‘21ste eeuw vraagt om nieuw leiderschap’ jeroen smit, auteur van De Prooi
10 VERZEKERD!
nummer 2, mei 2011
‘Als een leider succesvol is, gaat hij in zijn eigen waarheid geloven’ Hij is ervan overtuigd dat de financiële crisis vooral een leiderschapscrisis is. Aan de top van het bedrijfsleven staan mannen die top down denken, in de ratio heel slim zijn en succes vooral associëren met groei. ‘Als de crisis ons iets heeft geleerd, is het wel dat hun waarheid tekortschiet’, zegt Jeroen Smit, auteur van De Prooi en Het Drama Ahold. ‘De leider van de 21ste eeuw moet vooral van zijn vak houden.’
Drie jaar geleden verscheen zijn boek De Prooi over de ondergang van ABN AMRO, waarvan intussen zo’n 250.000 exemplaren over de toonbank zijn gegaan. Als er iemand is die naast zijn schoenen zou kunnen lopen, is het Smit wel, maar bij binnenkomst bewijst hij het tegendeel. Hij is vriendelijk, maakt meteen duidelijk dat “u” uit den boze is, en verontschuldigt zich tegenover de fotograaf voor zijn kapsel, dat volgens zijn vrouw “Ivo Niehe-achtige trekjes” heeft. Smit oogt in alle opzichten ontspannen. ‘Negen jaar geleden heb ik mijn laatste dienstverband verlaten en ik ben er nog iedere dag trots op dat ik zzp’er ben. Mijn vrienden noemen me wel eens zwakzinnige zonder pensioen, maar ik vind het het hoogst haalbare in het leven: ik heb niemand boven, niemand onder me en nul vergaderingen. En neem één ding van me aan: het is oneindig veel leuker om een rekening te sturen dan salaris te ontvangen!’ Na het verschijnen van Het Drama Ahold (2004) en De Prooi (2008) laste Smit een korte rustpauze in. Hij kwam tot de slotsom dat gebrekkig leiderschap als rode draad door beide boeken loopt en ging op zoek naar de essentie van succesvol leiderschap – dit keer voor een serie tv-documentaires. Smit sprak onder meer met Jeroen van der Veer, Neelie Kroes en Fabio Barbosa over de vraag wat iemand tot een succesvol leider maakt. Wat intrigeert jou in leiderschap?
‘Het fenomeen macht. Leiders hebben macht en het is ontzettend belangrijk dat ze daar zorgvuldig mee omgaan. Wat mij het meest boeit, is dat macht corrumpeert. Als een leider succesvol is, gaat hij in zijn eigen waarheid geloven. Dan komen de ondeugden aan de macht: ijdelheid, hebzucht, vriendjespolitiek. Succesvolle mensen gaan denken dat ze, net als Icarus, naar de zon kunnen vliegen …’
12 VERZEKERD!
nummer 2, mei 2011
Wat ging er mis bij Ahold en ABN AMRO?
‘Het omvallen van Ahold is anders dan het verdwijnen van ABN AMRO, maar op leidersniveau zie je wel hetzelfde patroon: de hoofdrolspelers zijn keurige mensen. Slim in hun vakgebied en gedreven. Op het moment dat ze te veel macht krijgen, verandert er echter iets. Ze gaan geloven dat ze de beste zijn, raken het contact met de realiteit kwijt en worden hoogmoedig. Dat zag je in de top van beide organisaties gebeuren. Bij Ahold ging het mis met de benoeming van Shell-man Cees van der Hoeven tot CEO. Hij was daar al een succesvolle CFO en besloot beide functies te combineren. Vanaf dat moment gaf hij alleen maar gas, de controlefunctie werd uitgehold. Dat gaat goed zolang de weg recht is, maar helaas bestaat er geen weg zonder bochten.’ Waarom trapte niemand op de rem?
‘Omdat succesvolle mensen de neiging hebben mensen om zich heen te verzamelen die net zo zijn als zijzelf. De top van bedrijven bestaat vaak uit witte mannen tussen de 35 en 70 jaar die bedrijfskunde, recht of economie hebben gestudeerd. Ze gaan uit van de macht van de ratio en in de twintigste eeuw was het heel gebruikelijk dat zij als slimste jongetjes van de klas doorstroomden naar een managementfunctie. “De baas zal het wel weten, want die heeft ervoor gestudeerd”, dachten werknemers. Ze volgden hem, geloofden hem, waardoor de economie bijna als een self fulfilling prophecy ging werken. Succes zorgt ervoor dat je in je eigen waarden gaat geloven.’
Personalia Jeroen Smit (1963) studeerde bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Na zijn studie werkte hij een tijdje als consultant, maar merkte al snel dat zijn hart daar niet lag. Hij maakte de overstap naar de journalistiek en werkte onder meer bij Het Financieele Dagblad, het AD en FEM/De Week. In 2002 begon hij voor zichzelf en schreef hij Het Drama Ahold (2004) en De Prooi, blinde trots breekt ABN AMRO (2008). Beide boeken werden onderscheiden met diverse (onderzoeksjournalistiek)prijzen. In 2010 maakte Smit de serie Leiders Gezocht, waarin hij op zoek ging naar de essentie van succesvol leiderschap. Smit is getrouwd en heeft twee zonen en een dochter.
fotografie: ivar pel
Is het lastig om dat te voorkomen?
De empathische leider heeft de toekomst?
‘Ja, en juist dat fascineert me zo. Ik heb, ook toen ik nog bij het FD en FEM/De Week werkte, veel leidinggevenden geïnterviewd en heb er weinig gezien die met beide benen op de grond bleven staan. Ik sta eerlijk gezegd ook niet in voor mezelf als ik zelf op zo’n positie zou komen hoor. Eén ding weet ik wel: belangrijke checks and balances zitten thuis. Moet je je voorstellen wat er gebeurt als je op handen wordt gedragen, naar huis zweeft en je vrouw bij het binnenkomen stelt: “Zeg, had je de vuilnisbak niet even aan de weg kunnen zetten?” Over relativeren gesproken!’
‘De leider van de 21ste eeuw zoekt bovenal verbinding met wat hij doet. Hij houdt van zijn vak. Een mooi voorbeeld is de oude Albert Heijn, een kruidenier in hart en nieren. Hij hield van zijn bedrijf en straalde dat ook uit. Maar ik zie het ook bij mensen als Feike Sijbesma van DSM of Paul Polman van Unilever.’
Waarom werkt het leiderschapsdenken van de twintigste eeuw niet meer?
‘Werknemers zijn te slim geworden, kunnen via mobiel internet bij dezelfde kennis als de baas, en dus doen ze niet meer automatisch wat de baas hen opdraagt. Ze willen alleen luisteren naar mensen die naar hen luisteren, naar leiders die begrijpen dat ze de faciliteiten moeten creëren voor werknemers om hun talenten tot wasdom te kunnen laten komen. Leidinggeven draait vóór alles om luisteren, aanvoelen wat handig is, om gedrag. En echt luisteren is iets anders dan vijf minuten je mond houden.’
Zijn managers de binding met hun product verloren?
‘Veel managers praten over hun carrière als: eerst deed ik de koekjes van …, toen de boeken van …, nu doe ik een ziekenhuis … Ze zien zichzelf als procesmanager, zonder affiniteit te hebben met het product of bedrijf. Cees van der Hoeven werd in een interview met de Nieuwe Revue eens gevraagd wat een pak melk kost. Hij zat er 300 procent naast. Schrijnend!’ Wat is er nodig om de oude leider te laten verdwijnen?
‘Noem mij een naïeve optimist, maar ik hoop dat de crisis ons een belangrijke les heeft geleerd. Winst is niet meer leidend, een ➤ goede leider ontfermt zich over de samenleving waarin zijn
nummer 2, mei 2011
VERZEKERD!
13
‘Banken en verzekeraars moeten zich bezinnen op hun nutsfunctie’ ➤ organisatie opereert. Banken en verzekeraars moeten zich bezinnen op hun nutsfunctie; die is te veel naar de achtergrond verdwenen. Als Heineken failliet gaat, wordt dat bedrijf niet door de belastingbetaler gered. Bij (systeem)banken en verzekeraars is dat anders: voor de samenleving is het van belang dat ze overeind blijven. Ik vind dat ze zich daar ook naar moeten gedragen. Bankiers moeten weer gaan genieten van het psychisch inkomen dat bij dat mooie vak hoort.’ Doen ze dat te weinig?
‘Ja, dat is wel gebleken. Bij veel grote banken en verzekeraars draaide het op een gegeven moment alleen nog maar om het behagen van de aandeelhouder. Maar die loopt geen enkel risico en zou dus genoegen moeten nemen met een klein rendement. Het gaat in de eerste plaats om je betekenis voor de samenleving en de klant. En dat impliceert ook dat je je ontfermt over je omgeving en je druk maakt om zaken als duurzaamheid. Een mooi voorbeeld vind ik de Triodos Bank. Die zitten met hun salarissen tien procent onder het marktgemiddelde. Waarom? Omdat ze alleen mensen willen binnenhalen die écht gemotiveerd zijn om bij hen te werken.’
14 VERZEKERD!
In je documentaire kaart je ook het belang van diversiteit aan.
‘Klopt. Er is in Engeland eens onderzocht of de crisis voorkomen had kunnen worden als er meer vrouwen in de top van financiële instellingen hadden gezeten. Het antwoord: zeer waarschijnlijk wel. De verklaring is simpel. Vrouwen hebben een groter empathisch vermogen en juist dat ontbreekt in veel Raden van Bestuur en Commissarissen. Een diverser team verkleint de kans op tunnelvisie en groupthink.’ Waarom zitten er maar zo weinig vrouwen aan de top?
‘Omdat het heel menselijk is iemand te selecteren die op jou zelf lijkt. Ik heb dat aan den lijve ondervonden toen ik hoofdredacteur van FEM/De Week was. Bij een vacature in de hoofdredactie ging ik op zoek naar een tweede Jeroen Smit. Hetzelfde gebeurt op topniveau bij selectiecommissies die louter uit mannen bestaan. Vaak zijn het helaas de weinig empathische mannen die carrière maken. Als een mannelijke sollicitant wordt gevraagd of hij er klaar voor is, zegt hij volmondig “ja”, en voegt hij eraan toe dat hij dat twee jaar geleden ook al was. Maar wat antwoordt een vrouw op de vraag of ze er klaar voor is?’ Ik denk het wel ...?
‘Precies. En wat hoort een man dan?’
Zie je ook voorbeelden in de verzekeringssector?
Ze kan het niet?
‘Ik zie dat verzekeraars zich ervan bewust zijn dat ze moeten veranderen, maar dat kan niet van de ene op de andere dag. De sector zit met de erfenis van de woekerpolisaffaire. Ik vind trouwens dat er wel veel zwartepieten naar verzekeraars gaan. De consument had ook zelf kunnen nadenken. Niemand heeft hem toch gezegd dat hij die producten moest kopen? Je voelt toch nattigheid bij een “winstverdriedubbelaar”? Ook daar heeft hebzucht veel schade aangericht. Ik vind het niet constructief dat politiek en media blijven hangen in het mantra dat de hele financiële sector fout is. Dat is te makkelijk. Ook bij de bonusdiscussie zie ik dat. Kijk, een exorbitant hoge bonus bij een bedrijf dat staatssteun krijgt, vind ik niet kunnen, maar als de media zich zelfs boos maken als voormalig premier Balkenende bij Ernst & Young twee keer de Balkenende-norm verdient, denk ik: jongens, kom op!’
‘Exact. Het is heel moeilijk om voor iemand te gaan die anders is dan jij, terwijl het zoveel kan opleveren. Maar vooral als je succesvol bent, heb je gewoon geen zin om de ander naast je uit te nodigen. Dat vergt discipline. Ik geloof echt dat diversiteit werkt. Het gaat erom dat een managementteam vanuit meerdere invalshoeken naar een vraagstuk kijkt. Met een divers team is er iemand die durft, maar ook iemand die zegt: ho, wacht even, welk risico lopen wij precies?’
nummer 2, mei 2011
Ligt een boek over diversiteit in het verschiet?
‘Haha, ik heb eerlijk gezegd nog geen idee of en waarover ik een nieuw boek ga schrijven. Ahold en ABN AMRO zijn op mijn pad gekomen. Als ik nu geforceerd op zoek ga, wordt het niets. Ik kan alleen maar hopen dat zich iets aandient. Ik heb geen haast.’
<
