thema:
het nieuwe werken
Tekst Henk van de Pol en Piet Vessies
Het nieuwe werken komt vooral tot uiting in nieuwe arbeidsverhoudingen én nieuwe arbeidsvoorwaarden, en evolueert met organisaties mee. Wat kunt u doen om uw leden hierin op weg te helpen?
#04
Ideeën over werken in de toekomst zijn overal aanwezig. Het thema komt vooral langs met de term ‘het nieuwe werken’, maar ook onder andere namen, zoals unplugged, people ready, organisatie 2.0, Future of Work. Uitwerkingen zijn te vinden in allerlei variaties, waaronder huisvestingsconcept, innovatieve technologie, telewerken. Het nieuwe werken wordt vaak gekoppeld aan nieuwe technologie of nieuwe huisvesting. Zowel huisvesting als techniek vormen dan ook vaak de aanleiding voor het nieuwe werken en faciliteren het concept. U hebt er vast wel een beeld bij. Toch blijft in veel gevallen vaag wat een organisatie nu precies bedoelt met het nieuwe werken. Dat komt doordat de nadruk in veel gevallen ligt op allerlei (technische) toepassingen waarbij een overkoepelende visie nog wel eens onderbelicht blijft.
• het werk is activiteitgebonden georganiseerd; werkzaamheden vinden in een wisselende (project)organisatie plaats; • medewerkers worden aangestuurd op het realiseren van resultaten. Deze kenmerken betekenen onder meer een nieuwe visie op werk en werkorganisatie en ruimte voor de zelfsturing van medewerkers. Kortom, de vele verschijningsvormen en varianten uiten zich vooral in nieuwe arbeidsverhoudingen én nieuwe arbeidsvoorwaarden. Belangrijk daarbij is dat het nieuwe werken geen eindstation is, het nieuwe werken is juist in de kern evoluerend. Het is nooit af en het ontwikkelt zich voordurend. Dit concept past goed bij de dynamiek van de globale economie waarin bedrijven steeds meer moeten blijven bewegen.
Profileren Definitie
Voor werkgeversvereniging AWVN is het nieuwe werken een organisatieconcept met als belangrijkste kenmerken: • medewerkers worden in staat gesteld hun werkzaamheden tijdonafhankelijk te verrichten; • ze kunnen die werkzaamheden plaatsonafhankelijk uitvoeren;
Denk bij de dynamiek van de economie onder andere aan een verkrappende arbeidsmarkt, technologische ontwikkelingen en nieuwe strategische samenwerkingsverbanden. Omdat veel bedrijven hierop inspelen kunnen de meeste andere bedrijven niet achterblijven. De bedrijven die hier goed in zijn zie je immers nu al opbloeien. De aard van het werk en de (werkgevers)visie daarop
vm | september 2010 | # 00
17
veranderen; profilering als de goede werkgever biedt een voorsprong op de arbeidsmarkt. Nieuwe werkwijzen betekenen dat aan huisvesting en de fysieke werkomgeving steeds andere eisen worden gesteld. Al deze ontwikkelingen tezamen zullen veel werkgevers doen besluiten het nieuwe werken in te voeren. Deze en andere ontwikkelingen hangen en vallen samen met de komst van de nieuwe, veranderende medewerker. Die nieuwe medewerker heeft een specifiek wensenlijstje. Deze mensen willen uitdaging en verantwoordelijkheid, en vooral ook ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast zijn een prettige werksfeer en collega’s belangrijk. Een goede en stimulerende werkomgeving zijn vanzelfsprekend. Vergeet ook de zeggenschap over werktijden niet, en daarmee samenhangend, een goede en beïnvloedbare balans privé-werk. En bij dit alles is deze medewerker kritisch op arbeidsvoorwaarden die passen bij zijn persoonlijke situatie. Nieuwe medewerkers willen presteren, maar willen daarvoor ook passend beloond worden. En zij zijn zich zeer bewust van hun waarde, zeker op een krappe arbeidsmarkt.
Medewerker 2.0
Wat kunt u van die zogenaamde medewerker 2.0 verwachten? We noemden al tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat betekent dat hij overal en op elk tijdstip aan het werk kan en daar veelal ook toe bereid is. Doordat de nieuwe medewerker virtueel samenwerkt, communiceert, kennis deelt en netwerkt, wordt een hoge productiviteit bereikt. Nieuwe medewerkers zijn teamplayers met een sociale en flexibele houding, creativiteit en een uitstekende werk-privébalans. Ze zoeken persoonlijke groei en kunnen multitasken. Kortom, u hebt te maken met een nieuwe generatie (zie tabel 1). En als u die medewerker wil werven en behouden moet u als organisatie zelf ook in beweging blijven. De conclusie moet dan ook zijn dat geen enkele organisatie kan achterblijven in het nieuwe werken. Elementen uit deze nieuwe aanpak zijn voor iedereen beschikbaar. Natuurlijk geldt dit voor bepaalde beroepen/functies meer dan andere, met name kenniswerkers. Maar ook in procesgebonden omgevingen is het vaak mogelijk flexibeler te werken met meer eigen verantwoordelijkheid en meer regelruimte.
Drie V’s
De veranderde relatie tussen de nieuwe medewerker en de nieuwe werkgever leidt tot nieuwe arbeidsverhoudingen. De arbeider is in de loop van de vorige eeuw getransformeerd tot werknemer en daarna medewerker. Nu wordt hij steeds meer partner tot werkondernemer. De relatie van de werknemer ten opzichte van de werkgever vertoont daarmee veel overeenkomsten met de relatie van zzp’ers met opdrachtgevers. Of anders gezegd: staat de zzp’er van nu niet model voor de nieuwe arbeidsverhoudingen? Een ander effect voor de arbeidsverhoudingen is dat arbeidsrelaties per definitie tijdelijk zijn. Vrijwel niemand 18
# 00 | vm | september 2010
Tabel 1. Kenmerken van verschillende generaties medewerkers
Protestgeneratie (1940-1955)
Generatie X (1956-1970)
Pragmatische Generatie (1970-1985)
Screenagers/Y/Einstein (1985-2000)
Respect
Respect
Respect
Authenticiteit
Harmonie/eenheid
Tussen mensen staan
Interactie
Kennis is vergankelijk
Draagvlak
Delen van de waarheid
Leren in werk
Multitasking
Status
Gewoon samen doen
Resultaatgericht
Gebruik multi-media, hanteren multi-identiteiten
Idealisme
Realisme
Realisme
Voldoening in het werk
Discussie
Goed luisteren
Kennisnetwerken
Keuzemogelijkheden
Een ding tegelijk
Goede dialoog
Krachten bundelen
Direct meetellen
Formeel
Verschillen benutten
Spontaan en informeel
Persoonlijke open sfeer
Duidelijke hiërarchie
Eigen verantwoordelijkheid
Eigen verantwoordelijkheid
Een duidelijke leider
Gezonde balans
Krachten bundelen
Juiste diploma’s
Professionaliseren
Efficiënt proces
Zelfontplooiing
Zelfontplooiing
Zelf- en procesreflectie
De nieuwe arbeidsverhoudingen zijn samen te vatten in drie V’s: vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding werkt nog veertig jaar bij dezelfde baas. In de arbeidsverhouding betekent dit dat het gezag zich verplaatst van macht naar gezagsverhoudingen. Werkgever en medewerker hebben beiden belangen en streven naar een balans daartussen: wederkerig perspectiefmanagement. Het of-of-denken is vervangen door het en-en-denken. Het is niet het een of het ander, maar het een én het ander: aantrekken en loslaten. Medewerkers worden binnen het nieuwe werken steeds minder gestuurd en zullen steeds meer zelfsturend opereren. Dat brengt met zich mee dat er minder regels zijn tegenover meer ruimte om te opereren. Het werk zelf wordt minder functioneel georganiseerd en meer op de activiteiten toegespitst met wisselende inzet van succescompetenties van de medewerkers. Nu al zijn er vele bedrijven die nieuwe medewerkers binnenhalen op basis van competenties van het individu in plaats van op een functieomschrijving. De focus op in- en throughput verschuift naar resultaatdenken, en competentieontwikkeling wordt belangrijker dan vakontwikkeling. De nieuwe arbeidsverhoudingen zijn samen te vatten in drie V’s: vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding.
Wederkerig perspectief
De arbeidsrelatie in de nabije toekomst verandert dus. Evers en Wilthagen (2007) ontvouwen daarbij een interessant perspectief: werkgevers en medewerkers moeten de onzekerheden en risico’s die bij de huidige tijd horen als uitdagingen zien. Zij moeten oog hebben voor elkaars problemen en bijdragen aan het managen daarvan. Dat werkt aanzienlijk positiever. Zij noemen dat ‘wederkerig risicomanagement’. Vanuit dit managementperspectief kunnen werkgevers en hun medewerkers gemeenschappelijke belangen ontdekken en daarmee komen tot een nieuwe invulling van aanpak en risicoverdeling bij economische en arbeidsmarktvraagstukken. Toegepast op de hrm-agenda moet wederkerig risicomanagement leiden tot meer aandacht voor performancemanagement en productiviteit, meer en anders opleiden en scholen en een samenhangende visie op aanstelling, doorstroom en ontslag, zo zeggen zij. We noemen het liever wederkerig perspectiefmanagement met de nadruk op het zoeken naar parallelliteit. Werkgevers en werknemers zijn op elkaar aangewezen. Betrokkenvm | september 2010 | # 04
19
heid, vertrouwen, wederzijds belang en doorontwikkeling van menselijk kapitaal zijn belangrijk met het oog op de arbeidsmarktpositie en de werkzekerheid van werknemers. En met het oog op de concurrentieslag is de doorontwikkeling van ondernemingspotentieel van belang.
Bewegen in een richting
De voorspelde en benodigde veranderingen op de werkvloer leidt vanzelfsprekend tot een aantal nieuwe vragen en uitdagingen op het terrein van de arbeidverhoudingen. Allereerst kun je je afvragen of de individualisering van de nieuwe medewerker noodzakelijkerwijs betekent dat medewerkers ontcollectiviseren. Heeft het collectief geen toekomst meer? Gaat iedereen straks zelf onderhandelen? Wij betwijfelen dat. Maar er zal zeker iets veranderen, bijvoorbeeld de rol van de vakorganisaties. Mogelijk zal de or als gespreks- en onderhandelingspartner in belang toenemen en zal de rol van vakorganisaties zich meer richten op begeleiding van het individuele lid bij vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld rechtspositie en financiële planning. AWVN verwacht in de toekomst dan ook een meer pluriforme invulling van medezeggenschap, toegesneden op de organisatie. Veel organisaties experimenteren hier al mee. In een platte organisatie met veel zelfsturing zullen de verhoudingen zo niet horizontaal, dan toch zeker meer gelijkwaardig worden. Dat vraagt ook om een nieuw soort leidinggevende: de rol van het management ligt steeds 20
# 04 | vm | september 2010
meer bij het faciliteren van de medewerkers om hun werk goed te doen, met aandacht voor hun persoonlijke belangen, kwaliteiten en ontwikkeling. De leidinggevende wordt een coach. In de nieuwe arbeidsovereenkomst zal sprake moeten zijn van maatwerk. Met de medewerker wordt een psychologisch contract aangegaan. Op basis van wederzijds respect en inzicht in belangen worden de doelstellingen van werkgever en medewerkers gerealiseerd. In plaats van het aantal arbeidsuren en input zullen contracten in de toekomst steeds vaker gebaseerd zijn op resultaten, output.
Arbeidsvoorwaarden
Een basisafspraak tussen partijen is bijvoorbeeld of de medewerker zijn arbeidsvoorwaarden in de vorm van een individueel keuzebudget ontvangt, waaruit hij de bestemmingen kan kiezen die passen bij zijn individuele situatie. Ook spreken partijen af hoe de medewerker zich gaat ontwikkelen en hoe de werkgever daaraan gaat bijdragen. En natuurlijk welke resultaten de medewerker denkt te boeken. Deze arbeidsovereenkomst komt veel meer tot stand vanuit dialoog dan de huidige standaardcontracten, die vaak ter ondertekening worden voorgelegd. Die dialoog biedt ook ruimte voor nieuwe arbeidsvoorwaarden. Het nieuwe werken kent geen vaste urenweek. Overwerk en meerwerk zijn in veel gevallen ook niet meer van toepassing, de medewerker bepaalt zelf hoe hij zijn resultaat behaalt. De trend naar het nieuwe werken biedt
mogelijkheden voor medewerkers om meer productieve uren te maken. Het gaat dan om tijd- en plaatsonafhankelijk én resultaatgericht werken binnen de kaders van de bedrijfsvoering. Extra werk is daarin iets waar de medewerker zelf voor kiest. Naast een betere balans tussen werk en privé zijn er ook meer uren beschikbaar omdat veel reistijd(ellende) vervalt en uiteindelijk zullen de huisvestingskosten voor het bedrijf ook dalen. Jonge medewerkers beschouwen het nieuwe werken als normaal, terwijl oudere medewerkers er naar kijken als iets extra’s. Een volgende stap is snel gezet: schaf de urenfictie (week of jaar) af en maak resultaatafspraken. Maar sturen op resultaten vereist wel nieuwe principes en faciliteiten. Richt salariëring bijvoorbeeld meer in op productiviteit. Overweeg eens een persoons-/resultaatgebonden beloning in plaats van een functiegebonden beloning en waardeer daarmee talent. Wat nu al steeds meer wordt toegepast is het Persoonlijk Keuze Budget en ook mobiliteitsgerelateerde regelingen bieden steeds meer persoonlijke opties. En dit zijn slecht een paar invalshoeken.
Branches
De relatie tussen nieuwe medewerker en nieuwe werkgever zal dus met name effecten hebben binnen de werkrelatie in een individuele organisatie of onderneming. Maar wat betekenen die nieuwe arbeidsverhoudingen voor branche- en werkgeversorganisaties? Komt er in de toekomst een einde aan solidariteit en collectiviteit? Hebben zij nog een rol bij de arbeidsvoorwaardenvorming als afspraken meer individueel worden gemaakt en als de bonden een andere rol krijgen? Zeker is dat er met een kritisch oog naar cao’s moet worden gekeken. Branches moeten de functie en inhoud van de cao gaan benaderen vanuit hun visie op toekomstige arbeidsverhoudingen, dus ook vanuit het nieuwe werken. Dat levert een nieuwe logica voor de cao op. Gezien de behoeften van medewerkers is het zaak om een zekere creativiteit met arbeidsvoorwaarden aan de dag te leggen. Hoewel het nieuwe werken vooral op het niveau van individuele organisaties wordt toegepast, vindt het veelal ook vanuit een centraal concept toepassing in concerns met diverse bedrijfsonderdelen. Analoog zijn elementen van een dergelijk centraal concept toe te passen op branches.
aan de flexibiliteit en productiviteit en ook aan het imago en aan de innovatieve kracht van de branche. Een nieuw, attractief marktprofiel van de branche kan onderliggende bedrijven ondersteunen bij de invoering. Branches kunnen hun leden ondersteunen bij de benodigde cultuursprong, waarbij ook diversiteit onder medewerkers van belang is. Verder heeft iedere branche de behoefte om te anticiperen op de veranderende medewerker die in het begin van dit verhaal beschreven is.
Stappen
Ga na hoe uw leden de trends en ontwikkelingen in de samenleving kunnen vertalen naar de (toekomstige) bedrijfsorganisatie. Sector-, arbeidsmarkt- en technologische ontwikkelingen geven daarvoor onder meer de input. De daaruit ontstane visie wordt vervolgens vertaald naar betekenis voor arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Hier ligt het aanhaakpunt voor het nieuwe werken. Ga na hoe werken er in de toekomst in uw eigen organisatie én bij de leden uit gaat zien: biedt dit mogelijkheden om vanuit een integrale visie in samenhang de organisatie te vernieuwen in aansluiting op de veranderende omgeving? Kijk daarbij naar de samenhang tussen hrm, facilities, ICT en de strategie.
Hulp
Een eerste stap is oriëntatie en verdieping. AWVN kan organisaties daarbij op weg helpen. Daarnaast biedt het netwerk voor brancheorganisaties AWVN-leden een platform om kennis en ervaring te delen. Samen met u verkennen wij welke mogelijkheden uw branche heeft om de sprong voorwaarts te maken naar het nieuwe werken.
Henk van de Pol en Piet Vessies zijn beiden senior adviseur bij AWVN.
Discussie organiseren
Een belangrijke taak voor branches ligt in het organiseren van discussie voor visievorming op het thema. Juist de overkoepelende organisatie kan het gezamenlijk belang zoeken en voorwaarden voor invoering van het nieuwe werken scheppen. Denk daarbij onder meer aan het arbeidsmarktprofiel, O&O-fondsen en arbeidsvoorwaarden. Ook hebben branches voldoende reden om het nieuwe werken te willen stimuleren. Voor de leden helpt het nieuwe werken immers bij het behouden én verkrijgen van gezonde, gemotiveerde medewerkers. Het draagt bij
Brancheorganisaties, beroepsverenigingen en vakbonden staan voor de opgave om arbeidsverhoudingen en -voorwaarden te gaan benaderen vanuit hun visie op toekomstige arbeidsverhoudingen, dus ook vanuit het nieuwe werken. Sector-, arbeidsmarkt- en technologische ontwikkelingen geven input voor een eigen visie. In de vertaling naar arbeidsverhoudingen en -voorwaarden ligt het aanhaakpunt voor het nieuw werken.
vm | september 2010 | # 04
21
