Het Nieuwe Werken: de praktijk van veranderen De filosofie van Het Nieuwe Werken
De filosofie van Het Nieuwe Werken wordt door veel organisaties omarmd. De praktijk heeft inmiddels aangetoond dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturen vanuit vertrouwen en resultaat en een flexibelere werkorganisatie winst opleveren. In de praktijk zien wij verschillen in de wijze waarop Het Nieuwe Werken wordt geïmplementeerd binnen organisaties en in de keuzes die daarbij gemaakt worden. Iedere casus is in zichzelf uniek en vergt een specifieke aanpak. Daarnaast spelen er ook generieke zaken bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Deze hebben meestal te maken met de voorwaarden die gesteld kunnen worden aan een succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken. Op zowel specifieke en generieke zaken gaan wij in deze bijdrage in, zoals opgetekend uit een twaalftal trajecten van Het Nieuwe Werken, die wij hebben begeleid. door: Jurgen van der Meer Tabel 1. Praktijkcases Het Nieuwe Werken, Twynstra Gudde Branche Overheid Instelling Zakelijke Dienstverlening Industrie
Aantal 4 3 3 2
In de kern betreft Het Nieuwe Werken een nieuwe visie op werken gegroeid vanuit het bewustzijn dat de medewerker meer centraal gesteld wordt in het werk. Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer en met wie zij werken. Er wordt gestuurd op concrete resultaten en de werkorganisatie wordt daardoor flexibeler. Ten opzichte van de manier waarop organisaties gewend zijn of waren om te werken is dus sprake van een verandering. Plaats- en tijdgebonden werk wordt minder belangrijk. De command and control organisatie schuift naar de achtergrond, zelfsturing en zelfbewustzijn van medewerkers binnen werkprocessen nemen toe. Samenwerken en kennisdelen worden belangrijker voor het werk. Arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden worden flexibeler. Het pallet van veranderingen die invoering van Het Nieuwe Werken teweeg brengt, vraagt een integrale aanpak waarbij mens, proces, informatie en werkomgeving invalshoeken zijn. Hoewel doorgaans één van de invalshoeken dominant is, is het voor een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken belangrijk om in enige mate aandacht te geven aan alle vier de componenten.
Figuur 1. De vier componenten van Het Nieuwe Werken In de invalshoek ‘mens’ staat de cultuurverandering van de organisatie en de managementattitudes centraal. Vanuit een instrumentarium voor verandermanagement wordt invulling gegeven aan de wijze waarop resultaat gericht werken kan worden opgezet, en antwoord gegeven op de vragen welke managementstijlen daarbij passen, hoe vertrouwen aan medewerkers kan worden gegeven en of er rekening kan worden gehouden met individuele belangen en nieuwe arbeidsvoorwaarden. In de invalshoek ‘proces’ richt de aandacht zich op de voorbereiding en inrichting van de werkorganisatie in relatie tot slimmer en effectiever werken. Hierbij gaat het om het intensiveren van samenwerking en kennisdeling in de procesorganisatie. Aan de hand van voorstellen voor flexibilisering en procesverbetering wordt de procesorganisatie voorbereid op Het Nieuwe Werken. De systemen, apparatuur, diensten en middelenorganisatie behorend bij Het Nieuwe Werken maken deel uit van de invalshoek ‘ict’. Met behulp van ict kan kennismanagement binnen de organisatie op goede wijze worden ingericht. Deze invalshoek betreft onder andere digitaliseringstrajecten, middelen voor plaats- en tijdonafhankelijk werken en het gebruik van sociale media. De invalshoek ‘werkplek’ betreft het voorbereiden en implementeren van de nieuwe (fysieke) werkomgeving die past op Het Nieuwe Werken. Deze werkomgeving is ondersteunend aan Het Nieuwe Werken, maar is tevens
katalysator van dit werken. Bij deze invalshoek staan plaats- en tijdonafhankelijk werken en activiteitgerichte werkplekconcepten centraal. De invoering van Het Nieuwe Werken kan fasegewijs plaatsvinden. Daarbij kunnen een initiatiefase, een adoptiefase, een realisatiefase en een nazorgfase onderscheiden worden. Initiatiefase De motieven om Het Nieuwe Werken in te voeren verschillen per organisatie. In de eerste plaats zijn motieven branchegebonden en worden in hoge mate ingegeven door de markt en de werkomgeving waarin een organisatie zich bevindt. In overheidsorganisaties bewegen motieven voor Het Nieuwe Werken zich op het vlak van procesverbetering, klantgericht werken, competentie van medewerkers en aantrekkelijk werkgeversschap. Procesverbetering moet leiden tot snellere en kwalitatief betere oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. De veranderende rol van de overheid waarbij klantinteractie en samenwerking in de maakbaarheid van ruimte, maatschappelijke problematiek en cultuur steeds belangrijker worden, vraagt een verandering van werken. In de sfeer van competenties betekent dit dat meer taakvolwassenheid en meer autonomie van medewerkers gevraagd wordt. Hierbij ontstaan echter ook de eerste dilemma’s: de toenemende druk op de financiële performance door de politiek vraagt om meer procescontrole en meer efficiëntie. Hoe kun je sturen op medewerkers autonomie, terwijl ook command and control belangrijk is? Strijdige ambities Een gemeente worstelt met de ambitiebepaling van Het Nieuwe Werken. Om klantgerichter te zijn en slagvaardiger te worden, wil men gaan sturen op het vergroten van de competentie van medewerkers. De ‘competente medewerker’ is een medewerkers die zich goed bewust is van de plaats van zijn werk in de organisatie, neemt daarvoor de volle (eigen) verantwoordelijkheid en laat zich afrekenen op het resultaat. Een groter zelfbewustzijn moet leiden tot verbreding van de rol- en taakopvatting van de medewerker en daardoor weer leiden tot meer autonomie en reductie van management. Door de financiële druk op de organisatie neemt ook de druk op controle en efficiëntie toe. Dat leidt weer tot een grotere rol van het management. Het management twijfelt tevens aan het vermogen van de organisatie om zelfsturend en autonoom te kunnen werken, er is angst: zelfsturing leidt tot vrijblijvendheid, waardoor resultaten niet gehaald zullen worden. Uiteindelijk onderkent men twee ambities. Vanuit een efficiëntiestreven wordt aan de medewerkers gevraagd zich te committeren aan team- en organisatieafspraken en rekenschap af te leggen voor resultaten. Deze ambitie laat zich het best plaatsen in de lijn van een al lopend traject lean processing. Vanuit Het Nieuwe Werken wordt gestuurd op de competente medewerker. Deze wordt gevraagd niet alleen zelfsturend te zijn, maar ook zelfcontrolerend.
Deze zelfcontrole kan zo weer input zijn voor het efficiëntietraject. Hiermee lijkt de cirkel rond, maar in de besturing blijft sprake van twee mechanismen. De keuze wat leidend is of dominant, is moet nog gemaakt worden. Niet alleen de branche speelt een rol in ambitiesetting. Het brede pallet van zaken die onder Het Nieuwe Werken kunnen worden vervat, maakt het vaak lastig om te komen tot een eenduidige of slanke ambitie. Alles lijkt met alles samen te hangen. Zo heeft Het Nieuwe Werken onder andere te maken met werkorganisatie, systemen, competenties, besturing, informatie, cultuur en attitudes. Hoe kan gekomen worden tot een goede ambitiesetting en het aanbrengen van focus? Focus van Het Nieuwe Werken Een instelling wil ‘iets’ met Het Nieuwe Werken. Uit onderzoek blijkt dat de huisvesting heel inefficiënt gebruikt wordt. Daarnaast staat een deel van het gebouw leeg. Door te gaan flexwerken verwacht men een groter oppervlak te kunnen vrijspelen, waardoor een verdieping onderverhuurd kan worden. Tijdens een nadere verkenning van Het Nieuwe Werken ontstaat het bewustzijn dat Het Nieuwe Werken breder is dan flexibel werken en het terugdringen van huisvestingskosten. In ieder geval kunnen op grond van de aard van het werk en de cultuur van de instelling accenten worden aangebracht op het vlak van mens, proces, ict en werkomgeving. Praktijkvoorbeelden en motieven van vergelijkbare instellingen worden gespiegeld aan de eigen motieven. Men ziet in dat de kern van Het Nieuwe Werken voor de instelling het bieden van flexibele werkomstandigheden is en het geven van ruimte aan medewerkers om werktijd en werkplek zelf te organiseren. Men verwacht daardoor aantrekkelijker te worden als werkgever en schaars, hoog gekwalificeerd talent ook in de toekomst te kunnen behouden en binden. Flexibel werken vanuit een kostenperspectief schuift daarmee naar de achtergrond.
Het aanbrengen van accenten in een benadering van Het Nieuwe werken heeft eveneens te maken met de uitgangspunten die worden gesteld en winst die Het Nieuwe Werken moet brengen. In ieder geval werkt Het Nieuwe Werken niet als geen gedeeld beeld aanwezig is over doelstellingen en resultaten. Dat kan gebeuren als persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen uiteen lopen, er onvoldoende gedeelde ambities zijn of de ambities niet met de aanwezige middelen gerealiseerd kunnen worden. Een businesscase benadering met verschillende scenario’s kan hier uitkomst bieden. Bij het maken van afspraken over wat gemeten wordt, ontstaat een beeld van gemeenschappelijke ambities. Meten waar je staat, betekent dat ook goed inzicht ontstaat waar naar toe bewogen kan worden. Verandermanagement vanuit een 0-perspectief geeft in ieder geval aan wat behapbare en beheersbare stappen zijn. Het Nieuwe Werken in de zin van een trendbreuk met de huidige manieren van werken, de huidige organisatiewijze, cultuur en attitudes werkt meestal niet. Stapsgewijze verandering betekent ook dat vooruitgang gemakkelijker geboekt kan worden,
waardoor een gevoel ontstaat dat men ‘op de goede weg is’. Tenslotte is het zo dat juist vanwege accenten die gelegd worden of ontwikkelingen die al gerealiseerd zijn, niet op alle onderdelen van Het Nieuwe Werken veranderd moet worden. Het sturen op enkele veranderingen geeft focus op en duidelijkheid over de in te zetten middelen. Quick-scan van Het Nieuwe Werken Een quick-scan op onderdelen van Het Nieuwe Werken kan duidelijkheid geven over verandercomponenten en veranderstappen.
Adoptiefase Voor het invoeren van nieuwe manieren van werken is draagvlak nodig. In eerste instantie moet er de overtuiging zijn van een noodzaak om te veranderen. Dat kan doordat de druk van buiten op een organisatie zo groot wordt dat maatregelen om het economisch of maatschappelijk functioneren van de onderneming naar de toekomst veilig te stellen, genomen moeten worden. Voorbeelden van dergelijke drijvers voor verandering in de lijn met
Het Nieuwe Werken zijn: het aantrekkelijker maken van de arbeidsvoorwaarden, de werkomgeving en de bedrijfsmiddelen voor nieuwe werkgeneraties of het invoeren van mobiliteitsmanagement gericht op CO2reductie en het creëren van een groter milieubewustzijn. Dergelijke ‘exogene’ motieven voor Het Nieuwe Werken nemen aan kracht toe, wanneer deze verbonden kunnen worden aan ‘endogene’ motieven voor Het Nieuwe Werken. Deze betreffen bijvoorbeeld het slagvaardiger anticiperen op toenemende concurrentie, het verbeteren van productie, het vergroten van de klanttevredenheid of het innovatief vermogen van de organisatie.
Motieven voor verandering - Een zakelijk dienstverlener bevindt zich in een marktveld dat gevoelig is voor de maatschappelijke opinie op het vlak van duurzaamheid. Vanuit een peopleplanet-profit benadering besluit het management het groenbewustzijn van de organisatie te vergroten om daarmee het duurzaamheidimago te verbeteren. Plaats- en tijdonafhankelijk werken, als onderdeel van Het Nieuwe Werken, is een belangrijke drijver voor het initiëren van een verandertraject naar groenbewuste medewerkers. - De verschillende labels van een industrieel bedrijf zijn gespreid gehuisvest. Met de concentratie van huisvesting en centralisatie van marketing en sales denkt men een belangrijke efficiëntieslag te kunnen maken. Kennisdeling en samenwerking, gestimuleerd door een nieuw flexibel werkplekconcept, leiden tot een kanteling van de marketing en sales organisatie en tot aanvullende efficiëntie. - Door het overheidsbeleid neemt de druk op de financiële performance van een instelling toe. Het management besluit om de secundaire middelen te reorganiseren ten einde besparingen te genereren, die ten goede komen aan de primaire processen. Flexibel werken en het vergroten van het zelforganiserend vermogen van medewerkers dragen bij aan het behalen van de doelstellingen.
Endogene en exogene prikkels voor verandering zijn niet voldoende, uiteindelijk gaat het ook om acceptatie. Acceptatie van Het Nieuwe Werken wordt vergroot en versneld als: . De werkorganisatie actief betrokken wordt in het verandertraject . Er gestuurd wordt op het wegnemen van veranderblokkades . Prikkels en vrijheidsgraden in de veranderopgave worden ingebouwd . Veranderperspectieven transparant zijn, meetbaar en voor een brede groep herkenbaar . Sponsoren en fakkeldragers aanwezig zijn. Acceptatie door participatie
Een zakelijk dienstverlener streeft naar prestatieverbetering door middel van een hogere productiviteit, een betere samenwerking en een meer duurzame organisatie. In de lijn van Het Nieuwe Werken wordt een ambitie geformuleerd voor het creëren van een werkomgeving waarin topprestaties geleverd kunnen worden. De benadering betreft de realisatie van een nieuw werkplekconcept, waarin huisvesting, ict, human resources en branding een belangrijke rol spelen. Voor het concept wordt draagvlak gecreëerd in workshops, waarbij de doelstelling en het beoogde resultaat van Het Nieuwe Werken uitvoerig worden toegelicht. Een belangrijk onderdeel van de workshops is een werkprocesanalyse, die in nauw overleg met de deelnemers wordt opgesteld. Aan de deelnemers wordt gevraagd om hun eigen werk te plotten in kwadranten, die op basis van de complexiteit van het werk en samenwerking zijn samengesteld.
Vervolgens wordt aangegeven welke werkomgeving en welke werkplektypen het beste aansluiten op die werkzaamheden. Op die manier ontstaat bij de deelnemers goed inzicht in de activiteiten die worden verricht en in de faciliteiten die daarop het beste aansluiten. Daardoor ziet men niet alleen de logica achter het werkplekconcept waardoor acceptatie wordt vergroot, maar ook de mogelijkheden en de keuzes die er zijn om gevarieerd gebruik te maken van de faciliteiten.
Realisatiefase De realisatie van Het Nieuwe Werken heeft procesmatige, projectmatige en inhoudelijke kanten. Het doorvoeren van nieuwe werkconcepten is in de eerste plaats een proces, waarbij verandermanagement een nadrukkelijke plaats inneemt. De kleurenleer (Caluwé, L.,de en H.Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer, 2006) kan ingrediënten bieden voor een veranderkundige aanpak voor Het Nieuwe Werken. Op basis van een kleurentypering van mensen en situaties wordt een veranderaanpak geformuleerd vanuit een geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk of witdruk. De kleuren kunnen gebruikt worden voor diagnose, strategie en interventies bij cultuur- en gedragsveranderingen. Geeldruk
Blauwdruk
Rooddruk
Groendruk
witdruk
Er verandert iets als je....
belangen bij elkaar brengt
eerst denkt en dan (planmatig) doet
mensen op de juiste manier prikkelt
mensen in leersituaties brengt
ruimte maakt voor spontane evolutie
in een ....
machtsspel
rationeel proces
ruilexercitie
leerproces
dynamiserend proces
naar....
een haalbare oplossing, win-winsituatie
de beste oplossing, een maakbare wereld
een motiverende oplossing, de beste ´fit´
een oplossing die mensen samen vinden
een oplossing die energie losmaakt
Interventies zoals....
coalitievoming, topstructurering
projectmatig werken, strategische analyse
beoordelen en belonen, sociale bijeenkomsten
gaming en coaching, open systems planning
open space meetings, zelfsturende teams
door een...
procesbegeleider die zijn macht gebruikt
inhoudelijk expert, een projectleider
HRM-expert, een coachend manager
procesbegeleider die mensen steunt
patroonduider die zichzelf op het spel zet
gericht op...
posities en context
kennis en resultaten
procedures, inspiratie en sfeer
setting en communicatie
complexiteit en betekenissen
Het resultaat is...
onbekend en verschuivend
omschreven en gegarandeerd
bedacht, niet gegarandeerd
geschetst, niet gegarandeerd
onvoorspelbaar
lerende organisatie
zelforganisatie, kwaliteit van dialoog
niemand uitsluiten, gebrek aan actie
oppervlakkig begrip, laissez-faire
De borging schuilt in...
De valkuil schuilt in...
Realisatiefase beleidsdocumenten en meten = weten, HRM-systemen, goede . Organischbijsturen versus planmatig verhoudingen, of programmatig machtsbalans, loyaliteit . Positie medezeggenschap communicatie luchtfietserij, negeren van externe volgens en verstikkende systemen, . Verandermanagement kleurenleer loose-loosesituatie irrationele aspecten zachte heelmeesters .
Figuur 2. Het kleurendenken volgens Twynstra Gudde Bij het opstellen van een plan van aanpak voor Het Nieuwe werken doet zich de vraag voor in welke mate programmatig of projectmatig gewerkt moet worden. Veel organisaties zien Het Nieuwe Werken in de kern als een door medewerkers bepaald en bestuurd proces, dat eerder organisch dan projectmatig of programmatig tot stand komt. Improvisaties in de lijn van het groendruk- of witdruk denken passen op een dergelijke handelingswijze. Indien Het Nieuwe Werken nadrukkelijk bijdraagt aan
de bedrijfsdoelstellingen en komt vanuit de efficiëntiedoelstellingen of werkprocesveranderingen, wordt doorgaans een meer projectmatige aanpak gevolgd. Geeldruk, blauwdruk en rooddruk denken past goed hierop. Kleurendenken Een zakelijk dienstverlener rolt organisatiebreed principes uit voor Het Nieuwe Werken. Plaats- en tijdonafhankelijk werken moet appelleren aan modern werkgeversschap, het stimuleren van ondernemersgeest bij werknemers en Het Nieuwe Werken-DNA. De board is van mening dat Het Nieuwe Werken in hoge mate uniek is binnen de onderscheiden werkmaatschappijen en bottum-up - op basis van eigen verantwoordelijkheid - tot stand moet komen. De werkmaatschappijen krijgen binnen een normatief kader volledige handelingsvrijheid voor het invoeren van Het Nieuwe Werken. Medewerkers en leidinggevenden gaan aan de slag in open space sessies om aan elkaar uit te leggen wat naar hun mening onder Het Nieuwe Werken wordt verstaan. Vanuit gedeelde beelden ontstaat een consensus over de invulling van Het Nieuwe Werken. Hierbij leert men van collega-werkmaatschappijen die Het Nieuwe Werken al hebben ingevoerd, en kan een unieke aanpak en uitrol worden opgesteld. De groen-witte aanpak past goed op het zelforganiserend vermogen van de werkmaatschappij en daarmee op de gewenste cultuur- en attitudeverandering. Dat het eindresultaat daarbij niet is gedefinieerd, is eerder winst dan belemmering.
De realisatie van Het Nieuwe Werken is succesvoller als deze integraal benaderd wordt. In ieder geval zijn mens, proces, werkplek en ict invalshoeken waaraan aandacht gegeven moet worden. De ‘nieuwe’ medewerker is eigen ondernemer, zelfsturend en neemt verantwoordelijkheid voor het resultaat. Deze zelfontplooiing vraagt meer van het individu in de zin dat het organiserend vermogen, het vermogen om informatie samen te brengen en het vermogen op goed te kunnen samenwerken ontwikkeld moeten worden. Empowerment, goed kennisen informatiemanagement en een open, op cohesie gerichte werkomgeving hangen hiermee samen. Actieve componenten gericht op opleiding en flexibiliseren van faciliteiten maken onderdeel uit van het plan van aanpak. Ook wordt wat gevraagd van de ‘nieuwe’ manager. Competenties en managementstijlen zijn in het geding, omdat op output in plaats van op aanwezigheid gestuurd moet worden. Maar bij outputsturing moeten managers ook voorkomen dat medewerkers elkaar niet meer opzoeken of zich niet meer verbonden voelen met de organisatie. Er moeten afspraken
gemaakt worden over hoe, waar en wanneer wordt samengewerkt en hoe dat georganiseerd moet worden. De nieuwe werkorganisatie verschuift van een troughput- naar een outputorganisatie. Dit vraagt wat van de procesorganisatie, procesbesturing en taakorganisatie waarbij lean operating, target operating en voice-of-customer belangrijker worden. Onder de werkomgeving wordt niet alleen het kantoor verstaan, maar ook de thuisomgeving, de klantomgeving en de onderwegomgeving. Al deze omgevingen maken deel uit van de facilitaire organisatie die de medewerkers moet ondersteunen. Voor activiteitgericht werken is een veelheid aan activiteitgerichte werkplekken nodig, waarbij routine, interactie, samenwerken en concentratie sleutelwoorden zijn. Het inrichten van systemen voor kennis- en informatiemanagement is een belangrijk onderdeel van de realisatie van Het Nieuwe Werken. Kenniswerkers hebben steeds meer behoefte aan goede communicatiemiddelen geënt op kennisontwikkeling, kennisuitwisseling en samenwerken. Een bijzondere rol hierbij speelt het toenemend gebruik van sociale media in het samenbrengen van de voor het resultaat benodigde kennis en individuen. De grenzen tussen zakelijke netwerken en privé-netwerken vervagen en LinkedIn, Twitter en Facebook worden bedrijfsmedia. Het belang van informatiemanagement Een gemeente wil een nieuw kantoor inrichten op basis van Het Nieuwe Werken. Er is in hoge mate sprake van eilandautomatisering in die zin dat de te huisvesten diensten ieder beschikken over disciplinegerichte applicaties voor specifieke werkprocessen. Werkstroombeheer is niet uniform ingericht. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken is een belangrijke ambitie, maar wordt vooralsnog niet door ict ondersteund. Kennisdocumentatie en projectarchieven zijn beperkt gedigitaliseerd. Op basis van risicomanagement wordt een aanpak geformuleerd voor informatiemanagement, waarbij het risico-effect en kans op het optreden van het risico in de context van Het Nieuwe Werken worden ingeschaald. Op basis van de risico-inventarisatie worden prioriteiten opgesteld voor de uitvoering van informatiemanagement. Deze betreffen het managen en de inzet van middelen voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken, het aanpassen van beveiligingsprotocollen voor own devices en sociale media, het creëren van een sharework-omgeving en het digitaliseren van kennisinformatie. In een tweede tranche volgt uniformering van informatiemanagement, werkstroombeheer en apparatuur. Evaluatiefase
Evaluatie start bij de kop. Het concretiseren van ambities van Het Nieuwe Werken is nodig om te kunnen evalueren of de ambities zijn ingevuld. Daarvoor moeten zij enigszins SMART zijn gemaakt. Evaluatie is ook tijdens het proces of project nodig om te constateren of de implementatie zich nog op de goede weg bevindt. Niet alleen een 0-meting en een 1-meting maar ook een 0,5-meting dus. Voortschrijdend inzicht of het optreden van onverwachte gebeurtenissen zijn extra aanleiding voor tussentijdse metingen en evaluaties. Tenslotte de 1-meting. Indien het project of programma vanuit een business case is benaderd en tussentijds is gemonitored, zal snel duidelijk worden of ambities zijn gerealiseerd en resultaten zijn bereikt. Het project of programma kan dan worden afgerond. Minder duidelijk is de evaluatie van meer organische processen of veranderingen in de lijn van Het Nieuwe Werken. Het is lastig om te bepalen wanneer deze klaar zijn en wat dan klaar is. Voor dergelijke processen kan evenwel gekozen worden voor verankering en consolidatie in bijvoorbeeld de werkprocesorganisatie of de arbeidsvoorwaardelijkheden. Daardoor krijgt Het Nieuwe Werken een bestendig karakter en wordt het deel van het gewone werken.
Over de auteur: Drs. Jurgen van der Meer is senior adviseur bij Twynstra Gudde. Hij is specialist in het oplossen van vraagstukken over Het Nieuwe Werken en begeleidt organisaties bij het invoeren van projecten en programma’s op dat vlak. Zijn bijzondere interesse gaat daarbij uit naar vraagstukken op het grensvlak van organisatie en huisvesting. Bedrijfsprofiel Twynstra Gudde Twynstra Gudde is een onafhankelijk en toonaangevend organisatieadviesbureau. Wij werken vanuit onze kerncompetenties project- en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde. In onze dienstverlening op het vlak van Het Nieuwe Werken hanteren wij een unieke integrale benadering vanuit onze disciplines business performance, talentmanagement, verandermanagement, informatiemanagement en huisvestingsmanagement.
