Leiders van Het Nieuwe Werken

Leiders van Het Nieuwe Werken Impact van Het Nieuwe Werken op Leiderschap in de Publieke en Private Sector Mina Shahabi ANR: 916815

HAIT Master Thesis series nr. 11-012

THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF

MASTER OF ARTS IN COMMUNICATION AND INFORMATION SCIENCES, MASTER TRACK HUMAN ASPECTS OF INFORMATION TECHNOLOGY, AT THE FACULTY OF HUMANITIES OF TILBURG UNIVERSITY

Thesis committee: Prof. Dr. H.J. van den Herik Prof. Dr. A. Plaat R.Mattheij, M.A. B.J. van der Meer, MSc. S. Krijnen, M.A.

Tilburg University Faculty of Humanities Department of Communication and Information Sciences Tilburg center for Cognition and Communication (TiCC) Tilburg, The Netherlands November 2011

1

II

Voorwoord

Vanaf het begin van mijn masteropleiding Bedrijfscommunicatie en Digitale Media wist ik dat ik onderzoek wilde doen naar Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is een actueel en interessant onderwerp en de afgelopen maanden heb ik veel over dit concept geleerd. Ik heb de kans gekregen om onderzoek te doen in de praktijk en dat was precies wat ik wilde. In deze periode heb ik veel intelligente en behulpzame mensen leren kennen die ieder een waardevolle bijdrage hebben geleverd aan mijn scriptie. Ik wil graag mijn begeleider, Prof. Dr. Jaap van den Herik, bedanken. Hij stond vanaf het begin tot het eind voor me klaar. Tijdens elke bespreking wist hij me te motiveren en te inspireren. Het was een mooie ervaring om door iemand te worden begeleid die passie heeft voor zijn vak. Ik kreeg niet alleen uitleg over het verrichten van onderzoek en het aanbrengen van structuur in mijn scriptie, maar ook aparte, grappige voorbeelden waarvan ik ook heb geleerd. Dank u wel voor alles. Zonder u was het niet mogelijk geweest om de praktijkervaringen op te doen en dit onderzoek op een succesvolle manier af te ronden. Brenda van der Meer, Mark Timmer en Mike Jongerius van SZW beantwoordden mijn vragen en gingen op mijn verzoeken in. De vriendelijke en geduldige manier waarop zij dat deden, waardeer ik zeer. Seada van den Herik, Manja Jongsma en Suze Krijnen hebben mij de kans gegeven om SNS REAAL te betrekken in het onderzoek. Jullie medewerking en enthousiasme waren cruciaal. Hartelijk dank. Mijn dank gaat ook uit naar de heer Waal, voorzitter van het platform Slim Werken Slim Reizen. Zijn perspectief heeft geleid tot nog meer diepgang in het onderzoek. Natuurlijk wil ik ook graag iedereen bedanken die de tijd en moeite heeft genomen voor de interviews en die suggesties hebben gegeven voor het onderzoek. Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken. Jullie vertrouwen en onvoorwaardelijke steun hebben mij geraakt. Dank jullie wel.

Mina Shahabi November, 2011

III

IV

Samenvatting

In dit onderzoek staat leiderschap in Het Nieuwe Werken (HNW) centraal. Aan de hand van interviews met leidinggevenden en medewerkers hebben we onze probleemstelling, waarin we onderscheid maken tussen de publieke en private sector, kunnen beantwoorden. Ten eerste hebben we onderzocht welke eigenschappen, competenties en stijlen leidinggevenden nodig hebben om effectief leiding te kunnen geven in de nieuwe werkomgeving. Organisaties kunnen namelijk als gevolg van flexibele werktijden en de fysieke afstand tussen leidinggevenden en medewerkers, nieuwe leiderschapsprofielen opstellen. Hierin kunnen zij andere eigenschappen en competenties vragen van hun leidinggevenden dan voorheen. Wij hebben onderzocht of er verschil is in deze eisen tussen de publieke en private sector. Meer onderzoek is nodig om te kunnen bepalen of er verschil is in leiderschap in HNW tussen de publieke en de private sector. In het huidig onderzoek hebben we geen verschillen gevonden tussen de deelnemende organisaties. Zowel het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) als SNS REAAL, geven aan dat een succesvolle leidinggevende in HNW: (1) stuurt op resultaat, (2) vertrouwen heeft in medewerkers, (3) verantwoordelijkheid geeft aan medewerkers, (4) een strategische visie heeft, (5) teamleden verbindt, en (6) ontwikkeling stimuleert. Uit de interviews blijkt dat de meeste geïnterviewden een dienende en coachende leiderschapsstijl waarderen binnen HNW. Ten tweede hebben we gekeken naar de verschillende initiatieven die leidinggevenden helpen om de vereiste eigenschappen, competenties en stijlen eigen te maken. Door te kijken naar deze initiatieven en door de ervaringen van leidinggevenden in beschouwing te nemen, kunnen we de meest succesvolle initiatieven aanbevelen. Organisaties uit zowel de publieke als de private sector die HNW willen invoeren worden aangeraden om leidinggevenden te begeleiden via: (1) informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW, (2) intervisies waarin ervaringen worden gedeeld, (3) trainingen, (4) 360° feedback, en (5) training on the job. V

VI

English summary

The focus of this study is leadership within the New World of Work (NWW). We were able to answer our problem statement, in which we make a distinction between the public and the private sector, on the base of interviews with managers and subordinates. Firstly, we have examined the traits, competencies and styles leaders need in order to lead their subordinates successfully within the new work environment. Due to the flexible work schedules and the physical distance between leaders and employees, organizations can compose a new leadership profile. In this new profile, other traits and competencies can be required compared to before the implementation of the NWW. We have examined whether these requirements differ between the public and the private sector. More research is needed in order to conclude whether leadership in the NWW differs between the public and the private sector. In this study we have found no differences between the participating organizations. The Ministry of Social Affairs and Employment as well as SNS REAAL, claim that a successful leader within the NWW: (1) guides based on results, (2) trusts the employees, (3) gives employees responsibility, (4) has a strategic vision, (5) binds team members, and (6) stimulates development. We conclude from the interviews that the coaching and serving leadership style is appreciated most within the NWW. Secondly, we have examined the different initiatives organizations take to help leaders develop the required traits, competencies and styles. By taking these initiatives, along with experiences of leaders into account, we can recommend the most successful initiatives for both the public and the private sector. Organizations that want to implement the NWW are recommended to guide their leaders through: (1) information sessions and presentations concerning the NWW, (2) peer reviews where experiences can be shared, (3) training, (4) 360° feedback, and (5) training on the job.

VII

VIII

Inhoudsopgave Voorwoord .....................................................................................................................................III Samenvatting...................................................................................................................................V English summary ......................................................................................................................... VII Inhoudsopgave .............................................................................................................................. IX Lijst van afkortingen ...................................................................................................................XIII 1. Introductie ..............................................................................................................................1 1.1 Het Nieuwe Werken en Leiderschap .................................................................................1 1.1.1

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.................................................3

1.1.2

SNS REAAL ...........................................................................................................3

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen .............................................................................4 1.2.1

Eigenschappen en competenties van leidinggevenden ...........................................4

1.2.2

Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW .....................................................5

1.2.3

HNW in de toekomst ...............................................................................................6

1.3 Relevantie van het onderzoek .............................................................................................7 1.3.1

Wetenschappelijke relevantie ..................................................................................7

1.3.2

Maatschappelijke relevantie.....................................................................................7

1.4 Onderzoeksmethodologie ...................................................................................................8 1.5 Structuur van de scriptie .....................................................................................................9 2. Het Nieuwe Werken .............................................................................................................11 2.1 Definities van HNW .........................................................................................................11 2.2 Ontwikkelingen naar HNW ..............................................................................................13 2.2.1

Van industriële economie naar kenniseconomie....................................................14

2.2.2

Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer ...........................................15

2.2.3

Globalisering ..........................................................................................................15

2.2.4

Opkomst van ICT ...................................................................................................16

2.2.5

Vergrijzing .............................................................................................................16

2.2.6

Duurzaamheid ........................................................................................................17

2.3 Voordelen van HNW ........................................................................................................18 2.4 Risico’s van HNW ............................................................................................................19 2.5 Implementatie van HNW ..................................................................................................20 2.5.1

Bricks .....................................................................................................................21 IX

2.5.2

Bytes ......................................................................................................................22

2.5.3

Behavior .................................................................................................................22

2.6 Hoofdstuksamenvatting ...................................................................................................23 3. Leidershap en Het Nieuwe Werken......................................................................................25 3.1 De rol van leiders..............................................................................................................25 3.2 Evolutie van leiderschapstheorieën ..................................................................................26 3.3 Transactioneel en Transformationeel leiderschap ............................................................28 3.3.1

Transactioneel leiderschap .....................................................................................28

3.3.2

Transformationeel leiderschap ...............................................................................29

3.4 Situationeel leiderschap ....................................................................................................30 3.5 Leiderschap in HNW ........................................................................................................32 3.6 Hoofdstuksamenvatting ...................................................................................................34 4. Publieke en Private sector ....................................................................................................37 4.1 Verschillen tussen de publieke en private sector ..............................................................37 4.2 HNW in de publieke sector ..............................................................................................39 4.3 HNW in de private sector .................................................................................................41 4.4 Hoofdstuksamenvatting ....................................................................................................42 5. Opzet van het veldwerk ........................................................................................................45 5.1 Literatuuronderzoek .........................................................................................................45 5.2 Analysen van vondsten in de literatuur ............................................................................46 5.3 Identificeren van onderzoeksitems ...................................................................................47 5.4 Opstellen van interviewvragen .........................................................................................49 5.5 Eisen aan geïnterviewden .................................................................................................51 5.6 Ontwikkelen van de strategie voor keuze geïnterviewden ...............................................51 5.7 Afnemen van interviews ...................................................................................................52 5.8 Verantwoorden van wijze waarop conclusies worden getrokken ....................................53 6. Conclusies en aanbevelingen................................................................................................55 6.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen ..............................................................................55 6.1.1

Antwoord op onderzoeksvraag 1 ...........................................................................55

6.1.2


6.1.3

Antwoord op onderzoeksvraag 3 en onderzoeksvraag 4 .......................................60

6.1.4


6.2 Antwoord op de probleemstelling ....................................................................................66 X

6.3 Conclusies.........................................................................................................................68 6.3.1

Verschil in HNW en leiderschap in publieke en private organisaties ...................69

6.3.2

Vergelijking literatuur en praktijk .........................................................................70

6.4 Discussie ...........................................................................................................................71 6.5 Aanbevelingen ..................................................................................................................73 Referenties .....................................................................................................................................75 Bijlagen ..........................................................................................................................................83 A: Interviewvragen ............................................................................................................83 B: Voorbeeld van een interview ........................................................................................84 C: Lijst met namen van de geïnterviewden........................................................................87 D: Nieuw SZW managementprofiel ..................................................................................89 E: Oud SZW managementprofiel.......................................................................................91 F: SNS REAAL initiatieven ter begeleiding van leidinggevenden ..................................94

XI

XII

Lijst van afkortingen BZK

Ministerie van Buitenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

HNW

Het Nieuwe Werken

ICOP

Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeelsbeleid

ICT

Informatie- en Communicatietechnologie

IWI

Inspectie Werk en Inkomen

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire

OMO

Ons Middelbaar Onderwijs

SWSR

Slim Werken Slim Reizen

SZW

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

VROM

Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer

XIII

XIV

1. Introductie De samenleving is in veel opzichten aan het veranderen. Op het gebied van arbeid en dienstverlening zijn er op dit moment twee belangrijke ontwikkelingen gaande, namelijk de invoering van Het Nieuwe Werken (cf. Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) en het gebruik van op Cloud Computing gebaseerde dienstverlening (cf. Bogaert, 2011). De focus van dit onderzoek is op Het Nieuwe Werken in relatie tot Kennis Management en Leiderschap. In het eerste hoofdstuk zal het onderzoeksonderwerp worden besproken (sectie 1.1). Voorts zullen we de probleemstelling en onderzoeksvragen formuleren (sectie 1.2). Daarna worden de relevantie van het onderzoek (sectie 1.3) en de onderzoeksmethodologie (sectie 1.4) behandeld. Tot slot wordt de structuur van de scriptie beschreven (sectie 1.5).

1.1 Het Nieuwe Werken en Leiderschap Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak met de term ‘flexibel werken’ aangeduid. Het biedt werknemers de mogelijkheid om tijden plaatsonafhankelijk te werken. Uit onderzoek blijkt dat in Nederland ruim de helft van de medewerkers, anno 2011, bepaalt waar en wanneer ze werken (Over Het Nieuwe Werken, 2011). De verwachting is dat de meeste Nederlandse publieke en private organisaties HNW binnen vijf jaar zullen invoeren (Deloitte, 2010). Baane et al. (2010, p.42) geven aan dat HNW de initiatieven van organisaties bevat, die “gericht zijn op het verbeteren van de productiviteit en concurrentiepositie van organisaties en het optimaal benutten van talent”. De traditionele kantoortijden en werkplekken maken plaats voor inspirerende ruimtes waar leidinggevenden en medewerkers werken op tijden die ze grotendeels zelf bepalen. Bijl (2009, p.27) constateert dat “Het Nieuwe Werken een visie is om het werk effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker”. Om deze visie te verwezenlijken dient er gewerkt te worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving en de mentale omgeving (Bijl, 2009). De ICT speelt een grote rol binnen HNW. ICT-toepassingen, zoals het Internet, veilige software en communicatieprogramma’s, maken het mogelijk om tijden plaatsonafhankelijk te werken. De fysieke werkomgeving heeft betrekking op het pand en de faciliteiten die HNW ondersteunen. Baane et al. (2010) geven

aan dat de kantoorruimte inspirerend en

activiteitgerelateerd dient te zijn. Belangrijke aspecten van de mentale omgeving zijn het 1

vertrouwen en het loslaten van de medewerkers (Bijl, 2009). Ten eerste dienen leidinggevenden erop te vertrouwen dat medewerkers beslissingen kunnen nemen over de wijze waarop zij hun werkzaamheden inrichten en verrichten. Ten tweede moeten zij medewerkers loslaten en de vrijheid geven om taken te kunnen uitvoeren zonder voortdurend gecontroleerd te worden. HNW en de nieuwe verantwoordelijkheden van leidinggevenden kunnen ervoor zorgen dat organisaties nieuwe eigenschappen vragen van leidinggevenden. De kans bestaat ook dat een leidinggevende zijn1 leiderschapsstijl moet aanpassen als gevolg van de invoering van HNW. De traditionele command & control gedachte, die stuurt op aanwezigheid, dient te worden vervangen door een leiderschapsstijl waarbij er wordt gestuurd op resultaat (Bijl, 2009; Baane et al., 2010). Goede resultaten komen tot stand door goed Kennismanagement door de leidinggevenden. Daarbij speelt de bedrijfscultuur een belangrijke rol. HNW brengt omwentelingen teweeg in leiderschap en cultuur en daardoor ook in Kennismanagament. HNW wordt zowel in de publieke als in de private sector ingevoerd. Een in het oog springend verschil tussen beide sectoren is als volgt. In de publieke sector gaat het om de infrastructuur en een rechtvaardige samenleving. In de private sector staan de economische belangen en winst centraal. Een vergelijking tussen publieke instellingen en private instellingen met betrekking tot de leiderschapsstijlen die daarin gehanteerd worden, is daarom interessant. Dit onderzoek richt zich op de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in beide sectoren (uit elke sector hebben we een representatie gekozen). Aan de hand van een veel aspecten omvattende vergelijking worden aanbevelingen gedaan waar organisaties, die bekend zijn met het concept van HNW, van kunnen leren. Dit geldt tevens voor organisaties die er in de toekomst mee in aanraking komen. De resultaten van dit onderzoek kunnen ook als advies dienen voor organisaties in beide sectoren (1) voor het begeleiden van het management bij de invoering van HNW en (2) voor het blijvend ondersteunen van het management bij HNW (Education Permanente2). Hieronder geven we meer informatie over de deelnemende organisaties, te weten het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (zie 1.1.1), en SNS REAAL (zie 1.1.2).

1

Kortheidshalve gebruiken wij in deze scriptie ‘hij’ en ‘zijn’ in plaats van ‘hij/zij’ en ‘zijn/haar’. Education permanente is - denk ik- nodig in verband met de technologische ontwikkelingen die tegenwoordig diep ingrijpen op de werkprocessen en daardoor op de stijl en inhoud van de leidinggevende. 2

2

1.1.1 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (hierna SZW genoemd) is één van de elf ministeries van de Rijksoverheid. Bij SZW werken de ambtenaren aan het arbeidsmarktbeleid inclusief migratie en vrij verkeer van werknemers, uitkeringen en re-integratie, inkomensbeleid, het combineren van arbeid en zorg, arbeidsomstandighedenbeleid en inspectie daarop.3 Het doel van deze publieke instelling is om een sociaal en krachtig Nederland te realiseren, met werk en bestaanszekerheid voor iedereen. Onder SZW vallen een aantal diensten en instellingen, te weten: de Arbeidsinspectie, Agentschap SZW, IWI, en de Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst. De Arbeidsinspectie werkt al jaren flexibel. SZW heeft vanaf 2010 HNW, bij SZW het flexibel werken genoemd, fasegewijs ingevoerd en sindsdien zijn steeds meer organisatieonderdelen ermee aan de slag gegaan (Ministerie van SZW, 2011). In 2010 zijn 6 afdelingen en in het voorjaar van 2011 zijn 24 afdelingen gestart met de invoering van het flexibel werken. De doelstelling is dat eind 2013 alle directies/teams dit voorbeeld volgen. Flexibel werken is een mogelijkheid die SZW biedt aan haar medewerkers. Het past in het streven naar resultaatgericht werken en het op het juiste niveau leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. SZW wil ook een moderne werkgever zijn en de kantooruimte efficiënter benutten. Er kan zowel buiten als binnen het kantoor flexibel worden gewerkt. De invulling van flexibel werken is maatwerk.

1.1.2 SNS REAAL SNS

REAAL is

een

bank-verzekeraar

met

drie

kernproductgroepen:

hypotheken

en

vastgoedfinancieringen, sparen en beleggen, en verzekeren en pensioenen (SNS REAAL, 2011). Deze private organisatie begon in 2009 met HNW. In september 2011 werkten 1877 medewerkers op deze manier. Uiteindelijk zal de hele organisatie overgaan op HNW. SNS REAAL implementeert HNW met als hoofddoel een goede werkgever te zijn. De medewerkertevredenheid staat hoog in het vaandel (Baane et al., 2010). Daarnaast heeft SNS REAAL als doel een betere bediening van de klanten tegen lagere kosten en met een hogere productiviteit (Meerbeek, 2010).

3

http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/szw

3

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen HNW is een breed concept. Organisaties uit diverse sectoren passen het op hun eigen manier toe. Voor alle organisaties zijn echter twee factoren van cruciaal belang om HNW tot een succes te maken, namelijk: (1) eigenschappen en competenties van leidinggevenden, en (2) de initiatieven die men neemt om leidinggevenden te begeleiden met HNW. Ons onderzoek richt zich dan ook op beide factoren. De probleemstelling (PS) is derhalve tweevoudig en is gesplitst in PS 1 en PS 2 (zie hieronder). Om het doel (de adequate beantwoording van PS 1 en PS 2) te bereiken, zijn bij elke deelprobleemstelling twee onderzoeksvragen geformuleerd (zie 1.2.1 en 1.2.2). Tot slot is er een additionele onderzoeksvraag geformuleerd die zich richt op de toekomst van HNW (zie 1.2.3).

1.2.1 Eigenschappen en competenties van leidinggevenden Er zijn diverse eigenschappen en competenties die leidinggevenden helpen bij het aansturen van medewerkers die werken volgens HNW. In de literatuur worden er een aantal van genoemd. Hier gaan we in hoofdstuk drie verder op in. De eerste probleemstelling is gericht op dit onderwerp en is hieronder geformuleerd.

PS 1: Welke eigenschappen of competenties dient een leider te bezitten om een goede aansturing te kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW?

Om PS 1 te beantwoorden zijn er twee onderzoeksvragen (OV) geformuleerd.

OV 1: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de publieke en private sector?

OV 2: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de traditionele manier van werken en HNW?

In OV 1 wordt gekeken of er verschil is tussen beide sectoren in de eigenschappen en competenties die zij in hun leidinggevenden zoeken. Het verschil wordt onderzocht door de leiderschaps- of 4

managementprofielen uit publieke en private organisaties te vergelijken. Er wordt ook nagegaan of de leiderschapsstijlen die men in organisaties uit beide sectoren hanteert, verschillen. De meest bekende leiderschapsstijlen worden in hoofdstuk drie behandeld.4 In OV 2 staan de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in de traditionele manier van werken en HNW, centraal. Het antwoord op deze vraag zal duidelijk maken wat er is aangepast aan de profielen en welke stijlen worden gehanteerd als gevolg van de invoering van HNW.

1.2.2 Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW PS 2 is gericht op (1) de initiatieven van organisaties om leidinggevenden te helpen met het eigen maken van de bedoelde eigenschappen en competenties, en (2) de manier waarop organisaties leidinggevenden ondersteunen met het leidinggeven. Wij kijken in het bijzonder naar welke initiatieven in de praktijk een bijdrage hebben geleverd. Organisaties kunnen aan de hand hiervan besluiten welke initiatieven zij willen toepassen voor het begeleiden van hun leidinggevenden.

PS 2: Wat kunnen organisaties doen om leiders te ondersteunen bij het ontwikkelen van de eigenschappen en competenties (zie PS 1) en het geven van leiding die past binnen HNW?

Om PS 2 te beantwoorden hebben we OV 3 en OV 4 geformuleerd. Daartoe introduceren we het begrip ideale situatie. Natuurlijk weten we dat die niet bestaat. Toch is het goed om er naar te streven en op basis van achtergrondinformatie deze te formuleren. Voor ons is de ideale situatie vooralsnog een situatie waarbij: (1) de organisatie trainingen geeft aan leidinggevenden om ze te begeleiden met HNW, (2) de organisatie over de juiste technologische middelen beschikt om HNW te ondersteunen, (3) leidinggevenden en medewerkers de ruimte krijgen om zich verder te ontwikkelen, (4) leidinggevenden de dienende leiderschapsstijl hanteren, waarbij zij door medewerkers gezien worden als coach en mentor, (5) leidinggevenden de volgende competenties hebben: (1) strategische visie uitdragen, (2) goed kunnen communiceren, (3) op afstand leiden, (4) vertrouwen hebben in medewerkers, (5)

4

In het huidig onderzoek wordt leiderschapsstijl gedefinieerd als: “de wijze waarop een leider dagelijks invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheid, daarbij zijn persoonlijke kenmerken inbrengend” (De Pater, 2004).

5

sturen op resultaat, (6) onderscheid maken tussen medewerkers, (7) voldoende technische kennis bezitten, en (8) medewerkers stimuleren om zich te ontwikkelen, (6) de publieke organisatie haar doel grotendeels bereikt door werk en bestaanszekerheid te creëren voor iedereen, (7) de private organisatie in staat is financiële winst te maken.

Na de beantwoording van OV 3 en OV 4 zullen we meer inzicht hebben over de ideale situatie. Derhalve wordt de definitie mogelijk aangepast.

OV 3: Wat is de ideale situatie voor leiders in de publieke sector?

OV 4: Wat is de ideale situatie voor leiders in de private sector?

Voor bovenstaande vragen wordt allereerst gekeken naar factoren die HNW tot een succes maken. Ten tweede kijken we naar de initiatieven die organisaties nemen om leidinggevenden te begeleiden. Ten derde wordt onderzocht welke behoeften leidinggevenden hebben met betrekking tot HNW. Aan de hand van deze informatie kunnen de onderzoeksvragen worden beantwoord.

1.2.3 HNW in de toekomst De ideale situatie, die in het huidig onderzoek wordt beschreven, behoeft in de toekomst niet als de ideale situatie te worden beschouwd. Organisaties kunnen zich te zijner tijd op andere onderwerpen richten, en ook de ontwikkeling van de technologie speelt hier een rol. Uit onderzoek is ons gebleken dat organisaties zich op dit moment vooral richten op het invoeren van HNW (Van Damme, 2011). Er wordt verwacht dat deze organisaties zich in de toekomst meer zullen focussen op (1) sociale cohesie en (2) het delen van één pand met meerdere organisaties (Van Damme, 2011). Aangezien HNW zich zal blijven ontwikkelen, zullen er in de toekomst ook andere factoren komen waar organisaties rekening mee dienen te houden. OV 5 richt zich op de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn en in de toekomst voor een nieuwe setting zullen zorgen.

OV 5: Welke ontwikkelingen zien wij op het gebied van HNW in de publieke en private sector?

6

Zoals eerder aangegeven wordt in dit onderzoek een vergelijking gemaakt tussen de publieke en private sector. Debowski (2006) constateert dat publieke, private en non-profit organisaties verschillende bestuurlijke structuren hebben. Deze structuren bepalen welke bedrijfsprocessen worden gehanteerd. Aangezien organisaties verschillende doelen en structuren hebben, is het interessant om na te gaan of de sector van invloed is (1) op de vereiste eigenschappen voor leidinggevenden en de manier waarop wordt leiding gegeven binnen HNW en (2) op de initiatieven die men neemt om de leidinggevenden te begeleiden met HNW.

1.3 Relevantie van het onderzoek De waarde van het huidig onderzoek wordt hieronder toegelicht in de wetenschappelijke relevantie (zie 1.3.1) en de maatschappelijke relevantie (zie 1.3.2).

1.3.1 Wetenschappelijke relevantie Er is tot op heden redelijk veel onderzoek gedaan naar verschillende aspecten van HNW. Zo heeft de Erasmus University Rotterdam School of Management (2011) onderzoek verricht onder ruim 100 organisaties. Hierbij is gekeken naar de impact van HNW op (1) de flexibiliteit van de organisatie, (2) het welzijn en de werk-privé balans, (3) de werknemerstevredenheid, (4) de besparing op huisvestingskosten, (5) het werkgeversimago, en (6) de productiviteit. Ook andere onderzoekers hebben zich gericht op de behoeften en tevredenheid van medewerkers na de invoering van HNW (zie Van der Voort & Pullen, 2002; Krijnen, 2010; Metsaars & Bekkers, 2010). Een zevende onderzoeksfocus heeft betrekking op leiderschapsstijlen binnen HNW (zie Kok & Treffers, 2010). Hoewel dit een veelbesproken onderwerp is, heeft er tot op heden geen wetenschappelijk onderzoek plaatsgevonden naar HNW in combinatie met leiderschap waarin een vergelijking wordt gemaakt tussen de publieke en private sector. Ons onderzoek zal een voorloper zijn op dit gebied, aangezien deze vergelijking centraal staat.

1.3.2 Maatschappelijke relevantie De invoering van HNW betekent voor leidinggevenden, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor het succes van HNW, dat zij rekening moeten houden met nieuwe factoren. Het is mogelijk dat zij zelfs hun manier van leidinggeven moeten aanpassen aan de nieuwe werkomgeving. 7

Wij voorzien drie maatschappelijk relevante uitkomsten van ons onderzoek. Ten eerste kan het onderzoek naar de leiderschapsstijlen in HNW, in de praktijk als voorbeeld dienen voor het aanpassen van de huidige stijl van leidinggeven. Ten tweede kan de vergelijking van de publieke en private sector met betrekking tot leiderschapsstijl en de begeleiding van leidinggevenden, een richtlijn zijn voor het begeleiding van leidinggevenden met HNW. Ten derde hebben organisaties de behoefte om hun principes en methoden wetenschappelijk te onderzoeken en te ondersteunen. Het huidig onderzoek kan daarbij van dienst zijn, aangezien het gebaseerd is op zowel wetenschappelijke bevindingen als praktijkervaringen uit organisaties uit beide sectoren.

1.4 Onderzoeksmethodologie De methodologie voor het uitvoeren van dit onderzoek bestaat uit acht fasen. Te weten: (1) literatuuronderzoek, (2) analysen van vondsten in de literatuur, (3) het identificeren van onderzoeksitems, (4) het opstellen van de interviewvragen, (5) het opstellen van eisen waaraan de geïnterviewden dienen te voldoen, (6) het ontwikkelen van een strategie voor het bepalen van de geïnterviewden, (7) het afnemen van de interviews, en (8) het verantwoorden van de wijze waarop conclusies worden getrokken. In de eerste fase van het onderzoek worden achtergrondinformatie en definities aangereikt van HNW, leiderschap, en publieke en private organisaties. Naar aanleiding van het literatuuronderzoek en de analyse in fase twee, zullen aan het einde van de hoofdstukken twee, drie, en vier telkens de vondsten worden samengevat in een hoofdstuksamenvatting. Onderzoeksitems worden naar aanleiding van de hoofdstukken geïdentificeerd in fase drie. Voor een goed overzicht worden deze echter in samenhang genoemd en uitgewerkt in hoofdstuk 5: Opzet van het veldwerk. In fase vier worden de interviewvragen opgesteld en in fase vijf de eisen waar geïnterviewden aan dienen te voldoen. In fase zes wordt een strategie ontwikkeld die gebruikt zal worden bij het benaderen van de geïnterviewden. Vervolgens worden in fase zeven de interviews afgenomen, waarna in de achtste fase conclusies worden getrokken en verantwoording wordt afgelegd over de wijze waarop dit gebeurt.

8

1.5 Structuur van de scriptie In hoofdstuk één worden het onderwerp, de probleemstelling en de onderzoeksvragen besproken. We geven ook de relevantie van het onderzoek aan en bespreken kort de methode van het onderzoek. In samenhang hiermee bespreken we in hoofdstuk twee de meest invloedrijke ontwikkelingen, die hebben geleid tot een nieuw werkcontext en Het Nieuwe Werken. Er worden drie definities van Het Nieuwe Werken met elkaar vergeleken en er wordt aangegeven welke definitie wij zullen hanteren. Voorts worden de voordelen en risico’s van HNW uiteengezet. In het tweede deel van dit hoofdstuk bespreken we de veranderingen, die de implementatie van HNW teweeg brengen. Tot slot geven we de belangrijkste bevindingen van het hoofdstuk in een hoofdstuksamenvatting weer. In hoofdstuk drie gaan we in op het onderzoeksonderwerp, namelijk Leiderschap en HNW. De rol van leiders binnen organisaties wordt uitgelegd en er komen verschillende leiderschapsstijlen aan de orde. We geven aan welke eigenschappen, competenties en stijl volgens de literatuur het meest past bij leiders in HNW. Hierna volgt een hoofdstuksamenvatting. In hoofdstuk vier gaan we globaal in op de verschillen tussen de publieke en private sector alsook verschillen tussen deze sectoren met betrekking tot leiderschap en HNW. Dit hoofdstuk wordt wederom afgesloten met een hoofdstuksamenvatting. Na het theoretisch kader, bestaande uit hoofdstukken twee, drie, en vier, bespreken we in hoofdstuk vijf de opzet van het veldwerk. Alle acht fasen die zijn doorlopen worden nader toegelicht en verantwoord. Hoofdstuk zes bevat de conclusies en aanbevelingen. Hierbij worden de onderzoeksvragen (OV 1 t/m OV 5) en probleemstelling (PS 1 en PS 2) beantwoord, conclusies getrokken, discussiepunten besproken en aanbevelingen aangereikt.

9

10

2. Het Nieuwe Werken In dit hoofdstuk staat HNW centraal. In sectie 2.1 worden drie definities gegeven die het concept zo compact mogelijk beschrijven. Wij kiezen er bewust één uit als ons uitgangspunt. Daarna worden in sectie 2.2 de ontwikkelingen beschreven die naar HNW hebben geleid. Vervolgens bespreken we de voordelen (sectie 2.3) en de risico’s (sectie 2.4) van HNW. In sectie 2.5 worden de factoren geïdentificeerd die veranderen na de implementatie van HNW. Deze worden gecategoriseerd in bricks, bytes, en behavior. Sectie 2.6 bevat een hoofdstuksamenvatting met de belangrijkste bevindingen.

2.1 Definities van HNW

Steeds meer organisaties beseffen dat het bereiken van hun doelstellingen op een meer efficiënte en effectieve manier kan, namelijk door het HNW. In deze paragraaf worden drie definities aangehaald die HNW beschrijven. Zij zijn afkomstig van Schoemakers (2009), Bijl (2009), en Baane et al. (2010). Ook wordt gekeken naar de bruikbaarheid van deze definities voor het huidig onderzoek. Definitie 2.1 (Schoemakers, 2009, p.18): “Het ‘nieuwe werken’ is een manier van werken waarbij ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager fungeren om kenniswerk beter en flexibeler in te richten. Bij het ‘nieuwe werken’ zijn tijd en plaats van ondergeschikt belang. Werken kan, dankzij nieuwe communicatiemiddelen, op verschillende locaties en tijden plaatsvinden. Vertrouwen in medewerkers en collega’s, het nemen van eigen verantwoordelijkheden en focus op resultaten staan hierbij centraal.”

Deze definitie is bruikbaar aangezien de belangrijkstee factoren van HNW worden genoemd. Het geeft een vrij algemeen, maar compacte beschrijving van HNW. Definitie 2.2 ( Bijl, 2009, p.27): “HNW is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker”.

Deze definitie wordt aangevuld met een verdere beschrijving van het concept. Volgens Bijl (2009)

11

moet er gewerkt worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving, en de mentale omgeving om de visie van HNW te verwerkelijken. Bij organisaties die volgens de principes van HNW handelen, staat de kenniswerker centraal en wordt hij volgens Bijl (2009, p.28) niet meer gezien als een “vervangbaar hulpmiddel van het proces, maar is het proces er ter ondersteuning van het unieke werk van de mens.” De leidinggevende dient er op te vertrouwen dat de kenniswerker taken individueel kan afhandelen en dat hij verantwoordelijkheid neemt voor zijn beslissingen met betrekking tot het werkproces. Hij krijgt hiervoor de vrijheid en de middelen om buiten het kantoor bereikbaar te zijn en toegang te krijgen tot de benodigde data. Bijl (2009) geeft aan dat de vrijheid ervoor zorgt dat het werk leuker, zinvoller, en uitdagender wordt en de kenniswerker er dus gelukkiger van wordt. Dit leidt ertoe dat HNW niet alleen voor de kenniswerker zelf voordelen meebrengt, maar ook voor de organisatie. De kenniswerker gaat namelijk effectiever en efficiënter werken omdat hij het zelf wil en niet omdat hij verplicht is. De vrijheid maakt het ook niet meer verplicht om tijdens kantooruren fysiek aanwezig te zijn op het kantoor. Met betrekking tot bruikbaarheid is de definitie van Bijl (2009) kort en geeft het de elementen van HNW niet specifiek aan. Deze beschrijft hij afzonderlijk, waardoor de definitie van HNW zelf niet volledig is en daarmee minder bruikbaar is dan die van Schoemakers (2009). De derde definitie geeft echter wel een volledig beeld van HNW, daarom zal deze in ons onderzoek gehanteerd worden. Volgens Baane et al. (2010) is er sprake van HNW indien alle onderstaande vier werkprincipes worden gerealiseerd.

Definitie 2.3 (Baane et al., 2010, p.42) HNW bestaat uit vier werkprincipes, te weten: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (any time, anywhere) 2. Sturen van medewerkers op resultaat (manage your own work) 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën (unlimited access and connectivity) 4. Flexibele arbeidsrelaties (my size fits me) We bespreken deze vier werkprincipes in het kort. Bij punt één wordt de mogelijkheid genoemd om tijden plaatsonafhankelijk te werken. Dit is een belangrijk punt voor HNW. Ook Van Dooren (2011) geeft aan dat dit aspect bij de kern van HNW hoort. Bij punt twee gaat het om het sturen op output (dat is vaak besproken in de literatuur). De 12

leidinggevende zal binnen HNW de bijdrage aan het resultaat beoordelen en niet, zoals in de traditionele manier van werken, de aanwezigheid van de werknemers beoordelen of de kwaliteit van de tussenproducten (Baane et al., 2010). Bij het derde punt is de toegankelijkheid tot informatie cruciaal. Natuurlijk speelt de ICT een grote rol bij het toegankelijk maken van digitale informatie. Dit dient echter zorgvuldig en veilig te gebeuren, aangezien vertrouwelijke informatie niet bij derden terecht mag komen. Bij het vierde punt van HNW wordt aandacht besteed aan de individuele arbeidsrelatie met de medewerkers op basis van hun ambities, competenties, levensstijl, en levensfase (Baane et al., 2010). Aangezien alle bovenstaande elementen terug komen in de definitie van Baane et al. (2010), zal hun definitie als uitgangspunt worden gebruikt voor het huidige onderzoek.

2.2 Ontwikkelingen naar HNW

In de afgelopen tientallen jaren hebben technologische, demografische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen ertoe geleid dat organisaties het werk op een nieuwe manier kunnen organiseren. Deze ontwikkelingen en de nieuwe vormgeving van de arbeidsmarkt hebben naar het tijden plaatsonafhankelijk werken geleid (Van der Werff & Spekschate, 2010). Hoewel HNW zelf geen nieuw concept is en men al ongeveer twintig jaar geleden tijden plaatsonafhankelijk kon werken met behulp van de mobiele telefoon en e-mail (Adema, geciteerd in Speciaal Over Het Nieuwe Werken, 2010), heeft een aantal ontwikkelingen organisaties verder gestimuleerd om HNW in te voeren. Volgens Bijl (2009) is het een goed moment om conform HNW te werken en wel om diverse redenen. We noemen (1) de geconditioneerde industriële mindset van mensen, (2) het tot voor kort ontbreken van een echte noodzaak om te veranderen, (3) recente maatschappelijke ontwikkelingen, en (4) de vrij plotselinge doorbraak van ICT (in het bijzonder Cloud Computing) (Bijl 2009, p.30). In deze sectie worden zes belangrijke factoren toegelicht die een sterke invloed hebben gehad op het ontstaan van HNW. Deze factoren zijn: (1) de verschuiving van de industriële economie naar de kenniseconomie, (2) de nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers, (3) de globalisering, (4) de opkomst van ICT, (5) de vergrijzing, en (6) het groeiend belang van duurzaamheid (zie 2.2.1 tot en met 2.2.6).

13

2.2.1 Van industriële economie naar kenniseconomie Externe omstandigheden en de aard van het werk zijn in de afgelopen dertig tot veertig jaar veranderd (Bijl, 2009). Deze verandering is de eerste factor van het ontstaan van HNW. De verandering is voornamelijk veroorzaakt door de verschuiving van een industriële economie naar een kenniseconomie. Vanaf het begin van de industriële revolutie in de 18e eeuw was de aandacht vooral gevestigd op het machinaal produceren van goederen. Voor organisaties was het belangrijk om voor een maximaal resultaat de werknemers, de werkprocessen, en de resultaten onder controle te hebben. Managers hanteerden daarom de command & control leiderschapsstijl, waarbij uitgeschreven procedures en gedetailleerde werkinstructies de manier van werken bepaalden (Bijl, 2009). Dit sterk hiërarchische en bureaucratische principe bleek succesvol te zijn, waardoor het zelfs na de industriële revolutie werd gebruikt om mens en arbeid te organiseren (Baane et al., 2010). In de twintigste eeuw waren organisaties dan ook volledig volgens het command & control principe ingericht (Van Dooren, 2011).5 Dit gold zowel voor administratieve instellingen als dienstenorganisaties (Bijl, 2009). Volgens Bijl (2009) was het administratieve werk tijden plaatsafhankelijk, omdat het gebruik van papier hoog in het vaandel stond. Deze traditionele manier van werken en leidinggeven veranderde toen men besefte dat de maatschappij waarin organisaties opereerden, veranderde. Vanaf het einde van de twintigste eeuw heeft arbeid, natuurlijke hulpmiddelen en kapitaal plaatsgemaakt voor service en expertise. Ook Bingley (2008) geeft aan dat de aard van het werk verandert en een steeds meer kennisintensief karakter krijgt. In veel landen, zoals Zweden, Singapore, Canada, en Nederland (Arnoldus & Van Steenhoven, 2010) speelt kennis zelfs een grotere rol in de ontwikkeling van het land en heeft het meer waarde (Chapman, 2001) dan arbeid, natuurlijke hulpmiddelen en kapitaal. Medewerkers van kennisgeoriënteerde organisaties ontwikkelen innovatieve producten en diensten, die economische groei mogelijk maken en stimuleren. Davenport (in Bingley, 2008, p.24) geeft de volgende definitie voor deze medewerkers, ook wel kenniswerkers genoemd. Definitie 2.4 “Kenniswerkers hebben een hoge mate van ervaring, opleiding, of expertise, en het primaire doel van hun werk bevat de creatie, distributie of applicatie van kennis”. Kenniswerkers willen zich ontplooien en er is meer behoefte ontstaan om met betrekking tot de

5

Een kleine kanttekening is hier op zijn plaats. De uitspraak is namelijk niet in overeenstemming met de evolutie van leiderschapstheorieën (zie 3.2). We hebben op genoemd punt eerder geen nader onderzoek verricht.

14

werkomstandigheden andere eisen te stellen. Dit leidt naar een nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers binnen organisaties.

2.2.2 Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer Hieronder geven we drie redenen waarom er een nieuwe verhouding is ontstaan tussen werkgever en werknemer. Deze verhouding is tevens de tweede factor van het ontstaan van HNW. Ten eerste constateren Van der Werff en Spekschate (2010) dat werknemers veeleisender zijn geworden wat ontplooiing- en ontwikkelingsmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden betreft. Werknemers spelen tegenwoordig ook een rol bij het bepalen van de functie-inhoud en de beloning. Dit werd bij de oudere generatie alleen door de werkgever bepaald. Ten tweede geven De Leede et al. (2002) aan dat er tegenwoordig geen sprake meer is van life time employement; er is meer job hopping en flexibility. Zo geven werkgevers tijdelijke contracten en wisselen werknemers vaker en sneller van baan (De Leede et al., 2002). Ze zijn niet meer gedurende een lange periode van hun carrière verbonden aan één organisatie. Ten derde is kennis en informatie nu niet meer alleen toegankelijk voor topmanagers, maar kan het ook verspreid worden naar andere medewerkers (Baane et al., 2010). Dit zorgt ervoor dat de hoeveelheid kennis en informatie die een topmanager heeft, nagenoeg net zo veel is als die van de kenniswerker. ‘Kennis is macht’ is niet langer meer geldig (Baane et al., 2010), maar wordt vervangen door ‘kennis is kracht‘ (Van Gool, Töller & Weller, 2011) of ‘kennisdelen geeft kracht’ (Bijl, 2009).

2.2.3 Globalisering Het groeiend belang in internationale handel en investeringen, en de wil van landen om meer op elkaar in te spelen qua economie, politiek en cultuur is de derde factor dat voor een nieuwe context heeft gezorgd. Voor organisaties betekent globalisering het creëren van mogelijkheden buiten het eigen land en het binnenlaten van internationale concurrenten in de thuismarkt (Debowski, 2006). Globalisering heeft er ook toe geleid dat het zoeken naar meer efficiëntie in productie en service belangrijker is geworden en dat consumenten hogere verwachtingen hebben van de kwaliteit van producten (Chapman, 2001). Als gevolg van de groei in het aantal aanbieders, hebben consumenten namelijk meer keus waardoor organisaties worden gedwongen om creatief, innovatief, en efficiënt te zijn om succesvol te blijven. 15

Aangezien consumenten een dergelijke macht hebben, heeft er bij bedrijven en overheidsinstellingen een verschuiving plaatsgevonden van productcentrisch naar klantcentrisch (Bijl, 2009). Chapman (2001) constateert dat er ook druk is op organisaties om snel te reageren op onvoorziene veranderingen en markten. Ook De Jong (2007) geeft aan dat organisaties voortdurend moeten vernieuwen en producten, diensten en werkprocessen moeten verbeteren om te kunnen overleven op de langere termijn.

2.2.4 Opkomst van ICT Een vierde factor die veel invloed heeft op organisaties, is de ontwikkeling van informatie en communicatie technologie (ICT). Door ICT zijn er meerdere manieren ontstaan waarop men informatie kan delen, met elkaar kan communiceren, en taken kan uitvoeren. Veel werk is “weggeautomatiseerd” door bijvoorbeeld het thuisbankieren of het online inchecken op het vliegveld mogelijk te maken (Bingley, 2008). Het Internet heeft dan ook een wereld van informatie en mogelijkheden geopend. Door het Internet en Web 2.0 is er een werken leefstijl gecreëerd waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken, en kennis delen centraal staat (Baane et al., 2010). Medewerkers hebben vanwege digitalisering van informatie en het Internet ook toegang tot informatie die voorheen alleen de leidinggevenden hadden. Daarnaast kan informatie sneller, effectiever, en efficiënter gedeeld worden en daarmee het werk tijden plaatsonafhankelijk maken (Bijl, 2009). Kenniswerkers kunnen met behulp van ICT een netwerk opbouwen, uitbreiden en kennis delen (Bijl, 2009).

2.2.5 Vergrijzing In Nederland ervaren organisaties in toenemende mate problemen als gevolg van de vergrijzing, tevens de vijfde factor die leidt naar HNW. De Vergrijzingsmonitor (MarketResponse, 2010) laat zien dat dit in 2009 bij 20% het geval was en in 2010 is gestegen naar ruim 25%. De consequentie van deze demografische ontwikkeling is dat het aantal personen dat werkt daalt, en het aantal personen dat met pensioen gaat, stijgt (Van Zeist, 2011). Voor kennisrijke organisaties betekent het vertrek van werknemers die met pensioen gaan, verlies van specifieke kennis. Om werknemers toch langer te kunnen inzetten, zouden organisaties HNW kunnen invoeren (MarketResponse, 2010). HNW kan er enerzijds voor zorgen dat werknemers langer blijven werken, terwijl het de 16

werkomgeving voor nieuwe, jonge werknemers aantrekkelijk maakt.6 Volgens Van Dooren (2011) kan door middel van HNW talent zowel worden binnengehaald als binnen gehouden worden. Aangezien er op de arbeidsmarkt een schaarste is aan jonge, getalenteerde kenniswerkers, moeten organisaties rekening houden met hun wensen en zich aanpassen om als werkgever aantrekkelijk te blijven (Baane et al., 2010). Organisaties kunnen zelfs instorten als er niet wordt ingegrepen, aangezien het aantal werkenden daalt (Van Dooren, 2011).

2.2.6 Duurzaamheid De afgelopen jaren is duurzaamheid steeds belangrijker geworden. Met duurzaamheid wordt planet, people, en profit bedoeld waarbij organisaties het milieu meer in beschouwing dienen te nemen, maar ook aan het welzijn van de mensen en aan het maken van winst moeten denken (Bijl, 2009). Bij HNW krijgen medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken. Daarnaast kunnen ze ook op andere tijden dan half negen tot vijf te werken en naar het kantoor komen. Als gevolg hiervan kan men ten eerste wekelijks minder kilometers maken en ten tweede minder lang in de file staan, wat beide voor minder CO2 uitstoot zorgt (Boland, 2010). Na het invoeren van HNW is er ook behoefte aan minder kantoorruimte. Het totaal aantal km2 dat niet meer gebruikt wordt voor kantoorgebouwen, kan worden gebruikt voor andere doeleinden.

Bijl (2009) geeft aan dat de veranderingen en ontwikkelingen er toe hebben geleid dat men het werk op een nieuwe wijze moet organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren, en belonen. Organisaties kiezen vaak voor HNW wanneer zij deze nieuwe invulling willen geven. De flexibiliteit van HNW zorgt ervoor dat elke organisatie het op een eigen manier kan interpreteren en kan toepassen (Baane et al., 2010). Het hangt echter af van het type werk en de doelstellingen van de organisatie of HNW geïmplementeerd dient te worden. HNW is namelijk niet altijd een betere manier van werkindeling. Het is ook niet toepasbaar op elke functie. Bijl (2009) geeft als voorbeeld de loodgieter die bij mensen thuis een lekkage moet verhelpen en de chirurg die aan de operatietafel in het ziekenhuis moet opereren. Hij geeft echter ook aan dat er steeds meer werkzaamheden en functies wel tijden plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd. Een gedeelte van de werkzaamheden, zoals het 6

Hier is een kanttekening noodzakelijk, want de meest recente praktijkervaring laat zien dat jonge medewerkers juist op kantoor willen werken (ASA student, 2011). Een geïnterviewde van ons onderzoek gaf aan dat jonge medewerkers collega’s willen zien, omdat zij dan meer leren en dat medewerkers die pas ergens beginnen, de behoefte hebben om fysiek contact te hebben met collega’s. Ook uit het onderzoek van Krijnen (2010) bij SNS REAAL blijkt dat de jongste categorie medewerkers in de praktijk minder thuis werkt dan de oudere categorie medewerkers.

17

administratieve gedeelte van het werk, kan namelijk wel buiten kantooruren op een andere locatie worden gedaan. Dit is de reden dat HNW toch in meerdere sectoren ingezet kan worden.

2.3 Voordelen van HNW

In 2.1 is een aantal doorslaggevende ontwikkelingen besproken die het voor organisaties mogelijk hebben gemaakt om HNW in te voeren. In deze sectie worden de voordelen van HNW besproken waardoor veel organisaties besluiten van HNW gebruik te gaan maken. De redenen om HNW te introduceren zijn gerelateerd aan de verwachtingen van organisaties, namelijk (1) meer productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid en (4) een betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). Van Dooren (2011) geeft daarnaast aan dat de organisatie (5) talentvolle werknemers binnen kan halen en (6) dat er minder tijd verloren gaat wanneer de werknemers werken volgens HNW. Organisaties kunnen op grond van diverse doelen besluiten over te gaan op dit concept. Zo heeft SNS REAAL HNW geïmplementeerd met als hoofddoel een goede werkgever te zijn. Daarmee heeft de bank en verzekeraar zich voornamelijk gericht op de wensen van de medewerkers (Baane et al., 2010). Voor KPN zijn een hogere omzet, productiviteitsstijging en kostenreductie erg belangrijk, terwijl Rabobank door middel van HNW haar klanten beter wil bereiken (Baane et al., 2010). De verwachte opbrengsten kunnen (1) ten goede komen aan kostenbesparing of (2) bijdragen aan de waardecreatie. De verwachte opbrengsten kunnen volgens Hamel en Pralahad (1994) dan ook in deze twee categorieën worden ingedeeld. Dit wordt het teller- en noemermanagement genoemd, waarbij tellermanagement zich richt op “het vergroten van opbrengsten door het onderscheiden en benutten van nieuwe marktkansen, het anticiperen op veranderende klantverwachtingen en het investeren in de daarvoor benodigde competenties” (Baane et al., 2010, p.49). Bij noemermanagement probeert men doelstellingen van de organisatie zo efficiënt mogelijk te realiseren en daarmee kosten te besparen. De meeste Nederlandse organisaties richten zich op deze noemerkant (Volberda, Van den Bosch & Jansen, 2006). Volgens Hamel en Prahalad (1994) zal deze vorm van organisatievoordeel slechts tijdelijk effect hebben, aangezien organisaties zich nauwelijks verder ontwikkelen en alleen de huidige processen op een kostenverlagende manier 18

uitvoeren. Vooral tellermanagement zal voor structurele groei zorgen en meer opbrengen. Hieronder valt onder andere meer tevredenheid en betrokkenheid van werknemers, prestatieverbetering, betere samenwerking, het benutten van beschikbare kennis, aantrekkelijker werkgeversimago en duurzaam ondernemen (Baane et al., 2010). Volgens Baane et al. (2010) kunnen ook de verhuizing naar een nieuw pand, een verbouwing of een nieuw IT-systeem aanleiding zijn om volgens de principes van HNW te gaan werken. Hiermee wordt een nieuwe werkomgeving gecreëerd waarbij de behoeften van zowel de organisatie als de werknemers in beschouwing wordt genomen en de totale kantooroppervlakte wordt teruggedrongen. Zoals eerder (en passant) is aangegeven, is een ander voordeel van HNW (7) het feit dat het personeel minder vaak tijdens de files naar het kantoor behoeft te rijden. Op deze manier levert de organisatie ook een bijdrage aan de vermindering van de CO2-uitstoot, wat positief is voor het imago van de organisatie (Boland, 2010). 2.4 Risico’s van HNW

De invoering van HNW kan ook consequenties hebben die minder positief zijn. We noemen hieronder acht risico’s. De dynamische werkomgeving, waarbij men niet meer met dezelfde collega’s op een vertrouwde afdeling werkt kan (1) een negatieve invloed hebben op de sociale cohesie. Baane et al. (2010) constateren dat veel medewerkers de informele contacten en gezelligheid op het kantoor missen. Ook Bijl (2009) noemt het verlies van de sociale context van werken als één van de nadelen van HNW. De afwezigheid van sociale cohesie kan (2) sociale isolatie tot gevolg hebben (Rajulton, Ravanera & Beaujot, 2007). Sociale isolatie houdt in dat werknemers die buiten kantoor werken, de informele interacties missen die ontstaan wanneer zij bij collega’s en vrienden zijn (Cooper & Kurland, 2002). Uit het onderzoek van Cooper en Kurland (2002) blijkt dat de effecten van telewerken, betreffende de isolatie van werknemers een waar obstakel kan zijn. Ook Broder (1996) en Van Dooren (2011) merken op dat werknemers, wanneer zij werken vanuit een andere locatie dan het kantoor, professioneel of sociaal geïsoleerd kunnen raken. Dit is negatief, aangezien professionele isolatie ervoor kan zorgen dat medewerkers beperkte mogelijkheden krijgen om 19

promoties of andere beloningen te ontvangen (Cooper & Kurland, 2002). Bijl (2009) geeft nog vier andere risico’s aan van HNW, te weten “(3) verzakelijking van het werk, (4) solistisch gedrag, (5) een vervaging van de scheiding tussen werk en privé, en tot slot (6) het niet meer kunnen stoppen met werken” (Bijl, 2009, p.35).7 Ook Boland (2010) en Van Dooren (2011) geven aan dat medewerkers de neiging hebben om meer uren te maken als ze tijden plaatsonafhankelijk werken, dan dat ze voorheen tijdens kantooruren zouden maken. Deze bevinding wordt wederom bevestigd door onderzoek van de Radboud Universiteit (2011). De resultaten van dat onderzoek laten zien dat indien er flexibel gewerkt kan worden, professionals bereid zijn om tot 35% meer uren per week te werken. Een risico van het flexibel werken is ook dat (7) medewerkers zich niet meer verbonden voelen met de organisatie. Ze kunnen vervreemd raken van de organisatie en de eigen belangen voorop stellen (Boland, 2010). Om dit te voorkomen zal de leidinggevende ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers aanwezig zijn bij het teamoverleg en dat er activiteiten worden georganiseerd die de groepscohesie versterken.8 Sociale cohesie zorgt er namelijk voor dat medewerkers zich sterker betrokken voelen bij de organisatie (Duyvendak & Veldboer, 2001). Boland (2010) noemt tot slot het risico dat (8) digitale communicatie gemakkelijker kan leiden tot misverstanden en conflicten. Aangeraden wordt dan ook om met een team fysiek af te spreken en overleg te voeren indien het om een gecompliceerd project gaat dat het team onder tijdsdruk moet uitvoeren.

2.5 Implementatie van HNW

De invoering van HNW vergt veranderingen in huisvesting, ICT, en gedrag. Deze componenten worden ook wel bricks, bytes, en behavior genoemd (Baane et al., 2010). Het is van groot belang om alle drie de componenten in beschouwing te nemen bij het creëren van een volledig nieuwe manier van werken. In deze sectie worden de initiatieven die onder deze termen vallen, besproken.

7

Bijl (2009) beweert dat deze risico’s allemaal te voorkomen en te managen zijn. Zo wordt het kantoor omgetoverd tot een inspirerende ontmoetingsplek waar sociale activiteiten worden georganiseerd en waar men zich thuis kan voelen (Baane et al., 2010). De sociale cohesie behoeft hierdoor niet aangetast te worden, aangezien men gestimuleerd wordt om naar het pand te gaan voor zowel sociale interacties als inspiratie. 8 Meerdere geïnterviewden van het huidig onderzoek gaven aan dat zij duidelijke afspraken maakten om de teamleden te zien. Leidinggevenden moeten door HNW sociale activiteiten plannen om de sociale cohesie te behouden en te versterken. Dit raadden zij ook aan andere leidinggevenden aan.

20

2.5.1 Bricks Bricks duidt op de huisvestings- en faciliteits-aspecten. Hiermee worden onder andere de inspirerende kantooromgeving en de open netwerkomgeving bedoeld (Baane et al., 2010). Bijl (2009) noemt dit de fysieke werkomgeving, waarbij het kantoor de medewerkers dient te ondersteunen bij het werk. Er worden zowel vergaderruimtes als concentratieplekken beschikbaar gesteld. De huisvesting is in elke organisatie die HNW invoert, een ingrijpende en zichtbare verandering. Werknemers hebben geen eigen werkplekken meer, waardoor de fysieke afstand tussen collega’s verdwijnt (Baane et al., 2010). Opvallend is dat medewerkers niet altijd tevreden zijn met de nieuwe werkomgeving. Uit een evaluatie van de belastingdienst blijkt dat er relatief hoge ontevredenheid is over de privacy als gevolg van de open en transparante werkplekken. Medewerkers vinden het een probleem dat het niet mogelijk is om vertrouwelijke gesprekken in een visueel afgesloten ruimte te voeren (Beijer, Maarleveld & Brunia, 2009). Ook zorgen de flexplekken ervoor dat er geen personalisatie mogelijk is (Van der Voordt, 2003). Uit het onderzoek van Van der Voordt en Van Meel (2002) blijkt dat het werken op flexibele werkplekken zelfs ingaat tegen de menselijke behoefte om een eigen territorium te hebben en status uit te drukken. De open werkruimtes hebben echter ook voordelen. Organisaties kiezen voor een dergelijke kantoorinrichting wegens verhoging van contacten, en versterking van kennisdeling en samenwerking die de open werkplekken tot gevolg hebben (Van der Voordt & Van Meel, 2002; Baane et al., 2010).9 De zogenaamde flexplekken, kunnen door verschillende werknemers worden gebruikt, waardoor men steeds bij andere collega’s komt te zitten, nieuwe interacties aan kan gaan, en er op deze manier nieuwe sociale relaties ontstaan. Flexplekken maken het echter lastiger om van te voren te weten waar de collega’s zijn. Daarom dient er effectief gebruik te worden gemaakt van ICT om collega’s ook virtueel met elkaar te verbinden en kennis te laten delen. Voor de organisatie is er het voordeel van de nieuwe huisvesting dat er kosten worden bespaard vanwege minder werkplekken, kleinere ruimtebehoefte, lagere energieverbruik, en lagere onderhoudskosten (Van der Voordt, 2003).

9

Volgens geïnterviewden leiden open werkplekken niet tot meer kennisdeling. Medewerkers zitten door flexplekken met andere mensen, met wie zij geen kennis hoeven te delen. De directe collega’s moeten worden opgezocht op kantoor of via digitale communicatiemiddelen worden benaderd. Praktijkervaring laat zien dat open werkplekken niet tot meer kennisdeling leiden.

21

2.5.2 Bytes Bytes is de technologie die het tijden plaatsonafhankelijk werken mogelijk maakt. Hieronder vallen bijvoorbeeld de laptops en smartphones, maar ook de inzet van Web 2.0 en de toegankelijkheid van informatie. De vrije toegang tot en het gebruik van kennis, ervaringen, en ideeën is dan ook cruciaal binnen HNW (Baane et al., 2010). Zoals eerder is aangegeven, hebben medewerkers door digitale informatie en ICT toegang tot (bijna) alle informatie die ook de leidinggevenden hebben. Collega’s kunnen meer informatie en kennis met elkaar delen en hiervan leren. Zo wordt er binnen Philips gewerkt vanuit een community gedachte (Baane et al., 2010). Door middel van een platform kunnen alle medewerkers van Philips discussiëren over vraagstukken en onderwerpen waar ze hulp en kennis over willen vergaren. Dergelijke initiatieven worden mogelijk gemaakt door de nieuwe Web 2.0 toepassingen.

2.5.3 Behavior Tot slot noemen Baane et al. (2010) de component behavior. Hierbij gaat het om het gedrag van de medewerkers en de leidinggevenden. Belangrijke punten zijn bijvoorbeeld de “autonomie van medewerkers en de balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en controle en regels anderzijds” (Baane, 2010, p.113). Leidinggevenden geven medewerkers het vertrouwen, de vrijheid, en de verantwoordelijkheid voor hun taken. Verder houden zij zich afzijdig wat betreft het werkproces. Bijl (2009) beweert dat de mentaliteit van de mens de belangrijkste factor is om HNW succesvol te implementeren. Sleutelwoord is het vertrouwen in en het loslaten van medewerkers. Medewerkers worden niet meer gestuurd op aanwezigheid, maar op resultaat (Baane et al., 2010). Dit begint bij de leidinggevende, die zelf ook echt in het concept moeten geloven om van HNW een succes te maken (Bijl, 2009). De ene werknemer heeft meer begeleiding en sturing nodig dan de andere en daarom dienen hier onderling afspraken over gemaakt te worden (Baane et al., 2010). Bij flexibele arbeidsrelaties worden de wensen van de werknemer in beschouwing genomen en kunnen werknemers zelf keuzes maken met betrekking tot de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook met betrekking tot de duur en plek van het werk. De persoonlijke en professionele groei van werknemers staat hoog in het vaandel. Het is van belang dat zij zich blijven ontwikkelen en groeien op vlakken waar zowel de werknemer zelf als de organisatie baat bij heeft. Welke vlakken dat precies zijn en in welke richting de werknemers willen groeien, kan worden besproken. 22

2.6 Hoofdstuksamenvatting

In hoofdstuk 2 zijn we dieper ingegaan op HNW. In het huidig onderzoek wordt de definitie van Baane et al. (2010) gehanteerd. Zij geven aan dat HNW uit vier werkprincipes bestaat, te weten: (1) het tijden plaatsonafhankelijk werken, (2) het sturen op resultaat, (3) de toegankelijkheid van kennis, en (4) de flexibele arbeidsrelaties. HNW is in werkelijkheid niet volledig nieuw. Bepaalde ontwikkelingen hebben er echter voor gezorgd dat het voor organisaties anno 2011 een goed moment is om het werk conform HNW te organiseren. De ontwikkelingen hebben betrekking op onder andere (1) de verschuiving van de industriële economie naar de kenniseconomie, (2) een nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers, (3) de globalisering, (4) de opkomst van ICT, (5) de vergrijzing, en (6) het groeiend belang van duurzaamheid. Deze factoren zorgen ervoor dat steeds meer organisaties overgaan van een traditionele werkwijze naar HNW. Niet alleen de mogelijkheid om over te gaan maakt deze beslissing gemakkelijker, ook de voordelen van HNW zijn overtuigend voor organisaties uit zowel de publieke als private sector om HNW in te voeren. De vier belangrijkste voordelen die verwacht worden zijn: (1) meer productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid, en (4) een betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). Tevens zorgt het minder reizen naar het kantoor voor minder CO2-uitstoot, hetgeen ten goede komt aan de reputatie van de organisatie. Van Dooren (2011) constateert daarnaast dat door de invoering van HNW talentvolle werknemers binnen gehaald kunnen worden. Naast de voordelen zijn er een aantal risico’s die HNW met zich mee kan brengen. Ten eerste kan HNW een negatief effect hebben op de sociale cohesie, aangezien men collega’s minder vaak ziet. Medewerkers kunnen zich professioneel of sociaal geïsoleerd voelen, wanneer zij vaak thuiswerken. Ten tweede geeft Bijl (2009) aan dat het werk puur zakelijk kan worden, dat medewerkers individualistisch gedrag kunnen vertonen, maar ook dat de scheiding tussen werk en privé kan vervagen. Er is ook een risico dat medewerkers niet tijdig kunnen stoppen met werken aangezien ze zelf grotendeels de werktijden kunnen bepalen. Laatstgenoemd risico in dit hoofdstuk is de mogelijkheid dat medewerkers zich niet meer verbonden voelen met de organisatie waarin zij werken. De mogelijkheid bestaat dat deze risico’s gezien worden als nadelen en dan zullen 23

verschijnen, wanneer organisaties overgaan op HNW. Ze zijn echter te voorkomen. Het is daarom van belang om alvorens HNW in te voeren erop attent te zijn. Tot slot zijn we ingegaan op de veranderingen die HNW teweegbrengt. Er zijn drie componenten die aangepast moeten worden voordat men volledig conform HNW kan werken. Ze hebben betrekking op huisvesting, ICT, en gedrag en worden ook wel bricks, bytes en behavior genoemd (Baane et al., 2010). HNW vraagt ten eerste om een inspirerende open kantooromgeving. Ten tweede speelt de ICT een grote rol, aangezien men hierdoor de mogelijkheid krijgt om tijden plaatsonafhankelijk te werken. De communicatiemiddelen en de software dienen de medewerkers bij hun werk te ondersteunen. Ten derde is het gedrag van zowel leidinggevenden als de medewerkers van belang bij het succes van HNW. De verandering in manier van werken vraagt om een verandering in mentaliteit. De mentaliteit om het werk alleen op kantoor te doen tijdens kantooruren, dient te worden losgelaten. Het vertrouwen in de medewerkers wordt als een kernwaarde beschouwd binnen HNW.

24

3. Leiderschap en Het Nieuwe Werken In dit hoofdstuk worden een aantal belangrijke aspecten van leiderschap besproken, te weten: de rol van leidinggevenden, leiderschapstheorieën, de eigenschappen van leidinggevenden, en wat voor leider het meest effectief zou kunnen zijn in HNW. In sectie 3.1 geven we aan wat de rol van leidinggevenden is binnen organisaties en waarom zij belangrijk zijn voor het succes van veranderingen binnen organisaties. In sectie 3.2 wordt een overzicht gegeven van vijf leiderschapstheorieën, die door de jaren heen zijn gehanteerd. In sectie 3.3 komen het transactioneel en transformationeel leiderschap aan de orde en in sectie 3.4 wordt het situationeel leiderschap toegelicht. Sectie 3.5 beschrijft ten eerste de eigenschappen die leidinggevenden dienen te hebben om goed sturing te kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW. Ten tweede wordt in deze sectie een leiderschapsstijl besproken, die naar verwachting het meest effectief zal zijn in HNW. Tot slot reiken we een hoofdstuksamenvatting aan in sectie 3.6.

3.1 De rol van leiders

Zaccario en Klimoski (2001) geven aan dat leiders cruciaal zijn, omdat zij een verschil maken in de effectiviteit van een organisatie. Volgens hen dienen leidinggevenden subeenheden te helpen de doelen te bereiken, waarvoor zij zijn opgesteld binnen het groter geheel. Daarnaast dienen leiders de organisatorische processen te vergemakkelijken om deze doelen te bereiken. Voor een effectieve leider is het succes van de organisatie dan ook in zijn geheel belangrijk (Zaccaro & Klimoski, 2001). Een leider behoort de visie van de organisatie over te brengen en de medewerkers er naartoe te laten werken. Dit kan hij doen door te motiveren, plannen, organiseren, richting geven, monitoren, en straffen (King, Johnson & Van Vugt, 2009). Leiders zijn ook belangrijk voor het vormen van de perceptie van werknemers, reacties op veranderingen, en het accepteren van veranderingen (Aarons, 2006). Ook Leonard-Barton en Deschamps (1988), en Lievens, Van Geit en Coetsier (1997) geven aan dat leiderschap wordt gezien als een belangrijke factor in de introductie en implementatie van veranderingen binnen organisaties. Dit geldt ook voor de implementatie van HNW. Uit een paneldiscussie onder Human Resource- en Facility managers blijkt bijvoorbeeld dat

25

de leider een belangrijke rol speelt in de vraag of HNW in een organisatie geïmplementeerd wordt (Hovemann, 2010). Management en leiderschap werden met 34% de meest genoemde oorzaak en daarmee het grootste struikelblok bij de implementatie van HNW genoemd (Hovemann, 2010). Deze resultaten illustreren dat de steun en betrokkenheid van de leiders erg belangrijk is. Van den Haterd (2010) noemt dit de management buy-in: een bestuurslid van de organisatie is verbonden aan het project, waardoor de in te voeren veranderingen gemakkelijker kunnen slagen. Bijl (2009) constateert dat de leider door zijn gedrag de visie van de organisatie vorm geeft. Dit betekent dat het gedrag van de leidinggevende als voorbeeldgedrag beschouwd kan worden. Wanneer een leidinggevende de principes van HNW begrijpt en zelf kan toepassen, zal deze manier van werken gemakkelijker geaccepteerd worden door de medewerkers en sneller een deel worden van de organisatiecultuur. Bijl (2009, p. 64) geeft aan dat “medewerkers minder moeite hebben met het accepteren van regels als die ook voor de leider(s) gelden”. Daarnaast leidt het gedrag van leiders tot energie en betrokkenheid van medewerkers (Bijlsma, Janssen, De Koning & Schlechter, 2011), wat cruciaal is voor het succes van HNW. Naast het functioneren als rolmodel is de leidinggevende verantwoordelijk voor het sturen en begeleiden van medewerkers. Het uitvoeren van deze taak kan op verschillende manieren. Terwijl in bepaalde situaties veel begeleiding, aanwezigheid, en sturing van de leidinggevende nodig is, kunnen medewerkers in een andere situatie zelf beslissingen nemen en onafhankelijk werken. In dat geval is het voor medewerkers bekend welke procedures ondergaan moeten worden en is de interventie van een leider niet nodig. Zaccaro en Klimoski (2001) geven aan dat leiderschap voornamelijk van belang is wanneer er meerdere manieren zijn om een alternatief te interpreteren of wanneer er meerdere oplossingen tegelijk mogelijk zijn.

3.2 Evolutie van leiderschapstheorieën

Door de jaren heen is er veel veranderd in de manier waarop leiding wordt gegeven aan medewerkers. Bolden, Gosling, Marturano en Dennison (2003) constateren dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de leiderschapstheorieën. In vroegere theorieën stonden de eigenschappen en het gedrag van leiders centraal. Door de jaren heen is de aandacht gegaan naar de reactie van leiders op verschillende situaties en contexten, en naar de rol van leiders in relatie met hun volgers (Bolden et al., 2003). 26

Hoewel er in de literatuur vele verschillende typen theorieën worden genoemd, beperken we ons hier tot de vijf meest bekende theorieën: (1) Trait Theories, (2) Behaviorist Theories, (3) Contingency Theory of Situational Leadership, (4) Transactional Theory en Transformational Theory, en (5) Competency School. De eerste grote leiderschapideeën komen bijeen in de Trait Theories (zie Kirckpatrick & Locke, 1991), die voornamelijk in de jaren ’40 van de vorige eeuw werden toegepast (Turner & Müller, 2005). Deze benadering heeft betrekking op de eigenschappen die een succesvolle leider dient te hebben. Men geloofde dat leiders met bepaalde eigenschappen werden geboren en dat zij voorbestemd waren om te leiden (Bolden et al., 2003). Veelvoorkomende vereiste eigenschappen voor een leider waren: technische vaardigheden, beleefdheid, sociale vaardigheden, intelligentie, en charisma (Bolden et al., 2003). Er was sprake van een cultuur waarin leiders leiding gaven en medewerkers volgden (Elmore, z.j.). Medewerkers gingen niet in tegen de leidinggevenden en er was een topdown manier van leidinggeven en communiceren. Dit was een periode waarin werknemers lang bij dezelfde organisatie bleven werken en niet hoogopgeleid waren. Tegenwoordig let men nog steeds op eigenschappen, bijvoorbeeld wanneer men personeel aanneemt. Behaviorist Theories werden populair tussen de jaren ’40 en ’60 (Turner & Müller, 2005). In deze periode werd meer nadruk gelegd op relaties tussen mensen, output, prestaties en minder op de kwaliteiten van de leiders (Bolden et al., 2003). Leiders konden effectief zijn door een bepaald gedrag of een bepaalde stijl toe te passen; ze behoefden dus niet met de eigenschappen geboren te zijn (Turner & Müller, 2005). Theory X en Theory Y Managers van McGregor (1960) en de Managerial Grid van Blake en Mouton (1978) vallen onder de Behaviorist Theories. In deze theorieën worden verschillende leiderschapsstijlen gecategoriseerd. De Contigency Theory (Fiedler, 1967) en het Situational Leadership (Hersey & Blanchard, 1982) werden populair in de jaren ’60 en ’70 (Turner & Müller, 2005). De achterliggende gedachte is dat niet één bepaalde leiderschapsstijl geschikt is voor alle situaties. Afhankelijk van factoren, zoals het soort taak en de relatie tussen de leider en zijn volgers, kan een leiderschapsstijl worden gekozen. Op verschillende niveaus, binnen dezelfde organisatie, kunnen verschillende leiderschapsstijlen worden gehanteerd, omdat de situatie verschilt (Bolden et al., 2003). Voorbeelden van leiderschapsmodellen behorende bij deze theorie zijn de Path-goal theory van House (1971) en het Situational Leadership Model van Hersey en Blanchard (1982). Laatstgenoemd model zal in sectie 3.4 uitgebreid worden behandeld. 27

Vervolgens worden de Transactional en Transformational Leadership (Burns, 1978) genoemd. Het onderscheid tussen deze leiderschapsstijlen is een leider die gericht is op macht, het halen van doelen, korte termijn gericht versus een leider die denkt aan normen en waarden en lange termijn doelen (zie Covey, 1992). De Transformationele en Transactionele leiderschapsstijlen werden populair in de jaren ’80 en ’90. Deze twee stijlen worden in sectie 3.3 besproken. Na de jaren ’90 is de aandacht gegaan naar de emotionele intelligentie (EQ) van leiders. Het succes van leiders en de prestatie van zijn team, wordt meer bepaald door de EQ van leiders dan hun IQ (zie Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002) en ook spiritueel gedreven handelen (SQ) wordt belangrijker (Kok & Treffers, 2010). Aspecten van EQ, zoals vertrouwen, contact, waarden, en bewustzijn van anderen zijn belangrijker geworden dan alleen aspecten van IQ zoals: waarheid, feiten, contract, eigen mening, en output. Daarnaast wordt van de leidinggevende ook SQ gevraagd, waaronder aspecten vallen als: deel zijn van het geheel, inspiratie, anderen laten schitteren, en verbinden. Na de jaren ’90 is meer nadruk gelegd op de competenties van succesvolle leiders (Turner & Müller, 2005). Volgens deze Competency School zijn er competenties (of eigenschappen) die succesvolle leiders met elkaar gemeen hebben. Hoewel deze Competency School veel op de Trait Theories lijkt, is het volgens het nieuwe perspectief wel mogelijk om competenties aan te leren en behoeft een leider er niet mee geboren te zijn (zie Turner & Müller, 2005). Hieronder bespreken we drie bekende leiderschapsstijlen.

3.3 Transactioneel en Transformationeel leiderschap

Hoewel er diverse leiderschapsstijlen bekend zijn, wordt tegenwoordig meestal eerst een tweedeling gemaakt in leiderschapsstijlen, te weten het transactioneel leiderschap (zie 3.3.1) en het transformationeel leiderschap (zie 3.3.2) (Burns, 1978). In sectie 3.4 bespreken we het situationeel leiderschap en in sectie 3.5 het leiderschap dat “gevraagd” wordt in HNW.

3.3.1 Transactioneel leiderschap Bij transactioneel leiderschap is er sprake van versterking en transactie tussen de leidinggevende en de medewerker (Aarons, 2006). Hierbij maakt de leider bekend wat hij verwacht van de medewerker en welke beloning daar tegenover staat (Bass, 1990). Daarnaast houdt het 28

transactieproces tussen de leider en de medewerker ook een transactie in van eerlijkheid, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, en wederkerigheid (Texas State University, z.j.). Deze leiderschapsstijl is bureaucratisch en autoritair, waarbij de leiders de controle hebben (Peters, De Bruijn, Bakker & Van der Heijden, 2011). De leider zorgt ervoor dat de gestelde doelen behaald worden en de medewerkers gemotiveerd zijn. Dit doen zij door de medewerkers ofwel te belonen voor een goede prestatie, ofwel te straffen voor het minder goede werk dat zij hebben geleverd. De transactionele leiderschapsstijl is praktisch, aangezien de nadruk wordt gelegd op het behalen van specifieke doelen (Aarons, 2006). Volgens Bass (1990) is deze techniek echter niet effectief en kan het op de lange termijn zelfs een negatieve gevolgen hebben. Het hangt namelijk van werknemers af of zij werkelijk voor de beloning willen werken. Bass (1990, p. 21) geeft aan dat “of de belofte van beloningen of het vermijden van straffen werknemers motiveert, hangt af van (1) of de leider controle heeft over de beloningen of straffen en (2) of de werknemers de beloningen willen of bang zijn voor de straffen”. De transactionele leider laat zoveel mogelijk binnen de organisatie hetzelfde, er is dus nauwelijks sprake van verandering en nieuwe ideeën. Hoewel deze leiderschapsstijl in veel situaties gepast kan zijn, geeft Aarons (2006) aan dat de transactionele leider niet noodzakelijk open staat voor innovatie. Innovatie is echter een belangrijk aspect voor organisaties. Het stimuleren van innovatie is van groot belang voor het behouden van de concurrentiepositie en het helpt organisaties vooruitstrevend te zijn.

3.3.2 Transformationeel leiderschap Naast het transactioneel leiderschap is er ook het transformationeel leiderschap. In deze stijl van leidinggeven verbreden leiders de belangen van hun werkgever, wanneer zij voor bewustzijn en acceptatie van het doel en de missie van de groep zorgen en wanneer zij hun werknemers verder laten kijken dan hun eigen belang, namelijk naar het gemeenschappelijk belang (Bass, 1986). De transformationele leider motiveert medewerkers om een visie na te streven. Transformationeel leiderschap wordt vaak geassocieerd met charisma, inspiratie, individuele aandacht, vertrouwen, en intellectuele stimulatie (Mester, Visser & Roodt, 2003; Kok & Treffers, 2010). Aarons (2006) geeft aan dat deze leider (1) de medewerkers inspireert om boven verwachtingen te presteren en (2) hun houding beïnvloedt ten opzichte van innovatie door middel van het ontwikkelen van enthousiasme, vertrouwen, en openheid. De transformationele leiderschapsvaardigheden kunnen ook gebruikt 29

worden om tevredenheid en motivatie te bevorderen (Mensinga, 2008). Deze stijl zou vooral goed werken in situaties waarin de afstand tussen de leider en de medewerker klein is (Aarons, 2006). Uit onderzoek blijkt dat de transformationele leiderschapsstijl leidt tot meer inspiratie, minder werkstress, hogere prestaties, toenemende verbinding met de organisatie, en betere resultaten (Bass & Avolio, 1993). Er zijn een aantal verschillen tussen de karakteristieken van transactionele en transformationele leiders. Met behulp van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) is uit onderzoek gebleken, dat managers die een transformationele leiderschapsstijl hanteren, door collega’s en medewerkers als meer bevredigend en effectiever worden gezien dan managers die een transactionele leiderschapsstijl hanteren (Bass, 1986). Ander onderzoek laat echter zien dat effectieve leiders binnen de publieke sector niet gecategoriseerd kunnen worden in een van de stijlen, aangezien zij zowel transformationele als transactionele vaardigheden gebruiken bij het leidinggeven (Mensinga, 2008). Ook Aarons (2006) geeft aan dat de combinatie van beide leiderschapsstijlen kan leiden tot effectief leiderschap. Deze onderzoeken illustreren dat het niet gemakkelijk is om leiders binnen één leiderschapsstijl te plaatsen. Volgens een derde leiderschapsmodel, dat in sectie 3.4 besproken zal worden, is er niet één leiderschapsstijl die voor alle situaties effectief is.

3.4 Situationeel leiderschap

Het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) gaat uit van twee principes. Ten eerste geven zij aan dat er niet één leiderschapsstijl is die leiders in alle situaties met succes kunnen hanteren. Het hangt af van de volgers en de taak welke leiderschapsstijl gepast is (Irgens, 1995). Het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak is van belang, omdat een medewerker met ervaring anders aangestuurd dient te worden dan een medewerker zonder enige ervaring. Het ontwikkelingsniveau wordt bepaald aan de hand van de competentie en de betrokkenheid van de medewerkers. Het tweede principe is dat het gedrag van een leider afhankelijk is van twee componenten, namelijk sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Sturend gedrag wordt vertoond door leiders die taakgericht zijn; zij leggen de nadruk op het einddoel, bepalen de werkmethoden en evaluaties, en behouden de controle. Ondersteunend gedrag wordt vertoond door leiders die relatiegericht zijn. 30

Volgers van deze leider worden aangemoedigd, hun ideeën en input zijn welkom en ze krijgen de ruimte om zaken zelfstandig op te lossen. Terwijl de sturende leider als autoritair wordt gezien en de communicatie als éénrichting, is de ondersteunende leider kwetsbaarder en wordt er van beide kanten gecommuniceerd. Deze vierdeling zorgt voor onderscheid van verschillende leiderschapsstijlen die in het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) worden benoemd. Psychologisch adviesbureau Slikboer Ten Hagen (z.j.) geeft aan dat leidinggevenden vaak twee leiderschapsstijlen hanteren, de primaire stijl gebruiken ze in de meeste gevallen en een secundaire stijl die zij soms hanteren. Volgens Francois (2011) kunnen leidinggevenden door het kiezen van een leiderschapsstijl per situatie, effectiever resultaten behalen. Het situationeel leiderschapsmodel dan ook worden gebruikt om binnen HNW een leiderschapsstijl te kiezen. In figuur 2 worden de vier stijlen van leidinggeven geïllustreerd, te weten: (1) leiden, (2) begeleiden, (3) steunen, (4) delegeren.

Figuur

2:

Situationeel

leiderschapsmodel

gebaseerd

op

Hersey

en

Blanchard

(1982)

van

www.123management.nl

31

3.5 Leiderschap in HNW

In sectie 3.2 is duidelijk geworden dat er door de jaren heen een verschuiving heeft plaatsgevonden van een commando-leiderschapsstijl naar de coachende leiderschapsstijl (Kok & Treffers, 2010). Daarnaast is gebleken dat een leiderschapsstijl die erg controlerend en commanderend is, niet past in zowel de 21e eeuw als in HNW. De traditionele manier van leidinggeven is grotendeels gebaseerd op de hiërarchische structuur van organisaties (Chapman, 2001; Peer, 2010). Hierin bestaat een besturingsfilosofie van command & control (Baane et al., 2010). Het werk wordt door middel van procedures en werkinstructies bepaald, waardoor er weinig ruimte is voor de werknemer om zijn taken naar eigen invulling in te delen en uit te voeren. In deze traditionele manier van leidinggeven sturen leiders vooral op aanwezigheid (Bijl, 2009). Zoals besproken in hoofdstuk twee, is de command & control leiderschapsstijl tijdens de industriële revolutie in werking gezet en sindsdien als dominante leiderschapsstijl binnen organisaties toegepast. De command & control leiderschapsstijl dient echter niet meer te worden gehanteerd binnen HNW. Door de jaren heen zijn er verschillende stijlen bijgekomen en is de aandacht ook gegaan naar de concepten: situatie, volgers en eigenschappen van leidinggevenden. Er is behoefte aan een ander type leider met andere eigenschappen. Deze leider moet kunnen omgaan met afstand en zelfstandigheid, en dient te kunnen loslaten, sturen op resultaat, faciliteren, stimuleren, en coachen (Van Dooren, 2011). Aangezien HNW voornamelijk in kennisgeoriënteerde organisaties wordt geïmplementeerd, kunnen de eigenschappen van een kennisleider in beschouwing worden genomen. Debowski (2006) geeft aan dat kennisleiders een aantal eigenschappen dienen te bezitten en rollen op zich moeten nemen om het werk en de kennis goed te kunnen managen. Een kennisleider dient (1) een strategische visie te hebben, (2) motiverend te zijn (motivator), (3) communicatieve vaardigheden te hebben (communicator), (4) verandering te stimuleren (change agent), (5) medewerkers te kunnen coachen en het voorbeeld te kunnen geven (coach, model), (6) medewerkers te stimuleren om zich verder te ontwikkelen (learning facilitator), en (7) het delen van kennis gemakkelijker te maken (knowledge excecutor). Ormit (z.j.), een organisatie die zich heeft gespecialiseerd in management en leiderschapsontwikkeling, noemt zes kenmerken die van belang zijn voor een leidinggevende binnen HNW. Wij reproduceren deze kenmerken hier. Een leidinggevende dient (1) een visie en 32

richting uit te dragen die mensen inspireert, (2) verbindingen te creëren en op gedeelde waarden te sturen, (3) op output te sturen, (4) medewerkers op eigen verantwoordelijkheid aan te spreken, (5) vertrouwen te geven, en (6) persoonlijke en professionele ontwikkeling te stimuleren. Uit het onderzoek van Sullivan (2011) blijkt dat een leider van een organisatie vier competenties dient te hebben. Hij moet (1) een strategische visie creëren, (2) anderen inspireren en verantwoordelijkheid behouden, (3) een accuraat en begrijpelijk overzicht van de organisatie ontwikkelen, en tot slot (4) beslissingen kunnen nemen Andere literatuur geeft ook aan dat leiderschap niet meer puur verbonden is met macht, status of achtergrond, maar dat het tegenwoordig ook een kwestie is van persoonlijke kwaliteiten en competenties waarmee een leider zijn medewerkers kan stimuleren (Bijlsma et al., 2011). De auteurs geven aan dat “managers medewerkers moeten kunnen stimuleren, ondersteunen en laten groeien (meegaand zijn), maar ze moeten ook helder taken en randvoorwaarden stellen, kunnen ingrijpen en de grote lijn bewaken (kaderstellend zijn)” (Bijlsma et al., 2011, p. 45). Dit is het zogenaamde moderne leiderschap, dat door veranderende eisen en relaties is ontstaan. Hierbij worden de doelen van zowel de organisatie als van de werknemers in acht genomen. Van een moderne leider wordt verwacht dat hij een dienende leiderschapsstijl hanteert. Spears (2004) geeft tien kenmerken aan van een dienend leider, onder andere het kunnen luisteren, empathisch zijn, kunnen overtuigen, ethische visie uitdragen, en verbinding leggen. Ook Nuijten (2009) somt de belangrijkste eigenschappen op van een dienend leider: (1) faciliteren, ondersteunen (empowerment), (2) bescheiden (eigen beperkingen erkennen), (3) verantwoordelijkheid behouden (doelen geven), (4) zich op de achtergrond houden (anderen credit geven), (5) ethische visie uitdragen (stewardship), (6) risico’s durven nemen (moed hebben). Uit het onderzoek van Nuijten (2009) blijkt dat het dienend leiderschap een positief effect heeft op het welzijn, de prestaties, en het vertrouwen van medewerkers. Daarnaast laat het onderzoek zien dat het gedrag van een dienend leider uit twee dimensies bestaat. Een van deze kerndimensies is het ‘dienen’, hierbij houden leiders zich op de achtergrond en zijn ze bescheiden, authentiek, en vergevingsgezind. ‘Leiden’ is de andere dimensie; leiders zijn moedig en stimuleren medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen (Nuijten, 2009). Een belangrijk aspect met betrekking tot HNW, is de invloed van dienend leiderschap op het vertrouwen en het succes van de organisatie. Een van de studies laat zien dat er een positief verband is tussen deze leiderschapsstijl en het vertrouwen van medewerkers. Ook het onderzoek van Joseph en Winston (2005) toont aan 33

dat medewerkers door het dienend leiderschap vertrouwen hebben in de leider en in de organisatie. Voor leiders die conform HNW willen leidinggeven, lijkt het dienend leiderschap dus gepast.


Leiders spelen een belangrijke rol binnen organisaties. Ze geven een visie aan medewerkers, begeleiden en motiveren ze. De steun van leiders is van cruciaal belang bij veranderingen, zo ook bij de invoering van HNW. Hierbij dienen ze volledig de nieuwe manier van werken te steunen en zelf als rolmodel te fungeren, zodat medewerkers gemakkelijker de verandering accepteren. Aangezien HNW voornamelijk in kennisrijke organisaties wordt ingevoerd, is het van belang te weten welke rollen en eigenschappen een leider dient te hebben om goed leiding te geven aan kenniswerkers. Debowski (2006) geeft aan dat een kennisleider een strategische visie moet hebben. Daarnaast dient hij de rollen te vervullen van een motivator, communicator, change agent, coach en model, learning facilitator en een knowledge executor. Door de jaren heen zijn er diverse leiderschapstheorieën opgekomen. Vanaf de jaren ’40 van de vorige eeuw was dit een command & control leiderschapsstijl. Langzamerhand veranderde het meer in een manier van leidinggeven waarin ook medewerkers input konden leveren en er naar hun behoeften werd geluisterd. In de 21e eeuw verwacht de nieuwe generatie werknemers een leidinggevende die met hen is begaan en ook hun kennis en ideeën waardeert. Twee bekende leiderschapsstijlen zijn de transactionele en de transformationele leiderschapsstijlen. Terwijl de focus bij transactionele leiders ligt op een uitwisseling van arbeid en beloningen tussen werkgever en werknemer, is het bij de transformationele leiders de motivatie, inspiratie en vertrouwen die de werknemers stimuleert om te werken. Het is echter niet gemakkelijk om aan een leider slechts één stijl toe te kennen, aangezien ze vaardigheden uit verschillende stijlen kunnen hanteren bij het leidinggeven. Een derde leiderschapsstijl die is besproken in dit hoofdstuk, is het Situational Leadership. Het model van Hersey en Blanchard (1982) toont aan dat niet één leiderschapsstijl toepasbaar is in alle situaties. Men kan naar twee factoren (medewerkers en taak) kijken om erachter te komen welke stijl het beste gehanteerd kan worden in een situatie. Leiders kunnen verschillen in de mate waarin ze sturend of ondersteund gedrag vertonen. Bij dit model worden vier leiderschapsstijlen aangegeven, te weten: leiden, begeleiden, steunen, en delegeren. 34

De leiderschapsstijl die bij HNW past, zal volgend het literatuuronderzoek, een stijl zijn waarbij leiders coachend en dienend zijn. De leider zal meer een coach en een mentor moeten zijn die zijn medewerkers vertrouwt. Uit literatuuronderzoek blijkt dat er diverse eigenschappen of competenties zijn die organisaties van een leidinggevenden in HNW verwachten. De meest belangrijke zijn: (1) het hebben van een strategische visie, (2) op output sturen, (3) ontwikkeling stimuleren, en (4) verbinden.

35

36

4. Publieke en Private sector Naast private instellingen zoeken ook publieke organisaties manieren om innovatief en succesvol te zijn, en om de gewenste doelen te halen. In de praktijk zien we dan ook belangstelling voor HNW van organisaties uit beide sectoren. Zo hebben verschillende ministeries, de Belastingdienst, maar ook SNS REAAL, Interpolis en KPN de principes van HNW geïntroduceerd. Andere organisaties staan op het punt om over te gaan of kijken naar de mogelijkheden om aspecten van HNW te implementeren. In sectie 4.1 bespreken we studies waarin de verschillen tussen de publieke en private sector zijn onderzocht. In sectie 4.2 wordt HNW in de publieke sector behandeld en in sectie 4.3 HNW in de private sector. Sectie 4.4 bevat een hoofdstuksamenvatting.

4.1 Verschillen tussen de publieke en private sector

Er is veel onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen publieke en private organisaties (Perry & Rainey, 1988). Een onderscheid dat gemaakt kan worden is gerelateerd aan het eigenaarschap van de organisaties (Alchian & Demsetz, 1972). Publieke organisaties, zoals scholen, industriële ondernemingen, en overheidsinstellingen worden door de overheid opgericht en gefinancierd. Ze kunnen ook niet tussen individuen overgedragen worden. Private organisaties zijn niet in handen van de overheid en worden door verkoop of private donaties opgericht en gefinancierd (Perry & Rainey, 1988). Literatuuronderzoek laat zien dat een onderscheid ook wordt gemaakt in (1) de omgeving van de organisaties, (2) de beperkingen, (3) de drijfveren en (4) de culturen. Benn en Gaus (1983) geven aan dat er voor tenminste drie dimensies een duidelijk verschil is, namelijk: (1) het belang voor ofwel de gemeenschap ofwel particulieren, (2) toegankelijkheid van faciliteiten, bronnen of informatie, en (3) of een persoon een gemeenschap vertegenwoordigt of zichzelf. Tot slot blijkt uit literatuuronderzoek dat publieke organisaties meer gebaseerd zijn op regels en hiërarchie en dat ze meer bureaucratisch zijn dan private organisaties (Scott & Falcone, 1998). Vanwege de verschillende interpretaties en een scala aan andere factoren, is het niet gemakkelijk om één definitie te vinden voor de publieke sector en één voor de private sector. Dit onderwerp zou dan ook verder geanalyseerd moeten worden (Perry & Rainy, 1988). Over het 37

algemeen

verstaat

men

onder

de

publieke

sector

overheidsorganisaties

semioverheidsorganisaties. In het huidig onderzoek zal dit ook worden aangehouden.

en

Onder de

private sector verstaan we organisaties die winstgericht zijn en niet door de overheid worden gefinancierd. Naast onderzoek naar de verschillen tussen private en publieke sector hebben onderzoekers zich ook verdiept in verschillen in leiderschap tussen beide sectoren. Enerzijds wordt beweerd dat er geen significante verschillen zijn. Dit is het generiek perspectief, waarin ervan uit wordt gegaan dat het management van publieke en private organisaties soortgelijke beperkingen en uitdagingen meemaken (Andersen, 2010). Cook (1998) geeft aan dat het management van zowel publieke als private organisaties zich richt op het bereiken van doelen. Anderzijds is er het perspectief waarin wel een onderscheid wordt gemaakt tussen publieke en private organisaties. Dit perspectief wordt hieronder verder uitgewerkt in vijf kenmerkende verschillen. Het eerste verschil is dat leidinggevenden uit publieke organisaties ander leiderschapsgedrag vertonen dan leidinggevenden uit private organisaties (Andersen, 2010). Dit onderzoek toont aan dat leidinggevenden uit de publieke sector gericht zijn op verandering en de change-oriented leiderschapsstijl hanteren, terwijl leidinggevenden uit de private sector relatie-georiënteerd zijn en de relationship-oriented leiderschapsstijl hanteren. Een tweede verschil in leiderschap wordt door Kurland en Egan (1999) aangetoond. Volgens hun onderzoek zijn werknemers uit de publieke sector minder tevreden over hun leidinggevende dan werknemers uit de private sector. De relatie tussen deze werknemers en hun leidinggevenden kan verschillen per sector, aangezien publieke organisaties meer formele systemen hebben (Cooper & Kurland, 2002). Een derde verschil is de relatie die de managers ervaren tussen de werkprestaties en hun salaris, promoties, en werkzekerheid. Managers binnen de overheid voelen zich namelijk beperkt door formele procedures en dat maakt het moeilijk om deze prikkels te associëren met prestaties (Cooper & Kurland, 2002). Dit onderzoek toont ook aan dat werknemers binnen de publieke organisaties meer formele processen hebben voor promoties en dergelijke, waardoor het voor hen minder van invloed is of ze op kantoor aanwezig zijn, dan voor werknemers van private organisaties. Een ander resultaat van Cooper en Kurland (2002) laat zien dat 82% van de leidinggevenden uit private organisaties zich zorgen maken over het missen van deze beloningen tegenover 15% leidinggevenden uit publieke organisaties. Dit komt wellicht wederom door de 38

formele systemen die zij dienen te gebruiken wanneer zij een andere functie willen of promotie willen maken. Het onderzoek van Cooper en Kurland (2002) laat als vierde verschil zien dat werknemers uit de publieke sector minder vaak buiten kantoor werken, omdat er structurele beperkingen zijn. Overheidsinstellingen worden gefinancierd door belastinggeld waardoor het moeilijker is om middelen aan te schaffen waarmee aan de behoeften van werknemers kan worden voldaan. Een vijfde verschil heeft betrekking op het leren. Werknemers uit de publieke sector hebben de neiging om gebruik te maken van formele bronnen, zoals trainingen die hun werkgevers aanbieden. Werknemers uit de private organisaties waarderen het informele leren meer, bijvoorbeeld door middel van contact met collega’s, en zijn van mening dat buiten kantoor werken een negatief effect heeft hierop, in vergelijking met werknemers uit de publieke sector (Cooper & Kurland, 2002). Managers uit de private sector zijn van mening dat het minder zien van medewerkers, ze minder in staat stelt om hun teamleden te coachen en te adviseren. Hier dient dus rekening mee gehouden worden wanneer zij door de invoering van HNW gaan telewerken.

4.2 HNW in de publieke sector

Onderzoeken laten zien dat de manier waarop leiding wordt gegeven een grote rol speelt in het succes van HNW en dat omwille daarvan leidinggevenden soms hun leiderschapsstijl moeten aanpassen. Uit onderzoek blijkt echter dat leidinggevenden binnen de Rijksoverheid door de invoering van HNW nauwelijks hun leiderschapsstijl hebben veranderd (Bijlsma et al., 2011). Zij geven aan dat ze vóór de implementatie van HNW al leiding gaven aan professionals en dat hun stijl van leiding geven ook bij HNW past.10 Een deel van ons onderzoek richt zich op vijf factoren die betrekking hebben op leidinggeven volgens de principes van HNW. Deze aandachtspunten zijn: (1) sturen, (2) vertrouwen, (3) communiceren, (4) groei, en (5) verbinding. Deze punten zijn al eerder aan de orde geweest (zie 3.5), maar vanwege de kaderstelling HNW in de publieke sector worden ze hier nogmaals kort besproken. Vanzelfsprekend is deze bespreking minder algemeen. Ten eerste richten leidinggevenden binnen het Rijk zich op het collectief resultaat en sturen 10

Leidinggevenden hebben dit ook tijdens de interviews van het huidig onderzoek aangegeven. Medewerkers verklaarden later ook dat hun leidinggevenden de leiderschapsstijl niet hebben aangepast, daarmee bevestigden ze de bewering van hun leidinggevenden.

39

ze medewerkers door gebruik te maken van jaarplannen (Bijlsma et al., 2011). Aangezien de ene medewerker meer behoefte heeft aan begeleiding en sturing dan de andere, passen middenmanagers de afspraken en contactmomenten hierop aan. Dit komt overeen met het vierde principe van HNW (Baane et al., 2010), flexibele arbeidsrelaties. Uiteindelijk is het de bedoeling dat leidinggevenden medewerkers vrijheid geven en voornamelijk op het resultaat beoordelen. Ten tweede is het vertrouwen cruciaal. Leiders binnen het Rijk vertrouwen op het beoordelingsvermogen en de kennis en kunde van medewerkers (Bijlsma et al., 2011). Daarnaast dienen leidinggevenden betrokken te zijn met de medewerkers. Een belangrijk aspect hierbij is om met elkaar te communiceren. Communiceren is tevens het derde aandachtspunt van het onderzoek. Bijlsma et al. (2011) geven aan dat de leidinggevenden bij het Rijk het gezamenlijk beeld en de gebeurtenissen in het hoger management met de medewerkers communiceren. Medewerkers zouden de leidinggevende als aanspreekpunt moeten zien en hem vragen moeten kunnen stellen. Er wordt echter verwacht dat het onnodig is dat er iedere dag wordt gecommuniceerd tussen de partijen, aangezien de medewerker de vrijheid en verantwoordelijkheid heeft om op zijn eigen manier te werken. Ten vierde spelen leidinggevenden een belangrijke rol bij de groei en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Ook Debowski (2006) geeft aan dat een leider de medewerkers mogelijkheden moet bieden om te studeren en trainingen te volgen; de leider dient een education facilitator te zijn. Het is namelijk motiverend als medewerkers uitdagingen en afwisselingen hebben op het werk. Zij dienen zelfstandig genoeg te zijn om te bepalen in welke aspecten zij zich verder horen te scholen ten behoeve van hun persoonlijke ontwikkeling en carrière. Het vijfde aandachtspunt, dat genoemd wordt met betrekking tot leiderschap binnen HNW, is (ver)binding. Deze term staat voor de onderlinge band van medewerkers binnen een afdeling of een team. Baane et al. (2010) geven aan dat er medewerkers zijn die het werk beschouwen als een sociale activiteit en met collega’s verbonden willen zijn. Verbinding van een team is cruciaal voor de samenwerking, maar ook voor het begrip en de motivatie van medewerkers. Bijlsma et al. (2011) vonden aan de hand van de interviews dat het werk een erg belangrijke rol speelt in de mate waarin men gemotiveerd is om te werken. Binnen het Rijk wil men daarom dat de normen, waarden, en doelstellingen van medewerkers en de organisatie verbonden zijn.

40

4.3 HNW in de private sector

De afgelopen jaren is HNW ook in groeiende mate populair geworden bij private organisaties. Onder andere verzekeringsmaatschappijen, adviesbureaus, banken en telecombedrijven hebben HNW om diverse redenen ingevoerd. In sectie 2.3 zijn een aantal verwachte voordelen van HNW besproken, waaronder kostenbesparing, werknemerstevredenheid, en betere bediening van de klant. Na het invoeren van HNW, voeren de meeste organisaties een evaluatieonderzoek uit om het rendement van de investering te achterhalen. Ons onderzoek is voornamelijk gebaseerd op de resultaten die eerder door anderen (intern onderzoek, bijv. Krijnen, 2010) beschreven zijn, alsmede door eigen observaties. Overigens blijkt hieruit dat deze onderzoeken niet één op één te vergelijken zijn. Het is toch interessant om aan te geven wat de resultaten zijn van het onderzoek over HNW in een private organisatie. Bij SNS REAAL worden structureel metingen uitgevoerd, waarbij per afdeling op drie verschillende momenten in het transitieproces de voortgang op de doelstellingen in kaart wordt gebracht (Krijnen, 2010). In dit onderzoek is gekeken naar de volgende doelstellingen: (1) hogere medewerkertevredenheid, (2) aantrekkelijkere werkgever, (3) betere balans werk-privé, (4) beter samenwerken, (5) betere bediening van de klant, (6) efficiënter en effectiever werken, en (7) voldoende thuiswerken. De meting is uitgevoerd bij de premièreafdelingen11, die bij wijze van pilot als eerste (binnen een beperkt concept) overgingen op HNW. De resultaten laten ten eerste een stijging in medewerkertevredenheid zien naarmate de tijd verstrekt. Ten tweede is gebleken dat 89,2 % van de medewerkers SNS REAAL een betere werkgever vindt door HNW, dit percentage is een stijging ten opzichte van de nulmeting en de 1-meting. Het derde resultaat toont aan dat medewerkers niet volledig overtuigd zijn van de mate waarin HNW helpt bij een betere bediening van de klant. Relatief veel medewerkers geven namelijk aan dat zij niet weten of HNW hierop van invloed is. Ten vierde laat het onderzoek zien dat het grootste gedeelte van de medewerkers een verbetering van de werk-privé balans ervaart door HNW. Ten vijfde is 77% van de medewerkers het ermee eens dat zij door HNW in staat zijn om efficiënter te werken. Bij dit punt is het percentage 11

De metingen worden nog steeds doorlopend uitgevoerd. De hierboven geanalyseerde metingen zijn afkomstig uit 2010. Destijds was de nieuwe fysieke omgeving niet gereed en hadden de implementatiemanagers weinig praktijkervaring. Ook was het grootste deel van de organisatie nog niet over op HNW. Naar aanleiding van de evaluatie van de première heeft SNS REAAL enkele aanpassingen gedaan in haar concept van HNW.

41

constant gebleven vanaf de nulmeting. Sinds de 1-meting vinden minder medewerkers dat ze door HNW effectiever kunnen werken. Dit percentage is teruggelopen van 75,7%

naar 68,3%.

Medewerkers geven aan dat goed functionerende ICT een voorwaarde vormt om bij SNS REAAL nog efficiënter en effectiever te kunnen werken. Ten zesde blijkt uit het onderzoek dat vóór de invoering van HNW ongeveer 50% wel eens thuiswerkte. Dit percentage is gestegen naar 94%. Algemeen weten we dat organisaties HNW invoeren om, onder andere, een aantrekkelijke werkgever te zijn voor jonge, nieuwe kenniswerkers. Het onderzoek van Krijnen (2010) laat echter zien dat de oudere generatie het meest gebruik maakt van de mogelijkheid om thuis te werken. Het Trendrapport Young Professionals van ASA student (2011) laat daarnaast zien dat studenten en starters het liefst gebruik maken van een vaste werkplek op kantoor. Ze waarderen voornamelijk het face-to-face contact en de flexibele werktijden.


In dit hoofdstuk is diper ingegaan op de verschillen tussen de publieke en private sector. Publieke en private organisaties verschillen van elkaar op basis van eigenaarschap, belanghebbenden, en formele structuren. In dit hoofdstuk noemen wij 5 verschillen, te weten: (1) leidinggevenden uit deze twee sectoren vertonen verschillende leiderschapsgedrag, (2) medewerkers uit de publieke sector zijn over het algemeen minder tevreden over hun leidinggevende dan medewerkers uit de private sector, (3) managers binnen de overheid voelen zich beperkt door formele procedures, (4) door structurele beperkingen werken medewerkers uit de publieke sector minder vaak buiten kantoor, en (5) medewerkers uit de publieke sector hebben de neiging om gebruik te maken van formele bronnen om zich te scholen en medewerkers uit de private sector waarderen informele bronnen. HNW wordt in beide sectoren ingevoerd. De principes van HNW zijn voor beide typen organisaties vrijwel gelijk. Uit onderzoek binnen het Rijk is gebleken dat vijf punten cruciaal zijn voor een succesvol verloop van HNW, te weten: sturen, vertrouwen, communiceren, groei en verbinding (Bijlsma et al., 2011). Binnen de overheid zijn op grond daarvan nieuwe leiderschapsprofielen ontwikkeld speciaal voor HNW. Het onderzoek van SNS REAAL laat zien dat medewerkers over het algemeen tevreden zijn met HNW. Medewerkers vinden SNS REAAL ook een aantrekkelijkere werkgever door de invoering ervan. HNW heeft in de perceptie van medewerkers niet al te veel invloed op de 42

bediening van de klant, maar heeft wel een positief effect op de werk-privé balans en het efficiënter werken. Het aantal medewerkers dat door HNW thuis werkt, is sterk gestegen.

43

.

44

5. Opzet van het veldwerk Het onderzoek is een kwalitatief vergelijkingsonderzoek, waarbij geïnterviewden door middel van interviews hun visie en mening geven. Daarnaast gaat het om een vergelijking tussen publieke en private organisaties. Er is gekozen voor een veldonderzoek, omdat het waarschijnlijker is dat er een correct beeld gegeven wordt van de werkelijkheid in vergelijking met een experimenteel onderzoek (Gillham, 2005). In ons onderzoek zal op basis van specifieke waarnemingen gegeneraliseerd worden naar het algemene geval, daarom is er sprake van een inductieve benadering. Het onderzoek is explorerend, aangezien er nog weinig bekend is over dit onderwerp en er geen hypothesen zijn geformuleerd. Het huidig onderzoek analyseert als eerste dit specifiek onderwerp. Zoals aangegeven in sectie 1.4 bestaat de opzet van het onderzoek in totaal uit acht fasen. In dit hoofdstuk zullen deze fasen uitgebreid aan de orde komen. In sectie 5.1 lichten we het literatuuronderzoek toe. In sectie 5.2 bespreken we de analysen van vondsten uit de literatuur. In sectie 5.3 geven we aan op welke wijze de onderzoeksitems zijn geïdentificeerd. Vervolgens worden in sectie 5.4 de interviewvragen opgesteld en in sectie 5.5 de eisen genoemd waaraan geïnterviewden dienen te voldoen. In sectie 5.6 wordt het proces beschreven volgens welk de interviews worden afgenomen. In sectie 5.7 leggen we verantwoording af voor de wijze waarop conclusies worden getrokken. Tot slot ontwikkelen we in sectie 5.8 een strategie voor het kiezen van de geïnterviewden.

5.1 Literatuuronderzoek Alvorens het veldwerk kon beginnen, diende er een literatuuronderzoek plaats te vinden. Hierbij hebben we gekeken naar verschillende wetenschappelijke artikelen en onderzoeken, om achtergrondinformatie en kennis over het onderwerp te verkrijgen. Vanuit meerdere bronnen werden relevante definities en praktijkverhalen aangehaald om een zo duidelijk en volledig mogelijk beeld te vormen van HNW, leiderschap, en ontwikkelingen van HNW in publieke en private organisaties. Deze informatie vormde de basis van het theoretisch kader dat is behandeld in hoofdstukken twee, drie, en vier.

45

5.2 Analysen van vondsten in de literatuur Na het uitvoeren van literatuuronderzoek, hebben we de meest relevante vondsten per sectie geanalyseerd. Uit de analyse in sectie 2.1 blijkt dat HNW uit vier werkprincipes bestaat, namelijk: (1) het tijden plaatsonafhankelijk werken, (2) het sturen op resultaat, (3) de toegankelijkheid van kennis, en (4) de flexibele arbeidsrelaties (Baane et al., 2010). In sectie 2.2 beschreven we zeven ontwikkelingen die naar HNW hebben geleid, waaronder de globalisering. Organisaties krijgen te maken met buitenlandse concurrenten, waardoor consumenten meer keus hebben en meer eisen kunnen stellen. Om succesvol te blijven dienen organisaties ten eerste innovatief te zijn en ten tweede het werk op een zo effectief en efficiënt mogelijke manier in te delen om tijd en geld te besparen. Dit kan gedaan worden door HNW in te voeren. Zowel de voordelen (sectie 2.3) als de risico’s (sectie 2.4) zijn in dit hoofdstuk behandeld. De verwachte voordelen zijn vaak (1) meer productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid, en (4) een betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). De risico’s zoals minder sociale cohesie, isolatie, en het niet tijdig kunnen stoppen met werken, kunnen worden voorkomen. In sectie 2.5 gingen we in op de veranderingen die HNW met zich meebrengt. Deze zijn gecategoriseerd in drie compontenten, te weten: bricks, bytes en behavior, die duiden op huisvesting, ICT en gedrag. Deze zijn essentieel voor de invoering van HNW. De analyse in sectie 3.1 laat zien dat de steun en het gedrag van leidinggeven medewerkers helpt om het werk volgens HNW in te voeren. In sectie 3.2 beschreven we vijf bekende leiderschapstheorieën die door de jaren heen zijn gehanteerd. Het is opvallend dat aanvankelijk werd gedacht dat een leider met bepaalde eigenschappen en competenties werd geboren. Tegenwoordig krijgen leidinggevenden trainingen in het ontwikkelen van eigenschappen en competenties, deze kunnen volgens de laatste leiderschapstheorie Competency School namelijk aangeleerd worden. Bekende leiderschapsstijlen zijn het transactionele leiderschap (sectie 3.3) en het transformationeel leiderschap (sectie 3.4). Transactionele leiders zijn taakgericht en richten zich op de uitwisseling van arbeid en beloning. Transformationele leiders motiveren en inspireren medewerkers. Het is belangrijk om te beseffen dat leidinggevenden vaardigheden uit verschillende stijlen kunnen inzetten en dat zij niet altijd gebruik maken van één leiderschapsstijl. Het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) illustreert dan ook dat niet één leiderschapsstijl in alle situaties gehanteerd kan worden. Afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van medewerkers 46

en de taak kan worden bepaald in hoeverre zij sturing en ondersteuning nodig hebben. Bij dit model worden vier leiderschapsstijlen aangegeven, te weten: leiden, begeleiden, steunen, en delegeren. In sectie 3.5 bespraken we een geschikte leiderschapsstijl voor HNW. Uit onderzoek blijkt dat een dienende en coachende leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn. Bijbehorende eigenschappen en competenties zijn (1) het hebben van een strategische visie, (2) op output sturen, (3) ontwikkeling stimuleren, en (4) verbinden. In hoofdstuk 4 hebben we gekeken naar de publieke en private sector met betrekking tot leiderschap en HNW. Er zijn vijf verschillen gevonden tussen deze sectoren, zo blijkt bijvoorbeeld dat managers binnen de overheid zich beperkt voelen door formele procedures en werken medewerkers uit de publieke sector minder vaak buiten het kantoor. Er is echter geen verschil gevonden in HNW in beide sectoren. Naast het literatuuronderzoek hebben we ook gebruik gemaakt van informatie die de deelnemende organisaties hebben aangereikt voor dit onderzoek. Het gaat hierbij om metingen, analyses en interne onderzoeken, maar ook om informatiebrochures en powerpointpresentaties over HNW.

5.3 Identificeren van onderzoeksitems Op basis van het onderwerp van dit onderzoek hebben we 7 onderzoeksitems geïdentificeerd, te weten:

(1)

leiderschapsstijlen,

(2)

leiderschapseigenschappen

of

competenties,

(3)

leiderschapsprofielen, (4) initiatieven van organisaties ter begeleiding van leidinggevenden bij HNW, (5) initiatieven van organisaties ter ondersteuning van leidinggevenden bij HNW, (6) succesfactoren van HNW, en (7) behoeften van leidinggevenden met betrekking tot HNW. We hebben items 1 en 2 in hoofdstuk 3 besproken. Items 3, 5, 6, en 7 werken we nader uit in hoofdstuk 6. Hieronder gaan we verder in op item 4. We noemen 9 initiatieven die organisaties kunnen nemen om leidinggevenden te begeleiden. Deze initiatieven zullen in hoofdstuk 6 vergeleken worden met de initiatieven die deelnemende organisaties hebben genomen. Aan de hand van deze vergelijking wordt duidelijk welke initiatieven effectief zijn en aangeraden worden. 1. Organisaties kunnen informatiebijeenkomsten houden en presentaties geven over HNW. Leidinggevenden leren op deze manier de principes van HNW, de redenen van de organisatie om over te gaan, en wat het voor hun functie betekent. Deze informatiebijeenkomsten

worden

aangevuld

met

brochures

en

additionele 47

informatiemiddelen zoals webpagina´s. De presentaties kunnen de vorm aannemen van een frontale les, waarbij men kansen krijgt om vragen te stellen. 2. Bij een intervisie kunnen collega’s ervaringen met elkaar delen en elkaar om advies vragen omtrent HNW. Aangezien collega’s soortgelijke situaties kunnen meemaken, is het een goede manier om kennis te delen en over HNW te leren. 3. Een rollenspel kan leidinggevenden helpen om zich in de medewerker te verplaatsen. Dit zal ze helpen begrijpen dat het maken van duidelijke afspraken en het loslaten van de medewerker erg belangrijk is. Voor de leidinggevende zal het duidelijk worden wat de behoeften van de medewerker zijn en wat ze van de leidinggevende verwachten. 4. Organisaties die van plan zijn om HNW in te voeren, kunnen op excursies gaan naar andere bedrijven en daar veel van opsteken. Organisaties die al jarenlang ervaring hebben met HNW, zoals Microsoft en Interpolis, geven naast informatie ook rondleidingen in het kantoorgebouw. Geïnteresseerden kunnen van deze optie gebruik maken om te vragen naar hun werkwijze wat betreft de begeleiding van leidinggevenden. 5. Leidinggevenden kunnen ook door middel van een bilaterale cursus worden begeleid. Wanneer een leidinggevende alle aandacht krijgt, kan er specifiek worden ingegaan op zijn situatie en kan de cursus op basis van zijn behoeften worden ingevuld. Het is echter belangrijk op te merken dat een organisatie in dit geval veel geld en tijd besteedt aan één leidinggevende. 6. Organisaties kunnen meerdere leidinggevende tegelijk trainingen aanbieden. Het is cruciaal binnen HNW dat men bijvoorbeeld SMART- afspraken kan maken en dat men goed met de ICT-middelen kan werken. Trainingen gericht op bepaalde onderwerpen, zorgen ervoor dat leidinggevende kennis vergaren en dit in de praktijk kunnen toepassen. 7. Naast trainingen is het ook mogelijk om workshops te organiseren. Verschillende onderwerpen komen aan bod en leidinggevenden hebben de mogelijkheid om in één workshop voldoende kennis en kunde te vergaren. Een adviesbureau kennismanagement, On the Brink, geeft bijvoorbeeld “Het Nieuwe Werken spel” waarbij teams oplossingen bedenken voor praktijksituaties. 8. Vaak komt men juist in de praktijk problemen tegen. Een voorbeeld is wanneer de ICTmiddelen niet goed werken. Virtuele vergaderingen kunnen bijvoorbeeld mislopen wanneer er technische storingen voorkomen. Het is in dat geval handig als een leidinggevende 48

aanwijzingen en trainingen krijgt van een expert tijdens het werk, ook wel training on the job genoemd. 9. Een ander initiatief, is de mogelijkheid is om evaluatiegesprekken te voeren. Leidinggevenden kunnen, nadat ze een periode volgens HNW hebben gewerkt, aangeven of zij nog ergens behoefte aan hebben.

5.4 Opstellen van interviewvragen De interviewvragen zijn semigestructureerd, dit is in overeenstemming met de grounded theory benadering, die vaker wordt gebruikt bij kwalitatief onderzoek. De voordelen van een semigestructureerd interview zijn (1) dat het voor een balans zorgt tussen structuur en openheid, (2) dat door gebruik te maken van prompts nagenoeg dezelfde onderwerpen worden gedekt en (3) dat de analyse vergemakkelijkt wordt door de structuur (Gillham, 2005). Het neemt echter veel tijd in beslag en vergt vaardigheden en oefening om het interview in goede banen te leiden. De interviews kunnen ook gecategoriseerd worden als een elite interview (Gillham, 2005). De geïnterviewden zijn namelijk allemaal ervaringsdeskundigen, zoals directeuren, MD adviseurs en managers, afdelingshoofden en medewerkers. Zij beschikken kennis over het onderwerp van dit onderzoek. Dezelfde interviewvragen werden gesteld aan geïnterviewden uit de publieke en de private organisaties. Afhankelijk van de functie en deskundigheid van de geïnterviewden werd er tijdens het interview echter meer nadruk gelegd op de ene dan op de andere vraag. De interviewvragen (bijlage A) zijn zo opgesteld om antwoorden te krijgen die uiteindelijk de onderzoeksvragen en daarmee de probleemstellingen kunnen benantwoorden. Een voorbeeld van een uitgewerkt interview is bijgevoegd (zie bijlage B). Hieronder doorlopen we globaal de interviewvragen. De eerste vraag heeft betrekking op de rol van de leidinggevende in de traditionele manier van werken en in HNW. Door te vragen naar de mate waarin de rol is veranderd als gevolg van de invoering van HNW, kan gekeken worden wat de leidinggevende anders dient te doen nu er bijvoorbeeld meer op afstand wordt gewerkt en meer gebruik wordt gemaakt van digitale communicatiemiddelen. De tweede vraag is gelinkt aan de eerste vraag. Hier wordt namelijk gevraagd welke eigenschappen of competenties een leidinggevende nodig heeft binnen HNW. Er is besproken of deze verschillen van de eigenschappen en competenties die de leidinggevende in de traditionele manier van werken nodig had. 49

De derde vraag is gerelateerd aan de leiderschapsprofielen. De vraag of er een nieuw leiderschapsprofiel is aangemaakt naar aanleiding van HNW, kan antwoord geven op OV 1 en OV 2. Daar staan de verschillen tussen leiderschapsprofielen en –stijlen centraal tussen de publieke en private sector en tussen de traditionele manier van werken en HNW. De vierde vraag heeft betrekking op de initiatieven die de organisaties hebben genomen om leidinggevenden te begeleiden of te stimuleren om volgens HNW te werken. Deze vraag kan duidelijkheid verschaffen over de intiatieven die succes hebben gehad en aan te raden zijn. De vijfde vraag gaat in op de initiatieven van de organisaties om leidinggevenden te helpen met het eigen maken van een nieuw leiderschapsprofiel en de vereiste eigenschappen en competenties. Met de zesde vraag proberen we verbeterpunten te identificeren voor de hiervoor besproken initiatieven. De meningen van de geïnterviewden is cruciaal, aangezien zij het beste kunnen aangeven of zij er daadwerkelijk iets van hebben geleerd. De zevende vraag gaat over eventuele behoeften van de geïnterviewden. De behoeften die zij hebben met betrekking tot trainingen en workshops over HNW kunnen (1) een aanvulling geven aan de ideale sitatie en (2) als aanbevelingen worden aangereikt die organisaties kunnen gebruiken om hun strategie aan te passen. Tot slot is aan de geïnterviewden gevraagd naar hun persoonlijke mening over een verschil tussen de publieke en private sector. Dit is gedaan om te kijken of men het perspectief deelt waarin geen onderscheid gemaakt wordt tussen de publieke en private sector, het generiek perspectief (Andersen, 2010), of het perspectief deelt waarin wel onderscheid gemaakt wordt tussen de twee sectoren. Het is mogelijk dat de geïnterviewden ervaring hebben in beide sectoren, waardoor zij relevante informatie kunnen geven over het geven van leiding volgen de traditionele manier van werken en HNW. OV 3 en OV 4 worden beantwoord door alle bovenstaande vragen en antwoorden samen te brengen. Aangezien deze vragen over de ideale situatie gaan, kan worden gekeken naar (1) welke eigenschappen en competenties de ideale leidinggevende heeft, (2) wat de ideale leiderschapsstijl voor HNW is en (3) welke initiatieven het beste kunnen worden ingezet om de leidinggevenden te begeleiden. Deze vragen zullen voor zowel de publieke als de private sector worden gebruikt en aan leidinggevenden en medewerkers worden gesteld. Het antwoord op OV 5 hebben we gebaseerd op bestaande literatuur. Daarom zijn er tijdens 50

het interview geen specifieke vragen gesteld met die betrekking hebben over HNW en de toekomst.

5.5 Eisen aan geïnterviewden Er zijn eisen opgesteld waar de personen aan moesten voldoen wanneer zij voor een interview benaderd werden. De eerste eis was dat zij werkten volgens HNW. De tweede eis was dat de geïnterviewden (1) leidinggevenden waren uit de publieke of private sector. Dit zijn afdelingshoofden, hoger afdelingsmanagers of leidinggevenden met een nog hogere positie, zoals directeuren. Zij dienden leiding te geven aan medewerkers die volgens de principes van HNW werkten. De geïnterviewden mochten ook (2) medewerkers uit de publieke of private sector zijn.12

5.6 Ontwikkelen van de strategie voor keuze geïnterviewden

Ten eerste werden er eisen opgesteld waaraan de geïnterviewden behoorden te voldoen.Ten tweede werd aan de deelnemende organisaties, SZW en SNS REAAL, aangegeven wat deze eisen waren, zodat zij binnen de organisatie enkele potentiële respondenten konden voorstellen. Daarnaast kwamen we via deze bedrijven ook in contact met andere bedrijven (zie hieronder). Ten derde werden personen benaderd en konden er interviews ingepland worden, die ieder ongeveer een half uur in beslag namen. In totaal namen 31 personen deel aan de interviews. We interviewden veertien vrouwen en zeventien mannen. Zij waren werkzaam bij SZW (13), SNS REAAL (9), ICOP (1), OMO (1), Ministerie van Defensie (1), Ministerie van BZK (1), Phaos (1), Ministerie van VROM (1), Belastingdienst (1), SWSL (1), Ricoh (1). De functies van onze geïnterviewden liepen uiteen. We hebben gesproken met: externe adviseurs, bedrijfshoofden, afdelingshoofden, plaatsvervangers, MD adviseurs, directeuren, managers, projectleiders van Het Nieuwe Werken en medewerkers. De lijst met namen en functies van de geïnterviewden is bijgevoegd in de bijlage (C), één geïnterviewde wenste echter anoniem te blijven en is daarom niet in de lijst opgenomen.

12

Aangezien er in eerste instantie alleen leidinggevenden werden geïnterviewd, gaf dit een eenzijdig perspectief. Derhalve werd besloten om ook een aantal medewerkers te interviewen.

51

5.7 Afnemen van interviews

Het afnemen van de interviews vond plaats op de werklocatie van de geïnterviewden. De meeste interviews werden afgenomen bij te Den Haag (16) en te Utrecht (10). Gemiddeld duurden de gesprekken een half uur. Vooraf werd aangegeven dat het onderzoek als afstudeeronderzoek diende en dat er vertrouwelijk zou worden omgegaan met de gegevens en antwoorden van de geïnterviewden. In 1.1.1 en 1.1.2 hebben we meer uitleg gegeven over SZW en SNS REAAL. Hieronder geven we meer informatie over drie andere organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek, namelijk: SWSL, de Belastingdienst, en Ricoh. Het platform Slim Werken Slim Reizen (SWSR) richt zich op de ICT en werkplek, HRM en cultuur, mobiliteit, en communicatie. Er zijn 50 Nederlandse werkgevers (B50) aangesloten bij het platform, daarom kan SWSR als een overkoepelende organisatie worden gezien met kennis over HNW. Het eerste doel van het platform is om eind 2012 ongeveer één miljoen werknemers slim te laten werken en reizen (SWSR, 2011). Werknemers kunnen dan flexibel werken en zijn niet verplicht om tijdens de spits naar het kantoor te reizen. Het platform neemt op dit moment 24 initiatieven om organisaties te informeren over HNW en SWSR, waaronder: HRM implementatietrategie voor SWSR, masterclass SWSR, beloningsstructuren, modernisering (fiscale weten regelgeving), stimuleren fietsgebruik, informatieveiligheid, en Bring your own device. 13 De Belastingdienst is al meer dan zeven jaar bezig met HNW. In het project Beter Samenwerken zijn er 15 pilots gehouden waar de Belastingdienst veel van heeft geleerd. Voor de vestigingen betekent HNW het creëren van bewustzijn van de effecten van HNW op beleid en gedrag, ICT, en de begeleiding van teams en afdelingen om meer samen te werken (Van der Velden (z.j.). De Belastingdienst is actief in 17 regio’s en heeft 30.000 medewerkers. Door deze medewerkers kennis te laten maken met HNW, probeert de Belastingdienst net als andere organisaties het werk op een effectievere en efficiëntere manier te organiseren. We hebben ook een interview gehouden met een leidinggevende van Ricoh. Ricoh is een Japans multinational, dat zich gespecialiseerd heeft in kopieer- en printmachines en IT- en documentmanagement. Tijdens het interview, werd ons uitgelegd dat HNW wordt ingevoerd in de Ricoh Way. Hierbij wordt er gelet op de cultuur, besparing van kosten, versterken van hun positie in 13

Voor meer initiatieven zie http://www.slimwerkenslimreizen.nl/documenten/178.pdf

52

de arbeidsmarkt, tevredenheid en productieverhoging. Leidinggevenden hebben al drie trajecten gevolgd ter voorbereiding. In 2013 zal het nieuwe pand, dat volledig volgens HNW is ontworpen, klaar zijn en sluit ook de huisvesting aan op de nieuwe manier van werken.

5.8 Verantwoorden van wijze waarop conclusies worden getrokken De conclusies van dit onderzoek zijn getrokken op basis van triangulatie. Bij triangulatie gebruikt men meerdere bronnen om gegevens te verzamelen en onderzoek te doen over een bepaald onderwerp. Dit kan de validiteit van het onderzoek vergroten (Gratton & Jones, 2007). In het huidig onderzoek is gebruik gemaakt van twee vormen van triangulatie, namelijk gegevens triangulatie en theoretisch triangulatie (Gratton & Jones, 2007 ). Er zijn interviews gehouden met verschillende informanten, namelijk leidinggevenden en medewerkers, en er is gebruik gemaakt van verschillende theoretische perspectieven (zoals Hersey & Blanchard, 1982; Cooper & Kurland, 2002; Bijl, 2009; Turner & Müller, 2005, en Baane et al., 2010).

53

54

6. Conclusies en aanbevelingen In sectie 6.1 geven we antwoord op OV 1 tot en met OV 5. De probleemstelling zal worden beantwoord in sectie 6.2. Op basis van de antwoorden van de onderzoeksvragen en de probleemstelling trekken we in sectie 6.3 conclusies. We bespreken bij de discussie in 6.4 een aantal punten die mogelijk invloed hebben gehad op de resultaten en die in beschouwing genomen moeten worden bij een eventueel vervolgonderzoek. Tot slot geven we in sectie 6.5 aanbevelingen voor publieke en private organisaties die geïnteresseerd zijn in of willen overgaan op HNW.

6.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen De onderzoeksvragen worden beantwoord aan de hand van de informatie die we hebben verkregen van de deelnemende organisaties en de interviews die we met leidinggevenden en medewerkers hebben gehouden.

6.1.1. Antwoord op onderzoeksvraag 1 De eerste onderzoeksvraag heeft betrekking op verschillen in leiderschapsprofielen en -stijlen tussen de publieke en private sector. Deze huidige leidinggevenden van SZW (A) en van SNS REAAL (B) worden hieronder afzonderlijk besproken. Voorts kijken we naar de verschillen tussen deze organisaties (C).

OV 1: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de publieke en private sector?

A. Leidinggevenden bij SZW SZW vraagt de volgende kernkwaliteiten van leidinggevenden: deskundigheid en alertheid, openheid en communicatief, inspirerend en waarmakend. De kernwaarden zijn: (1) resultaatgericht en sentitief, (2) omgevingsbewust en samenwerkend, (3) resultaatgericht en mensgericht, en (4) creatief. Deze vier kernwaarden worden in het managementprofiel van de SZW manager toegelicht (zie bijlage D).

55

Uit de interviews met de leidinggevenden en de medewerkers is naar voren gekomen dat het maken van SMART-afspraken belangrijk is om te kunnen sturen op output. Deze dienen in overleg met medewerkers gemaakt te worden. Leidinggevenden moeten betrokken zijn bij medewerkers. Leidinggevenden hebben de taak om medewerkers te (1) vertrouwen, (2) verantwoordelijkheid te geven, (3) faciliteren, en (4) coachen. Bij het leiderschapsprofiel is geen specifiek leiderschapsstijl aangegeven. Volgens de meeste geïnterviewden is de passende leiderschapsstijl echter de dienende of coachende stijl. Een geïnterviewde beweerde dat leidinggevenden medewerkers kunnen categoriseren door middel van modellen. Het situationeel leiderschapsmodel laat bijvoorbeeld zien of een medewerker een taak wel of niet zelfstandig kan uitvoeren.

B. Leidinggevenden bij SNS REAAL Bij SNS REAAL worden de volgende eigenschappen of competenties van leidinggevenden gewaardeerd: (1) sturen op resultaat en (2) verantwoordelijkheid geven en vertrouwen hebben in medewerkers. 1. Sturen op resultaat Leidinggevenden gaven tijdens de interviews aan dat zij ook SMART-afspraken maken. Om de gezamenlijke doelstellingen te realiseren dienen alle medewerkers bekend te zijn met de individuele bijdrage aan het gemeenschappelijke doel. Leidinggevenden moeten dus de resultaten meetbaar maken en daarop sturen. 2. Verantwoordelijkheid geven en vertrouwen hebben in medewerkers Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid krijgen die past bij hun functie en takenpakket. Leidinggevenden vertrouwen er op dat medewerkers zich aan afspraken houden en resultaten behalen. Maar er dient wel een balans te zijn tussen het vertrouwen van medewerkers en het monitoren van activiteiten. Het is de taak van de leidinggevende om medewerkers los te laten en de vrijheid te geven het werkproces naar eigen inzicht in te vullen, dat wel activiteitsgericht dient te zijn. Medewerkers worden gestimuleerd om thuis te werken.

56

Binnen SNS REAAL acht men het belangrijk om het teamgevoel te behouden. Het is daarom cruciaal om afspraken te maken over waar en wanneer de teamleden elkaar zien. Er worden social events georganiseerd om medewerkers met elkaar en met de organisatie te verbinden. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze een verbindend leiderschapstijl hanteren. Aangezien leidinggevenden ook medewerkers zijn, houden zij zich aan de medewerkerstijl waarin aangegeven is dat zij verantwoordelijkheid moeten nemen, vertrouwen moeten hebben in eigen kunnen, moeten plannen en organiseren, informeren en communiceren.

C. Verschil tussen SZW en SNS REAAL De leiderschapsprofielen van beide organisaties komen sterk overeen. Er worden eigenschappen of competenties genoemd zoals het (1) sturen op resultaat, (2) vertrouwen in medewerkers, en (3) het geven van verantwoordelijkheid aan medewerkers. Dit zijn eigenschappen die door vrijwel alle geïnterviewden zijn genoemd. Ook het maken van SMART-afspraken maken onderdeel uit van het takenpakket van leidinggevenden uit beide organisaties. Daarnaast is het verbinden van de medewerkers cruciaal en wordt er aandacht besteed aan team building. Wanneer we kijken naar de leiderschapsprofielen, zien we dat die van SZW uitgebreider is. Er staat bijvoorbeeld dat de omgeving een belangrijke rol speelt en dat de ontwikkeling van zowel leidinggevenden als medewerkers gestimuleerd moet worden. Deze punten staan niet in het leiderschapsprofiel van SNS REAAL, maar zijn wel tijdens de interviews bij SNS REAAL genoemd. Bij SZW is er geen officieel leiderschapsstijl aangegeven die men van leidinggevenden verreist, geïnterviewden vinden persoonlijk het dienende of coachende leiderschapsstijl het meest gepast binnen HNW. SNS REAAL vraagt aan zijn leidinggevenden een verbindend leiderschapstijl te hanteren.

6.1.2 Antwoord op onderzoeksvraag 2 Om te achterhalen in hoeverre de leiderschapsprofielen en -stijlen zijn veranderd naar aanleiding van HNW, beantwoorden wij de tweede onderzoeksvraag. Ook hier bespreken we eerst de eisen van SZW (A) en vervolgens van SNS REAAL (B).

OV 2: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de traditionele manier van werken en HNW? 57

A. Eisen van SZW aan leidinggevenden SZW heeft een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt dat rekening houdt met flexibel werken. Wanneer we deze vergelijken met het oude profiel wordt duidelijk dat de meeste competenties ook in het oude profiel aanwezig waren. Vóór HNW waren het delen van kennis en samenwerken, sturen op resultaat, vooraf sturen en het inspireren van medewerkers ook belangrijk (zie bijlage E). In HNW ligt de nadruk echter nog meer op bovenstaande competenties dan voorheen. Daarnaast zijn zelfkennis, het leren van ervaringen en ontwikkeling belangrijker geworden. Zo is de “strippenkaart” bedacht, waarmee trainingen en leerpunten bijgehouden worden, zodat na een periode gekeken kan worden in hoeverre aandacht is besteed aan ontwikkeling. Er zijn ook nieuwe eigenschappen en taken voor leidinggevenden bijgekomen. We noemen er vier. 1. Het organiseren van social events. Dt is ten behoeve van de sociale cohesie binnen teams. Er dienen immers ook momenten te zijn voor kennisuitwisseling tussen de resultaatgerichte teams die binnen een afdeling of directie actief zijn. Contact dat eerder vanzelfsprekend was, moet nu georganiseerd en gepland worden om de team spirit te bewaken. 2. Inter-persoonlijke sensitiviteit. Deze zorgt ervoor dat leidinggevenden zich kunnen inleven in de medewerkers en hun behoeften begrijpen. 3. Sociale en communicatieve vaardigheden. Deze leiden tot een basis van vertrouwen en een psychologisch veilig klimaat waardoor goed contact en goede gesprekken mogelijk zijn. De manier waarop leidinggevenden communiceren met medewerkers en omgaan met feedback krijgt bij HNW ook meer aandacht. Aangezien leidinggevenden met iedere medewerker afzonderlijk afspraken maken is het van belang om goed te kunnen communiceren over waarom iemand bepaalde vrijheden wel of niet krijgt. Niet alle medewerkers zijn namelijk in staat om zelfstandig te werken. Geïnterviewden gaven aan dat leidinggevenden met HNW meer lef moeten tonen en onderscheid moeten durven maken tussen medewerkers. HNW is dan ook maatwerk waarbij ieder een eigen hoeveelheid verantwoordelijkheid en vrijheid aan kan en krijgt. 4. Kennis van menselijk gedrag en groepsprocessen. Dit helpt de leidinggevende om medewerkers ook op afstand te begeleiden. Geïnterviewden gaven bijvoorbeeld aan dat een leidinggevende in de gaten moet houden op welke tijdstippen medewerkers vanuit huis emails versturen. Mocht dit steeds op een zeer opmerkelijk tijdstip zijn, dan moeten leidinggevenden ingrijpen. Medewerkers kunnen zelf te lang doorwerken of het contact met 58

teamgenoten verliezen. Het is de taak van de leidinggevenden om dit te helpen voorkomen.

Naast de bevinding dat er meer nadruk wordt gelegd op bepaalde competenties, en er ook nieuwe competenties bij zijn gekomen, is uit de vergelijking gebleken dat er achter het nieuwe leiderschapsprofiel ook een competentieprofiel ligt. Dit was bij het oude managementprofiel uit 2004 niet het geval. Voorheen werden leidinggevenden aangenomen op basis van hun vakkennis. De leidinggevende dient nu tevens de hierboven genoemde eigenschappen te bezitten om leiding te geven. Binnen HNW wordt daarnaast van leidinggevenden verwacht dat zij openstaan voor feedback. Bij SZW werd voorheen het sturend leiderschapsstijl gehanteerd. De nieuwe competenties horen bij een empathische leider die als coach en mentor fungeert. Geïnterviewden werkzaam bij zowel SZW als SNS REAAL noemden het dienende, coachende of situationele leiderschapsstijl als stijl die zij in HNW willen toepassen. Het is opvallend dat de meeste leidinggevenden in de praktijk aangeven hun leiderschapsstijl niet te hebben aangepast, en dat zij al eerder een dienende en coachende rol hadden. Deze bewering werd door de medewerkers bevestigd en ook uit eerder onderzoek is aangetoond dat leidinggevenden binnen het Rijk, na de invoering van HNW niet hebben aangepast (Bijlsma et al., 2011).

B. Eisen van SNS REAAL aan leidinggevenden Bij SNS REAAL was er vóór de invoering van HNW geen officieel leiderschapsprofiel opgesteld. Een vergelijking tussen de leiderschapsprofielen in de traditionele manier van werken en HNW is daarom niet mogelijk. Geïnterviewden gaven ook aan dat zij hun leiderschapsstijl niet hebben hoeven aan te passen. De teamleden zijn volgens hen zelfstandig en de leidinggevenden hebben voorheen ook op resultaat gestuurd. De leidinggevenden hanteerden voorheen ook het verbindend leiderschapsstijl. In een van de interviews bij SNS REAAL claimde een leidinggevende echter: “Leidinggevenden beweren vaak dat ze al eerder op resultaat stuurden en ook dat ze hun leiderschapsstijl niet aan hebben hoeven te passen, dit is echter niet altijd waar.” De uitspraak dat alle leidinggevenden vóór de invoering van HNW op resultaat stuurden, kan niet zonder nadere onderzoek worden aangenomen. Net als bij SZW werd ook bij SNS uitgelegd dat leidinggevenden in HNW met aspecten te maken krijgen die nu meer aandacht eisen, zoals team building en op afstand leidinggeven. 59

6.1.3 Antwoord op onderzoeksvraag 3 en onderzoeksvraag 4 De resultaten van het onderzoek laten zien dat de ideale situatie voor HNW voor publieke en private organisaties gelijk is. Het is daarom niet nodig om afzonderlijk een ideale situatie voor de publieke en de private sector te beschrijven. Om aan te geven wat de ideale situatie is voor de publieke en private sector is het belangrijk om eerst de factoren te benoemen die het succes van HNW bepalen (A). Voorts worden de initiatieven besproken om leidinggevenden te begeleiden naar HNW (B). Tot slot nemen we de meningen en behoeften van de geïnterviewden in beschouwing (C), om aan de hand daarvan aanbevelingen te kunnen doen voor een zo ideaal mogelijk situatie (D).

A. Cruciale factoren voor HNW Er zijn een aantal factoren die grotendeels het succes van HNW bepalen. Geïnterviewden uit de deelnemende organisaties gaven vrijwel dezelfde antwoorden. Deze antwoorden kwamen grotendeels overeen met onze vondsten uit de literatuur. Hieronder behandelen we drie belangrijke factoren die tijdens de interviews vaak aan de orde kwamen: (1) steun van de organisatie, (2) ICT voorzieningen en (3) de huisvesting.

1. Steun van de organisatie Ten eerste is het belangrijk de steun van de leidinggevenden te hebben. Van den Haterd (2010) geeft aan dat een in te voeren verandering gemakkelijker kan slagen wanneer er een bestuurslid van de organisatie verbonden is bij het project, ook wel het management buy-in genoemd. Meerdere geïnterviewden waren van mening dat de top van de organisatie zelf nog niet volledig over was naar HNW. Hoewel de directeuren achter de principes van HNW staan en de managers steunen in deze manier van werken, hebben een aantal van hen, volgens de geïnterviewden, toch moeite met het loslaten van de traditionele manier van werken. Zo werken ze nog vaak op kantoor en vinden het prettiger wanneer ook de secretaresse de werkzaamheden op kantoor uitvoert. Enkele geïnterviewden gaven aan dat de top van SZW nog meer het goede voorbeeld kan geven met betrekking tot het werken conform HNW. Bij SNS REAAL waren de geïnterviewden tevreden over de manier waarop de top omging met HNW. Ze gaven het goede voorbeeld door zich aan de nieuwe werkprincipes te houden. Een van de geïnterviewden gaf aan dat het voorheen niet gebruikelijk was om zelf gasten op te halen bij 60

de receptie en voor de koffie te zorgen, aangezien de secretaresse aanwezig was. Dit is echter anders nu de secretaresse ook vanuit huis kan werken. Dergelijke taken moeten soms worden overgenomen door de leidinggevende zelf. De geïnterviewde vindt echter dat HNW meer voordelen heeft dan nadelen. Door iedereen op een gelijke wijze te behandelen, de voorrechten van de top te elimineren en op deze manier de hiërarchie weg te werken kan HNW echt slagen. Daarvoor is de steun van de top erg belangrijk.

2. ICT voorzieningen Ten tweede bepaalt ook de ICT het succes van HNW. Dit aspect wordt door Baane et al. (2010) bytes genoemd. Voor zowel publieke als private organisaties is de ondersteuning van de ICT een cruciale succesfactor. Het tijden plaatsonafhankelijk werken kan namelijk alleen als men toegang heeft tot de juiste middelen. Bij SZW krijgen de medewerkers een Blackberry telefoon en een TOA, dit is een USB stick voor toegang in het systeem op afstand. Daarnaast hebben ze op de bureaus op het kantoor een docking station waar ze een laptop in kunnen plaatsen. SNS REAAL heeft haar medewerkers ook voorzien van een laptop, laptoptas en een Blackberry of HTC smartphone. Met de smartphone kan men gemakkelijk e-mails lezen en schrijven. De medewerkers kunnen een bureau, bureaustoel, beeldscherm, toetsenbord, en verlichting aanschaffen voor thuis. Deze middelen worden vergoed door de organisatie en moeten volgens de Arbo-wet goedgekeurd zijn. De software waarmee gewerkt wordt is ook van belang. Aangezien beide organisaties beschikken over persoonlijke gegevens van burgers en klanten zijn ze verplicht om hier zeer voorzichtig mee om te gaan. Geïnterviewden werkzaam bij SNS REAAL geven aan dat afhankelijk van de werkzaamheden bepaald wordt of iemand thuis kan werken of niet. Ten tijde van de interviews, was het bij sommige IT-applicaties niet mogelijk om gegevens van klanten thuis op te vragen. Dit wegens privacy redenen. De software dient daarom aangepast te worden voor een veiligere verbinding. Bij SZW hebben mederwerkers al wel de mogelijkheid om zowel op kantoor als op andere locaties veilig te werken met een aantal systemen. Een laatste onderdeel van ICT, die wij hier noemen, zijn de communicatiemiddelen die worden gebruikt. Bij SNS REAAL kunnen leidinggevenden en medewerkers, onder andere, gebruik maken van Microsoft Live-Meeting om virtueel te vergaderen, smartboard om digitaal samen te werken en softphone om te kunnen bellen via VoIP. Zij maken daarnaast gebruik van de Microsoft Office Communicator. Dit is een programma waarmee men kan zien of collega’s bijvoorbeeld bezet 61

of afwezig zijn. Daarnaast kunnen ze via de Communicator met elkaar chatten en (video)bellen. Uit een interview bleek dat medewerkers zelf bepalen of zij een probleem telefonisch oplossen, zij dit via de chat doen, of het persoonlijk met de leidinggevende overleggen. Het nemen van eigen beslissingen omtrent zulke kleinschalige zaken is ook onderdeel van HNW. De open agenda’s van Microsoft Outlook zorgen ervoor dat medewerkers weten waar collega’s zijn en welke activiteiten zij uitvoeren. Aangezien men niet altijd op kantoor aanwezig is, maakt een combinatie van een open agenda met de Communicator het gemakkelijk om toch contact te leggen met een collega. De hier genoemde voorbeelden geeft aan dat zonder ICT de uitvoering van HNW in principe niet mogelijk is. De reden dat veel organisaties de stap naar HNW kunnen zetten zijn dan ook de technologische ontwikkelingen zoals Internet, veilige software en communicatie programma’s die de laatste jaren zijn verbeterd. Goede ICT-faciliteiten vormen daarom één van de succesfactoren van HNW.

3. Huisvesting De huisvesting is van belang, omdat het medewerkers inspireert en het mogelijk maakt dat ze op verschillende werkplekken kunnen werken. De inrichting van de werkplekken zijn gerelateerd aan de activiteiten, waardoor er op basis van activiteiten/werkzaamheden een werkplek wordt gekozen. Aangezien de leidinggevenden ook geen eigen kantoor meer hebben, is er minder sprake van hiërarchie

binnen de organisatie. Leidinggevenden die gebruik te maken van de flexibele

werkplekken, geven een goed voorbeeld. De huisvesting heeft dan ook invloed op het gedrag. Het gedrag heeft echter ook invloed op de huisvesting. De fysieke HNW-inrichting werkt alleen als ook het gedrag verandert en als het op de juiste wijze gebruikt wordt.

B. Initiatieven ter begeleiding leidinggevenden De leidinggevenden van SZW hebben diverse sessies en workshops gevolgd, zoals de kickoff bijeenkomst,

startbijeenkomst,

werkbezoeken,

teamontwikkelsessies,

intervisies

en

sturingsworkshops. De meesten vonden de intervisies zeer nuttig. Afdelingshoofden gaven aan dat tijdens de intervisies ervaringen werden gedeeld en anderen hiervan konden leren. Workshops waren gebaseerd op diverse aspecten van HNW, zoals samenwerking of het maken van SMARTafspraken. Een aantal van de geïnterviewden zagen verbeterpunten voor de sturingsworkshops. Daarnaast was er ook een afdelingsdag waarbij een hele afdeling over het flexibel werken sprak. De sturingsworkshop en de afdelingsdag kunnen, volgens de geïnterviewden, beter op elkaar worden 62

afgestemd zodat leidinggevenden nog beter worden voorbereid op het gesprek met hun team en weten waarop ze extra moeten letten bij het invoeren van HNW. Bij SNS REAAL hebben de geïnterviewden een voortraject gevolgd van ongeveer een jaar, bestaande uit trainingen en workshops. Hierbij kwamen zes onderwerpen aan de orde, te weten (1) voorbereiden op de verandering, (2) kennismaken met de werkstijl, (3) 360° feedback tool, (4) verdieping werkstijl, (5) afspraken maken, en (6) bespreken uitkomst metingen. Deze initiatieven worden in de bijlage nader toegelicht (zie bijlage F).

C. Behoeften van leidinggevenden In ons onderzoek hebben we geprobeerd om te achterhalen wat de behoeften zijn van leidinggevenden en welke verbeteringen er aangebracht kunnen worden in de initiatieven om beter aan hun behoeften te voldoen. Uit de interviews blijkt dat leidinggevenden tevreden zijn over de trainingen die voorafgaand de implementatie van HNW hebben plaatsgevonden. De bijeenkomsten bleken cruciaal te zijn om medewerkers en leidinggevenden voor te bereiden op het concept van HNW. Op dit moment hebben ze geen behoeften aan bepaalde trainingen. Het voortraject heeft ze voldoende voorbereid en geïnterviewden vinden het ervarend ontdekken de beste manier om volgens HNW te leren werken. Aangezien ook leidinggevenden zich moet blijven ontwikkelen, raden meerdere geïnterviewden aan om in de toekomst te kijken welke trainingen en of cursussen eventueel een bijdrage kunnen leveren aan hun ontwikkeling. Dit zal niet alleen voordelen hebben voor de leidinggevenden zelf, maar ook voor de organisatie. De leidinggevenden binnen SZW die deelnamen aan het interview hebben gegeven dat zij behoefte hebben aan een duidelijk plan van de top van de organisatie. Ze willen ook meer worden aangesproken. Dit gebeurt op het moment te weinig. Binnen SZW is er ook de behoefte om met andere leidinggevenden specifieke vraagstukken door te nemen in de vorm van intervisie. Op deze wijze kan kennis gemakkelijker worden gedeeld en worden vraagstukken wellicht sneller beantwoord. Daarnaast vonden zij in vergelijking met de sturingsworkshops de intervisies waardevoller. Ervaringen van collega’s en voorbeelden uit de praktijk kunnen leidinggevenden een duidelijk beeld geven over de mogelijke struikelblokken. Ook geeft het ze handvatten die ze kunnen gebruiken als ze iets dergelijks meemaken. Een workshop of training over social media wordt ook aangeraden. Private organisaties 63

kunnen met social media productimago’s en klantrelaties opbouwen, terwijl publieke organisaties het kunnen gebruiken voor transparantie en contact met de burgers (Van Dooren, 2011).

D. Aanbevelingen voor een zo ideaal mogelijke situatie In 1.2.2 hebben wij enkele criteria aangegeven voor wat we verstaan onder een ‘ideale situatie’. Naar aanleiding van deze ideale situatie en de voorgaande punten, kunnen we OV 3 en OV 4 beantwoorden. Uit het onderzoek blijkt dat er geen verschillen zijn tussen een ideale situatie voor een leidinggevende in de publieke en private sector. Daarom beantwoorden wij OV 3 en OV 4 samen.

OV 3: Wat is de ideale situatie voor leiders in de publieke sector?

OV 4: Wat is de ideale situatie voor leiders in de private sector?

Voor leidinggevenden is het belangrijk dat de organisatie bricks, bytes, en behavior toepast. De huisvesting stimuleert medewerkers om flexibel te werken, de ICT geeft hen te mogelijkheid om ook op afstand (samen) te werken en de mentaliteit zorgt ervoor dat het niet bij woorden blijft, maar ook dat men volgens de principes van HNW handelt. Hieronder geven wij drie aspecten van de ideale situatie. Ten eerste krijgen leidinggevenden in de ideale situatie begeleiding voordat de invoering van HNW plaatsvindt. Bij dit voortraject worden leidinggevenden geïnformeerd over HNW, ze krijgen een indruk van wat het voor de organisatie betekent, maar ook wat het voor de leidinggevenden zelf en de medewerkers betekent. De meest effectieve initiatieven worden gegeven in 6.2. De initiatieven worden niet alleen tijdens de invoering van HNW genomen, maar ook nadat HNW volledig is geïmplementeerd. Blijvende ondersteuning van de leidinggevende is cruciaal, omdat de toekomst veranderingen met zich meebrengt. De leidinggevende speelt zelf weer een grote rol in de begeleiding van medewerkers naar HNW. Dit wordt gedaan door intervisies te organiseren waarin ervaringen worden gedeeld en trainingen te organiseren over bijvoorbeeld social media. Ten tweede beschikken leidinggevenden in de ideale situatie over de eigenschappen en competenties die HNW van hun vraagt. De leidinggevende (1) stuurt op resultaat, (2) heeft vertrouwen in medewerkers, (3) geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers, (4) heeft een 64

strategische visie, (5) verbindt teamleden, en (6) stimuleert ontwikkeling. Ten derde hanteert de leidinggevende in de ideale situatie een dienende en coachende leiderschapsstijl. De leidinggevende faciliteert medewerkers. Naast inhoudelijke kennis (IQ) heeft hij ook inlevingvermogen (EQ). De hierboven beschreven ideale situatie komt grotendeels overeen met de ideale situatie die wij eerder hebben beschreven (zie 1.2.2). Wij gaven aan dat er voldoende ruimte dient te zijn voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Dit wordt hierboven aangegeven als een taak of competentie van de leidinggevende, omdat hij verantwoordelijk is voor de medewerkers en de mogelijkheden die hij hen geeft. We gaven ook aan dat naast bovenstaande eigenschappen en competenties, de ideale leidinggevende goed moet kunnen communiceren, op afstand moet kunnen leiden, onderscheid moet kunnen maken tussen medewerkers en voldoende technische kennis moet bezitten. Hoewel deze competenties hierboven niet uitdrukkelijk zijn genoemd, zijn we ze tijdens het literatuuronderzoek en de interviews enkele keren tegengekomen. Derhalve behoeft de definitie van een ideale situatie niet te worden aangepast. Natuurlijk heeft de publieke organisatie andere doeleinden dan de private organisaties. HNW kan beide organisaties helpen haar doelen te bereiken.

6.1.4 Antwoord op onderzoeksvraag 5 Met OV 5 gaan we in op de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn en op de verwachtingen van de toekomst van HNW. HNW is een dynamische manier van werken, daarom zullen organisaties telkens te maken krijgen met veranderingen. We beantwoorden OV 5 op basis van bestaande onderzoeken en literatuur.

OV 5: Welke ontwikkelingen zien wij op het gebied van HNW in de publieke en private sector?

HNW is op dit moment populair bij organisaties uit verschillende sectoren. Hoewel de werkprincipes van HNW bij diverse organisaties overeenkomen, geeft elk van hen een eigen invulling aan het concept. De mogelijkheid om, afhankelijk van de functies en taken van de medewerkers, een eigen invulling te geven zorgt voor meer interesse in HNW. Daarnaast zijn er een aantal factoren die ervoor zorgen dat organisaties mee veranderen zoals de mentaliteit van de nieuwe generatie, toenemende druk van de files en de groeiende mogelijkheden in de technologie (Leefritme Kenniscentrum, 2009). Uit onderzoek blijkt dat het animo voor HNW van 2009 naar 65

2011 is verdubbeld van 8,4% naar 16,6% (Leefritme Kenniscentrum, 2011). Verwacht wordt dan ook dat de meeste Nederlandse publieke en private organisaties binnen vijf jaar over zullen gaan naar HNW (Deloitte, 2010). Men beweert dat niet alleen de manier van werken verandert, maar dat ook leiderschap nieuwe vormen zal aannemen. Goldsmith (2005) merkt vijf punten op die belangrijker worden voor leidinggevenden, te weten: (1) internationaal denken, (2) waarderen van culturele diversiteit, (3) technologische kennis, (4) vennootschappen maken, en (5) leiderschap delen. Het internationaal onderzoek van Hay Group (2011) naar toekomstig leiderschap illustreert dat het in de toekomst meer zal draaien om teamwerk, zelfs buiten de eigen organisatie om. Veranderingen in transparantie, het managen van diversiteit en het delen van macht ervoor zorgen dat leiders, volgens hen, aan vijf eisen dienen te voldoen. Leiders moeten (1) binnen de organisatie loyaliteit creëren, (2) leiding geven aan heterogene en diverse teams, (3) teamwerk binnen en buiten de organisatie realiseren, zonder concentraties van macht, (4) conceptueel en strategisch denken en (5) integriteit, oprechtheid en intellectuele openheid belangrijk achten. Deze twee opsommingen laten ons zien dat er meer diversiteit zal zijn in organisaties en dat er meer samenwerking plaats zal vinden met andere instellingen. Ook Van Dooren (2011) verwacht dat naast de sociale cohesie, het delen van één pand met meerdere organisaties in de toekomst meer aandacht zal krijgen. Een laatste ontwikkeling die al zichtbaar is, heeft betrekking op social media. Leidinggevenden moeten in de toekomst op dit thema letten. Social media worden steeds belangrijker, omdat organisaties meer opschuiven naar netwerkorganisaties (Van Dooren, 2011). Intern zullen werknemers van 2020 permanent via social media in gesprek zijn over wat belangrijk is om intern en extern te communiceren (Van Dooren, 2011).

6.2 Antwoord op de probleemstelling Met behulp van de onderzoeksvragen kunnen de probleemstellingen worden beantwoord.

PS 1: Welke eigenschappen dient een leider te bezitten om goede aansturing te kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW?

Er zijn een aantal eigenschappen die leiders goed kunnen gebruiken bij het geven van leiding in

66

HNW. Terwijl leidinggevenden voorheen voornamelijk op basis van inhoudelijke vakkennis werden aangenomen, is dit in HNW niet de meest doorslaggevende factor. Van de nieuwe leider wordt verwacht dat hij (zie hierboven, voor de overzichtelijkheid herhalen we de zes punten hier) (1) stuurt op resultaat, (2) vertrouwen heeft in medewerkers, (3) verantwoordelijkheid geeft aan medewerkers, (4) een strategische visie heeft, (5) teamleden verbindt, en (6) ontwikkeling stimuleert. De leidinggevende heeft een dienende en coachende leiderschapsstijl. De leidinggevende die deze stijl hanteert kan goed luisteren, is empathisch, draagt een strategische visie uit en kan verbinding leggen (zie Spears, 2004). Daarnaast faciliteert hij medewerkers, erkent hij zijn eigen beperkingen en durft hij risico’s te nemen (Nuijten, 2009).

PS 2: Wat kunnen organisaties doen om leiders te ondersteunen bij het ontwikkelen van de eigenschappen en competenties (zie PS 1) en het geven van leiding die past binnen HNW?

Leidinggevenden kunnen het best geïnformeerd en voorbereid worden door middel van een voortraject. Daarin krijgen ze informatie over HNW en de veranderingen die gaan plaatsvinden op zowel organisatorisch als individueel niveau. Uit ons onderzoek blijkt dat de volgende initiatieven het meest effectief zijn:

1. Informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW 2. Intervisies om ervaringen te delen 3. Trainingen over specifieke HNW-onderwerpen 4. 360 ° graden feedback 5. Training on the job, voornamelijk voor praktische ICT zaken (bijvoorbeeld bij gebruik van virtuele vergaderruimtes) Uit deze opsomming blijkt dat de negen initiatieven van onze eerdere opsomming (zie 5.3) niet allemaal nodig zijn om leidinggevenden op een ideale wijze te begeleiden met HNW. Van de negen mogelijkheden blijkt dat, zowel uit eerder onderzoek als uit de interviews, bovenstaande vijf worden aangegeven als de meest effectieve. Wij noemden naast deze initiatieven het rollenspel, workshops, excursies naar andere bedrijven, bilaterale cursussen, en evaluatiegesprekken. Leidinggevenden krijgen voldoende begeleiding wanneer organisaties bovenstaande vijf initiatieven nemen. 67

6.3 Conclusies Aangezien organisaties verschillende doelen en structuren hebben, is het interessant om te bepalen of de sector van invloed is op (1) de vereiste eigenschappen en competenties van leidinggevenden en de leiderschapsstijl in HNW, en (2) op de initiatieven die men neemt om de leidinggevenden te begeleiden met HNW. Dit onderzoek toont aan dat er geen verschillen zijn in de leiderschapseigenschappen en – stijlen in HNW tussen de publieke en private organisaties die deelnamen aan dit onderzoek. Hoewel vervolgonderzoek nodig is, toont dit onderzoek aan dat HNW om bepaalde eigenschappen en een leiderschapsstijl vraagt en dat dit onafhankelijk is van de sector. Uit ons onderzoek blijkt dat het literatuuronderzoek een goede indruk geeft van de praktijk. Zowel het literatuuronderzoek als de praktijk laat zien dat de volgende eigenschappen cruciaal zijn voor leidinggevenden in HNW. De leidinggevende: (1) stuurt op resultaat, (2) heeft vertrouwen in medewerkers, (3) geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers, (4) heeft een strategische visie, (5) verbindt teamleden, en (6) stimuleert ontwikkeling. Binnen HNW wordt een dienende en coachende leiderschapsstijl aangeraden aan leidinggevenden.14 De leidinggevende die deze stijl hanteert kan goed luisteren, is empathisch, draagt een strategische visie uit en kan verbinding leggen (zie Spears, 2004). Hij faciliteert medewerkers, erkent zijn eigen beperkingen en durft risico’s te nemen (Nuijten, 2009). De geïnterviewden gaven aan wat hun behoeften waren met betrekking tot de begeleiding met HNW. Over het algemeen waren ze tevreden over het voortraject en de trainingen. SZW miste echter nog de nieuwe huisvesting, waardoor de geïnterviewden niet allen het gevoel hadden dat ze een verandering hadden doorstaan. De geïnterviewden bij SNS REAAL bevonden zich al in een verder gevorderde fase waarin alle elementen van HNW zijn ingevoerd. Beide organisaties hebben initiatieven aangegeven die zij nemen om leidinggevenden te begeleiden. Organisaties die HNW 14

Hier is een kanttekening op zijn plaats. Hoewel deze leiderschapsstijl aangeraden wordt als hoofdstijl, is het mogelijk dat leidinggevenden in de praktijk kenmerken van diverse leiderschapsstijlen hanteren.

68

willen invoeren worden aangeraden om ze te begeleiden via: (1) Informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW (2) Intervisies waar ervaringen worden gedeeld (3) Trainingen of workshops (4) 360° feedback (5) Training on the job, voornamelijk voor praktische ICT zaken (bijvoorbeeld bij gebruik van virtuele vergaderruimtes) 6.3.1 Verschil in HNW en leiderschap in publieke en private organisaties De meeste geïnterviewden zijn het erover eens dat er geen onderscheid kan worden gemaakt in leiderschap binnen HNW op basis van de sector. Zij hebben het eerder genoemde generiek perspectief (Andersen, 2010). Het verschil in leiderschap zou volgens hen niet aan de sector liggen maar aan factoren zoals: de grootte van de organisatie, de mate van creativiteit en productiewerk, het opleidingsniveau van het personeel of het soort team en werkzaamheden. Zo gaf de voorzitter van de Platform SWSR aan dat MKB’s niet ver zijn met HNW, omdat zij verwachten dat het ze meer tijd en werk kost aangezien ze met een klein aantal medewerkers werken. Volgens hem is het tegengestelde waar en doen ZZP’ers juist niet anders, omdat zij zo effectief en efficiënt mogelijk hun tijd indelen en werk verrichten op locaties waar ze het beste uitkomt. Ook Van Dooren (2011) geeft aan dat ZZP’ers al tijden plaatsonafhankelijk werken, zonder vast dienstverband. Zelfs binnen één organisatie kan men verschillen zien in de mate waarin medewerkers conform HNW werken. Terwijl de productiemedewerkers van een organisatie minder flexibel kunnen werken, is dit voor de creatieve kenniswerkers gemakkelijker. De mate waarin organisaties HNW kunnen inzetten als middel om effectief en efficiënter te werken hangt af van hoe dicht zij bij de problematiek zitten. Ondanks dat de meeste geïnterviewden het ermee eens waren dat men niet zozeer een duidelijk verschil kan aantonen in HNW en leiderschap tussen publieke en private organisaties, gaven anderen in totaal vier factoren aan die toch wel invloed kunnen hebben op het proces van invoeren van HNW en de leidersstijlen die voorheen en tegenwoordig worden gehanteerd. Een eerste verschil dat naar voren kwam uit de interviews is dat de top van SZW de principes van HNW niet voldoende uitdraagt en volgens de traditionele manier stuurt op aanwezigheid. Volgens geïnterviewden hebben sommige directeuren de gewoonte om het personeel fysiek aanwezig te willen zien. Dit maakt het lastiger voor de afdelingshoofden om HNW in te 69

voeren en succesvol te maken. In de literatuur wordt ook aangegeven dat het voorbeeldgedrag van leidinggevenden van belang is om een verandering zoals HNW, te vergemakkelijken. Werknemers gaan sneller mee, wanneer zij zien dat hun leidinggevenden dezelfde regels hanteren (Bijl, 2009; Van den Haterd, 2010). Bij SNS REAAL ging de gehele organisatie mee met de verandering; er was een druk van bovenaf dat HNW zou worden ingevoerd. Een geïnterviewde gaf aan dat er bij de publieke sector “meer oor was voor weerstand”. Er is veel overleg binnen publieke organisaties en de productiviteit van mensen is moeilijk te meten. De private sector is winstgericht en de resultaten zijn meetbaar, terwijl dat bij publieke organisaties niet het geval is. Publieke organisaties zijn minder resultaatgericht. Een tweede verschil, dat werd aangegeven, was dat het gebruik van technische middelen in overheidsinstellingen minder ver was in vergelijking met de private organisaties. Een derde verschil dat naar voren kwam uit de gesprekken, is de druk achter initiatieven. In de publieke sector is er meer begrip. Er is geen commerciële druk, echter wel politieke druk. Tot slot vonden we een vierde verschil. Volgens een aantal van de geïnterviewden moet men binnen de publieke sector frequenter verslag leggen in vergelijking met de private sector. Men verliest veel tijd aan tussenrapportages. Dit kan te maken hebben met het feit dat de overheid verplicht is om verantwoording af te leggen en informatie teruggevonden dient te worden. Publieke organisaties zijn namelijk meer gebaseerd op regels, hiërarchie en zijn meer bureaucratisch dan private organisaties (Scott & Falcone, 1998).

6.3.2 Vergelijking literatuur en praktijk Ons onderzoek laat zien dat de praktijk grotendeels overeenkomt met bestaande literatuur. Een duidelijk voorbeeld is de invoering van de componenten bricks, bytes en behavior. Deze worden in de literatuur genoemd (zie Baane et al., 2010), maar ook in de praktijk beschouwt men huisvesting, ICT en gedrag als cruciale componenten van HNW. Opvallend is echter dat we beweringen zijn tegengekomen in de literatuur, waar geïnterviewden op basis van praktijkervaringen niet mee eens zijn. Deze hebben betrekking op (1) kennisdeling door open werkplekken, en (2) aantrekkelijkere werkgever voor jonge werknemers door HNW. Hieronder werken we deze nader uit. Ten eerste wordt in de literatuur beweerd dat open werkplekken tot meer kennisdeling leiden (Van der Voordt & Van Meel, 2002; Baane et al., 2010). In de praktijk hoeft dit echter niet waar te zijn, aangezien medewerkers met indirecte collega’s komen te zitten en met hen geen kennis hoeven 70

te delen. De directe collega’s kunnen zich namelijk op een andere locatie bevinden en er dient via digitale middelen contact met hen te worden opgenomen. Ten tweede lezen we dat HNW organisaties aantrekkelijker maakt voor jonge kenniswerkers (Van Dooren, 2011). De reden zou zijn dat de jonge generatie graag op andere plaatsen zou willen werken dan op het kantoor. De praktijk laat zien dat dit niet correct hoeft te zijn. Uit praktijkervaringen blijkt dat jonge kenniswerkers fysieke contact met collega’s willen, omdat zij daar meer van leren. Het onderzoek bij SNS REAAL (Krijnen, 2010), toont ook aan dat de jongste categorie medewerkers in de praktijk minder thuis werkt dan de oudere categorie medewerkers.

6.4 Discussie In deze sectie gaan we in op de resultaten van het onderzoek. Er worden twee punten besproken die wellicht invloed hebben gehad op de resultaten en er worden suggesties gegeven voor een vervolgonderzoek. We hebben nauwelijks verschillen gevonden tussen leiderschapsprofielen en –stijlen tussen de publieke en private sector. Dit kan te maken hebben met het feit dat dezelfde principes van HNW in beide sectoren worden ingevoerd. Er zijn bepaalde eigenschappen en –stijlen die binnen HNW passen en beide organisaties proberen zich daar zoveel mogelijk aan te houden. Een eerste verklaring is als volgt. In de literatuur over HNW wordt ervan uitgegaan dat leidinggevenden voor de invoering van HNW een command & control leiderschapsstijl hanteren (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). De praktijk laat echter zien dat dit niet het geval is. De evolutie van leiderschapstheorieën toont ook aan dat de command & control stijl in de jaren ’50 werd gehanteerd en dat er vanaf die periode tot nu andere stijlen en competenties belangrijker zijn geworden. Na de jaren ’90 van de vorige eeuw werd bijvoorbeeld de EQ belangrijker en dienden leidinggevenden zich te kunnen verplaatsten in medewerkers. Na de jaren ’90 werd meer aandacht besteed aan de competenties van leidinggevenden die hen succesvol maakt. Dit was de Competency School (zie Tuner & Müller, 2005). Wellicht werden ook bij SZW en SNS REAAL de EQ en andere competenties van leidinggevenden in beschouwing genomen en zorgt voor hen de overgang naar HNW niet voor een opvallende verandering in het leiderschapsprofiel en de leiderschapsstijl. De competenties, die leidinggevenden niet bezitten, kunnen aangeleerd worden. Een tweede mogelijke verklaring van het feit dat we geen verschillen hebben gevonden tussen de traditionele manier van werken en HNW, heeft te maken met de leidinggevenden van 71

SZW die wij hebben geïnterviewd. Bij de bevraagde afdelingshoofden was er sprake van een voorselectie. De afdelingshoofden uit de première, de eerste groep leidinggevende die is overgegaan op HNW, hebben zichzelf opgegeven voor het flexibel werken. Het is mogelijk dat hun stijl van leidinggeven al bij HNW paste. Daarbij zou het zo kunnen zijn dat de afdelingshoofden die nog niet zijn overgestapt een grotere verandering moeten ondergaan om goed leiding te kunnen geven aan een team dat flexibel werkt.

Suggesties voor vervolgonderzoek Naar aanleiding van ons onderzoek zijn wij drie aandachtspunten tegengekomen. Hieronder geven wij drie suggesties voor vervolgonderzoek. Ten eerste is er in dit onderzoek bewust geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende niveaus waarop iemand leiding kan geven. Aangezien de interviews plaatsvonden in meerdere organisaties, is er gekozen voor een algemene definitie van een leidinggevende als iemand die een team van medewerkers begeleidt en aanstuurt. Het is mogelijk dat er een verschil is tussen de leiderschapseigenschappen en -stijlen tussen leidinggevenden uit verschillende lagen van een organisatie. Afdelingshoofden hebben bijvoorbeeld directer contact met medewerkers en hebben daardoor andere verantwoordelijkheden. Mocht er in de toekomst een vergelijking worden gemaakt van leiderschapseigenschappen en –stijlen in HNW tussen publieke en private leiders, dan zou de definitie van de ‘leider’ aangescherpt kunnen worden. De conclusies kunnen in dat geval worden gegeneraliseerd naar een beter afgebakende groep. Ten tweede hebben we geen eis opgesteld voor de duur dat de geïnterviewden volgens de principes van HNW

moesten werkten. Wellicht was het voor de vergelijking tussen de

organisaties beter geweest als alle geïnterviewden een minimale en maximale periode volgens HNW werkten en daardoor in dezelfde fase van invoering zaten. SZW zat tijdens dit onderzoek in de beginfase van HNW, terwijl bij SNS REAAL de pilot in 2009 plaatsvond en zij al gewend waren aan deze manier van werken. Hieraan gelinkt is de de huisvesting. De geïnterviewden van de publieke organisatie gaven aan dat zij nog hun eigen kantoren hadden en dat veel medewerkers nog niet flexibel werken. Ze maakten nog geen gebruik van de mogelijkheden die HNW biedt, omdat het kantoor dit nog niet uitstraalde. Zolang er nog geen noodzaak is, werkt iedereen nog gewoon op zijn eigen plek. De fase waarin beide organisaties zitten zou voor een betere vergelijking in een vervolgonderzoek in beschouwing genomen moeten worden. 72

De derde factor is de grootte van het team waar de leidinggevenden verantwoordelijk voor waren. Sommige leidinggevenden hadden teams bestaande uit 15 medewerkers, anderen begeleidden 30 medewerkers. Het is voor toekomstig onderzoek raadzaam om het aantal teamleden met elkaar overeen te laten stemmen. Op deze manier kan er een gebalanceerde vergelijking gemaakt worden. 6.5 Aanbevelingen

Op basis van het onderzoek geven wij hieronder drie aanbevelingen. Deze gelden zowel voor de publieke als de private sector. Ontwikkelingen in de organisatie, technologie en maatschappij zorgen ervoor dat nieuwe eisen worden gesteld aan leidinggevenden. Zo heeft het op afstand werken de consequentie dat leidinggevenden nieuwe ICT-vaardigheden nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Het is daarom cruciaal dat zij zich blijven ontwikkelen en mee gaan met de veranderingen; onze eerste aanbeveling is dan ook dat organisaties uit zowel de publieke als de private sector voor ‘Education Permanente’ moeten zorgen. Dit kan verwezenlijkt worden door leidinggevenden blijvend de mogelijkheid en ruimte te geven om trainingen en cursussen te volgen. Dit zal ten goede komen aan zowel de leidinggevende als de organisatie. Onze tweede aanbeveling is een specifiekere aanbeveling voor SZW. Bij SZW, maar ook bij SNS REAAL dient nog meer gewerkt te worden aan technische aspecten. Bij SNS REAAL gaven geïnterviewden bijvoorbeeld aan dat videoconferencing niet altijd soepel verloopt. Dit zorgt voor frustraties, maar ook voor tijdsverlies. Wellicht is er meer tijd nodig om de communicatiemiddelen volledig te ondersteunen en ermee te leren omgaan. Door middel van training on the job hebben medewerkers van SNS REAAL bij de invoering van HNW ondersteuning gekregen bij ICT problemen. Wij raden aan om deze vorm van ondersteuning ook bij SZW in te voeren. Een expert op het gebied van ICT is in dat geval fysiek aanwezig. Wanneer leidinggevenden of medewerkers problemen ondervinden tijdens het werk op kantoor, kan de expert direct adviseren over de wijze waarop deze opgelost kunnen worden. Hier kunnen zij direct van leren, omdat ze in de praktijk zien welke problemen kunnen ontstaan en welke oplossingen daarvoor zijn. De interviews hebben ons geleerd dat de invoering van HNW bij SZW meer tijd kost dan bij SNS REAAL. Ten eerste kan dit verklaard worden door de formele systemen die publieke 73

organisaties hanteren. Ten tweede wordt er bij publieke organisaties meer rekening gehouden met de wil van de medewerkers. Zo heeft de eerste groep leidinggevenden die is overgegaan op HNW bij SZW zichzelf opgegeven voor het flexibel werken. Het is ook een keuze geweest van de organisatie om HNW gefaseerd in te voeren. Bij private organisaties komen de beslissingen directer van de top. Onze derde aanbeveling is om de invoering van HNW in publieke organisaties dwingender te maken. Leidinggevenden hebben zelf de behoefte aan een duidelijk plan. Daarnaast willen ze aangesproken worden vanuit de top indien dat nodig is.

74

Referenties Aarons, G. A. (2006). Transformational and Transactional leadership: Association with attitudes toward evidence-based practice. Psychiatric Services, 57, 1162- 1169. Alchian, A. A., & Demsetz, H. (1972). Production, information costs, and economic organization. American Economic Review, 62, 777-799. Andersen, J.A. (2010). Public versus Private Managers: How Public and Private Managers Differ in Leadership Behavior. Public Administration Review,70 (1), 131-141. Arnoldus, M., & Van den Steenhoven, J. (2010). Voorbij de tegenstelling in een slimmer Nederland: Kenniseconomie Monitor 2010. Geraadpleegd via http://www.kennisland.nl/filter/publicaties/kenniseconomie-monitor-2010 ASA

student

(2011).

Trendrapport

Young

Professionals

2.0.

Geraadpleegd

via

http://www.asastudent.nl/1077426/Trendrapport-Young-Professionals-2.0-.pdf Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het Nieuwe Werken ontrafeld. Assen: Van Gorcum. Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership: A response to critics. In M.M. Chemers, & R. Ayman. (Eds.). Leadership theory and research: Perspectives and directions. Sydney: Academic Press Inc. Benn, S. I., & Gaus, G.F. (1983). Public and private in social life. New York: St. Martin’s Press. Beijer, M., Maarleveld, M., & Brunia, S. (2009). Blijven flexen in Forum Flex: Een lange termijn evaluatie van de beleving, het welzijn en de arbeidsproductiviteit in het innovatieve kantoorconcept van B/CFD [Brochure]. Delft: Stichting Kenniscentrum Center for People and Buildings. Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. ParCC. Bijlsma, M., Janssen, R., De Koning, N., & Schlechter, J. (2011). HNW bij het Rijk, ervaringen uit de praktijk. Geraadpleegd via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2011/03/14/het-nieuwe-werken-bij-het-rijk-ervaringen-uit-depraktijk.html Bingley, M. (2008). Maak kennis met de kenniswerker. Management Tools, 4, 24-27. 75

Geraadpleegd via http://mebase.kluwermanagement.nl/module/article/?id=5011 Bogaert, B. (2011). Cloud Content Contention. PhD thesis, Tilburg University, TiCC Dissertation Series No.15. Boland, C. (2010). Hoe geef je leiding aan een leeg kantoor? Best lastig, dat nieuwe werken. Geraadpleegd via http://www.intermediair.nl/artikel/leidinggeven-in-depraktijk/140842/hoe-geef-je-leiding-aan-een-leeg-kantoor.html Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A., & Dennison, P. (2003). A review of leadership theory and competency frameworks. Geraadpleegd via http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf Broder, E. N. (1996). (Net)workers’ rights: the NLRA and employee electronic communications. Yale Law Journal, 105, 1639-1670. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row. Chapman, J. A. (2001). The work of managers in new organisational contexts. The Journal of Management Development, 20 (1), 55-68. Cook, B. J. (1998). Politics, Political Leadership, and Public Management. Public Administration Review, 58(3), 225-30. Cooper, C. D., & Kurland, N.B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23, 511-532. Covey, S. (1992). Principle-Centered Leadership. London: Simon and Schuster. Debowski, S. (2006). Knowledge Management. Milton Qld, Australia: John Wiley & Sons. Deloitte (2010). Besparing vastgoedkosten grote drijfveer voor Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://www.deloitte.com/view/nl_NL/nl/0c17fc08f5f3c210VgnVCM2000001b56f00aRC RD.htm Duyvendak, J.W., & Veldboer, L. (2001). Meeting point Nederland: over samenlevingsopbouw, multiculturaliteit en sociale cohesie. Amsterdam: Boom. De Jong, J.P.J. (2007). Individual innovation: the connection between leadership and employees’ innovative work behavior (Academisch proefschrift, Universiteit van Amsterdam, Nederland). Geraadpleegd via http://dare.uva.nl/document/54900 De Leede, J., Cox-Woudstra, E., Goudswaard, A., Van Rhijn, G., Van Schie, J., Tuinzaad, B., & 76

Van Veldhuizen, A. (2002) Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven. Geraadpleegd via http://www.tno.nl/downloads/Flexibele%20inzet%20web-print1.pdf De Pater, A. (2004). Leiderschap in stijl! Geraadpleegd via http://www.drs-online.nl/artikel.php?ID=45 Erasmus University Rotterdam School of Management (2011). The new worlds of work are doing well. Geraadpleegd via http://www.erim.eur.nl/ERIM/Research/Centres/SBNi/Projects/NWoW/News/New s_Details?p_item_id=6878024&p_pg_id=93#axzz1dINwlfvz Francois, G. (2011). Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://hetnieuwewerkenblog.nl/situationeel-leidinggeven-het-nieuwe-werken/ Gillham, B. (2005). Research Interviewing: The range of techniques. Open University Press: New York. Goldsmith, M. (2005). The Global Leader of the Future: New Competencies for a New Era. Geraadpleegd via http://www.leader- values.com/Content/detail.asp?ContentDetailID=937 Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). The New Leaders. Boston: Harvard Business School Press. Gratton, C., & Jones, I. (2007). Onderzoeksmethoden Voor Sportstudies. Rouledge: Abingdon. Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Boston, USA: Harvard Business School. Hay Group (2011). Building the new leader; leadership challenges of the future revealed. Geraadpleegd via http://www.haygroup.com/Leadership2030/downloads/Hay_Group_Leadership_2030_w hitepaper.pdf Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1982). Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, 4th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hovemann, M. (2010). Management grootste barrière implementatie Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/management-grootste-barriereimplementatie-het.611802.lynkx Irgens, O.M. (1995). Situational leadership: A modification Hersey and Blanchard. Leadership

&

Organization Development Journal, 16 (2), 36-39. Joseph, E.E., & Winston, B. E. (2005). A correlation of servant leadership, leader trust, and 77

organizational trust. Leadership & Organization Development Journal, 26, 6-22. King, A. J., Johnson, D. D. P., & Van Vugt, M. (2009). The Origins and Evolution of Leadership. Current Biology, 19, 911-916. Kok, J., & Treffers, M. (2010). Het Nieuwe Werken eist Nieuwe Leiders. Telecommagazie, 4, 1- 5. Krijnen, S. (2010). In hoeverre ‘werkt’ Het Nieuwe Werken, Eindrapport 2-meting premièreafdelingen. [PowerPoint-presentatie] Kurland, N. B., & Egan, T. D. (1999) Public versus private perceptions of formalization, outcomes, and justice. Journal of Public Administration and Research Theory, 9, 437458. Leefritme Kenniscentrum (2009). LRKC Onderzoek II - Het ritme waarop Nederland werkt. Geraadpleegd via http://www.leefritme.nl/onderzoeken/lrkc-onderzoek-ii-het-ritmewaarop-nederland-werkt Leefritme Kenniscentrum (2011). LRKC Onderzoek VI: Efficiënt ondernemen. Geraadpleegd via http://www.leefritme.nl/onderzoeken/lrkc-onderzoek-vi-efficient-ondernemen Leonard-Barton, D., & Deschamps, I. (1988). Managerial influence in the implementation of new technology. Management Science, 34 (10), 1253-1265. Lievens, F., Van Geit, P., & Coetsier, P. (1997). Identification of transformational leadership qualities: An examination of potential biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 415-430. MarketResponse (2010). Vergrijzingsmonitor 2010. Geraadpleegd via http://www.flexservice.com/wp-content/uploads/Vergrijzingsmonitor_2010.pdf Meerbeek, M. (2010). Een kijkje in de keuken van SNS REAAL op het Microsoft 360 event. Geraadpleegd

via

http://hetnieuwewerkenblog.nl/microsoft-360-event-sns-reaal-het-

nieuwe-werken/ Mensinga, F. (2008). Transformationeel en transactioneel leiderschap in relatie tot exploratief

en

exploitatieve innovatie bij een publieke organisatie (Master scriptie, Universiteit Utrecht, Nederland). Geraadpleegd via http://igitur- archive.library.uu.nl/student- theses/20090130-200850/Mensinga%200413399.pdf Mester, C., Visser, D., & Roodt, G. (2003). Leadership style and its relation to employee attitudes and behaviour. Journal of Industrial Psychology, 29(2), 72-82. Metsaars, L., & Bekkers, D. (2010). Finntax Communicatie & Innovatie. Behoefte onderzoek 78

‘Het Nieuwe Werken’ in de MKB-sector. Geraadpleegd via http://www.finntax.nl/vacatureclick/pdf/Behoefteonderzoek%20Het%20Nie uwe%20Werken%20in%20de%20MKBsector%20voor%20Finntax%20publicatie%20aug.pdf Ministerie van SZW (2011). Flexibel Werken bij SZW [Brochure] Den Haag: Author. Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Unpublished Dissertation, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam. Geraadpleegd via http://www.erim.eur.nl/ERIM/Research/Centres/Erasmus_Centre_for_Leadership_Studie s/Book_Releases/Release_Details?p_item_id=5873977&p_pg_id=93#axzz1dINwlfvz Ormit (z.j.) Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://ormit.nl/Downloads/WhitepaperORMITHetNieuweWerken_2.pdf Over Het Nieuwe Werken (2011). Het Nieuwe Werken krijgt voet aan de grond. Geraadpleegd via http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/het-nieuwe-werken-krijgt-voet-aan-de-grond Peer, M. (2010). Nieuw leiderschap: een bedrijf vol ondernemers aansturen. Geraadpleegd via http://www.intermediair.nl/artikel/nieuws/188569/nieuw-leiderschap-een-bedrijf-volondernemers-aansturen.html Perry, J. L., & Rainey, H. G. (1988). The public-private distinction in Organization Theory: A critique and research strategy. The Academy of Management Review, 13(2), 182-201. Peters, P., De Bruijn, T., Bakker, A., & Van der Heijden, B. (2011). Plezier in Het Nieuwe Werken? Randvoorwaarden voor ‘Werkgerelateerde Flow’ onder Nieuwe Arbeidscondities. Tijdschrift voor HRM, 1, 31-47. Geraadpleegd via http://www.beanmanaged.eu/pdf/articles/arnoldbakker/article_arnold_bakker_241.pdf Radboud Universiteit (2011). Meest flexibele werkgever wint. Geraadpleegd via http://www.ru.nl/onderzoek/instituten/overzichtinstituten/management/institute_for/redactionele/meest-flexibele/ Rajulton, F., Ravanera, Z. R., & Beaujot, R. (2007). Measuring Social Cohesion: an experiment using the Canadian national survey of giving, volunteering, and participating. Social Indicators Research, 80, 461-492. Schoemakers, I. (2009). Het ‘nieuwe werken’: eigen tijd, eigen plaats. Management Excecutive. Geraadpleegd via www.kluwermanagement.nl 79

Scott, P. G., & Falcone, S. (1998). Comparing public and private organizations: an exploratory analysis of three frameworks. American Review of Public Administration, 28, 126-145. Slikboer Ten Hagen (z.j.) Geschiedenis van leidinggevende stijlen. Geraadpleegd via http://anthonio.home.xs4all.nl/Situationeel_leidinggeven.pdf SWSR (2011). Over het Platform. Geraadpleegd via http://www.slimwerkenslimreizen.nl/index-loc1-4-soc1-4-art-4-naamOver+het+Platform+.html SNS REAAL (2011). Wie zijn wij? Geraadpleegd via http://www.snsreaal.nl/over-ons/wie-zijnwij.html Spears, L. C. (2004). Practicing servant-leadership. Leader to Leader, 34, 7-11. Speciaal Over Het Nieuwe Werken (2010). Het gedrag van mensen bepaalt voor eenderde hoe zuinig een organisatie is. Geraadpleegd via http://www.factomagazine.nl/files/downloads/Het%20gedrag%20van%20mensen.pdf Sullivan, O. (2011). Leadership Traits That Most Impact Success and the Pitfalls That Lead to Derailment. Geraadpleegd via http://www.right.com/thought-leadership/enewsletter/leadership-traits-that-most-impact-success.pdf Texas State University (z.j.). Types of leadership. [PowerPoint-presentatie] Geraadpleegd via http://www.oced.txstate.edu/undergraduate-degrees/undergraduatecourses/CATE3313D/onlinestuff313d/contentParagraph/0/content_files/file1/lect%202.p df Turner, J. R., & Müller, R. (2005). The Project Manager’s Leadership Style as a Success Factor on Projects: A Literature Review. Project Management Journal, 36 (1), 49-61. Van Damme, E. (2011). Kijken in een glazen bol: de toekomst van Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://overhetnieuwewerken.nl/facility/achtergrond/kijken-in-eenglazen-bol-de-toekomst-van-het-nieuwe-werken Van Dooren, J. (2011). Handboek Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via www.handboekhetnieuwewerken.nl Van den Haterd, B. (2010). Werken Nieuwe Stijl. Geraadpleegd via http://www.werkennieuwestijl.nl/ Van der Velden, J. (z.j.). Het Nieuwe Werken: De Organisatie van de Toekomst. Geraadpleegd via http://www.distantteamwork.com/Het%20nieuwe%20werken.html Van der Voordt, D.J.M. (2003). Kosten en baten van flexibele werkplekken. Overheid Facilitair, 80

(5) 6, 23-24. Van der Voordt, D.J.M., & Meel, J.J. (2002). Psychologische aspecten van kantoorinnovatie. Delft/Amsterdam: Faculteit Bouwkunde & ABN AMRO. Van der Voordt, D.J.M., & Pullen, W.R. (2002). Flexibel werken, bron van ontevredenheid? Facility Management Magazine, 16 (106), Nieuwegein: Arko Uitgeverij. Van der Werff, H., & Spekschate, M. (2010) Verdieping: Het Nieuwe Werken Voorbij. Geraadpleegd via http://overhetnieuwewerken.nl/files/whitepapers/hnw%20voorbij%20berenschot.pdf Van Gool, B., Töller, J., & Weller, L. (2011). Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig. Geraadpleegd via http://www.byce.nl/documents/MD2011nr1Tranparantwerken.pdf Van Zeist, M. (2011). Generational differences, Leadership styles and Team climate (Master scriptie, Tilburg University, Nederland). Geraadpleegd via http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=115018 Volberda, H.W., Van den Bosch, F.A.J., & Jansen, J.J.P. (2006). Slim Managen & Innovatief Organiseren. Rotterdam: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor. Zaccaro, J. S., & Klimoski, R. J. (2001). The Nature of Organizational Leadership Understanding the performance imperatives confronting today’s leaders. 347–383. San Francisco: Jossey-Bass.

81

82

Bijlagen Hieronder volgen vijf bijlagen, te weten A: Interviewvragen, B: Voorbeeld van een interview, C: Lijst van geïnterviewden, D: Nieuw SZW managementprofiel, E: Oud SZW managementprofiel, en F: Initiatieven van SNS REAAL ter begeleiding leidinggevenden.

A. Interviewvragen 1. In hoeverre is de rol van de leidinggevende veranderd als gevolg van de invoering van HNW? 2. Welke eigenschappen en competenties hebben leidinggevenden binnen HNW nodig? 3. Is er een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt naar aanleiding van de invoering van HNW? 4. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te begeleiden naar of stimuleren om volgens HNW te werken? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt? 5. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te helpen de nieuwe leiderschapsstijl eigen te maken en de vereiste competenties te helpen ontwikkelen? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt? 6. Welke suggesties zou u doen om deze initiatieven te helpen verbeteren? 7. Waar hebben leidinggevenden nog behoefte aan? Trainingen, workshops? 8. Zijn er verschillen in de manier van leidinggeven volgens HNW binnen de publieke en private sector? Waarom wel/niet?

83

B. Voorbeeld van een interview

Hieronder hebben we een interview uitgewerkt. De geïnterviewde blijft zoals beloofd anoniem en de antwoorden zijn geen letterlijke citaten. In grote lijnen geven we aan wat er is geantwoord op de vragen.

1. In hoeverre is de rol van de leidinggevende veranderd als gevolg van de invoering van HNW? De leidinggevende moet niet meer op aanwezigheid letten, maar op output. Hoe kan hij dit terugkoppelen? Leidinggevenden zien de mensen niet meer en moeten daardoor bewust contact opzoeken. Zelf liep ik al een rondje op de maandagochtend, maar dit moet nu vaker gedaan worden. Elke maand een overleg houden 1 op 1 is ook raadzaam. Ook moet de leidinggevende verantwoordelijkheid neerleggen en duidelijk zijn. Maar hoe kan vastgesteld worden of die verantwoordelijkheid is genomen door de medewerkers? Een leidinggevende moet aangeven was zijn verwachtingen zijn van medewerkers. Bij sales heb je targets, de targets kun je halen of niet. Het zijn kwalitatieve indicatoren. Aangezien ik in de sales werk, is mijn rol niet veel veranderd.

2. Welke eigenschappen en competenties hebben leidinggevenden binnen HNW nodig? Competenties die een leidinggevende nodig heeft zijn feedback geven, beter faciliteren, afspraken maken, en vertrouwen geven en krijgen. De leidinggevende krijgt een coachende en sturende rol. Hij moet mensen kunnen informeren, dit is best moeilijk. Leidinggevenden moeten ook waakzaam zijn. In het begin willen medewerkers hun best doen, maar zij moeten bijvoorbeeld wel pauzeren. Dit moet de leidinggevende bewust in zijn contact met medewerkers aangeven. Sommigen gaan zelfs langs het huis van de medewerkers, maar er zijn medewerkers die dat te privé vinden. Leidinggevenden hebben door HNW meer mogelijkheden. Zij moeten bijvoorbeeld maximaal gebruik maken van de technologische middelen.

3. Is er een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt naar aanleiding van de invoering van HNW? In het leiderschapsprofiel van SNS REAAL ligt de nadruk op het sturen op resultaat, het geven van 84

verantwoordelijkheid en daarnaast moeten leidinggevenden vertrouwen hebben in medewerkers. Het vertrouwen geven was er al eerder, maar nu wordt het op een professionele manier gefaciliteerd.

4. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te begeleiden naar of stimuleren om volgens HNW te werken? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt? De organisatie had besloten om HNW in te voeren. Ze stonden er achter en ze hebben ons niet hoeven over te halen om mee te doen. Het stond vast en met de pilots keken ze hoe HNW in zijn werk zou gaan en waar ze verbeteringen in konden brengen.

5. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te helpen de nieuwe leiderschapsstijl eigen te maken en de vereiste competenties te helpen ontwikkelen? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt? We kregen bijvoorbeeld een workshop over leiderschapsstijlen. Leidinggevenden beweren vaak dat ze al eerder op resultaat stuurden en ook dat ze hun leiderschapsstijl niet aan hebben hoeven te passen, dit is echter niet altijd waar. We leerden ook hoe we kernwaarden moeten vertalen in de nieuwe situatie. Daarnaast hebben we geleerd om feedback te geven aan de hand van het communicatieve feedback model. Met behulp daarvan leer je een gedrag te interpreteren. Wat zie je, wat hoor je, hoe interpreteer je dat, wat je is gevoel erbij, herken je dit en is dit het gewenste gedrag? Door deze vragen te beantwoorden kun je beter feedback geven.

6. Welke suggesties zou u doen om deze initiatieven te helpen verbeteren? De workshops zijn niet interactief genoeg. Dus ik zou meer interactie suggereren.

7. Waar hebben leidinggevenden nog behoefte aan? Trainingen, workshops? Vanuit P&O of een deskundige van de organisatie zou een evaluatie moment goed zijn. Op die manier kunnen we van elkaar leren.

85

8. Zijn er verschillen in de manier van leidinggeven volgens HNW binnen de publieke en private sector? Waarom wel/niet? Ik heb nooit in de private sector gewerkt. Ik denk dat in commerciële organisaties en in Amerikaanse bedrijven het geven van vertrouwen moeilijker is. Ook heeft de private sector meer concurrentie en wil z een aantrekkelijke werkgever zijn. De overheid is, volgens mij, al verder met flexibel werken en met vrijheid geven.

Het communicatieve feedback model (gedeeld door geïnterviewde)

86

C: Lijst met namen van de geïnterviewden:

1. Albregt, Bert: Senior adviseur P&O, SZW 2. Boot, Hilda: Teamleider P&O, SZW 3. Brinkman, Lauri: adviseur Phaos 4. Brunner, Ernst: Hoofd Projectbureau RegioBank, (SNS Reaal ) 5. Day, Duncan: Afdelingshoofd Deskaccountmanagement, SNS REAAL 6. De Roon, Marlies: Hoofd Communicatie-advies en Onderzoek, Ministerie van SZW 7. De Waal, Lodewijk: Voorzitter Platform SWSR 8. De Werk, Harry: Hoofd afdeling WBJA/BO, SZW 9. Dieleman, Edwin: Jurist/plv. Afdelingshoofd, OMO 10. Evertsen, Patricia: Behandelaar Klachten, SNS REAAL 11. Gordeau, Frits: Productspecialist Vermogensopbouw RegioBank (SNS REAAL) 12. Hogerhuis, Michiel: Teamleider P & O/Academie, SZW 13. Klapwijk, Anton: ICOP Projectleider ‘Het Nieuwe Werken bij het Rijk’ 14. Koedam, Jacqueline: plaatsvervanger leidinggevende WBJA/JA-SVA, SZW 15. Mooij, Jack M.: Programmamanager Commando Diensten Centra, Ministerie van Defensie 16. Muijs, Sandra: afdelingshoofd Risk Modelling, SNS REAAL 17. Oomens, Ad: Manager Klantendiensten, SNS REAAL 18. Oosterom, Marius: Beleidsmedewerker, SZW 19. Plugge, Marion: Cluster manager, ministerie van VROM 20. Scheer, Eelco: Bedrijfshoofd Risk Operations, SNS REAAL 21. Straub, Annelies: Programmamanager Ontwikkelagenda, SZW

87

22. Van der Nol, Henk: Hoofd/Programmamanager, IWI, SZW 23. Van der Stoep, Joost: Beleidsmedewerker Directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk, BZK 24. Van Doorn, Lida: Senior adviseur Management Development, SZW 25. Van der Linde, Pauline: Teamleider Klachten, SNS REAAL 26. Van den Herik, Seada: Directeur RegioBank (SNS REAAL) 27. Van de Berg, Rianne: Projectmedewerker/Senioronderzoeker, IWI/informatieprocessen, SZW 28. Wecke, Martijn: Directeur Human Resource & Business Excellence, Directeur Remarketing, Ricoh 29. Wijker, Marja: Manager facilitaire dienstverlening unit Huisvesting, Belastingdienst 30. Witlox, Marjan: Hoofd P&O, SZW

88

D: Nieuw SZW managementprofiel Facetten

Resultaten

Gedragsindicatoren

Kernwaarden

Opdracht & rol

Een jaarplan gerelateerd aan een (meerjaren) visie.

Is zichtbaar toegewijd aan de publieke zaak en laat zien doordrongen te zijn van zijn taak en rol binnen SZW en de overheid in brede zin.

Resultaatgericht

Een helder en overdraagbaar beeld over verwachtingen en opdracht van de opdrachtgever en vice versa.

Organisatiesensitivit eit

Zorgt voor een goede balans tussen het ruimte geven aan maatschappelijke initiatieven en het geven van richting vanuit de strategische doelstellingen van SZW. Handelt naar de (in) formele regels, verschillende (hiërarchische) posities en belangen (krachtenveld) die relevant zijn voor het eigen werkterrein, en weet daarbinnen effectief te schakelen. Herkent ontwikkelingen en gevoeligheden binnen het eigen organisatieonderdeel en andere en handelt daarnaar. Oordeelt op moreel verantwoorde wijze over dilemma’s en complexe problemen. Past zich als gevolg van veranderende omstandigheden snel aan. Draagt zichtbaar bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dit niet van direct persoonlijk belang is.

Omgeving

Producten/diensten/beleid die voldoen aan de vraag en behoefte en/of leiden tot het gewenste effect/resultaat.

Is zichtbaar op de hoogte van recente ontwikkelingen en trends op het eigen werkterrein en in de omgeving/samenleving.

Een relevant netwerk dat wordt onderhouden en gebruikt.

Laat zien betekenis toe te kennen aan trends en ontwikkelingen voor de eigen organisatie en de risico’s daarvan. Weegt gegevens en mogelijke handelswijzen tegen elkaar af en komt tot realistische beoordelingen

Omgevingsbewust Samenwerkend

Attendeert in – en externe partners op relevante ontwikkelingen binnen en buiten het departement. Regelt dat uitvoerbaarheid in het werkveld wordt getoetst. Legt en onderhoud (in) formele contacten met de voor de eigen functie relevante personen en organisaties. Benut op het juiste moment hetnetwerk om eigen (organisatie) doelstellingen te bereiken. Brengt samenwerking tot stand binnen de organisatie en met externe partners. Regelt dat de omgeving via digitale media actief wordt gemonitord.

89

Sturing

Een volledig uitgevoerd jaarplan conform de geldende kaders/spelregels en afspraken.

Heeft een heldere koers voor de organisatie, neemt beslissingen en enthousiasmeert mensen hiervoor

Budgetrealisatie conform begroting.

Vertaalt lange termijn beleid naar duidelijke operationele doelen. Zet de koers uit en geeft aan langs welke weg doelen moeten worden gerealiseerd

Een stimulerend en veilig werkklimaat in team/afdeling met als indicatoren bijv. medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim. Passende inzet van medewerkers rekening houdend met kwaliteit medewerker en organisatiebelang. Medewerkers gefaciliteerd en/of gecoached op hun persoonlijke ontwikkeling, afgestemd op de organisatiedoelen. Een afgesproken percentage Pgesprekken met SMART resultaten en ontwikkelafspraken. Een afgesproken resultaat t.a.v. strikt en consequent P-beleid (bijv. mobiliteit, ontwikkeling medewerkers, disfunctioneren).

Resultaatgericht Mensgericht

Spreekt medewerkers aan op planmatig, resultaatgericht en kostenbewust werken en wijze van communiceren. Zet mensen blijvend aan tot samenwerking. Is er als leidinggevende vooral op gericht om mensen te leren hun eigen zaken op te knappen. Hij schakelt tussen 'loslaten' en 'sturen' en blijft mensen motiveren. Stimuleert medewerkers om zich te ontwikkelen door hen zoveel als mogelijk bevoegdheid te geven om binnen gegeven kaders autonoom te handelen. Geeft hen in het kader van hun ontwikkeling regelmatig feedback, zonder zich onnodig met gedelegeerde opdrachten te bemoeien. Geeft niet op als 'ontwikkeling' moeilijker blijkt dan voorzien. Spreekt waardering in medewerkers. Geeft waar nodig taakgerichte opdrachten, waarbij niet alleen wordt duidelijk gemaakt wat er moet gebeuren, maar ook hoe dit vormgegeven zou kunnen worden. Weet om mensen te motiveren. Hij investeert in teamontwikkeling ter bevordering van het bereiken van doelstellingen als team.

Leren

Afspraken over welke kennis, kunde, ervaring je het komende jaar gaat opdoen en/of verder ontwikkelen Een afgesproken aantal leerpunten van ‘strippenkaart’ besteed aan managementonderhoud

Heeft een helder beeld van de te bereiken vernieuwing/verbetering, gaat daarmee aan de slag en blijft daar, ondanks weestand, op koersen.

Creatief Lerend vermogen

Durft te experimenteren; zonodig een andere weg te bewandelen, veranderingen de tijd te geven om zich te bewijzen/evalueert op het juiste moment. Leert van (eigen) ervaringen, bijv. organiseert evaluaties, neemt de tijd voor zelfreflectie en bezinning, past een open/onderzoekende op wederzijds leren gerichte interactiestijl toe. Maakt de organisatie los uit vaste patronen; haalt nieuwe ideeën van buiten naar binnen, denkt buiten de gebaande paden en durft voor zijn mening uit te komen. Zoekt actief naar persoonlijke feedback en stelt zich kwetsbaar op. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan eigen ontwikkeling. Stimuleert lerend werken en werkend leren bij medewerkers en zichzelf.

90

E: Oud SZW managementprofiel

Belangrijk uitgangspunt voor het vormgeven van alle activiteiten vanuit MD vormt de profielschets van de SZW manager. Met dat beeld voor ogen worden activiteiten opgezet. In de profielschets is beschreven wat de gewenste kwaliteiten zijn van de SZW manager. Deze profielschets is opgesteld om op een goede manier te kunnen inspelen op de ontwikkelingen die hiervoor zijn beschreven. Het algemene profiel van de SZW manager ziet er als volgt uit: 

Kennisdelen en samenwerken Een goede kwaliteit van de organisatie en daarmee het behalen van resultaten vraagt een SZW manager die is gericht op samenwerking en kennisdelen. Hierdoor worden medewerkers in staat gesteld de juiste informatie te krijgen om de gewenste resultaten te behalen. De manager15 creëert netwerken, staat open voor samenwerkingsvormen (o.a. met andere directies of afdelingen) en verbindt (in- en extern). De manager oefent de rol ten opzichte van anderen collegiaal uit en neemt anderen serieus, waarbij het niet past om onderlinge tegenstellingen te creëren.



Werken in een politiek/bestuurlijke context De manager heeft kennis van het (betreffende) terrein dan wel kan snel tot de essentiële elementen daarvan doordringen. Op dit gebied kan de manager de inhoudelijke coach/sparringpartner voor de medewerkers zijn. De manager is goed geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen die het aandachtsgebied van de afdeling/directie betreffen, weet deze kennis effectief te benutten en heeft een helicopterview. De manager stimuleert medewerkers dat zij werken vanuit de vraag van de ontvanger van het product.



Sturing op resultaten De manager geeft helder en concreet aan wat de SZW doelen zijn en kan deze vertalen naar een uitdagende en betekenisvolle visie/richting voor de organisatie-eenheid. In dit kader formuleert de manager duidelijke afdelings/directie/kolomdoelen, gewenste resultaten en afspraken (plus de daarbij horende kaders en randvoorwaarden). Voor de uitvoering geeft de manager veel

15

Voor manager kan ook projectmanager worden gelezen.

91

verantwoordelijkheden aan medewerkers en spreekt hen daar uitdrukkelijk op aan. Uiteraard neemt de manager zijn eigen verantwoordelijkheid (voor het resultaat en de mensen). 

Richting geven in cultuur Om de doelen te realiseren waarvoor de organisatie staat en naar de medewerkers helderheid te verschaffen in wat verwacht wordt en wat niet, is het belangrijk dat de SZW manager de waarden en normen van SZW onderschrijft, uitdraagt en op dit gebied een voorbeeldfunctie vervult (dit geldt in het bijzonder met betrekking tot integriteit). Inspireren, werken vanuit vertrouwen, mensen stimuleren in doen waar ze goed in zijn en werken vanuit dienstbaarheid zijn daarbij belangrijke uitgangspunten. Een manager kan hier alleen op een goede manier mee bezig zijn door inzicht in de eigen sterkten en zwakten, zelfreflectief te blijven en ruimte te houden voor zelfeducatie en verdieping om op die manier in staat te zijn nieuwe wegen en oplossingen te vinden voor ontwikkelingen in de organisatie.



Verbinden van organisatie doelen en persoonlijke ontwikkeling Voor de manager binnen SZW geldt dat hij bezig is met het verbinden van twee thema’s: het realiseren van de resultaten en de doelen van de organisatie enerzijds, met de persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerkers van SZW anderzijds. Dat betekent dat de manager weet welke mensen er in zijn/haar team zitten, welke kwaliteiten ze bezitten, maar ook waar hun persoonlijke ambities en ontwikkelingsmogelijkheden liggen. De grote kunst is om mensen boven hun niveau te laten presteren en hen “fluitend naar het werk” te laten gaan.

De rode draad, die uit het profiel van de SZWmanager is te halen, is inspireren, sturen en het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Sturend leiderschap is bij dit alles het credo. Het profiel geeft een goed beeld van wat overall van de SZWmanager verwacht mag worden. Dat wil niet zeggen dat er geen accenten zijn die bepaald worden door wat op dit moment binnen de SZWorganisatie aan de orde is. Twee centrale thema’s die op dit moment extra aandacht vragen zijn: 1. Duidelijker sturen aan de voorkant. Meer werken vanuit een duidelijke visie/richting, met scherp geformuleerde opdrachten en van daaruit geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen aan 92

medewerkers bij de uitvoering van taken. Ruimte geven en ervoor zorgen dat de medewerker de verantwoordelijkheid ook neemt. Dus helder opdrachtgeverschap en ruimte laten aan de medewerkers om dit binnen de gegeven richting/kaders zelf uit te werken en vervolgens hierover verantwoording/rekenschap afleggen. Het gaat hier om vertrouwen dat de medewerker daadwerkelijk de resultaten kan en zal realiseren. Verantwoordelijkheid geven hangt hier nauw mee samen en kan niet los worden gezien van discipline. Het gaat dus over geven en nemen. Kennisdelen gaat ook over het geven en nemen. Het geven van kennis is nog geen gemeengoed. Veelal houden we kennis vooral voor ons zelf (macht). Kennis afstaan (geven) moet dus meer aan de orde zijn. 2. Inspireren van medewerkers. Aansluiten bij wat medewerkers drijft, medewerkers motiveren en een sfeer creëren waarin mensen het beste uit zichzelf halen. Inspiratie is de essentie van teambuilding (“wat is jouw bijdrage aan wat we met elkaar willen bereiken”). Hierdoor komen medewerkers in beweging om zo de gewenste resultaten te bereiken.

93

F: SNS REAAL initiatieven ter begeleiding van leidinggevenden

(1) Voorbereiden op de verandering; inzicht verkrijgen in de persoonlijke veranderstijl, de impact van HNW op het werkproces, de collega’s en het team. Er werden ook concrete handvatten en ideeën gegeven om het werkproces te analyseren. (2) Kennismaken met de werkstijl; leidinggevenden kregen een goed beeld van de invloed van HNW in het algemeen en op het werk. Ook herkenden ze de werkstijlen die nodig zijn voor de overgang naar HNW. Het duidelijk overbrengen van de boodschap, en de gevolgen van de verandering kregen ook aandacht. (3) Tool; 360° feedback. Leidinggevenden kregen trainingen over het geven en ontvangen van feedback op de leiderschapsstijl, ook wel 360° feedback genoemd. Hierbij geven meerdere mensen feedback op het functioneren van één persoon. Dit leidt tot feedback vanuit verschillende perspectieven op basis van verschillende situaties. Deze tool gaf leidinggevenden inzicht in hoeverre ze klaar zijn om in HNW te gaan werken op basis van de noodzakelijke werkstijlen. De feedback werd uitgebreid besproken waarbij ze handreikingen kregen voor het werken aan de competenties binnen HNW-werkstijl. (4) Verdieping werkstijl; hierbij kregen leidinggevenden opnieuw een beeld van de gewenste werkstijlen in HNW en leerden ze van elkaars ervaringen. Leidinggevenden kregen advies op hun persoonlijke situatie en ideeën om sociale cohesie binnen de teams te stimuleren. Tot slot verdiepten ze zich in een helder persoonlijk ontwikkelvoornemen (coachingsmotto). Dit betekent dat ze bepaalden op welke gebieden zij zich wilden ontwikkelen. (5) Afspraken maken; maakte helder welke afspraken met het management team gemaakt worden gemaakt en welke afspraken afdelingsoverstijgend zijn. (6)

Bespreken uitkomst metingen; de voortgang van de doelstellingen bespreken. Indien het streefcijfer niet is gehaald werd besproken wat de leidinggevende eraan kan doen.

94

1

Leiders van Het Nieuwe Werken

Recommend Documents