft verder bewust geen bemoeienis met het familiebedrijf meer” “Als het bedrijf nu moet worden overgenomen door zoon of door het zittende management, bestaat het gevaar dat de klantenkennis, dus het sterke punt, niet wordt overgenomen”
37
Hoofdstuk 6 Kwantitatief onderzoek Triangulatie 6.1
Enquêtes
Voor het afnemen van enquetes is op een drietal middagen gebruik gemaakt van studenten. De lijst met vragen is daartoe eerst getest bij een familiebedrijf, een collega en een tweetal studenten. In de enquete zijn geen open vragen opgenomen. Getracht is de vragen zo te formuleren dat het antwoord van toepassing was op het familiebedrijf van de ondervraagde en niet familiebedrijven in het algemeen. De duur van de enquete was niet langer dan een kwartier gezien het feit dat gedurende werktijd wordt gebeld. Soms werd aangegeven liever de enquete per mail te willen ontvangen.
De enquetes zijn, telefonisch of per mail, ingevuld door 18 van de reeds geinterviewde familieleden van familiebedrijven.
De enquete is als bijlage 3 in dit verslag opgenomen.
6.2
Bevindingen
Eerst volgen de algemene gegevens van de enquete gevolgd door de vragen die de conclusies van de interviews bevestigen. Daarvoor is een eenvoudige analyse uitgevoerd, waarbij met name is gekeken naar percentages.
De percentages zijn steeds afgerond op hele cijfers, tenzij lager dan 10.
6.2.1 Algemene gegevens N=18 Deze groep kan worden verdeeld in 2 oud-eigenaren, 9 eigenaren, 11 directeuren, 7 aandeelhouders en 2 werknemers. De werknemers zijn tevens mogelijk opvolgers. Er zijn dubbelfuncties in onder andere eigenaar en directeur of aandeelhouder en directeur en ten slotte eigenaar, aandeelhouder en directeur.
Van deze groep geenqueteerden was 1 familielid jonger dan 25 jaar, 4 familieleden tussen 25-34 jaar jong, 5 familieleden hadden een leeftijd tussen 35 en 44 jaar en 4 familieleden behoren tot de leeftijdsklasse 45 tot 54 jaar. Eén familielid gaf aan tussen 55 en 64 jaar te zijn en 2 familieleden
38
waren ouder dan 65 jaar. De mogelijke opvolgers bevinden zich in de leeftijdsklasse jonger dan 25 jaar en 25 tot 34 jaar. Bovendien zijn 2 eigenaren en 1 directeur in de leeftijdsklasse 25-34 jaar. Beide 65+-ers zijn oud-eigenaren. In de leeftijdsklasse 55-64 bevindt zich een directeur/aandeelhouder en in de overige leeftdijsklassen, van 35 tot 54 jaar, bevinden zich eigenaren, directeuren of een combinatie van eigenaar, directeur en/of aandeelhouder.
Van de geenqueteerde groep familieleden is bij 4 bedrijven sprake van minder dan 10 personeelsleden. 10 tot 100 personeelsleden vinden we bij de bedrijven van 6 familieleden en meer dan 100 personeelsleden noemen 7 van de familieleden. Het aantal personeelsleden dat tevens familielid is in de betreffende bedrijven van deze groep geenqueteerde personen bedraagt in 9 van de gevallen 3, in 6 gevallen 2, in 3 gevallen 1. Er is voor deze groep 3 x sprake van een 1e generatie familiebedrijf, 6 x van een 2e generatie familiebedrijf, 5x van een 3e generatie familiebedrijf en 4x van een vierde of hogere generatie familiebedrijf.
Twee familieleden geven aan dat bij hen sprake is van een N.V. Bij 11 van de geenqueteerde personenen in deze groep is sprake van een of meerdere B.V.’s. Er is sprake van 3 samenwerkingsverbanden en één eenmanszaak.
Bij 10 van de bedrijven van de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden ligt de beslissingsbevoegdheid bij meerdere familieleden en bij de rest niet. Eén bedrijf van de 2e generatie en 9 bedrijven van de 3e generatie of hoger heeft een omzet van meer dan €5.000.000, hetgeen betekent dat alle familiebedrijven in de derde of hoger generatie tot deze omzetcategorie behoren. 4 bedrijven, in de eerste of tweede generatie, behalen een omzet van €1.000.000 tot €5.000.000. 3 bedrijven in de eerste of tweede generatie behalen een omzet van €100.000 tot €1.000.000 en 1 bedrijf, eerste generatie, heeft een omzet minder dan €100.000.
6.2.2
Bevestigende percentages
N=18 Ondernemerschap
De kwantitatieve bevindingen komen overeen met de kwalitatieve bevindingen.
39
83% van de groep geinterviewden beantwoordt de stelling over de hoge werkdruk bevestigend.
78% geeft aan dat een succesvol familiebedrijf betekent dat continuiteit is bevestigd. 100% van de groep geinterviewden geeft zelfs in de enquete aan dat continuiteit belangrijker is dan korte termijn winst. Continuiteit is volgens 67% van deze groep afhankelijk van de eigenaar of directie en eveneens 67% noemt het team als noodzakelijk voor continuiteit. 83% van de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden geeft aan naar gematigde groei te streven in plaats van snelle groei. Slechts 11% kiest de status bij betekenis van een succesvol familiebedrijf.
Het uit de interviews blijkende ‘vroeg meekrijgen van ondernemerschap door de kinderen’ wordt met de enquetes bevestigd met 83%.
56% zegt dat persoonlijke ambities niet kunnen waarmaken het familiebedrijf kan schaden. 22% is daar neutraal in.
Van belang voor succes geeft 56% van de personen het vernieuwen en uitblinken tov anderen. Personeel en klantenkennis voor succes zegt resp. 78 en 61%. Slechts 5,6% noemt de externe consultant als succesfactor.
Volgens 83% is betrokkenheid en volgens 67% kleine afstand tot de directie de reden dat personeel graag bij een familiebedrijf werkt. De hechte cultuur wordt in 67% van de gevallen genoemd en de focus op lange termijn door 50% van de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden.
Met de stelling “ons familiebedrijf wil graag een maatschappelijke functie in de omgeving vervullen is 39% het geheel eens, 50% het eens. 11% beantwoordt deze vraag neutraal en niemand is het er mee oneens.
Relaties
Van belang voor een goede samenwerking is volgens 50% van de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden ‘het elkaar aanvullen’ en volgens 69% ‘direct/open/eerlijk
40
communiceren . Het kunnen uitoefenen van de eigen taak wordt door 38% van deze geenqueteerden genoemd. In twee gevallen was de vraag niet van toepassing.
63% van de familieleden vindt de dubbele pet lastig (13% altijd, 19% meestal en 31% soms). Voor 2 familieleden is deze vraag niet van toepassing.
Een relatie met een zakenpartner, klant is bij 78% van de familiebedrijven soms ook een priverelatie en voor 1 familiebedrijf, 5.6%, vaak een priverelatie. Dat een zakelijke transactie niet steeds winstgevend is, maar ook een kwestie van gunnen dan wel goed voor de relaties dan wel voor de maatschappelijke functie wordt door respectievelijk 39%, 50% en 17% van de familieleden bevestigend beantwoord.
Opvolgen
Voor respectievelijk 33% en 22% van de zowel geinterviewde als geenqueteerde groep familieleden zou het niet kwijt kunnen van talent alsmede het feit dat er al te veel familieleden werken een reden zijn niet op te volgen. Vaker, namelijk in 44% van de gevallen, zijn er alleen redenen wel op te volgen. Werkdruk en weinig privetijd wordt beide slechts door 2 familieleden, 11%, genoemd. Een reden om in familiebedrijf te gaan werken was voor 44% van de familieleden de betrokkenheid, voor 67% streven naar autonomie of zelfstandigheid en voor 33% van de familieleden was trots (een van) de reden(en). Slechts één familielid (5,6%) geeft status aan en eveneens één familielid dat het de makkelijkste manier was om geld te verdienen. Er bestaat bij 72% van de familiebedrijven de wens het bedrijf binnen de familie te houden. Voor slechts 5,6% is het echter vanzelfsprekend.
83% van de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden is het er mee eens dat al jaren eerder communicatie over de opvolging moet plaatsvinden. Eveneens 83% vindt dat gecomuniceerd moet worden over geschiktheid bij opvolging. Dat geschiktheid niet alleen door de ouders moet worden bepaald wordt bevestigd door 67% van de familieleden in deze groep. Als reden wordt gegeven dat kinderen niet het idee moeten hebben dat opvolging vanzelfsprekend is door 75% van de familieleden, acceptatie door anderen door 50% en 100% geeft zelfs aan dat de ouders niet objectief zijn. Dat de opvolger eerst ervaring elders moet opdoen, wordt door 89% van de familieleden bevestigend beantwoord.
41
44% van de familieleden herkent dat er in het familiebedrijf veel weerstanden moeten worden overwonnen. Als barriere bij opvolging wordt geschiktheid het meest genoemd, namelijk 61%. Andere barrieres zijn dat het familiebedrijf te groot is voor de opvolger volgens 28% van de familieleden alsmede het (niet kunnen) loslaten volgens 22% van de familieleden.
42
Hoofdstuk 7 Kwantitatief onderzoek Transferability 7.1
Enquêtes
De studenten hebben aan de hand van lijsten met 360 familiebedrijven telefonisch contact opgenomen met deze familiebedrijven. In een korte inleiding hebben zij aangegeven waarom zij belden, vervolgens verzocht een familielid te spreken en toegelicht wat het doel van het onderzoek was. Doel was direct telefonisch de enquete af te nemen. In veel gevallen diende te worden teruggebeld omdat het betreffende familielid niet aanwezig dan wel in bespreking of druk bezig was. Ook werd vaak aangegeven liever de enquete per mail te willen ontvangen.
De onderzoeker heeft op verzoek de enquetes per mail verstuurd, waarbij in de mail wederom de achtergrond van het onderzoek werd aangegeven. Ook heeft de onderzoeker, indien gevraagd, teruggebeld op het door het familielid gewenste tijdstip. Op een later tijdstip is een herinneringsmail verstuurd.
De enquetes zijn ingevuld door 74 familieleden van familiebedrijven. 34 familieleden hebben de enquete ingevuld per mail toegestuurd en 40 familieleden hebben aan de telefonische enquete meegewerkt.
In totaliteit zijn (inclusief de reeds geinterviewde familieleden) bijna 400 familieleden benaderd. De enquetes zijn, telefonisch of per mail, ingevuld door 92 familieleden van familiebedrijven, wat neerkomt op een respons van 24%. Vrijwel alle familieleden die aan het onderzoek hebben meegedaan hebben aangegeven op de hoogte te willen worden gehouden van het resultaat.
7.2
Bevindingen
Eerst volgen wederom de algemene gegevens van de enquete gevolgd door de vragen die de conclusies van de interviews bevestigen. Vervolgens wordt ingegaan op de aanvullende vragen voor mogelijk verdiepende onderzoeken. Ten slotte volgt een verbandsanalyse hetgeen eveneens kan leiden tot verdiepende onderzoeksvragen.
43
7.2.1
Algemene gegevens
Vergelijkingsgroep N=74 De enquete is ingevuld door 30 directeuren, 21 aandeelhouders, 50 eigenaren, 2 oud-eigenaren, 4 opvolgers en 6 werknemers. 6 personen hebben aangegeven enkel werknemer te zijn en 3 personen enkel opvolger te zijn. Van de opvolgers is er één tevens aandeelhouder. Ten slotte is één van de oud-eigenaren nog directeur.
Het grootste deel van de eigenaren, 48% heeft de leeftijd 35-44 jaar. 40% is tussen 45 en 54 jaar oud. Slechts 2 eigenaren zijn tussen 25 en 34 jaar en 3 in de leeftijd 55-64 jaar. één eigenaar is jonger dan 25. Van de aandeelhouders is 43% in de leeftijdsklasse 35-44 jaar en 29% tussen 45 en 55 jaar oud. 2 aandeelhouders zijn 25-34 jaar oud en 4 (19%) in de leeftijd 55-64 jaar. Van de directeuren is 40%, 33% en 17% in de leeftijdsklasse resptievelijk 35-44 jaar, 45-54 jaar en 5564 jaar. 2 directeuren hebben een leeftijd van 25-34 jaar. Eén opvolger is jonger dan 25 jaar, 2 opvolgers zijn tussen 25 en 34 jaar en 1 is tussen 35 en 43 jaar oud. Ten slotte zijn er 2 oud-eigenaren in de leeftijdsklasse 55-64 jaar.
figuur 2: leeftijdsklassen geenqueteerden
Bijna de helft van de geenqueteerde familiebedrijven behoort tot de bedrijven met 10 tot 100 werknemers en 2 of 3 familieleden in het familiebedrijf werkzaam.
44
Het hoogst aantal in het bedrijf werkzame familieleden is 8 (2 bedrijven). 3 van de familiebedrijven had geen personeelsleden, 15 familiebedrijven hebben maximaal 10 personeelsleden en het grootste deel, namelijk 48 familiebedrijven hebben tussen 10 en 100 personeelsleden. Er zijn 8 familiebedrijven die meer dan 100 personeelsleden hebben.
figuur 3: aantal personeelsleden deelnemende familiebedrijven Bij 6.7%, 20%, 49% en 24% van de familiebedrijven is sprake van een 1e, 2e , 3e resp. hogere dan derde generatie.
figuur 4: overzicht generaties Bij het overgrote deel, 80%, van de familiebedrijven is spake van één of meerdere BV’s. 14% van de familiebedrijven heeft samenwerkingsverbanden en 6% zijn eenmanszaken. De grootste groep geenqueteerden is 3e generatie BV’s, namelijk 36% en 2e generatie BV’s, namelijk 15%.
Bij de vierde of hogere generatie is een lichte stijging van het aantal personeelsleden familieleden waar te nemen.
45
Bij 62% van de familieleden ligt de beslissingsbevoegheid bij meerdere familieleden of bestaat directie uit meerdere familieleden ongeacht de generatie.
Er zijn 18 familiebedrijven onder de enquetes met een omzet tot €1.000.000, 35 bedrijven met een omzet van €1.000.000 tot €5.000.000 en 11 familiebedrijven met een hogere omzet. Echter heeft een aantal bedrijven de vraag niet wensen te beantwoorden, hetgeen een vertekend beeld kan geven. 17% van de hogere dan derde generatie bedrijven heeft omzet boven €5.000.000 tov 8,3% 3e generatie. Ook nu geldt dat deze percentages hoger kunnen zijn gezien het feit dat niet allen deze vraag hebben beantwoord. Bij de 2e generatie heeft 33% een omzet boven €5.000.000. Iedereen uit deze generatie heeft de omzetvraag beantwoord. De familiebedrijven met een omzet van €1.000.000 tot €5.000.000 vertegenwoordigt de grootste groep, namelijk 40% voor de 2e generatie, 56% voor de 3e generatie en 39% van de hogere dan derde generatie.
7.2.2
Bevestigende percentages
Vergelijkingsgroep N=74 Ondernemerschap Dat de werkdruk hoog is, wordt bevestigd door 68% van de geenqueteerden.
59% van de geenqueteerden geeft aan dat de bevestiging van continuiteit voor hen een succesvol familiebedrijf betekent. 74% is het (volledig) eens met de stelling dat continuiteit belangrijker dan korte termijn winst. De continuiteit is volgens 62% van de geenqueteerden afhankelijk van de aanwezigheid van de huidige eigenaar of directie: Het team (personeel) is volgens 64% van belang voor continuiteit. 41% van de geenqueteerden zegt te streven naar gematigde ipv snelle groei. 19% is daar neutraal in.
Status wordt minder of vrijwel niet van belang geacht. 15% linkt een succesvol familiebedrijf aan status. 78% bevestigt het vroeg meekrijgen van ondernemerschap door de kinderen.
54% zegt dat persoonlijke ambities niet kunnen waarmaken het familiebedrijf kan schaden. 20% is daar neutraal in.
46
Van belang voor succes geeft 24% van de personen het vernieuwen en uitblinken tov anderen. Personeel en klantenkennis voor succes zegt resp. 61% en 53%. Slechts 14% noemt de externe consultant als succesfactor.
Dat personeel graag bij een familiebedrijf werkt komt volgens 78% van de geenqueteerden door betrokkenheid en volgens 72% door de kleine afstand naar directie.
Met de stelling dat het familiebedrijf een maatschappelijke functie wil vervullen is 32% het geheel eens, 35% eens, 24% neutraal en 8% oneens. Relaties
55% vindt de eigen specialiteit of taak van belang voor een goede samenwerking. 70% vindt elkaar aanvullen belangrijk. Direct, open en eerlijk communiceren is volgens 65% van de geenqueteerden van belang voor een goede samenwerking tussen familieleden. Voor 5 familieleden is de vraag niet van toepassing.
28% is het niet eens met de stelling dat de dubbele pet als lastig wordt ervaren. 44% is het er soms mee eens, 11% vaak en 4.5% altijd. Bij 12% van de gevraagden is de vraag niet van toepassing.
34% geeft aan slechts zakelijke relaties te hebben met zakenpartners, voor 59% is het soms een priverelatie en voor 6.8% zelfs vaak een priverelatie. 38% zegt dat zakelijke transactie niet steeds winstgevend, maar wel goed voor relatie. 55% geeft aan dat een zakelijke transactie ook een kwestie van gunnen is en niet steeds winstgevend.
Opvolgen
Voor 15% zou werkdruk een reden kunnen zijn om niet op te volgen. Voor 27% zou weinig privetijd een reden zijn om niet op te volgen. Voor 11% het niet kwijt kunnen van talent. 34% ziet of zag overigens alleen redenen om wel op te volgen. 39% noemt streven naar zelfstandigheid een reden voor opvolging. 47% geeft betrokkenheid aan als reden voor opvolging. 47% geeft trots aan als reden voor opvolging. Slechts 4,1% geeft status aan als opvolgingsreden en eveneens 4,1% dat het op dat moment de makkelijkste manier was om geld te verdienen.
47
57% geeft aan bedrijfsoverdracht binnen de familie te willen houden. 19% geeft aan dat overname bedrijf door familielid vanzelfsprekend is.
96% vindt dat al jaren eerder over opvolging moet worden gecommuniceerd. 85% vindt dat gecommuniceerd moet worden met de opvolger over geschiktheid. 70% eigenaren, 86% aandeelhouders en 78% van de directeuren is het er mee eens dat geschiktheid door anderen moet worden bepaald. 77% geeft aan dat ouders niet objectief zijn. 70% vindt dat geschiktheid door anderen moet worden bepaald omdat het niet vanzelfsprekend moet lijken. 70% is het eens of geheel eens met het ervaring elders op moeten doen door de kinderen. 55% geeft aan dat weerstanden moeten worden overwonnen als opvolger. 28% geeft aan dat voor hen het niet kunnen loslaten een barriere voor bedrijfsopvolging is/kan zijn. 39% noemt geschiktheid als barriere. Van de aandeelhouders geeft zelfs 53% dit aan als barriere en van de directeuren 49%.
7.2.3 Aanvullende vragen N=92 Voor de aanvullende vragen zijn de antwoorden en percentages van de volledige groep geenqueteerde familieleden weergegeven. De aanvullende vragen zijn namelijk vragen die in de interviews niet zijn beantwoord. De vragen zijn wel afgeleid van de uit de interviews verwoorde onderwerpen. Opmerking verdient dat enkele vragen zowel bevestigende antwoordopties bevatten als ‘nieuwe’ dan wel aanvullende antwoordopties.
Ondernemerschap
Wat is werkdruk? 75% zegt veel tijd kwijt te zijn aan het bedrijf. 51% geeft aan weinig privetijd. 34% noemt de emotionele of mentale belasting. 31% zegt stress en 22% het werk niet kunnen afkrijgen. Waardoor ontstaat werkdruk? Ontstaan werkdruk komt volgens 66% van de gevraagden door het ten alle tijden voor klanten klaar willen staan. Volgens 52% en 48% ontstaat werdruk door resp. alles zelf willen doen en
48
eindverantwoordelijk zijn. Een opvallend laag percentage, namelijk 6,2% voor afhankelijkheid familiekapitaal aan bedrijf.
Van de geinterviewde familieleden zegt slechts 29% dat werkdruk ontstaat doordat zij alles zelf willen doen.
Wat is een succesvol familiebedrijf? Naast de reeds genoemde bevestiging van continuiteit (63%) noemt 50% het hebben van tevreden werknemers als meetpunt voor een succesvol bedrijf. 49% noemt eigenwaarde met succesvol fb. 39% noemt goed pensioen en 38% winst onderaan de streep. 17% zegt dat een succesvol familiebedrijf een goed leven voor de familie betekent. 14% linkt status met succesvol fb en 11% familiestatus met succesvol fb.
Figuur 5: betekenis succesvol familiebedrijf in %
49
Familiebedrijf minder succesvol zonder …..?
Figuur 6: bijdrage aan succes familiebedrijf in %
Vernieuwen/uitblinken als succesfactor wordt door de zowel geinterviewde als geenqueteerde groep personen genoemd door 56% van de familieleden in deze groep. Personeel en klantenkennis ‘scoren’ ook beide iets hoger.
Continuiteit is afhankelijk van…..?
Figuur 7: afhankelijkheid continuiteit in % Zowel eigenaar, directie als het team worden overigens vaker genoemd door de interviewgroep.
50
Waarom personeel graag bij familiebedrijf werkt/blijft werken? Betrokkenheid wordt het meest genoemd, namelijk 79%. Ook de kleine afstand naar directie wordt veel genoemd, 61%. De hechte cultuur wordt door 41% van de ondervraagden als reden gegeven en de focus op de lange termijn door 26%. 21% van de geenqueteerden geeft de zorg voor het personeel als reden en 20% de stem/inbreng die de medewerker heeft in een familiebedrijf. Van de geinterviewde familieleden liggen de percentages steeds wat hoger met een uitschieter bij de hechte cultuur met 67% en de focus op langer termijn met 50%.
Voor welke doeleinden zakelijke transactie? 52% van de ondervraagden geeft aan dat een zakelijke transactie een kwestie van gunnen is en niet steeds winstgevend. 40% zegt dat een zakelijke transactie niet steeds winstgevend is, maar wel goed voor relatie. 16% geeft aan dat zakelijke transactie niet steeds winstgevend, maar wel een maatschappelijke functie vervult. 16% wil op dat moment wat aan de zakelijke transactie kunnen verdienen.
Relaties
Wat heb je nodig voor een goede samenwerking?
Figuur 12: redenen geslaagde samenwerking in %
52% geeft aan bij broer-zus zakelijke relatie rekening te houden met partners en kinderen. 23% is er neutraal in.
51
Goedhouden relaties zakenpartners? De stelling dat goedhouden relaties zakenpartners op lange termijn tot uitdrukking komt in resultaat wordt voor 88% met (geheel) eens beantwoord. 5.5% is neutraal, rest (geheel) oneens.
Opvolgen
Onderwerp communicatie bij opvolging? 94% van de ondervraagden vindt dat al jaren eerder over opvolging moet worden gecommuniceerd. 85% van deze groep vindt dat gecommuniceerd moet worden met de opvolger over geschiktheid, 60% over de wensen en ideeen van de opvolger. 58% wil communiceren over financiele zaken en 33% over de wensen en ideeen van de overdrager. Eveneens 33% geeft aan dat er communicatie moet plaatsvinden over het overdragen van waarden en normen. 29% van de geenqueteerden wil communiceren over loslaten.
Voor de interviewgroep gelden steeds hogere percentages, namelijk 81% voor wensen en ideeen van de opvolger, 69% voor financiele zaken, 63% wensen van de overdrager, 69% voor waarden en normen en 44% over loslaten.
Reden om op te volgen?
Figuur 8: redenen voor opvolging in %
Voor de familieleden die zowel zijn geinterviewd als de enquete hebben ingevuld, is zelfstandigheid duidelijk de belangrijkste reden met 67%.
52
Reden om juist niet op te volgen?
Figuur 9: redenen niet opvolgen in %
De familieleden die zowel geenqueteerd zijn als aan het interview hebben meegewerkt laten afwijkende percentages zien. Eveneens het grootste percentage zien we daar bij ‘alleen redenen het wel te doen’, gevolgd door het niet kwijt kunnen van talent (33%) en ‘te veel familie al in het bedrijf werkzaam’ (22%). Werkdruk en weinig privetijd laten een opvallend laag percentage zien, namelijk beide 11%.
Wat betekent het vroeg meekrijgen van ondernemerschap van de kinderen in het familiebedrijf? 79% bevestigde het tijdig meekrijgen van het ondernemerschap van de kinderen. Van deze groep geeft 64% aan dat dit betekent dat de kinderen weten wat ze het niet voor niets krijgen. 38% geeft aan dat het een voorsprong op de algemene ontwikkeling tot gevolg heeft. 18% geeft aan dat het betekent dat het lastig is te doorbreken iets anders te doen en 14% dat het vanzelfsprekend is dat kinderen in het bedrijf komen als ze ondernemerschap al vroeg hebben meegekregen. Slechts 9,6% geeft aan dat het vroeg meekrijgen van het ondernemerschap geschiktheid betekent.
Niemand van de familieleden van de zowel geenqueteerde als geinterviewde groep geeft overigens aan dat het tijdig meekrijgen van ondernemerschap betekent dat de kinderen vanzelfsprekend in het bedrijf zullen komen.
53
Welke weerstanden moeten bij opvolging worden overwonnen door de opvolger? 53% geeft aan dat weerstanden moeten worden overwonnen als opvolger. 71% van de deze groep geeft acceptatie van personeel aan als weerstand. 25% zegt dat anderen denken dat het vanzelfsprekend of makkelijker is juist omdat je familie bent. 22% geeft de controle door de overdrager aan als punt van weerstand. 19% ziet weerstand in acceptatie zakenrelaties. Slechts 14% geeft aan dat de weerstand te maken heeft met tegenwerking door vertrekkende eigenaar/directeur in vernieuwing en tevens 14% de andere visie van degene die vertrekt.
Wat is of was een barriere bij bedrijfsopvolging?
Figuur 10: barrieres bij opvolging in %
Een opvallend hoge 61% geldt voor geschiktheid als barriere bij de familieleden die tevens aan het interview hebben meegewerkt alsmede een opvallend hoge 28% voor ‘bedrijf te groot voor opvolger’.
Waarom bedrijfsoverdracht binnen familie houden? 60% geeft aan het bedrijf binnen de familie te willen houden. Van deze groep geeft 58% aan het levenswerk op deze manier te kunnen behouden of voortzetten. 51% geeft aan op deze manier betrokken te kunnen blijven. 35% geeft als reden op dat de opvolgers het bedrijf al goed kennen. 25% geeft aan trots te willen zijn op de kinderen. 18% geeft als reden dat de kinderen binnen het familiebedrijf goed terecht komen.
54
De betrokkenheid wordt bij de geinterviewde families slechts door 21 % van de familieleden genoemd.
Reden bepalen geschiktheid door anderen? 74% geeft aan dat ouders niet objectief. Gevoelig onderwerp zegt slechts 16%. 28% geeft aan dat acceptatie van overige familieleden of personeel de reden is en 53% dat het niet vanzelfsprekend moet lijken. 24% geeft overigens aan dat toetredingseisen voor familie minder streng zijn bepaald dan voor anderen. 53% geeft aan dat dit niet zo is. Reeds aangegeven is dat reden bepalen geschiktheid door niet-familie volgens de interviewgroep volgens 100% van de familieleden de niet-objectiviteit is, volgens 75% dat kinderen niet moeten denken dat het vanzelfsprekend is en volgens 50% de acceptatie door anderen.
Welke partij speelt een rol bij opvolging?
Figuur 11: partijen die rol spelen bij opvolging in %
De adviseur wordt door de zowel geinterviewde als geenqueteerde familieleden ‘maar’ door 50% van de familieleden genoemd.
55
7.2.4 Correlatie N=92 In deze analyse is de relatie tussen de diverse vragen beoordeeld. Daartoe is middels excel een correlatiemodel opgesteld. Dit model is als bijlage 5 opgenomen.
Voor deze analyse is de volledige groep familiebedrijven als uitgangspunt genomen, dus 92 familiebedrijven.
Gezien de grote diversiteit van de enquetevragen van dit verkennend onderzoek en de grote diversiteit in personen, leeftijden en soorten familiebedrijven, is niet vaak correlatie waar te nemen. Ook lenen de vragen dan wel hoeveelheid en aard van de antwoordopties zich niet voor een verdiepende statistische analyse. Wel zijn opvallendheden vermeld voor mogelijk verdiepend onderzoek. Daar waar een significant verband is geconstateerd, heeft vermelding plaatsgevonden.
Ondernemerschap Werkdruk Bij de familiebedrijven met een omzet van €100.000 tot €1.000.000 ervaart 91% een hoge werkdruk. Deze hoge werkdruk geldt voor 64% en 67% van de familiebedrijven met een omzet van respectievelijk €1.000.000 tot €5.000.000 en hoger dan €5.000.000. Hoe hoger de omzet, hoe minder de werkdruk lijkt te zijn. Van de geenqueteerden in de leeftijd 25-34 jaar zegt 91% een hoge werkdruk te ervaren. In de leeftijdsklasse 35-44 jaar ligt dit percentage op 71% en bij de 45-54jarigen op 65%. Voor de 5564jarigen ligt het percentage op 78%. Naarmate er meer personeel is lijkt de werkdruk af te nemen: 85% van de gevraagden uit een familiebedrijf met minder dan 10 personeelsleden ervaart een hoge werkdruk ten opzichte van 67% bij de familiebedrijven met 10-100 personeelsleden en 62% bij meer dan 100 personeelsleden. De hoge werkdruk lijkt het grootst bij de 3e generatie familiebedrijven, namelijk 78% ten opzichte van 67% bij 2e generatie en 59% bij de hogere dan derde generatie familiebedrijven. Bij de 1e generatie ligt dit percentage op 75%. Voor bovenstaande waarnemingen kan niet van enige significantie worden gesproken of was een statistische analyse zoals eerder omschreven gezien de antwoordopties van de vragen niet mogelijk.
56
Succesvol familiebedrijf 49% geeft aan dat een succesvol familiebedrijf voor het een betekenis heeft voor eigenwaarde. Dit percentage ligt hoger bij 1e en 2e generatie, namelijk respectievelijk 63% en 67%. 11% linkt familiestatus met succesvol familiebedrijf. Dit percentage ligt wat hoger, namelijk 19%, bij de 3e generatie familiebedrijven. 63% vindt bevestiging continuiteit een maatstaf voor het succesvolle familiebedrijf. Voor de 1e, 2e, 3e en vierde of hogere generatie bedragen de percentages respectievelijk 38%, 76%, 63% en 59%. Volgens 17% van de geenqueteerden heeft een succesvol familiebedrijf te maken met een goed leven voor de familie. Dit percentage is opvallend veel hoger bij ondervraagden tot 34 jaar, namelijk 75% en 64% bij respectievelijk de groepen <25 jaar en 25-34 jaar. 39% linkt een succesvol familiebedrijf met een goed pensioen. Wat nu opvalt is dat hoe hoger de generatie wordt, hoe minder dit pensioen voor succes van belang wordt geacht. Slechts 38% noemt winst onderaan de streep een betekenis voor succesvol familiebedrijf. Overigens is dit percentage 64% voor samenwerkingsverband en slechts 33% bij BV’s. 50% van de geenqueteerden is van mening dat een succesvol familiebedrijf voor hen tevreden werknemers betekent. Opvallend is dat van 25-34jarigen 100% dat vindt en van 45-54jarigen slechts 29%.
Continuiteit 80% is het (geheel) eens met de stelling dat continuiteit belangrijker is dan korte termijn winst. Opvallend is dat gevraagden in de leeftijd tot 34 jaar het allen eens of geheel eens zijn met de stelling. Van 35-44 jaar is 80% het (geheel) eens en van 45-54 jaar 68%. Daarna loopt het weer op. 78% van 55-64jarigen en 100% bij 65+. Opvallend is dat bij de 1e generatie familiebedrijven slechts 50% het met de stelling (geheel) eens is en bij 3e generatie familiebedrijven 73%, terwijl dit bij de 2e generatie 95% is en de vierde of hogere generatie 85%.
Dat de continuiteit afhankelijk is van de huidige directie wordt door 39% van de geenqueteerden aangegeven. Van deze 39% wordt de werkdruk ook hoog bestempeld, namelijk door 83%.
Groei 49% van de familieleden streeft naar een gematigde in plaats van een snelle groei. Voor de vierde of hogere generatie is dit percentage 59%, voor de 2e generatie 57% en voor 3e een opvallend lage 41%. Voor diegenen die continuiteit belangrijker dan korte termijn winst vinden streeft 58% naar gematigde groei.
57
Vernieuwing 30,4% geeft vernieuwing en uitblinken tov anderen aan als succesfactor voor hun familiebedrijf. Vernieuwing wordt vaker als succesfactor aangemerkt naarmate de generatie hoger is (13%, 29%, 29% respectievelijk 41% voor 1e, 2e, 3e en vierde of hogere generatie). Opvallend is dat vernieuwing als succesfactor erg laag scoort, namelijk 10%, bij 45-54jarigen.
Personeel, externe consultant en klantenkennis als succesfactor 12% acht de externe consultant van belang voor succes. Opvallend dat bij 45-54jarigen de extern adviseur als succesfactor wat hoger scoort (19%). Dat personeel en klantenkennis nodig is voor succes zegt resp. 64% en 54%. Des te hoger het aantal personeelsleden, des te meer personeel als succesfactor wordt gezien. Personeel en klantenkennis scoren allebei wat lager bij de 3e generatie.
Zakelijke relaties 40% zegt zakelijke transactie niet steeds winstgevend, maar wel goed voor relatie. Dit percentage wordt lager naarmate generatie hoger wordt (63%, 43%, 42% resp. 27%). Zij die aangeven een maatschappelijke functie te willen vervullen, doen dat overigens meestal niet ten koste van de winstgevendheid.
Relaties Vereisten voor goede samenwerking Als vereisten voor een goede samenwerking staat ‘open en eerlijk communiceren’ bovenaan, gevolgd door ‘elkaar aanvullen’, ‘het kunnen uitoefenen van de eigen specialiteit of taak’, ‘alle neuzen dezelfde kant’ en ‘verantwoording afleggen’. Verantwoording afleggen wordt in 24% van de enquetes genoemd. Opvallend dat dit laatste percentage lager wordt indien meer familieleden werkzaam zijn in bedrijf tot een percentage van 0% bij 5 of meer personen in bedrijf werkzaam. Verantwoording afleggen aan elkaar scoort ook opvallend laag, namelijk 9.1%, bij de vierde of hogere generatie. ‘Alle neuzen zelfde kant op’ scoort weer erg hoog bij de vierde of hogere generaties, namelijk 59% ten opzichte van een gemiddelde van 35%. Hoe hoger de generatie, hoe vaker ‘alle neuzen dezelfde kant op’ als vereiste voor een goede samenwerking wordt genoemd. Met een p-waarde van 0,45 en het voldoen aan alle assumpties is hier overigens een significantie waar te nemen. Direct, open en eerlijk communiceren scoort lager bij 3e generatie, namelijk 46% ten opzichte van een gemiddelde 61%.
58
Indien sprake was van een directie met meerdere familieleden scoorden alle (muv aanwezigheid familiestatuut) voorwaarden voor geslaagde samenwerking hoger. Er lijkt een verband tussen directie met meerdere familieleden en het kunnen uitoefenen van de eigen specialiteit of taak als succesfactor voor goede samenwerking. Het verband meerdere familieleden in directie met ‘elkaar aanvullen’ en met ‘direct, open en eerlijk communiceren’ als succesfactor voor een goede samenwerking is eveneens waar te nemen. Een statistische analyse dan wel significantietest is in deze gezien de aard van de antwoordopties niet uitgevoerd. Ook indien de goede relatie tussen familieleden als succesfactor werd genoemd scoorden alle voorwaarden voor een goede samenwerking (muv statuut) hoger. Voor de voorwaarden of vereisten ‘eigen taak of specialiteit’, ‘elkaar aanvullen’ en ‘direct en open communiceren’ en het benoemen van de goede relatie als succesfactor is overigens duidelijk sprake van een significant verband.
Dubbele pet directeur/ouder en gedrag 37% is het eens met de stelling dat de dubbele pet soms als lastig wordt ervaren, 11% vindt het vaak lastig en 5.4% heeft er altijd last van. De percentages liggen anders bij 25-34jarigen. Daar is 27% het altijd eens, 45% soms mee eens en een aanzienlijk lager percentage oneens. Degenen die de dubbele pet lastig vinden (altijd, vaak of soms) geven vaker dan gemiddeld aan dat het goed is een onafhankelijke derde te betrekken. 30% van totaal geeft aan het soms eens te zijn met lastige dubbele pet en tevens wel eens tegengesteld gedrag te ondervinden. Van de personen die de dubbele pet al dan niet soms lastig vinden geeft een groot percentage aan, namelijk 84%, soms ook tegengesteld gedrag te ondervinden. Er is een duidelijk verband tussen de aanwezige ‘last’ van de dubbele pet en de aanwezigheid van tegengesteld gedrag. Communicatie opvolging 94% vindt dat al jaren eerder over opvolging moet worden gecommuniceerd. 60% vindt dat gecommuniceerd moet worden over wensen en ideeen van de opvolger. Dit percentage is aanzienlijk hoger bij personen tot 45 jaar (namelijk 70-75%). 29% vindt dat gecommuniceerd moet worden over loslaten met wederom een hoger percentage voor personen tot 45 jaar, namelijk 36% en 40% bij 25-34jarigen respectievelijk 35-44jarigen. Het percentage is opvallend lager, namelijk 16%, bij de 45-54jarigen. Hoe hoger de generatie, hoe minder de financiele zaken als gesprekonderwerp van belang worden geacht. Zelfde geldt voor overdragen waarden en normen. Er zou met een p-waarde van 0,008 een duidelijk verband zijn tussen de generatie en financiele zaken als gespreksonderwerp, ware het niet dat aan een van de assumpties net niet wordt voldaan.
59
Voor het verband waarden en normen als gespreksonderwerp en generatie wordt wel aan alle assumpties voldaan, maar is net geen sprake van significantie met een p-waarde van 0.056. 71% vindt dat belastingadviseur of accountant belangrijke rol speelt bij opvolging. 66% vindt dat de opvolger een belangrijke rol speelt en 26% geeft een belangrijke rol aan de overige familieleden. Opvallend is dat van de 3e generatie slechts 15% de overige familieleden een belangrijke rol vindt spelen.
Opvolging Reden opvolgen of niet Slechts 13% vond de verplichting om het familiebedrijf voort te zetten een reden voor opvolging. Deze verplichting is er slechts bij 3e of hogere generatie familiebedrijven. Betrokkenheid als reden voor opvolging is het grootste bij de hogere generatie. Hetzelfde geldt voor trots. Een opvallend hoog percentage betrokkenheid is vermeld door de 55-64jarigen, namelijk 78% en bij de 25-34jarigen, namelijk 64%. Opvallend laag, slechts 34% bij de groep 35-44jarigen. 28% geeft aan dat het vanzelfsprekend was dat zou worden opgevolgd. Een opvallend hoog percentage, namelijk 56% geldt daarbij voor de 55-64 jarigen. Ook voor de leeftijdsklasse 45-54 jaar is het percentage wat hoger, namelijk 35%. Voor bovenstaande waarnemingen kan niet van enige significantie worden gesproken. Bij het verband betrokkenheid en generatie wordt aan 1 van de assumpties (expected cell count) net niet voldaan, maar bedraagt de p-waarde 0,037. Hetzelfde geldt voor het verband trots en generatie met een expected cell count van 25% en een p, waarde van 0,030.
Voor 15% van de ondervraagden zou het niet kwijt kunnen van hun talent een reden zijn om juist niet op te volgen. Hier is een opvallend hoger percentage, 36%, waar te nemen voor familiebedrijven in een hogere dan derde generatie. 36% ziet alleen redenen om het wel te doen. Het percentage ‘alleen reden zien om het wel te doen’ neemt af met de generatie. Wellicht wordt er meer over nagedacht of worden er meer struikelblokken waargenomen bij overdracht als er al meer generaties aan roer hebben gestaan. Bij het verband niet kwijt kunnen talent en generatie wordt aan 1 van de assumpties (expected cell count is 38%) niet voldaan, maar bedraagt de p-waarde 0,017. Er kan niet gesproken worden van significantie, maar gezien de p-waarde is een nader onderzoek gerechtvaardigd. Bij het verband alleen redenen wel op te volgen en generatie wordt aan alle assumpties voldaan en bedraagt de p-waarde 0,061. Dit is niet significant, maar ligt dicht bij significantie.
60
Meekrijgen ondernemerschap als kind 79% bevestigt dat de kinderen het ondernemerschap al vroeg meekrijgen. Diegenen die ‘de verplichting voort te zetten wat familie heeft opgebouwd’ als reden voor opvolging hebben gekozen, geven allemaal aan ondernemerschap al vroeg te hebben meegekregen. Tevens zijn er diverse verbanden tussen de opvolgingsredenen en het vroeg krijgen van ondernemerschap. Voor diegenen die hebben aangegeven betrokkenheid of trots of vanzelfsprekendheid als opvolgingsreden te hebben is het percentage meekrijgen ondernemerschap als kind ook wat hoger dat gemiddeld, namelijk 88%, 88% resp. 89%. Van diegenen die hebben aangegeven mogelijk niet te willen opvolgen wegens werkdruk, wegens weinig privetijd en wegens te veel niet leuke verplichtingen, geven ook in wat hogere mate aan dat het ondernemerschap door de kinderen vroeg wordt meegekregen. Van diegenen die als reden voor niet opvolgen het hebben van te veel verantwoordelijkheid hebben aangegeven, geeft juist maar 60% aan het ondernemerschap vroeg te hebben meegekregen.
Weerstanden en barrieres bij opvolging 53% geeft aan dat weerstanden moeten worden overwonnen als opvolger. Wat opvalt is dat het percentage oploopt naarmate de generatie hoger is. Namelijk van 1e , 2e , 3e of vierde en hogere generatie geeft resp. 13%, 48%, 54% en 73% aan dat weerstanden moeten worden overwonnen. Ook is er een verband met leeftijd: Opvallend is namelijk dat 80% van de 35-44 jarigen zeggen dat er weerstanden en barrières zijn bij bedrijfsopvolging. Van de 25-34jarigen is dit percentage 45% en van de 45-54jarigen 39%. Voor 55-64jarige ligt het percentage op 33% en voor 65+ zelfs 0%. 44% noemt geschiktheid als barriere. Van de aandeelhouders geeft zelfs 61% dit aan als barriere en van de directeuren 56%. Het percentage is het hoogst, namelijk 62% bij familiebedrijven met 1 familielid als personeelslid. Opvallend is dat de percentages van de barrieres ‘loslaten’, ‘communicatie’, ‘samenwerking’ en ‘geschiktheid’ steeds het hoogst zijn bij 2e generatie familiebedrijven (steeds 5 tot 10% hoger dan gemiddelde).
Overdracht binnen familie houden 60% van de geenqueteerden geeft aan bedrijfsoverdracht binnen de familie te willen houden. Hoe hoger de generatie hoe hoger het percentage: 50%, 57%, 61% en 64% voor resp. generatie 1, 2, 3 en hoger. Van de 60% die opvolging binnen de familie wil houden geeft 80% aan de werkdruk hoog te vinden en geeft 86% aan dat het ondernemerschap al vroeg aan de kinderen wordt meegegeven en 91% dat continuiteit belangrijker is dan korte termijn winst maximalisatie.
61
Begeleiding bij opvolging 83% van de gevraagden is het eens met de stelling dat een derde geraadpleegd moet worden bij de begeleiding in opvolging. 4.3% slechts van alle geenqueteerden is het oneens en 2.2% geheel oneens met de stelling. Degene die het oneens of geheel oneens (totaal 6 personen) zijn, zijn opvallend genoeg allen eigenaren in de leeftijdsklasse 35-54 jaar van een 3e of hogere generatie. Twee van die eigenaren geven overigens aan dat niemand wil opvolgen. Vier van die eigenaren geven geschiktheid aan als barriere bij opvolging.
Geschiktheid 70% van de eigenaren, 86% van de aandeelhouders en 78% van de directeuren is het eens met bepalen geschiktheid voor opvolging door anderen. Opvallend is dat indien slechts 2 familieleden aan het roer staan dit percentage slechts 46% is.
74% is het eens of geheel eens met het ervaring elders op moeten doen. Slechts 8.4% oneens. Voor de vierde en hogere generatie is het percentage (geheel) eens zelfs 77%. Het percentage is het laagst bij de 2e generatie, 65%. Opvallend bij 3e generatie 12% oneens.
24% geeft aan dat toetredingseisen voor familie minder streng zijn bepaald dan voor anderen. 53% geeft aan dat dit niet zo is. Bij de 3e generatie zegt 32% dat toetredingseisen minder streng zijn. Bij vierde en hogere generatie is dat percentage slechts 14%.
Overname familie vanzelfsprekend 17% geeft aan dat overname bedrijf door familielid vanzelfsprekend is. Dit percentage is het hoogst bij de 3e generatie, namelijk 22% en laagst bij 2e generatie, 4.8%. Bij de vierde of hogere generatie ligt het percentage op 18%.
20% is het eens met de stelling dat toetreding tot directie van niet-familielid ondenkbaar is. Van directeuren zelf zegt 14% eens. Hoe meer personeelsleden het bedrijf heeft, hoe minder men het met de stelling eens is (>100 personeelsleden 7.7%). Hoe hoger de omzet, hoe minder men het met de stelling eens is tot zelfs 0% bij omzet boven €5.000.000. Bij een omzet van €100.000 tot €1.000.000 is het percentage 36%.
62
Hoofdstuk 8 Conclusie en aanbevelingen 8.1
Conclusies
Met het beschrijven en verkennen van de wereld van familiebedrijven en het analyseren van deze verkenning is bepaald wat er daadwerkelijk speelt bij familiebedrijven.
Uit dit verkennend onderzoek blijkt ten eerste dat ondernemerschap een belangrijk onderwerp is. Meer specifiek uit dit ondernemerschap zich voor familiebedrijven in de relatie tot (oog voor) de klant en de maatschappij alsmede het zich willen onderscheiden en creativiteit. Het kwijt moeten kunnen van het eigen talent, eigen inbreng of persoonlijke ambities mag, om het succes van het familiebedrijf niet te schaden, niet worden opgegeven. Ondernemerskwaliteiten, inzicht, maar ook de hoge werkdruk spelen daarbij voor familiebedrijven een grote rol. Het item ondernemerschap speelt ook in verband met de reden om op te volgen of in het familiebedrijf te gaan werken en het geschiktheidsvraagstuk ten opzichte van de volgende generatie.
De interesse, maar met name geschiktheid en het bezitten van alle benodigde ondernemerskwaliteiten, is een van de meest vermelde items bij het onderwerp opvolging. Specifiek voor familiebedrijven speelt de wens het bedrijf aan de kinderen over te dragen als de kinderen interesse tonen en geschikt zijn. Erkend wordt dat de nieuwe generatie anders is en andere ideeen heeft. Niet zozeer lijkt de manier van opvolgen te spelen, maar wel het moment van overdracht (waar de vraag van geschiktheid opspeelt) en met name wanneer te beginnen met de voorbereiding. Een goede communicatie speelt daarbij een grote rol. Dat ondernemerschap al vroeg wordt meegekregen lijkt van belang, maar geeft zeker geen doorslag voor geschiktheid. Het geeft aan de kinderen mee dat ze het bedrijf dan wel de inkomsten niet voor niets krijgen. Tevens is het loslaten van het bedrijf, met name rond de opvolging, volgens het verkennend onderzoek een onderwerp dat speelt. Meestal zijn eigenaren zich dat bewust. De dubbele pet blijft van vader en directeur blijft moeilijk. Een moeilijkheid voor de opvolger is dat de opvolger zich extra lijkt te moeten bewijzen als opvolger. Niet zozeer ten opzichte van familie, maar ten opzichte van met name het personeel. Relaties binnen de familie is eveneens een belangrijk, voor de ondernemende familie specifiek, item. Door de familierelaties en de rollen van de familieleden binnen de familie is ook communicatie een uniek item binnen familiebedrijven in die zin dat de manier van communiceren tussen familieleden zich kan doorzetten in het bedrijf. De directe, open en eerlijke communicatie tussen de familieleden
63
en de manier waarop familieleden elkaar aanvullen, maken het bedrijf overigens sterk. Zoals hiervoor aangegeven is de communicatie bij opvolging, maar ook de relaties na opvolging een moeilijk punt. Ten slotte wordt met trots aangegeven dat de relatie met personeel en klanten maakt waar het bedrijf nu staat. Het goedhouden van relaties komt de continuiteit van het bedrijf ten goede. De maatschappij en ‘gunnen’ zijn veelgehoorde begrippen. Een zakenrelatie is soms ook een priverelatie. De werkzaamheden binnen het familiebedrijf zijn zelfs niet steeds winstgevend.
Continuiteit is steeds een speerpunt. Korte termijn winstmaximalisatie wordt vrijwel niet nagestreefd. In de bedrijfsvisie en familiewaarden ligt de nadruk op de lange termijn en de toekomst. Continuiteit is vaak afhankelijk van de huidige eigenaar en van het personeel. Er schuilt daarmee een gevaar in het wegvallen van de eigenaar. Ook de werkdruk is erg hoog vanwege het feit dat de eigenaar alles zelf wil doen dan wel vanwege het feit dat het bedrijf afhankelijk is van de aanwezigheid van de eigenaar.
Met de antwoorden van de enquetes worden de hiervoor vermelde, uit de interviews blijkende, onderwerpen of speerpunten bevestigd. Zowel de groep geinterviewden als de overige geenqueteerden, de vergelijkingsgroep, bevestigen de conclusies uit de interviews.
Niet van belang is status. Het blijkt niet uit de interviews en ook in de enquetes wordt status weinig genoemd. Uit de ontvangst van de onderzoeker bij de diverse familiebedrijven door de eigenaar zelf alsmede de korte lijnen in bijvoorbeeld mail naar de directie blijkt overigens ook dat status niet van belang is. Uit de enquetes blijkt dat een succesvol familiebedrijf niet vaak een goed leven voor de familie betekent. Dit zou kunnen aangeven dat de familie echt wat moet doen voor het succes en wederom dat status niet van belang is. Voor bedrijfsopvolging wordt de accountant als belangrijke partij aangemerkt in de enquetes. In de interviews wordt de accountant vrijwel niet genoemd. De bedrijfspsycholoog wordt vrijwel niet van belang geacht. Familiebedrijven lijken aan te geven dat ze slechts voor de financiele, juridische en fiscale zaken een en ander uit handen geven, maar dat ze onderwerpen als geschiktheid, communicatie en relaties zelf af kunnen. Financiering bij overdracht is wel een punt van aandacht in enkele interviews. Opvallend resultaat uit de enquete is ook dat de afwijkende visie en communicatie tussen opvolger en overdrager niet vaak als barriere wordt gezien. Familieleden lijken er vanuit te gaan dat een en ander zich vanzelf oplost.
64
Hoewel niet significant zijn er diverse verbanden weer te geven. Des te meer personeel, des te lager de werkdruk. Het kunnen uitoefenen van een eigen specialiteit is nodig bij een uit meerdere familieleden bestaande directie. De dubbele pet van vader en directeur leidt tot tegengesteld gedrag bij de betrokken familieleden. Het vroeg meekrijgen van ondernemerschap verhoogt de betrokkenheid en trots en zelfs de vanzelfsprekendheid de familie in het familiebedrijf op te volgen en het verhoogt tevens het besef van werkdruk en weinig privetijd. Geschiktheid voor opvolging moet steeds door anderen worden bepaald. Het in het familiebedrijf aanwezige levenswerk en de betrokkenheid maken het moeilijk het bedrijf los te laten. Opvallend in de verbandsanalyse van de vragen en antwoorden is dat met name de 3e generatie afwijkende antwoorden lijkt te geven. Ook de verschillende leeftijdsklassen, met name de jonge generatie, lijken andere antwoorden te geven. De vierde of hogere generatie laat eveneens enkele afwijkende percentages zien, onder andere het hogere percentage streven naar gematigde groei, het hoge percentage aanmerken van vernieuwing als succesfactor, alsmede het hoge percentage elders ervaring op moeten doen. Er lijken meer struikelblokken te worden waargenomen bij overdracht als er al meer generaties aan roer hebben gestaan. Gezien het feit dat deze familiebedrijven de derde generatie hebben overleefd, zijn hier wellicht de succesfactoren te zoeken.
Gezien het feit dat bij 69% van alle bedrijven in Nederland sprake is van een familiebedrijf ligt het voor de hand dat deze groep wordt geholpen dan wel gevoed door onderzoek. Bovendien heeft Avans op diverse vlakken een relatie met (met name) Brabantse familiebedrijven. Studenten kunnen dan wel zullen nu en later te maken hebben met een familiebedrijf. De onderzoeker heeft diverse familiebedrijven gesproken, groot en klein, die openstonden voor medewerking en enthousiast waren over de combinatie familiebedrijven en Avans. Ook de respons van de enquetes is goed te noemen. Familiebedrijven die aan het onderzoek hebben meegedaan hebben steeds aangegeven op de hoogte te willen worden gehouden. Bovendien zijn er diverse bedrijven en onderwijsinstellingen die hebben aangegeven het onderwerp belangrijk te vinden en te willen samenwerken.
Geconcludeerd kan worden dat vragen met name spelen rondom de mate van bedrijfsopvolging of overdracht, de rol van het personeel, financiering, innovatie en, veelvuldig genoemd, het item geschiktheid. Meer operationele vraagstukken liggen bij opvolging en de communicatie. Maar ook werkdruk kan een probleem zijn. Een veel voorkomend vraagstuk voor de familieleden van het familiebedrijf is het “loslaten” van de eigenaar (patriarch) om ruimte te geven aan de opvolgers.
65
Sterkten van de Brabantse familiebedrijven zijn de relaties met klanten en personeel, hun lange termijn visie en aandacht voor continuïteit. Dit houdt het bedrijf gezond. Het maakt dat het bedrijf ook in crisistijd kan blijven staan. Er liggen kansen voor de ondernemende familie in specifieke kwaliteiten rondom het onderwerp ondernemerschap. Een zwakte is waar te nemen bij voorbereiding bij opvolging en de communicatie. Vragen spelen met name rondom het item geschiktheid. Een goede overdracht is ten slotte de grootste uitdaging.
Het unieke karakter van familiebedrijven geeft aan vele vraagstukken een andere dimensie. Er is sprake van een andere aanpak, andere denkwijze, maar ook andere vragen. Kortom: Er liggen nog diverse vragen en mogelijkheden voor de Brabantse familiebedrijven.
8.2
Eerste oriëntatie op de inrichting van het lectoraat
Met de in de conclusie genoemde, voor familiebedrijven van belang zijnde onderwerpen, voor familiebedrijven specifieke onderwerpen en voor familiebedrijven opvallende onderwerpen, zijn drie centrale onderzoeksthema’s geformuleerd. De drie thema’s zijn gelinkt aan de reeds eerder genoemde drie speerpunten, namelijk ondernemerschap, relaties en overdracht.
De drie onderzoeksthema’s zijn aanbevolen uitgangspunten voor onderzoek voor een lectoraat Brabantse familiebedrijven. Hierna zal per thema een meer specifieke vraagstelling worden opgenomen. Tevens zal een voorstel worden gedaan voor de onderzoeksmethode. Ook zal kort worden ingegaan op de reeds aanwezige literatuur en onderzoeken in dit verband. Een verdiepend literatuuronderzoek zal nog plaatsvinden.
Ondernemerschap Centraal thema
Specifieke competenties voor de ondernemende familie.
Vraagstelling
Welke kwaliteiten en competenties heb je nodig voor ondernemerschap of leiderschap? Welke competenties heb je nodig in het familiebedrijf? Gelden andere competenties voor nieuwe generaties wegens de veranderende maatschappij? Welke competenties zijn anders of aanvullend voor het familiebedrijf ten opzichte van de overige bedrijven? Hoe wordt bepaald of de competenties voldoende aanwezig zijn? Wat betekenen de kwaliteiten en competenties voor de opvolger? (en wat betekent dit voor onze studenten?)
66
Literatuur
Literatuur betreffende ondernemerskwaliteiten en competenties is voldoende aanwezig. Eerdere onderzoeken en literatuur richten zich specifiek voor het familiebedrijf met name op de invloed van de familie op het bedrijf en het ondernemen. Minder is te vinden over de specifieke kwaliteiten die benodigd zijn voor leiderschap en ondernemerschap in een familiebedrijf. Meer algemeen wordt wel ingegaan op ondernemen in het familiebedrijf of ondernemen als familie met de vraagstelling ‘hoe gaat dat’? Hetzelfde geldt voor het besturen van een familiebedrijf.
Onderzoeksmethode
Literatuuronderzoek naar ondernemerskwaliteiten en –competenties. Interviews familiebedrijven, uitgaande van de narratieve onderzoeksmethode. Het gaat in deze om het interpreteren en begrijpen van de sociale wereld waarmee de interpretivistische onderzoeksfilosofie wordt aangehangen. Vervolgens zullen enquetes kunnen worden afgenomen waarin zowel de volgens familiebedrijven van belang zijnde competenties als de uit het literatuuronderzoek vastgestelde competenties worden getest. Daarmee is sprake van zowel een inductieve als deductieve benadering.
Relaties Centraal thema
Verschillende karakters en kwaliteiten binnen het familiebedrijf
Vraagstelling
Wat zijn de gevolgen van verschillende karakters voor samenwerking? En de gevolgen van verschillende kwaliteiten voor samenwerking? En voor communicatie? Wat heeft invloed op een goede samenwerking? Hoe en waarom kunnen de verschillende karakters en kwaliteiten een aanvulling zijn op het succes? En hoe of waarom juist het succes in de weg staan?
Leidende literatuur
Samenwerken en communicatie (met name bij of rond opvolging) is regelmatig onderwerp in literatuur. Hetzelfde geldt voor relaties en voor de rollen van de diverse familieleden. In deze betreft het vaak meer algemeen het beantwoorden van de vraag hoe en waarom familierelaties invloed kunnen hebben in familiebedrijven.
67
Voorgestelde methode Voor wat betreft de onderzoeksfilosofie valt de keuze op het interpretivisme en subjectivisme: sociale verschijnselen worden gecreeerd door de perceptie en daaruit voortvloeiende handelingen van sociale actoren. Voorgesteld wordt een inductieve onderzoeksbenadering. De onderzoeksstartegie/methode kan een case study zijn middels interviews bij verschillende in het bedrijf werkzame en beslissende familieleden en middels observatie.
Overdracht Centraal thema
Verzekeren van continuiteit gedurende generaties
Vraagstelling
Overdragen van familiewaarden en bedrijfsvisie in het familiebedrijf? Hoe kunnen we leren van positieve ervaringen van bedrijven die reeds door dit proces zijn gegaan? Wat maakt of waarom is contuiniteit verzekerd? Wat is de invloed van sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen op de continuiteit van het familiebedrijf? Wellicht kan een model worden opgesteld voor continuiteit van het ondernemerschap.
Leidende literatuur
Onderneming en familie is inmiddels een veelbesproken onderwerp. Ook familiebedrijf en overdracht. Dit geldt echter minder voor onderneming en overdracht. Er is relatief veel literatuur over overdracht aan de volgende generatie en de uitdagingen in dat verband.
Onderzoeksvoorstel
De onderzoeksfilosofie is wederom die van de interpretivist. Voorgesteld wordt een kwalitatief onderzoek. De onderzoeksstrategie is de case-study middels interviews, discussiegroepen of groepsinterviews en observatie met een focus op de 4e of hogere generatie familiebedrijven.
Multidisciplinair Meerdere disciplines komen naar voren in de genoemde speerpunten. Een samenwerken met verschillende academies en andere lectoraten binnen Avans wordt dan ook van belang geacht.
Betekenis voor inrichting van het onderwijs
68
Vraag die nog zal worden beantwoord door de onderzoeker is wat de betekenis van de uitkomsten van dit verkennend onderzoek is voor de inrichting van ons ‘business’-onderwijs en begeleiding in de praktijk.
8.3
Onderzoeksonderwerpen in literatuur
Onderzoek betreffende de specifieke van belang zijnde thema’s en kenmerken van familiebedrijven is in het verleden en zal ook in de toekomst nog worden verricht. De onderzoeker heeft een lijst opgesteld van literatuur betreffende het onderwerp familiebedrijven. Deze lijst is als bijlage 3 in dit rapport opgenomen. Met het raadplegen van de literatuur, maar ook middels onderzoek (door de onderzoeker alsmede door de overige leden van het lectoraat in oprichting) naar onderwijsinstellingen die zich met onderzoek richten op het onderwerp familiebedrijven, is bekeken welke onderwerpen door Avans in onderzoek kunnen worden betrokken. Gezien de in dit onderzoek vermelde speerpunten, gezien het reeds gedane onderzoek rondom deze speerpunten en het feit dat met eerder onderzoek veelal sprake is van wetenschappelijke en niet direct praktisch toepasbare onderzoeken, ligt een onderzoeksveld open voor Avans. Nadruk voor Avans ligt daarbij, in tegenstelling tot vele eerder verrichte onderzoeken, op praktisch onderzoek.
8.4
Aanbevelingen voor onderwijs •
Met onderzoek kan het onderwijs worden gevoed. Zoals reeds aangegeven is sprake van meerdere disciplines. De onderwerpen en onderzoeken zijn relevant voor verschillende academies dan wel opleidingen.
•
Studenten kunnen worden betrokken in onderzoek. Studenten hebben nu reeds enthousiast meegewerkt aan het afnemen van enquetes. Studenten kunnen tevens in interviews worden betrokken. Daarbij blijft het noodzaak dat interviews niet alleen door studenten worden gedaan, maar slechts enkele interviews als leerdoel. De beste leermethode en inzicht wordt verkregen door studenten zelf daadwerkelijk te laten binnentreden in de wereld van familiebedrijven.
•
Studenten kunnen zelf korte onderzoeken verrichten. Denk aan een onderzoek naar het imago van familiebedrijven door studenten onder studenten.
•
Opzetten van een minor ‘ondernemende familie’ of ‘ondernemerschap en familie’.
69
•
Het onderbrengen van het familiebedrijf in de lessen bij de verschillende academies, opleidingen en kennisdomeinen. Bij vele kennisdomeinen kan een link worden gelegd naar het familiebedrijf.
•
Leg de nadruk op het ondernemerschap en ondernemerschapskwaliteiten en het zich bewust worden van de specifieke kenmerken van familiebedrijven.
Uit de interviews:
“Het onderwerp familie mag best benadrukt worden, ook in onderwijs”. “Het zou goed zijn als in het onderwijs meer het ondernemerschap wordt benadrukt. Te denken valt dan met name aan de communicatie en waar je tegenaan loopt of kan lopen. De ondernemerskwaliteiten mogen best getest worden”. “Het goed zou zijn dat aandacht wordt besteed aan met name de overdracht van het familiebedrijf en de sociale aspecten”. “Daarom moet er een post-HBO opleiding komen waar een ieder aan kan deelnemen, wellicht met een minimum leeftijd. Ik ben er van overtuigd dat er veel animo is voor een dergelijke opleiding. Zorg voor een goed commite van aanbeveling van enkele bekende grote (familie)bedrijven”. “Onderwerpen als emoties en overdracht, maar ook fiscaliteiten en de overige familieleden zijn voor het onderwijs van belang”. “HBO moet praktisch moet blijven. Mogelijk kan eens worden nagedacht over een post-HBO opleiding op het gebied van familiebedrijven”. “Mede er vanuit gaande dat iedere starter een familiebedrijf is, zou ondernemerschap centraal moeten staan. Van belang is aandacht te besteden aan de vraag wie de skills hebben voor ondernemerschap. En voor innovatie”. “Van belang is het herkennen van een familiebedrijf. Voor diegenen die met een familiebedrijf te maken krijgen is het goed te weten wat het belang is van het zijn van een familiebedrijf en de kracht”. “Aandacht kan worden besteed aan de motivatie om op te volgen”. “Het is goed dat er bij Avans iets gedaan wordt aan het onderwerp familiebedrijf. Met name (h)erkennen van de belangen en het gevoel is belangrijk. De sterke verbondenheid is opmerkelijk. Het in eigen hand willen houden gaat niet vaak. Je moet eea los kunnen en willen laten (aan bijvoorbeeld personeel)”. “Voor Avans is het goed het onderwerp familiebedrijf een plek te geven in het onderwijs. Bij ieder vak of vele vakken zou een accent kunnen worden gegeven richting familiebedrijf. Denk aan een les familiebedrijf als het gaat om leiderschap bijvoorbeeld of personeelsmanagement”. “Er mag best meer aandacht worden besteed aan familiebedrijven in onderwijs. Het emotionele aspect is wellicht nog minder belicht en kan worden meegegeven. In ieder geval mag op HBO meer aandacht aan de specifieke kenmerken als benadering klanten, emoties, omgaan met elkaar enz. worden besteed”. “In het onderwijs zou meer aandacht kunnen worden besteed aan het feit dat het niet zo makkelijk is om een eigen bedrijf op te zetten. Er spelen vele facetten een belangrijke rol. Bovendien is werken in de praktijk erg belangrijk om eea zelf te kunnen laten ervaren”. “Er mag best meer aandacht worden besteed aan familiebedrijven in onderwijs. Met name de kleinere familiebedrijven. Het emotionele aspect is wellicht nog minder belicht en kan worden meegegeven”.
70
Hoofdstuk 9 literatuur
Ter afsluiting van het onderzoek zal bekeken worden welke vragen al van welke antwoorden zijn voorzien, welke onderwerpen meer aandacht behoeven en welke onderwerpen verder uitgediept kunnen worden, bekritiseerd kunnen worden of toegevoegd kunnen worden. Voor het literatuuronderzoek zal gebruik gemaakt worden van informatie van FFI (Family firm institute) en IFERA (International Family Enterprise Research Academy) die een overzicht hebben van alle publicaties, artikelen en onderzoek op gebied familiebedrijven. Tevens wordt gezocht naar literatuur via universiteitsbibliotheek van Eramusuniversiteit Rotterdam en via De Familiebedrijven Adviesgroep te Breda. Via de literatuurlijst in de diverse boeken en geschriften zal verder naar literatuur worden gezocht. Een uitgebreid literatuuronderzoek zal nog plaatsvinden. Met name artikelen, boeken, verslagen, studies en onderzoeken in Nederland en Belgie zullen grondig worden doorgenomen.
Gebruik zal worden gemaakt van bij Erasmusuniversiteit aanwezige informatie en bij Familiebedrijven Adviesgroep aanwezige informatie. Eerder is middels deze bronnen een literatuurlijst opgesteld. Deze lijst is als bijlage 4 bij dit onderzoek gevoegd.
Beoordeeld zal ten eerste worden welke vragen al onderwerp van onderzoek zijn geweest dan wel aan welke familiebedrijf specifieke onderwerpen reeds veelvuldig aandacht is besteed. Ten tweede zal literatuur worden gebruikt om te beoordelen of er vraagstukken zijn die verband houden met de in dit onderzoek genoemde kernonderwerpen waar wellicht nog niet aan is gedacht. Ten derde zal worden bekeken of er onderzoeken of conclusies in de literatuur zijn die nadere vragen oproepen kijkend naar de uitkomsten uit het verkennend onderzoek.
71
Bijlagen Bijlage 1 Overzicht van gehouden gesprekken (een viertal gesprekken zijn hierna niet opgenomen: anoniem): Familiebedrijf
plaats
gesproken met
functie
Van Bommel
Moergestel
dhr. Van Bommel
oud eigenaar/direct.
Bullens accountantskantoor
Waalwijk
dhr. Bullens
eigenaar/directeur
Bullens accountantskantoor
Waalwijk
dhr. B. Bullens
medewerker, mogelijk opvolger
Van Doren Engineers
Boekel
dhr. Van Doren
eigenaar/directeur
Dort administratiekantoor
Boxtel
mw. Dortmans
eigenaar/directeur
Etenstijd Restaurant
Tilburg
dhr. Meurs
eigenaar/directeur
Fromagerie Guillaume
BerkelEnschot dhr. Van Hest
medewerker
Havik Administraties
Culemborg
medewerker,
dhr. Sahin (zoon eigenaar)
mogelijk opvolger Hutten Catering
Veghel
dhr. Hutten
eigenaar/directeur
De Jong accountants
Vught
dhr. De Jong
eigenaar/directeur
Kuijpers Installaties
Helmond
dhr. Kuypers
eigenaar/commissaris
Kuijpers Installaties
Den Bosch
mw. A. Kuypers(dochter)
medewerker
De Meeuw Bouwsystemen
Oirschot
dhr. Meeuwissen
eigenaar/directeur
Moonen Attractieverhuur
Waalwijk
dhr. Van Oord
directeur
MOT opleidingen
Engelen
dhr. Van Hofwegen
eigenaar/directeur
MOT opleidingen
Engelen
dhr. J. van Hofwegen (zoon)
medewerker
MOT opleidingen
Engelen
mw. Van Hofwegen
eigenaar/directeur
Van Oers Snacks
Boxtel
dhr. Van Oers
eigenaar/directeur
Plan 4 You B.V.
Waalwijk
dhr. Van Eersel
eigenaar/directeur
Rene de Bonth administraties Vlijmen
dhr. R. de Bonth
eigenaar
Rene de Bonth administraties Vlijmen
dhr. C. de Bonth (zoon)
mogelijk opvolger
Simac
Veldhoven
dhr. Schagen
eigenaar/directeur
Sligro
Veghel
dhr. Slippens
directeur
Toonen hengsten
Maren-Kessel mw. Toonen
medewerker
Toonen hengsten
Maren-Kessel mw. J. Toonen (dochter)
eigenaar
72
Bijlage 2
uitgewerkt interview
In december 2010 heb ik gesproken met de heer X, algemeen directeur van Y, op het hoofdkantoor in Z. Na een korte inleiding dan wel uitleg van het gesprek heb ik aangegeven de website te hebben bezichtigd. De heer X gaf daarop direct aan dat op de site niet veel wordt gesproken over familiebedrijf. “De familie moet het bedrijf niet tot last zijn”, geeft de heer X aan. Hij bedoelt daarmee dat de rest van het bedrijf niet moet meegenieten van mogelijke familieproblemen. Familie en bedrijf moet gescheiden worden gehouden. De heer X schetst eerst in een notendop de historie van het bedrijf. In 1929 is grootvader begonnen met hetzelfde als wat hij thuis zag. Bij grootvader thuis was sprake van een timmerbedrijf en wagenmakerij. Het eerste product was een landbouwwagen, gevolgd door een bouwwagen wat uiteindelijk de rest van het succes heeft gemaakt. In de jaren 50 is de vader van de heer X in de zaak gestapt, samen met zijn broers. Alle ooms van de heer X hadden een eigen filiaal met uitzondering van de vader van de heer X en de jongste oom. Zij werkten samen in een filiaal. Dat klikte wel. Ieder van de broers had eigen ideeen en uiteindelijk is frictie ontstaan. Na uitkoop heeft de vader van de heer X een ‘zware’ man aangetrokken en hebben zij samen het bedrijf een impuls gegeven. Nadruk lag toen op tijdelijke huisvesting. Vanaf toen was Y eindleverancier. X vertelt dat hij economie heeft gestudeerd in Tilburg. Hij had niet het idee om bij Y te gaan werken. Zijn oom zat er al in en zijn twee neefjes en zijn broer hadden ook al de intentie om in het bedrijf te komen. Dat was eigenlijk genoeg. “Toch is de keuze voor een studie economie wellicht ingegeven om toch eventueel in het bedrijf te kunnen komen”, aldus de heer X. Na zijn studie heeft de heer X gewerkt bij een derde (scheepsbouw). De vader van de heer X is gestopt toen er 100 man personeel bij Y werkte. Dat had hij overigens altijd geroepen, omdat het dan niet meer te overzien was volgens hem. De oom van de heer X was toen overigens al weg en ook zijn neven zijn uiteindelijk niet in het bedrijf gekomen. Korte tijd heeft de ‘zware’ man het bedrijf geleid, maar op enig moment mislukte het. De vader van de heer X wilde echter niet terug. De Raad van Commissarissen heeft toen geopperd dat X met zijn opleiding in het bedrijf zou kunnen komen. Vader heeft toen slechts aangegeven aan de Raad dat ze de heer X konden bellen en heeft aangegeven zich er verder niet mee te willen bemoeien. Vader en zoon hebben het nooit over het bedrijf of een mogelijke opvolging gehad. Zij hadden ook uiteenliggende interesses. Toen X zag dat Y een mooi bedrijf was geworden, is hij, op aanraden van vader, met een accountant gaan praten. Vraag was onder andere of X het wel kon. “Dat was een verstandige beslissing van vader”, aldus de heer X. Overigens heeft de heer X besloten eerst naar Amerika te gaan, omdat die kans zich toen
Mooi pand met aan beide kanten van de straat gebouwen en foto’s van de projecten. Dit straalt een trots uit. Opvallend aan de website is dat de positieve reactie van klanten direct zichtbaar zijn die spreken over inlevingsvermogen, betrokkenheid en goede communicatie. Ook wordt direct gesproken over 80 jaar ervaring en er wordt wel benoemd dat sprake is van een familiebedrijf. Enkele opvallende trefwoorden zijn ‘meebewegen’, ‘betrokkenheid’, ‘creativiteit’, ‘duurzaamheid’ en ‘snelheid’. Familie zien als last? Scheiding zakelijk/prive Eigen functie opvolgers (scheiding). Blijf bij je specialiteit. Het is moeilijk om in eenzelfde functie op één lijn te zitten. Communicatie. Eigen ding willen doen. Hele familie erbij betrekken, communicatie Betrokkenheid bedrijf.
Communicatie Trots Adviseur Geschiktheid Afstand vader, emoties
73
voordeed, maar ook om extra ervaring op te doen en een wat langere periode van werkervaring te hebben. Een commissaris is toen interim geworden. Vervolgens is de heer X in het bedrijf gekomen. “Als je voor een familiebedrijf kiest, is dat levenslang”, aldus de heer X. “Dus moet je voor 40 jaar een planning maken. Het moet uitdagend en gemotiveerd blijven”.
Continuïteit Verantwoordelijkheid Lange termijn
De heer X geeft aan “dat hij wel de meerderheid van de aandelen wilde en niet door broer of zussen ‘er uit gekukeld’ worden”. “Maar eerst wilde ik werken en bewijzen dat ik het kon”.
Eigendom Communicatie Geschiktheid Verantwoordelijkheid
De broer van de heer X werkte toen al even bij Y, maar heeft eigenlijk nooit een goede entree gemaakt. Hij is namelijk maar in het bedrijf gekomen omdat hij niets anders had. Zijn functie was onduidelijk. Zijn broer is toen een functie in Duitsland gaan vervullen. Hij moest daarbij rapporteren aan X. “Dat ging erg lastig en bleek niet te werken”, aldus de heer X. “Na 4 jaar is mijn broer vertrokken”.
Geschiktheid, acceptatie
De aandelen waren in handen van alle kinderen. De heer X: “Ik ben toen gaan praten over een meerderheid van de aandelen”. “Er is meerdere malen gepraat, maar er was ook steeds sprake van uitstel”. “Toen heb ik samen met vader en moeder besloten tot een bezit van 100% van de aandelen”. “Ik heb toen alle aandelen overgenomen van mijn broer en zussen”. “Emotioneel waren ze het er niet mee eens, maar na een half jaar ruzie heeft een goede prijs er voor gezorgd dat we het eens konden worden over de overname”. “Uiteindelijk is het goed. Het had niet anders gekund”, aldus de heer X. De heer X en zijn broer en zussen hebben wel een afspraak dat als de aandelen binnen enkele jaren veel meer waard zouden zijn geworden, alsnog meer zou worden betaald door de heer X. “Dat vond ik prima. Overigens was dat ook niet van belang. Van belang was dat het familiebedrijf kon worden voortgezet”, aldus de heer X. “Ik heb de aandelen in 10 jaar betaald en ben nu bijna klaar met aflossen”. De heer X: “Ik wil doorgaan tot we 100 jaar bestaan”. “Dan zijn mijn kinderen tussen de 30 en 40 jaar en dan bepaal ik zelf wat we gaan doen”. “Ik wil geen circus en geruzie meer”. “De vraag speelde wanneer je je kinderen gaat laten zien wat het bedrijf is”. “Pas op een leeftijd van 16 en 18 jaar zijn de oudste kinderen meegegaan naar een personeelsfeest”. “Mijn dochter van 12 wilde ook mee, maar was daar te jong voor”. “overigens schat ik haar wel het hoogst in”. “Ik zou het wel geweldig vinden als ze het willen en kunnen overnemen”, aldus de heer X. “Ik ben echter helemaal niet bezig met de kinderen in het bedrijf en een overname in deze”. Overigens zijn familiebedrijven het meest kwetsbaar op het moment van opvolging volgens de heer X. “Omdat ze het niet kunnen, niet willen, of omdat twee personen ruzie krijgen”. “Ik moet toch tot mijn 70 kunnen blijven zitten”, aldus de heer X.
Eigen specialiteit Familierelatie Communicatie
Communicatie Emoties Waardering Eigendom
Continuïteit Verantwoordelijkheid/ betrokkenheid Continuïteit Trots Communicatie Familierelatie Communicatie, voorbereiding opvolging Geschiktheid Voorbereiding opvolging Communicatie Betrokkenheid
74
“Nu zijn er verschillende directeuren. Er moet een roulatie in de werkzaamheden zitten”. “Zelf ben ik me meer op het buitenland gaan richten. Dat is overigens rustiger, dus voor mij al een stapje terug”. “Over 10 jaar wil ik waarschijnlijk nog meer tijd voor privé vrijmaken”. “Ik ga me nu ook meer richten op herontwikkeling van onroerend goed”, aldus de heer X. Als ik de heer X wijs op de vele kernwoorden op de site en hem vraag wat Y in 1 woord is, geeft hij aan: “Fatsoenlijk”. “je moet fatsoenlijk zaken doen, omgaan met klanten en leveranciers onder andere. “We zijn harder geworden als het aankomt op het ontslaan van personeel of het kiezen van andere leveranciers. Maar dat moet je wel netjes, fatsoenlijk doen, dus open kaart spelen”. “We zijn een weinig typisch familiebedrijf”. “Wel is het een geweldige kick om het 100 jaar te laten worden”, aldus de heer X. “We moeten gezond blijven”. “Ik ben wel voor korte termijn winstrealisatie, maar niet ten koste van alles”. “Groei is belangrijk”. De heer X: “Goede mensen maken het succes”. “Wij faciliteren dat”. Familiebedrijven zijn wel socialer volgens hem. “Wij zijn dat ook. En persoonlijker”. “Ik ben steeds neutraal. Ik ben niet op zoek naar de hoofdprijs”. De heer X geeft aan lid te zijn van de vereniging van familiebedrijven voor belangenbehartiging. Zij zijn goed met opvolging bezig. Ook zijn er nu meer fiscale voordelen. “We willen ook geen moeilijke fiscale constructies met bijvoorbeeld aandelen op naam van een veel te jong kind zetten”. Volgens de heer X zou een valkuil kunnen zijn te veel in de laatste fase te willen doen, zoals nog overnames of grote investeringen. Hij spreekt ook over bedrijfsblindheid door bijvoorbeeld exorbitante overnames. Op de vraag wat de heer X wellicht anders zou doen, geeft hij aan dat hij erg jong was, maar dat de kans zich toen maar één keer voordeed. Hij moest dus wel kiezen. Ook geeft hij aan wellicht meer te hebben willen investeren, maar dat de grote prijs die hij aan broer en zussen heeft betaald dat hebben tegengehouden. “Maar volgens de bank ben ik ook wel voorzichtig met investeren”. Op de vraag of er nu nog familie bij Y werkt, geeft de heer X aan dat hij niet wil dat er familie werkt. “Mijn vrouw speelt ook geen rol in het bedrijf. Zij heeft ook vaak geen idee wat er gebeurt”. “Prive en bedrijf blijft goed gescheiden. Ik geef ook weinig aan mijn kinderen mee. Dat moeten ze zelf ontdekken”. “Ik denk overigens niet dat het me zou lukken niet meer met de zaak te bemoeien als mijn kinderen in het bedrijf zouden stappen”, zegt de heer X. “Mijn vader kon dat wel heel goed”. De heer X geeft aan dat op dit moment de overname van een bedrijf in het buitenland speelt. “We moeten wat kunnen doen met niet gebruikte units”. “Dat wordt echt een succes”. “Het is geweldig dat je dat bedenkt en dat dat tot zo iets ongelooflijks leidt”, aldus de heer X. In het buitenland zullen kinderdagverblijven en klinieken moeten worden gezet. Het buitenland krijgt op dit moment meer aandacht. Volgens de
Tot 70ste kunnen blijven zitten, maar meer privé.
Relatie
Trots, eigenwaarde Zie ‘levenslang’ eerder en ‘geweldig als kinderen willen en kunnen overnemen’ en gericht op ‘relatie’. Relatie
Voorbereiding opvolging?
Groei, trots en eigendom kan gaan botsen met Continuïteit Geschiktheid Voorbereiding opvolging Familierelatie
Communicatie Zelfstandigheid Eigen Liever geen voorbereiding opvolging, want moeilijk om nu al bezig te zijn met loslaten? Trots op eigen ideeën Ondernemerschap
75
heer X zijn de mogelijkheden in het buitenland goed en is in Nederland weinig groei meer. “Dat ligt achter ons”. “Ik kan veel bereiken met een paar keer in het vliegtuig stappen”. De heer X geeft aan dat je beter een vestiging in een land kan hebben, omdat je anders na drie jaar wordt bedankt. “het hebben van een eigen terrein is beter om succesvol te blijven”. “Goed voorbereiden, laten zien dat je iets wil, er voor openstaan en kunnen laten zien dat je al jaren ervaring hebt, zijn belangrijk bij de onderhandelingen in het buitenland”. Bij Y is nu sprake van ongeveer de helft van de omzet behaald in het buitenland. Er is zo’n 400 man personeel werkzaam. De heer X wijst me op het boek ‘ondernemen zit in je bloed’. Als ik vraag of hij het daar mee eens is, geeft hij aan dat je wel lef moet hebben. Je zou het kunnen leren volgens hem. “Ik zie zelf ook weinig beren op de weg”, aldus de heer X. De heer X geeft aan dat een interessant onderzoeksonderwerp zou kunnen zijn hoeveel generaties het familiebedrijf gemiddeld doorgaat als de 3e generatie (waar het vaak fout loopt) eenmaal succesvol is gebleken. Ook zou een onderzoek bij niet-opvolgers of familiebedrijven waar het fout is gegaan interessant zijn. De heer X overhandigt mij nog een visitekaartje en geeft aan dat vaak pas bij het overhandigen van een visitekaartje opvalt dat Y en X wellicht een link zou kunnen hebben.
Groei Ondernemerschap
Ondernemerschap Groei
Ondernemerschap
Onbewust al zeker van opvolging gezien derde generatie bij De Meeuw? Voorbereiding opvolging Bewijzen eigen kunnen?
De heer X heeft open en enthousiast gesproken. Hij heeft zijn verhaal verteld waarbij weinig is gevraagd. Relatie ten opzichte van de verteller is slechts luisteraar. Wat direct opviel was de enthousiasme en trots bij met name nieuwe, eigen ideeën en projecten en het zelf willen doen. Er lijkt weinig sprake te zijn van communicatie, met name niet binnen de familie. De familie wordt zelfs als last genoemd. Ook wordt aangegeven dat ze een weinig typisch familiebedrijf zijn. De heer X lijkt met name veel zelf te willen doen en de familie er zelf buiten te willen houden. Wel wil hij eens stoppen en het bedrijf overdragen. Ondanks dat wordt aangegeven niet met opvolging bezig te zijn, lijkt de heer X dit indirect/onbewust wel te doen. Maar ook dit wil hij zelf regisseren. Bij gebruik van het programma ‘wordle’ springen met name de woorden ‘ aandelen’ en ‘ kinderen’ er uit. Bij het teruglezen en het bekijken van de context van deze woorden in het verhaal, blijkt opnieuw ‘eigendom’ dan wel ‘eigen’ van belang te zijn alsmede ‘opvolging’.
-------------------------------
76
Bijlage 3
enquetelijst
Algemene enquêtevragen
1.
In het familiebedrijf ben ik: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Werknemer b. Eigenaar c. Aandeelhouder d. Directeur e. Opvolger f. Oud-eigenaar g. Anders, namelijk ……
2.
Mijn leeftijd is:
a. Jonger dan 25 jaar b. 25-34 c. 35-44 d. 45-54 e. 55-64 f. 65 jaar of ouder
3.
In ons familiebedrijf bedraagt het aantal personeelsleden niet-familieleden:
a. Geen b. Minder dan 10 c. Tussen 10 en 100 d. Meer dan 100
4.
In ons familiebedrijf bedraagt het aantal personeelsleden familieleden:
….. (aantal invullen)
5.
Binnen ons familiebedrijf is sprake van een:
a. 1e generatie b. 2e generatie
77
c. 3e generatie d. Hogere dan 3e generatie
6.
De structuur van ons familiebedrijf is:
a. Eenmanszaak b. Samenwerkingsverband c. Een of meerdere B.V.’s (holdingstructuur) d. Een of meerdere N.V.’s
7.
Bij ons bedrijf bestaat de directie uit (of ligt de beslissingsbevoegdheid bij) meerdere familieleden:
a. Ja b. nee
8.
Onze omzet bedroeg in 2010:
a. Minder dan €100.000 b. €100.000 tot €1.000.000 c. €1.000.000 tot €5.000.000 d. Meer dan €5.000.000
Hierna volgen de nadere inhoudelijke vragen.
9.
Uit onderzoek blijkt dat een hoge werkdruk een kenmerkend aspect is voor een familiebedrijf. Herkent u dat ook?
a. Ja b. Nee, ga verder naar vraag 12
10.
Wat zijn mogelijke verschijnselen van een hoge werkdruk voor u? (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Veel tijd kwijt zijn aan de werkzaamheden voor het bedrijf
78
b. Weinig privétijd c. Stress d. Een emotionele of mentale belasting e. De taak niet binnen de gewenste tijd af kunnen krijgen
11.
Waardoor ontstaat deze druk? (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Het als familie alles zoveel mogelijk zelf willen doen/controleren b. Het ten alle tijden voor klanten klaar willen staan c. Ons familiekapitaal is geheel van het bedrijf afhankelijk d. We zijn als familie eindverantwoordelijk
12.
Een belangrijke reden om in het familiebedrijf te gaan werken was destijds of is voor mij: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Het streven naar autonomie/zelfstandigheid b. Verplichting om voort te zetten wat de familie heeft opgebouwd c. De betrokkenheid als familielid d. De trots op het familiebedrijf e. De positieve invloed op status f. Het was op dat moment de makkelijkste weg om geld te verdienen g. Het was gewoon vanzelfsprekend
13.
Een afweging om niet in het familiebedrijf te gaan werken zal/zou voor mij kunnen zijn/geweest: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Hoge werkdruk b. Weinig privetijd c. Er werken al te veel familieleden d. Ik kan er mijn talent niet kwijt e. Te veel niet leuke verplichtingen f. Te veel verantwoordelijkheid g. Ik word niet serieus genomen juist omdat ik een familielid ben h. N.v.t. Er zijn alleen redenen om het wel te doen
14.
Als ik in ons familiebedrijf mijn persoonlijke ambities niet kan waarmaken, kan dit het succes van het familiebedrijf schaden:
79
a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens
15.
Een succesvol familiebedrijf betekent voor mij: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Positieve invloed op het gevoel van status b. Positieve invloed op het gevoel van eigenwaarde c. Positieve invloed op familiestatus d. Bevestiging van continuïteit e. Een goed leven voor de familie f. Een goed pensioen g. Winst onderaan de streep h. Tevreden werknemers i. Geen van de genoemde opties
16.
Ons familiebedrijf wil graag een maatschappelijke functie in de omgeving vervullen:
a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens
17.
Uit onderzoek blijkt dat kinderen van familiebedrijven het ondernemerschap al vroeg meekrijgen. Herkent u dat?
a. Ja b. Nee, ga verder naar vraag 19
18.
Wat betekent dat volgens de gezinsleden? (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Het maakt het lastig te doorbreken om iets anders te doen b. Dat het vanzelfsprekend is dat de kinderen in het bedrijf komen c. Dat de kinderen geschikt zijn d. Dat de kinderen weten dat ze het niet voor niets krijgen
80
e. Een voorsprong in de algemene ontwikkeling van de kinderen
19.
Ik vind continuïteit van het familiebedrijf belangrijker dan korte termijn winstmaximalisatie:
a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens
20.
De continuïteit van ons familiebedrijf is mede sterk afhankelijk van: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. De aanwezigheid van de huidige eigenaar b. De aanwezigheid van de huidige directie c. groei van de onderneming d. Het team (personeel) e. Vraag naar ons product f. Steeds sneller en adequater reageren op marktveranderingen
21.
Om ons familiebedrijf in de familie te kunnen houden, streven wij naar gematigde groei in plaats van snelle groei:
a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens
22.
Uit onderzoek blijkt dat een opvolger, een familielid , in het familiebedrijf veel weerstanden heeft te overwinnen. Herkent u dat?
a. Ja b. Nee, ga verder naar vraag 24
23.
De weerstand, die een opvolger in ons familiebedrijf moet overwinnen, houdt verband met: (meerdere antwoorden mogelijk)
81
a. Tegenwerking door de vertrekkende eigenaar/directeur in streven naar vernieuwing b. Tegenwerking door de vertrekkende eigenaar/directeur wegens een andere visie of stijl c. Acceptatie van het personeel als zoon/dochter van de familie d. Acceptatie van zakenrelaties als zoon/dochter van de familie e. Blijvende controle door of verantwoording aan de overdrager f. Gedachte bij niet-familieleden dat de opvolging niet vanzelfsprekend of makkelijker is geweest g. N.v.t.
24.
Een barrière bij bedrijfsopvolging is/was of zal voor ons familiebedrijf kunnen zijn: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Het niet kunnen loslaten door de overdrager b. De stroeve communicatie tussen opvolger en overdrager c. De stroeve communicatie met de overige familieleden d. De samenwerking na opvolging e. Geschiktheid van de opvolger f. Er zijn te veel personen binnen de familie die willen opvolgen g. Het bedrijf is te groot voor één opvolger h. Binnen de familie wil niemand opvolgen
25.
Uit onderzoek blijkt dat het vaak gewenst is, de bedrijfsoverdracht binnen de familie te houden. Herkent u dat?
a. Ja b. Nee, ga verder naar vraag 27
26.
De reden om bedrijfsopvolging binnen de familie te houden is: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Dat men bij overdracht aan de kinderen het levenswerk kan behouden of voortzetten b. Dat men nog betrokken kan blijven c. Men weet dat hun kinderen dan goed terecht komen d. Men wil trots zijn op hun kinderen e. Dat deze opvolgers het bedrijf al van jongs af aan kennen en dus weten waar ze instappen f. N.v.t.
82
27.
Het is goed een onafhankelijke derde te betrekken in de begeleiding bij opvolging:
a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens
28.
Voor een goede opvolging moet jaren eerder al over deze opvolging gecommuniceerd worden:
a. Eens b. Oneens
29.
De communicatie met de opvolger over de bedrijfsopvolging heeft betrekking op: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. Geschiktheid b. Financiële zaken c. Wensen en ideeën van de opvolger d. Wensen en ideeën van de overdrager e. Loslaten f. Overdragen van de waarden en normen binnen het familiebedrijf
30.
Welke partijen spelen een belangrijke rol bij opvolging: (meerdere antwoorden mogelijk)
a. De belastingadviseur of accountant b. De bedrijfspsycholoog c. De opvolger d. De overige familieleden e. Overige externe consultant
31.
Geschiktheid van een opvolger binnen de familie voor een functie in het familiebedrijf moet niet alleen door de ouders worden bepaald
a. Eens b. Oneens, ga verder naar vraag 33 32. Waarom niet? (meerdere antwoorden mogelijk)
83
a. Het is een gevoelig onderwerp b. Ouders zijn niet altijd objectief c. Acceptatie van de overige familieleden of personeel d. Kinderen moeten niet het idee krijgen dat de opvolging vanzelfsprekend is 33. Elders eerst ervaring opdoen is essentieel om later het familiebedrijf te kunnen leiden: a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens 34. Toetredingseisen voor dochter en/of zoon van eigenaar zijn in ons familiebedrijf minder streng bepaald dan voor ander personeel: a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens 35. Overname van het bedrijf door een familielid is bij ons vanzelfsprekend: a. Eens b. Oneens 36. Toetreding tot de directie van een NIET-familielid is voor ons familiebedrijf ondenkbaar: a. Eens b. Oneens 37. Werknemers gaan graag bij een familiebedrijf werken vanwege: (meerdere antwoorden mogelijk) a. De hechte cultuur b. De betrokkenheid c. De zorg d. De focus op de lange termijn
84
e. De kleinere afstand tussen medewerkers en directie ten opzichte van een niet-familiebedrijf f. De stem dan wel inbreng die ze hebben bij een familiebedrijf 38. Ons familiebedrijf zou niet zo succesvol zijn zonder: a. Een externe consultant b. Vernieuwing, uitblinken ten opzichte van anderen c. De goede relaties tussen de familieleden onderling d. Het personeel e. De klantenkennis 39. Voor een geslaagde samenwerking van de familieleden in ons familiebedrijf is het van belang dat: a. Ieder een eigen specialiteit of taak kan uitoefenen b. Zij elkaar aanvullen c. Zij aan elkaar verantwoording afleggen d. Alle neuzen dezelfde kant op staan e. Ze direct, open en eerlijk communiceren f. Er een (familie)statuut is 40. De dubbele pet, van vader of moeder en van de directeur, wordt als lastig ervaren. a. Altijd mee eens b. Meestal mee eens c. Soms mee eens d. Oneens, ga verder naar vraag 42 41. Het rolmodel van de ouders roept in een familiebedrijf bij de kinderen tegengesteld gedrag op: a. Meestal b. Soms c. Nooit 42. In een zakelijke relatie tussen broers en/of zussen is het belangrijk rekening te houden met de partners en kinderen: a. Geheel mee eens
85
b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens 43. Een relatie met zakenpartners is bij ons familiebedrijf: (meerdere antwoorden mogelijk) a. Puur zakelijk b. Soms ook een privérelatie c. Vaak ook een privérelatie 44. Een zakelijke transactie: a. Is niet steeds met primair doel winstgevendheid, maar houdt wel de relatie goed b. Is niet steeds met primair doel winstgevendheid, maar vervult wel een maatschappelijke functie c. Niet steeds de meest winstgevende: het is ook een kwestie van gunnen d. Wordt slechts aangegaan als we er op dat moment wat aan kunnen verdienen 45. Het goed houden van de relatie met zakenpartners komt op lange termijn tot uiting in het resultaat: a. Geheel mee eens b. Eens c. Neutraal d. Oneens e. Geheel mee oneens 46. Heeft u nog toevoegingen of mist u antwoordopties? Zo ja, welke?
47. Wilt u op de hoogte worden gehouden van het onderzoek? (Zo ja, dan verzoeken wij vriendelijk uw emailadres te noteren).
86
Bijlage 4
•
literatuurlijst
Achten J., Floren R. & Weijers E. Het familiebedrijf. Continuiteit en bedrijfsopvolging. Kluwer, 1998
•
Alcorn, P.B., Succes and survival in the family-owned firm. New York, 1982
87
•
Allred R. & Allred R. The family business. Power tools for survival, success, and succession. New York, 1997
•
Aronoff C. and Ward J. Family business governance: Maxamizing family and business potential, Business Owner Resources, 1996
•
Aronoff C., Astrachan J.H., Mendoza D. and Ward J. making sibling teams work: the next generation 1997
•
Aronoff C. , Astrachan J.H. and Ward J. Developing family business policies: your guide to the future, Business Owner Resources, 1998
•
Aronoff C. and Ward J. More than family: Non-family executives in the family business, Business Owner Resources, 2000
•
Aronoff C. and Ward J. Make change your family business tradition, Business Owner Resources, 2001
•
Astrachan J.H. and McMillan K.S. Conflict and communication in the family business, Family Enterprise Publishers 2003
•
Ayres G.R. Rough Family Justice: Equity in Family business Succession Planning. Family Business Review 3 (1), 3-22, 1990
•
Ayres G.R. Rough Corporate Justice. Family Business Review XI (2), 91-106,1998
•
Barach J.A., Gantisky J., Carson J.A. and Doochin B.A. Entry oft he next generation: strategic challenges for family business. Journal of Small Business Management 26, 49-56, 1988
•
Barach J.A., Gantisky J. Successfull succession in family business. Family Business Review, 131 e.v., 1995
•
Barnes L. & Schwartz M. Outside boards and family businesses: another look. Family Business Review, 269 e.v., 1991
•
Barnes L. & hershon S. Transferring power in the family business. Family Business review, 377 e.v., 1994
•
BDO CampsObers accountants & Adviseurs. Over loslaten en vastpakken van het estafettestokje. Studie naar succesfactoren bij overdracht van leiding in familiebedrijven. BDO, 2008
•
Beckhard R. and Dyer W. Managing change in the family firm – issues and strategies. Sloan Management Review 24, 59-65, 1983
•
Beckhard R. and Dyer W. Managing continuity in the family-owned business. Organizational Dynamics 12, 5-12, 1983
•
Bennedsen Morten and Ludo Van der Heyden (2010) When MBAs Meet Henokiens: What did we Learn from Long Living Family Firms?
88
•
Bennis W.G. The seven ages of the leader, Harvard Business review, jan-feb, 6-53, 2004
•
Benson B. Your Family Business: A success guide for growth and survival 1990
•
Berenbeim R. How business families manage the transition from owner to professional management. Family Business Review, 69 e.v., 1990
•
Birley S. Succession in the family firm: The inheritor’s view. Journal of Small Business Management, 24 (3), 36-43, 1986
•
Bjuggren P.O. & Sund L.G. Strategic decision making in intergenerational succession of smalland medium-sized family-owned businesses. Family Business Review, 14 (I), 11-23, 2001
•
Blijk O.P.G., Goosens-Kloek L.A. et al. Baas in eigen zaak. Ondernemers aan het woord over bestuur en financiering. Den Haag 2004
•
Bopaiah C. Availability of credit to family businesses. Small Business Economics, 11 (I), 75-86, 1998
•
Bork D. Family business, risky business: how to make it work 1993
•
Bork D., Jaffe D.T., Lane S.H., Dashew L. & Heisler Q.G. Working with family Business, a guide for professionals 1996
•
Bruel M., J. Geerlings, J. van Hamel: Uitblinken als familiebedrijf, Van Gorcum, 2008
•
Bruel en Geerlings: beurnotering voor het familiebedrijf: het begin of het einde? Mesa 2008
•
Buchholz B., Crane M. & Nager R. The family business answer book. New Jersey 1990
•
Cadbury A. Family firms and their governance. Creating tomorrow’s company from today’s. Egon Zehdner International 2000
•
Carlock R.S. & Ward, J.L. Strategic Planning for the Family Business, 2001
•
Carlock R.S. & Kets de Vries M. Family business on the couch: A psychological perspective 2007
•
Chell E. & Haworth J. Entrepreneurship and the entrepreneurial personality. Personality at work. 1994
•
Chrisman J., Chua J. and Sharma P. Important attributes of successors in family business: an exploratory study. Family Business review, 19 e.v., 1998
•
Churchill N.C. and Hatten K.J. Non-market based transfers of wealth and power: A research framework for family businesses. Americal Journal of Small Business 11 (3), 51-64, 1987
•
Churchill N.C. and Lewis V.L. The five stages of small business growth. Harvard Business Review 61, 30-51, 1983
•
Cohn, M. & Pearl J. Keep or sell your business. Chicago, 2001
•
Compernolle T. Succesgids voor families met een bedrijf. Den Haag 2002
89
•
Correl R. Facing up to moving forward: a third-generation successor’s reflections. Family Business review, 17 e.v., 1989
•
Covin T. How young graduates rate the family business. Family Business Review, 42 e.v., 1994
•
Danco L.A. Inside the family business. The center for family business 1995.
•
Danco L.A. Beyond survival: a business owner’s guide for success. The Center for Family Business University Press, 1997
•
Davis J.A. and Tagiuri R. The influence of life stage on father-son work relationships in familyowned businesses. Family Business Review 2 (1), 47-74, 1989
•
Davis J.A. and Tagiuri R. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, 199 e.v., 1996
•
Dirks K.T., Cummings L.L. & Peirce J.L. Psychological Ownership in organizations: conditions under which individuals promote and resist change. Research in organizational change and development, vol. 9, 1-23, 1996
•
Donckels R. Te koop familiale ondernemingen 1989
•
Donckels R. & Frohlich E. Are family businesses really different? European Experiences from Stratos. Family Business Review IV (2), 149-160 1991
•
Donders M.M.E., Jong de R.D., Thomassen A.J. & Kimmenad van de M.A.J.M. Selling the family business and its consequences: leadership, well-being and work related attitudes 2002
•
Doppenberg M. Succesvolle overdracht in familiebedrijven. Masterthesis Universiteit Utrecht, 2008
•
Dreux IV D. & Goodman J. Business planning and beyond. A multidisciplinary approach to representing the family-owned business. Chicage 1997
•
Duitman, J., Flören, R.H., Uhlaner, L.M., & et al., (2007). Familiebedrijven : Continuïteit en betrokkenheid in een dynamische Nederlandse economie. Kamer van Koophandel.
•
Dumas C.A. Understanding of father-daugther and father-son dyads in family-owned businesses. Family Business Review 2 (1), 31-46, 1989
•
Dunn B. The family factor: the impact of family relationship dynamics on business-owning families during transitions. Family Business Review, 1999
•
Duijvestein H.H., Noordhoff Drs. I., Ridder de Prof. dr. W.J. De kracht van het geduldige kapitaal. Den Haag, 2004
•
Dyer W.G. Cultural change in family firms 1986
•
Dyer W.G. Culture and continuity in family firms. Family Business Review, 1 (1), 37-50, 1988
•
Dyer W.G., Beckhard R., Davis P. & Hollander B. Cultural change in family firms 1986
90
•
Eijk R.P., Floren R.H. & Jansen S.F. Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven. Kluwer, 2004
•
Emens J. en Wolper B. Family business basics: the guide to financial succes. 2000
•
FBNed. Eigendomsstrategieën voor het familiebedrijf. Van generatie op generatie. FBNed 2005
•
FBNed. Ondernemen als Familie. Aanbevelingen voor goed bestuur in het familiebedrijf. FBNed 2003
•
FBN: Family business international monitor, maart 2009
•
Fiegener M.K., Brown B.M., Prince R.A. & Maru File K. A comparison of successor development in family and non-family business. Family Business Review, vol. 7 (4), 313-329, 1994
•
File K. & Prince R. Attributions for family business failure: the heir’s perspective. Family Business Review, 171 e.v., 1996
•
Fleming Q. keep the family baggage out of the family business. New York, 2000
•
Floren R.H. en Wijers E.J. Handboek van het familiebedrijf. Breukelen 1996
•
Floren R.H. Een nieuwe generatie in het familiebedrijf. Breukelen, Nyenrode, 1997
•
Floren R.H. The significance of family business in the Netherlands. Family Business review XI (2), 121-134, 1998
•
Floren R.H. Stimuleren van groei bij familiebedrijven, Breukelen Nyenrode, 1999
•
Flören, R.H. (1999). De partner van de direkteur en het familiebedrijf. (Research reports Management. Research Center Universiteit Nyenrode) Universiteit Nyenrode.
•
Floren R.H. Cijfers en feiten van het familiebedrijf. BDO Accountants en Adviseurs 2002
•
Floren R.H. Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht. Nyenrode/insinger de Beaufort 2003
•
Flören, R.H., & Zwartendijk, G.W. (2004). Ondernemerschap en het familiebedrijf : Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap. Breukelen: Nyenrode Universiteit.
•
Floren, Prof. Dr. R.H. en Jansen RA S.F. (2006). De emotionele waarde van het familiebedrijf. Kluwer.
•
Flören, R.H. en Jansen, S.F. (2006). Management en het familiebedrijf. Kluwer.
•
Flören, R.H., & Geerlings, J.R. (2006). Eigendom in het familiebedrijf en investeringsbehoefte bedrijf : Een kwantitatief onderzoek. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.
•
Flören, R.H., & Geerlings, J.R. (2006). Basisprincipes voor eigendomsplanning als uitgangspunt voor goed bestuur in het familiebedrijf. Tijdschrift voor Ondernemingsbestuur : Vennootschap, Stichting, Vereniging, 3, 103-114.
91
•
Flören, R.H., & Geerlings, J.R. (2007). The principles of ownership planning. Families in Business, 33, 70-71.
•
Flören, R.H., & Jansen, S.F. (2007). ondernemerschap en het familiebedrijf. Kluwer.
•
Flören, R.H. (2009). Bedrijfsoverdracht in het familiebedrijf : Werken aan een verzekerde toekomst. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.
•
Flören, R.H. (2009). Het familiebedrijf, systeemdominantie en rolconflicten. Tijdschrift Conflicthantering, 4(8), 12-16.
•
Flören, R.H., Geerlings, J.R., & Zwartendijk, G.W. (2009). De ideologische dynamiek van het familiebedrijf : Een diagnostisch model voor langdurig familiaal ondernemerschap. M & O : Tijdschrift voor Management en Organisatie, 63(1), 61-78.
•
Flören, R.H., Uhlaner, L.M., & Berent, M.M. (2010). Family business in the Netherlands : Characteristics and success factors. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.
•
Flören, R.H., & et al., (2010). Overview of family-business-relevant issues : Research, networks, policy measures and existing studies. Brussels: European Commission, Enterprise and Industry Directorate-General.
•
Floren en J. van Zwol: gespreid bedje of spijkerbed? Over opvolgers in familiebedrijven. Business contact. 2010.
•
Flören, R.H., & Jansen, S.F. (2010). De stille kracht van het familiebedrijf. Deventer: Kluwer.
•
Friedman S.E. Sibling relationships and intergenerational succession in family firms. Family Business Review 4 (1), 3-20, 1991
•
Friedman S.E. The successful family business 1998
•
Fritz R. Wars of succession. The blessings, curses and lessons that family-owned firms offer anyone in the business. Merritt Publishing, 1997
•
Geerlings, J.R., & Flören, R.H. (2009). Family gender diversity : An additional resource for the family business. Families in Business, november.
•
Gersick K.E., Davis J.M., Hampton M.M. & Lansberg J.S. De levenscyclus van familiebedrijven 1997
•
Geus A. de De levende onderneming. Schiedam 1997
•
Goldberg S.D. and Woolridge B. Self-confidence and managerial autonomy: Successor characteristics critical to succession in family firms. Family Business Review 6 (1), 55-72, 1993
•
Habbershon T., Williams M. & Macmillan I.C. A unified systems perspective of family firm performance. Journal of Business Venturing, 18, 451-466, 2003
•
Handler W.C. Succession in Family Business: A review of the Research, vol. VII (2), 133-157, 1994.
92
•
Handler W.C. Succession in Family Firms: a mutual role adjustment between entrepreneurship and next-generation family members. Entrepreneurship Theory and Practice 15 (1), 37-51, 1990
•
Handler W.C. The succession experience of the next generation. Family Business Review 5 (3), 283-307, 1992
•
Handler W.C. and Kramm K.E. Succession in family firms: The problem of resistance. Family Business Review 1 (4), 361-381, 1988
•
Herz Brown F. Reweaving the family tapestry 1991
•
Herz Brown F. Loss and continuity in the family firm. Family Business Review 6 (2), 111-130, 1993
•
Heyden L. van der, Blondel C. & Carlock R. Fair process: striving for justice in Family Business. Family Business Review, Vol 18 (I), 2005
•
Jaffe D.T. Working with the ones you love 1990
•
Kadis L.B. & McClendon R. relationships in family business 1989
•
Kay K. When the family business is a sickness. Family business review, vol. 9 (4), 347-368, 1996
•
Kenyon-Rouvinez D. Patterns in serial business families 2000
•
Kenyon-Rouvinez D & Ward J. Family Business Key Issues. Palgrave Macmillan, 2005
•
Kerr M.E. & Bowen M. Family evaluation 1988
•
Kets de Vries M.F.R. Een zaak van de familie. Menselijke dilemma’s in het familiebedrijf, 1996
•
Klein D.M. & White J.M. family theories 1996
•
Kimmenade van de M.A.J.M. Verkoop van een familiebedrijf: psychologische aspecten 2003
•
Lambrecht J. & Baetens K. Teammanagement van het familiebedrijf. Lannoo, 2005
•
Lansberg I.S. Succeeding generations; realizing the dreams of family in business, 1999
•
Lansberg I.S. Managing human resources in family firms: the problem of institutional overlap. Organizational Dynamics 12, 39-47, 1983
•
Lansberg I.S. The succession conspiracy. Family Business Review 1 (2) 119-143, 1988
•
Lea J.W. Keeping it in the family 1991
•
Leach P. The family business 1991
•
Levinson H. Conflicts that plague family business. Harvard Business Review 1971
•
Levinson H. Don’t choose your own successor. Harvard Business Review 1974
•
Levinson H. Consulting with the family business: What to look for, what to look out for. Organizational Dynamics 12, 71-80, 1983
•
Lievens J. Opvolging in het familiebedrijf. Succesvolle strategieen. Lannoo, 2001
93
•
Lievens J. Governance in het familiebedrijf: sleutel tot succes. Lannoo, 2004
•
Lievens J. Familiebedrijf. 2006
•
Longenecker J.G. & Schoen J.E. Management succession in the family business. Journal of Small Business Management 16 (3), 1-6, 1978
•
McCollum M. The ownership Trust and the succession paralysis in the family business. Family Business Review V (2), 145-160, 1992
•
Malone S.C. Selected correlates of business continuity planning in the family business. Family Business Review 2 (4), 341-353, 1989
•
Manfred F. R. Kets De Vries ; Randel Carlock and Elizabeth Florent-Treacy. Family Business on the Couch: A Psychological Perspective; John Wiley and Sons, September 2007
•
Matser I.A. & Gerritsen D.F. Familiebedrijvenbarometer 2008 Goed bestuur en overdracht, Centrum van het familiebedrijf, 2008
•
Miller D., Steier L. & Le Breton-Miller I. Lost in time: Intergenerational succession, change and failure in family. Journal of Business Venturing, 18 (4), 513-531, 2003
•
Miller D. & Le Breton-Miller I. Managing for the long run ; lessons in competetive advantage from Great Family Businesses. Harvard Business School press, 2005
•
Nelton S. Making sure your business outlasts you. Nations Business, jan. 1986, 32-38
•
Morris M.H., Williams R.O., Allen J.A. & Avila R.A. Correlates of success in family business transitions. Journal of Business Venturing, 12, 385-401, 1998
•
Nye F.I. Choice, exchange and the family 1979
•
O’Malley M.J. The family business 1994
•
Peiser R.B. and Wooten L.M. Life-cycle changes in small family businesses. Business horizons 26 (3), 58-65, 1983
•
Pellegrin J.G. Selling the family company: the process 1997
•
Randel Carlock (2009) Why the Best Family Businesses Plan Randel Carlock (2010) When Family Businesses are Best
•
Randel Carlock and John L. Ward When Family Businesses Are Best: The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success, Palgrave Macmillan, October 2010
•
Rogal K.H. Obligation or opportunity: How can could-be heirs assess their position? Family Business Review 2 (3), 237-255, 1989
•
Rosenblatt P.. Mik de L., Anderson R. and Johnson P. The family in business 1985
•
Schein E.H. Organizational culture and leadership 1992
•
Schein E.H. Corporate Culture 1999
94
•
Seymour K.C. Intergenerational relationships in the family firm: the effect on leadership succession. Family Business Review 6 (3) 263-281, 1993
•
Sharma P. Chrisman J.J. & Chau J.H. Predictors of satisfaction with the succession process in family firms. Journal of Business Venturing, 18 (5), 667-687, 2003
•
Simon H. Hidden Champions 1996
•
Stavrou E. The next generation’s dilemma: to join or not to join the family business 1995
•
Stern M.H. Inside the family-held business 1986
•
Swogger G. Assessing the successor generation in family business. Family Business Review 4 (4), 397-411, 1991
•
Tagiury R. and Davis J.A. Bivalent attributes of the family firm 1982
•
Tannen D. You just don’t understand 1994
•
Thomassen A.J. Succession in family business 1988
•
Thomassen A.J. Uw onderneming in andere handen 1994
•
Thomassen A.J. Emoties bij bedrijfsopvolging. Spelbepaler of spelbreker. AccountantAdviseur 7/8, 21-25, 1998
•
Thomassen A.J. en Meerten M.H. van, De opvolger aan het woord. Ervaringen en visies van opvolgers bij overname van het familiebedrijf. Jong Management projectgroep VNO-NCW en Centrum van het Familiebedrijf. 1999
•
Thomassen A.J. & De Jong M.L. Familie in zaken. Centrum van het familiebedrijf, 2003
•
Thomassen A.J. Family business in the Netherlands. Families in Business, Vol. II (2), 2003
•
Uhlaner, L.M., Flören, R.H., & Geerlings, J.R. (2007). Owner commitment and relational governance in the privately-held firm : An empiral study. Small Business Economics, 29(3), 275-293
•
Vandewalle D., Dyne van L. & Kostova T. Psychological ownership. Group and Organization Management, vol. 20 (2), 210-226, 1995
•
VENTER, E. e.a., a.w., 297; LAMBRECHT, J. en LIEVENS, J. (2006) Het roer uit handen. Doorgeven van het familiebedrijf, Tielt, Lannoo Campus.
•
Visscher de F.M., Aronoff C.E. & Ward J.L. Familiekapitaal en ondernemingsvermogen. Centrum van het familiebedrijf 2003 (oorspronkelijke uitgave 1995)
•
Walsh F. Strengthening family resilience 1998
•
Ward J.L. Keeping the family business healthy 1997
•
Welsch J.W.H. The impact of family ownership and involvement on the process of management succession. Family Business Review 6 (1), 31-54, 1993
95
•
Westhead C., Cowley M. & Howorth C. The development of family companies: management and ownership imperatives. Family Business review, 14 (4), 369-385, 2001
•
Williams R.O. Successful ownership in business families. Family Business Review V (2), 161171, 1992
96
Bijlage 5 Correlatiemodel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
97
