Stimuleren van groei bij familiebedrijven

Stimuleren van groei bij familiebedrijven Een onderzoek onder directeuren naar groei van familiebedrijven.

In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship

Stimuleren van groei bij familiebedrijven Een onderzoek onder directeuren naar groei van familiebedrijven.

Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA

Begeleiding J. Duitman Drs. E.J. Wijers

Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel 0346 - 291545 Fax 0346 - 265453

Copyright 1999 - Nyenrode Center for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepu bliceerd en aanvaarden het Nyenrode Center for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.

____________________________________________________________

Inhoud

Hoofdstuk 1 Inleiding

3

Hoofdstuk 2 Methodologie 2.1 Begripsbepaling 2.2 Doel van het onderzoek 2.3 Methode van onderzoek

6 6 8 9

Hoofdstuk 3 Specifieke aandacht voor het familiebedrijf 3.1 Jaarlijkse onderzoeken onder familiebedrijven 3.2 Groei in het familiebedrijf 3.3 Groeimodel van het familiebedrijf 3.4 Voordelen van het groeimodel van het familiebedrijf

10 10 12 14 16

Hoofdstuk 4 Het belang van groei bij familiebedrijven

18

Hoofdstuk 5 Overwinnen van externe barrières 5.1 De arbeidsmarkt 5.2 De financiers 5.3 De overheid

20 20 22 24

Hoofdstuk 6 Overwinnen van interne barrières 6.1 De directeur 6.2 Het bedrijf: cultuur en strategie 6.3 Het personeelbeleid 6.4 De communicatie 6.5 De opvolging 6.6 De balans tussen bedrijf en familie 6.7 De eigendom en financiële onafhankelijkheid

26 26 30 31 33 33 35 37

Hoofdstuk 7 Samenvatting

39

Literatuur

41

____________________________________________________________ 2

___________________________________________________________

Hoofdstuk 1 Inleiding In Nederland is een revitalisering van ondernemerschap gaande. Ondernemerschap past dan ook goed in ons nieuwe tijdsbeeld van autonomie en individualisering. Veelal wordt ondernemerschap verbonden met het opstarten van een nieuw bedrijf. Maar vaak ontstaan er nieuwe ideeën binnen bestaande organisaties. Juist ook voor deze organisaties en hun werknemers is ondernemerschap van belang. 1 Ook de rol van de Nederlandse overheid bij het stimuleren van ondernemerschap is aanzienlijk. Een belangrijke doelstelling hierbij is het verhogen van de groeikansen van individuele bedrijven, waardoor nieuwe banen worden gecreëerd. Het is hierbij opvallend dat het beleid met name gericht is op de groei van starters, doorstarters en gazellen. Hierdoor wordt geen specifieke aandacht besteed aan de groei van de overgrote meerderheid van de familiebedrijven in Nederland. Onder gazellen worden de snelst groeiende bedrijven verstaan. Uit onderzoek blijkt dat de 8 procent snelst groeiende bedrijven zo’n 50 procent van de bruto banencreatie voor hun rekening nemen.2 Ook andere recente studies kiezen de gazellen als uitgangspunt.3 Voorts wordt in Nederland veel aandacht besteed aan starters en doorstarters. Goede initiatieven worden ontplooid om startende ondernemers te begeleiden in de risicovolle beginfase en doorstarters te helpen om hun bedrijf te professionaliseren en tegenslagen te verwerken. Deze initiatieven hebben onder meer tot doel om deze kleine bedrijven te stimuleren uit te groeien tot florerende ondernemingen. De aandacht voor bovengenoemde doelgroepen is in eerste instantie te rechtvaardigen, maar voor een gedegen inzicht in de groei van het Nederlandse bedrijfsleven zeer beperkt. De onderzoeken richtten zich hoofdzakelijk op het ondernemingsbeleid in relatie tot de externe bedrijfsomgeving (zie Tabel 1). Voorts is er nauwelijks aandacht voor de onderlinge relatie tussen leiding, werknemers en eigenaren.

1

Flören & Nandram (1998).

2

Ministerie van Economische Zaken (1998).

3

Hierbij wordt onder meer gedacht aan VNO (1994), EFER (1996) en Alders (1998).

____________________________________________________________ 3

___________________________________________________________

Hooguit wordt geconstateerd dat veelal de oorspronkelijke oprichter bij deze succesvolle bedrijven een cruciale rol speelt.4 Tabel 1: Typering van huidig beleid en onderzoeken ter stimulering van groei in Nederland. - Groei wordt beschouwd als doel op zich. - Vooral gericht op gazellen en starters. - Het bedrijfsleven wordt gezien als homogene groep. - Gericht op beïnvloeden van externe barrières bij groei. - Geen aandacht voor onderlinge relatie leiding, werknemers en eigenaren.

De huidige onderzoeken gaan ervan uit dat een goed inzicht in de snelle groeiers een leidraad kan zijn voor de overgrote meerderheid van Nederlandse bedrijven die niet of minder snel groeien. Hierbij wordt als het ware een blauwdruk gemaakt van de momenteel snel groeiende bedrijven om vervolgens als voorbeeld te dienen voor alle andere bedrijven. Schematisch is dit traditionele groei-onderzoek weergegeven in Figuur 1. nee

bedrijf

is er sprake van snelle groei?

blauwdruk voor stimuleren groei

ja

inventariseren van kenmerken

Figuur 1: Schematische weergave van traditioneel groei-onderzoek.

4


____________________________________________________________ 4

___________________________________________________________

Uiteraard zijn deze eerdere onderzoeken een belangrijke aanzet geweest ter stimulering van groei in Nederland, nu is het echter tijd om de aandacht te verbreden en te verschuiven, daar deze beperkte focus geen rekening houdt met belangrijke kenmerken van een krachtig gedeelte van het Nederlandse bedrijfsleven. De ruggengraat van het Nederlandse bedrijfsleven wordt namelijk gevormd door de familiebedrijven.5 Uit eerder onderzoek van Walgemoed Accountants & Adviseurs en Universiteit Nyenrode blijkt dat 83 procent van alle bedrijven een familiebedrijf is.6 Voorts blijkt uit de zeven eerdere onderzoeken van Walgemoed en Nyenrode naar familiebedrijven dat deze bedrijven op een aantal belangrijke aspecten afwijken van niet-familiebedrijven.7 Hierbij kan onder meer gedacht worden aan leiderschap, betrokkenheid familie, opvolging, gebruik vreemd vermogen, mogelijke verstrengeling bedrijfs- en familiebelangen en lange-termijnvisie. Het blijkt dan ook niet juist te zijn om alle bedrijven als een homogene groep te beschouwen. Velen denken dat hun bevindingen en theorieën rechtstreeks van toepassing zijn op familiebedrijven. Niets is echter minder waar. “The absence of theory is surprising in view of the very large number of such family organizations throughout the world.”8 Gezien de onderscheidende kenmerken van familiebedrijven is het van essentieel belang om specifiek aandacht te besteden aan groei in het familiebedrijf. In hoofdstuk 3 wordt een groeimodel gepresenteerd dat rekening houdt met de mogelijkheden en doelstellingen van familiebedrijven. In hoofdstuk 2 wordt allereerst de methode van onderzoek behandeld.

5

Van Empel (1996).

6

Flören & Wijers (1996).

7

Flören (1998a).

8

Barry (1989), p. 303.

____________________________________________________________ 5

___________________________________________________________

Hoofdstuk 2 Methodologie In dit hoofdstuk worden allereerst de begrippen familiebedrijf en groei gedefinieerd. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 het doel van het onderzoek en de onderzoeksvraag beschreven. De laatste paragraaf gaat nader in op de methode van onderzoek.

2.1 Begripsbepaling Bij een onderzoek naar de barrières bij groei van familiebedrijven is het van belang duidelijk aan te geven wat precies met de begrippen groei en familiebedrijf wordt bedoeld. Van het begrip familiebedrijf bestaan namelijk bijna net zo veel definities als er onderzoekers naar familiebedrijven zijn.9 De keuze van een definitie van een familiebedrijf is in Nederland echter al in 1993 gemaakt bij het eerste onderzoek van Walgemoed en Nyenrode onder familiebedrijven. 10 Terwille van de vergelijkbaarheid van de resultaten met die van eerdere onderzoeken wordt ook bij dit onderzoek onder een familiebedrijf verstaan een bedrijf dat aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: • meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; • één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; • een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Het vaststellen wat onder groei wordt verstaan, is echter minder vanzelfsprekend. Volgens Delmar (1997)11 zijn er vele methodologische problemen bij het meten van groei. De drie belangrijkste vragen die gesteld dienen te worden, zijn: • Welke indicator wordt gebruikt om groei te meten (bijvoorbeeld aantal werknemers, omzet of winst)? • Wordt er gesproken over een autonome of externe groei (bijvoorbeeld tellen overnames mee)? • Over welke tijdsperiode wordt de groei gemeten? 9

Onder meer Handler (1989), Wortman (1995) en Litz (1995).

10

Flören (1993).

11

Delmar (1997).

____________________________________________________________ 6

___________________________________________________________

In Nederland wordt groei op veel manieren gedefinieerd, onder meer in termen van werkgelegenheid, toegevoegde waarde, omzet en winst. Bij beleidsmakers wordt veelal gedacht aan groei in werkgelegenheid. Bij ondernemers blijkt echter dat zij veelal denken aan groei in omzet. Ook uit de interviews die ten behoeve van dit onderzoek zijn gehouden, blijkt dat de ondernemers onder groei, groei in omzet verstaan. “Groei in personeel is geen doel op zich.” Voorts vinden ondernemers omzetgroei veelal belangrijker dan een toename van inkomsten die zij hieruit genereren.12 Daarom wordt voor dit onderzoek onder groei een groei in de omzet verstaan. Sommige groeiende bedrijven vertonen alleen autonome groei, terwijl andere bedrijven onder meer ook groeien door overnames van andere bedrijven. Voor het onderzoek is het van belang om geen van beide groei-mogelijkheden uit te sluiten. Zowel de mogelijkheden en doelstellingen tot autonome groei als die van groei door overnames kunnen namelijk beïnvloed worden door barrières die specifiek voor het familiebedrijf gelden. Daarom wordt bij het onderzoek uitgegaan van de totale omzetgroei, waarbij wel een correctie voor de inflatie in acht wordt genomen. Ook de periode waarover de groei wordt gemeten is van belang, zeker omdat groei veelal een non-lineair patroon volgt13 en de conjuncturele ontwikkelingen een verschillende invloed hebben op de verschillende bedrijfstakken. Dit betekent dat de omzet in een jaar sterk kan stijgen om vervolgens weer stabiel te zijn. Als de periode waarover groei wordt gemeten lang genoeg wordt genomen - stel vijftien jaar - dan zullen bijna alle (Nederlandse) bedrijven een omzetgroei kunnen laten zien. Het tegengestelde geldt voor een te korte periode, waarbij het risico bestaat dat de omzetsprongen van een bedrijf buiten de meetperiode vallen. Daarom wordt voor dit onderzoek een periode van drie jaar gekozen. 14 Voor dit onderzoek wordt derhalve gesteld dat een bedrijf groeit als de totale omzet -gecorrigeerd voor inflatie- in de laatste drie jaar is gestegen. 2.2 Doel van het onderzoek

12

Penrose (1972), p. 28.

13

Barnes & Hershon (1989).

14

conform Donckels & Hoebeke (1989).

____________________________________________________________ 7

___________________________________________________________

Het doel van het onderzoek is het verschaffen van een gedegen inzicht in de mogelijke barrières bij groei van het familiebedrijf, teneinde een bewustwordingsproces bij de familiebedrijven te creëren en uiteindelijk de familiebedrijven in staat te stellen deze barrières te overwinnen. Hiertoe zal in eerste instantie een inventarisatie worden gemaakt van de barrières die groei van het familiebedrijf kunnen belemmeren. Teneinde de resultaten van het onderzoek in een begrijpelijk kader te plaatsen wordt in hoofdstuk 3 een groeimodel van het familiebedrijf gepresenteerd. Onderscheidend van andere groeimodellen is dat het familiebedrijf als uitgangspunt wordt genomen. Op basis van de sterkten en zwakten van het familiebedrijf wordt gekeken naar de doelstellingen van de familie, de leiding en de eigenaren. “Anderzijds zijn er de mogelijkheden en beperkingen intern en extern [van] het bedrijf. Intern situeren die mogelijkheden en beperkingen zich vooral op het vlak van financiering en human resources. Externe mogelijkheden en beperkingen hebben vooral te maken met de markten en het overheidsoptreden (zowel regulerend als stimulerend).”15 Het doel van het onderzoek kan in de volgende twee onderzoeksvragen worden samengevat: • Welke interne en externe barrières belemmeren het familiebedrijf bij de groei? • Op welke wijze kunnen familiebedrijven omgaan met deze barrières teneinde groei in het bedrijf te bevorderen? Vervolgens ligt het in de bedoeling dat de ondernemers op de hoogte gebracht worden van de resultaten van het onderzoek door het: • publiceren van de rapportage; • organiseren van een landelijk seminar op Nyenrode; • organiseren van regionale seminars door het gehele land; • stimuleren van de publieke discussie. De publieke discussie zal er uiteindelijk toe moeten leiden dat er enerzijds rekening wordt gehouden met de barrières voor groei van familiebedrijven en voorts dat zo goed als mogelijk een aantal barrières voor groei wordt geslecht. Tevens zullen suggesties ontstaan die groei binnen familiebedrijven kunnen stimuleren of de invloed van de barrières kunnen verminderen. 15

Donckels & Hoebeke (1989), p. 5.

____________________________________________________________ 8

___________________________________________________________

2.3 Methode van onderzoek In tegenstelling tot vorige onderzoeken onder familiebedrijven door Walgemoed en Nyenrode is ditmaal geen gebruik gemaakt van schriftelijke vragenlijsten. Het doel van het onderzoek is namelijk niet het inventariseren van het aantal bedrijven dat te maken heeft met bepaalde barrières van groei. Eerder onderzoek in Nederland, maar ook in andere landen heeft namelijk aangetoond dat familiebedrijven minder snel groeien dan niet-familiebedrijven (zie paragraaf 3.2). Daarom is het belangrijk om een helder beeld te krijgen van de mogelijke barrières die familiebedrijven kunnen beletten om te groeien. Dit inzicht kan leiden tot aanbevelingen over de wijze waarop familiebedrijven deze barrières kunnen wegnemen dan wel hoe zij met die barrières kunnen omgaan. Daarom is ditmaal een uitvoerige literatuurstudie naar groei in het familiebedrijf als uitgangspunt van het onderzoek genomen. Voorts heeft professor Donckels, een expert op het gebied van (groei van) familiebedrijven in België, een aantal adviezen en literatuursuggesties gegeven. In een gesprek met professor Donckels is onder meer duidelijk geworden dat de barrières van groei van het familiebedrijf niet alleen interne maar ook externe oorzaken kunnen hebben. Vervolgens zijn er acht semi-gestructureerde interviews gehouden met directeureigenaren van familiebedrijven. Op basis van de literatuurstudie, het expertinterview, de interviews met directeuren, de eigen ervaringen en de adviezen van de begeleidingscommissie is het definitieve rapport tot stand gekomen.

____________________________________________________________ 9

____________________________________________________________

Hoofdstuk 3 Specifieke aandacht voor het familiebedrijf In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan groei in het familiebedrijf. Allereerst wordt in paragraaf 3.1 aangegeven waarom Walgemoed en Nyenrode voor dit onderwerp hebben gekozen. Vervolgens zal in paragraaf 3.2 het verschil in groeitempo tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven aan de orde komen. In paragraaf 3.3 wordt een alternatief groeimodel gepresenteerd dat de specifieke kenmerken van familiebedrijven als uitgangspunt neemt. De voordelen van dit groeimodel worden in paragraaf 3.4 behandeld.

3.1 Jaarlijkse onderzoeken onder familiebedrijven Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuw onderzoek onder familiebedrijven uit. Hierbij is niet alleen ingegaan op de bekende managementprincipes en de bedrijfsbelangen, maar wordt ook terdege aandacht besteed aan de familiebelangen en de belangen van de eigenaren. Jaarlijks wordt een actueel thema gekozen. De volgende onderzoeken zijn tot nu toe uitgevoerd: • Specifieke karakteristieken van familiebedrijven onder de Top 5000 bedrijven in Nederland (1993). • Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid (1994). • De partner van de directeur en het familiebedrijf (1995). • Naar een nieuwe generatie in het familiebedrijf (1997). • Strategische planning van familiebedrijven (1997). • Op weg naar een nieuwe generatie: familiebedrijven in de groothandel in bloembollen en boomkwekerijproducten (1997). • Erfgoedstrategie en het familiebedrijf (1998). De resultaten van de onderzoeken zijn beschreven in onderzoeksrapporten en diverse (wetenschappelijke) publikaties. Voorts zijn de resultaten van alle onderzoeken gepresenteerd tijdens landelijke en regionale seminars en worden ze gebruikt tijdens colleges. Walgemoed gebruikt de resultaten tevens voor de continue aanpassing van haar dienstenpakket. Walgemoed en Nyenrode vonden het verbazingwekkend dat geen van de onderzoeken naar groei in het Nederlandse bedrijfsleven aandacht besteedt aan

____________________________________________________________ 10

____________________________________________________________

de specifieke karakteristieken van het familiebedrijf. Dit ondanks het feit dat een grote meerderheid van de Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is en dat ook onderzoeken van andere instanties uitwijzen dat een versterking van de familiebedrijven essentieel is voor de concurrentiekracht van de Nederlandse economie. Zo blijkt uit onderzoek van de OECD dat de belangrijkste beperkingen voor groei op de lange termijn voor Nederlandse bedrijven worden veroorzaakt door of een gebrek aan vraag naar hun producten en/of diensten of door problemen in opvolging in leiding.16 Ook bij de huidige doelgroepen van het groeibeleid, de (door)starters en gazellen, blijkt dat het familiebedrijf een belangrijke rol speelt. Van startende ondernemers is bekend dat zij de voedingsbodem vormen van het enorme contingent Nederlandse familiebedrijven.17 Van gazellen blijkt dat de oprichter vaak nog een cruciale rol speelt bij deze snelle groeiers.18 Tot nu toe is echter veel te weinig aandacht besteed aan de groei van de grote meerderheid van de bedrijven, de familiebedrijven. Een gedegen inzicht in mogelijke barrières bij groei van familiebedrijven kan een essentiële bijdrage leveren aan het stimuleren van groei bij individuele familiebedrijven, maar ook aan de noodzakelijke discussie bij beleidsbepalers. Het zijn namelijk niet alleen de ondernemers zelf die de groeikansen van hun eigen (familie)bedrijf kunnen verbeteren, maar ook de beleidsbepalers die met een gedegen inzicht in de barrières van het familiebedrijf een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het ondernemersklimaat in Nederland. Daarom hebben Walgemoed en Nyenrode besloten om het onderzoek te richten op de barrières bij groei van familiebedrijven. Eerder is al gebleken dat groei en ondernemerschap een actueel thema is bij het formuleren van beleid en bij onderzoeken. In onderzoeken naar groei en bij het vaststellen van beleid ter stimulering van groei zal specifieke aandacht voor het familiebedrijf essentieel blijken te zijn. 3.2 Groei in het familiebedrijf

16

OECD (1998).

17

Flören & Nandram (1998).

18


____________________________________________________________ 11

____________________________________________________________

Voor bedrijfskundigen, adviseurs en beleidsmakers lijkt het streven naar groei bij bedrijven vanzelfsprekend. Echter uit een Amerikaanse studie onder familiebedrijven blijkt dat een derde van de ondernemers kiest om niet te groeien.19 Voor veel familiebedrijven blijkt het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen veel belangrijker te zijn. Dat het streven naar continuïteit voor familiebedrijven zo belangrijk is, hoeft niet verbazingwekkend te zijn daar slechts één op de drie familiebedrijven de tweede generatie haalt.20 Voorts blijkt dat bedrijven die een opvolging hebben ‘overleefd’, minder snel groeien dan startende bedrijven en buy-outs.21 Om een voorbeeld aan te halen, wordt verwezen naar een studie waaruit blijkt dat van de snelstgroeiende bedrijven in de Verenigde Staten slechts 1% wordt geleid door familie-opvolgers terwijl 80% van deze ‘snel-groeiers’ wordt geleid door de oprichter.22 Vroeger werd dan ook gepleit voor een snelle afschaffing van het familiebedrijf. Volgens Levinson23 was het zaak voor ieder familiebedrijf om zo snel mogelijk ‘professioneel management’ in te schakelen en de familie-invloeden te beperken. Indien het stimuleren van groei het enige doel van ondernemerschap zou zijn, kan er enig begrip voor deze zienswijze worden opgebracht voor deze ouderwetse gedachte. Tegenwoordig is echter wel gebleken dat deze zienswijze totaal voorbij gaat aan de kracht van het familiebedrijf, haar unieke karakter, de motivatie van ondernemers en hun familie en belangrijker nog aan de werkelijkheid. Niet alleen in Nederland is namelijk meer dan 80 procent van de bedrijven een familiebedrijf, maar over de gehele wereld nemen familiebedrijven een dominante positie in.24 “Should a family business stay in the family? The question now seems almost academic? It is apparent that families do stay in their businesses, and that the businesses stay in the family.”25. De realiteit toont aan dat familiebedrijven een toonaangevende rol zullen blijven spelen in de Nederlandse en wereld economie. Derhalve kan er geen sprake zijn van het zo spoedig mogelijk omzetten van familiebedrijven in niet-familiebedrijven. Dit is een 19

Aronoff & Astrachan (1996).

20

Beckhard & Dyer (1983).

21

Dunkelberg & Cooper (1982) en Begley & Boyd (1986).

22

Ward (1997).

23

Levinson (1971).

24

onder meer Shanker & Astrachan (1996), Flören (1998a) en IFBPA (1996).

25

Barnes & Hershon (1989), p. 190.

____________________________________________________________ 12

____________________________________________________________

extra argument om een gedegen inzicht in de groei van familiebedrijven te verkrijgen. Een aantal wetenschappers onder meer in België, Engeland en Italië26 heeft het verschil in groeitempo tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven onderzocht. Het blijkt dat familiebedrijven minder groei-georiënteerd zijn en ook minder hard groeien dan niet-familiebedrijven. “Een van de belangrijkste redenen is dat de meeste familiebedrijven absoluut hun familiale karakter willen behouden; zij willen dat de eigendom en de leiding binnen de familie blijft.”27 Ook uit eerder onderzoek van Walgemoed en Nyenrode28 blijkt dat familiebedrijven in Nederland minder hard groeien dan niet-familiebedrijven. Uit deze studie onder bedrijven met minimaal tien en maximaal honderd werknemers blijkt dat minder familiebedrijven een omzetgroei van tenminste 5 procent behalen dan niet-familiebedrijven (zie Tabel 2). Tabel 2: Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven met 10 tot 100 werknemers (aantal respondenten = 280). Familiebedrijven

Niet-familiebedrijven

Omzetgroei lager dan 5 procent.

49%

39%

Omzetgroei 5 procent of hoger.

51%

61%

Uit Tabel 2 blijkt dat familiebedrijven minder snel groeien dan nietfamiliebedrijven. Hierbij dient opgemerkt te worden dat ook een ruime meerderheid van de familiebedrijven een groei vertoonde. Tevens is het van belang vast te stellen dat familiebedrijven in perioden van recessie veel stabieler zijn dan niet-familiebedrijven en dat het familiebedrijf het grootste potentieel herbergt voor banencreatie.29 Het aandragen van oplossingen om de familieinvloed in het bedrijfsleven te verminderen teneinde de omzetgroei in economisch goede tijden te stimuleren, is derhalve niet zinvol en in strijd met de realiteit. Het 26

onder meer Donckels & Fröhlich (1991), Donckels (1996), Dunn & Hughes (1995) en Corbetta (1995). 27 Donckels (1996), p. 28 vertaald uit het Engels. 28

Flören (1994).

29

Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1995).

____________________________________________________________ 13

____________________________________________________________

is veeleer interessanter om te achterhalen waarom familiebedrijven minder snel groeien of zelfs bewust kiezen om helemaal niet te groeien. Hiertoe zijn modellen voor niet-familiebedrijven van weinig of generlei waarde. De blauwdruk, die het profiel van snelgroeiende bedrijven als voorbeeld voor alle andere bedrijven toont, dat resulteert uit het traditionele groeimodel (zoals schematisch weergegeven in Figuur 1), kan dan ook niet worden toegepast op het familiebedrijf. Het is veel belangrijker om aan te geven welke barrières het familiebedrijf belemmeren in hun groei. Het inzicht in deze barrières kan vervolgens leiden tot een systematisch wegnemen van deze barrières of het accepteren van het bestaan ervan. Daarvoor wordt allereerst in de volgende paragraaf een groeimodel specifiek gericht op familiebedrijven gepresenteerd.

3.3 Groeimodel van het familiebedrijf In Figuur 2 staat het groeimodel van het familiebedrijf dat als uitgangspunt voor het vervolg van dit onderzoeksrapport geldt. stabiel

krimp

D

familie

barrières overheersen

C

eigendom doelstellingen en mogelijkheden

verkoop, e.d.

F interne en externe barrières

stimuleren van groei door wegnemen van en/of omgaan met barrières

bedrijf

B E A

barrières overheersen niet

groei

Figuur 2: Het groeimodel van het familiebedrijf.

De ontwikkeling van het groeimodel van het familiebedrijf is geïnspireerd door het theoretisch kader van Donckels en Hoebeke30 in hun onderzoek naar

30

Donckels & Hoebeke (1989).

____________________________________________________________ 14

____________________________________________________________ professionele groei van familie-KMO’s.31 Zij gaven als eersten aan dat naast bedrijfsdoelstellingen en externe mogelijkheden en beperkingen ook persoonlijke en familiale doelstellingen en interne mogelijkheden en beperkingen een belangrijke invloed hebben op de groei van een familiebedrijf. Het typerende voor het familiebedrijf is nu dat deze doelstellingen en mogelijkheden (onderdeel B in het model) worden beïnvloed door de verschillende belangen die spelen in het familiebedrijf. In familiebedrijven spelen namelijk naast de bedrijfsbelangen ook de familiebelangen en de eigendomsbelangen een aanzienlijke rol.32 Deze belangen beïnvloeden elkaar sterk. Veelal hebben directeuren en hun familieleden in het familiebedrijf tegelijkertijd te maken met deze soms tegenstrijdige belangen. Schematisch worden deze drie belangen veelal weergegeven als drie elkaar overlappende cirkels (onderdeel A in het model). Een diepgaande uitleg van de verschillende belangen wordt beschreven in het Handboek van het Familiebedrijf.33 Duidelijk blijkt uit het model dat doelstellingen en mogelijkheden resulteren uit het samenspel van bedrijfs-, eigendoms- en familiebelangen. Hiermee wordt dus aangegeven dat - zoals eerder reeds geschetst - het unieke karakter van het familiebedrijf de uiteindelijke doelstellingen bepaalt. Voordat echter bepaald wordt of deze doelstellingen en mogelijkheden uiteindelijk leiden tot groei van het familiebedrijf, moet er aandacht worden besteed aan de barrières bij groei van het familiebedrijf. Deze barrières kunnen zowel intern als extern zijn (onderdeel C van het model). Externe barrières zijn van toepassing op de familiebedrijven zonder dat zij hier zelf rechtstreeks invloed op kunnen uitoefenen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan overheidsmaatregelen en eisen die financiers stellen aan familiebedrijven. Interne barrières bij groei van het familiebedrijf worden rechtstreeks beïnvloed door keuzes die gemaakt zijn door de verschillende actoren die het bedrijfs-, eigendoms- en/of familiebelang vertegenwoordigen. Voorbeelden hiervan zijn onder meer de eisen van eigenaren dat geen langlopende schulden worden aangegaan of het verlangen van familieleden dat het bedrijf ook na opvolging door een familielid wordt geleid.

31

Onder KMO wordt verstaan Kleine en Middelgrote Ondernemingen.

32

Davis & Tagiuiri (1986).

33


____________________________________________________________ 15

____________________________________________________________

Zolang de barrières bij groei de mogelijkheden en doelstellingen van het familiebedrijf overheersen (onderdeel D van het model), zal het bedrijf niet groeien. Dit kan resulteren in een status quo, een krimpend bedrijf of zelfs een verkoop, stopzetten of faillissement van het familiebedrijf. Indien de barrières echter overkoombaar zijn en niet overheersen (onderdeel E van het model), kan het familiebedrijf groeien. Onderdeel F geeft de dynamiek van het model aan. Familiebedrijven kunnen hun groei stimuleren door het wegnemen van interne barrières en/of het leren omgaan met de externe en interne barrières. Hierdoor kunnen dus ook de familiebedrijven waar de barrières momenteel overheersen, werken aan groei. Tevens kunnen onder meer beleidsmakers de groei van het familiebedrijf stimuleren door externe barrières weg te nemen of in ieder geval te verminderen.

3.4 Voordelen van het groeimodel van het familiebedrijf In de vorige paragraaf is een meer specifiek groeimodel gepresenteerd dat vooral rekening houdt met de sterkten en de zwakten van het familiebedrijf. Van groot belang bij dit groeimodel is dat het familiebedrijf als uitgangspunt is genomen en derhalve rekening wordt gehouden met de onderlinge beïnvloeding van bedrijf, eigendom en familie. Het model creëert dan ook de mogelijkheid om aandacht de besteden aan de interne barrières bij groei van een bedrijf. Het is nu eenmaal een gegeven dat de familie en de eigenaren een belangrijke invloed hebben op het bedrijf. 34 Hieraan ontleent het familiebedrijf haar specifieke krachten, maar ook haar zwakten. Omdat de mogelijkheden en de doelstellingen resulteren uit het samenspel van de drie belangengroepen is het mogelijk geworden om rekening te houden met het feit dat sommige familiebedrijven helemaal niet willen groeien. Groei is dan ook eerder een afgeleide dan een doel op zich. Dit komt overeen met de bevindingen van Gallo dat familiebedrijven groei minder vaak beschouwen als een belangrijk doel. 35 Een ander voordeel is dat het bedrijfsleven wordt gezien als een heterogene verzameling van bedrijven waarbij rekening kan worden gehouden met de 34


35

Gallo (1992).

____________________________________________________________ 16

____________________________________________________________

verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Tenslotte is uiteraard een belangrijk voordeel van dit model dat het zich niet alleen richt op starters en gazellen, maar dat het rekening houdt met alle ontwikkelingsfasen waarin een (familie)bedrijf zich kan bevinden. Tabel 3: Vergelijking traditioneel groeimodel met het groeimodel van het familiebedrijf. Traditioneel groeimodel

Groeimodel van het familiebedrijf

- Groei wordt beschouwd als doel op zich.

- Groei wordt beschouwd als afgeleide.

- Vooral gericht op gazellen en starters.

- Gericht op alle bedrijven in welke fase van ontwikkeling ze zich ook bevinden.

- Het bedrijfsleven wordt gezien als homogene groep.

- Het bedrijfsleven wordt gezien als heterogene groep met familiebedrijven en niet-familiebedrijven.

- Gericht op beïnvloeden van externe barrières bij groei.

- Zowel gericht op beïnvloeden van externe barrières als de voor het familiebedrijf kenmerkende interne barrières bij groei.

- Geen aandacht voor onderlinge relatie leiding, werknemers en eigenaren.

- Onderlinge relatie leiding, familie en eigenaren is het uitgangspunt.

Een typering van het groeimodel van het familiebedrijf is weergegeven in Tabel 3 en kan worden vergeleken met de typering van het traditionele groeimodel zoals deze in Tabel 1 staat beschreven. In de hoofdstukken 5 en 6 zal nader worden ingegaan op de externe en interne barrières bij groei van familiebedrijven. In iedere paragraaf worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd, gevolgd door aanbevelingen van de onderzoeker om de barrières te overwinnen. In Hoofdstuk 5 komen de externe barrières bij groei aan de orde, terwijl Hoofdstuk 6 aandacht besteedt aan de interne barrières. Allereerst wordt echter in Hoofdstuk 4 het belang van groei bij familiebedrijven aangegeven.

____________________________________________________________ 17

___________________________________________________________

Hoofdstuk 4 Het belang van groei bij familiebedrijven - “Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn!” - “Voor een levenskrachtig bedrijf is groei een voorwaarde.” - “Niet groeien is achteruitgang.” - “Nee verkopen is achteruitgang.” - “Relaties zijn vrienden en daar zeg je geen nee tegen.” - “Ambitie heeft er wel mee te maken. Ik geniet van succes.” - “Groeien geeft geestelijke voldoening.” - “Ik zou niet weten waarom wij niet zouden willen groeien.” Het belang van familiebedrijven in Nederland kan moeilijk worden overschat. Familiebedrijven zijn verantwoordelijk voor tenminste 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Produkt in Nederland.36 Veel aspecten maken het plezierig om in een familiebedrijf te werken. Voorts staan de eigenaar en de werknemers in nauw contact met leveranciers en klanten. Door de korte lijnen in het bedrijf is het mogelijk om snel in te springen op ontwikkelingen in de markt. De concurrentiekracht van familiebedrijven is dan ook enorm. Bijna alle ondernemers die voor dit onderzoek geïnterviewd zijn, benadrukken het belang van groei voor hun bedrijf (zie ook de citaten aan het begin van dit hoofdstuk). Belangrijke motieven zijn: • verstevigen van de concurrentie-positie; • voldoen aan de toenemende wensen van klanten; • benutten van schaalvoordelen en beschikbare produktiecapaciteit; • veilig stellen van werkgelegenheid voor huidige werknemers. Naast het belang van groei voor het bedrijf is groei ook belangrijk voor de ondernemer zelf. Niets werkt zo verslavend als succes. Het bevorderen van groei in het eigen bedrijf is een belangrijke bron van persoonlijke motivatie voor de ondernemer. Tevens speelt het vervullen van een persoonlijke ambitie herhaaldelijk een rol. Minder belangrijk bij groei van het familiebedrijf zijn de kansen voor de familie en het financiële gewin. Ondernemers benadrukken dat een groei van het 36

Flören (1998a).

____________________________________________________________ 18

___________________________________________________________

familiebedrijf goed is voor de familie, maar dat groei geen instrument is om familieleden kansen te bieden in het bedrijf. De ondernemers zijn van mening dat zij hetzelfde investeringsniveau zouden handhaven als geen familielid in het bedrijf zal kunnen opvolgen. Ook de toename van het winstpotentieel van het familiebedrijf bij groei blijkt een minder belangrijk motief om te groeien. Ondanks het feit dat er belangrijke motieven zijn om te groeien, blijkt toch dat familiebedrijven minder snel groeien dan niet-familiebedrijven. Echter in perioden van conjuncturele neergang blijken de familiebedrijven weer stabieler dan de niet-familiebedrijven. Familiebedrijven bezitten dan ook het grootste potentieel van banencreatie in zowel perioden van groei als in perioden van recessie.37 Daartoe is het noodzakelijk om in de volgende hoofdstukken in te gaan op barrières bij groei van familiebedrijven. Niet om te benadrukken dat familiebedrijven ook zwakten hebben, maar om ondernemers, families, werknemers, brancheorganisaties, adviseurs, financiers en overheden te wijzen op deze barrières. Alleen door de barrières te onderkennen en aan te pakken, wordt het mogelijk om de groeikansen van familiebedrijven te benutten.

37


____________________________________________________________ 19

___________________________________________________________

Hoofdstuk 5 Overwinnen van externe barrières Alle bedrijven in Nederland hebben te maken met externe barrières bij groei. De concurrentiekracht van de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijze waarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Zo kan het groeipotentieel van een bedrijf aanzienlijk worden beïnvloed door bijvoorbeeld een afnemende marktvraag, valutaschommelingen, overheidsmaatregelen en technologische innovaties. In dit onderzoek wordt echter niet ingegaan op die barrières die voor alle bedrijven gelden. Uit het in Hoofdstuk 3 gepresenteerde onderzoeksmodel blijkt dat het familiebedrijf het uitgangspunt is en dat alleen die barrières die specifiek voor het familiebedrijf gelden, worden behandeld. Dit hoofdstuk behandelt dan ook die barrières bij groei waarvan uit de literatuur en de interviews blijkt dat ze specifiek van toepassing zijn op, of in sterkere mate gelden voor familiebedrijven. Voorts dient opgemerkt te worden dat niet alle genoemde barrières bij alle familiebedrijven daadwerkelijk spelen. Wel moeten alle familiebedrijven er terdege rekening mee houden dat deze barrières hun groeipotentieel negatief kunnen beïnvloeden. De drie belangrijkste externe barrières bij groei van familiebedrijven zijn: • arbeidsmarkt; • financiers; • overheid. In dit hoofdstuk worden deze drie externe barrières nader uitgewerkt (zie ook Tabel 4) en vervolgens wordt een aanzet gegeven hoe met deze barrières omgegaan kan worden of hoe zij kunnen worden overwonnen.

5.1 De arbeidsmarkt - “Een gierend probleem. Ook uitzendbureaus hebben gewoon niets voor ons.” - “Het is absoluut moeilijk om aan personeel te komen.” In 1999 is het voor bijna alle bedrijven lastig om goede werknemers te krijgen. Toch is het voor familiebedrijven extra moeilijk om getalenteerde

____________________________________________________________ 20

___________________________________________________________

Tabel 4: Externe barrières bij groei van het familiebedrijf. Arbeidsmarkt

Financiers

Overheid

•

Potentiële managers solliciteren minder snel bij familiebedrijven.

•

Bestaande vooroordelen over het werken in familiebedrijven.

•

Imago van werken in familiebedrijven komt niet overeen met de realiteit.

•

Minder pas-afgestudeerden kiezen voor een baan in het familiebedrijf.

•

Matig vertrouwen tussen financiers en familiebedrijf.

•

Communicatie tussen familiebedrijf en financiers laat te wensen over.

•

Financiers zien risicoprofiel van familiebedrijven als probleem.

•

Financiers hebben beperkte kennis van specifieke karakteristieken en krachten van het familiebedrijf.

•

Belastingen kunnen de ondernemers demotiveren om te groeien.

•

Successierechten en vermogensbelasting zijn aanslag op liquiditeitspositie bedrijf.

•

Overheid speelt geen actieve rol bij voorlichting over het belang van opvolgingsplanning.

buitenstaanders te vinden en te behouden. 38 Voor de familiebedrijven waar de bedrijfsprincipes niet gescheiden zijn van familieprincipes, kunnen deze problemen ernstige vormen aannemen. Maar ook de andere familiebedrijven worden geconfronteerd met de vooroordelen die over het familiebedrijf bestaan. Gekwalificeerde buitenstaanders verwachten dat uiteindelijk nepotisme de boventoon voert in familiebedrijven en dat ze daardoor geen eerlijke kans zullen krijgen. Velen betwijfelen of de onderneming professioneel geleid wordt door de familie. Ze komen doorgaans niet in aanmerking voor eigendom, en slechts zelden voor strategische posities. De vooroordelen gaan nog verder.

38

Gundry & Welsch (1994) en Lank (1997).

____________________________________________________________ 21

___________________________________________________________

Potentiële werknemers denken dat hun salaris bij een familiebedrijf lager ligt dan hetgeen zij bij andere bedrijven zouden kunnen verdienen, hun beslissingen kunnen worden teruggedraaid door familieleden of erger nog, dat ze een marionet worden in een eindeloze familiestrijd. 39 De instroom van nieuw personeel bij familiebedrijven wordt verder bemoeilijkt doordat pas-afgestudeerden relatief minder vaak bij het familiebedrijf gaan werken dan bij niet-familiebedrijven.40 Het is (nog) niet bekend waarom pasafgestudeerden minder voor familiebedrijven kiezen. Mogelijke verklaringen zijn dat zij in eerste instantie een trainee programma willen doorlopen, dat zij snel verschillende banen binnen een bedrijf willen doorlopen of dat zij zich niet bewust zijn van de uitdagende en positieve kanten van het werken in een familiebedrijf. Voor individuele familiebedrijven is het niet gemakkelijk om de klaarblijkelijk bestaande vooroordelen met betrekking tot het werken in het familiebedrijf aan te pakken. Toch werken heel veel mensen met enorm plezier in de Nederlandse familiebedrijven. Het is dan ook van belang om het imago van de familiebedrijven aan te passen aan de werkelijkheid. Dit kan en mag niet worden overgelaten aan individuele familiebedrijven, maar is een taak van branche-organisaties. Ook de belangenvereniging NIDIF kan een belangrijke rol spelen bij het versterken van het imago van familiebedrijven op de arbeidsmarkt. Tevens wordt de positie van familiebedrijven op de arbeidsmarkt beïnvloed door de professionaliteit van het personeelbeleid dat familiebedrijven voeren. Dit personeelbeleid wordt in Hoofdstuk 5 onder de interne barrières behandeld.

5.2 De financiers - “De eerste vijf jaren van mijn bedrijf waren een schoolvoorbeeld hoe banken je in problemen kunnen brengen. Nu willen ze allemaal met me praten. Ik vind het maar vervelende clubs.” - “Wij hebben gelukkig geen financiers nodig.”

39


40

Flören (1994 en 1995).

____________________________________________________________ 22

___________________________________________________________

Uit andere onderzoeken is al gebleken dat er sprake is van een matig vertrouwen tussen de familiebedrijven en de financiers.41 Voor veel directeuren van familiebedrijven zijn de accountants dé vertrouwenspersoon, terwijl de bankiers als noodzakelijk kwaad worden beschouwd. Voorts maakt 17 procent van de familiebedrijven helemaal geen gebruik van vreemd vermogen42 en hebben familiebedrijven een hogere solvabiliteit.43 Tevens blijkt dat de communicatie tussen de familiebedrijven en de financiers verbeterd kan worden.44 Ook al is er een gedeelte van de familiebedrijven dat wel een goede relatie heeft met haar financiers, toch geldt voor de andere groep familiebedrijven, dat hun beperktere toegang tot vreemd vermogen de groei kan belemmeren. 45 Het is niet gemakkelijk om één verklaring aan te wijzen voor de matige verhouding tussen financiers en familiebedrijven. Voor een deel zal de oorzaak liggen bij het familiebedrijf dat veelal weinig open is over haar financiële positie46 en een groot belang hecht aan haar financiële onafhankelijkheid47 (zie verder Hoofdstuk 6, Eigendom en financiële onafhankelijkheid). Aan de andere kant zullen ook de financiers debet zijn aan hun matige verhouding met het familiebedrijf. De wijze waarop banken het risicoprofiel van familiebedrijven inschatten zou een eerste verklaring kunnen zijn.48 Financiers zullen bijvoorbeeld minder bereid zijn om risico te nemen als zij zich zorgen maken over de kwaliteiten van de opvolger, terwijl bijvoorbeeld ook conflicten tussen aandeelhoudende familieleden kunnen leiden tot liquiditeitstekorten. Voorts hebben veel adviseurs en financiers nauwelijks kennis van de specifieke karakteristieken en krachten van het familiebedrijf. De relatie tussen financiers en familiebedrijven kan een aanzienlijke rem zijn op de groei van het familiebedrijf en dient zeer serieus te worden genomen. Het is dan ook van belang dat de communicatie en het vertrouwen onderling worden 41

Flören (1998b) en Rabobank Nederland (1998).

42

Flören (1998b).

43

Gallo & Vilaseca (1996).

44

Donckels (1998).

45

Gundry & Welsch (1994), Ward (1997) en Donckels (1998).

46

Dyer (1986) en Astrachan (1992).

47

Donckels (1996).

48

Donckels (1998).

____________________________________________________________ 23

___________________________________________________________

verbeterd. De verantwoordelijkheid hier-voor ligt in eerste instantie bij het bankwezen. Het wordt hoog tijd dat zij - en enkele, andere financiële dienstverleners - hun kennis en inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Dit kan niet worden bereikt door grootschalige marketingcampagnes, maar vraagt veeleer om attitude-, organisatie- en bij sommige banken zelfs cultuurveranderingen. Zolang de financiers niet in staat zijn om de taal van de ondernemers te spreken en hun problemen te begrijpen, zal de openheid van de meeste familiebedrijven naar hun financiers niet snel toenemen. Hierdoor zullen deze ondernemers de banken als noodzakelijk kwaad blijven beschouwen. Voor sommige banken zal het daadwerkelijk serieus nemen van het familiebedrijf echter een lange en moeilijke weg zijn.

5.3 De overheid - “Wij zijn aan het sparen om de successie te kunnen betalen.” - “Het belastingregime is geen reden om minder te groeien. Je moet het wel keurig plannen.” Er wordt veel geschreven en gesproken over de rol die de (Nederlandse) overheid neemt bij het stimuleren van groei van de economie en de daadwerkelijke invloed die zij heeft op de groei. De belastingwetgeving - met name de aanmerkelijk-belangbelasting, de successieheffing, het schenkingsrecht en de vermogensbelasting49 - zijn voor de familie-bedrijven en hun families een zware last. Deze belastingen kunnen de ondernemers demotiveren om te groeien,50 terwijl men geld opzij moet leggen om aan de verplichtingen te voldoen.51 Ondernemers worden in feite gestraft voor de succesvolle groei van hun bedrijf.52 Het gevaar is reëel aanwezig dat de continuïteit van succesvolle familiebedrijven in gevaar wordt gebracht of dat zelfs het faillissement van een familiebedrijf veroorzaakt wordt door successie-verplichtingen.53

49

zie ook VNO (1994).

50

Soldano (1996).

51

Ward (1997).

52

Soldano (1996) en Wagner (1996).

53

Astrachan & Tutterow (1996).

____________________________________________________________ 24

___________________________________________________________

Geen van de geïnterviewde directeuren van familiebedrijven vindt echter dat hij zich laat beïnvloeden in zijn groei door belastingwetten. Zij klagen er wel over, maar laten de groei van hun bedrijf niet remmen door de belastingwetgeving. Uiteraard zal een aanpassing van een aantal specifieke wetten zeer welkom zijn voor het familiebedrijf. Hierbij kan gedacht worden aan wetgeving die het minder noodzakelijk maakt voor families en hun bedrijven om grote liquiditeitsposities op te bouwen voor toekomstige belastingverplichtingen. Dit geld zal veel beter gebruikt kunnen worden voor investeringen in het bedrijf, waardoor groei kan worden gestimuleerd en waaruit dan ook de gederfde belastinginkomsten kunnen worden gecompenseerd. Bij het totstandkomingsproces voor het belastingplan van de 21ste eeuw zou het verheugend zijn als de overheid rekening houdt met de belangen van het familiebedrijf. Naast een heroverweging van de belastingwetgeving kan de overheid de groei van het familiebedrijf nog op andere wijze stimuleren. Zo blijkt uit onderzoek van de Europese Commissie dat tien procent van alle faillissementen in Europa worden veroorzaakt door een slechte planning van de opvolging.54 De overheid kan de voorlichting aan directeuren van familiebedrijven niet alleen overlaten aan de adviseurs die actief zijn om de familiebedrijven te wijzen op de gevaren van het nalaten van opvolgingsplanning. Een actievere rol van de overheid - al dan niet samen met familiebedrijfadviseurs - bij het voorkomen van opvolgingsproblemen mag niet uitblijven.

54


____________________________________________________________ 25

____________________________________________________________

Hoofdstuk 6 Overwinnen van interne barrières In dit hoofdstuk komen de interne barrières bij groei aan de orde, die specifiek gelden voor familiebedrijven. Wederom zal een beschrijving van de barrières worden gegeven aan de hand van bevindingen uit de literatuur en uit de interviews. Vervolgens wordt een aantal handvatten gegeven om met de interne barrières om te gaan of beter nog om ze te overkomen. De volgende interne barrières beïnvloeden de groei van het familiebedrijf: • de directeur; • het bedrijf: cultuur en strategie; • het personeelbeleid; • de communicatie; • de opvolging; • de balans tussen bedrijf en familie; • de eigendom en financiële onafhankelijkheid. De kracht van het familiebedrijf wordt voor een groot deel bepaald door de directeur, de werknemers en de familie. Een opsomming van interne barrières (zie ook Tabel 5) bij groei van het familiebedrijf moet dan ook niet worden geïnterpreteerd als een lijst met gebreken van die directeuren en hun bedrijven. Het is juist deze ondernemer die in staat is geweest om het bedrijf op te bouwen. Wel is het van belang om kritisch de barrières te spiegelen aan het eigen familiebedrijf. De barrières komen namelijk eerder voor in familiebedrijven dan in niet-familiebedrijven. Familiebedrijven moeten in staat zijn om de aanwezigheid van die barrières te signaleren en waar mogelijk deze te overwinnen of in ieder geval er mee om leren te gaan.

6.1 De directeur - “Soms denk ik wel: ‘Waar ben ik nu mee bezig?’” - “Ik heb moeite met het geduld op te brengen om anderen iets te leren. Ik doe het zelf net zo goed.” - “Ik ben van nature een perfectionist.” - “Ik volg managementcursussen. Dat is plezierig voor mijzelf en je kunt de enorm snelle veranderingen beter aan.”

____________________________________________________________ 26

____________________________________________________________

Tabel 5: Interne barrières bij groei van het familiebedrijf. Directeur

Bedrijf: cultuur en strategie

Personeelbeleid

Communicatie

Opvolging

•

Lang aanblijven van de directeur.

•

Leiderschapsstijl pas niet altijd bij behoeften van het bedrijf.

•

Managementvaardigheden en kennis van financiering laten te wensen over.

•

Bereiken van ‘comfort-niveau’ (“er goed van kunnen leven”) geeft minder motivatie om verder te groeien.

•

Invloed van de directeur en de familie kan leiden tot afhankelijkheid, weinig creativiteit en wantrouwen.

•

Gebrek aan strategische planning.

•

De aanwezige plannen worden nauwelijks schriftelijk vastgelegd.

•

Onduidelijke organisatie-structuur.

•

Veelal geen professioneel, geformaliseerd personeelbeleid.

•

Ontbreken van functiebeschrijvingen en beloningssystemen.

•

Beperkte doorgroei-mogelijkheden voor top-personeel.

•

Gebrekkige interne communicatie en communicatie tussen familieleden onderling.

•

Gebrekkige communicatie met externen waaronder financiers.

•

Problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement.

•

Opvolging wordt veelal niet geregeld.

•

Emoties die spelen bij opvolging worden onderschat.

•

Aantredende generatie is niet altijd geschikt als ondernemer.

•

Ontbreken van personeelbeleid voor familieleden.

____________________________________________________________ 27

____________________________________________________________

Balans bedrijf en familie

Eigendom en financiële onafhankelijk-heid

•

Grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen zijn niet altijd helder.

•

Mogelijke spanning tussen de bedrijfsbelangen en de familiebelangen leidt tot conflicten.

•

Rolconflicten en dubbelzinnigheid in rollen vinden plaats binnen één persoon, veelal de directeur.

•

Angst voor (familie)conflicten leidt ertoe dat geïsoleerde ondernemer moeilijke besluiten uitstelt of afstelt.

•

Gebrekkige professionalisering op het vlak van de eigendom.

•

Moeite met het aantrekken van kapitaal zonder aandelenbezit van familie te verwateren.

•

Veel familiebedrijven willen hun familiekarakter behouden door volledig eigendom in de familie te houden.

•

Kapitaal is te beperkt om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen.

•

Schenken van aandelen aan kinderen zonder achterliggende strategie.

Bij familiebedrijven blijven de directeuren veel langer aan dan bij nietfamiliebedrijven.55 Tevens is het voor een directeur veelal moeilijk om zijn functie vroegtijdig te verlaten.56 Niet alleen om de emotionele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ook omdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinig alternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatie bij het familiebedrijf en de grote autonomie van de directeur,57 hebben de meeste werknemers te weinig managementervaring en strategische kennis van het bedrijf om de directeur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelal geen andere keuze dan het aanblijven bij het eigen bedrijf. Veelal maakt zijn leiderschapsstijl hem niet geschikt voor het werken in een ander bedrijf.

55

Malone & Jenster (1992) en Flören (1998a).

56

Malone & Jenster (1992).

57


____________________________________________________________ 28

____________________________________________________________

De leiderschapsstijl van een directeur van een familiebedrijf wordt wel gekarakteriseerd als autoritair,58 paternalistisch,59 moeite met delegeren60 en inflexibel.61 Het gevaar bestaat dan dat de directeur een deel van de energie aan activiteiten gaat besteden die geen verband hebben met het bedrijf, 62 dat de directeur persoonlijk doelen en uitdagingen gaat nastreven,63 of dat als de directeur er goed van kan leven dat deze vrede heeft met het huidige ‘comfortniveau’ 64 en minder (financiële) motivatie heeft om het bedrijf te laten groeien.65 Deze combinatie van een leiderschapsstijl waarbij de directeur veel macht in handen heeft en een mindere ambitie bij de directeur kan leiden tot verstarring, weerstand tegen verandering en gebrek aan innovatie binnen het bedrijf en uiteindelijk een belangrijke barrière bij de groei van het familiebedrijf. Een bijkomend probleem is dat de leiderschapsstijl van de autonome directeur van het familiebedrijf niet altijd past bij de behoeften van het bedrijf. Als inspirerende ondernemer is de directeur in staat geweest om het bedrijf te laten groeien, maar de diepte in zijn kennis van managementvaardigheden en financiering is veelal gebrekkig. 66 Familiebedrijven zullen kritisch moeten bezien of en in welke mate de directeur ondersteuning dient te krijgen. Voor sommige directeuren kan het moeilijk zijn om te accepteren dat ze niet alleen taken en verantwoordelijkheden, maar ook beslissingsbevoegdheden aan andere managementleden moeten overdragen. Andere bedrijven zullen zelfs eerst nog moeten beginnen met het aanstellen van een of meer leden van een managementteam. Dit om zorg te dragen voor een professionalisering van het bedrijf en een ondersteuning van de directeur. Sommige directeuren gaven tijdens de interviews aan dat zij daadwerkelijk managementcursussen aan het volgen zijn of dat zij anderen verantwoordelijk hebben gemaakt voor bepaalde managementtaken. Op deze wijze krijgen de 58

Birley (1986).

59

Dyer (1988).

60

Donckels (1996).

61

Ward (1997).

62


63

Tagiuri & Davis (1992).

64

Aronoff & Astrachan (1996) en Malone & Jenster (1992).

65

Boswell (1973).

66

Donckels & Hoebeke (1989) en Malone & Jenster (1992).

____________________________________________________________ 29

____________________________________________________________

directeuren weer meer tijd beschikbaar voor hetgeen waar hun daadwerkelijke kracht ligt: het ondernemerschap en de creativiteit. 6.2 Het bedrijf: cultuur en strategie - “Ik zal meer moeten gaan vastleggen.” - “De sfeer is niet meer zoals vroeger, vooral voor de oudere werknemers is dat lastig.” - “Een organisatieverandering van productgestuurd naar procesgestuurd was essentieel.” - “Als familiebedrijf ben je veel meer met de lange-termijn bezig. Die mogelijkheid heb je ook echt.” De directeur en de familie spelen een essentiële rol in het familiebedrijf. Veel klanten en leveranciers willen graag zaken doen met leden van de familie. Vanaf de oprichting bepaalt de familie het ‘gezicht’ van het bedrijf. De cultuur van het bedrijf is dan ook veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn. De leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Op deze wijze kan de creativiteit in het bedrijf worden geremd omdat een ieder denkt in de trant van de directeur.67 Indien binnen het bedrijf paternalisme opgeld doet, zal dit een grote mate van afhankelijkheid creëren bij het personeel en zal weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen worden gedelegeerd.68 Voor deze bedrijven resulteert dit in het gegeven dat het familiale karakter de groei eerder remt dan dat het de groei stimuleert.69 Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren (familie en partners) een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen.70 Lang niet alle familiebedrijven maken hier echter gebruik van. Bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuze strategische planning of bestaat er een afkeer tegen planning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastgelegd.71 Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. Het ontbreken van (strategische) planning kan invloed 67

Aronoff & Ward (1993).

68

Aronoff & Ward (1993).

69

Donckels & Fröhlich (1991).

70

Fentener van Vlissingen (1995).

71

onder meer Lea (1997), Rue & Ibrahim (1996) en Flören (1994).

____________________________________________________________ 30

____________________________________________________________

hebben op onder meer de opvolging, de erfgoedstrategie, het personeelbeleid, de organisatiestructuur en de financiële positie. Het overwinnen van de interne barrière die (strategische) planning tegenhoudt, behoort voor bijna alle familiebedrijven zeer zeker tot de mogelijkheden. Te vaak wordt er echter weinig belang aan planning gehecht en wordt het nut van het schriftelijk vastleggen ook niet ingezien. Professionele familiebedrijven kunnen het zich echter niet veroorloven om geen structurele, strategische planning te maken. Niet alleen om de continuïteit te waarborgen, maar juist om gebruik te maken van een concurrentievoordeel van het familiebedrijf, namelijk de mogelijkheid om een lange-termijnvisie uit te zetten zonder direct afgerekend te worden op korte-termijnresultaten. Tevens is het een uitgelezen methode voor de directeur en de familie om andere werknemers bij het totstandkomings-proces te betrekken. De werknemers kunnen gestimuleerd worden om zelfstandig ideeën te genereren en worden ook nog eens geïnformeerd over de strategie van het bedrijf.

6.3 Het personeelbeleid - “Mijn personeel kan me lang niet altijd bijhouden.” - “Het personeelbeleid kost veel tijd en dat irriteert mij.” - “Sommige werknemers zijn veel te lang bij ons. Dat remt de groei.” Uit paragraaf 5.1 bleek al dat het voor familiebedrijven lastig is om goed gekwalificeerd personeel aan te trekken. Maar ook het personeelbeleid kan een belangrijke interne barrière bij groei van het familiebedrijf zijn. Vaak is er geen professioneel personeelbeleid 72 en is bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij niet-familiebedrijven.73 Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Bij de instroom blijkt dat familiebedrijven minder dan nietfamiliebedrijven bereid zijn om buitenstaanders aan te nemen,74 met name pas-

72


73

Flören (1993).

74

Boswell (1973).

____________________________________________________________ 31

____________________________________________________________ afgestudeerden. 75 Bij de doorstroom van werknemers blijkt dat er beperkte doorgroei-mogelijkheden voor top-personeel bestaan door het lang aanblijven van de (familie-)leiding of door het reserveren van bepaalde functies voor familieleden. Voorts krijgen de werknemers minder kansen om daadwerkelijk op managementniveau betrokken te raken, 76 doordat veel directeuren moeite hebben met delegeren. 77 Uiteindelijk kan dit resulteren in een uitstroom van belangrijke werknemers die niet of nauwelijks een toekomstperspectief voor zichzelf in het bedrijf zien. Ook een personeelbeleid voor familieleden is bij veel familiebedrijven niet aanwezig. In paragraaf 6.5 wordt hier nader op ingegaan. Het is noodzakelijk dat familiebedrijven het belang van een geformaliseerd personeelbeleid inzien. Er dient een beleid te komen ter stimulering van de instroom, doorstroom en uitstroom van zowel familieleden als niet-familieleden. Personeelbeleid is te belangrijk om de directeur “erbij te laten doen”. Middelgrote familiebedrijven zullen het aanstellen van een personeelsfunctionaris serieus moeten overwegen. Deze functionaris kan verantwoordelijk worden gesteld voor de formalisering van het personeelbeleid, waarbij functiebeschrijvingen en beloningssystemen niet mogen ontbreken. Maar ook voor kleinere familiebedrijven dient de formalisering van het personeelbeleid prioriteit te krijgen. Zij kunnen zich bij de formulering en implementatie van het beleid laten bijstaan door een adviseur.Voor de bewaking en uitvoering zou indien mogelijk een part-time personeelfunctionaris kunnen worden aangesteld. Indien de omvang van de organisatie dit niet toelaat kan ook gedacht worden aan het periodiek inhuren van een externe kracht (bijvoorbeeld op abonnementsbasis). Ook kan gedacht worden aan outsourcing.

75

Flören (1993 en 1994).

76

Boswell (1973).

77

Donckels (1996).

____________________________________________________________ 32

____________________________________________________________

6.4 De communicatie - “Communicatie is het moeilijkste wat er is.” - “Mijn personeel is goed op de hoogte, denk ik.” Het belang van communicatie kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Toch blijkt communicatie voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn, terwijl velen er weinig aandacht aan besteden. Interne communicatie is niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkige communicatie tussen familieleden,78 met externen waaronder financiers (zie paragraaf 5.2)79 en ontstaan er problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement.80 Verder doen veruit de meeste familiebedrijven uitermate geheimzinnig over hun activiteiten en (financiële) resultaten.81 Van veel bedrijven is nauwelijks bekend dat het een familiebedrijf is en welke familie er achter het bedrijf zit. Het verbeteren van de (interne) communicatie behoort tot de verantwoordelijkheid van de directeur. Het is de directeur die open communicatie moet stimuleren en veelal zelf zal moeten uitvoeren. De directeur zal zich moeten realiseren dat veel informatie die voor hem vanzelfsprekend is nog lang niet altijd is doorgedrongen tot het personeel. Voor de motivatie van de werknemers is het daadwerkelijk geïnformeerd worden over en betrokken worden bij de strategische intenties van het bedrijf van essentieel belang.

6.5 De opvolging - “De lat voor familieleden ligt erg hoog.” - “Ik heb altijd tegen mijn kinderen gezegd: ‘Kom maar niet in het bedrijf.’ Mijn dochter werkt er nu toch.” - “Bij het aannemen van een familielid moet je veel meer nadenken over de mogelijke consequenties op de lange termijn.”

78


79

Donckels (1998).

80

Donckels (1996) en Flören & Wijers (1996).

81

Fentener van Vlissingen (1995), Dyer (1986) en Astrachan (1992).

____________________________________________________________ 33

____________________________________________________________

Veel onderzoeken, publicaties en seminars hebben zich al gericht op het belang van een goede opvolgingsplanning voor het familiebedrijf. Zonder dat het de doelstelling van dit onderzoek is om wederom diep in te gaan op de opvolging, is het toch van belang te constateren dat de opvolging een belangrijke interne barrière is bij groei van het familiebedrijf. Meer dan twee derde van alle familiebedrijven in Nederland heeft de opvolging niet geregeld.82 Dit betekent dat potentiële opvolgers niet weten waar ze aan toe zijn en niet worden voorbereid op de moeilijke en verantwoordelijke taak. Verder zijn er familiebedrijven die een verplichte opvolging binnen de familie als uitgangspunt hebben. Het gevaar bestaat echter dat de aantredende generatie onbekwaam is,83 of dat geen familie-opvolger bereid is om het bedrijf voort te zetten. Dit kan er toe leiden dat de huidige directeur afkerig is van nieuwe investeringen in het bedrijf.84 Tevens moet bij opvolgingsplanning rekening worden gehouden met het emotionele krachtenveld waarmee de vertrekkende directeur en zijn familie worden geconfronteerd.85 Er wordt minder gesproken over het aannemen van familieleden in het familiebedrijf voor andere functies dan in de leiding. Toch verdient ook dit de aandacht. In principe zouden bij het aannemen, bevorderen en ontslaan van familieleden geen andere criteria moeten gelden dan voor niet-familieleden. De ervaring leert dat bij deze beslissingen het familiebelang soms zwaarder weegt dan het bedrijfsbelang. Dit hoeft geen al te groot probleem te zijn als er voor gezorgd wordt dat ook voor familieleden een beleid bestaat met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom. Het plannen van de opvolging is de verantwoordelijkheid van de directeur van het familiebedrijf. De realiteit leert ons dat de meerderheid van de directeuren deze verantwoordelijkheid niet graag neemt of niet aankan. Dit onderzoeksrapport is niet de plaats om de ondernemer en de familie nogmaals een stappenplan voor opvolging voor te spiegelen. 86

82

Flören (1993 en 1994).

83

Ward (1997).

84


85

Lansberg (1988).

86

zie hiervoor onder meer Flören & Wijers (1996).

____________________________________________________________ 34

____________________________________________________________

Het is belangrijker om accountants, adviseurs, financiers en overheden te wijzen op hun verantwoordelijkheid om de opvolgingskwestie bij de ondernemers bespreekbaar te maken. Vervolgens kunnen ervaren familiebedrijf-adviseurs de familiebedrijven begeleiden bij het plannen van de opvolging.

6.6 De balans tussen bedrijf en familie - “Problemen met balans tussen familie en bedrijf? Ik niet, ik werk altijd.” - “Ik worstel met het dilemma tussen respect voor oudere familieleden en de eisen die de veranderende omgeving aan ons bedrijf stelt.” Voor familiebedrijven is het essentieel dat er een balans wordt gevonden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Een heldere en eenduidige afbakening tussen de besluiten die door de familie moeten worden genomen en die door de leiding dienen te worden genomen, is zeer gewenst. Een heldere stelregel lijkt: de familie beslist over familiezaken en het management beslist over bedrijfszaken. Hierbij wordt echter voorbij gegaan aan het specifieke karakter van het familiebedrijf. In familiebedrijven zijn sommige beslissingen zowel relevant voor de familie als voor het bedrijf. Sterker nog ze kunnen het welzijn van beiden bepalen. Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke interne barrière bij de groei van het familiebedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. 87 Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf.88 Ook is het mogelijk dat bedrijfsmatige besluiten nadelige gevolgen hebben voor (enkele) familieleden89 - denk aan een vermindering van het dividend bij investeringsbeslissingen voor niet in het bedrijf werkende familieleden met aandelen. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. 87

Lea (1997).

88

Lank (1997).

89

Harvey & Evans (1994).

____________________________________________________________ 35

____________________________________________________________

Het gevaar bestaat bij familiebedrijven dat deze conflicten zich afspelen binnen één persoon - de directeur. Deze directeur krijgt dan te maken met rolconflicten en een gevoel van dubbelzinnigheid.90 Een bekend voorbeeld is het isolement waarin een directeur/vader terecht komt als hij een niet-functionerende zoon zou moeten ontslaan. Belangrijke conflicten voor familiebedrijven zijn conflicten tussen de huidige ondernemer en de aankomende generatie,91 conflicten tussen broers en/of zussen uit de aankomende generatie92 en conflicten tussen aandeelhoudende familieleden die al dan niet in het bedrijf werken. Indien het voor een directeur onmogelijk wordt om te gaan met deze rolconflicten kan zijn isolement versterkt worden. Het gevaar bestaat dat de directeur ingrijpende besluiten uit de weg gaat uit angst voor familieconflicten.93 Het behouden van de harmonie binnen de familie heeft namelijk hoge prioriteit bij familiebedrijven. Dat hiermee een klimaat is geschapen dat de groei van het familiebedrijf remt, spreekt welhaast voor zich. Het belang van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Vooral als moeilijke afwegingen moeten worden gemaakt, dient voorkomen te worden dat de directeur in een isolement geraakt. Uiteraard verdient het de voorkeur dat de directeur zijn rolconflicten bespreekt met anderen. Hierbij kan gedacht worden aan de belanghebbenden of aan adviseurs. In conflictsituaties is het echter niet altijd gemakkelijk om rationeel het dispuut te bespreken. Toch bestaat altijd nog de mogelijkheid van mediation. Veel beter is het als deze rolconflicten kunnen worden voorkomen. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan het verlossen van de directeur uit zijn isolement. In plaats van de directeur verantwoordelijk te stellen voor het vertegenwoordigen van zowel het bedrijfs- als het familiebelang, kan een ander de vertegenwoordiging van het familiebelang op zich nemen. Nog beter is het om rolconflicten zo goed als mogelijk te voorkomen of vooraf reeds te weten op welke wijze met deze conflicten om wordt gegaan. Hiertoe is het Familiestatuut een geëigend document. In het Familiestatuut leggen relevante familieleden van te

90

onder meer Barry (1989) en Harvey & Evans (1994).

91


92

Ward (1997) en Flören & Wijers (1996).

93


____________________________________________________________ 36

____________________________________________________________

voren vast op welke wijze wordt omgegaan met een spanning tussen bedrijfs- en familiebelangen.

6.7 De eigendom en financiële onafhankelijkheid - “Al die groei. Ik zie het niet terug.” - “Ik kan nu nauwelijks invloed uitoefenen.” - “Al mijn kinderen hebben nu de aandelen, maar dit blijkt geen manier om ze aan het bedrijf te binden.” Naast bedrijfs- en familiebelangen spelen bij familiebedrijven ook de eigendomsbelangen een belangrijke rol. Bij veel familiebedrijven is er echter sprake van een gebrekkige professionalisering op het vlak van de eigendom. 94 Dit kan terdege een ernstige barrière bij groei van het familiebedrijf betekenen. Uit paragraaf 5.2 blijkt ook al dat familiebedrijven veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid hechten dan niet-familiebedrijven.95 Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen,96 ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit zal verwateren. 97 Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, hetgeen een belangrijke rem op de groei kan veroorzaken. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groeiinvesteringen.98

94


95

Donckels (1996).

96


97

Lank (1997).

98

Ward (1997).

____________________________________________________________ 37

____________________________________________________________

Ook is het hier van belang om de aandacht te vestigen op de overdracht van aandelen aan de aankomende generatie. Meermalen gebeurt het dat directeuren van familiebedrijven (een gedeelte van) hun aandelen schenken aan de kinderen zonder een achterliggende strategie. In eerste instantie kan dit een middel lijken om de kinderen te binden aan het bedrijf. De gevolgen kunnen echter desastreus zijn. Indien de kinderen ook nog stemrecht hebben gekregen, kan de huidige directeur de zeggenschap over het familiebedrijf kwijtraken. Ook is het mogelijk dat een of meer kinderen de aandelen wil verkopen, hetgeen kan leiden tot liquiditeitsproblemen. Het is een misvatting te denken dat een familiebedrijf alleen hun familiekarakter kunnen behouden door de eigendom volledig in de familie te behouden. Indien het afstand doen van een gedeelte van het aandelenkapitaal noodzakelijk is voor groei-financiering, dient deze optie nadrukkelijk te worden overwogen. Zowel informele investeerders als sommige participatiemaatschappijen zijn bereid tot deze vorm van investering, zonder afbreuk te doen aan de kracht van het familiebedrijf. Hiervoor is het essentieel dat familiebedrijven de bestaande vooroordelen tegen samenwerking in eigendom met derden99 snel vergeten. Zo niet dan lopen snelgroeiende familiebedrijven het gevaar dat zij ten onder gaan aan een combinatie van hun eigen succes en hun halsstarrige weigering om extern kapitaal aan te trekken. Het vroegtijdige overdragen van aandelen aan de nieuwe generatie is niet de manier om kinderen te binden aan het bedrijf. Naast ongewenste consequenties zijn er veel effectievere manieren te bedenken om de kinderen bij het bedrijf te betrekken. Veelal is het informeren en betrekken bij lange-termijnbesluiten effectiever en minder bedreigend. Uiteindelijk is het dan mede aan de kinderen om te besluiten of zij eigenaar van het bedrijf willen zijn. Persoonlijke onafhankelijkheid en zeggenschap is in dit geval belangrijker dan financiële onafhankelijkheid en zeggenschap in het bedrijf.

99

Donckels (1996).

____________________________________________________________ 38

____________________________________________________________

Hoofdstuk 7 Samenvatting Familiebedrijven zijn van essentieel belang voor de Nederlandse economie. Het familiebedrijf is verantwoordelijk voor tenminste 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Produkt in Nederland. Toch wordt veelal geen rekening gehouden met de specifieke kenmerken en krachten van het familiebedrijf. De toenemende aandacht van de overheid voor ondernemerschap is voornamelijk gericht op (door)starters en snelgroeiende bedrijven. Daar het beleid en vele onderzoeken geen rekening houden met het samenspel van familie, bedrijf en eigendom zijn veel conclusies niet of niet geheel van toepassing op het familiebedrijf. Het is dan ook hoog tijd dat hier verandering in komt, daar familiebedrijven het grootste potentieel van banencreatie bezitten in zowel perioden van groei als in perioden van recessie. Uit onderzoeken blijkt dat familiebedrijven minder snel groeien dan nietfamiliebedrijven, maar tijdens recessies juist weer stabieler zijn. Doel van dit onderzoek is om in te gaan op mogelijke barrières bij groei van familiebedrijven, en te bezien op welke wijze deze barrières kunnen worden vermeden ten einde de groei bij familiebedrijven te stimuleren. Hiertoe is het groeimodel van het familiebedrijf ontwikkeld, dat terdege rekening houdt met bedrijfs-, familie- en eigendomsbelangen. De wederzijdse beïnvloeding van de verschillende belangen geeft een gedegen inzicht in de barrières bij groei van het familiebedrijf. Het groeimodel maakt onderscheid tussen externe barrières bij groei, die niet door de familiebedrijven kunnen worden beïnvloed en interne barrières. Een onderkenning van de barrières bij groei kan leiden tot oplossingen die het mogelijk maken dat familiebedrijven kunnen omgaan met deze barrières of beter nog dat zij de barrières kunnen overwinnen. De belangrijkste externe barrières bij groei van het familiebedrijf zijn: de arbeidsmarkt, de financiers en de overheid. De belangrijkste interne barrières zijn: de directeur, de cultuur en strategie van het bedrijf, het personeelbeleid, de communicatie, de opvolging, de balans tussen bedrijf en familie, de eigendom en financiële onafhankelijkheid.

____________________________________________________________ 39

____________________________________________________________

Het is van evident belang dat ondernemers, families, werknemers, brancheorganisaties, adviseurs, financiers en overheden zich bewust zijn van deze barrières bij groei. Vervolgens zullen zij - al dan niet gezamenlijk - moeten werken aan het overwinnen van deze barrières. Hiermee zal niet alleen de concurrentie-positie van individuele familiebedrijven worden verbeterd, maar kan ook het groeipotentieel en de werkgelegenheid bij familiebedrijven in het algemeen worden geoptimaliseerd.

____________________________________________________________ 40

____________________________________________________________

Literatuur

Alders, B. (1998), De formule van snel groeiende bedrijven: een kwestie van slim concurreren?, TNO-rapport, STB-98-32, Apeldoorn. Aronoff, C.E., Astrachan, J.H. (1996), “Reducing the risks of family-business growth”, Nation’s business, March, p. 52-53. Aronoff, C.E., Ward, J.L. (1993), “The high cost of paternalism”, Nation’s Business, May, p. 61-62. Astrachan, J.H. (1992), “The family business market: A conversation with Laura Yanes”, Family Business Review, 5 (1), p. 79-84. Astrachan, J.H., Tutterow, R. (1996), “The effect of estate taxes on family business: Survey results”, Family Business Review, 9 (3), p. 303-314. Barnes, L.B., Hershon, S.A. (1989), “Transferring power in the family business”, Family Business Review, 2 (2), p. 187-202. Barry, B. (1989), “The development of organization structure in the family firm”, Family Business Review, 2 (3), p. 293-315. Beckhard, R., Dyer, W.G., Jr. (1983), “Managing change in the family firm - Issues and strategies”, Sloan Management Review, 24, p. 59-65. Begley, T.M., Boyd, D.P. (1986), ”Executive and corporate correlates of financial performance in smaller firms”. In C.M. Daily, S.S. Thompson, “Ownership structure, strategic posture, and firm growth: An emperical exa mination”, Family Business Review, 7 (3), p. 237-249. Birley, S. (1986), ”Succession in the family firm: The inheritor’s view”. In M.K Fiegener, B.M., Brown, R.A., Prince, K.M., File, “A Comparison of Successor Development in Family and Nonfamily Businesses”, Family Business Review, 7 (4), p. 313-329. Boswell, J. (1973), The rise and decline of small firms, George Allen & Unwin Ltd, Londen. Corbetta, G. (1995), “Patterns of development of family businesses in Italy”, Family Business Review, 8 (4), p. 255-265. Davis, J., Tagiuiri, R. (1986), “Bivalent attributes of the family firm”. In I. Lansberg, “The succession conspiracy”, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143. Delmar, F. (1997), “Methodological considerations and emperical results”. In R. Donckels , Financing growth. Recent developments with special reference to the European scene. Unpubliced manuscript, Small Business Research Institute, K.U. Brussel, Brussel. Donckels, R. (1996), Family businesses on their way to the next millenium. Unpubliced manuscript, Small Business Research Institute, K.U. Brussel, Brussel. Donckels, R., Fröhlich, E. (1991), “Are family businesses really different? European experiences from STRATOS”, Family Business Review, 4 (2), p. 149-160. Donckels, R., Hoebeke, K. (1989), Professioneel groeien van (familie-) KMO’s, KMO-Studiecentrum, UFSAL, Brussel. Dunkelberg, W.C., Cooper, A.C. (1982), “Patterns of small business growth”. In S.C. Malone, P.V. Jenster, “The problem of the plateaued owner-manager”, Family Business Review, 5 (1), p. 25-41. Dunn, B., Hughes, M. (1995), “Themes and issues in the recognition of family businesses in the United Kingdom”, Family Business Review, 8 (4), p. 267-291.

____________________________________________________________ 41

____________________________________________________________

Dyer, W.G., Jr. (1986), Cultural change in family firms: Anticipating and managing business and family transitions. In K.M. File, “Organizational buyer behavior of the family firm: A review of the literature and set of propositions”, Family Business Review, 5 (1), p. 25-41. Dyer, W.G., Jr. (1988), “Culture and continuity in family firms”, Family Business Review, 1 (1), p. 37-50. EFER (1996), Europe’s 500. Dynamic entrepreneurs the job creators, Uitgeverij Delwel, Den Haag. Empel, F. van (1996), “Hernia bedreigt ruggegraat van Nederlandse economie”, NRC Handelsblad, 6 juni. Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1994), “Communication from the Commission on the transfer of businesses: Actions in favour of SMEs”, Official Journal of the European Communities, 94/C 204/01, p. 1-23. Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1995), “Aanbevelingen van de Commissie inzake de overdracht van kleine en middelgrote bedrijven”, Euro-info, 77/NL. Fentener van Vlissingen, P. (1995), Ondernemers zijn ezels, Uitgeverij Balans. File, K.M., Prince, R.A. (1996), “Attributions for family business failure: The heir’s perspective”, Family Business Review, 9 (2), p. 171-184. Flören, R.H. (1993), Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1994), Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1995), De partner van de directeur en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1997), Een nieuwe generatie in het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1998a), “The significance of family business in the Netherlands”, Family Business Review, 11 (2), p. 121-134. Flören, R.H. (1998b), Erfgoedstrategie en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H., Nandram, S.S. (1998), "Ondernemerschap is emotie: ook bij onderzoek en opleiding", De Accountant, nr. 9, mei, p. 604-607. Flören, R.H., Wijers, E.J. (1996), Handboek van het familiebedrijf, Nyenrode University Press, 2e herziene druk, Breukelen. Gallo, M.A. (1995), “Family businesses in Spain: Tracks followed and outcomes reached by those amo ng the largest thousand”, Family Business Review, 8 (4), p. 245-254. Gallo, M.A., Vilaseca, A. (1996), “Finance in family business”, Family Business Review, 9 (4), p. 387-401. Gersick, K.E, Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997), Generation to generation: Life cycles of the family business, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, Boston. Gundry, L.K., Welsch, H.P. (1994), “Differences in familial influence among women-owned businesses”, Family Business Review, 7 (3), p. 273-286. Handler, W.C. (1989), “Methodological issues and considerations in studying family businesses”, Family Business Review, 2 (3), p. 257-276.

____________________________________________________________ 42

____________________________________________________________

Harvey, M., Evans, R.E. (1994), “Family business and multiple levels of conflict”, Family Business Review, 7 (4), p. 331-348. International Family Business Program Association (IFBPA), Task Force (1996). Family business as a field of study. Unpublished working paper of association, Baylor University, Waco, TX. Lank, A. (1997), “Making sure the dynasty does not become a Dallas”. In S. Birley, D.F. Muzyka (Eds.), Mastering enterprise (p. 154-160). London: Pitman Publishing. Lansberg, I. (1988), “The succession conspiracy”, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143. Lea, J.W. (1997), “Family firm owners gobble up Big Turkey awards”, Washington Business Journal, Nov 28, p. 33. Levinson, H. (1971), “Conflicts that plague family businesses”, Harvard Business Review, March-April, p. 90-98. Litz, R.A. (1995), The family business: Towards definitional clarity. Academy of Management Best Papers, 55th annual meeting, Vancouver, British Columbia, Canada. Malone, S.C., Jenster, P.V. (1992), “The problem of the plateaued owner-manager”, Family Business Review, 5 (1), p. 25-41. Ministerie van Economische Zaken (1998), Snelgroeiende ondernemingen in Nederland, Den Haag. OECD (1998), Fostering entrepreneurship, OECD Publications, Parijs. Penrose, E.T. (1972), Growth of the firm, Compton Printing Limited, Londen. Rabobank Nederland (1998), DGA barometer 1998, Rabobank Nederland, Utrecht. Rue, L.W., Ibrahim, N.A. (1996), “The status of planning in smaller family-owned business”, Family Business Review, 9 (1), p. 29-43. Shanker, M.C., Astrachan, J.H. (1996), “Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy - A framework for assessing family business statistics”, Family Business Review, 9 (2), p. 107-123. Soldano, P. (1996), “Federal estate and gift taxes: Are they worth the cost?”, Family Business Review, 9 (3), p. 295-302. Tagiuri, R., Davis, J.A. (1992), “On the goals of successful family companies”, Family Business Review, 5 (1), p. 43-62. VNO (1994), Doorgroei KMO. Kenmerken en knelpunten van snelgroeiende middelgrote Nederlandse ondernemingen, VNO, Den Haag. Wagner, R. (1996), “Federal transfer taxation: The effect on saving, capital accumulation, and economic dissipation”, Family Business Review, 9 (3), p. 269-283. Ward, J.L. (1997), “Growing the family business: Special challenges and best practices”, Family Business Review, 10 (4), p. 323-337. Wortman, M.S., Jr. (1994), “Theoretical foundations for family-owned business: A conceptual and research-based paradigm”, Family Business Review, 7 (1), p. 3-27.

____________________________________________________________ 43

Stimuleren van groei bij familiebedrijven

Recommend Documents