Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven

RUBRIEKEN PERSOONLIJK MEESTERSCHAP

Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus Onder redactie van dr. A.J. Meijer (Universiteit Utrecht), drs. R.E. Viergever (IKPOB) en drs. H.W.M. Wesseling (IKPOB). 1

Inleiding

In veel sectoren verandert de verhouding tussen overheid en samenleving en daarmee veranderen ook de relaties tussen overheidsprofessionals, organisatie en burgers (Drayton & Budinich, 2010). Er worden nieuwe configuraties van sturen, coördineren en samenwerken beproefd. Daarbij spelen meerdere motieven: meer ruimte voor de ‘civil society’, meer eigen regie van burgers, verkleinen van afstand tussen overheid en samenleving en, last but not least, beperken van uitgaven (Thompson & MacMillan, 2010). Het actuele voorbeeld van de decentralisaties in het sociaal domein demonstreert al deze motieven: meer samenhang in het soci‐ aal domein, dichter op de burger (overdracht aan gemeente), effectiever en effi‐ ciënter maatwerk (keukentafel), meer inzet van burgers en hun netwerken (zelfen samenredzaamheid) en ingrijpende bezuiniging. Belangrijke opgave voor alle betrokken professionals is het verhogen van kwaliteit vanuit deze turbulente con‐ text. De overheid is daarbij in veel gevallen niet of niet langer de centrale actor die het voor het zeggen heeft. En die centrale rol wordt ook niet door een andere organisatie overgenomen. In het centrum van deze transities staan vaak publiekprivate allianties. Coördinatie van denken, handelen en innoveren binnen allian‐ ties krijgt daardoor een toenemend een strategisch belang. Werken voor de overheid verandert door deze ontwikkelingen sterk van karakter. Het wordt meer vraaggericht, meer onderzoekend, meer faciliterend en meer gericht op zelfsturing. Maar de overheid is niet altijd regisseur of facilitator, maar soms ook gewoon de baas; niet altijd co-creator en partner, want soms ook als enige bevoegd. Deze rollen zijn er vaak tegelijkertijd. Deze overgang naar een toe‐ nemende gelaagdheid, met een variatie aan rollen en verwachtingen, beschouwen wij1 als de belangrijkste maatschappelijke transformatie van deze tijd. In deze bijdrage worden gereedschappen en methoden voorgesteld om in deze omstandigheden professioneel navigeren en handelen te ondersteunen en te ver‐ eenvoudigen. Er wordt betoogd dat hiervoor drie ‘licenties’ van belang zijn. Voor

92

Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven

het behalen van iedere licentie wordt een andere professionele discipline inge‐ schakeld. Het zijn de ‘license to represent’, verankerd in de methodologie van de antropologisch waardenonderzoek, de ‘license to operate’ verankerd in de metho‐ dologie van branding en de ‘license to innovate’, verankerd in design en designthinking. Dit nieuwe vak, dat wij alliantiekunde noemen1, is ‘work in progress’, wel een zorgvuldige experimentele verkenning gefundeerd in bestaande discipli‐ nes, maar zonder wetenschappelijke pretenties. Dit ter inspiratie en toetsing. De bijdrage begint met een korte bloemlezing van (werkelijke) klantvragen uit onze praktijk, bespreekt de belangrijkste overeenkomsten daarin en de eruit voortkomende opgave. Vervolgens komen de archetypes van sturing en coördina‐ tie binnen de overheid aan de orde om de genoemde gelaagdheid te kunnen schetsen. Daarna volgen de drie hiervoor genoemde licenties gericht op alliantie‐ vorming met hun aansluiting op antropologie, branding en design(-thinking), geïllustreerd aan de hand van voorbeelden, waaronder een casus over de Achter‐ hoek. 2

Vijf voorbeelden van vragen uit de praktijk

Het is al op vele plekken besproken. In vele sectoren spelen transities waarin nieuwe verhoudingen tussen staat en samenleving en dus tussen overheidspro‐ fessionals, organisaties en burgers worden onderzocht en ingevoerd (Drayton & Budinich, 2010). De overheid heeft het in deze transities niet vanzelfsprekend meer voor het zeggen. Er worden nieuwe configuraties van sturen en samenwer‐ ken onderzocht. Om meerdere redenen kiest de overheid ervoor om meer ruimte te geven aan zelfsturing en samenredzaamheid van de ‘civil society’. De wens van burgers om meer eigen regie en een op maat gesneden aanbod gaan hier hand in hand met de wens van de overheid om dichter op de burger te opereren en de noodzaak om te bezuinigen op de overheidsuitgaven. De volgende vijf klantvra‐ gen illustreren goed waar het bij deze transities om gaat: ‘Onze gemeente bestaat uit vier heel verschillende kernen. Wij willen als gemeentebe‐ stuur een manier vinden om die eigenheid te respecteren. Dat moet dan natuurlijk ook wel binnen een gemeenschappelijk kader, we vormen per slot van rekening één gemeente. We willen deze ‘maatwerk binnen een kader’-aanpak borgen in onze strategi‐ sche visie, daarvoor zoeken wij een aanpak.’ ‘We werken met 19 gemeenten (18 Brabantse en 1 Zeeuwse) samen aan de grote opga‐ ven van West-Brabant. Het gaat over zaken als onze verhouding met de Rotterdamse haven, internationaal reizen en vervoer, recreatie, spreiding van industrie (bijv. Main‐ tenance Valley) en wonen etc. etc. Als we met negentien gemeentesecretarissen bij elkaar zitten ontstaat er snel een heel vruchtbaar overleg. Samenwerken aan deze bovengemeentelijke opgaven is voor ons allemaal heel voor de hand liggend en levert voor de hele regio veel op. Echter als we na zo’n overleg teruggaan naar onze eigen 1

Königs, M (2007), Essenties van alliantiekunde. In M&O mei/augustus 2007


93

Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus

gemeenten rijzen er bij ons allemaal onderweg al allerlei vragen. En we horen de kriti‐ sche vragen van onze bestuurders en raden dan al haast. Het omgaan met deze twee werelden, hoe doe je dat goed? Daarvoor zoeken wij een modus.’ ‘Wij zijn als woningcorporatie al een tijd aan het praten met de gemeente, een project‐ ontwikkelaar, een aantal instellingen en de eigenaar van het winkelcentrum over de revitalisering van onze naoorlogse wijk. Iedereen denkt dat samenwerking zin heeft, dat we samen meer kunnen realiseren dan alleen. Iedereen wil bovendien de vraag van (nieuwe en huidige) bewoners als uitgangspunt nemen. We zijn dus enthousiast begon‐ nen, maar het proces duurt te lang, we gaan rond in cirkels, er zijn steeds dilemma’s etc. Daardoor verliezen we energie, we zijn bang dat we er niet uitkomen, temeer omdat niemand zomaar knopen door mag hakken. We zoeken hiervoor een aanpak.’ ‘Het worden decentralisaties naar de gemeenten genoemd, de grote 3D-transformaties. Maar er is meer aan de hand, wij als gemeente moeten (en willen) voor de uitvoering met een aantal uitvoeringsorganisaties en vaak ook met andere gemeenten samenwer‐ ken. De opdracht wordt eigenlijk van het Rijk overgedragen naar allianties op lokaal niveau, waar de gemeenten onderdeel van zijn. Vraaggericht werken, de invoering van de keukentafelbenadering, is dus niet de enige opgave. De bestellingen van de keukenta‐ fels zullen in een hechte samenwerking tussen alliantiepartners moeten worden uitge‐ voerd. Die combinatie van intensief onderzoek naar vraag en uitvoering in allianties heeft u daar een aanpak voor? En wat voor (nieuwe) rol heeft de gemeente daar dan in?’ ‘Bestaat er een stijl van aansturen of leiden die zelfsturing, zelfen samenredzaamheid en zelforganisatie ondersteunt? Iedereen heeft het erover dat we dat moeten bevorde‐ ren. Dat we het sociale weefsel van de civil society moeten prikkelen, stimuleren en faci‐ literen. Maar kan er iemand vertellen hoe je dat doet, hoe beleid eruit ziet waaruit dat ontstaat, wat voor stijlen van sturing daarbij horen? En hoe je toch verantwoordelijk‐ heid kan nemen voor de resultaten die uit die zelforganiserende processen komen? Dat lijkt het vraagstuk van onze tijd te zijn. We hebben wel echt snel antwoorden nodig want er zijn grote verwachtingen van deze zelfsturing waardoor er enorme verantwoor‐ delijkheden worden losgelaten. Het lijkt op de eerdere privatisering en deregulering en daar ging het een en ander mis (!), terwijl toen de ontvangers nog professionele en zake‐ lijke marktpartijen waren. Ik hou mijn hart vast in deze overdracht aan (met alle res‐ pect en sympathie) doe-het-zelvers! Denkt er al iemand over toezicht na?’ 3

Essenties uit de cases

Het prijzenswaardig voornemen tot innovatie dat uit alle cases spreekt, betekent ook verlies van vanzelfsprekendheid en dus toename van onzekerheid (Moore, 1995; Merholz, 2008; Brand & Rocchi, 2011). ‘Doen wij het goede?’ speelt hier tegelijk met ‘Doen wij het goed?’ Dit zijn de kwesties die door Rittel & Webber

94



(1973) gemunt zijn als ‘wicked problems’2. In de bovenstaande cases uit onze praktijk3 komen steeds een aantal elementen terug, het gaat dan om: – Veelbelovende nieuwe samenwerking tussen verschillende partijen. – De wens om de (echte) vraag van klanten en/of burgers als serieus vertrek‐ punt te nemen. – Het realiseren van een nieuwe resultaten die geen van de partijen alleen kan bereiken. – Het verlangen om uit stagnatie te komen, om een energieke ondernemende groep te worden, – Vragen over nieuwe vormen van sturen en verantwoordelijkheid nemen. – Nieuwe rollen van de overheid in relatie tot samenleving en markt. – Onderzoek in de leefwereld verbinden met randvoorwaarden en kaders van de systeemwereld. Weick (1993) werkt een aanpak uit waarin eerst de waarom/waartoe-vraag wordt beantwoord, voordat een model wordt ontwikkeld hoe dat kan worden gereali‐ seerd. Net als in de benaderingen van Simon Sinek (Golden Circle) en Otto Schar‐ mer (Theory U) dienen de waarden en het (corporate) verhaal over de bestaansre‐ denen van de organisatie volgens Weick vooraf te gaan aan het ontwikkelen van organisatiemodellen en business-cases. Het feit dat het ondernemerschap in deze cases in de handen van nieuwe allianties ligt, waarin niemand vanzelfsprekend de baas is, maakt de complexiteit van de opgaven groter. Samenvattend is de opgave dus om tot een werkwijze te komen die samenwer‐ kende partners verbindt tot bezielde (why?), doordachte (what?) en onderne‐ mende (how?) allianties met slagkracht. Het goede nieuws is dat deze zeer belang‐ rijke en interessante opgaven wel oplosbaar zijn. Dat kan in een benadering waarin bestuurskunde wordt verbonden met antropologie, branding en design. Dat is het centrale onderwerp van ons boek ‘Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties’. Het is overigens van tevoren wel verstandig om goed te iden‐ tificeren of het inderdaad nodig is om dit geavanceerd gereedschap in te zetten. Er blijven natuurlijk ook gevallen waarin de raison d’etre van een organisatie wel duidelijk is en een inkoopcontract met een goede set service level agreements, kri‐ tische top-downsturing, intensiveren van regelgeving of strakker sturen op KPI’s voldoende is. 4

Gelaagdheid van rollen in het openbaar bestuur

In haar boek ‘A new synthesis of public administration’ (2011) beschrijft Bourgon vier archetypes van overheidssturing: public administration, new public manage‐ ment, whole of government en societal resilience (zie figuur 1). Achtereenvolgens zijn deze archetypen te begrijpen als een overheid die bewaakt en handhaaft, een 2 3

Wicked problems zijn kwesties waarover geen waardenovereenstemming bestaat én over de oplossing grote onzekerheid bestaat. Bronnenlijst vindt u aan het einde van het artikel.


95


overheid die uitvoert, een overheid die aanstuurt via ketens en een overheid die faciliteert en medespeler is in netwerken. De strenge bepalende rol van de over‐ heid wordt in de opeenvolgende archetypes minder, de burger en netwerken van burgers krijgen meer zeggenschap en autonomie. Opmerkelijk is dat het geen overgangen zijn in die zin dat voorgaande vormen verdwijnen. De overheid diffe‐ rentieert in haar benaderingen, de verschillende archetypes bestaan tegelijkertijd. In sommige gevallen wordt de burger aangesproken als onderdaan (‘Heeft u enig idee waarom wij u staande houden?’) in andere gevallen als klant (‘Uw paspoort ligt binnen drie werkdagen gereed op het burgerservicecentrum in uw woon‐ wijk.’), als participant (‘Wij hechten aan uw inbreng, op deze avond inventarise‐ ren wij alle ideeën wensen en plannen die er bij u leven rondom ons nieuwe stads‐ hart.’) en tot slot als autonoom burger (‘Hierbij berichten wij u dat het buurthuis per 1 januari geheel in handen is gekomen van de buurtvereniging.’) Het is een nieuwe kunde voor de ambtenaar om vast te stellen in welke verhouding hij of zij zich in een concrete situatie bevindt. Figuur 1:

Vier archetypes van overheidssturing (Bourgon, 2011) 4

De op dit moment lopende decentralisaties vormen een treffende illustratie van deze verschuivingen binnen de overheid. De ambitie is dat door deze decentralisa‐ ties meer samenhang gaat ontstaan in het sociaal domein en als gevolg daarvan 4

96

Met dank aan de gesprekken met Ruud Gal (www.innoguru.nl) waarin de koppeling tussen innovatie en Bourgon verder is onderzocht.



– en vanwege de nabijheid van het lokaal bestuur – effectiever en efficiënter maatwerk kan gaan worden geleverd (Thompson & MacMillan, 2010). Gemeen‐ ten willen met burgers samen op maat gesneden aanbod ontwikkelen, zoeken naar wegen om dat binnen financiële kaders te kunnen doen en hebben vaak (nog) beperkte kennis van het inhoudelijke veld van zorg, jeugd en werk. Instel‐ lingen willen hun mensen aan het werk houden en hun expertise aanbieden. Bur‐ gers willen meepraten, ruimte voor eigen initiatief en vooral serieus genomen worden naast de institutionele partijen. En alle partijen willen zowel nadenken over nieuwe arrangementen als tegelijkertijd de bestaande praktijk niet laten vastlopen. Gemeenten vervullen verschillende rollen met aspecten van com‐ pliance (er moet aan wettelijke eisen voldaan worden), van public management (instellingen moeten prestaties leveren), van netwerkvorming van betrokken par‐ tijen (bijvoorbeeld in de regio) en van partijen in hun kracht bevorderen (bijvoor‐ beeld zelfredzaamheid gezinnen). Niet alleen de overheid staat dus voor deze opgave. 5

Antropologisch waardenonderzoek: de ‘license to represent’

In dit soort situaties zijn er een aantal uitdagingen voor elk van de betrokken par‐ tijen: niemand weet nog precies wat de nieuwe opgave is, niemand kan vanuit zijn eigen positie een doorbraak forceren of een oplossing bieden. Individuele partijen proberen wel door initiatief en experiment een doorbraak voor elkaar te krijgen, maar lopen vast omdat anderen niet mee willen of kunnen bewegen. De groep betrokken partijen zoekt een gezamenlijk kompas, dat het waarom en waartoe verduidelijkt. Een kompas dat richting geeft om gezamenlijk te werken aan de nieuwe gezamenlijke opgave en ook ruimte biedt om eigenstandig keuzes te maken. Als duidelijk is voor wie, voor welke groep mensen, een aanbod moet worden ont‐ wikkeld, kan de antropologie nuttig gereedschap bieden. Populair gezegd maakt antropologisch waardenonderzoek (zie bijvoorbeeld Lincoln & Gubba, 1985) het mogelijk om kennis te maken met een groep mensen. Dat wil zeggen te achterha‐ len wat waarden zijn die leven in deze groep, wat door hen belangrijk gevonden wordt, wat manieren van de leden zijn om te organiseren en om betekenis te ver‐ lenen. Als inzet van alle partijen in een alliantie is om vraaggericht te werken dan is deze kennis over wat de vragers drijft een belangrijk deel van het kompas waar‐ mee vervolgens als goed opdrachtgever en regievoerder gestuurd kan worden. Het verleent de partners in de alliantie het verhaal waar het hen om gaat en daarmee een licentie om via de klanten namens de alliantie te kunnen spreken. Dit noe‐ men wij de ‘license to represent’. Het bijzondere (en echt ronduit verlossende!) van antropologisch waardenonder‐ zoek is dat er geen onderhandeling, overtuiging en discussies aan te pas komen. Voor een waardenonderzoek wordt een groep van informanten samengesteld die samen de diversiteit aan opvattingen en belangen vertegenwoordigt rondom een onderwerp. Een dergelijke groep bestaat uit burgers, deskundigen en professio‐


97


nals, mensen uit verschillende sociale groepen, verschillende leeftijden en van verschillende beroepen. De onderzoeker verdiept zich heel aandachtig in diepteinterviews in wat er door individuele mensen wordt verteld over zaken die voor hen belangrijk zijn. Dit gebeurt vaak wel in groepen, maar ook daar is het doel dat mensen zich uitspreken en niet dat zij het eens worden. Uit de grote verzameling uitspraken die zij hiermee oogsten worden waarden gefilterd die vervolgens worden gerubriceerd. De rubrieken worden vervolgens geïdentificeerd met kernwaarden. In deze rubricering komt de samenhang van de groep, bottom-up en pijnloos tot stand. Vertrekkend vanuit deze kernwaarden is vervolgens het verhaal te componeren dat de Why-vraag beantwoordt. Het is onze ervaring dat terugrapporteren van deze bevindingen nooit op tegenstand van de respondenten stuit, er is altijd een vrijwel unaniem draagvlak of liever gezegd, het verhaal beschrijft de eigenschappen van het draagvlak. 6

Branding: de ‘license to operate’

In de zakelijke wereld is het sturen op kernwaarden onderdeel van het vak dat branding heet. Nadat de antropologie de kernwaarden heeft geleverd die voor klanten/burgers van belang gaan, vertelt het vak van branding hoe je die kern‐ waarden ook daadwerkelijk in de wereld kan zetten. Opdrachtgevers uit de publieke sector moesten aanvankelijk nog erg wennen aan branding, omdat het uitsluitend gemaakt lijkt voor commerciële toepassingen. In de kern gaat bran‐ ding echter over waardensturing, of liever over navigeren op waarden. Branding sluit dus ook goed aan op antwoorden op de Why-vraag en op uitkomsten uit een Theory U proces. Bijkomend enorm groot voordeel is dat een goed vastgesteld en helder waardenprofiel heel veel hiërarchie overbodig maakt. Mensen die het brand kennen weten waar ze in stappen, weten wat voor klanten en dus voor hun organisatie belangrijk is en kunnen daar, ook individueel, hun handelen en spre‐ ken op toetsen. Ze synchroniseren dan makkelijk, vergelijkbaar met een groep spreeuwen of een school vissen. Omdat de locus of control grotendeels bij de indi‐ viduele professionals ligt, spreken wij hier (vergelijkbaar met het reizen op een TomTom) liever over navigeren dan over sturen. Wat de satellieten voor de reizi‐ ger zijn, zijn de kernwaarden voor de professional. Voorwaarde voor een sterk werkend brand is het uitwerken van de kernwaarden tot een kernwaardentabel, waarin aan iedere kernwaarde een emotie, functie en een streven wordt gekoppeld. Vervolgens wordt het brand geladen met beelden, die samen de kernwaarden tot uitdrukking brengen, dit is een nauwkeurige en vaak heftige ontwerpklus waarbij de onderzoeker en een artdirector uren bezig zijn met selecteren van beeldmateriaal, totdat de compositie van beelden ‘klopt’ naar beider inzicht. Tot slot wordt een corporate story geschreven, het verhaal dat vertrekkend vanuit de kernwaarden, de bestaansredenen van de organisatie (alliantie) op inspirerende wijze vertelt. Beelden plus kernwaardentabel vormen de voorzijde en de corporate story de achterzijde van wat wij een brandsheet noe‐

98



men, een geplastificeerde A3-kopie (zie het voorbeeld van de Achterhoek in deze bijdrage). Een brandsheet wordt door bestuurders en managers in een alliantie gekoppeld aan projecten en activiteiten. Steeds speelt daarbij de vraag of de projecten in overeenstemming zijn met de kernwaarden en blijven aansluiten op de Why? uit de corporate story. Dit is een gezamenlijk koerszettend proces waarbij het er af en toe heftig aan toe kan gaan. (Ruzie over interpretatie van waarden is erg de moeite waard!). Er is handig gereedschap ontwikkeld om voor deze gesprekken de agenda te zetten, bijvoorbeeld door het geven van rapportcijfers voor projecten op kernwaarden. 7

Voorbeeld: de identiteit van de Achterhoek

De vraag: ‘Onze regio zoekt naar een passende manier om zich te presenteren in een Toeristisch Recreatief Ontwikkelingsplan. We komen er nu achter dat als we dat goed willen doen we moeten nadenken over de identiteit van het gebied. En dan stuit je op een aantal eigenaardigheden hier die het niet eenvoudig maken om van één identiteit te spreken. Zoals een laag zelfbewustzijn en een ieder-voorzich-cultuur waarin grote plannen al snel argwanend worden bezien. Er is een weerzin tegen leiderschap of gedrag dat hoort bij een culturele voorhoede, dat al snel wordt weggehoond. “Jao, jao!” zeggen ze hier dan, en dat betekent nee! Toch moeten we het kleindenken dat daaruit voortkomt doorbreken, heeft u daar wat voor?’ Uit de serie gesprekken en interviews (georganiseerd zoals hierboven beschreven in paragraaf over Antropologie) kwamen een grote hoeveelheid uitspraken over de Achterhoek. Hieruit zijn de actieve waarden gefilterd en deze zijn volgens onderstaande tabel gerubriceerd. De kernwaarden zijn vervolgens volgens de regels van branding uiteengelegd in een emotie, een functie en een streven: Deze zogenaamde kernwaardentabel is vertrekpunt voor het maken van een brandsheet. Deze vat de gevonden kernwaarden, samen met het beeldmateriaal en de samenvatting van de resultaten uit alle contacten samen. Op de voorzijde ligt de nadruk op beeld in combinatie met korte citaten. Op de achterzijde wordt het verhaal, de corporate story, van de Achterhoek verteld, in combinatie met tekeningen die in de identiteitssessie op verzoek van deelnemers zijn gemaakt. 8

Corporate story: de identiteit van de Achterhoek

Onderzoek naar de identiteit van de Achterhoek maakt gaandeweg steeds meer lagen zichtbaar. Ook lagen die op het eerste gezicht slecht te verenigen lijken wor‐ den hier op een bijzondere manier verbonden. Zo is in het landschap prachtige natuur overal verbonden met agrarische invloeden. In de cultuur is grote gebor‐


99


Figuur 2:

Actieve waarden in de Achterhoek

kern onderling

het goede leven

eigenzinnig

verhalend kleinschalig rebels

arrangeren

geaard

ingetogen

verbeelding bedrijvig

ruig

bij de tijd brengen

natuurlijk

kleindenkers

verweven

ambachtelijk

angaon

bekenden

coulissen

dat is niet wat

warmte

beschermend trots

coöperatief

authentiek

aftasten

proevend

meesterschap doortastend

bottom-up

het goede leven

behoudend

doorleefd

afwisselend

durf

delen

erfgoed

calimero

cultuurhistorie

dichtbij

energiek

dienstbaarheid

florerend

eerst zien

charmant

ondernemend

eerlijk

evolutionair

evenwichtig

bescheiden

rijke historie

gemoedelijk

enthousiast

faciliteren

het goede

eigen

vriendelijk

je best doen

inzet

geborgenheid je lekker voe- eigenheimers len

dialect

klassiek

lekker onaangepast

gemeenschap koesteren

eigenwijs

traditioneel gastronomie

geprofileerd

Naturel

gesloten

streekeigen professioneel netwerk

invloed

tot rust komen

doe gewoon

gemoedelijk timide

normaal

natuurlijk gezag

onverwacht

ingraven

eerbiedig

veelzijdig

nuchter

samen

variatie

jao jao

naoberschap

kneuterig

parels

stipt

respectvol

kieken wat ’t wordt

dienstbaarheid

stiekem stout

verbindend

ruimte

lokaal

onderscheidend

vrijbuiter

vertrouwen

rust

kritisch

waardigheid

thuis voelen

neulen (= mopperen)

zelfbewust

vrijheid

onopvallend

zichtbaar

wellness

terughoudend

vrij

genieten

formaliserend

anarchistisch

leider tegen wil en dank

ieder voor zich

krachtig

gen- en saamhorigheid verbonden met vitale en eigenzinnige trots. En in het tegemoet treden van gasten staan hartverwarmend welkom en een kritisch obser‐ verende benadering vlak naast elkaar. De Achterhoek is onderdeel van Gelderland en ligt tussen de IJssel in het westen, de Oude IJssel en Montferland in het zuid‐ westen, Duitsland aan de oostkant en Twente en Salland in het noorden. De Ach‐

100



Figuur 3: kern

Branding van actieve waarden in de Achterhoek

onderling

eigenzinnig verhalend

kleinschalig

rebels

emotie geborgenheid genieten

kleindenkers doorleefd

ambachtelijk

ruig

functie netwerk

natuurlijk

bedachtzaam verweven

ondernemend doortastend

streven evolutionair

authentiek

collectief

Figuur 4:

het goede leven

rentmeester- onderscheischap dend

zelfbewust

Brandsheet van de Achterhoek

terhoek was in het verleden moeilijk toegankelijk. Het gebied bestaat uit de uitlo‐ pers van een hoog terras aan de Duitse zijde. Het water stroomde in beken van oost naar west naar een laag gebied van moerasbos en veen. Dat vormde een bar‐ rière voor verkeer uit het westen. Het gebied kent ook nu nog geen grote steden en is niet intensief geïndustrialiseerd, met uitzondering van het gebied rond de Oude IJssel. Als je nu de Achterhoek inkomt vanuit het westen is de overgang kenmerkend. Na Arnhem wordt het leven rustiger en de omgeving mooier. Het landschap heet je welkom, net als de gemoedelijkheid van de mensen. De karakteristieke lijnen in het uitzicht zijn overgangen van agrarische activiteiten in een natuurlijk divers en geschakeerd landschap. Hieruit zijn de aantrekkelijke coulissen ontstaan. De regio is overigens niet onmiddellijk te herkennen als een eenheid. Eerder als een collec‐


101


tie van vele verschillende aantrekkelijke plaatsen, dorpjes, buurschappen en geva‐ rieerde licht heuvelachtige natuur met weelderige uitzichten. De Achterhoeker voelt zich deel van de gemeenschap. Aanvankelijk echt op dorpse wijze, inmiddels verstedelijkt dit beeld steeds meer. Maar de gemeenschap blijft een verbinding houden met het eenvoudige, harde en eerlijke boerenleven. Daar past ‘buurt maken’ bij en ‘naoberschap’. De natuurlijke manier van werken en organiseren is kleinschalig. Achterhoekse samenhang ontstaat stapje voor stapje uit verweving van kleinschalige activiteiten tot arrangementen. Klein lijkt bang van groot, er wordt klein gedacht en wantrouwen voor groot kan op de loer liggen. De rol van papier en officiële en formele communicatie is minder groot, men wil elkaar ken‐ nen, weten dat het goed zit, dat je elkaar aan kunt spreken. De Achterhoekse cultuur is aan de ene kant nederig en volgzaam, conflictvermij‐ dend en loyaal. Aan de andere kant eigenzinnig, gesteld op vrijheid en spottend met gezag. Dit vindt haar oorsprong waarschijnlijk in de feodale cultuur die lang in de Achterhoek heeft geheerst. Naast de op afhankelijkheid gebaseerde relatie met de landeigenaren was er de onderlinge cultuur van op elkaar aankunnen en daardoor immuun voor gezag blijven. ‘Joa, joa’ en ‘Kieken wat ’t wordt’ zijn typi‐ sche voorbeelden van het lijdzaam en stil verzet dat hierbij hoort. Een slimme vorm, omdat het niet opstandig of conflictueus is. Eerder een bedachtzaam uit‐ testen hoe serieus en volhoudend een zaak en degene die de zaak naar voren brengt is. Nu de afhankelijkheid van de grondeigenaren verdwenen is en ook de manier van organiseren die daarbij hoorde, lijkt de Achterhoek nog te zoeken naar nieuwe bij de streek en bij de huidige tijd passende vormen van leiderschap. Samenwerking in de regio heeft nu de neiging te stagneren in te lokale benade‐ ring. In beleving van gasten is de Achterhoek echter een eenheid, op het niveau van die eenheid moet dus ook georganiseerd en gecommuniceerd kunnen worden. Voor bestuurders en instellingen is dit geen eenvoudige opgave, daarvan getuigen veel voorstellen hoe het te organiseren. Een geheim lijkt te zitten in de manier waarop mensen als Jolink en Jovink de regio aan kunnen spreken. Zij slaan een culturele brug door in Achterhoeks dialect vitaliteit, zelfgevoel en zelfbewustzijn uit te stralen en mensen aan te zetten tot daden. Zij laten een doorleefde Achter‐ hoekse identiteit zien, van waaruit ze (mogen) optreden als leider. Cultureel lei‐ derschap past bij wat de regio voor verdere samenwerking nodig heeft. Kwartier‐ makers moeten een mooi verhaal vertellen, mensen ‘gek’ maken, laten zien wat mogelijk is, ze in beweging laten komen. Waardoor de Achterhoek minder timide en terughoudend naar buiten kan treden en ook voor de buitenwereld zelfbewust de nieuwe tijd in kan gaan. Een Achterhoeks leider is nuchter, houdt niet van vertoon en weet van aanpak‐ ken. Weet dat de Achterhoeker niet wars is van hiërarchie als er op zijn tijd ook maar een kratje Grolsch op tafel kan komen. De warsheid van formaliteit zit ook in de manier waarop het goede leven wordt in gericht. Er wordt goed gegeten, gedronken en gefeest in de Achterhoek, maar men heeft niks met luxe. Wild eten in de Achterhoek, de Zwarte Cross, de Paardendagen, de Hengelose Motor Vereni‐ ging en ook festivals als de Spektakeltour passen daarbij, beter dan grootschalige

102



attracties. In de Achterhoek lijkt de klok langzamer te lopen. Je kan er als toerist ‘uutbloazen’ en op verhaal komen. De Achterhoek is nu een natuurlijke omgeving voor de 50+ers, die rust, natuur en eindeloze afwisselende fietspaden zoeken met mooie vergezichten en landhuizen en kastelen op de achtergrond. Overal stuiten ze daarbij op verhalen, sagen en legenden die zelf weer nauw verbonden zijn met het Achterhoeks dialect. Ze logeren opvallend vaak (75%) op campings, waarvan de helft met een vaste plaats. De ontvangst in het Achterhoekse goede leven is overal hartelijk. Achterhoekers verstaan de kunst van dienstbaarheid zonder ser‐ viel te zijn. Als je geen kapsones hebt tenminste, want dan wordt de rebel in de gastheer geraakt en kan het wel eens wat langer duren voor het drankje geser‐ veerd wordt… 9

Design: de ‘license to innovate’

Als het Why geborgd is in ‘het brand’, is de volgende stap dat de individuele organisaties uit de alliantie hun werkprocessen, competenties en aanbod (re-)designen. In kleine en soms grotere stappen ontstaat hier ook het verbonden nieuwe What en How. Hier komt design als de derde bevriende discipline te hulp. Designers brengen prachtige onderzoeksmethoden binnen die vooral gericht zijn op hoe processen, uitingen, serviceconcepten en producten door levende mensen ervaren worden en hoe ze werken. Designers maken voortdurend duidelijk dat begrijpen iets anders is dan beleven, dat vanzelfsprekendheid iets anders is dan van zelfdoenlijkheid (‘affordance’) (Gibson, 1977; Norman, 1999). Er wordt prin‐ cipieel gekeken vanuit het perspectief van users (klanten, burgers). Hoe beseffen zij bijvoorbeeld dat er hulp nodig is, waar gaan ze dan naartoe, hoe ervaren ze die ruimten, hoe ervaren ze de bejegening, waar raakt hun zoektocht onze organisa‐ tie, hoe willen wij onszelf daar laten zien, wat voor soort interactie is daar gewenst, hoe stellen onze medewerkers zich op, bieden zij oplossingen of onder‐ steunen zij eigen kracht etc. (Pine & Gilmore, 1999) Designers maken ‘customer journeys’, onderzoeken ‘touchpoints’, bestuderen gedrag van gebruikers en doen steeds nieuwe voorstellen voor experimenten en proefritten. Waar strategen onderzoeken om hun denken over een situatie te verbeteren, doen designers onderzoek om ervaring te leren kennen en concepten echt aan het werk te krijgen (Norman, 1988; Saffer, 2007). In de tijd en in het concept van Weber en ook Tay‐ lor (Scientific Management) waren organiseren en analyseren nauw met elkaar verbonden. Als je kon nadenken kon je organiseren, organisatieonderdelen wer‐ den aangestuurd als begrippen in een model en gehoorzaamheid was cruciaal ele‐ ment in alle verbindingen. Designers maken ons op indringende en intelligente wijze duidelijk dat organiseren van mondige zelfbewuste mensen anders werkt. Een iconisch voorbeeld van deze aanpak is de kitten-scanner, waarin kinderen de medische behandeling die ze zelf zullen ondergaan eerst als dokter met een knuf‐ fel uitvoeren. De designafdeling van Philips, tot dan toe verantwoordelijk voor de vormgeving van medische apparatuur, begon na te denken over het complete traject dat pati‐


103


Figuur 5:

Voorbeeld van design bij Philips

enten en het medisch en verplegend personeel doorliepen. Zij bestudeerden daar‐ bij het gedrag en de beleving van mensen in verschillende categorieën. Patiënten en hun verwanten werden ruim voor een ziekenhuisbezoek of opname thuis opge‐ zocht en bevraagd over hun verwachtingen. Daarna werden zij in het hele proces gevolgd en werden de bevindingen op alle zogenaamde ‘touchpoints’ in kaart gebracht. Een vergelijkbare proces werd opgezet voor en met artsen en ander zie‐ kenhuispersoneel. Dit resulteerde niet alleen in een veel beter inzicht in het totale belevingsproces van alle betrokkenen, maar vooral ook van de totale samenhang tussen de onderdelen in de hele ‘experience flow’. Men kreeg een veel beter inzicht in de kwaliteit, of het gebrek daaraan, van zaken als leesbaarheid van instructies, logica van routes, situaties (fysiek en gedrag) die onrust veroorzaken, etc. Vanuit de behoefte om de processen voor iedereen te willen optimaliseren ontstonden logischerwijs, maar wel voor het eerst, overlegstructuren met alle ver‐ antwoordelijke spelers in de waardeketen (denk aan architecten, communicatie‐ deskundigen, gedragswetenschappers, installateurs, inkopers, etc.) 10 Conclusie: gereedschap voor alliantievorming De transitie waar het sociale domein doorheen gaat is op dit moment het belang‐ rijkste voorbeeld van het type verandering dat we in dit artikel bespreken. Het is een transitie die tegelijk met romantiek en met wantrouwen is omgeven. De romantiek opent het perspectief dat de burger eindelijk als volwassen wordt her‐ kend, op eigen kracht in eigen verbanden het leven in kan richten en de overheid daaraan dienstbaar moet zijn. De Achterhoekse ‘jao jao’-benadering zet daar wan‐ trouwen tegenover: het is een bezuiniging waarvoor de verantwoordelijkheid met een gespind verhaal over de schutting wordt gezet. De romantiek opent mogelijk‐ heden om opnieuw te kijken, het wantrouwen biedt ‘checks and balances’ om te zorgen dat we niet gepiepeld worden. Realisme vraagt om allebei. Soms wordt ver‐ ondersteld dat er een definitief failliet speelt van het verschijnsel systeemwereld op zich. Deze opvatting delen wij niet, de leefwerelden zijn wel ingrijpend veran‐ derd en vragen om diepgaand verkennend onderzoek en goede herbezinning. Daarmee is de leefwereld dus een tijdlang leidend en sturend, tot nieuwe pas‐ sende patronen worden ontdekt en goed worden ingeregeld. Daaruit ontstaat een

104



nieuwe, meer passende, meer sensitieve en meer wederkerige systeemwereld, die vervolgens weer tot de volgende transitie een tijdlang nieuwe stabiliteit biedt. Dat eist alliantievorming die draait om sturing en vitalisering van gezamenlijk ondernemende organisaties: hoe krijgen allianties vitale slagkracht, zonder dat er iemand de baas is? We breiden het al bestaande gereedschap in de bestuurskunde uit met dat afkomstig uit drie andere vakgebieden. Antropologisch onderzoek levert de ‘license to represent’, het bestudeert het karakter (de identiteit) van groepen mensen. Dit kunnen exotische eilandbewoners zijn, maar ook groepen klanten of burgers. Wat zijn waarden en criteria die voor hen spelen, hoe creëren zij gezamenlijk betekenis, hoe kan ik hen (als groep) betrouwbaar representeren? Branding levert de ‘license to operate’, het is het vak dat vertrekkend vanuit gewenste waarden en criteria organisaties en organisatieverandering kan sturen. Deze techniek is in het bedrijfsleven tot grote hoogte ontwikkeld en blijkt ook goed te kunnen aansluiten op waardensturing in maatschappelijke en publieke systemen. Designers leren ons om nieuwe (en gewenste) ervaring vorm te geven, de ‘license to innovate’. Met andere benaderingen dan strategen werken designers aan nieuwe service- en dienstverleningsconcepten, aan experimentele settings waarin nieuwe aanpakken intens ervaren kunnen worden en op basis daarvan verbeterd. Aan het maken van nieuwe visualisaties en verhalen die instrumentele modellen aanvullen, aan nieuwe materiële verschijningsvormen en ook aan de zogenaamde ‘look and feel’. Het doet ons plezier om, ‘with a lot of help from our friends’ uit andere discipli‐ nes, voor de turbulente fase van deze transities passend gereedschap aan te kun‐ nen bieden. Vooral omdat het werken ermee veel diepgang, energie en plezier oplevert. Literatuur Bourgon, J., A new synthesis of public administration. Serving in the 21st century, Kingston: 2011. Brand, R. & S. Rocchi, Rethinking value in a changing landscape. A model for strategic reflection and business transformation, A Philips design paper, Eindhoven: 2011. Drayton, D. & V. Budinich, ‘A new alliance for global change’, Harvard Business Review, 2010/9, p 56-64. Gibson, J., ‘The theory of affordances’, R. Shaw & J. Bransford (eds.), Perceiving, acting, and knowing, Hillsdale NJ: 1977. Königs, M.H.J.S, ‘Essenties van alliantiekunde’, M&O, 2007/3-4, p. 298-308. Lincoln, Y. & E. Guba, Naturalistic inquiry, Londen: 1985. Merholz, P., T. Wilkens, B. Schauer & D. Verba, Subject to change. Creating great products and services for an uncertain world, Sebastopol CA: 2008. Moore, M., Creating public value strategic management in government, Cambridge MA: 1995. Norman, D., The psychology of everyday things, vaak afgekort tot POET, New York: 1988. Norman, D., ‘Affordance, conventions and design’, Interactions, 1999/3, p. 38-43. Pine, J. & J. Gilmore, The experience economy, Boston: 1999.


105


Rittell, H.W.J. & M.M. Webber, ‘Dilemmas in a general theory of planning’, Policy Sciences, 1973/ 4, p. 155-169. Saffer, D., Designing for interaction. Creating smart applications and clever devices, Berkeley CA: 2007. Scharmer, O., Theory U. Leading from the future as it emerges, San Francisco CA: 2008. Sinek, S, Start with Why. How great leaders inspire everyone to take action, Harmondsworth: 2011. Thompson, J.D. & I.C. MacMillan, ‘Making social ventures work’, Harvard Business Review, 2010/9, p. 66-73. Weick, K.E., ‘The collapse of sense-making in organizations. The Mann Gulch disaster’, Administrative Science Quarterly, 1993/4, p. 628-652.

Nadere toelichting cases – – –

106

www.hollandbrandinggroup.nl/Branding D-Buurt Bijlmer, Amsterdam www.hollandbrandinggroup.nl/ Branding Mühlenberg, Hannover www.hollandbrandinggroup.nl/Strategische visie Beuningen


Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven

Recommend Documents