Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr

Cortex Group – Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr. 4 2009 Een gezond Nieuwjaar! Het CPB verwacht dat er als gevolg van de recessie minder kinderen worden geboren en meer suïcide gevallen zullen zijn. Minder werk dus voor de gynaecologen en meer voor de psychologen. En ook de traumatologen komen aan hun trekken, want er ligt straks weer ijs en veel schaatsers zullen met problemen aan de pols, heup of enkel de Eerste Hulp bezoeken. Kassa! Zeg nou zelf. Wie wordt er blij van duizenden botbreuken in het eerste echte schaatsweekend? In het bedrijfsleven wordt er ongetwijfeld zo in termen van omzetgroei of productieverlies geredeneerd. Voor de zorgsector is het wel raar eigenlijk om zo tegen trends in de economie aan te kijken. Voor een deel komt dat denk ik doordat de zorgsector relatief conjunctuur ongevoelig is, voor een deel omdat er van een echte bedrijfstak nog geen sprake is. Als we de voorspellingen moeten geloven schieten de privé-klinieken echter als paddenstoelen uit de grond en zal als gevolg van de marktwerking de zorg steeds beter en klantvriendelijker worden. De economen weten het zeker. In de zorg kom ik echter heel veel hulpverleners tegen die deze ontwikkelingen met zorg gadeslaan. Denken in kosten is relatief nieuw en mag natuurlijk best gestimuleerd worden, mits het niet ten koste gaat van de kwaliteit van de zorg. En dat dreigt wel te gebeuren. Financiering van een nieuw ziekenhuis leidt op dit moment bijna automatisch tot massa-ontslag, omdat de rendementseisen moeten worden

gehaald. Kan dat straffeloos of heeft men altijd op te grote voet geleefd? Van de buitenkant valt zo’n conclusie niet onmiddellijk te trekken. Toch lijkt een evaluatie op zijn plaats om stil te staan bij de ingeslagen weg. Gaat die brengen wat er van verwacht wordt in termen van kostenreductie en kwaliteitsverbetering? Of zijn we bezig een systeem op te leggen dat niet werkt in een sector waar van echte marktwerking nog steeds geen sprake is. En op grond van de voorbeelden aan het begin van deze column waag ik te betwijfelen of de honderdduizenden mensen die voor de patiëntenzorg hebben gekozen in staat zijn om die omslag in het denken te maken. Moeten we de stormbal hijsen? Overpeinzingen aan het eind van wederom een boeiend jaar, waarin we een groot aantal bestuurders en managers hebben kunnen plaatsen en veel interim managers samen met ons hebben gewerkt aan concrete verbeteringen in de zorg. De recessie is aan Cortex Group voorbij gegaan. Voorzichtig met oogartsen!

vuurwerk……roepen

ook

de

Robert Schurink, arts Directeur

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column Inkopen is samenwerken Cultuuromslag

pagina 1 pagina 2 pagina 3

Klantbeleving en sociale media Weblog Samenwerking

pagina 4/5 pagina 6 pagina 7

www.cortexgroup.nl Werving en selectie • Interim management • Organisatieadvies

Inkopen is samenwerken In de organisatie waar ik nu actief ben als hoofd inkoop ad interim is er inmiddels brede steun voor het reduceren van de exploitatiekosten. Dat was geen simpele opgave. Samenwerking is een noodzakelijke randvoorwaarde om de organisatie gezond te maken en te houden. Door een organisatiebrede aanpak is in korte tijd 1,5 miljoen euro bespaard. Een forse reductie dus, die voor meer organisaties haalbaar is. Graag vertel ik hieronder hoe. De laatste maanden van het jaar zijn traditioneel extra druk en spannend voor bestuur en management van zorgorganisaties. Het is begrotingstijd. Budgetten worden onder de loep genomen, overheidsmaatregelen bestudeerd en de productie wordt besproken. Het is elk jaar weer een lastige klus om de begroting sluitend te maken met name wanneer er weer eens gevraagd wordt om de kosten te reduceren. En dan wordt er toch vaak relatief simpel ingegrepen door de post personeelslasten te willen reduceren. Wie kent niet de tijdelijke vacaturestop, het beëindigen van alle uitzendcontracten en het stoppen van de inzet van detacheerders en ZZPérs. Tijdelijke maatregelen die een tijdelijk karakter kennen en bij het terugvallen van de productie noodgedwongen weer worden opgeheven.

Een meer gestructureerde aanpak is het doorlichten van de kosten van de verbruiksmaterialen. Beter bekend als de exploitatiekosten. Organisaties die kritisch naar hun voorraden kijken komen vaak tot de ontdekking dat er grote sommen geld op de plank liggen. En voorraden leveren geen rente op. Daarnaast is het interessant om eens te kijken naar het aantal leveranciers dat een organisatie heeft.

Dit aantal geeft vaak snel een indruk van de range van producten die een organisatie betrekt. Enig idee hoeveel leveranciers uw organisatie heeft op het pakket verband en pleisters? En hoeveel leveranciers heeft uw organisatie op het pakket infuussystemen en toebehoren? Waarschijnlijk vele tientallen en bij al deze leveranciers krijgt u slechts een beetje korting op uw artikelen.

In samenspraak met de afdeling inkoop en uw materiaal advies commissie kan het zeer zinvol zijn om uw pakketten kritisch te bestuderen en het aantal leveranciers te reduceren, waardoor de kortingen snel kunnen oplopen. Deze activiteiten vragen om centrale coördinatie en maximale steun vanuit de gehele organisatie. Indien verpleegkundigen, artsen, het management en zeker niet in de laatste plaats de Raad van Bestuur en de medische staf kostenreducerend willen werken dan kunnen er grote financiële voordelen behaald worden. Inkopen doe je dus samen. Gezellig en voordelig. .


Cultuuromslag Sinds juli werkt José de Langen als locatiemanager a.i. voor zeven locaties van een organisatie voor verstandelijk gehandicapten die per direct aangestuurd moesten worden. Een uitdagende opdracht die zowel aandacht vraagt op het gebied van bedrijfsvoering als op het gebied van relatiebeheer. José vertelt hieronder over haar ervaringen. Deze opdracht was voor mij inspirerend omdat er veel vernieuwd moest worden. Binnen de organisatie moest een enorme cultuuromslag plaatsvinden. De organisatie heeft van oudsher een charitatief karakter. Professioneel en bedrijfsmatig werken was hierbij nogal eens minder belangrijk. Door de gewijzigde financieringsstructuur moet er door medewerkers meer gestuurd worden op resultaat. Het was duidelijk dat er een behoorlijke slag gemaakt moest worden om te komen tot een professioneel resultaat, waarbij cliënten de optimale zorg krijgen die zij nodig hebben. De vorige locatiemanager was door de leiding op non-actief gesteld. Dit had een enorme impact op het team, maar ook op de familie van cliënten waar zij een zeer goede band mee had en nog heeft. Ik ben met frisse moed aan het werk gegaan. Midden in de vakantieperiode zat ik met de enkele medewerker die nog niet op vakantie was op het regiokantoor hard te werken. Analyseren van de huidige situatie en sturen van vragenlijsten naar alle medewerkers (omdat velen op vakantie waren). Dit alles resulterend in een plan van aanpak voor de komende periode. Centraal daarin stond het ontwikkelen van een visie op de zorg en sturen op financiën. Dus uitgaan van de gestelde indicaties en de zorg daaraan aanpassen door in gesprek te gaan met medewerkers, maar ook met familie c.q. belangenbehartigers of cliënten zelf.

met de inkomsten. De veranderingen die ik in gang zette, werden dan ook niet bepaald enthousiast ontvangen. Verder waren er ook wel wat knelpunten in de ondersteunende sfeer waar ik last van had. Geen eigen werkplek en een ICT infrastructuur die dusdanig onder de maat was, waardoor mijn werkzaamheden zeer regelmatig stagneerden. We zijn nu een half jaar verder en op de meeste locaties begint er nu aardig beweging te komen. Medewerkers denken mee, er komt een huisvestingsplan en de indicaties worden nu als basis voor de zorg genomen. Al met al is er al veel gerealiseerd. Inmiddels ben ik in de afrondende fase en draag ik mijn locaties over aan capabele collega-locatiemanagers.

Graag sluit ik af met de slogan: zonder wrijving geen glans! Ook bij deze opdracht is de afgelopen maanden aardig wat “afgewreven”. José de Langen.

Het meest lastige in deze opdracht was eigenlijk wel het contact met de familie van de verstandelijk gehandicapte cliënten. Zij waren gewend aan medewerkers die verbazingwekkend ver gaan in de dienstverlening, vaak zonder een heldere relatie


Klantbeleving en sociale media Onlangs nam ik deel aan het lustrumcongres van The Customer Connection, een netwerk voor organisaties die op een inspirerende wijze een "best in class" bijdrage leveren aan het opbouwen en in stand houden van duurzame klantrelaties. De aangesloten leden zijn vooral bedrijven. Slechts één zorgorganisatie is er lid van. Het thema van de bijeenkomst was: hoe zorg ik ervoor dat ik een duurzame en betekenisvolle verbinding tot stand breng met mijn klanten? Ik was benieuwd in hoeverre de profitsecor inspeelt op de veranderende consument. En natuurlijk ook welke lering daaruit getrokken kan worden voor de non-profit sector i.c. de zorg. De belangrijkste boodschap van die middag was, dat er een radicale wijziging plaatsvindt in de manier waarop wij naar organisaties en hun klanten kijken. Dit gaat de komende jaren vergaande consequenties hebben voor de manier waarop organisaties hun marketing en communicatie verzorgen, maar ook voor de manier waarop zij hun klantenservice inrichten. De beleving van de klant speelt hierin een essentiële rol. Op het seminar werden allereerst de resultaten bekend gemaakt van het Trends-in-Service onderzoek van de netwerkorganisatie over klantbeleving en de wijze waarop deze klantbeleving te beïnvloeden valt. Uit het onderzoek bleek dat de meeste factoren die een positieve klantbeleving genereren zijn onder te brengen in de categorieën: responsiviteit (19,5%), betrouwbaarheid (14,9%) en inlevingsvermogen (13,8%). De fysieke, tastbare componenten van de dienstverlening spelen in de ogen van de klant een veel minder belangrijke rol (4,6%). Als we kijken naar hoe de bestudeerde organisaties met klantbeleving omgaan, dan valt op dat organisaties geen heldere definitie hebben van het begrip klantbeleving. Maar ook dat organisaties daar nog elk op eigen wijze invulling aan geven. Er zijn weinig organisaties die al specifieke meetinstrumenten hebben voor het meten van klantbeleving. Veelal wordt nog gebruik gemaakt van bestaande instrumenten zoals klanttevredenheidsonderzoeken en usability tests (voor analyse gedrag van klanten op websites). Als beste instrument om klantbeleving onder de aandacht te brengen en te verbeteren wordt

momenteel de Net Promotor Score gezien (zie kader). Net Promotor Score (NPS) Een graadmeter voor het succes van een onderneming is niet meer het aantal klanten dat wordt bediend, maar in hoeverre klanten je aan- of afraden aan bekenden. De Net Promotor Score (NPS) is ontwikkeld door Frederick Reichheld. Met drie simpele vragen meet hij de klanttevredenheid: -

Hoe waarschijnlijk is het dat u ons bij een vriend of collega zult aanbevelen? Wat waren de sterke punten van ons bedrijf/dienstverlening/product/service? Waar liggen er verbeterpunten?

Door de organisaties die zijn onderzocht worden authenticiteit en interne trots gezien als belangrijke succesfactoren voor het genereren van een positieve klantbeleving. Als deze onderdelen ontbreken, dan wordt het erg moeilijk de klant een goed gevoel te geven. Daarom wordt ook in alle bedrijven veel aandacht besteed aan het zich eigen maken en vervolgens ook kunnen uitdragen van de "brand values" door medewerkers. In succesvolle organisaties of filialen kunnen de medewerkers zich identificeren met deze "brand values" en beschikken medewerkers over voldoende kennis en verantwoordelijkheden. De traditionele marketingtechnieken (vertellen hoe goed je bent) voldoen niet meer. Maak gebruik van de sociale media. Laat ze voor je


werken. Leg je oor te luisteren binnen de sociale netwerken, waar klanten aan deelnemen. En ga daarna in gesprek met je klanten, werk met ze samen: ontwikkel, verbeter of ontwerp je producten samen met hen en maak het verschil met elkaar: organisatie, medewerker en klanten. Zou deze aanpak ook in de zorg werken? Een aantal van de hiervoor genoemde thema’s speelt zeker ook in de zorg. Fred Lee maakte eerder dit jaar met zijn boek “Als Disney de baas was in uw ziekenhuis” weer eens duidelijk waar klanten zich door laten leiden en wanneer ze niet alleen tevreden, maar ook loyaal zijn. De beleving van de klant speelt hierin een essentiële rol. De klantperceptie ten aanzien van de zorg, is belangrijker dan de daadwerkelijke zorg die is ontvangen. Het gedrag van medewerkers is hierin

sterk bepalend, wat zeggen ze wel en wat niet en hoe dan? Ziekenhuispersoneel moet niet alleen worden aangenomen op basis van het talent om bepaalde werkzaamheden tot een goed einde te brengen. Maar ook op het talent om de rol te kunnen spelen die nodig is om een patiënt een gedenkwaardige beleving te geven. Deze inzichten sluiten aardig aan bij het Trends-in-Service onderzoek van The Customer Connection. De NPS wordt ook steeds meer toegepast voor de zorg. Zo gebruikt Independer.nl het instrument al enige tijd. Sinds 30 juli 2007 stelt zij aan (ex)patiënten van ziekenhuizen en klinieken, die de afgelopen 2 jaar een behandeling hebben ondergaan, de vraag: “Hoe waarschijnlijk is het dat u dit ziekenhuis/deze kliniek bij een vriend of collega zult aanbevelen?”.

De zorgpraktijk: Tergooiziekenhuizen Steven Han, Marketing & Sales manager bij Tergooiziekenhuizen, geeft aan dat hij wel via Google alert volgt wat er over het ziekenhuis wordt geschreven en incidenteel reageert, maar dit (nog) geen structurele activiteit is. De klanttevredenheid wordt nu gemeten via klantervaring.nl of door gesprekken met de Cliëntenraad van het ziekenhuis. Steven benadrukt dat de klantbeleving sterk wordt bepaald door de persoonlijke relatie tussen de patiënt en die ene, individuele dokter of medewerker bij de inschrijfbalie: “In feite verkopen wij als ziekenhuis geen product maar een ervaring en de optelsom van alle persoonlijke contacten tijdens het bezoek bepalen of deze ervaring positief of negatief is. De afdeling Marketing & Sales heeft hierin (slechts) een ondersteunende rol. Zo worden bijvoorbeeld binnenkort alle poli-medewerkers getraind waarbij het expliciet niet om gaat om iedereen geconditioneerd gedrag aan te leren, maar om hen enerzijds bewust te maken van hun belangrijke bijdrage aan de dienstverlening en anderzijds de tools te geven om optimaal in te kunnen spelen op de wensen van de klanten.”


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken middels de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem eens een kijkje op onze site en discussieer mee.

Week 43

P&O ontwikkeling

Deze week bracht ik ook een bezoek aan een hoofd p&o die ik jaren geleden op zijn eerste p&o baan in de zorg heb geplaatst. Dat lag toentertijd niet erg voor de hand omdat hij geen zorgachtergrond had. Juist vanwege dat feit vond ik hem interessant omdat veel p&o afdelingen in die tijd bleven steken in de p-kant van het vak. Hij bleek juist aandacht te hebben voor de proceskant en de organisatieontwikkelingen. We keken nog even terug. Zijn carrière is heel goed verlopen en na de vele fusies is hij nu manager p&o van het concern. Leuk om te zien hoe hij zich verder heeft ontwikkeld en ook stiekem leuk dat ik daar een bijdrage aan hem mogen leveren door hem die kans te geven.

Week 47

Kennis, vaardigheden en gedrag

Deze week begeleidde ik twee commissies bij hun gesprek met de potentiële nieuwe bestuurder en sprak ik vier kandidaten voor een interim bestuurspositie. Verder interviewde ik de nieuwe raad van bestuur van een fusieorganisatie over het profiel van de nieuwe raad van toezicht. Persoonlijke voorkeuren spelen vaak een rol bij iedereen die een oordeel moet vellen, maar bottom line zijn het de kennis, vaardigheden en gedrag van de kandidaten die bepalen of zij een serieuze kans maken op de beoogde positie. Dat lijkt mij wel zo verstandig.

Week 49

anders een baan hebben gevonden ons zullen inschakelen voor werving en selectievragen omdat ze van dichtbij hebben kunnen meemaken hoe wij dat doen. Maar het komt ook voor dat iemand zo teleurgesteld is in het feit dat ik hem niet voordraag dat ik van hem nooit meer een opdracht zal krijgen. Maar op bestuursniveau is vriendjespolitiek mijns inziens niet mogelijk. We worden geacht de beste kandidaat voor de job te leveren en dat doen we ook, ongeacht de persoon. Dat zoiets lastig valt in het “old boys network” snap ik natuurlijk wel. Maar dat was juist een van de redenen om ook op bestuursniveau te gaan acteren.

Week 50

OK Complex!

Deze week sprak ik met een opdrachtgever over de invulling van een managementpositie binnen een groot OK-complex. In de afgelopen jaren is er om de anderhalf jaar een wisseling geweest in het management van de OK. Nu is dat niet uitzonderlijk, want de functie manager OK is een van de moeilijkste managementposities die ik ken. Je hebt bijvoorbeeld met veel medisch specialisten te maken die productie willen draaien en met medewerkers die als gevolg daarvan regelmatig onder druk worden gezet om wat langer te blijven om het operatieprogramma af te kunnen ronden. Als manager OK zit je daar altijd tussen in. Omdat er de laatste jaren zoveel wisselingen zijn geweest heb ik voorgesteld eerst te starten met een goede functieanalyse en daarna te bepalen op welke wijze we de werving zullen starten.

“Old boys network”

Het komt niet zelden voor dat kandidaten die het niet zijn geworden mij meedelen dat als ze ergens


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op.

Robert Schurink 06 - 45888104 [email protected]

Ingrid Duckers 06 - 20341145 [email protected]

Hugo Janssens 06 - 47319810 [email protected]

Angela Iuliano 06 - 10956926 [email protected]

PRETTIGE KERSTDAGEN EN EEN GEZOND NIEUWJAAR

Deze opdrachtgevers gingen u voor Academisch Medisch Centrum Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ GAZO Centrum Maliebaan GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGZ Friesland IJsselland ziekenhuis Integraal Kankercentrum West Interzorg Iriszorg Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis KBCZ-De Trappenberg

Leveste Medisch Centrum Alkmaar Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Oosterschelde ziekenhuizen Philadelphia Zorg Prismant Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Savant Thuiszorg Saxenburgh Groep Siloah/SVRO Sint Elisabeth ziekenhuis Sint Jacob SKB Winterswijk Spaarne ziekenhuis

St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis SEIN Stichting ZorgKompas Thuiszorg Groot Rijnland UMCU Warande Westfriesgasthuis Woonzorgcentra LAS Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente


Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr

Recommend Documents