Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií Katedra psychologie
Bakalářská práce obor psychologie
ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU ORGANIZACE
Vypracovala: Ing. Barbara Závišová, BA (Hons) Vedoucí diplomové práce: Bc. Ing. Viktor Kulhavý, MSLS
Brno 2010
Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem svou bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury. V Brně dne 6.12.2010 ............................................
Poděkování: Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucí mé práce panu Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, MSLS za odborné vedení, vstřícný a přátelský přístup, uţitečné a podnětné připomínky při psaní diplomové práce. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy Z, kteří mi poskytli cenné informace a svým blízkým za podporu a trpělivost.
OBSAH I. ÚVOD....................................................................................................................................................... 1 II. TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................................... 3 1.
2.
MOTIVACE JAKO PSYCHOLOGICKÁ KATEGORIE............................................................................... 3 1.1.
Charakteristika motivace a základní pojmy.......................................................................... 3
1.2.
Motivační zdroje ................................................................................................................... 5
MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ .................................................................................................. 7 2.1.
Pracovní motivace a výkon ................................................................................................... 8
2.2.
Teorie pracovní motivace ..................................................................................................... 9
2.3.
Teorie zaměřené na obsah .................................................................................................. 10
2.3.1.
Maslowova hierarchie potřeb ....................................................................................................... 10
2.3.2.
Alderferova teorie......................................................................................................................... 12
2.3.3.
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace ................................................................................ 12
2.4.
3.
4.
2.4.1.
Expektační teorie .......................................................................................................................... 14
2.4.2.
Teorie spravedlnosti ..................................................................................................................... 15
2.4.3.
Lathamova a Lockova teorie cíle .................................................................................................. 16
PRACOVNÍ SPOKOJENOST .............................................................................................................. 17 3.1.
Vnitřní faktory pracovní spokojenosti................................................................................. 19
3.2.
Vnější faktory pracovní spokojenosti .................................................................................. 20
VÝKONOVÁ MOTIVACE A ASPIRAČNÍ ÚROVEŇ .............................................................................. 21 4.1.
5.
Teorie zaměřené na proces ................................................................................................. 13
Vybrané teorie motivace k výkonu ...................................................................................... 23
4.1.1.
McClellandova teorie potřeb ........................................................................................................ 23
4.1.2.
Heckausenova teorie ..................................................................................................................... 25
4.1.3.
Atkinsonova teorie ....................................................................................................................... 25
4.1.4.
Murrayova teorie potřeb ............................................................................................................... 26
MOTIVAČNÍ SYSTÉM V ORGANIZACI ............................................................................................. 27 5.1.
Definice a cíle motivačního systému ................................................................................... 27
5.2.
Vytváření motivačního systému v organizace ..................................................................... 29
5.3.
Zaměstnanecké benefity ...................................................................................................... 29
6.
FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................................... 31
7.
SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ......................................................................................................... 32
III. VÝZKUMNÁ ČÁST .......................................................................................................................... 34 8.
POPIS ORGANIZACE ....................................................................................................................... 34 8.1.
Motivační systém organizace.............................................................................................. 34
8.1.1.
8.2. 9.
Zaměstnanecké benefity ............................................................................................................... 35
Struktura personálního oddělení ........................................................................................ 36
CÍL VÝZKUMU A HYPOTÉZY .......................................................................................................... 38
10.
VÝZKUMNÝ SOUBOR ................................................................................................................ 41
11.
POUŢITÉ METODY ..................................................................................................................... 42
11.1.
Dotazník výkonové motivace LMI ....................................................................................... 42
11.1.1.
Popis jednotlivých dimenzí ..................................................................................................... 44
11.1.2.
Administrace dotazníku........................................................................................................... 46
11.2.
Polostrukturované interview............................................................................................... 46
11.3.
Skryté zúčastněné pozorování ............................................................................................. 47
12.
VÝSLEDKY ............................................................................................................................... 48
13.
DISKUSE ................................................................................................................................... 51
13.1.
Ověřování hypotéz .............................................................................................................. 51
13.2.
Interpretace výsledků a návrhy na zlepšení ........................................................................ 52
13.2.1.
Rozbor výsledků pro jednotlivé respondenty .......................................................................... 55
13.2.2.
Návrhy na zlepšení .................................................................................................................. 63
13.3.
Přínosy a nedostatky výzkumu ............................................................................................ 65
IV. ZÁVĚR ............................................................................................................................................... 67 V. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................................ 69 SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ ........................................................................................................... 72 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................................. 73 VI. PŘÍLOHY ........................................................................................................................................... 74
I. ÚVOD Práce je součástí kaţdodenní reality většiny z nás a trávíme v ní velkou část svého ţivota. To, jak jsme spokojení se svým pracovním zařazením se odráţí na celkové kvalitě ţivota samozřejmě spolu s dalšími faktory, jako jsou rodina, přátelé nebo zájmy. Pro to, abychom rádi chodili denně do práce je důleţitá naše pracovní motivace. Kaţdý člověk můţe mít jiný důvod, proč chodit do zaměstnání. Někdo musí finančně zajistit rodinu, někoho samotná práce baví a naplňuje a někdo chce budovat kariéru. Motivy jsou různé, většinou jde o kombinaci několika. Firmy mohou nabízet různé formy motivačních programů a podnítit tak důvody k tomu, aby jejich zaměstnanci podávali vysoké výkony a zůstávali loajální své společnosti. Pomocí efektivní komunikace volných pracovních příleţitosti veřejnosti spolu s výhodami, které firma svým zaměstnancům nabízí, se společnost prezentuje jako atraktivní zaměstnavatel na pracovním trhu a získává dostatek kandidátů na volné pozice. Doba se vyvíjí a spolu s ní i škála nabízených výhod a benefitů. Na motivačních systémech společností se zcela jistě projevila současná ekonomická krize. Mnoho firem stlačovalo výdaje a vyměňovalo nákladné benefity za levnější, některé se rušily úplně. Lidem se také změnil ţebříček hodnot. Začali si více hledat práci ve stabilních společnostech s delší historií, která jim zaručuje menší riziko bankrotu společnosti či propouštění. Faktor ukazující důvěru ve stabilitu zaměstnání meziročně poklesl o 4 %, jak ukazuje studie Best Employers společnosti Hewitt Associates. „Studie dále ukazuje, ţe konkurenční výhoda Best Employers spočívá ve vysoce motivovaných zaměstnancích, kteří pak odvádějí lepší pracovní výsledky.“ (autor neznámý, 2010). Tato práce přiblíţí motivační systém jedné z největších společností v Brně, co se počtu zaměstnanců týče. Název společnosti nesmí být zveřejněn, proto v práci místo něj pouţívám název „firma Z“. Brněnská pobočka nadnárodní IT společnosti se zaměřuje na nabídku komplexních řešení IT sluţeb zákazníkům po celém světě. Společnost se celkově potýká s poměrně vysokou fluktuací zaměstnanců. Ne jinak tomu je i na personálním oddělení, jehoţ zaměstnanci tvoří výzkumný soubor této práce. Zatímco u celé firmy se to dá zdůvodnit tím, ţe ve firmě pracuje téměř polovina cizinců, kteří se
1
po nějaké době chtějí vrátit do své země, na personálním oddělení tento důvod pro fluktuaci pouţitelný není, jelikoţ zde pracují pouze Češi. Cílem práce je zhodnotit výkonovou motivaci zaměstnanců oddělení lidských zdrojů a na základě toho doporučit změny motivačního systému za účelem omezení fluktuace zaměstnanců personálního oddělení. Z analýzy výsledků výzkumu provedeného mezi zaměstnanci personálního oddělení jsou zjištěny slabé stránky výkonové motivace, které by bylo moţné zlepšit vhodnými motivačními podněty, které v závěru práce navrhuji jako doporučení. Toto téma jsem zvolila ze dvou hlavních důvodu. Prvním z nich je aktuálnost tématu pracovní motivace, protoţe prodělala v posledních letech značné změny v důsledku celosvětové ekonomické krize. Změny byly jak na straně zaměstnanců, kterým se změnily hodnotové preference, tak na straně zaměstnavatelů, kteří museli z existencionálních důvodů sníţit náklady na zaměstnanecké benefity nebo zvyšování platů. Druhým důvodem pro volbu tématu je snaha zjistit, jak jsou spokojeni samotní tvůrci motivačního systému, zaměstnanci personálního oddělení. Analýz motivačního systému bylo provedeno jiţ mnoho, ale účastnili se jich povětšinou THP – technicko hospodářští pracovníci a pracovníci v provozech. Já jsem se v této práci zaměřila na oddělení lidských zdrojů, které se podílí na sestavení samotného motivačního systému. Lze v určité míře předpokládat, ţe pokud jsou spokojeni zaměstnanci personálního oddělení, budou spokojeni i ostatní zaměstnanci. Nejprve zmiňuji teoretický základ motivace obecně, hlouběji se zaměřuji na pracovní motivaci a její hlavní teorie, dále píši o pracovní spokojenosti, ke které pracovní motivace směřuje. Podrobněji rozpracovávám motivaci k výkonu, jelikoţ se jí věnuji v praktické části práce. Teoretickou část uzavírám stručným vysvětlením motivačního systému a pojmu fluktuace zaměstnanců, který je taktéţ předmětem zájmu praktické části. V praktické části je podrobně popsaná analýza motivačního systému brněnské IT společnosti, pouţité výzkumné metody a jejich výsledky. Sesbíraná data jsou podrobně analyzována a v diskusi navrhuji některá opatření, které by mohly slouţit ke zvýšení motivace zaměstnanců. V závěru shrnuji výsledky výzkumu navrhuji několik doporučení pro vylepšení stávajícího motivačního systému organizace.
2
II. TEORETICKÁ ČÁST 1.
MOTIVACE JAKO PSYCHOLOGICKÁ KATEGORIE
Motivace je psychologická kategorie, kterou najdeme v kaţdé učebnici obecné psychologie. Definic motivací existuje celá řada, níţe uvádím některé z nich. Motivací se zabývají různé obory, jako evoluční psychologie, psychologie vzdělávání nebo sociobiologie. Tato práce je zaměřená na pracovní motivaci. Pojem motivace pochází z latinského slova movere, které v překladu znamená hýbat. Motiv zjednodušeně představuje něco, co uvede člověka do pohybu (Adair, 2004, s. 14). Je to příčina lidského jednání, kterým sleduje určitý cíl. Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosaţení subjektivně významného cíle nebo výsledku.“ (Tureckiová, 2004, s. 55) Motiv sám o sobě nestačí, pro člověka musí být cíl dostatečně atraktivní, aby vyvinul úsilí k jeho dosaţení. Motivace lidských činností je jedna z klíčových osobnostních substruktur, která je charakteristická svou proměnlivostí a sloţitostí. V lidské psychice existují vědomé i nevědomé pohnutky, které člověka aktivizují k motivovanému jednání (Bedrnová & Nový, 1998, s. 221.)
1.1.
Charakteristika motivace a základní pojmy
Motivace představují podněty pro určité chování, jednání. Vysvětlují příčiny pro zvolené jednání. Nakonečný (2005, s. 61) rozlišuje koncept motivu a motivace. -
motiv vnímá jako příčinu jednání, která vyplývá z významnosti pro subjekt a povahy cíle jednání. Motiv má za cíl vést k uspokojení, tedy k psychickému stavu jedince, který přináší příjemné pocity.
-
motivace je oproti tomu proces, který je motivem vyvolán a primárně se projevuje potřebou, která má být uspokojena. Pro to, aby byl proces spuštěn, je důleţitá subjektivní pravděpodobnost, která představuje odhad, zda bude dosaţeno plánovaného cíle jednání (Nakonečný, 2005, s. 63).
3
Příčina jednání můţe být dvojího typu, motivy a stimuly. Motiv představuje vnitřní psychickou sílu, pohnutky, které jsou chápány jako psychologická příčina jednání (Bedrnová, Nový, 1998, s. 222). Stimuly jsou vnější pobídky, které působí na lidskou psychiku a způsobují změnu v jednání člověka. Stimuly rozlišujeme na impulsy a incentivy. Impulsy jsou endogenní podněty upozorňující na nějakou změnu v těle nebo mysli, incentivy jsou oproti tomu exogenní, tedy vnější motivy (Bedrnová, Nový, 1998, s. 223). V praxi to znamená, ţe je mnohem jednodušší zaměstnance stimulovat neţ-li motivovat. Zaměstnavatel pouţívá vnější pobídky, např. finanční bonusy, výkonnostní odměny nebo poukazy, ve snaze zvýšit motivaci svých podřízených. Velká část motivačního programu je zaloţena na vyuţívání nejrůznějších stimulů. Podobný pohled na motivaci nabízí rozdělení motivace na vnější a vnitřní, neboli na intrinsickou a extrinsickou. Intrinsická motivace je spojena s chováním, které motivuje jedince samo o sobě (Nakonečný, 2000, s. 101). Naproti tomu extrinsická motivace je způsobená vnějším podnětem. Dichotomie intrinsické a extrinsické motivace tedy spočívá v kauzalitě jejího zdroje (deCharmes in Leonard, Beauvais, and Scholl, s. 970). S uspokojováním potřeb úzce souvisí Maslowova pyramida potřeb, o které bude zmínka později. Michael Armstrong ukazuje na schématu proces motivace, který je iniciován identifikací nenaplněných potřeb, které signalizují touhu něco získat, něčeho dosáhnout. Stanovují se cíle, kterých je moţné dosáhnout volbou určité strategie chování. V případě úspěšně zvolené strategie vedoucí k cíli je pravděpodobné, ţe se v budoucnu tato osvědčená taktika znovu pouţije k uspokojení takové potřeby (Armstrong, 2007, s. 220).
Obrázek 1: Proces motivace (Armstrong, 2007, s. 220)
4
Důleţitým rysem motivace je, ţe působí zároveň ve třech dimenzích. Dimenze směru, intenzity a stálosti. Dimenze směru motivace a činnosti člověka zaměřuje určitým směrem a od jiných odrazuje, dimenze intenzity vypovídá o síle jeho motivace a dimenze stálosti ukazuje na vytrvalost úsilí dosáhnout předurčeného cíle (Bedrnová & Nový, 1998, s. 221 - 222). Praktickým příkladem z pracovního prostředí můţe být například marketingový specialista, který touţí po uznání svého okolí a jeho cílem je stát se do tří let vedoucím marketingového oddělení. Stanovil si tedy svůj cíl a nyní směřuje k jeho naplnění podnikáním určitých kroků, jako je snaha získat co nejvíce vědomostí, účastnit se řady školení v tomto oboru a vlastní proaktivitou projevovat zájem o chod celého oddělení. Tento zájem je dlouhodobý, intenzivní a stálý. Po dosaţení cíle tak naplní svou potřebu po uznání.
1.2.
Motivační zdroje
Pro pochopení procesu motivace je důleţité vědět, jak tato motivace vzniká. Mezi základní zdroje motivace patří dle Bedrnové a Nového (1998, s. 224): -
potřeby,
-
návyky,
-
zájmy,
-
hodnoty a hodnotové orientace,
-
ideály.
Základním zdrojem motivace jsou potřeby. Potřeba jako subjektivní pocit nedostatku, co je pro člověka ţivotně důleţité. Tyto subjektivní proţitky se mohou projevovat ve formě napětí či nelibosti. V procesu socializace se člověk učí, jak potřeby uspokojovat (Výrost, 2008, s. 150). Potřeby se obvykle dělí na (Bedrnová & Nový, 1998, s. 225): -
primární (biologické, fyziologické, viscerogenní) potřeby vychází z funkcí a potřeb lidského těla, např. potřeba dýchání, jídla, tekutin apod.
-
sekundární (sociální a psychogenní) potřeby vznikly na základě člověka jako společenského tvora, např. potřeba lásky nebo kulturního ţivota.
Návyky jsou činnosti, které člověk s menší či větší pravidelností při určitých situacích opakuje. Tyto činnosti se stávají zautomatizovanými stereotypy a jedná se o naučené vzorce chování. (Bedrnová & Nový, 1998, s. 226).
5
Zájem je zvláštní typ motivu, specifický druh zaměření člověka na konkrétní oblast, která jej aktivizuje a je charakteristická určitou časovou stálostí (Bedrnová & Nový, 1998, s. 228). Zájmy mohou být mnoha druhů a mohou se v průběhu ţivota měnit, společné je pro ně to, ţe nějakým způsobem člověka uspokojují. Hodnoty jako subjektivní významy, které lidé připisují určitým situacím, událostem, činnostem či věcem v souladu se svými zájmy a potřebami (Kociánová, 2010, s. 23). Hodnoty dále usměrňují lidské chování v kaţdodenním ţivotě, podle nich si stanovujeme cíle, kterých v ţivotě chceme dosáhnout. Hodnoty určují, co je pro nás důleţité a co ne. Během ţivota se hodnotové preference vyvíjejí. Hodnotami mohou být například práce, rodina, přátelství nebo společenský status. V pracovním ţivotě to můţe být touha po úspěchu, po dobře vykonané práci nebo po uznání. Bedrnová a Nový ideály myslí „určitou ideovou či názornou představu něčeho subjektivně ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snaţení, skutečnost, o kterou usiluje.“ (1998, s. 230). Ideály jsou utvářený pomocí vlivů různých sociálních faktorů, především rodiny a jiných autorit (Bedrnová & Nový, 1998, s. 230). Na motivaci působí celá řada dalších činitelů:
Obrázek 2: Činitelé působící na motivační proces (Niermeyer & Seyffert, 2005, s. 21)
Niermeyer a Seyffert tvrdí, ţe motivace není vrozená lidská vlastnost, ale je výsledkem určitého procesu. Na tento proces působí celá řada faktorů, které není moţné posuzovat izolovaně, ale naopak jako síť specifických vztahů působících zároveň (Niermeyer & Seyffert, 2005, s. 21). Silou podnětů je myšlena jejich intenzita, jak silně ten který
6
podnět působí. Vlastní účinnost představuje moţnost, jak můţe člověk situaci ovlivnit vlastním přičiněním. Některé věci ovlivnit nelze, jako třeba přidělený rozpočet na nějakou aktivitu. Co ale ovlivnit lze, je jeho rozdělení. Časovou perspektivou můţe být předpokládaná doba, za kterou můţe být dosaţeno cíle. Cíle v krátkodobém časovém horizontu mohou být motivující intenzivněji, obzvláště pro typ lidí, který vyţaduje rychlou zpětnou vazbu na své úsilí. Takovým cílem můţe být prodej určitého počtu kusů zboţí do konce měsíce. Pro někoho naopak mohou být atraktivnější dlouhodobé cíle, ke kterým směřuje své úsilí po delší časový úsek, například sníţení nákladů na získání jednoho zaměstnance o 10%. Dále mohou mít na motivaci vliv získané zkušenosti, současná situace jedince nebo jeho osobnostní charakteristiky.
2.
MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ
Tato kapitola je zaměřená na motivaci pracovního jednání. Kvalitu pracovního výkonu samotných zaměstnanců ovlivňuje míra jejich motivace k samotné práci. Psychologie práce a organizace se vydělila v USA v r. 1973. Tato psychologická disciplína se zabývá praktickým uţitím výsledků výzkumů pro efektivní intervenci ve skutečné pracovní činnosti člověka (Štikar, et al., 2003, s. 13). Zaměstnanci podávají dobré pracovní výsledky, jsou-li v zaměstnání spokojeni. Je obecně známo, ţe kaţdá organizace vynaloţí mnoho úsilí k motivování svých zaměstnanců tak, aby přijali a ztotoţnili se s jejím cílem. Přijetí cíle organizace je jedním z nejdůleţitějších determinantů k efektivní práci (Kleinbeck & Schmidt, 1990, s. 27). Základem přijetí cíle organizace je účinná komunikace. Zaměstnanci musí být obeznámeni s aktuální situací a potřebami podniku, aby mohli lépe dosáhnout a přijmout její cíle. Eva Venkovská, generální ředitelka podniku, který zvítězil ve studii Best Employers říká (Přikryl, 2010): „Spokojený zaměstnanec ještě neznamená zaměstnance, který podává výkony, které chceme. Motivovaný zaměstnanec musí vědět, proč pro firmu pracuje, co je jejím cílem a svou práci dělat z přesvědčení, ţe dělá dobrou věc. To se zpětně odráţí i v obchodních výsledcích.“ Pracovní motivace vysvětluje, proč se lidé v práci chovají určitým způsobem a popisuje, co mohou organizace udělat pro to, aby pracovní chování směřovalo k plnění cílů organizace a současně k uspokojení vlastních potřeb zaměstnanců (Armstrong, 2007, s. 219). K dosaţení spokojenosti mezi zaměstnanci je velice důleţité znát jejich
7
individuální potřeby, od kterých se pak odvíjí motivační systém. Proces pracovní motivace spočívá v poznání potřeb zaměstnanců a volbě vhodného podnětu k jejich uspokojení. To má napomoci dosaţení cíle organizace. Na níţe uvedeném schématu je vidět, ţe motivace (spolu s dalšími činiteli jako jsou očekávání a pracovní podmínky) ovlivňují pracovní činnost, potaţmo výsledek pracovní činnosti.
Obrázek 3: Schematický model motivace (Nakonečný, 2005, s.121, upraveno)
2.1.
Pracovní motivace a výkon
Oddělení lidských zdrojů je součástí společnosti a musí sledovat hlavní cíl, coţ je u většiny komerčních firem maximalizace zisku. Personální práce zahrnuje veškeré procesy týkající se člověka v pracovním prostředí, mezi které patří nábor, formování, hodnocení, vyuţívání, odměňování a vzdělávání (Koubek, 2002, s. 14). Snahou personálních oddělení je tak mimo jiné, aby zaměstnanci podávali co nejvyšší výkon. Pracovní výkon je nedílnou součástí kaţdé pracovní činnosti a zároveň výchozím aspektem pro hodnocení a odměňování jednotlivých pracovníků. Ten je určován také charakteristikami pracovní motivace daného zaměstnance. Vztah mezi motivací, kvalifikací, pracovními podmínkami a výkonem určuje tato rovnice, kde výkon je funkcí součinu těchto tří proměnných (Bedrnová & Nový, 1998, s. 78):
8
V= f (K x M x P), kde:
V … výkon v kvantitativních i kvalitativních aspektech K … kvalifikace pracovníka M … motivace k práci P … pracovní podmínky
Úkolem vedení je, aby jejich podřízení byli ochotní kvalitně plnit zadané úkoly a podávali trvale vysoké výkony. Vedení musí ovšem zajistit kvalitní pracovní podmínky a systém rozvoje a vzdělávání pracovníků, jejichţ cílem je zvyšovaní kvalifikace. Motivy pracovní motivace můţeme rozlišit na intrinsické, tedy vnitřní nebo taky přímé a extrinsické, tedy vnější nebo taky nepřímé. jak bylo zmíněno v kapitole 1.1. o charakteristice motivace. Tureckiová rozděluje přímé a nepřímé motivy v pracovním prostředí (2004, s. 87): -
přímé, patří zde např. potřeba práce jako takové, motiv výkonu, potřeba sdruţování se, samostatně rozhodovat, touha po moci nebo něco dokázat.
-
nepřímé motivy, zde lze zařadit mzdu nebo plat, potřeba se uplatnit, mít jistotu, potřeba vlastní důleţitosti a jiné.
Organizace mohou pracovní motivaci ovlivnit především nepřímými motivy, které jsou součástí jejich motivačních programů. Patří mezi ně i např. cíle organizace, firemní kultura, image společnosti, interní komunikace, aj. Přímé motivy jsou hlubší, působí dlouhodobě a závisí na osobnostních charakteristikách jedince, hodnotovém ţebříčku, individuálních potřebách atd. Více o výkonové motivaci ve čtvrté kapitole.
2.2.
Teorie pracovní motivace
Existuje celá řada teorií pracovní motivace a nelze říci, ţe by byla některá povaţována za jedinou správnou a všeobecně platnou. V této části práce se soustředím na stručný výčet a popis hlavních teorií pracovní motivace. Podle Jiřího Štikara a kolektivu se tyto teorie dají rozdělit do dvou skupin. Teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces (2003, s. 102).
9
2.3.
Teorie zaměřené na obsah
Teorie spadající do první podskupiny se snaţí přiblíţit lidské motivy k práci. Snaţí se nalézt lidské potřeby, vztahy mezi jednotlivými potřebami a jejich naléhavost, identifikovat faktory vnějšího prostředí, které dopomáhají k výkonu a spokojenosti. Tyto teorie zaměřené na obsah jsou srozumitelné a snadno aplikovatelné na pracovní prostředí. Patří mezi ně tyto: Maslowovo pojetí hierarchie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie a Alderferova teorie potřeb (Štikar, et al., 2003, s. 102). Tyto teorie jsou často kritizované za svůj zúţený pohled a zjednodušení problematiky motivace. Zabývají se minulostí či současností, avšak jsou statické a nepřinášejí predikční hodnoty. Pod drobnohled jsou dávány pouze vybrané faktory, ale jiní činitelé jiţ zohlednění nejsou (Štikar, et al., 2003, s. 104). Nezohledňují vliv chování, vnějších podnětů, osobnostních charakteristik ani individualitu kaţdého jedince.
2.3.1.
Maslowova hierarchie potřeb
Americký psycholog Abraham Harold Maslow je autorem níţe vyobrazené hierarchie potřeb. Koncept této pyramidy vychází z pravidla, které říká, ţe je nejprve nutné uspokojit niţší potřebu, aby mohla být uspokojena potřeba vyššího stupně. V prvním nejzákladnějším patře se nacházejí fyziologické potřeby, mezi něţ patří potřeby jíst, pít, vyměšovat a dýchat. Bez naplnění těchto základních potřeb není lidské tělo schopné dlouhodobě existovat. Potřeby bezpečí představují pocit ochrany před různými riziky. Ve třetím stupni pomyslné pyramidy se nachází sociální potřeby jako zařazení do společnosti a potřeba přátelství, milovat a být milován. Čtvrtý stupeň patří potřebě společenského uznání a úcty. Pod čímţ si lze představit jak pozitivní hodnocení sebe sama, tak vysoké hodnocení a uznání ostatních členů společnosti. Na vrcholku pyramidy se nachází potřeba sebeaktualizace, nebo také seberealizace. Tato potřeba je naplněna můţe-li se jedinec rozvíjet a osobnostně růst tak, jak si sám představuje.
10
Obrázek 4: Maslowova pyramida potřeb
Maslowova pyramida potřeb můţe být aplikována na pracovní prostředí. Milan Nakonečný ji upravil do této podoby (2005, s. 130): -
1. Fyziologické potřeby mohou být plat, pohodlí.
-
2. Potřeba bezpečí jako jistota zaměstnání.
-
3. Potřeba náleţení představuje přátelství spolupracovníků.
-
4. Potřeba úcty je naplněná ziskem vysokého postavení, titulu.
-
5. Potřeba sebeaktualizace je mít podnětné zaměstnání.
Maslowova teorie však byla podrobena kritice. Nejčastěji je jí vytýkáno, ţe neplatí všeobecně. Existuji například lidé, pro které jsou vyšší potřeby důleţitější neţ například fyziologické. Dále je kritizovaná její metodika, která je statická a nebere v úvahu změny preferencí v průběhu ţivota. Podle Tureckiové (2004, s. 59) byla Maslowova teorie postavena na těchto předpokladech, které byly později oba vyvráceny: -
teorie je všeobecně platná a univerzální bez ohledu na kulturní odlišnosti nebo společenský kontext,
-
potřeby vyššího stupně by měly být iniciovány aţ po naplnění potřeb niţšího stupně.
Dále teorie nepopisuje jasný vztah mezi potřebami a chováním, takţe jedno a totéţ chování můţe být odrazem různých potřeb a tyto potřeby nejsou popsány dostatečně přesně (Arnold, et al., 2007, s. 305).
11
2.3.2.
Alderferova teorie
Americký psycholog Clayton Alderfer rozpracoval Maslowovu hierarchii potřeb ve vlastní ERG (Existence, Relatedness and Growth) teorii. Rozlišil potřeby do tří subkategorií (Arnolds & Boshoff, 2002, s. 698): 1. Potřeby existence – se skládají ze základních fyziologických potřeb a potřeb bezpečí. 2. Potřeby vztahů – odkazují na lidskou potřebu udrţovat vztahy s jinými lidmi, patří sem sociální potřeby, potřeby přijetí, potřeba někam patřit, zařadit se a touha mít určitý sociální status. 3. Potřeby růstu – představují touhu po osobním rozvoji, sebenaplnění a sebeaktualizaci. Zahrnují potřeby osobního růstu, vzestupu a rozvoje, které jsou dosahovány plným vyuţitím potenciálu jedince V zaměstnání jsou potřeby existence vyjádřeny obavami o finanční ohodnocení a pracovní prostředí. Potřeby vztahů by měly být naplňovány interakcí s lidmi na pracovišti a potřeby růstu zajišťuje kariérní postup, vzdělávání a pocit dosaţení úspěchu. Štikar (2003, s. 104) uvádí, ţe jednotlivé stupně potřeb nejsou rigidně hierarchické, jak tomu je u Maslowovy teorie. V jeden okamţik můţe působit několik potřeb najednou a dále naplnění jedné úrovně nevede automaticky k touze naplnit následující úroveň.
2.3.3.
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Herzberg vychází ve své teorii z existence dvou druhů motivačních podnětů. Jsou jimi motivační a hygienické faktory. Hygienické faktory působí z vnějšku a souvisejí s prací, pracovním prostředím a pracovním zařazením. Motivační faktory jsou oproti tomu vnitřní a vycházejí ze spokojenosti zaměstnance se svou prací a projevují se v jeho výkonnosti (Štikar, 2003, s. 103). Dle Armstronga (2007, s. 222) patří mezi vnitřní motivátory, nebo také satisfaktory: -
práci samotnou, autonomii, úspěch, uznání, zodpovědnost a růst.
Mezi vnější motivátory, nebo také hygienické faktory lze zařadit: -
plat, mzdu a pracovní podmínky
12
Štikar (2003, s. 114) doplňuje mezi hygienické faktory mezilidské vztahy, dozor, pocit bezpečí a firemní politiku. Existence a naplnění motivačních faktorů vyvolává pocit spokojenosti, kdeţto nevhodné nastavení hygienických faktorů vyvolá nespokojenost v pracovním prostředí (Štikar, 2003, s 114). Na pracovišti se můţe objevovat tendence k sociálnímu zahálení, které se projevuje tak, ţe pracovníci nepodávají dostatečné výkony, jelikoţ spoléhají na své kolegy a jejich motivace k práci je tak omezená. V praxi ve snaze zvýšit jejich výkonnost a omezit zahálení můţe být zajištěn přehnaný dozor nad zaměstnanci, který má však za následek spíše nervozitu a zvýšený stres mezi zaměstnanci, a ten můţe vést k vyšší chybovosti jejich výstupů. Armstrong dále tvrdí, ţe vnitřní motivace má dlouhodobější účinek a proto by se měly společnosti zaměřit nejen na poskytování peněţních odměn, ale také na ty nepeněţní (2003, s. 222). Příkladem můţe být snaha zlepšit mezilidské vztahy na pracovišti pomocí různých teambuildingových akcí, při kterých by se měli členové týmu lépe poznat a naučit se fungovat efektivněji v rámci skupiny, jak uţ bylo zmíněno výše. Vladimír Svatoš tvrdí, ţe aţ 80% poznávání vychází z vlastních záţitků (Svatoš & Lebeda, 2005, s. 20). Autor ve firemní praxi vyuţívá outdoorových aktivit, do kterých řadí firemní dny, sportovní dny, adrenalinové záţitky nebo assessment a development centra (Přikryl, 2008). Mezi další druhy nepeněţních odměn můţeme zařadit pochvalu, ocenění například zaměstnancem měsíce, lepší kancelář, větší pravomoci, samostatnost, moţnosti osobního rozvoje nebo povýšení. Tato teorie je kritizována pro nejasnost zařazení některých faktorů mezi motivační nebo hygienické, jejichţ hranice nemusí být vţdy pevně stanovena. Její platnost je zpochybněna v důsledku pouţité metody, která byla testovaná na relativně malém nestandardizovaném vzorku respondentů, který tvořili technici a účetní. Dále kritici uvádějí, ţe spokojenost a výkon jsou dvě relativně nezávislé veličiny (Wagnerová, 2008, s 15).
2.4.
Teorie zaměřené na proces
Druhá skupina teorií se vyznačuje podrobnějším vysvětlením pracovní motivace jako procesu. Klíčovou roli zde hrají kognitivní proměnné a jejich vztah k ostatním
13
proměnným, coţ vede k lepšímu pochopení pracovní motivace. Do této podskupiny se řadí Vroomova teorie valence a očekávání, Porterova a Lawlerova teorie výkonu a spokojenosti, Adamsova teorie spravedlnosti a Lathamova a Lockova teorie dosahování cíle (Štikar, et al., 2003, s. 104).
2.4.1.
Expektační teorie
Americký profesor Victor Harold Vroom patří mezi současné odborníky psychologie v oblasti pracovního jednání a pracovní motivace (Bedrnová & Nový, 1998, s. 252). Vroom vypracoval roku 1964 VIE teorii (Valence – Instrumentalita – Expektace), kde valence představuje hodnotu stanoveného cíle, instrumentalita přesvědčení o tomto cíli a expektace znamená pravděpodobnost, ţe vynaloţené úsilí vyústí v dosaţení výsledku (Armstrong, 2007, s. 225). Štikar pro tuto teorii uţívá název expektační teorie nebo taky teorie valence a očekávání. Teorie říká, ţe síla motivace závisí na velikosti očekávání dosaţení stanoveného cíle a subjektivní přitaţlivosti samotného cíle (Štikar, et al., 2003, s 104). Platí zde přímá úměra. Čím hodnotněji je cíl jedincem vnímán, tím větší snahu vedoucí k jeho dosaţení je ochoten vyvinout. Vztah lze vyjádřit pomocí následující rovnice (Štikar, et al., 2003, s 104): Motivace (úsilí) = expektance (očekávání) x valence (hodnota) Arnold a kol. píše, ţe se lidé při výběru z více moţností řídí podle toho, jak vnímají vlastní schopnosti, zda zvolené jednání povede k odměně a jak vysokou má tato odměna hodnotu (2007, s. 313). Armstrong tvrdí, ţe síla očekávání také závisí na získaných zkušenostech. Často se však dostáváme do nových situací, například v novém zaměstnání, kde pouţití osvědčených zkušeností nemusí vţdy platit a nepovede k cíli. (Armstrong, 2007, s. 225) Vroomovu expektační teorii dále rozpracovali L. W. Porter a E. E Lawler roku 1968, kteří pracovali s následujícími konstrukty (Nakonečný, 1992, s. 129): -
pracovní úsilí, které představuje míru energie vyuţité na zvládnutí pracovního úkolu. Tato energie je zaloţena na hodnotě odměny a pravděpodobnosti, ţe vynaloţená snaha povede k zisku té odměny,
-
výkon jako měřitelný produkt pracovní činnosti, jeţ závisí na pracovních schopnostech a povaze úkolu,
14
-
odměna zahrnující intrinsické a extrinsické hodnoty,
-
spokojenost – odměna je chápána jako přiměřené očekávání, není-li ji dosaţeno, dochází k pracovní nespokojenosti.
Obrázek 5: Model motivace podle Portera a Lawlera (Štikar, et al., 2003, s. 105)
Porter a Lawler se pokusili definovat vztah mezi úsilím, výkonem a spokojeností. Mezi úsilí a výkon zakomponovali vnímanou roli jako prostředníka, čímţ rozšířili základní VIE expektační teorii. Dále rozlišují mezi dvěma druhy výstupů, a to intrinsické, které si sami vytvoříme a extrinsické, které přináší organizace. V neposlední řadě ve svém modelu předpokládají existenci zpětnovazební smyčky, která ukazuje, ţe spokojenost má přímý vliv na hodnotu odměn, a souvislost mezi výkonem a odměnou je ovlivněna subjektivně vnímanou pravděpodobností dosaţení dané odměny při daném úsilí. (Kesselman, et al., 1974, s. 570).
2.4.2.
Teorie spravedlnosti
John Stacey Adams se zabývá behaviorální psychologií a psychologií práce. Roku 1965 zkonstruoval svou teorii spravedlnosti. Individuálně vnímaná sociální spravedlnost vychází ze srovnání sebe a referenční skupiny ve formě různých ocenění a uznání, které jsou srovnávány s úspěchy ostatních. Výsledkem je pak subjektivní pocit spravedlnosti či nespravedlnosti (Wagnerová, 2008, s. 15). Goodman a Friedman popisují Adamsovu teorii tak, ţe nerovnost existuje tehdy, kdyţ při porovnání poměrů vstupů a výsledku jedince s vstupy a výsledky jiných se tyto poměry liší. Vstupy představují jakékoli
15
výhody, které jedinec pro svou práci přináší, jako například věk, vzdělání, zkušenosti a vyvinuté úsilí. Mezi výsledky pak patří finanční ohodnocení nebo status, který dobře vykonaná práce sebou přinese. (Goodman, Friedman, 1971, s. 61). Štikar dává tento vztah do rovnice (2003, s. 105):
V případě rovnosti by se jednalo o ideální stav spravedlnosti, dále pak existují ještě dva stavy, a to podhodnocení a nadhodnocení. Základní předpoklady a tvrzení Adamse se dají rozdělit do dvou skupin (in Goodman & Friedman, 1971, s. 61): 1. podmínky nespravedlnosti: -
nespravedlnost způsobuje napětí,
-
nespravedlnost je vnímána silněji, neţ spravedlnost
-
větší tendence sníţit napětí,
-
nespravedlnost tkví v nesrovnalostech poměru vstupů a výsledku ve srovnání s jinými,
-
práh vnímání je niţší u podhodnocení neţ u nadhodnocení
2. řešení nespravedlnosti: -
jedinec rozdělí odměnu proporcionálně mezi všechny zapojené členy podle vynaloţeného úsilí,
-
jedinec, který je přeplácen musí produkovat větší hodnotu neţ ostatní spravedlivě placení
Adamsova teorie ukazuje, jak je důleţité správné nastavení odměňování zaměstnanců a co můţe způsobit přeplácení jednoho člena týmu. Problémem však stále zůstává, jak nastavit odměňování tak, aby bylo spravedlivé. To uţ však teorie neřeší a v tom spatřuji její nedostatek.
2.4.3.
Lathamova a Lockova teorie cíle
Teorie cíle byla definovaná na základě čtyřicetiletého výzkumu Edwina Lockeho a Garyho Lathama. Primární princip teorie stanovení cíle je, ţe vědomé cíle ovlivňují lidskou činnost a zaměřují se na vztah mezi těmito cíli a stupněm plnění úkolů. Vědci zjistili, ţe zadávání určitých obtíţných úkolů trvale vede k vyšším výkonům ve srovnání
16
s pouhým nucením lidí dělat to nejlepší. Podle Lockeho a Lathama ovlivňují cíle výkon ve čtyřech směrech (Sullivan & Strode, 2010, s. 21-22): -
cíle slouţí k zaměření pozornosti na relevantní činnosti
-
cíle vedou k většímu úsilí
-
cíle mají pozitivní dopad na vytrvalost
-
cíle nenutí spoléhat se na jiţ naučené schopnosti a dovednosti, ale motivují k osvojení nových strategií, které vedou k dosaţení cíle Teorie cíle Lathama a Locka říká, ţe se motivace a výkon zvyšují, pokud jsou
jedincům stanoveny obtíţné, avšak zvládnutelné cíle, a existuje zpětná vazba na odvedený výkon (Wagnerová, 2008, s. 15). Štikar (2003, s. 106) k uvedeným dvěma podmínkám (náročné ale přijatelné cíle, zpětná vazba na výkon) doplňuje třetí podmínku, která zní, ţe pracovníci se podílejí na stanovování cílů a souhlasí s nimi.
3.
PRACOVNÍ SPOKOJENOST
Spokojenost v pracovním prostředí tvoří velkou část spokojenosti se ţivotem vůbec, protoţe v práci člověk tráví velkou část svého ţivota. Watson a Clark ve svém výzkumu potvrdili signifikantní korelaci mezi pracovní spokojeností a subjektivním pocitem blahobytu (in Schneider, 2007, s. 595). Pracovní spokojenost se odráţí na psychickém i fyzickém zdraví člověka. Při nadměrném vystavování stresovým situacím se můţe napětí ukládat v těle a způsobovat bolesti hlavy, různé bloky nebo můţe oslabit imunitní systém. Při přetěţování organismu i psychiky můţe dojít v krajním případě aţ k syndromu vyhoření (burnout syndrom). Dlouhodobé působení vysoké pracovní zátěţe můţe mít negativní chronické následky na zdraví i celkovou kvalitu ţivota. Lidé se syndromem vyhoření proţívají pocit beznaděje, dochází k vyčerpaní fyzických i psychických sil jedince a pocitu, ţe uţ nemohou dál (Kupka, 2008, s. 26). Syndrom vyhoření je sice typický pro pomáhající profese, ale dochází k němu i v jiných zaměstnáních. Definic pracovní spokojenosti najdeme mnoho, ţádná však neplatí univerzálně. Dosavadní přístupy lze rozdělit mezi dva hlavní proudy. Ty, jeţ vnímají pracovní spokojenost jako jednu dimenzi a ty, které ji vnímají jako dvojdimenzionální jev. Přístup zastávající jednodimenzionalitu chápou spokojenost a nespokojenost jako dva krajní případy jedné dimenze (Štikar, et al., 2003, s. 113).
17
Míra spokojenosti se pak můţe volně pohybovat od jednoho pólu ke druhému. Mezi jednofaktorové
teoretické
přístupy
se
řadí
teorie
Maslowa
a
Vrooma.
Dvojdimenzionální teorie počítá s tím, ţe na spokojenost působí celá řada dalších faktorů, mezi které se řadí plat či mzda1 jako nejsilnější vliv. Tento postoj zastával například Herzberg. (Štikar, et al., 2003, s. 114). Pracovní spokojenost je obvykle definována jako citová vazba k zaměstnání v plném rozsahu nebo s ohledem na jeho konkrétní aspekty (aspekt spokojenosti, například dozor) (Tett & Meyer, 1993, s. 26). Bedrnová a Nový chápou pracovní spokojenost jako měřítko pro hodnocení personální politiky společnosti, přičemţ platí, ţe čím jsou zaměstnanci spokojenější, tím se o ně společnost lépe stará. Dále vnímají pracovní spokojenost jako podmínku efektivního vyuţití pracovního potenciálu zaměstnance, kterého pak uspokojuje pocit smysluplné pracovní náplně z dobře odvedené práce. Ovšem existuje ještě třetí pojetí spokojenosti, a to uspokojení z dosaţení nízkých cílů, kdy někteří pracovníci mají pocit, ţe není potřeba vynakládat více úsilí (Bedrnová & Nový, 1998, s. 261) Spokojený zaměstnanec je v jistém pohledu vizitkou personálního oddělení. Pracovní spokojenost je vţdy výsledkem hodnocení širokého spektra činitelů pracovníkem, jako jsou peněţní odměny, způsob dohledu a moţnost účastnit se rozhodování (Winterton a Trevor in Pajo, Coetzer, & Guenole, 2010, s. 283). Samozřejmě spokojenost zaměstnance neovlivňuje pouze péče personálního oddělení, ale také jeho nadřízení, kolegové a další faktory. Kollárik (1986) vnímá pracovní spokojenost jako psychologickou kategorii ve dvou sémantických významech (in Štikar, et al., 2003, s. 111): -
spokojenost v práci, vyjadřující vztah k osobnosti pracovníka, k fyzikálním i organizačním podmínkám, přičemţ toto pojetí je více zastoupeno
-
spokojenost s prací, uţší pojetí zaměřené na výkon činnosti, psychické a fyzické poţadavky, společenské uznání, pracovní reţim, atd.
Můţe se stát, ţe přestoţe je člověk spokojený v práci, rád do zaměstnání dochází například kvůli dobrému pracovnímu kolektivu, s vlastní náplní práce však spokojen není. Celková spokojenost závisí na hodnotách jedince. „Celková spokojenost nebo nespokojenost člověka není aritmetickým součtem jeho spokojeností (ani rozdílem
1
Plat pobírají zaměstnanci státního sektoru, zaměstnanci soukromého sektoru dostávají od zaměstnavatele mzdy.
18
nespokojeností). Dostává výslednou podobu na základě toho, jak jsou jednotlivé elementy spokojenosti pro člověka subjektivně důleţité.“ (Bedrnová & Nový, 1998, s. 263). Vrátím-li se k výše uvedenému příkladu, v případě obměny kolektivu můţe chtít pracovník práci opustit, pokud pro něj byli kolegové a přátelská atmosféra důleţitější neţ samotná práce. Drenth, Thierry a Wolff (1998) odlišili tři obsahové kontexty pracovní spokojenosti (in Štikar, et al., 2003, s. 112): -
Spokojenost jako výsledek chování představuje hodnocení dosaţeného výsledku.
-
Spokojenost jako dílčí aspekt kontrolního a regulačního mechanismu, kde nespokojenost vede ke snaze hledat cesty, jak zlepšit vlastní výkony.
-
Spokojenost jako příčina následného chování, kde nespokojenost můţe vést ke špatné pracovní morálce, a třeba aţ k odchodu zaměstnance z podniku
Z tohoto rozlišení kontextů plyne, ţe nejen spokojenost, ale i nespokojenost můţe vést k pozitivním důsledkům, jako je snaha jedince o vlastní zdokonalování. Mezi znaky spokojenosti patří podle Kollárika stálost a intenzita. Stálost vypovídá o časovém vývoji spokojenosti, která můţe být pod různými okolními vlivy velmi proměnlivá anebo naopak relativně stabilní. Intenzita spokojenosti vyjadřuje míru proţitku, od maximálně intenzivní spokojenost aţ po krajní a nesnesitelnou nespokojenost (in Štikar, et al., 2003, s. 112-113). „Úroveň spokojenosti s prací je ovlivňována vnitřními a vnějšími motivačními faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní.“ (Armstrong, 2007, s. 228) Vnitřní faktory spokojenosti vycházejí z osobnostních charakteristik zaměstnance, a ty společnost můţe ovlivnit jen těţko, proto by se měla snaţit ovlivnit ty vnější. V následujících kapitolách rozděluji faktory spokojenosti na vnitřní a vnější.
3.1.
Vnitřní faktory pracovní spokojenosti
Vnitřní faktory pracovní spokojenosti ovlivňuje osobnost jedince. Kupříkladu „Big five“ neuroticismus, extraverze, otevřenost vůči zkušenostem, přívětivost a svědomitost jsou spojeny s pracovní spokojeností, přičemţ ve výzkumu nejsilněji korelovala pracovní spokojenost s emocionální stabilitou jedince (Judge, Heller, Klinger, 2008, s.
19
365). Další proměnné, které byly předmětem výzkumu korelace osobnostních charakteristik a pracovní spokojenosti byly místo kontroly (locus of control), sebehodnocení (self-esteem), extraverze, otevřenost novým věcem nebo vědomí vlastní účinnosti (self-efficacy) (tamtéţ, s. 366). Spokojenost mohou podle Štikara ovlivňovat ve větší či menší míře demografické faktory jako věk, pohlaví, rodinný stav. Dále vzdělání, pracovní zkušenost, intelekt či schopnosti (2003, s. 117). Staw a jeho kolegové zjistili, ţe jednou sloţkou pracovní spokojenosti je individuální predispozice, kterou jedinec získává v raném vývoji a přetrvává desítky let i po vystřídání několika zaměstnání (in Schneider, 2007, s. 594). Výsledkem Stawova výzkumu je, ţe pracovní spokojenost nezávisí pouze na aktuální situaci, ale částečně i na osobních charakteristikách jedince, které jsou po dlouhou dobu neměnné a nezávislé na získaných zkušenostech.
3.2.
Vnější faktory pracovní spokojenosti
Mezi vnější faktory, které mají vliv na pracovní spokojenost, můţeme zařadit Herzbergovy hygienické faktory, které mohou způsobit nespokojenost s prací (Adair, 2004, s. 56-57): -
Strategie společnosti a její administrativa (srozumitelně formulované strategie, které jsou volně dostupné zaměstnancům společnosti a týkají se především jich)
-
Dohled (spravedlivý a kompetentní přístup nadřízeného)
-
Interpersonální vztahy (horizontální i vertikální vztahy na pracovišti, které tvoří kvalitu společenského ţivota v pracovním prostředí)
-
Plat (celkové ohodnocení zaměstnance finanční povahy včetně jiných výhod neţ jen čistý příjem)
-
Postavení ve firmě (postavení jedince vůči ostatním ve firmě, které se můţe odráţet ve velikosti kanceláře, kvalitě pracovních pomůcek, atd.)
-
Jistota práce (zbavení se nejistoty z moţnosti ztráty zaměstnání)
-
Osobní ţivot (dopad práce na osobní ţivot, např. časté přesčasy, které ochuzují o volný čas nebo nutnost se přestěhovat za prací do jiného města, apod.)
-
Pracovní podmínky (fyzické pracovní prostředí tvoří nábytek, klimatizace či hluk)
20
Štikar dále řadí mezi vnější faktory pracovní spokojenosti finanční ohodnocení, samotnou práci, moţnost kariérního růstu, styl vedení a fyzikální pracovní podmínky (2003, s. 115). Podpořit kvalitní vztahy na pracovišti můţe společnost například populárními teambuildingovými aktivity. Ty mají za cíl stmelit kolektiv, poskytnout společné záţitky a podpořit týmového ducha. Obvykle mají podobu kolektivních sportů nebo plnění různých úkolů v přírodě. Podobný, i kdyţ omezenější účinek mohou mít popracovní večeře nebo firemní večírky. Jiným praktickým příkladem můţe být příleţitostná moţnost práce z domova, která pomáhá zejména rodičům lépe skloubit pracovní a osobní rodinný ţivot.
4.
VÝKONOVÁ MOTIVACE A ASPIRAČNÍ ÚROVEŇ
Motivace je abstraktní pojem v psychologii, který nelze přímo pozorovat a pro její měření je často uţíván pracovní výkon (Arnold, et al., 2007, s. 302). Motiv výkonu patří mezi relativně stálé charakteristiky jedince představující touhu po úspěchu, uznání, udělat něco, co je subjektivně povaţováno za úspěch a vzbuzuje obdiv u ostatních (Bedrnová & Nový, 1998, s. 78). Motivace dosáhnout určitého výkonu nás vede k vynaloţení určitého úsilí buďto pro dobrý pocit z dobře vykonané práce a nebo pro pocit uznání našeho okolí a nebo kombinaci obojího. Ovšem je potřeba říci, ţe motivace k výkonu je pro kaţdého jedince individuální a nelze říci, ţe existují universální zdroje motivace, které jsou účinné v kaţdém případě. Výkonová motivace se projevuje v kaţdé situaci, kde se jeví motiv výkonů důleţitý. S tímto pojmem se pojí především tyto čtyři významná jména. H. Heckhausen, D. C. McClelland, H. A. Murray a J. W. Atkinson. Termín výkonová motivace poprvé pouţil německý psycholog Heckhausen (1965), který jí definoval jako snahu o zlepšení ve všech oblastech, kde je důleţitá kvalita a ve kterých lze dosáhnout úspěchu či neúspěchu (Bedrnová & Nový, 1998, s. 236). Jsou s ní spojeny dvě tendence člověka: -
tendence dosáhnout úspěchu
-
tendence vyhnout se neúspěchu
Výkonovou motivaci můţeme vyjádřit vztahem dle (Tureckiová, 2004, s. 69):
21
Je-li potřeba úspěchu větší, můţeme čekat aktivitu jedince ve snaze úspěchu dosáhnout. V opačném případě se objeví pasivita. (Bedrnová & Nový, 2003, s. 78). Podle Yerkes-Dodsonova zákona závisí úroveň výkonu na úrovni motivace (aktivace vnitřního, svalového a psychického napětí), tvrdí Nakonečný (2005, s. 126). Graf můţeme interpretovat tak, ţe při nízké úrovni motivace je výkon nízký, s rostoucí motivací roste, ale jen do úrovně optimální míry motivace, kde je výkon nejvyšší moţný, poté opět klesá. Praktické uţití tohoto zákona není téměř moţné, jelikoţ kaţdý jedinec má optimální míru motivace jinou, je tedy vysoce individuální.
Úroveň výkonu
Úroveň motivace (aktivace) Obrázek 6: Křivka optimální úrovně motivace (Nakonečný, 2005, s. 127)
Motivaci k výkonu si lze představit jako působení několika vrstev bliţších či vzdálenějších od jádra, metaforicky jako cibuli viz níţe obrázek č.7 (Prochaska, Schuler, 2003, s. 9). Autoři překračují hranice Murrayho pojetí jsou toho názoru, ţe výkonová motivace není ohraničený homogenní konstrukt, ale globální orientace chování, zaměření velké části celkové osobnosti na výkon (Prochaska, Schuler, 2003, s. 48).
22
Obrázek 7: Cibulový model motivace k výkonu (Prochaska, Schuler, 2003, s. 9)
S výkonovou motivací souvisí aspirační úroveň. Jedná se o úroveň výkonu, kterou si jedinec vnitřně stanoví, ţe chce dosáhnout při zvládání určitého úkolu (Výrost, 2008, s. 149). Aspirační úroveň souvisí s ţebříčkem hodnot, podle toho si jedinec určuje, jak je pro něj výsledek důleţitý a podle toho vynaloţí přiměřenou snahu. Příčiny aspirační úrovně v oblasti potřeb a pudů spatřují behavioristé.
4.1.
Vybrané teorie motivace k výkonu
Teorií výkonové motivace se zabývali H. Heckhausen, D. C. McClelland, H. A. Murray a J. W. Atkinson, jak jiţ bylo zmíněno. V této podkapitole uvádím hlavní myšlenky jednotlivých teorií.
4.1.1.
McClellandova teorie potřeb
Americký psycholog a teoretik David McClelland vypracoval v 60.letech 20.století teorii manaţerských potřeb. Nejdříve zkoumal příčiny vyšší výkonové motivace u některých jedinců a později rozlišil tři typy lidí s různými preferencemi potřeb (Cejthamr, 2005, s. 133): -
Vysoká potřeba výkonu. Tito lidé touţí po autonomii, zodpovědnosti, rádi soutěţí s ostatními a záměrně si vybírají středně těţké úkoly s nutností
23
překonávat překáţky. Jejich spokojenost vyplývá z dobře vykonané práce, k čemuţ potřebují rychlou zpětnou vazbu. -
Vysoká potřeba afiliace nebo také sounáleţitosti. Pro tento typ lidí je důleţité udrţovat přátelské vztahy s ostatními. Kolektivu dává vţdy přednost před samostatnými úkoly, které nemá rád. Je týmový hráč.
-
Vysoká potřeba moci. Tito lidé jsou ve skupině dominantní a mají tendenci ostatní vést anebo alespoň ovlivňovat. Mívají dobré organizační schopnosti.
V praxi jsou tyto typy lidí vhodné na různé profesní pozice. Vysoká potřeba výkonu je vhodná pro prodejce či podnikatelé, kde je zajištěná rychlá zpětná vazba (Cejthamr, 2005, s. 133). Potřebu sounáleţitosti uplatní zaměstnanci sociální sféry, jako například sociální pracovnice. A potřeba moci je charakteristická pro vrcholové manaţerské pozice. Tato teorie silně koresponduje s Maslowovou teorií potřeb. Potřeba afiliace se dá v Maslowově pojetí vnímat jako 3. úroveň potřeb náleţení a lásky, potřeba moci koreluje se 4. úrovní uznání a úcty a potřeba výkonu koreluje s 5. úrovní potřeb, coţ je sebeaktualizace (Kociánová, 2010, s. 29). Rozdíl mezi McClellandovou a Maslowovou teorií je, ţe McClelland ji konstruoval pro manaţerské potřeby přímo na pracovní sféru, kdeţto Maslow se zaměřil na potřeby obecně. Jako nedostatek vnímám dělení na pouhé tři typy lidí. Domnívám se, ţe není moţné kaţdého člověka zařadit do jedné z kategorií. Z McClellandovy teorie vycházel v nedávné době současný vědec Lawrence L. James. Pracoval na konceptu podmíněného usuzování, který předpokládá, ţe lidé se chovají v souladu s tím, jak interpretují události kolem sebe. Pokud je interpretují ve smyslu motivace k výkonu, bývají více orientovaní na úspěch. Pokud interpretují události ve smyslu strachu a obav z neúspěchu, mají tendenci se vyhýbat rizikovým situacím. Oba vědci usuzují, ţe se jedná o podvědomou motivaci. (Schneider, 2007, s. 600). Z tohohle konceptu vyplývá, ţe je velice důleţité, jak k určitým situacím přistupují například starší a zkušenější kolegové, kteří by měli být vzorem pro nové zaměstnance. Pokud by se některým typům situací vyhýbali, můţe to mít negativní dopad na nové kolegy. Působení můţe být podvědomé, tudíţ si jej zúčastnění nemusí vůbec uvědomovat.
24
4.1.2.
Heckausenova teorie
Německý psycholog Heinz Heckhausen tvrdil, ţe „motiv buzení je výsledek vzájemného působení motivu a různých podmínek, okolností a nebo omezení, která se vyskytují v dané situaci nebo uspořádání“ (in Madsen, 1979, s. 370). Aktivizaci jedince nelze tedy přisuzovat pouze jeho motivaci a aspirační úrovni, vţdy hrají důleţitou roli okolnosti dané situace. Heckhausen vycházel z McClellanda a Atkinsona, ale mnohem více neţ oni zdůrazňoval důleţitost pobídek v motivaci. Za velmi důleţité povaţoval učení posilováním, které ve vývoji člověka zprostředkovávají nejdříve rodiče pomocí trestů a odměn (Madsen, 1979, s. 370). Dle Bedrnové a Nového Heckhausen tvrdil, ţe se u výkonové motivace jedná o osobnostní konflikt mezi těmito tendencemi (1998, s. 238): -
volba vyššího stupně obtíţnosti úkolu za účelem získání většího úspěchu
-
volba niţšího stupně obtíţnosti úkolu za účelem vyhnutí se neúspěchu
-
volba středně obtíţného úkolu, který se jeví subjektivně dostupný a výsledek jako snadno předpověditelný
Analogii těchto tendencí můţeme najít v sociální psychologii ve strategiích pro řešení konfliktu. Strategie mohou být aktivní přístup, vyhýbání se konfliktu nebo alternativní řešení ve formě kompromisu.
4.1.3.
Atkinsonova teorie
Americký psycholog John W. Atkinson rozlišoval stejně jako McClelland potřebu dosaţení úspěchu a strach ze selhání. Tvrdil, ţe lidská tendence dosáhnout pracovního úspěchu závisí na třech faktorech (Výrost, 2008, s. 155): -
motivu dosahovat úspěchu, který je pro jedince charakteristický a projevuje se v jakékoli situaci
-
odhadovaného úspěchu v takové situaci
-
incentivní hodnoty úspěchu v takové situaci
Podle Atkinsonovy diskrepanční teorie pokud bude mít osoba na výběr z více aktivit, vybere si tu, která má středně vysokou pravděpodobnost úspěchu, coţ ale platí pouze v případě orientace osoby na dosáhnutí úspěchu. V tom případě je hodnota úspěchu v nepřímé úměře pravděpodobnosti úspěchu (Výrost, 2008, s. 155). Kupříkladu, je-li
25
někomu zadán velmi obtíţný úkol, který má být splněn v krátkém čase, a je tedy velmi malá pravděpodobnost úspěchu a přesto jej zaměstnanec úspěšně splní, hodnota tohoto úspěchu je pak velmi vysoká. U osob orientovaných na vyhýbání se neúspěchu je hodnota neúspěchu přímo úměrná pravděpodobnosti úspěchu (Výrost, 2008, s. 155). Pokud u snadného rutinního úkolu, kde se očekává, ţe jej zaměstnanec bez obtíţí splní dojde k selhání, pak je hodnota neúspěchu velice vysoká a můţe se setkat s velkou nespokojeností ze strany nadřízených. Atkinsonova teorie dosaţení úspěšného výkonu je vyjádřena vztahem (Madsen, 1979, s. 267): T= f(M x P x I), kde je: T … aktuální stav motivace čili „tendence“, která je dvojího typu - tendence dosáhnout úspěch - tendence vyhnout se selhání M …motiv P … očekávání (pravděpodobnost) I … pobídka Z rovnice vyplývá, ţe pro aktuální úroveň a tendenci motivace nehraje roli pouze motiv, ale také pravděpodobnost dosaţení cíle anebo popud, který člověka k dané činnosti pobízí. Pobídkou můţe být slíbená odměna v případě splnění úkolu nebo třeba naděje na povýšení.
4.1.4.
Murrayova teorie potřeb
Na amerického psychologa Henryho A. Murraye měl značný vliv Lewin a Freud. Murrayovo pojetí potřeby je blízké Freudovému pojetí pudu. Potřebu vnímal jako hypotetický konstrukt, který vzniká působením vnějších tlaků nebo vnitřních tělních procesů člověka a vede ho k vyhledávání nebo naopak vyhýbání se určitým situacím (Madsen, 1979, s. 87). Murray rozlišuje asi 40 druhů potřeb a dělí je do dvou kategorií (tamtéţ): -
primární (viscerogenní) potřeby, které jsou vrozené a především fyziologicky determinované (hlad, ţízeň, atp.)
-
sekundární (psychogenní), které jsou získané a determinované vnějšími tlaky.
26
V pracovním prostředí můţeme do psychogenních potřeb zařadit úspěšné splnění zadaného úkolu. Motivaci k výkonu chápal Murray jako potřebu výkonu, do které zařazoval touhu soupeřit s druhými, předčit je, dělat věci lépe a rychleji neţ ostatní, touhu zvládat obtíţné úkoly i sebe sama (Výrost, 2008, s. 154). Potřebu výkonu povaţoval za základní v jeho taxonomii potřeb (Pašková, 2007, s. 246). Murray se dále také zabýval experimentálními studiemi a je spoluautorem projekčního testu TAT (Thematic Apperception Test), který slouţí ke zkoumání motivace a osobnosti a je pouţíván téměř tak často jako známý Roschachův test (Madsen, 1979, s. 88)
5.
MOTIVAČNÍ SYSTÉM V ORGANIZACI
Existence propracovaného motivačního systému nebo-li motivačního programu je velice důleţitá pro úspěšnost jakékoli organizace. Je to především lidský faktor, který stojí za získání a udrţení dobré pozice podniku na trhu. Spokojení zaměstnanci jsou loajální své firmě a oddáni jejím potřebám a cílům. Naopak nespokojenost mezi zaměstnanci můţe vést ke špatným pracovním výsledkům a v konečném stádiu aţ k fluktuaci zaměstnanců a ztrátě značky dobrého zaměstnavatele. Náklady na zaškolení nových zaměstnanců jsou pak vysoké a oslabují finanční situaci společnosti. Pro zajištění spokojenosti na pracovišti je nutné především znát potřeby svých zaměstnanců a co je motivuje k práci.
5.1.
Definice a cíle motivačního systému
Motivační systém společnosti konkretizuje systém práce s lidmi s cílem pozitivně ovlivnit jejich pracovní motivaci. Motivační systém vychází z předem provedeného rozboru podnikových potřeb a cílů a skládá se z pravidel, opatření a postupů, pomocí nichţ chce podnik dosáhnout vysoké pracovní motivace a optimální postoj zaměstnanců k práci ve všech důleţitých aspektech. (Bedrnová & Nový, 1998, s. 282) Kvalitu sluţeb pracovníků mohou zvýšit následující klíčové prvky (Mallya, 2007, s. 172): -
Smysl práce, kdy zaměstnanci vidí výsledky svého úsilí a cítí, ţe dělají něco prospěšného.
27
-
Pocit spravedlivého ohodnocení mají zaměstnanci, kdyţ jsou ohodnoceni za stejnou práci stejně jako jejich kolegové.
-
Pochvalu a ocenění očekává zaměstnanec jako uznání za své vynaloţené úsilí.
-
Pocit spoluúčasti na rozhodování a postupu výkonu práce by mělo zajistit vedení proto, aby zaměstnanec věděl, ţe jeho názor je pro firmu důleţitý.
-
Oddaní a loajální zaměstnanci jsou tam, kde vedení pouţívá na místo diktátorského přístupu styl koučování, povzbuzování a rozděluje pravomoci mezi své pracovníky.
-
Závazek managementu, který věří, ţe jeho zaměstnanci jsou stejně důleţití jako finance nebo marketing vede k vyšší spokojenosti a oddanosti.
-
Dobré pracovní podmínky představují například klimatizovaná pracoviště, vhodné osvětlení, nábytek, pitný reţim atd.
-
Respektování soukromí a práv zaměstnanců.
Ţádný zmíněný prvek mimo pracovních podmínek netvoří pro podnik ţádný dodatečný náklad, firmu tak finančně nezatěţují a přesto mohou být velice účinné.
Jeden
z přístupů k vytvoření ideálních předpokladů pro zformování vysoké pracovní motivace je obohacování obsahu práce, coţ odpovídá Herzbergově dvoufaktorové teorii pracovní motivace. Tvořit či obohatit obsah pracovní činnosti můţeme pomocí různých forem (Bedrnová & Nový, 1998, s. 283): -
zvyšovat různorodost práce,
-
klást důraz na celistvost pracovních úkolů,
-
zvýšit důleţitost pracovního úkolu,
-
zváţit samostatnost pracovního jednání,
-
posilovat zpětnou vazbu.
I kdyţ zaměstnanci pracují samostatně na zodpovědných úkolech, je pro ně velice důleţitá zpětná vazba, zda provedli zadaný úkol správně a nemohli by případně příště něco udělat lépe. Do motivačního systému kromě hodnocení řadíme ještě odměňování, rozvoj a vzdělávání (Hroník, 2006, s. 17). Motivační systém by měl být v souladu a překrývat se se všemi systémy, které mají vliv na pracovní motivaci zaměstnanců. Mimo systém hodnocení, odměňování a vzdělávání k nim patří systém interní komunikace, kde by si organizace měla dát pozor na shodu slov a činů, doplňuje Tureckiová (2004, s. 72).
28
Cíle motivačních programů mají vést k (Tureckiová, 2004, s. 70-71): -
přijetí stanovených cílů organizace jak u jednotlivců, tak u celých týmů, čímţ by se měla posílit angaţovanost zaměstnanců a jejich podílení se na řídících činnostech
-
dosaţení změn v pracovním chování tak, aby se zvýšily pracovní výkony
-
pracovní spokojenosti a intrinsické motivaci zaměstnanců
Existují překáţky, které omezují pracovní motivaci zaměstnanců, jako například politikaření, denně se opakující triviální úkoly, nejasné zadání úkolů, zbytečná nařízení, neproduktivní porady, nedostatek informací, přehnaná kontrola nebo nedostatečná zpětná vazba (Mallya, 2007, s. 174). Mezi cíle motivačního systému bych doplnila sníţení či zachování přípustné míry fluktuace zaměstnanců.
5.2.
Vytváření motivačního systému v organizace
Pro vytvoření nejlepších podmínek pro ţádoucí úroveň pracovní motivace je důleţité správně nastavit motivační systém organizace tak, aby naplňoval její potřeby a potřeby svých zaměstnanců. Postupovat můţeme například podle následujících kroků (Bedrnová & Nový, 1998,s. 285): 1. Analýza motivačního profilu zaměstnanců 2. Stanovení krátkodobých i dlouhodobých cílů motivačního systému 3. Vypracování charakteristiky momentální výkonnosti zaměstnanců 4. Určení moţných stimulačních podnětů 5. Výběr konkrétních druhů stimulace a nastavení podmínek jejich uţívání 6. Komunikace nového motivačního systému všem zaměstnancům Po implementaci motivačního systému je velmi důleţité zkontrolovat jeho výsledky, srovnat je s jeho cíli a v případě nutnosti jej podle potřeby upravit. (Bedrnová & Nový, 1998, s. 286)
5.3.
Zaměstnanecké benefity
Zaměstnanecké benefity neboli výhody jsou součástí odměňování, konkrétně celkové odměny. Ta se skládá z transakční odměny, která se dá vyjádřit v penězích a z relační odměny, která představuje nepeněţní formu odměňování. Mezi zaměstnanecké výhody 29
patří např. příspěvek na penzijní připojištění, dovolenou, zdravotní péči nebo jiné funkční výhody; do vzdělávání a rozvoje spadá učení se novým věcem, rozvoj kariéry a řízení pracovního výkonu; a pod vzdělávání a rozvoj můţeme zařadit uznání, úspěch, právo na vyjádření vlastního názoru, kvalita pracovního ţivota a jeho skloubení se soukromým ţivotem (Armstrong, 2009, s. 44). V tomto modelu celkové odměny jsou zaměstnanecké výhody zařazeny mezi finanční odměny, mohou být však i nefinanční povahy. Například pruţná pracovní doba, kariérní růst nebo moţnost změny pracovní činnosti v rámci stejného oddělení či firmy, tzv. job-rotation.
Obrázek 8: Složky celkové odměny (Armstrong, 2009, s. 42)
Zaměstnanecké benefity by měly svou povahou přispívat k spokojenosti zaměstnanců podniku. Můţeme je rozdělit na tyto základní formy (Armstrong, 2009, s. 383): -
osobní bezpečnost (zdravotní péče, pojištění, nemocenské dávky)
-
peněţní pomoc (zaměstnanecké půjčky, relokační programy)
-
osobní potřeby (mateřská a rodičovská dovolená, podnikové školky, slevy)
-
podnikové automobily
-
dobrovolné výhody (volnočasové aktivity, ţivotní pojištění)
Mezi nejčastěji nabízené benefity patří stravenky, jazykové kurzy, občerstvení nebo pitný reţim, 5 týdnů dovolené, pruţná pracovní doba, notebook, mobilní telefon, odborné vzdělávání, penzijní a ţivotní připojištění, 13. plat, teambuildingy, sluţební vůz i k soukromým účelům, moţnost neplaceného volna, sick days a další.
30
6.
FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ
Kapitolu o fluktuaci, česky odchodovosti zaměstnanců zde zařazuji z důvodu, ţe tento problém je řešen v praktické části práce a jedná se o jeden z důsledků nesprávně nastaveného motivačního systému. Fluktuace obecně znamená pohyb, změnu či kolísání. Fluktuaci zaměstnanců lze definovat jako dobrovolné ukončení členství v organizaci zaměstnancem této organizace (Morell, Loan-Clarke & Wilkinson, 2001, s. 220). Určitá míra fluktuace je přirozená. Můţe být způsobena pohybem pracovních sil za lepšími pracovními příleţitostmi, osobními důvody, návratem ke studiu či odchodem do důchodu. Přirozená fluktuace můţe slouţit k obměnění nekvalitních zaměstnanců kvalitnějšími. Dále ale existuje neţádoucí fluktuace. Důvody pro ní jsou různé, nespokojenost s pracovní náplní, s rozvojem svým znalostí, s moţnosti kariérního růstu, nebo osobní, v rovině neshod s vedením či s kolegy a s firemními postupy, nebo finanční, nebo přijetí lukrativní nabídky z jiné firmy. Jedním z důvodu můţe být i nevhodně nastavený motivační systém, který nenaplňuje potřeby zaměstnanců organizace. Podle Branhama je fluktuace jen další přijatelný náklad podnikání (2009, s. 20). Z mého pohledu jde o velmi nákladný fenomén, jelikoţ nejen ţe firma ztratí zaškoleného pracovníka, do kterého investovala spoustu času i peněz, ale také za něj musí nalézt náhradu. Firma musí nést náklady na výběrové řízení a zaškolení nového člověka. Dále můţe fluktuace vzbudit nejistotu u ostatních zaměstnanců a také sníţit atraktivitu firmy jako dobrého zaměstnavatele. Míru odchodů zaměstnanců můţeme vyjádřit vztahem (Morell, Loan-Clarke & Wilkinson, 2001, s. 222):
Pomocí tohoto ukazatele je moţné předpovědět míru odchodů v dalším období, avšak s přihlédnutím k minulému a aktuálnímu stavu. Míra odchodů pak bývá zohledňována v personálním plánování pro další období, zejména z hlediska náboru. Analýza fluktuace zaměstnanců můţe slouţit nejen jako informace pro prognózu, ale můţe také vést ke vytvoření plánu stabilizace zaměstnanců (Armstrong, 2007, s. 309). Analýzou odchodovosti podnik většinou má za cíl odhalit příčiny odchodů a snaţit se je eliminovat. Doporučovaná míra fluktuace zaměstnanců se nejčastěji v publikacích uvádí
31
okolo 5-7%, v České republice se pohybuje v dlouhodobém horizontu okolo 15%. Vlivem finanční krize se tato hodnota na krátkou dobu sníţila v důsledku omezeného náboru většiny firem, ale postupným oţivením ekonomiky opět roste. Míra fluktuace není závislá pouze na vnitřních faktorech společnosti, ale ovlivňují ji i faktory okolí, které organizace nemůţe příliš ovlivnit. Je potřeba ji monitorovat a přizpůsobovat podle potřeby vlastní strategii. Jde například o situaci na trhu v určitém oboru podnikání, mnoţství podobných pracovních příleţitostí v regionu, finanční i nefinanční výhody konkurence.
7.
SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI
V teoretické části práce popisuji nejprve obecně koncept motivace jako psychologické kategorie, objasňuji pojmy s ní spojené a uvádím, jaké jsou zdroje motivace. Dostatek prostoru věnuji pracovní motivaci a jejím hlavním teoriím, protoţe motivovaný zaměstnanec je jedním z cílů efektivního motivačního systému organizace. Podrobněji se věnuji výkonové motivaci, jelikoţ ji analyzuji ve výzkumné části práce. Uvádím zde i teorie zabývající se motivací k výkonu, ze kterých vychází diagnostická metoda pouţitá v praktické části. Nejedná se o pouhý výčet teorií, ale věnuji se i jejich nedostatkům. Ve třetí kapitole je popsán koncept pracovní spokojenosti, jelikoţ pracovní spokojenost zaměstnanců organizace je jeden z cílů motivačního systému. Spokojenost zaměstnance nezávisí pouze na podmínkách, které mu společnost poskytuje, ale také na jeho osobnostních charakteristikách, které nelze ovlivnit. Ovšem to, co firmy ovlivnit mohou, by mělo být hlavní součástí motivačního programu podniku, o kterém pojednává pátá kapitola. Výchozí předpoklad pro jeho úspěšné fungování a dosaţení cíle spokojených, kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, je jeho správné nastavení. Nejprve je nutné zjistit, jaké jsou potřeby společnosti a zaměstnanců a poté nastavit systém hodnocení, odměňování a rozvoje na míru firmy a jejich zaměstnanců. Indikátorem, zda motivační systém správně funguje, můţe být mimo jiné i fluktuace zaměstnanců, česky odchodovost. Jaké jsou její příčiny, dopady a jak ji lze vypočítat uvádím v poslední kapitole. Úplné odstranění fluktuace není moţné, ani ţádoucí. Jedná se o přirozený jev. Avšak nesmí překročit určitou hranici. Pokud se tak stane, je potřeba zjistit příčiny a snaţit se o jejich zmírnění či odstranění, aby
32
organizaci nezpůsobovala dodatečné náklady na nábor a zaškolení nových zaměstnanců, nenarušovala morálku ostatních zaměstnanců a pověst celé společnosti.
33
III. VÝZKUMNÁ ČÁST Tato část práce je zaměřena na analýzu motivačního systému firmy Z. Nejprve je představena společnost a její motivační systém, popsán cíl výzkumu a výzkumný soubor. Dále jsou stanoveny hypotézy, jejichţ pravdivost ověřuji. Následuje popis pouţitých metod, kterou je dotazník výkonové motivace LMI v kombinaci s polostrukturovaným rozhovorem a doplňkovou metodou zúčastněného pozorování. V další podkapitole uvádím výsledky výzkumu a poté je interpretuji v diskusi. V diskusi jsou analyzovány výsledky hypotéz, uvedeny přínosy a nedostatky práce a doporučení na změnu motivačního systému.
8.
POPIS ORGANIZACE
Pro svou práci jsem si vybrala firmu, která je počtem zaměstnanců jednou z největších v Jihomoravském kraji. Počet jejich zaměstnanců v Brně přesáhl tři tisíce. Brněnské centrum bylo zaloţeno v roce 2001 a poskytuje sluţby v oblasti informačních technologií zákazníkům po celém světě. Přibliţně polovinu zaměstnanců tvoří cizinci, kteří sebou přinášejí mimo odborných dovedností také znalost mnoha jazyků, která je pro podporu zákazníků v různých zemích nezbytná. Společnost zaměstnává především IT specialisty různé úrovně znalostí a dovedností v jejich oboru specializace. Pro fungování společností je také nezbytná infrastruktura, jako je finanční, marketingové, právní či personální oddělení.
8.1.
Motivační systém organizace
Do motivačního systému organizace patří mimo zaměstnaneckých benefitů, které jsou uvedeny v další kapitole, také systém hodnocení, odměňování, rozvoje a vzdělávání. V této práci není prostor pro analýzu všech oblastí, vyberu pro představu alespoň některé zajímavé součásti. Pro celou firmu platí jednotný systém ročního hodnocení, kdy si na začátku kaţdý zaměstnanec stanoví své cíle a na základě výsledků a dosaţení stanovených cílů manaţéři přidělí svým podřízeným na konci roku známku. V průběhu
34
roku by mělo proběhnout hodnocení za dosavadní činnost a v případě nutnosti je poskytnutý prostor pro zlepšení. Hodnocení se pak odráţí například ve zvýšení platu nebo moţnosti přestupu na jinou pozici v rámci firmy. Jiným zajímavým programem je finanční bonus za doporučení známého na volnou pozici. Zaměstnanec tak můţe pomoci známému získat práci a výrazně si navýšit svou měsíční odměnu a zároveň tak pomůţe firmě získat kvalitní zaměstnance a ušetřit náklady za nábor. Dále firma nabízí program, který je zajímavý především pro ţeny. Tím je plán pro ţeny na mateřské dovolené, který má zajistit informovanost o změnách ve firmě a usnadnit tak jejich návrat. Dále zde existuje program důvěry, kdy se zaměstnanci mohou svěřit s jakýmkoliv pracovním problémem, který nechtějí řešit z různých důvodů se svým nadřízeným či kolegy. Jako většina firem i firma Z byla nucena v důsledku světové ekonomické krize minimalizovat náklady. Rozhodla se například globálně zrušit příspěvek zaměstnavatele na stravování, který je mezi zaměstnavateli často pouţívaný.
8.1.1.
Zaměstnanecké benefity
Jelikoţ tato práce se zabývá motivačním systémem organizace, uvádím zde seznam zaměstnaneckých benefitů. Společnost Z nabízí pro své zaměstnance tyto benefity:
Druh benefitu
Popis benefitu
Vzdělávání
Školení podle typu pozice. Neomezená dostupnost široké škály knih a e-learningů.
Výkonnostní prémie
Část ročních odměn se váţe přímo na obchodní výsledky. Odměny jako uznání pro talenty.
Sluţební vůz, notebook, mobilní telefon
Relokační program
Tyto benefity nejsou poskytovány plošně, ale podle potřeby a pozice. Finanční bonus při přestěhování do Brna, ať uţ z jiného místa v České republice nebo ze zahraničí. Zaměstnancům ze zahraničí pomáhá partnerská firma absolvovat celý proces a je nápomocná při jednání s úřady.
Péče o zdraví
Široké spektrum zdravotnických sluţeb v moderních zdravotních střediscích, pravidelné lékařské prohlídky zaměstnanců, rozšířené zdravotní sluţby pro zaměstnance i jejich rodinné příslušníky, očkování proti chřipce, wellness.
35
Pojišťovací programy
Cestovní pojištění při sluţebních cestách Globální ţivotní pojištění
Zvýhodněná nemocenská
V době nemoci příplatek k zákonem stanoveným nemocenským dávkám.
Prodlouţená dovolená Flexibilní pracovní podmínky Firemní školka
Týden dovolené navíc, tedy 5 týdnů dovolené celkem. Moţnost práce z domova pro lepší vyváţení pracovního a soukromého ţivota.
Sport a relaxace
Moţnost vyuţití firemní školky pro děti zaměstnanců. Zaměstnanecké slevy pro značný počet aktivit v oblasti týmových sportů i individuálních sportovních aktivit.
Zvýhodněný nákup akcií
Program vlastnictví zaměstnaneckých akcií (ESOP) dává zaměstnancům příleţitost investovat do akcií firmy Z s 5% slevou
Tabulka 1: Zaměstnanecké benefity firmy Z
Snahou firmy je uspokojit potřeby zaměstnanců ve všech oblastech jejich ţivota. Na prvním místě je práce a rozvoj zaměstnanců, ale dále také zdraví zaměstnanců, pomoc při skloubení práce a soukromí, rodiny zaměstnanců a jejich volný čas, čas odpočinku a relaxace.
8.2.
Struktura personálního oddělení
Personální oddělení tvoří celkově šestnáct zaměstnanců. Dvě brigádnice, jedenáct řadových zaměstnanců, dva team-leader a manaţerka. Řadoví zaměstnanci jsou v organizační struktuře pod dvěma teamleadery rozdělení do dvou kanceláří a ti jsou pod manaţerkou, (brigádnice jsou mimo strukturu) jako na schématu níţe. Podrobnější organizační strukturu se nachází v přílohách práce – Příloha č. 1.
36
Obrázek 9: Schématická organizační struktura HR oddělení
Ve firmě se pouţívá v komunikaci téměř výhradně anglický jazyk, čemuţ odpovídají i názvy a popisy pozic, které se domnívám jsou srozumitelné i v angličtině a není proto potřeba vše překládat. Ke kaţdé pozici uvádím pro představu stručnou náplň práce. 1. Talent management specialista - Talent management, rozvoj dovedností, vzdělávání managementu, organizace a plánování vzdělávacích programů, kariérní rozvoj. 2. Recruitment specialista (2 zaměstnanci) - Screening ţivotopisů, komunikace s kandidáty, personálními agenturami, zaměstnanci a manaţery, management pracovních nabídek., nábor, program na doporučení zaměstnance, pracovní smlouvy, práce s kandidáty v databázi, HR marketing, projekty. 3. Administrátor databáze kandidátů a otevřených pozic pro nábor - Plynulé zpracování kandidátů, interní kontakt na databázi, vkládání nových pozic, sledování a hlídání statusů kandidátů i pozic, workshopy pro manaţery a team leadery. Komunikace s personálními agenturami a s onboarding týmem, který se stará o nově přijaté zaměstnance. 4. HR administrativní podpora - Konverze (přechod kontraktorů od personální agentury pod firmu Z), vyslaní zaměstnanci stejné firmy do jiných zemí (komunikace mezi mobility centrem, domovskou zemí, zaměstnanci a poradenskou společností), VISA/pracovní povolení pro zaměstnance ze zahraničí. 5. HR specialista - ER/IR Vztahy + Diverzita - Zaměření na zaměstnance s postiţením, gender, ţeny, vyvaţování pracovního a soukromého ţivota, multikulturní prostředí a praktiky rovných příleţitostí, dodrţování
37
pracovně-právních předpisů, poradenství. Řešení sporů a stíţností. Monitoring pracovního a politického vývoje, ovlivňování strategických rozhodnutí. 6. Compensation specialista - Rozpočet pro odměňování, Compensation Tool, navyšování platů, finanční bonusy (výkonnostní bonus, relokační bonus), HR pracovně-právní problematika 7. HR specialista -
Transfery zaměstnanců na jiná oddělení, dodatky ke smlouvám, schvalování,
mateřská dovolená a program pro ţeny na mateřské dovolené. 8. Payroll specialista - Zodpovědnost za vstupy pro mzdy, reporty, management zaměstnaneckých dat, aktualizace organizační struktury, transfery zaměstnanců na jiná oddělení, příprava mzdových výměrů, potvrzení o zaměstnání a výši příjmu. 9. HR administrátor - exit management a personální administrativa - Exit management – komunikace s odcházejícími zaměstnanci, vyplnění exit listu, kalkulace plateb, osobní sloţky, zaměstnanecká databáze – záznam o ukončení, příprava dodatků ke smlouvě, hodnocení nových zaměstnanců, VZP karty. 10. Benefits a Well-being specialista - Zaměstnanecké benefity, komunikace se zdravotním zařízením a ţivotní pojišťovnou, HR komunikace, ER/IR, HR intranet, podnikové klima včetně průzkumů spokojenosti. 11. HR systémový specialista - Docházkový systém zaměstnanců, správa zaměstnanecké databáze, transfery zaměstnanců. 12. HR asistent - Administrativní podpora HR teamu a HR manaţera, flexibilní odměňování, příprava vstupů pro manaţerské mítinky.
9.
CÍL VÝZKUMU A HYPOTÉZY
Ve firmě Z se potýkají s problémem nadměrné fluktuace zaměstnanců, a to i na personálním oddělení. Cílem výzkumu je zhodnotit výkonovou motivaci zaměstnanců personálního oddělení a na základě toho doporučit změny motivačního systému za účelem omezení fluktuace zaměstnanců a zvýšení motivace k výkonu. Za poslední rok oddělení opustili tři lidé, coţ je z 11ti řadových zaměstnanců přibliţně 27%. Tato
38
hodnota je vysoce nad průměrem v České republice, který se pohybuje okolo 15%. Samozřejmě je potřeba zohlednit důvody, pro které se rozhodli firmu opustit. Přesné důvody nejsou známy, ale víme, ţe se nejednalo o přirozenou fluktuaci. Domnívám se, ţe důvody pro odchod těchto zaměstnanců byla pracovní nespokojenost s několika příčinami. Podrobněji v kapitole 13.2.2. Dříve byla fluktuace na oddělení niţší, samozřejmě nezapočítávám ţeny, které šly na mateřskou dovolenou. Za období posledních třech let odešly z jiných důvodů pouze dvě zaměstnankyně. Jedna z důvodů nevyuţití svých jazykových znalostí a druhá z důvodu dlouhé zahraniční cesty. Tento výzkum kombinuje kvantitativní (dotazník výkonové motivace LMI) a kvalitativní sběr dat (rozovor a pozorování). Výstupem sběru dat je ověření hypotéz a kvalitativní analýza dat pro jednotlivé respondenty. Stanovila jsem tři hypotézy, jejichţ zdůvodnění uvádím níţe: Hypotéza H1: Zaměstnanci HR oddělení mají vyšší celkovou motivaci k výkonu neţ standardizační vzorek české populace. Hypotéza H2: Zaměstnanci HR jsou nadprůměrně cílevědomí ve srovnání s českým standardizačním vzorkem. Hypotéza H3: Teamleader má vyšší celkovou motivaci k výkonu neţ řadoví zaměstnanci. Na tomto místě bych ráda uvedla, proč jsem se rozhodla testovat tyto hypotézy, které vychází z mých odhadů a osobní zkušenosti. -
Moje první hypotéza vychází z toho, ţe na HR pracují mladí, většinou vysokoškolsky vzdělaní lidé ve věku 25-35 let, kteří jsou ambiciózní a kariéra je pro ně důleţitá. Jejich motivace k výkonu je tak nadprůměrná. Struktura HR příliš neumoţňuje kariérní růst, a povýšení probíhá především na základě odpracovaných let a získaných zkušeností. Předpokládám vysoké, tedy nadprůměrné hodnoty zejména u dimenzí hrdost na výkon, ochota učit se a cílevědomost.
-
Hypotézu H2 chci otestovat, jelikoţ se domnívám, ţe dimenze cílevědomosti bude výrazně nadprůměrná. Z pravidelného kontaktu s pracovníky HR oddělení se domnívám, ţe jsou orientovaní na budoucnost a rádi si stanovují dlouhodobé
39
cíle. V současném zaměstnání cítí, ţe se nemají v dlouhodobém horizontu kam dále rozvinout a proto odcházejí za atraktivnějšími příleţitostmi. -
Třetí hypotéza je doplňková a byla stanovena na základě předpokladu, ţe na vyšší pozici by měl zaměstnanec dosahovat v průměru vyšších skórů v jednotlivých dimenzích neţ řadoví zaměstnanci, aby mohl své zkušenosti a pracovní odhodlání předávat svým podřízeným a být pro ně tak vzorem. Vycházím z teorie Lawrence L. Jamese, kterou uvádím v teoretické části ve spojitosti s McClellandovou teorií potřeb. Pracoval na konceptu podmíněného usuzování, který předpokládá, ţe lidé se chovají v souladu s tím, jak interpretují události kolem sebe. Pokud je interpretují ve smyslu motivace k výkonu, bývají více orientovaní na úspěch. Pokud interpretují události ve smyslu strachu a obav z neúspěchu, mají tendenci se vyhýbat rizikovým situacím (Schneider, 2007, s. 600). Z tohohle konceptu vyplývá, ţe je velice důleţité, jak k určitým situacím přistupují starší a zkušenější kolegové, kteří by měli být vzorem pro nové a méně zkušené zaměstnance. Pokud by se některým typům situací vyhýbali, můţe to mít negativní dopad na nové kolegy. Cílem této hypotézy je zjistit, zda teamleadři dosahují vyšší výkonové motivace neţ řadoví zaměstnanci personálního oddělení.
Operacionální definice celkové výkonové motivace: Celkový skór LMI můţe být interpretován jako globální míra motivace k výkonu v profesním kontextu. Operacionální definice cílevědomosti: Cílevědomost představuje vztah k budoucnosti. Osoby s vysokými hodnotami této dimenze si kladou vysoké cíle, mají vysoké nároky, rádi tvoří dlouhodobé plány. Vědí, ve kterých oblastech se chtějí rozvíjet. Kromě těchto hypotéz se zaměřuji na zkoumání nápadných odchylek od průměru, které je metoda LMI schopna identifikovat, a snaţím se vysledovat, zda se objevuje u některých dimenzí mezi zaměstnanci pravidelnost. V případě nápadně nízkých skórů u některých dimenzí se zamýšlím, co by je mohlo způsobovat a zda je lze nějak zlepšit volbou vhodných motivačních nástrojů.
40
10.
VÝZKUMNÝ SOUBOR
Jako výzkumný soubor byli zvoleni zaměstnanci personálního oddělení firmy Z. Testovací soubor tvoří 12 osob. Všichni řadoví zaměstnanci a oba teamleadeři, z toho je 11 ţen a 1 muţ. Převaha ţen je obecně typická pro personální oddělení. Věkové rozpětí je 25 aţ 35 let, vzdělání je středoškolské nebo vysokoškolské, kde vysokoškolské výrazně převaţuje. Manaţerku jsem se rozhodla ze vzorku vyřadit, jelikoţ s ostatními nesdílí kanceláře, nevěnuje se rutinním činnostem a její motivace se dle mého názoru můţe dost lišit a ovlivnit tak výsledky. Stejně tak brigádnice, které se často střídají a jejich pracovní náplň není srovnatelná. Jelikoţ sama pracuji na tomto oddělení, pro zachování objektivity sebe sama testovat nebudu. Podrobnější popis vzorku uvádím níţe. Respondent A B C D E F G H I J K L
Věk 28 30 26 25 34 35 27 34 25 27 27 32
Pohlaví muţ ţena ţena ţena ţena ţena ţena ţena ţena ţena ţena ţena
Vzdělání SŠ SŠ VŠ VŠ VŠ SŠ VŠ VŠ VŠ VŠ SŠ VŠ
Tabulka 2: Výzkumný soubor
Věkové rozpětí 25-28 29-32 33-35
Relativní zastoupení v procentech 7 58.3% 2 16.7% 3 25.0%
Počet osob
Tabulka 3: Věkové rozpětí
Procentuální zastoupení typu vzdělání Vysokoškolské Středoškolské
Počet osob
Tabulka 4: Procentuální zastoupení typu vzdělání
41
Relativní zastoupení v procentech 4 33.3% 8 66.7%
Výzkum byl proveden na relativně malém a velmi specifickém vzorku zaměstnanců jednoho oddělení, i kdyţ respondenti tvořili aţ na autora práce 100% tohoto oddělení. Výsledky nejsou všeobecně platné, platí pouze interně pro současné zaměstnance personálního oddělení firmy Z, a nemohou být tudíţ zobecňovány na například všechny HR oddělení velkých českých firem podobného zaměření, ani na celou firmu.
11.
POUŽITÉ METODY
Pro účely této práce jsem zvolila dvě metody. Stěţejní je dotazník výkonové motivace LMI a doplňková metoda, která je pouţita především při interpretaci výsledků dotazníku, je zúčastněné pozorování. Dále byly analyzovány různé interní dokumenty, ze kterých vycházím při popisu organizace. Všichni espondenti souhlasili s anonymním publikování dat získaných prostřednictvím všech metod.
11.1.
Dotazník výkonové motivace LMI
Pro tuto práci jsem zvolila pouţití dotazníku výkonové motivace od autorů Michael Prochaska a Heinz Schuler (Prochaska & Schuler, 2003). Při konstrukci tohoto dotazníku autoři vycházeli z širokého teoretického základu, např. teorie McClellanda, Heckhausena, Murraye a Atkinsona, jejichţ teorie jsou zmíněny v teoretické části práce. Jedná se o kvantitativní metodu sběru dat. Metoda byla empiricky ověřena nejprve na německém vzorku 1985 osob, jehoţ průměrný věk byl 20,5 let, polovina muţi, polovina ţeny. Ve svém výzkumu pouţívám pro srovnání český standardizační vzorek, jelikoţ je zkoumání provedeno v českém prostředí. Pro standardizaci tohoto vzorku bylo testováno 293 probandů, z čehoţ bylo 209 ţen a 84 muţů s průměrným věkem 28,6 a směrodatnou odchylkou 7,4. Vyšší počet ţen vyhovuje mému vzorku, jelikoţ na HR oddělení pracují téměř výhradně ţeny. Dotazník je konstruován do 170 výroků vztahujícím se především k profesi, avšak ne nutně. Dotazník můţe být pouţit na měření motivace k výkonu ve všech oblastech ţivota, tvrdí Prochaska a Schuler (2003, s. 10-11). Jeho vyuţití je moţné v personálním výběru nebo rozvoji, poradenství ve škole, při studiu a volbě povolání, ve výzkumu diferenciální psychologie nebo v psychologii sportu (Prochaska a Schuler, 2003, s. 3). Celkový skór LMI lze interpretovat jako globální míru motivace k výkonu
42
v profesním kontextu (Prochaska a Schuler, 2003, s. 19). Respondenti vyjadřují svůj souhlas na sedmistupňové škále, od „vůbec nesouhlasí“ aţ po „zcela souhlasí“. Poloţky jsou přiřazeny celkem 17 dimenzím motivace k výkonu. Pro zajištění reliability je ke kaţdé dimenzi přiřazeno 10 poloţek dotazníku. Dimenze motivace k výkonu v profesím kontextu jsou tyto: - Vytrvalost, Dominance, Angaţovanost, Důvěra v úspěch, Flexibilita, Flow, Nebojácnost, Internalita, Kompenzační úsilí, Hrdost na výkon, Ochota učit se, Preference obtíţnosti, Samostatnost, Sebekontrola, Orientace na status, Soutěţivost, Cílevědomost. Mezi moţnosti vyuţití dotazníku patří mimo jiné personální rozvoj, pomocí určení slabých a silných stránek můţe napomoci navrhnout změnu pro rozvoj zaměstnance. Dotazník je schopen zjistit, jaké aspekty motivace jsou u pracovníka výrazné, tedy odhaluje „přednosti“ a „slabiny“, kde jsou výrazné odchylky od hodnot, které byly průměrné v českém standardizačním vzorku, v čem je nutná změna a jaká opatření jsou zapotřebí, aby byly rozvíjeny přednosti a kompenzovány nedostatky (Prochaska a Schuler, 2003, s. 53). Reliabilitu, tedy míru spolehlivosti výsledků, jejich přesnosti a absenci chyb, autoři blíţe popisují pomocí ekvivalence a stability. Ekvivalence byla určena výpočtem koeficientu vnitřní konzistence nebo-li Cronbachovým alfa, coţ je pro celkový vzorek LMI rovno 0,89. Výsledek Cronbachova α vypovídá, ţe škály dotazníků popisují homogenní okruhy znaků. Stabilita byla testována retestem. Pro jednotlivé dimenze se retestové koeficienty pohybují v intervalu 0,62-0,82, coţ představuje uspokojivou aţ vysokou stabilitu zjišťovaných znaků v čase. Celkový skór stability LMI je 0,86, coţ vykazuje vysokou míru stability v čase. (Prochaska a Schuler, 2003, s. 33) Některé dimenze výkonové motivace spolu navzájem korelují. Průměrná korelace činí 0,34, nejvyšší hodnoty dosahuje interkorelace mezi důvěrou v úspěch a flexibilitou, dále také mezi orientací na status a soutěţivostí, která vyšla 0,63. Vysokých hodnot dále dosahují vytrvalost a nebojácnost (0,61), kompenzační úsilí a hrdost na výkon (0,60), dominance a důvěra v úspěch (0,59). (Prochaska a Schuler, 2003, s. 37) Výsledky diagnostiky mohou negativně ovlivnit sociálně ţádoucí odpovědi. Nejvíce se projevuje u škál vytrvalost, nebojácnost a sebekontrola. (Prochaska a Schuler, 2003, s. 42). Dále se u ţen předpokládají jiné výsledky u některých škál neţ u
43
muţů. Je to především u dimenze nebojácnosti a dominance, kde muţi dosahují obecně vyšších výsledků. (tamtéţ, s. 42)
11.1.1.
Popis jednotlivých dimenzí
Podle příručky autorů lze stručně popsat jednotlivé dimenze (Prochaska a Schuler, 2003, s. 12-15): Vytrvalost – výdrţ ve vynakládání úsilí za účelem dosáhnutí stanoveného cíle. Lidé s vysokým výsledkem u této dimenze dokáţou soustředěně zaměřit pozornost a vynaloţit dostatek energie s vysokým nasazením při plnění úkolu. Dominance - projev moci, vliv na své okolí a snaha vést lidi okolo. Souvisí s extroverzí, dominantní lidé jsou výrazně zaměření na ostatní, jsou rádi středem pozornosti, jsou iniciativní, mají věci pod kontrolou a často vyuţívají své okolí pro vlastní prospěch. Angaţovanost – ochota podávat výkon, námahu a práci. Bývá spojována s workoholismem, lidé s vysokým skórem neradi nemají co dělat, nepotřebují tolik odpočívat, nevěnují tolik pozornosti ostatním oblastem ţivota, avšak neproţívají to negativně. Důvěra v úspěch – předpovídá výsledek určitého jednání ve formě úspěchu. Je spojena se sebevědomím, ţe i v případě nových a obtíţných úkolů dosáhnou za pomocí svých schopností a dovedností stanoveného cíle. Flexibilita – vyjadřuje ochotu přijímat změny, představuje způsob, jak se vyrovnat s novými situacemi. Lidé s vysokým výsledkem u této dimenze dávají přednost novým věcem oproti zaběhlému řádu i s rizikem moţného neúspěchu. Flow – představuje tendenci věnovat se úkolu s plným nasazením tak, ţe člověka nemůţe z plného soustředění nic vytrhnout. Zbytek světa pro něj v ten okamţik přestává existovat. Ve stavu flow je práce vnímaná pozitivně, avšak můţe dojít ke snaze záměrně se vyhnout pozorování sebe sama, coţ je vnímáno jako negativní. Nebojácnost – lidé s vysokým výsledkem nemívají strach z neúspěchu, předpokládají dobrý výsledek. Nebývají nervózní a neobávají se selhání. Proto se nevyhýbají náročnějším úkolům. Jsou emocionálně stabilní a schopni zvládnout vysokou zátěţ.
44
Internalita – tato dimenze je v souladu s Rotterovým locus of control, člověk tedy označuje výsledky svého jednání způsobené vlastním přičiněním a nesvaluje odpovědnost na vnější příčiny. Události v jejich ţivotě převáţně přisuzují vlastnímu úsilí, úspěchy v práci nepovaţují za štěstí a za neúspěchy cítí zodpovědnost. Kompenzační úsilí – je snaha vyhnout se neúspěchu tak, ţe člověk věnuje mnoho úsilí na přípravu, často věnuje přípravě více času a sil, neţ je potřeba. Jde o konstruktivní zvládnutí strachu oproti nekonstruktivnímu sniţování nároků či vyhýbání se náročným úkolům. Hrdost na výkon – příjemné pocity spojené s dosaţením úspěchu. Lidé dosaţením výkonu zvyšují vlastní hodnotu. Jedinci s vysokým skórem této dimenze jsou spokojení, pokud dosáhli maximálního výkonu. Od podaného výkonu se odvíjí jejich sebeúcta. Ochota učit se – označuje ochotu přijímat a vyhledávat nové informace. Lidé s vysokou ochotou učit se mají zájem učit se novým věcem, aniţ by z toho pro ně plynul bezprostřední uţitek. Preference obtíţnosti – znamená dávání přednost obtíţnějším úkolům, výzvám, před těmi jednoduššími. Zvláště atraktivní jsou pro ně takové úkoly, kde je vyšší pravděpodobnost neúspěchu. Samostatnost – preference jednat autonomně. Namísto přesných příkazů upřednostňují lidé s vysokými hodnotami u této dimenze řídit si svou práci sami a samostatně se rozhodovat. Sebekontrola – vypovídá o přístupu k provedení úkolu. Lidé s vysokou sebekontrolou mají dobré organizační schopnosti, jsou charakterističtí vysokou disciplínou a nenechávají nic na poslední chvíli. Jsou schopni se omezit v rámci naplnění dlouhodobějších cílů. Orientace na status – označuje touhu po významné a uznávané sociální roli ve společnosti. Osoby s vysokou hodnotou kladou důraz na profesní kariéru a chtějí zastávat důleţitou pozici. Soutěţivost – vyuţívání konkurence pro podávání lepšího pracovního výkonu. Soutěţiví jedinci vyhledávají moţnost soupeřit o lepší výsledek s ostatními. Vyhrát je pro ně velice důleţité a kaţdá výhra posiluje jejich motivaci.
45
Cílevědomost – představuje vztah k budoucnosti. Osoby s vysokými hodnotami u této dimenze si kladou vysoké cíle do budoucna, a mají vysoké nároky, rádi tvoří dlouhodobé plány a vědí, ve kterých oblastech by se chtěli rozvíjet.
11.1.2.
Administrace dotazníku
Dotazník byl administrován v tištěné podobě, respondentům byl krátce vysvětlen účel výzkumu a byli ujištěni, ţe výsledky jsou anonymní a nebudou v ţádném případě nabídnuty k nahlédnutí jejich nadřízeným. Jejich účast byla dobrovolná, coţ jsem jim také zdůraznila. Poté jsem respondentům vysvětlila instrukce, jaké otázky je čekají a jak mají dotazník správně vyplnit. Dotazníky byly administrovány všem účastníkům ve stejnou dobu, v klidné zasedací místnosti a účastníci nebyli nijak limitováni časem. Jako motivace pro vyplnění dotazníku bylo všem účastníkům nabídnuto, ţe jim po vyhodnocení budou jejich výsledky předloţeny k nahlédnutí a interpretovány v případě zájmu. Aţ na jednoho respondenta všichni přijali. Po vyplnění dotazníků všemi respondenty byly dotazníky sesbírány a respondentům jsem poděkovala za účast. Odpovědi jsem poté vyhodnotila pomocí šablon dotazníku LMI s jejichţ pomocí jsem zjistila hrubé skóry a výsledky zanesla do vyhodnocovacího listu. Po vypočtení hrubých skórů jsem vypočítala standardní skóry. Výstupem jsou hrubé skóry, čísla staninů podle zvolené normy, v tomto případě normy podle českého standardizačního vzorku a grafické znázornění staninů, a to vše je přiřazeno k jednotlivým dimenzím dotazníků. Výstupy pro jednotlivé respondenty přikládám do příloh práce. Po ukončení kaţdého rozhovorů se jednotlivými respondenty jsem všem doporučila, aby byli s výsledky seznámeni jejich teamleadři popřípadě manaţerka (v případě teamleaderů). Důvodem je hlubší pochopení potřeb zaměstnanců a jejich motivace k výkonu. Bylo svobodnou volbou kaţdého zaměstnance, zda této moţnosti vyuţije. Souhlasilo pět respondentů.
11.2.
Polostrukturované interview
Jako druhou metodu pro výzkumnou část práce jsem zvolila polostrukturované interview, neboli rozhovor. Jedná se o kvalitativní sběr dat, který umoţňuje zkoumat problémovou oblast do hloubky. Polostrukturovaný rozhovor je nepouţívanější formou rozhovorů, jelikoţ eliminuje nevýhody nestrukturovaných a plně strukturovaných
46
rozhovorů. Metoda spočívá ve vytvoření základního schématu a otázek, jejichţ pořadí lze měnit a dle potřeby upravovat (Miovský, 2006, s. 159). Definuje se jádro interview, které má tazatel za úkol s respondenty probrat a na něj se pak nabalují doplňující otázky (Miovský, 2006, s. 160). Metoda umoţňuje získat kvalitní data, ale klade vysoké nároky na výzkumníka, který můţe svým vlivem zkreslit výsledky. Tuto metodu jsem aplikovala po vyhodnocení dotazníku LMI. S výsledky jsem se setkala samostatně s jednotlivými respondenty a interpretovala jim je. Nejprve jsem vysvětlila, co hodnoty na grafu znamenají, s jakým vzorkem byli respondenti srovnáváni a podrobněji jim popsala pomocí příručky výrazně nízké a výrazně vysoké hodnoty. Přitom jsem zjišťovala, jak se jim výsledky jeví, zda odpovídají jejich vnímání sebe sama a proč si myslí, ţe jsou výsledky některých dimenzí výrazně nízké či vysoké. Takto získané informace jsem zohlednila v diskusi při interpretaci výsledků jednotlivých respondentů.
11.3.
Skryté zúčastněné pozorování
Třetí pouţitá metoda v této práci je doplňková, skryté zúčastněné pozorování. Miovský řadí zúčastněné pozorování pod metody získávání kvalitativních dat, konkrétně extrospektivní metody (2006, s. 142). Jedna se o typ pozorování, kde se sám výzkumník stává aktérem pozorovaných jevů, avšak účastníci výzkumu neví, ţe jsou pozorováni (tamtéţ, s. 153). Výhodou této metody je, ţe se provádí v přirozeném prostředí, nijak nenarušuje běţnou pracovní činnost, ani nezatěţuje respondenty. Navíc nezkresluje jejich chování, jelikoţ nevědí, ţe je někdo pozoruje. Umoţňuje pozorovat reálné jevy v reálném čase a místě a umoţňuje také získat detailní vhled do situace. Metoda však klade vysoké nároky na schopnosti výzkumníka, který můţe být ovlivněn subjektivním vnímáním situace a sám svou přítomností sled událostí můţe ovlivnit. Jelikoţ je pozorován jen velmi malý vzorek zaměstnanců jednoho oddělení v jedné firmě, nelze výsledky povaţovat za externě validní. Jejich platnost je omezena pouze na konkrétní personální oddělení. Informace, které byly touto metodou získány bylo především kaţdodenní chování zaměstnanců a jejich přístup k plnění úkolů. Tuto metodu pouţívám především v diskusi při interpretaci dat získaných z dotazníků výkonové motivace LMI a při formulaci doporučení pro zlepšení motivačního systému.
47
12.
VÝSLEDKY
V kapitole výsledky jsou uvedeny a popsány výstupy pouţité metody dotazníku výkonové motivace LMI. Zde je uvedena tabulka výsledků pro jednotlivé dimenze, kde při sečtení hrubých skórů je získaná hodnota celkové motivace k výkonu pro jednotlivé respondenty, v tabulce ve sloupci nazvaném suma. Záměrně zde nejsou uvedeny věk ani čísla respondentů, aby nemohli být v rámci zachování anonymity identifikováni. Tabulka je doplněna o vzdělání respondentů. Poté jsem doplnila hodnoty staninů a percentilů, které jsem přiřadila na základě tabulky norem české populace pro jednotlivé škály z příručky. Staniny tvoří škálu devíti hodnot umoţňující zhruba říci, „kolik procent srovnávací skupiny dosáhlo stejného nebo niţšího nebo vyššího skóru v LMI nebo škále, které nás zajímá“ (Prochaska, Schuler, 2003, s. 56). Procentuální rozdělení staninů je uvedeno níţe v tabulce č. 6. Percentily umoţňují přesně říci, kolik procent srovnávací skupiny má stejný nebo niţší skór v té které dimenzi (Prochaska, Schuler, 2003, s. 56). Respon.
VY DO AN DU FX FL NE IN KS HV OU PO SA SK OS SO CV Suma 34 48 41 44 46 35 26 40 49 53 45 37 46 40 50 46 50 730 43 32 38 41 45 36 42 43 49 45 34 39 41 39 28 14 44 653 56 52 58 51 54 44 51 54 57 58 43 47 53 59 52 36 49 874 43 40 46 48 39 44 27 52 51 57 39 24 47 46 51 43 45 742 41 47 45 46 53 52 48 44 44 48 35 43 45 35 43 44 39 752 39 50 35 42 45 55 27 42 51 54 42 41 43 48 49 42 40 745 51 44 42 47 47 39 49 44 46 47 45 45 51 53 35 38 46 769 46 31 51 44 41 49 36 46 64 52 41 43 42 43 34 33 40 736 53 50 55 52 59 63 46 56 54 64 51 45 50 45 57 48 41 889 60 51 50 59 61 43 51 59 48 63 41 56 49 55 51 39 55 891 39 41 46 48 45 52 30 48 56 61 37 36 32 46 49 44 36 746 41 36 37 48 47 35 32 50 41 52 37 35 36 43 38 29 42 679 Průměr 46 44 45 48 49 46 39 48 51 55 41 41 45 46 45 38 44 767 Staniny 5 4 7 5 5 4 5 4 6 4 2 5 5 6 4 3 4 Percentily 52 44 74 55 53 40 50 42 56 40 17 47 51 56 40 33 41 Maximum 60 52 58 59 61 63 51 59 64 64 51 56 53 59 57 48 55 Minimum 34 31 35 41 39 35 26 40 41 45 34 24 32 35 28 14 36 Sm. Odch. 8 7 7 5 7 8 10 6 6 6 5 7 6 7 9 9 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tabulka 5: Výsledky všech respondentů – hrubé skóry Vysvětlivky: VY-vytrvalost, DO-dominance, AN-angaţovanost, DU-důvěra v úspěch, FX-flexibilita, FLflow, NE-nebojácnost, IN-internalita, KS-kompenzační úsilí, HV-hrdost na výkon, OU-ochota
48
učit se, PO-preference obtíţnosti, SA-samostatnost, SK-sebekontrola, OS-orientace na status, SO-soutěţivost, CV-cílevědomost; Respon. – respondent, Sm. odch. – směrodatná odchylka.
Níţe uvedená tabulka obsahuje zobrazuje číselné vyjádření jednotlivých staninů, které mohou být interpretovány jako procentuální zastoupení osob ve srovnávací skupině českého vzorku populace pro konkrétní stanin. Anebo mohou být přepočítány do kumulovaných procent, které pak vypovídají o tom, kolik procent srovnávací skupiny dosáhlo stejného nebo horšího výsledku. Staniny Procenta ve srovnávací skupině Kumulovaná % ve srovnávací skupině
1 4%
2 3 4 5 6 7 7% 12% 17% 20% 17% 12%
8 7%
9 4%
4% 11% 23% 40% 60% 77% 89% 96% 100%
Tabulka 6: Procentuální rozdělení staninů (Prochaska, Schuler, 2003, s. 56)
Pro lepší představu přikládám grafické znázornění dosaţených hrubých skórů celkové motivace všech respondentů, v grafu je čarou vyznačen interval průměrné výkonové motivace českého standardizačního vzorku, který je v číselném vyjádření roven rozmezí hrubých skórů 776-802, jak je uvedeno dále v tabulce č.7. Na druhém grafu je znázorněno zastoupení jednotlivých škál výkonové motivace ve zkoumaném souboru zaměstnanců personálního oddělení. Z grafu je patrné, ţe pouze tři respondenti dosahují výsledků, který je nad průměrem českého vzorku populace. Zbylých devět osob, tedy 75% výzkumného souboru, dosáhlo podprůměrné hodnoty výkonové motivace.
49
Celková výkonová motivace .
Celkové hrubé skóry výkonové motivace 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
874 730
742
752
745
769
889
891
736
746 679
653
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Respondent
Obrázek 10: Celkové hrubé skóry výkonové motivace všech respondentů
Na níţe vyobrazeném grafu je znázorněno průměrné zastoupení jednotlivých škál dotazníku na výzkumném souboru zaměstnanců oddělení lidských zdrojů. Nejvýraznější hodnoty byly naměřeny v dimenzi angaţovanost a naopak velice nízkých hodnot dosáhli respondenti v dimenzi ochota učit se.
Zastoupení jednotlivých škál ve vzorku 74
Percentily
80 60 40
52
55 44
53
50 40
56 42
47
40
51
56 40
33
41
17
20 0 VY DO AN DU FX FL NE
IN
KS HV OU PO SA SK OS SO CV
Škály
Obrázek 11: Zastoupení jednotlivých škál ve zkoumaném vzorku
50
13.
DISKUSE
V této kapitole jsou analyzovány a interpretovány výsledky sesbíraných dat pomocí dotazníku výkonové motivace LMI, rozhovory se zaměstnanci a vypozorovaných skutečností. K interpretaci je mimo jiné vyuţita příručka k dotazníku. Na základě analýzy dat se podařilo identifikovat některé potřeby zaměstnanců a jejich motivační zdroje, které byly podkladem pro formulaci obecných i individuálních doporučení. Tato doporučení by měla zajistit zvýšení výkonové motivace zaměstnanců. Dále je zde okomentováno dosaţení cíle výzkumu a jsou zváţeny jeho nedostatky.
13.1.
Ověřování hypotéz
Na tomto místě je věřena platnost stanovených hypotéz, z nichţ některé se potvrdily a některé byly vyvráceny Hypotéza H1: Zaměstnanci HR oddělení mají vyšší motivaci k výkonu neţ standardizační vzorek české populace. Tabulka níţe převádí naměřenou celkovou hodnotu výkonové motivace na staninové hodnoty. Podle nich pak lze říci, jaké procento srovnávacího vzorku dosahuje stejného nebo vyššího, popřípadě niţšího výsledku. Celkový hrubý skór Celý vzorek
Staninové hodnoty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 -662 663-716 717-741 742-775 776-802 803-826 827-849 850-903 904-
Tabulka 7: Normy celkového skóru motivace k výkonu (Prochaska, Schuler, 2003, s. 64)
Tato hypotéza nebyla potvrzena. Celková motivace výzkumného souboru je rovna hodnotě 767 a to podle tabulky č.7 výše představuje stanin 4, coţ vypovídá o tom, ţe 60% vzorku české populace má stejný nebo lepší výsledek. Celkově tedy zaměstnanci oddělení lidských zdrojů spadají pod dolních 40% a jsou tím pádem lehce podprůměrně motivováni k výkonu.
51
Hypotéza H2: Zaměstnanci HR jsou nadprůměrně cílevědomí ve srovnání s českým standardizačním vzorkem. Tato hypotéza se také nepotvrdila. V průměru jsou respondenti pro škálu cílevědomosti přiřazeni staninu 4, coţ opět značí lehce podprůměrný výsledek. Percentil 41 vypovídá o tom, ţe 59% české populace dosahuje stejného nebo lepšího výsledku na škále cílevědomosti. Hypotéza H3: Teamleader má vyšší celkovou motivaci k výkonu neţ řadoví zaměstnanci. Třetí hypotéza se potvrdila, jelikoţ y>x a zároveň z>x. Oba dva teamleadři dosáhli vyššího skóru výkonové motivace neţ řadoví zaměstnanci v průměru. Pokud odhlédneme od průměru, hypotéza platí pro všechny řadové zaměstnance s výjimkou jednoho, který dosáhl také nadprůměrné hodnoty mezi „y“ a „z“. Průměr řadových zaměstnanců (x)=744,1 Teamleader1 (y)=874 Teamleader2 (z)=891
13.2.
Interpretace výsledků a návrhy na zlepšení
V této podkapitole jsou interpretovány výsledky ověřovaných hypotéz. Hypotéza H1: Zaměstnanci HR oddělení mají vyšší celkovou motivaci k výkonu neţ standardizační vzorek české populace. První hypotéza nebyla potvrzena, jelikoţ zaměstnanci oddělení lidských zdrojů vykazují lehce podprůměrných skórů výkonové motivace. Rozdíl od průměrného výsledku není velký a velice se blíţí k průměrným hodnotám staninu 5. Nejniţších hodnot dosahují v dimenzích ochota učit se a soutěţivost. Dále pak byly podprůměrné hodnoty naměřeny u dimenzí orientace na status, hrdost na výkon, flow, cílevědomost, internalita a dominance. Výsledek ochoty učit se je percentil 17, coţ znamená, ţe pouze 17% z českého standardizovaného vzorku dosahuje stejné nebo niţší hodnoty. Tento výsledek přisuzuji pracovní vytíţeností respondentů a povaze práce. Kariérní moţnosti jsou velmi omezené, proto snaha vzdělávat se není oceněna postupem na vyšší pozici. Posuny se
52
dějí jen po horizontální linii, kde je moţná změna náplně práce, avšak nedá se říct, ţe jde o povýšení. Nízký skór škály soutěţivost nevidím jako problematický, i kdyţ respondenti dosáhli pouze percentilu 33, coţ znamená ţe pouze třetina české populace dosahuje stejného nebo horšího výsledku. Zaměstnanci oddělení lidských zdrojů nemají důvod si konkurovat a soutěţit s ostatními. Kaţdý je zodpovědný za svou agendu, které se věnuje a plní svěřené úkoly. Spolu s kolegy tvoří tým, který se snaţí, aby bylo spokojeno vedení i zaměstnanci a všechny úkony byly prováděny včas. Nízká orientace na status je také pochopitelná vzhledem k ploché funkční struktuře HR oddělení a nevidím ji jako problém. Pozice řadových zaměstnanců jsou vnímány jako rovnocenné z hlediska nadřízenosti a podřízenosti. Jak jiţ bylo zmíněno, tato dimenze silně koreluje s dimenzí soutěţivosti, kdy korelace dosahuje hodnoty 0,63. Všechny řadové pozice jsou v podstatě na stejné úrovni, neexistuje zde proto „mocenský boj“, ale ani moţnost klasicky budovat kariéru. Pozice teamleadrů jsou stabilní a ke změnám zde dochází velmi zřídka. Podprůměrnou hrdost na výkon přisuzuji částečně charakteru pracovní činnosti. Většina pracovníků se věnuje z velké části operativě a rutinním administrativním úkonům, které po čase nepřinášejí uspokojení z dobře vykonané práce, ale spíše nutnost. Tomuto stereotypu by se dalo zabránit zavedením konceptu job-rotation na oddělení, nebo alespoň v jeho zkrácené formě, například strávit několik dní po boku svého kolegy a sledovat, jaká je jeho náplň práce. Tuto kratší formu zde navrhuji proto, abych zabránila zdrţení plnění denních úkolů, které jsou povinností kaţdého zaměstnance. Koncepce spočívá v rotaci pracovníků na různých pozicích v rámci oddělení. Cílem by bylo zabránit stereotypu, rozšíření si obzoru a znalostí v oboru. Problémem by zde mohla být nízká ochota učit se a flexibilita. Nízké hodnotě dimenze flow přisuzuji působení pracovního prostředí, které je velmi ţivé, do kanceláře chodí spousta zaměstnanců včetně manaţerů s různými poţadavky. Tyto vyrušení mohou vytrhnout zaměstnance HR ze soustředění a nutí je se věnovat aktuálním poţadavkům. S tímto není moţné mnoho dělat, jelikoţ je povinností personalistů být nápomocní, kdyţ je potřeba. Napadá mě jediná moţnost, a to striktně dodrţovat otevírací hodiny, pro které je kaţdé odpoledne vyhrazený pevně stanovený čas. Navrhuji poslat firemním elektronickým oběţníkem tuto informaci a zdůraznit ji
53
také na intranetu. Problémem je, ţe někteří zaměstnanci pracují na směny a není pro ně vţdy moţné přijít ve stanovených časech. Výjimkou jsou urgentní situace, které musí být vyřešeny neodkladně. Cílevědomostí se zabývám níţe spolu s interpretací výsledku druhé hypotézy. Skóry internality a dominance jsou podprůměrné jen velmi lehce, nebudu se jimi tudíţ dále zabývat. Hypotéza H2: Zaměstnanci HR jsou nadprůměrně cílevědomí ve srovnání s českým standardizačním vzorkem. Druhá hypotéza je zaměřená na dimenzi cílevědomosti. Domnívala jsem se, ţe mladí lidé čerstvě po absolvování studia nebo pouze pár let po jejím dokončení budou vysoce ambiciózní a ctiţádostiví. Uvaţovala jsem tak proto, ţe 58,3% HR oddělení tvoří zaměstnanci ve věkové kategorii 25-28 let, jak ukazuje tabulka č. 6. Tato hypotéza se nepotvrdila a respondenti dosáhli nízkého výsledku v této dimenzi. 59% české populace dosahuje stejného či vyššího skóru. Podle autorů vykazuje cílevědomost nejvyšší korelace s ochotou učit se a hrdostí na výkon, a to hodnoty 0,56 (Prochaska & Schuler, 2003, s. 38). V obou dimenzích dosáhli respondenti nízkých hodnot, coţ potvrzuje tvrzení autorů o interkorelaci těchto škál. Pro zlepšení cílevědomosti navrhuji zavést plánování dlouhodobých cílů, kterých chtějí zaměstnanci dosáhnout. Do této chvíle byly cíle definovány pouze na daný rok, zavedení dlouhodobých cílů, například čeho chce zaměstnanec dosáhnout do tří let, by mohlo napomoci jednak vedení, které by pochopilo, kam zaměstnanec směřuje a jak ho lépe motivovat, ale také zaměstnanci samotnému, který by sledováním stanoveného cíle rozvíjel své schopnosti. Další pozitivní dopad očekávám v loajalitě zaměstnanců, kteří nebudou muset hledat moţnosti seberozvoje v jiných firmách a v dlouhodobém horizontu tak budou počítat se svým zaměstnání u firmy Z. Toto by mohlo omezit fluktuaci. Konkrétní návrh řešení je popsán v kapitole Návrhy na zlepšení. Hypotéza H3: Teamleader má vyšší celkovou motivaci k výkonu neţ řadoví zaměstnanci. Třetí hypotéza se potvrdila a to u obou teamleaderů, kteří dosáhli vyšších skóru celkové motivace k výkonu. Oba dva se řadí se svým hrubým skórem do staninu 8,
54
který odpovídá závěru, ţe pouhá 4% české populace dosahují vyšší výkonové motivace. Největší rozdíly u jednotlivých škál byly ve srovnání s řadovými zaměstnanci v dimenzích vytrvalost, nebojácnost, preference obtíţnosti a sebekontrola. U ţádné z těchto dimenzí nedosáhl ţádný řadový zaměstnanec stejného nebo lepšího skóru. Podle popisu těchto škál v příručce autorů by se oba teamleadři dali charakterizovat jako pilní, energičtí lidé, kteří se nevzdávají a nebojí se selhání. Dle Atkinsona mají tito lidé tendenci dosáhnout úspěchu (Výrost, 2008, s. 155). Dávají přednost náročnějším úkolům, které znamenají výzvu. Jsou ochotni riskovat a zvládání překáţek pro ně není problém. Vynikají výbornými organizačními schopnostmi, jsou spolehliví a ochotní odloţit vlastní potřeby kvůli práci. Výrazně vyšších hodnot dosáhli teamleadři také v důvěře v úspěch, coţ značí jejich optimismus a vyšší sebevědomí. Tento výsledek je pro firmu velice pozitivní a nelze neţ jen konstatovat, ţe oba teamleadři jsou oprávněně na své pozici. Aby byly výsledky kompletní, zmíním zde i naměřené silné stránky respondentů. Vysokých hodnot dosáhli u dimenzí angaţovanost, sebekontrola a kompenzační úsilí. Skóry u sebekontroly a kompenzačního úsilí spadají do šestého staninu, který představuje skutečnost, ţe pouze 23% vzorku české populace dosahuje lepšího výsledku v těchto dimenzích neţ zkoumaný soubor. V angaţovanosti je dokonce pouze 11% populace, která dosahuje vyššího skóru. Celková motivace k výkonu byla však i přes tyto pozitivní výsledky měření naměřena podprůměrná ve srovnání s českým standardizačním vzorkem.
13.2.1.
Rozbor výsledků pro jednotlivé respondenty
Na tomto místě jsou interpretovány výsledky jednotlivých respondentů. Grafické znázornění ke kaţdé zkoumané osobě přikládám do příloh práce. Pro vyhodnocení byly pouţity normy podle českého standardizačního vzorku. Při interpretaci výsledků dotazníku byla pouţita příručka dotazníku motivace k výkonu – LMI a také poznatky z rozhovorů s respondenty. V rámci zachování anonymity je psáno o všech zúčastněných v muţském rodě. Respondent č.1 dosáhl v součtu všech dimenzí hodnoty 730 celkové motivace k výkonu odpovídající staninu 3. Tedy podprůměrnému výsledku ve srovnání s českým
55
standardizačním vzorkem. Lehce nadprůměrného výsledku dosáhl pouze v dimenzi cílevědomost, coţ značí jeho vysoké ambice a ctiţádost. Jako jediný z řadových zaměstnanců dosahuje tak vysokého skóru cílevědomosti, hodnoty ostatních jsou pro tuto dimenzi podprůměrné. Respondent je orientovaný na budoucnost a nadřízení by se tak měli orientovat na jeho dlouhodobé plány. Sám si však uvědomuje, ţe na oddělení nemá moţnost kariérního růstu a to jej nemotivuje. Dále je soutěţivý a angaţovaný, mohla by mu chybět konkurence. Mezi jeho „slabé stránky“ a tedy prostor pro rozvoj patří vytrvalost, flow, nebojácnost a internalita. Podle těchto dimenzí jej můţeme charakterizovat jako nesoustředěného, nepříliš důsledného zaměstnance, který se není schopen ponořit se do problému a zapomenout, co se děje okolo. V případě obtíţnějších úkolů si není jist výsledkem a mívá strach ze selhání. Příčiny výsledků činnosti často nepřisuzuje sám sobě, dala by se přepokládat nízká míra vědomí vlastní účinnosti (selfefficacy). To je v souladu s tvrzením Niermeyera a Seyfferta o činitelích působících na motivační proces, jak uvádím v teoretické části práce, v kapitole motivační zdroje. Při rozhovoru zaměstnanec vysvětluje, ţe je to způsobeno globálními procesy firmy, které lze přizpůsobit lokálním podmínkám jen velmi omezeně. Podle teorie cíle Lathama a Locka , doporučuji respondenta motivovat náročnějším, avšak zvládnutelným úkolem dlouhodobějšího charakteru, za který by byl osobně zodpovědný (Sullivan & Strode, 2010, s. 21-22). Stanovení takového cíle vede k většímu úsilí a má pozitivní dopad na vytrvalost, kterou má respondent velice nízkou. Podle Heckhausenova rozdělení konfliktu mezi úrovní obtíţnosti úkolu a dosaţení úspěchu či vyhýbání se neúspěchu, je pro respondenta atraktivní volba středně obtíţného úkolu, který se jeví subjektivně dostupný a výsledek jako snadno předpověditelný (Bedrnová & Nový, 1998, s. 238). V případě potřeby by mu pro splnění úkolu byl přidělen tým lidí, který by sám koordinoval. Po splnění úkolu by následovala pochvala vedení a silně pozitivní zpětná vazba. Mohlo by mu to pomoci potlačit strach ze selhání, obměnit pracovní náplň o vedení lidí a uspokojit tak jeho vysoké nároky na rozvoj. Respondent č.2 dosáhl nejniţší hodnoty celkové motivace k výkonu, a to 653, který odpovídá spodním 4% vzorku české populace. Tato hodnota mě velice překvapila, protoţe tento respondent je velmi kvalitním zaměstnancem i v očích manaţerky. Nejvyšší hodnoty dosáhl ve škále nebojácnost, jehoţ hodnota ale nebyla příliš výrazná. Odpovídá staninu 6. Zaměstnanec by se tak charakterizovat jako odváţný, stabilní a
56
odolný proti frustraci. Netrpí strachem z neúspěchu, před významnými události nebývá nervózní. Nejniţší stanin 1 byl u něj naměřen v dimenzích internalita, hrdost na výkon, ochota učit se, orientace na status a soutěţivost. Respondent příliš nevěří, ţe výsledky jsou důsledek jeho činnosti. Často přisuzuje vinu svému okolí, úspěch mu nepřináší uspokojení. Při rozhovoru vypověděl, ţe nevyhledává nové informace, protoţe ve volném čase dává přednost odpočinku a jiným činnostem. Sociální status mají zaměstnanci HR jasný a není tak pro něj důleţitý. Průměrné dimenze jsou u něj angaţovanost a preference obtíţnosti, a proto bych u toho zaměstnance navrhovala zadání obtíţnějšího úkolu, který by vyţadoval vysokou míru aktivity a po jeho úspěšném dokončení by následovala velice pozitivní zpětná vazba a pochvala, která by mohla zvýšit sebevědomí, vyvolat hrdost na výkon a zlepšit tak nejen tuto dimenzi. Respondent č.3 vykazuje velmi vysokých výsledků ve většině dimenzí a jeho celková motivace k výkonu je 874, coţ odpovídá 8. staninu a horním 11% vzorku české populace. Nadprůměrné výsledky byly dosaţeny v 10ti dimenzích, nejsilnější byly angaţovanost,
vytrvalost,
nebojácnost,
samostatnost
a
sebekontrola.
Podle
McClellandovy teorie potřeb patří tento zaměstnanec mezi typ lidí s vysokou potřebou výkonu. Události kolem sebe interpretuje ve smyslu motivace k výkonu a je více orientovaný na úspěch (Schneider, 2007, s. 600). Touţí po autonomii, zodpovědnosti a záměrně si vybírá úkoly s nutností překonávání překáţek, jeho spokojenost vyplývá z dobře vykonané práce (Cejthamr, 2005, s 133). Pod průměrem se nacházejí hodnoty pouze těchto dimenzí. Ochota učit se, flow a soutěţivost. Jako negativní vlastnost, se kterou by něco chtěl respondent udělat, vnímá nízkou hodnotu flow. Přiznává, ţe se nechá snadno vyrušit ze soustředění ve snaze vyhovět aktuálnímu poţadavku zaměstnanců, přestoţe jej to vytrhne ze soustředění nad důleţitějším úkolem. S motivovaností obecně u této osoby nevidím problém, moţná bych ji doporučila svěřit zajímavý, nevšední, obtíţný úkol, u kterého si bude muset nastudovat některé informace. Po jeho splnění by následovalo uznání a pochvala a moţná se pak bude ochotnější učit novým věcem. Respondent č.4 je lehce podprůměrně motivován k výkonu. Celková hodnota výkonové motivace je s hodnotou 742 na spodní hranici 4. staninu, pro který platí, ţe 60% vzorku populace dosahuje stejného nebo lepšího výsledku. Nadprůměrný hrubý skór byl naměřen u dimenze angaţovanost a samostatnost. Velmi nízkých hodnot
57
respondent vykazuje u flexibility, ochoty učit se, preference obtíţnosti a nebojácnosti. Výsledky ukazují, ţe si jedinec moc nevěří, netouţí po získávání nových znalostí, volí spíše snadné a středně obtíţné úkoly před sloţitějšími, bývá nervózní a mívá obavy ze selhání. Podle Heckhausena se dá říct, ţe zaměstnanec volí niţší stupeň obtíţnosti úkolu za účelem vyhnutí se neúspěchu. Respondent při rozhovoru potvrdil, ţe bývá nervózní především při vystupování před lidmi. U takového profilu doporučuji nejprve zadávat jednodušší úkoly, u kterých zjistí, ţe je schopen je velmi dobře zvládnout. Velice důleţitá je přitom zpětná vazba. Získá tím více sebedůvěry a postupem času bude nervozita slábnout. Po nějaké době je moţné náročnost úkolů zvyšovat, ale jen postupně, aby nedošlo k opětovnému návratu nervozity. Zadávání různorodých zajímavých úkolů by mohlo podpořit ochotu k učení. Respondentu č.5 byla zjištěna hodnota celkové motivace k výkonu 752, coţ je stále ještě podprůměrná hodnota, kdy 60% českého vzorku vykazuje stejné či vyšší hodnoty. Velmi vysoká hodnota, která z grafu vystupuje je nebojácnost. Tento respondent nemá strach z neúspěchu a je odolný vůči frustraci a stresu. Nebývá na veřejnosti nervózní a je ve svém úsilí velmi neúnavný. Tato nadprůměrná hodnota respondenta překvapila, ale po krátké diskusi přiznal, ţe kdyby to tak nebylo, bylo by těţké se vyrovnat s vysokou mírou stresu, kterému je ve své funkci vystaven. Doporučuji nadřízenému, aby zabránil případnému syndromu vyhoření, ke kterému by mohlo časem dojít a jehoţ náznaky, jako například vyčerpání, u zaměstnance pozoruji. Druhou dimenzí nad průměrem je angaţovanost. Představuje vysokou míru aktivity a ochoty podávat výkon, která často přechází aţ ve workoholismus. Mezi výrazně nízké hodnoty patří hrdost na výkon a ochota učit se. To značí, ţe zaměstnanec není závislý na úspěchu a nemotivuje jej příliv nových informací. Z rozhovoru při vyhodnocení vyplynulo, ţe nepotřebuje, aby ho někdo „plácal po ramenou“, raduje se spíše ze společných úspěchů. Snaha se vzdělávat pro něj není atraktivní, jelikoţ je v práci vytíţen a trpí nedostatkem času. Volný čas je pro něj příliš vzácný. Nové vědomosti by na své pozici nevyuţil a proto mu připadají zbytečné. Pomocí vypozorovaného chování a výsledků dotazníku bych podle McClellandovy teorie potřeb respondenta zařadila mezi typ lidí s vysokou potřebou moci. Tito lidé jsou ve skupině dominantní s tendencí vést nebo ovlivňovat ostatní a mají dobré organizační schopnosti (Cejthamr, 2005, s. 133). Jako vhodnou aktivitu, která by jej mohla bavit a naplňovat by mohlo být vést
58
školení nebo seminář v oblasti, ve které disponuje hlubšími znalostmi. Z jeho odpovědí vyplynulo, ţe vedení lidí ho baví. V dimenzi preference obtíţnosti byla naměřená průměrná hodnota, takţe doporučuji zadávat středně těţké úkoly. Nadřízený se nemusí bát zadat ani úkoly, které vyţadují vysoké pracovní nasazení a rychlé splnění. Respondent č.6 dosáhl skóru 745 v celkové výkonové motivaci. Tato hodnota je také pod průměrem a platí pro ni to stejné, co u dvou předchozích respondentů, a to ţe 60% populace dosahuje lepších či stejných výsledků. Nejvyššího hrubého skóru tato osoba dosáhla v dimenzi flow, která je typická pro vysoce soustředěné lidi. Tito se rádi do úkolu ponoří a velmi intenzivně se mu dokáţí věnovat. Ve svém soustředění často zapomínají na svět kolem sebe a nic je nemůţe vyrušit. S touto dimenzí se zkoumaná osoba naprosto ztotoţňuje a z vlastního pozorování vím, ţe je ho velmi těţké vyrušit. Tomuto profilu zaměstnance bych doporučila zadávat dlouhodobější úkoly vyţadující velké úsilí a přemýšlení. Vzhledem k jeho vysokého hodnotě flow a poměrně vysoké samostatnosti, doporučuji zadávat úkoly, na kterém můţe zaměstnanec pracovat samostatně. Pokud by ovšem bylo přínosné rozvíjet týmovou spolupráci, určitě je u tohoto profilu prostor pro její rozvoj. Druhou výraznější vlastností je dominance, kterou tato osoba potvrzuje schopnost převzít za úkol zodpovědnost. Byly zjištěny tři oblasti moţného rozvoje. Internalita, nebojácnost a ochota se učit. První dvě dimenze vypovídají o nízké sebedůvěře a strachu z moţného selhání. Proto doporučuji motivovat zaměstnance častou zpětnou vazbou a chválit za dobře provedenou práci, za účelem posílení sebevědomí a vnímání výsledků jako důsledků svého jednání. Respondent č.7 vykazuje hodnotu motivace k výkonu 769, coţ je hodnota velice těsně pod průměrem českého vzorku opět odpovídající 60% populace, která dosáhla stejného nebo vyššího výsledku. Nadprůměrné výsledky byly naměřeny v dimenzích nebojácnost, vytrvalost, samostatnost a sebekontrola. „Nejsilnější stránka“ nebojácnost vypovídá o sebedůvěře, otevřenosti a sebevědomém vystupování před lidmi, které je pro něj přirozené a nepůsobí ţádné obtíţe. Výrazná je dále vytrvalost, která vypovídá o důsledném a energickém vynakládání úsilí směřující k naplnění stanoveného cíle. Mezi „slabé stránky“ jsou zařazeny hrdost na výkon se staninem 1 a flow, internalita a orientace na status se staninem 2. Stanin 1 odpovídá dolním 4%, které dosahují stejného nebo horšího výsledku. Z toho plyne, ţe úspěch respondenta nijak zvlášť neuspokojuje a není něčím, co by ho pobízelo k vysokým výkonům. Nízká hodnota flow znamená, ţe
59
nebývá ponořen do úkolu tak, ţe by ho nebylo moţné vyrušit. Nízká internalita vypovídá, ţe osoba často přisuzuje výsledky působení vnějších vlivů. Nepřebírá tak za důsledky své činnosti plnou zodpovědnost, na coţ by bylo ţádoucí jej upozornit. Zanedbatelnou míru orientace na status vnímám jako potvrzení neochoty přijmout odpovědnost, avšak není tolik významná v kontextu moţností kariérního růstu na oddělení. Respondent vyniká také samostatností a preferuje obtíţnější úkoly, proto navrhuji pro jeho rozvoj zadat obtíţný úkol s jasným cílem a zdůraznit jeho plnou odpovědnost za výsledek. Respondent č.8 dosáhl hodnoty 736 v celkové výkonové motivaci, která odpovídá staninu 3. 23% srovnávacího vzorku dosáhlo stejné nebo niţší hodnoty. Respondent se svým výsledkem na škále kompenzačního úsilí vymyká celému vzorku. V této dimenzi dosahuje nejvyššího moţného výsledku, staninu 9. Respondent svou obavu ze selhání kompenzuje tím, ţe vyvíjí vysoké úsilí k tomu, aby dosáhl úspěchu. Sice je to konstruktivní forma, jak se zbavit strachu z neúspěchu a minimalizovat tak jeho riziko, ale často je to úsilí neúměrně vysoké a způsobuje tak nedostatek času na jiné úkoly. Respondent vypověděl, ţe je puntičkář a nechce ponechat nic náhodě. Za veškeré své výsledky cítí velkou zodpovědnost a musí být perfektní. Často pak ale svou práci nestíhá ve stanoveném čase a zůstává v práci déle nebo si ji bere domů. Tato „silná stránka“ můţe způsobovat problémy. Respondent by se měl naučit lépe hospodařit s časem, rozeznávat a eliminovat zbytečně vynakládané úsilí. Navrhuji nadřízenému, aby přesně formuloval, co se od něj očekává a ţe jeho výsledky jsou někdy zbytečně precizní, kdyţ například nejde o formu výstupu, ale pouze o jeho hodnotu. Například jediné číslo. Druhou nadprůměrnou dimenzí je angaţovanost, která je v profilu rovněţ velice výrazná a podporuje vysoké nasazení a aktivitu. Oblasti rozvoje byly dále identifikovány například ve škálách dominance, flexibilita, hrdost na výkon a ochota učit se. Respondent není příliš iniciativní a nepřesvědčuje ostatní svým vystupováním. Nepřizpůsobuje se lehce změnám, potřeba úspěchu je nízká. Kvůli své vytíţenosti, jak sdělil, nemá dostatek času na vzdělávání. Respondent č.9 dosáhl velice vysokého výsledku v celkové výkonové motivaci. Byla naměřena hodnota 889, která odpovídá staninu 8 a tedy pouze 11% srovnávacího vzorku dosahuje stejného nebo lepšího výsledku. U tohoto respondenta byly téměř všechny dimenze nadprůměrné, z nichţ nejvýraznější byla angaţovanost a flow, které
60
odpovídají nejvyššímu staninu 9. Stanin 8 byl výsledkem pro vytrvalost, flexibilitu a hrdost na výkon. Z rozhovoru vyplynulo, ţe vysokou hodnotu flow vnímá respondent negativně. Uvědomuje si, ţe kdyţ se začne věnovat úkolu, zcela jej pohltí a nevnímá pak své kolegy v týmu. Jde o velmi aktivního zaměstnance, pro kterého je charakteristická jeho výdrţ a píle. Silně ho motivuje úspěch a proto doporučuji poskytovat častou zpětnou vazbu, aby ve svém úsilí vytrval. Jediná dimenze, kde byl hrubý skór pod průměrem vzorku, je cílevědomost. Sám respondent přisuzuje tuto nízkou hodnotu vlastní skromnosti a přespříliš silným výrokům v dotazníku typu „usiluji o něčí pozici“. Přesto zde spatřuji oblast pro moţný rozvoj zaměstnance pomocí stanovování si plánů a cílů v krátkodobém, střednědobém i dlouhodobém horizontu. Respondent č.10 dosáhl nejvyššího skóru celkové motivace k výkonu a to hodnoty 891. Tento výsledek odpovídá 11% srovnávacího vzorku, který dosáhl stejného nebo vyššího výsledku a vypovídá o velmi vysoké motivaci k výkonu. Nejvyššího staninu 9 dosáhl respondent v dimenzích vytrvalost, důvěra v úspěch, flexibilita a preference obtíţnosti. Podle Heckhausena by pravděpodobně volil vyšší stupeň obtíţnosti úkolu za účelem získání většího úspěchu. Tato osoba věří ve své schopnosti a dovednosti, úspěch vnímá jako vysoce pravděpodobný důsledek své činnosti. Je velice pozitivní a energický, důsledný a houţevnatý. Velmi dobře reaguje a přizpůsobuje se změnám, překonávání překáţek mu nepůsobí obtíţe. I tomuto respondentovi byla naměřena podprůměrná ochota učit se ve staninu 2, lehce podprůměrné pak se staninem 3 byly flow a kompenzační úsilí. U tohoto zaměstnance se doporučuji zamyslet nad nízkým skórem ochoty učit se, ale opět to je zčásti způsobeno pracovní vytíţeností, jak vypověděl. Pokud srovnám tento výsledek s Maslowovou teorií potřeb, musím s ní nesouhlasit. Teorie říká, ţe je potřeba naplnit niţší úroveň potřeb, aby mohla být naplněná úroveň nad ní. V tomto případě není naplněna potřeba uznání (potřeba 4. úrovně), kterou charakterizuje například vysoké postavení. Orientace na status dosahuje relativně nízké hodnoty oproti ostatním dimenzím. Přesto ale potřeba sebeaktualizace (potřeba 5. úrovně) naplněná je. Naplnění potřeby sebeaktualizace vyvozuji na základě vysokých hodnot u důvěry v úspěch, hrdosti na výkon, cílevědomosti a celkové pracovní spokojenosti zaměstnance se svým rozvojem. Alderfer nazývá tyto potřeby rozvoje a sebenaplnění potřebami růstu (Arnolds & Boshoff, 2002, s. 698).
61
Respondent č.11 získal hodnotu celkové výkonové motivace 746, která odpovídá staninu 4, tedy 60% srovnávacího vzorku dosahuje stejného nebo vyššího skóru. Nejvyšší hodnoty byly výsledkem dimenzí angaţovanosti, kompenzačního úsilí a hrdosti na výkon. Dosáhly staninu 7. Respondenta tak můţeme charakterizovat jako snaţivého a pilného pracovníka, který ovšem mívá strach z neúspěchu a kompenzuje to vyšším úsilím vyhnout se všem moţným rizikům. Sám respondent s tímto souhlasí a zdrţuje ho to v práci, kterou si nosí někdy i domů. Úspěch je pro něj měřítkem výkonu a potřebuje slyšet, kdyţ se mu něco povede. Opět navrhuji dbát na frekventovanou zpětnou vazbu a chválit v případě dobře vykonané práce. Jako u respondenta č.8 ale upozorňuji na přehnanou pečlivost, která způsobuje nadmíru napětí a zbytečně strávený čas nad nepodstatnými maličkostmi. Proto je potřeba cíl úkolu dopodrobna vysvětlit, specifikovat poţadavky. Nejniţší stanin 1 byl naměřen u ochoty učit se a samostatnosti. Z výše uvedeného vyplývá, ţe neochota učit se novému je způsobena nedostatkem času a je moţné, ţe pokud se vyřeší přespřílišná snaha vyhnout se neúspěchu, mohla by se změnit k lepšímu i tato dimenze. Nízká samostatnost svědčí o neochotě přijímat zodpovědnost za svou činnost a přijímaní direktivy druhých mu nedělá ţádné problémy. Respondent při rozhovoru zmínil, ţe preferuje spolupráci v týmu a úkoly, kde je jasně formulováno, co a jak má udělat. Podle McClellandovy teorie manaţerských potřeb bych zařadila respondenta mezi typ lidí s vysokou potřebou afiliace. Pro tento typ lidí je důleţité udrţovat přátelské vztahy v rámci pracovního kolektivu. Práci v týmu upřednostňuje před samostatnými úkoly, které nemá rád (Cejthamr, 2005, s. 133). Stanin 2 se objevil u nebojácnosti a cílevědomosti, a to vypovídá o relativně nízkém sebevědomí a nervozitě při vystupování na veřejnosti. Doporučuji zadávat úkoly, kde se bude setkávat s více lidmi nejdříve se zkušenějším kolegou a později samostatně. Postupně tak získá větší jistotu, nebude se tolik obávat neúspěchu a věnovat tak přespříliš času přípravě kaţdého úkolu. Na základě nízké hodnoty u cílevědomosti se doporučuji zvýšeně věnovat plánům a cílům pracovníka. Respondent č.12 vykazuje druhou nejniţší hodnotu výkonové motivace zkoumaného souboru. Její hodnota je 679 a odpovídá staninu 2. Tedy 11% českého standardizačního vzorku dosahuje stejné nebo niţší hodnoty. Nejvyšší hodnoty odpovídají staninu 5, tedy průměru a jsou to angaţovanost a důvěra v úspěch. Tyto dimenze charakterizují vyšší míru aktivity a ochotu podávat výkon, dále optimismus
62
v dosaţení cíle při vyuţití svých schopností a znalostí, avšak průměrné hodnoty neukazují na přesvědčivost a výraznost těchto dimenzí. Zbytek dimenzí vykazuje podprůměrné hodnoty, z nichţ nejniţší jsou flow, ochota učit se a soutěţivost, které odpovídají staninu 1. V návaznosti na teorii cíle Lathama a Locka doporučuji zadávat obtíţnější, avšak reálné cíle, které vedou ke zvýšení úsilí, nenutí spoléhat se na jiţ naučené schopnosti a dovednosti, ale motivují k osvojení nových strategií (Sullivan & Strode, 2010, s. 21-22). Předpokládám, ţe by se tak mohla zvýšit motivace k učení se novým věcem, případně vytrvalost. Nízká soutěţivost nepředstavuje nedostatek, jelikoţ díky náplní práce ani není ţádoucí a prospěšná. Z rozhovoru vyplynulo, ţe po několika letech na stejné pozici, kde se činnosti pořád opakují, nepůsobí práce motivačně. Naopak se stává stereotypní a nepřináší uspokojení. Navrhuji obměnu náplně práce popřípadě celé pozice. Dále by bylo vhodné zjistit jaké jsou plány respondenta do budoucna, co by jej bavilo a naplňovalo. Respondent není příliš cílevědomý, coţ ale neznamená, ţe o budoucnosti vůbec nepřemýšlí. Doporučuji takovou pracovní činnost, u které by převaţovala týmová spolupráce, jelikoţ dimenze samostatnost odpovídá pouze druhému staninu.
13.2.2.
Návrhy na zlepšení
Cílem výzkumu bylo zhodnotit výkonovou motivaci zaměstnanců personálního oddělení a na základě toho doporučit změny motivačního systému za účelem omezení fluktuace zaměstnanců. Důvody pro odchod dříve zmíněných tří zaměstnanců z oddělení lidských zdrojů se domnívám, ţe byly pracovní nespokojenost z důvodu stále opakující se rutinní náplň práce, nemoţnosti kariérního růstu, stagnace ve smyslu absence získávání nových zkušeností a poznatků a také platové ohodnocení. Poslednímu důvodu se v této práci téměř nevěnuji, jelikoţ se domnívám, ţe existuje spousta jiných a účinnějších moţností stimulace neţ jsou peníze. Celková motivace k výkonu byla naměřena podprůměrná ve srovnání s českým standardizačním vzorkem. Dotazník LMI měří výkonovou motivaci pomocí 17ti škál, věnovala jsem se podrobně především „slabým stránkám motivace“, ve kterých respondenti dosáhli podprůměrných skórů. Nejvýraznější společný nízký výsledek byl u dimenze ochota učit se, soutěţivost a cílevědomost. Přičemţ soutěţivost nepovaţuji
63
jako ţádoucí vzhledem k charakteru práce na HR oddělení. Na základě analýzy dat se podařilo identifikovat některé potřeby zaměstnanců a jejich motivační zdroje, které byly podkladem pro formulaci obecných i individuálních doporučení. Tato doporučení by měla zajistit zvýšení hodnot u dimenzí s nízkými skóry a tím i celkovou výkonovou motivaci zaměstnanců. Dále by měla také zmírnit fluktuaci zaměstnanců. Na základě interpretace výsledků jednotlivých dimenzí navrhuji: -
rozšířit nabídku vzdělávání, tedy školení a kurzů pro prohloubení kvalifikace a získání nových poznatků,
-
zavést koncept job-rotation,
-
v rámci moţností dodrţovat otevírací hodiny HR kanceláře,
-
plánování dlouhodobých cílů.
Prakticky by měla tato doporučení fungovat tak, ţe do kaţdoročního stanovování cílů pro následující rok se zavedou tři nové poloţky. Zvolená pozice pro job-rotation, minimálně jedno školení a plán, čeho chce zaměstnanec dosáhnout za tři roky. Nositelem procesu by byl kaţdý zaměstnanec. Kaţdý zaměstnanec by měl svobodnou volbu zvolit si jednu z pozic na oddělení, která by jej zajímala a v průběhu roku se ji naučit. Toto opatření by nejen rozšířilo znalosti zaměstnanců, obměnilo jejich náplň práce, ale přineslo uţitek i z hlediska vedení personálního oddělení. V rámci zastupitelnosti v případě dovolené či nemoci, by zaměstnanci byli flexibilnější. Dalším přínosem by bylo, ţe v situacích, kdy je některý zaměstnanec zahlcen prací, bylo by mu více kolegů schopno krátkodobě vypomoct. Zaměstnanci by se pak necítili tolik zahlcení prací a mohli by být ochotnější se vzdělávat. Aby ale bylo vzdělání motivující, mělo by být vyuţitelné na dané pozici. Proto je potřeba rozšířit portfolio školení a kurzů tak, aby ke kaţdé pozici bylo některé adekvátní. Například pro recruitery by byl adekvátní seminář o novinkách v oblasti recruitmentu nebo pro zaměstnance, který vyřizuje pracovní povolení setkání ohledně praktické vyuţití nové legislativy v oblasti vydávání pracovních víz a povolení atd. Splnění těchto dvou poloţek by bylo součástí ročního hodnocení, od kterého se odvíjí také navyšování platů pro další rok. Tímto je zajištěno, ţe tento návrh působí motivačně i z hlediska extrinsických neboli nepřímých motivů. Vroomova expektační teorie říká, ţe síla motivace závisí na velikosti očekávání dosaţení stanoveného cíle a subjektivní přitaţlivosti samotného cíle (Štikar, et al., 2003, 104). Zahrnutí těchto tří poloţek do výše zmíněného ročního hodnocení by mělo zajistit
64
dostatečně atraktivní cíl pro zaměstnance. Tuto domněnku potvrzuje i Atkinson, který tvrdil, ţe lidská tendence dosáhnout pracovního úspěchu závisí mimo jiné na incentivní hodnotě úspěchu (Výrost, 2008, s. 155). Navrhovaná řešení si kladou za cíl primárně posílit výsledky dimenzí ochota učit se a cílevědomost, dále by se mohla promítnout v dimenzích flexibilita, internalita a samostatnost. Tato opatření by měla zajistit naplnění potřeb v dlouhodobém časovém horizontu. Spolu s obohacením práce a kontinuálním rozvojem zaměstnannců očekávám sníţení fluktuace na personálním oddělení. Dále doporučuji teamleaderům a manaţerce věnovat se zaměstnancům s individuálním přístupem, jelikoţ se jejich výsledky v mnohém liší a neexistuje tak na vše univerzální řešení. Jako výchozí bod doporučuji analýzu kaţdého respondenta v kapitole 13.2.1.
13.3.
Přínosy a nedostatky výzkumu
Jako přidanou hodnotu výzkumu vnímám individuální konzultaci s kaţdým respondentem ve formě polostrukturovaného rozhovoru. Byly jim předvedeny a interpretovány jejich výsledky, přičemţ bylo zjišťováno, zda s výsledky souhlasí a co by je mohlo způsobovat. Následovala doporučení, jak je moţné vylepšit dimenze s nízkými dosaţenými skóry a jak dále rozvíjet své silné stránky, které jsou v grafu znázorněny vysokými nadprůměrnými hodnotami. Respondentům tak byla nabídnutá moţnost sebepoznání ve smyslu motivace k výkonu, kde jsou jejich silné stránky a kde naopak mají určité rezervy. Byli nasměrováni, ve kterých oblastech by mohli rozvíjet své schopnosti. Jako velmi zajímavé vnímám skutečnost, ţe jediný respondent, který odmítl zpětnou vazbu na dotazník dosáhl nejniţšího skóru výkonové motivace ze všech zúčastněných. Jako další přínos vnímám kaţdodenní přítomnost v daném prostředí, kde svým pozorováním mohu sledovat práci a přístup jednotlivých zaměstnanců k zadaným úkolům v jejich přirozeném průběhu. Nedochází tak ke zkreslení chování zkoumaných osob přítomností cizího pozorovatele. Pozorování je současně i nedostatkem práce, jelikoţ má přítomnost mohla ovlivnit některé situace a můj pohled nemusel být vţdy objektivní.
65
Pro zajištění vyšší interní validity výzkumu jsem se snaţila eliminovat vliv sociálně ţádoucích odpovědi. Vysvětlila jsem respondentům, ţe jejich dotazník je anonymní, ale pokud se o sobě chtějí něco dozvědět, měli by odpovídat pravdivě. A to bez ohledu na to, co se od nich očekává. Všichni respondenti, aţ na jednoho, souhlasili a chtěli se s výsledky svého dotazníku seznámit. Další moţný vliv, který mohl narušit objektivitu výzkumu bylo, kdybych zahrnula do zkoumaných osob i sebe, jelikoţ na personálním oddělení také pracuji. Z tohoto důvodu jsem se raději z vzorku vyřadila. Výzkum byl proveden na malém a velmi specifickém vzorku, coţ limituje externí validitu výsledků. Nemohou být zobecňovány například na všechny HR oddělení velkých českých firem, ani na celou firmu. Relativně malý počet respondentů měl za následek také to, ţe výraznější výsledek mohl zkreslit průměr celé skupiny. Jako námět na budoucí výzkum, by jistě bylo zajímavé porovnat výsledky tohoto výzkumu, který byl testován na personálním oddělením, spolu s výzkumem celé firmy, na vybraném vzorku zaměstnanců. Výsledky by například ukázaly, zda je správný předpoklad, ţe kdyţ nejsou správně motivovaní zaměstnanci HR, nejsou správně motivováni ani ostatní zaměstnanci této firmy. Jako další negativum vnímám poměrně úzký srovnávací vzorek dotazníku výkonové motivace LMI pro českou populaci, který zahrnuje pouze 293 osob. Tento český standardizační vzorek byl pouţit jako norma pro srovnání s respondenty výzkumu této práce. Pro ověření reálného dopadu přínosu tohoto výzkumu by bylo zajímavé provést po nějakém čase měření na stejném vzorku respondentů znova a srovnat hodnoty tohoto výzkumu s nově naměřenými. Jako přiměřenou dobu navrhuji jeden rok. Jiným námětem pro budoucí výzkum by mohlo být srovnání výsledků metody LMI s jinou metodou, například NEO pětifaktorovým osobnostním inventářem. Tato metoda vychází z teoretického konceptu „Big five“, osobnostních škál neuroticismus, extraverze, otevřenost vůči zkušenostem, přívětivost a svědomitost
66
IV. ZÁVĚR Efektivní řízení lidských zdrojů je v současnosti jedním z nejdůleţitějších předpokladů úspěšnosti firem, jelikoţ lidská práce je nejcennějším výrobním faktorem. Kvalitní zaměstnanci by měli být dostatečně kvalifikovaní, zkušení a práce by je měla motivovat. V teoretické části práce je přiblíţen koncept motivace jako psychologické kategorie, který je postupně zúţen na téma pracovní motivace. Jsou zde popsány významné teorie pracovní motivace a motivace k výkonu. Dále je definován motivační systém, jeho cíle a jak jej nastavit, aby byl efektivní. Posledním tématem teoretické části je fluktuace zaměstnanců, která můţe být jedním z důsledku nesprávného nastavení motivačního systému a dále se ji věnuji v praktické části práce. V praktické části je ve stručnosti představena firma, ve které je realizován výzkum. Dále její motivační systém a personální oddělení, jehoţ zaměstnanci tvoří výzkumný soubor. Následuje popis pouţitých metod a získaných výsledků, které byly následně interpretovány. Cílem výzkumu bylo zhodnotit výkonovou motivaci zaměstnanců personálního oddělení a na základě toho doporučit změny motivačního systému za účelem omezení fluktuace zaměstnanců. Potřebná data byla získána pomocí dotazníku výkonové motivace LMI, rozhovorů s respondenty a pozorování. Celková výkonová motivace zaměstnanců personálního oddělení dosáhla podprůměrných hodnot vzhledem k českému standardizačnímu vzorku. U jednotlivých škál motivace k výkonu byly zjištěny určité pravidelnosti. Jedná se o nízkou ochotu u škál ochota učit se a soutěţit a vysokou hodnotu u škály angaţovanost. Výstupem těchto zjištění jsou navrhovaná doporučení, která by měla zajistit zvýšení hodnot těchto dimenzí, potaţmo celkové motivace k výkonu. Konkrétně se jedná o přidání tří poloţek do pravidelného stanovování cílů pro nadcházející rok, které je jiţ ve firmě zavedeno. Poloţky jsou volba jiné pozice v rámci oddělení, jejíţ pracovní náplň se zaměstnanec chce naučit. Druhá poloţka je volba jednoho kurzu nebo školení z rozšířeného portfolia vzdělávacích aktivit. A třetí je stanovení cílů, které chce zaměstnanec do tří let dosáhnout. Cílem těchto opatření by kromě zvýšení výkonové motivace bylo i obohacení práce, zajištění větší pracovní spokojenosti, rozvoje zaměstnanců a
67
v konečném důsledku i omezení jejich fluktuace. Z důvodu významných rozdílů mezi výsledky jednotlivých respondentů doporučuji nad rámec tohoto plošného doporučení uplatňovat individuální přístup k zaměstnancům personálního oddělení v oblasti motivačního systému v návaznosti na jejich výsledky. Pro ověření reálného dopadu přínosu tohoto výzkumu by bylo zajímavé provést po nějakém čase měření na stejném vzorku respondentů znova a srovnat hodnoty tohoto výzkumu s nově naměřenými. Jako přiměřenou dobu navrhuji jeden rok. Jako námět na budoucí výzkum, by bylo zajímavé porovnat výsledky tohoto výzkumu, který byl testován na personálním oddělení, spolu s výzkumem ostatních oddělení v celé firmě, na vybraném vzorku zaměstnanců. Výsledky by například ukázaly, zda je správný předpoklad, ţe kdyţ nejsou správně motivovaní zaměstnanci HR, nejsou správně motivováni ani ostatní zaměstnanci této firmy. Jiným námětem by mohlo být srovnání výsledků metody LMI s jinou metodou, například NEO pětifaktorovým osobnostním inventářem.
68
V. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Adair, J. (2004). Efektivní motivace. Praha, Czechia: Alfa Publishing. Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy (10th ed.). Praha, Czechia: Grada. Armstrong, M. (2009). Odměňování pracovníků, Praha, Czechia: Grada. Arnold, J., Silvestr, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., & Burnes, B. (2007). Psychologie práce. Brno, Czechia: Computer press. Arnolds, C., & Boshoff, C. (2002). Compensation, esteem valence and job performance: an empirical assessment of Alderfer's ERG theory. International Journal of Human
Resource
Management,
13(4),
697-719.
doi:10.1080/09585190210125868. Autor neznámý. (2010). Best Employers: Udrţí si talenty, motivují zaměstnance. HR management. Retrieved from http://managerweb.ihned.cz/c4-1011770044477080-T00000_d-best-employers-udrzi-si-talenty-motivuji-zamestnance Bedrnová, E., Nový, I. a kol. (1998). Psychologie a sociologie řízení. Praha, Czechia: Management Press. Branham, L. (2009). 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha, Czechia: Grada. Cejthamr, V. (2005). Management a organizační chování. Praha, Czechia: Grada. Goodman, P.S., Friedman A. (1971). An Examination of Adams' Theory of Inequity. Administrative
Science
Quarterly,
16(3),
271-288.
Retrieved
from
http://www.jstor.org/stable/2391900 Herath, Ch. S., (2010). Eliciting salient beliefs are critical to predict behavioural change in theory of planned behaviour, Elektronický časopis ČMPS, 4 (3), Retrieved from http://e-psycholog.eu/clanek/102 Hroník, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha, Czechia: Grada. Judge, T., Heller, D., & Klinger, R. (2008). The dispositional sources of job satisfaction: a comparative test. Applied Psychology: An International Review, 57(3), 361-372. doi: 10.1111/j.1464-0597.2007.00318.x
69
Kesselman, G., Hagen, E., & Wherry Sr., R. (1974). A factor analytic test of the PorterLawler expectancy model of work motivation. Personnel Psychology, 27(4), 569-579. Retrieved from http://web.ebscohost.com/ehost/search?vid=2&hid= 104&sid=23d5076b-6bd8-4ab1-8cbb-57923c7d8a48%40sessionmgr112 Kleinbeck, U., Quast, H., Thierry, H., & Häcker, H. (1990). Work motivation. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha, Czechia: Grada. Koubek, J. (2002). Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. (3rd ed.). Praha, Czechia: Management Press. Kupka, M. (2008). Paliativní péče a riziko syndromu vyhoření. Elektronický časopis ČMPS. 2(1), 23-35. Retrieved from:
. Leonard, N., Beauvais, L., & Scholl, R. 1999. Work Motivation: The Incorporation of Self-Concept-Based
Processes.
Human
Relations.
52(8),
doi:
969-998.
10.1177/001872679905200801 Madsen, K. B. (1979). Moderní teorie motivace. Praha, Czechia: Academia. Mallya, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha, Czechia: Grada. Miovský, M. (2006). Kvalitativní přístup a metody v kvalitativním výzkumu. Praha, Czechia: Grada. Morell, K., Loan-Clarke, J., & Wilkinson, A. (2001). Unweaving leaving: the use of models in the management of employee turnover. International Journal of Management Reviews. 3 (3), 219-244. doi:10.1111/1468-2370.00065. Nakonečný, M. (1992). Motivace pracovního jednání: a její řízení. Praha, Czechia: Management Press. Nakonečný, M. (2000). Sociální psychologie. Praha, Czechia: Academia. Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha, Czechia: Grada. Niermeyer, R., Seyffert, M. (2005). Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha, Czechia: Grada. Pašková L. (2007). Gender differencies in achievement motivation. The new educational
review.
13(3,
4).
245-252.
Retrieved
http://www.educationalrev.us.edu.pl/vol/tner_3_2007.pdf#page=245
70
from
Pajo, K., Coetzer, A., & Guenole, N. (2010). Formal Development Opportunities and Withdrawal
Behaviors
Enterprises. Journal
of
by
Employees
Small
Business
in
Small
and
Medium-Sized
Management, 48(3), 281-301. doi:
10.1111/j.1540-627X.2010.00295.x Prochaska, M., & Schuler, H. (2003). Dotazník motivace k výkonu – LMI; Příručka. Praha, Czechia: Testcentrum Praha. Přikryl, J. (2008). Osobní proţitky umocní proces učení. HR management, 4. Retrieved from http://managerweb.ihned.cz Přikryl, J. (2010). Lidi motivuje nejen kultura firmy, ale také její hodnoty a produkty. HR management, 4. Retrieved from http://managerweb.ihned.cz/c4-1013157045326320-T00000_d1-lidi-motivuje-nejen-kultura-firmy-ale-take-jeji-hodnotya-produkty Schneider. B. (2007). Evolution of the study and practice of personality at work. Human Resource Management, 46(4), 583–610. doi:10.1002/hrm.20183 Sullivan, G., & Strode, J. (2010). Motivation through Goal Setting: A Self-Determined Perspective. Strategies: A Journal for Physical and Sport Educators, 23(6), 1923. Retrieved from http://proquest.umi.com/pqdweb?did=2085738271&sid=1& Fmt=3&clientId=45397& RQT=309&VName=PQD Svatoš, V., & Lebeda, P. (2005). Outdoor trénink : pro manažery a firemní týmy. (1st ed.). Praha, Czechia : Grada. Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světe práce. Praha, Czechia: Karolinum Tett, R. & J. Meyer. (1993). Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytic Findings. Personnel Psychology 46(2), 259-293. doi: 10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha, Czechia: Grada. Výrost, J. (2008). Sociální psychologie. Praha, Czechia: Grada. Wagnerová, I. (2008). Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha, Czechia: Grada.
71
SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ Obrázek 1: Proces motivace ............................................................................................ 4 Obrázek 2: Činitelé působící na motivační proces .......................................................... 6 Obrázek 3: Schematický model motivace ....................................................................... 8 Obrázek 4: Maslowova pyramida potřeb........................................................................ 11 Obrázek 5: Model motivace podle Portera a Lawlera ................................................... 15 Obrázek 6: Křivka optimální úrovně motivace ............................................................. 22 Obrázek 7: Cibulový model motivace k výkonu ............................................................ 23 Obrázek 8: Sloţky celkové odměny .............................................................................. 30 Obrázek 9: Schématická organizační struktura HR oddělení ......................................... 37 Obrázek 10: Celkové hrubé skóry výkonové motivace všech respondentů ................... 50 Obrázek 11: Zastoupení jednotlivých škál ve zkoumaném vzorku ................................ 50
72
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Zaměstnanecké benefity firmy Z .................................................................. 36 Tabulka 2: Výzkumný soubor ........................................................................................ 41 Tabulka 3: Věkové rozpětí ............................................................................................. 41 Tabulka 4: Procentuální zastoupení typu vzdělání ......................................................... 41 Tabulka 5: Výsledky všech respondentů – hrubé skóry ................................................. 48 Tabulka 6: Procentuální rozdělení staninů .................................................................... 49 Tabulka 7: Normy celkového skóru motivace k výkonu ............................................... 51
73
VI. PŘÍLOHY
74
