MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ KATEDRA SOCIÁLNÍ POLITIKY A SOCIÁLNÍ PRÁCE. Bc. Michaela Hadravová

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ

KATEDRA SOCIÁLNÍ POLITIKY A SOCIÁLNÍ PRÁCE VEŘEJNÁ POLITIKA A LIDSKÉ ZDROJE: Personální management a organizační rozvoj

Bc. Michaela Hadravová

ANALÝZA ADAPTAČNÍHO PROCESU NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ ORGANIZACI Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno 2012

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím uvedených zdrojů.

…………………………………………………….. Podpis

Děkuji svému vedoucímu práce panu prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za vedení práce, vstřícnost a užitečné rady a podněty, které mi poskytnul. Děkuji svojí rodině a kamarádům, kteří mě podporovali. Děkuji svým kolegyním a kolegům za možnost realizovat výzkum a za jejich ochotu diskutovat a poskytnout vlastní pohled na věc.

Obsah I. Úvod a cíle práce ..........................................................................................................3 II. Teoretická část ................................................................................................................7 1. Nadnárodní korporace..................................................................................................7 1.1 Kultura nadnárodní firmy ................................................................................... 8 1.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků v mezinárodní firmě ......................... 10 2. Adaptační proces ........................................................................................................ 12 2.1 Vymezení pojmu adaptace ............................................................................... 12 2.2 Formální a neformální adaptace ...................................................................... 14 2.3 Fáze adaptačního procesu ............................................................................... 15 2.3.1 Přednástupní fáze ..................................................................................... 15 2.3.2 Nástupní fáze - vstup do organizace a orientace ...................................... 18 2.3.3 Integrační fáze ........................................................................................... 21 2.3.4 Fáze plného začlenění ............................................................................... 23 3. Oblasti adaptace......................................................................................................... 23 3.1 Pracovní adaptace ............................................................................................ 25 3.1.1 Seznámení s organizací ............................................................................. 26 3.1.2 Zařazení pracovníka na pracovní místo .................................................... 26 3.2 Sociální adaptace ............................................................................................. 28 3.2.1 Adaptace na pracovní skupinu .................................................................. 29 3.3 Adaptace na organizační kulturu ..................................................................... 30 3.3.1 Psychologická smlouva.............................................................................. 31 4. Cíle a dopady adaptačního procesu ............................................................................ 32 4.1 Předat informace ............................................................................................. 33 4.2 Socializace ........................................................................................................ 34 4.3 Identifikace ....................................................................................................... 34 4.4 Perspektiva a motivace .................................................................................... 35 4.5 Příprava a další rozvoj pracovníka.................................................................... 36 4.6 Stres .................................................................................................................. 36 4.7 Zabránit odchodu zaměstnance ....................................................................... 36 4.8 Závazek a angažovanost ................................................................................... 37 III. Metodologie ................................................................................................................. 38 5. Cíl a charakteristika výzkumu ..................................................................................... 38 6. Výzkumné otázky ....................................................................................................... 39 6.1 Hlavní výzkumná otázka: .................................................................................. 39 6.2 Dílčí výzkumné otázky: ..................................................................................... 40 7. Operacionalizace ........................................................................................................ 40 8. Použité výzkumné metody ......................................................................................... 47 8.1 Metody sběru dat ............................................................................................. 47 9. Etika výzkumu ............................................................................................................ 49 IV. Výsledky analýzy a jejich interpretace .......................................................................... 51 10. Potřeby zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptace ................................................. 51 11. Potřeby zaměstnanců v oblasti pracovní adaptace ..................................................... 55 12. Potřeby zaměstnanců v oblasti sociální adaptace ....................................................... 58 13. Potřeby zaměstnanců v oblasti adaptace na kulturu................................................... 61 14. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací ................................................ 65 1

V. Shrnutí výzkumných závěrů ........................................................................................... 68 VI. Doporučení pro organizaci............................................................................................ 70 VII. Závěr ........................................................................................................................... 71 VIII. Seznam použité literatury .......................................................................................... 74 IX. Anotace a počet slov .................................................................................................... 77 X. Jmenný rejstřík .............................................................................................................. 78 XI. Věcný rejstřík ............................................................................................................... 79 XII. Přílohy ......................................................................................................................... 80 XIII. Stať............................................................................................................................. 82

2

I. Úvod a cíle práce Jak říká Michael Watkins ve své knize The First 90 Days (2003), první dny v nové práci jsou tou nejkřehčí dobou v kariéře každého člověka. Organizace a nový zaměstnanec1 mají navzájem pouze jednu šanci udělat dobrý první dojem, který může ovlivnit další rozvoj a vzájemné vztahy. V této “tranzitní” době (Watkins 2003) mají i ty nejjemnější detaily významný dopad na výsledek celého procesu.

V létě 2011 jsem nastoupila do velké nadnárodní společnosti na pozici administrativní posily na personálním oddělení. Jako studentka lidských zdrojů jsem měla určitou představu, jak nábor a zapracování nového zaměstnance přibližně probíhá, a i když jsem tušila, že se v praxi bude lišit od postupu popsaného v učebnicích personálního managementu, byla jsem i tak velmi překvapená, jak v reálném prostředí organizace mnohé věci probíhají zcela jinak. Ve společnosti ABC2 byl celý proces formálně nastaven velmi podrobně, všichni zaměstnanci, kteří se na něm podíleli, měli přesně stanovené úkoly, které také plnily od prvního dne nástupu nových zaměstnanců. Přesto jsem po několika měsících stále pozorovala, že můj adaptační proces nebyl zcela naplněn. Problém nebyl v náročnosti pracovní náplně, ale v tom, že jsem se necítila být opravdovou součástí organizace, ačkoliv se ke mně všichni chovali přátelsky, pomáhali mi a se svou nadřízenou jsem měla velmi otevřený vztah a pravidelně jsme spolu probíraly, jak se v práci cítím, jaké problémy řeším a jaké mám nápady. Díky tomu, že jsem při své práci přišla často do styku s novými zaměstnanci, měla jsem s nimi možnost (neformálně) pohovořit o tom, jak se cítí v nové práci oni. Mnozí z nich popisovali svoje pocity velmi podobně, jako jsem to vnímala já. Navzdory veškerým procedurám, postupům a dokumentům používaných pro nástup nového zaměstnance a navzdory tomu, že celý proces byl opravdu nastaven

1

Z důvodu plynulosti textu v celé práci používám pouze mužský rod frekventovaných slov jako je např. zaměstnanec, pracovník či manažer. Jedná se o generické maskulinum, které zahrnuje i osoby ženského rodu a není použito, aby poškodilo ženy. 2 název organizace je na přání vedení společnosti pozměněn, aby došlo k zachování anonymity

3

“učebnicově” a detailně, měla jsem stále pocit, že něco podstatného chybí. Tato vlastní zkušenost mě inspirovala věnovat se této problematice ve své diplomové práci a pokusit se najít odpověď na to, co způsobuje to, že subjektivní potřeby zaměstnanců nejsou zřejmě v adaptačním procesu zcela naplněny. Nová práce představuje v životě člověka vždy významný předěl (Adkins, Setton 1997) a pro organizaci zase znamená vynaložení obrovského množství zdrojů - finančních, časových i lidských. Vysoká fluktuace je pak (zejména v době značné proměnlivosti trhu) velikým nebezpečím pro každou organizaci (Holton 1996). Pro obě strany je to tedy velmi citlivý a zároveň významný proces.

V případě organizace ABC je adaptace zaměstnanců ještě ztížena tím, že se jedná o prostředí nadnárodní korporace3, což s sebou nese určitá specifika. Personální řízení v nadnárodních společnostech je úzce propojeno s firemní strategií, která je plánována centrálně pro všechny pobočky. Jednotlivé praktiky personálního řízení jsou pak “tvarovány” podle lokálních finančních a tržních podmínek, což může znamenat, že část strategie se vytratí. Podle studií nadnárodní korporace aplikují silnou centrální kontrolu nad svými pobočkami a nastaví co nejvíce standardizované postupy uvnitř svých poboček a to do té míry, do jaké to umožňuje právní systém (Clibborn 2012). Adaptační proces neprobíhá ve vakuu a působí na něj také individuální faktory jedince, jako jsou zkušenosti a charakter, a kontextuální faktory, jako je právě charakter podniku a organizační kultura (Nelson 1987). Organizační realita má obrovskou sílu a mnohdy zcela převáží jednotlivcovy charakteristiky (Jones 1983) a potřebám zaměstnance pak může být (třeba i nevědomě) přikládána nižší důležitost. Domnívám se, že to se do jisté míry děje také ve společnosti ABC.

Symbolickým cílem této práce je upozornit na situaci, kdy řízení procesu adaptace společností ABC je dle mého názoru nastaveno tak, aby naplnilo především potřeby na straně organizace, a opomíjí potřeby na straně zaměstnanců. 3

International Labour Office definuje nadnárodní korporaci jako organizaci, která je řízena z mateřské země, ale současně působí v několika jiných zemích.

4

Podoba adaptace vychází z personálních procesů koncipovaných a řízených mateřskou organizací, a proto se domnívám, že není dostatečně citlivá k subjektivním potřebám nově příchozích pracovníků v daných podmínkách. Adaptace završuje náborový proces a zaměstnanci personálního oddělení a přímí nadřízení, kteří se na její realizaci podílejí, se řídí tím, jak je popsána v interní dokumentaci. Nováčci procházejí jednotlivými fázemi, aby se co nejrychleji stali pracovně výkonnými a aby zvládali veškeré zadávané úkoly samostatně. Celý proces adaptace má pak za úkol ověřit především předpoklady a dovednosti nového zaměstnance pro úspěšný výkon nové pracovní pozice. Cílem organizace je sice také snížit případnou fluktuaci v počátečním období nového zaměstnání, ale implicitně předpokládá, že důvody pro odchod je neschopnost pracovníka zvládnout nároky a úkoly. Zde opět postrádám zaměření se také na mimopracovní aspekty adaptace, jako je socializace a pochopení a přijetí organizační kultury. Celý proces probíhá velmi rutinním způsobem a pro mnohé odpovědné manažery představuje přítěž a pro nedostatek času se nemohou novým zaměstnancům příliš věnovat.

Aby bylo možné představit určité řešení dané situace a naplnit tak další, aplikační cíl práce, bude provedena analýza adaptačního procesu ve společnosti ABC pomocí kvalitativních metod rozhovorů a pozorování, doplněných analýzou interní dokumentace týkající se adaptace nových zaměstnanců. Kvalitativní přístup přinese integrovaný pohled na danou situaci, zkoumaní jedinci nebudou vytrženi ze svého přirozeného prostředí, a proto budeme moci problém zkoumat a vidět v kontextu organizace, nevytržené z reality. V teoretické části se zaměřím na to, jak je celý proces koncipován a pojímán různými autory a tento model a koncepty dále budou sloužit jako vodítko pro samotnou analýzu. Protože cílem je zaměřit se na subjektivní dimenzi adaptace, tedy to, jak vnímají svoji situaci samotní zaměstnanci, kteří se procesu účastní, budou právě oni výzkumným vzorkem a především při rozhovorech budou získána potřebná data k rozkrytí důvodů problematičnosti adaptace. Aby bylo možné odhalit, v jakých momentech nekoresponduje nastavení procesu organizací s potřebami zaměstnanců, bude popsán celý proces tak, jak jej koncipuje organizace. 5

To umožní identifikovat, jaké složky akcentuje organizace ve srovnání s tím, co je důležité pro nově nastupující pracovníky.

Pomocí zodpovězení hlavní výzkumné otázky “Jak jsou naplňovány či nenaplňovány subjektivní potřeby zaměstnanců v adaptačním procesu ve společnosti ABC?” bude naplněn poslední, poznávací, cíl práce. Po provedení analýzy a zodpovězení výzkumných otázek budou navrhnuta možná řešení a zlepšení pojímání procesu organizací.

6

II. Teoretická část 1. Nadnárodní korporace Rychlý rozvoj telekomunikačních a informačních technologií je považován mnoha teoretiky za druhou průmyslovou revoluci, která zásadním způsobem zvýšila počet obchodních transakcí uzavřených přes hranice. Nadnárodní organizace hrály významnou

a

dominantní

roli

v

tomto

procesu,

neboť

jsou

hlavním

zprostředkovatelem pohybu zboží a služeb po světě (Tayeb 2005). Způsob práce a vztahy v těchto organizacích a v této době jsou charakteristické svou proměnlivostí a dynamikou, což vyžaduje velmi komplexní a promyšlený styl řízení. Prostředí moderních organizací se rychle a skokově mění a dochází tak ke zvyšování míry nejistoty zaměstnanců. Díky této proměnlivosti také rostou nároky na adaptační schopnosti zaměstnanců. Neustále postupující technologický vývoj přináší nové nástroje a postupy a zvyšují se tak požadavky organizací na zaměstnance, na jejich zvládání těchto nových úkolů. Důraz je kladen především na jejich rychlost a výkon. Mnoho organizací rozšířilo své působení do dalších zemí a tím došlo ke zvýšení potřeb v oblasti komunikace a fungování v multikulturním prostředí. Tyto nadnárodní nebo mezinárodní organizace se vyznačují vysokou mírou diverzity složení zaměstnanců, úkolů a procesů, která klade extrémní nároky na vedení společností, především pak na řízení lidských zdrojů. Nejistota a rozmanitost působí na psychiku člověka, a proto je nezbytné, aby organizace dobře pracovali s informacemi a zprostředkovali je svým zaměstnancům. Nadnárodní organizace je každá organizace se sídlem v jedné zemi a vyvíjející stálou činnost pod svou kontrolou v zemích dalších. Společnost ve své původní zemi bývá označována jako mateřská. Pobočky pak mohou být ekonomicky i právně samostatné subjekty působící nejčastěji ve formě akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným a jejich zakládání a činnost se řídí právní úpravou dané země, kde sídlí (Walker 2003).

7

V těchto organizacích často dochází ke střetu mnoha kultur a vyžadují spolupráci lidí z různých kulturních prostředí, což může na jednu stranu přinášet mnoho problémů a situací náročných na komunikaci a sladění cílů a priorit, ale na druhou stranu rozdíly mohou podněcovat příležitosti pro rozvoj různorodé pracovní síly.

1.1 Kultura nadnárodní firmy Nadnárodní společnosti mají často mnoho společného s národními firmami, ale jsou zcela unikátní v tom, že jejich sídla, distribuční sítě, dodavatelé a zákazníci jsou rozmístěni v různých zemích. Aby mohly fungovat mezinárodně či globálně, musí vyjednat vstup do jiných států, přizpůsobit svoje procesy v souladu s právními a daňovými nařízeními a pravidly dané země, musejí modifikovat svoje produkty a služby tak, aby zohledňovaly kulturní a případně i náboženské požadavky zahraničních zákazníků. Především však nadnárodní korporace také zaměstnávají pracovníky z různých částí světa a multikulturní povaha pracovní síly výrazně komplikuje strategii personálního řízení, politiky a jednotlivé činnosti. Důležitým faktorem je velikost a geografický dosah těchto společností. Čím větší je co se týče trhu a počtu zaměstnanců, tím komplikovanější jsou obchodní záležitosti a tím více komplexní je řízení firmy a lidských zdrojů (Tayeb 2005). Podle Tureckiové (2004: 148-149) se řízení a rozvoj lidí ve firmách operujících v mezinárodním prostředí liší ne tak ve vlastním výkonu či struktuře procesů personální práce, ale spíše v důrazech na určitá specifika zaměstnávání mezinárodní pracovní síly a v proměnných, které výkon personální práce ovlivňují. Pro určení základních přístupů k formování firemní mezinárodní kultury jsou důležité zejména vztahy mezi národní a firemní kulturou. Odlišujeme dva přístupy při volbě firemní strategie: multilokální a globální. V rámci multilokálního přístupu pobočky jednají jako nezávislé subjekty, tedy to, co se děje v jedné nemá přímý vliv na činnost jiné. U globálního přístupu je konkurenční pozice firmy v jedné zemi ovlivněna konkurenční schopností poboček v ostatních regionech, kde firma působí.

8

Bedrnová a Nový (1998) uvádí tři možnosti, v jakém vztahu jsou národní a firemní kultura. Zaprvé, nositelem základních kulturních vzorců je národní kultura a ta ovlivňuje výrazně kulturu firemní, takže je jejím odrazem. Druhá možnost je, že firemní a národní kultura jsou na sobě nezávislé a neovlivňují se. Tato možnost je však z mého pohledu nereálná, těžko může organizace působit v nějaké zemi, aniž by nebyla ovlivněna její kulturou. Minimálně musí respektovat právní normy a najímat zaměstnance, jejichž chování a uvažování je tvarováno kulturními normami dané země. Poslední přístup pak připouští, že se obě kultury podílejí na formování pracovního chování, myšlení a jednání lidí v organizaci, ale existuje mezi nimi poměrně jasně stanovená hranice - v tomto přístupu jde o uznávání prvotnosti kulturních vzorců, které jedinec získává prostřednictvím hodnot a představ sdílených v národní kultuře, které však v pracovním prostředí ustupují do pozadí a jsou nahrazovány hodnotami a představami o práci a pracovních vztazích utvářených přímo v organizaci (Bedrnová, Nový 1998). Domnívám se, že u některých korporací můžeme pozorovat, že kultura firemní převažuje nad kulturou národní. Příkladem mohou být „fast-foodové“ řetězce, kdy nezáleží na tom, v jaké zemi jsme, a všechny restaurace vypadají identicky, řídí se stejnými pravidly a uplatňují totožné postupy. Odborníci se shodují, že může docházet jak k vzájemnému obohacování obou kultur, tak i ke konkurenci a střetu. Oba vlivy jsou významné, ačkoli snáze jsme schopni rozeznat působení prvků národní kultury. Od toho se odvíjí také existence různých stereotypů týkající se pracovních návyků jednotlivých národností.4 Je však nezbytné při řízení mezinárodní firmy nepodléhat těmto stereotypům a generalizacím a dokázat nahradit subjektivní soudy systematickým poznáváním (analýzou a interpretací) projevů chování lidí, které vychází z kultury země, odkud pocházejí. 4

Ze své zkušenosti mohu uvést příklad, kdy jsme ke všem termínům, které slibovali kolegové z Indie dodržet, přidávali několik dní navíc, protože se obecně “tradovalo”, že neplní dané úkoly včas. Avšak osobně jsem měla tento problém jen velmi výjimečně. Mnoho mých kolegů si také ztěžovalo na komunikaci s kolegy z Francie. Nebylo rozumět jejich angličtině a podle nich se ani příliš nesnažili mluvit srozumitelně. Osobně jsem pracovala projektu, jehož vedoucí byla Francouzka, což jsem zjistila až při neformálním rozhovoru - její angličtina byla bezchybná.

9

Pouze pokud budeme systematicky pozorovat obě kategorie, tedy vliv firemní a národní kultury, budeme moci používat takové nástroje řízení a rozvoje lidí, které povedou ke změnám pracovního chování a k rozvoji potenciálu zaměstnanců, jež se odrazí v jejich výkonu a také v konkurenceschopnosti firmy v mezinárodním měřítku. Vědomí kulturní různorodosti je naprosto klíčové pro udržení rozvoje firmy směrem k vyšší konkurenceschopnosti (Tureckiová 2004).

1.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků v mezinárodní firmě

Nadnárodní organizace často čelí mnoha požadavkům na organizační strukturu a personál, které mohou navzájem kolidovat. Aby společnosti mohly prosperovat v globálním soutěživém prostředí, přijímají opatření na užší integraci a spolupráci jak na regionální, tak na globální úrovni. Multikulturní různorodost zaměstnanců je pravděpodobně největší výzvou pro řízení lidských zdrojů, což je ještě umocněno tím, že osoby, které se na řízení lidských zdrojů podílejí, často nepracují společně v jedné zemi. A samozřejmě ani oddělení lidských zdrojů nepracuje ve vakuu, takže je neustále ovlivňováno faktory interního organizačního i vnějšího národního kontextu, ve kterých společnost funguje. Asi nejvíce jsou vnímány tyto problematické aspekty v oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Společnosti potřebují najít takové zaměstnance, kteří zvládnou nároky práce v mezinárodním kolektivu, mnohdy v cizím jazyce. Aby organizace zůstaly konkurenceschopné, musí zaujmout kandidáty, kteří budou splňovat požadavky na danou pozici, ale budou mít navíc i schopnosti pro práci v těchto podmínkách. Někdy je třeba získat kandidáty z jiné země a nabídnout mu takové podmínky, které ho přesvědčí přijmout pracovní pozici a přesídlit do jiné země (Armstrong 2009). Zde by se personální oddělení měla obzvláště zaměřit na očekávání, která mají kandidáti vůči nové práci. To z jaké země zaměstnanec pochází má jistě, mimo jiné, vliv na to, jak si představuje, že bude jeho práce vypadat. A naopak to, v jakém kulturním prostředí firma působí, může mít zásadní vliv na to, jak jsou lidé motivovaní, jak si plánují kariéru, zda se orientují více na sebe nebo je naopak 10

klíčová týmová práce a v neposlední řadě jaké má zaměstnanec očekávání v oblasti ohodnocení a odměňování. Aby byla očekávání co nejrealističtější, je nutné poskytnout kandidátům konkrétní informace týkající se náplně práce a úkolů, které budou mít na starosti. Extrémně důležité je tedy, dřív než personální oddělení začne kandidáty hledat, vydefinovat konkrétní specifikace jednotlivých rolí dané pracovní pozice. Samotná adaptace do zahraniční firmy působící v lokálním prostředí je náročná, protože mnoho aspektů firemní kultury je přejato z kultury mateřské společnosti. Nového zaměstnance z cizí země pak čeká nejen samotná adaptace na novou práci a socializace do nového pracovního prostředí a organizační kultury, ale musí se také adaptovat do širší společnosti, zvládnout kulturní zvyklosti a jazyk, hledat zcela nové sociální kontakty. Takže např. Čech se v americké společnosti se sídlem u nás učí tykat všem spolupracovníkům bez ohledu na jejich postavení ve firemní hierarchii. Jaká je asi tato zkušenost pro např. Španěla, který přijede pracovat do Česka do této americké společnosti? Zaměstnanci pocházející z lokálního prostředí jsou tedy lépe obeznámeni s místními podmínkami, komunitou a kulturou, mluví jazykem dané země a spíše se pro společnost zavážou na dlouhodobý pracovní poměr. Na druhou stranu zahraniční kandidáti mohou disponovat unikátními schopnostmi, které se na lokálním trhu práce nedají nalézt. Často je nutné pracovní nabídku obohatit dalšími benefity jako např. výuka jazyka, možnost přistěhovat se i s rodinou atd. (Armstrong 2009). Aby proces získávání, zaměstnávání a udržení pracovníků byl dostatečně kvalitní a vedl k pozitivnímu vlivu na organizační kulturu, je nezbytné neustále vyhodnocovat jeho efektivitu, u mezinárodních firem ještě naléhavěji. Pokud budeme monitorovat a zkoumat, jak se adaptují noví zaměstnanci, jak místní, tak cizinci, a jaká je jejich spokojenost v organizaci, budeme mít podněty, které přispějí ke strategickému plánování lidských zdrojů. Budeme také schopni se vyvarovat se možným střetům mezi požadavky manažerů a možnostmi lokálního trhu.

11

2. Adaptační proces 2.1 Vymezení pojmu adaptace Adaptace je pojem, který původně v biologii označuje přizpůsobení či přizpůsobování určitého organismu na vnější podmínky, které panují v místě jeho výskytu. Díky přizpůsobování organismus získává nové vlastnosti, které mu umožňují snáze přežít a případně se i vyvinout na vyšší úroveň (Rymeš 1985). Nový zaměstnanec tak vlastně také přichází do téměř naprosto neznámého prostředí a musí být schopný se přizpůsobit, aby “přežil”, a musí postupně získávat další dovednosti, pomocí kterých bude plnit náročnější úkoly a postupovat ve své kariéře. A stejně jako se mění prostředí v přírodě, musíme počítat také s tím, že se mění prostředí organizace. Tento aspekt však dle mého názoru v koncepcích některých autorů chybí. Například Palán (2002) sice uvádí, že adaptace je procesem interakce jedince s prostředím, ale pokračuje tím, že se jedinec vyrovnává se změnami okolí, přizpůsobuje se mu a včleňuje se do něho, k čemuž přistupuje buď pasivně, nebo aktivně a snaží se o dosažení souladu s potřebami jeho osobnosti. Bedrnová a Nový (1998) tvrdí, že během procesu se jedinec snaží aktivně přizpůsobovat a vyrovnat se s proměnlivým sociálním prostředím. Prostřednictvím restrukturalizace osobnosti včleňuje faktory okolí do svého vnitřního světa. Významnou součástí adaptačního procesu je tedy socializace, proces začleňování jedince do společnosti, okolního prostředí. Probíhá-li socializace úspěšně, jedinec přejímá sociální normy, hodnoty, vystupování, sociální role a další aspekty své společenského či kulturního okolí a později je začne přijímat za vlastní. A Štikař (2003) dodává, že musíme sledovat předpoklady člověka zvládat nároky pracovní činnosti, tzv. adaptabilitu, což je soubor schopností, dovedností a zkušeností, které vytvářejí žádoucí potenciál a umožňují variabilitu chování v jednotlivých situacích. Přímo proces zvládání nároků pracovní činnosti nazýváme adaptování, jehož průběh může být krátkodobý, ale také velmi vleklý. Tento proces má charakter individuálně vnímané a prožívané zátěže. Výsledný stav označujeme jako adaptovanost a vyjadřuje dosažený výsledek průběžného, dílčího nebo 12

celkového stavu vyrovnání se s prací. Vztah mezi pracovníkem a prací se postupně stabilizuje a vzniká určitý styl pracovního jednání. Všichni tito autoři tedy popisují adaptaci jako něco, co je v rukou jedince a závisí výhradně na jeho kvalitách, předpokladech, schopnostech a píli. Zcela opomíjí, jakou roli hraje v celém procesu organizace. Neupozorňují na to, že mnohdy organizace úspěšnou adaptaci vůbec neumožňuje, protože ji nemá nastavenou jako řízený proces a nechává zaměstnance v podstatě napospas vlastní iniciativě a snaživosti, nebo ji má nastavenou, ale vůbec nedopovídá konkrétním potřebám jednotlivců. Důležitost role organizace vystihují Foot a Hook (2002: 210), kteří zdůrazňují, že by mělo ze strany organizace jít především o “proces pomáhání novým zaměstnancům zvládnout novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními.“ Navíc každý člověk je jedinečný a byl vybrán, aby pracoval v organizaci právě pro své schopnosti a dovednosti, a proto je důležité, aby byly tyto jeho vlastnosti využity a později i rozvíjeny. A proto musíme přemýšlet vždy s ohledem na zaměstnance, jaké konkrétní požadavky na adaptaci může mít (Stýblo 1994). Proces přeměny v produktivního a spokojeného zaměstnance je tedy důležitý pro samotného zaměstnance i organizaci, pro kterou přijímání a výběr představuje velké finanční náklady a vyžaduje mnoho času a energie (Werther, Davis 1992). V této práci tedy budu pojímat proces adaptace nového zaměstnance jako dvoustranný proces5, ve kterém se aktéři - nový zaměstnanec a organizace navzájem ovlivňují a každý sleduje své cíle a pro jeho úspěšnost je nezbytné, aby tyto cíle byly sladěny a jejich naplňování probíhalo pomocí vzájemné spolupráce a respektování se. V českém prostředí je za proces adaptace mnohdy považována pouze zkušební doba, po jejímž skončení jsme schopni říci, jak dobře se pracovník adaptuje, odhadnout jeho úspěch v budoucnu a která slouží jako podklad k rozhodnutí, zda zaměstnanec v organizaci zůstane. Ačkoliv je zkušební doba často pojímána jako formalita, je to období, které může mít významný dopad na budoucí vývoj zaměstnance v organizaci. Vedoucí pracovníci v tomto období obvykle sledují, zda nový zaměstnanec neudělá nějakou zásadní chybu nebo se neprokáže jako zcela 5

podobně ho pojímá např. Torrington a kol. (2009)

13

nevhodný (Stýblo 1994). Důležité je mít na paměti, že tříměsíční období nemůže pokrýt veškeré oblasti adaptace a ukončením zkušební doby tak proces nekončí. Smyslem by mělo být především vyhodnocení dosavadního zapracovávání se a poskytnutí zpětné vazby zaměstnanci, aby se dál mohl rozvíjet pro stanovené úkoly.

2.2 Formální a neformální adaptace V rámci adaptačního procesu můžeme rozlišit formální a neformální linii. Formální adaptace představuje plánovitý proces zajišťovaný především personálním útvarem a nadřízeným (Kocianová 2010). Tuto adaptaci plánujeme dopředu a měla by se řídit podle předem daného harmonogramu. Většina organizací, především ty velké, nadnárodní, mají adaptační proces jasně nastaven a při nástupu nových zaměstnanců vždy opakují stejný postup. U formálního procesu je cílem hlavně předat důležité informace a je tedy důležité si ho dobře časově rozvrhnout. Neformální adaptace probíhá spontánně a v podstatě ji nelze naplánovat či řídit. Je závislá na sociálních vazbách, které jedinec postupně získává, kdy nelze stanovit konkrétní postup. Důležitá je zde interakce lidí, otevřenost nováčka poznávat nové lidi a ochota nových kolegů být nápomocní. Ačkoliv tuto adaptaci nemůžeme naplánovat, měli bychom se snažit ji co nejvíce podporovat a podněcovat, protože je významnější a také efektivnější. Pokud se zaměstnanec nebude cítit dobře v pracovním kolektivu, nebude se do práce těšit a bude těžko hledat motivaci stát se výkonným pracovníkem. Pro podnícení rozvoje sociálního kapitálu můžeme například pořádat různá neformální setkání s novými zaměstnanci, firemní večírky, teambuilding a jiné aktivity, kde se zaměstnanci mohou neformálně setkávat (Foot, Hook 2002).

14

2.3 Fáze adaptačního procesu Proces adaptace můžeme rozdělit do několika fází, každá z nich je důležitá a vyžaduje přípravu a plánování, na kterém se podílí personální oddělení, nadřízení i samotní spolupracovníci. Každý z aktérů má svoje role a úkoly a pro každou fázi je každý aktér jinak důležitý. Plánování průběhu jednotlivých fází a kompetencí je velmi důležité pro hladký a úspěšný průběh adaptace. Kocianová (2010) rozlišuje 4 fáze: přednástupní, nástupní, integrační neboli metamorfozní a fázi plného začlenění. Jednotlivé fáze mají určité náležitosti, které by měly naplněny a jejich absence může negativně ovlivnit úspěch celého procesu.

2.3.1 Přednástupní fáze Přednástupní fáze bývá při plánování adaptačního procesu a aktivit s ním spojených často opomínána, přitom se jedná o samotný počátek adaptace a proto by jí měla být věnována velká pozornost. V této fázi dochází k tzv. anticipační socializaci - budoucí zaměstnanec přichází se zkušenostmi získanými před nástupem na nové místo a s určitým souborem hodnot, které vyznává. Rozhoduje se, zda na nabízenou pozici nastoupí (Kocianová 2010). Už při výběrovém řízení dochází k prvnímu setkání s organizační kulturou - způsob vedení pohovorů a celého náboru kandidátovi napoví, jaké hodnoty organizace pravděpodobně vyznává. Kandidát se při přípravě na pohovor dovídá různé informace od známých, z médií, sbírá informace o organizaci, sám si utváří představu. Po té na pohovoru s personalistou dostává další informace přímo od zaměstnance organizace. Může se dozvědět něco o historii, vývoji a současné pozici na trhu, a především o tom, co obnáší jeho pozice, co po něm bude požadováno. Jak zdůrazňuje Anderson (2001), to jak probíhá výběrové řízení, může mít dalekosáhlý vliv na další působení zaměstnance v organizaci. V tomto momentě se začíná budovat tzv. psychologická smlouva mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a kandidát má možnost poprvé porovnat svoje očekávání s realitou. Již při hlášení se na nabízenou pozici, si začíná kandidát vytvářet představy o budoucí práci, o její

15

náplni, o tom, jak funguje daná organizace, jaké nároky na něj budou kladeny, čeho bude moci dosáhnout a podobně (Nelson, Quick 1991). Pokud tato očekávání budou odpovídat realitě, nebude šok z nástupu do nové práce, v případě, že bude vybrán, tak velký, jakoby byl, kdyby měl zcela nadhodnocené představy. Avšak kandidáti mají obvykle spíše nerealisticky vysoká očekávání o organizaci, do které zvažují nastoupit. Krátce po nástupu pak tradičně dochází k období, kdy jsou původní představy narušeny, což vede k nespokojenosti a nervozitě. Jsou to obvykle nenaplněná očekávání, která způsobují tyto původní zklamání. Dochází k tzv. kognitivní disonanci6, která může vést k tomu, že jedincovi se daná situace jeví mnohem hůře, než jak by ji ve skutečnosti hodnotil. Disonance v tomto kontextu představuje rozdíl mezi tím, co člověk očekává a tím, co pak ve skutečnosti nachází (Werther, Davies 1992: 244).

2.3.1.1 Realistická očekávání

Abychom zabránili vzniku této disonance, musíme poskytnout kandidátům pravdivé informace o tom, co ho čeká po nástupu na nové místo. V zahraniční literatuře označuje tuto činnost koncept “Realistic Job Previews”, do češtiny můžeme přeložit jako “reálné představy o práci” či “reálný náhled práce”.

7

Realistická očekávání fungují jako očkování, které má za úkol zmírnit očekávání a je tedy navrženo za účelem prevence nespokojenosti nového zaměstnance. Je účinnější, pokud je provedeno před samotným nástupem, či dokonce uzavřením pracovní smlouvy, obvykle po obdržení pracovní nabídky (Popovich, Wanous 1982: 441). Realistic Job Preview je jakákoliv metoda, která má za úkol pomoci budoucím zaměstnancům získat vyváženou představu o pozitivních i negativních aspektech práce, kterou budou dělat, a o organizačním klimatu. Poskytnutí podrobných realistických očekávání společně s možností rozhodnout se, zda 6

Autorem konceptu kognitivní disonance je Leon Festinger, který se ho ve své knize Teorie kognitivní disonance označuje jako stav vnitřního napětí, který vzniká, má-li člověk ve vztahu k témuž objektu dva rozporné postoje. Princip disonance se týká i rozporů mezi poznatky a chováním. Vnitřní tlak vyvolává snahu o jeho redukci, k čemuž lidé používají různé strategie (Plháková 2005: 296). 7 V české literatuře se však toto spojení v ustálené formě neobjevuje, autoři hovoří pouze o očekávání spojených s prací (např. Kociánová 2010).

16

zaměstnanec přijme nabídku, může zásadním způsobem snížit fluktuaci zaměstnanců a náklady na získávání a rozvoj zaměstnanců - na základě poskytnutých informací si kandidáti mohou rozmyslet, zda opravdu do takové organizace patří (Conte, Landy 2009). Existuje mnoho způsobů, jak tyto důležité informace kandidátům předat. Bez ohledu na metodu, by vždy tato sdělení měla být souhrnem příspěvků potencionálních budoucích nadřízených a zaměstnanců lidských zdrojů, tak aby poskytla reálný obraz činností a odpovědností spojených s nabízenou pracovní pozicí. Je důležité, aby kandidát věděl, že tyto informace dostává právě z důvodu, aby se mohl rozhodnout (O’Nell a kol. 2001).

Organizace takto může začít

navazovat pozitivní vztah se zaměstnanci ještě před samotným nástupem, je to způsob, jak projevit, že na zaměstnancích jí záleží a má zájem, aby dobře zapadli, byli schopni dobře vykonávat svoji práci a také v ní našli uspokojení. Každá organizace by vždy měla zvážit svoje časové, finanční a personální možnosti a na základě toho se rozhodnout pro nejvýhodnější metodu (viz Příloha č. 1) poskytnutí realistických očekávání nebo jejich kombinaci. Ze svých zkušeností vím, že v českém prostředí není příliš běžné, aby se organizace zabývaly něčím podobným. Obvykle proběhne výběrové řízení, kde je vybrán kandidát, který se zdá být nejlepší pro organizaci, a tomu je práce nabídnuta. Implicitně se tak předpokládá, že když se na takovou pozici přihlásil, tak ji doopravdy chce dělat. Ale to jak je volné místo inzerováno a to, co se kandidát případně dozví během pohovoru, nemusí ještě přinášet realisticky obraz toho, jak daná práce bude doopravdy vypadat. Na druhou stranu je však nutné podotknout, že v praxi nadnárodní korporace personalisté mnohdy dostanou od vedoucích zaměstnanců požadavek najít nového pracovníka velmi rychle a u některých pozic je to velmi náročné, protože na trhu práce se potřební kandidáti nevyskytují. Pokud se najde vhodný kandidát, není v takovém časovém presu možné poskytnout uchazeči tolik času a informací na rozhodování. Což se samozřejmě může pak podepsat na jeho (ne)spokojenosti.

17

Po rozhodnutí organizace i kandidáta uzavřít pracovní smlouvu (k samotnému podpisu dochází obvykle přímo až první den v organizaci) následuje doba, která může být dlouhá i několik týdnů, než úspěšný uchazeč nastoupí do zaměstnání. Během této doby může absolvovat další výběrová řízení nebo si nástup rozmyslet z různých důvodů. Je tedy nezbytné dbát na to, aby k tomu nedošlo a zůstat proto s vybraným uchazečem v kontaktu, to znamená pravidelně ho informovat o novinkách, posílat mu např. materiály k prostudování apod. Smyslem je zaangažovat ho ještě dříve, než se začne zapojovat přímo na pracovišti. Doba mezi přijetím a nástupem bez ohledu na to, jak je dlouhá, je součástí procesu adaptace, a proto s ní musíme počítat a zahrnout ji při plánování (Hroník 2007). V této fázi jsou klíčoví zejména pracovníci personálního oddělení, kteří udržují kontakt s uchazečem, zpracovávají dokumenty potřebné pro nástup a starají se o to, aby vše bylo v pořádku a připraveno v den nástupu (Koubek 2007).

2.3.2 Nástupní fáze - vstup do organizace a orientace Časově tuto fázi můžeme vymezit od prvního dne až po moment, kdy se nováček přestává zabývat základními otázkami, jako je na příklad orientace uvnitř budovy, a začíná se více zaobírat zvládnutím pracovních úkolů. V této fázi nový zaměstnanec konfrontuje svoje očekávání týkající se zaměstnavatele a organizace se svými prvními dojmy, poznává první zaměstnance a budoucí kolegy a dochází ke konfrontaci hodnot (Kocianová 2010). Opět zde hrají roli především zaměstnanci personálního oddělení, kteří organizačně zajišťují průběh úvodních školení a seznámení nováčků se vším potřebným. Obvykle druhý den nebo po skončení úvodních školení, se nového zaměstnance ujme přímý nadřízený, aby ho uvedl na pracoviště (Adkins, Setton 1997).

2.3.2.1 Vstup do organizace Při vstupu do organizace musí zaměstnanec překročit pomyslnou hranici, která ho odděluje od vnějšího prostředí (Harvey a kol. 2010). Bezprostředně po nástupu pak dochází k první konfrontaci očekávání a prvotnímu získávání informací. 18

V ideálním případě na nové zaměstnance čeká zástupce personálního oddělení, který je přivítá a naváže s nimi kontakt a zavede je na místo, kde bude probíhat vstupní školení. První dojem je zde velmi důležitý, a pokud by nový zaměstnanec musel dlouho čekat nebo se cítil ztracený a bez pozornosti, mohlo by to negativně ovlivnit jeho celkový pocit z prvního dne (Watkins 2003).

2.3.2.2 Orientace Orientace je proces, který má sloužit především ke snížení stresu a nejistoty z nástupu do nové práce. Měla by být navrhnuta tak, aby od počátku motivovala zaměstnance v organizaci zůstat. Tuto krátkou dobu musí organizace perfektně naplánovat, aby byly naplněny hlavní cíle:

poskytnout potřebné informace týkající se organizace a lidí v ní, tak aby si zaměstnanec vytvořil realistickou představu a doplnil dosavadní znalosti pomoci zvládnout stres spojený s nástupem do nové práce probudit v zaměstnanci pozitivní pocity spojené s prací a tím nastartovat jeho motivaci poskytnout podporu a ujištění a zmírnit tak nejistotu zjistit, co se od nového zaměstnance očekává nastartovat interakci splnění formálních náležitostí nového nástupu (podpis pracovní smlouvy, proškolení na bezpečnost práce, sebírání důležitých dokumentů apod.) (vlastní formulace podle Raichers, Wanous 2000, Harvey a kol. 2010, Nelson 1987)

Osobně za nejdůležitější úkol orientačního programu považuji zmírnit stres. Při vstupu do organizace je nový zaměstnanec konfrontován s požadavky, které na něj budou kladeny, valí se na něj mnoho nových informací, je v prostředí, kde nikoho nezná a může trpět velikou nejistotou, zda se dobře rozhodl, pokud se jeho očekávání zásadně liší od reality (Nelson 1987). Zaměstnanci personálního oddělení by měli vycházet ze zkušeností, a varovat či upozornit na možné problémy, které se

19

typicky při nástupu objevují a také nabídnout řešení, jak tyto problémy řešit a na koho se obrátit (Raichers, Wanous 2000). Největší nejistotu lidé pociťují, pokud nemají k dispozici dostatek informací. V případě, že cítí, že mají malou šanci tuto nejistotu zmírnit, mohou nabýt až pocitu beznaděje (Brett, Feldman 1983). Zde je proto důležité, aby zaměstnanci organizace (na počátku personálního oddělení, později i kolegové a především nadřízený) poskytli potřebnou podporu a byli nápomocní. Oproti nováčkovi jsou ve výhodnější pozici, mají vědění, které jim dává moc, a proto je pro něj obtížné se jednoduše zeptat. (Navíc, v tomto období mohou mít asociace typu “Pokud se zeptám, budu považován za neschopného.”) Ideální je pak podmínit interakci v rámci skupiny nových zaměstnanců - např. dávat v průběhu školení pravidelné pauzy či uspořádat společný oběd, kdy se mohou blíže seznámit a porovnat svoje dojmy, získat odpovědi na otázky. Vedle výše zmiňovaných negativních stresorů, uvádí Nelson (1987) i stresory pozitivní, tedy takové, které budou směřovat k dalšímu cíli orientace a to namotivovat zaměstnance, aby se snažil podat co nejlepší výkon a stal se skvělým pracovníkem. Pokud nový zaměstnanec bude brát novou práci jako výzvu a příležitost, něco dokázat a získat za to odměnu, ať už finanční v podobě výplaty nebo v podobě uznání, působí na něj stres pozitivně. Samozřejmě tento stav je závislý na charakteru a liší se osoba od osoby. Nová práce může znamenat pro jedince zásadní životní zlom, hledání rovnováhy mezi pracovním a osobním životem, nový objem dosud neznámých úkolů a nové budování identity v novém kolektivu. Všechny tyto aspekty je třeba zohlednit při plánování orientačního programu pro nováčky. Podle Palána (2002: 7-8) probíhá orientace na několika úrovních:

celopodniková (poskytnutí obecných informací, které jsou společné pro všechny) v rámci útvarové jednotky neboli oddělení (sdělení detailů a specifik, kterými se dané oddělení vyznačuje a získání informací společných pro všechny pracovní pozice v rámci oddělení) orientace na konkrétní pracovní místo (obsahově diferencované údaje podle charakteru a obsahu práce pro konkrétní pracovní místo) 20

Ačkoliv Palán ve svém textu používá pojmy adaptace a orientace jako synonyma, sama vnímám orientaci, tak jak je definována v počátku této kapitoly, jako počáteční několikadenní proces “rozkoukávání se” ať už v celé organizaci, na oddělení nebo na samotném pracovním místě. Samozřejmě je od sebe navzájem nemůžeme striktně oddělit a prolínají se, ale oproti samotné adaptaci jsou více povrchní a soustředí se hlavně na zmírnění šoku a obav. Z mého pohledu v prostředí nadnárodní korporace tato fáze probíhá velmi formalizovaně a důraz je kladen především na zvládnutí veškerých formálních náležitostí. Nástup nových zaměstnanců probíhá zpravidla ve stanovený den v měsíci a počet nováčků může být tak velký, že ani jiná možnost, než celý proces provést rutinně a systematicky, není. Pro individuální přístup není čas.

2.3.3 Integrační fáze Tato možná nejvýznamnější fáze celého procesu adaptace je velmi závislá na charakteru práce, pracovní pozici, dosavadních zkušenostech a sociálním kapitálu nově nastupující osoby. Podle Stýbla (1994) by měla být plně v kompetenci nejbližšího nadřízeného, avšak není možné ji zvládnout bez aktivní účasti spolupracovníků. V této fázi dochází jak k odborné, pracovní, tak k sociální adaptaci. Různé pracovní adaptace vyžadují různě dlouhou dobu. Na nekvalifikovaných pracovních pozicích je vyžadováno pouze základní pracovní zaškolení, orientace na pracovišti a povinná školení, na manažerských pozicích a pozicích specialistů bývá proces plánován i na období delší než půl roku. V nadnárodní organizaci nalezneme obvykle veliké spektrum pozic, což je samozřejmě závislé na odvětví, ve kterém organizace působí. V jedné společnosti tak mohou pracovat velmi různorodé skupiny lidí, od výrobních pozic až po vysoko postavené manažery. Rozptyl a vzdálenost různých pozic je tak obrovský, že zaměstnanci jedné společnosti nemají ponětí o tom, co různé pozice mohou znamenat a jaké pracovní činnosti zahrnují. To však nesmíme v integrační fázi opomíjet. Integrace zaměstnance např. ve výrobním sektoru a výzkumného inženýra se musí řídit zcela odlišnými kritérii. 21

Efektivním nástrojem řízení adaptace je vypracování individuálního plánu, který zahrnuje všechny významné kroky procesu v časovém harmonogramu a je vypracován s ohledem na potřeby pracovníka i organizace, volně navazuje na školení, které proběhlo v dřívějších fázích adaptace. Při jeho tvorbě musíme vycházet ze současných předpokladů pracovníka k výkonu dané pozice. Následně porovnáme s nároky a zjištěný rozdíl je dobrým odrazovým můstkem pro zahájení plánování. Tento krok zajistí, že formální adaptace bude probíhat efektivně. Neformální stránku, více spojenou se sociální adaptací, však naplánovat nemůžeme, protože je velmi spontánní a často i založena na náhodách (Kocianová 2010). Zde se musíme spoléhat na to, že jsme vybrali osobu s bohatým sociálním kapitálem, která se dobře zapojuje a orientuje v novém prostředí. V prostředí velké společnosti je však téměř nemožné přistupovat k velkému počtu zaměstnanců individuálně. Pro urychlení a zefektivnění procesu je vždy část školení na počátku kariéry společná a nelze zohledňovat potřeby jednotlivců. Takže pokud zaměstnanci prochází školením týkající se např. personální politiky a pravidel, pro různé skupiny zaměstnanců to může být různě náročné. Vysokoškolsky vzdělaný pracovník bude pravděpodobněji chápat fungování benefitů mnohem dříve, než pracovník s nižší formou vzdělání, který bude tak od počátku znevýhodněn.

Vlastnímu uvedení na pracoviště by manažeři měli věnovat dostatek pozornosti, protože jde o důležité navázání kontaktu s lidmi, kteří se stanou později stálými spolupracovníky a na nich závisí zpětně i jejich úspěch. Pro nového zaměstnance je uvedení na pracoviště ještě důležitější než nástupní formality, protože se při něm seznamuje se svou prací, s ostatními spolupracovníky a s pracovním prostředím. Vedoucí by s ním měl probrat náplň jeho práce, čím se zabývá dané oddělení, hlavní zásady spolupráce v rámci oddělení a v neposlední řadě by měl nováček obdržet veškeré podklady a pomůcky. Poté seznámíme pracovníka s nejbližšími spolupracovníky (Pavelka 1970). Nadřízený by samozřejmě měl připravit i spolupracovníky na příchod nového kolegy, jejich podíl na úspěšnosti adaptaci je neméně významný. Podle Stýbla (1994) zařazování pracovníků na správná místa (tzv. „matching“) představuje jednu z manažerských dovedností, která dává možnost, 22

aby pracovníci uplatňovali právě ty schopnosti, které budou pro organizaci cenným přínosem a pro které zejména byli vybráni. Z vlastní zkušenosti vím, že ve velké společnosti je struktura a hierarchie pozic plánována většinou mateřskou společností. Každá pozice má vlastní název, užívaný globálně ve všech zemích a striktně daný popis činností a požadovaných dovedností. V procesu náboru tento tzv. „job description“ slouží k formulaci inzerované pracovní nabídky. Pro manažera je pak samozřejmě velmi těžké odhadnout během jediného nebo dvou pohovorů, zda tento jedinec dobře zapadne do týmů ostatních spolupracovníků a opět hrozí, že bude muset vybrat vhodného kandidáta pouze na základě naplnění požadavků, protože není čas nábor prodlužovat.

2.3.4 Fáze plného začlenění Pokud všechny předchozí fáze úspěšně plní, co je jejich úkolem, dostane se postupně pracovník do fáze plného začlenění do kolektivu i do organizace, kdy se stává plnohodnotným členem a přestane být označován jako nováček. Celková doba adaptace se obvykle pohybuje okolo šesti měsíců, avšak riziko odchodu zaměstnanců trvá v průběhu prvního roku (Koubek 2007). V některých organizacích je za adaptaci považována zkušební doba8, ale ta představuje pouze formální předěl, kdy se zaměstnanec i organizace rozhodují, zda na pracovní pozici zůstat. Ještě dlouho po jejím skončení však nový zaměstnanec potřebuje být začleňován a zaškolován.

3. Oblasti adaptace Když zaměstnanci začnou na nové pozici, potřebují se nejdříve seznámit s lidmi, se kterými budou pracovat, najít s nimi určité souznění a také se naučit něco o svém novém zaměstnání a podniku, ve kterém budou pracovat. Existují různá uspořádání a nastavení formálních adaptačních programů. Zpravidla první dny probíhá úvodní školení pro všechny nováčky společné a v dalších dnech se jich 8

Délka zkušební doby je sjednána podle ust. § 35 odst. 4. Zákoníku práce

23

ujmou nadřízení, mentoři či spolupracovníci. Malé skupinky zaměstnanců mohou být také shromažďovány k formálnímu adaptačnímu kurzu třeba jednou za měsíc za předpokladu, že jejich bezprostřední adaptační potřeby byly již naplněny (Holton 1996). Formální adaptační kurz je užitečný, protože můžeme důležité informace předávat více zaměstnancům naráz. Ale noví zaměstnanci pravděpodobně začínají každý na jiné pozici a jiném oddělení, a tak mají při jejich adaptaci významnou roli především nadřízení. Podané informace je vždy dobré mít k dispozici i v psané podobě – zaměstnance nebude ve stresu z toho, že si vše nezapamatuje nebo nestihne zapsat, bude klidnější a tím pádem bude i lépe zvládat adaptaci. Navíc některé informace zaměstnanec nepotřebuje bezprostředně po nástupu, ale až s odstupem, např. informace týkající se dovolené, onemocnění. Je tedy dobré pokud do adaptačního procesu zahrneme i informace o tom, kde potřebné informace dostanou (Foot, Hook 2002).

Pracovní adaptací rozumíme v kontextu působení v organizaci aktivní přizpůsobení se jednotlivce práci, pracovní činnosti a požadavkům kladeným na pracovníka při zvládání pracovních rolí, vyplývající ze zastávané pracovní pozice. Adaptaci na sociální prostředí firmy, což znamená na sociální (interpersonální a skupinové) vztahy a jejich strukturu uvnitř firmy, označujeme jako sociální adaptaci (Tureckiová 2004: 66). V adaptačním procesu můžeme ještě pozorovat třetí oblast a to adaptaci na organizační kulturu. Mnoho autorů zahrnuje tuto úroveň do adaptace pracovní a považují ji za součást socializace. V této práci však bude pojata odděleně, jako samostatná oblast s ohledem na její vliv na ostatní procesy. Všechny oblasti adaptace probíhají současně a navzájem se prolínají, avšak jejich úspěšnost se může vyvíjet odlišně. Dosažení žádoucí formy adaptace neznamená a priori úspěšnou sociální adaptaci nebo bezproblémovou adaptaci na pracovní úkoly. Při analýze adaptačního procesu musíme sledovat jednotlivé druhy adaptace zvlášť a zároveň i to, jak se navzájem ovlivňují (Štikar 2003).

24

3.1 Pracovní adaptace Pracovní adaptace je výsledkem konfrontace mezi souborem specifických požadavků, vyplývajících z daného profesního zařazení, a souborem předpokladů pracovníka, jejichž základem jsou poznatky, dovednosti a zkušenosti. Vyjadřuje nejen potřebné osvojení proudu profesionálních aktivit, ale v širším pojetí také zvládnutí nároků pracovního prostředí, specifik rytmů jednotlivých operací a pracovních cyklů, pochopení technologických návazností a porozumění fungování organizace jako celku (Výrost, Slaměník 1998: 42). Pracovní adaptace je kontinuálním procesem, který začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v rozmanité podobě po celou dobu pracovní aktivity až do konce profesionální dráhy. Dynamiku tohoto procesu ovlivňují proměnlivé nároky na zaměstnance, vyvíjející se schopnosti a aktuální potřeby pracovníka. Jeho výsledkem je určitá úroveň vyrovnání se člověka s pracovní situací, kterou lze vyjádřit

v dimenzi

přiměřená,

dostačující

či

uspokojivá

až

nepřiměřená,

nedostačující, neuspokojivá pracovní adaptovanost (Rymeš 1985). Člověk je ve vztahu s prací aktivním jedincem – cílevědomě se připravuje na zvládnutí práce a podílí se na utváření či změně pracovních podmínek, přizpůsobuje se jen tehdy, když musí respektovat jisté postupy, zásady a pravidla nebo pokud provedení změny přesahuje jeho možnosti. To jak se člověk dokáže vyrovnat s pracovní situací je ovlivněno mnoha faktory. Rymeš (1985) je dělí do dvou skupin na faktory objektivní a subjektivní.

Faktory objektivní

Faktory subjektivní

Obsah a charakter práce

Odborná připravenost

Vnější pracovní podmínky Výkonová dispozice Způsob vedení pracovníků Osobní vyhraněnost Pracovní skupina

Hodnotová orientace

Hodnocení pracovníků

Postojové zaměření

Odměňování pracovníků

Motivační vyladění

Pracovní režim

Zvládnutí pracovní role

25

Organizace práce Sociální

vybavení

pracoviště Tab. č. 1: Faktory ovlivňující zvládnutí adaptace

Postup pracovní adaptace by měl probíhat v určitých krocích, podle nichž celý proces můžeme řídit. Nejprve seznamujeme pracovníka s organizací, do které přichází, s jejím fungováním, po té s pracovištěm, místem výkonu práce a nakonec dostává informace spojené přímo s jeho pracovním místem.

3.1.1 Seznámení s organizací9 Nový zaměstnanec by měl získat informace o historii vývoje dané organizace včetně hlavních časových úseků úspěšnosti organizace. O historii by měl hovořit ideálně ten člověk, který ji sám z velké části prožil a měl by být ve svém projevu působivý a přesvědčivý – cílem je vzbudit v zaměstnanci pocit, že se právě stává součástí něčeho výjimečného. Chceme v nováčkovi probudit zájem identifikovat se s firmou a chuť zapojit se do práce. Tak vytvoříme vazbu k organizaci hned na počátku (Harvey a kol. 2010). Na historický vývoj navážeme několika větami o současném stavu a pozici organizace na trhu a o tom, jakou má perspektivu a budoucí záměry. Tato sdělení by měla zaznít od hlavních představitelů managementu (Pavelka 1970). Následně zaměstnance informujeme o hlavních principech vedení organizace, způsoby komunikace, jaké role mají jednotlivá oddělení a kdo se o co stará (Hroník 2007).

3.1.2 Zařazení pracovníka na pracovní místo Jakmile je jedinec seznámen s organizací a jejím chodem, přichází čas zařadit ho na jeho pozici a seznámit s pracovními povinnostmi a úkoly. Řízení této adaptace 9

Tato úloha adaptačního procesu leží na pomezí oblastí pracovní adaptace a adaptace na kulturu organizace. Zaměstnanec dle mého názoru nejprve potřebuje mít povědomí o tom, jaký je cíl podnikání, mise a vize dané organizace, aby se mohl dobře zapracovat na své pozici, aby věděl proč byl přijat. Z toho důvodu uvádím seznámení s organizací už na tomto místě.

26

by mělo být plně v kompetenci nejbližšího vedoucího. Pro nového zaměstnance můžeme připravit zaškolení, které lépe umožní dosáhnout naučení se všeho potřebného. Zaškolení je samozřejmě nejefektivnější ve skutečných pracovních podmínkách (Pavelka 1970). V této fázi seznamujeme nováčka s povinnostmi, úkoly, které ho čekají, jaká jsou kritéria výkonu a způsob vyhodnocení jeho práce, jací jsou nejbližší kolegové a nadřízení, se kterými bude pracovat, koho má právo úkolovat, jaká je pracovní doba a pracovní režim. Můžeme také začít plánovat profesní růst a vzdělávání (Hroník 2007). Pokud požadujeme, aby zaměstnanec znal pracovní náplň svých kolegů, např. z důvodů zastupitelnosti, můžeme použít rotace. Její podstatou je střídání pracovních míst, se kterými bude nejčastěji ve styku podle daného časového rozvrhu. Kromě časových úseků musíme naplánovat, po jakých místech bude zaměstnanec rotovat, kdo za něj bude zodpovídat a jaký bude obsahový plán. Rotace by neměla přesahovat délku dvou měsíců a doporučuje se vystřídat maximálně tři až čtyři pozice. K zvážení je, zda s rotací začít ihned po nástupu nebo až po zkušební době, když je jak organizace, tak zaměstnanec rozhodnut v práci zůstat. Pro orientaci je zásadní dobře vypracovaný plán, o kterém zaměstnance předem informujeme, nesmí se stát, že bude mít pocit, že je manipulován. Plán musí korespondovat s požadavky na to, co si má zaměstnanec osvojit (Stýblo 1994). O pracovní adaptaci nehovoříme jen v případě příchodu nového zaměstnance. Týká se to i těch, kteří mění pracovní zařazení v rámci organizace, vracejí se po dlouhé nepřítomnosti (např. po rodičovské dovolené), při inovačních změnách, kdy je nutná rekvalifikace. Při plánování pracovní adaptace bychom tedy měli rozlišovat několik hledisek:

Věk a s ním související získané pracovní a životní zkušenosti – je rozdíl, zda přijímáme čerstvého absolventa, který nastupuje do své první práce, nebo zda se jedná o člověka ve středních letech, který nastupuje již do několikátého zaměstnání. Od jejich zkušeností se odvíjí nejen schopnosti a dovednosti, ale také způsob, jak prožívají dané situace Charakter práce, činnosti, funkce, pro kterou je nový pracovník přijímán – jiný způsob adaptace potřebuje manažer a jiný administrativní pracovnice, či dělník 27

Další předpokládaný vývoj a perspektiva přijímaného pracovníka – souvisí velmi úzce s personálním plánováním, organizace by měla mít představu, zda daná nově obsazená pozice je klíčová a je nezbytné, aby se zaměstnanec neustále rozvíjel, či je pozice spíše přechodná a často se bude obměňovat

Co však platí u všech zaměstnanců bez výjimky je to, že neznají organizaci, do které nastupují a to je handicap, který jim musíme pomoci překonat (Pavelka 1970).

3.2 Sociální adaptace Sociální adaptace představuje začlenění jednotlivce jak do struktury sociálních vztahů v pracovní skupině, tak do celkového sociálního systému organizace. V procesu začleňování neboli socializace, je důležitý nejen proaktivní přístup jedince, ale i vhodné nastavení podmínek ze strany organizace. Jedná se o oboustranný proces, který bez vzájemné spolupráce není možný (Sims 1994). Nový zaměstnanec vstupuje do organizace se svými očekáváními, předpoklady a zkušenostmi. Ocitá se v dosud neprožité situaci a potřebuje si vybudovat novou identitu a pochopit jaké jsou jeho role v novém prostředí. A organizace investovala mnoho času, energie a finančních prostředků do výběru daných zaměstnanců, proto by měla mít zájem na tom, aby jejich působení v organizaci probíhalo co možná bezproblémově a zároveň, aby se vyplatilo, tedy aby zaměstnanci byli pro organizaci přínosní, pracovali výkonně a uplatnili svoje schopnosti a zkušenosti. Zásadní roli v procesu socializace hraje učení a interakce. Úspěch zaměstnance v nové práci závisí do značné míry na tom, jak rychle a dobře se zvládne naučit vše nové a jak tyto nabyté vědomosti bude schopen použít ke zvládnutí překážek, které se přirozeně objeví (Harvey a kol. 2010). Díky učení si zaměstnanci vytvoří klíčové postoje a správné způsoby chování v určitých situacích, je to proces, při kterém sbírají informace z různých zdrojů, interpretují si ji a následně využívají v reálných situacích. Jak již víme, poskytování informací je

28

důležité ve všech fázích adaptačního procesu. V průběhu sociální adaptace jde pak především o informace získané přímo od lidí, kteří v organizaci působí. Samotné hledání informací je určitou socializační technikou. Aby nováček zjistil to podstatné, obrací se na nové kolegy i na svého nadřízeného. Tyto informace jim pak pomáhají porozumět tomu, co by měli dělat, aby naplnili svoje role a stali se úspěšnými v organizaci (Harvey a kol. 2010). Informace také redukují míru nejistoty, zvláště pokud přicházejí i ve formě zpětné vazby. Tu by měl zaměstnanec dostávat od svého nadřízeného pravidelně, tak aby měl podněty a ověřil si správnost svého chování. Toto hodnocení by měl zaměstnanec dostávat pravidelně a to především v době zkušební doby, aby mohl napravit případné odchylky od požadavků. Pravidelná setkávání s nadřízeným také poskytují prostor pro kladení dotazů a řešení problémů. Hodnocení pak, pokud je správně podáno, působí jako další motivátor (Ashford 1968: 468). Během socializace zaměstnanec zjišťuje, jaká organizace, do které právě vstoupil, vlastně je, jaký má charakter, prostředí a jaké v ní panují vztahy a atmosféra. Následně se rozhoduje, zda se mu tam líbí a chce být jejím členem a buduje si svoji identitu (Nelson 1987). Socializace je na rozdíl od orientace komplexním procesem, časově těžko ohraničitelným, který se týká všech zaměstnanců v organizaci. Zatímco během orientace je zapojeno především personální oddělení, zde hrají roli všichni lidé, se kterými se zaměstnanec v organizaci setká. Můžeme říci, že socializace začíná při prvním kontaktu s organizací, ale její trvání je v podstatě nekonečné. Neustále se měnící vnější prostředí organizace způsobuje proměny také uvnitř a zaměstnanci se na tyto změny znovu musí adaptovat (Armstrong 2009).

3.2.1 Adaptace na pracovní skupinu Pracovní skupina představuje základní sociální jednotku v organizaci, která může být v určitých případech vyhraněnou subkulturou a která nejlépe nováčkovi slouží k předávání hodnot, norem a zvyklostí. Zde se bude jedinec především pohybovat a budovat vztahy.

Začlenění nového člena představuje proces,

jenž může být nějakým způsobem regulován, spojován s určitými rituály, nebo může 29

probíhat víceméně spontánně. Adaptace na pracovní skupinu znamená, že nový člen vstupuje a je přijímán v systému mezilidských vztahů, který je ovlivněn souborem daných nebo dojednaných pravidel. Znamená to také dosahovat souladu hodnot, norem a představ jednotlivce, získaných v průběhu jeho individuálního života, s hodnotami, normami, představami a tradicemi pracovní skupiny. Podstatou tohoto procesu je styk pracovníka s ostatními členy skupiny, v jehož průběhu jedinec vystupuje aktivně. V některých případech přirozeně přijme požadavky skupiny, jindy „testuje“ svou pozici a srovnává atraktivitu cílů, jichž může ve skupině dosáhnout, s mírou konformity, kterou bude muset vůči skupině projevovat. Plné začlenění pracovníka do skupiny je závislé na několika vzájemně propojených faktorech:

přijetí hodnot, norem, vzorců chování a tradic pracovní skupiny vytvoření přijatelné pozice v sítí neformálních vztahů přijetí a zvládnutí své role ve skupině hodnocení sociálního klimatu jako převážně příznivého akceptování autority nadřízeného (Výrost, Slaměník 1998)

3.3 Adaptace na organizační kulturu Organizační

kultura

plní

významnou

integrační

funkci

především

v organizacích, které mají členitou vnitřní strukturu s výraznou specializací a relativní autonomií jednotlivých subsystémů. V takovém případě obsahuje organizační kultura nadřazené základní hodnoty, normy a názory, které vyplývají z priorit organizace jako celku (Bedrnová, Nový, 1998). Adaptace na organizační kulturu je proto významný proces, jehož prostřednictvím jsou pracovníci integrováni do organizace. Jeho cílem je přijetí souboru hodnotového systému, norem, vzorců chování, které vymezují žádoucí a nežádoucí formy chování. Tato adaptace může opět probíhat značně formalizovaně, tedy v podobě ucelených školení obsahující

30

informace o historii a vývoji organizace, filozofii a důležité hodnoty organizace. Nově přijatí zaměstnanci se setkají s představiteli vrcholového managementu, s úspěšnými pracovníky, kteří představují reálný model žádoucího profilu zaměstnance, a jsou seznámeni s významnými symboly organizace. Faktory ovlivňující tuto adaptaci jsou následující: Síla organizační kultury Vztah dominantní kultury a subkultur Stabilita či proměnlivost kultury Typ organizační kultury (Štikar 2003)

3.3.1 Psychologická smlouva

Organizační kultura společně s očekáváními je důležitým stavebním kamenem pro vznik tzv. psychologické smlouvy (Armstrong 2009: 280), která je pro úspěšnost zapracování zaměstnance velmi důležitá. Psychologická smlouva je vyjádřením motivace, respektive ochoty zaměstnance pracovat v organizaci a pro organizaci a spočívá ve vzájemných často ovšem nevyslovených (implicitních) očekáváních pracovníka a organizace, pro niž zaměstnanec pracuje. Pracovník přitom očekává, že bude adekvátním způsobem odměněn a že mu firma poskytne také určitou míru ochrany (jistota pracovního místa, zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, odpovídající pracovní podmínky), možnost sociálních kontaktů nejen se spolupracovníky (dobrá pracovní atmosféra), ale také například s klienty (obojí vedoucí k saturování sociálních potřeb) a vytvoří vhodné podmínky pro jeho další rozvoj. Na straně zaměstnavatele je nejčastějším očekáváním, že zaměstnanec bude podávat stabilní a vysoký výkon, že bude angažovaný ve své práci a loajální vůči firmě, ve které působí. Tato očekávání mohou kolidovat obvykle právě v tom, jaký výkon je požadovaný a jaká jsou kritéria pro jeho hodnocení a následné odměňování. Také z hlediska ostatních skupin potřeb a jejich naplňování prostřednictvím práce mohou nastat rozpory, které se následně promítají do nespokojenosti pracovníka a potenciálně vedou ke snížení jeho výkonu (případně v dalších negativních průvodních jevech snížené spokojenosti, jakými jsou nemocnost, 31

fluktuace, vnitřní výpověď - dělám jen to, co musím) a v konečném důsledku mohou být důvodem k dobrovolnému nebo nucenému odchodu pracovníka z firmy (Tureckiová 2004: 65-66). Psychologická smlouva tedy slouží jako široký vysvětlující rámec pro pochopení vztahu mezi zaměstnancem a organizací. Dochází k posunu chápání vztahu mezi organizací a zaměstnancem od kolektivního k více individuálnímu přístupu. Personální řízení v organizaci má pak na starosti, aby těchto vztahů bylo dosaženo. To může být opravdovou výzvou vzhledem k šíři působení psychologické smlouvy. Může zahrnovat vztahy, pocity, sliby, intence, jednání a očekávání, které jsou navíc neustále měněny zaměstnanci i organizací, ale i vnějšími vlivy jako je situace na trhu práce. Personální oddělení musí mít na paměti, že už během získávání a náboru nových zaměstnanců vznikají velmi důležité momenty pro vytvoření pozitivní psychologické smlouvy. Při těchto činnostech dochází k prvnímu kontaktu s organizací a její kulturou a sliby které zaměstnance dostane od organizace, stejně jako to, co on sám organizaci nabídne, jsou klíčové pro udržení pracovního vztahu. Pozitivní psychologická smlouva je taková, kde převládá důvěra, férovost a obě strany cítí, že ta druhá se snaží naplnit očekávaní a povinnosti. Takový vztah následně povede k vybudování závazku, motivaci a vysokému výkonu (Torrington a kol. 2009: 15-21). Jedním ze základních kroků, jak vybudovat pozitivní psychologickou smlouvu je vyjasnit vzájemná očekávání, tak jak o tom pojednává kapitola týkající se realistických očekávání.

4. Cíle a dopady adaptačního procesu Adaptační proces musí být vytvořen v souvislosti s naplněním cílů, které si organizace stanoví. Neméně důležité jsou cíle nového zaměstnance. Musíme tedy dopředu určit, jaké cíle má náš adaptační proces sledovat a jaké informace by měl nový zaměstnanec dostat, za jak dlouhé časové období, jaká délka a tréninkové

32

metody mají být použity a jaká je role bezprostředních nadřízených a zaměstnanců oddělení lidských zdrojů v této oblasti (Foot, Hook 2002).

4.1 Předat informace Ihned po nástupu potřebuje zaměstnanec dostat základní informace týkající se polohy budovy či budov, kde bude pracovat, vstupy, únikové východy, kde jsou umístěny toalety, kuchyňka, případně kantýna, kde přesně se nachází je pracovní místo. Dále musíme sdělit informace o nadřízených a spolupracovnících a klíčových osobách, které bude zaměstnanec při práci potřebovat jako např. pracovníci mzdového oddělení, tedy jejich jména, kde je najde a jaké zastávají kompetence. Nutné je poučit o bezpečnostních opatřeních a pravidlech bezpečnosti práce včetně požární bezpečnosti. Každý zaměstnanec potřebuje také informace o výplatě, zaměstnaneckých výhodách a kam se obrátit v případě nějaké stížnosti, jaká je pracovní doba, kdy jsou přestávky Samozřejmě informace nepodáváme všechny naráz. Při plánování adaptace se musíme zamyslet i nad tím, co potřebuje nováček znát bezprostředně po nástupu a co může počkat a využije až později, kdy bude řešit nějaký konkrétní problém, např. návštěvu lékaře nebo dovolenou. Zavalení nového pracovníka informacemi hned po příchodu určitě není žádoucí. Mohlo by to způsobit, že bude stresovaný, že si nestihne vše zapsat či zapamatovat a tím se zhoršuje jeho schopnost se dobře adaptovat. Efektivním nástrojem předcházení tomuto nebezpečí je příručka pro nové zaměstnance, kde najde souhrn toho nejdůležitějšího. Příručku si může prostudovat v klidu sám doma a může ji mít po ruce v počátcích nového zaměstnání. Kromě příručky může také pomoci, pokud sdělíme i to, kde zaměstnanci potřebné informace mohou získat, pokud je zapomněli nebo je vůbec nedostali. Dobrým nástrojem je v tomto ohledu firemní intranet, kde mají zaměstnanci kdykoliv přístup a mohou si vyhledat vše potřebné (Foot, Hook 2002).

33

4.2 Socializace Jedním z nejdůležitějších cílů adaptačního procesu je bezpochyby socializace. Jak již víme, socializaci definujeme jako začlenění jednotlivce do struktury vztahů a přijetí hodnot, norem a zvyků dané sociální skupiny. Jedinec se socializuje do pracovního týmu, jehož členem se stává, a na organizační kulturu jako celek. Socializace umožňuje nováčkovi integrovat se do sítě vztahů, které na pracovišti existují a díky tomu pochopit, jak organizace funguje, na jakých hodnotách je postavená (Bedrnová, Nový 1998). Navázání vztahů se spolupracovníky usnadní nováčkovi orientaci na novém pracovišti, opět se bude cítit o něco klidnější, že v případě problému se může na někoho obrátit a umožní mu to také poznat nepsaná pravidla, která mu nikdo přímo nesdělí. Mezi tyto nepsané informace patří především rozhodovací procesy; jak postupují úkoly a rozhodnutí, jaká je běžná pracovní doba, kdy jsou zaměstnanci v práci (zda chodí do práce brzy ráno nebo zda zůstávají večer dlouho, případně zda je žádoucí dodělávat práci doma), do jaké míry se na pracovišti udržuje neformální komunikace, co si může zaměstnanec vůči nadřízenému dovolit atd. Schopnost pracovat tak, aby jedinec dodržoval pravidla a normy (mnohdy nepsaná) skupiny je zásadní pro dobré začlenění se. Orientační program by samozřejmě měl informovat i o těchto nepsaných pravidlech a připravit zaměstnance. Avšak každý pracovní tým, či oddělení může mít jiná pravidla a zvyklosti, a tak je to úkolem spíše nadřízeného či spolupracovníků, aby seznámili nováčka s tím „jak to u nás chodí“ (Sims 2011). Pro dobrou spolupráci a atmosféru v pracovním týmu je vybudování vztahů naprosto nezbytné. První dojem bývá často určující, a pokud nejsou spolupracovníci připraveni na přijetí nového člena týmu, může to vést k závažným adaptačním problémům. Nejhorším případem je pocit, kdy se nováček cítí šikanován spolupracovníky a donutí ho to odejít z organizace úplně. Připravenost týmu na přijetí nového člena musí zajistit nadřízený.

4.3 Identifikace Podle Bedrnové a Nového (1994) je nejlepším výsledkem adaptačního procesu identifikace pracovníka s organizací a její kulturou. Identifikace je tedy úzce 34

propojena a vychází ze socializace. Pokud se nováček úspěšně začlení do sociálních vztahů a pochopí a přijme kulturu organizace, můžeme říci, že proces adaptace byl úspěšný. Identifikace může nabývat několika forem: Přirozená identifikace je stav, kdy existuje plný soulad hodnot a norem jedince a organizace, který je však spíše výjimečný. Projevuje se intenzivním prožíváním úspěchů i neúspěchů organizace, přičemž je takový prožitek umocněn silným pocitem sounáležitosti. Takto výrazná identifikace se projevuje ale spíše ve vztahu k vykonávané práci než přímo k organizaci. Selektivní identifikace představuje nejčastější formu – pracovník sice akceptuje hodnotový rámec a normy organizace, ale v nestejné míře. Individuální integrita osobnosti pracovníka zůstává zachována a vazba s organizací má jen několik „styčných bodů“. Pokud je identifikace předstírána, označujeme ji jako vykalkulovanou. Jedná se v podstatě o účelově předstíraný stav, který je motivován určitým prospěchem pracovníka. Se zištnou kalkulací může pracovník již vstupovat do organizace a své setrvání v ní považuje pouze za dočasné (např. kvůli získání vhodné zkušenosti pro další profesionální rozvoj) (Bedrnová, Nový 1994).

4.4 Perspektiva a motivace Již od samého počátku musí mít nováček pocit, že má v organizaci svůj úkol, určité poslání, díky kterému je pro organizaci důležitý. Musíme zajistit, aby měl nový pracovník perspektivu, dokázal si představit svoji budoucnost v organizaci a také je nutné ocenit jeho hodnotu. Pokud se nám to podaří, bude se snažit dosáhnout cílů, které vidí před sebou a bude motivovaný jich dosáhnout (Stýblo 1994). Aby chtěl nováček v organizaci zůstat a dokázal si v ní představit svoji budoucnost, měla by pro něj organizace být místem, kde opravdu chce pracovat. Důležité je tedy vybudovat v mysli nováčka pozitivní obraz organizace. Významným cílem personálního managementu je tedy pomáhat zaměstnancům v dosahování jejich osobních cílů do té míry, do jaké mohou přispět k cílům celé organizace. Díky plnění

35

osobních cílů roste uspokojení, což můžeš prospět organizaci tak, že se sníží fluktuace a sní spojené náklady (Holton 1996).

4.5 Příprava a další rozvoj pracovníka Také organizace má samozřejmě zájem na tom, aby pro ni byl adaptační proces přínosný. Důležitým cílem je tedy během adaptace připravit pracovníka na řešení rozmanitých úkolů, které se vyskytnou během pracovního procesu. (Stýblo 1994) Smyslem adaptace je zkrátit období, při kterém pracovník ještě nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje (Kocianová 2010). Chceme, aby získal realistickou představu o své práci a o organizaci a tím pádem se sníží potřeba pozornosti od kolegů a nadřízeného a zaměstnanec se stává samostatnějším. Navíc schopnosti nových pracovníků většinou nejsou dostatečné na splnění požadavků daného zaměstnání. Organizace by proto měla začít pracovat na dalším rozvoji zaměstnance od samého počátku a neprodleně po skončení počáteční orientace naplánovat a zahájit odbornou přípravu a další vzdělávání (Werther, Davis 1992). Plánování rozvoje zaměstnanec je také velmi důležité jako strategie udržení pracovníka v organizaci. Pokud zaměstnanec ví, že jeho nadřízený plánuje jeho rozvoj, podpoří to pocit, že se s ním počítá a že jeho talent je pro organizaci významný (Holton 1996).

4.6 Stres V tomto ohledu jde o to, zmírnit pocit stresu, který brání plné pozornosti a otevřenosti a naladit zaměstnance do psychické pohody. Pracovníci personálního oddělení by se měli snažit navodit přívětivou atmosféru, neustále se ptát na nejasnosti a snažit se, aby se noví zaměstnanci necítili méněcenní (Nelson 1987).

4.7 Zabránit odchodu zaměstnance Nejjednodušší odpovědí na otázku, proč by měla organizace investovat peníze, čas a energii do adaptačního procesu je, aby si udržela své zaměstnance. K největší fluktuaci dochází právě během prvního roku v práci a proces hledání a

36

najímání nových lidí, je velmi náročný nejen časově, ale především finančně (Werther, Davis 1992).

4.8 Závazek a angažovanost Jak závazek („commitment“) tak angažovanost („engagement“) významně ovlivňují pracovní výkon, zájem a udržení zaměstnanců v organizaci. Zatímco angažovanost souvisí přímo s pracovní pozicí a spokojeností s náplní práce, závazek se týká celé organizace. Oba koncepty jsou propojeny, ale lidé mohou být spokojení se svou prací, aniž by se cítili vnitřně svázáni s organizací, nebo jen do té míry, do jaké jim umožňuje rozvíjet jejich schopnosti. Rozlišovat mezi nimi však musíme, neboť vyžadují rozdílné personální politiky a postupy k jejich dosažení (Armstrong 2009). Angažovanost znamená, že lidé se zajímají o svou práci, mají pozitivní myšlení a jsou nadšení svým místem a jsou připraveni udělat vždy něco navíc, aby ze sebe vydali to nejlepší. Angažovaný zaměstnanec je ten, kdo zná kontext společnosti na trhu, spolupracuje úzce se svými kolegy, aby vylepšil svoji výkonnost a přispěl tak k prosperitě organizace (Bevan a kol., 1997). Vždy udělá něco navíc a investuje extra čas a úsilí. Angažovanost ovlivňuje racionální a emocionální aspekt (Armstrong 2009: 339). Racionální aspekt spojuje zaměstnance s pochopením svojí role, kde je v organizaci jeho místo a jak je navázáno na cíle organizace. Emocionální aspekt znamená, jak se lidé subjektivně cítí v organizaci, zda jim jejich práce dává smysl v podobě osobního úspěchu a jak se vztahují ke svému manažerovi. Ačkoliv se může zdát, že angažovanost a závazek zaměstnance souvisí spíše s celkovou spokojeností zaměstnance, jsem přesvědčena, že velmi úzce souvisí s jeho adaptací. Pro to, aby zaměstnanec znal svoji roli a získal kladný vztah ke své práci a k podniku, ve kterém pracuje, je nezbytné, aby dostal veškeré potřebné informace a získal sympatie, což je úkolem právě adaptačního procesu. V něm se začíná budovat jeho loajalita a jeho pocity týkající se organizace, které ideálně vedou ke zmiňované identifikaci, touze zůstat členem a víra v hodnoty a cíle a jejich přijetí (Holton 1996).

37

III. Metodologie 5. Cíl a charakteristika výzkumu Cílem výzkumu je poskytnout vhled do fungování adaptačního procesu ve vybrané společnosti a zaměřit se především na to, jak je vnímán z pohledu zaměstnanců. Tento subjektivní rozměr adaptace bude nadále konfrontován s tím, jak celý proces koncipuje organizace. To umožní odhalit, jaké fáze či dimenze adaptace organizace nedoceňuje a jaké jeho složky naopak akcentuje. Analýza se zaměří na zmapování a vyhodnocení průběhu jednotlivých fází adaptačního procesu a na to, jak se daří uskutečnit proces adaptace v jejích jednotlivých oblastech, tedy pracovní, sociální a kulturní. Výzkum je zaměřen na zaměstnance, budeme tedy na danou problematiku nahlížet z jejich perspektivy, která bude zprostředkována především pomocí výpovědí a doplněna pozorováním jejich jednání během adaptačního procesu.

Výzkum bude prováděn zaměstnankyní dané organizace, která pracuje na oddělení lidských zdrojů a spolu s dalšími pracovníky zajišťuje realizaci formálního adaptačního procesu (úvodní školení, pracovně-právní záležitosti, atd.) a je v přímém kontaktu s ostatními členy HR týmu organizace. Výzkumnice se sama částečně podílí na organizaci adaptačního procesu a to zejména v oblasti vzdělávání nových zaměstnanců. Výzkumnice má tedy povědomí o fungování personálního oddělení a zná postupy adaptace uplatňované v organizaci i další personální procesy, jako je nábor a výběr zaměstnanců, přijímání, plánování a zná návaznost těchto procesů a jejich dopady na další fungování organizace. Výzkumnice má také přístup ke klíčovým dokumentů týkající se personální politiky organizace.

Zkoumanými jedinci jsou zaměstnanci organizace ABC, kteří nově nastupují na nové místo nebo se již nachází v průběhu procesu orientace a adaptace. Společnost ABC je velikou nadnárodní společností a každý měsíc nastupuje průměrně přibližně 20 zaměstnanců na různá oddělení, která jsou rozmístěna

38

celkem ve třech budovách. Zaměstnanci, kteří se potkají první den na úvodním školení se tak často už nikdy znovu nepotkají. Z tohoto důvodu také nebylo možné sledovat proces adaptace souvisle u konkrétních vybraných jedinců a z toho důvodu jsem přistoupila na to, že jsem sbírala výpovědi zaměstnanců spíše na základě náhody, když jsem s nimi přišla do kontaktu při své práci a doplňovala daty z pozorování nových zaměstnanců, kteří pracovali v mé bezprostřední blízkosti.

Výběr výzkumného vzorku tak probíhal na základě dvou technik, které uvádí Flick (2007c). První bylo použití kritéria příhodnosti, které odkazuje k výběru takových případů, které jsou snadno dosažitelné za daných podmínek (hovořila jsem s těmi zaměstnanci, se kterými jsem přišla pracovně do styku a pozorovala ty, kteří se pohybovali v bezprostřední blízkosti). Toto kritérium by však nemělo podle Flicka sloužit jako jediné při výběru zkoumaných jednotek a mělo by být používáno pouze v případě, že neexistuje jiná možnost. Protože zaměstnanců, se kterými jsem měla možnost hovořit, bylo velké množství, zvolila jsem ještě druhé kritérium a to maximální rozmanitost ve vzorku. Snažila jsem se tedy sbírat data od lidí nastupujících do různých typů pozic, různých věkových kategorií, žen i mužů a s rozdílnými předchozími zkušenostmi. Výzkumný design byl koncipován spíše jako volný a otevřený změnám, nebyl dán předem počet zkoumaných jednotek. Tak jak jsem data postupně sbírala a analyzovala, rozhodovala jsem se, zda je pro saturaci výzkumného vzorku potřeba dalších dat.

6. Výzkumné otázky 6.1 Hlavní výzkumná otázka: Jak jsou naplňovány či nenaplňovány subjektivní potřeby zaměstnanců v adaptačním procesu ve společnosti ABC?

39

6.2 Dílčí výzkumné otázky: 1. Jaké jsou potřeby zaměstnanců dané organizace v jednotlivých fázích adaptace? 2. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti pracovní adaptace? 3. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti sociální adaptace? 4. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti adaptace na kulturu? 5. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – co je zdůrazňováno v jednotlivých fázích? 6. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – které prvky jsou akcentovány?

7. Operacionalizace Hlavní výzkumná otázka je rozpracována do pěti dílčích otázek, které jsou koncipovány na základě rozpracování procesu adaptace v teoretické části. Pomocí těchto otázek budou zjišťovány potřeby zaměstnanců v jednotlivých fázích a oblastech adaptace. Podle tohoto klíče je provedena operacionalizace. Jednotlivé otázky jsou rozděleny na dimenze a subdimenze a jsou zvoleny indikátory v podobě otázek, které sledují jejich přítomnost při rozhovorech a během pozorování. Indikátory tedy sloužily nejen jako konkrétní otázky při rozhovorech, ale i jako vodítko během analýzy dokumentů a pro strukturování pozorovaného. Všechny otázky se tak promítly jak do struktury pozorování, tak do struktury rozhovorů.

40

1. Jaké jsou potřeby zaměstnanců dané organizace v jednotlivých fázích adaptace? dimenze

subdimenze

indikátory

přednástupní fáze

realistická očekávání Měl zaměstnanec dostatek informací týkající se organizace, práce? Jaká byla zaměstnancova očekávání? Nabídla organizace nějaké možnosti pro získání realistických očekávání?

nástupní fáze

realistická očekávání Jak se lišila očekávání od prožívané reality? stres

Pociťoval zaměstnanec veliký stres z nové situace? Jaké jednání vedlo k jeho zvýšení/snížení?

vstup do organizace Pociťoval zaměstnanec nějaké bariéry? Měl pocit, že je vítaný nebo naopak ztracený? Očekával ho někdo?

integrační fáze

orientace

Co pomohlo zaměstnanci zorientovat se v organizaci/ na pracovišti/ na jeho pracovním místě? Co snížilo/ zvýšilo počáteční nejistotu a stres? Cítil zaměstnanec potřebnou podporu? Obdržel relevantní informace a v přiměřeném množství? Byl seznámen s důležitými osobami? Bylo možné zahájit interakci s ostatními aktéry? Byly splněny formální náležitosti? Byl pro zaměstnanec proces orientace v něčem motivační a pozitivní?

individuální plán rozvoje

Získal zaměstnanec vlastní plán rozvoje, který by navazoval na úvodní školení?

manažer

Byl zaměstnanec v kontaktu s manažerem? Jakým způsobem se snažil manažer navázat vztah? Cítil nováček jeho ochotu pomoci nebo měl spíše strach? Dostával zpětnou vazbu?

41

1. Jaké jsou potřeby zaměstnanců dané organizace v jednotlivých fázích adaptace? dimenze

fáze plného začlenění

subdimenze

indikátory

kolegové

Byl prostor seznámit se blíže s kolegy na neformální úrovni? Cítil se být zaměstnanec přijat svým sociálním prostředím? Byl využit nějaký z usnadňujících nástrojů? pokud ano, jak byl vhodný/ úspěšný?

pracovní oblast

Zdá se být pro zaměstnance jeho zařazení vhodné?

sociální oblast

Cítí se být plnohodnotným kolektivu? Došlo ke ztrátě “nováčka”?

členem statusu

2. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti pracovní adaptace? dimenze pracovní adaptace

subdimenze

indikátory

pracovní nároky

Bylo pro zaměstnance těžké se naučit, co je po něm vyžadováno?

pochopení procedur a Ví zaměstnanec, jaké další úkony navazují návazností na/ předcházejí jeho činnosti? pochopení vlastní Dokáže zaměstnanec zařadit sám sebe do pozice a role v rámci organizační struktury organizace? celku organizace pracovní náplň Cítí se zaměstnance spokojený s náplní práce? pracovní kolektiv

Jsou kolegové nápomocní? Může se na ně zaměstnanec obrátit s žádostí o pomoc?

nadřízený

Dostává zaměstnanec pravidelné hodnocení a plán dalšího rozvoje? Dostává konkrétní úkoly?

42

2. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti pracovní adaptace? dimenze

subdimenze

indikátory

individuální charakteristiky

Byly při zapracování zohledněny individuální charakteristiky zaměstnance? (věk, zkušenosti, atd.)

3. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti sociální adaptace? dimenze sociální adaptace

subdimenze

indikátory

pracovní kolektiv

Jak se zaměstnanec seznámil se svými kolegy? Byl v týmu někdo, s kým si zaměstnanec vyloženě nerozuměl?

sociální klima

Jak se cítil první den mezi novými kolegy? Došlo k nějakým konfliktům s kolegy?

neformální vztahy

Má zaměstnanec pocit, že vztahy s kolegy přesahují pracovní úroveň? Setkává se se svými kolegy i mimo pracoviště? Podporuje organizace neformální vztahy?

nadřízený

43

Respektuje nadřízeného? autoritu?

zaměstnanec svého Představuje pro něj

4. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti adaptace na kulturu? dimenze adaptace na organizační kulturu

subdimenze

indikátory

projevy kultury (symboly, hodnoty, normy, způsob komunikace)

Dokáže zaměstnanec popsat, čím se organizační kultura vyjadřuje a co jsou její důležité prvky v organizaci? Ví, jaké panují zvyky a způsoby komunikace? Vnímají zaměstnanci nějaká specifika vyplývající z charakteru organizace?

prostředí

Jak na zaměstnance působí prostřední nadnárodní organizace? Je pro něj problém zorientovat se v tak velké společnosti? Co ho v tomto ohledu překvapilo?

pocity

Cítí se zaměstnanec být plnohodnotnou součástí organizace? Cítí, že tam patří?

psychologická smlouva Splňuje organizace to, k čemu se zavázala v psychologické smlouvě? Např. jistota a pocit, že se se zaměstnancem počítá do budoucna, zajištění bezpečnosti a ochrany při práci, dobré pracovní podmínky a atmosféra.

5. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – co je zdůrazňováno v jednotlivých fázích? dimenze subdimenze indikátory přednástupní fáze

dokončení formálního Přijal zaměstnanec nabídku k práci? Poslal procesu náboru zaměstnanec veškeré potřebné dokumenty v požadovaném čase?

nástupní fáze

vstup do organizace Našel zaměstnanec budovu organizace a dostavil se včas na předem určené místo?

44

5. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – co je zdůrazňováno v jednotlivých fázích? dimenze subdimenze indikátory orientace

integrační fáze

individuální plán rozvoje manažer

kolegové

fáze plného začlenění

pracovní oblast

sociální oblast

45

Přinesl zaměstnanec veškeré potřebné dokumenty? Pochopil zaměstnanec veškeré informace během úvodního školení? Bylo pro něj školení přínosné? Byly zvládnuty veškeré formální náležitosti nového náboru (legislativní školení a školení bezpečnosti práce, podpis a distribuce důležitých dokumentů)? Stal se zaměstnanec samostatným po úvodním školení a dokáže se v organizaci sám zorientovat? Plní zaměstnanec zadané úkoly? Zvládá práci samostatně? Pracuje na svém rozvoji? Snaží se zaměstnanec navázat dobrý vztah se svým manažerem? Je k němu upřímný? Dokáže přijmout kritiku? Jak nakládá se zpětnou vazbou, dokáže se z ní poučit? Snaží se zaměstnanec zapojit se do kolektivu? Tráví pauzy se svými kolegy nebo se drží stranou? Je to vhodný zaměstnanec na danou pozici? Má potřebné schopnosti a dovednosti? Má chuť na sobě pracovat a dále se profesně rozvíjet? Cítí se být plnohodnotným členem kolektivu? Došlo ke ztrátě statusu “nováčka”?

6. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – které prvky jsou akcentovány? dimenze

subdimenze

indikátory

pracovní adaptace

pracovní nároky, úkoly, Požaduje organizace, aby zaměstnanec procedury a návaznosti brzy pracoval samostatně? Jsou pracovní nároky postupně zvětšovány? Hodnotí se pravidelně pokrok zaměstnance? Je kladen důraz na představení úkolů v kontextu navazujících procedur? Ověřuje organizace pochopení úkolů zaměstnancem? pochopení vlastní pozice Představuje organizace svoji strukturu a a role v rámci fungování jednotlivých oddělení jako organizace celku? Má zaměstnanec možnost zorientovat se v hierarchii vztahů a pochopit jejich fungování v globálním měřítku? pracovní kolektiv Klade společnost důraz na umožnění vytvoření vazeb v rámci pracovního týmu? Podporuje týmovou spolupráci? Existuje prostor pro vytvoření dobrého vztahu s nadřízeným? Je vytvoření takového vztahu pro organizaci důležité? individuální charakteristiky

sociální adaptace

pracovní kolektiv a nadřízený

sociální klima

Zohledňuje organizace jedinečnost zaměstnanců během pracovní adaptace? Existují nějaká opatření na jejich efektivní využití? Podporuje organizace sociální interakci a rozvoj sociálního kapitálů? Umožňuje neformální setkání s kolegy a nadřízeným? Řeší organizace případné konflikty?

Klade organizace důraz na přívětivé sociální klima? Snaží se zmírňovat stres a nejistotu nováčků? adaptace na organizační projevy kultury Prezentuje organizace prvky firemní kulturu (symboly, hodnoty, kultury? Požaduje, aby se zaměstnanci komunikace) ztotožňovali s hodnotami firemní kultury? Požaduje, aby používali její symboly? psychologická smlouva Je si organizace vědoma psychologické smlouvy? Komunikuje ji otevřeně? Snaží se dodržovat její prvky? 46

8. Použité výzkumné metody 8.1 Metody sběru dat Data byla získána pomocí tří různých technik, konkrétně šlo o zúčastněné pozorování, rozhovory (polostrukturované a nestrukturované) a konverzační momenty a analýzu interních dokumentů organizace související se řízením a realizací adaptačního procesu. Pozorování probíhalo pravidelně jednou či dvakrát měsíčně během tzv. „Induction training“, tedy úvodního jednodenního školení, kterým prochází každý nový zaměstnanec první den nástupu do nové práce. Během tohoto školení bylo možné sledovat bezprostřední reakce nováčků na jednotlivá témata a informace, mohla jsem pozorovat, zda je školení pro ně zajímavé, jak se orientují v budově, jak se jim daří navazovat kontakt s ostatními, o čem se baví v pauzách, zda dochází k interakci se školiteli atd. Dále jsem mohla pozorovat nové zaměstnance, kteří měli svoje pracovní místo v bezprostřední blízkosti mému. Díky tomu jsem viděla, jakým způsobem se jim daří zvládat počáteční orientaci a zapracování se na své pozici, jak interagují s kolegy a jak se vyvíjí jejich vztah s nadřízeným. Výhodou pozorování podle Hendla (1999) je to, že výzkumník vidí zkušenosti na vlastní oči, nejsou nijak převyprávěné a tím pádem modifikované. Na druhou stranu si uvědomuji, že svojí přítomností jsem do značné míry ovlivňovala konání jedinců. Jako účastník jako pozorovatel (Hendl 1999) jsem byla rovnoprávným členem skupiny, ale účastníci si většinou byli vědomi mé totožnosti.10 Během pauz a společných obědů bylo pak možné realizovat krátké rozhovory o tom, jak jsou zatím spokojeni, zda měli dostatek informací ještě před prvním dnem a o dalších relevantních tématech. Tyto relativně neformální momenty mi umožnily lépe pochopit, jak se noví zaměstnanci cítí a jaké problémy ve svých 10

Buď jsem je informovala o tom, že píšu diplomovou práci týkající se jejich situace, nebo jsem se s nimi bavila z pozice zaměstnance personálního oddělení, které mělo zájem na tom získat zpětnou vazbu.

47

prvních chvílích v organizaci řeší. Samozřejmě je toto zkoumání do určité míry limitováno tím, že jsem sama byla zaměstnanec organizace a ne vždy je možné získat maximálně upřímné odpovědi. Jako výhodu této metody vnímám to, že rozhovory probíhaly vždy v kontextu jiné situace a vyplynuly naprosto přirozeně a nehrozilo, že by byly uměle zinscenovány a naplánovány, což bývá podle Hendla (1999) velikou nevýhodou této metody. Z náplně mé práce11 vyplývala i pravidelná komunikace s novými zaměstnanci během prvních měsíců v organizaci a díky tomu jsem s nimi byla v kontaktu a mohla se jich zeptat na to, jak se jim v nové práci daří, líbí, v čem mají problém apod. Tyto neformální nestrukturované rozhovory sloužily jako důležitý zdroj dat. Výhodou neformálních rozhovorů je podle Hendla (1999) to, že dovolují zohledňovat individuální rozdíly a změny situace, což je pro tento výzkum velmi důležité. Neformální rozhovory se spoléhají na spontánní generování otázek v přirozeném průběhu interakce, přičemž zkoumaný jedinec si ani nemusí uvědomit, že jde o zdroj dat pro výzkum a neovlivňuje to jeho odpovědi. Vzhledem k tomu, že procesy týkající se zapracování nových zaměstnanců jsou nastaveny hlavním vedením společnosti a personální oddělení v místní pobočce se na jejich tvorbě nepodílelo, mnohokrát jeho pracovníci sami narazí na nesoulad. Tyto poznatky, které byly reflektovány především na pravidelných poradách, sloužily jako doplňující data pro výzkum. Se zaměstnanci personálního oddělení jsem na toto téma realizovala také polostrukturované rozhovory týkající se povahy a účelu adaptačního procesu v organizaci a podněcovala, aby mi sdělili vlastní Co se týče písemných materiálů, pro daný proces slouží následující dokumenty: Vnitřní směrnice Onboarding, Směrnice New Employees Orientation, Směrnice pro průběh a hodnocení zkušební doby, dokument pro manažery New Employee Onboarding Guide a příručka pro nové zaměstnance New Employee Handbook. Tyto dokumenty popisují, jak by jednotlivé politiky a procesy měly vypadat a fungovat, k jakým výsledkům by měly vést. Umožní nám tedy zodpovědět jednu z dílčích výzkumných otázek, jak je koncipován proces adaptace samotnou organizací. Dokumenty jsou dosažitelným zdrojem, který nabízí ucelené a pečlivě 11

Jedním z mých úkolů bylo plánování povinných školení pro nové zaměstnance a monitorování jejich plnění.

48

zpracované informace (Hendl 1999). Vzhledem k citlivým informacím a určitému druhu know-how jsem však nedostala povolení je uveřejnit celé, budu vždy uvádět úryvky nebo parafrázovat formulace.

Výhodou kvalitativních metod zkoumání je vysoká validita, tedy míra do jaké výzkumné závěry opravdu reprezentují dané sociální jevy (Silverman 2005). Validita výzkumných závěrů je v případě tohoto výzkumu posílena tzv. triangulací dat (Silverman 2005), tedy využitím kombinace různých způsobů nazírání a různých zjištění, tedy pomocí rozhovorů, pozorování a analýze dokumentů. Tento postup také umožňuje zvýšit reliabilitu výzkumu. Výpovědi jsou vždy ovlivněny mnoha faktory, jako např. nálada jedince, prostředí, ve kterém rozhovor probíhá, stres apod. Tím, že jsou data z rozhovorů doplněna pozorováním, důvěryhodnost těchto tvrzení je možné tak do určité míry podpořit.

9. Etika výzkumu Důležitým požadavkem daného výzkumu je zachovat anonymitu osob a to zejména proto, že by se zaměstnanci mohli cítit ohrožení, pokud si například budou na něco stěžovat nebo vyjádří nespokojenost. Ve výzkumu tedy nebude odhalena identita zkoumaných osob. Z povahy kvalitativního výzkumu vyplývá, že se neustále proměňuje a vyvíjí, proto je těžké v každý moment obstarat informovaný souhlas. Navíc by otázka na toto téma mohla zásadním způsobem narušit spontánnost a přímočarost neformálních rozhovorů. Tento problém jsem řešila tak, že jsem zaměstnancům v rámci našeho rozhovoru řekla o tom, že píšu danou diplomovou práci a že bych ráda (anonymně) použila jejich vyjádření a pokud si to nepřejí, ať mi dají vědět. Jak tvrdí Hendl (1999), při kvalitativním rozhovoru dochází k momentům, kdy se účastníci výzkumu musí vyjádřit k emočně citlivé události12, tento jev označuje

12

Práce je pro mnohé lidi důležitou součástí života a pokud se stane něco nepříjemného v této oblasti, může to být pro ně citově náročné (Štikar 2003). Několikrát se opravdu přihodilo, že zaměstnanci byli frustrovaní z toho, že se jim v práci nelíbí tak, jak jsi představovali.

49

jako emoční nebezpečí. V těchto chvílích je nutné, aby byl výzkumník extrémně citlivý. V neposlední řádě je při výzkumu nutné neustále reflektovat osobu výzkumníka, která aktivně zasahuje do výzkumu a spoluutváří jeho výsledky díky svým interpretacím a výběru situací a osob, kterých si všímá. Tato sebereflexe je pak nejdůležitější při interpretaci a analýze získaných dat. Organizace výzkumníkovi neumožnila zaznamenávat rozhovory na nahrávací zařízení, veškeré rozhovory byly zaznamenány bezprostředně po jejich uskutečnění do poznámkového bloku. Vzhledem k tomu, že šlo o krátké výpovědi a konverzační situace, není veliké riziko zkreslení při jejich zaznamenávání. Vždy jsem se snažila zachytit smysl tak, jak byl přikládán daným informantem.

50

IV. Výsledky analýzy a jejich interpretace 10. Potřeby zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptace Ze všech zkoumaných fází je přednástupní fáze ze strany organizace nejvíce opomíjena. Existuje sice formálně nastavený proces, který určuje postup po přijetí pracovní nabídky zaměstnancem, ale je zaměřen pouze na to, aby byl zaměstnanec zanesen do firemního systému, byla vytvořena emailová adresa a bylo nachystáno jeho pracovní místo a potřebné vybavení na první den. Nový zaměstnanec po přijetí tzv. „Job offeru“ obdrží email s informací o tom, kdy a kam má v první nástupní den přijít a žádost o vyplnění osobního dotazníku, kde zadá veškerá svoje osobní data. Občas je však doba mezi přijetím pracovní nabídky a samotným nástupem i několikaměsíční a stane se, že za celou tuto dobu zaměstnanec není kontaktován. Podle slov pracovnice oddělení podpory lidských zdrojů:

“Občas někdo zavolá a ptá se na něco, ale většinou jde o nějaké papíry nebo třeba benefity... ptají se, co mají přesně přinýst. Já ani o těch jejich pozicích moc nevím, tak bych jim stejně nemohla k tomu nic říct.” (Beáta)

“No, někdy ta doba mezi přijetím a nástupem je fakt dlouhá, párkrát jsem nabírala někoho a manažer ho potřeboval až za několik měsíců. Takže někdy se třeba ozvou, aby si ověřili, co že za práci to teda vlastně budou dělat. Na pohovoru jim to vždycky popíšu a vysvětlím já i ten budoucí nadřízený... a když takhle volají, tak to může být taky signál, že se rozhlíží ještě jinde. Přece jen za takovou dobu můžou dostat další nabídky. Ale pak na to manažera upozorním a myslím, že se většinou s nima spojí, třeba pošlou email.” (Alice, zaměstnankyně oddělení náboru)

51

Organizace tedy ve svém procesu náboru nereflektuje tuto fázi adaptace a tím pádem téměř zcela vymizí prostor pro poskytnutí informací pro utvoření realistických očekávání. To pak může vést k nejistotě a zmatení nových zaměstnanců.

“Já vlastně moc nevím, co budu dělat. Hlásila jsem se na pozici, která už nevím, jak se přesně jmenovala, ale už na pohovoru mi řekli, že to asi bude něco jinýho... tak jsem se ptala, jestli mi k tomu dají nějaký informace a oni, že to pošlou. Ale nic jsem nedostala, tak jsem volala na HR, jestli k tomu něco nemají a řekli mi, že se všecko dovím dneska nebo zítra (1. nebo 2. den nástupu, pozn. výzkumníka). Takže o tom asi taky nic nevěděli. Jako na pohovoru mi řekli, že se jim líbím, ale je těžký nemít přesně představu, co budu dělat. ” (Hanka, před začátkem úvodního školení)13

Během nástupní fáze pak logicky u mnoha zaměstnanců docházelo k šoku. Tím že firma ABC nabírá mnoho zaměstnanců na částečný úvazek, přichází každý měsíc např. dost studentů, pro které je tato práce vůbec první vážnější prací.14 Mnoho nováčků tak ani nemůže čerpat z předchozích zkušeností a je to pro ně jednoduše cesta do neznáma. Nejistota z toho, co je čeká a strach z nedostatku schopností a znalostí pro danou práci přirozeně vede ke stresu.

“Mám trochu strach, že to nebudu zvládat. Nikdy jsem nic podobnýho nedělal. Jako vím, o čem ta práce asi bude, kámoš dělá něco podobnýho v jiný firmě, ale fakt nevím, jak mi to půjde. Ale tak vybrali si mě tak snad to bude dobrý.” (Michal, v pauze během úvodního školení)

Na míru stresovanosti účastníků úvodního školení působí také to, jakým způsobem celý „Induction training“ probíhá. Na začátku hovoří pracovnice HR oddělení, která je všechny přivítá už na recepci, kde je vyzvedává. Následně je 13

Tato zaměstnankyně po několika měsících z ABC odešla, protože dostala podle jejích slov lepší nabídku. Když jsem se jí ptala, co bylo důvodem, že se vůbec hlásila do jiné práce, odpověděla: “My (ona a druhá kolegyně na stejné pozici, pozn. výzk.) jsme pořád nevěděly, co dalšího pro nás vymyslí. Pak už jsme sice měly vlastní agendu, ale stejně jsme pořád dodělávaly jiný věci za jiný lidi. To mi na začátku nikdo neřekl.“ 14 Tak to bylo i v mém případě.

52

zavede do tréninkového centra a usadí je v místnosti, kde má každý na stole připravenou složku, hrneček, tužku a blok, vše s logem společnosti ABC. To je pro většinu zaměstnanců sympatickým gestem a organizace tak nepřímo začíná předávat kulturní symboly svým novým členům. Místnost je uspořádána tak, že po obvodu jsou rozestavěny stoly pro nové zaměstnance a vpředu je stolek a prostor pro prezentátory. Toto rozmístění umožňuje, že všichni na sebe vidí, včetně školitele a nikdo se nemusí cítit upozaděn či nucen sedět vpředu (jako by tomu bylo např., pokud by stoly byly rozestavěny jako lavice ve školách). Je tak vytvořen dojem otevřenosti. Dále pracovnice HRS informuje, co je daný den čeká, jak dlouho to bude trvat, poskytuje nejzákladnější informace, jako např. kde se nachází toalety a automat na kávu. Vybízí k otázkám v případě nejasnosti a nabízí svou pomoc, kdykoliv budou zaměstnanci něco potřebovat. Její vstřícnost a ochota za několik chvil způsobí, že zaměstnanci se cítí uvolněnější a opravdu vítaní v nové firmě. Následuje série školení týkající se představení společnosti (historie, obchodní cíle a současná pozice na trhu) a bezpečnosti práce. Pak přichází pauza na oběd, kam je společně odvede pracovnice HR první moment, kdy mají účastníci možnost vyměnit si mezi sebou své dojmy. Do jaké míry se spolu baví, závisí spíše na povaze jednotlivců, ale často mají potřebu se podělit o první dojmy. Představení organizace udělá obvykle veliký dojem. Prezentace je zacílena především na úspěchy společnosti a její dobrou pozici na trhu. Pozoruji u nováčků dva dopady: prvním je zvýšený stres a nejistota, že určitě “nebudou tak dobří, aby to zvládli”, druhým je začínající pocit hrdosti na to, že se stávají zaměstnanci právě takové organizace. Po obědě následuje delší blok školení až do odpoledních hodin. Mezi školením o bezpečnosti práce, o kvalitě v ABC, o zaměstnaneckých benefitech, pracovním řádu a rozvoji zaměstnanců a o IT problematice není příliš prostoru na interakci zaměstnanců. V podstatě k ní dochází jen v případě, že se nějaký školitel opozdí. Toto vnímám jako veliký nedostatek, kterému se budu více věnovat v analýze týkající se sociální adaptace. Na druhou stranu během „Induction trainingu“ zaměstnanec potká všechny důležité osoby vedení společnosti (většina jich prezentuje). Většina nováčků se s nimi během své práce už nepotká, ale je dobré znát hlavní představitele organizace, 53

zaměstnanec má reálný obraz toho, kdo firmu řídí a vytváří cíle, na kterých se podílí i on sám. Během orientace však zcela chybí v literatuře často doporučovaný “úvodní rituál” či jiná forma přivítání. Organizace by měla dát najevo, že je pro ni příchod nových zaměstnanců významná událost. Tento projev pak na zaměstnance působí pozitivně a cítí se být vítaní a důležití. Na to si stěžovali i někteří dotázaní:

“Měl jsem pocit, že to potřebují hlavně co nejrychlejc splnit. Jako je nás tu hodně, to chápu, že je náročný, ale fakt jsem neměl pocit, že by je (školitele pozn.výzk.) to nějak zajímalo, kdo jsme. Nikdo po nás nechtěl, abysme řekli, kde budeme pracovat nebo tak.” (Pavel, druhý den po úvodním školení)

“Jako řekli nám toho hodně, ale většinu stejně nejde tak rychle pochopit a hlavně pamatovat. Budu si to muset přečíst znova v tom manuálu (Employee Guide15, pozn.výzk.), to je dobře, že nám to dali.” (Eva, několik dní po úvodním školení)

Realizace vstupního školení je v interní dokumentaci popsána velmi stručně, v podstatě celá jeho agenda spadá do zodpovědnosti HRS zaměstnankyň. Bývá náročné nejen pro účastníky svojí délkou a množstvím předávaných informací, ale také pro zaměstnance HRS oddělení (obvykle zabere celý pracovní den) a i samotné školitele, kteří se musí pravidelně připravovat. Při školení je využita pouze prezentace okomentovaná školitelem, která je pro účastníky monotónní a snadno ztrácejí pozornost. Je důležité si uvědomit, že první den znamená pro nováčky také první dojem, který má vliv na další spokojenost v zaměstnání.

Tzv. New Employee Onboarding Guide, další z interních dokumentů, popisuje kroky manažera v další fázi orientace. Úkolem manažera je navrhnout novému zaměstnanci plán zácviku na období zkušební doby a společně s ním ho projít a 15

Employee Guide je brožura, kterou dostane každý zaměstnanec první den nástupu ve své složce. Obsahuje nejdůležitější informace týkající se především personálních záležitostí, stravovacího systému, evidenčního systému, benefitů a dovolených. Zaměstnanec zde najde nejdůležitější kontakty a informace, které na počátku může potřebovat.

54

zrevidovat. Manažer má pak pravidelně kontrolovat plnění plánu a průběžně hodnotit jeho plnění. To se však neděje vždy. Nový zaměstnanec dostal od svého manažera emailem seznam školení, které má splnit, ale nevěděl jak, a měl strach se zeptat a tak se musel obrátit na své kolegy.

“Dostal jsem emailem plán toho, co mám udělat do konce zkušebky, ale většině jsem vůbec nerozuměl. Nevěděl jsem, kde ty školení jsou nebo tak. Tak jsem se šel zeptat jednoho kolegy z týmu, který se se mnou docela bavil. Bez něj bych to asi nezvládl... bylo mi blbý se na to ptát hnedka první týden, nechtěl jsem vypadat blbě. Manažer se mě párkrát ptal, jak to jde, ale přišlo mi, že se ptal spíš tak formálně, že neměl moc čas to se mnou řešit.” (Honza)

Po ukončení zkušební doby dochází k vyhodnocení těchto tří měsíců. V ABC existuje formálně nastavený proces, kdy personalistky pro každé oddělení ve společnosti připravují manažerovi seznam lidí, kterým končí zkušební doba. Manažer má pak za úkol naplánovat s nimi hodnotící pohovor, jehož výstupem je evaluační dotazník podepsaný nadřízeným i zaměstnancem. Po tomto úkonu zaměstnanec přestává být pojímán jako nový a jeho adaptační proces je pro organizaci formálně ukončen. Tato doba je však příliš krátká na úplné začlenění a identifikaci. To potvrdilo i několik dotázaných zaměstnanců. Například Jana uvedla:

“Mám po zkušebce, ale fakt nemám pocit, že bych měl všecko zvládnutý... už mám teď mít vlastní projekt, ale pořád si nejsem vůbec jistá. Ostatní v týmu mají mnohem víc zkušeností a já se pořád neorientuju v těch zkratkách a i některý procesy jsou dost složitý… Ale zase jsem to nechtěla šéfovi říkat, aby si nemyslel něco špatnýho...” (Jana, během oběda)

11. Potřeby zaměstnanců v oblasti pracovní adaptace Pracovní adaptace je pro organizaci ABC v podstatě ztělesním celého adaptačního procesu. Veškeré interní dokumenty týkající se přijetí a zapracování

55

nového zaměstnance jsou zacíleny právě na jeho rychlé zvládnutí pracovních úkolů a rychlé dosáhnutí požadované výkonnosti. Většina zaměstnanců přistupuje ke své adaptaci stejně - cítí, že jejich posláním je zvládnout pracovní nároky vyplývající z dané pozice, aby se co nejrychleji stali efektivní součástí týmu. Problém však nastává, pokud podmínky plné nasazení neumožňují. Z důvodu administrativní náročnosti, což může umocnit přijetí a nástup nového zaměstnance během několika málo dní, se často stane, že pracovní místo není kompletně připraveno. Členové týmu mnohdy také čekají na novou pracovní posilu, protože jsou přetíženi, ale tyto nedostatky vše velmi komplikují:

“Prvních pár dní jsem nemohl nic dělat, neměl jsem počítač. Bylo to tím, že jsem nastoupil tak rychle asi. No, takže jsem si četl směrnice a nějaký návody, ale bylo mi to k ničemu, když jsem to nemohl vyzkoušet reálně. Třetí den už jsem se cítil fakt blbě, protože ostatní z týmu měli dost práce a já jsem věděl, že ještě budu potřebovat nějaký další čas na zaučení. I když jsem nechtěl, tak jsem se musel flákat a to mi teda vůbec příjemný nebylo.” (Martin, rozhovor na chodbě při čekání na schůzku)

“Nová kolegyně nastoupila a nebyl pro ni nachystaný počítač, telefon, nefungoval jí email prostě nic. Tak dostala nějaký provizorní, ale půlka programů tam nefungovala a nemohla se tam přihlásit pod svým ID. A pak jí nefungovaly žádné přístupy (do dalších online nástrojů, pozn. výzk.). Nikoho tady neznala, takže jsem jí s tím pomáhala ten počítač obstarat, ale neměla jsem kvůli tomu čas na svoji práci.” (Zdena, kolegyně z HR týmu)

Pro nového zaměstnance je samozřejmě velmi těžké se ve velké firmě zorientovat a vědět na koho se obrátit. Nepřipravené pracovní místo, či další pomůcky k práci vysílají signál, že je organizace nepřipravená a to v zaměstnanci nezanechá dobrý dojem. Navíc to koliduje s požadavkem na rychlé zvládnutí úkolů. Zaměstnanec tak může začít být frustrovaný, což ohrozí nejen jeho pracovní výkon, ale hlavně chuť zůstat v práci i po zkušební době. Dokresluje to výpověď Moniky: 56

“Tak nějak jsem cítila, že se tady klade důraz na to, abych to všecko zvládla. A když jsem na konci týdne (nástup proběhl v pondělí, pozn. výzk.) neměla pořád telefon, kterým bych mohla zavolat a vyřešit to, že mi nefunguje tohle nebo tamto, byla jsme fakt zoufalá... manažer s tím nic udělat nemohl, ajťáci čekali na odpověď z Indie16 a já prostě nemohla nic jinýho než čekat.” (Monika)

Monika ve své výpovědi zmínila manažera, který se zřejmě snažil její situaci vyřešit. Na základě dalších výpovědí a osobním podílení se na řešení některých problémů, které zaměstnanci měli, mohu konstatovat, že manažer bývá při řešení některých problémů “neviditelný”. Pokud se na něj zaměstnanci odvážili obrátit se svými potížemi, často doporučil koho oslovit, ale sám se do problému neangažoval. Z vlastní zkušenosti však vím, že některé věci řádový zaměstnanec nemohl sám vyřešit, protože jeho požadavkům nebyla přikládána taková důležitost. Zvlášť pokud to byl někdo nový, o kom protistrana nikdy neslyšela. V tomto ohledu pro většinu zaměstnanců byli nenahraditelní kolegové. Mnozí z nich prožili stejnou zkušenost a tak se dokázali vcítit do situace nováčka a pomohli mu vybavit potřebné. Bez výjimky všichni dotazovaní potvrdili, že kolegové byli nenahraditelnou pomocí během adaptace na práci. Mnozí dostanou na počátku přiděleného „buddyho“ či mentora (označení bych volila u konkrétní osoby v závislosti na věku a zkušenostech), který je všemi úkoly osobně provedl, ukázal potřebné a byl k dispozici pro případné otázky a nejasnosti. Pomoc od kolegů se ukázala být o to významnější hlavně proto, že množství a struktura úkolů, které jedinec musí zvládnout, je velmi komplikovaná a sám se v nich nemá šanci zorientovat.

“Když jsem slyšel, co všecko musím zvládnout a naučit se... všecky ty zkratky a procesy, který se musí dodržovat... byl jsem z toho úplně mimo. Naštěstí mi František všecko vysvětlil pomalu a zjednodušeně. Řekl mi na co se mám hlavně zaměřit a tak... byl jsem fakt rád...na něco jsem se ptal i pětkrát a jeho to neštvalo... nebo aspoň doufám. Bez něj a dalších kolegů by to šlo těžko.” (Martin) 16

V Indii je lokalizována centrála společnosti, pod kterou spadá ABC v České republice. Zejména systémové procesy a přístupová práva jsou řízena právě odsud.

57

Pracovní kolektiv je v organizaci ABC tedy v podstatě klíčem k úspěchu při zapracování se. Pro členy týmu je samozřejmě taky důležité, aby jejich kolega byl schopný a užitečný, a tak jejich pomoc mnohdy může být motivována právě těmito důvody.

12. Potřeby zaměstnanců v oblasti sociální adaptace Jak vyplývá z analýzy v oblasti pracovní adaptace, socializace a mezilidské vztahy hrají významnou roli, pro zaměstnance určitě nejdůležitější v celém adaptačním procesu. Podle výpovědí zaměstnanců a pozorování vyplývá, že pro většinu znamená práce především kolegy a to, jak se mezi nimi cítí. Dokládají to následující výpovědi.

“Bez ostatních lidí v týmu by ta práce pro mě neměla vůbec smysl. Každý tam má jiné nápady a skvěle se doplňujeme. Nedokážu si představit, že bych tu měl sedět sám a pracovat na tom s někým, kdo nesedí tady v Brně.” (Pavel)

“Někdy je toho tolik, že má fakt chuť s tím seknout. Ale pak si představím, jak by se z toho ostatní zbláznili, z toho náporu, a říkám si, že jim to přece nemůžu udělat. Někdy jsou fakt to jediný, co mě tady drží.” (Ondřej)

Organizace sama však tomuto významnému aspektu nepřikládá tolik důležitosti. Při úvodním školením není téměř žádný prostor pro počáteční navázání kontaktu. Sice většina se dále během své kariéry v organizaci příliš nepotkává, protože pracují každý jinde, ale přesto je důležité nováčkům možnost porovnat svoje dojmy s ostatními poskytnout. Na otázku, co mu na úvodním školení přišlo nejlepší, mi jeden ze zaměstnanců odpověděl:

58

“No asi pauzy mezi jednotlivýma prezentacema (smích) ... no vážně. Určitě bylo důležitý co nám tam říkali, ale já se potřeboval hlavně ujistit, že nejsem sám, kdo má tak nějak stres z toho, co přijde zítra.” (Jan)

Po nástupu nového zaměstnance se občas stane, že mu organizace neumožní se do nového týmu dobře začlenit, protože jeho pracovní místo je od ostatních vzdálené.

“Když jsem nastoupila a seděla úplně jinde než všichni ostatní, připadala jsem si jako totální outsider. Na obědě, kdy byla jediná možnost se s nima víc pobavit, pak řešili věci, o kterých jsem nic nevěděla, protože jsem je prostě s nima nezažila, takže jsem mlčela. Chvílema jsem měla pocit, že se se mnou baví, protože musí. Teď už je to fajn, co jsem s nima v kanclu, ale nikomu novýmu bych nepřála sedět takhle mimo.” (Beáta, strávila první měsíc v nové práci oddělena od ostatních kolegů, protože u nich pro ni aktuálně nebylo volné pracoviště)

Jak jsme viděli v předchozí kapitole, můžeme konstatovat, že sociální adaptovanost má přímý a výrazný vliv na úspěch pracovní adaptace. Mnozí zaměstnanci uvedli, že bez ostatních kolegů by nikdy nebyli schopni zvládnout veškeré nároky. Navíc většina pracovních úkolů ve společnosti ABC je ve formě plnění provázaných procesů a zaměstnanec potřebuje ke své práci nejen kolegy ve svém týmu či na oddělení, ale také spolupracovníky v jiných odděleních a pozicích. Bez nich není mnohdy možné zadané úkoly realizovat. V interních dokumentech týkající se řízení adaptačního procesu není ani zmínka o sociální adaptaci nebo o tom, jak se v rámci procesu může podnítit. Organizace sice realizuje celofiremní akce, kterých se mohou účastnit zaměstnanci, ale jejich primárním cílem není socializace, ale spíše utužení organizační kultury. Přesto jsme několikrát zaznamenala, že některá oddělení měla vlastní teambuildingové a neformální akce. Většinou však šlo o iniciativu samotných zaměstnanců nebo manažera, žádný celoorganizační pokyn nikdy vydán nebyl.

59

Podněcování sociálních interakcí a budování sociálního kapitálu je důležité také z toho důvodu, že pro jedince představuje práce významnou část života. Potřebuje se cítit v této oblasti spokojený. Pokud bude na pracovišti panovat pohodové, přívětivé klima, jeho spokojenost poroste a bude se cítit organizaci zavázaný a tím pádem v ní bude chtít zůstat. Zajímavé je, že ani manažeři nedostávají žádné pokyny či školení na téma rozvíjení vztahů mezi zaměstnanci. Neméně důležité je jeho postavení v týmu a on by měl vědět, jak na něm pracovat, jak si vybudovat respekt a autoritu, ale zároveň důvěru. Pokud došlo někdy k nějakému konfliktu mezi zaměstnanci, který nedokázali sami vyřešit, obracel se manažer vždy na oddělení lidských zdrojů. Proč to ale není dobré řešení, shrnula personalistka Daniela:

“Kolikrát za mnou přišel manažer, že má problémy v týmu. Řekla jsem mu, že to s nima musí probrat sám, že on je zná dobře, jejich povahy a co řeší mezi sebou. Já s tím těžko můžu něco udělat, když neznám kontext nebo historii. Já se s nima můžu pobavit s každým zvlášť, ale to je tak vše... nemá smysl, abych jim radila, co mají dělat, když je v podstatě neznám... Tady by to řízení lidí mělo být jen a jen v rukou manažera.” (Daniela)

Obzvláště důležité se zdají být sociální vztahy pro zaměstnance z cizích zemí. Často se spolu přátelí zaměstnanci, kteří mají zcela odlišné pracovní zařazení, ale stejný původ nebo mateřský jazyk. Společně chodí na oběd, potkávají se v pauze na kávu a někteří mi řekli, že se setkávají i mimo práci. Pro cizince je adaptační proces extrémně náročný - kromě samotné pracovní adaptace musí zvládnout ještě adaptaci na místní kulturu a zvyky a vytvořit si nové zázemí.

60

13. Potřeby zaměstnanců v oblasti adaptace na kulturu Adaptace na organizační kulturu není organizací nijak zohledňována a formálně řízena a to navzdory tomu, že pro společnost jsou prvky její vlastní kultury velmi důležité. Vybavení celé společnosti je laděno ve firemních barvách, všude na stěnách jsou plakáty s výrobky, nebo s motivačními hesly a popisy různých firemních procesů a žádoucích chování. V oblasti budovy, kudy projde přes den většina zaměstnanců je vybudován prosklený showroom, kde mohou všichni vidět, co se ve společnosti vyrábí. První chvíle, kdy se nový zaměstnanec dozvídá o firemní kultuře je během úvodního školení, kdy jeden z představitelů vrcholového managementu prezentuje pravidla chování a klíčové oblasti společnosti. Pro zaměstnance je však velmi těžké vztáhnout tyto abstraktní informace k sobě samému, protože v daný moment nemají příliš jasnou představu, jak bude jejich práce vypadat a jak by s tím mohla souviset. Jednoho kolegy jsem se na to ptala, když jsme se potkali a poblíž byl právě jeden z těchto plakátů.

“Určitě jsem o tom už někde slyšel... všude to tady visí... říkali nám o tom něco na Inductionu, ale nějak nerozumím, co to má společnýho s mojí prací. To je asi spíš pro manažery, ne? (Jakub)

Druhý moment přenosu kulturních norem a hodnot je realizován prostřednictvím školení, tzv. „Code of Conduct“17. Každý zaměstnanec má jednou ročně povinnost toto legislativní školení absolvovat v online systému. To, že je online bohužel znamená, že se jím zaměstnanec „prokliká“, aniž by mu věnoval hlubší pozornost a efekt je tedy téměř nulový. Projevy firemní kultury tak tedy zaměstnanec během své adaptace vstřebává spíše nevědomky a pomalu se učí “co se má a nemá” hlavně na základě pozorování kolegů a ostatních zaměstnanců. Velmi specifický je např. styl komunikace, který 17

Řád chování společnosti

61

kvůli velkému počtu zaměstnanců a potřebě informace předat rychle a naráz co nejvíce osobám probíhá především prostřednictvím emailu. To může být zejména ze začátku velmi náročné. Znamená to, že každý zaměstnanec má v podstatě neustále nové a nové emaily, z nichž některé se ho příliš netýkají, některé jsou velmi důležité. Hlavně na počátku většina těchto emailů chodí převážně od neznámých osob, často i různých národnostní a pro zaměstnance to může být matoucí. Každý si pak musí vymyslet svůj vlastní systém práce, protože jinak by jen vyřizoval emaily a k vlastním úkolům se během dne často ani nedostal.

“Někdy za celý den nedělám nic jiného, než že odpovídám na emaily... hlavně na začátku jsem z toho byla dost nesvá... měla jsem pocit, že nic skutečnýho, co by souviselo s mojí prací ani nedělám. A když už jsem třeba pak vyřešila to nedůležitější a pustila se do práce na úkolu od šéfa, tak mi někdo zavolal, že jsem mu neodpověděla na email a že to potřebuje co nejdřív.” (Zdena, zaměstnankyně HR oddělení)

Zde se dostáváme k dalšímu výraznému aspektu firemní kultury a to je důraz na rychlost a výkonnost. Většina úkolů měla být splněna “co nejdříve”, často se v emailech objevovalo spojení ASAP (podle anglického „as soon as possible“, tedy co nejdříve je to možné, pozn. výzk.) A pokud se nedařilo úkol splnit během pracovní doby, mnozí zaměstnanci zůstávali přesčas, nebo ho dokončili doma. Jako zaměstnankyně na částečný úvazek plnící spíše jednorázové úkoly jsem tento problém příliš neřešila, ale vnímala jsem to u svých kolegů a kolegyň. Při neformálních rozhovorech se běžně hovořilo o tom, do kolika kdo byl v práci, kolik hodin přesčasů už má, že si “nosí práci domů”. Ve svých výzkumných poznámkách jsem toto téma označila jako “kulturu přesčasů” a domnívám se, že je součástí nepsané psychologické smlouvy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zaměstnanci očekávají od firmy přiměřené ocenění a zohlednění jejich ochoty pracovat více než by měli během pravidelných hodnotících pohovorů dvakrát ročně a také jistotu, že je bude organizace dál zaměstnávat.

62

“Často jsem v práci dýl než bych měl a pak vlastně přídu domů a už nemám čas na další věci. Ale zase když mě pak manažer pochválí a ocení, co jsem zvládli, tak je to dobrý pocit a z toho důvodu jsem ochotný to absolvovat.” (Jáchym)

Avšak pro jiné zaměstnance je tento způsob práce velmi nepříjemný, zejména pak pro ty, kteří mají rodinu nebo musí dojíždět. V tomto ohledu organizace příliš nezohledňuje individuální charakteristiky svých zaměstnanců. Ne všichni mají možnost pracovat s takovým vysokým nasazením po dlouhou dobu. Pro některé to znamená extrémní psychickou zátěž, která brzy zabrání podávat dostatečně dobré výkony a může vést až k syndromu vyhoření. V těchto momentech se manažer typicky obrací na personalistku nebo specialistu na vzdělávání a snaží se pro něj najít vhodné školení, které by mu pomohl situaci vyřešit. Tím se však problém řeší obecně a bez důrazu na osobnost zaměstnance a jeho individuální charakteristiky. Veškeré personální činnosti a politiky jsou plánovány v organizaci celopodnikově bez ohledu na specifika jednotlivých oddělení. Každá velká divize má k dispozici svého personalistu, který má za úkol personální procesy společně s manažery zavádět a aplikovat. Pro mnohé zaměstnance je obtížné vnímat i to, co se odehrává za hranicemi jeho oddělení. Mnozí z nich nedokážou specifikovat, čím se zabývají ostatní divize. To může být těžké pro vybudování pocitu náležení do organizace. Pokud si zaměstnanci nedokáží představit, do jakých sfér podnikání společnost zasahuje, je pro něj těžké identifikovat ve složité struktuře vlastní pozici. Velikost organizace také vzbuzuje dojem, že jednotlivec není příliš podstatný. Dokazují to i některé výpovědi zaměstnanců:

“Měli jsme “call” (telefonát, pozn. výzk.) s leadrem a náš manažer mluvil o tom, co jsme všecko zvládli za poslední období a jaký nás čekají další věci. Pořád to prezentoval jako zásluhu celého týmu, ale někteří se na tom vůbec nepodíleli. Je to škoda, že konkrétní osoby v tom pak zaniknout a nikdo je za to neocení.” (Marek)

63

“Podařilo se mi udělat pokrok na jednom projektu, ale když jsme pak měli call s Prahou a ptali se na to, Petra (jméno nadřízené, pozn. výzk.) prostě řekla, že je to hotový a vyřešený. Moje jméno vůbec nepadlo. Přitom mi to sama zadala... Ale takhle to vypadalo spíš jako její úspěch. To pak člověk nemá chuť moc dělat další věci, když ví, že ta jeho zásluha na tom zanikne.” (Zdena)

Ve společnosti ABC můžeme pozorovat také vliv aspektů kultury země, kde sídlí centrála společnosti. Může v tomto ohledu docházet i k zajímavým střetům. Během období orientace nový zaměstnanec zjistí, že nepsaným pravidlem je se všemi si tykat. To může být, především pro mladého a nezkušeného pracovníka, velmi obtížné. V naší kultuře tykáním a vykáním rozlišujeme postavení, ve kterém se vůči nám druhá osoba vyskytuje. Vykáme osobám na vyšší úrovni v hierarchii, starším či váženým a respektovaným. Tyto rozdíly tak přirozeně pracovníci dále vnímají, ale jsou v podstatě nuceni chovat se nepřirozeně, což v nich vyvolává zmatek. Jedna velmi mladá kolegyně mi jednou při pauze řekla:

“Jako můj šéf je stejně starej jako můj táta a já mu mám tykat... je to hrozně divný... přijde mi to takový nevhodný, ale zase mu nemůžu říct, že mu budu vykat…, nebo nevím no, aby se ho to nedotklo. Vždyť on má být pro mě autoritou, nebo minimálně bych ho měla respektovat, tak mu přece každý ráno neřeknu: “Čau Franto, jak je?” A ostatní v týmu jsou kluci, takže pro ty je to taky jiný.” (Jana)

Vedle plakátů nabádající k “správnému” firemnímu chování jsou poměrně často tímto způsobem zaměstnanci nabádání ke správnému zacházení s interními informacemi a daty. Kromě plakátů, jsou zaměstnanci informování i prostřednictvím tzv. newsletterů18, které dostávají elektronicky a poučení o důvěrnosti vnitřních dokumentů a informací je obsaženo také v již zmiňovaném školení „Code of Conduct“. Tato politika je samozřejmě nezbytná vzhledem k významnosti know-how a

technologických

postupů

pro

konkurenceschopnost

společnosti,

avšak

zaměstnanci v důsledku četnosti požadavků na toto téma někdy pociťují až strach, že by mohli něco důležitého prozradit. Trefně vystihl jeden kolega při obědě: 18

Jedná se o souhrn aktuálních novinek týkající se chodu firmy.

64

“Včera jsem vykládal ženě, co se dělo v práci, ale v půlce jsem se zastavil, protože mi došlo, že když ji neřeknu to, co vlastně nemůžu, tak to pro ní nebude dávat smysl. No moc to nepochopila ani tak. Jako i když vím, že by to nikomu nevykládala, tak jí to stejně prostě radši neřeknu...” (Tomáš)

Organizační kultura, ač adaptace na ni není explicitně popsána ve formálním procesu, je velice silně vštěpována novým zaměstnancům. Video prezentace firmy pouštěná na úvodním školení chce v zaměstnancích především probudit pocit, že tato organizace je výjimečná a každý, kdo tu pracuje, musí být náležitě hrdý. Nejen já, ale i ostatní zaměstnanci, jak také vyplývá z úryvků, kdy si stěžují na nedocenění jejich osobního přičinění se na úspěchu, jsou toho názoru, že společnost příliš nedává najevo to, že i ona je hrdá na to, že má právě je jako zaměstnance.

14. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací Podle formální dokumentace probíhá adaptační proces ve společnosti ABC následujícím způsobem:

1. Schválení pracovní nabídky a zpracování dat o kandidátovi – po výběrovém řízení personalista pošle nabídku kandidátovi, po jejím přijetí vznikne osobní složka kandidáta. 2. Přijatý zaměstnanec obdrží elektronicky informace a osobní dotazník pro získání potřebných dat. 3. Po vyplnění dotazníků jsou data o zaměstnanci přenesena do systému a připraví se pracovně právní dokumenty. Pracovníci HR oddělení zažádají o hardwarové a softwarové vybavení pro nováčka. 4. Vstupní školení – celé je v kompetenci administrativních pracovníků HR oddělení, ty mají za úkol jeho organizaci, včetně obstarání lektorů a informování manažerů. 65

5. Po akceptaci pracovní nabídky získá manažer také informaci a obdrží formulář pro sledování procesu zapracování zaměstnance. V něm manažer naplánuje zácvik na období zkušební doby. Za jeho plnění a aktualizaci zodpovídá zaměstnanec, přičemž manažer pravidelně kontroluje, zda vše probíhá, jak má. 6. Adaptace na pracovišti – seznámení pracovníka s pracovištěm, povinnostmi a spolupracovníky, má probíhat v kompetenci nadřízeného. Dále zahrnuje: a. Zákonná školení b. Identifikaci tréninkových potřeb c. Stanovení závazných cílů pro rozvoj zaměstnance d. Seznámení s firemními aplikacemi 7. Vyhodnocení zkušební doby, na které navazuje rozhodnutí o tom, zda zaměstnanec zůstane, bude přeřazen na jinou pozici či bude pracovní poměr ukončen.

Jak jsme mohli vidět již v kapitole 10, v organizaci ABC téměř zcela chybí přednástupní fáze adaptace. To vnímám jako zásadní problém. Zaměstnanci tak nedostanou příležitost vytvořit si realistická očekávání a přichází do nové práce pouze s malým ponětím o tom, jaké to bude. Organizace tak přichází o možnost navázat se zaměstnancem dobrý kontakt a začít se podílet na jeho závazku a angažovanosti ještě před tím, než doopravdy nastoupí. Další problém vnímám v absenci uvítacího rituálu. Uvítání nemusí být nijak okázalé, ale je důležité, aby organizace dala najevo, že si cení toho, že mohla získat nové zaměstnance. Tyto nedostatky patrně vychází z toho, že se organizace při plánování adaptačního procesu těmito aspekty vůbec nezabývá. Je pro ni nejdůležitější, aby proces přijetí nového kandidáta proběhl hladce a naplnil veškeré formality. Zaměstnanci podílející se na počátečních fázích nemají pokyny k tomu, aby aplikovali například některé z metod pro vyjasnění očekávání, nebo aby přivítání bylo více slavnostní. Během úvodního školení může docházet ke zvyšování stresu. Zaměstnanci stále nemají konkrétní představu o své práci a slyší o významných úspěších firmy, do 66

které právě nastoupili. Je velmi těžké věřit sám sobě, že něco zvládnou a přispějí k prosperitě svojí prací, když neví, co přesně budou dělat. Často jsem pozorovala, že mnozí nevěnují prezentovanému pozornost. To mohla způsobit koncentrace důležitých informací a jejich sdělení v krátkém čase. Pro nováčka to může znamenat zvýšení nejistoty - že něco zapomene, nepochopí, nebo to vede ke znechucení a ztráty pozornosti a efektivita „Induction trainingu“ tak výrazně klesá. Během prvních momentů v organizaci je nezbytné poskytnout prostor pro rozvoj sociálního kapitálu a interakci s ostatními. To však není zaměstnancům dostatečně umožněno. Tuto oblast firemní dokumentace zcela opomíjí. Jediný sociální kontakt zmínění v popisu procesu je seznámení nováčka s kolegy, ale pouze v rámci uvedení na pracoviště. Jak je již výše zmíněno, bez sociálního kontaktu a podpory je téměř nemožná úspěšnost adaptace. Jedinec se nesmí cítit izolovaný a odcizený od svých kolegů. Nikdy jsem však nepozorovala, že by přišel nový kolega a nikdo o něm nevěděl. Personální změny jsou pro zaměstnance velmi ožehavé téma, a tak je nový kolega spíše nedočkavě očekáván. Je nutné dávat pozor, aby tato nedočkavost a zvědavost spolupracovníků zbytečně nezvyšovala nejistotu nového pracovníka. Plánování školení a procesu zapracování má být v rukou manažera, přičemž zaměstnanec sám zodpovídá za jeho plnění. To může být interpretováno, jako snaha organizace o to, aby se stal co nejdříve samostatným. Pokud je však nováček nezkušený, je to např. jeho první práce, může tento postup mít zcela opačný efekt a místo, aby se stal brzy pracovně výkonným, může znejistět v důsledku nezvládání plánovaných úkolů. Navíc v tomto plánu jsou pouze taková školení, která rozvíjí pracovní schopnosti a připravují zaměstnance na výkon práce. Žádný manažer nenaplánuje neformální setkání s pracovním týmem nebo bližší seznámení s firemní kulturou. Protože to organizace nepovažuje za důležité, není na to prostor a manažera, pokud ho to samotného nenapadne, k tomu nic nemotivuje. Celý proces je koncipován pouze na dobu trvání zkušební doby. Za tuto dobu se zaměstnanci většinou zorientovali v tom, co se od nich pracovně očekává, ale tak jak jsem o tom hovořila v úvodu, necítí, že by se stali plnohodnotnou součástí organizace. Ti, se kterými jsem mluvila, a měli za sebou několik měsíců, mi sdělili, že znají procesy, postupy, používané programy, dokonce ví, na koho se v případě 67

různých situací obrátit, ale stále jim chybí jistota, že je už nic nepřekvapí, suverenita a sebevědomí. Rozsáhla organizační struktura a dalekosáhlost veškerých procesů, firemní politiky s globální působností a rychlost a dynamika, se kterou se vše v organizaci odehrává, brání tomu, aby se zaměstnanci začlenili do té míry, že se naprosto ztotožní se svým zaměstnavatelem a uvěří, že v organizaci zůstanou dlouhodobě.

V. Shrnutí výzkumných závěrů V dimenzi jednotlivých fází je zásadním problémem absence přednástupní fáze. Zaměstnanci tak nemají možnost vytvořit si jakékoliv představy o náplni své práci, o organizaci, do které se chystají nastoupit, o charakteru práce, pracovním prostředí a tak dále. Tím organizace ztrácí možnost navázat se zaměstnancem kladný vztah ještě před jeho samotným nástupem a velmi riskuje, že zaměstnanec během prvních měsíců dobrovolně z práce odejde, protože realita bude velmi odlišná od jeho představ. Při nástupu zaměstnanců nedochází k žádnému uvítacímu rituálu či přivítání. Zaměstnanec tak od prvních minut musí začít pracovat na svém adaptování a zapracování a nedostane příležitost uvědomit si, že je členem něčeho nového a čekají ho nové výzvy. Organizace tím přichází o možnost nastolit atmosféru pohody a přátelského přístupu, tolik důležitého pro uvolnění napětí a stresu. Stres je další důležitý faktor během prvních dnů. Informační bohatost a rychlost předání těchto informací týkající se převážně strategie a politiky společnosti mohou zvýšit pocit nejistoty u nováčků. Při výpovědích se objevily pochyby, zda si vše budou pamatovat a budou s tím schopni naložit v návaznosti na konkrétní pracovní pozici. V oblasti pracovní adaptace je kladen na zaměstnance veliký tlak zvládnout veškeré úkoly a procesy v podstatě během zkušební doby. Pro organizaci je pracovní adaptace v podstatě ztělesněním celého procesu orientace a zapracování se nováčků. Zcela chybí prostor pro navazování nových sociálních vazeb a

68

zprostředkování kontaktů. Přitom bez pomoci kolegů by realizace adaptačního procesu u většiny zaměstnanců nebyla vůbec možná. Pokud zaměstnanec nemá možnost být s novými kolegy v kontaktu, cítí se izolovaný a neschopný sám nové úkoly zvládnout. Důležité je, aby nový zaměstnanec měl přichystané pracovní místo včetně veškerého fungujícího vybavení, které bude potřebovat ke své práci. V případě, že tomu tak není, může se cítit nedůležitý a nebude moci dodržet plán zaškolení, což vede k dalšímu stresu a frustraci. Ve výzkumu bylo dále zjištěno, že manažer se do celého procesu nezapojuje příliš a adaptace nováčka pro něj má spíš charakter rutinních úkonů, které musí on i jeho nový podřízený splnit. Mezilidské vztahy a kontakt s ostatními je zásadní pro celkový pocit naplnění a spokojenosti v práci. Tento aspekt adaptace však samotnou organizací není nijak podporován či podněcován. Zaměstnanci se v podstatě musí sami snažit navázat kontakt, protože společnost neposkytuje žádné možnosti, jak se neformálně seznámit. Většina sociálních vztahů je tedy budována skrze prvotně pracovní kontakt a na základě vzájemných sympatií se případně rozvíjí. Sociální oblast je pak extrémně důležitá především pro zaměstnance, kteří pocházejí z jiných zemí - práce je pro ně často jediné místo, kde se mohou seznámit s lidmi z české republiky. Ani adaptace na organizační kulturu není formálně společností řízena. Symboly a projevy organizační kultury jsou uvnitř budovy firmy velmi nápadné a jsou také zaměstnanci vštěpovány od první chvíle. Opět díky sociálním vazbám zaměstnanci přicházejí na to, co je vhodné chování, čemu se mají vyvarovat, jakým způsobem se komunikuje, kdo je pro co důležitý, jak se zachovat, pokud je něco urgentní nebo se vyskytl nějaký problém apod. Organizační kultura společnosti je velmi komplexní a rozmanitá, což vyplývá z velikosti celé firmy. Pro nováčka tak představuje v podstatě džungli, kterou se sám, nebo s pomocí ostatních, musí prodírat a poznávat její části. Díky tomu, že organizace neumožňuje vytvoření realistických očekávání o práci, jsou mnozí zaměstnanci překvapeni tím, jak to v nové práci chodí a jaké normy a zvyklosti tam panují. Náročnost adaptování se v této oblasti ještě komplikuje fakt, že mnoho procesů je nastaveno v podstatě globálně mateřskou 69

společností a nereflektují lokální odlišnosti a specifika. Některé z nich se pak zdají být zcela beze smyslu a jsou plněny jen proto, aby se, podle slov jednoho manažera, „v systému mohlo zatrhnout, že máme splněno“. Pokud ale zaměstnanci neznají smysl toho, proč se něco dělá, bude to mít později zásadní vliv na vytvoření závazku ke společnosti a také na jejich pracovní spokojenost.

VI. Doporučení pro organizaci umožnit zaměstnancům vytvořit si reálnou představu o tom, jak práce bude vypadat, za použití některých z metod uvedených v teoretické části během prvního dne dát více prostoru pro sociální interakci jedinců zvážit náročnost a načasování úvodního školení „Induction training“ - je opravdu nutné podávat tolik informací naráz za tak krátkou dobu? Doporučila bych školení rozvrhnout na dva dny, čímž by vznikl prostor i pro neformální kontakt mezi nováčky zapojit do celého procesu manažera - neměl by figurovat pouze na začátku a na konci zkušební doby, měl by navodit pocit, že je otevřený jakýmkoliv otázkám, ochotný poradit s problémy a být k dispozici, kdykoliv to bude nutné zapracovat např. do úvodního školení informace týkající se organizační kultury - upozornit na některá její nejvýraznější specifika, jako např. tykání všem bez rozdílu pozice v organizační struktuře, požadavek práce přes čas, styl komunikace

70

VII. Závěr Počátečním impulzem pro napsání této práce byla vlastní zkušenost. Ačkoliv jsem měla ty nejlepší předpoklady zvládnout adaptační proces bez větších problémů, po několika měsících jsem stále cítila, že nejsem ve fázi úplného začlenění, pořád se objevovali noví lidé a nové procesy, kterým jsem nerozuměla a nedokázala jsem najít jistotu ve své práci, která mě neustále nutila přemýšlet nad tím, zda v organizaci zůstanu nebo se moje nadřízená brzy rozhodne hledat někoho jiného, lepšího. Když jsem se rozhlédla kolem sebe, došlo mi, že tento pocit nezažívám sama. Ptala jsem se, jaké mohou být příčiny, když všichni nově najatí zaměstnanci mají nejlepší předpoklady pro to být ti „praví“ pro danou pozici (koneckonců vyhráli výběrová řízení) a když je proces adaptace v organizaci formálně nastaven velmi podrobně a myslí se v něm téměř na vše. V teoretické části jsem zabývala hlavně fázemi a oblastmi adaptačního procesu. Co se fází týče, není možné jejich časové trvání přesně vytyčit, můžeme však jasně stanovit, co by mělo být jejich obsahem a jaké úkoly by měly splnit. Před samotným nástupem zaměstnance jde především o vyjasnění očekávání, které zaměstnanec má. Pro vyvarování se chybným představám a následného možného a finančně velmi neefektivního odchodu zaměstnance může organizace použít jednu z mnoha metod, které umožní zaměstnanci vytvořit si konkrétní představu. Při nástupu do nové práce je nezbytné zajistit, aby byl nováček v co největší psychické pohodě. Můžeme tomu pomoci vhodně zvoleným úvodním školením, které se zaměří více na podporu sociální interakce a budování sociálního kapitálu, než na předání co nejvíce informací a pravidel. Při charakteristikách jednotlivých fází jsem se snažila uvést především vhodné nástroje, které v jednotlivých obdobích mají veliký podíl na úspěšnosti. Dále jsem se věnovala jednotlivým oblastem adaptace. Nejvýznamnější je oblast sociální, která v podstatě ovlivňuje vše, co se během adaptace odehrává. Bez kolegů není pro zaměstnance možné zapracování na oddělení, pochopení pracovních úkolů, ani orientace ve struktuře vztahů v organizaci.

71

Tyto poznatky jsem aplikovala při provádění výzkumu, jehož cílem bylo zjistit, jaké jsou subjektivní potřeby zaměstnanců, co je potřeba učinit, aby byli úspěšní a cítili se dobře a také tím, jak celý proces pojímá samotná organizace a jaké ona akcentuje momenty v porovnání se zaměstnanci. Výzkum odhalil, že ačkoliv je celý proces velmi detailně vypracován, postrádá zásadní momenty, které způsobují to, že i po dlouhé době má spousta zaměstnanců pocit, že do společnosti stále nepatří a co hůře, dávají si to za vinu. Asi největším nedostatkem je absence sociálního rozměru adaptace. Zaměstnanci jsou odkázaní pouze na vlastní iniciativu, co se týče navazování kontaktů. Během adaptace není žádný prostor na to, aby se svými kolegy neformálně potkali a lépe se poznali. Během adaptace zažívá zaměstnanec také hodně stresu. Což je sice pro každou pracovní změnu v životě jedince přirozené, ale je potřeba tento stres usměrnit a snížit. Ve společnosti ABC je tomu spíše naopak. Nováček hned od začátku musí pojmout veliké množství informací, procesů a pravidel. Což je ještě umocněno velikostí společnosti a silnou organizační kulturou, která je orientována na výkon a obětování volného času své práci. Dále se ukázalo, že manažer nebo přímý nadřízený, ačkoliv by měl být klíčovým aktérem v procesu adaptace, je mnohdy v podstatě neviditelný. Většina úkonů je pro něj naprosto rutinní a mnohdy ani nemá čas na to, aby se novému zaměstnanci více věnoval. V tomto ohledu je nastavení tohoto personálního procesu naprosto nedostačující. Výzkumný rozsah této práce je samozřejmě značně omezený, v ideálním případě by bylo uskutečněno více opakovaných rozhovorů v delším časovém období a se zaměstnanci např. v rámci jednoho oddělení, což by umožnilo vyvodit závěry a generalizovat je pro širší použití. Pevně věřím, že práce přispěje k rozšíření povědomí o problémech spojených s adaptací nových zaměstnanců a bude sloužit jako možný zdroj inspirace pro personalisty v organizacích. Smyslem nebylo kritizovat, ale objevit nedostatky, a motivovat tím tvůrce personální politiky, aby se více zamysleli také nad tím, co je dobré pro zaměstnance a jak jim mohou v rámci procesu adaptace pomoci.

72

73

VIII. Seznam použité literatury 1. ADKINS, Cheryl L., SETTON, Randall P. 1997. Newcomer Socialization: The Role of Supervisors, Coworkers, Friends and Family Memebers. Journal of Business and Psychology, Vol. 11, No. 4 (Jun. 1997), str. 507-516. 2. ANDERSON, Neil. 2001. Towards a Theory of Socialization Impact: Selection as Pre-Entry Socialization. International Journal of Selection and Assessment, Volume 9, Numbers 1/2, March/June 2001, str. 84-91. 3. ASHFORD, Susan J. 1986. Feedback-Seeking in Individual adaptation: A Resource Perspective. The Academy of Management Journal, Vol. 29, No. 3 (Sep. 1986), str. 465-487. 4. ARMSTRONG, M. 2009. Armstrong’s handbook of human resource management practice, 11. ed. London: Kogan Page. 5. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. 1998. Psychologie a sociologie řízení, Praha: Management press. 6. BEVAN, S. a kolektiv. 1997. Keeping the best: A practical guide to retaining key employees. Brighton: Institut for Employment Studies. 7. BRETT, Jeanne M., FELDMAN, Daniel C. 1983. Coping with New Jobs: A Comparative Study of New Hires and Job Changers. The Academy of Management Journal, Vol. 26, No. 2 (Jun. 1983), str. 258-272. 8. CLIBBORN, Stephen. 2012. Local Responses to a Global Downturn: Labour Adjustment in Two Companies. Journal of Industrial Relations, Vol. 54, str. 41-56. 9. CONTE, Jeff M., LANDY, Frank J. 2009. Work in 21st Century: An Introduction to industrial and organisational psychology. London: Blackwell. 10. FLICK, Uwe. 2007c. Designing Qualitative Research. Los Angeles: SAGE. 11. FOOT, Margaret; HOOK, Caroline. 2002. Personalistika. Vyd. 1. Praha : Computer Press. 12. HARVEY, Jaron a kolektiv. 2010. How did you figure that out? Employee learning durong socialization. Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 29, str. 167-200. 13. HENDL, Jan. 1999. Úvod do kvalitativního výzkumu. Praha: Karolinum.

74

14. HOLTON, Elwood F. 1996. New Employee development: A review and reconceptualization. Human resources development Quarterly, Vol. 7, No. 3, str. 233-252.

15. HRONÍK, František. 2007. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Brno : MotivPress. 16. JONES, Gareth R. 1983. Psychological orientation and the process of organisational socialization: An interactionist perspective. Academy of Management Review, Vol. 8, No. 3, str. 464-474. 17. KOCIANOVÁ, Renata. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1., Praha : Grada. 18. KOUBEK, Josef. 2007. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press. 19. NELSON, Debra L., QUICK, James Campbell. 1991. Social Support and newcomer adjustment in organisations: attachment theory at work? Journal of organizational behavior, Vol. 12, 543-554. 20. NELSON, Debra L. 1987. Organizational Socialization: A stress perspective. Journal of Occupational Behaviour, Vol. 8, No. 4 (October 1987), str. 311324. 21. O’NELL, Susan a kolektiv. 2001. Realistic Job Preview Overview. Minneapolis: University of Minnesota. 22. PALÁN, Z. 2002. Lidské zdroje : výkladový slovník : výchova, vzdělávání, péče, řízení. 1. vydání. Praha: Academia. 23. PAVELKA, Karel. 1970. Personální činnosti vedoucího : výběr, adaptace, hodnocení a příprava pracovníků. 1. vyd. Praha: Svoboda. 24. PLHÁKOVÁ, Alena. 2005. Učebnice obecné psychologie. Praha: Academia. 25. POPOVICH, Paula, WANOUS, John P. 1982. The Realistic Job Previw as a Pursuasive Communication. The Academy of Management Review, Vol. 7, No. 4, 570-578. 26. REICHERS, Arnon E., WANOUS, John P. 2000. New Employee Orientation. Human Resources Management Review, Vol. 10, No. 4, str. 435-451. 27. RYMEŠ, M. 1985. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. 1. vydání. Praha: Svoboda.

75

28. SILVERMAN, David. 2005. Ako robiť kvalitatívny výskum: praktická príručka. Bratislava: Ikar. 29. SIMS, Doris M. 2011. Creative Onboarding Process. McGraw-Hill Professional. 30. SIMS, Ronald R. 1994. HRM’s role in the New Psychological Contract. Human Resources Management. Vol. 33, Nr. 3, str 373-382. 31. STÝBLO, Jiří. 1994. Jak vybírat spolupracovníky. Ostrava : Montanex. 32. ŠTIKAR, Jiří. 2003. Psychologie ve světě práce. Vyd. 1. Praha : Karolinum. 33. TAYEB, Monir H. 2005. International Himan Resource Management: A multinational Company Perspective, New York: Oxford University Press. 34. TORRINGTON, Derek a kolektiv. 2009. Fundamentals of Human Resources Management: Managing People at Work. Essex: Pearson education Limited. 35. TURECKIOVÁ, Michaela. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha : Grada. 36. VÝROST, Jozef; SLAMĚNÍK, Ivan. 1998. Aplikovaná sociální psychologie. Vyd. 1. Praha : Portál. 37. WALKER, Alfred J. a kolektiv. 2003. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada. 38. WATKINS, Michael. 2003. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Publishing. 39. WERTHER, Wiliam B; DAVIS, Keith. 1992. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Zlín : Victoria Publishing.

76

IX. Anotace a počet slov Cílem mojí diplomové práce je odhalit jaké potřeby mají zaměstnanci v procesu adaptace ve vybrané organizaci a konfrontovat je s tím, co zdůrazňuje v této oblasti personální politiky organizace. Ačkoliv je koncept adaptace zaměstnance na novou práci popsán v literatuře i poměrně často zkoumán, vždy se pozornost zaměřuje spíše na to, co by měl udělat zaměstnanec, aby byl úspěšný. To, jak by mohla být nápomocná organizace, se většinou opomíjí a celý proces je tak prezentován jako jednostranný a závislý na schopnostech zaměstnance. Tato práce si klade za cíl přinést poznatky o tom, jaké faktory a aspekty působí v jednotlivých dimenzích adaptace, konkrétně v sociální, pracovní a na organizační kulturu a dále vyhodnotit působení faktorů také během jednotlivých fází celého procesu. Tyto poznatky dále slouží jako kontext pro realizaci empirického kvalitativního zkoumání aktuálního stavu ve vybrané organizaci. Na základě výzkumu pak dospívám k závěrům, že proces adaptace je v organizaci nastaven především tak, aby zaměstnanec byl co nejrychleji výkonným a zvládal veškeré pracovní úkoly, ale zcela opomíjí sociální oblast a do značné míry neumožňuje úspěšné přizpůsobení organizační kultuře. Na základě výzkumných závěrů předkládám doporučení pro organizaci pro tuto oblast personálních činností. Počet slov základního textu: 19 340 The aim of the thesis is to reveal what needs do employees have in the onboarding process in concrete organization and to confront them with what is being stressed by the organizational human resources policy. Even though the onboarding/adjustment process is well described in literature and often inquired in different researches, the focus is always aimed to what an employee should do to be successful. The way in which the organization could be helpful is often marginalized and the whole process is presented to be only one-way and dependent on the capabilities of the employee. This thesis intends to enlarge the scope of knowledge about factors and aspects influencing particular dimensions of adjustment process, specifically social, work and adaptation to organizational culture and moreover it aims to evaluate the influence of these factors during all phases of the process. These insights then serve to be a context for empirical qualitative research of actual state of the onboarding in concrete company. Based on the research the thesis concludes that the process is within the organization set up in order to enable to an employee to become efficient and capable of managing all work tasks. The process however neglects social sphere and the organization culture aspects. At the end of the thesis a few recommendation for future personnel policy evolvement regarding the topic of onboarding are provided. The number of the words in the core text: 19 340

77

X. Jmenný rejstřík Adkins Anderson Ashford Armstrong Bedrnová Bevan Brett Clibborn Conte Davis Foot Flick Harvey Hendl Holton Hoot Hroník Jones Kocianová Koubek Nelson O’Nell Palán Pavelka Plháková Popovich Raichers Rymeš Sims Slaměník Stýblo Štikar Tayeb Torrington Tureckiová Výrost Wanous Walker Watkins Werther

4, 12, 82 9 29, 87 10, 11, 29, 37, 43 9, 24, 34, 35, 81 37 20 4 17, 84 13, 16, 36, 37, 83 13, 14, 24, 33, 89 39 18, 19, 26, 28, 29, 84, 86, 87 47, 48, 49 4, 24, 36, 37, 82 13, 14, 24, 33, 89 18, 26, 27, 86 4, 82 14, 15, 18, 22, 36, 83, 84 18, 23, 86 4, 10, 14, 21, 25 17, 80 12, 20, 21 22, 26, 27, 28, 85, 86 16 16 19, 20, 85 12, 25, 82, 86 34, 28, 87 25, 30, 86 9, 19, 25, 24, 31, 49, 82 7, 8 13, 32 8, 10, 24, 32 25, 30, 86 16, 19, 20, 85 7 3, 19, 82, 84 13, 16, 36, 37, 83

78

XI. Věcný rejstřík Sociální adaptace Pracovní adaptace

21, 22, 24, 34, 85, 87 21, 24, 25, 40, 42, 46, 55, 58-60, 68, 82, 85, 86

Adaptace na organizační kulturu

26, 30, 44, 46, 90

Orientace

18-21, 27, 29, 34, 41, 45, 47, 54, 64, 68, 71, 84, 85, 89

Socializace

5, 11, 12, 15, 24, 28, 29, 34, 35, 58, 59, 87, 88

Frustrace, frustrovaný

49, 56, 69, 90

Personalista

15, 17, 55, 60, 63, 65, 72

Motivace, motivátor, motivovaný, motivační

10, 14, 19, 20, 25, 29, 31, 32, 35, 41, 58, 61, 67, 72, 84, 87, 88

Osobnost

12, 35, 63

Komunikace

7, 8, 9, 26, 34, 44, 46, 48, 61, 70, 86, 91

Interakce

12, 14, 19, 20, 28, 41, 46, 47, 48, 53, 60, 67, 70, 71, 87, 90

79

XII. Přílohy Příloha č. 1 Metody pro získání realistických očekávání (podle O’Nell: 2001) Strukturované pozorování Tato metoda umožňuje kandidátovi podívat se přímo na pracoviště a vidět každodenní chod organizace. Zaměstnavatel naplánuje, co přesně kandidát uvidí, aby získal komplexní obraz. Pozorovatel se může pobavit se stávajícími zaměstnanci, ale efektivnější je, když pouze pozoruje a hledá ty informace, které jsou pro něj relevantní sám. Pokud je toto pozorování naplánováno během hektického období, je větší pravděpodobnost, že se zaměstnanci budou soustředit pouze na svoji práci a budou se chovat přirozeně, jakoby tam žádný pozorovatel nebyl. Přínosnější bývá, pokud daná osoba má naplánováno, jakým způsobem prohlídka bude vypadat - může například dostat seznam věcí, kterých by si měl všímat a který ho bude provádět. Zároveň je potřeba zajistit, aby se cítil svobodný zeptat se na cokoliv dalšího. Pozorování by mělo probíhat ideálně přesně tam, kde bude kandidát pracovat a následně by měla proběhnout kontrola toho, zda našel odpovědi na požadované otázky. Samozřejmě je nezbytné dopředu informovat zaměstnance a nepodcenit přípravu pozorování. Výhodou této metody je její finanční nenáročnost, nevýhodou pak to, že jistě není možné během jedné návštěvy dotknout se všech oblastí a zasahuje do pracovního nasazení ostatních zaměstnanců, pro které může být i těžké chovat se přirozeně a nenuceně. Setkání se současnými pracovníky V porovnání s pozorováním jde méně formální metodu, kdy se kandidát setká se stávajícími zaměstnanci a podle vlastního úsudku se ptá na to, co chce vědět - jaká je práce, jaké ho čekají případné benefity, jaká očekávání měli oni a co bylo jinak. Zaměstnanci, kteří jsou ochotni tyto rozhovory absolvovat by měli projít školením, které je připraví, jakým způsobem by měli informace prezentovat. Opět je možné poskytnout kandidátovi seznam témat, která by ho mohla zajímat. Tato metoda je poměrně náročná časově a vyžaduje aktivní zapojení zaměstnanců, což je odvádí na nějaký čas od jejich práce. Ne vždy se také podaří podat veškeré potřebné informace, protože rozhovor může být pro jednu nebo i obě strany nepříjemný. Pre-application screening Toto prověření zaměstnance se obvykle provádí v době, kdy se kandidát přihlásí k výběrovému řízení. Bývá velmi stručné a je v podstatě pouze jednostranné - provádí ho zaměstnavatel, který se na základě získaných informací může rozhodnout kandidáta vůbec nepozvat. Takže pomáhá pouze zjistit, zda kandidát splňuje minimální kritéria, ale kandidát tento nástroj nijak využít nemůže. Aby byla zajištěna konzistentnost posuzování, měl by tuto proceduru provádět pouze omezený počet stejných lidí.

80

Prezentace organizace pomocí různých médií Organizace mohou také vytvořit různé propagační materiály, které poskytnou potřebné informace. Ačkoliv takto mohou pokrýt mnoho témat naráz, vždy hrozí, že bude nějaká informace chybět a kandidát nebude mít možnost se zeptat. Je také velmi těžké materiály vytvořit tak, aby cílily na všechny skupiny lidí - co může být pro někoho zajímavé, může být pro jiné naprosto nepřínosné. Videonahrávky Jde obvykle o profesionálně vytvořená videa mapující historický vývoj působení organizace, odvětví, ve kterých působí a jednotlivé pracovní pozice. Je důležité velmi důležité nesklouznout k marketingové prezentaci, ale ukázat opravdu to, jak práce vypadá v reálných podmínkách. Tato metoda je extrémně časově a finančně náročná. Aby vzniklo kvalitní video, je třeba tým lidí, který bude pracovat na scénáři a obsahu. Na druhou stranu, jakmile ho organizace vytvoří, může sloužit dlouhodobě a poskytnout efektivně velké množství informací. Letáky a brožury Touto cestou lze poskytnout také velké množství informací o jednotlivých charakteristikách různých pracovních pozic. Je nutné uvádět nejen pozitiva a benefity, ale zaměřit se i na potencionální negativní aspekty. Tato metoda by však měla sloužit spíše jako doplňková, než hlavní způsob jak zaktualizovat očekávání kandidáta. Formát neumožňuju podat příliš detailní informace nebo doptání se na další otázky. Webová prezentace Webové stránky jsou asi nejpoužívanější zdroj pro získání informací, když se kandidát připravuje na pohovor. Pokud na ně organizace umístí podrobné informace o jednotlivých pozicích, může takto odfiltrovat uchazeče, ještě než se přihlásí. Webovou prezentaci může obohatit krátkými videy, obrázky, rozhovory se zaměstnanci. Aby toto vše fungovalo efektivně, je třeba webové stránky navrhnout profesionálně - kde prezentovat různé informace, jak zabránit úniku citlivých informací, jaký zvolit design. Stránky je nutné následně kontrolovat a aktualizovat. Je to flexibilní nástroj, který může být snadno podle potřeb upraven. Skupinová prezentace Tento nástroj spočívá v pozvání skupiny kandidátů, kterým se následně prezentují informace o práci a organizaci. Poté dostanou prostor k otázkám a ti, kteří zjistí, že práce por ně není vhodná či zajímavá mohou hned odejít. Tento způsob je výhodný zejména v tom, že umožňuje předat informace více osobám naráz. Stáže a programy pro dobrovolníky Ideální stav pro organizaci je, že si svého zaměstnance “vychová”. To umožňují právě stáže, či různé další programy jako je praxe pro vysokoškolské studenty nebo dobrovolnictví. Tím, že tato forma spolupráce trvá obvykle delší dobu, minimálně v řádu několika týdnů, mohou si obě strany velmi konkrétně utvořit obraz toho, jak by pracovní vztah fungoval. Samozřejmě tato metoda vyžaduje více času na přípravu či dokonce zvláštního zaměstnance, který se ho stážisty bude starat, ale může to pro organizaci znamenat obrovský přínos a pro kandidáty také.

81

XIII. Stať Analýza adaptačního procesu nových zaměstnanců ve vybrané organizaci The Analysis of the Adaptation process in selected organization Bc. Michaela Hadravová Fakulta sociálních studii Masarykovy Univerzity Brno Katedra sociální práce a sociální politiky Nástup do nové práce je velmi citlivý proces jak pro jedince, tak pro organizaci. Nová práce představuje v životě člověka vždy významný předěl (Adkins, Setton 1997) a pro organizaci zase znamená vynaložení obrovského množství zdrojů - finančních, časových i lidských. Vysoká fluktuace je pak (zejména v době značné proměnlivosti trhu) velikým nebezpečím pro každou organizaci (Holton 1996). Jak říká Michael Watkins ve své knize The First 90 Days (2003), první dny v nové práci jsou tou nejkřehčí dobou v kariéře každého člověka. Organizace a nový zaměstnance mají navzájem pouze jednu šanci udělat dobrý první dojem, který může ovlivnit další rozvoj a vzájemné vztahy. V této “tranzitní” době (Watkins 2003) mají i ty nejjemnější detaily významný dopad na výsledek celého procesu. Samotný adaptační proces neprobíhá ve vakuu, působí na něj individuální faktory jedince, jako jsou zkušenosti a charakter, a kontextuální faktory, jako je právě charakter podniku a organizační kultura (Nelson 1987). Organizační realita má obrovskou sílu a mnohdy zcela převáží jednotlivcovy charakteristiky (Jones 1983). Proto jsem se rozhodla zaměřit se ve své práci na zmapování právě těchto organizačních vlivů. Pojem adaptace Pracovní adaptace je významnou součástí průběžného a celoživotního procesu vyrovnávání se člověka s podmínkami své existence. Práce je sférou života, která je výrazným zdrojem celkové životní spokojenosti jedince a může vytvářet vhodné kompenzační prostředí při nezdarech v jiných sférách života. Úroveň pracovní adaptovanosti se výrazně projevuje v sebehodnocení člověka, v jeho vztazích k druhým lidem a promítá se v celkové životní spokojenosti člověka. (Štikar 2003) Adaptaci popisuje Rymeš (1985) jako syntetickou kategorii, která je vhodná k postižení různých stránek vztahu mezi pracovníkem a prací. Zahrnuje předpoklady člověka zvládat nároky pracovní činnosti, tzv. adaptabilitu. Jedná se o soubor schopností, dovedností a zkušeností, které vytvářejí žádoucí potenciál a umožňují variabilitu chování v jednotlivých situacích. Přímo proces zvládání nároků pracovní činnosti nazýváme adaptování, jehož průběh může být krátkodobý, ale také velmi vleklý. Tento proces má charakter individuálně vnímané a prožívané zátěže. Výsledný stav označujeme jako adaptovanost. Ten vyjadřuje dosažený výsledek průběžného, dílčího nebo celkového stavu vyrovnání se s prací. Vztah mezi pracovníkem a prací se postupně stabilizuje a vzniká určitý styl pracovního jednání. (Štikar 2003)

82

Foot a Hook (2002: 210) definují adaptaci jako „proces pomáhání novým zaměstnancům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními.“ Adaptabilita lidí, tedy schopnost přizpůsobit se prostředí, je rozdílná - různí lidé mají odlišné předpoklady zvládnout změny, závisející na osobnostních předpokladech a jsou determinovány i sociálními podmínkami, které uspokojují sociální potřeby, jako jsou pocit bezpečí, sounáležitosti a pracovního uspokojení. Adaptabilita je předpokladem zvládnout pracovní činnosti, ale také začlenění do sociálního prostředí, tedy do skupiny a organizace. (Kocianová 2010: 130) Každý člověk je jedinečný a byl vybrán, aby pracoval v organizaci právě pro své schopnosti a dovednosti, a proto je důležité, aby byly tyto jeho vlastnosti využity a později i rozvíjeny. Navíc u každého jedince zvlášť musíme přemýšlet, jaké konkrétní požadavky na adaptaci může mít. Nástup nového pracovníka do zaměstnání působí na jeho celkový další vývoj. Musí zvládnout velké množství informací, naučit se nové činnosti, seznámit se se spoustou nových lidí. (Stýblo 1994) Za proces adaptace je v českém prostředí mnohdy považována pouze zkušební doba. Už po jejím skončení jsme schopni říci, jak dobře se pracovník adaptuje a odhadnout jeho úspěch v budoucnu. Zkušební doba je často pojímána jako formalita, ale je to období, které může mít významný dopad na budoucí vývoj zaměstnance v organizaci. Vedoucí pracovníci v tomto období obvykle sledují, zda nový zaměstnanec neudělá nějakou zásadní chybu nebo se neprokáže jako zcela nevhodný. Pokud ne, tak ve firmě zůstává. Nutné ale je vyhodnotit i další aspekty zkušební doby a poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu. V zásadě se hodnotí především množství a kvalita práce, přístup k práci, spolehlivost zaměstnance, jeho vystupování, vztah k ostatním spolupracovníkům (Stýblo 1994). Adaptace má podle Koubka (2007) značný vzdělávací aspekt. Jde o formování pracovních schopností nového pracovníka tak, aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa a organizace. Součástí je získávání odborných informací, informací o postupech, zvláštnostech techniky a technologie apod. Proces přeměny v produktivního a spokojeného zaměstnance je důležitý pro samotného zaměstnance i organizaci. Přijímání a výběru zaměstnanců věnuje organizace velmi mnoho času a energie. Zaměstnavatel do svého pracovníka investuje od prvého dne a je potřeba přeměnit nováčka na plnohodnotného člena organizace. Běžně se zabývá otázkami, zda bude schopen tuto práci dělat, zda se bude do organizace hodit a zapadat, zda se bude líbit šéfovi atd. Je to přirozená nervozita prvního dne, ale snižuje zaměstnancovu schopnost učit se a být spokojený v organizaci. První dojem je velmi silný a trvalý, protože nováček nemá jiné zdroje, z nichž by si mohl udělat úsudek o organizaci a jejích lidech. Proto musí být postaráno o to, aby byl tento první dojem co nejpříznivější (Werther, Davis 1992). Fáze adaptačního procesu Proces adaptace můžeme rozdělit do několika fází, každá z nich je důležitá a vyžaduje přípravu a plánování, na kterém se podílí personální oddělení, nadřízení i samotní spolupracovníci. Každý z aktérů má svoje role a úkoly a pro každou fázi je

83

každý jinak důležitý. Plánování průběhu jednotlivých fází a kompetencí je velmi důležité pro hladký a úspěšný průběh adaptace. Kocianová (2010) rozlišuje 4 fáze: přednástupní, nástupní, integrační neboli metamorfozní a fázi plného začlenění. Jednotlivé fáze mají určité náležitosti, které by měly naplnit a jejich absence může negativně ovlivnit úspěch celého procesu adaptace. Významnou součástí přednástupní fáze jsou očekávání budoucích zaměstnanců. Pokud tato očekávání budou odpovídat realitě, nebude šok z nástupu do nové práce, v případě, že bude vybrán, tak velký, jakoby byl, kdyby měl zcela nadhodnocené představy. Avšak kandidáti mají obvykle nerealisticky vysoká očekávání o organizaci, do které zvažují nastoupit. Krátce po nástupu pak tradičně dochází k období, kdy jsou původní představy narušeny, což vede k nespokojenosti s prací. Jsou to obvykle nenaplněná očekávání, která způsobují tyto původní zklamání. Dochází pak k disonanci, tedy rozporu mezi tím, co člověk očekává a co je skutečností. Abychom zabránili vzniku této disonance, musíme poskytnout kandidátům pravdivé informace o tom, co ho čeká po nástupu na nové místo. V zahraniční literatuře označuje tuto činnost koncept “Realistic Job Previews”, do češtiny můžeme přeložit jako “reálné představy o práci” či “reálný náhled práce”. „Realistic Job Preview“ je jakákoliv metoda, která má za úkol pomoci budoucím zaměstnancům získat vyváženou představu o pozitivních i negativních aspektech práce, kterou budou dělat, a o organizačním klimatu. Poskytnutí podrobných realistických očekávání společně s možností rozhodnout se, zda zaměstnanec přijme nabídku, může zásadním způsobem snížit fluktuaci zaměstnanců a náklady na získávání a rozvoj zaměstnanců - na základě poskytnutých informací si kandidáti mohou rozmyslet, zda opravdu do takové organizace patří (Conte, Landy 2009). Existuje mnoho způsobů, jak tyto důležité informace kandidátům předat. Bez ohledu na metodu, by vždy tato sdělení měla být souhrnem příspěvků potencionálních budoucích nadřízených a zaměstnanců lidských zdrojů, tak aby poskytla reálný obraz činností a odpovědností spojených s nabízenou pracovní pozicí. Nástupní fázi můžeme roztříštit na samotný vstup do organizace a orientaci. Při vstupu do organizace musí zaměstnanec překročit pomyslnou hranici, která ho odděluje od vnějšího prostředí (Harvey a kol. 2010). Bezprostředně po nástupu dochází k první konfrontaci očekávání a prvotnímu získávání informací. V ideálním případě na nové zaměstnance čeká zástupce personálního oddělení, který je přivítá a naváže s nimi kontakt a zavede je na místo, kde bude probíhat vstupní školení. První dojem je zde velmi důležitý, a pokud by nový zaměstnanec musel dlouho čekat nebo se cítil ztracený a bez pozornosti, mohlo by to negativně ovlivnit jeho celkový pocit z prvního dne (Watkins 2003). Orientace je proces, který má sloužit především ke snížení stresu a nejistoty z nástupu do nové práce. Měla by být navrhnuta tak, aby od počátku motivovala zaměstnance v organizaci zůstat. Tuto krátkou dobu musí organizace perfektně naplánovat, aby byly naplněny hlavní cíle.

84

Osobně za nejdůležitější úkol orientačního programu považuji zmírnit stres. Při vstupu do organizace je nový zaměstnanec konfrontován s požadavky, které na něj budou kladeny, valí se na něj mnoho nových informací, je v prostředí, kde nikoho nezná a může trpět velikou nejistotou, zda se dobře rozhodl, pokud se jeho očekávání zásadně liší od reality (Nelson 1987). Zaměstnanci personálního oddělení by měli vycházet ze zkušeností, a varovat či upozornit na možné problémy, které se typicky při nástupu objevují a také nabídnout řešení, jak tyto problémy řešit a na koho se obrátit (Raichers, Wanous 2000). Orientace probíhá na několika úrovních: celopodnikové, v rámci oddělení a na konkrétní pracovní pozici. Integrační fáze je velmi závislá na charakteru práce, pracovní pozice a dosavadních zkušenostech a sociálním kapitálu nově nastupující osoby. Podle Stýbla (1994) by měla být plně v kompetenci nejbližšího nadřízeného. V této fázi dochází jak k odborné, pracovní, tak k sociální adaptaci. Různé pracovní adaptace vyžadují různě dlouhou dobu. Na nekvalifikovaných pracovních pozicích je vyžadováno pouze základní pracovní zaškolení, orientace na pracovišti a povinná školení, na manažerských pozicích a pozicích specialistů bývá proces plánován i na období delší než půl roku. Efektivním nástrojem řízení adaptace je vypracování individuálního plánu, který zahrnuje všechny významné kroky procesu v časovém harmonogramu a je vypracován s ohledem na potřeby pracovníka i organizace, volně navazuje na školení, které proběhlo v dřívějších fázích adaptace. Při jeho tvorbě musíme vycházet ze současných předpokladů pracovníka k výkonu dané pozice. Vlastnímu uvedení na pracoviště by manažeři měli věnovat dostatek pozornosti, protože jde o důležité navázání kontaktu s lidmi, kteří se stanou později stálými spolupracovníky a na nich závisí zpětně i jejich úspěch. Pro nového zaměstnance je uvedení na pracoviště ještě důležitější než nástupní formality, protože se při něm seznamuje se svou prací, s ostatními spolupracovníky a s pracovním prostředím. Vedoucí by s ním měl probrat náplň jeho práce, čím se zabývá dané oddělení, hlavní zásady spolupráce v rámci oddělení a v neposlední řadě by měl nováček obdržet veškeré podklady a pomůcky potřebné k výkonu jeho práce. Poté seznámíme pracovníka s nejbližšími spolupracovníky. (Pavelka 1970) Nadřízený by samozřejmě měl připravit i spolupracovníky na příchod nového kolegy, jejich podíl na úspěšnosti adaptaci je neméně významný. Podle Stýbla (1994) zařazování pracovníků na správná místa (tzv. „matching“) představuje jednu z manažerských dovedností, která dává možnost, aby pracovníci uplatňovali právě ty schopnosti, které budou pro organizaci cenným přínosem a pro které zejména byli vybráni. Významnými nástroji pro usnadnění integrace je využití mentora, či „buddyho“, který plní funkci vzorovou, pracovník kopíruje jeho chování a činnosti, psycho-sociální podpůrnou, kdy slouží jako přítel, na kterého se nováček může obrátit a funkci kariérní, kdy mu dává podnětné úkoly a podílí se také na zviditelnění jeho výkonů a zajišťuje mu ochranu. Pokud všechny předchozí fáze úspěšně plní, co je jejich úkolem, dostane se postupně pracovník do fáze plného začlenění do kolektivu i do organizace, kdy se stává plnohodnotným členem a přestane být označován jako nováček. 85

Celková doba adaptace se obvykle pohybuje okolo šesti měsíců, avšak riziko odchodu zaměstnanců trvá v průběhu prvního roku (Koubek 2007). V některých organizacích je za adaptaci považována zkušební doba19, ale ta představuje pouze formální předěl, kdy se zaměstnanec i organizace rozhodují, zda na pracovní pozici zůstat. Ještě dlouho po jejím skončení však nový zaměstnanec potřebuje být začleňován a zaškolován. Oblasti adaptace Pracovní adaptace je výsledkem konfrontace mezi souborem specifických požadavků, vyplývajících z daného profesního zařazení, a souborem pracovníkových předpokladů, jejichž základem jsou poznatky, dovednosti a zkušenosti. Vyjadřuje nejen potřebné osvojení proudu profesionálních aktivit, ale v širším pojetí také zvládnutí nároků pracovního prostředí, specifik rytmů jednotlivých operací a pracovních cyklů, pochopení technologických návazností a porozumění fungování organizace jako celku (Výrost, Slaměník 1998: 42). Pracovní adaptace je kontinuálním procesem, který začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v rozmanité podobě po celou dobu pracovní aktivity až do konce profesionální dráhy. Dynamiku tohoto procesu ovlivňují proměnlivé nároky na zaměstnance, vyvíjející se schopnosti a aktuální potřeby pracovníka. Jeho výsledkem je určitá úroveň vyrovnání se člověka s pracovní situací, kterou lze vyjádřit v dimenzi přiměřená, dostačující či uspokojivá až nepřiměřená, nedostačující, neuspokojivá pracovní adaptovanost (Rymeš 1985). Nový zaměstnanec by měl získat informace o historii vývoje dané organizace včetně hlavních časových úseků úspěšnosti organizace. O historii by měl hovořit ideálně ten člověk, který ji sám z velké části prožil a měl by být ve svém projevu působivý a přesvědčivý – cílem je vzbudit v zaměstnanci pocit, že se právě stává součástí něčeho výjimečného. Chceme v nováčkovi probudit zájem identifikovat se s firmou a chuť zapojit se do práce. Tak vytvoříme vazbu k organizaci hned na počátku (Harvey a kol. 2010). Na historický vývoj navážeme několika větami o současném stavu a pozici organizace na trhu a o tom, jakou má perspektivu a budoucí záměry. Tato sdělení by měla zaznít od hlavních představitelů managementu (Pavelka 1970). Následně zaměstnance informujeme o hlavních principech vedení organizace, způsoby komunikace, jaké role mají jednotlivá oddělení a kdo se o co stará (Hroník 2007). Jakmile je jedinec seznámen s organizací a jejím chodem, přichází čas zařadit ho na jeho pozici a seznámit s pracovními povinnostmi a úkoly. Řízení této adaptace by mělo být plně v kompetenci nejbližšího vedoucího. Pro nového zaměstnance můžeme připravit zaškolení, které lépe umožní dosáhnout naučení se všeho potřebného. Zaškolení je samozřejmě nejefektivnější ve skutečných pracovních podmínkách (Pavelka 1970). V této fázi seznamujeme nováčka s povinnostmi, úkoly, které ho čekají, jaká jsou kritéria výkonu a způsob vyhodnocení jeho práce, jací jsou nejbližší kolegové a nadřízení, se kterými bude pracovat, koho má právo úkolovat, jaká je pracovní doba a pracovní režim. Můžeme také začít plánovat profesní růst a vzdělávání (Hroník 2007). 19

Délka zkušební doby je sjednána podle ust. § 35 odst. 4. Zákoníku práce

86

Sociální adaptace představuje začlenění jednotlivce jak do struktury sociálních vztahů v pracovní skupině, tak do celkového sociálního systému organizace. V procesu začleňování neboli socializace, je důležitý nejen proaktivní přístup jedince, ale i vhodné nastavení podmínek ze strany organizace. Jedná se o oboustranný proces, který bez vzájemné spolupráce není možný (Sims 1994). Nový zaměstnanec vstupuje do organizace se svými očekáváními, předpoklady a zkušenostmi. Ocitá se v dosud neprožité situaci a potřebuje si vybudovat novou identitu a pochopit jaké jsou jeho role v novém prostředí. A organizace investovala mnoho času, energie a finančních prostředků do výběru daných zaměstnanců, proto by měla mít zájem na tom, aby jejich působení v organizaci probíhalo co možná bezproblémově a zároveň, aby se vyplatilo, tedy aby zaměstnanci byli pro organizaci přínosní, pracovali výkonně a uplatnili svoje schopnosti a zkušenosti. Zásadní roli v procesu socializace hraje učení a interakce. Úspěch zaměstnance v nové práci závisí do značné míry na tom, jak rychle a dobře se zvládne naučit vše nové a jak tyto nabyté vědomosti bude schopen použít ke zvládnutí překážek, které se přirozeně objeví (Harvey a kol. 2010). Díky učení si zaměstnanci vytvoří klíčové postoje a správné způsoby chování v určitých situacích, je to proces, při kterém sbírají informace z různých zdrojů, interpretují si ji a následně využívají v reálných situacích. Jak již víme, poskytování informací je důležité ve všech fázích adaptačního procesu. V průběhu sociální adaptace jde pak především o informace získané přímo od lidí, kteří v organizaci působí. Samotné hledání informací je určitou socializační technikou. Aby nováček zjistil to podstatné, obrací se na nové kolegy i na svého nadřízeného. Tyto informace jim pak pomáhají porozumět tomu, co by měli dělat, aby naplnili svoje role a stali se úspěšnými v organizaci (Harvey a kol. 2010). Informace také redukují míru nejistoty, zvláště pokud přicházejí i ve formě zpětné vazby. Tu by měl zaměstnanec dostávat od svého nadřízeného pravidelně, tak aby měl podněty a ověřil si správnost svého chování. Toto hodnocení by měl zaměstnanec dostávat pravidelně a to především v době zkušební doby, aby mohl napravit případné odchylky od požadavků. Pravidelná setkávání s nadřízeným také poskytují prostor pro kladení dotazů a řešení problémů. Hodnocení pak, pokud je správně podáno, působí jako další motivátor (Ashford 1968: 468). Organizační kultura plní významnou integrační funkci především v organizacích, které mají členitou vnitřní strukturu s výraznou specializací a relativní autonomií jednotlivých subsystémů. V takovém případě obsahuje organizační kultura nadřazené základní hodnoty, normy a názory, které vyplývají z priorit organizace jako celku (Bedrnová, Nový, 1998). Adaptace na organizační kulturu je proto významný proces, jehož prostřednictvím jsou pracovníci integrováni do organizace. Jeho cílem je přijetí souboru hodnotového systému, norem, vzorců chování, které vymezují žádoucí a nežádoucí formy chování. Tato adaptace může opět probíhat značně formalizovaně, tedy v podobě ucelených školení obsahující informace o historii a vývoji organizace, filozofii a důležité hodnoty organizace. Nově přijatí zaměstnanci se setkají s představiteli vrcholového managementu, s úspěšnými pracovníky, kteří představují reálný model žádoucího profilu zaměstnance, a jsou seznámeni s významnými symboly organizace. Důležitým nástrojem pro adaptaci je psychologická smlouva. Psychologická smlouva je 87

vyjádřením motivace, respektive ochoty zaměstnance pracovat v organizaci a pro organizaci a spočívá ve vzájemných často ovšem nevyslovených (implicitních) očekáváních pracovníka a organizace, pro niž zaměstnanec pracuje. Pracovník přitom očekává, že bude adekvátním způsobem odměněn a že mu firma poskytne také určitou míru ochrany (jistota pracovního místa, zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, odpovídající pracovní podmínky), možnost sociálních kontaktů nejen se spolupracovníky (dobrá pracovní atmosféra), ale také například s klienty (obojí vedoucí k saturování sociálních potřeb) a vytvoří vhodné podmínky pro jeho další rozvoj. Na straně zaměstnavatele je nejčastějším očekáváním, že zaměstnanec bude podávat stabilní a vysoký výkon, že bude angažovaný ve své práci a loajální vůči firmě, ve které působí. Tato očekávání mohou kolidovat obvykle právě v tom, jaký výkon je požadovaný a jaká jsou kritéria pro jeho hodnocení a následné odměňování. Cíle a dopady adaptačního procesu předat informace socializace identifikace perspektiva a motivace příprava a další rozvoj pracovníka eliminace stresu zabránit odchodu zaměstnance závazek a angažovanost zaměstnance Cíl výzkumu Cílem výzkumu je popsat a analyzovat proces adaptace ve vybrané organizaci a s pomocí teoretických poznatků uvedené v první části práce tak odhalit nekompatibilitu požadavků organizace a potřeb zaměstnanců na nových pozicích. Výzkum byl prováděn zaměstnankyní dané organizace, který pracoval na oddělení lidských zdrojů a spolu s dalšími pracovníky zajišťoval realizaci formálního adaptačního procesu (úvodní školení, pracovně-právní záležitosti, atd.) a je v přímém kontaktu s ostatními členy HR týmu organizace. Analýza byla zaměřena na zmapování a vyhodnocení průběhu jednotlivých fází adaptačního procesu a na to, jak se daří uskutečnit proces adaptace v jejích jednotlivých oblastech, tedy pracovní, sociální a kulturní. Organizace je nadnárodní korporace, s mateřskou centrálou ve spojených státech a vedením pro evropské pobočky v Indii. Společnost působí ve strojírenském průmyslu a má významné postavení na celosvětovém trhu. Hlavní výzkumná otázka V jakých oblastech adaptačního procesu panuje nesoulad mezi potřebami zaměstnanců a požadavky organizace? Dílčí výzkumné otázky

88

1. Jaké jsou potřeby zaměstnanců dané organizace v jednotlivých fázích adaptace? 2. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti pracovní adaptace? 3. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti sociální adaptace? 4. Jaké jsou potřeby zaměstnanců ve vybrané organizaci v oblasti adaptace na kulturu? 5. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – co je zdůrazňováno v jednotlivých fázích? 6. Jak je koncipován adaptační proces danou organizací – které prvky jsou akcentovány? Cílem výzkumu bylo poskytnout vhled do fungování adaptačního procesu ve vybrané společnosti a zaměřit se především na to, jak je vnímán z pohledu zaměstnanců. Tento subjektivní rozměr adaptace bude nadále konfrontován s tím, jak celý proces koncipuje organizace. To umožní odhalit, jaké fáze či dimenze adaptace organizace nedoceňuje a jaké jeho složky naopak akcentuje. Analýza se zaměří na zmapování a vyhodnocení průběhu jednotlivých fází adaptačního procesu a na to, jak se daří uskutečnit proces adaptace v jejích jednotlivých oblastech, tedy pracovní, sociální a kulturní. Výzkum je zaměřen na zaměstnance, budeme tedy na danou problematiku nahlížet z jejich perspektivy, která bude zprostředkována především pomocí výpovědí a doplněna pozorováním jejich jednání během adaptačního procesu. Výzkumné závěry V dimenzi jednotlivých fází je zásadním problémem absence přednástupní fáze. Zaměstnanci tak nemají možnost vytvořit si jakékoliv představy o náplni své práci, o organizaci, do které se chystají nastoupit, o charakteru práce, pracovním prostředí a tak dále. Tím organizace ztrácí možnost navázat se zaměstnancem kladný vztah ještě před jeho samotným nástupem a velmi riskuje, že zaměstnanec během prvních měsíců dobrovolně z práce odejde, protože realita bude velmi odlišná od jeho představ. Při nástupu zaměstnanců nedochází k žádnému uvítacímu rituálu či přivítání. Zaměstnanec tak od prvních minut musí začít pracovat na svém adaptování a zapracování a nedostane příležitost uvědomit si, že je členem něčeho nového a čekají ho nové výzvy. Organizace tím přichází o možnost nastolit atmosféru pohody a přátelského přístupu, tolik důležitého pro uvolnění napětí a stresu. Stres je další důležitý faktor během prvních dnů. Informační bohatost a rychlost předání těchto informací týkající se převážně strategie a politiky společnosti mohou zvýšit pocit nejistoty u nováčků. Při výpovědích se objevily pochyby, zda si vše budou pamatovat a budou s tím schopni naložit v návaznosti na konkrétní pracovní pozici. V oblasti pracovní adaptace je kladen na zaměstnance veliký tlak zvládnout veškeré úkoly a procesy v podstatě během zkušební doby. Pro organizaci je pracovní adaptace v podstatě ztělesněním celého procesu orientace a zapracování se nováčků. Zcela chybí prostor pro navazování nových sociálních vazeb a zprostředkování kontaktů. Přitom bez pomoci kolegů by realizace adaptačního 89

procesu u většiny zaměstnanců nebyla vůbec možná. Pokud zaměstnanec nemá možnost být s novými kolegy v kontaktu, cítí se izolovaný a neschopný sám nové úkoly zvládnout. Důležité je, aby nový zaměstnanec měl přichystané pracovní místo včetně veškerého fungujícího vybavení, které bude potřebovat ke své práci. V případě, že tomu tak není, může se cítit nedůležitý a nebude moci dodržet plán zaškolení, což vede k dalšímu stresu a frustraci. Ve výzkumu bylo dále zjištěno, že manažer se do celého procesu nezapojuje příliš a adaptace nováčka pro něj má spíš charakter rutinních úkonů, které musí on i jeho nový podřízený splnit. Mezilidské vztahy a kontakt s ostatními je zásadní pro celkový pocit naplnění a spokojenosti v práci. Tento aspekt adaptace však samotnou organizací není nijak podporován či podněcován. Zaměstnanci se v podstatě musí sami snažit navázat kontakt, protože společnost neposkytuje žádné možnosti, jak se neformálně seznámit. Většina sociálních vztahů je tedy budována skrze prvotně pracovní kontakt a na základě vzájemných sympatií se případně rozvíjí. Sociální oblast je pak extrémně důležitá především pro zaměstnance, kteří pocházejí z jiných zemí - práce je pro ně často jediné místo, kde se mohou seznámit s lidmi z české republiky. Ani adaptace na organizační kulturu není formálně společností řízena. Symboly a projevy organizační kultury jsou uvnitř budovy firmy velmi nápadné a jsou také zaměstnanci vštěpovány od první chvíle. Opět díky sociálním vazbám zaměstnanci přicházejí na to, co je vhodné chování, čemu se mají vyvarovat, jakým způsobem se komunikuje, kdo je pro co důležitý, jak se zachovat, pokud je něco urgentní nebo se vyskytl nějaký problém apod. Organizační kultura společnosti je velmi komplexní a rozmanitá, což vyplývá z velikosti celé firmy. Pro nováčka tak představuje v podstatě džungli, kterou se sám, nebo s pomocí ostatních, musí prodírat a poznávat její části. Díky tomu, že organizace neumožňuje vytvoření realistických očekávání o práci, jsou mnozí zaměstnanci překvapeni tím, jak to v nové práci chodí a jaké normy a zvyklosti tam panují. Náročnost adaptování se v této oblasti ještě komplikuje fakt, že mnoho procesů je nastaveno v podstatě globálně mateřskou společností a nereflektují lokální odlišnosti a specifika. Některé z nich se pak zdají být zcela beze smyslu a jsou plněny jen proto, aby se, podle slov jednoho manažera, „v systému mohlo zatrhnout, že máme splněno“. Pokud ale zaměstnanci neznají smysl toho, proč se něco dělá, bude to mít později zásadní vliv na vytvoření závazku ke společnosti a také na jejich pracovní spokojenost. Doporučení pro organizaci umožnit zaměstnancům vytvořit si reálnou představu o tom, jak práce bude vypadat, za použití některých z metod uvedených v teoretické části během prvního dne dát více prostoru pro sociální interakci jedinců zvážit náročnost a načasování úvodního školení Induction training - je opravdu nutné podávat tolik informací naráz za tak krátkou dobu? Doporučila bych školení rozvrhnout na dva dny, čímž by vznikl prostor i pro neformální kontakt mezi nováčky

90

zapojit do celého procesu manažera - neměl by figurovat pouze na začátku a na konci zkušební doby, měl by navodit pocit, že je otevřený jakýmkoliv otázkám, ochotný poradit s problémy a být k dispozici, kdykoliv to bude nutné zapracovat např. do úvodního školení informace týkající se organizační kultury - upozornit na některá její nejvýraznější specifika, jako např. tykání všem bez rozdílu pozice v organizační struktuře, požadavek práce přes čas, styl komunikace

91