UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Julie Goossens onder leiding van
Prof. Dr. Yves Fassin
!
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Julie Goossens onder leiding van
Prof. Dr. Yves Fassin
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Julie Goossens
WOORD%VOORAF% Deze masterproef vormt het eindwerk in de opleiding Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur met afstudeerrichting Operations Management aan de Universiteit Gent. Aangezien de totstandkoming van dit werk niet mogelijk zou geweest zijn zonder de hulp van enkele personen, wil ik hen via deze weg oprecht bedanken. Allereerst wil ik mijn dankbaarheid uiten ten opzichte van mijn promotor prof. dr. Yves Fassin voor zijn deskundig advies en professionele begeleiding. De vele contactmomenten en snelle antwoorden op mijn e-mails werden ten zeerste gewaardeerd. Daarnaast verdienen de personen die bereid waren deel te nemen aan het empirisch onderzoek ook een speciale plaats in dit dankwoord. Zonder hun enthousiasme en pittige quotes had ik het empirisch onderzoek nooit tot een goed einde kunnen brengen. Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun tijdens deze vijfjarige studie. Dankzij hen kan ik terugkijken op een zorgeloze studententijd en vooruitblikken op een mooie toekomst.
Julie Goossens, mei 2015
INHOUDSOPGAVE% Woord Vooraf ................................................................................................................................ I Lijst van Gebruikte Afkortingen .............................................................................................. IV Lijst van Figuren .......................................................................................................................... V Lijst van Tabellen ....................................................................................................................... VI INLEIDING………………………………………………………………………………………1 LITERATUURSTUDIE…………………………………………………………………………3 Hoofdstuk 1: Het Familiebedrijf .................................................................................................. 3 1. 2. 3.
Cijfermateriaal ................................................................................................................................ 4 Familiebedrijven omschreven: definities ...................................................................................... 5 Familiebedrijven verklaard: modellen ......................................................................................... 7 3.1. Systeemtheorie en driecirkelmodel van Davis & Taguiri (1982) .............................................. 7 3.2. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997) ............................................ 9 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.
Bedrijfs-as........................................................................................................................................ 10 Eigendoms-as .................................................................................................................................. 10 Familie-as ........................................................................................................................................ 10
Hoofdstuk 2: Corporate Governance ........................................................................................ 12 1.
Corporate Governance Theoretisch Omkaderd ........................................................................ 13 1.1. Inleiding ................................................................................................................................... 13 1.2. Definitie ................................................................................................................................... 13 1.3. Corporate Governance Codes .................................................................................................. 15 1.3.1. Algemeen............................................................................................................................................. 15 1.3.2. Belgische CG-codes ............................................................................................................................ 16
2.
Corporate Governance en de Interne Structuur ....................................................................... 18 2.1. Raad van Bestuur ..................................................................................................................... 18 2.1.1. 2.1.2.
2.2. 2.3. 2.4.
Samenstelling Raad van Bestuur ..................................................................................................... 18 Functies Raad van Bestuur .............................................................................................................. 20
Management ............................................................................................................................ 21 Aandeelhouders ....................................................................................................................... 21 Familie ..................................................................................................................................... 22
2.4.1. Familieforum ....................................................................................................................................... 22 2.4.2. Familiaal Charter ................................................................................................................................. 23
3.
Corporate Governance en Alle Belanghebbenden: MVO ........................................................ 24 3.1. MVO Theoretisch Omkaderd .................................................................................................. 25 3.2. MVO in Praktijk ...................................................................................................................... 26 3.3. Slotbemerkingen ...................................................................................................................... 26
Hoofdstuk 3: Besluit .................................................................................................................... 28 EMPIRISCH ONDERZOEK…………………………………...……………….…………….30 Hoofdstuk 1: Probleemstelling ................................................................................................... 31 !
I!
Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethodologie .................................................................................... 33 1. 2.
Populatie en Steekproef ................................................................................................................ 33 Gegevensverzameling en –Analyse .............................................................................................. 35 2.1. Verzameling respondenten ...................................................................................................... 35 2.2. Verzameling gegevens ............................................................................................................. 35 2.3. Gegevensanalyse ..................................................................................................................... 36 3. Vragenlijst ..................................................................................................................................... 37 3.1. Inleiding en Selectiecriteria ..................................................................................................... 37 3.2. Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders ................................. 38 3.3. Inleiding CG en MVO ............................................................................................................. 38 3.4. Corporate Governance ............................................................................................................. 39 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4.
Raad van bestuur in het familiebedrijf ............................................................................................ 39 Management in het familiebedrijf ................................................................................................... 41 Aandeelhouders in het familiebedrijf .............................................................................................. 42 Familiale governance in het familiebedrijf...................................................................................... 43
3.5. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ........................................................................... 44 3.6. Tot Slot .................................................................................................................................... 45 4. Specifieke Onderzoeksvragen en Hypothesen............................................................................ 46
Hoofdstuk 3: Resultaten en Interpretatie ................................................................................. 49 1. 2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders.................................. 49 Hypothesen omtrent de bekendheid van de begrippen CG en MVO ...................................... 50 2.1. Analyse .................................................................................................................................... 50 2.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 50 Hypothese omtrent de RvB .......................................................................................................... 52 3.1. Analyse .................................................................................................................................... 52 3.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 52 Hypothese omtrent het management .......................................................................................... 54 4.1. Analyse .................................................................................................................................... 54 4.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 54 Hypothese omtrent de aandeelhouders ....................................................................................... 55 5.1. Analyse .................................................................................................................................... 55 5.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 56 Hypothese omtrent familiale governance ................................................................................... 57 6.1. Analyse .................................................................................................................................... 57 6.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 57 Hypothese omtrent MVO ............................................................................................................. 58 7.1. Analyse .................................................................................................................................... 58 7.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 59 Hypothesen omtrent de nuttigheid van CG en MVO ................................................................ 60 8.1. Analyse .................................................................................................................................... 60 8.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 61 Hypothesen omtrent de evolutie van CG en MVO .................................................................... 62 9.1. Analyse .................................................................................................................................... 62 9.2. Resultaten en Interpretatie ....................................................................................................... 63
Hoofdstuk 4: Besluit .................................................................................................................... 64 ALGEMEEN BESLUIT………………………………………………………………………..67 !
II!
LITERATUURLIJST………………………………………………...…………..………….VIII BIJLAGE…………………………………………………………………………………......XIX Bijlage 1.1.: Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties ... XVIII Bijlage 1.2.: Aanvulling Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties.................................................................................................................................. XXI Bijlage 2.1.: Bespreking vragenlijst. Inleiding en selectiecriteria ...................................... XXV Bijlage 2.2.: Bespreking vragenlijst. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders ...................................................................................................................... XXVII Bijlage 2.3.: Bespreking vragenlijst. Inleiding CG en MVO .............................................XXIX Bijlage 3.1.: Vragenlijst huidige generatie ........................................................................... XXX Bijlage 3.2.: Vragenlijst vorige generatie ......................................................................... XXXIX Bijlage 4: Lijst Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders .................. XLVI Bijlage 5.1.: SPSS Output. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders .....................................................................................................................XLVIII Bijlage 5.2.: SPSS Output. Testen van Hypothesen .................................................................LI
!
III!
LIJST%VAN%GEBRUIKTE%AFKORTINGEN% ! 3 P’s
People, Profit, Planet
BBP
Bruto Binnenlands Product
CEO
Chief Executive Officer
CG
Corporate Governance
DO
Duurzaam Ondernemen
F-PEC
Familiness - Power, Experience and Culture
FB
Familiebedrijf
FBNet
Family Business Network
FOD
Federale Overheidsdienst
GEEF
European Group of Owner Management and Family Enterprises
IFB
Instituut voor het Familiebedrijf
KMO
Kleine of Middelgrote Onderneming (België)
MKB
Midden- en Klein Bedrijf (Nederland)
MVO
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
OESO (OECD)
Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Organisation for Economic Cooperation and Development)
RvB
Raad van bestuur
RvA
Raad van advies
UNIZO
Unie voor Zelfstandige Ondernemers
VBO
Verbond Belgische Ondernemingen
WN
Werknemers
! ! ! !
IV!
LIJST%VAN%FIGUREN% ! Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16) ............................... 5 Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002) ..................................................................... 6 Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982) .................................................................................... 8 Figuur 4: Driedimensionaal ontwikkelingsmodel (Gersick et al., 1997)…………………………………...9 Figuur 5: Familiesysteem (Lievens & Lambrecht, 2007) ........................................................................... 11 Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) ...................................................................... 14 Figuur 7: Uitgebreide balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) ................................................... 15 Figuur 8: Specifieke onderzoeksvragen en hypothesen……………………………………………..…….48
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
V!
LIJST%VAN%TABELLEN% ! Tabel 1: Hoofdstukken Code Buysse II (Code Buysse, 2009) ................................................................... 17 Tabel 2: Aantal Belgische familiebedrijven per bedrijfsgrootte................................................................. 33 Tabel 3: Aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte .................................................................. 33 Tabel 4: Aantal Vlaamse, niet-beursgenoteerde familiebedrijven van de 2e generatie of meer per bedrijfsgrootte .................................................................................................................................... 34 Tabel 5: Vragenlijst, samenstelling RvB .................................................................................................... 40 Tabel 6: Vragenlijst, werking RvB ............................................................................................................. 41 Tabel 7: Vragenlijst, management .............................................................................................................. 42 Tabel 8: Vragenlijst, aandeelhouders ......................................................................................................... 43 Tabel 9: Vragenlijst, familiale governance ................................................................................................. 44 Tabel 10: Vragenlijst, MVO-initiatieven .................................................................................................... 45 Tabel 11: Vragenlijst, algemene nuttigheid ................................................................................................ 45 Tabel 12: Vragenlijst, algemene visie evolutie........................................................................................... 46 Tabel 13: Samenvatting algemene kenmerken ........................................................................................... 49 Tabel 14: Resultaten hypothesen omtrent begrippen CG en MVO ............................................................ 50 Tabel 15: Resultaten hypothesen omtrent samenstelling van RvB ............................................................ 52 Tabel 16: Resultaten hypothesen omtrent werking van RvB ..................................................................... 52 Tabel 17: Resultaten hypothesen omtrent management ............................................................................. 54 Tabel 18: Resultaten hypothesen omtrent aandeelhouders ......................................................................... 56 Tabel 19: Resultaten hypothesen omtrent familiale governance ................................................................ 57 Tabel 20: Resultaten hypothesen omtrent MVO, People ........................................................................... 59
!
VI!
Tabel 21: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Profit ............................................................................. 59 Tabel 22: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Planet ............................................................................ 59 Tabel 23: Resultaten hypothesen omtrent nuttigheid ................................................................................. 61 Tabel 24: Resultaten hypothesen omtrent evolutie ..................................................................................... 63 Tabel 25: Samenvatting verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen ........................................................ 66
!
VII!
INLEIDING! “Rabobank krijgt nieuwe governance-structuur”. “Hyundai zet corporate governance comité op voor betere besluitvorming”. “Richard Branson opent conferentie rond duurzaam ondernemen en produceren”. “Vier tips om meteen met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan”. Dit zijn slechts enkele recente krantenkoppen die de toegenomen interesse in corporate governance (CG) en duurzaam ondernemen (DO) aantonen. Tot een tiental jaar geleden kwamen deze thema’s echter alleen ter sprake bij grote, beursgenoteerde bedrijven. Vandaag de dag worden CG en DO ook steeds vaker in de context van nietbeursgenoteerde bedrijven vermeld. Deze twee thema’s houden in dat bedrijven er zowel intern als extern een goed, transparant en verantwoord bestuur op moeten nahouden. Intern betekent dit het opzetten van een efficiënte bedrijfsorganisatie, waarbij de wisselwerking tussen de raad van bestuur, het management en de aandeelhouders centraal staat. Extern betekent dit dat een onderneming rekening moet houden met al haar stakeholders, i.e. haar klanten, leveranciers, personeelsleden en de maatschappij in het algemeen. Na de financiële crisis en de recente boekhoudschandalen worden bedrijven, zowel groot als klein, meer dan ooit hierop afgerekend. Mede door de verstrengde wetgeving, alsook door de toegenomen sociale druk worden deze thema’s ook in kleinere, niet-beursgenoteerde bedrijven steeds belangrijker. Een belangrijke deelgroep van deze niet-beursgenoteerde bedrijven zijn de familiebedrijven. Uit een recent onderzoek blijkt dat ruim 77 procent van alle Belgische ondernemingen (zowel beursgenoteerd als niet-beursgenoteerd) gedefinieerd kan worden als een familiebedrijf (FBNet Belgium, 2011). Er wordt zelfs vaak verwezen naar familiebedrijven als ‘de ruggengraat van onze economische samenleving’. Bovendien worden er aan familiebedrijven specifieke kenmerken toegewezen waardoor het interessant is specifiek onderzoek te doen naar dit type van bedrijven. De focus van deze thesis ligt dan ook op deze specifieke subgroep. Dit werk begint in eerste plaats met een literatuurstudie die enerzijds de theoretische concepten afbakent en anderzijds een overzicht van de bestaande literatuur omtrent deze thema’s uiteenzet. In deze literatuurstudie definiëren we het concept ‘familiebedrijf’ en haar unieke kenmerken, alsook verduidelijken we de concepten ‘corporate governance’ en ‘duurzaam ondernemen’. Het tweede grote onderdeel van deze scriptie bevat het empirisch onderzoek. Door de toegenomen interesse in CG en MVO bij familiebedrijven, is het hoofddoel van deze masterproef de evolutie na te gaan in de visies en toegepaste praktijken met betrekking tot CG en MVO tussen twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf. Om op deze onderzoeksvraag een gefundeerd antwoord te kunnen geven, werden 25 Vlaamse familiebedrijven van ten minste de tweede generatie aan een semigestructureerd in-
!
1!
terview onderworpen. Voor zowel de huidige generatie als de vorige werd er een gelijkaardige vragenlijst opgesteld om nadien, door middel van statistische testen en bijkomende kwalitatieve informatie, een eventuele evolutie te kunnen waarnemen. Het geheel van literatuurstudie en empirisch onderzoek wordt tenslotte samengevat in een allesomvattend besluit. Hoewel er gepoogd werd een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek op te stellen, zijn enkele beperkingen onvermijdbaar. Eerst en vooral werden alle interviews persoonlijk afgenomen waardoor in de geest van de respondent de anonimiteit gedeeltelijk wegviel. Bovendien komt het merendeel van de respondenten uit mijn persoonlijke kennissenkring. Deze twee factoren hebben tot gevolg dat sommige respondenten sociaal wenselijke antwoorden gaven om geen mal figuur te slaan bij de interviewer. Daarenboven werd er slechts een kleine steekproef (25 familiebedrijven en 46 respondenten) betrokken in dit onderzoek wat een beperking kan vormen voor de veralgemening van de resultaten. Tot slot werd er uitsluitend gefocust op Vlaamse familiebedrijven. Aangezien in België de corporate governance-codes voor nietbeursgenoteerde bedrijven veel verder ontwikkeld zijn dan in andere landen, vormt dit wederom een beperking voor internationaal veralgemeenbare resultaten.
!
2!
LITERATUURSTUDIE! HOOFDSTUK%1:%HET%FAMILIEBEDRIJF% Familiebedrijven worden reeds vanaf de oudste beschavingen als de motor achter economische ontwikkeling beschouwd (Bird, Welsch, Astrachan & Pistrui, 2002). Verschillende onderzoeken tonen bovendien aan dat familiebedrijven over het algemeen beter scoren dan niet-familiebedrijven (Anderson & Reeb, 2003; Martínez, Stöhr & Quiroga, 2007) en er een andere manier van besturen op nahouden (Westhead & Cowling, 1998). Over de exacte begindatum van onderzoek naar familiebedrijven bestaat er geen consensus. Volgens Bird et al. (2002) dateert dit type onderzoek van de jaren tachtig; Wortman (1994) meent dat de basis kan gelegd worden in de jaren zestig, terwijl Handler (1989) het echte begin situeert rond 1975. Alleszins kan gesteld worden dat ‘family business research’ als een vrij recent onderzoeksdomein kan worden beschouwd (Benavides-Velasco, Quintana-García, & Guzmán-Parra, 2013). Tot eind jaren negentig bleef onderzoek naar familiebedrijven schaars en bleef het een van de minst ontwikkelde domeinen in management studies (Bird et al., 2002). Sindsdien hebben familiebedrijven in de academische literatuur echter een steile opmars ondergaan. Sindsdien werd ‘family business research’ een onafhankelijke onderzoek discipline waardoor de kennis omtrent familiebedrijven geëxplodeerd is. In dit eerste hoofdstuk wordt een overzicht van de belangrijkste kenmerken en theorieën over familiebedrijven gegeven. Het hoofdstuk start met cijfermateriaal over Belgische familiebedrijven om zo het belang van familiebedrijven voor onze economische samenleving aan te tonen. Het tweede onderdeel vat de belangrijkste onderzoeken samen omtrent de definitie van een familiebedrijf. Tenslotte worden de systeemtheorie en het driedimensionaal ontwikkelingsmodel uitgediept om het unieke karakter van een familiebedrijf weer te geven.
!
3!
1. CIJFERMATERIAAL% Het familiebedrijf is wereldwijd het meest voorkomende bedrijfstype en vormt daarbij de ruggengraat van onze economische samenleving (Buysse, 2011). Dit is ook voor België niet anders (FBNet Belgium, 2011). Ondanks het overaanbod aan onderzoeken over de werking en de kenmerken van familiebedrijven hebben slechts enkelen reeds gepoogd de omvang en het belang van deze bedrijven in cijfers uit te drukken (Lambrecht & Molly, 2011). Een recente studie uit 2011 van FBNet Belgium, het netwerk van Belgische familiebedrijven dat deel uitmaakt van de overkoepelende organisatie Family Business Network International, bracht verandering in deze leemte. Uit dit onderzoek, blijkt dat ruim 77 procent van de Belgische bedrijven gedefinieerd kan worden als familiebedrijf. Ook voor Vlaanderen geldt een gelijkaardig cijfer: familiebedrijven beslaan 78 procent van de Vlaamse vennootschappen1. Bovendien zijn de Belgische familiebedrijven verantwoordelijk voor 45 procent van de nationale tewerkstelling en zijn in Vlaanderen en Wallonië zelfs meer dan de helft van de arbeidsplaatsen te danken aan familiebedrijven. Het belang van dit type bedrijf kan tenslotte nog worden aangetoond door hun bijdrage van ruim 33 procent of 102 miljard euro aan het bruto binnenlands product (BBP) (FBNet Belgium, 2011). Bovendien wordt er in dit onderzoek gewezen op het feit dat familiebedrijven in geen geval gelijkgesteld mogen worden aan Kleine en Middelgrote Ondernemingen (KMO). Sinds 2005 luidt de Europese definitie van KMO als volgt: “Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen euro of het jaarlijks balanstotaal 43 miljoen euro niet overschrijdt” (Europese Commissie, 2006). Zoals onderstaande grafiek aantoont, domineren de familiale ondernemingen ook in de categorie van de grootste bedrijven: 54 procent van de bedrijven die meer dan 50 miljoen euro omzet realiseren en 55 procent van de bedrijven die meer dan 200 werknemers tewerkstellen is in familiehanden. Ondanks in de studie van FBNet Belgium (2011) een bovengrens van 200 werknemers gehanteerd wordt, blijft de conclusie dat familiebedrijven niet altijd KMO’s zijn.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1
De termen vennootschap, bedrijf en onderneming verschillen van elkaar doordat de laatsten ook eenmanszaken betreffen. ‘Bedrijf’ en ‘onderneming’ kunnen aldus ruimer opgevat worden dan ‘vennootschap’, maar hebben echter geen eenduidige definitie. Aangezien in het vervolg van deze scriptie eenmanszaken uitgesloten worden in de analyse zullen de termen bedrijf, onderneming en vennootschap bijgevolg als synoniemen gebruikt worden.
!
4!
100%# 90%# 80%# 70%# 60%# 50%#
Niet-familiebedrijf#
40%#
Familiebedrijf#
30%# 20%# 10%# 0%# 1-9#WN#
10-49#WN#
50-199#WN# >-#200#WN#
Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16)
2. FAMILIEBEDRIJVEN%OMSCHREVEN:%DEFINITIES% Desondanks dit cijfermateriaal een duidelijk beeld geeft over de impact van familiebedrijven op onze Belgische economie, zijn deze resultaten enkel zinvol wanneer ook de definitie van familiebedrijf duidelijk omschreven wordt. Handler (1989, p. 258) vatte het probleem van het definiëren van een familiebedrijf al samen als volgt: “Defining the family firm is the first and most obvious challenge facing family business researchers”. Tot op de dag van vandaag is er nog steeds geen eenduidige en wereldwijd geaccepteerde definitie van een familiebedrijf. Uit de bestudeerde literatuur kan men zelfs concluderen dat in zo goed als elk nieuw onderzoek over familiebedrijven er steeds een andere definitie gehanteerd wordt. De moeilijkheid in het vinden van een goede definitie heeft eerst en vooral te maken met het identificeren van de unieke kenmerken van een familiebedrijf (Chua, Chrisman & Sharma, 1999). Hierbij gaat het zowel over objectieve factoren, zoals het percentage aandelen, alsook over subjectieve factoren, zoals het gevoerde beleid en de specifieke visies. Een tweede moeilijkheid zit in het definiëren van het woord ‘familie’. Tot welke orde wordt iemand beschouwd als familie, wordt er ook rekening gehouden met aangetrouwde familie, behoren bedrijven geleid door twee of meerdere families ook tot familiebedrijven? De eerste belangrijke onderzoeken in het domein van familiebedrijven baseerden zich op definities die voornamelijk de operationele kenmerken van het familiebedrijf benadrukten (Chrisman, Chua & Sharma, 2003). Op basis van eigendom, management en familiale opvolging ontstond zo een breed gamma van definities, elk met hun eigen nadruk op een van deze drie componenten. Naarmate het aantal onderzoeken talrijker werd, kwam echter meer en meer de vraag of deze componenten werkelijk de essentie van een familiebedrijf weergaven. Westhead & Cowling (1998) maakten terecht de opmerking dat bedrijven zichzelf ook moeten percipiëren als een familiebedrijf vooraleer ze zo gedefi-
!
5!
nieerd kunnen worden. Andere onderzoekers benadrukten dan weer de algemene strategie en de bedrijfscultuur als onderscheidende factoren tussen een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Een langetermijnstrategie gericht op het behouden van de controle binnen de familie na de huidige generatie is hiervan een voorbeeld (Litz, 1995). Ook Chua et al. (1999) concludeerden dat de gedeelde visie van de familie en de intentie om het bedrijf over verschillende generaties heen voort te zetten de unieke kenmerken vormen van een familiebedrijf. Uit deze onderzoeken blijkt dus dat een subjectieve gedragscomponent zeker niet mag ontbreken in de definitie van een familiebedrijf (Henssen, Voordeckers, Lambrechts & Koiranen, 2011). Een andere opvallende studie betreffende de definiëring van het familiebedrijf is deze van Astrachan, Klein en Smyrnios (2002). In plaats van het familiebedrijf te definiëren als een categorische variabele, wordt er hier gebruik gemaakt van een continue schaal gaande van hoge tot lage familiale betrokkenheid. Deze ‘Familiness-Power, Experience and Culture’ schaal (F-PEC schaal) is, opgesteld uit de drie subschalen macht, ervaring en cultuur. Het grote voordeel van deze nieuwe vorm van definiëring is de mogelijkheid om de mate van familiale betrokkenheid en invloed van een bedrijf in een percentage weer te geven. Hiermee tonen Astrachan et al. (2005) aan dat er nood is aan diversificatie van familiebedrijven met verschillende graden van familiale betrokkenheid.
Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002)
Of de F-PEC schaal een oplossing biedt voor de problematiek omtrent de definiëring van het familiebedrijf is niet duidelijk. Rutherford, Kuratko & Holt (2010) tonen in hun studie aan dat de F-PEC schaal een nuttig instrument vormt om de link tussen de graad van familiale invloed en de bedrijfsprestaties weer te geven. Bovendien toonde het onderzoek van Astrachan et al. (2005) de validiteit van de F-PEC schaal
!
6!
aan. Het blijft echter een omslachtige methode van definiëring en maakt vergelijking van onderzoeken over familiebedrijven haast onmogelijk. In een poging om uniformiteit te creëren in de gehanteerde definities, lanceerde de European Group of Owner Management and Family Enterprises (GEEF) een eigen omschrijving van familiebedrijf. Het GEEF definieert het familiebedrijf als “een onderneming, ongeacht de grootte, waarbij: 5
De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd is, dan volstaat het dat de eigenaarsfamilie 25 procent van het stemrecht bezit
5
Minstens één vertegenwoordiger van de familie actief is in het management of het bestuur van het bedrijf. “ (FBNet Belgium, 2011, p. 13)
Door een duidelijk onderscheid te maken tussen eigendom, management en bestuur, houdt ook deze definitie rekening met de mogelijke gradaties in het familiale karakter van een onderneming. Bovendien wordt ze door haar eenvoud en brede toepasbaarheid in steeds meer recente onderzoeken gehanteerd (FBNet Belgium, 2011), wat een betere vergelijking van de resultaten mogelijk maakt. We kunnen ons echter de vraag stellen hoe het woord ‘familie’ hier opgevat moet worden. Bovendien maakt het GEEF alleen gebruik van operationele en objectief te beoordelen factoren en worden subjectieve elementen zoals de langetermijnvisie en de strategie uitgesloten. Ondanks deze kleine tekortkomingen, wordt in deze masterproef de voorkeur gegeven aan de definitie van GEEF om zo internationaal vergelijkend onderzoek mogelijk te maken. Op die manier draag ik ook mijn steentje bij aan het creëren van een wereldwijd geaccepteerde definitie en maakt dit vergelijking met andere recente onderzoeken mogelijk.
3. FAMILIEBEDRIJVEN%VERKLAARD:%MODELLEN% Aangezien familiebedrijven over het algemeen complexer zijn dan niet-familiebedrijven, hebben bovendien tal van auteurs geprobeerd het familiebedrijf in een model voor te stellen. Achtereenvolgens worden de (1) de systeemtheorie en het driecirkelmodel en (2) het driedimensionaal ontwikkelingsmodel besproken als verklaringsmodel voor het familiebedrijf.
3.1.
SYSTEEMTHEORIE-EN-DRIECIRKELMODEL-VAN-DAVIS-&-TAGUIRI-(1982)-
Het unieke karakter van het familiebedrijf wordt over het algemeen verklaard aan de hand van de systeemtheorie (Habbershon, Williams & MacMillan, 2003). Deze theorie beschouwt het familiebedrijf als
!
7!
een systeem onderverdeeld in verschillende subsystemen, namelijk de familie, het bedrijf, de eigenaars2 en het individu. Volgens dit model zijn 3 factoren kenmerkend voor het familiebedrijf: (1) de aanwezigheid van de familie, (2) de onderlinge afhankelijkheid en (3) de wisselwerking tussen deze 4 subsystemen. Desondanks de doelstellingen en belangen van de afzonderlijke subsystemen niet steeds in dezelfde richting lopen, legt deze wisselwerking een belangrijke basis voor waarde-creatie in het familiebedrijf (Chrisman, Chua & Litz, 2003). Een steeds wederkerend model in de literatuur, gebaseerd op deze systeemtheorie, is het driecirkelmodel van Davis en Taguiri ontwikkeld in 1982. Davis en Taguiri (1982) geven het wezen van het familiebedrijf weer in een grafische cirkelvormige voorstelling, opgebouwd uit drie subsystemen: (1) de familie, (2) het eigendom en (3) het bedrijf (Figuur 3).
Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982)
Het eerste subsysteem van het familiebedrijf is de ‘familie’, gekenmerkt door de doelstellingen harmonie, gelijkheid en eenheid. Dit subsysteem weerspiegelt het emotionele aspect van het familiebedrijf, waar geborgenheid en veiligheid centraal staan. Ten tweede is er het aspect ‘bedrijf’, dat gericht is op winstgevendheid en productiviteit. Het derde subsysteem ‘eigendom’ focust vooral op waardevermeerdering van de aandelen en de return die het familiebedrijf oplevert (Lievens, 2004). Davis & Taguiri (1982) besluiten dat het kenmerkende aspect van familiebedrijven juist de overlap is tussen deze drie cirkels doordat leden van een familiebedrijf meestal een rol vervullen in meerdere subsystemen tegelijk. Als gevolg van de overlap tussen de 3 cirkels, zijn er 7 posities te onderscheiden in het driecirkelmodel (Figuur 3). Zo stellen positie 1, 2 en 3 respectievelijk de familieleden, de externe me-
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2 !Ondanks alle aandeelhouders economisch gezien als eigenaars van een vennootschap kunnen beschouwd worden, is dit strikt juridisch gezien niet het geval. Aangezien in deze masterproef alles vanuit een economisch standpunt bekeken wordt, zullen de termen aandeelhouder en eigenaar in het vervolg als synoniemen gebruikt worden.
!
8!
de-eigenaars of aandeelhouders en de externe leidinggevenden voor. De ultieme overlap ontstaat in positie 7 waar het familielid zowel eigenaar is als een managementrol in de onderneming vervult. Volgens Matser (2014) vormt deze overlap geregeld een bron van conflicten en verklaart dit de complexiteit van het familiebedrijf. Wanneer een van de subsystemen de andere overschaduwt, ontstaan er onvermijdelijk spanningen wat een nefaste invloed heeft op het succes van het familiebedrijf. Door op een gepaste manier met deze complexe positie om te gaan, kunnen de drie subsystemen elkaar zelfs versterken en hoeft het bestaan van spanningen geen enkel probleem te zijn (Lievens, 2004). In dit verband speelt corporate governance een belangrijke rol, wat verduidelijkt zal worden in volgend hoofdstuk.
3.2.
DRIEDIMENSIONAAL-ONTWIKKELINGSMODEL-VAN-GERSICK-ET-AL.-(1997)-
Het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick, Davis, McCollom en Lansberg (1997) bouwt verder op het driecirkelmodel. Door een tijdsdimensie toe te voegen, ontstaat een complexer maar ook relevanter model, zeker wanneer het over familiebedrijven gaat. De drie subsystemen familie, bedrijf en eigendom evolueren namelijk voortdurend. Gersick et al. (1997) zijn dan ook van mening dat er nadruk moet gelegd worden op de tijdsdimensie in een onderneming. Enkele onderzoekers bouwden hierop verder en spreken over het ‘life cycle’-model (Filatotchev, Toms & Wright, 2006). De achterliggende gedachte achter deze theorie is dat de strategische kenmerken van een bedrijf veranderen naargelang de verschillende fases in de levenscyclus. Verscheidene auteurs bevestigen bovendien dat elke fase gepaard gaat met een aangepaste corporate governance-structuur (Filatotchev et al., 2006; Bammens, Voordeckers & Van Gils, 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Uhlaner, Wright & Huse, 2007 & Lievens, 2004). In de volgende paragrafen worden elk van deze fases kort besproken.
!
!
Figuur%4:%Driedimensionaal%ontwikkelingsmodel%(Gersick%et%al.,%1997)
9!
3.2.1. BedrijfsUas% Eerst en vooral doorloopt het bedrijf verschillende stadia in zijn ontwikkeling. Over het algemeen zijn er drie fasen te onderscheiden, zijnde (1) de introductiefase, (2) groeifase en (3) de maturiteitsfase. In de startfase wordt het familiebedrijf geleid door een kleine groep van stichters of familieleden en wordt zijn structuur gekenmerkt door het samenvallen van de subsystemen eigendom en bedrijf. Naarmate het bedrijf naar boven klimt op de bedrijfs-as zal zijn interne structuur mee evolueren: het management wordt professioneler en de verschillende taken in een onderneming worden gescheiden (Filatotchev et al., 2006). Men spreekt hier over een bepaalde mate van ‘rijpheid’ (Figuur 4). Om de dynamiek op de bedrijfs-as in een onderneming te begrijpen, spelen de specifieke kenmerken van hun leiders eveneens een belangrijke rol (Flören & Jansen, 2006a). De afzonderlijke fasen die het bedrijfssysteem doorloopt worden dan ook vaak vereenzelvigd met de ontwikkelingsfasen van dit individu (Matser et al., 2013). Varianten op het model van Gersick en collega’s voegen vaak een vierde dimensie toe die de evolutie van de bedrijfsleider voorstelt.
3.2.2. EigendomsUas% De tweede tak van dit driedimensionale model geeft de ontwikkelingen van het eigendomssysteem weer. De meest gekende indeling van dit systeem bestaat uit drie fases: (1) de controlerend eigenaar, (2) broers/zussen samenwerking en (3) neven/nichten consortium (Ward & Dolan, 1998). Meestal start het familiebedrijf met de controlerende eigenaar/stichter (Bussé, 2014). In deze vorm van eigendom is alles in handen van één persoon en wordt ook het bestuur bepaald door deze oprichter. Dit bedrijfstype wordt vaak vergeleken met een spinnenweb, waarbij de controlerend eigenaar het middelpunt vormt van dit web en de enige is die beslissingen mag nemen (Lievens, 2004). Een tweede vorm van eigendom wordt bereikt wanneer de kinderen van deze eigenaar/stichter als team aan het hoofd komen te staan van het bedrijf. Dit ‘brussen-team’ zorgt meestal voor een ingrijpende verandering en maakt professionalisering noodzakelijk (Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005). Een laatste mogelijke eigendomsstructuur is het zogenaamde
‘nevichten-netwerk’, waarbij het bedrijf in handen komt van neven en nich-
ten. Het voornaamste kenmerk bij deze structuur is dat de aandelen verspreid zijn over een groot aantal aandeelhouders (Bussé, 2014). Dit lokt een verdere professionalisering van de onderneming uit en maakt het uitwerken van corporate governancestructuren steeds belangrijker (Jaffe & Lane, 2004).
3.2.3. FamilieUas% Ook het subsysteem familie ondergaat verschillende gedaanteverwisselingen, zoals weergegeven in Figuur 5 (Lievens & Lambrecht, 2007). Men spreekt van een jonge bedrijfsfamilie wanneer de leidende ondernemingsgeneratie tussen de 25 en 40 jaar oud is. Wanneer de jongere generatie geleidelijk aan haar intrede doet, komt het bedrijf in een tweede fase terecht. De ondernemersgeneratie is in deze fase tussen
!
10!
de 40 en 50 jaar oud en staat in voor de begeleiding van haar eventuele opvolgers. De derde fase breekt aan wanneer de ondernemersgeneratie tussen de 50 en 60 jaar oud is. De twee opeenvolgende generaties werken in deze fase intens samen, wat zowel voor conflicten als voor voordelen kan zorgen. De aankomende generatie wordt volledig klaargestoomd om de leiding over te nemen terwijl de overdrager zich stilaan terugtrekt. Van zodra de ondernemersgeneratie de leeftijd van 60 jaar overschrijdt, is het tijd om de fakkel door te geven. Deze opvolgingsproblematiek is een van de meest cruciale en meest bestudeerde onderwerpen bij familiebedrijven (Lambrecht et al., 2013).
! % % % % % % % % % % Figuur%5:%Familiesysteem%(Lievens%&%Lambrecht,%2007)
De dag van vandaag worden familiebedrijven vaak gekenmerkt door een samenwerking van verschillende generaties (Van Hoof, 2014). Zo naderen de babyboomers de pensioenleeftijd en zijn ze volop bezig de fakkel door te geven aan de X-generatie. Bovendien zijn de kinderen van deze X-generatie, de Ygeneratie, vaak ook al actief in de onderneming. Deze samenwerking zorgt voor een complexe familiale structuur wat corporate governance opnieuw hoog op de agenda plaatst.
!
11!
HOOFDSTUK%2:%CORPORATE%GOVERNANCE% In dit tweede hoofdstuk zal de term corporate governance (CG) grondig onder de loep worden genomen. Zoals besproken in het vorige hoofdstuk lokt het bestaan van de drie subsystemen die het familiebedrijf kenmerken, namelijk het bedrijf, de eigendom en de familie, vaak conflicten uit (Matser, 2014 & Lievens, 2004). Er werd kort aangehaald dat het opzetten van efficiënte governancestructuren dit probleem in goede banen kan leiden. Bovendien doorlopen deze subsystemen verschillende fases in hun levenscyclus. De literatuur bevestigt dat CG-structuren gevoelig kunnen verschillen naargelang de fase waarin het familiebedrijf zich bevindt (Filatotchev et al., 2006; Bammens et al., 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Lievens, 2004). Daarnaast maakt het familiebedrijf deel uit van de maatschappij en heeft zij verantwoordelijken ten opzichte van al zijn stakeholders. Dit hoofdstuk gaat op beide thema’s dieper in door zowel CG theoretisch te omkaderen als duidelijk te maken wat dit concreet kan betekenen in de praktijk. In wat volgt wordt allereerst het concept CG theoretisch omkaderd. Na een algemene situering, wordt het concept verduidelijkt aan de hand van enkele definities uit de literatuur en de ‘balance-point’ theorie van Tutelman & Hause (2008). Het theoretische kader bevat tenslotte nog een beknopte uitleg over het fenomeen van de CG-codes, waarbij extra nadruk wordt gelegd op de Belgische CG-code voor nietbeursgenoteerde bedrijven. Het tweede grote onderdeel gaat dieper in op de CG-aanbevelingen met betrekking tot de interne structuur van een familiebedrijf. Onder dit laatste verstaan we de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie. Voor elk van deze subsystemen worden de aanbevelingen voor corporate governance, en meer bepaald deze omtrent de samenstelling, de organisatie en de bevoegdheden, besproken. Daarna wordt de relatie van het bedrijf met zijn externe belanghebbenden bekeken. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) speelt in deze context een belangrijke rol. CG en MVO zijn zeer sterk met elkaar verweven waardoor dit concept zeker niet mag ontbreken in een evaluatie van goed bestuur in een onderneming.
!
12!
1. CORPORATE%GOVERNANCE%THEORETISCH%OMKADERD% 1.1.
INLEIDING-
Corporate governance of deugdelijk bestuur is een brandend actueel en prominent thema. De uit de Angelsaksische wereld overgewaaide term bestaat al lang, maar de boekhoudschandalen van de jaren 2000 en de recente crisis bliezen het governancedebat nieuw leven in. Meer bepaald was het Enron-schandaal een van de aanleidingen voor een wereldwijd verhoogde aandacht voor CG, wat zich vertaalde in een verscherpte wetgeving in de Verenigde Staten. De nieuwe Sarbanes-Oxley wet van 2004 vormde zo het voorbeeld voor andere westerse landen in het opstellen van strengere regels voor een deugdelijker bestuur van ondernemingen. België sprong mee op de kar van deze vernieuwde wetgeving na de zaak Lernout & Hauspie en ontwierp in 2004 haar eerste Corporate Governance Code. Ondanks het soms grote scepticisme bij bedrijfsleiders omtrent dit soort van wetgeving en codes, benadrukken tal van bronnen het belang van CG (Maher & Andersson, 2000; Code Buysse, 2009; MVO Vlaanderen, z.d.). Eerst en vooral beoogt CG de besluitvorming in een onderneming transparanter te maken en efficiënter te organiseren. Op deze manier biedt het de onderneming de kans een professioneel imago te creëren naar haar stakeholders toe. Op korte termijn kunnen zo kwaliteitsvol personeel en externe financiers aangetrokken worden. Bovendien speelt CG een belangrijke rol om de continuïteit van de onderneming te verzekeren, wat kan bijdragen tot een verhoogde rentabiliteit. Dit lange termijnaspect is in het bijzonder voor familiebedrijven een belangrijk voordeel, die veelal als doel hebben een gezond bedrijf over te dragen naar een volgende generatie. De OESO gaat zelfs nog een stapje verder en omschrijft CG als “een sleutelelement bij het vergroten van economische efficiëntie en groei, evenals bij het versterken van het vertrouwen van de investeerders” (OECD Principles of Corporate Governance, 2004).
1.2.
DEFINITIE-
Wat de definiëring van corporate governance betreft, kan men stellen dat het een term is die vele ladingen dekt (Lievens, 2004). Omwille van het internationale karakter van deze term is het bovendien moeilijk om in de literatuur een eenduidige definitie terug te vinden. “In essentie bestaat CG uit een systeem van structuren en processen dat ertoe strekt de onderneming te besturen en te controleren en dat voortvloeit uit de wisselwerking tussen de eigenaars, de raad van bestuur en het management” (Lievens, 2004, p. 11). Voor familiebedrijven kunnen we deze definitie nog verruimen door de familie als vierde deelnemer aan deze wisselwerking toe te voegen. Kenmerkend voor elke onderneming is dat er tussen deze vier spelers een klimaat van wantrouwen bestaat. In de literatuur over CG wordt dan ook vaak verwezen naar het agency probleem, dat ontstaat doordat er een onderlinge relatie bestaat tussen deze spelers, de ene speler andere belangen nastreeft dan de andere en informatie-asymmetrie aanwezig is. Wanneer er echter duidelijkheid bestaat over de rol van de
!
13!
verschillende spelers in het governanceproces en er adequate regels en controlemechanismen worden opgesteld, wordt het vertrouwen tussen deze partijen versterkt (Tutelman & Hause, 2008 & Lievens, 2004). Om te benadrukken dat het balanceren tussen de verschillende belangen van het bestuur, de eigenaars, het management en de familie de kern is van een goed bestuurd familiebedrijf, gebruiken Tutelman & Hause (2008) in plaats van ‘governance’ de term ‘balancing’. Hoewel andere auteurs de rol van de raad van bestuur in het governancedebat overschat vinden (Uhlaner et al., 2007 & Lievens, 2012), stellen deze auteurs het bestuur aan als de hoofdverantwoordelijke voor het realiseren van structuur en balans in een onderneming. Om deze balans te bereiken is het bovendien aan te raden de belangen van elke partij neer te schrijven in een plan of een statuut. De ‘balance point’ theorie kan overzichtelijk worden weergegeven door middel van Figuur 6:
Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008)
Uiteraard hangt een deugdelijk bestuur niet alleen af van een gebalanceerde interne structuur. Meer dan ooit worden ondernemingen afgerekend op basis van de relatie met al hun stakeholders. In verschillende bronnen wordt er dan ook geconcludeerd dat CG de interacties en relaties tussen een bedrijf en al haar stakeholders beslaat (Code Buysse, 2009; OECD Principles of Corporate Governance, 2004). Het is daarom van belang het balanceermodel uit te breiden en externe belanghebbenden, zoals de maatschappij, overheid, klanten enzovoort toe te voegen (Figuur 7).
!
14!
%
%%
Figuur%7:%Uitgebreide%balance%point%theorie%(Tutelman%&%Hause,%2008)%
De Belgische FOD Economie ontwikkelde daarom deze definitie: “Corporate governance of deugdelijk bestuur betreft de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap” (Belgian Federal Government, 2013). Wanneer een onderneming tracht zoveel mogelijk waarde te creëren voor zowel hun aandeelhouders als voor hun andere stakeholders en de maatschappij in het geheel spreken we van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen (DO) (Europese Commissie, 2011).
1.3.
CORPORATE-GOVERNANCE-CODES-
1.3.1.%Algemeen% Om ondernemingen bij te staan in dit proces van balanceren en ervoor te zorgen dat het systeem van governance een goed, transparant en efficiënt beleid als gevolg heeft, werden er de afgelopen jaren tal van regels en aanbevelingen opgesteld. Deze regels en aanbevelingen worden gebundeld in een zogenaamde corporate governance code. De algemene leidraad binnen de Europese Unie voor deze codes is het document ‘de basisprincipes voor corporate governance van de OESO’. Sinds 1999 worden deze principes internationaal erkend en worden zij gebruikt als referentie voor het opstellen van normen en praktijken inzake deugdelijk bestuur (OECD, 2004). De richtlijnen kunnen worden onderverdeeld in 5 hoofdgroepen: (1) de rechten van de aandeelhouders, (2) de gelijke behandeling van aandeelhouders, (3) de rol van stakeholders in het corporate governance proces, (4) openbaarmaking en transparantie en (5) de verantwoordelijkheden van de ondernemingsleiding. Uit deze richtlijnen kan men het onderscheid tussen de interne en externe belanghebbenden terugvinden. Bovendien kan men duidelijk afleiden dat de initiële doelstelling van CG het beschermen van de aandeelhouders is. CG is dan ook voornamelijk in het leven geroepen voor de reglementering van beursgenoteer-
!
15!
de bedrijven. Het is bijgevolg vanzelfsprekend dat de bestaande literatuur over CG hoofdzakelijk handelt over beursgenoteerde ondernemingen (van den Heuvel, Van Gils & Voordeckers, 2006 & Uhlaner et al., 2007). Een tiental jaar geleden kwam echter het besef dat niet-beursgenoteerde ondernemingen evengoed aanbevelingen inzake goed bestuur konden gebruiken. Tal van recente onderzoeken hebben nu ook het nut van deze CG-codes voor niet-beursgenoteerde bedrijven aangetoond (Hessels & Hooge, 2006 & Uhlaner et al., 2007). Hoewel governance codes reeds hun nuttigheid bewezen hebben, mag men niet blind zijn voor de gebreken en beperkingen die ze met zich meebrengen (Maher & Andersson, 2000; Van den Berghe & Levrau, 2013). Tot op heden focusten de meeste onderzoeken hoofdzakelijk op de direct waarneembare en meetbare factoren van governance. Dit maakt het mogelijk dat bedrijven naar de buitenwereld toe de corporate governance codes perfect naleven, maar in essentie tegenovergestelde praktijken toepassen (Sonnenfeld, 2002). De realiteit is namelijk complex en dynamisch wat maakt dat het direct meetbare er vaak minder toe doet dan hetgeen wat niet direct te meten valt, zoals attitudes en gedragingen. Bovendien worden CGcodes vaak opgevat als een soort van oppervlakkige checklist in plaats van een reeks aanbevelingen waaraan bedrijven zelf nog een inhoudelijke invulling moeten geven. Om aan te tonen dat CG maatwerk is voor elke onderneming afzonderlijk (Corbetta & Salvato, 2004; Lane, Astrachan & McMillan, 2006), wordt er in de codes duidelijk vermeld dat deze niet verplicht zijn en dat de aanbevolen praktijken steeds kunnen aangepast worden aan de specifieke identiteit van de onderneming. “Corporate governanceaanbevelingen mogen in geen geval de ondernemingsdynamiek verstikken en moeten voldoende ruimte laten voor een flexibele invulling” (Code Buysse, 2009, p. 10).
1.3.2.%Belgische%CGUcodes%% Ook de Belgische corporate governance code voor beursgenoteerde bedrijven, de Code Lippens, vond zijn inspiratie bij de OESO-principes. In 2009 werd deze code herzien en kwam de Code Daems tot stand, opgebouwd uit 9 principes waaraan ‘vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de effecten verhandeld worden op een gereglementeerde markt’ moeten voldoen met de ‘pas toe of leg uit’-regel. Aangezien in deze scriptie de aandacht uitsluitend naar niet-beursgenoteerde ondernemingen gaat, gaan we hier niet verder op in. In samenwerking met UNIZO en onder leiding van graaf Buysse kwam in 2005 de eerste corporate governance code voor niet-beursgenoteerde bedrijven tot stand. Deze verzameling van richtlijnen en aanbevelingen, de Code Buysse genaamd, vormde op dat moment een unicum in de wereld. De auteurs probeerden op deze manier “Belgische bedrijfsverantwoordelijken te helpen bij het realiseren van een optimale, professionele en constante groei en deze bij te staan in het ethisch ondernemen” (Code Buysse, 2005, p.5). In 2009 werd de eerste versie herzien en werd deze code omgedoopt tot de Code Buysse II. Naar aanleiding van een recent grootschalig onderzoek naar CG-praktijken bij Belgische niet-
!
16!
beursgenoteerde ondernemingen, is de commissie een mogelijke aanpassing van de Code Buysse II aan het bestuderen (Jorissen, 2014). De huidige Belgische CG-code voor niet-beursgenoteerde bedrijven is opgebouwd uit tien hoofdstukken, samengevat in Tabel 1 (Code Buysse, 2009). Elk hoofdstuk bevat een reeks aanbevelingen waarvan de voornaamste behandeld zullen worden in de volgende twee onderdelen. Het is belangrijk op te merken dat deze aanbevelingen niet bindend zijn, wat doet inzien dat ‘one size does not fit all’ en wat ondernemers de vrijheid geeft om de CG-principes aan te passen aan het specifieke karakter van hun onderneming.
Hoofdstuk 1
Inleiding en algemene principes
Hoofdstuk 2
Deugdelijk ondernemen
Hoofdstuk 3
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Hoofdstuk 4
De Raad van Advies
Hoofdstuk 5
Een actieve Raad van Bestuur
Hoofdstuk 6
Een performant (senior) management
Hoofdstuk 7
Betrokken aandeelhouders
Hoofdstuk 8
Controle en risicobeheer
Hoofdstuk 9
Specifieke aanbevelingen voor familiale ondernemingen – familiale governance
Hoofdstuk 10
Bekendmaking van de corporate governance-regels
Tabel%1:%Hoofdstukken%Code%Buysse%II%(Code%Buysse,%2009)% %
!
17!
2. CORPORATE%GOVERNANCE%EN%DE%INTERNE%STRUCTUUR% In dit tweede onderdeel worden de belangrijkste interne structuren en praktijken die kunnen bijdragen tot een efficiënte bedrijfsvoering bij niet-beursgenoteerde bedrijven besproken. Zoals verklaard in het theoretisch kader is het nodig om zowel de belangen van de interne bestuursorganen te balanceren, als rekening te houden met de externe belanghebbenden. Onder deze eerstgenoemden verstaan we de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie. Als voornaamste referentie voor de algemene indeling en aanbevelingen werd de Code Buysse II gebruikt. Een belangrijke opmerking hierbij is dat het niet de bedoeling is een exhaustieve lijst van best practices inzake CG op te stellen. Sonnenfeld vat deze opmerking samen als (2002, p. 1): “It’s not rules and regulations. It’s the way people work together”.
2.1.
RAAD-VAN-BESTUUR-
De raad van bestuur (RvB) is een van de belangrijkste elementen van governance en wordt beschouwd als het hoogste leidinggevende orgaan van een onderneming. Bovendien heeft een goed functionerende RvB een positieve invloed op de financiële resultaten, de continuïteit van het bedrijf en de algemene waardecreatie (van den Heuvel et al., 2006). Een goedwerkende en actieve RvB mag dan ook niet ontbreken als aanbeveling in de Code Buysse II. Maar wat houdt deze goede werking dan juist in en wanneer is een RvB actief? Deze vraag kan beantwoord worden door enerzijds te kijken naar de samenstelling en anderzijds naar de werking van de RvB.
2.1.1. Samenstelling%Raad%van%Bestuur% De samenstelling van een RvB kan verschillende vormen aannemen. Bovendien duurt het een tijdje vooraleer bedrijven een actieve raad van bestuur implementeren. In een familiebedrijf kan deze ontwikkeling over het algemeen worden ingedeeld in vier niveaus: (1) de papieren RvB, (2) de familiale RvB, (3) de RvB bijgestaan door een raad van advies (RvA) en (4) een actieve RvB met externen (Lievens, 2004). Voor bedrijven die in het eerste niveau kunnen geclassificeerd worden is de RvB louter een formaliteit om aan de wettelijke vereisten de voldoen. Deze papieren RvB komt nauwelijks formeel samen, werkt meestal met het minimumaantal bestuurders en is vaak uitsluitend in handen van de controlerend eigenaar (Lievens, 2004). Deze vorm wordt in de Engelse literatuur ook wel de ‘rubber stamp-board’ genoemd, waarbij de RvB alleen bijeenkomt om formeel goed te keuren wat al reeds beslist werd door de controlerend eigenaar (Gabrielsson & Huse, 2005). Pas vanaf het tweede niveau noemt men de RvB actief. De familiale RvB bestaat dan uitsluitend uit familieleden maar vergadert wel enkele malen per jaar.
!
18!
Ondernemingen kunnen er bovendien voor opteren een raad van advies (RvA) op te richten naast de raad van bestuur. Op dat moment bereikt de onderneming het derde niveau van governance. De RvA is niet bevoegd om beslissingen te nemen maar heeft daarentegen een adviserende rol bij de besluitvorming. Het functioneert enerzijds als een klankbord voor de directie maar zal bovendien ook ongevraagd adviezen geven. Het oprichten van dit soort bestuursorgaan is vaak minder complex dan het oprichten van een RvB en heeft bovendien veel toegevoegde waarde ten opzichte van ‘losse’ adviseurs (Matser et al., 2013). Het laatste niveau wordt tenslotte bereikt wanneer de onderneming externe bestuurders deel laat uitmaken van de RvB. Externe bestuurders behoren niet tot de familie, het management of de aandeelhouders en hun aanwezigheid kan een grote meerwaarde bieden voor het familiebedrijf. Eerst en vooral zorgen ze voor een objectieve kijk en dragen ze bij tot een verhoogde professionaliteit en openheid van het familiebedrijf. Bovendien kunnen externe bestuurders, net zoals de raad van advies, dienst doen als klankbord voor de familiale ondernemer en geven ze onpartijdig advies met betrekking tot belangrijke beslissingen aangaande het familiebedrijf. Ondanks er een brede waaier van opvattingen bestaat over de ideale samenstelling van een RvB, erkent de meerderheid van de auteurs het nut van externe bestuurders (Lambrecht & Broekaert, 2011; Gabrielsson & Huse, 2005). We moeten echter bewust zijn van de paradox die achter de aanwezigheid van externe bestuurders schuilt: hoe onafhankelijker een bestuurder, hoe afhankelijker deze wordt van het management voor het verkrijgen van nuttige informatie om de juiste beslissingen te kunnen nemen in de RvB. Een tweede aspect dat deel uitmaakt van de samenstelling van de raad van bestuur betreft het aantal bestuurders. Na een grondige analyse van de bestaande academische literatuur komen Van den Berghe & Levrau (2004) tot de conclusie dat de grootte van de raad van bestuur negatief gerelateerd is aan de efficientie en prestaties van een onderneming. Nochtans vergroot een hoger aantal leden de diversiteit van dit beslissingsorgaan en helpt het de macht van een dominant persoon (meestal de CEO) te verminderen. Volgens Lievens (2004) bestaat de RvB idealiter uit vijf tot acht leden en ook andere onderzoeken probeerden reeds een concreet cijfer te plakken op het optimale aantal. Cheng (2007) wijst er echter op dat de ideale grootte afhankelijk is van de specifieke karakteristieken van de bestuurders en van het bedrijf. Ook de Code Buysse II benadrukt dat de samenstelling van de RvB het resultaat moet zijn van complementariteit op het vlak van bekwaamheden, ervaring, kennis en diversiteit (Code Buysse, 2009). Afgezien van deze opsomming van aanbevelingen, toont onderzoek aan dat de structuur van de RvB weinig invloed heeft op de economische prestaties van een bedrijf (Levrau & Van den Berghe, 2007). In het bijzonder wijzen Gabrielson & Huse (2005) erop dat de raden van bestuur in familiebedrijven vaak dezelfde karakteristieken vertonen. Omwille van deze reden biedt het louter evalueren van de samenstelling van de RvB weinig meerwaarde en moet er ook gekeken worden naar de werking van dit beslissingsorgaan.
!
19!
2.1.2. Functies%Raad%van%Bestuur% Ook over de invulling van de functies van de RvB bestaan er zeer uiteenlopende perspectieven en vallen er verschillen waar te nemen naargelang de bedrijfscultuur en het bedrijfstype (van den Heuvel et al., 2006 & Corbetta & Salvato, 2004). Bovendien bevestigen empirische bevindingen niet steeds de theoretische stellingen over de meest belangrijk geachte taken van de RvB (Bammens et al., 2008). Daarbovenop komen de traditionele rollen die toegekend worden aan de leden van de RvB de laatste jaren onder druk te staan en wordt er een steeds breder gamma van vaardigheden verwacht (Ingley & Van der Walt, 2001). De reeks van taken in ver ontwikkelde raden van bestuur is vaak onbegrensd en niet in een exhaustieve lijst samen te vatten. De Code Buysse II (2009) bevat een opsomming van acht specifieke taken en vermeldt duidelijk op welke vlakken de taken van de RvB onderscheiden moeten worden van deze van andere interne organen. Hung (1998) kan dan weer zes verschillende functies van de RvB identificeren. In essentie is de RvB verantwoordelijk voor het uitoefenen van controle en het aanbieden van advies voor het management (Bammens et al., 2008; Van Gils, 2005). Deze laatste functie wordt door andere auteurs ook wel de strategische functie genoemd (Van den Berghe & Levrau, 2004). De controlefunctie vindt zijn oorsprong in de agency theorie. Door het bestaan van belangenverschillen tussen de aandeelhouders en het management, is het noodzakelijk dat de RvB als controlemechanisme optreedt om de agency costs te verminderen en de waarde voor de aandeelhouders te vermeerderen. Vanuit de academische wereld komt echter de kritiek dat deze agency theorie steeds als hét zaligmakend verklarend model naar voren wordt geschoven (Corbetta & Salvato, 2004 & Lievens, 2012). Bovendien blijkt uit de praktijk dat familiale bestuurders weinig aandacht schenken aan hun controlefunctie (Voordeckers & Van Gils, 2003; Lane et al., 2006). In het licht van de recente fraudeschandalen blijft het echter belangrijk de aanbeveling van controle te benadrukken. In vergelijking met de controlefunctie is een algemeen aanvaarde theorie achter de strategische functie niet te vinden (van den Heuvel et al., 2006). In essentie komt deze functie neer op het sturen van en advies geven aan het management om de missie en de strategische doelstellingen van het bedrijf te kunnen realiseren (Hung, 1998). De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden betreffende de mate waarin de RvB strategisch hoort te handelen. Deze verschuiving ging van het herzien, monitoren en advies geven over de strategie naar het actief betrokken zijn in het opstellen van de strategische doelstellingen (Ingley & Van der Walt, 2001). Zoals besproken in het vorige onderdeel kan een raad van advies een belangrijke bijdrage leveren aan het vervullen van deze strategische-/adviesfunctie. De Code Buysse II wijdt dan ook een apart hoofdstuk aan de samenstelling en werking van de RvA.
!
20!
2.2.
MANAGEMENT-
De tweede interne component dat deel uitmaakt van een onderneming is het managementteam. Algemeen gesteld is het senior management gericht op het optimaal beheren van de interne organisatie (Flören & Jansen, 2006b) en speelt deze volgens Van Gils (2005) een hoofdrol in het al dan niet slagen van een onderneming. Hoewel er in familiebedrijven vaak een grote overlap zal plaatsvinden tussen het management en de RvB (Voordeckers & Van Gils, 2003), is het toch nuttig de specifieke functies van dit bestuursorgaan afzonderlijk te behandelen. De belangrijkste functie die het senior management geacht wordt te vervullen is het realiseren van het dagelijks bestuur en de uitvoering van strategische beslissingen. Wat dit laatste betreft, verwijzen Lievens & Lambrecht (2007) naar strategie als de hoeksteen van professioneel management. Deze strategie wordt vastgelegd door de RvB waardoor een intense samenwerking tussen het management en de RvB noodzakelijk is. Op die manier komen we tot de tweede belangrijke opdracht van dit uitvoerend orgaan, namelijk verantwoording afleggen aan de leden van de RvB met betrekking tot alle aspecten van de operationele leiding en de financiële resultaatsevolutie (Code Buysse, 2009). Zo vindt er een continu overleg plaats tussen het management en de RvB en heeft deze laatste invloed op de evaluatie, de benoeming en het bepalen van de renumeratie van de leden van het managementteam. Zahra, Hayton & Salvato (2004) tonen aan dat in familiebedrijven de uitvoerende functie vaak belemmerd wordt door een te diep ingebakken oprichtersvisie. Bij familiebedrijven die reeds enkele generaties doorlopen hebben bestaat immers het gevaar dat het denken en handelen van de managers bepaald wordt door tradities en gewoontes (Flören & Jansen, 2006b). Zo ontstaat er een conservatieve en risico-averse bedrijfsvoering wat toekomstige groei en winstgevendheid van het bedrijf belemmert (Zahra, 2005). Het verdient daarom de aanbeveling voor het senior management de strategieën te implementeren op basis van een innovatieve en creatieve ondernemersgeest. Innovatief ondernemerschap vormt daarom de basis van een professioneel gemanaged bedrijf (Flamholtz & Randle, 2007).
2.3.
AANDEELHOUDERS-
Lievens (2012) stelt vast dat de aandeelhouders van een onderneming niet de juiste plaats gekregen hebben in het huidige CG-debat en noemt de aandeelhouder zelfs ‘de wees van CG’. Nochtans kan een onderneming zeer veel voordeel halen uit een stabiel aandeelhoudershap. Omwille van deze reden formuleerde men de aanbeveling van ‘betrokken aandeelhouders’, de titel van het zevende hoofdstuk van de Code Buysse II. Dit betrokken aandeelhouderschap houdt eerst en vooral in dat de aandeelhouders en de managers gemeenschappelijke doelen nastreven (Uhlaner, Flören & Geerlings, 2007). Ten tweede moeten de aandeelhouders bereid zijn een langdurig persoonlijk engagement aan te gaan met een consistente visie op de
!
21!
onderneming (Code Buysse, 2009). Daarbij is het essentieel dat de aandeelhouders zowel hun eigen bevoegdheden als die van de andere interne organen respecteren. Lambrecht & Uhlaner (2005) gaan nog een stapje verder en pleiten voor ‘verantwoordelijk aandeelhouderschap’, wat een actieve betrokkenheid op lange termijn tot de familie, het bedrijf én de gemeenschap betekent. Dat de aanwezigheid van betrokken aandeelhouders een positieve invloed heeft op de bedrijfsprestaties kan niet worden ontkend (Uhlaner et al., 2007). Over de invloed van de samenstelling van de aandeelhouders bestaat er echter geen eensgezinde mening. Bovendien zijn de meeste onderzoeken hieromtrent toegepast op beursgenoteerde bedrijven (van den Heuvel et al., 2006 & Uhlaner et al., 2007). Anderson en Reeb (2003) vonden bij dit soort bedrijven een eerder positief effect op de bedrijfsprestaties als familieleden de grootste blockholder vormen doordat agency costs significant worden verminderd. Anderen vonden dan weer tegenoverstelde resultaten of concludeerden dat de aanwezigheid van familiale aandeelhouders geen invloed heeft op de winstgevendheid van een bedrijf (Sacristán-Navarro, Gómez-Ansón, & Cabeza-García, 2011; Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001). De opmerking kan wel gemaakt worden dat familiale aandeelhouders, in tegenstelling tot individuele niet-familiale aandeelhouders, vaker een hecht team vormen en daardoor betere controle kunnen uitoefenen op het management (Maher & Andersson, 2000). Uhlaner en collega’s (2007) tonen bovendien aan dat familiebedrijven over het algemeen meer betrokken aandeelhouders hebben dan niet-familiebedrijven.
2.4.
FAMILIE-
Tenslotte wordt het vierde subsysteem van het familiebedrijf, de familie, besproken in het licht van de aanbevolen governancepraktijken. Aangezien dit subsysteem een belangrijke emotionele component bevat, zorgt de aanwezigheid van familieleden in een bedrijf voor een toegenomen kans op conflicten (Lievens, 2004; Eckrich & McClure, 2011). Het volgen van CG-aanbevelingen kan echter helpen bij het onder controle houden en het vermijden van deze conflicten. Lievens (2004) formuleert de lijfspreuk van een vitaal familiebedrijf als ‘eendracht rendeert’. Deze eensgezindheid vormt vaak de troef van het familiebedrijf en maakt ze over het algemeen succesvoller dan het niet-familiebedrijf. Maar een eensgezinde familie komt niet zomaar vanzelf en hoe groter en complexer deze wordt, hoe groter de noodzaak voor aangepaste governancestructuren. Omwille van deze reden heeft de Code Buysse II een apart hoofdstuk gewijd aan familiale governance. Deze familiale governance bevat twee belangrijke componenten: (1) de organisatie van de familie, bepaald door het familieforum en (2) de spelregels voor de familie, uitgeschreven in het familiaal charter.
2.4.1.%Familieforum% Een van de voornaamste aspecten van familiale governance betreft de oprichting en organisatie van een familieforum, ook wel de familieraad genoemd. Een familieforum kan gedefinieerd worden als “een or-
!
22!
gaan waarbinnen de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen” (Voordeckers & Van Gils, 2003, p. 63). Dit soort van structuur is uiteraard overbodig wanneer het familiebedrijf is samengesteld uit slechts enkele familieleden. Eckrich & McClure (2011) verwijzen in dit geval naar de ‘kitchen table’-fase, waarbij de familieleden op informele wijze rond de keukentafel vergaderen. Hoe groter deze familiale invloed echter wordt, hoe groter de nood aan een formeel overleg binnen de familie aangaande het familiebedrijf (Cadbury, 2000; Jaffe & Lane, 2004). Mustakallio, Autio & Zahra (2002) vinden dan ook een significante positieve correlatie tussen de generatie en het gebruik van familiale instituties zoals het familieforum. De oprichting van een familieforum draagt om verschillende redenen bij aan het realiseren van een succesvol familiebedrijf (Habbershon & Astrachan, 1997). Eerst en vooral biedt het familieforum een platform aan dat familieleden informeert over belangrijke ontwikkelingen en besluiten betreffende het familiebedrijf. Anderzijds dient het familieforum ook als spreekbuis voor de familie naar het bedrijf toe bij eventuele vragen, opmerkingen of suggesties (Lievens, 2004). Op die manier wordt er interactie gecreeerd tussen het bedrijf en de familie wat de kans vergroot op het bereiken van eenzelfde visie. Om deze eensgezindheid bovendien te bewaren, fungeert het familieforum vaak als medium voor het oplossen van conflicten en het onderhouden van familiale relaties. Dit alles werkt een efficiëntere bedrijfsvoering, en bijgevolg betere financiële resultaten, in de hand (Berent-Braun & Uhlaner, 2010). Tenslotte heeft het familieforum ook een educatief karakter doordat de toekomstige generatie zich in een vertrouwde omgeving kan voorbereiden op een eventuele functie in het bedrijf (Eckrich & Mcclure, 2011). Wat betreft de samenstelling van het familieforum, raden sommige auteurs aan dat zoveel mogelijk familieleden, zowel meewerkende als niet-meewerkende, hiervan deel uitmaken (Voordeckers & Van Gils, 2003). Uit de studie van Poza (2012) blijkt echter dat een te grote groep de efficiënte besluitvorming hindert, waardoor 12 tot 15 leden over het algemeen het aan te raden maximum is. Over het minimum aantal bijeenkomsten is er in de literatuur minder eensgezindheid. Ward & Aronoff (2011) toonden echter aan dat het aantal vergaderingen significant correleert met de continuïteit van het familiebedrijf. Ook hier geldt de opmerking dat deze aanbevelingen beoordeeld moeten worden in het licht van de specifieke karakteristieken van de onderneming.
2.4.2.%Familiaal%Charter% Een tweede belangrijke component van familiale governance betreft het opstellen van een familiaal charter, ook wel de grondwet van de familie genoemd. In dit document worden alle regels en afspraken met betrekking tot het familiebedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de familieleden opgenomen (Voordeckers & Van Gils, 2003). Deze spelregels voor de familie laten toe te anticiperen op eventuele problemen en conflicten (Berent-Braun & Uhlaner, 2010). Bovendien stimuleert het opstellen van dit charter de familieleden om grondig na te denken en te communiceren over belangrijke onderwerpen be-
!
23!
treffende het familiebedrijf. Dit overleg zorgt wederom voor het ontwikkelen van eensgezindheid binnen de familie. Net zoals bij de inrichting van een familieforum, hangt de vorm en de inhoud van het familiecharter af van familiebedrijf tot familiebedrijf (Bussé, 2014). De definiëring van de familiale waarden, missies en doelstellingen wordt vaak als belangrijkste aspect van het familiale charter naar voren geschoven (Ward, 1997). Ook onderzoek bij Vlaamse familiebedrijven wees uit dat dit het meest voorkomende element van een charter is (Voordeckers & Van Gils, 2003). Een ander belangrijk document gelinkt aan dit familiaal charter is het opvolgingsplan. Uit onderzoek blijkt dat minder dan één derde van de familiale bedrijven de tweede generatie haalt en slechts 10 à 15 procent de derde generatie (Ward, 1987). De overgang van de ene generatie naar de andere wordt zelfs beschouwd als een van de moeilijkste processen in de ontwikkeling van een familiebedrijf. PwC (2013) concludeerde bovendien uit zijn tweejaarlijkse studie dat de generatiewissel het grootste zorgenkind is van familiebedrijven. Tal van onderzoekers raden bedrijfsleiders dan ook aan tijdig te beginnen met de planning van de bedrijfsoverdracht. Uit cijfers van ING blijkt namelijk dat ondanks de komende 10 jaar in één derde van de Belgische familiebedrijven een opvolging zal plaatsvinden, meer dan de helft van de bedrijfsleiders nog geen concreet opvolgingsplan bedacht heeft (IFB, 2013). In Trends Family Business legt Weerts (2013, p. 2-3) uit waarom: “De ouders redeneren “als wij er niet meer zijn, regelen ze het wel onder elkaar”. Maar het mooiste geschenk dat ze aan hun kinderen kunnen geven, is de zaak te regelen als ze er nog zijn. Het is zoals in een huwelijk: als er geen contract opgesteld werd op het ogenblik dat er nog geen dispuut was, dreigt de scheiding ingewikkeld te worden.”
3. CORPORATE%GOVERNANCE%EN%ALLE%BELANGHEBBENDEN:%MVO% Corporate governance betreft uiteraard niet alleen het opzetten van een efficiënte interne bedrijfsorganisatie. Meer dan ooit wordt er nadruk gelegd op het maatschappelijk aspect van ondernemen waarbij bedrijven aangespoord worden zoveel mogelijk waarde te creëren voor al hun stakeholders. Dit onderdeel gaat hier dieper op in door duurzaam ondernemen (DO) of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) onder de loep te nemen. Dat MVO onlosmakelijk verbonden is aan CG is bovendien te merken aan het feit dat de twee eerste hoofdstukken van de Code Buysse II zich volledig wijden aan deugdelijk ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat er een duidelijke link bestaat tussen CG en MVO zal wellicht niemand ontkennen. Over de specifieke relatie tussen deze twee thema’s is er in de literatuur echter minder eensgezindheid. Sommigen oordelen dat MVO integraal deel uitmaakt van CG (Code Buysse, 2009), anderen beweren dan weer dat CG on-
!
24!
derdeel is van het overkoepelende thema MVO (Sacconi, 2004). Samenvattend kan gesteld worden dat er een tweerichtingsverkeer bestaat tussen CG en MVO (Jamali, Safieddine & Rabbath, 2008) en dat de betekenissen van beide concepten steeds sterker convergeren (Kolk & Pinkse, 2009; Gill, 2008). Als we de oorsprong van de verhoogde aandacht voor CG kunnen leggen in de recente economische crisis, kunnen we deze voor MVO situeren in de crisis met betrekking tot de schaarste van beschikbare goederen en de toename van de wereldbevolking. In tegenstelling tot een economische crisis, is deze laatste van een veel permanentere aard (Jansen, 2010). Een ander groot verschil met CG is bovendien dat MVO door elk soort bedrijf, zowel groot als klein, kan worden toegepast (Buysse, 2009). Dit is in deze masterproef een belangrijk gegeven aangezien familiebedrijven, voor het overgrote deel KMO’s, de aanbevelingen omtrent CG vaak alleen kunnen navolgen op het vlak van MVO.
3.1.
MVO-THEORETISCH-OMKADERD-
Door de wereldwijd verhoogde aandacht voor MVO, heeft de term door de jaren heen een verscheidenheid aan definities en interpretaties verworven. MVO is een containerbegrip geworden en termen als duurzaam ondernemen, ethisch ondernemen en waardegedreven ondernemen worden vaak als synoniemen gebruikt (Moratis & van der Veen, 2006). Bovendien is de betekenis ervan afhankelijk van het normatieve kader dat wordt gebruikt in een land (Jansen, 2010). Omwille van zijn volledigheid en brede toepasbaarheid wordt in deze masterproef de voorkeur gegeven aan de definitie van MVO Vlaanderen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces” (MVO Vlaanderen, 2006). Uit deze definitie kan men gemakkelijk afleiden dat een MVO-beleid zich richt op waardecreatie in drie dimensies, namelijk de economische, de sociale en de milieudimensie. In de literatuur wordt in deze context gerefereerd naar de ‘triple P bottomline’ die staat voor de drie woorden Profit, People en Planet (3 P’s). MVO gaat dus verder dan filantropie door ook nadruk te leggen op de primaire processen van een onderneming. Bovendien is MVO een continu proces, waarbij men zich steeds opnieuw de vraag moet stellen wie welke verantwoordelijkheden draagt. Een laatste belangrijk punt is dat MVO gebaseerd is op vrijwillige initiatieven bovenop het nakomen van de bestaande wetgeving.
!
25!
3.2.
MVO-IN-PRAKTIJK-
Ondanks het toepassen van MVO over het algemeen een positief effect heeft op het bedrijfsimago en de kostenefficiëntie, levert dit niet altijd het gewenste resultaat op in de praktijk. Een eerste veel voorkomende reden is dat bedrijfsleiders het verband niet zien tussen hun bedrijf en de maatschappij. Tussen deze twee spelers is er echter een druk tweerichtingsverkeer die de kern vormt van MVO. Ten tweede vat men MVO vaak op als een algemene vorm van ondernemen die in elk bedrijf hetzelfde kan worden ingevuld. De MVO initiatieven moeten echter steeds aangepast worden aan het specifieke karakter en de strategie van de onderneming om een positief effect als gevolg te kunnen hebben (Porter & Kramer, 2006). Wanneer we deze laatste richtlijn in rekening brengen, zal MVO in familiebedrijven ook verschillen van MVO in niet-familiebedrijven. Specifiek onderzoek naar MVO in familiebedrijven is echter beperkt (Uhlaner, van Goor-Balk & Masurel, 2006 & Gallo, 2004). Uhlaner et al. (2006) concluderen uit de bestudeerde literatuur dat bedrijfsleiders van familiebedrijven over het algemeen een grotere persoonlijke betrokkenheid hebben ten opzichte van hun bedrijf en hun werknemers. Bovendien heeft het algemene langetermijndenken in een familiebedrijf een positieve impact op de 3 P’s. Tenslotte is het persoonlijk contact met klanten groter in familiebedrijven. Dyer & Whetten (2006) komen tot dezelfde conclusie dat familiebedrijven meer sociaal verantwoord ondernemen dan niet-familiebedrijven doordat zij meer bezorgd zijn over hun reputatie en de familiale bezittingen willen beschermen. Déniz & Suárez (2005) concluderen dan weer dat familiebedrijven een té heterogene groep zijn waardoor zij MVO allemaal verschillend benaderen en er bijgevolg geen algemene conclusies kunnen getrokken worden.
3.3.
SLOTBEMERKINGEN-
Hoewel er groeiende consensus is over het nut van MVO, loopt niet iedereen even hoog op met deze nieuwe vorm van ondernemen. Omdat het verkeerd zou zijn de voordien besproken aanbevelingen direct te aanvaarden zonder deze eerst in twijfel te trekken, komen in deze slotbemerking de criticasters aan bod. We merken op dat hier alleen kritiek geuit wordt over MVO, maar gezien de duidelijke link tussen beide thema’s (supra, p. 24-25), is deze kritiek ook toepasbaar op CG. De eerste en allicht meest gekende tegenstander is Milton Friedman. Een van zijn beroemdste quotes in dit verband luidt: “There is one and only one social responsibility of business - to increase its profits" (Friedman, 1970). Daarbij voegt hij eraan toe dat alleen personen verantwoordelijkheden kunnen hebben, en ondernemingen dus niet. Op deze uitspraken kwamen echter al snel tegenreacties. Eerst en vooral maakt de eerste quote slechts een deel uit van de oorspronkelijke. Het volledige statement bevat een veel ruimere gedachtegang en erkent zelfs dat ethiek, een integraal deel van MVO, nodig is in het bedrijfsleven. Ook de tweede uitspraak kan gemakkelijk worden weerlegd. Indien bedrijven geen verantwoordelijkheden zouden hebben, zouden stakeholders ophouden contracten aan te gaan en zou uiteindelijk het
!
26!
hele bedrijfsleven stilvallen. Bovendien moeten deze uitspraken gesitueerd worden in de historische en economische context (Friedman, 2009). Een tweede auteur die publiekelijk zijn kritiek uit op MVO is Henderson met zijn boek “Misguided virtue: false notions of corporate social responsibility” (2001). Hij meent dat het concept is gebaseerd op verkeerde assumpties, slecht gedefinieerde termen en onverantwoordelijk denken (Rosenberg, 2002). Indien maatschappelijk verantwoord ondernemen het hoofddoel wordt van elke onderneming, brengt dit zowel schade aan de individuele bedrijven als aan de hele economie en is het uiteindelijke effect een armere en overgereguleerde wereld (Henderson, 2009). Hoewel hij nuanceert dat bedrijven zich inderdaad verantwoordelijk moeten gedragen, concludeert hij: “The principal direct impulse to economic progress comes from profit-related innovatory activities and initiatives on the part of business enterprises” (Henderson, 2009, p. 14). Bovendien hebben nog maar weinig onderzoekers een significant verband kunnen vinden tussen het toepassen van deze aanbevelingen en de performantie van een bedrijf (Knox & Maklan, 2004). McWilliams & Siegel (2000) stellen vast dat MVO een neutrale impact heeft op de financiële prestaties. Ook Salzmann, Ionescu-Somers & Steger (2005) en Margolis & Walsh (2003) vonden geen overtuigende resultaten. Wanneer we dit echter als de hoofdreden gaan zien om CG toe te passen, komen we terug bij de stelling van Friedman dat de enige verantwoordelijk van een bedrijf het maximaliseren van zijn winst is. Ondanks deze kritische slotbemerkingen, kan deze discussie positief worden afgesloten door een allesomvattende quote van managementgoeroe Peter Drucker: “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think life is about breathing, you’re really missing something” (Drucker, z.d.).
!
27!
HOOFDSTUK%3:%BESLUIT% Uit de literatuurstudie kunnen we besluiten dat familiebedrijven door hun grote aanwezigheid en hun grote bijdrage aan de tewerkstelling en het BBP terecht ‘de ruggengraat van onze economische samenleving’ worden genoemd. Bovendien zijn familiebedrijven over het algemeen complexer dan nietfamiliebedrijven. De aanwezigheid van het extra subsysteem ‘familie’ zorgt namelijk voor een toegenomen kans op conflicten en aldus een grotere noodzaak aan corporate governance. Wanneer er tenslotte een tijdsaspect wordt toegevoegd aan de verschillende subsystemen die deel uitmaken van een familiebedrijf, merken we dat er verschillende fases onderscheiden kunnen worden. Deze fases in het bedrijfssysteem, eigendomssysteem en familiesysteem krijgen respectievelijk de namen introductie-, groei- en maturiteitsfase, controlerend eigenaar, brussen-team en nevichtennetwerk, en jonge bedrijfsfamilie, samenwerking en overdracht. Verschillende auteurs concluderen bovendien dat elke fase gepaard gaat met aangepaste corporate governance. Al deze bevindingen rechtvaardigen de keuze om in deze masterproef het familiebedrijf als specifieke onderzoekseenheid naar voren te schuiven. De definitie van familiebedrijf die hier gehanteerd wordt is deze van GEEF: “Een familiebedrijf is een onderneming, ongeacht de grootte, waarbij: 5
De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd is, dan volstaat het dat de eigenaarsfamilie 25 procent van het stemrecht bezit
5
Minstens één vertegenwoordiger van de familie actief is in het management of het bestuur van het bedrijf. “ (FBNet Belgium, 2011, p. 13)
Deze CG-structuren hebben tot doel een goed, transparant en efficiënt beleid te voeren door de wisselwerking tussen de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie in goede banen te leiden. Sinds de recente boekhoudschandalen van de beginjaren 2000 is er een wereldwijd verhoogde aandacht voor CG wat zich vertaalde in het ontstaan van corporate governance codes. Deze bundeling van regels en aanbevelingen heeft voor de Belgische niet-beursgenoteerde ondernemingen de naam Code Buysse gekregen. Belangrijk hierbij is dat deze codes niet mogen opgevat worden als een checklist waaraan elke onderneming moet voldoen. Bedrijfsleiders worden in tegendeel aangespoord een eigen invulling te geven aan de aanbevelingen op basis van de specifieke karakteristieken van hun onderneming. De belangrijkste hoofdstukken in deze CG codes gaan over de organisatie van de RvB, het management, de aandeelhouders en de familie. Om een zo goed mogelijk totaalbeeld te krijgen van hoe een deugdelijk bestuur in de praktijk kan worden uitgevoerd, wordt er voor elk van deze subsystemen gekeken naar zowel de samenstelling als de werking ervan. Daarnaast heeft CG niet alleen betrekking op de interne structuur. Een goed bestuur heeft ook te maken met het feit dat de onderneming maatschappelijk verantwoord
!
28!
onderneemt. Dit betekent dat de onderneming op vrijwillige basis rekening houdt met al haar stakeholders en hierbij vooral focust op de drie P’s People, Profit en Planet. Algemeen kunnen we besluiten dat het grote aanbod aan onderzoeken omtrent CG tot gevolg heeft dat elke CG-aanbeveling evenveel voor- als tegenstanders heeft. Het is dan ook niet mogelijk een exhaustieve lijst op te stellen die een deugdelijk bestuur garandeert voor elk type onderneming. Het blijft daarom belangrijk om te benadrukken dat CG maatwerk is voor elke onderneming afzonderlijk. Wél kunnen we besluiten dat in familiebedrijven de noodzaak voor het toepassen van corporate governance verhoogd wordt door de aanwezigheid van het extra subsysteem familie. Daarentegen voelen KMO’s minder de drang aandacht te besteden aan CG aangezien de verschillende subsystemen vaak volledig overlappen. Bovendien is er consensus over het feit dat elke fase in het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van een familiebedrijf gepaard gaat met een aangepaste CG-structuur. Deze bevindingen maken het interessant om de evolutie van CG in familiale KMO’s verder te onderzoeken.
!
29!
EMPIRISCH!ONDERZOEK! In dit empirisch luik worden 25 Vlaamse niet-beursgenoteerde familiebedrijven aan de hand van een semigestructureerd onderzoek ondervraagd over hun visies en toegepaste praktijken betreffende corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door de twee opeenvolgende generaties van het familiebedrijf dezelfde vragen voor te schotelen, gaan we na in welke mate de implementatie van de CG-aanbevelingen ontwikkelt en hoe de meningen hieromtrent evolueren. In het eerste hoofdstuk zal de algemene onderzoeksvraag van dit onderzoek worden geformuleerd en wordt deze gesitueerd in het kader van de reeds bestaande studies omtrent de hoofdthema’s CG, MVO en familiebedrijven. Door een vergelijking te maken met de bestaande onderzoeken, kan duidelijk gemaakt worden welke bijdrage er wordt geleverd en wat het belang is van dit empirisch onderzoek. Het tweede hoofdstuk zal dieper ingaan op de gebruikte onderzoeksmethodologie. Eerst en vooral komen de te onderzoeken populatie en de uiteindelijk ondervraagde steekproef aan bod. De wie?-vraag van dit onderzoek zal hier worden beantwoord. Vervolgens zal het ‘hoe?’ verklaard worden door de manier van gegevensverzameling en –analyse te verduidelijken. Tenslotte zal ook het ‘wat?’ van dit empirisch onderzoek uitgebreid uiteengezet worden door de gehanteerde vragenlijst te bespreken en zullen hieruit de specifieke onderzoeksvragen en hypothesen afgeleid worden. Na het intensief afnemen van de interviews, kan het derde hoofdstuk opgesteld worden die de resultaten samenvatten en interpreteren. Zowel aan de kwantitatieve als aan de kwalitatieve resultaten zal er aandacht besteed worden. De belangrijkste resultaten van dit empirisch onderzoek evenals de beperkingen ervan worden tenslotte samengevat in het besluit.
! ! ! ! ! ! ! !
30!
HOOFDSTUK%1:%PROBLEEMSTELLING% Zoals volgt uit de literatuurstudie formuleren we onze concrete onderzoeksvraag als volgt: “Hoe evolueren de visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?” Waarom werd er juist gekozen om specifiek de evolutie te onderzoeken? Gebaseerd op het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997) beweren tal van studies dat governancestructuren mee evolueren met de evolutie van de verschillende subsystemen van een familiebedrijf (Filatotchev et al., 2006; Bammens et al., 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Uhlaner, Wright & Huse, 2007 & Lievens, 2004). Weinigen hebben de ontwikkeling bij verschillende generaties echter onderzocht (Sonfield & Lussier, 2004). Bovendien worden familiebedrijven vaak gekenmerkt door diep ingebakken tradities en gewoonten waardoor zij de wijze van bestuur vaak onveranderd laten en dit hun groei kan belemmeren (Ward, 1997). Tenslotte beweerden Gabrielsson & Huse reeds in 2005: “we are experiencing a new era in the governance of firms of all sizes – small as well as large” (p. 28). Sindsdien is er echter veel veranderd in het economische landschap en omwille van deze redenen werd ervoor gekozen om twee opeenvolgende generaties in het familiebedrijf te interviewen. Om het belang van dit empirisch onderzoek verder aan te tonen, wordt deze eerst algemeen gesitueerd in de bestaande literatuur. Eerst en vooral moet worden opgemerkt dat ondanks familiebedrijven de oudste ondernemingsvorm zijn, zij een relatief jonge wetenschappelijke discipline uitmaken (Lambrecht & Broekaert, 2011). Een tweede opmerking betreft het studiegebied van CG. Tot nu toe richten de meeste onderzoeken over CG in familiebedrijven zich op grote beursgenoteerde bedrijven (van den Heuvel et al., 2006 & Uhlaner et al., 2007), aangezien CG-codes aanvankelijk in het leven zijn geroepen voor het reguleren van beursgenoteerde ondernemingen en het beschermen van de publieke aandeelhouders. Bovendien dateert de eerste CG-code voor niet-beursgenoteerde bedrijven, de Code Buysse, van 2005 en sindsdien zijn nog maar weinig andere landen gevolgd. Ten derde focust onderzoek naar CG in nietbeursgenoteerde bedrijven zich hoofdzakelijk op de RvB (Uhlaner et al., 2007). Hoewel zij een belangrijke rol spelen in CG, mogen de andere organen niet genegeerd worden. Tenslotte heeft onderzoek aangetoond dat kwalitatief onderzoek in CG ruim gedomineerd wordt door kwantitatief onderzoek (McNulty, Zattoni & Douglas, 2013). De auteurs concluderen daarom dat er een grote nood is aan kwalitatief onderzoek of op zijn minst aan een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethodes. Met dit onderzoek proberen we ook aan deze laatste kritiek tegemoet te komen. Daarenboven zijn er slechts weinig onderzoeken die de thema’s CG en MVO combineren (Jamali, Safieddine & Rabbath, 2008). Aangezien niet-beursgenoteerde ondernemingen voornamelijk kunnen gedefinieerd worden als een KMO (FBNet Belgium, 2011), is de kans reëel dat slechts weinigen vergevorderde governancestructuren hebben opgericht. Omwille van deze reden zal het CG-beleid van vele niet-
!
31!
beursgenoteerde familiebedrijven hoofdzakelijk bestaan uit een maatschappelijk verantwoord beleid. Daarom is het in dit onderzoek nuttig om binnen de CG-aanbevelingen een bijkomende focus te leggen op MVO. Een laatste uniek element betreft het feit dat twee opeenvolgende generaties binnen eenzelfde bedrijf betrokken worden in het onderzoek. Naar onze kennis werd nooit eerder onderzoek gedaan naar CG en MVO binnen eenzelfde bedrijf tussen twee opeenvolgende generaties. Wél bestaan er onderzoeken die de verschillen in governance nagaan tussen bedrijven van verschillende generaties (Bammens et al., 2008). Voor een volledig literatuuroverzicht van deze onderzoeken verwijzen we naar Bijlage 1.1 en Bijlage 1.2. De studie die het nauwst aansluit bij dit onderzoek is de Nederlandse studie ‘Goed bestuur in MKB familiebedrijven” van Matser et al. (2013). Dit onderzoek ondervraagt aan de hand van semigestructureerde interviews ondernemers over hun keuzes en overwegingen bij het implementeren van CG-structuren. Zowel qua onderzoeksmethodologie als qua onderwerp is er aldus een treffende gelijkenis met dit empirisch onderzoek. Andere gelijkende onderzoeken zijn deze van Voordeckers & Van Gils (2003) en GUBERNA en VBO (2005). Beide onderzoeken bestudeerden Belgische niet-beursgenoteerde bedrijven aangaande de toepassing van CG-praktijken maar er zijn evenwel belangrijke verschilpunten. Ten eerste hanteren beide onderzoeken een louter kwantitatieve onderzoeksmethodologie. In dit onderzoek combineren we een kwantitatieve methode met een kwalitatieve methode om zo een dieper inzicht te krijgen in de implementatie van CG-praktijken. Ten tweede wordt het thema MVO volledig genegeerd in deze studies. Wij zullen echter beide thema’s – CG en MVO – empirisch testen. Ten derde verschilt het onderzoek van GUBERNA en VBO (2005) doordat zij niet uitsluitend focussen op familiebedrijven. Aangezien we in onze literatuurstudie het economisch belang en de specifieke kenmerken van familiebedrijven hebben aangetoond, lijkt het aangewezen deze specifieke subpopulatie als aparte onderzoekseenheid te benaderen. Tenslotte dateren beide onderzoeken van een tiental jaar geleden. De financiële crisis en de toegenomen interesse in CG en MVO hebben het economisch klimaat echter ingrijpend veranderd, waardoor we verwachten dat hun resultaten niet meer actueel toepasbaar zijn.
!
32!
HOOFDSTUK%2:%ONDERZOEKSMETHODOLOGIE% 1. POPULATIE%EN%STEEKPROEF% Familiebedrijven zijn wereldwijd het meest voorkomende type van onderneming. Binnen deze groep van familiebedrijven zijn echter nog verschillende deelgroepen te onderscheiden op basis van bedrijfsgrootte, het aantal generaties en de vestiging van de hoofdzetel. Aangezien concrete cijfers voor deze deelgroepen niet voorhanden zijn, wordt er in wat volgt een zo nauwkeurig mogelijke benadering gegeven. Ten eerste wordt in dit onderzoek uitsluitend gefocust op familiale KMO’s. Door de cijfers van FBNet Belgium (2011) (cfr. Figuur 1) te combineren met de statistieken uit het SBA-factsheet België van de Europese Commissie (2014), kan het aantal Belgische familiebedrijven per bedrijfsgrootte worden afgeleid. We merken echter kritisch op dat in elk van deze twee onderzoeken een licht verschillende definitie van KMO gebruikt werd.
Grootte
Aantal WN
Aantal
Aandeel
Aandeel FB
Aantal FB
Micro
1-9 WN
489.410
93,84%
79%
386.634
Klein
10-49 WN
27.082
5,19%
84%
22.749
Middelgroot
50-199 WN
4.204
0,81%
68%
2.859
(Groot)
(+ 200 WN)
(848)
(0,16%)
(55%)
(466)
521.544
100,00%
Totaal
412.708
Tabel%2:%Aantal%Belgische%familiebedrijven%per%bedrijfsgrootte%
Ten tweede focust dit onderzoek enkel op Vlaamse familiebedrijven. Volgens hetzelfde SBA-factsheet (2014) bevinden ongeveer 60 % van de bedrijven zich in Vlaanderen, 30 % in Wallonië en 10 % in Brussel. Door voorgaande cijfers met 60 % te vermenigvuldigen en te veronderstellen dat de verdeling van het aandeel familiebedrijven per bedrijfsgrootte gelijk blijft, bekomen we dus een benadering van het aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte.
Grootte
Aantal WN
Aantal
Aandeel
Aandeel FB
Aantal FB
Micro
1-9 WN
293.646
93,84%
79%
231.980
Klein
10-49 WN
16.249
5,19%
84%
13.649
Middelgroot
50-199 WN
2.522
0,81%
68%
1.715
(Groot)
(+ 200 WN)
(508,8)
(0,16%)
(55%)
(280)
312.926
100,00%
Totaal
247.625
Tabel 3: Aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte
!
33!
Ten derde worden er alleen maar niet-beursgenoteerde bedrijven betrokken in het onderzoek. Aangezien op Euronext Brussels slechts een 150-tal Belgische bedrijven (zowel familiebedrijven als nietfamiliebedrijven) noteren, kan dit aantal verwaarloosd worden in de berekening van de grootte van de populatie. Tenslotte zijn we op zoek naar familiebedrijven waarvan de leiding tenminste in handen is van de tweede generatie om een vergelijking mogelijk te maken tussen twee opeenvolgende generaties. Concrete cijfers hierover zijn niet voorhanden, maar op basis van recente (PwC, 2014) en minder recente onderzoeken (Voordeckers & Van Gils, 2003 & Van den Heuvel et al., 2006) besloten we het meest recente percentage over te nemen. Respectievelijk noteerden de onderzoekers dat bij 78 %, 76.8 % en 78.7 % het bestuur in handen is van de tweede generatie of meer. Wanneer we het eerste percentage toepassen op Tabel 3, bekomen we de uiteindelijke populatiegrootte van dit onderzoek. We moeten echter opmerken dat deze populatiegrootte geen volledig correcte weerspiegeling is van de werkelijke populatie van dit onderzoek. De micro-ondernemingen willen we namelijk zo weinig mogelijk betrekken in dit onderzoek, aangezien bij dit type ondernemingen CG weinig aan de orde is. Omwille van de volledigheid, worden ze er echter wel bijgerekend.
Aantal FB (2e generatie Aantal FB (2e Type
Aantal WN
Micro
1-9 WN
Klein
Aantal FB
en meer)
generatie en meer)
231.980
180.945
180.945
10-49 WN
13.649
10.646
10.646
Middelgroot
50-199 WN
1.715
1.338
1.338
(Groot)
(>- 200 WN)
(280)
(218)
-
247.625
193.147
192.929
Totaal
Tabel 4: Aantal Vlaamse, niet-beursgenoteerde familiebedrijven van de 2e generatie of meer per bedrijfsgrootte
Uit deze populatie (N = 192929) werd, op een niet-aselecte manier, een kleine steekproef getrokken met als doel uit de kenmerken van de steekproef de kenmerken van de populatie af te leiden. Door middel van persoonlijke contacten en een daarop toegepast sneeuwbaleffect verkregen we een totale steekproef van 25 familiebedrijven en 46 respondenten. De reden waarom er niet dubbel zo veel respondenten zijn dan het aantal familiebedrijven, is dat er in 4 gevallen niet de mogelijk bestond om de vorige generatie te interviewen. Dit vormde in deze gevallen echter geen probleem, aangezien de huidige generatie een lange tijd had samengewerkt met hun voorganger(s) en bijgevolg nog perfect wisten hoe het er vroeger aan toe ging. Doordat bovendien elk interview persoonlijk werd afgenomen kon elke vragenlijst volledig worden ingevuld. Deze twee factoren zorgden ervoor dat er geen respondenten verwijderd moesten worden uit de oorspronkelijke steekproef.
!
34!
2. GEGEVENSVERZAMELING%EN%–ANALYSE% 2.1. VERZAMELING-RESPONDENTENVoor dit onderzoek werd er gezocht naar Vlaamse familiale KMO’s van minstens de tweede generatie, met zoveel mogelijk uitsluiting van de micro-ondernemingen. Aangezien dit soort bedrijven overstelpt worden met aanvragen van studenten om mee te werken aan een onderzoek, werd mij van in het begin aangeraden respondenten te zoeken vanuit mijn eigen persoonlijke vrienden- en kennissenkring. Om efficiënt om te springen met de beschikbare tijd werd er daarom bewust gekozen om familiebedrijven waarbij een persoonlijke referentie ontbrak niet te contacteren. Door zoveel mogelijk vrienden, familieleden en kennissen te vertellen over het onderwerp van mijn masterproef, kwam ik al snel aan een lijstje van een twintigtal ondernemingen waarbij ik een interview mocht afnemen. Nadat zij waren ingelicht door mijn contactpersoon, werden ze telefonisch of via e-mail door mij gecontacteerd om een datum vast te leggen voor het interview. Bovendien werd elke respondent op het einde van het interview gevraagd of hij/zij eventueel nog een interessant familiebedrijf kende waarbij ik hetzelfde interview kon afleggen. Op die manier trad er een sneeuwbaleffect in werking wat mij nog 5 extra bedrijven opleverde. In totaal werden er 29 bedrijven gecontacteerd, waarvan er 3 niet voldeden aan de selectiecriteria, en 1 bedrijf weigerde mee te werken wegens een familieruzie tussen de beide generaties.
2.2. VERZAMELING-GEGEVENS-De gegevensverzameling gebeurt op basis van een semigestructureerd interview. Deze keuze wordt verantwoord door het feit dat niet-beursgenoteerde ondernemingen zeer divers zijn en er bijgevolg rekening moet gehouden worden met de eigenheden van elke onderneming bij het beoordelen van haar corporate governance (Uhlaner et al., 2007; van den Heuvel et al., 2006; Corbetta & Salvato, 2004; Sonnenfeld, 2002 & Code Buysse, 2009). Dit zorgt ervoor dat CG niet zwart op wit kan gemeten worden waardoor naast een kwantitatieve analyse een kwalitatief onderzoek zich opdringt. Dit houdt in dat de respondenten de kans krijgen om vrijuit te vertellen wat er in hen opkomt bij het horen van de thema’s CG, MVO, raden van bestuur, management enzovoort. Op basis van de informatie die op die manier vrijkomt vult de interviewer zelf de vragenlijst in. Indien de respondent minder spontaan is of indien hij/zij afwijkt van het onderwerp, wordt er een beroep gedaan op de vooraf opgestelde vragen. Daarnaast wordt er ruimte gelaten voor het stellen van eventueel bijkomende vragen. De bespreking van elke individuele vraag in het volgende onderdeel kan verkeerdelijk de indruk opwekken dat de vragen in een strikte volgorde en steeds met dezelfde verwoording gesteld zullen worden, waardoor dit aspect nog eens extra benadrukt wordt. Bovendien werd ervoor gekozen om direct de antwoorden te noteren en geen
!
35!
geluidsopname te maken van het gesprek. Op die manier kregen de respondenten minder het gevoel aan een kruisverhoor onderworpen te zijn. Vooraleer de echte interviews van start gingen, werden er twee testinterviews georganiseerd. Op die manier werd het duidelijk waar de zwakke punten zaten in de vragenlijst en de manier van vraagstelling. Het viel al snel op dat kleine ondernemingen die nog nooit gehoord hadden van de term ‘corporate governance’ en de aanbevelingen bijgevolg nauwelijks toepasten, zich al snel aangevallen voelden tijdens het afnemen van dit interview. Deze bedrijfsleiders kregen de indruk niet goed bezig te zijn in het besturen van hun bedrijf aangezien ze op de meeste vragen geen antwoord konden geven. De vragenlijst werd daardoor grondig aangepast. Het eindresultaat was een beknoptere vragenlijst, die de essentie van corporate governance weergeeft en daarbovenop toegankelijk is voor bedrijven van om het even welke groottecategorie. Deze vernieuwde versie werd opnieuw getest bij dezelfde testpersonen door middel van een persoonlijk gesprek. De vragenlijst werd nadien ook zonder bijkomende uitleg schriftelijk ingevuld door twee extra testpersonen die controleerden op eventuele fouten of onduidelijkheden. Na deze volledige testprocedure gingen de interviews van start op 9 maart 2015 en liepen deze tot en met 20 april 2015.
2.3. GEGEVENSANALYSENa het verzamelen van de informatie moesten de ingevulde vragenlijsten geanalyseerd worden. Het startpunt voor deze analyse was het opstellen van een codeblad in Excel. Na elk interview werd dit bestand systematisch geüpdatete zodat er uiteindelijk een volledige en overzichtelijke tabel van gegevens werd bekomen. Er moet worden opgemerkt dat bij het coderen van de vragenlijsten er verschillende fouten konden optreden. Deze procedure verliep namelijk handmatig waardoor de kans op fouten aanzienlijk vergroot werd. Een andere mogelijke fout was de interviewer bias, doordat er een subjectieve component aanwezig is in het interpreteren van de antwoorden van de respondenten. Doordat deze ganse procedure echter door dezelfde persoon werd uitgevoerd, werd de consistentie in het coderingswerk gewaarborgd. Na het controleren van het codeblad, werd deze geïmporteerd in het programma SPSS Statistics 21 voor het testen van onze hypotheses. Aangezien het trekken van een steekproefelement in de ene steekproef (n=25), namelijk de huidige generatie, steeds invloed had op het trekken van de elementen in de andere steekproef, namelijk de vorige generatie (n=25 of 21), kozen we statistische toetsen voor het vergelijken van twee afhankelijke steekproeven. Afhankelijk van het meetniveau van de variabelen, namelijk nominaal, ordinaal of interval/ratio, kozen we respectievelijk voor de McNemar test, Wilcoxon test en paired samples t-test. Deze laatste test mag echter alleen gebruikt worden bij grote steekproeven of wanneer de verschillen van beide steekproeven normaal verdeeld zijn. Aangezien de eerste voorwaarde niet vervuld is (n=25), moest de voorwaarde van normaliteit getest worden door middel van de Kolmogorov-Smirnov test. Daarnaast werd er veelvuldig gebruik gemaakt van kruistabellen om een eventueel verband met bepaalde kenmerken van het familiebedrijf te ontdekken.
!
36!
Na deze kwantitatieve analyse werden de resultaten aangevuld met de kwalitatieve gegevens die bekomen werden tijdens de interviews. Interessante uitspraken zetten de resultaten van de statistische toetsen extra kracht bij. Op basis van deze kwantitatieve en kwalitatieve gegevens konden er tenslotte besluiten getrokken worden.
3. VRAGENLIJST% Het opstellen van een goede vragenlijst wordt door sommigen eerder een kunst dan een wetenschap genoemd (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010). Om tot een betekenisvolle vragenlijst te komen werd in deze masterproef uitgegaan van de bestaande literatuur over familiebedrijven, CG en MVO. In wat volgt wordt er duiding gegeven bij de verschillende vragen en wordt er telkens vermeld welke auteurs aan de grondslag liggen van de vraagkeuze. Per familiebedrijf zullen er twee soorten vragenlijsten in omloop zijn. De eerste vragenlijst betreft deze voor de huidige generatie die het bedrijf leidt. De tweede versie is iets beknopter en is bedoeld voor de al dan niet reeds afgetreden senior generatie. Deze tweede vragenlijst bestaat grotendeels uit dezelfde soort vragen en indeling als de eerste waardoor de antwoorden van beide generaties in een later stadium met elkaar vergeleken kunnen worden. De vragen die in beide interviews aan bod komen worden aangeduid met een asterisk. De vragenlijst is opgebouwd uit zes grote onderdelen. Eerst en vooral wordt het interview ingeleid en zal er worden gecontroleerd of de respondenten werkelijk voldoen aan de vooropgestelde selectiecriteria. Daarna volgen er enkele identificatievragen die tot doel hebben de respondent te identificeren en later de kerninformatie te kunnen opsplitsen naar relevante deelgroepen. Het derde onderdeel bevat een inleiding van de begrippen corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze thema’s worden daarna in respectievelijk deel 4 en 5 besproken. Het interview wordt tenslotte passend afgesloten in het laatste deel.
3.1. INLEIDING-EN-SELECTIECRITERIAAls eerste vraag van het interview werd er gekozen voor een open vraag. Door de respondent kort te laten vertellen over zijn bedrijf en de manier waarop hij er is terechtgekomen, wordt het ijs meteen gebroken. Bovendien kan er zo indirect worden opgemerkt hoe open de respondent staat tegenover dit interview en hoeveel hij bereid is te vertellen. Dit zal invloed hebben op de manier van vraagstellen in het verdere verloop van het interview. Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in het bedrijf terechtgekomen? (*)
!
37!
Na deze open inleidende vraag wordt er gecontroleerd of de respondent wel degelijk voldoet aan de selectiecriteria. Aangezien de kenmerken van de te onderzoeken populatie reeds besproken zijn in een vorig onderdeel (supra, p. 33-34), wordt er verwezen naar Bijlage 2.1. voor een uitgebreidere bespreking van de selectiecriteria.
3.2. ALGEMENE-KENMERKEN-BEVRAAGDE-FAMILIEBEDRIJVEN-EN-BEDRIJFSLEIDERSNadat er is nagegaan of de respondenten werkelijk voldoen aan de selectiecriteria kan het echte werk van start gaan. Dit onderdeel bevat enkele identificatievragen die tot doel hebben de respondent en het bijhorende familiebedrijf te identificeren. In een later stadium kan deze informatie in verband worden gebracht met de resultaten omtrent het verschil in CG en MVO tussen twee opeenvolgende generaties. De bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders zullen worden ingedeeld op basis van vier kenmerken. Eerst en vooral is het van belang om (1) de grootte van het bedrijf te achterhalen. Deze grootte wordt bepaald door het aantal werknemers en kan op basis van de definitie van de Europese Commissie ingedeeld worden in de categorieën micro, klein, middelgroot en groot. De volgende drie vragen zijn gebaseerd op het driedimensionale ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997). Achtereenvolgens wordt de fase van het (2) bedrijfssysteem, (3) eigendomssysteem en (4) familiesysteem nagegaan. Aangezien het de bedoeling is om in dit onderdeel de essentie van de vragenlijst, namelijk CG en MVO, te beklemtonen, wordt er verwezen naar Bijlage 2.2. voor een uitgebreidere bespreking van deze algemene kenmerken.
3.3. INLEIDING-CG-EN-MVOIn dit derde deel van de vragenlijst komen de twee hoofdthema’s van deze masterproef, duurzaam ondernemen en corporate governance, voor het eerst aan bod. De thema’s worden ingeleid door de respondenten te vragen hoe vertrouwd ze zijn met CG en MVO, of meer concreet, met welke drie woorden ze deze twee concepten associëren. Er is bewust gekozen om de ‘niet bekend’ optie geen deel te laten uitmaken van de antwoordmogelijkheden. Op die manier worden de respondenten verplicht drie woorden te formuleren die spontaan in hen opkomen bij het horen van de woorden CG en MVO. Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)? (*) Antwoorden: 1. … 2. … 3. … Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? (*)
!
38!
Antwoorden: 1. … 2. … 3. … Om duidelijkheid te scheppen in de twee hoofdthema’s van dit onderzoek worden vervolgens de definities van CG, een CG code en MVO voorgelezen. Deze kunnen worden geraadpleegd in Bijlage 2.3.
3.4. CORPORATE-GOVERNANCE3.4.1. Raad%van%bestuur%in%het%familiebedrijf% Het onderdeel over corporate governance gaat van start met het analyseren van de aanbeveling van een actieve raad van bestuur, wat zowel betrekking heeft op zijn samenstelling als op zijn werking. Zoals besproken in de literatuurstudie hangt de optimale samenstelling van een RvB af van de specifieke karakteristieken van het bedrijf (Cheng, 2007). Omwille van deze reden is ervoor gekozen om na te gaan of er bewust is nagedacht over de samenstelling in plaats van de samenstelling zelf, zoals het aantal leden, het aantal familieleden enzovoort te evalueren. Bovendien werd er aangetoond dat de RvB over het algemeen vier verschillende gedaantes kan aannemen: de papieren RvB, de familiale RvB, de RvB bijgestaan door een RvA en een actieve RvB met externen. Verschillende auteurs menen dat er een positieve correlatie bestaat tussen het aantal generaties van een familiebedrijf en het aantal familieleden in de RvB (Van den Berghe & Carchon, 2002; Fiegener et al., 2002. & Cabrera-Suárez & Santana-Martín, 2003). Ook de aanwezigheid van externen in de RvB neemt toe naarmate het familiebedrijf geleid wordt door een hogere generatie (Ward & Handy, 1988 & Schwartz & Barnes, 1991). Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad van bestuur? (*)
Samenstelling RvB
Keuzes
Bron
Onderwerp
Er is bewust nagedacht over het aantal
Ja - Nee
Code Buysse, 2009
Algemene
leden van de raad van bestuur en deze zijn
Cheng, 2007
menstelling
complementair op het vlak van bekwaam-
CG Scan, z.d.
sa-
heden, kennis en ervaring. De raad van bestuur bestaat enkel uit familieleden.
Ja - Nee
CG Scan, z.d.
Familiale RvB
Lievens, 2004 Van den Berghe & Carchon, 2002 Fiegener et al., 2002
!
39!
Cabrera-Suárez
&
Santana-Martín, 2003 In de raad van bestuur zetelen ook externen
Ja - Nee
Lambrecht &
Broe-
(geen familieleden, aandeelhouders of ma-
kaert, 2011
nagers van het bedrijf).
Code Buysse, 2009
Actieve
RvB
met externen
CG Scan, z.d. Ward & Handy, 1988 Schwartz & Barnes, 1991 De raad van bestuur heeft ook een raad
Ja - Nee
van advies geïnstalleerd.
Matser et al., 2013
RvB bijgestaan
Code Buysse, 2009
door RvA
CG Scan, z.d. Tabel 5: Vragenlijst, samenstelling RvB
Na de samenstelling wordt de werking van de RvB geanalyseerd. Om te kunnen spreken van een actieve RvB moet dit bestuursorgaan eerst en vooral erkend worden als een formele en aparte entiteit met specifieke bevoegdheden. Over het algemeen worden familiebedrijven namelijk gekenmerkt door de grote overlap tussen de verschillende organen (Lievens, 2004). Cabrera-Suárez & Santana-Martín (2003) concludeerden in hun studie dat de aanwezigheid van een formele RvB toenoemt in lijn met de generaties van een familiebedrijf. Bovendien is een RvB slechts actief als deze ook op regelmatige basis samenkomt om te vergaderen. Van den Berghe & Carchon (2002) menen dat familiebedrijven van de derde generatie of meer regelmatiger samenkomen dan familiebedrijven van de eerste of tweede generatie. Tenslotte wordt er gepolst of de strategische en de controlefunctie, de twee hoofdfuncties van de RvB, worden vervuld. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van bestuur? (*)
Werking RvB De functies en bevoegdheden van de raad
Keuzes Ja – Nee
van bestuur kunnen strikt gescheiden wor-
Bron Cabrera-Suárez
Onderwerp &
Algemene
Santana-Martín, 2003
king
Code Buysse, 2009
Algemene
GC Scan, z.d.
king
wer-
den van deze van andere bestuurlijke organen in het bedrijf. De raad van bestuur komt op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
wer-
Van den Berghe & Carchon, 2002
!
40!
Er wordt bewust nagedacht en vergaderd
Ja – Nee
over de lange termijnstrategie van het be-
Code Buysse, 2009
Strategische func-
CG Scan, z.d.
tie
Code Buysse, 2009
Controlefunctie
drijf. De raad van bestuur houdt controle op de
Ja – Nee
werking van het management en de be-
Voordeckers & Van
voegdheden van de aandeelhouders.
Gils, 2003 Lane et al., 2006
De raad van bestuur evalueert periodiek
Ja – Nee
zijn werking en zijn bestuurders.
Code Buysse, 2009
Controlefunctie
CG Scan, z.d. Voordeckers & Van Gils, 2003
Tabel 6: Vragenlijst, werking RvB
Naast een analyse van de samenstelling en de werking van de RvB, werd de respondent ook gevraagd zijn/haar perceptie omtrent het nut van de RvB voor zijn/haar bedrijf aan te geven. Dit gebeurt door middel van een 5-punts Likertschaal waarbij de score 1 staat voor ‘helemaal niet nuttig/tijdsverspilling’ en de score 5 voor ‘extreem nuttig’. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve RvB voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig, 2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*) Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5
3.4.2. Management%in%het%familiebedrijf% In dit onderdeel zal er onderzoek gedaan worden naar de werking van het managementteam. Het al dan niet toepassen van corporate governance wordt hier getest op basis van vier vragen: (1) kan het managementteam beschouwd worden als een formele en aparte entiteit, (2) vergadert ze op regelmatige basis, (3) voert ze het dagelijks bestuur uit in samenspraak met de RvB en (4) worden de prestaties adequaat geëvalueerd? Er moet echter opgemerkt worden dat in de meeste familiebedrijven het managementteam zal samenvallen met de RvB (Voordeckers & Van Gils, 2003; Lievens 2004). Bovendien krijgt enkel de huidige generatie de bijkomende vraag of het managementteam handelt op basis van tradities en gewoontes, wat een van de kritieke punten blijkt te zijn in familiebedrijven (Zahra, Hayton & Salvato, 2004 & Flamholtz & Randle, 2007).
!
41!
Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familiebedrijf? Management
Keuzes
Bron
Het managementteam is een formele en een aparte
Ja – Nee
Voordeckers & Van Gils, 2003
Ja – Nee
CG Scan, z.d.
Ja – Nee
Code Buysse, 2009
entiteit.(*) Het managementteam komt op een regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.(*) Er vindt overleg plaats tussen de raad van bestuur en het management met betrekking tot de uitvoering van
CG Scan, z.d.
strategische beslissingen.(*) De prestaties van de leden van het managementteam
Ja – Nee
worden op regelmatige basis geëvalueerd.(*) Het managementteam handelt op basis van tradities
Code Buysse, 2009 CG Scan, z.d.
Ja – Nee
en gewoontes.
Zahra, Hayton & Salvato, 2004 Flamholtz & Randle, 2007
Tabel 7: Vragenlijst, management
3.4.3. Aandeelhouders%in%het%familiebedrijf% De CG-aanbeveling van betrokken aandeelhouders komt in dit onderdeel aan bod. Zoals besproken in de literatuurstudie bestaat er geen consensus over de invloed van de samenstelling van het aandeelhouderschap op de prestaties van het bedrijf (supra, p. 22). Omwille van deze reden wordt er louter gekeken naar de manier van werken van de aandeelhouders voor het evalueren van betrokken aandeelhouderschap. Dit betekent eerst en vooral dat de aandeelhouders een persoonlijk en langdurig engagement aangaan met de onderneming. Ten tweede houdt dit in dat de aandeelhouders op een regelmatige basis samenkomen. Tenslotte dient het de aanbeveling dat de voornaamste rechten en plichten vastgelegd zijn in een aandeelhoudersovereenkomst. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw familiebedrijf? (*) Aandeelhouders De aandeelhouders komen op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
!
Keuzes Ja – Nee
Bron Code Buysse, 2009 Thuysbaert & Tas, 2013
42!
De aandeelhouders gaan een persoonlijk en langdu-
Ja – Nee
rig engagement aan ten opzicht van de familie en het
Code Buysse, 2009 Uhlaner et al., 2007
bedrijf. De rechten en plichten tussen de aandeelhouders zijn
Ja – Nee
vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.
Voordeckers & Van Gils, 2003 Code Buysse, 2009 CG Scan, z.d.
Tabel 8: Vragenlijst, aandeelhouders
3.4.4. Familiale%governance%in%het%familiebedrijf% Tot slot komt het subsysteem familie aan bod. Zoals besproken in de literatuurstudie, bestaat familiale governance voornamelijk uit de twee hoofdcomponenten familieforum en familiecharter. Studies hebben aangetoond dat er een significante positieve relatie bestaat tussen het gebruik van familieforum en de generatie van het familiebedrijf (Mustakallio et al., 2002 & Cabrera-Suárez & Santana-Martín, 2003). Tenslotte wordt de opvolgingsproblematiek kort even aangekaart. Uit cijfers blijkt dat meer dan de helft van de Belgische familiebedrijven nog geen concreet opvolgingsplan heeft opgesteld (IFB, 2013; Voordeckers & Van Gils, 2003). Sonfield & Lussier (2004) tonen echter aan dat familiebedrijven van de tweede of de derde generatie meer met de opvolging bezig zijn dan eerste generatie-familiebedrijven. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in uw familiebedrijf? (*) Familiale governance Er is een familieforum/familieraad geïnstalleerd
Keuzes Ja – Nee
Bron Voordeckers & Van Gils, 2003
waarbij de familie op regelmatige basis met elkaar
CG Scan, z.d.
en met de bestuurders van gedachten kan verwisse-
Code Buysse, 2009
len.
Mustakallio et al., 2002 Cabrera-Suárez
&
Santana-
Martín, 2003 Eckrich & McClure, 2011 Er is een familiaal charter opgesteld waarbij alle
Voordeckers & Van Gils, 2003
regels en afspraken (zoals de familiale waarden,
CG Scan, z.d.
missie, doelstellingen enzovoort) met betrekking tot
Code Buysse, 2009
het familiebedrijf en de voornaamste rechten en
Cabrera-Suárez
plichten van de familieleden zijn opgenomen.
Martín, 2003
Men is reeds bezig met het plannen van de opvolging in het familiebedrijf.
!
Ja – Nee
Ja – Nee
&
Santana-
IFB, 2013 Voordeckers & Van Gils, 2003
43!
Code Buysse, 2009 Sonfield & Lussier, 2004 Tabel 9: Vragenlijst, familiale governance
Het hoofdstuk over corporate governance wordt afgesloten met de vraag een score van 1 tot 5 te geven aan de nuttigheid van een familieforum en een familiaal charter voor zijn/haar bedrijf. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig, 2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*) Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig, 2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*) Antwoorden: 1 – 2 – 3 – 4 – 5
3.5. MAATSCHAPPELIJK-VERANTWOORD-ONDERNEMENOm na te gaan in hoeverre Vlaamse familiale KMO’s bezig zijn met MVO, wordt op basis van een lijst van 12 MVO- initiatieven, een mix van planet, people en profit, gevraagd in hoeverre de respondent dit toepast. Hierop kan de respondent antwoorden met niet actief, beetje actief en sterk actief. De lijst met stellingen is gebaseerd op de MVO scan van MVO platform Antwerpen, in samenwerking met UNIZO, VKW en VOKA (2007) en de Code Buysse (2009). In welke mate past uw bedrijf MVO toe op het vlak van… (1 = niet actief, 2= beetje actief, 3 = sterk actief) (*) MVO-initiatief
3 P’s
Vorming en opleiding van werknemers
1–2–3
People
Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers
1–2–3
Profit
1–2–3
People
1–2–3
Planet
1–2–3
Profit
Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de werknemers Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieueffecten van de producten of diensten Betalingstermijnen respecteren
!
Antwoorden
44!
Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten
1–2–3
People
1–2–3
Profit
Gebruiken van duurzame energie
1–2–3
Planet
Optimaliseren van transportbewegingen
1–2–3
Planet
1–2–3
People
1–2–3
Planet
1–2–3
Profit
Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte termijn
Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, afvalpreventie, …) Meten en verbeteren van klanttevredenheid Tabel 10: Vragenlijst, MVO-initiatieven
3.6. TOT-SLOTOm dit onderzoek passend af te sluiten, wordt er gevraagd om een score tussen 1 en 5 te geven aan het algemene nut van CG en MVO voor het bedrijf van de respondent. Door tijdens het interview de beide onderwerpen aan te kaarten, is het mogelijk dat de respondent meer kennis opdoet over CG en MVO en er bijgevolg het nut van inziet. Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf? (1= helemaal niet nuttig/tijdsverspilling, 2=niet nuttig, 3=neutraal, 4=nuttig, 5=extreem nuttig) (*)
Algemene nuttigheid
Antwoorden
CG-codes en -aanbevelingen
1–2–3–4–5
MVO-beleid
1–2–3–4–5
Tabel 11: Vragenlijst, algemene nuttigheid
Ook wordt er gepeild naar de verwachtingen die de respondenten er zelf op nahouden betreffende de evolutie van de visies en praktijken met betrekking tot CG en MVO. In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen? (1 = helemaal niet akkoord, 2= niet akkoord, 3 = noch akkoord noch niet akkoord, 4 = akkoord, 5 = niet akkoord) (*)
Antwoorden De huidige generatie houdt zich meer bezig met CG dan de vorige
1–2–3–4–5
generatie.
!
45!
De huidige generatie houdt zich meer bezig met MVO dan de vori-
1–2–3–4–5
ge generatie. Tabel 12: Vragenlijst, algemene visie evolutie
Tot slot wordt er vriendelijk gevraagd of de respondent me kan verder helpen in het vinden van andere interessante familiebedrijven voor dit onderzoek. Kent u eventueel nog een ander familiebedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen? (*) Antwoorden: Ja, namelijk naam bedrijfsleider en bedrijf… / Nee
4. SPECIFIEKE%ONDERZOEKSVRAGEN%EN%HYPOTHESEN% We herhalen hier alsnog de algemene onderzoeksvraag om van hieruit de specifieke hypothesen op te stellen: “Hoe evolueren de visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?”. Op basis van de literatuurstudie en de verschillende vragen gesteld tijdens het interview, komen we tot volgende 8 hypotheses: Hypothese 1.a. In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie vertrouwder met de term corporate governance dan de vorige generatie. Hypothese 1.b. In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie vertrouwder met de term maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Hypothese 2. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een actievere RvB dan de vorige generatie. Hypothese 3. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een performanter managementteam dan de vorige generatie. Hypothese 4. In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een meer betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie. Hypothese 5. In een Vlaams familiebedrijf past de huidige generatie meer familiale governance toe dan de vorige generatie. Hypothese 6. In een Vlaams familiebedrijf doet de huidige generatie meer aan maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Hypothese 7.a. In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een hogere nuttigheid aan het toepassen van corporate governance dan de vorige generatie.
!
46!
Hypothese 7.b. In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een hogere nuttigheid aan het toepassen van maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Hypothese 8.a. In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie meer bezig is met corporate governance dan de vorige generatie. Hypothese 8.b. In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie meer bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie.
!
47!
! Figuur&8:&Specifieke&onderzoeksvragen&en&hypothesen
!
48!
HOOFDSTUK)3:)RESULTATEN)EN)INTERPRETATIE) 1. ALGEMENE)KENMERKEN)BEVRAAGDE)FAMILIEBEDRIJVEN)EN)BEDRIJFSLEIDERS) Vooraleer we van start gaan met de analyse van de evolutie in CG-praktijken en –visies, is het van belang om de voornaamste kenmerken van de bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders in kaart te brengen (Bijlage 4). Bij de interpretatie van de resultaten wordt er steeds een onderscheid gemaakt tussen de kenmerken van de huidige generatie en deze van de vorig generatie. Aangezien in dit onderdeel enkel de voornaamste resultaten samengevat worden, wordt u vriendelijk verwezen naar Bijlage 5.1. voor een uitgebreider verslag. De bevraagde familiebedrijven kunnen ingedeeld worden op basis van de generatie, de bedrijfsgrootte, het bedrijfssysteem en het eigendomssysteem. Ook werden het aantal werknemers en de leeftijd van de respondenten gevraagd. Bij het opstellen van een frequentietabel voor elke variabele komen we tot de volgende samenvatting:
Generatie
Grootte
Bedrijfssysteem
Eigendomssysteem
Werknemers Leeftijd
1e 2e 3e 4e 5e Micro Klein Middelgroot Introductie Groei Maturiteit Controlerend eigenaar Brussen-team Nevichten-netwerk Gemiddelde Gemiddelde
Huidig 0% 48% 44% 4% 4% 8% 60% 32% 0% 16% 84% 32% 60% 8% 61,76 45,44
Vorig 48% 44% 4% 4% 0% 28% 60% 12% 4% 36% 60% 76% 20% 4% 38,20 72,67
Tabel 13: Samenvatting algemene kenmerken
Het gemiddeld aantal werknemers bij de huidige en de vorige generatie bedraagt respectievelijk 62 (n=25) en 38 (n=25). Dit aantal geeft echter een licht vertekend beeld van de werkelijkheid, aangezien verschillende familiebedrijven in realiteit meer werknemers in dienst hebben, maar allerlei structuren hebben opgezet om toch in een bepaalde categorie te kunnen vallen. Het algemeen profiel van de bedrijfsleider beperkt zich tot de bespreking van de leeftijd. De leeftijd van de huidige generatie (n=25) bedraagt gemiddeld 45 jaar en deze van de vorige generatie (n=21) 73 jaar.
!
49!
Bovendien is de opzet geslaagd om zoveel mogelijk verschillende sectoren te betrekken in het onderzoek (Bijlage 5.1.). Deze verscheidenheid in respondenten wordt tenslotte nog aangetoond door de grote spreiding in Vlaanderen, met een ondervertegenwoordiging van de provincie Limburg (Bijlage 5.1.).
2. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)BEKENDHEID)VAN)DE)BEGRIPPEN)CG)EN)MVO) 2.1.
ANALYSE*
H1.a0: In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie even vertrouwd met de term corporate governance dan de vorige generatie. H1.b0: In een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie even vertrouwd met de term maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Om de hypotheses omtrent de bekendheid van de begrippen CG en MVO te testen werd er gebruik gemaakt van de McNemar test. De keuze voor deze test ligt voor de hand aangezien we hier te maken hebben met twee afhankelijke steekproeven (de vorige en huidige generatie van eenzelfde familiebedrijf) en met variabelen op nominaal meetniveau (categorieën ‘gekend’ en ‘niet-gekend’). Een belangrijke opmerking bij de McNemar test is dat deze uitsluitend een tweezijdige nulhypothese kan testen. Door echter op voorhand na te gaan in welke richting de resultaten evolueren, kan er toch een juist besluit getrokken worden omtrent de eenzijdige onderzoeksvraag of de huidige generatie beter vertrouwd is met de begrippen CG en MVO dan de vorige generatie. De test leverde volgende resultaten op:
Huidig Vorig Gekend Gekend Gekend Niet-gekend Niet-gekend Gekend Niet-gekend Niet-gekend p-waarde (2-zijdig)
CG
MVO
3 6 0 16 0,031
4 10 2 9 0,039
Tabel 14: Resultaten hypothesen omtrent begrippen CG en MVO
2.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Algemeen kan worden gesteld dat er grote ogen getrokken werden bij de vraag ‘heeft u ooit al gehoord van de begrippen corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen?’. Sommigen vroegen naar de vertaling van de eerste term maar werden daardoor niet veel wijzer. Het tweede concept lokte al iets meer een gevoel van herkenning uit, maar veel verder dan de woorden ‘milieu’ en ‘maatschappij’ kwamen de meesten niet. Bovendien kan de bevinding van Kolk & Pinkse (2009) en Gill (2008) worden
!
50!
bevestigd dat de betekenissen van beide begrippen steeds sterker convergeren. Respondenten die een poging waagden om enkele woorden mee te delen die volgens hen verband hielden met de twee concepten konden echter geen onderscheid maken tussen CG en MVO. Dit blijkt ook uit de resultaten van voorgaande analyse: slechts 36% van de huidige generatie (n=25) is vertrouwd met het begrip corporate governance en 56% met de term MVO. Bij de vorige generatie (n=25) liggen deze percentages nog een pak lager, met respectievelijk 12% en 24%. Met p-waarden van 0.031 en 0.039 kunnen we bovendien besluiten dat het verschil tussen beide generaties ook significant is voor zowel de term CG als voor MVO. De nulhypotheses “in een Vlaams familiebedrijf is de huidige generatie even vertrouwd met de term corporate governance/maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie” kunnen aldus verworpen worden op 5% significantieniveau ten voordele van de alternatieve hypothese. Wanneer we bovendien kijken naar de richting in dewelke deze vertrouwdheid evolueert kunnen we concluderen dat de huidige generatie meer vertrouwd is met de theoretische begrippen CG en MVO dan de vorige generatie. Op basis van deze analyse wordt de eerste onderzoeksvraag aldus bevestigd. Deze evolutie kunnen we in verband brengen met de grootte van het bedrijf: 0% van de bedrijfsleiders van micro-ondernemingen, 9,68% van kleine en 81,82% van de middelgrote onderneming gaf aan het begrip CG te kennen. Bij de bekendheid van MVO is dit verband iets minder duidelijk: 25% van de respondenten van micro-, 22,6% van kleine en 90% van middelgrote ondernemingen kende dit begrip. Er werd geen duidelijk verband gevonden tussen het kennen van de begrippen en de generatie of de eigendomsstructuur van het familiebedrijf. De oorspronkelijke opzet om de optie ‘niet gekend’ geen onderdeel te laten uitmaken van de antwoordmogelijkheden kon echter niet steeds worden nageleefd. Hoewel op voorhand steeds meegedeeld werd dat de gegevens anoniem verwerkt zullen worden, gaat door het persoonlijke contact met de interviewer het gevoel van anonimiteit bij de respondent verloren. Zelfs al heeft de respondent een klein vermoeden wat de begrippen CG en MVO inhouden, zal deze de optie ‘niet gekend’ prefereren om geen mal figuur te slaan bij de interviewer. Dit is een belangrijke mogelijke beperking van het onderzoek waar rekening mee moet gehouden worden bij de interpretatie van de resultaten. De lage percentages kunnen aldus deels verklaard worden door dit effect.
!
51!
3. HYPOTHESE)OMTRENT)DE)RVB) 3.1.
ANALYSE*
H20: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even actieve RvB dan de vorige generatie. Aangezien de antwoordmogelijkheden bij deze vraag zich beperken tot de groepen ‘ja’ en ‘nee’, komt de McNemar test opnieuw het best in aanmerking voor het testen van deze hypothese. Op elke deelvraag met betrekking tot de RvB wordt deze statistische test toegepast. De testen die een significant resultaat opleverden worden nadien via kruistabellen gelinkt aan enkele kenmerken van de bevraagde familiebedrijven. Op die manier wensen we de verschillen in de ene variabele te verklaren aan de hand van een bepaald kenmerk. Nadien wordt de kwalitatieve informatie die verkregen werd uit de interviews toegevoegd aan deze kwantitatieve resultaten om zo een besluit te kunnen vormen over de hypothese. De afzonderlijke testen leverden volgende resultaten op: Samenstelling raad van bestuur Complementair? Enkel familieleden? Huidig Vorig Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee Nee p-waarde (2-zijdig)
3 5 0 17 0,063
Externen?
Raad van advies?
1 2 0 22 0,500
0 2 0 23 0,500
21 0 2 2 0,500
Tabel 15: Resultaten hypothesen omtrent samenstelling van RvB
Werking raad van bestuur Aparte Vergaderingen? Strategische entiteit? functie?
Huidig Ja Ja Nee Nee
Vorig Ja Nee Ja Nee p-waarde (2-zijdig)
3 4 0 18 0,125
3 9 0 13 0,004
3 7 0 15 0,016
Controle functie1?
Controle functie2?
2 3 0 20 0,250
1 3 0 21 0,250
Tabel 16: Resultaten hypothesen omtrent werking van RvB
3.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Op basis van voorgaande analyse kunnen we concluderen dat een goed functionerende raad van bestuur nog te vaak ontbreekt in Vlaamse familiebedrijven. Nog steeds bestaat het overgrote deel (84%) van de raden van bestuur in familiebedrijven louter uit familieleden. Slechts 12% van de huidige generatie laat
!
52!
één of meerdere externen deel uitmaken van hun RvB en 8% heeft naast de RvB ook een RvA geïnstalleerd. Deze percentages betekenen echter niet dat er nooit is nagedacht over de samenstelling van de RvB. 32% van de huidige bedrijfsleiders geeft aan dat de leden van hun RvB complementair zijn op het vlak van bekwaamheden, kennis en ervaring, tegenover slechts 12% bij de vorige bedrijfsleiders. We kunnen echter niet aantonen dat de samenstelling van de RvB significant verschilt tussen twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf (p-waardes 0.063, 0.500, 0.500 en 0.500 > 0,05). Dit resultaat is in tegenstrijd met de bevindingen van Ward & Handy (1988) en Schwartz & Barnes (1991) die concludeerden dat de aanwezigheid van externen in de RvB toeneemt naarmate het familiebedrijf geleid wordt door een hogere generatie. Van den Heuvel en collega’s (2006) konden echter ook geen evidentie vinden voor deze stelling. Wat de werking betreft van dit bestuursorgaan, kunnen we wel enkele positieve bevindingen noteren. Steeds meer raden van bestuur in familiale KMO’s komen regelmatig samen om te vergaderen (48% in tegenstelling tot 12%) waarbij ook aandacht wordt besteed aan het uitstippelen van een strategie op lange termijn (40% tegenover 12%). Met p-waardes van respectievelijk 0.004 en 0.016 kunnen we bovendien aannemen dat deze verschillen tussen twee opeenvolgende generaties significant zijn op 5% significantieniveau. Deze resultaten komen overeen met de bevinding van Cabrera-Suárez & Santana-Martín (2003) die concludeerden dat de aanwezigheid van een formele RvB toenoemt in lijn met de generaties van een familiebedrijf. Op basis van de kruistabellen kan er bovendien een duidelijk verband gelegd worden met het eigendomssysteem van het familiebedrijf: 66,7% van de respondenten die frequent vergaderen met hun RvB behoren tot het brussen-team of het nevichten-netwerk, terwijl slechts 37,1% van de familiebedrijven die niet frequent vergaderen behoren tot deze eigendomstypes. Ook de bedrijfsgrootte heeft een grote invloed: slechts 27,3% van de middelgrote ondernemingen gaf aan niet frequent te vergaderen, tegenover 77,4% van de kleine en 100% van de micro-ondernemingen. Aan de uitvoering van de controlefunctie tenslotte, wordt er zo goed als geen aandacht besteed: 24% van de huidige generatie en 8% van de vorige generatie houdt controle op de werking van de andere interne organen en 16% bij de huidige tegenover 4% bij de vorige generatie evalueert zijn eigen bestuurders en werking. Deze laatste verschillen zijn bovendien niet significant op 5% significantieniveau (respectievelijke p-waardes: 0.250 en 0.250 > 0.05). Deze kwantitatieve gegevens geven uiteraard slechts een klein deel van de werkelijkheid weer. Hoewel slechts 1 respondent een RvA had geïnstalleerd, vragen de bedrijfsleiders wel degelijk advies aan externe personen. Deze raadgevers betreffen meestal de boekhouder, een bevriende bedrijfsleider of een expert in een bepaald vakgebied. Bovendien moeten de cijfers met betrekking tot het regelmatig samenkomen ietwat genuanceerd worden. Bedrijfsleiders gaven aan regelmatig samen te komen met hun RvB ook al konden de functies van de RvB niet steeds strikt gescheiden worden van deze van andere interne organen.
!
53!
Hun team kwam dan wel regelmatig samen, maar oefende tijdens deze vergaderingen zowel de rol van RvB als van management of aandeelhouders uit. De werking van de RvB in de bevraagde familiebedrijven gebeurt aldus iets informeler dan wat de CGcodes aanbevelen. Vele bedrijfsleiders beschouwden dit echter als de kracht van een familiale KMO: het gebrek aan de noodzaak aan formele interne structuren zorgt voor een snellere en efficiëntere beslissingsprocedure die bovendien heel wat extra kosten uitspaart. De kwantitatieve analyse leverde bovendien slechts 2 significante resultaten uit de 9 geteste hypothesen op. Op basis van deze informatie komen we aldus tot de conclusie dat er onvoldoende bewijs is om de onderzoeksvraag ‘in een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een actievere RvB dan de vorige generatie’ te bevestigen.
4. HYPOTHESE)OMTRENT)HET)MANAGEMENT) 4.1.
ANALYSE*
H30: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even performant managementteam dan de vorige generatie. Opnieuw wordt de McNemar test uitgevoerd voor het testen van de hypothese of de huidige generatie een formeler en performanter managementteam heeft dan de vorige generatie. Eventuele significante resultaten worden nadien aangevuld met een interpretatie op basis van kruistabellen. De statistische testen leverden alvast volgende resultaten op: Management Aparte entiteit? Vergaderingen? Huidig Vorig Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee Nee p-waarde (2-zijdig)
2 7 1 15 0,070
3 9 0 13 0,004
Overleg met RvB?
Evaluaties?
3 3 0 19 0,250
3 2 0 20 0,500
Tabel 17: Resultaten hypothesen omtrent management
4.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Uit Tabel 17 blijkt eerst en vooral dat het uitvoerende orgaan van een Vlaamse familiale onderneming vaker formeel vergadert dan vroeger: 48% van de huidige bedrijfsleiders meent frequent te vergaderen met hun managementteam tegenover 12% bij de vorige generatie. Dit verschil is bovendien significant op 5% significantieniveau (p-waarde: 0.004 < 0.05). Opnieuw geldt dezelfde opmerking als bij de vergaderingen van de RvB: bedrijfsleiders gaven aan regelmatig samen te komen ook al is het managementteam geen aparte entiteit en vervullen ze tijdens deze vergaderingen de rol van meerdere organen tegelijk. Dat
!
54!
het managementteam meestal geen aparte entiteit is concluderen we ook uit bovenstaande tabel: bij slechts 36% van de huidige generatie en 12% van de vorige generatie kunnen de functies en bevoegdheden van het managementteam gescheiden worden van deze van andere interne organen. Deze functies worden bij nog minder familiebedrijven uitgevoerd zoals staat beschreven in de aanbevelingen: bij 24% vindt er overleg plaats tussen het management en de RvB met betrekking tot de uitvoering van de strategie en bij 20% worden de managers onderworpen aan een regelmatige controle. Op basis van de hoge pwaarden van respectievelijk 0.070, 0.250 en 0.500 kunnen we bovendien aantonen dat er op deze laatste drie punten geen significant verschil is met vroeger. Aan de hand van een kruistabel kunnen we bovendien analyseren of er een verband is tussen het al dan niet regelmatig vergaderen en een bepaald kenmerk van het familiebedrijf. Opnieuw blijkt dat het verschil in bedrijfsgrootte en de eigendomsstructuur het significant verschil tussen de vorige en de huidige generatie deels kan verklaren. Bij 72,5% van de middelgrote, 22,6% van de kleine en 0% van de microondernemingen vergadert het managementteam frequent. 66,7% van de respondenten die meenden regelmatig te vergaderen behoorde tot het brussen- of nevichteneigendomssysteem, terwijl slechts 37,1% van degenen die negatief antwoordden behoort tot een van deze twee types. Tijdens het interview werd er ook indirect nagegaan of de generatie die momenteel het familiebedrijf leidt, dit doet volgens tradities en gewoontes geleerd van de vorige generatie. Bij slechts 28% was dit nog het geval. De meeste bedrijfsleiders hebben hun eigen visie op het bedrijf en hanteren een innovatieve bedrijfsvoering. Een laatste positief punt dat besloten kan worden uit de interviews is dat de bedrijven die hun managementteam op regelmatige basis evalueren, geen onderscheid maken tussen familieleden en niet-familieleden. Sommige bedrijfsleiders meenden zelfs dat de familieleden vaak de meeste wind vangen tijdens deze evaluaties. Ondanks deze laatste positieve bevinding, kunnen we onze onderzoeksvraag ‘in een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een performanter managementteam dan de vorige generatie‘ niet bevestigen.
5. HYPOTHESE)OMTRENT)DE)AANDEELHOUDERS) 5.1.
ANALYSE*
H40: In een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een even betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie. Opnieuw wordt dezelfde methode, namelijk de McNemar test aangevuld met kruistabellen, toegepast. De bekomen resultaten van de statistische testen zijn de volgende:
!
55!
Aandeelhouders Vergaderingen? Engagement? Huidig Vorig Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee Nee p-waarde (2-zijdig)
5 6 0 14 0,031
18 2 2 3 1,000
Aandeelhoudersovereenkomst? 2 6 0 17 0,031
Tabel 18: Resultaten hypothesen omtrent aandeelhouders
5.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
De aandelenstructuur was vaak het meest gevoelige thema dat ter sprake kwam. Vaak lag de oorzaak bij het feit dat de inactieve vorige generatie het bedrijf niet kan loslaten en nog steeds een bepaald percentage van de aandelen bezit. Een bedrijfsleider formuleerde zijn frustratie hierover als volgt: “Als men vraagt: ‘Werkt uw vader hier nog steeds?’, antwoord ik: ‘Ja, op mijn zenuwen!’”. Een andere veelvoorkomende reden waarom enkele respondenten terughoudend reageerden op deze vragen waren familieruzies die de aandelenstructuur doorheen de tijd ingrijpend hebben veranderd. Allereerst zien we uit bovenstaande tabel dat het percentage van geëngageerde aandeelhouders opvallend hoog is (80% voor beide generaties). Op basis van de McNemar test (p-waarde: 1.000 > 0.05) kunnen we bovendien aannemen dat er geen significant verschil is in het aantal geëngageerde aandeelhouders bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaamse familiale KMO. Dit resultaat is het gevolg van het feit dat de aandelen in de bevraagde familiebedrijven, zowel bij de huidige als bij de vorige generatie, weinig verspreid zijn en louter in handen zijn van familieleden. Deze structuur zorgt ervoor dat de aandeelhouders van nature uit een persoonlijk en langdurig engagement willen aangaan met het familiebedrijf. De Vlaamse familiale KMO’s scoren echter niet op alle vlakken even positief. Uit voorgaande analyse blijkt namelijk dat de meeste familiebedrijven hun aandeelhoudersvergaderingen louter op papier houden (56% bij de huidige generatie, 80% bij de vorige generatie). Deze percentages liggen een pak hoger dan deze bekomen uit een recent onderzoek van Thuysbaert & Tas (2013) die aantoonden dat 30 procent van de algemene aandeelhoudersvergaderingen op papier worden gehouden. Op basis van de McNemar test (p-waarde 0.031 < 0.05) kunnen we wél aannemen dat het verschil tussen beide generaties significant is op dit vlak. Wat het hebben van een aandeelhoudersovereenkomst tenslotte betreft, valt er ook een significant verschil (p-waarde 0.031 < 0.05) waar te nemen tussen de huidige generatie (32%) en de vorige generatie (8%). Uit de gesprekken werd duidelijk dat deze voornamelijk zijn opgesteld om eventuele conflicten binnen de familiale aandeelhouders proactief in goede banen te kunnen leiden. Na een analyse van de kruistabellen, kunnen we deze resultaten opnieuw in verband brengen met de grootte en het eigendomssysteem van de bevraagde familiebedrijven.
!
56!
Als algemeen besluit kunnen we stellen dat de onderzoeksvraag ‘in een Vlaams familiebedrijf heeft de huidige generatie een meer betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie’ op basis van deze resultaten bevestigd kan worden.
6. HYPOTHESE)OMTRENT)FAMILIALE)GOVERNANCE) 6.1.
ANALYSE*
H50: In een Vlaams familiebedrijf past de huidige generatie even veel familiale governance toe dan de vorige generatie. Wanneer we op de drie deelvragen van familiale governance de McNemar test toepassen, bekomen we volgende resultaten: Familiale governance Huidig Vorig Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee Nee p-waarde (2-zijdig)
Familieforum?
Familaal charter?
Opvolging?
0 3 0 22 0,250
0 1 0 24 1,000
3 4 9 9 0,267
Tabel 19: Resultaten hypothesen omtrent familiale governance
6.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Op basis van deze resultaten kunnen we eerst en vooral besluiten dat familiale governance zeer weinig ontwikkeld is in de Vlaamse familiale KMO’s. Slechts 12% van de huidige generatie meent een familieforum geïnstalleerd te hebben en slechts 4% bezit een familiaal charter. Deze resultaten komen overeen met het onderzoek van Voordeckers & Van Gils (2003) die concludeerden dat 11,3% van de Vlaamse familiebedrijven beschikken over een familieforum en slechts 6,7% over een familiaal charter. Wat het plannen van de opvolging betreft, zien we dat de vorige generatie hier beter scoort dan de huidige generatie: 48% van de vorige generatie had/heeft een duidelijke visie over de toekomst van het bedrijf terwijl slechts 28% van de huidige generatie al nagedacht heeft over een eventuele opvolging. Dit laatste percentage ligt een pak lager dan deze bekomen uit gelijkaardige onderzoeken: 56,6% (Voordeckers & Van Gils, 2003) en 50% (IFB, 2013). De hoge p-waardes van respectievelijk 0.250, 1.000 en 0.388 tonen bovendien aan dat er onvoldoende bewijs is dat de stelling ‘de familiale governance praktijken in Vlaamse familiebedrijven verschillen niet tussen de huidige en vorige generatie’ fout is. Uit de gesprekken werd duidelijk dat de meeste bedrijfsleiders niet wakker liggen van familiale governance. Een familieforum werd vaak aanzien als een schending van het algemeen aanvaarde principe van
!
57!
scheiding van privé en werk. Ze zagen meestal het nut niet in van de (nog) niet-actieve familieleden te betrekken in het bestuur van hun onderneming. Bovendien kwam steeds dezelfde uitspraak terug dat het overleg tussen de familieleden een vanzelfsprekende aangelegenheid is. De dagelijkse ‘vergaderingen’ aan de keukentafel maken het voor de meeste familiale KMO’s overbodig een familieforum te installeren. Ook de inhoud van een familiaal charter was voor alle bedrijfsleiders zodanig vanzelfsprekend dat zij het niet nodig achtten hierover een specifiek document op te stellen. Een laatste belangrijke opmerking betreft het feit dat de bedrijfsleiders die gebruik maakten van een familieforum of familiaal charter dit alleen deden naar aanleiding van problemen binnen de familie. Hieruit kunnen we concluderen dat familiale governance veeleer op een reactieve manier wordt toegepast in plaats van op een proactieve manier. Wat betreft de planning van de opvolging kon er op basis van de gesprekken toch een verschil worden opgemerkt tussen beide generaties. Bedrijfsleiders van de vorige generatie beseften goed dat het bruusk wegvallen van slechts één persoon een grote impact kon hebben op het bedrijf en dat een geleidelijke overgang naar de volgende generatie cruciaal was voor een succesvolle opvolging. Hun opvolgers werden over het algemeen dan ook van reeds jonge leeftijd betrokken bij het bestuur van het familiebedrijf. Dit is anders bij de huidige generatie die alle opties veeleer openhoudt, een eventuele verkoop niet uitsluit en de vrijheid geeft aan hun kinderen om het familiebedrijf al dan niet over te nemen. Deze conclusie is in tegenspraak met het onderzoek van Sonfield & Lussier (2004) die meenden dat familiebedrijven van de eerste generatie de opvolging minder plannen dan tweede- of derde generatie familiebedrijven.
7. HYPOTHESE)OMTRENT)MVO) 7.1.
ANALYSE*
H60: In een Vlaams familiebedrijf doet de huidige generatie even veel aan maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Voor het analyseren van de gegevens wordt er gebruik gemaakt van de Wilcoxon test. Deze keuze wordt gerechtvaardigd doordat we het verschil willen nagaan tussen twee afhankelijke steekproeven op basis van variabelen op ordinaal meetniveau (categorieën sterk actief, beetje actief en niet actief). Opnieuw geldt dezelfde opmerking als bij de McNemar test, namelijk dat deze test alleen een tweezijdige hypothese kan testen. Door echter te kijken naar de richting waarin de resultaten evolueren, kunnen we toch een uitspraak doen over de eenzijdige onderzoeksvraag. De resultaten van de Wilcoxon test worden gegroepeerd per P (people, profit of planet) en samengevat in onderstaande tabellen (Tabel 20-22). Nadien werden kruistabellen gebruikt om eventuele significante resultaten in verband te brengen met de kenmerken van het familiebedrijf.
!
58!
Vorig < Huidig Vorig > Huidig Vorig = Huidig Mediaan Huidig Mediaan Vorig p-waarde (2-zijdig)
Opleiding
People Werkomstandigheden & veiligheid
Garantie, service & klachtendienst
Inspraak personeel
17 1 7 3 1 0,000
14 1 10 3 2 0,001
14 1 10 3 2 0,001
9 2 14 2 1 0,017
Tabel 20: Resultaten hypothesen omtrent MVO, People
Contact klant en leverancier Vorig < Huidig Vorig > Huidig Vorig = Huidig Mediaan Huidig Mediaan Vorig p-waarde (2-zijdig)
1 3 21 3 3 0,705
Profit Betalingstermijnen 7 3 15 3 3 0,206
Lange termijn
Klanttevredenheid
10 3 12 3 2 0,032
8 0 17 2 1 0,008
Tabel 21: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Profit
Informeren milieu-effecten Vorig < Huidig Vorig > Huidig Vorig = Huidig Mediaan Huidig Mediaan Vorig p-waarde (2-zijdig)
7 1 14 2 1 0,030
Planet Duurzame Transport energie 9 0 16 1 1 0,006
14 0 10 3 1,5 0,001
Grondstofefficiëntie 15 0 10 3 1 0,000
Tabel 22: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Planet
7.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Uit bovenstaande tabellen (Tabel 20-22) kunnen we afleiden dat de huidige generatie over het algemeen beter scoort op MVO dan de vorige generatie. Vooral op het vlak van ‘people’ en ‘planet’ zijn de grootste verschillen waar te nemen: bij elke deelhypothese kunnen we besluiten dat het toepassen van een bepaald MVO-initiatief significant verschilt tussen beide generaties (p-waardes steeds < 0,05). Door bovendien te kijken naar de richting van de verschillen, kunnen we stellen dat de huidige generatie zowel op het vlak van ‘people’ als van ‘planet’ significant beter scoort dan de vorige generatie. De bezorgdheid over het milieu, het belang van het aanbieden van opleidingen en veiligheid voor de werknemers en het onderhouden van klantenrelaties via een klachtendienst, kwamen tijdens de gesprekken met de huidige bedrijfsleiders als belangrijkste punten naar boven. Op het vlak van ‘profit’ is er minder duidelijkheid. Van de 4
!
59!
deelhypothesen zijn er slechts 2 significant op 5% significantieniveau (p-waardes 0.705, 0.206, 0.032 en 0.008). Ook tijdens de gesprekken viel op dat de vorige generatie al veel aandacht besteedde aan deze derde ‘P’. Vooral het persoonlijke contact dat werd aangegaan met de klanten en leveranciers werd benadrukt en dit beschouwden ze dan ook als een van de troeven van een familiebedrijf. Een groot verschil met de voorgaande hypotheses is dat deze resultaten niet alleen significant verschillen tussen de twee opeenvolgende generaties, maar dat de huidige generatie bovendien gemiddeld zeer hoog scoort op MVO. Zowel op het vlak van ‘people’ als op het vlak van ‘profit’ geven de meeste huidige bedrijfsleiders aan sterk actief te zijn (mediaan=3). Bovendien is er een minder duidelijk verband waar te nemen tussen het toepassen van MVO en de bedrijfsgrootte of het eigendomssysteem. Dit bewijst dat bedrijven van om het even welke grootte of structuur een maatschappelijk verantwoord beleid kunnen voeren. Hoewel voorgaande cijfers aantonen dat er een grote verschuiving heeft plaatsgevonden in MVO tussen twee opeenvolgende generaties, staan de huidige bedrijfsleiders niet steeds achter deze verandering. Het is vaak de maatschappij zelf die hen het toepassen van MVO oplegt. Vooral op het vlak van milieuwetgeving en veiligheidsvoorschriften kwamen er bij de huidige generatie vaak grote frustraties naar boven. “Zelfs al doen we onze uiterste best, we hebben het gevoel dat het toch nooit voldoende is. Elke keer worden we op de vingers getikt en worden onze inspanningen niet gewaardeerd, wat tot gevolg heeft dat we er in de toekomst onze tijd en moeite niet meer in willen steken.” Een steeds terugkerende opmerking was bovendien dat het toepassen van MVO steeds werkbaar en betaalbaar moet blijven. De grote investeringen die soms nodig zijn om MVO perfect toe te passen, wegen voor een familiale KMO vaak nog niet op tegen de voordelen. Hierdoor beschouwen ze de investeringen eerder als een uitgave en dus verliespost, die ze in deze crisisperiode zoveel mogelijk proberen te beperken.
8. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)NUTTIGHEID)VAN)CG)EN)MVO) 8.1.
ANALYSE*
H7.a0: In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een lagere of even hoge nuttigheid aan het toepassen van corporate governance dan de vorige generatie. H7.b0: In een Vlaams familiebedrijf geeft de huidige generatie een lagere of even hoge nuttigheid aan het toepassen van maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Voor het vergelijken van twee intervalscores voor twee afhankelijke steekproeven, respondent per respondent, komt de T-test voor verschillen (of paired samples T-toets) het best in aanmerking. Deze test kan bij kleine steekproeven echter alleen gebruikt worden als voldaan wordt aan de assumptie van normaliteit van de verschillen. Aangezien dit geen enkele keer het geval is (Bijlage 5.2) wordt de Wilcoxon test
!
60!
uitgevoerd, het niet-parametrische alternatief voor de t-test voor verschillen waarbij de data niet normaal verdeeld moeten zijn.
Vorig < Huidig Vorig > Huidig Vorig = Huidig Gemiddelde Huidig Gemiddelde Vorig p-waarde (2-zijdig)
RvB 14 0 11 3,44 2,32 0,001
Nuttigheid Familieforum Familiaal charter 12 8 1 2 12 15 2,68 2,32 2,00 1,92 0,003 0,039
CG 15 1 9 3,64 2,52 0,002
MVO 14 2 9 3,56 2,84 0,008
Tabel 23: Resultaten hypothesen omtrent nuttigheid
8.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Uit voorgaande analyses is gebleken dat, ondanks enkele significante verschillen met de vorige generatie, de corporate governance aanbevelingen nog te weinig toegepast worden in Vlaamse familiale KMO’s. Dat deze aanbevelingen wel degelijk een toegevoegde waarde kunnen hebben voor dit type bedrijven, wordt aangetoond door de visie die de bedrijfsleiders hebben over de nuttigheid ervan. Uit bovenstaande tabel (Tabel 23) kunnen we besluiten dat CG bij de huidige bedrijfsleiders het hoogst scoort qua nuttigheid (gemiddelde=3,64), gevolgd door MVO (gemiddelde=3,56) en een formele RvB (gemiddelde=3,44). De nuttigheid van MVO krijgt bij de vorige generatie gemiddeld een hogere score (2,84) dan de nuttigheid van CG (gemiddelde=2,52) en de RvB (gemiddelde=2,32). Aan familiale governance, en meer specifiek aan het familieforum en het familiaal charter, geven beide generaties de laagste scores van nuttigheid. Bovendien blijkt uit elke Wilcoxon test dat we de stelling kunnen verwerpen dat beide generaties gemiddeld een even hoge score van nuttigheid geven aan het hebben van een formele RvB, een familieforum, een familiaal charter, en het toepassen van CG en MVO (respectievelijke pwaardes: 0.001, 0.003, 0.039, 0.002 en 0.008 < 0.05). Ondanks deze positieve evolutie waren er toch enkele respondenten die de nieuwe hype van CG en MVO sterk bekritiseerden. “Ik ben er van overtuigd dat niet veel KMO’s hier het nut van zullen inzien. Hier en daar zal er wel eens een idealist antwoorden dat hij het sociale aspect van ondernemen uitermate belangrijk vindt, maar als puntje bij paaltje komt wordt er alleen gekeken naar wat het kost voor hun onderneming. Momenteel weegt de investering van geld, tijd en moeite niet op tegen de extra opbrengsten die hiermee gepaard gaan, daar ben ik zeker van.” Een andere bedrijfsleider uit de textielsector vergeleek de huidige aandacht die naar CG en MVO gaat als de zinkende Titanic waarbij het orkest blijft spelen tot het schip ondergaat. “De Belgische bedrijven hebben het door de strenge regelgeving steeds moeilijker om te concurreren met opkomende landen zoals China, waar een soortgelijke regelgeving niet aanwezig is. De
!
61!
Belgische bedrijven zijn dus steeds dieper aan het zinken, maar ondertussen blijft het orkest, namelijk de belangstelling voor CG en MVO, wel verder spelen. “ Er waren echter ook tal van oprecht positieve antwoorden waar te nemen. Vele bedrijfsleiders uitten hun bezorgdheid over het milieu en spraken schande over hoe het er vroeger aan toe ging. Ook de verandering van een veeleer verticale bedrijfsstructuur naar een horizontale, waarbij werknemers veel meer betrokken worden bij het bestuur, werd door velen beschouwd als extreem nuttig. Ze gaven bovendien toe dat meer formele vergaderingen en meer structuur in het beslissingsproces ten goede zou kunnen komen aan hun onderneming. Besluitend kunnen we zeggen dat zowel de huidige als de vorige generatie inziet dat de manier van ondernemen zoals dit vroeger vaak gebeurde, vandaag de dag niet meer aanvaard kan worden. Deze mentaliteitsverandering uit zich ook in de gemiddeld hoge scores van nuttigheid. Uiteraard schuilen er ook in deze vragen enkele gevaren die de betrouwbaarheid van de antwoorden in het gedrang kunnen stellen. Zo speelt er een barrière van beleefdheid bij sommige respondenten wat betekent dat deze van nature uit beleefd willen blijven tegenover de interviewer en dus niet willen toegeven dat ze de CG-aanbevelingen of een MVO beleid niet nuttig vinden. Bovendien spookte de gedachte “als een universiteitsstudente over deze onderwerpen haar eindwerk maakt, zal dit wel zijn nut hebben” ongetwijfeld in het hoofd van enkele respondenten. Los van deze eventuele beperking in het onderzoek, kunnen we op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse bevestigen dat de huidige generatie een hogere nuttigheid geeft aan CG en zijn deelaspecten, en aan MVO.
9. HYPOTHESEN)OMTRENT)DE)EVOLUTIE)VAN)CG)EN)MVO) 9.1.
ANALYSE*
H8.a0: In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie minder of even veel bezig is met corporate governance dan de vorige generatie. H8.b0: In een Vlaams familiebedrijf wordt er verondersteld dat de huidige generatie minder of even veel bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen dan de vorige generatie. Deze hypotheses zullen getest worden aan de hand van de ‘one sample t-test’ (Bijlage 5.2). Deze test is uitermate geschikt om het gemiddelde van variabelen op intervalniveau op basis van 1 steekproef te vergelijken met een bepaald getal. In dit geval wordt er nagegaan of de gemiddelde score van de mate van akkoord zijn met de stellingen ‘de huidige generatie houdt zich meer bezig met CG/MVO dan de vorige generatie’ groter is dan 3. De uitvoering van de t-test gaf ons de volgende resultaten:
!
62!
Gemiddelde Huidig (n=25) Gemiddelde Vorig (n=21) Gemiddelde (n=46) p-waarde (2-zijdig) t-statistiek
Evolutie CG 3,40 3,10 3,26 0,077 1,813
Evolutie MVO 3,88 3,57 3,74 0,000 7,361
Tabel 24: Resultaten hypothesen omtrent evolutie
9.2.
RESULTATEN*EN*INTERPRETATIE*
Deze resultaten maken duidelijk dat zowel de huidige als de vorige generatie een sterke evolutie waarneemt in de manier van ondernemen. Hoewel we kunnen zien dat de gemiddelde waardes zich allemaal boven de grens van 3 bevinden, is alleen de gemiddelde score met betrekking tot de evolutie van MVO significant verschillend van 3. Wanneer we echter de eenzijdige hypothese testen omtrent de evolutie van CG, merken we op dat de t-statistiek 1,813 groter is dan de eenzijdige kritische waarde t=1,679 (n=46). Dit is ook voor de hypothese omtrent MVO het geval (7,361>1,679). Op basis van deze resultaten kunnen we concluderen dat bovenstaande nulhypotheses verworpen kunnen worden en dat we bijgevolg kunnen aannemen dat zowel de huidige als de vorige generatie in een Vlaams familiebedrijf veronderstelt dat de huidige generatie meer bezig is met zowel CG als met MVO. Positief valt ook op te merken dat de bedrijfsleiders wel degelijk het onderscheid kunnen maken tussen een evolutie in de codes en regels enerzijds en een mentaliteitsverandering in de manier van ondernemen anderzijds. Bij de meeste geïnterviewde familiebedrijven ging het vooral om deze mentaliteitsverandering en de verandering van de cultuur binnen hun onderneming. Ze merkten op dat de structuur van een onderneming gemakkelijk te veranderen is op één dag, terwijl een cultuur moet groeien op basis van eigen ervaringen en randfactoren bepaald door de maatschappij en de markt. Uit andere gesprekken werd duidelijk dat deze maatschappij en de competitieve omgeving zeer sterk veranderd zijn in de afgelopen decennia en dat dit dan weer hun reden voor verandering in CG en MVO is geweest. Enkele bedrijfsleiders gaven zelfs toe dat als de wetgeving hieromtrent niet was veranderd, ze het familiebedrijf nog steeds op dezelfde manier zouden besturen. Anderen hielden zich steeds vast aan bepaalde ISO-certificaten die ze wilden nakomen om zo een competitief voordeel te hebben op hun concurrenten. Zo kunnen we besluiten dat zowel de vorige als de huidige generatie een evolutie in CG en MVO waarneemt en dat elk familiebedrijf wel zijn eigen oorzaken heeft die deze evolutie hebben uitgelokt.
!
63!
HOOFDSTUK)4:)BESLUIT) Dit empirisch onderzoek had tot doel de evolutie in visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen tussen twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf na te gaan. Aan de hand van een semigestructureerd interview bij 25 Vlaamse familiebedrijven, waarbij zowel de huidige als de vorige generatie bevraagd werden, kwamen we tot onderstaande conclusies. (1) Bekendheid begrippen CG en MVO: Hoewel nog steeds het grootste deel van de huidige bedrijfsleiders grote ogen trok bij het horen van de termen ‘corporate governance’ (64%) en ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (44%), kunnen we besluiten dat de bekendheid van de begrippen in positieve zin evolueert. Bij de vorige generatie liggen deze percentages namelijk nog een pak hoger, met respectievelijk 88% en 76%. We kunnen aldus concluderen dat de recentelijk toegenomen interesse in CG en MVO ook een impact heeft gehad op de bekendheid van de begrippen CG en MVO in Vlaamse familiale KMO’s. Deze evolutie kunnen we in verband brengen met de grootte van het bedrijf. Er werd echter geen duidelijk verband gevonden tussen het kennen van de begrippen en de generatie of de eigendomsstructuur van het familiebedrijf. (2) CG-praktijken: Ten tweede ontbreekt een goed functionerende raad van bestuur nog te vaak in Vlaamse familiebedrijven. Zowel op het vlak van de samenstelling, de uitvoering van de controlefunctie en de scheiding van de functies en bevoegdheden van de RvB met andere interne organen scoren zowel de huidige als de vorige generatie zeer laag. Ook het managementteam is in Vlaamse familiale KMO’s nauwelijks een aparte entiteit en vervult deze zijn functies niet zoals is aanbevolen. Tenslotte is familiale governance, en meer concreet de installatie van een familieforum en familiaal charter, nauwelijks ontwikkeld in Vlaamse familiale KMO’s. Op het vlak van het plannen van de opvolging had de vorige generatie (48%) zelfs een duidelijkere visie over de toekomst van het familiebedrijf dan de huidige generatie (28%). Dit laatste verschil was echter niet significant. Wél kunnen we een positieve evolutie waarnemen in het frequent en formeel vergaderen van zowel de RvB als van het managementteam (beiden 48% nu tegenover 12% vroeger). Een laatste positief element is het betrokken aandeelhouderschap in Vlaamse familiale KMO’s. De aandeelhouders houden hun aandeelhoudersvergaderingen bovendien minder vaak op papier (56% nu tegenover 80% vroeger) en stellen vaker een aandeelhoudersovereenkomst op (32% nu tegenover 8% vroeger). Tenslotte kunnen al deze significante verschillen deels worden verklaard door de groei in grootte en de verandering naar een complexere eigendomsstructuur die het familiebedrijf van de ene op de andere generatie heeft ondergaan. De relatie met een specifieke generatie kon niet aangetoond worden.
!
64!
(3) MVO-praktijken: De meest positieve resultaten van dit onderzoek waren te vinden op het vlak van MVO. De huidige generatie meende niet alleen op 8 van de 12 MVO-initiatieven sterk actief te zijn, zij scoorde ook op 10 van de 12 significant beter dan de vorige generatie. Vooral op het vlak van ‘people’ en ‘planet’ waren deze verschillen het duidelijkst waar te nemen. Bovendien was er geen expliciet verband met een bepaalde bedrijfsgrootte of eigendomsstructuur. We kunnen aldus besluiten dat MVO steeds meer een integraal deel wordt van ondernemen in een Vlaamse familiale KMO, en dit voor om het even welke bedrijfsgrootte of eigendomsstructuur. (4) Visie nuttigheid CG en MVO: Ondanks een minderheid van de Vlaamse familiale KMO’s de aanbevelingen omtrent CG toepast, zien zij hier wel degelijk een bepaald nut in voor hun onderneming. De huidige generatie gaf hieraan een gemiddelde van 3,64 op 5 en de vorige generatie 2,52 op 5. De huidige bedrijfsleiders gaven tijdens de gesprekken inderdaad toe dat meer formele vergaderingen en meer structuur in het beslissingsproces ten goede zou komen aan hun onderneming. Ook de nuttigheid van MVO scoort hoog met een gemiddelde van 3,56 voor de huidige generatie en 2,84 voor de vorige generatie. Familiale governance werd over het algemeen beschouwd als niet nuttig. Tenslotte konden we steeds aantonen dat de huidige generatie gemiddeld een hogere score gaf aan de nuttigheid dan de vorige generatie. (5) Visie evolutie CG en MVO: Tenslotte is er bij zowel de huidige als bij de vorige generatie algemene consensus dat er zowel op het vlak van CG als van MVO een evolutie heeft plaatsgevonden. Deze evolutie kan opgesplitst worden in enerzijds een vestrenging van de wetgeving en een toename van codes en regels, en anderzijds in een verandering van de ondernemersmentaliteit. Uit de interviews konden we besluiten dat elk familiebedrijf wel zijn eigen oorzaken heeft die een evolutie hebben uitgelokt. De drie voornaamste oorzaken waren: (1) de toegenomen druk die de maatschappij en de wet hen oplegt (2) een competitievere markt en meer veeleisende klanten (3) een algemene structuur- en mentaliteitsverandering in het familiebedrijf. Bovenstaande resultaten kunnen tenslotte samengevat worden in volgende samenvattende tabel van verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen:
!
65!
Hypothese
Onderwerp
Test
Resultaat
Hypothese 1
a. De huidige generatie is vertrouwder met de term CG dan de vorige generatie.
McNemar test
Aanvaard
•
Significant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.031)
b. De huidige generatie is vertrouwder met de term MVO dan de vorige generatie.
McNemar test
Aanvaard
•
Significant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.039)
Hypothese 2
De huidige generatie heeft een actievere RvB dan de vorige generatie.
McNemar test
Verworpen
•
Hypothese 3
De huidige generatie heeft een performanter managementteam dan de vorige generatie.
McNemar test
Verworpen
• •
Hypothese 4
De huidige generatie heeft een meer betrokken aandeelhouderschap dan de vorige generatie.
McNemar test
Aanvaard
• •
Hypothese 5
De huidige generatie past meer familiale governance toe dan de vorige generatie.
McNemar test
Verworpen
• • •
Siginificant verschil bij 2/9 testen (vergaderen: p=.004) en (strategische functie: p=.016) Interviews: informele werking Significant verschil bij 1/4 testen (vergaderen: p=.004) Interviews: innovatief ondernemershap Siginifcant verschil bij 2/4 test (vergaderen: p=.031) en (overeenkomst: p=.031) Interviews: gevoelig onderwerp, proactief Siginificant verschil bij 0/3 testen Interviews: reactief
Hypothese 6
De huidige generatie doet meer aan MVO dan de vorige generatie.
Wilcoxon test
Aanvaard
• •
Siginificant verschil bij 10/12 testen Interviews: ISO-certificaten als reden
Hypothese 7
a. De huidige generatie geeft een hogere nuttigheid aan het toepassen van CG dan de vorige generatie.
Paired samples ttest/Wilcoxon test
Aanvaard
•
b. De huidige generatie geeft een hogere nuttigheid aan het toepassen van MVO dan de vorige generatie. a. Er wordt verondersteld dat de huidige generatie meer bezig is met CG dan de vorige generatie. b. Er wordt verondersteld dat de huidige generatie meer bezig is met MVO dan de vorige generatie.
Paired samples ttest/Wilcoxon test One sample t-test
Aanvaard
•
Aanvaard
• • •
One sample t-test
Aanvaard
Significant verschil tusssen huidige en vorige generatie bij CG (p=.002), RvB (p=.001), familieforum (p=.003) en familiaal charter (p=.039) Siginifcant verschil tussen huidige en vorige generatie (p=.008) Interviews: people + planet nuttig Significant hoger dan 3 (t=1.1813 > 1.679) Interviews: Evolutie in codes en regelgeving + verandering markt + mentaliteit Significant hoger dan 3 (t=7.361 > 1.679) Interviews: Idem hypothese 8.a.
Hypothese 8
Verklaring (p-waardes: 2-zijdig, getest op 5% significantieniveau)
• •
Tabel 25: Samenvatting verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen
!
66!
ALGEMEEN!BESLUIT! Deze masterproef had als doel een antwoord te geven op de vraag “hoe evolueren de visies en praktijken met betrekking tot corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen bij twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf?”. Aan de basis van dit onderzoek lag een uitgebreide literatuurstudie omtrent de hoofdthema’s familiebedrijven, corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vervolgens werd een eigen empirisch onderzoek opgesteld waarbij twee opeenvolgende generaties van 25 Vlaamse familiebedrijven aan de hand van een semigestructureerd interview bevraagd werden omtrent de thema’s CG en MVO. Een eerste reeks hypotheses had betrekking op de bekendheid van de begrippen CG en MVO. We konden zowel op basis van de statistische testen als op basis van de interviews aantonen dat de huidige generatie meer vertrouwd is met deze termen dan de vorige generatie. De recent toegenomen aandacht voor CG en MVO heeft aldus zijn effect niet gemist. Hoewel een duidelijk verschil tussen beide generaties kon worden waargenomen, blijft de algemene conclusie dat de bedrijfsleiders van familiale KMO’s nog te weinig op de hoogte zijn van CG en MVO. Het tweede onderdeel focuste op de toepassing van de CG-aanbevelingen. Op het vlak van het hebben van een actieve RvB, het hebben van een performant managementteam en het toepassen van familiale governance, konden we geen significant verschil opmerken tussen beide generaties. Wat betreft het hebben van betrokken aandeelhouders, het frequent vergaderen van de RvB en het managementteam, en MVO was er wél een positieve evolutie waar te nemen. We konden bovendien verschillende keren aantonen dat de fase in het levenscyclusmodel van Gersick en collega’s (1997) inderdaad een verband heeft met het bestuur van een onderneming. In het bijzonder kunnen de significante verschillen tussen twee opeenvolgende generaties deels verklaard worden door een verschil in eigendomsstructuur en bedrijfsgrootte. Een verband tussen MVO en een bepaald kenmerk van het familiebedrijf kon niet gevonden worden. Hieruit kunnen we concluderen dat MVO door elk type onderneming kan worden toegepast. Ondanks deze positieve evoluties, kunnen we algemeen besluiten dat Vlaamse familiale KMO’s nog altijd hoofdzakelijk bezig zijn met de dagdagelijkse activiteiten, en minder aandacht besteden aan een formeel bestuur. Dat deze CG-aanbevelingen niet formeel worden nageleefd werd echter nooit als een probleem aanschouwd in de bevraagde familiebedrijven. De respondenten gaven zelfs aan dat het informele bestuur net de troef vormt van een familiale KMO. De mogelijkheid om aan de keukentafel te ‘vergaderen’ maakt dat beslissingen sneller en efficiënter genomen kunnen worden. Op basis van de interviews konden we bovendien de redenen achterhalen waarom familiale KMO’s nog te weinig bezig zijn met CG. (1) Eerst en vooral zijn familiale KMO’s nog te weinig geïnformeerd over
!
67!
CG in het algemeen en over de mogelijke voordelen ervan. (2) Bovendien is gebleken dat het toepassen van de CG-aanbevelingen de communicatie vraagt tussen familieleden over gevoelige onderwerpen. Aangezien het emotionele aspect vaak primeert, wordt er niet steeds in functie van het bedrijf gehandeld. (3) Tenslotte kwam steeds dezelfde opmerking terug dat het toepassen van de aanbevelingen omtrent CG en MVO teveel tijd en moeite kost voor de kleine meerwaarde die het maar kan opleveren. In dit verband verwijzen we terug naar de uitspraak van Drucker (z.d.): “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think life is about breathing, you’re really missing something”. De meeste Vlaamse familiale KMO’s voelen echter nog steeds de economische crisis, waardoor zij zich genoodzaakt voelen voornamelijk te focussen op ‘in the game’ te blijven en winst te genereren. De laatste reeks van hypotheses had betrekking op de visies van de huidige en de vorige generatie aangaande de nuttigheid en de evolutie van CG en MVO. Hoewel we hebben kunnen aantonen dat de CGaanbevelingen nog te weinig worden toegepast, zien zowel de huidige als de vorige generatie hier wel degelijk een bepaald nut in. Vele bedrijfsleiders uitten hun bezorgdheid over het milieu en gaven bovendien toe dat meer formele vergaderingen en meer structuur hun onderneming ten goede zou komen. Het verschil in gemiddelde scores van nuttigheid was bovendien significant tussen de twee opeenvolgende generaties. Tenslotte zien zowel de huidige als de vorige generatie een evolutie in de toepassing van CG en MVO. Op de vraag of deze evolutie ligt aan de verandering van de wetgeving en de publieke opinie of aan een eigen mentaliteitsverandering in het familiebedrijf, kon geen eenduidig antwoorden worden gegeven. Dit onderzoek ging echter gepaard met 4 mogelijke beperkingen. Er wordt aanbevolen om met deze beperkingen rekening te houden bij de interpretatie van de resultaten. (1) Een eerste mogelijke limitatie is het gevolg van het feit dat de interviews persoonlijk werden afgenomen. Hoewel er op voorhand werd meegedeeld dat de resultaten anoniem verwerkt gingen worden, viel in de geest van de respondent de anonimiteit toch gedeeltelijk weg. (2) Bovendien gebeurde de steekproeftrekking niet op een aselecte manier, maar kwamen de meeste respondenten uit mijn persoonlijke kennissenkring. Deze twee eerste beperkingen konden een barrière van beleefdheid opwekken bij de respondent die daardoor sociaal wenselijke of geen waarheidsgetrouwe antwoorden gaf. (3) Daarenboven werd er slechts een kleine steekproef (25 familiebedrijven en 46 respondenten) betrokken in dit onderzoek wat een beperking kan vormen voor de veralgemening van de resultaten. (4) Tenslotte werd er uitsluitend gefocust op Vlaamse familiebedrijven. Aangezien in België de corporate governance-codes voor niet-beursgenoteerde bedrijven veel verder ontwikkeld zijn dan in andere landen, vormt dit een beperking voor internationaal veralgemeenbare resultaten.
!
68!
Desondanks de gevonden resultaten enkel geldig zijn voor deze kleine steekproef, brengen ze wel nieuwe inzichten met zich mee. Het zou dan ook interessant zijn om in een vervolgstudie een grotere én aselecte steekproef te bevragen en deze resultaten te toetsen aan de onze. Bovendien hebben we verschillende keren kunnen aantonen dat er een verband bestaat tussen de bedrijfsgrootte en de eigendomsstructuur en het al dan niet toepassen van CG. Specifieke studies naar dit verband zijn echter schaars, waardoor dit een interessant onderwerp vormt voor toekomstig onderzoek. Tot slot hebben we met deze masterproef de meerwaarde aangetoond van kwalitatieve informatie bij het onderzoeken van CG en MVO. Meer kwalitatief onderzoek, zoals gedetailleerde case studies, zou aldus een toegevoegde waarde kunnen leveren voor de bestaande literatuur.
!
69!
LITERATUURLIJST! Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. The journal of finance, 58(3), 1301-1327. Astrachan, J., Klein, S., & Smyrnios, K. (2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family Business Review, 15(1), 45-58. Astrachan, J., Klein, S., & Smyrnios, K. (2005). The F-PEC scale of family influence: construction, validation, and further implication for theory. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(3), 321-339. Bammens, Y., Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2008). Boards of directors in family firms: A generational perspective. Small Business Economics, 31(2), 163-180. Bammens, Y., Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2011). Boards of directors in family businesses: A literature review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 13(2), 134-152. Belgian
Federal
Government.
(2013).
Corporate
governance,
URL:
. (03/10/2014). Benavides-Velasco, C. A., Quintana-García, C., & Guzmán-Parra, V. F. (2013). Trends in family business research. Small Business Economics, 40(1), 41-57. Berent-Braun, M.M., & Uhlaner, L.M. (2012). Family governance practices and teambuilding: paradox of the enterprising family. Small Business Economics, 38(1), 103-119. Bird, B., Welsch, H., Astrachan, J. H., & Pistrui, D. (2002). Family business research: The evolution of an academic field. Family business review, 15(4), 337-350. Buysse, P. (2005). Code Buysse. Corporate governance aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. Brussel: UNIZO. Buysse, P. (2009). Code Buysse. Corporate governance aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. Brussel: UNIZO.
!
VIII!
Bussé, S. (2014). De invloed van family governance toepassingen op de financiële prestaties van familiale
ondernemingen.
.
URL:
<
https://uhdspace.uhasselt.be/dspace/bitstream/1942/17319/1/08277722013581.pdf>. (10/11/2014). Cadbury, S. A. (2000). Family firms and their governance: Creating tomorrow's company from today's. London: Egon Zehnder International. Cheng, S. (2008). Board size and the variability of corporate performance. Journal of Financial Economics, 87(1), 157-176 Chrisman, J.J., Chua, J.H., & Litz, R. (2003). A unified systems perspective of family firm performance: An extension and integration. Journal of Business Venturing, 18(4), 467-472. Chrisman, J., Chua, J., & Sharma, P. (2003). Current trends and future directions in family business management studies: toward a theory of the family firm. Coleman white paper series, 4, 1-63. Chua, J.H., Chrisman, J.J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by bahaviour. Entrepreneurship theory and practice, 23, 19-40. Commissie Corporate Governance. (2009). Belgische Corporate Governace Code 2009, URL: . (03/10/2014). Corbetta, G., & Salvato, C. A. (2004). The board of directors in family firms: one size fits all?. Family Business Review, 17(2), 119-134. Davis, P. S., & Harveston, P. D. (1999). In the founder's shadow: Conflict in the family firm. Family Business Review, 12(4), 311-323. De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2010). Marktonderzoek, methoden en toepassingen (3e editie). Amsterdam - Pearson Benelux. De uitkoop van medeaandeelhouders. Slechts één kapitein aan boord, 2013, Trends Family Business, jg. 1, Nr. 4, p. 2, 3. Déniz, M. D. L. C. D., & Suárez, M. K. C. (2005). Corporate social responsibility and family business in Spain. Journal of Business Ethics, 56(1), 27-41.
!
IX!
Duller, C. (2013). Corporate Governance Of Family Firms In Subsequent Generations. International Business & Economics Research Journal (IBER), 12(3), 345-354. Dyer, W. G., & Whetten, D. A. (2006). Family firms and social responsibility: Preliminary evidence from the S&P 500. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 785-802. Eckrich, C. J., & McClure, S.L. (2012). The Family Council Handbook: How to Create, Run, and Maintain a Successful Family Business Council. Macmillan European
Commission.
(2013).
SBA
Factsheet
2013
België,
URL:
. (03/10/2014). Europese Commissie. (2006). De nieuwe definitie van KMO’s, informatiebrochure en modelverklaring. URL:
.
(03/10/2014). European Commission. (2009). Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures
and
existing
studies,
URL:
entrepreneurship/family-business/index_en.htm>. (12/10/2014). Europese Commissie. (2011). Een vernieuwde EU-strategie 2011-2014 ter bevordering van maatschappelijk
verantwoord
ondernemen,
URL:
. (21/12/2014). FBNet.
(2011).
Het
economische
belang
van
familiebedrijven
in
België,
URL:
. (03/10/2014). Filatotchev, I., Toms, S., & Wright, M. (2006). The firm’s strategic dynamics and corporate governance lifecycle. International Journal of Managerial Finance, 2(4), 256 – 279. Flamholtz, E. G., & Randle, Y. (2012). Growing pains: Transitioning from an entrepreneurship to a professionally managed firm. John Wiley & Sons. Flören, R.H., & Jansen, S.F. (2006a). De emotionele waarde van het familiebedrijf. Vol. 2. Kluwer Flören, R. H., & Jansen, S. F. (2006b). Management en het familiebedrijf. Vol. 3. Kluwer.
!
X!
Friedman, J. (2013). Milton Friedman was wrong about corporate social responsibility. URL: < http://www.huffingtonpost.com/john-friedman/milton-friedman-was-wrong_b_3417866.html> Gabrielsson, J., & Huse, M. (2005). Outside directors in SME boards: a call for theoretical reflections. Corporate Board: role, duties & composition, 1(1), 28-37. Gallo, M. Á. (2004). The family business and its social responsibilities. Family Business Review, 17(2), 135-149. Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Harvard Business Press. Gill, A. (2008). Corporate governance as social responsibility: A research agenda. Berkeley J. Int'l L. 26, 452. Goel, S., Jussila, I., & Ikäheimonen, T. (2014). Governance in family firms: A review and research agenda. The Sage handbook of family business, 226-248. GUBERNA in
&
VBO.
niet-beursgenoteerde
(2005).
Onderzoek
ondernemingen.
corporate
Samenvatting.
governance URL:
<
http://www.guberna.be/sites/default/files/general/Summary%20enquête%20nietgenoteerde%202005.pdf>. (27/10/2014). Habbershon, T. G., & Astrachan, J. H. (1997). Research note perceptions are reality: How family meetings lead to collective action. Family Business Review, 10(1), 37-52. Habbershon, T.G., Williams, M., & MacMillan, I.C. (2003). A unified systems perspective of family firm performance. Journal of business venturing, 18(4), 451-465. Handler, W.C. (1989). Methodological issues and considerations in studying family businesses. Family Business Review, 2(3), 257-276. Henderson, D. (2001). Misguided virtue. False notions of corporate social responsibility. New Zealand Business Roundtable (2001). Henderson, D. (2009). Misguided corporate virtue: the case against CSR, and the true role of business today. Economic Affairs, 2(4),11-15.
!
XI!
Henssen, B., Voordeckers, W., Lambrechts, F., & Koiranen, M. (2011). A different perspective on defining family firms: The ownership construct revisited. Hessels,
S.J.A.,
&
Hooge,
E.H.
(2006).
Small
Business
Governance,
URL:
. (27/10/2014). Hung, H. (1998). A typology of the theories of the roles of governing boards. Corporate Governance: An International Review, 6(2), 101-111. IFB.
(2013).
Helft
familiebedrijven
heeft
nog
geen
opvolgingsplan,
URL:
. (05/11/2014). Ingley, C. B., & Van der Walt, N. T. (2001). The strategic board: The changing role of directors in developing and maintaining corporate capability. Corporate Governance: An International Review, 9(3), 174185. Jaffe, D.T., & Lane, S.H. (2004). Sustaining a Family Dynasty: Key Issues Facing Complex Multigenerational Business- and Investment-Owning Families. Family Business Review, 17(1), 81-98. Jamali, D., Safieddine, A. M., & Rabbath, M. (2008). Corporate governance and corporate social responsibility synergies and interrelationships. Corporate Governance: An International Review, 16(5), 443459. Jansen, S. F. (2010). De stille kracht van het familiebedrijf. Kluwer. Jorissen, A. (2014). Helft familiebedrijven heft geen actieve raad van bestuur, URL: < https://www.uantwerpen.be/popup/nieuwsonderdeel.aspx?newsitem_id=972&c=HOMENL&n=100839>. (30/10/2014). Kellermanns, F. W., Eddleston, K. A., Barnett, T., & Pearson, A. (2008). An exploratory study of family member characteristics and involvement: Effects on entrepreneurial behavior in the family firm. Family Business Review, 21(1), 1-14. Klein, P., Shapiro, D., & Young, J. (2005). Corporate governance, family ownership and firm value: the Canadian evidence. Corporate Governance: An International Review, 13(6), 769-784.
!
XII!
Knox, S., & Maklan, S. (2004). Corporate Social Responsibility: Moving Beyond Investment Towards Measuring Outcomes. European Management Journal, 22(5), 508-516. Kolk, A., & Pinkse, J. (2010). The integration of corporate governance in corporate social responsibility disclosures. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 17(1), 15-26. Lambrecht, J., & Broekaert, W. (2011). Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, URL: . (03/10/2014). Lambrecht, J., & Uhlaner, L. (2005). Responsible Ownership of the Family Business: State-of-the-art. FBN-IFERA World Academic Forum, Brussels, Belgium. CD-Rom. Lane, S., Astrachan, J., Keyt, A., & McMillan, K. (2006). Guidelines for family business boards of directors. Family Business Review, 19(2), 147-167. Levrau, A., & Van den Berghe, L. (2007). Identifying key determinants of effective boards of directors (No. 2007-11). Vlerick Leuven Gent Management School. Lievens, J. (2004). Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Tielt, Lannoo Lievens, J. (2012). Corporate governance: waar is de aandeelhouder? IFB Whitepaper Governance Lievens, J., & Lambrecht, J. (2007). Met uw familiebedrijf naar de Championsleague. Best practices voor families met een bedrijf, Roularta Books Litz, R.A. (1995). The family business: Toward definitional clarity. Family Business Review, 8(2), 71-81. Lubatkin, M. H., Schulze, W. S., Ling, Y., & Dino, R. N. (2005). The effects of parental altruism on the governance of family-managed firms. Journal of organizational behavior, 26(3), 313-330.
Maher, M., & Andersson, T. (2000). Corporate governance: effects on firm performance and economic growth. Available at SSRN 218490. Margolis, J. D., & Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative science quarterly, 48(2), 268-305.
!
XIII!
Martínez, J. I., Stöhr, B. S., & Quiroga, B. F. (2007). Family ownership and firm performance: Evidence from public companies in Chile. Family Business Review, 20(2), 83-94. Matser, I. (2014). Ondernemen in familiebedrijven. Windesheimreeks kennis en onderzoek, 23. Matser, I., van Helvert, J., van der Pol, R., & Kuiken, A. (2011). Goed bestuur in MKB familiebedrijven. Ondernemers
over
hun
overwegingen
en
keuzes,
URL:
. (02/02/2015). McNulty, T., Zattoni, A., & Douglas, T. (2013). Developing corporate governance research through qualitative methods: a review of previous studies. Corporate Governance: An International Review, 21(2), 183-198. McWilliams, A., & Siegel, D. (2000). Corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?. Strategic management journal, 21(5), 603-609. Moratis, L., & van der Veen, M. (2006). Basisboek MVO. Uitgeverij Van Gorcum. Mustakallio, M., Autio, E., & Zahra, S. A. (2002). Relational and contractual governance in family firms: Effects on strategic decision making. Family Business Review, 15(3), 205-222. MVO Vlaanderen (2006). Wat is MVO, URL: OECD.
(2004).
OECD
Principles
of
Corporate
Governance,
URL:
. (03/10/2014). Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard business review, 84(12), 78-92. Poza, E.J. (2012). White Paper: Family Governance: How Leading Families Manage the Challenges of Wealth,
URL:
governance-white-paper.pdf> PwC.
(2013).
Generatiewissel
is
grootste
zorgenkind
voor
familiebedrijven,
URL:
. (05/11/2014).
!
XIV!
Rosenberg, M. (2002). "Review of Misguided Virtue: False Notions of Corporate Social Responsibility. Council on Foreign Relations. International Affairs, URL: . (21/12/2014). Rutherford, M., Kuratko, D., & Holt, D. (2010). Advancing the field of family business research: Further testing the measurement properties of the F-PEC? Family Business Review, 23(1), 76-88. Sacconi, L. (2004). Corporate Social Responsibility (CSR) as a Model of 'Extended' Corporate Governance: An Explanation Based on the Economic Theories of Social Contract, Reputation and Reciprocal Conformism. LIUC, Ethics, Law and Economics Paper, 142. Sacristán-Navarro, M., Gómez-Ansón, S., & Cabeza-García, L. (2011). Family ownership and control, the presence of other large shareholders, and firm performance: Further evidence. Family Business Review, 24(1), 71-93. Salzmann, O., Ionescu-Somers, A., & Steger, U. (2005). The business case for corporate sustainability: literature review and research options. European Management Journal, 23(1), 27-36. Serdons, I. (2014). MVO-rapportering en het familiale karakter van een onderneming (Masterproef, Universiteit Hasselt, Hasselt, België). Sonfield, M. C., & Lussier, R. N. (2004). First-, second-, and third-generation family firms: a comparison. Family Business Review, 17(3), 189-202. Sonnenfeld, J. A. (2002). What makes great boards great. Harvard business review, 80(9), 106-113. Thuysbaert, bij een
B.
&
Tas,
niet-beursgenoteerde verplichte
G.
(2013).
Een
ondernemingen.
formaliteit
of
een
De
empirisch
onderzoek
jaarlijkse unieke
van
Deminor
aandeelhoudersvergadering:
opportuniteit?.
URL:
<
http://deminor.be/content/files/fpcs/Deminor%20%20Empirisch%20onderzoek%20aandeelhoudersvergaderingen.pdf>. (25/10/2014). Tutelman, C.J., & Hasue, L. (2008). The Balance Point, Minnesota, Famillepress Uhlaner, L. M., Floren, R. H., & Geerlings, J. R. (2007). Owner commitment and relational governance in the privately-held firm: An empirical study. Small Business Economics, 29(3), 275-293.
!
XV!
Uhlaner, L. M., van Goor-Balk, H. J. M., & Masurel, E. (2004). Family business and corporate social responsibility in a sample of Dutch firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(2), 186-194. Uhlaner, L., Wright, M., & Huse, M. (2007). Private firms and corporate governance: An integrated economic and management perspective. Small Business Economics, 29(3), 225-241. Van Den Berghe, L. A., & Carchon, S. (2002). Corporate governance practices in Flemish family businesses. Corporate Governance: An International Review, 10(3), 225-245. Van den Berghe, L. A., & Levrau, A. (2004). Evaluating boards of directors: what constitutes a good corporate board?. Corporate Governance: An International Review, 12(4), 461-478. Van den Berghe, L.A., & Levrau, A. (2013). Reinventing Board Effectiveness: From Best Practice to Best Fit. How to Make Boards Work: An International Overview, 137. Van Den Heuvel, J., Van Gils, A., & Voordeckers, W. (2006). Board Roles in Small and Medium Sized Family Businesses: performance and importance. Corporate Governance: An International Review, 14(5), 467-485. Van Gils, A. (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management Journal, 23(5), 583-589. Van Hoof, E. (2014). Familiebedrijven hebben hun eigen DNA: Scenario’s voor duurzame groei. Impulse, 15. Voordeckers, W., & Van Gils, A. (2003). Governance in het Vlaamse familiebedrijf. Brussel: Instituut voor het familiebedrijf. Niet elk familiebedrijf is een familiebedrijf, 13(10), 2000.
Voordeckers, W., Van Gils, A., & Van den Heuvel, J. (2007). Board Composition in Small and MediumSized Family Firms*. Journal of Small Business Management, 45(1), 137-156. Ward, J. L. (1987). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth, profitability, and family leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Ward, J.L. (1997). Growing the family business: Special challenges and best practices. Family Business Review, 10(4), 323-337.
!
XVI!
Ward, J. L., & Aronoff, C. E. (2011). Family meetings: How to build a stronger family and a stronger business. Macmillan. Ward, J. L., & Dolan, C. (1998). Defining and describing family business ownership configurations. Family Business Review, 11(4), 305-310. Westhead, P., & Cowling, M. (1998). Family firm research: The need for a methodological rethink. Entrepreneurship Theory and Practice, 23, 31-56. Zahra, S. A. (2005). Entrepreneurial risk taking in family firms. Family Business Review, 18(1), 23-40. Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family vs. Non-Family firms: A Resource-Based analysis of the effect of organizational culture. Entrepreneurship theory and Practice, 28(4), 363-381.
!
XVII!
BIJLAGEN! BIJLAGE(1.1.:(OVERZICHT(LITERATUUR(M.B.T.(VERSCHILLEN(IN(GOVERNANCE(TUSSEN(GENERATIES(
!
XVIII!
! ! !
XIX!
(Bammens(et(al.,(2008,(p.(176F178)(
!
XX!
BIJLAGE( 1.2.:( AANVULLING( OVERZICHT(LITERATUUR(M.B.T.(VERSCHILLEN(IN(GOVERNANCE(TUSSEN(GENERAF TIES( Authors
Davis & Harveston (1999)
Voordeckers & Van Gils (2003)
!
Definition of Family Firm
“Family businesses are characterized by having the founder or a family member serve as president or chief executive officer, employing members of the founder’s family, and managers defining the firm as a family business.” (p. 312)
Not indicated
Sample
Analytical
Control Variables
Differences in governance aspects
Approaches
N
Country
1.002
USA
ANOVA
None
“Family firms led by third or later generations have higher levels of conflict than founder or second generation led firms. Thus, conflict appears to increase with each generation.” (Goel, Sanjay, Jussila & Ikaheimonen, 2014, p. 521)
295
Belgium
Not indicated
None
“De samenstelling van de raad van bestuur varieert naargelang de generatie. Een familiebedrijf met een latere generatie aan het hoofd telt gemiddeld genomen meer leden in de raad. Een familiebedrijf met de derde generatie of meer aan het hoofd heeft gemiddeld genomen meer externe bestuurders zonder aandeel in het eigen vermogen.” (p. 9)
XXI!
Déniz & Suárez (2005)
Not indicated
112
Spain
Not indicated
None
“The level of generational evolution is related to the degree of professionalism of the family firm.” (p. 37) “The firms in the philanthropic group (have a broad vision on social responsibility) are the ones that have reached a higher degree of generational evolution.” (p. 37)
Uhlaner, van Goor-Balk & Masurel (2006)
!
“To be defined as a family business, at least one of the following four criteria had to be met: 1. (1) leadership has passed at least once to the next generation within the same family; 2. (2) the family influences the business through their participation on the Board of Directors; 3. (3) the company employs two or more family members other than a spouse; and/or 4. (4) one or more of the founder’s children has the intention of taking over the business” (p. 188)
42
The Netherlands
Content analysis of focused interviews; Chisquare test; Fisher’s Exact tests
None
“The most pronounced interaction effects are for generation of owner, [...]. In each case, the special relationship between the firm and the stakeholder is more frequently reported by second generation than by the first or third generation family business owners” (191-192)
XXII!
Voordeckers, Van Gils & Van den Heuvel (2007)
Bammens et al. (2008)
!
“(1) at least 50 percent of ownership and management is controlled by the family; or (2) 50 percent of ownership is controlled by the family, the company is not familymanaged but the CEO perceives the firm as family firm; or (3) less than 50 percent of the ownership is controlled by the family, the company is family-managed; however, the majority of shares is owned by an investment company or a venture capital firm and the CEO perceives the firm as family firm” (p. 144)
211
Belgium
Regression
Firm size; firm age; growth stage
“The hypothesis of ‘multigenerational family firms are more likely to adopt an outside board’ is not supported by the results” (p. 148)
Not indicated
286
Belgium
Regression; ANOVA
Size of the company; phase in the business life-cycle; CEO duality; number of employed family member; number of family shareholders
“Firms in a different generational phase have different governance needs and characteristics. With regard to board task needs, the empirical results indicate a convex generational evolution in the need for board advice, and a rise over the generations in the need for board control. With regard to board composition, we find that the likelihood of having an outside director on the board has a convex generational trend. This relationship seems to be fully mediated by the firm’s board task needs. Furthermore, the number of family directors seems to increase over the generations.” (p.163)
XXIII!
Kellermanns, Eddleston, Barnett & Pearson (2008)
“A business governed and/or managed with the inten- tion to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across genera- tions of the family or families.” (p. 3)
Duller (2013)
F-PEC Scale
!
232
USA
Regression
CEO gender; organizational size
“Newer generations in family firms put greater emphasis on long term business growth so as to ensure the firm’s survival. Newer generations increase entrepreneurial behaviour and are the driving force for change and innovation.” (p. 5)
445
Austria + Germany
Mann-Whitney tests; KruskalWallis tests; JonckheereTerpstra test; Chi-square tests; Fisher’s Exact tests
None
“Generations differ from each other significantly with respect to the percentage of non-family executives in management boards. The existence of a supervisory board differs between founder and subsequent generations, but it turns out that with transfer of ownership to subsequent generations, there is no noticeable trend concerning the percentage of non- family members in supervisory boards.” (p. 345)
XXIV!
BIJLAGE( 2.1.:( BESPREKING( VRAGENLIJST.( INLEIDING( EN( SELECTIECRITE6 RIA( Eerst en vooral moeten de bevraagde respondenten deel uitmaken van een familiebedrijf. Om dit na te gaan wordt er gevraagd of het bedrijf voldoet aan de definitie van familiebedrijfvan GEEF (FBNet, 2011, p. 13). Voldoet uw bedrijf aan de definitie van een familiebedrijf? Met andere woorden, voldoet u aan deze 2 criteria? !
De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering is in handen van de oprichter of de eigenaarsfamilie.
!
Minstens één vertegenwoordiger van de familie is actief in het management of het bestuur van het bedrijf.
Antwoorden:
Ja / Nee
Het tweede criterium houdt in dat het bedrijf niet-beursgenoteerd is. De corporate governance codes en wetgeving verschillen namelijk tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde, waarbij respectievelijk de Code Lippens en de Code Buysse II gehanteerd worden. Een groot deel van de CG aanbevelingen, die verder in het interview aan bod zullen komen, is dan ook gebaseerd op deze Code Buysse II. Is uw bedrijf niet-beursgenoteerd? Met andere woorden, is uw bedrijf een onderneming die niet als ‘genoteerde vennootschap’ in de zin van het Wetboek van Vennootschappen kan beschouwd worden? Antwoorden:
Ja / Nee
De steekproef wordt bovendien geografisch afgebakend door alleen Vlaamse familiebedrijven te betrekken in het empirisch onderzoek. Is uw bedrijf gevestigd in Vlaanderen? Antwoorden:
Ja, namelijk… / Nee
Om te controleren of het familiebedrijf ten minste aan de tweede generatie toe is, wordt gevraagd welke generatie nu actief is in het management of de RvB. Deze informatie kan nadien ook gebruikt worden om eventuele verschillen in CG aan te tonen naargelang de generatie waarin het bedrijf zich bevindt.
!
XXV!
Welke generatie is nu actief in het management/Raad van Bestuur? Antwoorden:
1e generatie / 2e generatie / 3e generatie / 4e generatie of meer
Bovendien is het van belang dat de vorige leidinggevende generatie nog in leven is, zodanig dat ook zij kunnen deelnemen aan het onderzoek. Is het mogelijk om de vorige generatie ook te interviewen? Antwoorden:
Ja / Nee
Tenslotte wordt er gevraagd in welke sector het bedrijf actief is. Deze laatste vraag is van belang om voldoende verscheidenheid in de respondenten te verzekeren. Er wordt verwacht dat sectoren die gekenmerkt worden door een hoge graad van concurrentie, zoals de bouwsector of de transportsector, op alle mogelijke manieren efficiënter proberen werken en daardoor al beter vertrouwd zijn met corporate governance (Maher & Andersson, 2000; Corporate Governance Scan VKW Limburg, z.d.). Ook sectoren die moeten voldoen aan een strenge milieuwetgeving, zoals de landbouwsector, hebben een grotere kans op een hoge MVO score. In welke sector is uw bedrijf actief? Antwoorden: Bouwsector / Detailhandel / Dienstensector/ Electro / Groothandel / Horeca / Land- en tuinbouw / Metaal en machinebouw / Recreatie, cultuur en sport / Textiel en kleding / Transport en logistiek / Voeding / Andere, namelijk….
! ! ! ! ! ! ! ! !
XXVI!
BIJLAGE( 2.2.:( BESPREKING( VRAGENLIJST.( ALGEMENE( KENMERKEN( BE6 VRAAGDE(FAMILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS( Op basis van de definitie van KMO van de Europese Commissie, worden de respondenten gevraagd in welke groottecategorie hun familiebedrijf zich bevindt. Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? (*) Antwoorden: 1 – 9 (micro) / 10 – 49 (klein) / 50 – 249 (middelgroot) / 250+ (groot) De volgende vragen zijn gebaseerd op het driedimensionale ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997). De eerste vraag heeft betrekking op de evolutie van het bedrijfssysteem. Door de definities van de verschillende fases in de levenscyclus van een bedrijf (VOKA, z.d. & Houthoofd, 1996) te formuleren en de respondent te vragen welke uitspraak het meest van toepassing is op zijn/haar bedrijf, kunnen we het bedrijf classificeren onder de introductiefase, de groeifase of de maturiteitsfase. Er wordt verwacht dat vanaf de groeifase de bedrijfsleiders beter vertrouwd zijn met CG, het meer toepassen en er een hogere nuttigheid aan geven (Filatotchev et al., 2006). Welk van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? (*)
Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt ☐ wordt geïntroduceerd. Er worden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marketing/promotie spelen nog een belangrijke rol om het product meer bekendheid te geven. Het product/de dienst is nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investeringen. Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen is. Het product is gekend op de markt en wordt winstgevend. Dit zorgt voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaardige producten op de markt brengen.
☐
Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd ☐ heeft en de inkomsten het hoogst zijn. De markt is licht gesatureerd en een zeer groot aantal concurrenten hebben reeds een gelijkaardig product op de markt gebracht. Vernieuwing en lichte groei zijn echter nog steeds mogelijk door het introduceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributiekanalen enzovoort.
!
Introductiefase
Groeifase
Maturiteitsfase
XXVII!
Het tweede systeem dat een evolutie ondergaat is het eigendomssysteem. De eigendomsstructuur kan drie verschillende vormen aannemen: de controlerend eigenaar, het brussen-team en het nevichten-consortium (Gersick et al., 1997 & Ward & Dolan, 1998). Vanaf het brussen-team wordt professionalisering noodzakelijk en dringt CG zich op (Jaffe & Lane, 2004). Er wordt aldus verwacht dat familiebedrijven met een brussen-team of nevichten-consortium beter scoren op CG.
Welk van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? (*)
De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf is in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen heeft. De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf is verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormen. De eigendomsstructuur van het familiebedrijf is gekenmerkt door een sterke spreiding van de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten zijn.
☐
Controlerend eigenaar
☐
Brussen-team
☐
Nevichtenconsortium
Tenslotte wordt de evolutie van het familiesysteem geanalyseerd. Zoals weergegeven in Figuur 5, kan men op basis van de leeftijd van de senior en de jonge generatie nagaan in welke fase het familiebedrijf zich bevindt (Gersick et al., 1997 & Lievens & Lambrecht, 2007). Wat is uw leeftijd? (*) Antwoorden: …
! ! ! ! ! ! !
XXVIII!
BIJLAGE(2.3.:(BESPREKING(VRAGENLIJST.(INLEIDING(CG(EN(MVO( Definitie Corporate Governance: “We kunnen deugdelijk bestuur definiëren als het systeem via hetwelk de vennootschappen worden geleid en gecontroleerd. Deugdelijk bestuur betreft dus de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap.” (FOD Economie, 2013) Definitie Corporate Governance Code: “Een CG Code omvat aanbevelingen voor de wijze waarop ondernemingen worden bestuurd en gecontroleerd waarbij de wisselwerking tussen de aandeelhouders, de Raad van Bestuur en het management van de onderneming centraal staat.” (Code Buysse, 2009, p. 8) Definitie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces” (MVO Vlaanderen, 2006).
!
XXIX!
BIJLAGE(3.1.:(VRAGENLIJST(HUIDIGE(GENERATIE( 1. INLEIDING!EN!SELECTIECRITERIA! 1. Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in het bedrijf terechtgekomen? …………………………………………………………………………………………...……… ……………………..………………..…………………………………………...……………… ……………………………………………..…………………………….…..………………… ……………………………………………………………………..…..……………………… ……………………..……………………………………….. 2. Voldoet uw bedrijf aan de definitie van een familiebedrijf? Met andere woorden, voldoet u aan deze twee criteria? !
De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering is in handen van de oprichter of de eigenaarsfamilie.
!
Minstens één vertegenwoordiger van de familie is actief in het management of het bestuur van het bedrijf.
Antwoorden: ☐ Ja ☐ Nee 3. Is uw bedrijf niet-beursgenoteerd? Met andere woorden, is uw bedrijf een onderneming die niet als ‘genoteerde vennootschap’ in de zin van het Wetboek van Vennootschappen kan beschouwd worden? Antwoorden: ☐ Ja ☐ Nee 4. Is uw bedrijf gevestigd in Vlaanderen? Antwoorden: ☐ Ja, namelijk in ……………………………………. ☐ Nee 5. Welke generatie is nu actief in het management/raad van bestuur?
!
XXX!
Antwoorden: ☐ 1e generatie ☐ 2e generatie ☐ 3e generatie ☐ 4e generatie of meer
6. Is het mogelijk om de vorige generatie ook te interviewen? Antwoorden: ☐ Ja ☐ Nee 7. In welke sector is uw bedrijf actief? Antwoorden: ☐ Bouwsector ☐ Detailhandel ☐ Dienstensector ☐ Electro ☐ Groothandel ☐ Horeca ☐ Land- en tuinbouw ☐ Metaal en machinebouw ☐ Recreatie, cultuur en sport ☐ Textiel en kleding ☐ Transport en logistiek ☐ Voeding ☐ Andere, namelijk ………………………………..
!
XXXI!
2. ALGEMENE! KENMERKEN! VAN! HET! FAMILIEBEDRIJF! EN! DE! RESPON: DENT! 1. Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1 – 9 (micro), namelijk … ☐ 10 – 49 (klein), namelijk … ☐ 50 – 249 (middelgroot), namelijk … ☐ 250+ (groot), namelijk …
2. Welke van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1 antwoord aan te duiden. ☐
☐
☐
Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt wordt geïntroduceerd. Er worden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marketing/promotie spelen nog een belangrijke rol om het product meer bekendheid te geven. Het product/de dienst is nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investeringen. Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen is. Het product is gekend op de markt en wordt winstgevend. Dit zorgt voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaardige producten op de markt brengen. Mijn bedrijf bevindt zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd heeft en de inkomsten het hoogst zijn. De markt is licht gesatureerd en een zeer groot aantal concurrenten hebben reeds een gelijkaardig product op de markt gebracht. Vernieuwing en lichte groei zijn echter nog steeds mogelijk door het introduceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributiekanalen etc.
3. Welke van volgende stellingen is het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1 antwoord aan te duiden. ☐
☐
☐
!
De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf is in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen heeft. De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf is verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormen. De eigendomsstructuur van het familiebedrijf is gekenmerkt door een sterke spreiding van
XXXII!
de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten zijn.
4. Wat is uw leeftijd? Antwoorden: ... jaar
3. INLEIDING!CG!EN!MVO! 1. Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)? Antwoorden: 1. …………………………… 2. …………………………… 3. …………………………… 2. Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? Antwoorden: 1. …………………………… 2. …………………………… 3. ……………………………
!
XXXIII!
4. CORPORATE!GOVERNANCE! a. Raad(van(Bestuur( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad van bestuur? Antwoorden Er is bewust nagedacht over het aantal leden van de raad van bestuur en deze zijn complementair op het vlak van bekwaamheden, kennis en ervaring.
Ja – Nee
De raad van bestuur bestaat enkel uit familieleden.
Ja – Nee
In de raad van bestuur zetelen ook externen (geen familieleden, aandeelhouders of managers van het bedrijf).
Ja – Nee
De raad van bestuur heeft ook een raad van advies geïnstalleerd.
Ja – Nee
2. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van bestuur? Antwoorden
!
De functies en bevoegdheden van de raad van bestuur kunnen strikt gescheiden worden van deze van andere bestuurlijke organen in het bedrijf.
Ja – Nee
De raad van bestuur komt op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er wordt bewust nagedacht en vergaderd over de lange termijnstrategie van het bedrijf.
Ja – Nee
De raad van bestuur houdt controle op de werking van het management en de bevoegdheden van de aandeelhouders.
Ja – Nee
De raad van bestuur evalueert periodiek zijn werking en zijn bestuurders.
Ja – Nee
XXXIV!
3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve raad van bestuur voor uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1
helemaal niet nuttig
☐2
niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
b. Management( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familiebedrijf? Antwoorden
Het managementteam is een formele en een aparte entiteit.
Ja – Nee
Het managementteam komt op een regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er vindt overleg plaats tussen de raad van bestuur en het management met betrekking tot de uitvoering van strategische beslissingen.
Ja – Nee
De prestaties van de leden van het managementteam worden op regelmatige basis geëvalueerd.
Ja – Nee
Het managementteam handelt op basis van tradities en gewoontes.
Ja – Nee
c. Aandeelhouders( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw familiebedrijf?
!
XXXV!
Antwoorden
De aandeelhouders komen op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er is een actieve betrokkenheid van de aandeelhouders tot de familie en het bedrijf.
Ja – Nee
De rechten en plichten tussen de aandeelhouders zijn vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.
Ja – Nee
d. Familiale(Governance( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in uw familiebedrijf? Antwoorden
Er is een familieforum/familieraad geïnstalleerd waarbij de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen.
Ja – Nee
Er is een familiaal charter opgesteld waarbij alle regels en afspraken (zoals de familiale waarden, missie, doelstellingen, etc.) met betrekking tot het familiebedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de familieleden zijn opgenomen.
Ja – Nee
Men is reeds bezig met het plannen van de opvolging in het familiebedrijf.
Ja – Nee
2. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1
!
helemaal niet nuttig
☐2
niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
XXXVI!
3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1
helemaal niet nuttig
☐2
niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
5. MAATSCHAPPELIJK!VERANTWOORD!ONDERNEMEN! 1. In welke mate bent u actief op het vlak van…
Antwoorden Vorming en opleiding van werknemers.
Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers.
Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de werknemers. Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieu-efffecten van de producten of diensten. Betalingstermijnen respecteren.
Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten.
Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte termijn.
Gebruiken van duurzame energie.
Optimaliseren van transportbewegingen. Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, afvalpreventie, …).
!
☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief
☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief
XXXVII!
☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief
Meten en verbeteren van klanttevredenheid.
"
6. TOT!SLOT! 1. Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf? Corporate Governance codes en aanbevelingen.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet nuttig niet nuttig geen mening nuttig extreem nuttig
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet nuttig niet nuttig geen mening nuttig extreem nuttig
De huidige generatie houdt zich meer bezig met Corporate Governance dan de vorige generatie.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet akkoord niet akkoord geen mening akkoord helemaal akkoord
De huidige generatie houdt zich meer bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen dan de vorige generatie.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet akkoord niet akkoord geen mening akkoord helemaal akkoord
2. In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen?
3. Kent u eventueel nog een ander bedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen? Antwoorden: ☐ Ja, naam bedrijf en bedrijfsleider: … ☐ Nee
!
XXXVIII!
BIJLAGE(3.2.:(VRAGENLIJST(VORIGE(GENERATIE( 1. INLEIDING!! 1. Kan u het bedrijf en het familiale karakter ervan kort even voorstellen? Hoe bent u precies in het bedrijf terechtgekomen? …………………………………………………………………………………………..……… ……………………..………………..………………………………………………………….. ……………………………………………..………………………………..………………….. …………………………………………………………………………………………………..
2. ALGEMENE! KENMERKEN! VAN! HET! FAMILIEBEDRIJF! EN! DE! RESPON: DENT! 1. Hoeveel werknemers telde uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1 – 9 (micro), namelijk … ☐ 10 – 49 (klein), namelijk … ☐ 50 – 249 (middelgroot), namelijk … ☐ 250+ (groot), namelijk …
2. Welke van volgende stellingen was het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1 antwoord aan te duiden. ☐
☐
☐
!
Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij het product/de dienst op de markt werd geïntroduceerd. Er werden nog relatief weinig producten/diensten verkocht en marketing/promotie speelden nog een belangrijke rol om het product meer bekendheid te geven. Het product/de dienst was nog niet/amper winstgevend vanwege de hoge investeringen. Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij de verkoop van het product/de dienst sterk aan het toenemen was. Het product was gekend op de markt en werd winstgevend. Dit zorgde voor een sterke toename van het aantal concurrenten die gelijkaardige producten op de markt brachten. Mijn bedrijf bevond zich in de fase waarbij het verkoopvolume zich gestabiliseerd had en de inkomsten het hoogst waren. De markt was licht gesatureerd en een zeer groot aantal concurrenten hadden reeds een gelijkaardig product op de markt gebracht. Ver-
XXXIX!
nieuwing en lichte groei waren echter nog steeds mogelijk door het introduceren van varianten op het product, door het gebruik van andere distributiekanalen etc.
3. Welke van volgende stellingen was het meest van toepassing op uw bedrijf? Gelieve slechts 1 antwoord aan te duiden. ☐
☐
☐
De eigendom en het bestuur van het familiebedrijf was in handen van 1 persoon die alles voor het zeggen had. De eigendom/het bestuur van het familiebedrijf was verdeeld over broers en/of zussen die samen een team vormden. De eigendomsstructuur van het familiebedrijf was gekenmerkt door een sterke spreiding van de aandelen over een groot aantal aandeelhouders, die elkaars neven en nichten waren.
4. Wat is uw leeftijd? Antwoorden: ... jaar
3. INLEIDING!CG!EN!MVO! 1. Met welke drie woorden associeert u de term Corporate Governance (CG)? Antwoorden: 1. …………………………… 2. …………………………… 3. ……………………………
2. Met welke drie woorden associeert u de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? Antwoorden: 1. …………………………… 2. ……………………………
!
XL!
3. ……………………………
4. CORPORATE!GOVERNANCE! a. Raad(van(Bestuur( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de samenstelling van uw raad van bestuur? Antwoorden Er was bewust nagedacht over het aantal leden van de raad van bestuur en deze waren complementair op het vlak van bekwaamheden, kennis en ervaring.
Ja – Nee
De raad van bestuur bestond enkel uit familieleden.
Ja – Nee
In de raad van bestuur zetelden ook externen (geen familieleden, aandeelhouders of managers van het bedrijf).
Ja – Nee
De raad van bestuur had ook een raad van advies geïnstalleerd.
Ja – Nee
2. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot de werking van uw raad van bestuur?
Antwoorden
!
De functies en bevoegdheden van de raad van bestuur konden strikt gescheiden worden van deze van andere bestuurlijke organen in het bedrijf.
Ja – Nee
De raad van bestuur kwam op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er werd bewust nagedacht en vergaderd over de lange termijnstrategie van het bedrijf.
Ja – Nee
De raad van bestuur hield controle op de werking van het management en de bevoegdheden van de aandeelhouders.
Ja – Nee
XLI!
De raad van bestuur evolueerde periodiek zijn werking en zijn bestuurders.
Ja – Nee
3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een formele en actieve raad van bestuur voor uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1
helemaal niet nuttig
☐2
niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
b. Management( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het management in uw familiebedrijf? Antwoorden
Het managementteam was een formele en een aparte entiteit.
Ja – Nee
Het managementteam kwam op een regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er vond overleg plaats tussen de raad van bestuur en het management met betrekking tot de uitvoering van strategische beslissingen.
Ja – Nee
De prestaties van de leden van het managementteam werden op regelmatige basis geëvalueerd.
Ja – Nee
( c. Aandeelhouders( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot het aandeelhouderschap in uw familiebedrijf? Antwoorden
!
XLII!
De aandeelhouders kwamen op regelmatige basis samen om formeel te vergaderen.
Ja – Nee
Er was een actieve betrokkenheid van de aandeelhouders tot de familie en het bedrijf.
Ja – Nee
De rechten en plichten tussen de aandeelhouders waren vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.
Ja – Nee
! d. Familiale(Governance( 1. Gaat u akkoord met de volgende stellingen met betrekking tot governance van de familie in uw familiebedrijf? Antwoorden
Er was een familieforum/familieraad geïnstalleerd waarbij de familie met elkaar en met de bestuurders van gedachten kan verwisselen.
Ja – Nee
Er was een familiaal charter opgesteld waarbij alle regels en afspraken (zoals de familiale waarden, missie, doelstellingen, etc.) met betrekking tot het familiebedrijf en de voornaamste rechten en plichten van de familieleden zijn opgenomen.
Ja – Nee
Men was reeds bezig met het plannen van de opvolging in het familiebedrijf.
Ja – Nee
2. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familieforum voor uw bedrijf? Antwoorden: ☐ 1 ☐2
helemaal niet nuttig niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
3. Hoe beoordeelt u de nuttigheid van een familiaal charter voor uw bedrijf?
!
XLIII!
Antwoorden: ☐ 1 ☐2
helemaal niet nuttig niet nuttig
☐3
geen mening
☐4
nuttig
☐5
extreem nuttig
5. MAATSCHAPPELIJK!VERANTWOORD!ONDERNEMEN! 1. In welke mate was u actief op het vlak van…
Antwoorden Vorming en opleiding van werknemers.
Persoonlijke contacten aangaan met klanten en leveranciers.
Verbeteren van werkomstandigheden en veiligheid voor de werknemers. Informeren van klanten over sociale aspecten en/of milieu-efffecten van de producten of diensten. Betalingstermijnen respecteren.
Aanbieden van garantie, service en klachtendienst voor klanten.
Focussen op winst op lange termijn eerder dan winst op korte termijn. Gebruiken van duurzame energie.
Optimaliseren van transportbewegingen. Het personeel de kans bieden tot inspraak in de werking van de onderneming en het verbeteren van de bedrijfsprocessen . Verbeteren van grondstofefficiëntie (recycleren van water, afvalpreventie, …). Meten en verbeteren van klanttevredenheid.
!
☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief
☐ Niet actief ☐ Beetje actief ☐ Sterk actief ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief Niet actief Beetje actief Sterk actief
XLIV!
6. TOT!SLOT! 1. Hoe beoordeelt u nu de nuttigheid van … voor uw bedrijf? Corporate governance codes en aanbevelingen
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet nuttig niet nuttig geen mening nuttig extreem nuttig
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet nuttig niet nuttig geen mening nuttig extreem nuttig
De huidige generatie houdt zich meer bezig met Corporate Governance dan de vorige generatie.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet akkoord niet akkoord geen mening akkoord helemaal akkoord
De huidige generatie houdt zich meer bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen dan de vorige generatie.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
helemaal niet akkoord niet akkoord geen mening akkoord helemaal akkoord
2. In welke mate gaat u akkoord met de volgende stellingen?
3. Kent u eventueel nog een ander bedrijf waarbij ik dit interview zou kunnen afnemen? Antwoorden: ☐ Ja, naam bedrijf en bedrijfsleider: … ☐ Nee
!
XLV!
BIJLAGE(4:(LIJST(KENMERKEN(BEVRAAGDE(FAMILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS( !
Bouw
Generatie Generatie Grootte Grootte WN WN Bedrijf Bedrijf Huidig Vorig Huidig Vorig Huidig Vroeger Huidig Vorig 3 2 Klein Klein 20 49 Maturiteit Maturiteit
Leeftijd Vorig 82
Putte
Bouw
2
1
Klein
Klein
22
19
93
Mechelen
Bouw
3
2
Micro
Micro
9
9
Herentals
Bouw
2
1
Klein
Klein
50
35
Brussel
Dienstverlening
2
1
Middel
Middel
100
80
Lokeren
Detailhandel
2
1
Middel
Klein
78
35
Lokeren
Chemie
3
2
Klein
Klein
25
50
Ninove
Transport en logistiek
2
1
Middel
Klein
80
49
Voeding
3
2
Klein
Micro
11
8
Voeding Land- en tuinbouw
2
1
Micro
Micro
9
7
2
1
Klein
Micro
45
5
Groothandel
2
1
Klein
Micro
12
5
Land -en tuinbouw
2
1
Klein
Micro
14
4
Bouw
3
2
Klein
Klein
15
11
Ligging
Sector
1 Bonheiden 2 3 4 5 6 7 8
Buggenhout 9 10 Moorsel Moerbeke11 Waas Moerbeke12 Waas Moerbeke13 Waas Sint-Gillis14 Waas
!
Eigendom Eigendom Leeftijd Huidig Vorig Huidig Brussen Brussen 50 Contr. Maturiteit Maturiteit Brussen 60 eigenaar Contr. Maturiteit Maturiteit Brussen 39 eigenaar Contr. Maturiteit Maturiteit Brussen 56 eigenaar Contr. Groei Groei Brussen 37 eigenaar Contr. Maturiteit Groei Brussen 56 eigenaar Contr. Groei Introductie Brussen 59 eigenaar Contr. Maturiteit Groei Brussen 53 eigenaar Contr. Contr. Maturiteit Maturiteit 57 eigenaar eigenaar Groei Groei Brussen Brussen 42 Contr. Contr. Maturiteit Maturiteit 52 eigenaar eigenaar Contr. Contr. Maturiteit Maturiteit 41 eigenaar eigenaar Contr. Contr. Maturiteit Maturiteit 36 eigenaar eigenaar Contr. Contr. Maturiteit Maturiteit 53 eigenaar eigenaar
60
62 78
79
69 87 65 69 81
XLVI!
15
Dendermonde Electro
2
1
Klein
Klein
14
10
Maturiteit Maturiteit
Brussen
Contr. eigenaar Contr. eigenaar Contr. eigenaar
43
71
43
72
Lochristi
Transport en logistiek
2
1
Klein
Klein
50
30
Groei
Groei
Brussen
Lochristi
Horeca
3
2
Klein
Klein
39
28
Maturiteit Groei
Brussen
32
60
Deinze
Textiel en kleding
4
3
Middel
Middel
200
250
Maturiteit Maturiteit
Nevichten Nevichten 51
87
Knokke-Heist Vastgoed
3
2
Klein
Micro
15
4
Maturiteit Maturiteit
Brussen
Metaal en 5 machinebouw
4
Middel
Klein
70
20
Maturiteit Groei
Deerlijk 21 22 Zulte
Groothandel
3
2
Middel
Middel
200
130
Maturiteit Groei
Voeding
3
2
Klein
Klein
11
10
Maturiteit Maturiteit
Ieper
Groothandel
2
1
Middel
Klein
165
40
Maturiteit Maturiteit
Meulebeke
Bouw
3
2
Klein
Klein
40
40
Maturiteit Maturiteit
Voeding
3
2
Middel
Klein
250
25
Maturiteit Groei
16 17 18 19 20
23 24
Deerlijk
25 Torhout
Contr. eigenaar Contr. Contr. eigenaar eigenaar Contr. Brussen eigenaar Brussen Brussen Contr. Brussen eigenaar Contr. Contr. eigenaar eigenaar Nevichten Brussen
26
62
35
63
52
80
47
77
51 26
58
39
71
!
!
XLVII!
BIJLAGE( 5.1.:( SPSS( OUTPUT.( ALGEMENE( KENMERKEN( BEVRAAGDE( FA9 MILIEBEDRIJVEN(EN(BEDRIJFSLEIDERS( Generatie(
Grootte(
( Bedrijfssysteem(
( !
XLVIII!
Eigendomssysteem(
( Aantal(werknemers(
( Leeftijd(
( (
!
XLIX!
Sector(
( ( Ligging
!
L!
BIJLAGE(5.2.:(SPSS(OUTPUT.(TESTEN(VAN(HYPOTHESEN( Hypothesen(omtrent(de(nuttigheid( Test%assumptie%normaliteit%van%de%verschillen%
% Gepaarde%T4test%
% Wilcoxon%test%
( ( ( !
LI!
Hypothesen(omtrent(de(evolutie(( One%Sample%T4test%
%
!
LII!
