Werken met het Nieuwe Werken. Het verhaal van Getronics

Werken met het Nieuwe Werken Het verhaal van Getronics

Jan Flamend

Werken met het Nieuwe Werken Het verhaal van Getronics

UITGEVERIJ VAN HALEWYCK

Inhoud 1 2 3 4 5 6 © 2011 - Jan Flamend & Uitgeverij Van Halewyck Diestsesteenweg 71a - 3010 Leuven www.vanhalewyck.be www.getronics.be Cover en zetwerk: Intertext boekproducties Foto cover © Studio Dann Auteursfoto © Bart Ramakers Cartoons © Mark Janssen Druk: New Goff, Mariakerke nur 740 isbn 978-94-6131-032-3 d/2011/7104/1

7 8

9

Voorwoord 9 De geschiedenis van het werken 19 Het verhaal van Getronics 29 Die ochtend in de directiekamer 30 Hoe het groeide: Marc Dick 37 Hoe het ingevoerd werd: Ludo Constant 51 Het moment van de waarheid: Jean-Claude Vandenbosch 63 De vier pijlers 73 hr: Yvon Fischer en Steve Rosa 73 Facilities en infrastructuur: Patrick De Waen 94 ict: Kris Bries 103 Communicatie: Isabelle De Weirdt 106 Wat het zal opbrengen: Benny Corvers en Ivan Cols 113 De partners 123 pwc 123 aos Studley 128 Microsoft 135 Tot slot 141

Het Nieuwe Werken is veel meer dan een hype en steeds meer bedrijven realiseren zich dat mobiel en flexibel werken bij deze tijds- en maatschappijgeest past. Uit diverse onderzoeken blijkt dat werknemers graag de mogelijkheid krijgen om zelf te kunnen bepalen waar en wanneer ze werken. Zo kunnen ze hun werk en hun privéleven meer in balans brengen en hun levensritme verbeteren. Jean-Claude Vandenbosch Vice-President and General Manager, Getronics BeLux

voorwoord

Het Nieuwe Werken oftewel The New World of Work

Het Nieuwe Werken. ‘Het Nieuwe Werken’. Duidelijk en luid arti culeren. Met hoofdletters. Om aan te geven dat het om iets echt nieuws en belangrijks gaat. Zoiets als de Nieuwe Stijl in de schilderkunst, of het Nieuwe Denken in de filosofie, of het Nieuwe Rijden in het verkeer. Het Nieuwe Werken. Nederland loopt er storm voor. Tik ‘Het Nieuwe Werken’ in op Google en je valt op talloze websites en blogs die de deugden en zegeningen van het Nieuwe Werken met ongebreideld enthousiasme bezingen. Enkele kreten uit de cyberverhalen: ‘Het Nieuwe Werken en het streven naar duurzaamheid hebben veel raakvlakken.’ ‘Het Nieuwe Werken gaat over optimisme: met name hoe we zinvoller, efficiënter, effectiever, ondernemender en tegelijk plezieriger kunnen werken.’ ‘Wie het heeft over Het Nieuwe Werken bij de overheid komt al snel uit bij Ambtenaar 2.0 en Ambtenaar voor de Toekomst.’

9

voorwoord het nieuwe werken

‘Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel!’ ‘Vertrouwen hebben in je mensen – de kern van hnw.’ ‘De mens komt centraal te staan. De organisatie draait nu om hem.’ ‘Vrijheid, blijheid.’ Ook een paar kritische geluiden: ‘hnw leidt tot nws (Niet Werkende Software).’ ‘Werkkostenregeling: funest voor Het Nieuwe Werken.’ ‘Het Nieuwe Overwerken.’ ‘Het heeft veel onderhoud nodig.’ ‘Het Nieuwe Werken heeft een aantal bijwerkingen: verzakelijking van de werkrelaties, solistisch gedrag, de sociale cohe sie gaat verloren, geen scheiding tussen werk en privé.’ ‘Het werk stopt nooit.’ Het debat leeft en de voorbeelden van bedrijven en instanties waar het Nieuwe Werken ingevoerd is, worden almaar talrijker. Sommige zijn echte showcases: Microsoft, Rabobank, sns Reaal, uvit, Interpolis. Professor Pascale Peters van de Nijmeegse Radboud Universiteit somt een aantal argumenten op: ‘De groeiende file- en mobili teitsproblemen met de bijbehorende maatschappelijke kosten, verkeersonveiligheid en milieuschade leiden tot Het Nieuwe Werken. Maar ook de sterk toegenomen concurrentie, de krapte op de arbeidsmarkt, de noodzaak voor organisaties om in de huidige kenniseconomie te blijven innoveren, de fusies die het woonwerkverkeer van werknemers vergroten en daarmee de behoefte aan telewerken. En de huidige economische crisis die bedrijven vraagt om te bezuinigen op overhead. In ieder geval gaan steeds meer organisaties nadenken over de

11

Werken met het nieuwe werken HET verhaal van GETRONICS

12

vraag of telewerken of Het Nieuwe Werken ook iets voor hen is. Je ziet ook het maatschappelijke debat kantelen. Vroeger waren vakbonden bijvoorbeeld aarzelend. Maar de laatste jaren is telewerken juist een belangrijke speerpunt van vakbonden en werkge versorganisaties. Op dit moment worden er in 22 procent van de cao’s telewerkregelingen genoemd. Hier valt inmiddels 15 procent van de werknemers onder. Als signaal naar organisaties is dat be langrijk. Ook de media werken mee aan een positieve beeldvor ming over telewerken. Er wordt veel over geschreven en dat is belangrijk omdat managers altijd op zoek zijn naar succesvolle voorbeelden waaraan ze zich kunnen spiegelen. Bedrijven moeten op een gegeven moment meegaan om hun maatschappelijke legi timiteit te behouden. De druk om te veranderen naar een telewerk organisatie wordt steeds groter. Ze denken, het hoort gewoon bij deze tijd, we moeten er wat mee doen, maar wat? En hoe pak ik dat aan?’


Hoe staat het Nieuwe Werken ervoor in België? Volgen we het gidsland Nederland, of werken we noest, bescheiden en onopvallend aan een eigen variant? Zijn we er zonder het te beseffen al mee bezig? Of beschouwen we het als een zoveelste hype, die ook weer vanzelf overwaait en waarvoor er wel een andere in de plaats komt? Als consultant moet je oog voor nieuwe ontwikkelingen hebben en buzzwoorden op hun waarde kunnen taxeren. Ik sprak in de zomer van 2010 over mijn scepsis tegenover het Nieuwe Werken met Jean-Claude Vandenbosch, executive vice president van het technologiebedrijf Getronics. ‘Zoek niet verder, Jan’, zei Jean-Claude. ‘Je bent aan het juiste adres.’ Ik keek verbaasd op. ‘Wij zijn er keihard mee bezig.’ ‘Hoe bedoel je, Jean-Claude? Verkoop je de technologie aan je klanten, of ben je het bij Getronics zelf aan het invoeren?’

13



plezier de uitnodiging van Jean-Claude om het nwow-project bij Getronics BeLux van dichtbij te bestuderen, met iedereen te praten die bij de invoering betrokken was en dan zelf uit te maken of hnw of nwow een modegril of een echt valabele nieuwe manier van werken is. ‘Voor ik eraan begin, Jean-Claude, waarom spreken jullie van nwow en niet van hnw?’ ‘Dat wordt duidelijk tijdens je reis door onze nwow-ervaring, Jan. Ga eerst eens met Marc Dick praten, onze financiële man. En met programmamanager Ludo Constant, met onze hr-directeur Yvon Fischer, en met Benny Corvers en Ivan Cols. Die hebben het eigenlijk allemaal mogelijk gemaakt. nwow moet van de top komen.’

14

‘Allebei, beste Jan. En ik nodig je uit om onze nwow-implemen tatie op de voet te volgen.’ ‘Jullie wat?’ ‘nwow. New World of Work’, verduidelijkte Jean-Claude. ‘nwow. New World of Work.’ Ik proefde de woorden op mijn tong. ‘Is dat jullie versie van het Nieuwe Werken?’ ‘Het is een fantastisch project.’ ‘Echt, helemaal, met alles erop en eraan?’ ‘Inderdaad.’ ‘Met de nomadische flexdesks, en thuiswerken en video confe rencing en energiebesparing en mooie nieuwe kantoren en comfor tabele zithoeken, en telefoneren via de pc, en…’ ‘En aanzienlijke besparingen op onze huisvestingskosten.’ ‘En gelukkiger medewerkers en…’ ‘En nog veel meer.’ Dat wilde ik wel met eigen ogen zien. Dus accepteerde ik met

Voor veel mensen valt het Nieuwe Werken samen met thuiswerken of telewerken. Dat is ook een heel concrete verschijningsvorm van het Nieuwe Werken. Uit het verhaal van Getronics zal blijken dat er nog veel meer aan de hand is. Op 28 oktober 2010 vond de eerste Nationale Thuiswerkdag plaats, een initiatief van pwc, Getronics, aos Studley en Microsoft. Wat blijkt? Minder woon-werkverkeer levert een enorme tijdwinst op. Dat is de grootste troef voor werknemers die van thuis uit werken. Met deze tijdsbesparing en de vrijheid om het werk flexibeler te organiseren kunnen werknemers een beter evenwicht tussen werk en privéleven vinden. De baas kan dankzij die toege nomen flexibiliteit en de verminderde stress van de werknemers dan weer hopen de productiviteit van zijn personeel te verbeteren en nieuw talent aan te trekken. Maar met telewerk bespaar je niet alleen tijd. Je kunt er ook het aantal verplaatsingen en op termijn de kantoorruimte mee beperken. Er moeten wel specifieke procedures voor worden vastgelegd en gepaste instrumenten en voorzieningen voor worden aangeschaft.

15

hoofdstuk 1

De geschiedenis van het werken Als er zoiets als het Nieuwe Werken bestaat, dan moet er ook zoiets als het Oude Werken bestaan (hebben). Nieuw markeert een belangrijke verandering, een evolutie ten opzichte van wat bekend of vertrouwd is. Werken heeft natuurlijk een lange geschiedenis. We kunnen heel ver teruggaan. In de middeleeuwen bestonden er drie standen: qui orat, de geestelijken die bidden, qui pugnat, de edelen die vechten, en qui laborat, de lijfeigenen die op het veld werken. In de steden woonden de ambachtslui die zich in gilden georganiseerd hadden: de leerlooiers, de lakenwevers, de kooplui, de chirur gijns, de schoenmakers. De geheimen van het ambacht werden van vader op zoon overgedragen. Generatie na generatie deed hetzelfde werk, vaak thuis in het atelier of in de woonkamer. Met de verlichting in de achttiende eeuw kwam de emancipatie van het individu en het verlangen om zich persoonlijk te ontwikke len in kunsten en wetenschappen. De individuele creativiteit werd belangrijk. Nog een eeuw later volgde de industriële revolutie die het hele arbeidsbestel grondig herschikte. In Engeland ontdekte

19


20

James Watt de stoommachine. Vóór die tijd werden machines aangedreven met mankracht, trekdieren, watermolens en windmolens. Nu werden werkprocessen gemechaniseerd. Er kwamen fabrieken, grote hallen waar elektrisch aangedreven machines door mensen bediend worden. Denk aan de film Modern Times van Charlie Chaplin. Door het werk aan een lopende band te orga niseren kon er met minder mensen meer en goedkoper geprodu ceerd worden. De industriële revolutie waaide van Engeland over naar de rest van Europa en naar de vs, waar Henry Ford het lopendebandsysteem invoerde en perfectioneerde. De invloed op het leven en werken van veel mensen was enorm: ambachtslieden konden niet tegen deze concurrentie optornen en zagen zich genoodzaakt buitenshuis te gaan werken, in de fabriek. De ambachtsman werd een arbeider. Ook de arme landwerker ging zijn geluk in de fabriek zoeken. Privéleven en werk raakten fysiek gescheiden.

Hoofdstuk 1 de geschiedenis van het werken

Het werken in de fabriek veroorzaakte veel veranderingen. André Bor schrijft hierover: ‘Vroeger was de ambachtsman vrij in het uitvoeren van zijn beroep, hij besliste waar en wanneer hij dat deed. Het onderhoud van zijn gezin stond voorop. De arbeider is één schakeltje in een onderneming, hij hoeft niet langer het hele fabricageproces in de vingers te hebben. Het draait niet meer om zijn gezin, maar om de kwaliteit en kwantiteit van het eindproduct.’ In de twintigste eeuw leidde de komst van de technologie tot het ontstaan van nieuwe soorten fabrieken: administratieve en dienstenorganisaties. Hun belangrijkste product is informatie op papier. Denk aan de rijen typistes die je in films uit de jaren vijftig wel eens ziet. De organisatiestructuur en de aansturing van de administratieve en dienstenorganisaties gaat volgens het beproefde model van de bureaucratie: command & control. Er ontstaat een piramidale structuur en verticale autoriteit: de macht ligt bij de leiding van de onderneming. Tegen het einde van de twintigste eeuw volgt er weer een belangrijke kentering. Kennis en inzicht worden belangrijke factoren om economische productiviteit te genereren. De industriële productie verhuist naar de lagelonenlanden. Mensen moeten weer zelf gaan nadenken. Ze creëren toegevoegde waarde als ze over de juiste kennis beschikken. Dit geeft hun macht. Werkers worden kenniswerkers, en kennisintensieve dienstverlening wordt een van de belangrijkste economische sectoren. In de tweede helft van de vorige eeuw hebben we in Europa en in de vs een radicale verschuiving van een agrarische en industriële naar een diensteneconomie meegemaakt. De waarde van ideeën, informatie, expertise en inzicht is groter geworden dan die van tastbare goederen. Het Verenigd Koninkrijk haalt momenteel 85 procent van zijn bnp uit de dienstensector! Het command & controlmodel is duidelijk niet meer geschikt om een dergelijke omgeving te beheren. De technologische ontwikkelingen op het gebied van informa-

21



echter steeds minder mappen en kasten, omdat de informatie digitaal op het bedrijfsnetwerk staat. Met digitale informatie ben je niet meer afhankelijk van de plaats waar je bent. En het maakt ook niet uit op welk tijdstip je zoekt. Desnoods midden in de nacht. Tegelijk wordt digitale beveiliging een heel belangrijk thema in veel bedrijven. Hackers proberen zich immers een weg te banen naar confidentiële informatie. André Bor stelt dat de arbeider weer een ambachtsman wordt. Hij kan zijn werk weer thuis doen. Om met zijn collega’s te communiceren moet hij via gedeelde elektronische agenda’s gerichte afspraken met hen maken. De technologie maakt ook virtuele meetings mogelijk.

22

tieverwerking en telecommunicatie creëren ongekende mogelijkheden. Logge mainframes met domme terminals evolueren naar bliksemsnelle pc’s met productiviteitssoftware die eenieder in staat stellen om berichten te schrijven en te versturen, ingewikkelde berekeningen te maken en complexe beelden te bewerken. De meest ingrijpende verandering kwam er met het internet. Dit wonderbaarlijke fenomeen van onmiddellijke beschikbaarheid, verbondenheid en interactiviteit moet vergelijkbaar zijn met wat Gutenberg veroorzaakte toen hij de boekdrukkunst lanceerde en boeken in grote aantallen hun weg naar een lezerspubliek vonden. De aloude communicatiedrager papier komt onder druk te staan. Papier heeft de eigenschap dat je het fysiek bij de hand moet hebben. Om achter de informatie die erop staat te komen moet je naar het papier toe, in kasten en mappen duiken. In de werksfeer vind je ze dus meestal op kantoor. In moderne kantoren zie je

Het arbeidsmodel van baas en ondergeschikte is de afgelopen decennia wel blijven bestaan. We zijn het gewend door onze ‘overste’ gecontroleerd te worden en te bewijzen dat we tijdens onze werkdag ook echt aan het werk zijn. Aanwezig zijn op kantoor is belangrijker dan resultaten behalen. De globalisatie van de economie door telecommunicatie – draadloos, bekabeld of via satellieten – heeft een totaal nieuwe werkplaats en een nieuw soort werknemer/arbeider/ambachtsman in het leven geroepen. ‘The business is always on, always connected’, en we moeten ons razendsnel aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Werken wordt netwerken en netwerken beheren. Organisaties worden transparant en oude hiërarchische recepten werken niet meer. Arbeidsverhoudingen veranderen ingrijpend. Vrijheid betekent ook grotere verantwoordelijkheid voor de te behalen resultaten. Niet alleen de aard van het werk verandert, ook de omstandigheden waarin dat werk geleverd wordt doen dat. Werken kan op kantoor, maar ook thuis, in de file, op de luchthaven, in de trein, aan het zwembad. Veel werk bestaat uit louter communiceren. Taal speelt in het moderne zakenleven een waanzinnig belangrijke rol; tenslotte bestaat business uit weinig

23



meer dan talige interactie. Wat doen kenniswerkers anders dan vergaderen, presentaties geven, memo’s schrijven, instructies geven, overleg plegen, telefoneren, over contracten onderhandelen, functioneringsgesprekken voeren en videoconferenties houden? In een postindustriële dienstenmaatschappij produceren de kenniswerkers vooral woorden.

24

Naast de onstuitbare opmars van informatie- en communicatietechnologie en de globalisatie van de economie hebben er nog twee factoren een ingrijpende invloed op het arbeidsgebeuren: de ecologische bewustwording en de demografische verschuivingen. Bedrijven willen en moeten hun ecologische voetafdruk beperken: minder elektriciteitsverbruik, duurzamere kantoren, minder woon-werkverkeer. Zoals we in onze Getronics case zullen zien, biedt het Nieuwe Werken een fantastisch kader om groene ambities te realiseren. Het andere onontkoombare fenomeen is de demografische evolutie: enerzijds de vergrijzing en anderzijds de Generation Y. De veroudering van de actieve bevolking roept vragen op met betrekking tot de toekomst van het werken. Hoe zal een slinkende productieve groep in staat blijven economische groei te bewerkstel ligen? Welke veranderingen brengt die vergrijzing mee voor de werkplek? Zullen de schaarste aan gekwalificeerde jonge sollicitan ten en de daarmee gepaard gaande hogere kosten de economische groei niet negatief beïnvloeden? Of kan de daling van de actieve bevolking gecompenseerd worden door de productiviteit te verho gen? En hoe kunnen bedrijven hun structuren, systemen en cultu ren aanpassen zodat ze meer plaats bieden aan oudere werkne mers, migranten en vrouwen? Aan de andere kant van het spectrum hebben we de millennium generatie, ook Generation Y geheten. De jongelui die na 1980 geboren zijn en complexloos opgegroeid zijn met de zegeningen van de technologie. De digitale interactieve media – videogames, inter

net, instant messaging, Facebook, chatboxen en sms – zijn in hun leefwereld ingebakken. In Engeland zou zeventig procent van de tienjarigen al over een gsm beschikken! Volgens een YouGow-onderzoek vinden zes op de tien medewer kers tussen 21 en 25 jaar dat ze het recht hebben tijdens de kantoor uren met hun vrienden te facebooken. Ze worden getriggerd door de technologische geavanceerdheid van hun werkomgeving en ze hebben er geen probleem mee dat werk en privéleven helemaal door elkaar lopen. Bovendien communiceren ze digitaal en hebben ze collaboratieve tools als Sharepoint in een mum van tijd onder de knie. Alle bedrijven zijn op zoek naar de creatiefste en intelligentste van deze digital natives en hebben er veel voor over om hen aan zich te binden.

25

hoofdstuk 2

Het verhaal van Getronics Met een wereldwijde omzet van 2,1 miljard euro in 2009 en circa 13.000 medewerkers (fte) is Getronics de grootste ict-dienstverlener in de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Als expert in werkplekdienstverlening, connectiviteit, datacenters en adviesdiensten helpt Getronics medewerkers en organisaties beter presteren. Het beschikt hiervoor over een compleet portfolio aan geïntegreerde ict-diensten voor de grootzakelijke markt en werkt op basis van zijn unieke Global Service Delivery Model, waardoor klanten wereldwijd verzekerd zijn van integrale dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Getronics deel uit van kpn.

29


Die ochtend in de directiekamer

30

Woensdagochtend 20 januari 2010, op de Executive Management Team meeting van Getronics BeLux.1 ceo Jean-Claude Vandenbosch kijkt zijn directieleden aan, houdt even zijn adem in en zegt dan: ‘Agendapunt 4: nwow.’ Bijna iedereen kijkt verrast op. Waar gaat dit over? Marc Dick, chief financial officer, en Benny Corvers, hoofd business development en directeur van de consulting divisie, knikken bedachtzaam. ‘nwow’, herhaalt Vandenbosch, voor het dramatische effect. Dit is een reconstructie van de geruchtmakende directievergadering die het startschot gaf voor de invoering van het Nieuwe Werken bij Getronics BeLux. Ik heb de be spreking gereconstrueerd op basis van de verhalen van enkele aanwezigen. Eventuele verkeerde citaten zijn mijn verantwoordelijkheid.

1

Hoofdstuk 2 het verhaal van getronics

Hij heeft de aandacht van iedereen in de directiekamer. ‘Een histo rische kans voor ons bedrijf. De droom die we allemaal koesteren. De wens van iedere ceo. Een fantastisch elan voor onze huidige en toekomstige medewerkers.’ Op het gezicht van de meeste directieleden staat verbazing en scepsis te lezen. Waar wil Jean-Claude naartoe, zie je ze denken. ‘Ik heb het over kostenbesparing, productiviteitsverbetering en procesoptimalisatie. Dankzij nwow.’ Er wordt afwachtend geknikt. ‘Maar hoe gaan we dat doen, en wat betekent nwow eigenlijk? Marc, jij hebt het woord.’ Marc Dick, de ervaren director finance & administration, zet zich schrap en haalt een mooi stapeltje documenten uit zijn tas. ‘Bedankt voor deze inleiding, Jean-Claude. Jullie weten dat ik de laatste maanden hard gewerkt heb aan de business case over onze eventuele verhuizing. We hebben dat dossier nu opengetrokken naar het bredere perspectief van het Nieuwe Werken. The New World of Work, afgekort tot nwow. In het kort komt het erop neer dat we naar prachtige nieuwe kantoren verhuizen, dat onze mensen nog flexibeler zullen kunnen werken, dat onze CO2voetafdruk zal afnemen.’ Marc komt helemaal op dreef, en Benny Corvers valt hem enthousiast bij. ‘Bovendien gaan we van ons bedrijf een prachtige showcase voor onze diensten maken, een levende demonstratie van de waarde die we voor onze klanten kunnen creëren. Wij zijn de Workspace Company, en iedereen zal het weten.’ Jean-Claude kijkt rond en nodigt zijn directeurs uit te zeggen wat ze hiervan vinden. Director human capital & sourcing Yvon Fischer begint hardop te denken: ‘Als we dat systeem invoeren, heeft dat grote conse quenties op hr-vlak. De sociale partners moeten worden geraadpleegd, managers zullen hun mensen anders moeten leren aanstu ren, er is ook veel opleiding nodig om al die tools aan te leren. En de mensen moeten natuurlijk mee willen.’

31


32

Jean-Claude voegt daar onmiddellijk aan toe: ‘Er is een treinsta tion op vijftig meter van ons nieuwe gebouw, mensen zullen door het thuiswerken veel minder filestress hebben.’ ‘Het zal een heel grote verandering zijn’, mijmert Yvon voort. ‘We moeten een ander evaluatiesysteem invoeren, administratie ve medewerkers zullen er niet zo happy mee zijn dat ze geen eigen kantoren meer hebben.’ ‘Voor mijn verkopers zal het niet veel verschil maken’, werpt commercieel directeur Patrick Christiaens op. ‘Die werken eigenlijk al volgens de principes van het Nieuwe Werken. De consultants ook trouwens. Die kunnen bij de klanten wel met een mooi verhaal uitpakken. Getronics gaat voluit voor de eigen technologie en wordt daar beter van, veel beter. Dat kan ons een hoop nieuwe business opleveren.’ Director consulting & business development Benny Corvers glundert: ‘We zullen er begin 2011 een grote campagne tegenaan gooien. We nodigen onze bestaande en nieuwe klanten uit om te komen kijken hoe we het Nieuwe Werken ingevoerd hebben, welke technologieën we daarvoor ingezet hebben. Je kunt je geen betere verkooptool voorstellen.’ ‘Betekent het dat ik geen eigen bureau meer zal hebben?’ vraagt Jacques Saint-Remi, hoofd van de on site services, het legertje technici dat de it-diensten bij de klanten levert. ‘Wij worden allemaal nomaden’, roept Jean-Claude lyrisch uit. ‘Niemand heeft nog een vast bureau. We kunnen overal, op elk ogenblik, met elk device inpluggen en ons werk doen.’ ‘En wat doen we met confidentiële meetings met medewerkers?’ ‘We willen een heel flexibel kantoorconcept uitwerken, waarin verschillende soorten vergaderruimtes opgenomen worden’, antwoordt Marc Dick. ‘Dit is allemaal voor de mensen die in Evere werken. Wat doen we met onze sites in Zellik en Edegem?’ vraagt Geert Lambrecht, director managed services.

Hoofdstuk 2 het verhaal van getronics

‘Die komen later aan de beurt’, geeft Jean-Claude aan. ‘Dat is gepland. Ons nieuwe kantoor in Diegem staat trouwens open voor al onze medewerkers.’ Na de aanvankelijke scepsis begint het enthousiasme van JeanClaude, Marc en Benny aanstekelijk te werken. ‘Onze medewerkers én onze klanten zullen in de zevende hemel zijn, en vergeet niet dat we jaarlijks ook nog eens een miljoen euro zullen kunnen besparen. Iedereen akkoord om Marc groen licht te geven?’ Jean-Claude rondt het agendapunt af. Er weerklinkt een volmondig ja. ‘Het wordt een zware klus, want we hebben maar zes maanden om alles te regelen,’ brengt Marc Dick nog in. Hij geeft iedereen een exemplaar van zijn W@h@W-rapport (work at home, home at work).

33

hoofdstuk 3

Hoe het groeide Begin september 2010, een paar weken voor de grote verhuizing van Evere naar Diegem, voerde ik een boeiend gesprek met Marc Dick, director finance & administration van Getronics BeLux. 37

Kun je mij precies vertellen hoe jullie tot de New World of Work zijn gekomen? Het is eigenlijk met het verhuisproject begonnen. Eind 2008 bespraken we tijdens een management business review meeting het bestaande huurcontract. We zaten toen aan de Genèvelaan in Evere. Het contract liep af in 2010. De chief financial officer van Getronics Worldwide suggereerde om de kwestie voor te leggen aan de real estate divisie van kpn, het moederbedrijf van Getronics. We zijn begonnen met een ‘stay or go’ analyse en hebben toen de verschillende alternatieven tegen elkaar afgewogen met in het achterhoofd twee vragen: kunnen we besparen en wat bieden de nieuwe gebouwen? Midden 2009 hebben we dan een aantal gebouwen in en om


Hoofdstuk 3 hoe het groeide

het nwow-concept in te voeren. Ik had daar inmiddels een aantal interessante gesprekken over gehad met Benny Corvers. Benny is verantwoordelijk voor business development en consulting bij Getronics. Hij stelde voor om de nieuwe kantoren van kpn in Nederland en die van Microsoft Nederland te bezoeken. Vooral Microsoft gaat erg ver in dat nwow-concept met heel open en kleurrijke ruimtes, totaal verschillende kantoren, er zijn er zelfs uitgerust met hangmatten! Kortom, een showcase waarmee ze jongeren willen aantrekken. We begrepen intussen wel dat nwow niet in de eerste plaats een kwestie van technische facilities is maar vooral een andere manier van werken, een andere cultuur. Ik heb ook het boek van Dick Bijl gelezen, Aan de slag met het nieu we werken.

38

Brussel bezocht. We gingen ook na waar het merendeel van onze werknemers vandaan kwam maar dat leverde niet echt iets op. Er bleken iets meer mensen uit het noorden te komen. kpn Real Estate onderzocht dan de financiële voorwaarden van het huidige gebouw en het nieuwe gebouw dat we in Diegem gevonden hadden. Niet verhuizen was tenslotte ook een besparing. En mensen destabiliseren kun je beter vermijden. Van nwow was toen nog geen sprake. Uiteindelijk bleek het gebouw aan de De Kleetlaan in Diegem financieel een betere deal. Een recenter gebouw heeft ook meer te bieden: veel ramen, betere lichtinval, zeer grote plateaus met meer organisatiemogelijkheden en meer flexibiliteit. Van bijna 8000 vierkante meter in Evere gingen we naar 5800 vierkante meter in Diegem. Da’s toch 25 procent minder. Bovendien was het in een lege, nieuwe ruimte makkelijker om

De vraag is dan: hoe gaan we dat ondersteunen? Je moet kunnen terugvallen op stevige ict-voorzieningen en -diensten om altijd en overal op je computer te kunnen. Een hele hoop thema’s komt dan aan bod: het gebruik van nieuwe technologieën zoals video conferencing, de securityvereisten die daarmee gepaard gaan, suggesties over het paperless office, printer consolidation. Allemaal met het oog op meer flexibiliteit. Die flexibiliteit moet je ook aanbieden in de kantoren en daar komt het aspect ‘facilities & design’ aan bod. Werknemers moeten flexibel en rustig kunnen werken in een kantoor. Een ‘stiltebubble’ eigenlijk waar je een gesprek kunt voeren met iemand. We hebben het ook niet meer over koffieautomaten op de gang maar over aantrekkelijke ‘coffee corners’. Daar kun je dan tegelijkertijd een blik werpen op de informatie die via schermen verspreid wordt. Digital media systems in het jargon. We hebben ook een bibliotheek geïnstalleerd met echte (!) boeken waar je in alle stilte – gsm’s moeten uit! – kunt werken. En we hebben geen cafetaria met lange tafels maar een gezellige ‘lunch area’.

39


40

Een laatste aspect dat wij er heel expliciet aan hebben toegevoegd, is communicatie. Over zulke ingrijpende veranderingen moet veel en intensief gecommuniceerd worden. We werken bijvoorbeeld met cartoons, een blog, mailberichten, informatieschermen. We bieden ook begeleiding bij de verhuizing. Die hosts en coaches, stuk voor stuk interne mensen, leggen ter plekke alles uit. Om nog beter voorbereid te zijn, ben ik eind 2009, begin 2010 een reeks bedrijven gaan bezoeken die het Nieuwe Werken al gedeeltelijk hebben ingevoerd. Ik denk onder meer aan Oracle, ing, Alcatel, de fod Sociale Zaken en Mobistar. De bedoeling was vooral ideeën op te doen? Klopt. Ik heb daarvan ook telkens een verslag gemaakt en waar het mocht foto’s genomen. Dat resulteerde in het W@h@W-rapport (work at home, home at work) met ideeën en suggesties,


dingen die ik niet mocht vergeten. Een roomwizzard bijvoorbeeld. Die is gekoppeld aan je Outlook en regelt via het netwerk het gebruik van vergaderzalen. Hij zorgt ervoor dat de juiste persoon in de juiste zaal zit. Je hoeft zo’n vergaderzaal ook niet meer af te sluiten met een sleutel. Ik denk ook aan smartboards die veel mogelijkheden bieden bij presentaties, printing-on-demandsystemen die de gebruiker herkennen aan zijn badge. Voor de toegang tot het gebouw gebruiken we het bestaande badgesysteem voor de parkeergarage, maar we werken daarnaast ook nog met camera’s en buzzers. We maken ook onderscheid tussen een A-zone (toegankelijk voor iedereen), een B-zone (met begeleiding) en een C-zone (alleen interne medewerkers). Voor lockers bestaan er systemen met een sleutel of een nummerslot maar er is ook een combinatie van locker en accesscontrolsysteem. Wij hebben dat laatste gekozen en gebruiken onze badge als een soort sleutel. Bij de fod Sociale Zaken zagen we een goed voorbeeld van het gebruik van digital media systems. Die grote Cisco-schermen gaan we nu gebruiken voor het interne publiek enerzijds, deels ter vervanging van mailberichten, en voor de klanten, partners en bezoe kers anderzijds. Twee aparte circuits dus. Na al dat voorbereidend onderzoek werd duidelijk wat het concept hier bij Getronics moest worden? Eind januari 2010 zette het executive management team het licht op groen en een paar dagen later hebben we onze medewerkers op de hoogte gebracht. In maart hebben we een veertigtal mensen in vier werkgroepen geïnstalleerd: cultuur, facilities, ict en communicatie. We bezorgden die mensen een uitgebreide samenvatting van het voorbereidend werk en hun opdracht bestond erin alle voorstellen en ideeën eens goed tegen het licht te houden.

41


42

Tijdens die vergaderingen zijn alle ‘noden’ ter sprake gekomen. Voor die needs analysis hebben we samengewerkt met aos Studley, real estate consultants. Zij vertalen die flexibiliteit en die noden dan concreet in aantal werkplekken, aantal kasten enzovoort. En zij hebben voorts een serie vergaderingen gehad met emtmensen en key people. Daarnaast heeft aos alle divisies in een proximity matrix gegoten. Daaruit blijkt welke divisies het nauwst samenwerken en de meeste contacten hebben. Op basis daarvan maken ze een grondplan waarop de samenwerkingszones worden aangeduid. Vragen die opdoken waren: kunnen we met printing on demand nog confidentiële zaken afdrukken? Hebben we nog een eigen bureau? Is dat dan een gesloten kantoor of een met een dubbele glazen deur? Wij suggereerden van onze kant bijvoorbeeld een lange tafel die dienst doet als werkplek en als vergadertafel. Uiteindelijk heeft niemand nog een eigen bureau in de klassieke betekenis van het woord, ook de directeurs niet. Een plek reserveren mag wel. En er zijn ook nog vergaderruimtes. Iedereen maakt dus gebruik van die vergaderruimtes. Wij noemen het voorlopig meeting room/director’s room omdat in een eerste fase nogal wat directeurs er hun toevlucht zullen zoeken. Die vergaderruimtes krijgen later allemaal een eigen naam. Nee, niet van bekende Belgische wetenschappers, we blijven iets dichter bij huis: link, wiki, connect, community, forum, cloud – voor brainstormingsessies – en dergelijke. aos heeft die overgang helpen coachen want je moet iedereen wel zover krijgen, inclusief de directie. Hun eindrapport is dan naar de mensen van SnelBouw gegaan die de concrete uitvoering voor hun rekening namen.


Het grondplan was begin mei klaar. Het werd weer aan alle werkgroepen voorgelegd. Ook aan het comité voor veiligheid en hygiëne. Meteen daarop volgde ‘design’. We zijn met een aantal mensen naar gespecialiseerde interieurzaken getrokken zoals Kinnarps, Bulo en Ahrend. Customisation, aanpassing aan de behoeften van de klant, was een belangrijke vereiste. In de werkomgeving hebben we voor rustige tinten geopteerd: wit, zwart en antraciet. In de minder formele ruimtes werd het allemaal een stuk flitsender. Tussendoor hebben we nog een deel van de eerste verdieping, waar tot dan een ander bedrijf zat, bij ons plateau getrokken en in ruil een deel van de derde verdieping laten vallen. In juni werden de kabels in de vloeren getrokken, daarna volgde het plaatsen van de wanden, de kasten en het tapijt. In een volgende fase kwam de ict-divisie aan de beurt met het eigen datacenter en zes Xeroxprinters, multifunctionele toestellen ge-

43


spreid over de verschillende afdelingen. We hebben ook een controleteam uitgestuurd dat moet testen of alles het wel doet, van de ledschermen en de wifi tot de koffieautomaten. Stel dat er op het laatste nippertje een gigantisch probleem opduikt, wat dan?

44

We moeten hier eind november weg maar ik heb twee maanden voorbehouden om hier de ‘re-instatement’ te doen. Alles moet in de oorspronkelijke staat hersteld worden. We verwachten geen onoverkomelijke hinderpalen. We reserveren ook vijf dagen voor de eigenlijke verhuizing. Er kunnen telkens vijftig mensen verhuizen die begeleid worden door een specifiek team. Iedereen pakt zijn eigen laptop mee. De laatste desktops zijn al in de zomer vervangen door laptops. Ter plekke hebben we ip-telefoons met headsets geïnstalleerd. We gaan met ocs (Office Communicator System) van Microsoft werken. De laatste tests lopen. Volgende week vrijdag pakt de eerste groep in. Maandag volgt de administratie. Vijf dagen na elkaar hetzelfde stramien. Iedereen krijgt ’s ochtends een badge en een script mee én ‘Discover the new world of work’, onze handleiding voor het Nieuwe Werken. In de loop van de middag komt er dan iemand langs voor de stoelen, kijken of alles ergonomisch klopt. Er zal ook altijd iemand van het kernteam aanwezig zijn. Tegen het eind van de dag zit elk team dan nog eens samen om eventuele knelpunten te bespreken. Een week voor de eigenlijke verhuizing houden we ook ontbijt sessies in de nieuwe gebouwen. Dan krijgt iedereen meteen een idee van hoe het er allemaal uitziet. Dat verzacht de schok van de overgang. Ik heb in de loop van de voorbije weken ook zoveel mogelijk foto’s gemaakt. Zo konden de mensen zien hoe alle plannen vorm kregen. Dankzij die nieuwe gebouwen hebben we een echte instap-


klare nwow-ruimte gecreëerd. Nu moeten we de flexibiliteit nog invullen: wie werkt thuis en hoeveel dagen per week? Wie heeft technische ondersteuning nodig? De nwow-principes toetsen en invoeren gebeurt dus geleidelijk. Het is een evolutie, geen revolutie. Eigenlijk kun je het vergelijken met een restaurant. We breiden onze menukaart uit. Indien iemand nadien verkiest om enkel keuzes te maken uit de oorspronkelijke menukaart, dan is dat prima voor ons. Maar het kan nooit kwaad eens iets anders te proberen, misschien vind je dat zelfs lekkerder. Bepaalde processen zullen hoe dan ook worden aangepast. We geloven bijvoorbeeld in het paperless office, hoe utopisch dat ook klinkt, en we kunnen nu al grote stappen in die richting zetten door zoveel mogelijk randvoorwaarden te creëren. Minder kasten plaatsen helpt ook. We digitaliseren meer. Record management wordt ons voorts opgelegd door kpn. Wij zijn ook aan het uitzoeken hoe we met vaste kostenvergoedingen per maand kunnen werken om onder meer een deel van de verwarmings- of energiekosten van de medewerkers thuis te vergoeden. Of de adsl-verbinding of de bureaustoel. Welke criteria ga je hanteren om te bepalen of dit project succesvol is? Teleworkingpercentages? Het aantal uren dat er via ocs gewerkt wordt? Onze belangrijkste barometer is ons employee engagement waaruit moet blijken hoe gemotiveerd onze werknemers zijn. Elk jaar houden we een onderzoek naar de motivatie en als die teleworkingoplossingen in de smaak vallen, moet dat daaruit blijken. Een bedrijf dat met de modernste technologie en een mooie

45



Er zit ook een stevige groene dimensie in jullie concept. Ja, we beperken met onze technologieën niet alleen de CO2-uitstoot. Groene elementen zitten vooral in het gebouw zelf. Een hoop binnenverlichting gaat automatisch uit als er niemand in de ruimte aanwezig is, in de toiletten bijvoorbeeld of als er te veel lichtinval is van buitenaf. De bestaande koelkasten, die echte energievreters waren, hebben we vervangen door energiezuinige exemplaren. Idem dito voor de lampen. De traditionele papiermand naast elk bureau is verdwenen. Wel staan er op veertien plaatsen in onze kantoren vuilnisbakken met voorsortering. Daar begint de recyclage. En nu maar afwachten of de mensen kunnen aarden, maar ik heb er alle vertrouwen in. De geesten zijn langzaam gerijpt. Misschien krijgen ze het vooral moeilijk met de cleandeskvereiste. Die is onlosmakelijk verbonden met een flexwerkplek. 46

look & feel werkt, zou in principe ook makkelijker mensen moeten kunnen werven. We zoeken gemiddeld vijftig mensen per jaar en als we de knelpuntfuncties sneller kunnen invullen, is dat een goeie zaak. De ‘Internal Rate of Return’ bedraagt allicht meer dan 35 procent maar in ruil hebben we geïnvesteerd in minder vierkante meters en betalen we minder belastingen. Alles in acht genomen is het financieel een makkelijk te verkopen business case. Dankzij de technologie van Live Meeting en Office Communicator kunnen we een aantal verplaatsingen tussen de verschillende vestigingen schrappen. Tijdwinst creëren we ook door na de files te vertrekken en thuis eerst onze mailberichten door te nemen.

Het was een fantastisch project voor mij als cfo. Het is ongelooflijk hoeveel ik op zeven maanden tijd over technologie geleerd heb. Kan dat ook? Werkt dat zo? Kunnen we dit en dat combineren? Eén grote ontdekkingstocht eigenlijk.

47

hoofdstuk 4

Hoe het ingevoerd werd De tweede kroongetuige is Ludo Constant, ict business consultant, de man die het hele programma overzag, coördineerde en implementeerde. Ik spreek een paar weken vóór de verhuizing met hem. 51

Kiezen voor het Nieuwe Werken, Ludo, hoe is dat proces gerijpt? Er zijn twee antwoorden op die vraag. Een aantal concepten die je normaal gezien in de zak van het Nieuwe Werken terugvindt, leefde al bij Getronics. Bepaalde divisies hebben als richtlijn het werk te organiseren volgens de prioriteiten van de klant of de urgentie van de dossiers of de opdrachten. Eigenlijk gaan we ervan uit dat dit werk zowel bij de klant als thuis of hier op kantoor kan worden uitgevoerd. Die cultuur van flexibiliteit en vrijheid bestond dus al in zekere mate. Werknemers bepalen zelf hun agenda. Hoe ze hun resultaten uiteindelijk behalen, hangt dus grotendeels van hen af. Managers werden en worden ook in die zin getraind: ze werken met objectieven en baseren de performance


52

niet in de eerste plaats op aanwezigheid op kantoor. Dat is mijn eerste antwoord. Die bestaande cultuur is echter nooit zo verwoord, dat concept is nooit zo duidelijk naar voren gekomen. En als ict-bedrijf beschikten wij vanzelf al over de tools om zo te werken. Vandaag heeft een werknemer via het internet toegang tot zijn Outlook, tot mail, kan hij zijn agenda beheren en zelfs telefoneren via Microsoft Office Communicator. De echte trigger om over te schakelen op nwow – New World of Work, een afkorting die Microsoft ook gebruikt – was de beslis sing om te verhuizen. Je begint bijvoorbeeld met de facilities en het design van de werkplekken aan te passen. Maar als je nwow invoert, merk je algauw dat je vierkante meters wint. Dat je mensen op een andere manier moet samenzetten om bijvoorbeeld aan teleconferencing te doen, dat je ook in een stille omgeving moet kunnen werken, dat je een aangepaste ruimte nodig hebt om te

Hoofdstuk 4 hoe het ingevoerd werd

brainstormen. Die werkplekken worden ook wel een beetje ingericht in functie van het soort arbeid, het geheel wordt eigenlijk meer een ontmoetingscentrum dan een louter industriële werkomgeving. Economische prioriteiten zoals kosten besparen, minder vierkante meters, minder elektriciteit en verwarmingskosten zijn dus belangrijk. Daarnaast is het ook een kwestie van goed ondernemer schap, en dan denk ik aan ecologische waarden want de druk op het milieu wordt groot. De bedoeling is dat mensen een beetje minder in de file staan, dat ze minder energie verbruiken. Een andere factor is de bevolkingspiramide. Die wordt topzwaar en wij moeten jong volk aantrekken, om tegelijk de sociale zekerheid veilig te stellen. Mensen zullen ook langer moeten werken en we moeten ze dan de kans bieden dat werk flexibeler te regelen, met minder stress. We moeten een nieuwe generatie werknemers zien binnen te halen en daarbij rekening houden met de ‘war for talent’. Die geldt met name op het vlak van informatie- en communicatietechnologie. ict-werknemers gebruiken al die tools trouwens thuis ook al, en we moeten die dus kunnen aanbieden. Als The Workspace Company zijn we het onszelf ook verplicht. Als wij het niet doen maar wel tegen de klant zeggen dat we zijn werkplek gaan inrichten, dan zijn we niet meer geloofwaardig. We moeten aan de klant tonen dat we van zijn bedrijf een efficiënte ict-werkplek kunnen maken die communicatie en samenwerking mogelijk maakt maar die ook past in een nwow-concept. Dat houdt trouwens almaar meer bedrijven bezig. Ik kom net terug van een presentatie bij een klant die nwow gaat toepassen. Ook bij hem leidden nieuwe gebouwen tot een omslag.

53


nwow zet aan tot tabula rasa.

54

Ja, want je stelt ook een aantal dingen ter discussie bij zo’n verhui zing. Zo hebben we beslist dat de nieuwe kantoren in Diegem niet louter bestemd zijn voor de mensen van Evere maar voor alle Beluxmedewerkers. Bij aankomst krijgen ze een badge, een locker, een werkplek. En wat gaan we verhuizen? Moet al ons papier mee? Kunnen we niet beter digitaliseren? Moeten we onze Sharepoint-kapstok en de manier waarop we samenwerken, ook niet finetunen? Moeten we onze pc’s niet optimaliseren, net als de manier waarop we met elkaar communiceren? Kunnen we standaard Microsoft Office Communicator uitrollen zodat we geen gebruik meer hoeven te maken van vpn om te telefoneren via pc? Die technologie is er nu, we testen ze uit. Daarnaast moeten er guidelines voor het samenwerken komen. Maar nog belangrijker: hoe ga je dat change management begeleiden? Hoe betrek je mensen bij dat nwow-verhaal? Hoe snel doen we dat en waar zitten de struikelblokken? Wat houdt mensen tegen? Vergeet niet dat verandering altijd weerstand oproept. Zo’n project is dus niet louter een kwestie van technologie. De filosofie van het Nieuwe Werken veronderstelt een cultuur waarbinnen de manager en de medewerker op een autonome, heel volwassen manier met elkaar kunnen omgaan. Dat ze elkaar kunnen vertrouwen. Dat de manager weet dat de medewerker zijn resultaten zal halen, ook als hij die man of vrouw twee weken lang niet ziet. Dit vergt een andere manier van coachen en managen. Je moet bijvoorbeeld meer met virtuele teams werken. Misschien is klassiek vergaderen niet altijd nodig, kan dat via teleconferencing op je pc met Microsoft Live Meeting of een andere tool. Kortom, dat Nieuwe Werken invoeren vergt een hoop voorbereiding. Het is niet zomaar een nieuwe werkplek en voorts blijft


alles bij het oude. Gemiddeld neemt zo’n migratie twee à drie jaar in beslag. Voor Getronics hebben we met een erg krappe deadline van zes maanden moeten werken. Dat kan omdat we nwow echt losgekoppeld hebben van de verhuizing naar Diegem. Die verhuizing is maar een deelproject. nwow is ook gepland voor de andere vestigingen van Getronics. En er zijn trouwens een hoop projecten die zullen doorlopen na de verhuizing, zoals change management, communicatie, training van de managers, problem solving. Hoe reageerden de werknemers op dat verhuisplan? Radio Trottoir had zijn werk al gedaan en de mensen namen een zeer afwachtende houding aan toen Jean-Claude Vandenbosch het aankondigde. Jean-Claude heeft de positieve elementen van de locatie in de verf gezet: een mooi gebouw, vlakbij het treinstation, veel groen met bankjes, een basketbalterrein, een fitnesszaal in de buurt enzovoort. Maar hoe je het ook draait of keert, verhuizen blijft een karwei. Mensen moeten zich aanpassen, uitzoeken hoe ze er straks met het openbaar vervoer geraken. Jij als programmamanager moest die hele aanpassing in de juiste banen leiden? Het leek me een heel interessant project. Ik was al bezig met de offerte betreffende connected work dat moet zorgen voor een optimale doorstroming van communicatie. Ik heb eerder humanresourceswerk gedaan en kan mijn multidisciplinaire ervaring uitspelen. Maar ik kan vooral terugvallen op een gemotiveerd team en een geëngageerd nwow steering committee. Het hele programma bestaat uit vier pijlers: facilities & design, ict standards, hr-coaching en communicatie. Die hebben allemaal een serie projecten lopen die gestuurd worden door een projectleider.

55



Hoeveel mensen zijn daar nu rechtstreeks bij betrokken? En hoeveel van hun tijd hebben ze daaraan besteed?

56

Moeilijk daar een cijfer op te plakken want er zijn wel meer mensen betrokken bij de uitvoering van het programma. Mensen die echt specifiek een project hebben opgenomen, dat zijn er toch zeventien, achttien. Isabelle heeft daar vijftig procent van haar tijd in gestoken, anderen twintig tot dertig procent, ikzelf tachtig, misschien wel negentig procent. En dan heb ik het nog niet over de brainstormingsessies met al die mensen. Eerst heb ik het verhaal in detail voorgelegd aan alle betrokkenen. Daarna volgde de brainstorming om binnen elke pijler alle mogelijke ideeën naar boven te laten komen. Daar zijn meer dan honderd suggesties uit gekomen die allemaal zijn opgevolgd. Mijn taak is ervoor te zorgen dat het vooruit gaat, dat in elk project de objectieven gehaald worden. En bij te sturen of de druk op te voeren. Voorts moet ik ook het steering committee coördineren en zorgen dat zijn beslissingen uitgevoerd worden. Met het programma is ook veel communicatie gepaard gegaan: een visietekst, rapporten, een blog. Een hoop tekstmateriaal. Maar bovenal zag ik het als mijn taak potentiële risico’s te detecteren en op voorhand te ontmijnen. Dat is vooral veel praten en… luisteren. Wat zijn de eigenschappen van een goede programma manager? Er wordt weleens gezegd dat hij vooral een slecht karakter moet hebben… Dan toch niet tegenover de klant! Het verschil tussen een programmamanager en een projectmanager is niet zo groot. Ze moeten allebei vooral diplomatisch zijn en af en toe de puntjes op de i durven te zetten. Het werk is hetzelfde, de schaal en impact zijn misschien wat groter.

Je moet als programmamanager misschien meer ballen in de lucht houden. Maar doorslaggevend is een goed team, goede projectleiders. Mensen op wie je kunt bouwen. Ik heb eigenlijk weinig of geen ‘red flags’ zien opduiken behalve van externe leveranciers die deadlines soms niet konden respecteren. En de verhuizing op 1 oktober, hoe zie je dat? We moeten tegen 1 oktober vooral de essentiële dingen van nwow in orde krijgen. En dan zal het nog wel één à twee maanden duren voordat echt alles in kannen en kruiken is, zoals details van verlichting, airco, design en afwerking. We werken ook met testgroepen ter plaatse want de meeste technologieën die we willen invoeren, zijn dan wel niet nieuw, de combinatie ervan is dat wel. Badge-geactiveerde lockers en follow me printing bijvoorbeeld, of smartboards, of wireless beamers,

57


Microsoft round table devices voor teleconferenties. Al die techno logieën moeten nu feilloos samenwerken. Maar als programma manager hou je natuurlijk ook rekening met de wet van Murphy… Voorts moeten ook Edegem, Zellik en Luxemburg in de opzet betrokken worden, via een verbouwing, logistieke aanpassingen, misschien zelfs de latere verhuizing van een bepaalde vestiging. Changemanagementprogramma’s en trainingen in nwow zullen doorlopen. Zonder de verhuizing was het Nieuwe Werken er niet gekomen? Het zou in ieder geval een minder uitgesproken concept geworden zijn. We hebben in ons oude gebouw eerder al een nwow-actie ondernomen en bijvoorbeeld flexwerkplekken gecreëerd. In principe kan het altijd. Maar ik herhaal het, die verhuizing heeft voor ons een echte verandering ingeluid. Ze heeft de bal aan het rollen gebracht. Het is vandaag 2 september. Wat denk je? Haal je het? “Je zit hier wel op mijn plaats…” Flexdesk: geen vaste werkplek.

Ik ben gematigd optimistisch. Er zijn wel wat vertragingen: printeraanpassingen die niet gebeurd zijn, airco-onderdelen die nog niet geleverd zijn, telefoneren via de pc blijkt niet voldoende getest te zijn in ons it-departement in Engeland. Maar dat zijn de laatste stuiptrekkingen. In principe moeten en zullen we het halen. SnelBouw heeft een volledig team van veertig man ingezet. We zullen hoe dan ook kunnen werken, telefoneren en koffie drinken, maar we willen natuurlijk meer en daarom houden we de druk op de ketel.

59

hoofdstuk 5

Het moment van de waarheid Op 2 oktober is iedereen verhuisd. Evere staat leeg, en in Diegem gonst het van de activiteit. De mensen van SnelBouw leggen de laatste hand aan de uitvoeringswerken. Jean-Claude Vandenbosch, Vice-President and General Manager, Getronics BeLux, is apetrots en leidt me rond in de prachtige nieuwe kantoren.

Dit is duidelijk een nieuwe start. De nieuwe kantoren zijn geen individuele werkplekken meer maar een meeting place in de New World of Work. Want alles wat we doen, doen we in teamverband. Dat is de essentie van het Nieuwe Werken bij Getronics. We komen niet op kantoor om te werken maar om mensen te ontmoeten, te vergaderen enzovoort. We hebben diverse soorten meeting rooms: brainstorming room, conference call room, bubbles, bieb enzovoort. Ook de bar is van cruciaal belang, niet alleen als ontmoetingsplek – ‘the power of the bar’ – maar ook om bijvoorbeeld successen te vieren. Zeker in moeilijke tijden.

63


Wij beschikken hier over 2000 vierkante meter ruimte minder dan in Evere en toch lijken we er meer te hebben. Allemaal een kwestie van ‘design’. Alles is hier transparant en dat heeft een impact op de bedrijfscultuur. Management by walking around is dus terug van weggeweest! Dat Nieuwe Werken vraagt soms ook een aanpassing van gewoontes, gedrag. Accountability! De clean desk policy bijvoorbeeld getuigt van respect voor het team. Voorts zullen werknemers meer dan ooit op resultaten beoordeeld worden, en niet op aanwezigheid op kantoor. De tijd van de uitslovers is voorbij. Dat betekent dat ook de functieomschrijvingen en de measurementsystemen zullen worden aangepast?

64

Dat zullen we op termijn doen. Nu zitten we nog volop in een overgangsperiode. Het moet nog allemaal wennen. De verhuizing as such hebben we grondig voorbereid: met werkgroepen, vakbon den, met q&a-sessies, een blog. Iedereen heeft zijn zeg kunnen doen. Maar eenmaal ter plekke is het aanpassen. Vroeger haalden nogal wat medewerkers tegen de middag hun brooddoos uit hun tas en bleven dan rustig aan hun bureau zitten. Dat kan nu niet meer. De lunchroom is er voor iedereen. Wat lag nu eigenlijk aan de basis van dat Nieuwe Werken? Ik zal daarin heel eerlijk zijn. Het vertrekpunt was niet het nwowprincipe als dusdanig, wel de vaststelling in 2008 dat ons huurcontract twee jaar later afliep. De vraag was ‘stay or go’? Die eerste analyse was gewoon puur financieel. De bankencrisis sloeg in alle hevigheid toe en voor ons zat daar misschien een opportuniteit in. Het werd snel duidelijk dat we een business case hadden om te verhuizen.

Hoofdstuk 5 het moment van de waarheid

Maar welke kant uit? Wij zijn geen Vlaams, Brussels of Waals bedrijf. Voor de locatie wilden we rekening houden met onze mensen. We zijn met meer dan 250 field engineers de grootste fieldorganisatie in België, een stuk groter dan onze rechtstreekse concurrent Econocom. Die mensen zijn altijd onderweg of bij een klant. We kwamen tot de conclusie dat de nieuwe kantoren in een straal van tien kilometer rond Evere moesten liggen. Omdat ik zelf veel belang hecht aan dat imago van een ‘centraal’ bedrijf, heb ik beslist dat onze nieuwe vestiging binnen de Brusselse ring moest liggen. Het idee van de ‘metropool’ Brussel waarvan ook Vlaams- en Waals-Brabant deel uitmaken. kpn Real Estate heeft ons bij de uiteindelijke keuze uitstekend geholpen. Het aantal vierkante meters waarover we in Diegem zouden beschikken was wel beperkter dan vroeger en pas toen dook het nwow-idee op. Intussen was het begin 2009, een jaar na de eerste gesprekken over het aflopende huurcontract. Trouwens, in 2013 eindigt het huurcontract in Edegem en daarover moeten we dus in 2011 al nadenken. Wat is in dat hele nwow-concept het belangrijkste pluspunt voor de medewerkers? Dat zou je beter aan de medewerkers zelf vragen. Ik ben hier zelf nog maar een paar dagen maar wat mij opviel, was de verrassing bij de mensen. De eerste reacties waren: ‘Zoveel ruimte!’ en ‘Mooi, modern!’ De mensen begrepen ook dat er een flexibel management zou worden gehanteerd en dat met die flexdesks iedereen gelijk is voor de wet. Maar de ene past zich al makkelijker aan dan de andere. Het hele showcase-aspect valt ook goed bij de sales en consultants.

67


Hoofdstuk 5 het moment van de waarheid

de manier waarop SnelBouw hier tewerk gegaan is. Ze hebben hun naam niet gestolen! Op zes weken tijd 6000 vierkante meter klaarstomen, doe het ze maar na. En tegen januari is ook intern iedereen overtuigd van het Nieuwe Werken. Niet 99 procent maar 100 procent positief! Dat is ook de beste manier om onze workplace environment services te verkopen. In de toekomst zullen jullie die nwow nog verfijnen, optimaliseren om nog meer mensen gelukkig te maken? De bedoeling is onder meer om de Generation Y aan te spreken. Om de eenvoudige reden dat een steeds groter deel van onze services online gebeurt. Meer mensen zullen ook aan teleworking kunnen doen, maar ze vinden de nieuwe kantoren vandaag zo mooi dat daar wat vertraging op zit. 68

Hoe was de verandering voor jou persoonlijk, JeanClaude? Voor mij speelt het eigenlijk geen rol. Ik moet wel nog ocs leren gebruiken in plaats van een klassieke telefoon. Ik hou me aan de afspraken. De behoefte aan een eigen bureau verdwijnt. Vroeger zat ik veel meer opgesloten tussen mijn vier muren, nu is alles transparant. Een goeie zaak. Is er al een planning voor de klanten die je hier wilt ontvangen? Vóór de grand opening in januari inviteren we niemand. Tegen dan zijn de laatste kinderziektes eruit. We kunnen tegen een klant moeilijk zeggen: ‘Dat werkt nu nog niet, maar het komt in orde.’ Echt alles moet marcheren! Ik ben trouwens onder de indruk van

69

hoofdstuk 6

De vier pijlers Human resources E = Q x A. Het effect van iets is de resultante van de kwaliteit maal de acceptatie. De kwaliteit is duidelijk, maar hoe zit het met de acceptatie? Vinden de werknemers dat Nieuwe Werken wel leuk? Enkele weken na de verhuizing ging ik het vragen aan de heren die er direct verantwoordelijk voor zijn: Yvon Fischer, director human capital & sourcing, en Steve Rosa, consultant. Wat is in het licht van nwow de grootste bezorgdheid, de grootste uitdaging voor hr? Yvon: De verandering. Als je iets probeert te veranderen, dan moet je dat op een doordachte manier doen, want het gevaar bestaat altijd dat mensen die verandering niet accepteren. Change management is wellicht onze belangrijkste taak.

73


Als je ‘change’ zegt, betekent dat ook ‘resistance’.

74

Yvon: Waarom zou je veranderen als je tevreden bent over je omgeving? Als je niet tevreden bent, zou je verandering kunnen zien als een kans. En zo is het ook gelopen. Gewoontes zijn soms moeilijk te doorbreken, zeker als je dat probeert te doen met mensen die niet zo in de kijker lopen met hun werk en er misschien ook niet altijd de erkenning voor krijgen. Ik heb het nu over administratieve profielen die hun motivatie, behalve in de inhoud van hun werk, ook vinden in hun dagelijkse werkomgeving. Zij vinden een eigen, vaste werkplek met eigen spullen en foto’s bijvoorbeeld belangrijk. Deze mensen maken ongeveer tien procent van ons totale werknemersbestand uit. Zij zien zo’n nwow-project niet spontaan als een positieve verandering. En zij krijgen daarbij steun van de vakbonden, die dan concrete zaken gaan bekijken: is de stoel thuis of op zo’n flexwerkplek ergonomisch genoeg, zulke kwesties. Je moet de toegevoegde waarde van de verandering ook voor deze mensen duidelijk maken. Steve: Wij hebben in juli en augustus in alle vestigingen roadshow sessies gehad, waarop we alle mensen hebben uitgenodigd. Het concept werd van naaldje tot draadje uit de doeken gedaan. Iede reen kon zijn bezorgdheden uiten en vragen stellen. We hebben honderden vragen gekregen, echt over van alles. Kan ik met de fiets komen of met de auto, bijvoorbeeld. Echte weerstand hebben we niet vastgesteld. Wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van nwow voor mensen die niet nomadisch maar sedentair werken? Yvon: Een eerste concrete verandering is dat ze allemaal een draagbare computer krijgen. Sommigen reageren daarop met ‘Einde-

Hoofdstuk 6 de vier pijlers

lijk!’, anderen met ‘Moet dat?’ of ‘Ik wil dat niet meenemen naar huis, ik wil thuis niet werken.’ Je probeert een en ander dan toe te lichten. ‘Kijk, in deze nieuwe omgeving willen we graag dat je met een laptop werkt. Vergeet ook niet dat je flexibiliteit in je voordeel kunt laten spelen.’ Ik kreeg gisteren een telefoontje van iemand van de administratie, ook vertegenwoordiger van het bedrijf in de ondernemingsraad, en die zei: ‘Ik ben thuis, het is prachtig, dat grote scherm, maar ik mis nog een stoel.’ Dat iedereen nu gelijk is voor de wet, is volgens mij een tweede positief punt. Steve: Elke manager zit nu waar hij wil, gewoon in dezelfde ruimte waar de mensen van de administratie zitten. In die open, transparante ruimte die veel meer vrijheid en flexibiliteit biedt. De mensen zullen dat zelf ontdekken. ‘Samen’ leven en ‘samen’ werken. Je hoeft niet meer elke dag op dezelfde plaats te zitten, maar als je dat wilt, dan mag het wel. Sommige dingen vinden mensen ook wel negatief. Dat je je lunchpakket niet langer aan je bureau mag opeten en in de lunch lounge verwacht wordt bijvoorbeeld. Daarover hoor je: ‘Dat heeft geen zin, wij doen dat zo al jaren. Zo werken we goed door over de middag. Hoe kan men ons nu vragen om minder productief te zijn?’ Maar is dat wel minder productief? Volgens mij niet. Je gaat naar de lunchruimte beneden, je ontmoet er alle soorten mensen van alle afdelingen. Je krijgt informatie die je anders nooit zou krijgen. Het brengt je dichter bij je collega’s. Het creëert ook een nieuw evenwicht tussen directie en werkvloer. Iedereen krijgt weer een gezicht, een identiteit.

77


Wat is een maand na de start jouw perceptie of de perceptie van de mensen? Heb je dat al geobjectiveerd in bijvoorbeeld uren dat mensen thuis werken?

Ik heb het antwoord op de files gevonden!

Ik ook!

Yvon: Je moet een onderscheid maken tussen de verschillende functies. Je hebt onze field engineers. Die mensen zijn nooit op kantoor, hebben alleen af en toe een meeting met de manager. Zij hebben geen bureau. Dat is één categorie. De tweede categorie zijn de sales en de consultants. Die zijn vaak bij klanten, ze hebben al de gewoonte om thuis te werken, om een rapport uit te schrijven. Ze komen naar kantoor om iets te delen met collega’s of met een manager. En dat is het dan. Zo zijn we het hele rijtje functies afgegaan: van secretaresse tot directie. Dat is een moeilijke oefening geweest. En zijn er financiële compensaties voor wie thuis werkt?

Vermijd de files.

Yvon: Dat is een interessante discussie met de vakbonden. De mensen zeggen: ‘Ja maar, ik heb een stoel nodig, een pc, een groter scherm… en ik verbruik meer energie.’ Dat klinkt een beetje paradoxaal. Minder brandstofverbruik door minder verplaatsingen maar meer energieverbruik. Intussen zijn er zeshonderd mensen die zich thuis moeten verwarmen, terwijl Getronics een gebouw heeft en dat verwarmt. We onderzoeken verschillende mogelijkheden tot compensatie. Wat is de impact van het Nieuwe Werken op motivatie, op company loyalty, op de sfeer op de werkvloer? Steve: In het begin vonden mensen de nieuwe situatie soms ‘onverwacht’, ‘ongewenst’, ‘lastig’. Die frustratie is bijna volledig weggeëbd. Dat is voor een groot deel te danken aan de nieuwe omgeving, de infrastructuur. En de mensen verliezen uiteindelijk niet

79



uren in de auto zitten – we geven hun flexibiliteit. Als je weet dat een kwart van de actieve bevolking over vijf jaar met brugpensioen gaat, dan besef je dat er een gigantisch tekort aan beschikbare arbeidskrachten dreigt. En er zijn vandaag al te weinig infor matici! nwow leidt ook tot besparingen op hr-gebied. Kun je daar enkele voorbeelden van geven?

80

zoveel van het verleden. Het enige wat ze verliezen is hun eigen bureau. Daar komt een mooie, heldere werkomgeving voor in de plaats. Mensen appreciëren dit en zijn ook tevredener. De loyalty komt er versterkt uit. De mensen zijn fier op het bedrijf. Ook buitenstaanders die hier voor het eerst binnenkomen, zullen denken: hier beweegt iets. Dat imago hadden we niet in Evere. Zo voelen wij het vandaag aan, maar het is nog te vroeg om daarop in te gaan. We hebben het nog niet expliciet gemeten. Er is stevig voorbereidend werk geleverd, de transitie is goed gemanaged, je bent dus tevreden? Yvon: In grote lijnen wel, maar er moet nog veel gebeuren. hr zal in de toekomst nog een belangrijke rol spelen en moet onder meer nieuwe, jonge mensen aantrekken. We moeten ook onze ervaren mensen meer ondersteunen, zij hebben misschien meer last van

Yvon: De ervaring in Nederland toont dat er behoorlijk wat bespaard wordt op autokosten. Hoeveel dat bij ons precies wordt, kunnen we vandaag nog niet met cijfers staven. Dat weten we pas over een jaar. Het zal vanzelf evolueren. Mensen die het bedrijf verlaten, kosten geld. Nieuwe mensen aantrekken kost ook geld. Door ons als bedrijf innoverend en flexibel op te stellen voor bestaande en voor potentiële werknemers, kunnen we die kosten wellicht beperken. Voor opleiding hebben we wel meer budget moeten reserveren. Het maakt deel uit van onze algehele strategie maar het bedrag was dit jaar uitzonderlijk hoog. En na 2010? Wat zijn dan de belangrijkste highlights? Yvon: Onze ervaring zal het concept verfijnen. Wij zullen in ieder geval ondersteuning moeten geven aan de managers. Als hun mensen thuiswerken, moeten zij er nog altijd voor zorgen dat ze resultaat halen, en dat vraagt om begeleiding zonder te directief te willen zijn. Het evaluatiesysteem voor die managers wordt veel meer een resultaatgericht systeem. Als ze er buiten alle verwachtingen in slagen hun mensen of een deel daarvan meer thuis te laten werken, dan is dat een prestatie. Maar niet alles kan. Er zijn functies waar het niet gebeurt. Misschien zijn er meer functies waar het wel kan en waar we ge-

81


82

woon niet aan gedacht hebben. Daar moeten we zeker nog over nadenken. Het tweede luik is het verder stimuleren van de ‘tool’. Ik denk dat er drie soorten mensen in een bedrijf werken. Er zijn early adopters, mensen die altijd achter nieuwe dingen aan gaan, die graag op hun pc werken omdat ze ondervinden dat dit efficiënter is. Dan zijn er mensen die snel van de nieuwe werkwijze overtuigd kunnen worden en ten slotte zijn er ook die helemaal niet te overtuigen zijn, die met een zwaar hart naar de opleiding gaan. Voor deze laatste categorie moeten we zeker iets extra’s doen, hen laten voelen dat ze er beter van worden. We zullen ons oor te luisteren moeten leggen, horen wat men zegt, maar ook wat men niet zegt. Daarom hebben we een ontbijt georganiseerd waar we aan enkele mensen gevraagd hebben wat hun bezorgdheden zijn in wat wij willen verkopen/invoeren. Zelfs


als die bezorgdheid morgen voor een stuk verdwenen is, zullen we toch nog door moeten gaan. Steve, jij hebt de medewerkers begeleid op de weg naar nwow. Hoe is dat verlopen? Steve: Er is een werkgroep opgezet. We hebben verschillende sessies gehad. De eerste sessie diende om te bepalen welke punten, problemen, topics wij moesten behandelen. Dat ging over de problematiek van aanwezigheid, work-life-balance – Mag ik nu naar de dokter in het midden van de dag? – tot de echte problematiek van managers: ik zie mijn mensen niet meer, hoe kan ik voortwerken? Ook topics van administratieve aard hebben wij besproken, zoals contracten en policies. We zijn verhuisd naar het Vlaamse Gewest. Dat betekent bijvoorbeeld dat nieuwe contracten in het

83


Nederlands moeten worden vertaald. En dan hebben we, samen met Ludo, een structuur uitgewerkt en projecten in gang gezet. We hebben gebrainstormd om tien concepten op papier te zetten. En van elk concept hebben we een cartoon gemaakt. We zitten nu precies één maand op onze nieuwe stek. Wij zien bijvoorbeeld dat mensen bijna altijd op dezelfde plaats gaan zitten. Op zich is dat niet erg. We hebben altijd gezegd, we bieden hun een keuze aan, we verplichten hen tot niets, als ze liever altijd op dezelfde plaats gaan zitten, fine for us. Maar de clean desk policy moeten ze respecteren, en dat gebeurt ook, dat is geen probleem. We hebben wel problemen gehad met het lawaai. Dus we hebben de lawaaicartoon een beetje naar voren moeten schuiven in de planning. Mensen praatten met elkaar, drie mensen, vier mensen, er werd al eens iets gedronken… dat ging niet. Er zijn plaatsen genoeg op de gang om te praten, we hebben plekken waar mensen koffie kunnen drinken. Daar hebben we dus iets aan gedaan.

Respecteer je collega’s.

Er wordt nog niet systematisch gemeten welke teams van thuis uit werken. Onze afdeling doet dat wel. Ludo belt elke dag: hoeveel uren heb je op kantoor gespendeerd? Het zou misschien interessant zijn om dat uit te breiden. Maar het risico is dan weer dat we te ver gaan. Dat we elkaar niet meer zien, dat gebeurde al in Evere. De mensen komen niet meer binnen. Dan dreigen we wel het sociale aspect van teamwork te verliezen. Dus hebben we afgesproken dat iedereen op een afgesproken dag alles moet doen om hier te zijn. Om de twee weken een donderdagnamiddag. Gisteren was het zo’n dag en ik moet toegeven, het is niet te best gelukt. We moeten ervoor zorgen dat we de mensen hier kunnen binnenhalen en samenbrengen.

85


Hoe werken de tools? Steve: Ons belangrijkste communicatie-instrument is ocs, een fantastische tool. Hij start automatisch op, dus je bent altijd online. Als je snel iets moet nagaan, een quick chat doen… je ziet meteen of de persoon aanwezig is of niet. Of je ziet dat hij niet in vergadering is, dus je kunt het wel proberen… Die ocs-tool is een must. Zonder kan het niet, zoveel is duidelijk. We telefoneren nu ook via ocs. Aanvankelijk gaf dat wat problemen maar nu gaat het vlot. We houden bijna iedere dag een demo voor klanten en als die dat zien, zeggen ze: ‘Dat zouden wij ook wel willen.’ Ik gooi af en toe dingen op ‘sharing’, als we samen een presentatie moeten doen bijvoorbeeld: wat denk je hiervan, wat moet ik aanpassen? Dat gaat veel sneller dan gewoon een PowerPoint doorsturen waarop je dan twee dagen later reactie krijgt, terwijl jij intussen ook al dingen veranderd hebt. Tijdverlies. Nu doen we het echt samen, online, we hebben dus alle versies echt samen gemaakt. We maken ook gebruik van Desktopshare, een scherm dat we delen met één of tien of twintig mensen. Communiceer met de juiste tool.

Hoe komen de kantooromgeving en de facilities over op de mensen? Steve: Ze zijn onder de indruk. Meer ruimte, heel modern, leuk met al die kleuren en veel natuurlijk licht. Het geeft een gevoel van openheid. De vergaderruimtes worden op een goede manier gebruikt. Ze zijn niet altijd bezet.

87


Was er veel begeleiding nodig? Steve: We hebben de hele week met de mensen rondgelopen, we hebben vragen beantwoord, we hebben veel kleine dingen kunnen oplossen en daardoor, denk ik, veel frustraties kunnen vermij den. We hebben alles echt strikt opgevolgd. Iemand die zei dat iets niet werkte, werd onmiddellijk geholpen. What’s next?

88

Steve: Ik denk dat we werk moeten blijven maken van change management. We moeten de mensen van de andere vestigingen erbij betrekken want daar is het nog behoorlijk old-fashioned. Niet alleen het kantoor zelf, maar ook de mentaliteit. Ik kijk ook uit naar het moment waarop we klanten en andere mensen hier kunnen ontvangen. Hier kunnen wij trots op zijn. Ik heb al in veel andere bedrijven gewerkt maar zo mooi heb ik het nog nooit gezien. Het is nog niet voor iedereen duidelijk wat mag en wat niet. Zoals een bezoek aan de dokter of woensdagnamiddag op stap met de kinderen. Dat moet kunnen, maar ik denk niet dat het goed is voor de organisatie. Welke vragen heb ik nog niet gesteld? Wat moet er nog absoluut aan bod komen? Yvon: Ik denk dat je de energie, de tijd die je voor dit project nodig hebt niet mag onderschatten. Als je zoiets in je strategische planning opneemt, moet dat hét project van het jaar zijn. Want er lijkt geen einde te komen aan al die voorbereidingen. Je moet dat kunnen inschatten om te vermijden dat je mensen te snel op hun tandvlees zitten. Het moet allemaal goed gemanaged worden.


Daar kwam een omvattend opleidingsplan aan te pas. In april, mei kregen de managers de volgende vragen voorgeschoteld: • Weet je wat er op je af komt? • Wat is je houding tegenover nwow en ben je ermee bezig tegenover je mensen? • Welke trainingen moeten we aanbieden? Het boek van Dick Bijl heeft ons daarbij geholpen. Daarin staan verhalen van bedrijven die de stap al eerder gezet hebben. Op basis daarvan wisten we een aantal valkuilen te vermijden. Zo konden we ons ook op ‘moeilijke mensen’ voorbereiden en op de onvermijdelijke weerstanden anticiperen. Die weerstand kan heel breed zijn. We herinnerden ons dat mensen bij een vori ge verhuizing begonnen te huilen. We probeerden te weten te komen wie het grootste probleem zou hebben met nwow, om zo de drempel te kunnen verlagen. De manager werd een voortrekker, hij moest zijn mensen mee in het nwow-verhaal betrekken. We proberen alles zo concreet mogelijk te maken, de tools te tonen, actieplannen op te stellen en uit te voeren, policies te testen. Het komt er dus op aan de ‘hearts & minds’ van onze mensen te winnen. Opleiding is hier een heel belangrijk onderdeel van. Je zorgt ervoor dat iedereen vertrouwd geraakt met die nieuwe tools, dat men er vlot en comfortabel mee kan werken. Dat gebeurde via computerklassen, in sessies van telkens twee uur.

89


Jullie zullen ook wel aandacht aan timemanagement en werkorganisatie hebben besteed.

Iedereen koffie?

Vergaderen kan ook virtueel.

Yvon: Inderdaad, want hoe gaat een medewerker zich organiseren wanneer hij meer vrijheid krijgt? Dat vraagt om ondersteuning. We hebben aan iedereen een dag timemanagement gegeven, waarin het gebruik van Outlook en agendabeheer opgenomen was. Met aanwijzingen over hoe het aantal mails verminderd kan worden, hoe uitnodigingen voor vergaderingen verzonden kunnen worden. Het feit dat de agenda’s van iedereen voor iedereen transparant zijn, heeft toch wel wat implicaties op de manier waarop je je werk organiseert. Daarnaast hebben we ook veel energie gestopt in opleidingen over efficiënt vergaderen en vergaderingen leiden. We hebben de basistechnieken nog eens van onder het stof gehaald, en daar bleek ook duidelijk behoefte aan. Virtuele vergaderingen, via webcam, phone of video conferencing, dat heeft allemaal zijn eigen wetmatigheden en technieken die we onder de knie moeten krijgen. In ons Discoverboekje staan trouwens de 10 golden rules. Alles samen hebben we drie dagen per medewerker in opleiding geïnvesteerd.’ Ik wil nog even terug naar die managers. Iedereen vertelt me dat mensen binnen een nwow-omgeving anders aangestuurd en geëvalueerd worden. Hoe verloopt dat concreet? Yvon: Voor onze managers is de uitdaging duidelijk: hoe stuur ik virtuele teams aan, op een resultaatgerichte manier, met duidelijke objectieven? Dat heeft een kwantitatieve kant: kpi’s opstellen, smart-objectieven definiëren, het doelstellingen vastleggen. Daarnaast heb je de kwalitatieve, softe kant: medewerkers coachen, helpen en ondersteunen zodat ze gemotiveerd zijn en blij-

91


ven om hun taken uit te voeren. In een nwow-omgeving moeten het verwachtingspatroon en het meetproces heel duidelijk afgesproken worden. We hebben een vijftigtal managers die hier intensieve opleiding in krijgen. Wat betekent dat budgettair? Yvon: Ik heb een jaarbudget van 500.000 euro om zeshonderd mensen van opleiding te voorzien. In totaal om en bij de 1500 dagen. Met de nwow-implementatie zijn we daar 15 procent boven gegaan. En we zijn er nog niet. Voor 2011 en 2012 staan nog veel nwow-gerelateerde opleidingen op stapel. nwow zal makkelijk 25 procent van het budget blijven opeisen. Het kan niet anders. Kun je het effect van je opleidingsinspanningen meten? 92

Yvon: Heel precies kun je dat natuurlijk nooit. Maar van een aantal positieve effecten zijn we heel zeker. De drempel is verlaagd, de eerste dag hebben er zich geen noemenswaardige problemen voorgedaan. De transitie is heel vlot verlopen, en je kunt gerust stellen dat onze opleidingen een positieve boost gegeven hebben aan nwow. We hebben ontzettend veel geleerd op het gebied van planning en timing. Het is allemaal in een razend tempo moeten gaan. Wellicht was de deadline te krap, en niet iedereen heeft alles al kunnen doorlopen, maar we zullen veel flexibeler en veel beter kunnen samenwerken. Het engagement van de medewerkers zal nog verhogen, en het aanwezigheidsgehalte zal blijven dalen. Zelf werk ik nu ook minder op kantoor. Ik kan beter plannen, beter afwerken en ik word minder gestoord. Ik voel dat mijn efficiëntie sterk verbetert.


Al dat werk heeft zeker ook een weldadig effect op de sollicitaties en aanwervingen. Yvon: In 2010 hebben we een vijftigtal mensen aangeworven en in 2011 zullen er dat niet minder zijn. We gaan met onze nwowrealisatie grote campagnes voeren: Getronics is the employer of choice, en de vraag zal zijn wie bij Getronics mag komen werken. Of klinkt dat te arrogant? Facilities en infrastructuur

94

nwow heeft natuurlijk ook een heel fysieke kant. Ruimtes aankleden, bureaumeubelen aanslepen, schermen ophangen en op elkaar afstemmen, toiletten laten werken. Dat hele gebeuren werd overzien door Patrick De Waen, infrastructure & security manager van Getronics Belgium en coach van het nwow-project bij Getronics. Ik zie hem een paar dagen na de verhuizing. Het Nieuwe Werken tastbaar maken lijkt me een hele uitdaging. Hoe ben je eraan begonnen? Het project is in januari aangekondigd door Jean-Claude Vandenbosch en er werd meteen voor een projectmanager gekozen, een goeie zaak. Ook de beslissing om met SnelBouw te werken lag al vast. Toen ik het gebouw voor het eerst bezocht, was het nog een naakt plateau. Hier moest de nwow-filosofie concreet gestalte krijgen. Hiervoor kregen we hulp van aos en SnelBouw. Het nwow-concept kan alleen werken als er aan een aantal basisvereisten wordt voldaan. Die zijn niet uitsluitend praktisch van aard, er komt ook een cultuurswitch bij kijken. Voor de infrastructuur as such hebben we heel interactief sa-


men gezeten met SnelBouw dat ons een aantal ideeën aangeleverd heeft. We waren zelf ook ons licht al gaan opsteken bij bedrijven zoals Siemens en Alcatel, en daarnaast bij de fod Sociale Zaken. Met het grondplan en al die vergaarde ideeën wilden we het nwow-concept op het vlak van facilities invullen. Grondbeginselen van nwow zijn flexibiliteit en specificiteit. Dat laatste is in mijn ogen zelfs nog belangrijker want routinetaken nemen af en veel functies worden van dag tot dag anders ingevuld. Je hebt dus niet elke dag behoefte aan hetzelfde kantoor. Een bedrijf moet een waaier aan mogelijkheden aanbieden. Van een ‘bubble’, een soort isolatiecel waar je rustig kunt werken of net een moeilijke conference call moet leiden, over een informele ontmoetingsplek tot een heuse vergaderzaal. De nieuwe bedrijfsinfrastructuur moet met al die vereisten rekening houden. Je moet voor elk type werk de beste werkplek kunnen kiezen. 96

Ook de slogan ‘work anytime anywhere’ moesten we zien te realiseren. Een hele opdracht voor onze ict-afdeling. De technologische infrastructuur moet altijd en overal vlekkeloos werken. We hebben bijvoorbeeld wifi tot in de tuin, telefonie via de pc en meer van dat fraais. Flexibiliteit moeten we in de verschillende soorten uitrusting terugvinden. Voor de kleine vergaderzalen werken we met 55 inch tft-schermen. Wat de projectoren betreft houden we het op de traditionele systemen met vga- en hdmi-kabels, voor de grotere zalen is het wifi-beaming. Meer interactief zijn de ‘smartboards’. Tijdens een klassieke PowerPoint- of Excel-presentatie kun je zelf ingrijpen en informatie toevoegen met een soort blauwe pen.


Hoeveel kabels hebben jullie getrokken? Zeventig kilometer! Helemaal draadloos kan nog bijlange niet. Zelfs een wireless router heeft een kabel nodig om te werken. We hebben een standaard bekabelingssysteem gekozen: ibis – intelli gent building infrastructure system – dat ook de toegangscontrole en camerabewaking voor zijn rekening neemt. Cisco, van oudsher een partner van Getronics, heeft alle netwerkinfrastructuur en de digital signage geleverd. Voor de printers hebben we samengewerkt met een andere partner, Xerox. Ook hier is flexibiliteit het ordewoord: elke gebrui ker/werknemer heeft maar één print queue. Hij geeft een printcommando en met ons badgesysteem kan hij die opdracht door gelijk welk toestel laten uitvoeren. Een vorm van mobile printing? Zo zou je het ook kunnen noemen, maar bij de leverancier heet het follow me printing. Hoe zit het met de verwarming? Niks revolutionairs, wij huren immers een gebouw en zijn afhankelijk van de bestaande infrastructuur. Wel een kleine aanpassing: bijkomende verluchtingssystemen in kleine vergaderruimtes. En hoe groen zijn jullie? Onze printingvoorzieningen hebben recht op die stempel omdat we gekozen hebben voor de nieuwste, energiezuinige technologie: Color Cube van Xerox maakt geen gebruik van patronen met toners, maar van ‘vaste inkt’, een soort wasachtige substantie die na gebruik ook helemaal op is en dus veel minder afval genereert.

97



In het kader van meer flexibiliteit werken we voorts met ‘roomwizzards’. Een simpel principe om vergaderzalen op een heel flexibele manier te boeken: een groen lampje betekent dat de zaal vrij is. Die flexibiliteit mag niet ten koste gaan van de veiligheid. Veiligheid vertalen wij in toegangscontrole, een alarmsysteem en camerabewaking. Het gebouw in Diegem is open van zes uur ’s ochtends tot tien uur ’s avonds. Al wie een badge heeft, kan dan zonder enig probleem binnen. Na 22 uur treedt het alarmsysteem automatisch in werking en met de juiste codes kun je dat desgewenst nog met één of twee uur uitstellen. Het alarm bestaat uit bewegingsdetectoren die alle informatie naar de meldkamer doorsturen. Hoe is de eigenlijke uitvoering verlopen? Waren er onverwachte problemen? 98

Dat we met printing on demand en een print queue werken, helpt ook. Wie een opdracht doorgeeft en vergeet langs te gaan met zijn badge, mag ’s anderendaags opnieuw proberen. Zo vermijd je bergen niet opgehaald papier. Voorts doen we aan selectieve afhaalophaling op drie niveaus: papier en karton, plastic en metaal, en restafval. Voor de verlichting maken we gebruik van led-technologie. En geen schakelaars meer, alles wordt via detectoren aangestuurd. De standaardverlichting hebben we bewaard maar we gebruiken wel zoveel mogelijk ledlampen. Die gaan eindeloos lang mee en verbruiken erg weinig. Bijkomend pluspunt: door milieuvriendelijke technologie toe te passen besparen we ook!

aos heeft ons vooral op organisatorisch vlak geholpen. Dat was een intensieve, specifieke oefening van twee, drie weken. Daarna werkten we met SnelBouw aan de uitvoering. Alleen met de hoogtechnologische aspecten hadden ze soms een probleem omdat ze er niet altijd even vertrouwd mee waren. Wij zijn tenslotte een ict-bedrijf. Maar alles raakte altijd opgelost. De timing was gekkenwerk en ik ben erg trots op het resultaat maar zoiets moet niet elk jaar gebeuren. Zo’n project slorpt enorm veel energie op. En een concept concreet uitvoeren, tot in de kleinste details, veroorzaakt een gigantische druk. De laatste weken waren we zeven dagen op zeven in touw. Waar staan we vandaag, 11 oktober? We zijn op de afgesproken datum verhuisd en we draaien! Een aantal details moet nog worden afgewerkt: de programmatie van

99


een deel van de technologie in bijvoorbeeld de vergaderruimtes. Er zijn ook onverwachte problemen in het printingsysteem. Maar dat geraakt langzaam maar zeker geregeld. Ben je een tevreden man?

100

Heel tevreden, heel gelukkig en doodmoe. Ik heb vorige week voor het eerst sinds juli een vrije dag genomen. Maar het globale resul taat is fantastisch. De overgrote meerderheid – 90 à 95 procent – reageert heel positief. Als je onze kantoren in Evere vergelijkt met deze, dan zie je een enorme stap voorwaarts. Er kunnen nog details bijgeschaafd worden. nwow is een interactief concept en dus staan we open voor verbeteringen. Er is veel minder weerstand dan ik had verwacht. Dat is wellicht het resultaat van de specifieke opleidingen en informatie vooraf. Veel aandacht ging ook naar de coaching en begeleiding van de mensen. Voor een aantal mensen hebben we nu wel erg veel technologie. Die persoonlijke badge dient niet alleen voor de toegang maar ook voor de eigen locker, voor printopdrachten enzovoort. Uiteindelijk ging het allemaal heel vlot. Tot eenieders verrassing.


ict Technologie. Zonder is nwow ondenkbaar. Die technologie moet gekozen, ingevoerd en geïntegreerd worden. Daar werd Kris Bries voor ingeschakeld. Hoe ben jij betrokken in het avontuur van het Nieuwe Werken? Ik werk al bijna twintig jaar voor Getronics, met name voor de interne ict-afdeling (icto, Information and Communication Technology Organisation). Een half jaar geleden heb ik de stap gezet naar het consultingteam van Benny Corvers. Dat viel samen met de eerste opzet van het nwow-verhaal. We zijn gestart met een werkgroep bestaande uit mensen van de verschillende afdelingen. Voor ons lag een greenfieldscenario. Ik kreeg het aspect technologiestandaarden voor de werkplekken en de vergaderruimtes toebedeeld. Wij stonden binnen Getronics eigenlijk al behoorlijk ver op dat vlak. Concreet had ik een antwoord nodig op twee vragen. Ten eerste: Hoe moeten onze pc’s geconfigureerd worden? En ten tweede: Hoe moeten die flexplekken er nu eigenlijk uitzien? Iedereen moet daar met welk type laptop ook aan de slag kunnen. Dat vereist flexibiliteit en ‘plug and play’, een universele werkplek dus. Wat de hardware betreft hebben we al in een vroeg stadium beslist alle desktops eruit te gooien en iedereen een laptop te geven om thuis te kunnen werken. De bestaande softwareconfiguratie, die gebaseerd is op wereldwijde Getronicsstandaarden, was al behoorlijk vooruitstrevend. Wij werkten bijvoorbeeld al met Office Communicator en VOiP, Live Meeting voor teleconferenties, en een standaardisatie van Outlook.

103



gedrag van de mensen. We wilden bepalen waar er monitors op tafels moesten komen, toetsenborden, vaste telefoontoestellen. We kozen voor welbepaalde leveranciers: Kensington voor de dockingstations, Plantronics voor de headsets, Dell voor de laptops. Zo kwamen we ook tot een typologie van de desks: touchdesk, flexdesk, flexdesk plus en management executive room. Die laatste is een meeting room met een scherm van 23 inch, een draaitafel en Cisco Phone. Al die elementen werden in detail uitgewerkt en vertaald naar de logistiek. We hebben daarbij een paar stevige technische noten gekraakt: de integratie van de softphonetelefonie bijvoorbeeld. Voice op Microsoft ocs en dat geïntegreerd met de routers en gateways van Cisco. Dat werkt heel goed. ict-standaarden zijn van levensbelang voor een nwow-implementatie. Zonder draait de hele handel vierkant. Dat was ook de enige manier om de verhuizing te coördineren. 104

En overal Windows 7? Inderdaad, Windows 7 en Office Suite op alle pc’s. Wij hebben vooral veel energie gestoken in bepalen wat er nu precies op de flexplekken ingevoerd moest worden, op het vlak van telefonie bijvoorbeeld. Vaste telefonie is tot een minimum beperkt en we zijn voluit voor de softphone gegaan. Op die manier losten we ook de telefonievraag van de thuiswerkers op. We hebben Office Communicator van Microsoft op de back-end geïntegreerd met Cisco. Die combinatie is ook weer een goeie showcase voor onze partners. Die flexdesks, de werkplekken, waaruit bestaan die? Dat was een stevige oefening in consistentie en in ergonomie. We wilden de configuraties van de hardware aanpassen aan het werk-

Het zal wel een uitdaging geweest zijn om al die verschillende behoeftes te combineren en te stroomlijnen. Inderdaad. Mensen kwamen vragen om een eigen printer, om meer vaste telefoons. Daar hebben we een lijn in moeten trekken om consequent te zijn met de uitgangspunten. Ik ben blij dat de technologie werkt. Er moesten echt wel veel verschillende componenten op elkaar afgestemd worden. Neem de roomwizzards die op het agendasysteem afgestemd moeten zijn, de aansturing van de dms, de presentatieschermen in de meeting rooms die aan de laptops gekoppeld moeten kunnen worden, en zo verder. Het is functioneel en het wordt gebruikt!

105


Communicatie Een goede proactieve en geïntegreerde communicatie is onontbeerlijk bij de invoering van een nwow-omgeving. Verwachtingen moeten worden gemanaged, beeldvorming in de goede richting gestuurd, weerstand op voorhand opgevangen. Met dat alles heeft Isabelle De Weirdt zich zes maanden lang intensief beziggehouden. Het is me al verschillende keren verteld. Communicatie was broodnodig om iedereen mee te krijgen. Vertel, Isabelle.

106

We hebben onze werkgroep in het voorjaar boven de doopvont gehouden. Ons groepje was trouwens het kleinste van de vier werkgroepen. We zijn met een wilde brainstorming begonnen om meteen zoveel mogelijk elementen in kaart te kunnen brengen. We wilden weten welke communicatiemiddelen we in stelling konden brengen om onze mensen voor te bereiden, om ze de juiste informatie te verstrekken en om hen te laten interageren over een project dat een enorme impact op iedereen zal hebben. We moesten een link leggen met de ict-standaarden, en met facilities & design om alle mogelijkheden zo accuraat mogelijk in boodschappen om te zetten. Dat heeft een intern en een extern communciatieplan opgeleverd, met milestones en owners. Peter Van Welkenhuyzen nam de blog en Twitter voor zijn rekening, de Weekly Newsflash werd per mail naar iedereen gestuurd. Er werd een Sharepointsite opgezet, met een nwow-portaal. Dat werd in maart, april uitgerold, maar er volgde weinig reactie van onze mensen. Alsof het voor de meeste Getronics-mensen nog een ver-van-mijn-bedshow was. We hebben ook andere media en vormen aangewend. Cartoons om bepaalde boodschappen op een ludieke manier te brengen. Infosessies om het change management te beheersen. We hebben


interne roadshows gedaan, sessies met telkens tien à vijftien mensen die alle mogelijke vragen konden stellen. Die vragen werden dan ook via de blog beantwoord, zodat iedereen meteen op de hoogte was. Een week vóór de verhuizing hebben we breakfastsessies gehouden, met previews om iedereen een idee te geven van wat er precies zou komen. We hebben duidelijk naar een climax toe gecommuniceerd. Tijdens de verhuizing werden coaches en begeleiders ingezet die zodra de mensen op de nieuwe werkvloer aankwamen, alles zo goed mogelijk probeerden uit te leggen. nwow moest een showcase worden. Je zult dus ook wel met de buitenwereld gecommuniceerd hebben. Inderdaad. Vanaf maart zijn we aan de visibiliteit van ons project in de pers beginnen te werken. Dat heeft een veertigtal artikelen in diverse bladen opgeleverd. Onze ict-barometer, waarin we jaarlijks 1500 gebruikers aan het woord laten en naar hun tevredenheid, naar het gebruik van tools en thuiswerken peilen, werd in het teken van nwow geplaatst. Ons doel is duidelijk: we willen Getronics als pionier van het Nieuwe Werken positioneren. De nwow-alliantie met aos Studley, pwc en Microsoft heeft ook weerklank gekregen in de pers. In januari vindt een groot inauguratie-event plaats. Dat wordt de big bang.

109

hoofdstuk 7

Wat het zal opbrengen De verhuizing is achter de rug, maar director consulting & business development Benny Corvers en marketing manager Ivan Cols kijken al uit naar wat het hele project bij bestaande en potentiële klanten teweeg zal brengen. 113

De invoering van nwow bij Getronics heeft ook een commerciële dimensie. Benny: Ik ga even terug in de geschiedenis. Mijn deel van het verhaal heeft minder te maken met het gebouw, huurcontracten en dergelijke. Anderhalf jaar geleden zijn we met een aantal partijen buiten Getronics beginnen praten, met Microsoft, met pwc, met aos Studley. We zagen dat Nederland al een paar jaar bezig was met het Nieuwe Werken. Dat stond trouwens ook op de agenda voor de marketingcampagnes van onze Nederlandse collega’s. In dat Nieuwe Werken staat de werkplek centraal, met al de technologie die eraan te pas komt. De werkplek is het kruispunt waar hardware, software, server management, service desk, herstellin gen, voice-over-ip, e-mail, agendabeheer, noem maar op, samenkomen. Dat is ons vak.


Hoofdstuk 7 wat het zal opbrengen

Met de partners die ik daarnet vermeldde, zijn we dan aan het brainstormen geslagen. Een hele dag hebben we samen gezeten met de vier partijen, daarna een follow-upsessie en daarna nog een. Er zijn tweehonderd heel interessante ideeën uit gekomen. We hebben er zes van geselecteerd. Het eerste wat we hebben uit gevoerd, was een gezamenlijk cxo-event, in april van dit jaar. Daaruit kwam vooral een pak feedback over de mogelijke drivers en bottlenecks bij Belgische bedrijven om op een andere manier te gaan werken. Daarna volgde nog een gezamenlijk event voor business en it decision makers en in oktober volgde ten slotte de Nationale Thuiswerkdag. Met dat laatste initiatief wilden we vooral de pers en de overheid wakker schudden en aangeven dat er een maatschappelijke trend bestaat die we vandaag te weinig actief ondersteunen. Dat waren dus eigenlijk allemaal heel concrete acties. 114

Op het moment dat wij onszelf hebben heruitgevonden als de ict Workspace Company, zijn we op zoek gegaan naar aanknopingspunten om ons beter te profileren op de markt van de ictservices, met een offerte, een eyecatcher, een thema, iets dat de markt op gang trekt. En iets wat onze ict-diensten in een bredere businesscontext kadert. Hoe maak je al die technologie nu relevant voor de ceo van de toekomst, dat was ons uitgangspunt. Die nieuwe wave is ingezet ten noorden van ons, vooral in Nederland. Daar worden technologische en andere evoluties één à twee jaar sneller opgepikt dan bij ons. Maar wij zijn perfect geplaatst om die nieuwe markt mee te vormen in België en Luxemburg. Wij zien dus enorm veel marktpotentieel voor de komende jaren. Dat is de bredere, commerciële context.

Tijdens onze eerste gesprekken was er voor Getronics nog geen sprake van verhuizen. Stilaan hebben we daarna het thema bij het Belgische directiecomité op de agenda gezet. We hebben dit partnerschap met de vier nwow-partijen opgezet vanuit het idee dat wij als it-bedrijf iets kunnen bijdragen. Maar als je wilt dat een dergelijke oplossing goed werkt, dan moet je ze multidisciplinair bekijken. Er zijn niet alleen de it-aspecten, maar ook de inrichting van het gebouw, de hr, de juridische kwesties. Je moet ook rekening houden met implementatie, communicatie, projectmanagement. Is dit een initiatief dat jullie exclusief met Microsoft hebben opgezet? Benny: Microsoft was een beetje de trekker, al sinds Bill Gates in 2005 zijn white paper schreef en een nieuw concept bedacht. Vooral in Europa, bij Microsoft in Nederland, maar ook in België, heb-

115


ben zij het geïmplementeerd. Daar pakt Microsoft trouwens ook heel zwaar mee uit in zijn campagnes van de afgelopen twee, drie jaar. Als wij vandaag met klanten over nwow spreken, gaat dat natuurlijk niet alleen over Microsoft. Ook ibm, Cisco en hp hebben interessante oplossingen om mensen op afstand te laten samenwerken. Maar het is wel duidelijk voor ons dat Microsoft, samen met aos Studley, pwc en onszelf, een trekkende rol heeft en zowel intern als extern sterk op dit thema inzet. nwow is dus een commerciële kapstok.

116

Ivan: Ruim twee jaar geleden zijn we echt beginnen nadenken over hoe we ons bedrijf op de markt zetten, hoe wij ons herprofileren. Er zijn twee assen: infrastructure optimization en workforce optimization. Infrastructure optimization gaat over efficiëntie, over kostenbesparing. Dat is het gros van onze business als je kijkt naar onze grote outsourcingcontracten. Hoe kunnen we klanten helpen om hun ict-platform klaar te maken voor de toekomst? Workforce optimization draait dan weer om de vraag hoe we mensen productiever kunnen laten werken. Hiermee willen we nieuwe klanten over de brug halen en aangeven dat onze oplossingen niet enkel kosten besparen, maar ook richtinggevend zijn voor de toekomst van bedrijven. The New World of Work was in België bij klanten zo goed als onbekend. De fod Sociale Zaken was daarmee bezig, Microsoft had al wat gedaan. Maar daar bleef het bij. Een gigantische open ruimte als opportuniteit. We hebben een test gedaan met onze portfolio en dat levert op alle niveaus werk op. Dat gaat van de kadrering van een nieuw gebouw en security-implementatie, over de move van een datacenter tot het visualiseren van applicaties, collaboration tools. Heel ons verhaal kun je daaraan ophangen. Complete corebusiness. Dat is de commerciële insteek van het partnership.



Ondertussen broeide er ook iets binnen ons directiecomité. Marc en Jean-Claude waren al een tijdje over een nieuw gebouw aan het denken. We hebben het grote geluk dat Marc Dick, onze finan ciële man, meer dan een gewone cfo is. Die kijkt naar het ecosys teem, de hr-aspecten, kent het belang van marketing. Daar hebben we elkaar heel goed gevonden: een project dat voor een fantas tische kostenbesparing zorgt en daarnaast ook nog een geweldige business case oplevert. Kortom, too good to be true. En waar het uiteindelijk allemaal op neerkomt is marketing, zorgen dat klanten verleid worden door onze oplossing en zelf ook die stap zetten. Te mooi om waar te zijn. Het zal toch niet allemaal van een leien dakje gelopen zijn.

118

Benny: Soms denk ik dat het evengoed de andere richting had kunnen uitgaan. Het heeft veel te maken met het momentum. Het was een goed kwartaal geweest en een kwartaal waarin je ziet dat je het de rest van het jaar goed zult doen. Doe dit in een kwartaal waarin juist iets ontploft is, dan wordt die beslissing zeker minder evident. Zo van… we zullen dat ooit wel eens doen, maar weet je wat… eerst de verhuizing en dan wat posters, nieuwe telefoons. We hebben toen beslist dat het een showcase zou worden. Flexdesks voor iedereen, ook voor de directie, ook voor Jean-Claude. Geen kantoren meer. Voor niemand. Ik sta er nog altijd van te kijken dat we toen effectief in volle actie geschoten zijn, in plaats van het hele ding uit te stellen of iets minimaals op te tuigen. Alles tabula rasa. Nieuw, nieuw, nieuw. De kosten swingen de pan uit, maar de opbrengst is fenomenaal. Ludo en Marc hebben dat uitgewerkt op een manier dat we ermee naar klanten kunnen stappen: ‘Kijk, hier en daar hebben we bespaard, zoveel vierkante meters, transport enzovoort, en

hier zie je de return, en daar de benefit.’ Veel klanten vinden dat buitengewoon inspirerend. Dan zijn er vier werkgroepen in het leven geroepen. Ludo is over-all coördinator geworden. Ivan: De achterliggende reden voor die beslissing waren de client services die we wilden ontwikkelen. Daarom wilden we zoveel mogelijk ervaring opdoen, zodat we klanten kunnen adviseren op basis van expertise en niet op basis van theorie uit een boekje. We stellen vast dat Ludo, Marc of andere mensen die op het project hebben gewerkt, meteen voor toegevoegde waarde hebben gezorgd. Dit is echt een life case. We hebben Ludo naar voren geschoven en hij is opengebloeid als consultant, qua leadership heeft hij het fantastisch gedaan. Die combinatie van professionele projectmanager en consultant

119



in praatbarakken verzanden. Je zit in een flow die iedereen meesleurt. Wat waren de belangrijkste succesfactoren?

120

met een sterke hr-achtergrond is een schot in de roos gebleken. Het bewijst dat als je mensen de kans geeft om te doen wat ze graag doen, daar mooie dingen uit kunnen voortkomen. Het is een goed georkestreerd geheel geworden. Benny: Als ik nu terugkijk op het hele traject, was het geen nadeel, misschien zelfs een voordeel dat we zo weinig tijd hadden. Als het te lang duurt, worden de mensen het beu, beginnen ze aan iets anders te denken. Ik denk dat de tijdsdruk geholpen heeft om knopen door te hakken. Er was geen tijd om nog vier werkgroepen samen te zetten over de kleur van een stoel, om te beslissen over welke lampjes het nu werden, en of we nu een cartoon in het groen of het rood zouden printen. Hup, gas geven en beslissen. Dat zie je vaak met projecten. Er komt druk op de ketel en in één keer lukken er dingen wél die anders misschien te veel

Benny: Er zijn er volgens mij drie. Ten eerste Marc Dick. Volgens mij was dit project met een andere cfo compleet mislukt. Vanuit de strategie heeft hij een opening weten te creëren. Met wat een passie en energie heeft hij het project getrokken, niet gedelegeerd, maar zelf gedaan, boven op al de rest! De tweede factor was het moment. Dat heeft dan meer te maken met de economische context, met wat aan het gebeuren was in Nederland, een rijpe vrucht die in onze schoot gevallen is. En tot slot speelde SnelBouw een belangrijke rol. Ik geloofde er eerst niet in. Ik dacht: die Hollanders, die gaan hier efkes tijdens de zomermaanden ons kantoor komen verhuizen. Maar op vijf maanden tijd hebben ze alles hier opgebouwd en verhuisd. Pet af. 121

We zijn nu 27 oktober. Wat denk je? Wat voel je? Benny: Trots, heel veel trots. Het eindresultaat is schitterend. We hebben heel veel kantoren en gebouwen bezocht. Bij ons is het simpelweg weer een stukje beter op basis van wat we geleerd hebben. Het is een van de eerste keren dat ik bij Getronics echt het gevoel heb dat we ergens mee kunnen uitpakken. Ik ben ook heel trots op mijn team: Ludo, Steve, Isabelle, Kris… Alle werkgroepen zijn geleid en geïnspireerd door mensen van mijn team. Als je ziet met wat voor passie en wilskracht die mensen zich gesmeten hebben. Steve was een goede consultant, maar die jongen heeft zich volledig kunnen ontbolsteren. Dat is iemand anders geworden, communicatief, hij heeft een ander stuk van de wereld gezien. Fierheid is het overheersende gevoel.


Ivan: Heel weinig mensen hadden gedacht dat Getronics ooit tot zoiets in staat zou zijn. Ook ik eigenlijk niet. Jullie zijn nu verhuisd. Wordt er nu echt aan het Nieuwe Werken gedaan?

122

Benny: Wij stonden daar al vrij ver mee. Ik denk dat die cultuur al bij de helft van de mensen ingang gevonden had, ook in Evere. Het nieuwe gebouw heeft alles versneld. Vorige week hebben we nog met het team samen gezeten. We hebben geanalyseerd hoeveel er nu effectief thuis gewerkt wordt. Het is belangrijk die gegevens bij te houden, want ik zou het bijvoorbeeld heel erg vinden als straks blijkt dat er te veel mensen thuis werken, dat ze elkaar niet meer zien. Dat we over een jaar tot de vaststelling komen: allemaal goed en wel, maar we zijn vreemden geworden. Zover zijn we natuurlijk nog bijlange niet. Omdat het een mooi gebouw is komen de mensen ook graag naar hier, maar niet de hele tijd, zeker niet ’s morgens als ze in de file moeten staan. Maar algemeen zie je een versnelling: het nieuwe gebouw geeft een pak extra dynamiek aan ons initiatief en de mensen reageren bijzonder enthousiast. Hoeveel nieuwe business zal dit opbrengen? Ivan: Een goeie vraag. Mijn hoop is dat we volgend jaar een aantal grotere projecten kunnen doen. Pure new business. En daarnaast vind ik het heel sterk dat we technologie aan het werk kunnen laten zien, duidelijk kunnen maken waarom iemand naar ocs moet overstappen, wat het voordeel van Sharepoint is, hoe je aan documentmanagement doet enzovoort, enzovoort.

hoofdstuk 8

De partners Getronics stond er met de invoering van nwow niet alleen voor. In de loop van alle gesprekken komen de partners ter sprake die het project mee gerealiseerd hebben. Tijd dus om er nog even een paar zelf aan het woord te laten. 123

pwc Peter De Bley & Frederic Souchon Wat is jullie visie op de New World of Work? Peter De Bley: pwc is een onderdeel van het consortium met een eigen visie op het nwow-project. Wij doen business consultancy en geven advies over change management en de verschillende aspecten (juridisch, fiscaal, motivationeel, pedagogisch,…) van hr-management bij organisatieveranderingen. We doen dat voornamelijk voor grote bedrijven omdat we internationale dienstverlening kunnen aanbieden. Onze consultants worden opgeleid in dezelfde standaardmethodologieën in alle landen maar houden bij de toepassing ervan rekening met lokale cultuurverschillen.


Het Nieuwe Werken is het organisatiemodel voor de toekomst. Logisch, het tijden energieverlies in de file wordt almaar groter, de druk op mensen neemt jaar in jaar uit toe. Door de globalisering van de economie ontstaat vanzelf al een meer virtuele manier van samenwerken. In het zog daarvan verschijnen er nieuwe patronen, nieuwe manieren van werken. De war for talent woedt in alle hevigheid. En de crisis is niet achter de rug. Je moet goeie mensen aantrekken en ze ook kunnen houden.Iedereen wint immers bij die nieuwe werkwijze.

124

Er is een enorm potentieel aan return on investment in het hele nwow-verhaal. Het is meer dan wat tools op de pc zetten en het aantal vierkante meters beperken. Voor ons start het avontuur pas dan. Je moet op diverse vlakken een cultuurverandering op gang brengen, onder meer wat de samenwerking betreft. Ik zie mijn medewerkers niet meer elke dag, maar ik moet er wel nog alle dagen mee samenwerken. Communicatie via pc of telefoon is armer dan persoonlijke communicatie, want ik mis het hele non-verbale aspect. Gevolg: ik moet leren nog veel duidelijker te zijn in mijn communicatie via pc. Maar ook medewerkers moeten bijvoorbeeld een virtuele vergadering leren leiden. Ze moeten weten dat de aanpak van een brainstormsessie verschilt van die van een informatievergadering. Er moeten ook praktische regels worden afgesproken: als je een conference call plant om twaalf uur, dan moet iedereen daar stipt op tijd zijn, niet de ene om 12.02 uur, de volgende om 12.05 en nog eentje om 12.10. Die tien minuten tijdverlies knagen aan de efficiëntie. Het is ook belangrijk de competenties van je leidinggevende mensen te ontwikkelen. Essentieel voor leidinggevenden is feedback krijgen en feedback geven. Zelfs in klassieke kantoororganisaties ontbreekt dat nog vaak, bijvoorbeeld omdat de leidinggevende daar onvoldoende werk van maakt. nwow versterkt die

Hoofdstuk 8 de partners

uitdagingen nog, want de drempel om feedback te geven of te krijgen verhoogt met de afstand. Leidinggevenden zullen meer op output moeten sturen, duide lijker moeten evalueren op resultaten. People management is altijd al een hele klus, in een virtuele wereld wordt het een nog grotere uitdaging. Kan er met het Nieuwe Werken dan een soort vervreemdingsproces optreden door het gebruik van die tools? Peter De Bley: Dat gebeurt nu al als bijvoorbeeld een van de betrok kenen in het buitenland zit. Voor een gesprek van een uur kun je moeilijk even een retourticket New York bestellen. Het zit er dus zeker in, alleen moet je grenzen bepalen. In welke mate speelt de factor ‘generatie’? Ik denk aan die salesmanager van 56 die knetter wordt van die bakken mail en dagelijkse teleconferences met collega’s uit China en de vs. Peter De Bley: Dat is inderdaad een uitdaging, je moet die tools zo organiseren dat je de productiviteit toch verhoogt. Misschien is het een kwestie van communicatievaardigheden. Heel praktische zaken kunnen daar een rem op zetten, zoals die Chinese collega die onvoldoende Engels spreekt. Daar moet je dus oog voor hebben. Die afstand die gecreëerd wordt, moet je compenseren door mensen op andere momenten samen te brengen. Bij pwc organiseren we in al onze kantoren elke laatste vrijdag van de maand een Last Friday drink, een soort informele babbel die om 17 uur begint en voor sommigen al een kwartier later afloopt maar voor anderen gerust een paar uur mag duren. Zulke dingen zijn nodig om de identiteit en de binding tussen mensen onderling en tussen mensen en bedrijf te behouden of te versterken.

125


De inrichting van nieuwe kantoorgebouwen zou daar vandaag al op gericht zijn. De hele werkomgeving evolueert naar een ‘meetingruimte’. Frederic Souchon: Werkomgevingen evolueren inderdaad. Vandaag gaan we van het ‘binaire’ werken – ik werk of ik werk niet – naar een continue flow dankzij met name de technologie, bijvoorbeeld telefoneren in de auto. Je kunt tijden locatieonafhankelijk werken. Omgekeerd krijg je ook vrijetijdscomponenten in de werksfeer, ook die grens vervaagt. Zo staan er bijvoorbeeld in de cafetaria grote schermen en op elke verdieping televisietoestellen waarop mensen een voetbal- of tennismatch kunnen volgen. Is ons brein wel klaar voor die toevloed aan parallelle informatiestromen? Vandaag werken we tenslotte nog voornamelijk serieel: de taken volgen elkaar op.


betalen. cao 85 regelt dat op basis van een Europese richtlijn. Ook de samenleving heeft er baat bij, want zo’n thuiswerker verlengt de files niet en stoot geen CO2 uit. Veel bedrijven staan veel te weinig stil bij die people-aspecten en beperken zich in hun besparingsplannen tot minder vierkante meters kantoorruimte. Trouwens, zulke besparingen zijn ook niet onbeperkt. Ik herinner me een bedrijf dat besliste zijn regionale kantoren te sluiten en iedereen verplichtte naar de hoofdzetel in Brussel te komen. Het kortdurende absenteïsme – tot maximaal vijf dagen – schoot na enige tijd de hoogte in. Dag, kostenbesparingen! De organisatorische en sociaal-juridische elementen, de begelei ding van de mensen worden vaak uit het oog verloren. Moet het arbeidsreglement niet worden aangepast? De contracten, de verze keringen… Wie daar geen rekening mee houdt, krijgt de vakbond op zijn dak. De menselijke aspecten zijn extra belangrijk: commu nicatie, change management, het hele voorbereidingstraject.

126

127

Frederic Souchon: Daar ben ik geen expert in, maar ik vertrouw op het ongelooflijke aanpassingsvermogen van de mens. Toen de eerste treinen door het landschap denderden, dachten we ook dat koeien geen melk meer zouden geven. Hoe hebben jullie het Nieuwe Werken geïntegreerd in jullie hr-beleid? Ben je bijvoorbeeld thuis verzekerd tijdens de werkuren? Frederic Souchon: Vaak wordt voor thuiswerkers het fiscale stelsel aangepast. Een deel van hun inkomen wordt niet belast. Daarmee kunnen ze dan de kosten dekken die ze moeten doen om thuis te kunnen werken. Iemand die honderd procent thuiswerkt, kan maximaal tien procent van zijn salaris als kostenvergoeding krijgen. Daarop moet de werkgever ook geen sociale zekerheid

Stel, we zijn in 2015. Hoe zullen de werkprocessen er dan uitzien? Voorlopig zijn de pleitbezorgers van het Nieuwe Werken nog schaars: ict-bedrijven, fod Sociale Zaken, uitgeverijen, consultants. Peter De Bley: Klassieke organisaties binnen de dienstensector beginnen het concept te omarmen, vaak op vraag van de werknemers die het beu zijn twee uur per dag in de file te staan en gestres seerd aan hun werkdag te beginnen. Die kunnen ook rustig thuis hun rapport schrijven. Productiebedrijven komen er natuurlijk niet voor in aanmerking, maar die kunnen wel flexibele uren hanteren. Het gebrek aan interactie moet je proberen te compenseren. Merkwaardig genoeg zijn het niet de extraverte mensen die daar het meest last van hebben, die leggen net zo goed contacten via


telefoon of e-mail. Net de meer introverte werknemers vrezen in een isolement terecht te komen. aos Studley Jan Lecompte, Managing Director Leg eerst eens uit wat jullie eigenlijk doen.

128

Wij houden ons bezig met kantoorinrichting en huisvesting voor de dienstensector. Het inrichten van gebouwen is beetje bij beetje geëvolueerd naar workplace consulting. Wij komen bij een bedrijf terecht op het ogenblik waarop de ceo of de cfo denkt: het is dat niet meer. Te groot, te klein, te duur, te oud… Wij leggen dan een aantal scenario’s voor: niks doen, bestaande kantoren aanpas sen, iets anders zoeken of iets bouwen. Belangrijk om te weten is dat wij voor de eindgebruikers van kantoren werken, niet voor ontwikkelaars of makelaars. Wij zetten architecten in, binnenhuis specialisten, mensen met een opleiding makelaardij en ‘exoten’ met een brede interesse zoals filosofen, historici, psychologen, archeologen, urbanisten. Echte concurrenten hebben we niet, wel concurrenten op deelgebieden: makelaars voor het vastgoedgedeelte, consultingbedrijven voor strategisch advies, binnenhuisarchitecten en projectmanagementbedrijven. Ons aantal verkopers beperkt zich formeel tot drie. Heel veel opdrachten krijgen we ook via referenties, netwerking enzovoort. Aanvankelijk was workplace consulting een vorm van ‘taylorisme’. De interieurbedrijven gingen alles opmeten – hoeveel mensen werken er op die plek, hoe lang zitten ze op kantoor, hoe vaak en met hoeveel vergaderen ze enzovoort – en vervolgens deelden ze die ruimte in. Maar een werkplek heeft veel met ego te maken,


met een soort territoriumdrift. Als een consultant zich vijftien jaar lang opgewerkt heeft tot partner, dan moet je hem niet gaan vertellen dat hij geen recht heeft op een groot kantoor met vergadertafel en twee ramen. Maar als dan blijkt dat hij gemiddeld één dag per week effectief op kantoor is en dan nog alleen om te vergaderen, dan kun je daar vragen bij stellen. Je wordt een beetje de hond in een kegelspel? Eigenlijk wel. Zo ontstond de term ‘Activity based working’: er wordt niet gekeken naar je functiebenaming maar naar wat je effectief doet. Je kiest dan ook de ruimtes die daar het best geschikt voor zijn. Zo is uit onderzoek gebleken dat zestig procent van alle vergaderingen in een kantooromgeving tussen twee mensen gebeuren, van informele aard zijn en gemiddeld een halfuur duren. En da’s universeel. Daar is dus niet echt een vergaderzaal voor nodig. Wij hebben op die workflow dan een soort process mana gement losgelaten. Geprofessionaliseerd process management kan echter maar tot op zekere hoogte. Er werd bijvoorbeeld geen rekening gehouden met verschillen in persoonlijkheid. En er zijn ook mensen die maar vijf of tien procent van hun tijd op kantoor zijn maar dan wel confidentiële gesprekken moeten voeren of in alle rust aan rapporten willen werken of omgekeerd bij voorkeur de collega’s willen zien. Naast die work process analysis werken wij dus aan een people analysis. Die oefening hebben wij ook bij Getronics gedaan. We noemen dat ‘generations at work’ en peilen bij de mensen naar hun ideale werkomgeving. Die resultaten mappen we op twee cri teria: werkstijl en werkethos. Werkethos bepaalt waarom je werkt, wat je wilt bereiken. Werkstijl bepaalt wat er op je bureau staat. We vertrokken van een aantal archetypes: traditionals, babyboomers, Generation X en millennials of Generation Y. Die leef-

129


tijdscategorieën verschillen heel sterk van bedrijf tot bedrijf of overheidsdienst. Werkstijl wijzigt met de leeftijd. Werkethos verschuift meer met de tijd. Mensen denken vandaag anders over werken dan tien of twintig jaar geleden. Er zijn ook gigantische verschillen tussen landen. Hoezo? Als ik in La Défense rondloop, kan ik me evengoed in Den Haag wanen.

130

Een bepaald verzekeringsproject hebben we in Frankrijk, in Neder land en in België moeten uitvoeren. Uitgangspunt: standaarden over ruimtegebruik die vanuit de vs werden opgelegd. Je mag zoveel bureaus hebben per medewerker, een vergaderzaal mag zoveel vierkante meter beslaan enzovoort. In Nederland werd gekozen voor heel veel flexibiliteit, geen eigen werkplekken, heel uiteenlopende vergaderfaciliteiten, veel beamers. In België wilden de managers vrij veel ruimte voor de mensen, een eigen plek voor de directie en kleine, gedeelde verga derplekken tussen twee kantoren ter compensatie. In Frankrijk opteerden ze dan weer voor kleine bureaus, beperkte vergaderruimte maar… een apart bedrijfsrestaurant voor de directie. Ancien régime eigenlijk? Hoe meer naar het noorden, hoe minder status, en hoe minder mensen zich vereenzelvigden met hun fysieke werkomgeving. Zulke dingen zien wij heel vaak. Die enquête hebben we ook bij Getronics gehouden, bij alle negenhonderd werknemers, twintig vragen online. Minder dan twintig procent van de Getronicswerknemers stond open voor het Nieuwe Werken! De meerderheid wilde een eigen werkplek in een open ruimte met vijf, zes collega’s. Die resultaten hebben we


voorgelegd aan het management van Getronics. Meteen was duidelijk dat er een grote behoefte was aan communicatie over het change management om de mensen mee te krijgen. Jullie hebben de weerstand in kaart gebracht. Weerstand vind ik te sterk uitgedrukt. Je moet ook weten en begrijpen wat werknemers willen. En van daaruit vertrekken. Bij Getronics hebben ze dat heel goed begrepen. Derde punt na people analysis en raadpleging van de werknemers is ‘place’ of ruimte. We onderscheiden first, second en third place. Vóór de Industriële Revolutie werkten de mensen thuis, bestond er dus alleen een first place. Daarna kwamen er kantoren met een duidelijke scheiding tussen wonen en werken. De woning was dan de first place, de werkomgeving de second place. De voorbije tien, vijftien jaar zijn die dingen opnieuw geëvolueerd en is de scheiding niet altijd meer zo strikt. Mensen werken soms ook thuis waardoor de first place ook de second place werd. Of omgekeerd. De werkgever creëerde nieuwe diensten ten behoeve van zijn werknemers zoals kinderopvang, stomerij, Carrefour express enzovoort. Work/life balance heet dat dan, maar in feite is het de bedoeling mensen langer op kantoor te houden. In het zog daarvan ontstond de third place, plekken die oorspronkelijk niet bedoeld waren om te werken maar die wel die mogelijkheid boden, zoals luchthavenlobby’s, hotelkamers, internetcafés en de trein. Nu groeit stilaan de fourth place, de virtuele werkomgeving of ‘Regus’-achtige toestanden. In dat laatste geval huur je voor een paar dagen een kantoor waar je alle voorzieningen hebt, secretaresse incluis. Als wij een project uitvoeren, kijken we naar alle mogelijke werkomgevingen voor een bedrijf.

131


Jullie werken integraal? Inderdaad, zo behalen wij een optimaal resultaat zowel op het vlak van effectiviteit en kwaliteit als op dat van kosten. Wij praten trouwens niet alleen met de directeur vastgoed, maar ook met hr, finance, marketing, de grote baas. Toen bij Getronics de resul taten van de enquête bekend raakten, ontstond er even paniek. Tot Jean-Claude Vandenbosch begreep waar het over ging en zich ook achter het project schaarde. De moeilijkste groep in het kader van change management, is het middle management. ceo’s krijg je meestal wel mee.

132

Een werkplek kost in Brussel 12.000 euro per jaar (huur/aankoop van kantoren, inrichting, ict, catering en schoonmaak). De bezet tingsgraad bedraagt hooguit zestig procent. En uit metingen blijkt dan ook nog dat de tevredenheid vaak laag ligt. Vanuit die vaststel ling beginnen wij meestal ons verhaal van de integrale werkwijze. Projectontwikkelaars vragen ons soms waar zij posities moeten innemen voor de volgende tien, vijftien jaar. De vastgoedmarkt in Brussel is volledig in handen van ontwikkelaars die ofwel voor standaardontwikkeling gaan of voor build to suit. In dat laat ste geval zegt een opdrachtgever wat hij wil en de vastgoedmake laar ontwikkelt dat. Als bedrijf op eigen houtje in Brussel nog terreinen kopen en kantoren inrichten is verleden tijd. Ook voor ontwikkelaars wordt het erg moeilijk om nog vrije ruimte te vinden. Ze trekken verder weg onder meer naar Waals-Brabant (Nijvel, Waver, Louvain-la-Neuve) en rekenen voor het transport ook op het gen, het gewestelijk expresnet. Dat moet mensen niet alleen naar Brussel brengen maar misschien vooral uit Brussel weghalen.


Maar daarmee zit je al bij de problematiek van ruimtelijke ordening, mobiliteit en openbaar vervoer. Dat maakt ons vak ook zo boeiend. Wij moeten veel verder denken dan het pure nwow-principe dat trouwens al een beetje ‘verbrand’ is omdat het te veel aan ict en Microsoft gekoppeld wordt. De opvattingen over werken veranderen fundamenteel. Om nog even terug te komen op dat middle management, het is veel makkelijker twintig mensen aan te sturen die in een zelfde kantoorgebouw zitten dan twintig mensen zonder vaste werkplek, van wie je dus niet weet waar ze zitten en of ze wel aan het werk zijn. Tegelijk blijkt ook weer uit recent Amerikaans onderzoek dat er aan de trend van individualisme en cocooning stilaan een ein de aan het komen is. De belangstelling voor de community leeft op. Veel mensen die jaren thuis gewerkt hebben, zijn dat isolement beu. Ze hebben behoefte aan contact en huren samen een kantoor. Soms zelfs mensen uit verschillende bedrijven. Dat is vergelijkbaar met studenten die samen gaan blokken in de bibliotheek in Leuven. Dan is het Nieuwe Werken eigenlijk al aan een tweede generatie toe, een soort versie 2.0. De integrale aanpak waarover ik het eerder had, vindt nu pas ingang in België. De term ‘het Nieuwe Werken’ komt uit Nederland en is inmiddels ‘platgeluld’, kijk naar al die werkgroepen op LinkedIn. Maar wij hadden onlangs nog maar onze eerste Nationale Thuiswerkdag, dus voor versie 2.0 van het Nieuwe Werken is het zeker in België nog wat te vroeg. Nu bekijken verzekeraars en farmabedrijven nwow. Bij verze keraars kun je de productiviteit makkelijk meten aan de hand van het aantal afgehandelde dossiers. Kijk ook naar wat het farmabedrijf gsk al gepresteerd heeft. Bij banken bestaat er nog veel weer-

133


stand. Die hebben pas hun kantorennet overhoop gegooid en wachten nog af. Maar decentraal werken sluipt ook daar binnen. bnp Paribas Fortis zet een callcenter in Haasrode op om makkelijker studenten aan te trekken. Hoe belangrijk is de kostenbesparing eigenlijk? Hoeveel gaat er van die 12.000 euro per werkplek af?

134

Kostenbesparing is altijd de eerste reden waarom bedrijven op het Nieuwe Werken overstappen. Maar je kunt niet rechtlijnig besparen. Er spelen drie elementen: prijs per werkplek, aantal fte per werkplek en aantal vierkante meters per werkplek. Soms gebeurt het dat je prijs per werkplek nog stijgt maar dat tegelijk ook je fte per werkplek stijgt. Dat betekent dan uiteindelijk wel een aanzienlijke besparing. We investeren volop in technologie waardoor er minder vierkante meters nodig zijn. Vaak luidt de doelstelling die zestig procent bezettingsgraad met vijftien procent op te trekken. De huurprijzen zijn in Brussel intussen overigens fors gedaald, maar dat hangen de makelaars niet aan de grote klok. Zo is het niet uitzonderlijk dat je als je een huurcontract voor zes jaar onder tekent, één jaar gratis krijgt. Uiteindelijk staat er meer dan vijftien procent van de kantoorgebouwen leeg. Wat ook vaak gebeurt: gewoon een paar honderd meter verderop gaan zitten om in een goedkoper gewest terecht te komen. Zoals van Evere naar Diegem… Als we morgen een Brussels Metropolitan Area met uniforme regels en fiscale tarieven creëren, is dat probleem de wereld uit, maar dat is politiek niet haalbaar. Vandaag vinden buitenlandse bedrijven, en meer bepaald Amerikaanse, het nog belangrijk om een postcode 1000 te hebben.


Is het Nieuwe Werken positief voor de mens? Verbetert het de levenskwaliteit? Daar ben ik absoluut van overtuigd, zeker als het concept uitrijpt. Maar misschien is het niet voor iedereen positief. Vaak krijgen we de vraag: ‘Móéten wij flexibel gaan werken?’ Zelfs als ze alle hulpmiddelen ter beschikking krijgen. Die werknemers zijn bang geïsoleerd te raken. Het meest geschikt voor thuiswerk zijn extra verte mensen die zelf contacten leggen via telefoon, internet, mail. ‘Traditionals’ willen het liefst een baan met vaste uren en vaste taken. We zitten dus altijd met een lappendeken van werknemers. Iedereen moet zijn gading vinden. Zelf vind ik de Corporate Village van Microsoft fantastisch maar met hun werkstijl maak je heel veel mensen ongelukkig. Een echt persoonlijk contact heb je nooit met video conferencing of unified communications of hoe het ook moge heten. Het Nieuwe Werken vraagt ook discipline. Hoe ver regel je dat als organisatie? Volstaat het dat je weet dat ze van negen tot zes ingelogd zijn? Geef je je medewerkers een takenpakket mee om bepaalde doelstellingen te halen en evalueer je ze dan op de resultaten, los van het moment van de dag of de week waarop ze doen wat ze moeten doen? Microsoft Phillip Vandervoort, General Manager Jan Smessaert, Business Manager Het is bij jullie ook allemaal begonnen met een verhuizing. Toen ons huurcontract afliep, zijn we over een aantal dingen beginnen nadenken. Moeten we blijven of verhuizen? Wat is er de voorbije jaren veranderd in de samenleving en hoe kunnen we

135


136

daarop inspelen? Moeten we breken met het verleden? Hoe moet het kantoor van de toekomst eruit zien, met inzet van een aantal concepten die we op technologisch vlak zelf kunnen invullen? Rode draad in dat alles: hoe kunnen mensen beter communiceren en samenwerken? In het marketingjargon wordt dat dan unified communication en collaboration. Zo’n verhuizing heeft drie dimensies. Er is in de eerste plaats de impact op hr-vlak. Hoe sturen we mensen aan om de objectie ven te behalen? Tweede dimensie is: hoe moet de werkplek eruitzien? En drie, en voor ons erg belangrijk: wat is de technologische component? hr-objectieven liggen vast bij het begin van het fiscale jaar. Ze zijn voor een stuk meetbaar, zeker het commerciële luik. Niet meetbaar is bijvoorbeeld cross group collaboration. Een groot project als een verhuizing roept nog meer fundamen tele vragen op: waar staan wij voor en wat willen wij verwezenlijken? Wij brengen nu producten op de markt waarover vijf jaar geleden niemand sprak. We shape the future! Wij creëren de markt en dus moeten we naar de organisatie van de toekomst kijken. Als je wilt blijven concurreren met het Oosten, moet het hier alle maal een stuk efficiënter dan vandaag. Je wilt de output van de kenniswerkers scherp houden ten aanzien van de invasie van laaggeprijsde producten? Er is een verschil tussen welzijn en welvaart. Die laatste garande ren met onze verouderende bevolking en allochtone import van vandaag, zal ons gigantisch veel geld kosten. Vanaf 2012 is de uit stroom van actieve mensen bovendien groter dan de instroom. We zullen het dus over een andere boeg moeten gooien. Meer efficiency, hoe moet dat? Tot de jaren zeventig had je diepe hiërarchieën die vertrouwden op management by delegation. Volgens Webster betekent ‘delegation’ ‘divide the task in


two’, in de betekenis van ‘divide et impera’. Een eigenaar/oprichter van een bedrijf had dertig, veertig jaar geleden twee vertrouwe lingen die elk een deel van de taken toebedeeld kregen maar weinig van elkaar wisten. In de jaren tachtig doken er matrixstructuren op. Percy Barne vik van abb en Jack Welch van General Electric wierpen zich op als trendsetters. Management by delegation werd management by objectives. Toen dook ook de term ‘synergieën’ op. 1+1=2. De financiële functie werd belangrijker. De bedoeling was vooral dubbel werk te elimineren. En te komen tot 1+1=3. Synergie haal je door de nadruk niet op het individu maar op de ‘ +’ te leggen. Een derde type organisatie is de ontluikende ‘network organisation’. Het uiteenspatten van de internetzeepbel bij het begin van de jaren 2000 heeft dat proces vertraagd. Je trekt niet langer een ‘individu’ aan maar heel zijn ‘hinterland’. De virtuele organisatie? Ik zou die niet ‘virtueel’ noemen. Ons Microsoftnetwerk is bijzon der reëel. Het gaat om de concrete organisatie van ons bedrijf. Ik heb wel een baas maar ik werk niet hiërarchisch, ik zit ingebed in een netwerk van mensen en verantwoordelijkheden. Dat moet ik managen. De notie ‘arbeid’ wordt geherdefinieerd. De netwerkorganisatie hanteert management by purpose. Dan Pink omschrijft dat het best. Niet enkel het financiële speelt een rol – je moet je mensen hoe dan ook behoorlijk betalen. Daarnaast is er de creatie van ‘purpose’, wat eigenlijk het antwoord is op de vraag: ‘Waarom werk ik voor dit bedrijf?’ Hoe zet je dat nu om in de werkorganisatie? Een netwerkorga

137


nisatie moet worden gedreven door ‘purpose’. Een gemeenschappe lijk doel. Mijn Facebookgemeenschap telt om en bij de 250 mensen, die voor een groot deel ‘microsofties’ zijn. Als je ziet hoe iedereen op iedereen inspeelt en hoe privéleven en werk verstrengeld raken en een seven day weekend creëren, dan begrijp je wat er bedoeld wordt met de network organisation. Veel input komt van het netwerk waarin je je beweegt. Als je ons als groep volgt op Twitter, Facebook of Netlog, merk je dat wij een heel actieve community zijn. Een simpel voorbeeld: stel dat ik aan een nieuwe pc toe ben en ik gooi die vraag op Twitter, dan krijg ik in geen tijd een ongelooflijke hoeveelheid informatie. Idem dito toen wij Office 2010 aankondigden. Zo blijf je ook op de hoogte van wat er rondom je gebeurt.

138

Tot die ‘purpose’ behoort voor ons ook lesgeven aan kinderen in het basisonderwijs over internet en verantwoord surfgedrag. Twee keer per jaar neemt honderd man van Microsoft daaraan deel. En ze verwachten er geen compensatie voor. Corporate responsible behaviour, eigenlijk? In de purpose die wij creëren, zitten twee componenten: what en how. ‘What’ is ons instrumentenbord, meetbare doelstellingen die niet ter discussie staan en die bijzonder ambitieus zijn. Het ‘how’ heeft te maken met goed zijn in wat je doet. Microsoft heeft een beeld van zichzelf als the preferred company to buy from, to partner with and to work for. Dat is een duidelijke purpose. Als individu willen we beter worden en groeien in wat we doen. Corporate responsible behaviour betekent voor ons: give more than we take. Dat impliceert natuurlijk een blind vertrouwen tussen de mensen. Iedereen moet op iedereen kunnen rekenen, en dat met honderd procent vrijheid betreffende het ‘how’.


Zo krijg je een andere visie op werken. De aloude sociale contro le is grotendeels weg, beschikbaarheid beperkt zich niet tot op kantoor zijn. Dat bevat drie componenten: locatie, technologie en mindset. Technologie is natuurlijk cruciaal. De digital natives, de digital immigrants en de digital victims moeten allemaal aan bod kunnen komen. Dat is het gegeven van de mindset. De eerste component draait om de vraag waar je kantoor is. Daar heb je immers geen vaste plek meer voor: werken kan thuis, op het bedrijf, op een terrasje aan zee, in de luchthaven, in de trein. We functio neren in een communicatie-economie, en Microsoft evangeliseert betreffende dat proces, de technologie en de maatschappelijke dimensie. De Nieuwe Werkplek houdt daar allemaal rekening mee. Neem de koffiecorners die overal centraal opgesteld zijn. Die zijn heel belangrijk voor de informele uitwisselingen. Microsoft heeft nwow ingevoerd om aan te tonen dat het werkt. Eerst in Nederland, nu in België in de Corporate Village. Ons doel is natuurlijk om technologie aan andere bedrijven aan te bieden, maar je moet wel een geloofwaardig uitstalraam zijn. Onze duide lijke visie bepaalt ook onze strategie, maar de uitvoering moet door onze mensen dag in dag uit gebeuren. In ons niet-hiërarchische model kun je dat niet van boven af opleggen. Het management steunt en inspireert vooral. Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand. Heel concreet: als je op woensdag met je kinderen bezig bent, kan het best zijn dat je op zondag moet wer ken om het werk gedaan te krijgen. Flexibel werken betekent niet minder werken. Je moet je doelstellingen halen, en die zijn altijd erg ambitieus.

139

hoofdstuk 9

Tot slot Werkt het Nieuwe Werken? Ik deed een kleine enquête bij enkele Getronicsmedewerkers. 141

q Kris De Quint, accountmanager Wat zijn je eerste indrukken? WAUW!, ruim, modern, maar nog altijd slordig J (komt wel in orde). Hoe voelt het? Super. Wat zeggen de mensen? Iedereen blijkt nog wat te zoeken, maar alles valt wel op zijn poot jes…


Hoofdstuk 9 tot slot

q Patrick Goossens, projectmanager

q Martine Versavel, customer administration manager

Wat zijn je eerste indrukken? Verfrissend, sexy, vernieuwend, netjes, ruimtelijk, doordacht, perfecte omgeving om klanten te ontvangen, stimuleert sociale contacten.

Wat zijn je eerste indrukken? Gewoonweg geweldig! Grote voordelen: comfort, design, schikking van de werkplekken, ontspanningsruimtes en vergaderzalen, transparantie, gezond tussendoortje (fruit), algemene organisatie (eerste dag al up & running), communicatie, ict-tools. Ook nadelen: lawaaihinder van collega’s (doorgaand verkeer, vermoedelijk tijdelijk), uitgang parkeergarage.

Hoe voelt het? Trots, ontspannen. Wat zeggen de mensen? Je kunt onmiddellijk de progressieve collega’s van de conser vatieve onderscheiden. Open minded tegenover behoudsgezind. Gemengde reacties dus, maar meer positieve dan negatieve.

Hoe voelt het? Zeer aangenaam als werkplek. Wat zeggen de mensen? Idem dito.

q Siska D’Hoore, managing consultant 142

143 Wat zijn je eerste indrukken? Ik wil niet meer terug naar Evere! Wow, knap gedaan qua aanpak (design, it, hr-cultuur, com municatie). nwow is bijna een werkwoord geworden. Hoe voelt het? Het is een kantoor met vibes. Wat zeggen de mensen? Het is nog wat wennen om ons de nwow-principes (clean desk, lockers enzovoort) eigen te maken, maar iedereen is enthousiast. Het is een enorme vooruitgang in vergelijking met het vorige kantoor. Mensen uit andere locaties kunnen niet wachten tot hun locatie ook ge-nwowd wordt.

fotoverantwoording Foto’s © Studio Dann, Jo Exelmans, Christian Grey (Benedocs) Portret Marc Dick p.37 © Studio Dann Portret Ludo Constant p.51 © Studio Dann Portret Jean-Claude Vandenbosch p.63 © Studio Dann Portret Yvon Fischer p.72 © Studio Dann Portret Steve Rosa p.75 © Studio Dann Portret Patrick De Waen p.94 © Studio Dann Portret Kris Bries p.103 © Studio Dann Portret Isabelle De Weirdt p.106 © Studio Dann Portret Benny Corvers p.113 © Studio Dann Portret Ivan Cols p.117 © Studio Dann Foto p.140 © Christian Grey (Benedocs)

Werken met het Nieuwe Werken. Het verhaal van Getronics

Recommend Documents