Een nieuw perspectief op kostenbeheersing
Oog hebben voor de mensen in je familiebedrijf
7
VERKOPEN? Strategiën voor een succesvolle transactie
OVERDRACHT Foto: Sofie Van Hoof
DE MENSELIJKE FACTOR Foto: Corbis
COST TO SERVE
5 Het kan ook met een gerust gemoed
Foto: Corbis
4 Foto: Corbis
3
BIJLAGE
1
VRIJDAG 22 JUNI 2007
Foto: Corbis
Familiebedrijven
EDITO
FAMILIEBEDRIJVEN
Wilfried D’haese Partner
it blijkt uit een in 2005 door PricewaterhouseCoopers georganiseerde bevraging van Belgische familiale ondernemingen in een groot en gevarieerd aantal sectoren. De resultaten van deze bevraging werden opgetekend in het verslag ‘Inzicht in familiaal ondernemerschap 2006’. Uit dit verslag komen een aantal belangwekkende vaststellingen naar voren. Bovendien gebeurde deze bevraging ook op Europees niveau zodat we de Belgische resultaten kunnen vergelijken met de Europese. Dezelfde oefening wordt momenteel herhaald op mondiaal vlak.
D
Kostenbeheersing en verbetering van de cashflowpositie van de onderneming blijken de voornaamste financiële uitdagingen te vormen. Het is opmerkelijk dat meer dan de helft van de Europese ondervraagden aangeeft dat kostenbeheersing uitdaging nummer één is, terwijl dit 'slechts' voor 32,5% van de Belgische respondenten het geval is. Maatregelen inzake kostenbeheersing focussen best niet op eenmalige besparingen. Het doel
ervan moet zijn om op lange termijn de waarde van de onderneming te maximaliseren. Bovendien zijn kostenbeheersingsmaatregelen slechts efficiënt wanneer ze gepaard gaan met een doeltreffend cashflowmanagement. Maar hoe krijgt een bedrijf een beter inzicht in zijn kosten en rendabiliteit? Hoe voorkom je dat je een beperkt, of zelfs verkeerd, zicht hebt op de elementen die de rendabiliteit beïnvloeden? Hoe zorg je ervoor dat je de juiste beslissingen neemt? Een uiterst nuttig instrument in deze context is een Cost To Serve-analyse, zoals zal blijken uit deze bijlage. Een andere opmerkelijke vaststelling is dat groeien voor vele familiebedrijven een van de belangrijkste doelstellingen is. De peilers om die groeiambities waar te maken, zijn de ontwikkeling van een bedrijfsstrategie en het aantrekken en behouden van gemotiveerd personeel. Het is niet verwonderlijk dat voor de helft van de Europese familiebedrijven het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie de
belangrijkste uitdaging is om te kunnen groeien. Opmerkelijk is echter dat voor 33% van de Europese en 18% van de Belgische respondenten het aantrekken en behouden van personeel op de tweede
Lieven Van AsscheFoto:
Familiebedrijven vormen ook vandaag nog een van de hoekstenen van onze economie. Toch worden ze, net als andere bedrijven, geconfronteerd met een aantal specifieke uitdagingen en aandachtspunten. De belangrijkste prioriteiten voor deze familiebedrijven zijn kostenbeheersing, het omgaan met de gewijzigde situatie op de arbeidsmarkt en de daarmee gepaard gaande uitdaging om het juiste personeel aan te trekken én te behouden. Tot slot is er de vraag naar de toekomst van het familiebedrijf.
op de arbeidsmarkt. Hoe kan men de juiste mensen aantrekken én behouden? In dit verband besteden we in deze bijlage de nodige aandacht aan een actief aanwervings- en retentiebeleid.
«Ondernemingen met een duidelijk strategisch plan denken verder dan de eigen familie»
plaats komt. Op korte termijn wordt het gebrek aan gemotiveerd en gekwalificeerd personeel zelfs beschouwd als de belangrijkste groeibeperkende factor. De vraag stelt zich dus hoe een familiebedrijf zich kan profileren en differentiëren
Een derde vaststelling is dat familiebedrijven hun familiaal karakter niet snel willen opgeven. Ook al dienen er zich opportuniteiten aan en werd meer dan de helft van de Belgische respondenten al benaderd om het familiebedrijf te verko-
pen. 64% Van de Belgische respondenten verwacht niet dat er een wijziging in het aandeelhouderschap van het bedrijf komt. Op Europees vlak is dit 55%. Wel is ongeveer 40% van de Belgische respondenten alvast bezig met de opvolging. 22% van hen verwacht een wijziging in de aandeelhoudersstructuur binnen de vijf jaar. Het al dan niet behouden van het familiale karakter brengt ons bij de vraag waarmee elke bedrijfsleider op een gegeven ogenblik geconfronteerd wordt: overdragen naar de volgende generatie of verkopen aan een ander bedrijf? Ongeacht de drijfveer voor de overdracht en ongeacht de beslissing die genomen wordt geldt dit: het is van cruciaal belang dat het overdrachtsproces doordacht wordt gepland. In deze bijlage komen de verschillende fasen van het overdrachtsproces dan ook ruim aan bod, en wordt stilgestaan bij doeltreffende strategieën om die overdracht naar de volgende generatie georganiseerd te laten verlopen. 쏆
Onder de verantwoordelijkheid van PwC’
Nieuwe uitdagingen en prioriteiten voor familiale ondernemingen
2
BIJLAGE
FAMILIEBEDRIJVEN
VRIJDAG 22 JUNI 2007
KRACHT EN ZWAKTE VAN HET FAMILIALE KARAKTER
Beursgenoteerde bedrijven werken globaal, de wereld rond, de klok rond. Ook voor familiebedrijven verkleint de wereld. Toch is wereldwijd werken zeker voor de kleinere ondernemingen een uitdaging op zich, die extra professionalisering vraagt een aangepast personeelsbeleid. Wilfried D'haese, fiskaal vennoot van PricewaterhouseCoopers, neemt drie grote uitdagingen onder de loep.
Foto: Lieven Van Assche
Hoe kunnen familiale ondernemingen omgaan met de gevolgen van de globalisering? Wilfried D'haese: De wereld is de markt geworden en daar ligt een belangrijke uitdaging voor familiale ondernemingen. In een relatief korte periode van een vijftiental jaar zijn al heel wat familiale ondernemingen geëvolueerd naar een situatie waarin het bedrijf aankoopt en laat produceren in lageloonlanden, zoals Polen, Tsjechië of China. Hun markt is de hele Europese markt. Die globalisering, het overbrengen van voornamelijk productieactiviteiten, en in zekere mate ook administratieve taken, naar lageloonlanden heeft gevolgen voor familiale bedrijven. Het is dan ook uiterst belangrijk dat ze hun structuur daarop afstemmen. De onderneming heeft een structuur nodig die toelaat om te gaan
met de volledige aankoop- en productiecycli, het aansturen van die processen, de logistieke stromen en de controle erop. Voor relatief kleine ondernemingen is het een behoorlijke challenge om dat allemaal te verwezenlijken en in goede banen te leiden. Die structuur moet verder reiken dan de familiale sfeer? Wilfried D'haese: Dat brengt ons bij het aspect van professionalisering. Redelijk wat familiale ondernemingen hebben hun management meer en meer geprofessionaliseerd. Daarbij blijkt dat ondernemingen met een duidelijk strategisch plan verder denken dan de eigen familie. Indien er voor het dagelijkse beleid en het management geen gedegen interne kandidaat binnen de familie te vinden is, laat men het management over aan een extern aangetrokken professionele manager. Dit is gezien de globalisering geen overbodige luxe, en een voor de hand liggende beslissing. Een andere vaststelling is dat familiale ondernemingen meer aandacht gaan besteden aan kostenbeheersing en het verbeteren van de cashflows. Men probeert de nodige positieve cashflows te genereren om verdere activiteitsuitbreidingen
«Familiale ondernemingen hebben naast de uitdagingen ook een aantal zeer sterke punten»
te financieren, zoals relocaties van bepaalde activiteiten of het opstarten van nieuwe activiteiten in andere landen. Daaraan is nog altijd een investeringskost verbonden. Financieringsstromen zijn zeer belangrijk in dit proces. Familiale ondernemingen moeten zich afvragen waar ze hun financiering gaan aantrekken, en hoe ze in deze context met de bank omgaan. Precies daarom gaat men meer en meer de nadruk leggen op het cashflow-management. Banken proberen sterk in te spelen op de internationalisering, maar ook van het bedrijf zelf vereist dit enige deskundigheid en kennis. Ofwel doet men die kennis op binnen de onderneming zelf, ofwel trekt men een externe expert-consultant aan om de beste deals met de banken af te sluiten. Gekoppeld aan die professionalisering kan men zich afvragen wat dit betekent voor de opvolging binnen een familiaal bedrijf? Wilfried D'haese: Opvolging is inderdaad ook een belangrijke uitdaging voor een familiale onderneming. Niet zozeer in de louter successierechtelijke zin, op het niveau van het aandeelhouderschap, maar op het niveau van het management en de professionalisering daarvan. Een onderneming moet zich afvragen hoe ze ervoor kan zorgen dat ze de meest geschikte persoon ter beschikking heeft binnen het familiebedrijf. Natuurlijk zien ouders hun zoon of dochter graag in hun voetsporen treden. Maar dat is niet altijd de meest geschikte keuze voor de onderneming of voor de continuïteit van het bedrijf. Het is een heuse uitdaging om hier op een objectieve manier, dus los van alle emoties, mee om te gaan. Met welke problemen wordt een familiale onderneming geconfronteerd op het vlak van personeel? Wilfried D'haese: De voorbije jaren kenden we een positieve economische ont-
«Een van de uitdagingen is de bedrijfsstructuur aanpassen»
wikkeling. Ook familiale ondernemingen drijven mee op die conjunctuur. In dat perspectief moeten ze net als andere bedrijven specifieke aandacht hebben voor hun personeelsbeleid. Hoewel we in België nog een relatief hoge werkloosheid hebben, wordt het steeds moeilijker voor ondernemingen om gekwalificeerde en gemotiveerde werknemers aan te trekken en te behouden. Zeker voor familiale ondernemingen, omdat zij niet altijd een degelijk uitgebouwd personeelsdepartement hebben. In kleinere ondernemingen is personeelsbeleid vaak een bijkomende taak van de financieel of administratief directeur. En daar knelt het schoentje soms. Wanneer zij niet de nodige vooropleiding hebben of geen beroep kunnen doen op de nodige technische ondersteuning, loop je als onderneming een risico. Als je het personeelsbeleid onvoldoende ondersteunt, kan het moeilijk worden om je medewerkers te motiveren en te houden. Daarnaast stelt zich het probleem van de krappe arbeidsmarkt langs aanbodzijde op dit moment, en de sterke vraag naar gemotiveerde en gekwalificeerde werknemers. Sollicitanten met potentieel kiezen vaak voor een grote gereputeerde onderneming. Ze kiezen een brand waarmee ze zich kunnen associëren.
Foto: Lieven Van Assche
Foto: Lieven Van Assche
«Familiale ondernemingen staan voor drie grote uitdagingen»
Hoe kan een familiale onderneming zich dan aanpassen en toch aantrekkelijk blijven voor werknemers? Wilfried D'haese: Het is belangrijk dat je je werknemers carrièreperspectieven kan bieden. Waarbij bepaalde 'ontwikkelfases' worden aangeboden zodat je medewerkers blijvend kan motiveren om in de onderneming actief te zijn en bepaalde nieuwe uitdagingen aan te gaan en verantwoordelijkheden op te nemen. Dat vereist structurering van het personeelsbeleid. Naast die initiële handicap wat betreft het aantrekken van gemotiveerde en gekwalificeerde mensen, hebben vooral kleinere familiale ondernemingen het moeilijker in een tweede fase. Want nadat je personeel hebt aangetrokken, moet je die mensen ook kunnen behouden. Werknemers verwachten vandaag meer van de werkgever. Retentiebeleid, het behouden van personeel, moet dus absoluut de nodige aandacht krijgen. Je moet ervoor zorgen dat je personeel voldoende inhoudelijke challenges krijgt, en daarnaast een aantrekkelijk salarispakket met extra sociale voordelen aanbieden. Kampen familiale ondernemingen niet met het probleem van beperkte
FAMILIEBEDRIJVEN
VRIJDAG 22 JUNI 2007
«Als er geen gedegen interne kandidaat binnen de onderneming voorhanden is, is het aantrekken van een externe professionele manager een voor de hand liggende beslissing»
Cost To Serve: Een nieuw perspectief op kostenbeheersing Carine Couls Manager Advisory Business Optimisation & Structuring Solutions
Mike Matthys, Principal Advisor Advisory Business Optimisation & Structuring Solutions
Inzicht in kosten en rendabiliteit Veel bedrijven hebben een beperkt of zelfs verkeerd zicht op de elementen die hun rendabiliteit beïnvloeden. Hierdoor nemen ze vaak beslissingen die een aanzienlijke daling in aandeelhouderswaarde veroorzaken. Steeds meer bedrijven gebruiken nu Cost To Serve om de werkelijke winstgevendheid van onder meer hun producten, klanten en verkoopkanalen te analyseren. Dit levert nieuwe informatie op die ze kunnen gebruiken bij de (her)evaluatie van hun bedrijfsstrategie. Een toename van de nettowinst met 10% tot 100% is haalbaar als winstgevende processen worden geoptimaliseerd en de verlieslatende worden aangepakt of stopgezet. De grote uitdaging voor het management is allereerst een duidelijk inzicht te verwerven in de Cost To Serve per entiteit, dit inzicht vervolgens op een correcte manier te interpreteren, en tot slot deze informatie toe te passen bij de ontwikkeling van een kostengerichte winststrategie.
Een goede Cost To Serve-analyse
mogelijkheden wat betreft doorstroming? Wilfried D'haese: Wanneer het management of de directie volledig bestaat uit familieleden, en wanneer dat ook de stijl is van het bedrijf en de intentie van de familiale aandeelhouder(s), dan weet je als sollicitant dat je mogelijkheden relatief beperkt zijn. Voor gemotiveerde medewerkers met potentieel komen er wel mogelijkheden, als er geen gekwalificeerde mensen beschikbaar zijn in de familie, en als het bedrijf een cultuur heeft die toestaat buitenstaanders in de leiding op te nemen. Het komt er dus op aan de high potentials mogelijkheden en openingen te bieden. Hoe ziet u de toekomst voor familiale ondernemingen? Wilfried D’haese: In eerste instantie ziet die toekomst er volgens mij positief uit. Familiale ondernemingen staan voor grote uitdagingen, maar hebben daarnaast ook een aantal zeer sterke punten. Een daarvan is bijvoorbeeld dat het beslissingscentrum in een familiale onderneming heel dicht bij de werkvloer ligt. Een ander voordeel in vergelijking met grote bedrijven is dat men meer op lange termijn kan denken en plannen. Familiale ondernemingen hebben het comfort zich te kunnen concentreren op een of meerdere doelstellingen, zonder daarbij afgeleid te worden door eventueel tegenvallende economische of financiële resultaten. Dat is een heel andere situatie dan die van een beursgenoteerd bedrijf. Daar ligt dus nog heel wat potentieel voor familiale ondernemingen. Maar enkel op voorwaarde dat ze zich effectief gaan professionaliseren, effectief up-to-date zijn inzake internationalisering, en zich voldoende laten omkaderen indien binnen de firma zelf de nodige competenties niet aanwezig zijn. 쏆
3
BIJLAGE
De analyse van Cost To Serve steunt op het basisprincipe van Activity-Based Costing. Dat bepaalt dat middelen, en dus kosten, ingezet worden om activiteiten uit te voeren, die op hun beurt leiden tot de realisatie van zogenaamde kostobjecten zoals diensten, klanten en producten (schema 1). Waar er geen rechtstreekse causaliteit bestaat tussen de middelen en de kostobjecten, is die er wel tussen de activiteiten en de kostobjecten. Die causaliteit wordt aangeduid met het begrip 'kostendrijver': een - kwantitatieve - parameter die de activiteitskost veroorzaakt (‘drijft’). Wijzigingen in het volume van een kostendrijver geven aanleiding tot wijzigingen in de activiteitskost. Wanneer het aantal zendingen toeneemt, zal het werkvolume van de activiteit ‘Verzending’ toenemen. Dat zorgt op zijn beurt voor een stijging van de middelen ingezet om deze activiteit uit te voeren. Het belangrijkste resultaat van een ActivityBased Costing-oefening is de kost per eenheid kostendrijver (bijvoorbeeld de kost per aangemaakte factuur). Via Activity-Based Costing wordt duidelijk hoe kosten zich werkelijk gedragen in de organisatie. En dit is essentieel voor het uitvoeren van een goede Cost To Serve-analyse. Vele bedrijven zijn hiertoe echter niet in staat omdat ze nog steeds gebruik maken van traditionele
Het uitvoeren van een goede “Cost To Serve” analyse Wat doen we?
Wat produceren we?
Salarissen
Ontwerpen
Product A
Klant A
Machines
Produceren
Diensten
Verkopen
Product B
Klant B
Materialen
Diensten verlenen
Product C
Klant C
Waar geven we geld aan uit?
Bron: PricewaterhouseCoopers
kostprijscalculatie. Daarbij worden alle indirecte kosten toegewezen aan producten via een eenvoudige verdeelsleutel (bijvoorbeeld directe arbeidsuren). Deze werkwijze gaat uit van de veronderstelling dat indirecte kosten noodzakelijk zijn om de productie te ondersteunen. Bijgevolg moet ook elk product zijn relatief aandeel in de dekking ervan dragen. Een dergelijke techniek is perfect verdedigbaar in organisaties waar het aandeel van de indirecte kosten laag en het gamma eindproducten beperkt en standaard is. Deze situatie geldt vandaag echter nog maar in weinig omgevingen en is zelden van toepassing in dienstenorganisaties. Daar is immers zelden sprake van directe kosten, en de dienstverlening is in die mate afgestemd op de wensen en eisen van de klant dat bijna elk ‘geproduceerd goed’ uniek is. Traditionele kostprijscalculatie is dus niet geschikt voor het uitvoeren van een Cost To Serve-analyse.
Verhoogde rendabiliteit Om de verworven inzichten in de Cost To Serve om te zetten in verhoogde rendabiliteit, beschikt een bedrijf over drie belangrijke instrumenten: commerciële optimalisatie, optimalisatie van processen en optimalisatie van middelen (schema 2).
COMMERCIËLE OPTIMALISATIE Alignering van de interne processen en de externe behoeften is de belangrijkste actie die een bedrijf kan nemen op basis van een duidelijk inzicht in zijn rendabiliteit. Deze actie, de 'Commerciële Optimalisatie', houdt in dat voor elke activiteit systematisch wordt nagegaan of klanten er al dan niet waarde aan hechten. Met andere woorden: of klanten bereid zijn ervoor te betalen. Vaak drijven
«Vaak drijven bedrijven de kwaliteit van hun product of dienst op, zonder zich daarbij af te vragen of de klant wel degelijk interesse heeft in die extra kwaliteit of bijkomende optie» Carine Couls
«Traditionele kostprijscalculatie is niet geschikt voor het uitvoeren van een Cost To Serve-analyse» Mike Matthys
bedrijven de kwaliteit van hun product of dienst op, zonder zich daarbij af te vragen of de klant wel degelijk interesse heeft in die extra kwaliteit of bijkomende optie. En of hij bereid is hiervoor ten minste de werkelijke kost - met liefst nog een winstmarge - te betalen. Een analyse van de marge, gebaseerd op de Cost To Serve, kan voor dit inzicht zorgen en een bedrijf toelaten het optimum te vinden tussen marge en extra dienstverlening (diagram 1). Op klanten A en C wordt voldoende marge gemaakt om de kosten van de verleende diensten te dekken. Klant B is echter verlieslatend. Als een bedrijf zijn rendement wil verbeteren, zal het de werkelijke kost van zijn activiteiten moeten doorrekenen aan deze klanten, of de kost van de dienstverlening voor deze klanten moeten optimaliseren. Klassieke voorbeelden zijn te vinden in verpakking en logistiek, waar een interne analyse gevolgd door een discussie met de klant kan leiden tot optimalisatie of eliminatie van activiteiten, en dus van kosten.
OPTIMALISATIE VAN PROCESSEN Een tweede belangrijk instrument om rendabiliteit te verhogen, is het optimaliseren van processen. Binnen een Cost To Serve-benadering ligt de nadruk op het aanpakken van specifieke processen, die kunnen bijdragen tot het verhogen van de rendabiliteit. Het antwoord op de vraag of een activiteit of proces efficiënter kan worden georganiseerd, leidt tot een analyse van het bestaande proces, een vergelijking met andere gelijkaardige processen die in het bedrijf of erbuiten bestaan - de zogenaamde benchmarking en interne best practice organisatie. Bij een procesanalyse zijn vier vragen cruciaal: zijn alle taken noodzakelijk? Is de volgorde van taken de meest efficiënte? Wordt
Diensten, klanten en producten
Middelen verbruikt door activiteiten Activiteiten
C Optimalisatie van Middelen
verspilling en herwerking tot een minimum beperkt? Voldoet de output aan de verwachtingen van de volgende schakel in het proces (de interne klant)? Wanneer voor elk proces een antwoord wordt geformuleerd op bovenstaande vragen, ondersteund met cijfermateriaal, komt men vaak tot verrassende inzichten. Bepaalde documenten blijken volkomen nutteloos. Ze vragen veel werk, maar niemand gebruikt ze. Sommige activiteiten kunnen efficiënt noch kwalitatief worden uitgevoerd omdat op dat ogenblik in het proces niet alle informatie voorhanden is. Een hoge graad van herwerking is vaak het resultaat.
OPTIMALISATIE VAN MIDDELEN Een derde optie om de verworven inzichten in de eigen rendabiliteit te verhogen situeert zich aan de inkoopzijde. Wat geldt voor de eigen klanten geldt ook voor de leveranciers. Wellicht maken de leveranciers kosten voor activiteiten waaraan het bedrijf als klant geen waarde hecht. Naast correcte en gedetailleerde data, zijn drie andere factoren van belang bij optimalisatie van aankopen. Ten eerste moet men oog hebben voor een aangepaste procesomgeving, waarin het bedrijf samen met leveranciers naar oplossingen zoekt om kosten te reduceren, door eliminatie of optimalisatie van activiteiten. Daarnaast moet de bedrijfscultuur gericht zijn op het naleven van contracten en procedures, zodat de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Tot slot is een objectieve evaluatie van de eigen negotiatiecapaciteit cruciaal. Een dergelijke constructieve samenwerking zal immers niet met alle leveranciers mogelijk zijn. Selectiviteit is daarom vaak noodzakelijk.
TOENAME VAN DE NETTOWINST
Het verhogen van de rendabiliteit
Kost middelen
TIJD Graphics
B Optimalisatie van Processen
Rendabiliteit
A Commerciële Optimalisatie Bron: PricewaterhouseCoopers
TIJD Graphics
Bedrijven die een duidelijk zicht hebben op hun werkelijke kosten en rendabiliteit kunnen weloverwogen beslissingen nemen. Ze beschikken over een antwoord op de volgende vragen: hoe effectief worden de ingezette middelen beheerd? Wat is de kost van de uitgevoerde activiteiten enwaar treedt eventueel verspilling en inefficiëntie op? Welke producten en klanten creëren waarde en welke vernietigen waarde? Door het uitvoeren van een aantal van de beschreven maatregelen, kunnen bedrijven een toename van 10% tot 100% van hun nettowinst realiseren. De opbrengsten kunnen zo hoog zijn omdat Cost To Serve een strategische analyse vereist van de kosten en de rendabiliteit, in tegenstelling tot een tactische verbetering van de processen.
4
BIJLAGE RECRUTEREN
FAMILIEBEDRIJVEN
VRIJDAG 22 JUNI 2007
MEER SPELERS EN MEER MOGELIJKHEDEN
Trends op de rekruteringsmarkt Zowel multinationale organisaties als familiale ondernemingen raken er steeds meer van overtuigd dat mensen het verschil maken. Meer nog, mensen zijn hun belangrijkste kapitaal. Elke avond gaat dit belangrijkste kapitaal naar huis, en de ondernemer hoopt dat ze de volgende dag renderend en wel terugkomen. Dit ligt niet voor de hand in de huidige arbeidsmarkt die een ongekende stroom van veranderingen kent. Bedrijven hebben de afgelopen jaren massaal mensen afgestoten, en tegelijk andere mensen aangeworven.
E
«Een vacature wordt nu in gemiddeld 30 dagen ingevuld» Peter De Bley
Vraag en aanbod worden transparanter Vroeger werden vacatures vooral bekendgemaakt via dagbladen. Nu is het rekruteringslandschap aangevuld met een reeks van internetdiensten. Die laten toe om op elk uur van de dag een vacature te plaatsen. Bovendien kunnen sollicitanten hun curriculum vitae online plaatsen, dat onmiddelijk toegangelijk is voor potentiële werkgevers.
De rekruteringscyclus wordt beduidend korter Waar vroeger een selectieproces al snel drie maanden duurde - van bekendmaking van de vacature tot en met de contractondertekening - vullen bedrijven in Europa hun vacatures vandaag gemid-
deld binnen de dertig werkdagen in. De doorlooptijd is dus meer dan gehalveerd.
De grenzen van de rekruteringsmarkt vervagen Het toegenomen aantal rekruteringskanalen (internet, kranten, headhunters, selectiebureaus, uitzendkantoren, people brokers...) en de toegenomen toegankelijkheid, zorgen ervoor dat de grenzen vervagen. Een vacature op het internet kan binnen het uur gelezen worden door mensen over heel de wereld, die onmiddellijk hun elektronische cv kunnen doorsturen. Daarnaast verschijnen er enorm veel internationale searchbureaus, branches van internationale kantoren, die vaak even snel weer met de noorderzon verdwijnen. Een gemiddeld Engels, Nederlands of Frans kantoor zal graag een vacature invullen op de Belgische markt, zonder die Belgische arbeidsmarkt eigenlijk grondig te kennen.
Sollicitanten zijn mobieler Niet alleen de vraag (vacatures), ook het aanbod (sollicitanten) is mobieler. Mobiliteit kan vanuit verschillende perspectieven gezien worden. De democratisering van de luchtvaart brengt steden en mensen dichterbij. Een vliegtuig- of treinticket betalen om te gaan solliciteren wordt gemeengoed. Daarnaast maakt de Europese eenmaking 'werken in het buitenland' veel gemakkelijker. Zelfs al zijn talrijke zaken, zoals bijvoorbeeld een internationaal pensioenplan, nog lang niet geïntegreerd. De generatie tussen 20-35 jaar is opgegroeid in een dorp dat 'wereld' heet, het zijn wereldburgers voor wie het evident is om te leven én te werken in een internationale gemeenschap. 'Mobiel' betekent tot slot ook dat mensen steeds minder bereid zijn om gedurende hun hele carrière in één bedrijf te werken. De impliciete overeenkomst tussen werknemer en werkgever was vroeger - meer dan nu - gebaseerd op wederzijdse loyaliteit. 쏆
Foto: Corbis
r is heel wat werkloosheid en toch raken sommige vacatures niet ingevuld. Zo zijn er bijvoorbeeld vandaag op de Vlaamse arbeidsmarkt nauwelijks ervaren actuarissen te vinden. Na enkele jaren van overvloed blijken ook alle SAP-competenties weer erg gegeerd. Maar het tekort aan mensen wordt ook op een heel ander niveau zichtbaar. Supermarkten vinden met moeite personeel om rekken aan te vullen, en bereid is hiervoor drie zaterdagen op vier te werken. Bouwfirma’s vinden geen medewerkers om bij wegenwerken putten te graven. Slagers en bakkers lijken wel van de aardbol verdwenen. Kortom, het mechanisme van vraag en aanbod schijnt niet echt in evenwicht te zijn. Familiale bedrijven hebben er alle belang bij zich te differentiëren op de arbeidsmarkt om zo menselijk kapitaal vlot te kunnen aantrekken en te kunnen behouden. Een zicht op de trends in de rekruteringsmarkt, en inspelen op die trends, vormt daarbij een noodzakelijke basis. Als we de huidige arbeidsmarkt vergelijken met de arbeidsmarkt van tien jaar geleden, vallen een aantal duidelijke verschillen op:
Peter De Bley Director, HR Services
Oog hebben voor de menselijke factor in uw bedrijf: een uitdaging! Hoe kunnen familiale bedrijven zich handhaven op een turbulente markt ? Hoe kunnen ze, temidden van het grote multinationale geweld, toch de juiste mensen aantrekken? We tonen verschillende manieren om te je differentiëren op de arbeidsmark.
In eerste instantie moeten bedrijven de juiste mensen kunnen aantrekken. Daarna is het van wezenlijk belang dat ze een proactief retentiebeleid voeren om die mensen ook te behouden. Als bedrijf wacht je beter niet tot morgen, maar maak je vandaag nog werk van een actief aanwervings- en retentiebeleid.
Aanwerven: de juiste mensen aantrekken Temidden van het grote geweld van de multinationale organisaties en geconfronteerd met een turbulente arbeidsmarkt, stelt zich de vraag hoe familiale ondernemingen zich kunnen handhaven. Hoe kunnen ze de juiste mensen aantrekken? Een onderneming kan daarvoor op diverse manieren te werk gaan, en zich als bedrijf op verschillende manieren differentiëren op de arbeidsmarkt. Een overzicht van beproefde aanwervingsstrategieën:
Speel de troeven van uw bedrijf uit in uw communicatie met de arbeidsmarkt Niet iedereen voelt zich thuis in grote, vaak bureaucratische multinationals. In een kleine organisatie kunnen mensen vaak heel wat initiatief ontwikkelen zonder dagenlang tegen administratieve windmolens te moeten vechten.
Wijs sollicitanten dus op de voordelen van een kleine structuur. Aarzel daarbij niet om uw bedrijfswaarden te expliciteren. Wat karakteriseert uw bedrijf? Vraag uw huidige medewerkers wat zij waarderen in uw bedrijf.
Gebruik de nieuwe rekruteringskanalen Een vacature plaatsen op een rekruteringssite hoeft niet duur te zijn. Gebruik deze nieuwe kanalen om een vacature sneller te verspreiden en een grote groep sollicitanten te bereiken.
Overweeg om buitenlandse competenties aan te trekken De nadelen (een kleinere talenkennis) wegen vaak niet op tegen de voordelen. Buitenlandse werknemers kunnen nieuwe denk- en referentiekaders aanbrengen. Bovendien zullen ze vaak erg loyaal zijn tegenover een werkgever die in hen investeert. Een ander voordeel is de kennis die ze hebben van hun thuismarkt. Zeker indien u exporteert is dit een niet te versmaden toegevoegde waarde. Elk jaar studeren aan de Vlaamse ma-
nagementscholen tientallen goed opgeleide Oost-Europese en Aziatische mensen af. Durf een gesprek met hen aan te gaan.
Doorgrond de externe partners die eventueel kunnen helpen bij de rekrutering Vooraleer u begint samen te werken met een extern selectie- of searchbureau, moet u ervoor zorgen dat u weet met wie u in zee gaat en waarom. Zorg er ook voor dat het externe bureau uw organisatie goed begrijpt en aanvoelt. De markt van deze dienstverleners is momenteel weinig gestructureerd. Met vragen hierover kan u steeds terecht bij de Federatie van Wervings- en Selectiekantoren. Zij hebben een gedragscode uitgewerkt die door een groot aantal selectie- en searchkantoren erkend en nageleefd wordt.
Zorg voor een creatieve rekruteringsaanpak De budgetten om aanwervingscampagnes te lanceren zijn kleiner, waardoor het voor een familiebedrijf moeilijker wordt om hun vacature te doen opvallen. Creatief zijn in uw rekruteringsaanpak is dus de boodschap. Dat kan in de vorm van een creatieve advertentie. Een voorbeeld is de stunt van een bedrijf dat naast de autosnelweg een Volkswagen Beetle ophing aan een kraan, met de boodschap: “Wordt dit jouw nieuwe bedrijfswagen?” Een geslaagde vernieuwende rekruteringsaanpak, die onmiddellijk de aandacht kreeg van honderden chauffeurs.
Groepeer aanwervingsactiviteiten Om beter op te vallen in kranten, of betere prijzen te kunnen bedingen met searchkantoren, groepeert u uw aanwervingsbeleid beter met enkele andere bedrijven, bijvoorbeeld uit dezelfde regio. Hetzelfde geldt voor de selectieprocedure. Indien een bedrijf onvoldoende kritische massa heeft om een voltijdse professional aan te werven die de selecties vakkundig uitvoert, kan uitbesteden een oplossing zijn. Of u neemt samen met enkele andere bedrijven één rekruteringsprofessional in dienst, die een professioneel aanwervingsbeleid uitwerkt voor al de betrokken bedrijven.
Voer een proactief retentiebeleid In de huidige race for talent is het meer dan ooit cruciaal om werknemers te behouden. Ontwikkel daarom een beleid waarmee u
mensen stimuleert om voor uw organisatie te blijven werken. Hierdoor vermijdt u het verlies aan kennis, en de hoge kost van nieuwe aanwervingen.
Retentie: de juiste mensen behouden De juiste mensen behouden, is geen gemakkelijke opdracht. Een proactief retentiebeleid biedt hier uitkomst. De krachtlijnen van een dergelijk proactief retentiebeleid kunnen als volgt worden samengevat:
Identificeer kerncompetenties Identificeer de mensen die u te allen prijze dient te behouden binnen uw organisatie. Hiervoor moet u nagaan wat er zou gebeuren binnen uw bedrijf indien er iemand wegvalt. Kunnen de collega's de activiteiten van die medewerker vlot opvangen? Indien dat niet zo is, dringen zich twee vragen op. Ten eerste: vormt die medewerker een strategisch kerncompetentie binnen uw bedrijf? In dat geval moet u uw personeelsaanpak naar deze mensen differentiëren, om hen te behouden. En ten tweede: beschikt die medewerker over veel impliciete kennis? In dat laatste geval zorgt u er best voor dat die kennis gedeeld wordt met andere medewerkers.
Identificeer aankomend talent Ga na waar het aankomend talent zich bevindt en ontwikkel hun competenties doelgericht. Ook tegenover hen moet u een gedifferentieerde personeelsaanpak ontplooien.
Biedt flexibiliteit aan uw medewerkers Binnen de huidige maatschappelijke context is het belangrijk dat uw medewerkers flexibiliteit krijgen wat betreft werkplaats, arbeidstijd enzovoort. U kan bijvoorbeeld een jonge moeder de mogelijkheid bieden om deeltijds te werken, zodat ze haar rol als moeder kan combineren met haar job. Indien deze flexibiliteit ontbreekt, kan de deze jonge moeder beslissen om andere horizonten te verkennen, en op zoek gaan naar een baan waar deeltijds werk wel tot de mogelijkheden behoort. Door u flexibel op te stellen voorkomt u dit en bespaart u kosten. Het vertrek van een medewerker kost u immers handenvol geld.
Beloon uw top performers Bedrijven kunnen geen levenslange garantie op werk meer bieden. Daarom zijn medewerkers niet langer bereid een salarissysteem te aanvaarden dat gebaseerd is op anciënniteit. Mensen willen in deze tijd beloond worden voor de prestaties die ze vandaag leveren. Ze weten immers niet wat u hen in de toekomst kan bieden. Een van de te overwegen opties is hier deelname in de bedrijfswinst.
Zorg voor uitdagingen Een van de beste manier om mensen aan boord te houden, is het creëren van een hoge betrokkenheid. Laat mensen participeren in beslissingen en zorg ervoor dat hun job aantrekkelijk blijft door hen uitdagingen te geven. Met andere woorden: stimuleer ownership and entrepreneurship in uw organisatie.
FAMILIEBEDRIJVEN
5
BIJLAGE
Foto: Sofie Van Hoof
VRIJDAG 22 JUNI 2007
VERKOPEN
E E N G O E D E VO O R B E R E I D I N G I N V I E R STA P P E N
Strategieën voor een succesvolle verkoop van een onderneming Een onderneming verkopen is geen alledaagse gebeurtenis. Vaak houdt het een moeilijke keuze in voor de aandeelhouder. Een dergelijke transactie heeft immers een fundamentele impact op een onderneming. Om de transactie te doen slagen is een degelijke voorbereiding noodzakelijk.
erschillende factoren kunnen aan de basis liggen van de beslissing tot verkopen. Het kan een strategie zijn om zich toe te leggen op de kernactiviteiten. De verkoop kan ingegeven zijn door een consolidatiebeweging in de sector. Economische perspectieven, zoals het vrijmaken van vermogen, kunnen aanleiding geven tot de verkoop. Het kan een oplossing zijn voor de erfopvolgingproblematiek in familiale ondernemingen. Of de verkoop wordt gemotiveerd door persoonlijke redenen. Wat de drijfveer ook is, wanneer een onderneming beslist om te verkopen, is het van cruciaal belang dat dit proces met succes wordt afgerond.
V
«Een gedegen voorbereiding en een professionele begeleiding zijn de fundamenten om de verkoop van een onderneming met succes uit te voeren» Michael De Roover
VIER FASES IN DE VERKOOP VAN EEN ONDERNEMING De fundamenten om de verkoop van een onderneming met succes uit te voeren, zijn een gedegen voorbereiding en een professionele begeleiding. Zonder daarbij de dagelijkse activiteiten van de onderneming te doorkruisen. Wanneer de poging om te verkopen mislukt, ligt dit vaak aan een slechte voorbereiding. Een duidelijk, systematisch verkoopproces met afgelijnde stappen en een haalbare timing vormen de sleutel tot dit succes. Het verkoopproces van een onderneming bestaat uit vier opeenvolgende fases: de strategiefase, de marketingfase, de evaluatiefase en de onderhandelingsfase.
Strategiefase
«Een gestructureerde aanpak met oog voor timing is essentieel voor het welslagen van een verkoop» Steven De Jaegher
In de strategiefase wordt de verkoopstrategie van een onderneming uitgewerkt en worden alternatieven overwogen zoals de verkoop van de onderneming aan het management door middel van een management buy-out. Een studie van de sector, markt en concurrentie biedt een informatief kader en positioneert de te verkopen onderneming ten opzichte van de markt en marktontwikkelingen. Deze informatie wordt naar de onderneming teruggekoppeld en zorgt voor inzichten op het vlak van groei en mogelijkheden om in te spelen op markttrends, risico's, kwaliteit van het management en financieringsmogelijkheden. Besluit men op basis hiervan de onderneming te verkopen, dan kunnen deze inzichten de verkoopmotivatie goed onderbouwen. Dit zal belangrijk zijn in latere fases om-
dat de verkoopmotivatie een grote impact heeft op de prijs. In de strategiefase worden ook een aantal verkoopdocumenten voorbereid. Het belangrijkste is het informatiememorandum. Dat bevat een volledige omschrijving van de onderneming, inclusief financiële voorspellingen. Het informatiememorandum wordt in samenwerking met het management van de onderneming opgesteld. Vaak dient het businessplan van de onderneming als basis. Daarnaast wordt een kort anoniem profiel opgesteld en een confidentialiteitsovereenkomst voorbereid. Beide zullen worden gebruikt bij het eerste contact met potentiële kopers. Tot slot wordt het kopersprofiel van de onderneming opgesteld. Dit moet resulteren in een lijst met zoveel mogelijk namen van eventuele potentiële kopers, de zogenaamde longlist. Die wordt samengesteld op basis van sectorkennis, gegevensbanken en het internationale netwerk van de externe adviseur. De longlist bevat mogelijk concurrerende ondernemingen, leveranciers of klanten, diversifiërende ondernemingen en/of financiële partijen (o.a. private equity huizen). Ook wordt gekeken naar eventuele synergetische effecten die voor de koper aantrekkelijk kunnen zijn.
Marketingfase Samen met de onderneming wordt gekeken welke eventueel geïnteresseerde kopers benaderd zullen worden. In de marketingfase wordt contact opgenomen met de geselecteerde potentiële kopers. Het korte anonieme profiel en de
Michael De Roover Partner Advisory - Business Optimisation & Structuring Solutions Steven De Jaegher Manager - Advisory Transaction Management
confidentialiteitsovereenkomst worden opgestuurd. Heeft een potentiële koper beduidende interesse voor de aangeboden opportuniteit, dan zal hij na ondertekening van de confidentialiteitsovereenkomst het informatiememorandum ontvangen. Op basis van dit memorandum brengen kandidaat-kopers een niet-bindend bod uit. Een niet-bindend of 'indicatief' bod is meer dan een prijs alleen. Er wordt van de potentiële kopers verwacht dat ze informatie verstrekken over hun plannen met de onderneming, de gebruikte waarderingsmethoden en de financieringsmogelijkheden voor de overname.
Evaluatiefase De ontvangst van de niet-bindende biedingen luidt de evaluatiefase in. Deze evaluatie wordt bij voorkeur gebaseerd op een waardering. Het doel van de evaluatiefase is het opstellen van een ingekorte lijst van potentiële kopers, die vervolgens bijkomende informatie krijgen om te komen tot een bindend of 'finaal' bod. Deze bijkomende informatie omvat een dataroom, management presentaties en eventueel productdemonstraties en bedrijfsbezoeken. Een dataroom bevat de onbewerkte documenten waarop het informatiememorandum gebaseerd is: statuten, verslagen, jaarrekeningen, businessplannen, interne rapportering en marketingmateriaal. De kandidaatkopers en hun adviseurs hebben beperkte en door de verkoper bepaalde toegangsrechten tot deze informatie. De evaluatiefase is voor de verkopende
Fasering van een succesvolle verkoop
Strategiefase Sector en marktkennis
Terugkoppelingvan informatie
Marketingfase Confidentialiteitsovereenkomst
Initialiseren van contactenmet potentiële kandidaat kopers
Verkoopmotivaties Informatie Anoniem Profiel
Verspreiding Informatie Memorandum na ondertekening confidentialiteits overeenkomst
Databases Netwerken Lijst potentiële kopers
Evaluatiefase Beoordeling van indicatievebiedingen Lijst van geschikte potentiële kopers
Onderhandelingsfase Intentieverklaring
Due diligence
Dataroom Management presentatie Finale biedingen
Onderhandelingen
Koop-en verkoop overeenkomst
Beoordelingbiedingen Indicatieve biedingen
Keuze geprefereerde koper Bron: PricewaterhouseCoopers
TIJD Graphics
onderneming ook de ideale gelegenheid om de kandidaat-kopers en hun toekomstplannen te leren kennen. In die zin vormt de evaluatiefase een interactieve periode waarin verkopers en kandidaatkopers elkaar beter leren kennen. Op basis van deze kennis wordt van de kandidaat-kopers een bindend bod verwacht. Uit de ontvangen bindende biedingen zal de verkoper een geprefereerde partij selecteren.
Onderhandelingsfase Met de geprefereerde partij gaat de verkoper de onderhandelingsfase in. Beide partijen zullen eerst tot een akkoord komen over een intentieverklaring. Hierin wordt het bod van de geprefereerde koper bevestigd en kent de verkoper een exclusiviteitperiode toe aan de geprefereerde koper. Tijdens de exclusiviteitperiode voert de geprefereerde koper een due diligence uit, worden de onderhandelingen gevoerd en werken beide partijen aan een akkoord over de koop-en verkoopovereenkomst. Een due diligence is een algemene doorlichting van een potentiële overnamekandidaat door vooraf bepaalde uit te voeren werkzaamheden, die worden georganiseerd en betaald door de geprefereerde koper. Vandaar dat die een exclusiviteitperiode zal eisen. Het doel hiervan is de informatie te valideren die werd gebruikt als basis voor het bindende bod. Daarnaast worden tijdens de due diligence ook de belangrijkste commerciële, financiële, operationele, juridische en/of fiscale risico's geïdentificeerd en beoordeeld. De bevindingen uit de due diligence hebben ook een directe invloed op de onderhandelingen en de finalisering van de koop-en verkoopovereenkomst. De onderhandelingsfase eindigt wanneer alle partijen een akkoord bereiken. De transactie is afgerond wanneer de koop-en verkoopovereenkomst door alle betrokken partijen wordt ondertekend. Dit proces is uiteraard niet het enige mogelijke. Toch is een gestructureerde aanpak met oog voor timing essentieel voor het welslagen van een verkoop. Voor een middelgrote onderneming neemt het verkoopproces gemakkelijk vier tot zes maanden in beslag. Dan pas wordt de koop-en verkoopovereenkomst ondertekend en kunnen de betrokken partijen de champagnefles ontkurken. 쏆
De rol van de corporate finance adviseur bij de verkoop van een onderneming Het verkoopsproces van een onderneming is per definitie complex en alle aspecten hebben in potentie invloed op het succes. De corporate finance adviseur speelt dan ook een belangrijke rol in elke fase van dat verkoopsproces. In de strategiefase treedt de corporate finance adviseur op als klankbord en legt hij de nodige kritische visie aan de dag om tot een goed onderbouwde verkoopmotivatie te komen. Voor de voorbereiding van de verkoopsdocumenten steunt de adviseur op een beproefde structuur en inzicht in wat potentiële kopers over de onderneming wensente weten. De gegevensbanken, het netwerk en de contacten van de corporate finance adviseur vormen een belangrijke bron van informatie voor het identificeren van potentiële kopers. In de marketingfase neemt de corporate finance adviseur contact op met de potentiële kopers en spoort hij geïnteresseerde partijen aan om tijdig een niet-bindend bod uit te brengen. In de evaluatiefase staat de adviseur de aandeelhouder bij om potentiële kopers te selecteren en een dataroom en managementpresentaties te organiseren. Na het verzamelen van de bindende biedingen helpt de externe adviseur de aandeelhouder een geprefereerde koper te kiezen. De onderhandelingsfase mag geen strijd met winnaars en verliezers worden, maar is een strategische en tactische operatie om tot een win-winsituatie te komen. In deze fase helpt de corporate finance adviseur de aandeelhouder verder door standpunten te verduidelijken, de impact van de onderhandelingselementen te becijferen, en als bemiddelaar tussen de partijen en hun juridische adviseur op te treden. De focus van de adviseur ligt op het afronden van de deal, niet op juridische haarkloverijen.
6
BIJLAGE
FAMILIEBEDRIJVEN
OVERDRACHT
VRIJDAG 22 JUNI 2007
B I N N E N - E N B U I T E N L A N DSE O P LOSS I N G E N
Overdracht van een onderneming: Veel familiale bedrijven kampen met het schijnbaar onoverkomelijke probleem van de opvolging. Overdracht van de eigendom van een onderneming is onvermijdelijk. Om de eenvoudige reden dat een bedrijfsleider-eigenaar niet het eeuwige leven toebedeeld heeft gekregen. Om het voortbestaan van een bedrijf te verzekeren, is tijdig plannen noodzakelijk. Daarnaast bestaan er doeltreffende strategieën om een bedrijfsoverdracht georganiseerd te laten verlopen.
In het kader van een geplande bedrijfsopvolging kan een bedrijfsleider-eigenaar aandelen overdragen, eventueel gepaard met technieken van fiscale optimalisatie. Wanneer er bij zijn overlijden niets geregeld is, vallen de aandelen van de aandeelhouder in zijn nalatenschap. Ze worden dan, deels op dwingende wijze, verdeeld tussen zijn erfgenamen. En zullen, in het merendeel van de gevallen, aanleiding geven tot een afrekening op fiscaal vlak. Vaak met een negatieve impact op het bedrijf zelf.
Tijdig plannen Tijdig plannen is dus de boodschap. Want alleen dan kunnen bepaalde fiscale, maar ook bedrijfseconomische en organisatorische problemen vermeden worden. Daarbij kan gedacht worden aan het schenken van de aandelen aan de opvolgend bedrijfsleider. Of aan het be-
houden van de onderneming en het voorbereiden van een vlotte overgang op moment van overlijden. De ondernemerscapaciteiten van de opvolger staan nooit onomstotelijk vast. Net zomin als de invloeden waaraan de opvolger en de onderneming in de toekomst zullen blootstaan. Toch bestaan er een aantal technieken en instrumenten die gebruikt kunnen worden om deze negatieve invloeden te beperken en zelfs uit te sluiten. Ze zijn zeer doeltreffend en dikwijls zelfs vrij eenvoudig. Maar in vele gevallen blijven ze ongekend en dus onbenut.
Overdracht met de 'warme' of 'koude' hand? Een eerste stap is nagaan of men al dan niet bereid is het bedrijf tijdens leven weg te schenken. Die overdracht kan via een aantal bekende technieken belas-
tingvrij gebeuren: de handgift bij aandelen aan toonder, een verkoop van de aandelen gevolgd door een - eventueel gedeeltelijke - kwijtschelding van schuld, of de schenking voor een buitenlandse notaris die gevestigd is in een land waar dergelijke schenkingen tussen buitenlanders geen aanleiding geven tot het heffen van lokale schenkingsrechten. Aan deze schenkingen kunnen een aantal modaliteiten worden gekoppeld, naargelang de wensen van de schenker. Die modaliteiten kunnen gaan van een recht van terugkeer van de geschonken goederen bij vooroverlijden van de begiftigde, of het uitsluiten van de aanspraken van schoonzoon of –dochter op de geschonken goederen, tot zelfs het betrekken van de (toekomstige) kleinkinderen in het hele proces van de bedrijfsopvolging. Hoe complexer de voorwaarden verbonden aan de schenking zijn, hoe
«Er bestaan doeltreffende technieken en instrumenten om bedrijfsopvolging vlot te laten verlopen. Maar in vele gevallen blijven ze ongekend en dus onbenut» Jan Hanegreefs
meer het aangewezen is om de schenking schriftelijk vast te leggen. Zo worden discussies omtrent het al dan niet bestaan en naleven van de voorwaarden uitgesloten. Bij een belastingvrije schenking geldt echter nog steeds een periode van drie jaar waarin de schenker in leven moet te blijven. Overlijdt hij toch tijdens die periode, dan wordt de schenking beschouwd als een deel van de nalatenschap en is ze aan mogelijk hoge - successierechten onderworpen. Sinds een aantal jaren bestaat ook de mogelijkheid van een ‘belaste’ schenking. Daarbij wordt de schenking zelf onderworpen aan de heffing van een vast, verlaagd tarief van 2% wanneer men aan bepaalde voorwaarden voldoet. In dit geval heeft het overlijden van de schenker binnen de drie jaar na de schenking geen enkele impact meer op het vlak van de successierechten. De overdracht van de onderneming bij overlijden hoeft sinds enkele jaren niet langer te leiden tot een financiële (fiscale) aderlating. Sinds de regionalisering van de successierechten hebben de drie gewesten elk voorzien in hun eigen, bevoorrecht regime inzake de belasting op vererving van aandelen van een familiale onderneming. Afhankelijk van het gewest zijn hieraan al dan niet stringente voorwaarden verbonden.
Jan Hanegreefs Director Corporate Tax
In deze context blijft de vraag echter: Hoe behoud ik - of mijn vertrouwenspersoon na mijn overlijden - min of meer controle over de overgedragen onderneming en kan ik strategisch, financieel en organisatorisch bijsturen?
De 'Nederland-route' Nederland heeft een jarenlange traditie in het voorzien van technieken voor het organiseren van een gecontroleerde bedrijfsoverdracht. De bekendste daarvan is het gebruik van een Stichting Administratiekantoor. Deze techniek is geliefd bij een groot aantal Belgische ondernemers. Niet enkel bij de familiale ondernemingen, maar ook bij de grote Belgische beursgenoteerde bedrijven. Daar wordt, zelfs bij een sterk versnipperd aandelenbezit, de controle over de eigenlijke onderneming geconcentreerd bij het bestuur van de Stichting Administratiekantoor. De (kleine) aandeelhouders delen in het succes en de winst van het bedrijf door het opstrijken van de dividenden. Maar ze hebben geen medezeggenschap of stemrecht in het bedrijf. Dat is voorbehouden voor het bestuur van de stichting. De structuur van een Stichting Administratiekantoor is vrij eenvoudig. Vooraleer de aandelen van de onderneming worden overgedragen, worden ze gecertificeerd via het administratiekantoor. De
FAMILIEBEDRIJVEN
VRIJDAG 22 JUNI 2007
7
BIJLAGE
Via aandelen maatschap
De burgerlijke maatschap: alternatief voor ingewikkelde formele structuren Jan Hanegreefs Director - Corporate Tax
Voor ondernemingen die bij een bedrijfsoverdracht geen beroep willen doen op een Belgische of buitenlandse formele structuur, kan de burgerlijke maatschap een aangewezen techniek zijn. Daarbij worden eerst de aandelen van de onderneming in de maatschap ingebracht. Vervolgens worden de aandelen van de maatschap - en dus niet de onderneming zelf overgedragen.
Wat is een burgerlijke maatschap? Een burgerlijke maatschap is een overeenkomst waarbij vennoten iets in gemeenschap brengen met als doel een vermogensvoordeel te verwezenlijken. De burgerlijke maatschap is een vennootschap zonder rechtspersoonlijkheid die fiscaal als transparant wordt beschouwd. Dit betekent dat de vennootschap zelf geen boekhouding moet voeren (tenzij een vorm van inkomens-, uitgavenen vermogensstaat waaruit de rechten en verplichtingen blijken van de deelgenoten) en ook geen verplichting heeft om een fiscale aangifte in te dienen. De inkomsten van de burgerlijke maatschap zullen worden getaxeerd in hoofde van haar vennoten pro rata hun participatie. De burgerlijke maatschap kan worden opgericht door middel van onderhandse of authentieke akte, en er is geen inbrengrecht verschuldigd over de ingebrachte goederen. De oprichtingsakte regelt alle verhoudingen tussen de verschillende deelgenoten. Het voordeel van dergelijke structuur is dat een zaakvoeder statutair kan worden aangeduid met de meest uitgebreide bevoegdheden. Daarnaast kan
voorzien worden in een opvolgend zaakvoerderschap indien de eerste zaakvoerder overlijdt.
Voor- en nadelen van een burgerlijke maatschap De belangrijkste voordelen van het gebruik van een maatschap zijn het discrete karakter (de maatschap kan worden opgericht bij onderhandse akte), de fiscale transparantie (vermijden van een 'fiscaal tussenniveau') en de zeer ruime contractvrijheid met betrekking tot de organisatie van het bestuur. Het belangrijkste nadeel van het gebruik van een maatschap is de beperkte wettelijke regeling, waardoor een goede stipulering van de oprichtingsakte van de maatschap van het grootste belang is. Bovendien moet in de oprichtingsakte een statutair voortzettings- of verblijvingsbeding worden opgenomen. Omdat het overlijden van een van de vennoten principieel de ontbinding van rechtswege van de maatschap tot gevolg heeft, moet worden voorzien in een statutaire clausule waarin de voortzetting van de maatschap bij het overlijden van een van de vennoten nader wordt bepaald. Indien de overdracht van de onderneming naar de volgende generatie geen mogelijkheid is, blijft verkoop aan een derde partij vaak de enige optie. Dit betekent echter niet dat het vermogen, of de koopprijs, dat in de plaats komt van de aandelen in de onderneming, niet opnieuw als een onderneming moet worden beheerd. Ook daarvoor moet naar de gepaste techniek voor overdracht worden gezocht.
pHOTO/ cORBIS
«Voordelen van een maatschap zijn het discrete karakter, de fiscale transparantie en de ruime contractvrijheid met betrekking tot de organisatie van het bestuur»
het kan ook met een gerust gemoed «Sinds de regionalisering van de successierechten voorziet elk gewest in een eigen, bevoorrecht regime inzake de belasting op vererving van aandelen van een familiale onderneming»
aandelen worden dus overgedragen aan de stichting, die formeel de aandeelhouder wordt en de zeggenschap over de onderneming verwerft. In ruil voor de aandelen reikt de stichting certificaten uit die - op enkele uitzonderingen na - enkel recht geven op de dividenden die door de onderneming worden uitgekeerd. Deze
certificaten kunnen dan vervolgens worden geschonken of vererfd. De kracht van deze structuur ligt in een zeer goede organisatie van het bestuur van de stichting. Die zal immers de eigenlijke controle over de onderneming uitoefenen. Ook de opvolging van de leden van het bestuur verdient bijzondere aandacht en moet zeer nauwkeurig in de statuten van de stichting worden vastgelegd. De stichting heeft rechtspersoonlijkheid en kan bijvoorbeeld voor een rechtbank optreden of zelf contracten sluiten. De oprichting van de stichting gebeurt door middel van een Nederlandse notariële akte en het certificeren (omruilen) van de aandelen voor certificaten. De stichting zelf heeft in principe geen fiscale verplichtingen en de structuur geeft dus behoudens onderhoudskosten geen aanleiding tot enige additionele fiscale druk. Na overdracht van de certificaten berust de patrimoniale waarde van de onderneming bij de opvolgers. De zeggenschap blijft echter bij het stichtingsbestuur, waarin ook de oorspronkelijke aandeelhouder of zijn/haar vertrouwenspersonen kunnen zetelen.
De Belgische Private Stichting als alternatief Hoewel het Nederlandse model een beproefd model is, moet men voor het cer-
tificeren van aandelen niet langer de grens over. De Belgische wetgever heeft met de invoering van de Private Stichting voorzien in een werkbaar en valabel alternatief voor de Nederlandse Stichting Administratiekantoor. De techniek blijft in grote lijnen hetzelfde. De aandelen worden tegen uitreiking van certificaten overgedragen aan de Private Stichting, die daarmee de controle over het bedrijf verwerft. De certificaten, en dus niet de aandelen, worden vervolgens overgedragen aan de volgende generatie. Ook hier moet de oprichting van de stichting via een - Belgische - notaris gebeuren, en geeft het opzetten van structuur geen aanleiding tot bijkomende fiscale druk. De stichting moet de door haar ontvangen dividenden binnen de veertien dagen doorstorten aan de certificaathouders die de erover verschuldigde inkomstenbelasting dienen te voldoen. De stichting staat of valt met de organisatie van haar bestuur en opvolgingsregeling die in haar statuten moet worden voorzien. Deze regeling is vrij recent en de praktijk wijst uit dat vele ondernemers nog steeds de Nederlandse stichting gebruiken, die door haar jarenlange traditie haar merites bewezen heeft. 쏆
Familiebedrijven verdienen een specifieke aanpak. Familiebedrijven zijn de hoeksteen van elke economie en kennen specifieke uitdagingen. PricewaterhouseCoopers adviseert en begeleidt familiebedrijven tijdens het volledige traject, vanuit een multidisciplinaire benadering en toegespitst op wat hen drijft en kenmerkt.
www.pwc.be
*connectedthinking
