Nieuwsbrief 1 -2013 Collision course? Ga er maar aan staan. Zoals de zaken er nu voor staan krijgen gemeenten de verantwoordelijkheid voor grote delen van de AWBZ in een tijd dat ze zelf druk bezig zijn om met andere gemeenten te fuseren, omdat minister Plasterk daarop aan koerst. Is dat niet vragen om moeilijkheden? Ik hoor om me heen bezorgde bestuurders die te maken hebben met wethouders die zich nu al als regisseur en spelverdeler opstellen in plaats van als partner. Terwijl nog lang niet duidelijk is hoeveel geld er gemoeid is met de overheveling van taken naar de gemeenten. Iedereen houdt serieus rekening met forse kortingen, zodat gemeenten gedwongen zullen worden om het mes te zetten in de voorzieningen. Hopelijk hebben de gemeenten hun les getrokken uit de openbare aanbestedingstrajecten rond de huishoudelijke zorg, maar als je naar de recente casus in Emmen kijkt waar de wethouder het recht op persoonsgebonden budget (pgb) aan de kant zet, kun je daar vraagtekens bijzetten. Zorgaanbieders lijken in de ogen van gemeenten weer gereduceerd te gaan worden tot concurrenten en producenten. En dat terwijl het veel verstandiger zou zijn om te komen tot gedragen gemeentelijk beleid dat door een gezamenlijke zorgaanbiederstafel regionaal wordt geaccordeerd en uitgevoerd. Ik pleit daarbij voor een ruime
mandatering vooraf en een onafhankelijke toetsing achteraf. Laten we hopen dat de staatssecretaris met zijn beleid rond de langdurige zorg duidelijkheid kan scheppen. Want daar ontbreekt het aan. Er wordt niet meer in mensen gedacht, maar in ZZPcategorieën en dat is zorgelijk. Hoewel ik toejuich dat de lokale overheden een rol krijgen in wonen, zorg en welzijn van hun inwoners is het ontbreken van het begrip “community care” in het gemeentelijk beleid beangstigend. Binnen een half jaar wil minister Schippers tevens zicht krijgen op de besparingsmogelijkheden die het veld weet aan te dragen. Hopelijk slagen de veldpartijen erin om gezamenlijk tot een gedragen beleid te komen dat het politieke gekrakeel overstijgt en de goedkeuring van de Tweede Kamer krijgt. Zodat de verworvenheden van ons mooie zorgstelsel overeind blijven. Habemus consensus…. Ik hoop het van harte.
Robert Schurink, arts Directeur
IN DEZE NIEUWSBRIEF Column Raad van Toezicht zoekt nieuwe bestuurder Uit onze portfolio Il cammino della vita
pagina 1 pagina 2 Pagina 4 Pagina 5
Dienend leiderschap Ingrid Duckers terug naar oude liefde Weblog Samenwerking
Cortex Group - Verstand van Veranderen
pagina 6 pagina 8 pagina 9 Pagina 10
Raad van Toezicht zoekt nieuwe bestuurder Er is veel te doen over de rol van de Raad van Toezicht, maar bij één aspect is deze onomstreden, het benoemen van de Raad van Bestuur. Omdat een van de bestuurders van Viattence met pensioen gaat is Cortex Group gevraagd de Raad van Toezicht hierin te ondersteunen. We leggen Prof. Dr. Doeke Post, voorzitter van de Raad van Toezicht, een aantal vragen voor die betrekking hebben op de toekomstige besturing van de organisatie en de werving van een nieuwe bestuurder. Viattence is een middelgrote zorgorganisatie, ontstaan vanuit een fusie tussen een verpleeghuis en een aantal verzorgingshuizen. Een fusie die in twee stappen is gedaan. Viattence heeft een algemeen karakter, maar baseert zich, zoals in de statuten staat, duidelijk op de christelijke waarden van naastenliefde en barmhartigheid. Dit moet zich waarmaken door aandacht en luisteren als centraal in de zorg te beschouwen. Viattence heeft de zorg voor 900 in- en extramuraal wonende cliënten op zeven woonlocaties. Er zijn 900 medewerkers, aangevuld met 500 vrijwilligers die vanuit die waarden de zorg geven. Waarom deze fusies?
het logisch geacht om de samenwerking om te zetten in een fusie. Ook hier speelde de kwaliteit van de zorg de leidende rol. Het gevoel bestond dat we betere zorg konden verlenen als we gezamenlijk gingen optrekken. De zorgvisies waren sterk in overeenstemming met elkaar. Vooral de invulling van een verdere expertiseontwikkeling dreef ons tot een gezamenlijk optrekken. Is de fusie een succes? Natuurlijk waren we ons bewust van het feit dat twee fusies in een betrekkelijk korte tijd risico’s zouden kunnen hebben. Het verschil in identiteit speelde een rol. Ook de aard van de huizen was verschillend. Er is
In 2006 fuseerde het zorgcentrum zorgvuldig met de medewerkers Veldheem in Wezep met het geopereerd in de zin dat op alle fronten verpleeghuis Wendhorst in Heerde tot van verschil uitgebreid is gediscussieerd. de stichting Novel. Er was al een Met name het identiteitsverschil, de ene jarenlange intensieve samenwerking organisatie van protestants-christelijke tussen de beide huizen en bepaalde huizen, de andere met een algemene verpleeghuisactiviteiten vonden plaats signatuur, is onder leiding van een in het zorgcentrum in Wezep. Het deskundige uitgebreid aan de orde toenmalige bestuur van Veldheem geweest. Deze voorbereiding heeft realiseerde zich dat er grote ervoor gezorgd, samen met de positieve Prof. Dr. Doeke Post veranderingen op komst waren, die de invloed van de bestuurders van de beide bestaanszekerheid van een zelfstandig organisaties, dat de fusie zeer succesvol zorgcentrum wel eens zouden kunnen aantasten. is geweest. We stelden dat ieder huis zijn eigen Met name werd heel sterk gefocust op de kwaliteit identiteit mocht invullen, de gewoontes en van de zorgverlening. Vanwege de uitstekende gebruiken mocht blijven hanteren. Wel werden ervaringen in de samenwerking met Wendhorst bedrijfsprocessen op elkaar afgestemd en werd er werd toen besloten om als één organisatie verder gecentraliseerd. Dat liep erg goed en we ervaren te gaan. In de jaren daarna werd de samenwerking op dit moment dat de fusie volledig is gelukt en naar het zuiden met de verzorgingshuizen in Epe veel positieve effecten laat zien. en Vaassen ook steeds intensiever. Deze beide huizen waren verenigd in de Stichting Lees verder op de volgende pagina Veluweborgh. Na een aantal besprekingen werd
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Waarom hulp bij het zoeken naar een nieuwe bestuurder? We hebben een tweehoofdige leiding. Eén van onze bestuurders neemt afscheid op grond van zijn 65-jarige leeftijd. Het is een moment om te gaan kijken naar de besturingsfilosofie die we hanteren en hét moment om te kijken welke kant we uitgaan. Het aantrekken van een nieuwe bestuurder is voor een organisatie een zeer belangrijk moment. Elke verandering in de besturing kan een organisatie uit evenwicht brengen, zo stelt de systeemtheorie. Een stabiel systeem is afhankelijk van de onderlinge relatie tussen de subsystemen. Ieder systeem zoekt bij veranderingen naar een nieuw evenwicht door
feedbackmechanismen in te zetten. De RvT realiseerde zich dat dit moment van verandering van eminent belang is voor de organisatie. Dat moment moet dus zorgvuldig in ogenschouw worden genomen en met de uiterste zorgvuldigheid moet gekeken worden naar welke invulling er aan dit moment wordt gegeven. Nu is het zo dat de leden van de RvT in het algemeen niet dagelijks geconfronteerd worden met een zo belangrijk gebeuren als het zoeken naar een nieuwe bestuurder. De deskundigheid ontbreekt en dat is de reden dat we die deskundigheid van buiten hebben ingehuurd. Maar we hadden al van tevoren aan Cortex Group hulp gevraagd om over de topstructuur van de organisatie te adviseren. We hebben nu nog twee bestuurders, maar is het mogelijk om in de toekomst naar één bestuurder
leete gaan? Hoe moet het managementteam dan worden samengesteld? Hoe doen we dat in de overgangsfase? Welke besturingsfilosofie hanteren we? We realiseerden ons steeds meer dat de verzorging- en verpleeghuizen een enorme transitie zullen ondergaan. Daar dient de besturingsfilosofie op te worden afgestemd en ook de bestuurder dient in dat proces een leidinggevende rol in te krijgen. Hoe is de organisatie meegenomen? We hebben als RvT ervoor gekozen om via de bestuurders de organisatie volledig mee te nemen in het proces van profilering van de nieuwe bestuurder. Naast de gebruikelijk adviseringen van
OR en CR is er in de organisatie, in samenhang met de werkbesprekingen, over de besturing met vele medewerkers gesproken. De RvT heeft roadshows bijgewoond met medewerkers en managementteam en toegelicht wat we denken nodig te hebben als bestuurder. Maar vooral ook hebben we gewezen op de transitie die voorhanden is en die iedereen in de organisatie aangaat. Er zal veel meer extramuraal gewerkt moeten worden. Dat vergt een totale aanpassing van de organisatie, die geleid moet worden door de RvB en het MT. Men heeft mogen meepraten over de profilering van de nieuwe bestuurder en het MT heeft in werkelijke zin inbreng gehad in de profielschets. Lees verder op de volgende pagina
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Welke nieuwe bestuurder?
Welke uitdaging ligt er?
Hoe ziet dat profiel er uit? Wat zoeken we? De RvT, RvB en het MT zijn doordrongen van het feit dat stichting Viattence op de Noordoost Veluwe een onderdeel moet zijn van de maatschappelijke ordening in dat gebied. We zijn ervoor om zorg te geven aan de inwoners van deze regio. We moeten dus bekendheid hebben in die regio. Men moet weten wat we kunnen en wat we doen. Die externe oriëntatie is één van de speerpunten van ons beleid. Daarnaast, of liever daar bovenuit, stijgt het feit dat we een excellente organisatie willen zijn, als het om de kwaliteit van zorg gaat. Niet voor niets is er de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in training voor de medewerkers om de items luisteren en aandacht centraal te plaatsen. We hebben gepropageerd dat we zorg met waarde willen verschaffen. De kwaliteit van zorg dient onze leidraad te zijn. Dat moet naar de omgeving worden gecommuniceerd. We zoeken dus een bestuurder die de externe oriëntatie als centraal punt heeft. Maar die vooral naar binnen een inspirerende leider is, die laat zien dat zorg iets is dat vanuit het hart moet worden gerealiseerd. Natuurlijk moet de nieuwe bestuurder (m/v) bedrijfskundige inzichten hebben en natuurlijk moet deze affiniteit met de zorg hebben.
Iedereen zoekt altijd naar een schaap met vijf poten. Dat is ook nogal voor de hand liggend. Immers, zoals al gezegd, er is veel aan de hand in de zorg waar Viattence voor staat. Van buiten af komt er op ons af dat de zorg wordt ingekrompen wegens de crisis. De rol van de gemeente moet groter worden. De scheiding van wonen en zorg wordt werkelijkheid. De ZZP1-4 gaat uit de AWBZ. Kan iemand dit allemaal succesvol aansturen? Daarbij moet de kwaliteit op een hoger plan worden getild. De cliënten, de bewoners van onze huizen, zullen ook meer invloed gaan krijgen op wat ze aan zorg verlangen. Een enorme uitdaging dus voor de nieuwe bestuurder. De transitie zal erg veel inspanning gaan kosten en vooral een goed leiderschap om de organisatie ook door de komende jaren van bezuinigingen te leiden. Samen met de RvT zal de Cortex Group ons moeten leiden naar dit schaap met die vijf poten. Het blijft altijd een uitdaging om de goede bestuurder te vinden. Maar de predikant van de Chrystal Cathedral in Los Angelos dr Scheuler zei eens toen we hem daar aanhoorden: ‘Discover the challenge in every problem’. Van een uitdaging wordt je beter, van een probleem wordt je slechter.
Uit onze portfolio Medisch coördinator / (kinder)revalidatiearts Voor het Roessingh zoekt Cortex Group voor twee RVE’s kinderrevalidatie een medisch specialist met affiniteit voor managementvraagstukken. Gezocht wordt naar een gezaghebbende en gedreven professional met visie op de revalidatiezorg, die collega’s weet te bewegen tot continue kwaliteitsverbetering, wetenschappelijk onderzoek stimuleert en gevoel heeft voor de juiste mix tussen kosten en kwaliteit. Directeur a.i. Voor het Streeklaboratorium Haarlem leverde Cortex Group een interim manager die als kwartiermaker de organisatieverandering vormgeeft, op korte termijn een fusie realiseert en vervolgens de verandering van het bestuursmodel voor de gefuseerde organisatie vormgeeft. Hoofd Leden en Registers a.i. Voor een landelijke beroepsorganisatie voor verpleegkundigen en verzorgenden heeft Cortex Group een interim manager gevonden die samen met het team zorg draagt voor de ontwikkeling, implementatie en borging van drie registers. Daarnaast zal aandacht worden besteed aan de onderlinge samenhang binnen het team van adviseurs.
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Il cammino della vita Tijdens mijn gesprekken met kandidaten komt vaak iemands loopbaan prominent aan de orde. Veelal in het kader van een specifieke vacature die men ambieert, maar soms ook in bredere zin over mogelijk te nemen loopbaanstappen. Ik merkte dat ik, naast mijn werk als recruiter, het leuk vind om met mensen die op een loopbaankruispunt staan mee te denken. Om deze interesse verder te verdiepen ben ik eind 2011 begonnen aan een opleiding tot loopbaancoach. Binnenkort is de diplomering daar. Ik heb de opleiding loopbaancoaching methode Hoogendijk bij Vista Nova gedaan. Het betreft een intensieve en praktijkgerichte post-HBO opleiding, waarbij je al tijdens de opleiding meerdere cliënten begeleid. Als loopbaancoach wil ik mijn cliënten helpen bij het kijken naar zichzelf, hun werk en de toekomst en op die manier hun keuzeproces ondersteunen. Vragen waarmee ik als loopbaancoach de coachee mee kan helpen:
Ik krijg nu geen energie meer van mijn werk, hoe krijg ik deze weer terug? Ik wil graag te weten komen wat ik echt wil. Ik wil beroepen of functies kunnen vinden die beter passen bij mijn wensen, ambities en kwaliteiten/vaardigheden. Ik wil onderzoeken in hoeverre mijn huidige functie voldoende aanknopingspunten heeft voor mijn verdere ontwikkeling.
Om een loopbaanvraag te kunnen beantwoorden is in feite antwoord nodig op de vragen: Wie ben ik? (persoonlijkheid) Wat wil ik? (motieven / waarden) Wat kan ik? (Kennis en vaardigheden)
Waar vind ik dat? Hoe kom ik daar? Als loopbaancoach ga ik een stapje verder dan een loopbaanadviseur. De vragen: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, staan in beide trajecten centraal, maar bij loopbaancoaching ligt het accent meer op zelfanalyse. Hierbij wordt gekeken naar welke waarden heb je, waar ga je voor / wat is je drive en wat zegt dit over de stappen die je wilt nemen? Als loopbaancoach help ik de cliënt bij het ontwikkelen van nieuwe gedachten over de eigen verlangens, competenties, blokkades, enz. Het gaat dus om de cliënt te helpen om naar zichzelf te kijken, verantwoordelijkheid te nemen en een bewuste keuze te maken. Ik zie mijn stap richting loopbaancoaching daarmee ook als een logische en waardevolle aanvulling op mijn studie arbeids- en organisatiepsychologie. Het mooiste aan het vak van loopbaancoaching vind ik dat ik als loopbaancoach een stukje mag meelopen op iemands levensweg, op iemands cammino della vita, gebaseerd op diens verleden, heden en richting naar de toekomst.
De Bilt - -
Indien het antwoord nog een jobsearch nodig heeft dan komen daar nog de volgende vragen bij:
Neem voor meer informatie contact met mij op via:
[email protected] of bel 06 – 10 956 926
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Dienend Leiderschap Annemarie Vos werkt sinds oktober 2012 in de functie van interim locatiemanager bij Siloah in Rijssen. Siloah maakt deel uit van de Sirjon Zorggroep, een landelijke operende zorginstelling die zich richt op identitaire zorg. De locatie betreft 6 woongroepen met verstandelijk beperkte mensen, verdeeld over lichtere verblijfs-woonzorg (ZZP’s 2, 3 en 4) en zware verblijfszorg met behandeling (ZZP’s 5, 6 en 8). De opdracht omvat operationeel leidinggeven aan de teams, opbouw en implementatie van de werkprocessen in de recent opgeleverde nieuwbouw en tevens voorbereiden van de tweede fase in 2014, wanneer nog 2 groepen opengaan. Hoe begin je aan zo’n opdracht? Bij het aannemen van een opdracht blijf ik altijd zo blanco mogelijk. Wat de opdrachtgever zegt is ongetwijfeld vanuit zijn of haar perspectief een goed assessment, maar ik kijk ook graag eerst vanuit een 0-perspectief zelf naar de situatie. Hier vielen mij, in het gezamenlijk met mijn opdrachtgever gehouden kennismakingsoverleg met alle teams, direct een paar zaken op: gedreven inzet voor de aan hen toevertrouwde bewoners, maar ook angst. Die eerste observatie heeft me gelukkig niet bedrogen en de tweede helaas ook niet. In een jarenlang durende dramadriehoeksituatie, is vertrouwen in ‘de leiding’ verworden tot het minst aanwezige ingrediënt. Wat wel sterk aanwezig was zijn bijzonder hechte teams, die (geheel op hun eigen eiland) keihard vechten voor wat volgens hen het goede is. Tot mijn grote verrassing en tevredenheid is dat binnen Siloah nooit het eigenbelang, maar altijd dat van de bewoners. Dat heeft mijn werk aanzienlijk vergemakkelijkt. Zoals in elke opdracht maakte ik ook hier in de eerste drie weken een quick scan voor mijn opdrachtgever, maar kon ik daarnaast ook gelijk aan de slag: vertrouwen geven en open communicatie. Zo leert men heel snel dat toenadering dialoog oplevert en geen straf. Hoe is het om als tactisch manager weer operationeel leiding te geven? Mijn visie op leidinggeven aan hooggeschoolde professionals, middenkader leidinggevenden of, zoals in dit geval: medewerkers in het primaire proces is identiek. Als leidinggevende hoef ik
niemand te vertellen wat en hoe ze hun werk moeten doen. In dienend leiderschap gaat het er om dat je de processen zo meehelpt vormgeven dat men daarmee uit de voeten kan. Dat klinkt wellicht als een open deur, maar ik ervaar elke dag de waarde van empowerde medewerkers, die zolang ze geen ruimte krijgen geheel op de hun bekende wijze er het beste van maken. Ook als ze niet weten waar ze moeten beginnen om binnen zo’n nieuwbouw met kleinschalige wooneenheden goede werkprocessen vorm te geven, leveren ze toch vanuit hun eigen intuïtie de best mogelijke zorg. Ik vond en vind het een geweldige kans om weer een keer operationeel bezig te zijn. Ik denk zelfs dat iedere tactisch/strategisch manager dat om de zoveel jaar zou moeten doen: weer zien waar het in de (langdurige) zorg werkelijk om draait, wat de dagelijkse dilemma’s zijn, wat de kansen en wat de valkuilen. In de coaching van middenkader in toekomstige opdrachten zal ik deze ervaring heel goed kunnen gebruiken. En of je nu op tactisch of operationeel niveau een plan van aanpak maakt en implementeert maakt uiteindelijk ook niet zo heel veel uit. Het gaat in lijnmanagement beide om coaching en krachtig (dienend) leiderschap. Je sprak over opbouw en implementatie van werkprocessen, kun je hier over uitweiden? e
Ja, een erg mooi voorbeeld is de huishouding, het 7 team van deze locatie. Voor deze nieuwe locatie zijn meerdere nieuwe – vooral huisvrouwen uit Rijssen – aangenomen voor de schoonmaak van de appartementen, de algemene ruimten en de was. Niet geheel zonder voorbereiding, maar wel zonder
Cortex Group - Verstand van Veranderen
evaluatie en bijstelling, waren deze dames geworden tot de sloofjes van de locatie: 8 uur per dag verdeeld over twee woningen keihard boenen, dweilen, wassen, strijken, eten voorbereiden, etc, met het zweet voor het hoofd door de lange gangen rennend. Ik ben met flappen en post-its met hen gaan zitten om in kaart te brengen waar ze de hele dag mee bezig waren en hoe lang per onderdeel en waar men steeds niet aan toekwam. Lean van de koude grond, zeg maar. Na die inventarisatie hebben we besloten om alle taken, zonder uitzondering, ook de zoveel-wekelijkse, in de werkschema’s te verwerken, zodat er nooit meer iets blijft liggen. Tegelijkertijd hebben we twee andere dingen gedaan: participatie van bewoners en van ouders/familie gevraagd. Per februari schillen nu de verblijfsbewoners hun eigen aardappelen en maken, zij die het kunnen, hun eigen appartement schoon, waardoor ze zich steeds zelfstandiger voelen. Per 1 maart zijn daar de ouders/familieleden bijgekomen die – daar waar mogelijk, geheel op vrijwillige basis – een of meerdere taken in het huishouden van hun kind overnemen of daarbij assisteren. Voor de medewerksters huishouding betekent het dat ze nu de regie hebben met sluitende werkschema’s en ik zie al veel minder verhitte gezichten. Zo hebben we inmiddels meerdere processen aangepakt: een wakkere nachtdienst geïnstalleerd, de apotheek/medicatie bestel-werkwijze geprotocolleerd, de weekendroostering aangepast, de kasboekwerkwijze, de werkbegeleiding, de BHVscholing, het boodschappen doen, het regelen van vervoer van en naar de kerk, etc.. Het lijkt wellicht allemaal peanuts, maar als alles straks staat, heb ik zelden zoveel eer van mijn werk gevoeld als in deze opdracht. Met het op orde helpen brengen van alle werkprocessen, hebben de medewerkers weer vertrouwen gekregen in ‘de leiding’: iemand die hen
serieus neemt, naar hen luistert en hen faciliteert en ondersteunt in de werkprocessen. Ik heb met allemaal een persoonlijk (functionerings)gesprek gevoerd, zodat de nieuwe locatiemanager straks precies weet wat voor goud hij/zij in handen heeft. Was/is het allemaal zo rooskleurig? Nee, lacht Annemarie, ik heb – samen met mijn collega locatiemanager – ook een aantal lastige beslissingen moeten nemen cq. casuïstiek moeten oplossen: mensen op de goede plek zetten, niet verlengen van jaarcontracten, schrappen van diensten om aan de toegestane uren in de begroting voor 2013 te kunnen komen, meer dan de toegestane scholing afdwingen om het achterstallig onderhoud van medewerkers op orde te krijgen, klachten van familie behandelen, etc.. Overall echter is dit inderdaad zo’n opdracht waarbij ik soms zingend door de gang loop. Volgen er nog uitdagingen nu de opdracht is verlengd omdat er nog geen vaste nieuwe manager is gevonden? e
Jazeker, inmiddels ben ik ook de trekker van de 2 fase geworden, wat betekent dat we in de veranderende AWBZ-structuur toch begin volgend jaar twee woongroepen vol moeten krijgen. Voor zover de wachtlijst geen roet in het eten zal gooien, zal het samenstellen van die groepen naar alle waarschijnlijkheid ook effect hebben op de huidige groepssamenstellingen, waar natuurlijk noch de bewoners en hun ouders, noch de medewerkers op zitten te wachten. Ik geloof echter dat er inmiddels voldoende vertrouwen is om dat in goed overleg met iedereen vorm kunnen te geven.
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Ingrid Duckers terug naar oude liefde Toen Ingrid Duckers ons begin dit jaar informeerde dat ze als bedrijfsleider ging werken in de stad waarvan ze houdt en in haar meest favoriete ziekenhuis, het topklinische OLVG, waren we even beduusd. Inmiddels is duidelijk dat ze daar volkomen op haar plek is. Na 5 jaar samenwerking wensen wij Ingrid veel succes. Hieronder haar verhaal over haar besluit, voor iedereen die met haar heeft samengewerkt. Op 1 februari jl. heb ik Cortex Group na ruim vier jaar verlaten. Zonder veel aandacht en gedoe, maar dat past ook wel bij ons. Ik heb er vier jaar in vaste dienst gewerkt, maar werkte in het jaar daaraan voorafgaand al in twee interim-opdrachten “voor Robert”. Zo hebben we elkaar ook leren kennen. Ik was drie jaar ZZP-er, maar toen de opdrachten terugliepen in najaar 2008, ik meer financiële zekerheid zocht en Robert mij vroeg het team van Angela en hemzelf te komen versterken, heb ik dat aanbod aangenomen. Ik heb mijzelf altijd beschouwd als een soort van Haarlemmer Olie voor het bureau: door mijn brede achtergrond en ervaring (als adviseur en als manager) was ik ook voor de Cortex Group op alle vlakken inzetbaar. Zo heb ik samen met Robert de eerste jaren intakegesprekken gedaan met interim-managers, die voor ons wilden werken, en hebben we samen bestuurders opgezocht, maar ook met Angela heb ik verschillende werving- en selectietrajecten en zelfs een coachingstraject gedaan. Daarnaast was ik ook als interim-manager en adviseur inzetbaar voor opdrachten, die bij ons binnen kwamen. Deze trok ik niet altijd naar me toe, want we riepen altijd “dat we minstens drie andere goede interim-managers kenden die de klus nog beter konden doen!”. En dat meenden we dan ook oprecht. Maar af en toe kwam er dan een typische “Ingrid-klus” voorbij en die bleef dan automatisch aan mij plakken. Soms had ik daar dan achteraf best een beetje spijt van, als de klus toch lastiger was dan vooraf leek, of als de reistijden toch langer waren dan vooraf ingeschat. Maar ik haalde er ook veel energie uit In de afgelopen jaren is er veel gebeurd. Ik heb meerdere interim-opdrachten gedaan, die stuk voor stuk toch wel bijzonder waren: door de politieke
context of de signatuur van de organisatie of gewoon omdat het een mij zeer bekende organisatie was omdat ik er zelf jarenlang had gewerkt. Verschillende adviesopdrachten, waaronder meerdere businesscases voor kinderdiabetescentra, maar bijvoorbeeld ook een snelle doorlichting binnen een GGD. De laatste twee jaren was ik vooral bezig als business unit manager op het gebied van interim management binnen het bureau. Als je mij zou vragen waar mijn hart de afgelopen 4 jaar lag, dan roep ik direct: interim-klussen! Maar voor mij persoonlijk werden die op een bepaald moment, in combinatie met de andere taken die ik had, te zwaar. Het afgelopen jaar heb ik bij Cortex Group veel gesprekken gevoerd met interim-managers. Dat was een bijzondere, maar soms ook moeilijke periode, omdat ik wel de verhalen hoorde over al die organisaties waar zoveel aan de hand was, maar er zelf niet direct deelgenoot meer van was. Dat heeft mij doen besluiten om de stap te zetten, die mij naar het OLVG heeft geleid. Ik wilde weer eens voelen hoe het is om in een vaste setting te werken, met veel collega’s en met twee voeten in de modder. Dat heb ik geweten. De eerste zes weken waren bijzonder hectisch. Het OLVG is van dik twintig naar negen bedrijfsleiders gegaan en ik stuur vijf units aan (die voorheen een eigen bedrijfsleider hadden). Langzaam begint er structuur te komen nu en kan ik mij oriënteren op de wat grotere zaken die ik graag het komende jaar daar wil realiseren. Als ik aan de Cortex Group denk, dan zie ik een voor mij prettige plek waar ik mijzelf kon zijn, waar ik veel geleerd heb - ook over mijzelf - en waar we op een respectvolle wijze met elkaar omgingen. Er was vertrouwen en er was veel vrijheid. Dank daarvoor, Robert en Angela! Het ga jullie bijzonder goed.
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij elke week een kijkje in onze keuken via de weblog op www.cortexgroup.nl. Inmiddels volgen al bijna honderd mensen wekelijks de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem ook eens een kijkje op onze site en discussieer mee. Week 5
Bestuurlijke roeping
Leuk om weer een rondje te maken langs de bestuurders. Er komt veel op ze af. Zo staat bij de een een grote verhuizing voor de deur en meldt de ander dat er binnenkort 150 mensen uit zullen moeten om de bedrijfsvoering weer op orde te krijgen. Besturen lijkt steeds ingewikkelder te worden. Toch zijn er nog veel mensen die dat ambiëren, blijkt uit de vele gesprekken die ik wekelijks voer met kandidaten. Af en toe is er ook iemand die me dan verrast en stelt dat hij niet perse bestuurder hoeft te worden, omdat zijn kracht minder op dat niveau tot uiting komt. Mooi als mensen weten waar ze staan en beseffen wat ze kunnen. Week 7
Schaduwkabinet zorg
Als koepels van zorgaanbieders en zorgprofessionals de handen eens ineen zouden slaan en een soort schaduwkabinet zouden vormen dan konden ze denk ik, met behulp van het veld, moeiteloos aanwijzen waar de komende jaren valt te besparen op de uitgaven aan zorg. Ik ben er van overtuigd dat elke hulpverlener en elke sector moeiteloos besparingen weet te vinden, ook al is de bedrijfsvoering al een stuk efficiënter geworden. Menige kandidaat uit het bedrijfsleven die bij mij op bezoek komt roept dat er goud voor het oprapen ligt in de zorgsector. Ik meld dan dat ik het grotendeels met hen eens ben, maar de kunst is om dat samen met de hulpverleners te realiseren. Week 8
Verzekerde zorg
Afgelopen week weer veel commotie in de media over het aantal onnodige operatieve ingrepen. Het wordt kennelijk gewoonte om dit soort zaken niet
meer aan de onderhandelingstafel te bespreken, of in ieder geval om die steen in de vijver vast maar te werpen, in de hoop op een effect. Zorgverzekeraar CZ heeft er een handje van om op deze manier de aandacht te vestigen op zaken die niet goed gaan. CZ baas Wim van der Meeren haalt zich op deze wijze steeds meer de gram van de zorgaanbieders op de hals, maar ik betwijfel of hem dat wat doet. Aan de andere kant is hij wel diegene die het lef heeft om zaken aan te kaarten die voor verbetering vatbaar zijn, hoe onhandig soms ook aangepakt. Maar evengoed draagt het allemaal bij aan een beeld van een zorgsector die niet goed functioneert. Terwijl de zorgverzekeraars 20 jaar hebben gedaan over het vormen van een sluitend netwerk van diabeteszorg verwachten ze dat de zorgsector zich in een hoog tempo gaat veranderen, terwijl laten we eerlijk zijn de zorg grosso modo op een zeer hoog niveau staat in ons land. Week 12 De zorg als verbinder Als het Amerikaanse virus van zelfverrijking ten koste van anderen Europa ook in zijn greep krijgt zullen we ongetwijfeld ook hier de ghetto's krijgen en de gated communities die de wereld in arm en rijk verdelen. Misschien kan juist de gezondheidszorg ons verbinden in plaats van verdelen. In de zorg heersen normen en waarden rond ziekte en gezondheid, ongeacht herkomst. Een chirurg twijfelt geen seconde om het leven van een crimineel te redden en ziet deze als een mens in nood. Het zou goed zijn om te beseffen dat solidariteit de basis is van onze huidige welvaart. Laten we dat koesteren en in eendrachtige samenwerking kosten en kwaliteit van onze gezondheidszorg en daarmee het weefsel van onze samenleving weer in evenwicht brengen.
Cortex Group - Verstand van Veranderen
Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons op 0302210804 of stuur een e-mail naar ons adres
[email protected]. Wij nemen dan contact met u op. Meer informatie over onze werkwijze treft u aan op www.cortexgroup.nl
Deze opdrachtgevers gingen u voor Abrona Academisch Medisch Centrum ActiVite Admiraal De Ruyter Ziekenhuis Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis Bartimeus Bevolkingsonderzoek darmkanker BoumanGGZ BovenIJ De Vogellanden DiaBoss GAZO GGD Amsterdam GGD West Brabant GGD IJsselland GGZ Friesland HagaZiekenhuis Havenziekenhuis Het Oogziekenhuis Integraal Kankercentrum West
Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis KBCZ-De Trappenberg (Merem) Landelijk Netwerk Acute Zorg Laurentius ziekenhuis Leveste LUMC MCA Gemini Groep Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Parnassia Bavo Groep Philadelphia Zorg Plein Nul10 kinderopvang Prismant (KIWAPrismant) Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Roessingh Ruwaard v. Putten ziekenhuis Saxenburgh Groep Sint Jacob Sirjon Zorggroep
Verlegen om een goede bestuurder of toezichthouder?
SKB Winterwijk St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis Streeklaboratorium kennemerland SEIN Tjongerschans UMCU Universiteit Eindhoven Viattence Vitree V&VN Wilhelmina Ziekenhuis Assen Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente Zonnehuizen Zorgcombinatie Noorderboog Zorggroep Elde Zuwe Hofpoort ziekenhuis
Wie bel je?
Op zoek naar een topmanager? Een interim manager nodig? Deskundig advies gewenst? Efficiënter worden met behulp van HR?
PRINSENLAAN 2 - 3732 GN DE BILT T 030-2210804
Cortex Group - Verstand van Veranderen
