Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr Aanbestedingen goede tijdsbesteding?

Cortex Group – Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr. 2 2008

Aanbestedingen goede tijdsbesteding? Menzis gaat dbc’s aanbesteden kopte Zorgvisie begin juni. Voor een vijftal behandelingen wordt een aanbestedingsprocedure gestart. Het betreft borstkankeroperaties, staaroperaties, en operaties aan de spataderen, meniscus en liesbreuk. Voor half juli kunnen zorginstellingen een aanbieding uitbrengen, waarna ze te horen krijgen of ze een contract krijgen. Nu de prijzenslag in de WMO in alle hevigheid woedt met alle consequenties van dien ben ik benieuwd of ziekenhuizen daar van geleerd hebben. Zelf kreeg ik halverwege juni een telefoontje van een ggz organisatie die mee wilde doen met een tender van het ministerie van justitie, die 700 forensische plaatsen gaat uitbesteden. Geconfronteerd met dit nieuwe fenomeen en de tijdsdruk (zie het artikel verder in deze Nieuwsbrief) had men behoefte aan externe ondersteuning en die konden wij gelukkig leveren. Maar kies je vervolgens voor concurrentie op prijs of kies je voor concurrentie op kwaliteit? Onlangs vertrouwde een voorzitter van de raad van bestuur ons toe dat ze voor ons hadden gekozen vanwege de kwaliteit en de goede ervaringen, maar niet omdat we de goedkoopste waren. Bij de keuze voor een goede (interim) manager laten veel bestuurders zich kennelijk leiden door het vertrouwen dat men heeft in de kwaliteit van de organisatie. Waarom zou dat op het terrein van

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column pagina 1 De eerste BL’er! pagina 2 Ons pand pagina 3

kankeroperaties nu opeens anders zijn? Stuurt een zorgverzekeraar straks zijn cliënten naar een ziekenhuis verderop omdat men daar een betere prijs heeft weten te bedingen? En wat vindt de patiënt daar zelf van? Niets is toch belangrijker dan een goede dokter op dat moment? Ondanks de ladingen data die zorgverzekeraars hebben grijpt men kennelijk naar het prijsmechanisme om patiëntenstromen en de kosten die daarmee gemoeid zijn te kunnen sturen. Ik voorspel dat categorale ziekenhuizen die zich op een deelsegment toeleggen hierdoor weer sterk zullen groeien. En kleinere ziekenhuizen moeite krijgen hun volume en soms zelfs hun basisfuncties overeind te houden. Is dat wat we willen? In het onderwijs ziet men dat grote scholen niet gebracht hebben wat er van werd verwacht en begint de roep om kleinere scholen waar aandacht is voor de individuele scholier nu alweer te komen. Zou dat als je ziek bent niet nog meer gelden? Kennelijk moet eerst het kalf verdronken zijn……

Robert Schurink, arts Directeur

Aanbesteding Weblog Samenwerking

pagina 4 pagina 5 pagina 6

www.cortexgroup.nl Werving en selectie • Interim management • Organisatieadvies

De eerste BL’er! Margriet Witteveen is onbetwist de eerste BL’er in Nederland. In het OLVG heeft zij de functie bedrijfsleider vorm en inhoud mogen geven. Via Cortex Group is zij onlangs geplaatst als bedrijfsleider in het Zaans Medisch Centrum. Tijd voor een interview .

Margriet, je was de eerste bedrijfsleider in ons land, wat was het lastigste bij de implementatie? De verbinding maken tussen de denkwerelden van een groep medisch professionals en de groep nietmedisch professionals (managers, verpleegkundigen en alle anderen). Wat is voor jou de grootste verandering geweest als manager? De intensieve samenwerking met de medisch professional (unitvoorzitter) en de vakgroep. Medici zijn zeer bepalend voor het eindproduct van een ziekenhuis maar waren tot op dat moment niet primair verantwoordelijk voor het organisatorische deel van het patiëntproces. In die “taal” was ik gewend te denken en te praten. Dat was leren kennen van elkaars taal . En ontdekken dat de op het oog verschillende drives, veel meer één bleken te zijn dan aanvankelijk gedacht. Welke kerncompetenties moet een bedrijfsleider bezitten? Doorzetten, gaan voor het uiteindelijke resultaat, verbinden en objectiveren. Wat vind je de kracht van het model? Dat je diegenen bij elkaar zet in een organisatorische eenheid die met elkaar het eindproduct bepalen. De totale route die de patiënt doorloopt in het ziekenhuis staat centraal. Het model werkt als je er voor zorgt dat de betrokkenen zich als geheel verantwoordelijk maken voor het eindresultaat. Hoe zie je de samenwerking met de medisch manager? Het zou een duo moeten zijn die er steeds op zijn gericht het gezamenlijk doel te bereiken: het werken naar een niveau patiëntenzorg zoals je dat

gezamenlijk in een unit/RVE ten doel hebt gesteld. In het krachtenveld binnen het ziekenhuis, in de omgeving (zorgverzekeraars, andere partners in de zorg), in je eigen team, in de maatschap/vakgroep. Of je nu kiest voor duaal management of voor een hiërarchische verhouding, dit zou wat mij betreft een gouden regel moeten zijn. Van daaruit kun je het ook erg oneens zijn met elkaar, wat op momenten ook heel belangrijk kan zijn. Wat zijn de do’s en dont’s voor een bedrijfsleider? Do’s: je eigen professionele standaard vasthouden maar toch ondersteunend zijn, je eigen mening verwoorden maar geen partij kiezen, partnership zoeken met collega-bedrijfsleiders, businesscases maken van plannen vakgroep/maatschap. Dont’s : eigen belang unit per definitie boven het ziekenhuisbelang stellen en teveel eenheid vormen met unitvoorzitter. Hoe voorkom je dat RVE vorming ten koste gaat van het collectief? Door als bedrijfsleider unitoverstijgende taken (lees projectvoorzitterschap of deelname aan organisatiebrede stuurgroepen) op je te nemen; dwz door actief deel te nemen aan de dwarsverbanden die nodig zijn om het collectief vorm te geven. Bijvoorbeeld thema Veiligheid invullen of opleidingsbeleid ziekenhuisbreed. Het OLVG is groot vergeleken met het ZMC. Wat is de invloed van de schaalgrootte op de functie BL? Kleinere schaalgrootte brengt met zich mee dat de discussie over 1 bedrijfsleider voor meerdere units vanaf het begin wordt gevoerd, waardoor je het risico loopt rondom de bedrijfsleider de units/RVE te vormen. Deze discussie gaat mogelijk ten koste van het eerst te bereiken doel dat de medisch professional het voortouw neemt tot unitvorming vanuit de inhoud.


Prinselijk pand Sinds de start van Cortex hebben wij al talloze kandidaten en interim managers mogen ontvangen op ons kantooradres. Per 1 december 2007 is ons kantoor gevestigd in een prachtig en statig pand in De Bilt. Tenminste, dit krijgen wij veelvuldig te horen van managers die ons in het pand bezoeken. Bij onze zoektocht naar een nieuwe locatie hebben wij bewust gezocht naar een pand met een karakteristieke uitstraling en een prettige sfeer. Vaak wordt naar de historie van het huis gevraagd. Een stukje geschieden daarom over “onze villa” in de lommerrijke omgeving van De Bilt. Het omliggende landgoed, van oorsprong van baron van Boetzelaer, is rond 1900 tot ontwikkeling gekomen door de aanleg van de spoorlijn tussen Utrecht en Amersfoort. Naarmate de frequentie van de treinenloop toenam, mede door de aanleg van twee nieuwe spoorlijnen (naar Baarn en Zeist), werd het aantrekkelijk, vooral voor de meer welgestelden, om zich op de hoge droge zandgronden te vestigen. De arme grond was goedkoop doordat deze onaantrekkelijk was voor landbouw en veeteelt. De villaparken kregen een groen aanzien en deden denken aan de Engelse landschapsparken. Men ontwierp grotendeels kronkelige lanen, meestal zonder aparte voetpaden. Het pand aan de Prinsenlaan ligt in het Kloosterpark op het voormalige landgoed Het Klooster. De naam van het park verwijst niet alleen naar de voormalige buitenplaats, maar ook naar het daar gelegen hebbende Vrouwenklooster. Prinsenlaan 2 is onderdeel van een grote dubbel herenhuis en in 1907 gebouwd. Oorspronkelijk had iedere zijde van de Villa een naam: Nizza en San Remo. Helaas zijn deze namen niet meer zichtbaar op de voorgevel. Op een ander gedeelte van het landgoed, in het voormalige landhuis, heeft het KNMI haar onderkomen gevonden. Wij zijn dus in ieder geval verzekerd van mooi weer hier in De Bilt.

Wie bel je?


Aanbestedingen in de zorgsector De Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) van het Ministerie van Justitie heeft de taak om zorg te leveren voor mensen die naast of in de plaats van gevangenisstraf psychische zorg behoeven. Het betreft jaarlijks 50.000 justitiabelen. De Tweede Kamer heeft tijdens de vorige Kabinetsperiode besloten om de door- en uitstroom te verbeteren en het aantal recidiven te verminderen. Daarom gaat de DJI tot 2017 zeker 350 extra plaatsen in de GGZ inkopen, via een aanbestedingsprocedure. Een GGZ instelling die wilde participeren in deze tender riep de hulp in van Cortex Group. Externe projectondersteuning Op 25 april 2008 verzond het ministerie het aanbestedingsdocument aan de zorgaanbieders. De sluitingsdatum voor het meedingen naar de tijdelijke uitbreiding capaciteit forensische zorg aan gedetineerden in de GGZ was gesteld op 2 juni 2008. Twee ter zake kundige externe projectmanagers van Cortex, drs. Arie Buvens (foto) en drs. Peter Reinders hebben in korte tijd samen met een projectgroep van de organisatie hard gewerkt aan het opstellen van de offerte. Het voordeel van de externe inzet was dat beiden zich geheel op het aanbestedingsproject konden concentreren, zowel op inhoudelijk als op financieel terrein. De eigen medewerkers werden toch gedeeltelijk in beslaggenomen door noodzakelijke reguliere activiteiten. Gelet op de krappe tijdsplanning is het voor een organisatie vrijwel onmogelijk om zonder externe ondersteuning een dergelijke aanvraag te onderbouwen en op tijd in te dienen.

Openbare aanbesteding rond 1716

beschreven. De eindredactionele penvoering werd eveneens door de interim managers verricht.

Businesscase Buvens en Reinders ontwierpen een uitgebreide businesscase op basis waarvan beoordeeld kon worden of de geboden tarieven pasten bij het inhoudelijk behandelaanbod. In het Plan van Aanpak werd het behandelaanbod uitgebreid

Precies 2 weken later lag het totale dossier op de bestemde plek bij het Ministerie van Justitie. Zonder de voortvarende, adequate en deskundige inzet van de Cortex Group was dit niet mogelijk geweest. Begin augustus zal de uitslag van de tender bekend zijn.

Noot redeactie: de organisatie is op grond van de ingediende offerte inmiddels uitgenodigd voor een gesprek over de aanvraag door het Ministerie van Justitie.


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken middels de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem eens een kijkje op onze site en discussieer mee.

Week 12 Hoe kijken we naar trends en hoe onderscheiden we die van hypes? Als we de moeite hadden genomen om het DRG systeem in Amerika te bestuderen hadden we nu waarschijnlijk geen DBC’s gehad. Als we eens kritisch hadden gekeken naar de Scandinavische landen was er denk ik geen WMO ontstaan. Week 14 Het Hof van Justitie neemt steeds vaker besluiten die grensoverschrijdend (zorg)verkeer van burgers (inmiddels al 1,5 %) mogelijk moet maken. Buitenlandse investeerders staan aan de grens van Nederland maar hebben hun slag nog niet geslagen. Bestuurders doen er goed aan Europa serieus te nemen. Week 15 Veel zorginstellingen zouden er goed aan doen meer energie te stoppen in het spotten en opleiden van interne management talenten. En niet te wachten tot ze vanzelf boven komen drijven.

versnelling aan zou kunnen geven. Helaas is dat nog steeds niet het geval, ondanks recent onderzoek waaruit blijkt dat deze vorm van zorg goedkoper is. Week 21 Het begint er op te lijken dat ook voor goede managers op tactisch niveau de markt schaars begint te worden. Uit eigen ervaring weten we dat managers die leiderschap, ondernemerschap en bedrijfskundige inzicht combineren schaars zijn. Nu ook de respons op advertenties terug begint te lopen biedt ons netwerk vaak uitkomst. Week 23 Aan het eind van de week nog een bezoekje aan de fusieorganisatie die een nieuw hoofdkantoor opent. Hoewel dat een feestelijk moment is was er ook een schaduwzijde doordat er 250 medewerkers met ontslag moeten omdat de gemeente in het kader van de WMO bijna overal heeft geïndiceerd voor goedkope huishoudelijke zorg. Middels een kort geding wordt getracht de gemeente te bewegen tot ander beleid. Week 24

Week 19 Het startprobleem van veel gezondheidscentra is nog niet echt opgelost. De aanloopkosten zijn hoog en worden zelden terugverdiend. Een situatie die al heel lang bestaat en waar een gerichte impuls van de overheid of de zorgverzekeraars een grote

Mijn aandacht wordt getrokken door een monument. Nieuwsgierig waad ik door de graspluimen. Dichterbij gekomen zie ik dat het een gedenksteen is voor de directeur van de stichting der toevallijders die een van de grondleggers is geweest.


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op. Robert Schurink, arts 06-45888104 [email protected]

Angela Iuliano, AO psycholoog 06-17591596 iuliano@cortexgroup nl

Deze opdrachtgevers gingen u voor: Academisch Medisch Centrum Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ Centrum Maliebaan Gelderse Vallei GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGZ Friesland IJlanden (nu Cordaan) Ijsselland ziekenhuis Integraal Kankercentrum West Interzorg Iriszorg Isala Klinieken Medisch Centrum Alkmaar

Novadic-Kentron Oosterschelde ziekenhuizen Rijnland Zorggroep Savant Thuiszorg Sint Elisabeth ziekenhuis SKB Winterswijk Spaarne ziekenhuis St-Anna Zorggroep Stg. Epilepsie Instelling Ned. (SEIN) Stichting ZorgKompas Stichtse Warande Thuiszorg Groot Rijnland Westfriesgasthuis Woonzorgcentra LAS Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland

Uit onze portfolio: Werving clustermanager Voor een algemeen ziekenhuis hebben wij een ervaren clustermanager geworven die binnen de recent gekantelde organisatie een zakelijke resultaatgerichte cultuur, ondernemerschap en projectmatig werken helpt introduceren. Als lid van het MT is de manager betrokken bij het optimaliseren van de logistieke processen, verbeteren van de bedrijfsvoering en het waarborgen van de zelfstandige positie van het ziekenhuis. Interim Directeur HRM academisch ziekenhuis In een academisch ziekenhuis plaatsten wij een zeer ervaren interim directeur HRM. De organisatie is bezig met een grote reorganisatie, waarbij de (de)centrale overhead ten gunste van het primaire proces moet worden ingekrompen. De afdeling HRM moet in dit kader een herpositionering ondergaan. De verbinding tussen beleid en beheer (o.a. op het terrein van sociale zaken en arbo) moet worden hersteld en de aansluiting tussen de centrale en decentrale ondersteuning vanuit de p&o adviseurs opnieuw gedefinieerd. Samen met het management wordt een uitdagende HR visie geformuleerd en vervolgens geïmplementeerd.


Cortex Group Verstand van Veranderen. Nieuwsbrief nr Aanbestedingen goede tijdsbesteding?

Recommend Documents