Leiderschap in Limburgse ondernemingen

Leiderschap in Limburgse ondernemingen Een wetenschappelijk onderzoek bij privéondernemers, bedrijfsleiders en kaderleden in het Belgisch Limburgse bedrijfsleven

Door Dr. Maarten Cuijpers Dr. Anita Van Gils Prof. dr. Hetty van Emmerik Dr. Bert Schreurs Dr. Yannick Bammens

In opdracht van

Leiderschap in Limburgse ondernemingen Een uitgave van VKW Limburg

Verantwoordelijk uitgever: Jos Stalmans, gedelegeerd bestuurder VKW Limburg Kunstlaan 16, 3500 Hasselt Vormgeving: Drukkerij Haletra nv Inlichtingen: Tel. 011 24 94 11 Email: [email protected] Depot-nr.: D2012/3420/1 Met de steun van

Europese Unie Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling

Leiderschap in Limburgse ondernemingen Een wetenschappelijk onderzoek bij privéondernemers, bedrijfsleiders en kaderleden in het Belgisch Limburgse bedrijfsleven

* Door Dr. Maarten Cuijpers Dr. Anita Van Gils Prof. dr. Hetty van Emmerik Dr. Bert Schreurs Dr. Yannick Bammens

* De auteurs zijn verbonden aan het departement Organisatie en Strategie van de Universiteit van Maastricht. De auteurs willen VKW Limburg en haar leden hartelijk danken voor de mogelijkheid tot, en medewerking aan, deze studie. De studie heeft interessante en nieuwe inzichten opgeleverd over antecedenten van leiderschapsgedrag binnen het Limburgse bedrijfsleven. Bovendien heeft het nieuwe onderzoeksvragen gecreëerd die men in de toekomst graag verder wil onderzoeken.

In opdracht van

Inhoudsopgave Voorwoord …...…………………………………………………………...…………………….. 5 Executive Summary ………………………………………………….…..……………......…… 7 1

Introductie...............................................................................................................................8

2

Leiderschap ...........................................................................................................................10

3

4

2.1

Voorgaand onderzoek naar verschil tussen mannen en vrouwen ...................................12

2.2

Resultaten van studie onder VKW Limburg leden .........................................................12

Werk-Privé Balans ...............................................................................................................15 3.1


3.2


Psychologische basisbehoeften: Autonomie, Competenties en Verbondenheid .............20 4.1


4.2


5

Conclusie en implicaties .......................................................................................................26

6

Referentielijst ........................................................................................................................31

3

Voorwoord Lange tijd is leidinggeven opgevat als vooral een door mannen uitgevoerde job en werd er gedacht dat vrouwelijke leidinggevenden zich anders gedragen dan mannelijke leidinggevenden. Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat mannen en vrouwen qua leiderschapsstijl erg op elkaar lijken. Toch weten we, uit bijvoorbeeld het VKW Limburg ledenbestand, dat er nog steeds veel meer mannelijke dan vrouwelijke leidinggevenden zijn. Reden genoeg om te onderzoeken of de vermeende verschillen inderdaad (nog steeds) bestaan en wat die verschillen dan precies inhouden. Het rapport ‘Leiderschap in Limburgse ondernemingen’ beschrijft de onderzoeksresultaten van een wetenschappelijke studie uitgevoerd bij privéondernemers, bedrijfsleiders en kaderleden in het Belgisch Limburgse bedrijfsleven. Het onderzoek is verricht om een beter wetenschappelijk inzicht te verwerven in hun leiderschapsstijlen en de determinanten hiervan. De studie analyseert de relaties tussen de werk-privé balans, psychologische basisbehoeften en gebruikte leiderschapsstijlen. Hierbij ligt de focus op verschillen in geslacht en verschillen tussen managers en eigenaars. De bevindingen resulteren uit een vragenlijst die is afgenomen in de periode november – december, 2011 bij leden van VKW Limburg. Graag willen we de onderzoekers Dr. Maarten Cuijpers, Dr. Anita van Gils, Prof. Dr. Hetty van Emmerik, Dr. Bert Schreurs en Dr. Yannick Bammens bedanken en feliciteren met deze studie die, gebaseerd op een onderzoek uitgevoerd bij de leden van VKW Limburg, nieuwe inzichten opleverde over antecedenten van leiderschap binnen het Limburgse bedrijfsleven. Wij wensen u alvast veel leesplezier. Jos Stalmans

Luc Cardinaels

gedelegeerd bestuurder

voorzitter

5

Executive Summary In onze maatschappij wordt er vaak gedacht dat vrouwelijke leidinggevenden zich anders gedragen dan mannelijke leidinggevenden. Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat mannen en vrouwen qua leiderschapsstijl erg op elkaar lijken. In deze studie hebben we onderzocht of er verschillen zijn in het gebruik van leiderschapsstijlen tussen mannelijke en vrouwelijke managers en eigenaars in het Limburgse bedrijfsleven. Daarnaast hebben we de werk-privé balans en de invulling van psychologische basisbehoeften bestudeerd, omdat dit factoren zijn die leiderschapsgedrag kunnen beïnvloeden. De resultaten laten zien dat mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden weinig verschillen in het gebruik van de onderzochte leiderschapsstijlen (authentiek, transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap). Ook tussen eigenaars en managers vinden we geen verschillen. Binnen de groep mannen en vrouwen zien we alleen dat oudere vrouwen vaker authentiek leiderschapsgedrag gebruiken dan jongere vrouwen. Dit effect zou verklaard kunnen worden door een generatieverschil, maar ook door een mogelijke uitval van vrouwen op het carrièrepad. Dit laatste zou betekenen dat enkel die vrouwen die zich authentieker opstellen als leider doorgroeien naar hogere functies. Vervolgonderzoek moet analyseren of er inderdaad sprake is van uitval, en indien dit zo is, of dit te verklaren is door een “glazen plafond’ of doordat vrouwen zelf eerder afhaken omwille van andere prioriteiten of ambities.. In overeenstemming met eerder wetenschappelijk onderzoek, blijkt dat ook bij Limburgse respondenten vrouwen meer werk-privé conflict ervaren dan mannen. Dit is ook zo tussen vrouwelijke en mannelijke managers. Alleen voor mannen is er ook een verschil in werk-privé conflict tussen eigenaars en managers. Een hoge mate van werk-privé conflict heeft bovendien een negatief effect op de jobtrevedenheid. Met betrekking tot de drie psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbondenheid) scoren mannen hoger dan vrouwen, ook onder managers. Een verklaring hiervoor kan zijn dat mannen zich beter op hun plek voelen dan vrouwen in de overwegend masculiene organisatiestructuren waarin gewerkt wordt. Tot slot laat het onderzoek zien dat zowel werk-privé als privé-werk conflict de invulling van de drie basisbehoeften belemmert. De invulling van deze basisbehoeften is vooral belangrijk voor het gebruik van authentiek leiderschap en in mindere mate voor transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap. Praktisch gezien suggereren de resultaten dat het vinden van oplossingen voor het werk-privé conflict en het invulling kunnen geven aan de basisbehoeften speciaal van belang is voor het carrièrepad van vrouwen. 7

1

Introductie

Lange tijd is leidinggeven opgevat als vooral een door mannen uitgevoerde job. To think manager is to think male [1] was de heersende gedachte. Anno 2012 verwachten we dat dit veel minder het geval zal zijn. Toch weten we, uit bijvoorbeeld het VKW Limburg ledenbestand, dat er nog steeds veel meer mannelijke dan vrouwelijke leidinggevenden zijn. Er wordt gesuggereerd dat dat komt omdat het voor vrouwen moeilijker is om deze job uit te voeren. Dit is een voldoende reden om te onderzoeken of de vermeende verschillen inderdaad (nog steeds) bestaan en wat die verschillen dan precies inhouden. We richten ons in dit rapport op de volgende factoren die van belang zijn voor het adequaat uitoefenen van een leidinggevende functie: (1) leiderschapsstijlen; (2) werk-privé balans; (3) invulling van psychologische basisbehoeften. Op basis van eerder wetenschappelijk onderzoek verwachten wij dat de werk-privé balans, gemeten door werk-privé en privé werk conflict, invloed heeft op de invulling van de psychologische basisbehoeften. De psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbondenheid) worden beschouwd als een essentiële voedingsbodem voor zelfontplooiing en zelfontwikkeling. De spanningen die werk-privé conflict en privé-werk conflict met zich meebrengen zorgen ervoor dat het lastiger is om invulling te geven aan deze basisbehoeften. Juist de mate waarop de basisbehoeften kunnen worden ingevuld heeft invloed op hoe vaak specifieke leiderschapsstijlen worden gebruikt. Figuur 1 geeft deze relatie schematisch weer.

Werk – privé conflict Psychologische basisbehoeften

Privé - werk conflict

Figuur 1: Schematische weergave onderzoeksmodel

8

Leiderschapsstijl: Authentiek Transformationeel Transactioneel

Het onderzoek is uitgevoerd in de periode november – december 2011 bij leden van VKW Limburg (N = 2028). Het databestand bestaat voor 83,5% uit mannen en voor 16,5% uit vrouwen. 358 respondenten hebben deelgenomen aan dit onderzoek waarvan 72,6% man en 27,4% vrouw. 39,4% van de ondervraagden was eigenaar (met of zonder CEO functie) en 60,6% manager. 89% van de respondenten was hoger opgeleid (hogeschool of universiteit). De grote meerderheid bekleedt een leiderschapspositie. 58,4% geeft aan een managementfunctie te hebben, 38% is eigenaar van het bedrijf. De overige 3,6% bekleedt een andere positie en is in deze studie niet opgenomen. De uiteindelijke analyse, na ‘data-cleaning’, is gebaseerd op een steekproef van 334 respondenten waarvan 75,1% (N = 251) man en 24,9% (N = 83) vrouw. De bevindingen in dit rapport reflecteren enkel de percepties van managers en eigenaars wat betreft de factoren in het onderzoeksmodel. De bespreking van deze onderwerpen is als volgt gestructureerd: (a) een beknopte uiteenzetting over het onderwerp (b) een overzicht van eerder wetenschappelijk onderzoek over het onderscheid tussen mannen en vrouwen en (c) de presentatie van de resultaten van de studie bij leden van VKW Limburg. Daarna zullen we ingaan op de onderlinge relatie tussen de factoren en leiderschapsstijlen en de consequenties voor de praktijk en vervolgonderzoek.

9

2

Leiderschap

Leiderschap beïnvloedt in belangrijke mate de prestaties van een bedrijf [2,3]. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende—zoals ambities, proactief handelen of het aandurven risico’s te nemen—een positief effect hebben op het (innovatie) succes van organisaties [4]. Een van de meest belangrijke elementen is echter leiderschapsstijl. Leiderschapsstijlen Leiderschap heeft betrekking op het beïnvloeden van het gedrag en de prestatie van medewerkers. In de wetenschappelijke literatuur worden verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden maar in grote lijnen is elke leiderschapsstijl een combinatie van sturend of taakgericht gedrag en ondersteunend of relatiegericht gedrag. o

Bij sturend gedrag (directieve leiderschapsstijl) ligt de nadruk op het uitvoeren van de taak en is het leidinggeven vaak eenrichtingsverkeer.

o

Bij ondersteunend gedrag (socio-emotioneel of procesgerichte leiderschapsstijl) gaat het om het faciliteren van de onderlinge verhouding. Dit laatste gedrag richt zich dan ook meer op het betrekken van medewerkers in het maken van beslissingen.

In dit onderzoek hebben wij vier veel gebruikte leiderschapsstijlen opgenomen. Hieronder geven we een korte omschrijving. Transformationeel leiderschap [5] Een transformationeel leider: o vertoont meer ondersteunend en relationeel gedrag en motiveert niet alleen door beloning, maar inspireert ook tijdens het proces dat naar die beloningen leidt; o onderscheidt zich vooral door medewerkers te motiveren en te inspireren en het benadrukken van een gemeenschappelijk doel; o en stelt een enthousiasmerende visie centraal waarmee hij / zij normen, waarden en behoeften kan beïnvloeden.

10

Transactioneel leiderschap[5] Een transactioneel leider: o vertoont meer sturend, directief en taakgericht gedrag; o motiveert medewerkers vanuit een ruilprincipe; een beloning voor een bevredigende bijdrage en een sanctie als de bijdrage onvoldoende is; o draagt zorg voor de randvoorwaarden waarbinnen een medewerker optimaal kan functioneren (heldere doelen, een duidelijke beloningsstructuur). Laissez-faire leiderschap Een laissez-faire leider: o vertoont passief gedrag; o geeft zo min mogelijk leiding en intervenieert zelden; o probeert leiding geven uit de weg te gaan. Authentiek leiderschap[6] Een authentiek leider: o handelt vanuit eigen normen en waarden en is een rolmodel voor zijn/haar medewerkers; o verwelkomt kritiek op zijn/haar functioneren, heeft een heldere visie en tot doel teamgeest te creëren; o is in staat om mensen te helpen de persoonlijke drijfveren en waarden te ontdekken en op deze manier het zelfsturend vermogen van het individu te ontwikkelen. Onderzoek concludeert verder dat [7, 8, 9]: o authentiek en transformationeel leiderschap, over het algemeen, effectiever zijn voor het creëren van positieve bedrijfsresultaten dan transactioneel of laissez-faire leiderschap; o de effectiviteit van het leiderschapsgedrag afhankelijk is van de situatie, bijvoorbeeld hoeveel kennis de leidinggevende heeft over een bepaalde situatie, hoeveel interpersoonlijk contact mogelijk is, en hoe fysiek of mentaal zwaar de situatie is; o in de praktijk, leidinggevenden meestal een combinatie van verschillende stijlen hanteren en het onderscheiden van één dominante stijl vaak niet mogelijk is. 11

2.1

Voorgaand onderzoek naar verschil tussen mannen en vrouwen

Een overzichtsstudie van 45 leiderschapsonderzoeken laat zien dat [10, 11]: o mannen en vrouwen niet of slechts minimaal verschillen in gehanteerde leiderschapsstijlen; o vrouwen iets hoger scoren op transformationeel leiderschap dan mannen; o mannen iets hoger scoren op transactioneel en laissez faire leiderschap dan vrouwen. Vrouwen worden vaker als minder effectieve leiders geëvalueerd vanwege verschillende verwachtingen qua rol als leider en vrouw: o Het stereotyperend masculiene beeld van een goede leider (directief, sturend) strookt niet met het stereotyperend feminien beeld van een vrouw (empathisch, begripvol). o De discrepantie in verwachtingen zorgt ervoor dat vrouwelijke leidinggevenden die feminien handelen net zoals vrouwen die meer masculien handelen een grotere kans hebben om minder positief geëvalueerd te worden door zowel mannelijke als vrouwelijke medewerkers en mannelijke leidinggevenden. In het eerste geval omdat het gedrag niet strookt met het beeld van een effectieve leider, in het tweede geval omdat het gedrag niet in lijn is met het beeld over hoe vrouwen worden verwacht te handelen [10]. Dit effect is minder groot als medewerkers gewend zijn aan een vrouwelijke leidinggevende. Tot op heden is er geen onderzoek gedaan naar geslachtsverschillen in authentiek leiderschap. Dit is opmerkelijk omdat: o deze leiderschapsstijl veel waarde hecht aan traditioneel vrouwelijke gedragskenmerken (consensus zoeken, samenwerken); o tegelijkertijd gesuggereerd wordt dat het voor vrouwen lastiger is authenticiteit uit te stralen vanwege de incongruentie in verwachtingen tussen de rol als leider en vrouw [9]. 2.2

Resultaten van studie onder VKW Limburg leden

Figuur 2 geeft aan in welke mate de verschillende leiderschapsstijlen, gemiddeld, door leidinggevenden wordt gebruikt. De getoetste leiderschapsstijlen verschillen niet tussen mannen en vrouwen. Gemiddeld geven zowel mannen als vrouwen aan evenveel gebruik te maken van de verschillende 12

leiderschapsstijlen. Zoals te verwachten blijkt laissez-faire leiderschap minder vaak gebruikt te

Gemiddelde score op schaal 1 tot 5

worden dan de andere leiderschapsstijlen. 5

4

3

Vrouw Man

2

1 Transformationeel leiderschap

Transactioneel

Laissez faire

Authentiek leiderschap

Figuur 2: Gemiddelde scores gebruikte leiderschapsstijlen tussen mannen en vrouwen

Leiderschapsstijlen per leeftijdscategorie Wanneer we binnen de groep mannen en vrouwen kijken naar gehanteerde leiderschapsstijlen stellen we verschillen vast in functie van leeftijd 1. Oudere vrouwen maken meer gebruik van authentiek leiderschapsgedrag dan jongere vrouwen. Voor mannen vinden we een dergelijke patroon niet (Figuur 3). Een verklaring voor dit patroon kan het generatieverschil zijn of uitval in het loopbaantraject. We komen hier later uitgebreider op terug.

1

Door de kleine steekproef voor vrouwen ouder dan 55 jaar (6 personen), kunnen we geen conclusies trekken voor transformationeel en transactioneel leiderschap omdat het wel en niet meenemen van deze gegevens de resultaten beïnvloedt, voor authentiek en laissez-faire leiderschap is dit niet het geval. In de analyses is statistisch gecontroleerd voor functie van de leidinggevende (eigenaar of manager) en het aantal medewerkers waar leiding aan wordt gegeven.

13


5

4 Vrouw

3

Man 2

1 <35

35-44

45-54

>55

Figuur 3: Authentiek leiderschap over leeftijdscategorieën Wat betreft laissez-faire leiderschapsgedrag zien we het omgekeerde effect. Oudere mannen gebruiken vaker dit type leiderschapsstijl dan jongere mannen. Een verklaring hiervoor zou tijdsgebrek kunnen zijn. We komen hier later uitgebreider op terug. Voor vrouwen zien we geen verschillen. (Figuur 4).


5

4 Vrouw Man

3

2

1 <35

35-44

45-54

>55

Figuur 4: Laissez – faire leiderschap over leeftijdscategorieën Eigenaar versus manager Er zijn geen verschillen in leiderschapsstijl tussen eigenaars en managers. Vrouwelijke eigenaars en managers verschillen niet van mannelijke eigenaars en managers. Evenzo verschillen vrouwelijke eigenaars niet van vrouwelijke managers en mannelijke eigenaars niet van mannelijke eigenaars.

14

3

Werk-Privé Balans

Werk-privé balans betreft de integratie van het werk met het privéleven door een goede combinatie van de verantwoordelijkheden op het werk en thuis [11]. Door een steeds complexere maatschappij, maar ook door technologische ontwikkelingen ervaart men steeds vaker een vervaging van de grens tussen werk en privé. Een incompatibiliteit tussen de verantwoordelijkheden op het werk en thuis (bijvoorbeeld: lange werkuren zorgen voor wrijving in de huiselijke kring) veroorzaakt conflict en spanningen die hun weerslag hebben op het algehele functioneren [12] [13]. Er worden twee soorten conflict onderscheiden [13]: o Werk-privé conflict; verwijzend naar stressoren op het werk die het functioneren thuis negatief beïnvloeden. o Privé-werk conflict; verwijzend naar stressoren in de privésfeer die het functioneren op het werk negatief beïnvloeden. Werk-privé balans voor leidinggevenden Het specifieke karakter van het werk van leidinggevenden is pas recentelijk onderwerp van werk-privé balans onderzoek, waarin de volgende thema’s worden bestudeerd [14]: o De job geeft geen formele werkuren aan. Er wordt vaak een onbeperkt aantal uren gewerkt, wat zorgt voor extra spanningen in de werk-privé balans. o In ouder onderzoek worden deze werk-thuis conflicten vooral geassocieerd met vrouwelijke leidinggevenden, maar mannen ervaren evengoed werk-privé conflicten. o Er bestaan aanwijzingen voor mogelijke negatieve effecten waarbij de autonomie en flexibiliteit in de job niet zorgen voor een verlichting van de werk-privé balans, maar voor een verzwaring ervan [15]. Gevolgen van conflicten in de werk-privé balans Het is belangrijk om een goede balans te vinden tussen de werk en thuissituatie om goed te kunnen blijven functioneren. Volgens het principe van “schaarsheid van bronnen” kunnen mensen slechts een bepaalde hoeveelheid tijd, energie en aandacht besteden aan hun taken. Als veel van de beschikbare tijd, energie en aandacht dus gebruikt worden in het werk, resteert er minder voor de thuissituatie [16, 17]. 15

Met andere woorden, het ervaren van een werk-privé conflict betekent dat er teveel bronnen gebruikt worden in de werksituatie waardoor er te weinig bronnen beschikbaar zijn om in de thuissituatie optimaal te functioneren. Voor privé-werk conflict is het omgekeerde het geval. Er zijn teveel bronnen die gebruikt moeten worden in de thuissituatie waardoor er weinig bronnen overblijven in de werksituatie. Negatieve effecten door deze onbalans kunnen bijvoorbeeld zijn: een lagere jobtevredenheid, minder betrokkenheid bij de job, stress, verzuim en slecht functioneren [11]. 3.1

Voorgaand onderzoek naar verschil tussen mannen en vrouwen[15, 19, 20] o Vrouwen ervaren over het algemeen meer spanningen met betrekking tot de werk-privé balans dan mannen en hechten meer waarde aan een gezonde privé situatie. o Een onevenwichtige werk-privé balans wordt voor vrouwen gezien als de meest belangrijke barrière ten aanzien van het accepteren van een management(top)positie. Hierbij is geen verschil tussen ambitieuze en minder ambitieuze vrouwen. Mannen ervaren ook spanningen in de werk-privé balans, maar andere aspecten staan

o

centraal. Mannen ervaren sneller conflict als de werksituatie in het gedrang komt, voor vrouwen gebeurt dit eerder als de thuissituatie in het gedrang komt. 3.2


De verschillen tussen mannen en vrouwen met betrekking tot werk–privé en privé-werk conflict zijn klein. Vrouwen ervaren meer werk–privé conflict dan mannen, terwijl beide groepen evenveel privé-werk conflict ervaren (Figuur 5). Zowel mannen en vrouwen ervaren meer werk-


privé dan privé-werk conflict. 5

4 Vrouw

3

Man 2

1 Werk-prive conflict

Prive - werk conflict

Figuur 5: Werk-privé en privé-werk conflict voor mannen en vrouwen 16

Vrouwen ervaren meer werk-privé conflict in de categorieën tussen 35 en 55 jaar, dan vrouwen jonger dan 35 en ouder dan 55. Bij mannen zien we dat werk-privé conflict het grootst is in de


categorie jonger dan 35 en tussen 35 en 45 jaar en het laagst in de categorie 55 jaar en ouder. 5

4 Vrouw Man

3

2

1 <35

35-‐44

45-‐54

>55

Figuur 6: Werk-privé conflict per leeftijdscategorie Vrouwen ervaren (nog steeds) meer werk-privé conflict dan mannen. Dit verschil blijft bestaan wanneer er statistisch rekening wordt gehouden met het hebben van kinderen, de leeftijd van de kinderen, opleiding en functie. Met andere woorden, deze kenmerken kunnen het verschil in werk-privé conflict tussen mannen en vrouwen niet verklaren. Voor privé-werk conflict zien we dat vrouwen jonger dan 35 jaar en tussen 35 en 45 jaar meer privé-werk conflict ervaren dan vrouwen in de categorieën van 45 jaar en ouder. Mannen ervaren het meeste conflict tussen 35 en 45 jaar en het minst in de categorieën jonger dan 35 en ouder


dan 55 jaar. 5 4 Vrouw Man

3 2 1 <35

35-‐44

45-‐54

>55

Figuur 7: Privé-werk conflict per leeftijdscategorie 17

Jobtevredenheid Werk-privé en privé-werk conflict wordt vaak gerelateerd aan de mate van jobtevredenheid. In de huidige studie is het gemiddelde cijfer qua jobtevredenheid op een schaal van één tot tien, 7, 94. Mannen en vrouwen verschillen niet in tevredenheid. Uit de resultaten blijkt dat werk-privé conflict negatief samenhangt met tevredenheid met de baan: Op een schaal van 1 tot 5, heeft een schaalpunt toename in werk-privé conflict een afname van 0,20 op een schaal van 1 tot 10 in jobtevredenheid tot gevolg. Privé-werk conflict en tevredenheid zijn niet gerelateerd. In de analyses werd statistisch gecontroleerd voor geslacht,

Score job tevredenheid op schaal 1 tot 10

leeftijd en functie van de respondenten. 10

9

8

Prive-werk conflict Werk-prive conflict

7

6 1

5

werk-privé en privé-werk conflict

Figuur 8: Relatie tussen werk-privé en privé-werk conflict en jobtevredenheid Eigenaar versus manager Mannelijke eigenaars ervaren meer werk-privé en privé-werk conflict dan mannelijke managers. Voor vrouwen is het verschil tussen eigenaars en managers niet significant (Figuur 9). Vrouwelijke managers ervaren meer werk-privé conflict dan mannelijke managers.

18


5 4 3

Manager Eigenaar

2 1 Werk - prive conflict Vrouw

Werk - prive conflict Man

Prive - werk conflict Vrouw

Prive - werk conflict Man

Figuur 9: Werk-privé en privé-werk conflict: Eigenaar versus Manager Als we, onderverdeeld naar eigenaars en managers, kijken naar jobtevredenheid, zijn vrouwelijke eigenaars meer tevreden dan vrouwelijke managers. Bij mannen zien we dit verschil niet. Mannelijke en vrouwelijke eigenaars zijn even tevreden. Mannelijke managers zijn meer tevreden dan vrouwelijke managers (Figuur 10). Vrouwelijke managers ervaren niet alleen meer werk-privé conflict maar het conflict is ook sterker gerelateerd aan jobtevredenheid dan voor


mannelijke managers. 10

9 Vrouw

8

Man 7

6 Manager

Eigenaar

Totaal

Figuur 10: Gemiddelde jobtevredenheid voor managers, eigenaars en gender

19

4

Psychologische basisbehoeften: Autonomie, Competenties en Verbondenheid

Zelf-determinatie theorie [20] geeft aan dat mensen op het werk streven naar de invulling van een aantal psychologische basisbehoeften, namelijk autonomie, competentie en verbondenheid. De mate waarin personen erin slagen deze behoeften in te vullen heeft invloed op hun welzijn en functioneren. De behoeften worden gezien als een essentiële voedingsbodem voor zelfontplooiing, zelfontwikkeling en persoonlijk welbevinden[21, 22, 23]. Belang van invulling van basisbehoeften voor leidinggevenden De functie van leidinggevenden is vaak complex en stresserend en kan tot spanningen leiden waardoor optimaal functioneren moeilijk wordt. De verwezenlijking van de drie psychologische basisbehoeften zorgt voor minder stress en frustraties en een verhoogde mate van bevlogenheid, jobtevredenheid, betrokkenheid en prestaties [22, 23]. De drie psychologische basisbehoeften en de effecten voor leidinggevenden zijn hieronder in meer detail beschreven: Behoefte aan autonomie o De wens om te kunnen handelen vanuit vrije wil en zelf-keuze. Zelf je handelen kunnen bepalen, zonder daarbij te worden gestuurd door de verwachtingen of verplichtingen van anderen. o Betreft de psychologische vrijheid en keuze om te handelen, niet de taakautonomie in een job. Dit wil zeggen dat het opvolgen van instructies ook kan leiden tot het invullen van de autonomiebehoefte, zolang dit gepaard gaat met het idee dat het handelen een vrije keuze was. o Het gevoel van autonomie vermindert burn-out en heeft een positief effect op bevlogenheid [22]. Behoefte aan competenties o De wens om capabel te zijn, de omgeving de baas te kunnen en de gewenste uitkomsten te kunnen bereiken. o De invulling van deze behoefte zorgt ervoor dat leidinggevenden zich gemakkelijk kunnen aanpassen aan complexe en veranderende situaties en voorkomt een gevoel van hulpeloosheid en demotivatie. o Het voldoen aan deze behoefte zorgt ervoor dat leidinggevenden risico’s durven nemen, richting durven aangeven en doorzettingsvermogen tonen in moeilijke situaties. 20

Behoefte aan verbondenheid o De wens om zich (emotioneel) verbonden te voelen met anderen, om lid te zijn van een groep. o De invulling van de behoefte zorgt voor een gevoel van eenheid en het kunnen onderhouden van hechte banden met medewerkers. o Het gevoel van verbondenheid zorgt ervoor dat leidinggevenden zich vrij voelen om (persoonlijke) twijfels en successen met medewerkers te delen, waardoor vertrouwensbanden makkelijker tot stand komen. 4.1

Voorgaand onderzoek naar verschil tussen mannen en vrouwen o De psychologische basisbehoeften worden gezien als universele aspecten die de motivatieprocessen van mensen beïnvloeden [21]. o In deze psychologische behoeften worden over het algemeen geen geslachtsverschillen verwacht, daarom is specifieke aandacht naar geslachtsverschillen schaars.

4.2


Er is een verschil tussen mannen en vrouwen in de mate waarin men vindt dat het werk voldoende aansluit bij hun wens naar autonomie, bij hun eigen kennis en vaardigheden en de mate waarin men zich verbonden voelt met collega’s op het werk. Mannen scoren iets hoger wat betreft de invulling van alle drie de basisbehoeften, maar alleen voor competenties en verbondenheid is dit verschil statistisch significant (Figuur 11). Als we de scores op de drie basisbehoeften onderverdelen naar leeftijdscategorie zien we dat het verschil in verbondenheid vooral veroorzaakt wordt door leidinggevenden jonger dan 35 jaar (Figuur 12c). Het verschil in invulling van autonomie (12a) en competenties (12b) is niet terug te voeren op verschillen in één leeftijdscategorie.

21


5

4

Vrouw

3

Man 2

1 Autonomie

Competenties

Verbondenheid


Figuur 11: Verschillen in invulling van psychologische basisbehoeften

5 4 Vrouw

3

Man 2 1 <35

35-‐44

45-‐54

>55


Figuur 12a: Verschillen in invulling van behoefte tot autonomie per leeftijdscategorie

5

4 Vrouw

3

Man 2

1 <35

35-‐44

45-‐54

>55

Figuur 12b: Verschillen in invulling van behoefte tot competentie per leeftijdscategorie 22


5

4 Vrouw

3

Man 2

1 <35

35-44

45-54

>55

Figuur 12c: Verschillen in invulling van behoefte tot verbondenheid per leeftijdscategorie De verschillen in verbondenheid zijn niet te verklaren door de genoten opleiding, aantal medewerkers of functie die zij bekleden binnen de organisaties waar ze werken. Psychologische basisbehoeften en jobtevredenheid Gecontroleerd voor de effecten van leeftijd, functie, werkervaring en geslacht blijkt uit de analyse dat het invullen van de drie psychologische basisbehoeften een positieve relatie heeft met de jobtevredenheid. De invulling van de behoefte aan autonomie draagt hierbij het sterkst bij (Figuur 13).

Jobtevredenheid op schaal 1 tot 10

10

9 Autonomie 8

Competentie Verbondenheid

7

6 1

5

Figuur 13: Relatie tussen de drie psychologische basisbehoeften en jobtevredenheid

23

De invulling van de basisbehoeften kan bovendien worden vergroot wanneer de mogelijkheid tot

Gemiddelde score basisbehoeften op schaal 1 tot 5

flexibele werkuren en loopbaanontwikkeling wordt aangeboden. 5

4

3

Flexibele werktijden Loopbaanontwikkeling

2

1 1

4

Score secundaire arbeidsvoorwaarden

Figuur 14: Relatie tussen arbeidsvoorwaarden en vervulling van basisbehoeften Eigenaar versus manager Als we de steekproef onderverdelen in eigenaars en managers constateren we verschillen in de invulling van de drie basisbehoeften tussen mannen en vrouwen voor managers maar niet voor eigenaars. Mannelijke managers scoren hoger op elk van de drie basisbehoeften dan vrouwen (Figuur 15a). Dit verschil vinden we niet terug bij eigenaars (Figuur 15b).

Gemiddelde score basisbehoeften schaal 1 tot 5

5

4

Vrouw

3

Man 2

1 Autonomie

Competenties

Verbondenheid

Figuur 15a: Verschil in invulling van basisbehoeften tussen mannen en vrouwen voor managers

24

Gemiddelde score basisbehoeften schaal 1 tot 5

5

4 Vrouw

3

Man 2

1 Autonomie

Competenties

Verbondenheid

Figuur 15b: Verschil in invulling van basisbehoeften tussen mannen en vrouwen voor eigenaars

25

5

Conclusie en implicaties

Leiderschapsstijlen Dit onderzoek bevestigt dat de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden (eigenaars en managers) over de gehele lijn (zeer) klein zijn. Mannen en vrouwen hanteren vrijwel dezelfde leiderschapsstijlen binnen hun bedrijfsomgeving. Hoewel we slechts een beperkte groep van vrouwelijke respondenten hadden in de leeftijdscategorie 55 jaar en ouder is het opvallend dat deze groep veel vaker gebruik maakt van een authentieke leiderschapsstijl, en dat de jonge vrouwen deze stijl veel minder vaak hanteren. Het beperkt aantal ondernemende en leidinggevende vrouwen in deze leeftijdscategorie heeft ongetwijfeld te maken met de generatie. Vrouwen hadden vroeger minder rolmodellen die hen stimuleerden om dit soort functies na te streven. Anderzijds kunnen onze resultaten ook wijzen op een mogelijke uitval van vrouwen in het carrièretraject. Omwille van het bestaan van een “glazen plafond”of omwille van niet-carrière gerichte keuzes die vrouwen bewust maken. Desondanks suggereren deze resultaten eveneens dat vrouwen die gebruik maken van een authentieke “bij hun persoon passende” leiderschapsstijl een succesvoller carrièrepad afleggen. Discriminatie op de werkvloer was voor vrouwen in oudere leeftijdscategorieën hoog [7] waardoor ze hebben moeten opboksen tegen vooroordelen omtrent goed leiderschap. Authenticiteit lijkt het acceptatieproces en het carrièresucces te faciliteren. Om succesfactoren in het carrièrepad van vrouwen exact te kunnen definiëren dient vervolgonderzoek zich ook te richten op diegenen die niet doorgroeien naar een topmanagement functie of ondernemer. Dergelijk onderzoek stelt ons in staat een knelpuntanalyse uit te voeren om zo de mogelijke redenen voor de uitval van vrouwen op het carrièrepad te achterhalen en meer inzicht te verwerven in hoe het aantal vrouwen in leidinggevende functies kan worden verhoogd. Wat betreft het gebruik van laissez-faire leiderschap zien we dat oudere mannen dit gedrag vaker gebruiken dan jongere mannen. Mogelijk is dit te verklaren door de nevenactiviteiten (raad van besturen, opvolging etc.) die oudere mannen om handen hebben waardoor ze de tijd ontberen om een actievere leiderschapsstijl toe te passen. Anderzijds kan ook meer beslissingsbevoegdheid al overgedragen zijn aan jongere generaties. 26

Werk-privé balans In de werk-privé balans zien we dat vrouwelijke eigenaars en managers (nog steeds) meer werkprivé conflict ervaren dan mannelijke eigenaars en managers, terwijl beide groepen evenveel privé-werk conflict ervaren. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat vrouwen het belang van een goede privésituatie belangrijker achten dan mannen. Met betrekking tot leeftijd zien we dat de resultaten overeenstemmen met eerder onderzoek naar verschillen in de werk-privé balans [18, 19] waarin wordt aangetoond dat er: o verschillen bestaan tussen generaties in hun streven naar een optimale werk-privé balans; o generatie X ( geboren tussen 1961 en 1980) en Y (geboren na 1980) meer moeite hebben met het vinden van een optimale balans dan de generatie baby boomers (geboren tussen 1945 en 1955). Als verklaring hiervoor wordt aangedragen dat baby boomers en generatie X en Y een ander idee hebben over hoe de werk en thuissituatie moet worden ingericht. Waar baby boomers de job als centraal middelpunt zien waaromheen het leven is ingericht, zoeken Generatie X en Y naar een grotere balans tussen werk en privé en is meer flexibiliteit gewenst in waar en wanneer de job kan worden uitgevoerd. Hierdoor wordt het vinden van een balans tussen werk en privé ook een grotere uitdaging. In relatie tot het verschil tussen eigenaars en managers, blijkt dat mannelijke eigenaars meer werk-privé en privé-werk conflict ervaren dan mannelijke managers. Een mogelijke verklaring hiervoor is het groter aantal werkuren waar eigenaars mee geconfronteerd worden in vergelijking met managers. Psychologische basisbehoeften Mannen kunnen beter een invulling geven aan de drie basisbehoeften dan vrouwen. Wetenschappelijke studies tonen, in relatie tot de basisbehoeften, vaak aan dat mannen in tegenstelling tot vrouwen niet hoeven op te boksen tegen stereotyperende verwachtingen en op hun werk effectiever en optimaler kunnen functioneren [24]. Bovendien zijn organisatiestructuren en de perceptie over wat effectief leiderschap is gegrond in masculiene denkbeelden wat het verder aannemelijk maakt dat mannen eenvoudiger hun basisbehoeften kunnen invullen. Programma’s omtrent het “nieuwe werken”, zoals flexibele werkuren of de mogelijkheid tot thuiswerk zouden mogelijkheden kunnen bieden om de invulling van basisbehoeften voor vrouwen te vergroten. Analyses waarin we gekeken hebben naar het effect van het aanbieden van 27

de mogelijkheid tot flexibel werken of thuiswerk leveren aanwijzingen op dat vooral flexibele werkuren een positieve invloed hebben op de invulling van de basisbehoeften. Vervolgonderzoek dient echter uit te wijzen of er verschillende effecten optreden voor mannen en vrouwen. Relaties tussen de factoren Tot slot hebben we de relaties tussen werk-privé en privé-werk conflict, de psychologische basisbehoeften en leiderschapsstijlen onderzocht. We zien dat 2: o Leidinggevenden die privé-werk en werk-privé conflict ervaren moeilijker hun psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid kunnen invullen. o Een betere invulling van de psychologische basisbehoeften het meest positieve effect heeft op het gebruik van authentiek leiderschap, gevolgd door transformationeel en transactioneel leiderschap. o De invulling van de basisbehoeften speelt geen rol in het gebruik van laissez-faire leiderschap. Praktische implicaties De praktische implicaties van de resultaten kunnen als volgt worden samengevat: o Het verschil tussen de vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in (top)managementfuncties zit niet in het verschil in hoe vaak of welk type leiderschapsgedrag wordt vertoond. o Gezien het positieve effect van authentiek leiderschap op het carrièresucces van vrouwen en het feit dat jonge vrouwen minder hoog scoren op het gebruik van dit gedrag lijkt begeleiding of training in het zoeken naar een authentieke “bij de persoon passende” leiderschapsstijl voor jonge vrouwen het meest relevant[9]. o Het binnen bedrijven zoeken naar oplossingen voor het vinden van een optimale werkprivé balans is aan te raden, omdat een dergelijke balans de jobtevredenheid verhoogt. o Daar vrouwen aangeven het meeste werk-privé conflict te ervaren, en voor vrouwen werk-privé conflict het sterkst gerelateerd is aan jobtevredenheid, lijkt ondersteuning in 2

28

Geslacht, functie of leeftijd veranderen deze relaties niet.

de werk-privé balans voor vrouwen het meest effectief. Hierbij hoeft niet alleen naar de werksituatie gekeken te worden, maar kunnen vrouwen ook meer initiatief ondernemen om de privésituatie te veranderen. o Het dusdanig vormgeven van de organisatorische taken en verantwoordelijkheden, die het vervullen van de drie basisbehoeften kunnen vergroten zijn belangrijk voor de jobtevredenheid. o Het aanbieden van flexibele werktijden, de mogelijkheid op persoonlijke ontwikkeling of andere vormen van “het nieuwe werken” zijn werkcondities waardoor het vervullen van psychologische basisbehoeften kan worden vergemakkelijkt. o Projecten, zoals mentorschappen waarbij vrouwen een vertrouwenspersoon toegewezen krijgen zouden het gevoel van verbondenheid van vrouwen met collegae kunnen vergroten. Dit is vooral belangrijk voor vrouwen jonger dan 35 jaar, omdat het verschil met mannen in deze categorie het grootst is. Toekomstig onderzoek Het huidige onderzoek, met een focus op de determinanten van leiderschapsstijlen geeft slechts een beperkt perspectief op leiderschap. Om de effectiviteit van leiderschapsstijlen te beoordelen, is het belangrijk om rekening te houden met de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Hieronder hebben we een aantal recente bevindingen samengevat en kort uitgelegd waarom vervolgonderzoek in dat kader interessant is. Effect van leiderschap Vervolgonderzoek binnen VKW Limburg zou zich dus kunnen richten op de effecten van leiderschapsstijlen. Zo laat recent onderzoek bijvoorbeeld zien wat voor positieve effecten leiderschapsstijlen kunnen hebben op de prestatie van het bedrijf: o

Recente studies suggereren dat authentiek leiderschap de creativiteit van medewerkers en de innovatieve prestatie van de onderneming bevordert [25, 26] via het positieve effect op de bevlogenheid van medewerkers, de onderlinge vertrouwensband en een positieve sfeer [27].

o

Studies over transformationeel leiderschap tonen aan dat dit leiderschapsgedrag het leren binnen organisaties stimuleert en daarmee de innovatieve capaciteit en prestatie van organisaties beïnvloedt [28].

29

o

Tegelijkertijd suggereert ander onderzoek dat een transactionele leiderschapsstijl juist zorgt voor een initieel niveau van vertrouwen en verwachtingen waarop ander leiderschapsgedrag (transformationeel of authentiek) kan voortbouwen [29].

Vervolgonderzoek is dus gewenst om de precieze mechanismen achter de effectiviteit van verschillende leiderschapsstijlen, alsook het gecombineerd gebruik van deze stijlen te begrijpen. Effect van leiderschap en geslachtsverschillen Zoals reeds hierboven vermeld zijn de verschillen tussen mannen en vrouwen in leiderschapsstijl klein tot nihil, maar tegelijkertijd worden vrouwelijke leiders door een discrepantie in verwachtingen tussen de rol als vrouw en leider als minder effectief beoordeeld [30, 31]. o Studies die de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers bestuderen wijzen uit dat wanneer leidinggevenden en medewerkers hetzelfde geslacht hebben de interactie positiever verloopt dan wanneer de leidinggevende en de medewerker van geslacht verschillen [32, 33]. Vooral vrouwelijke leidinggevenden die geconfronteerd worden met een mannelijke medewerker blijken minder positieve interacties te ervaren [34]. o Aan de andere kant toont een recente studie aan dat bedrijven met een vrouwelijke CEO beter presteren dan bedrijven met een mannelijke CEO [35]. De onderzoeker stelt dat dit komt door de voorkeur van vrouwelijke leidinggevenden voor samenwerking en coördinatie, terwijl mannen voor een meer competitief bedrijfsmodel kiezen. Dit kwam onder andere tot uiting in een kleiner beloningsverschil tussen de CEO en vice – president in de bedrijven aangestuurd door een vrouwelijke CEO. o Het aantal studies naar dit soort interacties is echter klein en meer onderzoek betreffende deze inter-persoonlijke interactieprocessen is gewenst. In vervolgonderzoek gaat onze interesse daarom uit naar het bestuderen van de effecten van leiderschapsstijlen op interactieprocessen en de gevolgen voor de (innovatieve) prestatie van het bedrijf. Speerpunten zijn: o De effecten van authentiek versus transformationeel leiderschap. o Verschillen in effectiviteit tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden. o Ontwikkeling van vertrouwensbanden tussen medewerkers (en leidinggevenden). o Ontwikkeling van inter-persoonlijke processen (conflicten, cohesie). o (Innovatieve) prestatie van het bedrijf (en werknemers). 30

6

Referentielijst 1. Schein, V. E. & Davidson, M. J. 1993. Think manager, think male, Management Development Review, 6: 24-28. 2. Yukl, G. 2001. Leadership in organizations. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ 3. Bass, B., M., Bass, R., & R., R., Bass. 2008. The Bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. Free Press, New York 4. Jeroen P.J. de Jong, Deanne N. Den Hartog, (2007) "How leaders influence employees' innovative behaviour", European Journal of Innovation Management, 10 (1), 41 – 64. 5. Den Hartog, D. Van Muijen, J., & Koopman, P. 1994. Transactioneel versus transformationeel leiderschap. Een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. Gedrag en Organisatie, 7(3), 155-166. 6. Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. 2005. "Can you see the real me?" A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3): 343-372. 7. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. L. 2003. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4): 569-591. 8. Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. 2001. The Leadership Styles of Women and Men. Journal of Social Issues, 57(4): 781. 9. Eagly, A. H. 2005. Achieving relational authenticity in leadership: Does gender matter? The Leadership Quarterly, 16(3): 459-474. 10. Eagly. A. H., & Karau, S. J. 2002. Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109, 573-598. 11. Kossek, E. E., & Ozeki, C. 1998. Work-family conflict, policies, and the job-life satisfaction relationship: A review and directions for organizational behavior-human resources research. Journal of Applied Psychology, 83(2), 139-149. 12. Greenhaus, J. H., & Beutell, N. 1985. Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, 76-88. 13. Van Steenbergen, E. F., Ellemers, N., & Mooijaart, A. 2007. How work and family can facilitate each other: Distinct types of work-family facilitation and outcomes for women and men. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 279-300. 14. Van Steenbergen, E. F., Ellemers, N. 2009. Is managing the work-family interface worthwhile? Benefits for employee health and performance. Journal of Organizational Behavior, 30, 617-642. 15. Ford, J., & Collinson, D. 2011. In search of the perfect manager? Work-life balance and managerial work. Work, Employment & Society, 25(2): 257-273. 16. Lewis, S. (2003) The integration of paid work and the rest of life: is post-industrial work the new leisure? Leisure Studies, 22(4): 343–355. 17. Sturges, J., & Guest, D. (2004). Working to live or living to work? Work/life balance early in the career. Human Resource Management Journal, 14(4), 5-20. 18. Beutel, N. J., & Wittig-Berman, U. (2008). Work-family conflict and work-family synergy for generation X, baby boomers and matures. Journal of Managerial Psychology, 23(5). 507-523.

31

19. Lewis, S, Smithson, J. and Kugelberg, C. (2002). ‘Into work: job insecurity and changing psychological contracts’, in J. Brannen, S. Lewis, A. Nilsen and J. Smithson (eds), Young Europeans, Work and Family, London: Routledge. 20. Byron, K. 2005. A meta-analytical review of work–family conflict and its antecedents. Journal of Vocational Behavior, 67, 169–198. 21. Deci, E.L. and Ryan, R.M. 2000. The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry. 11: 319–338. 22. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., de Witte, H. & W. Lens. 2008. Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, 277-294 23. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemic, C., Soenens, B., De Witte, H. & A. Van den Broeck. 2007. Examining the relations among extrinsic versus intrinsic work value orientations, basic need satisfaction, and job experience: A Self-Determination Theory approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 80, 251-277. 24. Eagly, A. H. 2007. Female Leadership Advantage and Disadvantage: Resolving the Contradictions. Psychology of Women Quarterly, 31(1), 1-12. 25. Luthans, F. 2002.The Need For and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior 23, 695-706. 26. Rego A., Sousa, F. Marques, C & M. Pina e Cunha, 2011. Authentic leadership promoting employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business Research,22, 1120-1145. 27. Walumbwa F., O., Luthans F, Avey JB, Oke A. 2009. Authentically leading groups: The mediating role of positivity and trust. Journal of Organizational Behaviour. 32, 4 - 24 28. García-Morales VJ, Jiménez-Barrionuevo, M., M., & l., Gutiérrez-Gutiérrezet. 2011.Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation. Journal of Business Research. doi:10.1016/j.jbusres.2011.03.005 29. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. 2003. Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 207-218. 30. Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. 2009. Is transformational leadership always perceived as effective? Male subordinates’ devaluation of female transformational leaders. Journal of Applied Social Psychology,39, 852–879. 31. Eagly, A. H., & Carli, L. 2003. The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807–834. 32. McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. 2005. Subordinate–manager gender combination and perceived leadership style influence on emotions, self-esteem and organizational commitment. Journal of Business Research, 58, 115–125. 33. Vecchio, R. P., & Brazil, D. M. 2007. Leadership and sex-similarity: A comparison in a military setting. Personnel Psychology, 60, 303–335. 34. Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. 2009. Is transformational leadership always perceived as effective? Male subordinates’ devaluation of female transformational leaders. Journal of Applied Social Psychology, 39, 852–879. 35. Vieito, J. P. T. .2012.Gender Top Management Compensation Gap, and Company Performance: Tournament versus Behavioral Theory. Corporate Governance: An International Review, 20(1): 46–63. 32

Met de steun van

Europese Unie Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling

Leiderschap in Limburgse ondernemingen

Recommend Documents