Succesvol Ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis
Een onderzoeksrapportage
In opdracht van: Ministerie van Economische Zaken Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen
Universiteit Nyenrode The Netherlands Business School Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen
Tel. 0346-291545 Fax 0346-265453
Succesvol Ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis
Een onderzoeksrapportage
Leden van de begeleidingscommissie: drs. H.B.M. van der Laan (DG Industrie en Diensten van EZ) drs. F.V. van der Have (Euroventures Benelux BV/Life Sciences Partners BV) drs. L. Derksen (Commonwealth) ir. R.W. van Dortmond (Egon Zehnder International) drs. P.M. Waasdorp (afdeling Ondernemerschap en MKB, EZ)
Leiding en Onderzoek Nyenrode Center for Entrepreneurship: Algemene Leiding: Prof. dr. K.J. Samsom Projectleiding en onderzoek: Dr. S.S. Nandram
Auteurs: S.S. Nandram & K.J. Samsom
II
Succesvol Ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis
April 2000
Universiteit Nyenrode The Netherlands Business School Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel. 0346-291545 Fax 0346-265453 Het volledig onderzoeksrapport (240 pagina’s) ‘Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van Karakter dan van Kennis’ is op internet aanwezig op de website van het ministerie van Economische Zaken (www.minez.nl) en op de website van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (www.nvp.nl). Dit rapport is tevens tegen drukkosten opvraagbaar bij het Nyenrode Center for Entrepreneurship, Straatweg 25, 3621 BG Breukelen. Tel 0346-291545 Email:
[email protected] Copyright: Tenzij schriftelijk overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaardt het Nyenrode Center for Entrepreneurship geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.
III
IV
Inhoudsopgave
Voorwoord
VII
Conclusies in Vogelvlucht
IX
Samenvatting van het onderzoek
XI
Beleidsaanbevelingen
Hoofdpunten uit het onderzoek
Executive Summary
XV
XVII
XIX
Policy recommendations
XXIII
Gedetailleerde inhoudsopgave
XXV
Deel 1 Onderzoeksraamwerk
1
Deel 2 Achtergronden Checklist Kenmerken en Kwaliteiten
17
Deel 3 Handleiding Checklist Kenmerken en Kwaliteiten
55
Deel 4 Persoonlijkheid en Bedrijfsgerelateerd Succes
93
Deel 5 Persoonsachtergrond en Ondernemerschap
133
Deel 6 Condities voor Succesvol Intrapreneurship
159
Deel 7 Slotbeschouwing
195
Literatuurlijst
213
V
VI
Voorwoord Ondernemerschap is van groot belang voor de werkgelegenheid. Startende en snelgroeiende bedrijven creëren immers 75% van de nieuwe banen. Het ondernemerschap is ook belangrijk voor de economie. Uit studies van het Ministerie van Economische Zaken blijkt dat ondernemers in snelgroeiende bedrijven 40% meer investeren in Research & Development dan andere bedrijven. Ondernemerschap is bovendien belangrijk voor de individuele ontwikkeling en voor de kwaliteit van de samenleving als geheel. Het biedt de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling in termen van creativiteit en zelfstandigheid. Het biedt bovendien een mogelijkheid om aan oplossingen te werken, zoals b.v. positieverbetering in de maatschappij voor minderheidsgroepen en vrouwen.
Verschillende institutionele, economische en psychologische factoren bepalen het succes van ondernemingen. Deze onderzoeksrapportage ‘Succesvol Ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis’ is tot stand gekomen naar aanleiding van vragen van het Ministerie
van
Economische
Zaken
en
de
Nederlandse
Vereniging
van
Participatiemaatschappijen inzake inzicht in de persoon van de ondernemer. In de meeste studies in Nederland bleven de persoonlijkheidskenmerken tot nog toe onderbelicht.
Economisch
georiënteerde
studies
naar
succesvol
ondernemerschap
kijken
naar
bedrijfskundige indicatoren, terwijl psychologische studies veelal kijken naar groei-intenties van de ondernemers of naar de evaluatie van succes door de ondernemer. In deze onderhavige studie zijn beide invalshoeken bestudeerd. Tevens worden de kenmerken en competenties in verschillende stadia van de levenscyclus van de onderneming bekeken.
Voor de steekproefsamenstelling van deze studie is geput uit drie bronnen: •
relaties van Universiteit Nyenrode en ondernemende ex-Nyenrode studenten;
•
de participaties van de NVP-leden;
•
een selectie van het databestand van de Kamer van Koophandel.
De gehele studie is gebaseerd op antwoorden van 205 ondernemers.
VII
Een dankwoord gaat uit naar velen die hun bijdrage hebben geleverd aan het project: •
de 205 ondernemers die de vragenlijst hebben ingevuld;
•
allen die bij de voorbereiding betrokken zijn geweest, met name in de proeffasen van de ontwikkeling van de vragenlijst;
•
geïnterviewden over het thema intrapreneurship: Johan Vunderink, Marcel Kalmeijer, Hans Kamps, Marianne Veenhof, Ton Logtenberg en Fred Molenaar;
•
de leden van de begeleidingscommissie;
•
onderzoekers van het Nyenrode Center for Entrepreneurship: drs. M. van Muiswinkel, A.J. Mettendaf en drs. J.P. Vis;
•
secretariaat van het Nyenrode Center for Entrepreneurship: I. Pedro-Horsting en M. Dijkers;
•
Prof. S. Birley (Imperial College of Science, Technology and Medicine, UK);
•
Prof. dr. A. Thibeault (prof. of Finance, Universiteit Nyenrode);
•
Dr. M.P. Born (Vrije Universiteit);
•
Drs. F. van Emmerik (Dijk en Van Emmerik).
Het gehele onderzoeksproject is uitgevoerd onder leiding en verantwoordelijkheid van Prof. Dr. K.J. Samsom en Dr. S.S. Nandram. Beiden hebben vanaf het moment waarop zij hun onderzoeksvoorstel hebben ingediend in oktober 1998 tot aan april 2000 met groot enthousiasme aan dit project gewerkt en zijn in verschillende onderzoeksfasen diverse uitdagingen aangegaan. Zo was het voor hen een grote uitdaging een onderzoeksrapport te schrijven wat toegankelijk zou moeten zijn voor verschillende doelgroepen: beide opdrachtgevers, wetenschappers en publiek.
Het thema persoonlijkheid past ook goed binnen de meeste opleidingen en evenementen van Universiteit Nyenrode. De persoonlijkheid van studenten en cursisten krijgt immers in alle activiteiten en programma’s een centrale plaats. Met onderhavig onderzoeksrapport beogen de onderzoekers een bijdrage te leveren aan inzicht in kenmerken en competenties die een ondernemer succesvol maken. Zij hopen met deze studie het ondernemerschap binnen de huidige academische en dagelijkse praktijk een belangrijke plaats te geven.
Prof. K. van Miert President Universiteit Nyenrode
VIII
Conclusies in Vogelvlucht Unieke aspecten van de onderzoeksmethodologie Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken en de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. Ruim 200 ondernemers in Nederland
hebben
aan
het
onderzoek
meegewerkt.
Met
deze
studie
zijn
persoonlijkheidskenmerken en competenties voor het eerst in samenhang met economische maten bestudeerd. De researchers laten zien dat de gekozen onderzoeksbril, kwalitatief of kwantitatief, wel degelijk consequenties heeft voor de onderzoeksuitkomsten. Het tegelijkertijd toepassen van beide onderzoeksperspectieven en een meervoudige interpretatie van ‘succes’ levert vernieuwde inzichten op over persoonlijkheid en succesvol ondernemen. In veel onderzoeken is het gebruikelijk te vragen naar intenties en opinies. De researchers stellen de waarde van intentiemetingen ter discussie. Groei en innovatie intenties bleken namelijk geen verband te hebben met daadwerkelijk gedrag. De voornaamste bevindingen en resultaten Persoonlijkheidskenmerken
en
competenties
zijn
bepalender
voor
succesvol
ondernemerschap dan het genoten onderwijsniveau, concluderen researchers van het Center for Entrepreneurship van Universiteit Nyenrode. Deze kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar maar via de juiste houding en een goed ondernemersklimaat deels wel aan te leren. De researchers noemen daarbij activiteiten in onderwijs, onderzoeksactiviteiten, het ontwikkelen van nieuwe netwerken en evenementen op het gebied van imagoverbetering. De researchers hebben een instrument (vragenlijst) ontwikkeld voor investeerders om karakteristieken van ondernemers net zo systematisch te evalueren voor de investeringsbeslissing, als de gebruikelijke financiële en technische “due diligence”. Een cursus in ondernemerschap en het gebruik van dit instrument is in voorbereiding. Het onderzoek identificeert belangrijke kenmerken en competenties. Nieuw is hieronder ‘reflectievermogen’,
wat behalve ‘durf’, ‘strategische houding’, ‘leidinggevend’ en
‘communicatief vermogen’, een nieuw aspect is in vergelijking met eerdere uitkomsten van studies naar de persoonlijkheid van de succesvolle ondernemer. Opvallend zijn de bevindingen dat een hoog onderwijsniveau, veel ervaring met ondernemerschap en met de relevante branche geen bepalende betekenis hebben voor succes. Voorts blijken relatief jonge ondernemers zich meer te richten op expansie.
IX
‘Succes’ is aanzienlijk makkelijker bespreekbaar dan ‘falen’ bij Nederlandse ondernemers. De ruime beschikbaarheid van financiële en technische middelen wordt algemeen geaccepteerd als zijnde cruciaal in het creëren van een ondernemers-vriendelijk klimaat. Het onderzoek bevestigt dat daarenboven ondernemerscapaciteiten en andere minder tastbare elementen van een gunstig ondernemersklimaat van zeer groot belang zijn. Voor de overheid, het
bedrijfsleven
en
universiteiten
liggen
daarom in
alle
hieronder
genoemde
beleidsmaatregelen belangrijke initiërende en faciliterende taken. Beleidsaanbevelingen Opleiding en onderwijs: Ook in Nederland spelen nieuwe firma’s een onevenredig belangrijke rol in het scheppen van arbeidsplaatsen. Creativiteit, innovatie, succes en falen en de ontwikkeling van persoonlijkheidskenmerken zijn in het formele onderwijs alsook in postgraduate opleidingen en cursussen in Nederland nog onderbelicht. Onderzoek: Vervolgstudies zijn vereist om de kritische factoren in de formatie van succesvolle entrepreneurial teams en het potentieel van intrapreneurship verder te definiëren. Verdere studie naar de stigmatiserende effecten van ondernemersfalen, en hoe deze te verminderen, is nodig. Netwerken: Ervaringen in het buitenland (bijvoorbeeld Groot-Brittannië) suggereren dat de intensiteit van ondernemerschap samenhangt met aanwezigheid van netwerken voor beginnende ondernemers. Netwerken van mentoren, deskundigen, adviseurs en collega ondernemers, bijvoorbeeld, venture beurzen, wedstrijden voor ondernemersplannen, “angel networks” en venture forum bijeenkomsten waar investeerders en ondernemers elkaar ontmoeten. Imago: In Nederland scoort ‘ondernemerschap’ relatief laag. Te denken valt aan publiciteitscampagnes met bekende Nederlandse ondernemers, b.v. “entrepreneurship is cool” of
‘een eigen zaak is gaaf’. Universiteiten hebben een zeer hoog imago in de
maatschappij. Zoals bijvoorbeeld ook in de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Spanje, kan dit imago effectief benut worden om ook het aanzien van ondernemerschap te verhogen. Ondernemerschap en Universiteit De researchers stellen de opzet van enige Universitaire Entrepreneurship Centers voor om ondernemersactiviteiten in termen van cursussen, evenementen, onderzoek en netwerken te activeren en te versterken en de uitstraling van ondernemerschap in Nederland te vergroten.
X
Samenvatting van het onderzoek Het
Ministerie
van
Economische
Zaken
en
de
Nederlandse
Vereniging
van
Participatiemaatschappijen hebben in oktober 1998 aan Universiteit Nyenrode gevraagd een onderzoek te verrichten naar ondernemerschap en persoonlijkheid.
Aanleiding De nota ‘De ondernemende Samenleving’ die staatssecretaris Ybema van Economische Zaken in september 1999 naar het parlement heeft gestuurd laat zien dat de Nederlandse bevolking steeds positiever staat tegenover het ondernemerschap en dat het afgelopen decennium het aantal bedrijven met 50% is toegenomen. 1 Maar, in vergelijking met een aantal andere westerse economieën scoort Nederland nog steeds laag. •
De bereidheid bij de beroepsbevolking om een eigen bedrijf te beginnen is in de Verenigde Staten verhoudingsgewijs 2,5 keer zo hoog als in Nederland;
•
Het percentage ondernemers in de beroepsbevolking is in Nederland lager dan het gemiddelde van de Europese Unie;
•
Binnen de groep starters is het aantal innovatieve starters laag. Slechts 6 op de 100 starters zijn techno-starters;
•
Het aantal snelle groeiers in Nederland is slechts 6% van de middelgrote bedrijven terwijl dit in Denemarken en de VS twee tot vier keer zo hoog is;
•
Nederlandse starters hebben relatief minder personeel in dienst.
Meer inzicht in wie de huidige Nederlandse ondernemers zijn en wat hen drijft tot succes is daarom cruciaal.
Doel van het onderzoek Het hoofddoel van het onderzoek richtte zich op het exploreren van karakteristieken van succesvolle ondernemers. Succesvolle ondernemers zijn in dit onderzoek gedefinieerd als (snel)
groeiende
ondernemers
in
termen
van
omzet
en
personeelsgroei.
Het
onderzoeksrapport is gebaseerd op antwoorden van ondernemers uit 205 ondernemingen. De uitkomsten van het onderzoek zijn verwerkt tot een evaluatieinstrument, bestaande uit een checklist met kenmerken en competenties voor succesvol ondernemen in verschillende fasen van de ondernemingslevenscyclus. 1
Ministerie van Economische Zaken, De ondernemende Samenleving, Tweede Kamer 1998/1999, 26 736, nr.1
XI
Deze checklist kan door investeerders en andere “venture partners” worden gebruikt om kenmerken en kwaliteiten, die succesvol ondernemerschap bevorderen bij (potentiële) ondernemers, te beoordelen.
In het onderzoek zijn tevens vijf voorbeelden van intrapreneurial ondernemingen bestudeerd. Intrapreneurship verwijst naar het ontwikkelen en vormgeven van een innovatief product of proces in een nieuwe firma vanuit een bestaande firma. Tenslotte had het onderzoek tot doel een aantal beleidsaanbevelingen te doen. De aanbevelingen richten zich zowel op verbeteringen ten aanzien van het ondernemersklimaat als op het stimuleren van het ontstaan van nieuwe ondernemingen in Nederland.
Onderzoekskader In het onderzoek zijn drie concepten in verband gebracht met succesvol ondernemen: •
persoonlijkheidskenmerken zoals creativiteit en durf;
•
competenties zoals leidinggevend en communicatief vermogen;
•
persoonsachtergrond zoals onderwijsniveau, ervaring en leeftijd.
Opbouw van het rapport Deel 1: Onderzoeksraamwerk In dit deel van de studie wordt het gebruikte onderzoeksraamwerk uiteengezet.
Deel 2: Achtergronden Checklist Kenmerken en Kwaliteiten Voor het tweede deel van de studie is gebruik gemaakt van de Kritische Incidenten Techniek om op basis van kritische gebeurtenissen in de ondernemersloopbaan profielschetsen te ontwikkelen die gerelateerd kunnen worden aan succesvol ondernemen. Dit deel resulteert in een checklist met kenmerken en kwaliteiten.
Deel 3: Handleiding Checklist Kenmerken en Kwaliteiten Dit deel geeft uitleg over de manier waarop de checklist gebruikt kan worden voor het evalueren van de kenmerken en competenties van (potentiële) ondernemers ten behoeve van een investeringsbeslissing.
Deel 4: Persoonlijkheid en Bedrijfsgerelateerd Succes
XII
Voor het vierde deel is gebruik gemaakt van een persoonlijkheidsvragenlijst die speciaal voor deze studie is ontwikkeld. Er zijn drie bedrijfsgebonden variabelen gebruikt, te weten: de personeelsomvang, de omzet en de winst van de betrokken ondernemingen.
Deel 5: Persoonsachtergrond en Ondernemerschap Het vijfde deel gaat in op de persoonsachtergrond van de totale groep ondernemers in relatie tot het bedrijfssucces. Daarnaast wordt de persoonsachtergrond gerelateerd aan kwalitatieve metingen van succes.
Deel 6: Condities voor Succesvol Intrapreneurship Dit deel geeft een verslag van vijf intrapreneurship-casussen waarin met name het proces van voorbereiding naar start en de condities voor intrapreneurship aan de orde komen.
Deel 7: Slotbeschouwing Dit deel geeft een overzicht van de belangrijkste bevindingen en conclusies van het onderzoek, beleidsaanbevelingen en een overzicht van de checklist.
De belangrijkste resultaten •
Het genoten onderwijsniveau blijkt niet direct bepalend te zijn voor succes van de ondernemer;
•
Belangrijke kenmerken en competenties voor succes, ongeacht de fase in de levenscyclus
zijn
durf,
reflectie,
strategische
houding,
leidinggevend
en
communicatief vermogen; •
In
de
vroege
fase
van
de
onderneming
zijn
bovendien
creativiteit,
prestatiegerichtheid, inlevings- en doorzettingsvermogen cruciaal, terwijl in de expansie fase ook doelmatigheid, daadkracht en betrouwbaarheid cruciale factoren zijn voor succes. In de volwassen fase zijn eveneens daadkracht en betrouwbaarheid belangrijk voor succes maar ook doorzettingsvermogen, inzicht in de marktomgeving en een vastbesloten houding van de ondernemer; •
Ondernemers in de relatief jongere leeftijdscategorieën kennen een grotere groei en innovatie intentie;
•
Opvallend is het resultaat dat ondernemers die relatief minder lang het ondernemerschap
uitoefenen,
een
hogere
omzetgroei
en/of
een
hogere
personeelsgroei hebben gerealiseerd;
XIII
•
De ondernemers waren meer open over hun succeservaringen dan over hun faalervaringen. Falen wordt door Nederlandse ondernemers kennelijk niet gezien als een leerproces;
•
Intrapreneurship, het starten van een nieuw bedrijf binnen een bestaande firma, is verder een potentieel effectieve manier om innovatie en waarde creatie op gang te brengen;
•
De toepassing van de Kritische Incidenten Techniek als onderzoeksmethode biedt de mogelijkheid ondernemerschap vanuit een dynamisch perspectief te bestuderen in plaats van alleen het bestuderen van correlaties tussen persoonlijkheidskenmerken en competenties enerzijds en prestatiematen anderzijds.
XIV
Beleidsaanbevelingen Zoals uit de bevindingen blijkt, kunnen voor de onderzochte groep ondernemers persoonlijkheidskenmerken en competenties als bepalender worden bestempeld dan het genoten onderwijsniveau voor succesvol ondernemen. Deze kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar en bovendien niet gemakkelijk zichtbaar maar via de juiste attituden en een goed ondernemersklimaat wel aan te leren. Het overheidsbeleid gericht op het stimuleren van ondernemerschap en innovatie richt zich tot op dit moment met name op financiële en fiscale “incentives” voor individuele ondernemers en het wegnemen van barrières in wet- en regelgeving. Er zijn reeds verschillende beleidsinitiatieven succesvol geïmplementeerd langs deze lijn. Gebaseerd op resultaten van dit onderzoek en ervaringen in andere landen, bevelen de onderzoekers een aantal aanvullende initiatieven aan. De overheid kan ook de minder tastbare condities voor succesvol ondernemerschap nog verder stimuleren. Hierbij kan gedacht worden aan activiteiten in onderwijs, onderzoeksactiviteiten, het ontwikkelen van nieuwe netwerken en evenementen op het gebied van imagoverbetering. Deze activiteiten en evenementen zijn bedoeld om het ondernemersklimaat en de kwaliteit van ondernemersprocessen verder te verbeteren, en zullen vooral de vroege fasen van de levenscyclus, ten goede komen. In deze studie is één van de procesgerelateerde doelstellingen reeds bereikt door het ontwikkelen van een instrument dat behulpzaam kan zijn bij de evaluatie van kenmerken en competenties die van belang zijn voor succesvol ondernemen. Een brede toepassing van dit instrument vereist een training voor de gebruikers. In aanvulling hierop en op de reeds bestaande activiteiten en genomen maatregelen worden de volgende initiatieven aanbevolen. Opleiding De rol van ondernemerschap voor de economie en de samenleving zou op alle niveaus in het onderwijs een duidelijke plaats moeten krijgen. De invulling ervan zal uiteraard per niveau verschillen: het middelbare onderwijs vraagt bijvoorbeeld om andere accenten dan het hoger onderwijs. Gezien de (potentiële) rol van midden en kleine bedrijven bij de creatie van arbeidsplaatsen zijn ondernemerschapsprocessen in termen van creativiteit, innovatie, de rol van falen en de ontwikkeling van persoonlijkheidskenmerken en competenties in het gangbare onderwijscurriculum tot nog toe veelal onderbelicht. Onderzoek
XV
•
Naast de rol van de individuele ondernemer, verdient in de toekomst ook die van het entrepreneurial team en de invloeden daarvan op het succes en falen van de onderneming meer aandacht;
•
Verder onderzoek naar de rol van intrapreneurship bij het stimuleren van innovatie, het creëren van economische waarde en banen verdient aanbeveling. De vraag ‘in hoeverre huidige wet- en regelgeving een verdere groei van intrapreneurship belemmert’ zou daarbij aandacht moeten krijgen. Ook dient te worden geëxploreerd welke rol er voor de overheid is weggelegd bij het verspreiden van “best-practices” informatie over intrapreneurship, bijvoorbeeld via brochures;
•
Een ander voorbeeld van toekomstig onderzoek is een uitbreiding van het huidig onderzoek naar verschillende branches en sectoren, aanpassingen van het evaluatieinstrument daarbij inbegrepen;
•
Tenslotte zou onderzoek zich kunnen richten op stigmatiserende effecten van ondernemersfalen en het ontwikkelen van benaderingen om de ontmoedigende effecten voor de herstart tegen te gaan.
Netwerken Ervaringen in andere landen suggereren dat de intensiteit van ondernemerschap samenhangt met de bereidheid te werken in en de beschikbaarheid van netwerken. Netwerken van mentoren, deskundigen en adviseurs voor ondernemers zouden hen stimuleren en enthousiasmeren. Andere voorbeelden zijn beurzen, wedstrijden voor ondernemersplannen en venture forum bijeenkomsten waar investeerders en jonge ondernemers elkaar ontmoeten.
Imago en cultuur In Nederland scoort ondernemerschap nog steeds laag in vergelijking met andere westerse economieën, met name onder jongere segmenten van de bevolking. Het verdient aanbeveling maatregelen te overwegen om ondernemerschap populairder te maken. Een reeds effectief in Noord Amerika en Groot-Brittannië geïmplementeerde manier hiervoor, is het organiseren van ondernemerschaponderwijs en -evenementen op universiteiten. Universiteiten hebben immers een hoog imago in de maatschappij. Dit kan benut worden om ook het aanzien van ondernemerschap te verhogen. Te denken valt verder aan publiciteitscampagnes met bekende Nederlandse ondernemers zoals bijvoorbeeld “Entrepreneurship is cool” of ‘een eigen zaak is gaaf’.
Hoofdpunten uit het onderzoek succesvol ondernemen
XVI
Persoonlijkheidskenmerken
en
competenties
zijn
bepalender
dan
het
genoten
onderwijsniveau bij succesvol ondernemerschap, concluderen onderzoekers van het Center for Entrepreneurship van Universiteit Nyenrode. Deze kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar maar wel via de juiste houding en een goed ondernemersklimaat aan te leren. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken en de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. Ruim 200 ondernemers hebben aan het onderzoek meegewerkt. Met deze studie zijn persoonlijkheidskenmerken, competenties en economische maten van succes voor het eerst in samenhang bestudeerd. De belangrijkste bevindingen en resultaten op een rij •
Het genoten onderwijsniveau blijkt bij de ondervraagde ondernemers niet bepalend te zijn voor succes van de ondernemer.
•
Belangrijke kenmerken en competenties voor succes, ongeacht de fase in de levenscyclus zijn durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend
en
communicatief vermogen. •
In
de
vroege
fase
van
de
onderneming
zijn
bovendien
creativiteit,
prestatiegerichtheid, inlevings- en doorzettingsvermogen cruciaal, terwijl in de expansie fase ook doelmatigheid, daadkracht en betrouwbaarheid cruciale factoren zijn voor succes. In de volwassen fase zijn eveneens daadkracht en betrouwbaarheid belangrijk voor succes maar ook doorzettingsvermogen, inzicht in de marktomgeving en een vastbesloten houding van de ondernemer. •
Ondernemers in de realtief jongere leeftijdscategorieën kennen een grotere groei en innovatie intentie.
•
Opvallend is het resultaat dat ondernemers die relatief minder lang het ondernemerschap uitoefenen een hogere omzetgroei en of een hogere personeelsgroei hebben gerealiseerd.
XVII
•
De ondernemers waren meer open over hun succeservaringen dan over hun faalervaringen. Falen wordt door Nederlandse ondernemers kennelijk niet gezien als een leerproces.
•
Intrapreneurship, het starten van een nieuw bedrijf binnen een bestaande firma, is verder een potentieel effectieve manier om innovatie en waarde creatie op gang te brengen.
•
De onderzoekers hebben een vragenlijst ontwikkeld voor individuele en institutionele investeerders om karakteristieken van ondernemers systematisch te evalueren voor de investeringsbeslissing.
XVIII
Executive Summary In the fall of 1998, The Netherlands Ministry of Economic Affairs and the Dutch Society of Venture Capital Firms (Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen) jointly commissioned the Nyenrode Center for Entrepreneurship, Universiteit Nyenrode, The Netherlands, to conduct an entrepreneurship research study.
Introduction In his message to Parliament of September 1999, Secretary Ybema of the Ministry of Economic Affairs shows that Dutch people are favorably inclined towards enterprise and entrepreneurship. As a result the number of firms in The Netherlands has increased by 50 per cent over the last decade. 2 Still The Netherlands lags behind in comparison with some other western economies. •
Among the labor force the number of people thinking about starting their own business is 2.5 times higher in relative terms in the United States than in The Netherlands.
•
The number of entrepreneurs as a percentage of the labor force lags in The Netherlands behind the average of the European Union.
•
The number of new businesses which launch innovative products and services on the market constitutes only a small fraction of the total new businesses. Only 6 per cent of new businesses are in the high-tech sector.
•
The Netherlands also has few high growth companies: only 6 per cent of mediumsized businesses are high growth companies. In Denmark and the United States this percentage is two to four times higher.
•
Start-ups are often small. Dutch new businesses have few staff in comparison with other countries.
Thus there are several reasons for investigating who the current Dutch entrepreneurs are and what motives drive them to success.
2
The source of the information in the introduction is The Entrepreneurial Society: more opportunities and fewer obstacles for entrepreneurship, http://info.minez.nl/pdfs/11r26a.pdf
XIX
Research Objectives
The primary goal of this study was to explore the characteristics of successful entrepreneurs in The Netherlands. Success is defined in terms of growth in personnel and turnover. This report contains findings in this area among the 205 participating entrepreneurial ventures. As planned, these findings were used to construct an evaluation instrument. The objective of this checklist is to assist investors and other potential venture partners in assessing the entrepreneurial qualities of a potential entrepreneur or the lead entrepreneur of the venture. The research design also included the study of 5 cases of intrapreneurial ventures, that is, new ventures organized around innovative product or service concepts but, in contrast to entrepreneurial firms, initiated within existing organizations. The final goal of the study was to suggest a number of policy recommendations to further improve the entrepreneurial climate as well as stimulate venture creation in The Netherlands.
Organization of the Report
Section 1. Research Framework. This section contains a review of the relevant entrepreneurship and psychological literature. In this study, the researchers have opted for an approach whereby entrepreneurial characteristics, qualities, behavior and actions are assessed in the descriptive context of actual events in the life of the venture. Section 2. Background Checklist Characteristics and Qualities. The Critical Incident Technique has been used to ask entrepreneurs to describe their actions in relation to critical events in their ventures in relation to successful or failing venture performance. Section 3. Users Guide Checklist Entrepreneurial Characteristics and Qualities. Background information is offered on the design as well as the practical use of the checklist for evaluating the entrepreneurial characteristics and qualities in connection with an investment, financing or partnership decision. Section 4. Entrepreneurial Characteristics and Qualities as Related to Business Performance Measures. This section reviews the relationship between entrepreneurial characteristics and qualities, and venture growth in terms of employment, turnover and profitability between 1994 and 1998. Entrepreneurs have been asked to describe their personal entrepreneurial goals and evaluate them in terms of actual achievements.
XX
Section 5. Personal Background and Entrepreneurship. In this section the particular aspects of success and failure in relation to the entrepreneur’s personal background are further reviewed on the basis of quantitative measures such as growth in employment, turnover and profit as well as qualitative measures of success. Section 6. Intrapreneurship The process of initiation and implementation of starting a new venture within an existing company based on new and innovative products or services is explored among 5 cases. Section 7. Conclusions and Policy Recommendations
Highlights of the Research Findings •
Entrepreneurs discussed their success more openly than their failures. Failure appears to be considered a black mark and is generally not seen as a learning process.
•
Irrespective of the life cycle of the venture, the following characteristics and qualities were related to success:
•
-
courage and risk orientation;
-
ability to reflect (a remarkable though understandable finding);
-
strategic orientation;
-
leadership and communicative capacity.
In the start-up phase creativity, performance drive, empathy and persistence were additionally found to be critical ingredients.
•
In the expansion and mature phases decisiveness and reliability were among the specific characteristics and qualities frequently mentioned additionally.
•
An advanced level of formal education is not a determinant of entrepreneurial success.
•
Growth and innovative intentions are greater with younger entrepreneurs.
•
Entrepreneurs who have been active for relatively shorter periods report a higher growth rate in terms of sales and employment.
•
Intrapreneurship can offer an effective method to initiate innovation and value creation.
•
In terms of research methodology, the Critical Incidence Technique allowed a more dynamic view of the actual entrepreneurial processes in each venture than just correlating the presence of entrepreneurial characteristics and competencies with performance measures.
XXI
XXII
Policy Recommendations As can be seen from the findings of this research, successful entrepreneurial behavior could be described as more a matter of character than one of the experienced education only. Character and attitude are less tangible characteristics and are often not easily seen and defined.
Government policy aimed at stimulating entrepreneurship and innovation traditionally included financial and fiscal incentives for individual ventures, while removing unnecessary regulatory barriers.
Many policy initiatives have been, and are being, successfully implemented in The Netherlands along these lines. However, based on the current research and experience in other countries, the researchers recommend consideration of additional initiatives. The government could stimulate the less-tangible conditions for successful entrepreneurship, such as improved educational, networking and image-building processes, especially covering the early life-cycle stages of a firm.
With this study, one of these process objectives has already been achieved in the design of an instrument which assists in the evaluation of entrepreneurial characteristics and qualities which can contribute to venture success. Broad application of this evaluation instrument will require training for its users. Additionally, policy initiatives could be defined according to the four areas described below.
Education
In education, at all levels, the role of entrepreneurship in society in economic terms should be further elaborated. Actual implementation will of course vary. Secondary education will require different accents than profesional and academic learning. Considering the (potential) role of job creation of small and medium sized ventures, the entrepreneurial process in terms of creativity, innovation, failure and personal entrepreneurial characteristics and qualities remains underexposed in formal education programs.
XXIII
Research •
Following the current study of characteristics and qualities of the individual entrepreneur, the entrepreneurial team now deserves to be investigated for its critical impact on venture success and failure.
•
Intrapreneurship is an example further deserving research in exploring its role in promoting, innovation, value and job-creation. This could include a role for government in assembling best practices documentation on intrapreneurship and a review of regulations inhibiting or promoting in-company entrepreneurship.
•
Another example would be sectoral entrepreneurial research projects in addition to the current general research approach. This might also allow for specific adjustments tot the evaluation instrument.
•
Finally a project should be considered investigating the stigmatic aspects of entrepreneurial failure and approaches to ameliorating their discouraging effects on restarting.
Networks Experience in other countries suggests that the intensity of entrepreneurship is related to the willingness to work in and the availability of networks. Mentor, expert and consultancy networks for entrepreneurs could be stimulated and encouraged. Other examples would be entrepreneurship fairs, business plan competitions and venture forums where investors and young entrepreneurs meet.
Image and culture In The Netherlands, entrepreneurship still ranks relatively low on certain aspects, compared with other western economies, especially among younger segments of the population. Policy measures should be considered to accelerate the popularity and growth of entrepreneurship. One way, especially effectively implemented in North America and Great Brittain is to organize entrepreneurship education and entrepreneurial events at universities. Universities already enjoy a high level of prestige, which can carry over effectively to venturing. A publicity campaign involving known Dutch entrepreneurs should be considered (for instance “entrepreneurship is cool”; “een eigen zaak is gaaf”).
XXIV
Gedetailleerde inhoudsopgave Deel 1 Onderzoeksraamwerk ............................................................................................. 1 1 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3 3.1 3.2
Aanleiding en probleemstelling................................................................................. 3 Theoretische achtergronden ...................................................................................... 3 Succesvol ondernemen ................................................................................................. 3 Persoonlijkheidskarakteristieken.................................................................................. 4 Definities, modellen en karakteristieken ...................................................................... 5 Definities ...................................................................................................................... 5 Modellen ...................................................................................................................... 7 Relevante karakteristieken van ondernemers ............................................................ 11 Uitwerking probleemstelling .................................................................................. 15 Definities..................................................................................................................... 15 Theoretisch kader en de methode ............................................................................... 16
Deel 2 Achtergronden Checklist Kenmerken en Kwaliteiten ................................ 17 1 1.1. 1.2. 1.3. 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 5 5.1 5.2 6
Achtergronden van het ontwikkelingsonderzoek .................................................. 19 Kritische Incidenten Techniek ................................................................................... 19 Achtergronden uit de literatuur ................................................................................. 20 Slot ............................................................................................................................ 23 Een toepassing .......................................................................................................... 25 Algemene stappen ...................................................................................................... 25 De procedure in het onderzoek .................................................................................. 26 Bevindingen van de Kritische Incidenten Techniek ............................................. 29 Aantallen .................................................................................................................... 29 Soort kritische gebeurtenissen ................................................................................... 31 Conclusies .................................................................................................................. 36 Bevindingen: soort handelingen ............................................................................. 37 Soort handelingen bij succes ..................................................................................... 37 Kenmerken en kwaliteiten van succesvolle gebeurtenissen ...................................... 37 Overzicht en clustering .............................................................................................. 40 Soort handelingen bij falen ........................................................................................ 42 Kenmerken, kwaliteiten & randvoorwaarden ........................................................... 42 Overzicht en clustering .............................................................................................. 45 Van bevindingen naar checklist ............................................................................. 47 Een integratie van bevindingen .................................................................................. 47 De definitieve checklist ............................................................................................. 49 Samenvatting ............................................................................................................ 53
Deel 3 Handleiding Checklist Kenmerken en Kwaliteiten .................................... 55 1 2 2.1 2.2
Inleiding ................................................................................................................... 57 Relevante kenmerken en kwaliteiten van ondernemers ...................................... 59 Overzicht van relevante kenmerken en kwaliteiten voor ondernemers .................... 59 Procedure van scoring ............................................................................................... 60
XXV
2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4
Scoringsformulier vroege fase .................................................................................. 62 Scoringsformulier expansie fase ............................................................................... 65 Scoringsformulier volwassen fase ............................................................................. 68 Het interview ........................................................................................................... 71 Uitleg interview procedure ........................................................................................ 71 Voorbeeld interviewschema ...................................................................................... 72 Aanvullende informatie voor de beoordeling ....................................................... 77 Omschrijving van elk kenmerk en kwaliteit .............................................................. 77 Kenmerken ................................................................................................................ 77 Kwaliteiten ................................................................................................................ 79 Voorbeelden van cruciale gebeurtenissen uit het onderzoek .................................... 80 Voorbeelden met betrekking tot kenmerken ............................................................. 80 Voorbeelden met betrekking tot kwaliteiten ............................................................. 86 Bevindingen per ondernemingsfase als mogelijk referentiekader ............................ 89 Belangrijke kritische gebeurtenissen ......................................................................... 90
Deel 4 Persoonlijkheidskenmerken en Bedrijfsgerelateerd Succes ...................... 93 1 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 4 4.1 5 6
Inleiding ................................................................................................................... 95 Indicatoren voor succesvol ondernemen ............................................................... 99 Mogelijke definities van succes ................................................................................ 99 Definities voor de mate van succes in huidige studie ............................................. 101 Karakteristieken van succesvolle versus niet-succesvolle ondernemers .......... 107 Dichotome maten van succes .................................................................................. 107 Persoonlijkheid en succes ....................................................................................... 109 Correlaties ............................................................................................................... 109 Verschillen .............................................................................................................. 109 Karakteristieken per levensfase van de onderneming ....................................... 113 Persoonlijkheid en succes per levensfase: correlaties ............................................. 113 Bevindingen KIT-methode voor niet-succesvolle en succesvolle ondernemers 121 Samenvatting ......................................................................................................... 125
Bijlage 1 Items voor de persoonlijkheidsvragenlijst ....................................................... 129
Deel 5 Persoonsachtergrond en Ondernemerschap ............................................. 133 1 1.1 1.2 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4
Inleiding ................................................................................................................. 135 Bevindingen uit de literatuur ................................................................................... 135 Vraagstelling ........................................................................................................... 138 Achtergrond van de onderzoekspopulatie .......................................................... 141 Het belang van persoonsachtergrond voor ondernemerschap ......................... 145 Persoonsachtergrond en succesvol ondernemen ..................................................... 145 Persoonsachtergrond en levensfase van de onderneming ....................................... 146 Persoonsachtergrond en groei-intentie .................................................................... 148 Persoonsachtergrond en innovatie-intentie ............................................................. 151 Subjectieve schatting van succes en persoonsachtergrond ..................................... 153 Samenvatting ......................................................................................................... 155 Deel 6 Condities voor Succesvol Intrapreneurship .............................................. 159
XXVI
1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3 3.4 4 4.1
Een verduidelijking van het concept intrapreneurship ..................................... 161 Definitie intrapreneurship en aanverwante concepten ............................................ 161 Vergelijking van entrepreneurs en intrapreneurs .................................................... 164 Samenvatting en verdere opbouw ........................................................................... 166 Ontstaansprocessen van intrapreneurship ......................................................... 167 Inleiding .................................................................................................................. 167 Beschrijving van de bedrijven ................................................................................. 168 Automa1 en Atoma-Intra (1990) ............................................................................. 168 Bloembo en Bloembo-Intra (1996) ......................................................................... 170 Reclam en Reclam-Intra (1997) .............................................................................. 171 Medisch en Medisch-Intra (1996) ........................................................................... 172 Media en Media-Intra (1996) .................................................................................. 174 Bruikbaarheid van de definitie ................................................................................ 174 De intrapreneurial casussen nader bestudeerd .................................................. 176 Inleiding .................................................................................................................. 177 Resources in de context van ondernemen ............................................................... 177 Automa-Intra ........................................................................................................... 177 Bloembo-Intra ......................................................................................................... 178 Reclam-Intra ............................................................................................................ 178 Medisch-Intra .......................................................................................................... 179 Media-Intra .............................................................................................................. 180 Samenvatting ........................................................................................................... 180 De context van ondernemen nader beschouwd ....................................................... 181 Conclusies ............................................................................................................... 184 Samenvatting en conclusies .................................................................................. 185 Beschrijving van de bedrijven ................................................................................. 185
Bijlage 1 Aanpak en Methode ........................................................................................... 191 Bijlage 2 Vragenlijst Intrapreneurship ............................................................................ 192
Deel 7 Slotbeschouwing .......................................................................................... 195 1 2 2.1 2.2 3
Samenvatting ......................................................................................................... 197 Conclusies en beleidsaanbevelingen .................................................................... 201 Conclusies ............................................................................................................... 201 Beleidsaanbevelingen .............................................................................................. 205 Checklist ................................................................................................................. 209
Literatuurlijst .......................................................................................................... 213
XXVII
Deel 1
Onderzoeksraamwerk
2
1 Het
Aanleiding en probleemstelling Ministerie
van
Economische
Zaken
en
de
Nederlandse
Vereniging
van
Participatiemaatschappijen hebben aan Universiteit Nyenrode gevraagd inzicht te verstrekken in de volgende vraagstellingen: •
Welke karakteristieken zijn typerend voor succesvolle ondernemers;
•
Hoe kunnen deze karakteristieken worden gestimuleerd;
•
Volgens welk methodiek/instrumentarium kan de kwaliteit van de ondernemer en van het management inzichtelijk worden gemaakt voor de (financierings-) beoordeling.
De onderzoeksvragen richten zich op de vroege fase, de expansiefase en de volwassen fase. Daarnaast worden condities voor succesvol intrapreneurship bestudeerd.
2
Theoretische achtergronden
2.1
Succesvol ondernemen
De vraagstellingen zijn gerelateerd aan succesvol ondernemen. Gangbare indicatoren voor ‘succesvol ondernemen’ in de literatuur zijn bedrijfseconomische maatstaven in termen van jaaromzet, winst en bedrijfsomvang. Veelal wordt de zogeheten Birch-index gebruikt, waarin veranderingen in het aantal werkzame personen cruciaal zijn voor succesvol ondernemen. 1 Deze index corrigeert voor verschillen tussen ondernemingen in de omvang van de werkgelegenheid op het startmoment. Daarnaast is een hoge mate van groei-oriëntatie van de individuele ondernemer een gangbare indicator van succesvol ondernemen, met name in de buitenlandse psychologisch georiënteerde literatuur. 2 Deze indicator is gebaseerd op een combinatie van onder andere de intenties/plannen van de eigenaar/manager, de mate van dynamiek in de markt waarin het bedrijf opereert, de positie van het bedrijf in de markt en de mate van innovatie (in termen van produkten, processen en marktbenaderingen). De meting van deze indicator is gebaseerd op gedragsintenties, handelingen en de motivatie van de eigenaar/manager. Een dergelijke operationalisatie is door haar bredere invulling ‘rijker’, maar moeilijker te traceren - omdat er explicieter naar moet worden gevraagd - dan bijvoorbeeld de operationalisatie via de Birch-index. Veranderingen in bedrijfsomvang worden immers al gemeten voor diverse andere doeleinden. 1
Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrijf (EIM), december 1997 Ministerie van Economische Zaken, oktober 1998
3
2.2
Persoonlijkheidskarakteristieken
De persoonlijkheid van een individu wordt volgens de dominante psychologische literatuur gedefinieerd als “the underlying, relative stable, psychological structures and processes that organize human experience and shape a person’s actions and reactions to the environment”. 3 Structuren hebben volgens de geciteerde auteurs betrekking op “the more or less stable arrangement or patterning of parts in a system”, terwijl processen betrekking hebben op de “the functions carried out by the parts, that is what they do and how they interact and change”. Een voorbeeld van een persoonlijkheidsstructuur is intelligentie. Dit is een concept dat slechts indirect observeerbaar is en een zekere mate van stabiliteit kent. De eerder geciteerde auteurs benadrukken ...“we do not see a personality as we see an action of a physical object. Personality refers to a theoretical inference which is made by observing psychologically relevant reactions and then conceiving logically what might be the underlying system of structures and processes which would explain the behaviors”. Voor het beïnvloeden van gedrag en het ontwikkelen van beleid zijn persoonlijkheidsstructuren minder interessant dan processen. Structuren zijn immers in veel mindere mate beïnvloedbaar. Inzicht in het belang van dergelijke structuren voor succesvol ondernemerschap, is echter wel relevant voor beantwoording van de vraag of het nuttig is om in individuen met een bepaalde gegeven persoonlijkheidsstructuur te investeren met het oog op succesvol ondernemen.
Uit diverse literatuurstudies blijken verscheidene lijsten met kenmerken te bestaan die met het succes van een onderneming samenhangen. Sommige kenmerken weerspiegelen structuren, andere processen. Een voorbeeld van een aan persoonlijkheid gerelateerd proces, veelal competenties genoemd, is het probleemoplossend vermogen. Een dergelijke competentie is in zekere zin veranderbaar maar is, zoals ook het geval is met intelligentie, een indirect observeerbaar construct. De term ‘persoonlijkheidskarakteristieken’ wordt in spreektaal gebruikt voor persoonlijkheidseigenschappen (manifeste en latente), de persoonlijke situatie (achtergrond, leeftijd, opleiding), capaciteiten en vaardigheden (competenties). Processen en structuren lopen dus door elkaar heen.
2 3
4
Moran, 1998 Lazarus & Monat, 1979
2.3
Definities, modellen en karakteristieken
2.3.1
Definities
In onderzoek naar ondernemerschap worden Cantillon, Schumpeter en McClelland frequent genoemd omdat zij met hun bijdragen veel invloed hebben gehad op de theorievorming en onderzoek naar ondernemerschap. Richard Cantillon (17/18de eeuw) was de eerste die uitgebreid aandacht schonk aan het concept entrepreneurship. 4 Deze term werd voor die tijd wel gebruikt maar niet in de economische zin. In het economisch systeem onderscheidde Cantillon landeigenaren, entrepreneurs en arbeiders. Voor de entrepreneur zag hij een centrale rol weggelegd; hij zou ernaar moeten streven om een evenwicht tot stand te brengen tussen vraag en aanbod. De motiverende factor voor de entrepreneur is volgens deze opvatting het maken van winst. Cantillon veronderstelde dat, in vergelijking met landeigenaren en arbeiders, entrepreneurs anders zijn omdat zij te maken hebben met een onzeker inkomen. De entrepreneur hoeft niet innovatief te zijn en hij hoeft geen eigen geld te hebben voor de start van een bedrijf omdat dit geleend kan worden.
Volgens de opvatting van Schumpeter is de ondernemer niet de manager maar de leider en innovator, en daarom de “prime mover” van de economie. 5 Schumpeter integreerde psychologische en economische theorieën. De ondernemer is niet noodzakelijkerwijs de directeur of de eigenaar van het bedrijf maar iemand die nieuwe combinaties uitprobeert. De ondernemer innoveert en stuurt aan en bepaalt welke doelen van belang zijn zonder in te vullen hoe dit moet worden gerealiseerd. Hij is niet iemand die risico neemt of kapitaal aanbiedt. Volgens Schumpeter is ondernemerschap een tijdelijke positie. Alleen innovaties houden ondernemerschap langer in stand.
Met de bijdrage van McClelland wordt een concrete aanzet gegeven voor psychologisch georiënteerde studies naar de persoon van de ondernemers. Volgens de opvatting van McClelland is “Need for Achievement” (Nach) een typerend kenmerk van de ondernemer. 6
Cantillon’s visie is in recente literatuur nog zichtbaar bij de discussie over de categorisering van de doelgroep ondernemers voor onderzoek (zie schema 1.1). In de definitie van Carland e.a. is een eigenaar van een klein bedrijf geen ondernemer. Volgens deze auteurs is de
4
Van Praag, 1996 Van Praag, 1996 6 McClelland, 1961, 1965 5
5
definitie voor een eigenaar van een klein bedrijf als volgt: “He is an individual who establishes and manages a business for the principal purpose of furthering personal goals. The business must be a primary source of income and will consume the majority of one’s time and resources. The owner perceives the business as an extension of his or her personality, intricately bound with family needs and desires”. Ginsberg & Buchholtz maken ook het onderscheid tussen ondernemers en eigenaren/managers van een bedrijf. Theresa & Chan benadrukken het belang van het onderscheid tussen “entrepreneurial firms” en “small business ventures”. Dit onderscheid wordt van belang geacht vanuit de definitie die Schumpeter gaf voor ondernemerschap, waarbij innovatie het belangrijkste kenmerk is om ondernemerschap te onderscheiden van andere management activiteiten. Brandstätter onderscheidt “owners” en “founders” niet van elkaar. Hij gaat er van uit dat de topmanager (ook wel de “dependent entrepreneur” genoemd) qua persoonlijkheid niet verschilt van de oprichter van een bedrijf (ook wel de “índependent entrepreneur” genoemd).
Schema 1.1 Definities die de categorisering van de doelgroep voorop stellen Definities Auteur An entrepreneur is an individual who establishes and manages a Carland e.a.. 1984, p.358 business for the principal purposes of profit and growth. The entrepreneur is characterized principally by innovative behaviour and will employ strategic management practices in the business. 7 Independent entrepreneurs are individuals who are highly Ginsberg & Buchholtz, 1989 innovative, who own and manage and who may have founded an enterprise. Owner-managers own, manage, may be found an enterprise but who are neighter creative nor innovative as individuals. Organizational managers might be regarded as entrepreneurial if the Theresa & Chan, 1994 same set of characteristics are found. Any owner of a private business, be it commercial, manufacturing, Brandstätter, 1997 artisan, or service, and whether he or she works alone or with several hundred employees, counts as an entrepreneur if he or she manages the business.
Bijdragen van Schumpeter en McClelland zijn te zien in de vele studies waarin de persoonlijkheid van de ondernemer wordt bestudeerd. 8 Vaak is de persoonlijkheid van de ondernemer een centraal onderdeel van het onderzoeksterrein van ondernemerschap. In de loop der tijd zijn er verschillende theoretische modellen ontwikkeld om de persoonlijkheid van de ondernemer systematisch te bestuderen. Daarnaast zijn er modellen die de persoonlijkheid van de ondernemer als onderzoeksconstruct bijna verwaarlozen en
7 8
6
Deze definitie is recentelijk toegepast door Stewart e.a., 1998 Chell & Brearley, 1991; Miner, 1997(a), 1997(b); Moran, 1998
alternatieve constructen aandragen. Hieronder bespreken wij de persoonlijkheidsmodellen voor ondernemerschap gevolgd door alternatieve modellen voor ondernemerschap. Daarna volgt een korte uiteenzetting van relevante persoonlijkheidskarakteristieken van succesvol ondernemen.
2.3.2
Modellen
2.3.2.1 Persoonlijkheidsmodellen van ondernemerschap •
De
“trait
approach”
domineert
de
literatuur
over
persoonlijkheid
en
ondernemerschap. Deze benadering legt de nadruk op het identificeren van de persoonlijkheid van ondernemers en niet-ondernemers. 9 Het oorspronkelijke uitgangspunt voor de ontwikkeling van deze benadering was dat er mogelijk unieke karakteristieken voor ondernemers bestaan. Sommige onderzoekers beschouwen de poging hiertoe als niet succesvol. 10 De meeste kenmerken zijn immers ook bij managers zichtbaar. Vergelijkingen van karakteristieken tussen ondernemers en nietondernemers of tussen ondernemers en managers geven aan dat ondernemers op bepaalde kenmerken systematisch hoger of systematisch lager scoren dan de groep waarmee zij worden vergeleken. De vraagstelling naar de persoonlijkheid wordt daarom gerelateerd aan de mate waarin bepaalde kenmerken bij verschillende groepen voorkomen en niet aan de uniekheid van kenmerken voor ondernemers. •
De “demographic approach” streeft ernaar een profiel van de typische ondernemer te formuleren. Variabelen zoals de volgorde van geboorte in het gezin van de ondernemer, het al dan niet hebben van rolmodellen, de leeftijd, het opleidingsniveau en werkattituden worden in de meeste studies onderzocht. 11
Beide benaderingen zijn veelvuldig toegepast maar blijken met name bij bedrijfskundig georiënteerde onderzoekers minder populair te zijn dan bij psychologisch georiënteerde onderzoekers. Uit een kritische beschouwing van de gegeven commentaren op deze benaderingen concluderen wij dat er drie belangrijke redenen zijn voor deze commentaren. •
De eerste reden is dat psychologische methoden voor onderzoek naar persoonlijkheid onjuist of onvolledig worden gebruikt. Voor het meten van een specifiek construct zoals “Locus of Control” of “Need for Achievement” zijn bijvoorbeeld vaak diverse
9
McClelland, 1961 Low & MacMillan, 1988 11 Brockhaus, 1982; Hisrich, 1986 10
7
instrumenten en verschillende meetschalen gebruikt, terwijl onderzoekers vervolgens proberen bevindingen uit deze studies met elkaar te vergelijken. 12 •
De tweede reden is dat persoonlijkheid of demografie niet of in zeer geringe mate beïnvloedbaar is. Onderzoeken die deze benaderingen toepassen lopen daarom vast in het aandragen van aanbevelingen, met name wanneer zij gewend zijn hun bevindingen te vertalen naar concrete en op korte termijn gerichte procesmatige werkwijzen.
•
Een derde reden is dat bij het gebruik van persoonlijkheids of demografische variabelen de contextuele kaders over het hoofd worden gezien. De context zit opgesloten in de persoonlijkheid of in de persoonlijke achtergrond en wordt daarom niet expliciet bestudeerd. Critici vragen zich af of de interpretatie van de kenmerken daardoor juist plaats vindt. 13
In het verlengde van de persoonlijkheidskenmerken en demografische benaderingen zijn met name binnen de psychologie typologieën ontwikkeld. 14 De typologieën van Miner domineren de psychologisch georiënteerde literatuur en spelen bij de selectie van ondernemers in het kader van investeringsbeslissingen of bij de beroepskeuze advisering een belangrijke rol. Miner onderscheidt vier typen ondernemers: de “personal achiever”, de “empathic supersalesperson”, de “real manager”, de “expert idea generator”. Elke typologie vraagt om een bepaalde context en kent bepaalde kenmerken die succesvol functioneren bevorderen. Bij éénzelfde persoon kunnen meerdere typologieën voorkomen. Volgens Miner komen bij ongeveer een derde van de ondernemers in zijn onderzoeken twee typologieën voor. Dit benadrukt nog eens dat persoonlijkheid een complex construct is voor onderzoek en niet gemakkelijk te bevatten in een specifieke indicator. Een andere benadering die voortborduurt op de persoon van de ondernemer is de psychoanalytische benadering van Kets de Vries. 15 Vanuit de toepassing van inzichten uit de klinische psychologie over verdedigingsmechanismen op onderzoek naar de persoonlijkheid van ondernemers concludeert hij dat bepaalde kenmerken en behoeftes bij ondernemers vaker voorkomen dan bij andere groepen. Inzichten uit de studies van Kets de Vries zijn met name verhelderend bij onderzoek naar de manieren waarop ondernemers met falen omgaan. De specifieke leerervaringen voor een ondernemer op basis van een psychoanalyse over zichzelf, kan hem of haar helpen bij het ontwikkelen van positieve toekomstige strategieën.
12
Robinson e.a., 1991 Chell & Brearley, 1991 14 Vesper, 1980; Miner, 1997b 15 Kets de Vries, 1985 13
8
2.3.2.2 Alternatieve modellen voor ondernemerschap In de bedrijfskundige literatuur worden diverse alternatieve modellen geopperd die te plaatsen zijn binnen drie categorieën, te weten attitude: gerelateerde, context gerelateerde en procesmatige
gerelateerde
modellen.
Verschillende
onderzoekers
stappen
af
van
persoonlijkheids- en demografische variabelen en onderzoeken opinies en houdingen ten aanzien van ondernemerschap. 16 •
De attitude benaderingen bouwen vaak voort op het sociaal psychologisch model van Fishbein en Ajzen. 17 In dit model zijn attitude en sociale norm de belangrijkste voorspellers van intentie. In de meeste onderzoeken worden de intenties gemeten in plaats van daadwerkelijk gedrag. Intenties worden door psychologen immers opgevat als goede voorspellers van gedrag. Een toepassing van dit model is zinvol als het te onderzoeken gedrag vrijwillig is en formuleringen zo specifiek mogelijk zijn gerelateerd aan het gedrag. De attitude gerelateerde benaderingen worden steeds vaker toegepast en als een beter alternatief genoemd. 18 De populariteit van deze benaderingen heeft te maken met de veronderstelling dat attituden in grotere mate veranderbaar zijn dan persoonlijkheid of demografie.
•
Als een tweede alternatief worden modellen gepresenteerd die context-variabelen nadrukkelijk binnen het onderzoeksraamwerk plaatsen. Het “strategic adaptation” perspectief is een voorbeeld hiervan. 19 Men begint met het identificeren van de belangrijkste succesfactoren die overlevingskansen vergroten. Diverse factoren uit de context en de interactie tussen deze factoren worden daarbij bestudeerd. Johnson benadrukt het identificeren van individuele variabelen en variabelen op bedrijfsniveau zoals winst en omzet. 20 Een combinatie van beide typen variabelen zou tot betere inzichten leiden.
•
De derde categorie betreft de procesmatig georiënteerde benadering. Voorbeelden hiervan zijn de “population ecology” benadering van Low MacMillan en de “open system” benadering van Hendricksen. 21 Deze benaderingen leggen de nadruk op het bestuderen van processen binnen bedrijven en liggen dicht tegen de bestudering van managementprocessen aan.
16
o.a., 1988; Boyd & Vozikis, 1994 Ajzen & Fishbein, 1980 18 Robinson e.a., 1991 19 Low & MacMillan, 1988 20 Johnson, 1990 21 Hendricksen & Psarourthakis, 1998 17
9
Binnen de psychologie blijft de waarde van persoonlijkheidsmodellen groot. De eerste categorie alternatieve modellen wordt vaak als alternatief gepresenteerd voor de persoonlijkheidsmodellen maar is dit in feite niet. Deze modellen meten immers attituden en geen persoonlijkheid. De modellen die attituden als centrale variabele plaatsen zijn bovendien alleen van toepassing in situaties waarin de stap naar het ondernemerschap een weloverwogen stap is die men bovendien vrijwillig neemt. Uit de literatuur weten we dat ondernemerschap soms de enige kans is voor een persoon om een maatschappelijke carrière te doorlopen. De zogenaamde “push” factoren zijn hier aan de orde. 22 Hierbij valt te denken aan verschillende immigrantengroepen die het ondernemerschap als het belangrijkste kanaal hanteren om een plek in de nieuwe samenleving te veroveren, of mensen die niet succesvol zijn gebleken in loondienst en als alternatief het ondernemerschap proberen. Het belang van de attitude gerelateerde modellen bij deze groepen lijkt minder zinvol, aangezien het ondernemerschap hier in veel mindere mate een vrijwillige keus is. Persoonlijkheid, demografie en de context zijn dan in feite belangrijkere voorspellers van succes. Het is met name de behoefte aan veranderbare factoren die hebben gezorgd voor de ontwikkeling van alternatieve modellen. De procesmatige of contextgerelateerde modellen zijn zinvol voor onderzoek
naar
factoren
die
ondernemerschap
of
specifieke
activiteiten
rond
ondernemerschap verklaren. 2.3.2.2 Conclusies over de modellen Sommige onderzoekers concluderen dat er weinig vooruitgang is geboekt met betrekking tot persoonlijkheidsonderzoek in het veld van ondernemerschap. Als reden noemen zij de gebruikte theorieën en methoden voor het identificeren van de karakteristieken en de definitiekwesties. 23 De kritieken ten aanzien van de “personality characteristics” en “demographic approach” zijn met name afkomstig uit literatuur in de bedrijfskundige tak. Binnen de psychologische discipline is met name de “personality approach” nog steeds één van de belangrijkste theoretische perspectieven in onderzoek naar ondernemers. Deze benadering is ook in diverse recent verschenen publicaties terug te vinden. 24 Er zijn niet genoeg theoretische argumenten of bevindingen in de literatuur gevonden die ertoe leiden een bepaald theoretisch kader als beste te typeren. Bestudering van situationele en procesmatige factoren blijven belangrijke determinanten van ondernemerschap. Gegeven
22 23
24
Brockhaus, 1982 Robinson, e.a., 1991; Stewart, e.a., 1998 Brandstätter, 1997; Stewart e.a., 1998
10
een bepaalde context met relevante determinanten, blijft het echter een feit dat niet iedereen onder de gegeven context daadwerkelijk ondernemer wordt. Uiteindelijk speelt het persoonlijke karakter en de gedragshouding een belangrijke rol bij de beslissing ondernemer te worden en te blijven. Psychologische attributen zijn daarom een integraal onderdeel van onderzoek naar ondernemerschap. 25 Brandstätter beweert dat de ongelijke match tussen persoonlijkheidsstructuur en ondernemersactiviteiten mogelijk één van de belangrijkste oorzaken van falen is.
Het lijkt erop dat hoewel de verschillende soorten modellen op zichzelf bruikbaar worden geacht, uiteindelijk de persoonlijkheid, de persoonsachtergrond en attituden van de persoon doorslaggevende betekenissen hebben bij de stap om te ondernemen en de stap om het proces van het ondernemerschap voort te zetten. Kennis van de persoonlijkheidsstructuur is daarom een belangrijke bron van informatie, ook bij het stimuleren van ondernemerschap via economische beleidsprogramma’s. Gezien de vraagstellingen uit onderhavig onderzoek zijn de “trait”- en demografische benaderingen geschikte theoretische kaders. Om aan de kritieken tegemoet te komen, worden een aantal aanpassingen gemaakt met betrekking tot deze kaders. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan.
2.3.3
Relevante karakteristieken van ondernemers
In de literatuur worden verschillende karakteristieken toegeschreven aan ondernemers en in het bijzonder aan succesvolle ondernemers. De bevindingen zijn niet eenvoudigweg in alle gevallen met elkaar vergelijkbaar omdat vaak verschillende theoretische kaders en methodieken zijn toegepast. Het is daarom ook niet de bedoeling om de literatuur op dit terrein uitputtend te behandelen. We presenteren een aantal bevindingen om een inzicht te geven in mogelijke relevante karakteristieken voor onderhavig onderzoek. Op grond van eerdere onderzoeksbevindingen kwam McClelland tot een lijst met de volgende eigenschappen: zelfvertrouwen, volharding, energie en toewijding, vindingrijkheid, creatief, vooruitziende blik, initiatief, veelzijdigheid (kennis van produkt en markt) en scherpzinnigheid. 26 In zijn onderzoek naar eigenschappen, die uniek zijn voor de succesvolle ondernemer, vergeleek McClelland een groep succesvolle ondernemers met mindersuccesvolle ondernemers. Hij vond de volgende drie clusters met karakteristieken: •
25 26
pro-activiteit (initiatief en assertiviteit);
Johnson, 1990; Carland e.a., 1984; Stewart e.a., 1998 McClelland, 1965
11
•
prestatie oriëntatie (ziet en benut mogelijkheden, efficiency, hoge kwaliteit van het werk, systematische planning en controle);
•
commitment naar derden (naar werkcontract en hecht waarde aan zakelijke contacten).
Externe variabelen zoals onderwijsniveau, beroep van ouders, eerdere werkervaring en aantal uren werk per week, waren niet significant van invloed. Niet iemands positie in het leven maar persoonlijke karakteristieken en vaardigheden dragen het meest bij tot succes van de onderneming, was de conclusie van McClelland. In een vervolgonderzoek bleven van de eerder genoemde 9 karakteristieken uiteindelijk 5 eigenschappen over die significant onderscheid maakten tussen succesvolle ondernemers en minder succesvolle ondernemers: initiatief, assertiviteit, efficiency oriëntatie, systematische planning en commitment naar werkcontract. In een onderzoek onder 235 consultants en startende ondernemers in vijf Europese landen vonden Born & Altink de volgende drie belangrijkste kenmerken bij succesvolle ondernemers: sterk in van marktoriëntatie, volharding en onafhankelijkheid (onder consultants) en volharding, onafhankelijkheid en financieel beheer (onder starters). 27 In het EIM rapport; “Oplevend ondernemerschap in Nederland” (p.106) worden de volgende eigenschappen aangegeven voor succesvolle startende ondernemers: hebben vaak aansluitende werkervaring, houden van enig risico, hebben een positief beeld van hun ondernemerscapaciteiten, hebben reeds bij de start groeiaspiraties, beginnen met een aanzienlijk startkapitaal en steken er later nog meer in, stoppen veel tijd in het bedrijf, hebben hulp van zakelijke/persoonlijke partner, trekken bij selectiemoeilijkheden op tijd aan de bel. 28 Van Dijk en Turik komen in hun onderzoek tot de volgende conclusie: een startende ondernemer heeft betere perspectieven dan hij: alert is, bereid is risico’s te nemen, ervaring heeft in vaktechniek, hoger opgeleid is, gestimuleerd is door entrepreneurs in zijn omgeving, overwegend door pullfactoren voor ondernemerschap gekozen heeft en zijn onderneming voor een belangrijk deel met eigen geld gefinancierd heeft. Verder hebben ondernemers van middelbare leeftijd een grotere faalkans dan oudere - of jongere ondernemers. Sterke
27 28
Born & Altink, 1996 EIM, 1997
12
administratieve vaardigheden beïnvloeden het succes van de ondernemer negatief . 29 In deze opsommingen lopen verschillende factoren door elkaar.
Moran (1998) komt in zijn onderzoek naar persoonlijkheidsdimensies en groei-oriëntatie van de ondernemer tot de conclusie dat “high growth” ondernemers: •
een sterke mate van leiderschapsoriëntatie hebben;
•
in hoge mate ‘leren door doen’;
•
niet ‘systeem georiënteerd’ zijn en niet bezig zijn met de meer ‘implementatie’– achtige rol van het management;
•
houden van afwisseling en verandering, hebben een externe focus, geven de voorkeur aan openheid en flexibiliteit boven rigiditeit en orde, geven de voorkeur aan het hebben van een strategisch overzicht en houden zich niet graag bezig met kleine details.
Miner schrijft verschillende karakteristieken toe aan de verschillende typen ondernemers. •
De volgende kenmerken typeren de “personal achiever”: hij is gedreven tot zelfactualisatie, heeft het type A persoonlijkheid, wil graag feedback op prestaties, zet graag doelen uit voor toekomstige prestaties, neemt graag initiatief, heeft een sterke binding met het bedrijf, wil graag informatie vergaren en is leergierig, heeft een interne locus of control, is individualistisch georiënteerd en hecht geringe waarde aan samenwerken.
•
De “real manager” heeft de volgende kenmerken: heeft vermogen tot leiding geven, is zelfverzekerd, heeft een sterke behoefte aan promotie, heeft een sterke behoefte aan zelfactualisatie, heeft weinig behoefte aan werkzekerheid, is besluitvaardig, heeft een positieve attitude ten aanzien van autoriteit, heeft een sterke geneigdheid tot competitie, heeft een sterke behoefte zichzelf te bewijzen, heeft een sterke behoefte om macht uit te oefenen, is cognitief direct aangelegd (richt zich op taken en technische problemen met veel aandacht voor feiten, regels en procedures en kan moeilijk omgaan met ambiguïteit) heeft sterk de behoefte af te wijken van de norm en heeft behoefte aan managementtaken.
•
De “expert idea generator” wil graag innoveren, is conceptueel aangelegd (geniet van problemen oplossen en heeft een hoge tolerantie ten aanzien van ambiguïteit), hecht veel waarde aan vernieuwing als een kernelement van bedrijfsstrategie, is intelligent en risicomijdend.
29
Van Dijk & Turik, 1998
13
•
De “empathic supersalesperson” is empatisch in zijn cognitieve stijl (meelevend en gaat liever conflicten uit de weg), is geneigd tot helpen, hecht veel waarde aan sociale processen, heeft een sterke behoefte aan harmonieuze sociale relaties en hecht veel waarde aan het verkopen als de kernstrategie van het bedrijf. 30
In de meeste studies worden de volgende drie karakteristieken voor ondernemers gevonden: •
behoefte aan zelfactualisatie;
•
risico durven nemen;
•
locus of control. 31
Sommige onderzoekers concluderen dat er geen duidelijke direct relatie bestaat tussen persoonlijkheid en prestaties omdat persoonlijkheid bestaat uit diverse abstracte constructen. Relaties tussen persoonlijkheid en prestaties zouden volgens deze opvatting slechts met concrete uitwerkingen van de constructen aanwezig zijn. Dus ook voor succesvol ondernemen zouden persoonlijkheidsconstructen niet voldoende verklaring bieden. 32 Dit impliceert dat het zinvol is om bij de dataverzameling op zoek te gaan naar concrete handelingen. Deze werkwijze wordt in onderhavig onderzoek gehanteerd. Achteraf worden persoonlijkheidsconstructen gekoppeld aan de concrete handelingen die bij de toepassing van de Kritische Incidenten Techniek (KIT) zijn verzameld. Op basis van deze uiteenzetting zien we dat er verschillende soorten kenmerken worden gerelateerd aan (succesvol) ondernemen. In de loop der jaren is de lijst met kenmerken aangevuld met nieuwe karakteristieken. 33 Het probleem met dergelijke overzichten is, zoals ook Chell e.a. opmerken, dat slechts uitspraken mogelijk zijn over karakteristieken die zijn onderzocht. Wellicht zijn er meer relevante karakteristieken voor succesvol ondernemen maar die worden over het hoofd gezien omdat ze niet worden gemeten.
30
Miner, 1997b DaSilva, 1999 32 Barrick, e.a., 1999 33 Voor een dergelijk overzicht wordt verwezen naar Timmons, 1978 31
14
3
Uitwerking probleemstelling
3.1
Definities
Voor de centrale onderzoeksvraag - ‘welke persoonlijkheidskarakteristieken typerend zijn voor succesvol ondernemen’- is in de onderhavige studie een aantal definities gehanteerd. We gebruiken de term ‘kenmerken en kwaliteiten' om het onderscheid te maken tussen respectievelijk eigenschappen die minder beïnvloedbaar zijn en eigenschappen die in grotere mate beïnvloedbaar zijn door een leerproces.
Als definitie voor de ondernemer gaan wij in dit onderzoek uit van de oprichter/eigenaar, eigenaar of de hoogste baas in een onderneming. 34 Succesvol ondernemen is enerzijds gedefinieerd vanuit de eigen beoordeling van succes, de zogenaamde indirecte maten van succes, en anderzijds door feitelijke groeigegevens, de zogenaamde directe maten van succes.
Eigen beoordeling van succes (indirecte maten) •
Bij de verzameling van data via de Kritische Incidenten Techniek (KIT) is aan de ondernemers gevraagd kritische incidenten en bijbehorende handelingen te noteren die te maken hebben met succes. Ook is hen gevraagd hetzelfde te doen met betrekking tot falen. Op deze manier is succesvol ondernemen gebaseerd op de zelfrapportage van de ondernemer.
•
Ook is de ondernemers gevraagd om aan te geven welke doelstellingen zij met betrekking tot het ondernemen belangrijk achten. Vervolgens is gevraagd in hoeverre zij denken de doelstellingen te hebben gerealiseerd. De antwoorden impliceren een subjectieve schatting van succes.
Feitelijke groeigegevens (directe maten) •
Succesvol ondernemen is ook gedefinieerd aan de hand van directe concrete maatstaven. Gevraagd is bijvoorbeeld naar de personeelsomvang in 1994 en in 1998 uitgedrukt in “full time employment” (fte). Op deze manier kan een feitelijke groei in personeelsomvang worden berekend.
•
Ook is gevraagd naar de winst in 1994 en in 1998. Zo kan de winstgroei worden berekend.
34
in navolging van Brandstätter, 1997
15
•
Daarnaast is een omzetgroei te berekenen aan de hand van de cijfers in 1994 en in 1998.
•
Voor sommige analyses is een gecombineerde maat voor succes gehanteerd. Deze komt tot stand door de omzetgroei en de personeelsgroei te bestuderen.
3.2
Theoretisch kader en de methode
De onderzoeksvragen vallen zuiver beschouwd onder de “trait approach” en “demographic approach”. Bij de uitwerking wordt voor deze benaderingen gekozen. Persoonlijkheid is gemeten aan de hand van een vragenlijst die specifiek voor de doelgroep is ontwikkeld. Demografie is gemeten door vragen te stellen over diverse achtergrondvariabelen. Daarnaast wordt een uitbreiding gemaakt van gedragsmaten via een toepassing van de Kritische Incidenten Techniek. De uitwerking van de onderzoeksvragen kent daardoor een aantal aanvullingen op de wijze waarop de “trait” - en de demografische benaderingen doorgaans worden toegepast.
•
Eén aanvulling betreft de toepassing van de Kritische Incidenten Techniek als belangrijkste dataverzamelingsbron. Hierdoor worden kenmerken niet afzonderlijk bestudeerd maar wordt de context erbij betrokken; de respondenten kunnen immers diverse factoren in de gebeurtenissen noemen die van belang zijn voor succes of falen. Om inzicht te krijgen in kenmerken wordt explicieter gevraagd naar hun handelingen die bij de genoemde gebeurtenissen horen. De belangrijkste bron van informatie in de beschrijvingen zijn dus de handelingen. De ondernemers kunnen factoren noemen die niet als persoonlijkheidskenmerk te betitelen zijn. Zoals zal blijken
bij
de
analyses,
worden
de
antwoorden
gegroepeerd
naar
persoonlijkheidskenmerken, kwaliteiten en overige factoren. De omschrijving naar persoonlijkheidskenmerken gebeurt op basis van de genoemde handelingen.
•
Een tweede aanvulling betreft het gebruik van verschillende soorten indicatoren van succes. In de lijn van de typologieën is het zinvol een onderscheid in levensfasen te hanteren en per fase op zoek te gaan naar typische kenmerken van de ondernemer. De KIT is een goede manier om alle mogelijke relevante kenmerken voor succesvol ondernemen in het onderzoek te betrekken. Er worden bij de KIT immers niet van tevoren kenmerken uit de literatuur voorgelegd aan de respondenten.
16
Deel 2
Achtergronden Checklist Kenmerken en Kwaliteiten
17
18
1
Achtergronden van het ontwikkelingsonderzoek
1.1
Kritische Incidenten Techniek
De Kritische Incidenten Techniek (KIT) is een methode die is ontwikkeld door Flanagan (1954) waarbij personen wordt gevraagd om zich kritieke/cruciale momenten/gebeurtenissen te herinneren gedurende een bepaalde tijdspad en die te relateren aan een bepaald specifiek doel. Het is “a set of procedures for collecting direct observations of human behavior…to facilitate their potential usefulness in solving practical problems and developing broad psychological principles”. 35 Flanagan definieert een incident als “any observable human activity that is sufficiently complete in itself to permit inferences and predictions to be made about the person performing the act… The purpose or intent of the act, as well as its effects, should be clear”. Het gaat dus om gedragspatronen gerelateerd aan een bepaalde output. De KIT is een manier om gedragsgebeurtenissen die een speciale relatie hebben met een bepaalde uitkomst, te identificeren met het doel effectiviteit te beoordelen of om meer inzicht te verkrijgen in een bepaald fenomeen. Het is dus ervaringsgebaseerde informatie die wordt verzameld om uiteindelijk objectieve uitspraken te kunnen doen. Hoewel het door de ervaringsbasis een subjectief karakter heeft, worden de gegevens door de manier waarop de informatie naar boven wordt gehaald en de manier waarop het wordt uitgewerkt, geobjectiveerd. Deze informatie kan bruikbaar zijn bij de begeleiding van relevante gedragspatronen. 36 Het kan tevens inzicht geven in de manier waarop respondenten omgaan met een bepaalde taak, een functie 37, een persoonlijkheidsstructuur 38 of een ziektebeeld. Toegepast binnen het onderzoek naar persoonlijkheidskarakteristieken en succesvol ondernemen, kan de dataverzameling via de KIT zich richten op gedrag, gedurende een ondernemersloopbaan, dat heeft bijgedragen aan een bepaalde mate van succes of falen. Hierna zal achtereenvolgens nader worden ingegaan op enige achtergrond uit de literatuur vanuit twee toepassingsgebieden te weten de personeelshoek en de diagnostische therapeutische praktijk. Voor zover het ons bekend is, is de KIT niet eerder toegepast op het terrein van de bedrijfskunde en het management.
35
Flanagan, 1954, pag. 327 o.a. Fly, van Bark, Weinman, Strohm Kitchener, Lang, 1997 37 o.a. Dix, Savickas, 1995; Mullins & Kimbrough, 1999 38 Mikulincer, Bizman, Aizenberg, 1989 36
19
1.2
Achtergronden uit de literatuur
De Kritische Incidenten Techniek werd in eerste instantie ontwikkeld voor het maken van functieanalyses als hulpmiddel bij de selectie van militair personeel in de Verenigde Staten. In onderzoeken wordt geconcludeerd dat de KIT wat betreft de functiewaardering een goed instrument is. In de originele vorm van de KIT wordt aan leidinggevenden gevraagd kritiek gedrag van werknemers te beschrijven. Onder kritiek gedrag werd verstaan: gedrag dat in hun ogen cruciaal was met betrekking tot het uitoefenen van de functie in positieve of negatieve zin. De beschreven incidenten namen de plaats in van de subjectieve schattingen van een aantal functiekenmerken. Na de introductie van de methode werd de KIT in de meest uiteenlopende onderzoeken toegepast. In een onderzoek werd de methode gebruikt om een functieanalyse te maken om zo de training van taken aan boord van een gevechtsvliegtuig te verbeteren. 39 Een ander onderzoek had betrekking op de interactie tussen buitenlandse strijdkrachten en de inheemse bevolking. 40 Daar werd een aangepaste versie van de KIT in de vorm van een standaard open-eind –interview gebruikt. De KIT kan tevens worden toegepast als vooronderzoek voor het ontwikkelen van een gestandaardiseerde vragenlijst. 41
In de huidige handboeken voor de arbeids– en organisatiepsychologie vinden we de Kritisch Incidenten Techniek terug als één van de systemen voor personeelsbeoordelingen met een goede betrouwbaarheid. De KIT wordt gerangschikt onder de globale beoordelingssystemen omdat de beoordeling uiteindelijk in één score of totaalbeoordeling wordt samengevat. Tegenwoordig wordt de gebruikte procedure van de KIT als volgt omschreven: •
personen, die op de hoogte zijn van een bepaalde functie/taak (leidinggevende, werknemers, collega’s, klanten), worden gevraagd gebeurtenissen te beschrijven die cruciaal zijn voor een goede of slechte prestatie;
•
deze beschrijvingen worden bewerkt, overlappende incidenten worden er uit gehaald en de bewoording wordt aangepast. Op deze wijze wordt een pool met incidenten verkregen;
•
een aantal (of veel) experts wordt gevraagd een waarde toe te kennen aan elke bewering op een negen puntschaal op die manier waarvan zij denken dat de gebeurtenis belangrijk is voor de functie.
39
Glickman & Vallance, 1958 Blakelock & Houk, 1967 41 Machungwa & Schmitt, 1983 40
20
Het volgend voorbeeld geeft de resultaten weer van 10 beoordelaars (zie schema 1.1) •
beweringen met een lage betrouwbaarheid kunnen er uit worden gehaald, in dit geval bewering B. Er is namelijk weinig consensus tussen de beoordelaars over het belang van deze bewering;
•
de overblijvende beweringen krijgen hun gemiddelde schaalwaarden; bewering A krijgt een waarde 4.0. Alle 10 beoordelaars vinden deze bewering relevant en geven daarvoor een score 4;
•
bewering C krijgt een gemiddelde van 2.1 [(2 x 1+ 5 x 2 + 3 x 3) / 10].
Schema 1.1 Voorbeeld beoordelingsprocedure Categorie
Positief Score
Negatief 1
2
3
A
5
6
7
3
2
1
8
9
10
10
B C
4
2
1
2
5
3
1
Smith en Kendall 42 ontwikkelden op basis van de hierboven beschreven KIT de zogenaamde geankerde schalen. Dit wordt gedaan door een tweede groep experts die de pool van incidenten clusteren naar taakdimensies door middel van groepsdiscussies of statistisch gefundeerde dimensies. Deze geankerde schalen worden in de engelse literatuur BARS (Behavioral Anchored Rating Scales) of BOS (Behavioral Observation Scales) genoemd.
In de literatuur worden een aantal kanttekeningen geplaatst ten aanzien van de Kritische Incidenten Techniek: •
KIT is een tijdrovende methode;
•
de kwaliteit valt of staat in de actuele beoordelingsfase (het moeten hebben van een “hard” criterium voor goede of slechte prestaties);
•
halo-effecten kunnen optreden (de respondent heeft de neiging om een specifiek gedragspatroon te laten domineren bij het noemen van de overige gedragspatronen); 43
•
begripsvaliditeit is niet altijd overtuigend; 44
•
De vraagstelling moet duidelijk zijn zodat de cruciale incidenten juist kunnen worden geformuleerd.
42 43
Smith & Kendall, 1963 Luthans, 1993
21
De KIT wordt ook als vooronderzoek gebruikt om inzicht te krijgen in bepaalde fenomenen. Zo blijkt deze techniek behalve in de personeelshoek ook te worden toegepast in de diagnostische therapeutische hoek. 45 Gevraagd wordt bijvoorbeeld aan patiënten om relevant gedrag van de therapeut te identificeren en te beschrijven na een concrete therapeutische interventie om op die manier te kunnen vaststellen wat de effecten van die interventie zijn. Gevraagd wordt dus naar de effecten volgens de beleving van de patiënten. Deze identificatie houdt in feite in, dat kritische incidenten gerelateerd aan de aanpak van de therapeut worden benoemd. Overlappende incidenten geven inzicht in de door de therapeut gehanteerde interventiepatronen. Zij kunnen tevens verhelderend werken voor de therapeut. Zo kunnen ook aanpakken van verschillende therapeuten tenaan zien van verschillende ziektebeelden in kaart worden gebracht. De verkregen informatie kan als opleidingsmateriaal dienen voor beginnende therapeuten en of als basis voor het standaardiseren van interventiemethodieken. Aan patiënten kan bijvoorbeeld ook worden gevraagd of zij kunnen aangeven welke gedragspatronen van de therapeut bevorderend dan wel belemmerend werken op hun eigen behandelingsvoortgang.
Kritische incidenten kunnen tevens worden verzameld om bijvoorbeeld meer inzicht te krijgen in een bepaald ziektebeeld waarover vooralsnog weinig bekend is. Aan patiënten kan dan worden gevraagd aan te geven welke gedragspatronen volgens hen een bepaalde klacht verergeren dan wel verminderen. Hier komt informatie over een bepaald ziektebeeld naar voren en tegelijkertijd wordt inzichtelijk welke ‘copingsmechanismen’ de patiënten hanteren om zich beter te voelen. 46 De KIT hoeft niet per sé gebaseerd te zijn op data die van individuen afzonderlijk is verkregen. Ook groepsdiscussies kunnen een belangrijke informatiebron zijn. Dit is bijvoorbeeld met name zinvol, wil men consensus bereiken over de kritische incidenten gerelateerd aan een specifiek gedrag. In dit geval kunnen bijvoorbeeld therapeuten die een bepaalde ziektebeeld behandelen, worden gevraagd aan te geven welke kritische incidenten volgens hen een positief effect hebben op de behandeling. Ook therapeuten zelf kunnen een belangrijke bron van dataverzameling vormen, doordat zij hun ervaringen en kritische incidenten gedurende hun behandelingsmethodiek benoemen. 47
44
Korman, 1971; Ettlie, 1976 Plutchik, Conte, Byam Karasu, 1994 46 Robinson, Sigman, Wilson, 1997 47 Sharkin & Birky, 1992 45
22
1.3
Slot
De KIT blijkt dus sterk gebaseerd te zijn op ervaringen van individuen en de verkregen informatie kan voor diverse doeleinden worden gebruikt. Het is belangrijk dat bij de verwerking van de kritische incidenten duidelijke criteria worden gebruikt. De onderzoeker kan ervoor kiezen, verhalen te laten schrijven. Ook kan de onderzoeker er voor kiezen om de incidenten zoveel mogelijk in gedragstermen te laten formuleren. Voor het categoriseren van relevante gedragspatronen over een bepaald fenomeen kunnen bijvoorbeeld relevante determinanten uit de literatuur als leidraad worden gebruikt. De onderzoeker kan bijvoorbeeld een controle inbouwen door bijvoorbeeld na de categorisering van de gedragspatronen in bepaalde categorieën, een aantal collega’s of experts te vragen aan te geven in welke mate zij denken dat die gedragspatronen in die categorieën thuishoren. Zo kan de mate van passing in de categorieën worden berekend. Verwerking van de gegevens verloopt beter indien de incidenten die worden genoemd, gespecificeerd zijn met betrekking tot de plaats, de personen, de condities en de activiteiten. Het is dus belangrijk dat de interviewer of de vragenlijstopsteller duidelijke signalen geeft aan de respondent zodat zij de incidenten ook volgens deze kenmerken benoemen dan wel beschrijven.
23
24
2
Een toepassing
2.1
Algemene stappen
De KIT kan volgens verschillende gangbare dataverzamelingsprocedures worden gebruikt. Zowel individuele “face to face” interviews, groepsinterviews als schriftelijke vragenlijsten zijn mogelijk. Met de KIT wordt beoogd succes- en faalfactoren te traceren gerelateerd aan een bepaalde afhankelijke variabele, in ons geval aan ondernemerschap.
Er zijn verschillende stappen nodig wil men de KIT goed gebruiken. De KIT kent echter een flexibele verzameling van principes en geen strakke procedure. Het is inductief van aard en levert een subjectieve classificatie van incidenten op. Voor deze methode wordt gekozen bij het ontbreken van een theoretisch kader voor een bepaalde vraagstelling of bij puur exploratief onderzoek naar de vraagstelling.
De volgende stappen staan doorgaans centraal: •
Definiëren van de dataverzamelingsprocedure: dit houdt in dat de vragenlijst wordt opgesteld. Hierbij is het van belang om goed te definiëren waarnaar men op zoek is. De onderzoeker dient zich hier af te vragen of het bijvoorbeeld om gedrag, situaties, resultaten of gebruikte materialen gaat. Voor dit onderhavig onderzoek is het van belang kenmerken en kwaliteiten van ondernemers te traceren. Dit houdt in dat strikt genomen niet gekeken zal worden naar andere factoren.
•
Traceren van de incidenten bij respondenten: de beschrijvingen moeten worden geanalyseerd. Deze fase is tijdrovend en kan op verschillende manieren worden gedaan. De onderzoeker kan vanuit een vooraf bepaald raamwerk zoeken naar kenmerken en kwaliteiten, maar kan ook al lezend, een lijst met kenmerken en kwaliteiten aanleggen. De vraagstellingen moeten duidelijk zijn. Of de vragen worden begrepen is te zien aan de aard van de beschrijvingen. Vage verhalen kunnen er ook op duiden dat de vragen niet goed zijn begrepen of dat de gebeurtenis niet goed wordt herinnerd. De gebeurtenis is dan minder saillant en doet er dus minder toe.
•
Verwerken van de gegevens: dit houdt in dat de incidenten worden gecategoriseerd.
•
De onderzoeker kan er ook voor kiezen om de gecategoriseerde lijst met incidenten in zijn geheel voor te leggen aan een groep beoordelaars. Deze beoordelaars zijn mensen die als experts kunnen worden aangemerkt. Aan hen wordt gevraagd in
25
welke mate zij de incidenten belangrijk achten met het oog op de afhankelijke variabele. •
De onderzoeker kan er ook voor kiezen de beoordelaars de lijst voor te leggen van alleen die incidenten die door alle respondenten worden genoemd of incidenten te kiezen die het meest worden genoemd. In dit geval vindt een voorselectie van incidenten plaats op basis van de antwoorden van de respondenten.
•
De respondenten zijn vaak leidinggevenden aan wie wordt gevraagd om het gedrag van medewerkers te observeren, zij vermelden welk gedrag de persoon vertoont en specificeren de bijdrage van het gedrag voor het succes.
2.2
De procedure in het onderzoek
De volgende stappen stonden in het onderhavig onderzoek centraal: •
De keuze voor een schriftelijke vragenlijst;
•
Het aanleggen van een lijst met kenmerken, kwaliteiten, randvoorwaarden en overige factoren. Een principe was: breed beginnen en later versmallen naar categorieën.
•
Categoriseren van de lijst;
•
Clusteren van de lijst volgens een theoretische raamwerk;
•
Relevantie van de kenmerken en kwaliteiten bepalen aan de hand van de frequentie van voorkomen;
•
De respondenten waren ondernemers. Op deze manier kon bij de juiste bron informatie worden verkregen.
De verschillende stappen worden hierna duidelijk gemaakt.
In de schriftelijke vragenlijst is onderscheid gemaakt in succesvolle gebeurtenissen en falen. Iedere deelnemer mocht kritische incidenten, de concrete handelingen die daarbij hoorden en de ervaren invloed vanuit de omgeving benoemen en omschrijven. Op deze manier kon iedereen zowel over succes als over falen nadenken; weliswaar vanuit een eigen definitie van succes en falen. In het algemeen bleek dat indien men opmerkingen maakte op het evaluatieformulier van de vragenlijst, met name dit gedeelte van de vragenlijst werd genoemd. Veel genoemde opmerkingen waren: men vond de vragenlijst te lang, men had behoefte om bepaalde gebeurtenissen mondeling toe te lichten, men vond het soms moeilijk, men vond het een goede manier om eigen ideeën te ordenen, men werd erdoor geïnspireerd om de eigen loopbaan als ondernemer via deze vragen te structureren en er over na te denken.
26
Sommigen vroegen zich af of de onderzoekers via een schriftelijke vragenlijst wel voldoende diepgaande inzichten konden verkrijgen. De verwerking van de antwoorden op deze vragen was een zeer intensieve en tijdrovende activiteit. De betrouwbaarheid van de uitkomsten uit de methode van kritische incidenten hangt zeer nauw samen met de zorgvuldigheid van analyse. Daarom zijn er verschillende fasen in dit analysetraject onderscheidden: 1.
Ten eerste zijn steekproefsgewijs 10 ingevulde vragenlijsten bestudeerd om een indruk te krijgen van de gevarieerdheid van de antwoorden en van de bruikbaarheid van de antwoorden.
2.
Vervolgens is ongeveer een vierde deel van de vragenlijsten (48) heel zorgvuldig bestudeerd. Dit betroffen de ondernemingen die in de ontwikkelingsfase, de start-up fase en de doorstartfase waren. 48 Hun antwoorden zijn daarbij gereduceerd tot gebeurtenissen en kenmerken die bij de handelingen zijn genoemd. Al deze mogelijke antwoorden zijn voor deze groep van 48 deelnemers op papier gezet met een extra kolom waarin later de codering zou worden vermeld.
3.
Tegelijkertijd met het opschrijven van de gebeurtenissen en de kenmerken zijn apart een lijst met gebeurtenissen en een lijst met kenmerken opgesteld. Hetzelfde is gedaan afzonderlijk zowel voor succes als voor falen. Er is ervoor gekozen van iedere persoon meteen het succesgedeelte en het faalgedeelte van de antwoorden te bestuderen. Dit omdat bij het faalgedeelte soms verwezen werd naar de successen. Zo kon een geïntegreerder beeld van de gebeurtenissen en de bijbehorende handelingen worden verkregen. Er onstonden twee lijsten met gebeurtenissen, één voor succes en één voor falen en twee lijsten met kenmerken en kwaliteiten, één voor succes en één voor falen.
4.
De lijsten zijn eerst kritisch bestudeerd om overlappende categorieën te vermijden. Daarbij
werden
een
aantal
globale
categorieën
onderscheiden,
namelijk
gedragsmatige kenmerken die voortkwamen uit persoonlijkheid, gedragsmatige kenmerken die voortkwamen uit competenties en overige kenmerken. 5.
Elke gebeurtenis en elke handeling uit de lijsten kreeg een code. Zo ontstonden er overzichten op papier met respondentnummers, omschrijvingen van gebeurtenissen en bijbehorende codes en omschrijvingen van handelingen en bijbehorende codes, zowel voor het succesgedeelte als voor het faalgedeelte van de antwoorden uit de vragenlijst.
48
In het vervolg worden deze drie fasen tezamen de vroege fase genoemd
27
6.
Een andere onderzoeker kon aan de hand van deze lijsten en codes de antwoorden in de computer invoeren.
De rest van de vragenlijsten zijn aan de hand van de gemaakte lijsten rechtstreeks gecodeerd. Dit wil zeggen dat op de vragenlijst bij de gegeven antwoorden codes zijn genoteerd. Zodra een nieuwe gebeurtenis of nieuwe handeling werd genoemd, werden de lijsten aangevuld. Vervolgens zijn de codes uit de vragenlijsten ingevoerd in de computer. Daarna is door de onderzoeker die de coderingen had verricht kritisch gekeken naar de verschillende lijsten om globale categorieën te maken. Om deze activiteit met een frisse blik te kunnen verrichten is ervoor gezorgd dat deze handeling plaats vond ruim een week nadat de coderingen waren gedaan. In de lijsten werden zoveel mogelijk de genoemde omschrijvingen in de vragenlijsten gehandhaafd. Dit wil zeggen dat er geen eigen interpretaties zijn gemaakt naar abstracte concepten die kenmerken of kwaliteiten weerspiegelen. Degene die de codes in de computer heeft ingevoerd, heeft afzonderlijk kritisch gekeken naar de lijst. Onduidelijkheden in de omschrijvingen werden door beide personen besproken en overlappende categorieën werden samengevoegd.
De lijsten kenden uiteindelijk de indeling in (1) kenmerken, (2) kwaliteiten, (3) bedrijfskundige aspecten en (4) overigen. Op grond van deze globale indeling zijn verdere analyses gemaakt die hieronder worden gepresenteerd. In de literatuur wordt de Kritische Incidenten Techniek vaak geraadpleegd in de proeffasen voordat een voorgecodeerde vragenlijst wordt gemaakt. Bij het raadplegen ervan wordt elk incident met de bijbehorende handelingen even serieus genomen. Vervolgens wordt zoveel mogelijk geprobeerd de gegeven antwoorden te clusteren tot kleinere aantallen incidenten en handelingen. Veelal gebeurt dit vanuit een bestaand raamwerk uit andere onderzoeken of vanuit theoretische inzichten. In dit onderzoek maken wij expliciet het onderscheid tussen (1) de genoemde succesvolle gebeurtenissen of de genoemde faalmomenten en (2) de afgeleide kenmerken of kwaliteiten uit de concrete handelingen. Niet altijd zijn de gebeurtenissen in abstracte termen omschreven. Soms is er overlap met de handelingen. Toch is geprobeerd om afzonderlijke lijsten te hanteren. Er is niet gewerkt vanuit voorafgekozen raamwerken.
28
3
Bevindingen van de Kritische Incidenten Techniek
3.1
Aantallen
Aantallen kritische gebeurtenissen
Tabel 3.1 geeft het aantal gebeurtenissen weer die door ondernemers in de verschillende fasen zijn genoemd. Iedere persoon had de mogelijkheid om 1 tot 3 gebeurtenissen te noemen. In totaal zijn 338 succesvolle kritische gebeurtenissen genoemd en 201 faalmomenten. Relatief beschouwd is 1.7 keer vaker over succes dan over falen gerapporteerd. Ondernemers in de vroege fase hebben 46 gebeurtenissen genoemd over succes en 39 over falen. Ondernemers in de expansiefase hebben 136 gebeurtenissen over succes en 58 gebeurtenissen over falen genoemd. In de volwassen fase zijn deze aantallen respectievelijk 49 en 27.
Tabel 3.1 Aantallen gebeurtenissen Vroeg
Expansie
Volwassen
Slechts 1 of 2 keer
Totaal
Succes
46
136
107
49
338
Falen
39
77
58
27
201
Tabel 3.2 geeft aan hoeveel ondernemers van iedere fase gebeurtenissen hebben genoemd. Van de 205 deelnemers hebben 181 (dit is 88%) het succesgedeelte over de kritische incidenten ingevuld. De overige deelnemers hebben dit gedeelte van de vragenlijst overgeslagen. Van de 205 deelnemers hebben 137 deelnemers het faalgedeelte ingevuld (67%). Dit betekent dat een groter aantal ondernemers de vragen over falen heeft overgeslagen.
Tabel 3.2 Aantal deelnemers bij de kritische momenten Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
Succes
41
79
61
181
Falen
34
59
44
137
29
Aantallen kritische handelingen Bij elke gebeurtenis had de respondent de gelegenheid zijn eigen concrete handelingen te omschrijven. Deze handelingen zijn geanalyseerd per levensfase van de ondernemer. Tabel 3.3 geeft een overzicht van de aantallen handelingen bij elke fase. Deze handelingen zijn gegroepeerd in kenmerken, kwaliteiten, bedrijfskundige kenmerken en overige factoren. Bij succes zijn in totaal 242 kenmerken, 262 kwaliteiten en 10 factoren in de restcategorie genoemd. Bij falen zijn in totaal 47 kenmerken, 107 kwaliteiten, 60 bedrijfskundige vereisten en 72 factoren in de restcategorie genoemd. De antwoorden die bij succes in eerste instantie bedrijfskundige kenmerken bleken te zijn, konden worden herleid tot persoonskenmerken en kwaliteiten. Tabel 3.3 Aantal handelingen Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
Kenmerken
49
104
89
242
Kwaliteiten
52
109
101
262
Overig
2
5
3
10
Totaal
103
218
193
514
Kenmerken
8
21
18
47
Kwaliteiten
33
38
36
107
Bedrijfskundig
13
22
25
60
Overig
25
26
21
72
Totaal
79
107
100
286
Succes
Falen
Een opvallende bevinding is zowel bij het aantal gebeurtenissen als bij de handelingen, dat ondernemers veel vaker schreven over succesvolle gebeurtenissen dan over faalmomenten. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te dragen: •
Het gedeelte over falen was aan het eind van de vragenlijst opgenomen. Het invullen van de vragenlijst heeft ongeveer 1 tot 1,5 uur in beslag genomen. Er kan mogelijk vermoeidheid zijn opgetreden wat bepalend is geweest voor de minder frequente beschrijvingen van faalmomenten;
•
Men praat waarschijnlijk gemakkelijker over succes dan over falen;
•
Een andere reden kan te maken hebben met het psychologisch bekende fenomeen; ‘attributiefout’. Bij succes is men doorgaans geneigd de oorzaken aan zichzelf toe te schrijven, terwijl men falen geneigd is toe te schrijven aan anderen. Doordat in de
30
vragenlijst expliciet is gevraagd naar concrete eigen handelingen heeft men niet voldoende kunnen praten over deze anderen. Enige bevestiging hiervoor lijkt zichtbaar te zijn in de aantallen die vallen onder de restcategorie. Bij ‘falen’ is het minder vaak gelukt de genoemde handelingen onder kenmerken en kwaliteiten of bedrijfskundige vereisten te categoriseren dan bij ‘succes’. Het gaat respectievelijk om 72 en 10 keer. In de vragenlijst is een subjectieve beoordeling opgenomen aan de hand van de vraag of de ondernemer vindt dat hij gestelde doelstellingen heeft kunnen realiseren. Daaruit blijkt dat meer dan driekwart van de deelnemers zegt doelstellingen te hebben gerealiseerd. Indirect houdt dit in dat meer dan driekwart zichzelf succesvol acht. Tabel 3.4 Frequentie beoordeelde succes
Valide
Frequentie
Percentage
27 164 191 14 205
13.2 80.0 93.2 6.8 100.0
Nee Ja Totaal
Niet/onjuist ingevuld Totaal
Valide percentage 14.1 85.9 100.0
Cumulatief percentage 14.1 100.0
Ook deze bevinding lijkt het eerder genoemde verschil in falen en succes te onderstrepen. Succes wordt misschien wel overschat in deze subjectieve beoordeling. 3.2
Soort kritische gebeurtenissen
Alleen de gebeurtenissen die drie of meerdere keren zijn genoemd worden verder in de analyses betrokken. Gebeurtenissen die slechts één of twee keer zijn genoemd betreffen: Huis verkocht voor startkapitaal, na oprichting meteen opdrachten binnen, herstel relatie met management, privatisering, beursintroductie, loopbaan reeds bij familiebedrijf, uitkopen van ex-aandeelhouders, liquidatie eigen zaak, fraude ontdekt, afschrijvingen verlaagd, studie gestopt en bedrijf begonnen, certificering van bedrijf gerealiseerd, werkbezoek in Amerika, kwaliteitsverbetering doorgevoerd, verkoop van het bedrijf, een goed idee gehad, vertrouwensrelatie met vorige eigenaar ontwikkeld, oorkonde van personeel gekregen, parade om opdrachten binnen te halen, verbouwingsplan gerealiseerd, interesse gedaald en daarom bedrijf verkocht, grondaankopen waren zeer goed. Deze gebeurtenissen kwamen in totaal 49 keren voor. Dit betekent dat de 181 deelnemers die over succes hebben geschreven, in totaal 338 gebeurtenissen hebben genoemd (289+49).
31
Tabel 3.5 geeft de overige gebeurtenissen weer, uitgesplitst naar de drie fasen. Doorgaans worden bij de Kritische Incidenten Techniek alle genoemde incidenten van belang geacht. Binnen deze factoren kunnen we de vaak genoemden als belangrijker kenmerken. Aangezien hiervoor geen richtlijnen bestaan, zou als maatstaf voor belangrijkheid een incident dat vaker dan 1 keer is genoemd, gebruikt kunnen worden. Een andere maatstaf zou kunnen worden gebaseerd op percentages van voorkomen. We gebruiken de tweede maatstaf. Tabel 3.5 Gebeurtenissen gerelateerd aan succes Totaal 1. Beëindiging dienstverband in loondienst (na conflict) 2. Ontwikkeling nieuw product/proces innovatie 3. Daadwerkelijke start bedrijf 4. Gevraagd om samen met een ander een onderneming te beginnen/gevraagd om onderneming over te nemen 5. Reorganisatie 6. Overname (slecht functionerend) bedrijf (van concurrenten) 7. Van productgericht naar marktgericht/bouw naar NV/ geprivatiseerd 8. Nieuwe vestiging in buitenland opgezet/werd hoogste baas in buitenlandse vestiging 9. Doelstelling gefocused/business plan gemaakt en plannen afgebakend 10. Heb cultuurverandering kunnen realiseren 11. Samenwerkingsrelatie/fusie aangegaan 12. Van denken naar doen 13. Mensgerichte benadering 14. Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur 15. Grote opdrachten binnen gehaald 16. Opleiding afgerond/ kennis vergaart 17. Verandering van beroep/verandering gezinssituatie 18. Goede financiële resultaten geboekt/hoge rendementen gehaald/ winstgevend gemaakt 19. Medewerkers waren van goed niveau 20. Medewerkers waren erg betrokken/sociaal 21. Juiste markt op juiste tijdstip 22. Bedrijf gezond gemaakt/bedrijf verder ontwikkeld naar volgende fase 23. Goede teamgeest ontwikkelt 24. Bedrijf geïnternationaliseerd 25. Tevreden klanten als doelstelling 26. Opbouw van nieuwe markten 27. Van start naar doorgroei gerealiseerd 28. Spin-off gerealiseerd 29. Start van nieuw bedrijf (naast andere)
Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
46
136
107
289
5
3
5
13
7 6 -
10 2
4 18 1
19 34 3
5 3
12 11
9 12
26 26
-
4
1
5
1
2
4
7
2
2
2
6
5 2 1 4
6 8 1 1 13
3 5 1 13
9 18 3 3 30
1 2 2
2 1 -
1 2 1
4 5 3
-
8
5
13
-
5 3 1 6
3 1 6 8
8 4 7 14
-
2 2 5 4 4 3 7
1 1 -
3 3 5 4 4 3 7
Tabel 3.6 geeft de aantallen per fase aan die als criterium voor belangrijkheid kunnen worden gehanteerd. De reden om dit criterium per fase te bepalen is de volgende: ondernemers in de volwassen fase hebben over het algemeen een langere ondernemersloopbaan achter zich dan
32
ondernemers in de vroege fase. De kans bestaat dat de ondernemer in de volwassen fase om deze reden meer cruciale incidenten kon bedenken dan de ondernemer in de vroege fase. Het hanteren van een zelfde aantal voor iedere fase is om deze reden niet te rechtvaardigen. Tabel 3.6 geeft aan dat in de vroege fase een incident dat minimaal vijf of meer keer wordt genoemd, als cruciaal kan worden bestempeld bij een streng criterium van 10%. Dezelfde tabel geeft aan dat bij een minder streng criterium, namelijk van 5%, incidenten die minimaal drie of meer keer zijn genoemd als cruciaal kunnen worden genoemd. Tabel 3.6 Criteria voor selectie belangrijkere incidenten, uitgedrukt in absolute aantallen Vroeg (46)
Expansie (136)
Volwassen (107)
10% of meer
Minimaal 5
Minimaal 14
Minimaal 11
5% tot 10%
Minimaal 3
Minimaal 7
Minimaal 6
De toepassing van de criteria uit Tabel 3.6 levert het volgende beeld op:
Tabel 3.7 Relevante incidenten Vroeg
Expansie
Volwassen
Beëindiging loondienstverband
**
Ontwikkeling product/ proces innovatie
**
*
Daadwerkelijke start bedrijf
**
*
**
Reorganisatie
**
*
*
Samenwerkingsrelatie, fusie aangaan
**
*
Overname
*
*
**
Uitbreiding financiële activiteiten
*
*
**
Juiste markt op juist tijdstip
*
Start ander nieuw bedrijf
*
Goede financiële resultaten
*
** = bij criterium 10% of meer * = bij criterium 5% tot 10%
Door ondernemers in de vroege fase is ‘de beëindiging van het loondienstverband’ relatief vaak als een zeer cruciale gebeurtenis genoemd. Door de ondernemers in de expansiefase zijn ‘het boeken van goede financiële resultaten’ en ‘het starten van een ander nieuw bedrijf’ relatief vaak als cruciaal genoemd. Door de ondernemers in de volwassen fase is ‘de juiste marktkans’ genoemd als zeer cruciaal. Kritische gebeurtenissen omtrent falen
33
Bij falen zijn in totaal 201 (174+27) kritische incidenten genoemd die met falen te maken hebben. Hiervan is 27 keer een gebeurtenis slechts één of twee keren genoemd. Het betreft: ‘licentie afgesloten onder dwang’, ‘speelde niet goed in op concurrentie’, ‘FIOD overval’, ‘technische problemen in bedrijf’, ‘herstart bedrijf’, ‘te laat gehandeld’, ‘opdracht mislukte’, ‘de omgeving ging niet mee’ en ‘de interne lijnen waren niet duidelijk’. Tabel 3.8 Gebeurtenissen, gerelateerd aan falen
Totaal 1. Crisisverhouding met superieur/nam ontslag 2. Te snel gereageerd om uit problemen te komen te snel doelstellingen willen bereiken 3. Partner moest afhaken 4. Verkeerde investering/ besluitvorming verkeerd/ slechte producten gekocht/ verkeerd personeel aangetrokken 5. Financiële problemen 6. Verkeerde partner/ compagnon/ Samenwerking lukte niet 7. Liquidatie/ sluiting eigen zaak/faillissement/ Afstoten van onderdeel/ annulering van grote order 8. Geen expertise/ kon zaak niet runnen 9. Plan werd afgewezen door RvC/ Rvt/ gemeente of bank 10. Overname bedrijf 11. Te veel mensen betrokken in de beginfase 12. Onenigheid met leverancier/klanten betalen niet 13. Medewerker nam ontslag/medewerker viel af 14. Verliezen van een contract/kreeg onvoldoende opdrachten 15. Plan was niet uitvoerbaar/project vond geen doorgang 16. Niet goed voorbereid/activiteiten zonder ervaring gestart 17. Teveel wisseling bij het moederbedrijf 18. Interesse was gedaald 19. Vertraging/kon geen vergunning krijgen/ processen gingen te langzaam 20. Onvoldoende vertrouwen in medewerker gehad 21. Ik was ziek geworden 22. Kon het werk niet aan 23. Privé problemen 24. Doelstelling productiviteit niet gehaald
34
Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
39
77
58
174
3 2
8 2
4 4
15 8
2 6
1 11
3 14
3 31
1 4
6 10
2 5
9 19
5
6
1
12
1 3
5 1
3 3
9 7
2 2 1
1 1 2
1 1
3 4 4
1
3 1
2 3
5 5
2
2
-
4
-
-
3
3
-
2 2 3
2 2 1
4 4 4
-
1
1
2
2 2
4 2 2 1
2 1 -
4 6 3 3
De gebeurtenissen die vaker zijn genoemd worden in Tabel 3.8 gepresenteerd. Relatief vaker genoemd door de vroege fase-ondernemers zijn: ‘overname bedrijf’, ‘teveel betrokkenen’, ‘plan niet uitvoerbaar’, ‘kon het werk niet aan’ en ‘doelstelling niet gerealiseerd’. Door ondernemers in de expansiefase zijn vaker ‘financiële problemen’ en ‘ziek geworden’ genoemd. Ondernemers in de volwassen fase noemen relatief vaker ‘contract verloren’ en ‘niet goed voorbereid’. Tabel 3.9 Criteria voor selectie belangrijkere incidenten, uitgedrukt in absolute getallen Vroeg (39)
Expansie (77)
Volwassen (58)
> 10%
4
7
6
5% tot 10%
2
4
3
Deze analyse levert het volgende beeld op: Tabel 3.10 Relevante incidenten Vroeg
Expansie
Volwassen
Verkeerde investering
**
**
**
Verkeerde partner
**
**
*
Liquidatie
**
*
Crisis
*
**
Te snel gereageerd
*
*
Partner moest afhaken
*
*
Plan afgewezen
*
*
Overname bedrijf
*
Teveel mensen betrokken
*
Plan niet uitvoerbaar
*
Kon het werk niet aan
*
Financiële problemen
*
Geen expertise
*
Ziek geworden
*
*
*
Verliezen van contract
*
Niet goed voorbereid
*
Doelstelling niet gerealiseerd
*
** = bij criterium > 10% * = bij criterium 5% tot 10%
3.3
Conclusies
35
De analyse van de incidenten heeft laten zien hoeveel verschillende soorten cruciale momenten in de ondernemersloopbaan mogelijk zijn. Een innovatie, de daadwerkelijke start, een reorganisatie, een samenwerking, een overname, een financiële uitbreiding, het vinden van de juiste markt, de start van een ander, nieuw bedrijf en het boeken van financiële resultaten kunnen voor ondernemers belangrijke gebeurtenissen zijn. Deze incidenten zijn belangrijk omdat zij mede bijdragen aan de ervaren successen door de ondernemers. Hoewel de ondernemers minder vaak over ‘falen’ schreven, is uit de bevindingen te achterhalen welke factoren het ondernemerschap negatief kunnen beïnvloeden. De lijst met mogelijke factoren is bij ‘falen’ langer dan bij ‘successen’. Een verkeerde investering plegen, een verkeerde zakenpartner hebben, liquidatie, crisis in de samenwerking ervaren, een te snelle reactie, het afhaken van de zakenpartner, afwijzing van een plan, het werk niet aankunnen, financiële problemen hebben, ontdekken dat men geen expertise heeft, ziek worden, verliezen van een contract, niet goed voorbereid zijn en doelstellingen niet kunnen realiseren worden als mogelijke faalmomenten genoemd. Op zichzelf is het in de psychologie bekend dat mensen niet graag praten over ‘falen’. ‘Falen’ schrijft men bovendien eerder toe aan externe factoren terwijl men ‘succes’ eerder toeschrijft aan eigen inspanning. Dat er over ‘falen’ minder is geschreven kan met dit proces te maken hebben. Ook kan het te maken hebben met de acceptatie van falen in de Nederlandse cultuur. Chell e.a. merken op: “the issue of business failure, especially in the early years, complicates further the problem of identification of entrepreneurs. In the United States, business failure tends to be perceived differently from the way it is perceived in the United Kingdom where there tends to be the stigma and negative connotations of having failed”. 49 Mogelijk geldt de geringe acceptatie van ‘falen’ ook voor Nederland. In dat geval is het begrijpelijk dat mensen niet zoveel over ‘falen’ rapporteren. De beslissing om te starten of om door te gaan als ondernemer wordt, naar blijkt, door diverse factoren uit de omgeving beïnvloed. Ook de kenmerken en kwaliteiten van de persoon zelf spelen hierbij een rol. Bij elk genoemd cruciaal incident is immers een scala aan handelingen van de ondernemer zelf denkbaar. In de vragenlijst is aan de ondernemers gevraagd om de concrete uitgevoerde handelingen te noemen bij de genoemde cruciale incidenten. In het volgend hoofdstuk worden de bevindingen hiervan gepresenteerd.
49
Chell & Brearly, 1991 pag. 4
36
4
Bevindingen: soort handelingen
4.1
Soort handelingen bij succes
Aan de ondernemers is gevraagd om bij de genoemde cruciale incidenten hun eigen concrete handelingen te noemen. De beschrijvingen van deze handelingen zijn geanalyseerd en in eerste instantie gegroepeerd in drie clusters, te weten: kenmerken, kwaliteiten en bedrijfskundige randvoorwaarden. De randvoorwaarden konden worden herleid tot kenmerken of kwaliteiten. Daarnaast worden handelingen die niet in één van deze categorieën vallen, ondergebracht in een categorie ‘overige factoren’. Tabellen 4.1 tot en met 4.6 geven achtereenvolgens de kenmerken, kwaliteiten en overige factoren die zijn gedestilleerd uit de antwoorden van de respondenten inzake succesvolle gebeurtenissen.
4.1.1
Kenmerken en kwaliteiten van succesvolle gebeurtenissen
Tabel 4.1 Kenmerken, absolute aantallen per fase Totaal 1. 2. 3. 4.
Creatief zijn Enthousiasme blijven tonen Doorzetten en geduld hebben Geloven in je eigen doelstellingen/visie overeind houden/vertrouwen in jezelf 5. Durven af te wijken/te profileren/kunnen confronteren/je nek uitsteken/risico durven nemen/initiatief nemen 6. Inlevingsvermogen 7. Integer handelen/zorgvuldig zijn 8. Hard werken 9. Kritisch zijn/ reflectie 10. Prioriteiten stellen/context kunnen begrijpen/ ideeën kunnen implementeren 11. Doelen stellen/duidelijke targets/plannen maken 12. Vertrouwen wekken (bij klanten, banken, leveranciers, relaties, medewerkers) 13. Interesseren voor details/kunnen en willen controleren (leergierig zijn) 14. Flexibel kunnen optreden/inspannen (stressbestendig) 15. Besluiten kunnen nemen 16. Reorganiseren indien nodig/kunnen veranderen ook met impopulaire consequenties/daadkrachtig
Vroeg 49
Expansie 104
Volwassen 89
Totaal 242
8 1 5 4
6 3 6 6
5 1 9 6
19 5 20 16
10
15
18
43
5 3 1 2 2
1 2 7 4 4
1 1 5 6 3
7 6 13 12 9
0 3
17 11
5 12
22 26
1
3
3
7
-
-
1
1
4
5 14
13
5 31
37
Tabel 4.2 Criteria voor selectie belangrijkere incidenten, uitgedrukt in absolute aantallen > 20% 15% tot 20% 10% tot 15% 5% tot 10%
Vroeg (48) 10 7 5 2
Expansie (104) 20 15 10 5
Volwassen (89) 18 13 9 4
Tabel 4.3 Relevante handelingen bij succes Geloven in je eigen doelstellingen (p.4) Doorzetten (p.3) Durven afwijken (p.5) Inlevingsvermogen (p.6) Creativiteit (p.1) Integriteit (p.7) Kritisch denkvermogen(p.9) Prioriteiten stellen (p.10) Vertrouwen wekken (p.12) Reorganiseren, veranderen (p.17) Doelen stellen (p.11) Hard werken (p.3) Besluiten nemen (p.16) **** = bij criterium > 20% *** = bij criterium 15% tot 20% ** = bij criterium 10% tot 15% * = bij criterium 5% tot 10%
Vroeg * ** **** ** *** * * * * *
Expansie * * ***
Volwassen * ** ****
*
* *
** ** *** * *
** *** * *
In de categorie 5-10% worden door de ondernemers in alle fasen de volgende kenmerken genoemd: ‘geloven in je doelstellingen’, ‘doorzetten’, ‘durven afwijken’, ‘vertrouwen wekken’ en ‘reorganiseren’. Specifiek door de vroege fase-ondernemers zijn genoemd: ‘zich kunnen inleven’, ‘creativiteit’ en ‘integriteit’. Specifiek door de ondernemers in de expansiefase zijn genoemd: ‘hard werken’ en ‘besluiten nemen’.
Als we de totale uitkomsten bekijken, dan blijkt dat de vijf meest frequent genoemde kenmerken zijn: 1.
durven afwijken
2.
daadkrachtig kunnen handelen
3.
betrouwbaar zijn
4.
doelmatig zijn
5.
doorzettingsvermogen hebben.
‘Durven afwijken’ wordt in de vroege fase en de volwassen fase het meest genoemd. 20% van de ondernemers in de vroege fase en ook 20% van de ondernemers in de volwassen fase noemt in de beschrijvingen spontaan ‘durven afwijken’ als een kritische handeling voor
38
succesvol ondernemen. In de expansiefase komt ‘doelmatigheid’ iets vaker voor gevolgd door ‘durven afwijken’. In de expansiefase wordt ‘durven afwijken’ door 14% en ‘doelmatigheid’ door 16% van de ondernemers als kritische handeling voor succes genoemd. In Tabel 4.4 volgen de kwaliteiten die genoemd zijn bij succesvolle gebeurtenissen.
Tabel 4.4 Kwaliteiten bij succes Totaal 1. Kunnen onderhandelen 2. Communicatieve vaardigheden (hulp durven vragen/kunnen delegeren/advies vragen/ klanten houden, contacten leggen 3. Externe organisatie/goede voorbereiding 4. Marketing kennis 5. Financiële kennis 6. Leiding kunnen geven
Vroeg 52 8 12
Expansie 109 19 19
Volwassen 101 15 24
Totaal 262 42 55
9 2 1 20
19 9 15 38
16 3 7 36
44 14 23 84
Tabel 4.5 Criteria voor selectie belangrijkere incidenten, uitgedrukt in absolute getallen > 40% 35% tot 40% 30% tot 35% 25% tot 30% 20% tot 25% 15% tot 20% 10% tot 15% 5% tot 10%
Vroeg (52) 20 17 15 12 10 7 5 2
Expansie (109) 44 38 33 27 22 16 11 5
Volwassen (101) 40 35 30 25 20 15 10 5
Alle genoemde kwaliteiten worden vaak genoemd omdat ze allemaal vaak voorkomen.
Tabel 4.6 Relevante kwaliteiten Onderhandelen Communiceren Externe organisatie Marketing kennis Financiële kennis Leiding geven
Vroeg *** ***** *** * ********
Expansie *** *** *** * ** ******
Volwassen *** **** *** * *******
Ongeveer een derde van de ondernemers noemt ‘kunnen leiding geven’ als een kritische handeling voor succes. Deze competentie wordt door 38% van de ondernemers in de vroege fase zitten, 26% van de ondernemers in de expansiefase en 36% van de ondernemers in de volwassen fase genoemd. ‘Kennis van Marketing en Financien’ worden relatief minder vaak genoemd. Overige factoren die succesvol ondernemen bevorderen zijn: ‘een maatschappelijk ideaal dienen’, ‘compagnon heeft complementaire capaciteiten’, ‘geaccepteerd worden als
39
eigenaar’, ‘aan je eigen ontplooiing werken’ en ‘ideeën kunnen uittesten’. Deze factoren zijn in totaal slechts tien keer genoemd.
4.1.2
Overzicht en clustering
De bevindingen omtrent de handelingen gerelateerd aan succes, resulteren in een lijst met kenmerken en een lijst met kwaliteiten.
Kenmerken
Kwaliteiten
Creativiteit
Kunnen onderhandelen
Kunnen inleven in anderen
Communicatieve vaardigheden
Kritisch denkvermogen
Leidinggeven
Durven afwijken
Externe relaties onderhouden
Doorzetten
Marketing kennis
Integer zijn
Financiële kennis
Vertrouwen wekken
Marktoriëntatie
Doelen stellen Besluiten nemen Prioriteiten stellen Hard werken Geloven in je eigen doelstellingen Reorganisatie/impopulaire maatregelen durven nemen
De lijsten met kenmerken zijn door twee onderzoekers afzonderlijk gecategoriseerd aan de hand van de omschrijving van de “Big Five”. 50 De “Big Five” geeft de vijf domeinen aan waarmee persoonlijkheid als psychologisch construct kan worden omschreven. De vijf domeinen zijn: Neuroticisme (N), Extraversie (E), Openheid (O), Altruïsme (A) en Consciëntieusheid (C). Elk van de vijf domeinen bestaat uit zes facetschalen die de verschillende aspecten van het betreffende domein weerspiegelen. Zij omvatten ervaringen, gevoelens en gedragingen. In totaal zijn er dus 30 facetschalen. De meeste kenmerken waren gemakkelijk te categoriseren in één van deze 30 facetschalen. De 13 kenmerken gerelateerd aan ‘succes’ moesten op deze manier worden gecategoriseerd. Bij twee kenmerken waren de afzonderlijke beoordelingen verschillend van elkaar. Bij de andere kenmerken was er sprake van overeenstemming. Dit duidt op een hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid. 50
Barrick e.a.,1999
40
Schema 4.1 Kenmerken volgens de “Big Five” Kenmerken bij succes Creatief zijn (O5=ideeën)
Kunnen inleven in anderen (O5=ideeën) Kritisch zijn (O6=waarden)
Durven af te wijken/te profileren/kunnen Confronteren/je nek uitsteken/risico durven Nemen/initiatief nemen (E3=dominantie) Doorzetten en geduld hebben (C5=zelfdiscipline) Integer handelen (C3=betrouwbaar)
Vertrouwen wekken bij de klanten (C3=betrouwbaar) Doelen stellen/duidelijke targets/plannen Maken (C1=doelmatig) Besluiten kunnen nemen (C1=doelmatig) Prioriteiten kunnen stellen (C1=doelmatig) Hard werken (C4=ambitie)
Geloven in je eigen doelstellingen/visie Overeind houden/vertrouwen in jezelf (C4=ambitie) Reorganiseren indien nodig/veranderen, Impopulaire maatregelen durven nemen/ (niet kwetsbaar)
Omschrijving Verwijst naar intellectuele nieuwsgierigheid. Is herkenbaar in het open staan voor nieuwe, onconventionele ideeën en de bereidheid die te overwegen. Het houdt niet noodzakelijkerwijs in dat men een hoge intelligentie heeft, maar kan wel bijdragen aan de intellectuele ontwikkeling. De persoon is open voor waarden en deze te heroverwegen. Heeft een kritische, zoekende houding. De persoon neemt gemakkelijk de leiding, treedt op zonder aarzeling. De persoon heeft het vermogen om eenmaal begonnen taken door te zetten en af te maken, ondanks eventuele verveling en afleidingen. Geeft aan dat de persoon zich in zijn gedrag strikt houdt aan ethische principes en normen. Hoogscoorders zijn betrouwbaar, komen hun beloften en afspraken na, en handelen naar de plichten die hun geweten aan hen oplegt.
Verwijst naar de ervaring van mensen; dat zij bekwaam, verstandig en effectief zijn, inzake de opgaven die het leven hen stelt.
Verwijst naar de wil om te presteren en de ambitie. Men heeft een hoog aspiratieniveau en werkt hard om doelen te bereiken. Men is ijverig en doelgericht. Zeer hoge scoorders worden ‘workaholics’ genoemd. Laagscoorders hebben geen sterke behoefte aan succes en zijn moeilijk tot prestatie te motiveren en weinig ambitieus.
Persoon is competent en in staat ook situaties in moeilijke perioden te hanteren.
In schema 4.1 volgen de omschrijvingen van de kenmerken op basis van de “Big Five”. Sommige kenmerken vallen onder een zelfde facetschaal. Dit geldt bijvoorbeeld voor ‘creatief zijn’ en ‘kunnen inleven in anderen’. Allebei refereren aan de facetschaal ‘ideeën’. De omschrijving wordt daarom slechts één keer gepresenteerd.
4.2
Soort handelingen bij falen
41
4.2.1
Kenmerken, kwaliteiten & randvoorwaarden
Tabel 4.7 geeft een overzicht van de kenmerken die in de beschrijvingen van de faalmomenten werden gevonden. Zoals blijkt uit de aantallen is veel minder geschreven over ‘falen’ dan over ‘succes’.
Tabel 4.7 Kenmerken bij falen Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
Totaal
8
21
18
47
1. Twijfelen, kon geen negatieve maatregelen
4
5
9
18
2. Niet kunnen overtuigen
3
3
7
13
3. Te snel opgeven/niet doorzetten
1
-
-
1
4. Te eigenwijs/adviezen van anderen niet
-
2
1
3
5. Liet mij te veel beïnvloeden
-
3
1
4
6. Was niet alert
-
6
-
6
7. Kon niet met stress omgaan
-
2
-
2
nemen bijvoorbeeld iemand ontslaan (niet daadkrachtig)
gebruiken/te beperkte horizon van mijzelf (niet omgevingsgericht)
Tabel 4.8 Criteria voor selectie Vroeg (8)
Expansie (21)
Volwassen (18)
> 40% of meer
4
8
8
35% tot 40%
4
7
7
30% tot 35%
3
6
6
25% tot 30%
3
5
5
20% tot 25%
2
4
4
15% tot 20%
2
3
3
10% tot 15%
1
2
2
5% tot 10%
1
1
1
Tabel 4.9 Relevante kenmerken bij falen Vroeg
Expansie
Volwassen
*******
*****
********
Niet kunnen overtuigen
******
***
********
Niet kunnen doorzetten
*
Twijfelen
42
Was te eigenwijs Was te gemakkelijke te beïnvloeden Was niet alert
**
*
***
*
******
Was niet stressbestendig
**
Hieronder volgen de kwaliteiten. Het is opvallend relatief gezien meer kwaliteiten dan kenmerken zijn genoemd in de beschrijving. Tabel 4.10 geeft een overzicht van deze kwaliteiten
Tabel 4.10 Kwaliteiten gerelateerd aan falen Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
33
38
36
107
1. Kon niet delegeren/teveel gedelegeerd
3
3
-
6
2. Had te weinig expertise
3
6
2
11
3. Onvoldoende voorbereiding/oriëntatie
3
1
8
12
9
9
9
27
15
19
17
51
Totaal
marktkansen 4. Te weinig aandacht voor menselijke factoren/onduidelijke communicatie 5. Samenwerking ging niet
Tabel 4.11 Criteria voor selectie, uitgedrukt in absolute getallen Vroeg (33)
Expansie (38)
Volwassen (36)
> 45%
14
18
18
40% tot 45%
12
16
16
35% tot 40%
11
14
14
30% tot 35%
9
12
12
25% tot 30%
8
10
10
20% tot 25%
6
8
8
15% tot 20%
5
6
6
10% tot 15%
3
4
4
5% tot 10%
2
2
2
Tabel 4.12 geeft een overzicht van de belangrijkste ontbrekende kwaliteiten die zijn genoemd.
Tabel 4.12 Ontbreken van relevante kwaliteiten
Te weinig expertise
Vroeg
Expansie
Volwassen
**
***
*
43
Onvoldoende voorbereiding
**
Onduidelijke communicatie
******
****
**
*
*********
*********
Delegeren Samenwerking ging niet
**** ****
********
** = bij criterium > 10% ; * = bij criterium 5% tot 10%
De belangrijkste kwaliteit blijkt ‘Samenwerken’ te zijn. De bedrijfskundige factoren die van belang zijn bij ‘falen’ volgen in Tabel 4.13. Tabel 4.13 Bedrijfskundige factoren die een rol speelden bij de faalmomenten Vroeg
Expansie
Volwassen
Totaal
13
22
25
60
1. Teveel gericht op korte termijn doelen
1
-
-
1
2. Onvoldoende eigen ‘kweek’ t.b.v. opvolging
-
-
1
1
4
8
6
18
3
1
3
7
5. Verkeerde investering
4
1
2
7
6. Organisatiestructuur werkte niet
1
12
13
26
Totaal
personeel 3. Niet de juiste personen op de juiste plek hebben 4. Weinig financiële middelen voor start of voor uittesten of voor uitbreiden
Overige factoren die een rol speelden bij de faalmomenten zijn: •
Afhankelijkheid van anderen;
•
Te weinig tijd erin gestoken;
•
Onvoldoende steun thuisfront/directe omgeving;
•
Kon werk/privé niet combineren;
•
Persoon door headhunter laten selecteren;
•
De politieke situatie in het land werkte belemmerend.
4.2.2
Overzicht en clustering
Zoals ook bij ‘succes’ kunnen we aan de hand van Tabel 4.7 tot en met 4.13 een lijst met kenmerken en kwaliteiten gerelateerd aan ‘falen’ genereren uit de voorgaande analyses.
44
Kenmerken
Kwaliteiten
Twijfelen
Te weinig expertise
Niet overtuigen
Onvoldoende marktoriëntatie
Niet doorzetten
Communicatieve vaardigheden
Te eigenwijs
Kunnen samenwerken
Teveel beïnvloedbaar
Financiële kennis
Niet alert
Personeelskennis
Niet stressbestendig
Leidinggeven/kunnen delegeren
Ook de kenmerken van ‘falen’ kunnen we in het raamwerk van de “Big Five” bekijken. Schema 4.2 Kenmerken volgens de “Big Five” Kenmerken bij falen Twijfelen, kon geen maatregelen nemen (N4=schaamte)
negatieve
Niet kunnen overtuigen (E3 = dominantie) Te snel opgeven/niet (C5=zelf-discipline)
doorzetten
Te eigenwijs/adviezen van anderen niet volgen/te beperkte horizon (E3=dominantie) Liet mij te veel beïnvloeden (N6=kwetsbaarheid)
Reageerde niet op de ontwikkeling, te laat ingegrepen, was te goed van vertrouwen, was niet kritisch (C1=doelmatig) Kon niet met stress omgaan (N6=kwetsbaarheid)
De persoon voelt zich niet op zijn gemak in het gezelschap van anderen. Men voelt zich snel bekeken en beoordeeld, is gevoelig voor spot en ontvankelijk voor gevoelens van minderwaardigheid of voor een lage zelfdunk. Soms wordt het sociale angst genoemd. Is de tegenhanger van dominantie. Men neemt niet makkelijk de leiding in groepen, spreekt met aarzeling, blijft liever op de achtergrond en laat anderen het woord doen. De persoon heeft het vermogen om eenmaal begonnen taken door te zetten en af te maken, ondanks eventuele verveling en afleidingen. Laagscoorders beginnen eerder met uitstellen, zijn sneller ontmoedigd en geven het eerder op.
Verwijst naar het hanteren van moeilijke en stressvolle situaties. Hoogscoorders zijn stressgevoelig en voelen zich niet in staat met spanning en stresssituaties om te gaan. Ze worden dan afhankelijk, voelen zich hopeloos of ze raken in paniek. Zij die laag scoren ervaren zichzelf als competent en in staat moeilijke situaties te hanteren of zich eruit te redden Verwijst naar de ervaring van mensen; dat zij bekwaam, verstandig en effectief zijn, inzake de opgaven die het leven hen stelt.
45
5
Van bevindingen naar checklist
5.1
Een integratie van bevindingen
Om een checklist van kenmerken en kwaliteiten op te kunnen stellen, is het van belang de inzichten over succes en falen te integreren. We bekijken welke kenmerken en kwaliteiten gerelateerd aan ‘falen’ moeten worden toegevoegd aan de lijst van ‘succes’.
Kenmerken gerelateerd aan ‘succes’
Kenmerken gerelateerd aan ‘falen’
Creatief zijn
Twijfelen
Kunnen inleven in anderen
Niet kunnen overtuigen
Kritisch zijn
Niet doorzetten (zie p. 5)
Durven afwijken
Te eigenwijs
Doorzetten
Te snel beïnvloedbaar
Integriteit
Niet alert
Vertrouwen
Niet stressbestendig
Doelen stellen Besluiten nemen Prioriteiten stellen Hard werken Geloven in je eigen doel Reorganisatie/durven impopulaire maatregelen te nemen
De vet afgedrukte kenmerken uit de lijst van falen worden toegevoegd aan de lijst van succesvolle kenmerken. ‘Twijfelen’ zegt iets over kwetsbaarheid (vastbeslotenheid is een geschikte benaming hiervoor). ‘Niet kunnen overtuigen’ zegt iets over dominantie. ‘Te eigenwijs’ zegt iets over openheid van ideeën. ‘Te snel beïnvloedbaar’ zegt iets over kwetsbaarheid. ‘Niet alert’ zegt iets over waarden. Emotionele stabiliteit is een betere benaming hiervoor en ‘stressbestendigheid’ zegt ook iets over kwetsbaarheid. Een betere benaming voor ‘prioriteiten stellen’ is pragmatisme, voor ‘geloven in je eigen doel’ zelfvertrouwen en voor ‘reorganiseren/durven impopulaire maatregelen te nemen’, daadkracht.
46
Kwaliteiten bij succes
Kwaliteiten bij falen
Kunnen onderhandelen
Te weinig expertise (is te algemeen)
Communicatieve vaardigheden
Onvoldoende marktoriëntatie (zie p.7)
Leiding kunnen geven
Communicatieve vaardigheden (zie p. 2)
Externe relaties onderhouden
Kunnen samenwerken
Marketing kennis
Financiële kennis (zie p. 6)
Financiële kennis
Personeelskennis (zie p. 8)
Marktoriëntatie
Kunnen leiding geven/delegeren (zie p. 3)
Kennis van personeel
‘Te weinig expertise’ is een te algemene uitspraak en wordt daarom weggelaten. Aan de lijst met succes wordt ‘kunnen samenwerken’ toegevoegd. Een geschiktere benaming is strategische
houding.
‘Markoriëntatie’
en
‘externe
relaties
onderhouden’
wordt
samengebracht onder ‘inzicht in de externe organisatie/markt’. De kwaliteiten ‘kunnen leiding geven’ en ‘kennis van personeel’ worden tezamen genomen.
47
5.2
De definitieve checklist
De checklist met kenmerken en kwaliteiten ziet er als volgt uit: Schema 5.1 Kenmerken 51 Kenmerken van de persoon Ideeën • Creativiteit • Inlevingsvermogen • ((Niet te eigenwijs/ open staan voor anderen)) Waarden • Kritisch zijn • Alert zijn Dominantie • Durven afwijken/ durven te profileren/ kunnen confronteren/ je nek uitsteken/ risico durven nemen/ initiatief nemen • Kunnen overtuigen Zelfdiscipline • Doorzetten en geduld hebben/ niet te snel opgeven Betrouwbaar • Integriteit/ zorgvuldig zijn • Vertrouwen wekken bij klanten, relaties, banken, medewerkers, leveranciers e.d. Doelmatig • Doelen stellen/ duidelijke targets/ plannen maken • Besluiten kunnen nemen • Prioriteiten kunnen stellen (pragmatisch) Ambities • Hard werken • Geloven in je eigen doelstellingen/ visie overeind houden/ vertrouwen in jezelf Niet kwetsbaar • Niet twijfelen (vastbesloten) • Kunnen reorganiseren indien nodig is/ durven ook impopulaire maatregelen te nemen (daadkrachtig) • Je niet teveel laten beïnvloeden (emotioneel stabiel) • ((Stressbestendig zijn))
Schema 5.2 Kwaliteiten Kwaliteiten van de persoon 1. Kunnen onderhandelen 2. Communicatieve vaardigheden (klanten houden, contacten leggen, duidelijk communiceren, niet teveel delegeren, hulp durven vragen, advies vragen, kunnen delegeren, kunnen netwerken 3. Leiding kunnen geven (juiste personen kunnen aantrekken voor de juiste posities, organisatie structuur kunnen bepalen, goed human resource beleid hebben) 4. Inzicht in externe markt /organisatie (marktoriëntatie, PR, naamsbekendheid) 5. Inzicht in marketing 6. Inzicht in financiële zaken 7. Strategische houding
51
Kenmerken die tussen haakjes staan blijken bij uitsplitsing naar levensfase niet of relatief minder vaak voor te komen en worden in het vervolg buiten beschouwing gelaten.
48
De overzichten geven inzicht in de bevindingen op basis van zowel ‘succes’ als van ‘falen’. Voor de ontwikkeling van de beoordelingsprocedure moeten we de resultaten bij het ‘falen’ heroverwegen aangezien het aantal genoemde kenmerken en kwaliteiten bij ‘falen’ geringer is dan bij ‘succes’. Een kenmerk dat bij ‘falen’ door 20% van de ondernemers is genoemd is bij het ontwikkelen van een beoordelingsprocedure niet gelijk aan een kenmerk dat bij ‘succes’ door 20% van de ondernemers is genoemd. Daarom gaan wij terug naar de absolute aantallen die bij elk kenmerk en elke kwaliteit horen. Vervolgens berekenen we de percentages per levensfase op basis van het totale absolute aantal: door de aantallen van succes en de aantallen van falen in één overzicht te gebruiken.
Het gaat om de volgende absolute aantallen bij de kenmerken. Tabel 5.1 Overzicht van de kenmerken: heroverweging resultaten Kenmerken Totaal
N=54
N=122
N=101
Kenmerk (% voor totale groep)
Vroeg
Expansie
Volwassen
Aantal (%)
Aantal (%)
Aantal (%)
8 (15%)
6 (5%)
5 (5%)
5 (9%)
1 (1%)
1 (1%)
-
2 (2%)
1 (1%)
2 (4%)
4 (3%)
6 (6%)
-
6 (5%)
-
10 (19%)
15 (12%)
18 (18%)
Overtuigingskracht (5%)
3 (6%)
3 (2%)
7 (7%)
Doorzettingsvermogen (7%)
5 (9%)
6 (5%)
9 (9%)
Zorgvuldigheid (2%)
3 (6%)
2 (2%)
1 (1%)
Betrouwbaarheid (9%)
3 (6%)
11 (9%)
12 (12%)
Doelmatigheid (8%)
-
17 (14%)
5 (5%)
Besluitvaardigheid (2%)
-
5 (4%)
-
Pragmatisme (3%)
2 (4%)
4 (3%)
3 (3%)
Harde werker (5%)
1 (2%)
7 (6%)
5 (5%)
Zelfvertrouwen (6%)
4 (7%)
6 (5%)
6 (6%)
Vastbeslotenheid (twijfelen) (6%)
4 (7%)
5 (4%)
9 (9%)
Daadkrachtig (reorganiseren) (11%)
4 (7%)
14 (11%)
13 (13%)
Emotionele stabiliteit (2%)
-
6 (5%)
-
Stressbestendigheid (1%)
-
2 (2%)
-
Creativiteit (7%) Inlevingsvermogen (3%) Openheid (1%) Kritisch denkvermogen (4%) Alertheid (2%) Durf tonen (16%)
49
Het belang van de heroverweging blijkt uit de berekende percentages. ‘Alertheid’ scoorde met 6 sterretjes in de expansiefase. Nu blijkt uit de nieuwe analyse ‘alertheid’ slechts één sterretje waard te zijn. Aan de percentages zullen zoals in de vorige paragrafen reeds is gebeurd, een sterretje (*) worden toegekend. Elk sterretje staat gelijk aan minimaal 5%. Bij de beoordelingsprocedure, zoals in deel 3 zal blijken, krijgt het kenmerk met één sterretje de wegingsfactor 1. Het kenmerk met twee sterretjes krijgt de wegingsfactor van 2 enzovoort. De percentages uit Tabel 5.1 worden in Tabel 5.2 weergegeven door sterretjes. Een percentage ter grootte van 4% wordt afgerond naar 5% en 9% naar 10%. Als we de totale groep in beschouwing nemen dan is ‘durf tonen’ het meest genoemd door de ondernemers. ‘Openheid’ en ‘stressbestendigheid’ blijken in alle fasen niet vaak genoeg te zijn genoemd. In de beoordelingsformulieren zullen deze twee kenmerken dan ook niet voorkomen.
In
de
vroege
fase
zijn
‘creativiteit’,
‘inlevingsvermogen’
en
‘doorzettingsvermogen’ relatief vaak genoemd. In de expansiefase zijn ‘doelmatigheid’, ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ relatief vaak genoemd. In de volwassen fase zijn ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ eveneens vaak genoemd. Daarnaast noemen ondernemers in deze fase ‘doorzettingsvermogen’ en ‘een vastbesloten houding’ relatief vaak.
Tabel 5.2 Eindresultaten betreffende relevante kenmerken Kenmerken
Creativiteit Inlevingsvermogen Openheid Kritisch denkvermogen Alertheid Durf tonen Overtuigingskracht Doorzettingsvermogen Zorgvuldigheid Betrouwbaarheid Doelmatigheid Besluitvaardigheid Pragmatisme Harde werker Zelfvertrouwen Vastbeslotenheid Daadkracht Emotionele stabiliteit Stressbestendigheid
50
Vroeg
Expansie
Volwassen
*** ** *
* -
* *
-
*
-
**** * ** * * *
** * ** *** * * * * ** * -
*** * ** ** * * * ** ** -
* * * -
Tabel 5.3 geeft de absolute aantallen die van toepassing zijn op de kwaliteiten. Het vermogen tot leiding geven, communicatief vermogen en een strategische houding zijn in alle drie fasen een belangrijke succesfactor. In Tabel 5.4 worden de percentages door sterretjes weergegeven. Dit ten behoeve van het vaststellen van wegingsfactoren.
Tabel 5.3 Overzicht van de kwaliteiten: heroverweging resultaten Kwaliteiten Vroeg N=67 Kwaliteit (% van de totale groep)
Expansie
Volwassen
N=128
N=118
Onderhandelingsvaardigheden (13%)
8 (12%)
19 (15%)
15 (13%)
Communicatieve vaardigheden (18%)
12 (18%)
19 (15%)
24 (20%)
Vermogen tot leiding geven (27%)
20 (30%)
28 (22%)
36 (31%)
Inzicht in externe omgeving (14%)
9 (13%)
19 (15%)
16 (14%)
Inzicht in marketingkwesties (4%)
2 (3%)
9 (7%)
3 (3%)
Inzicht in financiële zaken (7%)
1 (1%)
15 (12%)
7 (6%)
15 (22%)
19 (15%)
17 (14%)
Strategische houding (16%)
Tabel 5.4 Eindresultaten relevante kwaliteiten Kwaliteiten Vroeg
Expansie
Volwassen
Onderhandelingsvaardigheden
**
***
**
Communicatieve vaardigheden
***
***
****
Vermogen tot leiding geven
******
****
******
Inzicht in externe omgeving
**
***
***
Inzicht in marketingkwesties
-
*
-
Inzicht in financiële zaken
-
**
*
****
***
***
Strategische houding
De gepresenteerde bevindingen vormen het fundament voor de handleiding bij de checklist in deel 3. De informatie bij de handleiding is uitgebreid zodat de lezer die slechts geïnteresseerd is in de checklist niet de achtergrondinformatie uit dit deel hoeft te hebben. Deel 2 heeft informatie gegeven aan de lezer die geïnteresseerd is in details met betrekking tot de opzet en het gebruik van de Kritische Incidenten Techniek.
51
6
Samenvatting
Aan ondernemers is gevraagd om cruciale gebeurtenissen te herinneren uit hun ondernemersloopbaan die te maken hebben met succes. Ook is hen gevraagd cruciale gebeurtenissen te herinneren die te maken hebben met faalmomenten. Hiernaast is hen gevraagd hun eigen concrete handelingen bij de betreffende gebeurtenissen te benoemen. Deze wijze van dataverzameling valt onder de term Kritische Incidenten Techniek (KIT), een techniek die sterk uitgaat van ervaringsgebaseerde informatie.
De analyse richtte zich op de frequentie van voorkomen van de gebeurtenissen voor respectievelijk succes en falen. Tevens zijn de concrete genoemde handelingen door de onderzoekers geteld. De ondernemers hebben vaker geschreven over succesvolle kritische gebeurtenissen dan over kritische faalmomenten. Er is relatief 1.7 keer zo vaak over ‘succes’ geschreven dan over ‘falen’. Ondernemers in de vroege fase vormen daarbij een uitzondering; zij hebben bijna evenveel faalmomenten als succesvolle gebeurtenissen genoemd. Niet alle ondernemers rapporteerden over hun successen. In totaal rapporteerde 88% van het totaal aantal deelnemers over succes en 67% over falen. In totaal zijn 514 handelingen gerelateerd aan ‘succes’ en 286 handelingen gerelateerd aan ‘falen’ gerapporteerd. Bij de succesvolle gebeurtenissen konden de genoemde handelingen gemakkelijker onder kenmerken en kwaliteiten worden ondergebracht dan bij de faalmomenten. Het leek erop alsof de ondernemers ‘succes’ geneigd zijn eerder aan zichzelf toe te schrijven dan ‘falen’. Dit fenomeen is bekend in de psychologie.
Op basis van de bevindingen is een lijst met kenmerken en een lijst met kwaliteiten opgesteld die bij investeringsbeslissingen kunnen worden gebruikt om meer inzicht te verkrijgen in de persoonlijkheid van de (potentiële) ondernemer. Voor meer uitleg hierover wordt verwezen naar het volgende deel van de studie waarin een handleiding voor het gebruik van deze lijsten is gegeven. Belangrijke kenmerken en competenties voor ‘succes’, ongeacht de fase in de levenscyclus zijn ‘durf’, ‘strategische houding’, ‘leidinggevend’ - en ‘communicatief vermogen’.
In
de
vroege
fase
zijn
bovendien
‘creativiteit’,
‘inlevings’-
en
‘doorzettingsvermogen’ belangrijk. In de expansiefase zijn ook ‘doelmatigheid’, ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ cruciale factoren voor succes. In de volwassen fase zijn eveneens ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ belangrijk en ook ‘doorzettingsvermogen’ en een ‘vastbesloten houding’ van de ondernemer.
52
53
Deel 3
54
Handleiding Checklist Kenmerken en Kwaliteiten
55
1
Inleiding
Uitgangspunten bij de ontwikkeling van de checklist waren de opeenvolgende fasen van de ondernemingscyclus, te weten de vroege fase, de expansiefase en de volwassen fase. Voor het ontwikkelen van de checklist (het zogenaamde ontwikkelingsonderzoek) is gebruik gemaakt van de Kritische Incidenten Techniek (KIT). Voor meer detail over deze handleiding wordt verwezen naar ‘achtergronden bij de handleiding’. Daarin worden de verschillende fasen in de ontwikkeling van de checklist besproken. De checklist is als algemene leidraad bedoelt
voor
de
beoordelaar
die
geconfronteerd
wordt
met
een
krediet-
of
investeringsaanvraag. Het kan flexibel worden toegepast, al dan niet in combinatie met reeds gehanteerde methoden voor de besluitvorming omtrent investeringen door de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. Feitelijk gebruik kan mogelijk resulteren in aanpassingen op basis van de specifieke situatie. De beoordelaar heeft de ruimte om flexibel met de checklist om te gaan.
De checklist kan ook worden gebruikt om kenmerken en kwaliteiten van een totaal team waarmee de ondernemer samenwerkt, in kaart te brengen. De besluitvorming is in te delen in verschillende stappen: de checklist geeft aan welke kenmerken en kwaliteiten van belang zijn. Als de beoordelaar hiervan wil afwijken, bepaalt hij of zij in welke mate de genoemde kenmerken van belang zijn voor de specifiek te nemen beslissing. In een ‘face to face’ interview scoort de beoordelaar de (potentiële) ondernemer op de kenmerken en kwaliteiten. Eventueel kan de beoordelaar ervoor kiezen slechts de relevante kenmerken en kwaliteiten aan de hand van het gepresenteerde interviewschema te bestuderen of aan de hand van een eigen
interviewschema.
De
beoordelaar
bepaalt
op
basis
van
verschillende
beslissingsmodellen de uiteindelijke besluitvorming. Door veelvuldig gebruik van het instrument en het in kaart brengen van de bevindingen kunnen zogenaamde normgegevens per economische sector worden verzameld. Vervolgens hoeft de beoordelaar niet zelf de relevantie voor de specifieke beslissing te bepalen. De bevindingen van het interview kan de beoordelaar dan relateren aan deze normgegevens. Het is raadzaam het instrument te integreren in reeds bestaande instrumenten. Indien de beoordelaar geen ander instrument gebruikt, zal dit instrument een relevante leidraad bieden.
In het tweede hoofdstuk van deze handleiding wordt verder ingegaan op de kenmerken en kwaliteiten die voortkomen uit het onderzoek en de mogelijke procedure van scoring. Daarbij worden scoringsformulieren met criteria per fase gepresenteerd. Bevindingen uit het
56
onderzoek worden meegenomen voor het maken van de stap van beoordeling naar beslissing. Ook bestaat er ruimte voor de beoordelaar om op basis van eigen inzichten de gepresenteerde criteria in de scoringsformulieren aan te passen en de beslissing te baseren op de eigen criteria. De beslissing is opgedeeld in drie fasen, te weten; afwijzen, coachen en investeren. Bij elke fase zijn grenzen met behulp van behaalde punten aangegeven.
Het derde hoofdstuk presenteert een voorbeeld van een interview. In het vierde hoofdstuk wordt meer achtergrond informatie verstrekt die van belang kan zijn bij de beoordelingsbeslissing. Achtereenvolgens komen daarbij aan de orde. •
Omschrijving van de kenmerken en de kwaliteiten;
•
Voorbeelden uit het onderzoek van cruciale gebeurtenissen;
•
Bevindingen uit het onderzoek per ondernemersfase als mogelijk referentiekader;
•
Belangrijke kritische gebeurtenissen.
57
2
Relevante kenmerken en kwaliteiten van ondernemers
2.1
Overzicht van relevante kenmerken en kwaliteiten van ondernemers
Kenmerken van de persoon Ideeënrijk • Creativiteit • Inlevingsvermogen Waardenvast • Kritisch denkvermogen • Alertheid Dominantie • Durven afwijken/durven te profileren/kunnen confronteren/je nek uitsteken/risico durven nemen/initiatief nemen • Kunnen overtuigen Zelfdiscipline • Doorzetten en geduld hebben/niet te snel opgeven Betrouwbaarheid • Integer handelen/zorgvuldig zijn • Vertrouwen wekken bij klanten, relaties, banken, medewerkers, leveranciers e.d. Doelmatigheid • Doelen stellen/duidelijke targets/plannen maken • Besluiten kunnen nemen • Prioriteiten kunnen stellen (pragmatisch) Ambitieus • Hard werken • Geloven in je eigen doelstellingen/visie overeind houden/vertrouwen in jezelf Onkwetsbaarheid • Vastbeslotenheid • Kunnen reorganiseren indien nodig is/durven ook impopulaire maatregelen te nemen (daadkrachtig) • Emotionele stabiliteit (niet beïnvloedbaar)
58
Kwaliteiten van de persoon Kunnen onderhandelen Communicatieve vaardigheden (klanten vasthouden, contacten kunnen leggen, communiceren, hulp durven vragen, advies vragen, kunnen delegeren, kunnen netwerken)
duidelijk
Leiding kunnen geven (juiste personeel kunnen aantrekken organisatiestructuur kunnen bepalen, goed human resource beleid)
posities,
voor
de
juiste
Inzicht in externe markt/organisatie (marktoriëntatie, PR, naamsbekendheid) Inzicht in marketing Inzicht in financiële zaken Strategische houding
2.2
Procedure van scoring
Op het scoringsformulier kan de interviewer/beoordelaar de resultaten uit het interview en zijn beoordeling weergeven aan de hand van een score op de vijfpunt schaal die als volgt loopt:
1=
nauwelijks aanwezig
2=
enigszins aanwezig
3=
aanwezig in redelijke mate
4=
aanwezig in sterke mate
5=
aanwezig in zeer sterke mate
De resultaten van de scoring worden in de tweede kolom worden gepresenteerd. De derde kolom geeft de wegingsfactoren weer. Deze factoren zijn afgeleid uit het onderzoek. Een gedetailleerd overzicht hiervan is in het vierde hoofdstuk gepresenteerd. Een kenmerk dat door 5% van de ondernemers in betreffende fase is genoemd is in het onderzoek met * aangeduid. Een kenmerk dat door 10% is genoemd, is met ** aangeduid. Een kenmerk met * krijgt de wegingsfactor 1. Een kenmerk met ** krijgt de wegingsfactor 2. Deze is immers twee keer zo vaak genoemd. Een kenmerk met *** krijgt een wegingsfactor 3. Zo geeft elke * een extra wegingsfactor weer. Per fase kunnen andere wegingsfactoren van belang zijn. Een optelling van de wegingsfactoren geeft de minimumscore weer. Een vermenigvuldiging van de minimumscore met 5 geeft de totale maximumscore weer. Het is mogelijk om in de vierde kolom de totaalscore te bepalen per kenmerk. Dit is te bepalen door de I-score te vermenigvuldigen met de wegingsfactor.
59
Het
kan
voorkomen
dat
de
beoordelaar
vanuit
zijn
eigen
ervaring
met
beoordelingsbeslissingen, of omdat het gaat om een bepaalde specifieke situatie, een bepaald kenmerk meer gewicht wil toekennen. In dat geval is het mogelijk dat de beoordelaar de gegeven weging corrigeert. De beslisregel om tot advies te komen is zodanig opgesteld dat de totale wegingscore niet mag afwijken. Indien de beoordelaar de gegeven weging corrigeert, betekent het dat hij hiervoor compenseert bij een ander kenmerk. Dit is nodig om de totaalscore van de weging te kunnen handhaven. Als er gecorrigeerd is door de beoordelaar betekent het dat de I-score met deze nieuwe wegingscore moet worden vermenigvuldigd om de totaalscore te verkrijgen. De vijfde en zesde kolom geven respectievelijk ruimte voor het invullen van de gecorrigeerde weging en de totaalscore op basis van deze weging. Dezelfde scoringsprocedure is geldig voor de lijst met kwaliteiten.
Er zijn drie resultaten mogelijk:
1.
De persoon scoort onvoldoende. Dit is het geval wanneer de (potentiële) ondernemer een score behaalt welke gelijk of minder is dan de minimum wegingscore van de weging (het totaal van de wegingsfactoren) vermeerderd met 33% van de resterende score (totaalscore verminderd met de minimum score van de wegingsfactoren).
2.
De persoon kan een begeleidingstraject worden aangeboden. De persoon haalt een score gelijk aan de minimum wegingscore vermeerdert met 2 keer 33% van de resterende score. De score kan niet worden behaald als de persoon op alle kenmerken een score van 2 zou hebben. De persoon moet een aantal keren een 3, een 4 of een 5 hebben.
3.
De kandidaat wordt als potentieel succesvol beoordeeld. De persoon behaalt een minimum score gelijk aan de minimum wegingscore vermeerdert met drie keer 33% van de resterende score.
60
2.3
Scoringsformulier vroege fase
Kenmerken
Vroege fase I-score
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaalscore bij
factor
score
beoordelaar
correctie
Creativiteit
1
Inlevingsvermogen
2
Kritisch denkvermogen
1
Alertheid
-
Durf tonen
4
Overtuigingskracht
1
Doorzettingsvermogen
2
Zorgvuldigheid
1
Betrouwbaarheid
1
Doelmatigheid
-
Besluitvaardigheid
-
Pragmatisme
1
Harde werker
-
Zelfvertrouwen
2
Vastbeslotenheid
1
Daadkracht
1
Emotionele stabiliteit
Min=18
Totaal
Max=90
De totaalscore uit het interview kan variëren van 18 (is het totaal van de wegingsfactoren) tot en met 90 (18*5)
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score + 33,3%
Min.score + (2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 90-18) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 18 en Minimaal 43 en maximaal 67 Minimaal 68 en maximaal 90 maximaal 42 (18+24)
(43+24)
Bij advies 2 zijn de volgende kenmerken van belang: (kruis aan indien van belang)
61
Creativiteit
Doelmatigheid
Inlevingsvermogen
Besluitvaardigheid
Kritisch denkvermogen
Pragmatisme
Alertheid
Harde werker
Durf tonen
Zelfvertrouwen
Overtuigingskracht
Vastbeslotenheid
Doorzettingsvermogen
Daadkracht
Zorgvuldigheid
Emotionele stabiliteit
Betrouwbaarheid
Kwaliteiten
Vroege fase I-score
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaal
factor
score
beoordelaar
score bij correctie
Onderhandelingsvaardigheden
2
Communicatieve vaardigheden
3
Vermogen tot leidinggeven
6
Inzicht in externe omgeving
2
Inzicht in marketingkwesties
-
Inzicht in financiële zaken
-
Strategische houding
4
Totaal
Min=17 Max=85
De totaalscore uit het interview kan variëren van 17 (is het totaal van de wegingsfactoren) tot en met 85.
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score +33,3%
Min.score +(2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 85-17) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 17 en Minimaal 40 en maximaal 62 maximaal 39 (17+22)
Bij advies 2 zijn de volgende kwaliteiten zijn van belang:
62
Minimaal 63 en maximaal 85
Kwaliteiten
Onderhandelingsvaardigheden Communicatieve vaardigheden Vermogen tot leidinggeven Inzicht in externe omgeving Inzicht en interesse voor human resources Inzicht in marketingkwesties Inzicht in financiële zaken Strategische houding
Advies kenmerken:
………………………………………
Advies kwaliteiten:
………………………………………
EINDADVIES:
..……………………………………..
63
2.4
Scoringsformulier expansiefase
Kenmerken
Expansiefase I-score
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaal
factor
score
beoordelaar
score bij correctie
Creativiteit
1
Inlevingsvermogen
-
Kritisch denkvermogen
-
Alertheid
1
Durf tonen
2
Overtuigingskracht
-
Doorzettingsvermogen
1
Zorgvuldigheid
-
Betrouwbaarheid
2
Doelmatigheid
3
Besluitvaardigheid
1
Pragmatisme
-
Harde werker
1
Zelfvertrouwen
1
Vastbeslotenheid
1
Daadkracht
2
Emotionele stabiliteit
1 Min=17
Totaal
Max=85
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score + 33,3%
Min.score + (2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 85-17) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 17 en Minimaal 40 en maximaal 62
Minimaal 63 en maximaal 85
maximaal 39 (17+22)
Bij advies 2 zijn de volgende kenmerken van belang: (kruis aan indien van belang)
64
Creativiteit
Doelmatigheid
Inlevingsvermogen
Besluitvaardigheid
Kritisch denkvermogen
Pragmatisme
Alertheid
Harde werker
Durf tonen
Zelfvertrouwen
Overtuigingskracht
Vastbeslotenheid
Doorzettingsvermogen
Daadkracht
Zorgvuldigheid
Emotionele stabiliteit
Betrouwbaarheid
Kwaliteiten
Expansiefase I-
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaal
score
factor
score
beoordelaar
score bij correctie
Onderhandelingsvaardigheden
3
Communicatieve vaardigheden
3
Vermogen tot leidinggeven
4
Inzicht in externe omgeving
3
Inzicht in marketingkwesties
1
Inzicht in financiële zaken
2
Strategische houding
3
Totaal
Min=19 Max=95
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score +33,3%
Min.score +(2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 95-19) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 19 en Minimaal 45 en maximaal 70
Minimaal 71 en maximaal 95
maximaal 44 (19+25)
Bij advies 2 zijn de volgende kwaliteiten zijn van belang:
65
Kwaliteiten
Onderhandelingsvaardigheden Communicatieve vaardigheden Vermogen tot leidinggeven Inzicht in externe omgeving Inzicht en interesse voor human resources Inzicht in marketingkwesties Inzicht in financiële zaken Strategische houding
Advies kenmerken:
………………………………………
Advies kwaliteiten:
………………………………………
EINDADVIES:
..……………………………………..
66
2.5
Scoringsformulier volwassen fase
Kenmerken
Volwassen fase I-score
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaal
factor
score
beoordelaar
score bij correctie
Creativiteit
1
Inlevingsvermogen
-
Kritisch denkvermogen
1
Alertheid
-
Durf tonen
3
Overtuigingskracht
1
Doorzettingsvermogen
2
Zorgvuldigheid
-
Betrouwbaarheid
2
Doelmatigheid
1
Besluitvaardigheid
-
Pragmatisme
-
Harde werker
1
Zelfvertrouwen
1
Vastbeslotenheid
2
Daadkracht
2
Emotionele stabiliteit
Min=17
Totaal
Max=85
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score + 33,3%
Min.score + (2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 85-17) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 17 en Minimaal 40 en maximaal 62
Minimaal 63 en maximaal 85
maximaal 39 (17+22)
Bij advies 2 zijn de volgende kenmerken van belang: (kruis aan indien van belang)
67
Creativiteit
Doelmatigheid
Inlevingsvermogen
Besluitvaardigheid
Kritisch denkvermogen
Pragmatisme
Alertheid
Harde werker
Durf tonen
Zelfvertrouwen
Overtuigingskracht
Vastbeslotenheid
Doorzettingsvermogen
Daadkracht
Zorgvuldigheid
Emotionele stabiliteit
Betrouwbaarheid
Kwaliteiten
Volwassen fase I-
Wegings-
Totaal
Correctie
Totaal
score
factor
score
beoordelaar
score bij correctie
Onderhandelingsvaardigheden
3
Communicatieve vaardigheden
3
Vermogen tot leidinggeven
4
Inzicht in externe omgeving
3
Inzicht in marketingkwesties
1
Inzicht in financiële zaken
2
Strategische houding
3
Totaal
Min=19 Max=95
ADVIES 1
ADVIES 2
ADVIES 3
Min.score +33,3%
Min.score +(2 keer 33,3%)
Min.score + (3 keer 33,3%)
Coaching
Voldoende
(van 95-19) Onvoldoende
Totaal score=minimaal 19 en Minimaal 45 en maximaal 70 maximaal 44 (19+25)
Bij advies 2 zijn de volgende kwaliteiten zijn van belang:
68
Minimaal 71 en maximaal 95
Kwaliteiten
Onderhandelingsvaardigheden Communicatieve vaardigheden Vermogen tot leidinggeven Inzicht in externe omgeving Inzicht en interesse voor human resources Inzicht in marketingkwesties Inzicht in financiële zaken Strategische houding
Advies kenmerken:
………………………………………
Advies kwaliteiten:
………………………………………
EINDADVIES:
..……………………………………..
69
3
Het interview
3.1
Uitleg interview procedure
De beoordelaar kan het interviewschema opstellen om in een ”face to face” interview te achterhalen in welke mate de (potentiële) ondernemer aan de kenmerken en kwaliteiten voldoet.
Hieronder volgt een voorbeeld van een schema voor het voeren van een interview met een (potentiële) ondernemer. In het interview wordt de Kritische Incidenten Techniek toegepast. Door de ondernemer te vragen naar cruciale gebeurtenissen wordt het mogelijk om meer inzicht te krijgen in de persoon en de manier waarop hij hiermee is omgegaan. Praten over eigen belevenissen gaat vaak veel gemakkelijker dan praten over hypothetische situaties.
Als de vragen volgens deze methode niet voldoende opleveren, kan de beoordelaar ervoor kiezen om de lijst met kenmerken en de lijst met kwaliteiten aan de geïnterviewde voor te leggen om hem vervolgens te laten vertellen of hij bij elk aspect een voorbeeld van eigen gedrag kan opnoemen en omschrijven. Ook op deze manier komt de beoordelaar veel te weten over de persoon.
Voorts bestaat de mogelijkheid om naast deze vragen ook hypothetische situaties voor te leggen aan de respondent. Door te vragen hoe de persoon in die specifieke situatie zou handelen, ontstaat ook inzicht in de persoon en zijn gedrag. De beoordelaar kan zelf hypothetische situaties bedenken maar hij kan ze ook afleiden uit het overzicht van cruciale gebeurtenissen uit dit onderzoek. Dit overzicht is aan het eind van de handleiding opgenomen.
Het interviewschema is slechts bedoeld als een voorbeeld. De beoordelaar kan nieuwe varianten bedenken en gebruiken.
3.2
70
Voorbeeld interviewschema
Introductie Als ondernemer heeft u gedurende uw loopbaan diverse gebeurtenissen ervaren die op enigerlei wijze verband houden met uw huidige gerealiseerde resultaten als ondernemer51. Aan de hand van een aantal vragen willen we meer van u als persoon te weten te komen. We gaan daarbij in eerste instantie op zoek naar feitelijke gebeurtenissen in uw ondernemersloopbaan. Wij zijn daarbij geïnteresseerd in die gebeurtenissen die naar uw mening hebben bijgedragen aan de succesvolle resultaten. Maar ook zijn wij geïnteresseerd in gebeurtenissen die hebben geresulteerd in faalmomenten. Vervolgens willen wij van elke gebeurtenis weten wanneer deze ongeveer plaatsvond (welk jaar) en wat uw concrete handelingen waren tijdens de gebeurtenis. U kunt bij de gebeurtenissen zover terug gaan in de tijd als u zelf belangrijk vindt.
Nu volgen eerst vragen over succes
Succes
1.
Noem een resultaat dat, met betrekking tot uw ondernemersloopbaan, naar uw mening als succesvol gekenmerkt kan worden.
Resultaat :.................................................................................................................….……….. ……………………………………………………………………………………………………………..
2.
Kunt u meer hierover vertellen. Hoe heeft u gehandeld? [Mogelijke vragen om de persoon aan de praat te krijgen]:
•
Wanneer vond deze gebeurtenis plaats?
•
Kunt u meer vertellen over uw manier van handelen?
•
Waren er anderen bij betrokken?
•
Hebben anderen u beïnvloed?
…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………
Nu volgen vragen over falen
71
Faalmoment
3.
Kunt u een cruciaal faalmoment in uw ondernemersloopbaan bedenken?
Faalmoment :.............................................................................................................…………... ……………………………………………………………………………………………………………..
4.
Kunt u hier meer over vertellen? Hoe heeft u gehandeld? [Mogelijke vragen om de persoon aan de praat te krijgen]:
•
Wanneer vond deze gebeurtenis plaats?
•
Kunt u meer vertellen over uw manier van handelen?
•
Waren er anderen bij betrokken?
•
Hebben anderen u beïnvloed?
………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
Nu volgen een aantal algemene vragen
5.
Ik ga u nu een aantal kenmerken voorleggen. Kunt u bij elk kenmerk aangeven in welke mate u het betreffend kenmerk bezit?
U kunt daarbij kiezen tussen: 0=
niet
1=
allerminst
2=
nauwelijks
3=
enigszins
4=
In redelijke mate
5=
in sterke mate
[Let wel: de lijst dient de beoordelaar zelf in te vullen en niet de ondernemer, op basis van de antwoorden van de ondernemer. Herhaal deze antwoordcategorieën steeds na 5 kenmerken]
72
Kenmerken
Hoe ziet zichzelf? 0 1 2
de 3
persoon 4
5
Creativiteit Inlevingsvermogen Kritisch denkvermogen Alertheid Durf tonen Overtuigingskracht Doorzettingsvermogen Zorgvuldigheid Betrouwbaarheid Doelmatigheid Besluitvaardigheid Pragmatisme Harde werker Zelfvertrouwen Vastbeslotenheid Daadkracht Emotionele stabiliteit
6.
Ik ga u nu een aantal competenties voorleggen. Kunt u bij elke competentie aangeven in welke mate u denkt de betreffende competentie te bezitten.
Ook hier kunt u kiezen tussen 0=
niet
1=
allerminst
2=
nauwelijks
3=
enigszins
4=
in redelijke mate
5=
in sterke mate
Kwaliteiten
Hoe ziet zichzelf? 0 1 2
de 3
persoon 4
5
Onderhandelingsvaardigheden Communicatieve vaardigheden Vermogen tot leidinggeven Inzicht in externe omgeving Inzicht en interesse voor human resources Inzicht in marketingkwesties Inzicht in financiële zaken Strategische houding
7.
Daarnaast wil ik van u weten of er in de lijsten die we zojuist hebben besproken kenmerken of kwaliteiten voorkomen die een relevante rol hebben gespeeld bij de succesvolle gebeurtenis en bij het faalmoment.
73
Ik noem de kenmerken eerst en dan kunt u aangeven of zij wel of niet van toepassing zijn. 0=
niet van toepassing
1=
wel van toepassing op gebeurtenis
8.
Ik noem nu de kwaliteiten en wil graag van u weten welke wel en welke niet van toepassing zijn op uw succesverhaal en welke wel of niet van toepassing zijn op faalervaring.
Creativiteit
succes
falen
0
0
1
1 Onderhandelingsvaardighed en
Inlevingsvermogen
Communicatieve vaardigheden
Kritisch
Vermogen tot leidinggeven
denkvermogen Alertheid
Inzicht in externe omgeving
Durf tonen
Inzicht en interesse in human resources
Overtuigingskracht
Inzicht in marketingkwesties
Doorzettingsvermogen
Inzicht in financiële zaken
Zorgvuldigheid
Strategische houding
Betrouwbaarheid Doelmatigheid Besluitvaardigheid Pragmatisme Harde werker Vastbeslotenheid Zelfvertrouwen Daadkracht Emotionele stabiliteit
74
succes
falen
0
0
1
1
75
4
Aanvullende informatie voor de beoordeling
4.1
Omschrijving van elk kenmerk en kwaliteit
4.1.1
Kenmerken
Ideeën Creativiteit De persoon toont een intellectuele nieuwsgierigheid. Staat open voor nieuwe, onconventionele ideeën en is bereid die te overwegen.
Inlevingsvermogen De persoon toont begrip bij anderen. De persoon kan zich verplaatsen in ervaringen en argumenten van anderen.
Waarden Kritisch denkvermogen De persoon heeft een kritische zoekende houding en is niet snel tevreden met het bereikte resultaat. De persoon heeft een voortdurende neiging om te streven naar het verbeteren van prestaties. De persoon ergert zich aan eigen fouten.
Alertheid De persoon stelt zich alert op tegenover de buitenwereld en tegenover eigen handelingen en toont een zoekende houding. De persoon is sterk gericht op het voorkomen van problemen.
Dominantie Durf tonen De persoon heeft geen enkele moeite om zich te profileren, anderen ergens mee te confronteren, af te wijken van de norm, neemt voortdurend initiatieven, is bereid zijn nek uit te steken ook al gaat dat gepaard met risico’s voor zichzelf.
Overtuigingskracht
76
De persoon neemt gemakkelijk de leiding bij gesprekken, houdt zijn doel nauwkeurig in de gaten gedurende het gesprek teneinde die te realiseren. Hij zal al het mogelijke doen om de ander vanuit zijn eigen bril te laten kijken en zijn standpunten te laten delen. De persoon zal geneigd zijn zich te verzetten tegen suggesties van anderen en zal zelden fouten van zichzelf toegeven. Zelfdiscipline Doorzettingsvermogen De persoon streeft ernaar om eenmaal begonnen taken af te maken ook als hij het niet meer boeiend vindt of teveel risico’s ziet. De persoon probeert via verschillende manieren zijn doel te bereiken en raakt niet gauw ontmoedigd. Betrouwbaarheid Zorgvuldigheid De persoon overweegt ethische principes en normen bij zijn handelingen. Hij overdenkt consequenties van zijn handelingen ook voor anderen. Betrouwbaarheid De persoon komt zijn beloften en afspraken na. Doelmatigheid Doelmatigheid De persoon streeft ernaar bekwaam, verstandig, effectief te handelen. Legt zichzelf daartoe eisen op waarnaar hij probeert te handelen. Besluitvaardigheid De persoon is in staat om beslissingen te nemen ook onder druk van anderen. Pragmatisme De persoon is in staat prioriteiten te stellen en te handelen naar de situatie zoals die zich voordoet.
Ambitie Hard Werken
77
De persoon heeft een sterke wil om te presteren en een hoog aspiratieniveau. Hij werkt hard om zijn doelen te bereiken. Is ijverig en doelgericht. Probeert heel hard zichzelf te bewijzen. Zelfvertrouwen De persoon gelooft in eigen visies, heeft een hoge mate van vertrouwen daarin en handelt daar ook naar, door bijvoorbeeld doelstellingen niet snel op te geven. Onkwetsbaarheid Daadkracht De persoon kan beslissingen nemen ook indien zij negatieve consequenties hebben voor anderen. Hij is niet gevoelig voor zijn populariteit. De persoon is bijvoorbeeld in staat om veranderingen door te voeren ook als er tegenstand is.
Vastbeslotenheid De persoon twijfelt niet en gaat recht door zee. Emotionele stabiliteit De persoon kan goed omgaan met veeleisende situaties en kan eigen standpunten overeind houden.
4.1.2
Kwaliteiten
Kunnen onderhandelen De persoon moet gevoel hebben voor verschillende belangen, zich daarin kunnen verplaatsen maar tegelijkertijd vanuit een positieve houding op zoek gaan naar gemeenschappelijkheden om tot oplossingen te komen.
Communicatieve vaardigheden De persoon moet klanten vast kunnen houden, contacten kunnen leggen, hulp durven vragen, advies durven vragen, kunnen delegeren, netwerken kunnen aanboren en voeden en duidelijk kunnen communiceren in uiteenlopende situaties.
Leidinggeven
78
De persoon moet in staat zijn personeel te motiveren en te stimuleren tot nieuwe ideeën en uitdagingen. Hij moet kunnen zorgen voor een veilige, uitdagende en inspirerende structuur en omgeving. Externe markt De persoon moet zich naar de omgeving kunnen richten. Kunnen werken aan de PR, naamsbekendheid en goed imago van zijn producten en diensten. De persoon moet inzicht hebben in zijn concurrenten. Marketing De persoon moet zijn diensten en producten kunnen relateren aan andere en inzicht hebben in sterktes en zwaktes. Financiële zaken De persoon moet gevoel hebben voor cijfers, snel overzicht kunnen krijgen over inkomsten en uitgaven, geldstromen kunnen verantwoorden. Strategische houding De persoon moet strategische keuzes kunnen maken ten aanzien van anderen en daarnaar kunnen handelen. 4.2
Voorbeelden van cruciale gebeurtenissen uit het onderzoek
4.2.1
Voorbeelden met betrekking tot kenmerken
Creativiteit •
De ondernemer presenteerde een samenwerkingsconcept dat volgens hem innovatief was. De rol van het verkoopkantoor werd gegoten volgens het principaal - agent model. Het verkoopkantoor was de agent. Dit was belangrijk voor de relatie opbouw met de buitenlandse principalen ofwel opdrachtgevers. Er werd een succesvolle zakelijke ontwikkeling bereikt in nauwe samenwerking met de principalen.
•
In augustus 1994 deed de ondernemer een idee op tijdens een kampeervakantie. De idee werkte hij uit en stuurde het na zijn vakantie op naar de Kamer van Koophandel die op dat moment een ondernemingsplancompetitie hield. Van de honderd ideeën haalde zijn idee de tweede plaats. Een jaar later bouwde hij een prototype. Zijn idee
79
betrof een demontabel vakantiehuisje. In 1996 bracht de ondernemer 4 kampeerbungalows op de markt en het lukte hem deze ook te verhuren. •
“De dollar daalde en wij zijn van export auto’s ons helemaal gaan richten op verhuur van bedrijfswagens. Hierin wilden wij ons specialiseren omdat wij dachten dat daarin een gat in de markt te vinden was en dat wat er!”
Inlevingsvermogen •
Een door de ondernemer ingezette bedrijfsfusie werd door de wederpartij geannuleerd. Hij realiseerde zich onvoldoende hoe de gevoelens en processen bij de wederpartij waren. Achteraf vond de ondernemer dat hij neutrale partijen had moeten aantrekken voor de fusie en een bemiddelaar had moeten inschakelen voor eventuele conflicten. Daarnaast had hij zichzelf meer op de achtergrond moeten houden.
•
De ondernemer nam een bedrijf over. Vanaf het begin had hij veel gedaan om de juiste personen in te schakelen. Hij vond het daarbij zeer belangrijk dat hij zich in de gedachten en emoties van de ander kon verplaatsen. Daarnaast moest hij zeer geduldige houding hebben en low profile onderhandelen om toch op een creatieve manier de door hem gestelde doelen te behalen.
•
Persoon nam een bedrijf over en schakelde direct de juiste personen in. Hij vond het van het grootste belang dat hij zich in de gedachten en emoties van de ander kon verplaatsen.
Kritisch •
Ondernemer voerde veel gesprekken en nam de tijd voor reflectie en meditatie. Hij werkte hard aan zichzelf, bezocht vaak het buitenland, maakte analyses en leerde daarvan.
•
De ondernemer keek voortdurend kritisch naar de gemaakte kosten en in hoeverre die daadwerkelijk nodig waren.
•
Een verwacht financieel resultaat bleef uit. De ondernemer maakte daartoe afspraken, wees betrokkenen op hun verantwoordelijkheden en ging alert reageren op
80
omstandigheden. Ook hield hij daartoe een scherpere controle gehouden op de wijze van werken in zijn bedrijf. Alertheid •
De ondernemer zag acquisitiemogelijkheden maar was te laat om nog te kunnen ingrijpen. Hij ervaarde dit als een belangrijk faalmoment.
•
De ondernemer zag een gat in de markt en heeft toen een bedrijf opgericht. De eerste jaren heeft hij een scherpe en strenge kostenbewaking ingevoerd.
Overtuigingskracht •
De ondernemer en zijn partner functioneerden als commissaris/aandeelhouders tezamen met drie andere partners in een project. De raad van commissarissen bleek niet in staat de directie ervan te weerhouden haar eigen plannen uit te voeren. Deze waren anders dan de plannen zoals in het concept door de ondernemer en zijn partner waren voorgesteld. De ondernemer en zijn partner waren onvoldoende in staat om de medecommissarissen te overtuigen de directie tot de orde te roepen. Het project mislukte. Achteraf gezien vond de ondernemer dat hij de directie meer had moeten voeden of er uit had moeten stappen.
Durf tonen •
De ondernemer zei maar één gebeurtenis te kunnen bedenken die grote invloed heeft gehad op zijn ondernemersloopbaan. Dat was de beslissing om te stoppen met zijn studie economie. De persoon was tijdens zijn studie mede-eigenaar van een bedrijf en zette dit voort, na het stoppen met de studie.
•
“Na een lage vooropleiding viel ‘het kwartje’ dan toch rond mijn 20ste levensjaar”. De ondernemer wilde na de militaire dienst zichzelf bewijzen. Zijn vader had een zeer positieve invloed op hem bij de beslissing om een onderneming op te bouwen. Hij kreeg op jonge leeftijd de leiding en verantwoordelijkheid over het bedrijf van zijn vader. Hij wist dat hij hier erg jong voor was maar durfde het toch aan. Achteraf is hij blij met de erkenning die hij toen al kreeg. Het waren voor hem enorme ‘motivators’.
81
•
“Ik heb mijn bestaande baan met alle zekerheden opgezegd en begon met de oprichting van bedrijven. Ik heb daarvoor bijzonder hard gewerkt gedurende 12 jaren. Ik durfde mijn eigen gevoelens te volgen en overeenkomstig te investeren.”
Doorzettingsvermogen •
De ondernemer had te maken met een negatieve cultuur. Hij kon het niet volhouden en ziet dat als een belangrijke gebrek.
•
Ondernemer was één van de eersten die een kringloopbedrijf in schrijfwaren opzette. Hij had alles consequent van oud papier gemaakt en toonde aan dat je als bedrijf succes kunt hebben met een dienende opstelling. Als belangrijk daarbij noemde hij zijn doorzettingskracht.
•
De ondernemer kreeg veel tegenstand bij een overname. De belangrijkste handeling die hij ondernam en welke tot succes leidde was het doorzetten van argumenten en geduld opbrengen.
Zorgvuldigheid •
Ondernemer bereidt de overname van een bedrijf zorgvuldig voor. Hij overtuigde daartoe betrokkenen. Met vrienden en collega’s besprak hij de voor- en de nadelen van de overname zodat hij er goed mee aan de slag kon.
Betrouwbaarheid •
De ondernemer zette met een gedegen maar risico mijdend optreden een bankbedrijf op. Hij geloofde daarbij in het geven van verantwoordelijkheden en vertrouwen aan medewerkers. Ook het wekken van vertrouwen in aandeelhouders en diverse partijen waar je mee te maken heb, was heel erg belangrijk volgens de ondernemer.
•
De ondernemer noemde zijn voormalige partner als één van de belangrijke bronnen van succes. Beiden vulden elkaar zodanig aan dat zij in vol vertrouwen aan hun eigen onderdelen konden werken.
Doelmatigheid
82
•
De ondernemer zette een goed doordacht team op en bepaalde een aantal speerpunten in de ontwikkeling van de afzonderlijke leden. Men moest zich niet te breed ontwikkelen maar meer specifiek. Men moest echter wel bekend zijn op meer dan één gebied. Het was volgens de ondernemer belangrijk om het team systematisch te ontwikkelen.
•
Ondernemer
begon
met
een
supermarkt,
zocht
contact
met
levensmiddelenorganisaties, maakte een keuze, zette een plan op en stelde doelen, overlegde met betrokkenen, bekeek diverse mogelijkheden en maakte een uiteindelijke keuze.
Besluitvaardig •
De ondernemer realiseerde een Europees product op basis van een Amerikaans concept. Had daartoe de gehele besluitvorming goed voorbereid om problemen te voorkomen.
•
De ondernemer kreeg te maken met een doorstart. Hij deed alles wat mogelijk was om een technisch faillissement succesvol door te voeren. Voor de ondernemer was het belangrijk dat hierbij geen arbeidsplaatsen verloren zouden gaan.
•
De ondernemer werd wakker en had voor het eerst geen zin om te werken. Hij nam negen maanden verlof en verdeelde zijn aandelen in gelijke porties over zichzelf en zes anderen. Hij zocht vervanging voor zichzelf en stopte met werken.
Pragmatisme •
De ondernemer gaf aan zijn privé-omgeving te hebben verwaarloosd en vond dat een faalmoment. Volgens hem blijft het moeilijk om als ondernemer een juiste balans te vinden tussen privé en zaak. “Door te fanatiek te zijn, geen juiste prioriteiten te stellen en dingen niet los te koppelen kun je falen”.
Hard Werken
83
•
“ Ik begon voor mezelf en werkte keihard 7 dagen per week van 7-2 uur ‘s nachts en soms tot 3 uur ‘s nachts. Het waren dagen van 19 uur. Na 13-14 jaar ben ik meer gaan delegeren. Toen durfde ik goede en dure mensen aan te nemen anders zou ik kapot zijn gegaan”.
Zelfvertrouwen •
De ondernemer was door een vriend/ex-collega gevraagd om te gaan ondernemen in een café-restaurant dat in de stadsschouwburg zou komen. Er was niet veel investering voor nodig en de ondernemer had wel wat geld op de bank. In eerste instantie dacht hij als medewerker te gaan werken maar op het allerlaatste moment realiseerde hij zich dat hij dat ook als zelfstandig ondernemer zou kunnen gaan doen. Hij riep zichzelf tot de orde en besloot te gaan ondernemen. Achteraf gezien was dat een zeer goede beslissing. De ondernemer had een goed zelfvertrouwen.
•
“Buitenlandse aandeelhouders en commissarissen hadden een sterfhuisconstructie opgezet. Dit druiste op veel verschillende vlakken tegen mijn eigen gevoel in. Ik heb veelal alleen gevochten tegen deze gang van zaken. Uiteindelijk heb ik het bedrijf met behulp van een zakenrelatie via een technisch faillissement overgenomen”. De doorstart van het bedrijf tegen alle krachten in is volgens de ondernemer een succesvolle gebeurtenis.
Daadkracht •
Verschillende ondernemers noemen het reorganiseren als een belangrijke handeling voor succes terwijl zij zelf aangeven er moeite mee te hebben gehad, omdat zij daarmee impopulair werden.
•
De ondernemer moest na een maand van aantreden starten met reorganiseren. De ondernemer liet zich niet afleiden. Heeft gekeken naar kennis en kunde van mensen en daarmee de organisatie op poten gezet.
Vastbesloten
•
“Ik begon te twijfelen aan mijn inbreng en ben eruit gestapt”.
•
“In tegenstelling tot adviezen van twee personen uit mijn directe omgeving heb ik de zaak te lang op zijn beloop gelaten en derhalve alles laten exploderen. Ik vond dat de
84
twee personen te kort door te bocht redeneerden. Het is uiteindelijk een slopende kwestie geworden. Er ontstond de situatie ‘zij eruit of ik eruit’. Achteraf had ik vastbesloten moeten handelen en de consequenties ook moeten aanvaarden”. •
“Er onstond een conflict als gevolg van een ontdekte fraude en ik had sneller erop moeten inspelen”.
Emotioneel stabiel •
De ondernemer realiseerde een “spin-off”. Dit ging gepaard met een grondige reorganisatie van de organisatie. Hij zette hiertoe een communicatie-systeem op dat transparant moest zijn. Hierdoor konden de processen worden gevolgd en kon de voortgang van de resultaten bestudeerd worden.
4.2.2
Voorbeelden met betrekking tot kwaliteiten
Kunnen onderhandelen •
Ondernemer
richtte
een
stichting
op
om
te
voorzien
in
orde
tijdens
calamiteitenperiode. Hij bracht partijen met tegengestelde belangen bijeen en verenigde die in een stichting waarin momenteel gezamenlijk voor 450 miljoen gulden omzet wordt gemaakt. Als belangrijke stappen noemde de ondernemer: het bijeenbrengen van de partijen; het uitdenken van de structuur en de werkwijze; het aangaan van contracten en het besturen van de stichting. •
Ondernemer startte een nieuwe fabriek op. Hij stelde zich kwetsbaar op, luisterde veel naar betrokkenen, bracht groepen bij elkaar om met elkaar te praten en wist daarmee consensus en draagvlak te creëren.
•
Ondernemer onderhandelde met een Scandinavisch concern inzake een fusieplan. Dit plan heeft hij zelf bedacht en hij is naar het buitenland gegaan om het te implementeren. Heeft grote saneringen aangebracht en winstcijfers gerealiseerd.
Communicatieve vaardigheden
85
•
De persoon startte met bevriende ondernemers en ex-collega’s van het bedrijf waar hij leiding gaf een eigen bedrijf. Hij sloot zich daarbij snel aan bij andere bestaande netwerkorganisaties. Hij maakte een plan en presenteerde het aan de bank en het werd geaccepteerd.
•
De ondernemer moest reorganiseren en ging daartoe verantwoordelijkheden en bevoegdheden sterk delegeren. In het begin was een strakke follow-up van het voortgangsproces van belang. Medewerkers en het kader moesten daarbij duidelijk worden gemaakt wat hun feitelijke verantwoordelijkheden waren. De ondernemer sprak openlijk met hen hierover. Hen werd gewezen op het belang van de verantwoordelijkheden van de dienstverlening die het bedrijf bood. Om het proces verder vorm te geven werd een structureel werkoverleg ingevoerd. Bovendien werden de teams gereorganiseerd. Bij dit alles stond open en duidelijk communiceren naar de betrokkenen centraal.
•
De ondernemer legde regelmatig bezoeken af omdat hij dit als een zeer relevant onderdeel vond voor het relatiemanagement van zijn bedrijf.
•
De ondernemer zag dat de eerste jaren slecht verliepen. Er waren ontevreden klanten en weglopend personeel. Als reactie hierop heeft hij voor publiciteit en klantenwerving gezorgd. Daartoe heeft hij zelf de handen uit de mouwen gestoken.
Leidinggeven •
Ondernemer nam een bedrijf over, zocht personeel en motiveerde hen het werk te doen.
•
“Door medewerkers voortdurend op te leiden krijg je kwalitatief goed personeel. Steeds de zwaktes en sterktes in kaart brengen zorgt ervoor dat je gericht naar opleidingen kunt zoeken”.
•
De ondernemer legde procedures en handelswijze binnen zijn organisatie vast teneinde fouten te minimaliseren en kwaliteit en veiligheid te waarborgen. Hij liet medewerkers meedenken en verbeterpunten formuleren. Hij zorgde ervoor dat de werkomgeving schoon was, dat mensen wisselend werk hadden en stemt de taken af op het niveau van de medewerkers. Daarnaast vond hij het belangrijk hen goede
86
instructies en voorlichting te geven en alle medewerkers bij belangrijke zaken te betrekken.
Externe markt •
Ondernemer introduceerde een nieuw product. Begon met promotie ervan, daarna met distributie en verkoop. Vervolgens kwamen zaken als organisatie en budgettering aan de orde. Dit allemaal deed hij zonder specifieke ervaring met die markt. Realiseerde na eerste jaar reeds marktleiding. Hij had zich goed voorbereid en op de externe markt gericht.
•
Ondernemer ontwikkelde een nieuwe product/marktcombinatie. Hij deed daarvoor een gedegen marktonderzoek. Verder had hij in een vroeg stadium relevante partijen erbij weten te betrekken om voldoende commercieel draagvlak te krijgen.
Marketing •
Ondernemer wilde een bedrijf starten op een buitenlandse markt en deed hiervoor marktonderzoek. Hij werkte aan productpresentatie en productintroductie en stelde mensen aan.
•
Marketing wordt vaak door ondernemers in verschillende fasen als een belangrijke handeling genoemd bij de daadwerkelijke start van het bedrijf, bij innovaties en bij overnames.
Financiële zaken •
Ondernemer deed een slechte investering en kreeg de financiën niet rond. Er dreigde een faillissement.
•
Diverse ondernemers noemen de summiere beschrijving ‘het op orde brengen van financiën’ als een belangrijke handeling voor succesvol ondernemen.
Strategische houding
87
•
Er was een interne machtstijd gaande en men werd gedwongen om positie te kiezen. Men verharde zich naar elkaar toe inzake standpunten, er was geen vertrouwensbasis voor samenwerking meer.
•
“Ik zat tussen vier partijen die allemaal verschillende belangen en wensen koesterden. Door te graag te willen, probeerde ik het iedereen naar de zin te maken. Op een gegeven moment zat ik er te diep in en durfde ik niet alles te heroverwegen uit angst voor de reeds gemaakte kosten”.
•
“Ik probeerde de moedermaatschappij te overtuigen van hun foutieve beleid maar men had daar een eigen ‘verborgen agenda’. De samenwerking lukte daardoor niet”.
4.3
Bevindingen per ondernemingsfase als mogelijk referentiekader
De wegingsfactoren in het scoringsformulier zijn hiervan afgeleid: Kenmerken Creativiteit Inlevingsvermogen Kritisch denkvermogen Alertheid Durf tonen Overtuigingskracht Doorzettingsvermogen Zorgvuldigheid Betrouwbaarheid Doelmatigheid Besluitvaardigheid Pragmatisme Harde werker Zelfvertrouwen Vastbeslotenheid (twijfelen) Daadkracht (reorganiseren) Emotionele stabiliteit (beïnvloedbaar)
Vroeg * ** *
Expansie * -
Volwassen * *
-
*
-
**** * ** * * * * * * -
** * ** *** * * * * ** *
*** * ** ** * * * ** ** -
Vroeg ** *** ****** ** ****
Expansie *** *** **** *** * ** ***
Volwassen ** **** ****** *** * ***
Kwaliteiten Onderhandelingsvaardigheden Communicatieve vaardigheden Vermogen tot leidinggeven Inzicht in externe omgeving Inzicht in marketingkwesties Inzicht in financiële zaken Strategische houding
*Of ** zegt iets over het gehanteerde criterium per fase. Stel dat in de vroege fase 50 kenmerken zijn genoemd. Zodra de grens van 5% is gehanteerd, betekent het dat het kenmerk
88
dat 3 of meer keren voorkomt, een * krijgt. Zodra de grens van 10% is gehanteerd, betekent het dat het kenmerk dat 5 of meer keren voorkomt een ** krijgt. Dit houdt in dat kenmerken die niet vaak genoeg zijn genoemd niet in deze lijst zijn opgenomen. *** betekent dat het 15% keer voorkomt enz. Elk * weerspiegelt 5%. Dezelfde procedure geldt voor de kwaliteiten. 4.4
Belangrijke kritische gebeurtenissen
De 10 meest genoemde kritische gebeurtenissen gerelateerd aan succes:
Vroege fase Expansiefase Ontwikkeling van nieuw product Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzette infrastructuur
Volwassen fase Daadwerkelijke start bedrijf
Daadwerkelijke start bedrijf
Reorganisatie
Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur
Beëindiging dienstverband in loondienst (na conflict)
Overname (slecht functionerend) Overname (slecht bedrijf functionerend) bedrijf
Samenwerkingsrelatie, fusie aangegaan
Daadwerkelijke start bedrijf
Reorganisatie
Reorganisatie
Ontwikkeling nieuw product/ procesinnovatie
Bedrijf gezond gemaakt, bedrijf verder ontwikkeld naar volgende fase
Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur
Samenwerking, fusie aangegaan
Juiste markt op juiste tijdstip
Overname (slecht functionerend) Goede financiële resultaten bedrijf (van concurrenten) geboekt, hoge rendementen gehaald, bedrijf winstgevend gemaakt
Goede financiële resultaten geboekt, hoge rendementen gehaald, bedrijf winstgevend gemaakt
Doelstelling gefocused, business Start van nieuw bedrijf (naast plan gemaakt, plannen andere) afgebakend
Beëindiging dienstverband in loondienst (na conflict)
Van denken naar doen
Cultuurverandering gerealiseerd
Samenwerking, fusie aangegaan
Opleiding afgerond/ kennis vergaard
Bedrijf gezond gemaakt, bedrijf Nieuwe vestiging in buitenland verder ontwikkeld naar volgende opgezet/ werd hoogste baas in fase buitenlandse vestiging
Of Verandering van beroep/ verandering gezinssituatie
Of Ontwikkeling nieuw product/ procesinnovatie
De vijf meest genoemde kritische gebeurtenissen, gerelateerd aan falen: 52
89
Vroege fase Verkeerde investering/ besluitvorming verkeerd / slechte producten gekocht/ verkeerd personeel aangetrokken
Expansiefase Verkeerde investering/ besluitvorming verkeerd / slechte producten gekocht/ verkeerd personeel aangetrokken
Volwassen fase Verkeerde investering/ besluitvorming verkeerd / slechte producten gekocht/ verkeerd personeel aangetrokken
Liquidatie/ sluiting eigen zaak/ faillissement/ afstoten van onderdeel/ annulering van grote order
Verkeerde partner/ compagnon/ samenwerking lukte niet
Verkeerde partner/ compagnon/ samenwerking lukte niet
Verkeerde partner/ compagnon/ samenwerking lukte niet
Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag
Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag
Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag
Liquidatie/ sluiting eigen zaak/ faillissement/ afstoten van onderdeel/ annulering van grote order
Te snel gereageerd om uit problemen te komen/ te snel doelstellingen willen bereiken
Plan werd afgewezen door RvC/ Geen expertise / kon de zaak niet Geen expertise / kon de zaak niet RvT/ gemeente of bank runnen runnen Of Plan werd afgewezen door RvC/ RvT/ gemeente of bank Of Partner moest afhaken Of Verliezen van een contract/ kreeg onvoldoende opdrachten Of Niet goed voorbereid/ activiteiten zonder ervaring gestart
52
Om te voorkomen dat ook incidenten worden genoemd die slechts één keer voorkomen, wordt ervoor gekozen om de top 5 te presenteren omtrent het falen
90
91
Deel 4
92
Karakteristieken en Bedrijfsgerelateerd Succes
93
1
Inleiding
In deze studie staan twee vragen centraal: •
Welke kenmerken zijn typerend voor succesvol ondernemen?
•
Welke kenmerken zijn typerend voor succesvol ondernemen in de verschillende fasen van de levenscyclus van een onderneming?
Beide vragen zijn beantwoord op basis van de gegevens uit de Kritische Incidenten Methode (KIT). 53 Dezelfde vraagstellingen worden in dit deel van de studie bestudeerd aan de hand van bedrijfsgerelateerde gegevens zoals omzet, winst en personeelsomvang. ‘Succes’ is gebaseerd op zelfrapportages van wat de ondernemers als ‘succes’
hebben opgevat
gedurende hun ondernemersloopbaan. In dit deel van het onderzoeksrapport wordt ‘succes’ afgeleid uit de groei in personeelsomvang, omzet en winst. Alvorens in te gaan op deze economische data en de relatie met persoonlijkheidskenmerken, wordt eerst ingegaan op de schalen die zijn samengesteld om persoonlijkheid te meten. De afzonderlijke items van deze schalen zijn in de bijlage opgenomen.
Op grond van inzichten uit de literatuurstudie en gesprekken met ondernemers is een lijst gemaakt van kenmerken en kwaliteiten die relevant zouden kunnen zijn voor succesvol ondernemen. Vervolgens is in de “Big Five” (dit is de meest gebruikte en één van de best gevalideerde persoonlijkheidsinstrumenten) gezocht naar overeenkomstige sub-velden en de bijbehorende
omschrijvingen.
Met
deze
omschrijvingen
als
basis,
zijn
in
een
brainstormsessie door twee personen items geformuleerd. Vervolgens zijn alle items kritisch nagelopen om items die op meerdere manieren geïnterpreteerd konden worden te kunnen verwijderen. In totaal bleven er 130 items over. Deze items zijn in een proefonderzoek onder een groep van 40 personen (Nyenrode staff en MBA-studenten) gevalideerd. Met behulp van de Cronbach’s alpha, een methode waarmee de interne consistentie kan worden berekend, zijn schalen samengesteld. Op basis van de bevindingen is ervoor gekozen sommige schalen nauwkeuriger te benoemen. Het gebruik maken van schalen die gevormd zijn op basis van meer dan één item heeft de voorkeur boven het gebruik maken van slechts één enkel item. 54 Het is immers onwaarschijnlijk dat één enkel item een complex theoretisch construct zoals persoonlijkheid of een attribuut uit dat construct volledig kan omvatten. Daarnaast is één enkel item niet in 53 54
In deel 2 en 3 van het onderzoeksrapport Nunally, 1978
94
staat tussen individuen te differentiëren in de mate waarin zij op attributen van het concept verschillen. Voorts is een op één enkel item gebaseerde schaal minder betrouwbaar dan multi-item schalen. Sociale wetenschappers gaan er bovendien van uit dat één enkel item slechts één enkele meting geeft. Het gebruik van meerdere items geeft meer informatie waardoor het mogelijk is de validiteit, de betrouwbaarheid en de accuratesse van deze items te
onderzoeken
alvorens
statistische
berekeningen
te
maken 55.
Voor
de
persoonlijkheidskenmerken zijn daarom meerdere items gebruikt. Vervolgens zijn schalen geformuleerd waarbij als gangbare ondergrens voor het aantal items per schaal in principe minimaal 3 en voor de Cronbach’s alpha minimaal .40 wordt gehanteerd. In drie gevallen is hiervan afgeweken, te weten voor de kenmerken: ‘durven afwijken’, ‘emotionele stabiliteit’ en ‘team-oriëntatie’. Deze drie kenmerken worden met twee items gemeten. De schalen staan gepresenteerd in onderstaande tabel. Tabel 1.1 Schalen voor persoonlijkheid met bijbehorende Cronbach’s alpha
1. Prestatiegericht De persoon is gericht op het leveren van prestaties, stelt doelen op basis waarvan hij handelingen formuleert met het oog op het bereiken van deze doelen. De persoon is ijverig, doelgericht en heeft een sterke behoefte aan succes en presteren.
Cronbach’s alpha (aantal items) .45 (6)
2. Doelmatig De persoon gaat effectief, bekwaam en verstandig om met de middelen en kaders die hem tot zijn beschikking staan.
.50 (5)
3. Doorzettingsvermogen De persoon heeft het vermogen om eenmaal begonnen activiteiten door te zetten en af te ronden ondanks de vervelende ervaringen die het met zich meebrengt. De persoon heeft het vermogen ook in vervelende omstandigheden gemotiveerd te blijven om de activiteiten tot een goed eind te brengen.
.49 (3)
4. Dienstverlenende instelling; empatisch vermogen De persoon is zich bewust van zijn waarde voor zijn omgeving, toont aandacht in anderen, is op de hoogte van de emotionele band tussen de mensen in zijn omgeving en zijn rol daarin en is gericht op ontwikkelingen in zijn omgeving.
.71 (6)
5. Dienstverlenende instelling; marktgerichtheid De persoon is zich bewust van de positie van zijn onderneming in de omgeving, toont aandacht voor ontwikkelingen bij andere ondernemingen, is op de hoogte van de ontwikkelingen bij concurrenten in de omgeving en is gericht op de ontwikkelingen van zijn eigen onderneming in die relevante omgeving.
.64 (6)
6. Flexibiliteit De persoon is in staat flexibel in te springen op nieuwe situaties, eisen en verwachtingen.
52 (3)
55
McIver & Carmines, 1981
95
7. Creativiteit De persoon is geneigd zich over te geven aan zijn actieve en levendige fantasie en is in staat nieuwe verbanden te leggen tussen gebeurtenissen en situaties waardoor hij in staat is nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. De persoon reageert op nieuwe situaties door hierop een onafhankelijke visie te formuleren en deze te uiten met het doel feedback te krijgen.
.63 (8)
8. Reflectie De persoon is in staat afstand te nemen van eigen handelen en dat kritisch te beoordelen.
.56 (3)
9. Vastbeslotenheid De persoon is overtuigd van zijn eigen visie en zal hier moeilijk van afwijken.
.58 (4)
10. Organisatievermogen De persoon heeft het vermogen om complexe situaties in overzichtelijke delen te bekijken en te behandelen.
.41 (3)
11. Durven afwijken De persoon is bereid nieuwe onconventionele oplossingen en strategieën te overwegen.
.40 (2)
12. Team-oriëntatie De persoon is gericht op samenwerken met anderen en is zich bewust van zijn eigen bijdragen hierin.
.43(2)
13. Emotionele stabiliteit De persoon kan omgaan met tegenslagen.
.40 (2)
14. Leidersoriëntatie De persoon is krachtig, overheersend en dominant; is in staat anderen te overtuigen van zijn ideeën
.52 (2)
Het volgende hoofdstuk gaat in op de definitie van succes. Ook de relatie met de persoonlijkheidsvragenlijst komt aan de orde. In het derde hoofstuk wordt ‘succes’ scherper gedefinieerd door extremen uit de onderzoekspopulatie te bestuderen. Hiervoor wordt een zogenaamde dichotome variabele gemaakt. Deze komt uitgebreid aan de orde, ook in relatie met persoonlijkheid. De vraagstelling ‘welke kenmerken zijn typerend voor succesvol ondernemen’ wordt in het vierde hoofdstuk gerelateerd aan de levensfase van de onderneming.
Om
de
aantallen
in
de
onderzoekspopulatie,
uitgesplitst
naar
ondernemingslevensfase, te vergroten wordt een gecombineerde maat voor ‘succes’ samengesteld. Vervolgens komt de vraag aan de orde hoe de, uit de kritische incidenten verzamelde, lijst met kenmerken en kwaliteiten eruit ziet voor de groepen die op basis van de economische data zijn gedefinieerd als respectievelijk niet succesvol en wel succesvol. Dit gedeelte van de analyses wordt in het vijfde hoofdstuk uiteen gezet.
96
97
2
Indicatoren voor succesvol ondernemen
2.1
Mogelijke definities van succes
Aan de ondernemers is gevraagd in te vullen hoeveel de winst, de omzet en de personeelsomvang bedroegen in 1994 en in 1998. Niet alle ondernemers hebben 1994 als beginjaar genomen, meestal omdat zij niet zo lang bestaan of omdat zij zich eerder recentere cijfers konden herinneren. Dat maakt dat niet bij alle respondenten hetzelfde referentiekader kan worden gebruikt.
Tabel 2.1 Respons aantal Winst
Personeelsomvang
omzet
1994
108
94
117
1998
146
128
159
37
37
39
Ander beginjaar
In de analyses worden slechts die ondernemers verder bestudeerd van wie de gegevens van zowel 1994 als 1998 bekend zijn. De implicatie hiervan is dat het aantal casussen voor de analyses geringer is geworden.
Om ‘succes’ te definiëren via objectieve maatstaven kan gebruik worden gemaakt van één van deze drie financieel-economische maten of van een combinatie van deze maten. Voordat wij ‘succes’ voor de analyses definiëren gaan wij na hoe ‘succes’ doorgaans in de economische literatuur is gedefinieerd.
Gangbare maten van succes
In de literatuur worden diverse maatstaven gehanteerd voor het onderscheid tussen ondernemingen op basis van groeicijfers. De verandering in omvang van het personeel is één van de meest gebruikte variabelen voor groei. In schema 2.1 worden de gevonden definities voor ‘succes’ op grond van de economische cijfers weergegeven. Uit het overzicht blijkt dat de grenzen voor de mate van groei variëren.
Schema 2.1 Overzicht van definities
98
Bron Notitie van het Ministerie Economische Zaken
van
Definitie Succes is groei in personeelsomvang. 56 • Voortdurend snelle groeiers: de jaarlijkse groei bedraagt 8,4%. • Stapsgewijze groeiers: de jaarlijkse groei bedraagt 3%. • Geen groeiers: er is geen jaarlijkse groei . • Krimpers: de omvang in personeel gaat jaarlijks met 4,5% omlaag. • Een criterium voor voortdurend snelle groeiers is bovendien dat het minimale aantal werknemers 50 bedraagt.
In een recente notitie van het Ministerie van Economische Zaken ‘De Ondernemende Samenleving’
Snelle groeiers zijn bedrijven die gedurende een periode van 3 jaar met minstens 60% groeien in termen van werkgelegenheid. 57
In een EIM studie ‘Creation and Loss of Jobs in the Netherlands’
Van ‘fast growing’ is sprake als het ondernemingen betreft met minstens 20 werknemers en een toename in de personeelsomvang van ongeveer 32% in drie jaar tijd. 58
In een tweede studie van het EIM
‘Fast growing’ is gedefinieerd als: middelgrote ondernemingen met een werkgelegenheidsgroei van 16% in drie jaar tijd. 59 Van ‘hyper growth enterprise wordt gesproken als er sprake is van groei in personeelsomvang van tenminste 60% over een periode van 1990 en 1993. Deze wordt meestal voor internationale vergelijkingen gebruikt. Dezelfde studie classificeert de volgende groepen (is gebaseerd op EIM groeiratio): • Zeer snelle groeiers: toename personeelsomvang van ongeveer 32% in drie jaar; • Normale groeiers: toename personeelsomvang is normaal, d.w.z. 12% in drie jaar; • Stabiele ondernemingen: er is geen groei in personeelsomvang; • Krimpers: een afname in personeelsomvang van ongeveer 10% in drie jaar maar een hoge “sales growth”; • Andere krimpers: ondernemingen met een afname in personeelsomvang van ongeveer 15% in drie jaar en een kleine “sales growth” of zelfs afname in “sales growth”.
Europa’s 500 ondernemingen
Tussen 1989 en 1994 is de groei in 158%. Dat is 21% per jaar. 60
In navolging van een gezamenlijke studie van het Economisch Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf en het Ministerie van Economische Zaken, wordt in de onderhavige studie de
56
EZ, 1998 EZ, 1999 58 Bangma, van Noort, Verhoeven, 1997 59 EIM/EZ, 1999 60 Efer, 1996 57
99
Birch-index als formule gebruikt voor de groei in personeelsomvang. 61 Deze formule wordt ook gebruikt voor de verandering in omzet. De uitkomsten geven de verandering per jaar weer in respectievelijk de personeelsomvang en de omzet. Voor de winstgevendheid is gebruik gemaakt van de “return on profitability” (ROP). De uitkomst geeft de winst aan als percentage van de omzet tussen 1994 en 1998. Het nadeel is dat we niet weten hoe groot de winst in de tussenliggende jaren was. De ROP moet daarom met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. 2.2 Definities voor de mate van succes in huidige studie Tabel 2.2 Definities voor succes Variabele
Formule voor verandering tussen 1994 en 1998
N
Personeelsomvang
PGR1={(werknemersaantal in 1998- werknemersaantal in 1994)0.25} *
76
{(werknemersaantal
in
1998
–
werknemersaantal
in
1994)/werknemersaantal in 1994}
Omzet
OGR1=={(omzet in 1998-omzet in 1994)0.25} * {(omzet in 1998 –
99
omzet in 1994)/omzet in 1994}
Winstgevendheid
ROP = (winst in 1998 +winst in 1994) / (omzet in 1998 + omzet in
100
1994)
PGR=Personeelsgroei, OGR=Omzetgroei, ROP=”Return on Profitability”, N= aantal
Deze drie variabelen weerspiegelen objectieve gegevens waarmee succesvolle ondernemers kunnen worden getraceerd. De vraag is vervolgens waar de grens voor ‘succes’ moet worden gelegd. Hiervoor kan worden geput uit de literatuur over andere studies. Een andere manier om de grens te bepalen is nagaan hoe de onderzoekspopulatie is opgebouwd om vervolgens daarbinnen een groep te onderscheiden die relatief succesvol is. Een tweede vraag is welke van de drie gegevens of welke combinatie van de gegevens het beste ‘succes’ weergeeft. Om zinvolle analyses te doen moet ook een groep niet-succesvolle ondernemers worden getraceerd in de steekproef van deze studie. De objectieve maten als continue variabelen voor de mate van succes De drie genoemde variabelen in Tabel 2.2 kunnen als continue variabelen worden onderscheiden die allemaal de mate van succes kunnen weergeven. Een lage score 61
EIM/EZ, 1999
100
weerspiegelt geen succes of een zeer geringe mate van succes en een hoge score weerspiegelt een hoge mate van succes. De volgende tabel geeft de minimumscore, de maximumscore, de gemiddelde waarde, de mediaanscore en het aantal weer. Tabel 2.3 Beschrijvende statistische bevindingen van de succesmaten PGR1
OGR1
ROP1
Minimum
.00
.00
-3.73
Maximum
42.8
400
.55
Gemiddelde
2.8
58.6
.04
Mediaan
1.0
28.9
.05
N
75
96
100
De verandering in personeelsomvang in deze studie loopt van .00 tot 42.8. Er zijn 11 ondernemingen in de studie die een index in personeelsomvang van .00 kennen. Dit betekent dat ongeveer een zesde deel van de respondenten geen groeiers zijn. Volgens de definitie van het EIM zijn deze ondernemingen stabiel. Onderstaande tabel laat zien dat de grootste groep langzame groeiers is. Zeer weinig ondernemingen uit onze populatie zijn zeer snelle groeiers.
De verandering in omzet loopt van .00 naar 400. In een TNO studie wordt .4 gehanteerd als grens om ondernemingen te typeren als “high potentials” en “low potentials”. Ondernemingen met een omzetindex van gelijk aan of hoger dan 4 zijn “high potentials”. Ondernemingen met een omzetindex die lager ligt dan 4 zijn “low potentials”. Als we deze maatstaf op de onderzoekspopulatie toepassen, dan behoort ongeveer 60% tot de “low potentials” en 40% tot de “high potentials”. Opvallend is dat 25% van de ondernemingen een hogere omzetgroei dan 100% per jaar kennen.
Tabel 2.4 Frequenties van de succesmaten N (% Groei in personeelsomvang: Krimpers (afname in groei) Stabiele groeiers (geen groei) Langzame groeiers (enige groei tot 3% per jaar) Normale groeiers (ongeveer 3% tot 10% per jaar) Zeer snelle groeiers (ongeveer 11% per jaar)
-11 (15 %) 43 (57 % 17 (22 %) 4 (5%)
Groei in omzet: 0-10% omzet per jaar
20 %
11-20%
17 %
21-30%
12 %
101
31-40%
10%
41-50%
3%
51-60%
3%
61-70%
5%
71-80%
1%
81-90%
1%
91-100%
2%
> 101%
25%
Winstgevendheid als percentage van de omzet: Verliezers
11 (11%)
1-3 % winst van de omzet
30 (30%)
4-6% winst van de omzet
20 (20%)
7-9% winst van de omzet
11 (11%)
10-12% winst van de omzet
11 (11%)
13-15% winst van de omzet
1 (1%)
16-18% winst van de omzet
6 (6%)
19-22 % winst van de omzet
2 (2%)
23-55 % winst van de omzet
8 (8%)
De maat van winstgevendheid loopt van -3.73 tot en met .55. De succesvolle ondernemingen maken maximaal 55% winst ten opzichte van de omzet. Dit betekent dat iets meer dan de helft van de omzet als winst wordt terugverdiend. We kunnen de groep verdelen in (1) verliezers en ondernemingen die geen winst maken, (2) ondernemingen die 1 tot en met 3% winst maken, (3) ondernemingen die 4 tot en met 6% winst maken (4) ondernemingen die 7 tot en met 9% winst maken, (5) ondernemingen die 10 tot en met 12% winst maken (6) ondernemingen die 13 tot en met 15% winst maken enzovoort. De drie objectieve variabelen worden onderling gecorreleerd en de volgende tabel geeft de resultaten daarvan weer.
Tabel 2.5 Onderlinge correlaties succesmaten PGR1
OGR1
PGR1 OGR1
.593** (N=58) ROP .022 -.052 (N=56) (N=85) *correlatie is significant op .05 niveau (tweezijdig) ** correlatie is significant op .01 niveau (tweezijdig)
“Return on profit” blijkt niet samen te hangen met de jaarlijkse groei in personeelsomvang of met de jaarlijkse groei in de omvang van de omzet. Deze laatste twee variabelen blijken wel een zeer sterke onderlinge samenhang te vertonen. Dat wil zeggen dat ondernemingen die een hoge groei in personeelsomvang kennen, doorgaans ook een hoge groei in hun omzet realiseren. Ondernemingen die daarentegen geen groei of een lage groei in hun
102
personeelsomvang kennen, realiseren doorgaans geen of een lage omzetgroei. De sterke samenhang impliceert dat indien een keuze moet worden gemaakt uit deze twee variabelen de keuze voor één van de twee variabelen door de hoge correlatie, wetenschappelijk beschouwd beargumenteerbaar is. Het maakt immers niet zoveel uit welke van de twee variabelen worden gebruikt bij de verdere analyses.
De persoonlijkheidsvariabelen kunnen aan deze drie maten worden gecorreleerd. ‘Marktgerichtheid’ (r=-.25, p=.05, N=96) en ‘reflectie’ (r=.23, p=.05, N=96) hangen samen met personeelsgroei. Dit houdt in dat ondernemingen die te maken hebben met een sterke personeelsgroei in mindere mate marktgericht zijn. Ondernemers die hoog scoren op ‘marktgerichtheid’ blijken laag te scoren op groei in personeelsomvang. In eerste instantie lijkt dit resultaat onlogisch maar bij bestudering van gebruikte metingschaal voor ‘marktgerichtheid’ wordt dit plausibel. De items verwijzen naar de externe context zoals ‘ik houd de branche goed in de gaten’, ‘ik volg de ontwikkelingen in mijn branche nauwgezet’, ‘ik weet wie mijn concurrenten zijn’ enz. Ondernemers die hoog scoren op ‘reflectie’, blijken ook hoog te scoren op groei in personeelsomvang. Ondernemers die laag scoren op ‘reflectie’, scoren ook laag op personeelsgroei. Met andere woorden, ondernemers die geen tijd voor reflectie nemen, hebben geen of nauwelijks jaarlijkse groei in personeel. ‘Reflectie’ blijkt dus een belangrijke eigenschap te zijn voor een dergelijke groei. Een correlatiecoëfficiënt zegt uiteraard niets over de causaliteit van dit verband. We kunnen dus niet simpelweg stellen dat ‘reflectie’ resulteert in personeelsgroei of dat personeelsgroei resulteert in ‘reflectie’ hoewel beide redeneringen aannemelijk lijken. ‘Team-oriëntatie’, ‘durven afwijken’,
‘emotionele
stabiliteit’,
‘organisatievermogen’,
‘vastbeslotenheid’,
‘prestatiegerichtheid’, ‘doorzettingsvermogen’, ‘doelgerichtheid’, ‘empathisch vermogen’, ‘flexibiliteit’, ‘creativiteit’ en ‘leiderschap’ hangen niet significant samen met de groei in personeelsomvang.
Met omzetgroei hangt ‘flexibiliteit’ negatief samen (r=-.24, P=.05, N=99). De overige variabelen hangen daar niet mee samen. Ondernemers die in hoge mate flexibel zijn, kennen geen of nauwelijks groei in omzet. Ondernemers die in lage mate flexibel zijn, kennen juist een sterke omzetgroei. Een hoge omzetgroei gaat dus niet gepaard met een flexibele attitude van de ondernemer. Aan een omzetgroei gaat de totstandkoming van een weloverwogen beleid vooraf. Er moet immers draagvlak aanwezig zijn bij de verschillende betrokken partijen. In een dergelijke situatie kan de ondernemer zich geen flexibele houding permitteren. Tussen persoonlijkheidsvariabelen en winstgevendheid zijn geen significante correlaties gevonden.
103
Schema 2.2 geeft een samenvatting van de resultaten op basis van de continue succesvariabelen.
Schema 2.2 Verbanden met persoonlijkheid Personeelsgroei hangt samen met: Marktgerichtheid (r=-.25, p=.05, N=96) Reflectie (r=.23, p=.05, N=96) Omzetgroei hangt samen met: Flexibiliteit (r=-.24, p=.05, N=99) Winstgevendheid hangt niet samen met de persoonlijkheidsvariabelen
104
105
3
Karakteristieken succesvolle en niet-succesvolle ondernemers
3.1
Dichotome maten van succes
De continue objectieve maten resulteren in drie significante correlaties met de persoonlijkheidsvariabelen. Een andere manier om met de objectieve maten om te gaan is er dichotome variabelen van te maken, zodat de groep ondernemers gesplitst kan worden in niet-succesvolle en succesvolle ondernemers. Hiervoor zijn verschillende maatstaven denkbaar: •
We kunnen de gemiddelde score gebruiken en de groep op basis daarvan in twee delen splitsen.
•
We kunnen de mediaan score gebruiken en de groep in twee even grote groepen delen.
•
We kunnen de groep van ondernemers splitsen op grond van maatstaven in andere studies. De meeste studies gebruiken de Birch-index voor personeelsomvang. Voor de omzet-index kan worden gerefereerd aan de TNO studie. Voor de ROP zijn geen referenties beschikbaar.
•
Ook kunnen, op basis van de beschikbare onderzoekspopulatie, zodanig nieuwe criteria worden onderscheiden dat de groep in ongeveer even grote groepen uiteen valt.
De gehanteerde maatstaf in de studie Om het onderscheid in persoonlijkheidskenmerken tussen ondernemers die niet succesvol zijn en ondernemers die wel succesvol zijn scherp te krijgen, is het zinvol om de extremen in de verdeling met elkaar te vergelijken. Daarvoor wordt de steekproef in drie delen gesplitst en de uiterste 35% van de verdeling worden in analyses bestudeerd. Dit houdt in dat één groep ondernemers niet in statistische analyses wordt meegenomen maar dat slechts de laagste 35% en de hoogste 35% van de verdeling wordt bestudeerd in de analyses. De groep wordt achtereenvolgens verdeeld op basis van de personeelsindex, op basis van de omzetindex en op basis van de ‘return on profit’. We krijgen dus drie dichotome objectieve maten. Deze benoemen wij als volgt: PGR2, OGR2, ROP2. De splitsing op basis van de genoemde dichotomie levert de volgende grenzen op: De laagste 35% van de ondernemers heeft een personeelsgroei van .42% of lager op jaarbasis; de hoogste 35% heeft een personeelsgroei van 2.16% of hoger.
106
De laagste 35% van de ondernemers heeft een omzetgroei van 17.84 of lager op jaarbasis; de hoogste 35% heeft een omzetgroei van 60.9% of hoger. De laagste 35% van de ondernemers heeft een winstgevendheid van .03 of lager op jaarbasis; De hoogste 35% heeft een winstgevendheid van .07 of hoger.
Ook berekenen wij hiervan onderlinge correlaties.
Tabel 3.1 Correlaties tussen indicatoren PGR2
OGR2
PGR2 OGR2
.884** (N=37) ROP2 -.272 -.079 (N=37) (N=43) ** correlatie is significant op 0.01 niveau (tweezijdig) N= aantal casussen
Hieruit blijkt dat de eerder gevonden samenhang tussen de personeelsindex (PGR2) en de omzetindex (OGR2) sterker is geworden: de correlatie tussen PGR1 en OGR1 was .593 terwijl de correlatie tussen PGR2 en OGR2 .884 is. Ondernemingen die doorgaans een sterke groei in personeelsomvang kennen, realiseren ook een sterke groei in hun omzet. Ondernemingen die doorgaans geen sterke groei in personeelsomvang kennen, realiseren ook geen sterke groei in hun omzet. Ook hier blijkt de “return on profit” (ROP) geen samenhang te vertonen met de andere variabelen. Bovendien is het van belang om na te gaan in hoeverre de dichotome variabelen samenhangen met de oorspronkelijke continue variabelen.
Tabel 3.2 Correlaties tussen continue en dichotome indicatoren Continue variabele PGR1 OGR1 ROP1
Dichotome variabele PGR2 OGR2 .370** .364* (N=37) (N=74) .240 .518** (N=57) (N=69) -.136 -.132 (N=55) (N=60)
ROP2 .033 (N=38) -.058 (N=61) .283* (N=75)
N=aantal casussen
De dichotome variabelen hangen uiteraard samen met de continue variabelen maar, met uitzondering van de omzetindex, hangen zij niet sterk onderling samen. Dit betekent dat de groepen die we op basis van de dichotome variabelen splitsen, zoals het streven was, in mindere mate een aftreksel zijn van de originele populatie.
107
3.2
Persoonlijkheid en succes
3.2.1
Correlaties
De persoonlijkheidsvariabelen correleren we ook met deze dichotome variabelen. Dan blijken de volgende variabelen samen te hangen met personeelsgroei: Durven afwijken
(r=.31, p=.10, N=74)
Marktgerichtheid
(r=.27, p=.05, N=74)
Organisatievermogen
(r=.23, p=.05, N=74)
Reflectie
(r=.31, p=.10, N=74)
Opvallend is de richting van de correlatie voor marktgerichtheid. Deze hangt negatief samen met de continue variabele (zie schema 2.2.) maar positief met de dichotome variabelen. Succesvolle ondernemers zijn in hoge mate marktgericht. Niet-succesvolle ondernemers zijn in lage mate marktgericht. De eerder gegeven argumentatie blijft dus niet in stand. Met omzetgroei hangen geen variabelen significant samen. De bevindingen uit de analyses hebben ook laten zien dat de samenhang met flexibiliteit lager is geworden, namelijk r=-.21 en is niet meer significant. Ook nu blijken geen significante correlaties te bestaan met winstgevendheid.
De splitsing van de groepen op basis van dichotome variabelen blijkt uit de bevindingen zinvol. Er wordt meer inzicht verkregen in de aard van eerder gevonden verbanden. Ook zijn er meer significante verbanden gevonden. Hieronder worden de verschillen getoetst op de persoonlijkheidsvariabelen voor succesvolle en niet-succesvolle ondernemers.
3.2.2
Verschillen
Personeelsomvang Tabel 3.3 presenteert de grootte van het significantieniveau bij elke variabele, de splitsing van de groep (1= niet succesvol, 2= succesvol, T= totale groep), met de bijbehorende waarde, de minimumwaarde en de maximumwaarde van de betreffende groep. De twee onderscheiden groepen blijken op diverse persoonlijkheidskarakteristieken significant van elkaar te verschillen zodra de personeelsgroei als afhankelijke variabele wordt gehanteerd.
108
Tabel 3.3 Verschillen getoetst Gemiddelde Minimum (1) = niet succesvol (2) = succesvol (T) = totale groep Marktgerichtheid 4.19 (1) 3.50 4.40 (2) 3.83 Sign.=.018 4.32 (T) 3.50 Organisatievermogen 3.59 (1) 2.00 3.89 (2) 2.00 Sign.=.045 3.78 (T) 2.00 Vastbeslotenheid 3.42 (1) 2.75 Sign.=.828 3.44 (2) 2.25 3.43 (T) 2.25 Prestatiegerichtheid 3.60 (1) 3.17 3.48 (2) 2.67 Sign.=.095 3.52 (T) 2.67 Doelmatigheid 3.87 (1) 2.80 Sign.=.608 3.93 (2) 2.40 3.91 (T) 2.40 Doorzettingsvermogen 3.47 (1) 2.00 Sign.=.813 3.50 (2) 2.33 3.49 (T) 2.33 Empatisch vermogen 3.25 (1) 2.80 3.13 (2) 2.50 Sign.=.095 3.17 (T) 2.50 Flexibiliteit 3.52 (1) 2.67 Sign.=.361 3.40 (2) 2.00 3.44 (T) 2.00 Creativiteit 3.85 (1) 2.75 Sign.=.772 3.87 (2) 3.38 3.86 (T) 2.75 Leiderschap 3.49 (1) 2.40 Sign.=.517 3.43 (2) 2.80 3.45 (T) 2.40 Reflectie 3.64 (1) 2.33 3.96 (2) 3.00 Sign.=.007 3.85 (T) 2.33 Team-oriëntatie 1.87 (1) 1.00 Sign.=.943 1.88 (2) 1.00 1.88 (T) 1.00 Durven afwijken 2.44 (1) 1.00 2.93 (2) 1.50 Sign.=.008 2.75 (T) 1.00 Emotionele stabiliteit 2.28 (1) 1.00 2.64 (2) 1.50 Sign.=.055 2.51 (T) 1.00 Sign= significantieniveau, N voor niet succesvol is 27, N voor succesvol is 47
De
significante
verschillen
betreffen
‘marktgerichtheid’,
Maximum
5.00 5.00 5.00 4.67 5.00 5.00 4.25 5.00 5.00 4.00 4.17 4.17 5.00 4.80 5.00 4.33 4.33 4.33 3.83 3.67 3.83 4.67 5.00 5.00 4.88 4.50 4.88 4.60 4.20 4.60 4.67 5.00 5.00 3.50 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00
‘organisatievermogen’,
‘reflectiviteit’, ‘durven afwijken’, ‘emotionele stabiliteit’. Net niet voldoende significant op het significantieniveau van .05 (noemen wij in het vervolg marginaal significant) scoren ‘prestatiegerichtheid’ en ‘empathisch vermogen’. Variabelen met een marginale significantie
109
geven wel een bepaalde trend weer en worden daarom wel in de bespreking van de resultaten genoemd. Ondernemers die succesvol zijn (omdat zij een hoge personeelsgroei hebben gerealiseerd) scoren hoger op ‘marktgerichtheid’
(gemiddelde is 4.40) dan ondernemers die niet
succesvol zijn (gemiddelde is 4.19). Ondernemers die volgens dezelfde maatstaf succesvol zijn, scoren ook hoger op ‘organisatievermogen’ (gemiddelde is 3.89) dan ondernemers die niet succesvol zijn (gemiddelde is 3.59). Ondernemers die succesvol zijn scoren hoger op ‘reflectie’ (gemiddelde 3.96) dan ondernemers die niet succesvol zijn (gemiddelde 3.64). Ondernemers die succesvol zijn ‘durven in hogere mate af te wijken’ van de norm (gemiddelde is 2.93) dan ondernemers die niet succesvol zijn (gemiddelde is 2.44). Ondernemers die succesvol zijn, scoren hoger op ‘emotionele stabiliteit’ (gemiddelde is 2.64) dan ondernemers die niet succesvol zijn (gemiddelde is 2.28). Verder zijn de volgende twee trends zichtbaar: ten eerste lijken ondernemers die succesvol zijn minder gericht op presteren dan ondernemers die niet succesvol zijn. Ten tweede, succesvolle ondernemers zijn in mindere mate empathisch dan niet-succesvolle ondernemers. Omzet Er zijn geen significante verschillen gevonden tussen beide onderscheiden groepen op basis van het omzet indexcijfer. Een marginaal verschil vinden we voor ‘flexibiliteit’. Ondernemers die succesvol zijn, scoren lager op ‘flexibiliteit’ dan ondernemers die niet succesvol zijn. Deze bevinding ligt in de lijn van de eerder gevonden correlatie tussen omzetgroei en ‘flexibiliteit’. Winstgevendheid Met betrekking tot de persoonlijkheidskenmerken worden geen significante verschillen gevonden tussen beide groepen op basis van winstgevendheid. Wellicht zijn er wel verschillen tussen beide groepen binnen elke onderscheiden ondernemingsfase. Hier komen we later op terug. De bevindingen op grond van de dichotome variabelen vatten we samen in schema 3.1 en schema 3.2. Schema 3.1 Correlaties samengevat Correlaties met Personeelsgroei: Durven afwijken (r=.31, p=.10, N=74) Marktgerichtheid (r=.27, p=.05, N=74) Organisatievermogen (r=.23, p=.05, N=74)
110
Reflectie (r=.31, p=.10, N=74) Correlaties met omzetgroei: Geen Correlaties met winstgevendheid: Geen
Op grond van de overige bevindingen kunnen we concluderen dat het volgende profiel geldt voor succesvolle ondernemers. Schema 3.2 Verschillen samengevat Personeelsgroei: In vergelijking met niet-succesvolle ondernemers blijken succesvolle ondernemers •
Zich meer te richten op de markt
•
Hoger te scoren op organisatievermogen
•
Reflectiever te zijn
•
In hogere mate af te durven te wijken van de norm
•
Emotioneel stabieler te zijn
•
Minder empathisch te zijn
•
Zich minder te richten op presteren
Omzetgroei: In vergelijking met niet-succesvolle ondernemers blijken succesvolle ondernemers •
Minder flexibel te zijn
111
4
Karakteristieken per levensfase van de onderneming
4.1
Persoonlijkheid en succes per levensfase: correlaties
De volgende vragen komen achtereenvolgens aan de orde: 1.
Zijn er kenmerken die typerend zijn voor succesvolle ondernemers per fase?
2.
Zijn er kenmerken die typerend zijn voor niet-succesvolle ondernemers per fase?
In totaal is de steekproefomvang op basis van de dichotome variabelen voor de personeelsindex 74, op basis van de omzetindex 69 en op basis van de winstgevendheid 75. De verdeling van deze aantallen over de drie onderscheiden fasen in deze studie, is in tabel 4.1 weergegeven.
Tabel 4.1 Steekproefomvang per fase voor drie indicatoren Vroege fase
Expansiefase
Volwassen fase
Totaal
Personeelsindex PGR2 Niet succesvol
3
8
16
27
Succesvol
8
28
11
47
11
36
27
74
Niet succesvol
4
8
23
35
Succesvol
4
25
5
34
Totaal
8
33
28
69
5
16
17
38
Succesvol
13
14
10
37
Totaal
18
30
27
75
Totaal Omzetindex OGR2
Winstgevendheid ROP2 Niet succesvol
De steekproeven zijn per economische variabele te gering om het onderscheid tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemers per fase te bestuderen. Er wordt gekozen voor een combinatiemaat voor ‘succes’, op basis van de personeelsindex en de omzetindex. Hierdoor worden de steekproeven per fase vergroot. De formule voor de winstgevendheid is zoveel anders dan de formule voor de overige twee maten, dat een combinatie met deze maat de interpretatie onmogelijk zou maken. Bovendien bleek uit de correlatieberekeningen dat deze maat niet met de overige twee maten samenhingen. De dichotome omzetvariabele en de dichotome personeelsvariabele bleken daarentegen wel hoog met elkaar samen te hangen (r=.88, p=.10) (zie Tabel 3.1). Deze sterke samenhang impliceert dat de gebruikte verdeling
112
voor de splitsing van de groep in succesvol en niet succesvol op basis van de personeelsindex (PGR1) grote overlap vertoont met de omzetindex (OGR1). De laagste 35% van de PGR1 vertoont een hoge mate van overeenstemming met de laagste 35% van de OGR1. De hoogste 35% van de PGR1 vertoont een hoge mate van overeenstemming met de hoogste 35% van de OGR1.
Voor de combinatiemaat worden ondernemers uit beide variabelen bij elkaar gezet. Succesvolle ondernemers zijn dan ondernemers die óf succesvol zijn op basis van de dichotome personeelsindex (jaarlijkse groei van 2.16% of meer) óf op basis van de dichotome omzetindex (jaarlijkse groei van 60.88% of meer). Niet-succesvolle ondernemers zijn ondernemers die niet succesvol zijn op basis van de dichotome personeelsindex (jaarlijkse groei van .42% of minder) of op basis van de dichotome omzetindex (jaarlijkse groei van 17.8% of minder).
Tabel 4.2 Steekproefomvang per fase voor de combinatiemaat Vroege fase Niet succesvol
Expansiefase
Volwassen fase
Totaal
6
16
28
50
Succesvol
10
36
11
57
Totaal
16
52
39
107
Per fase worden verschillen getoetst tussen niet-succesvolle en succesvolle ondernemers op de
persoonlijkheidskarakteristieken.
Eerst
wordt
de
totale
groep
niet-succesvolle
ondernemers (N=50) vergeleken met de totale groep succesvolle ondernemers (N=57). Significante verschillen worden gevonden voor ‘marktoriëntatie’, ‘reflectie’ en ‘durven afwijken’. Succesvolle ondernemers zijn in vergelijking met niet-succesvolle ondernemers: •
Meer marktgeoriënteerd;
•
In hogere mate reflectief;
•
Meer geneigd af te durven wijken van de norm.
De eerder gevonden verschillen in de vorige paragraaf voor ‘organisatievermogen’, ‘emotionele stabiliteit’, ‘empathisch vermogen’, ‘prestatievermogen’ en ‘flexibiliteit’ worden bij deze groepen niet gevonden. De twee vragen die aan het begin van dit hoofstuk werden genoemd, komen nu aan de orde. Hoewel de groepen in de vroege fase klein zijn, worden de statistische verschillen getoetst. Het gaat hierbij om verschillen van gemiddelden. Hoewel gemiddelden niet gevoelig zijn voor de steekproefomvang is het aannemelijk dat grotere steekproeven meer betrouwbaar zijn.
113
Met deze kleine steekproef worden de volgende twee verschillen gevonden. •
Succesvolle ondernemers in de vroege fase zijn in hogere mate ‘prestatiegericht’ (gemiddelde is 3.63) dan niet-succesvolle ondernemers (gemiddelde is 3.28). Significantieniveau is .011.
•
Er is een marginaal verschil (sign. niveau is .074) gevonden met betrekking tot ‘durven afwijken’. Succesvolle ondernemers in de vroege fase lijken in hogere mate af te durven wijken (gemiddelde is 3.15) dan niet-succesvolle ondernemers (gemiddelde is 2.33).
Het eerder gevonden marginale verschil in prestatiegerichtheid wordt hier duidelijker. Als we geen onderscheid maken in fasen en geen combinatiemaat maar alleen de personeelsgroei index gebruiken, dan wordt gevonden dat niet-succesvolle ondernemers in grotere mate prestatiegericht zijn dan succesvolle ondernemers. Hier is het tegengestelde aan de orde.
‘Durven afwijken’ blijkt ook in de expansiefase een significant verschil (sign.niveau is .002) op te leveren tussen niet-succesvolle (gemiddelde is 2.28) en succesvolle ondernemers (gemiddelde is 3.00). Verder zijn er twee marginale verschillen: succesvolle ondernemers zijn in hogere mate ‘marktgericht’ (gemiddelde is 4.42) dan niet-succesvolle ondernemers (gemiddelde is 4.20). Significantieniveau is .074. Een tweede marginaal verschil wordt gevonden voor ‘prestatiegerichtheid’ (significantieniveau is .093). Niet-succesvolle ondernemers in de expansiefase blijken meer prestatiegericht te zijn (gemiddelde is 3.60) dan succesvolle ondernemers (gemiddelde is 3.43).
In de volwassen fase blijken succesvolle ondernemers ‘marktgerichter’ te zijn (gemiddelde is 4.55) dan niet-succesvolle ondernemers (gemiddelde is 4.17, significantieniveau is .017). Verder is een marginaal verschil gevonden voor ‘organisatievermogen’ (significantieniveau is .058). Succesvolle ondernemers zijn in hogere mate vastbesloten (gemiddelde is 3.39) dan niet-succesvolle ondernemers (gemiddelde is 3.35).
Karakteristieken die typerend zijn per fase kunnen we ook anders bekijken. We onderzoeken eerst correlaties tussen de karakteristieken en de levensfase van de onderneming van de totale steekproef. Levensfase wordt dan gezien als een mate van volwassenheid. Een lage score weerspiegelt een geringe mate van volwassenheid en een hoge score een hoge mate van volwassenheid. Tussen levensfase en ‘empathisch vermogen’ vinden wij een significante correlatie (r=.16, p=.05, N=196).
114
We onderzoeken ook correlaties bij de niet-succesvolle ondernemers. Dan blijkt dat empathisch vermogen nog steeds samenhangt met levensfase (r=.29, p=.05, N=50). Daarnaast hangt ook ‘leiderschap’ daarmee samen (r=.30, p=.05, N=50).
Correlaties tussen levensfase en karakteristieken bij succesvolle ondernemers zijn gevonden voor ‘marktgerichtheid’ (r=.32, p=.05, N=57), ‘prestatiegerichtheid’ (r=-.26, p=.05, N=57) en ‘team-oriëntatie’ (r=.27, p=.05, N=57). Hoe hoger de marktgerichtheid, des te groter de mate van volwassenheid. Hoe hoger de prestatiegerichtheid, des te geringer de mate van volwassenheid. Hoe hoger de team-oriëntatie, des te hoger de mate van volwassenheid.
4.2
Persoonlijkheid en succes per levensfase: discriminantanalyses
We kunnen voor de totale groep van deelnemers uitzoeken of er bepaalde karakteristieken zijn die uitsluitend voor een bepaalde fase van belang zijn. Hiervoor gebruiken wij de discriminantanalyse. We bestuderen drie groepen deelnemers, onderscheiden op basis van de levensfase van de onderneming. De groepen bevatten de volgende hoeveelheden respondenten: Vroege fase, N=41 Expansiefase, N=89 Volwassen fase, N=66
We hebben in totaal 14 persoonlijkheidskarakteristieken onderzocht, te weten: ‘reflectie’, ‘marktgerichtheid’,
‘organisatievermogen’,
‘vastbeslotenheid’,
‘prestatiegerichtheid’,
‘creativiteit’, ‘durf’, ‘doelmatigheid’, ‘doorzettingsvermogen’, ‘empathisch vermogen’, ‘flexibiliteit’,
‘leiderschap’,
‘emotionele
stabiliteit’
en
‘team-oriëntatie’.
De
discriminantanalyse is gevoelig voor de grootte van de steekproeven en is in dit opzicht vergelijkbaar met de eisen die gesteld worden aan multivariate regressie analyses. 62 Als ondergrens voor een multivariate regressie analyse geldt dat het aantal casussen minimaal vijf keer het aantal variabelen moet bevatten. 63 Het totaal aantal in de steekproef voldoet aan deze eis. De verwachting is dat een deel van de kenmerken en kwaliteiten, ongeacht de levensfase, van belang is. Dit geldt voor ‘prestatiegerichtheid’/‘doelmatigheid’ (“need for achievement”), ‘durven
afwijken’
(risico
nemen),
‘creativiteit’
(innovatie
geneigdheid)
en
‘doorzettingsvermogen’/‘emotionele stabiliteit’ (interne beheersing). 64 De overige acht
62
Stevens, 1996 Tabachnik & Fidell, 1989 64 DaSilva, 1999 63
115
kenmerken worden uniek geacht voor een bepaalde levensfase omdat ondernemers deze kenmerken in hoge mate moeten bezitten in die specifieke fase om succesvol te opereren. We onderzoeken in welke mate de acht kenmerken uniek zijn voor een bepaalde fase van de onderneming met behulp van discriminantanalyse.
Levensfase als afhankelijke variabele
De bevindingen van de analyse zijn gepresenteerd in Tabel 4.3. De analyse levert een significante functie op (eigenvalue .122, % verklaarde variantie 64.6 en p=.006). Dit verklaart 65% van de variantie in het verschil tussen de drie groepen. Deze functie wordt met name gevormd door de volgende karakteristieken: ‘reflectie’, ‘team-oriëntatie’, ‘flexibiliteit’, ‘leiderschap’ en ‘vastbeslotenheid’. Van betekenis voor het verschil blijken uiteindelijk de variabelen ‘reflectie’ en ‘flexibiliteit’. De gestandaardiseerde canonische coëfficiënten geven de doorslag hiervoor. De overige variabelen zijn minder van belang voor het verschil. De expansiefase en de vroege fase zitten dichter bij elkaar dan de volwassen fase. De ondernemers in de expansiefase blijken in hogere mate reflectief en flexibel te zijn dan de ondernemers in de vroege en de volwassen fase. De gemiddelde scores op deze variabelen liggen voor de vroege fase minder ver af van de expansiefase dan voor de volwassen fase. Tabel 4.3 Resultaten discriminantanalyse, levensfase als afhankelijke variabele Predictoren
Gemiddelden van groepen
Vroeg N=41 4.20 3.62 3.46 3.12 3.38 3.51 3.88 2.01
Marktgericht Organ.verm. Vastbesl. Empath. Flexibel Leidersor. Reflectie Team-or. Canonische correlatie R (sign.niveau) Eigenvalue *=significant op .05
Expansie N=89 4.37 3.85 3.37 3.24 3.54 3.62 3.96 1.87
Volwassen N=66 4.24 3.83 3.27 3.25 3.32 3.47 3.70 2.16
Correlatie predictoren met functie Functie 1
Gestandaardiseerde canonische coëfficiënten van de discriminantfunctie
.247 -.066 .320* -.147 .456* .370* .680* -.467*
.085 -.337 .163 -.339 .517 .193 .568 -.345 .329 (.006) .122
De tweede functie is net niet significant, p =.096. Het laat ons wel een trend zien. Deze functie wordt gedomineerd door de variabelen ‘empathisch vermogen’, ‘marktgerichtheid’ en ‘organisatievermogen’. Uiteindelijk zijn ‘empathisch vermogen’ en ‘organisatievermogen’ doorslaggevend voor het bijna significante verschil. De volwassen fase en de expansiefase liggen dichterbij elkaar dan de vroege fase. Ondernemers in de vroege fase blijken lager te
116
scoren op ‘empathisch vermogen’ en ‘organisatievermogen’. We hebben ook een soortgelijke analyse uitgevoerd maar dan met de 6 variabelen waarvan wij op basis van de literatuur geen verschil veronderstellen tussen de fasen. Deze analyse bevestigt de verwachting. Er is geen significante functie gevonden die verschillen weerspiegelen.
De analyses hebben dus laten zien dat relatief gezien in feite alleen ‘flexibiliteit’ en ‘reflectie’ variabelen zijn die in significant hogere mate voorkomen in de expansiefase.
Succesvol zijn als afhankelijke variabele
We bestuderen de acht persoonlijkheidsvariabelen als voorspellers van succesvol ondernemen. De twee groepen, te weten niet-succesvolle ondernemers en succesvolle ondernemers, worden in de analyse meegenomen. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 4.4. Tabel 4.4 Resultaten discriminantanalyse, succes als afhankelijke variabele Predictoren
Gemiddelden van groepen
Correlatie predictoren met functie
Niet succesvol N=50 4.20 3.71 3.32 3.24 3.50 3.44 3.70 1.97
Functie 1
Succesvol N=57
Marktgericht 4.40 .591* Orgaan. 3.87 .545* Vastgesp. 3.42 -.328* Emfatisch 3.16 .319* Flexibel 3.39 .250 Leidersrol. 3.47 -.230 Reflectie 3.94 .091 Teamwork. 1.92 -.083 Canonische correlatie R (signa) Eigenvalue De functie onderscheidt niet-succesvolle van succesvolle ondernemers.
Gestandaardiseerde canonische coëfficiënten van de discriminantfunctie
.569 .223 .274 -.428 -.368 -.354 .615 .065 .385 (.039) .174
‘Reflectie’ en ‘marktgerichtheid’ gevolgd door ‘mensgericht’ en ‘organisatievermogen’ laden hoog op de functie. Als we naar de gestandaardiseerde coëfficiënten kijken, zijn het met name ‘reflectie’ en ‘marktgerichtheid’ die bijdragen aan de verklaring van succesvol ondernemen. Succesvolle ondernemers zijn in hogere mate ‘marktgericht’ en ‘reflectief’. De overige zes persoonlijkheidsvariabelen bestuderen wij ook in een discriminantanalyse maar er worden geen significante bevindingen gevonden.
117
118
119
5
Bevindingen KIT-methode voor de niet-succesvolle en succesvolle ondernemers
De Kritische Incidenten Techniek (KIT) is gebaseerd op zelfrapportages van ondernemers over succesvolle en niet-succesvolle gebeurtenissen en hun handelingen daarbij. De genoemde gebeurtenissen die zij als ‘succes’ respectievelijk ‘falen’ opschreven, kennen een breed spectrum, zoals in het vorige deel bleek. Om inzicht te krijgen in iemands persoonlijkheid is observatie van het gedrag de beste manier. De door de ondernemers genoemde handelingen bij elke gebeurtenis zeggen iets over hun gedrag en daarmee ook iets over hun persoonlijkheidskarakteristieken. De gebeurtenissen die werden genoemd, hebben zij zelf geselecteerd uit hun ondernemersloopbaan. We kunnen veronderstellen dat gebeurtenissen die men zich goed kon herinneren, zijn gerapporteerd. Het feit dat ze worden herinnerd, zegt ook iets over het belang ervan voor de persoon. De gebeurtenissen konden betrekking hebben op zowel output-gerelateerde uitkomsten als op procesmatige uitkomsten. Kortom, via de Kritische Incidenten Techniek hebben we een goede toegang tot het gedrag en daarmee tot de karakteristieken van de ondernemers.
De gegevens die in dit hoofdstuk zijn gebruikt zijn output-gerelateerde maten om de ondernemers via een objectieve norm verder te categoriseren als niet succesvol en succesvol. Een vraag die zich voordoet is in welke mate uitkomsten verkregen door de genoemde perspectieven, met elkaar te integreren zijn.
Het gebruik van objectieve maten heeft vele voordelen. Het is immers een manier om de ondernemers volgens éénzelfde maat te bestuderen. Een eerste nadeel is dat objectieve maten niets zeggen over de achtergrond van de onderneming zelf. Een zelfde objectieve maat kan voor een klein bedrijf een andere impact hebben dan voor een groot bedrijf. Ditzelfde kan gelden voor verschillende sectoren. Een bepaalde sector kan profiteren van een gunstige economische ontwikkeling, terwijl andere sectoren daar niet van profiteren. Daarmee kan de betekenis in de gunstige sector een andere zijn, dan in de niet gunstige sector. Door in de KIT ondernemers zelf hun succescriterium te laten kiezen, wordt de beslissing over welke maatstaf te gebruiken, bij de ondernemers gelegd. De ondernemer zal niet geneigd zijn om voor hem negatieve criteria te gebruiken. De opvatting is dat men zichzelf liever succesvol dan niet succesvol acht.
Een nadeel is echter ook dat er een grote afstand is tussen
persoonlijkheidskarakteristieken en dit perspectief van succes. Er kunnen zoveel verschillende andere factoren van belang zijn behalve de persoonlijkheidskarakteristieken die
120
voor het succes zorgen. De relatie tussen karakteristieken en succes kan in wezen sterk zijn maar slechts zichtbaar indien wij ook andere factoren in beschouwing nemen: de relatie kan indirect zijn; er zit dan een andere relevante variabele tussen (de zogenaamde moderatorvariabele); de relatie kan aanwezig zijn maar alleen onder een bepaalde extra conditie. Het wordt dan mede bepaald door een andere factor (de zogenaamde mediatorvariabele).
In diverse onderzoeken zijn persoonlijkheidskenmerken van ondernemers bestudeerd. De relatie met ‘succes’ is daarin veel minder bestudeerd. Wel heerst de algemene opvatting dat die relatie bestaat. Maar hoe die relatie eruit ziet, en hoe sterk die is (bijvoorbeeld in termen van een correlatiecoëfficiënt) is niet duidelijk. De meeste studies die over succesvol ondernemen rapporteren, zijn beschrijvend van aard. Bovendien doet zich het probleem voor dat ‘succes’ niet altijd op dezelfde manier is gemeten. Het bestuderen van persoonlijkheid is meestal een domein van psychologen. Psychologen zijn minder geneigd om output-criteria te hanteren voor ‘succes’. Zij gebruiken eerder gedragsmatige criteria. Een voorbeeld hiervan geeft Paul Moran in zijn studie naar persoonlijkheidskarakteristieken van ondernemers in de “small businesses”. Hij maakt gebruik van de intentie om te groeien als indicatiemaat voor ‘succes’. De algemene opvatting in de psychologie is immers dat intentie een zeer goede voorspeller is van het uiteindelijk gedrag. Vaak is het uiteindelijk gedrag moeilijker meetbaar terwijl vragen naar intenties meer toegankelijk zijn. 65 Verder kan geput worden uit metastudies naar werksucces. 66 In de meeste studies betreft ‘succes’ het oordeel van de leidinggevende of van de beoordelaar (in tweederde van de gevallen). In zeer weinig studies, slechts in 13% van de gevallen, worden objectievere maten gebruikt in de vorm van prestatiematen.
Het antwoord op de vraag naar de vergelijkbaarheid van beide perspectieven van succes lijkt met deze argumentatie niet bevestigend te kunnen worden beantwoord. Wel kan voor de groep succesvolle en de groep niet-succesvolle ondernemers, onderscheiden op basis van de output-criteria, de gevonden lijst met kenmerken en kwaliteiten uit de Kritische Incidenten Techniek worden gepresenteerd. Deze gegevens kunnen door beoordelaars als eventuele extra “benchmark” worden gebruikt indien ze de output-criteria belangrijker achten. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de omvang van de steekproef waarop deze gegevens zijn gebaseerd veel lager is dan de omvang van de steekproef waarop de verkregen checklist is
65 66
Moran, 1998 Barrick, Mount, Judge, 1999
121
gebaseerd. Dit houdt in dat de gegevens met enige terughoudendheid moeten worden geïnterpreteerd.
In schema 5.1 volgen de uitkomsten (in aantallen) van de niet-succesvolle en van de succesvolle ondernemers. Zij worden gerelateerd aan de bevindingen uit het tweede deel van de studie.
Schema 5.1 Kenmerken van succesvolle, dan wel niet-succesvolle ondernemers Kenmerken Totale groep
Niet succesvol
Succesvol
19
8
9
7
2
2
12
1
--
Alertheid
6
1
3
Durf tonen
43
9
8
Overtuigingskracht
13
2
3
Doorzettingsvermogen
20
2
10
6
--
--
Betrouwbaarheid
26
11
5
Doelmatigheid
23
7
6
Besluitvaardigheid
5
2
--
Pragmatisme
9
--
3
Harde werker
13
2
3
Zelfvertrouwen
16
1
3
Vastbeslotenheid
18
--
6
Daadkracht
31
7
3
6
1
2
Creativiteit Inlevingsvermogen Kritisch denkvermogen
Zorgvuldigheid
Emotionele stabiliteit
Als we op basis van de aantallen een rangorde aanbrengen dan blijkt de rangorde voor de drie groepen zoals weergegeven in schema 5.1. Als we de mate van frequentie gebruiken om de kenmerken te rangordenen en we kijken naar de top vijf van de kenmerken dan blijken ‘durf tonen’ en ‘doelmatigheid’ in alle drie groepen in de top vijf voor te komen. Er zijn niet voldoende redenen aanwezig om de gegevens van de KIT te koppelen aan de gegevens voor de twee onderscheiden groepen op basis van de dichotome succesindicator.
122
Schema 5.2 Kwaliteiten van succesvolle, dan wel niet-succesvolle ondernemers Kwaliteiten Totale groep
Niet succesvol
Succesvol
Onderhandelingsvaardigheden
42
13
19
Communicatieve vaardigheden
55
16
13
Vermogen tot leidinggeven
84
20
17
Inzicht in externe omgeving
44
8
8
Inzicht in marketingkwesties
14
4
6
Inzicht in financiële zaken
23
9
5
Vermogen tot samenwerken
51
6
2
Met betrekking tot de kwaliteiten blijken niet-succesvolle ondernemers geen systematisch ander patroon aan uitkomsten te geven dan succesvolle ondernemers.
123
6
Samenvatting
In economisch georiënteerde studies wordt de Birch-index gehanteerd voor het meten van de mate van succes van een onderneming. In de onderhavige studie worden op basis van deze index twee maten onderscheiden, te weten de personeelsgroei en de omzetgroei tussen 1994 en 1998. Ook is een maat voor winstgevendheid (de verhouding tussen de gesommeerde winst van 1994 en 1998 en de gesommeerde omzet van 1994 en 1998) gebruikt, maar deze bleek geen significante bevindingen op te leveren.
Voor de analyses zijn drie van elkaar te onderscheiden maten gebruikt. •
Ten eerste zijn de indexcijfers voor groei in personeelsomvang en groei in omzet gehanteerd en getypeerd als de ‘continue maten’ van ‘succes’.
•
Ten tweede zijn op basis van de indexcijfers groepen ondernemers onderscheiden. Binnen de frequentieverdeling van de indexen zijn de laagste 35% en de hoogste 35% van iedere index
gebruikt, voor respectievelijk het onderscheid in niet
succesvol en succesvol. De maten die hieruit voorkomen noemen we de ‘dichotome maten’. •
Ten derde is voor de bestudering van de relatie tussen persoonlijkheid en ‘succes’ per levensfase, een gecombineerde maat gecreëerd op basis van beide dichotome maten te weten, personeelsgroei en omzetgroei. Deze maat noemen we de ‘gecombineerde succesmaat’.
Er zijn drie soorten analyses gebruikt: bivariate correlatieberekeningen, eenzijdige variantie analyses en discriminantanalyses, om het belang van persoonlijkheidskenmerken voor succesvol ondernemen te onderzoeken.
Dit deel van de onderzoeksrapportage probeert de vraag ‘welke kenmerken zijn typerend voor succesvol ondernemen’ te beantwoorden. Om deze vraag te beantwoorden zijn de volgende
kenmerken
‘doorzettingsvermogen’,
bestudeerd: ‘empathisch
‘prestatiegerichtheid’,
vermogen’,
‘marktgerichtheid’,
‘doelmatigheid’, ‘flexibiliteit’,
‘creativiteit’, ‘reflectie’, ‘vastbeslotenheid’, ‘organisatievermogen’, ‘durf tonen’, ‘teamoriëntatie’, ‘emotionele stabiliteit’ en ‘leidersoriëntatie’. Het gebruik van de drie soorten maten heeft tot gevolg dat de berekeningen op wisselende steekproeven worden gemaakt. Hieruit komen verschillende soorten bevindingen voort.
124
De bevindingen met de continue succesvariabelen geven het verband weer tussen persoonlijkheidskenmerken en groei als vorm van succes. Om preciezer inzicht te verkrijgen in het belang van persoonlijkheid voor de feitelijke groei is het zinvol de bevindingen van de dichotome variabelen te noemen. Deze variabelen omvatten immers niet-succesvolle en succesvolle ondernemers. Ondernemers die een personeelsgroei van gemiddeld .42% of lager op jaarbasis realiseren, worden als niet succesvol bestempeld. Ondernemers die een gemiddelde jaarlijkse personeelsgroei van 2.16% of hoger realiseren, zijn als succesvol bestempeld. Ondernemers die gemiddeld succesvol zijn (en die een personeelsgroei hebben die ligt tussen de genoemde waarden), worden hierbij niet in beschouwing genomen. Op grond van de bevindingen met personeelsgroei als maat voor succes, kunnen we stellen dat, in vergelijking met niet-succesvolle ondernemers, de succesvolle ondernemers: •
in hogere mate marktgericht zijn;
•
hoger scoren op organisatievermogen;
•
reflectiever zijn;
•
in hogere mate durven af te wijken van de norm;
•
emotioneel stabieler zijn;
•
minder empathisch zijn;
•
minder prestatiegericht zijn;
Op basis van omzetgroei als maat voor succesvol ondernemen, blijken succesvolle ondernemers in vergelijking met niet-succesvolle ondernemers minder flexibel te zijn. De ondernemers met een omzetgroei van 17.84% of lager, gemiddeld genomen op jaarbasis, zijn beschouwd als niet succesvol. Ondernemers met een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van 60.9% of hoger, zijn als succesvolle ondernemers beschouwd.
Bij gebruik van de gecombineerde maat om niet-succesvolle ondernemers van succesvolle te onderscheiden, blijken niet alle zojuist genoemde verschillen aanwezig te zijn. ‘Marktgerichtheid’, ‘reflectie’ en ‘durf tonen’ zijn de gebleken verschillen. 67 Voor deze maat zijn alle niet-succesvolle ondernemers op basis van het criterium bij personeelsgroei en op basis van het criterium bij omzetgroei bij elkaar genomen. Zij vormen tezamen de groep nietsuccesvolle ondernemers. Zo
ook zijn alle succesvolle ondernemers op basis van het
criterium bij personeelsgroei en op basis van het criterium bij omzetgroei bij elkaar genomen. Tezamen vormen zij de succesvolle ondernemers.
67
Reflectie is als kenmerk terug te vinden bij de analyses van de KIT bij het kenmerk ‘kritisch’ . Marktgerichtheid is te vinden bij het kenmerk ‘externe oriëntatie’. Bij de KIT blijken beide kenmerken niet vaak te zijn genoemd
125
De hoge correlatie tussen beide dichotome succesmaten (p=.88) rechtvaardigt het samenvoegen van de groepen.
De vraag naar typerende kenmerken voor succesvol ondernemen is ook per levensfase bestudeerd. Samenvattend komen de volgende significante bevindingen naar voren: •
Succesvolle ondernemers in de vroege fase zijn in hogere mate prestatiegericht dan niet-succesvolle ondernemers.
•
Succesvolle ondernemers in de expansiefase durven in hogere mate af te wijken van de norm dan niet-succesvolle ondernemers.
•
In de volwassen fase blijken succesvolle ondernemers marktgerichter te zijn dan nietsuccesvolle ondernemers.
Verder zijn de volgende trends (marginale verschillen) gevonden. 68 •
Succesvolle ondernemers in de vroege fase lijken in hogere mate durven af te wijken van de norm dan niet-succesvolle ondernemers.
•
Succesvolle ondernemers in de expansiefase lijken in hogere mate marktgericht te zijn dan niet-succesvolle ondernemers.
•
Niet-succesvolle ondernemers in de expansiefase lijken meer prestatiegericht te zijn dan succesvolle ondernemers.
•
Succesvolle ondernemers in de volwassen fase lijken in hogere mate vastbesloten dan niet-succesvolle ondernemers.
Opvallend is de rol van ‘prestatiegerichtheid’ voor werkelijk succes. Als we de personeelsgroei als index gebruiken dan blijkt dat ‘prestatiegerichtheid’ een negatieve invloed heeft op ‘succes’. Zij die een hoge personeelsgroei hebben gerealiseerd, zijn in geringere mate prestatiegericht dan zij die een lagere personeelsgroei hebben gerealiseerd. Als we de gecombineerde maat hanteren dan blijkt de rol van ‘prestatiegerichtheid’ te verdwijnen. Wel blijkt ‘prestatiegerichtheid’ van betekenis te zijn zodra we de ondernemers in verschillende levensfasen splitsen. Bij ondernemers in de vroege fase gaat een hoge prestatiegerichtheid samen met succes. Bij ondernemers in de expansiefase gaat een lage prestatiegerichtheid samen met succes. In de expansiefase zijn kennelijk andere factoren belangrijker voor succes dan ‘prestatiegerichtheid’.
68
Van marginaal verschil is sprake als het verschil net niet significant is: p ligt tussen .05 en .10. Een marginaal verschil geef een trend weer.
126
Deze bevindingen geven een beeld per fase weer. Voorts is via een multivariate techniek, de discriminantanalyse, onderzocht of er typerende kenmerken per fase zijn. Het belang van een persoonlijkheidskenmerk voor een fase wordt hier relatief beschouwd. De levensfase van de onderneming weerspiegelt de mate van volwassenheid. De bevindingen hebben laten zien dat met name flexibiliteit en reflectiviteit de voorspellers zijn van de mate van volwassenheid. Daarnaast voorspellen ook leiderschap, team-oriëntatie en vastbeslotenheid de mate van volwassenheid, maar in veel mindere mate.
Ook is onderzocht via discriminantanalyse of bepaalde variabelen typerend zijn voor succes. Een antwoord op deze vraag is reeds gegeven bij de bespreking van de significante verschillen tussen niet-succesvolle en succesvolle ondernemers. Maar de discriminantanalyse geeft inzicht in de relatieve bijdragen van de persoonlijkheidsvariabelen voor succesvol ondernemen. Deze analyse heeft laten zien dat marktgerichtheid en reflectiviteit succesvol ondernemen voorspellen.
De variabelen die doorgaans in de literatuur met ondernemerschap in verband worden gebracht,
namelijk
‘durf
tonen’,
‘emotionele
stabiliteit’,
‘prestatiegerichtheid’,
‘doelmatigheid’, ‘doorzettingsvermogen’ en ‘creativiteit’, blijken niet specifiek typerend te zijn voor succes of geen succes. Behalve ‘durf tonen’, blijken deze variabelen bij de vergelijking tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemers in éénzijdige variantie analyses ook niet significant te verschillen voor beide groepen ondernemers.
In dit deel van de studie is ook een vergelijking gemaakt met de bevindingen uit de checklist voor de totale onderzoeksgroep, voor de niet-succesvolle ondernemers en voor de succesvolle ondernemers. Indien we de frequenties van de verschillende kenmerken rangordenen voor de drie groepen en voor elke groep de vijf meest genoemde kenmerken bekijken, dan blijkt dat ‘durven afwijken’ en ‘doelmatigheid’ de kenmerken zijn die voor iedere groep in de top 5 voorkomen. De gegevens geven geen aanleiding om de bevindingen uit de kritische incidenten te koppelen aan de bevindingen uit de bedrijfsgerelateerde variabelen.
Bijlage 1
127
Marktgerichtheid 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Ik houd de branche waarin ik werk goed in de gaten. Ik volg de ontwikkelingen in mijn branche nauwgezet. Ik weet wie mijn concurrenten zijn. Ik weet wat mijn concurrenten belangrijk vinden. Ik weet wat mijn concurrenten van mij vinden. Ik kan mij goed verplaatsen in wensen van mijn klanten. Klachten van mijn klanten neem ik serieus.
Organisatievermogen 1. Als mensen tijd te kort komen, is dat omdat ze slecht indelen. 2. Als je de juiste prioriteiten stelt, bereik je altijd goede resultaten. 3. De meeste ingewikkelde problemen kun je opsplitsen in kleine, overzichtelijke problemen.
Vastbeslotenheid 1. Als iets misgaat, blijf ik meestal rustig. 2. Ook in panieksituaties weet ik mijn kalmte te bewaren. 3. Ik heb vaak het gevoel dat ik niet weet wat ik moet doen. (recode) 4. Andere mensen vinden mij een rots in de branding.
Prestatiegerichtheid 1. Ik vind het belangrijk om wat ik doe, ook goed te doen. 2. Ik loop er soms wel eens de kantjes van af. (recode) 3. Het hebben van succes vind ik belangrijk. 4. Ik houd er van om hard te werken. 5. Als iets dat ik me heb voorgenomen, mislukt dan doet mij dat wat. 6. Ik vind mensen die altijd hun best doen maar strebers. (recode)
Doelmatigheid 1. Ik houd niet van uitwijdingen. 2. Het gaat mij altijd om de kern van de zaak. 3. Ik verlies mijn geduld als ik naar problemen moet luisteren waar ik niets mee te maken heb. 4 Ik vind het belangrijk om commerciële doeleinden in de gaten te houden. 5. Ik vind het vervelend als er nutteloze uitgaven worden gedaan.
Doorzettingsvermogen 1. Als iets niet mijn volledige interesse heeft, kost het mij moeite het af te maken. (recode) 2. Ik vind het moeilijk om iets lastigst te doen als ik mij leukere dingen voorstel. (recode) 3. Ik moet wel echt ziek zijn wil ik een dag niet naar mijn werk gaan.
128
Empathisch vermogen 1. Bij problemen van anderen leef ik erg mee. 2. Ik vind het leuk om een ander te helpen. 3. Mensen die altijd klaar staan voor een ander, zijn uitslovers. (recode) 4. Mensen vragen mij vaak om hulp. 5. Mensen met problemen kunnen op mij rekenen. 6. Problemen van anderen doen mij weinig. (recode)
Flexibiliteit 1. Ik werk volgens vaste patronen. (recode) 2. Ik pas me gemakkelijk aan. 3. Mensen vinden mij gemakkelijk in de omgang.
Creativiteit 1. Ik leg gemakkelijk verband tussen zaken. 2. Ik bekijk zaken graag vanuit een nieuwe invalshoek. 3. Andere mensen vinden mij inventief. 4. Ik bedenk graag nieuwe dingen. 5. Als ik zie dat iets niet goed gaat, bedenk ik graag hoe het beter kan. 6. Problemen stimuleren mij om nieuwe dingen te bedenken. 7. Kritiek stimuleert mij om op een andere manier tegen zaken aan te kijken. 8. Ik begin vaak met nieuwe hobby’s.
Leiderschap 1. Anderen luisteren altijd naar mijn argumenten. 2. Als ik mensen afkap, wordt dat meestal geaccepteerd. 3. Ik vind mijzelf dominant. 4. Wie mij heeft ontmoet, zal mij niet snel vergeten. 5. Meestal heb ik de leiding in groepen waar ik bij hoor.
Reflectie 1. Ik sta kritisch tegenover mezelf.
2. Zonder zelfkritiek kom je nergens. 3. Soms kijk ik na een paar dagen anders tegen problemen aan.
129
Team-oriëntatie 1. Delegeren ervaar ik als een verarming van mijn werk. 2. Ik functioneer het beste als ik alleen ben.
Durven afwijken 1. Ik ben gevoelig voor ongeschreven gedragscodes. 2. Ik trek mij niet veel aan van conventies.
Emotionele stabiliteit 1. Als ik ergens mee zit, kom ik tot niets. (recode) 2. Ik ontplof soms van woede. (recode)
130
131
Deel 5
132
Persoonsachtergrond en Ondernemerschap
133
1
Inleiding
1.1
Bevindingen uit de literatuur
De persoonsachtergrond van de ondernemer is met name bij psychologen en sociologen onderwerp van studie. De bevindingen over het belang van de persoonsachtergrond voor ondernemerschap zijn niet eenduidig. Dit heeft te maken met het feit dat (1) de variabele waaraan persoonsachtergrond wordt gerelateerd (afhankelijke variabele) in onderzoeken verschillend is, (2) de gekozen afhankelijke variabele verschillend wordt gemeten of (3) de onderzoekspopulatie verschillend is. Zo wordt er bijvoorbeeld een verband gezocht tussen de persoonsachtergrond en ondernemersactiviteiten zoals het daadwerkelijk starten van een bedrijf, of tussen de persoonsachtergrond en een ondernemersattitude of tussen de persoonsachtergrond en succesvol ondernemen. We weten (zie deel 1) dat succesvol ondernemen op diverse manieren kan worden omschreven en gemeten.
In sommige
onderzoeken worden potentiële ondernemers bestudeerd, in andere ondernemers of succesvolle ondernemers. Een vergelijking van bevindingen uit diverse studies om een algemene hypothese te formuleren voor het belang van de persoonsachtergrond en ondernemerschap is daarom niet eenvoudig.
We bespreken bevindingen van een aantal studies om enig inzicht te geven in de onderzoekstrends op dit gebied. De variabelen ‘eerdere ervaring met ondernemerschap’, ‘het hebben van rolmodellen in de familie’ en het ‘onderdeel uitmaken van een sociaal netwerk van mensen die ondernemer zijn’, kunnen de beslissing om ondernemer te worden positief beïnvloeden. 69 Met betrekking tot het belang van een goede opleiding voor ondernemerschap zijn de meningen verdeeld. Een gangbare opvatting is dat ondernemers doorgaans laag opgeleid zijn. Studies laten zien dat deze opvatting niet in alle gevallen opgaat. Er zijn verschillende soorten ondernemersactiviteiten en voor sommige maakt de opleiding niet veel uit, voor andere wel. Studies laten zien dat er verschillende typen ondernemers zijn en niet voor elk type is de persoonsachtergrond op dezelfde manier van belang. 70 In een studie naar het belang van persoonsachtergrond voor ondernemersattituden blijkt dat leeftijd negatief samenhangt met vier verschillende attituden. 71 De onderzochte attituden in de betreffende studie waren: de bereidheid om financiële risico’s te nemen en daarmee de kans op falen te accepteren; de waargenomen moeilijkheid om nieuwe bedrijven te starten; 69
Brockhaus, 1982 Miner, 1997 71 Jackson & Rodkey, 1994 70
134
het belang en het aanzien van nieuwe en kleine bedrijven en de socialisatie met betrekking tot ondernemerschap door ouders. De sterkste samenhang werd gevonden met de bereidheid om financiële risico’s te nemen. Deze samenhang impliceerde dat naarmate de leeftijd steeg, de bereidheid van de potentiële ondernemer ten aanzien van het nemen van financiële risico’s daalde. Ook bleek dat naarmate de potentiële ondernemer ouder was, hij het starten van bedrijven als moeilijker beoordeelde. En naarmate de potentiële ondernemer ouder werd, werd het belang dat hij hechtte aan het ondernemerschap in kleine bedrijven geringer. Tevens bleek dat naarmate de potentiële ondernemer ouder was, hij de invloed die uitging van socialisatieprocessen op ondernemersattituden als geringer beoordeelde. In dezelfde studie bleek dat mannelijke potentiële ondernemers niet meer geneigd waren om risico’s te nemen dan vrouwelijke potentiële ondernemers. Voorts bleek het opleidingsniveau negatief samen te hangen met de bereidheid om financiële risico’s te nemen. Het opleidingsniveau hing echter positief samen met het beoordeelde gemak om bedrijven te starten.
In een overzichtsartikel worden de resultaten van studies over de relatie tussen persoonsachtergrond en ondernemerschap samengevat. 72 De leeftijdsklasse tussen 20 en 40 jaar wordt vaak genoemd als de leeftijd waarop de beslissing om ondernemer te worden, wordt gemaakt. De gedachte daarbij is dat zij dan voldoende ervaring, competenties en zelfvertrouwen
hebben
opgebouwd.
Meestal
hebben
ze
dan
nog
geen
gezinsverantwoordelijkheid en geen prestigieuze plaats binnen een organisatie. Met andere woorden, men heeft niet veel te verliezen, maar juist veel te winnen door ondernemer te worden. Het buitenlands onderzoek waarnaar hier gerefereerd wordt, noemt een hogere startleeftijd voor “hightech” ondernemerschap. Bij vergelijkingen tussen ondernemers en managers wordt voor ondernemers een gemiddelde lagere opleiding genoemd dan voor managers. Ook wordt daarin gevonden dat de ondernemers voordat zij beginnen met het ondernemen gemiddeld beschouwd minder banen hebben gehad dan managers. Dit kan te maken hebben met het verschil in opleidingsniveau. Wel vonden de onderzoekers dat de opleiding van ondernemers in vergelijking met de gemiddelde persoon in de beroepsbevolking hoger was, in tegenstelling tot veronderstellingen in andere studies. De conclusie was dat het opleidingsniveau sterk afhankelijk is van het type ondernemerschap. In genoemde studie betrof de onderzoekspopulatie met name technisch georiënteerde ondernemers. Het onderzoek waarnaar hier gerefereerd wordt, noemt ook een studie waarin de hoge opleiding correleerde met de groei van het bedrijf. Ook noemt het gerefereerd onderzoek, een ander onderzoek waarin er geen verband was tussen opleiding en succesmaten. Het opleidingsniveau heeft waarschijnlijk invloed op andere variabelen zoals
135
de mate van openheid, de bedrijfsideologie, het verwerken van informatie en op de algemene prestaties van de ondernemer.
De genoemde studies zijn sociaal georiënteerd en gaan uit van socialisatie, leeftijd en opleidingsniveau als mogelijke determinanten van ondernemerschap. Het EIM bekeek het belang van persoonsachtergrond vanuit de “human capital” theorie, een economisch georiënteerd perspectief. De veronderstelling volgens deze theorie is dat naarmate de kennis en ervaring van een persoon toeneemt, de productiviteit van de persoon stijgt. Een hoge productiviteit zal gepaard gaan met een hoge beloning. Er is dus een verband verondersteld tussen de kennis of ervaring van een persoon en zijn productiviteit en daarmee tussen kennis of ervaring en beloning. Een persoon die veel kennis heeft en veel ervaring heeft opgedaan zou efficiënter met ondernemersactiviteiten zoals het starten, of het verder professionaliseren van een bedrijf, kunnen omgaan. Een persoon met veel kennis en ervaring zou ook beter kunnen omgaan met klanten, hetgeen weer een positief effect zou moeten hebben op de productiviteit. 73 Het EIM noemt positieve effecten tussen enerzijds “human capital”, gemeten in opleidingsniveau, arbeidsverleden en branche-ervaring, en het succes van een beginnende onderneming anderzijds. Het EIM concludeerde dat opleiding een positieve invloed had op het overleven van een bedrijf maar niet op de werknemersgroei en de omzetgroei. Mensen met een hoge opleiding zouden naar verwachting ook stijgende succeskansen moeten hebben volgens de “human capital” gedachtegang. Dat was niet het geval. Wel bleek dat mensen met een groter aantal jaren werkervaring minder kans hadden op bedrijfssterfte. Starters met meer beroepservaring hebben echter ook minder kans op groei van de omzet en groei van het aantal werknemers. De verklaring die de onderzoekers van genoemde studie gaven, is dat hoger opgeleiden of mensen met een hogere leeftijd wellicht minder nadrukkelijk de bedrijfsgebonden doelen zoals omzetgroei en werknemersgroei als bedrijfsdoel stellen. Ervaring met de branche heeft een positief verband met omzetgroei. Het hebben van ervaring als zelfstandige heeft een negatieve invloed op het succes van een beginnende onderneming. In ander onderzoek kwam naar voren dat prestaties van bedrijven sterk positief samenhingen met de plaats van de eigenaar/oprichter in de onderneming. Bij bedrijven die minder presteerden had de eigenaar/oprichter in een groter aantal gevallen het bedrijf verlaten of had deze een andere functie aangenomen. 74
1.2
72
Vraagstelling
Brockhaus, 1982 EIM, 1997 74 TNO, 1998 73
136
De bevindingen uit andere studies hebben laten zien hoe verschillend de invloed van de persoonsachtergrond kan zijn. In dit deel van de studie bespreken we het belang van de persoonsachtergrond voor ondernemerschap en specifiek voor succesvol ondernemen. We bestuderen de volgende vraagstelling. Hoe belangrijk is de persoonsachtergrond voor (1) voor daadwerkelijk succes (2) voor de levensfase van de onderneming, (3) voor intenties om te groeien, (4) voor intenties om te innoveren en (5) voor subjectieve schatting van succes? De volgende variabelen uit de persoonsachtergrond worden bestudeerd: de relatie met de onderneming; duur van het ondernemerschap, ervaring met de branche, geslacht, onderwijsniveau en leeftijd van de ondernemer.
De relatie met de onderneming is als volgt gedefinieerd: de ondernemer is eigenaar en oprichter, de ondernemer is eigenaar of de ondernemer is de hoogste baas. Op basis van eerdere studies zou de relatie met de onderneming van belang kunnen blijken voor groei of succes van de onderneming. Om die reden bestuderen wij de relatie met groei-intenties en met innovatie-intenties. Voor succesvol ondernemen refereren wij aan de indicator die voor succes is ontwikkeld op basis van groei in omzet en personeelsomvang gedurende de periode 1994 en 1998 in deel 4. De zogenaamde gecombineerde maat die in het vorig deel voor diverse analyses zijn gebruikt, wordt hier gehanteerd als maat voor succesvol ondernemen. Een andere indicatie van succes kan worden afgeleid uit het stadium waarin de onderneming zich in de levensfase bevindt. Om deze reden wordt ook de levensfase als afhankelijke variabele bestudeerd.
In diverse andere studies is het belang van ervaring gebleken voor succesvol ondernemen. Voor de ervaring bestuderen wij twee variabelen te weten de ervaring met de branche en de duur van het ondernemerschap. De gedachte is dat hoe langer men ondernemer is, des te meer ervaring men heeft. De ondernemer kan ervaring hebben met de branche als loondienstmedewerker, als zelfstandige of helemaal geen ervaring met de branche hebben. De groei-intentie is samengesteld op basis van drie vragen rond groei-intentie ten aanzien van personeel, omzet, winst en investeringen. 75 Dezelfde vragen zijn gesteld ten aanzien van de komende twee jaar (korte termijn) en ook ten aanzien van de komende vijf jaar (lange termijn). De innovatie-intentie is gemeten met de vragen ‘in welke mate richt u zich op innovatie voor de komende twee jaar’ en ‘ in welke mate richt u zich op innovatie voor de komende vijf jaren’. De subjectieve schatting van succes is gebaseerd op de vraag of de 75
De Cronbach alpha voor zowel de groei-intentie op de korte termijn als voor de groei-intentie op de lange termijn bedraagt .72
137
ondernemers de zich gestelde doelen hebben kunnen realiseren. Deze vraag geeft een indicatie van het succes dat zij zichzelf toeschrijven.
Deze vraagstelling wordt behandeld aan de hand van correlaties, multipele en logistische regressie-analyses
en
discriminantanalyses.
Eerst
worden
frequentieverdelingen
gepresenteerd om een inzicht te geven in de onderzoekspopulatie. Daarna worden correlaties tussen de variabelen die in dit deel aan de orde komen gepresenteerd. In het derde hoofstuk wordt de persoonsachtergrond in relatie tot de verschillende achtergrondvariabelen besproken. Het vierde hoofdstuk geeft een samenvatting van de bevindingen.
138
139
2
Achtergrond van de onderzoekspopulatie
In totaal hebben aan het onderzoek 205 deelnemers meegewerkt. Hiervan zijn 9 personen geen ondernemer meer. In de meeste analyses wordt de ondernemingscyclus gegroepeerd in drie stadia, te weten: •
De vroege fase: in deze fase zijn de ontwikkelingsfase, de start-up fase en de doorstart fase bij elkaar genomen; de onderneming voert activiteiten uit gericht op commercialisering en toetreding tot de markt; is begonnen met daadwerkelijke verkoop en produktie; produceert en verkoopt substantieel;
•
De expansiefase: in deze fase reageert de markt op de producten en diensten van de onderneming en de onderneming richt zich op groei en uitbreiding;
•
De volwassen fase.
Tabel 2.1 Deelnemersaantal naar levensfase Fase Vroeg Expansie Volwassen
Aantal 41 89 66
Frequentie 20,9% 45,4% 33,7%
Relatie met de onderneming In het onderzoek is driekwart van de deelnemers eigenaar en/of oprichter en éénderde deel de hoogste baas in de onderneming. Tabel 2.2 Relatie met de onderneming Eigenaar / oprichter Eigenaar Hoogste baas
% (N) 38.3 % (74) 25.4% (49) 36.3% (70)
De relatie met de onderneming zal worden opgevat als een variabele die de mate van emotionele binding met de onderneming aangeeft. Een lage waarde geeft een sterke binding aan en een hoge waarde geeft een zwakke binding aan. Ervaring met de branche Een derde deel van de ondernemers heeft geen ervaring met de branche. Het grootste deel heeft als loondienstmedewerker reeds ervaring met de branche opgedaan voordat zij ondernemer werden.
140
Tabel 2.3 Ervaring met de branche % (N) 33.5% (65) 45.4% (88) 21.1% (41)
Geen ervaring met de branche Ervaring in loondienst Ervaring als ondernemer
Duur van ondernemerschap De ondernemers in de onderzoekspopulatie zijn gemiddeld 12 jaar ondernemer. Iets meer dan een derde deel is langer ondernemer.
Onderwijsniveau van de ondernemers Het grootste deel van de deelnemers aan het onderzoek heeft een hbo of wetenschappelijk onderwijs als hoogste opleiding. Het merendeel (93.6%) heeft de hoogst genoten opleiding met een diploma afgesloten.
Tabel 2.4 Onderwijsniveau Basisschool LBO/MAVO Havo/vwo/middelbaar HBO/Wetenschappelijk
% (N) .5% (1) 9.9% (20) 13.8% (28) 75.9% (154)
Leeftijd van de ondernemers De gemiddelde leeftijd van de ondernemer ligt in de leeftijdscategorie 46-50 jaar. Tussen leeftijd en de duur van ondernemerschap is een hoge significante correlatie (r=.545, p=.01, N=190). Bijna een derde van de ondernemers die jonger is dan of gelijk is aan 45 jaar is korter dan 10 jaar ondernemer. Iets minder dan een vijfde deel was korter dan 5 jaar ondernemer.
Tabel 2.5 Leeftijdklasse ondernemers Leeftijdklasse 25-35 36-45 46-55 56 en ouder
% 3.4% 26.1% 43.3% 18.7%
Geslacht van de ondernemers Het merendeel van de onderzoekspopulatie is man. Slechtst 9 deelnemers zijn vrouw.
141
Overige gegevens van de onderzoekspopulatie Het merendeel van de populatie (74.9%) is gehuwd en heeft kinderen. Iets meer dan de helft van de deelnemers is betrokken bij de onderneming vanaf de oprichting (53.1%). Het gemiddelde oprichtingsjaar is 1973.
Voordat we de verbanden tussen variabelen uit de persoonsachtergrond en de verschillende afhankelijke variabelen bestuderen, bekijken we onderlinge correlaties tussen de variabelen uit de persoonsachtergrond en de onderlinge correlaties tussen de afhankelijke variabelen. Tabel 2.6 laat zien dat een hoge correlatie bestaat tussen leeftijd en duur van het ondernemerschap (r=.545, p=.01). Deze correlatie is niet te hoog om storende invloeden zoals multi-collineariteit bij het uitvoeren van regressie-analyses te veronderstellen. 76
Tabel 2.6 Onderlinge correlatie persoonsachtergrond 1 1.
Relatie
2
3
4
5
1.000
ondernemerschap 2.
3.
4.
5.
6.
Duur
-.063
1.000
ondernemerschap
(N=187)
Ervaring branche
.008
-.177*
(N=191)
(N=189)
-.082
-.119
(N=177)
(N=175)
.129
Geslacht
Leeftijd
Onderwijs
1.000
-.042
1.000
.545**
.042
-.177*
(N=193)
(N=190)
(N=194)
(N=185)
.041
-.263**
-.071
.075
-.021
(N=193)
(N=190)
(N=185)
(N=203)
1.000
*=p=.05; **=p=.01, N= aantal deelnemers. In de bovenste horizontale rij worden de variabelen met behulp van corresponderende cijfers uit de eerste kolom weergegeven
Tabel 2.7 Onderlinge correlatie afhankelijke variabelen
76
Tabachnick & Fidell (1989) spreken van ernstige multi-collineariteit wanneer sprake is van een onderlinge correlatie van .90 of hoger. Lewis-Beck (1980) noemt als grens een correlatie van .80 of
142
1 1. Succes 2. Levensfase
2
3
4
5
6
1.000 -.204*
1.000
(N=107) 3.Groei kort
4.Groei lang
5. Innovatie kort 6.Innovatie lang
7.Sub.succes
.152
.046
1.000
(N=99)
(N=184)
.179
-.021
.739**
(N=98)
(N=180)
(N=169)
.149
-.107
.363**
.293**
(N=98)
(N=180)
(N=179)
(N=166)
.161
-.125
.275**
.364**
.803**
(N=94)
(N=175)
(N=166)
(N=175)
(N=162)
.058
-.001
-.037
.001
.034
.064
(N=104)
(N=191)
(N=179)
(N=175)
(N=175)
(N=170)
1.000
1.000
1.000
*=p=.05 **=p=.01 N=aantal deelnemers
De negatieve correlatie tussen levensfase en succes in Tabel 2.7 is opvallend (r=-.204, p=.05). Dit impliceert dat een hoge levensfase van de onderneming samengaat met een geringe succes. Het zijn met name de ondernemers in de vroege en expansiefase die succesvol zijn op basis van de gecombineerde succesmaat. 77 De overige indicatoren hangen niet samen met succes. Er zijn ook geen andere verbanden gevonden met de levensfase van de onderneming. Logischerwijs hangen de groei-intenties hoog onderling samen. Dit geldt ook voor de innovatie-intenties. Tussen groei-intenties en innovatie-intenties zijn er ook significante correlaties gevonden. Dit impliceert dat ondernemers die willen groeien ook willen innoveren. De correlaties zijn niet te hoog. Er is dus reden om innovatie-intentie los van groei-intentie te bestuderen. Het is opvallend dat geen enkele indicator samenhangt met de subjectieve beoordeling van succes. Het patroon uit Tabel 2.7 vinden we terug als we deze correlaties voor de afzonderlijke levensfasen berekenen. De illustratie hiervan laten we daarom buiten beschouwing.
hoger. De hoge correlatie vertroebelt resultaten wanneer onderling hoog gecorreleerde variabelen tezamen in multivariate analyses worden meegenomen. 77 Hiervoor wordt ook verwezen naar Tabel 4.1 uit deel 4.
143
3
Het belang van persoonsachtergrond voor ondernemerschap
3.1
Persoonsachtergrond en succesvol ondernemen
Correlaties De ondernemers in dit onderzoek zijn, zoals in tabel 3.1 weergegeven, te verdelen tussen niet-succesvolle en succesvolle ondernemers.
Tabel 3.1 Steekproef volgens relatie onderneming en mate van succes Eigenaar en oprichter
Eigenaar
Hoogste baas
Niet-succesvol
14
19
17
Succesvol
23
12
21
De relatie met de ondernemer hangt niet significant samen met succesvol ondernemen. Er is wel een significante correlatie gevonden met winstgroei (r=-.437, p=.001, N=57). De ondernemer die tevens oprichter was realiseerde een hogere winstgroei dan de andere ondernemers in het onderzoek. De duur van ondernemerschap hangt negatief samen met succesvol ondernemen (r=-.207, p=.05, N=104). De interpretatie hiervan is: ondernemers die relatief korter ondernemer zijn, zijn succesvol en ondernemers die relatief langer ondernemer zijn, zijn niet-succesvol. Er is ook een correlatie berekend tussen de duur van ondernemerschap en de continue maten van succes. Dan blijkt dat de duur van ondernemerschap significant samenhangt met de index van de omzetgroei (r=-.373, p=.01, N=67) maar niet met de index van de personeelsgroei (r=-.199, p=.091, N=73). Ervaring met de branche, het geslacht van de ondernemer, de leeftijd en het onderwijsniveau hangen niet significant samen met succesvol ondernemen.
Verschillen Niet-succesvolle ondernemers zijn langer ondernemer (gemiddeld 16 jaar) dan succesvolle ondernemers (gemiddeld 12 jaar, p=.035). De discriminantanalyse die we uitvoeren om te bepalen of een verzameling van achtergrondkenmerken gepaard gaat met succesvol zijn of met niet-succesvol zijn, leveren geen significante discriminantfuncties op. De eerder gerapporteerde verschillen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemers blijken dus niet gecombineerd voor te komen. Het is dus niet zo, dat niet-succesvolle ondernemers, én (1) ondernemingen hebben die eerder zijn opgericht én (2) meer jaren bij de onderneming zijn én (3) langer ondernemer zijn. Deze verschillen bestaan wel afzonderlijk.
144
Ook is een regressie-analyse uitgevoerd om de relatie tussen variabelen uit de persoonsachtergrond en succesvol ondernemen (de gecombineerde indicator) te bestuderen. Voor een dichotome variabele komt de logistische multipele regressie-analyse in aanmerking. De analyse levert geen significante verbanden op. De gevonden resultaten uit de -analyse worden hiermee nog eens bevestigd. Daarnaast is een dergelijke analyse uitgevoerd voor de dichotome omzetvariabele en ook voor de dichotome personeelsvariabele. 78 Met de index voor personeelsomvang als succesindicator worden geen significante verbanden gevonden. Met de index voor omzet wordt wel een significant verband gevonden voor duur van het ondernemerschap.
Tabel 3.2 Logistische regressie-analyse van omzetgroei op persoonsachtergrond
Constante Relatie met de onderneming Duur ondernemerschap Ervaring met de branche Geslacht Leeftijd Onderwijs
Model Logit coëfficiënten (S.E) -5.46 (22.33) -.20 (.37) -.12 (.05)* .10 (.61) 5.54 (22.2) .21 (.22) .18 (.42)
-2 Log Likelihoodratio 70.78 Verandering Log Likelihoodratio 12.13 (df=6) P-waarde van likelihoodtest .05 *=p<.05, N=67, df=aantal vrijheidsgraden, S.E= standaardfout
3.2
Persoonsachtergrond en levensfase van de onderneming
Correlaties De relatie met de onderneming hangt positief samen met de levensfase van de onderneming (r=.23, p=.05, N=193). Duur van ondernemerschap hangt positief samen met fase van de onderneming (r=.35, p=.05, N=190): naarmate de ondernemer langer ondernemer is, des te vaker bevindt hij zich in de hoogste fase van de onderneming. Leeftijd hangt ook positief samen met de levensfase (.195, p=.05, N=196): naarmate de ondernemer ouder is, des te vaker bevindt hij zich in de hoogste fase van de onderneming. Onderwijsniveau hangt negatief samen met levensfase (r=-.167, p=.05, N=196): naarmate het opleidingsniveau lager is, des te vaker bevindt de ondernemer zich in de hoogste fase van de onderneming. De verdeling van de ondernemers in de levensfase ziet er als volgt uit:
78
Zie voor meer informatie over deze variabele deel 4
145
Tabel 3.3 Steekproef volgens relatie onderneming en levensfase Vroeg Eigenaar /oprichter Eigenaar Hoogste baas
Expansie
Volwassen
25
34
15
5
20
24
10
33
27
Tabel 3.3 laat zien dat de eigenaar/opzichter zich relatief vaker in de vroege fase of de expansiefase bevindt.
Verschillen In de volwassen fase en de vroege fase zijn er geen verschillen tussen succesvolle en nietsuccesvolle ondernemers met betrekking tot persoonsachtergrond. In de expansiefase zijn niet-succesvolle ondernemers gemiddeld langer (15 jaar) bij de onderneming dan succesvolle ondernemers (gemiddeld 10,5 jaar).
Met behulp van discriminantanalyses is onderzocht of een verzameling van kenmerken uit de persoonsachtergrond bepalend is voor de levensfase van de onderneming. Dit resulteert in een significante discriminantfunctie (zie Tabel 3.4). De duur van het ondernemerschap, de relatie met de onderneming en het onderwijsniveau laden hoog op deze functie. Het blijkt uit de gemiddelden van de drie groepen dat volwassen ondernemingen vaker te maken hebben met een hoogste baas en dat ondernemingen in de vroege fase eerder te maken hebben met een eigenaar en/of oprichter dan een hoogste baas. Ook blijkt dat ondernemers in de volwassen fase relatief langer ondernemer zijn. Het onderwijsniveau laadt negatief op de discriminantfunctie. Uit de gemiddelden blijkt dat het onderwijsniveau de laagste gemiddelde waarde heeft in de volwassen fase. De eerder gevonden negatieve correlatie met levensfase wordt hier bevestigd. De ondernemers in de vroege fase hebben relatief de hoogste opleiding. Leeftijd laadt hoog op de discriminantfunctie (.444) maar is niet significant. De waarden uit de laatste kolom in Tabel 3.4 geven aan welke prediktoren de belangrijkste zijn. Uit de lagere waarde voor onderwijsniveau (-.201) blijkt dat het onderwijsniveau minder belangrijk is voor het onderscheid in de drie levensfasen maar dat vooral de relatie met de onderneming en de duur van het ondernemerschap bepalend zijn. Een langere duur van het ondernemerschap en de aanwezigheid van de hoogste baas typeren de volwassen fase van de onderneming. Tabel 3.4 Resultaten discriminantanalyse, levensfase als afhankelijke variabele
146
Predictoren
Gemiddelden van groepen
Correlatie prediktoren met functie
Vroeg N=41 1.64
Functie 1
Expansie N=89 2.00
Volwassen N=66 2.13
Gestandaardiseerde canonische coëfficiënten van de discriminantfunctie
Relatie met de ..414* onderneming Duur ondernemerschap 7.21 11.71 16.44 .802* Ervaring met de branche 1.78 1.60 1.64 -.206 Geslacht 1.03 1.08 1.04 .025 Leeftijd 5.47 5.63 6.54 .444 Onderwijsniveau 3.86 3.68 3.55 -.341* Canonische correlatie R (significantie niveau) Eigenvalue De functie onderscheidt met name de volwassen fase van de overige twee fasen.
.571 .866 -.077 .197 -.045 -.201 .441 (.000) .242
De berekening van een regressie-analyse bevestigt dat de duur van het ondernemerschap en de relatie met de onderneming significante prediktoren zijn van de levensfase van de onderneming. Zij verklaren tezamen 16% van de variantie, hetgeen hoog te noemen is. 79 3.3
Persoonsachtergrond en groei-intentie
Relatie met de onderneming, ervaring met de branche én geslacht van de ondernemer hangen niet samen met de groei-intentie op de korte termijn. Duur van het ondernemerschap hangt negatief samen met de groei-intentie op de korte termijn (r=-.203, p=.01, r=178) evenals leeftijd (r=-.159, p=.05, N=184) en onderwijsniveau (r=-.176, p=.05, N=184). De groei-intentie op de lange termijn hangt negatief samen met de duur van ondernemerschap (r=-.152, p=.05, N=175) en negatief met leeftijd (r=-.161, p=.05, N=180). Met de andere achtergrondvariabelen hangt de groei-intentie op lange termijn niet samen. De intentie om te groeien binnen twee jaar en de intentie om te groeien binnen vijf jaar kunnen we ook als afhankelijke variabelen onderzoeken in een multipele regressie-analyse, met de persoonsachtergrond als mogelijke predictoren.
De Tabellen 3.5 en 3.6 geven de resultaten van de regressie-analyses weer voor respectievelijke de groei-intentie binnen twee jaar (korte termijn) en de groei-intentie binnen vijf jaar (lange termijn). De tweede kolom geeft de univariate correlatie coëfficiënten weer. De variabelen die niet zijn opgenomen in de regressievergelijkingen, worden ook in Tabel 3.5
79
Gestandaardiseerde Beta voor duur ondernemerschap bedraagt .36 met significantieniveau van .000 en voor relatie onderneming .22 met significantieniveau van .002. Duur ondernemerschap alleen verklaart 12% van de variantie
147
vermeld. Daaruit blijkt dat de relatie met de onderneming een marginale bijdrage levert. Het significantieniveau is .063. Uit Tabel 3.5 kunnen we concluderen dat bijna 9% van de variantie in de groei-intentie voor de komende twee jaar wordt verklaard door de persoonsachtergrond van de ondernemer. De ondernemer die relatief kort ondernemer is en een relatief laag onderwijsniveau heeft, zal eerder geneigd zijn om zijn onderneming te laten groeien.
Tabel 3.5 Stapsgewijze multipele regressie-analyses met persoonsachtergrond als prediktoren Predictoren
Duur ondernemerschap Onderwijsniveau
Correlatie coëfficiënt -.203* -.176*
Niet meegenomen variabelen: Ervaring branche .035 Relatie met onderneming .108 Geslacht ondernemer .031 Leeftijd -.159* Cumulatieve R2 R2 na model 1 Cumulatieve R2 geeft de totale verklaarde variantie
Bèta waarden (sign.niveau) Model 1 -.236 (.003)
Bèta waarden (sign.niveau) Model 2 -.302 (.000) -.217 (.007)
-.073 (.351) .141 (.063) .014 (.857) .044 (.627) .086 .049
We weten uit eerdere analyses dat met name de ondernemers in de volwassen fase een relatief laag onderwijsniveau hebben. De positieve bèta voor relatie met de onderneming duidt erop dat de hoogste baas van de ondernemer een sterkere neiging heeft tot groei dan een ondernemer die eigenaar en/of oprichter is. De eigenaar of oprichter is in feite voorzichtiger ten aanzien van zijn geneigdheid om te groeien in de komende twee jaar. Leeftijd van de ondernemer hangt univariaat significant samen (r=-.161) maar in combinatie met de overige variabelen blijkt in de regressie-analyse het belang ervan af te nemen. Een verklaring hiervoor is de onderlinge hoge samenhang tussen leeftijd en duur van ondernemerschap (r=.545, p=.01, N=190). Eén van beide variabelen wordt in de regressievergelijking opgenomen als predictor. We hebben dezelfde analyses gedaan voor groei-intentie in vijf jaar. Tabel 3.6 geeft de bevindingen weer. De persoonsachtergrond verklaart 6% van de variantie in groei-intentie op de langere termijn. De duur van het ondernemerschap blijkt nog steeds een belangrijke verklarende factor te zijn. Daarnaast blijkt niet het onderwijsniveau, maar ervaring met de branche een significante voorspeller te zijn. Ondernemers die geen ervaring met de branche hebben en relatief kort ondernemer zijn, blijken op basis van de bevindingen, een sterkere neiging te hebben om de komende vijf jaar te groeien dan ondernemers die wel ervaring met de branche hebben en lang ondernemer zijn. We kunnen op basis van beide regressie-analyses concluderen dat de duur van het ondernemerschap een
148
belangrijke voorspeller is voor de intentie om te groeien. Voor de korte termijn is het onderwijsniveau ook van belang, terwijl voor de lange termijn de ervaring met de branche van belang is.
Tabel 3.6 Stapsgewijze multipele regressie-analyse op groei-intentie lange termijn Predictoren
Ervaring branche Duur ondernemerschap Niet meegenomen variabelen: Onderwijsniveau Relatie met onderneming Geslacht ondernemer Leeftijd Cumulatieve R2 R2 na model 1
Correlatie coëfficiënt -.117 -.152*
Bèta waarden (sign.niveau) Model 1 -.174 (.029)
-.030 .022 .139 -.161*
Bèta waarden (sign.niveau) Model 2 -.219 (.006) -.214 (.008)
-.026 (.750) .043 (.579) .100 (.206) .011 (.906) .062 .024
De bevindingen ten aanzien van de ervaring met de branche en de duur van het ondernemerschap zijn tegengesteld aan de verwachting die men op basis van de literatuur zou kunnen hebben. Kennelijk zijn ondernemers die lang ondernemer zijn en ondernemers met ervaring in de branche voorzichtiger ten aanzien van groei. Deze voorzichtigheid heeft, zoals uit paragraaf 3.1 bleek, ook het gerealiseerde succes beïnvloed. Ondernemers die relatief kort ondernemer zijn, bleken een hogere omzetgroei te hebben gerealiseerd. Om uit te zoeken of deze voorzichtigheid terug te vinden is in de persoonlijkheidskenmerken, zijn correlaties onderzocht tussen de persoonlijkheidskenmerken uit deel 4 van de studie en de twee ervaringsgerelateerde variabelen. Dan blijken twee variabelen significant samen te hangen met ervaring ten aanzien van de branche, te weten ‘prestatiegerichtheid’ (r=-.149, p=.05, N=193) en ‘doorzettingsvermogen’ (r=.142, p=.05, N=193). Ondernemers die geen ervaring met de branche hebben, scoren hoger op ‘prestatiegerichtheid’. Zij die wel ervaring ermee hebben, scoren laag op ‘prestatiegerichtheid’. Dit verklaart waarschijnlijk het negatieve verband met groei-intentie. Verder betekent deze bevinding dat ondernemers die geen ervaring met de branche hebben een geringe mate van doorzettingsvermogen hebben, terwijl ondernemers die wel ervaring met de branche hebben een sterker doorzettingsvermogen hebben. Met de duur van het ondernemerschap bleek ‘reflectie’ samen te hangen (r=-.184, p=.05, N=190). Dit impliceert dat ondernemers die relatief kort ondernemer zijn hoog scoren op ‘reflectie’, terwijl ondernemers die lang ondernemer zijn laag scoren op ‘reflectie’. De hoge reflectie bij de ondernemers die kort ondernemers zijn, zou wellicht van belang kunnen zijn voor het gerealiseerde succes en voor de groei-intentie.
149
3.4
Persoonsachtergrond en innovatie-intentie
Met innoveren op korte termijn hangt geen enkele variabele samen. Met innoveren op de langere termijn hangt leeftijd negatief (r=-.162, p=.05, N=175) en onderwijs positief samen (r=.149, p=.05, N=175). De persoonsachtergrond verklaart 3% van de variantie in de neiging tot innovatie voor de komende twee jaar. Het onderwijsniveau is een significante voorspeller van deze innovatie geneigdheid. De positieve bèta geeft aan dat een laag onderwijsniveau gepaard gaat met een zwakke innovatie geneigdheid en dat een hoog onderwijsniveau gepaard gaat met een sterke innovatie geneigdheid.
Tabel 3.7 Stapsgewijze multipele regressie-analyse op innovatie-intentie korte termijn Predictoren
Correlatie coëfficiënt
Onderwijsniveau
.145
Niet meegenomen variabelen: Ervaring branche Duur ondernemerschap Relatie met onderneming Geslacht ondernemer Leeftijd Cumulatieve R2
Bèta waarden (sign.niveau) Model 1 .179 (.000)
-.025 -.040 .007 .050 -.138
.004 (.964) .009 (.914) .028 (.728) .042 (.600) -.088 (.267) .032
Bij de innovatie geneigdheid op de lange termijn blijkt met name leeftijd een sterke predictor te zijn. Het onderwijsniveau speelt een marginale rol. Oudere ondernemers zijn minder geneigd tot innovatie op de lange termijn dan jonge ondernemers.
Vreemd is de richting van de invloed van onderwijs. Bij groei-intentie betrof het een negatieve invloed
terwijl bij innovatie-intentie de invloed positief is. Dit houdt in dat
ondernemers met een laag onderwijsniveau sterker geneigd zijn te groeien (in twee jaar tijd). Ook houdt het in dat ondernemers met een laag onderwijsniveau minder geneigd zijn te innoveren. Het zijn met name ondernemers met een hoog onderwijsniveau die een sterke innovatie geneigdheid hebben. Opleidingsniveau blijkt dus ook in deze studie geen eenduidige resultaten op te leveren, zoals ook in het eerste hoofdstuk van dit deel is geconcludeerd uit andere studies. Meer inzicht in de rol van opleiding is wellicht te vinden indien verschillende soorten ondernemerschap worden bestudeerd. Innovatie wordt misschien in verband gebracht met intellectuele of technisch georiënteerde ondernemersactiviteiten terwijl dat niet geldt voor groeien. Voor bepaalde typen ondernemerschap, bijvoorbeeld daar waar innovatie van belang is, is een hoge opleiding wellicht stimulerend.
150
Tabel 3.8 Stapsgewijze multipele regressie-analyse op innovatie-intentie lange termijn Predictoren
Correlatie coëfficiënt
Leeftijd Niet meegenomen variabelen: Ervaring branche Duur ondernemerschap Relatie met onderneming Geslacht ondernemer Onderwijsniveau
-.162*
Bèta waarden (sign.niveau) Model 1 -.165
-.101 -.107 .040 .069 .149*
-.115 (.154) -.082 (.388) .103 (.213) .038 (.639) .146 (.068)
Cumulatieve R2
.027
We weten dat de ondernemers in de vroege en in de expansiefase relatief hoger zijn opgeleid. Het is niet vreemd dat deze ondernemers meer geneigd zijn tot innovatie in vergelijking met ondernemers in de volwassen fase. Innovatie wordt kennelijk meer in verband gebracht met creativiteit dan met groei. We berekenen correlaties tussen ‘creativiteit’ enerzijds en innovatie-intenties en groei-intenties anderzijds. De veronderstelling wordt bevestigd. Creativiteit hangt positief samen met innovatie-intentie op de korte termijn (r=.390, p=.01, N=179) en ook met de innovatie-intentie op de lange termijn (r=.288, p=.01, N=174), maar niet met de groei-intenties (respectievelijk voor korte en lange termijn r=.046 en r=.011). Dat er tussen creativiteit en groei-intentie geen verband wordt gevonden betekent niet dat een dergelijke samenhang tussen beide variabelen helemaal niet bestaat. Wellicht is er wel een verband maar dan via een andere variabele. We weten dat creativiteit wel samenhangt met innovatie-intentie en dat innovatie-intentie samenhangt met groei-intentie. Wellicht is het verband aanwezig via innovatie-intentie. Het is immers aannemelijk te veronderstellen dat ondernemers die willen groeien, zullen streven naar innovaties. Een hoge mate van creativiteit zal hen helpen innovaties te realiseren. 3.5
Subjectieve schatting van succes en persoonsachtergrond
Aan de ondernemers is gevraagd in hoeverre zij de gestelde ondernemingsdoelstellingen hebben gehaald. Het antwoord op deze vraag werd door 85.9% (N=164) bevestigend beantwoord en door 14.1 (N=27) ontkennend. Als we deze vraag als een succesmaat opvatten, dan kunnen we hieruit concluderen dat het merendeel van de ondervraagden zichzelf succesvol acht.
151
Correlaties en Verschillen
Er zijn geen significante correlaties gevonden tussen de subjectieve schatting van succes en persoonsachtergrond. Er zijn met betrekking tot de persoonsachtergrond ook geen significante verschillen gevonden tussen ondernemers die zich volgens deze maat succesvol achten en ondernemers die zich niet succesvol achten.
152
153
4
Samenvatting
De rol van persoonsachtergrond voor ondernemerschap is in diverse studies bestudeerd maar blijkt niet eenduidig te zijn. Hiervoor zijn drie oorzaken denkbaar: (1) de variabele waaraan persoonsachtergrond wordt gerelateerd (afhankelijke variabele) is verschillend, (2) de gekozen afhankelijke variabele wordt verschillend gemeten of (3) de onderzoekspopulatie is verschillend. We hebben in dit deel van de studie de volgende vraagstelling bestudeerd: ‘hoe belangrijk is de persoonsachtergrond (1) voor succesvol ondernemen (2) voor de levensfase van de onderneming, (3) voor intenties om te groeien, (4) voor intenties om te innoveren en (5) voor subjectieve schatting van succes? De persoonsachtergrond is in verband gebracht met deze vijf afhankelijke variabelen die allemaal als indicatoren van succes kunnen worden beschouwd. De volgende variabelen uit de persoonsachtergrond zijn bestudeerd: de relatie met de onderneming, duur van het ondernemerschap, ervaring met de branche, geslacht, onderwijsniveau en leeftijd van de ondernemer. De onderzoekspopulatie bestaat in totaal uit 205 deelnemers: in de vroege fase 41, in de expansiefase 89, in de volwassen fase 66 en 9 exondernemers. De ex-ondernemers zijn in de analyses buiten beschouwing gelaten. De onderzoekspopulatie heeft de volgende kenmerken: •
driekwart van de deelnemers is eigenaar en/of oprichter. De rest is geen eigenaar, ook geen oprichter maar wel de hoogste baas. Volgens onze definitie zijn zij ook ondernemers. Dit onderscheid is interessant gebleken bij de analyses;
•
één derde van de deelnemers had bij aanvang van het ondernemerschap geen ervaring met de branche. De rest had voor de start reeds ervaring met de branche als loondienstmedewerker of als ondernemer. De ondernemers zijn gemiddeld 12 jaar ondernemer;
•
de onderzoekspopulatie heeft een hoog opleidingsniveau. De meeste ondernemers hebben hoger beroepsonderwijs of een wetenschappelijke opleiding genoten. Met name de ondernemers in de vroege en de expansiefase zijn relatief hoog opgeleid;
•
in de onderzoekspopulatie zijn slechts 9 vrouwelijke ondernemers;
•
de gemiddelde leeftijd van de ondernemers ligt in de leeftijdscategorie van 46-50 jaar;
•
de succesvolle ondernemers in deze studie bevinden zich met name in de vroege en in de expansiefase.
154
Het belang van persoonsachtergrond wordt hieronder samengevat voor de verschillende bestudeerde mogelijke succesindicatoren. Relatie met de onderneming De relatie met de onderneming hangt positief samen met de levensfase van de onderneming. Volwassen ondernemingen hebben relatief vaker te maken met een hoogste baas dan met een eigenaar en/of oprichter. Voorts is gebleken dat de hoogste baas sterker geneigd is te groeien op de korte termijn dan de eigenaar en/of oprichter. De relatie met de onderneming blijkt niet van belang te zijn voor het werkelijke succes gemeten in personeelsgroei of omzetgroei. Wel bleken ondernemers die tevens oprichters zijn een hogere winstgroei te realiseren dan andere ondernemers in het onderzoek. Een dergelijke uitkomst ontbrak ten aanzien van omzetgroei of groei in personeelsomvang. De gemiddelde waarde van de daadwerkelijke omzet voor de oprichter was wel hoger dan voor de andere ondernemers. De verschillen zijn echter niet significant. De relatie van de onderneming blijkt niet van belang te zijn voor het subjectief oordeel over succes, voor de groei-intentie op de lange termijn, noch voor de innovatie geneigdheid. Ervaring met de branche De ervaring met de branche bleek van belang te zijn voor de verklaring van de groei geneigdheid op de lange termijn. Ondernemers die geen ervaring met de branche hebben voordat zij ondernemer werden, bleken een sterkere neiging tot groei te uiten. De ervaring met de branche bleek niet van belang te zijn voor het werkelijke succes, de levensfase, innovatie geneigdheid of voor de subjectieve beoordeling van succes. Duur van ondernemerschap De duur van het ondernemerschap bleek in diverse analyses een belangrijke rol te spelen. Succesvolle ondernemers bleken nog relatief kort ondernemer te zijn in vergelijking met niet-succesvolle ondernemers. In eerste instantie is de gecombineerde succesmaat als
indicator
gebruikt. Bij nadere bestudering van de invloed van de duur van het
ondernemerschap bleek dat het verband met name werd gevonden voor de gerealiseerde omzetgroei op basis van de omzetindexcijfer uit het vorig deel van deze studie. Ondernemers die nog relatief kort ondernemer zijn, hebben een grotere omzetgroei gerealiseerd in de periode 1994 en 1998 dan ondernemers die al lang ondernemer zijn. De literatuur suggereerde een positief verband tussen ervaring en prestatie. Dat blijkt niet het geval te zijn.
155
De duur van het ondernemerschap bleek, zoals ook kon worden verwacht, positief samen te hangen met de levensfase van de onderneming. Ondernemers in de volwassen fase bleken namelijk langer ondernemer te zijn in vergelijking met ondernemers in de andere twee onderzochte levensfasen. Duur van het ondernemerschap bleek negatief samen te hangen met de groei-intentie op zowel de lange als op de korte termijn. De ondernemers die willen groeien zijn nog relatief kort ondernemer. De duur van het ondernemerschap bleek niet van belang te zijn voor de innovatie geneigdheid of voor het subjectieve oordeel van succes. De veronderstelling vanuit de “human capital” gedachtegang ten aanzien van ervaring blijkt niet geheel op te gaan. De ervaring met de branche bleek van geringe betekenis te zijn voor de verklaring van succes. De duur van het ondernemerschap impliceert ook ervaring en bleek echter wel van belang. De gevonden relatie is echter tegengesteld aan de verwachting. Ondernemers nog relatief kort ondernemer zijn en geen ervaring hebben met de branche bleken een sterkere groei geneigdheid voor de lange termijn te hebben. Deze ondernemers bleken een betere prestatie te hebben gerealiseerd dan ondernemers die het ondernemerschap langer uitoefenen. Ervaring als ondernemer of specifiek met de branche zorgen er kennelijk voor dat de ondernemer een voorzichtigere attitude ontwikkelt ten aanzien van groei. Deze voorzichtigere attitude leidt er kennelijk ook toe dat de gerealiseerde prestatie eveneens lager is voor deze groep. Onderzocht is of deze voorzichtigere attitude terug te vinden is in de onderzochte persoonlijkheidskenmerken uit het vorig deel. Daaruit bleek dat ondernemers zonder ervaring met de branche in hogere mate prestatiegericht waren. Dit verklaart het gevonden verband. Een hoge prestatiegerichtheid gaat niet altijd samen met werkelijk succes, bleek in deel 4 van de studie. Bij ondernemers in de vroege fase ging een hoge prestatiegerichtheid samen met werkelijk succes, terwijl bij ondernemers in de expansiefase een lage prestatiegerichtheid samen ging met werkelijk succes. Ook bleek dat ondernemers die relatief nog kort ondernemer zijn, in hogere mate tijd voor reflectie namen. Uit deel 4 weten we dat een hoge mate van reflectie samen gaat met werkelijk succes. Dit lijkt de gevonden verbanden voor de duur van het ondernemerschap te verklaren. Onderwijs Het onderwijsniveau hangt negatief samen met de levensfase. De ondernemers in de volwassen fase bleken relatief lager opgeleid te zijn. Onderwijsniveau en innovatie-intentie hangen positief samen terwijl onderwijsniveau en groei-intentie negatief met elkaar samenhangen. Innovatie wordt wellicht directer in verband gebracht met onderwijs niveau.
156
Creativiteit en innovatie bleken voorts positief met elkaar samen te hangen. Ondernemers die geneigd zijn te groeien zijn ook geneigd te innoveren. Wellicht is er indirect wel een verband tussen creativiteit en groei-intentie. Het onderwijsniveau bleek een negatieve invloed te hebben op groei-intentie op de korte termijn maar een positieve invloed op innovatie-intentie op de korte termijn. De verklaring die wij hiervoor gaven is dat innovatie meer in verband wordt gebracht met intellectuele vereisten dan groei. Ondernemers in de vroege fase en in de expansiefase zijn meer geneigd tot innovatie dan ondernemers in de volwassen fase terwijl ondernemers in de volwassen fase meer geneigd zijn tot groei. Kennelijk zijn de middelen om te groeien in volwassen ondernemingen gemakkelijker voorhanden dan in de overige ondernemingen. Creativiteit bleek voorts significant en positief samen te hangen met beide innovatie-intenties terwijl groei niet samenhing met creativiteit. Geslacht Geslacht bleek geen belangrijke rol te spelen bij de verklaring van de verschillende succesindicatoren. De verklaring hiervoor kan te maken hebben met het geringe aantal vrouwelijke ondernemers in onze studie waardoor het nauwelijks mogelijk is hier differentiaties voor te maken. Leeftijd Naarmate de leeftijd van de ondernemer hoger is, bevindt hij zich in een hogere levensfase. Dit verband is begrijpelijk. De groei-intentie en de innovatie-intentie voor de lange termijn bleken negatief samen te hangen met de leeftijd. Naarmate de ondernemer ouder wordt, zijn de intenties om te groeien en te innoveren geringer. Deze bevinding komt overeen met bevindingen uit andere studies ten aanzien van attituden over ondernemersactiviteiten.80 De leeftijd hangt niet samen met het subjectieve oordeel over succes of met het werkelijk gerealiseerde succes.
Het gebruik van diverse mogelijke indicatoren van succes heeft laten zien dat de betekenis van de persoonsachtergrond per indicator verschillend is.
80
Zie bevindingen van Jackson & Rodkey, 1994
157
Deel 6
158
Condities voor Succesvol Intrapreneurship
159
1
Een verduidelijking van het concept intrapreneurship
1.1
Definitie intrapreneurship en aanverwante concepten
De term intrapreneurship werd geïntroduceerd door management consultant Gifford Pinchot in 1978 om iemand te beschrijven die innovatie creëert in een organisatie. Intrapreneurs zijn de “the dreamers who do” 81. Deze mensen zijn in staat om hun bestaande ideeën om te zetten in bedrijfsresultaten. Intrapreneurship refereert daarom aan het proces van het creëren van een nieuw bedrijf binnen een gevestigde organisatie. De intrapreneur is dus een entrepreneur binnen de organisatie. De term intrapreneurship werd meestal gebruikt om de situatie te beschrijven binnen grote organisaties. Intrapreneurship werd in het onderzoek van Carrier gedefinieerd als de introductie en implementatie van een significante innovatie voor het bedrijf door één of meer werknemers van een gevestigde onderneming. 82 Voor intrapreneurship zijn er verschillende termen in omloop: “corporate entrepreneurship”, “corporate venture” en “internal corporate venture”. Een Nederlandse literatuurstudie toonde in 1981 aan dat intrapreneurship in ons land nog niet bekend was. 83 In dit onderhavig onderzoek wordt intrapreneurship gedefinieerd als een proces waarbij een individu of een groep individuen, afkomstig uit een bestaand bedrijf, innovatie creëert in een organisatie, waaruit een nieuw bedrijf ontstaat met behulp van de (financiële) middelen van het bestaande bedrijf (het zogenaamde moederbedrijf).
De literatuur laat twee trends over intrapreneurship zien. De eerste trend houdt zich bezig met personen die innovatie implementeren in het bedrijf, waar zij werkzaam zijn. De auteurs die deze benadering beschrijven zijn in twee groepen in te delen. De eerste groep presenteert intrapreneurship als een set van psychologische karakteristieken en persoonlijke attributen. De tweede groep concentreert zich op de rollen en functies van intrapreneurs en presenteert hen als visionairs, “change agents”, “corporative entrepreneurs” en “champions of innovation”. De tweede trend houdt zich bezig met het intrapreneurial proces: de factoren die leiden tot intrapreneurship en de condities die daarvoor zijn vereist. Dit onderhavig onderzoek richt zich op de tweede trend.
Soms wordt intrapreneurship geassocieerd met andere bedrijfseconomische processen die te maken hebben met ondernemerschap zoals het realiseren van diversificatie en het opzetten
81
Pinchot, 1985 Carrier, 1996 82 Shapero e.a., 1983 82
160
van spin offs. Soms wordt de intrapreneur gezien als een manager van een business unit. Intrapreneurship wordt dan gezien als het tot stand brengen van een business unit. De associatie met processen als diversificatie en het opzetten van spin offs of de associatie met manager, komt veelal voort uit overeenkomsten met entrepreneurship respectievelijk entrepreneur. Soms hebben deze associaties ook te maken met onbekendheid met intrapreneurship
als
ondernemerschapsvorm.
Deze
aanverwante
begrippen
worden
achtereenvolgens besproken om intrapreneurship te verduidelijken. Diversificatie Er is sprake van diversificatie als een onderneming een nieuw product voor een nieuwe markt gaat ontwikkelen. Bij diversificatie kunnen twee varianten worden onderscheiden: gerelateerde diversificatie en ongerelateerde diversificatie. 84 1.
Gerelateerde diversificatie: deze vorm gaat verder dan product- of marktontwikkeling en blijft binnen de bedrijfskolom, maar blijft gerelateerd aan de huidige bedrijfsactiviteiten. Een voorbeeld hiervan is een schoenfabriek die zelf koeien gaat houden om zo zelf in de behoeften aan leer te voorzien om bovendien het overschot aan leer aan andere schoenfabrieken te verkopen.
2.
Ongerelateerde diversificatie: hier gaat het om produkten en markten die ver buiten de huidige bedrijfstak van een onderneming vallen. Met andere woorden: een onderneming gaat activiteiten ontplooien die geen enkele of nauwelijks een relatie hebben met het huidige product, de huidige markt of de huidige bedrijfskolom. Een voorbeeld hiervan is ATAG dat keukenapparatuur maakt, maar nu ook een fietsenfabriek (Batavus) heeft gekocht.
In beide gevallen betreft het nieuwe activiteiten van een bestaande onderneming, binnen de bestaande ondernemerscontext. Er komt echter geen nieuwe zelfstandige onderneming met eigen naam uit voort.
Spin-off
84
Thuis, 1996
161
Incidentele innovatieve spin-offs zijn bijproducten of interne diensten. Binnen een firma wordt een nieuw product ontwikkeld en daarna op de markt gebracht. Het verschil met intrapreneurship zit in de intentie. De intentie bij een spin off was om een dienst of service integraal in te voeren. Het naderhand afstoten van de dienst of service is geen intrapreneurship.
Business unit Een manager van een business unit en een intrapreneur hebben allebei een ruime eigen verantwoordelijkheid, maar er zijn ook verschillen. Deze worden weergegeven in schema 1.1. Schema 1.1 Een vergelijking tussen manager van een business unit en een intrapreneur Business unit Intrapreneur Manager krijgt doelstellingen, budget, Intrapreneur bedenkt het bedrijfsplan geheel zelf. bedrijfsplan meestal van concernleiding Hij krijgt een opdracht met het voordeel van de twijfel en kan gedeeltelijk een beroep doen op financiën en of faciliteiten bij het concern. Manager krijgt autonomie om te bepalen hoe hij de plannen wil realiseren
Intrapreneur heeft de volledige vrijheid om zijn plannen volgens eigen inzichten te realiseren.
Aard van het bedrijfsplan hoeft niet vernieuwend te zijn
De intrapreneur moet vernieuwende plannen hebben.
Voor belangrijke beslissingen als investeringen, nieuwe producten en benoemingen van managers moet de manager toestemming hebben van het bestuur De manager organiseert
Het bestuur keurt plannen van de intrapreneur goed met de gedachte ‘wij weten het niet, het is iets nieuws, hij krijgt onze volledige steun’.
De manager vindt promotie, beloningen en status belangrijk
De intrapreneur vindt onafhankelijkheid en het vermogen om te creëren belangrijk.
De manager is voorzichtig
De intrapreneur neemt risico’s.
De manager laat zich overtuigen
De intrapreneur overtuigt anderen.
De manager delegeert en houdt supervisie
De intrapreneur is direct betrokken.
De intrapreneur innoveert; hij is de dromer die uitvindt hoe zijn idee in een geld opleverend produkt kan worden omgezet.
Bron: Danko, Q. & Wierenga, S., 1998
Een manager van een business unit krijgt doorgaans doelstellingen, een budget en een (vaak globaal) bedrijfsplan van een concernleiding. De manager verfijnt het plan en krijgt de autonomie om de doelen ervan volgens eigen inzichten te verwezenlijken. Gedurende dit traject moet hij voor beslissingen die te maken hebben met investeringen en uitbreidingen,
162
toestemming hebben van het bestuur. Een groot deel van het takenpakket van de manager heeft te maken met organiseren.
De intrapreneur wijkt bij deze punten af van de manager. De intrapreneur bedenkt het bedrijfsplan geheel zelf. Bovendien gaat het om iets nieuws (het product of het proces is nieuw). Hij krijgt geen taak van een concernleiding, maar een opdracht met het voordeel van de twijfel. De plannen realiseert de intrapreneur zelf. Het bestuur keurt zijn plannen goed met de gedachte ‘wij weten het niet, het is iets nieuws, hij krijgt onze volledige steun’. In tegenstelling tot de manager is de intrapreneur voor het grootste deel bezig met innoveren. In beginsel hebben beiden autonomie. Een manager moet echter voor veel kwesties goedkeuring van het bestuur van een concern hebben om door te gaan terwijl een intrapreneur dat niet nodig heeft. Traditionele managers worden gemotiveerd door promoties en beloningen, terwijl intrapreneurs worden gestimuleerd door onafhankelijkheid en het vermogen om te creëren. Daarnaast zijn traditionele managers erg voorzichtig met het nemen van risico’s, terwijl intrapreneurs gematigde risiconemers zijn. Traditionele managers zijn het meestal eens over de beslissingen die gemaakt worden door de top. Intrapreneurs daarentegen krijgen anderen zover het met hen eens te zijn.
Traditionele managers en intrapreneurs verschillen in hun management stijlen. Traditionele managers delegeren taken en houden supervisie, terwijl intrapreneurs direct betrokken zijn. Traditionele managers en intrapreneurs verschillen ook als het gaat om status. Traditionele managers geven om status symbolen, terwijl intrapreneurs daar niet om geven; zij verlangen naar onafhankelijkheid.
1.2
Vergelijking van entrepreneurs en intrapreneurs
Zoals hiervoor al is aangegeven, is een intrapreneur een persoon die innovatie creëert in een organisatie, waaruit een nieuw bedrijf ontstaat. De vraag is dan wat het verschil is tussen een entrepreneur en een intrapreneur, gezien het feit dat ze allebei een nieuw bedrijf starten. Er zijn twee verschillen tussen een entrepreneur en een intrapreneur. Ten eerste, het verschil in de context waarin de ondernemersactie plaatsvindt en ten tweede, het verschil in de resources voor de start. De context kunnen we bestuderen door te kijken naar de primaire motieven, de mate van risicovrijheid, de tijdsoriëntatie en de externe omgeving. Entrepreneurs innoveren voor zichzelf, terwijl intrapreneurs innoveren voor een bestaande organisatie. Beiden zijn in
163
beginsel gematigde risiconemers hoewel de intrapreneur door de interne financiering een voorsprong heeft op de entrepreneur om bepaalde zaken sneller te realiseren. Voor de tijdsoriëntatie voor overleving wordt uitgegaan van een periode van vijf tot tien jaar. Intrapreneurs gaan vaak uit van een kortere periode voor overleving. Intrapreneurs hebben in hun externe relaties te maken met klanten en een moederbedrijf als sponsor, terwijl entrepreneurs doorgaans geen moederbedrijf als sponsor achter zich hebben.
De resources voor start kunnen we bestuderen door te kijken naar de financiering en de omgang met beslissingen, fouten en mislukkingen. De intrapreneur heeft met interne financiering het bedrijf opgericht naar aanleiding van een innovatie geïnitieerd door de intrapreneur zelf, terwijl een entrepreneur zelf voor de financiële middelen moet zorgen. Entrepreneurs proberen om te gaan met problemen, terwijl intrapreneurs risicovolle projecten proberen te verbergen tot dat ze voltooid zijn. In schema 1.2 worden de verschillen tussen entrepreneurs en intrapreneurs weergegeven. Schema 1.2 Vergelijkingen entrepreneurs, intrapreneurs en traditionele managers Kenmerken Entrepreneurs Intrapreneurs Primaire motieven
Innoveert voor zichzelf
Innoveert voor een bestaand bedrijf
Tijdsoriëntatie
Overleving
Meestal kortere periode
5-10 jaar groei van het bedrijf Risico
Gematigde risiconemer
Gematigde risiconemer maar kan meer uittesten en dus risico nemen omdat initiële situatie anders is
Fouten en
Omgaan met fouten en
Pogingen om risicovolle projecten te
mislukkingen
mislukkingen
verbergen tot dat het klaar is
Beslissingen
Volgt de droom met
Krijgt anderen zover het met hem eens te
beslissingen
zijn en te helpen de droom te verwezenlijken
Wie dienen
Zelf en klanten
Zelf, klanten en sponsors
Bron: Hisrich, R.D., 1990
Er zijn geen redenen om aan te nemen dat succesvolle intrapreneurs andere persoonlijkheidskenmerken zouden moeten hebben dan succesvolle entrepreneurs. De verschillen die er tussen beiden zijn, komen voort uit de context en de resources van het ondernemen. 1.3
164
Samenvatting en verdere opbouw
Samenvattend kunnen we stellen dat een intrapreneur een persoon is die innovatie creëert en realiseert in een nieuwe organisatie met de middelen die hem worden aangereikt door een gevestigde organisatie. De intrapreneur maakte deel uit van de gevestigde organisatie vóórdat hij met de nieuwe organisatie begon. Bij intrapreneurship wordt veel aan aanverwante begrippen gedacht als diversificatie, spin-offs en een manager van een business unit. Deze begrippen helpen om het fenomeen intrapreneurship beter te begrijpen. Intrapreneurs lijken veel op entrepreneurs: beide starten een nieuw bedrijf. De grootste verschillen komen voort uit de algemene context van ondernemen en de beschikbare resources bij de start. Deze aspecten maken intrapreneurship een speciale vorm van entrepreneurship die ook in de casestudies uitvoerig zijn bestudeerd zodat de condities van succesvol intrapreneurship inzichtelijk worden.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de wijze waarop de bestudeerde intrapreneurial bedrijven zijn ontstaan. De relatie met het moederbedrijf komt daarbij in grote lijnen aan de orde. Het derde hoofdstuk gaat uitgebreider in op deze relatie, door de mate van autonomie en de faciliteiten en financiële middelen die vanuit het moederbedrijf beschikbaar worden gesteld aan de intrapreneurs, te bekijken. Het vierde hoofdstuk geeft een samenvatting.
165
2
Ontstaansprocessen van intrapreneurship
2.1
Inleiding
In dit hoofstuk zullen de processen en achtergronden bij de totstandkoming van de intrapreneurial ondernemingen worden besproken. De bevindingen worden anoniem gepresenteerd. Er wordt gebruik gemaakt van de volgende fictieve namen voor de moederbedrijven en de daarbij behorende intrapreneurial ondernemingen: 85 1.
Automa1 (staat voor moederbedrijf) en Automa-Intra (intrapreneurial onderneming uit Automa1).
2.
Bloembo (staat voor moederbedrijf) en Bloembo-Intra (intrapreneurial onderneming uit Bloembo).
3.
Reclam (staat voor moederbedrijf) en Reclam-Intra (intrapreneurial onderneming uit Reclam).
4.
Medisch (staat voor moederbedrijf) en Medisch-Intra (intrapreneurial onderneming uit Medisch).
5.
Media (staat voor moederbedrijf) en Media-Intra (intrapreneurial onderneming uit Media).
Indien meer moederbedrijven een rol hebben gespeeld, spreken wij over bijvoorbeeld Automa2. Automa2 is in dit geval het tweede moederbedrijf die de totstandkoming van Automa-Intra mogelijk heeft gemaakt. Ook de namen van personen zijn fictief, om de anonimiteit van de beschrijvingen te waarborgen. Er zal gebruik worden gemaakt van bijvoorbeeld persoon A1, persoon A2 enzovoorts om de betrokken personen uit de eerste casus aan te duiden. Voor personen uit de tweede casus zal gebruik worden gemaakt van de afkortingen B1, B2 enzovoorts.
Voor de beschrijving per casus is de volgende structuur gehanteerd: •
Een beschrijving van het moederbedrijf.
•
Het ontstaan van de nieuwe onderneming.
In het vorig hoofdstuk is intrapreneurship gedefinieerd als een proces waarbij een individu of een groep individuen met innovatie als drijfveer, een bedrijf starten met “support” van een bestaand bedrijf. In dit hoofdstuk wordt de ontstaansgeschiedenis van een vijftal intrapreneurial bedrijven beschreven. Op basis hiervan kan worden bepaald of de definitie 85
Er is gekozen voor fictieve namen voor zowel de moederbedrijven als voor de intrapreneurial bedrijven
166
van intrapreneurship in de praktijk van toepassing is. Ook is een uitbreiding van deze definitie op basis van de casussen mogelijk.
2.2
Beschrijving van de bedrijven
2.2.1
Automa1 en Automa-Intra (1990)
De intrapreneurial onderneming, Automa-Intra, is voortgekomen uit twee bedrijven Automa1 en Automa2. Automa1 is een Nederlands automatiseringsbedrijf opgericht in 1976. Automa1 was een dienstverlener in informatietechnologie voor bedrijven en instellingen in Nederland. Het bedrijf heeft buiten de softwarebranche veel bekendheid verworven met haar afwijkende organisatiestructuur en cultuur. Bij Automa1 werkten in 1976 ongeveer 2000 werknemers. Het bedrijf is opgebouwd uit cellen, zelfstandige eenheden, elk met een eigen winstverantwoordelijkheid en verregaande beslissingsbevoegdheid. In de cellen werken hooguit vijftig mensen. De achterliggende gedachte is dat bij die omvang de betrokkenheid, motivatie en carrièremogelijkheden het grootst zijn. Als een cel boven dit optimaal geachte aantal uit dreigt te groeien, wordt een nieuwe cel opgericht. Dit principe van celdeling wordt sinds de oprichting consequent gevolgd, waardoor een flexibele en slagvaardige organisatie is ontstaan, met korte communicatielijnen. Met uitzondering van de financiële administratie die op centraal niveau wordt gevoerd, is elke cel volledig verantwoordelijk voor de verkoop, investeringen, planning en bovenal voor het financiële resultaat. Dankzij deze organisatiestructuur
kon
Automa1
snel
groeien
zonder
dat
er
ingrijpende
organisatieveranderingen nodig waren.
Het tweede moederbedrijf Automa2 is opgericht in 1891 en richt zich op elektronica. Bij Automa2 werken ongeveer 228.000 werknemers in meer dan zestig landen. In 1998 had dit bedrijf een omzet van ongeveer 67 miljoen. Al in 1968 was de multinational Automa2 begonnen met het opzetten van een interne automatiseringsafdeling die verantwoordelijk was voor de informatiesystemen en automatisering van de gehele organisatie. In de jaren die volgden
heeft
de
afdeling
automatiseringsorganisatie
die
zich de
kunnen snel
ontwikkelen
opeenvolgende
tot
een
volwaardige
ontwikkelingen
in
de
informatietechnologie, in een snel veranderende internationale organisatie, heeft kunnen overleven.
Bij Automa1 ontstond eind jaren tachtig, als gevolg van de groei van het marktaandeel de behoefte de marketing strategie aan te passen en te gaan internationaliseren. Tot dan toe
167
richtte Automa1 zich expliciet op de Nederlandse markt. Persoon A1 was toen commercieel directeur en lid van het directieteam van Automa1. Op initiatief van persoon A1 werd het internationaliseren met behulp van een multinational uit de klantenkring doorgevoerd. Het internationaliseren kan worden beschouwd als een vorm van procesinnovatie. De keuze viel op Automa2, een multinational met een internationale infrastructuur. De samenwerking van Automa1 met de automatiseringsafdeling van Automa2 leidde in 1990 tot de oprichting van Automa-Intra.
Automa-Intra is een automatiseringsbedrijf met een expliciet op de internationale markt gerichte dienstverlening. Het doel van de organisatie was om zo snel mogelijk in zoveel mogelijk landen IT ondernemingen op te richten. Eén van de belangrijkste doelstellingen was het volgen van ontwikkelingen in de markt, zoals bijvoorbeeld internet, en daarop te reageren. Met andere woorden, Automa-Intra moest the “follower of the fashion” zijn en niet de creator ervan. Hierbij is het wel van belang dat de werknemers op tijd opgeleid worden. Telkens wanneer de discussie zich voordeed rond een op de markt te zetten product, kon worden verwezen naar de doelstelling. Hierin verschilden de opvattingen van de moederbedrijven Automa2 en Automa1.
Automa-Intra had in Nederland een klein kantoor (12 mensen) waar de directie, de secretaresses, de administrateurs en de PR-afdeling waren gehuisvest. Het directieteam van Automa-Intra bestond uit 4 personen, twee vanuit Automa1 en twee vanuit Automa2; persoon A1 werd algemeen directeur (was commercieel directeur Automa1), persoon A2 werd financieel directeur (was financieel directeur Automa1), persoon A3 werd operationeel directeur (was hoofd automatisering Automa2) en persoon A4 werd technisch directeur (was tweede man bij de automatiseringsafdeling Automa2). Alle expertise werd vertegenwoordigd in het team. In tweetallen hadden de managementleden de verantwoordelijkheid voor een aantal landen. De landen rouleerden na twee jaar per tweetal en per persoon. Verder was de dagelijkse gang van zaken heel pragmatisch ingedeeld. "Als bijvoorbeeld persoon A2 en persoon A3 Brazilië deden en er moest een groot contract met Shell afgehandeld worden dan ging persoon A1 met één van hen mee". Het eerste jaar (9 maanden) draaide Automa-Intra 170 miljoen omzet.
Volgens persoon A1 (de intrapreneur) is met Automa-Intra een internationale groep opgestart en 2,5 jaar na de opstart weer geïntegreerd in het moederbedrijf. Dit hele proces is snel gegaan. Hij noemt het een soort reageerbuis bevruchting. Zijn opvatting is dat deze
168
ontwikkeling minstens dertig jaar in beslag had genomen, wanneer Automa-Intra van nul af aan was opgestart en niet vanuit een bestaand bedrijf.
Door een aandelen wisseling kwam Automa-Intra 2,5 jaar na de start weer in handen van Automa1. In 1996 heeft Automa2 echter Automa1 en Automa-Intra overgenomen en werd Automa-Intra opgericht door een fusie van bedrijfsonderdelen van Automa2 met Automa1 en Automa-intra. Automa- intra heeft nu een gemiddelde omzet van 4 miljard gulden per jaar en er werken ongeveer 15.500 mensen.
2.2.2
Bloembo en Bloembo-Intra (1996)
Bloembo, het in 1962 opgerichte moederbedrijf, is één van de grootste Bloembollen bedrijven van Nederland. Bloembo levert een verscheidenheid aan Bloembollen en snijbloemen. Naast professionele tuinders voorzien ze de detailhandel van voorverpakte Bloembollen. Meer dan 800 hectare grond is nodig om aan de export naar meer dan 30 landen te voldoen. Bij Bloembo werken ongeveer 100 mensen.
De broers persoon B1 en persoon B2, beiden werkzaam in het bedrijf van hun vader, zagen bij een klant in Italië de toepassing van biotechnologische producten. Zij vonden dit een interessante ontwikkeling omdat tot dan toe
het gebruik van biotechnologie in de
Bloembollen branche nog niet gebruikelijk was. Ze besloten te onderzoeken of er in Nederland commerciële mogelijkheden lagen om bepaalde producten te vervangen door milieuvriendelijke producten op basis van biotechnologie. Om dit te verwezenlijken werd Bloembo-Intra opgestart.
Persoon B1 is 10 jaar geleden in het bedrijf van zijn vader gekomen. Zijn broer, persoon B2, kwam er zeven jaar geleden bij. Zijn vader was een echte entrepreneur, die de touwtjes strak in handen hield. Hij nam de risico's en niemand anders. Beide broers zijn van mening dat iedere werknemer expert is op zijn eigen gebied. Door de werknemers ruimte te geven om initiatief te tonen hopen ze het beste uit de mensen te krijgen. Volgens persoon A1 heeft dat ook met de nieuwe generatie te maken. Vorig jaar hebben de twee broers het roer van hun vader overgenomen. Er is een manager aangesteld die de algemene leiding van Bloembo-Intra op zich heeft genomen. Deze manager is de enige werknemer bij Bloembo-Intra die vanuit Bloembo is gekomen. Hij was de financiële manager van Bloembo en ging zich steeds meer met Bloembo-Intra bemoeien. Totdat hij uiteindelijk is overgestapt naar Bloembo-Intra.
169
Persoon B1 en persoon B2 houden zich momenteel bezig met de algemene leiding van Bloembo en het opstarten van een nieuwe dochter.
Bloembo-Intra is een internationaal bedrijf met sinds 1996 vestigingen in Frankrijk, Italië, Groot-Brittannië en Nederland. Bloembo-Intra specialiseert zich in milieubiotechnologie en baseert haar producten op het Enzymatisch Microbiële Synergie (EMS) proces. De BloemboIntra wetenschappers en bio-ingenieurs werken nauw samen met klanten uit de landbouw, industrie, publieke sectoren en overheidssectoren. Zij zijn onder andere betrokken bij de ontwikkeling van technieken ter bestrijding van milieuverontreiniging. Bloembo-Intra heeft vier categorieën van producten te bieden; microbiologische produkten, enzymatische produkten, zeewierextract produkten en nutriënten. Deze producten worden bijvoorbeeld ingezet bij het milieuvriendelijk reinigen van fabrieken of beeldhouwwerken. Bij BloemboIntra werken veertien mensen en naar verwachting zal de omzet in 1999 rond de 6 miljoen gulden liggen.
2.2.3
Reclam en Reclam-Intra (1997)
Bedrijf Rec is een Nederlands reclamebureau, dat is opgericht in 1986. Een paar jaar later is Rec overgenomen door een Engels bedrijf en wordt Reclam de nieuwe naam. Reclam is een thematisch reclamebureau dat zich richt op de klassieke media; het maken van T.V.- en radiocommercials en reclame in dagbladen. Bij Reclam werken 45 mensen. Bekende commercials zijn: de Melkunie-koe, de hypnotiseur van Dommelsch en Cora van Mora. Reclam heeft al een aantal malen prestigieuze prijzen zoals de Gouden Loeki weten te bemachtigen. Persoon C1, werkzaam bij het reclamebureau Reclam, heeft samen met persoon C2 het reclame bureau Reclam-Intra opgezet. Persoon C2 werkte in eerste instantie als communicatiemanager bij een bank, een klant van Reclam. Beiden liepen onafhankelijk van elkaar met het idee rond iets met de nieuwe media te gaan doen. Na een gezamenlijk bezoek aan Londen hadden ze het gevoel dat het mogelijk moest zijn zo'n zelfde bedrijf op te zetten in Nederland. Reclam zag ook wel wat in hun plannen, zodat met de oprichting van ReclamIntra van start kon worden gegaan. Een aantal maanden daarvoor was een ander dochterbedrijf opgericht dat zich bezig houdt met direct mail. Met de oprichting van de twee dochters kwam Reclam tegemoet aan de wens van de grote klanten het product aanbod te verbreden.
170
Reclam-Intra richt zich op de nieuwe media, het maken van internet sites en het maken van Cd-rom’s. Hun ambitie is bij de creatieve top van Nederland te behoren. Reclam-Intra bestaat uit 10 personen. Het eerste jaar draaiden ze ‘break even’, net als in het tweede jaar. Voor het derde jaar wordt een lichte winst verwacht.
2.2.4
Medisch en Medisch-Intra (1996)
Het bedrijf Medisch is een medisch centrum met een medische faculteit. Medisch stelt zichzelf drie hoofdtaken in de gezondheidszorg: patiëntenzorg, wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Bij het ziekenhuis werken ongeveer 5000 personen. Persoon D1 was/is werkzaam als onderzoeker/universitair docent bij de vakgroep immunologie van Medisch. Persoon D1 ondervond bij zichzelf en zijn collega's een steeds sterkere behoefte aan (financiële) middelen om onderzoek goed te kunnen uitvoeren. In zijn dagelijks werk ervaarde hij dat het in Nederland steeds moeilijker werd wetenschappelijk onderzoek op te conventionele manier te financieren. Door zijn werkzaamheden aan verschillende universiteiten in de Verenigde Staten heeft hij ondervonden dat het ook anders kan. Uitzonderlijke kennis, mits goed afgeschermd, kan een goede basis zijn voor een bedrijf. Met een soortgelijk bedrijf hoopte persoon D1 tevens een top onderzoeksomgeving te creëren. Het leek hem een uitdaging deze opzet in Nederland te proberen.
De intrapreneurial onderneming Medisch-Intra is opgericht in oktober 1996. Er is veel voorbereiding aan vooraf gegaan: vier jaar geleden klopte persoon D1 voor het eerst bij de Raad van Bestuur aan met een patentaanvraag. Tegelijk met deze patentaanvraag heeft hij hen laten weten een onderneming te willen starten naar Amerikaanse model. De onderhandelingen over deze aanvraag en opzet van het bedrijf duurde 1,5 jaar. In de tussentijd had hij nog twee patenten geschreven en gefinancierd, wetende dat deze patenten eigendom van de universiteit waren.
De Raad van Bestuur heeft vanaf het begin (en nu nog) grote moeite gehad met de plannen van persoon D1. De directeur van het ziekenhuis was binnen de Raad van Bestuur de enige enthousiast persoon en dankzij zijn medewerking heeft persoon D1 zijn idee kunnen doorzetten. De voorzitter van het College van Bestuur, had namelijk niet de entrepreneurial geest om hem op het goede spoor te zetten. De directeur van het ziekenhuis was officieel niet
171
zijn baas maar was voor Persoon D1 wel de grote motivator, die zei dat het plan doorgang moest vinden. Persoon D1 noemt hem een echte entrepreneur.
In Amerika heeft persoon D1 geleerd dat je gewoon moet doen, wat je in je hoofd hebt. "Wanneer je denkt dat je het zelf bij het rechte eind hebt, dan moet je je niet laten ontmoedigen door iedereen die je van dat pad wil afhouden”. Personen die belangrijk zijn geweest voor persoon D1 en van invloed zijn geweest op de ontwikkeling van het bedrijf, zijn de business developper (persoon D2) en de voorzitter van de Raad van Commissarissen (persoon D3). Bij het benaderen van persoon D2 (via een headhunter) kwam duidelijk naar voren dat kwaliteit, boven geld, geprevaleerd moest worden. Dit soort mensen zijn niet te betalen maar zijn onmisbaar bij de ontwikkeling van het bedrijf, vooral in deze branche. Persoon D3 kent de biotech-industrie erg goed en weet welke ups en downs startende bedrijven doormaken in deze branche. Hij weet bijvoorbeeld dat het vooral belangrijk is om de financiële strategie op orde te hebben omdat er geen product is. Er waren genoeg ‘lokale’ mensen met interesse in deze functie. Persoon D1 heeft heel bewust gekozen voor mensen van buiten af, vanwege hun specifieke kwaliteiten.
Medisch-Intra houdt zich bezig met innovatieve research gebaseerd op gepatenteerde kennis. Het product van Medisch-intra is dus goed afgeschermde kennis. Hierbij is het van belang zoveel mogelijk patenten te verzamelen. Met hun onderzoek beogen ze nieuwe, moleculaire antistoffen te ontwikkelen die verschillende vormen van kanker kunnen bestrijden. Met andere woorden; ze ontwikkelen medicijnen voor de bestrijding van kanker. Medisch-Intra bevindt zich in de fase van de tweede financieringsronde waarbij rond de 1 miljard gulden geïnvesteerd gaat worden.
Bij Medisch-Intra werken ongeveer 25 mensen, waarvan 21 onderzoekers, 3 managers en 1 secretaresse. Het management bestaat uit persoon D1, persoon D4 en persoon D2. Persoon D4, “chief financial officer”, heeft hiervoor bij een consultancy-kantoor gewerkt. Persoon D2 helpt startende bedrijven die door de eerste drie jaar komen, waarbij hij parttime bij meerdere bedrijven tegelijk werkt. Het is de bedoeling dat hij na verloop van tijd door iemand vanuit het bedrijf wordt opgevolgd. De onderzoekers komen gedeeltelijk vanuit de universiteit en gedeeltelijk van buitenaf.
2.2.5
172
Media en Media-Intra (1996)
Media is een wereldwijde organisatie van accountants en adviseurs. De kernactiviteiten van Media in Nederland omvatten diensten op het gebied van assurantie, consultancy, belastingadvies, actuariële en juridische dienstverlening.
Persoon E1 en persoon E2 hebben vijftien jaar geleden een economisch onderzoeks- en adviesbureau opgericht. Dit bureau is op een bepaald moment verkocht aan Media. Persoon E1 en Persoon E2 waren parttime Media-directeur en wilden weer iets nieuws opstarten. Dat werd Media-Intra. Er werden toen afspraken gemaakt om Media-Intra vanuit het Mediagebouw te starten. Dit kwam meer voort uit persoonlijke contacten en de historie dan uit logische overwegingen, voortvloeiende uit de business van Media. De oprichters hebben persoon E3 en persoon E4 gevraagd om het management van Media-Intra op zich te nemen.
Media-Intra is een combinatie van economisch onderzoek, advieswerk en het gebruik van nieuwe media. Het huidige team bestaat uit twee ondernemers/managers (persoon E3 en persoon E4), de huidige commissarissen en voormalige oprichters (persoon E1 en persoon E2) en twee medewerkers (persoon E4 en persoon E5).
2.3
Bruikbaarheid van de definitie
Aan het begin van dit hoofdstuk stelden wij de vraag of de definitie van intrapreneurship van toepassing is op de bestudeerde casussen. Uit de beschrijvingen van de ontstaansgeschiedenis van de intrapreneurial ondernemingen kunnen we concluderen dat de definitie grotendeels hanteerbaar blijkt. Bij alle vijf bedrijven is er sprake van een nieuw bedrijf met een eigen naam. Behalve Automa-Intra zijn de bedrijven allemaal van recente startdatum. Automa-Intra heeft 2,5 jaar na de startdatum een ontwikkeling meegemaakt van overname en fusie door de moederbedrijven. De overige bedrijven zijn relatief klein in omvang maar gezien hun startdatum is dat niet vreemd.
De beschreven intrapreneurial ondernemingen komen doorgaans tot stand vanuit activiteiten van een ex-werknemer of directielid van het bestaand bedrijf. Bij Reclam-Intra deed zich de uitzondering voor dat één van de twee intrapreneurs afkomstig was uit de klantenkring van het moederbedrijf. In de loop van het intrapreneurial traject worden óf anderen uit het moederbedrijf erbij gehaald, óf mensen van buiten aangetrokken. Twee van de beschreven bedrijven, namelijk Automa-Intra en Medisch-Intra, zijn gestart door één enkel persoon. De overigen kwamen tot stand door de inspanning van twee intrapreneurs.
173
Bij intrapreneurship is sprake van vernieuwing. Dat is ook het geval in de bestudeerde casussen. De motivatie van de intrapreneur was steeds gericht op vernieuwingen. AutomaIntra werkte aan het internationaliseren van een product, Bloembo-Intra begon met de toepassing van biotechnologie in de Bloembollen sector, Reclam-Intra paste nieuwe inzichten toe het buitenland toe in de reclame wereld, Medisch-Intra werkte aan een nieuwe manier om kennis bij de universiteit te houden en onderzoek te financieren, Media-Intra werkte aan de toepassing van nieuwe media op terreinen waar dat nog niet werd gedaan. De bevindingen hebben tevens laten zien dat een intrapreneurial onderneming niet per definitie uit één moederbedrijf hoeft voort te komen.
Wij kunnen de conclusie trekken dat de definitie die afkomstig is uit de literatuurstudie goed bruikbaar is. Er zijn twee aanvullingen mogelijk op basis van de bevindingen. Ten eerste hoeft de intrapreneur niet per definitie een ex-werknemer van het moederbedrijf te zijn, hij kan ook een ex-klant van het moederbedrijf zijn. De intrapreneur is in ieder geval iemand die het moederbedrijf goed kent. Ten tweede is gebleken dat meer dan één moederbedrijf bij de activiteiten betrokken kan zijn.
Uit de literatuurstudie kwam tevens naar voren dat de intrapreneur kan steunen op een grote mate van commitment vanuit het moederbedrijf en voordeel heeft van de interne resources van het bestaand bedrijf. In hoeverre de relatie met het moederbedrijf bevorderend werkt op de ondernemersactiviteiten van de intrapreneur, zal blijken als we deze relatie verder bespreken aan de hand van een aantal thema’s in hoofdstuk 7. Dezelfde casussen worden daarin uitvoerig bestudeerd.
174
175
3
De intrapreneurial casussen nader bestudeerd
3.1
Inleiding
De context van ondernemen en de resources vanuit het moederbedrijf maken intrapreneurship een speciale vorm van ondernemerschap. Hieronder worden deze context en resources besproken voor de door ons bestudeerde vijf bedrijven.
3.2
Resources in de context van ondernemen
3.2.1
Automa-Intra
Financiering Bij de oprichting in 1990 hebben beide moederbedrijven elk 20 miljoen gulden in AutomaIntra geïnvesteerd. Automa-Intra begon dus met een startkapitaal van 40 miljoen gulden. Automa-Intra viel als aparte B.V. naast Automa1 Nederland direct onder de holding Automa1 Beheer.
Facilitaire diensten In Nederland maakte Automa-Intra geen gebruik van de faciliteiten van de moederbedrijven. In het buitenland maakte zij echter wel degelijk gebruik van de faciliteiten van het moederbedrijf, met name van Automa2. Automa2 zou haar internationale infrastructuur beschikbaar stellen. In een officiële memo naar de buitenlandse vestigingen werd aangegeven dat Automa-Intra “prefered supplier” zou worden. Naast deze 40 miljoen gulden directe financiële steun werden ook indirecte financiële middelen door de moederbedrijven ter beschikking gesteld. Bij de start van Automa-Intra werd contractueel vastgelegd dat Automa1 ongeveer 100 commerciële werknemers zou afstaan. Dit leidde soms tot vervelend touwtrekkerij met het moederbedrijf over werknemers. Het was vastgelegd dat Automa-Intra commerciële mensen mocht overnemen, maar Automa1 zag een aantal goede commerciële werknemers natuurlijk niet graag gaan. Het gevolg was het tegen elkaar opbieden met salarissen en mooie contracten. Beide moederbedrijven moesten met de start van AutomaIntra even slikken omdat ze goede mensen in belangrijke functies moesten missen. Ook bij Automa1. Dat persoon A1 zich met Automa-Intra zou gaan bezig houden was bekend, maar dat ook persoon A2 naar Automa-Intra zou gaan werd niet geapprecieerd. In dit geval was het belangrijk dat hij zelf graag aan deze nieuwe uitdaging deelnam. Veel medewerkers van Automa1 stonden huiverig tegenover de inmenging van Automa2 wegens de grote cultuurverschillen tussen de twee bedrijven.
176
3.2.2
Bloembo-Intra
Financiering Bloembo investeerde in eerste instantie indirect in Bloembo-Intra door aan persoon B1 en persoon B2 tijd beschikbaar te stellen om in de oprichting van Bloembo-Intra te steken (ondertussen hebben beide broers het bedrijf overgenomen van de rest van de familie). Op deze manier konden de beide broers al hun tijd in de start van het bedrijf stoppen. Zij kregen hierbij alle ruimte. Met de officiële start van Bloembo-Intra werd ook direct met financiële middelen geïnvesteerd. Drie jaar na de start maakte Bloembo-Intra voor het eerst winst. Een van de producten van Bloembo-Intra is een biologisch middel om fabrieken schoon te maken. Fiat was de eerste grote klant aan wie dit product werd verkocht.
Facilitaire diensten In de beginfase maakte Bloembo-Intra gebruik van secretariële en administratieve faciliteiten van Bloembo. Op een gegeven moment hebben persoon B1 en persoon B2 hun eigen administratie opgezet en een eigen kantoorpand betrokken. De financiële manager van Bloembo is de algemeen directeur van Bloembo-Intra geworden, de rest van het personeel is van buitenaf aangetrokken.
3.2.3
Reclam-Intra
Financiering
Persoon C1 en persoon C2 hebben samen het business plan geschreven met daarin de begroting voor te maken kosten, inschatting personele opbouw en opbrengsten. Op basis van deze begroting heeft het moederbedrijf de gehele financiering verzorgd. Reclam heeft 70% van de aandelen, de rest van de aandelen heeft Reclam-Intra zelf in handen. Reclam-Intra is redelijk autonoom wat betreft het nemen van financiële beslissingen, helemaal als ze hun targets halen. Reclam voert de financiële administratie, maar Reclam-Intra doet de eigen financiële verslaglegging. Het moederbedrijf bekritiseert en accordeert de begroting.
Facilitaire diensten
177
Reclam-Intra maakt gebruik van de faciliteiten van het moederbedrijf, zoals de aansluiting op het centrale computer netwerk, secretariële ondersteuning bij gezamenlijke activiteiten en de salarisadministratie.
3.2.4
Medisch-Intra
Financiering
Bij de constructie van de B.V. is opgenomen dat Medisch-Intra de patenten in licentie zou nemen, maar bij een substantiële investering van 10 miljoen gulden zouden de eigendomsrechten overgaan naar het bedrijf. Persoon D1 wilde deze patenten als waarde in het bedrijf. Het eigendom van een patent geeft het bedrijf namelijk onderhandelingsruimte. Medisch-Intra is bij de start-up fase duidelijk geïntegreerd geweest in de universiteit. Medisch was groot aandeelhouder. Medisch-Intra kreeg toegang tot de infrastructuur van Medisch. Hierdoor heeft Medisch-Intra een vliegende start kunnen maken, waarbij de beschikbare financiële middelen ook direct in het bedrijf konden worden gestoken, zonder dat er meteen een infrastructuur moest zijn zoals bijvoorbeeld huisvesting. Medisch heeft in ruil voor het afstaan van een laboratorium, ruim 70% van de aandelen gekregen.
In de eerste 2,5 jaar is met het begin kapitaal van 3 miljoen gulden geprobeerd het bedrijf op te bouwen. De eerste 40% van dit bedrag werd gefinancierd vanuit de subsidie Bedrijfsgerichte Technologische Samenwerking (BTS) van Economische Zaken. Door Medisch werd een achtergestelde lening van 1,5 miljoen beschikbaar gesteld. De rest van het financieringstekort werd opgevuld door een onderzoekscontract met één van de grootste farmaceuten.
Om een product te ontwikkelen is minimaal 7 á 8 jaar onderzoek nodig. Om het product te testen op mensen en te zorgen dat het uiteindelijk wordt goedgekeurd als therapie moet een investering worden gepleegd van rond de 2 tot 300 miljoen gulden per product. Op dit moment heeft Medisch-Intra zes producten klaar om getest te worden. Medisch-Intra gaat binnenkort in zee met drie grote participatiemaatschappijen om de financiering rond te krijgen.
Facilitaire diensten
178
Soms kan een bepaald onderzoek
alleen op speciaal daarvoor aangewezen locaties
uitgevoerd worden. Zo moeten voor aparte activiteiten, als het werken met radioactief materiaal of met transgene dieren, aparte vergunningen aangevraagd worden. Met de universiteit is afgesproken dat Medisch-Intra toegang houdt tot dit soort grote faciliteiten tegen betaling. Dergelijke zaken zijn, bij de oprichting van de B.V., in een raamovereenkomst met de universiteit vastgelegd. Er ontstond voor beide partijen de behoefte duidelijkheid te hebben over de rechten en plichten. Wanneer werknemers van Medisch-Intra, bijvoorbeeld in samenwerking met een afdeling van de universiteit, kennis ontwikkelen waar een patent met commerciële waarde uit voortkomt, dan is het belangrijk voor die afdeling om te weten wat zij daar dan nog van terug zien. Uiteindelijk is het de universiteit die als rechtspersoon hierover iets te zeggen heeft en niet de individuele onderzoekers. Naast de indirecte financiële steun in de vorm van het verzorgen van huisvesting maakt Medisch-Intra tegen betaling gebruik van een aantal andere diensten van Medisch, zoals bijvoorbeeld advies betreffende personeelszaken of uitbesteding van de financiële administratie.
3.2.5
Media-Intra
Financiering
Media-Intra heeft geen financiële steun van Media gekregen. Het is op eigen kracht gestart. Wel heeft Media-Intra de eerste (grote) opdracht van Media gekregen.
Facilitaire diensten
Media-Intra heeft een zakelijke regeling met Media. Media-Intra mag een paar jaar van huisvesting en andere faciliteiten gebruik maken. Hiervoor betaalt Media-Intra een vriendenprijs. Dit is om ondernemerschap binnen Media de ruimte te geven.
3.2.6
Samenvatting
Uit de beschrijving tot dusver is gebleken dat alle intrapreneurial ondernemingen met uitzondering van Media-Intra gestart zijn met financiële middelen van het moederbedrijf of de moederbedrijven. Daarnaast kunnen de meesten gebruik maken van diverse faciliteiten al dan niet tegen betaling. Deze kaders maken het de intrapreneur mogelijk zich in beginsel geconcentreerd te richten op de innovatie van ideeën en de processen die daarvoor nodig zijn. Intrapreneurship is dan een ‘veilige manier van ondernemen’. De resources kunnen daarom
179
worden gezien als één van de grote voordelen van intrapreneurship boven entrepreneurship. Hieronder gaan wij in op de context van het ondernemen vanuit aspecten als regelgeving, klantenkring, rapportage en locatie. Samenvattend gaan wij in op de kernmotivatie voor het starten van de intrapreneurial bedrijven en de kernuitkomsten van deze activiteiten voor de vijf besproken casussen.
3.3
De context van ondernemen nader beschouwd
Regelgeving •
In tegenstelling tot Automa2 was er bij Automa1 nauwelijks regelgeving. Automa1 had geen CAO, Automa2 wel. Automa-Intra was een aparte B.V. en had in principe niets met de bestaande regelgeving van de moederbedrijven te maken;
•
Bloembo-Intra heeft een eigen CAO, personeelsbeleid en regelgeving;
•
Het moederbedrijf Reclam heeft geen CAO maar wel een redelijk uniform personeelsreglement, waarin zaken ten aanzien van ontslagprocedures en bonusregelingen zijn vastgelegd. De dochters hoeven zich daar echter niet aan te houden, hoewel ze in de praktijk dit reglement wel als uitgangspunt hanteren;
•
Om problemen over arbeidsvoorwaardelijke zaken te voorkomen, heeft MedischIntra zoveel mogelijk gezorgd voor niet al te grote verschillen in de arbeidscontracten. Medisch-Intra heeft de mogelijkheid om werknemers anders in te schalen dan de universiteit. Bij Medisch-Intra leeft het besef dat wanneer je veel voor een bedrijf betekent er andere salarisscenario’s mogelijk zijn, zoals prestatiebeloning en snellere salarisverhoging. Maar bij essentiële zaken zoals het aantal vakantiedagen en pensioenregelingen bestaan geen verschillen. Het is de bedoeling dat MedischIntra binnenkort gaat verhuizen naar een nieuw gebouw vlak naast het ziekenhuis;
•
Media-Intra gebruikt de regelgeving van Media als een soort norm, maar hoeft zich er niet aan te houden.
Klantenkring •
Met een snelheid van ongeveer 1 land per maand werden door Automa-Intra vestigingen opgericht. Dit kon alleen met behulp van de moederbedrijven. Het hele netwerk van relaties van Automa1 stond open voor Automa-Intra. Wanneer Automa1
180
contacten had met bijvoorbeeld Shell Nederland kon Automa-Intra contacten leggen met Shell in Singapore; •
In eerste instantie maakte Bloembo-Intra veel gebruik van het klanten netwerk van Bloembo uit de agrarische sector. Naarmate het succes en de bekendheid van Bloembo-Intra toenam, werd deze behoefte minder sterk, omdat ze genoeg klanten kregen. Bloembo informeert hun klanten over de mogelijkheden die Bloembo-Intra biedt voor de bloementeelt;
•
Medisch-Intra maakt gebruik van het netwerk van klanten van het moederbedrijf;
•
Medisch-Intra heeft niet echt te maken met een klantenkring van Medisch;
•
Media-Intra maakt geen gebruik van de klantenkring van Media. Samen met Media wordt er wel gebrainstormd over mogelijke opdrachten zodat beide bedrijven er hun voordeel mee kunnen doen.
Locatie •
Automa-Intra bestond in 1990 uit 30 vestigingen, verspreid over heel Nederland;
•
Bij de start van de onderneming was Bloembo-Intra gevestigd in Bloembo, maar later kreeg Bloembo-Intra zijn eigen onderkomen;
•
Reclam-Intra is samen met de andere dochter van Reclam gehuisvest in drie panden in Amsterdam. Het is de bedoeling dat de bedrijven op termijn hetzelfde pand betrekken om de integratie te bevorderen;
•
Medisch-Intra is gehuisvest in het pand van Medisch. Het gevolg is dat onderzoekers van Medisch-Intra op dezelfde werkvloer werken als onderzoekers van Medisch;
•
Media-Intra is gehuisvest binnen Media.
Mate van vrijheid
Het proces van het voortkomen uit een bestaand bedrijf heeft diverse voordelen voor de intrapreneurial ondernemingen, die tot nu toe zijn besproken. Een relevant punt betreft de mate van vrijheid die de intrapreneur heeft in de relatie met het moederbedrijf. Hieronder wordt daarop ingegaan. •
Bij Media-Intra en er wordt niet gerapporteerd naar het moederbedrijf. De intrapreneurs persoon E1 en persoon E2 treden op de achtergrond op als commissarissen. Bij de oprichting van Automa-Intra was afgesproken dat de fiftyfifty verhouding Automa1-Automa2 na vier jaar opgeheven zou worden. Deze
181
verhouding werd echter al na twee jaar opgeheven, omdat deze verhouding het nemen van belangrijke beslissingen bemoeilijkte. Op een gegeven moment werd de vraag gesteld of Automa-Intra vestigingen in het Oost Blok zou oprichten. Automa1 wilde daar niet heen; Automa2 wel. Het gevolg was dat de aandeelhouders tegengestelde belangen hadden waar het management niet mee kon werken. Vandaar dat Automa-Intra eerder dan gepland in Automa1 werd opgenomen. Automa-Intra rapporteerde ieder kwartaal aan de investeerders. De twee directieleden die vanuit Automa1 kwamen zaten ook in de Raad van Bestuur van Automa1. In de eerste plaats om verslag uit te brengen over Automa-Intra en in de tweede plaats om “feeling” te houden met het moederbedrijf. •
Bij Bloembo-Intra komen beide intrapreneurs uit de directie van het moederbedrijf. Zij zijn de enige die zich ermee bemoeien. Bloembo-Intra verzorgt per kwartaal financiële en organisatorische rapportages aan het moederbedrijf. In 1999 komt het eerste financieel jaarverslag uit.
•
De start van Reclam-Intra verliep niet helemaal vlekkeloos, met als gevolg dat er bemoeienis ontstaat van verschillende mensen vanuit het moederbedrijf. Persoon C2 ziet de bemoeienissen vanuit het moederbedrijf meer als begeleiding in de vorm van coachen. Door de ruime aanwezigheid van ervaring met ondernemen bij verschillende personen in het moederbedrijf kan hij verschillende mensen om advies vragen. Reclam is een zeer creatief reclame bureau met een sterke eigen identiteit. Met creatieve, talentvolle mensen probeert het reclamebureau hoogwaardig werk af te leveren. Reclam-Intra voert niet alleen een maandelijks voortgang overleg over financiële zaken, maar ook een overleg over verwachtingen en coördinatie bij klanten en personeelszaken.
•
In de Raad van Commissarissen zit één commissaris die de universiteit vertegenwoordigt en één die het ziekenhuis vertegenwoordigt. Dat geeft tevens een heleboel interne rapportages, maar vanuit Medisch weten ze zo in ieder geval precies wat Medisch-Intra doet. Het financieel jaarverslag voldoet aan alle eisen waaraan een bedrijf moet voldoen om naar de beurs te gaan.
•
Er is geen jaarverslag Het moederbedrijf Media heeft geen zeggenschap over MediaIntra en is niet betrokken bij haar bedrijfsvoering.
3.4
Conclusies
Naast de interne financiering en de aanspraak op faciliteiten heeft de intrapreneurial onderneming nog een aantal voordelen. De intrapreneurial ondernemingen bleken naar eigen
182
inzicht te kunnen bepalen of zij hun eigen regelgeving bij die van het moederbedrijf laat aansluiten. Het voordeel daarvan is dat het denkwerk niet opnieuw hoeft te worden gedaan. In sommige gevallen is het vanuit sociale redenen zinvol niet af te wijken van de regelgeving bij het moederbedrijf. Dit kan bijvoorbeeld in grote mate een rol spelen in situaties waarbij beide bedrijven op éénzelfde locatie zitten.
In hoeverre er door de intrapreneurial ondernemingen gebruik wordt gemaakt van het klantenbestand van de moederbedrijven, wordt vrijgelaten aan eigen inzichten van de intrapreneurs. Doorgaans lijkt het zinvol om met name bij de start van het nieuwe bedrijf daar gebruik van te maken.
Afzonderlijke locaties maken het de intrapreneur in grotere mate mogelijk een eigen weg in te slaan. Een gezamenlijke locatie heeft echter ook voordelen. Er kan synergie ontstaan in kennis, men is sneller op de hoogte van relevante contacten en de intrapreneurial onderneming hoeft geen inspanning te verrichten om zelf een bedrijfspand te vinden en dit in te richten. De intrapreneurial ondernemingen verschillen onderling sterk in de mate van vrijheid in relatie met de moederbedrijven.
183
4
Samenvatting en Conclusies
Pinchot (1985) beschreef een intrapreneur als iemand die innovatie creëert in een organisatie. Intrapreneurs zijn personen die hun ideeën kunnen omzetten in bedrijfsresultaten: ze ontwikkelen een nieuwe dienst, een nieuwe service of een nieuw produkt. Een intrapreneur heeft een team van mensen nodig, met verschillende expertises, om zijn droom te verwezenlijken. Intrapreneurship wordt in dit onderzoek gedefinieerd als innovatie creëren in een organisatie, waaruit een nieuw bedrijf ontstaat met behulp van de (financiële) middelen van het moederbedrijf. Intrapreneurs lijken veel op entrepreneurs: beide starten een nieuw bedrijf. Het verschil zit in de context van het ondernemen en het gebruik/de beschikbaarheid van resources. Intrapreneurs kunnen ook met managers worden vergeleken. Het verschil tussen een intrapreneur en een manager is dat een manager delegeert en supervisie houdt, terwijl een intrapreneur direct betrokken is bij de activiteiten. In dit onderhavig rapport wordt aan de hand van de beschrijving van vijf casussen verduidelijkt welke condities intrapreneurship bevorderen en welke het belemmeren. Verschillende thema’s zijn in “face to face” gesprekken, literatuurstudie en documentanalyses uitgezocht. De intrapreneurs die zijn benaderd komen voort uit de volgende vijf bedrijven, te weten, Automa1, Bloembo, Reclam, Medisch en Media. 86
4.1
Beschrijving van de bedrijven
Automa1 / Automa2 Bij Automa1 ontstond eind jaren tachtig als gevolg van de groei van het marktaandeel de behoefte de marketing strategie aan te passen en te gaan internationaliseren. Dit automatiseringsbedrijf is een dienstverlener
in informatietechnologie voor bedrijven en
instellingen in Nederland. Tot dan toe richtte Automa1 zich expliciet op de Nederlandse markt. Automa1 koos voor de samenwerking met Automa2, omdat het een multinational is met een internationale infrastructuur. Deze samenwerking leidde in 1990 tot de oprichting van Automa-Intra. Deze Intrapreneurial onderneming is een Automatiseringsbedrijf met een dienstverlening expliciet gericht op de internationale markt. Het doel van de organisatie was om zo snel mogelijk in zoveel landen IT ondernemingen op te richten. Dit was mogelijk doordat gebruik gemaakt werd van de internationale infrastructuur van Automa2. Met een snelheid van ongeveer één land per maand werden door Automa-Intra vestigingen opgericht. Automa-Intra rapporteerde ieder kwartaal naar de raad van bestuur. Bij de oprichting was
184
afgesproken dat de fifty-fifty verhouding tussen beide moederbedrijven na vier jaar opgeheven zou worden. Deze verhouding werd echter al na twee jaar opgeheven, omdat deze verhouding het nemen van belangrijke beslissingen bemoeilijkte. Vanwege tegengestelde belangen vanuit de moederbedrijven werd eerder dan gepland Automa-Intra in Automa1 opgenomen. In 1996 heeft Automa2 hen overgenomen en werd Automa-Intra B.V. opgericht. Bloembo Bloembo is één van de grootste bloembollen bedrijven van Nederland en levert een verscheidenheid aan bloembollen en snijbloemen. De directieleden zagen bij een klant in Italië de toepassing van biotechnologische producten. Dit was een interessante ontwikkeling gezien het feit dat tot dan toe het gebruik van biotechnologie in de bloembollenbranche nog niet gebruikelijk was. Ze besloten te onderzoeken of er in Nederland commerciële mogelijkheden lagen om bepaalde producten te vervangen voor milieuvriendelijke producten op basis van biotechnologie. Zo werd begonnen met de start van Bloembo-Intra. De directieleden investeerden daar vanaf het begin veel tijd in. Met de officiële start werd het bedrijf financieel door het moederbedrijf gesteund. In de beginfase maakte het veel gebruik van de faciliteiten van het moederbedrijf Bloembo. Bloembo-Intra had een eigen regelgeving en mocht gebruik maken van de klantenkring van het moederbedrijf. Later creëerde Bloembo-Intra een eigen klantenkring. De nieuwe onderneming verzorgt per kwartaal een financiële en organisatorische rapportage aan het moederbedrijf. In het begin was het nieuwe bedrijf gevestigd in het moederbedrijf. Reclam Reclam is een reclamebureau dat zich richt op de klassieke media. De nieuwe onderneming Reclam-Intra is opgericht door twee personen die beide met de idee rondliepen om iets te doen met de nieuwe media. Het nieuwe bedrijf richt zich op het inrichten van internetsites en het maken van CD-roms. Het moederbedrijf heeft voor de financiering en de benodigde faciliteiten gezorgd. Daarnaast mocht het nieuwe bedrijf gebruik maken van de klantenkring van het moederbedrijf. Reclam-Intra voert maandelijks overleg met het moederbedrijf over financiële zaken, de verwachtingen en de coördinatie bij klanten. Reclam-Intra heeft een eigen aparte locatie. Het moederbedrijf bemoeit zich met de nieuwe onderneming wanneer de zaken niet vlekkeloos lopen. Gaat alles goed, dan houdt het moederbedrijf zich op de achtergrond.
86
Deze namen zijn fictief
185
Medisch Medisch is een medisch centrum met een medische faculteit. Een professor die werkzaam was als onderzoeker/universitair docent bij de vakgroep immunologie van het Medisch ondervond in zijn dagelijks werk dat het in Nederland steeds moeilijker werd wetenschappelijk onderzoek op de conventionele manier te financieren. Door zijn werkzaamheden aan universiteiten in de Verenigde Staten had hij ondervonden dat het ook anders kon. Uitzonderlijke kennis, mits goed afgeschermd, kan een goede basis zijn voor een bedrijf. Hiermee tracht de professor een top-onderzoeksomgeving te creëren. Het nieuwe bedrijf, Medisch-Intra houdt zich bezig met innovatieve research om waarde te ontwikkelen gebaseerd op gepatenteerde kennis. Het product van Medisch-Intra is dus goed afgeschermde kennis. Hierbij is het van belang zoveel mogelijk patenten te verzamelen. Het nieuwe bedrijf ontwikkelt medicijnen voor kankerbestrijding. Kennis die voortkomt uit onderzoek uitgevoerd door onderzoekers werkzaam aan een universiteit, is eigendom van de universiteit en niet van de individuele onderzoekers. Ook als een individuele onderzoeker patent aanvraagt, blijft de kennis eigendom van de universiteit. Door Medisch werd samen met behulp van een subsidie regeling van het Ministerie van Economische zaken (BTS) geïnvesteerd in het nieuwe bedrijf. De rest van het financieringstekort werd opgevuld door een onderzoekscontract met grote farmaceuten. Medisch stelde ook faciliteiten beschikbaar. Er is getracht de arbeidsvoorwaardelijke zaken van Medisch-Intra zo parallel mogelijk te laten lopen met die van het moederbedrijf. Over Medisch-Intra wordt naar de Raad van Commissarissen gerapporteerd. De nieuwe onderneming is gehuisvest in het pand van het Medisch.
Media Media is een wereldwijde organisatie van accountants en adviseurs. De kernactiviteiten in Nederland omvatten diensten op het gebied van assurantie, consultancy, belastingadvies, actuariële en juridische dienstverlening. Twee entrepreneurs hebben vijftien jaar geleden een nieuw bedrijf opgericht en een paar jaar later verkocht aan Media. Ze waren parttime directeur geworden bij Media en wilden weer iets nieuws opstarten; dit werd Media-Intra. Er werden toen afspraken gemaakt om Media-Intra vanuit het gebouw waar Media is gehuisvest te starten. Media-Intra is een combinatie van economisch onderzoek en advieswerk en het gebruik van nieuwe media. Deze nieuwe onderneming heeft van Media de eerste grote opdracht gekregen. Verder maakt Media-Intra gebruik van de faciliteiten van Media. Deze nieuwe onderneming heeft een aparte regelgeving en maakt verder geen gebruik van de klantenkring van het moederbedrijf. Media-Intra is gehuisvest in het pand van Media. Er
186
wordt niet naar het moederbedrijf gerapporteerd en het moederbedrijf bemoeit zich er verder niet mee. De oprichters van Media-Intra treden op de achtergrond op als adviseur.
De volgende kernpunten zijn van belang gebleken in de onderzochte casussen: •
De intrapreneur is meestal afkomstig uit een bestaand bedrijf maar kan ook afkomstig zijn uit de klantenkring van een bestaand bedrijf.
•
Het opzetten van een intrapreneurial bedrijf kan het werk zijn van meer dan één persoon.
•
De intrapreneur is meestal een voormalig leidinggevende binnen het moederbedrijf. Kennelijk is de intrapreneur hierdoor goed op de hoogte van de interne verhoudingen in het moederbedrijf, de klantenkring van het moederbedrijf en de ontwikkelingen op de markt.
•
De intrapreneurs hanteren managementprincipes: het management en haar takenpakket is in een vroeg stadium gedefinieerd. De intrapreneur staat dus niet lang alleen aan het hoofd van het nieuwe bedrijf. De verdere uitwerking van de ideeën vindt plaats door een team dat hij om zich heen heeft samengesteld.
•
De activiteiten van het nieuwe bedrijf kwamen voort uit duidelijke behoeften die de intrapreneur ontdekte vanuit zijn activiteiten bij het moederbedrijf of uit opgedane ervaring in het buitenland. Hierdoor hadden de intrapreneurs een duidelijke doelstelling en visie voor ogen.
•
De activiteiten van de intrapreneurial ondernemingen waren vernieuwend.
Op grond van de bevindingen zouden we kunnen concluderen dat de intrapreneur het volgende profiel nodig heeft om succesvol te zijn: leiding kunnen geven, een visie kunnen ontwikkelen, kennis van de markt kunnen ontwikkelen, kunnen samenwerken binnen een team, vernieuwend kunnen nadenken en durven risico’s te nemen. Dit profiel is niet anders dan het profiel van succesvolle ondernemers. Het voordeel dat de intrapreneur boven de entrepreneur heeft is het feit dat het ondernemingsproces versneld kan plaatsvinden door de aanwezigheid van faciliteiten en kaders in het moederbedrijf. De intrapreneur kan heel veel zaken (zoals zoeken naar locatie, gebruik van ondersteunende diensten, beroep doen op een klantenkring, bepalen van regelgeving en personeelsbeleid) aansluiten bij het moederbedrijf en daarmee tijd besparen voor andere activiteiten. Hiermee kan de intrapreneur, sneller dan de entrepreneur, van betekenis zijn voor de economie in termen van bijvoorbeeld het scheppen van werkgelegenheid, vergroten van de export of het realiseren van innovatie.
187
Vanuit de bevindingen kunnen wij resumerend de vraag ‘welke voor- en nadelen heeft intrapreneurship’ beantwoorden. De intrapreneur heeft doorgaans: •
financiële middelen ter beschikking;
•
facilitaire diensten ter beschikking (computers, fax, telefoon e.d.);
•
toegang tot de klantenkring van het moederbedrijf;
•
de naam van een gevestigde organisatie achter zich;
•
een zekere mate van vrijheid in doen en laten;
•
de mogelijkheid om adviezen van het moederbedrijf in te winnen;
•
de mogelijkheid om de eigen regelgeving te bepalen;
Bovendien onderneemt hij in een ‘veilige’ omgeving en kan creativiteit tot ontwikkeling brengen.
De volgende nadelen voor de intrapreneurial onderneming zijn denkbaar: •
bemoeienissen van het moederbedrijf kunnen vertragend werken;
•
verantwoording aan het moederbedrijf kan de ervaren vrijheid van de intrapreneur reduceren.
We kunnen ons ook afvragen welke voor- en nadelen er aan kleven voor het moederbedrijf. De volgende voordelen zijn denkbaar: •
een uitbreiding van de onderneming;
•
een uitbreiding van de expertise;
•
de mogelijkheid een deel van de winst van de nieuwe onderneming te krijgen;
•
het vergroten van de loopbaan-mogelijkheden van werknemers;
•
het vasthouden van creatieve en innovatieve werknemers;
•
het doorvoeren van organisatieverandering.
De volgende nadelen zijn denkbaar: •
wanneer het minder goed gaat met de nieuwe onderneming straalt dit negatief uit op het moederbedrijf;
•
188
het moederbedrijf loopt risico op het gebied van financiën en faciliteiten.
189
Bijlage 1:
Aanpak en methode
Een casestudy refereert aan onderzoek verrichten met behulp van verschillende bronnen. In dit onderzoek werden persoonlijke interviews afgenomen en documentatie (zoals jaarverslagen) geraadpleegd. De interviews duurden ongeveer 1,5 uur en waren gestructureerd aan de hand van open vragen rond bepaalde thema´s. Deze thema´s zijn voortgekomen uit een literatuurstudie en/of uit een aantal oriëntatie gesprekken met deskundigen op het gebied van intrapreneurship. Uit een aantal oriëntatie gesprekken is een selectie gemaakt van mogelijke interessante casussen. Als criteria golden: enige spreiding in type bedrijf, in omvang en toegankelijkheid van de contactpersonen en intrapreneurs. In alle gevallen is met de intrapreneur gesproken en er zijn aanvullende gesprekken geweest. Het ontwerpen van een casestudy gaat uit van de volgende kaders: 1.
Een conceptueel raamwerk;
2.
Onderzoeksvragen;
3.
Een ‘sampling’ strategie;
4.
Dataverzamelingstechnieken.
Toelichting: 1.
Een conceptueel raamwerk
Een intrapreneur is iemand die innovatie creëert in een organisatie met de middelen van het moederbedrijf. De kernpunten van intrapreneurship zijn: •
Innovatief nieuw idee;
•
De nieuwe onderneming moet uit de firma komen.
2.
Ondervragen
De onderzoeksvragen worden samengesteld door middel van de literatuur. 3.
Een ‘sampling’ strategie
Verschillende bedrijven worden op aanraden van deskundigen benaderd. 4.
Dataverzamelingstechnieken
•
Een persoonlijk interview met gestructureerde vragen;
•
Documentatie: brochures/jaarverslagen
Door de integratie van vragen over intrapreneurship, voorwaarden vanuit het onderzoek en inzichten uit de literatuur is de opbouw van de vragenlijst als volgt samengesteld: •
De nieuwe onderneming: achtergrond vragen over de nieuwe onderneming.
•
De relatie met het moederbedrijf: de relatie tussen de nieuwe onderneming en het
•
Doelstelling(en) van de nieuwe onderneming: doelstellingen die de intrapreneur heeft behaald
moederbedrijf. De mate van vrijheid die het moederbedrijf toestaat. of wil behalen. •
Levensfase(s) van de nieuwe onderneming: de verschillende fases die een onderneming doorloopt.
•
De intrapreneur: dit betreft achtergrond vragen over de intrapreneur zelf.
•
De intrapreneur en zijn team: de mate van teamvorming in een intrapreneurial project.
Bijlage 2:
190
vragenlijst Intrapreneurship
Ter introductie van het gesprek Zoals u in de opgestuurde samenvatting heeft kunnen lezen betreft dit een onderzoek naar persoonlijkheidskenmerken van entrepreneurs. Intrapreneurship wordt gezien als een aparte vorm van ondernemen. Met betrekking tot intrapreneurs verrichten we een kwalitatieve studie van 5 casestudies. In dit verband voeren we gesprekken met deskundigen en intrapreneurs. Binnen het NCE is een team van onderzoekers bij dit onderzoek betrokken. Het interview zal ongeveer een uur in beslag nemen. Heeft u er bezwaar tegen als ik het interview opneem? Heeft u er bezwaar tegen als we in het rapport vermelden dat we met u een gesprek hebben gehad. Alle informatie zal verder vertrouwelijk worden behandeld en namen van bedrijven zullen onherkenbaar worden veranderd in de eindrapportage. De volgende onderwerpen zullen aan de orde komen, algemene vragen over het moederbedrijf en de nieuwe onderneming, vragen over de relatie van de nieuwe onderneming met het moederbedrijf, vragen over de doelstellingen van de nieuwe onderneming, vragen over de levensfase van de nieuwe onderneming, vragen over het team van de entrepreneur en afsluitend vragen over de entrepreneur zelf. In onze studie praten wij over intrapreneurs. Voor het gemak hanteren wij voor dit gesprek de term ondernemer. Inleidende vragen: 1.
Wat is de naam van uw moederbedrijf?
2.
Wat is de oprichtingsdatum van uw moederbedrijf?
3.
In welke branche opereert het moederbedrijf?
4.
Wat is de naam van de nieuwe onderneming?
5.
In welke branche opereert de nieuwe onderneming?
6.
Is de nieuwe onderneming: (1) een aparte divisie (2) geïntegreerd in het moederbedrijf (3) verkocht (4) opgeheven.
Relatie met het moederbedrijf: 7a.
Wat is de aanleiding om een nieuwe onderneming te starten binnen het moederbedrijf?
7b.
En wie nam het initiatief?
8.
Is er door het moederbedrijf financiële steun verleend bij de oprichting van de nieuwe onderneming? (doorvragen redenen)
9.
Biedt de nieuwe onderneming een nieuwe service, producten(en) of diensten aan?
10.
Is de nieuwe onderneming in staat zich zonder het moederbedrijf verder te ontwikkelen?
11.
Is er verder begeleiding vanuit het moederbedrijf? Zo ja, hoe ziet die er uit?
12.
Zijn de middelen (bijv. facilitaire diensten) van het moederbedrijf toegankelijk voor de intrapreneur? Welke middelen?
191
13.
In hoeverre is de nieuwe onderneming autonoom? Welke beslissingen worden door de ondernemer zelf genomen?
14.
In welk opzicht is de nieuwe onderneming zelfstandig wat betreft de regelgeving. Moet de nieuwe onderneming zich houden aan de regelgeving van het moederbedrijf?
15.
Valt de onderneming onder de CAO van het moederbedrijf?
16.
Werden er door het moederbedrijf mensen beschikbaar gesteld?
17.
In welke mate bent u tevreden met de (financiële) steun die het moederbedrijf beschikbaar heeft gesteld?
18.
Vindt er rapportage over voortgang plaats naar het moederbedrijf/raad van bestuur? 19.
Is er
een jaarverslag of andere financiële documentatie van de onderneming? 20.
In welke mate heeft de ondernemer te maken met het personeelsbeleid van het moederbedrijf?
21.
Gebruikt de ondernemer dezelfde klantenkring als het moederbedrijf?
Doelstelling van de nieuwe onderneming: 22.
Welke doelstellingen had uw onderneming? [[Wanneer de respondent geen doelstelling opnoemt de volgende vraag stellen]]:
23.
In welke mate passen de onderstaande doelstellingen bij uw onderneming? 1 = in zeer geringe mate 5 = in zeer grote mate a.
uitbreiding van personele bezetting
b.
uitbreiding van omzetten
c.
uitbreiding van investeringen
d.
te innoveren
e.
uitbreiding van winst
f.
onafhankelijk te zijn
g.
eigen visie te implementeren
h.
ontwikkeling van nieuwe producten of diensten
24.
Zijn er nog andere doelstellingen die u belangrijk vindt?
25.
In welke mate zijn de genoemde doelstellingen belangrijk voor u? (1 = in zeer geringe mate, 5 = in zeer grote mate, 6 = niet van toepassing)
26.
In welke mate bent u naar uw mening als ondernemer erin geslaagd om te werken aan de doelstellingen die u belangrijk vindt. (1 = in zeer geringe mate, 5 = in zeer grote mate, 6 = niet van toepassing)
27.
Welke van de in de eerste vraag genoemde doelstellingen vindt u voor uw onderneming het belangrijkste voor de korte termijn (herhaal doelstelling, maximaal 3 opnoemen).
28.
Welke van de in de eerste vraag genoemde doelstellingen vindt u voor uw onderneming het belangrijkste voor de lange termijn (herhaal doelstelling, maximaal 3 opnoemen).
29.
Hoe wordt het succes van de onderneming gemeten (financieel)?
30.
Is er nog een andere manier waarop succes wordt gemeten?
Levensfase van de nieuwe onderneming: 31.
Zou u uitgaande van het feit dat ondernemingen verschillende fases in hun ontwikkeling meemaken, de nieuwe onderneming in een bepaalde fase kunnen indelen? (het begin, vormen van teams, financiën, ontwikkeling producten en eindproduct)
32.
Waarom kiest u voor deze indeling?
33.
Welke fase(s) vindt u het belangrijkst?
34.
Waarom vindt u deze fase de belangrijkste fase?
192
35.
Welke fase(s) vindt u het minst belangrijk?
36.
Waarom vindt u deze fase het minst belangrijk?
Het moederbedrijf: 37.
In hoeverre heeft het moederbedrijf ervaring met innovatie?
38.
Worden kleine en/ of experimentele projecten ondersteund?
39.
Heeft het moederbedrijf ervaring met het managen van kleine en experimentele projecten?
40.
Wat is het beleid t.a.v. het opzetten van een nieuw product/dienst op de markt?
41.
Op welke manier wordt er in de organisatie gekeken naar het maken van fouten/risico nemen?
42.
Wordt het nemen van risico’s aangemoedigd?
43.
Wat zijn volgens u de voordelen voor het moederbedrijf om een nieuwe onderneming op te starten?
44.
Wat zijn volgens u de nadelen voor het moederbedrijf om een nieuwe onderneming op te starten?
Vragen over de ondernemer: 45.
Hoe lang bent u ondernemer?
46.
Welke functie bekleedde u voordat u ondernemer werd?
47.
Wat waren de voordelen om ondernemer te zijn?
48.
Wat zijn de nadelen om een ondernemer te zijn?
49.
Als u het over mocht doen zou u dan weer ondernemer worden (waarom wel/niet)?
50.
Waarom wilde u ondernemer worden?
51.
Hoe werd u door uw andere collega’s gezien?
52.
Op welke wijze werd u als ondernemer beloond?
53.
Vond u deze beloning gepast? Ja/ Zo nee waarom niet?
Vragen over het team: 54.
Werden er mensen beschikbaar gesteld voor dit project?
55.
Op welke manier zijn deze mensen bij de nieuwe onderneming betrokken (welke rol)?
56.
Hoe is het team samengesteld?
57.
Waren er problemen bij het samenstellen van een intrapreneurial team? Ja/Nee
Hoe verliep dat? 58.
Konden mensen zich aanmelden om deel te nemen aan het team?
59.
Hoe is de verdeling van de expertise van de verschillende teamleden?
60.
Hebben de teamleden voldoende capaciteiten om de taken uit te voeren?
61.
Een ondernemer voert verschillende taken uit. Is dat bij u ook zo? (welke taken voert u uit?)
62.
Bespreekt u de problemen met het team? (Welke?) Zo nee, waarom niet?
64.
Neemt u als ondernemer verantwoordelijkheid voor alle taken?
65.
Ook al wanneer anderen deze taken hebben uitgevoerd?
66.
In hoeverre zijn teamleden bij het gehele proces betrokken?
193
Deel 7
194
Slotbeschouwing
195
1
Samenvatting
Hieronder volgen achtereenvolgens de belangrijkste resultaten uit de verschillende delen. In het eerste deel van de studie is het onderzoek geplaatst binnen de dominante literatuur over persoonlijkheid en ondernemerschap. Uit de verschillende gepresenteerde modellen bleken de “trait” - en demografische benaderingen voldoende ondersteuning te krijgen voor een toepassing op de onderzoeksvraagstellingen uit onderhavig onderzoek.
Het tweede deel van het onderzoeksverslag ging in op persoonlijkheidskenmerken en competenties die van belang zijn voor een succesvolle ondernemersloopbaan. Een belangrijke kritiek op de “trait” benadering is dat de context waarin deze trekken worden bestudeerd buiten beschouwing blijft waardoor de resultaten niet goed te koppelen zijn aan dynamische processen van ondernemerschap. Deze studie is daarin tegemoet gekomen door de persoonlijkheidstrekken in een bepaalde context te plaatsen. De resultaten zijn gebaseerd op de Kritische Incidenten Techniek (KIT); een onder psychologen bekend kwalitatief onderzoeksmethodiek. Deze methode resulteerde in gegevens over persoonlijkheid en competenties. In totaal hebben 205 ondernemers cruciale gebeurtenissen uit hun ondernemersloopbaan genoemd en hun handelingen bij die specifieke gebeurtenissen omschreven.
Deze
cruciale
gebeurtenissen
hebben
zij
enerzijds
gerelateerd aan
succesmomenten en anderzijds aan faalmomenten. Wat zij als ‘succes’ of ‘falen’ beschouwden, was gebaseerd op hun eigen ervaringen en interpretaties. De resultaten hebben laten zien dat doorgaans relatief vaker over ‘succes’ is geschreven dan over ‘falen’.
De bevindingen over ‘succes’ en ‘falen’ hebben geresulteerd in een lijst van 17 persoonlijkheidskenmerken en 7 competenties. De checklist wordt achter in dit deel opgenomen. •
De meest genoemde kenmerken en competenties zijn: ‘durven afwijken’, ‘leidinggevend- communicatief vermogen’ en ‘strategische houding’.
•
In de vroege fase zijn met name ‘creativiteit’, ‘inlevingsvermogen’ en ‘doorzettingsvermogen’ relatief vaker genoemd.
•
In de expansiefase zijn ‘doelmatigheid’, ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ relatief vaker genoemd.
•
In de volwassen fase zijn ‘daadkracht’, ‘betrouwbaarheid’, ‘doorzettingsvermogen’ en ‘vastbeslotenheid’ relatief vaker genoemd.
196
Bij investeringsbeslissingen kan deze lijst een zinvolle leidraad bieden om inzicht te krijgen in persoonlijkheidskarakteristieken die de kans op een succesvolle ondernemersloopbaan vergroten. Voor het gebruik van deze lijst is een handleiding gepresenteerd in deel 3 van dit onderzoeksrapport.
Het vierde deel van het rapport behandelde persoonlijkheidskenmerken die van belang zijn voor succesvol ondernemen door een kwantitatieve onderzoeksbril. Dit gedeelte van de studie valt eveneens onder de zogenaamde “traitbenadering”. De meeste onderzoeken vanuit deze benaderingen relateren de kenmerken aan intenties en attitudes ten aanzien van ‘succes’ en zelden aan concrete outputmaten van succes. Indien outputmaten worden gebruikt, ontbreekt meestal een zorgvuldige meting van de persoonlijkheid. Dit deel van de studie komt aan beide tekortkomingen tegemoet. Er is gebruik gemaakt van een persoonlijkheidsvragenlijst die speciaal voor dit onderzoek is ontworpen om de “traits” te onderzoeken. Niet de ondernemers bepaalden wat ‘succesvol’ is maar objectieve bedrijfsgebonden outputcriteria. Er is gebruik gemaakt van de onder economen veel gehanteerde Birch-index om veranderingen in personeelsgroei en omzetgroei te bestuderen. Deze index corrigeert voor verschillen in de omvang ten aanzien van het startjaar en is daardoor bruikbaar voor vergelijkingen tussen ondernemers in verschillende levensfasen.
Multivariate analyses hebben laten zien dat succesvolle ondernemers in vergelijking met minder-succesvolle ondernemers marktgerichter zijn en meer tijd nemen voor reflectie. Univariate analyses hebben laten zien dat succesvolle ondernemers ook vaker durven af te wijken van de norm in vergelijking met minder-succesvolle ondernemers. Analyses uitgesplitst naar levensfase hebben laten zien dat succesvolle ondernemers: in de vroege fase meer prestatiegericht zijn; in de expansiefase vaker durven af te wijken van de norm en in de volwassen fase marktgerichter zijn dan minder-succesvolle ondernemers. We kunnen dus concluderen dat: in de vroege fase ‘prestatiegerichtheid’; in de expansiefase met name ‘durven afwijken’ en in de volwassen fase met name ‘marktgerichtheid’ samengaat met succes. ‘Reflectie’ blijkt in alle levensfasen van belang te zijn voor succes.
Het vijfde deel van het onderzoeksrapport ging in op het belang van de persoonsachtergrond voor succesvol ondernemen. Om inzicht in de persoonsachtergrond te krijgen zijn: de relatie met de onderneming; ervaring met de branche; duur van het ondernemerschap; onderwijs; geslacht en leeftijd bestudeerd. Dit gedeelte van de studie valt onder de zogenaamde ‘demografische benadering’ over ondernemerschap. De literatuur over de rol van demografische variabelen voor succesvol ondernemerschap is niet eenduidig en
197
onderzoeksresultaten spreken elkaar vaak tegen. Bestudering van de literatuur doet ons constateren dat deze onduidelijkheid mogelijk te maken heeft met de verschillende manieren waarop succesvol ondernemerschap wordt gedefinieerd. In dit onderzoek werd succesvol ondernemen daarom op vijf verschillende manieren gemeten om vervolgens de rol van de demografische variabelen te laten zien. De volgende vijf maten voor succes zijn bestudeerd: ‘outputgerelateerde succes’; ‘positie van de onderneming binnen de levensfase’; ‘groei intentie’; ‘innovatie intentie’ en ‘subjectief oordeel over succes’.
De resultaten varieerden inderdaad afhankelijk van de gebruikte definitie van succesvol ondernemen. •
Het is opvallend dat de relatie met de onderneming niet significant samenhing met werkelijk succes, met het subjectief oordeel over succes, met de groei-intentie op de lange termijn, noch met de innovatiegeneigdheid. Bij nadere bestudering bleek dat de gemiddelde waarde van de daadwerkelijke omzet voor de oprichter wel hoger was dan voor de andere ondernemers. De verschillen zijn echter niet significant. Verder bleek dat er een significante correlatie was met de winstgroei. De ondernemer die tevens oprichter was realiseerde een hogere winstgroei dan de andere ondernemers in het onderzoek. Een dergelijke uitkomst ontbrak ten aanzien van omzetgroei of groei in personeelsomvang.
•
Ervaring met de branche bleek niet samen te hangen met werkelijk succes, de levensfase, innovatiegeneigdheid of met het subjectief oordeel over succes.
•
Het is verder opvallend dat de ondernemers die relatief minder lang ondernemer zijn, in grotere mate geneigd zijn tot groei. Ook hebben zij vaker werkelijk succes behaald. Het lijkt alsof de ondernemer voorzichtiger wordt naarmate hij langer ondernemer is of naarmate hij meer ervaring heeft met de branche.
•
Verder bleek een hoog onderwijsniveau niet samen te gaan met werkelijk succes of met het subjectief oordeel over succes.
•
Ook het geslacht van de ondernemer hing niet samen met de succesindicatoren.
•
Naarmate de ondernemer ouder is, zijn de intenties om te groeien en te innoveren geringer, maar de leeftijd hangt niet samen met werkelijk succes of met het subjectief oordeel over succes.
We kunnen concluderen dat inzicht in de rol van demografische factoren van belang is voor discussies over het stimuleren van het ondernemerschap. Het zesde deel van de studie ging in op ‘intrapreneurship’ een speciale vorm van ondernemerschap. Intrapreneurship verwijst naar het proces waarbij een individu of een groep individuen, afkomstig uit een bestaand bedrijf, innovatie creëert in een organisatie,
198
waaruit een nieuw bedrijf ontstaat met behulp van de (financiële) middelen van het bestaande bedrijf. Intrapreneurship is dus het opzetten van een nieuwe firma binnen een bestaand bedrijf of organisatie. Het verschil met entrepreneurship is de context van ondernemen en het gebruik en beschikbaarheid van “resources” om het ondernemerschapsproces te initiëren en verder te ontwikkelen. In dit onderhavig onderzoek zijn vijf casussen onderzocht en beschreven om meer inzicht te krijgen in de processen die van belang zijn voor succes. Er is niet expliciet gekeken naar de persoonlijkheid of persoonsachtergrond van de intrapreneur aangezien verondersteld wordt dat deze gelijk zijn aan die van de entrepreneur. De context van het ondernemen en de manier waarop daarmee wordt omgegaan stond centraal in dit deel van de studie. Op grond van de vijf casussen zijn de volgende hoofdlijnen af te leiden: •
de intrapreneur is meestal afkomstig uit een bestaand bedrijf maar kan ook afkomstig zijn uit de klantenkring van een bestaand bedrijf;
•
de intrapreneur is meestal een voormalig leidinggevende binnen het bestaand bedrijf;
•
de intrapreneur heeft een duidelijk doelstelling en visie voor ogen;
•
de activiteiten van de intrapreneurial onderneming zijn vernieuwend, de intrapreneur staat niet lang alleen aan het hoofd van de onderneming;
•
het opzetten van een intrapreneurial onderneming kan het werk zijn van meer dan één persoon.
199
2
Conclusies en beleidsaanbevelingen
2.1
Conclusies
Methodische insteek
Het gebruik van de Kritische Incidenten Techniek is een nieuwe insteek voor de bedrijfskundige literatuur over ondernemerschap. Door de wijze waarop deze techniek, oorspronkelijk afkomstig uit de arbeidspsychologie, is gebruikt in onderhavig onderzoek, wordt voor het meten van een abstracte construct zoals persoonlijkheid een beter alternatief gecreëerd. Er is immers niet gevraagd naar kenmerken maar naar concrete gepleegde handelingen en dus naar beter meetbaar construct.
Belangrijke kenmerken en competenties
Door gegevens uit deel 2 en deel 4 te integreren komen we tot de volgende conclusies: •
belangrijke kenmerken voor succes, ongeacht de fase in de levenscyclus zijn ‘durf’ en
‘reflectie’.
In
tegenstelling
tot
‘durf’
is
‘reflectie’
in
de
ondernemerschapsliteratuur tot nu toe onderbelicht gebleven; •
in de vroege fase zijn bovendien ‘creativiteit’, ‘prestatiegerichtheid’, ‘inlevings- en doorzettingsvermogen’ cruciaal;
•
in de expansiefase zijn ook ‘doelmatigheid’, ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ cruciale factoren voor succes;
•
in de volwassen fase zijn eveneens ‘daadkracht’ en ‘betrouwbaarheid’ belangrijk voor succes én ‘doorzettingsvermogen’, ‘inzicht in de marktomgeving’, en een ‘vastbesloten houding’ van de ondernemer;
•
belangrijke competenties voor succes, omgeacht de fase in de levenscyclus zijn ‘strategische houding’, ‘leidinggevend’ en ‘communicatief vermogen’.
Persoonsachtergronden
Een hoog onderwijsniveau en veel ervaring met de branche of met ondernemerschap zijn niet bevorderend voor het realiseren van succes. Integendeel, ondernemers die relatief kort ondernemer zijn, realiseren een relatief snellere groei. Met andere woorden het zijn niet
200
zozeer de achtergronden van de persoon als wel bepaalde kenmerken die de kans op groei vergroten.
Houding ten aanzien van ondernemen
Persoonlijkheidskenmerken bepalen voor een belangrijk deel het handelen van individuen en worden in geringe mate als beïnvloedbaar verondersteld. Handelingen zijn slechts beïnvloedbaar indien overtuigingen veranderen. Dit proces is niet eenvoudig. Om ondernemen te bevorderen is ten eerste een positieve houding ten aanzien van ondernemen in het algemeen nodig. Om succesvol ondernemen te bevorderen is een houding vereist waarin men zich richt op de omgeving, tijd neemt voor reflectie en durft af te wijken van de norm. Daarbij staan twee vragen centraal: hoe kunnen dergelijke houdingen worden gerealiseerd en hoe leiden dergelijke houdingen daadwerkelijk tot ondernemen. Het hebben van een bepaalde houding resulteert immers niet bij elk individu in ondernemerschap. Bij het ontwikkelen van beleid ten aanzien van ondernemerschap is het van belang deze twee vragen in beschouwing te nemen.
De waarde van onderzoek naar intenties
In de sociale psychologie worden intenties als sterke voorspellers van gedrag beschouwd. Wij kennen uiteraard niet de voorafgaande intenties van de ondernemers die werkelijke successen hebben gerealiseerd. Een dergelijk verband is in talloze studies bewezen en zou in principe ook voor het ondernemersgedrag van toepassing moeten zijn. In onze studie vinden we geen enkel significant verband tussen intenties van de ondernemers en hun daadwerkelijke prestaties. Men zou kunnen verwachten dat ondernemers die succesvol zijn gebleken, ook een hoge mate van groei intentie en of een hoge mate van innovatie intentie uitspreken. Dit bleek niet het geval te zijn. Ook zou men kunnen verwachten dat ondernemers die succesvol zijn gebleken, door hun gerealiseerde succes geen hoge groei- of innovatie intentie meer hebben. Maar in dit laatste geval zou er mogelijk een negatief verband moeten worden gevonden. Ook een dergelijk verband bleef uit.
Om dit verband goed te onderzoeken komen ‘longitudinale’ studies aan de orde, waarbij degenen die groei-intenties uitspreken in de loop der tijd gevolgd worden. Pas dan kan preciezer worden vastgesteld in hoeverre groei-intenties ook tot daadwerkelijke groei leiden. Intenties zijn immers onderhevig aan diverse externe factoren waardoor de daadwerkelijke groei kan uitblijven. Beantwoording van alleen de eerste vraag is daarom niet voldoende.
201
Minstens even belangrijk is de vraag hoe een bepaalde ondernemershouding resulteert in daadwerkelijk ondernemersgedrag.
Indicatoren voor succesvol ondernemen
Het is opvallend dat de subjectieve schatting van succes niet samenhangt met werkelijk succes. Dit impliceert dat wat de ondernemer als succesvol beschouwt, niet gelijk is aan datgene wat objectief gezien als succesvol wordt beschouwd. Niet elke ondernemer stelt zich immers dezelfde doelstellingen. Voor de één is overleven belangrijk en een teken van succes, voor de ander is groeien een teken van succes. Bij het evalueren van de mate waarin beleidsuitgangspunten succes hebben, is het van belang rekening te houden met de verschillende motivaties voor ondernemen.
Verder is het opvallend dat levensfase negatief verband houdt met succes. Dat een ondernemer zich ver in de levensfase bevindt, betekent niet dat hij/zij ook relatief gezien een sterkere groei realiseert. Met name in de vroege en de expansiefase, wordt een relatief sterkere groei gerealiseerd. Dit impliceert mogelijk dat hoe hoger de onderneming zich in de levensfase bevindt, hoe belangrijker andere aspecten worden. Groeien in personeelsomvang of omzet zijn mogelijk voor de volwassen fase te beperkte indicatoren van succes. Mogelijk zijn het realiseren van lage verloop- en ziekteverzuimcijfers en een hoge kwaliteit van leidinggeven ook doelstellingen waarin wordt geïnvesteerd. Deze resultaten zouden voor de volwassen fase mogelijk als succesindicatoren moeten meetellen. Niet groeien maar handhaven is wellicht de cruciale doelstelling.
Variërende betekenis van persoonlijkheid en persoonsachtergrond
Het derde deel van de studie gaf een lijst met factoren (checklist) die van belang zijn voor succesvol ondernemen. De belangrijkheid van de specifieke factoren varieert per levensfase. Het is aannemelijk dat deze belangrijkheid ook per bedrijfssector of per beroep varieert. Zo ook zouden de betekenissen van persoonlijkheid en persoonsachtergrond verschillend kunnen zijn voor verschillende vormen van ondernemerschap of voor verschillende typen ondernemers.
De checklist
202
Eén van de doelstellingen van de studie was het ontwikkelen van een checklist ten behoeve van
investeringsbeslissingen
door
de
Nederlandse
Vereniging
van
Participatie-
maatschappijen. Het evalueren van een ondernemer is, zoals alle aspecten van “due diligence” in een investeringsbeslissing, een procesmatige activiteit. Zich een beeld vormen over de ondernemerscapaciteiten van een individu is vaak moeilijker dan het evalueren van een business plan of een octrooi. Het formaliseren van dit gedeelte van de “due diligence” zal dan ook de werkwijze van de investeerder beïnvloeden. In de praktijk betekent het dat de voorbereiding voor deze fase meer tijd en ook training van de investeerder zal vergen. De beaamde payoff van deze extra inspanningen zal naar verwachting ruimschoots de moeite waard zijn in termen van verbeterde ondernemersselectie en coachingsbeslissingen.
Entrepreneurial team
De checklist geeft aanknopingspunten voor het stimuleren van ondernemersattituden. Bij elk persoonlijkheidskenmerk en competentie is immers een scala aan attituden denkbaar. Daarbij hoeven niet alle kenmerken of competenties bij één persoon aanwezig te zijn. In dat geval is het zinvol om te bestuderen of teamleden van de ondernemer deze ontbrekende kenmerken en competenties bezitten.
Rol van falen in de Nederlandse cultuur
Vanuit psychologische perspectieven is het begrijpelijk dat de geraadpleegde ondernemers vaker over succes hebben gerapporteerd dan over falen. Dit verschijnsel zou in feite in verschillende culturen terug te vinden zijn. We weten echter dat falen in verschillende culturen niet dezelfde acceptatie krijgt. Terwijl in bijvoorbeeld de Amerikaanse cultuur falen wordt gezien als een leerproces, wordt dat in de Nederlandse cultuur als stigmatiserend beschouwd. De ondernemer zou vanwege deze negatieve associatie die falen met zich meebrengt, mogelijk minder geneigd zijn over falen te praten. We hebben reeds geconcludeerd dat ervaring met ondernemerschap geen positief effect heeft op succesvol ondernemen. Vanuit de redenering dat falen een leerproces is, zou men verwachten dat ervaring met het ondernemerschap juist een positieve uitwerking zou hebben op succesvol ondernemen. Het uitblijven van een bevestiging voor de “human capital” theorie waarop deze veronderstelling is gebaseerd, heeft mogelijk te maken met de lage acceptatie van falen in de Nederlandse cultuur. Ook in ander onderzoek, zoals die van het EIM, werd geen bevestiging gevonden voor een dergelijke veronderstelling. De verzamelde data in onderhavig onderzoek geeft geen inzicht in de consequenties van falen in de Nederlandse samenleving. Toekomstig
203
onderzoek zou zich explicieter hierop moeten richten. Dataverzameling via schriftelijke vragenlijst zou wellicht minder geschikt zijn voor onderzoek naar een dergelijk ‘gevoelig’ onderwerp.
Intrapreneurship
Intrapreneurship is een manier om innovatie vanuit bestaande ondernemingen te stimuleren. Het kan tevens worden beschouwd als een manier om met talentvolle werknemers om te gaan. Organisaties die het stimuleren van intrapreneurship in hun beleid hebben opgenomen, binden goed personeel aan het huidig bedrijf door hen te mogelijkheid te bieden intrapreneurial projecten op te zetten. Het moederbedrijf kan op verschillende manieren hiervan profiteren.
2.2
Beleidsaanbevelingen
Zoals uit de bevindingen blijkt, kunnen voor de onderzochte groep ondernemers persoonlijkheidskenmerken en competenties als bepalender worden bestempeld dan het genoten onderwijsniveau voor succesvol ondernemen. Deze kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar en bovendien niet gemakkelijk zichtbaar maar via de juiste attituden en een goed ondernemersklimaat wel aan te leren. Het overheidsbeleid gericht op het stimuleren van ondernemerschap en innovatie richt zich tot op dit moment met name op financiële en fiscale “incentives” voor individuele ondernemers en het wegnemen van barrières in wet- en regelgeving. Er zijn reeds verschillende beleidsinitiatieven succesvol geïmplementeerd langs deze lijn. Gebaseerd op resultaten van dit onderzoek en ervaringen in andere landen, bevelen de onderzoekers een aantal aanvullende initiatieven. De overheid kan ook de minder tastbare condities voor succesvol ondernemerschap nog verder stimuleren. Hierbij kan gedacht worden aan activiteiten in onderwijs, onderzoeksactiviteiten, het ontwikkelen van nieuwe netwerken en evenementen op het gebied van imagoverbetering. Deze activiteiten en evenementen zijn bedoeld om het ondernemersklimaat en de kwaliteit van ondernemersprocessen verder te verbeteren, en zullen vooral in de vroege fasen van de levenscyclus, ten goede komen. In deze studie is één van de procesgerelateerde doelstellingen reeds bereikt door het ontwikkelen van een instrument dat behulpzaam kan zijn bij de evaluatie van kenmerken en competenties die van belang zijn voor succesvol ondernemen. Een brede toepassing van dit
204
instrument vereist een training voor de gebruikers. In aanvulling hierop en op de reeds bestaande activiteiten en genomen maatregelen worden de volgende initiatieven aanbevolen.
Opleiding
De rol van ondernemerschap voor de economie en de samenleving zou op alle niveaus in het onderwijs een duidelijke plaats moeten krijgen. De invulling ervan zal uiteraard per niveau verschillen: het middelbare onderwijs vraagt bijvoorbeeld om andere accenten dan het hoger onderwijs. Gezien de (potentiële) rol van midden en kleine bedrijven bij de creatie van arbeidsplaatsen zijn ondernemerschapsprocessen in termen van creativiteit, innovatie, de rol van falen en de ontwikkeling van persoonlijkheidskenmerken en competenties in het gangbare onderwijscurriculum tot nu toe veelal onderbelicht.
Onderzoek •
Naast de rol van de individuele ondernemer, verdient in de toekomst ook die van het entrepreneurial team en de invloeden daarvan op het succes en falen van de onderneming meer aandacht;
•
Verder onderzoek naar de rol van intrapreneurship bij het stimuleren van innovatie, het creëren van economische waarde en banen verdient aanbeveling. De vraag ‘in hoeverre huidige wet- en regelgeving een verdere groei van intrapreneurship belemmert’ zou daarbij aandacht moeten krijgen. Ook dient te worden geëxploreerd welke rol er voor de overheid is weggelegd bij het verspreiden van “best-practices” informatie over intrapreneurship, bijvoorbeeld via brochures;
•
Een ander voorbeeld van toekomstig onderzoek is een uitbreiding van het huidig onderzoek naar verschillende branches en sectoren, aanpassingen van het evaluatieinstrument daarbij inbegrepen;
•
Tenslotte zou onderzoek zich kunnen richten op stigmatiserende effecten van ondernemersfalen en het ontwikkelen van benaderingen om de ontmoedigende effecten voor de herstart tegen te gaan.
Netwerken Ervaringen in andere landen suggereren dat de intensiteit van ondernemerschap samenhangt met de bereidheid te werken in en de beschikbaarheid van netwerken. Netwerken van
205
mentoren, deskundigen en adviseurs voor ondernemers zouden hen stimuleren en enthousiasmeren. Andere voorbeelden zijn beurzen, wedstrijden voor ondernemersplannen en venture forum bijeenkomsten waar investeerders en jonge ondernemers elkaar ontmoeten.
Imago en cultuur
In Nederland scoort ondernemerschap op een aantal onderdelen nog steeds laag in vergelijking met andere westerse economieën, met name onder jongere segmenten van de bevolking. Het verdient aanbeveling maatregelen te overwegen om ondernemerschap populairder te maken. Een reeds effectief in Noord Amerika en Groot-Brittannië geïmplementeerde manier hiervoor, is het organiseren van ondernemerschaponderwijs en evenementen op universiteiten. Universiteiten hebben immers een hoog imago in de maatschappij. Dit kan benut worden om ook het aanzien van ondernemerschap te verhogen. Te denken valt verder aan publiciteitscampagnes zoals bijvoorbeeld “entrepreneurship is cool” of “een eigen zaak is gaaf”.
206
207
3
Checklist
Hieronder volgen de kenmerken en kwaliteiten die uit het onderzoek als belangrijkste worden gezien voor een succesvolle ondernemersloopbaan.
Kenmerken Vroeg
Expansie
Creativiteit
Volwassen
*
*
*
**
-
-
Kritisch denkvermogen
*
-
*
Alertheid
-
*
-
****
**
***
*
-
*
**
*
**
Zorgvuldigheid
*
-
-
Betrouwbaarheid
*
**
**
Doelmatigheid
-
***
*
Besluitvaardigheid
-
*
-
Pragmatisme
*
-
-
*
*
Inlevingsvermogen
Durf tonen Overtuigingskracht Doorzettingsvermogen
Harde werker Zelfvertrouwen
*
*
*
Vastbeslotenheid (twijfelen)
*
*
**
Daadkracht (reorganiseren)
*
**
**
Emotionele stabiliteit
-
*
-
(beïnvloedbaar)
Kwaliteiten Vroeg
Expansie
Volwassen
Onderhandelingsvaardigheden
**
***
**
Communicatieve vaardigheden
***
***
****
Vermogen tot leidinggeven
******
****
******
Inzicht in externe omgeving
**
***
***
Inzicht in marketingkwesties
-
*
-
Inzicht in financiële zaken
-
**
*
****
***
***
Strategische houding
208
* of ** zegt iets over het gehanteerde criterium per fase. Stel dat in de vroege fase 50 kenmerken zijn genoemd. Zodra de grens van 5% is gehanteerd, betekent het dat het kenmerk dat 3 of meer keren voorkomt, een * krijgt. Zodra de grens van 10% is gehanteerd, betekent het dat het kenmerk dat 5 of meer keren voorkomt een ** krijgt. Dit houdt in dat kenmerken die niet vaak genoeg zijn genoemd niet in deze lijst zijn opgenomen. *** betekent dat het 15% keer voorkomt enz. Elk * weerspiegelt 5%. Dezelfde procedure geldt voor de kwaliteiten. De verschillende kenmerken kunnen als volgt worden omschreven: 1.
Creativiteit: nieuwsgierigheid tonen, openstaan voor nieuwe ideeën, overwegen van nieuwe, onconventionele ideeën.
2.
Inlevingsvermogen: begripvol, kunnen verplaatsen in ervaringen en argumenten van anderen.
3.
Kritisch denkvermogen: kritische zoekende houding, niet snel tevreden, streven naar het verbeteren van prestaties.
4.
Alertheid: alert zijn tegenover de buitenwereld en eigen handelingen, sterk gericht zijn op het voorkomen van problemen.
5.
Durf tonen: afwijken van de norm, voortdurend initiatieven nemen, nek uitsteken, risico’s nemen.
6.
Overtuigingskracht: ander vanuit zijn eigen bril laten kijken, zich verzetten tegen suggesties van anderen, zelden fouten van zichzelf toegeven.
7.
Doorzettingsvermogen: via verschillende manieren beoogde doelen bereiken en niet gauw ontmoedigd raken.
8.
Zorgvuldigheid: overwegen van ethische principes en normen bij handelingen, overdenken van consequenties van handelingen ook voor anderen.
9.
Betrouwbaarheid: beloften en afspraken nakomen.
10.
Doelmatigheid: ernaar streven bekwaam, verstandig en effectief te handelen.
11.
Besluitvaardigheid: nemen van beslissingen ook onder druk.
12.
Pragmatisme: prioriteiten stellen en handelen naar de situatie zoals die zich voordoet.
13.
Hard werken: sterke wil om te presteren en een hoog aspiratieniveau, is ijverig en doelgericht, probeert zichzelf heel hard te bewijzen.
14.
Zelfvertrouwen: geloven in eigen visies en daarnaar handelen.
15.
Daadkracht: negatieve beslissingen kunnen nemen, niet gevoelig zijn voor eigen populariteit.
16.
Vastbeslotenheid: niet twijfelen, recht door zee gaan.
209
17.
Emotionele stabiliteit: goed kunnen omgaan met veeleisende situaties en eigen standpunten overeind houden.
De verschillende kwaliteiten kunnen als volgt worden omschreven: 1.
Kunnen onderhandelen: gevoel hebben voor verschillende belangen en tegelijkertijd
vanuit
een
positieve
houding
op
zoek
gaan
naar
gemeenschappelijkheden om tot oplossingen te komen. 2.
Communicatieve vaardigheden: klanten kunnen vast houden, contacten kunnen leggen, hulp durven vragen, advies durven vragen, kunnen delegeren, netwerken kunnen aanboren en voeden en duidelijk kunnen communiceren in uiteenlopende situaties.
3.
Leidinggeven: personeel kunnen motiveren en stimuleren tot nieuwe ideeën en uitdagingen, kunnen zorgen voor een veilige, uitdagende en inspirerende structuur en omgeving.
4.
Externe markt: zich naar de omgeving kunnen richten om bijvoorbeeld te werken aan naamsbekendheid en goed imago van zijn producten en diensten, inzicht hebben in concurrenten.
5.
Marketing: eigen diensten en producten kunnen relateren aan andere en inzicht hebben in sterktes en zwaktes.
6.
Financiële zaken: gevoel hebben voor cijfers, snel overzicht kunnen krijgen van inkomsten en uitgaven.
7.
210
Samenwerken: strategische keuzes kunnen maken en daarnaar kunnen handelen.
211
Literatuurlijst Ajzen, I. & Fishbein, M., 1980. Understanding attitude and predicting social behavior. Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey. Bangma, K., Van Noort, E., Verhoeven, W.H.J., 1997. Creation and loss of jobs in the Netherlands. Het Economisch Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (EIM). Zoetmeer. Barrick, M.R., Mount, M.K., Judge, T.A., 1999. The Big Five personality dimensions and job performance: A quantitative review of prior meta-analyses. Paper presented at the fourteenth Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Altanta, GA. Bird, B.J., 1988. Implementing entrepreneurial ideas: The case for intention. Academy of Management Review 13, p.442-453. Blakelock, E.H., Houk, J.L., 1967. A modified version of Flanagan Critical Incident Technique applied to interaction of counterinsurgent forces with an indigenous population. Psychological Reports, Vol.20, p.503-506. Born, M.Ph., Altink, W.M.M., 1996. Een model voor het voorspellen van ondernemerssucces: de ontwikkeling van een beoordelingsschaal voor ondernemerskwaliteiten. Tijdschrift voor Gedrag en Organisatie. Vol. 4, No., 2 p.153-177. Boyd, N.G., Vozikis, G.S.,1994. The influence of self-efficacy on the development of entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice. p.1-13 Brandstätter, H., 1997. Becoming an entrepreneur- a question of personality structure?. Journal of Economic Psychology, Vol. 18, p.157-177. Brockhaus, R.H. Sr., 1982. The psychology of the entrepreneur. In C. Kent, D. Sexton, K. Vesper, eds. The Entrepreneur: encyclopedia of entrepreneurship. Englewoods Cliffs, NJ: Prentice-Hall, p.39-57. Carland, J.W., Hoy, F. Boulton, W.R., and Carland, J.A., 1984. Differentiating Entrepreneurs from small business owners: a conceptualization. Academy of Management Review, Vol. 9 p.354-359. Carrier, C., 1996. Intrapreneurship in small businesses: An Exploratory study. Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 21, No 1, p. 5-20. Chell, E.H., Brearly, S., 1991. The entrepreneurial Personality. Concepts, cases and categories. Routledge, London. Danko, Q., Wierenga, S., 1998. Eigen baas in andermans bedrijf….. of niet? Financieel economisch Magazine. DaSilva, N., 1999. Differentiating entrepreneurs from non-entrepreneurs based on personality characteristics. Houston: University of Houston, Departement. of Psychology (unpublished research). Dix, J.E., Savickas, M.L., 1995. Establishing a Career: Developmental Tasks and Coping Responses. Journal of Vocational Behavior, Vol. 47, p. 93-107. Economisch Instituut voor Nederland. Zoetermeer.
Midden- en Kleinbedrijf (EIM), 1997. Oplevend ondernemerschap in
Economisch Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (EIM) en Ministerie van Economische Zaken (EZ), december 1997. Entrepreneurship in the Netherlands: Ambitious entrepreneurs: the driving force for the next millenium. Zoetermeer. Ettlie, J.E., 1976. Time-series evaluation of the critical incidents technique. Perceptual and Motorial Skills, Vol.42, p.875-878.
212
European Foundation for Entrepreneurship Research (Efer), 1996. Europe’s 500: Dynamic entrepreneurs the job creators. Flanagan, J.C., 1954. The critical incident technique. Psychological Bulletin, Vol. 51, p.327-355. Fly, B.J., van Bark, W.P., Weinman, L., Strohm Kitchener, K., Lang, P.R., 1997. Ethical transgressions of psychology graduate students: critical incidents with implications for training. Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 28, No.5, p. 492-495. Glickman, A. S., Vallance, T. R., 1958. Curriculum assessment with critical incidents. Journal of Applied Psychology, Vol. 42, No.5, p. 329-335. Hendricksen, L.U, Psarourthakis, J., 1998. Dynamic Management of growing firms. A strategic approach. The university of Michigan Press. Hisrich, R.D., 1990. Entrepreneurship/intrapreneurship. American Psychologist, Vol. 45, No. 2, p. 209222. Jackson, J.E., Rodkey, G.R., 1994. The attitudinal climate for entrepreneurial activity. Public Opinion Quarterly. p. 358-380. Johnson, B., 1990. Toward a multidimensional model of entrepreneurship: the case of achievement motivation and the entrepreneur. Entrepreneurship Theory and Practice. Vol. 14, No. 3 p.39-554. Kets de Vries, M.F.R., 1985. The dark side of entrepreneurship. Harvard Business Review. p.160-167. Korman, A.K., 1971. Industrial and organizational psychology. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall. Lazarus, R.S., Monat, A., 1979. Personality, 3rd edition. Prentice Hall Foundations of Modern Psychological Series. Hoofdstuk 1 (the nature of personality). Lewis-Beck, M.S., 1980. Applied Regression: An introduction. Sage University Papers. Series/number 07-022. Low, M.B., MacMillan, I.C., 1988. Entrepreneurship: past research and future challenges. Journal of Management. Vol 14. No.2 p.139-161 Luthans, F., 1973. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hall. Machungwa, P.D., Schmitt, N., 1983. Work Motivation in a Developing Country. Journal of Applied Psychology, Vol. 68, No.1, p.31-42. McClelland, D.C., 1961. The Achieving Society. Princeton, NY: van Nostrand McClelland, D.C.,1965. Need achievement and entrepreneurship: a longitudinal study. Journal of Personality and Social Pychology. Vol.1. p.389-392. McIver, J.P, Carmines, E.G., 1981. Unidimensional scaling. Sage University Paper, No. 24. London. Mikulincer, M., Bizman, A., Aizenberg, R., 1989. An attributional analysis of social-comparison jealousy. Motivation and Emotion, Vol. 13, No.4, p.235-259. Ministerie van Economische Zaken (EZ), oktober 1998. Snelgroeiende ondernemingen in Nederland. Den Haag. Ministerie van Economische Zaken (EZ), 1998/1999. De ondernemende samenleving; Meer kansen minder belemmeringen voor ondernemerschap. Den Haag. Tweede Kamer, 26, 737, No1 (The Entrepreneurial Society: more opportunities and fewer obstacles for entrepreneurship, (http://info.minez.nl/pdf/11r26a.pdf).
213
Ministerie van Economische Zaken (EZ) & Economisch Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (EIM), 1999. Entrepreneurship in the Netherlands, Ambitious entrepreneurs: the driving force for the next millenium. Zoetermeer. Miner, J.B., 1997a. The expanded horizon for achieving entrepeneurial success. Organizational Dynamics, New York. Miner, J.B., 1997b. A psychological typology of Successful Entrepreneurs. Quorum Books. London. Moran, P., 1998. Personality characteristics and growth-orientation of the small business ownermanager. International Small Business Journal, Vol. 16, No. 63, p.17-38. Mullins, W.C., Kimbrough, W.W., 1999. Group composition as a determinant of job analysis outcomes. Journal of Applied Psychology, Vol. 73, No. 4, p.657-664. Nunally, J.C., 1978. Psychometric theory. New York: McGraw-Hill. p.66-68. Pinchot, G., 1985. Intrapreneuring. New York: Harper & Row. Plutchik, R., Conte, H.R., Byam Karasu, T., 1994. Critical incidents in psychotherapy. American Journal of Psychotherapy, Vol. 48, No. 1, p.75-84. Robinson, P.B., Stimpson, D.V., Huefner, J.C., Hunt, H.K., 1991. An attitude approach to the prediction of entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, p.13-31. Robinson, H.M., Sigman, M.R., Wilson, J.P., 1997. Duty-related stressors and PTSD symptoms in suburban police officers. Psychological Reports, Vol. 81, p.835-845. Shapero, A., Bradshaw, T., Bigot, J.A., Schreuder, M.H.C., Ruijter de, H., 1983. Ondernemen binnen de onderneming. Stichting Maatschappij en onderneming. Sharkin, B.S., Birky, I., 1992. Brief reports: Incidental encounters between therapists and their clients. Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 23, No. 4, p. 326-328. Smith, P.C., Kendall, L.M., Retranslation of expectations: An approach tot the construction of unambiguous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, Vol. 47, p. 149-155. Stevens, J., 1996. Applied multivariate statistics for the social sciences. Third edition. Stewart, jr. W.H., Watson, W.E., Carland, J.C., Carland, J.W., 1998. A proclivity for entrepreneurship: a comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers. Journal of Business Venturing, Vol. 14, p.189-214. Tabachnick, B.G., Fidell, L.S., 1989. Using Multivariate Statistics. Harper & Row Publishers, New York. Thuis, P., 1996. Toegepaste organisatiekunde. Wolters-Noordhoff. Timmons, J., 1978. Characteristics and role demands of entrepreneurship. American Journal of Small Business Vol. 3, No 1, p.5-17. TNO, 1998. Hoofdrapportage uitkomsten survey: de formule van snel groeiende bedrijven: een kwestie van slim concurreren? Van Dijk, B., Turik, A.R., 1998 Entrepreneurship, typologieen en succes. Bedrijfskunde, Jaargang 70, No. 4. Van Praag, M., 1996. Determinants of Succesful Entrepreneurship. Tinbergen Institute Research Series. Amsterdam. Dissertation. Vesper, K.H., 1980. New Venure Strategies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
214
