MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ. Diplomová práce. (obor psychologie) Analýza organizační kultury v organizaci s tržní orientací

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ

Diplomová práce (obor psychologie) Analýza organizační kultury v organizaci s tržní orientací

Vypracovala: Hana Kolomazníková

Vedoucí práce: doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc.

Brno 2009

1

Prohlašuji, že jsem práci vypracovala samostatně a že jsem všechny použité informační zdroje uvedla v seznamu literatury. ……………………………

2

Děkuji tímto doc.PhDr. Růženě Lukášové, Csc. za odborné vedení, cenné rady a vstřícný přístup, vedení autobusového oddělení společnosti STUDENT AGENCY,s.r.o. za to, že mi umožnilo realizovat výzkum a stewardům a stewardkám za spolupráci. Děkuji také všem blízkým za vytrvalou podporu.

3

OBSAH 1

ÚVOD……………………………………………………………1

TEORETICKÁ ČÁST 2

ORGANIZAČNÍ KULTURA A JEJÍ FUNKCE

2.1 POJEM KULTURA………………………………………………………………2 2.2 DEFINICE ORGANIZAČNÍ KULTURY……………………………………3 2.3 OBSAH A SÍLA ORGANIZAČNÍ KULTURY…………………………………5 2.3.1 Prvky organizační kultury………………………………………………………5 2.3.2 Struktura organizační kultury……………………………………………………10 2.3.3 Síla organizační kultury…………………………………………………………11 2.4 FUNKCE ORGANIZAČNÍ KULTURY…………………………………………11 2.5 VZNIK A VÝVOJ ORGANIZAČNÍ KULTURY………………………………13 2.6 ORGANIZAČNÍ KULTURA A ČLEN ORGANIZACE………………………17 2.6.1 Adaptace člena organizace na organizační kulturu………………………………17 2.6.2 Integrace člena organizace v rámci organizační kultury…………………………19 2.6.3 Sociální skupina a organizační kultura…………………………………………21

3

DIAGNOSTIKA A ANALÝZA ORGANIZAČNÍ KULTURY

3.1 TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY……………………………………24 3.1.1 Teorie „krychle 2S“ R.Goffeeho a G.Jonese…………………………………25 3.2 METODY DIAGNOSTIKY ORGANIZAČNÍ KULTURY……………………30 3.2.1 Kvalitativní metody diagnostiky……………………………………………30 3.2.2 Kvantitativní metody diagnostiky……………………………………………31 3.3 ANALÝZA ORGANIZAČNÍ KULTURY………………………………………31 3.3.1 Analýza organizační kultury z hlediska její funkčnosti…………………………31 3.3.2 Analýza organizační kultury z hlediska strategie organizace……………………32 3.3.3 Utváření žádoucí organizační kultury……………………………………………32

4

EMPIRICKÁ ČÁST 4

ANALÝZA ORGANIZAČNÍ KULTURY VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI TRŽNÍHO SEKTORU

4.1 CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÉ ORGANIZACE………………………34 4.1.1 Historie společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o.…………………………34 4.1.2 Struktura společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o……………………….34 4.1.3 Strategie společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o……………………………36 4.1.4 Autobusové oddělení společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o………………36 4.1.5 Formulace řešeného problému……………………………………………….39 4.2 CÍL A CHARAKTER VÝZKUMU………………………………………………40 4.3 POUŽITÉ VÝZKUMNÉ METODY………………………………………………41 4.3.1 Pozorování……………………………………………………………………..42 4.3.2 Dotazník organizačního charakteru……………………………………………45 4.3.3 Nedokončené věty……………………………………………………………..46 4.3.4 Doplňující otázky……………………………………………………………..48 4.4 SBĚR VÝZKUMNÝCH DAT………………………………………………………49 4.5 ZKOUMANÝ SOUBOR……………………………………………………………50 4.6 VÝZKUMNÉ VÝSLEDKY…………………………………………………………53 4.6.1 Výzkumné výsledky získané prostřednictvím pozorování……………………53 4.6.2 Výzkumné výsledky získané Dotazníkem organizačního charakteru…………58 4.6.3 Výzkumné výsledky získané metodou nedokončených vět a doplňujících otázek…………………………………………………………..60 4.7 SOUČASNÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA NA ÚSEKU STEWARDŮ A STEWARDEK ………………………………………………………………………72 4.7.1 Organizační kultura na úseku stewardek a stewardů z hlediska vztahů v pracovním prostředí…………………………………………………………..72 4.7.2 Organizační kultura na úseku stewardek a stewardů z hlediska orientace na Zákazníka………………………………………………………………………74 4.8 SROVNÁNÍ STÁVAJÍCÍHO A ŽÁDOUCÍHO OBSAHU ORGANIZAČNÍ KULTURY NA ÚSEKU STEWARDŮ A STEWARDEK………………………75

5

5

NÁVRHY OPATŘENÍ……………………………………………77

6

ZÁVĚR……………………………………………………………79

7

POUŽITÁ LITERATURA…………………………………………80

6

1.

ÚVOD

Význam role organizační kultury je zkoumán od šedesátých let minulého století. Porozumění organizační kultuře, která je přítomna v každé organizaci, je důležité pro pochopení toho, jakým způsobem lidé v organizaci přemýšlí, podle jakých informací se rozhodují, jakým způsobem komunikují mezi sebou i s vnějším prostředím organizace. Obsah organizační kultury prostřednictvím těchto vnějších projevů zásadním způsobem ovlivňuje výkonnost a efektivnost celé organizace, podílí se utváření strategie organizace a dosahování jejích cílů. Porozumění organizační kultuře je důležité nejen z hlediska zajištění prosperity a rozvoje organizace jako celku ale také pro porozumění lidem, kteří v organizaci pracují, kteří jsou zároveň jejími tvůrci a nositeli. Hodnoty a normy v pracovním prostředí se projevují v jednání a prožívání lidí, ve vzájemných interakcích a významně ovlivňují nejen pracovní výkonnost či pracovní spokojenost ale také sebepojetí. Diplomová práce se zabývá problematikou organizační kultury vybraného úseku organizace tržního sektoru, pro který je charakteristické vysoké zaměření na zákazníky. Jedná se o úsek stewardů a stewardek společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. Důvodem výběru tohoto úseku bylo zjištění nesouladu mezi projevy současné a žádoucí organizační kultury. Motivem pro výzkum v tomto úseku byla osobní znalost vnitřního prostředí, zaujetí problematikou projevů organizační kultury v chování a prožívání lidí a v neposlední řadě ochota organizace tento výzkum umožnit.

1

2

ORGANIZAČNÍ KULTURA A JEJÍ FUNKCE

2.1

POJEM KULTURA

Pojem kultura pochází z latinského colo (colere, colui, coltum), což znamená pěstovat a zemědělsky obývat. V latinských textech se vyskytuje ve spojení cultura vini, tedy to, oč je třeba se starat a co bez lidské péče a práce nevyroste (Sokol, 2002). Kromě tohoto technického významu se pojmu kultura užívá v mnoha dalších kontextech. V užším smyslu se pojmu kultura používá pro tzv. vysokou kulturu, kam patří významná umělecká a literární díla. V širším smyslu pak je pojem kultura chápán jako souhrn všech výtvorů lidské činnosti (Jandourek, 2003). Svou tvůrčí činností lidé vytváří produkty, které mají určitou hmotnou či duševní hodnotu a jako takové jsou předávány z generace na generaci. Kultura se tak nachází „mezi lidmi“ a je neustálým předmětem zájmu společenskovědních badatelů.

Jedním z přístupů, kterým je možné kulturu studovat, je antropologický přístup, orientovaný na vznik a vývoj člověka jako individua a jako příslušníka určité skupiny. V antropologickém pojetí je kultura chápána jako „…oblast či síť významů, jejichž prostřednictvím lidé jisté společnosti rozumějí sobě i světu v němž žijí“ (Sokol, 2002).

V sociologickém pojetí tvoří kulturu hodnoty, k nimž se lidé hlásí, normy, které dodržují, a hmotné statky, které vytvářejí (Giddens, 2005). Sociologové se při studiu kultury zaměřují především na explicitní kulturní vzory, které jsou postaveny na systému hodnot, norem a názorů vyskytujících se ve společnosti (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Psychologický přístup ke studiu kultury je charakteristický svým zaměřením na chování a prožívání jednotlivých členů společnosti. Kultura je v psychologickém pojetí jev, který není možné pozorovat přímo. Kulturu lze poznat pouze v různých způsobech chování a jednání lidí patřících ke zkoumané kultuře. To, co je možné zachytit, je pouze „…manifestace kultury, nikoliv kultura sama o sobě“ (Matsumo, 2000, in Lukášová, Nový a kol., 2004, str. 17).

Každý z uvedených oborů uplatňuje svůj způsob nahlížení na kulturu. Shodují se však, že kultura je významnou součástí života každého člověka.

2

Místem, kde se lidé setkávají s kulturou poprvé, je jejich rodina a nejbližší okolí. Mezi jednotlivými pokoleními jsou předávány specifické vzorce chování, hodnoty a normy uznávané v příslušné skupině a zvyky upevňující danou kulturu. Přijímáním tohoto kulturního dědictví se lidé postupně začleňují do společnosti, ve které se narodili. Během života se lidé stávají členy dalších sociálních skupin. Těmito skupinami jsou například školní kolektivy nebo zájmové skupiny. Většími sociálními celky, které prostřednictvím kultury ovlivňují jednání a prožívání lidí, jsou například komunity nebo národy. Jednotlivé sociální celky jsou charakteristické vlastním systémem hodnot, předsvědčení a norem, který tvoří specifický druh kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). V rámci organizace, ve které pracují, se lidé setkávají s kulturou organizační (Schein, 1992, Alvesson, 1993, Cameron a Quinn, 1999, Ashkanasy, 2000 a další). U českých autorů se kromě označení organizační kultura (Lukášová, Nový a kol., 2004) lze setkat také s označením podniková nebo firemní kultura (Bedrnová a Nový, 1994, Štikar a kol., 2003 a další). 1

2.2

DEFINICE ORGANIZAČNÍ KULTURY

Organizační kultura se do popředí zájmu vědců v oblasti managementu a psychologie práce dostala na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let dvacátého století, a to díky publikacím zaměřeným na úspěšné společnosti a jejich způsob řízení. Kultura určité kvality byla označena za možný činitel úspěchu, což podnítilo další výzkumy v této oblasti (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Pojem organizační kultura se v minulosti pokoušelo definovat mnoho autorů. Význam tohoto pojmu je chápán výzkumníky shodně, jednotlivé definice jsou obohaceny o úhel pohledu konkrétního výzkumníka.

1

U českých autorů je možné se setkat s pojmy podniková nebo firemní kultura. V diplomové práci je jednotně používáno termínu organizační kultura, který uvádějí také Lukášová, Nový a kol. (2004)

3

Organizační kultura je odborníky definována například jako:


„systém neformálních pravidel, která vyjadřují, jak by se lidé po většinu času měli chovat“ (Deal a Kennedy, 1982, in Armstrong, 2007, str. 257).


„společně vyznávaná přesvědčení, postoje a hodnoty, které existují v organizaci. Jednodušeji řečeno, kultura je způsob, jakým něco děláme“ (Furnham a Gunter, 1993, in Armstrong, 2007, str. 257).


„vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace a které se natolik osvědčily, že jsou považovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je vztahu k těmto problémům správný“ (Schein, 1992, Lukášová, Nový a kol., 2004, str. 22).


„typické jednání, uvažování a vystupování členů organizace. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“(Brose, Hertze, 1990, in Bedrnová, Nový a kol., 2002, s. 486).
„sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy… které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy…“ (Kilman, Saxton a Serpa, 1985, in Lukášová, Nový a kol., 2004, str. 22).


„základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace.“ (Denison, 1990, in Lukášová, Nový a kol, 2004, str. 22)

4

2.3

OBSAH A SÍLA ORGANIZAČNÍ KULTURY

„Obsah kultury organizace představují základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, str.32). Základní předpoklady, hodnoty, normy chování a postoje stejně jako vnější projevy organizační kultury jsou autory definovány jako základní strukturální a funkční jednotky organizační kultury. Míra, v jaké je obsah organizační kultury sdílen členy organizace, představuje sílu organizační kultury.

2.3.1 Prvky organizační kultury Základní přesvědčení „Základní předpoklady jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. Fungují zcela automaticky a nevědomě, proto je obtížné je identifikovat“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, str.23).

Hodnoty Hodnoty lze dělit na individuální a skupinové. Individuální hodnoty vznikají zvnitřněním ideálů a jejich konkretizací v zásadách a přesvědčeních člověka (Smékal, 2002). Ve vztahu k zastávaným hodnotám si člověk vybírá prostředky, díky kterým dochází k dosažení nebo nedosažení stanovených cílů, utváření postojů a formování názorů (Kohoutek, 1998).

Z hlediska příslušnosti jedince k určité kultuře jsou hodnoty definovány jako „kolektivní pojetí toho, co je pokládáno za dobré, žádoucí a vhodné, nebo špatné, nežádoucí a nevhodné v dané kultuře“ (Schaefer, 1989, in Nakonečný, 1998, str.197). V prostředí organizace se vytváří hodnoty organizační, které vyjadřují, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Hodnoty považuje většina autorů za základní prvek organizační kultury. Organizační hodnoty nejsou zpočátku pevně zafixovány, ale upevňují se v průběhu života organizace při každodenním uplatňování různých postupů, při řešení problémů, v utváření struktury organizace, v jazyce, kterým mluví členové organizace apod. (Scott, 2002). Důležitou roli při utváření hodnot organizace hraje zakladatel, který zpravidla uplatňuje své osobní hodnoty při

5

kontaktu s ostatními členy organizace i s vnějším prostředím organizace a vytváří tak základ budoucího hodnotového systému celé organizace. Zároveň je vyhledáván lidmi sdílejícími stejné nebo podobné hodnoty. Členové organizace, kteří sdílejí stejné hodnoty, zastávají podobné názory a sledují podobné cíle. Do jaké míry se ztotožní s hodnotami, které jsou zastávány ostatními členy organizace, se zpravidla odrazí v jejich motivaci k práci, podávaném výkonu, ve spokojenosti s vlastní prací a také ve vztahu ke klientům dané organizace.

Hodnoty jsou pro organizaci důležité z hlediska jejího zachování, rozvoje a prosperity. Výzkumy bylo prokázáno, že specifické hodnoty ovlivňují jak fungování organizace, tak prožívání a chování členů organizace (Scott, 2002). Podávání vysokého výkonu, volné sdílení informací, podpora kvality a důraz na detail jsou hodnoty mající vliv na výkonnost organizace. Tolerantnost, týmová spolupráce a sdílení informací souvisí dle výzkumů se spokojeností členů organizace s vlastním zaměstnáním (Jehn, 1994, in Scott, 2002). Formování a sdílení vize a podpora inovací ovlivňují produktivitu organizace (Niehoff, 1990, in Scott, 2002). Prostřednictvím hodnot je tedy možné utvářet organizační kulturu směrem, který je pro organizaci žádoucí.

Hodnoty jsou předávány členům organizace písemně, například v podobě etického kodexu, ústně v podobě historek a mýtů a prostřednictvím chování některých členů organizace. Některé organizace seznamují s deklarovanými hodnotami také vnější prostředí, aby zdůraznily důležité aspekty svého působení, například přístup ke klientům, serióznost a důvěryhodnost.

V praxi je možné setkat se s nesouladem mezi hodnotami deklarovanými a těmi skutečně zastávanými (Lukášová, Nový a kol., 2004). Jednou z možných příčin tohoto nesouladu může být neztotožnění se členů organizace s hodnotami, které deklarují vedoucí pracovníci.

6

Normy Za základní normy jsou považovány obyčeje, mravy a zákony. „Normy usměrňují způsoby chování a stávají se standardy, jimiž posuzujeme jednání druhých a spojujeme je s určitými odměnami a tresty“ (Nakonečný, 1998). Organizační normy jsou nepsaná pravidla, která stanovují způsob interakce mezi jednotlivými členy organizace. Nově příchozí nemusí vědět, za jakých podmínek a kdy přesně dané normy vznikly, ale seznamují se s nimi díky ostatním členům organizace. Normy jsou takto předávány z generace na generaci, čímž se zajišťuje porozumění závazku, který z norem vyplývá. Jsou tak předávána i očekávání, která vůči sobě lidé v organizaci navzájem mají (Hammer, 2004).

Normy mají velmi zásadní význam v každodenním fungování organizace, jelikož zajišťují předvídatelnost chování jednotlivých členů (Lukášová, Nový a kol., 2004). Každá organizace má svá pravidla týkající se verbální a neverbální komunikace mezi jejími členy, řešení problémových situací nebo odměňování za kvalitní práci. Normy dávají svým členům jistotu a možnost rozpoznat, jak se v daných situacích chovat (Armstrong, 2007).

Cooke (2000, in Ashkanasy, 2000) rozlišuje 12 druhů norem chování, které vyjadřují způsob myšlení a chování společný členům organizace. Tyto normy specifikují, jakým způsobem mezi sebou členové organizace mají komunikovat a jaký postoj k práci mají zaujmout, aby se stali součástí dané skupiny a aby naplnili očekávání ostatních členů organizace. Normy chování se dle autora nacházejí ve dvou dimenzích. První dimenze rozlišuje mezi chováním zaměřeným na členy organizace a na úkol. Druhá dimenze rozlišuje mezi chováním vedoucím k uspokojení vyšších potřeb (naplnění, uspokojení) a nižších potřeb (bezpečí). Na základě těchto dvou dimenzí je možné rozdělit 12 druhů norem chování do 3 typů organizační kultury, které jsou autorem označeny jako organizační kultura konstruktivní, pasivně defenzivní a agresivně defenzivní. Pro každou organizační kulturu jsou typické určité normy chování. Konstruktivní organizační kultura, charakterizovaná normami zaměřenými na úspěch, seberealizaci, vzájemnou podporu a přátelství, podporuje své členy v interakci s ostatními lidmi a v naplňování nejen daného úkolu, ale také svých vlastních vyšších potřeb.

7

Pasivně defenzivní organizační kultura ovlivňuje jednání členů organizace prostřednictvím norem chování, které jsou zaměřeny na schvalování postupů, konvenčnost, závislost a únik. Uplatněním těchto norem je zabráněno ohrožení vlastního bezpečí, tedy nižších potřeb členů organizace. Normy chování typické pro agresivně defenzivní organizační kulturu jsou soupeření, projevování síly, soutěž a perfekcionismus. Takové chování podporuje orientaci na úkol, zachování pozic a pocitu bezpečí.

Symboly Symboly patří k prvkům organizační kultury a lze je dělit na symboly materiální a nemateriální povahy.

„Symboly jsou konkrétním vyjádřením nějaké abstraktní skutečnosti a nositeli významu, který je časově a prostorově omezen na skupinu lidí, jež ho vytvořili, používají ho a kteří symbol na základě dohodnutého významu interpretují“ (Tureckiová, 2004, str. 135).

Rafaeli a Worline (1999) charakterizují symboly jako viditelné, fyzické projevy, které jsou členové organizace schopni vnímat a používat v předem definovaném významu. Uvádějí čtyři funkce symbolů v organizační kultuře, které působí při jejím vytváření či změně. První funkcí je vyjádření základních

sdílených hodnot a předpokladů. Organizační kultura je

konstruována jako síť sdílených významů, hodnot a zkušeností. Symboly jsou hmatatelným vyjádřením takto prožívané reality. Druhou funkcí symbolů je ovlivňování chování na základě norem a internalizovaných hodnot. Tato funkce navazuje na předchozí a představuje spojnici mezi pocity, interpretací a jednáním členů organizace. Třetí funkcí symbolů je podpora komunikace mezi členy organizace o všem, co se týká organizačního života. Čtvrtou funkcí je integrace. Symboly zachycují systém, jenž obsahuje emocionální, kognitivní a behaviorální složku, a vytváří tak komunikační kód, který je sdílen členy organizace, a tím je i sjednocuje (Rafaeli, Worline, 1999).

Důležitým symbolem nemateriální povahy je jazyk, kterým si členové organizace předávají normy a hodnoty v organizaci zastávané, a to jednak v podobě příběhů z minulosti, jednak také v míře formálnosti komunikace mezi jednotlivými jejími členy. Mluvená podoba jazyka

8

organizace může zahrnovat slangová vyjádření a specifická slovní spojení, která označují určitou činnost nebo postoj pro členy organizace příznačný (např. pojmenování pro specifický druh zboží, typ jednání, klienta). Znalost tohoto jazyka a vzájemné oceňování jeho používání dává příslušníkům dané kultury pocit větší sounáležitosti k organizaci (Tureckiová, 2004).

V organizaci jsou při různých příležitostech vyprávěny historky a příběhy spojené s historií organizace, s důležitými milníky v jejím vývoji. Tyto historky a mýty jsou důležitými prvky organizační kultury a díky nim je možné identifikovat hodnoty a normy, které členové organizace zastávají a lze od nich odvodit také systém odměn a sankcí za dodržování či nedodržování těchto hodnot a norem. Historky se od mýtů odlišují racionálním základem příběhu. Mýty jako smyšlené příběhy slouží k legitimizování či ospravedlnění určitého jednání, jejich funkcí je poskytovat vysvětlení pro jev či skutek, který nelze úplně jednoduše vysvětlit, případně ospravedlnit, ale lidé vysvětlení požadují (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Dalšími prvky organizační kultury jsou zvyky, rituály a ceremoniály, které můžeme považovat za „ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, str. 24). Jejich funkce spočívá především v tom, že zajišťují předvídatelnost sociálního prostředí organizace a snižují nejistotu členů organizace, kterým tak poskytují návod, jak se zachovat v různých situacích. Mezi zvyky jsou řazeny oslavy narozenin, vánoční či rozlučkové večírky.

Rituály jsou poněkud formálnější, odehrávají se v přesně vymezeném čase, specifickým způsobem a obsahují v sobě informaci o mocenské struktuře v organizaci. Tureckiová (2004) rozděluje rituály na informační, společensko-rozvojové a motivační. Informačním rituálem může být způsob, jakým nově příchozí člen organizace získává informace o fungování organizace. Společensko-rozvojové rituály jsou zaměřeny spíše na zábavu a komunikaci nejen uvnitř organizace, ale i s jejím vnějším prostředím. Úkolem motivačních rituálů je zpravidla odměňovat členy organizace a zvyšovat jejich spokojenost.

Ceremoniály jako slavnostní události upevňují identifikaci s organizací, posilují motivaci a osobní hrdost na příslušnost k dané organizační kultuře.

9

K prvkům organizační kultury jsou některými autory řazeni také hrdinové (Peters a Waterman, 1982, Deal a Kennedy, 1982, in Lukášová, Nový a kol., 2004). Hrdinové zosobňují základní hodnoty organizace a ukazují ostatním členům organizace, že i oni mohou dosáhnout úspěchu. Jsou symbolem, který ukazuje jedinečnost organizace jak svým členům, tak vnějšímu okolí (Deal a Kennedy, 1982, in Lukášová, Nový a kol., 2004). Takové vnímání hrdinů je pozitivní a pro fungování organizace prospěšné. Hrdinové mohou být v organizaci vnímáni také negativně, a to zvláště v případě, pokud člen organizace nezískal tuto roli svým vlastním chováním a přístupem, ale byl do této role spíše dosazen vedoucími pracovníky.

Mezi symboly materiální povahy bývá řazeno vybavení prostor, ve kterých organizace sídlí či je využívá ke své činnosti, dále specifické barvy nebo logo, případně používané technologie (Lukášová, Nový a kol., 2004, Tureckiová, 2004). Tyto symboly plní funkce zmiňované výše, a tedy slouží jako sjednocující prvek, který dává členům organizace pocit jedinečnosti a který na určité úrovni reprezentuje organizaci vnějšímu okolí.

2.3.2 Struktura organizační kultury Organizační kultura je multidimenzionální jev. Její strukturu tvoří prvky, které jsou uspořádány do rovin. Ty na sebe vzájemně navazují. V současné době neexistuje jednotné pojetí struktury organizační kultury. Nejznámějším je pojetí E.Scheina, který organizační kulturu strukturoval do tří rovin. Vrchní rovinu organizační kultury tvoří artefakty. Jsou to prvky organizační kultury, které jsou pozorovatelné, a to jak pro členy organizace, tak pro vnější prostředí. Druhou rovinu tvoří hodnoty a normy chování, které jsou pozorovatelné prostřednictvím chování a jednání členů organizace a částečně ovlivnitelné. Třetí rovina obsahuje skrytá, tedy hluboko uložená přesvědčení členů organizace, která nejsou přímo pozorovatelná a měřitelná (Lukášová, Nový a kol., 2004).

I další autoři (Kotter, Heskett, 1992, Hofstede, 1991, Hall, 1995, Lundberg, 1985, in Lukášová, Nový, 2004) rozdělují organizační kulturu do více rovin. Jejich pojetí se liší v počtu rovin, z nichž se organizační kultura skládá, ale v podstatě se shodují na tom, že část

10

struktury organizační kultury je pozorovatelná a část, tvořena především předpoklady a hodnotami, zůstává pozorovatelům skrytá.

2.3.3 Síla organizační kultury Silnou organizační kulturou rozumí Bakerová (2002) přesvědčení, hodnoty a normy, které jsou v organizaci důsledně zastávány a jsou viditelně přítomny v životě organizace. Podobně Lukášová a Nový a kol. (2004) charakterizují silnou organizační kulturu jako takovou, kde jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování sdíleny ve vysoké míře a výrazným způsobem ovlivňují fungování organizace.

Silnou organizační kulturu můžeme rozpoznat podle tří vlastností, kterými disponuje a které korespondují s předchozími definicemi. V prvé řadě je to srozumitelnost nepsaných pravidel jednání členů organizace, kdy je jasně stanoveno, jakým způsobem se lidé v organizaci mohou chovat a jaké jednání je naopak nepřípustné. Druhou charakteristikou je všudypřítomnost sdílených hodnot, přesvědčení a norem chování. Tyto hodnoty, přesvědčení a normy ovlivňují chování a prožívání členů organizace nejen při neobvyklých či problémových situacích, se kterými se organizace potýká, ale v každodenním běžném fungování organizace. Třetím určujícím znakem je zakotvenost firemní kultury, tedy do jaké míry přijali jednotliví členové obsah firemní kultury do svého vlastního hodnotového systému a jakým způsobem se to projevuje v jejich každodenním životě (Tureckiová, 2004).

2.4

FUNKCE ORGANIZAČNÍ KULTURY

Organizační kultura, ať už cílevědomě pěstovaná či pouze předávaná staršími členy organizace, vždy plní řadu funkcí, které pomáhají organizaci rozvíjet se a růst v konkurenčním prostředí, adaptovat se na podmínky okolního světa a významným způsobem se podílí na pracovní spokojenosti, motivaci a výkonu členů organizace. Plnění funkce organizační kultury vždy souvisí s mírou sdílení hodnot, přesvědčení a norem chování členy organizace, tedy s tím, zda je organizační kultura slabá či silná. Pokud je organizační kultura

11

silná a její obsah odpovídá zvoleným cílům organizace, plní organizační kultura níže uvedené funkce a přispívá k rozvoji organizace i jejích členů.

Organizační kultura dle Lukášové, Nového a kol. (2004) plní tyto funkce:  Redukuje konflikty uvnitř organizace – zpravidla existuje jedna dominantní kultura v organizaci. Pokud je tato kultura silná, napomáhá soudržnosti organizace, podporuje konzistentnost vnímání situací a problémů a je tím, co organizaci spojuje a stmeluje. Podobně charakterizují organizační kulturu Furnham a Gunter (1993, in Armstrong, 2008), kteří organizační kulturu označují za prostředek působící proti negativním vlivům diferenciace, která se v každé organizace objevuje v různé míře v závislosti na vývojovém stupni organizace.  Zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu – v případě silné organizační kultury s odpovídajícím obsahem sdílejí členové organizace hodnoty a normy chování a chovají se požadovaným způsobem.  Redukuje nejistotu členů organizace a ovlivňuje jejich spokojenost a emocionální pohodu – v adaptačním procesu jsou členům organizace zprostředkovány vzory chování pro různé situace, čímž se snižuje jejich nejistota. Hodnoty a vnitřní normy člena organizace mohou být v souladu s obsahem organizační kultury dané organizace, čímž se zvyšuje jeho emocionální pohoda a spokojenost .  Motivuje – motivační potenciál organizační kultury může být velmi silný a účinný, jelikož prostřednictvím organizační kultury může být členům organizace manifestována jejich důležitost a smysluplnost jejich práce.

Rymeš (1998) dělí funkce organizační kultury takto:  vnější – tyto funkce souvisí s prostředím, ve kterém organizace působí. Díky prezentovaným informacím o sobě, symbolům a artefaktům vytváří organizace obraz o sobě samé a odlišuje se tak od ostatních organizací,  vnitřní – sem řadí autor koordinaci a integraci členů organizace, kterých je dosahováno prostřednictvím mýtů, ceremoniálů, rituálů a historek.

Dle Mayerové, Růžičky a Raisové (1998) spočívá funkce organizační kultury ve sjednocení nazírání, uvažování a chování. Organizační kultura dle autorů vytváří vzory, které usnadňují

12

orientaci ve vnitroorganizačním dění a ve vztazích k různým prostředkům, které organizaci obklopují.

2.5

VZNIK A VÝVOJ ORGANIZAČNÍ KULTURY

Jak bylo řečeno dříve, organizační kultura vzniká a dále se vyvíjí, přestože v organizaci neexistuje přímo strategie pro její utváření. Každý člověk, který do organizace přichází a stává se jejím členem, se podílí na vytváření interpersonálních vztahů, na způsobu komunikace mezi členy organizace a na uplatňování etických principů v jednání (Lukeš a Nový, 2005). Ovlivňuje tak podobu organizační kultury díky svým jedinečným osobnostním předpokladům, vlastnostem, schopnostem a zkušenostem. Vzájemnou interakcí členů organizace se vytváří životní prostor, ve kterém členové organizace tráví část svého života, se kterým se v různé míře ztotožňují a který také umožňuje rozvoj organizace jako takové. Vzniká tak určitý zpětnovazebný mechanismus, díky kterému se s rozvojem organizace rozvíjí i organizační kultura.

Vývoj organizace a její kultury je možné dělit do vývojových etap, které na sebe vzájemně navazují. Každá z těchto etap je charakteristická určitým vývojovým úkolem, jehož splnění či nesplnění ovlivňuje přechod organizace do další vývojové etapy.

Vývojové etapy je možné dělit na počáteční fázi života organizace, dospívání organizace, střední věk a věk zralosti organizace.

Počáteční fáze života organizace V počáteční etapě života organizace jsou veškeré aktivity iniciovány a koordinovány především zakladatelem organizace. Důraz je kladen na vytvoření produktů a služeb a jejich prodej. V této etapě je zpravidla podporována iniciativa a riskování (Harrison, 1999). Členové organizace nemají přesně definované role a komunikace mezi nimi probíhá zcela neformálně. Jejich úkolem je prozkoumat prostředí, ve kterém se organizace pohybuje, což často vyžaduje vysoké nasazení a ochotu plnit cíle organizace (Lukeš a Nový, 2005) .

13

Autoři se shodují, že v této etapě hraje nejdůležitější roli zakladatel organizace (Harrison, 1999, Lukášová, Nový a kol., 2004,Vodáček a Vodáčková, 2006,Armstrong, 2007 a další). Hodnoty, které zakladatelé zastávají, a normy chování, které uplatňují při jednání s ostatními lidmi z vnitřního i vnějšího prostředí organizace, zásadním způsobem ovlivňují fungování, způsob řízení a také kulturu organizace.

Organizační kultura může být v organizacích utvářena dvěma způsoby – směrem od zakladatele organizace k jejím členům, tedy shora dolů, nebo směrem od členů organizace k jejímu zakladateli, tedy zdola nahoru (Vodáček a Vodáčková, 2006). Předpokladem vzniku organizační kultury ve směru od zakladatele ke členům organizace je konkrétní představa zakladatele o fungování organizace a vize její budoucnosti. Pokud má zakladatel organizace jasnou představu o jejím fungování, působí jako autorita při zavádění pravidel a snižuje případnou nejistotu zaměstnanců. Předchází se tak různým nedorozuměním, urychluje a posiluje se identita organizace a upevňuje její image. Členové organizace mají také tendenci napodobovat jednání zakladatele organizace, čímž přispívají k upevňování stanovených pravidel (Armstrong, 2007). Pro nově příchozí zaměstnance je jednodušší se v takovém prostředí zorientovat, identifikovat se s ním, či nabízená pravidla odmítnout a organizaci opustit.

V případě, že je organizační kultura formována směrem od členů organizace k zakladateli, tedy zdola nahoru, dochází často k tomu, že se členové snaží uplatnit své názory a přání a nevěnují dostatek pozornosti dlouhodobějším cílům organizace. V případě, že se vize zakladatele liší od představ členů organizace, dochází ke konfliktům a následná korekce organizační kultury je velmi náročná.

Organizační kultura v této fázi vývoje musí být dostatečně silná, aby přispívala k překonávání neznámých situací a rozvíjela schopnost organizace učit se (Lukášová, Nový a kol., 2004).

14

Dospívání organizace Pokud organizace úspěšně překoná počáteční etapu, začíná se rozvíjet a rozrůstat. S růstem organizace a zvyšujícím se počtem zaměstnanců se objevují nové úkoly a překážky, které je třeba překonat. Veškeré pravomoci jsou stále soustředěny do rukou zakladatele organizace. Členové organizace jsou oddáni plnění cílů organizace nad rámec svých pracovních povinností a pociťují důležitost naplnění určitého poslání. Se skupinou, jíž jsou členy, se zpravidla silně identifikují (Harrison, 1999).

S rozvojem organizace se však mění vztahy a způsob fungování organizace. Objevuje se potřeba strukturovanosti a kontroly. Komunikace, která byla na počátku této etapy stále neformální, se postupným zaváděním pravidel formalizovala. Profilují se role jednotlivých členů organizace a je patrný i rozdíl ve vnímání a naplňování cílů organizace členy, kteří stáli u zrodu organizace a nově příchozími.

Úkolem, který musí organizace a její kultura zvládnout, je změna způsobu fungování organizace z neformálního na formální.

Střední věk organizace Střední věk organizace je charakteristický zaváděním funkční organizační struktury, systému kontroly a řízením s větší mírou direktivnosti, než bylo příznačné pro předchozí etapu života organizace (Lukeš, Nový, 2005).

Tuto etapu provází zejména přesouvání kompetencí na manažery jednotlivých úseků, monitorování vnějšího prostředí a zvládání vztahů uvnitř organizace. Pro tržní organizace je důležité zachovat kvalitu produktů a služeb navzdory zvyšování objemu produkce. Zavedení formální struktury a standardizovaných postupů zvyšuje stabilitu organizace (Harrison, 1999).

Věk zralosti organizace Organizace, které se nachází v fázi zralosti, se zvládly adaptovat na změny, které provázely jejich růst. Struktura takové organizace je komplexnější a integruje různé funkční jednotky. Rozvíjí své stávající služby a inovuje produkty. Pravomoci jsou předávány vedoucím

15

pracovníkům na nižší úrovni řízení a zároveň je zvyšována jejich motivace a angažovanost dosahovat cílů celé společnosti (Harisson, 1999).

Aby byla organizační kultura funkční i v této etapě, je nutné ji analyzovat a podporovat její rozvoj v té oblasti, která je pro firmu důležitá, brání stagnaci a pomáhá dalšímu rozvoji organizace (Lukášová, Nový a kol., 2004). V případě, že se organizace dále nerozvíjí, rezignuje na inovace a neinvestuje do své kultury, nachází se ve fázi zániku (Štikar a kol., 2003).

Přirozeně se vyskytují organizace, které upadají, a nemusí se tudíž pohybovat směrem dopředu k další vývojové etapě. Vzhledem k velikosti organizace je nutné brát zřetel na jednotlivé organizační jednotky, jejichž vývoj může být odlišný od celkového vývoje organizace a tudíž se mohou nacházet v jiné vývojové etapě (Harrison, 1999).

Vliv na organizační kulturu nemá jen životní cyklus organizace, ale i prostředí, ve kterém organizace působí (Lukášová, Nový a kol., 2004, Armstrong, 2007). Prostředí je komplexní pojem, proto je nutné vymezit některá specifická prostředí, ve kterých se organizace pohybuje. Prvním z nich je nepochybně kulturní prostředí určitého národa. Bylo zjištěno, že pro jednotlivé národy existují typické vzorce chování a vnímání situací. Neméně důležité je i prostředí trhu, na kterém se organizace pohybuje. „Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují pro firmu imperativy, podněcující vznik určitých předpokladů a hodnot.“ (Lukášová, Nový a kol., 2004). Specificky se projevuje také chování a jednání lidí konkrétní profese, kterou zastávají jednotliví členové organizaci. Jestliže určitá profese převažuje, ovlivňuje vytváření firemní kultury, jelikož lidé mají specifické vzdělání spojené s touto profesí, mají vlastní způsob organizace práce a řešení problémů a kupříkladu i specifickou oblast mimopracovních zájmů.

Autoři se dále shodují, že organizační kulturu významným způsobem ovlivňují také technologie, které organizace využívá.Technická vybavenost organizace je v současné době podmínkou pro její úspěšný rozvoj a fungování. Dynamicky se rozvíjející komunikační

16

technologie významně ovlivňují způsob komunikace mezi členy a mezi organizací a vnějším prostředím (Lukášová, Nový a kol., 2004).

K výše zmíněným zdrojům organizační kultury řadí Štikar (2003) také biologické a sociální faktory. Biologické faktory ovlivňující organizační kulturu představují například vzájemné postavení mužů a žen, postavení mladších a starších členů nebo zdravých a zdravotně hendikepovaných. Sociálním faktorem je dělba práce, která se promítá i do dělby rolí vyjadřujících určité postavení, a způsob, jakým se organizace staví k jednotlivcům a k týmům.

2.6

ORGANIZAČNÍ KULTURA A ČLEN ORGANIZACE

Odborníci zabývající se studiem organizační kultury a klimatu se snaží pochopit, jakým způsobem členové organizace prožívají dění v organizace a svou příslušnost k ní (Schneider, in Ashkanasy, 2000). Lidé se v organizaci určitým způsobem adaptují, v různé míře se identifikují s hodnotami a cíli organizace a ovlivňují výkon organizace a její další směřování. Tyto vzájemné interakce vytváří prostor, který Lewin nazval životním prostorem „life space“ (Schneider, in Ashkanasy, 2000).

Podstatným jevem v dnešní společnosti je změna povahy vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zatímco dříve profesní růst zajišťovala především dlouholetá služba a loajalita zaměstnance vůči svému zaměstnavateli, vůči své organizaci, jde v dnešní době spíše o vyvážený vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (organizací), o který je dobré pečovat a který může zaniknout, pokud přestane být přínosným (Major, in Ashkanazy, 2000). Kvalitu tohoto vztahu ovlivňují vzájemná očekávání organizace a člověka, který do ní vstupuje a to, do jaké míry jsou obě strany tato očekávání schopny a ochotny naplnit.

2.6.1 Adaptace Adaptace je z psychologického hlediska chápána jako přizpůsobení vnímání, chování, myšlení a postojů člověka (Hartl, Hartlová, 2000), které se odehrává v určitém sociálním

17

kontextu. Pro tuto práci je důležitá především adaptace člověka na organizaci, jejímž je členem.

Rymeš (1998) hovoří o dvou druzích adaptace spojených se začleněním člověka do organizace. Jedná se o adaptaci pracovní, která „ je výsledkem konfrontací mezi souborem specifických požadavků, vyplývajících z daného profesního zařazení, a souborem pracovníkových předpokladů, jejichž základem jsou poznatky, dovednosti a zkušenosti“ a adaptaci sociální, která „představuje začlenění jednotlivce jak do struktury sociálních vztahů v pracovní skupině, tak do celkového sociálního systému organizace“ (Rymeš, 1998, str. 43). Sociální adaptace se zpravidla týká nově příchozích členů, kteří při vstupu do organizace poznávají, co je v dané společnosti považováno za žádoucí, případně přijatelné chování, co se od členů očekává a jaké chování je naopak nepřijatelné.

Cílem procesu adaptace je pomoci novému členu překonat počáteční neznalost těchto hodnot, norem a zvyků v organizaci a stabilizovat ho v pro něj nové síti sociálních vztahů. Důležité je také zajistit, aby nový člen podával adekvátní pracovní výkon v krátkém čase od svého nástupu (Armstrong, 2007)

Adaptační mechanismy fungují nejen u nově příchozích ale také u členů organizace, kteří se vracejí do své organizace po dlouhodobé absenci a všech, kteří jsou ovlivněni hlubšími změnami v rámci organizační struktury (Rymeš, 1998).

Proces adaptace může být podpořen formálními autoritami a mít přesně vymezenou podobu, může také spočívat v postupném poznávání prostředí člověkem za neformálního přispění ostatních členů organizace případně je výsledkem kombinace těchto postupů. Délku a úspěšnost adaptačního procesu může ovlivnit řada faktorů, mezi které patří cílenost adaptačních postupů, síla organizační kultury, kvalita výběrového řízení a v neposlední řadě záleží také na míře shody mezi individuálními hodnotami člověka a organizace (Lukášová, Nový, 2004).

18

2.6.2

Identifikace

Lidé se postupnou adaptací na pracovní postupy a pracovní prostředí začleňují mezi své kolegy, poznávají hodnoty a normy chování, které členové organizace považují za důležité, žádoucí nebo naopak nedůležité a nežádoucí. S postupem času v různé míře přejímají hodnoty organizace a chovají se žádoucím nebo nežádoucím způsobem.

Sociální psychologové se velmi zajímají o způsob, jakým lidé uvažují o tom, co je vymezuje proti ostatním lidem, co je definuje, a tedy jakým způsobem si vytváří obraz o sobě samém (Gergen, Gergen, 1986). Tento obraz vzniká zpravidla reflexí mínění druhých, pro nás významných osob, o našem vlastním chování, smýšlení, projevech a projevuje se v charakteristikách, které sami sobě připisujeme (Janoušek, 2004). Dle teorie sociální identity H.Tajfla sebepojetí nezahrnuje pouze osobní identitu ale také identitu sociální (Gergen, Gergen, 1986), kterou si člověk vytváří příslušností k určitým skupinám a která dává člověku možnost pocítit podporu ostatních členů skupiny, ocenění a pozitivní hodnoty daného člověka. Sociální identita se dle H.Tajfela skládá za tří složek. Kognitivní složka sociální identity obsahuje poznání, do které skupiny člověk patří, které skupiny je členem. Hodnotící složka zpracovává pozitivní či negativní vnímání skupiny jednotlivcem či společností. Třetí emocionální složka vyjadřuje význam příslušnosti ke skupině pro člověka, tedy to do jaké míry se cítí být součástí skupiny a jak moc je pro něj tato sounáležitost důležitá (Janoušek, 2004). V závislosti na sounáležitosti, sociální atraktivnosti skupiny pro člověka, ale také na základě rozlišení vlastní skupiny od těch ostatních, stává se skupinová identita ústřední (Tajfel, 1982, in Gergen, Gergen, 1986). Kolektivní identita reprezentuje soubor přesvědčení, které členové skupiny v různé míře sdílejí (Dutton, 1994).

Proces identifikace se skupinou patří přirozeně k utváření identity a jedná se o mentální asociaci člověka s atributy a normami, které považují za skupině vlastní (Janoušek, 2004). Identifikací rozumíme míru shody mezi charakteristikami, které člen organizace přisuzuje sobě a které přisuzuje organizaci (Dutton, 1994). Tento proces v sobě tedy zahrnuje jednak připodobňování sebe k vnitroskupinovému prototypu a jednak také maximalizaci vzdáleností mezi vnitroskupinovým prototypem a prototypem jiné skupiny (Janoušek, 2004).

19

Pokud pohlédneme na tento proces z pohledu života organizace, identifikuje se člověk s prací, kterou vykonává, s profesí a s organizací, ve které pracuje. V ideálním případě má člověk všechny podmínky pro identifikaci se svou prací a profesí, což má za následek vysokou identifikaci s organizací, která se projevuje dlouhodobým vysokým výkonem, aktivním přístupem a péčí o sociální vztahy v organizaci (Bedrnová, Nový, 2002). Takové ideální podmínky však nenastávají často a členové organizací se přirozeně liší v tom, jak tyto podmínky vnímají, a tudíž i v tom, jakou měrou se identifikují s organizací. Autoři uvádí tři formy, jakým způsobem se může identifikace s organizací projevit.

V případě plného souladu hodnot a norem jedince a organizace dochází k tzv. přirozené identifikaci. Člověk prožívá velmi intenzivně jakékoliv dění v organizaci a pociťuje velkou míru sounáležitosti. Do vnímání sebe sama zařazuje velkou část toho, co považuje za důležité, charakteristické pro organizaci a svou identitu člena organizace v takovém případě upřednostňuje před alternativami (Dutton, 1994).

Identifikace člověka s organizací však může být pouze částečná, kdy jsou ústřední hodnoty a normy charakteristické pro organizaci shodné s hodnotovým systémem člena organizace, jeho sebepojetí se však nezakládá přednostně na identitě člena organizace ale včleňuje ve větší míře i identity alternativní, založené na příslušnosti k dalším skupinám. Vztah mezi organizací a členem se tak zakládá na schopnosti uspokojit požadavky toho druhého a na možnosti těžit z takového vztahu (Janoušek, 2004).

Je důležité zmínit, že k identifikaci člověka s organizací nedochází vždy. Přes všechny vlivy, které na člověka působí, jako je silná organizační kultura, propracovaný adaptační proces či sociální prestiž pramenící z příslušnosti k určité organizaci, nemusí dojít k identifikaci s organizací. Ve většině případů to způsobí odchod člověka z organizace, případně jeho pouze dočasné setrvání, pokud z něj plynou pro člověka důležité výhody. Bedrnová a Nový (2002) hovoří o tzv. vykalkulované identifikaci.

Adaptovat se na organizační kulturu tedy znamená integrovat se do organizace a přijmout její hodnotový systém, její normy a vzorce chování. Výsledkem tohoto procesu je stupeň identifikace pracovníka s organizací a její kulturou. Adaptace a identifikace jsou dva

20

provázané děje, které se navzájem ovlivňují a určují způsob chování a smýšlení člena organizace, míru jeho spokojenosti a mají vliv také na jeho potenciální stabilitu (Rymeš,1996).

2.6.3

Sociální skupiny a organizační kultura

Skupina je definována jako seskupení dvou a více lidí, kteří spolu vzájemně komunikují a ovlivňují své chování. Lidé si uvědomují svou příslušnost k dané skupině. Skupiny vznikají s určitým cílem, který je znám všem členům skupiny a o jehož splnění se členové skupiny v různé míře snaží (Shaw, 1976, in Gergen, Gergen, 1986). Skupiny mají svou strukturu a vyvíjejí se v čase. Ovlivňují chování a prožívání svých členů několika způsoby. Ve skupině je možné pozorovat sociální facilitaci, sociální zahálení, skupinovou polarizaci a deindividuaci.

Skupinová facilitace je definována jako vliv přítomnosti druhých na výkon člověka. Přítomnost druhých se může na výkonu lidí projevit pozitivně – zvýšením výkonu, nebo negativně – snížením výkonu, chybovostí. Závisí to na typu úkolu a člověkem vnímané obtížnosti (Zajonc, 1980, in Gergen, Gergen, 1986).

Sociální zahálení (social loafing) se projevuje ve vynaložení menšího úsilí na splnění úkolu členem skupiny, pokud je tento úkol plněn společně ve skupině. Míra vynaloženého úsilí na splnění úkolu ve skupině je ovlivňována motivací členů skupiny, kteří se mohou obávat hodnocení ostatními nebo pro ně úkol nemusí být dostatečně zajímavý (Výrost, Slaměník, 1997). Se zvyšujícím se počtem členů skupiny se také snižuje pocit odpovědnosti jednotlivých členů skupiny (Gergen, Gergen, 1986). S tímto jevem je možné se setkat, pokud je skupina natolik velká, že se její členové stávají anonymními. Příčinou tohoto jednání je ztráta nebo snížení pocitu sebeuvědomění, které se projeví ztrátou pocitu vlastní identity. Tento jev se označuje jako deindividuace (Gergen, Gergen, 1986, Výrost, Slaměník, 1997). Jev skupinové polarizace je možné pozorovat při skupinových diskuzích. Lidé při diskuzi ve skupinách zastávají extrémnější stanoviska, než by zastávali jako samostatní jedinci. Toto jednání je ovlivňováno několika činiteli. Důležité je, jaké hodnoty zastávají členové dané organizace. Svou roli hraje také snížení pocitu odpovědnosti. To podporuje otevřené

21

vyjadřování názorů a lidé se ve skupině cítí uvolněně (Higbee, 1971, in Gergen, Gergen, 1986).

Subkultury v organizaci Ačkoliv se může zdát, že organizace mají jednotnou kulturu, jsou zpravidla rozděleny do menších skupin s vlastní jedinečnou kulturou, která dominantní kulturu určitým způsobem přetváří, přizpůsobuje, doplňuje, případně se proti převládající kultuře vymezuje.

Vznik tzv. subkultur tedy dílčích organizačních kultur je přirozeným jevem. Subkultura je tvořena hodnotami a normami chování a dalšími prvky organizační kultury, které jsou sdíleny specifickou minoritou členů organizace. Je relativně samostatná a vyznačuje se odlišnou hierarchií hodnot a některými specifickými normami a zvyklostmi (Rymeš, str. 39, 1998). Na utváření subkultur působí různé zdroje a tyto subkultury mohou organizaci prostupovat jak vertikálně, kdy příslušníci jedné profese pracují na různých stupních organizační hierarchie, tak horizontálně. Příkladem horizontální úrovně jsou dělníci, kteří pracují na jedné pracovní směně. Mezi zdroje, které se podílí na vytváření organizačních subkultur, patří funkční specializace konkrétního útvaru, osobnostní charakteristiky členů skupiny, prostorová vzdálenost organizačních jednotek , profesní příslušnost a organizační hierarchie (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Subkultury jsou méně než dominantní kultura pod formálním vlivem managementu a ve větší míře jsou tvořeny hodnotami a normami chování skutečně zastávanými členy organizace. Manifestace těchto norem se také projevuje v jednání členů organizace (Jermier, 1991).

Subkultury se tvoří zpravidla v organizacích, kde převládající organizační kultura je natolik slabá, že neslouží jako integrující činitel a poslání a cíle organizace nejsou členy organizace vnímány konzistentně. Přesto se subkultury mohou vyskytovat i v organizacích se

22

silnou organizační kulturou, která plní úlohu integrujícího činitele a jednotlivé subkultury tak nejsou v konfliktu (Lukášová, Nový a kol, 2004).

Naopak může být dominantní organizační kultura i natolik silná, že dojde ke splynutí subkultur s touto dominantní kulturou. Autoři hovoří v takovém případě o sociálně integrujícím mýtu (socially integrating mysth) ne oslavujícím mýtu (glorifying myth) (Selznick, 1957, Blau, Meyer, 1971, in Jermier, 1991).

Jak již bylo řečeno, vznik subkultur je přirozeným jevem v organizaci, která je členěna na více funkčních celků. Subkultury mohou být v rámci organizace podporovány nebo naopak potlačovány. Pokud mezi sebou jednotlivá oddělení mají konflikty, které znesnadňují jejich spolupráci, může posilování rozdílných organizačních subkultur tyto negativní vazby posílit a snížit efektivitu práce jak jednotlivých oddělení tak organizace jako celku. (Cameron, Quinn,1999).

3

DIAGNOSTIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY

3.1

Typologie organizační kultury

Pojem typu v psychologii vyjadřuje konstelaci určitých vzájemně souvisejících vlastností. Tuto konstelaci lze pojmenovat na základě zobecnění společných znaků jednotlivých vlastností (Nakonečný, 1998). Typologie jsou soubory těchto typů, které obsahují informace o sociální realitě roztříděné podle určitých charakteristik. Prostřednictvím uspořádání sociální reality do jednotlivých typů je možné rozdělit složité sociální jevy do srozumitelnějších a přehlednějších kategorií, se kterými lze dále pracovat a jejich obsahy vzájemně porovnávat. Konstruování typologií organizační kultury má dvojí význam. Z teoretického hlediska se popisem a tříděním typických obsahů organizační kultury získávají hlubší poznatky o daném jevu. Z praktického hlediska představují typologie základ pro vývoj diagnostických nástrojů, které jsou uplatňovány v praxi.

23

„Typologie organizační kultury mapují složitý obsah sociální reality organizací a umožňují pochopit podstatné charakteristiky, vytvářející rozdíly mezi organizacemi“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, str. 97).

Množství typologií organizační kultury, které dosud vznikly, dělí Lukášová (2002, in Lukášová, Nový a kol., 2004) do tří kategorií.

První kategorii tvoří typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře. Tyto typologie zohledňují rozvržení moci v organizaci, formálnost či neformálnost vztahů mezi členy organizace, způsob jejich komunikace a řešení problémů. K typologiím tohoto typu se řadí typologie R. Harrisona a CH. Handyho (1972, in Lukášová, Nový a kol., 2004) a typologie F. Trompenaarse (1993, in Lukášová, Nový a kol., 2004).

Druhou kategorii tvoří typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí. Známá je z této kategorie typologie T.E.Deala a A.A.Kennedyho (1982, in Lukášová, Nový a kol., 2004), která zohledňuje míru rizika, s jakým se organizace potýká a rychlost zpětné vazby ze strany trhu, tedy prostředí, ve kterém se pohybuje. Další typologie z této kategorie zahrnují hledisko způsobu reakce organizace na požadavky prostředí, způsob adaptace na vnější prostředí apod.

Do třetí kategorie byly zařazeny typologie formulované ve vztahu k chování organizace. Chováním organizace je míněno chování organizace k ostatním organizacím v jejím prostředí a také chování členů organizace k sobě navzájem a k vlastní organizaci. Do této kategorie typologií je zařazena typologie organizačního charakteru W.Bridgese (1992, in Lukášová, Nový a kol, 2004) , inspirovaná Carlem Jungem a teorie „Krychle 2S“ R.Goffeeho a G.Jonese (1998, in Lukášová, Nový a kol, 2004).

3.1.1 Typologie organizační kultury dle teorie „Krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese

Goffee a Jonese (1998) využívají k popisu a porozumění organizační kultuře typologii, jejíž základem je dimenze sociability a dimenze solidarity.

24

Sociabilita je míra přátelství mezi příslušníky určité komunity. Vysoká sociabilita se zpravidla přirozeně objevuje mezi lidmi, které pojí podobné zájmy, postoje, hodnoty nebo životní osudy. Sociabilita se nevyskytuje pouze v osobním životě, ale v různé míře je přítomna také v pracovním prostředí, tedy mezi spolupracovníky. Pro organizaci může být vysoká míra sociability přínosem, neboť přátelské a bezpečné prostředí podporuje spokojenost členů organizace, zvyšuje jejich kreativitu a ochotu pracovat nad rámec svých pracovních povinností. Vysoká míra sociability však může mít i negativní vliv na fungování organizace a jednání a prožívání členů organizace. Přátelé často neradi kritizují nebo nesouhlasí s druhými. Stejně tak horší výkon je mezi přáteli častěji tolerování a omlouván. Vysoká míra sociability se též může podílet na vzniku skrytých organizovaných skupin, které si vytváří vlastní pravidla fungování odlišná od pravidel ustanovených v organizaci.

Solidarita se projevuje ve vzájemných vztazích mezi lidmi, kteří mají stejné zájmy a sledují stejné jasně definované cíle, ze kterých společně těží. V těchto vztazích nezáleží na tom, zda lidé k sobě navzájem pociťují sympatie. V prvé řade jde o dosahování vytýčených cílů. Solidarita je tedy záležitostí rozumovou nikoliv citovou. Stejně jako u předchozího konceptu sociability má solidarita své pozitivní a negativní stránky. Pokud jsou členové organizace vysoce solidární a plní stanovené cíle, odráží se to zpravidla ve spokojenosti zákazníků, kteří dostávají včas a rychle objednané služby či produkty. Vysoká solidarita se projevuje také v tom, že členové organizace ví, jaké jsou cíle organizace a jaké jsou obecně uznávané metody k dosažení těchto cílů. Také je jasně dáno, jakým způsobem bude dosažení těchto cílů hodnoceno. Jasně formulovaná očekávání snižují nejistotu členů organizace, čímž přispívají k jejich větší spokojenosti. Negativní stránka vysoké míry solidarity se může projevit v přílišném zaujetí skupinovými cíli, kdy členové organizace nevěnují pozornost individuálním potřebám jednotlivých členů ale jsou plně soustředěni pouze na dosahování vytýčených cílů.

Kombinací dimenze sociability a dimenze solidarity získali Goffee a Jones (1998) čtyři typy organizační kultury, z nichž každý má svou pozitivní a negativní podobu. Graficky je typologie znázorněna jako krychle (viz obr. 3.1). Ve svém názvu obsahuje typologie 2 písmena S, jež jsou počátečními písmeny dimenzí, ze kterých tvořena (sociability, solidarity).

25

Čeští autoři (Lukášová, Nový a kol., 2004) užívají pro jednotlivé typy organizační kultury tato pojmenování: síťovitá kultura (angl. The Networked Culture); námezdní kultura (angl. The Mercenary Culture); fragmentální kultura (angl. The Fragmented Culture) a pospolitá kultura (angl. The Communal Culture). V práci jsou dále užívána česká označení jednotlivých typů organizační kultury.

Obr. 3.1 Model Krychle 2S (Goffee a Jones, 1998, in Lukášová, Nový a kol. 2004)

Typologie organizační kultury Goffeeho a Jonese je specifická svým zaměřením na vztahy, které v organizaci panují a jejich význam pro efektivnost organizace.

Síťovitá organizační kultura Pro síťovitou kulturu je charakteristická vysoká míra sociability a nízká míra solidarity.

Pozitivní síťovitá organizační kultura se vyznačuje vysokou mírou zdravé sociability a relativně nízkou mírou solidarity. Lidé v této kultuře si navzájem důvěřují, projevují zájem jeden o druhého a pomáhají si. Velmi rychle se stávají přáteli. Informace jsou snadno a rychle dostupné všem členům organizace. Díky volné výměně informací se lidé v organizaci neustále učí a získávají nové poznatky. Kariéra je v tomto typu organizační kultury závislá na „známostech“, na tom, jakou si lidé v organizaci vytvoří síť přátel. Zdá se logické, že se tento typ organizační kultury objevuje v organizacích s malým počtem členů, může se však

26

vyskytovat i ve velkých organizacích.

Pozitivní síťovitá kultura produkuje silný pocit

sounáležitosti a identifikace s organizací či produktem organizace.

Negativní síťovitá organizační kultura se projevuje tichou akceptací nízkého výkonu. Lidé neradi kritizují nebo projevují nesouhlas právě kvůli přátelským vazbám, které mezi sebou mají. Silné citové vazby však automaticky neznamenají vyšší kooperaci. Členové organizace se více soustředí na proces než na konečné výsledky a jsou v prvé řadě loajální k sobě navzájem, teprve potom k poslání organizace a k cílům, kterých mají dosáhnout. Produktivita celé organizace se tak snižuje. V negativní síťovité kultuře jsou informace sdíleny selektivně v rámci skupin, které se v organizaci vytvořily.

Námezdní organizační kultura Námezdní organizační kultura je charakteristická nízkou mírou sociability a vysokou mírou solidarity. Práce je pro členy této organizační kultury smysluplná sama o sobě, nemusí být zábavná nebo zajímavá, důležité je, že je finančně ohodnocena. Organizace s vysokou mírou solidarity se lépe koordinují, lidé v nich jsou soustředěni na plnění cílů a dosahování výsledků, jsou efektivnější a adresnější v řešení problémů. Nízká míra sociability způsobuje vyšší toleranci konfliktů, riskování či nesouhlasu s ostatními. Důraz je kladen na zásluhy, nikoliv na známosti. Vztahy jsou mezi lidmi v této organizaci spíše účelové, vznikají, pokud si mají lidé co nabídnout (informace, radu, náhled na situaci).

Pozitivní námezdní kultura může vytvářet intenzivní prostředí, kdy práce přináší vzrušení a je zaměřena na jasně dané cíle. Lidé jsou v takové kultuře soutěživí, soustředění na dosažení úspěchu. Jsou pružní v adaptaci na změnu. Tato organizační kultura je vhodná v prostředí, kde jsou výsledky organizace hodnoceny čísly, jednoduše a rychle.

Negativní námezdní kultura je charakterizována nedočkavostí a nelítostností svých členů. Lidé nehledají nepřítele pouze ve vnějším světě, ale i mezi sebou. Členové organizace, kteří podávají špatný výkon, jsou v tichosti eliminováni. Soustředění na dosahování cílů je natolik velké, že způsobuje tunelové vidění situací. Lidé nejsou schopni zaměřit se na dlouhodobé cíle a vidět důležité souvislosti.

27

Fragmentální organizační kultura Fragmentální organizační kultura je charakterizována nízkou mírou sociability i nízkou mírou solidarity. Lidé v organizaci s tímto typem kultury se neprojevují nepřátelsky, ale ani příliš nepodporují organizaci a cíle, kterých chce dosáhnout. Členové organizace jsou posuzováni dle dosažených výsledků a kvality jejich práce. Vztahy nemají na hodnocení či kariérní postup žádný vliv.

Pozitivní fragmentální kultura sebou přináší plodné prostředí pro diskuze a zrod nových myšlenek. Jelikož v takové organizaci nepřevažují přátelské vztahy, lidé se nebojí diskutovat a přinášet kritické připomínky. Tato kultura jim také přináší největší míru svobody a flexibility ze všech uvedených typů organizační kultury.

Negativní fragmentální kultura se projevuje nízkou loajalitou členů organizace. Dle Goffeeho a Jonese (1998) je tento typ organizační kultury nejvíce nebezpečný, jelikož lidé přestanou sledovat cíle společnosti a sledují pouze své vlastní. Fungování organizace a naplňování jejích cílů přestane být v jejich zájmu, a tudíž s ostatními členy organizace nespolupracují, nesdílejí informace a snižují efektivnost organizace.

Pospolitá organizační kultura Pospolitá organizační kultura se vyznačuje vysokou mírou sociability i solidarity. Zdravá míra sociability a solidarity může vést k tomu, že organizace je téměř neporazitelná a lidé v ní mohou nalézt vysokou míru osobního naplnění. Pospolitá organizační kultura se objevuje zpravidla v malých organizacích. Ústřední postavou je zde zakladatel organizace, který je zdrojem morální autority v organizaci, motivuje členy organizace a dává jejich práci smysl. Často kolem sebe soustřeďuje své přátele a rodinné příslušníky. Tento typ organizační kultury není výjimkou ani ve středních a velkých organizacích.

Pozitivní pospolitá kultura v sobě kombinuje pozitivní prvky námezdní a síťovité organizační kultury. Jde o přátelské prostředí, ve kterém je podporována soudržnost a zároveň je pozornost soustředěna na procesy a výsledky. Lidé se přirozeně zajímají jeden o druhého a oceňují navzájem své úspěchy. O produktech, které nabízejí, jsou často přesvědčeni, že nejsou jen nejlepší, ale ty jediné opravdu kvalitní, výjimečné (Goffee a Jones, 1998).

28

Vysoká míra sociability a vysoká míra solidarity mají vzájemně protichůdné tendence. Ve vysoce sociabilním prostředí má své nezastupitelné místo diskuze, podpora a ohled na aktuální situaci všech členů organizace. Naopak prostředí vysoce solidární vyžaduje rychlé a jasné řešení a stejné výsledky od všech nezávisle na jejich aktuálním prožívání. Aby byly obě síly v rovnováze a podporovaly pozitivní stránky pospolité kultury, musí mít organizace vůdce, který je schopen tyto stavy vyvažovat a využívat je k rozvoji organizace a jejích členů.

Negativní pospolitá kultura je charakterizována vysokou mírou sociability i solidarity, která se negativně projevuje ve vztahu ke klientům i v soukromém životě členů organizace. Lidé v této kultuře mohou podléhat dojmu naprosté výjimečnosti organizace či jejích produktů, že naprosto popřou právo klientů vybrat si podle svého uvážení a mít vlastní názor na dané produkty či služby. Mají tendence vychovávat své klienty a poučovat je o tom, že by měli změnit své chování. Negativně se tento typ organizační kultury promítá také do rodinného života členů organizace, kteří jsou pohlceni životem v organizaci a nevěnují dostatek pozornosti své rodině a blízkým.

3.2

Metody diagnostiky organizační kultury

Organizační kultura je „ vícevrstevnatým jevem, jehož některé indikátory jsou pro vnějšího pozorovatele viditelnější, jiné jsou hůře pozorovatelné a některé zůstávají zcela skryté…“ (Lukášová, Nový a kol, 2004, str. 99). Přes složitost a obtížnost zachycení je třeba tento jev zkoumat a podrobit ho analýze. Tato potřeba se projevuje zvláště v případě, kdy je nutné přijmout rozhodnutí, která ovlivňují výkonnost organizace. Tomuto kroku by mělo předcházet poznání organizační kultury, které je založeno na specifickém výzkumném přístupu, vhodně zvolených výzkumných metodách a vymezení jednotky analýzy (Lukášová, Nový a kol., 2004). 3.2.1

Kvalitativní metody diagnostiky

Kvalitativní výzkum hraje při výzkumu organizací důležitou roli, přestože je uplatňován v mnohem menší míře než přístup kvantitativní. Pokud zvolíme kvalitativní metody výzkumu, získáváme informace o jednom konkrétním jevu či organizaci. Takové informace většinou

29

vystihují danou organizaci do konkrétních detailů, nelze je ale zobecnit a využít k sestrojení jednoduchých obecně platných pravidel (Soukup, 2004). Na druhou stranu nám informace získané kvalitativním způsobem umožňují „…porozumět specifickým rysům kultury dané organizace a odhalit obsah vnitřních, málo přístupných a z větší části neuvědomovaných vrstev organizační kultury…“ (Lukášová, Nový a kol, 2004, str. 101). Jedná se tedy o pohled, který nelze získat v potřebném rozsahu použitím kvantitativních metod. U tohoto přístupu se setkáváme při výzkumu organizací se dvěma druhy výzkumného designu – případovou studií a „akčním výzkumem“. Případová

studie se zpravidla týká jedné nebo několika málo

organizací. Důraz je kladen na použití správných kvalitativních metod sběru dat a jejich analýzy. Tento výzkumný design bývá kritizován právě pro nemožnost zobecnění výsledků výzkumu (Soukup, 2004). Dalším typem výzkumného designu je akční výzkum, který umožňuje zkoumat daný jev „zevnitř“, je tedy specifický tím, že výzkumník spolupracuje s dalšími členy organizace na identifikaci problému, nalezení příčin a způsobu řešení. Při tomto typu výzkumu jsou zapojováni členové organizace na různých úrovních, a tudíž získané informace jsou úplnější. Nespornou výhodou je participace samotných členů organizace, kteří jsou poté do řešení problému více angažováni (Soukup, 2004). Je však nutné zajistit si přístup do organizace a důvěru členů organizace, což není vůbec jednoduché a vyžaduje to od výzkumníka značné úsilí.

3.2.2

Kvantitativní metody diagnostiky

Kvantitativní přístup je při výzkumu organizací uplatňován při testování hypotéz a diagnóze svrchních vrstev organizační kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). Velkou předností tohoto přístupu je snazší sběr dat a možnost opakování takového měření. Výsledky výzkumu organizace jsou porovnatelné s výsledky podobných výzkumů a je možné pojmenovat vztahy mezi proměnnými. Výsledky jsou ale často povrchní a neodkrývají problém v plné šíři a se všemi souvislostmi, což může mít za následek uplatňování neadekvátních řešení, která jsou sice obecně platná, ale pro konkrétní organizaci nevhodná. S tímto přístupem souvisí metody sběru dat jako jsou dotazníky, strukturované rozhovory a strukturované pozorování, které produkují kvantifikovatelná data vhodná pro ověření či popření hypotéz. Nevýhodou je ale redukce sociální reality na několik kategorií, mezi kterými volíme (Disman, 1993).

30

3.3

Analýza organizační kultury

Analýza organizační kultury probíhá zpravidla za účelem posouzení funkčnosti organizační kultury ve vztahu k výkonnosti organizace, posouzení obsahu organizační kultury z hlediska předností a omezení vůči zvažovaným strategickým alternativám

a za účelem posoudit

kompatibilitu kultury dané organizace s kulturou jiných organizací (Lukášová, Nový a kol., 2004).

3.3.1

Analýza organizační kultury z hlediska její funkčnosti

Organizační kultura se z hlediska funkčnosti posuzuje ze dvou hledisek. Prvním hlediskem je interní funkčnost, tedy do jaké míry obsah organizační kultury podporuje funkční koordinaci, integraci a do jaké míry je motivující. Druhým hlediskem je externí funkčnost, která vyjadřuje přiměřenost obsahu organizační kultury vůči vnějšímu prostředí, vhodnost vzhledem k uplatňované strategii organizace a míru, do jaké činí obsah organizační kulturu danou organizaci adaptivní (Sackmann, 2002, in Lukášová, Nový a kol., 2004).

Základními předpoklady pro provedení adekvátní analýzy z hlediska funkčnosti je znalost příslušných aspektů organizační kultury a obsahu žádoucí organizační kultury. Srovnáním těchto dvou obsahů lze najít nesrovnalosti, které mohou být příčinami problémů ve výkonnosti organizace. Výzkumy bylo prokázáno, že vztah mezi organizační kulturou a interní funkčností vykazuje určité obecné rysy, které jsou pro výkonnost žádoucí. Vztah organizační kultury a externí funkčnosti tyto obecné rysy nevykazuje, vzhledem k různorodosti prostředí, ve kterých se organizace pohybují (Lukášová, Nový a kol., 2004).

3.3.2

Analýza organizační kultury z hlediska strategie organizace

Strategie je považována za důležitý prvek ovlivňující úspěšnost či neúspěšnost organizace. S organizační kulturou je v úzkém spojení, neboť strategii utváří lidé – členové organizace, kteří v různé míře sdílejí obsah organizační kultury. Cílený vývoj organizační strategie je procesem řešení problému. Účelem tohoto procesu je zabezpečit přežití, stabilizaci, růst a rozvoj organizace. Celý tento proces je ovlivňován obsahem organizační kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004).

31

Analýza organizační kultury ve vztahu k uplatňované strategii může přinést informace o kulturním potenciálu organizační kultury a kulturních rizicích, tedy jakým způsobem může obsah organizační kultury přispět k uskutečnění strategie a jakým způsobem může její uskutečnění ohrozit.

3.3.3

Utváření žádoucí organizační kultury

Lidé řídící organizace musí věnovat velkou pozornost utváření žádoucí organizační kultury, aby zajistili prosperitu a rozvoj organizace. V případě, že aktuální organizační kultura neplní své funkce, je třeba zaměřit se na analýzu obsahu organizační kultury a zjistit zda odpovídá žádoucímu obsahu organizační kultury. V případě, že tento obsah již neplní své funkce, je nutné zaměřit se na změnu organizační kultury. Při utváření žádoucí organizační kultury je třeba dodržovat některé základní kroky týkající se formulace strategie a cílů organizace, očekávání členů organizace, jejich rozvoje, způsobu vzájemné komunikace, systému odměňování apod.

Organizační kultura zaměřená na zákazníka Důležitým měřítkem toho, jak zvládá organizace se svou specifickou kulturou adaptaci na vnější podmínky, je spokojenost klientů, na které se organizace zaměřuje. „Míra zaměření na zákazníky je závislá na strategii, kterou organizace zvolila. Jestliže vysoké zaměření na zákazníky a poskytování přidané hodnoty zákazníkům je konkurenční strategií organizace, pak investice do aktivit, které směřují k poznávání zákazníků, uspokojování jejich potřeb, udržování vztahů se zákazníky a permanentního získávání zpětné vazby od zákazníků musí být vysoké“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, str.126). Do jaké míry je organizace schopna dosáhnout svého cíle a naplnit tuto strategii opět závisí na obsahu organizační kultury. Vysoké zaměření na zákazníka je charakteristické pro organizační kulturu podporující tržní orientaci (Lukášová, Nový a kol., 2004). Tato organizační kultura se vyznačuje specifickými hodnotami a normami chování, které musí být sdíleny členy organizace. V takovém případě podporuje obsah organizační kultury zmíněnou strategii. Homburg a Pflesser (2000, in Lukášová, Nový a kol., 2004) identifikovali jako hodnoty podporující tržní organizaci úspěch, inovativnost a flexibilitu, otevřenou interní komunikaci, kvalitu a kompetence, rychlost,

32

mezifunkční spolupráci, odpovědnost k pracovníkům a úctu k nim. Tyto hodnoty determinují také normy chování, které by měly být v dané organizační kultuře přítomny.

4 ANALÝZA ORGANIZAČNÍ KULTURY VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI TRŽNÍHO SEKTORU 4.1 CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÉ ORGANIZACE

STUDENT AGENCY, s.r.o. je společnost, jejímž předmětem podnikání jsou služby a produkty spojené s leteckou a autobusovou dopravou, studijními, au-pair a pracovními pobyty v zahraničí. V roce 1993 vznikla jako fyzická osoba, od roku 1997 působí jako společnost s ručením omezeným. Centrální sídlo společnosti se nachází v Brně. Pobočky společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. byly postupně otevřeny v deseti městech České republiky a ve třech městech na Slovensku. Společnost má jednoho jednatele, který je zároveň majitelem společnosti. Ve společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. je zaměstnáno 900 zaměstnanců. 4.1.1 Historie společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. Společnost STUDENT AGENCY, s.r.o. se původně zabývala pouze zprostředkováním aupair pobytů v zahraničí. Od roku 1996 rozšířila svou nabídku o studijní a pracovní pobyty a autobusovou dopravu. Od roku 2000, kdy se společnost začala zabývat také prodejem letenek, každoročně narůstal počet zaměstnanců o více než 100%. V současné době má společnost 900 zaměstnanců. V roce 2004 začala společnost provozovat vnitrostátní autobusovou dopravu pod názvem Student Agency Express na lince Brno – Praha. Konkurenční výhodou, která nesporně pomohla společnosti prosadit se v té době na trhu, byla její orientace na zákazníky,

33

rozpoznání a naplnění jejich potřeb. V současné době působí autobusové linky Student Agency Express na 7 domácích a 14 zahraničních trasách.

4.1.2

Struktura společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o.

Společnost STUDENT AGENCY, s.r.o. má hierarchickou organizační strukturu, která je tvořena pěti hierarchickými úrovněmi. První, nejvyšší úroveň organizační struktury společnosti je tvořena představiteli vrcholového managementu, který zajišťuje strategické řízení společnosti. Jedná se o majitele společnosti, generální ředitelku a finančního ředitele. Druhou hierarchickou úroveň organizační struktury tvoří představitelé středního managementu, 12 ředitelů a tři manažeři, kteří vedou jednotlivá oddělení. Jedná se o 4 oddělení nabízející služby a produkty zákazníkům -

oddělení autobusové dopravy

-

oddělení prodeje letenek

-

oddělení pracovních a au-pair pobytů v zahraničí

-

oddělení studijních pobytů v zahraničí

a 6 podpůrných oddělení -

personální oddělení

-

marketingové oddělení

-

technické oddělení

-

ekonomické oddělení

-

oddělení informačních technologií

-

office oddělení

Dva regionální ředitelé zastupují společnost v Praze a na Slovensku.

34

Třetí úroveň organizační struktury představuje nejnižší úroveň řízení ve společnosti a je tvořena 22 operativními manažery a manažerkami, kteří jsou odpovědní za jednotlivé organizační jednotky a řídí činnosti přímo spojené s poskytováním služeb a produktů společnosti. Na čtvrté hierarchické úrovni se nacházejí koordinátoři a koordinátorky jednotlivých organizačních úseků, kteří koordinují rozdělení práce v pracovních skupinách na jednotlivých úsecích. Pátou hierarchickou úroveň tvoří řadoví zaměstnanci. Tito zaměstnanci jsou vybíráni dvou až tříkolovým výběrovým řízením a jednou z podmínek pro účast ve výběrovém řízení je zpravidla osobní zkušenost s produkty nebo službami, které společnost STUDENT AGENCY, s.r.o. nabízí. Podmínky pro kariérní postup ve společnosti nejsou dány předem a spíše vychází z aktuálních potřeb jednotlivých oddělení. Původní struktura organizace byla neformální a jednotlivé pracovní role nebyly zcela přesně vyprofilovány. Rozdělení pracovních povinností bylo založeno na neformální komunikaci v pracovním týmu, který se soustředil kolem zakladatele společnosti. S rozvojem společnosti a rozšířením nabídky služeb a produktů však bylo nutné vymezit pracovní pozice pro jednotlivé oblasti, ve kterých společnost působí, stanovit organizační jednotky v rámci organizace a definovat role jednotlivých pracovníků, jejich pravomoci a míru odpovědnosti. S rozvojem organizace a nárůstem počtu zaměstnanců bylo také nezbytné zavést víceúrovňové řízení organizace. V roce 2000 byla vytvořena a postupně zavedena formální struktura organizace. Představitelé středního i operativní managementu byli vybráni prostřednictvím interních výběrových řízení z řad zaměstnanců, kteří stáli u zrodu společnosti a doposud je zvykem vybírat vedoucí pracovníky mezi stávajícími zaměstnanci.

4.1.3 Strategie společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. STUDENT AGENCY, s.r.o. poskytuje služby v odvětví cestovního ruchu a dopravy. Strategií zaměřenou na zákazníky se společnosti podařilo prosadit v konkurenčním prostředí a získat významný podíl na českém a později i slovenském trhu. Společnost STUDENT AGENCY,

35

s.r.o. dále uplatňuje strategii zaměřenou na zákazníka, inovuje své produkty a hledá nové možnosti pro rozvoj svých služeb. Strategická orientace na zákazníka je stále silná.

4.1.4 Autobusové oddělení společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. Autobusové oddělení jako samostatná organizační jednotka vzniklo v roce 2003. V současné době je největším oddělením společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. V roce 2004 zahájila provoz první linka vnitrostátní autobusové dopravy na trase Brno – Praha. V roce 2005 byla autobusová doprava této společnosti rozšířena o tři vnitrostátní linky Praha – Plzeň, Praha – Liberec a Praha – Ostrava a čtyři zahraniční linky - ČR – Slovensko, Holandsko, Švýcarsko, Dánsko. Každoročně pak následovalo rozšiřování autobusových linek v rámci České republiky i Evropy. V roce 2008 zavedla společnost novou linku na trase Praha – Český Krumlov. Další destinace v rámci České republiky se připravují pro rok 2009. V čele autobusového oddělení stojí obchodní ředitelka pro autobusovou dopravu. Autobusové oddělení je dále rozčleněno do čtyř úseků, které vedou operativní manažerky. Jedná se o tyto úseky:  úsek prodeje vnitrostátních jízdenek,  úsek prodeje mezinárodních jízdenek,  úsek provizního prodeje,  úsek stewardů a stewardek.

Úsek stewardů a stewardek Na autobusovém oddělení nyní pracuje 250 zaměstnanců, v úseku stewardů a stewardek na autobusových linkách pracuje zhruba 180 zaměstnanců. Pracovní náplní stewardů a stewardek je profesionální poskytování služeb cestujícím během jejich přepravy, což zahrnuje tyto činnosti:

36

 odbavení cestujících: stewardi a stewardky kontrolují jízdenky, případně rezervace jízdenek cestujících a směřují je dále do autobusu,  komunikace s cestujícími během cesty: kromě přímé komunikace s jednotlivými cestujícími pronášejí stewardi a stewardky úvodní řeč k cestujícím, ve které jsou informace o službách, jež mohou cestující během jízdy využít. Tento způsob komunikace využívají také v případech, kdy potřebují cestující informovat o změně trasy nebo nestandardních situací, které se během cesty vyskytnou,  servis v autobuse: stewardi a stewardky nabízí cestujícím denní tisk a časopisy, teplé a chlazené nápoje a další občerstvení. Zodpovídají případné dotazy cestujících na produkty a služby společnosti. Kromě těchto standardních úkonů zahrnuje profesionální přístup stewardů a stewardek také aktivní řešení nestandardních situací, mezi které patří zpoždění autobusu, technické závady na autobusu nebo jeho zařízení, dopravní situace nebo zdravotní potíže cestujících. Jejich úkolem je v takovém případě zjistit co nejvíce informací, najít řešení vzniklé situace, informovat cestující a snížit případné negativní dopady na cestující. Tyto situace jsou často velmi stresující nejen pro cestující, ale i pro stewardy a stewardky. Aby byli stewardi a stewardky schopni je adekvátně řešit, procházejí řadou prakticky zaměřených školení. Pro každou pobočku, k níž jsou stewardi a stewardky přiřazeni, je určena koordinátorka stewardů a stewardek, která zajišťuje rozdělení pracovních směn a jejich obsazení. Pro stewardy a stewardky je styčnou osobou, kterou nejčastěji kontaktují v případě různých pracovních záležitostí. Od počátku zavedení autobusové dopravy Student Agency Express jsou stewardi a stewardky hodnoceni formou tzv. mystery shoppingu. Vyškolení externí pracovníci kontrolují plnění pracovních postupů a vystupování stewardů a stewardek při práci podle předem stanoveného schématu, které je známo i stewardům a stewardkám. Tato metoda měření kvality poskytovaných služeb je zároveň využita jako nástroj kontroly stewardek a stewardů. Výsledky mystery shoppingu jsou stewardům a stewardkám pravidelně předkládány, tudíž se k nim mohou vyjádřit. Výsledky mystery shoppingu mají vliv na celkové hodnocení stewarda či stewardky a výši jeho finanční odměny. Kromě této formy kontroly jsou stewardi a stewardky hodnoceni cestujícími, a to buď osobně přímo při přepravě nebo formou sms či

37

emailu, který zasílají na zákaznické centrum společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. Výzva k zaslání hodnotící sms zprávy byla zařazena mezi informace, které stewardky a stewardi mají povinnost sdělovat cestujícím na začátku jízdy.

4.1.5 Formulace řešeného problému Při zavedení první linky pracovalo na autobusovém oddělení 11 stewardek.

Pracovní náplň a z ní vyplývající pracovní postupy byly písemně sepsány do podoby Manuálu pro stewardky a předány každé stewardce. Postupy při jednotlivých pracovních úkonech zde byly stručně popsány, avšak ne všechny postupy byly v manuálu obsaženy a tudíž stewardky řešily některé situace dle vlastního uvážení, případně některé postupy přizpůsobovaly praktickým podmínkám v autobusech a při jednání s cestujícími. Vzhledem k malému počtu stewardek, převládaly v této skupině neformální vztahy a nové stewardky přicházely zpravidla díky kontaktům na stewardky, které zde již pracovaly.

S rozvojem autobusové dopravy Student Agency Express došlo k zavedení nových linek, a tím i ke zvýšení počtu stewardů a stewardek. Úsek stewardů a stewardek byl nově strukturován do čtyř hierarchických úrovní. Pozice manažera/ky a nově vytvořené pozice koordinátora/ky stewardů a stewardek byly obsazeny stewardkami, které prošly výběrovým řízením.

Byla zavedena též formální pravidla pro vystupování a oblékání stewardů a stewardek a přesně stanovené postupy pro situace, které se během pracovního výkonu vyskytují. Tyto postupy reflektují především vysokou míru zaměření na zákazníka. Kompetence, které měly stewardky na počátku, se tedy výrazně snížily. Vzhledem k geografické vzdálenosti jednotlivých linek bylo takřka nemožné udržet neformální vztahy mezi stewardy a stewardkami napříč celým oddělením. Stewardi a stewardky se rozdělili do skupin dle linky, na které pravidelně jezdili, a neformální vztahy vznikaly v rámci těchto skupin.

38

V průběhu posledních šesti měsíců tohoto roku bylo odhaleno u části stewardů a stewardek neplnění pracovních povinností a závažné porušování pracovní kázně. Někteří stewardi a stewardky inkasovali peníze od cestujících, kteří si kupovali jízdenku přímo v autobuse, jízdní doklad jim však nevydali a tuto hotovost nevykázali při vyúčtování prodaných jízdenek. Společnosti tak vznikla škoda, která u jednotlivých stewardů a stewardek dosahovala několika desítek tisíc korun. Vzhledem k tomu, že se popsané porušování pracovní kázně objevilo u stewardů a stewardek na různých linkách, vzniklo podezření, že tímto způsobem jedná více stewardů a stewardek, a proto byly zavedeny přísné kontroly. Se stewardy a stewardkami, kteří se tohoto jednání dopustili, byl okamžitě rozvázán pracovní poměr.

V této době také začaly přicházet útočné anonymní emaily na emailovou adresu, kterou využívali stewardi a stewardky ke komunikaci s nadřízenými. V těchto emailech autor/autoři reflektovali aktuální pracovní problémy, nepřicházeli však s náměty na řešení situace, pouze s obviněními a útoky osobního rázu na ředitelku, manažerku a koordinátorky.

Konkurenční strategií autobusového oddělení stejně jako celé společnosti je zaměření na zákazníka. Tato strategie předpokládá sdílení deklarovaných klíčových hodnot jako jsou týmová spolupráce, otevřená komunikace se všemi členy společnosti a společná zodpovědnost za úspěchy a zisk.

Stewardi a stewardky jsou těmi členy organizace, kteří pracují přímo se zákazníky, a tudíž prostřednictvím nich by měla být tato strategie uskutečňována. Je tedy důležité, aby stewardi a stewardky sdíleli výše zmíněné hodnoty a chovali se v souladu s těmito hodnotami, tedy aby obsah kultury úseku stewardů a stewardek odpovídal kultuře strategicky žádoucí. Výše zmíněné události a výkonnostní problémy však naznačují, že současný obsah organizační kultury na úseku stewardů a stewardek realizaci strategie zaměření na zákazníka nepodporuje a že se naopak stává překážkou úspěšné realizace této strategie.

4.2

CÍL A CHARAKTER VÝZKUMU

39

Účelem výzkumu je zjistit, jaká je současná organizační kultura na oddělení autobusové dopravy na úseku stewardek a stewardů společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. a jakým způsobem koresponduje s organizační kulturou žádoucí vzhledem ke strategii této organizace. Informace získané výzkumem budou východiskem pro návrh opatření k zachování či změně obsahu organizační kultury na úseku stewardů a stewardek.

Hlavní výzkumný cíl:  diagnostikovat současný obsah organizační subkultury úseku stewardů a stewardek,  analyzovat míru souladu/nesouladu obsahu organizační subkultury stewardů a stewardek se strategicky žádoucím obsahem organizační kultury.

Dílčí výzkumné cíle:  formulovat žádoucí obsah organizační kultury ve vztahu ke strategii společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o.,  porovnat současný a žádoucí obsah organizační subkultury na úseku stewardek a stewardů,  stanovit silné a slabé stránky organizační subkultury úseku stewardů a stewardek ve vztahu k realizaci strategie zaměřené na zákazníka.

Na základě stanovení slabých a silných stránek organizační subkultury úseku stewardek a stewardů budou navržena opatření pro změnu či zachování aktuálního obsahu organizační subkultury.

4.3

POUŽITÉ METODY

Za účelem sběru výzkumných dat byly použity celkem čtyři metody. Dvě metody byly převzaty z práce Goffeeho a Jonese (1998), kteří vytvořili baterii diagnostických metod určených pro diagnostiku obsahu organizační kultury založenou na teorii Krychle 2S (blíže k této teorii viz. kap 3.1). Jedná se o Pozorovací schémata a

40

Dotazník organizačního charakteru. Dotazník organizačního charakteru má dvě části. První část zjišťuje typ organizační kultury vycházející z teoretické koncepce autorů a druhá část zjišťuje , zda se jedná o funkční/dysfunkční formu daného typu organizační kultury. Obě metody byly přeloženy z anglického originálu do českého jazyka. Dále byla použita metoda nedokončených vět. Nedokončené věty byly sestaveny pro specifický účel výzkumu obsahu organizační kultury a vychází z hodnotových dimenzí a norem, které identifikovali Homburg a Pflesser (2000, in Lukášová, Nový a kol. , 2004) jako hodnoty a normy charakteristické pro firmy se zaměřením na trh a zákazníka. Z těchto hodnotových dimenzí a norem vychází také poslední dílčí metoda, nazvaná doplňující otázky. Otázky byly respondentům kladeny formou písemného dotazování.

4.3.1 Pozorování K pozorování bylo využito pozorovacích schémat autorů Gofeeho a Jonese (1998). Pozorovací schémata jsou jedním ze čtyř nástrojů, které byly sestrojeny pro diagnostiku obsahu organizační kultury založené na typologii Krychle 2S. Pozorovací schémata popisují projevy jednotlivých typů organizační kultury ze čtyř hledisek, kterými jsou uspořádání pracovního prostředí, dále způsob komunikace v organizaci, práce s časem a identifikace členů organizace.

Pozorování zaměřené na uspořádání pracovního prostředí reflektuje, jakým způsobem je pracovní prostředí vymezeno a jak jsou jeho hranice střeženy. Dále se zaměřuje na odlišnost jednotlivých pracovním míst, úpravu pracovního prostředí, funkčnost využití pracovního prostředí pro pracovní záležitosti a rozvržení pracovního prostoru z hlediska možnosti profesního i osobního setkávání. Pozorovat projevy z hlediska způsobu komunikace v organizaci znamená pozorovat způsob, jakým si lidé vyměňují informace, jaká je dostupnost pracovníků na jednotlivých úrovních a jak probíhají formální setkání. Pozorování z hlediska využívání času a práce s ním zahrnuje pozorování, jak lidé využívají čas strávený v pracovním prostředí, co je považováno za ztrátu času, jakým způsobem je dodržována pracovní doba a jak dlouho trvá, než se nově příchozí začlení mezi ostatní pracovníky.

41

Z hlediska toho, s čím se lidé v organizaci identifikují, je pozorování zaměřeno na způsob, jakým se lidé v organizaci prezentují, s čím se lidé v organizaci identifikují a jakým způsobem organizaci opouštějí.

Pro síťovitou kulturu jsou typické prostory s otevřenými dveřmi kanceláří, mezi kterými zaměstnanci volně přecházejí. Velký prostor je věnován společenským aktivitám. Lukrativní místa a prostory jsou přidělovány dle formální hierarchie, existují však určité „dohody“ pro privilegované pracovníky. Lidé nepatřící do této organizační kultury jsou jednoduše rozpoznáni, protože klepou na dveře než do nich vstoupí. V tomto typu organizační kultury převládá osobní komunikace, emailovou komunikací se spíše šíří pomluvy. Vysoká rychlost výměny informací podporuje kreativitu. Je dbáno více na formu projevu než na jeho obsah. Čas strávený v pracovním prostředí je lidmi využíván jako příležitost ke společenským setkáním. Tento přístup není žádným způsobem sankcionován. Lidé mají často přesčasy protože pracovní aktivity střídají se společenskými. Lidé se zpravidla rychle poznávají a udržují dlouhodobé kontakty. Lidé se ztotožňují s ostatními, rozdíly mezi jednotlivci se stírají a pokud jsou vyjadřovány tak pouze jako jemné odchylky od způsobu oblékání či vyjadřování, který je v organizaci obvyklý. Jsou budovány společenské rituály, které zahrnují i pracovníky, kteří z organizace odešli.

Námezdní organizační kulturu charakterizuje především funkční prostor, ve kterém je vše uspořádáno tak, aby byl odveden co nejlepší výkon. Nezvaní návštěvníci jsou z tohoto prostoru zpravidla vykázáni. V kancelářských prostorách jsou umístěna různá ocenění a další dokumenty dosaženého úspěchu. Pokud existují nějaká lukrativní místa, jsou nabídnuta prioritně klientům. Komunikace je rychlá, přímá, orientovaná na pracovní záležitosti. Nepracovním rozhovorům je dán minimální prostor. Komunikace napříč hierarchií je orientovaná pouze na pracovní záležitosti. Setkání zaměstnanců jsou formální, předem plánovaná a s důrazem na užitečné výstupy. Zabývat se osobními problémy je v této organizační kultuře nemístné. Je běžné pracovat přesčas. Na druhou stranu, pokud pracovník úkol splní, může odejít. Úkoly jsou vyjádřeny určitou normou, je tedy jednoduše možné zjistit, zda je norma splněna, a tedy úkol dokončen. Lidé si chrání svůj soukromý čas. Trvá dlouho, než se navzájem poznají v jiných než pracovních rolích. Lidé se ztotožňují s výhrou. Ačkoliv normy chování se zde

42

objevují jako kdekoliv jinde, některé rozdíly v chování jednotlivců se akceptují, pokud tito lidé významně přispějí k dosažení požadovaných výsledků. Vztahy s ostatními jsou pouze instrumentální, nejsou emocionálně prožívány.

Fragmentální organizační kultura se vyznačuje tím, že pracovní prostředí je uspořádáno tak, aby lidé mohli nerušeně pracovat. Kancelářské prostory jsou zpravidla uzavřené a plně vybavené, aby měli zaměstnanci vše, co ke své práci potřebují. Často jsou však tyto kanceláře prázdné a lidé jsou těžko k zastižení. Je běžné pracovat z domu, z auta, na služební cestě apod. Komunikace mezi lidmi v tomto typu organizační kultury je omezena na krátké rozhovory po telefonu nebo na chodbě. Větší setkání jsou odmítána jako ztráta času. Lidé mluví jen s těmi, kterých se přímo týká jejich pracovní záležitost. Komunikace převážně směřuje ven z organizace, ke klientům a lidem ze stejné profese. Precizní hospodaření s časem je klíčová schopnost lidí s fragmentální kulturou organizace. Většinu času věnují tito lidé zdokonalování svých profesních schopností a dovedností. Kancelář navštěvují pouze v nutných případech a často spolu dlouhou dobu pracují, aniž by znali jeden druhého. Identifikují se s hodnotami jako je individualismus a svoboda. Organizace, pro něž pracují zpravidla do jejich činnosti nijak nezasahují, na druhou stranu je zde velký důraz na preciznost a vynikající kvalitu odvedené práce. Oddanost se projevuje spíše ve vztahu k profesi než ve vztahu k organizaci.

Komunální organizační kultura je taková, ve které lidé společně ve velké míře sdílí jak formální, tak neformální prostory. V přidělených pracovních místech zpravidla nebývá žádný rozdíl. V prostorách je viditelně umístěné logo a i další výzdoba vyjadřuje hodnoty či krédo organizace. Zastoupeny jsou všechny formy komunikace, převládá přímá osobní komunikace. Neverbální stránka komunikace se projevuje v oblečení, barvách a symbolech, které lidé používají jako prostředek k přiblížení se ostatním členům organizace. Díky často užívanému firemnímu slangu se lidé vymezují vůči vnějšímu prostředí. Lidé prakticky žijí své životy v práci. Blízké pracovní vztahy přerůstají v dlouhodobá přátelství, sňatky apod. Aktivity, které nejsou spojeny s pracovním životem, jsou považovány za ztrátu času. Lidé se ztotožňují s posláním a hodnotami organizace, pro kterou pracují. Práce je pro ně způsobem života. Loajalita lidí k organizaci je tak vysoká, že může být překážkou v rozvoji jejich profesní kariéry. Identifikace s organizací se přenáší i do soukromého života.

43

Záměrné pozorování projevů obsahu organizační kultury dle zmíněných Pozorovacích schémat bylo uskutečňováno v průběhu podzimu 2008. Tyto projevy byly pozorovány pravidelně při jízdě autobusem společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o., dále při návštěvě kancelářských prostor autobusového oddělení a úseku stewardů a stewardek, při pravidelných setkáních stewardů a stewardek na školeních, která byla zaměřena na komunikační dovednosti a zvládání stresových situací. Tato školení jsou v organizaci vedena výzkumníkem.

Data získaná pozorováním dle Pozorovacích schémat Goffeeho a Jonese (1998) byla kódována podle předem daných kategorií. Jedná se o tzv. teoretický přístup ke kódování (Plichtová, 1996). Na základě obsahu daných kategorií byl určen typ organizační kultury dle uvedené typologie, který v organizace převažuje.

4.3.2 Dotazník organizačního charakteru ( angl. The Corporate Character Questionnaire) Pro zjištění typu organizační kultury byl použit Dotazník organizačního charakteru autorů R. Goffeeho a G. Jonese (1998). Teoretickým základem tohoto dotazníku je typologie Krychle 2S, založená na dimenzi sociability a dimenzi solidarity.

Sociabilita v organizaci vyjadřuje míru, s jakou projevují lidé zájem a péči jeden o druhého. Vysoká míra sociability se vyskytuje mezi lidmi s podobnými zájmy, postoji, hodnotami a idejemi, s podobnou životní historií. Prostředí s vysokou mírou sociability se pozitivně projevuje v podpoře týmové práce, výměny informací a kreativity. Lidé takové pracovní prostředí vyhledávají pro jeho přátelskou atmosféru. Negativní vliv vysoké míry sociability se může projevit tím, že se v organizaci mlčky toleruje nízký výkon některých členů a vytváří se kliky, které ovlivňují průchod informací v organizaci.

Solidarita vyjadřuje schopnost lidí pracovat pro společné cíle a zájmy skupiny, aniž by přihlíželi k vlastním ziskům a osobním zájmům. V organizaci s vysokou mírou solidarity lidé znají organizační cíle a postupy, jak těchto cílů dosáhnout. Členové takové organizace přesně vědí, jakým způsobem a za co mohou být odměněni nebo potrestáni. Negativním dopadem vysoké míry solidarity může být projev nezájmu o jednotlivce.

44

Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři typy organizační kultury charakteristické určitým stupněm solidarity a sociability. Každý z těchto typů má svou funkční a dysfunkční variantu, kterou lze identifikovat na základě specifických projevů dané kultury (blíže viz. kap.3.1.1).

Dotazník organizačního charakteru se skládá ze dvou částí. První část dotazníku zjišťuje typ organizační kultury vzhledem k uvedené typologii. Obsahuje 23 výroků popisujících chování členů organizace, se kterými respondent vyjadřuje míru souhlasu/nesouhlasu na pětibodové škále. Část výroků je zaměřena na projevy sociability, část výroků je zaměřena na projevy solidarity. Druhá část dotazníku je specifická pro každý typ organizační kultury a obsahuje 6 výroků, které popisují specifické projevy daného typu organizační kultury. Respondent opět vyjadřuje míru souhlasu/nesouhlasu s jednotlivými výroky. Použitím Dotazníku organizačního charakteru ve výzkumu bylo zjištěno, jaké typy organizační kultury dle zmíněné typologie se z pohledu respondentů vyskytují na úseku stewardů a stewardek a zda se jedná o jejich funkční či dysfunkční formu.

Respondenti obdrželi Dotazník organizačního charakteru v tištěné podobě a dle instrukcí zatrhnutím číselné hodnoty vyjádřili míru souhlasu či nesouhlasu s uvedenými výroky.

Dotazníky byly vyhodnoceny dle autory vytvořeného klíče (Goffee, Jones, 1998). V první části dotazníku byly sečteny body u výroků zaměřených na sociabilitu a poté výroky zaměřené na solidaritu. Dle zjištěných hodnot bylo možné určit typ organizační kultury. V druhé části byly sečteny body prvního, třetího a pátého výroku. Vzniklá hodnota označovala míru dysfunkčnosti zjištěného typu organizační kultury. Součet bodů druhého, čtvrtého a šestého výroku označoval míru funkčnosti zjištěného typu organizační kultury.

4.3.3 Nedokončené věty Metoda nedokončených vět spočívá v doplnění započaté věty zpravidla první myšlenkou, která respondenta napadne (Svoboda, 2005).

45

Nedokončené věty použité v tomto výzkumu byly konstruovány za specifickým účelem, a to zjistit míru přijetí hodnot, které podporují organizační kulturu orientovanou na zákazníka (Homburg a Pflesser, 2000, in Lukášová, Nový a kol. 2004), a dále zjistit normy chování stewardů a stewardek na autobusovém oddělení.

Hodnoty Hodnotové dimenze podporující organizační kulturu orientovanou na zákazníka jsou úspěch, inovativnost a flexibilita, otevřená interní komunikace, mezifunkční spolupráce, odpovědnost pracovníků a úcta k pracovníkům (Homburg a Pflesser, 2000, in Lukášová, Nový a kol. 2004).

Zda je organizace zaměřena na úspěch je možné zjistit dle toho, jakým způsobem je dosahování úspěchu podporováno a uznáváno. Nedokončené věty použité za účelem zjištění obsahu této hodnotové dimenze jsou tyto: „Úspěchu stewardi a stewardky dosáhnou, když…“ „Pokud někdo nedosahuje takových úspěchů jako ostatní stewardi a stewardky…“ „Úspěšný člověk je obvykle mezi stewardy a stewardkami…“

Inovativnost a flexibilitu lze pozorovat prostřednictvím otevřenosti/uzavřenosti organizace a jejích členů vůči inovacím vztahujícím se k produktům a procesům a také ve způsobu a míře oceňování tvořivosti a pružnosti pracovníků. Nedokončené věty vztahující se k této dimenzi jsou následující: „Vnášet do práce vlastní nápady se na autobusovém oddělení…“ „Nové nápady přicházejí především od…“ „K zavádění nových postupů se stewardi a stewardky obvykle staví…“

Otevřená interní komunikace je charakteristická vysokou mírou výměny informací, otevřenou a proaktivní komunikací. Nedokončené věty vztahující se k dimenzi otevřené interní komunikace jsou: „Hlavními tématy, o kterých se stewardi a stewardky baví, jsou…“ „S otázkami, které se týkají práce, se zpravidla obrací na…“

46

„Otevřené vyjadřování stewardek a stewardů…“

Hodnotová dimenze mezifunkční spolupráce vyjadřuje míru spolupráce mezi jednotlivými funkčními útvary. Nedokončená věta vztahující se k této dimenze je tato: „Spolupracovat s ostatními odděleními je pro stewardy a stewardky…“

Hodnotová dimenze odpovědnosti pracovníků je vyjádřena důrazem na odpovědnost každého pracovníka a mírou uznání podnikatelského chování pracovníků. Nedokončená věta postihující obsah této dimenze je tato: „Stewardi a stewardky pociťují odpovědnost …“

Dimenze úcty k pracovníkům je charakterizována snahou o spokojenost pracovníků a podporou pocitu sounáležitosti. Nedokončené věty vztahující se k této dimenze jsou: „Ostatní lidé ze společnosti dávají stewardům a stewardkám najevo…“ „Lidé na autobusovém oddělení jsou spokojení…“ „Ostatní lidé ze společnosti se o stewardy a stewardky zajímají…“ „Mezi svými kolegy se stewardi a stewardky cítí…“

Části vět byly analyzovány prostřednictvím otevřeného kódování. Vzniklé kategorie byly porovnávány s kategoriemi norem chování identifikovanými u organizací podporujících orientaci na zákazníka (Homburg a Pflesser, 2000, in Lukášová, Nový a kol., 2004).

Normy chování Ke zjištění norem chování, které jsou pro stewardy a stewardky důležité bylo též použito nedokončených vět. Respondenti měli v záhlaví záznamového listu větu „Stewardi a stewardky považují za důležité:“ a pod touto větou následovaly začátky vět ve znění „Dodržovat…“, „Nedávat najevo…“, „Nemluvit o…“, „Snažit se…“, „Oceňovat…“ apod. Nedokončených vět zjišťujících normy chování bylo celkem 26. Byly též analyzovány prostřednictvím otevřeného kódování do kategorií.

47

4.3.4 Doplňující otázky Pro doplnění dat sbíraných pomocí dotazníku, pozorování a nedokončených vět, byly použity následující otázky, na které respondenti odpovídali písemně.

Otázka č. 1 Představte si, že Váš kamarád/kamarádka nastupuje příští týden do společnosti Student Agency na autobusové oddělení na pozici steward/stewardka. Přišel/přišla se Vás zeptat, jak by se měl/a chovat, aby byl/a dobře přijata ostatními stewardy a stewardkami. Napište, prosím, co byste mu/jí poradil/a:

Otázka č. 2 Zkuste ohodnotit na škále 1 až 5, jak moc společnost Student Agency projevuje zájem o své zaměstnance na pozici steward/stewardka (1- maximálně projevuje, 5 – vůbec neprojevuje). Svou volbu zdůvodněte.

Otázka č. 3 Co je lidmi na autobusovém oddělení považováno za úspěch?

Odpovědi respondentů na tyto otázky byly roztříděny do kategorií odpovědí, které byly použity jako doplňující data k popsání hodnotového obsahu organizační kultury.

4.4

SBĚR VÝZKUMNÝCH DAT

Výzkumné metody použité ke zjištění obsahu současné organizační kultury na úseku stewardek a stewardů jsou pozorováni, Dotazník organizačního charakteru, dále metoda nedokončených vět a doplňující otázky. Pro získání výzkumných dat byly použity dva způsoby sběru dat v závislosti na výzkumné metodě. Pozorování bylo prováděno výzkumníkem, Dotazník organizačního charakteru, nedokončené věty a doplňující otázky byly distribuovány respondentům.

48

Respondenti byli k účasti na výzkumu vyzváni dvěma způsoby. První způsobem bylo oslovení skupin stewardek a stewardů po pravidelném setkání s vedením oddělení. Metody byly administrovány hromadně. Tyto schůzky se uskutečnily dvě. Při první schůzce bylo přítomno 11 stewardek a stewardů, na druhé schůzce bylo přítomno 13 stewardů a stewardek. Při oslovení a následném vyplňování sady výzkumných metod nebyl přítomen nikdo z vedoucích pracovníků. Účel a postup výzkumu byl stewardkám a stewardům osobně představen a byly vysvětleny všechny příslušné postupy k vyplnění předložené sady metod. Účastníci výzkumu byli informováni

o zachování anonymity respondentů. Byli také

informováni o tom, že účast na výzkumu je dobrovolná. Poté byl dán respondentům prostor k dotazům. Po zodpovězení dotazů začali respondenti pracovat. Celkový čas vyplňování sady výzkumných metod se pohyboval mezi 15 až 20 minutami. Poté stewardi a stewardky odevzdali vyplněné materiály do krabice umístěné u vchodu z místnosti. Účast na výzkumu nikdo z uvedených dvou skupin neodmítl. Sadu metod vyplnilo celkem 24 respondentů. Dva respondenti vyplnili neúplně Dotazník organizačního charakteru. Druhý způsob oslovení respondentů spočíval v distribuci sad výzkumných metod na místa přístupná stewardům a stewardkám při výkonu práce. Stewardi a stewardky byli požádáni hromadným emailem o spolupráci na výzkumu. V emailu bylo opět vysvětleno, jakým způsobem postupovat při vyplňování sady výzkumných metod a uvedeny kontakty na výzkumníka, na kterého se mohli stewardi a stewardky obrátit v případě dotazů. Pro vyplnění a následné odevzdání na označeném místě jim byla ponechána lhůta 14ti dní. Po jednom týdnu byli stewardi a stewardky opakovaně osloveni k účasti na výzkumu hromadnou sms zprávou. Tímto postupem bylo získáno 17 kompletních sad úkolů. Sady úkolů byly distribuovány v dostatečném množství. Většina stewardek a stewardů si materiály vyzvedla, ale nevrátila je vyplněné zpět a to ani po opětovném zaslání hromadné sms zprávy po uplynutí lhůty 14ti dní.

49

4.5

ZKOUMANÝ SOUBOR

Výzkumu se zúčastnilo celkem 41 respondentů, z toho 5 stewardů a 36 stewardek. Dále lze zkoumaný soubor charakterizovat z hlediska délky pracovního poměru a příslušnosti k určité autobusové lince.

Složení zkoumaného souboru z hlediska délky pracovního poměru Nejkratší pracovní poměr mají celkem tři respondenti pracující na úseku stewardů a stewardek 2 měsíce. Respondent s nejdelším pracovním poměrem pracuje ve společnosti 4 roky. Jeden respondent délku pracovního poměru neuvedl. Průměrná délka pracovního poměru u respondentů, kteří tento údaj vyplnili, je 15 měsíců.

Složení zkoumaného souboru z hlediska délky pracovního poměru v měsících ukazuje tabulka 5.5a. Délka pracovního poměru

Počet stewardek/ stewardů

0 - 6 měsíců 7 - 12 měsíců 13 - 18 měsíců 19 - 24 měsíců 25 - 30 měsíců 31 - 36 měsíců 36 měsíců a více délka neuvedena

13 6 5 6 4 4 1 2

celkem

41 Tabulka 5.5a

Složení zkoumaného souboru z hlediska příslušnosti k autobusové lince Respondenti ve výzkumném souboru jezdí na různých autobusových linkách, které společnost provozuje. Ve výzkumném souboru je 14 stewardů a stewardek, kteří jezdí na zahraničních linkách. Dále je zastoupena linka Brno – Praha 10 stewardy a stewardkami. Čtyři respondenti jezdí na lince Liberec – Praha, 7 respondentů jezdí na lince Český Krumlov – Praha, 5 respondentů jezdí na lince Plzeň – Praha, linka z Karlových Varů do Prahy a ze Zlína do Prahy je zastoupena vždy jedním respondentem, 2 respondenti jezdí linku z Ostravy do Prahy a jeden respondent neuvedl linku, na které pravidelně jezdí. Ve výzkumném souboru jsou tak

50

zastoupeni respondenti ze všech linek, které společnost STUDENT AGENCY, s.r.o. provozuje.

Složení zkoumaného souboru vzhledem k příslušnosti k jednotlivým linkám ukazuje tabulka 5.5b.

Počet stewardek/ stewardů

Autobusová linka Brno - Praha Český Krumlov - Praha Karlovy Vary - Praha Liberec - Praha Plzeň - Praha Zlín - Brno - Praha Ostrava - Brno - Praha Zahraniční linky linka neuvedena

9 7 1 4 5 1 1 12 1

celkem

41 Tabulka 5.5 b

Hlavním kritériem výběru respondentů do výzkumného souboru byl jejich pracovní poměr ve společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. na pozici steward/stewardka. Jedná se o prostý záměrný výběr (Miovský, 2006). Zvažovaným kritériem výběru oslovených stewardů a stewardek byla minimální délka pracovního poměru. V odborné literatuře není přesně vymezeno, jak dlouho trvá poznání a adaptace na organizační kulturu. Minimální délka pracovního poměru byla ve výzkumu stanovena na 2 měsíce. V uvedené organizaci je možné v tomto časovém intervalu poznat pracovní prostředí, převládající způsob komunikace v organizaci, normy chování a hodnoty, které organizace zastává. Je možné zjistit, zda jsou v organizaci uskutečňovány nějaké ceremoniály, zda se uplatňují nějaké rituály, případné jaké historky a mýty mezi zaměstnanci kolují. Jinak řečeno je možné rámcově poznat organizační kulturu na úseku stewardek a stewardů.

51

4.6

VÝZKUMNÉ VÝSLEDKY

4.6.1 Výzkumné výsledky získané prostřednictvím pozorování

Při pozorování byly sledovány vnější projevy obsahu organizační kultury na úseku stewardek a stewardů dle pozorovacích schémat reflektujících uspořádání pracovního prostředí, využití a práci s časem, způsob komunikace v organizaci a míru identifikace členů s organizací.

Projevy obsahu organizační kultury z hlediska uspořádání pracovního prostředí Pracovní prostředí zaměstnanců na úseku stewardek a stewardů je velmi specifické a odlišné od pracovního prostředí zaměstnanců ostatních oddělení společnosti.

Úsek stewardů a stewardek je součástí autobusového oddělení společnosti. Pracoviště tohoto oddělení se nachází mimo centrální sídlo organizace. Centrálním sídlem organizace jsou reprezentativní prostory v centru města. Autobusové oddělení sídlí u autobusového nádraží. Prostory, které toto oddělení zaujímá, jsou viditelně označeny logem společnosti a jsou dekorovány dle oficiálního designu organizace. Prostory oddělení jsou rozděleny do dvou částí. Do první části pracoviště se vstupuje přímo z chodby budovy a tato část je tvořena prostorem vyhrazeným klientům. Ve druhé části se nachází pracovní místa jednotlivých zaměstnanců tří ze čtyř úseků autobusového oddělení. V těchto prostorách sídlí také ředitelka oddělení. Úsek stewardů a stewardek má jako jediný svou samostatnou kancelář, kde sídlí dvě koordinátorky, jedna asistentka a manažerka stewardek a stewardů. Pracovní prostor s klientským se vzájemně prolíná, a přestože zaměstnanci úseku stewardek a stewardů mají svou kancelář, dveře této kanceláře jsou stále otevřené. Pracovní místa v kanceláři se od sebe žádným způsobem neliší. Jednotliví zaměstnanci mají na svém pracovním stole kromě pracovních také několik osobních věcí. Na stěnách kanceláře je několik fotografií ze společných akcí a nástěnky. Je obvyklé u jednoho stolu jíst i pracovat. Z hlediska funkčnosti je plně využita nejen kancelář tohoto úseku, ale i prostor, ve kterém pracují ostatní zaměstnanci. O vysoké funkčnosti celého pracoviště vypovídá i poloha oddělení, které bylo přemístěno z centrály k autobusovému nádraží. Naopak zcela chybí prostory pro osobní setkávání zaměstnanců, případně pro odpočinek.

52

Hlavní projevy obsahu organizační kultury z hlediska uspořádání pracovního prostředí jsou tyto:  Vysoká funkčnost pracovního prostředí.  Malá členitost pracovního prostředí.  Vysoká míra sdílení pracovního prostředí s ostatními.  Prolínání pracovního prostoru s prostorem určeným ke konzumaci jídla. Dle výše zmíněných projevů obsahu organizační kultury lze určit přítomnost námezdního typu organizační kultury, který je charakteristický vysokou funkčností pracovního prostředí. Další jmenované projevy obsahu organizační kultury jsou charakteristické pro pospolitou organizační kulturu.

Projevy síťovité organizační kultury by mohly být spatřeny ve výzdobě kanceláře. Část fotografií je soukromých, část se jich ale vztahuje k pracovnímu prostředí a pracovním akcím, což by mohlo být charakterizováno jako projev pospolité organizační kultury.

Stewardi a stewardky v těchto kancelářských prostorách nepracují. Pracovní prostředí, ve kterém pracují, je dáno povahou jejich práce. Stewardi a stewardky nemají jedno pracovní místo, na které by v pracovní době přicházeli. Nemohou ovlivnit, v jakém autobuse budou pracovat. Pracovní prostředí je ale všem společné a vyznačuje se opět vysokou funkčností a jasným vymezením hranic.

Projevy obsahu organizační kultury z hlediska komunikace v organizaci

Informace jsou v úseku stewardů a stewardek předávány především dvěma způsoby, a to emailem a telefonicky. Emailová komunikace je využívána především k informování stewardů a stewardek o novinkách či změnách, které se týkají jejich pracovních povinností nebo dění v organizaci. Emailovou formou jsou také posílány rozpisy pracovních směn a výkazy práce. Telefonická komunikace se zpravidla odehrává v situacích, která vyžadují akutní řešení jako je například obsazení uvolněné pracovní směny, zpoždění autobusu apod.

53

Pokud steward nebo stewardka neplní své pracovní povinnosti, případně je podána stížnost klientem na určitého zaměstnance, řeší to se stewardem či stewardkou nejprve koordinátorka prostřednictvím telefonického rozhovoru. V případě nutnosti dalšího setkání, přichází steward či stewardka do kanceláře ke koordinátore. Pokud je situace závažnější, podílí se na řešení situace i manažerka stewardek. Osobní komunikace je na této pozici do jisté míry omezena, což je podobně jako u uspořádání pracovního prostředí dáno charakterem pracovní pozice. Stewardi a stewardky mezi sebou osobně komunikují zpravidla při střídání směn, převážná část komunikace se soustřeďuje na pracovní záležitosti. Stewardi a stewardky jsou povinni nosit uniformy, tudíž jsou jasně identifikovatelní. Vzhledem k tomu, že se často osobně neznají, zjednodušuje toto unifikované oblečení komunikaci. Osobní komunikace mezi stewardy, stewardkami a jejich nadřízenými probíhá v rámci formálních setkání organizovaných pravidelně vedoucími pracovníky. Jedná se o setkání s vedoucími pracovníky, na kterých jsou stewardkám a stewardům prezentovány změny a případné inovace služeb, dále se řeší některé typické pracovní situace, které byly v uplynulém období shledány problematickými a stewardi a stewardky mají možnost vyjádřit své názory a připomínky. Stewardi a stewardky mají možnost kdykoliv mimo těchto formálních setkání oslovit koordinátorku nebo manažerku stewardek a řešit s ní pracovní záležitosti.

Hlavní projevy obsahu organizační kultury z hlediska komunikace jsou tyto:  Rychlá a přímá komunikace zaměřená na řešení pracovních záležitostí.  Formální setkání jsou orientovaná na řešení pracovních záležitostí.  Neadekvátní jednání či nízký výkon je řešen přímo se stewardkou či stewardem.  Stewardi a stewardky používají v mluvené řeči mnoho slangových vyjádření, která se vztahují k organizaci a pracovní náplni.  Stewardi a stewardky nosí uniformy s logem společnosti, podle kterých je možné je jednoduše poznat.

Rychlá a přímá komunikace, čistě pracovně zaměřená formální setkání zaměstnanců i způsob seznamující zaměstnance s jejich pracovním výkonem jsou typické projevy námezdní organizační kultury. Slangová řeč obsahující specifické výrazy pro různé pracovní prostředky a činnosti, stejně jako jednotné oblečení jsou projevy organizační kultury pospolité.

54

Projevy obsahu organizační kultury z hlediska využití a práce s časem

Čas trávený v pracovním prostředí je stewardy a stewardkami využit především k plnění pracovních povinností. Stewardi a stewardky mají přesný seznam pracovních povinností, které musí splnit. Jedná se o přípravu interiéru autobusu pro cestující, odbavení cestujících, komunikace s cestujícími během cesty a jejich obsluha a následný úklid autobusu. Tyto pracovní povinnosti jsou přesně provázány s délkou jízdy. Nevzniká tudíž příliš mnoho prostoru, aby steward či stewardka dělali jiné činnosti. Pokud mají během jízdy volno, využívají ho zpravidla ke komunikaci s řidičem nebo k odpočinku. Stewardky a stewardi mají povinnost hlásit všechny neobvyklé situace klientům, což znamená informovat je o aktuální dopravní situaci nebo o výjimečném zastavení mimo plánovanou trasu. Jelikož se tyto události dějí často, některé stewardky a stewardi je považují za běžné a nenarušující plynulost jízdy. Proto o nich klienty neinformují, což může být pro některé cestující znepokojivé. Stewardi a stewardky mají rozpisy směn, který jsou povinni si kontrolovat.

Směny jsou vymezeny odjezdem a příjezdem autobusu, stewardi a stewardky však musí být na stanovišti dvacet minut předem a zhruba dvacet minut po příjezdu autobusu. Tato doba je věnována přípravě na další jízdu. Pokud se steward či stewardka na směnu nedostaví, neomluví se nebo se dostaví se zpožděním, je pokutován/a a je to bráno jako porušení pracovní kázně. V případě neobsazenosti směn z důvodu nemocnosti nebo jiných závažných událostí jsou telefonicky kontaktováni stewardi a stewardky, kteří nemají v daném termínu pracovní směnu, a žádáni o pomoc. Pokud stewardi a stewardky vycházejí vstříc tomuto obsazování směn, promítá se to v jejich měsíčním osobním ohodnocení. Začleňování mezi ostatní pracovníky probíhá pozvolna a není aktivně řízeno manažerkou nebo koordinátorkami. Steward nebo stewardka, kteří uspěli při pohovoru, absolvují zkušební jízdy se stewardkou nebo stewardem, kteří jsou považováni za zkušené. Ti potom dávají na uchazeče či uchazečku zpětnou vazbu. V případě, že uchazeč/uchazečka úspěšně absolvuje výběrové řízení, začíná pracovat samostatně a s ostatními stewardy a stewardkami se seznamuje postupně při střídání směn a podobných pracovních příležitostech. Někdy se naváže na osobu, se kterou měl/a zkušební jízdy. Na tu se pak obrací s případnými pracovními dotazy. Délka začlenění je různé dlouhá a závisí na typu osobnosti dané stewardky nebo

55

stewarda, protože příležitosti k setkávání se s ostatními kolegy není tolik. Některé vztahy mohou vznikat účelově, protože stewardi a stewardky od sebe vzájemně něco potřebují, výjimkou samozřejmě nejsou přátelství mezi stewardy a stewardkami, která nejsou podmíněna výměnou informací či rad, ale vzhledem k malé frekvenci setkávání je tento proces delší než na jiných pracovištích. Formálně je doba zaučování a začleňování ukončena uplynutím zkušební doby, což je doprovázeno vydáním kartičky na uplatňování slev a zaměstnanecké visačky pro zaměstnance po zkušební době.

Hlavní projevy obsahu organizační kultury z hlediska práce a využití času:  Pracovní doba stewardů a stewardek je jasně ohraničena.  Jsou jasně dána pravidla, co je odměňováno a co je trestáno.  Trvá delší dobu, než se lidé poznají mimo pracovní prostředí. Projevy popsané výše jsou typické pro organizační kulturu námezdní.

Projevy obsahu organizační kultury z hlediska identifikace s organizací

Stewardy a stewardky je jednoduše možné poznat podle žlutomodré firemní uniformy. Příslušnost k tomuto úseku se odráží také v jazyce, kterým stewardi a stewardky komunikují. Obsahuje řadu slangových pojmenování jako jsou třeba „žluťák“ nebo „banán“ – autobusy, „plachta“ – seznam rezervačních kódů jízdenek, „stánek“ – prodejní místo, apod. Někdy jsou tyto výrazy používány i při komunikaci s cestujícími. Stewardi a stewardky se prezentují jako lidé, kteří dělají maximum pro klienty. U některých stewardů a stewardek se objevuje názor, že „klientům se prostě nezavděčí“ a „měli by se chovat slušně“. Část stewardek a stewardů se identifikuje s posláním organizace, tedy nabízet kvalitní nadstandardní služby cestujícím. Část se také identifikuje s organizací z hlediska její výkonnosti a schopnosti prosadit se na trhu a porazit konkurenci.

Způsob, jakým stewardi a stewardky opouštějí organizaci závisí na délce jejich pracovního poměru. Stewardi a stewardky opouštějící organizaci cca do půl roku nemají zpravidla takové přátelské vazby a jejich odchod je víceméně rychlý a tichý. Steward či stewardka odevzdá věci, za které zodpovídal/a a jeho/její kontaktní údaje jsou vymazány z hromadné

56

korespondence. Je zařazen/a do evidence bývalých zaměstnanců. Většinou odchází po vzájemné dohodě. V případě, že steward či stewardka pracovali kvalitně a odchází z různých důvodů na vlastní žádost, mají možnost se vrátit zpět, aniž by museli absolvovat výběrové řízení. Pokud odchází steward či stewardka, kteří pracovali na autobusovém oddělení delší dobu, rozloučí se stewardi a stewardky spíše na neformálním setkání, kam kromě spřátelených stewardek a stewardů zvou koordinátorky, vyjímečně manažerku.

Hlavní projevy obsahu organizační kultury z hlediska identifikace jsou tyto:  Stewardi a stewardky se částečně identifikují s posláním organizace.  Stewardi a stewardky se částečně identifikují se schopností organizace uplatnit se na trhu a porazit konkurenci.  Stewardi a stewardky zpravidla odcházejí z organizace po vzájemné dohodě s nadřízenými.  Organizace formálně neudržuje kontakt s bývalými zaměstnanci. Na základě výše popsaných projevů lze organizační kulturu charakterizovat jako pospolitou, ve větší míře však námezdní. Pospolitá organizační kultura se vyznačuje identifikací svých členů s posláním organizace. Dysfunkční forma pospolité organizační kultury se projevuje samolibostí a neschopností členů organizace přijmout kritiku. Projevy takového chování ve vztahu ke klientům lze u některých stewardů a stewardek nalézt.

4.6.2

Výzkumné výsledky získané Dotazníkem organizačního charakteru

Dotazník organizačního charakteru Goffeeho a Jonese (1998) byl použit pro zjištění současného obsahu organizační kultury vzhledem ke vztahům mezi členy organizace. Prostřednictvím 23 výroků byla v první části dotazníku respondenty posuzována míra sociability a míra solidarity. Dle zjištěných skórů byl určen typ organizační kultury a jeho funkčnost/dysfunkčnost z pohledu každého respondenta.

57

Výsledky ukázaly, že nejvíce respondentů vnímá organizační kulturu na úseku stewardů a stewardek jako kulturu pospolitou (celkem 27), z toho ji 17 respondentů vnímá jako dysfunkční a 4 respondenti ji vnímají jako funkční. U 6 respondentů bylo zjištěn skór pro funkční i dysfunkční typ organizační kultury.

Celkem 6 respondentů z výzkumného vzorku vnímá organizační kulturu na úseku stewardů a stewardek jako námezdní. Z toho 4 ji vnímají jako funkční a 2 jako dysfunkční.

Celkem 7 respondentů vnímá organizační kulturu na úseku stewardů a stewardek jako fragmentální. Jako funkční tento typ organizační kultury vnímají 4 respondenti, jako dysfunkční je vnímán dvěma respondenty. Jeden respondent ji nevnímá ani jako výhradně funkční ani jako výhradně dysfunkční

Pouze 1 respondent vnímá organizační kulturu na úseku stewardek a stewardů jako síťovitou , a to v její dysfunkční formě.

Četnost zastoupení respondentů v jednotlivých typech organizační kultury znázorňuje graf 5.6.2. Četnost zastoupení respondentů v jednotlivých kulturách 30 25

funkční

20

ani funkční - ani dysfunkční

15

dysfunkční

10

neuvedeno CELKEM

5 0

pospolitá

fragmentální námezdní

síťovitá

ORGANIZAČNÍ KULTURA funkční

4

4

4

0

ani funkční - ani dysfunkční

6

1

0

0

dysfunkční

17

2

0

1

neuvedeno

0

0

2

0

CELKEM

27

7

6

1

Graf 5.6.2 a

58

Vnímání obsahu organizační kultury bylo porovnáno také z hlediska délky pracovního poměru. Výsledky jsou znázorněny v grafu 5.6.2b. Délka pracovního poměru a organizační kultura 10 9 8 7

Pospolitá

6

Fragmentální

5

Námezdní

4

Síťovitá

3 2 1 0 1-6 měsíců 7-12 měsíců 13-18měsíců

19-24 měsíců

25 a více

Pospolitá

9

4

2

4

8

Fragmentální

1

2

2

2

0

Námezdní

2

0

1

2

0

Síťovitá

0

0

0

0

1

Graf 5.6.2 b

4.6.3 Výzkumné výsledky získané metodou nedokončených vět a doplňujících otázek

Metoda nedokončených vět a doplňující otázky byly použity pro zjištění obsahu hodnot a norem chování (jako klíčových prvků organizační kultury) sdílených v úseku stewardů a stewardek.

HODNOTA ÚSPĚCHU Úspěch, jeho podpora a oceňování chování, které je zaměřené na úspěch patří k hodnotám, které jako součást organizační kultury podporují orientaci na zákazníka. Výzkumnými metodami nedokončených vět a doplňujících otázek bylo zjišťováno, zda a v jaké míře je daná hodnota přítomna v organizační kultuře stewardek a stewardů na autobusovém oddělení.

59

Na otázku Co považují stewardi a stewardky za úspěch? bylo získáno 48 výpovědí, které byly kategorizovány následovně:

Za úspěch stewardi a stewardky považují:  Spokojenost ze strany cestujícího – do této kategorie bylo zařazeno celkem 13 výpovědí respondentů. Nejčastěji se objevovala odpověď „spokojený klient“ nebo „spokojenost klienta“, další odpovědi byly například „spokojený a usmívající se klient“ nebo „když cestující odchází z autobusu spokojený“. Tato kategorie byla nepočetnější a výpovědi shodná nebo velmi podobná slovní spojení.  Pochvala od vedení a kolegů – tuto kategorii tvoří 5 výpovědí, jedná se například o tyto výpovědi: „pochvaly od kolegy nebo vedoucího“, „být stew roku nebo top stew“, „ohodnocení firmy“ , „pochvaly“ a „mít plné ohodnocení“  Mít dobré mystery – kategorie obsahuje 2 výpovědi, jejichž znění je přímo v názvu kategorie. Od předchozí kategorie se liší tím, že pro respondenty bylo důležité standardní plnění pracovních povinností, nikoliv reakce vedení a kolegů na splnění pracovních povinností.  Vlastní spokojenost – tuto kategorii tvoří 10 výpovědí, které odráží vlastní spokojenost s prací a vlastním způsobem řešení pracovních záležitostí. Jedná se o výpovědi jako „být spokojený“, „radost z dobře odvedené práce“, „mít svou práci a být spokojen“ a „pokud se daří zdárně řešit stresové situace, rychle uklízet a dobře dělat svou práci“. Některé výpovědi obsahují explicitní vyjádření toho, jak má klient spokojenost vyjadřovat. Jedná se o výpovědi jako „vystupuje a nejen se rozloučí nahlas ale i poděkuje“ nebo „když mi cestující poděkuje a podá mi ruku“ nebo „spokojený cestující, který umí poděkovat a být milý…“  Prosperita společnosti – do této kategorie spadá 5 výpovědí, např. „vysoký počet cestujících“, „obsazenost linek vysoká“, „plné busy cestujících“ atd.  Když je průběh pracovní doby bez problémů – kategorií tvoří 9 výpovědí, např. „když vše probíhá bez problémů cestou“, „když se vše daří“, „když autobus přijíždí včas do zastávek“ apod. Další výpovědi reflektující průběh pracovní doby byly např. „Nenechat se rozhodit“, „nekonfliktnost“ nebo „občas i to, že ho někdo neseřve, jen proto, že se ten někdo špatně vyspal“.

60

Další výpovědi tvoří samostatné kategorie – „Propracovat se k volnému dni“, „Že se stále zdokonalujeme“, „Dokázat najít v hromadě nesmyslných nařízení priority“. Objevil se i výrok, že „úspěšná stewardka neexistuje“.

Formou nedokončených vět bylo dále zkoumáno, jak je obvyklé úspěchu dosahovat, co je hlavním kritériem úspěchu a jak jsou úspěšní lidé mezi stewardi a stewardakami vnímáni. Větu Stewardi a stewardky dosáhnou úspěchu, když… doplnili respondenti takto:  Si plní své povinnosti – 13 výpovědí, nejčastěji ve znění „plní své povinnosti“, dále „dělají to, co mají“, „plné řádně své pracovní povinnosti“ atd.  Se orientují na vztahy s kolegy – 10 výpovědí, například „jsou slušní k sobě navzájem“, „když se přizpůsobí ostatním“, „drží spolu a navzájem se snaží o komunikaci mezi sebou“ apod.  Se orientují na zákazníka – 7 výpovědí, např. „když budou mít proklientský přístup“, „budou milí“, „je spokojen zákazník“ apod.  Se orientují na výkon – 2 výpovědi ve znění „jezdí plné busy“, „hodně jezdí“.  Se snaží předcházet konfliktům s vedením – 5 výpovědí, např. „vyhoví vedení za každé situace“, „jsou zticha a drží krok“, „mlčí a pracují“.  Se zaměří na vlastní spokojenost – 1 výpověď ve znění „jsou spokojeni“  Mají štěstí – 2 výpovědi ve znění „mají štěstí“ Větu Hlavním předpokladem úspěšnosti stewardů a stewardek je… doplnili respondenti takto:  Vnitřní dispozice – 11 výpovědí, např. „trpělivost“, „pevné nervy“, „spolehlivost“, „důslednost“ apod.  Orientace na zákazníka – 8 výpovědí, např. „spokojenost klienta“, „aby byl zákazník spokojený“ apod.  Orientace na vztahy s kolegy – 7 výpovědí, např. „spolupráce“, „soudržnost“, „když si všichni pomáhají“ apod.  Prosperita společnosti – 7 výpovědí, např. „obsazenost busů“, „prodej nejvíce jízdenek“, „nabídnout víc jak konkurence“ apod.

61

 Snaha předcházet konfliktům s vedením – 2 výpovědi, „dělat to, co se líbí vedení“, „být zadobře s vedením“  Plnění pracovních povinností – 1výpověď, „plnit pracovní povinnosti“  Orientace na vlastní spokojenost – 1 výpověď, „pohoda“ Čtyři respondenti tuto větu nedoplnili. Jeden respondent uvedl „to nevím“.

Větu Pokud někdo ze stewardek a stewardů nedosahuje takových výsledků jako ostatní… doplnili respondenti takto:  Následuje opatření ze strany vedení – 18 výpovědí, např. „je odejít“, „řeší se to“, „má to složitější“, „má snížený plat a osobní ohodnocení“, „může mu být ukončen pracovní poměr“ apod.  Je to jedno – 5 výpovědí, např. „obvykle se to ztratí v davu“, „nic moc se neděje“, „neřeší se proč“ apod.  Měl/a by se snažit o nápravu – 5 výpovědí, např. „musí se posnažit“, „se nevzdává nebo odejde sám“ atd.  Má horší postavení v kolektivu – 3 výpovědi, „ je pomlouván“, „cítí se špatně v kolektivu“, „všichni ho pomlouvají“  Skrývá to – 2 výpovědi, „tak se na to nepřijde, dokud něco nevyvede“, „snaží se to skrýt“ Tři respondenti tuto větu nedokončili, jeden respondent uvedl „nevím“.

Větu Úspěšný člověk je obvykle mezi stewardy a stewardkami… dokončili respondenti takto:  Spokojený – 9 výpovědí, kromě výpovědi „spokojený/spokojen“ se objevily výpovědi jako „šťastný“, „v pohodě“ a „spokojený člověk“  Neoblíbený – 7 výpovědí, např. „nahlížen skrz prsty“, „méně oblíben“, „pomluven“ apod.  Oblíbený – 5 výpovědí ve znění „oblíbený“  Žádán – 5 výpovědí, např. „vítán“, „žádaný“, „velmi ceněn“  Schopný – 2 výpovědi, „usměvavý a hravě řeší problémy“ a „energický, vstřícný, flexibilní, schopný operativně reagovat na vzniklé aktuální situace“  Na vyšší pozici – 2 odpovědi, „ve vedoucí funkci“, „na vyšší pozici“

62

Samostatné kategorie jsou tvořeny výroky „výjimečný“ a „workholik“, 4 respondenti větu nedokončili.

Větu Aby byli stewardi a stewardky úspěšní… dokončili respondenti takto:  Musí se snažit – 7 výpovědí, které kromě „musí se snažit“ zahrnují „musí makat“, „musí se snažit a hodně jezdit“  Musí mít štěstí – 5 výpovědí, které kromě „musí mít štěstí“ obsahuje i „záleží to na náhodě“, „potřebují štěstí“  Musí mít dobré vztahy s kolegy – 5 výpovědí, např. „musí si rozumět“, „musí se snažit o spolupráci se všemi členy posádky“, „měli by najít rovnováhu v jednání mezi svými kolegy a vedením“ apod.  Musí dodržovat pravidla – 5 výpovědí, např. „plní své úkoly“, „musí plnit své pracovní povinnosti“ apod.  Musí obětovat část svého já – 5 výpovědí, např. „musí si nechat vnést práci i do osobního života“, „musí se umět přizpůsobit“, „měli by být vždy milí na lidi a občas se i shodit“  Záleží na osobních dispozicích a dovednostech – 4 výpovědi, např. „musí být odolní“, „musí mít pevné nervy“, „musí být v pohodě“.  Musí být oceněni – 2 výpovědi, „musí dostat plat, na který mají právo“ a „musí být pozitivně motivováni a oceněni za skutečnou práci“ Pět respondentů tuto větu nedokončila. Jeden respondent větu dokončil takto „nevím, jestli to vůbec jde“.

HODNOTA INOVATIVNOST A FLEXIBILITA

Větu Vnášet do práce vlastní nápady se mezi stewardy a stewardkami… doplnili respondenti následovně:  Se vyplácí – 13 výpovědí, kromě výpovědi „se vyplácí“ byla přítomna výpověď „se vítá“, „se oceňuje“, „je přínosné“  Se nevyplácí – 15 výpovědí, kromě „se nevyplácí“ také „není žádoucí“, „se nenosí“, „se neoplatí“  Se děje – 3 výpovědi

63

 Se neděje – 4 výpovědi Objevila se výpověď „je důležité“ a „jak komu se chce“, které tvoří samostatní kategorie. Třemi respondenty nebyla věta dokončena.

Věta Nové nápady přicházejí od… byla dokončena takto:  Vedení – 22 výpovědí, kromě znění „vedení“ také od „firmy“  Od lidí v přímém kontaktu s cestujícími – 10 výpovědí, např. „od stewardek a stewardů“, „od stewardek a řidičů“, „od lidí, kteří jsou v přímém kontaktu s klientem“ apod.  Od všech – 4 výpovědi, v těchto výpovědích jsou zahrnuti jak stewardi a stewardky, tak vedení  Bez vazby na praxi – 3 výpovědi, „od nejvyššího vedení, které sedí v kanceláři“, „od stolu, bez vazby na praxe“, „vedením, na základě podnětů od zaměstnanců, bohužel někdy jsou tyto podněty pochopeny vedením jinak a dochází k určitým neporozuměním“  Od nadšených – 2 výpovědi, „od lidí, které práce baví“, „od těch nejnápaditějších“ Věta K zavádění nových postupů se stewardi a stewardky staví… doplnili respondenti takto:  Negativně – 17 výpovědí, kromě „negativně“ také „záporně“, „do protivky“, „záporně“  Pozitivně – 11 výpovědí, kromě „pozitivně“ také „kladně“, „s ochotou“ a „dobře“  Kriticky – 8 výpovědí, např. „dobře i špatně“, „skepticky“, „záleží na daném postupu“ apod.  Poslušně – 2 výpovědi, „rychle“, „jako k další povinnosti“ Dva respondenti větu dokončili takto: „nikterak, nekoukají na to“ a „normálně přirozeně“. Jeden respondent větu nedokončil.

64

HODNOTA OTEVŘENÁ INTERNÍ KOMUNIKACE

Větu Nejčastějšími tématy hovoru mezi stewardy a stewardkami jsou… doplnili respondenti takto:  Práce a s ní spojené praktické záležitosti – 25 výpovědí, kromě „práce“ také „směny“, „pracovní záležitosti“, „problémy v práci“ apod.  Vztahy a kolegové ve firmě – 7 výpovědí, např. „ostatní“, „chod ve společnosti a jak se to mění“, „jiní lidi z autobusového oddělení“  Soukromí – 7 výpovědí, např. „holčičí věci“, „soukromé záležitosti a rodina“, „záliby, volný čas“  Všechno – 4 výpovědi  Cestující – 2 výpovědi, „cestující“, „příjemní klienti“ Větu S otázkami, které se týkají práce, se stewardi a stewardky nejčastěji obrací na.. doplnili respondenti takto:  Koordinátorku – 22 výpovědí  Kolegy – 11 výpovědí  Vedení – 15 výpovědí Větu Otevřené vyjadřování názorů

na oddělení stewardů a stewardek… doplnili

respondenti následovně:  Je běžné – 8 výpovědí, kromě výpovědi „je běžné“ také výpověď „je normální“, „je přirozené“  Je vnímáno pozitivně – 10 výpovědí, např. „je správné“, „může motivovat“, „by mělo být samozřejmostí“ apod.  Není běžné – 3 výpovědi, „není běžné“, „je neobvyklé“, „se moc neděje“  Je vnímáno negativně – 10 výpovědí, např. „se nevyplácí“, „je někdy dost zbytečné“, „někdy neskončí dobře“, „se vrátí dotyčnému zpět“ apod. 4 respondenti větu nedokončili. Dále byly uvedeny výroky, jež jsou samostatnými kategoriemi: „by se nemělo dít před cestujími“, „je potlačeno“, „jak s kým“, „je cílené“.

65

HODNOTA SPOLUPRÁCE V organizaci orientované na zákazníka musí být funkční spolupráce mezi jednotlivými týmy a jednotkami. Větu Spolupracovat s ostatními odděleními je stewardy a stewardky… doplnili respondenti takto:  Je důležité – 15 výpovědí, kromě „důležité“ také „potřebné“, „nutné“.  Je běžné – 5 výpovědí, např. „součástí pracovních povinností“, „časté“, „normální“, „každodenní realita“  Přínosné – 8 výpovědí, „přínosné“, „je přínosem“, „je dobré“  Je nepotřebné – 3 výpovědi ve znění „je nepotřebné“ a „není potřeba“  Je těžké – 4 výpovědi, „je těžké“, „je občas dost náročné“, „zdlouhavé“  Je výjimečné – 2 výpovědi, „výjimečné“, „výjimečností“  Se neděje – 1 výpověď HODNOTA ÚCTA K PRACOVNÍKŮM

Věta Ostatní lidé ze STUDENT AGENCY se o stewardy a stewardky zajímají… byla respondenty doplněna takto:  Uspokojivě – 9 výpovědí, např. „dobře“, „tak jak je potřeba“, „poměrně hodně“.  Málo – 8 výpovědí, např. „jen okrajově“, „velmi málo“, „celkem málo“ apod.  Neadekvátně – 6 výpovědí, „někdy až přehnaně“, „podivným způsobem“, „v mejlu“, „chladně“  Kvůli klientům – 4 výpovědi, „bez nás by to nešlo“, „co se týká stížností klientů“, „protože jsme první na raně“, „co se týká výkonu práce, spokojenosti zákazníka“ Jeden respondent umístil za slovo zajímají otazník, 9 respondentů tuto větu nedokončilo.

Věta Ostatní lidé ze STUDENT AGENCY dávají stewardům a stewardkám najevo… doplnili respondenti takto:  Že stewardi/stewardky nejsou důležití – 7 výpovědí, např. „že pro ně nic neznamená“, „že jsou takovou reklamou zadarmo“, „že jsou lehce nahraditelní“ apd.  Jaké mají požadavky – 6 výpovědí, např. „co se od nich očekává“, „že musí být dobří“, „že se očekává spolehlivost“

66

 Že jsou důležití – 5 výpovědí, např. „že si jich váží“, „že jsou potřební“, „jejich důležitost“  Zájem a podporu – 4 výpovědi, např. „svou důvěru“, „že jsou součástí týmu“  Pozici v hierarchii – 3 výpovědi, „kdo je podřízený“, „svou autoritu“, „jejich příslušnost“ Jako samostatné kategorie jsou posuzovány výroky „práci v kolektivu a pěkné hodnocení“, „své názory“, „nic“, „rozvíjení se“ , jeden respondent u této věty uvedl „nic mě nenapadá“.

Větu Stewardi a stewardky jsou spokojení… doplnili respondenti takto:  S prací a z ní plynoucími výhodami – 12 výpovědí, např. „s náplní práce“, „se slevou na jízdenku“, „když je dobře vyplácí“, „s vlastní prací“ apod.  Když vše funguje, jak má – 9 výpovědí, např. „když vše probíhá v pohodě“, „když funguje kávovar“, „když všechno klape jak má“ apod.  Když mají podporu vedení – 2 výpovědi, „pokud jim dá vedení zapravdu ve sporu s klientem“, „pokud jim koordinátorky poděkují“  S podporou technického oddělení – 2 výpovědi, „se servisem“, „se zájmem technického oddělení“  Ne vždy – 3 výpovědi, „jen zřídka“, „jak kdy“, „většinou, jinak by to nedělali“ Další výpovědi jsou jako samostatné kategorie „sami sebou“, „pokud mají volno“, „zaměstnanci“. Osm respondentů větu nedokončilo.

Větu Mezi svými kolegy se stewardi a stewardky cítí… doplnili respondenti takto:  Dobře – 26 výpovědí, kromě „dobře“ také „převážně dobře“, „docela dobře“  Jako mezi svými – 6 výpovědí, „jako mezi přáteli“, „mezi svými“, „dobře a bezpečně“, „příjemně“  Záleží na okolnostech – 6 výpovědí, např. „závisí na tom, s kým má tu čest“, „občas nejistě“, „někdy dobře někdy ne“, „kolegové jsou většinou v pohodě“  V nepohodě – 3 výpovědi, „nejistě“, „vzájemně nedůvěřivě“, „izolováni jeden od druhého“

67

Na otázku, co by stewardi a stewardky poradili své kamarádce či kamarádovi, pokud by měl/a nastoupit do STUDENT AGENCY na pozici stewardky/stewarda, aby byla dobře přijata ostatními, odpověděli respondenti takto:  Být svá/svůj – 18 výpovědí, např. „ať je sama sebou“, „nepřetvařuj se“, „buď přirozená“ apod.  Chovej se slušně a přátelsky ke kolegům – 17 výpovědí, např. „nebát se s ostatními seznámit“, „měla by pozdravit a slušně se představit“, „hlavně všechno s úctou a ve slušnosti“, „být milá, komunikativní, tolerantní“, apod.  Dělej svou práci dobře – 10 výpovědí, např. „dobře dělej svou práci“, „dobře uklidit autobus, přichystat jej“, „mluvit z hlavy, artikulovat, mít připravenou řeč, slušně oblečena“, „splň si své pracovní povinnosti“  Vycházej s řidiči ale nezačínej si s nimi – 7 výpovědí, např. „poradila bych jí, jak vycházet s některými řidiči“, „vybavit se snídaní pro řidiče“, „snažit se vycházet především s řidiči“, „hlavně si nikdy nezačínej s řidičem“  Nepomlouvej – 6 výpovědí, např. „nedrbat“, „nedonášet“, „nepomlouvat“  Nedej na pomluvy – 4 výpovědi, např. „ať nedá na pomluvy a různé info o druhých holkách a řidičích“, „hlavně neposlouchej drby“, „to, co na cestě uslyšíš o ostatních, si nech pro sebe“  Buď připraven/a na nepřijetí ostatními – 5 výpovědí, „řekla bych jí, kteří jsou přátelští a kteří ne“, „ze začátku musíš počítat s tím, že hned nebudeš oblíbená“, „stejně se najde někdo, kdo tě bude pomlouvat“  Snaž se zapadnout – 4 výpovědi, „bavit se se všemi“, „projevit snahu jít co nejdřív s kolegama na pivo“, „snažit se zapadnout“  Nechej si poradit – 4 výpovědi, „ať se ptá na věci, které zatím sama nezná“, „ať si nechá poradit od služebně starších a zkušenějších“, „poslouchat rady a názory ostatních“, „nebát se zeptat“  Buď pozitivně naladěn/a – 2 výpovědi, „s úsměvem na rtech vyřešíš každý problém“, „s dobrou náladou jde všechno líp“

68

Normy chování

Nedokončené věty zaměřené na zjišťování norem chování na úseku stewardů a stewardek byly metodou otevřeného kódování kategorizovány do několika kategorií. Tak byly získány normy chování, které jsou přítomny v organizační kultuře na úseku stewardek a stewardů.

Výsledky naznačují, že důležitou hodnotou (a jí odpovídající normou chování), která je přítomna v organizační kultuře stewardek a stewardů je dodržování pravidel. Normy chování, vyjadřující tuto hodnotu jsou „dodržovat pravidla a povinnosti“ (39x), „netolerovat porušování pracovních pravidel“ (14x), „klást důraz na dodržování pravidel“ (9x), „respektovat pravidla a povinnosti“ (6x), „projevovat nesouhlas s porušováním pravidel“ (4x) a „uplatňovat pravidla“ (5x).

Na úseku stewardek a stewardů se dále uplatňují normy chování vztahující se k orientaci na zákazníka. Tyto normy chování jsou mezi stewardy a stewardkami přítomny v pozitivní i negativní formě. Normy chování vyjadřující tuto hodnotu jsou „orientovat se na zákazníka“ (26x), „sdělovat důležité informace cestujícím“ (19x), dále „snažit se o spokojenost klientů“ (10x), „klást důraz na spokojenost cestujících“ (6x). Projevují se ale také normy chování, které hodnotu orientace na zákazníka nepodporují a to například „projevovat nesouhlas s cestujícími“ (3x) nebo „netolerovat nepatřičné chování cestujících“ (8x). Stewardi a stewardky považují za důležité před cestujícími „neprojevovat emoce“ (24x). Jedná se převážně o negativní emoce a duševní stavy jako zlost, strach, únava apod.

Normy chování jsou také zaměřeny na otevřenou komunikaci na úseku stewardů a stewardek. Je možné se setkat s normami chování, které otevřenou komunikaci podporují, ale i s normami, které jsou s ní v rozporu. Co se týká vlastních názorů, považují stewardi a stewardky za důležité „nedávat najevo postoje“ (13x) a „nesnažit se vyjadřovat názor (5x). Na druhou stranu považují za důležité „projevovat nesouhlas otevřeně“ (10x). V menší míře považují za důležité „sdělovat názory vedení“ (4x) a „sdílet názory“ (5x). Je také důležité „sdělovat důležité informace cestujícím“ (19x), „poskytovat informace (10x) ale v malé míře je „sdílet“ (pouze 2x).

69

Otevřená komunikace je charakteristická otevřeným vyjadřováním horizontálně i vertikálně. Normy chování stewardek a stewardů vůči nadřízeným jsou například „spolupracovat s nadřízenými“ (7x), „reagovat na vedení a podněty“ (9x), „respektovat vedení“ (4x) a „sdělovat názory vedení“ (4x).

Velká část stewardek a stewardů sdílí zaměření na výkon a kvalitu služby, které se projevuje normami chování jako „pracovat s maximálním nasazením“ (24x), „dosahovat nejlepších výsledků“ (14x), „klást důraz na kvalitu“ (14x), „snažit se o co nejlepší výkon“ (16x).

V některých výpovědích stewardek a stewardů byla identifikována orientace na inovace, která se projevuje v normách chování takto: stewardi a stewardky považují za důležité „hledat nové možnosti“ (13x), „reagovat na podněty“ (14x), „podporovat nápady“ (6x), „hledat lepší a snazší řešení“ (5x) a „uplatňovat nové metody (4x).

Spolupráce s kolegy se v normách chování stewardů a stewardek nejčastěji vyskytuje v pozitivní formě. Respondenti uvedli jako důležité „spolupracovat s kolegy“ (23x), „podporovat tým (26x), „sdílet s ostatními dojmy z práce“ (21x), „respektovat druhé“ (20x), „tolerovat chyby vlastní a kolegů“ (12x) a „sdělovat si věci mezi sebou“ (8x). Navzdory tomu byly přítomny normy obranného chování jako např. „nemluvit o sobě a svém soukromí“ (10x), „nesnažit se na sebe upozorňovat“ (10x). Považují sice ve velké míře za důležité chovat se „slušně, mile, příjemně“ (26x) ale objevují se také výpovědi, že je důležité chovat se „s odstupem“ (3x) a „nepřátelsky“ (2x).

U stewardů a stewardek byly v různé míře zastoupeny normy chování zaměřené na uplatnění sebe sama. Jsou vyjádřeny takto: „uplatňovat sebe sama“ (20x), „dosahovat vlastního úspěchu“ (11x), „klást důraz na sebe sama“ (4x), „sdělovat své dojmy“ a „snažit se o vlastní spokojenost“ (1x).

V normách chování sdílených stewardy a stewardkami se projevuje orientace na řešení problémů. Stewardi a stewardky považují za důležité „řešit pracovní problémy“ (19x) a „řešit krizové situace“ (13x), „snažit se předejít problémům“ (11x). Na druhou stranu jsou mezi

70

stewardy a stewardkami přítomny normy chování jako „nedávat najevo, že se něco děje“ (3x), „nemluvit o problémech“ (4x) a „špatných zprávách“ (1x).

5.6

Současná organizační kultura na úseku stewardek a stewardů (závěry z provedené analýzy současného obsahu organizační kultury)

Výsledky analýzy obsahu organizační kultury, která byla provedena na úseku stewardů a stewardek byly rozděleny do dvou částí. První část se zabývá obsahem organizační kultury vzhledem ke vztahům mezi členy organizace. Druhá část popisuje výsledky analýzy z hlediska zákaznické orientace.

5.6.1

Organizační kultura stewardek a stewardů z hlediska vztahů v pracovním prostředí

Pozorováním projevů obsahu organizační kultury bylo zjištěno, že na úseku stewardek a stewardů převažují projevy dvou typů organizační kultury. Jedná se o námezdní organizační kulturu a organizační kulturu pospolitou.

Ve větší míře jsou na úseku stewardek a stewardů přítomny projevy námezdní organizační kultury, která je charakterizována zaměřením na soutěživost a dosahování výsledků. Pracovní prostředí je uspořádáno tak, aby bylo z hlediska podávání pracovního výkonu co nejvíce funkční. Je přesně stanoveno, jakým způsobem má být výkonu dosahováno, jaká je odměna za dosažení výkonu a jaká je sankce za jeho nedosažení. Komunikace mezi členy organizace je rychlá, přímá a orientovaná na pracovní záležitosti. Vztahy s ostatními vznikají často účelově. Pro soukromé záležitosti není v organizaci s tímto typem organizační kultury příliš prostoru.

Druhým typem organizační kultury, jehož projevy jsou na úseku stewardů a stewardek zastoupeny je organizační kultura pospolitá. Vyznačuje se vysokou mírou sdílení pracovních formálních i neformálních prostor, jež jsou upraveny v barvách a designu organizace. Zastoupeny jsou všechny formy komunikace. Neverbální komunikace se projevuje v oblečení,

71

barvách a symbolech, které lidé používají, aby se přiblížili jeden druhému. Verbální komunikace často obsahuje firemní slang. Lidé se ztotožňují s posláním organizace.

Prostřednictvím dotazníku Organizačního charakteru bylo zjištěno, že převládajícím typem organizační kultury z hlediska vztahů je organizační kultura pospolitá a to ve své dysfunkční formě.

Pospolitá organizační kultura se vyznačuje vysokou mírou sociability i solidarity. Její dysfunkční forma se může projevovat ve vztahu stewardek a stewardů ke klientům, které mají tendenci vychovávat a poučovat je, jakým způsobem by se měli chovat. Dále se může negativně odrážet v jejich soukromém životě, který se ve vysoké míře prolíná s pracovním. Stewardi a stewardky tráví v práci neúměrně více času než se svými blízkými mimo pracovní prostředí. Důsledkem toho může docházet k přerušování sociálních vazeb mimo pracovní prostředí. Dalším důsledkem je vytváření blízkých vztahů v rámci pracovního prostředí.

V organizační kultuře stewardek a stewardů se dále projevují některé znaky fragmentální a námezdní organizační kultury. Fragmenální organizační kultura se projevuje vysokou flexibilitou a svobodou ve vztahu organizace a jejích členů. Stewardy a stewardkami vnímané projevy organizační kultury mohou být vnímány jako fragmentální v kontextu specifického pracovního prostředí. Hlavním negativním projevem fragmentální organizační kultury je ztráta zájmu o fungování organizace a naplňování cílů. Takovým projevem může být například vlastní obohacování na úkor společnosti, ke kterému docházelo v minulosti. Projevy námezdní kultury lze spatřit především ve vysoké funkčnosti pracovního prostředí, v rychlosti a přímosti komunikace s nadřízenými a kolegy a v jasně daných měřítkách pro posouzení výkonu.

Celkově výzkumné výsledky ukázaly, že stewardi a stewardky nevnímají obsah organizační kultury na úseku stewardů a stewardek zcela jednotně. Organizační kulturu na úseku stewardek a stewardů lze charakterizovat jako převážně pospolitou v její dysfunkční formě.

72

V menší míře jsou v organizační kultuře přítomny ve stejné míře znaky fragmentální a námezdní organizační kultury. Znaky síťovité organizační kultury jsou přítomny minimálně.

4.6.2

Organizační kultura z hlediska zaměření na klienta

Míru zaměření organizace na zákazníka je možné posoudit prostřednictvím hodnot, zastávaných členy organizace, a norem chování, které determinují jejich jednání.

Hodnoty sdílené stewardy a stewardkami Za úspěch považují stewardi a stewardky spokojenost ze strany cestujících. Méně často považují stewardi a stewardky za úspěch vlastní uspokojení z práce a bezproblémový průběh pracovního procesu. Některými stewardy a stewardkami je za úspěch považováno dosahování cílů společnosti a pozitivní hodnocení nadřízenými. Přinášet podněty pro inovaci postupů je sice podle stewardů a stewardek důležité, avšak neděje se tak. Postupy zaváděné nadřízenými jsou přijímány spíše negativně. Důležitou hodnotou v organizační kultuře stewardů a stewardek je spolupráce s kolegy. Vztahy s kolegy považují stewardi a stewardky za důležité při dosahování úspěchu a při vlastní adaptaci v pracovním prostředí. Pro velkou část stewardů a stewardek je důležité vlastní uspokojení a uplatnění svých zkušeností, dovedností a názorů. Vyjadřují také velkou potřebu zachování vlastního sebepojetí, tedy zůstat sám/sama sebou a nepřetvařovat se s cílem zalíbit se ostatním.

Normy chování přítomné v organizační kultuře úseku stewardek a stewardů

Stewardi a stewardky kladou ve zvýšené míře důraz na dodržování pravidel. V chování stewardů a stewardek se projevuje vysoká míra orientace na zákazníka. Některé normy chování však tuto orientaci zároveň nepodporují.

73

Stewardi a stewardky nevnímají shodně možnost otevřené komunikace na úseku stewardů a stewardek. Někteří stewardi a stewardky nemají potíže s otevřeným vyjadřováním názoru a pocitů, jiní si naopak drží odstup a informace o sobě a svém soukromí sdílet s ostatními nechtějí. Jednání stewardek a stewardů je ve velké míře zaměřeno na výkon a kvalitu poskytovaných služeb. Považují za důležité dosahovat dobrých výsledků. Upozorňování na sebe sama prostřednictvím vysokého výkonu však není vnímáno pouze pozitivně ale objevují se negativní postoje ostatních stewardů a stewardek.

SROVNÁNÍ STÁVAJÍCÍHO A ŽÁDOUCÍHO OBSAHU ORGANIZAČNÍ KULTURY NA ÚSEKU STEWARDŮ A STEWARDEK Žádoucí obsah organizační kultury Obsah organizační kultury na úseku stewardek a stewardů by měl podporovat vysokou míru zaměření na zákazníka a tudíž tržní orientaci. Stewardy a stewardkami by měly být sdíleny hodnoty podporující tržní orientaci a stejně tak normy chování by měly odpovídat této strategii.

Silné a slabé stránky obsahu organizační kultury na úseku stewardek a stewardů vzhledem k uplatňované strategii

Silné stránky obsahu organizační kultury Stewardi a stewardky považují za úspěch dosahovat vysokých výkonů a orientovat se na zákazníka. Takto uplatňované hodnoty a normy jsou silnou stránkou organizační kultury, která podporuje dosahování cílů organizace a tím i naplnění její strategie. Důraz je kladen stewardy a stewardkami také na dodržování pravidel, čímž je podporována spolupráce a rychlost pracovních procesů.

Slabé stránky obsahu organizační kultury Za slabé stránky obsahu organizační kultury lze spatřovat negativní postoj k zavádění nových postupů vedením. Stewardi a stewardky sice považují osvojování nových postupů za žádoucí, ale v praxi se tímto přesvědčením řídí jen s nelibostí.

74

Vysoká míra prolínání soukromého a osobního života a postoje zaměřené na výchovu klientů mohou být též spatřovány jako oslabující pro obsah organizační kultury. Jako slabou stránku lze též vnímat nízkou míru sounáležitosti, kterou pociťují vzhledem k ostatním zaměstnancům společnosti.

75

5. NÁVRHY OPATŘENÍ Pospolitá organizační kultura může být ve své funkční formě pro organizaci zaměřenou na zákazníka velkou konkurenční výhodou. Jedním z návrhů je zaměřen na posun obsahu pospolité organizační kultury z dysfunkční formy do formy funkční. Goffee a Jones (1998) definují symptomy dysfunkční formy a navrhují opatření, kterými lze předejít výskytu této formy, případně iniciovat změnu a přechod do formy funkční. Symptomem dysfunkční pospolité organizační kultury je samolibost ve vztahu ke službám a produktům a znevažování konkurence. Na úseku stewardek a stewardů se tento symptom projevuje především v tendenci vychovávat klienty, aby jednali požadovaným způsobem. Možností, jak zabránit tomuto chování je dle Goffeeho a Jonese (1998) pravidelné porovnávání organizace s jinými organizacemi s rozličným zaměřením. Pro úspěšné realizování tohoto návrhu považuji za nutné zdůrazňovat pro-klientský přístup pracovníků v jednotlivých organizacích, aby měli stewardi a stewardky názorné příklady chování zaměřeného na zákazníky. Další možností, jak ovlivnit dysfunkční formu organizační kultury je podporovat diskuzi na téma poslání organizace a její cíle. Upevňuje se tak v členech organizace odpovídající představa o poslání a cílech organizace a jsou eliminovány představy nereálné, zkreslené. Dalším symptomem, který je charakteristický pro dysfunkční formu tohoto typu organizační kultury, jsou neplodné debaty o hodnotách obsažených v organizační kultuře, které však nejsou adekvátně manifestovány v projevech chování. Stewardi a stewardky považují za důležité hledat nové pracovní postupy a alternativní způsoby řešení pracovních problémů, ale k postupům, které jsou zaváděny nadřízenými, se staví negativně. Uplatňování vlastních nových nápadů se jim nejeví jako výhodné. Řešením této situace může být adekvátní posouzení systému odměňování a jeho přizpůsobení tak, aby podporoval vnášení nových nápadů stewardy a stewardkami. Vzhledem k vyjádření respondentů ve výzkumu není současný systém z tohoto hlediska motivující ( „s motivací ano, bez ní ne“, „aby stewardi a stewardky byli úspěšní, musí být pozitivně motivováni a oceněni za skutečnou práci, ne prodané jízdenky apod.“).

76

Pro změnu dysfunkční organizační kultury je možné také nabídnout členům organizace pohled z vnějšího prostředí, respektive z jiných organizací s podobným zaměřením. V praxi je to možné uskutečnit pracovními stážemi nebo exkurzemi. Možnosti organizace jsou v tomto ohledu značně omezeny.

Obsah organizační kultury je vysoce zaměřen na dosahování vysokého výkonu. To je podporováno důrazem na dodržování pravidel a pracovních povinností. Orientace na zákazníka je k uvedeným dvě projevům organizační kultury uplatňována v poněkud menší míře. Domnívám se, že obsah organizační kultury je více soustředěn na plnění pracovních povinností, tedy provádění jednotlivých úkonů, než na práci s klientem, poskytování informací klientovi a aktivní přístup k řešení. Příkladem může být odmítnutí stewardky či stewarda donést cestujícímu teplý nápoj v momentě, kdy je podle ní/něj správný čas na sbírání sluchátek případně jiný pracovní úkon. Toto jednání neodpovídá tržní orientaci organizace. Vzhledem k zjištěným skutečnostem navrhuji analýzu systému odměňování, který by měl ve větší míře zohledňovat aktivní přístup ke klientům a v menší míře klást důraz na jednotlivé pracovní úkony. Podobně by měl být analyzován systém kontroly, který je z velké části opět zaměřen na dodržování pracovních postupů.

77

6. ZÁVĚR Tématem diplomové práce byla „Analýza organizační kultury vybrané společnosti tržního sektoru“. Jednalo se o analýzu úseku stewardek a stewardů společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o., která působí v oblasti cestovního ruchu.

Diplomová práce byla rozdělena na část teoretickou a část empirickou. Teoretická část se skládala ze dvou kapitol. V první kapitole byla definována organizační kultura, její obsah a funkce. Byl zde popsán také význam organizační kultury pro členy organizace. Druhá kapitola teoretické části byla zaměřena na diagnostiku a analýzu organizační kultury. Byly v ní popsány metody analýzy a typologie, které jsou v rámci organizační kultury uplatňovány. Empirická část obsahovala popis organizace, která byla předmětem výzkumu. Dále byly popsány výzkumné metody, výzkumný soubor, sběr dat a výsledky analýzy organizační kultury na úseku stewardek a stewardů.

Bylo zjištěno, že převažující organizační kulturou na úseku stewardek a stewardů je organizační kultura vyznačující se vysokou mírou sociability a solidarity. Jedná se o typ pospolité organizační kultury (Goffee, Jones, 1998), který se v organizační kultuře stewardek a stewardů projevuje ve své dysfunkční formě. Dále se obsah organizační kultury stewardek a stewardů projevuje vysokou orientací na dosahování výkonu a orientací na zákazníka.

Samostatnou kapitolu tvoří návrhy na opatření, která by mohla být přínosná vzhledem k současnému obsahu organizační kultury.

78

7.

SEZNAM LITERATURY

1. ALVESSON, M.(2002). Understanding organizational culture. London: SAGE Publications. 2. ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. 10. české vydání. Praha: Grada. 3. ASHKANASY, N.M. (2000). Handbook of organizational culture and climate. London: SAGE Publications. 4. BAKER, K.A. (2002). Organizational Culture. Dostupné z http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch11.pdf (staženo 28.10.2008) 5. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. (2002). Psychologie a sociologie řízení (2nd edition). Praha: Management Press. 6. CAMERON, K.S., QUINN, R.E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Reading Addison-Wesley. 7. DEBATS, D.L., BARTELDS, B.F. (2005). The structure of human values: a principal components analysis of the Roheach Value Survey. Dostupné z http://dissertations.ub.rug.nl/FILES/faculties/ppsw/1996/d.l.h.m.debats/c5.pdf (staženo 28.10.2008) 8. DENISON, D.R., MISHRA, A.K. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organizational Science, Vol.6, No.2, str. 204-223. Retrieved July 08, 2008, from J-Stor Database. 9. DISMAN, M. (1998). Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. 10. DUTTON, J.E., DUKERICH, J.M., HARQUAL, C.V. (1994). Organizational Images and Member Identification. Administrative Science Quarterly, Vol. 39, No.2., str. 239263 11. GERGEN, K.J., GERGEN, M.M. (1986). Social Psychology. New York: SpringerVerlag. 12. GOFFEE, R., JONES, G. (1998). The Character of a Corporation. How Your Company´s Culture Can Make or Break Your Business. New York: HarperBusiness. 13. GIDDENS, A. (1999). Sociologie. Praha: Argo. 14. HAMMER, T.H. (2004). Expending the Psycholosocial Work Environment: Workplace Norms and Work–Family Conflict as Correlates of Stress and Health.

79

Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 9, No. 1, str. 83–97. Dostupné z http://www.ilr.cornell.edu/directory/downloads/johpart_hammer.pdf (staženo 28.10.2008) 15. HAYESOVÁ, N. (1998). Základy sociální psychologie. Praha: Portál. 16. JANDOUREK, J. (2003). Úvod do sociologie. Praha: Portál. 17. JANOUŠEK, J. (2004). Skupinová identita jedince a identita skupiny v procesu globalizace. Referát na konferenci FSV a FF UK Rozvoj české společnosti v Evropské unii. Dostupné z http://veda.fsv.cuni.cz/doc/KonferenceRCS/psych_janousek.doc (staženo dne 19.9.2008) 18. JERMIER, J.M., SLOCUM, J.W., FRY, L.W., GAINES, J. (1991). Organizational Subcultures in a Soft Bureaucracy: Resistance behind the Myth and Facade of an Official Culture. Organization Science, Vol. 2, No. 2, str. 170-194. Retrieved July 08, 2008, from J-Stor Database. 19. KEETON, K.B., MENGISTU, B. (1992). The Perception of Organizational Culture by Management Level: Implications for Training and Development. Public Productivity and Management Review, vol. 16., No.2., str.205-213. Retrieved Mar 12, 2008, from J-Stor Database. 20. KOHOUTEK, R., ŠTĚPANÍK, J. (2000). Psychologie práce a řízení. Brno: CERM. 21. KOHOUTEK, R. (1998). Základy sociální psychologie. Brno: CERM. 22. LUKÁŠOVÁ, R. (2008). Organizační kultura českých výrobních firem: typické obsahy. Personál, leden. Dostupné z http://personal.jobs.cz/text/article/225/ (staženo dne 27.3.2008). 23. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. (2004). Organizační kultura. Praha: Grada. 24. MAJOR, D.A.(2000). Effective Newcomer socialization Into High-Performance Organizational Culture. In N.H.Ashkanasy, Handbook of organizational culture and climate. London: SAGE Publications. 25. MARCOULIDES, G.A., HECK, R.H. (1993). Organizational Culture and Performance: Proposing and Trstiny a Model. Organizational Science, Vol. 4, No.2, str. 209 – 225. Retrieved July 08, 2008, from J-Stor Database. 26. MIOVSKÝ, M. (2006). Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada. 27. NAKONEČNÝ, M. (1998). Základy psychologie. Praha: Academia.

80

28. ODOM, R.Y, BOXX, W.R., DUNN, M.G.(1990). Organizational Cultures, Commitment, Satisfaction and Cohesion. Public Productivity and Management Review, Vol. 14, No.2, str. 157-159. Retrieved Mar 12, 2008, from J-Stor Database. 29. PLICHTOVÁ, J. (1996). Obsahová analýza a jej možnosti využitia v psychológii. Československá psychologie. 4, 40, 304-314. 30. RAFAELI, A., WORLINE, M. (1999). Symbols in Organizational Culture. In N.M. Ashkanasy, Handbook of organizational culuture and climate. London: SAGE Publications. 31. RYMEŠ, M. (1998). Člověk a organizace. In J.Výrost, I.Slaměník, Aplikovaná sociální psychologie I. Praha: Portál. 32. TURECKIOVÁ, M.(2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada. 33. SCOTT, E.D. (2002). Organizational Moral Values. Business Ethics Quarterly, Vol.12, No.1, str. 33-55. Retrieved Mar 12, 2008, from J-Stor Database. 34. SCHNEIDER, B. (2000). The Psychological Life of Organizations. In N.M.Ashkenasy, Handbook of organizational culture and climate, London: SAGE Publications. 35. SMÉKAL, V. (2002). Pozvání do psychologie osobnosti. Člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno: Barrister a Principal. 36. SOUKUP, J.(2004). Kvalitativní výzkum organizací: přehled přístupů a témat. In M.Miovský, I.Čermák, V.Řehan, (Eds.), Kvalitativní přístup a metody ve vědách o člověku III. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 37. SVOBODA, M. (1999). Psychologická diagnostika dospělých. Praha: Portál. 38. ŠTIKAR, J. a kol. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum 39. VÝROST, J., SLAMĚNÍK, I. (1997). Sociální psychologie. Praha: ISV. 40. WILDERON, C.P.M., GLUNCK, U., MASLOWSKI, R. (2000). Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In N.H.Ashkanasy, Handbook of organizational culture and climate. London: SAGE Publications. 41. WILEY, J., BROOKS, S.M. (2000). The High-Performance Organizational Climate. In N.H.Ashkanasy, Handbook of organizational culture and climate. London: SAGE Publications

81

82