commerciële bijlage
De KAMER
102 Interview Chris Heutink ‘De dingen die je hebt afgesproken, moet je ook waarmaken’
105 ‘Coaching wordt belangrijker’ Bestuurders gaan op zoek naar de kracht van hun medewerkers
Nieuw leiderschap: de bestuurder van de toekomst In februari hield De Kamer voor de derde maal een Kamersessie, een rondetafelgesprek waar bestuurders met elkaar in gesprek gaan over thema’s die hen bezighouden. Thema ditmaal: nieuw leiderschap. Wat voor leiders hebben bedrijven nu en in de toekomst nodig? Aanwezige bestuurders, vooral bestuursvoorzitters van grote concerns, concludeerden dat geslaagde leiders meer nog dan vroeger een betrouwbaar team rond zich weten te bouwen. Dat betekent dat het coachen van werknemers essentieel is, maar ook CEO’s hun eigen functioneren durven laten beoordelen, door werknemers of zelfs door familie. ‘Luisteren is uiterst belangrijk.’
106 ‘Goede leiders leiden leiders op’ Inzichten en visies van de sessies van De Kamer
108 Interview Jeroen Versteeg ‘Een winning team is een gevaar voor zichzelf’
%
commerciële bijlage Interview met Chris Heutink
‘Ik vind het vreselijk als iets slecht is geregeld’ Chris Heutink maakte als eind twintiger razendsnel carrière bij hr-concern Randstad. Nu hij daar een kwart eeuw later lid wordt van de raad van bestuur, blikt hij terug. ‘Ik heb geleerd dat de visie van Chris Heutink niet altijd klopt.’
C
hris Heutink (52) wordt volgende maand benoemd tot lid van de raad van bestuur van uitzendconcern Randstad. John Maassen (46), directievoorzitter grootzakelijk van verzekeraar Achmea, interviewde hem over hoe hij leiderschap ziet. John Maassen: U hebt vroeger gevoetbald. Wat was uw positie? Chris Heutink: ‘Ik was midden-midden en aanvoerder van mijn team. Die rol paste vroeger al goed bij mij. Althans, ik denk dat ik in een groep al snel het initiatief nam. In een voetbalelftal heb je een aanvoerder nodig. In het veld, maar ook in alle regelzaken daarbuiten. Ik denk dat ik me leende voor die rol omdat ik dan zeker wist dat dingen goed werden geregeld. Ik vond het als jongeman al vreselijk als dingen slecht georganiseerd waren.’ Maassen: Hoe aanwezig was u als aanvoerder?
Wie is Chris Heutink? 1990 Intercedent Randstad 1991 Vestigingsmanager Randstad in diverse vestigingen 2000 Districtsmanager Randstad in diverse districten 2004 Algemeen directeur Randstad Polen 2007 Operationeel directeur Randstad Nederland 2009 Algemeen directeur Randstad Nederland 2014 Algemeen directeur Randstad Groep Nederland en lid raad van bestuur Randstad Holding
Heutink: ‘Ik denk dat ik voor de gemiddelde scheidsrechter een heel aanwezige voetballer was – zowel fysiek als verbaal. Ik zag gisteren op televisie Frank de Boer boos aan de zijlijn staan roepen. Dat gedrag herken ik sterk. Ik had dat vroeger voortdurend.’
Maassen: Hebt u dat nog steeds? Heutink: ‘Ja, ik kan me wel druk maken over zaken die niet goed gaan. Ik was ambitieus en dat ben ik nog steeds. Ik wilde vooral baas worden omdat ik dacht dat ik het beter kon. Die drang heb ik altijd gehad. Ik heb tegelijk altijd geprobeerd om de functie die ik vandaag bekleed, goed uit te voeren. Ik ben nooit bezig geweest met het uitstippelen van mijn loopbaan.’ Maassen: U werkt al uw hele carrière bij Randstad. Dat hebt u misschien wel te danken aan het feit dat Randstad 80 procent van zijn vacatures met interne kandidaten wil vervullen. Vanwaar dat beleid? Heutink: ‘In de kern is Randstad een winkelketen. Onze vestigingen zijn winkels in werk. In die winkels werken intercedenten. Die beginnen jong en wisselen na plusminus drie jaar van functie. Wij weten dat het goed is voor ons en onze klanten als onze mensen bij ons blijven werken. We kunnen niet voorkomen dat onze intercedenten na een paar jaar een andere uitdaging zoeken. Maar we kunnen dankzij die 80-20-regel wel zorgen dat een intercedent manager wordt. Zo binden we mensen, en dat zorgt voor continuïteit.’ Maassen: Welke vragen stelt u in een sollicitatiegesprek? Heutink: ‘Ik laat iedere kandidaat eerst vertellen over zijn leven. Of het nu over zijn kleuterschool gaat of over zijn studententijd – hoe een kandidaat over zijn leven praat, vind ik al zinvolle informatie. Vervolgens zal ik vragen waarom ze dit zo’n mooi bedrijf vinden. En waarom ze de arbeidsbemiddeling zo’n mooi vak vinden. Ten slotte wil ik wapenfeiten weten. Op welke prestatie zijn ze trots? De meeste kandidaten vallen bij die laatste vraag stil.’ Maassen: Wat is uw grootste wapenfeit? Heutink: ‘Ik was 28 jaar en net begonnen als intercedent op onze logistieke unit in Utrecht. Ik heb van transportbedrijf Van Gend & Loos in een jaar tijd onze grootste klant gemaakt. Toen ik in
commerciële bijlage
De KAMER diezelfde middag al een paar vervangers van ons paraat had staan. Zo kreeg ik al snel de naam een handige probleemoplosser te zijn.’ Maassen: U werkt bijna 25 jaar bij Randstad. Wat is het belangrijkste dat u in die jaren hebt geleerd? Heutink: ‘Ik heb geleerd dat de visie van Chris Heutink niet altijd klopt. Ik dacht twintig jaar geleden precies te weten hoe de wereld in elkaar zat. En hoe je iets het beste kunt regelen. Als iemand dat ter discussie stelde, dan wuifde ik de kritiek gemakkelijk weg. Dat zal ik nu niet meer doen. Ik probeer goed te luisteren naar wat anderen zeggen, juist als het indruist tegen mijn eigen visie.’ Maassen: Is dat een les die met de jaren is gekomen? Heutink: ‘Ik denk dat het met zelfverzekerdheid te maken heeft. Als je onzeker bent, dan vind je elk idee dat andere mensen opwerpen eng en spannend. Toen ik voor het eerst vestigingsmanager werd, stond ik minder stevig in mijn schoenen. Ik was hartstikke jong en vond het erg spannend. Ik moest als eind-twintiger op maandag ineens tien meiden aansturen, die de vrijdag ervoor nog gewoon mijn collega’s waren. Mijn eerste reflex was om in die nieuwe rol net te doen of ik alles wist.’
Maassen (Achmea, links) met Heutink (Randstad): ‘Het gaat erom dat je principes hebt’
dienst trad, nam dat bedrijf zeven uitzendkrachten van ons af. Een jaar later
‘Ik kreeg de naam een probleemoplosser te zijn’
waren het er honderd. Hoe ik dat deed? Heel simpel: ik kwam elke dag om vier uur ’s middags bij hun loods langs. Op dat moment begon hun werk. De eerste keer vonden ze dat bij Van Gend & Loos heel raar, aangezien wij maar enkele van hun honderd uitzendkrachten leverden. Maar elke dag zijn er wel een paar ziek. Dus ik zorgde er altijd voor dat ik
Maassen: Hoe reageerden uw medewerkers daarop? Heutink: ‘Ze vonden me een groentje, een jongetje. Ze gingen mij in mijn nieuwe rol testen. Ineens deed een van die dames bijvoorbeeld een gewaagde leren broek aan. En gympen. En die ging ze uitgebreid bij de koffieautomaat showen. Om maar te kijken of je er iets van durfde te zeggen.’ Maassen: En? Heutink, lachend: ‘Ik stuurde haar naar huis. Het gaat erom dat je principes hebt. Dat is belangrijk als leider, niet zo-
commerciële bijlage zeer vanwege de kleding van je medewerkers, maar vooral omdat je ook met veeleisende klanten te maken hebt. Dan krijg je discussies over werkomstandigheden en de veiligheid van onze uitzendkrachten, of zelfs over discriminatie. Ik heb klanten gehad die goed waren voor een miljoenencontract, die ik moest vertellen dat ik niet selecteer op huidskleur. Dat zeg ik nu vrij gemakkelijk, maar twintig jaar geleden lag ik van dat soort gesprekken wel wakker. Want hoe ga ik dat aan mijn baas vertellen? Zo’n grote klant kon ons er misschien wel uitknikkeren.’
focus op resultaat. Je moet bij hem wel resultaat leveren. Je kunt best een jaar pech hebben en je targets niet halen. Dat mag. Je kunt ook twee jaren pech hebben, maar dat is best
gek. Of het nou om kosten gaat of om verkoop of over winst maken – maakt niet uit. De dingen die je afspreekt, moet je kunnen waarmaken. Doe je dat niet, dan ben ik een lastige baas.’
‘Ik geloof in voorbeeldgedrag’ Volgens John Maassen (46), directeur grootzakelijk bij Achmea, is leiderschap geen kwestie meer van anciënniteit, zoals vroeger vaak het geval
Maassen: Hebt u ooit zo’n miljoenencontract verspeeld? Heutink: ‘Klanten willen zelf natuurlijk ook niet discrimineren. Of beknibbelen op de veiligheid in hun bedrijf. Als je die kwestie op het juiste moment ter discussie stelt, dan zullen ze nooit het contract op het spel zetten.’
was. Met de komst van een nieuwe generatie bestuurders verandert ook de stijl van leiderschap. De leider van de toekomst onderscheidt zich wat betreft Maassen door vier kenmerken.
Maassen: Welke karaktertrek helpt u bij dergelijke onderhandelingen? Heutink: ‘Ik denk dat klanten mij vertrouwen.’ Maassen: Want u liegt niet? Heutink: ‘Nooit. Klanten weten dat ik ze geen oor zal aannaaien. Als ze ervoor kiezen om anders met hun veiligheidssituatie om te gaan, dan is dat prima. Dan doen ze het maar zonder ons als leverancier. Ik denk dat eerlijkheid wordt gewaardeerd. Ik maak bovendien gemakkelijk verbinding met mensen. Niet overdreven gemakkelijk, maar het gaat me redelijk goed af.’ Na een stilte: ‘Dat is een eigenschap die ik heb moeten leren, hè. Als je mijn eerste assessmentverslag bij Randstad erbij zou pakken, dan kun je daarin lezen: “Chris Heutink zal in kleine gezelschappen meer voor elkaar krijgen dan in grote.” Maar de grap is dat dat niet waar is. Ik ben in werkelijkheid veel beter met grote groepen.’ Maassen: Stel, Chris Heutink is uw baas. Waar zou u het meest tegenop kijken als u aan hem moet rapporteren? Heutink: ‘Ik denk aan zijn extreme
1 Kwetsbaarheid is een must ‘Niemand heeft ooit iets geleerd zonder fouten te maken, alleen liever niet twee keer dezelfde fout. Bovendien: als medewerkers geen fouten mogen maken, worden ze voorzichtig en angstig. De leider van de toekomst zal meer aandacht hebben voor de kwetsbaarheid van zijn mensen. Een effectief leider zal zijn mensen geregeld een zetje geven, maar vooral vrij laten om hun eigen ondernemerschap vorm te geven.’ 2 Voorbeeldgedrag doet volgen ‘Ik geloof in voorbeeldgedrag. Als leider krijg je terug wat je geeft. Het gedrag van een leider – hoe hij reageert op zijn teamleden, welk gedrag hij afstraft en welk gedrag hij juist beloont – is in sterke mate bepalend voor het gedrag van zijn gehele team.’ 3 Micro-management is een valkuil ‘De afstand tussen leiders en hun
medewerkers wordt steeds kleiner. Medewerkers zijn mondiger en zelfstandiger dan voorheen. Zij verlangen van leiders een nuchtere houding. Een leider wordt door die ontwikkeling steeds vaker een coachend leider. Tegelijk kan een coach de fout maken om zijn mensen te veel te sturen. Een leider bepaalt het doel, maar geeft medewerkers het vertrouwen om zelf de weg te bepalen. Micro-management is een valkuil voor veel leiders.’ 4 Wrijving geeft glans ‘Wat iemand juist een leider maakt, is het om zich heen verzamelen van verschillende karakters. Met hetzelfde type mensen ben je het heel snel eens. Zelf heb ik een team met introverte karakters en meer extraverte persoonlijkheden. Mijn ervaring is dat de kwaliteit van besluitvorming beter wordt, juist doordat die mix iets meer wrijving oplevert. Zonder wrijving geen glans.’
commerciële bijlage
De KAMER
Onderzoeksresultaten
Bazen worden steeds meer coaches Bestuurders vinden zichzelf gezaghebbende leiders, maar denken dat een coachende stijl belangrijk wordt, blijkt uit onderzoek van De Kamer.
D
e Kamer deed onderzoek onder 103 topbestuurders van bedrijven met vijfhonderd of meer medewerkers. Thema: de toekomst van leiderschap. Van alle respondenten vindt 88 procent dat zij als leider de juiste beslissingen hebben genomen om de onderneming voor te bereiden op de toekomst. Een grote minderheid (42 procent van het totaal) ziet zichzelf als gezaghebbende baas. Althans, ze herkennen zich in de definitie ervan: een gezaghebbende leider formuleert een heldere visie en laat werknemers vrij om de doelen die daarbij horen, te realiseren. Op de tweede plek komt de relatiegerichte leider: 20 procent van de bestuurders ziet zichzelf als een leider die vooral als schakel tussen de medewerkers fucntioneert.
Goede leiders hebben voor alles aandacht voor hun medewerkers
Opmerkelijk is niet zozeer dat 45 procent van de bestuurders van mening is dat er in de toekomst vooral behoefte zal zijn aan gezaghebbende leiders – een stijl die ze zichzelf dus toebedelen. Opvallender is dat de zogeheten coachende stijl – bestuurders gaan samen met hun werknemers op zoek naar de sterke en zwakke kanten van die werknemers – hard zal groeien. Waar nu 3 procent van de ondervraagden zegt
dat deze stijl dominant is in hun netwerk en 9 procent de eigen stijl zo omschrijft, wordt de coachende stijl met 23 procent als tweede leiderschapstype genoemd dat in de toekomst belangrijk gaat worden. Wat moet een goede baas kunnen? De respondenten noemen betrouwbaarheid (25 procent), analytisch vermogen (21 procent), integriteit (20 procent), doorzettingsvermogen, zelfreflectie en het hebben van visie (alledrie 17 procent) belangrijk. Ruim eenvijfde denkt dat vijf jaar geleden andere eigenschappen belangrijker waren. Leiders werd in de periode kort voor de kredietcrisis toch meer macho-kenmerken toegedicht – zoals narcisme. Een goede baas anno 2014 heeft volgens de ondervraagden vooral aandacht voor medewerkers (29 procent) en de bedrijfsvoering (23 procent). Als boegbeeld in hun eigen sector noemen de respondenten Mars-CEO Paul Michaels, directeur Willie Walsh van de International Airlines Group, en GlaxoSmithKline-baas Andrew Witty. De topmanagers zien ook problemen. Liefst 16 procent geeft aan weleens last te hebben van hoogmoed,
Collegiaal Hiermee houden goede leiders zich bezig
29% 23% 13% 11% 8% 6%
Medewerkers
Core business
De markt
Producten en diensten Aandeel ouders h Leveranciers
nog eens 44 procent zegt daarvan in het verleden last te hebben gehad. Om zich heen zien bestuurders bij collega’s vaak angst en de neiging om te zeer alles te willen controleren. Control freak-leiders zijn overtuigd van hun gelijk, perfectionistisch en controleziek. Bij 8 procent van de bedrijven wordt er niets aan gedaan. Gebeurt dat wel, dan is het vaak via een coachingstraject, niet via ontslag.
commerciële bijlage Nieuw leiderschap
‘Goede bestuurders hebben zelf een goede baas gehad’ CEO’s zijn ook maar mensen. Ze zijn voortdurend bezig met hun stijl van leidinggeven, want die bepaalt het succes van hun bedrijf. De Kamer organiseerde een bijeenkomst voor bestuurders over het thema leiderschap. ‘Je kunt niet alles zelf. Werk aan je kracht, laat je team je zwaktes opvangen.’
W
at typeert een goede baas? De Kamer hield in februari op Paleis Soestdijk een bijeenkomst over het onderwerp leiderschap. Psychoanalyticus, econoom en hoogleraar aan de Franse business school INSEAD Manfred Kets de Vries (71) en gespreksleider Tom van ’t Hek (55) gingen in gesprek met negen Nederlandse CEO’s. Een goede leider, zei een deelnemer, moet het ene moment een reorganisatie aankondigen, en het andere moment in een goed humeur aanwezig zijn op een personeelsuitje. Van CEO’s wordt verwacht dat zij zware beslissingen nemen en de koers van de organisatie uitzetten, maar ook dat ze een luisterend oor hebben voor hun werknemers. Vooral het belang van een betrouwbaar team is voor een
Op Paleis Soestdijk spraken negen Nederlandse CEO’s over leiderschap.‘Goede feedback is cruciaal’
bestuursvoorzitter niet te onderschatten, zeiden aanwezigen. Manfred Kets de Vries: ‘Geen enkele leider kan alles zelf. Iedereen heeft krachten en tekortkomingen. Daarom is leiderschap een teamsport.’ Met een team ondervangt de leider zijn eigen tekortkomingen. Hoe organiseer je als leider de feedback die nodig is om
te weten wat je wel en niet goed kunt? Veel deelnemers herkenden de worsteling. Een van de aanwezigen: ‘Ik leid mijn eigen familiebedrijf. Ik heb de eerste tien jaar, toen ik verschillende functies binnen het bedrijf had, geen enkel fatsoenlijk functioneringsgesprek gehad. Iedereen deinsde daarvoor terug. Iedereen dacht: ojee, jij
wordt straks mijn baas.’ Zonder kritiek wordt een leider niet gecorrigeerd en gevormd. Conflictmijdend gedrag is dan ook een valkuil voor veel CEO’s, stelden aanwezige bestuurders. Iedere bestuurder gaf aan geregeld ‘360-graden-feedbacksessies’ te organiseren. Kets de Vries adviseerde ook kritiek van familieleden te betrekken
commerciële bijlage bij zulke sessies: ‘Want als je kinderen of je partner je kritisch beoordelen, dan komt dat meer binnen. Ik noem dat 720-graden-feedback.’
‘Een moderne leider kan niet voortdurend authentiek zijn’
Vrije tijd Ook een valkuil: agenda eheer. Een deelnemer zei: b ‘Ik weet hoe belangrijk het voor mij is om tot rust te komen in mijn eigen tuin. Maar ik merk tegelijk dat ik veel te weinig aan schoffelen en wieden toekom. Ik beheers de theorie beter dan de praktijk. Dus dan is de vraag: pak ik het wel goed aan?’ Volgens Kets de Vries kan een leider niet zonder vrije tijd. ‘Ik ken een CEO bij wie elke minuut in zijn agenda is gevuld. Dat is crazy! Hoe reflecteer je dan nog op je activiteiten?’ Voor veel leiders is het coachen van werknemers een cruciale en uitdagende taak. Een van de aanwezigen merkte op: ‘Uit onderzoek blijkt dat alle geslaagde CEO’s één succesfactor delen. Ze hebben de eerste vijf jaar van hun loopbaan een goede baas gehad, die hun goede feedback gaf en hen persoonlijk coachte.’ Volgens Kets de Vries is het voor leiders belangrijk om te leren diepgaand te luisteren, en zo in gesprekken ook de antwoorden op te vangen die je niet zoekt. ‘Niet alle executives zijn daar goed in. We zijn allemaal bezig antwoorden te formuleren. Deep listening – dat is de uitdaging.’ De een doet dat door met anderen te gaan wandelen in het bos, de ander door zijn smartphone tijdens gesprekken uit te zetten. Leiders van nu zijn openhartig, maar op hun hoede. Alles wat bestuurders zeggen, wordt op een goudschaaltje
De KAMER
Wat is De Kamer? De Kamer is door verzekeraar Achmea opgezet voor bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven. In uiteenlopende sessies en online delen zij inzichten – met als doel conclusies die een bijdrage leveren aan het Nederlandse bedrijfsleven.
Elke sessie heeft een thema, zoals ‘vertrouwen in de toekomst’, ‘veranderende arbeidsrelaties’ en ‘nieuw leiderschap’. De thema’s worden gekozen op basis van wat bestuurders bezighoudt. Wisselende gasten begeleiden de sessies. Voor de sessie over leiderschap schoof INSEAD-hoogleraar Manfred Kets de Vries aan, voor de sessie over vertrouwen voormalig Shell-CEO Jeroen van de Veer. De deelnemers blijven anoniem, ter bevordering van de kwaliteit van de gesprekken.
gewogen. Eén slip of the tongue kan de relatie tussen de bestuurder en een van zijn mensen verstoren. ‘In hoeverre kunnen leiders dan nog authentiek zijn?’ vroegen deelnemers zich af. Volgens Kets de Vries is ‘ware authenticiteit a kiss of death’, want de moderne leider is ‘omgeven door leugenaars’. In zo’n omgeving is een kwetsbare opstelling voor een leider riskant. Hij of zij wil wel, maar kan niet voortdurend authentiek zijn. Een bestuursvoorzitter: ‘Je moet als leider een dikke
huid hebben.’ En: ‘Je kunt als bestuursvoorzitter niet alles zeggen. Maar zolang ik mijn mensen recht in de ogen kan kijken, weet ik dat ik mezelf niet verloochen.’
Aangeboren Iedere leider heeft diverse cursussen en trainingstrajecten doorlopen om een goede manager te worden. Toch rijst de vraag in hoeverre leiderschap te leren is. Volgens Kets de Vries is niet iedere student bedrijfskunde geschikt om op de stoel van de CEO te zitten. Niettemin is
het aanbod van leiderschapstrainingen groot. En elke multinational neemt het intern trainen van high potentials serieus. Is leiderschap aangeboren? Een aanwezige blikte terug op zijn loopbaan en concludeerde dat hij het meest heeft geleerd over leiderschap toen hij vader werd. ‘Ik werd me er op dat moment van bewust dat alle mensen verschillend zijn.’ Andere aanwezigen merkten op dat ervaringen uit hun jeugd bepalend zijn geweest voor hun loopbaan. Een enkeling past de toen opgedane kennis toe bij het aannemen van werknemers: ‘Als ik een verkoopdirecteur aanstel, stel ik hem de vraag: “Wanneer verkocht jij voor het eerst iets?” Een echte verkoper heeft het vak al op het schoolplein geleerd.’ Volgens hoogleraar Kets de Vries ontwikkelen mensen hun leiderschapsstijl ook dankzij rolmodellen. ‘Dat kan je opa zijn, of je vader. En in bedrijven is het vaak je eerste baas. Eerste ervaringen zijn de belangrijkste leermomenten in een loopbaan.’
commerciële bijlage Interview Jeroen Versteeg
De KAMER
‘Mijn credo is: Always change a winning team’ Bestuurders, hoe succesvol ook, moeten niet te lang blijven zitten, zegt Jeroen Versteeg (44), bestuursvoorzitter van IT- en consultancydienstverlener CapGemini Nederland. ‘Elk succesvol directieteam wordt op den duur lui.’ De Kamer: Is leiderschap aan te leren? Jeroen Versteeg: ‘Ja en nee. Ja, want je kunt als leider altijd werken aan je kwaliteiten. Tegelijk weet ik dat je niet iedereen die universitair geschoold is, in de stoel van een CEO moet zetten. Leiderschap heeft namelijk ook te maken met talent. Dat talent is niet aangeboren, maar is een vrucht van eerdere levenservaringen – vaak ervaringen uit je jeugd – die je hebben gevormd. Die ervaringen zijn bepalend en kun je niet met een cursus of een MBA-traject aanleren.’ De Kamer: Is het voor een leider verstandig om te werken aan zijn zwakke punten? Versteeg: ‘Het is andersom. Je kunt als leider beter werken aan het verbeteren van je talenten. Je bereikt als leider meer door van je 8 een 10 te maken dan van je 4 een 6. Het is beter om je eigen zwakten te ondervangen door andern om je heen te verzame-
Jeroen Versteeg: ‘Verzamel mensen om je heen die je aanvullen’
len die jou op die gebieden aanvullen. Het is zelfs noodzakelijk die mensen te zoeken, want leiders zijn nooit mensen die op alle punten een 7 scoren. Leiders blinken in één of twee dingen uit. En ze boeten daarvoor op andere terreinen in aan kwaliteit. Dat geldt ook voor mij. Ik ben absoluut niet goed in alles.’
De Kamer: Waarin scoort u een onvoldoende? Versteeg: ‘Ik ben niet goed in details. Ik ben ook minder goed in het afmaken van plannen.’ De Kamer: U hebt een loopbaan in de sales. Versteeg: ‘Ik ben een echte salesman. Verkopen kan ik goed, maar om mij heen heb ik managers in mijn organisa-
tie nodig die op basis van visie een klant gelukkig kunnen maken. En die de gemaakte plannen tot in detail en gestructureerd kunnen uitvoeren. Dat kan ik niet. Als ik dat moet doen, verlies ik al snel mijn belangstelling. En als ik mijn belangstelling verlies, verlies ik mijn motivatie.’ De Kamer: Hebt u uw bestuursteam aangepast op uw minpunten? Versteeg: ‘Ja. Na mijn aantreden in deze functie heb ik mijn eigen team geformeerd. In dat team heb ik een goede balans gezocht in sterke en minder sterke kanten. Die balans blijft in beweging. Ik ben een groot aanhanger van het credo: Always change a winning team.’ De Kamer: Hoe komt u daar dan bij? Versteeg: ‘Een winning team is een gevaar voor zichzelf. Elk succesvol directieteam wordt op den duur lui en zal zichzelf gaan overschatten. Dat is ook de reden dat mijn bestuursmandaat niet langer dan zes jaar zal duren. Dat heb ik besloten om de simpele reden dat je bepaalde krachten hebt die op een gegeven moment zijn uitgewerkt. Op dat moment stopt de verbetering, en geloof ik dat je als bestuurder absoluut moet stoppen.’
