INTERVIEW
Professor David De Cremer (CEIBS)
“Let op voor leiderschap van de status-quo”
© gf
INTERVIEW
Professor David De Cremer werd bekend met zijn onderzoek over de psychologische portrettering van de hoofdrolspelers die de financiële crisis veroorzaakten. In zijn nieuwe boek wijst hij op de nefaste besluiteloosheid van leiders. Een interview over ‘leiderschap op halve kracht’ én de verregaande gevolgen ervan, ook voor het personeelsmanagement. Tekst • Luc De Decker
O
rganisaties met effectieve leiders maken gemiddeld dertien keer meer kans dan organisaties met minder effectieve leiders om financieel beter te presteren, betere producten en diensten aan te bieden, en de tevredenheid van hun klanten en werknemers te verhogen. Een leider met uitstelgedrag, die ervoor terugdeinst om tijdig de nodige veranderingen door te voeren en zich liever verschuilt in zijn veilig gewaande routine, kan dus zware gevolgen hebben. Hetzelfde geldt trouwens voor de politieke leiders, voor de bewindslieden die geen noodzakelijke maatregelen durven nemen. Dat vernemen we in ‘Leiderschap op halve kracht’ (uitgeverij Acco), het nieuwe boek van David De Cremer, de Vlaamse professor en wereldvermaarde expert in de gedragseconomie, die momenteel hoogleraar Management is aan de China Europe International Business School (CEIBS, zie kader) en gasthoogleraar aan de London Business School (LBS). De uitgave brengt inzicht in ‘procrastinatie’, de wetenschappelijke term voor het uitstellen van beslissingen en acties. Herkent u het? U checkt de e-mail nog maar eens in plaats van het belangrijke werk aan te vatten, u stelt het invullen van de belastingaangifte uit, u begint toch weer niet aan de kerstaankopen. Allemaal zaken met kleine of grote gevolgen. “We kunnen dus stellen dat procrastinatie eigenlijk betekent dat mensen zichzelf op een bepaalde manier saboteren door beslissingen uit te stellen. Hierdoor creëren ze meer onzekerheid door problemen te laten aanslepen en geen gerichte acties te ondernemen om deze escalatie van besluiteloosheid te stoppen”, schrijft De Cremer. We mopperen en klagen misschien wel, maar vertikken het om actie te ondernemen. Het doet ook denken aan een opiniestuk van ondernemer Bruno Segers (All Together), dat begin november in De Standaard prijkte. Hij waarschuwde dat ‘Ons land is waar de klaagmuur staat’ de nieuwe oneliner dreigt te worden. Met die knipoog naar de bekende reclameslogan ‘Mijn thuis is waar mijn Stella staat’ wijst Segers erop dat dit land klaagt, praat en palavert, maar niet tot de nodige beslissingen komt. In plaats van een praatbarak, wil hij één Poupehan-weekend, een verwijzing naar de vergaderingen van het topkwartet uit de christelijke politiek en dito vakbondswereld, dat begin jaren tachtig maatregelen afsprak om België uit de economische recessie te sleuren. Er vielen toen doortastende beslissingen, zoals de devaluatie van de Belgische frank op 22 februari 1982. In welke zin illustreert Bruno Segers hiermee onbedoeld de analyse die David De Cremer maakt in ‘Leiderschap op halve kracht’? David De Cremer: “Mijn boek heeft als eerste doel leiders besef bij te brengen dat ze procrastinators zijn, dat ze beslissingen uitstellen die eigenlijk niet uitgesteld moeten worden. Met andere woorden, dat hun uitstelgedrag irrationeel gedrag is, omdat het uiteindelijk negatieve persoonlijke gevolgen heeft. Als een leider zo’n gedrag vertoont, betekent dit dan ook dat er negatieve gevolgen zijn voor het collectief. Het probleem wordt meteen uitvergroot. Bij vele politici in België en Europa is dat besef er ook al helemaal niet. Het uitstellen van beslissingen of half genomen beslissingen wordt al te vaak gerechtvaardigd door een gebrek aan moed, visie en verantwoordelijkheidszin. Als je geen visie hebt, dan hou je je bezig met de details en dat zien we zeer zeker in België gebeuren. Denk maar aan bepaalde politici die zich enkel nog maar met komma’s en zinnetjes kunnen bezighouden. Dergelijke politici to-
David De Cremer
CV
Geboren in 1972. Opgeleid als sociaal psycholoog (KU Leuven en doctoraat aan University of Southampton). Sinds augustus 2012 hoogleraar Management aan de China Europe International Business School (CEIBS), de meest gerenommeerde business-school in Azië (met campus in Beijing, Shanghai en Shenzhen). Hij is de eerste Belg die hoogleraar is aan CEIBS en gasthoogleraar aan de London Business School (LBS). Was voordien hoogleraar Gedrags- en Bedrijfsethiek aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit en de London Business School. Was tevens wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centre of Behavioural Ethics. Is voorzitter van het Future Leadership Initiative aan de Antwerp Management School. Was eerder onder meer gasthoogleraar aan Harvard University en New York University. Als gedragseconoom bevindt zijn onderzoek zich op de grens tussen psychologie, economie en management. Werd in 2009-2010 uitgeroepen tot de meest invloedrijke econoom in Nederland. Zijn onderzoeken werden al besproken in onder meer The Scientific American, The Economist en The Financial Times.
“Er bestaat geen proactieve leiderschapscultuur in België.”
december 2012 • nr. 125 • • 15
INTERVIEW
Win het boek
‘Leiderschap op halve kracht’ David De Cremer publiceerde eerder onder meer de boeken ‘Als goede mensen slechte dingen doen – Op zoek naar de psychologie achter de financiële crisis’ (Acco, 2010) en ‘Onderhandelen op mensenmaat’ (Acco, 2011). Onlangs verscheen ‘Leiderschap op halve kracht – De valkuil voor de moderne leider’ (uitgeverij Acco, 104 blz., 22,20 euro, ISBN 97890 334 89532), het boek waarnaar verwezen wordt in dit interview.
nen geen leiderschap van de verandering, maar leiderschap van de status-quo. Jammer genoeg zie je door de toenemende onzekerheid – de context van economische crisis en falen van de politiek – ook dat organisaties moeite hebben om een visie te definiëren en promoten. Men weet niet goed welke richting men uit moet gaan en de lagen van onzekerheid stapelen zich op. Kijk maar naar de klachten die men heeft op het fiscale vlak en de wetgeving. Deze verandert continu, omdat de politici alleen maar beleidsmaatregelen aan de oppervlakte nemen, maar niet in de diepte gaan. Ze hanteren de kaasschaafmethode met bescheiden bezuinigingen of onaanzienlijke veranderingen in alle onderdelen, in plaats van doortastende beslissingen in bepaalde delen te nemen. De beleidsmakers veranderen continu van richting, afhankelijk van hoeveel geld er nodig is om de begroting vooruit te helpen, maar er zit geen enkel plan of visie achter. Het gevolg is dat niemand nog weet welke fiscale en economische gevolgen ons te wachten staan. Dat is geen leiderschap.” - De titel van je boek klinkt haast als een metafoor voor België. David De Cremer: “Het is natuurlijk wel volledig in lijn met de Belgische gewoonte dat men problemen pas gaat oplossen als ze zich aanbieden. Het gevolg is dat er geen proactieve leiderschapscultuur bestaat in België. Mijn boek benadrukt net dat het leren herkennen van negatief uitstelgedrag (procrastinatie) kan helpen om meer proactief te zijn. Leer je zwakheden kennen om sterker te worden. Als je begrijpt waarom er uitstel is, dan kan men beginnen om herstructureringen en hervormingen te laten plaatsvinden. Maar deze discussie ontbreekt op dit moment. De politieke belangen en de heersende onzekerheid zorgen ervoor dat men uitermate voorzichtig is om de problemen aan te duiden en ermee aan de slag te gaan. Goede wil is wel uitermate belangrijk hier. Je kan pas iets veranderen als je ook weet wat er fout loopt.”
HR
Square schenkt 5 exemplaren van ‘Leiderschap op halve kracht’ weg aan leden. Hoe krijgt u een boek? Mail de titel, de naam van de auteur en de business-school waar hij hoogleraar is naar:
[email protected]. Op 3 januari 2013 loten we de winnaars. Veel succes!
16 •
• nr. 125 • december 2012
- Is het niet durven nemen van beslissingen niet de tol die we betalen van ons streven naar consensus en democratisch leiderschap? Terwijl het toch ook niet de bedoeling kan zijn om massaal terug te keren naar het befaamde ‘command & control’-leiderschap? David De Cremer: “Neen, maar als je een beslissing neemt, dan moet je er ook verantwoordelijkheid voor nemen en juist dat is één van de grote hedendaagse problemen. Een beslissing nemen betekent dat je een bepaalde richting uit gaat en dat zal bepaalde consequenties met zich meebrengen waarvoor je als leider verantwoordelijk bent. In het hedendaagse klimaat worden we in steeds
INTERVIEW
grotere mate afgerekend op de morele implicaties en sociale gevolgen van onze beslissingen. De kranten zijn hier meesters in. Dat installeert een soort van angst bij vele leiders om beslissingen niet te nemen.”
tig is positief, verwijst niet naar arrogantie. Er zijn alvast zaken die kunnen helpen om het positief te houden, zoals het aanstellen van een ‘advocaat van de duivel’, het opbouwen van een klimaat van vertrouwen, het leren herkennen van de eigen ‘blindspots’, het leren delegeren en er een collectieve inspanning van te maken.”
conische systemen voor bijzonder veel druk op de ketel? Denk maar aan zijn regel om de tien procent laagste presteerders in de personeelsrangen elk jaar te ontslaan. Dat is ook een vorm van een doortastende beslissing, van een leider die durft (of om in de sfeer van Welch te blijven: een leider met ballen)… David De Cremer: “Die regel om de tien procent laagste presteerders te ontslaan, is onzin. De beruchte onderneming Enron gebruikte die ook en het enige effect was dat er een cultuur werd gecreëerd die enkel gericht was op het eigenbelang en dus niet op de lange termijn. Als je elk jaar de slechtste tien procent ontslaat, wat betekent dit dan? Niets, omdat het puur vergelijkend is binnen een bepaalde groep: die medewerker is misschien de slechtste in deze groep, maar kan in een andere groep evengoed de beste zijn. Dat is een machocultuur en hangt samen met het bonussenbeleid. Dat is iets heel anders dan doortastende beslissingen nemen om het echte doel te bereiken.”
- Dat kan alleen in de kaart spelen van populisten (en die hoeven lang niet alleen in de politieke arena aanwezig te - U houdt de huidige wereld een spiegel zijn, ze zijn evengoed in bedrijfskringen voor van de bijzonder verregaande gete vinden)… Of worden ze gewoon vervolgen van uitstelgedrag. Maar kunnen lamd door angst? er niet voldoende politieke en zeker ook David De Cremer: “Angst speelt dus zeker een rol, bedrijfsmatige voorbeelden tegenover maar ook de aandacht voor macht en invloed mag geplaatst worden van leiders die door niet onderschat worden. Als je een beslissing neemt hun voortvarendheid hele landen en onmet onpopulaire gevolgen, weet je dat je macht ver- dernemingen ten val gebracht hebben? liest. Kortom, veel mensen willen wel de leider zijn, Kortom, vlug beslissen leidt niet noodzamaar vanuit de veilige positie van een volger die kelijk naar betere resultaten? weinig verantwoordelijkheid moet nemen. David De Cremer: “Het uitstellen van beslissinDat is ook een probleem in China om werknemers gen die sowieso genomen moeten worden, kan zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Door de nooit goed zijn. Ze moeten eenvoudigweg genogrote machtsafstand luisteren ze simpelweg naar men worden. Anders wordt het leiderschap een soort laissez-faire leiderschap. Dan zit de baas. Als de werknemers de dingen anders en beter zien, communiceren ze “Je kan pas iets er niemand in de cockpit, dan vliegen - Als we uitstelgedrag willen vermijden, moeten we dan inderdaad eerst niet andat niet uit respect voor de baas, maar veranderen als je we dus blind. Dan moeten het hebben over een gebrek aan leiderschap. De ders gaan belonen? Een manager wiens ook omdat van degene die een idee lanook weet wat er negatieve voorbeelden die u aanhaalt, bonus afhangt van de kwartaalresultaceert ook verwacht wordt dit idee zelf fout loopt.” zijn vaak het gevolg van kortzichtig- ten, heeft sowieso angst om beslissingen uit te voeren en dus ook verantwoordeheid, van impulsief handelen waarbij te nemen die de koers onderuit halen. lijkheid te dragen voor de gevolgen. Het men niet wil luisteren naar anderen. Zo’n impul- Ook anderen hebben er doorgaans wel gevolg laat zich raden: niemand neemt initiatief.” sief handelen wordt vaak gecombineerd met een belang bij om alles zijn gangetje te laten gaan om de verhoopte opties of premies gebrek aan visie.” - Het gaat finaal om lef en vertrouwen? of een promotie te kunnen verzilveren. David De Cremer: “De grote drang naar consensus en democratisch leiderschap betekent ook dat elke - Uitstelgedrag kan toch ook belangrijke Hoe anders moet die beloning dan wel? kleine afwijking van het normatieve als negatief voordelen opleveren? Een beetje wachten David De Cremer: “Hier gaat het over motivatie. Het probleem met bonussen is immers dat ze een verwordt geëvalueerd. Vanuit dat perspectief wordt en dan de juiste beslissing nemen… doorgedreven democratie eerder een hindernis David De Cremer: “Zeker, het gaat dan om het keerd type van motivatie aanmoedigen. Ze spelen voor het maken van beslissingen op een optimale nemen van de nodige tijd voor reflectie, voor het niet in op de beste motivatie: intrinsieke motivatie. manier. In mijn boek schrijf ik dat een goede demo- afwegen van pro’s en contra’s, voor onderzoek. In- Wie daardoor gedreven wordt, spant zich in omdat cratische leider ook een autocratische is. Hiermee terpreteer dat echter niet verkeerd: het gaat dan hij zijn werk graag doet. Dergelijke mensen focussen zich op het werk zelf en niet op de bedoel ik dat onze democratische waarden gevolgd wel voornamelijk om zaken waarvoor de “Het leren beloning ervan. Een bonus verschuift de moeten worden. Je vraagt dus input en er volgt dis- leider een intrinsieke motivatie heeft. herkennen van klemtoon van de intrinsieke naar de excussie, maar op een bepaald moment wordt er ook Hij of zij vindt het belangrijk én is bereid een beslissing genomen. En dit wordt gedaan door om er voor te gaan. Onder deze omstan- negatief uitstel trinsieke motivatie. Een bonus kaapt als de leider. Enig vertrouwen is hiervoor nodig. digheden zal uitstelgedrag ten goede gedrag (procrasti- het ware de aandacht. Een doorgedreven democratie leidt tot een diver- komen aan het doel dat men wil berei- natie) kan helpen Uiteindelijk wordt de bonus hét doel en siteit aan opinies die niet meer behapbaar is en de ken. Het uitstellen van een beslissing om meer proactief niet langer het werk zelf. Niet de prestatie an sich, maar het behalen van de minste afwijking wordt met wantrouwen bekeken. geeft dan als het ware extra zuurstof en te zijn.” voorwaarden om de bonus te halen, koMet andere woorden, alles wat extreem is, is nooit voedsel voor de nodige veranderingen goed en een doorgedreven consensusmodel leidt die men echt wil doorvoeren. Men loopt niet weg men dan op de eerste plaats te staan. Je moet die op termijn ook tot wantrouwen.” van de beslissing, dáár schuilt het grote verschil. kwartaalcijfers halen, je moet die omzet binnenrijIndien uitstelgedrag evenwel gemotiveerd wordt ven, je moet dat marktaandeel inpalmen. - Hoe kan ervoor gezorgd worden dat door extrinsieke factoren, dan loopt het vaak fout, In plaats van alles te zetten op de prestatie, gaat het een daadkrachtige leider toch niet in de dan wordt uitstelgedrag een strategische zaak en om die cijfers. Het wordt dan ook zeer verleidelijk om die cijfers desnoods een beetje bij te kleuren, val trapt van de macholeider met zijn dat houdt verandering alleen maar tegen.” zodat de bonus alsnog geïncasseerd kan worden. al te eenzijdige of kortzichtige beslisMisschien worden de cijfers maar een klein beetje singen? - Is een iconische CEO als Jack Welch bijgesteld, maar zo staat de deur open voor meer, David De Cremer: “De link tussen ‘daadkrachtig’ dan een toonbeeld van de evenwichtige voor fraude. Hoe dan ook, de focus ligt dan duideen ‘macho’ klinkt voor mij niet logisch. Daadkrach- leider, ook al zorgde hij met soms dra-
december 2012 • nr. 125 • • 17
INTERVIEW
lijk elders. Een goed product of een prima dienstverlening staat dan allang niet meer centraal. Qua motivatie gaat het dan van kwaad naar erger. Denk maar aan de resultaten van een studie van eFinancialCareer uit 2010: Britse bankiers bleken niet tevreden over hun bonus voor het jaar 2009, ook al streken de meesten een hoger bedrag op dan in 2008. Die bevindingen bewijzen dat een bonus niet eens meer motiveert. Het gaat veeleer om een zelf gecreëerde mythe van bankiers en allicht ook van andere managers.”
sense – Brains Heart Guts – Troeven van de manager’ (uitgeverij LannooCampus, oktober 2012). Maar wanneer weet je dat het niet echt te vroeg is? En welke gevolgen heeft de timing op de overtuigingskracht en motivatie van je medewerkers? David De Cremer: “Zo’n populaire oneliner moet uiteraard in zijn context geplaatst worden. Natuurlijk is het belangrijk om een beslissing op het juiste moment te nemen, maar dat is geen geïsoleerd fenomeen. Vaak merk je aan de situatie wel dat een beslissing nodig is of niet. Je moet niet voor - Hoe kan HR helpen om uitstelgedrag de troepen uit lopen, zegt men vaak en dit beteom te buigen in krachtdadig leiderkent ook dat de timing van een beslissing vaak een schap? David De Cremer: “HR kan zelf proactief zijn en gedeelde verantwoordelijkheid is. Een beslissing de organisationele setting analyseren aan de hand speelt zich af tussen de leider en de volger. Leiderschap bestaat niet als er geen volgers van de situationele kenmerken die ik in zijn en omgekeerd. De noodzaak van mijn boek ‘Leiderschap op halve kracht’ “De regel van beschrijf. Als je weet dat die aanwezig Jack Welch om een beslissing wordt door deze wisselzijn en je weet dat je topmanagers/ de tien procent werking bepaald. leiders bepaalde karakteristieken ver- laagste presteer- Een leider beslist dus niet in zijn eentonen die hen tot een procrastinator ders te ontslaan, tje of een beslissing nodig is, die wordt door de onderlinge dynamiek genomaken, dan weet je dat je problemen is onzin.” men. Dat vereist wel dat je de kwalikan verwachten. Wees proactief als HR en werk met de juiste pro- teiten moet hebben om te kunnen inschatten wat fielen. HR zou de regulerende kracht in een on- de behoeftes en noden op dat moment zijn. Een derneming moeten zijn – ook om procrastinatie wereldvreemde leider past dus niet in dit beeld. te reguleren. Daarnaast moet HR een ondersteu- Het vereist dat je weet wat er zich afspeelt onder nende rol spelen in het nemen van beslissingen de volgers en dat je daarnaast een duidelijke vien duidelijk maken dat tussen de verschillende sie hebt, een pad dat te volgen is en dat gesteund managementlagen cruciale informatie tijdig wordt wordt door deze volgers. gecommuniceerd, zodat leiders op alle niveaus Die dynamiek zorgt ervoor dat je kan inschatten tijdig beslissingen kunnen nemen en communice- dat een beslissing tijdig genomen wordt. Als je ren. HR moet samen met de CFO ervoor zorgen dat geen visie hebt of een visie die niet gedragen wordt er voldoende resources zijn in timemanagement door anderen, dan zal een beslissing gebaseerd op die visie nooit op het juiste moment genomen en beslissingen.” worden. Dit doet me ook denken aan het fenomeen dat - “Timing is belangrijk bij het nemen soms beslissingen genomen worden of dingen gevan beslissingen. Je mag niet te vroeg zegd worden die pas veel later blijken juist te zijn, beslissen, maar zeker ook niet te laat”, maar op het moment zelf met de nodige argwaan schrijft Michel De Coster in ‘No non-
bekeken worden. Dit toont wederom aan dat je als leider een vinger aan de pols moet houden, je moet weten wat er op dat moment leeft en die informatie gebruiken om je visie aan te passen, maar tegelijkertijd ook zó te kunnen formuleren, dat het echte verandering met zich kan meebrengen. Neem dus niet blind de noden van de volgers over en pin je beleid niet enkel daarop vast. Dat werkt niet, want dat leidt uiteindelijk tot een status-quo en geen vooruitgang. Visie en vinger aan de pols werken samen naar verandering toe en zorgen ervoor dat beslissingen tijdig genomen worden.”
Wat zijn de belangrijkste oorzaken van uitstelgedrag? Uitstelgedrag kan te wijten zijn aan persoonlijke kenmerken: • Perfectionistisch zijn. • Impulsief zijn. • Niet kunnen delegeren. • Een denkstijl die een integratief en abstract denken promoot. • Een gebrek aan creativiteit. • Angst voor morele en sociale evaluatie. • Het vermijden van conflicten. • Moeite hebben om de eigen emoties te reguleren. Situationele kenmerken kunnen de rol van de persoonlijke kenmerken faciliteren: • Een periode van grote onzekerheid. • De beslissing impliceert een grote verantwoordelijkheid. • Een klimaat van wantrouwen. “De grootste persoonlijke factor ligt in het feit of men goed is om de eigen angsten te controleren en voldoende zelfcontrole heeft. Daarnaast is morele verantwoordelijkheid en de druk om niet te falen een grote contextuele factor”, verduidelijkt David De Cremer.
VMA-managementcongres ‘Management Tomorrow’ Op vrijdag 14 december 2012 vindt in het congres- en erfgoedcentrum Lamot in Mechelen het eerste VMA-managementcongres plaats (in samenwerking met Antwerp Management School en Women on Board). Van 14 tot 21 uur gaan topsprekers na hoe managers moeten omgaan met de hedendaagse complexiteit. Hoe kunnen ze in de ingewikkelde context vermijden dat ze ten prooi vallen aan besluiteloosheid en uitstelgedrag? Hoe kunnen ze leiderschap opnemen en voor doorbraken zorgen? Professor David De Cremer is keynote spreker. Verder krijgen de congresgangers getuigenissen, tips en inzichten van Marleen Vaesen (CEO van PinguinLutosa, bestuurder bij Roularta Media Group en Van de Velde), Frank Robben (general manager van het Belgisch E-Health-platform), Gwendolyn Rutten (kandidaat-voorzitter Open VLD) en professor Philippe Naert (decaan Antwerp Management School). Rik Van Cauwelaert is moderator. Alle info: www.managementtomorrow.be.
18 •
• nr. 125 • december 2012
