MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra psychologie. Diplomová práce (obor psychologie)

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra psychologie

Diplomová práce (obor psychologie)

Diagnostika organizační kultury: souvislost mezi osobností a vnímáním obsahu kultury

Vypracovala: Olga Hrstková Vedoucí práce: doc.PhDr.Růţena Lukášová, CSc.

Brno 2009

1

Prohlašuji, ţe jsem na této diplomové práci pracovala samostatně a pouţila jsem jen uvedených a citovaných materiálů.

V Brně dne………………….

……………………………….

2

Poděkování Mé poděkování na tomto místě patří především doc. PhDr. Růţeně Lukášové, CSc., za trpělivost, podporu a podnětné připomínky během odborného vedení mé práce. Dále bych ráda poděkovala RNDr. Jiřímu Poláchovi za cenné rady pro statistickou analýzu dat.

3

OBSAH 1 ÚVOD ............................................................................................... 6 2 TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................... 7 2.1 Organizační kultura ..................................................................... 7 2.1.2 Struktura a prvky organizační kultury ................................... 9 2.1.3 Determinanty vzniku a vývoje organizační kultury............. 12 2.1.4 Vlivy působící na organizační kulturu................................. 13 2.1.5 Funkce organizační kultury ................................................. 15 2.1.6 Význam utváření ţádoucí organizační kultury .................... 15 2.1.7 Vliv organizační kultury na výkonnost organizace ............. 17 2.2 Diagnostika organizační kultury ................................................ 21 2.2.1 Metody diagnostiky organizační kultury ............................. 24 2.2.2 Kvalitativní metody diagnostiky organizační kultury ......... 26 2.2.3 Kvantitativní metody diagnostiky organizační kultury ....... 28 2.2.4 Teoreticko-metodologická východiska diagnostiky organizační struktury .................................................................... 30 2.3 Typologie organizační kultury................................................... 31 2.3.1. Typologie organizačního charakteru W.Bridgese .............. 33 2.3.2 Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře . 37 2.4 Psychologie osobnosti a vnímání .............................................. 39 2.4.1 Definice osobnosti ............................................................... 39 2.4.2 Struktura a vlastnosti osobnosti ........................................... 40 2.4.3 Historie psychologie osobnosti ............................................ 41 2.4.4 Psychologie vnímání a postoje osobnosti ............................ 42 2.5 Relevantní typologie a testy osobnosti ...................................... 45 2.5.1 Typologie osobnosti podle C.Junga..................................... 45 2.5.2 Osobnostní test MBTI ....................................................... 46 3 VÝZKUMNÁ ČÁST ...................................................................... 60 3.1 Formulace problému .................................................................. 60 3.2 Teoretická východiska výzkumu ............................................... 60 3.2.1 Cíle výzkumu....................................................................... 61 3.3 Metoda .................................................................................... 62 3.3.1 Hypotézy ............................................................................. 62 3.3.2 Výběr zkoumaného vzorku .................................................. 64 3.3.3 Sloţení výzkumného vzorku ............................................... 64 3.3.4 Pouţité metody .................................................................... 66 3.3.5 Výzkumný postup ................................................................ 69 4

3.3.6 Způsob zpracování dat ......................................................... 69 3.4 Interpretace výsledků................................................................. 70 3.4.1 Výzkumné výsledky ............................................................ 70 3.4.2 Výzkumné závěry ................................................................ 82 3.5 Diskuse ................................................................................... 84 4 ZÁVĚR............................................................................................ 87 5 LITERATURA ................................................................................ 89 ANOTACE ......................................................................................... 92 ANNOTATION.................................................................................. 93 Příloha číslo 1 ..................................................................................... 95 Příloha číslo 2 ..................................................................................... 96

5

1 ÚVOD Organizační kultura je jevem, který výrazně ovlivňuje výkonnost organizace i kvalitu ţivota pracovníků v ní. Představuje způsoby myšlení a chování, které jsou v organizaci sdíleny a které se v ní předávají učením. Jedná se o jev, který existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, ale zároveň má nadindividální povahu. Jiţ nějakou dobu můţeme pozorovat vzrůstající zájem o tento jev. Vedla k tomu především zjištění, jak podstatný má vliv obsah kultury organizace na její úspěch. Rozdíly v úspěchu mezi organizacemi se stejným zaměřením a podobnými zájmy se dnes zejména přisuzují právě rozdílům v jejich organizačních kulturách. Všechny organizace se totiţ od sebe navzájem odlišují. Dokonce i organizace ve stejném sektoru hospodářství vyrábějící stejné výrobky, podobné si svou velikostí, strukturou a stylem řízení. Tyto odlišnosti se promítají do všech činností organizace, její výkonnosti a v konečné fázi jejímu úspěchu na trhu. Jestliţe chceme, aby organizace v současném světě uspěla, musíme se zajímat o její kulturu. Obsah organizační kultury můţe výkonnost organizace totiţ nejen podporovat, ale můţe ji i poškozovat. S tím, jak vzrůstá povědomí o důleţitosti vhodného obsahu kultury pro organizaci, projevuje o teorie správné organizační kultury zájem stále více laiků (zejména z prostředí trţního sektoru). Trh jim vychází vstříc zvyšující se nabídkou různých typologií a dotazníků. Diplomová práce je rozdělená na teoretickou a praktickou (výzkumnou) část. První teoretická kapitola s názvem „Organizační kultura“ vymezuje definici organizační kultury, její charakteristiky, prvky, strukturu, determinanty jejího vzniku, obsah, sílu atd. Druhá teoretická kapitola se zaměřuje na diagnostiku organizační kultury, její jednotlivé metody a pouţívané postupy. Třetí kapitola dopňuje organizační kulturu o její typologie. Čtvrtá kapitola je věnována psychologii osobnosti, zejména jejímu vnímání a postojům. Pátá teoretická kapitola je doplněním o typologii osobnosti podle C.G.Junga a především z ní vycházející dotazník MBTI, pouţívaný pro diagnostiku osobnostního typu. Aplikační, výzkumná část vychází z teoretických kapitol a bude se snaţit o identifikaci souvislosti mezi osobností jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury. K výzkumu jsou vyuţity diagnostické metody zaloţené na teoretickém základu vycházejícím z informačních zdrojů C. Junga: Organizational Character Index (W. Bridges) a MBTI. Diagnostika osobnosti je rozšířena o tři proměnné, kterými jsou pracovní pozice, spokojenost a pohlaví pracovníka. 6

2 TEORETICKÁ ČÁST

2.1 Organizační kultura První zmínky o vlivu kultury na fungování organizací se začaly objevovat v šedesátých letech minulého století. Jako příklad můţeme uvést např. práce Katze & Kahna1 nebo Malinowského2. Tyto práce byly důleţitým teoretickým východiskem pro navazující autory osmdesátých let, kteří ve svých pracích psali jiţ o upravování a navrhování vhodné organizační kultury - např. Ouchi - 1981, Schein - 1990 a další. Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma základními způsoby. Prvním způsobem je tzv. interpretativní přístup. Na organizační kulturu je nahlíţeno jako na „něco, čím organizace je“. Organizace je tedy chápána jako sdílený systém významů (souhrn idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem), který umoţňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace3. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup. Na organizační kulturu je nahlíţeno jako na „něco, co organizace má“.Organizační kultura je povaţována za součást organizace, která spolu s dalšími proměnnými (například organizační strukturou, systémy řízení apod.) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace. Z tohoto úhlu pohledu muţe tedy být organizační kultura cílevědomě utvářena a měněna4. Vymezit přesně a úplně pojem organizační kultura je velmi obtíţné. Různí autoři definují organizační kulturu mírně či více odlišným způsobem. Organizační kulturu lze definovat jako : -„vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace a které se natolik osvědčily, ţe jsou povaţovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je ve vztahu k těmto problémům správný“5,

1

Citováno dle OUCHI, W.G, WILKINS, A. L. Organizational Culture. s. 457 – 483. Citováno dle OUCHI, W.G, WILKINS, A. L. Organizational Culture. s. 457 – 483. 3 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 4 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 5 SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 22. 2

7

-„základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace“6, -„jak se věci u nás dělají... to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného chování“7, -„sdílená přesvědčení, hodnoty, normy a vzorce chování, které si členové organizace utvářejí, definují a interpretují sami“8, -„soubor základních a rozhodujících představ, hodnot a norem chování, které se v předchozím vývoji osvědčily, jsou sdíleny příslušníky organizace a povaţovány jimi za obecně platné. Od zaměstnanců (včetně nových) se očekává, ţe budou tyto hodnoty nejen respektovat a jednat v souladu s nimi, ale ţe je budou dále rozšiřovat pomocí prostředků organizační kultury”9, -„soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy“10. Z uvedeného přehledu vybraných definic organizační kultury je patrné, ţe mezi jednotlivými definicemi není úplná shoda. Přesto však v nich se mohou nalézt některé společné znaky. Především autoři zdůrazňují strukturální prvky organizační kultury a dále pak vliv kultury na chování jedinců i celé organizace. Na základě prostudování současné literatury je moţné konstatovat, ţe organizační kulturu je moţné chápat jako:  soubor základních předpokladů, postojů, hodnot a norem chování  které jsou sdíleny v rámci organizace  a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy11.

6

DENISON, D.R. Corporate Culture and Organizational Effectivness citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 22. 7 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 22 8 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení. 9 SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership citováno dle TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 134. 10 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 22. 11 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 22.

8

2.1.1 Vymezení organizační kultury Organizační kultura se podle Bedrnové a Nového12 vyznačuje těmito hlavními charakteristickými znaky: Má nadindividuální povahu, je skupinovým fenoménem s výrazně sociální povahou a nelze přesně určit její objektivní formu. Do určité míry je vţdy společná všem zaměstnancům, odráţí jejich dispozice, myšlení a chování. „Organizační kultura je výsledkem procesu učení, realizovaného v rámci řešení problémů vnější adaptace a vnitřní integrace. Je nahromaděnou zkušeností organizace předávanou v procesu socializace“13. Není moţné ji dohodnout, nařídit ani vyjednat. Má velkou setrvačnost, existuje-li v organizaci dlouho, je povaţována samozřejmou a danou. Je strukturovaná, poznatelná a má určité charakteristické rysy, podle kterých je zařaditelná k určitému typu14. 2.1.2 Struktura a prvky organizační kultury Organizační kultura je autory vymezována jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků15. Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (angl. artifacts), normy chování (angl. norms), postoje (angl. attitudes), hodnoty (angl. values) a základní přesvědčení (angl. basic assumptions). Artefakty jsou všechny vnější projevy kultury, a to jak projevy materiální, tak i nemateriální povahy. K materiálním artefaktům jsou řazeny například vzhled budovy, vybavenost kanceláří, úprava zevnějšku zaměstnanců, propagační materiály organizace a další hmotné projevy kultury. Do skupiny nemateriálních artefaktů řadí autoři například historky a mýty, firemní hrdiny, rituály a ceremoniály. Artefakty jsou nejsnadněji identifikovatelným prvkem organizační kultury. Obsah těchto projevů však není moţno pochopit bez identifikace obsahu dalších prvku kultury a jejich vzájemných souvislostí. Normy chování jsou nepsaná pravidla a zásady chování, které skupina jako celek akceptuje v určitých situacích. Chování podle norem

12

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s. 40. 14 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 15 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 13

9

je skupinou vynucováno. Dodrţování norem chování je členy skupiny „odměňováno“ a naopak nedodrţování je „trestáno“. „Odměny či sankce mají především citový charakter – k členům, kteří normy přijaté ve skupině nedodrţují, se ostatní členové skupiny chovají chladně, odmítavě, omezují s nimi komunikaci a nezvou je ke svým činnostem. Ti, kteří normy dodrţují, jsou naopak odměňováni akceptací, projevující se v přátelském a vstřícném chování“16. Normy chování mají pro organizaci zásadní význam, protoţe vymezují chování, které je či není ve skupině akceptovatelné.17 Postoj je vymezován jako dispozice k hodnocení, znamená tedy pohotovost zaujmout vztah k určité skutečnosti18. Touto skutečností můţe být osoba, věc, událost či problém, ke které člověk pociťuje pozitivní, neutrální nebo negativní pocity19. Hodnoty jsou definovány Lukášovou a Novým20 jako něco, co je důleţité a významné. Hodnoty jsou tedy tím, co je explicitně či implicitně důleţité pro jedince nebo skupinu a co ovlivňuje hodnocení ţádoucího stavu a rozhodování jedince nebo skupiny. Zatímco individuální hodnoty determinují, co je důleţité pro jedince, organizační hodnoty determinují, co je důleţité pro organizaci jako celek. Organizační hodnoty jsou většinou autoru povaţovány za jádro organizační kultury. Ty organizační hodnoty, které členům organizace napomohly při řešení problému, jsou dále přetvářeny v základní přesvědčení.21 Jazyk je „rozhodujícím nástrojem zprostředkování organizačních hodnot a norem, kdy se prostřednictvím vyprávění historek a příběhů z minulosti organizace propojuje její historie a současnost a zároveň jsou v nich vyzvedávány pozitivní kvality a důleţitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř organizace“ 22. Hrdinové jsou pro organizaci důleţití tím, ţe dokládají dosaţitelnost úspěchu pro kaţdého zaměstnance, poskytují modelové chování, nastolují vysoké standardy výkonu, symbolizují organizaci vnějšímu světu, udrţují a posilují jedinečnost organizace a motivují zaměstnance23.

16

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 24. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 18 NAKONEČNÝ, M. Sociologie osobnosti. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 19 STAHLBERG, D., FREY, D. Attitudes: Strucuture, Measurement and Functions. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 20 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 21 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 22 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 135. 23 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 17

10

Základní přesvědčení jsou nejobtíţněji identifikovatelným prvkem kultury. Jsou to nejniternější představy o světě, které jsou hluboce zakořeněny a které jsou velmi odolné změně. Základní přesvědčení determinují způsob vnímání, myšlení, cítění a chování členů organizace. Jsou to neuvědomované představy o fungování reality, které členové kultury povaţují za zcela nezpochybnitelné a samozřejmé. Podle Edgara H. Scheina24 se základní přesvědčení vztahují ke třem oblastem, a to k externí adaptaci, vnitřní integraci a hlubší podstatě ţivota. Základní přesvědčení vztahující se k přeţití v externím prostředí lze shrnout jako:  předpoklady týkající se mise, strategie a cílů,  předpoklady týkající se nástrojů, struktury, systému, procesu,  předpoklady týkající se měření míry naplňování cílů a korektivních opatření vztahující se k vnitřní integraci,  společný jazyk a chápání obsahu důleţitých pojmů,  hranice skupiny a identity,  autorita a vzájemné vztah,  míra blízkosti a přátelství,  alokace odměn a vyjadřování statutu,  vztahující se k hlubšímu chápání reality,  vztah lidí k přírodě,  podstata reality a pravdy,  podstata lidských vztahů,  podstata času a prostoru25. Podle Scheina26 si organizace ve vztahu k externímu prostředí osvojuje určitá základní přesvědčení, která jí umoţňují dále růst a rozvíjet se. Tato přesvědčení se podle Scheina vztahují především k misi organizace, strategii, cílům organizace a prostředkům k dosaţení těchto cílu. Základní přesvědčení vztahující se k vnitřní integraci jsou podle Scheina klíčové pro vnitřní fungování organizace. Tato přesvědčení se vzájemně ovlivňují s první skupinou základních přesvědčení, tedy s předpoklady vztahujícími se k externí adaptaci. Vztahují se ke společnému jazyku a chápání důleţitých pojmů, hranicím skupiny a identity, autority a

24

SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 26 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 25

11

vzájemných vztahu, míře blízkosti a přátelství, alokaci odměn a vyjadřování statutu. Základní přesvědčení týkající se hlubšího chápání reality jsou spjaty s širšími kulturními souvislostmi. Tato základní přesvědčení mají základ především v národní kultuře. Znamená to tedy, ţe základní přesvědčení charakteristická pro národní kulturu se „odráţejí“ v základních přesvědčeních organizační kultury. Tato základní přesvědčení se týkají vztahu lidí k přírodě, podstaty reality a pravdy, podstaty času, lidských vztahu a prostoru. Na jednotlivé prvky organizační kultury je třeba nahlíţet jako na strukturované do jednotlivých rovin. Zatímco artefakty a chování je moţné povaţovat za projevy kultury – za pozorovatelnou, vnější rovinu organizační kultury základní přesvědčení a hodnoty jsou skrytou, vnitřní rovinou organizační kultury.

2.1.3 Determinanty vzniku a vývoje organizační kultury „Základním mechanismem vzniku a utváření organizační kultury je učení, uskutečňující se v procesu interní integrace a externí adaptace. Základem organizačního učení jsou přitom dva hlavní principy: redukce úzkosti a pozitivní posilování“27. Kultura je utvářena na základě společného učení. Mechanismy vzniku a utváření kultury redukce úzkosti a pozitivního posilování Redukci úzkosti lze charakterizovat jako vytvoření návyku uplatňovat při různých situacích osvědčených způsobů řešení. U většiny lidí vyvolává nejistota spojená s prací velké pocity úzkosti a stresu. Pokud členové organizace naleznou pracovní metody, které se jim osvědčí, budou mít tendenci tyto pracovní metody vyuţívat i v budoucnu, aby se vyhnuli nejistotě a nepředvídatelnosti. 28 Pozitivní posilování spočívá „v tendenci opakovat to chování a řešení problémů, které funguje, čili vede k ţádoucím výsledkům, a opouštět chování, které nefunguje“29.

27

SCHEIN, E.H. How Culture Forms, Develops, and Changes. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 37 28 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 29 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 37.

12

2.1.4 Vlivy působící na organizační kulturu Organizační kultura je výsledkem kombinace odlišných vlivů. Vlivy, které na organizační kulturu působí, se člení na vnitřní a vnější a ty se dále člení na bio-psychosociální vlivy a na vlivy technicko-ekonomické a politické. Odlišnost působících kombinací vlivů na organizace způsobuje, ţe kaţdá organizace má v určitém čase a místě svoji jedinečnou a nezaměnitelnou organizační kulturu30. Vliv národní kultury Většina odborníků, kteří se fenoménu organizační kultury věnují, se shoduje v tom, ţe mezi národní kultura a organizační kultura se vzájemně ovlivňují31. „Pracovní chování lidí je podmíněno představami a hodnotami, které vycházejí z tradic národní kultury, a dále pochopitelně také organizační kulturou – jejím typem, respektive uplatňovanými prostředky organizační kultury a nástroji řízení (vedení) a rozvoje lidí ve firmách (strategií a metodami personální práce)“32. Vliv profese Profese mají svá určitá kulturní specifika. „Pracovníci spojení určitou profesí ať uţ v rámci profesně homogenních organizací, či v rámci specializovaných oddělení velkých organizací mají určité shodné znaky spočívající v určitém typu vzdělání, zájmech a způsobů myšlení“. Upřednostňují určité způsoby organizace práce, mají určité zvyky a rituály a často i velmi specifický jazyk. V odděleních velkých organizací se pak vlivem kulturních specifik určité profese vytváří specifické kultury (např. kultury účetních, marketingových pracovníků, informatiků atd.)33. Vliv zakladatele/vůdce Zakladatelé „výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. Způsob formování kultury má přitom svůj specifický průběh. Při zakládání organizace získají zakladatelé pro svou vizi několik dalších lidí“34. „Počáteční skupinka sdílející vizi zakladatele, začne jeho záměry realizovat“35. 30

TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 32 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 151. 33 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 34 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 35. 35 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 35. 31

13

V průběhu realizace se pak testují návrhy zakladatelů pro řešení problémů externí adaptace a interní integrace. Pokud tato řešení jsou úspěšná v praxi, transformují se do základních předpokladů. Tato kultura je pak předávána dalším novým pracovníkům jako návod, způsob, jak se věci v organizaci dělají36. V déle existujících organizacích mají lidé tendenci přejímat hodnoty silných vůdců tehdy, jestliţe je vnímají jako kompetentní a úspěšné. Pomocí své formální moci mohou zakladatelé a vůdci ovlivňovat kulturu svým rozhodováním např. o cílech organizace, co a jak bude odměňováno, kdo a kdy bude do organizace přijat a kdo bude povýšen37. Vlivy působící na charakter organizační kultury jsou dále uvedeny schématicky v příloze č. 1. Vliv velikosti a délky existence organizace Na obsah organizační kultury má výrazný vliv délka existence organizace a její velikost.

Všechny organizace prochází ţivotním cyklem a jeho typickými evolučními

fázemi a krizemi, které souvisejí s vývojem organizace a jejím růstem. Nejjednodušším členěním evolučních fází organizace, jak je uvádí Schein38, je členění na počáteční fázi, střední věk organizace a zralost organizace. V počáteční fázi existence organizace je „kultura důleţitým zdrojem identity a síly organizace, dominantní roli hraje zakladatel organizace, vztahy členů organizace jsou neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila. Charakteristickými rysy jsou přizpůsobivost, pruţnost, schopnost improvizovat“39. Ve středním věku je organizace jiţ zavedená, potřebuje udrţet svůj růst či stabilitu svého výkonu, a proto musí činit různá strategická rozhodnutí. Je jiţ natolik velká, ţe se neobejde bez pevné organizační struktury, jasnějších pravidel, regulace a koordinace, aby udrţela pořádek a hladký chod organizace. V této fázi se organizace potýká s mnoha problémy, které souvisí s jejím růstem, ztrácí se společné cíle a původní smysl existence, objevují se subkultury, tendence k rigiditě a atomizaci. Ve fázi organizační zralosti prochází organizace obdobím interní stability či stagnace. Organizace má sklon bránit svou kulturu proti případným změnám, přestoţe přizpůsobování se organizace je důleţité z hlediska její dlouhodobé ţivotnosti. Pokud se 36

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 38 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 39 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 36 37

14

organizace v budoucnosti nebude transformovat a přizpůsobovat se tak dynamicky měnícímu se prostředí, hrozí jí zánik40.

2.1.5 Funkce organizační kultury Podle Lukášové a Nového41 lze vymezit několik funkcí organizační kultury. Jedná se zejména o funkci redukce konfliktů uvnitř organizace. V tomto případě organizační kultura napomáhá soudrţnosti organizace, je zdrojem integrace a konsenzu. Dále se jedná o funkci zabezpečování kontinuity, zprostředkovávání a usnadňování koordinace a kontroly, kdy organizační kultura, pokud je silná a obsahově relevantní, harmonizuje organizaci jako celek a je důleţitým faktorem zajišťování ţádoucího chování a disciplíny zaměstnanců. Organizační kultura redukuje nejistoty pracovníků pomocí hodnot a norem, které jim zároveň ukazují, co je důleţité a jak se věci dělají. Působí také na jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu, a to prostřednictvím funkcí, které v rámci organizace naplňuje. Aby tomu tak bylo, měly by tyto funkce být v souladu s hodnotami a vnitřními normami pracovníků. Zároveň ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace i chování organizace navenek, vůči prostředí42. Působí také jako zdroj motivace, jejíţ potenciál však závisí na míře ztotoţnění členů s cíli a posláním organizace, na jejich pocitech sounáleţitosti s organizací a na tom, zda povaţují svou práci za smysluplnou. Další funkcí organizační kultury je, ţe působí jako konkurenční výhoda. Pokud je organizační kultura silná a obsahově relevantní, stává se prostřednictvím zabezpečování ţádoucí konzistentnosti vnímání a myšlení, integrace, koordinace, spokojenosti a motivace, zdrojem efektivnosti, a tedy konkurenční výhodou“43. Zabezpečením těchto funkcí působí organizační kultura na výkonnost organizace.

2.1.6 Význam utváření žádoucí organizační kultury Organizační kultura je významným „subsystémem organizace a determinantou efektivnosti organizace“44. V souvislosti s výkonností se organizační kultura stala 40

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 42 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 43 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 44 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 41 41

15

předmětem zkoumání na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století. Jako první upozornili na vztah organizační kultury a výkonnosti Silverzweig a Allen45. Na základě osmi prostudovaných případových studií tito autoři dospěli k závěru, ţe mezi organizační kulturou a výkonností organizace existuje úzký vztah. Systematicky se studiem organizační kultury ve vztahu k výkonnosti začali autoři jako Denison či Marcoulides a Heck46 zabývat v osmdesátých a devadesátých letech minulého století, kdy byla provedena řada rozsáhlých výzkumů. V průběhu let, kdy byly prováděny uvedené rozsáhlé výzkumy, autoři prověřovali především vliv síly organizační kultury a obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Zpočátku se autoři zabývající se danou problematikou domnívali, ţe pro výkonnost organizace je důleţitá především síla organizační kultury. Předpokládalo se, ţe silná organizační kultura umoţňuje organizacím dosahovat lepších finančních výsledku a výkonnosti. Postupem času však dospěli k názoru, ţe silná organizační kultura nemusí být pro vysokou výkonnost kaţdé organizace vhodná. V některých případech totiţ organizace se slabou kulturou mohou reagovat flexibilněji na podněty přicházející zvenčí a lépe se adaptovat na změny. V současnosti panuje shoda, ţe obsah organizační kultury by měl být kontextuálně přiměřený, měl by obsahovat prvky adaptivnosti a být strategicky přiměřený47. Kontextuální přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, ţe obsah organizační kultury je ve shodě s vnějším prostředím a podmínkami odvětví – je tedy ve shodě s kontextem podniku. V současném vysoce turbulentním a měnícím se prostředí mohou přeţít pouze ty firmy, které jsou schopny se poţadavkům přicházejícím zvnějšku přizpůsobit. Obsah organizační kultury by tedy měl napomáhat tomu, aby byla organizace schopna reagovat na změny vnějšího prostředí a přizpůsobovat se těmto změnám. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury autoři označují především: „- schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení, -schopnost chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníku firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, tj. zaměřenost na zákazníky“.

45

Citováno dle WILDEROM, C. P. M., GLUNK, U., MASLOWSKI, R.: Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: ASHKANASY N. M. 46 Citováno dle WILDEROM, C. P. M., GLUNK, U., MASLOWSKI, R.: Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: ASHKANASY N. M. 47 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

16

Kontextem podniku se „rozumí prostředí, ve kterém podnik existuje - schopnost změny procesu a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.“48 Strategická přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, ţe obsah kultury je ve shodě se zvolenou strategií. Strategicky přiměřený obsah organizační kultury podporuje implementaci strategie, která byla v podniku zvolena. V případě, ţe tedy obsah organizační kultury napomáhá organizaci reagovat na změny ve vnějším prostředí a podporuje implementaci zvolené strategii, podporuje tímto i výkonnost organizace. Čím větší existuje shoda mezi obsahem organizační kultury a kontextem podniku, tím lepších výsledku podnik dosahuje. Má-li tedy organizace kulturu, která je kontextuálně a strategicky přiměřená, pak manaţerské praktiky, které jsou v rámci organizace pouţívány, by měly být konzistentní s obsahem organizační kultury. V různých typech kultur jsou efektivní různé postupy, metody, různé způsoby organizace a styly vedení. Jestliţe manaţeři nevyuţívají manaţerské praktiky, které jsou ve shodě s obsahem organizační kultury, pak poškozují výkonnost organizace. „Na výkonnost organizace tedy mají vliv oba dva parametry organizační kultury – jak síla organizační kultury, tak i její obsah. Na výkonnost organizace působí oba tyto parametry v jejich vzájemné kombinaci. Pokud má tedy organizační kultura „vhodný“ obsah, pak silná kultura podporuje výkonnost organizace49.

2.1.7 Vliv organizační kultury na výkonnost organizace Organizační kultura je výraznou determinantou úspěšnosti organizace. Úspěšnost organizace ovšem můţe ovlivňovat pozitivně i negativně. To, jestli bude mít organizační kultura na výkonnost organizace vliv pozitivní či spíše negativní, závisí na kombinaci jejího obsahu a síly50.

48

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 50 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 49

17

Obr. č. 1 : Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace

Zdroj: Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 51

Obsah a síla organizační kultury Obsahem organizační kultury „jsou sdílené základní předpoklady, hodnoty a normy chování, které se projevují v myšlení, cítění a chování lidí patřících do organizace“. Sílu organizační kultury vyjadřuje míra sdílení základních předpokladů, hodnot, norem a vzorců chování v dané organizaci. Pokud jsou sdíleny vysokou měrou, je organizace silná, pokud malou měrou, je organizace slabá. Silná kultura se „správným“ obsahem ovlivňuje pozitivně fungování organizace, se „špatným“ obsahem naopak negativně. Vliv síly kultury na výkonnost organizace Silná kultura působí na výkonnost organizace příznivě i nepříznivě. Příznivým způsobem ovlivňuje silná organizační kultura výkonnost především tím, ţe:  vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků a usměrňuje jejich chování v důsledku sdílení společných hodnot a norem,  usměrňuje chování lidí,  je výrazným zdrojem soudrţnosti organizace a motivace pracovníků51. Nepříznivě působí silná organizační kultura na výkonnost organizace především tím, ţe:  fixuje organizaci na minulou zkušenost,  zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje konformitu,  způsobuje rezistenci vůči změnám. 52 Na výkonnost organizace působí obsah kultury tím, ţe pracovníky aktivuje (či neaktivuje), a to v závislosti na konkrétních hodnotách a normách chování, které zahrnuje a 51 52

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

18

zároveň pracovníky směruje k naplňování těch hodnot a cílů, které jsou kultuře daného obsahu vlastní53. Úroveň výkonnosti organizace se odvíjí od míry angaţovanosti a participace členů organizace. V angaţované a participativní kultuře se pracovníci chovají aktivně, iniciativně, angaţovaně ve prospěch cílů organizace, autonomně (přijímají odpovědnost za svou práci a její výsledky, samostatně a operativně řeší problémy) a loajálně. Faktory, jeţ napomáhají dosáhnout takového ţádoucího chování pracovníků jsou dle provedených výzkumů:  soustavný rozvoj znalostí a dovedností,  zmocňování pracovníků,  kooperativní atmosféra, spravedlivé pracovní zatíţení,  podpora silné orientace na sluţby zákazníků a vysoké kvality produktů a sluţeb, zahrnující i časté demonstrace této priority,  vytváření a komunikování misí a vizí zaměřených do budoucnosti organizace takovým srozumitelným způsobem, aby pracovníci pochopili smysl a směr organizace a to, ţe mají svůj individuální podíl na dosahování úspěchů54. Výkonnost organizace je také ovlivňována kontextuální a strategickou přiměřeností obsahu organizační kultury. Aby kultura výkonnost podporovala, musí být kontextuálně a strategicky přiměřená. Kultura je kontextuálně přiměřená, pokud odpovídá poţadavkům okolního prostředí. Ty organizace, které jsou schopny se prostředí přizpůsobit a plnit jeho poţadavky, získávají konkurenční výhodu. Firma s kontextuálně přiměřenou kulturou tak má předpoklad obstát v konkurenčním boji55. Kultura je strategicky přiměřená, pokud je v souladu s obsahem strategie organizace. Silná organizační kultura, jejíţ obsah je v souladu s obsahem strategie organizace, podporuje implementaci strategie a tím i výkonnost organizace. Naopak silná organizační kultura, která je s obsahem strategie organizace v konfliktu, implementaci strategie klade odpor a tím poškozuje výkonnost organizace.56

53

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. DENISON, D.R. Corporate Culture and Organizational Effectivness a WILEY, J.W., BROOKS, S. M. The HighPerformance Organizatioanl Climate. citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 55 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 56 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 54

19

Varianty řešení konfliktu silné organizační kultury s obsahem strategie: Podle Schwarze a Davise, Browna a Scholze57 lze situace, kdy je silná organizační kultura v konfliktu s obsahem strategie, řešit pomocí čtyř variant řešení:  „ignorovat kulturu,  obejít kulturu,  změnit strategii tak, aby odpovídala kultuře,  změnit kulturu tak, aby odpovídala strategii“. 58 Ignorovat kulturu znamená pro kaţdou organizaci vţdy velké riziko. Obejít kulturu, znamená pro organizaci vybrat pro implementaci strategie prostředky, které nejsou v rozporu s kulturou, ale vedou k naplnění cíle59. „Změnit strategii tak, aby odpovídala kultuře, nemusí být příliš obtíţné, často to však díky poţadavkům vnějšího prostředí a tedy v zájmu zachování existence organizace není moţné“60. Změnit kulturu tak, aby odpovídala strategii je nejnáročnějším způsobem řešení situace. „Má-li být úspěšná, musí být promyšlená, systematická, koordinovaná, cíleně a důsledně řízená, a to s vysokou angaţovaností a vytrvalostí managementu“61. Změna obsahu kultury musí být koordinována s dalšími změnami v organizační struktuře, systémech a procesech a musí se pouţívat takové metody řízení, které povedou k prosazování strategických záměrů a podpoře vzorců a norem chování podporujících strategii. Nestačí však pouze změnit systém řízení, musí se změnit myšlení lidí, jejich vzorce chování. Lidé musí nejdříve změny přijmout, vstřebat, zvyknout si na ně, nové chování se jim musí vyplatit a osvědčit. Změna kultury je dokončena aţ změnou zaběhnutých norem, vzorců chování, myšlení lidí62. Vliv adaptivnosti kultury na výkonnost organizace Kontextuální a strategická přiměřenost kultury jsou podmínkami pro krátkodobou a střednědobou výkonnost organizace. Aby mohla být organizace úspěšná dlouhodobě, měla by mít organizační kulturu, která by byla také adaptivní. Adaptivní kultura pomáhá organizaci anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně. Podle autorů jako je Denison či Kotter a Hesket63 je charakteristická schopností: 57

Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 56. 59 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 60 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 56. 61 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 56. 62 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 63 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 58

20

 organizačního učení,  chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí,  změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připraveností ke změně. Schopnost organizačního učení zahrnuje schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně. Učící se organizací je organizace, která se na základě učení průběţně transformuje. Schopnost organizace učit se rychleji neţ jiné organizace je povaţována za zdroj dlouhodobé konkurenceschopnosti. Zaměřenost na vnější i vnitřní zákazníky by měla zahrnovat stejnou míru pozornosti věnovanou zákazníkům, dalším externím zainteresovaným skupinám a zaměstnancům64. Pokud se organizace zaměří pouze na vnější zákazníky a nebude se dostatečně zajímat o potřeby svých zaměstnanců, bude po určité době pozvolna mizet jejich angaţovanost, energetizace. Organizace sice moţná bude z krátkodobého hlediska vykazovat dobré výsledky, v dlouhodobějším časovém horizontu však bude ztrácet na efektivnosti.

2.2 Diagnostika organizační kultury Obsah organizační kultury můţe být přesně a spolehlivě určen pouze diagnostikou organizační kultury, zaloţenou na kvalitní metodologii.65 Předtím, neţ manaţeři zvolí manaţerské praktiky, prostřednictvím kterých by měl být utvářen obsah organizační kultury, je nutné provést diagnostiku jejího stávajícího obsahu. Ten by měl být diagnostikován alespoň v klíčových oblastech souvisejících s nově zvolenou strategií. Manaţeři velmi často usilují o změny v kultuře, aniţ by byli seznámeni s obsahem současné organizační kultury66. Mnoho manaţerů pouze vytýčí organizační hodnoty a očekává změny. Takovéto chování však představuje pro celou organizaci značné riziko, protoţe pokud manaţeři přesně neví, jaké hodnoty jsou skutečně povaţovány za důleţité, a jaké normy chování jsou neoficiálně uznávány, pak nemohou rozpoznat diskrepance mezi skutečným a poţadovaným obsahem kultury.67 Absence diagnostiky stávajícího obsahu organizační kultury přináší i další rizika. Bez diagnostiky stávajícího obsahu kultury nelze například určit časový horizont, ve kterém by se mohly projevit změny, nelze stanovit praktiky, které by měly vést ke změně, nebo 64

KOTTER, J. P., HESKET, J. L. Corporate Culture and Performance. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 65 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004: Organizační kultura. 66 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 67 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

21

odhadnout riziko, které s sebou změna kultury přináší. Diagnostiku by měli manaţeři chápat jako východisko pro jakékoliv další kroky, které v budoucnosti v souvislosti se změnou kultury učiní68. Diagnostika kultury sama o sobě představuje poměrně sloţitý proces, který není zpravidla schopen management podniku odborně provést. Mohou ji však provést například odborníci z poradenských firem nebo z akademického prostředí69. Při provádění diagnostiky organizační kultury by měla být zváţena také existence subkultur, jejichţ vliv na fungování organizace není moţné opomíjet. Subkultury jsou společným „naprogramováním“ mysli dílčí skupiny, které se odlišuje od převládající oficiální kultury. Tyto dílčí skupiny se od sebe liší například podle příslušnosti k jednotlivým funkčním oddělením v organizaci, podle postavení v její hierarchii a dalších faktorů nebo jejich vzájemné kombinace.70 Mělo by tedy být zjištěno, zda v organizaci existují a jaká je jejich síla. Subkultury totiţ ve velké míře ovlivňují, zda bude plánovaná kulturní změna úspěšná či nikoliv71. Čím silnější jsou subkultury uvnitř organizace a čím méně jsou zaměstnanci ochotní změnu přijmout, s tím většími problémy se budou manaţeři v budoucnu potýkat. Jestliţe je síla subkultur naopak slabá a ochota ke změně vysoká, pak je pravděpodobnost úspěšnosti změny kultury vyšší72. Poznatky, které manaţeři prostřednictvím diagnostiky stávajícího obsahu kultury získají mohou vyuţít nejenom k poznání stávajícího obsahu organizační kultury, ale také k tomu, aby mohli identifikovat a porovnat, do jaké míry se změna kultury uskutečnila. Porovnáním původního a stávajícího obsahu kultury mohou zjistit, ve kterých oblastech byly pouţívané manaţerské praktiky úspěšné a ve kterých nikoli. Na základě diagnostiky vyspělosti organizační kultury by měly být identifikovány rozdíly mezi stávajícím obsahem kultury a obsahem ţádoucím. V případě, ţe je rozdíl mezi těmito zásadní, je vhodné přistoupit k její změně73. Identifikace diskrepancí mezi obsahem stávající kultury a obsahem organizační kultury je nutné povaţovat za zásadní. Jelikoţ je změna kultury procesem komplexním, není moţné, aby se manaţeři zaměřili na všechny oblasti změny kultury. Identifikovány by měly být především ty oblasti, které jsou pro změnu klíčové74.

68

JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 70 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 71 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 72 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 73 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 74 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 69

22

Manaţeři by tedy měli zváţit, které oblasti jsou největší překáţkou pro změnu organizační kultury, a stanovit si priority pro své budoucí kroky. Takovýto postup povaţuje většina současných autoru za jediný moţný. V klíčových oblastech by pak mělo dojít ke stanovení cílů, jejichţ postupné plnění povede k utváření poţadované organizační kultury. Těchto problémových oblastí, na které by se měli manaţeři soustředit, by nemělo být příliš mnoho. Pozornost by měla být věnována zejména těm, které mají zásadní vliv na kulturu jako takovou. Měly by být zvoleny takové manaţerské praktiky, které budou postupně odstraňovat nesoulad mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury75. Po identifikaci zásadních nesouladů mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultur se doporučuje odhadnout tzv. kulturní riziko. Stupeň kulturního rizika je moţné odhadnout na základě dvou faktorů. Prvním faktorem je důleţitost plánované změny pro implementaci nové strategie organizace. Manaţeři by měli zodpovědět otázku, jak důleţitá je plánovaná změna pro úspěšnou implementaci nově zvolené strategie. Druhým faktorem je pak míra shody mezi stávající a poţadovanou kulturou. K určení míry kulturního rizika pak slouţí např. Davisův model. Z tohoto modelu vyplývá, ţe čím větší je míra shody mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury, tím menší je míra předpokládaného kulturního rizika, přičemţ čím je změna pro úspěšnou implementaci strategie důleţitější, tím míra rizika vzrůstá76. Například v situaci, kdy je plánovaná změna pro implementaci strategie velmi důleţitá a zároveň existuje malá míra shody mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury, představuje tato kombinace uvedených dvou faktoru pro organizaci neakceptovatelné riziko. Takovýto stav by mohl zapříčinit vznik velké míry nejistoty a ohroţení implementace celé strategie77. Poslední fází procesu utváření organizační kultury je průběţná kontrola postupu změny kultury spojená s případnou korekcí manaţerských praktik. Během celého procesu kulturní změny směrem k její poţadované podobě je nutné, aby manaţeři zjišťovali účinnost jednotlivých praktik a ověřovali si, ţe usměrňují chování zaměstnanců tím směrem, který je stanoven. Jestliţe některé manaţerské praktiky nejsou účinné a nepodporují strategii vedoucí k poţadované změně, měli by provést korekci těchto praktik78.

75

JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. KEKÄLE, T.; FECIKOVA, I.; KITAIGORODSKAIA N.: To Make It ‚Total‘: Quality Management over Subcultures 77 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 78 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 76

23

Změna kultury vyţaduje mnoho času, proto by měla být diagnostika změn v kultuře provedena po dostatečně dlouhém časovém období.79 Změna jako proces transformace od současného nevyhovujícího stavu k budoucímu zlepšení byla v minulosti chápána jako „lineární“ proces, který byl řízen manaţery prostřednictvím podrobného plánu. V tomto plánu byly uvedeny cíle a postupy, jak změnu v rámci organizace prosadit. Autoři však postupně dospěli k názoru, ţe změna je mnohem komplexnější a sloţitější proces, který není moţné přesně naplánovat a řídit80. 2.2.1 Metody diagnostiky organizační kultury Metody diagnostiky se dělí na metody kvantitativní a metody kvalitativní. V současnosti se většina autorů shoduje v tom, ţe ideální je pouţít při diagnostice kombinace obou metod, neboť kaţdá má své výhody a nevýhody. V tomto případě je nutné, aby vše bylo v souladu s účelem a cílem výzkumu81. „Kvalitativní výzkumné metody jsou zaloţeny na induktivním přístupu a nahlíţejí zkoumaný jev z pozice insiderů82, tedy příslušníků kultury“.83 Jejich uţití je vhodné zejména v případě, kdy nemáme o zkoumaném jevu ţádné poznatky. Dále je vhodné je pouţít v případě, ţe to vyţaduje daný jev. Například chceme-li zkoumat emocionální či neuvědomované obsahy vědomí84. Pomocí těchto metod lze získat informace o jednom konkrétním jevu či organizaci85. Jejich cílem je získat informace o zkoumaném jevu, objevit významy těchto informací a na základě významů pochopit zkoumaný jev. V této metodě diagnostik neurčuje předem, které proměnné jsou pro diagnostiky relevantní, neprovádí výběr sledovaných proměnných. Dotazované osoby odpovídají podle toho, co oni sami povaţují za relevantní. Takto získaná data jsou zaznamenávána, pak analyzována. Je zde sledována pravidelnost, která existuje v těchto datech a sleduje se i význam těchto dat. Na základě toho jsou pak formulovány závěry výzkumu. Informace získaná kvalitativními postupy je rozsáhlá a detailní. Nevýhodou však je to, ţe kvalitativní metody výzkumu jsou náročné a zdlouhavé, lze říci i nákladné. Jsou málo srovnatelné mezi organizacemi86.

79

CARTWRIGHT, J., ANDREWS T. a WEBLEY, P.: A methodology for cultural measurement and change: A case study. 80 Reorientace = důleţitá změna např. zaměření 81 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 82 Insider = zasvěcenec; ten, kdo vyuţívá důvěrné informace 83 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 101. 84 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 85 SOUKUP, J.: Kvalitativní výzkum organizací: Přehled přístupů a témat. 86 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

24

Kvalitativní výzkumné metody jsou vhodné, chceme-li získat detailní informaci o obsahu kultury organizace a porozumět jejím souvislostem. Zaměřuje-li se diagnóza organizační kultury pouze na povrchové úrovně kultury, je naopak vhodnější uţít kvantitativních výzkumných postupů87. Kvantitativní výzkumné postupy jsou „zaloţeny na kvantitativním mapování výskytu určitých znaků formulovaných apriori a zvnějšku, z pozice outsiderů“88. Předností tohoto přístupu je zejména snazší sběr dat a moţnost opakování měření. Výsledky je pak moţné porovnávat s výsledky podobných výzkumů 89. Cílem kvantitativních postupů diagnostiky organizační kultury je kvantitativní mapování výskytu určitých znaků. Předem musí být zvoleny tyto znaky (proměnné), aby mohly být kvantitativně mapovány. Nevýhodou těchto postupů je to, ţe je třeba provést redukci zkoumaného jevu, je třeba téţ rozhodnout, které proměnné vypovídají o obsahu organizační kultury podstatných a relevantním způsobem. Dotazovaný při této metodě nepopisuje svůj pohled na zkoumaný jev. Výrazná redukce a problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů je zásadní nevýhodou kvantitativních postupů. Avšak výhodou je snazší sběr dat moţnost vyuţití více rozměrných metod statistické analýzy a téţ moţnost srovnávání (mezi organizacemi)90. Hlavními nevýhodami kvantitativních postupů jsou omezení daná otázkami a variantami odpovědí, která silně redukují získané informace, a problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů. Hlavními výhodami je snazší sběr dat, moţnost srovnávání odpovědí např. mezi odděleními nebo organizacemi, moţnost vyuţití vícerozměrných metod statistické analýzy91. Aby manaţeři poznali a současně pochopili obsah kultury organizace z důvodu přijmutí nějakého rozhodnutí, nelze pouţít pouze informace získané pouhým subjektivním odhadem obsahu organizační kultury, nebyla by tato informace totiţ spolehlivá. Proto se provádí diagnostika organizační kultury, aby tato informace o obsahu organizační kultury byla přená a spolehlivá, zaloţená na kvalitní metodologii. Informací tohoto druhu lze pouţít například ke stanovení vývoje firemní strategie nebo řešení problému obtíţného začlenění jiţ vybrané strategie, či hledání příčin nízké výkonnosti firmy akvizice a plánování fúze. Z tohoto důvodu by měla být diagnostika organizační kultury provedená kvalifikovaně, tzn. 87

ASHKANASY N. M., WILDEROM, C. P. M. a PETERSON, M. F. Handbook of Organizational Culture and Climate. 88 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 101 89 DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 90 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 91 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

25

s přijmutím všech zákonitostí aplikovaného vědeckého výzkumu. Při přípravě výzkumného projektu by měla být přijata tato důleţitá rozhodnutí: 1) volba a specifikace teoreticko-metodologických východisek (druh zvoleného výzkumného přístupu, určení teoretický konceptů kultury, volba úrovně na jaké bude jev zkoumán a jaké prvky organizační kultury budou zkoumány), 2) volba výzkumné metody pro sběr dat, 3) a další stanovení jednotky rozboru (tzn. organizace je jako celek nebo část organizace), volbu zkoumaného souboru (jeho velikost, sloţení, způsob výběru zkoumaných osob atd.) a způsob zpracování dat.92 Závěrem lze říci, ţe všechna tato tři rozhodnutí spolu souvisejí, jejich kvalita a provázanost jsou nesmírně důleţité, protoţe mohou ovlivnit kvalitu získaných dat a přínos výzkumu pro řešení určitého problému.93

2.2.2 Kvalitativní metody diagnostiky organizační kultury Základními metodami, uţívanými v rámci kvalitativní diagnostiky organizační kultury, jsou pozorování, individuální (hloubkový) rozhovor, skupinový rozhovor a analýza dokumentů. Poměrně často jsou však uţívány i metody projektivní. Pozorování Pozorování, realizované v rámci kvalitativního výzkumu, znamená cílené a zaměřené vnímání studovaného jevu, a to – vzhledem k induktivní povaze kvalitativního přístupu – bez apriori zvolených kritérií pozorování. Na pozorovatele proto klade značné nároky, neboť musí mít dobré teoretické znalosti, aby dokázal vnímat všechno podstatné a aby všechno podstatné adekvátně zaznamenal94. Rozlišujeme dva typy pozorování:  pozorování zúčastněné (výzkumním participuje na kaţdodenním ţivotě lidí v rámci organizace, kterou sleduje z důvodu porozumění chování)  pozorování nezúčastněné (výzkumník pozoruje chování lidí v organizaci jako vnější pozorovatel – pravidelně navštěvuje např. porady, sleduje komunikaci se zákazníkem).

92

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 94 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 93

26

Při zúčastněném pozorování si pozorovatel zaznamenává vše chronologicky, co sleduje. Při nezúčastněném pozorování je to podobné s tím, ţe můţe vyuţít i technických pomůcek jako např. videokamera atd.95 Při pozorování jsou sledovány všechny vnější projevy kultury organizace (organizační artefakty96, zvyky, rituály, ceremoniály a další ustálené vzorce chování). Můţe se zaznamenávat jazyk pouţívaný v organizaci či historky, které se zde tradují97. Hloubkový rozhovor Cílem je odhalit často velmi hluboce zakořeněné příčiny respondentových názorů anebo chování. Jedná se o sondáţní nestandardizovaný rozhovor, na základě předem připraveného schématu, který umoţňuje respondentovi volně hovořit a vyjádřit své názory a pocity. Tazatel podněcuje respondenta k volné diskusi bez zábran na daná témata. Důleţité jsou v tomto případě nejenom odpovědi respondenta, ale také (nebo hlavně) jeho reakce. Hloubkový rozhovor trvá zpravidla více jak 1 hodinu a můţe být se svolením respondenta zaznamenáván pro pozdější analýzu. Odpovědi jsou pak vyhodnocovány tazatelem odborníkem - nejlépe psychologem. Problémem je obtíţné rozlišování mezi individuálními názory a odpověďmi kulturního charakteru.98 Skupinový rozhovor Je také předem připravený rámcový scénář, kdy moderátor klade dotazy. Ve skupině se však vyuţívá i vzájemné interakce a výměny názorů všech členů. Tento rozhovor bývá vyuţíván častěji neţ rozhovor individuální, avšak je náročný na organizaci i na kvalitu záznamu. Rozebírá se nejen to, co bylo řečeno, ale i jak to bylo řečeno99. Analýza dokumentů Dokumenty, které jsou vyuţívány pro analýzu za účelem diagnostiky organizační kultury, výroční zprávy, zápisy z porad, záznamy z hodnotících pohovorů. Cílem analýzy mohou být získané informace, které jsou obsaţeny v dokumentech. Analýza dokumentů se vyuţívá často jako doplněk jiných metod organizační kultury100.

95

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. Artefakty - jsou označovány jako vnější projevy kultury, a mohou být děleny na artefakty materiální a nemateriální povahy. Artefakty materiální povahy -- zde jsou obvykle řazeny např: architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační broţury apod. Artefakty nemateriální povahy - např. jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály, logo a další. 97 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 98 SACKMANN, S.: Unternehmenskultur: analysieren-entwickeln- verändern. 99 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 100 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 96

27

Projektivní metody Tyto metody diagnostiky organizační kultury jsou zaloţeny na tom, ţe respondentovi je předloţen podnět, který jej přinutí k interpretaci, zaloţené na jeho vlastním kulturním vnímání a cítění. Při této metodě je třeba, aby podnět respondenta dostatečně směřoval ke zkoumaným obsahům kultury, aby mu poskytoval téţ dostatečnou volnost pro jeho vlastní interpretaci101. K projektivním technikám patří například podle Sackmann102 kresby a koláţe, podle Mackenzieho, Daveyho a Symona103 metoda kritických událostí, testy nedokončených vět. Uplatnění kvalitativních metod diagnostiky organizační kultury je velmi náročné nejen z hlediska realizace, ale i z hlediska analýzy a interpretace dat. Pro kvalitativní metody musí mít člověk dostatečné odborné znalosti, příslušné komunikační dovednosti, schopnost navázat kontakt a vytvořit atmosféru spolupráce a důvěry, neboť je pro toto potřebná. Při interpretaci dat je důleţitá objektivita, proto se sběr dat provádí s více pozorovateli či tazateli a analýzu dat provádí více hodnotitelů104.

2.2.3 Kvantitativní metody diagnostiky organizační kultury Základními technikami sběru dat uplatňovanými v rámci kvantitativní výzkumné metodologie, jsou pozorováni a dotazováni. Dotazování můţe být jak ústní (rozhovor), tak i písemné (dotazník). Uvedené metody jsou většinou uţívány ve standardizované podobě. Při metodě pozorování jako způsobu sběru dat v kvantitativním výzkumu musí mít pozorovatelé předem připraveny záznamové archy s kategoriemi typů chování a jejich projevů, které se mohou objevit v organizaci. Při vyuţívání nástroje sběru informací o kultuře diagnostikované organizace strukturovaným rozhovorem je třeba mít připraveny předem příslušné otázky, které jsou respondentům kladeny jednotným způsobem105. Osobní kontakt mezi tazatelem a respondentem můţe být výhodou (tím, ţe tazatel podněcuje odpovědi respondenta), ale i nevýhodou, neboť (respondent u takto citlivého tématu, by často uvítal více anonymitu). Tento postup je nákladný a zdlouhavý. Obě tyto techniky (pozorování a strukturované rozhovory patří pro kvantitativně zaloţenou diagnostiky kultury organizace jako málo efektivní). Vhodné jsou například při studiu 101

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 103 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 104 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 105 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 102

28

určitých subkultur (vedoucí manaţeři). U velkých vzorků jsou vyuţívány dotazníky. Tato metoda je nejméně nákladná106. Metodologické problémy konstrukce dotazníku Problémem konstrukce dotazníku pro měření organizační kultury je volba indikátorů obsahu organizační kultury, protoţe organizační kultura je sloţitý a komplexní jev, nelze postihovat všechny aspekty poloţkami dotazníků, jeţ jsou pro zkoumaný jev relevantní. Obsahovými komponentami jsou ty aspekty vnímání cítění, myšlení a chování členů organizace, v nichţ se obsah kultury organizace nejvíce projevuje a jejichţ konkrétní charakteristiky jsou důleţité proto, aby mohl být obsah organizační kultury identifikován. Příkladem komponent pouţívaných v konkrétní metodě uvádějí autoři šest obsahových komponent organizační kultury, na nichţ je zaloţen dotazník a ten dotazník OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). 107 Jsou to tyto komponenty:  dominantní rysy organizace,  způsob vedení v organizaci,  způsob řízení zaměstnanců,  soudrţnost organizace,  prioritní strategické faktory,  kritéria úspěchu. Podle Camerona a Quinna lze pomocí těchto obsahových komponent postihnout základní hodnoty a implicitní předpoklady, u nichţ byl prokázán vztah k efektivnosti organizace. Aby byla diagnóza obsahu organizační kultury východiskem pro důleţitá manaţerská rozhodnutí, je nezbytné, aby dotazníky pouţívané k diagnóze kultury zahrnovaly ty obsahové komponenty a dimenze, jeţ jsou relevantní pro řešení manaţerského problému. V jiném případě hrozí nebezpečí útrţkovitého a nekomplexního postiţení obsahu organizační kultury108. Existuje řada metod, které byly zkonstruovány k měření organizační kultury v rovině chování a norem. U většiny metod však nebyla prokázána jejich validita a reliabilita. Dvě základní kategorie metod rozlišili a označili autoři Ashkanasy, Broadfoot, Falkus109 jako dotazníky typologické a dotazníky profilové. U profilových dotazníků pak existují tři specifické subkategorie. 106

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. CAMERON K. S., FREEMAN, S. J.: Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationship to Effectiveness. s. 23 - 58 108 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 109 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 107

29

Typologické dotazníky - tyto dotazníky jsou pouţívány na zjištění typologie podnikové kultury. Profilové dotazníky jsou pouţívány pro vícedimenzionální analýzu podnikové kultury. Jsou dále děleny na: a) Deskriptivní dotazníky – jsou určeny k popisu obsahu kultury organizace. Měří míru přítomnosti určitých hodnot, norem atd. v organizaci. Hlavním přínosem je následná diskuze a interpretace výsledků měření. b) Profilové dotazníky zaměřené na zjišťování předpokladů efektivnosti – jsou konstruovány za účelem identifikace míry přítomnosti takových charakteristik organizační kultury, které podporují efektivnost organizace. c) Dotazníky zaměřené na zjišťování souladu – měří například míru souladu mezi hodnotami, zastávanými managementem a zaměstnanci organizace, mezi hodnotami jedince a organizace. Lze říci, ţe diagnostika organizační kultury je metodologicky i prakticky náročným úkolem. Aby byla provedena kvalitně diagnóza organizační kultury, je nutné dodrţet zákonitosti vědeckého výzkumu.110 2.2.4 Teoreticko-metodologická východiska diagnostiky organizační struktury V současné době panuje shoda v tom, ţe organizační kulturu je nutno pojímat jako komplexní jev, jehoţ některé indikátory jsou pro vnějšího pozorovatele zřetelnější, jiné jsou hůře pozorovatelné a některé mohou zůstat zcela skryté, mohou být odhaleny jen nepřímo111. Starší výzkumy byly většinou zaměřeny jen na jednu z rovin organizační kultury, především na vnější projevy kultury, později však existuje převaţující zaměření současných diagnostických nástrojů často na hodnoty jako jádro organizační kultury. V současnosti se při stanovení diagnostiky organizační kultury poţaduje postihování obsahu organizační kultury na více úrovních, je to proto, ţe se odborníci snaţí zvýšit spolehlivost interpretace znaků kultury (především těch vnějších, co jsou viditelné) a odhalení eventuelní nekonzistentnosti jednotlivých rovin organizační kultury112. Diagnostikovat obsah organizační kultury na více úrovních neznamená pouze vytvářet k tomuto účelu metody, které to umoţňují, ale především vyvíjet a vyuţívat konzistentní baterie metod zaloţených na odpovídající teorii. Příkladem je moţno uvést

110

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 112 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 111

30

baterii nástrojů, kterou vytvořili Gofee a Jones113 v roce 1998 pro diagnostiku kultury organizace zaloţenou na jejich teorii (krychle 2S), jejímţ základem je dimenze sociability a solidarity. Tato metoda zahrnuje 4 vzájemně související metody:  pozorovací schémata (jeţ popisují projevy jednotlivých typů organizační kultury z hlediska uspořádání kanceláří, způsobu komunikace organizace z hlediska vyuţívání času a hospodaření s časem, s čím se lidé v dané organizaci identifikují)  dva dotazníky určené ke zjištění typu organizační kultury (jeden je ke zjištění převládajícího typu a druhý ke zjištění toho, zda jde o funkční nebo disfunkční variantu daného typu kultury)  soubor scénářů, popisující chován pracovníků organizace v určitých situacích, postihující obsah organizační kultury na úrovni konkrétního chování. Pouţití teoreticky konzistentních baterií metod, jeţ postihují obsah organizační kultury na více úrovních tohoto jevu, má pro diagnózu velký význam. Vede k získání komplexnější informace o obsahu kultury dané organizace a tím ke zvýšení spolehlivosti diagnózy. Avšak ne vţdy je takové měření v praxi moţné.114 V případě, ţe je analýza kultury prováděna v rámci strategické analýzy, jsou především organizační hodnoty relevantními indikátory. Obsah a míra hodnot jsou důleţité ve vztahu k různým strategickým alternativám. Ty hrají ve vztahu ke strategickému chování organizace klíčovou roli, přestoţe je moţné vyuţívat i jiných informací (například analýzu norem chování)115. „Je-li analýza prováděna za účelem efektivního zvládnutí integrační fáze po uzavření mezinárodní fúze, za relevantní úroveň analýzy je povaţována úroveň chování. Kulturní rozdíly v rámci hodnot, podmíněných národní kulturou, jsou příliš hluboké na to, aby mohly být v procesu spolupráce společností měněny, rozdíly v rámci artefaktů a společenských zvyklostí nejsou zase natolik významné, aby mohly zničit kooperaci a partnerský vztah“.116

2.3 Typologie organizační kultury Typologie jsou soubory typů, které umoţňují do určité míry umoţňuje zjednodušit a do určité míry uspořádat obsah reality, jeţ je nepřehledný a komplikovaný. Kaţdá typologie 113

Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 115 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 116 HALL, W. Managing Cultures: Making Strategic Relationship Work. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 114

31

představuje zjednodušené, ideální modely, vycházející z omezeného okruhu nejdůleţitějších kritérií, které ve své krystalické podobě neexistují.117 Reálné organizační kultury pouze inklinují s větší či menší mírou podobnosti k určitému typu. Typologie identifikují typické obsahy organizačních kultur z různých úhlů pohledu a ve vztahu k různým aspektům organizace či vnějšího prostředí, které organizaci ovlivňuje. 118 Podle Lukášové119 lze utřídit nejznámější publikované typologie do tří základních skupin typologií organizační kultury: 1. typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře (typologie R.Harrisona a Ch.Handyho, F.Trompenaarse), 2. typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí, rozlišující typy organizační kultury podle reakcí organizace na poţadavky prostředí (Ansoffova typologie) a vycházející z předpokladu, ţe kultura organizací je nejsilněji ovlivněna širším sociálním a podnikatelským prostředím, v němţ firma funguje (typologie T.E.Deala a Kennedyho), 3. typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace, zaměřené na vzorce chování, projevující se v chování organizace na trhu a vůči jiným organizacím (typologie W.Hall a typologie W.Bridgese) a v chování pracovníků k sobě navzájem a vůči své vlastní organizaci (typologie R.Goffeeho a G.Jonese)120. Ţádný typický obsah organizační kultury není ideální v obecném měřítku, kaţdý má své výhody a nevýhody. Jejich vliv na efektivnost v kaţdé organizaci závisí na konkrétních podmínkách, ve kterých konkrétní organizace existují, a proto je pro kaţdou organizaci, vhodný určitý typ organizační kultury. V oblasti organizační kultury je vývoj typologií poměrně populárním předmětem výzkumného zájmu badatelů jiţ po několik desetiletí. Význam zkonstruovaných typologií je dvojí:  Teoretický - typologie mapují typické obsahy organizační kultury a prohlubují tak vědecké poznání v určité oblasti,

117

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 119 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 120 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 118

32

 Praktický - manaţerům v praxi umoţňuje porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které v realitě existují, představují teoretický základ pro vývoj diagnostických nástrojů, které jsou vyuţitelné v poradenství121. Tyto typologie identifikují typické obsahy organizační kultury z různých pohledů, ve vztahu k různým aspektům organizace či vnějšího prostředí, které ovlivňuje organizaci.122 Aby mohli manaţeři přistoupit k cílenému utváření obsahu kultury, musí kulturu nejprve poznat a porozumět jí. Splnit tento předpoklad je ale dosti sloţité. Především proto, ţe kultura je „sloţitý, mnohodimenzionální a obtíţně postiţitelný jev“. Dále proto, ţe „kultura je zvyková a z větší části neuvědomovaná“. Vnímání kulturních projevů je hlavním problémem lidí uvnitř organizace. Nový pracovník sice vnímá kulturní aspekty poměrně intenzivně, pracuje-li však v organizaci dlouho, povaţuje daný způsob myšlení a práce za samozřejmost a kulturní charakteristiky organizace si jiţ neuvědomuje. Naopak hlavním problémem lidí z vnějšku při poznávání kultury nebývá vnímání kulturních aspektů, ale jejich interpretace.123 Pro lepší představu uvedeme jednu konkrétní typologii. 2.3.1. Typologie organizačního charakteru W.Bridgese W. Bridges rozvinul typologii organizace, která dokazuje, ţe organizace i jejich součásti mají identifikovatelný charakter, který určuje jejich chování a ovlivňuje jejich výkon, růst a rozvoj. Tato typologie můţe být současně uplatněna také v procesu vytváření týmů, rozvoje vůdčích dovedností a řízení změn124. Organizace se liší nejen svou velikostí, strukturou a cíli, jichţ chtějí dosáhnout, ale i svým charakterem. Charakter firem působících v odlišných oborech se tak podle něj značně odlišují. Jako příklad uvádí, ţe charakter zavedené firmy s dlouholetou tradicí v určitém oboru se liší od nově zaloţené firmy v oboru jiném125. Myšlenka, ţe charakter organizace lze definovat, je zaloţena na analogii, ţe organizace jsou jako lidé. Lidé jsou podle něj však biologická stvoření, která mají určitá ţivotní očekávání a biologicky daný ţivotní cyklus, zatímco organizace jsou společenské útvary, které mohou po několika letech zaniknout, ale také mohou existovat v řádu desítek či stovek let. Pokud tuto analogii mezi jedincem a organizacemi pouţijeme kriticky, umoţní 121

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 123 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 124 BRIDGES, W.: Typologie organizace. 125 BRIDGES, W.: Typologie organizace. 122

33

nám porozumět tomu, proč organizace jednají tak, jak jednají, a jak podstatně zvýšit jejich efektivnost126. Podobně jako osobnostní typ lze také charakter organizace lze určit se značnou mírou objektivity. I přes značné rozdílnosti v charakterech organizací lze seskupit jejich shodné znaky do šestnácti základních kategorií – charakterových typů. Tento systém odpovídá šestnácti osobnostním typům, který na základě díla Carla Junga vyvinuly Američanky Katharine Cook Briggs a Isabel Briggs Myers. Obě spolu vytvořily nástroj k určení osobnostního typu jedince MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), podle něhoţ William Bridges vytvořil dotazník – tzv. index charakteru organizace (Organization Character Index – OCI). S jeho pomocí lze určit charakter konkrétní organizace a je vlastně pro organizace tím, čím je MBTI pro jednotlivce. Bridgesův dotazník OCI vychází stejně jako MBTI vychází ze čtyř dvojic protikladných tendencí127:  „Extroverze versus introverze ( angl. extraversion or introversion)  Smyslové versus intuitivní vnímání (angl. sensing or intuiting)  Analytické versus citové zpracování (angl. thinking or feeling)  Usuzování versus vnímání (angl. judging or perceiving) “128 Extravertní / introvertní organizace Extraverze a introverze představují dva základní typy orientace organizace – navenek či dovnitř – a také dva odlišné zdroje odlišné energie129. Extravertní organizace jsou otevřené a orientované směrem ven. Strategii stavějí na interpretaci podmínek trhu a poţadavcích zákazníků. Rozhodnutí jsou v extrovertních organizacích výsledkem spolupráce. Extrovertní firmy jednají rychle. Někdy dokonce dříve, neţ věnovaly potřebný čas detailnímu pochopení problému130. Převaţující formou komunikace je v extrovertních firmách komunikace ústní, a to dokonce i u komplexních a důleţitých rozhodnutí. Extrovertní firmy podporují spolupráci mezi úseky. Přirozenou cestou řešení problémů jsou projektové týmy131. Introvertní organizace jsou orientovány spíše dovnitř. Jejich strategie je většinou diktována technickými moţnostmi nebo myšlenkami a hodnotami lídrů. Introvertní 126

BRIDGES, W.: Typologie organizace. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 128 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s. 90. 129 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 130 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 131 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 127

34

organizace se vyhýbají unáhleným rozhodnutím. Snaha o spolupráci se objevuje jen zřídka. Introvertní organizace spoléhají na písemnou komunikaci, dokonce i mezi lidmi, kteří se často setkávají. Pokud jsou introvertní organizace malé, mají často tendenci fungovat jako uzavřené vnitřní úseky. Pokud se introvertní organizace dostane do obtíţí, uzavře se nejdříve do sebe. Nemoc introvertních organizací se jmenuje – to nebylo vymyšleno u nás132. Organizace s převahou smyslového/intuitivního vnímání Druhá dimenze této typologie – smyslové versus intuitivní vnímání – se týká způsobu, jak organizace získává informace a jaký druh informací preferuje. Organizace, pro které je charakteristické smyslové vnímání, jsou zaměřeny na detailní a dokonale uspořádané myšlenky. Jejich databáze jsou přehledné a je v nich udrţován dokonalý pořádek133. Dokáţou být inovativní, ale inovují spíše detaily neţ celkový projekt. Představu o budoucnosti si organizace se smyslovým vnímáním dělají na základě minulosti. Dokud nemají hotový plán, není pro ně nic rozhodnuto134. Organizace, pro něţ je charakteristické intuitivní vnímání se na rozdíl od organizací se smyslovým vnímáním orientují spíše na celkový obraz, přičemţ detaily jim někdy unikají. Dovedou však dobře odhadnout příští vývoj a přicházející trendy. Změny přijímají podstatně ochotněji neţ organizace se smyslovým vnímáním135. Budoucí vývoj nerekonstruují organizace s intuitivním vnímáním na základě dat, ale zapojují svou představivost. Vizi a systému hodnot přikládají větší význam neţ zkušenostem z minulosti. Organizacemi se smyslovým vnímáním jsou organizace s intuitivním vnímáním povaţovány za příliš idealistické a nepraktické a naopak organizace s intuitivním vnímáním povaţují organizace se smyslovým vnímáním jako opatrnické a utápějící se v přízemních detailech.136 Organizace s převahou myšlení/cítění Třetí dimenze, označená jako analytické zpracování (myšlení) versus citové zpracování (cítění), se týká způsobu zpracování informací, hodnocení situací a způsobu rozhodování.

Organizace

s převahou

myšlení

132

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 134 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 135 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 136 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 133

35

rozhodují

na

základě

principů

(profesionálních, vědeckých, morálních atd.). Strategie formulují s hlavním zřetelem k ţádoucímu výsledku a bez ohledu na lidi, kteří je budou realizovat. Při posuzování problémů mají tendenci ke generalizování a vyhýbání se individuálním řešením. Důraz kladou na cíle a dosaţení efektivnosti. Od pracovníků se očekává, ţe budou plnit, co mají plnit, ţe budou přijímat kritiku bez ohledu na to, je-li to pro ně bolestné137. Organizace zaloţené na cítění vycházejí při rozhodování z hodnot. Nedávají přednost tomu, co je logické, ale tomu na čem záleţí. Ve svých strategiích berou ohled na lidi, kteří je budou provádět. Nejednají podle principů, ale podle individuálních okolností. Organizace s převahou cítění jsou ve srovnání s organizacemi s převahou myšlení méně kritické138. Organizace s převahou usuzování/vnímání Poslední, čtvrtá dimenze typologie W. Bridgese, tj. usuzování versus vnímání, postihuje, zda organizace má tendenci uplatňovat spíše některou z hodnotících funkcí (myšlení nebo cítění) nebo spíše funkci vnímání (smyslové nebo intuitivní vnímání)139. Organizace, kde dominuje usuzování, preferují jasné definování situací a problémů a dosaţení rychlých výsledků. Organizace, v nichţ dominuje vnímání, hledají vţdy více vstupů a rády ponechávají definování situací a problémů neurčité a rozhodnutí otevřená140. Organizace s převahou usuzování vţdy směřují k dosaţení rozhodnutí, ať uţ logicky či intuitivně. Organizace s převahou usuzování usilují o co nejpřesnější definice – u organizací s převahou myšlení jde o definici norem a postupů, u organizací s převahou cítění o definici moţných problémů. Pro organizace s převahou vnímání nemá rozhodnutí klíčový význam. Rády nechávají rozhodnutí otevřená a hledají další informace. Často se pak dostávají do obtíţí proto, ţe s rozhodnutím příliš otálely nebo se mu vyhýbaly. V tom spočívá slabost organizací s převahou vnímání. Výše popsané charakteristiky představují obsah krajních pólů čtyř protikladných tendencí, které v souladu s teorií W. Bridgese existují v chování organizací. Kombinací těchto protikladných tendencí v chování organizace vzniká celkem šestnáct typů organizačního charakteru, označených (stejně jako u MBTI) prostřednictvím počátečních písmen jednotlivých protikladných tendencí141.

137

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 139 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 140 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 141 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 138

36

Šestnáct typů organizačního charakteru podle typologie W. Bridgese ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Zdroj: BRIDGES, W.: Typologie organizace.

I – introversion E – extraversion S – sensing N – intuition T – thinking F – feeling J – judging P - perceiving

2.3.2 Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře Zde jsou uvedené hlavní typologie, od kterých se odvíjí Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho Tato typologie byla publikována v roce 1977. Zde Harrison formuloval 4 základní typy organizační kultury- kulturu moci, kulturu rolí, kulturu úkolů a osob.142Na něho navázal Charles Handy. Ten rozpracoval jeho myšlenky v souvislosti organizační strukturou firmy, jednotlivé typy kultury popsal pomocí jednoduchých piktogramů143. Kultura moci je kulturou organizací, v nichţ dominantní postavení mají jedinci. Typickou organizační strukturou je pavučina. Vlákna pavučiny rozbíhající se ze středu, představují paprsky síly a vlivu, navzájem propojené specializacemi a funkčními vztahy. Kultura rolí je kultura zaloţená na pravidlech a postupech a normách, plánech, na logice a racionalitě. Tato kultura je úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný či kontrolovatelný trh, velmi dlouhý ţivotní cyklus výrobku. Jako příklad kultury zaměřené na role bývají nejčastěji uváděny státní správa, armáda a velké komerční organizace144. Kultura úkolů je orientovaná na úkoly, které mají být splněny, a na projekty, které mají být realizovány. Strukturálním základem je síť nebo matice, jejíţ některá vlákna jsou silnější neţ jiná a kde pravomoc, spojená spíše s odborností je lokalizována do jednotlivých průsečíků145.

142

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 144 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 145 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 143

37

Kultura osob je kulturou, v níţ středem veškerého dění je jednotlivec. Tato typologie je dnes povaţována jiţ za překonanou. Přispěla však k popularizaci problematiky organizační kultury146. Typologie F. Trompenaarse Základem této typologie jsou dvě dimenze: orientace na úkoly versus orientace na vztahy a hierarchie versus rovnost. Kombinací těchto dvou dimenzí pak vznikají 4 typy kultury, Tompenaaars přidělil k těmto typům kultury metaforické názvy- rodina, Eifelova věţ, řízená střela a inkubátor. Typologie je blízká typologii Harrisona a Handyho. Tento badatel je znám především svými výzkumy konceptů řízení v jednotlivých národních kulturách, prezentuje uvedenou typologii jako typologii organizační kultury.147

146 147

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura.

38

2.4 Psychologie osobnosti a vnímání Zavedení pojmu osobnost v psychologii mělo a má význam jako zavedení pojmu, který by popisoval i vysvětloval určitá fakta (především skutečnost, ţe v téţe situaci různí lidé reagují různě, a ţe tak psychické reakce nelze vysvětlovat jako odpovědi na vnější podněty) a dále, ţe duševní ţivot člověka je určitým způsobem organizován)148. Na rozdíl od pojmu osoba, který vyjadřuje konkrétní lidské bytí člověka jako konkrétního tvora, vyjadřuje pojem osobnost člověka jako člověka, tj. jeho existenciální, ontologickou podstatu. Zpočátku oba pojmy, tj. osoba a osobnost nebyly odlišovány. Teprve scholastika zavedla pojem osobnost pro vyjádření abstraktní podstaty člověka. V nejširším chápání se jako osobnost označuje soubor povahových rysů a chování, jimiţ se jeden člověk odlišuje od druhého. Tato odlišnost je výsledkem dynamické interakce jedince a jeho sociokulturního prostředí149. 2.4.1 Definice osobnosti Co se týče samotné definice pojmu osobnost, je třeba zdůraznit, ţe v chápání tohoto pojmu neexistuje ani mezi samotnými psychology jednota. Existuje tedy nepřeberné mnoţství definic: „- Osobnost je jedinečný vzorec rysů, tj. trvalých způsobů, jimiž se jedinec liší od druhých“150. - Osobnost je individuum chápané jako integrace k seberealizaci v interakci se svým prostředím“151. - „Osobnost je individuální jednota člověka, jednota jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla a utvářené a projevující se v jeho společenských vztazích“. - „Osobnost je to, co dovoluje předpovědět, co učiní osoba v určité situaci. Zahrnuje všechno chování jedinec, zjevné i vnitřní“152. Stručněji řečeno -

„osobnost je člověk jako psychologický celek“153.

148

NAKONEČNÝ, M.: Psychologie osobnosti. NAKONEČNÝ, M.: Psychologie osobnosti. 150 GUILFORD,J. P. Personality. citováno dle NAKONEČNÝ, M.: Psychologie osobnosti. 151 ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. 152 CATTELL, R.B. Scientific Analysis of Personality. citováno dle NAKONEČNÝ, M.: Psychologie osobnosti. 153 ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. 149

39

V pojmu osobnost se tak psychologicky vyjadřuje: 1 / celek duševního ţivota a jeho vztah ke svému ţivému nositeli, tj. jednota duševního a tělesného 2/ celek duševního ţivota člověka z hlediska jednoty všech dílčích psychických funkcí 3/ celek, tj. jednota duševního ţivota a společenského prostředí. Osobnost je individuální jednotou biologických, psychologických a sociálních aspektů. Je utvářena ve vztazích mezi lidmi a ve společnosti a v nich se také projevuje.. Osobnost se vţdy projevuje jako celek. Všechny charakteristiky, které se k ní vztahují, jsou navzájem propojené154. Někteří autoři, jako například Asendorf155 upouštějí od definice samotné osobnosti a zaměřují se spíše na definici psychologie osobnosti jako celku. Psychologie osobnosti pak je emiprickou vědou o setrvávajících, nepatologických, behaviorálně relevantních individuálních zvláštnostech člověka. 2.4.2 Struktura a vlastnosti osobnosti Pod pojmem struktura osobnosti rozumíme uspořádaný celek dispozic, které podmiňují způsoby psychického reagování, tj. proţívání a chování. Je tím vyjádřena určitá skladba psychických vlastností, která je relativně stálá. Prvky struktury osobnosti představují psychické vlastnosti osobnosti. Lze odlišit strukturování horizontální, které generuje souřadné psychické vlastnosti a vertikální, jeţ je dáno vývojem a vytváří vrstvy osobnosti156. Podle Allporta157 pak nelze přesně stanovit, z jakých komponentů se přesně struktura skládá. Kaţdý autor ji pojímá jiným způsobem. Lze se tedy setkat s názory, ţe struktura je tvořena potřebami a postoji nebo rysy hodnotami a postoji nebo také schopnostmi, temperamnetem, charakterem a rysy. Podle H. J. Eysencka158, jeţ se zabýval výzkumem strukutry osobnosti, je struktura osobnosti tvořena dimenzemi – vztah proměnlivý a neporměnlivý generuje dimenzi introverze a extroverze. Další dimenzí je pak neuroticismus, který je vytvářen vztahem emocionálního a neemocionálního. Eysenck později ještě přidal dimenzi psychoticismu. Pomocí

těchto dimenzí pak lze určit širokou škálu typologie

osobnosti.

154

ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. ASENDORF, J. B. Psychologie der Personlichkeit.. citováno dle NAKONEČNÝ, M.: Psychologie osobnosti. 156 ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. 157 ALLPORT, G., W. Becoming; basic consideration for a psychology of personality. 158 EYSENCK, H., J. The Biological Basis of Personality. 155

40

2.4.3 Historie psychologie osobnosti Vývoj zkoumání psychologie osobnosti je provázán s vývojem metod a poznatků, stejně tak jako technik či výpočetních moţností. Mezi zdroje vzniku tohoto oboru patří zejména psychologie, náboţenství, medicína a přírodní vědy159. Nejstarší tradice oboru se zaměřovala na výzkum individuálních rozdílů, která byla zpravidla spojena s psychodiagnostickou praxí. Jiţ Darwin ve své teorii zkoumal individuální variace uvnitř druhu. V 19. století se pak jiţ začaly pouţívat metody měření individuálních rozdílů. Koncem století se pak objevuje metoda experimentální psychologie, která měří individuální rozdíly duševních funkcí a reakcí. Výsledky těchto měření však byly značně neuspokojivé160. Na počátku 20. století vypracoval anglický psycholog Spearman teorii obecné inteligence, zaloţenou na testech rozumových schopností. Během první světové války pak byly americkým psychologem Yerkesem vytvořeny testy rozumových schopností, které se ukázaly jako účinná metoda při výběru branců pro americkou armádu. Ve 30. letech minulého století byly zdokonaleny matematicko-statistické faktorové analýzy, na jejichţ základě byly vytvářeny nové testy, jeţ byly opět aplikovány v armádě. V tomto období se také velmi rozšířila diagnostika osobnostních vlastností, jeţ byla zjišťována pomocí dotazníků a projektivních testů. Problémem těchto metod však byl přílišný eklekticismus a nedostatek teorie. Místo toho, aby vědci vytvářeli teoretické zázemí, soustředili se pouze na metodu jako takovou161. Dalším důleţitou metodou, jeţ ovlivnila vývoj disciplíny byla psychoanalýza S.

Freuda,

která

byla

oproti

tehdejší

akademické

psychologii

zaměřená

více

makroanalyticky. Zajímá se o souhrn substruktur a o konflikt mezi nimi. Alternativou k psychoanalýze se stala tzv. humanistická teorie. Ta se zaměřuje na určité sloţky osobnosti, které souvisejí s tvořivostí, etikou, uměním a filosofií162. Mezi teorie osobnosti lze zařadit také behaviorismus, a to i přesto, ţe je v něm psychologie osobnosti de facto odmítána. Pochopení této teorie umoţňuje pochopení v nynější době vlivného sociálně – kognitivního směru163.

159

ŘÍČAN, P.: Psychologie osobnosti. ŘÍČAN, P.: Psychologie osobnosti. 161 ŘÍČAN, P.: Psychologie osobnosti. 162 ŘÍČAN, P.: Psychologie osobnosti. 163 ŘÍČAN, P.: Psychologie osobnosti. 160

41

2.4.4 Psychologie vnímání a postoje osobnosti Vnímání je proměnlivým procesem, který je ovlivňován zejména současnou mírou informovanosti a aktuální motivací. Jedinec často zaţívá obdobné situace, které zpracovává v podobě schematizovaných systémů. Tato schémata pak napomáhají uspořádání velkého mnoţství informací. Dochází tak vytváření schémat osob, rodičů, ale také sebe samých. Proces vnímání druhých také probíhá v určité schematizované formě164. Důleţitou roli v procesu vnímání hrají postoje. Ty lze charakterizovat podle Fishbeina a Aizena165 jako naučené predispozice k celkově příznivé nebo nepříznivé reakci na daný objekt, osobu, či událost. Zároveň jsou úzce spojeny s hodnotovou orientací kaţdého jedince, jelikoţ kaţdý objekt má pro nás určitou hodnotu. Za základní vlastnosti postojů lze povaţovat: Intenzitu – kaţdý vztahový objekt je nám více nebo méně sympatický, vnímáme ho jako více či méně pozitivní či negativní Délku trvání – záleţí na zkušenostech, které člověk proţívá Intencionalitu (zaměření) – postoj nemůţe být sám o sobě, ale vţdy musí existovat nějaký objekt, ke kterému se vztahuje166. V procesu tvoření dojmu o okolí hraje úlohu větší počet faktorů. Patří k nim zvláště následující:  Často uţíváme implicitních teorií o osobnostních rysech a o tom, které rysy se zároveň vyskytují současně.  Vytváříme si vlastní osobní teorie o druhých – osobní konstrukty.  Je důleţité, jak získáváme první informace o druhých lidech – a první dojmy mohou ovlivnit chování.  Kategorizujeme druhé a při jejich posuzování se pouţívají stereotypy. Rozlišujeme tyto teorie: Implicitní (skryté) teorie Domníváme se, ţe kdyţ někdo má určitý povahový rys, bude mít i ostatní (v závislosti na určité teorii osobnosti). Osobní konstrukty

164

STRNADOVÁ, V.: Sociální vnímání (percepce). MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 166 STRNADOVÁ, V.: Sociální vnímání (percepce). 165

42

Podle G. A. Kellyho167 si lidé „vytváří osobní konstrukty o ostatních lidech, a to v závislosti na určité „mapě“ vlastností (protikladných), dle kterých dělí lidi, s nimiţ přichází do styku“. Důleţité je, ţe tyto mapy se u jednotlivých lidí velmi liší. Podle Kellyho pouţívá většina lidí při utváření dojmů o druhých 6 – 8 hlavních konstruktů.168 Efekt primarity Luchins poţádal pro svůj výzkum v roce jiţ v roce 1959 respondenty, aby si přečetli dva odstavce, které popisovaly určitou osobu, a pak odpověděli na otázky, které se jí týkaly. Jeden odstavec popisoval tichého a introvertního člověka. Druhý odstavec popisoval tutéţ osobu, ale líčil ji jako společenskou a otevřenou. Luchins měnil pořadí odstavců, takţe někteří respondenti jako první četli popis, který líčil společenského člověka, jiní naopak ten, který ho líčil jako samotáře. Ti, kteří nejprve četli odstavec vyznívající pro společenskost popisovaného, odpovídali, ţe si myslí, ţe by jim byl sympatický a ţe je asi hezký, ale ti, kteří nejprve četli líčení samotářského člověka, si mysleli, ţe asi není hezký a ţe by jim nebyl sympatický. Kdyţ měli předpovědět, jak by se choval za určitých podmínek, např. kdyby ho někdo předběhl u holiče, respondenti předpokládali, kterým byl jako první předloţen společenský popis, ţe by proti tomu ohradil, zatímco ti druzí si to nemysleli169. Haló-efekt je moţno definovat jako zkreslené hodnocení podle povrchního, ale nápadného dojmu. Stereotypizace Stereotypizace je klasifikace lidí podle předem daných kritérií na základě povrchních charakteristik – jako je například barva pleti či sexuální orientace. Není totoţná s implicitní teorií osobnosti, protoţe implicitní teorie osobnosti je nástrojem, který nám pouze pomáhá dotvořit si obraz o osobnosti člověka, o kterém uţ něco víme. K vlastnostem, o kterých víme, si doplňujeme vlastnosti, které se s nimi obvykle vyskytují pospolu. Ale při stereotypizaci nebereme vůbec ohled na to, jaký člověk ve skutečnosti je. Jednoduše ho zařadíme do předem daných „šuplíků“170.

167

KELLY, G, A. The Psychology of Personal Constructs. NAKONEČNÝ, M. Psychologie osobnosti. 169 DRAPELA, V. J. Přehled teorií osobnosti. 170 NAKONEČNÝ, M. Psychologie osobnosti. 168

43

Sebepercepce ((angl. self-perception) vnímání sebe sama) Pro náš ţivot je důleţité pojetí, které o sobě máme (sebepojetí). Součástí procesu vzniku tohoto sebepojetí je také sebepercepce, tedy vnímání sebe sama. Význam názorů na vlastní schopnosti je nepochybně obrovský. J. L. Collins provedl výzkum, ve kterém rozdělil děti do tří skupin podle matematických schopností: schopnosti nízké, vysoké a střední. Potom identifikoval v kaţdé skupině děti s nízkou a vysokou důvěrou ve své matematické schopnosti. Autor zjistil, ţe bez ohledu na své skutečné schopnosti si vedly lépe děti, které v ně měly vysokou důvěru. Vyřešily více příkladů, rychleji zavrhly chybná řešení, byly ochotnější vrátit se k chybně vyřešeným příkladům a napodruhé se uţ většinou nedopustily stejných chyb. Jejich sebedůvěra měla přímý vliv na úsilí, které do úkolů vkládaly, a to se pak projevilo v jejich úspěšnosti. Podobné i mimo školu: příklad s fyzickou vytrvalostí – lidé, kteří jsou nepravdivě informováni o tom, ţe jejich výsledky oproti ostatním jsou lepší, podávají lepší výkony.171 Interpersonální přitažlivost Podle této teorie platí, ţe s lidmi, které povaţujeme za přitaţlivé, jednáme vlídněji neţ s těmi, které povaţujeme za tělesně nepřitaţlivé. V roce 1972 poţádal K. K. Dion respondenty, aby si přečetli záznamy, popisující určité dítě a přestupek, jehoţ se dopustilo. Poté měli respondenti vyplnit dotazník, který se ptal, jak závaţný byl přečin dítěte, jak přísně má být potrestáno, s jakou pravděpodobností se dopustí nějakého dalšího přečinu v budoucnosti atd. Kaţdý záznam doprovázela malá fotografie. Dion zjistil, ţe kdyţ znázorňovala přitaţlivé dítě (podle názoru nezávislých posuzovatelů), respondenti povaţovali jeho přestupek za méně závaţný neţ stejný přestupek neatraktivního dítěte. Také navrhovaný trest byl menší. Podobná studie, která se však týkala dospělých, ukázala, ţe respondenti, kteří měli navrhnout rozsudek nad pachatelem loupeţe, byli pro mnohem přísnější tresty, kdyţ byl přiloţen obrázek nepřitaţlivé osoby. Vznik přitaţlivosti se řídí řadou nejrůznějších zákonitostí.172

171 172

NAKONEČNÝ, M. Psychologie osobnosti. ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti.

44

2.5 Relevantní typologie a testy osobnosti 2.5.1 Typologie osobnosti podle C.Junga Typologie osobnosti podle C. Junga je povaţována za výchozí pro některé typologie organizační kultury ve vztahu k chování organizace. Carl Gustav Jung při studiu ţivotní energie - libida pomocí klinických pozorování, v jehoţ obecných rysech v zásadě souhlasí s Freudem, aţ na to, ţe je podle něj spíše vitální neţ sexuální podstaty, také dospěl ke stanovení dvou základních typů lidí, dvou základních ţivotních postojů podle směru, kterým je toto libido obráceno. Jedná se o inroverzi a extraverzi173. U introverta je libido obráceno dovnitř, zatímco u extraverta směrem ven. V kombinaci s racionalitou versus intuitivitou a s dominancí myšlení či cítění pak tyto základní dimenze vytvářejí osm různých variací174. Rozdělení osobnostních typů C. G. Jung rozlišuje dva základní osobnostní typy : extroverze a introverze. Extroverze se vyznačuje vstřícnou, jasně otevřeností a ochotou. Jedná se o typ, který je reprezentován člověkem, jeţ se snadno orientuje v dané situaci, rychle navazuje vztahy a odvaţuje se často bezstarostně a důvěřivě do neznámých situací, aniţ by brala zřetel na moţné problémy. Introverze je charakterizována váhavostí, reflexivností a uzavřeností. Člověk, jeţ reprezentuje tento typ nepoddává lehce, bojí se objektů, je vţdy trochu v defenzívě a ráda se skrývá za nedůvěřivá pozorování. Obě formy osobnostních typů jsou v kaţdé osobě přítomné; většinou však jeden z nich dominuje. 175 Funkce psyché176Jung určil čtyři základní psychologické funkce: myšlení, cítění, počitky a intuici: 

Myšlení je pokus pochopit intelektuálně svět; "dává věcem jména".

173

JUNG, C., G.: Analytická psychologie. JUNG, C., G.: Analytická psychologie. 175 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. s. 23-25 176 JUNG, C., G.: Analytická psychologie. 174

45



Cítění zdůrazňuje hodnotu věcí pro osobu; "říká mi, co je pro mne cenné".



Počitek objasňuje, ţe věc existuje, "říká mi, ţe něco je".



Intuice spočívá většinou na nevědomých procesech; "zajímá se spíše o pravděpodobnost neţ fakta"177.

2.5.2 Osobnostní test MBTI Osobnostní test MBTI je nástroj, který lze vyuţít mnoha způsoby. Obzvláště uţitečným pomocníkem je v oblasti osobního rozvoje. Zvládnutí a pouţívání teorie osobnostních typů můţe být prospěšné zejména tehdy, pokud je vyuţívána spíše k objevování, neţ jako metoda pro škatulkování lidí nebo omluvu jejich chování. Šestnáct osobnostních typů je zaloţeno na známém výzkumu Carl Junga, Katharine C. Briggsové, a Isabel Briggs Myersové. Jung jako první rozvinul teorii, ţe je moţné kaţdému jedinci přiřadit určitý psychologický typ. Věřil, ţe existují dva základní druhy "funkcí", které lidé pouţívají ve svém ţivotě: jak přijímáme informace (jak vnímáme věci) a jak vytváříme rozhodnutí. Věřil, ţe uvnitř těchto dvou kategorií existují dva opačné způsoby fungování. Informace můţeme vnímat prostřednictvím: 1) našich smyslů (Sensing) nebo 2) naší intuice (Intuitive). Rozhodnutí můţeme vytvářet zaloţená na: 1) objektivní logice (Thinking) nebo 2) subjektivních pocitech (Feeling). Jung věřil, ţe my všichni v ţivotě vyuţíváme tyto čtyři funkce, ale kaţdý jednotlivec uţívá různé funkce s kolísajícím mnoţstvím úspěchu a frekvence. Věřil, ţe můţeme určit pořadí preferencí těchto funkcí u kaţdého jednotlivce178. Funkce, kterou jedinec vyuţívá nejčastěji je jeho dominantní funkce. Dominantní funkce je podporována pomocnou funkcí (druhá), terciální a podřízenou (nejméně oblíbenou) funkcí. Tvrdil, ţe kaţdý má svou "Extravertní" nebo "Introvertní" dominantní funkci. Tyto funkce ovlivňují i naše vnímání vnějšího světa, percepci. Člověk s introvertní percepční funkcí se více soustředí na vjem, který v něm jeho okolí zanechává, neţ na okolí samotné. Pro extrovertní percepci je naopak rozhodující intenzita podnětu179. Cítil, ţe dominantní funkce je tak důleţitá, ţe zastiňuje všechny další funkce a proto definoval osm osobnostních typů (z našeho pohledu jiţ "historických"): 1. Extravertní (E) Smyslový (S) 177

178 179

(moderní typy: ESFP, ESTP)

JUNG, C., G.: Analytická psychologie.

JUNG, C., G.: Analytická psychologie. JUNG, C., G.: Analytická psychologie.

46

2. Introvertní (I) Smyslový (S)

(moderní typy ISTJ, ISFJ)

3. Extravertní (E) Intuitivní (N)

(moderní typy: ENFP, ENTP)

4. Introvertní (I) Intuitivní (N)

(moderní typy: INFJ, INTJ)

5. Extravertní (E) Myslící (T)

(moderní typy: ESTJ, ENTJ)

6. Introvertní (I) Myslící (T)

(moderní typy: ISTP, INTP)

7. Extravertní (E) Cítící (F)

(moderní typy: ESFJ, ENFJ)

8. Introvertní (I) Cítící (T)

(moderní typy: INFP, ISFP) 180

Katharine Briggsová teorii C. Junga prakticky vyloţila a rozvinula. Ale byla to její dcera Isabel, která je zodpovědná za praktickou vyuţitelnost prací zabývajících se osobnostními typy. Isabel vyuţila práci své matky i Carla Junga a prosadila důleţitost spolupráce pomocné a dominantní funkce při definování osobnostního typu. Přičleněním pomocné funkce do celkového obrazu se stalo zřejmým, ţe zde existuje další charakteristická preference, která nebyla Jungem definována: Usuzování (Judging) a Vnímání (Perceiving)181. Dnešní propracovaná teorie zastává názor, ţe kaţdý jednotlivec má primární mód činnosti ve čtyřech kategoriích:  kam je orientována naše energie,  jak přijímáme informace,  jakým způsobem se preferujeme,  jaký preferujeme ţivotní styl V kaţdé z těchto kategorií něco preferujeme:  Extravertnost nebo Introvertnost,  Smysly nebo Intuici,  Myšlení nebo Cítění,  Usuzování nebo Vnímání182. Všichni přirozeně pouţíváme jeden z uvedených způsobů v kaţdé kategorii častěji neţ ten druhý. Dá se říci, ţe preferujeme jeden způsob před druhým. Kombinací čtyř preferovaných způsobů se dostaneme k definici našeho osobnostního typu. Přesto, ţe kaţdý z nás funguje napříč celým spektrem preferencí, kaţdý jednotlivec má přirozenou preferenci, 180

JUNG, C., G.: Analytická psychologie.

181

KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 182 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání

47

která se kloní k jedné nebo druhé straně. Orientace naší energie určuje, jak získáváme nezbytnou stimulaci. Získáváme ji ze sebe (Introverti) nebo z vnějších zdrojů (Extroverti). Je naše dominantní funkce zaměřená ven nebo dovnitř?183 Způsob jak přijímáme informace - jakou metodu upřednostňujeme při přijímání a vstřebávání informací. Věříme svým pěti smyslům (Smyslové vnímání) nebo při přijímání informací spoléháme na své instinkty (Intuice)?184 Třetí typ preference je o tom, jak vytváříme rozhodnutí a zda naše rozhodnutí jsou zaloţená na logice a objektivním zváţení (Myšlení - T) nebo jsou zaloţená na našich osobních subjektivních hodnotových systémech (Cítění - F)185. Tyto první tři preference jsou zaloţeny na Jungově teorii Osobnostních typů. Isabel Briggs Myersová tuto teorii doplnila o čtvrtou preferenci, která se zabývá tím, jak se stavíme k okolnímu světu v kaţdodenním ţivotě. Snaţíme se věci organizovat, jsme cílevědomí a je pro nás příjemnější plánovité a strukturované prostředí (Usuzování -J) nebo jsme pruţní a více nám vyhovuje prostředí nabízející otevřené a nahodilé příleţitosti (Vnímání - P)186. Z teoretického hlediska víme, ţe pokud je naší dominantní funkcí Extravertní přijímání rozhodnutí (T nebo F), dáváme přednost Usuzování (J). Pokud je naší dominantní funkcí Extravertní shromaţďování informací (S nebo N), preferujeme Vnímání (P).187 Typologie osobnostních typů V dnešním pojetí je podle osobnostního testu MBTI (test je velmi zjednodušený; člověk nemusí být vyhraněný extravert nebo introvert): Kaţdý jednotlivec je buď Extravert nebo Introvert, Kaţdý jednotlivec je buď Smyslově vnímající nebo Intuitivní, Kaţdý jednotlivec je buď Myslitel nebo Citově zaloţený člověk, Kaţdý jednotlivec je buď Usuzující nebo Vnímající. Moţné kombinace těchto základních preferencí vytváří 16 různých osobnostních typů. Neznamená to, ţe kaţdý jednotlivec bude naprosto jasně spadat do jedné nebo druhé 183

KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 184 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 185 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 186 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 187 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání.

48

kategorie. Pokud pomocí tohoto nástroje zjistíme, ţe jsme v první řadě Extraverti, neznamená to, ţe se také neprojevujeme Introvertně188. Všichni kaţdodenně vyuţíváme všechny funkce. Pokud chceme růst a učit se, většina z nás rozvíjí schopnost dobře fungovat i v oblastech, které nejsou přirozené podstatě naší osobnosti. Nástrahy a zkoušky ţivota nás nutí rozvíjet některé naše stránky důkladněji neţ jiné. Pokud máme toto na mysli, je nám určitě mnohem jasnější fakt, ţe nemůţeme lidi škatulkovat podle chování do předepsaných kategorií. Přesto můţeme identifikovat naše přirozené preference a zjistit v této souvislosti něco o svých přirozených silných a slabých stránkách.189 Podle teorie osobnostních typů MBTI má kaţdý z nás přirozenou preferenci, která spadá do jedné ze dvou kategorií v kaţdé ze čtyř oblastí. Náš osobnostní typ naznačuje, jak budeme pravděpodobně jednat v různých ţivotních situacích a v jakém prostředí se budeme cítit nejlépe.190 To, ţe se něco dozvíme o svém osobnostním typu, nám pomůţe porozumět, proč určité stránky ţivota jsou pro nás snadnější a jiné jsou víceméně bojem. To, ţe se něco dozvíme o osobnostním typu druhých lidí, nám pomůţe lépe porozumět, jak s nimi komunikovat a co jim jde nejlépe191. Extroverze (E) a Introverze (I) Kdyţ mluvíme o extroverzi a introverzi, rozlišujeme mezi dvěma světy, ve kterých kaţdý z nás ţije. Je to svět uvnitř nás a vně nás. Kdyţ se zabýváme světem vně, jsme extrovertní, a kdyţ jsme uvnitř svých myslí, jsme introvertní.192 Extrovertní jsme, když: 

mluvíme s ostatními lidmi,



posloucháme to, co někdo jiný říká,



vaříme večeři nebo šálek kávy,



pracujeme na autě.

188

KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání 189 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. 190 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 191 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 192 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání.

49

Introvertní jsme, kdyţ: 

čteme knihu,



myslíme na to, co chceme říci nebo udělat,



jsme si vědomi toho, jak se cítíme,



myslíme na problém, abychom mu porozuměli. V kontextu s osobnostním typem je důleţité rozlišit, ve kterém z těchto světů se

nacházíme častěji. Určujeme si své ţivotní cíle externě nebo interně? Který z těchto světů nám dodává energii, a který ne? Smyslové vnímání (S) a Intuice (N) "SN" preference odkazuje na to, jak shromaţďujeme informace. My všichni potřebujeme

informace,

na

kterých

jsou

zaloţena

naše

rozhodnutí.

Informace

shromaţďujeme prostřednictvím našich pěti smyslů. Jung tvrdil, ţe existují dva odlišné způsoby vnímání informací, které shromaţďujeme. Lidé s preferencí Smyslového vnímání vnímají informace v přesné, konkrétní formě. Lidé s preferencí Intuice vytváří ze shromáţděných informací abstraktní moţnosti. Všichni v ţivotě vyuţíváme jak Smyslové vnímání, tak i Intuici, ale s odlišnou mírou efektivity a s odlišnou úrovní pohodlí193. Smyslově vnímáme, kdyţ: Ochutnáváme jídlo  Všimneme si, ţe brzdové světlo bylo vyměněno  Učíme se zpaměti projev  Plníme etapy plánu Intuici pouţíváme, kdyţ:  Přicházíme s novým způsobem jak dělat věci  Myslíme na budoucí následky současné činnosti  Vnímáme skrytý význam toho, co lidé říkají nebo dělají  Vidíme velký obraz V souvislosti s osobnostními typy je důleţité rozpoznat, které metodě shromaţďování informací nejvíce věříme. Skutečně spoléháme na svých pět smyslů a

193

KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání.

50

poţadujeme konkrétní, praktická data, abychom s mini mohli pracovat? Nebo věříme naší intuici bez nezbytného vytvoření pevných základů faktů?194 Myšlení (T) a Cítění (F) Kdyţ Jung studoval lidské chování, všiml si, ţe lidé disponují schopností přijmout rozhodnutí zaloţené na dvou velmi odlišných souborech kritérií: Myšlení a Cítění. Kdyţ někdo udělá rozhodnutí, které je zaloţeno na logice a rozumu, pracuje v reţimu Myšlení. Kdyţ někdo udělá rozhodnutí, které je zaloţené na jeho systému hodnot, nebo na tom, čemu věří, ţe je správné, pracuje v reţimu Cítění.195 Všichni vyuţíváme při rozhodování oba reţimy, ale více věříme jen jednomu z nich. Myslitel vytváří rozhodnutí racionálním, logickým a nestranným způsobem, na základě toho, v co věří, ţe je čestné a správné podle předem definovaných pravidel chování. Pocitový člověk vytváří rozhodnutí subjektivním způsobem, zaloţená na tom, v co věří, ţe je správné podle jeho vlastního systému hodnot.196 Vytváříme rozhodnutí v režimu Myšlení, když:  Prověřujeme produkt prostřednictvím prospektů a kupujeme ten, který nejlépe vyhoví našim potřebám.  Děláme "správné věci", ať uţ se nám to líbí nebo ne.  Se rozhodneme nekoupit si modrou košili, která se nám líbí, protoţe dvě modré košile uţ máme  Si stanovíme vodítka, kterých se drţíme při plnění úkolu Vytváříme rozhodnutí v reţimu Cítění kdyţ: 

Rozhodneme se něco koupit, protoţe se nám to líbí



Upustíme od toho něco někomu říct, protoţe cítíme, ţe by ho to rozčílilo



Rozhodneme se nepřijmout práci, protoţe se nám nelíbí pracovní prostředí



Rozhodneme se přestěhovat někam, kde budeme blíţ někomu, o koho se staráme197. Některá rozhodnutí jsou vytvářena pouze jedním z těchto dvou procesů - Myšlením

nebo Cítěním. Většina rozhodnutí však zahrnuje jak Myšlení tak i Cítění. Rozhodnutí, která shledáváme nejtěţší, jsou ta, u kterých máme konflikt mezi naším Myšlením a Cítěním. V takových situacích bude mít navrch naše dominantní preference. Rozhodnutí, která

194

KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. 195 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. 196 JUNG, C., G.: Analytická psychologie. 197 JUNG, C., G.: Analytická psychologie.

51

povaţujeme za jednoduchá a cítíme se při nich dobře, jsou obvykle výsledkem synchronizace obou našich stránek Myšlení i Cítění.198 Usuzování (J) a Vnímání (P) Usuzování a Vnímání, v kontextu s osobnostními typy, se vztahuje k našim postojům k vnějšímu světu a k tomu, jak ţijeme náš kaţdodenní ţivot. Lidé s preferencí Usuzování chtějí mít věci srovnané, uklizené a pevně stanovené. Lidé s preferencí Vnímání chtějí, aby věci byly přizpůsobivé a spontánní. Usuzovači chtějí věci stanovené a Vnímatelé chtějí věci s otevřeným koncem199. Usuzování pouţíváme, kdyţ: 

Děláme si seznam věcí, které máme udělat



Dopředu věci plánujeme



Formulujeme a vyjadřujeme úsudky

Problém přivedeme k závěru, takţe se můţeme pohnout dál, Vnímání pouţíváme, kdyţ: 

Odloţíme rozhodnutí, jestliţe vidíme, ţe jsou k dispozici další moţnosti



Jednáme spontánně



Rozhodujeme se, co dělat, aţ kdyţ to děláme, aniţ si předem vytváříme plán



Děláme věci na poslední chvíli Všichni v našem kaţdodenním ţivotě pouţíváme jak Usuzování, tak i Vnímání. V

kontextu s osobnostním typem je důleţité rozlišení, kterým směrem se ubírá naše ţivotní cesta, co je pro nás pohodlnější. Rozdíl mezi Usuzováním a Vnímáním je pravděpodobně nejvýznačnější z rozdílů mezi všemi čtyřmi preferencemi. Lidé se silnými preferencemi Usuzování mohou mít problémy s akceptováním lidí se silnými preferencemi Vnímání a naopak. Na druhou stranu "smíšené" páry (jeden Usuzující a jeden Vnímající) se mohou vzájemně doplňovat velice dobře, pokud jsou dostatečně zralí k tomu, aby byli schopní akceptovat vzájemné odlišnosti200. V současnosti široce uznávaný model osobnostních typů (MBTI) obsahuje šestnáct odlišných osobnostních typů. Kaţdý typ má svou vlastní charakteristiku, podle které můţe

198

JUNG, C., G.: Analytická psychologie. KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. 200 KROEGER O., THUESENOVÁ, J.,M., RUTLETGE, H.: Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. 199

52

být identifikován u jednotlivých osob. Profily osobnostních typů poskytují návody pro porozumění podobností a odlišností mezi jednotlivými typy.201 Šestnáct osobnostních typů Profil určitého osobnostního typu je stručně uveden v následující části: ISTJ - Plniči povinností ESTJ - Dohlíţitelé ISFJ - Vychovatelé ESFJ - Pečovatelé ISTP - Technici ESTP - Aktivisté ESFP - Herci ISFP - Umělci ENTJ - Vykonavatelé INTJ - Vědci ENTP - Vizionáři INTP - Myslitelé ENFJ - Dárci INFJ - Ochránci ENFP - Nadšenci INFP - Idealisté 202 Jedny z nejdůleţitějších současných prací, které v oblasti Osobnostních typů vznikaly, vytvořil David Keirsey203. Je autorem teorie zaloţené na tom, ţe určitému osobnostnímu typu odpovídá určitý temperament. Ve svém výzkumu prováděl pozorování, na jejichţ základě kombinuje dvě ze čtyř preferencí se čtyřmi rozdílnými kategoriemi temperamentů. Kaţdý z šestnácti osobnostních typů se tak hodí do jedné z těchto čtyř kategorií temperamentů. Autorem názvů, zde pouţitých pro jednotlivé typy temperamentů a jednotlivé osobnostní typy uvedené u kaţdého temperamentu, je sám Keirsey. Je to v současnosti nejvíce pouţívaná metoda charakteristiky osobnostních typů. Uvedených šestnáct osobnostních typů neodpovídá zcela osobnostním typům dle MBTI. 201 202 203

ČAKRT, M.: Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. http://www.stainerconsulting.cz/mbti/Informace_o_osobnostnich_typech.php KEIRSEY, D., BATES, M. Please understand me: Character and temperament types.

53

SJ - "Ochránci" Keirsey204 popsal základní cíl skupiny SJ jako "vyhledávání bezpečí". SJ skupina zahrnuje následující typy (názvy v uvozovkách jsou pro lepší orientaci v jednotlivých zkratkách) : ESTJ - "Dohlíţitelé" ISTJ - "Dozorci" ESFJ - "Poskytovatelé" ISFJ - "Ochránci"

SP - "Řemeslníci" Keirsey205 popsal základní cíl skupiny SP jako "vyhledávání rozruchu". SP skupina zahrnuje následující typy: ESTP - "Zakladatelé" ISTP - "Ţivnostníci" ESFP - "Umělci" ISFP - "Skladatelé" NT - "Racionální lidé" Keirsey206 popsal základní cíl skupiny NT jako "vyhledávání znalostí". NT skupina zahrnuje následující typy: ENTJ - "Polní maršálové" INTJ - "Organizátoři" ENTP - "Vynálezci" INTP - "Architekti" NF - "Idealisté" 204

KEIRSEY, D., BATES, M. Please understand me: Character and temperament types. KEIRSEY, D., BATES, M. Please understand me: Character and temperament types. 206 KEIRSEY, D., BATES, M. Please understand me: Character and temperament types. 205

54

Keirsey207 popsal základní cíl skupiny NF jako "vyhledávání identity". NF skupina zahrnuje následující typy: ENFJ - "Učitelé" INFJ - "Poradci" ENFP - "Bojovníci" INFP - "Lékaři" Rámcový popis šestnácti osobnostních typů ISTJ Váţní a klidní, se zájmem o jistotu a klidný ţivot. Výjimečně svědomití, odpovědní a spolehliví. Schopní se dobře koncentrovat. Obvykle se zajímají o podporování a udrţování tradic a institucí. Svoji práci si umí dobře uspořádat a pracují tvrdě a neúnavně směrem ke svým stanoveným cílům. Obvykle jsou schopni dokončit cokoliv, pro co se jednou rozhodli. 208 ISTP Klidní a rezervovaní, zajímají se o to, jak a proč věci fungují. Jsou velmi zruční, pokud se týká mechanických věcí. Berou na sebe riziko a ţijí současností, mají talent na extrémní sporty. Jejich touhy jsou nekomplikované, jsou loajální ke svým partnerům i ke svému vnitřnímu ţebříčku hodnot, ale nedělají si velké starosti s dodrţováním zákonů a pravidel, pokud leţí v cestě něčemu, co hodlají udělat. Samostatní a analytičtí, výborní v hledání řešení praktických.209 ISFJ Klidní, laskaví a zásadoví. Mohou být závislí na úspěchu. Obvykle kladou potřeby ostatních nad své vlastní. Stálí a praktičtí, oceňují jistotu a tradice. Mají prostorovou představivost a smysl pro fungování věcí. Jsou dobří pozorovatelé. Výjimečně citliví na pocity druhých lidí, rádi druhým slouţí.210 ISFP Klidní, váţní, citliví a laskaví. Nemají rádi konflikty a vyhýbají se dělání čehokoliv, co by mohlo konflikt vyvolat. Loajální a spolehliví. Mají výjimečně vyvinuté smyslové

207

KEIRSEY, D., BATES, M. Please understand me: Character and temperament types. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 209 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 210 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 208

55

vnímání a cit pro krásu. Nezajímá je vedení nebo kontrolování druhých lidí. Jsou přizpůsobiví a mají otevřenou mysl. Bývají originální a tvořiví. Těší se z přítomnosti.211 INFJ Mírně energičtí, originální a citliví. Mají sklon drţet se věcí, dokud nejsou dokončeny. Disponují vynikající intuicí, pokud se lidí týká, soustředí se na jejich pocity. Dobře vyvinutý systém hodnot, kterého se striktně drţí. Jsou velmi respektováni, pokud se týká jejich vytrvalosti, s jakou dělají věci, které povaţují za správné. Často individualisté bez ambic ostatní vést nebo je následovat.212 INFP Klidní, přemýšliví a idealističtí. Zajímá je sluţba lidstvu. Mají dobře vyvinutý systém hodnot, usilují ţít v souladu s ním. Výjimečně loajální. Přizpůsobiví. Zdrţenliví, pokud jsou ohroţeny jejich důsledně zastávané hodnoty. Často talentovaní spisovatelé. Bystří a schopní vidět moţnosti. Se zájmem lidem porozumět a pomoci.213 INTJ Nezávislí, analytičtí a rozhodní. Mají výjimečnou schopnost změnit teorie v pevné plány postupu. Vysoce oceňují znalosti, schopnosti a strukturu. Potřebují, aby to co dělají, mělo pro ně smysl. Dalekosáhlí myslitelé. Mají velmi vysoký standard pro svůj výkon i výkon ostatních. Přirození vůdcové, ale nechají se i vést, pokud stávajícím vůdcům věří.214 INTP Logičtí, originální, tvořiví myslitelé. Někdy je mohou velmi vzrušovat teorie a ideje. Mají výjimečnou schopnost a touhu měnit teorie v jasně uchopitelné věci. Vysoce oceňují znalosti, schopnosti a logiku. Tiší a rezervovaní, je těţké je dobře poznat. Individualisté nemající zájem druhé ani vést ani nechat se vést.215 ESTP Přátelští, přizpůsobiví, orientovaní na činnost. Lidé činu, kteří jsou zaměřeni na okamţité výsledky. Ţijí teď a tady. Berou na sebe riziko. Jejich ţivotní styl je rychlý. Nesnáší dlouhé diskuse. Výjimečně loajální ke svým partnerům, ale obvykle nerespektují právo ani pravidla, pokud jim stojí v cestě, jestliţe chtějí něco udělat. Vynikají znalci lidí.216 ESTJ

211

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 213 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 214 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 215 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 216 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 212

56

Praktičtí, mají smysl pro tradice, jsou organizovaní. Pravděpodobně sportovci. Nezájem o teorie a abstraktno pokud nevidí praktické upotřebení. Mají jasnou představu o tom, jaké by věci měly být. Loajální a tvrdí pracanti. Rádi přebírají odpovědnost. Výjimečně schopní činnosti zorganizovat a udrţovat v chodu. "Dobří občané", kteří si cení bezpečí a pokojný ţivot.217 ESFP Zaměření na lidi, mají rádi legraci, těší je dělat věci pro ostatní zábavnější. Ţijí současností, milují nové záţitky. Nemají rádi teorie a neosobní analýzy. Rádi pracují pro druhé. Na společenských akcích pravděpodobně budou v centru pozornosti. Mají dobře vyvinutý selský rozum a praktické schopnosti.218 ESFJ Dobrosrdeční, oblíbení a svědomití. Se sklonem klást potřeby ostatních nad své vlastní. Silný smysl pro odpovědnost a povinnost. Cení si tradicí a bezpečí. Rádi pracují pro druhé. Potřebují podporu, aby se dobře cítili. Dobře vyvinutý smysl pro prostor a funkčnost.219 ENFP Nadšení, idealističtí a tvořiví. Schopní dělat cokoliv, co je zajímá. Dobří znalci lidí. Potřebují ţít v souladu se svými vnitřními hodnotami. Vzrušují je nové myšlenky, ale nudí detaily. Jsou to lidé otevřené mysli, pruţní, se širokou škálou zájmů a schopností.220 ENFJ Oblíbení a citliví, výjimeční znalci lidí. Orientovaní vně, s opravdovým zájmem o to, co si ostatní myslí a jak se cítí. Obvykle jsou neradi sami. Na vše se dívají z lidského hlediska a nemají rádi neosobní analýzy. Velmi efektivní v řízení lidí a vedení skupinových diskusí. Rádi pracují pro ostatní a pravděpodobně potřeby ostatních kladou nad své vlastní.221 ENTP Tvořiví, vynalézaví a intelektuálně pohotoví. Dobří na širokou škálu věcí. Rádi debatují o věcech. Velmi je vzrušují nové myšlenky a projekty, ale mohou zanedbávat

217

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 219 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 220 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 221 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 218

57

rutinnější stránky ţivota. Všeobecně jsou to lidé otevření a asertivní. Milují lidi a podporují firmu. Mají výbornou schopnost porozumět představám a pouţít logiku k nalezení řešení.222 ENTJ Asertivní a otevření - mají touhu vést. Výborná schopnost porozumět sloţitým organizačním problémům a vytvářet celistvá řešení. Inteligentní a dobře informovaní, obvykle vynikají v rétorice. Oceňují znalosti a schopnosti. Často mívají malé pochopení pro neefektivnost nebo nepořádek.223 Výskyt osobnostních typů (od nejvyššího výskytu po nejniţší, shromáţděno z výsledků 20.000 dotazníků) 1. ISFJ (11.9%)

[6%]

2. INFP (11.4%) [1%] 3. ENFP (11.3%) [5%] 4. ISTJ (8.8%)

[6%]

5. ESFJ (8.6%) [13%] 6. ESTJ (7.1%) [13%] 7. ISFP (5.9%)

[6%]

8. INFJ (5.9%)

[1%]

9. ESFP (5.4%) [13%] 10. ENFJ (4.3%)

[5%]

11. INTP (4.0%)

[1%]

12. ENTP (3.6%) [5%] 13. ISTP (3.1%) [6%] 14. INTJ (2.9%) [1%] 15. ESTP (2.8%) [13%] 16. ENTJ (2.2%) [5%] 224 Výskyt osobnostních temperamentů (Od nejvyššího k nejniţšímu) 1. " SJ "Ochránce" Temperament (36%)

[38%]

2. "NF "Idealista" Temperament (33%)

[12%]

222

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. 224 http://www.stainerconsulting.cz/mbti/Informace_o_osobnostnich_typech.php 223

58

3. " SP "Řemeslník" Temperament (18%) [38%] 4. " NT "Rozumný" Temperament (13%)

[12%]

Výskyt orientace E, I Extrovertů je v naší populaci cca. [75%]. Preferování rozhodovací funkce Podle průzkumů muţi převáţně preferují Myšlení (T) [60%] a ţeny preferují převáţně Pocity (F) [60%]225.

225

http://www.stainerconsulting.cz/mbti/Informace_o_osobnostnich_typech.php

59

3 VÝZKUMNÁ ČÁST 3.1 Formulace problému Organizační kultura představuje způsoby myšlení a chování, které jsou v organizaci sdíleny a které se v ní předávají učením. Je jevem, který výrazně ovlivňuje výkonnost organizace i kvalitu ţivota jejích pracovníků. Diagnostika organizační kultury představuje tak sloţitý proces, ţe management organizace ho většinou není schopen odborně provést. Je velmi vhodné, aby se v těchto případech obracel na odborníky z poradenských firem nebo akademického prostředí. Jedním z důvodů sloţitosti diagnostiky organizační kultury je, ţe se jedná o jev, který můţe být diagnostikován pouze prostřednictvím jednotlivců, na druhé straně je ale také jevem, který má nadindividální povahu. Proto se naskýtá otázka, zda vlastní vnímání kultury organizace není silně ovlivněné osobností hodnotitele.

3.2 Teoretická východiska výzkumu V tomto výzkumu se bude zjišťovat souvislost mezi osobnostními charakteristikami jedince a vnímáním obsahu organizační kultury. Tyto souvislosti dosud nebyly nikde publikovány. Pro určení osobnostních charakteristik bude pouţita metoda MBTI, pro určení typu organizační kultury bude pouţita metoda OCI. Obě tyto metody jsou postavené na stejném teoretickém základě, přičemţ MBTI předcházela OCI. Stěţejním a původním východiskem jsou koncepty osobnostních typů tak, jak je rozpracoval C. G Jung. V jeho pojetí se lidé sice navzájem liší, ale mají totoţný soubor instinktů (archetypů), jeţ je pohánějí zevnitř. Jeden instinkt není důleţitější nebo významnější neţ jiný. Podstatné jsou naše preference, sklony k tomu, čemu dáváme přednost, čili jak „fungujeme“. Tyto psychologické funkce se vyskytují ve vzájemně neslučitelných dvojicích – dichotomiích. Jedna z nich vţdy v kaţdém páru převládá, druhá je pouze podpůrná. Dvě nejznámější psychologické funkce tohoto druhu jsou extraverze a introverze. Dalšími jsou myšlení a cítění, intuice a smysly. 60

Jung na základě těchto instinktů a jejich preferencí vytvořil určité „osobnostní“ či „funkcionální“ typy. Na toto pojetí psychologických typů navázala americká psycholoţka Isabela Myersová a spolu se svou matkou Katheryn Briggesovou, obohatily typologii o dimenzi usuzovánívnímání. Na základě této typologie spolu pak vytvořily prakticky pouţitelný empirický nástroj známý jako Myers-Briggs Type Indicator, čili indikátor osobnostních typů Myersové a Briggesové (neboli MBTI). Analogicky k této metodě sestavil svůj dotazník William Bridges. S jeho pomocí lze určit charakter organizace a je tak vlastně tím, čím je MBTI pro jednotlivce. Tak, jako existuje 16 osobnostních typů, existuje podle Bridgese i 16 stejných typů organizací. Dotazník byl pojmenován Organization Character Index, zkráceně se pro něj vţil název OCI. Validita většiny nástrojů určených pro diagnostiku organizační kultury není prokázána. Také OCI nebyl nikdy statisticky ověřen, ačkoliv je široce pouţíván. Autor sám jej prezentuje jako experimentální nástroj určený pro ty, kteří pracují s organizacemi a v organizacích. Z předmluvy jeho českého vydání není zcela jasné, jak jej nejlépe pouţít. Zdá se, ţe je určen pro jednotlivce, který si jej má vyplnit dle svého vlastního soudu o nějaké organizaci. Paradoxně se tak zdá, ţe ačkoliv Bridges vyšel z typologie MBTI, nebere dostatečně v úvahu moţnost, ţe vnímání kultury organizace je u kaţdého jedince silně ovlivněné jeho vlastní osobností.

3.2.1 Cíle výzkumu Poznávací cíl Hlavním poznávacím cílem práce je identifikace souvislosti mezi osobnostními charakteristikami jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury. Vedlejším cílem je zjištění, zda existuje souvislost mezi vnímáním organizační kultury a následujícími proměnnými: -

postavením pracovníka v organizaci;

-

pohlavím pracovníka;

-

spokojeností pracovníka v organizaci.

61

Tento výzkum by měl přispět k objasnění a odkrytí důleţitosti působní osobnostních charakteristik na naše vnímání organizační kultury. Základní výzkumná otázka zní: „Jakým způsobem ovlivňují vnímání organizační kultury osobnostní charakteristiky hodnotitele?“ Aplikační cíl Výsledky našeho výzkumu by měly zájemce o tuto problematiku přimět k uvědomění sloţitosti diagnostiky organizační kultury a následně k volbě opravdu kvalitních diagnostických nástrojů. Jedním z cílů této práce také je prozkoumat limity metody OCI a přispět tak k její verifikaci. Otázkou je, zda bude sloţení souboru z hlediska osobnosti ovlivňovat diagnostiku kultury. Získané výsledky by měly přispět k diskusi o nejvhodnější způsobu pouţití tohoto diagnostického nástroje. V neposlední řadě je cílem práce přispět k rozšíření a zpřesnění teoretických poznatků o diagnostice organizační kultury. Získané výsledky by měly být podkladem pro další zkoumání tohoto jevu.

3.3 Metoda 3.3.1 Hypotézy Základní hypotéza: H1: Vnímání charakteru organizace hodnocené dle OCI se u jejich pracovníků liší v závislosti na jejich osobnostním typu dle MBTI. Vedlejší hypotézy: H2:Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pozicí pracovníka v organizaci (řídící pracovníci vs. neřídící). H3:Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pohlavím pracovníka. H4:Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí se stupněm spokojenosti hodnotícího pracovníka.

62

Konceptualizace pojmů Pro potřeby výzkumu byly konceptuovány následující proměnné z výzkumných hypotéz: Osobnostní typ: Vychází z typologie MBTI, která definuje jako základní dimenze osobnosti extraverziintroverzi, myšlení-cítění, intuici-smysly a usuzování-vnímání. Jedna funkce z kaţdého páru má tendenci převládat a druhá je pak spíše pomocná. Ve výzkumu jsou pouţívána vţitá označení písmeny, která vycházejí z anglických názvů těchto dimenzí. Extraverze má označení E, introverze I, smysly S, intuice N, myšlení T, cítění F, usuzování J a vnímání P. Zkombinujeme-li čtyři dvojice těchto písmen, vţdy podle převládající funkce, získáme zkratky pro šestnáct osobnostních typů. Zde vţdy převládá zmíněná dimenze osobnosti z kaţdého páru nad nezmíněnou: ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, ISTP, ISFP, INFP, INTP, ESTP, ESFP, ENFP, ENTP, ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ. Charakter organizace: Vychází z Indexu charakteru organizace, známého spíše pod zkratkou OCI. Ten je zaloţen na analogii mezi chováním organizace a chováním jedince. Jeho pomocí lze určit charakter konkrétní organizace a je tak pro ni vlastně tím, čím je MBTI pro jednotlivce. Pro jeho konstrukci bylo pouţito týchţ osm kategorií fungování a orientace, které Myers-Briggs pouţívají pro jednotlivce. Kombinací těchto kategorií podle funkce, která převládá, tak opět získáme šestnáct typů charakteru organizace: ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, ISTP, ISFP, INFP, INTP, ESTP, ESFP, ENFP, ENTP, ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ. Řídící a neřídící pracovníci: Za řídící pracovníky jsou ve výzkumu označováni všichni, kteří na tuto otázku kladně odpověděli. Neřídící pracovníci jsou naopak ti, kteří odpověděli, ţe v řídící funkci nepracují. Pro potřeby tohoto výzkumu bohuţel nebylo moţné získat objektivnější informace. Respondenti se obávali, ţe například uvedení přesné pracovní pozice do dotazníku by narušilo jejich anonymitu. Pro většinu z nich přitom toto bylo základní podmínkou, aby vůbec participovali na výzkumu. Ve výzkumu tak vycházíme z jejich vlastního chápání definice „řídící pracovník“, coţ není úplně objektivní.

63

Pohlaví: Všichni, kteří sami sebe v našem výzkumu označili za muţe, tak byli počítáni. A naopak, kdo označil sám sebe za ţenu, byl takto i počítán. Nepředpokládá se, ţe by tento údaj někdo záměrně zkresloval. Stupeň pracovní spokojenosti: Ve výzkumu rozlišujeme čtyři stupně pracovní spokojenosti. Kaţdý respondent na základě svého subjektivního pocitu sám sebe definoval jako velice spokojeného; spíše spokojeného; spíše nespokojeného; nebo velice nespokojeného.

3.3.2 Výběr zkoumaného vzorku Osloveni byli zejména personalisté, ředitele firem a manaţeři. Mnoho z nich odmítlo, coţ zdůvodňovali především tím, ţe jejich nadřízení nechtějí, aby někdo „zvenku“ sbíral data o jejich pracovišti. Z těch, kteří ke spolupráci nakonec svolili, si mnoho přálo, aby organizace aspoň zůstala v anonymitě. Vzhledem k obtíţnosti získávání těchto „citlivých“ dat se jedná se o příleţitostný výběr. Do úvahy byla brána i otázka, zda sloţení zkoumaného souboru z hlediska typu organizace neovlivňuje vnímání organizační kultury. Ve snaze eliminovat moţnou neţádoucí intervenující proměnnou jsme pro výzkum zajistili organizace působící v rozmanitých oblastech činnosti. Navíc se nemělo jednat jen o samé firmy, coţ se nakonec povedlo. 3.3.3 Složení výzkumného vzorku Výběrový soubor tvoří zaměstnanci pěti firem a jedné neziskové organizace, celkem 309 respondentů. Jsou různého věku a vzdělání, ale jelikoţ tyto veličiny nejsou předmětem výzkumu, nebyly blíţe zjišťovány. Jmenovány mohou být firmy Realnova s.r.o. (označená číslem 1), podnikající v realitách a VSO okna (označená číslem 2), dodávající dřevěná okna a dveře na náš trh. V anonymitě zůstávají firma zabývající se účetnictvím; tradiční výrobce piva; dopravní přepravce a nezisková organizace působící na poli sociálních sluţeb. U kaţdého respondenta byl stanoven jeho osobnostní typ dle typologie MBTI a současně jeho vnímání charakteru dané organizace dle indexu OCI. Základní statistické

64

charakteristiky veličin, z nichţ se počítají dimenze obou indexů, jsou uvedeny v tabulce 2 (dimenze OCI se stanovují ze čtyř veličin, dimenze osobnostního typu se stanovují z osmi veličin). Tab. 1. Označení veličin: Označení veličiny

Význam

OrgEI OrgSN OrgTF OrgJP OsI OsE OsS OsN OsT OsF OsJ OsP

skóre pro výpočet dimenze EI charakteru organizace skóre pro výpočet dimenze SN charakteru organizace skóre pro výpočet dimenze TF charakteru organizace skóre pro výpočet dimenze JP charakteru organizace skóry pro výpočet dimenze EI typu osobnosti skóry pro výpočet dimenze SN typu osobnosti skóry pro výpočet dimenze TF typu osobnosti skóry pro výpočet dimenze JP typu osobnosti

Tab. 2. Základní statistické charakteristiky os dimenzí indexů OCI a MBTI Popisné statistiky (DataHrstková) N platný ch Průměr Medián Minimum Proměnná orgEI orgSN orgTF orgJP osI osE osS osN osT osF osJ osP

309 309 309 309 309 309 309 309 309 309 309 309

20.4 20.4 20.0 19.3 34.4 35.6 39.1 30.9 35.6 34.4 38.4 31.6

21 21 20 20 35 35 39 31 36 34 38 32

8 10 10 9 16 13 17 14 10 10 15 5

65

Maximum 30 30 38 38 57 54 56 53 60 60 65 55

Spodní Horní Sm. odc h. kvartil kvartil 18 23 4.1 18 24 4.4 18 22 4.1 16 22 4.3 29 39 7.2 31 41 7.2 35 44 7.3 26 35 7.3 32 42 8.7 28 38 8.7 33 44 8.4 26 37 8.4

Tab. 3. Počty respondentů dle pracovního postavení a organizací

Pozice pracovníka

organizace 1

organizace 2

organizace 3

organizace 4

organizace 5

organizace 6

Celk

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Řídící pracovník

12

10,43

25

21,74

15

13,04

21

18,26

9

7,83

33

28,70

115

Neřídící pracovník

22

11,34

37

19,07

24

12,37

40

20,62

18

9,28

53

27,32

194

Celkem

34

11,00

62

20,07

39

12,62

61

19,74

27

8,74

86

27,83

309

organizace 6

Celk

Tab. 4. Počty respondentů dle pohlaví a organizací

Pohlaví pracovníka

organizace 1

organizace 2

organizace 3

organizace 4

organizace 5

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Muži

22

14,86

44

29,73

9

6,08

30

20,27

15

10,14

28

18,92

148

Ženy

12

7,45

18

11,18

30

18,63

31

19,26

12

7,45

58

36,03

161

Celkem

34

11,00

62

20,07

39

12,62

61

19,74

27

8,74

86

27,83

309

organizace 6

Celk

Tab. 5. Počty respondentů dle pracovní spokojenosti a organizací

Spokojenost

organizace 1

organizace 2

organizace 3

organizace 4

organizace 5

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Velice spokojen/a Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a

3 23 6

15,00 11,00 9,38

2 40 16

10,00 19,14 25,00

3 27 9

15,00 12,92 14,06

5 41 11

25,00 19,62 17,19

3 17 6

15,00 8,13 9,37

4 61 16

20,00 29,19 25,00

20 209 64

Velmi nespokojen/a

2

12,50

4

25,00

0

0,00

4

25,00

1

6,25

5

31,25

16

Celkem

34

11,00

62

20,07

39

12,62

61

19,74

27

8,74

86

27,83

309

3.3.4 Použité metody Pro identifikaci souvislostí mezi osobnostními charakteristikami jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury byly pouţity následující tři dotazníky: -1) MBTI -2) OCI -3) Dotazník, který identifikoval pracovní postavení, pracovní spokojenost a pohlaví respondentů. Je součástí příloh pod číslem 2.

66

Diagnostika osobnostního typu K diagnostice osobnostního typu byl pouţit populární Myers-Briggs Type Indicator, zkráceně MBTI od autorek Isabely Myersové a Katheryn Briggesové. Má 56 otázek a jako základní dimenze osobnosti definuje vţdy jednu z dvojice funkcí extraverzi-introverzi, myšlení-cítění, intuici-smysly a usuzování-vnímání. Kaţdá z těchto osmi funkcí má vlastní škálu. Porovnáním skórů dosaţených na škálách kaţdé z dvojic získáme funkci, která v osobnosti převládá na úkor té druhé. Ve výzkumu jsou podle vzoru z manuálu MBTI pouţívána označení písmeny, která vycházejí z anglických názvů těchto dimenzí. Extraverze má označení E, introverze I, smysly S, intuice N, myšlení T, cítění F, usuzování J a vnímání P. Zkombinujeme-li čtyři dvojice těchto písmen, vţdy podle převládající funkce, získáme zkratky pro šestnáct osobnostních typů. Zde vţdy převládá zmíněná dimenze osobnosti z kaţdého páru nad nezmíněnou: ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, ISTP, ISFP, INFP, INTP, ESTP, ESFP, ENFP, ENTP, ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ. Na tomto místě je vhodné zmínit, ţe výsledky šetření na podkladě této metody bývají pokládány za mimořádně průkazné a významné, jednak z hlediska rozhodovacího a z hlediska manaţerského stylu a také i z hlediska individuálního způsobu řešení problémů.226 Odhaduje se, ţe jenom v roce 1986 a pouze ve Spojených státech se jeho pomocí stanovil osobnostní typ 1 a půl milionu lidí. V roce 1990 vzrostl tento počet na 2 miliony. Asi 40 procent z těchto testů připadá na svět byznysu.227 Jedním z důvodů, proč je indikátor tak oblíbený, je fakt, ţe získávané výsledky mají nehodnotící, popisný charakter. Diagnostika charakteru organizace K diagnostice byl pouţit Organization Character Index od Williama Bridgese. Běţně se pro tuto metodu pouţívá zkratka OCI. Má 36 otázek. Typologie je zaloţena na analogii mezi chováním organizace a chováním jedince. Tak, jako MBTI předpokládá 4 základní dimenze: extraverzi-introverzi, myšlení-cítění, intuicismysly a usuzování-vnímání. Z nich vychází šestnáct typů organizačního charakteru, pro jejichţ identifikaci je paralelou šestnáct osobnostních typů, známých prostřednictvím dotazníku MBTI.

226 227

ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. s.17 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. s. 17

67

Pro určení převládající funkce u čtyř dimenzí charakteru organizace dle OCI ovšem není stěţejní porovnávání dvou hodnot na dvou škálách podle toho, která z nich má vyšší skór (jako u MBTI). Pro určení převládající funkce kaţdé z dimenzí charakteru organizace podle OCI je důleţitá jen jedna hodnota na jediné škále, která má však určený dělící bod. Dělící hranici pro určení převládající funkce tvoří skór 22 z moţných 36 bodů. Z hlediska diagnostiky je důleţité, ţe ačkoliv je metoda široce uţívána, přetrvávají pochybnosti o její validitě, neboť nebyla statisticky ověřena. Avšak dokonce i bez statistického ověření si tato typologie organizace a k ní příslušející dotazník našli v diagnostice své místo. Například jej speciálním způsobem rozpracoval Romeo Marquis pro školní výzkumy. Pierre Cauvin jej přeloţil do francouzštiny pro účely podnikového poradenství. Byl rovněţ přeloţen do španělštiny pro jeden chilský výzkumný projekt.228 Sám autor jej prezentuje jako dotazník je pro ty, kteří hledají uţitečné nástroje a jsou ochotni je zkoušet a zlepšovat. Také jej povaţuje za vynikající nástroj k nastartování diskuse o charakteru organizace.229 Diagnostika pracovní pozice Probíhala vyhodnocením jednoduché otázky: „Pracujete v řídící pozici?“ Probandi byli ţádáni, aby zakrouţkovali ano či ne. Diagnostika pohlaví Respondenti měli opět zakrouţkovat, zda jsou muţem nebo ţenou. Diagnostika pracovní spokojenosti Probandi měli zakrouţkovat, jedno z následujících tvrzení: „V organizaci jsem pracovně spokojen/a“: velice spokojen/a; spíše ano; spíše ne; velice nespokojen/a.

228 229

BRIDGES, W.: Typologie organizace. s. 17 BRIDGES, W.: Typologie organizace. s. 11

68

3.3.5 Výzkumný postup Pracovníci firem byli s probíhajícím výzkumem seznámeni dopředu odpovědnými osobami (většinou ředitelé či manaţeři), které je poţádaly o spolupráci a souhlas s následným zpracováním dat. Nikdo neodmítl. Dotazníky byly distribuovány přímo do kanceláří a na dotyčná pracoviště. Ve většině organizací chyběla dostatečně velká místnost, kde by mohli všichni pracovníci dotazníky vyplnit zaráz a pod kontrolou tak, aby se ve svých odpovědích nemohli vzájemně ovlivňovat. Ne všichni pracovníci byli také přítomni na pracovišti v určenou konkrétní hodinu. Z těchto hledisek tedy nebylo moţné ideálně zajistit kvalitní podmínky sběru dat. Respondentům byly předloţeny 3 archy, spojené tak, aby nemohlo dojít k jejich rozdělení. První dotazník obsahoval krátkou instrukci, která ujišťovala, ţe veškerá získaná data budou pouţita anonymně a pouze k výzkumným účelům. Také krátce osvětlovala účel výzkumu. Tato informace však nebyla příliš konkrétní, protoţe přesná informace by mohla probandy ovlivnit v jejich odpovědích. Tento první dotazník obsahoval 3 jednoduché otázky na pohlaví, pracovní spokojenost a také, zda dotyčný pracuje v řídící pozici nebo ne. Dotazník je součástí příloh pod číslem 2. K němu byla na druhém místě připojená metoda MBTI, následovaná dotazníkem OCI.

3.3.6 Způsob zpracování dat U kaţdého respondenta byl určen jeho osobnostní typ podle metodologie MBTI. Pro účely statistického zpracování dat pak byla standardní označení indexu MBTI

I a E

(introverze, extraverze) nahrazeny číselným označením 1 (pro introverzi), 0 (pro extraverzi). Podobně pro ostatní označení dle MBTI : 1 pro S, 0 pro N; 1 pro T, 0 pro F; 1 pro J, 0 pro P. Tedy např. čtveřice 1,1,1,0 značí v MBTI introverzi, smyslové vnímání, analytické zpracování/myšlení, vnímání. Podobně bylo postupováno při typologii charakteru organizace. Kódování bylo stejné jako u MBTI, tedy 1 pro introverzi, smyslové vnímání (S), myšlení (T) a usuzování; O pro extraverzi, intuitivní vnímání, cítění a vnímání. Např. kód 1,1,1,1 značí tedy v OCI I, S, T, J. Pro hodnocení stanovených hypotéz byly pouţity statistické postupy a testy pro kvalitativní veličiny: kontingenční tabulky, chí-kvadrát test a McNemarův test.

69

McNemarův test je zaloţen na chí-kvadrát testu a pouţívá se v těch případech, kdy jde o opakované měření na tomtéţ souboru respondentů. Například je-li osobnostní typ zjišťován u stejných osob opakovaně po určité době nebo je-li tentýţ soubor osob pouţit ke zjištění jejich osobnostního typu a současně charakteru jejich organizace. Například v lékařské problematice se McNemarův test pouţije např. v případě, kdy se tentýţ soubor nejprve léčí lékem A a po odeznění působení léku A se tentýţ soubor pacientů léčí lékem B.

3.4 Interpretace výsledků 3.4.1 Výzkumné výsledky

Pro snazší orientaci v grafech přikládám seznam zkratek: Tab. 6. Označení veličin Označení Sex Pozice Spokoj Orfik orgSNK orgTFK orgJPK OsIE OsSN OsTF OsJP

Význam Pohlaví pracovní pozice respondenta spokojenost respondenta v organizaci hodnota dimenze EI charakteru organizace hodnota dimenze SN charakteru organizace hodnota dimenze TF charakteru organizace hodnota dimenze JP charakteru organizace hodnota dimenze EI typu osobnosti hodnota dimenze SN typu osobnosti hodnota dimenze TF typu osobnosti hodnota dimenze JP typu osobnosti

70

H1: Vnímání charakteru organizace hodnocené dle OCI se u jejích pracovníků liší v závislosti na jejich osobnostním typu dle MBTI.

Tato hypotéza byla hodnocena zvlášť pro kaţdou dimenzi OCI a MBTI. Statisticky porovnáme shodu četností u stejných dimenzí charakteru organizace a typu respondenta. Testování bylo provedeno McNemarovým testem. Testování souvislosti mezi dimenzemi introverze-extroverze OCI:MBTI Tab. 7. dimenze osobnosti osobnost extravertní osobnost introvertní

dimenze org.kultury

Celkem

N

%

N

%

org.extravertní org.introvertní

127 45

73,84 26,16

91 46

66,42 33.58

218 91

Celkem

172

55,66

137

44,34

309

p=0,0000 Hladina významnosti testu je menší neţ 0,05, tedy introverti hodnotí dimenzi extroverzeintroverze charakteru organizace statisticky významně jinak neţ extraverti. Graficky je situace znázorněna v obr. 1. osIE byorgEIK 80.00

osIE 0 1

Sloupcova %

65.00

50.00

35.00

20.00

0

1

orgEIK

Graf 1. Interakce dimenzí extraverze vs introverze (OCI vs. MBTI)

71

Testování souvislosti mezi dimenzemi smyslové vnímání-intuice OCI:MBTI Tab. 8. dimenze osobnosti dimenze org.kultury

osobnost smyslově vnímající

osobnost intuitivní

Celkem

N

%

N

%

org.smyslově vnímající

35

38,46

62

28,44

97

org.intuitivní

56

63,92

156

71,56

212

Celkem

91

29,45

218

70,55

309

p=0,305 Hladina významnosti testu je větší neţ 0,05. Tedy při hodnocení dimenze smyslové vnímáníintuice charakteru organizace se rozdíl mezi respondenty smyslově vnímajícími a intuitivně vnímajícími neprokázal. Graficky je situace znázorněna v obr. 2. osSN byorgSNK 80.00

osSN 0 1

Sloupcova %

65.00

50.00

35.00

20.00

0

1

orgSNK

Graf 2. Interakce dimenzí smyslové vnímání vs. intuice (OCI vs. MBTI)

72

Testování souvislosti mezi dimenzemi myšlení-cítění OCI:MBTI Tab. 9. dimenze osobnosti osobnost myslící osobnost cítící

dimenze org.kultury

Celkem

N

%

N

%

org.myslící org.cítící

41 118

25,79 74,21

32 118

78,67 21,33

73 236

Celkem

159

51,46

150

48,54

309

P=0,0000 Hladina významnosti testu je menší neţ 0,05, tedy respondenti s převládající funkcí myšlení oproti cítění hodnotí dimenzi myšlení-cítění charakteru organizace statisticky významně jinak neţ respondenti více cítící neţ myslící. Graficky je situace znázorněna v obr. 3.

osTF byorgTFK 80.00

osTF 0 1

Sloupcova %

65.00

50.00

35.00

20.00

0

1

orgTFK

Graf 3.Interakce dimenzí myšlení vs. cítění (OCI vs. MBTI)

73

Testování souvislosti mezi dimenzemi usuzování-vnímání OCI:MBTI Tab. 10. dimenze osobnosti osobnost usuzující osobnost vnímající

dimenze org.kultury

Celkem

N

%

N

%

org.usuzující org.vnímající

42 145

17,21 22,46

101 21

82,79 77,54

246 63

Celkem

187

60,50

122

39,50

309

p=0,0000 Hladina významnosti testu je menší neţ 0,05, tedy respondenti s převládající funkcí usuzování hodnotí dimenzi usuzování-vnímání charakteru organizace statisticky významně jinak neţ respondenti s převládajícím vnímáním. Graficky je situace znázorněna v obr. 4. osJP byorgJPK 100.00

osJP 0 1

Sloupcova %

75.00

50.00

25.00

0.00

0

1

orgJPK

Graf 4. Interakce dimenzí usuzování vs. vnímání (OCI vs. MBTI)

Závěr k hypotéze 1: Hypotéza 1 byla potvrzena, vnímání charakteru organizace jejími zaměstnanci se liší statisticky významně ve všech jejích dimenzích (kromě dimenze smyslové vnímání-intuice) v závislosti na příslušné dimenzi osobnostního typu hodnotitelů. Introverti vnímají charakter organizace v dimenzi extroverze-introverze jako extravertní v 66,42%. V dimenzi myšlení-cítění vnímají respondenti s převládajícím myšlením oproti cítění svou organizaci jako spíše cítící v 25,79%, zatímco respondenti s převládající dimenzí cítění vnímají organizaci jako spíše myslící v 78,67%. V dimenzi usuzování-vnímání respondenti s převládající funkcí usuzování vnímají organizaci jako více vnímající v 22,46%, respondenti s převládajícím vnímáním povaţují svou organizaci za více usuzující v 82,79%. Kdyby neexistoval vliv osobnostního typu na vnímání organizační kultury, tak by ve stejných dimenzích MBTI a OCI měla být procenta neshody nulová. Např. introverti by měli 74

vnímat organizaci jako introvertní a extraverti současně by měli organizaci vnímat jako extravertní. Podobně u ostatních dimenzí. Pak by vnímání charakteru organizace bylo ve shodě s typem osobnosti.

H2: Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pozicí pracovníka v organizaci (řídící pracovníci vs. neřídící). Statistickým testováním (chí-kvadrát testem) jsme zjistili, ţe řídící pracovníci se od neřídících významně liší při hodnocení charakteru organizace v dimenzi extraverze-introverze a dimenzi usuzování-vnímání. Pozorované četnosti pro tyto případy obsahují tab. 11 a 12, interakce jsou pak zobrazeny v grafu 5 a 6. Testování souvislosti mezi pozicí pracovníka a dimenzí extraverze-introverze Tab. 11. dimenze organizace kultury organiz.extravertní organiz.introvertní

pracovní pozice

Celkem

N

%

N

%

řídící pracovníci

89

77,39

26

22,61

115

neřídící pracovníci

129

33,51

65

66,49

194

Celkem

218

70,55

91

29,45

309

p=0,042 orgEIK bypozice 80.00

orgEIK 0 1

R adkova %

65.00

50.00

35.00

20.00

1

2

pozice

Graf 5. Interakce dimenze EI u OCI a pracovní pozice

75

Z tab. 11. respektive grafu 5. vidíme, ţe řídící pracovníci hodnotí svoji organizaci jako extravertní významně častěji neţ neřídící pracovníci (77,39% vs. 22,61%). Naopak, jako introvertní svou organizaci častěji vidí pracovníci neřídící (66,49% vs. 33,51%). Testování souvislosti mezi pracovní pozicí a dimenzí usuzování-vnímání Tab. 12. dimenze organizace kultury organiz.vnímající organiz.usuzující

pracovní pozice

Celkem

N

%

N

%

řídící pracovníci

8

6,96

107

93,04

115

neřídící pracovníci

55

28,35

139

71,65

194

Celkem

63

20,39

246

79,61

309

P=0,042

orgJPK bypozice 100.00

orgJPK 0 1

R adkova %

75.00

50.00

25.00

0.00

1

2

pozice

Graf 6. . Interakce dimenzí JPK u OCI a pracovní pozice V dimenzi usuzování-vnímání hodnotí charakter organizace řídící pracovníci častěji neţ pracovníci neřídící jako organizaci s převládajícím usuzováním (93,04% vs. 71,65%). Závěr k hypotéze 2: Hypotéza 2 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI závisí na postavení zaměstnance v organizaci byla potvrzena jen pro dimenzi extraverze - introverze a dimenzi usuzování – vnímání. Dále bylo zjištěno, ţe se řídící a neřídící pracovníci statisticky významně liší v jednotlivých dimenzích osobnostního typu. Proto byly testovány rozdíly mezi řídícími a neřídícími pracovníky zvlášť pro introverty a zvlášť pro extraverty, zvlášť pro pracovníky 76

s převládající funkcí smyslového vnímá, zvlášť pro pracovníky s převládající intuicí, zvlášť pro pracovníky s převládajícím myšlením a zvlášť pro pracovníky s převládající funkcí cítění a konečně zvlášť pro pracovníky s převaţující funkcí usuzování a zvlášť pro pracovníky s převaţujícím vnímáním. Výsledky zobrazuje Tab. C3, pouţit byl chí-kvadrát test.

Tab. 13. Výsledky testování rozdílů mezi řídícími a neřídícími pracovníky ve vnímání charakteru organizace podle hodnoty dimenze osobnostního typu. Dimenze osobnosti OsIE OsSN OsTF OsJP

Typ dimenze

orgEIK

orgSNK

orgTFK

1

X

X

0

X

X

1

orgJPK

X X

0 1

X

0 1

X X

0

X

X

X

X

Pozn. Statisticky významné rozdíly jsou značeny x Z Tab. 13 je vidět, ţe statisticky významné rozdíly (p < 0,05) mezi řídícími a neřídícími pracovníky ve vnímání charakteru organizace jsou pro oba typy dimenze IE (MBTI) u EI (OCI) a TF (OCI) a pro oba typy dimenze JP (MBTI), TF (OCI) a JP (OCI). Tedy ţádné zákonitosti v tabulce významných rozdílů nelze spatřit.

77

Pro demonstraci rozdílů mezi řídícími a neřídícími pracovníky ve vnímání introvertníextravertní organizace a dimenze organizace myšlení-cítění pro oba typy osobnostní dimenze introverze-extraverze (1. řádek Tab. 13) jsou uvedeny příslušné řádkové interakce v grafu 7a – 7d. orgEIK by pozice 100.00

75.00

orgEIK 0 1

65.00

Radkova %

Radkova %

orgEIK by pozice 80.00

orgEIK 0 1

50.00

25.00

50.00

35.00

0.00

1

20.00

2

1

pozice

a) osEI = 1

b) osEI = 0

orgTFK by pozice 100.00

orgTFK by pozice 100.00

orgTFK 0 1

orgTFK 0 1

75.00

Radkova %

75.00

Radkova %

2

pozice

50.00

25.00

50.00

25.00

0.00

1

0.00

2

1

pozice

2

pozice

c) osEI = 1

d) osEI = 0

Graf 7. Interakce dimenzí EI a TF u OCI pro různé hodnoty EI u MBTI H3:Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pohlavím pracovníka. Rozdíly ve vnímání charakteru organizace mezi muţi a ţenami nebyly shledány u ţádné dimenze dle OCI. Byl pouţit chí-kvadrát test. Rozdíly mezi pohlavím u osobnostního typu byly nalezeny pouze u dimenze myšlení – cítění. Výsledek je uveden v Tab. 14. a v grafu 8.

78

Testování souvislosti mezi pohlavím pracovníka a dimenzí myšlení-cítění MBTI

Tab.14. dimenze organizace kultury organiz.cítící organiz.myslící

pohlaví

Celkem

N

%

N

%

muž

61

41,22

87

58,78

148

žena

89

55,28

72

44,72

161

Celkem

150

48,54

159

51,46

309

p=0,0132 osTF bysex 60.00

osTF 0 1

R adkova %

55.00

50.00

45.00

40.00

1

2

sex

Graf 8. Interakce dimenze TF u OCI a pohlaví pracovníka Z Grafu 8. vidíme, ţe u muţů převládá v dimenzi myšlení-cítění více myšlení neţ cítění (58,78% vs. 41,22%), kdeţto u ţen převládá v této dimenzi cítění proti myšlení (55,28% vs. 44,72%). Hypotéza 3 - vnímání charakteru organizace dle OCI závisí na pohlaví – se nepotvrdila.

H4:Vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí se stupněm spokojenosti hodnotícího pracovníka. Spokojenost pracovníků v organizaci byla hodnocena čtyřmi stupni: 1- velice spokojen, 2 – spíše spokojen, 3 – spíše nespokojen, 4 – velice nespokojen. 79

Pouţit byl chí-kvadrát test. Testovány byly vztahy spokojenosti pracovníků k hodnocení charakteru organizace dle OCI. Statisticky významné rozdíly (p<0,05) v hodnocení dimenzí OCI různě spokojených pracovníků byly u dimenzí: smyslové vnímání – intuice, myšlení – cítění, a usuzování – vnímání. Tyto výsledky obsahují následující tabulky a grafy.

Testování souvislosti mezi spokojeností pracovníka a dimenzí smyslové vnímání-intuice OCI Tab.15. dimenze organizace kultury pracovní spokojenost

organiz.smyslově vnímající

organiz. Intuitivní

Celkem

N

%

N

%

velice spokojen

8

40,00

12

60,00

20

spíše spokojen

66

31,58

143

68,42

209

spíše nespokojen

10

15,63

54

84,38

64

velice nespokojen

13

81,25

3

18,75

16

Celkem

97

31,39

212

68,61

309

p=0,0000 orgSNK byspokoj 100.00

orgSNK 0 1

R adkova %

75.00

50.00

25.00

0.00

1

2

3

4

spokoj

Graf 9. Interakce dimenze SN u OCI a spokojenosti pracovníka Z Tab. 15. a Grafu 9. je vidět, ţe velice spokojení a „neutrální“ (spíše spokojení a spíše nespokojení) pracovníci v dimenzi smyslové vnímání-intuice spíše hodnotí organizaci

80

jako smyslově vnímající neţ intuitivní, naopak velice nespokojeným pracovníkům se zdá více intuitivní.

Testování souvislosti mezi spokojeností pracovníka a dimenzí myšlení-cítění OCI Tab.16. dimenze organizace kultury pracovní spokojenost

p=0,0000

organiz.cítící

organiz.myslící

Celkem

N

%

N

%

velice spokojen

17

85,00

3

15,00

20

spíše spokojen

37

17,70

172

82,30

209

spíše nespokojen

13

20,31

51

79,69

64

velice nespokojen

6

37,50

10

62,50

16

Celkem

73

23,62

236

76,38

309

orgTFK byspokoj 100.00

orgTFK 0 1

R adkova %

75.00

50.00

25.00

0.00

1

2

3

4

spokoj

Graf 10. Interakce dimenze TF u OCI a spokojenosti pracovníka

U dimenze myšlení-cítění velice spokojení pracovníci častěji hodnotí organizaci jako cítící spíše neţ myslící (85% vs.15%) (viz Tab. 16. a Graf 10.).

81

Testování souvislosti mezi spokojeností pracovníka a dimenzí vnímání-usuzování OCI Tab.17. dimenze organizace kultury pracovní spokojenost

organiz.vnímající

organiz.usuzující

Celkem

N

%

N

%

velice spokojen

7

35,00

13

65,00

20

spíše spokojen

47

22,49

162

77,51

209

spíše nespokojen

5

7,81

59

92,19

64

velice nespokojen

4

25,00

12

75,00

16

Celkem

63

20,39

246

79,61

309

p=0,0218 orgJPK byspokoj 100.00

orgJPK 0 1

R adkova %

75.00

50.00

25.00

0.00

1

2

3

4

spokoj

Graf 11. Interakce dimenze JP u OCI a spokojenosti pracovníka Z výsledků také vyplývá, ţe všichni pracovníci, ať spokojení či nespokojení, vnímají ve své organizaci jako převládající dimenzi usuzování oproti vnímání. Závěr k hypotéze 4: Hypotéza 4 - vnímání charakteru organizace dle OCI závisí na stupni spokojenosti hodnotících zaměstnanců – se potvrdila v těchto dimenzích OCI: smyslové vnímání – intuice, myšlení – cítění a usuzování – vnímání. Nepotvrdila se v dimenzi extraverze – introverze.

3.4.2 Výzkumné závěry Hlavní hypotéza byla potvrzena. Vnímání charakteru organizace jejími zaměstnanci se

82

opravdu statisticky významně liší ve všech jejích dimenzích (kromě dimenze intuice - smysly) v závislosti na příslušné dimenzi osobnostního typu hodnotitelů. Introverti vnímají charakter organizace v dimenzi extraverze - introverze jako extravertní v 66,42%. V dimenzi myšlení-cítění vnímají respondenti s myšlením svou organizaci jako spíše cítící v 25,79%, zatímco respondenti s převládající dimenzí cítění vnímají organizaci jako spíše myslící v 78,67%. V dimenzi usuzování – vnímání respondenti s převládající funkcí usuzování vnímají organizaci jako více vnímající v 22,46%, zatímco respondenti s převládajícím vnímáním povaţují svou organizaci za spíše usuzující v 82,79%. Hypotéza 2 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s postavením pracovníka v organizaci byla potvrzena jen pro dimenzi extraverze - introverze a dimenzi usuzování – vnímání. Ukázalo se tedy, ţe řídící pracovníci hodnotí svoji organizaci jako extravertní (oproti introvertní) výrazně častěji neţ neřídící pracovníci (77,79% vs. 22,61%). Řídící pracovníci také častěji hodnotí svou organizaci jako usuzující neţ vnímající (93,04% vs.71,65%). Hypotéza 3 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pohlavím se nepotvrdila. Z testování hypotézy 4 vyplývá, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí se stupněm spokojenosti hodnotících pracovníků v následujících dimenzích: smyslové vnímání – intuice, myšlení – cítění a usuzování – vnímání. Konkrétně výsledky výzkumu vypovídají o tom, ţe velice spokojení pracovníci hodnotí svou organizaci jako více cítící neţ myslící (85% vs.15%). Velice spokojení a „neutrální“ (spíše spokojení a spíše nespokojení) pracovníci hodnotí svou organizaci častěji jako smyslově vnímající neţ intuitivní, naopak velice nespokojeným pracovníkům se jejich organizace zdá více intuitivní (81,25% vs. 18,75%). Z výsledků také vyplývá, ţe všichni pracovníci, ať spokojení či nespokojení, vnímají ve své organizaci jako převládající dimenzi usuzování oproti vnímání.

83

3.5 Diskuse Ve shodě s teoretickými předpoklady, osobnostní typ pracovníka zcela jednoznačně ovlivňuje jeho vnímání organizační kultury pracoviště. Potvrzení či vyvrácení tohoto předpokladu bylo hlavním cílem studie. Podle získaných výsledků se vnímání organizační kultury organizace jejími pracovníky statisticky významně liší ve všech jejích dimenzích (kromě dimenze SN) v závislosti na příslušné dimenzi osobnostního typu hodnotitelů dle typologie MBTI. Konkrétně můţeme říci, ţe introverti vnímají organizaci, pro kterou pracují jako extravertní v 66,42%. Procenta znamenají míru neshody. Pokud by neexistoval vliv osobnostního typu na vnímání obsahu kultury organizace, tak by ve stejných dimenzích MBTI a OCI byla procenta neshody nulová. Např. introverti by měli vnímat organizaci jako introvertní a extraverti současně by měli organizaci vnímat jako extravertní. Podobně u ostatních dimenzí. Pak by vnímání charakteru organizace bylo ve shodě s typem osobnosti. Pracovníci akcentující cítění oproti myšlení mají tendenci svou organizaci vidět jako spíše myslící neţ cítící (78,67%), naopak respondenti s funkcí myšlení převládající nad cítěním svou organizaci častěji vidí jako více cítící neţ myslící (25,79%). Typy lidí, u kterých převládá usuzování nad vnímáním, jsou přesvědčeny, ţe jejich organizace je spíše vnímající (22,46%), naopak typy s převahou vnímání si myslí, ţe jejich organizace je spíše usuzující (82,79%). Tyto výsledky mohou být způsobeny moţností, ţe kaţdý by nejraději pracoval v takové organizaci, která by co nejvíce odpovídala jeho vlastnímu osobnostnímu typu. Pokud tak je například extravert, zdá se mu, ţe jeho organizace snad aţ příliš introvertní. Ve světle těchto zjištění ještě více vyniká důleţitost otázky, jak diagnostikovat organizační kulturu, kdyţ se jedná o nadindividuální jev a přitom existuje pouze prostřednictvím jednotlivců.

Jako jednoznačné se jeví, ţe metoda OCI není vhodným

diagnostickým nástrojem, pokud by byla pouţita podle návodu autora (tedy jako nástroj určený pro vyhodnocení pouhým jedním pracovníkem). Takové výsledky by byly zcela ovlivněné jeho vlastní osobnostní strukturou osobnosti. Snad by metoda byla více validní, kdyby na dotazník odpověděl kaţdý ze zaměstnanců a z jejich odpovědí by se pak spočítal medián. Coţ povaţuji za námět pro další zkoumání.

84

Tento výzkum měl mnohá omezení. Nejzávaţnějším z nich je patrně způsob výběru zkoumaného vzorku. Ideální by byla metoda náhodného výběru, coţ by ale pravděpodobně nebylo vůbec proveditelné. Většina organizací si totiţ striktně chrání své „interní informace“ a pro někoho úplně neznámého (zvláště pokud se jedná „jen“ o studenta) je prakticky nemoţné je přesvědčit k participaci na výzkumu organizační kultury. Při rozsáhlejším výzkumu, se širším akademickým a finančním zázemím, by snad bylo moţné náhodně vybrané firmy, nějak finančně motivovat. I tak zde ale existuje silná pravděpodobnost, ţe by nebyl získán zcela reprezentativní vzorek. Na nabídku by spíše reagovaly extravertní firmy, méně pak introvertní. Určité zkreslení mohl zapříčinit i fakt, ţe zaměstnanci vyplňovali dotazníky ve svých kancelářích či na svých pracovních úsecích, kde většinou nebyli osamoceni. Nedá se tedy zcela vyloučit moţnost, ţe zejména ve svých odpovědích v OCI se respondenti navzájem ovlivňovali. Další zkreslení mohlo zapříčinit i to, ţe pracovníci byli ţádáni svým nadřízeným, aby spolupracovali na výzkumu. Jen tak se ovšem podařilo přimět ke spolupráci všechny zaměstnance. Pokud by výzkum byl méně řízený, je zde předpoklad, ţe by se některé osobnostní typy nechaly přesvědčit ke spolupráci snáze neţ jiné. Je také pochopitelné, ţe všichni pracovníci nemuseli věřit, ţe veškeré výsledky zůstanou anonymní a speciálně odpověď na otázku o pracovní spokojenosti mohla být ovlivněná touto skutečností. Tím se dostáváme k diskusi vedlejších hypotéz. Je třeba předeslat, ţe byly brány spíše jako doplnění k hlavnímu výzkumnému cíli. Motivací byl při tom nedostatek poznatků o tom, do jaké míry ovlivňuje vnímání organizační kultury nejen samotná osobnost hodnotitele, ať uţ z hlediska dimenzí MBTI, tak i dalších jiných proměnných. Z nich byly zkoumány pohlaví, pracovní spokojenost a pozice v organizaci. Ukázalo se, ţe řídící pracovníci hodnotí svoji organizaci jako extravertní (oproti introvertní) výrazně častěji neţ neřídící pracovníci (77,79% vs. 22,61%). Moţným vysvětlením by bylo, ţe extroverze u organizací je sociálně ţádoucím jevem a řídící pracovníci se přece snaţí svou organizaci prezentovat (a také ji tak vidí) v dobrém světle. Jedním z atributů extravertní organizace je například fakt, ţe podřízení mají moţnost zapojit se do diskuse o změnách. Vedení dává výstupy z diskusí, čeká zpětnou vazbu, usiluje o dosaţení konsensu, dříve neţ je přijato rozhodnutí. Jedná rychle, podporuje spolupráci mezi odděleními. Skoro by se dalo říci, ţe takové vedení je ideální. Získané výsledky se tedy dají interpretovat tak, ţe řídící pracovníci zkoumaných organizací vidí sami sebe jako vhodné a ţádoucí nadřízené, zatímco jejich podřízení si to tak úplně nemyslí. 85

Řídící pracovníci také častěji hodnotí svou organizaci jako usuzující neţ vnímající (93,04% vs.71,65%). Můţe to být způsobeno tím, ţe usuzující organizace akcentuje důleţitost vedení. Stanovuje jasné, specifické standardy. Více si cení rozhodování. „Pokud nelze problém vyřešit, ať uţ kvůli sporu, nebo jeho nejednoznačného výkladu, je z toho kaţdý nesvůj a necítí se příjemně.“230 Role řídících pracovníků je v takové organizaci pochopitelně důleţitější neţ u organizací akcentujících vnímání oproti usuzování. A tito řídící pracovníci pochopitelně rádi vidí sami sebe jako důleţitější. Celkově se hypotéza 2 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pozicí zaměstnance v organizaci, se potvrdila jen v těchto dvou dimenzích. Je důleţité říci, ţe tato zjištění mohou být zkreslena definičním problémem „co je to řídící pracovník“. Posouzení bylo ponecháno na samotných respondentech, neboť kdyby bylo vyţadováno, aby přesně specifikovali svou pracovní pozici, výzkum by přestal být anonymní do té míry, ţe by se mohli začít obávat pravdivě odpovídat. Hypotéza číslo 3 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí s pohlavím, se celkově nepotvrdila.. Hypotéza číslo 4 o tom, ţe vnímání charakteru organizace dle OCI souvisí se stupněm pracovní spokojenosti hodnotících zaměstnanců, se potvrdila ve všech dimenzích kromě extraverze - introverze. Výsledky výzkumu vypovídají o tom, ţe velice spokojení pracovníci hodnotí svou organizaci jako více cítící neţ myslící (85% vs. 15%). Tato zjištění nejsou překvapující, pokud si uvědomíme, ţe „cítící organizace“ zdůrazňuje lidi. Někteří pracovníci tedy vnímají, ţe jejich organizace zdůrazňuje lidi a jejich podporu oproti cílům a kritice. Můţeme říci, ţe takoví pracovníci se pak ve své organizaci cítí velice spokojeni. Také můţeme statisticky průkazně říci, ţe velice spokojení a „neutrální“ zaměstnanci (spíše spokojení a spíše nespokojení) se domnívají, ţe jejich organizace dává přednost smyslovému vnímání před intuicí Přes všechny zmíněné výhrady a další moţné vlivy zkreslení povaţuji závěry tohoto výzkumu za přínosné a validní.

230

Čakrt, M.: Typologie osobnosti pro manažery. s. 269

86

4 ZÁVĚR

V současnosti můţeme zejména u řídících pracovníků pozorovat vzrůstající zájem o organizační kulturu. Důvodem je především uvědomění, jak podstatný vliv má obsah kultury organizace na její úspěch. Kvalita metod a nástrojů pouţívaných k její diagnostice však mnohdy zůstává pozadu za zvyšující se oblibou tohoto oboru. Tato práce se snaţila přispět k rozšíření a zpřesnění teoretických poznatků o diagnostice organizační kultury. Neboť zejména v české literatuře chybí dostatek informací o tom, jak vnímání obsahu organizační kultury ovlivňuje samotná osobnost hodnotitele. První teoretická kapitola s názvem „Organizační kultura“ vymezuje definici organizační kultury, její charakteristiky, prvky, strukturu, determinanty jejího vzniku, obsah atd. Druhá kapitola se zaměřuje na diagnostiku organizační kultury, její jednotlivé metody a pouţívané postupy. Třetí kapitola dopňuje organizační kulturu o její typologie. Čtvrtá kapitola je věnována psychologii osobnosti, zejména jejímu vnímání a postojům. Pátá teoretická kapitola je doplněním o typologii osobnosti podle C.G.Junga a především z ní vycházející dotazník MBTI, pouţívaný pro diagnostiku osobnostního typu. Hlavním cílem této diplomové práce bylo identifikovat souvislost mezi osobností jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury. Především bylo ověřováno, jak je ovlivněné vnímání organizační kultury osobností hodnotitele dle typologie MBTI. Dále bylo zjišťováno, zda závisí vnímání obsahu kultury organizace na hodnotitelově pozici v organizaci, pohlaví a jeho pracovní spokojenosti. K diagnostice vnímání obsahu organizační kultury byla pouţita metoda OCI. Hypotézy byly testovány na vzorku 309 respondentů, pocházejících z pěti firem a jedné neziskové organizace. Bylo zjištěno, ţe vnímání charakteru organizace jejími zaměstnanci se statisticky významně liší ve všech jejích dimenzích v závislosti na osobnostním typu hodnotitelů (dle MBTI). Jedinou výjimkou byla dimenze smyslové vnímání – intuice. Konkrétně můţeme říci, ţe introverti vnímají organizaci, pro kterou pracují jako extravertní (66,42%). Procenta znamenají míru neshody, ta by byla nulová, pokud by na osobnostním typu hodnotitele nezáleţelo.

87

Pracovníci akcentující cítění oproti myšlení mají sklon organizaci vidět jako spíše myslící neţ cítící (78,67%), naopak respondenti s funkcí myšlení převládající nad cítěním svou organizaci častěji vidí jako více cítící neţ myslící (25,79%). Osobnostní typy u kterých převládá usuzování nad vnímáním, jsou přesvědčeny, ţe jejich organizace je spíše vnímající, naopak typy s převahou vnímání si myslí, ţe jejich organizace je spíše usuzující (82,79%). Tyto hodnoty jsou pravděpodobně způsobeny touhou zaměstnanců pracovat v takové organizaci, která by odpovídala jeho vlastnímu osobnostnímu typu. Dále byla testována hypotéza o tom, zda vnímání charakteru organizace závisí na postavení zaměstnance v organizaci. Bylo zjištěno, ţe řídící pracovníci (oproti neřídícím) častěji hodnotí svou organizaci jako usuzující neţ vnímající. Jako moţné vysvětlení se jeví, ţe usuzující organizace akcentuje právě důleţitost vedení a rozhodování. Jako třetí hypotéza bylo testováno, zda vnímání charakteru organizace závisí na pohlaví. Tyto hypotéza se celkově nepotvrdila. Poslední testovanou hypotézou bylo, zda vnímání charakteru organizace závisí na úrovni pracovní spokojenosti hodnotících zaměstnanců. Ve shodě s teoretickými předpoklady můţeme shrnout, ţe zaměstnanci organizací kde převaţuje cítění nad myšlením jsou spokojenější. Také můţeme statisticky průkazně říci, ţe velice spokojení a „neutrální zaměstnanci“ (spíše spokojení a spíše nespokojení) se domnívají, ţe jejich organizace dává přednost smyslovému vnímání před intuicí. Výsledky výzkumu by měly přimět k uvědomění sloţitosti diagnostiky organizační kultury a následně k volbě opravdu kvalitních diagnostických nástrojů. Také opravňují zamítnout metodu OCI jako nástroj vhodný k diagnostice, pokud by byl pouţit tak, jak to doporučuje jeho autor (tedy jako nástroj určený pro vyhodnocení pouhým jedním pracovníkem). O nejvhodnějším způsobu pouţití OCI by bylo vhodné vést diskusi. Snad by bylo nejvhodnější, aby na něj vţdy odpověděl kaţdý ze zaměstnanců a z jejich odpovědí by se pak spočítal medián. Tento návrh povaţujeme za námět pro moţnou další studii.

88

5 LITERATURA Ashkanasy, N., Wilderom, C.P.M., Peterson M.F. (eds.) (2000). Handbook of organizational culture and climate.Thousand Oaks: Sage publications. Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. London: Sage Publication. Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. Beck, J. (2007). Proinovační foremní kultura. Praha:Vysoká škola manaţerské informatiky a ekonomiky. Bedrnová, E.(1994). Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospectum. Bedrnová, E.(2002). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. Bělohlávek, F. (1996). Organizační chování. Olomouc: Rubico. Bělohlávek, F., Košťat, P., Šuleř O.(2006). Management. Brno: Computer Press. Bridges, W. (2006). Typologie organizace. 1. vyd. Praha: Management Press. Cameron, K., Quinn, R. (1999). Diagnosing and changing organisational culture. Reading: Addison-Wesley. Cameron, K. S., Freeman, S. J. (1991). Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationship to Effectiveness. Research in Organizational Change and Development, svazek 5, s. 23-58. Cartwright, J., Andrews, T., Webley, P. (1999). A methodology for cultural measurement and change: A case study. Total Quality Management, svazek 10, č. 1, s. 121-128. Čakrt, M. (2008). Typologie osobnosti pro manažery. Praha: Management Press. Dědina, J., Odcházel, J. (2007). Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. Disman, M. (1998). Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. Drapela, V. J. (1997). Přehled teorií osobnosti. Praha: Portál. Harris, L. C., Ogbonna. E. (1998). Employee responses to culture change efforts. Human Resource Management Journal, svazek 8, č. 2, s. 78-92 Hroník, F. (2007). Jak se nespálit podruhé. Brno: Motivpress. Ivanová, K. (2006). Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů.

89

Izard, C. E.(1993). Organizational and motivational functions of discrete emotions. New York: The Guilford Press. Jančíková, A. Organizační kultura a řízení kvality. Brno, 2008. Dizertační práce (PhD.). Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikového hospodářství. Jung, C., G.(1994). Duše moderního člověka. Brno: Atlantis. Jung, C. G.(1993). Analytická psychologie -její teorie a praxe. Praha: Academia. Kekäle, T., Fecikova, I. Kitaigorodskaia, N. (2004). To Make It ‚Total‘: Quality Management over Subcultures. Total Quality Management, svazek 15, č. 8, s.1093-1108 Kelly, G, A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York: Norton Koubek, J. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. Kroeger, o.,Thuesenová, J. M.,Rutletge, H. (2006). Typologie. Šestnáct osobnostních typů, které určují úspěch povolání. Praha: Triton Keirsey, D., Bates, M. (1984). Please understand me: Character and temperament types. Del Mar, CA: Prometheus Nemesis Book Company. Del Mar, CA: Prometheus Nemesis Book Company. Lukášová, R., Rais, K. (1997). Organizace a lidé. Brno: PC-DIR Real. Lukášová, R., Nový, I. (2004). Organizační kultura. Praha: Grada. Mikšík, O. (2001). Psychologická charakteristika osobnosti. Praha: Karolinum. Muijen, van J. J. (1998). Organizational culture. In: Drenth, P.J.D., Henk T., de Wolff, Ch.J. eds.: Handbook of Work and organizational psychology. Hove: Psychology press ltd. Nakonečný, M. (1997). Psychologie osobnosti. 2. vyd. Praha: Academia. Novotný, Z.(2007). Výzkumná zpráva: Výsledky mezinárodního výzkumného projektu "Vliv organizační kultury na výkonnost multikulturních podniků v České republice a Rakousku", Brno. Ouchi, W. G, Wilkins, A. L. (1985). Organizational Culture. Annual Review of Sociology, svazek 11, s. 457-483. Pauknerová, D. (2006). Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada. Robbins, S. (1991). Organizational behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Říčan, P. (2005). Psychologie osobnosti. Praha: Portál. Sackman, S.(2002). Unternehmenskultur: analysieren-entwickeln- verändern. Neuwied Kriftel, Luchterhand. Saigalíková, H. (2001). Organizational cultures. Bratislava: Ekonóm. Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers. 90

Soukup, J. (2004). Kvalitativní výzkum organizací: přehled přístupů a témat. In Miovský, M., Čermák, I., Řehan, V. (eds.): Kvaltativní přístup a metody ve vědách o člověku III. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. Stevens, A. (1996). Jung, Praha: Argo. Swaffin-Smith, Barnes a Townsend, 2002 dizertace Jančíková Šigut, Z. (2004). Firemní kultura a lidské zdroje. 1.vyd. Praha: ASPI. Tosi, H. (1994). Managing organizational behavior, Cambridge: Blackwell. Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Praha: Grada Wilderom, C. P. M.; Glunk, U.; Maslowski, R. (2000). Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: Ashkanasy, N., Wilderom, C.P.M., Peterson M.F. (eds.). Handbook of organizational culture and climate.Thousand Oaks: Sage publications. Winkler, J. (1999). Organizační kultura jako faktor řízení veřejné správy a služeb, Brno: Masarykova univerzita. http://www.stainerconsulting.cz/mbti/Informace_o_osobnostnich_typech.php

91

ANOTACE Organizační kultura je jevem, který existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, na druhé straně je ale jevem, který má nadindividální povahu, coţ klade zvýšené nároky na její diagnostiku. Hlavním cílem této studie je identifikace souvislosti mezi osobností jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury. K tomu byly vyuţity následující metody: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) a Organization Character Index (OCI) od Williama Bridgese. Hypotézy byly testovány na vzorku 309 respondentů, pocházejících z pěti firem a jedné neziskové organizace. Především bylo ověřováno, jak vnímání organizační kultury ovlivňuje osobnost hodnotitele dle typologie MBTI. Dále jsem zjišťovala, zda závisí vnímání obsahu kultury organizace na hodnotitelově pozici v organizaci, pohlaví a jeho pracovní spokojenosti. Bylo zjištěno, ţe introverti vnímají organizaci, pro kterou pracují, častěji jako extrovertní. Naopak extrovertům se zdá jejich organizace více introvertní. Pracovníci akcentující cítění oproti myšlení mají sklon své pracoviště vidět jako spíše myslící neţ cítící. Naopak respondenti s funkcí myšlení převládající nad funkcí cítění svou organizaci častěji vidí jako spíše cítící neţ myslící. Typy lidí, u kterých převládá usuzování nad vnímáním, jsou přesvědčeny, ţe jejich organizace je spíše vnímající. Typy s převahou vnímání si myslí, ţe jejich organizace je spíše usuzující. Z ověřování dalších hypotéz vyplynulo, ţe řídící pracovníci (oproti neřídícím) častěji hodnotí svou organizaci jako usuzující neţ vnímající. Hypotéza o tom, ţe vnímání charakteru organizace závisí na pohlaví, se nepotvrdila. Poslední hypotéza vypovídá o tom, ţe velice spokojení pracovníci hodnotí svou organizaci jako více cítící neţ myslící. Oproti nim se nespokojeným zaměstnancům zdá, ţe jejich organizace je jednoznačně spíše myslí, neţ cítí. Také můţeme statisticky průkazně říci, ţe velice spokojení a průměrně spokojení zaměstnanci se domnívají, ţe jejich organizace dává přednost smyslovému vnímání před intuicí. Výsledky výzkumu by je tedy měly přimět k uvědomění sloţitosti diagnostiky organizační kultury a následně k volbě opravdu kvalitních diagnostických nástrojů. Také opravňují zamítnout metodu OCI jako nástroj vhodný k diagnostice, pokud by byl pouţit tak,

92

jak to doporučuje jeho autor (tedy jako nástroj určený pro vyhodnocení pouhým jedním pracovníkem).

ANNOTATION Organizational culture diagnostics: Correlation between personality and culture content perception Organizational culture is a phenomenon that only exists by the medium of individuals; on the other hand, it is a phenomenon of super-individual nature, which puts heavier demands on the diagnostics. The main goal of this study is to identify a correlation between the personality of an individual and their perception of the culture content. The following methods were used for this: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) and Organizational Character Index (OCI) by William Bridges. Hypotheses were tested on a sample of 309 respondents coming from five companies and one non-profit organization. The first thing to look into was the way organizational culture perception affects the evaluator’s personality according to the MBTI typology. The next thing to find out was whether organizational culture content perception depends on the evaluator’s position within the organization, sex and their job satisfaction. It was found out that introverts perceive the organization they work for more often as an extrovert one. On the contrary, the organization seems to be more introvert to extroverts. Employees accentuating feelings over thinking tend to see their workplace more as a thinking rather than a feeling one. By contrast, respondents with the thinking function prevailing over the feeling function frequently see their organization as a feeling rather than a thinking one. Types of people with judgment prevailing over perception believe that their organization is rather a perceiving one. Types with dominating perception think that their organization is rather a judging one. Further hypothesis examination showed that managerial staff (compared to nonmanagerial staff) more frequently qualify their organization as a judging rather than a perceiving one. The hypothesis that organizational character perception depends on sex was not proved. The last hypothesis alleges that very satisfied employees evaluate their organization more than a feeling one rather than a thinking one. Compared to them, unsatisfied employees assume that their organization definitely more thinks rather than feels. There is also a 93

statistical proof that very satisfied and averagely satisfied employees believe that their organization prefers sensation to intuition. The results of the research should therefore make them realize the complexity of organization culture diagnostics and, subsequently, selects truly quality diagnostic tools. They also justify rejection of the OCI method as a tool suitable for diagnostics if it is used in the way recommended by the author (as a tool intended for evaluation by mere one employee).

94

Příloha číslo 1 Tab. 1 Vlivy působící na charakter (typ) organizační kultury Vlivy

Bio-psycho-sociální - individuální předpoklady

Vnitřní

Technicko-ekonomické a politické - právní forma a předmět činnosti organizace

zaměstnanců pro výkon

- historie organizace a fáze jejího

rozvoje - věkové a genderové sloţení

- ekonomická strategie a cíle organizace

personálu

- pouţívaná technika a technologie a účin-

- poměr zdravých a zdravotně po-

nost informačních systémů

stiţených pracovníků

- systémy finančního odměňování

- etnické sloţení pracovníků

- vztahy „tripartity“…

- organizační struktura a styl řízení - personální strategie a politika - komunikační a motivační systém

- celkové demografické a geogra-

- legislativní a ekonomický rámec pod-

fické poměry (pracovní trh) Vnější

nikání

- sociální podmínky

- „ekonomické zdraví“ země

- mobilita obyvatelstva

- politika podpory zaměstnanosti a rozvoje

- národní kultura

„lidského potenciálu“

- náboţenské a etnické faktory

- vývoj úrokových a úvěrových sazeb - poměry na trzích výrobků (sluţeb) - rychlost technologických změn a tempo zastarávání pouţívaných technologií…

Zdroj: TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: GRADA, 2004. ISBN 80247-0405-6, str. 137

95

Příloha číslo 2

Dobrý den, ráda Vás poţádala o účast na výzkumném projektu svojí diplomové práce. Konkrétně se zabývám výzkumem organizační kultury. Veškerá data budou pouţita pouze k výzkumným účelům a zůstanou v anonymitě.

Zakroužkujte odpověď na následující tvrzení:

Jsem: ŢENA

MUŢ

V organizaci pracuji v řídící pozici: ANO

NE

Pracovně jsem spokojen/a: VELICE SPOKOJEN/A SPÍŠE SPOKOJEN/A SPÍŠE NESPOKOJEN/A VELICE NESPOKOJEN/A

96

97