Onderzoek Het Nieuwe Werken

Versie 1.1

Onderzoeksrap

2011 Onderzoek Het Nieuwe Werken Competenties Leidinggevende Succes

Weerstanden medewerkers

factoren

Acceptatie/Realisatie Het Nieuwe Werken

Elmar van der Heijden & Bart Kraai

4-7-2011

Versie 1.1

Onderzoeksrapport Het Nieuwe Werken

Onderzoek Het Nieuwe Werken Weerstanden, succesfactoren & competenties

Naam: Elmar van der Heijden Studentnummer: 1570810 E-mail adres: [email protected] Naam: Bart Kraai Studentnummer: 1650571 E-mail adres: [email protected] Opleiding: Bedrijfskundige Informatica Specialisatie: Onderzoek Datum: 4-7-2011

Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 1 van 69

Versie 1.1


Samenvatting Elke overgang naar Het Nieuwe Werken is een uitdaging op zich, geen organisatie is hetzelfde. Iedere overgang zal een andere benadering en aanpak moeten hebben welke past bij de organisatie. Toch zitten er overeenkomsten tussen de verschillende organisaties als het gaat om de acceptatie en realisatie van HNW. In dit onderzoek is er een duidelijk overzicht gemaakt van de succesfactoren en weerstanden die kunnen optreden bij de acceptatie en realisatie van HNW. Daarnaast is er ook onderzocht welke competenties de leidinggevende nodig heeft tijdens de invoering van HNW. De invoering van HNW bevat drie aspecten namelijk: de werkomgeving, technologie en de mens. Hoewel de eerste twee belangrijke aspecten zijn, is het meest uitdagende aspect de mens. Om die reden is er in dit onderzoek de focus gelegd op de menselijke factoren. In dit onderzoek zijn de succesfactoren, weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers en de benodigde competenties van de leidinggevende individueel onderzocht doormiddel van literatuuren kwalitatief onderzoek. Tijdens het kwalitatief onderzoek zijn experts op het gebied van HNW geïnterviewd. Hieruit zijn drie lijsten gekomen waarin de belangrijkste succesfactoren, competenties en meest voorkomende weerstanden volgens de literatuur en interviews staan. Deze resultaten zijn aangevuld en gecontroleerd tijdens een NeWork bijeenkomst waarbij met behulp van verschillende brainstorm vormen. Om de lijsten te valideren zijn deze verwerkt in een online enquête. In deze enquête is de respondenten gevraagd om elke succesfactor, weerstand en competentie te beoordelen op een schaal van één tot vijf, waarbij één onbelangrijk is en vijf erg belangrijk. Deze enquête is vervolgens verzonden aan onze contacten via de e-mail en gepubliceerd via LinkedIn en Twitter. In totaal hebben 64 respondenten de enquête ingezonden, welke op een enkeling na de enquête volledig hebben ingevuld. Na de validatie zijn er overzichten gecreëerd van de belangrijkste succesfactoren, weerstanden en competenties van de leidinggevende. Een beknopt overzicht hiervan is hieronder te vinden. Succesfactoren: 1. Geef vertrouwen aan je medewerkers; 2. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende; 3. Ontwikkel een duidelijke visie. Oorzaken van weerstanden: 1. Gebrek aan leiding van leidinggevende; 2. Medewerker heeft moeite met veranderingen; 3. Geen rekening gehouden met de context/cultuur. Competenties van de leidinggevende: 1. Voorbeeld gedrag; 2. Geef vertrouwen; 3. Luisteren.


Pagina 2 van 69

Versie 1.1

Onderzoeksrapport Het Nieuwe Werken Weerstand

Bij de weerstanden is er onderscheidt gemaakt tussen oorzaak, gedachtenpatroon en gedrag. Dit is gedaan op basis van de literatuur en afgenomen interviews. Hier is er vanuit gegaan dat achter een zichtbaar gedrag een gedachtenpatroon zit welke een oorzaak heeft. Dit is schematisch te zien in Figuur 1: Weerstand model. Ook hiervan zijn aparte lijsten gecreerd. Deze lijsten zijn niet aan elkaar gekoppeld omdat dit zonder specifiek onderzoek alleen veel op veel relaties zouden opleveren.

Oorzaak Gedachtenpatroon

Gedrag

Figuur 1: Weerstand model

Na verdere analyse bleek dat ondanks dat de succesfactoren, weerstanden en competenties individueel onderzocht zijn er wel degelijk logische verbanden te zijn. Zo is een oorzaak van een weerstand in meerdere gevallen slechts een negatieve verwoording van een succesfactor. Een voorbeeld hiervan is de weerstand “onduidelijkheid en/of geen stappenplan” hier tegenover staat de succesfactor “duidelijk stappenplan”. Vervolgens is er op basis van de resultaten en de vier gevalideerde hypothesen en een implementatie-model ontworpen. De gevalideerde hypothesen: 1. Positief gedrag van de leidinggevende zorgt voor positief gedrag bij de medewerker. 2. In bepaalde gevallen kan een medewerker negatief reageren op positief gedrag van de leidinggevende. 3. Wanneer een medewerker weerstand vertoond komt dit door negatief gedrag bij de leidinggevende. 4. Weerstand kan worden opgedeeld in gedachtenpatronen en gedrag. 3. Weerstanden

1. Succesfactoren

Weerstand

2. Competenties

Leidinggevende

Medewerker

+

+

+

Invoering HNW

Gedachtenpatroon

Gedrag

-

Figuur 2: Implementatiemodel

Met de resultaten uit de enquête en het bovenstaande model is de hoofdvraag “Welke competenties heeft een leidinggevende nodig om weerstanden tijdens de acceptatie en realisatie van HNW te voorkomen zodat de implementatie een succes wordt?” beantwoord.


Pagina 3 van 69

Versie 1.1


Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

Inleiding & aanleiding onderzoek .................................................................................................... 5 1.1

Het Nieuwe Werken ................................................................................................................ 5

1.2

Doelstelling .............................................................................................................................. 6

1.3

Hoofdvraag .............................................................................................................................. 6

1.4

Deelvragen .............................................................................................................................. 6

1.5

Begrippenkader ....................................................................................................................... 7

1.6

Relevantie ................................................................................................................................ 7

1.7

Hypotheses .............................................................................................................................. 8

Onderzoeksplan............................................................................................................................. 10 2.1

Onderzoeksgroep .................................................................................................................. 10

2.2

Meetinstrumenten ................................................................................................................ 10

2.3

Analysemethoden ................................................................................................................. 10

2.4

Onderzoeksprocedure ........................................................................................................... 11

Literatuurstudie en oriënterende interviews ................................................................................ 12 3.1

Competenties van een leidinggevende ................................................................................. 12

3.2

Succesfactoren bij veranderingen ......................................................................................... 14

3.3

Weerstanden bij veranderingen............................................................................................ 17

3.4

Competenties, weerstanden, succesfactoren en Het Nieuwe Werken ................................ 20

3.5

Oriënterende interviews ....................................................................................................... 21

Resultaten ..................................................................................................................................... 25 4.1

Algemene informatie............................................................................................................. 25

4.2

Competenties ........................................................................................................................ 28

4.3

Succesfactoren ...................................................................................................................... 31

4.4

Weerstanden ......................................................................................................................... 35

4.5

Verbanden ............................................................................................................................. 40

4.6

Implementatiemodel Het Nieuwe Werken ........................................................................... 46

Conclusie ....................................................................................................................................... 49 5.1

Competenties ........................................................................................................................ 49

5.2

Succesfactoren ...................................................................................................................... 49

5.3

Weerstanden ......................................................................................................................... 50

5.4

Verbanden ............................................................................................................................. 51

5.5

Implementatiemodel Het Nieuwe Werken ........................................................................... 52

6

Discussie en toekomstig onderzoek .............................................................................................. 53

7

Referenties .................................................................................................................................... 54

8

Bijlagen .......................................................................................................................................... 56


Pagina 4 van 69

Versie 1.1


1 Inleiding & aanleiding onderzoek Elke verandering binnen een organisatie is een uitdaging op zich, geen organisatie is hetzelfde. Iedere verandering zal een andere benadering en aanpak moeten hebben die past bij de organisatie (Holte, 2010). Momenteel zijn veel bedrijven bezig met de verandering naar Het Nieuwe Werken. Echter bestaat er nog geen veranderingsmodel die toegespitst is op HNW. In dit onderzoek wordt er onderzocht welke factoren er belangrijk zijn bij de invoering van HNW bij iedere organisatie. Er wordt specifiek gekeken naar de competenties van de leidinggevende, succesfactoren en de weerstanden die kunnen ontstaan bij de medewerkers tijdens de acceptatie en realisatie van HNW.

1.1 Het Nieuwe Werken “The New World of Work” (Gates 2005) verscheen als eerst in een executive mail van Bill Gates en in een whitepaper van Microsoft in mei 2005. De Nederlandse vertaling van dit whitepaper kwam in dezelfde maand nog uit met de titel “Digitale werkstijl: het nieuwe werken”. In dit whitepaper worden een tweetal aspecten benoemd: 1. Wereldtrends als 24-uur economie, globalisering en de overvloed aan informatie; 2. Hoe de Microsoft Technologie hier ons in kan helpen. De tweede oorsprong van Het Nieuwe Werken is de visie en het model “een nieuwe manier van werken” verwoord in het boek “The Art of Working” (Veldhoen 2005). In deze visie beschrijft Veldhoen een drietal aspecten: 1. Fysiek; 2. Virtueel; 3. Mentaal. Inmiddels is Microsoft ook gebruik gaan maken van de visie van Veldhoen. Microsoft heeft het echter niet over fysiek, virtueel en mentaal. De termen die Microsoft nu op hun website over Het Nieuwe Werken hanteert zijn de mens, de technologie en de werkomgeving. Op de Microsoft website staat het volgende geschreven: “Het Nieuwe Werken is een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie. In het Nieuwe Werken gaan mensen en organisaties flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving. Hierdoor voelen mensen zich prettiger. En wordt de organisatie productiever. ” Drie aspecten In het boek “Het nieuwe werken ontrafeld” (Baane; Houtkamp; Knotter 2011) komen de drie termen uit de visie van Veldhoen ook weer terug. In dit boek worden deze termen beschreven als:   

Bricks; Bytes; Behavoir.

In de video “Het nieuwe werken ontrafeld“ gepubliceerd door Bright & Company worden de termen als volgt toegelicht: “Bricks: Het kantoor is ingericht als inspirerende ontmoetingsplek. Medewerkers kunnen kiezen uit verschillende type werkplekken voor verschillende type activiteiten. Bytes: Door Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 5 van 69

Versie 1.1


gebruik te maken van moderne technologie is het mogelijk om op afstand te werken, virtueel samen te werken en snel informatie uit te werken. Behavoir: De meest uitdagende van de drie, maar tevens de belangrijkste. Hierbij gaat het namelijk om aansturing om verandering en gedrag.“ Onderzoeksfocus De technologie en de werkomgeving zijn belangrijke aspecten voor HNW. Echter ligt de echte uitdaging bij de menselijke factoren. Op de website over HNW van Microsoft staat “De mens staat centraal in het Nieuwe Werken.“ en in de video gepubliceerd door Bright & Company wordt het volgende gezegd: “Behavoir: De meest uitdagende van de drie, maar tevens de belangrijkste. Hierbij gaat het namelijk om aansturing om verandering en gedrag.“. De focus in dit onderzoek wordt daarom gelegd op de menselijke aspecten bij de verandering naar HNW.

1.2 Doelstelling Aan het eind van dit onderzoek is er een duidelijk overzicht van de succes- en weerstandfactoren bij de acceptatie en realisatie van HNW. Daarnaast wordt er aangeven welke competenties een leidinggevende nodig heeft wil de acceptatie en realisatie tot een succes komen.

1.3 Hoofdvraag Welke competenties heeft een leidinggevende nodig om weerstanden tijdens de acceptatie en realisatie van HNW te voorkomen zodat de implementatie een succes wordt?

1.4 Deelvragen 1. Welke competenties heeft een leidinggevende nodig om de acceptatie en realisatie van HNW binnen een organisatie succesvol te maken? 2. Welke menselijke factoren zorgen ervoor dat de implementatie van HNW geaccepteerd wordt binnen een organisatie? 3. Hoe ontstaan weerstanden bij de medewerkers tijdens de acceptatie en realisatie van HNW binnen een organisatie?

Competenties Leidinggevende Succes

Weerstanden

factoren

Acceptatie/Realisatie Het Nieuwe Werken

Figuur 3: Visuele weergave invloed deelvragen op acceptatie HNW


Pagina 6 van 69

Versie 1.1


1.5 Begrippenkader Begrip Acceptatie Competenties Het Nieuwe Werken Implementatie Leidinggevende Organisatie Realisatie Succesfactor Weerstandsfactor

Definitie De aanvaarding van een nieuwe werkwijze. Het geschikt zijn voor een taak of functie op basis van kennis vaardigheden en houdingen. Tijd en plaats onafhankelijk werken, inspirerend kantoor en resultaat gericht sturen. De invoering en het in gebruik nemen van een nieuw werkwijze. personen in organisaties welke medewerkers aansturen. Bedrijf, instelling of vereniging die een activiteit verzorgt en een eigen bestuur heeft. De invoering van een nieuwe werkwijze. Meetbaar aspect dat bijdraagt aan slagen van een doelstelling. Belemmerend aspect voor het behalen van de opzet. Tabel 1 - Begrippenkader

1.6 Relevantie In dit hoofdstuk staat de relevantie van dit onderzoek beschreven. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen twee gebieden, namelijk de beroepspraktijk en de wetenschap. Deze scheiding is aangebracht, omdat het onderzoek ten eerste bruikbaar moet zijn voor organisaties, maar ook een bijdrage moet leveren aan de wetenschap. Wetenschappelijk Over weerstandsfactoren tegen veranderingen binnen organisaties is al veel onderzocht. In het onderzoek “Why Logic Loses in Change Management” (Holte, 2010) wordt beschreven hoe belangrijk het is het menselijk aspect mee te nemen bij veranderingen. Het menselijk aspect is niet te voorspellen en hier moet dan ook altijd rekening mee gehouden worden. In dit onderzoek gaan wij onderzoeken welke weerstanden er kunnen optreden tijdens de acceptatie en realisatie van HNW. In het artikel “Controlling a Change” (Lewin, 2001) is beschreven dat mensen niet natuurlijk weerstand bieden tegen verandering, maar door een verkeerde aanpak kan er onnodige weerstand ontstaan. Het artikel van Lewis is niet toegespitst op een specifieke casus. Wij willen dit gaan doen op het gebied van HNW en wat daarvoor de juiste manier is om de acceptatie en realisatie van HNW een succes te maken. Wat betreft succesfactoren van HNW zijn er meerdere onderzoeken uitgevoerd. Waaronder “Flexible Work Arrangements” (Hayman 2008) welke de invloed van flexibele tijden op de werk-prive balans heeft onderzocht. Het artikel “Future flexibility at work” (Altman 2008) beschrijft de voordelen van het flexibele werken en wat dit voor de medewerkers kan opleveren. Wij gaan onderzoeken welke factoren ervoor kunnen zorgen dat de acceptatie en realisatie van HNW een succes wordt. In de artikelen “A Question of Leadership” (Bunker 2010) en “Developing Visionary Leaders” (Korngold 2006) worden de benodigde competenties van een leider beschreven om een verandering (change) succesvol door te voeren. In dit onderzoek worden de competenties die nodig zijn om van de acceptatie en realisatie van HNW een succes te maken beschreven.


Pagina 7 van 69

Versie 1.1


Beroepspraktijk Op het moment is er al veel onderzocht op het gebied van veranderingen binnen een organisatie. In het model “8 Steps of Leading Change” (Kotter 1995) staan acht stappen beschreven hoe er een verandering doorgevoerd kan worden in organisatie. Ook op het gebied van gedragsveranderingen is veel aandacht besteed. Het model “Theory of Planned Behavior” (Ajzen 1991) beschrijft het gedrag van individuen. Deze modellen kunnen zeer goed gebruikt worden tijdens veranderingen binnen organisaties, maar zijn niet toegespitst op HNW. Na dit onderzoek kunnen wij organisaties een duidelijk overzicht geven met welke aspecten rekening gehouden moet worden tijdens de acceptatie en realisatie van HNW. In dit overzicht is aangegeven welke weerstanden er kunnen optreden en welke factoren er zijn om de acceptatie en de realisatie tot een succes te laten verlopen. Daarnaast zijn ook de benodigde competenties van de leidinggevende terug te vinden. Door dit overzicht in een model uit te werken is dit ook toepasbaar voor organisaties.

1.7 Hypotheses In dit onderzoek komen een drietal thema’s aan bod. De succesfactoren, weerstanden en competenties van leidinggevende worden als losse onderdelen opgepakt. In dit hoofdstuk wordt toegelicht welke aannames per thema voorafgaand gedaan zijn. Daarnaast staat ook beschreven vanuit welk oogpunt het thema wordt bekeken. Succesfactoren De succesfactoren worden bekeken vanuit het oogpunt van de leidinggevende. Wanneer een leidinggevende juist handelt zal de reactie van de medewerker hier positief op zijn. Als alle handelingen tijdens de verandering juist worden uitgevoerd zal Het Nieuwe Werken succesvol geïmplementeerd kunnen worden. Leidinggevende

+

Medewerker

Handeling

+

Figuur 4: succesfactor oorzaak-gevolg model

Competenties leidinggevende De competenties heeft de leidinggevende nodig om de juiste handelingen bij de succesfactoren uit te voeren. Binnen de competenties wordt niet gekeken naar de competenties die de medewerker nodig heeft om te veranderen.


Pagina 8 van 69

Versie 1.1


Weerstanden De weerstanden waar naar gekeken wordt in dit onderzoek zijn de weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers. In dit onderzoek liggen de weerstanden die kunnen optreden bij de leidinggevende buiten de onderzoeksfocus. Er wordt in dit onderzoek vanuit gegaan dat de leidinggevende geen weerstand heeft en volledig achter de gemaakte keuzes staat. Daarnaast zullen ook de technische voorzieningen en huisvesting van de organisatie buiten de onderzoeksfocus liggen. Hier zal in dit onderzoek geen weerstand door kunnen ontstaan. Weerstanden kunnen op twee manieren optreden bij de medewerkers: 1. In de eerste situatie ligt de oorzaak niet bij de leidinggevende. 2. In de tweede situatie ligt de oorzaak wel bij de leidinggevende. De leidinggevende handelt op een verkeerde manier waardoor er weerstand ontstaat bij de medewerker.

Leidinggevende

Medewerker

+

-

-

Actie

-

Figuur 5: Weerstand oorzaak-gevolg model

De weerstanden die optreden zijn te delen in twee onderdelen. Allereerst wat de medewerker denk of voelt (gedachtenpatroon) en ten tweede wat de medewerker doet (gedrag). In dit onderzoek zullen verschillende oorzaken van weerstand, gedachtenpatronen en het gedrag van de medewerkers weergegeven worden. In dit onderzoek zullen deze drie onderdelen niet direct aan elkaar verbonden worden. Hiervoor zal per verbinding getest moeten worden of de onderlinge relatie daadwerkelijk bestaat. Weerstand Oorzaak Gedachtenpatroon

Gedrag

Figuur 6: Weerstand model


Pagina 9 van 69

Versie 1.1


2 Onderzoeksplan 2.1

Onderzoeksgroep

De onderzoeksgroep bestaat uit professionals die ervaring hebben Het Nieuwe Werken. Hieruit wordt er een willekeurige steekproef genomen door heel Nederland heen. Door het onderzoek uit te zetten op de verschillende sociale media wordt er een heel divers publiek bereikt. Er zijn geen specifieke eisen voor bepaalde functies, sectoren of type organisaties. Hierdoor ontstaat een brede scope voor dit onderzoek.

2.2 Meetinstrumenten In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van drie verschillende meetinstrumenten. Namelijk: oriënterende interviews, NeWork onderzoeksgroep en een enquête. Allereerst wordt er zoveel mogelijk informatie verzameld over Het Nieuwe Werken. Om een zo breed mogelijk beeld te krijgen over HNW worden er met verschillende ervaringsdeskundigen oriënterende interview gehouden. De informatie uit de oriënterende interviews wordt gebruikt om de basis te leggen van het onderzoek. Hierbij zal ook gekeken worden naar de informatie uit de literatuurstudie. Aan het einde van oriënterende interviews en literatuurstudie is er een NeWork bijeenkomst gepland. In deze bijeenkomst worden alle resultaten van de interviews en literatuurstudie voortijdig gecontroleerd voordat deze worden gebruikt om de enquête mee op te bouwen. Als deze informatie allemaal gereed is word er gestart met het ontwerpen en uitzetten van de enquête. Uiteindelijk zal deze enquête de resultaten valideren en toespitsen op HNW.

2.3 Analysemethoden De informatie voortgekomen uit de enquête zal geanalyseerd worden met behulp van een tweetal applicaties. In SPSS zullen verschillende resultaten geanalyseerd worden. Deze resultaten kunnen eenvoudig worden opgenomen in het onderzoeksrapport. Daarnaast zullen de resultaten gevisualiseerd worden in grafieken met behulp van Excel. Excel maakt het relatief eenvoudig mogelijk om grote hoeveelheden data op een nette en prettig manier leesbaar weer te geven in grafieken.


Pagina 10 van 69

Versie 1.1


2.4 Onderzoeksprocedure In het onderstaande model is de aanpak van dit onderzoek grafisch weergegeven. Als startpunt van het onderzoek worden drie deelvragen (dv) als uitgangpunt genomen welke gedefinieerd zijn in hoofdstuk “1.4 Deelvragen” van dit rapport. Deze deelvragen worden beantwoord met behulp van een literatuuren kwalitatief onderzoek. Het kwalitatief onderzoek zal allereerst uitgevoerd worden met behulp van oriënterende interviews. Nadat de oriënterende interviews zijn afgenomen zal er een NeWork bijeenkomst plaats vinden met de drie onderzoeksgroepen. In deze bijeenkomst zullen de gegevens uit de literatuurstudie en de oriënterende interviews bevestigd en uitgebreid worden door middel van verschillende brainstormvormen. De uitwerking van deze brainstormvormen is terug te vinden in “Bijlage A – Uitwerking brainstormvormen”. Zodra elke deelvraag individueel beantwoord is, worden deze gevalideerd door verschillende professionals op het gebied van acceptatie en realisatie van HNW. Vervolgens zal met behulp van de gevalideerde resultaten de hoofdvraag beantwoord worden. Om de koppeling tussen de competenties en succes- en weerstandsfactoren duidelijk te maken zal er een model ontwikkeld worden. Tot slot zal het gehele onderzoek gebundeld worden tot een eindrapport.

Legenda

Literatuur/Kwalitatief onderzoek dv1

dv2

dv3

Activiteit Uitkomst

Overzicht van succesfactoren

Overzicht van competenties

Overzicht van de te verwachten weerstanden

Validatie

Feedback van professionals

Hoofdvraag beantwoorden

Eindrapport

Model

Figuur 7: Onderzoeksprocedure


Pagina 11 van 69

Versie 1.1


3 Literatuurstudie en oriënterende interviews 3.1 Competenties van een leidinggevende Om in een organisatie een verandering succesvol te maken heeft een leidinggevende extra competenties nodig. Helemaal in Het Nieuwe Werken wanneer een compleet nieuwe werkstijl moet worden gehanteerd. Op basis van de literatuurstudie, oriënteerde interviews en de NeWork bijeenkomst met de onderzoeksgroepen is er een overzicht van de belangrijkste leiderschapscompetenties gedefinieerd. Hoe dit in werking is gegaan is terug te lezen in hoofdstuk “2.4 Onderzoeksprocedure” De informatie uit de verschillende bronnen is samen gevoegd om een complete lijst te creëren. Dit omdat de informatie uit de literatuurstudie en oriënterende interviews overeen komt. Hieronder zijn de belangrijkste competenties terug te vinden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Inspireer (Passie); Luisteren; Voorbeeld gedrag; Effectief communiceren; Coachen; Ken je mensen; Instrueren; Persoonlijk leiderschap; Delegeren; Neem verantwoordelijkheid; Sturen op output (SMART Afspraken hierover maken); Geef vertrouwen; Empathie; Kennis van processen.

Inspireer (Passie) Een leider zonder passie is geen leider. Passie zorgt voor grote inzet en kan anderen inspireren. Dit betekend niet dat een leidinggevende altijd vrolijk hoeft te zijn, maar er de leidinggevende er altijd in moet blijven geloven. Door altijd te blijven geloven in de visie van de organisatie kan een inspirerende leider de visie overbrengen naar de medewerkers (Gallos, 2007; Ravesteijn). En kan een leider duidelijk maken waarom de verandering beter is (Spliet). Volgens de NeWork onderzoekgroep is dit een van de competenties welke niet aan te leren is, maar een leider van naturen zal moeten bezitten. Luisteren Een groot gedeelte van communiceren is luisteren. Als een leider niet luistert is hij of zij geen goede leider. Mensen motiveren en gemotiveerd houden betekent veel luisteren, vragen stellen en het begrijpen van hun problemen. Als een leider goed luistert kan hij/zij vervolgens effectiever antwoorden geven en problemen sneller oplossen (Gallos, 2007). “Door te luisteren naar mensen voelen ze zich belangrijk, wanneer mensen zich belangrijk voelen zitten ze lekker in hun vel en zitten ze lekker in hun vel zijn ze meer bereid verandering te accepteren” (Spliet). De NeWork onderzoeksgroep zegt dat deze competentie wel aan te leren is, maar dit erg moeilijk zal gaan.


Pagina 12 van 69

Versie 1.1


Voorbeeld gedrag De leidinggevende zal zelf het voorbeeld moeten geven. Een leidinggevende kan van andere niet verwachten dat men veranderd zonder zelf ook te veranderen. De leidinggevende heeft tenslotte een voorbeeldfunctie (Gallos, 2007). Door het juiste voorbeeld te geven zullen de medewerkers volgen (Spliet). Het hoger management zal zelf ook mee moeten verandering (Ravesteijn). Ook deze competentie is moeilijk aan te leren volgens de NeWork onderzoeksgroep. Effectief communiceren Een van de belangrijkste leiderschapscompetenties is communiceren. Hierbij is het belangrijk dat de leidinggevende weet in welke mate er gecommuniceerd moet worden en in welke volgorde. Een leidinggevende is precies, specifiek en beknopt “To the point” (Gallos, 2007). Coachen Coachen is een succesvolle methode bij medewerkers die weliswaar in staat zijn een taak uit te voeren, maar bij wie de bereidheid (nog) ontbreekt. De leidinggevende benadert de medewerkers als volwaardige gesprekspartners. Hij/zij biedt ruimte voor inbreng en suggesties (Heij; Wert, 2011). Bij het coachen is het ook erg belangrijk dat de leidinggevende aan kan voelen wat de medewerker denkt oftewel een stuk empathie (Heij). Ken je mensen Een leider moet zijn/haar mensen kennen. Dit betekend niet dat de leidinggevende goede vrienden hoeft te zijn of zal moeten socializen buiten het werk, maar een leidinggevende moet wel weten wat zijn/haar mensen drijft. Het leven buiten het werk zorgt er grotendeels voor of er successen behaald worden op het werk (Gallos, 2007; Spliet). Instrueren Instrueren is van toepassing bij medewerkers met een laag competentieniveau. Dat wil zeggen: medewerkers die noch bekwaam noch bereid zijn om een taak uit te voeren. De leidinggevende geeft hen specifieke instructies en houdt scherp toezicht op geleverde prestaties. (Wert, 2011) Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap zou je gemakshalve kunnen opvatten als de mate waarin iemand in staat is het eigen leven vorm te geven. Iemand die persoonlijk leiderschap vertoont, toont een grote mate van persoonlijke effectiviteit. Covey noemt dit de kern van persoonlijk leiderschap: “hoe krijg je jezelf in de richting waarin je zelf ook wilt gaan?” Kernbegrippen zijn: visie, moed om beslissingen te kunnen nemen en ook doorzettingsvermogen. Het betekent een eigen koers willen en durven varen (Covey, 2007). Delegeren Een goede leider moet in staat zijn om effectief te delegeren. De sleutel tot succesvol delegeren is door medewerkers eigenaar te maken van het werk wat hun toegewezen word (Wert, 2011). Hierbij is het belangrijk dat de persoon kan sturen op output (Heij). Hierbij is het essentieel dat de juiste meetindicatoren gebruikt worden om prestaties te meten (Ravesteijn). Kennis van processen is hierbij nodig om te weten wanneer wel of niet te delegeren (Spliet).


Pagina 13 van 69

Versie 1.1


Neem verantwoordelijkheid Een leidinggevende blijft altijd verantwoordelijk. Neem deze verantwoordelijkheid als leidinggevende ook. Op deze manier zal een team zien dat de leidinggevende er in goede en slechte tijden voor hen is. Verantwoordelijkheid nemen voor alle fouten hoeft niet, de medewerkers blijven zelf verantwoordelijk voor het geleverde werk (Gallos, 2007). Sturen op output (SMART Afspraken hierover maken) Een belangrijk onderdeel van resultaatgericht leidinggeven is het maken van resultaatafspraken met elke medewerker(Rest). Resultaatafspraken kunnen gemaakt worden als onderdeel van de functionering- en beoordelingscyclus. Een goede resultaatafspraak is SMART(wat, hoe en norm) gedefinieerd (Wert, 2011). Geef vertrouwen Het vertrouwen geven is een onderdeel van delegeren, hierbij is het belangrijk dat de medewerker het vertrouwen krijgt wat hem toekomt. Door het geven van vertrouwen zal de medewerker zich meer verantwoordelijk voelen voor zijn taak en deze ook zelfstandig uit kunnen voeren. “Waarom zou je medewerkers in dienst nemen als je deze toch niet vertrouwt?” (Dumfries)

3.2 Succesfactoren bij veranderingen Op het gebiedt van veranderingen binnen organisaties is al veel onderzocht. Echter is uit onderzoek is gebleken dat 70% van alle grote veranderingen binnen organisaties niet tot een succesvol einde gebracht worden (Kotter, 2000). Het doorvoeren van een grote verandering binnen een organisatie is geen gemakkelijk opgave. De reden waarom dit percentage zo hoog ligt is omdat organisaties over het algemeen niet naar het geheel kijken voordat de wijziging doorgevoerd wordt (Kotter, 2000). In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste succesfactoren terug te vinden gebaseerd op bestaande literatuur. Betrek medewerkers Het betrekken van de medewerkers tijdens de verandering is cruciaal voor een succesvolle verandering. Dit is allereerst belangrijk, omdat de medewerkers weten waar de problemen zitten (Holub en Spafford, 2010). Deze problemen zijn vaak niet bekent bij het management. Daarnaast kunnen de medewerkers vaak ook oplossingen voor deze problemen aanbieden (Holub en Spafford, 2010). Het is niet mogelijk om de mening van elke medewerker mee te nemen bij het maken van keuzes. Bepaal van te voren welke medewerkers meegenomen worden in het nemen van beslissingen. De medewerkers die betrokken worden moeten voort komen uit alle lagen binnen de organisatie (Glavin, 2011). Door deze medewerkers in het veranderingsproces te betrekken ziet men ook in waarom er veranderd moet worden. Dit inzicht verminderd weerstand tijdens de verandering (Holub en Spafford, 2010). Op “Het (Nieuwe) Werken Blog” wordt het betrekken van medewerkers als succesfactoor toegespitst op Het Nieuwe Werken. Het is van belang om de verwachting van de verandering niet te hoog te maken. De tevredenheid van de verandering is het resultaat min de verwachting van dit resultaat (Froeling, 2010). Dit zal resulteren tot een hogere tevredenheid. Tevredenheid = Resultaat – Verwachting (Froeling, 2010).


Pagina 14 van 69

Versie 1.1


Gemeenschappelijke visie Een gemeenschappelijk thema schept een band. Voordat de verandering doorgevoerd kan worden zal er een gemeenschappelijke beeldvorming over het resultaat van de verandering gecreëerd worden (Management Executive, 2010). Het is van belang dat de gemeenschappelijke beeldvorming ook daadwerkelijk gemeenschappelijk is en niet wordt opgedragen door de top van de organisatie. Deze gezamenlijke beeldvorming is niet enkel een visie waar de organisatie over vijf of tien jaar moet staan, maar maak de gezamenlijke beeldvorming concreet door doelstellingen vast te leggen waar de organisatie over twee jaar wilt staan (Froeling, 2010). In veel gevallen wordt er aangegeven “wat” er gaat veranderen. Zorg ervoor dat niet alleen “wat” er gaat veranderen duidelijk is, maar geef ook aan “waarom” men gaat veranderen (Scheepers, 2009). Met een duidelijke gemeenschappelijke visie kunnen de volgende drie doelen bereikt worden:   

Vereenvoudigen van het maken van keuzes; Zet mensen in beweging in de juiste richting; Laat personen in overeenstemming komen op een snelle en efficiënte manier.

Met een duidelijk visie kan veel meer bereikt worden dan dat een managementteam op een autoritaire manier ooit zal bereiken (Kotter, 2000). Communicatie Een zeer belangrijk aspect bij verandering is de interne communicatie (Burgt, 2007). Met een slechte communicatie binnen de organisatie kan er veel weerstand optreden tijdens de verandering. Het is van groot belang om voldoende informatie op de juiste manier te verstrekken. Wanneer er op een goede manier gecommuniceerd wordt krijgen de medewerkers een juiste beeldvorming van:    

De verandering; De noodzaak van de verandering; Het eindresultaat; De wijze waarop.

Het geven van informatie over de verandering moet op een zo vroeg mogelijk tijdstip van start gaan. Door vroegtijdig te beginnen met communiceren neemt de veranderingsbereidheid toe (Burgt, 2007). Zodra er eenmaal begonnen is met communiceren mag de communicatie niet ophouden. Keer op keer moet er gecommuniceerd worden (Kotter, 2000). Communiceer hierbij ook successen. Hierdoor zien medewerkers dat men op het juiste pad is (Yoskovitz, 2007). Benut feedback Medewerkers weten zelf het beste wat er speelt op de werkvloer. De medewerker weet als eerste of iets wel of iets niet werkt (Glavin, 2011). Feedback kan een verandering aanpassen en verbeteren (Wedge, 2006). Feedback is van belang op prestaties, gedrag, bijdrage en collectiviteit (Froeling, 2010).


Pagina 15 van 69

Versie 1.1


Gefaseerd stappenplan Wat voor verandering binnen organisaties ook doorgevoerd worden, een verandering bestaat altijd uit verschillende fases. Deze fases kunnen ook gezien worden als een stappenplan (Burgt, 2007). In het model “8 Steps for Leading Change” (Kotter, 2000) worden verschillende fases beschreven om een verandering top-down door te voeren. In “Bijlage B - 8 Steps for Leading Change” zijn de verschillende fases van dit stappenplan toegelicht. Zodra er een duidelijk gefaseerd stappenplan is ontwikkeld zullen ook alle stappen in de juiste volgorde doorlopen moeten worden (Burgt, 2007). Begeleiding Ondersteuning en aanmoediging zijn twee belangrijke aspecten bij verandering. Het is de taak van de leidinggevende om de medewerkers te ondersteunen en aan te moedigen (Hall, 2008). Echter kan dit niet geboden worden als de leidinggevende zelf niet achter de keuzes staat. De leidinggevende zal eerst zelf achter de keuzes moeten staan. Pas dan kan de leidinggevende ondersteuning en begeleiding aanbieden (Froeling, 2010). Geef de noodzaak van verandering weer In de eerste stap moet de noodzaak van de verandering duidelijk gemaakt worden. Veel organisaties negeren deze stap. In 50% van de gevallen dat een verandering niet succesvol doorgevoerd wordt ligt de oorzaak in de beginfase (Kotter, 2000). Wanneer medewerkers enkel weten wat er gaat veranderen en niet waarom hetgeen gaat veranderen kan er veel weerstand optreden (Ford en Ford, 2009; Management Executive, 2010). Maak verandering zichtbaar Veranderingen moet zichtbaar en tastbaar worden. Elke verandering heeft een veranderingsmonument nodig (Froeling, 2010). Allereerst kan er een beeld gecreëerd worden door middel van metaforen en voorbeelden (Kotter, 2000). Echter is dit niet voldoende. Een bezoek brengen aan een omgeving die al aangepast is aan de nieuwe situatie kan helpen bij het zichtbaar en tastbaar maken. Met de overgang naar Het Nieuwe Werken betekend dit bezoek vaak een kijk naar een nieuwe kantooromgeving (Froeling, 2010).


Pagina 16 van 69

Versie 1.1


3.3 Weerstanden bij veranderingen Een verandering in een organisatie heeft een grote impact op de medewerkers en leidinggevende. Tijdens veranderingen kunnen al snel weerstanden ontstaan. Het ontstaan van weerstanden kan op verschillende manieren. In dit hoofdstuk staan allereerst de oorzaken beschreven waardoor weerstanden kunnen optreden tijdens veranderingen. Vervolgens worden de weestanden die kunnen optreden beschreven. De weerstanden worden opgesplitst in gedachtenpatronen en uitingen. Oorzaken Noodzaak en doel Als medewerkers niet voldoende betrokken worden bij het veranderproces kan er weerstand ontstaan (Holub en Spafford, 2010). Als de noodzaak, de voordelen en het doel van de verandering niet duidelijk is bij de medewerkers ontstaat er geheid weerstand (Burgt, 2007; Norm 2009; Management Executive, 2010). Mensen omarmen tenslotte veranderingen die goed voor hun zijn en bieden weerstand tegen veranderingen die slecht voor hun zijn (Lewis, 2001). Als de voordelen van het behalen van dit doel niet duidelijk zijn treden er ook al snel weerstanden op (Singh, Singh and Pathak, 2006; Ford and Ford 2009). Gebrek aan kennis en kunde Bij veranderingen komen taken naar voren die uitgevoerd moeten worden door de medewerkers. De taken die toegekend worden zijn vaak nieuw voor de medewerkers. Wanneer een medewerker niet de kennis in huis heeft om de taak uit te voeren of de taak niet kan uitvoeren zal er weerstand ontstaan (Burgt, 2007). Breken van relaties Bij veranderingen kunnen relaties van mensen en groepen uiteen gehaald worden. Sommige personen komen terecht op andere afdelingen of zelfs op andere locaties. Door het breken van deze relaties kan er al snel weerstand ontstaan (Glavin, 2011). Als een medewerker overgeplaatst is zal hij opnieuw moeten investeren in het opbouwen van nieuwe relaties (Singh, Singh and Pathak, 2006) Logica en context In het artikelen “We Are Not Spock: Why Logic Loses in Change Management” (Hotle, 2010) wordt gesproken over twee aspecten bij veranderingen. Allereerst de logica en ten tweede de context waarin de verandering plaats vindt. Wanneer er onvoldoende samenhang is tussen de logica en de context kunnen er veel weerstanden optreden (Hotle, 2010). Ontbreken gefaseerd plan Bij het ontbreken van een gefaseerd plan kan al snel weerstand ontstaan (Burgt, 2007; Norm 2009). Zonder een gefaseerd plan weet de medewerker niet waar hij/zij aan toe is. Wanneer er wel een plan geschreven is, is het belangrijk om dit plan te volgen. Het overslaan van stappen om de wijziging sneller door te voeren kan veel weerstand opwekken (Burgt, 2007).


Pagina 17 van 69

Versie 1.1


Communicatie Te weinig informatie, het geven van informatie op de verkeerde manier of informatie die op de verkeerde manier wordt opgenomen zijn kenmerken van slechte communicatie (Management Executive, 2010). Het ontbreken van duidelijke communicatie vaak voor veel weerstanden (Singh, Singh and Pathak). Wanneer er niet duidelijk gecommuniceerd is wat de noodzaak, het doel en de voordelen van de verandering zijn ontstaat er al snel weerstand (Burgt, 2007). De manier waarop gecommuniceerd wordt is ook van belang. Door alleen maar per e-mail te communiceren ontstaat er geen balans tussen geven en ontvangen (Management Executive, 2010). Als er niet voldoende aandacht besteedt worden aan de communicatiemiddelen zal niet iedereen op de juiste manier en op het juiste tijdstip de informatie ontvangen (Burgt, 2007). Doorvoersnelheid Een verandering moet doorgevoerd worden op het juiste tempo. Als een verandering te langzaam wordt doorgevoerd zien de medewerkers te weinig voortgang en zal de motivatie om te verandering snel naar beneden gaan. Als een verandering te snel wordt doorgevoerd kan niet iedereen mee. Personen die moeite hebben met veranderingen zullen al snel achter raken. Hierdoor kan veel weerstand optreden bij de invoering van de verandering (Burgt, 2007). Leidinggevende Naast het ontstaan van weerstanden bij medewerkers, komt het nog regelmatig voor dat er weerstand ontstaat bij de leidinggevende. In dit geval ligt het probleem niet bij de medewerkers, maar bij de leidinggevende (Ford en Ford, 2009). Bij het ontbreken van ondersteuning in de vorm van woorden en daden vanuit de top van de organisatie ontstaat geheid weerstand (Holub en Spafford, 2010). Gedachtenpatronen Zoals in het voorgaande hoofdstuk is beschreven kunnen weerstanden door verschillende oorzaken ontstaan. Wanneer een weerstand optreed zal er afhankelijk van de oorzaak verschillende gedachtepatronen bij de betrokken medewerkers ontstaan. Dit gedachtepatroon kan een negatief effect hebben op het implementeren en accepteren van een verandering binnen de organisatie. Wanneer er onduidelijkheid ontstaat over de nieuwe situatie treden er al snel negatieve gedachtepatronen op. De verandering kan komen als een verrassing, de medewerker is bang voor het onbekende (Hall, 2008; Glavin, 2011) of de medewerker weet niet hoe hij/zij kan veranderen (Setten, 2009; Management Executive, 2010). Als de voordelen van de verandering niet duidelijk gemaakt zijn kan er ook weerstand ontstaan. In dit geval heerst er dan “onduidelijkheid waarom de verandering goed voor hen is” (Setten, 2009). Men ziet niet de voordelen van de verandering. Hierdoor is men bang om er slechter van de worden. Dit kan betrekking hebben op baan, status, plezier in het werk, vooruitzichten en toekomstmogelijkheden (Management Executive, 2010). Het gevolg hiervan is dat de nieuwe situatie niet geaccepteerd zal worden (Bentvelsen, 2004; Bentvelsen, 2010).


Pagina 18 van 69

Versie 1.1


Als de medewerkers niet betrokken worden treden de gedachten “voelen ons niet gehoord” en “heb het gevoel dat de verandering me overkomt en van bovenaf wordt opgelegd. ” (Bentvelsen, 2010) al snel op. In dit geval voelt de medewerker zich niet serieus genomen, onrechtvaardig en niet gehonoreerd. Om deze redenen verzet de medewerker zich tegen de verandering (Management Executive, 2010). Medewerkers hebben vaak ideeën over de veranderingen in hun organisatie. Wanneer de medewerker deze ideeën niet kwijt kan bij een verantwoordelijke zullen zij met deze gedachten blijven zitten. In veel gevallen zal dit leiden tot extra weerstand (Management Executive, 2010). “Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt.” (Bentvelsen, 2010). Tijdens en na een verandering komen er al snel nieuwe verantwoordelijkheden en taken te liggen bij de medewerkers. De medewerkers hebben al snel de angst dat men niet aan de nieuwe eisen kan voldoen. Men is bang over het eigen vermogen om nieuwe dingen te leren (Management Executive, 2010). Gedrag Als het gevolg van weerstand kunnen medewerkers en leiding gevende verschillende reacties vertonen. In het scriptie verslag “Stop tegen veranderingen”(Burgt, 2007) staan een aantal veel voorkomende reacties.          

Verdringing, ontkenning: Hierbij accepteert de persoon de verandering niet, maar gaat hij toch door met zijn werk alsof er niets gebeurt is. Regressie: De personen vallen terug in puberaal groeps gedrag waarbij het wij/zij denken weer de kop op steekt. Reactievorming: Je gedragen tegengesteld aan je impulsen, zij gedragen zich vriendelijk terwijl zij kwaad zijn. Isolering, splitsing: Loskoppelen van gedrag en gevoelens om pijnlijke maatregelen of gebeurtenissen hanteerbaar te maken. Ongedaan maken: Personen klampen vast aan standaard rituelen waarop zij altijd hun werk deden. Projectie: Negatieve verhalen worden gedeeld in het informele circuit van een organisatie om veranderingen tegen te gaan. Introjectie: Tegenoverstelde van projectie, hier nemen zij juist de mening over van een voorbeeldpersoon (de leidinggevende). Nadeel hiervan is dat het later kan blijken dat zij er toch teleurgesteld worden. Verplaatsen: Verplaatsen van gevoel op andere personen of dingen, oftewel het zondebok principe. Sublimeren: Energie steken in sociaal aanvaarde activiteiten zonder stil te blijven staan bij de pijn of teleurstelling welke zij zouden moeten voelen. Kan resulteren in teleurstellingen later in het traject. Rationalisatie: Je beter en mooier voordoen dan je bent, mensen die rationaliseren zijn bang om kwetsbaar of verward over te komen.

Het herkennen van deze reacties is erg belangrijk, want deze hebben vaak een oorzaak welke op te lossen is. Mochten deze weerstanden niet tijdig herkend worden kan dit resulteren in een verstoring of zelfs mislukking van de verandering. Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 19 van 69

Versie 1.1


In het artikel “Weerstand tegen verandering“ (Swensson, 2011) staan een aantal uitspraken van medewerkers en/of managers welke vaak gebruikt worden wanneer er weerstand is:         

Dat is niet onze verantwoordelijkheid; We zijn gewoonweg niet concurrerend genoeg, daar ligt het aan; De concurrentie schiet ons met de prijzen onderuit; Dat is al eerder geprobeerd en werkte toen ook niet; We hebben de laatste jaren al te veel veranderd; Ons systeem is er niet klaar voor; We hebben onvoldoende marketingondersteuning; We lopen in de pas met de CPB-cijfers, daar kun je verder ook niks aandoen; Ik las dat dit niet werkt.

3.4 Competenties, weerstanden, succesfactoren en Het Nieuwe Werken Zoals in dit hoofdstuk beschreven is er al veel bekend over competenties, weerstanden en succesfactoren bij een integrale organisatie verandering. Bij weerstanden is globaal een onderscheid gemaakt tussen drie verschillende gebieden. De oorzaak, gedachtenpatronen en het grdrag van de medewerkers. Helaas is er momenteel nog weinig bekend over de competenties, weerstanden en succesfactoren in combinatie met HNW. De volgende vragen blijven op het moment nog onbeantwoord:     

Welke competenties heeft een leidinggevende nodig tijdens de invoering van HNW? Welke succesfactoren zijn belangrijk bij de invoering van HNW? Door welke oorzaak ontstaat weerstand tijdens de invoering van HNW? Welke negatieve gedachtepatronen ontstaan er bij het invoeren van HNW? Op welke manieren worden de gedachtenpatronen geuit?

Het beantwoorden van deze vragen gebeurt aan de hand van de informatie uit verschillende interviews en enquetes.


Pagina 20 van 69

Versie 1.1


3.5 Oriënterende interviews Naast de literatuurstudie zijn een aantal oriënterende interviews afgenomen. De oriënterende interviews hadden een drietal doelen:   

Het bevestigen van de informatie uit de literatuurstudie; Het uitbreiden van de informatie uit de literatuurstudie; Het toespitsen van de informatie op Het Nieuwe Werken.

Om zo veel mogelijk nieuwe informatie boven water te krijgen hebben we voor een ongestructureerde interviewstijl gekozen. De drie hoofdthema’s van dit onderzoek zijn de richtlijnen tijdens de interviews geweest. De type organisaties waar de oriënterende interviews zijn afgenomen verschillen van overheid tot bedrijfsleven. Naast de verschillende organisaties is er ook gesproken met een tweetal zelfstandige zonder personeel. De functies van de personen waarmee de interviews zijn afgenomen zijn erg verschillend. Hierdoor kwam informatie bij een bepaalde functie naar voren die bij een andere functie niet genoemd werd. Bij de functies die geïnterviewd zijn onder andere: architecten, facilitair managers, psychologen, change managers. Ongeacht de functie heeft elke geïnterviewde ervaring met Het Nieuwe Werken. Een volledig overzicht van de geïnterviewde is terug te vinden in paragraaf Overzicht geïnterviewde van dit hoofdstuk. Competenties De competenties zijn in paragraaf “3.1 Competenties van een leidinggevende” van dit hoofdstuk terug te vinden. Deze zijn samengevoegd met de resultaten uit de literatuurstudie, omdat deze overeen kwamen en losstaand geen toevoegingen op elkaar hadden. Succesfactoren en weerstanden Tijdens de interviews lagen de oorzaken van de weerstanden en de succesfactoren zeer dicht bij elkaar. Na het analyseren van de interviews is gebleken dat de oorzaak van een weerstand de negatieve vorm is van een succesfactoor. Om deze reden is ervoor gekozen om de weerstanden en succesfactoren samen te voegen in dit hoofdstuk. Communicatie Uit de oriënterende interviews is gebleken dat communicatie een belangrijk aspect is tijdens de overgang naar HNW. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om duidelijk en op tijd te communiceren, maar dit is niet genoeg (Feeke; Zadelhoff; Koppen en Volmer). Communicatie moet niet enkel vanuit de top van de organisatie komen. De medewerkers krijgen dan al snel het idee dat de verandering vanuit de top wordt opgedragen (Dumfries; Rest). Een mogelijkheid om deze weerstanden te verminderen is door verschillende personen uit verschillende lagen jouw ambassadeur te maken. Laat hun communiceren voor jou. Op deze manier kan de overgang naar HNW gaan leven binnen de organisatie. (Feeke; Koppen en Volmer) Naast de algemene communicatie zal er ook per groep of individu gecommuniceerd moeten worden tijdens de overgang naar HNW. De behoeftes en belangen kunnen per groep en zelfs per individu verschillen. Het verschilt per persoon hoeveel informatie men wilt ontvangen over de verandering. Sommige individuen willen veel informatie ontvangen en andere minder. De communicatie moet aangepast worden aan de doelgroep (Feeke). Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 21 van 69

Versie 1.1


Communicatie door middel woorden en letters is niet genoeg. De medewerkers hebben vaak nog een vaag beeld bij HNW. Visualiseer daarom de nieuwe situatie met behulp van beelden (Koppen en Volmer) en simulaties (Rest). Type personen Uit de informatie van de oriënterende interviews zijn drie type personen voortgekomen. Vooruitlopers, meelopers en tegenstanderd. Het is van belang om voor de verschillende types een aangepaste werkwijze te hanteren. Vooruitlopers mogen niet geremd worden tijdens de overgang naar HNW. Dit type persoon wil graag over naar HNW en is een voorbeeld voor de rest van de medewerkers. Het is dan van belang om deze vooruitlopers goed te faciliteren. Op deze manier ziet iedereen van de afdeling of het team dat de overgang mogelijk is (Zadelhoff). Meelopers zijn de personen die wel over willen, maar nog moeite hebben met HNW. Bij dit type persoon is het van belang om de voordelen van HNW duidelijk weer te geven (Dumfries). De leidinggevende kan de voordelen weergeven, maar dit kan ook gedaan worden door een vooruitloper. Tot slot zijn er de tegenstanders. Dit type persoon ziet HNW totaal niet zitten en wil niet veranderen. Bij deze groep is het van belang om de weerstanden bespreekbaar te maken. Zet des noods alle tegenstanders om één tafel en laat men discussiëren over de overgang (Zadelhoff). Op deze manier worden de weerstanden bespreekbaar en kunnen bepaalde keuzes worden toegelicht. Als de keuzes niet bespreekbaar worden gemaakt krijgen de medewerkers al snel het gevoel dat de verandering vanuit de top wordt opgedragen (Dumfries; Rest). Persoonlijke aanpak Naast de verschillende type personen verschilt elk individuen van een ander. Elk individu krijgt tijdens de overgang naar HNW te maken met verschillende weerstanden en heeft ook andere belangen. Het is van belang om elke individu een persoonlijke aanpak te geven. Organiseer als leidinggevende niet alleen groepsbijeenkomsten, maar praat ook persoonlijk met de medewerkers (Rest). Naast verschillende weerstanden en belangen heeft ook elk persoon verschillende karakter eigenschappen. Zie deze verschillen niet als een probleem, maar als een rijkdom (Lam, 2011). De verandering Tijdens de overgang naar HNW zijn vier aspecten binnen organisaties waar rekening mee gehouden moet worden. People, place, policies en proces (4P’s). Het is niet mogelijk om een verandering door te voeren wanneer er enkel naar één van deze aspecten wordt gekeken. Het is van belang om alle aspecten mee te nemen zodat de verandering integraal wordt aangepakt (Zadelhoff). Organisaties kiezen vaak om over te gaan naar HNW zodat de kosten voor het kantoor omlaag kunnen. Echter wordt er vaak gecommuniceerd dat de overgang om het verbeteren van de samenwerking of het verhogen van de betrokkenheid gaat. Maak de verandering niet mooier dan dat het is. Geef de noodzaak van de verandering weer en daarna pas extra bijkomstigheden. Medewerkers zien snel genoeg wat de echte reden zijn voor de verandering. Als dit niet duidelijk gecommuniceerd is kan dit leiden tot wanttrouwen. (Rest)


Pagina 22 van 69

Versie 1.1


Leidinggevende Een leidinggevende heeft een belangrijke rol bij de overgang naar HNW. Men moet duidelijk communiceren (Dumfries), een persoonlijke aanpak bieden , keuzes die gemaakt zijn naleven en het juiste voorbeeld geven (Rest; Zadelhoff). Het geven van het juiste voorbeeld is één van de belangrijkste rollen van de leidinggevende tijdens de overgang naar HNW. Als een organisatie wil dat er meer interactie tussen de mensen moet plaatsvinden zal ook de leidinggevende hieraan mee moeten werken. Medewerkers gaan dit alleen doen als de leidinggevende het goede gedragsvoorbeeld geeft. Het gedrag van de leidinggevende is bepalend voor het gedrag van de medewerkers (Rest). Een onderdeel van het tonen van het juiste gedrag is ook het houden aan gemaakte keuzes (Zadelhoff). Wanneer de leidinggevende zich niet aan de afspraken houdt zal dit direct opvallen (Dumfries). “Mensen zijn net ratten, bij minste geringste mogelijkheid misbruiken zij dit om niet te veranderen. Zo zitten mensen in elkaar. Mensen zijn gewoontedieren. Als 95% goed geregeld is en 5% niet goed geregeld zullen mensen gaan zeuren over deze 5%.” (Zadelhoff) Tijdens de NeWork bijeenkomst is gebleken dat één van de moeilijkste opgaves voor de leidinggevende het opgeven van positionele macht is. De leidinggevende zal niet meer verborgen zitten in de grootste kamer bovenin het gebouw met een secretaresse voor de deur. In tegendeel zelfs, de leidinggevende zal “gewoon” tussen de medewerkers op de flexplekken moeten gaan zitten. Daarnaast is een belangrijk onderdeel van HNW vertrouwen. De leidinggevende moet medewerkers vrijheid geven zodat de medewerker zelf keuzes kan maken. Het is van belang dat de leidinggevende de controle loslaat en vertrouwen heeft in de medewerker (Rest). “Waarom neem je medewerkers in dienst als je ze niet vertrouwt.” (Dumfries) Keuzes Tijdens verandering moeten altijd keuzes gemaakt worden. Ook bij de overgang naar HNW is dit het geval. Als deze keuzes gemaakt zijn op gevoel en niet onderbouwd zijn met cijfers, kan er weerstand optreden bij de medewerkers (Zadelhoff). De keuzes worden dan niet gezien als onderbouwde feiten, maar meer als meningen van de leidinggevende. Als de keuzes onderbouwd zijn met feiten en cijfers is het nog steeds van belang om deze bespreekbaar te maken (Zadelhoff). Door de keuzes bespreekbaar te maken zullen onduidelijkheden weg vallen. De medewerkers krijgen vertrouwen in HNW.


Pagina 23 van 69

Versie 1.1


Overzicht geïnterviewde Naam Dumfries, G. Feeke, Y. Froeling, K. Heij, P.A. Koppen, G. en Vollmer, T.C. Ravesteijn, P. Rest, C. van der Spliet, F.

Jaartal 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011

Zadelhoff, M. van

2011


Functie Interim Change Adviseur, werkzaam bij StrateG Global Manager HR Systems and Processes at IKEA Solution Manager Het Nieuwe Werken at Conclusion

Afdelingsmanager Facilitaire Zaken Gemeente Schiedam Directeurs bij Kopvol - architecture & psychology Associate Professor bij HU University of Applied Sciences Manager bij Bhuro en Government Administration Consultant Consultant, Projectmanager en Interim Manager at AlliantieAdvies Zelfstandig Adviseur

Pagina 24 van 69

Versie 1.1


4 Resultaten Ter validatie van de bevindingen die voortgekomen zijn uit de literatuurstudie en de oriënterende interviews is een online enquête uitgezet. De doelgroep van deze enquête waren ervaringsdeskundige op het gebiedt van Het Nieuwe Werken. De enquête is verspreidt via LinkedIn, e-mail (72 geadresseerde) en twitter (75 volgers). De LinkedIn groepen die gekozen zijn voor het verspreiden van de enquête zijn Het Nieuwe Werken (14.665 leden), Het Nieuwe Werken Netwerk (2.518 leden) en HNW (53 leden). De enquête is opgebouwd in de drie hoofdthema’s. Per thema zijn lijsten gemaakt op basis van de informatie uit de literatuurstudie en oriënterende interviews. De respondenten hebben bij elk onderdeel in de verschillende lijsten de keuze om met een prioriteit van één tot en met vijf aan te geven wat veel of weinig voorkomend of belangrijk is. Aan het eind van elk hoofdthema was er de mogelijkheid om toelichting te geven in een open veld. De volledige enquête is terug te vinden in “Bijlage C – Enquête”. Binnen de drie hoofdthema’s worden in dit hoofdstuk verschillende verbanden gelegd. Deze verbanden zijn voorgekomen uit een analyse in SPSS. In deze analyse is de correlatie en significantie functie gebruikt om eventuele verbanden te testen. In de grafische overzichten zijn de verbanden duidelijk weergegeven. Uiteindelijk is de enquête 64 maal ingezonden. Dit is 0,37% van het totaal aantal personen die benaderd zijn via LinkedIn, e-mail en twitter. Op een enkel keuzeveld veld na is de enquête door iedereen volledig ingevuld. Naast de keuzevelden zijn er ook 37 toelichtingen en/of opmerkingen gegeven in de daarvoor bestaande tekstvelden. Van deze toelichtingen en/of opmerkingen zullen enkele hiervan terugkomen in dit hoofdstuk.

4.1 Algemene informatie Voorafgaand aan de drie hoofdthema’s is de respondent gevraagd om enkele algemene vragen te beantwoorden. Op deze manier kunnen de resultaten ook toegespitst worden op de kenmerking van de personen die de enquête hebben ingevoerd. Totaal hebben 63 van de 64 respondenten het aantal actieve jaren met HNW ingevuld. Het grootste gedeelte (44,5 %) van de respondenten is twee tot en met vier jaar actief met Het Nieuwe Werken. De kleinste groep (6,4 %) is tussen de acht en tien jaar actief met HNW.


Pagina 25 van 69

Versie 1.1


Jaren actief met HNW (%) 12,7% 6,4%

20,6% 0-1 Jaar

15,8%

2-4 Jaar 5-7 Jaar 8-10 Jaar

44,5%

10 of meer

Figuur 8: Diagram Jaren actief met HNW

Net als bij de ervaringsjaren hebben ook bij de organisatietypen 63 van de 64 respondenten een antwoord ingevuld. De grootste groep (69,8 %) respondenten is actief bij een organisatie met als type bedrijfsleven. De semioverheid is de kleinste groep (7,9 %) en de overheid bestaat uit 22,2 %.

Organisatietypen 22,2% 7,9%

Bedrijfsleven 69,8%

Semioverheid Overheid

Figuur 9: Diagram Organisatietype

Tot slot is de respondenten gevraagd binnen welke sector hun organisatie actief is. Hier is de respons lager geweest dan bij de voorgaande algemene vragen. Bij de organisatiesectoren hebben 57 respondenten aan antwoord gegeven. Het grootste gedeelte (66,7 %) is actief binnen de sector “Handel & Dienstverlening”. Bouwnijverheid en economie zijn de sectoren met de laagste respons.


Pagina 26 van 69

Versie 1.1


Organisatiesectoren 5,3%

3,5% 3,5%

10,5%

10,5%

Bouwnijverheid Economie Educatie Handel & Dienstverlening

66,7%

Industrie Techniek

Figuur 10: Diagram Organisatie sectoren

In het onderstaande overzicht is te zien hoe de verhoudingen liggen tussen de organisatietypen ten opzichte van de organisatiesectoren. In deze tabel valt op dat zowel de overheid als de semioverheid enkel actief is binnen de bouwnijverheid, educatie en handel & dienstverlening sectoren. Organisatiesector Handel & Bouwnijverheid Economie Educatie Dienstverlening Industrie Techniek Totaal Organisatietype Bedrijfsleven Overheid Semioverheid Total

0 1 1 2

2 0 0 2

1 2 3 6

32 5 1 38

6 0 0 6

3 0 0 3

44 8 5 56

Tabel 2 - Verhoudingen organisatietypen organisatiesectoren


Pagina 27 van 69

Versie 1.1


4.2 Competenties De competenties is het tweede gedeelte wat opgenomen is in de enquête. De competenties worden als eerste toegelicht zodat de uitwerking van de resultaten gelijk is aan de indeling van de rest van het verslag. Bij de competenties hebben de respondenten aangegeven welke competenties het belangrijkste is tijdens de invoering van HNW. Hoe hoger de score is hoe belangrijker de competentie is. Gemiddeldes De gemiddeldes per competentie liggen over het algemeen niet ver van elkaar. Toch zijn er wel degelijk een paar positieve en negatieve uitblinkers. De twee die als meest belangrijk worden geacht zijn voorbeeldgedrag en geef vertrouwen. Als minst belangrijk worden instrueren en kennis van processen aangegeven. Door meerdere respondenten is als aanmerking aangegeven dat al deze competenties belangrijk zijn. Echter kan alleen een “super manager” al deze competenties tegelijk bezitten. Daarnaast wordt er aangegeven dat het niet gaat om welke competentie belangrijk is, maar vooral wanneer je deze toepast. Wat naast de gemiddeldes op valt is de standaard deviatie. In bijna elk geval geldt hoe hoger het gemiddelde is hoe lager de standaard deviatie.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Voorbeeld gedrag Geef vertrouwen Luisteren Persoonlijk leiderschap Neem verantwoordelijkheid Inspireer (Passie) Ken je mensen Sturen op output Effectief communiceren Empathie Coachen Delegeren Kennis van processen Instrueren

Aantal 64 64 64 63 62 64 63 63 64 63 64 64 63 64

Gemiddelde 4,75 4,69 4,50 4,49 4,48 4,45 4,41 4,37 4,30 4,22 4,19 4,09 3,76 3,30

Standaard deviatie ,436 ,560 ,617 ,669 ,593 ,641 ,638 ,747 ,749 ,728 ,794 ,921 ,928 ,954

Tabel 3 - Competenties


Pagina 28 van 69

Versie 1.1


Verschillen per ervaringsjaren Zoals al eerder aangegeven is hebben de respondenten de mogelijkheid gekregen om aan te geven hoeveel jaren men ervaring heeft met HNW. Hiermee kunnen wij vergelijken of er verschil zit tussen welke competenties de verschillende ervarings categorieën belangrijk vinden of juist niet. Hierbij sluiten veel van de scores aan bij de gemiddelden zoals hierboven vermeld. Maar er zijn een paar competenties welke opvallen. Zo blijkt het dat de ervarings categorie nul tot en met één jaar ook luisteren en neem verantwoordelijkheid belangrijk vinden bovenop de algemene gemiddeldes. Twee tot en met vier jaar sluit naadloos aan bij het algemene gemiddelde. De groep vijf tot en met zeven jaar ervaring heeft ken je mensen gemiddeld gezien hoger gescoord dan bij andere categorieën. Bij acht tot en met tien jaar is vooral inspireren een uitblinker. Helaas zet deze stijgende lijn zich niet door bij de groep van tien jaar of meer ervaring met HNW. Bij deze groep wordt vooral delegeren hoog ingeschat.

Gemiddelde per ervaringsjaren Gem 0 - 1

Gem 2 - 4

Gem 5 - 7

Gem 8 - 10

Gem 10 - meer

5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

Kennis van processen

Empathie

Geef vertrouwen

Sturen op output

Neem verantwoordelijkheid

Delegeren

Persoonlijk leiderschap

Instrueren

Ken je mensen

Coachen

Effectief communiceren

Voorbeeld gedrag

Luisteren

Inspireer (Passie)

2,50

Figuur 11: Diagram Gemiddelde competentiescore per ervaringsjaren


Pagina 29 van 69

Versie 1.1


Verschillen per organisatietype In het onderstaande overzicht is het gemiddelde per competentie per organisatietype weergegeven in een overzichtelijk staafdiagram. De verschillen per organisatie type zijn minimaal. Enkel twee competenties bij de semioverheid scoren beduidend lager. Namelijk effectief communiceren en empathie. Inspireren scoort bij de semioverheid weer hoger dan de overheid en het bedrijfsleven.

Gemiddelde per organisatietype Gem Bedrijfsleven

Gem Overheid

Gem Semi-overheid

5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

Kennis van processen

Empathie

Geef vertrouwen

Sturen op output

Neem verantwoordelijkheid

Delegeren

Persoonlijk leiderschap

Instrueren

Ken je mensen

Coachen

Effectief communiceren

Voorbeeld gedrag

Luisteren

Inspireer (Passie)

2,50

Figuur 12: Diagram Gemiddelde competentiescore per organisatietype


Pagina 30 van 69

Versie 1.1


4.3 Succesfactoren De uiteindelijke lijst van succesfactoren die voortgekomen is uit de literatuurstudie en oriënterende interviews is in de enquête opgenomen. In dit gedeelte van de enquête konden de respondenten aangeven welke succesfactoren erg belangrijk zijn tijdens de invoering van HNW en welke succesfactoren minder van belang zijn. Net als bij de competenties geldt ook hier hoe hoger de score hoe belangrijker de succesfactor is. Gemiddeldes Opvallend aan de gemiddeldes is dat de scores relatief dicht bij elkaar liggen. De hoogste score is een gemiddelde van 4,81 en de laagste is een gemiddelde van 3,11. De 25 meest belangrijkste succesfactoren verschillen minder dan een punt gemiddeld van elkaar. Volgens de respondenten is het onderbouwen van keuzes op basis van feiten en cijfers de minst belangrijkste succesfactor bij de invoering van HNW. Daarnaast scoren ook een duidelijk gefaseerd plan, een juiste doorvoersnelheid, onderzoek voor de overgang en er niet over praten, maar het gewoon doen niet bepaald hoog. Volgens de respondenten is het geven van vertrouwen aan de medewerkers de belangrijkste succesfactor bij de invoering van HNW. Daarnaast is het voorbeeldgedrag van de leidinggevende, het ontwikkelen van een duidelijke visie, het betrekken van de medewerkers en de medewerkers laten communiceren van groot belang tijdens de invoering van HNW. Hieronder is een volledig overzicht terug te vinden van de gemiddelde scores per succesfactor en hoe vaak een score is ingevuld. Daarnaast is ook de standaard deviatie terug te vinden.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Aantal Geef vertrouwen aan je medewerkers 64 Voorbeeldgedrag van de leidinggevende 64 Ontwikkel een duidelijke visie 64 Betrek medewerkers 64 Medewerkers laten communiceren 63 Keuzes naleven 64 Benut de feedback van de medewerkers 64 Communiceer vanaf het begin 63 Weerstanden bespreekbaar maken 64 Blijf constant communiceren 63 Empowerment 64 Integrale aanpak 64 Ondersteun medewerkers / moedig aan 64 Duidelijke doelstellingen 63 Visualiseer gewenste situatie 63 Successen communiceren 63 Redenen voor verandering 63 Voordelen van verandering tonen 63 Ambassadeur per afdeling/team 63 Maak de redenen van de verandering niet 63 mooier dan het is Betrek tegenstanders 63 Inclusie 63 Start praktische zaken 63


Gemiddelde 4,81 4,78 4,72 4,64 4,63 4,63 4,61 4,59 4,56 4,54 4,52 4,50 4,42 4,40 4,37 4,35 4,27 4,24 4,17 4,16

Standaard deviatie ,500 ,453 ,629 ,627 ,655 ,519 ,553 ,687 ,560 ,692 ,666 ,713 ,662 ,730 ,725 ,765 ,766 ,640 ,814 ,937

4,11 4,06 4,02

1,109 ,840 ,871

Pagina 31 van 69

Versie 1.1

Onderzoeksrapport Het Nieuwe Werken 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Persoonlijke aanpak Noodzaak Niet erover praten, maar gewoon doen Onderzoek voor overgang Doorvoersnelheid Duidelijk gefaseerd plan Keuzes op basis van feiten en cijfers

64 64 64 61 63 62 63

3,98 3,92 3,75 3,61 3,54 3,42 3,11

1,000 1,059 ,992 ,842 ,779 ,897 ,863

Tabel 4 - Succesfactoren

Verschillen per ervaringsjaren Zoals al eerder aangegeven hebben de respondenten aan het begin van de enquête de mogelijkheid gekregen om in te voeren hoeveel jaren men al actief is met Het Nieuwe Werken. Hierdoor is het mogelijk om de ingevoerde scores te vergelijken met de ervaringsjaren. Als we de minst ervaren respondenten die nul of één jaar ervaring hebben met HNW naast de meest ervaren respondenten die tien of meer jaren ervaring hebben met HNW vergelijken zijn er aan aantal aspecten die opvallen. Hoewel veel succesfactoren gemiddeld per categorie dicht bij elkaar liggen zijn er wel degelijk verschillen terug te vinden. De gemiddeldes bij de categorie nul tot en met één jaar ervaring die aanzienlijk (meer dan een halve punt) hoger scores dan bij de categorie tien of meer jaren zijn de successen communiceren, medewerkers laten communiceren, het betrekken van de medewerkers en de persoonlijke aanpak. De categorie tien of meer jaar heeft enkel het tonen van de voordelen van HNW meer dan een halve punt verschil ten opzichten van de categorie nul tot en met één jaar. Hieronder is een overzicht te zien van de grootste verschillen tussen de categorie nul tot en met één jaar en tien of meer jaren actief met HNW waar minst ervaren categorie het hoogste scoort. Succesfactor Medewerkers laten communiceren Betrek medewerkers Successen communiceren Persoonlijke aanpak Visualiseer de gewenste situatie

Gemiddelde 0 – 1 jaar 4,77 4,92

4,62 4,08 4,54

Gemiddelde 10 of meer jaar 3,88 4,13 4,00 3,50 4,13

Verschil 0,89 0,79 0,62 0,58 0,41

Tabel 5 - Verschil succesfactoren per ervaringsjaar

Hieronder is een overzicht te zien van de grootste verschillen tussen de categorie nul tot en met één jaar en tien of meer jaren actief met HNW waar de meest ervaren categorie het hoogste scoort. Succesfactor Voordelen van verandering tonen Niet erover praten, maar gewoon doen Onderzoek voor overgang Ontwikkel een duidelijke visie Duidelijk gefaseerd plan

Gemiddelde 10 of meer jaar 4,75 4,00 4,00 5,00 3,88

Gemiddelde 0 – 1 jaar 4,15 3,54 3,69 4,77 3,67

Verschil 0,60 0,46 0,31 0,23 0,21

Tabel 6 - Verschil succesfactoren per ervaringsjaar


Pagina 32 van 69

Versie 1.1


Verschillen in organisatietype In de onderstaande grafiek is een overzicht terug te vinden van de gemiddeldes per succesfactor per organisatietype. Ook hier hebben veel succesfactoren ongeveer dezelfde gemiddelde waarde gekregen, maar er zijn ook verschillen terug te vinden. Het eerste wat opvalt is dat de semioverheid bij de helft van de succesfactoren als hoogste scoort. Enkele uitblinkers zijn het betrekken van medewerkers, het benutten van de feedback van medewerkers en het vertonen van de voordelen van de invoering van HNW. Bij de succesfactor niet erover praten, maar gewoon doen valt op dat de semioverheid hier aanzienlijk laag scoort en de overheid in vergelijking met zowel de semioverheid als het bedrijfsleven erg hoog scoort.

Gemiddelde per organisatietype Gemiddelde bedrijfsleven

Gemiddelde overheid

Gemiddelde semioverheid

5,50

5,00

4,50

4,00

3,50

2,50

Communiceer vanaf het begin Blijf constant communiceren Successen communiceren Medewerkers laten communiceren Visualiseer gewenste situatie Betrek medewerkers Betrek tegenstanders Benut de feedback van de medewerkers Weerstanden bespreekbaar maken Ondersteun medewerkers / moedig aan Persoonlijke aanpak Inclusie Ambassadeur per afdeling/team Empowerment Duidelijk gefaseerd plan Ontwikkel een duidelijke visie Duidelijke doelstellingen Noodzaak Redenen voor verandering Integrale aanpak Doorvoersnelheid Keuzes op basis van feiten en cijfers Voordelen van verandering tonen Onderzoek voor overgang Maak de redenen van de verandering niet mooier… Niet erover praten, maar gewoon doen Start praktische zaken Voorbeeldgedrag van de leidinggevende Keuzes naleven Geef vertrouwen aan je medewerkers

3,00

Figuur 13: Diagram Gemiddelde succesfactorscore per organisatietype


Pagina 33 van 69

Versie 1.1


Toevoegingen Naast de dertig succesfactoren die voorafgaand aan de enquête gedefinieerd waren zijn er toch nog een aantal nieuwe succesfactoren aangegeven door de respondenten. Eén van de respondenten geeft aan dat het stimuleren om alle middelen te gebruiken van belang is. Hierbij is het van belang om uitleg te geven over te middelen en de middelen herhaaldelijk te gebruiken. Een ander geeft aan dat het durven discrimineren een belangrijke succesfactor bij HNW is. “HNW is niet voor iedereen hetzelfde, een leidinggevende moet dit onderkennen en hier naar handelen. Discrimineren moet men name op basis van functie/type werk, maar ook op persoon.” Volgens een andere respondent ontbreekt de “Hoe” vraag in de enquête. Hier tegenover staat een toelichting van een andere respondent die aangeeft dat het opstellen van einddoelen, daarnaartoe te werken en in het midden ruimte te laten voor creativiteit een betere aanpak beter helpt dan mensen voorschrijven hoe ze moeten veranderen.


Pagina 34 van 69

Versie 1.1


4.4 Weerstanden In de enquête is het thema weerstanden opgedeeld in oorzaken, gedachtenpatronen en gedrag. Bij elk gedeelte binnen de weerstanden hebben de respondenten aangegeven wat veel voorkomend is en wat minder voorkomend is tijden de invoering van HNW. Net als bij de competenties en succesfactoren geldt ook hier hoe hoger de score hoe vaker het onderdeel voorkomt. In dit hoofdstuk zijn de bevindingen van de drie gedeeltes van het thema weerstanden terug te vinden. Oorzaken Het eerste gedeelte binnen het thema weerstanden zijn de oorzaken van het ontstaan van weerstand tijdens de invoering van HNW. Gemiddeldes Na het berekenen van de gemiddeldes bleek dat het gebrek aan leiding van de leidinggevende en dat de medewerker moeite heeft met veranderen veel weerstand doet ontstaan bij de medewerkers. Naast de veel voorkomende oorzaken zijn er ook een aantal oorzaken met een lage score. Een onduidelijk of geen stappenplan, het gebrek aan communicatiemiddelen, een te snelle of langzame invoersnelheid en het verbreken van groepsrelaties is volgens de respondenten niet vaak de oorzaak waardoor weerstand ontstaat. In de onderstaande grafiek is een overzicht te zien van de gemiddeldes van de oorzaken.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Gebrek aan leiding van leidinggevende Medewerker heeft moeite met veranderingen Geen rekening gehouden met de context/cultuur Gebrekkige interne communicatie Onduidelijk/geen noodzaak Onduidelijke/geen doel Weerstand wordt niet bespreekbaar gemaakt Leidinggevende houdt zich niet aan afspraken Geen persoonlijke aanpak Voordelen voor de medewerker worden niet goed gecommuniceerd Gebrek aan kennis en kunde Organisatie niet betrekken in proces Bestaande (groeps)relaties worden verbroken Onduidelijk/geen stappenplan Invoering duurt te lang Gebrek aan communicatiemiddelen Invoering gaat te snel

Aantal 64 64 64 62 64 64 63 64 64 63

Gemiddelde 4,03 4,00 3,86 3,74 3,72 3,70 3,67 3,56 3,50 3,49

Standaard deviatie ,992 1,084 ,906 ,957 ,983 ,937 1,047 1,125 1,155 1,061

63 64 63 64 64 64 64

3,40 3,38 3,22 3,20 3,08 3,05 2,84

,959 1,162 1,128 ,962 1,013 1,147 1,027

Tabel 7 - Oorzaken van weerstand


Pagina 35 van 69

Versie 1.1


Verschillen per ervaringsjaren In de onderstaande grafiek zijn de gemiddeldes per oorzaak opgedeeld per ervaringsjaar. Over het algemeen is dit redelijk gelijk, maar ook hier zijn weer een aantal opvallende zaken uit op te leiden. De respondenten met nul tot en met één ervaringsjaar geven ten opzichten van andere twee oorzaken als veel voorkomend aan. Het niet bespreekbaar maken van weerstanden en dat de leidinggevende zich niet houdt aan de afspraken zijn volgens deze groep veel voorkomende oorzaken waardoor weerstand ontstaat bij de invoering van HNW. De groep met ervaring van vijf tot en met zeven jaar geven aan dat wanneer de organisatie niet betrokken wordt bij het proces dit vaak de oorzaak is van de weerstanden.

Gemiddelde per ervaringsjaren Gem 0 - 1

Gem 2 - 4

Gem 5 - 7

Gem 8 - 10

Gem 10 - hoger

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

Geen persoonlijke aanpak

Weerstand wordt niet bespreekbaar…

Leidinggevende houden zich niet aan…

Organisatie niet betrekken in proces

Bestaande (groeps)relaties worden…

Gebrek aan kennis en kunde

Medewerker heeft moeite met…

Gebrek aan leiding van leidinggevende

Invoering gaat te snel

Invoering duurt te lang

Voordelen voor de medewerker…

Gebrekkige interne communicatie

Gebrek aan communicatiemiddelen

Onduidelijk/geen noodzaak

Onduidelijk/geen stappenplan

Onduidelijke/geen doel

2,00

Geen rekening gehouden met de…

2,50

Figuur 14: Diagram Gemiddelde weerstandscore per ervaringsjaren


Pagina 36 van 69

Versie 1.1


Gedachtenpatronen Het tweede gedeelte van het thema weerstanden zijn de gedachtenpatronen die kunnen ontstaan. Ook hier zijn enkele aspecten opgevallen. Zo scoren ook hier een aantal gedachtenpatronen erg hoog en andere erg laag. Bang zijn voor het onbekende, niet houden van veranderen, niet de voordelen zien van de verandering, bang zijn om erop achteruit te gaan, geen vertrouwen hebben in de verandering en niet weten waarom veranderd moet worden zijn veel voorkomende gedachtenpatronen die kunnen ontstaan tijdens de invoerging van HNW. Gedachtenpatronen die volgens de respondenten minder vaak voorkomen zijn het twijfelen over eigen kunde, dat de verandering als een verrassing komt en dat de medewerkers zelf betere alternatieven zien.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Standaard Aantal Gemiddelde deviatie 62 3,95 1,031

De medewerkers zijn bang voor het onbekende na de verandering Medewerker houdt niet van verandering 62 De medewerkers zien niet wat de voordelen van de verandering 62 zijn De medewerkers zijn bang om achteruit te gaan op 62 De medewerkers hebben geen vertrouwen in de verandering 61 De medewerker weet niet waarom hij/zij moet veranderen 62 De medewerkers voelen zich niet gehoord en serieus genomen 62 De medewerker weet niet hoe te veranderen 62 De medewerkers voelen zich gemanipuleerd, onrechtmatig 62 behandeld en gedwongen te veranderen Medewerkers zien hun bijdrage in proces niet 62 De medewerkers denken dat er een gebrek aan middelen zijn 61 binnen de organisatie om te veranderen De medewerker twijfelt over eigen kunde 62 De medewerkers zien zelf betere alternatieven als aangeboden 61 De verandering komt als een verassing voor de medewerkers 62

3,77 3,69

1,179 1,065

3,69 3,67 3,66 3,44 3,27 3,13

1,209 1,076 ,904 1,050 ,872 1,194

3,11 2,92

,977 1,005

2,77 2,67 2,47

,931 1,151 1,004

Tabel 8 - Gedachtenpatronen bij weerstand


Pagina 37 van 69

Versie 1.1


Gedrag Op de laatste pagina van de enquête stond het gedrag van de medewerker beschreven. Ook hier konden de respondenten aangeven met een score van een tot en met vijf welk gedrag veel voorkomt en welk gedrag minder voorkomt tijdens de invoering van HNW. Bij de mogelijkheid om extra uitleg te geven is teruggekomen dat het aangeven of een bepaald gedrag veel of weinig voor komt erg moeilijk aan te geven is. Daarnaast is gedrag te bepalen volgens één van de respondenten. Gemiddeldes Veel voorkomend gedrag is het ongedaan maken en projectie tijdens de invoering van HNW. Wat volgens de respondenten minder vaak voort komt is isolering of splitsing en sublimeren. Wat er verstaan wordt onder deze termen is in hoofdstuk “3.3 Weerstanden bij verandering” paragraaf “Gedrag” terug te vinden. Deze uitleg kon ook bekeken worden tijdens het invoeren van de enquête.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Projectie Ongedaan maken Rationalisatie Verdringing, ontkenning Verplaatsen Introjectie Regressie Reactievorming Sublimeren Isolering, splitsing

Aantal 62 62 62 61 61 61 62 61 62 62

Gemiddelde 3,79 3,52 3,23 3,13 3,10 2,97 2,95 2,92 2,82 2,50

Standaard deviatie ,994 1,036 1,031 1,103 ,978 ,930 1,015 1,100 ,859 1,020

Tabel 9 - Gedrag


Pagina 38 van 69

Versie 1.1


Verschillen per organisatietype Als het gemiddelde van de verschillende gedragen verdeeld worden per organisatietype vallen er een aantal zaken op. De semioverheid scoort bij reactievorming, ongedaan maken en rationalisatie erg hoog vergeleken met de overheid en het bedrijfsleven. Daarnaast is opvallende dat het overige gedrag bijna gelijk scoort per organisatietype. In het onderstaande overzicht zijn alle gedragen terug te vinden per organisatietype.

Gemiddelde per organisatietype Gemiddelde bedrijfsleven

Gemiddelde overheid

Gemiddelde semioverheid

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 Rationalisatie

Sublimeren

Verplaatsen

Introjectie

Projectie

Ongedaan maken

Isolering, splitsing

Reactievorming

Regressie

Verdringing, ontkenning

1,50

Figuur 15: Diagram Gemiddelde weerstandscore per organisatietype


Pagina 39 van 69

Versie 1.1


4.5 Verbanden In dit onderzoek zijn tot dit moment alle resultaten afzonderlijk geanalyseerd en uitgewerkt. In dit hoofdstuk worden verbanden tussen de competenties, succesfactoren en oorzaken van weerstanden gelegd. Competenties en succesfactoren De benodigde competenties van de leidinggevende tijdens de invoering van Het Nieuwe Werken kunnen in een aantal gevallen verbonden worden met één of meerdere succesfactor(en). In “Figuur 17: Verbanden competenties en succesfactoren” is een volledig overzicht terug te vinden van de competenties die verbonden kunnen worden aan succesfactoren. Om de grafische weergave overzichtelijk te houden zullen alleen de verbanden die een sterke correlatie hebben en significant zijn worden weergegeven. De gekleurde lijnen zijn de sterkste verbanden en deze worden hieronder toegelicht. Het meest opvallend bij de competenties is dat de twee hoogst scorende succesfactoren (geef vertrouwen aan je medewerkers en voorbeeldgedrag van de leidinggevende) direct verbonden kunnen worden met de twee hoogst scorende competenties (geef vertrouwen en voorbeeld gedrag). De correlatie tussen de competentie voorbeeldgedrag en de succesfactoren voorbeeldgedrag van de leidinggevende is sterk en daarnaast ook significant (r = 0,522; p = 0,000). Daarnaast is de correlatie tussen de competentie geef vertrouwen en de succesfactor geef vertrouwen aan je medewerkers net als de voorgaande correlatie sterk en significant (r = 0,524; p = 0,000). Daarnaast is ook effectief communiceren in de top tien van belangrijkste competenties van de leidinggevende terug te vinden. In eerste instantie lijkt het erop dat deze competentie benodigd is voor de succesfactoren communiceer vanaf het begin, blijf constant communiceren en successen communiceren. Echter is de correlatie tussen de competentie effectief communiceren en de succesfactoren communicatie vanaf het begin (r = 0,107; p < 0,402) en blijf constant communiceren (r = 0,164; p < 0,198) niet sterk en ook niet significant. De correlatie tussen de competentie effectief communiceren en de succesfactor successen communiceren is sterker dan de voorgaande succesfactoren en ook significant (r = 0,414; p < 0,001). Dit betekend dat er wel degelijk een verband bestaat. Opvallend is dat de twee succesfactoren die niet significant zijn met de competentie effect communiceren onderling wel een sterke correlatie hebben en daarnaast ook significant zijn (r = 0,510; p = 0,000). Hieruit kunnen we opmaken dat er een duidelijk verband bestaat tussen de competentie effectief communiceren en de succesfactor successen communiceren. Daarnaast bestaat ook een verband tussen de succesfactor communicatie vanaf het begin en constant blijven communiceren. Luisteren is volgens de respondenten de derde op de lijst van belangrijkste competenties van de leidinggevende tijdens de invoering van HNW. Dit is één van de competentie die aan de succesfactoren geef vertrouwens aan je medewerkers en benut feedback van je medewerkers gekoppeld kan worden. Zie “Figuur 16: Relatie tussen succesfactor en competentie”.


Pagina 40 van 69

Versie 1.1


Geef vertrouwen aan je medewerkers Luisteren Benut feedback van de medewerkers

Figuur 16: Relatie tussen succesfactor en competentie

De correlaties tussen de competentie luisteren en de succesfactoren geef vertrouwen aan je medewerkers (r = 0,309; p < 0,013) en benut feedback van de medewerkers (r = 0,256; p < 0,041) is niet heel sterk, maar zijn wel significant. Hieruit is op te maken dat er een duidelijk verband is tussen de competentie luisteren en de succesfactoren geef vertrouwen aan je medewerkers en benut feedback van je medewerkers. Legenda Figuur 17: Verbanden competenties en succesfactoren Dikke gekleurde lijn = Gevalideerd verband en toegelicht in tekst. Zwarte dunne lijn = Gevalideerd verband


Pagina 41 van 69

Versie 1.1


1. Voorbeeld gedrag 2. Geef vertrouwen 3. Luisteren 4. Persoonlijk leiderschap 5. Neem verantwoordelijkheid 6. Inspireer (Passie) 7. Ken je mensen 8. Sturen op output 9. Effectief communiceren 10. Empathie 11. Coachen 12. Delegeren 13. Kennis van processen 14. Instrueren

1. Geef vertrouwen aan je medewerkers 2. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende 3. Ontwikkel een duidelijke visie 4. Betrek medewerkers 5. Medewerkers laten communiceren 6. Keuzes naleven 7. Benut de feedback van de medewerkers 8. Communiceer vanaf het begin 9. Weerstanden bespreekbaar maken 10. Blijf constant communiceren 11. Empowerment 12. Integrale aanpak 13. Ondersteun medewerkers / moedig aan 14. Duidelijke doelstellingen 15. Visualiseer gewenste situatie 16. Successen communiceren 17. Redenen voor verandering 18. Voordelen van verandering tonen 19. Ambassadeur per afdeling/team 20. Maak de redenen van de verandering niet mooier dan het is 21. Betrek tegenstanders 22. Inclusie 23. Start praktische zaken 24. Persoonlijke aanpak 25. Noodzaak 26. Niet erover praten, maar gewoon doen 27. Onderzoek voor overgang 28. Doorvoersnelheid 29. Duidelijk gefaseerd plan 30. Keuzes op basis van feiten en cijfers Figuur 17: Verbanden competenties en succesfactoren


Pagina 42 van 69

Versie 1.1

Onderzoek Het Nieuwe Werken

Succesfactoren en oorzaken weerstanden Hoewel de weerstanden en succesfactoren apart zijn onderzocht is er wel degelijk overlapping. In de literatuurstudie en de oriënterende interviews is gebleken dat de succesfactoren en oorzaken van weerstanden tijdens de invoering van HNW veel met elkaar te maken hebben. In veel gevallen is een oorzaak van weerstand een negatief geformuleerde succesfactor. Tijdens de analyse van de verbanden tussen de succesfactoren en de oorzaken van weerstand tijdens de invoering van HNW zijn een aantal zaken opgevallen. Een deel van de lijsten kunnen direct met elkaar verbonden worden. Opvallend is dat een aantal logische verbindingen niet overeen komen met de informatie voortgekomen uit de validatie. In “Figuur 19: Verbanden succesfactoren en oorzaken van weerstand” is een volledig overzicht te vinden van de succesfactoren die verbonden kunnen worden aan oorzaken van weerstand. De rood gekleurde lijnen zijn verbanden die wel een logische relatie hebben maar niet significant zijn volgens de validatie. De andere kleuren zijn de logische verbanden die wel significant zijn. Hieronder worden de dikke lijnen toegelicht. Een logische relatie is de succesfactor voorbeeldgedrag van de leidinggevende en de oorzaak van weerstand gebrek aan leiding van de leidinggevende. Echter is anders gebleken uit de validatie. De correlatie tussen deze succesfactor en oorzaak van weerstand is zeer laag. Daarnaast is er ook geen sprake van significantie (r = 0,051; p = 0,690). Met deze informatie kan gezegd worden dat er geen directe relatie is tussen het voorbeeldgedrag van de leidinggevende en een gebrek aan leiding van de leidinggevende. Een andere logische verbinding is terug te vinden bij de communicatie. Communiceer vanaf het begin, constant blijven communiceren, medewerkers laten communiceren en successen communiceren zijn alle vier proxies van communicatie. Tegenover deze proxies kan logisch gezien de oorzaak van weerstand gebrekkige interne communicatie staan. Zie “Figuur 18: Relatie tussen succesfactoren en oorzaak van weerstand”.

Communiceer vanaf het begin Constant blijven communiceren Medewerkers laten communiceren

Gebrekkige interne communicatie

Successen communiceren

Figuur 18: Relatie tussen succesfactoren en oorzaak van weerstand

Echter is gebleken uit de validatie dat de correlatie erg niet hoog is en in sommige gevallen zelfs negatief. Bij een negatieve correlatie staat een hoge score tegenover een lage score. In dit geval betekend dit dat wanneer een respondent een hoge score heeft gegeven aan de oorzaak van weerstand een gebrekkige interne communicatie, dezelfde respondent een lage score heeft gegeven aan de gerelateerde succesfactoren. Dit is echter wel toeval geweest aangezien er geen sprake is van significantie. In de onderstaande tabel is terug te vinden welke waardes de correlatie en significantie hebben van de succesfactoren ten opzichten van de oorzaak van weerstand, gebrekkige interne communicatie. Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 43 van 69

Versie 1.1


Communiceer vanaf het begin Constant blijven communiceren Medewerkers laten communiceren Successen communiceren

Correlatie (R) -0,010 -0,003 0,114 0,247

Significantie (P) 0,940 0,980 0,382 0,055

Tabel 10 - Communicatie succesfactoren en oorzaken van weerstand

Uit deze waardes kan worden opgemaakt dat de succesfactoren die te maken hebben met communicatie geen verbinding hebben met de oorzaken van weerstand die te maken hebben met communicatie. Naast de logische verbindingen die niet onderbouwd kunnen worden met de informatie uit de validatie zijn er ook een aantal logische verbindingen die wel onderbouwd kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de succesfactor persoonlijke aanpak. Logisch gezien kan deze direct verbonden worden aan de oorzaak van weerstand geen persoonlijke aanpak. Hoewel de correlatie niet bijzonder sterk is kan er wel degelijk gesproken worden van significantie (r = 0,337; p = 0,006). Opvallend bij de doorvoersnelheid is dat de correlatie bij een te langzame doorvoersnelheid velen malen hoger ligt als bij een te snelle doorvoersnelheid. Daarnaast is bij een te langzame invoering wel sprake van significantie (r = 0,341; p = 0,006) en bij een te snelle invoering totaal niet (r = 0,068; p = 0,596). Legenda Figuur 19: Verbanden succesfactoren en oorzaken van weerstand Dikke rode lijn = Logisch verband, niet gevalideerd en toegelicht in tekst. Dunne rode lijn = Logisch verband, niet gevalideerd. Dikke gekleurde lijn = Gevalideerd verband en toegelicht in tekst. Dunne gekleurde lijn = Gevalideerd verband.


Pagina 44 van 69

Versie 1.0

Onderzoek Het Nieuwe Werken 1. Geef vertrouwen aan je medewerkers 2. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende 3. Ontwikkel een duidelijke visie 4. Betrek medewerkers 5. Medewerkers laten communiceren 6. Keuzes naleven 7. Benut de feedback van de medewerkers 8. Communiceer vanaf het begin 9. Weerstanden bespreekbaar maken 10. Blijf constant communiceren 11. Empowerment 12. Integrale aanpak 13. Ondersteun medewerkers / moedig aan 14. Duidelijke doelstellingen 15. Visualiseer gewenste situatie 16. Successen communiceren 17. Redenen voor verandering 18. Voordelen van verandering tonen 19. Ambassadeur per afdeling/team 20. Maak de redenen van de verandering niet mooier dan het is 21. Betrek tegenstanders 22. Inclusie 23. Start praktische zaken 24. Persoonlijke aanpak 25. Noodzaak 26. Niet erover praten, maar gewoon doen 27. Onderzoek voor overgang 28. Doorvoersnelheid 29. Duidelijk gefaseerd plan 30. Keuzes op basis van feiten en cijfers

1. Gebrek aan leiding van leidinggevende 2. Medewerker heeft moeite met veranderingen 3. Geen rekening gehouden met de context/cultuur 4. Gebrekkige interne communicatie 5. Onduidelijk/geen noodzaak 6. Onduidelijke/geen doel 7. Weerstand wordt niet bespreekbaar gemaakt 8. Leidinggevende houden zich niet aan afspraken 9. Geen persoonlijke aanpak 10. Voordelen voor de medewerker worden niet goed gecommuniceerd 11. Gebrek aan kennis en kunde 12. Organisatie niet betrekken in proces 13. Bestaande (groeps)relaties worden verbroken 14. Onduidelijk/geen stappenplan 15. Invoering duurt te lang 16. Gebrek aan communicatiemiddelen 17. Invoering gaat te snel

Figuur 19: Verbanden succesfactoren en oorzaken van weerstand


Pagina 45 van 69

Versie 1.1


4.6 Implementatiemodel Het Nieuwe Werken In het voorgaande hoofdstuk staan de verbanden tussen de competenties van de leidinggevende, succesfactoren en oorzaken van weerstanden beschreven. Op basis van deze informatie en de overige informatie voortgekomen uit dit onderzoek is het onderstaande model ontworpen. Het doel van dit model is het geven van richtlijnen aan organisaties om HNW succesvol in te voeren. Hieronder is in “Figuur 20: Implementatiemodel” het model terug te vinden en extra uitleg. 3. Weerstanden

1. Succesfactoren

Weerstand

2. Competenties

Leidinggevende

Medewerker

+

+

+

Invoering HNW

Gedachtenpatroon

Gedrag

-

Figuur 20: Implementatiemodel

In het bovenstaande model wordt weergegeven welke relatie de benodigde competenties van de leidinggevende , de succesfactoren en weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers met elkaar hebben. De competenties zijn nodig om de succesfactoren uit te kunnen voeren en komen de weerstanden vanuit de medewerkers. Vervolgens zijn de gevalideerde hypotheses gebruikt om dit model te ontwerpen. De eerste hypothese: wanneer de leidinggevende over de juiste competenties beschikt. De succesfactoren gebruikt bij de invoering van HNW. Zal de medewerker hier positief op reageren dat wil zeggen zonder weerstand. Positief gedrag van de leidinggevende resulteert in positief gedrag bij de medewerker. De tweede gevalideerde hypothese is: wanneer de leidinggevende de juiste competenties bezit en gebruik maakt van de succesfactoren kan er weerstand optreden bij de medewerker. De medewerker reageert dan negatief op het positieve gedrag van de leidinggevende. Deze weerstand wordt in dit geval niet veroorzaakt door de leidinggevende, maar ligt aan de medewerker. Als derde hypothese is er gesteld dat als er weerstand optreed bij de medewerker de oorzaak ligt bij de leidinggevende. Oftewel negatief gedrag bij een medewerker wordt veroorzaak door negatief gedrag van de leidinggevende. Als vierde en laatste hypothese is gesteld dat het weerstand bij een medewerker kan worden opgesplitst in gedachtenpatronen en gedrag. Wanneer een medewerker een bepaald gedrag vertoond komt dit door een negatief gedachtenpatroon. Dit gedachtenpatroon kan vervolgens weer worden terug geleid naar een oorzaak. Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 46 van 69

Versie 1.1


Leidinggevende De eerste twee onderdelen worden bekeken vanuit het oogpunt van de leidinggevende. Het eerste onderdeel van het model zijn de succesfactoren. In dit onderzoek zijn de succesfactoren opgesteld en gevalideerd. Zolang de meest belangrijkste succesfactoren gevolgd worden zal de invoering van HNW succesvol verlopen. Hieronder zijn de belangrijkste succesfactoren terug te vinden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Geef vertrouwen aan je medewerkers; Voorbeeldgedrag van de leidinggevende; Ontwikkel een duidelijke visie; Betrek medewerkers; Medewerkers laten communiceren; Keuzes naleven; Benut de feedback van de medewerkers; Communiceer vanaf het begin; Weerstanden bespreekbaar maken; Blijf constant communiceren.

Het tweede onderdeel zijn de competenties van de leidinggevende die nodig zijn om HNW in te kunnen voeren. Met behulp van benodigde competenties kunnen de succesfactoren op een juiste manier uitgevoerd worden. Hieronder zijn de belangrijkste competenties terug te vinden die benodigd zijn voor een succesvolle invoering van HNW: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Voorbeeld gedrag; Geef vertrouwen; Luisteren; Persoonlijk leiderschap; Neem verantwoordelijkheid; Inspireer (Passie); Ken je mensen; Sturen op output; Effectief communiceren; Empathie.

Medewerkers In dit model kunnen op twee manieren weerstanden ontstaan bij de medewerkers. In het eerste geval ligt de oorzaak niet bij de leidinggevende. De leidinggevende beheerst de benodigde competenties en voert de succesfactoren op een juiste manier uit. Toch kan er weerstanden ontstaan door andere factoren. In het tweede geval ligt de oorzaak wel bij de leidinggevende. De leidinggevende beheerst de competenties niet en/of voert de succesfactoren niet volgens de richtlijnen uit. Er ontstaat dan weerstand bij de medewerkers die op te delen is in twee onderdelen. Allereerst wat de medewerker denk of voelt (gedachtenpatroon). De meest voorkomende gedachtenpatronen zijn hieronder weer gegeven: 1. 2. 3. 4.

De medewerkers zijn bang voor het onbekende na de verandering; Medewerker houd niet van verandering; De medewerkers zien niet wat de voordelen van de verandering zijn; De medewerkers zijn bang om achteruit te gaan op;


Pagina 47 van 69

Versie 1.1

5. 6. 7. 8. 9. 10.


De medewerkers hebben geen vertrouwen in de verandering; De medewerker weet niet waarom hij/zij moet veranderen; De medewerkers voelen zich niet gehoord en serieus genomen; De medewerker weet niet hoe te veranderen; De medewerkers voelen zich gemanipuleerd, onrechtmatig behandeld en gedwongen te veranderen; Medewerkers zien hun bijdrage in proces niet.

Het tweede onderdeel van de weerstand is wat de medewerker doet (gedrag). De meest voorkomende gedragsvormen zijn hieronder terug te vinden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Projectie; Ongedaan maken; Rationalisatie; Verdringing, ontkenning; Verplaatsen; Introjectie; Regressie; Reactievorming; Sublimeren; Isolering, splitsing.


Pagina 48 van 69

Versie 1.1


5 Conclusie In dit onderzoek is gekeken naar de competenties van de leidinggevende, succesfactoren en de weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers tijdens de invoering van Het Nieuwe Werken. In dit hoofdstuk zullen de resultaten uit dit onderzoek toegelicht worden. Allereerst zullen de conclusies uit de drie hoofdthema’s afzonderlijk worden besproken. Vervolgens zullen de verbanden tussen de hoofdthema’s worden toegelicht en tot slot zal het implementatiemodel voor HNW worden toegelicht.

5.1 Competenties In dit onderzoek is op basis van de literatuurstudie, oriënterende interviews en de NeWork bijeenkomst een lijst gedefinieerd van 14 competenties. Deze competenties zijn benodigd voor de leidinggevende tijdens de invoering van HNW. In een online enquête zijn deze competenties gevalideerd door ervaringsdeskundige op het gebiedt van HNW. Na deze validatie is de volgende top tien samengesteld: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Voorbeeld gedrag; Geef vertrouwen; Luisteren; Persoonlijk leiderschap; Neem verantwoordelijkheid; Inspireer (Passie); Ken je mensen; Sturen op output; Effectief communiceren; Empathie.

Met deze top tien is de volgende deelvraag beantwoord: “Welke competenties heeft een leidinggevende nodig om de acceptatie en realisatie van HNW binnen een organisatie succesvol te maken?”

5.2 Succesfactoren Net als bij de competenties is ook bij de succesfactoren een lijst gedefinieerd. Deze lijst van 30 succesfactoren zijn richtlijnen voor de leidinggevende om HNW in te voeren. Net als bij de competenties zijn de succesfactoren gevalideerd door middel van een online enquête. Uiteindelijk zijn de volgende succesfactoren het belangrijkst gebleken: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Geef vertrouwen aan je medewerkers; Voorbeeldgedrag van de leidinggevende; Ontwikkel een duidelijke visie; Betrek medewerkers; Medewerkers laten communiceren; Keuzes naleven; Benut de feedback van de medewerkers; Communiceer vanaf het begin; Weerstanden bespreekbaar maken; Blijf constant communiceren.


Pagina 49 van 69

Versie 1.1


Met de bovenstaande lijst is de volgende deelvraag beantwoord: “Welke menselijke factoren zorgen ervoor dat de implementatie van HNW geaccepteerd wordt binnen een organisatie?”

5.3 Weerstanden De weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers tijdens de invoering van HNW zijn op te delen in drie onderdelen. Allereerst de oorzaken van de weerstanden, vervolgens de gedachtenpatronen van de medewerkers en tot slot het gedrag van de medewerkers. Net als bij de competenties en de succesfactoren is ook bij de weerstanden per onderdeel een lijst gedefinieerd. Deze lijst is ook gevalideerd met behulp van dezelfde online enquête. Oorzaken In totaal is er een lijst van 17 oorzaken waardoor weerstand kan optreden bij de medewerkers tijdens de invoering van HNW gedefinieerd. Uiteindelijk is gebleken uit de validatie dat de volgende tien oorzaken het meest verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van weerstand: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Gebrek aan leiding van leidinggevende; Medewerker heeft moeite met veranderingen; Geen rekening gehouden met de context/cultuur; Gebrekkige interne communicatie; Onduidelijk/geen noodzaak; Onduidelijke/geen doel; Weerstand wordt niet bespreekbaar gemaakt; Leidinggevenden houden zich niet aan afspraken; Geen persoonlijke aanpak; Voordelen voor de medewerker worden niet goed gecommuniceerd.

Gedachtenpatronen Zodra een weerstand ontstaat zijn er verschillende gedachtenpatronen die kunnen ontstaan bij de medewerkers. In totaal zijn er 14 gedachtenpatronen gedefinieerd en gevalideerd. Uit deze validatie is gebleken dat de volgende tien gedachtenpatronen het meest voorkomend zijn bij de medewerkers tijdens de invoering van HNW: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

De medewerkers zijn bang voor het onbekende na de verandering; Medewerker houdt niet van verandering; De medewerkers zien niet wat de voordelen van de verandering zijn; De medewerkers zijn bang om achteruit te gaan op; De medewerkers hebben geen vertrouwen in de verandering; De medewerker weet niet waarom hij/zij moet veranderen; De medewerkers voelen zich niet gehoord en serieus genomen; De medewerker weet niet hoe te veranderen; De medewerkers voelen zich gemanipuleerd, onrechtmatig behandeld en gedwongen te veranderen; Medewerkers zien hun bijdrage in proces niet.

Gedrag Nadat er gedachtenpatronen zijn ontstaan bij de medewerkers zal er ook bepaald gedrag vertoond worden. In de onderstaande lijst is weergeven welke gedrag vertoond kan worden door de medewerkers tijdens de invoering van HNW. De lijst is gesorteerd van veel voorkomend naar minder voorkomend. Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 50 van 69

Versie 1.1

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.


Projectie; Ongedaan maken; Rationalisatie; Verdringing, ontkenning; Verplaatsen; Introjectie; Regressie; Reactievorming; Sublimeren; Isolering, splitsing.

In dit hoofdstuk is niet alleen beantwoord hoe weerstand ontstaat, maar ook welke weerstanden kunnen ontstaan. Deze weerstand is vervolgens opgedeeld in gedachtenpatronen en het gedrag van de medewerker. Hiermee is de laatste deelvraag beantwoord: “Hoe ontstaan weerstanden bij de medewerkers tijdens de acceptatie en realisatie van HNW binnen een organisatie?”

5.4 Verbanden Ondanks dat de drie hoofdthema’s afzonderlijk van elkaar zijn onderzocht kunnen er wel degelijk verbanden gelegd worden. De twee belangrijkste competenties (voorbeeld gedrag en het geven van vertrouwen) hebben een duidelijk verband met de twee belangrijkste succesfactoren (voorbeeldgedrag van de leidinggevende en geef vertrouwen aan je medewerkers). Luisteren is de derde op de lijst van belangrijkste competenties. Deze competentie heeft een duidelijk verband met de belangrijkste succesfactor, geef vertrouwen aan je medewerkers en benut feedback van de medewerkers. Benut feedback van de medewerkers staat ook in de top tien van de belangrijkste succesfactoren. Communicatie is een belangrijk onderdeel tijdens de invoering van HNW. Uit dit onderzoek is gebleken dat de competenties effectief communiceren een belangrijk competentie is. Deze competentie zou logisch gezien verbonden kunnen worden aan de succesfactoren: communicatie vanaf het begin, het constant blijven communiceren en successen communiceren. Echter is gebleken uit de validatie dat de competentie effectief communiceren enkel een verband heeft met de succesfactor successen communiceren. Daarnaast hebben de succesfactoren communicatie vanaf het begin en het constant blijven communiceren een relatie met elkaar. Tijdens de literatuurstudie en de oriënterende interviews is gebleken dat de succesfactoren en oorzaken van weerstand dicht bij elkaar liggen. In veel gevallen is een oorzaak van weerstand een negatief geformuleerde succesfactor. Logisch gezien zouden hierdoor veel verbanden zijn tussen deze twee onderdelen. Echter is uit de validatie gebleken dat hiervan in veel gevallen geen sprake is. De succesfactoren die proxies zijn van communicaties hebben allen geen verband met de oorzaak van weerstand gebrekkige interne communicatie. Daarnaast heeft de succesfactor voorbeeldgedrag van de leidinggevende ook geen verband met de oorzaak van weerstand, gebrek aan leiding van de leidinggevende. Wel een duidelijk verband is terug te vinden tussen de succesfactor persoonlijke aanpak en de oorzaak van weerstand geen persoonlijke aanpak. Opvallend bij de succesfactor doorvoersnelheid is


Pagina 51 van 69

Versie 1.1


dat wanneer de invoering van HNW te langzaam gaat wel een verband tussen de succesfactor en oorzaak van weerstand is en wanneer de invoering van HNW te snel gaat hier geen verband tussen is.

5.5 Implementatiemodel Het Nieuwe Werken Op basis van de informatie voortgekomen uit dit onderzoek is een model ontworpen. Dit model is weergegeven in “Figuur 21: Implementatiemodel Het Nieuwe Werken”. In dit model zijn de drie

hoofdthema’s van dit onderzoek combineert en verbonden. Dit model geeft organisaties richtlijnen voor het invoeren van HNW. 3. Weerstanden

1. Succesfactoren

Weerstand

2. Competenties

Leidinggevende

Medewerker

+

+

+

Invoering HNW

Gedachtenpatroon

Gedrag

-

Figuur 21 - Implementatiemodel Het Nieuwe Werken

Zoals in hoofdstuk “4.6 Implementatiemodel Het Nieuwe Werken” beschreven staat is dit model ontworpen aan de hand van de volgende vier gevalideerde hypothesen. 1. Positief gedrag van de leidinggevende zorgt voor positief gedrag bij de medewerker. 2. In bepaalde gevallen kan een medewerker negatief reageren op positief gedrag van de leidinggevende. 3. Wanneer een medewerker weerstand vertoond komt dit door negatief gedrag bij de leidinggevende. 4. Weerstand kan worden opgedeeld in gedachtenpatronen en gedrag. De informatie uit dit hoofdstuk beantwoord de onderstaande hoofdvraag beantwoord. Niet alleen welke competenties nodig zijn om weerstand tijdens de acceptatie van HNW te voorkomen wordt toegelicht, maar ook hoe de implementatie een succes wordt. “Welke competenties heeft een leidinggevende nodig om weerstanden tijdens de acceptatie en realisatie van HNW te voorkomen zodat de implementatie een succes wordt?”


Pagina 52 van 69

Versie 1.1


6 Discussie en toekomstig onderzoek In dit onderzoek is gekozen voor een zo breed mogelijke aanpak. Door deze keuze is de basis gelegd voor meer gefocust onderzoek. De focus in vervolgonderzoeken kan gelegd worden op bijvoorbeeld de verschillende organisatietypen zoals deze worden beschreven in het kleurenmodel van Caluwé en Vermaak. Daarnaast kan de grote van organisaties hierbij ook opgenomen worden. In dit onderzoek is er gekozen om de weerstand bij de medewerkers te onderzoeken. Uit verschillende interviews is gebleken dat er vooral sprake is van weerstand bij de leidinggevende. Zo zegt een respondent “Als je kijkt naar alle medewerkers dan zijn zij juist overwegend positief t.o.v. Het Nieuwe Werken”. In verdere onderzoek kan er dus ook gekeken worden naar weerstanden die kunnen optreden bij de leidinggevende. Bij de competenties is er gekeken naar algemene leiderschapscompetenties bij veranderingen. Dit heeft gezorgd voor een totaal overzicht van benodigde competenties tijdens de invoering van HNW. Echter is dit in de praktijk lastig toepasbaar. Een toevoeging hieraan zou zijn om te kijken welke situaties zich voordoen tijdens de invoering van HNW en vervolgens te bepalen welke competentie hier het beste bij past. Een respondent zei “Het gaat niet om welke competentie belangrijk is maar wanneer je deze toepast”. Ook kan er nog gekeken worden naar conventionele oplossingen om de problemen bij HNW op te lossen, reeds bestaande leiderschapsmodellen en aanstuur methoden. Wat interessant zou zijn voor een vervolgonderzoek is om te kijken naar innovatieve oplossingen om de problemen die HNW met zich mee brengt op te lossen. Zoals bijvoorbeeld zelfsturende teams die elkaar aansturen en controleren op basis van sociale controle. In de begin fase van dit onderzoek is aangegeven dat er een relatie zou kunnen zitten tussen de verschillende oorzaken van weerstand, gedachtenpatronen en het vertoonde gedrag. Uit interviews is gebleken dat het verbinden van deze onderdelen aan elkaar niet mogelijk is zonder eerst elke onderdeel afzonderlijk te toetsen. Het toetsen van deze verbanden kan dan ook zeer interessant zijn voor vervolgonderzoeken. Naast de verbanden binnen het thema weerstanden zijn ook de succesfactoren en de benodigde competenties van de leidinggevende afzonderlijk onderzocht in dit onderzoek. Ondanks dat er wel enkele verbanden gelegd kunnen worden op basis van dit onderzoek is het interessant om hier verder naar te kijken in vervolgonderzoeken. In dit onderzoek is een implementatiemodel geschreven. Echter is dit implementatiemodel nog niet getest in de praktijk. In vervolgonderzoeken kan gekeken worden of dit model daadwerkelijk toepasbaar.




Pagina 53 van 69

Versie 1.1


7 Referenties Ajzen, I. (1985) “Ä theory of planned behavior” Bentvelsen, Y. (2004) “Weerstand . . . Maar ik wilde die! “ Gelezen: 2011 http://www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/overtuigen-beinvloeden/weerstand.html Bentvelsen, Y. (2010) “Omgaan met weerstand” Gelezen: 2011 http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/weerstand Burgt, R. van der (2007) “Stop tegen veranderingen!” Caluwé, L. de en Vermaak, H. (2011) “Vijf kleuren om te veranderen” Gelezen: 2011 http://www.leren.nl/cursus/management/verandermanagement/vijf-kleuren-om-teveranderen.html Covey, S. R. (2007) “7 eigenschappen van effectief leiderschap” ISBN: 9789025414894 Ford, J. D.; Ford, L. W. (2009) Gelezen: 2011 http://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change/ar/1 Froeling, K. (2010) “Succesfactoren van Het Nieuwe Werken” Gelezen: 2011 http://www.hnwblogconclusion.nl/?p=354 Gallos, J. (2007) “10 essential business leadership skills” Glavin, S. “A change in employee attitude IS possible!” Gelezen: 2011 http://www.managingchange.biz/manage_change_resistance.html Hall, A. (2008) “Overcoming Resistance to Organizational Change Initiatives” Holte, M. (2010) “We Are Not Spock: Why Logic Loses in Change Management” Holub, E.; Spafford, G. (2010) “Top Six Foundational Steps for Overcoming Resistance to ITIL Process Improvement” Kotter, J. P. (2000) “Leading Change” ISBN978-0875847474 Lam, W. (2011) “Het Nieuwe Werken: Diversiteit & Cultuur” presentatie bij Master Class Het Nieuwe Werken georganiseerd door BiTa Centre Lewin, B. (2001) “Controlling Change” Management Executive (2010) “Overwin weerstanden bij organisatie verandering” Gelezen: 2011 http://www.managementsite.nl/8155/verandermanagement/overwin-weerstanden-organisatieverandering.html Norm, A. (2009) “Organisatie verandering” Gelezen: 2011 http://www.artikeltjes.com/artikeltjes/841/1/Organisatie-verandering/Page1.html Scheepers, W. (200) “Weerstand definiëren en tegen gaan.” Gelezen: 2011 http://www.managementpro.nl/verandermanagement/weerstand-definieren-en-tegen-gaan/ Bart Kraai Elmar van der Heijden

Pagina 54 van 69

Versie 1.1


Setten, J. van (2010) “Jan van Setten over weerstand tegen verandering” Bekeken: 2011 http://vimeo.com/13669007 Singh, R; Singh, J. K.; Pathak, A. C. (2006) “Resistance to change in organisation” Swensson, R. “Weerstand tegen veranderingen” Gelezen: 2011 http://www.eduhub.nl/artikelen/weerstand-tegen-verandering Wedge, C. (2006) “Leading Change: An Exploratory Process” Wert, C. http://www.leren.nl/cursus/management/intro/situationeel-leidinggeven.html gelezen:2011 Yoskovitz, B. (2007) “10 Essential Business Leadership Skills” Gelezen: 2011 http://www.instigatorblog.com/10-essential-business-leadership-skills/2007/04/16/


Pagina 55 van 69

Versie 1.1


8 Bijlagen Bijlage A – Uitwerking brainstormvormen Succesfactoren Doel   

Succesfactoren aanvullen Succesfactoren prioriteren Succesfactoren groeperen

Werkvorm Elke succesfactor krijgt een aparte kaart. Er zullen ook lege kaarten aanwezig zijn zodat de groep aanvullingen kunnen doen. Elke deelnemer geeft hier met kleuren aan hoe belangrijk degene de succesfactor vindt voor de acceptatie en realisatie van Het Nieuwe Werken.   

Groen – Zeer belangrijk Blauw – Belangrijk Rood – Minder belangrijk

Zodra elke succesfactor door iedereen beoordeeld is worden de succesfactoren gegroepeerd door de groep. Vervolgens worden de succesfactoren verdeeld in verschillende groepen. Uiteindelijk moet ook elke groep een naam krijgen. Competenties leidinggevende Maximaal 4 personen Doel   

Competenties leidinggevende valideren Competenties leidinggevende uitbreiden Extra: Competenties onderbouwen d.m.v. praktijkvoorbeelden

Werkvorm Alle competenties worden uitgeprint en op de tafel gelegd. De groep bepaald de vijf belangrijkste competenties en onderbouwd dit met behulp van praktijkvoorbeelden. Vervolgens wordt er om de beurt een belangrijke competentie gepakt en verteld waarom deze competenties volgens diegene belangrijk is. Graag aan de hand van voorbeelden. Naast de bestaande competenties is het ook mogelijk om aanvulling te doen door nieuwe competenties toe te voegen.


Pagina 56 van 69

Versie 1.1


Weerstanden Doel   

Oorzaken onderbouwen en aanvullen Gedrag onderbouwen en aanvullen Extra – Gedachtenpatronen onderbouwen en aanvullen

Werkvorm Deze werkvorm start aan de hand van het onderstaande model. De deelnemers krijgen hier geen informatie of lijsten met weerstanden. Er wordt aan de groep gevraagd om twee lijsten te maken: 1. Oorzaken van weerstanden 2. Weerstanden van de medewerkers

Weerstand Oorzaak Gedachtenpatroon

Interventie

Meten


Gedrag

Pagina 57 van 69

Versie 1.1


Bijlage B - 8 Steps for Leading Change Bij de invoering van een verandering is een gefaseerde aanpak vereist (Burgt, 2007; Swensson, 2011). In het model “8 Steps for Leading Change” (Kotter, 2000) worden acht stappen beschreven hoe een grote verandering binnen een organisatie doorgevoerd zou moeten worden. Met behulp van dit acht stappen plan kan een verandering binnen een organisatie opgenomen worden in de cultuur. Op deze manier wordt de verandering ook op lange termijn geaccepteerd. Het is van belang dat alle stappen zorgvuldig gevolgd worden. Wanneer er stappen worden overgeslagen kan dit veel weerstanden opleveren (Burgt, 2007). 1. Acting With Urgency In de eerste stap moet de noodzaak van de verandering duidelijk gemaakt worden. Veel organisaties negeren deze stap. In 50% van de gevallen dat een verandering niet succesvol doorgevoerd wordt ligt de oorzaak in de beginfase (Kotter, 2000). Wanneer medewerkers enkel weten wat er gaat veranderen en niet waarom hetgeen gaat veranderen kan er veel weerstand optreden (Ford en Ford, 2009; Management Executive, 2010). 2. Creating the Guiding Coalition Hoe competent een individu ook is, een wijziging kan niet doorgevoerd worden door één persoon. Bij het doorvoeren van verandering is het dan ook van belang om een team te vormen. Dit team bestaat uit verschillende personen die samen de verandering leiden. Het is van belang dat dit team bestaat uit de juiste samenstelling, vertrouwen in elkaar hebben en allen hetzelfde gezamenlijk doel voor ogen hebben (Kotter, 2000). 3. Developing a Change Vision In de derde stap is het van belang om een duidelijke gemeenschappelijk visie te ontwikkelen (Kotter, 2000; Management Executive, 2010). Een duidelijke visie heeft de volgende drie doelen:  Vereenvoudigen van het maken van keuzes;  Zet mensen in beweging in de juiste richting;  Laat personen in overeenstemming komen op een snelle en efficiënte manier. Met een duidelijk visie kan veel meer bereikt worden dan dat een managementteam op een autoritaire manier ooit zal bereiken (Kotter, 2000). 4. Communicating the Vision for Buy-in In deze stap staat communicatie centraal. Veel organisatie maken hun visie duidelijk met behulp van een memo of een presentatie van een leidinggevende. Op deze manier wordt de visie niet geaccepteerd bij de medewerkers. Keer op keer zal de visie duidelijk gemaakt moeten worden (Kotter, 2000; Swensson, 2011). Bij het communiceren van de visie is het van belang dat de visie eenvoudig duidelijk gemaakt wordt. Dit kan met behulp van metaforen en voorbeelden. Op deze manier is het mogelijk voor iedereen om de visie verder te verspreiden. Het uiteindelijke doel is de acceptatie van de visie.


Pagina 58 van 69

Versie 1.1


5. Empowering People en Removing Barriers Tijdens de verandering kunnen er op de volgende vier gebieden barrières ontstaan: Structuur, vaardigheden, systemen en leidinggevende. In deze stap is het de kunst om zoveel mogelijk barrières weg te halen binnen deze gebieden. (Kotter, 2000). Op deze manier wordt de medewerker aangemoedigd om het beste uit zichzelf te halen. Hierbij is het ook belangrijk dat de medewerker ook aangemoedigd wordt door de leidinggevende (Olson, 2007). 6. Generating Short-term Wins Wanneer er een grote langdurige verandering plaats vindt binnen een organisatie zijn korte termijn successen essentieel voor het slagen van de langdurige verandering (Kotter, 2000). Bij het behalen van korte termijn successen blijft de voortgang van de verandering zichtbaar voor de gehele organisatie. Wanneer er een op korte termijn haalbaar doel gesteld is, blijft het uitdagend voor de medewerker om mee te doen (Swensson, 2011). 7. Don’t Let Up Geef niet op! Weerstand kan altijd optreden. Ook bij het behalen van successen kan op het eerst volgende moment weerstand optreden tegen de verandering (Kotter, 2000). 8. Make Change Stick Tot slot zal de verandering opgenomen worden in de cultuur van de organisatie. Hierbij is het van belang om het succes duidelijk te communiceren (Swensson, 2011). Wanneer de verandering onderdeel geworden is van de cultuur zal de verandering ook op lange termijn geaccepteerd worden door de organisatie (Kotter, 2000).


Pagina 59 van 69

Versie 1.1


Bijlage C – Enquête


Pagina 60 van 69

Versie 1.1



Pagina 61 van 69

Versie 1.1



Pagina 62 van 69

Versie 1.1



Pagina 63 van 69

Versie 1.1



Pagina 64 van 69

Versie 1.1



Pagina 65 van 69

Versie 1.1



Pagina 66 van 69

Versie 1.1



Pagina 67 van 69

Versie 1.1



Pagina 68 van 69

Versie 1.1



Pagina 69 van 69

Onderzoek Het Nieuwe Werken

Recommend Documents