Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap

Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap drs. Lars van Tuin Coolspace, 2011

De betrokkenheid van medewerkers bij hun organisaties is nog nooit zo sterk gedaald als vorig jaar. In vergelijking met andere delen van de wereld scoort Europa het laagst, zo meldt een recent onderzoek van Hewitt 1. Dat is zorgelijk want ondernemingen met een hoge medewerkersbetrokkenheid doen het gemiddeld beter dan hun concurrenten en verslaan de beursindex zelfs onder ongunstige economische omstandigheden. Tegelijkertijd blijkt dat meer dan 10% van de ondernemingen in staat is geweest om juist een groei in de betrokkenheid van medewerkers te laten zien. Nieuwe, snel groeiende en financieel succesvolle organisaties doen vermoeden dat een aantal zaken fundamenteel verandert. En ‘fundamenteel’ betekent dat terugkeer naar oude tijden niet mogelijk is. Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap zijn in de maak? Welke zijn dat?

Bedrijven zijn de afgelopen jaren enorm uitgedaagd om zowel drastisch te snijden in de kosten als ook om de productiviteit per medewerker te doen stijgen om toch een top line groei te realiseren. Dat heeft flinke offers gevraagd van medewerkers en het is ten koste gegaan van hun enthousiasme en betrokkenheid. Na een lange periode van stress, onzekerheid en verwarring vertonen veel medewerkers en managers alle tekenen van vermoeidheid en uitputting. De situatie lijkt niet te veranderen. Steeds dienen zich nieuwe tegenslagen aan. Om in antwoord daarop nog harder te sturen op marge en resultaat is contraproductief. De rek raakt er uit.

En toch blijft het lastig om dit stuk op te pakken in de bestuurskamer. Als we naar de balans en de winst- en verliesrekening kijken, dan staan de woorden motivatie, enthousiasme, betrokkenheid, of loyaliteit er niet tussen. Dat zijn de zogenaamde 'intangible assets', de ontastbare waarden; Ze zijn niet in geld uit te drukken, maar in tijden van crisis nemen we veel van de 'goodwill' van medewerkers op, hetgeen ook naar voren komt uit het eerder aangehaalde onderzoek: “Nooit eerder in de geschiedenis

1 Aon

Hewitt, Global Trends in Employee Engagement, 2011

Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap, Lars van Tuin, Coolspace 2011

1

hebben zoveel mensen zich zo weinig verbonden gevoeld met hun werk en zich zo ver verwijderd gevoeld van hun leidinggevenden en hun bedrijf”.

Er wordt veel onderzoek gedaan en vele vingers wijzen in de richting van hoe wij bedrijven besturen. Dan Pink2, een voormalig speech schrijver van Barack Obama tijdens de vorige verkiezingen, heeft interessant onderzoek gedaan naar de wetenschap achter motivatie. Hij kwam erachter dat de traditionele vorm van management op basis van beloning en straf met financiële prikkels, promotie en ontslag goed werkt als het werk mechanisch en simpel is, maar contraproductief werkt bij zelfs maar een klein beetje denkwerk; Dat is omdat de financiële prikkel je denkvermogen vernauwt, terwijl je voor de oplossing van het probleem je creatieve denkvermogen nodig hebt 3. Vooraanstaande wetenschappelijke instituten onderschrijven de visie dat financiële prikkels een negatieve impact hebben op de business resultaten.

Laat dat dan het slechte nieuws zijn. Het goede nieuws is dat het anders kan. Het is in de praktijk reeds bewezen en vaak ook succesvol, maar doorgaans wel buiten de muren van de gevestigde orde. En dat is op zich niet vreemd. Een grote onderneming, zeker een beursgenoteerde onderneming, bevindt zich in een complex web van relaties waarin het verre van voor de hand liggend is 'om het even fundamenteel' anders te gaan doen. Tegelijkertijd zijn de uitdaging en de noodzaak om daar toch een poging toe te wagen nadrukkelijk aanwezig. Waar gaat het dan om? Als ik een recent aantal onderzoeken bij elkaar vat, dan zijn er vier belangrijke pijlers om een organisatie te bouwen met een hoge medewerkerbetrokkenheid: Zingeving, autonomie, ondersteuning, en groei4 . Ik zal deze waarden hieronder afzonderlijk toelichten.

2

Daniel Pink, Drive, the surprising truth behind what motivates us, 2009

Dan Pink op basis van onderzoek van Sam Glucksberg: http://psych.princeton.edu/psychology/research/ glucksberg/index.php en MIT Professor Dan Areily: http://web.mit.edu/ariely/www/MIT/ 3

De onderzoeken vind u terug in de voetnoten bij dit artikel met uitzondering van het rapport van de The Work Foundation: ‘A plan for growth in the knowledge economy’ door Charles Levy, Andrew Sissons and Charlotte Holloway, June 2011. http://www.theworkfoundation.com 4


2

Zingeving Betekenisvol werk is belangrijk omdat mensen een zinvolle bijdrage willen leveren. Voor de een gaat dat verder dan voor de ander, maar altijd zijn doel en zingeving belangrijke elementen van leuk werk en een goed leven. Zingeving speelt op een aantal niveaus. Onder meer op het niveau van het bedrijf zelf. Bedrijven die een sterke verbinding hebben met het ‘waarom’ van wat ze doen en die een heldere visie hebben op wat zij willen bijdragen aan de wereld zijn succesvoller dan andere. Een voorbeeld van een bedrijf met een ‘roeping’ dat succesvoller is dan andere bedrijven is Apple. Het is een bijzonder bedrijf, maar tegelijkertijd is het ook gewoon een computerbouwer, met toegang tot dezelfde grondstoffen, dezelfde hulpbronnen, medewerkers, talent-pools, geld en overige bedrijfsmiddelen als elk ander bedrijf van die omvang. En toch zijn de mensen van Apple elk jaar het meest innovatief, nemen ze het voortouw bij nieuwe ontwikkelingen en zetten zij de standaard voor nieuwe smart phones, tablet computers en laptops. Onderzoeker Simon Sinek 5 meldt daarover dat wat Apple onderscheidt van zijn concurrenten is dat de mensen bij Apple een sterk geloof hebben in waarom ze doen wat ze doen: “We geloven erin dat wij de status quo kunnen doorbreken, met alles dat we doen. Wij geloven in anders denken. En de manier waarop wij de status quo uitdagen is door onze producten prachtig te ontwerpen, en ze enorm gebruiksvriendelijk te maken. En we maken ook nog geweldige computers.” De meeste bedrijven zegt Sinek, richten zich op het ‘wat’, als in wat gaan we maken en op het ‘hoe’, als in hoe gaan we dat maken en hoe gaan we dat verkopen. Zijn argument is: Richt je op het ‘waarom’, wat wil jij bijdragen met jouw werk aan deze wereld?

Het risico om Apple aan te halen is natuurlijk dat bedrijven als Apple heel vaak worden genoemd in succesverhalen. Er zijn voorbeelden dichter bij huis die zeer tot de verbeelding spreken. Buurtzorg Nederland is een zorgbedrijf dat vanaf 2006 de concurrentie is aangegaan met de thuiszorgorganisaties. Buurtzorg Nederland blijkt een magneet voor ervaren verpleegkundigen die er willen werken, een magneet voor cliënten die goed verzorgd willen worden en scoort in alle onderzoeken een negen of

5

Simon Sinek, Start with why, 2009


3

hoger6. Dit gaat in tegen de bestaande idee dat in thuiszorg geen goede boterham te verdienen is, dat er weinig eer aan te behalen is, dat het niet leuk is om er te werken en dat je vooral niet ‘klant’ van thuiszorg moet willen zijn: Buurtzorg Nederland laat zien dat het radicaal anders kan en daarmee trekt de organisatie tevens de aandacht van nieuwsgierige promovendi en journalisten. Wat maakt hen zo bijzonder? Buurtzorg Nederland vindt bestaansgrond in het idee dat je de zorgbehoefte van de cliënt en het vakmanschap van de verpleegkundige weer bij elkaar brengt en dat je erop vertrouwt dat die twee er samen prima uitkomen. Vervolgens richt je de organisatie er op in om dat ideaal te bewerkstelligen. Kleinschalig, zelfsturende teams van maximaal 12 toegewijde zorgprofessionals, goede ondersteuning, geen management, wel coaching, slimme automatisering en vooral veel verantwoordelijkheid en vertrouwen. Het resultaat? Halverwege 2010 waren organisatie en omzet gegroeid van 0 naar meer dan 2.000 medewerkers en bijna 50 miljoen omzet.

Zingeving gaat verder dan het individuele belang. Zingeving raakt aan iets van grotere of diepere betekenis voor mensen, voor gemeenschappen of voor de mensheid in haar geheel. Zo is de combinatie van goed werken en goed leven van grote waarde voor een sociale gemeenschap. Maar vaak ook raakt het aan de verbinding met de dieren- of plantenwereld, de verbinding met de aarde, of met de geest en spiritualiteit. Praktisch gezien gaat zingeving over goed leven, over een concrete verbetering, over het bijdragen aan het realiseren van een ideaal, over een geprojecteerde, betere toekomst of juist over de afwending van een slechtere. In die laatste uitleg komt vaak planetaire, ecologische en humanitaire zingeving en betekenis naar voren: bijdragen aan een toekomst voor ons en onze kinderen op deze planeet.

Zingeving is een belangrijk woord en het wint aan belang. Voor veel mensen is het niet eens meer een kwestie van een zoektocht naar betekenis, maar een kwestie van overleven. Paul Polman, CEO van Unilever: “We kunnen niet doorgaan met stelen van toekomstige generaties.” Verantwoorde groei is kiezen voor een toekomst die ons

Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem, 2010, Jos de Blok, Aart Pool, Buurtzorg: Menselijkheid boven Bureaucratie, 2010 6


4

allemaal aangaat. We hebben één planeet en daar moeten we het mee doen. Wij, en de generaties die na ons komen.

Autonomie Een tweede hoeksteen van een succesvolle organisatie en betrokken medewerkers wordt ingegeven door autonomie, in de betekenis dat mensen graag zelf beslissen over dingen. De ruimte creëren voor mensen om zelf invulling te geven aan werk en hoe het wordt gedaan is een enorme aanjager van intrinsieke motivatie en helpt mensen om slimme en waardevolle dingen te bedenken. Bij een bedrijf als Google hebben ontwikkelaars 20% van de werktijd om te besteden aan hun eigen projecten. “Ze hebben autonomie over hun tijd, hun taak, hun team, hun techniek. En bij Google komt ongeveer de helft van de nieuwe producten tijdens die 20%-tijd tot stand.” 7 Producten die u ook kent en wellicht gebruikt zoals Gmail en Google News.

Ook in andere opzichten is autonomie een woord van deze tijd. Probeer jezelf als werkgever maar eens aantrekkelijk te maken voor jonge, intelligente en talentvolle mensen. Dat is net zo moeilijk als het is om een tafeltje te vinden voor de lunch bij Dauphine in Amsterdam. Daar zitten ze, jonge slimme zelfstandige ondernemers, met hun laptops en smart phones. Ook kleine koffietentjes vullen zich met deze zzp-ers. Ze laten zich graag inhuren door elkaar en door de gevestigde ondernemingen, maar op de loonlijst? Nee, dank je wel.

Een ander sprekend voorbeeld is The Hub, een ‘social enterprise’-organisatie die zichzelf ten doel heeft gesteld om ondernemende en tot de verbeelding sprekende initiatieven voor een betere wereld te ondersteunen en tot ontwikkeling te laten komen. In korte tijd heeft The Hub 26 plaatsen geopend over 5 continenten waar jonge ondernemende mensen bij elkaar komen, bedrijven opstarten en funding vinden, die een bijdrage moeten leveren aan de oplossing van de meest prangende sociale, culturele en ecologische vraagstukken van de deze tijd.

7

Daniel Pink, On the surprising science of motivation, TEDtalks, August 2009


5

Ondersteuning De manier waarop de leider in een organisatie denkt en doet is van doorslaggevende invloed op hoe mensen zich voelen over hun baan en de organisatie waarvoor ze werken, stelt George Kohlrieser van IMD.8 Een van de meest destructieve elementen in organisaties is management en dan specifiek de manier waarop wij denken dat we organisaties behoren te besturen en wat succesvol is. Maar we leven in een kennismaatschappij. Steeds meer van ons werk wordt afhankelijk van de creativiteit, de vindingrijkheid en de kennis van onze medewerkers. Als je dat wilt stimuleren dan moet je dat ruimte geven. Dat doe je niet door te ‘besturen’, maar door te ondersteunen.

Fred Kofman9 omschreef het eens mooi in een van zijn lezingen: “Wat we willen van onze medewerkers is hun betrokkenheid, hun hart, hun passie en bevlogenheid, hun creativiteit en hun enthousiasme”. Het dreigement ‘Geef mij je passie, want anders!’ past daar slecht op: In ruil voor salaris en de belofte van een mogelijke bonus, promotie of ontslag krijg je hooguit mijn medewerking, maar ik geef je nooit mijn hart; Mijn hart moet je winnen. Ik moet je het willen geven. Ik geef je mijn hart niet als je mij als een ‘ding’ bestuurt. Dus het vereist dat jij oprecht om mij geeft en mij de ondersteuning biedt om mijn doelstellingen te behalen.

In een effectieve, succesvolle werkomgeving zijn daarom waarden als veiligheid, vertrouwen en integriteit van enorm belang: De manier waarop de leider in een organisatie denkt en doet is van doorslaggevende invloed. En leiderschap en organisatieverandering werkt tot zover altijd van boven naar beneden. Dus het begint aan de top van de organisatie. Als je het daar al niet laat zien, dan kun je het in de rest van de organisatie gerust vergeten. Als je het aan de top van de organisatie wél betoont, dan kun je daar een hele organisatie mee infecteren. Net zo goed als het de ene kant op werkt, versterkt het zich ook ten positieve. Als je in een omgeving werkt die zich kenmerkt door snelle veranderingen met veel onzekerheden en waarvan je vindt dat omgaan met die veranderingen, out of the box denken, inspiratie, motivatie en innovatie

8

George Kohlrieser, Re-engagement, Opportunities for Great Leaders, 2011

9

Fred Kofman, Conscious Business, 2006


6

belangrijk zijn om daar mee om te gaan, wat zijn dan de bouwstenen van zo’n omgeving? Is dat geen no-brainer?

Groei Het vierde element in het bouwen van organisaties met een hoge betrokkenheid is groei. Groei verwijst naar ontwikkeling in je vak, ontwikkeling als team, ontwikkeling als organisatie en ontwikkeling als mens. Om met het eerste te beginnen: mensen vinden het gewoon leuk om ergens goed in te zijn en daar eer in te scheppen. Verpleegkundigen houden van hun vak, onderwijzers houden van hun vak, slagers houden van hun vak, timmerlieden houden van hun vak. Mensen hebben altijd bewondering voor mensen met passie en vakmanschap. Dat zijn eervolle zaken. Wat je wilt doen als organisatie is mensen ondersteunen in datgene waar ze beter in willen worden. In dat verband is het altijd goed om in training en onderwijs te investeren en vooral om mensen de tijd te geven om in hun vak te investeren. Dat betaalt zich volgens de meeste onderzoeken altijd terug. Interessant overigens dat Nederland vaak als eerste wordt bezuinigd op onderwijs en cultuur en dat in bedrijven ook vaak training en ontwikkeling als eerste sneuvelen als het tegenzit, terwijl het een van de weinige investeringen is waarover de onderzoekers het vrij algemeen eens zijn dat het relatief veel oplevert.10

Een tweede aspect van groei is de ontwikkeling als team en als organisatie. Ondanks dat er aandacht wordt besteed aan teamactiviteiten en teambuildingsessies blijft echt teamwerk meer een theoretische aangelegenheid dan iets wat er echt toe doet. Het gaat in de meeste organisaties dan ook niet om teamwork, maar om individuele prestaties. Daarop worden mensen afgerekend. En dat weerspiegelt zich natuurlijk ook in de ontwikkeling van een organisatie. En het is ook de vraag of teamwork altijd leidt tot betere prestaties van een organisatie. Het werk moet zich er ook toe lenen. Het is altijd interessant om te zien hoe teams scoren bij groepsactiviteiten van outdoor events. Groepen van de brandweer scoren altijd hoog: ze schakelen makkelijk en snel, gaan voor het gezamenlijke resultaat, hebben geen onderlinge competitie en steunen elkaar. En bij een dergelijke organisatie ben je zeer op die kwaliteiten aangewezen, ze zijn Zie onder meer: http://www.onderwijsraad.nl/upload/artikelen/doelgericht-investeren-in-het-hogeronderwijs.pdf 10


7

letterlijk van levensbelang. Een zelfde patroon zul je herkennen bij teams die intensief samenwerken en onder spanning moeten presteren, zoals teams in het leger én hele goede restaurants.

Een ander punt dat hieraan raakt is dit: Een Amerikaans-Chileense coach en een van de grondleggers van het coachingsvak, Julio Olalla, gebruikt regelmatig de woorden ‘we become in the dance with others’, we worden en groeien in relatie tot anderen. We zijn vader omdat we kinderen hebben, we zijn leider in een organisatie omdat er mensen zijn die door ons geleid worden, we zijn verkoper omdat er mensen zijn die van ons willen kopen. Ook de kwaliteit van wat we ‘worden’ wordt gegeven in relatie tot anderen: Als anderen ons op handen dragen en als het er steeds meer worden dan worden we groter: ‘we become in the dance with others.’ Leiderschap in organisaties en groei ligt ook bij het laten groeien en voeden van de relaties met anderen en het groeien in de relatie met anderen. Daar besteden we meestal weinig aandacht aan, maar uiteindelijk is een organisatie niet veel meer dan een aantal mensen, in relatie tot elkaar, met een gemeenschappelijk doel. Als je met elkaar succesvol wilt zijn dan zul je dat ook moeten zijn in de relatie met elkaar. De relatie met elkaar moet je voeden en goed verzorgen. Dan voed je uiteindelijk ook jezelf, je klanten en de markt.

Disruptieve en transformationele verandering Zingeving, autonomie, ondersteuning en groei als kernwoorden voor verandering. Op zich klinkt het niet ingewikkeld. De meeste ondernemingen zien deze trend natuurlijk ook en soms wordt er voorzichtig mee geëxperimenteerd. Achmea experimenteert met InShared, welk bedrijf met met succes terug grijpt naar de bestaansreden voor een verzekeringsmaatschappij, het ‘waarom’. Theoretisch of intellectueel is het helemaal niet zo’n uitgading, maar praktisch juist wel. Echt veranderen is echt moeilijk en dan wordt het al snel complex en fundamenteel. Een voorbeeld: Als je nu als bedrijf je toekomstvisie presenteert in aandeelhouderswaarde en winstmaximalisatie dan kom je in de huidige visies op onze toekomst niet door de test. Maar als dit nu eenmaal je visie is en je bent een gevestigde onderneming, dan is het een fikse verandering om dat om te zetten naar iets anders. Het is niet voor niets dat veel bedrijven wel lippendienst bewijzen aan zingeving, net zoals ze dat doen aan duurzaamheid, maar, zoals John Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap, Lars van Tuin, Coolspace 2011

8

Elkington terecht stelt: We zijn de tijd van Corporate Social Responsibility voorbij. “Waar we ons nu op moeten richten is disruptieve, transformationele verandering in onze bedrijven, markten en economieën”11. En dat is wat het zo moeilijk maakt. Bovendien, elk jaar dat we wachten met veranderen wordt het lastiger. Het is net als in je zwembroek aan de rand van het koude zwembad staan: hoe langer je wacht, hoe kouder het water wordt. Ik kan mij herinneren dat er tot in 1997 visionairen waren die het internet geen lang leven voorspelden ‘die hype waait wel weer over.’ Voor het bedrijfsleven en voor onze samenleving wordt het steeds urgenter om te veranderen. We hebben de tijd van CSR of MVO gehad en ‘duurzaamheidsbeleid’ gaat het ook niet voor ons doen. We moeten meer uit de kast halen. Daarom is het zo goed dat deze discussie op gang is gekomen. En daarom is het nog veel mooier dat er ondernemers en bedrijven zijn die zich in deze zin vernieuwend organiseren. Ik hoop dat het cynisme waarmee anderen deze waarden begroeten zal uitdoven12.

Het moet anders, het kan anders en het is zeker veel leuker als we het anders gaan doen. Leuker in zoveel opzichten: De organisaties waar we met elkaar werken kunnen plaatsen van inspiratie en motivatie zijn, het kunnen plaatsen zijn waar wij ons kunnen ontplooien en ontwikkelen, het kunnen plaatsen zijn waar wij de voorbeelden krijgen die wij goed kunnen vertalen naar ons ouderschap, en hernieuwd burgerschap. Het kunnen plaatsen zijn van betekenis, autonomie, ondersteuning en groei. Betrokkenheid en het betrekken van medewerkers zijn dan geen issue meer, maar gewoon en dagelijks. We hebben het er niet eens meer over. En, o ja, we maken weer winst en hopelijk dragen we actief bij aan een wereld die ook nog leefbaar is voor onze kinderen.

11

, John Elkington is oprichter en voorzitter van Volans, en een veel gevraagde keynote spreker. Hij zei dit ondermeer in de video WWF, Business Leaders Call for Transformational Change, 2011 Stefan Stern, Who wants to got to work everyday and find it’s like The Apprecntice, Oberserver, 2 juli 2011 12


9

Nieuwe waarden voor nieuw leiderschap

Recommend Documents