1 Valkuilen en kansen voor innovatie in de GWW-sector Erik Mischgofsky Hoofd Corporate Research Deltares Unit Geo-Engineering Trekker Delft Cluster-Traverse CoP Kennisontsluiting CoP KM 11 maart 2008
Delft Cluster
Inhoud presentatie
2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Er is toch al voldoende bekend over innovatie? Valkuilen voor innovatie Wat is er anders in de GWW-sector? Wat lukt wel in de GWW-sector en waarom? Kansen voor innovatie Hoe kunnen we de innovatiecyclus in de bouw verkorten? Conclusie: minimale voorwaarden voor innovatie
1. Er is toch al voldoende bekend over innovatie?
3
wat is en hoe bereik je succesvolle innovatie? te vermijden valkuilen keten sluiten en integreren vanaf het begin rond kijken, afkijken, selecteren creatie & selectie van ideeën S-curve oneindige serie S-en
Innovatie = een winst gevende vernieuwing
2.1 Van ideeën creëren naar ideeën selecteren
4 aantal ideeën ontwikkelkosten valkuil 1: Onvoldoende en/of eenzijdig ideeën genereren en selecteren
valkuil 2a: Technology push i.p.v. market pull valkuil 2b: Klant & gebruiker verwisselen
tijd
2.2 Innovatie: de S-curve
5 Σ winst t
tijd valkuil 3: Blind staren op de “grote” (technologische) innovatie
2.3 Continue innovatie: de (multiple) S-curve
6
valkuil 4: sociale-, proces- en marktinnovatie over het hoofd zien
Σ winst
marktprijs
t
Σ winst nieuwe variant nieuw model nieuwe markt
winst
tijd
verlies
Nieuw produkt IT www
Produktverbetering Bouw
produkt kosten
2.4 Technology push: de onrendabele S-curve
7
valkuil 5 en 6: de klant en de navolgers over het hoofd zien
Σ winst
marktprijs
Σ winst
t
winst
verlies
Produkt kosten
innovatie stopt vaak hier (neus van de kameel) tijd
valkuil 7: verkeerde motivatie voor innovatie: “omdat het leuk idee is”, “omdat iedereen het doet”, “omdat er subsidiebron is”
3.1 Innovatie in de industrie
8
Bij de “gewone” industrie zijn R&D, produktontwerp, produktie en verkoop in een hand – –
verticale integratie van ontwikkeling tot verkoop en reparatie horizontale integratie van alle benodigde vakdisciplines (in huis of in netwerk)
Eigen R&D varieert i.h.a. tussen 0,5-3% van de omzet,
bovenop de overheids R&D van gemiddeld 1% (voor de bouwsector is dit ca 0,2% en 0,5%) De consument kiest uit (wereldwijd) aanbod Zonder innovatie geen winst
3.2 Innovatie(belemmeringen) in de bouwsector
9
Fragmentatie & segmentatie (valkuil 8): Produktontwerp door 100-den overheden en hun 100-den adviseurs binnen een keur aan normen: – – – –
Producent mag dit tegen laagste prijs uitvoeren – –
i.h.a. alternatief ontwerp ongewenst i.h.a. risico mijdend (doe het eerst maar bij een ander) i.h.a. produkt is lokatiegebonden maatwerk i.h.a. alle disciplines werken separaat aan het ontwerp dus innoveert in zijn produktiemiddelen innovatie voor producent moeilijk te beschermen
R&D gering, vaak projectgebonden (eenmalig), vooral door een woud van overheden betaald en verspreid over een woud van partijen
Trage marktpenetratie (vaak orde 20 jaar) Winst van innovatie is vooral voor opdrachtgever die met budgetten werkt i.p.v. winstdoelen
3.3 Onderzoeksbudgetten in de GWW-sector
10
Eenzijdig (valkuil 9): In de GWW investeren rijk en gemeenten elk zo’n 5 miljard/jaar in “werken”, maar: – – –
–
is ca 90% van het onderzoek gericht op het rijk hebben gemeenten geen eigen onderzoeksprogramma is het onderzoek i.h.a. gericht op nieuwe mogelijkheden (oplossingen voor nieuwe, vaak eenmalige, projecten/problemen) en niet op het goedkoper of renderender maken
Ofschoon dit is noodzakelijk is voor: – continue produktverbetering en – grote markten
4.1 Wat lukt wel in de bouwsector en waarom (1)?
11
1982-1988 SCW Stuurgroep Alternatieve Wegenbouw-materialen: grootste recyclestroom in een keer geregeld (>11 miljoen ton/jr bouwpuin, asfalt, slakken en vliegassen; Nederland koploper) 2004 DCMFO* waterzuivering hoogheemraadschap Delfland: bespaart meer dan 15% op LCC** 2004 Utility ducts Rotterdam: van idee tot uitvoering binnen 2 jaar Waarom lukte het? Door verticale en horizontale integratie van alle partijen en disciplines onder aanvoering van de opdrachtgevers (= 1e belanghebbende) * Design, Construct, Maintenance, Finance & Operate * * Life Cycle Costing
4.2 Wat lukt wel in de bouwsector en waarom (2)?
12
Recyclingstechnologie Energiebesparingstechnologie Bodemsaneringstechnologie Waarom lukte het? Door wettelijke verplichtingen (vergunningen) en convenanten opgelegd door de overheid
Produkt- en procesverbetering binnen het bouwbedrijf Waarom lukte het? Dit kan de aannemer zelf beslissen en overal inzetten
5.1 Kansen voor innovatie
13
1. 2. 3. 4.
Waarde voor afnemer verhogen Faalkosten verlagen Marketing op marktbehoeften Invullen expliciete wensen van de klant
Te bereiken door: 1. Integratie tussen bedrijfstakken 2. Verticale integratie binnen de bouwcyclus 3. Horizontale integratie tussen disciplines 4. Luisteren naar de klant Dus: sociale, proces- (KT) en systeem- (LT) innovatie Aanzet: DCFMO & Alliantiecontracten
5.2 Kans- & risiconiveaus van innovatie
14 Bestaand
markt
Nieuw
Bestaand
Proces- & MarketingInnovatie: K+++
Marktinnovatie K++
produkt Produktinnovatie K+/R+ Nieuw
High risk Innovatie R+++
5.3 Integratie tussen bedrijfstakken
15
bedrijfstak integratie
B en U normatief segment (rijk)
40 miljard
GWW gemeenten 5 miljard = GWW-beleid (=50%) GWW = Aannemers e.d. Rijk 5 miljard Bouwmarkten e.d. Shell, Akzo, Siemens … Veel R&D
kennissegment
5.4 Verticale (bouwcyclus) en horizontale (vakdisciplines) integratie van onafhankelijke organisaties
Plan- en besluitvorming
Alle subwerelden werken samen bij het (voor)ontwerp
idingen e l n e s l Kabe
Ontwerp, constructie en beheer
Bodembeheer Groenbeheer
Integratie ruit
Waterbeheer
Nu: 15 beheerders + 15 ontwerpers per stuk straat
Beleid
Riolen
Verticale integratie
10 jr planvorming 2 jr hoofdontwerp 10 jr uitvoering
Weg en
16
Horizontale integratie van onafhankelijke ontwerpers & beheerders
5.5 Nog meer kansen voor verticale integratie
17
verticale integratie
“rijks”beleid
lokale beleid planvorming
opties verbreden keuzes maken overlap met de volgende fase geel = zandloper in vorige figuur
ontwerp uitvoering beheer
6.1 Hoe is de GWW-innovatiecyclus te verkorten?
18 Sluit de ketens door de ‘hubbers’ (=netwerkkampioenen) binnen en tussen organisaties te koppelen van innovator t/m afnemer, inclusief co-ontwikkelaars en (co)producenten
6.2 In- & extern: verbind de “hubbers” (CoP’s)
19
(bron: Squarewise) hubber superhubber
6.3 Sociale innovatie
20 Koppel de ‘hubbers’* binnen en tussen organisaties: Innovatie door integratie binnen de eigen organisatie – Koppeling disciplines, produktgroepen en markttrekkers in CoP’s – Koppeling onderzoekers aan projectleiders – Koppeling (project)management aan innovatie(mangement)
Innovatie door integratie tussen organisaties – Ontwikkelingsgerichte CoP’s * Netwerkkampioenen
7.1 Conclusie: minimale voorwaarden voor innovatie
21
1. Strategie bepalen – –
Doelen stellen voor innovatie: Meerwaarde klant? Tijd? Rendement? Kansen & partners breed inventariseren & scherp selecteren
2. Volledige kosten/baten analyse maken – – – –
Wie & wat is nodig voor ontwikkeling (intern & extern)? Wie heeft het nodig (opdrachtgever/koper)? Wat zijn diens baten & lasten (financieel/bedrijfsvoering/imago…)? Wat zijn de maatschappelijke baten & levert dit cofinanciers op?
3. Plan maken – – – –
Doet hele keten mee (afnemers, disciplines, co-ontwikkelaars)? Betaalt hele keten mee (commitment)? Wat zijn ieders baten (winst) & lasten (kosten/verlies)? Wie draait op voor het verlies & wie krijgt de winst?
4. Plan uitvoeren – –
Periodiek KBA en Plan evalueren en bijstellen Doorgaan, koers wijzigen of stoppen?
7.2 Maar ook
22
Kijk rond bij de klant en luister naar zijn klachten/wensen Grijp kansen & wees volhardend Zet er enthousiaste trekker en team op Maak een enthousiast drectielid mentor Kijk meer naar kansen dan bezwaren Betrek zo snel mogelijk een klant Test een eenvoudig model zo snel mogelijk bij de klant Betrek er dan de uitvoerende lijn bij U-bocht innovatie: innoveer ook wel eens stiekem, maak een hoofdklant enthousiast, en laat die het de directie vertellen
