Anneliese Monden & Chantal Smedts. De 3D-leider. Nieuw driedimensioneel leiderschap voor de toekomst. Uitgeverij Brandhome publishing

Anneliese Monden & Chantal Smedts

De 3D-leider

Nieuw driedimensioneel leiderschap voor de toekomst

Uitgeverij Brandhome publishing

Anneliese Monden & Chantal Smedts

De 3D-leider www.qlick-coaching.com Qlickcoaching | Kasteeldreef 38, 2950 Kapellen, België | +32(0)3 330 17 30 Design: Brandhome

Cartoonist: Ben Goovaerts

Alle rechten voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande en schriftelijke toestemming van de uitgever Brandhome en de auteurs. Uitgeverij Brandhome publishing Lange Lozanastraat 258 - bus 17, 2018 Antwerpen, België www.brandhome.com © 2011 Brandhome bvba ISBN 9789077163023

NUR 808

D/2011/9616/200

Het verhaal begint wanneer de leider niet meer weet wat er gaat komen ...

Inhoudstafel Met dank aan al onze coaching klanten die het lef hadden om 3D-leiderschap te integreren in hun bedrijf!

Het waarom

p

7

Jeff

p

13

Wat je moet weten over dit boekje

p

21

1. De rots in de branding

p

25

2. De eeuwige leerling

p

39

3. De ontdekker van Latent Talent

p

51

4. De lange termijndenker

p

65

5. De kracht van de 3D-leider

p

77

Jeff als 3D-leider

p

87

Jouw succes formule voor de toekomst

p

93

Epiloog

p

98

De 3D-leider: het concept

p 100

Bibliografie

p 106

5

Het waarom “De volgende stap is dat elke onderneming over haar gehele strategie gaat nadenken, om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen van de toekomst.” Sabine Denis, Business & Society Belgium, september 2011

“Wat verontrust de Vlaming het meest? Kloof tussen arm en rijk; minder welstand voor de volgende generatie; aftakeling pensioen; onveiligheid; wegvallen van normen en waarden.” Peter Gorlé, Het Laatste Nieuws, 7 oktober 2011

7

Het waarom

“De Wereldbank telde 96 bankcrisissen en 178 monetaire crisissen in de laatste 25 jaar.” Bernard Lietaer, ICF coaching conferentie Madrid, juni 2011

Het waarom

“Ik wil mijn eigen maatschappij creëren, met oog voor duurzaamheid en ecologie. Een echte democratie, waarin ik mijn eigen keuzes kan maken.” Griekse indignado Niki (18), De Morgen, 18 oktober 2011

“Consumptiegedrag (meer en meer) en duurzaamheid (minder) gaan niet langer samen. We zijn nu met 7 miljard mensen op de wereld terwijl we in 1974 nog met 4 miljard mensen waren.”

“Ons huidige geldsysteem promoot competitie boven samenwerking. Nochtans is samenwerking juist wat we nu meer nodig hebben.”

US census bureau, 2011

Gwendolyn Hallsmith & Bernard Lietaer, Creating Wealth, 2011

“Doorsnee leiders zorgen voor zichzelf en hun familie. Goede leiders zorgen voor zichzelf, hun familie en hun omgeving. Grootse leiders – en bedrijven – willen niet enkel zorg dragen voor alle betrokkenen maar willen ook de wereld veranderen; ze willen de wereld beter achterlaten dan dat ze hem gevonden hebben.” Tex Cunning, Unilever, Best Foods Asia

“Volgens recent onderzoek zijn er 5 krachten die onze toekomstige werkomgeving het meeste zullen beïnvloeden: technologie globalisatie demografische evoluties en langere levensduur veranderingen in de samenleving energiebronnen” Lynda Gratton, London School of Economics in SHIFT: the future of work is already here, 2011

8

9

Het waarom

Het waarom

“In het ontluikende 3.0 stadium van onze economie is leiderschap: het heruitvinden van leiderschap dat leert het leren van de toekomst die zich aandient te faciliteren en niet de patronen van het verleden te reproduceren.”

“Hiërarchie werkt niet langer en dient vervangen te worden door zelfverantwoordelijkheid.”

Otto Scharmer, MIT, 2009

“Bedrijven moeten nieuwe toekomsten creëren om te overleven. Deze toekomstvisies kunnen niet langer enkel een uitbreiding zijn van het verleden. Ze zijn een sprong van vertrouwen in ‘morgen’.”

“Het probleem is dat we een verkeerde notie hebben van wat een leider is, waarbij we geobsedeerd zijn door leiders aan de top.”

John Whitmore, ICF coaching conferentie Madrid, juni 2011

Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi, Harvard Business Review, mei 2011

Bill George, True North: Discover Your Authentic Leadership, 2007

“Meer dan 25% van de Europeanen maakt zich zorgen over de toenemende armoede, honger en klimaatverandering in de wereld.” Recente opiniepeiling van de Europese Commissie, 2011

10

11

Jeff

Binnen 30 minuten gaat de zon onder achter de grote witte building. Dat weet ik zeker; zo is het al jaren, elke dag opnieuw. Er zit een kleine wijziging in, afhankelijk van het seizoen en de wolken. Die kunnen mijn beeld soms wat vertroebelen, maar hoe dan ook: de zon gaat elke dag opnieuw onder, dat is een feit.

13

Jeff

Terwijl ik voor me uitstaar, slaag ik er niet in om dit mooie beeld in me op te nemen. Mijn maag draait om en ik voel me misselijk en opgejaagd. Mijn hart klopt een maat te snel, ik voel het zelfs tot in mijn keel. Allemaal tekenen van stress, ik ken ze wel. De laatste tijd stuurt mijn lichaam me deze signalen wel vaker. Als ik mezelf in de ogen kijk, weet ik dat ik mezelf bedrieg. Mijn lichaam waarschuwt me, maar ik negeer het. Eerlijk zijn tegen mezelf zou immers betekenen dat ik toegeef dat het op deze manier niet verder kan. Dat wil ik niet, dat kan ik niet, niet nu ... Het lijkt of ik de controle verlies. Alsof er een aardverschuiving plaatsvindt en ik wankel op de aarde die me altijd heeft gedragen. Het lijkt of iedereen zijn eigen hachje wil redden, niet overwegend om anderen bij te staan. Waar op deze bewegende bodem vind ik een veilige plaats? Het lijkt of het team functioneert op automatische piloot en het niet veel uitmaakt wat de leider zegt of doet. Ik verlies de controle ... Zo, het zware woord is eruit.

14

Jeff

Al jaren heb ik in dit bedrijf de touwtjes in handen. Ik beschik niet enkel over de theoretische kennis die mijn job vereist, maar ook over jaren-lange ervaring die me geen windeieren heeft gelegd. Wat vroeger allemaal zo eenvoudig leek, wordt elke dag moeilijker. Nu voelt het anders, mijn zelfzekere ‘ik’ heeft zijn zwakke broertje ontmoet. Begrijp me niet verkeerd, nog steeds word ik aanzien als leidinggevende in dit bedrijf. Ik voel het ontzag en respect naar me toe, maar de onzekerheid besluipt me. Het is een traagvloeiend gif dat door mijn aderen stroomt en me soms verdooft tijdens het nemen van beslissingen. Het dringt binnen in mijn leven en ik ben niet bij machte om het aan de deur te zetten. Het put me uit en jaagt me tegelijkertijd op. Net was het weer zover. Al jaren houden wij onze maandelijkse vergadering op hetzelfde uur, dezelfde dag en plaats. Vroeger voelde het als een positieve uitdaging omdat er altijd wel iets nieuws was waaraan ik kon werken. Mijn team gaf me ideeën en ik had pasklare oplossingen ... Iedereen gelukkig.

15

Jeff

Jeff

Sinds enkele maanden merk ik echter een verandering: de vragen komen nog steeds mijn richting uit, maar de pasklare antwoorden liggen niet meer voor het grijpen. Ik heb het gevoel dat ik me constant moet bijscholen.

Vanavond zie ik mijn vriend George tijdens een etentje. George, die als bedrijfsleider dezelfde katjes te geselen heeft als ik, is een boeiend spreker. Eigenlijk is het een man naar mijn hart. Ik vraag me af of hij ook door die stemmetjes in zijn hoofd beïnvloed wordt. Misschien moet ik het onderwerp eens aanhalen. Nu ik erover nadenk: zijn verhalen zijn steeds positief en inspirerend. Op een of andere manier haalt hij telkens opnieuw het beste uit zijn mensen. Hij toont geduld als het moeilijker gaat, geeft mensen nieuwe kansen en luistert. Hij zet door op momenten dat ik mijn geduld al lang verloren zou hebben en hij is niet uit op onmiddellijk resultaat. Dat zegt hij regelmatig. Hij blijft nadenken over de impact op lange termijn en zegt soms al lachend dat hij denkt aan zijn toekomstige achterkleinkinderen als hij een belangrijke beslissing neemt. Toch is het bewonderenswaardig dat hij steeds zijn streefdoel behaalt, daar zorgt zijn team wel voor.

Ik besef dat ik niet meer alles kan weten: er is vandaag de dag te veel informatie om in één menselijk brein te steken. Maar ik geef me niet graag bloot, mijn ego laat dat niet toe. Het lijkt of er op mijn schouder twee minimensjes zitten, mijn kwelgeesten. Het mini-mensje op mijn rechterschouder fluistert in mijn oor: “Het is best oké om informatie te vragen, zo kan iedereen zijn steentje bijdragen aan het grote geheel.” Het andere mini-mensje daarentegen trekt aan mijn andere oor en geeft met een vervelend stemmetje weerklank: “Dat kan je toch niet maken man, ze gaan je een watje vinden ...” Ik word er gek van. Zou ik de enige leider zijn met stemmen in zijn hoofd?

16

17

Jeff

Jeff

Weer staar ik naar de ondergaande zon, die elke dag opnieuw weet wat haar te doen staat. Was het leven van een leider maar zo voorspelbaar. Het is tijd voor verandering. Als ik geen veranderingen in mijn leven invoer, zullen anderen dat voor mij doen en dat is het laatste wat ik wil. Ik voel in elke vezel van mijn lichaam dat ik klaar ben om mijn manier van leiden aan te passen. Ik wil voor mijn mensen nog jaren de rots in de branding zijn, ik wil ze de weg wijzen, ze begeleiden en bijsturen. Ik weet maar al te goed dat dit voor mij een aanpassing zal zijn, dat het inspanningen zal vergen, maar ik ben de kapitein van dit schip en zal het niet verlaten. Ik ben zelfs bereid om van koers te veranderen als dat nodig is. Het mini-mensje op mijn rechterschouder geeft me een goedkeurend knikje ... Tijd voor verandering!

18

De cartoon symboliseert het veranderingsproces van de leider naar de 3D-leider: Het gebouw is het symbool van jouw bedrijf of het bedrijf waarvoor je werkt. De jongleur is Jeff die symbool staat voor de bedrijfsleider of manager. De jongleerballen zijn de situaties die op je afkomen.

19

Wat je moet weten over dit boekje Met Jeff in gedachten beschrijven wij in dit boekje wat jouw houvast kan zijn in deze snel veranderende wereld. Dit boek is een voorproefje van het toekomstbeeld van de leider. De hoofdstukken zijn daarom kort en bondig. Het begin van elk hoofdstuk start met “Het 3D-inzicht van George”.

21


De leider is voor ons mannelijk en vrouwelijk, ook al gebruiken we om praktische redenen ‘hij’ doorheen het boek. De term 3D staat voor nieuw, driedimensioneel leiderschap. De hoofdstukken zijn de vaardigheden die je moet toevoegen aan je leiderschap van vandaag om vanuit een soepelere beweging je 3D-leiderschap, het leiderschap van de toekomst, op te nemen. De aangehaalde vaardigheden zijn slechts een greep uit de toolbox van de 3D-leider. Uiteraard beschikt hij ook over andere vaardigheden. Je kan het boek op verschillende manieren lezen. In onze structuur volgen we de gedachten van Jeff en behandelen we de thema’s die daar aan bod komen. Je kan meegaan in deze gedachtegang, afhankelijk van jouw noden.

22


Als de berichten die je via de media bereiken voor jouw bedrijf een ‘ver-van-mijn-bed-show’ zijn, weet dan dat een 3D-leider zich op dit alles voorbereidt. Wat vandaag niet is, kan sneller komen dan je denkt. Aan het einde van elk hoofdstuk vind je 3D-doordenkers die je aan het denken kunnen zetten. We raden je aan om de tijd te nemen om deze vragen te beantwoorden, want ze brengen je naar een dieper ‘weten’ en een bewuster ‘zijn’. Als de informatie die je in dit boekje leest je interesse wekt en je je wil verdiepen in deze materie, aarzel dan niet ons te contacteren.

23

1

De rots in de branding

Volgens Van Dale rots de; v(m) -en steenmassa uit één stuk, boven de aardbodem uitstekend bran·ding de; v het schuimend breken van de golven tegen het strand 25


Barack Obama over Steve Jobs ootste “Jobs was één van de gr – ers uw nie ver se aan Amerik e denken, rs t nde m a g o noe ge per dap n dat ove gel te om moedig genoeg en ren nde era n v ko reld hij de we oen.” e d et t getalenteerd genoeg om h

26


Het 3D-inzicht van George “Het 3D-leiderschap is een soort ontdekkingsreis. Vroeger was het voor mij niet altijd vanzelfsprekend om mezelf te blijven in elke situatie of om te blijven geloven in de veranderingen en de visie die ik wilde doorvoeren. Vandaag durf ik met opgeheven hoofd te zeggen dat ik er als 3D-leider in geslaagd ben om de rots in de branding te zijn, elke keer opnieuw. Ik hou steeds voor ogen dat ik als beslissingsnemer vooral vanuit authenticiteit handel. Hierin zit immers de kracht. Ik neem mijn verantwoordelijkheid om in de spiegel te kijken en me de vraag te stellen of de beslissing strookt met wie ik ben. Nog meer zelfs, met hoe ik eruit zie, hoe ik me voel, de woorden die ik uitspreek. Enkel als al deze elementen in harmonie zijn met elkaar, kan ik mijn visie naar buiten brengen en mijn doel realiseren. Pas dan kan ik de rots in de branding zijn voor het bedrijf en zijn de veranderingen blijvend.”

27


Authenticiteit Echte leiders slagen erin om blijvende veranderingen te realiseren. De leider die een team doorheen de veranderingen van de komende jaren loodst, zal een grote dosis moed en lef nodig hebben. Bovenal zal hij nood hebben aan vertrouwen. Niet enkel in zichzelf, maar ook in zijn team, zijn bedrijf, de maatschappij, de wereld, het grotere plaatje. De leider bepaalt de weg, het toekomstbeeld en het succes. Als hij twijfelt aan de toekomst en het succes van zijn bedrijf, zijn team en zichzelf, dan ontstaan er barstjes in het succesverhaal. Elke leider zou zich regelmatig volgende vragen moeten stellen: waar ben ik bang voor, wat doet me aarzelen? Dit soort vragen brengt nieuwe inzichten. Te veel bedrijfsleiders durven niet toegeven dat ze soms medeoorzaak zijn van bepaalde problemen die zich door de jaren heen hebben voorgedaan. Dat heeft een grote invloed op de onderneming.


De nieuwe 3D-leider durft te kijken naar wat er leeft en beweegt in het bedrijf, bij zichzelf en in de ruimere context. Hij durft de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor beslissingen uit het verleden en wat deze teweeg hebben gebracht. Als ze het bedrijf niet vooruit hebben geholpen, durft hij dat toe te geven en past hij zijn strategieën aan. De bedrijfsleider die dit kan, beschikt over een mooie dosis authenticiteit. Dat levert respect op en toont het team dat de leider steeds openstaat voor verandering en verbetering. Authenticiteit is het stukje veiligheid dat de bedrijfsleider kan garanderen aan zijn medewerkers en daardoor dwingt hij respect af. Het is ook essentieel opdat anderen de leider willen volgen. Medewerkers willen geen alwetende leider meer hebben. Ze willen oprechtheid en authenticiteit. Het is dus aan de leider om daarnaar op zoek te gaan en zo een lichtend voorbeeld te zijn dat anderen willen volgen.1

1 Rob Goffee and Gareth Jones: Why should anyone be led by you? 28

29



Soorten bedrijfsleiders Vandaag de dag, in de onzekere wereld waarin we leven, kan enkel een leider met 3D-kwaliteiten opstaan. De angst die nu onder de mensen leeft, is de beste kweekvijver voor de leider van de toekomst. De 3D-leider is iemand die initiatieven durft te nemen, die durft uit te komen voor wat hij wil. De 3D-leider streeft zijn doelen na en laat zijn angsten achter zich.

“Ik kan er toch niet aan doen dat het crisis is.” “Help, ik wil mijn stoel niet kwijt (en mijn visitekaartje).” Dit soort uitspraken zijn een onderdeel van het oude leiderschap. We hoeven niet te vertellen dat dit soort gedrag een resultaat oplevert van hetzelfde niveau. Het bedrijf zit vast tussen het verleden en het heden en is bang voor de toekomst.

Turbulente tijden zijn voor hem een unieke kans!

Anderzijds is er een tweede groep bedrijfsleiders: die begrijpen dat het verleden niet meer ‘is’ en dat enkel vandaag en de toekomst nog bestaan. Zij zijn innovatief en slagen erin om hun mensen te motiveren en te begeleiden bij een verandering die noodzakelijk is voor iedereen. Zij zullen uitspraken doen als: “Ik blijf proberen, ik geef niet op.” “Verandering brengt opportuniteiten met zich mee.” “Ik geloof in de kracht van mijn team en de goedheid van de mens.” “Het is niet omdat het crisis is dat we moeten verlammen.” Ongeacht welke gedachten het zijn, er is altijd een mogelijkheid om te veranderen. Dit boek komt

Weinig bedrijfsleiders hebben nood aan grote veranderingen in tijden van weelde. Als de economie floreert, is het voor een leider niet zo moeilijk om zichzelf een mooi visitekaartje toe te eigenen en zichzelf te installeren achter een trendy bureau. Hij kan zich voor een stuk verstoppen achter het succes van het bedrijf, zijn echte leiderschapskwaliteiten worden niet echt op de proef gesteld. In moeilijke tijden splitsen leiders zich op. Enerzijds zijn er leiders die zich angstvallig vastklampen aan het verleden en zich vragen stellen als: “Het heeft altijd gewerkt, waarom nu niet?”

30

31


enkel in de handen terecht van de leider die een nieuwe uitdaging aandurft en die het lef heeft om in de spiegel te kijken. Deze leider is bereid om een verandering toe te passen indien nodig. Inspireer anderen Elke verandering begint bij een enkele gedachte. Elke cel in het lichaam van de leider moet deze gedachte ondersteunen. De verandering kan maar plaatsvinden als hij zelf het succes ziet, voelt, ervaart, nog voor het er is. Enkel als de succesvolle verandering in zijn lichaam leeft, zal deze zich uiten. Hij is de verandering. Pas dan kan hij anderen besmetten met deze succesbacterie. Hij zorgt er dan voor dat ook zij het voelen, ruiken, horen en zien. Als leider heeft hij vaak een visie en weet hij waar hij naartoe wil, maar beseft hij niet voldoende dat anderen het nog niet ‘zien’. Het is de taak van de 3D-leider om ervoor te zorgen dat zijn medewerkers echt weten en voelen wat hij bedoelt. Hij geeft zijn omgeving de tijd om te wennen aan de verandering, maar zit niet stil. Ook al gaat het even mis, hij bewaart het gevoel. Als hij de vereenzelviging van het

32


succesverhaal is, is hij onverwoestbaar, wat er ook gebeurt. De 3D-leider verkent de toekomst maar komt steeds terug naar het hier en nu om zijn medewerkers in te lichten over wat er in de toekomst op hen wacht. Hij gunt hen de tijd om aan het idee te wennen en zich voor te bereiden op de nieuwe situatie. Als de 3D-leider de rots in de branding wil zijn, heeft hij bovendien meer nodig dan een succesverhaal. Hij gaat de uitdaging aan om vol te houden op moeilijke momenten en vindt de kracht om in zichzelf te geloven, ook als anderen dat niet doen. Hij vindt de moed om moeilijke beslissingen te nemen, om de toekomstvisie van het bedrijf te realiseren. Uiteindelijk is er maar één iemand die de finale beslissingen neemt en knopen doorhakt: de 3D-leider.

33



Succesvolle uitspraken van 3D-leiders “Ik wist hoe belangrijk het was dat mijn medewerkers wisten waar we naartoe gingen.” “Ik zorgde ervoor dat er geen ik- en zij-verhaal was, maar dat we een wij-gevoel creëerden. Ik liet zien waar ik in geloofde en sprak dat ook regelmatig uit.” “Ik wist en voelde dat ik mijn visie kon verwezenlijken, ik heb alles op alles gezet omdat het succes al in mij leefde.” “Ik heb me nooit laten beïnvloeden door anderen. Ik heb wel geluisterd, geanalyseerd, en indien de feedback van anderen mijn idee kon versterken, nam ik deze dankbaar aan. Anders bedankte ik voor de goede raad en legde die naast me neer.” “Ik gaf nooit op, hoe moeilijk het ook was. Soms moest ik wachten omdat sommige mensen meer tijd nodig hadden. Dan gaf ik hen die tijd maar volgde het van dichtbij op. Maar steeds was mijn enthousiasme daar, ik was zeker van het succes en dat hielp anderen!”

“Meestal vlieg ik als bedrijfsleider businessclass. Enkele maanden geleden ging ik met mijn managementteam naar Amerika voor een belangrijke meeting. Door zelf economyclass te vliegen, samen met hen, toonde ik symbolisch aan dat ik naast hen sta, terwijl zij duidelijk weten dat ik een keuze heb.” “Elke ochtend kijk ik in de spiegel en stel mezelf de vraag: “Zie ik eruit zoals ik zou willen dat mijn team eruit ziet? Vertegenwoordig ik op deze manier mijn bedrijf?” Voor mij zijn innerlijk en uiterlijk onvoorwaardelijk verbonden.” “Ik ben begaan met mijn mensen en probeer een voorbeeld te zijn. Ik luister naar hun noden, vraag naar hun behoeftes, motiveer hen, inspireer hen, maar het zijn niet mijn vrienden.”

34

35


3D-doordenkers Iedereen heeft goede ideeën, maar enkel grote leiders hebben de moed om ze uit te voeren.

Welke verandering wil jij doorvoeren in je bedrijf? Waar ben je bang voor? Kijk het in de ogen. Welke unieke krachten van jezelf heb je nodig om een bedrijf te leiden? Hoe zien anderen dagelijks jouw authenticiteit? Hoe neem je de tijd om je team te begeleiden naar het doel dat jouw bedrijf nastreeft?

36

2

De eeuwige leerling Volgens Van Dale eeu·wig bn 1 zonder begin of einde; altijddurend: het ~e leven 2 (tot vervelens toe) voortdurend; onophoudelijk leer·ling de; m,v -en; -etje, leer·lin·ge de; v -n, -s 1 iem die onderwijs volgt 2 aanhanger, volgeling: een ~ van Rembrandt 39


Het 3D-inzicht van George “Het 3D-leiderschap is een constant leerproces. Terwijl ik er vroeger van overtuigd was dat mijn diploma me levenslang succes zou bezorgen, ben ik er ondertussen achter gekomen dat dit verhaal al jaren niet meer klopt. Collega’s en klanten worden mondiger en hebben vaak veel kennis. Vroeger zag ik dit als een bedreiging. Vandaag ervaar ik het als een rijkdom. Als 3D-leider probeer ik wijsheid te combineren met kennis en creëer ik een werkomgeving waar leren wordt aangemoedigd. Bovenal heb ik er plezier in om steeds bij te leren.“

40


Er was een tijd waar het behalen van een diploma genoeg was om een leider een succesvolle carrière te bezorgen. Na een periode van studeren en oefenen kon de leider zichzelf eindelijk geslaagd noemen. Hij plaatste zijn diploma in een mooie kader en hing het aan de muur boven zijn bureau. Het maakte indruk; iedereen die op kantoor of in de zaak kwam, keek ernaar. Die leider wist waar hij mee bezig was, want er was een document dat het bewees. Met de komst van het internet is het voor de klant en medewerkers veel makkelijker geworden om zelf informatie te vinden. Plots krijgt de leider meer kritische vragen dan ooit tevoren: “Dokter, ik heb even opgezocht waar die pijn in mijn knie vandaan zou kunnen komen. Ik las dat het de meniscus kan zijn en dat opereren af te raden is …” “Zou het kunnen dat het piepende geluid in mijn koelkast veroorzaakt wordt door slechte ventilatie? Las ik niet juist dat jullie problemen hebben met dit model van koelkasten?” “Kunnen we geen ‘open space’ team event organiseren? Ik ben juist naar zo’n event geweest en het was geweldig” 41



Meester in je vak De 3D-leider heeft meer precieze en grondige antwoorden nodig dan vroeger. Hiervoor zijn de twee noodzakelijke trainingen per jaar niet langer voldoende. De 3D-leider leert voortdurend bij en houdt er rekening mee dat hij een eeuwige leerling is. Leren is niet langer een luxe of iets dat je erbij doet uit interesse, maar is een noodzaak geworden.

Een 3D-leider weet perfect hoe hij op de hoogte blijft van alle recente evoluties in zijn vakgebied. Hij praat regelmatig met collega’s uit dezelfde sector, kijkt bewust rond en observeert hoe andere bedrijven dingen aanpakken, hij leest de juiste publicaties en gaat naar lezingen en cursussen die direct van toepassing zijn op zijn beroep. Hij wordt een meester in het beheersen van kennis die belangrijk is voor zijn bedrijf en waar hij naartoe wil.1

Toch horen we soms dat er minder goede ‘vakmensen’ zijn omdat het heel veel tijd en energie vergt om echt heel goed in je vak te blijven. Het perfect onder de knie krijgen van specifieke kennis en werkmethoden wordt hoe langer hoe belangrijker. Dit vraagt veel inspanningen van de 3D-leider. Hij weet wat de concurrerende producten op de markt zijn, wat de laatste wetgeving is, wat de recentste verkooptechnieken zijn ... Hij kent zijn business door en door, zelfs in een omgeving die steeds verandert.

Het gaat echter ook over met een ruimere blik naar de wereld kijken en leren uit ervaringen die op het eerste gezicht misschien weinig met zijn vakgebied te maken hebben. De overleden CEO van Apple, Steve Jobs, vertelde in een van zijn toespraken hoe belangrijk hij het vond om open te staan voor nieuwe ervaringen en wat die je kunnen bijbrengen. Toen hij zijn officiële studies stopgezet had, maakte hij er een punt van om lessen binnen te stappen die hem interesseerden. Zo belandde hij op een keer toevallig in een cursus kalligrafie omdat hij dat ontzettend boeiend vond.

De 3D-leider verdient zijn diploma, elke dag! 1 Lynda Gratton’s begrip van ‘serial mastery’ 42

43


Jaren later inspireerde deze ervaring hem om verschillende lettertypes te introduceren bij de eerste Macintosh computer. De Mac werd zo de eerste computer met mooie lettertypes. De kritische leerling In een tijdperk waar er constant bijgeleerd wordt en waar ‘leerstof’ uit verschillende hoeken komt, wordt het ook steeds belangrijker om heel kritisch om te gaan met informatie. Hoe betrouwbaar zijn de bronnen van de 3D-leider? Een doordenkertje: Wikipedia met zijn miljoenen amateurredacteuren en soms onbetrouwbare inhoud staat 17e op de lijst van de meest bezochte internetsites. Britannica.com met zijn 100 Nobelprijswinnaars en 4.000 deskundige experts staat op plaats 5.128.2 Scholen die bewust bezig zijn met de leider van de toekomst, proberen hun leerlingen al vanop de schoolbanken kritisch te leren werken. Ze leren de kinderen om een onderscheid te maken tussen informatie die uit eerste, tweede of derde hand komt.


Heeft iemand zelf iets gezien of gehoord (eerste hand) en rapporteert hij daarover? Heeft iemand het van horen zeggen (tweede of derde hand)? Of heeft de persoon iets gelezen maar weet hij niet meer goed waar? Kritisch omgaan met informatie wordt aanzien als een belangrijke competentie. Een 3D-leider gaat dus ook kritisch om met de informatie die op hem afkomt. Hij zorgt ervoor dat hij echt geïnformeerd is. Bv. als een medewerker hem vertelt dat de omzet van een concurrerende zaak verdubbeld is tijdens de laatste 6 maanden, dan vraagt hij zich af waar die informatie vandaan komt. Creëer een werkomgeving waar permanent leren wordt aangemoedigd De succesvolle bedrijven van de toekomst zullen een werkomgeving creëren waarin permanente bijscholing deel uitmaakt van het DNA van het bedrijf. Hier kan de 3D-leider een belangrijke rol vervullen. Het goede voorbeeld geven spreekt vanzelf. Nog meer dan dat laat de 3D-leider ook merken aan zijn medewerkers dat hij het apprecieert als ze iets bijleren. Hij creëert

2 zoals vermeld in het boek van Andrew Keen, de @-cultuur, hoe internet onze beschaving ondermijnt, Meulenhoff, 2007. 44

45



een werkomgeving waar ideeën uitgewisseld mogen worden, ook al is dat soms een uitdaging voor hemzelf. Als de realiteit voortdurend verandert, zal er ook meer geëxperimenteerd worden met nieuwe methodes van werken en dingen uitzoeken. De 3D-leider voelt zich oké als hij daarbij fouten maakt. Hij brengt ook genoeg geduld op om met de fouten van anderen om te gaan als er nieuwe dingen worden uitgeprobeerd. De wijze leider De 3D-leider heeft een grondige kennis van zijn vakgebied, steekt zijn antennes ver uit om nieuwe ideeën op te doen, gaat kritisch om met informatie en creëert een werkomgeving waar permanent leren wordt aangemoedigd. Het is een hele brok en toch is het nog niet genoeg. De leiders die we echt nodig hebben in de toekomst zijn leiders die hun kennis aanvullen met wijsheid. We leven in een wereld waar kwantitatieve, technische vooruitgang veel verder staat dan kwalitatieve wijsheid. John Whitmore 46

Kennis

Wijsheid

voorkeur voor antwoorden

voorkeur voor belangrijke vragen

1 waarheid

verschillende waarheden

1 methode om de realiteit te bekijken

bekijkt de realiteit vanuit verschillende hoeken

1 bron: rede

integratie van verbeelding, esthetiek, spiritualiteit, intuïtie

leeft in ambitie

leeft in dankbaarheid

creëert afzonderlijke silo’s

integreert

‘gaat over’ iets

‘is’ iets

houdt zich niet bezig met betekenis

betekenis is essentieel

altijd meer en meer

zo goed mogelijk 3

3 3 Julio Olalla, ICF coaching conference Madrid juni 2011 47


3D-doordenkers Wat heb je recentelijk bijgeleerd? Van wie?

Kennis is belangrijk en dient dus aangevuld te worden met wijsheid. Wijze leiders zijn niet enkel gefocust op de jongleerballen, maar werken ook met de vloeiende beweging ertussenin. Een 3D-leider is een leider bij wie ‘het brein’ en ‘het zijn’ vloeiend samenwerken.

Hoe creëer je een werkomgeving waarin er permanent geleerd wordt? Hoeveel geduld kan je opbrengen voor het leerproces van anderen? In hoeverre strookt het diploma aan je muur nog met wat je vandaag weet over je vakgebied? Als je het kadertje bekijkt, ben jij dan ook een wijze leider?

48

3

De ontdekker van Latent Talent Volgens Van Dale ont·dek·ken -dekte, h -dekt 1 vinden, te weten komen dat iets bestaat 2 gewaarworden: ~ dat men iets heeft vergeten ta·lent het; o -en 1 (Bijb) bep. gewicht aan goud of zilver 2 natuurlijke begaafdheid; aanleg 3 iem met veel aanleg la·tent bn, bw onzichtbaar aanwezig 51


Het 3D-inzicht van George “Werken met mensen vraagt veel van een leider. Als ik naar het verleden kijk, geef ik grif toe dat ik op dit terrein veel fouten heb gemaakt. Mijn vooroordelen en mijn ongeduld maakten het vaak niet makkelijk voor mijn omgeving. Nu ik het 3D-leiderschap beheers, kijk ik op een andere manier naar mijn medewerkers. Waar ik nu op zoek ga naar hun talenten, veroordeelde ik vroeger hun zwakheden. Ik kijk naar hun huidige gedrag en niet naar oude ervaringen. Als 3D-leider houd ik voor ogen dat ik het Latent Talent van een medewerker pas kan ontdekken als ik het onderscheid kan maken tussen wie de persoon is en wat hij doet.”


Het 3D-leiderschap bestaat uit het ontwikkelen en ontdekken van de talenten van elk individu in het bedrijf en niet langer enkel uit het ontdekken en ontwikkelen van hun vaardigheden. Om als bedrijf de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen, is het van cruciaal belang om op elk niveau in de organisatie de unieke talenten van elk individu te ontdekken. Als 3D-leider ga je anders met je medewerkers om dan vroeger. Je zou kunnen zeggen dat je in vroegere bedrijfsstructuren als leider meer een ouder-kindrelatie had met je medewerkers. Jij zorgde voor levenslange tewerkstelling als een medewerker goed bleef presteren. “Ik zorg goed voor mijn mensen.” is een uitspraak die je soms nog hoort bij leiders van een vroegere generatie. De garantie van levenslange tewerkstelling in een bedrijf is vandaag de dag niet langer een optie. Er zijn te veel externe factoren die leiders beletten om die ouderrol te kunnen blijven vervullen. Hierdoor verandert ook de verhouding met je medewerkers. Het wordt meer een verhouding van 2 volwassenen die wederzijds respect nodig hebben om goed te kunnen samenwerken.

52

53


Dat wil zeggen dat beiden hun verantwoordelijkheid moeten nemen betreffende de samenwerking. De 3D-leider beoordeelt de medewerker op zijn kunde, zijn betrokkenheid, het naleven van de bedrijfswaarden en zijn leiderschapskwaliteiten. Hij graaft wat dieper naar de unieke talenten van zijn medewerkers want hij ziet dat daar een enorm potentieel verborgen ligt. De medewerker voelt dat hij ondersteund, gemotiveerd en gehoord wordt met betrekking tot het succes van het bedrijf.

Slechts 20 % van de mensen gebruiken effectief hun sterke kanten op hun werk/in hun leven.1 Wederzijds respect betekent dat zowel de leider als de medewerker hun verantwoordelijkheden dienen op te nemen. De medewerker zorgt er ook zelf voor dat zijn werk zinvol is en hij is ook medeverantwoordelijk voor het nemen van initiatieven en de voorstelling van ontwikkelingsplannen. In die zin is leiderschap niet enkel weggelegd voor de CEO, manager of zaakvoerder van een bedrijf. Het wordt tijd dat we allemaal leiderschap gaan vertonen, ongeacht welke titel er op 1 Marcus Buckingham: Go put your strengths at work 54


ons naamkaartje staat.2 Tenslotte zijn we de leider van ons eigen leven! De 3D-leider als dirigent Elk team en elk individu heeft duidelijkheid nodig. Die wordt gecreëerd door de vaardigheden van de 3D-leider. De 3D-leider is zoals de dirigent van een orkest. Als iedereen in het orkest zijn verantwoordelijkheid neemt om zijn instrument zo goed mogelijk te bespelen, krijg je een indrukwekkend samenspel. Dit kan maar gerealiseerd worden als elk individu exact weet welke noten hij moet spelen. Hiervoor is het belangrijk dat de juiste partituren uitgedeeld worden en dat ze bij de juiste personen terechtkomen. De dirigent gebruikt een duidelijke en begrijpbare taal om uit te leggen waar het muziekstuk om draait en wat de verantwoordelijkheden zijn van elk orkestlid. Hiervoor heeft hij een aantal vaardigheden nodig die verder in dit hoofdstuk worden uitgelegd. 2 Robin Sharma: The leader who had no title 55


Wanneer de partituren uitgedeeld zijn en iedereen de mogelijkheid heeft gekregen om ze in te kijken, is het belangrijk dat de dirigent tijd maakt om vragen te beantwoorden. Hij gaat het oplossen van moeilijke vragen niet uit de weg. Wanneer alle vragen beantwoord zijn, groeit het vertrouwen van de groep en wordt het tijd om te oefenen. Dit vraagt tijd, geduld, doorzettingsvermogen en doelgerichtheid van beide partijen. Het orkest kan niet zonder dirigent en de dirigent zonder orkest kan zijn stokje neerleggen. De twee zijn dus onvoorwaardelijk met elkaar verbonden. Maar nog steeds heeft de dirigent geen prachtig samenspel bereikt. Door echt te luisteren naar de klank van het spel en door de bijdrage van elk individu eerlijk te beoordelen, vindt hij talenten die hij voordien niet zag. Hij ontdekt bijvoorbeeld dat de ene een geweldig ritmisch gevoel heeft en de andere een talent voor het voortbrengen van hoge noten. Zo komen Latente Talenten bovendrijven. Het ontdekken van deze talenten is een geweldige stap voorwaarts, ze bewust inzetten is een unieke kracht! Pas dan wordt het concert een streling voor het oor en een onvergetelijke ervaring. 56


Als er echter muzikanten tussen zitten die geen verantwoordelijkheidsgevoel hebben, haalt het concert amper de middelmaat. Je moet je afvragen: In hoeverre laat een dirigent het toe dat een muzikant het concert verziekt? Hoe vaak is er geoefend? Hoe vaak is er bijgestuurd? Hoeveel aanmoediging werd er gegeven? Al deze vragen spiegelen de leiderschapskwaliteiten van de dirigent. Te vaak wordt er nog gedacht in termen van anciënniteit, zorgzaamheid, enz. Zolang de oude muziek nog goed genoeg klinkt om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken is dit oké. Als er echter een soort nostalgie rond de leider/ medewerker en zijn methode hangt en hij al lang ondermaats presteert, zal de 3D-leider stappen moeten ondernemen om terug een goed functionerend orkest te krijgen. Hij zal: luisteren of deze medewerker nog op de hoogte is van de missie van het bedrijf; een duidelijk leerproces activeren, eventueel begeleiden en controleren; een beslissing nemen in het belang van het bedrijf. 57


Coachende vaardigheden van de 3D-leider Als ‘rots in de branding’ straalt de dirigent vooral authenticiteit uit. Het is vanuit die authenticiteit dat hij de unieke talenten van zijn medewerkers naar boven haalt en daadkrachtige beslissingen neemt indien nodig. Tijdens een gesprek zorgt de 3D-leider dat hij volledig aanwezig is, niet enkel fysiek maar ook mentaal. Hij begint een belangrijk gesprek op het moment dat hij rust uitstraalt. Een onderdeel van 3D-leiderschap is coachend leiding geven. Ook al had de leider in het verleden een goede kennis van communicatieve vaardigheden, hij gaat steeds op zoek naar een verfijning van deze materie. Zo kent hij het cruciale belang van een goede voorbereiding op een gesprek. Een 3D-leider kan het onderwerp duidelijk aflijnen en zorgt ervoor dat het gesprek niet afdwaalt. Gaat het om een discussie van het ontwikkelingsplan van de medewerker? Is het een gesprek om feedback te geven? Is het een bespreking van ‘de laatste kans’? Hij weet dat het belangrijk is om een gesprek duidelijk te beginnen en om het af te sluiten met een

58


samenvatting en een bevestiging. Op deze manier wordt duidelijk of beide partijen elkaar hebben begrepen. Er zijn nog vele andere coachende vaardigheden. Zo heeft een 3D-leider niet altijd pasklare antwoorden. Zelfs als hij denkt te weten wat de beste oplossing is, leert hij eerst te luisteren. Hij luistert echt en herformuleert wat hij heeft gehoord. Hij weet dat de kracht van elk gesprek ook in de stilte zit. De stilte geeft de andere de tijd om na te denken en een zorgvuldig antwoord te formuleren. De 3D-leider kent het belang van open vragen. Als hij echt de Latente Talenten van zijn medewerkers wil ontdekken, zijn ja-neevragen zelden productief. In een gesprek is hij tegelijkertijd zorgzaam, geïnteresseerd en durft hij uit te dagen. Hij schrikt niet terug van directe communicatie als dit nodig is. Als er een moeilijke beslissing genomen moet worden, slaagt de 3D-leider erin om op een ethische manier te beslissen in het belang van de zaak.

59


Bovenal blijft hij steeds uit de spiraal van negatieve energie en heeft hij geen vooroordelen. Een 3D-leider weet ook hoe hij precieze feedback kan geven waar de medewerker iets aan heeft. Hij herhaalt de feedback meer dan eens en reserveert deze niet enkel voor het jaarlijks evaluatiegesprek. De feedback kan zowel positief, neutraal als kritisch zijn. Hij doet dit op een eenvoudige manier waardoor de medewerker zich niet aangevallen voelt. De problematiek in een bedrijf ontstaat vaak door onduidelijke en gesloten communicatie. Het is dus essentieel dat een 3D-leider de kunst van vloeiende communicatie onder de knie krijgt. Hij oefent zijn coachende communicatievaardigheden dagelijks en heeft er geen probleem mee om zich door externe coaches te laten bijstaan.

De 3D-leider is een coachende leider die weet hoe hij, telkens opnieuw, een onderscheid moet maken tussen wie de persoon is en wat hij doet.

60


De kracht van mannelijke en vrouwelijke energie De grote kracht van een team is de diversiteit ervan. Hoe meer elk teamlid zichzelf kan zijn, hoe enthousiaster en daadkrachtiger het hele team zal functioneren. Door positief om te gaan met elkaar en elkaar te steunen en te inspireren, ontstaat er een mooie balans tussen mannelijke en vrouwelijke energie. Dit betekent concreet dat ‘het haantjesgedrag’ verdwijnt in een 3D-bedrijf. Medewerkers geven elkaar de ruimte om te groeien. De ego’s worden opzijgezet en er ontpopt zich een nieuw soort leiderschap dat zorgzamer, respectvoller en eigentijdser is. De mengeling van vrouwelijke en mannelijke energie in elk individu brengt talenten aan de oppervlakte. Dit speelt ook in het voordeel van de bedrijfsleider. Doordat hij zich beter kan concentreren op de positieve aspecten van het bedrijf, zal hij zelf meer functioneren vanuit zijn eigen unieke talenten. De 3D-leider kent het belang van de ying/yang cultuur in zijn bedrijf en handelt ernaar.

61


3D-doordenkers Een 3D-leider heeft de unieke kracht om het leiderschap in elk individu van zijn team te activeren.

Ken je de ruimere talenten van je medewerkers? Hoe moedig jij je medewerkers aan om na te denken over een onderwerp buiten hun vakgebied? Denk je zelf soms ‘out of the box’ of wandel je ook ‘out of your box’? Durf jij moeilijke beslissingen te nemen indien nodig? Wat zijn jouw communicatieve vaardigheden?

62

4

De langetermijndenker

Volgens Van Dale lang bn, bw 1 (van ruimte en afstand) zich (vrij ver) in de lengte uitstrekkend: ergens ~ en breed over praten zeer uitvoerig ter·mijn de; m -en 1 bep. hoeveelheid tijd; periode 65

4. De langetermijndenker

Het 3D-inzicht van George “Ik herinner me nog de bijeenkomsten waar ik vroeger naartoe ging. Het voelde aan als een verplicht nummertje. Ik bekeek mijn omzetcijfers nog een keer voor ik vertrok om zeker te zijn dat ik mijn bedrijf in een prachtig daglicht kon zetten. Tijdens zulke bijeenkomsten werd er vooral gesproken in termen van cijfers en resultaten. Vandaag heb ik me hiervan losgekoppeld. Uiteraard zie ik als 3D-leider het belang van een welvarend bedrijf en zal ik er alles aan doen om mijn onderneming te laten groeien. Ik voel alleen de nood niet om daar de 10 volgende jaren over te praten met andere leiders. Wat me wel boeit, is de manier waarop zij naar de toekomst kijken; hun langetermijnvisie; hoe zij meewerken aan een betere en duurzame manier van zakendoen. Uit dit soort gesprekken haal ik zelf mijn inspiratie, elke keer opnieuw. Het geeft me de kracht om verder te doen, om het 3D-leiderschap nog meer te benutten.”


Zelfs na al die tijd Zegt de zon nooit aan de aarde “je bent me wat verschuldigd” En kijk wat er gebeurt Met zo een liefde: Ze verlicht de ganse hemel - Hafiz

Elke leider wil graag zien wat zijn inspanningen zijn bedrijf hebben opgeleverd. Wat is de winst en hoe snel komt het geïnvesteerde geld terug? Wanneer is er payback? Als de leider de enige eigenaar is van het bedrijf, bepaalt hij zelf hoe hij hiermee omgaat. Hij moet immers enkel rekening houden met zichzelf. Hij investeert zijn winst terug in de zaak en/of betaalt zichzelf uit. Zodra er echter andere aandeelhouders bij zijn bedrijf betrokken zijn, dient de leider ook rekening te houden met anderen, of hij nu leider is van een KMO of van een beursgenoteerd bedrijf. De vraag naar ROI (return on investment) wordt dan groter. Vandaag draait het vaak om onmiddellijke resultaten. De leider kijkt naar zijn bestaande klanten,

66

67



zijn inkomsten en uitgaven. Hij gaat zorgzaam om met extra kosten die moeten worden gemaakt. Hij werkt en werkt en wordt volledig opgeslorpt door de dagelijkse beslommeringen. Een werknemer neemt ontslag, een andere gaat op bevallingsverlof en moet worden vervangen. Er is plots een onvoorziene uitgave en de rekening staat laag. De leider werkt en leeft … in het hier en nu.

langetermijnimpact van zijn onderneming en zijn rol daarin als leider: Wat is de langetermijnvisie van mijn onderneming? Welke veranderingen zijn er op til de komende jaren? Waar sta ik met mijn bedrijf de komende 5 à 10 jaar? Hoe moet het verder met mijn bedrijf als ik er zelf niet meer actief mee bezig ben?

Dit ritme is niet per se de keuze van de leider zelf. Het huidige geldsysteem en het economisch stelsel stimuleren deze constante druk. Die wakkert permanente competitie aan en ondersteunt een systeem van geven en nemen. Aandeelhouders zijn veeleisend en de leider dient hiermee rekening te houden. Zijn aandacht gaat uit naar het drukken van zijn uitgaven en het meer ‘efficiënt’ maken van het bedrijf. Spijtig genoeg gaat dit soms ten koste van de focus op zijn langetermijnvisie. Langetermijnvisie Een 3D-leider slaagt erin om onmiddellijke resultaten te combineren met het realiseren van een langetermijnvisie. Hij denkt na over de

68

Vele bedrijfsleiders stellen zich deze vragen niet of vaak pas als het te laat is. Ze zijn zo gefocust op kortetermijnresultaten dat ze er niet meer bij stilstaan wat ze echt met hun bedrijf willen betekenen voor hun klanten, hun medewerkers, hun aandeelhouders, hun ruimere omgeving. Maatschappelijk verantwoord ondernemen De 3D-leider denkt na over wat hij investeert, voor wie en op welke termijn. Hij denkt ook na over wat ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ betekent. Dit wil namelijk zeggen dat het niet enkel gaat over tewerkstelling of het direct realiseren van winst, maar ook over zaken die belangrijk zijn voor het milieu en de totale samenleving. Hoe kan een 3D-leider zijn steentje bijdragen

69


aan een betere wereld? Een wereld waar zijn achterkleinkinderen nog trots op kunnen zijn? Er zijn reeds tal van voorbeelden waar bedrijfsleiders ruimere doelstellingen integreren in hun bedrijf. Dat wordt uitgewerkt op verschillende manieren. Enkele voorbeelden: Gebruikte producten worden teruggenomen en direct gerecycleerd in het bedrijf. Een bedrijf stelt zijn zaak open om een tentoonstelling te organiseren voor het goede doel. Een bedrijfsleider geeft een lezing in een school om zijn kennis en visie over duurzaam ondernemen te delen. Enkele bedrijven hebben er al een totaalconcept van gemaakt om duurzaam verantwoorde doelstellingen te integreren. Daar is het tot missie van het bedrijf geworden.1 SAMMAN is een nieuw initiatief dat profit en non-profit begeleidt naar een duurzame samenwerking in hun bijdrage aan de samenleving.


1Neworld staat bedrijven en organisaties bij om de transitie te maken naar een duurzame manier van ondernemen rond de principes van de permacultuur. Die is erop gericht om systemen te ontwikkelen die gebaseerd zijn op de relaties die men terugvindt in de natuur. Daarnaast zijn er nog vele andere gelijkaardige initiatieven. 66% van de Belgische ondernemingen houdt nu reeds rekening met de impact op het milieu als ze nieuwe diensten of producten ontwikkelt. Meer en meer ondernemingen denken ook na over ruimere thema’s waar we vandaag mee te maken hebben. Zo hebben ze bijvoorbeeld een beleid om de grijzende werknemers en hun ervaring een actieve rol te geven in hun bedrijf. Studie van Business & Society, 2011

The Gift Culture De 3D-leider denkt niet enkel in termen van geven en nemen en van onmiddellijke ROI of payback. Hij geeft soms bewust zonder iets terug te verwachten. Hij weet niet altijd of hij zelf nog de oogst kan

1 Enkele voorbeelden: SAMMAN, Altijd Mooi, 1Neworld, Noor d’Izar NV 70

71



realiseren. Hij durft erop te vertrouwen dat het stukje goedheid dat hij het universum instuurt op een of andere manier wel zal terugkomen. Dat wil niet zeggen dat hij de welvarendheid van zijn bedrijf vandaag uit het oog verliest.

Wat vraagt hij er later voor terug? Maar stilaan beseffen meer en meer mensen dat het geven authentiek is en dat het echt gaat om ‘geven zonder meer’. Het wantrouwen maakt plaats voor verwondering.

Vroeger werd weelde gecreëerd doordat verschillende mensen samen bijdroegen aan een gemeenschappelijk doel. Er werd gedacht in termen van “meer voor jou is automatisch ook meer voor mij”. Vanuit deze gedachte is het kapitalisme ontstaan. De nobele gedachte “Als ik voldoende heb dan wordt de overschot automatisch gedeeld met anderen.” is niet meer ... Spijtig genoeg is ons beeld van ‘genoeg hebben’ de laatste jaren zwaar uit de context getrokken. We willen steeds meer en meer ... en vaak is het dan nog niet genoeg. Vandaag heeft de wereld deze ‘geschenkcultuur’ terug meer nodig.

Op langere termijn werkt de cultuur van geven aanstekelijk. Het competitie verhaal wordt vervangen door een nieuw – of eigenlijk eeuwenoud – verhaal. Het verhaal van “The Gift”.2

De 3D-leider die soms bewust geeft, zonder meer, straalt een krachtig vertrouwen uit. Sommigen staan er in het begin heel sceptisch tegenover: Waarom doet hij dit? Wat zit hierachter?

72

We zijn nog niet helemaal aanbeland in deze nieuwe wereld, maar een 3D-leider begint hier vandaag wel over na te denken. Hij weet dat dit een nieuw denkpatroon en een nieuwe gereedschapskist vereist. Hij heeft immers manieren nodig om zijn visie concreet mee te maken en zijn kortetermijndenken wat los te laten. Daarvoor gaat hij de impact van zijn bedrijf en zijn menselijk kapitaal anders meten.

2 zo mooi beschreven als de “Gift World” door Charles Eisenstein in zijn boek Sacred Economics. 73


De 3D-leider zal ook, nog duidelijker dan tevoren, zijn visie uitdenken en ze goed communiceren naar alle betrokkenen, aandeelhouders, medewerkers, overheden, belangengroepen, enz. Vermits zijn verhaal erg verschilt van het oude verhaal, zal hij het met kracht en diepe overtuiging moeten overbrengen. Hij wordt een prachtige verteller.


3D-doordenkers Vraag je je soms af wat de impact van jouw beslissing is op het leven van je kleinkind of steek je je kop in het zand? Wat is de langetermijnvisie van jouw bedrijf?

Zo hanteert de 3D-leider ook bewust een andere terminologie. Hij praat niet langer over “Return on Investment” maar vervangt deze term door “Return on Gift”, om het belang van langetermijndenken in de verf te zetten.

Hoe draag jij met je bedrijf een steentje bij aan een betere wereld? Hoe communiceer jij je visie naar anderen toe en hoe overtuigend ben je hierin? Hoe verspreid jij het ‘verhaal van het geschenk’?

74

75

5

De kracht van de 3D-leider Volgens Van Dale kracht de; -en v(m) sterkte, vermogen (ook van abstracte begrippen) 3D de; m,v -s 1 driedimensioneel 2 vanuit verschillende perspectieven lei·der de; m,v -s 1 iem die leidt, bestuurt, aanvoert 2 (sp) persoon, ploeg die nummer één is 77



Het 3D-inzicht van George “Je hoort me niet zeggen dat 3D-leiderschap eenvoudig is, maar ik laat mezelf nu toe om een 3D-leider te zijn. Vroeger zat ik vaak gevangen in mijn eigen negatieve gedachten, (voor)oordelen en angsten. Deze gedachten en emoties namen vaak vele uren nutteloze tijd in beslag. Vandaag voel ik me bevrijd van al deze energievreters en heb ik plots meer tijd om productief te zijn. Ik kan meer leiden vanuit mijn innerlijke kracht, vanuit wie ik echt ben. Dit geeft me de mogelijkheid om mijn intuïtie ten volle in te zetten. De mix van mijn intuïtie en kennis is dan ook de beste cocktail om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan.”

Michelangelo en de naakte man Toen Michelangelo meer dan 500 jaar geleden zijn meesterstuk “David” voltooid had, waren zijn toeschouwers vol bewondering. Nog nooit hadden ze zo’n meesterwerk gezien. Ze vroegen hem met enige aarzeling: “Maestro, hoe heeft u zo’n prachtig kunstwerk kunnen verwezenlijken? Hoe kon u “David” zo authentiek uitbeelden?” De stilte viel ... Na enkele momenten van bezinning sprak Michelangelo: “Ik heb die David niet gemaakt. Hij was er altijd al, maar zat gevangen in de rotsblok. Het enige dat ik heb gedaan, is de overbodige stukken weggebeitst. Zo is zijn ware schoonheid ontstaan.” Puur durven zijn Elke leider is een uniek exemplaar.1 De kracht van een 3D-leider ontstaat wanneer hij het wegbeitsen van de overbodige stukjes toelaat. Dit vraagt veel zelfvertrouwen: hoe naakter hij zich opstelt, hoe puurder hij zal worden gezien.

1 Bill George, Peter Sims, Andrew N.McLean, Diana Mayer: Discovering your authentic leadership, HBR 2007 78

79


Zich puur opstellen heeft een volledig andere betekenis dan zich kwetsbaar opstellen. Vele leiders verwarren deze uitdrukkingen wel eens met elkaar. Puurheid houdt in dat je je voordoet zoals je bent, vanuit je eigen innerlijke kracht. Je bent zoals je bent, je bent authentiek. Dit is een van de grootste krachten van het nieuw 3D-leiderschap. Een pure opstelling als 3D-leider vraagt lef en durf. De 3D-leider loopt niet automatisch met de stroom mee. Hij staat recht voor waar hij in gelooft, ook op momenten dat dit moeilijker is. Een leider die zichzelf durft te tonen komt geloofwaardig en eerlijk over. Net dat is wat een medewerker nodig heeft, vooral in onzekere tijden.2 Geen enkele organisatie kan vandaag echte zekerheden bieden. Alles verandert te snel en het lot ligt dus letterlijk in onze eigen handen. Daarom neemt ook de 3D-leider zijn leven in eigen handen.

2 zie ook interessante discussie over het creëren van een coachingcultuur binnen een bedrijf op LinkedIn forum van Vlerick Leuven Gent Management School 80


“He is all he has.” Dat vertrouwen in zichzelf is niet enkel iets dat hij analytisch en rationeel kan benaderen. Het is een gevoel, een ingesteldheid waar hij zich helemaal in onderdompelt. Voor de ene is dat makkelijker dan voor de andere. Hoe makkelijk of moeilijk ook, het is echt geen overbodige luxe voor de 3D-leider om terug op zoek te gaan naar zijn kern. Zodra hij die gevonden heeft, spiegelt hij zich minder aan anderen en staat hij steviger in zijn schoenen. Als een 3D-leider zijn bewustzijnsproces naar een hoger niveau brengt, zal dit tot uiting komen in zijn werk en in zijn leven. Hij zal meer innerlijke rust voelen en dus ook uitstralen. Hij is dan een leider Pur Sang.

Gedachten focussen Op een normale dag razen er ongeveer 60 000 gedachten door je hoofd. Over 95 procent hiervan heb je al nagedacht de dag ervoor. Als er in die 95 procent hoofdzakelijk negatieve gedachten meespelen dan blijf je heel je leven in een constante

81


spiraal van negatief denken vastzitten.3 De 3D-leider breekt met deze gewoonte. Hij laat elke dag een frisse wind door zijn gedachten waaien. Telkens weer leert hij op zoek te gaan naar positieve inspiratie. Dit geeft hem de mogelijkheid om met een open blik naar de toekomst te kijken. Hij denkt niet enkel na over welke kledij hij zal aantrekken als hij ‘s morgens ontwaakt, maar vraagt zich ook af welke gedachten hij meeneemt tijdens de dag. Uit elke fout kan men leren “Uit elke fout kan men leren.” Een 2D-leider spreekt deze woorden uit, maar doet er verder niets mee. Een 3D-leider beleeft deze woorden. Hij durft in de spiegel te kijken en maakt zichzelf niets wijs, zelfs al betekent het dat hij moet toegeven dat hij een fout heeft gemaakt.


Pas dan heeft ‘leren uit fouten’ een betekenis. Het is niet de meest eenvoudige weg, maar wel de weg die een 3D-leider kiest. Van essentie naar hogere productiviteit De 3D-leider die zijn essentie kent, puur durft te zijn en uit zijn fouten wil leren, zal automatisch ook een grotere impact hebben op de productiviteit van zijn bedrijf. Je zal deze leiders herkennen aan hun uitstraling, aan de woorden die ze uitspreken en het respect dat ze tonen voor anderen en de wereld. Een 3D-leider die stevig in zijn schoenen staat, zal ook vaak een meer klare kijk hebben op de missie van zijn bedrijf. Waar staat het bedrijf voor, waar staat hij voor en hoe zijn beide aan elkaar gelinkt?4 Een 3D-leider kent het antwoord op deze vragen.

Er is genoeg onderzoek gedaan dat aantoont dat je het meeste leert uit negatieve ervaringen en fouten. Uiteraard geldt dit enkel als je met open blik kijkt naar de ervaring en veranderingen durft aan te brengen die ervoor zorgen dat er verbeteringen optreden.

Als de leider hier een beter zicht op heeft, komt dit de productiviteit ten goede. Hij kan sneller beslissingen nemen daar waar anderen nog aarzelen. Hij handelt

3 Robin S. Sharma: The monk who sold his Ferrari, Harper Collins, 1997

4 In onze coachings zien we soms dat er helemaal geen overeenstemming is tussen de essentie van de leider en het bedrijf waarvoor hij werkt; dat leidt vaak tot moeilijke beslissingen. 83

82


vanuit zijn eigen overtuiging zonder zich te laten beïnvloeden door de negatieve impact van anderen. Productiviteit begint met tijd maken voor communicatie en consequent gedrag. Dit houdt in dat de leider tijd maakt voor zijn team, duidelijk communiceert (weinig woorden, concrete taal) en checkt of iedereen het heeft begrepen. Hij is ook consequent in wat hij zegt en doet. Dit gedragspatroon vermijdt op lange termijn veel problemen en spanningsvelden en zorgt dus voor een hoger rendement. Uiteraard zal de 3D-leider nog steeds brandjes moeten blussen en problemen moeten oplossen maar het zal sneller gaan. Hij is gefocust op de essentie waardoor er veel meer tijd vrijkomt voor het voorkomen van problemen. Hij zorgt voor de vitaminen die het bedrijf sterker maken en bouwt aan een krachtig team dat klaar is voor de toekomst. Kortom, hij creëert het ‘dream team’ van zijn bedrijf.


3D-doordenkers Wat is jouw essentie? Waar sta je voor? Welke gedachten trek je aan als je ‘s morgens opstaat? Leer jij ‘echt’ uit je fouten? Hoe? Hoe vind je jouw essentie terug in de missie van je bedrijf? Welk deel van die missie spreekt je persoonlijk aan? Doe de kalender test: hoeveel tijd besteed je aan het oplossen van problemen versus het voorkomen van problemen?

De 3D-leider zegt en doet minder, maar met meer kracht.

84

85

Jeff als 3D-leider Ik zit rustig achter mijn bureau. De ondergaande zon legt een mooie gloed over de drukke stad. Het is als een soort perzikkussen dat het landschap zachter maakt. Ook vanavond volgt de zon haar dagelijkse ritueel. Met de wijze lessen die ik geleerd heb, kijk ik anders naar dit mooie beeld. Ik zie de zon die wegzakt achter de flatgebouwen, maar ik zie ook wat ze achterlaat. De gloed is voor mij de metafoor van de uitstraling die de zon met zich meedraagt.

87

Jeff als 3D-leider

Ik realiseer me dat een bedrijfsleider net dat vandaag echt nodig heeft. Niet de beweging op zich, maar wat hij uitstraalt en achterlaat. Deze mooie gedachten maken me dankbaar voor de inspirerende lessen die ik de laatste maanden heb gekregen. Spontaan verschijnt er een glimlach op mijn gelaat. Ik had nooit kunnen dromen dat dat ene gesprek met mijn vriend George, enkele maanden geleden, zo’n grootse gevolgen zou hebben. Die avond kon ik voor het eerst praten over mijn onzichtbare angsten en spanningen, gevoelens en gedachten die ik nooit toonde aan de buitenwereld. Terwijl ik een smadende reactie had verwacht, strekte George zich uit en bekende hij onmiddellijk dat hij gelijksoortige gevoelens had gekend. Op een of andere manier stelde mij dat enorm gerust. Het onmiddellijke begrip van mijn vriend bracht een stortvloed aan vragen met zich mee. George beantwoordde ze, een voor een, met het geduld van een vader die zijn kind de eerste stapjes leert.

88

Jeff als 3D-leider

Ik voel me vandaag op en top 3D-leider. Mijn nieuwe manier van leiderschap is al zichtbaar in het bedrijf. George leerde me om me niet te focussen op de drie jongleerballen, maar op de ruimte ertussenin. In eerste instantie begreep ik deze uitspraak niet zo goed, maar George hield vol en vertelde het verhaal opnieuw en opnieuw. Zo vielen alle puzzelstukjes toch in elkaar. Hij bedoelde dat de nieuwe veranderende wereld niet meer overeenstemt met de oude manier van leiderschap, dat het lineair denken wordt vervangen door driedimensioneel denken. De leider van de toekomst specialiseert zich hierin en kan op deze manier omgaan met een veranderende wereld. De jongleerballen zijn de situaties die op de bedrijfsleider afkomen. Vroeger lag zijn focus daarbij voornamelijk op kortetermijndoelen en resultaat. De kracht zit hem echter in de ruimte die tussen de ballen zweeft.

89

Jeff als 3D-leider

Jeff als 3D-leider

Datgene wat niet altijd zichtbaar is; de verbondenheid met medewerkers zonder onmiddellijk iets terug te krijgen; de ontdekkingsreis naar het unieke in elke mens en het uitbouwen van hun talenten. Het gebruikmaken van de talenten van je team maakt je als leider sterk en geeft niet enkel resultaat, maar ook samenhorigheid.

Ondertussen heeft George me in contact gebracht met andere leiders die op dezelfde manier beginnen te denken en te handelen. Ik ben me er meer dan ooit van bewust dat het nu mijn beurt is om het 3D-leiderschap door te geven.

Ik voel me sterk vandaag. De band met mijn team was altijd al goed, maar nu is die sterker dan ooit. Ik heb talenten ontdekt in mijn team waarbij ik vroeger niet stilstond. Het maakt me gelukkig, het vervult me met een soort warmte die ik tot nu toe niet kende. Dit is het gevoel van een 3D-leider, een gevoel dat ik niet meer wil afgeven.

Ik werp een blik op de ondergaande zon, op mijn schouders hebben de twee mini-mensjes zich al lang met elkaar verzoend ...

Ik besef best dat het elke dag opnieuw inspanningen en enthousiasme zal vragen, in goede en in slechte tijden. Maar deze lessen zullen me nooit worden afgenomen.

90

91

Jouw succesformule voor de toekomst De rots in de branding Neem beslissingen vanuit het algemeen welzijn van de langetermijndenker. Creëer een bedrijf waar elk individu zich bewust is van 3D-leiderschap. Hierdoor zal je bedrijf innovatiever zijn dan elk ander bedrijf. Een echte 3D-leider is authentiek en neemt zijn verantwoordelijkheid voor de beslissingen die hij maakt. Hij is de rots waar anderen van kunnen leren en creëert vertrouwen voor zijn omgeving. Hij verstopt zich niet achter excuses maar staat recht op momenten dat anderen dit niet durven of kunnen. 93

Jouw succesformule voor de toekomst

De eeuwige leerling Leiders die woorden in hun mond nemen als: “Ken ik al en heb ik allemaal al gezien.” (liefst gevolgd door wegdraaiende ogen en een zucht), zijn het symbool van de leider uit een ver verleden. Een 3D-leider is als een jong kind, gretig om bij te leren zonder oordeel. Hij is zich bewust van de kracht van het driedimensioneel denken, voelen en de ervaring. Wat gisteren aangeleerd is op een bepaalde manier, kan vandaag vanuit een ander perspectief totaal verschillende inzichten bieden. Een 3D-leider is een wijze leider die een omgeving creëert waar levenslang leren gestimuleerd wordt en geeft zelf het goede voorbeeld. De ontdekker van Latent Talent Waar de leider vroeger zijn kennis voor zichzelf hield uit angst, is het vandaag de kracht van een 3D-leider om zijn kennis te delen. De 3D-leider is een coachende leider die de kracht van mannelijke en vrouwelijke energie weet te combineren en generaties weet te overbruggen. Door zich bewust te zijn van het feit dat in elk individu een ongelooflijk Latent Talent schuilgaat, slaagt hij erin om het beste uit elk teamlid 94


te halen. Ook al is het aan de start een investering in geduld en tijd, op lange termijn zal hij duidelijk de vruchten plukken van de talenten van zijn team. Niet enkel de resultaten van zijn bedrijf zullen boekdelen spreken, ook de positieve sfeer zal op lange termijn samenwerking activeren. De langetermijndenker Waar vroeger het maandelijkse omzetcijfer het belangrijkste was, wordt vandaag deze eerste plaats gedeeld met duurzaam ondernemen. De 3D-leider is niet blind voor de toekomst. Soms geeft hij zonder te verwachten dat hij daar direct iets voor terugkrijgt. Hij weet dat kortetermijndenken de dooddoener voor zijn bedrijf kan zijn. Hij waakt maandelijks over de resultaten, maar focust zich vooral op de duurzaamheid van zijn onderneming en probeert zijn steentje bij te dragen aan een nieuwe economie. De kracht van de 3D-leider Een gemiddeld mensenleven in Europa bestaat uit 936 maanden.1 Dat is de tijd die je krijgt om van je leven een meesterwerk te maken. 1 Europees gemiddelde CIA world factbook 2011 95


De 3D-leider gebruikt deze tijd nuttig. Hij laat zich niet verleiden door negatieve gedachten en invloeden van anderen. Hij gelooft in zijn kracht en begeleidt zijn medewerkers naar succes. De 3D-leider gaat op zoek naar de kracht in zichzelf. Hij creëert geen volgers, hij creëert geen vedetten; hij creëert gelijken die samen met hem hetzelfde doel nastreven.

Laat de 3D-leider in jezelf opstaan! Stippel de weg uit voor je bedrijf. Wat is je visie? Kijk in de spiegel. Zijn je intenties zuiver en is jouw persoonlijk belang in evenredigheid met het hogere doel? Hoe ziet jouw ideale bedrijf eruit in de toekomst? Wat zou jou dan succesvol maken? Welke unieke krachten van jezelf heb je nodig om zo’n bedrijf te leiden? Kijk naar je medewerkers. Hoe kunnen zij jou helpen? Welke unieke kwaliteiten zijn er aanwezig in je team?

96


Is het team waar je vandaag mee werkt jouw ‘dream team’? Wie houdt je weg van je droom en wie ondersteunt je? Denk je aan het grotere geheel wanneer je beslissingen neemt? Als medewerkers niet meer voldoen of niet meer in het bedrijf passen, op welke manier neem je dan afscheid van hen? Ben je eerlijk, overal en altijd? Als je weet waar je naartoe wil, neem jij als 3D-leider dan de verantwoordelijkheid om de doelstellingen te realiseren? Welke hulpbronnen heb je nodig om je langetermijnvisie te realiseren? Deze kunnen uit je eigen bedrijf komen of van buitenaf via externe kanalen. Zal je realistisch blijven en hulp inroepen als je voelt dat je vastzit in bepaalde oude gedachtepatronen? Als het niet lukt van de eerste keer, welke andere manieren ga je dan gebruiken om het opnieuw te proberen … en opnieuw? En vooral: geef a.u.b. je droom nooit op!

97

Epiloog

Wij werden geïnspireerd om dit boekje te schrijven tijdens een ICF coachingsbijeenkomst in Madrid in juni 2011 en door de vele trainingen en coachings die we geven rond veranderend leiderschap. We komen vaak leiders tegen die zich afvragen hoe ze een maximale impact kunnen hebben op de verwezenlijking van de missie van hun bedrijf. Vandaag de dag volgen medewerkers niet langer een leider omdat hij of zij die titel heeft, maar wel omdat ze die leider willen volgen, omdat hij ‘authentiek’ is. Ons bewust zijnde van de veranderende wereld van bedrijfsleiders, ongeacht in welke sector, is dit boek onze manier om een steentje bij te dragen. Kleine en/of grote inzichten brengen immers veranderingen teweeg. Als iedereen zijn eigen kennis deelt en er ook consequent mee omgaat, dan zal er niet enkel een nieuwe, maar ook een betere wereld ontstaan. Een wereld waar ons nageslacht recht op heeft. Wij geloven dat het 3D-leiderschap de wereld mooier zal maken. Anneliese en Chantal

99


Heeft het lezen van dit boekje jou geïnspireerd om te evolueren naar 3D-leiderschap? Op de volgende pagina’s vind je meer informatie betreffende het concept ‘driedimensioneel leiderschap’. Je leest meer over de auteurs, over verschillende trainingen en over persoonlijke begeleiding. Over de auteurs Chantal Smedts en Anneliese Monden zijn niet enkel de auteurs van de 3D-leider, maar ook de grondleggers van het 3D-concept, het driedimensioneel leiderschap. Jarenlang heeft Chantal als bedrijfsleider zelf ervaren wat het betekent om in een veranderende wereld een bedrijf fris en gezond te houden. Als geen ander kent zij de noodzaak om te durven kijken naar wat er elke dag opnieuw leeft in een team, een bedrijf, de wereld. Als leider-coach heeft zij het 3D-leiderschap uitgetest, met het gewenste resultaat. Vanuit die ervaring weet zij ook waar de pijnpunten en overwinningen liggen. Vaak zijn deze anders dan verwacht. In haar trainingen en coachings gaat zij samen met de leider op zoek

101


naar deze kernmomenten. Vanuit haar puur ‘zijn’ en vanuit haar creatieve aanpak behaalt zij unieke resultaten rond het 3D-leiderschap. Anneliese heeft vanuit haar juridische achtergrond en ervaring met multinationals gemerkt hoe moeilijk het is om als leider kennis te integreren met authenticiteit. Jarenlange bedrijfsprocessen staan het 3D-leiderschap soms in de weg. Tijdens haar coachings gaat ze samen met de leider op zoek naar zijn/haar essentie binnen de bedrijfscontext. Anneliese’s persoonlijke aanpak overstijgt cultuurverschillen en wordt vaak omschreven als bevrijdend. Haar geduld en geloof in de 3D-leider hebben hun vruchten al afgeworpen bij leiders in verschillende internationale bedrijven. Beide coaches passen het 3D-leiderschap niet enkel toe in hun bedrijf, maar proberen er ook een levensfilosofie van te maken.

102


Het 3D-concept Elk groeiproces vertrekt vanuit ‘bewust weten’, daarna volgen het oefenproces en de integratieperiode, om zo naar blijvend resultaat te gaan. Vanuit deze optiek creëerde Qlickcoaching het 3D-concept dat vertrekt vanuit 5 bewustwordingsdagen rond het 3D-leiderschap. Wat mag je verwachten? 5 dagen waarop elk hoofdstuk tot in de diepte wordt behandeld. De rots in de branding De eeuwige leerling De ontdekker van Latent Talent De langetermijndenker De kracht van de 3D-leider Tijdens de 5 bewustwordingsdagen kan je rekenen op een persoonlijke begeleiding door Qlickcoaching. Na elke bewustwordingsdag krijg je persoonlijke werkpunten mee.

103


Tussen de verschillende bewustwordingsdagen is er een interval om de informatie te verwerken en toe te passen. De dagen worden zowel in open trainingen als in incompanytrainingen gegeven. Je kan ons ook individueel raadplegen om je persoonlijke 3D-traject samen uit te stippelen en te laten begeleiden. Meer informatie rond de verschillende mogelijkheden vind je op: www.qlick-coaching.com


Bedankt voor ‘the gift’ die we mochten ontvangen van: Nicola en Lucia van BlessYou: omdat zij ons echt hebben laten voelen wat het betekent om te geven zonder te nemen. Brandhome: omdat zij zich met hun team achter dit project zetten nog voor de eerste letter geschreven was, hun geloof erin motiveerde ons. Bedankt voor de fantastische samenwerking. Ben Goovaerts: onze cartoonist. Hij leerde ons dat jong talent de kracht heeft om door te zetten. Bernard Lietaer en Charles Eisenstein: zij hebben ons wakker geschud zonder zich er bewust van te zijn. Alle coaching collega’s voor hun inspiratie. Uwe en Guy: hun onvoorwaardelijke liefde en vertrouwen, elke dag opnieuw.

104

105

Bibliografie Charles Eisenstein, Sacred Economics: Money, Gift, and Society in the Age of Transition, North Atlantic Books, 2011 Rob Goffee and Gareth Jones, Why Should Anyone be Led by You?: What it takes to be an authentic leader, Harvard Business School Press, 2006 Lynda Gratton, The SHIFT, The future of work is already here, Collins, 2011 Thomas H. Greco, Jr., The end of Money and the future of civilization, Chelsea Green Publishing, 2009 Gwendolyn Hallsmith and Bernard Lietaer, Creating Wealth: Growing Local Economics with Local Currencies, New Society Publishers, 2011 Harvard Business Review’s 10 Must Reads on Leadership, Harvard business review Press, 2011 Hermina Ibarra and Morten T.Hansen, Are you a Collaborative Leader?, Harvard Business Review, July-August 2011, 69-74, July-August 2011 Roland Juchtmans, Guy Rigouts, De naakte leider, Waarom gezond verstand alleen niet werkt, Lannoo, September 2011 Michele Mees, De gebalanceerde leider, Yin Books, 2011 Robin S. Sharma, The Leader Who Had No Title: A Modern Fable on Real Success in Business and in Life, Simon & Schuster, 2010 Robin S. Sharma, The Monk who sold his Ferrari, Harper Collins, 1997 Chantal Smedts en Anneliese Monden, Word wie je echt wil zijn, Standaard Uitgeverij, 2007 Willem Verhoeven, Dingen van mensen gedaan krijgen, Centrum voor excellent leiderschap, 2011 Vroom, V.H., & Jago, A.G., The role of situation in Leadership. American Psychologist, 62 (1), 17-24, 2007

Qlickcoaching www.qlick-coaching.com

Anneliese Monden & Chantal Smedts. De 3D-leider. Nieuw driedimensioneel leiderschap voor de toekomst. Uitgeverij Brandhome publishing

Recommend Documents