Waardengedreven. elja Kalisvaart. Jos Zoer. Interview: Interview: leiderschap in het Oberlandesgericht in München. centrum voor leiderschap

nummer 2 - jaargang 3 2011

Interview: elja Kalisvaart Interview: Jos Zoer

Waardengedreven leiderschap in het Oberlandesgericht in München

centrum voor leiderschap

Vooraankondiging

Leiderschapsdag 2011 Vrijdag 23 september 2011 organiseert het Centrum voor Leiderschap in samenwerking met Van Ede & Partners de leiderschapsdag met als thema: “Waardengedreven leiderschap”. Wat heeft de wereld nodig? Wat heeft u nodig in deze wereld? Welke rol speelt u en uw organisatie? Waar staat u voor? Tijdens de leiderschapsdag ontmoet u een verscheidenheid aan gastsprekers en workshops. U verkent uw waarden of ontdekt welke waarden u meedraagt, negeert en welke u verder wilt ontwikkelen. Hetzij individueel, hetzij in of met uw

Locatie: Karmelklooster Drachten

organisatie. Er vindt een ontmoeting plaats met de ander, vanuit diverse tradities, rituelen, stromingen, tegenstellingen en gemeenschappen.

Interesse? U kunt zich alvast aanmelden bij het Centrum voor leiderschap ([email protected]). Vermeld daarbij het emailadres van elke deelnemer die u opgeeft en het factuuradres.

Colofon Wat is Dialoog u waard? Wordt u geïnspireerd en wilt u met uw financiële bijdrage de uitgaven van Dialoog ondersteunen? Maak uw bijdrage over op bank­rekening 45.79.41.251 o.v.v. ­Bijdrage Dialoog.

Dialoog

Vormgeving

Dialoog is een uitgave van het Centrum voor Leiderschap, een initiatief van Lumius en ­verschijnt 3 tot 4 keer per jaar. Dialoog is bedoeld voor leiders van nu en toekomstige leiders uit alle sectoren. Als u of uw collega Dialoog (kosteloos) wilt ontvangen, kunt u contact opnemen met het Centrum voor ­Leiderschap of het secretariaat van Lumius.

MAS•Outreach

Redactie en kerngroep Matthias Arentsen, Belle Dijkstra, Marjolanda Hendriksen, Herman Hoedemaker, Jarig Komrij en Roy Meulman

Fotografie Matthias Arentsen

Centrum voor Leiderschap E [email protected] I www.lumius.nl/leiderschap U vindt ons ook op LinkedIn als u zoekt op “Centrum voor Leiderschap” bij Groups.

Lumius Lumius is het kennis- en expertisecentrum van Stenden hogeschool.

Lectoren Gabriël Anthonio: “Leadership & Change ­Management” Adriaan Bekman: “Mens en Organisatie”

Oplage 3.000 stuks. Gedrukt op gerecycled papier.

02

Lumius heeft in de afgelopen jaren een brede expertise opgebouwd op het gebied van duurzame organisatieontwikkeling en ­daarmee het creëren van professionele zelflerende organisaties.

Interview

Elja Kalisvaart www.ellla.nl

Vanaf mijn elfde of twaalfde ben ik heel erg geïnteresseerd in hoe het komt dat mensen zich op een bepaalde manier ontwikkelen. En waarom de een dat wel doet en de ander niet. En ook hoe het komt dat sommige mensen daarin het voortouw nemen en andere mensen er achteraan sjokken. Dat was toen ineens zo’n inzicht, dat ik me begon af te vragen hoe dat eigenlijk werkt. Achteraf kan ik zeggen dat het daar begonnen is. Ik heb in mijn keuzes voor opleidingen en werk een rode draad gehad: Hoe ontwikkelen mensen zich en hoe krijg je mensen in beweging?

Hoe hebben jouw ouders invloed op je gehad? Het belangrijkste wat ik van mijn ouders geleerd heb is, proberen zo open mogelijk naar de wereld en de maatschappij te kijken. Proberen je oordeel uit te stellen en proberen te zien wat goed is voor het geheel. En niet alleen te kijken naar wat goed voor jezelf is. Ik ben uiteindelijk Personeel & Arbeid gaan doen, waar ik eigenlijk niet direct iets mee gedaan heb. Ik heb een jaar bij de Consumentenbond en Heineken gewerkt en daarna ben ik opleidingen en trainingen gaan ontwikkelen. Die waren er aanvankelijk op gericht hoe mensen aan het werk konden komen. In de jaren 80 bestonden er nog geen sollicitatietrainingen. Voordat ik het wist, had ik een eigen bedrijf tot 2001. Door de jaren heen kwam steeds meer het thema leiderschap naar voren. Voor mij is leiderschap niet alleen leiding geven aan een organisatie maar ook leiding geven aan jezelf.

Wat is de filosofie van je eigen bedrijf? Ik begon toen ik 23 was, samen met een studiegenote van me. We zaten nog op de opleiding. We begonnen met de doelstelling om mensen te ondersteunen hun plek te vinden op de arbeidsmarkt door sollicitatietrainingen. Na een paar jaar veranderde dat door de marktwerking. Toen kwam veel meer de vraag centraal: “Hoe kun je mensen in organisaties ondersteunen om ervoor te zorgen dat de hele organisatie daar profijt van heeft en beter gaat functioneren?” Ik heb heel erg geleerd dat er meerdere kanten aan een verhaal zitten. Onder andere door maatschappijleer op de middelbare school waar we open discussieerden en ook op P&A waar in het eerste jaar al gevraagd werd wat mijn mens- en maatschappijvisie was. Dat heeft me heel erg gevormd. Een thema dat voor mij sterk naar voren kwam, is vertrouwen. Het kan zijn dat, als je vertrouwen

03

Interview: Roy Meulman Tekst: Matthias Arentsen

geeft, je vertrouwen wint. Mijn visie is dat de mens van nature goed is. Hoe een mens gevormd is, heeft ook te maken met omstandigheden. Want iedereen wil iets bijdragen. Er is niemand die niet wil bijdragen. Dat zit soms heel diep verstopt, door allerlei omstandigheden en door beslissingen en teleurstellingen. Maar het zit er wel.

Hoe houd je die basis vast? Genieten van het leven. Voor mij is het zo eenvoudig. Alles in het leven heeft een betekenis. Wat wij zelf doen, is sommige dingen negatief labelen. Op het moment dat je dat door hebt, dus dat je manier van kijken bepaalt hoe je het leven ervaart, dan zijn er zoveel mogelijkheden. Dan kun je in de grootste tegenslag iets zien dat je verder helpt. En in de meest fantastische ervaringen kun je denken: “Ik heb wel vreselijk gelachen, maar wat zat er nu eigenlijk in?” Dus je kunt dingen gaan kantelen. En als dat voor mij werkt, dan kan het ook voor anderen werken.

Wat is je ervaring met het MKB?

Voor mij is leiderschap niet alleen leidinggeven aan een organisatie maar ook leiding geven aan jezelf. Ik ben ervan overtuigd dat ieder mens daar zijn bijdrage levert waar hij zelf ook al een aantal stappen heeft gezet. Je kunt bepaalde dingen alleen maar doen als je er zelf doorheen bent gegaan. Je moet ook zelf ellende hebben meegemaakt om de ellende van een ander te snappen en daar iets te kunnen betekenen. Als je mensen wilt helpen inzichten te verwerven, heeft dat te maken met het doorhebben dat je anders kunt kijken. En dat daardoor je leven er anders gaat uitzien.

Er is niemand die niets wil bijdragen.

04

Wat ik vaak tegenkom in het MKB is dat ondernemers zich eenzaam voelen. Dat ze het gevoel hebben dat ze veel moeten geven en steeds maar moeten investeren. Veel ondernemers voelen dat het fout gaat als zij er niet zijn. Ondernemers boven de 40 gaan zich de vraag stellen: “Heb ik nu eigenlijk alles in het leven gedaan wat ik wilde doen? Wat zou ik nog willen neerzetten?” Er zit een vraag onder naar het geven van betekenis. Die is vaak eng en confronterend. Daar realiseren ondernemers zich dat er meer is dan het keiharde werken en het maken van uren. Jongere onder­ nemers die hebben dat wat meer. Die hebben meer keuzevrijheid meegemaakt in hun opvoeding. Het is mooi wanneer mensen zich gaan realiseren dat wat zij doen van immens belang is en tegelijkertijd van generlei belang.

Je bent sterk betrokken bij Ellla. Kun je daar iets over vertellen? Vanuit hogeschool Windesheim en Wehkamp ontstond in 2007 de wens om te kijken wat we konden doen rondom een levenlang leren. Ze hebben mij gevraagd of ik daarin wilde meedenken. We wilden ondernemers gaan helpen om vanuit wijsheid te opereren in plaats van uit angst. Andere belangrijke thema’s waren ondernemerschap, waarden in plaats van eenzijdig winstmaximalisatie en de kracht van

Interview

Als je mensen wilt helpen inzichten te verwerven, heeft dat te maken diversiteit. We hebben een beleidsplan geschreven en voorgelegd aan de hogeschool. Die kon het niet financieren. We zijn een subsidietraject gestart, wat ook niet gelukt is. Uiteindelijk zijn we het gewoon gaan doen zonder hogeschool of Wehkamp. We hebben een organisatie opgestart die probeert leiders van bedrijven in beweging te krijgen. We zijn ook bezig met het creëren van sociale cohesie in de regio. Groeien door te delen is het motto. We geven sociale innovatie op die manier vorm en inhoud.

Wat is voor jou sociale innovatie? De bedrijfskundige kant van bedrijven hebben we vaak op orde. We hebben echter nooit geleerd te investeren in de sociale kant. Een term als ‘menselijk kapitaal’ gaat nog steeds uit van de bedrijfskundige invalshoek. Voor de jongere generatie is werk niet meer van negen tot vijf. Het heeft veel meer te maken met de contacten met mensen en van daaruit leuke dingen doen die ook goed zijn voor het bedrijf. Als je die mensen wilt blijven binden aan je bedrijf en blijven boeien, zul je echt iets aan de sociale kant moeten doen. Daarvoor moet je bouwen aan vertrouwen. Je stelt de waarden centraal in plaats van de winst.

Wat jij doet is van immens belang en tegelijk van geen belang. Wat is het effect van jullie organisatie? De leiders van organisaties volgen bij ons een leergang over leiderschapsontwikkeling. Daarin brengen we de bedrijfskundige en de sociale kant bij elkaar. Voor hen is het de ene eye-opener na de andere. Eigenlijk schudden we ze door elkaar. Dat doen we met gastsprekers, zoals Matthieu Weggeman en Jan Bommerez. Voor de toehoorders is dat vaak nieuw. Ze hebben zich daar vaak de tijd niet voor gegund. Die nieuwe inzichten delen ze met elkaar. Daardoor helpen ze elkaar om verder te komen, te experimenten en dingen anders te gaan doen.

met het doorhebben dat je anders kunt kijken. En dat daardoor je leven er anders gaat uitzien. Er ontstaat openheid. Mensen stellen hun oordeel uit. Mensen kunnen vanuit een ontspannen houding hun bedrijf gaan leiden. Er is absoluut focus, maar het is niet meer vanuit prestatiedrang, iets te moeten bewijzen alleen. Het heeft veel meer te maken met: “Ik heb iets toe te voegen aan deze wereld.”

Wat is jouw persoonlijke missie? Mijn toegevoegde waarde ligt in het ondersteunen van mensen om hun werk veel meer vanuit rust en balans te kunnen doen. Dat kan alleen maar door hen terug te brengen naar waar zij zelf echt gelukkig van worden. Als je het gevoel hebt dat je in je kracht staat, kun je iets betekenen. Die rust en balans gun ik veel mensen.

Wat wil je de volgende generatie leiders meegeven? De zoektocht naar binnen wordt steeds ­belangrijker. Ook met alle ontwikkelingen van de technologie en de maatschappij. Het begint bij het vermogen van een leider om afgewogen beslissingen te nemen. Hij moet kunnen omgaan met de paradoxen van leiderschap, zoals die tussen controle en loslaten. Als je eenzijdig kiest, heb je een probleem. Kies je eenzijdig voor loslaten, dan heb je misschien nog wel een groter probleem. Leiders van de toekomst moeten beginnen zichzelf te leren kennen. Ze moeten weten welke consequenties hun gedrag kan hebben. Vervolgens moeten ze stappen kunnen zetten in interactie met hun omgeving. Dat is echt iets anders dan het oude beeld van een leider die vooruitloopt en die zegt: “Dit is de weg die we moeten gaan.” En dan in de gaten moet houden of zijn mensen nog wel achter hem aanlopen of dat hij hen is kwijtgeraakt. Het gaat veel meer over cocreëren, in samenwerking met elkaar kijken waar ieders toegevoegde waarde zit. Hoe kunnen we elkaar versterken? De jongere generatie is daar al veel beter in. Dat maakt mij hoopvol. Daar zitten de kansen.

05

Next Generation

Waarden­gedreven ‘Hoe kun je leiding geven als je jezelf niet kent?’

Vroeger had je onder de mensen jagers en verzamelaars. Om te kunnen overleven moesten de mensen eten verzamelen. Hierbij waren de taken verdeeld en leverde iedereen een bijdrage. Hiermee hadden we een gezamenlijk doel waar iedereen aan meewerkte. Tegenwoordig heeft de mens zich tot een individualistisch wezen ontwikkeld. Hierbij heeft iedereen eigen gedachten, eigen interesses en een eigen kijk op het leven ontwikkeld. Wij als mens zijn nu niet meer bezig met het overleven, maar zijn nu meer gericht op hoe wij als persoon het leven overleven. We zijn niet meer bewust bezig met wat onze eerste oorsprong is.

Studenten ‘De mens als bron voor leiderschap” Esther Halman, Hinke S­ tellingwerff, Maik Jungrichter en Andreas Lau

De mensen hebben organisaties opgericht en ­binnen deze organisaties zijn er managers aangesteld om het gehele proces te leiden. De mensen hebben in het verleden organisaties gecreëerd met alle ervaringen en waarden die ze hebben mee­gekregen. Als we naar de huidige situaties binnen de organisaties kijken, hebben de processen een belangrijkere rol dan de mens. Er wordt niet meer naar de achterliggende gedachte gekeken bij het begeleiden van de processen. Wij kunnen ons hierbij afvragen of dit duurzaam

06

is voor de toekomst? Is dit de toekomst voor het menselijk leven als we naar de oorsprong van de mens kijken? Wij zouden ons bewust moeten worden van onze eigen biografie en omgeving. Wie ben ik nou eigenlijk? Wat is mijn rol als mens op de wereld? Wat maakt mij uniek? Wat voor invloed heeft de omgeving op mij? Dit zijn allemaal vragen om te kunnen ontdekken wie jij nou eigenlijk bent. Door deze vragen voor jezelf te beantwoorden

Next Generation Studenten “De mens als bron voor leiderschap” Kristina Hilger, Vivien Rademaker en Thomas Commandeur

Op zoek naar waarden gedreven leiderschap in profit en nonprofit organisaties

ga je bij jezelf nadenken over in hoeverre je iets teruggeeft aan jouw omgeving en de wereld. Om binnen organisaties de aandacht meer op de mens te richten, is het belangrijk dat het leiderschap hier op aansluit. Zo ligt de focus bij het waardengedreven leiderschap op de mensen. Hierbij staat het individu centraal en wordt in zijn of haar waarden gelaten. Het draait om een bewustwordingsproces dat wij als mens leiding geven aan onszelf en de omgeving, vanuit onze eigen biografie, omgeving en waarden. Als mensen onder elkaar dienen wij elkaar te respecteren en naar elkaar te luisteren, zodat wij elkaars persoonlijkheid stimuleren. Ieder mens heeft een andere biografie en verschillende waarden. Door deze verschillende waarden heeft iedere persoon een eigen waarheid. Door elkaars biografie te accepteren, kunnen wij weer een gezamenlijk doel naleven, namelijk het gezamenlijk overleven. Zo starten we het bewustwordingsproces over onze oorsprong. ­Hierbij zullen we merken dat we nog steeds hetzelfde gezamenlijke doel hebben maar dat dit nu naar een hoger niveau wordt getild.

In het kader van de minor “De mens als bron voor leiderschap“ hebben wij een onderzoek gehouden in samenwerking met het Centrum voor Leiderschap. In een periode van negen weken hebben wij het onderzoek gehouden. In deze weken gingen wij op zoek naar antwoorden op de volgende vraag: “Wat drijft leiders in de profit en non-profit sector?” Verschillende leiders werden geïnterviewd in een uitlopende variatie van profit en non-profit organisaties, zoals de politie, de ING-bank, een evangelische kerk, Campina Friesland en het Centrum voor Leiderschap. De functies van de leiders lopen uiteen van korpschef tot pastoor en van manager tot consultant. We zien dat niet elke leider met dezelfde waarden is opgeroeid. Deze waarden veranderen in de loop van hun leven of worden versterkt. De waarden van leiders verdelen wij in vier soorten: maatschappijgericht, resultaatgericht, op zichzelf gericht en werknemergericht. In onze interviews hebben we ook gevraagd hoe belangrijk leiders het vinden om te reflecteren en hoe vaak zij dat doen. In de antwoorden zijn geen grote verschillen te zien, omdat alle leiders het reflecteren op hun leiderschap erg belangrijk vinden. Reflectie kan op verschillen manier gebeuren. Dit kan met medewerkers of werknemers of door reflecties met de baas. Maar wat voor elke leider echt belangrijk is, is reflecteren over zichzelf. Na de analyse van de interviews kunnen wij verschillende conclusies formuleren. Iedereen heeft waarden, bewust of onbewust. Deze waarden beïnvloeden gedrag en keuzes, zoals bijvoorbeeld de keuze voor een baan. Bij non-profit organisaties is te zien dat de leiders heel bewust voor dit type organisatie kiezen. De waarden van de non-profit leiders zijn in lijn met de visie van de organisaties waarin zij werken. Zij hebben ook bewust voor een non-profit organisatie gekozen. De waarden van de leiders in profitorganisaties zijn vaker resultaatgedreven. De leiders van de non-profit organisaties hebben de meeste indruk op ons gemaakt. Omdat zij ons het gevoel gaven dat zij echt waren en hun waarden zichtbaar lieten worden in hun leiderschap. Wij kunnen deze minor omschrijven als een verfrissend avontuur om onze eigen authenticiteit te ontdekken.

07

Interview

Jos Zoer www.aleant.nl

Jos is als presentator en procesbegeleider ondernemend in groepsdynamiek en interactie. Daarnaast is hij actief als trainer en docent in het hoger beroepsonderwijs. Hier verzorgt hij colleges, workshops en trainingen in duurzame (financiële) dienstverlening en communicatie. Hij rondde recentelijk zijn masteropleiding in duurzame dienstverlening af, maar is ooit – na een kort uitstapje in het bedrijfsleven – als docent in het basisonderwijs begonnen.

Waar heb je het langst gewerkt? In het onderwijs. Het was een basisschool met alleen maar vrouwelijke docenten. Ik miste respect in de bovenbouw van de kinderen naar een aantal (vrouwelijke) collega’s. Ze gaven mij een klas waar niemand mee overweg kon. Het is de eerste weken een hele harde leerschool geweest. Het waren assertieve kinderen. Ze waren heel mondig en wisten precies hoe ze een vervanger alle kanten op moesten sturen. Ik denk dat ik meteen als strenge schoolmeester binnenkwam. Op het schoolplein wilde ik dat kinderen luisterden en met twee woorden spraken. Dat werd door collega’s en ouders als heel prettig ervaren. Interview: Roy Meulman Tekst: Matthias Arentsen

Mijn kracht is nooit zozeer geweest dat ik allerlei nieuwe onderwijsideeën had. Maar op mijn eerste school was er visie genoeg. Ze zochten juist iemand die op operationeel niveau een aantal dingen kon neerzetten. Ik was echt een onderdeel van die school. Er waren meerdere mensen in het team die vooral naar binnen gericht waren. Ik vond altijd dat

Interessant wordt het als je naar het niveau gaat van de overtuigingen.

08

je niet over ouders moest praten, maar met ouders. Dat werd door ouders erg gewaardeerd en veel van hen waren daardoor betrokken bij de school. Ik was terugkijkend denk ik wel een schoolmeester waar je blij mee kon zijn.

Wat was je volgende stap? Toen ik een jaar of 34 was, kwam ik in een soort van een vervroegde crisis. Ik zag voorbeelden van mensen die in een overdrive gingen en meer van hetzelfde gingen doen. Dat was een schrikbeeld voor mij. Een goed alternatief was de keuze om voor mezelf te beginnen als financieel adviseur. Ik had mijn diploma’s gehaald en begon met twee andere jongens een bedrijf in verzekeringen en pensioenen.

Hoe komt iemand die met kinderen werkt bij financiële zaken? Mijn zwager begon voor zichzelf en vroeg mij of ik dat samen met hem wilde doen. We begonnen naast het adviseren van klanten met het volgen van NLP trainingen om onze communicatievaardigheden te verbeteren. We wilden het op een andere manier aanpakken door o.a. niet op provisiebasis te werken maar op basis van een uurtarief. Hiermee waren wij onze tijd ver vooruit als je kijkt naar de huidige markt.

Interview

Als je jouw kwaliteiten kunt inzetten om anderen te helpen slimmer en prettiger met elkaar om te gaan, Wat is NLP voor jou? Ons bedrijfje richtte zich op NLP omdat we betere verkopers wilden worden. En NLP biedt een aantal vaardigheden om dat te doen. Het ging ons met name om de buitenkant. Wat we niet wisten, is dat je eerst van binnen goed doorgelicht wordt. Het doorlichten en het kijken naar de overtuiging achter de overtuiging verschafte mij persoonlijk veel inzicht in mijn eigen functioneren. NLP wordt wel eens misbruikt voor commerciële doeleinden. Ik heb het geluk gehad drie jaar lang bij twee hele goede instituten NLP te mogen volgen. Van mijn trainer moest ik drie doelen formuleren die ik dat jaar uit de training wilde halen. Na een weekend daarmee bezig te zijn geweest, kwamen de volgende wensen naar voren: Ik wilde een wijze oude man worden en blijven transformeren terwijl ik mijn tevredenheid zou behouden. Bij teveel mensen is ontevredenheid de brandstof om te veranderen. Het is goed als je kunt genieten, zoals bijvoorbeeld van het rijden in je auto of van het genieten van de zon. De beperking van gewoon genieten is, dat je zo kunt genieten dat je ondertussen niet verder komt. Hoe houd je de balans? Dat is de uitdaging. Mijn wens om mezelf beter te leren kennen en daardoor meer diepgang in mijn leven aan te kunnen brengen, kwam ondermeer voort uit de ontdekking dat ik heel veel aannames had. Zo betrapte ik mij erop dat ik snel stikkertjes plakte op iemands voorhoofd. Ik ben daar veel voorzichtiger mee geworden. De inzichten die ik door NLP in mijzelf verwierf, kon ik verrassend goed over brengen op cursisten. Binnen de kortste keren gaf ik namelijk - i.p.v. als adviseur actief te zijn trainingen binnen de financiële dienstverlening,. Als trainer was ik erop gebrand kennisverwerving om te zetten naar kunde; het trainen van cursisten in effectief gedrag.

Wat is kunde voor jou? Kunde is ten eerste het toepassen in de praktijk van de kennis die je hebt opgedaan. Psycholoog

is dat een zinvolle bezigheid. Robert Dilts ontwikkelde een model met niveaus van verandering. Het onderste niveau is dat van de omgeving. Heel vaak zie je daar veranderingen plaatsvinden. Een bank zet een mooie granieten pui neer en steekt mensen in maatkleding. En dan denken ze dat ze daarmee klantvriendelijk zijn. Het niveau erboven is gedrag. Dan kijk je naar wat mensen doen. En dan heb je daarboven nog het niveau van vaardigheden. Dus: waar ben ik, wat doe ik, wat kan ik? Interessant wordt het echter als je naar het niveau gaat van de overtuigingen. Als we medewerkers trainen, wat willen we daarmee dan bereiken? Zowel naar binnen als naar buiten toe. En wat doet dat met de identiteit van de organisatie, wie willen we zijn?

Wat is je persoonlijke missie? Daar word ik steeds bescheidener in. Sommige indianenstammen uit Noord-Amerika leefden het principe: “Laat geen sporen na.” Dat spreekt mij enorm aan. Er zijn veel mensen die van alles willen nalaten. Het concept van opkomen, blinken en verzinken is daarentegen een natuurlijke beweging die heel sierlijk en al erg oud is. Dat vind ik heel mooi. Als ik al wat na wil laten, zit hem dit in aandacht voor het kleine gebaar, het attent en opmerkzaam zijn naar anderen. Op het kleine vlak, mensen helpen zorgvuldig te handelen. Hen daar waar het past een beetje zelfvertrouwen, een prikkel of stimulans meegeven om zich verder te ontwikkelen. Daar haal ik mijn voldoening uit. Het liefst ben ik betrokken bij activiteiten die ik als zinvol ervaar. Een kwaliteit ten dienste stellen van iets waar ik in geloof, zoals bijvoorbeeld mijn bijdrage als presentator aan een bijeenkomst over maatschappelijk betrokken ondernemen. Als je jouw kwaliteiten kunt inzetten om anderen te helpen slimmer en prettiger met elkaar om te gaan, is dat een zinvolle bezigheid. En het is heel mooi om Aleant daar als instrument voor te kunnen gebruiken.

09

Interview

Wat wil je leiders meegeven?

Waar kom je tot bezinning?

Leiders zijn weinig populair in Nederland. Ik heb respect voor mensen die ervoor kiezen om daar verantwoordelijkheden in te nemen. Ik ben zelf iemand die horizontaal leiderschap wil tonen. Het is duidelijk dat het streven om meerdere rollen in je leven gewetensvol in te vullen, veel stress met zich mee kan brengen. De wereld verandert zo snel dat je niet veel verder dan een paar jaar vooruit kunt kijken. Als ik leiders iets zou willen meegeven is dat: “Opereer vanuit een duidelijke grond­ houding. Werk vanuit principes.” Waarden kun je inruilen naar omstandigheden, maar principes zijn zoals Covey dat benoemd onveranderlijk. Maatschappelijk betrokken ondernemen komt voort uit principes van weder­kerigheid en gelijkwaardigheid. Dienstverlening is pas een echte dienstverlening als deze ook op de lange termijn goed is voor de ander.

Vooral tijdens de uitstapjes met mijn paard Indi. Hij en ik gaan al bijna achttien jaar samen wekelijks op pad door het mooie landschap van Drenthe. Vaak wandel ik naast of achter Indi. In plaats van een hoofdstel met bit heeft Indi een Mexicaans halster met lange teugel. Op deze manier kan ik gemakkelijk én wandelen én te paard. Het van elkaar en de natuur genieten geeft ons bijzonder veel levensplezier en biedt mij ruimte tot reflectie.

Hoe blijf je in het dagelijkse leven in balans? Dat lukt niet altijd en dat hoeft van mij ook niet. Wat is balans zonder onbalans? Juist de momenten van twijfel en onzekerheid bieden gelegenheid tot het ervaren van nieuwe inzichten. Het vinden van balans is daarom voor mij geen doel op zich. Wellicht getuigt het accepteren van “niet weten” juist van een diepere balans welke je toestaat te mogen blijven zoeken en ontdekken.

Aleant - als schakel tussen podium en publiek - is ontstaan uit de behoefte van Jos Zoer om zijn talent als verbinder en presentator professioneel te manifesteren. Aleant verbindt zich met uw wens en behoefte door het creatief meedenken, zorgvuldig opbouwen en met flair uitvoeren van uw evenement of bijeenkomst. Aleant voelt vooral passie voor onderwijs, techniek, publieke dienstverlening en thema’s rondom duurzaamheid. De opgebouwde kennis en betrokkenheid met deze interessegebieden maakt dat Jos de ideale moderator is om juist hier voor u toegevoegde waarde te realiseren.

10

KERNreactie We zijn erg bezig het verschil te maken terwijl we het verschil, in mijn visie, moeten zijn.

Waardengedreven leiderschap in het Oberlandesgericht in München Dat kernwaarden richting geven aan ons handelen was al heel lang bekend. Vreemd dat we het er binnen de leiderschapsthema’s vaak expliciet over moeten hebben. Zo vanzelfsprekend is het handelen vanuit de eigen kernwaarden blijkbaar niet. Noem alle factoren maar op: externe druk, spannende omstandigheden, ons eigen ego, te weinig reflectieve ruimte, enzovoort. Door al deze zaken komen we te weinig toe aan het ijken van ons handelen aan de waarden die we in ons leven hebben omarmd of hebben meegekregen.

We zijn erg bezig het verschil te maken terwijl we het verschil, in mijn visie, moeten zijn. Grote leiders zijn het verschil doordat ze heel authentiek naar hun eigen waarden handelen. Nelson Mandela, Gandhi, stuk voor stuk leiders die het verschil waren.

gaskamers, samen met haar ouders, haar oudere zus en jongere broertje. Demjanjuk was daar mede verantwoordelijk voor. Tijdens het proces heeft Jules Schelvis, nadat hij de verschrikkingen van het kamp uitvoerig uit de doeken had gedaan, de volgende woorden gesproken (citaat):

Donderdag 14 april las ik een klein bericht in de krant over Jules Schelvis (91 jaar oud), Nederlandse Jood en overlevende van het concentratiekamp Sobibor. Er zijn meerdere boeken van zijn hand verschenen over de verschrikkingen in het kamp. Hij was aanwezig bij het proces rond de kamp­ bewaker van Sobibor, Demjanjuk. Het proces vond plaats in de stad München.

“Vandaag keer ik terug naar de humanistische idealen die mijn ouders mij hebben bijgebracht. Daarom verzoek ik de rechtbank deze oude man, die al jaren gevangen zat, geen vrijheidsstraf op te leggen.”

Zijn verloofde Rachel is in het concentratiekamp Sobibor kort na aankomst omgebracht in de

Waardengedreven leiderschap in het Oberlandes­ gericht in München. Ik wilde het u niet onthouden. Ik werd er even heel stil van… Herman Hoedemaker, senior adviseur

11

Contactgegevens Centrum voor Leiderschap E [email protected] Lumius Rengerslaan 8 Postbus 1298 8900 CG Leeuwarden T 058 - 244 15 50 E [email protected] I www.lumius.nl Lumius is onderdeel van Stenden