IV 4.1
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di dua lokasi, yakni Perum Perhutani Unit I Jawa
Tengah, khususnya di Kesatuan Bisnis Mandiri (KBM) Agroforestry yang membawahi segala proses produksi hingga pemasaran air madu Wanajava. Perusahaan ini tepatnya berlokasi di Jalan Dr. Cipto no. 103-105 Semarang, Jawa Tengah. Lokasi kedua adalah lokasi pabrik air madu Wanajava yakni di Desa Regaloh, Pati. Pemilihan kedua lokasi ini ditentukan secara sengaja (purposive) dengan beberapa pertimbangan. Pertama, komoditi air madu yang diproduksi di KBM Agroforestry merupakan komoditi agribisnis yang merupakan turunan dari komoditi madu. Kedua, usaha air madu Wanajava di Perhutani Unit I Jawa Tengah ini sudah berjalan kurang lebih selama dua tahun. Dalam kurun waktu dua tahun, perusahaan mengalami banyak kendala yang menyebabkan target penjualan perusahaan selalu tidak tercapai sehingga dirasa perlu untuk meninjau kembali bagaimana strategi pemasaran yang sudah dijalankan perusahaan agar bisa terus bersaing di masa mendatang. Kegiatan yang berlangsung meliputi pengumpulan data untuk keperluan pengolahan. Pengumpulan data pada Perum Perhutani berlangsung pada bulan Desember 2011 - Januari 2012. 4.2
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer tersebut diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner dengan pihak Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah. Kegiatan wawancara dilakukan untuk mengetahui kondisi dan kegiatan yang dilakukan perusahaan mulai dari bagian produksi (Pati)
hingga bagian
pemasaran (Semarang). Sedangkan data sekunder merupakan data yang digunakan untuk menunjang data primer. Data sekunder yang digunakan meliputi data yang diperoleh dari berbagai bahan pustaka yang berupa literatur dari buku, hasil penelitian, internet, dan jurnal yang berhubungan dengan topik penelitian ini.
4.3
Teknik Penentuan Responden Teknik penentuan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan responden memiliki latar belakang pelaku yang mempengaruhi pengambil keputusan ataupun kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan dalam penelitian sehingga dapat dijadikan key informant pada penelitian ini. Tabel 2. Uraian responden, lokasi dan data yang diminta No Jabatan Lokasi Data yang diminta 1 Asisten Manajer Kantor Pusat, Gambaran umum perusahaan, Usaha Lain Semarang keuangan, kegiatan penunjang, pemasaran dan penjualan, pelayanan, peninjauan IFE dan EFE, pengisian kuesioner kewirausahaan dan IE, peninjauan matriks SWOT serta pengisian kuesioner QSPM 2 Kepala Urusan) Kantor Pusat, Faktor strategis eksternal, Bagian Pemasaran Semarang logistik ke luar, logistik ke Agroforestry dalam, pemasaran dan penjualan, pelayanan, peninjauan IFE dan EFE, pengisian kuesioner kewirausahaan dan IE, peninjauan matriks SWOT serta pengisian kuesioner QSPM 3 Kepala Divisi R&D Pabrik Madu dan Produksi dan operasi air madu, Air Madu, Pati teknologi mesin, logistik ke dalam, peninjauan IFE dan EFE, pengisian kuesioner kewirausahaan dan IE, peninjauan matriks SWOT serta pengisian kuesioner QSPM Responden yang dipilih merupakan pihak internal perusahaan sebanyak tiga orang. Tiga orang responden yaitu asisten manajer usaha lain, kaur (kepala urusan) bagian pemasaran Agroforestry dan kepala divisi R&D pabrik air madu KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah. Adapun rincian dari responden dapat dilihat pada Tabel 2. 43
4.4
Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah dikumpulkan selanjutnya dianalisis lebih lanjut untuk
memperoleh hasil yang dijadikan jawaban dari masalah penelitian. Analisis yang dilakukan berupa analisis kualitatif serta kuantitatif, dan selanjutnya disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif dikemukakan pada data numerik matriks IFE dan EFE, matriks IE, dan QSPM KBM Agroforestry Perum Perhutani, sedangkan analisis kualitatif menggunakan analisis strategi pemasaran, lingkungan pemasaran serta matriks SWOT. Alat pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah tabulasi deskriptif dan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 4.4.1
Analisis Matriks IFE dan EFE Perangkat masukan membantu perencana strategi membantu perencana
strategi merumuskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada awal proses perumusan strategi sehingga dapat mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Perumusan kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan metode wawancara dengan daftar pertanyaan yang terlampir pada Lampiran 1. Hasil wawancara kemudian diringkas menjadi faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang ataupun ancaman. Daftar tersebut lalu didiskusikan kembali dengan para responden untuk dinilai apakah ada faktor-faktor yang perlu ditambahkan ataupun dikurangi. Pada kondisi ideal, pembentukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dilakukan responden bersamaan di satu waktu. Namun karena penulis mengalami kesulitan untuk mengumpulkan para responden di satu waktu dan tempat, maka penyusunan faktor-faktor ini dilakukan secara terpisah. Data yang telah diperoleh responden I divalidasi dengan memberikan daftar faktor-faktor strategis kepada responden II dan III untuk dilakukan peninjauan kembali ataupun 44
koreksi pada faktor-faktor yang dianggap kurang relevan atau kurang berpengaruh pada kegiatan pemasaran produk air madu Wanajava. Pemilihan analisis IFE dan EFE sebagai cara untuk merencanakan strategi di tahap input stage disebabkan IFE dan EFE mencakup data yang lebih spesifik dan faktual, jika dibandingkan dengan Matriks CPM. Pada matriks CPM faktorfaktor keberhasilan kritisnya pun tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti yang terdapat pada analisis EFE (David 2006), sehingga penggunaan analisis IFE dan EFE dianggap paling cocok untuk merumuskan strategi pemasaran air madu Wanajava di KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah. Tahap-tahap untuk mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1.
Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factor) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal Faktor A B C D E F Total
Bobot
Penentu A B C D E ... Total Sumber : Kinear dan Taylor, 2001 2.
Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Penentuan bobot dilakuan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode 45
“Paired Comparison” (Kinear dan Taylor, 2001). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1: jika indikator horizontal kurang penting daripada vertikal 2: jika indikator horizontal sama penting daripada vertikal 3: jika indikator horizontal lebih penting daripada vertikal Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3 diatas. Faktor penentu merupakan faktor internal dan eksternal usaha madu Wanajava Perum Perhutani yang terdiri dari daftar kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi oleh usaha air madu Wanajava tersebut. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: ∑
dimana: ai
= jumlah variabel ke-i
n
= jumlah variabel
i
= 1,2,3,....... , n
Xi
= nilai variabel ke-i
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE EFE. 3.
Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu (1) sangat lemah, (2) lemah, (3) kuat, dan (4) sangat kuat. Untuk faktor-faktor kelemahan yaitu skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah. Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan, yaitu: 1= sangat rendah, respon kurang
3 = tinggi, respon diatas rata-rata
2 = rendah, respon sama dengan rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior 46
Untuk faktor-faktor ancaman yaitu, skala 4 berarti sangat rendah, respon superior terhadap perusahaan. Skala 1 berarti tinggi, respon kurang terhadap perusahaan. Rating didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Proses penentuan rating pada masing-masing faktor strategis dilakukan melalui diskusi dengan responden yang disesuaikan dengan hasil observasi peneliti dan teori yang terkait. Hal tersebut dilakukan supaya tidak terjadi over scoring (penilaian berlebihan yang tidak sesuai dengan kondisi sebenarnya) kadang terkadang terjadi pada jawaban responden, salah satunya pada pemberian rating faktor strategis internal. 4.
Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor
pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5. Tabel 4. Analisis Matriks IFE Faktor Kunci Internal Bobot
Rating
Bobot x Rating
Kekuatan : Kelemahan : TOTAL Sumber : David, 2006 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor IFE (3,0 - 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi (kuat) dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan (2,0 – 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan dan (1,0 – 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan dalam perusahaan. 47
Tabel 5. Analisis Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Bobot
Rating
Bobot x Rating
Peluang : Ancaman : TOTAL Sumber : David, 2006 Tabel skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 – 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada, dan lemah (1,0 – 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 4.4.2
Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) Posisi perubahan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matriks IE.
Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7. Sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks IE ini serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya sering disebut sebagai matriks portofolio. Namun peneliti memilih menggunakan matriks IE karena dalam penggunaannya matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak dibanding matriks BCG dan juga memiliki implikasi strategis yang berbeda dengan matriks BCG sehingga penggunaan matriks IE dirasakan lebih cocok untuk digunakan pada kasus ini. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE. Nilai-nilai IFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99), dan lemah (1,0 – 1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0 – 4,0), sedang (2,0 – 2,99) dan rendah (1,0 – 1,99) (David 2006). 48
4,0 Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0
Kuat
3,0
Rata-rata
2,0
Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David, 2006 Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu: 1.
Strategi tumbuh dan bina (growth and build) yang berada pada sel I, II,
dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal). 2.
Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang
berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi tersebut. 3.
Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI,
VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi. 4.4.3
Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opprtunity, Threats) Tahap selanjutnya setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal
dan eksternal KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I, penelitian dilanjutkan dengan perumusan strategi. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT dilakukan dengan proses identifikasi
yang
memaksimalkan
kekuatan
(Strengths)
dan
peluang
(Opportunities) kemudian meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman 49
(Threats). Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST. Tabel 6. Matriks SWOT Internal STRENGTH – S Daftarkan 5-10 Eksternal kekuatan OPPORTUNITIES- O Daftarkan 5-10 peluang
THREATS – T Daftarkan 5-10 ancaman
Sumber
STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk mengindari peluang
WEAKNESSES- W Daftarkan 5-10 kelemahan STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman
: David, 2006
Alternatif strategi matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 6. Langkahlangkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan
50
agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal. 4.4.4
Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahap terakhir dari penyusunan strategi ialah tahap keputusan yang
dilakukan dengan analisis matriks QSPM. Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, dan dengan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi berdasarkan pada sejauh mana faktorfaktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Setelah mengembangkan
sejumlah
alternatif
strategi,
perusahaan
harus
mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Peneliti menggunakan analisis QSPM karena teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. Kelebihan dari teknik ini ialah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Selain itu, teknik ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan sehingga kecil kemungkinan ada faktor kunci yang terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Namun teknik ini pun bukan tanpa kekurangan. Pertama, proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Selain itu, konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya (David 2006).
Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 6.
Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu: 1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama degan matriks SWOT. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. 51
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores – AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, maka tidak diberi nilai (AS). 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores – TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Tabel 7. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Method)
Faktor-faktor Sukses Strategi
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I AS
TAS
Strategi II AS
TAS
Strategi III AS
TAS
Kekuatan Sumber : David, 2006 Kelemahan Peluang Keterangan : Ancaman AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik) Total TAS = Total Attractiveness Scores (Total Nilai Daya Tarik) Besaran total nilai dalam QSPM matriks inilah yang menjadi informasi kuantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini.
