Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement

Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement PIANO, 13 oktober 2009

Bart Vloet drs. Jeroen W.A. Hulsman 1207055

© Rabobank Corporate Procurement

Wie is wie • Bart Vloet • Jeroen Hulsman

2


Agenda • Het concept strategisch leveranciersmanagement binnen Rabobank Nederland (theorie)

• Leveranciersmanagement bij Rabobank Groep ICT (praktijk)

• Discussie

3


Strategisch leveranciersmanagement Het concept binnen Rabobank Nederland

1207055


Belang strategisch leveranciersmanagement voor Rabobank

Impact op bedrijfsdoelen

€ 2,4 miljard

tijd

5


Hoe zorgen we ervoor dat we onze bedrijfsdoelen op de meest efficiënte en effectieve manier realiseren? Account team leverancier

Rabobank organisatie

sterk georganiseerd 6


Strategisch leveranciersmanagement

• Wat beschouwen we als een strategische en voorkeursleverancier ?

7


Er is meer dan alleen kosten… Gebieden waarin de leverancier kan bijdragen aan de doelstellingen van Rabobank:

Value

Cost

88

Risk


Individuele leveranciers dragen in meer of mindere mate bij aan het succes van de bedrijfsprocessen van Rabobank

+ Supplier A

CVR

Rabobank

Supplier B

Cost Value Risk

+ + Customer

CVR

+

Als gevolg zijn leveranciers mede verantwoordelijk voor het realiseren van Rabobank’s strategie en bedrijfsdoelstellingen!!! 9


Niet alle leveranciers zijn even belangrijk voor Rabobank … en andersom Inkoopmatrix: Hoe kijken we naar onze leveranciers?

Business impact

Leverage

Exploitable

Strategic

• Volume important to supplier • Many alternative customers

Routine

Bottleneck

Supply risk

10

Leveranciersmatrix: Hoe kijkt de leverancier naar ons?

Relative position of supplier in supply market

Core • Little alternative customer • Specific nature of product/service • High volume

Nuisance

Development

• Sufficient alternative customers • Volume is not important

• Little alternative customer • Product / service is critical • Volume not of primaire importance

attractiveness Rabobank to supplier


Strategisch leveranciersmanagement

• Wat kunnen we organiseren om het maximale uit de leveranciersrelatie te halen

11


Leveranciers management “Unlock the hidden potential”

• Wat krijgen we terug (Cost, Value, Risk) voor onze inkoopuitgaven?

€ 2.4 miljard !

12


Prioriteiten binnen Inkoop: Met behulp van leveranciers classificatie wordt de aandacht verdeeld Effectieve en efficiënte sturing vraagt om de juiste management aandacht per leverancier

•

Indeling van alle leveranciers naar ‘belang’: • • • •

•

•

13

Strategich (S) Voorkeur (A) Behouden (B) Uitfaseren (C)

Benoemen ‘single point of contact’ (executive niveau) voor belangrijkste leveranciers

strategiche leveranciers / / Strategische leveranciers voorkeur leveranciers voorkeursleveranciers

Focus

S Impact op business (cost, value, risk)

•

A

B

C

Benoemen Vendor manager


De mate van aandacht voor een leverancier wordt afgestemd op het belang voor Rabobank Typering gewenste leveranciersrelatie per leverancierscategorie: Convenience

strategic

S

Competition (RFP)

Performance management

“Grip”

Supplier management

“Growth”

A “Grip”

preferred

B maintain

C phase out

14


Strategisch leveranciers management: Implementeren van: ‘Grip’ en ‘Groei’ Grip: • Performance management (KPIs) managen dat wat is afgesproken in de overeenkomst ook wordt gerealiseerd

FO C

US

&

•

Relationship management: Coördineren en optimaliseren van contracten en informatieuitwisseling met leveranciers

Groei: • Leveranciersontwikkeling: Realiseren van (wederzijdse) business impact door gezamenlijke ontwikkeling

15


Grip: hoe blijven we (leverancier en Rabobank) op koers? KPI’s KPI’s

KPI’s KPI’s

ra a sp n tra

16

e i t n

Wat is ‘key’ voor Rabobank? What is ‘key’ voor de leverancier? © Rabobank Corporate Procurement

Resultaat 1 “Grip”: KPI’s en rapportage format Key Performance Indicators & rapportage structuur Strategisch Leveranciers Management Monitor Beoordeling Performance Leverancier: directoraat vendormanager inkoopconsultant

- KPIs 1:1 afgeleid van bedrijfsdoelstellingen - meten van leverancier én Rabobank prestatie op 4 hoofdgebieden (BSC) - voortdurend verbeteren (PDCAcyclus) - voortgangsrapportage in InkoopRaad Rabobank Nederland

totaalscore

ontwikkelrichting

financieel

☺

klanten

interne processen

leren & groei

financieel kpi 1 kpi 2 kpi 3

☺ ☺

klanten kpi 6 kpi 7 kpi 8

☺

interne processen kpi 11 kpi 12 kpi 13

leren & groei kpi 16 kpi 17 kpi 18

leverancier over Rabobank kpi 19 kpi 20 kpi 21

☺

legenda: boven verwachting conform verwachting onder verwachting ontwikkelrichting positief ontwikkelrichting neutraal ontwikkelrichting negatief

17

performance 2008Q4 ten opzicht van jaarplan

☺


Relatiemanagement: Hoe zorg ik ervoor dat ik zo efficiënt en effectief mogelijk mijn doel bereik? Account team leverancier

18

Rabobank


Door de Rabobank organisatie te spiegelen aan de leverancier organisatie ontstaat meer grip op de relatie

strategisch

tactisch

operationeel

Leverancier

19

Rabobank


Resultaat 2 “Grip”: Goed georganiseerde samenwerkingsrelatie Communicatie matrix: niveau executive

naam Rabobank

naam Leverancier

frequentie

agenda

(strategisch)

strategisch tactisch tactisch operationeel

- relatie onafhankelijk van personen (institutionalized) - verticale en horizontale communicatie (‘supplier accountteam’) - uitwisselen van informatie, bespreken performance, ontwikkelgebieden - elk niveau maximaal geïnformeerd voor contacten met leverancier - accountteam komt bij elkaar voor elke bijeenkomst met leverancier (evt. virtueel) - rapportage en verslaglegging volgens standaard format - contract eigenaar versus belanghebbenden 20


Leveranciersmanagement

• Hoe effectief is het SLM concept in de praktijk? • Ervaringen van Rabobank Groep ICT

21


Strategisch leveranciersmanagement bij Rabobank Nederland - Groep ICT

1207055


Competence Center Leveranciersmanagement Groep ICT, B&E • • • • •

Gestart per 1 maart jl; Met 9 medewerkers; 6 strategische leveranciers; > 350 bestaande leveranciers; > 400 actieve contracten;

Drie kernactviteiten: 1. Vendormanagement 2. Contractmanagement 3. Licentiemanagement

23


6 strategische leveranciers

24


Missie: wij garanderen dat Rabobank het beste uit haar ICT-leveranciers haalt Doelstellingen: • Grip op de strategische ICT-leveranciers van Rabobank. • Het optimaal positioneren van Rabobank bij de leverancier en het optimaliseren van de machtsverhouding; • Doel voor 2009-2011: Het realiseren van substantiële kostenbesparingen op de ICT-uitgaven; • Risicobeheersing, door het sluiten van gedegen contracten; • Effectief contracteren: met de juiste kennis en competenties, best practices en met belangenbehartiging van de stakeholders het realiseren van betere contracten; • Ontzorgen lijnorganisatie; • Uitnutten van contracten: er op toezien dat de contractafspraken optimaal nagekomen worden; • Compliancy: realiseren van licentie- en contractcompliancy.

25


Strategie strategisch leveranciersmanagement ’

NUISANCE • Mismatch • Accept short term • Change supplier

DEVELOPMENT NUISANCE DEVELOPMENT • Supplier developm. • Very high risk • Potential match opportunities • Seek competition • Work closely • Encourage •Raise together to develop Doelstelling LE participation attraction C business C I VE GGI ERRA E E TT AGGE RRAA E T T Our Company’s attractiveness S S

Source: Purspective

Source:Purspective

EXPLOITABLE • Moderate risk • Monitor price trend • Seek alternatives

CORE • Strong position • Maintain relationship • Offer other opportunities

NUISANCE • Possible mismatch • Passive relationship • Seek alternative supplier

DEVELOPMENT • Good supplier interest • Offer incentives • Raise mutual dependency

26 26

BO TTT TLLE ENNE ECCK EXPLOITABLE K •Moderate cost risk Supply risk • Closely monitor price and service • Change supplier

ENE IN TI T OU U

RRO

EXPLOITABLE CORE • Great caution • Good match • Raise mutual • Potential long term dependency relationship Doelstelling • Seek competition

Doelstelling

‘DutchWindmill ’

Relative value

CORE • Sound position • Improve own profit

Relative cost

EXPLOITABLE • Adversarial relationship • Check power balance • Consider other sources

NUISANCE • High service risk • Change supplier • Offer incentives

CORE • Good match CORE • Intensify • Good match relationship • Intensify relationship • Maintain long term • Maintain long term relationship relationship

DEVELOPMENT • Potential risk • Raise mutual dependency • Offer inducements


Focus 2009 / 2010:

90% grip - 10% groei 1. Grip door: • • • • • •

•

sturing op contacten en informatie-uitwisseling samenhang tussen de diverse onderwerpen realiseren transparantie realiseren goede randvoorwaarden (contracten) realiseren kennis van contracten opbouwen en uitnutten strategie-vorming

Groei door: Leveranciers te betrekken bij het realiseren van Rabobank haar doelstellingen • complexiteitsreductie / standaardisatie • kostenreductie / efficiency • innovatie • Time to market

27


Discussievragen 1. Alle strategische leveranciers beschouw ik als ‘partner’ 2. Met ouderwets inkopen (prijsdrukken) bereik je uiteindelijk meer voor de organisatie als met leveranciersmanagement 3. Leveranciersmanagement is een leuke theorie maar van weinig waarde tijdens de financiële crisis

28


Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement

Recommend Documents