Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr Schaalvergroting, lessen uit de praktijk

Cortex Group – Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr. 3 2008 Schaalvergroting, lessen uit de praktijk Overnemen of overgenomen worden. Het is nog steeds aan de orde van de dag. De postcodefetisjisten van de NMA ten spijt zien veel bestuurders kennelijk het belang in van schaalvergroting. Bij veel van deze organisaties zie ik keer op keer dat men zich verkijkt op de ingewikkeldheid van zo’n proces. Omgaan met de weerstanden in zo’n traject is dan nog wel te managen. Maar wat wordt de gezamenlijke strategie, hoe bereik je meerwaarde uit de samenwerking, hoe stellen we de raad van toezicht samen, de raad van bestuur en de managementteams? Wat mij opvalt is dat vaak niet goed is nagedacht over de basisstructuur van een organisatie, terwijl daar het primaire proces plaatsvindt, waar het allemaal om draait.. Veel aandacht gaat altijd naar de top van een organisatie. Ook een veelgemaakte fout is dat men als het besluit eenmaal is genomen snel wil overgaan tot invulling van alle management posities, vaak zonder goede beschrijvingen van een functieprofiel, waardoor veel oude managers op de nieuwe plekken komen. Tot slot is er soms te weinig aandacht voor de wijze waarop de nieuwe organisatie moet gaan werken. Kortom, het zijn ingewikkelde trajecten die veel tijd vergen en veel energie vreten. Daarnaast blijken in de praktijk heel veel fusies niet de meerwaarde te bieden die men er van had verwacht. Maar ook defusies (veel ziekenhuizen

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column HR visie op zorg Wervingscampagne

pagina 1 pagina 2 pagina 3

willen bijvoorbeeld weer van hun care-poot af) vragen veel aandacht en tijd van de top. Vaak gaan fusieprocessen gepaard met een lange periode van interne oriëntatie, terwijl juist nu de marktstrategie van belang is. Veel bestuurders denken dat de schaalvergroting nu juist versterken van de marktpositie oplevert. En dat is nou net in veel situaties niet het geval. Niet zelden kom ik organisaties in verwarring tegen, die door gebrek aan goede managementinformatie helemaal niet meer weten waar ze op moeten sturen. Simpelweg omdat de financiële afdeling overvraagd wordt met zo’n grootscheeps traject en vaak een jaar nodig heeft om informatie te kunnen verstrekken over de nieuwe organisatie. Ik ken organisaties die daardoor miljoenen per jaar verloren hebben. Een goede procesbegeleiding had in veel gevallen veel financieel en menselijk leed kunnen besparen. Dat overnames tot veel leed kunnen lijden is nu dagelijks te volgen in het nieuws. Het hele financiële stelsel wankelt er zelfs door. Laten we die lessen uit de praktijk ter harte nemen in de zorgsector. Bezint eer ge begint is dan ook het motto.

Robert Schurink, arts Directeur

De eerste opdracht Weblog Samenwerking

pagina 4 pagina 5 pagina 6

www.cortexgroup.nl Werving en selectie • Interim management • Organisatieadvies

HR Visie op zorg Dr. Ton Leijten is sinds 1 mei dit jaar via de bemiddeling van Cortex Group werkzaam als interim directeur HRM in het Academisch Medisch Centrum. Hij combineert de opdracht met een baan als manager Arbeidsmarkt en HRM bij Prismant. Wij waren benieuwd naar zijn visie op HR in de zorg. Ton Leijten promoveerde in 1992 in de bedrijfskunde aan de Universtiteit Twente op het onderwerp “Stimuleren personeelsmanagement, een effectiviteitsdiagnose”. Daarvoor studeerde hij economische psychologie (marktonderzoek) aan de Universiteit van Tilburg. Hij heeft ruim twintig jaar eindverantwoordelijke HR ervaring bij onder andere een lokale overheid, het Ministerie van VWS en het academisch ziekenhuis Maastricht. Opgeleid als marktonderzoeker en HR professional constateert hij dat HR in de gezondheidszorg thans wordt gedomineerd door één allesoverheersende factor: de toenemende marktwerking. Daar zal ook HR een antwoord op moeten geven. Ook gelet op de toenemende knelling van de arbeidsmarkt zal hierbij het accent komen te liggen op het optimaliseren van de personeelsstromen in de gezondheidszorg. Wat staat ons te doen met de in, door en uitstroom van personeel? “Best practices” vanuit het bedrijfsleven kunnen hierbij een handje helpen. Vanzelfsprekend zullen allerlei HR interventies betreffende personeelsstromen op hun merites behoren te worden beoordeeld.

Hierbij zijn effectmetingen – kwalitatief en kwantitatief - meer dan welkom. Bij het AMC is Ton bezig twee majeure accentverschuivingen op het HR terrein te bewerkstelligen:  

een verschuiving van personeelsbeheer naar human resource development; een verschuiving van aandacht voor personeel naar aandacht voor personeel, processen en organisatie.

Een optimalisatie van de informatiestromen door de “click call en face” aanpak en een reconcentratie van administratieve werkzaamheden (shared services) zijn hierbij “conditio sine qua non”. De plannen van Ton kunnen op vele steun rekenen binnen het AMC. Met een aantal werkgroepen worden de plannen nu geconcretiseerd.


Wervingscampagne GGZ Friesland staat voor een behoorlijke uitdaging. Na de reorganisatie moet de organisatie op zoek naar zo’n 15 teammanagers voor de verschillende locaties en teams. Samen met GGZ Friesland heeft Angela Iuliano namens Cortex Group een wervingscampagne op maat gemaakt. Teammanagers werven is geen sinecure. Veel organisaties zitten te springen om goede managers die in staat zijn een effectief team neer te zetten. Omdat Cortex Group zich richt op de werving en selectie van management op tactisch en strategisch niveau, nemen wij W&S vragen op operationeel niveau niet in behandeling. Voor GGZ Friesland is daarom gekozen voor een begeleidingstraject, dus werven en selecteren onder de eigen vlag, terwijl de hele campagne vanuit Cortex Group wordt gecoördineerd. Het traject kende een wervelende start. Binnen twee weken tijd moest de campagne worden opgezet, de eerste advertentie in 3 kranten verschijnen, een

VIP rapport worden geschreven en de vacature informatie op 3 internetsites worden gezet. Samen met de mensen van GGZ Friesland is het allemaal gelukt. De begeleiding richtte zich daarna op de diverse selectiecommissies. Voor de selectie van kandidaten zijn scoreformulieren gemaakt, waarop de commissieleden aan de hand van de vastgestelde competenties hun mening kunnen geven over de kandidaat. Inmiddels is de eerste wervingsronde achter de rug. Met zo’n 32 reacties kan men spreken van een goed begin van de campagne. In september is de tweede ronde van de campagne gestart.

Greetje Knol, HR adviseur bij GGZ Friesland, over de ondersteuning door Cortex Group: “We zijn erg blij met de ondersteuning van Angela in de wervingscampagne voor teammanagers. Door het aantal vacatures bij GGZ Friesland, was het een grote opgave om de campagne op korte termijn neer te zetten. Mede door Angela haar inzet is het gelukt om in korte tijd een goede campagne neer te zetten. Zij heeft door een duidelijke opzet van de campagne, een hoge reactiesnelheid en goede facilitering in teksten en formulieren een grote bijdrage geleverd. Kortom een professionele en adequate aanpak van onze vraag”.

Wie bel je? Het komende jaar verschijnt er een teasercampagne van Cortex Group in ZM Magazine. Hieronder vast een voorproefje.


De eerste opdracht Interim management is een vak. Maar hoe word je interim manager en wanneer neem je die beslissing? Een gesprek met Marjo de Roba die voor Cortex Group haar eerste opdracht uitvoert als interim manager bij het revalidatiecentrum De Tolbrug, onderdeel van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch.

Wat heb je hiervoor gedaan? Voor deze opdracht heb ik jaren in één organisatie gewerkt. Binnen die organisatie heb ik elf jaar als leidinggevende gewerkt, waarvan drie jaar als interne interimmer. Ik ben het interim werk toen echt leuk gaan vinden. In korte tijd een grote groep mensen helpen het werkplezier terug te vinden is steeds weer bijzonder om te mogen doen. Waarom wilde je de stap naar het interim bestaan zetten? Ik wist dat ik het interim management het allerleukste vond. Het is kort en intensief en vooral nooit saai maar altijd zeer actief. Het houdt me enorm bezig dat er zoveel teams door omstandigheden in moeilijke tijden komen. Dat hele groepen de oorspronkelijke passie die ze voor hun werk hadden volledig kwijt zijn geraakt. Ik denk dat mijn kracht ligt in het terugvinden van die passie en het herstellen van arbeidsmotivatie. Daarnaast geeft het me voldoening om een team en een organisatie, elkaar wederzijds te laten begrijpen. Bruggen slaan tussen deze twee groepen is en blijft interessant. En dit alles kun je in het interim werk het meest intensief doen. Daarbij was ik net klaar met mijn studie bestuurskunde dus had ik weer alle tijd om aan werk te besteden. Wat betekent die stap concreet? Ik had reeds drie jaar intern interim opdrachten vervuld. Dat wilde ik niet blijven doen binnen één organisatie. De organisatie was een erg goede werkgever, die mij altijd alle kansen heeft gegeven, maar het leek mij verstandiger om ook elders ervaring op te gaan doen. Dus het eerste wat het

betekende was afscheid nemen van een hele veilige haven. Daarnaast betekent het zelfstandig worden. Inschrijven bij de Kamer van Koophandel, belastingen, factureren enz.. Allemaal zaken die nieuw waren, maar de eerste spanning is daar echt wel vanaf. Hoe bevalt je eerste opdracht? De eerste weken waren even wennen. Maar de problematiek was mij bekend en ik kon vrij snel enkele verbeterslagen maken waardoor er ook vlot vertrouwen kwam. Wat me erg opvalt is dat ik nu degene van buiten ben. Daardoor kan ik met een kompleet frisse blik de organisatie bezien. Ik begrijp nu dat mensen van buiten ook echt van meerwaarde zijn. Je hebt een objectieve blik. Dit werkt zeker op het onderdeel van bruggen slaan tussen medewerkers en organisatie erg prettig. Wat is het grootste verschil tussen een vaste functie en een interim functie? Het positieve verschil is de grote diversiteit. Ik hoop op veel verschillende plekken te mogen gaan werken en daar opdrachten te doen die steeds weer een nieuwe inzet vragen. Daarmee doe ik echt het werk wat ik nu het beste kan en waaruit ik veel voldoening haal. Het interim werk is uiteraard onzekerder als een vaste baan. De vraag of er na deze opdracht weer zo’n mooie opdracht volgt houd uiteraard ook mij bezig. Maar dat houd je scherp en maakt dat ik nog bewuster wordt van het belang deze opdracht goed uit te voeren. Kortom, de eerste maanden als “interimmer” heb ik als positief ervaren.


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken middels de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem eens een kijkje op onze site en discussieer mee.

Week 27

Week 35

Het zag er even naar uit dat het moeilijk zou worden om voor het kleine excentrisch gelegen ziekenhuis voldoende goede kandidaten te presenteren, maar door een combinatie van adverteren en search via ons netwerk is het toch gelukt. Kunnen wij ook op vakantie.

In den lande trekken zich grofweg een tweetal hoofdstromen af. Maatschappen die een sterke invloed en medezeggenschap willen en soms over locaties heen fuseren en maatschappen die eigenlijk meer en meer een discipline worden zoals dat met verpleegkundigen al lang het geval is.

Week 23

Week 36

De publiciteit rond de opnamestops van de thuiszorg heeft de staatssecretaris genoodzaakt het herverdelingsbudget van 25 miljoen ter beschikking te stellen. Bij het gesprek dat ze gaat voeren met de koepelorganisatie wordt tevens de salarisstructuur betrokken van bestuurders. De recente publiciteit over gouden handdrukken van niet functionerende bestuurders is hier mede debet aan. Wanneer kijken we eens naar de wijze waarop bestuurders worden geselecteerd? Of hoe Raden van Toezicht functioneren?

Een bevriende bestuursvoorzitter feliciteerde ik met zijn overstap. Mooie carrièremove schreef ik. Uit de reactie begreep ik dat onze naam inmiddels bij de Raad van Toezicht circuleerde om in de opvolging te voorzien. Als dat lukt zou dat mooi aansluiten bij onze teasercampagne in ZM Magazine “Wie bel je” is het motto (zie pg 3).

Week 32 Veel meldingen van nieuwe vrouwelijke leden van de raden van bestuur de achterliggende periode. Het lijkt er op dat vrouwen het glazen plafond in de zorgsector eindelijk gaan doorbreken. Het is slechts een kwestie van tijd dat de helft van de bestuurszetels ingenomen worden door vrouwen. Een goede ontwikkeling. Week 33 De halfjaarcijfers van Cortex Group liggen op mijn bureau. Rekening houdend met de zomerdip verwachten we dit jaar 8 ton omzet te halen. Geen slecht resultaat voor het eerste volledige boekjaar.

Week 37 Een bevriende bestuursvoorzitter feliciteerde ik deze week met de overstap naar een bestuurspositie in een groter ziekenhuis. Mooie carrièremove schreef ik. Uit de reactie begreep ik dat onze naam inmiddels bij de Raad van Toezicht ligt om in de opvolging van de ontstane vacature te voorzien. Als dat lukt zou dat mooi zijn! Week 38 Het failliet van het vrije ondernemerschap in deze sector dient zich aan. Amerika verkeert op de rand van het failliet. Honderden miljarden worden in het systeem gepompt. Hoeveel patiënten die lijden aan cholera, Aids, tbc etcetera in de armste landen hadden daar niet van kunnen profiteren? Of is dat een iets te simpele gedachte van een geëngageerde ex-hulpverlener?


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op. Robert Schurink, arts 06-45888104 [email protected]

Angela Iuliano, AO psycholoog 06-17591596 iuliano@cortexgroup nl

Deze opdrachtgevers gingen u voor: Academisch Medisch Centrum Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ Centrum Maliebaan GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGZ Friesland Ijsselland ziekenhuis Integraal Kankercentrum West Interzorg Iriszorg Isala Klinieken Leveste Medisch Centrum Alkmaar Novadic-Kentron Oosterschelde ziekenhuizen

Prismant Revalidatiecentrum De Tolbrug Rijnland Zorggroep Savant Thuiszorg Sint Elisabeth ziekenhuis SKB Winterswijk Spaarne ziekenhuis St-Anna Zorggroep Stichting Epilepsie Instelling Nederland (SEIN) Stichting ZorgKompas Thuiszorg Groot Rijnland Warande Westfriesgasthuis Woonzorgcentra LAS Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei

Uit onze portfolio: Werving clustermanager Voor een algemeen ziekenhuis werven wij een derde lid van het managementteam die het cluster medisch ondersteunende specialismen leidt en vormgeeft aan een aantal ondernemende initiatieven, zoals het opzetten van een eerstelijns dienstencentrum en een politheek. Interim manager ACT en kliniek Voor een provinciale ggz-insteling plaatsten wij een tweetal interim managers binnen een sterk veranderende organisatie. Van een districtenorganisatie is de organisatie nu provinciaal georganiseerd in een viertal circuits. Een interim manager stuurt de kliniek aan van twee afdelingen binnen de volwassenen zorg. De andere interim manager is bezig met het opzetten van twee ACT-teams, een nieuwe integrale benadering binnen de ggz om wonen, welzijn, zorg te organiseren voor dak- en thuislozen en verwaarloosde patiënten met psychiatrische stoornissen.


Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr Schaalvergroting, lessen uit de praktijk

Recommend Documents