Duurzaam ondernemen in ontwikkelingslanden

Bachelorscriptie Afdeling Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam

Duurzaam ondernemen in ontwikkelingslanden -

Hoe kunnen multinationals op een winstgevende én maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen?

Auteur: Bart Rietdijk Studentnummer: 0369845 Jaargang: 2007-2008 Begeleider: M.L. van der Veen Datum van voltooiing: 12-06-2008

Inhoudsopgave 1. Inleiding en probleemstelling..................................................................................................3 1.1Management probleem...........................................................................................................3 1.2 Doel onderzoek.....................................................................................................................4 1.3 Onderzoeksopzet...................................................................................................................4 1.4 Opbouw onderzoek...............................................................................................................5 2. Methodologie..........................................................................................................................6 2.1 Inleiding................................................................................................................................6 2.2 Type onderzoek.....................................................................................................................6 2.3 Dataverzameling...................................................................................................................6 2.4 Data-analyse..........................................................................................................................6 2.5 Vorm van het resultaat...........................................................................................................6 2.6 Tijdschema............................................................................................................................7 3. Literatuuroverzicht..................................................................................................................8 3.1 MVO in het algemeen...........................................................................................................8 3.1.1. Definitie van MVO...........................................................................................................8 3.1.2. Beweegredenen voor MVO..............................................................................................9 3.1.3. Internationaal MVO........................................................................................................11 3.2 MVO in ontwikkelingslanden.............................................................................................13 3.2.1. Inleiding..........................................................................................................................13 3.2.2. Prahalad (2004) vs. Karnani (2007)................................................................................13 3.2.3. Conclusie.........................................................................................................................17 3.3. Conceptueel model............................................................................................................18 3.3.1. Allianties sluiten..............................................................................................................18 3.3.2. Samenwerken..................................................................................................................19 3.3.3. Bouwen aan lokale omstandigheden...............................................................................21 3.3.4. Conceptueel model .........................................................................................................22 4. Conclusie ..............................................................................................................................23 Bibliografie...............................................................................................................................25

2

1. Inleiding en probleemstelling 1.1 Management probleem Wellicht het meest besproken thema binnen de recente bedrijfskundige literatuur is globalisatie en de kansen en bedreigingen die daarmee gepaard gaan. Westerse ondernemingen gaan, gelijk met de trend van globalisering, steeds meer de grens over. Hierdoor hebben zij de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op lokale omstandigheden over de hele wereld (Waddock & Smith, 2000, p. 47). Deze invloed kan zowel negatief als positief zijn. Zeker is in ieder geval dat als gevolg van deze globalisatie de relatie tussen multinationals en de omgeving waarin zij acteren veranderen. Naast het feit dat multinationals zich meer bewust moeten zijn van hun verbondenheid met en afhankelijkheid van andere culturen en omgevingen, ontstaan er ook ethische dilemma’s met betrekking tot economische situaties in ontwikkelingslanden waar multinationals acteren (Chaudri, 2006, p. 40). Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een werkwijze die in dit opzicht veel genoemd wordt als antwoord op deze ethische dilemma’s. MVO is ondernemen op een manier waarop tenminste aan de wettelijke, ethische, commerciële en publieke verwachtingen voldaan wordt (Jamali & Mirshak, 2007, p. 244). Globalisatie kan naast een bedreiging echter ook gezien worden als een kans. Economische groei heeft de afgelopen 15 jaar één miljard consumenten opgeleverd die voor het eerst productiegoederen kochten. De komende 10 jaar zullen daar nog één miljard nieuwe consumenten bij komen (Mitchell, 2007, p. 18). Er ontstaat op deze manier een enorme nieuwe markt van consumenten in ontwikkelingslanden die multinationals kunnen gaan bedienen. Deze groep consumenten wordt door Prahalad (2002) de onderste laag van de economische piramide genoemd. Veel multinationals richten zich puur op de rijken en middenklasse van de bevolking en negeren de kansen die er liggen in de armere klasse totaal, terwijl dit de grootste bevolkingsgroep van de wereld betreft (Prahalad, 2002, p. 51). Prahalad heeft een ware revolutie veroorzaakt in de bedrijfskundige literatuur door te stellen dat multinationals de leefomstandigheden van armen in ontwikkelingslanden radicaal kunnen verbeteren door de armen te zien als consument waar winst op gemaakt kan worden (Prahalad, 2002, p.7). Prahalad stelt dat door de onderste laag van de economische piramide, met zelfbelang, te bedienen, multinationals de levensstandaard van miljarden mensen radicaal kunnen verbeteren. De gedachte dat barrières als corruptie, een slechte infrastructuur en koersschommelingen het onmogelijk maken om te ondernemen in deze regionen is volgens

3

hem een achterhaalde gedachte. Volgens Prahalad (2002, p.49) doen veel multinationals al succesvol zaken in de onderste laag van de piramide en zijn de eerder genoemde barrières langzaam aan het verdwijnen (Prahalad, 2002, p. 49). De haalbaarheid van strategie van Prahalad wordt door veel wetenschappers in twijfel genomen. Karnani is bijvoorbeeld van mening dat er veel haken en ogen zitten aan de ambitieuze strategie van Prahalad. Hij stel dat de armen alleen geholpen kunnen worden door hun positie als producent te verbeteren in plaats van hun positie als consument (Prahalad 2006, p. 109). Deze scriptie zal zich richten op de vraag of het mogelijk is om deze nieuwe groep consumenten op een winstgevende en maatschappelijk verantwoorde manier te bedienen. Kunnen multinationals winst maken door de armen te zien als consument? Of kan er alleen voor duurzame economische groei in de Derde Wereld gezorgd worden door ondernemerschap en het ondernemersklimaat in de derde wereld te verbeteren? 1.2 Doel onderzoek De eerste doelstelling van dit onderzoek is een beschrijvende doelstelling, namelijk te onderzoeken wat de tegenstrijdigheden zijn in de literatuur wat betreft het vraagstuk: Kunnen multinationals commerciële successen behalen in ontwikkelingslanden en tegelijkertijd de situatie van armen in ontwikkelingslanden duurzaam verbeteren? Deze scriptie draagt bij aan deze discussie door een overzicht te verschaffen in de tegenstrijdigheden in de literatuur en daarmee tot een conceptueel model te komen over de strategische keuzes van multinationals in ontwikkelingslanden. 1.3 Onderzoeksopzet De onderzoeksvraag die deze scriptie leidt is: Hoe kunnen multinationals op een winstgevende én maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, moet er eerst antwoord komen op de ondersteunende deelvragen: Waaruit bestaat maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is specifiek voor internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen

4

Wat is specifiek voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in een ontwikkelingsland? Wat zijn de verschillende in de bestaande bedrijfskundige literatuur? Wat zijn de overeenkomstigheden in de theorieën inde bestaande bedrijfskundige literatuur? 1.4 Opbouw onderzoek Deze scriptie begint in hoofdstuk 2 met de methodologie en het onderzoeksontwerp van de scriptie. Vervolgens zal er in hoofdstuk 3 een overzicht gegeven worden van de huidige discussie in de bedrijfskundige literatuur en zullen er enkele kernbegrippen, zoals ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en de ‘onderste laag van de economische piramide’ gedefinieerd worden. In hoofdstuk 4 worden er verschillende theorieën om de onderste laag van de piramide te bedienen geanalyseerd en een conceptueel model gevormd worden. Hierin wordt antwoord gegeven op de vraag: Hoe kunnen multinationals op een winstgevende en maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen? De scriptie zal besloten worden met een uiteenzetting van de beperkingen van het eigen onderzoek en suggesties voor verder onderzoek in hoofdstuk 5. Tekstschema scriptie: Hoofdstuk Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Bibliografie

Inhoud Inleiding en probleemstelling Methodologie en onderzoeksontwerp Literatuuroverzicht Conclusie Beperkingen en verder onderzoek

5

2. Methodologie 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal het ontwerp van de scriptie worden beschreven. Er zal worden beargumenteerd waarom er voor een bepaalde onderzoeksstrategie is gekozen, hoe de dataverzameling in zijn werk zal gaan en hoe de data geanalyseerd zal worden. Daarna zal de verwachte vorm van het resultaat worden weergegeven en zal er een tijdschema gegeven worden waarbinnen de scriptie afgerond zal worden. 2.2 Type onderzoek Deze scriptie moet gezien worden als een conceptueel onderzoek. Om de hoofdvraag ‘Hoe kunnen multinationals op een winstgevende én maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen?’ te beantwoorden zal eerst uitgebreid literatuuronderzoek worden gedaan. Hieruit zal een conceptueel model komen die weergeeft wat de juiste strategie voor MVO in ontwikkelingslanden is. 2.3 Dataverzameling Voor het literatuuronderzoek zal de data verzameld worden met behulp van wetenschappelijke tijdschriften en boeken. Er zal gestart worden met een eerste literatuurstudie naar MVO in het algemeen en MVO in ontwikkelingslanden. Daarna zal er een literatuurstudie volgen naar de verschillende bestaande theorieën over het bedienen van de onderste laag van de economische piramide. 2.4 Data-analyse De huidige literatuur aangaande MVO in ontwikkelingslanden zal gescreend worden op relevantie voor deze scriptie en gestructureerd worden op stroming. Aan de ene kant is er de stroming die meent dat productie de oplossing is voor armoede. Aan de andere kant, de kant van Prahalad (2002) zijn er de wetenschappers die menen dat het aanbieden van consumptiegoederen de oplossing biedt. Hierna zullen de theorieën tegenover elkaar worden gezet en hieruit zal een conceptueel model volgen. 2.5 Vorm van het resultaat Het resultaat van deze scriptie zal bestaan uit een conceptueel model, voortgekomen uit het literatuuronderzoek. Met dit conceptuele model zou een multinational een betere afweging

6

kunnen maken van zijn strategische keuzes in de voorbereiding op het betreden van een markt in een ontwikkelingsland. 2.6 Tijdschema Week 19 20 21 22 23 24

Taken Literatuurstudie naar MVO Literatuurstudie naar internationaal MVO Literatuurstudie naar MVO in ontwikkelingslanden Literatuurstudie naar MVO in ontwikkelingslanden Conclusie Afronding

7

3. Literatuuroverzicht 3.1 MVO in het algemeen 3.1.1. Definitie van MVO Om een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag ‘Hoe kunnen multinationals op een winstgevende én maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen?’, moet er eerst duidelijkheid ontstaan over wat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) inhoudt. MVO is een methode van ondernemen die op veel verschillende manier benoemd en geïnterpreteerd wordt door academici en managers. In deze scriptie zal de definitie gehanteerd worden die in 2000 geformuleerd is door de Sociaal Economische Raad (SER): ‘MVO betekent dat een bedrijf naast het streven naar winst (profit) ook zwaarwegend rekening houdt met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en dat het bedrijf oog heeft voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er om bij alle bedrijfsactiviteiten een permanente balans te vinden tussen people, planet en profit, de drie p’s.’ Voor deze definitie is gekozen omdat het een algemeen beeld geeft van wat MVO inhoudt, zonder in te gaan op tal van contextuele aspecten van bedrijfsvoering die per onderneming verschillen. Zo zijn de beweegredenen van ondernemingen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen per onderneming verschillend, net als de organisatorische en de geografische verspreiding van deze methode van ondernemen. Over de organisatorische verspreiding wordt in deze definitie gezegd dat MVO zowel op interne activiteiten als op externe activiteiten gericht is, zonder daar specifiek op in te gaan. De geografische verspreiding wordt helemaal niet benoemd, wat ook praktisch is voor de generaliseerbaarheid van de definitie. Wat echter vooral aanspreekt binnen deze definitie van MVO is de genoemde balans tussen winst maken enerzijds (profit) en het milieu (planet) en menselijke aspecten (people) anderzijds. Dit wijst op de noodzaak om MVO in zijn geheel te integreren binnen een organisatie, in plaats van op losse activiteiten toe te passen. Het vinden van deze balans is de laatste jaren het onderwerp van onderzoek binnen het vakgebied duurzaam ondernemen. De volgende paragrafen zullen de afwegingen binnen MVO die niet in de definitie van de SER gemaakt worden nader benoemen, om zo een beter beeld te krijgen van MVO.

8

3.1.2. Beweegredenen voor MVO Wood (1991) benoemde ruim dertig jaar geleden drie principes waarom ondernemingen zich bewust bezig houden met MVO: legitimiteit, publieke verantwoordelijkheid en persoonlijke discretie van managers. Deze drie principes geven nog steeds een goed onderscheid tussen de motivatoren van MVO. In deze paragraaf zullen de principes uiteengezet worden en vertaald worden naar deze tijd. Legitimiteit Het eerste principe bevindt zich op het institutionele niveau en geeft aan dat de maatschappij een onderneming legitimiteit (overheden) en macht (consumenten) geeft onder de voorwaarde dat de onderneming deze macht niet misbruikt. Mocht de onderneming deze macht misbruiken door onethisch te handelen, dan zal de macht weg genomen worden door zijn stakeholders. Consumenten stoppen met het kopen van de producten, aandeelhouders verkopen hun aandeel, werknemers verliezen hun motivatie en loyaliteit, overheden delen boetes uit en activisten protesteren (Wood, 1991, p. 697). Van zowel de druk vanuit de consumenten en de media als vanuit de overheden is historisch wel aangetoond. Zo kwam de grote aandacht van ondernemingen voor MVO kwam voort uit de reactie van de media op zaken waar ondernemingen niet verantwoordelijk voor dachten te zijn. Activisten richtten hun vizier voornamelijk op multinationals, omdat ze op deze manier zo veel mogelijk aandacht kregen voor een maatschappelijk probleem. Zo werd Nike aangesproken op hun beleid ten aanzien van kinderarbeid, Nestlé op hun rol binnen het debat over de distributie van schoon drinkwater en McDonald’s op hun invloed op de ontwikkeling van obesitas (Porter & Kramer, 2006, p. 80). Deze negatieve publiciteit lokt ondernemingen uit om meer bewust om te gaan met het milieu en sociale kwesties en dit bewust naar buiten uit te dragen. Als deze ondernemingen dit niet zouden doen, kan dit weleens ten koste gaan van hun ‘license to operate’. Porter en Kramer (2006, p. 81) stellen zelfs dat het zonder de goedkeuring van de maatschappij voor een onderneming bijna onmogelijk is om hun producten op de langere termijn te blijven verkopen. Ook volgens Kolk (2004, p. 118) is maatschappelijke acceptatie, en daarmee een goede reputatie, een wezenlijke voorwaarde voor de verzekering van de continuïteit van een onderneming. De mate waarin bedrijven vrijwillig maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus twijfelachtig te noemen. Een tweede drijfveer voor ondernemingen om zich op MVO te richten is toenemende druk van overheden ten aanzien van het milieu en sociale aspecten. In veel gevallen ontstaat MVO uit het voorkómen of proactief reageren op wetgeving. Een voorbeeld hiervan in 9

Nederland is te zien bij de opkomst van de industrialisatie in het begin van de 20e eeuw, waarbij door ondernemingen geld werd uitgetrokken om de werk- en woonvoorziening van de eigen werknemers te verbeteren. In zekere zin zou dit gezien kunnen worden als het vrijwillige aandacht geven aan sociale kwesties, maar deze aandacht kwam vooral voort uit eigenbelang. Dezelfde ‘sociale ondernemers’ verzetten zich in die tijd namelijk tegen de sociale wetgeving die deze aandacht verplicht zou maken (Kolk, 2004). Een andere reactie van ondernemingen om strengere wetgeving te voorkómen is de opkomst van de zogenaamde gedragscodes van ondernemingen. Ondernemingen beschreven bepaalde richtlijnen wat betreft hun beleid ten opzichte van milieu en sociale kwesties om te voorkomen dat deze, of strengere, richtlijnen door de wetgeving verplicht werden (Kolk, 2004). Publieke verantwoordelijkheid Het principe van publieke verantwoordelijkheid bekijkt MVO vanuit het organisatorische niveau en geeft ondernemingen een betere focus over welke sociale problemen zij een bepaalde verantwoordelijkheid hebben. Ondernemingen zijn verantwoordelijk voor problemen die zij zelf veroorzaken en voor problemen die gerelateerd zijn aan hun bedrijfsvoering en belangen (Wood, 1991, p.697). Ook Porter & Kramer (2006, p. 84) stellen dat ondernemingen bepaalde keuzes moeten maken in hun focus op sociale problemen. Deze auteurs bekijken de focus van ondernemingen op bepaalde sociale problemen vanuit twee kanten: de inside-out connecties en de outside-in connecties die een onderneming heeft met zijn omgeving. De inside-out connectie betreft elke activiteit van een onderneming die een negatieve of positieve sociale consequentie heeft voor de maatschappij waarin zij acteren. Deze consequenties hangen af van de locatie van de activiteiten en veranderen met de tijd. De outside-in connectie worden bepaald door de omgeving; elke onderneming opereert in een omgeving die effect sorteert op de manier waarop de onderneming zijn strategie kan uitvoeren (Porter & Kramer, 2006, p. 84). Er is hier een onderscheid te maken in algemene sociale problemen, sociale problemen binnen de bedrijfstak en sociale problemen binnen de omgeving waarin de onderneming acteert (Porter en Kramer, 2006, p. 85). Een onderneming moet juist die sociale problemen aan te pakken waarvan zowel de omgeving (inside-out) als de onderneming (outside-in) slechter van wordt en waarbij in dat opzicht gedeelde belangen zijn (Porter & Kramer, 2006, p. 92). Omdat deze sociale problemen niet allemaal in een apart vakje horen, moet MVO gezien worden vanuit een geïntegreerde bedrijfskundige benadering (Kolk, 2004, p. 121). Ook om goed te reageren op veranderingen in deze sociale problemen, is het van belang dat MVO 10

geïntegreerd wordt binnen de interne management processen van een onderneming (Meehan e.a., 2006, p.389). Porter & Kramer (2006, p. 85) stellen dat dit gedaan kan worden door de sociale problemen per bedrijfsonderdeel in te delen in algemene problemen, bedrijfstakgerelateerde problemen en contextuele problemen en ze te rangschikken naar importantie binnen het betreffende bedrijfsonderdeel. Op deze manier wordt de focus van MVO vanuit een strategisch niveau verplaatst naar een tactisch niveau en zodoende meer geïntegreerd in het dagelijks opereren van de onderneming. De beoordeling van welke sociale problemen een onderneming veroorzaakt, en waarvoor de onderneming zich verantwoordelijk acht, ligt bij de managers van de onderneming. Deze stelling bevat het derde principe van MVO, het principe op het individuele niveau (Wood, 1991, p.698). Discretie van de manager Vanwege drie waarheden is de manager uiteindelijk verantwoordelijk voor de keuzes die gemaakt worden binnen MVO. Ten eerste bevindt de manager zich in een omgeving waarin keuzes gemaakt moeten worden, ten tweede zijn deze keuzes nooit volledig voorgeschreven door bedrijfsprocedures en ten derde beslist de manager met zijn individuele ethische achtergrond die ieder mens in zich heeft (Wood, 1991, p. 699). Aangezien de discretie van de manager een ongrijpbaar fenomeen is, zal deze scriptie beslissingen over de focus op bepaalde sociale problemen puur rationeel en strategisch bekijken en de eventuele empathie van managers hier buiten laten. 3.1.3. Internationaal MVO Globalisatie is de belangrijkste reden voor de veranderende relatie tussen een onderneming en zijn omgeving. Door de verplaatsing van productie én verkoop naar meerdere landen, veranderen ook de ethische en sociale problemen waarop een onderneming moet reageren voor het behoud van zijn ‘license to operate’. Één van de grootste huidige uitdagingen van multinationals is het effectief doorvoeren of aanpassen van het MVO-beleid als gehanteerd in hun thuisland naar een wereldwijd MVO-beleid (Chaudri, 2006, p. 40). Een discussie binnen de bedrijfskundige literatuur is gaande over de vraag in hoeverre een multinational zijn MVO-beleid moet aanpassen aan elk individueel land waarin zij opereert. Moet een multinational een centraal gecoördineerde MVO-strategie hebben of moet het in overleg met lokale stakeholders gedecentraliseerde MVO- strategieën ontwikkelen (Muller, 2006, p.189)? Het ene uiterste is het hanteren van een wereldwijd en gecentraliseerd MVO11

beleid, gebaseerd op de normen, waarden en wetten van het thuisland van de multinational. Dit wereldwijde MVO-beleid heeft als voordelen dat het zorgt voor consistentie in beleid en processen en dat de multinational een duidelijk, eenduidig beeld uitstraalt naar zijn stakeholders (Chaudri, 2006, p. 41). Ook is dit beleid vaak meer efficiënt, zoals zo vaak bij centralisatie van beleid (Muller, 2006, p. 189). Om een effectieve relatie met zijn stakeholders te krijgen en te behouden is echter informatie over lokale context nodig (Muller, 2006, p. 190). Een gedecentraliseerd beleid ten opzichte van MVO is beter in staat om de legitimiteit (2.3.1) in het gastland, met zijn andere normen en waarden, te behouden. Gevaren voor dit beleid zijn echter ook aanwezig. Ten eerste is de kans aanwezig dat een gedecentraliseerde MVO-strategie leidt tot inconsistentie en een onduidelijk beeld naar buiten toe. Daarnaast schuilt er het gevaar dat er minder verantwoordelijkheid wordt genomen wanneer het gastland lagere MVO-normen stelt dan het thuisland. De kans bestaat dat een multinational zich aanpast aan de standaarden van het gastland en daardoor voor ‘westerse’ begrippen niet voldoet aan de ethische normen en waarden (Muller, 2006, p. 190). Chaudri (2006, p. 42) geeft aan dat er ook een tussenweg bestaat tussen het gecentraliseerde en het gedecentraliseerde beleid. ‘Glocal strategy’ is een strategie waarbij algemene bepalingen voortkomen uit gecentraliseerd beleid en waarbij vervolgens de wijze van implementatie van deze algemene bepalingen voortkomen uit gedecentraliseerd beleid (Chaudri, 2006, p.42). Voorwaarde voor deze strategie is dat er een goede communicatie is tussen het bepalende en het implementerende orgaan binnen de onderneming.

12

3.2 MVO in ontwikkelingslanden 3.2.1. Inleiding Nu beschreven is wat de dilemma’s aangaande MVO zijn voor een onderneming in een internationale context, rest de vraag hoe een multinational winst kan maken in ontwikkelingslanden en tegelijkertijd een hoge standaard van MVO kan bewerkstelligen. De manier waarop dit gerealiseerd kan worden is een belangrijk onderwerp van discussie. Prahalad stelt dat door de armen, met zelfbelang, te bedienen, multinationals de levensstandaard van miljarden mensen radicaal kunnen verbeteren. De gedachte dat barrières als corruptie, een slechte infrastructuur en koersschommelingen het onmogelijk maken om te ondernemen in deze regionen is volgens hem een achterhaalde gedachte. Volgens Prahalad (2002, p.49) doen veel multinationals al succesvol zaken in de onderste laag van de piramide en zijn de eerder genoemde barrières langzaam aan het verdwijnen. Karnani (2007) geeft in zijn artikel hevige kritiek op de theorie van Prahalad (2004). De volgende paragraaf zal de meningen van deze twee auteurs over de kansen en bedreigingen van het bedienen van de armen tegenover elkaar zetten. 3.2.2. Prahalad (2004) vs. Karnani (2007) Voordelen voor multinationals Prahalad (2004, p. 48) stelt dat er vier grote voordelen voor multinationals zijn wanneer ze de onderste laag van de economische piramide bedienen. Het eerste argument is dat de markt in de ontwikkelingslanden op zichzelf al grote kansen biedt. Volgens Prahalad (2002, p. 49) bestaat deze markt uit 4 miljard armen, waarbij armen gedefinieerd worden als mensen die minder dan 2000 dollar per jaar te besteden hebben (zie figuur 1). Over de grootte van de onderste laag van de economische piramide is echter veel verwarring. De Wereldbank schatte het aantal armen op 2.7 miljard, waarvan de meeste wetenschappers al zeggen dat het een overschatting van het werkelijke aantal is (Karnani, 2007, p. 100). Naast het aantal armen wordt volgens Karnani (2007, p. 91) ook het bestedingsvermogen van deze groep door Prahalad ernstig overdreven.

13

Figuur 1. Prahalad (2002, p. 51) Het tweede voordeel voor multinationals is dat de geslaagde pogingen om de armen op een winstgevende manier te bedienen, kunnen worden gekopieerd in andere ontwikkelingslanden. Zo dient één ontwikkelingsland als een goede testmarkt voor andere ontwikkelingslanden met dezelfde problemen (Prahalad, 2004, p. 52). Ten derde meent Prahalad (2004, p. 53) dat de speciale innovaties die vereist zijn om een product functioneel te maken voor een ontwikkelingsland ervoor zorgen dat de multinational ook in zijn westerse markten voor betere functionaliteit kunnen zorgen. Kritiek van Karnani op de twee bovenstaande voordelen is dat er weinig succesverhalen bestaan over de manier waarop Prahalad de armen wil bedienen en dat er daardoor ook weinig winst te halen is uit het gebruik van zulke testmarkten voor andere ontwikkelingslanden of westerse landen. De laatste en meest interessante reden voor multinationals om een markt te genereren in ontwikkelingslanden is de druk die daarbij ontstaat op het kostenpatroon van de productie (Prahalad, 2004, p. 55). Omdat de markt in de ontwikkelingslanden een grote nadruk legt op de prijs van het product, moeten multinationals hun managementsysteem aanpassen om winst te kunnen maken. Prahalad (2004) geeft diverse voorbeelden van ondernemingen die de prijs met een factor tien hebben verlaagd en dezelfde kwaliteit hebben behouden. Karnani (2007, p. 103) reageert hierop door te zeggen dat deze prijsverlagingen sterk overdreven zijn en dat zulke prijsverlagingen alleen mogelijk zijn door middel van onrealistische kostenverlagingen bij de producenten. Karnani (2007, p. 105) stelt het tegenovergestelde voor: prijsverlagingen moeten vooral voortkomen uit verlies van kwaliteit. De armen kunnen de kwaliteitsproducten nu eenmaal niet betalen en zijn beter af wanneer de kwaliteit van een product wél omlaag gaat. Op die manier geeft een multinational een keuze aan de armen om in ieder geval een 14

product te kunnen betalen. Ook Mitchell (2007, p. 19) stelt dat eerst onderzocht moet worden wat de consument kan betalen, om daar vervolgens een zo hoog mogelijke kwaliteit tegenover te stellen. De suggestie van Prahalad (2004, p. 55) om nieuwe managementsystemen te hanteren om de prijs te verlagen en de kwaliteit te behouden, geldt volgens Mitchell (2007, p. 19) als een vanzelfsprekend doel binnen de gehele marketingwereld, en dus niet speciaal voor de onderste laag van de economische piramide. Voordelen voor de armen Prahalad (2004, p. 16) stelt ten eerste dat de armen de mogelijkheid krijgen om te consumeren, wat positief is voor de welvaart van de armen. Multinationals moeten deze mogelijkheid aanbieden door producten betaalbaar en verkrijgbaar te maken voor de armen (Prahalad, 2004, p. 18). Producten kunnen betaalbaar gemaakt worden voor de armen door ze in kleinere hoeveelheden te verkopen. Omdat de inkomens van de armen onvoorspelbaar zijn, moeten ze op bepaalde gebruiksmomenten een kleine hoeveelheid van het product kunnen kopen. Ook de verkrijgbaarheid is van belang door de onvoorspelbare inkomens. Op het moment dat de consument het product kan betalen, moet het verkooppunt te bereiken zijn en moet het product aanwezig zijn (Prahalad, 2004, p. 18). Karnani (2007, p. 95) stelt dat het echte voordeel voor de consument pas aanwezig is als de prijs per eenheid omlaag gaat, in plaats van de prijs per aankoop. Door een pakket van 10 flesjes shampoo los te gaan verkopen voor 1/10 van de prijs, wordt de betaalbaarheid niet groter. Een ander punt van kritiek is dat de verkoop van kleinere eenheden van producten momenteel zorgt voor meer verpakkingsafval, juist op de plaatsen waar de allerarmsten leven (Karnani, 2007, p. 95). Een tweede voordeel voor de armen ontstaat volgens Prahalad (2004, p. 19) door het aanbieden van innovatieve producten. Innovaties uit westerse landen komen door de investeringen van multinationals ook terecht in ontwikkelingslanden. Voorbeelden hiervan zijn extra voedzame ijsproducten die door Amul werden aangeboden en naast winst ook een beter voedingspatroon voor de consument opleveren. De kritiek van Karnani (2007, p. 94) op deze innovaties is dat ze vaak niet te betalen zijn voor de echte arme inwoners van een ontwikkelingsland. Zo kostte het ijsje dat Amul verkocht ongeveer een kwart van het dagloon van de echte armen. Met andere woorden: innovatieve luxeproducten zijn bijna nooit te betalen voor de onderste laag van de economische piramide. Een derde voordeel voor de armen is dat ze door de aandacht van multinationals en door de uitgebreidere keuzemogelijkheden een bepaalde mate van respect en waardigheid voelen (Prahalad, 2004, p. 20). Karnani (2007, p. 98) ziet echter veel gevaren in deze 15

uitgebreidere keuzemogelijkheden. Hij stelt dat de onderste laag van de economische piramide niet in staat is om puur rationele aankoopkeuzes te maken en meer keuzes maakt op basis van verlangens en eergevoel ten opzichte van hun buren. Door ze meer keuzemogelijkheden aan te bieden, bestaat de kans dat ze luxegoederen kopen in plaats van eerst in hun dagelijkse basisbehoeften te voorzien. De markt Een belangrijk vereiste om winst te kunnen maken in ontwikkelingslanden op een maatschappelijk verantwoorde manier is een ecosysteem waarin sprake is van een efficiënte marktwerking. Om dit te bereiken moeten alle betrokken partijen samenwerken (Prahalad, 2004, p. 63). De armen verkopen hun producten nu in inefficiënte markten en benutten niet de volle waarde van hun productie. Elke poging om deze waarde te verhogen zal het inkomen van de armen verhogen (Karnani, 2007, p. 108). Voor zowel de consumptiemogelijkheden als de productiemogelijkheden van de armen is een marktgeoriënteerd ecosysteem nodig. Dit is vereist voor de private sector en andere instituties om in samenwerking tot een winstgevende relatie te komen (Prahalad, 2004, p. 65). Elk ontwikkelingsland kent een ecosysteem waarbinnen microkrediet-verstrekkers, kleine en middelgrote lokale bedrijven, grote lokale bedrijven, multinationals en non-forprofit organisaties met behulp van tussenpersonen en de overheid moeten samenwerken. Het relatieve belang van elk partij van het ecosysteem verschilt per land (Prahalad, 2004, p. 65). De multinational is van groot belang binnen het opbouwen van een dergelijk marktgeoriënteerd ecosysteem. De multinational kan kwaliteitsstandaarden, contractuele afspraken en verplichtingen afdwingen. De rol van de multinational is om de andere partijen duidelijk te maken dat ze beter onderdeel van het ecosysteem kunnen zijn dan er niet in mee te gaan (Prahalad, 2004, p. 68). Dit kan de multinational doen door de ongelijkheden die er in de bestaande, grotendeels zwarte, markt bestaan weg te nemen. Deze ongelijkheden zijn de ongelijkheden in informatie en keuzes, ongelijkheden in de mogelijkheid om andere partijen aan de afspraak te houden en ongelijkheden in de sociale status van de verschillende partijen (Prahalad, 2004, p. 75). Als de multinational ervoor kan zorgen dat deze ongelijkheden verminderd worden in het marktgeoriënteerde ecosysteem, zullen de armen gemotiveerd worden om mee te gaan in deze win-win-situatie.

16

De overheid Vanuit de productiekant bekeken, is de belangrijkste taak voor de overheid van een ontwikkelingsland om het ontstaan en de groei van ondernemingen in arbeidsintensieve sectoren te bevorderen. Daarnaast moet de overheid zijn traditionele functies als onderwijs, veiligheid, drinkbaar water, goede sanitaire voorzieningen en infrastructuur niet vergeten. Deze functies hebben een zeer belangrijke invloed op de productiviteit van de markt (Karnani, 2007, p. 109). De grootste bedreiging bij het binnengaan van een markt in een ontwikkelingsland is corruptie. De meeste overheden zien niet in dat corruptie een zodanig grote invloed heeft op de ontwikkeling van de private sector en de economische ontwikkeling van het land. Over het algemeen hebben ontwikkelingslanden veel activa, maar weinig kapitaal. Dat wil zeggen: bezit wordt pas kapitaal wanneer er een wettelijk eigenaarschap aan gegeven wordt. De sleutel van de ontwikkeling van een marktgeoriënteerde economie is transparantie in het proces van economische transacties en de mogelijkheid om contracten af te dwingen (Prahalad, 2004, p. 81). Dit institutionele systeem van transacties moet transparant, eenzijdig interpreteerbaar, snel en te vertrouwen zijn voor de inwoners van een ontwikkelingsland (Prahalad, 2004, p.85) 3.2.3. Conclusie Samenvattend kan gesteld worden dat er veel overlap is tussen de theorie van Prahalad (2004) en Karnani (2007) wat betreft de benodigde veranderingen in de markt en de overheid. Er moet een efficiëntere marktwerking tot stand komen en het is van groot beland dat de overheid daar een goede context voor biedt. Het verschil is echter dat Prahalad (2004) stelt dat het aanbieden van consumptiegoederen dé uiteindelijke oplossing voor de armoede is en Karnani (2007) stelt dat productie de sleutel is. Na het revolutionaire artikel van Prahalad is er veel gereageerd door Karnani (2007) en anderen. Deze artikelen hebben de valkuilen uit de theorie van Prahalad beschreven en een meer realistisch beeld geschetst van de mogelijkheden en bedreigingen in ontwikkelingslanden. Op basis van deze artikelen zal de volgende paragraaf tot een conceptueel model komen, waarmee multinationals met winstoogmerk en op een maatschappelijk verantwoorde manier ontwikkelingslanden kunnen betreden.

17

3.3. Conceptueel model London & Hart (2004) beschrijven een driestappenplan waarmee multinationals winstgevend kunnen zijn in een ontwikkelingsland. Het belangrijkste gegeven waarmee rekening gehouden moet worden, is volgens hen dat de ontwikkelingslanden een ander patroon van economische ontwikkeling kent. Om om te gaan met dit andere patroon van economische ontwikkeling moet de multinational gebruik maken van de krachten van de bestaande markt in een ontwikkelingsland in plaats van de zwaktes aan te pakken (London & Hart, 2004, p. 351). Volgens London & Hart (2004) is dit de beste aanpak: 1.

Allianties sluiten met lokale partners

2.

Samenwerken door kansen en oplossingen te zoeken in de markt

3.

Bouwen aan lokale omstandigheden

Dit driestappenplan komt in veel opzichten overeen met de visie van Seelos & Mair (2007). Ook zij zijn van mening dat bestaande krachten en bedrijfsmodellen in een ontwikkelingsland gebruikt moeten worden om markten meer winstgevend te maken. En ook zij menen dat de allianties met lokale partners aan het begin van strategievorming moet staan (Seelos & Mair, 2007, p. 49). Op basis van deze twee visies, aangevuld met theorieën van andere auteurs, wordt in deze scriptie getracht tot een samenvattend conceptueel model te komen. 3.3.1. Allianties sluiten Zoeken naar gezamenlijke doelen Multinationals die een nieuwe markt op gaan, sluiten normaal gesproken allianties met grote lokale ondernemingen op zoek naar specifieke middelen en expertise over deze nieuwe markt. Vaak is het zelfs wettelijk vereist om een alliantie te sluiten met een onderneming uit het gastland om de markt te mogen betreden (London & Hart, 2004, p. 361). London & Hart (2004, p. 361) concluderen uit hun onderzoek dat succesvolle pogingen om de armen te bedienen erg afhankelijk zijn van de samenwerking met niet-traditionele partners. Onder niettraditionele partners worden goede-doelenorganisaties en lokale- en zelfs dorpsgemeenschappen verstaan. Deze partners hebben informatie over de doelgroep en het gehele ondernemingsklimaat die niet beschikbaar is binnen het bedrijfsleven. Wat deze niettraditionele partners vooral te bieden hebben is informatie over de lokale context en het 18

verkrijgen en behouden van legitimiteit, en toegang tot specifieke middelen (London & Hart, 2004, p. 362). Een andere belangrijke reden om niet direct samen te werken met grote lokale ondernemingen is dat de armen voornamelijk handelen in de ‘illegale sector’ en dus niet gewend zijn aan de omgang met het echte bedrijfsleven. Goede-doelenorganisaties en lokale gemeenschappen kunnen in die zin een tussenpersoon vormen voor de handel met de armen (Letelier e.a., 2003, p. 85). Om effectieve allianties te sluiten met deze partners, elk met andere doelen en organisatorische eigenschappen, is het van belang dat elke partner op zijn eigen manier benaderd wordt. Daarnaast moeten zowel de multinational als de partners uitgaan van hun eigen winst- of nutmaximalisatie om conflictsituaties te voorkomen (Seelos & Mair, 2007, p. 60). Vertrouwen opbouwen Wanneer uit gezamenlijke doelen blijkt dat er ruimte is voor een succesvolle alliantie, moet er vertrouwen tussen de twee partijen opgebouwd worden. In een westerse markt kunnen contracten dienen als verzekering van vertrouwen (Simola, 2007, p. 142). Contracten zijn echter in ontwikkelingslanden moeilijker af te dwingen, door ongelijkheden in informatie en keuzes, ongelijkheden in de mogelijkheid om andere partijen aan de afspraak te houden en ongelijkheden in de sociale status van de verschillende partijen (Prahalad, 2004, p. 75). Deze machtsverhouding en afhankelijkheid tussen de verschillende partijen in een ontwikkelingsland vragen daarom om een andere manier om vertrouwen te winnen. De multinational moet de macht die het heeft gebruiken om langdurig positief en creatief te handelen ten opzichte van de niet-traditionele partners om dit sociale vertrouwen te winnen (Simola, 2007, p. 142). 3.3.2. Samenwerken Productinnovatie Het grote voordeel van samenwerken met lokale partijen is dat zij kunnen bijdragen aan het aanpassen van het product aan de lokale omgeving. Multinationals moeten de lokale distributeurs de vrijheid geven om te bepalen hoe hun product uiteindelijk verkocht en geleverd zal worden (London & Hart, 2004, p. 363). Productontwikkeling moet beginnen bij een goed uitgedachte functionaliteit. Kleine aanpassingen van westerse producten zijn niet voldoende (Prahalad, 2004, p. 26). Producten moeten werken in mindere goede omstandigheden, bijvoorbeeld bij een slechte infrastructuur, weinig elektriciteit of bij een 19

gebrek aan water (Prahalad, 2004, p. 27). Om MVO te combineren met winstgevendheid, moet er goed rekening mee gehouden worden dat een product én betaalbaar is en een verbetering voor de kwaliteit van het leven voor de armen betekent (Letelier e.a., 2003, p. 80). Prijsbepaling London & Hart (2004. p. 363) stellen verder dat de beste manier om de verkoopprijs te bepalen van onder af gestuurd moet worden. Door middel van samenwerking met lokale partijen en het gebruik van lokale kennis, moet eerst de benodigde kwaliteit en functionaliteit bepaald worden. Daarna moet het kostenpatroon zo efficiënt mogelijk worden afgestemd op een acceptabele prijs, waarbij er een win-win-situatie ontstaat voor multinational en consument (London & Hart, 2004, p. 363). Distributie Vanwege de slechte infrastructuur in veel ontwikkelingslanden en de grote geografische verspreiding van de verschillende gemeenschappen is een andere kijk op distributie gewenst (Prahalad, 2004, p. 44). De capaciteiten verkrijgen die nodig zijn om landelijke gebieden te bereiken en ze actief te betrekken bij het verkoopproces is één van de moeilijkste opgaven binnen het proces van verkopen aan de armen (Vachani & Smith, 2008, p. 53). De grootste distributieproblemen zijn slechte wegen, slechte communicatiemogelijkheden en slechte elektriciteitsvoorzieningen. Daarnaast zijn slechte toegang tot informatie en analfabetisme voor de armen grote problemen bij het maken van consumptiekeuzes (Vachani & Smith, 2008 p. 56). Vachani & Smith geven drie creatieve mogelijkheden om de distributie in een ontwikkelingsland te verbeteren. Te n eerste kan het huidige distributiesysteem goedkoper gemaakt worden door innovaties. Ten tweede kan er een volledig nieuw distributiesysteem opgezet worden door middel van nieuwe technologieën en bedrijfsprocessen. Ten derde kan de multinational veel geld steken in de slechte infrastructuur en communicatieproblemen, met het oog op de lange termijn opbrengsten die daar tegenover kunnen staan (Vachani & Smith, 2008, p. 57). Het beheersen van de kosten van distributie in ontwikkelingslanden kan op meerdere manieren aangepakt worden. Één optie is om de laatste kilometers van distributie te outsourcen naar kleine lokale ondernemingen. Een andere optie is om distributie twee kanten op te laten gaan. Productie en informatie gaan bij deze aanpak van stedelijke naar landelijke gebieden en via dezelfde transportwijze van landelijke naar stedelijke gebieden. Wanneer er eenmaal een efficiënt distributiekanaal gecreëerd is, kunnen er nog kosten worden bespaard door extra producten voor weinig kosten mee te vervoeren. Op 20

deze manier ontstaan er schaalvoordelen die de gemiddelde kosten weer verlagen (Vachani & Smith, 2008, p. 74). 3.3.3. Bouwen aan lokale omstandigheden Vertrouwen opbouwen Naast het belang van vertrouwen van de niet-traditionele partners is ook het vertrouwen van de arme consument van groot belang. Dit vertrouwen tussen grote ondernemingen en arme consumenten is lang tijd niet aanwezig geweest (Prahalad, 2004, p. 20). Simola (2007, p. 142) stelt dat vertrouwen van de armen gewonnen kan worden door ze verantwoordelijkheid te geven over zaken waarvan de multinational afhankelijk is. Zo kunnen leidinggevende, gerespecteerde personen uit een gemeenschap een rol krijgen als tussenpersoon voor de multinationals. Een ander vereiste om vertrouwen te winnen en te behouden is door de macht van de multinational in te zetten om het welzijn van de armen op een creatieve en positieve manier te beïnvloeden. Daarbij is het van belang om dit op lange termijn niet op te geven vanwege conflicten tussen beide partijen (Simola, 2007, p. 142). Letelier e.a. (2003, p. 87) stellen dat vertrouwen in vier stappen te bereiken is. Eerst moeten de armen berusting vinden in het feit dat de nieuwe productkeuze geen gevaar is voor hun welzijn. Dit kan worden gedaan door het product zo cultureel toegankelijk te maken als mogelijk is en door duidelijk te zijn over de voordelen van het product. Daarna zullen de armen bekend gemaakt moeten worden met de formele contracten die bij een transactie horen (Letelier e.a., 2003, p. 91). Vervolgens moet er een groepsgevoel ontstaan van de groep consumenten waarin ze hun vragen en twijfels over aankopen kunnen delen. Hierdoor verdwijnt een groot deel van de angst voor het nieuwe. Tenslotte is het van belang dat deze groep van tevreden consumenten hun ontstane vertrouwen doorgeven aan de andere armen in het ontwikkelingsland (Letelier e.a., 2003, p. 95). Educatie Consumenten aan de onderste laag van de economische piramide kunnen vooral bediend worden door middel van technologische innovaties die de kosten van distributie en productie binnen de bestedingsmogelijkheden van de armen kunnen houden. Educatie van de armen over het gebruik van deze technologieën is van groot belang (Prahalad, 2004, p. 26). Traditionele methodes via radio of televisie zijn in de meeste ontwikkelingslanden niet toegankelijk. Daarom moeten er nieuwe, creatieve methodes ontwikkeld worden. Voorbeelden 21

hiervan zijn videobeelden geplaatst op vrachtwagens die rijden in de landelijke gebieden of goedkope demonstratiebijeenkomsten in de dorpen (Prahalad, 2004, p. 26). Een lange-termijnoplossing voor analfabetisme is het verbeteren van het basisonderwijs. Één van de belangrijkste determinanten van armoede in ontwikkelingslanden is analfabetisme. Het is relatief goedkoop (40 dollar per kind) om volgende generaties uit de armoede te halen. In samenwerking met goededoelen-organisaties zouden multinationals hier hun bijdrage aan kunnen leveren, met als doel een beter voorbereide en een kapitaalkrachtigere doelgroep (Vachani & Smith, 2008, p. 75). Infrastructuur De staat van de wegen is van groot belang bij het bereiken van consumenten in landelijke gebieden. Zoals al eerder genoemd is het verbeteren van deze staat van de wegen een langetermijninvestering van een multinational die in samenwerking met een goededoelenorganisatie of een (lokale) overheid een belangrijk aandeel kan hebben in de kostenverlaging bij distributie. Onder infrastructuur wordt ook de staat van internet- en telefoonverbindingen verstaan. Deze staat van infrastructuur is van groot belang voor de verkoop en educatie van de producten waarmee een multinational zich richt op de armen. Elke verbetering van deze verbindingen zal zorgen voor een betere markt in ontwikkelingslanden. 3.3.4. Conceptueel model MVO in ontwikkelingsland

Allianties sluiten

Zoeken naar gezamenlijke doelen

Vertrouwen opbouwen

Samenwerken

Productinnovatie

Prijsbepaling

Distributie

Bouwen aan lokale omstandigheden

Vertrouwen opbouwen

Educatie

Infrastructuur

22

4. Conclusie De ‘baanbrekende’ theorie van Prahalad (2004) blijkt een overdreven positief beeld te geven van de kansen van multinationals in ontwikkelingslanden. Er is voor multinationals nog veel werk te verrichten om tot een ecosysteem te komen waarin sprake is van een efficiënte marktwerking. Het boek van Prahalad (2004) heeft echter wel een positieve invloed gehad op het beeld van de markt in ontwikkelingslanden, waardoor er meer aandacht voor is gekomen in zowel het bedrijfsleven als in de academische wereld. Hierdoor is er wel het beeld ontstaan dat niet goededoelenorganisaties en charitatieve instellingen de sleutel zijn tot de oplossing van de armoede. Geconcludeerd kan worden dat er in de literatuur redelijk veel consensus bestaat over het feit dat een samenwerking tussen een multinational en een niet-traditionele onderneming die voortkomt uit een winstgevend en duurzaam doel voor beide partijen dé manier is voor multinationals om een ontwikkelingsland maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Deze wijze van samenwerking is daarbij ook nog effectiever in het duurzaam verbeteren van de economische situatie in een ontwikkelingsland dan de traditionele charitatieve uitgaven en vrijwillige acties van bedrijven om een ontwikkelingsland te helpen (Letelier e.a., 2003, p.100). Een manier waarop deze samenwerking kan werken, is weergegeven in het conceptuele model (3.2.4.) en geeft een samenvatting van de huidige literatuur over maatschappelijk verantwoord ondernemen in ontwikkelingslanden. Het antwoord op de vraag: ‘Hoe kunnen multinationals op een winstgevende én maatschappelijk verantwoorde manier de onderste laag van de economische piramide bedienen’, is door het verbeteren van de markt, het verbeteren van de productiemogelijkheden en het verbeteren van de consumptiemogelijkheden in samenwerking met niet-traditionele ondernemingen. Multinationals blijken op deze manier een zeer belangrijke rol te kunnen spelen in het bestrijden van de armoede in de wereld. Deze strategie zal op meerdere manieren voor winstgevendheid kunnen zorgen. Ten eerste kan er winst gemaakt worden uit de nieuwe markt die de multinational aanboort. In sommige gevallen zal die winst niet direct te boeken zijn, maar zal er vooral veel geïnvesteerd moeten worden in het verbeteren van de markt. De multinational die dit doet heeft echter wel een first-mover advantage en goede informatie op het moment dat de markt winstgevend zal worden. Daarnaast is deze strategie goed voor het imago van de multinational, wat zowel invloed heeft op de verkoop in het ontwikkelingsland als op de verkoop in het thuisland.

23

5. Beperkingen en verder onderzoek Deze scriptie heeft een beschrijvende doelstelling, namelijk te onderzoeken wat de tegenstrijdigheden zijn in de literatuur wat betreft het vraagstuk: Kunnen multinationals commerciële successen behalen in ontwikkelingslanden en tegelijkertijd de situatie van armen in ontwikkelingslanden duurzaam verbeteren? Deze scriptie draagt bij aan deze discussie door een overzicht te verschaffen in de tegenstrijdigheden in de literatuur en daarmee tot een conceptueel model te komen over de strategische keuzes van multinationals in ontwikkelingslanden. Echter is deze scriptie gebaseerd op een bepaalde selectie van artikelen die niet allesomvattend is. Het conceptuele model dat voortgekomen is uit het literatuuronderzoek kan niet gezien worden als algemene geldende conclusie voor alle multinationals in alle ontwikkelingslanden. Het model moet gezien worden als een mogelijkheid voor een multinational om MVO te combineren met winstgevendheid. De juistheid van de strategie is uiteraard voor een groot deel afhankelijk van de markt en de context van het betreffende ontwikkelingsland. Verder onderzoek zou dit conceptuele model kunnen uitbreiden aan de hand van een uitgebreidere literatuurstudie. Daarnaast zou het model tijdens verder onderzoek getest kunnen worden aan de hand van een sample van bedrijven die al pogingen gedaan hebben om de onderste laag van de economische piramide te bedienen.

24

Bibliografie

Chaudri, V.A. (2006) Organising Global CSR, JJC, autumn 2006: pp. 39-51 Jamali, D. & Mirshak, R. (2007) Corporate Social Responsibility (CSR): Theory and Practice in a Developing Country Context, Journal of Business Ethics, 72: pp. 243-262 Karnani, A. (2006) Misfortune at the Bottom of the Pyramid, GMI 51, pp. 99-110 Karnani, A. (2007) The Mirage of Marketing to the Bottom of the Pyramid, California Management Review, Vol. 49, No. 4, pp. 90-111 Kolk, A. (2004) MVO Vanuit Bedrijfskundig en Beleidsmatig Perspectief, M&O, nummer 4/5, p. 112/126 Letelier, M.F., Flores, F. & Spinosa, C. (2003) Developing Productive Customers in Emerging Markets, California Management Review, pp. 77- 103 London, T. & Hart, S.L. (2004) Reinventing Strategies for Emerging Markets: Beyond the Transnational Model, Journal of Businesss Studies, pp. 349-370 Meehan, J., Meehan, K. & Richards, A. (2006) Corporate Social Responsibility: the 3C-SR Model, International Journal of Social Economics, Vol. 33, No 5/6, pp. 386-398 Mitchell, A. (2007) The Bottom of the Pyramid is Where the Real Gold is Hidden, Marketing Week, 08/02/07, pp. 18-19 Muller, A. (2006) Global Versus Local CSR Strategies, European Management Journal, Vol. 24, pp. 189-198 Prahalad, C.K. (2004) The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School Publishing Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2006) Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December, pp. 78-92 Seelos, C. & Mair, J. (2007) Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View, Academy of Management Perspectives, November pp. 49-63 Simola, S.K. (2007) The Pragmatics of Care in Sustainable Global Enterprise, Journal of Business Ethics, 74, pp. 131-147 Vachani, S. & Smith, N.C. (2008) Socially Responsible Distribution: Distribution Strategies for Reaching the Bottom of the Pyramid, California Management Review, vol. 50, no 2, pp. 52-84

25

Waddock, S. (2004) Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship, Business and Society Review, 109:1, pp. 5-42 Waddock, S. & Smith, N. (2000) Relationships: The Real Challenge of Corporate Global Citizenship, Business and Society Review, 105:1, pp. 47-62 Wood, D.J. (1991) Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, Vol. 16, no. 4, pp. 691-718

26