FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

FAM ILIE B EDRIJVEN BARO M ETE R 2011

FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

FAMILIE B EDRIJVEN BARO M ETE R 2011

FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

Utrecht, november 2011

FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD

3

BELANGRIJKSTE UITKOMSTEN

4

1

INLEIDING

5

2

HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA

6

2.1

Algemene karakteristieken van de horecaondernemers

6

2.2

Algemene kenmerken van de respondenten

9

3

4

5

6

7

2

BEDRIJFSVOERING

10

3.1

Familiebetrokkenheid

10

3.2

Risicohouding

11

3.3

Financiële prestaties

12

BEDRIJFSOVERDRACHT

13

4.1

Algemene karakteristieken

13

4.2

Rol van de leeftijd van de horecaondernemer

15

4.3

Reden van een overdracht

16

DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT

18

5.1

Klaar voor de overdracht

18

5.2

Voorbereidende activiteiten

18

5.3

Gesprekspartners

20

5.4

De geschikte opvolger

21

DE VORM VAN DE OVERDRACHT

23

6.1

Ideale overdrachtsvorm

23

6,2

Bepalende aspecten

24

6.3

Marktpositie horecaondernemingen

24

SAMENVATTING EN CONCLUSIE

26

LIJST VAN FIGUREN, TABELLEN EN BOXEN

28

GERAADPLEEGDE BRONNEN

29

VOORWOORD De horeca familiebedrijvenbarometer geeft inzicht in de actualiteit rondom overdracht bij MKB familiebedrijven in de horeca in Nederland. Bij ruim 40 procent van de horecaondernemers vindt binnen een termijn van tien jaar de overdracht plaats. De economische crisis van de afgelopen periode liet ook de Nederlandse horeca niet onberoerd. Volgens het CBS nam de totale omzet in deze sector in 2009 en 2010 respectievelijk 5,4 procent en 0,9 procent af. Het derde kwartaal van 2010 laat een omslag zien. Tot op heden betekent dat positieve omzetontwikkelingen voor de gehele branche. Volgens onderzoek van het bedrijfschap Horeca en Catering namen veel horecaondernemers de afgelopen periode maatregelen om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Dit is niet alleen van belang om weer op te krabbelen na de crisis, maar ook ter eventuele voorbereiding op de overdracht. Voor enkelen staat de opvolging al jaren vast, anderen stellen deze beslissing tot het laatste moment uit. Er zijn veel mogelijke alternatieven denkbaar en het kost tijd en energie om deze alternatieven tegen elkaar af te wegen en tot een goede oplossing te komen, zowel voor de familie als voor het bedrijf. Dit rapport is bedoeld om helderheid te creëren rondom de mogelijkheden bij overdracht en de voorbereiding daarop. Naast de partners van het Centrum van het Familiebedrijf, BDO Adviesgroep Familiebedrijven en Friesland Bank, wil ik in het bijzonder het bedrijfschap Horeca en Catering en Eduon Adviseurs Familiebedrijf bedanken voor de totstandkoming van deze horeca familiebedrijvenbarometer. Het bedrijfschap speelde een belangrijke rol bij het verkrijgen van de onderzoeksgegevens en droeg bij aan de kwaliteit van het onderzoek. Eduon Adviseurs Familiebedrijf nam het initiatief om deze editie van de barometer specifiek te richten op de horecasector. Het rapport is voor ondernemers geschreven, maar ook door ondernemers tot stand gekomen. Een groot woord van dank gaat daarom uit naar de bereidheid van de ondernemers voor deelname aan dit onderzoek. Hierdoor stelden zij ons in staat tot nieuwe, actuele inzichten te komen rondom opvolging bij MKB familiebedrijven. Rest mij nog u veel leesplezier toe te wensen en een goede voorbereiding op de overdracht, Ilse Matser, Directeur Centrum van het Familiebedrijf

3


BELANGRIJKSTE UITKOMSTEN 1. De meeste MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn 1e en 2e generatie familiebedrijven; 3e generatie en hoger komen veel minder vaak voor. Veelal zijn het man-vrouw bedrijven. 2. Ongeveer een derde van de respondenten heeft het bedrijf zelf opgericht, een derde heeft het bedrijf overgenomen van familie en een derde heeft het bedrijf overgenomen van anderen. 3. De meeste MKB familiebedrijven in de horeca willen het bedrijf binnen de familie aan de volgende generatie overdragen. 4. De mate van betrokkenheid van de familie bij het bedrijf is bij de MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek over het algemeen erg hoog. 5. De respondenten in dit onderzoek neigen naar risicomijdend gedrag. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondernemers zich beter voorbereiden op de overdracht als zij een risicomijdende houding hebben. 6. De respondenten waren in het eerste kwartaal van 2011 positief over hun financiële prestaties. Bijna een derde van de ondernemers verwacht in het algemeen beter tot veel beter te presteren dan hun concurrenten en tevens verwacht het merendeel een positief tot zeer positieve omzetontwikkeling over 2011 ten opzichte van 2010. 7. Bij bijna een kwart van de horecaondernemers (24 procent) staat de overdracht van de leiding van de onderneming binnen de komende 5 jaar op de agenda. Bij bijna 10 procent vindt de overdracht plaats op zeer korte termijn, namelijk binnen de komende twee jaar. 8. De belangrijkste redenen voor de overdracht zijn de leeftijd van de ondernemer, maar ook de fysieke en mentale inspanning die het werken in de horecasector met zich meebrengt. Uit de resultaten is af te leiden dat de respondenten vanaf een relatief jonge leeftijd (45 jaar) het ondernemen in de horeca als zwaar ervaren. 9. Slechts 15 procent van de respondenten die binnen nu en twee jaar hun bedrijf willen overdragen is het helemaal eens met de stelling “ik ben goed voorbereid op de overdracht”. De accountant speelt bij de voorbereiding een belangrijke rol. De accountant wordt zelfs vaker dan de partner als gesprekspartner genoemd wanneer de overdracht binnen een termijn van 2 jaar gaat plaatsvinden. 10. Ervaring binnen de branche, managementcapaciteiten en de mogelijkheid om de financiering rond te krijgen, worden gezien als de belangrijkste criteria voor de ideale opvolger.

4

1. INLEIDING

De terugkerende familiebedrijvenbarometer van het Centrum van het Familiebedrijf gaat in op onderwerpen die actueel zijn in familiebedrijven zoals overdracht en goed bestuur. Dit jaar staat wederom het thema overdracht bij MKB familiebedrijven centraal, maar nu specifiek in de horecasector. Door de vergrijzing en de veranderende marktomstandigheden in de horecasector staat de overdracht bij steeds meer ondernemers op de agenda. Daarmee is het een goed moment om meer inzicht te geven in de voorbereiding, de stappen in het opvolgingsproces en de mogelijkheden die ondernemers zien voor de overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie. De gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld door per email een online vragenlijst te versturen aan 9.235 horecaondernemers. Deze ondernemers zijn alle ingeschreven bij het bedrijfschap Horeca en Catering en zijn daarmee actief in de horecasector. In totaal hebben 591 ondernemers meegedaan, waarmee het percentage van ondernemers dat heeft deelgenomen aan het onderzoek uitkomt op bijna 6,5 procent. Of een bedrijf een familiebedrijf is, wordt vastgesteld aan de hand van drie criteria: 1. Is een meerderheid of zijn ten minste twee leden van de ondernemingsleiding afkomstig uit één familie? Ja/Nee 2. Hoeveel procent van de eigendom van het bedrijf is in handen van u en uw familie? 0%/minderheidsbelang/50%/meerderheidsbelang/100% 3. Bent u het eens met de volgende stelling: ‘Één familie heeft aanzienlijke invloed op de strategie van het bedrijf’. Ja/Nee Indien 2 of 3 van bovenstaande vragen met ja/50% of meer worden beantwoord, wordt het bedrijf beschouwd als een familiebedrijf. Daarnaast hebben we een familiebedrijf tot het midden- en kleinbedrijf (MKB) gerekend wanneer het aantal personeelsleden in dienst minder dan 250 is. Binnen deze dataset komen we daarmee uit op 439 MKB familiebedrijven (74% van de deelnemende horecaondernemers wordt dus beschouwd als een familiebedrijf). Het rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 1 gaat over specifieke kenmerken en algemene karakteristieken van familiebedrijven in de horecasector. Hoofdstuk 2 over bedrijfsvoering beschrijft de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf, de mate van het nemen van risico’s en de financiele kenmerken. Het onderwerp bedrijfsoverdracht komt in hoofdstuk 3 aan bod, met in hoofdstuk 4 een uiteenzetting op de voorbereiding daarop. De eigenschappen die ondernemers belangrijk vinden in een opvolger worden besproken in hoofdstuk 5. Over de vorm van de overdracht vermeldt hoofdstuk 6. Tot slot komen de onderzoeksopzet en -verantwoording aan de orde.

5


2. HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA

Deze horeca familiebedrijvenbarometer is ingevuld door 439 MKB familiebedrijven. Om een beeld te krijgen van deze bedrijven en de horecaondernemers die de bedrijven leiden, geeft hoofdstuk 1 inzicht in de algemene karakteristieken van zowel het bedrijf als de ondernemer. Enkele bedrijfsspecifieke kenmerken komen aan bod; de grootte van de bedrijven, in welke sector ze actief zijn (café, restaurant, hotel of fastservice) en de leeftijd van het bedrijf. Vervolgens geeft het hoofdstuk een beeld van het type ondernemer dat heeft meegewerkt aan het onderzoek; de leeftijd van de ondernemer, de opleiding en de relatie met het bedrijf: heeft hij/zij het zelf opgericht of overgenomen?

2.1

ALGEMENE KARAKTERISTIEKEN VAN DE HORECAONDERNEMERS Grootte bedrijf De verdeling naar grootte van de MKB bedrijven die hebben deelgenomen aan de horeca familiebedrijvenbarometer is hieronder weergegeven in Tabel 1. Ten behoeve van dit onderzoek is er een viertal categorieën gemaakt: bedrijven met 1 t/m 9 medewerkers, 10 t/m 19 medewerkers, 20 t/m 99 medewerkers en 100 en meer medewerkers. Tabel 1: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar grootte (N=439) Horeca familiebedrijvenbarometer Aantal medewerkers

Aantal MKB horecabedrijven Aantal

%

1 t/m 9

195

44,4

10 t/m 19

125

28,5

20 t/m 99

107

24,4

12

2,7

439

100,0

100 en meer (of t/m 249) Totaal

De resultaten laten zien dat de familiebedrijven in de horeca die aan dit onderzoek hebben meegedaan relatief klein zijn (tot en met 9 medewerkers) en relatief weinig van de deelnemende bedrijven hebben meer dan 100 medewerkers in dienst. Sectoren De Nederlandse horecabedrijven worden door het bedrijfschap Horeca en Catering onderverdeeld in een aantal sectoren: de dranken-, de fastservice-, de restaurant- en de hotelsector. Wanneer we de landelijke cijfers per 1 juli 2011 vergelijken met de verdeling in de steekproef komen we tot het volgende resultaat:

6

Tabel 2: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar sector (N=438)

Sector

bedrijfschap Horeca en Catering

Horeca Familiebedrijvenbarometer

Aantal bedrijven

Aantal bedrijven

#

%

#

%

Drankensector

17.079

41,3

107

24,4

Fastservicesector

10.237

24,7

124

28,3

Restaurantsector

10.947

26,5

101

23,1

3.102

7,5

106

24,2

41.365

100,0

438

100,0

Hotelsector Totaal

Toelichting: Data bedrijfschap Horeca en Catering per 1 juli 2011.

Tabel 2 laat zien dat er een zogenaamde bias in de steekproef zit; relatief veel bedrijven uit de steekproef zitten in de hotelsector. De hotelsector is dus oververtegenwoordigd in de steekproef terwijl de drankensector ondervertegenwoordigd is. Deze verdeling over de sectoren van de horeca moet in het achterhoofd worden gehouden bij de interpretatie van de resultaten. Leeftijd bedrijf Figuur 1 laat de leeftijdsverdeling zien van de familiebedrijven in de horeca familiebedrijvenbarometer. De bedrijven hebben een gemiddelde leeftijd van bijna 33 jaar. De leeftijd van het oudste familiebedrijf waarvan de resultaten zijn verwerkt in dit onderzoek is 261 jaar en het jongste bedrijf is opgericht in 2011. 30% 25% 20% 15% 10% 5%

0+ 10

00 91 -1

0 -9 81

80 71 -

0 -7 61

60 51 -

0 -5 41

0 -4 31

30 21 -

20 11 -

0-

10

0%

Leeftijd bedrijf

Figuur 1: Leeftijdsverdeling van de horecabedrijven die hebben meegedaan aan het onderzoek (N=435) Familieparticipatie Hoe ouder het familiebedrijf, hoe meer generaties bij het familiebedrijf betrokken zijn, of betrokken zijn geweest. De verwachting is daarom een soortgelijke verdeling van de bedrijven op de vraag welke generaties middels leidinggevende posities of via eigendom in het familiebedrijf participeren. Figuur 2 laat zien dat er in deze geen duidelijk onderscheid te maken is tussen de leiding en de eigendom. Ook geeft Figuur 2 duidelijk inzicht in het feit dat 1e en 2e generatie familiebedrijven relatief veel voorkomen, maar dat het aantal 3e generatie bedrijven en hoger snel afneemt.

7


80% 70% 60% 50% Eigendom

40% 30% 20% 10%

Leiding

0% 1e generatie

2e generatie

3e generatie

4e generatie

5e generatie

Figuur 2: Participatie van verschillende generaties in bedrijf (N=318) Toelichting: Uiteraard bestaat bij familiebedrijven de mogelijkheid dat meerdere generaties actief zijn in het bedrijf. De percentages in Figuur 2 tellen daarom op tot meer dan 100 procent. De literatuur toont aan dat de overlevingskansen van familiebedrijven aan de lage kant zijn. Slechts 30 procent van de bedrijven overleeft de overdracht. Dat betekent dat minder dan 3 procent van de bedrijven overgaat naar de 4e generatie. Figuur 2 laat eenzelfde patroon zien. Om de kans op een succesvolle overdracht te vergroten, is een gedegen voorbereiding van groot belang. Type familiebedrijf De laatste algemene karakteristiek van de bedrijven die het onderzoek in beeld brengt, is het type familiebedrijf dat heeft deelgenomen aan de barometer. Figuur 3 laat duidelijk zien dat de meeste MKB familiebedrijven in de horeca man-vrouw bedrijven zijn, de zogenaamde copreneurs. Ook zijn er relatief veel bedrijven waarin twee generaties vertegenwoordigd zijn. Met name binnen deze groep kan de overdracht mogelijk binnen de familie plaatsvinden. Broers en zussen bedrijven, de sibling partnerships, komen relatief weinig voor en bedrijven waarin neven en nichten samenwerken nog veel minder. Dit hangt waarschijnlijk ook samen met de resultaten uit Figuur 2; wanneer slechts 1 of 2 generaties in het bedrijf participeren, zal dit mogelijk een bedrijf betreffen waarin een echtpaar of ouders met kinderen werkzaam is. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Echtgenoten

Ouders en kinderen

Figuur 3: Type familiebedrijf (N=318)

8

Broers en zussen

Neven en nichten

Anders

HET FAMILIEBEDRIJF IN DE HORECA

2.2

2

ALGEMENE KENMERKEN VAN DE RESPONDENTEN Om een beter beeld te krijgen van het type ondernemer dat heeft meegewerkt aan het onderzoek, hebben we de ondernemers gevraagd naar hun leeftijd, geslacht, naar hun opleiding en naar de relatie met het bedrijf: heeft hij/zij het zelf opgericht of overgenomen? Relatie tussen leeftijd en opleiding De gemiddelde leeftijd van de ondernemers in onze steekproef is 48 jaar. Ruim 36 procent van de respondenten is tussen de 45 en 54 jaar, bijna 30 procent is tussen de 35 en 44 jaar oud en ruim 23 procent is tussen de 55 en 64 jaar oud. Als we vervolgens de leeftijd van de respondent relateren aan de opleiding zien we in Figuur 4 over de verschillende opleidingscategorieën wel wat verschillen, maar ze vertonen allemaal hetzelfde patroon. Het is dus niet het geval dat de jongere generaties over het algemeen hoger opgeleid zijn in de MKB familiebedrijven in de horeca. Als uitzondering daarop is de groep 65 plussers relatief hoog vertegenwoordigd in de basisschoolcategorie en in de categorie Hoger Beroeps Onderwijs is de groep ondernemers tussen de 45 en 54 jaar net iets kleiner dan de groep tussen 35 en 44 jaar. Overigens is 72,5% van de respondenten mannelijk en dus 27,5% vrouwelijk. 19-24 jaar

Totaal

25-34 jaar

WO HBO

35-44 jaar

MBO

45-54 jaar

Voortgezet onderwijs

55-64 jaar

Basis onderwijs

65+ 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 4: De relatie tussen leeftijd en opleiding van de ondernemers (N=429) Herkomst van het bedrijf Bijna een derde van de respondenten heeft het bedrijf overgenomen van familie (Figuur 5). Een vrijwel even grote groep van ondernemers heeft het bedrijf overgenomen van derden, maar heeft het bedrijf inmiddels qua eigendom en inspraak zo ingericht dat het bedrijf volgens de definitie een familiebedrijf is. Het merendeel (ruim 36%) van de respondenten heeft het bedrijf zelf opgericht. De respondenten hebben allen een leidinggevende functie in het bedrijf; 42,1 procent geeft zelfstandig 4% leiding en 57,9 procent doet dat samen met één of meer andere personen. 29% 29% 29%

4% 4%

Zelf opgericht 36% 36%

36%

Zelf opgericht Overgenomen

Overgenomen van derden

Overgenomen van derden Anders

31%

van familie

Overgenomen van familie

Anders

31% 31%

Figuur 5: De herkomst van het bedrijf (N=432)

9


3. BEDRIJFSVOERING

Om inzicht te geven in de specifieke situatie van familiebedrijven in de horeca omtrent overdracht, gaat dit hoofdstuk nader in op enkele kenmerken die een bepalende rol kunnen spelen bij de keuzes die worden gemaakt bij de overdracht van het bedrijf. De literatuur laat zien dat de mate van de betrokkenheid van familie bij het bedrijf een substantiële invloed kan hebben op de besluitvorming binnen familiebedrijven en daarmee dus ook op besluitvorming rondom overdracht. De risicohouding en de financiële prestaties van de bedrijven hebben invloed op de mate van voorbereiding op de overdracht. De financiële gezondheid van de bedrijven staat uiteraard in verhouding tot keuzevrijheid in de opvolgingsituatie.

3.1

FAMILIEBETROKKENHEID Familiebedrijven worden gedefinieerd door de eigendoms- en leiderschapspositie binnen het bedrijf, maar de mate van betrokkenheid van de familie bij het bedrijf kan sterk uiteen lopen. De heterogeniteit onder familiebedrijven is alleen al daarom heel groot. De mate van invloed van de familie op het bedrijf wordt groter naarmate de betrokkenheid bij het bedrijf groter wordt. Binnen dit onderzoek is aan de respondenten een aantal stellingen voorgelegd waaruit de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf kan worden afgeleid. De resultaten worden weergegeven in Figuur 6. Stelling 5

Helemaal eens

Stelling 4

Eens Neutraal

Stelling 3

Oneens

Stelling 2

Helemaal oneens

Stelling 1 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6: Betrokkenheid van familie bij het bedrijf (N=311) Toelichting: De formuleringen van de afzonderlijke stellingen waren als volgt: Stelling 1: De familieleden delen gelijke waarden. Stelling 2: De familieleden zijn loyaal naar het familiebedrijf. Stelling 3: De familieleden zijn trots om anderen te vertellen dat ze deel uitmaken van een familiebedrijf. Stelling 4: De familieleden trekken zich het lot van het familiebedrijf aan. Stelling 5: De familieleden zijn bereid om meer inspanning te leveren dan wat normaal verwacht wordt om het familiebedrijf tot een succes te maken. Naarmate de respondenten het meer eens zijn met de stelling, is de betrokkenheid van de familieleden groter. Over de gehele linie is de betrokkenheid van de familie hoog tot zeer hoog te noemen.

10

BEDRIJFSVOERING

3

Ruim 60 procent van de horecaondernemers is het met alle stellingen ‘eens’ dan wel ‘helemaal eens’. Stelling 4 en stelling 5 lokken de sterkste reacties uit; ruim de helft van de horecaondernemers is het ‘helemaal eens’ met de stellingen 4 en 5, echter de respondenten zijn het ook het meest oneens met deze stellingen, respectievelijk met 17 en 18 procent. Vervolgens zijn de vijf stellingen gecombineerd tot één variabele ‘familiebetrokkenheid’ en gerelateerd aan de gewenste overdrachtsvorm. De resultaten laten echter niet zien dat een hogere familiebetrokkenheid leidt tot een grotere wens om de overdracht binnen de familie te laten plaatsvinden.

3.2

RISICOHOUDING Om de risicohouding bij de horecaondernemers te meten, zijn 3 stellingen aan hen voorgelegd (zie toelichting Figuur 7). Figuur 7 laat zien dat de horecaondernemers het meest neigen naar risicomijdend gedrag. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondernemers zich beter voorbereiden op de overdracht als zij een risicomijdende houding hebben.

Stelling 3 Risicomijdend Stelling 2

Risiconeutraal Risicominnend

Stelling 1 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 7: Risicohouding bij familiebedrijven (N=439) Toelichting: De ondernemers werd per stelling 2 uiteenlopende antwoorden voorgelegd waarbij ze op een schaal van 1 tot 7 moesten aangeven naar welk antwoord zij het meeste neigden. De exacte formuleringen waren als volgt: 1. In mijn bedrijf hebben wij (de directie) meestal een sterke voorkeur voor investeringen met weinig risico (normaal en veilig rendement) versus meestal een sterke voorkeur voor investeringen met veel risico (een kans op een zeer hoog rendement). 2. In mijn bedrijf, geloven wij (de directie) in het algemeen dat het beter is om de bedrijfsomgeving geleidelijk te verkennen, voorzichtig, stap voor stap versus dat gedurfde, ingrijpende actie nodig is om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken. 3. Wanneer besluiten moeten worden genomen met onzekere uitkomsten, hebben wij (de directie) doorgaans een behoedzame, afwachtende houding. Men wil liever geen beslissingen nemen die het bedrijf duur kunnen komen te staan versus doorgaans een moedige, agressieve houding om mogelijke winstkansen zoveel mogelijk aan te grijpen. Door de bedrijfsopvolging met verschillende personen te bespreken, bereidt men zich ook beter voor op de overdracht. Om deze stelling te toetsen, is de variabele risicohouding ook gekoppeld aan het aantal verschillende personen met wie over de overdracht is gesproken. Ook hier laat het onderzoek globaal zien dat hoe meer risicomijdend het bedrijf is, hoe beter men zich voorbereidt op de overdracht

11


3.3

FINANCIËLE PRESTATIES Figuur 8 laat zien dat de meeste respondenten vrij optimistisch zijn over hun eigen financiële prestaties ten opzichte van de concurrentie. Met name de groei van de omzet wordt hoger ingeschat. Bijna een derde van de ondernemers verwacht in het algemeen beter tot veel beter te presteren dan de concurrent.

Groei omzet

Veel slechter Slechter

Cash flow

Neutraal

Groei waarde bedrijf

Beter Nettowinst

Veel beter 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 8: Financiële prestaties ten opzichte van de concurrent (N=439) Tevens verwacht het merendeel van de ondernemers een positieve tot zeer positieve omzetontwikkeling over 2011 ten opzichte van 2010 (zie Figuur 9). 50% 40% 30% 20% 10% 0% Forse stijging

Geringe stijging

Gelijk

Geringe daling

Forse daling

Figuur 9: Verwachte omzetontwikkeling in 2011 ten opzichte van 2010 (N=439). Opmerking: deze verwachting is door de deelnemende horecaondernemers aan het begin van 2011 uitgesproken. Deze resultaten komen overeen met de eerste resultaten van het CBS over 2011 wat betreft de gerealiseerde omzetontwikkeling (CBS, augustus 2011). Uiteraard dragen deze positieve verwachtingen en gerealiseerde ontwikkelingen bij aan de kansen op een succesvolle overdracht. Immers, een groeiende omzet betekent dat het voor een opvolger aantrekkelijker wordt om de horecaonderneming over te nemen. Wanneer vervolgens de verwachte financiële prestaties worden gekoppeld aan het verwachte gemak waarmee het bedrijf verkocht kan worden, komt er een opvallend resultaat aan het licht. Naarmate het verwachte gemak van verkoop groter wordt, dalen de verwachte financiële prestaties ten opzichte van de concurrent. De horecaondernemers die financieel beter verwachten te presteren dan de naaste concurrenten verwachten het bedrijf minder makkelijk te kunnen verkopen. Echter, horecaondernemers die verwachten het bedrijf makkelijk te verkopen, presteren naar eigen verwachting minder goed dan de concurrentie.

12

4. BEDRIJFSOVERDRACHT

Opvolging kan worden beschouwd als één van de cruciale factoren die de levensduur van een familiebedrijf bepalen. De overdrachtsfase is een fase waar verreweg de meeste bedrijven mee te maken krijgen. Deze fase kan zich voordoen op het moment dat de ondernemer de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar bereikt en van zijn of haar oude dag wil gaan genieten (de meest voorkomende aanleiding voor bedrijfsoverdracht). In dit geval heeft de familie ruim de gelegenheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en naar een geschikte opvolger op zoek te gaan. Maar de situatie kan zich ook plotseling voordoen als de ondernemer ziek wordt of onverwacht komt te overlijden, een zogenaamde noodopvolging. Dit hoofdstuk gaat nader in op de huidige stand van zaken rondom bedrijfsoverdracht in de horecasector; bij hoeveel bedrijven speelt de bedrijfsoverdracht, wat zijn de redenen voor overdracht en hoe bereidt men zich voor.

4.1

ALGEMENE KARAKTERISTIEKEN Bij bijna een kwart van de horecaondernemers (24 procent) staat de overdracht van de leiding van de onderneming binnen de komende 5 jaar op de agenda (zie Figuur 10). Bij bijna 10 procent vindt de overdracht plaats op zeer korte termijn, namelijk binnen de komende twee jaar. Omdat de voorbereiding op de overdracht een aantal jaar in beslag neemt, wordt de overdracht van de leiding in dit rapport als actueel beschouwd wanneer de overdracht binnen de komende 10 jaar plaatsvindt. 19%

20%

Niet actueel Minder dan 2 jaar geleden Binnen de komende 2 jaar

15%

Binnen termijn van 2 tot 5 jaar Binnen termijn van 5 tot 10 jaar 32%

9%

Binnen termijn van 10 tot 20 jaar

5%

Figuur 10: Actualiteit rondom overdracht van de leiding bij MKB familiebedrijven in de horeca (N=439) Overdracht van leiding en/of eigendom In dit rapport staat de overdracht van de leiding bij de familiebedrijven in de horeca centraal. Als er wordt gesproken over de overdracht, wordt dus de overdracht van de leiding bedoeld. Er zijn echter veel scenario’s denkbaar voor de bedrijfsoverdracht, zowel voor de leiding als voor de eigendom.

13


Een ondernemer kan het gehele bedrijf in één keer overdragen, bijvoorbeeld middels een verkoop aan een externe partij of een familielid die vanaf een bepaalde datum alles in één keer overneemt. Echter, het is ook mogelijk dat de ondernemer weliswaar de leiding overdraagt, maar het eigendom behoudt om zo invloed te kunnen blijven uitoefenen op beslissingen die worden genomen binnen het bedrijf.

Je leest het wel eens in de krant: een actieve zakenman in de kracht van zijn leven verongelukt als hij laat in de avond terug rijdt van zijn werk naar huis. Geheel onverwacht laat hij niet alleen zijn vrouw met twee kinderen achter, maar ook een bedrijf. Uiteindelijk wordt de jongste zoon van school gehaald om samen met moeder de zaak voort te zetten. Hij neemt hiermee niet alleen de zakelijke last op zich, maar ook de emotionele last van de familie. Maar hij is jong en sterk. Nu zijn we 30 jaar verder en een volgende generatie dient zich aan, de tweede zoon wil graag de zaak overnemen. De vader kijkt met gemengde gevoelens terug op zijn eigen jonge ondernemersjaren: de geschiedenis gaat zich niet herhalen. Hij wil dat zijn kind vrij is van familieverplichtingen en voldoende geld heeft om zakelijk te kunnen investeren. Daar hoort ook een goed salaris bij om privé fijn te kunnen leven. Hij gunt zijn kind het allerbeste, maar hoe? Dit is een helder en herkenbaar probleem. Als ouder wil je het beste voor je kind, maar dat de gebraden kippen zomaar naar binnen vliegen, gaat een beetje te ver. Je hebt nog meer kinderen en voor jou geldt: gelijke monniken gelijke kappen. Allereerst is er vaak twijfel over de opvolging. Er wordt vaak vanuit gegaan, dat de oudste de zaak zal voortzetten. Dat zit bij veel familiebedrijven diep. En dat is vreemd. Het is geen koningshuis: er is geen erfopvolging. Kijkt de vader realistisch, dan is tweede zoon veel geschikter. Het is dus verstandig in gesprek te gaan met alle kinderen, ook met hen, die niet in het bedrijf (willen) stappen. Uiteindelijk blijft het wel een zaak van de familie. Het is goed dat ieder kind zijn verhaal kan doen. Vooral de plaats in de kinderrij heeft invloed op de manier hoe er naar het familiebedrijf wordt gekeken. Èn hoe over de opvolger gedacht wordt. De oudste draagt veelal de onzichtbare last van verwachtingen, terwijl de jongste, het minst belast, frank en vrij leeft. Daarnaast blijven broers en zussen vaak tot op hoge leeftijd òf bondgenoten òf rivalen. Bedrijf of niet. Hier ligt de kracht, maar ook de valkuil van familiebedrijven. Iedere familie maakt door de tijd heen haar eigen geschiedenis, het familiale erfgoed. Neem de verantwoordelijkheden op uit het verleden en bouw deze om naar de toekomst. Succes verzekerd. Column geschreven door Herjon Nieuwburg, Eduon adviseurs familiebedrijf

Box 1: Het familiale erfgoed Om zicht te krijgen op hoe de overdracht van de leiding zich verhoudt tot de overdracht van de eigendom is de ondernemers gevraagd of deze verschillende vormen van overdracht op verschillende momenten plaatsvinden. Bijna de helft van de ondernemers geeft aan dat de overdracht van de leiding en de eigendom tegelijk zal plaatsvinden. Daarnaast geeft 33 procent van de respondenten

14

BEDRIJFSOVERDRACHT

4

aan dat de overdracht van de eigendom volgt op de overdracht van de leiding. Deze uitkomsten komen overeen met onderzoek naar opvolging in het algemeen (Le Breton-Miller et al., 2004). 3% 16% 16%

3%

4%

4% Tegelijk Eerst leiding

44%

44%

Eerst eigendom Geen idee Anders

33%

33%

Figuur 11. Overdracht van de leiding versus overdracht van de eigendom (N=439)

4.2

ROL VAN DE LEEFTIJD VAN DE HORECAONDERNEMER De leeftijd van de ondernemer is logischerwijs van grote invloed op de mate waarin het onderwerp overdracht op de agenda staat. 60% 60% 50% 50%

Niet actueel

40% 40%

Minder dan 2 jaar geleden Binnen komende 2 jaar

30% 30%

Binnen termijn van 2 tot 5 jaar 20% 20%

Binnen termijn van 5 tot 10 jaar Binnen termijn van 10 tot 20 jaar

10% 10% 0% 0%

25-34 25-34

35-44 35-44

45-54 45-54

55-64 55-64

65+ 65+

Figuur 12: De relatie tussen de leeftijd van de ondernemer en de actualiteit van het overdrachtsproces (N=428) Leeswijzer: Per leeftijdscategorie is onderzocht in welke fase van het overdrachtsproces de ondernemers zich bevinden. Voorbeeld: in de categorie 25-34 jaar is voor 54% van de ondernemers de overdracht van de onderneming niet actueel (jongere ondernemers hebben bij de overdracht veelal de rol van opvolger (starten onderneming)). Dit percentage loopt verder af naarmate de ondernemer ouder wordt. Dit zou je logischerwijs ook verwachten omdat de overdracht actueler wordt naarmate de ondernemer ouder wordt.

15


De uitkomsten in Figuur 12 laten een logisch beeld zien. Bij oudere ondernemers wordt de overdracht steeds actueler waardoor de oranje kolom (overdracht vindt binnen de komende 2 jaar plaats) vanaf de leeftijdscategorie 35-44 groeit. Ditzelfde geldt voor de ondernemers bij wie de overdracht binnen een termijn van 2 tot 5 jaar plaatsvindt. Tevens valt uit Figuur 12 op te maken dat ondernemers lang doorwerken; bij de groep 65+ wordt het vaakst genoemd dat de overdracht binnen 2 tot 5 jaar gaat plaatsvinden.

4.3

REDEN VAN EEN OVERDRACHT Ruim de helft van de ondernemers is bezig met de overdracht. Deze groep ondernemers heeft ofwel de overdracht net achter de rug ofwel de overdracht gaat binnen een termijn van 10 jaar plaatsvinden. Aan deze groep ondernemers is de vraag gesteld waarom zij met de overdracht bezig zijn (of waren). Op deze vraag konden meerdere antwoorden tegelijk gegeven worden. Zoals Tabel 3 laat zien zijn de redenen om een bedrijf over te dragen zeer uiteenlopend. Tabel 3: De redenen waarom ondernemers besluiten het bedrijf over te dragen, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224). % 1

De ondernemer wil ruimte maken voor de volgende generatie.

36,6

2

Het wordt de ondernemer fysiek en/of mentaal te zwaar.

33,0

3

De ondernemer wil graag stoppen met werken.

30,4

4

De ondernemer is toe aan een nieuwe uitdaging.

12,5

5

Er is kans op een goede prijs voor het bedrijf.

10,7

6

Het bedrijf moet ingrijpend worden veranderd.

7

Anders

2,2 11,2

De resultaten laten zien dat het ruimte maken voor de volgende generatie het vaakst wordt genoemd door de horecaondernemers, maar liefst door 36,6 procent van de respondenten. Deze koppositie komt overeen met de resultaten van een onderzoek van het Centrum van het Familiebedrijf naar opvolging uitgevoerd in 2008. Toen noemde maar liefst de helft van de ondernemers dit argument voor de overdracht. Uit de literatuur blijkt dat één van de obstakels bij de overdracht van een familiebedrijf de ondernemer betreft die niet goed in staat is om het bedrijf los te laten. Hierdoor wordt een overdracht uitgesteld en/of wordt de leiding maar deels overgedragen. Uit Tabel 3 blijkt echter dat veel ondernemers besluiten om de horecaonderneming over te dragen omwille van de volgende generatie. Na het ruimte maken voor de volgende generatie worden redenen genoemd die te maken hebben met de ondernemer zelf. Vervolgens gaat het om motieven die te maken hebben met de onderneming. In de restgroep komen veelal gezondheid en leeftijd naar voren. Relatie tussen leeftijd van de horecaondernemer en redenen voor de overdracht De meeste redenen voor overdracht van de leiding gaan spelen vanaf een leeftijd van 45 jaar. Ruimte maken voor de volgende generatie gaat vooral spelen nadat de ondernemer 45 jaar is geworden. Logischerwijs speelt dit argument bij jonge ondernemers nauwelijks een rol en gaat dit argument in belang toenemen naar mate de ondernemer ouder wordt. Hierbij valt op te merken dat 45 jaar nog erg jong is om ruimte te willen maken voor de volgende generatie, maar vanaf deze leeftijd beginnen ondernemers het werk wel zwaar te vinden en willen ze graag stoppen met werken.

16

BEDRIJFSOVERDRACHT

4

Het toe zijn aan een nieuwe uitdaging en de kans op een goede prijs voor de onderneming als redenen voor de overdracht van de leiding speelt vooral voor de groep ondernemers in de leeftijd van 45 tot en met 54 jaar. Als de horecaondernemers ouder worden, neemt het argument van een nieuwe uitdaging weer wat af. Wellicht zijn degenen die dat wilden inmiddels wat anders gaan doen. Het idee dat het bedrijf ingrijpend moet worden veranderd, wordt ook het vaakst genoemd in de categorie 45 tot en met 54 jaar. Tabel 4: Relatie tussen leeftijd en redenen voor overdracht, in % (N=224) 25 t/m 34 jaar

35 t/m 44 jaar

45 t/m 54 jaar

55 t/m 65 jaar

Ouder dan 65 jaar

De ondernemer wil ruimte maken voor de volgende generatie.

3,9

3,9

42,9

45,5

3,8

Het wordt de ondernemer fysiek en/of mentaal te zwaar.

1,4

11,0

39,7

41,1

6,8

De ondernemer wil graag stoppen met werken.

9,1

7,6

34,8

42,4

6,1

De ondernemer is toe aan een nieuwe uitdaging.

7,1

21,4

42,9

25,0

3,6

Er is kans op een goede prijs voor het bedrijf.

4,2

25,0

41,7

25,0

4,1

Het bedrijf moet ingrijpend worden veranderd.

0,0

0,0

60,0

40,0

0,0

Uit de resultaten is af te leiden dat de respondenten het ondernemen in de horeca als zwaar ervaren. Dit resultaat valt op door een tweetal redenen. Allereerst ervaren de ondernemers het werk als zwaar vanaf een relatief jonge leeftijd (45 jaar). Daarnaast werd dit effect niet gevonden in een eerder onderzoek naar overdracht onder familiebedrijven uit verschillende sectoren, daterend uit 2008. In de horecasector is het daarom des te meer van belang om tijdig stil te staan bij de overdracht.

17


5. DE VOORBEREIDING OP DE OVERDRACHT

In de voorbereidende fase naar de overdracht worden er verschillende stappen genomen naar de daadwerkelijke overdracht. Er is geen nauwgezet plan voorhanden met stappen die na elkaar genomen dienen te worden, in de praktijk zullen de verschillende stappen deels door elkaar heen lopen. Daarnaast is iedere overdracht weer anders en elke overdracht zal daarom om specifieke acties vragen. Dit hoofdstuk gaat in op het belang dat de horecaondernemers hechten aan een gedegen voorbereiding op de overdracht.

5.1

KLAAR VOOR DE OVERDRACHT? Slechts 15 procent van de ondernemers bij wie de overdracht binnen twee jaar gaat plaatsvinden, geeft aan goed voorbereid te zijn. Figuur 13 laat zien dat deze groep ondernemers het ‘helemaal eens’ is met de stelling “ik ben goed voorbereid op de overdracht”. Dat dit percentage zo laag is, is op zijn minst opmerkelijk te noemen. Vervolgens zegt 34 procent het ‘eens’ te zijn met de stelling en 38 procent geeft ‘neutraal’ als antwoord. Ruim 11 procent zegt het ‘oneens’ te zijn met de stelling en bijna 2 procent ‘helemaal oneens’. 50% 40% 30%

0-2 jaar

20%

2-5 jaar

10% 0% Helemaal eens

Eens

Neutraal

Oneens

Helemaal oneens

Figuur 13: Stelling: “Ik ben goed voorbereid op de overdracht” (N=224) Deze resultaten kunnen er enerzijds op wijzen dat de overdracht en de noodzakelijke voorbereiding om dit proces in goede banen te leiden nogal worden onderschat door de horecaondernemers. Anderzijds kan het zo zijn dat ondernemers de overdracht zo ver mogelijk voor zich uitschuiven, omdat de complexiteit ervan wordt overschat. Bij de ondernemers bij wie de overdracht binnen een termijn van 2 tot 5 jaar gaat plaatsvinden, zien we eenzelfde patroon.

5.2

VOORBEREIDENDE ACTIVITEITEN Bijna 3 op de 10 horecaondernemers laat (een deel van) de voorbereiding op de overdracht over aan de accountant. Als tweede en derde punt van voorbereiding wordt het zoeken naar (21,4 procent) of het vinden van (22,8 procent) een geschikte opvolger genoemd. Dit is opvallend, omdat het in kaart brengen van de gewenste capaciteiten van de opvolger met maar 7,6 procent veel lager scoort. Daarmee ontstaat de vraag op welke grond de opvolger wordt geselecteerd. Is dat op basis van

18


5

capaciteiten of telt bijvoorbeeld de familierelatie zwaarder? Een verklaring is wellicht dat de horecaondernemer in eerste instantie denkt aan opvolgers binnen de familiekring, waardoor een profiel van de ideale kandidaat minder belangrijk wordt. Het hebben van een uitgewerkte strategie, stappenplan en een ordelijke financiële uitwerking, factoren die samenhangen met de strategische planning binnen het bedrijf, scoren redelijk hoog (punt 4, 5 en 7 in Tabel 5). Het maken van afspraken met betrokken familieleden gebeurt in bijna 1 op de 5 familiebedrijven en het communiceren van de planning naar het personeel en de overdracht van de eigendom komen in minder dan 1 op de 10 ondernemingen voor. Tabel 5: Activiteiten die de ondernemers ter voorbereiding op de overdracht hebben getroffen, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224) % 1

Mijn accountant zet de eerste stappen.

28,1

2

Ik heb een geschikte opvolger gevonden.

22,8

3

Ik ben op zoek naar een geschikte opvolger.

21,4

4

De strategie voor het bedrijf staat op papier.

20,1

5

Ik heb een stappenplan gemaakt hoe de overdracht moet verlopen.

18,8

6

Er zijn heldere afspraken gemaakt met de betrokken familieleden.

18,3

7

De financiële kant van de overdracht is uitgewerkt.

14,3

8

De plannen voor de overdracht zijn gecommuniceerd naar het personeel.

8,5

9

De gewenste capaciteiten van de opvolger zijn in kaart gebracht.

7,6

10

Er is een begin gemaakt met de overdracht van de eigendom.

7,6

Vervolgens is de samenhang tussen de getroffen voorbereidingen en de actualiteit van de overdracht voor het bedrijf in kaart gebracht. De bevindingen zijn hieronder per fase beschreven. Overdracht vindt binnen komende 5 tot 10 jaar plaats In deze fase is de daadwerkelijke overdracht nog ver weg. Ondernemers beginnen met het inwinnen van informatie, zetten de strategie van het bedrijf op papier en maken een stappenplan. Ze gaan op zoek naar een geschikte opvolger of hebben al een geschikte opvolger gevonden. Overdracht vindt binnen komende 2 tot 5 jaar plaats Veel tijd gaat naar het zoeken van een geschikte opvolger, het inwinnen van informatie en het opstellen van een stappenplan voor de overdracht. Wat opvalt is dat ondernemers in deze en in de vorige fase nauwelijks aandacht besteden aan het in kaart brengen van de gewenste capaciteiten van de opvolger. De keuze voor een geschikt geachte kandidaat lijkt meer te berusten op gevoel dan op een strategisch plan. Overdracht vindt binnen komende 2 jaar plaats Het laatste stadium voor overdracht wordt gekenmerkt door bedrijvigheid rondom opvolging. De accountant zet veelal de eerste stappen ter voorbereiding op de overdracht, de ondernemer is op zoek naar een geschikte kandidaat of heeft een adequate opvolger gevonden. Ook komen afspraken met de familie tot stand, werkt de ondernemer aan de financiële aspecten en communiceert hij de plannen naar het personeel. Er wordt opvallend veel tijd besteed aan de operationele taken die de overdracht met zich meebrengt en niet zozeer aan de strategische overwegingen. Overdracht vond binnen de afgelopen 2 jaar plaats Terugkijkend op de voorbereiding van de overdracht zeggen de respondenten vooral hard te heb-

19


ben gewerkt aan de financiering en de communicatie met de familie. Daarnaast is uiteraard een geschikte opvolger in beeld gekomen en staat de strategie van het bedrijf op papier. Ook geeft 30 procent van de respondenten aan de plannen te hebben gecommuniceerd naar het personeel. Eén van de risicofactoren van overdracht is het vertrek van goed personeel. Periodes van onzekerheid over de toekomstplannen van een bedrijf zijn voor het gehele personeel vervelend en dit zal hoogstwaarschijnlijk ten koste gaan van de productiviteit. Extra risico is dat juist de meest capabele mensen vertrekken, zij zijn immers degenen die gemakkelijk ergens anders aan de slag kunnen. Dit is zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt in de horecasector een punt om goed over na te denken. Zaak is om deze onzekere periode zo kort mogelijk te houden en zo open mogelijk de plannen naar het personeel te communiceren. Uit eerder onderzoek bleek dat slechts 29 procent van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld (Flören, 2003; CFB, 2008). Dit strookt met de constatering van dit onderzoek dat de meeste activiteiten maar door de minderheid van de ondernemers wordt uitgevoerd. Zo heeft slechts 20 procent van de ondernemers bij wie de overdracht binnen de komende 2 jaar plaatsvindt een stappenplan, 17 procent heeft de strategie van de onderneming op papier staan en 13 procent heeft afspraken gemaakt met de betrokken familieleden.

5.3

GESPREKSPARTNERS Van alle partijen waarmee de overdracht van de onderneming wordt besproken, scoort de accountant als gesprekspartner het hoogst (zie Tabel 6). Dit ligt geheel in lijn met eerdere onderzoeken. Familiebedrijven zien de accountant nog steeds als belangrijkste gesprekspartner, ook als het gaat om bedrijfsoverdracht. Als de overdracht erg dichtbij komt (binnen de komende 2 jaar), wordt hij zelfs vaker genoemd dan de partner van de ondernemer. Over het algemeen worden de andere gesprekspartners niet vaker genoemd naarmate de overdracht dichterbij komt. Dit in tegenstelling tot de onderzoeksresultaten van het CFB uit 2008. Naast de accountant en de partner worden ook de familie en de specialistische adviseur vaker genoemd als gesprekspartner als de overdracht dichtbij komt. Ook de bankier is een belangrijke gesprekspartner voor de ondernemer. Dit komt waarschijnlijk mede doordat de financiering van de overdracht een heel belangrijk aspect in het totale proces is. Tabel 6: Partijen waarmee de overdracht van de leiding wordt besproken (N=224) Partijen waarmee de overdracht van de leiding wordt besproken (ondernemers konden meerdere partijen aankruisen) 1. Accountant

20

% 74,6

2. Partner

71,0

3. Familieleden

44,2

4. Bankier

21,9

5. Specialistische adviseur

17,4

6. Andere directieleden / Management Team

12,9

7. Collega-ondernemers

9,8

8. Vrienden

7,1

9. Andere personen

3,1

10. Niemand

2,7

11. Ondernemingsraad of ander personeelsorgaan

0,9

12. Raad van Commissarissen of Raad van Advies

0,0


5

Wanneer de resultaten uit Tabel 6 worden gekoppeld aan de termijn waarop de overdracht plaatsvindt, blijkt dat de overdracht op verschillende momenten met verschillende personen wordt besproken. De vraag is of dit bewust gebeurt ter voorbereiding op de overdracht.

5.4

DE GESCHIKTE OPVOLGER De ideale kandidaat om het familiebedrijf voort te zetten beschikt natuurlijk over alle denkbare goede eigenschappen, maar het wensenlijstje is duidelijk in waar het echt om gaat. De respondenten letten op ervaring in de branche, managementcapaciteiten en de mogelijkheid om de financiering rond te krijgen. Bij managementcapaciteiten gaat het om zaken als leiderschapsvaardigheden, communicatieve vaardigheden en financiële kennis. Daarna vindt de ondernemer ook de persoonlijke eigenschappen van de opvolger zeer belangrijk. Tabel 7: Eigenschappen van de ideale opvolger, in %, meerdere antwoorden mogelijk (N=224) % Ervaring in de branche

56,3

Managementcapaciteiten

42,9

Mogelijkheid om financiering rond te krijgen

42,9

Persoonlijke eigenschappen

24,1

Klik met de ondernemer

12,9

Klik met het management en het personeel

11,2

Goede relatie met de familie

7,6

Familierang (oudste versus jongste kind)

2,7

Uit het onderzoek blijkt verder dat veel ondernemers een belang houden in de onderneming na de overdracht van de leiding. Bij veel horecaondernemers bestaat de wens om het bedrijf binnen de familie over te dragen. Een mogelijke conclusie is dat veel ondernemers willen dat de onderneming in de familie blijft, maar dat zij zeker in de huidige economische omstandigheden ook hun pensioen veilig willen stellen.

De situatie is als volgt: Mart is de oudste van drie kinderen. Al vanaf zijn geboorte is hij voorbestemd om het familiebedrijf voort te zetten, hij is zelfs vernoemd naar zijn overgrootvader, de oprichter van het familiebedrijf, Mart Mees. Mart wordt al vroeg voorbereid op zijn toekomstige rol. Op de zaterdagen gaat hij met vader mee naar de zaak en in de schoolvakanties verricht hij allerhande klusjes. Mart volgt een gericht opleidingstraject en voordat hij definitief in het familiebedrijf stapt, doet hij werkervaring op in het buitenland. Marleen is het jongste kind. Zij heeft de middelbare school afgemaakt en wist het toen even niet. De zon achterna vertrok ze als au-pair naar het buitenland. Na jaren van omzwervingen komt ze platzak terug naar huis. Op een maandag morgen zit Marleen plotsklaps achter een bureau op het kantoor van familiebedrijf Mees en blijkt ze een natuurtalent. Er stroomt ondernemersbloed door haar

21


aderen. Ze boekt het ene zakelijke succes na het andere. Daar waar haar broer er hard voor moet werken, gaat het haar ogenschijnlijk eenvoudig af. Mart kan zijn zus niet meer bijhouden en maakt steeds meer uren. Helaas zonder resultaat. Het eindigt na enkele jaren met een burn-out. Mart kan niet meer en Marleen neemt nu de leiding van het familiebedrijf op zich. Oudste kinderen maken de ouders tot ouders, zijn de start van een nieuwe generatie en stellen het familiale erfgoed veilig. De oudste kinderen blijven hun leven lang verantwoordelijk voor allerlei familieaangelegenheden, hebben in het begin 100% ouderlijke aandacht en zijn vaak ambitieus ingesteld. Het jongste kind is het minst belast. De plaats in de kinderrij heeft dus een leven lang effect, ook als broers en zussen al lang volwassen zijn. Dit wordt duidelijk als Marleen onverwacht over bijzondere ondernemerskwaliteiten beschikt die leiden tot zakelijke successen. Successen die Mart, als oudste, volgens de verwachting had moeten realiseren. De rangorde in een gezin valt dus niet altijd samen met de rol die je inneemt. Die krijg je namelijk toebedeeld op grond van bewezen prestaties. Mart is vernoemd naar de oprichter van het familiebedrijf. Hij heeft als oudste kind altijd de druk van verwachtingen ervaren. Hij was voorbestemd de leiding van het familiebedrijf over te nemen, alsof hij geen andere keuze had. Nu Marleen officieel de leiding van het bedrijf heeft overgenomen, valt er bij Mart een last van zijn schouders. Door onuitgesproken wederzijdse verwachtingen omtrent het familiebedrijf en de voortzetting ervan, houden families elkaar jaren achtereen in de houdgreep. Column geschreven door Herjon Nieuwburg, Eduon adviseurs familiebedrijf

Box 2: Overdracht binnen de familie De resultaten wijzen uit dat eigenschappen die relevant zijn voor het bedrijf, zoals ervaring en managementcapaciteiten, belangrijker worden gevonden dan eigenschappen die zijn gerelateerd aan de familie, zoals een goede relatie met de familie en de familierang. Hieruit kan afgeleid worden dat eerst het belang van het bedrijf veilig moet worden gesteld en dat pas daarna de relatie en de familierol meespelen.

22

6. DE VORM VAN DE OVERDRACHT

Dit laatste hoofdstuk gaat in op de verschillende overdrachtsvormen van leiding en eigendom waaruit de ondernemer een keuze moet maken. Ook worden de factoren besproken die deze keuze mogelijk beïnvloeden en het alternatief dat de ondernemer voor de overdracht heeft, namelijk verkoop.

6.1

IDEALE OVERDRACHTSVORM Een overdracht binnen de familie heeft bij verreweg de meeste bedrijven de voorkeur. Ruim 40 procent van de respondenten beantwoordt hiermee de vraag hoe de bedrijfsoverdracht er waarschijnlijk uit gaat zien of heeft uitgezien als de overdracht binnen de afgelopen twee jaar heeft plaatsgevonden. 9% Binnen familie Externe directeur 19%

42%

Fusie/overname Management buy out Management buy in

3%

Stoppen Geen idee

11% 6%

1%

Anders

9%

Figuur 14: Ideale overdrachtsvorm van de leiding en eigendom (N=224) De intentie bij de vertrekkende generatie om het bedrijf binnen de familie te houden is volop aanwezig. Ook bij het aanstellen van een externe directeur blijven de aandelen in de familie, echter slechts 1 procent van de ondervraagden geeft aan dat dit de ideale overdrachtsvorm is. De op één na grootste categorie heeft nog geen idee wat de ideale overdrachtsvorm zou zijn. Dit zegt wederom iets over de mate van voorbereiding. 11 procent geeft de voorkeur aan een management buy in; dat wil zeggen dat de eigendom van de onderneming wordt overgedragen aan één of meerdere externe personen, die ook de leiding van de onderneming overnemen. Met extern wordt bedoeld een niet-familielid. Bij een fusie gaan twee bedrijven samen op in één en in geval van een overname neemt het ene bedrijf de gehele eigendom (alle aandelen) over van het andere bedrijf. Een fusie of overname worden nauwelijks in overweging genomen, slechts 9 procent van de ondernemers noemt deze optie. Nog minder animo is er voor een management buy out. Daarbij gaat de eigendom van de onderneming over op één of meer leden van het zittende management of op één of meerdere medewerkers. On-

23


dernemers die op een geheel andere wijze hun bedrijf willen overdragen, noemen vaak combinaties van de verschillende vormen. Bijvoorbeeld een zoon die het bedrijf samen met een extern directielid (geen familie) overneemt. Relatie actualiteit en overdrachtsvorm Er is sprake van een relatie tussen de actualiteit rondom de overdracht en de verwachte soort overdracht. Zo blijkt dat naarmate de overdracht dichterbij komt, een overdracht binnen de familie als steeds idealer wordt gezien. Ook noemen de ondernemers een management buy in vaker als de overdracht binnen de komende twee jaar plaatsvindt. Daarentegen wordt een management buy out minder vaak genoemd naarmate het moment van overdracht meer actueel wordt. 60%

Binnen familie

50%

Externe directeur

40%

Fusie/overname

30%

Management buy out

20%

Management buy in

10%

Stoppen

0%

Minder dan 2 jaar geleden

Binnen komende 2 jaar

Binnen 2-5 jaar

Binnen 5-10 jaar

Geen idee Anders

Figuur 15: Relatie tussen de actualiteit rondom overdracht en de overdrachtsvorm (N=224) Deze onderzoeksresultaten zijn in lijn met de resultaten die naar voren kwamen in de barometer uit 2008. Ook in 2008 gaven de respondenten aan het liefst het bedrijf binnen de familie over te dragen. Dit kan worden verklaard door verschillende factoren. Zo neemt de belangstelling voor ondernemerschap onder jongeren toe. Ondernemerschap wordt steeds vaker gezien als een alternatief voor een baan in loondienst. Daarnaast speelt natuurlijk mee dat de arbeidsmarkt de afgelopen jaren relatief ruim is geweest (de vraag naar arbeid was lager dan het aanbod), waardoor de jongere generatie mogelijk sneller geneigd was om te starten binnen het familiebedrijf.

6.2

BEPALENDE ASPECTEN Verschillende aspecten spelen een rol bij de keuze voor de vorm waarin de overdracht van de eigendom zal plaatsvinden. Zo is er de financieringsbehoefte van de opvolger. Het gebeurt vaak dat een bank voor de financiering van het benodigde kapitaal als voorwaarde stelt dat de huidige eigenaar meefinanciert door middel van een achtergestelde lening (Braaksma, 2011). Daarnaast komt het voor dat de huidige generatie het roer niet volledig uit handen wil geven. Dit kan te maken hebben met twijfel over de capaciteiten van de opvolger, maar het heeft ook te maken met psychologische en emotionele factoren die een rol spelen rond het afscheid nemen van de onderneming.

6.3

MARKTPOSITIE HORECAONDERNEMINGEN Uiteraard is het ook van belang om te kijken naar de verkoopbaarheid van de bedrijven, omdat dit aangeeft in hoeverre bedrijven een alternatief voor de overdracht hebben. Ruim 40 procent van de

24

DE VORM VAN DE OVERDRACHT

6

respondenten geeft aan dat het moeilijk tot zeer moeilijk zal zijn om de onderneming te verkopen. Deze resultaten geven aan dat een groot aantal horecaondernemers moet uitkijken naar een overdrachtsvorm zoals aangegeven in Figuur 14 en 15.

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Heel gemakkelijk

Gemakkelijk

Niet makkelijk, niet moeilijk

Moeilijk

Heel moeilijk

Figuur 16: Stelling: “Hoe gemakkelijk is het volgens u om uw onderneming te verkopen”? (N=224)

25


7. SAMENVATTING EN CONCLUSIE

In de horeca familiebedrijvenbarometer 2011 is aandacht besteed aan de algemene karakteristieken van familiebedrijven in de horeca, de bedrijfsvoering, de bedrijfsoverdracht en de voorbereiding daarop en de gewenste vorm van de overdracht. Karakteristieken van familiebedrijven in de horeca De meeste MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn 1e en 2e generatie familiebedrijven. Derde generatie en hoger komen veel minder vaak voor. Dit komt overeen met bestaande aannames in de literatuur dat slechts 30 procent van de bedrijven de overdracht overleeft. Veelal betreffen de deelnemende bedrijven aan dit onderzoek man-vrouw bedrijven, en bijna 30 procent geeft aan dat zowel de ouders als de kinderen in het bedrijf participeren. Bedrijven waarin broers en zussen werken of neven en nichten worden veel minder vaak genoemd. Ongeveer een derde van deze ondernemers heeft het bedrijf zelf opgericht, een derde heeft het bedrijf overgenomen van familie en een derde heeft het bedrijf overgenomen van anderen. De mate van betrokkenheid van de familie bij het bedrijf is bij de MKB familiebedrijven in de horeca die hebben deelgenomen aan het onderzoek over het algemeen erg hoog. Dit betekent dat familieleden loyaal zijn naar het bedrijf, trots zijn op het bedrijf en zich tot het uiterste inspannen om het bedrijf te laten bloeien. De bedrijfsvoering De respondenten in dit onderzoek neigen naar risicomijdend gedrag. Dit uit zich bijvoorbeeld in een afwachtende houding bij het nemen van beslissingen met onzekere uitkomsten en het voorzichtig verkennen van de bedrijfsomgeving om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondernemers zich beter voorbereiden op de overdracht als zij een risicomijdende houding hebben. Dit betekent dat zij niet overhaast ingrijpende acties ondernemen, maar hierin behoedzaam te werk zullen gaan. De respondenten zijn daarnaast positief over hun financiële prestaties. Bijna een derde van de ondernemers verwacht in het algemeen beter tot veel beter te presteren dan de naaste concurrent en tevens verwacht het merendeel een positief tot zeer positieve omzetontwikkeling over 2011 ten opzichte van 2010. De overdracht Bij bijna een kwart van de horecaondernemers staat binnen de komende 5 jaar de overdracht van de leiding op de agenda. De belangrijkste redenen voor de overdracht zijn de leeftijd van de ondernemer, maar ook de fysieke en mentale inspanning die het werken in de horecasector met zich meebrengen. Uit de resultaten is af te leiden dat de respondenten vanaf een relatief jonge leeftijd (45 jaar) het ondernemen in de horeca als zwaar ervaren. Slechts 1 op de 5 ondernemers voelt zich goed voorbereid op de overdracht. De accountant speelt bij de voorbereiding een belangrijke rol, een conclusie die ook uit eerder onderzoek is voortgekomen. De accountant wordt tevens als een belangrijke gesprekspartner gezien voor het bespreken van de overdracht. Wanneer de overdracht binnen een termijn van twee jaar plaatsvindt, wordt de accountant als gesprekspartner zelfs als belangrijker gezien dan de eigen partner. Ervaring binnen de branche, managementcapaciteiten en de mogelijkheid om de financiering rond te krijgen worden gezien als de belangrijkste criteria voor de ideale opvolger en de meeste familiebedrijven willen het bedrijf binnen de familie op de volgende generatie overdragen.

26

SAMENVAT TING EN CONCLUSIE

7

Het feit dat slechts 1 op de 5 ondernemers zich goed voorbereid voelt op de overdracht is enigszins zorgwekkend. Het is bekend dat ondernemers de overdracht vaak lange tijd voor zich uit schuiven omdat ze moeite hebben om het bedrijf los te laten en over te dragen op de nieuwe generatie of aan een externe. Echter, deze houding zorgt ervoor dat slechts 30 procent van de overdracht succesvol is. Hoe kunt u ervoor zorgen dat de overdracht wèl in goede banen verloopt? Tijdig starten lijkt het toverwoord. Daarnaast heeft het Centrum van het Familiebedrijf onderzoek uitgevoerd naar de overdracht bij familiebedrijven in het algemeen, dus niet specifiek voor de horecasector. Uit dit onderzoek bleek dat één van de cruciale succesfactoren de overdracht van specifieke bedrijfskennis bleek te zijn. Het risico bestaat dat deze kennis, die noodzakelijk is voor een goede concurrentiepositie, verloren gaat bij de overdracht. Een familiebedrijf doet er dan ook goed aan om in kaart te brengen waar zich deze cruciale kennis bevindt en hoe de overdracht hiervan kan worden gewaarborgd. Daarnaast zijn als belangrijke succesfactoren ook het bespreekbaar maken van de nieuwe rol van de overdrager(s), de steun van de familie, het moment van overdracht en de structuur van het overdrachtsproces opgemerkt. Hierbij dient tevens in het achterhoofd te worden gehouden dat de onderzoeksresultaten ingaan op opvolging in leiding. Om de continuïteit van het familiebedrijf echter te garanderen en een goede verstandhouding binnen de familie te behouden, is een succesvolle opvolging in eigendom ook van groot belang.

27


LIJST VAN FIGUREN, TABELLEN EN BOXEN Lijst van figuren Figuur 1: Leeftijdsverdeling van de horecabedrijven die hebben meegedaan aan het onderzoek 7 Figuur 2: Participatie van verschillende generaties in bedrijf 8 Figuur 3: Type familiebedrijf 8 Figuur 4: De relatie tussen leeftijd en opleiding van de ondernemers 9 Figuur 5: De herkomst van het bedrijf 9 Figuur 6: Betrokkenheid van familie bij het bedrijf 10 Figuur 7: Risicohouding bij familiebedrijven 11 Figuur 8: Financiële prestaties ten opzichte van de concurrent 12 Figuur 9: Verwachte omzetontwikkeling in 2011 ten opzichte van 2010 12 Figuur 10: Actualiteit rondom overdracht van de leiding bij MKB familiebedrijven in de horeca 13 Figuur 11. Overdracht van de leiding versus overdracht van de eigendom 15 Figuur 12: De relatie tussen de leeftijd van de ondernemer en de actualiteit van het overdrachtsproces 15 Figuur 13: Stelling: “Ik ben goed voorbereid op de overdracht” 18 Figuur 14: Ideale overdrachtsvorm van de leiding en eigendom 23 Figuur 15: Relatie tussen de actualiteit rondom overdracht en de overdrachtsvorm 24 Figuur 16: Stelling: “Hoe gemakkelijk is het volgens u om uw onderneming te verkopen”? 25

28

Lijst van tabellen Tabel 1: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar grootte Tabel 2: Verdeling van de deelnemende bedrijven naar sector Tabel 3: De redenen waarom ondernemers besluiten het bedrijf over te dragen Tabel 4: Relatie tussen leeftijd en redenen voor overdracht Tabel 5: Activiteiten die de ondernemers ter voorbereiding op de overdracht hebben getroffen Tabel 6: Partijen waarmee de overdracht van de leiding wordt besproken Tabel 7: Eigenschappen van de ideale opvolger

19 20 21

Lijst van boxen Box 1: Het familiale erfgoed Box 2: Overdracht binnen de familie

14 22

6 7 16 17

GERAADPLEEGDE BRONNEN • Braaksma, R. (2011). Financiering bij familiebedrijven. Utrecht: Centrum van het Familiebedrijf. • CBS (2010). Horecabestedingen in 2009 opnieuw lager. Persbericht 25 februari 2010. • CBS (2011). Voor het eerst in meer dan drie jaar groei horecaverkopen. Persbericht 24 februari 2011. • CBS (2011). Omzet horeca opnieuw fors hoger. Persbericht 25 augustus 2011. • Flören, R. (2003). Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit, Centre for Entrepreneurship. • Flören, R., Uhlaner, L. en Berent-Braun, M. (2010). Familiy business in the Netherlands, characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit, Centre for Entrepreneurship. • Gerritsen, D.F. en Matser, I. (2008). Familiebedrijven barometer 2008, goed bestuur en overdracht. Tilburg: Centrum van het Familiebedrijf. • Le Breton-Miller, I., Miller, D. en Steier, L.P. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), p. 305-328.

COLOFON Auteurs Drs. Judith M.C. van Helvert-Beugels Drs. Ilse A. Matser Vormgeving en print Kerckebosch Media Informatie: www.cfb.nl ISBN 978 90 6720 523 8 Trefwoorden: horeca, familiebedrijven, bedrijfsoverdracht, MKB, governance © Copyright 2011 Uitgever Stichting Centrum van het Familiebedrijf, Utrecht Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een automatisch gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

29

www.cfb.nl

FAMILIEBEDRIJVEN BAROMETER 2011 FAMILIEBEDRIJVEN IN DE HORECA NU EN IN DE TOEKOMST

Recommend Documents