Het Nieuwe Beoordelen. Door Rob Severens en Gert van Grunsven

Het Nieuwe Beoordelen Door Rob Severens en Gert van Grunsven

Inhoud Inleiding 1. Het Nieuwe Werken

4

2. Het wiel

8

3. Het afsprakengesprek

13

4. Het spaakgesprek

24

5. Het voortgangsgesprek

29

6. Het beoordelingsgesprek

34

7. Het POP-gesprek

41

8. Noodzakelijke vaardigheden

46

9. Waarderend vernieuwen

57

10. Speciaal voor medewerkers

64

Literatuur

71

Van den Broek en Partners

72

1

Het Nieuwe Beoordelen

Inleiding Ook dat nog? Bij een eerste confrontatie met het fenomeen ‘beoordelen’ roepen leidinggevenden vaak: ‘O, nu moeten we dat ook nog erbij doen…’ Als leidinggevende heb je – vaak ook terecht – het idee dat je voldoende op je bordje hebt liggen. Op nog meer werk zit je dan dus ook niet te wachten. Toch is beoordelen, zeker als onderdeel van de performancemanagementcyclus, niet bedoeld als extra werk maar juist als hulpmiddel bij het leidinggeven. Deze performancemanagementcyclus gaat namelijk over plannen, organiseren en controleren, wat immers de kern van leidinggeven is. Met jouw afdeling heb je doelstellingen, die vaak voortkomen uit de doelstellingen van je organisatie. Je afdelingsdoelen plan je en verdeel je als het ware over jouw medewerkers. Je vraagt hen om regelmatige terugkoppeling over hoe ze ervoor staan. Zo nodig stuur je bij. Dagelijkse kost, want eigenlijk doet iedere (goede) leidinggevende dat elke dag.

Jaarlijkse cyclus Van deze cyclus bestaat een kortdurende versie die je dagelijks of wekelijks toepast en een langdurige waarbij je alles aan het eind van de rit een keer optelt. Bij de langdurige versie, die meestal één jaar duurt, spreken de meeste organisaties dan over afspraken-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Dit e-book behandelt de langdurige cyclus en gaat over afspraken-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Je krijgt inzicht in veel praktische zaken over onder andere voorbereiding, structuur en gespreksmodellen voor de verschillende gesprekken. Als jouw organisatie ook werkt volgens de performancemanagementcyclus dan gaat het echter niet alleen om bovengenoemde min of meer formele gesprekken. Deze formele gesprekken zijn niet los te zien van de kortdurende dagelijkse gesprekken die je als leidinggevende met je medewerkers voert. In dit e-book noemen we deze informele gesprekken ‘spaakgesprekken’. Het zijn als het ware de spaken die stevigheid aan je wiel van (bege)leiding geven. Alle gesprekken samen heet ‘leidinggeven’ en hierin valt alles samen.

2


Nieuwe thema’s: Het Nieuwe Werken en Waarderend vernieuwen In veel organisaties is Het Nieuwe Werken (HNW) niet meer een kwestie van ‘Gaan we er iets mee doen?’ maar heel concreet ‘Hoe gaan we er invulling aan geven?’. Een veelgehoorde vraag hierbij is: ‘Hoe behoud ik dan het zicht op mijn medewerkers?’ Deze nieuwe versie van dit e-book geeft je hier concrete voorbeelden en handvatten voor. Nieuw is ook het hoofdstuk Waarderend vernieuwen, dat zich vooral richt op jouw insteek bij het voeren van de gesprekken. Met een positieve en opbouwende grondhouding verlopen je gesprekken (en je samenwerking!) met je medewerker veel effectiever.

Voor wie? Dit e-book is een handreiking en handleiding voor leidinggevenden die aan de hand van het beoordelingswiel effectiever gesprekken willen voeren. Het boek is ook geschreven voor medewerkers die aan de beschreven gesprekken deelnemen. Dat geldt vooral voor het laatste hoofdstuk, hoewel ook de overige hoofdstukken veel inzicht geven aan alle gebruikers over hoe de gesprekken in elkaar zitten. O ja, en als we schrijven ‘hij’ bedoelen we hier natuurlijk ook ‘zij’ mee;-)

Gert van Grunsven &

Rob Severens

3


1. Het Nieuwe Werken Wat is de inhoud van dit hoofdstuk? 

De rol van de performancemanagementcyclus bij Het Nieuwe Werken



Onze visie op Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken Uit recent onderzoek van Van den Broek en Partners blijkt dat 90% van de respondenten bekend is met Het Nieuwe Werken (HNW). Tachtig procent verwacht hier de komende drie jaar mee te maken te krijgen. Andere onderzoeken laten vaak nog hogere cijfers zien. Het is in ieder geval zeker dat steeds meer leidinggevenden en medewerkers in aanraking gaan komen met HNW.

HNW en de performancemanagementcyclus In principe verandert HNW niets aan de manier van beoordelen. Het maakt het op een juiste manier d oorlopen van de cyclus alleen belangrijker. Ook het maken van duidelijke (SMART) afspraken is van groot belang. Bij HNW stuur je als leidinggevende namelijk niet op aanwezigheid en inzet maar op resultaat en output. Als je geen heldere afspraken over de te leveren output hebt gemaakt met je medewerker, valt er immers weinig te beoordelen. Om je te helpen met de beoordelingsgesprekken bij HNW vind je door dit boek heen tips, praktijkvoorbeelden en handvatten.

Nieuw? Voordat we overgaan op de performancemanagementcyclus is het van belang een eenduidig beeld te hebben over HNW. Er bestaan namelijk verschillende definities en opvattingen over HNW. De visie op HNW van de auteurs is gebaseerd op het model weergegeven op de volgende pagina. Een veel gehoorde vraag over HNW is: Wat is hier nu echt nieuw aan? Verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken worden immers al jarenlang toegepast in uiteenlopende organisaties. Het nieuwe is met name dat deze aspecten tezamen komen bij HNW en een integrale aanpak vereisen om HNW succesvol in te voeren.

4


Tijd- en plaatsonafhankelijk werken De meest bekende pijler van HNW is het werken onafhankelijk van tijd en plaats. Vaak ziet men dit als het enige principe van HNW: medewerkers en leidinggevenden kunnen op ieder moment en op iedere plek werken (of juist niet werken). Voor functies waarbij medewerkers fysiek aanwezig moeten zijn – denk aan productiepersoneel, verpleegkundigen, winkelpersoneel – is dit principe echter vrijwel niet mogelijk. In de praktijk kiezen organisaties er dan vaak voor om actief aan de slag te gaan met een vorm van zelfroosteren. Medewerkers kunnen dan, binnen kaders, zelf invloed uitoefenen op de momenten dat ze (niet) werken. De andere drie uitgangspunten van HNW zijn voor dit soort functies juist wel weer toepasbaar.

Sturen op resultaat Een logisch gevolg van tijden plaatsonafhankelijk werken is sturen op resultaat. Als mensen overal en altijd kunnen werken is het sowieso niet meer mogelijk dat leidinggevenden sturen op aanwezigheid en input. Wel is het mogelijk om te sturen op het resultaat. Hiervoor zijn onder meer individuele en SMART afspraken nodig. Vaak krijgen we te horen dat dit niet voor iedere functie mogelijk is. Onze ervaring is dat dit met enige creativiteit en wat logisch nadenken uiteindelijk altijd lukt.

5


De rol van de medewerker verandert hierdoor sterk: hij wordt niet meer afgerekend op inzet en aanwezigheid maar op het realiseren van overeengekomen doelen. Ook de rol van leidinggevende verandert hiermee: hij wordt steeds meer faciliterend en coachend. In de praktijk zien we dat ook de span of control van de leidinggevende kan toenemen. De veranderende rol van de leidinggevende is overigens geen automatisme, maar stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de manager en de mate waarin hij in staat is vertrouwen te geven aan zijn medewerkers. Tot slot heeft dit ook consequenties voor de samenwerkingsverbanden binnen organisaties. Hoe gaan we organiseren dat we toch voldoende kunnen overleggen en elkaar regelmatig ook ‘live’ blijven ontmoeten?

Vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie Het derde principe van de integrale aanpak van HNW komt neer op transparant werken en houdt in dat medewerkers op elke plaats toegang hebben tot informatie:  Medewerkers kunnen in elkaars agenda kijken en afspraken maken  Stukken waar medewerkers aan werken zijn toegankelijk voor anderen  Medewerkers kunnen tegelijk in een bestand werken Deze pijler heeft veel raakvlakken met de trends binnen social media waar mensen continu (via bijvoorbeeld Twitter) delen waar ze zijn en wat ze doen.

Flexibele arbeidsrelaties De laatste pijler is tegelijk de minst bekende, namelijk die van de flexibele arbeidsrelaties. Er komen steeds meer ZZP’ers op de markt. Medewerkers committeren zich niet meer aan een bepaald bedrijf maar steeds meer aan een bepaald concept. Hierbij gaat het om het binden, boeien en faciliteren van medewerkers. Een standaardpakket arbeidsvoorwaarden – vaak de wens van de afdeling HR – is danook niet meer van deze tijd. Arbeidsvoorwaarden zijn flexibel en per medewerker afgestemd op zijn leeftijdsfase en persoonlijke wensen en behoeften.

Integrale aanpak Tezamen komen deze vier principes neer op een integrale benadering van Het Nieuwe Werken waarin HR, Leiderschap, ICT en Arbo/huisvesting hand in hand gaan. Een valkuil die we vaak tegenkomen is dat er veel gedaan wordt op de vlakken ICT en huisvesting maar te weinig aan de ‘mindset’ over de nieuwe manier van werken van management en medewerkers, terwijl dit juist het belangrijkste is. Zolang er niets gebeurt in de houding van in eerste instantie het management en vervolgens ook de 6


medewerkers zal Het Nieuwe Werken niet slagen. Voor een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken is een leidende rol van HR in onze visie cruciaal.

Samengevat HNW verandert in principe niets aan de performancemanagementcyclus maar maakt een correcte uitvoering ervan wel belangrijker. HNW is daarbij ook niet zo nieuw als vaak wordt gedacht. Het is het samenkomen van vier verschillende factoren wat het nieuw maakt. Deze vier factoren zijn: 

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken



Sturen op resultaat



Vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie



Flexibele arbeidsrelaties

7


2. Het wiel Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  Het wiel als hulpmiddel voor de planningscyclus  De verschillende (gespreks)onderdelen van het wiel  De kracht van het systeem  De rollen van de leidinggevende en de medewerker

De planningscyclus In bijna elke organisatie in Nederland bestaat een systeem van beoordelingsgesprekken en/of functioneringsgesprekken. In hoe langer hoe meer organisaties sluiten deze gesprekken aan op de planningscyclus uit de organisatie. De organisatie maakt plannen (meestal) aan het begin van het jaar. Afdelingen vertalen deze organisatieplannen vervolgens naar afdelingsdoelstellingen. Daarna volgt de vertaling van de afdelingsdoelen naar de doelen voor de individuele medewerker.

Gesprekken met je medewerker Als leidinggevende ga jij met je medewerker in gesprek over de doelstellingen van het komend jaar. Hierbij kijken jullie samen naar de te halen targets en wat de bijdrage van de medewerker hierin kan zijn. Vaak noemen we dit gesprek het afsprakengesprek. Je medewerker geeft aan wat hij nodig heeft om deze afspraken te kunnen realiseren en jullie maken hier samen afspraken over. Halverwege het jaar zit je nog een keer rond de tafel om de voortgang van de gemaakte afspraken te bespreken (het voortgangsgesprek). Op het eind van het jaar maak je de balans op en vertel je aan je medewerker wat zijn ‘score’ is: hoe hoog is jouw mate van tevredenheid over het functioneren van de betreffende medewerker (het beoordelingsgesprek). Op dat moment is de cirkel (‘het wiel’) rond. Meestal zijn er op dat moment weer nieuwe organisatieplannen en start er dus weer een nieuw wiel. Uit het oogpunt van tijdsbesparing zie je dan vaak dat het beoordelingsgesprek van het afgelopen jaar en het afspraakgesprek van het nieuwe jaar worden samengevoegd.

8


Het wiel Hiermee is het wiel een hulpmiddel voor je om – meestal in de periode van één jaar – samen met je medewerker de hoofdlijnen van zijn werk in meetbare plannen uit te drukken. Als je het wiel op deze wijze gebruikt, zorgt de toepassing ervan voor het bewaken van de voortgang van uiteenlopende activiteiten over een wat langere periode. Dit wiel noemen we om die reden ook wel de performancemanagementcyclus. In schemavorm ziet dit er als volgt uit.

De toepassing van het wiel is niet los te zien van de wijze waarop je leidinggeeft. Eenmaal per jaar kijken of je medewerker op het juiste spoor zit is veel en veel te weinig. Daarvoor heb je meer inzicht nodig en daarom zullen er meer voortgangsgesprekken moeten plaatsvinden. De frequentie is afhankelijk van factoren als de moeilijkheidsgraad van het werk, de taakvolwassenheid van de medewerker (wat wil en kan hij), de noodzaak om zaken met elkaar af te stemmen, de afhankelijkheid van het werk van collega’s, het belang van een tijdig gereedkomen van het werk en dergelijke. Al die tussentijdse gesprekken noemen wij in dit boek ‘spaakgesprekken’. Ze vormen immers de spaken, de stevigheid van het bovenstaande wiel. Daarmee geven ze ook stevigheid aan jouw leidinggeven.

9


Benaming van de gesprekken Er zijn heel veel verschillende namen in omloop voor de diverse gesprekken. Termen voor het eerste gesprek aan het begin van het beoordelingsjaar zijn bijvoorbeeld:  Startgesprekken  Taakgesprekken  Targetgesprekken  (Werk)planningsgesprekken  Contractgesprekken  POP- of Ontwikkelingsgesprekken (als de inhoud zich vooral richt op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker) In dit boek noemen we dit eerste gesprek het afsprakengesprek. Ook voor de tussentijdse gesprekken bestaat een scala aan namen. Voorbeelden zijn:  Voortgangsgesprekken  Functioneringsgesprekken  Balansgesprekken  Bijsturinggesprekken In dit boek noemen we dit gesprek het voortgangsgesprek. Gebruikte namen aan het einde van het beoordelingswiel zijn:  Beoordelingsgesprekken  Eindgesprekken  Terugblikgesprekken  Evaluatiegesprekken  (verwarrend genoeg ook wel) Functioneringsgesprekken In dit boek noemen we dit gesprek het beoordelingsgesprek.

Kracht van het systeem Waarom hebben de afgelopen dertig jaar heel veel organisaties de performancemanagementcyclus en daarmee het wiel omarmd? Op zich is immers het idee erachter niet zo spectaculair. Misschien is de eenvoud van het model nu juist de kracht. Plannen, organiseren en controleren is zo voor de hand liggend dat goede leidinggevenden het bijna instinctief doen en er nauwelijks bij nadenken dat het eigenlijk een heel logische systematiek is om dingen samen gerealiseerd te krijgen. Toch is de simpelheid schijn, omdat het een discipline vraagt van degenen die ermee werken. 10


Rol van de leidinggevende Als leidinggevende moet je jezelf aanleren om initiatieven te ontplooien om met je medewerkers systematisch te bespreken wat er gedaan moet worden. Systematisch betekent dat er regelmaat achter zit. Je zal ook tussentijds moeten vragen wat de stand van zaken is en welke hulp nodig is om je mede-werker zijn afspraken te laten realiseren. Ten slotte zal je moeten controleren of de dingen ook gebeuren die zijn afgesproken. Veel leidinggevenden vinden vooral dat laatste niet leuk. Uitstelgedrag komt dan ook veel voor. Dit is geen goede zaak, zeker niet als medewerkers tijden plaatsonafhankelijk werken door HNW . Het is dan extra belangrijk dat je regelmatig de voortgang bespreekt met je medewerkers.

Rol van de medewerker Je medewerkers moeten de bereidheid hebben dingen af te spreken en vast te leggen. Het gevoel dat daar vaak bij hoort, is dat ze zichzelf in hun vrijheid beperkt voelen en dat doen ze meestal niet graag. Daar staat tegenover dat het hen tevredenheid kan opleveren als ze hun afspraken halen. hierbij helpen door medewerkers de vrijheid te geven in hoe en waar ze hun werkzaamheden verrichten, als het afgesproken resultaat maar gehaald wordt. Je medewerkers moeten ook bereid zijn te erkennen dat ze soms dingen niet kunnen en daar misschien wel hulp bij nodig hebben. Dat vindt het merendeel niet leuk. Ook daar staat tegenover dat samenwerken tevredenheid kan opleveren en dat iets nieuws leren velen juist aanspreekt. Dat samenwerken hoeft bij HNW niet meer per se met directe collega’s en de leidinggevende te zijn. Door vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie kan dat ook met personen buiten de organisatie. Sommige medewerkers (en leidinggevenden) moeten hierbij eerst over een drempel heen: dat delen van informatie niet spieken of afkijken is. Het is een nieuwe manier van samenwerken die ervoor zorgt dat beide partijen er beter van worden. Ten slotte moeten je medewerkers aan jou terugkoppelen of zaken wel of niet gehaald zijn. Alweer iets wat ze vaak lastig vinden. Maar toch: wat is positiever dan het benoemen van successen of het samen oplossen van problemen? Door waarderend vernieuwen toe te passen in deze terugkoppeling 11


zal deze terughoudendheid afnemen. Deze methode legt immers minder sterk de nadruk op wat niet werkt, maar meer op de successen en wat wél werkt.

Waarde van het wiel Aan elke actie zit een keerzijde, een plus en een min. Bij elkaar opgeteld leveren ze resultaten op en vooral een gedegen onderlinge afstemming. Dat geldt niet als iedereen volledig voor zich werkt en zijn gangetje kan gaan. Dat laatste komt in bijna geen enkele werksituatie voor. Het wiel draagt bij aan het samen dezelfde kant op kijken en daarmee aan de onderlinge afstemming. Dat geldt niet alleen voor een afdeling, maar ook voor de totale organisatie. Het is dan ook van groot belang dat individuele doelstellingen en te behalen resultaten zijn afgestemd op de afdelingsdoelen, die op hun beurt weer zijn afgestemd op de doelen van de totale organisatie. Het wiel is een instrument dat vraagt om een consequente toepassing. Verslapping leidt – net zoals het ontbreken van spaken in een wiel – tot asynchroon lopen, waarbij het steeds zwaarder wordt om vooruit te komen. Hoe meer spaken er ontbreken, hoe slechter de fiets vooruitkomt. Of het nu twee-, drie- of vierwielers zijn.

Samengevat De kracht van de performancemanagementcyclus ligt in de eenvoud ervan. Waar het om gaat is dat het wiel centraal staat in het denken over en het voeren van de gesprekken. Je spreekt af met je medewerker wat hij gaat doen, je volgt dit beiden en je geeft heldere terugkoppeling aan het einde over hoe goed de afspraken zijn nagekomen. Het wiel ondersteunt de leidinggevende hierin en draagt tevens bij aan het samen dezelfde kant op kijken en de onderlinge afstemming.

12


3. Het afsprakengesprek Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  Het verband tussen afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen  Het verschil is tussen input- en outputformuleringen  De voorwaarden voor goede afspraken  Hoe maak je afspraken over competenties?  Een goede structuur voor het voeren van een afsprakengesprek

Wat is een afsprakengesprek? Het afsprakengesprek is een gesprek tussen een medewerker en zijn direct leidinggevende, met als doel toetsbare afspraken te maken over zowel de te realiseren doelstellingen als over zijn persoonlijke ontwikkeling over meestal een periode van één jaar.

3.1 De voorbereiding van het afsprakengesprek Bij de voorbereiding van het gesprek is het van groot belang dat de richting van de afspraken die je in het gesprek maakt aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. Organisatiedoelstellingen bepalen afdelingsdoelstellingen en afdelingsdoelstellingen individuele doelstellingen. Ze vormen als het ware een cascade van doelstellingen.

Een voorbeeld Als de organisatiedoelstelling voor het komende jaar tien miljoen euro omzet is, dan heeft dat repercussies voor wat productie moet halen en voor wat verkoop moet realiseren. Als er tien verkopers zijn, zal de te behalen omzet verdeeld moeten worden over die verkopers. Senioren misschien wat meer dan junioren. De bezoekers van grote klanten eveneens wat meer dan degenen die heel veel kleine opdrachtgevers hebben.

13


Zo is het ook met de productie. Als er drie miljoen kilo geprognotiseerd is van product A, zullen de medewerkers van afdeling A samen die productie moeten halen. Uiteraard kan het nodig zijn dat er tussentijds wordt bijgesteld. Maar als het goed is, gaat het dan om onderlinge verschuivingen zodat de totale omzet en daarmee de winstdoelstelling gehaald worden.

Invloed van de medewerker Heeft je medewerker dan nog wel invloed op die getallen? Ja en neen. Die invloed is beperkt omdat het eindresultaat als afdeling/organisatie wel gehaald moet worden. Iedereen snapt dat als er vier personen op de afdeling werken de kans erg groot is dat iedereen ook voor een kwart moet bijdragen aan de realisatie van die omzet. Hooguit kunnen er onderlinge verschuivingen worden afgesproken: ‘Als jij nu het eerste kwartaal zoveel haalt, zorg ik ervoor dat ik dat in het tweede kwartaal haal. Daarmee kun jij het tweede kwartaal op cursus of 20% van je tijd aan het uittesten van het nieuwe product besteden.’ Een vrijheid in gebondenheid doordat afdelingsresultaten uiteraard bepalend zijn. Waar je medewerkers meer invloed op hebben is de ondersteuning die ze behoeven. Dat is ook de reden dat voorafgaand aan elke afspraak je als leidinggevende er goed aan doet te vragen welke hulp, middelen of andere zaken je medewerker (extra) nodig heeft om de resultaten te realiseren. Voor de voorbereiding van de te voeren afsprakengesprekken heeft bovenstaande grote gevolgen. Je dient immers te beschikken over de precieze afdelingsdoelstellingen. Vervolgens moet je een verdeelsleutel maken, al dan niet in overleg met je medewerkers, wie welke omzet krijgt toebedeeld. Je vergroot het verantwoordelijkheidsgevoel door de afdelingsdoelstellingen op tafel te leggen en aan de medewerker te vragen wat zijn bijdrage hierin kan zijn. Hij zal zo beseffen dat gemaakte afspraken noodzakelijk zijn en hij een op hem afgestemde bijdrage zal moeten leveren .

Output of input Een van de meest gemaakte fouten bij het omschrijven van te behalen resultaten is dat we makkelijk denken in termen van input- in plaats van outputgedrag. Outputgedrag Bij outputgedrag gaat het om resultaten. Datgene wat de inspanningen die iemand levert allemaal moet opleveren. Medewerker A zorgt voor € 150.000,- omzet per maand of voor € 40.000,- winst in

14


jaar X. Medewerker B verkoopt minimaal 220 producten in een jaar of hij heeft maximaal 3% machine-uitval. Inputgedrag Bij inputgedrag gaat het om de inspanningen. Je werkt 36 uur in de week (dat zegt weinig over de resultaten en meer over de aanwezigheid), je volgt 90% van de colleges, je leest minimaal 1.700 bladzijden literatuur, je kent de instructie van machine X. Al deze zaken zeggen veel over de geleverde inspanning, maar weinig over het realiseren van het uiteindelijke doel waar het allemaal om gaat. Outputafspraken voldoen doorgaans veel beter dan inputafspraken Dit omdat ze refereren aan het doel waarvoor je uiteindelijk die functie vervult. Maar komen tot outputafspraken is makkelijker gezegd dan gedaan. Onderstaand voorbeeld maakt dit duidelijk.

Een praktijkvoorbeeld Veronderstel dat je als opleider kijkt naar de evaluatieresultaten van je trainingen. Dat is de waardering die je van je deelnemers krijgt. Je kunt die uitdrukken in een schoolcijfer. Maar als je doel is ‘medewerkers in hun praktijk beter te laten functioneren’, biedt dat schoolcijfer daartoe geen garantie. Vervelend is alleen dat je als trainer (bijna) geen invloed kunt uitoefenen op de werksituatie van betrokkene, tenzij dat vooraf is afgesproken. Dat is overigens meestal niet het geval. Bovendien zijn er zeer veel variabelen die het gedrag van de medewerker in zijn werksituatie bepalen. Dan moet je dus genoegen nemen met iets waar die trainer wel zelf invloed op kan uitoefenen. Dus toch maar evaluatieresultaten. Maar ook die hangen van heel veel variabelen af. Veronderstel dat de airco in de zaal uitvalt. Dat heeft onmiskenbaar invloed op het opnamevermogen van de deelnemers, met als gevolg dat de kans op een minder goed resultaat van de training toeneemt. Hoewel, de trainer zou een andere zaal kunnen regelen.

15


Eisen aan de afspraken Het is de kunst om de te maken afspraken zo te formuleren dat je medewerker er redelijk wat invloed op kan uitoefenen. Als het er tussentijds op lijkt dat de norm niet haalbaar is, door bijvoorbeeld externe omstandigheden waar je medewerker geen invloed op kan uitoefenen, is het zaak daar zo vroegtijdig met elkaar in spaak- en voortgangsgesprekken over te praten. Bijstelling is echter pas aan de orde als aantoonbaar is dat je medewerker er werkelijk alles aan gedaan heeft om bij te sturen en aanwijsbaar is dat hij om extra hulp heeft gevraagd. In alle andere gevallen vraagt hij om een – dan terecht – negatief oordeel. Daarmee hebben we – naast een zo outputgericht mogelijke formulering – een nieuwe eis die we aan onze afspraken stellen, te weten: De medewerker moet een redelijk invloed op het resultaat kunnen uitoefenen

Een tweede voorbeeld Een ander aardig voorbeeld is de rol van de centrumspits in een voetbalteam. Wat voor meetbare dingen kun je met hem afspreken?  Hoeveel doelpunten hij in een wedstrijd maakt?  Hoeveel doelpunten hij gemiddeld per wedstrijd maakt?  Hoeveel doelpunten hij in een seizoen maakt?  Dat hij bij de (beste vijf?) topscorers van het team of van de competitie waarin hij speelt hoort? Zeg het maar… Wat je ook afspreekt, hij kan altijd mopperen over de kwaliteit van de rest van het team, over het aantal voorzetten dat hij kreeg, over geluk en pech, over dat hij driemaal op de lat schoot of dat het zo warm was. Zo kunnen we nog even doorgaan. Maar wat dan wel? De meeste profclubs spreken een – nogal fors – salaris af met hun toppers en een bonus per gewonnen wedstrijd of behaald punt. Of ze spreken niets af en laten de betreffende speler snel gaan als hij niet aan de verwachtingen voldoet. Een enkele club spreekt met zijn centrumspits het aantal in die competitie te halen doelpunten af. Andere clubs spreken met de hele groep een minimaal te behalen plaats in de eindstand van de competitie af. Output is datgene wat men moet bereiken Input is datgene wat men moet doen om het te bereiken

16


Nog een paar voorbeelden die je kunnen helpen bij het formuleren in outputtermen. Eerst de inputformulering en daarna de outputformulering. Input

Het verrichten van onderhoud aan het machinepark

Output

De beschikbaarheid van goed werkende machines

Input

Het werven van personeel

Output

Beschikbaarheid van sollicitanten die voldoen (zowel kwantiteit als kwaliteit)

Input

Het opleiden van medewerkers

Output

De effectiviteit van medewerkers

Input

Een bijdrage leveren aan de verdere automatisering van de afdeling

Output

Tijdige beschikbaarheid van financiële gegevens

3.2 Het afsprakengesprek We verdelen het afsprakengesprek in drie onderdelen, te weten: de opening, de eigenlijke kern – waar het vooral om het maken van de afspraken gaat – en de afronding. Maar het gesprek kan pas plaatsvinden na een goede voorbereiding.

Verwachtingen van het afsprakengesprek Als leidinggevende is het belangrijk dat je voordat je het gesprek ingaat helder hebt wat je verwachtingen zijn van je medewerker. Hoe gaat deze medewerker (samen met je andere medewerkers) ervoor zorgen dat jullie de doelen van jouw afdeling realiseren in het betreffende jaar? Deze verwachtingen heb je dus expliciet voordat je het afsprakengesprek ingaat.

De opening van het afsprakengesprek Een afsprakengesprek kun je het beste starten met het DATA-principe. Dat principe is overigens bij veel gesprekken goed te gebruiken. De letters staan voor: D = Doel A = Agenda T = Tijd A = Afspraken

17


Na een kort welkom neem je het initiatief om het doel van het gesprek duidelijk te maken:

D - ‘We voeren dit gesprek om twee soorten afspraken met elkaar te maken die passen in de

afdelingsdoelstellingen die ik heb afgestemd met mijn leidinggevende. Het gaat om meetbare afspraken over door jou te realiseren resultaten en heldere afspraken over jouw persoonlijke ontwikkeling. Hierin bepaal ik de norm en wil ik graag in gesprek met jou over hoe jij deze afspraken denkt te gaan realiseren.’ A - ‘Er zijn drie doelstellingen die we dit jaar als afdeling moeten realiseren. Ik wil die graag met je

punt voor punt doornemen en met je afspraken maken over de door jou te behalen resultaten. Daarna bezien we samen wat dit voor jouw persoonlijke ontwikkeling betekent en welke afspraken we daarover moeten maken. Daarbij maken we ook afspraken over de wijze waarop ik jou bij het realiseren ervan kan ondersteunen.’ T - ‘Voor ons gesprek heb ik vandaag één uur uitgetrokken. Mocht het nodig zijn dan zetten we ons

gesprek op een ander tijdstip voort.’ A - ‘Ons gesprek is succesvol als we over alle punten heldere afspraken hebben gemaakt.’

De kern van het afsprakengesprek Hoe maak je een goede afspraak? Het lijkt een onderwerp waar menigeen niet lang over na hoeft te denken. Toch gaat er regelmatig veel mis. Poldermodellers roepen dat een afspraak pas een afspraak is als beide partijen het ermee eens zijn. Anderen, waaronder veel leidinggevenden, vinden dat hun vraag om iets te doen al voldoende zou moeten zijn om ervan uit te kunnen gaan dat het gevraagde ook wordt uitgevoerd. De realiteit zal ergens tussen deze visies liggen. Het is dan ook van belang dat medewerkers de betekenis van een duidelijke afspraak inzien. Als ze met de afspraken instemmen, zullen ze positief staan ten opzichte van de uitvoering van de afspraken. Bovendien creëer je daarmee eigenaarschap: de afspraak is echt iets van de medewerker zelf.

18


Een veelvuldig terugkerend probleem is dat 50% van de afspraken niet eindigt met een datum waarop iets klaar moet zijn. Het zal helder zijn dat dit veel verwarring en teleurstelling kan geven.

WWW Een afspraak heeft kenmerken. De belangrijkste drie zijn samen te vatten in W W W. Die W’s staan respectievelijk voor Wie doet Wat en Wanneer. Afspraken van enige importantie leg je schriftelijk vast. Voldoende kan al zijn om op een A4’tje twee verticale lijnen te trekken en Wie, Wat en Wanneer boven de kolommen te schrijven. Wie doet Wat en Wanneer is het gereed Het minimale in een afsprakengesprek aan het begin van het beoordelingswiel is een dergelijke lijst, waarin je de drie W’s vastlegt.

SMART-principe WWW is een eenvoudig en goed bruikbaar concept als het om het maken van afspraken gaat. Bekender dan het WWW-principe is het SMART-principe waarbij SMART voor de volgende ingrediënten staat: S =

Specifiek

Waar gaat het precies over? Wat is het wel en wat is het niet?

M=

Meetbaar

Hoeveel, hoe vaak, welk percentage?

A =

Afgesproken

Ga je er ook echt voor?

R=

Realistisch

Uitdagend, maar haalbaar

T =

Tijdgebonden

Wanneer gereed?

Met behulp van SMART maak je afspraken concreter. Een paar voorbeelden van onduidelijke afspraken:  Het halen van een zo hoog mogelijk rendement  Het zorgdragen voor een goede sfeer op de afdeling Concreter zijn de volgende afspraken:  Het maken van 83 (werkende) stofzuigers per dag  Met 3% doen dalen van het ziekteverzuimpercentage op de afdeling het komend jaar

19


Bij het maken van afspraken kun je woorden als ‘ongeveer’, ‘redelijk’, ‘in voldoende mate’, ‘maximaal haalbaar’ en dergelijke beter niet gebruiken. ‘Kwantiteiten’, maar ook ‘kwaliteiten’, ‘data waarop iets gereed is’, ‘maximaal te maken kosten’, ‘de wijze van aanpak’ zijn beter bruikbaar. We geven toe dat het maken van afspraken soms moeilijk kan zijn. Maar met enig denkwerk en het constant teruggaan naar het afdelings- en organisatiedoel kun je een heel eind komen. Alle activiteiten zijn meetbaar te maken.

Voordelen Het formuleren van SMART-afspraken heeft verschillende voordelen:  Het is van meet af aan helder wat jouw verwachtingen van je medewerker zijn. Hoe meer je medewerker ze ook als afgesproken (tweerichtingsverkeer) ervaart, hoe meer hij ze ook zal zien als uitdaging. Het is dus van belang hier in het afsprakengesprek aandacht aan te besteden.  Tijdens de uitvoering stellen ze je medewerker in staat zichzelf te controleren en zo nodig bij te sturen  Na het werk bieden ze je de mogelijkheid om het resultaat (meetbaar) te evalueren. Belangrijk bij het maken van SMART-afspraken is vooral dat je dit zoveel mogelijk in overleg doet met je medewerkers. Uitgangspunt blijft wel dat jij de norm bepaalt. Een en ander moet immers passen in de afdelingsdoelstellingen. Ideaal is als je je medewerkers zoveel informatie kunt geven dat ze zélf in staat zijn hun doelen te formuleren (binnen jouw normen). Per slot van rekening gaat het om hun werk en wie kent dat beter dan zij? Dit laatste is overigens minder goed mogelijk als het gaat om nieuwe medewerkers. Het vereist een ‘willen’ en een ‘kunnen’ die beide hoog dienen te zijn. Samengevat zijn dit de belangrijkste eisen die we willen stellen aan afspraken. Afspraken zijn: 

Afgeleid van de organisatie- respectievelijk afdelingsdoelstellingen



Geformuleerd in outputtermen



Specifiek, Meetbaar, Afgesproken, Realistisch en Tijdgebonden

20


Voorbeelden Om helder te maken wat goede SMART-afspraken zijn volgen hieronder nog een aantal voorbeelden:  Analyseer de tekorten in kennis en vaardigheden van elke medewerker van de financiële administratie voor zijn functie voor 1 april aanstaande en maak voor 1 mei aanstaande een opleidingsplan met bijbehorende begroting.  Zorg voor 1 september aanstaande dat 80% van alle jaarrekeningen van opdrachtgevers zijn gecontroleerd en de daarop betrekking hebbende belastingaangiften zijn verzonden.  Zorg voor een gemiddelde acquisitieomzet van b 20.000 per maand in de periode januari tot en met september in het komende jaar op product X.  Verlaag het uitvalpercentage op machine Y het komend jaar van 6,2% naar 5,9%.  Volg komend jaar een tweedaagse cursus presentatietechnieken en houd zelfstandig acht presentaties over het nieuwe farmaceutisch product X voor apothekers.

Afspraken over competenties Het maken van afspraken over het ontwikkelen van competenties is een hoofdstuk apart. Bij competenties gaat het om gedrag en dat is bijna altijd inputgericht. SMART kan je wel behulpzaam zijn maar pas op dat een SMART-formulering nooit het doel is. Het doel is te komen tot een voor beiden heldere afspraak, waarin je afspreekt wat je wilt afspreken en die je beiden kunt volgen.

Leidinggevende: ‘Ik wil dat je je flexibeler opstelt dit jaar.’ Medewerker: ‘OK, maar wat spreken we erover af? Leidinggevende: ‘Laten we dat eens SMART maken.’ Medewerker: ‘We spreken af dat ik in het 1e half jaar 15% flexibeler ben en in het 2e 20%.’ Het is duidelijk dat je hiermee, ondanks dat de afspraak SMART is, je doel voorbij schiet. In veel situaties bij het maken van afspraken over competenties helpt het TV-principe wel. TV-principe: T = Ter Zake: spreek precies af wat je af wíl spreken. Dit lijkt veel op het ‘specifiek’ uit de SMART-formule. V = Volgbaar: Zowel jij als je medewerker zelf moet kunnen zien of de medewerker op de goede weg is met de ontwikkeling van de competentie.

21


Leidinggevende: ‘Ik wil graag dat je wat meer initiatieven toont in het nieuwe jaar.’ Medewerker: ‘OK, maar wat spreken we erover af? Leidinggevende: ‘Laten we het TV-principe eens gebruiken.’ Medewerker: ‘Nou wat verwacht je dan precies van me als het gaat over initiatief?’ Leidinggevende: ‘Dat je in het werkoverleg voorstellen doet. Ik hoor je daar bijna nooit.’ Medewerker: ‘En toch heb ik het idee dat ik daar wel voldoende initiatieven toon.’ Leidinggevende: ‘Het lijkt mij goed er een concrete afspraak over te maken.’ Medewerker: ‘Zullen we afspreken dat we op het eind van elk werkoverleg even gaan zitten om mijn bijdragen te evalueren? Dan kun je me meteen aangeven of ik op de goede weg ben.’ Leidinggevende: ‘Dat lijkt me prima’ Wil je onze afspraak nog even samenvatten?’ Medewerker: ‘Goed we spreken dus af dat ik meer initiatieven neem in het werkoverleg en jij geeft aan hoe het gaat op dit punt.’ Het SMART-principe richt zich meer op concrete resultaten, het TV-principe meer op het nakomen van de gemaakte afspraken. Door samen regelmatig te praten over de voortgang (in wat we in dit boek ‘spaakgesprekken’ noemen), zul je beiden merken dat de beoordeling op het einde van het jaar nooit een verrassing is. Zo help je medewerkers zichzelf te ontwikkelen.

De afronding van het afsprakengesprek In het gesprek is het van belang alle relevante afspraken voor de komende periode te maken volgens bovenstaande SMART- en TV-principes. Ter afronding van het afsprakengesprek herhaal je alle afspraken nog een keer hardop en controleer je ze op wederzijdse instemming. Bij voorkeur tijdens het gesprek schrijf je ze meteen op zodat je er in het volgende gesprek op terug kunt komen. Voor het nakomen van de afspraken ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker, als het hem niet lukt de gestelde doelen te halen dient hij op tijd aan de bel te trekken. Dit is een kwestie van vertrouwen dat je hem moet geven en hij mag nemen.

22


Gespreksmodel voor het afsprakengesprek Opening 

DATA

De kern 

Waar nodig toelichting van het afdelingsplan



Afspraken over output/resultaten (SMART)



Afspraken over input/competenties (TV)

Afronding 

Samenvatting van de afspraken (oog voor instemming medewerker)



Plannen datum volgende spaakgesprek

De belangrijkste valkuilen van het afsprakengesprek De belangrijkste valkuilen kort samengevat zijn:  De afspraken zijn niet in harmonie met de afdelings- en/of organisatiedoelstellingen.  De afspraken zijn niet beïnvloedbaar door de medewerker.  De afspraken rond competenties zijn te abstract en daarmee onuitvoerbaar.  De lat ligt te hoog of te laag.  Het moment waarop de afspraak gerealiseerd moet zijn ligt niet vast.  Het ontbreekt aan draagvlak bij de medewerker (de wil ontbreekt).  Het ontbreekt aan kennis en/of ervaring bij de medewerker.  De ondersteuning van de leidinggevende schiet tekort.

Samengevat Het afsprakengesprek is het vertrekpunt van het beoordelingswiel. Als je het afsprakengesprek op een goede wijze voert, zijn het voortgangs- en beoordelingsgesprek stukken gemakkelijker en objectiever te voeren. De afspraken bieden meer houvast als ze direct gekoppeld zijn aan de afdelingsdoelstellingen en SMART of TV zijn. Een ander groot voordeel is dat de neuzen in dezelfde richting staan. Heldere afspraken vanaf het begin werken sterk motiverend. Bij de afspraken bepaal je als leidinggevende de norm en geeft de medewerker aan welke facilitering hij behoeft om de afspraken te kunnen halen.

23


4. Het spaakgesprek Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  De frequentie waarmee je spaakgesprekken voert  Wat bepreek je in een spaakgesprek?  Hoe kun je je medewerkers volgen ‘op afstand’  De status van het spaakgesprek  Wat leg je op papier vast?  De valkuilen in een spaakgesprek

Wat is een spaakgesprek? Om een wiel stevigheid te geven heeft het spaken nodig. Dit geldt ook bij het beoordelingswiel. Spaakgesprekken zijn gesprekken die je als leidinggevende met je medewerkers voert tijdens het beoordelingsjaar met als doel je medewerkers beter in staat te stellen om de afspraken uit het afsprakengesprek te realiseren. Bovendien krijg je zo zelf goed zicht op de voortgang van de afspraken. Ze kenmerken zich door tweerichtingsverkeer.

4.1 De voorbereiding van het spaakgesprek Tussen jou en je medewerker is er regelmatig contact. Als je kantoor grenst aan de afdeling is dit frequenter dan voor bijvoorbeeld een verkoopleider die vertegenwoordigers op afstand aanstuurt. Ook als je medewerker in het kader van HNW niet altijd op kantoor is, ligt de frequentie lager. In de eerste situatie lijkt het dan ook eenvoudiger om ‘zicht’ te hebben op het functioneren van je medewerkers. Maar ‘stevigheid’ geven aan het beoordelingswiel vergt iets meer dan elkaar regelmatig zien. De stevigheid blijkt pas echt als er bij je medewerker herkenning is voor de door jou uitgesproken beoordeling en als je medewerker zich tussentijds voldoende gesteund voelt bij het bereiken van zijn afspraken. Dit betekent dat je frequent met elkaar in gesprek moet zijn over de voortgang van de afspraken. Die frequentie hangt onder andere af van:  De ervaring van de medewerker met het werk  De behoefte van de medewerker  De kwaliteit van de medewerker  De doorgroeimogelijkheden van de medewerker

24


Met een beginnend medewerker voer je doorgaans vaker een spaakgesprek dan met iemand die al jarenlang ervaring heeft met het werk. Sommige medewerkers hebben nu eenmaal meer aandacht of extra controle nodig om goed te (blijven) functioneren. Ook is het logisch dat wanneer een medewerker slecht functioneert je extra energie steekt in zijn begeleiding. Het handelen van de ideale leidinggevende is immers gericht op het creëren van een team goed functionerende medewerkers. Je voert spaakgesprekken ook om medewerkers ‘binnen te houden’ of ze verder te ontwikkelen. Maar ook het tegenovergestelde kan een reden zijn om meer spaakgesprekken te voeren: bij het opbouwen van een dossier. Daarnaast verdient ook een medewerker met doorgroeipotentie extra ondersteuning. Natuurlijk kosten deze gesprekken tijd. Maar ze vormen dan ook wel het ‘hart’ van wat leidinggeven eigenlijk is. Spaakgesprekken voeren ís leidinggeven We zagen dat spaakgesprekken je medewerkers beter in staat stellen afspraken uit het afsprakengesprek te realiseren. Hoe beter ze dat doen, hoe beter je afdeling zal opereren en hoe succesvoller jij als leidinggevende bent. Hoeveel tijd er gemoeid is met spaakgesprekken is moeilijk te zeggen, omdat dit van veel factoren afhangt. Natuurlijk is iedere situatie anders, maar doorgaans kost de goede begeleiding van één medewerker ongeveer 5% van je tijd.

4.2 Het spaakgesprek Spaakgesprekken hebben een informeel karakter. Meestal is er geen verslag en ook geen vast stramien. Elementen uit het gesprek zijn:  De voortgang van de gemaakte afspraken  Vragen/opmerkingen van de medewerker  Vragen/opmerkingen van de leidinggevende  Toetsing van de afspraken aan de actualiteit  Zo nodig herziene voortgangsafspraken Bij het eerste punt kijken jij en je medewerker naar de voortgang van de afspraken. Dit geldt zowel voor de output (hoe het staat met het realiseren van de afgesproken kilo’s, overeengekomen deadlines, wat is de ontwikkeling van het na te streven afvalpercentage), als voor de input, de

25


competenties. Zie je dat je medewerker bijvoorbeeld meer initiatief toont, beter samenwerkt of zich flexibeler opstelt? Je medewerker krijgt de kans aan te geven waar hij tegenaan loopt en of hij bijvoorbeeld behoefte heeft aan extra ondersteuning in de vorm van extra begeleiding, een opleiding of extra materialen. Jij geeft aan wat je is opgevallen in het functioneren van je medewerker. Dat kan gaan om zowel positieve punten als punten ter verbetering. Daarnaast is er gelegenheid voor het toetsen van de afspraken aan de actualiteit: komen er bijvoorbeeld nieuwe projecten aan waarin je medewerker dát kan laten zien wat hij moet ontwikkelen of moeten accenten anders liggen door veranderende marktbewegingen? Naar aanleiding van bovenstaande punten maak je samen zo nodig nieuwe afspraken. Voor het grootste deel zijn dit ‘verfijningen’ van het afsprakengesprek, maar daarnaast kunnen het ook aanvullende afspraken zijn.

Karakter van spaakgesprekken Naast geplande spaakgesprekken zijn er vooral ook ongeplande spaakgesprekken. Denk hierbij aan het bij de machine bespreken van bepaalde handelingen die een medewerker wel of niet goed doet of het ’s morgens bij de koffie kort aangeven hoe je aankijkt tegen een bepaald aspect uit het functioneren van je medewerker. Het zijn juist deze gesprekken die extra stevigheid aan het beoordelingswiel geven. Over het algemeen heeft het spaakgesprek een informeel karakter en gaat er niets van naar derden in de organisatie.

Leidinggevende: ‘Ik wil even tegen je zeggen dat ik blij ben met de initiatieven die je genomen hebt in het werkoverleg.’ Medewerker: ‘Leuk dat je dat is opgevallen. Je had ook wel gelijk toen je dat zei in het beoordelingsgesprek. Doorgaans wacht ik wat af en ben ik aan het einde van zo’n overleg zelf ook ontevreden over mijn inbreng. Dit voelt beter!’ Leidinggevende: ‘Ik zie dat het aantal kilo’s deze week onder de norm ligt. Hoe komt dat?’ Medewerker: ‘Dat komt omdat de kwaliteit van de grondstoffen veel minder is dan wat we gewend zijn. Dit materiaal is veel lastiger te verwerken.’ Leidinggevende: ‘En wat voor actie wil je hierop nemen?’ Medewerker: ‘Ik zou met de leverancier contact op kunnen nemen om het door te geven. Wellicht kunnen zij er iets aan doen.’ 26


Leidinggevende: ‘Kunnen we afspreken dat je dat vandaag nog doet?’ Medewerker: ‘Nou ik bel ze meteen, want ik wil niet dat mijn productie nog verder daalt.’ Zoals eerder aangegeven, zijn spaakgesprekken vooral bedoeld om je medewerker te helpen bij het realiseren van afspraken. Daarnaast blijkt in de praktijk dat hoe meer je medewerkers ‘spaken’ als zodanig herkennen, hoe groter ook de herkenning van het oordeel dat je over hen uitspreekt tijdens het beoordelingsgesprek. Met andere woorden: door herkenbare spaken, maak je het jezelf als leidinggevende veel eenvoudiger.

Leidraad voor spaakgesprekken Indien je als leidinggevende toch enige vorm van structuur wilt hebben voor je spaakgesprekken, kunnen de volgende vragen als leidraad dienen. Uitgangspunt hierbij zijn de gemaakt afspraken in het planningsgesprek:  Wat heeft er, in het kader van ons planningsgesprek, tot nu toe gewerkt?  Wat heeft er nog niet gewerkt?  Wat ga je anders doen?  Welke ondersteuning heb je nodig?

De afronding van het spaakgesprek Gezien de informele status, is het schriftelijk vastleggen van zaken uit spaakgesprekken niet noodzakelijk. Hoewel, in sommige situaties kan vastleggen wel nuttig of nodig zijn. Dat is bijvoorbeeld het geval als je een dossier aan het opbouwen bent. In het geval van een slecht functionerende medewerker, met wie een exittraject in gang is gezet, is het raadzaam de afspraken uit het spaakgesprek vast te leggen. Het is verstandig dit in overleg met jouw leidinggevende te doen of – afhankelijk van wat gebruikelijk is – met HR. Vastleggen helpt ook als je aan veel medewerkers leidinggeeft en niet meer in staat bent te onthouden wat individueel is afgesproken. Dat kan gaan om complimenten of zaken waarop je je medewerker hebt aangesproken. Het verdient aanbeveling om voor iedere medewerker een bestandje aan te leggen met alle ‘spaken’ van het afgelopen jaar. Dat kan een hangmap of een computerbestand zijn. Hoe beter gevuld met herkenbare gegevens, hoe eenvoudiger straks het beoordelingsgesprek.

27


De belangrijkste valkuilen Het niet voeren van spaakgesprekken Een wiel heeft spaken nodig om stevig te zijn. Eén ding blijkt in de praktijk keer op keer. Leidinggevenden voeren altijd minder spaakgesprekken dan dat ze achteraf hadden willen voeren. Daarom is het verstandig om bij het afsprakengesprek af te spreken hoe vaak en wanneer je met elkaar ‘rond de tafel’ gaat zitten. Natuurlijk kan in de loop van het jaar blijken dat geplande afspraken moeten worden verschoven. Verschuiven blijkt eenvoudiger dan ‘spontaan’ bedenken dat het weer tijd is om eens iets te gaan doen aan de stevigheid van het wiel. Een variant hierop is om aan het einde van elk spaakgesprek af te spreken wanneer het volgende plaatsvindt. Je medewerker herkent niet dat er spaakgesprekken gevoerd zijn Regelmatig blijkt dat een leidinggevende dénkt dat hij duidelijk is geweest tegen een medewerker over dingen die hem minder bevallen zijn in zijn functioneren. Vervolgens blijkt in het beoordelingsgesprek dat dit niet helder is overgekomen. Meer vastleggen helpt in dergelijke situaties.

Beoordelen op afstand Natuurlijk is het nodig om zicht te hebben op de ontwikkelingen van je medewerker. Maar niet iedere leidinggevende zit ‘bovenop’ het functioneren van zijn medewerkers. Helder is dat dit het voeren van spaakgesprekken nog meer noodzakelijk maakt, maar hoe krijg je in een spaakgesprek zicht op het functioneren van je medewerker als je, bijvoorbeeld als verkoopleider, hen slechts zelden echt aan het werk ziet? Ook door Het Nieuwe Werken kan het goed zijn dat je als leidinggevende je medewerker minder frequent ziet. Hierbij kan de START-methodiek een goed hulpmiddel zijn. Deze methodiek vind je verder uitgewerkt in het hoofdstuk over noodzakelijke vaardigheden (hoofdstuk 8).

Samengevat Spaakgesprekken zijn (al dan niet geplande) gesprekken tussen jou en je medewerker in de loop van het jaar. Deze gesprekken liggen in het verlengde van de tijdens het afsprakengesprek gemaakte afspraken en hebben als doel je medewerker te helpen bij het realiseren van deze afspraken. Hoe duidelijker de spaken en hoe beter je medewerker ze herkent, hoe eenvoudiger het is om een beoordelingsgesprek te voeren aan het einde van de cyclus. Of nog korter samengevat: Spaakgesprekken voeren IS leidinggeven.

28


5. Het voortgangsgesprek Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  De voorbereiding van het gesprek  Wat doe je als je medewerker geen bespreekpunten heeft?  De inhoud van het voortgangsgesprek  Gespreksmodel voor het voortgangsgesprek  De valkuilen van het voortgangsgesprek

Wat is een voortgangsgesprek? Het voortgangsgesprek is een gesprek waarin jij met een medewerker praat over de voortgang van de gemaakte afspraken in het planningsgesprek, structurele punten die gaan over het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden. Het is een tweerichtingsgesprek. Het doel ervan is hetzelfde als dat van het spaakgesprek: je medewerkers beter in staat te stellen om de afspraken uit het afsprakengesprek te realiseren.

5.1 De voorbereiding van het voortgangsgesprek Ongeveer twee weken vóór het voortgangsgesprek vraag je je medewerker na te denken over punten die hij wil bespreken. Zelf denk je ook na over punten die je wilt bespreken. In ieder geval is één van deze punten de voortgang van de tijdens het afsprakengesprek en/of laatste spaakgesprek gemaakte afspraken.

Voorbespreking Voorafgaande aan het voortgangsgesprek is er een korte voorbespreking, waarin men de gesprekspunten uitwisselt. Ga hierbij niet te diep op de punten in. De voorbespreking is alleen bedoeld om duidelijkheid over de inhoud van de punten aan elkaar te geven, zodat men zich voor het echte gesprek goed kan voorbereiden. Je vraagt je medewerker om alvast na te denken over mogelijke oplossingen voor de punten. Dit geldt zowel voor zijn eigen punten als voor de punten die jij als leidinggevende inbrengt. Je adviseert daarbij de medewerker zich niet meteen te binden aan de eerste de beste oplossing die hem te binnen schiet, maar te denken in termen van alternatieven. Je vraagt hem ook na te denken over de oplossing die zijn voorkeur heeft.

29


Je kunt nu, als leidinggevende, het gesprek verder voorbereiden. Als een medewerker bijvoorbeeld aangeeft een opleiding te willen volgen, dan is het goed om te informeren wat de mogelijkheden zijn en of er ruimte is in het opleidingsbudget.

Bespreekpunten Soms heeft een medewerker stimulering nodig om met punten te komen. Als een medewerker geen punten heeft, zegt dat vaak iets over de relatie die je met hem hebt… Om je medewerker te prikkelen met punten te komen, is het zinvol dat je je kwetsbaar opstelt.

Medewerker: ‘Ik heb geloof ik geen gesprekspunten voor het voortgangsgesprek.’ Leidinggevende: ‘Mag ik dan de conclusie trekken dat ik de meest ideale leidinggevende ben?’ Medewerker: ‘Laten we het dan maar hebben over de ondersteuning die ik soms van je mis…’ Daarnaast helpt het onderstaande lijstje bij het prikkelen van de medewerker. Dit lijstje geeft onderwerpen aan uit een door Van den Broek en Partners verricht onderzoek naar onderwerpen die in voortgangs-gesprekken veelvuldig aan de orde te komen:  De voortgang van de gemaakte afspraken  Sterke en zwakke punten van zowel medewerker als leidinggevende  Feilen in de organisatie of organisatiestructuur  Verbeteren van de contacten tussen leidinggevende en medewerker of tussen medewerkers onderling  Verbeteren van de werkomstandigheden  Bespreken van problemen die de medewerker heeft bij het uitoefenen van zijn functie  Bespreken van kennistekorten en de wijze waarop die ‘bijgespijkerd’ kunnen worden  Bespreken van toekomstige ontwikkelingen in de huidige functie Daarnaast kunnen ook zaken die verband houden met de persoonlijke ontwikkeling van medewerker aan bod komen. Te denken valt aan:  De vraag of de medewerker zijn huidige functie als voldoende uitdagend ervaart  De groeimogelijkheden die de huidige functie kan bieden  De vraag of de medewerker op de juiste stoel zit  De taken waar bijzondere belangstelling voor bestaat  De kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een zwaardere of andere functie 30


Het bespreken van de beloning (salaris) hoort niet thuis in een voortgangsgesprek. Dat kan beter op een ander moment, omdat de ervaring leert dat bespreking van dit onderwerp uitstraalt over andere punten.

5.2 Het voortgangsgesprek Sommige leidinggevenden starten een voortgangsgesprek met ‘It’s your day’. Om deze omschrijving eer aan te doen, begint het gesprek met de punten van de medewerker. Hiermee geef je aan dat je de punten van je medewerker serieus neemt en komen zijn punten ook niet in het gedrang door tijdgebrek. Bovendien neemt de kans op tweerichtingsverkeer toe. Het is belangrijk dat je punt voor punt afwerkt. Je medewerker omschrijft telkens eerst helder zijn punt, zodat je écht weet wat je medewerker bedoelt. Je controleert door samen te vatten wat jij hebt gehoord. Als blijkt dat alle kanten van het probleem op tafel liggen, vraag je welke oplossing je medewerker heeft voor het probleem. Draagvlak is immers erg belangrijk en door je medewerker om zijn oplossing te vragen vergroot je de kans daarop aanzienlijk. De woorden ‘jij, wij en ik’ in het model van de volgende bladzijde staan symbolisch voor de zinnen die je als leidinggevende gebruikt. Je vraagt bijvoorbeeld ‘heb jij een idee…’ of ‘hoe denk jij…’ Als daar niets uitkomt schakel je over op ‘wij’-zinnen. ‘Als wij samen nu eens…’ of ‘ons standpunt zou ook

kunnen zijn dat…’ Pas als er dan nog geen voorstellen komen schakel je over op ‘ik’-zinnen. Je neemt dan het initiatief en legt als het ware op. ‘Ik zou het maar zo doen…’ of ‘ik vind het beter om…’ De laatste zinnen leiden meestal tot het minste draagvlak, maar er moet nu eenmaal wel wat worden afgesproken.

31


Gespreksmodel voor het voortgangsgesprek Opening DATA Bespreekpunten medewerker 

Punt 1, 2, 3



Vraag naar verheldering



Samenvatting



Hoe denk jij (wij of ik) dit op te lossen?

Bespreekpunten leidinggevende 

Punt 1, 2, 3



Is het punt duidelijk voor je medewerker?



Visie van je medewerker



Hoe denk jij (wij of ik) dit op te lossen?

Afronding 

Samenvatten van de afspraken



Plannen datum volgende spaakgesprek

Het werkt draagvlak verhogend om je medewerker te vragen hoe hij de afspraak zou willen formuleren. Je weet dan zeker dat je echt zijn woorden gebruikt. Dit voorkomt dat er nog één of zelfs meerdere gesprekken gevoerd moeten worden.

Leidinggevende: ‘Nou dan heb ik hier wat we tijdens het voortgangsgesprek met elkaar hebben afgesproken. Wil je nog even tekenen voor akkoord?’ Medewerker: ‘Wat op papier staat is toch echt niet wat ik dacht dat we afgesproken hebben. Daar ga ik dus niet voor tekenen!’’ Nadat alle punten van je medewerker aan de orde zijn geweest, komen jouw punten aan bod. Je verwoordt je punten en vraagt je medewerker of het duidelijk is. Zo nodig geef je toelichting op vragen van je medewerker. Daarna vraag je hoe de medewerker tegen dit punt aankijkt, om hem vervolgens om een oplossing te vragen. Die aanpak is vergelijkbaar met de aanpak van de punten van de medewerker.

De afronding Op het einde van het gesprek herhaal je alle afspraken en teken je beiden voor akkoord. Van het voortgangsgesprek maak je altijd een verslag. Je medewerker ontvangt een kopie. Het voortgangsgesprek heeft een formeel karakter. Vaak kunnen ook anderen in de organisatie het verslag inzien. Te 32


denken valt hierbij bijvoorbeeld aan je eigen leidinggevende of HR. Wie inzagerecht heeft, staat meestal in de spelregels.

De belangrijkste valkuilen Een aantal valkuilen zijn tussen de regels door al in het voorgaande aan bod gekomen. Het niet hebben van punten, te snel tot een oplossing komen, onduidelijkheid over bedoelingen en te vaag blijven zijn daarvan voorbeelden. Toch willen we er nog enkele noemen: Onhandige volgorde van punten We zagen reeds dat de punten van de medewerker eerst aan bod komen. Soms is het handig om te beginnen met een punt, al dan niet van de medewerker, waar je als leidinggevende relatief eenvoudig iets ‘weg kunt geven’. Dit maakt het voor je medewerker gemakkelijker bij ‘zwaardere’ punten. Soms is het beter te starten met ‘hete hangijzers’. Zodra die weg zijn loopt het gesprek gemakkelijker. Het probleem niet herkennen Als je medewerker een probleem niet herkent, helpt het noemen van feitelijke voorbeelden. Als jij een probleem van je medewerker niet herkent, is het belangrijk dat je het punt niet gaat bagatelliseren. Je medewerker brengt het punt niet voor niets in. Soms zit achter het probleem een dieperliggend probleem. Oordelen Een voortgangsgesprek is geen beoordeling. Een oordeel remt de discussie. Pas als je er echt van overtuigd bent dat je medewerker alle ruimte heeft gehad, kun je, of beter gezegd, móet je zeggen wat jij ervan vindt. Dit is dus het geven van jouw oordeel. Sommige leidinggevenden willen koste wat het kost elke vorm van oordelen vermijden in voortgangsgesprekken. Dat is meestal niet mogelijk.

Samengevat Voortgangsgesprekken kenmerken zich door tweerichtingsverkeer waarin beiden vooraf gesprekspunten hebben uitgewisseld. Om je medewerker serieus te nemen komen zijn punten eerst aan bod. Om draagvlak voor gekozen oplossingen te krijgen, komen deze zo veel mogelijk vanuit je medewerker. Je maakt als leidinggevende een gespreksverslag. Door het formelere karakter is het voortgangsgesprek een ‘stevig’ voorbeeld van een spaakgesprek.

33


6. Het beoordelingsgesprek Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  De voorbereiding van het gesprek  Hoe beoordeel je eerlijk?  Discussies voorkomen in het beoordelingsgesprek  Gespreksmodel voor een beoordelingsgesprek  De belangrijkste beoordelingsvalkuilen Wat is een beoordelingsgesprek? Een beoordelingsgesprek is een gesprek waarin je een oordeel geeft over het functioneren van je medewerker. In het gesprek is sprake van veel eenrichtingsverkeer en het gaat over de hele beoordelingsperiode. Einddoel van het gesprek is het geven van duidelijkheid over de mate waarin je medewerker zijn afspraken over de resultaten en competenties heeft gerealiseerd. De uitkomsten gebruik je als onderbouwing voor te nemen beheersmaatregelen, waaronder mogelijk wijzigingen in het salaris.

6.1 De voorbereiding van het beoordelingsgesprek Ter voorbereiding op het beoordelingsgesprek vul je het formulier in. De praktijk leert dat als de voorgaande stappen uit het wiel goed gevolgd zijn, dit erg meevalt. Het opmaken van de beoordeling is dan immers niets meer dan het groeperen van de ‘bouwstenen’ die verzameld zijn tijdens de spaakgesprekken en het voortgangsgesprek. Het beoordelingsgesprek hoeft dan ook niet geheimzinnig te zijn: als het goed is weet de medewerker al wat hij te horen krijgt. Zo kan het beoordelingsgesprek in het kader van Het Nieuwe Werken dan bijvoorbeeld ook in de kantine gevoerd worden:

Leidinggevende: ‘Zullen we je beoordelingsgesprek eens in een openbare ruimte houden?’ Medewerker: ‘Maar als er dan mensen langslopen?’ Leidinggevende: ‘Dat moet geen kwaad kunnen. Jouw beoordeling mag immers voor jou geen verassing zijn, dat zou iets zeggen over mij als leidinggevende. Bovendien: als er iemand langsloopt, vangt hij hooguit drie woorden op. En als hij toch blijft staan dan kijken we hem gewoon allebei even aan, moet je zien hoe snel hij weg is!’ Medewerker: ‘Vooruit, ik wil het wel eens proberen. Laten we dan een terrasje pakken.’

34


Je noteert de afspraken uit het afsprakengesprek op het formulier, geeft aan in welke mate ze gerealiseerd zijn en kent daar een waardering aan toe. In de meeste formulieren komen suboordelen voor. Nadat alle suboordelen zijn gegeven, volgt een eindoordeel. Iedere leidinggevende heeft eigen normen. Daardoor kan het gebeuren dat wat de een als ‘goed’ bestempelt, de ander ‘normaal’ vindt. Enkele zaken helpen om meer objectiviteit te krijgen. Allereerst zal het duidelijk zijn dat heldere afspraken hierbij onontbeerlijk zijn. Verder helpt het gebruik van goed uitgewerkte competenties. Daarin staat gedrag beschreven en dat zijn goede ankers om te bepalen hoe goed iemand functioneert. Natuurlijk kunnen ook daar woorden anders geïnterpreteerd worden, maar de kans daarop neemt af. Daarnaast is het goed dat je voor het gesprek je oordelen afstemt met jouw eigen leidinggevende. Die moet in staat zijn om ‘zwakkere’ onderbouwingen te signaleren. Dit geeft je ruggensteun bij het uitspreken van je oordeel. Het helpt ook om een collega leidinggevende – die vergelijkbare functies beoordeelt – te vragen de oordelen tegen het licht te houden. Dit verhoogt het zicht op onderlinge normen. Het is belangrijk om echt achter je oordelen te staan. Het oordeel is immers niet onderhandelbaar. Om die reden is het verstandig dat je het oordeel met pen invult. Een met potlood ingevuld oordeel geeft de illusie dat het nog kan wijzigen.

6.2 Het beoordelingsgesprek Eerst een gespreksmodel:

Gespreksmodel beoordelingsgesprek Opening DATA Oordelen 

Eindoordeel



Suboordelen



Consequenties

35


Reactie medewerker (Maken van nieuwe afspraken: afsprakengesprek) Samenvatten Maken van een vervolgafspraak Opening In de opening van dit gesprek komt het DATA-principe weer terug. In elk gesprek is de opening van belang. In het beoordelingsgesprek is dat zelfs cruciaal. De reden is dat het beoordelingsgesprek voor een groot deel eenrichtingsverkeer is. Goede leidinggevenden voeren zelden eenrichtingsverkeergesprekken met hun medewerkers. Daarom is het belangrijk scherp in beeld te hebben wat er in de startfase gezegd wordt. Het kan nuttig zijn om de opening zelfs uit te schrijven. Een letterlijke zin die kan helpen is:

‘Ik ben benieuwd naar je reactie, maar ga niet met je in discussie.’ De zin lijkt in eerste instantie wat minder gepast, maar geeft wel de essentie weer. Het kenmerk van een discussie is immers dat men tot andere inzichten kan komen. In het beoordelingsgesprek liggen de oordelen vooraf vast, tenzij onomstotelijk vaststaat dat het oordeel gebaseerd is op verkeerde feiten. Wel is het belangrijk oog te hebben voor de reactie van de medewerker. Je wilt immers weten hoe groot de mate van herkenning is. Het geeft je feedback over hoe goed je beoordeelt. Daarnaast is de reactie input voor je verdere begeleiding. Oordelen In de oordeelsfase begin je met het eindoordeel. Daar zit immers de meeste spanning voor je medewerker. Als blijkt dat het eindoordeel tegenvalt, heb je de suboordelen om te motiveren hoe je tot het eindoordeel bent gekomen. Zou je omgekeerd werken, dan heb je je kruit

36


al verschoten. De toelichting op het oordeel is van groter belang dan de score op zich. Hierdoor weet je medewerker waarom je hem een bepaald oordeel geeft. Het is aan te raden om bij ieder suboordeel zowel positieve als verbeterpunten te noemen. Op het eind van de oordeelsfase benoem je de eventuele consequenties. Dit kan bijvoorbeeld zijn het al dan niet toekennen van een periodiek, maar ook dat je op zoek gaat naar een andere functie voor de medewerker. Reactie medewerker De reactie van je medewerker is als een aparte fase aangegeven in het gespreksmodel. In de praktijk komt deze reactie vaak al in de oordeelsfase. Om een gestructureerd verloop van het gesprek te krijgen is het zinnig om je medewerker te vragen zijn reacties te bewaren. Korte tussentijdse reacties moeten uiteraard mogelijk zijn. Medewerkers willen in het beoordelingsgesprek graag discussie voeren. Veel gehoord argument is dat ‘de lat te hoog heeft gelegen’. In de praktijk blijken de volgende discussieremmers goed te werken:  Verwijzen naar gemaakte afspraken  Verwijzen naar te maken afspraken  Verwijzen naar gevoerde spaakgesprekken  Verwijzen naar het gevoerde voortgangsgesprek  Verwijzen naar het doel van het gesprek Door te verwijzen naar de samen gemaakte afspraken, kun je in veel gevallen de discussie pareren. Lukt het niet om de discussie daarover te stoppen, dan helpt de methode waarbij je aangeeft daar in het komende afsprakengesprek afspraken over te willen maken. Daarnaast kun je verwijzen naar het aantal keren dat je je medewerker hier tijdens spaakgesprekken op hebt gewezen. Die gesprekken moeten dan wel gevoerd zijn. Je kunt ook wijzen op initiatieven tot een extra spaakgesprek die je medewerker had kunnen ondernemen in het afgelopen jaar. De laatste discussieremmer is een verwijzing naar de start van het gesprek: het karakter van een beoordelingsgesprek is geen ‘discussiegesprek’. Geen van deze discussieremmers zijn wondermiddelen die altijd werken, maar met een combinatie van één of meerdere lukt het in de meeste gevallen.

37


Afspraken In het gespreksmodel van het beoordelingsgesprek staat het maken van afspraken tussen haakjes. Dat is omdat dit gesprek in het wiel een apart gesprek is. In de praktijk zien we, zeker nadat het wiel een jaar ‘draait’, toch vaak een koppeling van het afsprakengesprek aan het beoordelingsgesprek.

De afronding Aan het einde van het beoordelingsgesprek vat je alles nog een keer samen. Jij tekent voor opmaak en je medewerker voor gezien. Vervolgens plannen jullie een afspraak voor een volgend gesprek. Dit kan een afsprakengesprek zijn of bij een gekoppeld beoordelings-/afsprakengesprek, een spaakgesprek of voortgangsgesprek.

De belangrijkste valkuilen Toegeeflijkheidsfout Veel leidinggevenden hebben de neiging te positief te oordelen. Je moet immers met elkaar verder. Je dient je goed te realiseren dat je daarmee de normen verlaagt. Je doet jezelf er dus – zeker op lange termijn – geen plezier mee. Angst voor extremen Beoordelaars hebben angst voor extremen. Negatief beoordelen vergroot de kans op verdediging en met een positieve beoordeling tilt men de beoordeelde wellicht over het paard. Bovendien is het de volgende keer moeilijk om terug te gaan. Als een beoordeling bedoeld is om duidelijkheid te geven, is het goed om ook de positieve en negatieve uitersten te gebruiken. Daarmee geef je ook een signaal aan andere medewerkers. Halo- en Horneffect Van deze effecten is sprake als de beoordelaar één positief respectievelijk één negatief aspect in het functioneren laat uitstralen over andere criteria. Het goede van suboordelen is juist dat je beoordeelt op een aantal verschillende aspecten. Recentheidsfout Hiervan is sprake als een recente gebeurtenis domineert. Dit kan zowel positief als negatief uitwerken. Het risico is kleiner door het frequent voeren van spaakgesprekken. 38


Geen fundament Je geeft oordelen over iets waar je geen zicht op hebt. Eigenlijk schiet je zelf tekort door het niet of niet goed voeren van spaakgesprekken. Dit tekortschieten wordt erger door dan maar iets in te vullen. Het is beter om dan dat onderdeel maar niet te beoordelen. Men zegt Bij een beoordeling is het zaak het oordeel te baseren op eigen waarnemingen. De reactie van je medewerker: ‘Van wie komt dit?’ ligt anders wel erg voor de hand. Doelredenering Je redeneert naar een eindresultaat toe. Dit komt vaak voor als aan de beoordeling salarisconsequenties zijn verbonden. Je dient je te realiseren dat dit een negatieve uitstraling heeft naar medewerkers die deze verhoging écht verdienen. Doorwerken van vroegere oordelen ‘Vorig jaar was hij slecht in het bijhouden van de boekhouding dus dit jaar zal het wel hetzelfde zijn.’ In het wiel krijgt je medewerker ieder jaar opnieuw de kans om zich te bewijzen. Daarom adviseren wij eerst de nieuwe beoordeling op te maken voordat je naar die van vorige jaren kijkt. Vergelijken Je vergelijkt medewerkers onderling. Alleen als twee personen op een volledig identieke functie zitten is het redelijk te vergelijken. Vaak zijn er echter verschillen, bijvoorbeeld doordat de ene medewerker het werk al veel langer doet dan de andere. De gemaakte afspraken vormen altijd de basis en niet de onderlinge vergelijking. Psychologiseren Hiervan is sprake als je rekening houdt met persoonlijke omstandigheden of met karaktertrekken. Indien je rekening houdt met dergelijke zaken begeef je je op glad ijs. Hoe zwaar weegt bijvoorbeeld een scheiding na vijf jaar huwelijk of het overlijden van iemands vader in enig jaar? Het is beter te kijken naar gemaakte afspraken.

39


80/20 regel Je geeft 80% van je aandacht aan enkele punten waar de medewerker nog aan moet werken. Doo r hier zoveel aandacht aan te besteden zal de medewerker het gesprek teleurgesteld verlaten. Hij heeft namelijk van jou voornamelijk te horen gekregen wat niet lukt. Door 80% van je aandacht te richten op de vele zaken die wel goed gaan – en de overige 20% op (het vaak kleinere) deel voor verbetering vatbaar is – bereik je een betere balans en voelt de medewerker zich eerlijker beoordeeld. Samengevat Het beoordelingsgesprek is eenrichtingsverkeer. Het is niet bedoeld om te discussiëren, maar je dient wel te luisteren naar de reactie van de medewerker. Hoe meer spaken je in het wiel hebt gestoken, hoe eenvoudiger je voorbereiding en hoe groter de herkenning bij je medewerker. In het gesprek begin je met het eindoordeel voordat je suboordelen geeft. Eventueel is het gesprek te koppelen aan het volgende afsprakengesprek.

40


7. Het POP-gesprek Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  De plaats van het POP-gesprek in het wiel  De voorbereiding van het gesprek  Een handige gespreksstructuur  De verschillende soorten POP-gesprekken  De belangrijkste valkuilen

Wat is een POP-gesprek? De letters POP staan voor Persoonlijk OntwikkelingsPlan. Een POP-gesprek is een gesprek waarin je samen met je medewerker afspraken maakt om ambities waar te kunnen maken in een toekomst verder dan de cyclus uit de voorgaande gesprekken. In dit gesprek is er twee-richtingsverkeer. Einddoel van het gesprek is het hebben van heldere afspraken over persoonlijke ontwikkeling van een medewerker.

De plaats van het POP-gesprek in het wiel Inmiddels heb je gelezen over het afsprakengesprek, spaakgesprekken, het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. Daarmee leek het wiel rond. Goed beschouwd is dit ook zo. Toch is er nog een laatste gesprek: het POP-gesprek. In de gesprekken uit het wiel heb je het met je medewerker over zijn functioneren in dit jaar. In het POP-gesprek gaat het over de ontwikkeling van je medewerker op een termijn langer dan een jaar. POP-gesprekken voer je om medewerkers te laten groeien binnen de organisatie. Als een medewerker het idee heeft dat hij zich kan ontwikkelen, dan zal hij er minder snel voor kiezen om te vertrekken. POP-gesprekken binden medewerkers aan de organisatie, waardoor tevens de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie toeneemt. Soms zie je dat organisaties ervoor kiezen om POP-gesprekken ook echt als losse gesprekken te voeren. Vaak zie je ook een combinatie met gesprekken uit het wiel. De meest logische koppeling is dan met het voortgangsgesprek. Dit is immers het meest ‘open’ tweerichtingsverkeergesprek uit het wiel. En openheid is bij dit gesprek erg belangrijk. Als er één gesprek is waarbij de inbreng van de

41


medewerker cruciaal is, dan is het wel het POP-gesprek. Het gaat immers om zijn ontwikkeling op de langere termijn. Hierin zal hij zelf zijn keuzes maken. Jij bepaalt immers niet of je hem bindt of boeit.

De voorbereiding van het POP-gesprek Het zal duidelijk zijn dat je medewerker zich goed moet voorbereiden op het POP-gesprek. Welke ambities heeft hij? Welke eisen en wat zijn zijn wensen? Waar liggen zijn sterkte en zwakke kanten? Wat zijn zijn kansen en onmogelijkheden? Maar ook jouw voorbereiding is belangrijk. Jij zal ook een beeld moeten hebben over bovenstaande vragen. Welke competenties heeft je medewerker (on)voldoende ontwikkeld, zowel voor zijn huidige als voor een eventueel toekomstige functie? Welke ruimte is er in zijn huidige functie om te verdiepen of te verbreden? Is er noodzaak om een opleiding te volgen? Welke kansen en bedreigingen zijn er voor je afdeling? In het meest ideale geval stem je vóór het echte POP-gesprek samen even af wat de ideeën van je medewerker zijn. Ook vertel je hem kort jouw beeld. Indien nodig kunnen jullie dan nog een en ander verder uitzoeken, waardoor je in het POP-gesprek spijkers met koppen kunt slaan.

Gespreksstructuur voor het POP-gesprek Net als in de vorige gesprekken leid je eerst het gesprek in met behulp van DATA. Vervolgens ga je naar de inhoud. POP-gesprekken gaan over ontwikkeling en doorgroei. Daarom is het GROEI-model een handig ezelsbruggetje bij het voeren van het POP-gesprek. GROEI staat voor de volgende stappen uit het POP-gesprek: Goals Welke ambities heeft de medewerker? Wat zijn zijn wensen, welke kansen ziet hij? Realiteit Hoe reëel zijn de Goals van de medewerker? Dit geef JIJ aan. Realiteit zijn de (on)mogelijkheden die je ziet bij de medewerker, maar ook de (on)mogelijkheden die er zijn vanuit de organisatie. Als er in je organisatie bijvoorbeeld voor gekozen is om verkoopactiviteiten uit te besteden, is de ambitie van je medewerker om zich verder te bekwamen in de verkoop niet reëel. Althans niet als hij binnen de organisatie wil blijven.

42


Opties Bijna altijd zit er ‘spanning’ tussen de Goals van de medewerker en de Realiteit vanuit jou als leidinggevende/vanuit de organisatie. Om deze spanning weg te nemen zijn er verschillende opties denkbaar. Een opleiding, het voorzitten van het werkoverleg, leidinggeven aan een project, het verzorgen van een specifieke opdracht, een detachering op een andere afdeling etc. Hierover voeren je medewerker en jij een open gesprek. Effectief Plan Dit is jullie gezamenlijke keuze uit de besproken opties. Dit is ook hetgeen jullie uiteindelijk op papier zetten als afspraken. Interessant De mate waarin de afspraken interessant zijn, zowel voor jou als voor je medewerker. Zoals je eerder las, bepaal jij niet of je je medewerker bindt en boeit, dat bepaalt hij zelf. De gemaakte afspraken zullen dus tegemoet moeten komen aan zijn wensen. Wel kan het zo zijn dat door de realiteit van je organisatie het bijvoorbeeld blijkt dat er geen gelegenheid is om je medewerker een bepaalde functie te bieden die hij ambieert. Zelfs dan kan het toch interessant zijn om zijn ambities te faciliteren, zelfs al ontwikkel je hem dan door voor een volgende organisatie. Je kunt hem immers beter nog bijvoorbeeld twee jaar gemotiveerd in je team hebben dan dat hij blijft zitten in je team en verzuurt.

Is ieder POP-gesprek ook een echt ontwikkelgesprek? Wil iedere medewerker wel ontwikkelen? Dicht jij iedere medewerker ook ontwikkelmogelijkheden toe? In veel organisaties gaat POP ten onder aan de verplichting dat iedereen zich MOET ontwikkelen. Natuurlijk getuigt het van goed werkgeverschap om op gezette tijden met je medewerker rond de tafel te gaan om te kijken wat zijn ambities zijn. Maar sla er ook niet in door. Met behulp van de volgende indeling plaats je POPgesprekken in een realistischer perspectief. Bij deze indeling zijn er twee ‘ingangen’ te weten Belangstelling en Potentie. Belangstelling staat synoniem met de eerder genoemde Goals uit het GROEI-model en komt dus vanuit je medewerker. Zijn ambitie op langere termijn. Potentie komt het meest overeen met de Realiteit uit het GROEI-model. Hier gaat het over jouw inschatting van ontwikkelingsmogelijkheden voor betreffende medewerker.

43


Door deze twee ingangen met elkaar te ‘kruisen’ ontstaan de volgende situaties:  Belangstelling hoog en potentie hoog  Belangstelling hoog en potentie laag  Belangstelling laag en potentie hoog  Belangstelling laag en potentie laag Belangstelling hoog en potentie hoog De eerste situatie geeft het POP-gesprek weer zoals bedoeld en waarvoor de eerder beschreven structuur prima werkt. Hier gaat het over medewerkers die door willen groeien en waarvoor jij ook voldoende kansen ziet. Grootste valkuil bij dit soort gesprekken is het niet voeren van de POPgesprekken. Juist deze groep wil je ook graag aan je binden en boeien. Aan de slag met POP dus! Belangstelling hoog en potentie laag De tweede situatie beschrijft de situatie van een medewerker die de realiteit uit het oog verloren is en denkt dat er meer voor hem mogelijk is dan reëel is. Vaak zijn dit jonge, gedreven medewerkers voor wie de volgende carrièrestap niet snel genoeg kan komen. Deze medewerker zal je duidelijk moeten maken waarom de ambities nog niet reëel zijn op dit moment. Een heel ander gesprek dus dan het gesprek uit de eerste situatie. Valkuilen voor deze situatie zijn:  Het slechte nieuws uit de weg gaan  Het slechte nieuws (en bijbehorende emoties) niet serieus nemen  Overtuigen op basis van je hiërarchische macht  Geen duidelijkheid geven Belangstelling laag en potentie hoog De derde situatie is ook weer heel anders dan de voorgaande twee. In deze situatie is er sprake van een medewerker die niet zo nodig hoeft, maar voor wie jij denkt dat er veel meer mogelijk is. In dit gesprek ga je op zoek naar de reden waarom je medewerker niet verder wil. Een verklaring die vaak komt, is dat men een combinatie heeft met ambities buiten het werk (dit geldt bijvoorbeeld vaak voor parttime werkende moeders). Daarom schuift men ontwikkelambities op het werk door naar een eventuele toekomst. Als leidinggevende zal je daar vrede mee moeten hebben. Een andere verklaring is dat men zich onvoldoende zeker voelt om een nieuwe uitdaging aan te durven gaan. Deze medewerker onderschat zijn eigen mogelijkheden. 44


Valkuilen voor deze situatie zijn:  De onzekerheid van je medewerker niet serieus nemen  Je medewerker verplichten  Ervan uitgaan dat de situatie voor de medewerker niet verandert Belangstelling laag en potentie laag De vierde situatie met een lage potentie en een lage belangstelling klinkt in eerste instantie negatief. Dat is echter zeker niet zo. In veel organisaties is dit de grootste groep medewerkers. Dit zijn medewerkers die je met de wielgesprekken prima ‘bij de les houdt’. Medewerkers die hun werk goed doen, die niet zo nodig een volgende stap willen maken en waarvan jij denkt dat er ook niet zo veel volgende stappen meer te maken zijn. Koester deze groep en zorg dat ze binnen hun functie zich blijven ontwikkelen op een manier waardoor ze goede medewerkers in hun functie kunnen blijven. Valkuilen voor deze situatie zijn:  Je medewerker verplichten te ontwikkelen  Het schetsen van mogelijkheden die niet reëel zijn  Ervan uitgaan dat de situatie voor een medewerker niet verandert

Samengevat Het POP-gesprek kan je helpen om je medewerkers te binden en te boeien. Dat lukt echter alleen als je oog hebt voor wat je medewerker wil en je helder durft aan te geven wat de reële (on)m ogelijkheden zijn.

45


8. Noodzakelijke vaardigheden Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  De valkuilen in het communicatieproces  Het belang van non-verbale communicatie  Hoe krijg je boven tafel wat je medewerker écht wil zeggen?  Hoe spreek je je medewerker aan op ongewenst gedrag?  Omgaan met emoties  Zicht krijgen op het échte functioneren van je medewerkers

Wat zijn de noodzakelijke vaardigheden? We hebben nu de gesprekken uit het wiel beschreven. Natuurlijk helpt het als je als leidinggevende weet wat het doel van elk gesprek is, hoe de gespreksstructuur in elkaar zit en de valkuilen kent. Toch zijn vooral je gespreksvaardigheden bepalend voor het slagen van de gesprekken. Deze vaardigheden staan centraal in dit hoofdstuk.

8.1 Het communicatieproces In de dagelijkse gesprekken die mensen op het werk voeren, komt het vaak voor dat men elkaar anders begrijpt dan bedoeld is. In de gesprekken uit ons wiel is het niet anders. Zeker omdat veel van de gesprekken een formeel karakter hebben, is het belangrijk fouten in de communicatie zoveel mogelijk te vermijden. Bij communicatie is altijd sprake van een zender en een ontvanger. Bij dat proces kan ruis optreden. Ruis kent de volgende verschijningsvormen:  Interne ruis bij de zender  Interne ruis bij de ontvanger  Externe ruis Interne ruis bij de zender Als je als zender een boodschap wilt overbrengen, vertaal je je gevoelens, gedachten en wensen. Deze vertaling gebeurt voor een deel in woorden (verbaal) en voor een deel in handelingen en gebaren (non-verbaal). Wat je inhoudelijk zegt (verbaal) bepaalt maar voor 7% hoe een boodschap overkomt. De rest wordt bepaald door de manier waarop (non-verbaal) je het zegt.

46


Voorbeelden van non-verbale communicatie zijn harder praten, met de armen gesloten over elkaar zitten of het fronsen van wenkbrauwen. Op het moment dat iemand bijvoorbeeld haast heeft, geïrriteerd is of problemen heeft, is dat merkbaar. Deze haast, irritatie of problemen zijn vormen van interne ruis bij de zender. Hoe sterker de interne ruis, hoe meer dit doorwerkt in je boodschap. Interne ruis bij de ontvanger Ook de ontvanger heeft last van interne ruis. Hij kan kriebelig zijn of pas een conflict hebben gehad of denken aan de winst van zijn favoriete voetbalclub. Die interne ruis heeft een vervormend effect op de boodschap. Externe ruis Vormen van externe ruis zijn bijvoorbeeld een hoge temperatuur, een voorbij razende trein of een storing op de mobiele telefoonlijn. Uitsluiten lukt nooit. Door te vragen naar terugkoppeling aan de ontvanger ‘hoe de boodschap is overgekomen’, beperk je de schade.

8.2 Het ‘communicatievacuüm’ Er bestaan verschillende gesprekssoorten. Om een beter zicht te krijgen op de verscheidenheid plaatsen we alle mogelijke gesprekken op een lijn: het communicatievacuüm. Aan het ene uiterste van die lijn staat het verhaal van de ander centraal en probeer je dit verhaal boven tafel te krijgen. Dit noemen we ook wel empatisch luisteren of ruimte geven. Aan het andere uiterste staat niet het verhaal van je gesprekspartner centraal, maar geef jij aan waar je last van hebt bij de ander. Dat is het geval als je aangeeft waar je grenzen liggen, je kritiek geeft of de ander aanspreekt op ongewenst gedrag. Dit noemen we ook wel ruimte nemen. Alle gesprekken, ook die uit ons wiel, kun je plaatsen tussen de genoemde uitersten. Soms meer in de richting van ruimte geven, soms meer in de richting van ruimte nemen. Enkele tips die we nu gaan bespreken, helpen zelfs zowel voor ruimte geven als ruimte nemen.

47


Luisteren: ruimte geven Luisteren kent een aantal niveaus  Niveau 1: Niet luisteren  Niveau 2: Doen alsof  Niveau 3: Selectief luisteren  Niveau 4: Luisteren met aandacht  Niveau 5: Empatisch luisteren Empatisch luisteren kent vele valkuilen, waarvan er een aantal voortkomen uit de eerder beschreven ruis. Hieronder beschrijven we de belangrijkste tips om deze valkuilen te omzeilen. Stel de juiste vragen Iedere vraagsoort heeft een ander effect. Hieronder een beschrijving van een aantal soorten vragen en het bijbehorende effect.  Open vragen: vragen waarbij de ander een verhaal kwijt kan. Hiermee geef je de ander de ruimte om zijn verhaal/visie te vertellen.  Gesloten vragen: vragen met een beperkt aantal antwoordmogelijkheden. Denk aan ja of nee of een getal.  Cocktailvragen: meerdere vragen tegelijk stellen. Dit kost je extra energie en je krijgt meestal alleen antwoord op de laatst gestelde of gemakkelijkste vraag.  Suggestieve vragen: vragen die de mening van de vragensteller verwoorden. Deze drukken de ander in een bepaalde richting.  Meerkeuzevragen: hiermee geef je de ander slechts een beperkt aantal opties. De ander voelt zich daardoor beperkt.  Doorvragen: hiermee volg je het spoor van de ander. Laat stiltes vallen Als je iemand een vraag stelt, mag je verwachten dat de ander hier ook antwoord op geeft. Soms duurt het echter wat langer, omdat de ander over de vraag na wil denken. We ervaren een stilte van drie seconden al als ‘pijnlijk’. Gun de ander de tijd de vraag te beantwoorden. Houd oogcontact en weet waar je gaat zitten Oogcontact is wezenlijk, omdat het belangrijkste deel van de communicatie niet via woorden gaat maar van non-verbale aard is. Hoe beter het oogcontact, hoe beter je hierop kunt inspelen. Daarom is ook de opstelling van de stoelen van belang. Het meest ideaal is een ronde tafel en anders een setting onder een hoek van 90 graden. 48


Benoem wat je ziet/ervaart Als je non-verbale communicatie waarneemt, pas dan op dat je niet teveel gaat interpreteren. De armen over elkaar kan duiden op weerstand, maar het kan ook zijn dat dit voor de ander een prettige houding is of dat hij het koud heeft. Als je merkt dat je interpreteert, benoem dan liever hardop wat je ziet of ervaart, zodat de ander kan corrigeren als je interpretatie niet klopt. Vat samen Samenvatten heeft meerdere functies:  Je laat merken dat je luistert; dit stimuleert de ander verder te vertellen.  Je controleert of je goed geluisterd hebt en het geeft je de gelegenheid te corrigeren.  Het geeft sturingsmogelijkheden. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik heb je A, B en C horen zeggen, is er nog meer?’ of ‘Kunnen we teruggaan naar A?’  Samenvatten dwingt tot luisteren, anders kun je niet samenvatten. Luister onbevooroordeeld Mensen zitten vol vooroordelen. Allochtonen zijn…, ambtenaren zijn..., etc. Mensen die bevooroordeeld luisteren, horen alleen de dingen die ze willen horen. Hun volgende vragen zijn daarop afgestemd. Let op verborgen signalen Concentreer je op wat de ander zegt en wees niet al bezig met de volgende vraag. Je zult merken dat je meer informatie uit de ander krijgt. Doorvragen over een opmerking als: ‘Dat speelt zeker mee…’ brengt je meestal sneller naar het echte probleem.

Medewerker: ‘Ja ik heb ook nog last van mijn been, dat speelt mee.’ Leidinggevende: ‘Je zegt ‘ook’ nog last van je been en ‘dat speelt mee’. Is er dan meer?’ Medewerker: ‘Nou waar ik ook last van heb is dat ik tijdens mijn ziekte het idee had dat iedereen me vergeten was.’

49


Geef geen waardeoordelen Vermijd het uitspreken van een oordeel over de reactie van een ander. Daardoor haken mensen vaak af. Bovendien stel je daarmee jouw denken centraal en niet dat van de ander. Geef alleen een oordeel als de ander daarom vraagt. Reflecteer het gevoel van de ander Door te reflecteren stimuleer je de ander door te gaan met zijn verhaal. Voorbeelden zijn zinnen als ‘Dat kan ik mij voorstellen’ en ‘Dat is erg vervelend voor je’.

Grenzen aangeven: ruimte nemen Het andere uiterste van het communicatievacuüm is het aangeven van grenzen: ruimte nemen. In het meest extreme geval hou je in het geheel geen rekening met de ander en neem je alle ruimte. Je wil dan alleen jouw verhaal kwijt, zonder oog voor reactie van je gesprekspartner. In de praktijk komt dit weinig voor. Het is in de samenwerking met anderen immers bijna altijd noodzakelijk om rekening te houden met hoe je boodschap overkomt. Kritiek geven Het blijkt dat veel leidinggevenden het geven van kritiek liever ontwijken. Ze zijn bang voor problemen. Soms ergeren ze zich in stilte, tot op het moment dat de maat vol is. Vervolgens krijgt de ander – vaak in een impulsieve bui – de volle laag. Dat is dan vaak een onaangename verrassing en de kans is klein dat zo’n gesprek positief verloopt. Toch blijkt dat leidinggevenden die vaak kritiek geven een hogere waardering van medewerkers krijgen, dan degenen die dit achterwege laten. Voorwaarde is dan wel dat het aanspreken op de juiste manier gebeurt. Wat is dan de juiste manier? Als het doel is het gedrag van de ander te veranderen, dan is ook snel helder wat de juiste manier is. Mensen kiezen er immers zelf voor om te veranderen of niet. Hierin staat het draagvlak bij de ander centraal. Die ander moet de noodzaak van de verandering inzien. Voorbereiding Je voorbereiding begint op twee fronten:  Heb eerst scherp welk gedrag van de ander je ongewenst vindt.  Leef je vervolgens in in het belang van de ander om dit te veranderen. Bij het eerste punt zorg je voor feiten en voorbeelden die de ander een beeld kunnen geven van datgene wat je bedoelt. Bij het tweede punt zoek je wat de ongewenste gevolgen en effecten zijn van het gedrag in de ogen van je gesprekspartner. 50


Het kritiekgesprek Met deze voorbereiding in je achterhoofd, voer je het kritiekgesprek. Dit gesprek bestaat uit vier fasen. De fasen helpen de boodschap duidelijk over te brengen en motiveren de ander zijn gedrag te veranderen.  Beschrijf gedrag dat je ziet.  Vraag om herkenning  Beschrijf het effect op jou en/of jullie doelen.  Vraag/bedenk samen oplossingen Beschrijf het gedrag dat je ziet Bij deze stap zijn twee punten belangrijk. Praat allereerst over gedrag en niet over hoe iemand is. Hoe meer je iemand een etiket opplakt, hoe meer de persoon geneigd is zich te verdedigen. Niet de man dus, maar de bal. Het is nog maar de vraag in hoeverre je interpretatie juist is, laat staan in hoeverre de ander dit herkent. Het tweede punt is hoe JIJ het gedrag ziet. Door te spreken in de ik-vorm maak je je boodschap krachtiger. Vraag om herkenning Hoe minder interpretaties en hoe meer waarneembare feiten, hoe groter de kans op herkenning. Herkenning is belangrijk bij succesvolle feedback. Indien de ander het gedrag niet herkent, noem je meer voorbeelden. Net zolang tot hij er niet meer omheen kan. Beschrijf het effect Vervolgens vertel je wat het effect is van het ongewenste gedrag. Dat kan slaan op jezelf, op jullie samenwerking of op jullie gemeenschappelijke doelen. Belangrijk is dat je de ander raakt en hem de noodzaak van de gedragsverandering laat inzien. Vaak slaan mensen deze fase over, omdat ze denken dat de ander dit wel weet. Helaas is dit vaak niet zo. Mensen hebben een eigen belevingswereld en realiseren zich soms niet wat het effect van hun

gedrag is. Daarom moet je hun dit vertellen. Maak duidelijk wat de gevolgen zijn voor klanten, andere afdelingen, de organisatie, collega’s of voor jezelf. Als leidinggevende heb je een extra troef in handen. Je bent immers de baas. Je kunt de ander verplichten iets te doen. Bedenk echter dat het te vaak inzetten van deze troef een negatief effect heeft op jullie samenwerking.

51


Vraag/bedenk samen een oplossing Pas als de ander precies weet wat het ongewenste gedrag is en hij de noodzaak inziet om te veranderen, zal hij interesse hebben in een oplossing. Mensen maken immers zelf hun keuzes, die kan jij niet voor hen maken. Ook hier geldt het eerder besproken jij-wij-ik-principe. Hoe meer de oplossing komt van de ander, hoe groter het draagvlak. Daarnaast zijn er nog enkele spelregels bij het aanspreken op gedrag:  Doe het onder vier ogen. Niemand vindt het prettig in het openbaar berispt te worden. Men krijgt het gevoel af te gaan. Omstanders kunnen het gevoel krijgen om de volgende keer aan de beurt te zijn.  Houd het gesprek direct nadat het ongewenste gedrag heeft plaatsgevonden, maar wel na de hitte van het moment. Als een van beiden emotioneel is, is de kans op ruzie groot. Laat de zaak afkoelen en kom er dan op een zakelijke manier op terug.

8.3 Omgang met emoties: het tafelmodel In het communicatieproces kunnen emoties van beide gesprekspartners komen. Emoties kennen vele uitingsvormen. Vaak denken we bij emoties aan boosheid of tranen, maar het kan ook zijn dat iemand niet meer in staat is om iets te zeggen. Als emoties een rol spelen, is de kans groot dat de communicatie anders loopt dan bedoeld. Natuurlijk is het fijn om inhoudelijk met elkaar in gesprek te zijn. Alleen lukt dit niet altijd. Het kan zijn dat je aan tafel zit met bijvoorbeeld een medewerker die ‘over de rooie’ is. Deze ‘rooie’ lijn is een denk-beeldige lijn tussen emotie en verstand. Boven deze lijn zit men in het emotionele stuk en is men dus niet meer gevoelig voor een rationele, verstandige aanpak. Het geven van argumenten heeft dan geen zin, omdat de ander die domweg niet hoort. Het kan overigens ook zijn dat je zelf boven de rooie lijn zit. Ook dan heeft het geen zin om inhoudelijk verder te gaan want ook jouw focus ligt op dat moment niet meer op het inhoudelijke gesprek.

52


Er zijn binnen communicatie een viertal niveaus waarop je kunt interveniëren:  Inhoud  Procedure  Interactie  Gevoel Inhoud Op het inhoudelijke niveau doe je zaken met elkaar. Het maken van bijvoorbeeld een afspraak is puur inhoudelijk. Veel mensen ervaren het als veilig om inhoudelijk (feitelijk) in gesprek te zijn. Procedure Ook het volgende niveau is nog veilig: het procedureniveau. Een voorbeeld van een procedureinterventie is ‘Laten we eerst mijn punt afmaken, voordat we naar jouw punt gaan.’ Ook een procedure-interventie is nog ‘boven de tafel’ en veilig. Wat doe je nu echter als je merkt dat je gesprekspartner keer op keer weer zijn punt naar voren brengt? Nog een procedure-interventie? Dat kan. Als de ander blijft volharden is het zaak om ‘onder de tafel’ met elkaar in gesprek te gaan. Je verlaat nu het veilige niveau. Maar jouw focus in het gesprek ligt toch al lang niet meer op het inhoudelijke niveau. Je focust op het feit dat je procedureinterventies niet succesvol blijken. Onder de tafel liggen de overige twee niveaus: het interactieniveau en het gevoelsniveau. Interactie Bij een interventie op interactieniveau geef je een beschrijving van het gedrag in het hier en nu. ‘Ik heb nu drie keer aangegeven dat ik eerst mijn punt wil afmaken voordat we naar dat van jou gaan en toch zie ik dat je blijft sturen naar jouw punt.’ Deze interventie lijkt minder veilig omdat je weg bent van de feiten en inhoud, maar het hebt over het gedrag van je gesprekspartner. Een ander voorbeeld: ‘Ondanks dat je ja zegt op mijn voorstel, zie ik nog twijfel in je ogen.’ Gevoel Het laatste niveau is het gevoelsniveau. Nu maak je bovendien een koppeling met wat het gedrag van de ander bij jou oproept. 53


Verdergaand op bovenstaande voorbeelden: ‘Ik heb nu drie keer aangegeven dat ik eerst mijn punt af wil maken voordat we naar dat van jou gaan en toch zie ik dat je stuurt op jouw punt en daar baal ik van.’ Of: ‘Ondanks dat je ja zegt op mijn voorstel, zie ik nog twijfel in je ogen en daardoor weet ik niet zeker of je er echt wel wat voor voelt.’ Moet je nu steeds onder tafel gaan? Het antwoord hierop is eenvoudig: Nee. Als het MOET ga je onder de tafel, als het KAN ga je weer omhoog. Het móet naar beneden op het moment dat je merkt dat je zelf met je focus niet meer bij de inhoud bent of het vermoeden hebt dat dit voor je gesprekspartner geldt. Het kán omhoog zodra je focus hier weer aan toe is. Tot slot nog een vijftal punten die helpen om de ander weer boven tafel te laten komen. Soms is één punt voldoende, vaak bereikt een combinatie van deze punten het gewenste effect.  Laat de ander uitrazen  Blijf zelf rustig  Benoem wat je ziet  Toon begrip  Laat de tijd zijn werk doen Laat de ander uitrazen Als iemand eenmaal ‘over de rooie’ is, kun je hem het beste de gelegenheid geven om zich te uiten. Het is te vergelijken met een vulkaan. Als deze eenmaal uitbarst, moet alles eruit. Blijf zelf rustig Als je meegaat in de emotie ben je niet meer in staat om rationeel te handelen. Emotie + emotie = explosie. Je loopt het risico de verhoudingen te beschadigen. Benoem wat je ziet Dit las je ook al bij het onderdeel luisteren: ruimte geven. Vaak wil iemand die emotioneel is dat anderen dat ook zien en herkennen. Door het te negeren, loop je het risico dat de emoties bij de ander groter worden.

54


Toon begrip Het tonen van begrip is niet hetzelfde als zeggen dat je het eens bent met wat de ander zegt. ‘Ik begrijp dat het lastig voor je is’ of ‘Ik snap dat het je raakt’ geeft aan dat je met de ander meeleeft. Dit brengt je dichter bij elkaar. Laat de tijd zijn werk doen Mensen blijven niet over de rooie. Men komt altijd weer terug op rationiveau. Als de andere alternatieven niet werken, kan het helpen om even afstand te nemen en bijvoorbeeld de volgende dag het gesprek voort te zetten. De genoemde aanpakken hebben betrekking op de emotie van de ander. Uiteraard kun je ook te maken hebben met je eigen emoties. Vaak proberen we deze emoties te negeren of in elk geval niet aan de ander te laten merken. Op het moment dat je merkt dat je emoties beginnen te ‘borrelen’ is het advies om snel in te grijpen. Je bent dan misschien nog net op rationiveau en dus nog in staat om rationeel te handelen. Zeggen dat iets je raakt is meestal effectiever dan emotioneel reageren. Je helpt je gesprekspartner ermee én jezelf. Door emoties op tafel te leggen hoef je er niet meer alleen mee aan de slag.

8.4 Echt zicht krijgen op het functioneren van je medewerker Bij het voeren van de wielgesprekken is het prettig als je veel contact hebt met je medewerker. Soms zijn er echter situaties waarin je veel minder zicht hebt op het functioneren van je medeweker, bijvoorbeeld bij Het Nieuwe Werken of in een matrix- of projectorganisatie. Dan kan de STARTmethodiek je helpen. Deze methodiek wordt veel gebruikt bij selectie om zicht te krijgen op het functioneren van sollicitanten. START staat voor:  Situatievragen  Taakvragen  Actievragen  Resultaatvragen  Terugblik Situatievragen Met deze vragen probeer je zicht te krijgen op een specifieke situatie waarin je medewerker moest handelen in een recent verleden. Zorg voor een zo gedetailleerd mogelijk beeld: vraag dus veel door. Neem een situatie waarin een medewerker vindt dat hij goed heeft gehandeld of die hem juist moeilijk af ging. 55


Taakvragen Over het algemeen kun je hierin korter zijn. Waarschijnlijk ken je de taken van je medewerker. Als dit niet het geval is, kun je ook hierop doorvragen. Actievragen Nu komt het echte werk. Met deze vragen achterhaal je wat jouw medewerker gedaan heeft in de beschreven specifieke situatie. Vraag niet wat er is gebeurd in zijn algemeenheid maar echt naar hetgeen jouw medewerker in die situatie zei, deed, vroeg, opmerkte etc. Let dus op of de medewerker op ik-niveau antwoordt en niet op wij-niveau. Dus ‘Ik deed toen dit…’ in plaats van ‘We deden toen dit…’ Daarmee heb je zicht op het functioneren van jóuw medewerker. Resultaatvragen Vraag nu aan je medewerker wat de uitkomsten van zijn acties waren. En hoe tevreden hij hier zelf over is. Eventueel kun je dit koppelen aan het bespreken van geleerde lessen voor de toekomst. Terugblik Je kijkt nu met de medewerker in hoeverre de resultaten van dit voorbeeld nuttig kunnen zijn voor een andere situatie. Hiermee toets je de breedte van de inzetbaarheid van het resultaat. ‘Hoe kun je wat je in deze situatie hebt geleerd benutten in de toekomst?’ Stel hem bijvoorbeeld de vraag in hoeverre hij in de toekomst op dezelfde manier zal handelen.

Samengevat Het communicatieproces kent vele valkuilen. Om elkaar goed te begrijpen is het noodzakelijk jezelf écht te verplaatsen in wat de ander zegt, zowel verbaal als non-verbaal. Laat de ander merken dat je zijn verhaal hoort. Daarnaast is het goed je grenzen aan te geven. Gedrags-veranderingen bij de ander bereik je alleen op het moment dat de ander herkent wat je bedoelt en de noodzaak tot verandering inziet. Neem ten slotte emoties altijd serieus.

56


9. Waarderend vernieuwen Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  Hoe beïnvloedt de manier waarop je een gesprek voert het eindresultaat?  Wat is waarderend vernieuwen?  Gespreksmodel voor waarderend vernieuwen  De zeven basisregels zijn een waarderend gesprek  Tips voor het geven van complimenten

Opbouwend en positief gesprekken voeren We kennen vier gesprekken (planningsgesprek, voortgangsgesprek, beoordelingsgesprek en spaakgesprek) uit het wiel. De manier waaróp het gesprek plaatsvindt is van toegevoegde waarde: als je positief en opbouwend een gesprek voert, is de kans groter dat je de doelen daadwerkelijk bereikt. Waarderend vernieuwen noemen we dat.

Test Bekijk onderstaand rijtje. Wat valt je op?

Tien tegen één dat je zegt: ‘Die tweede som is fout.’ Maar weinig mensen zullen reageren met: ‘Er zijn drie sommen goed.’ We zijn erg geneigd om de focus te leggen op een enkele fout, terwijl het meeste juist uitstekend is. Dat is dan ook de kern van waarderend vernieuwen: het verleggen van de focus op wat niet goed gaat naar aandacht voor zaken die juist wél goed gaan. Hoe kun je dit nog verder ontwikkelen en hoe kan je afdeling, dan wel je organisatie, hiervan profiteren?

57


Visie en nieuwe aanpak Waarderend vernieuwen (appreciative inquiry) is door de Amerikaanse wetenschapper David Cooperrider ontwikkeld. Het is een nieuwe visie op organisatieverandering: vanuit een positieve, waarderende manier kijken naar samenwerken en organiseren. Ook in Nederland krijgt deze aanpak steeds meer aandacht. De kern van waarderend vernieuwen is de 4V-cyclus:  Verkennen (Discovery)  Verlangen (Dream)  Vormgeven (Design)  Vernieuwen (Destiny) Verkennen In de Verkenningsfase benoemen de medewerkers de situaties en kwaliteiten waarmee zij in het verleden succesvol zijn geweest of waar ze nog steeds hun trots aan ontlenen. Verlangen Onder het motto ‘Alles wat je aandacht geeft, groeit’, draait de Verlangingsfase om het visualiseren van de gewenste of ideale situatie. Wat zijn de mogelijkheden om dat ideaalbeeld vorm te geven? Deze aanlokkelijke toekomstdroom stimuleert medewerkers om door gerichte acties het droombeeld realiteit te maken. Vormgeven In de Vormgevingsfase draait het om de activiteiten die nodig zijn om de gedroomde situatie te bereiken en de mensen die daarbij eventueel zouden kunnen helpen. Vernieuwen In de Vernieuwingsfase ten slotte gaan de organisatieleden de gewenste situaties creëren door concrete stappen te zetten. Onder het bekende adagium ‘Denk groot en doe klein’, vertalen ze de droom naar uitvoerbare handelingen en smaken zo de voldoening van het richting geven aan de eigen organisatie.

Van problemen naar kansen De vroegere probleemgerichte oriëntatie is gebaseerd op een eenzijdige rationele denken handelswijze die uitgaat van het ‘tekort-denken’. Bij waarderend vernieuwen kijken leidinggevende en medewerker samen op een bevestigende en waarderende manier naar de organisatie en de 58


medewerker. Ze gaan samen op zoek naar kansen en mogelijkheden in plaats van naar problemen en onmogelijkheden. Deze nieuwe beschouwing doet niet alleen beroep op onze denkkracht, maar ook op wederzijdse verbeelding en creativiteit. Deze aanpak focust op zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, richt zich minder op controle en beheersing en sluit aan bij wat de medewerker energie geeft: op zijn kwaliteiten en talenten, binnen de context van de organisatie. In de probleemgerichte benadering staat het ‘wat’ voorop, in het model van waarderend vernieuwen het ‘hoe’. Binnen waarderend vernieuwen staat het proces boven de inhoud en gaat het erom medewerkers te helpen hun eigen krachten en kwaliteiten te ontdekken en die in te zetten voor de organisatie. De twee visies zijn onderstaand schematisch weergegeven.

Waarderend vernieuwen Waarderend vernieuwen is een nieuwe vorm van communiceren én samenwerken met elkaar. Het gaat uit van een positieve grondhouding. Daarbij staat het respect voor de ander voorop. Medewerkers krijgen de ruimte om te vertellen wat ze graag willen, binnen de kaders en de doelen van de organisatie. Samen met jou als leidinggevende verkent de medewerker de kansen en mogelijkheden om toekomstwensen werkelijk te bereiken. In de gesprekken met medewerkers draagt het waarderend communiceren bij aan een goede en open sfeer. Onderlinge verhoudingen komen in een ander, positief daglicht te staan. Door waarderend met je medewerker in gesprek te gaan, schep je een veilige omgeving om op een andere manier naar

59


zaken te kijken. Je creëert een nieuw perspectief, zodat je mogelijkheden kunt bespreken die er echt toe doen.

Sterke punten Bij het beoordelen van datgene wat iemand verder moet ontwikkelen kijken we traditioneel naar datgene wat niet goed gaat. Uit onderzoek blijkt dan ook dat de meeste mensen minder gemotiveerd uit hun beoordelingsgesprek komen dan ze erin gingen. De medewerker doet voor 80% procent de goede dingen en er zijn voor 20% verbeterpunten (Pareto-principe). In de gesprekken gaat echter vaak 80% van de tijd over zaken die (nog) niet goed gaan. Een waarderende benadering gaat juist uit van wat mensen wél goed kunnen. Dit is heel waardevol. Als jij en je medewerker weten waar de kracht van je medewerker ligt, kunnen deze sterke punten, oftewel talenten van de medewerker, gericht worden ingezet om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Gespreksmodel waarderend vernieuwen Een gesprek vanuit waarderend communiceren kent vier fasen:

Fase 1. Verkennen In deze fase verken je wat de medewerker prettig vindt in zijn werk. Je stelt een open vraag naar een positieve beleving. Vragen die in deze fase passen zijn:  Wat is een moment uit de afgelopen weken/maanden dat je echt blij was met je werk?  Wat is een moment uit de afgelopen periode dat je tot een goede prestatie kwam?  Wat maakte dat je je goed voelde op dat moment?

60


Fase 2. Verlangen In deze fase onderzoek je aan welke voorwaarden de ideale werksituatie van de medewerker zou moeten voldoen. Mogelijke vragen zijn:  Hoe ziet voor jou een ideale werkomgeving eruit?  Wat zie je jezelf in de toekomst doen?  Wat is de essentie van je werk? Fase 3. Vormgeven In deze fase kijk je hoe het verlangen – dus de wensen uit de vorige fase – vormgegeven kan worden. Met andere woorden: wat is noodzakelijk om het toekomstbeeld te realiseren? Vragen in deze fase zijn:  Wat is nodig om de wens te vervullen?  Welk talent van jezelf kan je daarmee helpen?  Welke eigenschap moet daarvoor doorontwikkeld worden? Fase 4. Vernieuwen De vierde fase is een actiefase. In deze fase kijkt de medewerker naar zichzelf (en jij ook!) en bepalen jullie wat jullie morgen anders gaan doen om de wens in vervulling te laten gaan en zo het toekomstbeeld te realiseren. In deze fase passen vragen als:  Waar ga jij je aandacht op richten?  Wat ga je als eerste stap meer/minder doen?  Wat ga je morgen anders doen om je wens te realiseren?  Wat heb je van mij nodig om je wens te realiseren?

Attitude van de leidinggevende Als leidinggevende sta je op een positief onderzoekende manier in het gesprek en kijk je met een actiegerichte blik naar je medewerker. Het is belangrijk dat je in het gesprek een band creëert. Vanuit deze verbinding en met openheid onderzoek je de mogelijkheden en bedenk je samen acties. Er zijn zeven basisregels voor een waarderend gesprek:

1. Wees oprecht geïnteresseerd in de ander. Geïnteresseerd zijn betekent vragen wat de medewerker belangrijk vindt en graag doet of wil bereiken. Wees bovendien bereid dit ook over jezelf te vertellen.

61


2. Vraag naar positieve herinneringen. Sprekende voorbeelden van momenten die een krachtige indruk op de medewerker hebben gemaakt, bezitten het vermogen om gemotiveerd te raken. Mogelijk moet je eerst zelf het goede voorbeeld geven en vragen of je een voor jou belangrijke anekdote mag vertellen. 3. Geef terug wat je aanspreekt in het verhaal van de medewerker. Vat samen, reageer met gevoel in plaats van met argumenten. En reageer waarderend op de voorvallen en ideeën die je te horen krijgt. Leg de medewerker in het kort uit waarom deze ideeën jou aanspreken. 4. Help je medewerker zijn ideeën goed te verwoorden: hiermee worden de ideeën sterker. 5. Verken mogelijkheden en zoek de ruimte: soms ontstaat ruimte door terug te gaan naar waar het iemand echt om is te doen. Die ene oplossing kan dan worden vervangen door tien mogelijke oplossingen. Wanneer problemen aan jou worden voorgelegd, probeer dan te zoeken naar de actie die erin zit: waar zet de medewerker zich al voor in of waar wil de medewerker zich voor gaan inzetten? 6. Hoor waar je medewerker warm voor loopt en vraag hierop door. 7. Ga samen met de medeweker na wat de eerste stappen zijn die jullie beide kunnen zetten.

Complimenten Je weet het zelf: het krijgen van een (authentiek) compliment laat je excelleren. En dit geldt ook voor jouw medewerkers. Wanneer gaf je je medewerker voor het laatst een compliment? Binnen waarderend vernieuwen past het geven van complimenten. Want waardering van mensen leidt tot een hogere motivatie, meer en betere resultaten, minder ziekteverzuim en minder personeel- en klantverloop. Denk bij het geven van complimenten aan de volgende zaken:  We geven minder complimenten dan dat we denken dat we er geven.  Er gaan ook nog complimenten verloren omdat de ontvanger ze niet wil of kan horen. Een voorbeeld: Marc: ‘Goh Linda wat een leuke trui heb je aan.’ Linda: ‘Ach het is maar een uitverkoopje…’

62


 Complimenten geven is net zo leuk als complimenten krijgen!  Maak complimenten zo concreet mogelijk. Niet ‘Ik vind je goed’, maar bijvoorbeeld ‘Ik vind het zo goed dat je met een verrassende oplossing komt.’  Geef complimenten op onverwachte momenten.  Maak complimenten persoonlijk.  Je kunt altijd iets bedenken wat beter kan. En dus kun je ook altijd iets bedenken wat al goed en dus een compliment waard is…  Door complimenten geef je je medewerker zekerheid, waardoor hij ook eerder naar kritiek zal kunnen/durven kijken.

Samengevat Waarderend vernieuwen is op een positieve manier en met een open blik komen tot vernieuwende activiteiten waarmee organisatiedoelen worden bereikt. Medewerkers kennen hun toekomstbeeld en geven dit vorm door inzet en ontwikkeling van hun sterke punten. In de praktijk blijkt dat deze methode succesvol werkt.

63


10. Speciaal voor medewerkers Wat is de inhoud van dit hoofdstuk?  Wat te doen als je het niet eens bent met een afspraak?  Hoe kun je iets voor elkaar krijgen bij je leidinggevende?  Wat kun je het beste doen als je kritiek krijgt?  Wat kun je doen als je het niet eens bent met je beoordeling? In dit hoofdstuk bespreken we deze onderwerpen door puntsgewijs aan te geven wat handig is om te doen als je ermee geconfronteerd wordt. De meeste leidinggevenden zijn zelf natuurlijk ook medewerker en kunnen dit dus ook gebruiken als zij met hun leidinggevende in gesprek zijn. Bovendien is het voor leidinggevenden ook niet verkeerd om te weten wat medewerkers leren in trainingen. Net zo goed als dat jij als medewerker ook de voorgaande hoofdstukken kunt lezen. Het is immers niet de bedoeling dat het beoordelingswiel iets ‘schimmigs’ heeft. Door openheid zullen gesprekken tussen medewerker en leidinggevende alleen maar beter verlopen.

Ik ben het niet eens met een afspraak Als je het over afspraken met je leidinggevende niet eens kunt worden, moet er toch iets gebeuren. Praten tot je eruit bent is één oplossing. Afscheid nemen van elkaar een andere. Maar er is meer mogelijk. De top bepaalt Je moet je wel realiseren dat in elke organisatie de top bepaalt wat de te realiseren doelstellingen zijn. Natuurlijk, ook die top kan ernaast zitten en de lat te hoog of te laag leggen. Jouw leidinggevende moet de afdelingsdoelstellingen echter wel realiseren. Als hem dat niet lukt, zit hij met een probleem. Het probleem op zijn bordje terugleggen leidt ertoe dat je leidinggevende met zijn leidinggevende opnieuw in conclaaf gaat om de te realiseren doelstellingen bij te stellen. Meestal lukt dat niet en zitten jullie toch opnieuw aan tafel.

64


Vragen om uitleg Wat je van je leidinggevende mag verwachten en dus ook vragen is dat hij uitlegt waarom hij de verdeling van het werk over jou en je collega’s van de afdeling wil zoals hij die heeft voorgesteld. Met die uitleg en je vragen daarover kan het zijn dat hij tot een ander inzicht komt. Zijn sommetje zal echter op hetzelfde uit moeten komen. Wellicht dat je met tips en ideeën samen gemakkelijker aan te realiseren doelstellingen kunt komen. Hogerop gaan Als je echt het gevoel hebt dat het niet klopt kun je (met zijn medeweten) contact te zoeken met zijn leidinggevende. Uiteraard doe je dat niet om het eerste het beste probleem. Je moet echt meerdere malen geprobeerd hebben om eruit te komen. Lukt dat niet, dan is voor jou de weg vrij om met de naasthogere leidinggevende te gaan praten. Je moet je dan wel realiseren dat de naasthogere leidinggevende de knoop doorhakt en dat je je daar dan naar zult moeten schikken, of hij verwijst je terug naar je leidinggevende. Bij het maken van afspraken over doelstellingen is bovenstaande weg een redelijke. Overigens gaat het buiten je organisatie eigenlijk precies hetzelfde. Als je het met iemand niet eens bent, stap je uiteindelijke ook naar de rechter en leg je het conflict aan hem voor. Zijn besluit is dan voor beide partijen bindend. Bij het maken van afspraken over competenties is het doorgaans eenvoudiger om er samen uit te komen. Dat zal lukken zolang het resultaat van de afspraak maar in harmonie blijft met de doelstellingen van de organisatie. Hieronder staan meer tips die je helpen bij het realiseren van je wensen als je in overleg bent met je leidinggevende.

65


Hoe krijg ik iets voor elkaar bij mijn leidinggevende? Veranderen roept in het algemeen verzet op. Dat geldt zowel voor jou als medewerker als voor je leidinggevende. Dat komt doordat:  Mensen dingen het liefst bij het oude laten. Dat geeft zekerheid.  Een verandering in één deel van de organisatie meestal ook tot veranderingen op andere plaatsen leidt. Soms is het middel erger dan de kwaal.  Persoonlijke belangen aangetast kunnen worden. Betrokkenen zullen zich verzetten.  Veranderingen geld kosten. Dit voelt men direct. Opbrengsten komen meestal pas later.  Veranderen – zeker op korte termijn – energie en inspanning kost. Als je leidinggevende die energie en inspanning moet opbrengen, is de verleiding groot om jouw idee terzijde te schuiven. Het zal dan ook de nodige inspanningen kosten veranderingen doorgevoerd te krijgen. Valkuilen Probeer bij je pogingen je leidinggevende te beïnvloeden veel voorkomende fouten te vermijden:  Ga niet klagen dat dingen slecht geregeld zijn, zeker niet achter zijn rug om. Kom liever met oplossingen.  Speel kritiek niet op de persoon. Pak het probleem aan.  Probeer oplossingen te bedenken waarvan iedereen profijt heeft (jijzelf, de klant, je leidinggevende of het management). Probeer de lasten van een oplossing zo evenredig mogelijk te verdelen en neem desnoods zelf wat meer op je schouders.  Veranderingen kosten inspanning. Schuif deze inspanningen niet af op anderen. Een stappenplan Zorg dat je alle bovenstaande zaken overdacht hebt als je aan het gesprek begint. Durf om denktijd te vragen als er onverwacht nieuwe dingen op tafel komen. Begin het gesprek nooit met een negatieve stelling. Openingen als: ‘Wat jij doet, is helemaal fout’, ‘Er klopt helemaal niets van’ of ‘Wij vinden dat er nu maar eens iets grondig moet veranderen’, zetten alleen maar nekharen overeind. Vandaar het volgende stappenplan:

66


1. Leg het probleem uit Doe dit aan de hand van concrete voorbeelden, feiten of getallen. Blijf neutraal, geef geen waardeoordelen en overdrijf niet. Toets of je leidinggevende het probleem begrepen heeft en ook echt voelt wat het voor jou betekent. 2. Kom met een oplossing Breng je oplossing op een zodanige wijze dat alle problemen die je ziet ondervangen worden. Als je alternatieven kunt noemen, kom je veel geloofwaardiger over. 3. Stap meteen over op de nadelen van je eigen oplossing Voorkom dat je leidinggevende zijn bezwaren naar voren brengt. Probeer deze te ondervangen of maak duidelijk dat de kosten ervan niet opwegen tegen jouw baten. Probeer dit te onderbouwen met getallen. 4. Beantwoord de vragen van je leidinggevende en ga in op onduidelijkheden Luister naar wat hij zegt en speel niet op de persoon, zelfs als hij dat wel doet. Zet zijn barrières op een rij en zoek samen naar oplossingen om hindernissen te overwinnen. 5. Eindig met concrete afspraken WWW: ‘Wie’ doet ‘Wat’ en ‘Wanneer is het klaar’ geldt ook hier. Het belangrijkste is dat je een goede relatie met je leidinggevende onderhoudt en regelmatig overlegt over problemen én met name ook zaken die al wel goed gaan. Al kunnen voorstellen tot verandering weerstanden oproepen, na afloop is men je dankbaar voor het initiatief dat je genomen hebt.

Ik krijg kritiek: wat kan ik het beste doen? Kritiek geven is een kunst, het ermee omgaan eveneens. De meeste mensen die kritiek krijgen vinden dat niet fijn en hebben de neiging in de verdediging te gaan. Kritiek is een verbeteringsadvies verpakt in een negatief papiertje lazen wij eens in de handleiding van een instructievideo. Nota bene een gratis advies. Het volgende stappenplan helpt je als je kritiek krijgt:  Probeer te begrijpen (in plaats van begrepen te worden)  Bedank de gever  Beoordeel zelf de waarde van de kritiek 67


Probeer te begrijpen Als mensen kritiek krijgen, is de belangrijkste fout die je kunt maken uit te leggen waarom je gedaan hebt wat je deed. Jezelf rechtvaardigen in plaats van te begrijpen wat de ander je wil zeggen. Hiermee rem je de ander af die (vaak goed bedoeld) je iets wil vertellen waar je ook je voordeel mee zou kunnen doen. Probeer dus te snappen wat de ander je wil zeggen. Luister, vraag door en probeer de boodschap zo volledig mogelijk boven tafel te krijgen. Vat op het einde de kritiek samen. Je weet pas zeker dat je het goed begrepen hebt als je in je eigen woorden de kritiek kunt samenvatten. Bedank de gever Het luisteren naar de kritiek is al een vorm van bedanken. Je geeft de kritiekgever ruimte om zijn verhaal te doen. Door te bedanken houd je de stroom van toekomstige (goed bedoelde) kritiek open. Een simpel ‘OK, het is goed dat je dat zegt’ is hierin meer dan voldoende. Beoordeel zelf de waarde van de kritiek Als je de kritiek tot je hebt genomen, bepaal je uiteindelijk natuurlijk zelf wat je ermee wilt. Hier ben je vrij in, met de restrictie dat als je steeds de kritiek van iemand naast je neerlegt, dit gevolgen heeft voor jullie relatie. Ik ben het niet eens met mijn beoordeling Het kan voorkomen dat jij en je leidinggevende een verschil van mening hebben over het door de leidinggevende uitgesproken oordeel in het beoordelingsgesprek. Uiteraard is die kans geringer als het oordeel gebaseerd is op vooraf gemaakte afspraken. Dat geeft nog maar eens het belang van heldere (SMART) afspraken aan. Afspraken ter verbetering Subjectiviteit kan een grotere rol spelen als het gaat om de oordelen over competenties dan bij oordelen over resultaten. Het gaat immers over de mening van je leidinggevende. De kunst is overigens – we zagen dat eerder – dat oordeel te vertalen naar afspraken ter verbetering daarvan. Die afspraken zijn immers ter zake en volgbaar (TV-principe: spreek precies af wat je af wíl spreken en zorg dat zowel jijzelf als je leidinggevende kan zien of je op de goede weg zit) en daarmee maakt het niet meer uit of het een oordeel over competenties of een oordeel over resultaten is. Als het alleen bij een oordeel blijft en dat niet resulteert in afspraken kan er een patstelling ontstaan.

68


Feiten Het oordeel van je leidinggevende is bij een beoordeling niet onderhandelbaar. Wat wel kan, is dat je leidinggevende zijn oordeel op verkeerde feiten baseert. In dat geval is het verstandig het hete hangijzer te laten rusten en één à twee weken later het punt nog eens te bespreken. Je goed voorbereiden op wat de echte feiten zijn kan dan wonderen verrichten. Realiseer je wel dat als je er niet uitkomt het oordeel van je leidinggevende blijft staan. Beroepsprocedure In veel organisaties kan je in zo’n geval in beroep. Uiteraard geen fijne situatie, waar meestal alleen maar verliezers bij optreden. Dat beroep wordt in eerste instantie meestal voorgelegd aan de naasthogere leidinggevende. Deze hoort partijen en neemt een beslissing. In andere organisaties kan je na ontvangst van het beoordelingsformulier tegen de uitgebrachte beoordeling bezwaar maken. Je doet dit door in een gemotiveerde brief aan de directie duidelijk te maken waar je bezwaren precies liggen. Deze neemt dan een beslissing. Daarbij laat de directie zich vaak adviseren door een bezwarencommissie personeelsbeoordeling. Hierin hebben nogal eens zitting: een lid van de OR, een vertegenwoordiger namens alle leidinggevenden en een functionaris van de afdeling HR. Voordat deze commissie adviseert, stelt zij de beoordeelde in de gelegenheid de bezwaren mondeling toe te lichten. Ook de beoordelaar wordt gehoord door de commissie. Ook hier geldt dat het moeilijk en vaak onmogelijk is tegen een oordeel over competenties in beroep te gaan. Je mag immers aannemen dat mensen die verder van degene die bezwaar aantekent af staan, ook minder goed een oordeel over de betrokkene kunnen geven. Het gevolg is vaak dat bezwaren zich meer richten op de gevolgde procedure dan op de inhoud. De directie kan besluiten de beoordeling ongewijzigd te laten, te wijzigen of vervallen te verklaren, met de aanwijzing binnen welke termijn er een nieuwe moet worden gemaakt. De directie stelt jou en je leidinggevende schriftelijk op de hoogte en verstrekt jullie een afschrift van het advies van de bezwarencommissie. Bij ambtenaren is het daarna mogelijk dat de medewerker die niet akkoord is met deze beslissing in beroep gaat bij de ambtenarenrechter.

69


Bezwaar- en beroepsprocedures verschillen per organisatie. Een ding is zeker: als je in een dergelijke situatie belandt, doet dat de relatie met je leidinggevende zeker geen goed. Een voordeel van het hebben van beroeps- en bezwarenprocedures is dat leidinggevenden er zorgvuldiger door gaan werken. Tegelijkertijd komen hun oordelen erdoor vaak in het grauwe midden uit.

Samengevat In het laatste hoofdstuk hebben we enkele tips en feitelijkheden opgesomd waar je als medewerker mee geconfronteerd kunt worden. Uiteraard zitten er in de eerste hoofdstukken veel onderdelen die je ook behulpzaam kunnen zijn bij de voorbereiding en uitvoering van de wielgesprekken uit de afspraak-, voortgangs- en beoordelingscyclus.

70


Literatuur  Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M. Het nieuwe werken ontrafeld Assen, van Gorcum, 2011, 166 pag.  Masselink, R., Nieuwenhof, R. van den, Jong, J. de, Iren, A. van Waarderend Organiseren Nieuwerkerk aan den IJssel, Gelling Publishing, 2008, 276 pag.  Gunster, B. Ja-maar® huh?! Utrecht, A.W. Bruna LeV., 2008, 272 pag.  Broek, L.C.A.H. van den, Grunsven, G.B. van e.a. Leidraad in leidinggeven Breda, Van den Broek en Partners, 2003, 208 pag.  Broek, L.C.A.H. van den e.a. Performancemanagement Deventer, Samsom, 2000, 171 pag.  Broek, L.C.A.H. van den, Grunsven, G.B. van e.a. P&O in uitvoering Gesprekstechnieken voor de personeelsmanager Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2002, 151 pag.  Broek, L.C.A.H. van den e.a. Vormgeven aan competentiemanagement Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2004, 100 pag.  Habraken, M., Buchel, Y., Hafkamp, K. Professioneel werken met POP ’s-Gravenhage, Academic Service, 2004, 235 pag.  Heldeweg, B, Grunsven, G.B. van, Désar, M. Waarom begrijp je me niet? Culemborg, Van Duuren management, 2010, 203 pag.

71


Van den Broek en Partners Van den Broek en Partners is een professioneel en flexibel advies- en trainingsbureau met meer dan dertig jaar ervaring op het gebied van HR, Leiderschap & Teamontwikkeling en Persoonlijke Ontwikkeling. Wij staan voor onze kernwaarden ‘betrouwbaarheid’ en ‘passie’. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen. Dat doen wij vanuit oprechte betrokkenheid bij jou en je organisatie. Wij gaan voor jouw resultaat! De middelen waarmee wij medewerkers, teams en organisaties ondersteunen in het realiseren van hun doelstellingen zijn: Adviseren | Trainen | Coachen | Opleiden

Waarom wij?  Jouw uitdaging is ons vertrekpunt  Persoonlijk advies op maat  Jouw praktijk staat centraal  Het geleerde gebruik je privé én op het werk Meer weten? Heb jij vragen over dit onderwerp of over onze organisatie? Wil je in contact komen met de auteurs? Neem contact op via telefoonnummer 076 520 21 11 of via [email protected].

Volg jij ons al? Wil jij niks missen op het gebied van HR? Volg ons op LinkedIn en dan ben jij als eerste op de hoogte van nieuw geschreven artikelen door onze eigen specialisten!

Follow

72


Het Nieuwe Beoordelen. Door Rob Severens en Gert van Grunsven

Recommend Documents