“one size fits all” doesn’t fit at all
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie Significant B.V. 3 november 2009
D.T. (Dik) Geelen MSc MBA
Agenda • Voorstellen • Visie Significant op SRM • Het Future Purchasing Model • Differentiatie: proven technology SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen die gericht zijn op het managen van de interacties van de eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om waarde te genereren
2 / 29
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
SRM volgens Significant Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgeveren opdrachtnemerschap 3 / 29
SRM volgens Significant
Wat zien we in de praktijk? SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap •
Slecht opdrachtnemerschap: • Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken • Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau
•
Slecht opdrachtgeverschap: • Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen
4 / 29
SRM volgens Significant
SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap •
Gestructureerde wijze van werken: • Van ad-hoc naar gestructureerd management • Van reactieve naar proactieve aansturing • Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn • Governancestructuur en processen ondersteunend aan beheerorganisatie
•
Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie
•
Constante verbetering: • Monitoren prestaties • Optimaliseren prestaties
5 / 29
SRM volgens Significant
Doelstellingen SRM Het verhogen van: • Waarde van de relatie • Doelmatigheid en klanttevredenheid • Innovatiekracht • Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten) Vermindering van: • Integrale kosten door: • Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde • Afsluiten verbetercontracten • Risico's: • Continuïteit • Commercieel & Juridisch
6 / 29
SRM volgens Significant
Doelstellingen SRM Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie: • Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren • Qualtiy Assurance rol als ‘eigenaar’ van SRM • Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie: • Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch, strategisch • Bepalen van optimale formatieomvang • Bepalen van resourceallocatie
7 / 29
SRM volgens Significant
Hoe vul je SRM dan in? 2 typen relationships: • Arm’s length relationships: • “approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery” •
Collaborative relationships (partnership): • “an on-going relationship between two firms that involves a commitment over an extended time period, and a mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship”
Collaborative relationships is in de jaren ’90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën
Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41
8 / 29
SRM volgens Significant
Gedifferentieerd managen is de oplossing! Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: “a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided” Meest bekende portfolio modellen: • Kraljic (1983) • Olsen and Ellram (1997) • Bensaou (1999) • Spekman et al. (1999) • De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000) • Future Purchasing Research Foundation (2002)
Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., 2006 9 / 29
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
SRM Stappenmodel Future Purchasing Research Foundation
10 / 29
SRM Stappenmodel
SRM Stappenmodel 1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio 2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit 3. Inrichten van de governancestructuur en processen 4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde 5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen
11 / 29
SRM Stappenmodel
Classificeren 1 Break -through Partners 2
Development Suppliers 3
“one size fits all” doesn’t fit at all
Performance Suppliers 4
Remaining Suppliers
Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen: • Met wat voor type leverancier u te maken heeft en • Hoe deze relatie gemanaged dient te worden
12 / 29
SRM Stappenmodel
Kwalificeren Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: ‘regimes’ Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie: • Joint Venture regime: break-through partners • Volledig regime: development partners • Beperkt regime: performance to contract suppliers • Ad-Hoc regime: remaining suppliers Managementfocus en beoordeling: • Output • Proces • Governance
13 / 29
SRM Stappenmodel
Kwalificeren De regimes verschillen op de volgende aspecten: •
Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau
•
Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn
•
Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen
•
Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst
14 / 29
SRM Stappenmodel
Managementfocus •
Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten
•
Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output
•
Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen
Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance
15 / 29
SRM Stappenmodel
Regimes Manageme nt regime
Niveau van interactie
Frequentie van interactie
Manageme nt focus
Full regime voor development Leveranciers
Operationeel Tactisch Strategisch
Hoog
Output Proces Governance
Limited regime voor performance Leveranciers
Operationeel Tactisch
Medium
Output Proces
Ad hoc regime voor remaining leveranciers
Niet structureel
Laag
Output
Tijdsperiod e Middellange- en lange termijn business voorspelling Korte- en middellange termijn business voorspelling Korte termijn business voorspelling
Wij verwijzen naar H14 van het boek: “Inkoop, een nieuw paradigma” voor Breakthrough-partners (“Key-SRM”)
G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: 978 90 12581240
16 / 29
SRM Stappenmodel
Overzicht SRM stappen Relatie Relatie Partnership Joint Ventures regime Volledig Volledig regime regime Beperkt Beperktregime regime
Classificatie
Beperkt regime Ad-hoc regime
Classificere n
Kwalificeren & Organiseren
Output Governance Proce Input s Output Output Inrichting
Monitoren, beoordelen & Optimaliseren
17 / 29
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
Onderzoek FP portfolio
18 / 29
Onderzoek FP portfolio
Onderzoek Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel. Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties: • 3M ASML • Danone Philips • Renault-Nissan Mercedes Benz • Infinitas learning Shell • Thales Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ‘ontastbare’ waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving.
19 / 29
Onderzoek FP portfolio
Conceptueel model
20 / 29
Onderzoek FP portfolio
Development suppliers Hoe worden “development suppliers” gemanaged: •
In algemene zin: underdesigned relationships: • • •
•
de frequentie van interactie is lager weinig focus op het proces en de besturing van de relatie de middel- en langetermijnplanning worden niet gedeeld
De minder intensieve vorm van samenwerking heeft (vergeleken met relaties waarbij het full regime volledig is toegepast) een lagere leveranciersprestatie op het gebied van innovatie en kennisdeling tot gevolg.
21 / 29
Onderzoek FP portfolio
Performance suppliers Hoe worden “performance suppliers” gemanaged: •
In algemene zin: conform met het FPM management regime
•
Relaties die minder intensief worden gemanaged dan het FPM regime voorschrijft, genereren een lagere prestatie Bij intensievere samengewerking stijgt de prestatie t.a.v. prijs/kwaliteit verhouding en de continuïteit van de levering
•
•
Dus: hoe intensiever de samenwerking, hoe hoger de leveranciersprestatie en hoe meer waarde er wordt gecreëerd
Betekend dit dat het ‘limited’ FPM regime dan onvoldoende is? • Nee, niet streven naar ‘over-maximalisatie’
22 / 29
Onderzoek FP portfolio
Remaining suppliers Hoe worden “remaining suppliers” gemanaged: •
In algemene zin: overdesigned relationships….. Helaas!
•
Er vindt structureel interactie plaats op operationeel- en tactisch niveau en de frequentie van interactie is hoger dan noodzakelijk.
•
Effect: hogere prestatie op het gebied van de continuïteit van de levering
•
Dat lijkt prettig maar het advies is te streven naar een voldoende prestatie en niet naar een ultiem prestatie- en waardeontwikkelingsniveau
•
Overdaad schaadt…
23 / 29
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
Conclusie
24 / 29
Conclusie
Conclusie - 1 •
Relaties development suppliers zijn underdesigned
•
Relaties performance suppliers conform het FPM management regime
•
Relaties met remaining suppliers zijn overdesigned
•
Differentiatie vindt plaats, maar in een mindere mate dan voorgesteld in het FPM
Hoe verhoudt zich dat tot de performance uitkomsten van deze relaties?
25 / 29
Conclusie
Conclusie - 2 De relaties met development suppliers die conform het FPM regimes worden gemanaged, resulteren in een hogere suppliers performance op het gebied van: • Bijdrage op het gebied van innovatie • Kennisdeling • Prijs/kwaliteit balans Overdesigned relaties met performance suppliers leidt tot een hogere suppliers performance op het gebied van: • Prijs/kwaliteit balans • Continuïteit van de levering Overdesigned relaties met remaining suppliers leidt tot een hogere suppliers performance op het gebied van: • Continuïteit van de levering
26 / 29
Conclusie
Paradox •
Het is aannemelijk dat de performance van zowel remaing suppliers als performance suppliers omhoog gaat door toepassing van een overdesigned relatie
Maar… •
Overdesigned relaties zijn resource intensief en is dus niet te bemensen
27 / 29
Conclusie
Advies •
Wij adviseren u daarom een sterkere mate van differentiatie toe te passen in de manier waarop u samenwerkt met uw leveranciers.
•
Het onderzoek toont aan dat het FPM hiervoor een goede handreiking biedt.
•
Als u minder intensief gaat samenwerken met remaining leveranciers dan kunnen de resources die hierdoor vrijkomen efficiënter worden ingezet ten gunste van een intensievere samenwerking met uw development leveranciers.
•
Op deze manier ontstaat een doelmatigere inzet van de resources en wordt er voldoende aandacht besteed aan de leveranciers die er echt toe doen.
28 / 29
Aanbevelingen bij gebruik FP-model
Contactgegevens
D.T. (Dik) Geelen MSc MBA
[email protected] Mobiel: 06 55 15 71 14
Significant B.V.
Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, www.significant.nl Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46
29 / 29
