Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr

Cortex Group – Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr. 3 2009 Geïnstitutionaliseerd wantrouwen Recent werd vrijwel in alle stilte bekend dat het CIZ de enkelvoudige indicatiestelling gaat afstoten en zich in de toekomst beperkt tot steekproeven achteraf. Hoera! Al vanaf het begin ben ik verklaard tegenstander geweest van de opzet van regionale indicatieorganen. Direct na de start werden zo’n 15 jaar geleden overal in het land breed samengestelde commissies opgetuigd, die alle AWBZ indicaties doornamen en een indicatiebesluit namen. Ik heb dat traject van dichtbij kunnen volgen omdat ik vanuit het AMC in het bestuur zat van de ZiZo, een regionaal samenwerkingsverband van alle eerste-, tweedeen derdelijns zorginstellingen in Amsterdam ZuidOost. Al snel was ons duidelijk dat het eigenlijk niets toevoegde om een met zoveel deskundigen opgetuigde commissie naar simpele zorgvragen te laten kijken. Met alle zorginstellingen werd daarop afgesproken dat de circuitmanagers van de ZiZo de acute en complexe zorgvragen zouden behandelen, machtigingen konden afgeven en zorg konden toewijzen. Dat was ketenzorg avant la lettre! De enkelvoudige zorg bleef het terrein van de stedelijke indicatiestelling, die met veel bureaucratische methoden de uitgaven van de AWBZ bleef bewaken. Dat is geen succes gebleken zo moeten we constateren. Het is daarom goed dat het CIZ zijn bevoegdheid weer overdraagt aan de zorginstellingen. Het wachten is nu nog op de afschaffing van het CIZ…. Ook op andere terreinen hebben de beleidsmakers, c.q. economische controleurs van ons land, nieuwe beheersingsinstrumenten gecreëerd. Diagnose Behandel Combinaties in de

curesector, Zorgzwaarte Pakketten in de caresector. Een zegen of een vloek? Natuurlijk kunnen prikkels een stimulans zijn in een zorgsector die van nature conservatief is ingesteld. Maar gevoed door de vele aandacht in de media voor alle misstanden is het beeld geschapen van een sector waar keihard toezicht nodig is en de spelregels van buitenaf opnieuw moeten worden opgelegd. Ik voorspel dat die pogingen zullen stranden. Ze zijn namelijk gebaseerd op geïnstitutionaliseerd wantrouwen. Veel hulpverleners zijn nu al teveel tijd kwijt met het afleggen van verantwoording en de directe tijd die besteed kan worden aan de patiënt is veel te gering. De registratie en verantwoordingsdrang moet plaatsmaken voor respect en waardering voor wat hulpverleners in ons land hebben bereikt. Natuurlijk gaan er ook zaken mis. En mag er best over salarissen van bestuurders en medisch specialisten gepraat worden. Maar wel in perspectief graag. De zorgsector is een complexe omgeving waar bestuurders en managers in goede samenspraak met dokters, verpleegkundigen en hun vertegenwoordigende organen dagelijks de beste zorg proberen te leveren voor de vele miljoenen die er jaarlijks een beroep op doen. De vele externe veranderingen verzwaren die taak onnodig en het is zeer twijfelachtig of ze gaan bijdragen aan echte verbeteringen in de zorg. Het wordt tijd voor een positieve herwaardering van al die honderdduizenden werkers in de zorg. Laat ze hun werk doen en verlos ze van overbodige bureaucratie. Robert Schurink, arts Directeur

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column Counseling interim managers Arbeidsmarktcommunicatie

pagina 1 pagina 2 pagina 3

Samenwerking tussen maatschappen Weblog Samenwerking

pagina 4 pagina 5 pagina 6

www.cortexgroup.nl Werving en selectie • Interim management • Organisatieadvies

Counseling interim managers Regelmatig wordt de vraag gesteld wat de meerwaarde is van counseling van interim managers. Interim managers zijn immers gespecialiseerde zorgondernemers die geacht worden volledig zelfstandig een opdracht tot een goed einde te brengen? In veel gevallen is dat natuurlijk ook zo. Zelf ben ik ruim 10 jaar actief als counselor van interim managers. Elke maand bezoek ik de interim managers die voor ons actief zijn op strategisch/tactisch niveau en laat me bijpraten over de voortgang van de opdracht. Mijn ervaring is dat in 9 van de 10 gevallen de uitvoering van de opdracht op rolletjes loopt. Vrijwel alle interim managers vinden het niettemin prettig om even bij te praten met iemand van het bureau, die luistert en meedenkt. Iemand van buiten de organisatie waarmee je kunt reflecteren. Bij ingewikkelde situaties of moeilijke opdrachten is het contact vaak intensiever. Regelmatig overleg ik tussendoor over lastige issues waar de interim manager voor staat en bespreken we de beste strategie. Ik zie dat als mijn verantwoordelijkheid

richting de opdrachtgever die ons heeft ingehuurd voor de opdracht, maar ook als betrokkenheid bij de interim manager die de opdracht voor ons uitvoert. Vaak hoor ik terug dat interim managers het waarderen dat ons bureau zich zo intensief met de opdracht bezighoudt en wij het niet opvatten als een plichtmatig bezoek. Interim opdrachten kenmerken zich meestal door de combinatie van going concern activiteiten naast het uitvoeren van een veranderopdracht. Het managen van de weerstanden, het overstijgen van aanwezige deelbelangen en het boeken van concrete resultaten is in de praktijk niet altijd eenvoudig. Toch is het een boeiend vak, waar je mijns inziens bewust voor moet kiezen. Counseling hoort bij een professionele uitvoering van de interim opdracht en is wat mij betreft een conditio sine qua non. Dat stelt natuurlijk ook eisen aan de counseling. Getuige de vele reacties van opdrachtgevers en interim managers onderscheiden wij ons daar positief in.


Arbeidsmarktcommunicatie Recent is een aardig arbeidsmarktrapport* verschenen over het mediagebruik en -gedrag van de potentiële beroepsbevolking. In het rapport zijn de verschillen uiteengezet tussen HBO’ers en WO’ers en hun (latente) zoekgedrag naar vacatures. Hieronder enkele wetenswaardigheden uit het rapport, die weliswaar niet helemaal verrassend zijn. De “pullfactoren” (de elementen die een baan aantrekkelijk maken) voor HBO’ers en WO’ers zijn verschillend. WO’ers vinden functie-inhoud een stuk belangrijker dan HBO’ers en hechten ook meer waarde aan loopbaanperspectief, werksfeer en uitdaging. Voor HBO opgeleiden zijn secundaire arbeidsvoorwaarden, afwisseling en minder werkdruk juist meer van belang. Salaris is voor HBO’ers de belangrijkste pullfactor en functie-inhoud voor academici (overigens direct daarna gevolgd door salaris!).

Academici blijken meer dan HBO’ers bereid te zijn om ver te reizen voor hun werk. Academici blijken meer dan HBO’ers bereid te zijn om van woonplaats te willen veranderen voor een (nieuwe) aantrekkelijke functie. 41,3% van de HBO’ers en 55,5 % van de WO’ers van de actief naar een andere baan zoekende academici gebruikt een landelijk dagblad ter oriëntatie. Zij verschillen daarbij niet heel sterk in welk dagblad zij zoeken. HBO’ers gebruiken de Volkskrant & VK banen en Intermediair ter oriëntatie. Academici geven de voorkeur aan de Volkskrant & VK banen en NRC Handelsblad. Het verschil in online oriëntatiebronnen voor een nieuwe baan is tussen HBO’ers en WO’ers minder groot dan het alledaagse surfgedrag. Men kijkt bijvoorbeeld vooral op monsterboard.nl, intermediair.nl, VKbanen.nl en de nationalevacaturebank.nl. Academici raadplegen echter wel vaker vacaturesites dan HBO’ers. *PCM Media, rapport “Scherp!”, maart 2009.


Samenwerking tussen maatschappen Cortex Group krijgt steeds vaker vragen om maatschappen te ondersteunen bij het verkennen van de mogelijkheden tot regionale samenwerking. Wij begeleiden op dit moment twee heelkundige maatschappen in het Oosten van het land en twee heelkundige maatschappen in de Randstad bij dit proces. Onze ondersteuning reikt van het uitvoeren van een strategische verkenning van de samenwerking tot de concrete uitwerking in de vorm van een business case.

Aanleiding voor de samenwerkingsinitiatieven bij topklinische ziekenhuizen is veelal primair het beleid van de overheid betreffende de concentratie van laagvolume hoogrisico ingrepen. De afzonderlijke ziekenhuizen beschikken op dit moment over onvoldoende adherentie om te kunnen voldoen aan het jaarlijkse minimum om dergelijke complexe ingrepen te mogen verrichten. Om toch over voldoende volume te kunnen beschikken is het van belang om een groot verzorgingsgebied te hebben, een erkend bovenregionaal of landelijk expertisecentrum te zijn, de samenwerking te zoeken met een academisch ziekenhuis of met een (ander) topklinisch ziekenhuis. Concurreren of samenwerken dus. Ook de eisen vanuit de beroepsorganisaties ten aanzien van de infrastructuur voor de opleiding en de achterwacht voor acute patiëntenzorg zijn aangescherpt, waardoor het voor kleinere maatschappen vaak niet meer mogelijk is om dit alleen op te brengen.

Topklinische centra

Haalbaarheid

kansen zijn. De Raden van Bestuur van de beide ziekenhuizen hebben daarop besloten de gewenste samenwerking verder uit te werken door de maatschappen/vakgroepen te vragen de vorming van een tweetal topklinische centra over beide locaties heen uit te werken. Inmiddels hebben wij voor één centrum een businesscase opgeleverd waarin de consequenties voor de patiëntenzorg, de organisatie, de productie en de kosten in kaart zijn gebracht. Het business plan voor het andere centrum zal dit najaar worden afgerond.

Voor de opdracht in het Oosten van het land hebben wij dit voorjaar een strategische verkenning uitgevoerd naar de haalbaarheid van de samenwerking tussen de twee maatschappen. De maatschappen waren zelf al informeel en fragmentarisch met elkaar in gesprek over mogelijke opties en constateerden dat het goed zou zijn wanneer de verkenning ondersteund zou worden door een extern bureau. De Raad van Bestuur ondersteunde het initiatief van harte. Het opgestelde rapport kende een positieve uitkomst en besloten is om op basis van een gezamenlijke intentieverklaring de samenwerking verder uit te gaanwerken.

Voor de andere opdracht in de Randstad is door Cortex Group een verkennend onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden van samenwerking tussen twee maatschappen van twee afzonderlijke topklinische ziekenhuizen. De strategische verkenning liet zien dat er volop


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken middels de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem eens een kijkje op onze site en discussieer mee.

Week 27

Knalrood succes (Ingrid Duckers)

Donderdag ga ik naar een borrel in een academisch ziekenhuis en zie eindelijk het resultaat van het implementatieproject, dat ik in de eerste helft van dit jaar heb uitgevoerd. Er staat een prachtige, knalrode centrale inschrijfbalie met een heel nieuw team van enthousiaste medewerkers. De balie draait naar volle tevredenheid. We toosten er met z’n allen op en halen lachend herinneringen op aan de moeilijke en lastige periodes, die we hebben gehad en die elk project wel kent.

Week 32

Adviseren en meedenken

Met de ontwikkeling van Cortex gaat het goed. De begroting voor dit jaar is vrijwel gerealiseerd. Gekscherend zeg ik wel eens dat we het snelst groeiende bureau van de zorgsector zijn. Er is onmiskenbaar een shake-out gaande onder bureaus en interim managers. De economische crisis maakt dat opdrachtgevers kritischer zijn op wie ze inhuren. Kennelijk vindt men dat wij aanvoelen wat er nodig is en mee kunnen denken wat de beste oplossing is voor een probleem. Daar zit ook de lol van ons vak.

Week 35

Gedragsverandering

Deze week was ik op bezoek bij een zorgverzekeraar. Wat mij opviel is dat het lijkt alsof preventie een veel grotere aandacht gaat krijgen in het beleid. Voorkomen van ziekten door te investeren in gezondheidsbeleid gericht op bv rookbeleid en gezond eten in een poging de opkomst van chronische ziekten als astma en obesitas te remmen. De zorginstelling waarvoor ik

een nieuwe bestuurder ga werven heeft voor jonge kinderen een speciaal programma ontwikkeld om hen vanuit het biopsychosociale model te stimuleren tot gezonder eten en meer bewegen en hen het besef bij te brengen dat ze anders om moeten gaan met hun leven. Gedragsverandering speelt hierbij een rol. Een wetenschappelijk programma moet de meerwaarde van deze integrale behandeling aantonen.

Week 36

Counseling (Ingrid Duckers)

Op woensdag ga ik op bezoek bij een interimmanager, die we een aantal weken geleden hebben geplaatst in een GGZ-instelling. Ik vind het erg leuk om naar de opdrachtgevers toe te gaan, mee te denken met de inhoud en voortgang van de opdracht en ook te zien hoe iedereen zijn eigen stijl en werkwijze heeft. Wat dat betreft zijn geen twee interim-managers hetzelfde.

Week 38

Uitgesproken vertrouwen

Ik heb in mijn loopbaan al enkele honderden werving- en selectieprocedures gedaan en veel bestuurders, directeuren, managers, controllers en hoofden p&o geplaatst, maar het verveelt eigenlijk nooit. De bestuurder die ik recent plaatste in een ziekenhuis meldde zich spontaan deze week met de mededeling dat de eerste weken haar goed waren bevallen en ook de directeur HR voelde zich direct thuis in het academisch ziekenhuis waar hij net was geplaatst. En als je dan op vrijdagavond ook nog welgemeende complimenten uit het ziekenhuis zelf krijgt over de wijze waarop we het proces hebben begeleid dan kan deze week niet meer stuk.


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op.

Robert Schurink 06 - 45888104 [email protected]

Ingrid Duckers 06 - 20341145 [email protected]

Hugo Janssens 06 - 47319810 [email protected]

Angela Iuliano 06 - 10956926 [email protected]

Uit onze portfolio: Locatiemanagers a.i. Aan een grote gehandicaptenorganisatie hebben wij twee interim managers geleverd die meerdere locaties gaan aansturen. De opdracht voor beide managers omvat o.a. het team weer vertrouwen geven in de leiding, het verbeteren van het primaire proces en het herstellen van het vertrouwen bij de familie van de cliënten. Manager ziekenhuishygiëne a.i. Bij een topklinisch ziekenhuis heeft één van onze interim managers de leiding gekregen over de afdeling Hygiëne, waar recent het unithoofd is vertrokken. De opdracht bestaat uit het beoordelen van de efficiëntie van de afdeling en het doorvoeren en borgen van verbeteringen in nauwe samenwerking met de interne en externe relaties van de afdeling. Deze opdrachtgevers gingen u voor Academisch Medisch Centrum Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ GAZO Centrum Maliebaan GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGZ Friesland IJsselland ziekenhuis Integraal Kankercentrum West Interzorg Iriszorg Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis

KBCZ-De Trappenberg Leveste Medisch Centrum Alkmaar Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Oosterschelde ziekenhuizen Philadelphia Zorg Prismant Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Savant Thuiszorg Saxenburgh Groep Sint Elisabeth ziekenhuis Sint Jacob SKB Winterswijk

Spaarne ziekenhuis St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis SEIN Stichting ZorgKompas Thuiszorg Groot Rijnland UMCU Warande Westfriesgasthuis Woonzorgcentra LAS Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente


Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr

Recommend Documents