Creëren van nieuwe markten door het ontwikkelen van nieuwe serviceconcepten NOORDHOFF UITGEVERS DRS. PIET J.C. VAN HELSDINGEN VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM, 15 APRIL 2010
Persoonlijke achtergrond en inleiding
Piet van Helsdingen 2003-Heden: Docent/auteur Marketing van Diensten, VU 2003-Heden: Adviseur Marktstrategieën en CEE 1998-Heden: Executive Teaching, Services Marketing 2001-2002: SVP ABN AMRO, Communication (C&CC) 1999-2001: SVP ABN AMRO, Marketing & Communication (International Division) 1993-1999: Directeur, ABN AMRO International Consultancy 1983-1993: Diverse Functies in Binnenlandse Netwerk en binnen Internationale Divisie van ABN AMRO
Piet
van Helsdingen/VU
21
april 2010
Agenda
1. SD-Logic, serviceconcepten en diensten 2. Classificatie van diensteninnovatie 3. Creatie van nieuwe markten: drie benaderingen vanuit de strategische marketing van diensten 4. Diensteninnovatie en waardecreatie 5. Dilemma’s en aasignment
1. SD-Logic, serviceconcepten en diensten Doel van deze presentatie en discussie vandaag is, om:
vanuit modellen van strategische marketing van diensten te
komen tot inzichten voor nieuwe serviceconcepten en diensten.
http://www.youtube.com/watch_popup?v=6NPF0A_vGC4
1. SD-Logic, serviceconcepten en diensten Vier invalshoeken om het diensten- of serviceconcept te verduidelijken: Services-Dominant (SD) - Logic De marketingmix (vier, zes of zeven P’s) Perceptie van de dienstverlening, creatie van mentaal beeld
(exante) en beleving (ex-post) De elementen van de service package
1. SD-Logic: het omkeren van fundamentele aannames Het Oude Denken
S-D Denken
Profit Maximization
Performance Improvement
Uncontrollable External Environments Market To Customers
External Environments Are Resources Market With Customers
Value-in-Exchange
Value-in-Use
Exchange is Fundamental
Co-creation is Fundamental
S-D Logic en innovatie
Draw Upon Resources (internal & external)
Co-Create Service Offering
Co-Create Value Proposition
Collaborate: Collaborate
With & Customers Customers Partners & Co-Create Partners Value Co-Create Processes & Conversation Network & Dialogue
Overcome Resistances
Focus op klantwaarde MARKETING
Configuratie
van activa, kennis, vaardigheden Middelen model
Kosten
Klantwaard
e Waarde model
Winst Opbrengst
model
Klantkeuze
Afnemers interface
Opbrengsten
1. SD-Logic, serviceconcepten en diensten
Wat is het verschil tussen een serviceconcept en een dienst?
Integrale toepassing van de gehele marketing-mix om een totale beleving bij de afnemer te bewerkstelligen versus één instrument de P (product).
1. Serviceconcepten en diensten: timing van innovatie Het beoordelen van de noodzaak tot innovatie vanuit het gezichtspunt van de dienstverlener: de BCG matrix
1. Serviceconcepten en diensten: hoe nieuw is nieuw?
Totaal nieuw? Nieuw? Of gewoon nooit eerder gezien?
Nieuw voor de wereld. Nieuw voor de markt. Nieuw voor de organisatie.
2. Classificatie van de mate van innovatie van een serviceconcept of dienst (3) Een alternatieve indeling in drie hoofdcategorieën: Goederen- versus diensteninnovaties Radicale versus incrementele innovaties Organisatorische versus technologische innovaties
De laatste categorie uitgewerkt…
2. Serviceconcepten en diensten: het belang van timing en classificatie
Waarom zijn timing en classificatie van mate van nieuwheid van belang voor uw organisatie?
Passend in de strategische bedoeling en assets+capabilities van de organisatie? Mate van waardecreatie voor klanten en aandeelhouders? Dus winstpotentieel. En, inschatten van risico’s!
3. Het creëren van nieuwe markten: drie ontwikkelingsmodellen Leidraden voor het ontwikkelen van serviceconcepten en diensten.
Begrijpen van waarde
Creëren van waarde
Communiceren en leveren van waarde
Marktoriëntatie (3.1) Belangrijkste facetten van dienstverlening (3.2) Kenmerken van diensten (3.3)
Uitgangspunt is het creëren van waarde voor de klant en de organisatie.
3.1 Marktoriëntatie Marktoriëntatie als leidraad voor het ontwikkelen van nieuwe service concepten en diensten
Markt Prospect Klant Personeel, en Concurrentie
Waardeperceptie Waardeperceptie
zijn uitgangspunten voor het ontwikkelen van (nieuwe) serviceconcepten en diensten Middelen zijn: secondaire bronnen, klantensystemen, marktonderzoek, directe contacten, klachten, concurrentie-onderzoek, benchmarking etc.
3.1 Marktoriëntatie: ideeën voor diensteninnovatie Actoren als bronnen voor diensteninnovatie (Contact) personeel Niet klanten
R&D afdeling
Dienstinnovatie Overheid
Concurrentie
Klanten
Senior managers
3.2 Motivatie van externe innovators Extrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie
Kunnen verschillen in: Open markten Open gemeenschappen
3.1 Marktoriëntatie: attributen (features) en voordelen (benefits) van een creditcard
3.1 Marktoriëntatie: de relatie met…. Waarom is marktoriëntatie, naast een grondhouding voor het aanboren van ideeën, van eminent belang voor een innoverende dienstverlenende organisatie?
Geeft inzicht in geldwaarde van de belevenis van het nieuwe serviceconcept en/of de individuele dienst voor de klant. (Klantwaarde) Dit nu, is een belangrijk middel om de waarde voor de aandeelhouders te optimaliseren gedurende de relatiecyclus. En, de levensduur van de relatie te verlengen. (Aandeelhouderswaarde) Value Based Marketing Management.
3.2 Facetten van dienstverlenen Facetten van dienstverlenen als leidraad voor het ontwikkelen van nieuwe service concepten en diensten 5. Dienstverleningsproces
3. Dienstverlener
4. Relatie
6. Dienst
2. Consument Afnemer Doelgroep
1. Concurrentie en andere omgevingsinvloeden
3.2 Facetten van dienstverlenen: de omgeving (1) De impactanalyse van de omgeving op de organisatie geeft ideeën voor het ontwikkelen van service-concepten en diensten: Macro (DRETS), Meso (dienstenomgeving, zoals internationalisering), en Micro (de markt, directe omgeving, concurrentie en klanten) Relatie met marktoriëntatie (3.1)
3.2 Facetten van dienstverlenen: de dienstverlener (3) Bepaalde persoon (of inwisselbaarheid) Loyaliteit aan persoon Kennis, faciliterende dienst of koop/doe het zelf Mate van mensen-, eigendom-, (on)roerend goed- en
informatiegebaseerd Flexibel of vaste capaciteit en/of aanbod Mate van fluctuatie in vraag Maatwerk/standaardisatie Niveau van dienstaflevering/marketing-mix
3.2 Facetten van dienstverlenen: de dienstverlener - managen van assets en capabilities (3) Outside-in capabilities (sterk in: gebruik markt info, klantenwensen
begrijpen, handhaven/versterken van relaties) Inside-out capabilities (sterk in: financieel, HRM, operationeel en marketing management) Spanning capabilities (goed in: diensteninnovatie, prijsbeleid, interne communicatie) Networking capabilities (bekwaamheid om relaties te managen, Pooling expertise, vertrouwen en commitment delen - met strategische partners)
3.2 Facetten van dienstverlenen: de dienstverlener - managen van assets en capabilities (3)
Customer based assets (merk, reputatie, klantensupport,
sleutelrelaties) Internal based assets (kostenvoordeel in productie, marketing infor, en kostenbeheersing systemen) Alliance based assets (markt-, technologie- financieel en managementknow-how toegang via partnerships) Distribution and value chain assets (relaties, uniekheid en aard van netwerk)
3.2 Customer based assets: merk en reputatie – adoptieversnellers?
3.2 Facetten van dienstverlenen: de dienstverlener - managen van assets en capabilities – vermogen tot innovatie (3) Managen van capaciteiten: model van vermogen tot strategische diensteninnovatie Gespecialiseerde investeringen
-
Leeftijd van bedrijf en SBU
+
Marketingplanning
Bereidheid tot kannabilisatie
+
Vermogen tot strategische innovatie
+ Marktfocus op toekomst + Bron: Oosterwaal, 2002
Bedrijfsgrootte
Customer intimacy
3.2 Facetten van dienstverlenen: de relatie (4) Formeel/informeel Lange termijn/eenmalig Continue, series van discrete transacties, of eenmalige
transacties Diensteninnovatie Diensteninnovatie door doorhet hettype type relatie te Lidmaatschap (of niet) relatie te veranderen veranderen Start/einde van de relatie levenscysclus Interactieve/niet-interactieve relatie Echte loyaliteit, weinig banden of loyaliteit
3.2 Facetten van dienstverlenen: de relatie (4)
Formele relatie
Continue levering
• verzekering
• brandweer
• bank • kabel-tv
• defensie • vuurtoren
•
Onderbroken of eenmalige levering
Informele relatie
telefoon
• reisverzekering • reparatie onder garantie • weekabonnement openbaar vervoer • autoverhuur
• bioscoop • restaurant • post
3.2 Facetten van dienstverlenen: de relatie vanuit een SD-Logic perspectief (4) Relatie
Commercialisatie
Zelf
Boeken, Seminars, Counseling, Kleding, Schoonheid, Spiritualiteit
Familie
Eten, Ontspanning, Zorg voor kinderen/ouderen
Vrienden
Romantiek, Clubs, Winkelen, Kerk, Sociale media
Werk
Banen, Onderwijs & Training, Kinderzorg, Gezondheidszorg, Pensioen
Buren
Afgesloten gemeenschappen, Clubs, Winkelen Architectuur,
Vreemdelingen
Veiligheidssystemen, Filantropie, Verzekering, Krediet, Beleggen
3.2 Facetten van dienstverlenen: het dienstverleningsproces (5)
Kapitaalintensief: hoog/laag Arbeidintensief: hoog/laag Menselijke c.q ICT betrokkenheid: hoog/laag Mensen/mensen, mensen/machine Eenmalig/veelvuldig (service encounter) contact Diep/oppervlakkig contact Complexiteit hoog/laag Aanwezigheid van klant vereist of niet Participatie (interactie) hoog/laag Maatwerk/gestandaardiseerd Dienstenlevering op terrein van: klant/dienstenleverancier/elders
3.2 Facetten van dienstverlenen: de dienst(6) Profit versus non profit diensten (zelf-regulatie en tussenvormen).
Trend naar “for profit” diensten (commercialisatie) Type markt (B2B/B2C, lokaal/landelijk/internationaal, CBS/EIM code) Interne en externe diensten (puur intern/extern, (non)routine workflow, (non)audit geevalueerde diensten, (non)support diensten, maak/koop beslissing) De dienstenkenmerken (2.3 als apart ontwikkelingsmodel)
3.3 De basiskarakteristieken van diensten als idee voor het crëeren van markten De basiskarakteristieken en het ontwikkelen van nieuwe serviceconcepten en diensten
Ontastbaarheid
Interactieve consumptie
De dienst
Vergankelijkheid
Heterogeniteit
3.3 De basiskarakteristieken van diensten als idee voor innovatie: interactieve consumptie Vier types van diensteninnovaties die een markt creëren. Flexibele oplossingen
Beheersbaar gemak
-Federal
-
Express
-eBay
Interactief
Google - Skype
-CNN
op plaats
Type dienst
Niet-interactief op plaats
Comfortabele vooruitgang -Starbucks -Cirque
du Soleil -Barnes & Noble Kern
Respectvolle toegang -Ball
Memorial Hospital -Southwest Airlines -Hertz #1 Club Gold
Type benefit
Bron: Berry e.a., Amerikaans onderzoek, MIT Sloan, Winter 2006
Aflevering
4. Diensteninnovatie en waardecreatie
Beoordelen van de “business value” van de
innovatie
relevant voor het bepalen van de scope van de investering
Kim & Mauborgne onderscheiden established services migrators pioneers
4. Diensteninnovatie en waardecreatie
Diensteninnovatie: groeipotentie volgens Chan Kim & Mauborgne
De waarde van de innovatie gevisualiseerd: Formule 1 Eating facilities
2 Star
Architecture Lounge appeal Sleutelfactoren van de dienst, het proces en de aflevering
Room size 24-Hour receptionist Room Amenities 1 Star
Bed Quality
Value Curve for Formule 1
Hygiene Silence Price Low
Relative offering level High
4.1 Kostenreductie en verhogen van klantwaarde
36
4.1 Vier actie model Reduceer: Welke factoren reduceren tot beneden niveau van sector? Elimineer: Welke factoren Elimineren die de sector gegarandeerd verwacht?
Een nieuwe waardecurve
Creatie: Welke factoren introduceren die in de sector nooit zijn aangeboden?
Verhoog: Welke factoren duidelijk boven sectorniveau verhogen? Piet
van Helsdingen/VU
21
april 2010
4. Diensteninnovatie en waardecreatie
Kim & Mauborgne: Differentiatie + Kostenreductie + Prijsverhoging = Waardecreatie voor klant en aandeelhouders
4. Innovatie, waardecreatie en de andere stakeholders
Als mensen bezwaar hebben tegen windparken die de horizon vervuilen. Dan….
..kan het oplossing zijn om windparken hoog in de lucht te plaatsen waar de wind veel harder en constanter is.
4. Windparken van de grond krijgen
4. Innovaties die markten creëren Een “scalable” business model Een sterk customer experience management Investering in employee performance Continue operationele innovatie Merkdifferentiatie Een innovatiekampioen Een superieur customer benefit Betaalbaar Continue strategische innovatie
5 Dilemma van Delta Lloyd
Provisieconcurrentie met ABN AMRO ABN Amro Verzekeringen verkoopt zorgverzekeringen van Delta Lloyd
Zorg. Deze verzekeringen zijn nog ten dele Delta Lloyd gelabeld. ABN Amro wenst 50% van haar provisie in te leveren om een lagere eindprijs te bieden.
Doen of niet doen? Bron:
Piet
van Helsdingen/VU
Frank Elion, CCO, Delta Lloyd
21
april 2010
5 Dilemma van SAS
Sterke concurrentie van low-cost carriers De SAS opereert in een samenwerkingsverband met onder meer
Lufthansa en Austrian Airlines. De onderneming ondervindt in toenemende mate last van zogenoemde low-cost carriers (Easy Jet, Ryanair e.d.). De vraag is of SAS haar serviceconcept moet aanpassen om een lagere eindprijs te bieden.
Doen of niet doen? Bron:
Piet
van Helsdingen/VU
diverse publicaties 21
april 2010
5. Assignment Werk een baanbrekend idee uit (zowel differentiatie als kostenverlaging zgn. Blue Ocean idee) Neem als voorbeeld 1 bedrijf en 1 dienst. Teken een strategiecanvas voor dit bedrijf/product Pas het vier actie model toe om de klantwaarde-elementen te
reconstrueren Trek een conclusie of deze organisatie waarde creërt door waarde-innovatie/blue ocean
44
