De achterkant van Het Nieuwe Werken

De achterkant van Het Nieuwe Werken Reflectie op de implementatie­praktijk

Het Nieuwe Werken staat volop in de belangstelling en wordt gekarakteriseerd als veelbelovend en maakbaar. In de praktijk ontwikkelen organisaties programma’s om daaraan vorm en inhoud te geven. Wij constateren dat daarbij – naast een rationele aanpak, ‘de harde kant’ – ook aandacht wordt geschonken aan ‘de zachte zijde’ van dit veranderproces. Ondanks dat zien we nog steeds een gebrek aan beheersbaarheid, wendbaarheid en voorspelbaarheid bij de implementatie van Het Nieuwe Werken. Net als bij elke verandering spelen ook hier bepaalde elementen een cruciale rol als hefboom voor verandering. Waar deze onvoldoende worden herkend, bereikt de invoering van Het Nieuwe Werken niet zijn doel. Met een reflectie op de praktijk trachten we deze veranderkundige elementen bloot te leggen. door: Michel Versteeg, Dirk Beijneveld en Geert-Jan Rens

54 | TIEM 2.0 – 40

Op tal van discussiefora is er aandacht voor de impact van de voortschrijdende informatietechnologie op de sociale processen. Recente onderzoeken laten een veranderend arbeidsethos van de werknemer zien, waarbij een betere verdeling tussen privé en werk een belangrijke drijfveer is om voor een bepaalde werkgever te kiezen (Persgroep en Nyenrode Business Universiteit, 2010). 1 ‘Wie wil er nu niet werken bij een bedrijf dat je in de gelegenheid stelt je kinderen ’s ochtends naar school te brengen en ze aan het eind van de dag zelf op te halen? Een bedrijf dat je reistijd reduceert tot soms zelfs nul kilometers. Kortom, een bedrijf dat erop vertrouwt dat je je aan je afspraken houdt, waar, wanneer en hoe je dan ook werkt.’ Artikel over het project @nders Werken, Essenties Magazine, 3e kwartaal 2009, Essent

Ook het debat over de transitie van een traditionele bedrijfsvoering naar meer flexibele en wendbare mens-werkstructuren is erg actueel. In dit kader ontmoet het begrip Het Nieuwe Werken meer en meer gehoor in de samenleving (Bijl, 2007). Het zorgt voor heroriëntatie op de interne organisatie en de externe positionering. 2 ‘Het Nieuwe Werken is een synoniem voor flexibel werken met meer zelfstandigheid en eigen verant­ woordelijkheid. Het raakt steeds meer ingeburgerd als begrip, ook internationaal. Een onderzoek van ‘New Ways of Working Network’ (Californië, VS) onder 103 organisaties met in totaal 4,5 miljoen werknemers laat zien dat Het Nieuwe Werken internationaal een grote vlucht neemt. Steeds meer bedrijven willen bezuinigen op reis­ kosten. Zij stimuleren het samenwerken op afstand en schaffen de vaste werkplek af.’ Onderzoek naar de mate van inburgering van Het Nieuwe Werken in TQC-Vaktueel, periodiek van het Twente Quality Centre, 2010

De praktijk in pragmatisch perspectief De praktijk laat zien dat invoering van het concept Het Nieuwe Werken zich voornamelijk richt op het beschikbaar stellen van ondersteunende hulpmiddelen, zoals ict-voorzieningen, en op de herinrichting en aanpassing van de fysieke (kantoor) werkruimten, zowel bij de werkgever als thuis bij de werknemer. Dit betreft de harde kant van het veranderproces: welke apparatuur en applicaties moeten we aanschaffen? Welke training(en) moeten

de betrokkenen volgen? Welke protocollen zijn van toepassing voor het werken op afstand en welke daarvan sorteren het gewenste effect? 3 De nieuwe werkomgeving is een belangrijk issue binnen Het Nieuwe Werken. De technologie is inmiddels beschikbaar om volledig mobiel te kunnen werken, zowel binnen als buiten het kantoor. In acht lessen leren we hoe u als organisatie nieuwe vormen van werken operationeel kunt maken en tegelijker­ tijd een hogere productiviteit en effectiviteit kunt realiseren.’ Mededeling van commerciële aanbieder A uit de LinkedIn groepsdiscussie ‘Het Nieuwe Werken’, 2010

In plannen van aanpak richt men zich op wat men concreet moet doen om aan Het Nieuwe Werken invulling te geven. De bijbehorende besluitvorming is van instrumentele en rationele aard. De aandacht en het aanbod van de meeste dienstverleners sluiten hierop aan. 4 ‘Het Nieuwe Werken raakt de gehele organisatie en vereist afgestemde samenwerking van Management, HR, Facilities, Finance en ICT. De oplossingen van ons ondersteunen deze samenhang en samenwerking, en zijn gebaseerd op de ‘best practices’ van zowel onze klanten alsook onszelf. Van advies in beleid tot operationalisering. We ontzorgen en integreren. Zo laten wij Het Nieuwe Werken ook echt, van begin tot eind, samen met u en voor u werken.’ Whitepaper van commerciële aanbieder B, ‘Laat Het Nieuwe Werken wérken’, 2010

Echter, indien er geen oog is voor andere dan de rationele factoren, past men een riskante simplificatie toe, die niet zonder risico’s is. Men negeert dan de veranderingen op het terrein van de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en de mentaliteit van de werknemers en managers. Het ontbreekt de direct betrokkenen dan aan doorleefde betekenis en functionele diepgang in relatie tot de verandering (Van Dongen, 1996). Deze aandachtspunten kan men vertalen naar een benadering met oog voor de relationele aspecten, waarbij werk wordt gemaakt van hoe de mensen in de verandering meegenomen kunnen worden tijdens de invoering (Heeren en Versteeg, 2006). De tendens is echter dat deze relationele aspecten, waarbij houding en gedrag centraal staan, vooral ook vanuit een instrumentele invalshoek worden



TIEM 2.0 – 40

|

55

ingevuld door opleidings- en trainingsbureaus. Het doen beklijven van een andere houding en nieuw gedrag is tijdelijk en heeft een fluïde karakter. 5 In de workshop ‘Het Nieuwe Werken’ krijgen de deel­ nemers antwoord op de vraag: ‘wat is het nieuwe werken?’. Daarnaast ervaar je hoe het is om zelf te bepalen waar je werkt, hoe je werkt en met wie je werkt. Je ervaart op welke competenties je uitdaging liggen. Het succesvol functioneren binnen Het Nieuwe Werken vergt ook nieuw gedrag. Workshop ‘Het Nieuwe Werken vraagt om nieuwe competenties’, Commerciële aanbieder C, 2010

Voorspelbare weerbarstigheid In de praktijk zien we dat ieder mens leeft vanuit eigen basale vooronderstellingen en diepgewortelde grondideeën over zichzelf, anderen en de wereld. In geconditioneerde vorm zijn deze vooronderstellingen zichtbaar in de vorm van ‘als … dan’patronen (Van Oss en Van ‘t Hek, 2009). Ze zijn bij eenieder van ons latent aanwezig en worden geactiveerd door gebeurtenissen die ingrijpen op leven en werk. Ook normen- en waardenpatronen en begrippenkaders voor groepshandelen zijn op voorgaande veronderstelling geënt. Als deze onderliggende patronen niet harmoniëren met Het Nieuwe Werken, niet expliciet ter sprake worden gebracht, gedeeld en geïnternaliseerd, zien we het volgende gebeuren: • onvoldoende betrokkenheid bij medewerkers; • zich afwenden, niet meewerken (weerstand); • (te) weinig draagvlak en • toename van uitingen van eigenbelang. 6 ‘Om werknemers en werkgevers over de drempel te helpen, moeten ingesleten patronen op de werkvloer worden doorbroken. Zowel bij werkgevers en direct leidinggevenden die liever zien dat hun medewer­ kers van negen tot vijf achter hun bureau zitten, als bij werknemers die nu nog niet beseffen dat slimmer werken tot de mogelijkheden behoort (of er niet over durven te beginnen uit angst voor negatieve reacties van de leiding of hun eigen collega`s).’ Citaat uit het mobiliteitsonderzoek van de Taskforce Mobiliteitsmanagement, 2010

Deze verschijnselen treden op bij vrijwel iedere implementatie waarbij veranderingen van en voor mensen in het spel zijn (Van Marrewijk, 2009). Wij noemen dit: de wetten van weerbarstigheid

56 | TIEM 2.0 – 40

Het Nieuwe Werken biedt mogelijkheden voor degenen die op zoek zijn naar een verbetering van het resultaat­ gericht handelen van een organisatie

bij organisatieverandering. Indien onvoldoende opgemerkt of verkeerd geduid, beïnvloeden zij het verloop van een implementatie negatief. In dit artikel werpen wij in lijn met Boonstra de vraag op of we deze dynamische wetten als ongewenste patronen moeten zien of als een natuurlijke ambiguïteit in de organisatie die ook als een katalysator voor de verandering kunnen worden benut (Boonstra, 2000), in dit geval voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Kern van de verandering Het Nieuwe Werken biedt mogelijkheden voor degenen die op zoek zijn naar een verbetering van het resultaatgericht handelen van een organisatie. De winst bestaat uit het minder afhankelijk worden van tijd en plaats door slim gebruik te maken van technologische ontwikkelingen. De opbrengst is minder kantoorruimte, het verkleinen van het leasewagenpark, de stroomlijning van overlegstructuren en soms ook het afslanken van het personeelsbestand. Deze zienswijze beschouwt de werknemer in de rol van kenniswerker als een productiefactor. Men streeft naar maximaal rendement en stuurt op productiviteit. Binnen deze zienswijze verandert Het Nieuwe Werken de structuur waarbinnen dit plaatsvindt. De invoering ervan betekent een herziening van werkprocessen, samenwerkingsverbanden en stuurmechanismen.

De achterk ant van Het Nieuwe Werken – Reflectie op de implementatie­prak tijk

7 ‘De nieuwe manier van afrekenen is een ander probleem waar organisaties mee worstelen. Een manager moet beoordelen op prestatie en productie in plaats van op inspanning of afwezigheid. Dit is niet altijd goed mogelijk. Medewerkers blijven werkne­ mers en het is dus ontzettend lastig om ze goed te beoordelen. Veel managers van organisaties die Het Nieuwe Werken omarmen, hebben hier in de praktijk moeite mee.’ Praktijkervaring uit het themanummer ‘Het Nieuwe Werken’, Nyenrode VCV Magazine, 2010

De meest kenmerkende veranderingen van Het Nieuwe Werken zijn: • bij het sturen op afstand en/of op output van het inhoudelijke werk kan de manager geen gebruik meer maken van het element ‘fysieke aanwezigheid’. Hij (of zij) zal de eigen medewerkers dus op andere gronden moeten gaan beoordelen, sturen en richting geven dan hij gewend was; • voor aspecten als betrokkenheid, zichtbaarheid, motivatie en waardering zoals die in ieder persoonlijk functioneren een rol spelen bij interacties in een fysieke hier-en-nu werksetting, zal het vinden van functionele substituten aandacht moeten krijgen; • de verandering in de verhouding tussen zelfsturing van de werknemer enerzijds en controle door het management anderzijds leidt tot een procedurele herbezinning van de onderlinge werkrelaties en • ook de sociale functie van het samenwerkingsproces, dat bestaat uit routines en rituelen op de werkplek en in het bedrijf (ontmoeting, viering), zal anders moeten worden vormgegeven. ‘Ik ben omdat wij digitaal verbonden zijn’ Door de verschuivingen in plaats, positie, relaties en in de verhouding tussen werk en privé houdt Het Nieuwe Werken voor de betrokken werknemers een gedwongen moment van herijking in. Hier ‘meldt’ de achterkant van Het Nieuwe Werken zich. 6 ‘Een andere manier van samenwerken grijpt in op gangbare normen en waarden. Transparantie, elkaar wat (informatie) gunnen en de bereidheid om een schakel te zijn in het succes van iemand anders. Hoe simpel de techniek ook is, we praten over een cultuurverandering! Een verandering die gedragen en uitgedragen moet worden. Waarom doen we dit?



Waarom wil ik dat jij meedoet? En hoe word jij er zelf beter van? Hoe enthousiast een kleine groep ook is, samenwerken lukt alleen als iedereen meedoet.’ Commentaar in de practitionerblog ‘LekkerWerken’, 2009

Wij merken hierbij op dat de implementatie van Het Nieuwe Werken iets naar boven haalt dat altijd, vanzelfsprekend, maar impliciet en op de achtergrond aanwezig is, maar nu verwoording en verwerking vraagt. De praktische herinrichting en aanpassing van de sociale interactieprocessen (samenwerking en control) moet men bewust ter hand nemen. De georganiseerde afhankelijkheden tussen de werknemer als individu, teamcollega’s en het management zal men opnieuw vormgeven, rekeninghoudend met de mogelijkheden van de nieuwe communicatievormen (Smits, 2010). Deze veranderingen kan men kernachtig omschrijven als een proces van ‘ik ben omdat wij (op kantoor) aanwezig zijn’ naar: ‘ik ben omdat wij digitaal verbonden, c.q. onderling ‘connected’ zijn’. Ondernemen met de achterkant Organisaties zien wij in het kader van dit artikel als menselijke werk- en leefgemeenschappen. Elders beschreven wij hoe dit in de negentiende en begin twintigste eeuw letterlijk het geval was. Als men ergens ging werken, sloot men zich als werknemer

In de praktijk richt invoering van het concept Het Nieuwe Werken zich voornamelijk op het beschikbaar stellen van ondersteunende hulpmiddelen, zoals ict-voorzieningen, en op de herinrichting en aanpassing van de fysieke werkruimten

De achterk ant van Het Nieuwe Werken – Reflectie op de implementatie­prak tijk



TIEM 2.0 – 40

|

57

bij de organisatie aan. De economische en fysieke werkomstandigheden waren vaak niet om naar terug te verlangen. Er bestonden strakke regels en werkafspraken, maar ook elementen als loyaliteit, zorgzaamheid en betrokkenheid waren vaste waarden. De werkomstandigheden zijn sindsdien in veel opzichten veranderd, maar de onderliggende principes en het achterliggend mensbeeld niet. ‘Werk’ draagt mede bij aan een gevoel van identiteit bij de werknemer. Het blijft een belangrijk maatschappelijk instituut dat symbool staat voor activiteiten waarmee men erkenning, status en inkomen verwerft. Het maakt volgens ons enkele existentiële, tijdloze behoeften van de mens zichtbaar, zoals het zich verbonden weten met anderen, het delen van lief en leed, het benutten van persoonlijke kwaliteiten en hiermee zinvol bijdragen aan de (werk)gemeenschap. (Versteeg, Beijneveld en De Wit, 2010). Tegen deze achtergrond zien wij vier interventiegebieden waar in de praktijk daadwerkelijk actie kan worden ondernomen. Deze vormen het fundament om de achterkant van Het Nieuwe Werken nader te expliciteren. Inventariseer de individuele beleving Stel medewerkers en management in de gelegenheid om, vanuit hun eigen referentiekaders, de betekenis van Het Nieuwe Werken te verwoorden: wat men eronder verstaat en aan welke consequenties men denkt. Wat wij zien is dat men aldus uitgenodigd, actief antwoorden zoekt en formuleert door de eigen werkcontext in relatie tot het eigen functioneren te koppelen aan de inhoudelijke onderwerpen van Het Nieuwe Werken. 8 ‘Dat er meerdere manieren waren om naar Het Nieuwe Werken te kijken en te beschrijven, was mij bekend. Door van de andere betrokkenen de rede­ naties te lezen en de verschillen te herkennen en te erkennen, blijken de verschillende zienswijzen complementair aan elkaar of kunnen deze elkaar versterken. We zijn in een goed gesprek beland. Uitspraak in een evaluatie van een deelnemer aan een verandertraject, 2010

De onderliggende redenaties die het individu hanteert voor de beantwoording van de vraag, zijn belangrijker dan het antwoord zelf. In de redenaties zien we een cascade van reactiepatronen, het

58 | TIEM 2.0 – 40

ontwikkelde handelingsrepertoire en de aard van het zien (kijken en interpreteren). Men borduurt hierbij voort op historisch opgedane en persoonlijk beschikbare kennis en ervaring. Het zichtbare gedrag wordt zo gevormd vanuit individuele gedragsvoorkeuren en ieders persoonlijke biografie. Iedere betrokkene relateert deze elementen aan de veranderingen die Het Nieuwe Werken met zich meebrengt. De deelnemer in het veranderproces wordt uitgenodigd de uitkomst uit te drukken in een persoonlijk betoog. Ontwikkel een platform waarop de dialoog kan plaatsvinden Om de dialoog te kunnen voeren en de inhoudelijke diepgang te raken, is het van belang een platform in te richten. Hierop kunnen de individuele beleving, percepties en thema’s getoetst, besproken en gedeeld worden. Een dergelijk platform kan op velerlei wijzen vorm (en inhoud) krijgen. Een afgebakend traject met een aantal inhoudelijke thema’s die de revue passeren, is een optie. Reguliere overlegmomenten binnen de organisatie kunnen gebruikt worden om de inhoudelijke onderwerpen te bespreken. Van belang is dan wel goede spelregels te hanteren. Laat het niet bij het gesproken woord alleen, maar verplicht de deelnemers om de richting van Het Nieuwe Werken en de implicaties vanuit het groepsperspectief persoonlijk op papier te zetten. Hierdoor ontstaan inzichten over de verschillende

Stel medewerkers en management in de gelegenheid om, vanuit hun eigen referentiekaders, de betekenis van Het Nieuwe Werken te verwoorden De achterk ant van Het Nieuwe Werken – Reflectie op de implementatie­prak tijk

Het oude adagium ‘rust, reinheid en regelmaat’ vormt de basis om methodisch stappen te zetten in het invoeringsproces van Het Nieuwe Werken groepsbelevingen en/of belevingen in de groep én start de voortgaande weg van convergentie. 9 ‘Mijn gevoel zei: ‘De directie zit niet op één lijn’. Is er door dit programma een verandering in de samen­ werking ontstaan? Er is wel verschil van inzicht, we zijn alle vier verschillende mensen. Er zullen altijd verschillende interpretaties blijven. Veranderd? Ik vind van wel. Nog lang niet op niveau. Maar we spreken elkaar meer aan op hoe de dingen gaan. Er is zeker wat veranderd. Maar is het merkbaar? Ja, bij ons wel!’ Uitspraak van een directievoorzitter over de impact bij zijn directieteam tijdens een plenaire bijeenkomst, 2010

Introduceer een andere context voor associaties In dit artikel beschreven we eerder een aantal significante veranderingen waarmee organisaties te maken hebben bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Om het gevaar van te platte, te instrumentele of een uitsluitend theoretische benadering (‘alleen praten over …’) van de veranderelementen voor te zijn, is de introductie van een andere werkcontext in een andere bedrijfsomgeving een aanrader. Bij deze zogenoemde contextshift zoekt men naar vergelijkbare processen in een volstrekt andere organisatie of omgeving dan waarin men zelf gewend is te werken. Men neemt daarbij de elementen in het achterhoofd zoals sturen op fysieke aanwezigheid; betrokkenheid, zichtbaarheid, motivatie en waardering bij persoonlijk functioneren; verhouding tussen zelfsturing en controle en de sociale functie van het samenwerkingsproces. Men ziet de belangrijke elementen los van de eigen De achterk ant van Het Nieuwe Werken – Reflectie op de implementatie­prak tijk

patronen en automatismen, merkt het belang ervan voor succesvol opereren op en maakt vanuit een geheel andere invalshoek de vertaling naar de eigen werksituatie. 10 Ondanks dat het een productiebedrijf is, gericht op het verwerken van een landbouwproduct is het leuke van onze bevindingen dat we de randvoorwaarden van dat bedrijf bijna 1 op 1 kunnen overnemen naar onze eigen organisatie dat opereert in de zakelijke dienstverlening. Verfrissend!’ Evaluatietekst door een groep betrokkenen na een bedrijfsbezoek, 2010

Onze ervaring leert dat men door zich te verdiepen in een geheel andere bedrijfssituatie loskomt van de eigen context. De deelnemers zijn beter in staat een andere betekenis aan de inhoudelijke onderwerpen te geven. Het creëert als het ware afstand waardoor zij beter in staat zijn de meest wezenlijke elementen voor de invoering van Het Nieuwe Werken in de eigen omgeving te ontdekken en naar voren te halen. Zorg voor een strak en methodisch kader Rust, reinheid en regelmaat. Dit oude adagium blijkt middels een set didactische onderbouwde werkvormen goed te werken. Het vormt de basis om methodisch stappen te zetten in het invoeringsproces van Het Nieuwe Werken. We spreken over activiteiten of werkwijzen gericht op kennisverwerving, inzicht, vaardigheden en houdingen door de betrokkenen binnen de kaders van het gewenste Nieuwe Werken. Daarbij blijkt achteraf dat de betrokkenen vaak verschillende antwoorden hebben op de vraag welke werkvormen het meest bijdragen. 11 Ik wil de vraag beantwoorden door eerst aan te geven waar ik niet veel van verwachtte. Dat zijn de intervisiebijeenkomsten. Maar ik ben helemaal omgeslagen. Wat je in die twee uur kunt raken en bereiken, was voor mij van grote waarde. We hebben het over zaken die er toe doen. Je zult wel na ongeveer vijf keer naar een andere samenstelling moeten zoeken voor de scherpte.’ Antwoord van een deelnemer op de vraag wat je meeneemt uit het traject, 2010

Wij pleiten ervoor om vooraf een ‘design’ te maken van dit werkkader. Daarbinnen wordt een aantal relevante inhoudelijke thema´s benoemd die een directe relatie hebben met de kenmerkende veran-



TIEM 2.0 – 40

|

59

Over de auteurs:

deringen van Het Nieuwe Werken. De benadering van de inhoud kan op diverse wijzen worden ingericht: aanbiedende vormen, zelfwerkzaamheidvormen en gespreksvormen. Deze variatie in de toepassing creëert attentiewaarde bij de betrokkenen en is al doende te sturen. Voor een verdere bewustwording en betekenisverlening die bij Het Nieuwe Werken aan bod moeten komen, blijken intervisiebijeenkomsten goed te werken. Binnen deze bijeenkomsten wordt tijd en rust genomen om te reflecteren op zichzelf en de eigen praktijk en deze reflecties te delen (Versteeg, 2009). Individuele verkenning en ontdekking bieden de opmaat naar persoonlijke standpunten in plenaire sessies en – uiteindelijk – het vormen van collectieve borging. Conclusie Laat Het Nieuwe Werken niet onbedoeld een hype worden. Men moet zich er bij de invoering van Het Nieuwe Werken van bewust zijn dat het mensbeeld achter de werknemer bestaat en zijn invloed uitoefent. Hetzelfde geldt voor individuele en collectieve factoren in iedere werkcontext. We hebben de vanzelfsprekendheid getracht te duiden waarmee men geneigd is om de invoering van Het Nieuwe Werken economisch en bedrijfsmatig te benaderen, gericht op winstmaximalisatie, kwaliteit en/of tevreden klanten. Natuurlijk, een aanpak die zich sterk hierop richt, is tastbaar en begrijpelijk en zorgt op korte termijn voor reductie van onzekerheid die een dergelijk traject op voorhand in zich heeft. De praktijk leert echter dat deze zekerheid een vluchtig karakter heeft en dat er onvoldoende verinnerlijking zal plaatsvinden bij mensen die het (be) treft. Wij pleiten ervoor om het nut en de noodzaak van gemeenschapsvorming en individualiteit van de medewerker en manager als mens eveneens expliciet in de veranderaanpak te betrekken. In ieder mens zit een evolutionair verlangen naar het huis waarin betrokkenheid, zekerheid, veiligheid en solidariteit wonen (Van Dam, 2010), dat altijd de uitkomst van keuzes beïnvloedt, ook waar de situatie puur zakelijk lijkt. Het denken, handelen en sturen van direct betrokkenen tijdens de implementatie van Het Nieuwe Werken moeten deze elementen expliciet maken zodat zij in de beoogde

60 | TIEM 2.0 – 40

Michel Versteeg, Dirk Beijneveld en Geert-Jan Rens zijn werk­zaam bij het organisatieadviesbureau O&i (www.oi.nl) in Utrecht en richten zich op advies- en implementatievraagstukken in complexe organisaties.

situatie opnieuw vorm krijgen. De genoemde interventiegebieden geven hiertoe een handvat. Het vergroot de beheersbaarheid, wendbaarheid en voorspelbaarheid van het implementatieproces. Niet alleen zal het effect een succesvolle invoering van het Nieuwe Werken zijn, maar ook toegenomen ervaring en vertrouwen in veranderingen die nog gaan komen. 

Literatuur •

Dik Bijl (2007), Het Nieuwe Werken: Op weg naar een productieve kenniseconomie, – Den Haag : Academic Service

•

Jaap J. Boonstra (2000), Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, – Amsterdam : Vossiuspers

•

Marcel van Dam (2010), Bij globalisering blijft het gevoel thuis, – In: De Volkskrant, 24 juni

•

Dongen, H.J. van, W.A.M. de Laat en A.J.J.A Maas (1996), Een kwestie van verschil, – Delft : Eburon

•

Elske Heeren en Michel Versteeg (2006), ‘Implementeren van procesgericht denken, werken en sturen: De Workbreakdownmethode’. – In: Business Process Magazine, jrg. 12, nr. 7, november

•

Marrewijk, A.H. van (2009), Gezamenlijke Cultuurverschillen, – Amsterdam : Faculteit der Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam

•

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek (2009), Onveranderbaarheid van organisaties, – Amsterdam : Mediawerf

•

Persgroep Banen en Nyenrode Business Universiteit (2010), Online Drijfverenonderzoek, – Amsterdam : Persgroep

•

Rik Smits (2010), Tussen het kastje en de muur de sociale woestenij, – In: De Volkskrant, 28 augustus

•

Michel Versteeg, Dirk Beijneveld en Corstiaan de Wit (2010), Invloed van internet op leven en werk; de paradox, – In: Weven en waven, op naar Digitopia?, Frans van der Reep en Dirk de Wit (red.), Hogeschool INHolland en O&i

•

Michel Versteeg (2009), Zelfreflectie geeft de X-factor, – In: Business Process Magazine, jrg. 15, nr. 3

De achterk ant van Het Nieuwe Werken – Reflectie op de implementatie­prak tijk