WHITEPAPER Waardecreatie door innovatie

V E R T I C A L M A R K E T S O F T WA R E

WHITEPAPER Waardecreatie door innovatie Sectorspecifieke software biedt business opportunities én voorsprong

Kostenreductie of waardecreatie? IT-organisaties staan vandaag de dag voor een dilemma: aan de ene kant worden eisen gesteld aan procesverbetering en innovatie, aan de andere kant wordt kostenreductie verwacht… In een rondetafelgesprek met een aantal verantwoordelijke managers is de kern van deze problematiek besproken. De betreffende CIO’s en IT-directeuren reageerden vanuit hun specifieke kennis en ervaring op de relatie tussen software, kostenreductie en waardecreatie. De inhoud van het gesprek en hun uitspraken vormen de basis voor deze whitepaper.

2

Total Specific Solutions

Onderstaande managers waren de gesprekspartners: – Cor Broekhuizen, Transitie manager, DELA – Dirk Jan Beens, CIO, Gemeente Amersfoort – Jannette Booij, Directeur Bedrijfsvoering, Gemeente Barneveld – Henk van den Berg, Kwartiermaker i-Werkorganisatie, Gemeente Deventer – Peter Wouters, Concernmanager I&A, Gemeente Groningen – Willem van Uijthoven, Manager Informatietechnologie en Basisregistraties, Gemeente Rheden – Mark Vermeer, Plaatsvervangend CIO, Gemeente Rotterdam – Marco Witteveen, COO & CIO, NIBC Bank – Wim Jumelet, Manager Automatisering & Informatievoorziening, St. Anna Ziekenhuis – A rjan Zwanenburg, Service Delivery Manager, ABN AMRO Group

Waardecreatie: nieuwe denkkaders ‘Wie grote

veranderingen

wil bewerkstelligen, moet out-of-the-box denken.

Dus de huidige

structuur

durven loslaten!’

Met de opkomst van informatietechnologiesystemen in de jaren ‘80 van de vorige eeuw werd schoorvoetend een begin gemaakt met de geautomatiseerde verwerking van administraties en boekhoudingen, een functionaliteit die zich in de loop der tijd uitstrekte naar andere processen. Software als digitale kaartenbak, een vooral op interne efficiency gerichte kantoorfaciliteit. De manier waarop informatietechnologie en ook software vandaag de dag nog vaak gemanaged wordt is veelal nog op deze oude leest geschoeid: een kostenpost vanuit de back-office gedachte. Dat wringt met de realiteit en botst met de verwachtingen van medewerkers die de blik vooral naar buiten gericht hebben; zij hunkeren naar innovatiekracht en snellere, flexibele ondersteuning. De traditionele IT-afdeling ziet zich verstrikt in budgetten en technologische problemen en mist de focus op het leveren van toegevoegde waarde. Natuurlijk is dat allemaal niet nieuw en veel bestuurders beseffen dat het niet gemakkelijk is om software een geheel andere rol en plaats in de organisatie te geven – zoals bij veel nieuwe bedrijven het geval is. Er is immers erg veel geïnvesteerd in IT-resources en helemaal opnieuw beginnen is dus geen optie. Toch zal de traditionele IT-afdeling uit dat keurslijf gehaald moeten worden. Welke stappen zijn daarvoor nodig? Hoe kan de toegevoegde waarde van software worden gemobiliseerd?

Innoverende kracht De bedrijven binnen Total Specific Solutions hebben de afgelopen decennia uitgebreide kennis en ervaring opgedaan in het oplossen van het vraagstuk hoe er meer gerealiseerd kan worden voor hetzelfde of voor minder geld. Onze sectorspecifieke softwareproducten zijn het resultaat van diepe kennis van sectoren als de gezondheidszorg, de lokale en centrale overheid en de financiële sector in combinatie met zeer hoogwaardige technologiekennis. Dankzij deze combinatie van sectoren technologiekennis weten zij voor hun klanten werkelijk toegevoegde waarde te creëren, maar nog belangrijker het verschil te maken voor hun klanten; de burgers, patiënten en consumenten. Nu op iedere bestuurstafel het onderwerp ‘hoe kosten te besparen en toch te blijven innoveren?’ ligt, publiceert Total Specific Solutions deze whitepaper als handvat om de impasse te doorbreken en software (weer) onderdeel van de business te maken – en zo de innoverende kracht in een organisatie vrij te maken.

Businessmanagers moeten zich realiseren dat software meer te bieden heeft dan een database met klantgegevens – en CIO’s moeten beseffen dat er meer is dan technologie en nutsvoorzieningen.

WHITEPAPER Waardecreatie door innovatie

3

Primaire processen of innovatie? ‘Aanbestedingen

zitten innovaties

in de weg’

Bedrijfsleven, overheid en instellingen, bij vrijwel allemaal is informatietechnologie niet meer weg te denken. Zonder software gaat geen offerte of factuur de deur meer uit, wordt geen transactie meer geregistreerd en kan geen managementinformatie worden samengesteld. IT is een nutsfunctie geworden die informatie over producten, diensten, klanten, partners, voorraden en financiën vastlegt in informatietechnologiesystemen en indien nodig ophaalt en presenteert, of er toegang tot verschaft. De CIO focust op techniek en het beschikbaar houden van de systemen en het op tijd leveren van rapportages en andere gegevens.

Primaire processen Businessmanagers hebben zich in de loop van de tijd van IT afgewend; ze nemen de aanwezigheid ervan ‘for granted’ zoals ze dat doen met elektriciteit en water. Zij richten zich op de primaire processen van de organisatie, die de praktijk vormen van het businessmodel of modellen: hoe wordt het product of dienst van de organisatie naar de doelgroep gebracht, hoe ontwikkelt de markt zich en hoe onderscheidt de organisatie zich van de concurrentie. Marketing, sales en klantenservice vragen hun volle aandacht – maar zijn precies de domeinen waar software een bescheiden rol speelt en zo de businessmanagers sterkt in het gevoel dat de IT-afdeling daar weinig of niets voor ze kan betekenen.

4


Nieuwe businessmodellen Het is deze impasse die een verlammende werking op innovatie heeft. De businessmanager verwacht slechts nutsdiensten en geen innovatie van de CIO, terwijl deze met de huidige stand van de technologie geheel nieuwe businessmodellen zou kunnen verwezenlijken. Nieuwe modellen, die sterk differentiërend voor de organisatie kunnen zijn en vorm kunnen geven aan nieuwe concepten en nieuwe ideeën. Slimme en sectorspecifieke software kan een krachtig strategisch wapen in de slag om de klant zijn.

Customer self service Het was prijsvechter easyJet die het als eerste luchtvaartmaatschappij mogelijk maakte via internet tickets te boeken – op deze wijze customer self service in de branche introducerend en de gevestigde orde passerend. Schoenenreus Converse biedt via internet de consument aan zelf zijn schoenen samen te stellen uit een scala aan mogelijkheden en levert zo ‘confectie-op-maat’. Voorbeelden van innovatieve concepten die door slimme toepassing van technologie gerealiseerd konden worden en de betrokken organisaties geen windeieren hebben gelegd.

W aa rd ec re at ie

Effectiviteit

Marktdynamiek

Kostenreductie

Procesdynamiek A

Effectiviteit vs. kostenbesparing Veranderingen in de markt vereisen investeringen en innovatie. Op zeker moment bereikt de effectiviteit in relatie tot de investering zijn hoogtepunt. Noodzakelijke aanpassingen in de procesdynamiek worden doorgevoerd om nog gerichter te kunnen innoveren binnen de budgettaire mogelijkheden. De continue afstemming tussen effectiviteit en investering leidt tot ontwikkelingen met steeds grotere waarde.

Relevantie

Optimalisatie

Kostenreductie

Investering

Innovatie

A

Focussing

Oriëntatie

Methodiek De kwadranten geven de invalshoeken binnen het ontwikkelingsproces weer. Via ijkpunten in de fasen van het proces worden business opportunities en investeringen bij elkaar gebracht. Zakelijk perspectief (waardecreatie) en bewijsvoering ) effectiviteit in relatie tot investering) vormen de grootheden waarom alles draait.

Legitimering

WHITEPAPER WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE

5

Interne focus In de praktijk heeft de traditionele IT-afdeling vooral als taak om de bestaande systemen in de lucht te houden. Door jarenlange investeringen is een complex landschap ontstaan, dat echter geheel is ingericht op het ondersteunen van interne processen en niet op het flexibel inspelen op markttrends en nieuwe behoeften van de business. Daar komt bij dat veel IT-afdelingen in de loop der tijd zijn uitgehold door gedwongen kostenreducties op infrastructuur en mensen. Dat heeft weliswaar de kosten verlaagd maar vermindert niet de complexiteit van de ITomgeving en verzwakt de slagkracht. Het is deze interne focus die van veel IT-afdelingen niet meer dan een kostenpost heeft gemaakt.

Strategisch wapen Nu businessmanagers slimme sectorspecifieke software willen gaan inzetten als strategisch wapen, blijkt de oude, monolytische IT-omgeving als een blok aan het been te hangen. Toch hebben organisaties een grote behoefte om snel te kunnen inspelen op de marktdynamiek en elke afdeling op zijn eigen manier te laten reageren op veranderende omstandigheden zonder dat de totale operatie daaronder lijdt. Het willekeurig inkopen van clouddiensten werpt wellicht tijdelijk vruchten af, maar brengt niet altijd soelaas op lange termijn.

6


Operational effectiveness vs. innovatie De CIO balanceert tussen twee bijna tegengestelde doelstellingen: aan de ene kant kostenefficiëntie, complexiteitsreductie en stroomlijning (operational effectiveness) in de basis-IT en tegelijkertijd het realiseren van innovatie met nieuwe technologieën en trends. De beschikbare middelen zijn beperkt en moeten verdeeld worden over deze twee werelden. Tegelijkertijd is een aanpak die tot operational effectiveness leidt funest voor innovatie, en omgekeerd. In de praktijk zien we dat veel bedrijven nog moeite hebben om het doel van operational effectiveness te bereiken. De symptomen van onvoldoende complexiteitsreductie en stroomlijning doen een groot beroep op de beschikbare tijd, aandacht en middelen. En daardoor is de ruimte om aan innovatie te werken beperkt. Tegelijkertijd is een IT-afdeling die niet kan zorgen voor operational effectiveness een onvoldoende geloofwaardige partner voor risicovolle innovatietrajecten. Een CIO die wel operational effectiveness bereikt, schept daarmee ruimte om aan innovatie te werken en bouwt tegelijkertijd geloofwaardigheid op als partner van de business. De weg naar innovatie begint dus bij operational effectiveness.

Doelgerichte dienstverlening via sectorspecifieke software Gemeente Waalwijk focust op burgers met PinkRoccade Local Government Jan van Groos, wethouder bij de gemeente Waalwijk: “Slim samenwerken en innovatieve oplossingen maken de lokale overheid modern en efficiënt. Dankzij de software oplossing iBurgerzaken krijgen onze burgers een optimale dienstverlening terwijl wij ons bedrijfsproces zo efficiënt mogelijk kunnen organiseren.”

Jan van Groos Wethouder

Gemeenten in Nederland staan voor grote vernieuwingen. Er komt een landelijke Basis Registratie Personen, en de Gemeentelijke Basis Administratie wordt gemoderniseerd. Te midden van de veranderende omstandigheden moet de gemeentelijke dienstverlening modern en slagvaardig blijven. Interne innovatie is vereist - maar wel graag in harmonie met bezuinigingen. PinkRoccade Local Government stoomt gemeenten klaar voor de toekomst met de software oplossing iBurgerzaken. Deze vernieuwende software is toegespitst op selfservice, co-creatie en werken via de cloud. Door de burger meer zelf te laten doen is de burger niet alleen meer tevreden, omdat hij zelf de regie voert, er kunnen ook een hoop kosten op de bedrijfsvoering worden bespaard. De burger is de goedkoopste ambtenaar. Met het softwareproduct iBurgerzaken krijgen burgers dezelfde tools als medewerkers van de afdeling Burgerzaken. Een voorbeeld is het sluiten van een huwelijk. De burger kan thuis op een zelf gekozen tijdstip allerlei zaken regelen waar hij vroeger voor naar het gemeentehuis moest komen, denk aan het regelen van de trouwlocatie, het kiezen van een ambtenaar van de burgerlijke stand etcetera. PinkRoccade Local Government werkt op basis van co-creatie nauw samen met 25 koploper- en kwartiermakergemeenten. In dit proces wordt praktische kennis van gemeenten vertaalt naar moderne oplossingen. Die sluiten dankzij co-creatie aan bij ieders wensen. Inwoners en bedrijven verwachten eigentijdse dienstverlening. Gemeenten verwachten software die hun korte- en langetermijndoelen realiseren en die passen binnen de beschikbare middelen. Een uitgebreidere casusbeschrijving is te vinden op www.totalspecificsolutions.nl

WHITEPAPER WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE

7

Kritische oriëntatie op het softwarelandschap Aan de ene kant is er de ‘front-office’, de kant die rechtstreeks betrokken is bij de primaire klantprocessen. Voor de businessmanager, die de blik vooral naar buiten heeft gericht, is dit aspect vele malen belangrijker dan de back-office, die immers als commodity wordt beschouwd. Is de back-office een ‘nutsfunctie’ dan is de frontoffice een ‘kernfunctie’. Het is voor een succesvol veranderingspad een voorwaarde om de verschillen tussen deze twee werelden binnen software en de soorten software te begrijpen en ernaar te handelen.

Kernfunctie

Nutsfunctie

Aan de innovatie-kant ligt uiteraard veel nadruk op ontwikkeling. Om de gewenste wendbaarheid en snelheid te kunnen behalen, is het zaak dat de samenwerking met de business hecht is. Daartoe moet gestreefd worden naar horizontale integratie, zodat business en IT samenwerken in multifunctionele teams, waarmee de tijdrovende kwestie van alignment uit de wereld is. IT is, als het om innovatie gaat, vooral een businessfunctie. Een voorbeeld van horizontale integratie is wanneer IT samen met een afdeling productontwikkeling en customer service werkt aan het ontwikkelen van een nieuwe klantgerichte applicatie.

Centraal staat het uitgangspunt dat de continuïteit gewaarborgd moet zijn, maar tegen zo laag mogelijke kosten. Dit criterium beïnvloedt zowel de benadering van het beheer als die van ontwikkeling. Operational excellence is het motto. Het uitgangspunt voor beheer van legacy zou moeten zijn dat de werkwijze zo lean mogelijk is. Er is steeds aandacht voor de afweging of activiteiten waarde toevoegen – bijvoorbeeld door continuïteit te bevorderen of kosten te reduceren – en zo niet, of ze dan wel moeten worden uitgevoerd. Factoren die de procesgang belemmeren, worden waar mogelijk weggenomen. Ook streeft de beheerafdeling naar perfectie, door bovenstaande principes voortdurend toe te passen, volgens de principes van de bekende Deming-cirkel (plan-do-checkact). Continuïteit en kosten staan centraal en risico’s worden zo veel mogelijk vermeden. Dit geldt des te meer voor ontwikkeling van functionaliteit. Onderhoudsbudgetten nemen jaarlijks af, waarbij in principe niet of nauwelijks sprake is van vernieuwing en innovatie en dan nog alleen wanneer de terugverdientijd zeer kort is.

8


Aan de klantzijde draait alles om snelheid en ondernemerschap, binnen de setting van de grotere onderneming. Wil innovatie van de grond kunnen komen, zullen business en IT samen moeten optrekken. De oude werkwijze van het grondig ‘vasttimmeren’ van functionaliteit en ontwikkelen op een waterval-achtige manier kan beter worden losgelaten. De visie moet zijn om de definitieve functionaliteit van nieuwe producten of diensten zo laat mogelijk vast te leggen, om als het ware te innoveren met open einde.

Er is nog een andere zijde van integratie, de verticale integratie. Wanneer er crossfunctionele werkverbanden ontstaan, als gevolg van horizontale integratie, zullen al die werkverbanden er eigen functies voor planning, werkvoorbereiding en controlling op na gaan houden. Dit zal vooral bij grotere projecten het geval zijn, waarvan er bij omvangrijke organisaties meerdere kunnen zijn.

Het is dan zaak functies zoals planning, werkvoorbereiding en controlling te centraliseren, om versnippering en hoge overheadkosten te voorkomen. Verticale integratie beperkt deze functies en belegt een duidelijke, centraal georganiseerde verantwoordelijkheid. Organisatorisch heeft dit een grote impact. Vereenvoudiging en standaardisatie leiden tot een sterke reductie van de rol van ICTprojectmanagers, planners en controllers. Een ‘dunne’ regieorganisatie voor ontwikkeling gekoppeld aan business projectmanagers doet wonderen.

Van kostenpost naar competitief voordeel Het onderscheid tussen legacy (nutsfunctie) en innovatie (kernfunctie) helpt passende doelen te stellen. Horizontale integratie bevordert de capaciteit om met complexiteit en dynamiek om te gaan, terwijl de verticale integratie voorkomt dat ineffectief wordt gewerkt en opnieuw te veel bestuurslagen worden gecreëerd. Zo is de ITafdeling, steeds meer ook een onderdeel van de business, klaar voor de dynamiek van de markt.

‘Operational

effectiveness

is nooit af. Het is altijd zaak te zorgen

dat een bedrijf minimaal even efficiënt opereert

als de concurrent.’


9

Optimale operationele prestaties leveren hogere omzet én winst ABN AMRO Hypothekengroep realiseert snellere ‘time-to-market’ samen met TSS-bedrijf Everest ABN AMRO Hypotheken Groep (AAHG) stroomlijnt samen met TSS-bedrijf Everest het internet platform voor de hypotheekafhandeling voor verschillende labels en meerdere kanalen. Het gebruik van het business rules platform Aquima als techniek voor het internet platform zorgt ervoor dat nieuwe producten snel naar de markt kunnen. Werken volgens Scrum zorgt voor optimale inbreng vanuit de business. Voorheen had elk ‘label’ van AAHG een eigen ICT-platform voor het ontwikkelen, verstrekken en beheren van hypotheken. Dit kost veel onderhoud en vertraagt time-tomarket van nieuwe producten. De uitdaging is de softwarestraten te stroomlijnen, de onderhoudskosten drastisch te verminderen en snel nieuwe producten naar de markt te kunnen brengen. Met Aquima en de expertise van Everest is één internet platform ingericht voor alle labels en kanalen van AAHG. Elke module is herbruikbaar voor de verschillende labels. De gedegen kennis van Everest over de hypotheekprocessen zorgt voor een snelle en bevredigende aanpak van de ontwikkelvraagstukken. Door het terugbrengen van meerdere ontwikkelomgevingen naar één platform, zijn voornamelijk de beheerkosten sterk gereduceerd. Bovendien is door het toepassen van de Scrummethode de kwaliteit van de opgeleverde oplossing sterk verbeterd. Nieuwe producten kunnen sneller, efficiënter en eenvoudiger naar de markt worden gebracht, wat in deze competitieve markt een belangrijk pluspunt is. AAHG is nu meer in staat om zich te richten op nieuwe ontwikkelingen bij bijvoorbeeld bestaande klanten in plaats van focus op beheer van bestaande toepassingen. Een uitgebreidere casusbeschrijving is te vinden op www.totalspecificsolutions.nl

10 Total Specific Solutions

Rol en positie van de CIO bij innovatie

‘Innovatie kan bestaande werkwijzen

ingrijpend veranderen. Soms zijn organisaties daar

niet klaar voor.’

De CIO zal zijn aandacht moeten verdelen tussen de operatie en vernieuwing. Bij veel CIO’s slaat de balans flink door naar de kant van de operatie en naar het blussen van brandjes. Daarnaast vecht de CIO tegen een imagoprobleem: veel meer dan hem lief is wordt hij gezien als IT-deliverybaas. En daarbij is hij ook nog degene die regelmatig met allerlei redenen komt waarom bepaalde vernieuwingen niet zouden kunnen. Kortom: veel meer een remmer dan een initiator. Daarbovenop komt nog dat in het consumentendomein nieuwe technologie zo simpel te gebruiken is, dat de complexiteit van de ‘achterkant’ van al die mooie dingen in een professionele omgeving sterk wordt onderschat.

Van denkproces naar eindresultaat De meeste innovaties hebben meerdere vaders. Er zijn heel weinig genieën in de wereld die in staat zijn om helemaal zelf met een innovatie te komen. De rest moet samenwerken met anderen om winnende ideeën te ontwikkelen. Innovatie is daarom meestal teamwork, maar wel van een bijzondere soort. Het vraagt een combinatie van verschillende expertisegebieden en creativiteit, maar ook een combinatie van out-of-the-box denken en het kunnen laten convergeren van het denkproces naar een eindresultaat. Het is dus niet de vraag of de CIO verantwoordelijk is voor innovatie, dan wel een businessmanager. De werkelijke vraag is hoe de CIO zo effectief mogelijk kan deelnemen in het innovatieproces. Hij beschikt namelijk wel over cruciale kennis van de nieuwste technologie, en hij is degene die het beste kan inschatten of er issues zijn op het gebied van integratie, beveiliging of contracten.


11

Innovatie

Optimalisatie

Kostenreductie

Integra le vi sie Investering op str at eg ie

satie genereert optima i n a le w org Relevantie aar en g de n i n n a l ,p

CIO

Focussing

Oriëntatie Legitimering

‘Essentie van het probleem: hoe kunnen we op een professionele manier

innovatie

realiseren?’


Innovatiepartner Om die rol goed te kunnen spelen is het eerste wat de CIO moet doen: zijn zaken goed op orde hebben. Stroomlijning van de basis-IT schept de ruimte om aan innovatie te kunnen werken. Daarnaast moet de CIO gewoon heel goed zijn op zijn eigen vakgebied, net zoals de businessmanagers dat zijn op hun vakgebied. Die combinatie van verschillende expertise, gecombineerd met de wil tot samenwerking en om van elkaar te leren, is een voedingsbodem voor innovatie. De meest waardevolle expertise van de CIO is niet eens dat hij weet wat de nieuwste trends zijn. Veel belangrijker is dat hij de impact van een nieuwe technologie kan inschatten op bijvoorbeeld integratie en beveiliging.

Centrale positie Waardecreatie vormt het uitgangspunt voor de CIO en softwarepartners die hem helpen waarde te realiseren. Daarom neemt hij een centrale positie in. Om voorsprong op concurrenten mogelijk te maken, moet hij beschikken over: goed functionerende basis-IT, communicatieve vaardigheden, inzicht in complexe zakelijke problemen, team spirit en last but not least een duidelijke visie.

Maar wat hem echt tot een waardevolle innovatiepartner maakt is kennis van technologie gedreven innovaties bij andere bedrijven en in andere sectoren. Vaak is de ene sector verder op een bepaald gebied dan de andere en voorbeelden van innovaties uit andere sectoren brengen je op ideeën voor je eigen situatie.

Soft skills Maar vakkennis alleen is niet genoeg. De CIO moet zijn expertise combineren met ‘soft skills’ om zijn rol succesvol te kunnen spelen. Bovenaan het lijstje staat het vermogen om helder en duidelijk te communiceren over nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie. De CIO is daarbij pas succesvol als degene met wie hij spreekt direct de link kan leggen met zijn eigen zakelijke situatie en omgeving.

W aa rd ec re at ie

Effectiviteit

Strateeg

Ondernemer

Marktdynamiek

Zakenpartner

Kostenreductie

Procesdynamiek CIO

Een stap verder is het vermogen om mensen te enthousiasmeren voor vernieuwing. Bij innovatie beweeg je je per definitie in een onbekend gebied waarbij tal van vragen opkomen: “gaat dit wel werken?”, “hebben we dit wel echt nodig?”, “zijn de risico’s niet te groot?”... Een stelregel is dat innovatie vraagt om 10% creativiteit, 10% besluitvaardigheid en 80% doorzettingsvermogen. De derde eigenschap die de CIO nodig heeft is flexibiliteit. Nieuwe technologieën en innovaties passen vaak niet in de bestaande standaarden en principes. De CIO moet hier kunnen omgaan met twee verschillende werelden waarvoor verschillende spelregels gelden. De basis-IT is gebaat met standaarden en principes waar niet van wordt afgeweken. Maar innovatie gedijt het beste in een omgeving zonder veel regels.

Centrale rol In de ontwikkeling van de waarde van de organisatie vervult de CIO verschillende rollen. Vanuit zijn spilfunctie ontwikkelt de CIO zich van dienstverlener tot visionair.

Spelverdeler Innovatie is een teamsport, maar dan wel op topniveau. Zo’n team vraagt om spelers die uitblinkers zijn op hun eigen positie en die gericht zijn op samenwerking. Individuele successen tellen niet, het team faalt als geheel of slaagt als geheel. Het aandeel van software in innovaties zorgt er voor dat de CIO binnen zo’n team de rol van spelverdeler kan vervullen. Hij zet de aanval op en zorgt dat een ander kan scoren. CIO’s die daarin slagen zullen succesvol zijn in innovatie.

WHITEPAPER WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE 13

Integrale systemen maken pro-actieve zorg mogelijk TSS-bedrijf PharmaPartners faciliteert met softwareproduct Pharmacom centrale rol apotheker in farmaceutische dienstverlening Twaalfduizend patiënten voorzien van farmaceutische topzorg. Dat is het doel van Patrick Goor, apotheker in gezondheidscentrum Schuilenburg in Amersfoort-oost. En terwijl de verf in het pas geopende centrum nog nat is, draait er al een dependance-apotheek in Soesterberg. “Zonder Pharmacom had ik dit nooit gerealiseerd.”

Patrick Goor Apotheker

In gezondheidscentrum Schuilenburg vinden naast de apotheek ook twee huisartenpraktijken, een fysiotherapeut en een diëtiste onderdak. De apotheek bedient 7.000 klanten. Uiteindelijk ambieert apotheker Goor 12.000 patiënten in de Amersfoortse wijken Schuilenburg en Randenbroek. De huisartsen werken met Medicom, het huisartsinformatiesysteem van TSS-bedrijf PharmaPartners.Doordat de systemen geïntegreerd zijn, kunnen 1.000 nog-niet-klanten in het gezondheidscentrum eenvoudig overstappen naar apotheek Schuilenburg. Relevante patiëntgegevens worden met het veranderen van de apotheekcode gedeeld, zodat de apotheek deze niet opnieuw hoeft in te voeren. Een kort intake-gesprek voldoet. In Schuilenburg geeft Patrick Goor gestalte aan zijn visie: de apotheker vervult een centrale rol voor alles wat met geneesmiddelen te maken heeft. Dat wil zeggen de logistiek, herhaalrecepten en farmaceutische patiëntenzorg. Zocht de patiënt voorheen voor herhaalmedicatie contact met de huisarts, nu komt hij rechtstreeks naar de apotheek. “Ik heb vanuit de logistiek een rol op me genomen. Daaraan gekoppeld voer ik al jaren vervolguitgifte-gesprekken. Het ophaalmoment betekent een contact tussen patiënt en apotheker, vooraf gepland en gedegen voorbereid. En daarin schuilt de kracht. Pro-actief medicatie herhalen (in combinatie met central filling) biedt een goede gelegenheid voor een mini-medicatiereview.” En wat blijkt? Patiënten raken betrokken en gemotiveerd. Een win-win situatie voor zowel de huisarts, de apotheek als de patiënt. Een uitgebreidere casusbeschrijving is te vinden op www.totalspecificsolutions.nl


Klantbeleving biedt kansen

‘De wensen

van de klant vormen voor ons de drijvende kracht achter

innovatie.’ Alle managers zien technologie als de bepalende factor voor het succes van hun onderneming – en met reden. Bijna alles dat een organisatie vandaag de dag doet wordt ondersteund door computertechnologie. Dit accent op technologie geeft CIO’s een prima voedingsbodem. Maar het is belangrijk te beseffen dat zijn kansen niet liggen in de technologie op zichzelf, maar in technologie die toegevoegde waarde aan de business levert en bijdraagt aan de resultaten. Dan zal de CIO de doelgroepen van de business goed moeten kennen. Er liggen voor ITafdelingen kansen genoeg.

Klantbeleving In de huidige tijd maakt de digitale klant de dienst uit. Hij zoekt nieuwe niveaus van dienstverlening, relevantie en responsiviteit bij de leveranciers van zijn producten en diensten. Gewapend met informatie en de wetenschap dat hij snel kan zorgen voor collectieve druk vanuit de markt, dwingt de digitale klant ondernemingen en instellingen om telkens hun marktaanbod aan te passen. Concurrentiesucces zit dus in de mate van effectiviteit waarmee een relatie met de digitale klant wordt aangegaan; daarvoor moet een goede customer experience of klantbeleving zorgen. De klantbeleving moet een solide, snelle en voor de klant nuttige ervaring zijn. Goede producten en diensten zijn op zich niet meer voldoende, dat blijkt uit het feit dat bedrijven met superieure klantbeleving aanmerkelijk hogere winsten halen uit extra aankopen, veel minder opzeggers hebben en profiteren van actieve mond-tot-mond reclame.

WHITEPAPER Waardecreatie door innovatie 15

‘Vroeger dachten organisaties

inside-out.

Nu wordt

outside-in gedacht.’

Niet alleen speelt de klantbeleving een belangrijke rol op elk moment van interactie tijdens het aankoopproces, het reikt veel en veel verder dan een goede interface of een hippe mobiele app. In dit domein liggen dus legio kansen voor de CIO om de handen van de businessmanagers op elkaar te krijgen.

Heldere businessfocus De intensiteit van de concurrentiedruk - en de snelheid waarmee bedrijven hun marktpositie digitaal kunnen zien stuklopen – zorgt voor een grote behoefte aan op software gebaseerde innovatie. Maar CIO’s die alleen maar gaan voor software zonder een heldere businessfocus, zijn de veroorzakers van kostbare verspilling van tijd en resources - en zetten de goodwill van de klant op het spel. Een dergelijke focus op software manifesteert zich momenteel in de mobility, waar sommige bedrijven meer dan 40(!) verschillende architecturen voor hebben – omdat er geen echte business-driver achter zit. Dit is in feite een herhaling van wat zich eind jaren ’90 afspeelde ten tijde van de sterke opkomst van internet. Internet werd – ten onrechte - beschouwd als een technologiedomein en CIO’s lieten zonder enige businessfocus allerlei websites bouwen, sites die niet end-to-end waren ingericht en werden gemonitord, en die niet met elkaar integreerden – hetgeen miljoenen kostte terwijl de klanten wegliepen naar bedrijven met slimmere websites. Slimme en sectorspecifieke software vormt de kern van de customer experience binnen een waardeketen, dat wel. Maar softwareen businessmanagers moeten intensief samenwerken om te komen tot duurzame, op software gebaseerde businessinnovatie – willen ze de slag kunnen winnen van de concurrentie.


Actionable knowledge Het doorgronden van wat de digitale klant beweegt, is absoluut cruciaal. Het zorgen voor een goede klantbeleving is één, het opbouwen van klantintimiteit is twee, maar waar het uiteindelijk om gaat is het verwerven van zogenaamde actionable knowledge, kennis waar de business direct ‘iets mee kan’. Technologie die dergelijke kennis toevoegt is dus belangrijk – zoals analyse van grote hoeveelheden ongestructureerde data (Big Data), mobiele analytics en slimme tools die de locatie van de klant, zijn voorkeuren en activiteiten vastleggen. Via die kennis moet de business snel actie kunnen ondernemen. Daarvoor is technologie nodig die geen langdurige vergaderingen en projecttrajecten nodig heeft, maar die snel en gericht inzetbaar is. Dergelijke technologie focust op veranderingen ‘at the edge of the technology stack’, dat wil zeggen afgescheiden van de complexiteit van de kernsystemen door toepassing van herbruikbare interfaces zoals service-oriented architecture (SOA). Ze bevatten tevens door de businessgebruiker configureerbare tools, zoals business process management (BPM). Een SOA-interface voor order processing kan bijvoorbeeld zorgen voor een flexibel portfolio van kredietmogelijkheden, dat kan worden aangeboden aan bepaalde klanten op basis van hun individuele risicoprofiel.

Technologie voor grotere wendbaarheid De algemene bedrijfsstrategie komt tot uiting in de klantervaring – zoals lage prijzen, innovatie, of specifieke producten. Bij bedrijven die hun klanten op de voet volgen overspant de customer’s experience de hele lifecycle en gaat van integratie naar consistentie, versterking en proactiviteit. Er is dus technologie nodig die kennis verschaft en deelt – zoals integratie, mobile analytics, en Big Data. De business moet snel – via de verworven kennis – naar de klanten kunnen reageren; daarvoor is technologie nodig die zorgt voor grotere wendbaarheid zoals cloud, strategische en consistente mobiele platforms, SOA en BPM.

Drie innovatiestrategieën De digitale klant regeert dus de markt en het strategisch inzetten van technologie is daarbij van groot belang om onderscheidend te kunnen zijn ten opzichte van de concurrentie. Organisaties kunnen daarbij niet meer vertrouwen op één enkele bron voor nieuwe ideeën ter verbetering van de business. Goede ideeën kan immers iedereen in een organisatie hebben; er zijn dus meerdere platforms nodig die voeding geven aan innovatie. Er zijn in principe drie vormen van innovatie die elk van belang zijn en die allemaal een technologische component hebben. De CIO moet dus onderdeel uitmaken van elk van de drie platforms. De keuze van de innovatievorm hangt af van bedrijfstak, business processen, en business systems — gebaseerd op de snelheid van verandering en het belang van operationele versus digitale bekwaamheden. De drie vormen van innovatie zijn:

1. Chaotische snelle innovatie Het doen van nieuwe dingen met nieuwe technologieën dicht op de klant vereist snelle en slimme innovatie – vooral in sectoren zoals media en retail waar digitale interacties de fysieke volledig hebben ingehaald. Hier hebben kleine wijzigingen grote resultaten, maar deze innovaties zijn moeilijk te structureren, en lenen zich voor meer ongestructureerde experimenten. Voor deze vorm van innovatie worden richtlijnen opgesteld om zeker te weten dat het bedrijf binnen de risicogrenzen blijft.

2. Duurzame innovatie Deze vorm van innovatie biedt een succesvolle structuur voor het aanpakken van ideeën die goed genoeg zijn om een prototype van te maken, maar niet goed genoeg voor een business case voor investeringen.

3. Strategie-gedreven jaarlijkse investeringen Deze vorm van innovatie is niet snel en richt zich meestal alleen op incrementele mogelijkheden. Maar voor bedrijven die hun kansen helder voor ogen hebben, blijft dit het primaire mechanisme waarmee businessplannen kunnen worden voorbereid.


‘In het verleden dicteerde

het bedrijf

wat IT wel en niet kon doen.

Nu is het zo dat

werknemers en consument

het tempo van IT bepalen.’ Voorkom innovatievalkuilen met innovatiestrategieën voor technologie In dit ‘Tijdperk van de Klant’ maken CIO’s veel fouten – zoals het uitstellen van innovatie of het telkens weer proberen bestaande systemen te updaten om de nieuwe businesskansen te ondersteunen. CIO’s kunnen de bijdrage van de IT-afdeling aan het bedrijfsresultaat enorm vergroten als ze: – Innovatie als een teamsport spelen CIO’s die menen dat technologie alleen het domein is van de IT-organisatie en op eigen houtje proberen te innoveren, vervreemden van de businessmanagers en roepen alleen maar wantrouwen en ergernis op. Co-creatie is het sleutelwoord.


– Niet wachten met innoveren Er bestaat niet zoiets als ‘het punt waarop een bedrijf klaar is voor innovatie’, het moment waarop alle kansen goed in kaart zijn gebracht en bekostigd op basis van businesscases en de IT-omgeving eindelijk is gestandaardiseerd en stabiel genoeg om snelle veranderingen mogelijk te maken. Dat is een utopie; afwachten tot het zogenaamde ‘juiste moment’ is wachten op een moment dat nooit zal komen. In plaats daarvan moeten organisaties beginnen met kortetermijninnovaties als losstaande oplossingen of vanuit de cloud - zoals as-a-Service applicaties en processen.

– De neiging onderdrukken om bestaande applicaties te updaten De concurrentiestrijd speelt zich af op het terrein van de klantbeleving. Ga daarom op zoek naar technologie die het leeuwendeel van de ITomgeving zo min mogelijk verstoort maar er wel mee communiceert, via een abstractielaag zoals SOA. Op deze manier kan worden geïnnoveerd zonder dat gelijktijdig projecten moeten worden gestart om de kernsystemen aan te passen; bovendien maakt het parallelle en asynchrone verplaatsingen mogelijk naar volwassen en stabiele systemen. – Mobility niet als speelgoed behandelen De CIO die denkt mobility-georiënteerde klanten te helpen met eenmalige applicaties op meerdere platforms en het finetunen van websites en app-interfaces, vergist zich. Voor innovaties die verandering in de relatie met de klant ten doel hebben, zijn mobiele platforms de primaire optie. Alleen dat ondersteunt de mobiele klant en maakt innovatie mogelijk, met minimale impact op de kernsystemen.

Business Technology wordt de primaire rol van de CIO ‘Innovatie in het Tijdperk van de Klant’ is voor CIO’s een kwestie van ‘de dood of de gladiolen’. Zij die succes boeken, maken van technologie het belangrijkste concurrentiewapen – met of zonder de directe controle van de IT-afdeling. Doordat de business steeds afhankelijker wordt van technologie, zullen CIO’s die de business niet wendbaar weten te maken en de business ervan weerhouden flexibel en slim te opereren, niet als winnaar uit de strijd komen. CIO’s falen wanneer ze:

– De business niet voorzien van strategische technologie CIO’s moeten hun rol als verbeteraar van de concurrentiepositie door de strategische inzet van technologie serieus nemen. Alleen CIO’s in volwassen organisaties zullen het vertrouwen krijgen als echte businesspartners – en uitgenodigd worden om de managers te voorzien van op technologie gebaseerde business services. De rest zal tot orderopnemers worden gedegradeerd naar de tredmolen van ‘aligned software’. – Geen chaotische innovatie toestaan Veel werknemers nemen technologie mee naar het werk en gebruiken geen door software goedgekeurde devices, apps en websites. Het is de rol van de CIO om deze zaken met beleid in de hand te houden en ze te helpen door het testen van nieuwe mogelijkheden. Zo waarborgt hij dat de businessmodellen van de onderneming worden ondersteund door de juiste technologie. – Informatierisico’s niet managen CIO’s die achterover leunen en hun collega’s de uitgaven en budgetten op het gebied van technologie laten bepalen zonder begeleiding en richtlijnen van software, zetten niet alleen hun eigen hachje op het spel, maar ook de security en compliance van hun bedrijf. De CIO moet verantwoordelijk – of zelfs direct aansprakelijk – blijven voor informatie- en datagerelateerde security, compliance, performance, en continuïteit. De uitdaging is de organisatie in staat te stellen te innoveren en tegelijk de informatierisico’s te managen in lijn met de risk appetite van de organisatie.


Total Specific Solutions (TSS) B.V. Papendorpseweg 75 | 3528 BJ Utrecht T +31 (0)88 660 3333 www.totalspecificsolutions.nl Contactpersoon Abdeluheb Choho Chief Marketing Officer T +31 (0)88 660 33 33 M +31 (0)6 41 68 09 89 [email protected]

V E R T I C A L M A R K E T S O F T WA R E

Total Specific Solutions (TSS) is de grootste ‘vertical market software’-onderneming van de Benelux. De onderneming richt zich op de specifieke markten van de gezondheidszorg, de centrale en lokale overheid en de financiële sector. In die rol heeft de onderneming geen geringe opgave: de betreffende sectoren zijn omvangrijk en worden bovendien gekenmerkt door specifieke eigenschappen. Denk daarbij alleen al aan de hoeveelheid weten regelgeving in de gezondheidszorg, of de unieke bevoegdheden die een lokale overheid heeft. Ook in de financiële sector neemt het aantal regels snel toe. De ontwikkeling van sectorspecifieke software is dan ook bijzonder complex. Naast de inhoudelijke complexiteit die hoort bij de ontwikkeling van deze software, kennen de betreffende sectoren onder andere hun eigen IT-geschiedenis. Op het gebied van software en hardware zijn in het verleden bepaalde keuzes gemaakt en deze maken de noodzakelijke transformatie naar een moderne en klantgerichte omgeving niet makkelijk. Total Specific Solutions ontwikkelt al decennialang sectorspecifieke software, waarbij waardecreatie door innovatie steeds het uitgangspunt vormt. Onder de huidige economische omstandigheden staat innovatie echter in toenemende mate onder druk; het wordt gezien als een kostenpost vanuit de ‘ouderwetse’ back-office gedachte. In deze publicatie stelt TSS dat de spanning tussen effectiviteit en kostenreductie optimale waardecreatie kan opleveren. Zo toont de onderneming een nieuwe realiteit. Het maakt duidelijk dat klanten - burgers, patiënten en consumenten - het beste worden bediend door continue technologische vooruitgang. Bedrijven maken dat zelf mogelijk met gerichte innovatie in business via investeringen in software.

Bronnen – Cameron, Bobby, Empowered customers force CIOs to focus on innovation (Research paper, Forrester Research, 8 maart 2013). – Dijk, Andries van, ‘Fascinerend dilemma. Balanceren tussen ‘operational effectiveness’ en innovatie’ in: Tijdschrift IT Management nr 1, 2012. – Dijk, Andries van, ‘De IT-manager als spelverdeler bij innovatie. Groei moet komen van innovatie’ in: Tijdschrift IT Management, Jaarboek 2013.

Anticipating software.

– Kark, Khalid, ‘Ontwikkelen en overleven met business technology’ in: Tijdschrift IT Management nr 1, 2012. – Stegink, Dave, Martin Boonders en Hans Smorenburg, ‘Wendbaarheid binnen bereik. Radicale vereenvoudiging van de inzet van IT’ in: CIO Magazine nr 5, 2012.

WHITEPAPER Waardecreatie door innovatie

Recommend Documents