Dit rapport betreft het eindresultaat van de studie master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam

Uniformering van Gemeentelijk Vastgoedmanagement

Scriptie Opleiding: Auteur: Begeleider ASRE: Tweede beoordelaar ASRE: MRE jaargang 2009 – 2011 Bleiswijk, 14 oktober 2012

Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate (ASRE) ing. S.M. (Sander) Groot prof. dr. E.F. (Ed) Nozeman ing. P.H.J. (Patrick) Ruwiel MRE MRICS

Voorwoord Dit rapport betreft het eindresultaat van de studie master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. Dit onderzoek richt zich op de vraag of uniformering in de vorm van standaardisatie van werkprocessen en de output hiervan bijdraagt aan het verbeteren van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. Dit om gemeenten te helpen bij het bereiken van meerwaarden, hetgeen erg belangrijk is in de legitimatie van de professionalisering van het gemeentelijk vastgoedmanagement, oftewel het bieden van meerwaarde aan de algemene doelstellingen van de gemeentelijke organisatie. Deze algemene doelstellingen, zijnde efficiency en effectiviteit, kunnen alleen gemeten en daarmee bewezen worden als inzicht kan worden verschaft in de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Standaardisatie helpt bij het creëren van inzicht en stimuleert samenwerking vanwege de schaalvoordelen die te behalen zijn. Samenwerking tussen gemeenten inzake het managen van vastgoed blijkt niet zo vanzelfsprekend te zijn als de meerwaarden doen vermoeden. Drempels hiertoe hebben een aanleiding en dienen constructief weggenomen te worden. Het ontworpen model tot uniformering geeft richting aan de voorwaarden voor uniformering, de mogelijkheden tot uniformering en het bereiken van de meerwaarden, en geeft daarnaast in overweging processtappen mee in organisatiekeuze, dit in relatie tot beoogde toekomstige samenwerking. Dit rapport zou er niet zijn geweest zonder de serieuze en soms uitvoerige gesprekken die ik heb mogen voeren met zeer betrokken medewerkers binnen de diverse gemeentelijke vastgoedorganisaties. Vanuit deze betrokkenheid ben ik er van overtuigd dat professionalisering binnen het gemeentelijk vastgoedmanagement plaats vindt en in toenemende mate plaats gaat vinden. Vanuit de kennis die ik heb mogen opdoen bij de experts heb ik bemerkt dat de huidige situatie bij gemeenten bekend is en in toenemende mate begeleid wordt richting professionalisatie. Voor iedere gemeente ziet deze professionalisatie in totaliteit er anders uit, op onderdelen kan deze gestandaardiseerd worden. In het bijzonder wil ik mijn begeleider, Ed Nozeman, bedanken voor het alerte, heldere en serieuze commentaar en de waardevolle aanwijzingen. Daarnaast dank ik mijn tweede beoordelaar, Patrick Ruwiel, voor zijn inzicht, aandacht en bruikbare commentaar. Tenslotte dank ik vrienden en familie voor alle steun en begrip en gaat mijn speciale dank uit naar degenen die mij telkens maar moesten missen en dit zonder enig commentaar hebben ondergaan. Françoise, Jesse, Myrthe en Fleur, ik hoop deze ‘schuld’ snel in te kunnen lossen. Sander Groot Bleiswijk, 14 oktober 2012

Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

-2–

Managementsamenvatting Veel gemeenten staan voor een grote maar ook voor dezelfde opgave. De druk neemt toe op korte termijn de vastgoedportefeuille inzichtelijk te krijgen en grip op de performance van het vastgoed. Naast de gezamenlijkheid van de opgave voor gemeenten bestaan er ook veel verschillen tussen gemeenten in de ontwikkeling van de organisatie van vastgoedmanagement. De noodzaak om te voldoen aan doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement spreekt voor zich gezien de opgave van kostenreductie en waardeoptimalisatie. Dit onderzoek richt zich op de vraag of gemeentelijke vastgoedactiviteiten uniform georganiseerd en uitgevoerd kunnen worden en in hoeverre de uniformering hierbij bijdraagt om het inzicht in de gemeentelijke portefeuille te verbeteren en de kwaliteit van het vastgoedbeleid te optimaliseren. De gemeentelijke vastgoedportefeuille bestaat uit maatschappelijk vastgoed, vastgoed voor eigen huisvesting, strategisch vastgoed en commercieel vastgoed. Het vastgoedmanagement kent 3 belangrijke stakeholders, namelijk de politiek, de gebruikers en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. De kaders voor het vastgoedbezit en –management zijn gebaseerd op de doelstelling van het algemene beleid van de gemeente, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid. Het vastgoedmanagement dient derhalve op een efficiënte wijze te geschieden, waarbij de beoogde effecten van het beleid dienen te worden gerealiseerd, binnen de wettelijke kaders en regelgeving, op een controleerbare wijze. Binnen de gemeentelijke portefeuille vastgoed is het operationele vastgoedmanagement eenvormig te maken. De focus en de benodigde kennisbehoefte welke uniform voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille geldt ligt daarmee op technisch, financieel en functioneel vlak. De koppeling tussen het DOR-model, de niveaus van handelen bij gemeentelijk vastgoedmanagement, de competentieniveaus binnen de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie weergegeven met daarin de geconstateerde uniformiteit.

Doelstelling Vastgoed

Organiseren

Realiseren Improvisatie Projecten Routines

Strategisch

Handelen

Portefeuillemanagement

Tactisch Complexbeleid

Kennen

Strateeg

Ondernemer Handelaar

Operationeel Contractbeheer / Relatiebeheer Technisch

Controller Beheerder

Administratief

Figuur 1: Koppeling DOR-model met niveaus van vastgoedmanagement en competentieniveaus (bron: modellensite.nl (2012), Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))

Als de wettelijke kaders aan de hand van de begrotingssystematiek van gemeenten nader wordt beschouwd dan blijkt dat het exploitatieresultaat slechts op hoofdlijn en op portefeuilleniveau inzichtelijk hoeft te zijn. Teneinde de methode van kostprijsdekkende huur goed te kunnen hanteren is inzicht op objectniveau essentieel. Bij het inzicht gericht op de gebruiker van het vastgoed komt naar voren dat de gemeente op verschillende wijzen invulling dient te geven aan vraag en aanbod bij de verschillende categorieën vastgoed. De afstemming tussen de vraag naar maatschappelijk vastgoed en het aanbod ligt bij de maatschappelijke instanties en de gemeente als eigenaar van het gemeentelijk vastgoed. Deze afstemming vraagt eveneens om inzicht op objectniveau. De aanwezigheid van een vastgoedbeleid blijkt geen vanzelfsprekendheid. Ook bestaan er onduidelijkheden over de regie van de strategievorming. Teneinde zowel de vastgoedstrategie te vormen of bij te stellen als ook bij te dragen aan de algehele strategie van de gemeentelijke organisatie Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

-3–

is volledig inzicht in de exploitatie van het vastgoed op objectniveau een voorwaarde. Naast inzicht in het aanbod op detailniveau is inzicht in de vraag naar maatschappelijke huisvesting van belang. De gemeentelijke organisatie kenmerkt zich als een divisieorganisatie, waarbij standaardisatie van de output als coördinatiemechanisme overheersend is. Voorwaarde voor een succesvolle standaardisatie van de output is standaardisatie van het werkproces. Standaardisatie van het werkproces streeft optimale efficiency na van het werkproces, vervult de behoefte van controle, is gericht op het bieden van inzicht, formaliseert routinematige werkzaamheden en creëert bouwstenen voor standaardisatie van de output, derhalve maakt het onderdelen vergelijkbaar. Standaardisatie kan een meerwaarde leveren voor de toegevoegde waarden kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering en verbeteren van klanttevredenheid; Om te komen tot een succesvolle standaardisatie dient voldaan te worden aan een aantal voorwaarden. Deze voorwaarden, specifiek voor het uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau, betreffen: 1. Centralisatie De standaardisatie van het werkproces is de voorwaarde om de standaardisatie van de output succesvol te laten zijn. De behoefte naar standaardisatie neemt toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie kan geoptimaliseerd worden door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken. Bestuur

Dienst / Sector

Dienst / Sector

Dienst / Sector

1

2

3

Vastgoed

Vastgoed

Vastgoed

Strateeg


Relatiebeheer

Relatiebeheer

Relatiebeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Technisch beheer

Technisch beheer

Technisch beheer

Administratief beheer




Figuur 2: Centralisatie binnen eigen organisatie (bron: Aardema / Korsten, 2009, Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))

2. Inventarisatie Vanuit het financiële, het technische en het functionele perspectief kan het inzicht opgesplitst worden op basis van enerzijds het aanbod van het vastgoed en anderzijds de vraag inzake de huisvesting. Dit inzicht, teneinde meerwaarden te kunnen bereiken, moet op objectniveau worden verkregen. Derhalve is optimalisatie van het inzicht nodig door inventarisatie. 3. Standaardisatie van de werkprocessen De standaardisatie is gericht op eenvoudige activiteiten die routinematig, controleerbaar en vergelijkbaar zijn, met als doel optimale efficiency te bereiken. 4. Optimalisatie en bijstelling De output van de operationele werkprocessen moet geëvalueerd kunnen worden op toegevoegde waarden van het vastgoedmanagement. 5. Standaardisatie van de output Als de output van de operationele werkprocessen geëvalueerd kan worden volgt standaardisatie van de output. 6. Vereenvoudiging Verbetering van efficiency, controle en vergelijkbaarheid door vereenvoudigen van werkzaamheden. 7. Externe centralisatie De behoefte naar standaardisatie neemt als bij punt 1 toegelicht toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie is bij punt 1 reeds geoptimaliseerd door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken binnen de gemeente. Door intergemeentelijke samenwerking kan wel voldaan worden aan het verder vergroten van de omvang van de werkzaamheden mits deze eenvoudig blijven.


-4–

Gemeente

2

3

Vastgoed

Vastgoed

Vereenvoudigen

Gemeente

1

Vereenvoudigen

Gemeente

Strateeg

Ondernemer

Vastgoed

Handelaar Relatiebeheer

Relatiebeheer

Relatiebeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Technisch beheer

Technisch beheer

Technisch beheer





Figuur 3: Centralisatie buiten eigen organisatie(bron: Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))

Aan de hand van bovengenoemde voorwaarden en praktijktoetsing door middel van een viertal interviews met experts en een tiental interviews met gemeenten is tot het volgende gewijzigde model ten behoeve van uniformering gekomen (wijzigingen en aanvullingen zijn in het rood gemarkeerd): Definiëren van: - Organisatiemodel - Kennis centre - Uitvoering / management - Resultaatverantwoordelijk - Rolverdeling - Eigenaar / Verhuurder - Gebruiker / Huurder - Rolverantwoordelijkheden - Meerwaarde en benodigde output werkprocessen

Definitie vastgoedorganisatie

1. Definitie vastgoedorganisatie

Optimalisatie omvang door centralisatie operationeel vastgoedmanagement

Inzicht in: - technische staat; - functionaliteit; - kwantitatieve huisvesting; - waardering; - financiële performance; - onderhoudskosten; - facilitaire kosten;

2. Interne centralisatie

Optimalisatie inzicht aanbod vastgoed op objectniveau

3. Inventarisatie

Optimalisatie inzicht vraag op objectniveau Afstemming prioritering en mate van inzicht

Inzicht in: - de ruimtebehoefte van de (toekomstige) gebruikers van het/de: - commercieel vastgoed; - maatschappelijk vastgoed; - eigen huisvesting;

Standaardisatie van het werkproces op operationeel niveau

Evaluatie op meerwaarde voor algemeen beleid - Doelmatig - Doeltreffend - Rechtmatig Evaluatie op meerwaarde: - Vanuit het aanbod: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Waardeverbetering; 8.Verbeteren van werknemerstevredenheid; - Vanuit de vraag: 5. Waardeverbetering; 6. Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid;

Evaluatie output van de operationele werkprocessen

Nee

5. Evaluatie en bijstelling

Succesvol ?

Ja

Standaardisatie van de output van de operationele werkprocessen

Aanbodzijde: Ja Vraagzijde: Nee

Afwegingen - Concurrentie? - Sourcing; - Outsourcing; - Samenwerking;

Verbetering van efficiency, controle en vergelijkbaarheid door vereenvoudigen werkzaamheden

6. Standaardisatie van de output

Samenvoegen en vereenvoudigen

Afweging belang gemeente

4. Standaardisatie werkproces

Optimalisatie omvang door intergemeentelijke centralisatie

7. Vereenvoudiging

8. Externe centralisatie

Afstemming - Rolmodel - Rolverdeling - Rolverantwoordelijkheden


-5–

In theorie kunnen gemeenten zich vinden in het model en herkennen de mogelijkheden en meerwaarden van standaardisatie, zowel op het vlak van de werkprocessen als met betrekking tot de output. In praktijk is het model nog niet (volledig) te toetsen, daar gemeenten belangrijke stappen missen om volwassenheid te creëren en daarmee op meerwaarden te kunnen toetsen. Uit dit onderzoek blijkt dat uniformering kan bijdragen aan de optimalisering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. De standaardisatie is kansrijk op het gebied van het operationeel vastgoedmanagement met een zo groot mogelijke omvang. Hiermee ligt de focus van het ontworpen model enerzijds op interne centralisatie en anderzijds op externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking. Conclusie bij interne centralisatie Veel gemeenten hebben reeds alle vastgoedactiviteiten gecentraliseerd op 1 plek in de organisatie. Dit is een goede basis voor standaardisatie van de werkprocessen en hiermee wordt voldaan aan het vergroten van de omvang van de organisatie teneinde de standaardisatie kansrijk te maken. Om te voldoen aan de doelstelling van het algemene beleid van de gemeente is efficiency en effectiviteit van belang, wat inzicht op detailniveau van vraag en aanbod verlangt. Het inzicht in de portefeuille is veelal alleen op portefeuilleniveau aanwezig. Dit heeft te maken met de verantwoording voorkomende uit de financiële kaders waaraan voldaan moet worden, en deze vraagt niet specifiek om verantwoording op objectniveau. Daarnaast is het inzicht op portefeuilleniveau veelal slechts aan de aanbodzijde aanwezig, en niet aan de vraagzijde. De meerwaarde(n) van vastgoedmanagement worden over het algemeen niet gemeten, althans niet expliciet. Impliciet heeft iedere gemeente een bezuinigingsopgave waarbij kostenreductie een directe meerwaarde is geworden, welke direct voortkomt vanuit het algemene beleid van de gemeentelijke organisatie. Om dit te bereiken is een prioritering in de meerwaarden van belang. Het op orde brengen van de interne organisatie (dienstverlening) is een voorwaarde om meerwaarden als kostenreductie en flexibiliteit te kunnen realiseren. Deelname aan de benchmark maatschappelijk vastgoed is nog geen gemeengoed bij gemeenten. Dit heeft alles te maken met de vereiste van deelname aan de benchmark, namelijk inzicht in de portefeuille op objectniveau. Conclusie bij externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking Teneinde de meerwaarde van standaardisatie te optimaliseren biedt externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking hiervoor de mogelijkheid. Voorwaarde is het vereenvoudigen van de te standaardiseren werkzaamheden. Beleidsarme werkzaamheden binnen de aanbodzijde van het operationele vastgoedmanagement komen hiervoor in aanmerking, en deze werkzaamheden zijn groot in omvang. In de praktijk zijn er wel initiatieven van (groepen van) gemeenten die met elkaar in gesprek zijn over samenwerking, echter vindt er nog geen samenwerking plaats. Dit is vreemd daar er op het palet van professionalisering iedere kleur wel aanwezig is, zij het in geringe omvang. Bij samenwerking is het belangrijk dat er een mate van gelijkwaardigheid aanwezig is in de volwassenheid van de organisaties die samenwerken. Deze gelijkwaardigheid is ook nog dikwijls moeilijk in te schatten, daar veel gemeenten hun beginsituatie niet kennen, slechts hier een gevoel bij hebben. Om te kunnen samenwerken lijkt het voorwaardelijk te zijn dat eerst de organisatie van vastgoed intern op orde komt. Het model van uniformering voorziet in deze volgordelijkheid.


-6–

Inhoudsopgave VOORWOORD ............................................................................................................................................. 2 MANAGEMENTSAMENVATTING................................................................................................................. 3 1. PROBLEEMANALYSE................................................................................................................................ 9 1.1 AANLEIDING .......................................................................................................................................... 9 1.2 PROBLEEMSTELLING .............................................................................................................................. 10 1.3 DOELSTELLING ..................................................................................................................................... 10 1.4 VRAAGSTELLING ................................................................................................................................... 10 1.5 ONDERZOEKSAANPAK ............................................................................................................................ 11 1.6 LEESWIJZER ......................................................................................................................................... 12 2. GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT .......................................................................................... 14 2.1 INLEIDING ........................................................................................................................................... 14 2.2 GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT .................................................................................................. 14 2.3 OMVANG GEMEENTELIJK VASTGOED......................................................................................................... 14 2.4 DE GEMEENTELIJKE VASTGOEDPORTEFEUILLE ............................................................................................. 14 2.4 SPECIFIEKE KENMERKEN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT ................................................................. 16 2.6 ACTUALITEIT........................................................................................................................................ 21 2.7 CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 23 3. ORGANISATIE EN UNIFORMERING ....................................................................................................... 25 3.1 INLEIDING ........................................................................................................................................... 25 3.2 ORGANISATIE GEMEENTE ....................................................................................................................... 25 3.3 ORGANISATIE GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT................................................................................ 27 3.4 REM ................................................................................................................................................. 29 3.5 CREM ............................................................................................................................................... 30 3.6 OVEREENKOMSTEN EN VERSCHILLEN ........................................................................................................ 31 3.7 ONTWIKKELING EN OMVANG VAN DE VASTGOEDMANAGEMENTORGANISATIE ................................................... 33 3.8 UNIFORME OPGAVE .............................................................................................................................. 35 3.9 CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 36 4. INZICHT EN KWALITEIT.......................................................................................................................... 38 4.1 INLEIDING ........................................................................................................................................... 38 4.2 INZICHT IN DE PORTEFEUILLE ................................................................................................................... 38 4.3 INZICHT IN DE GEBRUIKER ....................................................................................................................... 40 4.4 INZICHT IN VASTGOEDBELEID ................................................................................................................... 41 4.5 MEERWAARDE VAN STANDAARDISATIE ..................................................................................................... 42 4.6 MEERWAARDE VAN UNIFORMERING VAN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT ........................................... 44 4.7 CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 45 5. UNIFORM GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT......................................................................... 47 5.1 INLEIDING ........................................................................................................................................... 47 5.2 MODEL VOOR UNIFORMERING VAN GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT ................................................... 47 5.3 CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 51 6. DE PRAKTIJK .......................................................................................................................................... 52 6.1 INLEIDING ........................................................................................................................................... 52 6.2 EMPIRISCH ONDERZOEK ......................................................................................................................... 52 6.3 VRAGENLIJSTEN ................................................................................................................................... 54 6.3 INTERVIEWS EXPERTS ............................................................................................................................ 54 6.4 INTERVIEWS GEMEENTEN ....................................................................................................................... 57 6.5 CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 58 7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ........................................................................................................ 60 7.1 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ............................................................................................................. 60 7.2 REFLECTIE ........................................................................................................................................... 61 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

-7–

LITERATUURVERANTWOORDING ............................................................................................................. 63 BIJLAGE 1

INTERVIEWVRAGEN GEMEENTEN..................................................................................... 65

BIJLAGE 2

INTERVIEWVRAGEN EXPERTS ........................................................................................... 67

BIJLAGE 3

INTERVIEWS....................................................................................................................... 70


-8–

1. Probleemanalyse

1.1 Aanleiding

De afgelopen jaren is er in toenemende mate aandacht gekomen voor vastgoed binnen de gemeentelijke instanties (Veuger, 2012). Met name het inzichtelijk maken van de portefeuille , het managen van het maatschappelijk vastgoed als het creëren van grip op de performance van het vastgoed vormt de inhoud van deze aandacht. Het onderzoek van Twynstra Gudde (2010) geeft aan dat de inzage in het gemeentelijk vastgoed met regelmaat onbekend is bij gemeenten. Hierbij is een verschil te maken tussen grotere en kleinere gemeenten, waarbij laatstgenoemde het inzicht in de financiële gegevens beter op orde hebben. Ook is het inzicht wanneer het wel aanwezig is slechts grof en op hoofdlijn. In de gemeentelijke organisatie gaat de meeste aandacht naar vastgoedontwikkeling en vastgoedmanagement is een ondergeschoven kindje (Smits, 2009). Er is sprake van te weinig gekwalificeerd personeel, het is lastig om in de gemeentelijke organisatie de handen op elkaar te krijgen voor lange termijn beslissingen in onderhoud en beheer en vastgoed is vaak versnipperd over afdelingen binnen de gemeente. Door versnippering ontbreekt eenduidig beleid, financieel economische sturing als ook verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van nadruk op verantwoording en kostenreductie bij maatschappelijk vastgoed stimuleert de aandacht voor professionalisering. Om te kunnen professionaliseren is inzicht in de eigen portefeuille onontbeerlijk. Het samenbrengen van alle vastgoedgerelateerde activiteiten lijkt hierbij een oplossing, oftewel centralisatie. Momenteel heeft de helft van alle gemeenten haar vastgoedactiviteiten gecentraliseerd. De nadruk op verantwoording komt deels voort uit de invoering van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) in 2004, welke regels stelt over de wijze waarop de gemeenten de financiën moeten opstellen. Deze regels hebben betrekking op onder andere subsidies bij verhuur, de wijze van afschrijven en invoeren van voorzieningen en reserves. Hiermee heeft het BBV directe effecten op het vastgoedbeleid. Ondanks de invoering van het BBV voldoen veel administraties van gemeenten nog niet aan de gestelde normen. Het reduceren van kosten staat hoog op de maatschappelijke vastgoedagenda. De maatregelen die op korte termijn genomen worden om de kostenreductie te bewerkstelligen omvatten dispositie, beperken van exploitatiekosten en het uitstellen c.q. schrappen van geplande investeringen. Kostenbesparingen realiseren via samenwerking tussen gemeenten en het outsourcen van vastgoedbeheertaken komt nog maar in beperkte mate voor doordat gemeenten knelpunten ervaren zoals de aanwezigheid van tegenstrijdige belangen, slecht inzicht in de portefeuille, moeizame communicatie en onvoldoende expertise. Het bovenstaande in aanmerking nemende zou veronderstellen dat er vraag is naar eenduidigheid in werken, uitgaande van vaste procedures, vooraf vastgestelde kwaliteitseisen, een vaste structuur en een eenduidige methodiek. De ervaring die Grontmij Vastgoedmanagement (GVGM) heeft sinds 2006 waarbij zij actief opdrachten aanneemt in het beheer en onderhoud van vastgoedportefeuilles van gemeenten leert dat iedere gemeentelijke opdracht maatwerk vraagt door verschillen in de beginsituatie, doelstellingen, belangen, functioneren van de gemeentelijke organisatie, vrijheid en verantwoording, kennis en draagvlak. Met de focus op verantwoording en kostenreductie lijkt het aangaan van een samenwerking of het outsourcen van werkzaamheden een natuurlijke route. In praktijk blijft deze vorm van professionalisering echter grotendeels uit en waar deze wel toegepast wordt ontstaan grote verschillen in efficiëntie en effectiviteit. Hiermee blijkt outsourcing geen automatisme voor professionalisering.


-9–

1.2 Probleemstelling

Veel gemeenten staan voor een grote maar ook voor dezelfde opgave. De druk neemt toe op korte termijn de vastgoedportefeuille inzichtelijk te krijgen en grip op de performance van het vastgoed. Daarnaast is de nadruk op kostenreductie in toenemende mate aanwezig. De eigen organisatie is veelal niet ingericht om dit te bereiken waardoor ingrijpen noodzakelijk is. Door de ontbrekende kennis is louter reorganiseren niet afdoende; centralisatie is niet per definitie professionaliseren, het is slechts een stap in de goede richting. Naast de gezamenlijkheid van de opgave voor gemeenten bestaan er ook veel verschillen tussen gemeenten in de ontwikkeling van de organisatie van vastgoedmanagement. Daar er nog maar weinig onderlinge samenwerking tot stand komt dient iedere gemeente het wiel zelf uit te vinden. Door de verschillen tussen gemeenten in kennis, organisatie, uitvoering, inzicht, type vastgoed en de beperkte aanwezige financiële kaders blijft de doorontwikkeling naar optimalisatie en daarmee het kunnen voldoen aan de eisen van doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement uit. De noodzaak om te voldoen aan doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagement spreekt voor zich gezien de opgave van kostenreductie en waardeoptimalisatie. De verschillen tussen gemeenten dienen derhalve beslecht te worden, vanuit een uniforme aanpak.

De vraag is hoe de gemeentelijke vastgoedactiviteiten uniform georganiseerd en uitgevoerd kunnen worden zodanig dat elke gemeente op een eenzelfde wijze haar portefeuille als ook de performance hiervan inzichtelijk heeft teneinde de kwaliteit van het vastgoedbeleid te optimaliseren.

1.3 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te doen op het vlak van het uniform organiseren van gemeentelijk vastgoedmanagement, om te komen tot verbetering van het inzicht in en grip op gemeentelijk vastgoed, en dit voor elke gemeente te waarborgen. Dit kan leiden tot een efficiëntere inzet van financiële middelen en een vergroting van het maatschappelijk nut.

1.4 Vraagstelling

Hoofdvraag

Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de optimalisatie van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid, en zo ja op welke wijze?

Met uniformering wordt bedoeld het gemeentelijk vastgoedmanagement geheel of gedeeltelijk standaardiseren op het gebied van werkprocessen, output en organisatie. Met optimaal wordt bedoeld doelmatig, doeltreffend en controleerbaar voor zowel de rendementsdoelstellingen als de beleidsdoelstellingen van de gemeentelijke instantie.


- 10 –

1.4.1. Deelvragen

Figuur 1.1: Hoofdvraag en deelvragen

1.5 Onderzoeksaanpak

1.5.1. Methodische verantwoording Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de ontwerpgerichte methode. De ontwerpgerichte methode gaat uit van een niet standaard vraag uit de praktijk en is er op gericht een oplossing te ontwerpen en deze in de praktijk te toetsen. De ontwerpgerichte methode kent de volgende fasen (Wijnen, 1988): 1. 2. 3. 4. 5.

Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie

Vraag Probleemanalyse / Plan van aanpak Conceptueel ontwerp Ontwikkelde oplossing Geïmplementeerd resultaat / opgeleverd resultaat

Van Aken, Berends & Van der Bij (2006) spreken over ‘business problem solving’ (BSP), waarbij de doelstelling van de onderzoeksmethode betreft het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen. Bij een BSP maken Van Aken, Berend & Van der Bij gebruik van de regulatieve cyclus van Van Strien (1997). De regulatieve cyclus bestaat eveneens uit 5 stappen, te weten: 1. 2. 3. 4. 5.

Probleemdefinitie Analyse & Diagnose Plan van aanpak Maatregel Evaluatie


- 11 –

Kenmerkend bij een ontwerpend onderzoek is dat gedurende het ontwerpproces de probleemstelling bijgesteld wordt, het betreft een iteratief proces. Bij de probleemdefinitie wordt het probleem en het doel gedefinieerd. Dit is de basis van het onderzoek. Hierin wordt tevens omschreven wat de aanpak is voor de analyse, de diagnose en het ontwerp. Hoofdstuk 1 is betreft derhalve de eerste stap uit de regulatieve cyclus. De analyse en diagnose betreft het analytische gedeelte van het onderzoek. Hierin volgt specifieke kennis over de context en basis van het probleem en zorgt voor de afkadering. Hoofdstuk 2 & 3 betreft het theoretisch kader en daarmee stap 2 van de regulatieve cyclus. Het plan van aanpak betreft het ontwerpen van een oplossing voor het probleem. Benodigde kennis hiervoor betreft zowel objectkennis (kennis over bepaalde oplossingen), relatiekennis (implementatiekennis) als proceskennis (ontwerpproces)(Van Aken, 1996). Een gedeelte van het ontwerp, zijnde de mogelijkheid van uniformering op zich, wordt ontworpen in hoofdstuk 3. Een tweede gedeelte van het ontwerp, zijnde de verbetermogelijkheden bij inzicht op de vastgoedportefeuille en kwaliteit van het vastgoedbeleid, wordt ontworpen in hoofdstuk 4. De uitkomsten hiervan alsmede het totale ontwerp worden omschreven in hoofdstuk 5. Bij stap 4 is er in principe sprake van implementatie van de oplossing zoals in hoofdstuk 5 aangedragen. Doel van het onderzoek is het ontwerpen van voorwaarden om te komen tot een verbetering en het toetsen hiervan aan de praktijk. De evaluatie hiervan, zijnde stap 5 van de cyclus, wordt beschreven in hoofdstuk 6.

1.5.2. Dataverzameling Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van reeds bestaande data en specifiek voor dit onderzoek verzamelde data. Deze data komen in hoofdlijn voort uit: 1. Data uit deskresearch; 2. Interviews met deskundigen uit de advieswereld, de rijksoverheid en en de commerciële vastgoedbranche; 3. Interviews met gemeenten; In hoofdstuk 6 wordt verder ingegaan op de selectiecriteria die zijn gehanteerd om te komen tot de selectie van geïnterviewden.

1.6 Leeswijzer

Allereerst wordt in hoofdstuk 2 de theorie van gemeentelijk vastgoedmanagement toegelicht waarbij zowel belangen, stakeholders als kaders worden belicht, als het gemeentelijk vastgoed en de waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement zelf. Aansluitend wordt de actualiteit toegelicht van gemeentelijk vastgoedmanagement. Hiermee wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: “Wat is gemeentelijk Vastgoedmanagement?” In hoofdstuk 3 wordt de organisatie van het vastgoed nader belicht. Op welke wijze heeft de gemeente haar vastgoed georganiseerd en welke verschillen / overeenkomsten zijn hierbij te vinden enerzijds tussen gemeenten en anderzijds in vergelijking met andere vormen van management van vastgoed. Hierna wordt geanalyseerd welke van de overeenkomsten in aanmerking komen voor uniformering. Hiermee wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag: “Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren?” In hoofdstuk 4 wordt onderzocht welke elementen binnen vastgoedmanagement specifiek relatie hebben met en invloed hebben op het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, en wordt


- 12 –

bekeken hoe vanuit het vastgoedmanagement het inzicht te verbeteren is. Hiermee wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: “Op welke wijze kan vastgoedmanagement zorgen voor verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid?” In hoofdstuk 5 worden de voorwaarden voor het succesvol uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau toegelicht en uitgewerkt in een model. Hieruit volgt een conceptontwerp van voorwaarden tot uniformering. In Hoofdstuk 6 wordt het model uit hoofdstuk 5 in de praktijk getoetst door middel van enerzijds interviews met experts en anderzijds interviews met gemeenten. Met de uitkomsten uit hoofdstuk 5 en 6 wordt antwoord gegeven op de laatste deelvraag: “Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de verbetering?” In hoofdstuk 7 volgen aansluitend de conclusies en aanbevelingen.


- 13 –

2. Gemeentelijk Vastgoedmanagement 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het gemeentelijk vastgoedmanagement nader beschouwd en wordt gekeken naar het bezit, het gemeentelijke vastgoed, waar dit bezit uit bestaat en op welke wijze dit gecategoriseerd kan worden. De specifieke kenmerken van gemeentelijk vastgoedmanagement worden beschreven en hierbij wordt nader ingegaan op de belangen, de stakeholders, de toegevoegde waarde die het gemeentelijk vastgoedmanagement biedt en binnen welke kaders het gemeentelijke vastgoedmanagement dient te opereren. Hierna wordt antwoord gegeven op de vraag welke zaken momenteel actueel zijn bij gemeentelijk vastgoedmanagement, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: “Wat is gemeentelijk Vastgoedmanagement?”

2.2 Gemeentelijk vastgoedmanagement Gemeentelijk Vastgoedmanagement is het vastgoedmanagement van gemeentelijk vastgoed. Hierbij wordt uitgegaan van het management van al het type vastgoed dat gemeenten in hun bezit hebben. Dit uitgangspunt sluit aan bij de definitie van De Kort (2007) en Alma(2008). Het bezitskenmerk is een belangrijk element, waardoor vastgoed dat gemeenten huurt en niet zelf in eigendom heeft hierbij uitgesloten wordt. Met het management van gemeentelijk vastgoed wordt de bedoeling in Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002) door Stadig (1995) als volgt geciteerd: “When I say real estate management, I mean the efficient operation of a local government’s real property – with due regard to the local government’s preferred use – in order to maximise the social return on investment (…)” Vastgoedmanagement dient derhalve het gebruik van gemeentelijke vastgoed op een efficiënte wijze te ondersteunen en bij te dragen aan een optimaal maatschappelijk rendement.

2.3 Omvang gemeentelijk vastgoed De Nederlandse gemeenten hebben een gezamenlijke vastgoedportefeuille in bezit met een WOZ waarde tussen de 30 en 40 miljard euro (ROZ/Vastgoedmarkt, 2008), met een herbouwwaarde van ca. 50 miljard euro. De oppervlakte van deze gebouwen bedraagt ca. 40 tot 50 miljoen m2 BVO, dit evenaart bijna de gehele kantorenmarkt in Nederland. Door het ontbreken van duidelijkheid in de jaarrekeningen van gemeenten en het ontbreken van een allesomvattend onderzoek is er geen sprake van eenduidig inzicht in de totale omvang, samenstelling en waarde van het vastgoed (Smits, 2009).

2.4 De gemeentelijke vastgoedportefeuille In aanvulling op de algemene omschrijving van De Kort en Alma wordt door KimBrough (1994) de definitie van Public Real Estate als volgt omschreven: “Public buildings express the ideals, concerns and creative thinking of their times. They are not just offices, courthouses and other government facilities, but symbols of stability, justice, order and concern for the well being of our citizens. As such, they deserve the best input our nation has to offer, as they are designed, built and preserved (…)”


- 14 –

Hierdoor kan onderscheid gemaakt worden in 2 typen vastgoed (Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002)):

• vastgoed als ondersteuning van de core business van de gemeente; • vastgoed als katalysator van revitalisering van onderontwikkelde locaties; De ROZ verdeelt het vastgoed onder teneinde zoveel als mogelijk tot uniforme vergelijkingen te kunnen komen in de Benchmark gemeentelijk vastgoed (ROZ, 2012). De objecten die worden meegenomen in de Benchmark van ROZ dienen in volledig eigendom te zijn van de gemeente. Specifieke grondobjecten worden niet meegenomen in de Benchmark evenals objecten die uit strategisch oogpunt zijn aangekocht voor herontwikkeling. Dit daar ROZ er vanuit gaat dat hier geen normale vastgoedexploitatie wordt gevoerd. Verder verdeelt ROZ onder naar de volgende beleidsvelden:

• • • • • • • •

Onderwijs; Welzijn; Kunst/Cultuur; Sport/Recreatie; Openbare Orde; Eigen huisvesting; Geen beleid; Gemengde objecten;

Mac Gillavry (2006) maakt een onderverdeling op basis van de functie van het vastgoed in de ondersteuning van het gemeentebeleid. Deze onderverdeling is als volgt:

• • • •

Beleidsondersteunend; Procesondersteunend; Apparaatondersteunend; Overig;

Hierbij wordt door Mac Gillavry een onderscheid gemaakt tussen maatschappelijk vastgoed (beleidsondersteunend) en strategisch vastgoed (procesondersteunend, ruimtelijke ontwikkeling). Buiten deze categorieën valt de eigen huisvesting van de gemeente, dit valt onder apparaatondersteunend. Het OBR te Rotterdam lijkt deze categorisering te volgen (De Kok, 2012). Zij verdeelt het gemeenschappelijk vastgoed onder in 3 categorieën, te weten:

• Maatschappelijk vastgoed; • Bijzonder vastgoed; • Commercieel vastgoed; Hierbij valt de eigen huisvesting van de gemeente gedeeltelijk onder commercieel vastgoed, daar de gebouwen die hiervoor noodzakelijk zijn ook ingezet kunnen worden om gebiedsontwikkelingen mogelijk te maken. Daarnaast voegt de Kok een subcategorie toe welke aangeeft of het vastgoed behoort tot de kernportefeuille of niet. De Kok houdt hierbij aan dat maatschappelijk vastgoed en eigen huisvesting van de gemeente behoort tot de kernportefeuille. In het onderzoek van Bis/Verkerk (2003) wordt onderscheid gemaakt op basis van strategische doelstellingen tussen vastgoed voor het realiseren van beleidsdoelstellingen en vastgoed voor eigen huisvesting van de gemeente. Het vastgoed behoort volgens deze benadering een van de volgende belangen te dienen:

• strategisch; • functioneel; • financieel;


- 15 –

Wanneer het gemeentelijk vastgoed geen van deze belangen dient komt het in aanmerking voor dispositie. Het financiële belang is in de categorisering ook terug te vinden bij het OBR (Stadsontwikkeling, beslisboom 1). In aanvulling op de eerder vermelde allocatie van kern- en nietkernportefeuille wordt vastgoed dat niet behoort tot de kernportefeuille beoordeeld op verdienvermogen. Wanneer vastgoed uit de niet-kernportefeuille geen verdienvermogen in zich heeft, volgt dispositie. Bij een geconstateerd verdienvermogen dient het alsnog het financiële belang en wordt het aangehouden. De auteur houdt de volgende stappen naar de categorisering aan. Ten eerste wordt er onderscheid gemaakt tussen core en non core vastgoed. Vervolgens kan de core portefeuille gecategoriseerd worden naar belang, zijnde strategisch of functioneel. De non-core portefeuille wordt eveneens ingedeeld naar belang, zijnde strategisch, financieel of beoordeling geen waarde. De bijbehorende functies van het gemeentelijke vastgoed vormen hierbij Maatschappelijk vastgoed en vastgoed voor eigen huisvesting als onderdeel van de core portefeuille. Bij de non-core portefeuille vormen de functies commercieel vastgoed, vastgoed t.b.v. ontwikkelingen en dispositie vastgoed. Samenvattend biedt figuur 2.1 inzicht in de door de auteur bepaalde categorisering en vormt hiermee de portefeuille-indeling welke voor het vervolg van het onderzoek wordt aangehouden.

Figuur 2.1: Categorisering gemeentelijke vastgoedportefeuille (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), Mac Gillavry, (2010), De Kok (2011), Bis / Verkerk (2003), eigen bewerking (2012))

In figuur 2.1 is als strategisch deel van de core portefeuille beleidsondersteunend vastgoed aangegeven, dit is het maatschappelijk vastgoed als onderdeel van de totale vastgoedportefeuille van de gemeente. De ROZ verdeelt dit maatschappelijk vastgoed in de beleidsterreinen; welzijn, onderwijs, kunst & cultuur en sport & recreatie.

2.4 Specifieke kenmerken Gemeentelijk Vastgoedmanagement 2.4.1. Belangen Zoals eerder omschreven in artikel 2.2. zijn het efficiënt ondersteunen van het gemeentelijk vastgoed en het leveren van een bijdrage van maatschappelijk rendement belangrijk. Strategische, functionele en financiële belangen zijn op elk niveau aan de orde, van strategie tot operationeel (Smits, 2009). Het gemeentelijk vastgoedmanagement is bedoeld om aan elk belang toegevoegde waarde te kunnen leveren. Deze belangen zijn te onderscheiden in:

• • • •

Politiek, belang van college B&W, raad, politieke partijen; Gebruiker, belang van zowel huurders als gebruikers van het vastgoed; Maatschappelijk, belang van sociaal-maatschappelijk instellingen; Eigenaar, belang van de gemeente om een zo hoog mogelijk financiële of maatschappelijk rendement op het vastgoed te behalen;


- 16 –

Conflict of interests In het maatschappelijk vastgoed staan maatschappelijke belangen, zijnde de wensen van de burgers, en financiële belangen, zijnde de beschikbare financiële middelen lijnrecht tegenover elkaar (Schreurs / Veuger, 2011). Het gemeentebestuur dient de maatschappelijke belangen af te wegen tegenover het financieel belang van de gemeente. De financiën zijn derhalve van invloed op het kunnen (voort)bestaan van een maatschappelijke voorziening.

Figuur 2.2: Spanningsveld belangen maatschappelijk vastgoed (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), eigen bewerking (2012))

2.4.2. Stakeholders Als we de belangen verder analyseren dan hebben we te maken met een aantal belangrijke stakeholders; de gebruiker van het vastgoed, de investeerder van het vastgoed, de politiek en degene die balans in de belangen moet aanbrengen, de vastgoedmanager (Evers / Van der Schaaf / Dewulf, 2002). Deze vastgoedmanager moet verder kijken dan het specifieke management van de objecten of de portefeuille op zich. Kennis van algemene doelstellingen en algemeen beleid van de gemeente is van belang, vastgoed is in de gemeentelijke organisatie slechts een middel om politieke doelen te bereiken. Politieke en sociale doelstellingen van gemeenten op het gebied van werkgelegenheid, architectuur, stedelijke ontwikkeling, verduurzaming e.d. dienen ook bereikt te worden vanuit deze generale benadering. Het verbeteren van de gebouwde omgeving is hier een belangrijke drijfveer.

Figuur 2.3: Speelveld gemeentelijk vastgoedmanagement (Bron: Evers, Van der Schaaf en DeWulf (2002), eigen bewerking(2012))

Bij het bepalen hoe om te gaan met de gebruiker als stakeholder van het gemeentelijk vastgoed is het belangrijk onderscheid te maken tussen de verschillende typen gebruikers van het vastgoed. In paragraaf 2.4 is tot een categorisering gekomen van het gemeentelijk vastgoed. Op basis van deze categorisering is bepaald welke focus vanuit gemeentelijk vastgoedmanagement gewenst is, welke consequentie deze focus heeft en op welke andere stakeholder dit in meer of mindere mate effect heeft.


- 17 –

Tabel 2.1: Focus gemeentelijk vastgoedmanagement in relatie tot type gebruiker (bron: eigen analyse (2012))

In tabel 1 is de focus van het vastgoedmanagement aangegeven in relatie tot het type gebruiker. Wanneer de huurder van het gemeenschappelijk vastgoed een maatschappelijke instantie betreft, is de maatschappelijke waarde relevant. Uitgangspunt hiervoor is een kostendekkende huur, waarbij de focus op efficiënt beheer en onderhoud moet zorgen voor lage kosten. Het politieke (strategische) belang bij maatschappelijk vastgoed is sterk aanwezig op sociaal-cultureel gebied. Kennis van zowel gebouw, gebruiker en beleid is bij het vastgoedmanagement van belang en is voornamelijk gericht op het vastgoed. Bij de eigen huisvesting van de gemeente ligt de waarde in de ondersteuning van het primaire proces. Het goed faciliteren van de gebruiker is essentieel en levert een facilitaire focus vanuit het vastgoedmanagement. Kennis van het gebouw is belangrijk, echter secundair t.o.v. kennis van het primaire proces van de gemeente als gebruiker. Het politieke (strategische) belang is minder groot dan bij maatschappelijke huisvesting. Het komt echter ook voor dat eigen huisvesting van de gemeente wordt ingezet als middel om gemeentelijke doelstellingen, zoals realisatie van gebiedsontwikkelingen, mogelijk te maken (Gemeente Rotterdam Website, 2010). In die gevallen is het politieke (strategische) belang daadwerkelijk aanwezig. Huurders van commercieel vastgoed betalen een marktconforme huur en mogen daarmee ook een marktconform huurgenot ervaren. De kennis richt zich derhalve op het gebouw en zijn specifieke beheer en onderhoud om dit in marktconforme conditie te houden. Het financiële belang is groot (inkomsten), het politieke belang gering. In het vinden van de balans om de verschillende stakeholders te bedienen (Evers / Van der Schaaf / Dewulf, 2002), heeft het gemeentelijk vastgoedmanagement 3 verschillende rollen, te weten:

• Maatschappelijk / PRE manager; • Facility / CRE manager; • Commercieel vastgoedmanager; In hoofdstuk 3 zullen de organisatievormen van PREM, CREM en commercieel vastgoedmanagement verder bekeken worden en nader ingegaan worden op de definitie, de verschillen en overeenkomsten.

2.4.3 Toegevoegde waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement Vastgoed dient een bijdrage te leveren aan de strategische doelen van een gemeente. Om deze bijdrage in kaart te brengen kan worden uitgegaan dat de gemeentelijke organisatie een bundeling betreft van verschillende bedrijven met een gemeenschappelijk doel: het voorzien in een maatschappelijke behoefte (Bakker, 2011). De verscheidenheid van beleidsterreinen binnen maatschappelijk vastgoed zorgt voor een sectorale benadering. Dit uitgangspunt wordt gehanteerd om maatschappelijk vastgoed te vergelijken met bedrijfsvastgoed. Op basis van 7 elementen van toegevoegde waarde kan de transformatie van ondernemingsvastgoed als kostenpost naar volwaardig bedrijfsmiddel vastgesteld worden (De Jonge, 1996). Van den Bergh (2011) heeft in zijn onderzoek tevens voor de bepaling van de toegevoegde waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement handvatten gebruikt uit de theoriën van Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholw en Gibler & Levaïnen. Hiermee is Van den Bergh gekomen tot een overzicht van prestatie-indicatoren voor gemeentelijk vastgoedmanagement aan de hand van de 7 elementen van De Jonge, met een toevoeging van 2 Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 18 –

elementen door Lindholm en Levianen (2006), te weten innovatie en verbetering van de werknemerstevredenheid. Om de toegevoegde waarde inzichtelijk te maken kan een onderscheid worden gemaakt in financiële en kwalitatieve bijdragen (Bosma, 2008). De prestatie van de financiële aspecten wordt duidelijk in de huisvestingslasten. Bij wijzigingen in het vastgoedbeleid op het gebied van aannames voor toekomstige veranderingen en risico’s is het effect financieel te benaderen. De kwalitatieve bijdrage is veel moeilijker te kwantificeren. Er is momenteel geen systeem bekend bij gemeenten welke de kwalitatieve bijdrage ook daadwerkelijk meet. Hierbij kan wellicht gebruik gemaakt worden van de systemen die de commerciële markt gebruikt zoals bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoeken.

Tabel 2.2: Toegevoegde waardegemeentelijk vastgoedmanagement (bron: Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholw en Gibler & Levaïnen, Bosma (2008), Van den Bergh (2011), eigen bewerking (2012)

Van den Bergh (2011) heeft in zijn onderzoek verbanden gelegd tussen toegevoegde waarden en driving forces. Om hiertoe te komen heeft Van den Bergh in zijn praktijkonderzoek zijn respondenten gevraagd Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 19 –

een beoordeling te geven op de toegevoegde waarden naar importantie. Dit onderzoek is gehouden bij vastgoedmanagers van 8 verschillende gemeenten. De uitkomsten zijn onderling verschillend maar hieruit is wel het volgende resultaat te herleiden als de toegevoegde waarden naar importantie gerangschikt worden:

Meest important

Minst important

1. Verbeteren van flexibiliteit; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van klanttevredenheid; 5. Verbeteren van dienstverlening; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van werknemerstevredenheid; 8. Innovatie en waardeverbetering;

Ondanks de recentheid van het onderzoek van Van den Bergh (2011) houdt de auteur van dit onderzoek er rekening mee dat de economische omstandigheden in de gemeentelijke markt verslechterd zijn en dit een effect zal hebben op de rangschikking van de bijdragen. Derhalve is de mening van de auteur dat de rangschikking ten tijde van het onderzoek als volgt bijgesteld dient te worden:

Meest important

Minst important

1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Innovatie en waardeverbetering; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid;

Met de druk op bezuinigen moet de organisatie als eerste op orde gebracht worden om te kunnen beslissen over bezuinigingen. Met de beslissingen aangaande het reduceren van kosten moeten beslissingen getoetst worden op (toekomstige) risico’s. Met het op orde brengen van de organisatie en daarmee het bieden van inzicht geldt dit voor vraag en aanbod van het vastgoed. Kostenreductie door een meer optimaal ruimtegebruik vraagt om flexibiliteit van het ruimtegebruik. Met het inzicht in de vraag naar het vastgoed kan gekeken worden naar optimalisering van het aanbod door (duurzame) waardeverbeteringen. Het optimaal houden van het inzicht van vraag en aanbod vraagt om een actief relatiebeheer. Als deze basiselementen in de organisatie op orde zijn kan men zich richten op de in- en externe klanttevredenheid. Deze rangschikking wordt voor het vervolg van het onderzoek aangehouden. 2.4.4. Wettelijke financiële kaders Er zijn 3 pijlers welke de wettelijke kaders vormen voor het bestuur van een gemeente in de omgang met vastgoed. Deze pijlers zijn: • Gemeentewet; • Besluit Begroting en Verantwoording (BBV); • Wet Financiering Decentrale Overheden (FIDO); Gemeentewet De Gemeentewet regelt de structuur en de bevoegdheden van de gemeentelijke bestuursorganen, stelt regels met betrekking tot de gemeentefinanciën en regelt het toezicht op het gemeentebestuur. Per 12 maart 2003 is deze wet vernieuwd en heeft dualisering geïntroduceerd. Deze dualisering regelt een onderscheid tussen het college en de gemeenteraad. Hiermee is een scheiding aangebracht tussen wetgeving en uitvoering, als impuls voor transparantie en controle. De raad stelt de kaders van de beleidsprogramma’s, welke het college vervolgens uitvoert. Middels verantwoording van het college aan de raad wordt de voortgang van het beleidsproces door de raad gemonitord. De Gemeentewet omvat regels voor de gemeentebegroting, de jaarrekening, het toezicht op de gemeentelijke financiën en de administratie van de gemeente.


- 20 –

De Gemeentewet regelt dat het college periodiek onderzoek moet plegen naar de efficiëntie en effectiviteit van het gevoerde bestuur. Hierbij moet het college voldoen aan de regels die de raad hiervoor opstelt. Bij de uitvoering van het beleid wordt dus specifiek gekeken naar:

• De doelmatigheid, oftewel of de uitvoering op een efficiënte wijze geschiedt; • De doeltreffendheid, oftewel of de beoogde effecten van het beleid worden gerealiseerd; • De rechtmatigheid, oftewel of er wordt voldaan aan de wettelijke kaders en regelgeving; Met betrekking tot gemeentelijk vastgoed stelt het college zowel het beleid op en voert dit ook uit. De controletaak ligt wel bij de raad. BBV De BBV omvat regels die de waarborg bieden van informatievoorziening aan belanghebbenden voor de in de Gemeentewet omschreven begroting, meerjarenraming, jaarrekening en jaarverslag. De BBV sluit aan op het duale stelsel van de Gemeentewet, oftewel ziet toe op een scheiding van het stellen van kaders en het controleren van uitvoering, tegenover het uitvoeren en verantwoorden. Het BBV omschrijft de wijze waarop afschrijving, waardering, baten en lasten en de verplichte registratie van bezittingen vorm moet worden gegeven. Het BBV geeft hiervoor een algemeen kader, de gemeente zelf stelt een uitwerkingsnota op. Deze kan dus per gemeente, binnen het algemene kader van de BBV, verschillen. De regels van het BBV dragen bij gemeentelijk vastgoedbezit bij aan:

• • • • • •

Transparantie in de financiële positie van de gemeente; Meer uniforme wijze van waarderen of afschrijven van vastgoed; Vanuit risicomanagement toename belang zicht op investeringen exploitatiebeslissingen; Rapportageverplichting van het onderhoudsbeleid; Verduidelijking over aankoop van vastgoed bij actief grondbeleid; Toenemende vergelijkbaarheid van prestatie gemeentelijke portefeuille;

Fido De wet Fido stelt kaders voor de wijze waarop gemeenten om dienen te gaan met hun eigen en vreemd vermogen. Inzake het vastgoedbezit van gemeenten draagt de wet Fido bij aan:

• Kredietwaardigheid, het bevordert solide financieringswijzen; • Beperking financieringsfunctie, grondslag is ondersteuning publieke taak, ter voorkoming van een profitcenter;

• Bevordering transparantie; • Financieel toezicht, gemeenten zijn aan te spreken op hun tekort; • Efficiëntere rapportageverplichting;

2.6 Actualiteit In het Landelijk Onderzoek Vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten (Rozendaal, 2010) wordt uitgegaan dat professioneel gemeentelijk vastgoedmanagement gebaseerd is op 4 pijlers voortkomende uit het Basis Integraal Vastgoedmanagement Systeem. De pijlers zijn: 1. 2. 3. 4.

basisgegevens vastgoed op orde; ontwikkeld management en coördinerend vermogen; aanwezig duidelijke visie en kaders; vastgelegde processen en omschrijving van procedures;

Schematisch ziet het uitgangspunt van de pijlers er als volgt uit:


- 21 –

Figuur 2.4: Pijlers Basis Integraal Vastgoedmanagement Systeem (bron: Rozendaal (2010), eigen bewerking (2012))

Basisgegevens op orde Op het operationeel niveau is het van belang dat de vastgoeddossiers, de automatisering en de uitvoering van het technische en administratief beheer op orde zijn. Daarnaast wordt uitgegaan van de ideale situatie van centrale registratie. Op basis van het onderzoek van Rozendaal wordt geconcludeerd dat de basisgegevens bij gemeenten niet op orde zijn. 62% van de gemeenten heeft of geen gegevens in de basisadministratie van het vastgoed of de basisadministratie met lage tot gemiddelde kwaliteit. Bij 56% van de gemeenten is de WOZ waarde niet bekend van het vastgoed. Bij 53 % van de gemeenten is er geen sprake van een centrale vastgoedadministratie en bij 44% is het huurdersbestand niet bekend. Ontwikkeld management en coördinerend vermogen Op het tactisch niveau is tijdigheid, correctheid en volledigheid van rapportages van belang, en dient de managementinformatie op orde te zijn. Er dient sprake te zijn van integrale sturing en afstemming. Uit het onderzoek blijkt dat vastgoedmedewerkers goed opgeleid zijn en een hoog kennisniveau bezitten. Driekwart van de gemeenten heeft een verantwoordelijk wethouder voor vastgoedmanagement en bij het merendeel is sprake van een centrale dienst voor vastgoedzaken, echter ontbreekt bij 44% vastgoedmanagementinformatie. Aanwezigheid van duidelijke visie en kaders Op strategisch niveau is het van belang dat er sprake is van heldere uitgangspunten en duidelijke besliskaders met betrekking tot vastgoedbezit en vastgoedmanagement. Uit het onderzoek blijkt dat meer dan 70% van bestuur en directie veel aandacht schenkt aan vastgoed, echter dat eveneens 74% vastgoedmanagement niet of niet volwaardig zien als kernactiviteit voor het bereiken van gemeentelijke doelstellingen. Bij 50% van de gemeenten is er geen sprake van een vastgoedbeleid. Processen / procedures Bij gemeenten is er in bijna alle gevallen sprake van een meerjarenonderhoudsbegroting voor het gemeentelijk vastgoed. Tevens werkt 83% van de gemeenten met vastgestelde begrotingen voor vastgoedmanagement. Het merendeel van de gemeenten heeft echter geen omschrijving van vastgoedprocessen en er is geen sprake van vastgestelde vastgoedprocedures. Het onderzoek inzake professioneel gemeentelijk vastgoed (Twynstra Gudde, 2010) wijst eveneens uit dat gemeenten de basisinformatie van vastgoed onvoldoende inzichtelijk hebben. 70% van de grote gemeenten hebben de kosten en opbrengsten van de objecten en de portefeuille inzichtelijk, maar ontbreekt het inzicht in kosten en opbrengsten per m2. Het aanwezige informatieniveau is dus grof te noemen. Bij middelgrote gemeenten heeft zelfs 45% geen zicht op de exacte omvang van de vastgoedportefeuille. De ontwikkelingen in verbeteringen kent voornamelijk een financieel motief, vanuit kostenreductie, doelmatigheid en verantwoording. Verschillen naar omvang gemeenten Rozendaal (2010) heeft in haar onderzoek onderscheid gemaakt naar grootte van gemeenten. Op basis van de 4 genoemde pijlers heeft de auteur een aantal onderzoeksresultaten samengevat:


- 22 –

Basisgegevens op orde Bij 35% - 55% van de kleinere gemeenten (inwonersaantal tot 30.000) is de kwaliteit van de basisinformatie niet aanwezig tot weinig/gemiddeld. Bij middelgrote gemeenten (inwonersaantal van 30.000 tot 100.000) komt deze score in 18% - 50% van de gevallen voor. Bij grote gemeenten (inwonersaantal vanaf 100.000) komt deze score in 32% van de gevallen voor. Ontwikkeld management en coördinerend vermogen Bij 6% - 12% van de kleinere gemeenten is het kennis- en opleidingsniveau van de vastgoedmedewerkers niet aanwezig tot weinig/gemiddeld. Bij middelgrote gemeenten komt deze score in 14% - 16% van de gevallen voor. Bij grote gemeenten komt deze score in 0% van de gevallen voor. Aanwezigheid van duidelijke visie en kaders Uit het onderzoek blijkt dat bij de kleinere gemeenten in minder dan 50% van de gevallen een ambtelijke visie en een vastgoedbeleid is vastgesteld, en vastgoedfuncties omschreven zijn. Middelgrote gemeenten scoren op deze onderwerpen 50% tot 80% en grote gemeenten met scoren allen boven de 80%. Processen / procedures Uit het onderzoek blijkt dat bij de kleinere gemeenten in minder dan 25% van de gevallen vastgoedprocessen zijn omschreven en vastgoedprocedures zijn vastgelegd. Middelgrote gemeenten scoren op deze onderwerpen 18% tot 64% en grote gemeenten scoren allen boven de 85%. Uit deze onderzoeksresultaten blijkt in relatie tot het uitgangspunt van het onderzoek, namelijk dat professionalisering is gebaseerd op de vier genoemde pijlers, er een verband bestaat tussen omvang van een gemeente en de mate van professionaliteit.

2.7 Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op het begrip Gemeentelijk Vastgoedmanagement en is gekeken naar het bezit van gemeenten, de belangen die hierbij spelen, de portefeuille, de categorisering van de portefeuille, de belangen en stakeholders, de toegevoegde waarde van VGM, de kaders, de actualiteit. Vanuit de categorisering zijn vier typen vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille te onderscheiden, namelijk maatschappelijk vastgoed, vastgoed voor eigen huisvesting, strategisch vastgoed (vastgoed ten behoeve van ruimtelijke ontwikkelingen) en commercieel vastgoed. Bij de gemeentelijke vastgoedportefeuille kent het vastgoedmanagement 3 belangrijke stakeholders, met elk haar eigen specifieke belang, namelijk de politiek, de gebruikers en namelijk de politiek, de gebruikers en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. Gezien de typen vastgoed en de daarmee aanwezige verscheidenheid in typen gebruikers dient het vastgoedmanagement zowel vanuit een commercieel, facilitair als maatschappelijk oogpunt te kunnen opereren, alsmede dient er vanuit een verschillend financieel perspectief te worden gemanaged en dient de vastgoedmanager naast kennis over vastgoed en gebruikers kennis te hebben van het algemene (politieke) beleid. De kaders voor het vastgoedbezit en –management zijn gebaseerd op de doelstelling van dit algemene beleid, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en controleerbaarheid. Het vastgoedmanagement dient derhalve op een efficiënte wijze te geschieden, waarbij de beoogde effecten van het beleid dienen te worden gerealiseerd, binnen de wettelijke kaders en regelgeving, op een controleerbare wijze. De toegevoegde waarde van vastgoedmanagement is te onderscheiden in financieel en kwalitatief. De meetbare waarden zijn louter financieel, te weten: kostenreductie, flexibiliteit, waardevermeerdering en risicomanagement. Kostenreductie en flexibiliteit verkrijgen hierbij de grootste prioriteit, waarbij naar de mening van de auteur verbetering van de dienstverlening een voorwaarde is voor het realiseren van kostenreductie en flexibiliteit, en derhalve deze als meest important wordt aangehouden in de rangschikking. De kaders waarbinnen vastgoedmanagement moet opereren en de meerwaarde die het kan bieden hebben dezelfde behoefte, namelijk inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, zijnde de kwaliteit van de stenen, de gebruikers en de doelstelling. Uit onderzoek blijkt dat bij het merendeel van de gemeenten de basisgegevens van het vastgoed niet op orde is, er zelfs geen inzicht is in de WOZ Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 23 –

waarden en de helft van de gemeenten heeft geen actuele informatie aangaande de gebruikers. Eveneens is er bij 50% van de gemeenten geen sprake van een vastgoedbeleid. Het onderzoek geeft tevens aan dat er een verband bestaat tussen de omvang van de gemeente en de mate van professionaliteit. Om aan de wettelijke kaders te voldoen dient het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille verbeterd te worden en dient de kwaliteit van het vastgoedbeleid eveneens verbeterd te worden of in veel gevallen zelfs opgezet. Hiermee is de noodzaak aangegeven van het actuele probleem en is middels dit hoofdstuk antwoord gegeven op de eerste deelvraag: “Wat is Gemeentelijk Vastgoedmanagement?”


- 24 –

3. Organisatie en uniformering 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de gemeente alsmede de organisatie van het gemeentelijk vastgoedmanagement nader beschouwd en wordt gekeken naar de overeenkomsten en verschillen met Real Estate Management en Corporate Real Estate Management in relatie tot de diversiteit van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Na beschrijving en analyse van de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie wordt bepaald welk onderdeel of onderdelen uniform zijn of te uniformeren zijn, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag: “Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren?”

3.2 Organisatie gemeente Er zijn 3 organisatiemodellen bij gemeenten die elkaar in de afgelopen decennia hebben opgevolgd (Aardema / Korsten, 2009). Dit betreffen de volgende modellen: 1. Secretariemodel; 2. Sectoren c.q. dienstenmodel; 3. Directiemodel c.q. afdelingenmodel;

Figuur 3.1: Secretariemodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012))

Secretariemodel Dit model was het meest gangbare model in de gemeentelijke organisatie tot in de jaren tachtig. De secretarie, de centrale ambtelijke organisatie, vormde het middelpunt van de organisatie. In de secretarie vond ook de ontwikkeling en bewaking van het centrale beleid plaats. De diensten vormden het uitvoerende werk. Nadeel van dit organisatiemodel was de kans op concurrentie en daarmee het risico van conflicten tussen de diensten en de secretarie. Er vond veelal ‘advies op advies’ plaats waardoor een optimale afstemming van beleid en uitvoering bemoeilijkt werd.


- 25 –

Figuur 3.2: Sectoren c.q. dienstenmodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012))

Sectorenmodel c.q. dienstenmodel Vanaf de jaren negentig ontwikkelden gemeenten zich vanuit de beperkingen van het secretariemodel naar het sectorenmodel. In dit model waren beleid en uitvoering niet langer gescheiden van elkaar, maar juist bijeen gebracht op basis van de beleidsterreinen. De invoering van dit model kwam voornamelijk voort uit de gedachte dat gemeenten meer bedrijfsmatiger dienden te werken (Aardema, 2002). Nadeel van dit model betreft de ‘verkokering’ van de organisatie. De sectoren werden als ‘eigen units’ gezien en gingen ook als zodanig opereren. Hierdoor kwam het integrale denken en handelen sterk onder druk te staan en was er weinig ondersteuning voor algemene beleidsstrategische vraagstukken. Vanuit de motivatie van het bedrijfsmatiger werken, werkten de nadelen juist dit tegen, en nam zelfs de bureaucratie toe.

Figuur 3.3:Directiemodel c.q. afdelingenmodel (bron: Aardema / Korsten, 2009, eigen bewerking (2012))

Directiemodel c.q. afdelingenmodel Vanuit ontevredenheid over het sectorenmodel hebben veel gemeenten besloten de organisatiestructuur te wijzigen naar het directiemodel. De indeling van diensten/sectoren met eigen afdelingen is hierbij verlaten en gekozen voor een indeling waarbij centralisatie van afdelingen centraal staat, om efficiënter, eenduidiger en klantvriendelijker te kunnen handelen. Deze indeling is verwoord in figuur 7. Op het gebied van personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting stimuleert het directiemodel centralisatie van deze functies, waar dit in het sectorenmodel nog dikwijls decentraal georganiseerd is. Hierdoor ontstaat wel een tweedeling, namelijk enerzijds een clustering van functies die zich richt op programmasturing, projecten en control, en anderzijds een clustering van functies die zich richt op het faciliteren en ondersteunen. Deze laatstgenoemde clustering heeft gezorgd


- 26 –

voor facilitaire bedrijven, waarbij deze geclusterde functies ook in aanmerking zijn gekomen voor outsourcing (Korsten e.a., 2002). Ondanks dat veel gemeenten de organisatie willen wijzigen of gewijzigd hebben naar het directiemodel, zijn er nog veel gemeenten waarbij de organisatie het sectorenmodel volgt. De kanteling van gemeenten naar het directiemodel is nog niet in kwantitatieve resultaten beschikbaar ((Aardema / Korsten, 2009).

3.3 Organisatie gemeentelijk vastgoedmanagement Teneinde de organisatie van het vastgoedmanagement van een gemeente te beschrijven wordt vaker gebruik gemaakt van het DOR model (Kor, 2005). Mac Gillivary (2010) stelt dat het DOR-model van toepassing is op een vastgoedmanagementorganisatie zoals dit op iedere organisatie van toepassing is. Het DOR-model gaat uit van 3 hoofdprocessen welke centraal staan binnen een organisatie, te weten: 1. 2. 3.

Doelen stellen; Organiseren; Realiseren;

Figuur 3.4: DOR-model (bron: modellensite.nl (2012))

1. Doelen stellen De doelen van het vastgoed en het vastgoedmanagement bij de gemeente vastgoedportefeuille zijn divers van aard. Zoals in 2.3 verwoord bestaat de vastgoedportefeuille uit meerdere categorieën vastgoed. Elke categorie kent eigen specifieke (beleids)doelstellingen aangaande het vastgoed. Het maatschappelijke, eigen- en commerciële vastgoed heeft overeenkomstige maar ook verschillende doelstellingen, voortkomende uit de verschillende belangen van de verschillende stakeholders zijnde de gebruiker, de politiek en de vastgoedmanager met zijn focus op het financieel- / maatschappelijk rendement. 2. Organiseren Het voldoen aan de doelstelling van de gestelde kaders bij gemeentelijk vastgoedmanagement, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en controleerbaarheid hangt samen met de wijze van organiseren. Specifiek inzake de vastgoedactiviteiten bij de gemeentelijke organisatie concludeerden De Bis en Verkerk (2003) in hun onderzoek reeds dat het vastgoedbeheer binnen gemeenten vaak verspreid is over verschillende diensten. Uit marktonderzoek van 2007 blijkt dat slechts 17.5 % van de gemeenten het gemeentelijk vastgoed centraal beheert, het overgrote deel is vastgoed namelijk decentraal georganiseerd en houden drie of meer organisaties zich met vastgoed bezig. Er is dus sprake van centraal beheer, semicentraal beheer of decentraal beheer. In recentelijk onderzoek (Consortium Maatschappelijk Vastgoed, 2011) blijkt dat 23% van de respondenten de vastgoedtaken vanuit 1 afdeling uitvoert. Decentraal beheer Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 27 –

Volgens Middendorp en Hümmels (2007) ligt bij veel gemeenten de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling, het vastgoedmanagement en de exploitatie van het vastgoed verdeeld over verschillende afdelingen. Veelal is deze situatie historisch gegroeid en is deze vorm van beheer geen bewuste keuze. Het nadeel van decentraal beheer is dat op verschillende afdelingen op verschillende niveau’s beslissingen genomen worden over hetzelfde object (Kuijten, 2010). Informatievoorziening is bij decentralisatie een belangrijk aandachtspunt. Daar er wordt gewerkt met verschillende afdelingen is het noodzaak dat de beschikbare informatie over het vastgoed compleet, eenduidig en toegankelijk is. Centraal beheer: Afdeling Vastgoed In deze vorm worden in tegenstelling tot het decentrale model, alle vastgoedactiviteiten gebundeld en op 1 plek in de gemeentelijke organisatie als afdeling georganiseerd. Voor alle vastgoedgerelateerde vraagstukken is de afdeling het centrale punt voor operationele zaken. De rol die de afdeling heeft is daarmee beleidsondersteunend. Centraal beheer: Vastgoedbedrijf Om het doel te bereiken van gemeentelijk vastgoed, oftewel een juiste afstemming tussen vraag en aanbod, op een dusdanige wijze dat gemeentelijke doelstellingen worden gehaald met minimale inzet van middelen, is een basisvereiste hiervoor het gemeentelijk vastgoedmanagement onder te brengen bij een centraal gemeentelijk vastgoedbedrijf (Middendorp / Hümmels, 2007). De inrichting van het gemeentelijk vastgoedbedrijf dient volgens Middendorp / Hümmels aan een aantal principes te voldoen:

• • • • •

Duidelijke positionering van het vastgoedbedrijf in de eigenaarsrol; Verantwoordelijkheid voor exploitatie met bijbehorende bevoegdheden; Transparantie en integrale vastgoedbeslissingen; Gegevens en indicatoren van de vastgoedportefeuille op orde; Extern en marktgericht opereren;

Middendorp / Hümmels stellen hierbij dat het vastgoedbedrijf vanuit een zakelijke en bedrijfskundige manier dient te worden gekeken naar de vastgoedportefeuille. Vermeulen & Wieman (2010) geven eveneens vijf principes aan waaraan een gemeentelijk vastgoedbedrijf moet voldoen, te weten: 1. 2. 3. 4.

5.

Gemeentelijk Vastgoed is dienend aan het primaire beleidsproces; Het grote beslag op publieke middelen brengt de verantwoordelijkheid met zich mee om met deze middelen een optimaal maatschappelijk en financieel rendement te halen; Het transparant maken van investeringsbesluiten bevordert een bedrijfsmatige benadering van het vastgoed; Een heldere rollenscheiding tussen eigenaar, beleid en gebruiker is voor eenieder noodzakelijk om transparant te kunnen werken, zodat eenieder zijn taak goed kan vervullen (vastgoedeigenaar, beleidsafdeling, financier); De opbouw van een professionele vastgoedorganisatie is een groeiproces: zonder grip op basale informatie is ook geen strategische sturing mogelijk;

Het verschilt per gemeente hoe deze de vastgoedtaken heeft georganiseerd en daarmee het gemeentelijk vastgoedmanagement. De Barometer Maatschappelijk Vastgoed (2011) geeft een inzicht in de gehanteerde organisatievormen bij gemeenten: a. b. c.

Gedecentraliseerd 42% Afdeling Vastgoed 23% Centrale Vastgoedafdeling 18%

3. Realiseren Vanuit het DOR-model is het derde proces het realiseren van de gestelde doelen. De activiteiten die onderdeel uitmaken van het realisatieproces van de doelstellingen vinden zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau plaats. De te realiseren activiteiten zijn volgens het DOR-model onder te verdelen in routinematige activiteiten, projectmatige en improviserende. Improviserende activiteiten zijn veelal reactieve activiteiten op ad-hoc situaties. Projectmatige activiteiten betreffen activiteiten die een eenmalig karakter hebben, zoals een renovatieproject. Routinematige activiteiten binnen de Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 28 –

organisatie van vastgoedmanagement betreffen het portefeuillemanagement, het objectbeleid en het propertymanagement. Deze activiteiten worden verder toegelicht in de volgende hoofdstukken.

3.4 REM Real estate management of commercieel vastgoedmanagement is management van beleggersvastgoed. Beleggers hebben met dit vastgoed een belangrijke opgave, ze trachten een zo hoog mogelijk rendement te behalen tegen een zo laag mogelijk risico. Commerciële vastgoedmanagement organisaties richten zich op het realiseren van de doelstellingen van de belegger. De activiteiten hiervoor zijn onder te verdelen naar 3 niveaus, welke in modelvorm er als volgt uit ziet (Van Driel, 2003):

Figuur 3.5: Niveau’s van real estate management (bron: Van Driel (2003), eigen bewerking (2012))

Strategisch Het portfoliomanagement draagt verantwoordelijkheid voor het te behalen rendement op het geïnvesteerd vermogen, de waardeontwikkeling op termijn, opbouw van de vastgoedportefeuille positionering in bepaalde markten en de beperking van te lopen risico’s binnen aanvaardbare grenzen (Janssen, 2001). Op het strategisch niveau wordt teneinde dit te bereiken een strategisch vastgoedbeleid bepaald voor de vastgoedportefeuille. In het vastgoedbeleid wordt voorts bepaald binnen welk risico/rendementsprofiel in welke sectoren wordt belegd (direct/indirect vastgoed, winkels, woningen, kantoren, bedrijfshallen, infrastructuur etc.). De benodigde managementinformatie die nodig is om tot dit strategisch vastgoedbeleid te komen is afkomstig vanuit het tactisch niveau. Tactisch Het assetmanagement houdt zich bezig met de performanceanalyses op complexniveau waaruit een complexbeleid voortvloeit (Janssen, 2001). Vanuit het oogpunt van rendementsoptimalisatie wordt actief gemanaged op de inkomsten die gegenereerd worden uit verhuur van het vastgoed versus de uitgaven ten behoeve van de exploitatie. Vanuit de optiek van marktconformiteit wordt bepaald of objecten aangekocht, verkocht, aangepast of doorgeëxploiteerd worden. Operationeel Het propertymanagement houdt zich bezig met met de operationele aspecten van vastgoedobjecten of vastgoedportefeuilles, heeft de verantwoordelijkheid voor de verhuur en zodoende voor het relatiebeheer en de administratieve verantwoordelijkheid daarvan (Janssen, 2001). Het propertymanagement geeft uitvoering aan het tactische objectbeleidsplan. De specialistische deskundigheid van de vastgoedmanagementorganisatie ligt op dit operationele vlak (Van Driel, 1998). Met name de kwaliteit van het dagelijkse beheer heeft hoge prioriteit binnen het vastgoedmanagement. De kwaliteit van het propertymanagement is in grote mate bepalend voor het succes van de bovenliggende niveaus. Volgens Schütte (2002) bestaat het vastgoedmanagement uit 3 vormen van beheer, te weten: Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 29 –

1. Commercieel beheer; 2. Technisch beheer; 3. Financieel administratief beheer; Het commerciële beheer richt zich op een goede relatie met de eindgebruiker. De doelstelling is om een perfecte match te begeleiden tussen het vastgoedobject en de wensen van de eindgebruiker. Deze wensen zijn voornamelijk financieel en functioneel van aard. Het technische beheer richt zich op het in stand houden, verbeteren en verduurzamen van de vastgoedobjecten. Het financieel administratief beheer richt zich op het correct en transparant registreren van alle (huur)inkomsten van het object en alle (onderhouds)uitgaven, het administreren van klachten, storingen en meldingen alsmede het rapporteren van voortgang, planning en begroting.

3.5 CREM Corporate real estate management is vastgoedmanagement voor bedrijven welke vastgoed in hun bezit hebben voor eigen gebruik. Dit vastgoed dient de organisatie te ondersteunen in het behalen van haar organisatiedoelstellingen. Vanuit de benadering van De Jonge (1997) zijn er vier verschillende invalshoeken te benoemen, te weten: 1. General management; 2. Asset management; 3. Project management; 4. Facility management; Het General management zorgt voor het naleven van de strategie van het bedrijf en zorgt hiermee dat de beleidsdoelstellingen worden behaald (Den Heijer, 2006). Bij het assetmanagement wordt zorg gedragen dat het vastgoed kostendekkend wordt geëxploiteerd en er in de toekomst investeringen kunnen worden gedaan. Het Facilitymanagement draagt zorg voor tevredenheid van de gebruiker door het optimaal laten functioneren van het vastgoed. Het projectmanagement draagt zorg voor het optimaal functioneren van het vastgoed door middel van onderhoud en investeringen. DeWulf (2000) heeft een andere benadering van de laatstgenoemde invalshoek. In plaats van Project management geeft DeWulf als vierde spanningsveld Cost control aan, waarbij de nadruk ligt op de kostenbeheersing. Daar deze benadering de het beste aansluit op de overheidsstrategieën (Van der Schaaf, 2002), zijnde User interest, Political interest en Financial interest, wordt deze benadering in dit onderzoek verder aangehouden. De indeling van DeWulf (2000) resulteert in onderstaand schema met een viertal spanningsvelden bij CREM.

Figuur 3.6: Spanningsvelden bij CREM (bron: DeWulf (2000), eigen bewerking (2012))

De koppeling tussen enerzijds de vastgoedkant en anderzijds de ondernemerskant is van belang om het vastgoed optimaal te kunnen laten bijdragen aan de algehele prestatie van de onderneming. Wanneer op basis van de indeling van REM (Van Driel, 2003) de indeling van DeWulf (2000) wordt uitgebreid naar


- 30 –

3 niveau’s, te weten het operationele, het tactische en het strategische niveau, kunnen er zes aansluitingsmomenten worden onderscheiden (Mattousch, 2010).

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Onderneming gerelateerd

Vastgoed gerelateerd

Ondernemingsstrategie

Ondernemingsstructuur


CREM

Facilitair beheer

Asset management

Vastgoedbeheer

Figuur 3.7: Spanningsvelden bij CREM (bron: DeWulf (2000),ASRE (2010), Mattousch (2010), eigen bewerking (2012))

Bij de ondernemersstrategie ligt de focus op de doelstellingen van de organisatie, en op de wijze waarop deze doelstellingen worden verwezenlijkt. Bij het portefeuillemanagement ligt de focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de doelstellingen van de organisatie, en het leveren van een toegevoegde waarde voor de onderneming. Vanuit het portefeuillemanagement wordt middels een strategisch vastgoedbeleid een vertaling gemaakt naar een concreet objectbeleidsplan en worden hierin de kaders bepaald voor het operationele vastgoedbeheer. De ondernemingsstructuur focust op de structurering van hoofd- en onderafdelingen binnen de onderneming. Het Facilitaire beheer is gericht op alle services om het gebruik van de huisvesting van de onderneming mogelijk te maken.

3.6 Overeenkomsten en verschillen

Bij Real Estate Management is in hoofdstuk 3.4 vastgesteld dat de focus ligt bij het optimaliseren van het rendement en het minimaliseren van risico’s. In hoofdstuk 3.5 is vastgesteld dat bij Corporate Real Estate Management de focus juist ligt op het leveren van een bijdrage aan het primaire proces van de organisatie. Het doel van het vastgoed binnen de organisatie is dus verschillend. In onderstaande modellen zijn de verschillen in focus op het vastgoed tussen REM en P/CREM weergegeven (De Bis en Verkerk, 2003 / Mac Gillavry, 2006 / Bakker, 2011).

Figuur 3.8: Spanningsvelden bij CREM en REM (bron: De Bis en Verkerk (2003), Mac Gillavry (2006), Bakker, (2011), eigen bewerking (2012))

Waar bij REM de strategische en organisatie focus ligt op het asset management, ligt deze bij CREM op de organisatiedoelstellingen, het algemeen management. Op operationeel niveau ligt de focus op het bereiken van de optimale situatie van het vastgoed. Bij REM ligt dit in het optimaal bedienen van de klant (de huurder), het correct en juist administreren van de Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 31 –

vastgoedexploitatie en daarmee mogelijk makende het kostenefficiënt beheren, alsmede het vastgoed in optimale conditie houden, namelijk het technisch management. Bij CREM is deze focus gelijk. De technische staat is van belang om de waarde van het bedrijfsmiddel te optimaliseren, de interne klant moet goed gefaciliteerd worden en de transparantie in kosten is nodig om te kunnen sturen op kostenefficiëntie. Bij gemeentelijk vastgoedmanagement is het in eigendom hebben van het vastgoed niet een primaire doelstelling. Dit komt overeen met CREM. Het verschil tussen CREM en gemeentelijk vastgoedmanagement is dat bij gemeentelijk vastgoedmanagement er sprake is van een politieke doelstelling. Het vastgoed en vastgoedmanagement moet ten dienste staan van deze politieke doelstelling. De relatie tussen de politiek en het vastgoed is divers bij het ondersteunen van het realiseren van de politieke doelstellingen, enkele voorbeelden (Evers, van der Schaaf, DeWulf, 2002): Politieke doelstelling - Gebiedsontwikkeling - Bescherming milieu

- Cultureel erfgoed - Financieel en efficiency

Vastgoed - Onderontwikkelde gebieden revitaliseren - Bouw van duurzame gebouwen - Energiebeperkende maatregelen doorvoeren in bestaande gebouwen - Optimaal gebruik maken van monumenten - Kostenreductie accomodaties, verbeteren kwaliteit accomodaties

Naast deze specifieke stakeholder is tevens de portefeuille bij gemeentelijk vastgoedmanagement divers, waarbij er per categorie een verschillende focus kan zijn. Zoals geconcludeerd in 2.3 kan een portefeuille van een gemeente bestaan uit:

• Maatschappelijk vastgoed; • Eigen huisvesting; • Commercieel vastgoed; Met deze categorieën ligt de focus binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille op verschillende gebieden, namelijk:

• Maatschappelijk vastgoed • Eigen huisvesting • Commercieel vastgoed

PREM; CREM; REM;

De verschillen zijn derhalve als volgt samen te vatten (Struthmann, 2012): 1. 2. 3.

De doelstellingen tussen REM, CREM en PREM zijn verschillend; De gemeentelijke portefeuille bestaat uit diverse categorieën vastgoed; Bij gemeentelijk vastgoedmanagement zijn er andere en meerdere stakeholders betrokken;

Zowel voor CREM, REM als PREM geldt dat het vastgoedmanagement verschillende niveaus van handelen kent, te weten het operationele, het tactische en het strategische niveau.


- 32 –

Figuur 3.9: Output in relatie tot management van REM, CREM en gemeentelijk vastgoedmanagement (bron: Van Driel (2003), Mac Gillavry (2006), Smits (2009), eigen bewerking (2012))

Hoewel de doelstellingen alsook de stakeholders verschillend zijn, vormt het operationele management de basis voor het kunnen realiseren van de doelstellingen van het vastgoedbezit. Allen voorzien in inzicht in de kwaliteit, relatie en financiën van het vastgoed, en worden door het tactisch niveau gestuurd op het gewenste financiële of maatschappelijke rendement. Hierdoor kan geconstateerd worden dat de organisatie van het vastgoedmanagement op operationeel niveau eenduidig is of kan zijn. De output kan door de verscheidenheid in objectbeleid vanuit de vastgoedstrategie verschillend zijn, maar de organisatie van het operationele vastgoedbeheer kan eenvormig zijn. Dit operationele beheer behelst het commerciële of relatiebeheer, het technische beheer en het administratieve beheer (Schütte, 2002).

3.7 Ontwikkeling en omvang van de vastgoedmanagementorganisatie Bij Corporate Real Estate Management wordt uitgegaan van een bijdrage die het vastgoed levert aan de algehele doelstelling van een organisatie. De benadering van CREM sluit aan op de strategie van een (lokale) overheid (Van der Schaaf, 2002). De mate van bijdrage aan de algehele doelstelling van een organisatie hangt af van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Om inzichtelijk te maken in welke fase een organisatie zich bevindt wordt in de literatuur veelal gebruik gemaakt van het model van Joroff (1993), waarin 5 fases worden beschreven van ontwikkeling van een vastgoedorganisatie, gebaseerd op corporate real estate.

Figuur 3.10: Fasen van ontwikkeling van een organisatie (bron: Joroff (1993))

De 5 fasen in het model van Joroff (1993) zijn als volgt te omschrijven: 1. Taskmaster / Uitvoerder / Beheerder De organisatie is gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het in standhouden van de huisvesting. Het beheer is operationeel van aard, technisch gericht en reactief. Intern worden gegevens voor het management geanalyseerd en eventueel extern gebenchmarked.


- 33 –

2. Controller De organisatie is ook in deze fase gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het instandhouden van de huisvesting. Het beheer is eveneens operationeel van aard, technisch gericht en reactief, maar in deze fase vooral ook gericht op kostenbeheersing en -minimalisatie. Hierdoor ontstaat een directe bijdrage aan de algehele doelstelling, namelijk kostenreductie; 3. Dealmaker / Handelaar De organisatie richt zich in deze fase voornamelijk op de match tussen vraag en aanbod. De focus op huisvesting betreft het bieden van optimale huisvesting op organisatorisch, financieel en functioneel gebied. De organisatie is in deze fase gericht om pro-actief, adviserend toegevoegde waarde te creeren voor de eindgebruiker. Deze toegevoegde waarde betreft het verlagen van kosten en het behalen van rendement. Door min of meer standaardproducten aan te bieden, wordt getracht de toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Benchmarking vindt in deze fase plaats met de markt. 4. Entrepreneur / Ondernemer De organisatie richt zich in deze fase niet slechts op het bieden van optimale huisvesting op objectniveau, maar juist op totaal portefeuilleniveau. De organisatie is marktgericht en veelal als vastgoedorganisatie apart georganiseerd en verantwoordelijk voor kosten/opbrengsten. De entrepreneur is proactief op de markt om optimale huisvesting te bereiken, gebruik makende waar mogelijk van uitbesteding en het aanbod in de markt, gericht op het behalen van financieel rendement voor de organisatie; 5. Business Strategists / Strateeg De organisatie is in deze fase gericht op een optimale bijdrage aan het algehele bedrijfsresultaat. In deze fase wordt de ondernemingsstrategie vertaald naar de vastgoedstrategie. Bij toepassing van het model van Joroff zijn er een aantal uitgangspunten en kenmerken te benoemen (Joroff, 2003 / Fritzsche, 2005 / Kort, 2007 / ASRE, 2010). Ten eerste betreft het model van Joroff een groeimodel. De groei naar de volgende fase in het model is afhankelijk van de beheersing van de vorige fase. Kennis en ervaring zijn derhalve essentieel om te kunnen groeien naar de volgende fase. Ten tweede kunnen de kenmerken van een volgende fase sterk verschillen met de kenmerken van een voorgaande fase. De organisatie transformeert als het ware bij de groei naar een volgende fase. De keuze van een fase hangt sterk samen met de keuze in welke mate vastgoedmanagement moet bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Professionaleren lijkt in ultieme vorm te stimuleren het hoogste niveau te behalen, te weten ‘strateeg’. Wanneer een vastgoedorganisatie in staat is haar activiteiten succesvol in te vullen op een van de onderliggende fasen is er echter ook sprake van een professionele vastgoedorganisatie (De Kort, 2007). Groei in relatie tot omvang Bij de groei die een organisatie doormaakt van fase naar fase volgens het model van Joroff (2003) is het opdoen van kennis en ervaring van belang, wat tijd vraagt. Naar mate de organisatie volgens het model groeit naar een ‘volwassener’ fase groeit de organisatie derhalve in leeftijd. In de theorie van Greiner (1972) worden de 5 fasen van groei binnen een organisatie in verband gebracht met niet alleen de leeftijd van een organisatie, maar tevens met de omvang. Volgens de theorie van Greiner (1972) is er een lineair verband tussen de ontwikkeltijd van de organisatie en de omvang. Dit zou impliceren dat een kleine organisatie per definitie minder ver ontwikkeld is of kan worden dan een grotere organisatie, tenzij deze meegroeit in omvang in de ontwikkeling. Naar de mening van de auteur is dit onwerkelijk. Wel kan op basis van deze theorie in aansluiting op de uitgangspunten van Joroff, 2003 / Fritzsche, 2005 / Kort, 2007 / ASRE, 2010 gesteld kunnen worden dat de mogelijkheid tot succesvol groeien toeneemt naarmate de omvang van een organisatie toeneemt, maar de mate van succes afhangt van professionele invulling van de activiteiten per fase, en omvang derhalve geen garantie voor succes is. Het model van Joroff geeft inzicht in de groei van de organisatie per fase. Deze fasen, of competentieniveaus, hebben bij de gemeentelijke organisatie specifieke kenmerken. Van der Schaaf (1996) heeft deze kenmerken onderverdeeld naar de relatie van de organisatie in de omgeving, het doorberekenen van kosten, de informatiebehoefte en de gevolgen voor de huisvestingkosten. In het onderzoek van Bis en Verkerk (2003) zijn de competentieniveaus gerelateerd aan de markten waarin de gemeentelijke organisatie opereert, zijnde de Bouwmarkt, de gebouwenmarkt, de Grondmarkt en de


- 34 –

Financiële markt. Van Beijnum (2005) heeft de competentieniveaus ingedeeld in 4 perspectieven, namelijk technisch, financieel, functioneel en organisatorisch perspectief. De Kort (2007) heeft de onderverdeling van de competentieniveaus, de relatie met de markten en de indeling op verschillende perspectieven gekoppeld en in 1 schema samengevat.

Fasen Focus

Uitvoerder / beheerder Technisch: De werkzaamheden zijn gericht op onderhoud en renovatie. Inzicht in de technische kwaliteit van de gebouwen en kennis van de weten regelgeving is belangrijk. Als tool wordt gebruikt gemaakt van het (meerjaren) onderhoudsplan.

Controller Financieel: Inzicht in de financiële verplichtingen van de vastgoedobjecten zoals afschrijvingen, boekwaarden, onderhoudskosten. De gebruikers van het vastgoed afschrijvingslasten van het vastgoed. Als tool wordt gebruik gemaakt van het exploitatieoverzicht.

Handelaar Functioneel: Gebouwgebruik standaardiseren en kijken naar de markt voor de ondersteuning en de vergelijking van prestaties. Inzicht in vraag en aanbod van vastgoed (zowel kwalitatief als kwantitatief) Kennis van ruimteverdeling en ruimtestandaards. Als tool wordt gebruik gemaakt van marktanalyses en gebruiksanalyses.

Ondernemer Organisatorisch: De organisatie is zo ingericht dat alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen (portfolio, asset en propertymanagement) Hierbij verzorgt de organisatie voorstellen aan gebruikers die aansluiten op de werkwijze van de concurrenten. Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit. Heeft zicht op het rijksbeleid en maatschappelijke ontwikkelingen. Er wordt gebruik gemaakt van de tool vastgoedbeleid. Focus op alle vier de perspectieven.

Kennis uit vorige fase

Functioneel: Inzicht in de functionaliteit van gebouwen richt zich op de ruimtebehoefte van de gebruikers.

Technisch: Focus ligt op het genereren van kostenvoordeel in de uitvoering van onderhoud door centrale inkoop.

Technisch: De technische keuzen dienen afgestemd te zijn met de gewenste flexibiliteit en de courantheid van het vastgoed gericht op standaardisatie van het ruimtegebruik.

Technisch: Alle technische Technisch: Vastgoed oplossingen volgen de keuzen de onderhouden op basis van de volgen uit de afstemming tussen ondernemingsstrategie. vraag en aanbod en de financiële afstemming tussen inkomsten en uitgaven

Financieel: De gegevens met betrekking tot financiën beperken zich tot het betaalbaar stellen van onderhoudsfacturen en het archiveren van deze gegevens. De gebruikers zijn niet kostenaansprakelijk. Er worden geen kosten doorbelast aan de gebruikers. De kosten voor het vastgoed zullen relatief hoog zijn.

Functioneel: Inzicht in de kwantiteit van de huisvesting en het ruimtegebruik en de waardering van de huisvesting door de gebruikers.

Financieel: Inzicht in alle kosten met betrekking tot het vastgoed, zodat minimaal de kostprijsdekkende huurprijs kan worden bepaald. Naast de technische kosten worden ook de afschrijvingen en de rente op het geïnvesteerd vermogen doorbelast. Dit resulteert in lagere kosten en vergelijkbare normgegevens.

Financieel: Optimale afstemming van alle inkomsten en uitgaven. Doorbelasten van marktconforme huren. Dit resulteert in besparingen. Maakt gebruik van verschillende financieringsvormen (bijvoorbeeld sale en lease back).

Financieel: Doorberekening van kosten op basis van het geëiste rendement met als resultaat besparingen, winstgroei en concurrentievoordelen.

Organisatorisch: De organisatie is volledig gericht op het technisch beheren van het vastgoed Feitelijk wordt alleen operationeel onderhoud verzorgd. De organisatie richt zich voornamelijk op technische gegevens.

Organisatorisch: De organisatie is gericht op het minimaliseren van de gebouwkosten. De focus ligt op kostengegevens en inzicht verkrijgen in de huisvestingskosten.

Organisatorisch: De organisatie is gericht op kostenbeheersing en de afstemming van vraag en aanbod. Hierbij wordt gebruik gemaakt van normgegevens. Organisatie verzorgt het projectmanagement van grote projecten.

Functioneel: Optimale afstemming tussen vraag een aanbod van vastgoed. Nu ook verantwoordelijkheid in de aanen verkoop van objecten op basis van huisvestingsscenario’s.

Functioneel: Inzicht verkrijgen in de doelstellingen van de gebruikers. Koppelen van het aanbieden van huisvesting aan facilitymanagement van gebruikers.

Aandachtspunten

Strateeg Focus zowel op Technisch, Financieel, Functioneel als Organisatorisch.

Organisatorisch: De algemene bedrijfsmissie staat centraal. Het vastgoedmanagement heeft behoefte aan samenwerking met het topmanagement van het bedrijf. Dit op basis van trendgegevens. Niveau

Operationeel

Tactisch

Tactisch / Strategisch

Strategisch

Tabl 3.1: Competentieniveau’s ingedeeld naar perspectieven (bron: Joroff (1993), Van der Schaaf (1996), Bis en Verkerk (2003), Van Beijnum (2005), De Kort (2007), eigen bewerking (2012))

3.8 Uniforme opgave Vanuit de analyse van overeenkomsten en verschillen tussen CREM, REM en PREM is geconcludeerd dat eenvormigheid van het operationele vastgoedmanagement mogelijk is waarbij nog steeds de verschillende belangen van de verschillende stakeholders bediend kunnen worden. Vanuit de theorie van Joroff (2003) toegepast op de groeifasen van een vastgoedorganisatie is door De Kort (2007) schematisch beschreven welke perspectieven betrekking hebben op de competentieniveaus binnen de groeifasen van de vastgoedorganisatie. In tabel 3.1 is aangegeven welke competentieniveaus betrekking hebben op welk niveau van handelen. Hieruit is het volgende te constateren: - Bij operationeel management ligt de focus op Techniek, Financieel en Functioneel; - Bij operationeel management ligt de kennisbehoefte in: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 35 –

- inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; Deze focus en de benodigde kennisbehoefte is uniform voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille.

3.9 Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op de organisatie van een gemeente en het gemeentelijk vastgoedmanagement. Bij de organisatie van gemeenten is te constateren dat gemeenten in de afgelopen decennia zich hebben ontwikkeld naar het sectoren- of directiemodel. Veel gemeenten bevinden zich nog in het sectorenmodel of zijn bezig de kanteling te maken naar het directiemodel. De wijze van organiseren heeft ook invloed op de organisatie van het vastgoedmanagement. De organisatie van het vastgoedmanagement is te beschrijven aan de hand van het DOR-model. Op basis van dit model is vastgesteld hoe de organisatie van het vastgoedmanagement binnen gemeenten er uit ziet, welke vormen hierbij voorkomen en op welke wijze het gemeentelijk vastgoedmanagement de gestelde doelen realiseert. Aan de hand van de beschrijving van respectievelijk REM en CREM zijn de verschillen en overeenkomsten geanalyseerd. Uit deze analyse volgt dat de organisatie van gemeentelijk vastgoedmanagement eenvormig is of kan zijn op het operationele niveau. Vanuit de beschrijving welke ontwikkeling een vastgoedmanagementorganisatie doormaakt zijn de volgende constateringen gedaan:

• Iedere organisatie die zich ontwikkelt naar een volgende fase van ‘volwassenheid’ beheerst de vorige fase volledig op het gebied van kennis en ervaring. Zolang dit nog niet succesvol is vindt de groei naar de opvolgende fase niet plaats; • De mogelijkheid tot succesvol groeien neemt toe naarmate de omvang van de gemeentelijk organisatie toeneemt; • De mate van succes afhangt van professionele invulling van de activiteiten per fase, omvang is derhalve geen garantie voor succes; Op basis van de constatering van de mogelijkheid van eenvormigheid op het operationele niveau heeft deze mogelijkheid binnen de ontwikkeling van het gemeentelijk vastgoedmanagement betrekking op de basiscompetenties Uitvoerder / Beheerder en Controller. De focus en de benodigde kennisbehoefte welke uniform is voor elke categorie vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille ligt daarmee op technisch, financieel en functioneel vlak. Schematisch is onderstaand de koppeling tussen het DOR-model, de niveaus van handelen bij gemeentelijk vastgoedmanagement, de competentieniveaus binnen de ontwikkeling van een vastgoedmanagementorganisatie weergegeven met daarin de geconstateerde uniformiteit.

Doelstelling Vastgoed

Organiseren

Realiseren Improvisatie Projecten Routines

Strategisch

Handelen


Tactisch Complexbeleid

Kennen

Strateeg


Operationeel Contractbeheer / Relatiebeheer Technisch


Administratief

Figuur 3.11: Koppeling DOR-model met niveaus van vastgoedmanagement en competentieniveaus (bron: modellensite.nl (2012), Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))


- 36 –

Hiermee is antwoord gegeven op de tweede deelvraag: “Op welke wijze is gemeentelijk vastgoedmanagement te uniformeren?” In hoofdstuk 2 is de noodzaak vastgesteld van het creëren van inzicht in de portefeuille van gemeentelijk vastgoedmanagement en het voldoen aan de kaders van doelmatigheid en doeltreffendheid. In hoofdstuk 4 wordt verder ingegaan op welke wijze de uniformering van het operationeel management bijdraagt aan de optimalisering van het inzicht en de kwaliteit van het vastgoedbeleid.


- 37 –

4. Inzicht en kwaliteit

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het inzicht beschreven in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, de gebruiker en het vastgoedbeleid. Hierbij wordt de gemeentelijke begrotingssystematiek verder geanalyseerd, de mogelijkheden en meerwaarden van standaardisatie en welke invloed dit heeft op de toegevoegde waarde van vastgoedmanagement, gevolgd door een conclusie. Hierbij wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: “Op welke wijze kan vastgoedmanagement zorgen voor verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid?”

4.2 Inzicht in de portefeuille Een beperkt rendement van gemeentelijke vastgoedobjecten vindt zijn oorzaak in het ontbreken van centrale sturing en het ontbreken van inzicht in de aard, de bestemming en de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille (Smits, 2009). Om te begrijpen waarom er ondanks de gestelde kaders (2.4.4.) bij veel gemeenten inzicht ontbreekt (2.6) in de gemeentelijke vastgoedportefeuille wordt nader ingegaan op de begrotingsystematiek van gemeenten. De gemeente maakt gebruik van het baten-lastenstelsel als begrotingssystematiek (COELO, 2008). Dit geeft enerzijds inzicht in het vermogen oftewel de bezittingen en schulden (via de balans), en anderzijds in exploitatie, ofwel inkomsten en uitgaven (via de staat van baten en lasten). Voor zowel de begroting, de meerjarenraming, de jaarstukken, de productenraming en de productenrealisatie geldt dit stelsel van baten en lasten (BBV, 2003). De begroting bestaat volgens de BBV ten minste uit een beleidsbegroting en een financiële begroting. De beleidsbegroting bevat het (beleids)programmaplan en paragrafen, waarin is vastgesteld wat de doelstelling is van het beleidsprogramma. Ook worden de maatschappelijke effecten alsmede de beschrijving hoe deze gerealiseerd gaan worden inclusief baten en lasten hierin toegelicht. De financiële begroting bestaat uit een overzicht van baten en lasten inclusief een toelichting, alsmede een overzicht van de financiële positie. In de begroting worden in afzonderlijke paragrafen de beleidslijnen vastgelegd met betrekking tot relevante beheersmatige aspecten, alsmede tot de lokale heffingen. Een van de paragrafen die de begroting bevat is het onderhoud van kapitaalgoederen, waaronder ook begrepen de gebouwen oftewel het gemeentelijk vastgoed. Van dit vastgoed dient volgens de BBV te worden aangegeven: • het beleidskader; • de uit het beleidskader voortvloeiende financiële consequenties; • de vertaling van de financiële consequenties in de begroting; Volgens de richtlijnen van de BBV inzake de toelichting op de balans wordt voorgeschreven dat hierin wordt aangegeven volgens welke methoden de afschrijvingen worden berekend. Ook dient te worden aangegeven welke investeringen in de openbare ruimte met een maatschappelijk nut worden geactiveerd, welke afschrijvingstermijn hiervoor wordt voorzien en welke reserves hiervoor naar verwachting beschikbaar zullen zijn. Verder wordt onder de materiële vaste activa in relatie tot gemeentelijke vastgoedobjecten gronden en terreinen, woonruimten en bedrijfsgebouwen afzonderlijk opgenomen. Uit de toelichting dient het volgende te volgen:

• de boekwaarde aan het begin van het begrotingsjaar; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 38 –

• • • • •

de investeringen of desinvesteringen; de afschrijvingen; bijdragen van derden direct gerelateerd aan een actief; afwaarderingen wegens duurzame waardeverminderingen; de boekwaarde aan het einde van het begrotingsjaar;

Met betrekking tot de waardering van de activa geldt dat dit dient te geschieden op basis van de verkrijging- of vervaardigingprijs. De verkrijgingprijs omvat hierbij de inkoopprijs en de bijkomende kosten. De vervaardigingprijs omvat juist de aanschafkosten van de gebruikte gronden hulpstoffen en de overige kosten welke rechtstreeks aan de vervaardiging kunnen worden toegerekend. In de vervaardigingprijs kunnen gedeeltelijk de indirecte kosten en de rente over het tijdvak dat aan de vervaardiging van het actief kan worden toegerekend worden opgenomen. Van activa waarvan de bestemming verandert, wordt de actuele waarde van de nieuwe bestemming in de toelichting op de balans opgenomen. Inzake specifiek afschrijvingen schrijft het BBV voor dat deze dienen te geschieden onafhankelijk van het resultaat van het boekjaar. Buiten het geval dat er sprake is van gegronde redenen mogen de afschrijvingen niet geschieden op andere grondslagen dan die welke in het voorafgaande begrotingsjaar zijn toegepast. De gegronde redenen dienen in de toelichting te worden beschreven, alsmede eventueel hieruit voortvloeiende consequenties voor de baten en lasten van het begrotingsjaar. Op vaste activa met een beperkte gebruiksduur wordt jaarlijks afgeschreven volgens een stelsel dat is afgestemd op de verwachte toekomstige gebruiksduur.

Figuur 4.1: Cyclus van planning en controle (bron: eigen bewerking (2012))

Voor wat betreft de cyclus van planning en controle vindt er na het vaststellen van het raads- en collegeprogramma voorafgaand aan een begrotingsjaar minimaal 2 keer per jaar een tussenrapportage plaats, respectievelijk de voorjaars- en de najaarsnota. Aan het eind van het begrotingsjaar volgt een laatste rapportage, in de vorm van jaarstukken. Bovengenoemde elementen voortvloeiende uit de gemeentelijke begrotingssystematiek geven een aantal effecten op het inzicht van het gemeentelijk vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille, te weten: Vanuit de behoefte van de begrotingsystematiek dient het exploitatieresultaat slechts op hoofdlijn en op portefeuilleniveau inzichtelijk te zijn, en niet op detail- en objectniveau; Het lineair afschrijven zorgt voor een drempel in het vergelijken met de boekwaarde en bepalen van de economische waarde (De Kok, 2011), ten tweede zorgt deze methode van afschrijven voor maskeringen van het werkelijke exploitatieresultaat, daar tekorten vanwege afschrijvingen ten laste wordt gebracht van de jaarrekening waarin tekorten en overschotten met elkaar worden verevend; De vastgestelde begroting is leidend voor de uitgaven. Bij vastgoed is naast planmatig onderhoud ook sprake van incidenteel, niet vooraf te plannen onderhoud, hierin voorziet de begrotingssystematiek niet; De cyclus van controle en verantwoording vindt tussentijds 2x per jaar plaats. Om exploitatieresultaat goed te kunnen blijven controleren en verantwoorden moet de cyclus aansluiten bij de dynamiek van vastgoed, waarbij een cyclus op basis van kwartalen geen overbodige luxe is; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 39 –

In de gemeentelijke vastgoedportefeuille kan er sprake zijn van verschillende categorieën vastgoed (2.4). Bij het overgrote deel, namelijk de categorieën maatschappelijk en eigen huisvesting is er sprake van kostprijsdekkende huur. Deze bedrijfseconomische benadering gaat uit van een huurprijsniveau die minimaal de contante waarde van de kosten, waaronder inbegrepen investeringen, rente en exploitatielasten, dekt. Hiermee wordt de kostprijs van de verhuur van het vastgoed inzichtelijk (Mac Gillavry, 2010). Bij toepassing van kostprijsdekkende huur kan er:

• gestuurd worden op toegevoegde waarden op objectniveau in plaats van alleen op complexniveau; • inzichtelijk worden gemaakt op objectniveau waar exploitatietekorten zijn en waar exploitatieoverschotten; • gebenchmarked worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille; Om zowel te kunnen voldoen aan de methodiek van kostprijsdekkende huur alsmede de drempels van de gemeentelijke begrotingssystematiek ten aanzien van inzicht in de portefeuille te slechten, is inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille op objectniveau en in detail op exploitatieniveau een belangrijke voorwaarde.

4.3 Inzicht in de gebruiker Inzicht in de gebruiker heeft alles te maken met inzicht in de vraag naar vastgoed om hierop het aanbod van het vastgoed uit de gemeentelijke portefeuille af te stemmen. In paragraaf 2.3 zijn de verschillende categorieën vastgoed binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille besproken en schematisch weergeven. Vanuit de focus op stakeholders is ook ingegaan op de verschillende typen huurders / gebruikers van het gemeenschappelijk vastgoed. Huurders van de categorie ‘commercieel vastgoed’ (figuur 1) betreffen partijen die, anders dan binnen de maatschappelijke instanties, zelfstandig en op eigen kracht en vermogen huisvesting kunnen huren binnen het aanbod van voornamelijk institutionele en particuliere beleggers in de commerciële markt. De gemeente is een vreemde partij in deze markt maar kan met deze categorie vastgoed vergeleken worden met een belegger. Het aanbod is onderhevig aan marktwerking. Op basis van een overeengekomen marktconform huurgenot wordt een bijbehorend marktconforme huur betaald. De markt (vraag) van deze commerciële huurders op het gebied van huisvesting is voornamelijk inzichtelijk bij de lokale en landelijke makelaarsbureaus en commerciële vastgoedmanagers. De kennis welke benodigd is om te voldoen aan het bieden van het marktconforme huurgenot ligt in basis in het inzicht in de staat en mogelijkheden van de schil van het gebouw, namelijk de technische staat, de functionaliteit en de totale exploitatielasten van het aanbod. Veelal wordt door de eigenaar van het vastgoed tevens het servicepakket verzorgd, wat betrekking heeft op de onderhoudskosten, schoonmaakkosten, beveiligingskosten, energiekosten e.d.. De huurder van de categorie ‘eigen huisvesting’ betreft de gemeente zelf. Bij deze categorie staat het ondersteunen van de realisatie van de organisatiedoelstelling centraal bij het invullen van de vraag naar huisvesting. Er spelen meerdere dimensies een rol bij het ontwerpen van de huisvesting, oftewel de vraag. Deze dimensies zijn als volgt samen te vatten (Horgen, 1999): 1. 2. 3.

4.

Ruimte; de totale ruimte die benodigd is om de huisvesting in te vullen (dus inbegrepen werkruimten, ruimte voor installaties, verkeersruimten e.d.): Technologie; ontwikkelingen op het gebied van automatisering en communicatie zorgen voor een meer flexibele ruimtebehoefte; Organisatie; huisvesting is dikwijls een reflectie van organisatiecultuur en –structuur (Evers, Van der Schaaf, DeWulf, 2002). Gemeenten gebruiken huisvesting ook om hun identiteit uit te dragen, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid; Financieel; huisvesting van gemeenten wordt gezien als een kostenpost, en niet als waarde. Hiermee ligt de nadruk op kostenreductie en dus kostenefficiency. Dit zal alleen maar gaan toenemen met de bezuinigingsopgave die gemeenten hebben in hun organisatie;


- 40 –

Het ontwerp en management van de vraag wordt binnen de gemeentelijke organisatie georganiseerd door de facilitaire afdeling. Hierdoor is een scheiding tussen het aanbod (afdeling vastgoed) en de vraag (afdeling facilitair). De huurders van de categorie ‘maatschappelijk vastgoed’ betreffen de instellingen welke actief zijn op de beleidsterreinen (ROZ) welzijn, onderwijs, kunst & cultuur en sport & recreatie. Deze instellingen leveren een aanbod van voorzieningen op een aanwezige vraag in de gemeente. Deze vraag van voorzieningen kan sterk verschillen binnen een gemeente, en is afhankelijk van demografische opbouw en sociaaleconomische samenstelling van de verschillende gebieden binnen de gemeente (VROM, 2011). Het resultaat van vraag en aanbod op voorzieningenniveau zorgt voor een vraag naar de benodigde huisvesting hiervoor, het maatschappelijk vastgoed.

Figuur 4.2: Vraag en aanbod naar maatschappelijk vastgoed (bron: VROM (2007))

Inzicht creëren in de behoefte aan voorzieningen ligt dus voornamelijk bij de instanties zelf, inzicht in het aanbod van maatschappelijk vastgoed ligt bij de gemeente als eigenaar van het maatschappelijk vastgoed. Het afstemmen van vraag en aanbod kenmerkt zich dikwijls in een moeizame samenwerking daar de partijen elkaar onvoldoende kennen en er aanmerkelijke verschillen zijn in structuur en cultuur (VROM, 2011). Het is voor de gemeente van belang, in haar opgave om effectief om te gaan met het gemeentelijke vastgoed, dat zowel de individuele vraag per voorziening beantwoord kan worden, als ook de vraag als totaal van de voorzieningen. Bij een nieuwe huisvestingsvraag kan er bijvoorbeeld volgens een afwegingskader efficiënt gekeken worden naar het aanbod (Wijchen, 2011). Hierbij wordt eerst gekeken naar het huidige aanbod en of dit aangepast kan worden op de vraag, daarna wordt gekeken of de vraag in te vullen is bij ander aanbod binnen de portefeuille, met of zonder investering. Mochten de portefeuilles niet voorzien in deze mogelijkheden, dan pas wordt gekeken naar nieuwbouw. Teneinde bij te dragen aan de kwaliteit van afstemming tussen vraag en aanbod is inzicht in het aanbod op zowel portefeuille als objectniveau noodzakelijk.

4.4 Inzicht in vastgoedbeleid Uit het Landelijk Onderzoek Vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten (Rozendaal, 2010) blijkt dat er bij 50% van de gemeenten geen sprake is van een vastgoedbeleid. Gemeenten hebben wel een algemene strategie maar er bestaan verschillen in de wijze hoe deze is opgebouwd en waar de strategie is vastgelegd (Van den Bergh, 2011). Uit het onderzoek van Van den Bergh blijkt vervolgens dat er onduidelijkheid kan bestaan welke strategie bepalend is. Zowel de opvatting dat de algehele strategie bepalend is voor de uitwerking van de strategieën op de beleidsvelden wordt gedeeld, alsook dat de beleidsvelden bepalend zijn voor de algehele strategie. Duidelijk wordt dat er een sterke wisselwerking is tussen de algehele strategie en de beleidsvelden. Om op het gebied van het gemeentelijk vastgoed tot een strategie te komen als basis voor een vastgoedbeleid dient de gemeente inzicht te kunnen geven in onderstaande aspecten (Smits, 2009):

• • • •

volledig inzicht in de exploitatie op objectniveau; inzicht in het aanbod van maatschappelijke huisvesting; inzicht in het (maatschappelijke) rendement van het vastgoed; inzicht in de (toekomstige) vraag van maatschappelijke huisvesting;


- 41 –

• inzicht in bijdrage van vastgoed bij toekomstige (gebieds)ontwikkelingen; Het vastgoedbeleid is het middel waarbij de vastgoedstrategie in een overzichtelijk jaarplan wordt vertaald naar een tactische en operationele invulling. Het vastgoedbeleidsplan is voor het college en de raad van de gemeente een vertrekpunt voor het meten en bespreken van de resultaten van de vastgoedportefeuille (Smits, 2009).

4.5 Meerwaarde van standaardisatie In paragraaf 3.2 is ingegaan op de verschillende modellen van de gemeentelijke organisatie. Om te bepalen of standaardisatie past in de organisatie van gemeenten en hoe deze standaardisatie er dan uit zou kunnen zien wordt gebruik gemaakt van de theorie aangaande organisatiestructuren van Mintzberg (1979). Volgens Mintzberg kan de structuur van een organisatie gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Mintzberg gaat hierbij uit van een vijftal coördinatiemechanismen, te weten: 1. 2. 3. 4. 5.

Onderlinge aanpassing. Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die daadwerkelijk het werk zelf uitvoeren; Direct toezicht. Hierbij neemt 1 persoon de verantwoordelijkheid van het werk van anderen op zich, geeft instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden; Standaardisatie van werkprocessen. Dit mechanisme is van toepassing als de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is; Standaardisatie van de output. Dit mechanisme is van toepassing wanneer de resultaten van het werk gespecificeerd zijn; Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers; Dit mechanisme is van toepassing wanneer de opleiding welke benodigd is om het werk goed uit te kunnen voeren is gespecificeerd;

In onderstaande tabel zijn de vijf coördinatiemechanismen gekoppeld aan de verschillende configuraties van organisaties.

configuratie

coördinatiemechanisme

belangrijkste onderdeel

eenvoudige structuur

direct toezicht

strategische top

machinebureaucratie

werkprocessen

technostructuur

professionele bureaucratie

vaardigheden

uitvoerende kern

divisiestructuur

output

middenkader

adhocratie

onderlinge aanpassing

ondersteunende diensten

Tabel 4.1: Koppeling coördinatiemechanismen aan configuraties organisatie (bron: Mintzberg (1979 / 2006), eigen bewerking (2012))

Elke gemeente is te kenmerken als een bureaucratie (Grote / IJpelaar, 1989). De gemeente is gericht op een uitvoering van werk via gestandaardiseerde procedures. Deze procedures zorgen ervoor dat ondanks verschillende omstandigheden de burgers van het gemeentelijk apparaat steeds hetzelfde product voorgeschoteld krijgen. Voordelen van de bureaucratie uiten zich in het bieden van stabiliteit en bescherming tegen willekeur (Kottman, 1979). De bureaucratie kent ook nadelen. Het handelen bij een bureaucratische organisatie kenmerkt zich door formalisering. Alles dient in regels en procedures vastgelegd, waardoor er traag op een veranderende omgeving wordt gereageerd. Zoals toegelicht in 3.2 bevinden veel gemeenten zich in de fase dat de gemeentelijke organisatie functioneert volgens het sectorenmodel. Bij dit model ontstond bij doorontwikkeling vanuit het secretariemodel een aanmerkelijke afname van macht bij de secretarie. Deze afname van macht heeft gezorgd voor het verdwijnen van de functie van centrale coördinator. Hierdoor is het coördinatiemechanisme “standaardisatie van werkprocessen” ernstig verzwakt. Dit geldt ook voor het coördinatiemechanisme “standaardisatie van vaardigheden”, daar de opgeleide specialisten binnen de secretarie in het sectorenmodel gaan samenwerken in multidisciplinaire teams (Grote / IJpelaar, 1989). Er vindt bij het sectorenmodel een delegatie plaats van taken en bevoegdheden waardoor er zicht is op Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 42 –

wie waarvoor verantwoordelijk is. Het sectorenmodel kenmerkt zich als een divisie organisatie waarbij het coördinatiemechanisme “standaardisatie van de output” toepasselijk is. De divisie organisatie kenmerkt zich met het sectorenmodel middels de volgende overeenkomsten (Grote / IJpelaar, 1989):

• Er is tussen de top en de operatie een organisatorische scheiding aangebracht. Bij gemeenten bevond zich deze scheiding tussen het college en de ambtelijke organisatie en na de wijziging van de gemeentewet inzake de dualisering (2003) tussen de raad en het college / de ambtelijke organisatie; • De top stelt prioriteiten vast en stelt randvoorwaarden, de divisies krijgen de ruimte om naar eigen inzicht te handelen; • Hiermee neemt de zelfstandigheid en de autonomie van de divisies toe, en wordt de configuratie van de organisatie platter (lagere verticale specialisatie) en breder (hogere horizontale specialisatie); Bij de structuur van de divisieorganisatie is dus volgens Mintzberg kenmerkend dat het ‘hoofdkantoor’, bij een gemeente vertaald naar raad, de verschillende divisies (sectoren) vrijwel volledige bevoegdheid geeft om eigen beslissingen te nemen, waarbij de raad als taak heeft om de resultaten te controleren van de beslissingen. Deze divisiestructuur werkt volgens Mintzberg het beste in combinatie met divisies (sectoren) die gestructureerd zijn als een ‘machinebureaucratie’. Deze ‘machinebureaucratie’ kenmerkt zich door de:

• • • • •

afhankelijkheid van standaardisatie van werkprocessen; structuur op basis van regels en voorschriften; formele communicatie; hiërarchie; controlegedrevenheid;

Organisaties waar een machinebureaucratie van toepassing is hebben regulerende technische systemen, welke het werk kunnen formaliseren door de aanwezige routine. Bij eenvoudige en steeds terugkerende taken welke op een precieze en consistente wijze uitgevoerd dienen te worden is de machine bureaucratie de beste structuur om bij te dragen aan efficiëntie. Door de aanwezige hiërarchie is er bij de machinebureaucratie echter een risico aanwezig van filtering van informatie. Voordat de raad de benodigde informatie ontvangt kan deze filtering zorgen voor niet betrouwbare informatie, terwijl in de huidige tijd de inzage in en het detail van de informatie juist van belang is. Hierdoor kan de top gedwongen worden beslissingen te nemen op basis van onvoldoende en abstracte informatie. Ook kunnen conflicten ontstaan tussen het bereiken van optimale technische efficiency en motivatie van werknemers. Om deze risico’s te verkleinen dient de werkomgeving uiterst stabiel en eenvoudig te zijn en blijven. Daarnaast dient strategie altijd buiten de machine bureaucratie geformuleerd worden en bij het ontstaan van conflicten dient er tijdelijk gekozen te worden voor het direct toezicht. In onderstaand model van Mintzberg zijn de vijf coördinatiemechanismen in verband gebracht met de complexiteit van de werkzaamheden en de omvang van de organisatie. Mintzberg stelt dat er in de praktijk de verschillende coördinatiemechanismen naast elkaar voorkomen, maar er één coördinatiemechanisme overheersend is. Zoals in dit hoofdstuk omschreven kenmerkt het meest voorkomende organisatiemodel van gemeenten, het sectorenmodel, de divisiestructuur. Binnen de divisiestructuur is het coördinatiemechanisme ‘standaardisatie van de output’ overheersend. De divisies (sectoren) zijn hierbij kenmerkend aan de machinebureaucratie, met als coördinatiemechanisme ‘standaardisatie van het werkproces’.


- 43 –

Aantal medewerkers Klein

Groot

Laag onderlinge afstemming

standaardisatie van het werkproces

toezicht / supervisie Complexiteit standaardisatie van resultaat/output

Hoog

standaardisatie van kennis en vaardigheden

onderlinge afstemming

Figuur 4.3: Coördinatiemechanismen organisatie (bron: Mintzberg (1979 / 2006), modellensite.nl (2012), eigen bewerking (2012))

Er kan dus gesteld worden dat de standaardisatie van het werkproces de voorwaarde is om standaardisatie van de output succesvol te laten zijn. De behoefte aan standaardisatie van het werkproces neemt daarnaast ook toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt, mits de werkzaamheden eenvoudig blijven. Deze toename in werkzaamheden is ook aan de orde bij centralisatie van vastgoedactiviteiten binnen de gemeentelijke organisatie, derhalve kan gesteld worden dat standaardisatie de volgende meerwaarde biedt:

• • • •

Streeft optimale efficiency na van het werkproces; Vervult de behoefte van controle, is daarmee gericht op het bieden van inzicht; Formaliseert routinematige werkzaamheden; Creëert bouwstenen voor standaardisatie van de output, derhalve maakt het onderdelen vergelijkbaar;

4.6 Meerwaarde van uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement In hoofdstuk 2 is besproken welke toegevoegde waarde gemeentelijk vastgoedmanagement kan bieden. Toegevoegde waarden die gemeten kunnen worden zijn financieel van aard, te weten kostenreductie, flexibiliteit, waardevermeerdering en risicomanagement. Voor de overige toegevoegde waarden is geen meetmethodiek bekend, maar kunnen op kwalitatieve bijdrage beoordeeld worden. Derhalve zijn alle meerwaarden meegenomen in de verdere analyse in hoeverre uniformering bijdraagt aan deze meerwaarden. Zoals vastgesteld in 3.8 heeft de uniforme opgave betrekking op het technisch en financieel vlak en ligt de behoefte in het bieden van inzicht in de gemeentelijk vastgoedportefeuille. Dit inzicht is onder te verdelen in inzicht in de complexen en de portefeuille, oftewel het aanbod, en inzicht in de gebruiker, oftewel de vraag. Aan de hand van de in 4.5 beschreven meerwaarden van standaardisatie kan geanalyseerd worden op welke wijze standaardisatie een een meerwaarde kan toevoegen bij het bereiken van toegevoegde waarde van gemeentelijk vastgoedmanagement.


- 44 –

Toegevoegde waarde VGM

Voorwaarde Inzicht in aanbod

Toegevoegde waarden standaardisatie Efficiency Controle Formalisatie Vergelijkbaar

Voorwaarde Inzicht in vraag

Toegevoegde waarden standaardisatie Efficiency Controle Formalisatie Vergelijkbaar

Kostenreductie

x

+

+

+

+

Verbeteren flexibiliteit

x

+

+

+

+/-

x

-

-

-

-

Verbeteren van werknemerstevredenheid

x

+

+

-

+

x

-

+

+

+

Relatiebeheer

x

+

-

-

-

x

-

+

+

-

Verbeteren van dienstverlening

x

+

+

+

+

x

-

-

-

-

x

-

-

-

-

Innovatie

x

-

-

-

-

Risicomanagement

x

+

+

+

+

Waardeverbetering

x

+

+

+

+

x

+

+

+

+

Verbeteren klanttevredenheid

x

+

-

-

-

x

-

+

+

+

Tabel 4.2: Toegevoegde waardebij standaardisatie van werkprocessen (bron: eigen analyse (2012))

Uit bovenstaande analyse komt naar voren dat standaardisatie bij het creëren van inzicht in het aanbod toegevoegde waarde kan leveren, gerangschikt naar importantie als vastgesteld in paragraaf 2.4.3, aan: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Waardeverbetering; 8.Verbeteren van werknemerstevredenheid; Standaardisatie bij het creëren van inzicht in de vraag kan toegevoegde waarde leveren aan: 5. Waardeverbetering; 6. Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid;

4.7 Conclusie In dit hoofdstuk hebben we het inzicht beschreven in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, de gebruiker en het vastgoedbeleid. Om te analyseren waarom er sprake kan zijn van beperkt of geen inzicht in de portefeuille ondanks de gestelde kaders (2.4.4.) is de gemeentelijke begrotingsystematiek nader onderzocht. Teneinde de drempels van de begrotingsystematiek te slechten is naast inzicht in de gemeentelijke portefeuille ook inzicht in detail nodig op objectniveau. Bij het inzicht gericht op de gebruiker van het vastgoed komt naar voren dat de gemeente op verschillende wijzen invulling dient te geven aan vraag en aanbod bij de verschillende categorieën vastgoed. Bij non core, commercieel vastgoed ligt het inzicht in de vraag bij de marktpartijen, zijnde de makelaars en commerciële beheerders. Inzicht in het aanbod moet optimaal zijn om het huurgenot goed te kunnen bedienen. Bij de categorie eigen huisvesting ligt het inzicht in de vraag dikwijls bij de interne facilitaire organisatie, en het inzicht in het aanbod bij de gemeente. Bij de laatste categorie, maatschappelijk vastgoed, ligt het inzicht in het aanbod bij de gemeente. De vraag en het aanbod van voorzieningen ligt bij de maatschappelijke instanties, de afstemming tussen de vraag naar maatschappelijk vastgoed en het aanbod ligt bij beide partijen, dus bij de maatschappelijke instanties en de gemeente als eigenaar van het gemeentelijk vastgoed. Deze afstemming vraagt eveneens om inzicht op objectniveau. De aanwezigheid van een vastgoedbeleid blijkt geen vanzelfsprekendheid. Ook bestaan er onduidelijkheden over de regie van de strategievorming. Teneinde zowel de vastgoedstrategie te vormen of bij te stellen als ook bij te dragen aan de algehele strategie van de gemeentelijke organisatie is volledig inzicht in de exploitatie van het vastgoed op objectniveau een voorwaarde. Naast inzicht in het aanbod op detailniveau is inzicht in de vraag naar maatschappelijke huisvesting van belang. De gemeentelijke organisatie kenmerkt zich als een divisieorganisatie, waarbij standaardisatie van de output als coördinatiemechanisme overheersend is. Voorwaarde voor een succesvolle standaardisatie van de output is standaardisatie van het werkproces.


- 45 –

Op basis van de geanalyseerde meerwaarden van standaardisatie van het werkproces is aan de hand van de voorwaarden om meerwaarde te creëren bij gemeentelijk vastgoedmanagement, namelijk inzicht bieden in vraag en aanbod, beoordeeld in hoeverre standaardisatie een meerwaarde kan leveren aan de toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement. Standaardisatie kan een meerwaarde leveren voor de volgende toegevoegde waarden: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Innovatie en waardeverbetering; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid; Het is hiermee plausibel dat standaardisatie van het werkproces bij vastgoedmanagement een meerwaarde kan bieden voor het creëren van inzicht in de portefeuille op objectniveau, en kan bijdragen aan het (creëren van een) vastgoedbeleid. Hiermee is antwoord gegeven op de derde deelvraag: “Op welke wijze kan vastgoedmanagement zorgen voor verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid?”


- 46 –

5. Uniform gemeentelijk vastgoedmanagement

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de voorwaarden voor het succesvol uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau, zijnde het bereiken van verbetering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid, toegelicht en uitgewerkt in een model. Hieruit volgt een conceptontwerp van voorwaarden tot uniformering.

5.2 Model voor uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement Om te komen tot een succesvolle standaardisatie dient voldaan te worden aan een aantal voorwaarden. Deze voorwaarden, specifiek voor het uniformeren van het gemeentelijk vastgoedmanagement op operationeel niveau, betreffen: 1. Centralisatie In hoofdstuk 3 is vastgesteld dat eenvormigheid van het vastgoedmanagement mogelijk is op operationeel niveau. Vanuit de beschreven theorie van Joroff (2003) heeft dit betrekking op een basisniveau waarbij de organisatie gericht is op het bieden van geschikte huisvesting en het instandhouden van de huisvesting. Bij volwassenheid in de ‘controller’ fase is het vastgoedmanagement vooral gericht op kostenbeheersing en kostenminimalisatie, waardoor een meerwaarde aan de algehele doelstelling van de organisatie wordt bereikt, namelijk kostenreductie. In onderstaand figuur is relatiebeheer onderdeel van het operationele vastgoedmanagement. Daar vanuit functioneel perspectief inzicht verkregen moet worden aangaande het ruimtegebruik en de waardering van de huisvesting (Van Beijnum, 2005) door de gebruikers moet er ook sprake zijn op operationeel niveau van relatiebeheer. De grens waarbij het relatiebeheer zich op het tactische vlak begeeft ontstaat wanneer het zich richt op de match tussen vraag en aanbod (Hoofdstuk 3, figuur 3.9 en Joroff, 2003). In hoofdstuk 4 wordt gesteld dat de standaardisatie van het werkproces de voorwaarde is om de standaardisatie van de output succesvol te laten zijn. Ook is gesteld dat de behoefte naar standaardisatie toeneemt naar mate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie kan geoptimaliseerd worden door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken.

Bestuur

Dienst / Sector

Dienst / Sector

Dienst / Sector

1

2

3

Strateeg

Vastgoed

Vastgoed

Vastgoed

Relatiebeheer

Relatiebeheer

Relatiebeheer


Contractbeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Technisch beheer

Technisch beheer

Technisch beheer





Figuur 5.1: Centralisatie binnen eigen organisatie (bron: Aardema / Korsten, 2009, Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))


- 47 –

2. Inventarisatie In hoofdstuk 3 is geconcludeerd waar de kennisbehoefte op het operationele niveau ligt. Vanuit het financiële, het technische en het functionele perspectief kan het inzicht opgesplitst worden op basis van enerzijds het aanbod van het vastgoed en anderzijds de vraag inzake de huisvesting. In hoofdstuk 4 is vastgesteld dat dit inzicht, teneinde meerwaarden te kunnen bereiken, op objectniveau moet worden verkregen. Derhalve is optimalisatie van het inzicht nodig door inventarisatie.

• Optimalisatie van het inzicht in het aanbod van de gemeentelijke vastgoedportefeuille op objectniveau. Dit inzicht betreft specifiek de inventarisatie van: − inzicht in de technische staat van de gebouwen; − inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; − inzicht in de kwantitatieve huisvesting; − inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; − inzicht in de financiële performance van het vastgoed; − inzicht in de (technische) onderhoudskosten; − inzicht in de facilitaire kosten;

• Optimalisatie van het inzicht in de vraag naar huisvesting op objectniveau. Dit inzicht betreft specifiek de inventarisatie van de ruimtebehoefte van: − gebruikers van het commerciële vastgoed; − gebruikers van het maatschappelijke vastgoed; − gebruikers van de eigen huisvesting; 3. Standaardisatie van de werkprocessen In hoofdstuk 4 is bepaald dat de gemeentelijke organisatie zich kenmerkt als een divisieorganisatie, waarbij standaardisatie van de output als coordinatiemechanisme overheersend is. Voorwaarde bij een succesvolle standaardisatie van de output is standaardisatie van het werkproces. Deze standaardisatie is gericht op eenvoudige activiteiten die routinematig, controleerbaar en vergelijkbaar zijn, met als doel optimale efficiency te bereiken. 4. Optimalisatie en bijstelling In hoofdstuk 2 is beschreven welke toegevoegde waarden vastgoedmanagement kan hebben aan de hoofddoelstelling van de gemeentelijke organisatie. De output van de operationele werkprocessen moet derhalve geëvalueerd worden op het kunnen bereiken van een meting van meerwaarde, alsook het daadwerkelijk meten van de meerwaarden, te weten: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Innovatie en waardeverbetering; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid; 5. Standaardisatie van de output Als de output van de operationele werkprocessen geëvalueerd kan worden op het kunnen bereiken van een meting van meerwaarde, en het daadwerkelijk meten van de meerwaarden is tevens mogelijk, dan volgt standaardisatie van de output door het vereenvoudigen van activiteiten die routinematig, controleerbaar en vergelijkbaar zijn. 6. Vereenvoudiging Verbetering van efficiency, controle en vergelijkbaarheid door vereenvoudigen werkzaamheden. Deze vereenvoudiging is voorwaarde om stap 7 te kunnen zetten. De vereenvoudiging heeft voornamelijk betrekking op de relationele operationele werkzaamheden, die specifiek zijn voor de gemeente en haar gebruikers van het vastgoed.


- 48 –

7. Externe centralisatie De behoefte naar standaardisatie neemt als bij punt 1 toegelicht toe naarmate de omvang van de organisatie toeneemt. Deze omvang binnen de gemeentelijke organisatie is bij punt 1 reeds geoptimaliseerd door centralisatie van de te uniformeren operationele vastgoedmanagement taken binnen de gemeente. Door intergemeentelijke samenwerking kan wel voldaan worden aan het verder vergroten van de omvang van de werkzaamheden mits deze eenvoudig blijven.

Gemeente

2

3

Vastgoed

Vastgoed

Vereenvoudigen

Gemeente

1

Vereenvoudigen

Gemeente

Strateeg

Vastgoed

Ondernemer

Handelaar Relatiebeheer

Relatiebeheer

Relatiebeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Contractbeheer

Technisch beheer

Technisch beheer

Technisch beheer





Figuur 5.2: Centralisatie buiten eigen organisatie(bron: Van Driel (2003), Joroff (1993), eigen bewerking (2012))


- 49 –

5.2.1. Model Optimalisatie omvang door centralisatie operationeel vastgoedmanagement




2. Inventarisatie Inzicht in: - de ruimtebehoefte van de gebruikers van het/de: - commercieel vastgoed; - maatschappelijk vastgoed; - eigen huisvesting;

Optimalisatie inzicht vraag op objectniveau


Evaluatie op meerwaarde: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Innovatie en waardeverbetering; 6. Marketing / Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid;









6. Vereenvoudiging


- 50 –

5.3 Conclusie In dit hoofdstuk zijn aan de hand van de theorie aangaande gemeentelijk vastgoedmanagement, de gemeentelijke organisatie, de mogelijkheid van uniformering en de aspecten inzicht en kwaliteit de voorwaarden toegelicht voor het komen tot een succesvolle standaardisatie van werkprocessen en standaardisatie van de output van de werkprocessen. Deze voorwaarden zijn samengevoegd in een model tot uniformering. Dit met als doel om een bijdrage te kunnen leveren aan de toegevoegde waarden van vastgoedmanagement en aan de algehele doelstelling van de gemeentelijke organisatie. In hoofdstuk 6 wordt het model getoetst aan de praktijk door middel van een viertal interviews met experts en een tiental interviews met gemeenten.


- 51 –

6. De praktijk

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het model als ontworpen in hoofdstuk 5 getoetst aan de praktijk door middel van interviews bij een viertal experts en een tiental gemeenten. Aan de hand van de resultaten uit de interviews wordt het model aangepast. Hierna wordt antwoord gegeven op de vierde deelvraag, te weten: “Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de verbetering?”

6.2 Empirisch onderzoek Voor het onderzoek is naast het gebruik van reeds bestaande data voortkomende uit deskresearch gebruik gemaakt van: 1. Interviews met deskundigen uit de advieswereld, de rijksoverheid en en de commerciële vastgoedbranche; 2. Interviews met gemeenten; Ad1. Bij de selectie van de respondenten voor interviews met deskundigen uit de advieswereld zijn de volgende criteria aangehouden: • niet werkzaam bij een gemeente. Hiervoor is gekozen om objectiviteit in het interview ten opzichte van de gemeentelijke organisatie zoveel als mogelijk te waarborgen; • werkzaam met gemeentelijk vastgoed; • bewezen deskundig op het gebied van gemeentelijk en maatschappelijk vastgoed; • in meer of mindere mate een rol spelen bij de professionalisering van gemeentelijk vastgoedmanagement; De selectie betreft: • Bert Teuben, IPD Benchmark Maatschappelijk Vastgoed; • Jan Veuger, programmamanager Consortium Maatschappelijk Vastgoed; • Simon Blokdijk, Ministerie van Binnenlandse zaken, Rijksgebouwendienst directie beheer; • Jeroen Tazelaar, partner Twynstra Gudde; Met de geselecteerde respondenten is het model zoals ontworpen in hoofdstuk 5 van dit onderzoek besproken, zijn de opmerkingen beschreven en is het model hierna bijgesteld. Ad2. De keuze van telefonische interviews komt voort uit de combinatie van de wenselijke situatie om veel gemeenten te interviewen en het relatieve korte tijdsbestek dat hiervoor aanwezig is. Het houden van een enquête is een minder tijdsintensieve vorm waarbij veel respondenten bereikt kunnen worden, echter, deze vorm geeft geen ruimte voor nadere toelichting. Daar de respondenten geconfronteerd worden met een nieuw ontwerp is de kans groot dat deze mogelijkheid van toelichten nodig is. Hierdoor is gekozen voor de vorm van telefonische interviews. Bij de selectie van de gemeenten voor interviews zijn de volgende criteria aangehouden:

• Omvang gemeente. Met de doelstelling om in de reflectie een representatie van gemeenten op het gebied van onderlinge verschillen in omvang te betrekken is er voor gekozen om zowel kleine (omvang tot 40.000 inwoners) te betrekken, middelgrote gemeenten (40.000 tot 95.000 inwoners) en grote gemeenten (omvang vanaf 95.000 inwoners); • Organisatie van vastgoedmanagement. Bij de samenstelling van de gemeenten is gekeken naar de huidige situatie voor wat betreft de organisatie van vastgoedmanagement, en getracht hier een elke vorm van organiseren in vertegenwoordigd te hebben; Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 52 –

• Diversiteit vastgoedportefeuille. De gemeenten dienen een diversiteit aan typen vastgoed te bezitten, waaronder maatschappelijk, strategisch, eigen huisvesting en commercieel. De gemeenten dienen tenminste 2 van de 4 typen vastgoed in hun portefeuille te hebben. • Mate van intergemeentelijke samenwerking. Hierbij wordt bedoeld de samenwerking op het gebied van maatschappelijk vastgoed, en niet vanuit algemene organisatorische beweegredenen zoals fusies. De grote gemeenten zijn verenigd in de Kopgroep (2012). • Actualiteit, of de gemeente het professionaliseren van vastgoedmanagement op de agenda heeft staan; Daar andere variabelen zoals politieke kleur en omvang op basis van grondoppervlakte, specifiek in relatie tot het vastgoedmanagement, niet in de literatuur terug te vinden zijn als vergelijkingsmateriaal tussen gemeenten onderling, zijn deze niet meegenomen als selectiecriteria. Met bovenstaande selectiecriteria is tot de volgende selectie gekomen:

x x x x x

x x x x x x

x x x x x

x x x x x x x x x x

x x x x

x

x x

x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x

Actualiteit beleid professionalisering

Intergemeentelijke samenwerking

Diversiteit vastgoedportefeuille

Outsourcing

Centraal

Decentraal

Groot

Klein

Gemeente Barendrecht Bodegraven Papenrecht Heemskerk Best Roosendaal Gouda Den Helder Velsen Helmond Dordrecht Amsterdam Rotterdam Utrecht Eindhoven Enschede Nijmegen

Organisatie VGM

Middel

Omvang

x

x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x

Tabel 6.1: Overzicht selectie gemeenten (bron: eigen analyse (2012))

Bij de selectie van de gemeenten is mede gekeken naar de professionaliteit in relatie tot het vastgoedmanagement en de omvang van de gemeente. Met de geselecteerde respondenten is enerzijds de huidige situatie binnen de gemeente voor wat betreft de gemeentelijke organisatie en specifiek de organisatie van het vastgoed besproken. Anderzijds is het model zoals ontworpen in hoofdstuk 5 van dit onderzoek besproken en zijn de opmerkingen beschreven. Bij gemeenten welke al in meer of mindere mate bezig zijn met professionaliseren is intern ook duidelijk wie met vastgoed van doen heeft en wat de opgave is binnen het vraagstuk van professionaliseren van vastgoed. Bij deze gemeenten was het maken van een afspraak voor een interview makkelijk en de afspraak zelf toegankelijk. Bij het merendeel van de kleinere gemeenten was niet direct duidelijk wie intern verantwoordelijk is voor het vastgoed en werd het bijdragen aan een onderzoek soms als bedreigend ervaren. Naar de mening van de onderzoeker heeft dit alles te maken met vertrouwen in de eigen organisatie. Naar mate de organisatie volwassener is staat zij meer open voor toenadering. Het nadeel is dat dit effect heeft op de gewenste mix van gemeenten in omvang en professionaliteit.


- 53 –

6.3 Vragenlijsten Op basis van vragenlijsten zijn de interviews gehouden. Voor alle gemeenten is 1 vragenlijst gehanteerd. In deze vragenlijst is enerzijds getoetst wat de huidige situatie is binnen de gemeente voor wat betreft de gemeentelijke organisatie en specifiek de organisatie van het vastgoed. Daarnaast is aan de hand van het model getoetst of de voorgestelde standaardisatie toepasbaar is. Voor de interviews met de experts zijn specifieke vragenlijsten gehanteerd, afgestemd op de expertise van de respondenten en in het licht van de vragen aan de gemeenten. De vragenlijsten zijn te raadplegen in bijlage 1 en bijlage 2 van dit rapport.

6.3 Interviews experts In bijlage 3 zijn de verslagen van de interviews met de experts uitgewerkt. Deze interviews zijn afgestemd op de expertise van de respondenten en in het licht van de vragen aan de gemeenten. Daarnaast is het model uit hoofdstuk 5 besproken en daarmee getoetst of de voorgestelde standaardisatie toepasbaar is. Als samenvatting vanuit de interviews is onderstaand per interview een opsomming gegeven van de opmerkingen, waaronder aanvullingen, wijzigingen en overwegingen, die zijn voortgekomen uit de gesprekken. 6.3.1. Interview IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed, dhr. Bert Teuben

• Intergemeentelijke samenwerking kan op meerdere niveaus, waaronder op kennisniveau en operationele uitvoering / management;

• Output van de werkprocessen is alleen input voor de performancemeting, het betreft geen performancemeting op zich; • Toegevoegde waarden splitsen met betrekking tot vastgoed en vastgoedmanagement op basis van vraag en aanbod ten behoeve van aansluiting op de rolverdeling; • Bij inzicht in de ruimtebehoefte geldt dit ook voor toekomstige gebruikers; • De output van de werkprocessen moet vooraf gedefinieerd worden;

6.3.2. Interview Consortium Maatschappelijk Vastgoed, dhr. Jan Veuger

• Voorwaarde voor samenwerken is een bepaalde mate van gelijkwaardigheid, organisatie moet ‘op • •

• • •

orde’ (succesvol) zijn voordat je kan samenwerken; Inzicht in de portefeuille is intern wenselijk, extern alleen als de gemeente zich hiermee kan profileren; Bij een gemeenschappelijk doel vanuit organisatieperspectief kan door ambtelijke samenvoeging vastgoed als onderdeel van de gezamenlijke organisatie worden gecentraliseerd vanuit meerdere gemeenten; Het kunnen sturen op meerwaarden is wenselijk, hier moet beleid voor komen; Belangen binnen de gemeente zorgen voor een prioritering in het creëren van het inzicht; De mate van inzicht dient afgestemd te worden op de fase waarin een gemeente zich bevindt;

6.3.3. Interview RGD, dhr. Blokdijk

• • • • • •

Duidelijkheid in rolverdeling en verantwoordelijkheden huurder en verhuurder aanbrengen; Bij de match vraag en aanbod is van belang bij wie de doorzettingsmacht ligt; Juiste allocatie van kosten zorgt voor een juist inzicht in consequenties; Bij vergelijkbare werkprocessen is samenwerken een kans, mits er geen concurrentie aanwezig is; Inzicht in meerwaarden moeten vertaald worden naar maatschappelijke waarde; Verticale standaardisatie zorgt voor vergelijkbaarheid op objectniveau in een portefeuille;


- 54 –

6.3.4. Interview Twynstra Gudde, Jeroen Tazelaar Duidelijkheid in de keuze van een organisatiemodel; Duidelijkheid in de keuze van de schaal; Duidelijkheid in doelstelling van ‘organisatie van vastgoed’; Eerst interne volwassenheid creëren vooruitlopend op (intergemeentelijke) samenwerking; Duidelijke koppeling met doelstelling algemeen beleid; Voorwaarde om te centraliseren / standaardiseren is het bieden van transparantie in kosten en scheiding tussen vraag en aanbod; • Bij volwassenheid hoort ook goed opdrachtgeverschap, wat impliceert dat de vaardigheden en competenties ook op niveau dienen te zijn;

• • • • • •

6.3.5. Samenvatting opmerkingen Het is belangrijk dat er op voorhand duidelijkheid wordt gecreëerd in de rolverdeling en verantwoordelijkheden binnen de vastgoedorganisatie of ‘organisatie’ van vastgoed. Dit wordt nog belangrijker met het oog op een eventuele intergemeentelijke samenwerking op langere termijn. Naast de verdeling en verantwoordelijkheden is het organisatiemodel van de gecentraliseerde vastgoedactiviteiten ook belangrijk vroegtijdig vast te stellen, eveneens mede in het licht van intergemeentelijke samenwerking op langere termijn. De motivatie van centraliseren en op langere termijn van het extern centraliseren moet voortkomen uit het bieden van meerwaarde aan het algemene beleid van de gemeentelijke organisatie. Hierdoor is het van belang dat in de definitie naast het organisatiemodel, de rolverdeling en de rolverantwoordelijkheden ook vastgesteld wordt aan welke meerwaarden voldaan moet worden om bij te dragen aan het algemene beleid en welke prioritering deze meerwaarden hebben. De voorwaarde om te centraliseren en daaropvolgend te standaardiseren is naast het bieden van transparantie ook een scheiding tussen vraag en aanbod. Hierin voorzag het model reeds. De standaardisatie heeft voornamelijk effect op vergelijkbare processen waar er veel van zijn. De evaluatie van de output vindt plaats op basis van de beoogde meerwaarden, maar tevens ten alle tijden ook op basis van de algemene beleidsdoelstellingen van de gemeente en daarmee de maatschappelijke waarde. Voor een intergemeentelijke samenwerking is het van belang dat er een mate van gelijkwaardigheid in volwassenheid is bij de samenwerkende partijen, oftewel of de organisatie succesvol is gezien haar doelstelling. De doelstellingen kunnen verschillen, maar de mate van succes moet enigszins vergelijkbaar zijn. De keuze van intergemeentelijke samenwerking hangt sterk af van de doelstelling van de samenwerking welke in ieder geval moet bijdragen aan de algemene doelstelling van de gemeenten. De vorm van samenwerken hangt sterk samen met het gekozen organisatiemodel. De resultaten van de interviews zijn verwerkt in het model, waarbij de aanpassingen op het model uit hoofdstuk 5 in het aangepaste model in het volgende artikel in het rood zijn weergegeven.


- 55 –

6.4 Resultaten verwerkt in het Model Definiëren van: - Organisatiemodel - Kennis centre - Uitvoering / management - Resultaatverantwoordelijk - Rolverdeling - Eigenaar / Verhuurder - Gebruiker / Huurder - Rolverantwoordelijkheden - Meerwaarde en benodigde output werkprocessen

Definitie vastgoedorganisatie

1. Definitie vastgoedorganisatie

Optimalisatie omvang door centralisatie operationeel vastgoedmanagement




3. Inventarisatie

Optimalisatie inzicht vraag op objectniveau Afstemming prioritering en mate van inzicht

Inzicht in: - de ruimtebehoefte van de (toekomstige) gebruikers van het/de: - commercieel vastgoed; - maatschappelijk vastgoed; - eigen huisvesting;


Evaluatie op meerwaarde voor algemeen beleid - Doelmatig - Doeltreffend - Rechtmatig Evaluatie op meerwaarde: - Vanuit het aanbod: 1. Verbeteren van dienstverlening; 2. Kostenreductie; 3. Risicomanagement; 4. Verbeteren van flexibiliteit; 5. Waardeverbetering; 8.Verbeteren van werknemerstevredenheid; - Vanuit de vraag: 5. Waardeverbetering; 6. Relatiebeheer; 7. Verbeteren van klanttevredenheid; 8. Verbeteren van werknemerstevredenheid;


Nee


Succesvol ?

Ja


Aanbodzijde: Ja Vraagzijde: Nee

Afwegingen - Concurrentie? - Sourcing; - Outsourcing; - Samenwerking;




Samenvoegen en vereenvoudigen

Afweging belang gemeente


7. Vereenvoudiging


Afstemming - Rolmodel - Rolverdeling - Rolverantwoordelijkheden


- 56 –

6.4 Interviews gemeenten

Is er sprake van een centrale organisatie van vastgoed?

Gemeente Enschede

Gemeente Den Helder

Gemeente Helmond

Gemeente Velsen

Gemeente Barendrecht

Gemeente Rotterdam

Gemeente Dordrecht

Vraag

Gemeente Gouda

Gemeente Eindhoven

Naar aanleiding van de interviews met de diverse gemeenten zijn de belangrijkste constateringen in relatie met het model opgesomd in onderstaande tabel.

+

+

+

+

+

-

+

-

+

Is er inzicht in het aanbod van vastgoed, specifiek: - technische staat - functionaliteit - kwantitatieve huisvesting - waardering - financiële performance - onderhoudskosten - facilitaire kosten

+ + +/+ + +

+ + +/+ + +

+ + + +/+ + -

+ + +/+/+ +

+ + +/+/+ +

+/+/+/+ +

+ + + + + + +

+ + +/+/+ +

+ + +/+/+/+ +

Is er inzicht in de vraag naar het vastgoed?

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

-

-

-

+/-

Wordt het inzicht verantwoord op objectniveau?

-

-

-

+

-

-

-

-

+

Wordt er deelgenomen aan de benchmark?

-

+

-

+

-

-

+

-

+

Wordt de output gemeten op meerwaarden?

-

-

+/-

+

+

-

+

-

+

Is er sprake van een vastgoedbeleid?

+

+

+

-

+

-

-

-

+

Wordt dit beleid afgestemd op het algemene beleid?

+

+

+

nvt

+

nvt

nvt

nvt

+

Wordt er momenteel samengewerkt met andere gemeenten op het gebied van vastgoed en vastgoedmanagement?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Kan er samengewerkt worden met andere gemeenten op het gebied van operationeel vastgoedmanagement?

+

+

+

+

+/-

+

+

+

+

Tabel 6.2: Overzicht vragen in relatie tot model (bron: interviews (2012))

Daar een aantal respondenten hun medewerking hebben verleend onder de restrictie dat de input niet herleidbaar is naar de gemeente zelf zijn onderstaande constateringen, opmerkingen en waargenomen ontwikkelingen niet gekoppeld aan de specifieke bron. In bijlage 3 zijn de geïnterviewden bij de diverse gemeenten verklaard. Uit bovenstaande tabel is het volgende te constateren: • De meeste gemeenten hebben hun vastgoed gecentraliseerd; • De gemeenten hebben over het algemeen inzicht in de aanbodzijde van het vastgoed; • Het inzicht in de aanbodzijde is niet op objectniveau bekend; • De gemeenten hebben over het algemeen geen of slecht inzicht in de vraagzijde van het vastgoed; • Er wordt door veel gemeenten niet deelgenomen aan de benchmark; • Er wordt niet of in geringe mate gemeten op meerwaarden van het vastgoedmanagement; • Er wordt niet concreet samengewerkt met andere gemeenten op het gebied van vastgoed; • De mogelijkheid van samenwerken wordt door elke gemeente erkend; Specifieke opmerkingen aangaande de haalbaarheid: • Om een volwassen vastgoedbedrijf te runnen is kwalitatief personeel nodig. Kleinere gemeenten hebben hier niet voldoende middelen voor; • Bij kleinere gemeenten is de bestuurlijke invloed (te) groot, wat een ontwikkeling naar een volwassenheid doet stagneren door veel ad hoc besluiten; • Met betrekking tot handelingsbevoegdheid moet de rol van vastgoedmanager en de rol van de beleidsmedewerker duidelijk zijn, gescheiden zijn, alsmede bijbehorende verantwoordelijkheden duidelijk zijn; • Een bijkomend voordeel van het creëren van schaalgrootte is de afname van bedrijfskosten. De vraag hierbij is waar het voordeel hiervan terecht gaat komen bij intergemeentelijke samenwerking; • Om de stappen goed te doorlopen is een bepaalde omvang van werkzaamheden nodig, inschatting van een respondent is dat het kritisch minimum ligt bij een inwoneraantal vanaf 100.000 inwoners (‘grote’ gemeenten); Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 57 –

• Er is een grote behoefte aan interne vergelijking binnen de gemeentelijke portefeuille; • De output moet betrouwbaar zijn als managementinformatie voor de gemeente. De volwassenheid met betrekking tot het op orde hebben van de portefeuille speelt hier een belangrijke rol. Als dit niet volwassen is, is er geen tot weinig vertrouwen in de output en de meerwaarde van het inzicht; • Vanuit de druk op efficiency door bezuinigingsmaatregelen is standaardisatie een must om aan de bezuinigingsopgave te voldoen zonder in te moeten boeten in kwaliteit; • Met het vergroten van de omvang door intergemeentelijke samenwerking wordt ook het risico van continuïteit verkleind. Ook bij gemeenten die de vastgoedorganisatie op orde hebben zien problemen bij mutaties van personeel of vanuit de bezuinigingsopgave reductie van personeel; • In het model wordt bij intergemeentelijke samenwerking aangenomen dat dit gericht is op het aanbod, en niet op de vraag. Vanuit oogpunt van standaardisatie is dit aannemelijk, vanuit de doelstelling van efficiënt en effectief handelen is intergemeentelijke afstemming van de vraag wenselijk; Waargenomen ontwikkelingen bij de gemeenten in relatie tot vastgoedmanagement: • De geïnterviewde gemeenten zijn veelal al gecentraliseerd wat een voorwaarde is voor verdere professionalisering. Deze centralisatie kent nog wel veel uitzonderingen, waardoor er meer sprake is van een centralisatie van algemene vastgoedactiviteiten, en niet alle activiteiten; • Bij 2 gemeenten (Rotterdam, Barendrecht) wordt er gemeten op meerwaarden, in meer of mindere mate in directe relatie tot het algemene beleid. gemeente Dordrecht is bezig de meerwaarden te definiëren; • Het inzicht in de portefeuille wordt aangegeven grotendeels op orde te zijn, echter vindt er nog geen verantwoording op objectniveau plaats, met uitzondering van Rotterdam; • Met betrekking tot intergemeentelijke samenwerking vinden er in toenemende mate verkenningen plaats. Dit geldt voor de BAR gemeenten (Barendrecht, Albrandwaard en Ridderkerk) en voor Den Helder met de gemeenten Hoorn / Heerhugowaard en Alkmaar; • Gemeenten werken in toenemende mate samen met marktpartijen op het gebied van operationeel vastgoedmanagement. De gemeente Velsen, Den Helder en Rotterdam hebben (een gedeelte van) hun vastgoed uitbesteed aan een commerciële marktpartij; • Gemeenten die een vastgoedbedrijf hebben ingericht staan open voor schaalvergroting door samenwerking met naburige gemeenten. Bij de Gemeente Dordrecht kan dit via haar ingenieursbureau Drechtsteden en de gemeente Helmond middels haar eigen vastgoedbedrijf weke zelfs op basis van resultaatverantwoordelijkheid werkt. De gemeente Enschede is in gesprek met een tiental omliggende gemeenten om samenwerking te verkennen; • De match tussen vraag en aanbod wordt als steeds belangrijker gezien. Waar deze 2 aspecten veelal gescheiden zijn georganiseerd wordt de samenwerking hierin gestimuleerd. De gemeente Eindhoven is momenteel bezig de vraagzijde volledig in kaart te brengen; • De toenemende druk op bezuinigen doet de overtuiging dat er eerst een mate van volwassenheid bereikt moet zijn binnen de eigen organisatie om te kunnen samenwerken in toenemende mate wankelen.

6.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze het model als verwoord in hoofdstuk 5 is getoetst aan de praktijk door middel van interviews bij een viertal experts en een tiental gemeenten. In theorie kunnen gemeenten zich vinden in het model en herkennen de mogelijkheden en meerwaarden van standaardisatie, zowel op het vlak van de werkprocessen als met betrekking tot de output. In praktijk is het model nog niet (volledig) te toetsen, daar gemeenten belangrijke stappen missen om volwassenheid te creëren en daarmee op meerwaarden te kunnen toetsen. Gemeenten hebben nog weinig vertrouwen in de output van de werkprocessen doordat het inzicht in het aanbod alleen op portefeuilleniveau aanwezig is en het inzicht in de vraag beperkt of zelfs niet aanwezig is. Hierdoor stagneert de ontwikkeling van het kunnen sturen op meerwaarden. Het vereenvoudigen van het creëren van inzicht helpt hierbij, oftewel het standaardiseren van de


- 58 –

werkprocessen. De grenzen van standaardisatie worden bepaald door de complexiteit vanuit de theorie, en dit komt overeen met de constatering van de grenzen van beleidsarm naar beleidsrijk in de praktijk. Gemeenten, met uitzondering van Rotterdam en Enchede, leggen geen verantwoording af op objectniveau. De informatie blijkt op zich wel aanwezig te zijn binnen de gemeente, maar versnippert. Wanneer deze verantwoording wel op objectniveau zal geschieden heeft dit een groot kwalitatief effect op de bepaling van de kostprijs, de generale methodiek van gemeenten bij verhuur van maatschappelijk vastgoed. Deze verdieping naar objectniveau stimuleert standaardisatie van het werkproces, daar de werkzaamheden in omvang toenemen en eenvoudig zijn. De deelname aan de benchmark maatschappelijk vastgoed vereist dat gemeenten haar portefeuille volledig inzichtelijk hebben op objectniveau, specifiek voor de aanbodzijde van het vastgoed. De benchmark kan gezien worden als een standaardisatie van de output aan de aanbodzijde. Uit de interviews met de experts komt zeer duidelijk naar voren dat wanneer gemeenten gaan deelnemen aan een benchmark of intergemeentelijk gaan samenwerken het op orde hebben van de vastgoedportefeuille essentieel is. Dit impliceert dat een samenwerking tussen gemeenten om het interne standaardisatieproces te ontwikkelen niet reëel is te verwachten. Pas als gemeenten het vertrouwen hebben dat ze zich kunnen profileren is samenwerking ‘veilig’. Een kans ontstaat wel bij fusies van gemeenten of een gemeentelijke herindeling, waarbij de samenvoeging van het ambtelijke apparaat ook samenwerking op het gebied van vastgoed impliceert. Daar gemeenten erg autonoom zijn in hun handelen kan bedacht worden dat er wellicht toch handvaten te vinden zijn om bepaalde zaken te gaan afdwingen, gerelateerd aan bepaalde manieren van werken. Bij woningbouwcorporaties is via sturing vanuit het Rijk uiteindelijk samenwerking wel tot stand gekomen. Gezien de actuele en noodzakelijke doelstelling van de gemeente om te bezuinigen is de verwachting dat gemeenten vanuit een hulpvraag elkaar ook zonder dwang gaan opzoeken. Bij het professionaliseringsproces is het van groot belang dat een gemeente op voorhand goed nadenkt over het organisatiemodel van de gecentraliseerde vastgoedactiviteiten, de rolverdeling en de rolverantwoordelijkheden. Dit heeft directe relatie met de meerwaarde van het vastgoedmanagement voor het algemene beleid van de gemeente. Wanneer deze meerwaarde niet op voorhand duidelijk is zal draagvlak vanuit de politiek ontbreken om de professionalisering te steunen. Deze keuze is ook belangrijk voor een eventuele toekomstige samenwerking met andere gemeenten. Werkt de vastgoedafdeling als kenniscentrum (Ingenieursbureau Drechtsteden), als uitvoerende manager (RGD) of als resultaatverantwoordelijke vastgoedmanager (Helmond). In iedere rol dient voldaan te worden aan de algemene beleidsdoelstellingen van de gemeente, zijnde doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid. Het inzicht is zoals geconcludeerd op objectniveau nodig om de methodiek van kostprijsdekkende huur correct te hanteren en te nemen besluiten van de raad te kunnen voorzien van een voldoende onderbouwing. Dit inzicht moet zo efficiënt en effectief mogelijk tot stand komen, waarbij standaardisatie hieraan bijdraagt. Bij eenvoudige werkzaamheden stimuleert de vergroting van omvang van de werkzaamheden de mate van standaardisatie. In het proces van ‘op orde’ komen van de eigen interne organisatie bepaalt de eigen portefeuille de maximale omvang, samenwerking met andere gemeenten in die fase is niet opportuun. Bij een gelijkwaardigheid in volwassenheid van organisaties is samenwerken wel opportuun, en wordt bestuurlijk zelf als wenselijk geacht. Meerwaarden bij deze intergemeentelijke samenwerking zijn efficiency en controle, en de samenwerking omvat voornamelijk een grote omvang van beleidsarme activiteiten. Met deze uitgangspunten gedijt standaardisatie het beste. Hierdoor wordt antwoord gegeven op de vierde deelvraag, te weten: “Kan uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement bijdragen aan de verbetering?”


- 59 –

7. Conclusies en aanbevelingen

7.1 Conclusies en aanbevelingen Uit dit onderzoek blijkt dat uniformering kan bijdragen aan de optimalisering van het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de kwaliteit van het vastgoedbeleid. Deze uniformering bestaat uit enerzijds standaardisatie van de werkprocessen en anderzijds uit standaardisatie van de output van de werkprocessen. De meerwaarde die de standaardisatie kan bieden hangt sterk samen met de omvang van de werkzaamheden en de complexiteit hiervan. De standaardisatie is daarmee kansrijk op het gebied van het operationeel vastgoedmanagement met een zo groot mogelijke omvang. Hiermee ligt de focus van het ontworpen model enerzijds op interne centralisatie en anderzijds op externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking.

7.1.1. Interne centralisatie Conclusie Veel gemeenten hebben reeds alle vastgoedactiviteiten gecentraliseerd op 1 plek in de organisatie. Dit is een goede basis voor standaardisatie van de werkprocessen en hiermee wordt voldaan aan het vergroten van de omvang van de organisatie teneinde de standaardisatie kansrijk te maken. Om te voldoen aan de doelstelling van het algemene beleid van de gemeente is efficiency en effectiviteit van belang, wat inzicht op detailniveau van vraag en aanbod verlangt. Het inzicht in de portefeuille is veelal alleen op portefeuilleniveau aanwezig. Dit heeft te maken met de verantwoording voorkomende uit de financiële kaders waaraan voldaan moet worden, en deze vraagt niet specifiek om verantwoording op objectniveau. Daarnaast is het inzicht op portefeuilleniveau veelal slechts aan de aanbodzijde aanwezig, en niet aan de vraagzijde. De meerwaarde(n) van vastgoedmanagement worden over het algemeen niet gemeten, althans niet expliciet. Impliciet heeft iedere gemeente een bezuinigingsopgave waarbij kostenreductie een directe meerwaarde is geworden, welke direct voortkomt vanuit het algemene beleid van de gemeentelijke organisatie. Om dit te bereiken is een prioritering in de meerwaarden van belang. Het op orde brengen van de interne organisatie (dienstverlening) is een voorwaarde om meerwaarden als kostenreductie en flexibiliteit te kunnen realiseren. Deelname aan de benchmark maatschappelijk vastgoed is nog geen gemeengoed bij gemeenten. Dit heeft alles te maken met de vereiste van deelname aan de benchmark, namelijk inzicht in de portefeuille op objectniveau. Aanbevelingen Om te kunnen voldoen aan de beoogde kostenreductie is optimaal ruimtegebruik van het gemeentelijk vastgoed en een juiste kostenallocatie van de vastgoedlasten essentieel. Gemeenten werken over het algemeen met een methodiek van kostendekkende huur. Door het uitgangspunt van verantwoording op portefeuilleniveau resulteert dit in generale kostendoorbelasting en geenzins specifieke per object. Optimaal ruimtegebruik vraagt om een goede match tussen vraag en aanbod. Het is dus sterk aan te bevelen om het inzicht in de portefeuille voor zowel de vraag als het aanbod op objectniveau te creëren. Dit vult tevens de voorwaarde in om op meerwaarden van het vastgoedmanagement te kunnen sturen. Het model van uniformering voorziet in deze inventarisatie. Om effectief de meerwaarden te kunnen meten teneinde deze te gebruiken als onderbouwing voor besluiten van de raad aangaande de vastgoedportefeuille is een juiste output van de werkprocessen als zijnde managementinformatie nodig. Hiervoor is het aan te bevelen dat er bij centralisatie van de vastgoedactiviteiten vooraf een definiëring plaatsvindt van de vastgoedorganisatie, de rollen, verantwoordelijkheden, de toegevoegde waarden aan het algemeen beleid en de benodigde output hiervoor van de werkprocessen, samengevat in een vastgoedbeleid. Deelname aan de benchmark is aan te bevelen daar de voorwaarden om deel te kunnen nemen voldoen aan de vraag om inzicht op objectniveau, en in brede zin voor gemeenten gezien kan worden als een vorm van standaardisatie van de output. Daarnaast voorziet het zowel in de mogelijkheid van interne benchmarking van de eigen vastgoedportefeuille als externe benchmarking intergemeentelijk.


- 60 –

7.1.2. Externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking Conclusie Teneinde de meerwaarde van standaardisatie te optimaliseren biedt externe centralisatie of intergemeentelijke samenwerking hiervoor de mogelijkheid. Voorwaarde is het vereenvoudigen van de te standaardiseren werkzaamheden. Beleidsarme werkzaamheden binnen de aanbodzijde van het operationele vastgoedmanagement komen hiervoor in aanmerking, en deze werkzaamheden zijn groot in omvang. In de praktijk zijn er wel initiatieven van (groepen van) gemeenten die met elkaar in gesprek zijn over samenwerking, echter vindt er nog geen samenwerking plaats. Dit is vreemd daar er op het palet van professionalisering iedere kleur wel aanwezig is, zij het in geringe omvang. Bij samenwerking is het belangrijk dat er een mate van gelijkwaardigheid aanwezig is in de volwassenheid van de organisaties die samenwerken. Deze gelijkwaardigheid is ook nog dikwijls moeilijk in te schatten, daar veel gemeenten hun beginsituatie niet kennen, slechts hier een gevoel bij hebben. Om te kunnen samenwerken lijkt het voorwaardelijk te zijn dat eerst de organisatie van vastgoed intern op orde komt. Het model van uniformering voorziet in deze volgordelijkheid. Aanbevelingen Bij het op orde brengen van de eigen vastgoedorganisatie, als voorwaarde voor intergemeentelijke samenwerking, is volgens het model definiëring op voorhand van de vastgoedorganisatie essentieel. Bij de definiëring is het aan te bevelen om hierbij (de wijze van) een toekomstige samenwerking met gemeenten in ogenschouw te nemen. Wil de gemeente bijvoorbeeld in de beoogde samenwerking aansluiten op een bestaand aanbod van diensten van de vastgoedorganisatie van een naburige gemeente of wil zij haar vastgoedorganisatie juist aanbieden. Hieruit volgt dat naast de overweging ook vroegtijdige afstemming met beoogde samenwerkingspartners aan te bevelen is. Dit om de te professionaliseren organisatie van vastgoed effectief te laten zijn, naast efficiënt door schaalgrootte. De autonomie van gemeenten vormt hierin een drempel. Wanneer zij niet willen samenwerken stagneert het voldoen aan de doelstelling van doelmatig en doeltreffend omgaan met het gemeentelijk vastgoed. Aan te bevelen is om nader te onderzoeken of de vrijblijvendheid van gemeenten in de keuze om samen te werken ingekaderd kan worden. Oftewel wanneer zij haar eigen organisatie van vastgoed nog niet op orde heeft of de verplichting tot samenwerking vanuit het Rijk een oplossing biedt. Bij huidige en toekomstige gemeentelijke herindelingen is samenwerking van het totale ambtelijke apparaat impliciet. Aanbeveling is om bij een dergelijke ambtelijke samenvoeging de organisatie van vastgoed direct te professionaliseren. Vanwege de druk op de gemeentelijke organisatie voortkomende uit de bezuinigingsopgave zullen de drempels voor het aangaan van de samenwerking waarschijnlijk ook op een natuurlijke wijze beslecht worden. Het risico hierbij is dat de capaciteit van de helpende gemeente binnen de samenwerking te gering wordt om deze hulpvraag in te zetten. Aan te bevelen is derhalve om de bezuinigingsopgave intergemeentelijk te benaderen.

7.2 Reflectie Terugkijkend op het onderzoek kan geconstateerd worden dat het onderwerp erg actueel is en bij kan dragen aan de toekomstige professionalisering van het gemeentelijk vastgoedmanagement. Anders dan de verwachting blijkt dat de actualiteit niet zomaar betekent dat de doelgroep bereikbaar en toegankelijk is. Het is bijvoorbeeld niet gelukt de beoogde doorsnede te bereiken van kleine tot grote gemeenten. Bij de kleine(re) gemeenten lukte het veelal niet om een interview te laten plaatsvinden, met de simpele reden dat men zelf niet wist wie verantwoordelijk is voor het vastgoed en op welke niveau de vraag beantwoord moest worden. Deze constatering komt overeen met het feit dat kleine(re) gemeenten slechter scoren op basis van de 4 pijlers voor professioneel vastgoedmanagement. Vanuit de keuze voor een ontwerpend onderzoek kan geconcludeerd worden dat er niet geheel aan de voorwaarden van een ontwerpend onderzoek is voldaan. Bij de selectie van gemeenten is er vanuit gegaan dat een aantal gemeenten intensief samenwerken. Dit blijkt wel het geval, maar slechts op het niveau van enerzijds advisering en sparren en anderzijds op het gebied van gemeenschappelijke services (bijv. WOZ). Er is geen concrete samenwerking op het gebied van vastgoedmanagement waargenomen. Het model, dat een aantal voorwaarden stelt om uniformering succesvol te laten plaatsvinden, is niet Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 61 –

daadwerkelijk geïmplementeerd. Het model is voorgelegd en besproken, waarbij zowel de gemeenten en experts hebben meegedacht of het te implementeren is, oftewel of er aan de voorwaarden voldaan kan worden. Dit lijkt het geval te zijn. Wanneer het model opgeknipt wordt in het interne- en het externe deel dan kan er bij het interne deel geconstateerd worden dat op onderdelen gemeenten voorwaarden voor uniformering aan het realiseren zijn, bijvoorbeeld centralisatie. Daar dit ten opzichte van het model fragmentarisch gebeurt, lijkt implementatie van slechts een gedeelte van het model niet waardevol. Daarnaast is de kracht van het model dat gemeenten aan de vooravond van professionalisering de voorwaarden voor succesvolle uniformering in volgordelijkheid en als totaal kunnen overzien. De selectie van gemeenten is gezien het aantal niet representatief voor alle gemeenten in Nederland. Op basis van de gestelde criteria en de verscheidenheid tussen de geïnterviewde gemeenten is er wel een voldoende basis aanwezig om de vastgestelde voorwaarden voor succesvolle uniformering en daarmee het model te kunnen implementeren bij een grotere groep gemeenten. Het was erg prettig te bemerken dat ondanks de uitgebreide vragenlijst bij de gemeenten iedere geïnterviewde zeer betrokken meewerkte. Hierdoor is naast reflectie op het model ook een actualiteit inzichtelijk geworden. De interviews met de experts en met de gemeenten hebben mij overtuigd dat er voldoende expertise in de commerciële en de gemeentelijke markt aanwezig is om gemeenten op de goede weg te helpen bij professionalisatie. Het model tot uniformering kan een bijdrage leveren bij de standaardisatie binnen dit proces van professionalisering. Wanneer vanuit het model bij nadere uitwerking ook in een quickscan voorzien kan worden welke in de definitiefase reeds de besparingen en meerwaarden kan inschatten kan dit een positief effect hebben op de (snelheid van) creatie van draagvlak voor de professionalisering en daarmee de standaardisatie.


- 62 –

Literatuurverantwoording • Aardema, H. en Korsten, A. (2009), Gemeentelijke organisatiemodellen, Naar een collegiaal en samenhangend overheidsbestuur, Raad voor het openbaar bestuur, Den Haag.

• AG Vespa (2010), Autonoom Gemeentebedrijf Vastgoed en Stadsprojecten Antwerpen, Stad Antwerpen (www.antwerpen.be).

• Alma, W.B. (2008), Vastgoedbeleid van gemeenten: een verkennend onderzoek naar de invloedsfactoren op het vastgoedbeleid van gemeenten, Master Vastgoedkunde, Groningen.

• Arkesteijn, M., Bankers, B. en Schootbrugge, S. van de (2010), Centralisatie vastgoedbeheer alleen leidt niet tot strategisch handelen, Real Estate Magazine, editie nr. 70, WEKA, Amsterdam.

• ASRE (2010), De gebruiker centraal: CREM, deel 1, Amsterdam School of Real Estate. • Bakker, G. (2011), Uitbesteden aan commerciële vastgoedmanager of corporatie?, Consortium Maatschappelijk Vastgoed, Emmen.

• Bergh, W.F. van den (2011), Gemeentelijk strategisch vastgoedmanagement, Master of Science in Real Estate, Amsterdam School of Real Estate.

• Bis, N. de en Verkerk, N. (2003), Gemeentelijk vastgoed als bedrijfsmiddel?, Technische Universiteit Eindhoven. • Bisschop, W. (2009), Planmatig onderhoud gemeentelijke vastgoedobjecten Gemeente Raalte, Raalte. • Bosma, K. (2008), Zoektocht naar de meest efficiënte CRE-portefeuille, Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate.

• Bouwmeester, H. (2008), Vastgoedstrategen verwachten veel van centralisatie, Real Estate Magazine, editie nr. 60, WEKA, Amsterdam.

• COELO, Allers, M.A., Toolsema, L.A. en Zeilstra, A.S. (2008), De financiële positie van de gemeente Harlingen en • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

de sturingsmogelijkheden van de raad, Centrum voor onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden, Groningen. Consortium Maatschappelijk Vastgoed, Veuger, Hanzehogeschool Grontingen, Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling Noorderruimte, J. (2010), Barometer maatschappelijk vastgoed 2010, Consortium Maatschappelijk Vastgoed, Groningen. Consortium Maatschappelijk Vastgoed, Veuger, J. (2011), Barometer maatschappelijk vastgoed 2011-2015, Consortium Maatschappelijk Vastgoed, Emmen. De Jonge, H. (1996), De toegevoegde waarde van concernhuisvesting, paper NSC-Conference, Arko Publishers, Nieuwegein. De Kopgroep (2008), Zo rekenen we aan maatschappelijk vastgoed, De Kopgroen Maatschappelijke voorzieningen en vastgoed Deloitte (2005), Hoe organiseer ik mijn vastgoedbeheer, GREXexpert, editie nr. 5, Utrecht. Den Heijer, A.C. (2006), Managing the university campus, Eburon Academic Publishers, Delft. DeWulf, G., Krumm, P. en Jonde, H. de (2000), Succesful corporate real estate strategies, Technische Universiteit Delft. Driel, A. van (2003), Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement, Arko, Nieuwegein. Evers, F., Schaaf, P. van der en DeWulf, G. (2002), Public Real Estate, DUP Science, Delft. Fritzsche, C., Hoepel, H. Kaper, L. en Ommeren, A. van (2005), Huisvesting is strategisch goed, Twynstra Gudde, Amersfoort. Gemeente Schijndel (2004), Beleidsplan Beheer en Onderhoud Gemeentelijke gebouwen, Schijndel. Goesten, M.F.H. (2007), Outsourcing van assetmanagement, Master of Science in Real Estate, Amsterdam School of Real Estate. Greiner, L.E. (1972), Evolution and Revolution as Organisation Grow, Harvard Business Reviews. Grote, M. en Ijpelaar, R. (1989), Dynamiek en stabiliteit, Paper, Katholieke Universiteit Nijmegen. Hollestelle, R. (2007), Ontwerp tot goed opdrachtgeverschap, Academie voor Facility Management, Haagse Hogeschool. Horgen (1999), Excellence by Design - Transforming Workplace and Work Practise, John Wiley and Sons Ltd, Hoboken. ICAM (2009), Routeboekje voor gemeentelijk, dynamisch, vastgoedbeheer, ICAM B.V., Heerlen. Janssen, I. (2001), Commercieel Vastgoed, Technische Universiteit Eindhoven. Joroff, M., Louargand, M., Lambert, S. en Becker, F. (1993), Strategic management of the fifth resource: Corporate Real Estate, The Industrial Development Research Counsil, Atlanta. Klerk, E. de (2011), Professionaliseren gemeentelijk cultureel vastgoed, Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate.


- 63 –

• Kok, H. de (2011), Van Gemeentelijk Vastgoedbedrijf naar Fiscale Beleggingsinstelling, Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate.

• Kor, R. (2005), Organiseren in drie processen - DOR model, Twynstra Gudde, Amersfoort. • Kort, P. de (2007), Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed, Master of Real Estate, Amsterdam School of Real • • • •

Estate. Krijnen, J., Wilbrink, H. en Ashouwer, A. (2010), Weinig inzicht en transparantie in Gemeentelijk Vastgoed, Inbo, Woudenberg. Kuijten, M. (2010), Het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed, Master of Science in Real Estate, Amsterdam School of Real Estate. Mac Gillavry, S.D.G. (2006), Verantwoord vastgoedbezit door gemeenten, Master of Science in Real Estate, Amsterdam School of Real Estate. Mattouch, R.P.G.C. (2010), Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen, Master of Real Estate, Amsterdam School of Real Estate.

• Middendorp, M.H. en Hümmels, R.P. (2007), Het vastgoedbedrijf van Gemeenten: Maatschappelijk vastgoed zakelijk benaderd, Real Estate Magazine, editie nr. 51, WEKA, Amsterdam.

• Ministerie van Binnelandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2003), Circulaire Besluit begroting en verantwoording • •

provincies en gemeenten, Den Haag. Mintzberg, H. (2006), Organisatiestructuren, Pearson Benelux (uittreksel via www.uittreksels.com), Amsterdam. Noort, T. van den (2011), Het besluitvormingsproces over gemeentelijk vastgoed, Master Real Estate and Housing, Technische Universiteit Delft. Rekenkamer Commissie Gemeente Veenendaal (2009), Bouwsteen voor de toekomst, Gemeente Veenendaal.

• • Rietdijk, M. (2000), Gemeentelijke vastgoedinformatievoorziening en regelgeving, Delft University Press, Delft. • Rijksgebouwendienst (2009), Handboek RgdBOEI-inspecties, Rijksgebouwendienst, Den Haag. • ROZ / Vastgoedmarkt (2007), Gemeenten brengen hun vastgoed onder in professionele organisaties, VGM/Trends Congres, editie april 2007, SDU, Den Haag.

• ROZ Performancemeting (2012), Benchmark Gemeentelijk Vastgoed, IPD Nederland, Almere. • Rozendaal Vastgoed (2010), Landelijk onderzoek vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten, Rozendaal • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Vastgoed, Rotterdam. Schaaf, P. van der (2002), Public Real Estate, DUP Science, Delft. Schreurs, R. en Veuger, J. (2011), Vastgoed Meter Gemeenten, Corporate Kennis & Onderzoek, Emmen. Schütte, A.P. (2002), Commercieel Vastgoed, Elsevier/Reed Business, Amsterdam. Singer, B.P. (2008), Bijdrage ondernemingsvastgoed aan bedrijfsstrategie, Discussiepaper, Amsterdam School of real Estate. Smits, P. (2009), Gemeentelijk Vastgoedmanagement, Smitsprojectbegeleiding, Naarden. Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden (2003), Besluit BBV, Den Haag. Stijnen, R. (2012), Gemeentelijk propertymanagement, Master of Real Estate, TiasNimbas University, Tilburg. Strien, P. J. van (1997), Praktijk als wetenschap. Methodologie van het sociaal-wetenschappelijk handelen, Van Gorcum, Assen. Struthmann, S. (2012), Koppelen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie, Master Real Estate & Housing, Technische Universiteit Delft. Teuben, B. (2010), Wat brengt ons de toekomst?, Real Estate Magazine, editie nr. 70, WEKA, Amsterdam. Teuben, B. (2012), Benchmark Gemeentelijk Vastgoed, IPD Nederland, Almere. Twynstra Gudde (2010), Onderzoek proffessioneel Gemeentelijk Vastgoed, Twynstra Gudde, Amersfoort. Van Aken, J.E., Berends, H. en Van der Bij, H. (2006), Problem Solving in Organizations, Cambridge University Press. Vastgoedbedrijf Enschede, Vastgoednota, Gemeente Enschede. Velzen, C. van (2005), Strategisch vastgoedmanagement van groot belang voor nor-for-profit, VVM Delft, Delft. Veuger, J. (2009), Onderzoek voor maatschappelijk vastgoed noodzakelijk, Real Estate Magazine, editie TiasNimbas, WEKA, Amsterdam. VROM (2007), Bouwstenen voor sociaal, VROM, Den Haag. Westerhof, A. en Duijn, C. van (2004), Maatschappelijk vastgoed, Master of Science in Real Estate, Amsterdam School of Real Estate. Wieman, M. en Vermeulen, M. (2010), Handboek Vastgoedmanagement, Noordhoff Uitgevers Groningen, Houten. Wijnen, G., Renes W. en Storm, P. (1988), Projectmatig werken, Spectrum, Houten.


- 64 –

Bijlage 1 Interviewvragen gemeenten 1. Hoe is de gemeentelijke organisatie op dit moment vormgegeven? Sectorenmodel c.q. dienstenmodel / Directiemodel c.q. afdelingenmodel 2. Is de gemeentelijke organisatie in een fase van verandering? Op welke afdeling/afdelingen zijn gemeentelijk vastgoedtaken in de gemeentelijke organisatie ondergebracht? 3. Is er sprake van een decentrale vastgoedorganisatie, een centrale of een vastgoedbedrijf? 4. Wanneer decentraal, is er sprake van een samenwerking tussen de onderdelen? 5. Wanneer centraal, is er sprake van een samenwerking tussen de beleidsafdeling en de vastgoedafdeling? 6. Is er een voornemen van wijzigen van organisatievorm? 7. Is er sprake van een intergemeentelijke samenwerking op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement? Hoe ziet deze samenwerking er uit? Op welk niveau? Ervaringen? 8. Welke typen categorieën hanteert de gemeente en welke en welke typen gemeentelijk vastgoed heeft de gemeente op het moment in eigendom? 9. Bestaat er een verschil in organisatie voor gemeentelijk vastgoedtaken tussen de verschillende categorieën? 10. Welke taken worden binnen de gemeente beschouwd als kerntaken met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en op welke niveau? Strategisch / tactisch / operationeel -- Portefeuillemanagement / Complexbeleid / Operationeel management; 11. Hoe worden de verschillende belangen van de stakeholders gemanaged (politiek / financieel / gebruiker / maatschappelijk)? 12. Wat zijn de voor- en nadelen van de huidige wijze van organiseren van Gemeentelijk vastgoedmanagement? 13. Is er sprake van een vastgoedbeleid? 14. Welke beleidsthema’s zijn er op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement of hebben betrekking op gemeentelijk vastgoedmanagement? 15. Wat zijn de toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement voor uw organisatie? (bijvoorbeeld kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering, verbeteren van klanttevredenheid) 16. Werkt de gemeente met prestatie-indicatoren voor het gemeentelijk vastgoedmanagement? 17. Zijn er verschillen in de prestatie-indicatoren en prestaties voor de verschillende categorieën vastgoed? 18. Op welke wijzen worden deze gemeten? 19. Op welke wijze wordt er gestuurd op de doelstelling van de kaders voor gemeentelijk vastgoedmanagement, te weten doelmatigheid, doeltreffendheid en controleerbaarheid (vanuit gemeentewet, BBV en Fido)? 20. Is er sprake voor wat betreft gemeentelijk vastgoed van verantwoording op objectniveau? Wordt dit als wenselijk geacht? 21. Actualiteit, werkt de gemeente mee met de benchmark maatschappelijk Vastgoed? Waarom wel / niet?


- 65 –

22. Actualiteit, op welk niveau acteert en presteert de gemeente momenteel aan de hand van de vier pijlers van BIVS?

• • • •


23. Beschikt de gemeente over: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; - inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; 24. Is dit inzicht gestandaardiseerd / kan dit inzicht gestandaardiseerd worden? (standaardisatie werkprocessen, gericht op efficiency en controle) 25. Vindt er een interne vergelijking plaats tussen de verschillende objecten? Zo ja wat op welk niveau, zo nee waarom niet en is dit wenselijk? 26. Zouden deze taken centraal georganiseerd kunnen worden buiten de gemeente? 27. Is er een standaardisatie van de output van de operationele werkprocessen (inzake vastgoedmanagement)? Zo ja hoe ziet deze er dan uit, uit welke elementen bestaat dit? Zo nee, op welke wijze vindt nu de levering van output plaats? 28. Zou standaardisatie van de output intergemeentelijk verwezenlijkt worden? Zo ja welke voorwaarden moet deze standaardisatie dan voldoen? 29. Bespreking Model.


- 66 –

Bijlage 2 Interviewvragen experts Vragenlijst IPD Bert Teuben 1. Is er sprake van een (toename van) intergemeentelijke samenwerking(en) op het gebied van het creëren van inzicht in gemeentelijk vastgoedmanagement? Hoe ziet deze samenwerking er uit? Deelt de benchmark hierin? Ervaringen? 2. Worden alle categorieën vastgoed vertegenwoordigd in de benchmark of alleen maatschappelijk? 3. Welke taken worden binnen de gemeente beschouwd als kerntaken met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en op welke niveau? Strategisch / tactisch / operationeel -- Portefeuillemanagement / Complexbeleid / Operationeel management; 4. Is er inzicht in de aanwezigheid bij gemeenten van een vastgoedbeleid? 5. Welke actuele beleidsthema’s (bijv. bezuinigingsopgave) zijn er op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement of hebben betrekking op gemeentelijk vastgoedmanagement? Worden deze meegenomen in de Benchmark? 6. Worden toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement door gemeenten gemeten? (bijvoorbeeld kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering, verbeteren van klanttevredenheid) 7. Werken gemeenten met prestatie-indicatoren voor het gemeentelijk vastgoedmanagement? Is dit een toekomstige opgave voor de benchmark? 8. Is er sprake voor wat betreft de benchmark van verantwoording op objectniveau? Wordt dit als wenselijk geacht? 9. Actualiteit, waarom werken gemeenten wel/niet mee met de benchmark maatschappelijk Vastgoed? 10. Actualiteit, op welk niveau acteren en presteren gemeenten momenteel aan de hand van de vier pijlers van BIVS? Zijn hier veel verschillen in? 5. 6. 7. 8.


11. Is de benchmark voorwaardescheppend voor het creëren van: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; - inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; 12. Is dit inzicht gestandaardiseerd / kan dit inzicht gestandaardiseerd worden? (standaardisatie werkprocessen, gericht op efficiency en controle) 13. Vindt er een interne vergelijking plaats tussen de verschillende objecten? Zo ja wat op welk niveau, zo nee waarom niet en is dit wenselijk? 14. Is de benchmark te vergelijken met een standaardisatie van de output van de operationele werkprocessen (inzake vastgoedmanagement)? Zo ja hoe ziet deze er dan uit, uit welke elementen bestaat dit? Zo nee, is dit wenselijk? 15. Toelichting en bespreking Model.


- 67 –

Vragenlijst Consortium Maatschappelijk Vastgoed dhr. Veuger 1. Is er sprake van een (toename van) intergemeentelijke samenwerking(en) op het gebied van het creëren van inzicht in gemeentelijk vastgoedmanagement? Hoe ziet deze samenwerking er uit? Deelt het CMVG hierin? Ervaringen? 2. Worden alle categorieën vastgoed vertegenwoordigd in de barometer of alleen maatschappelijk? 3. Welke taken worden binnen de gemeente beschouwd als kerntaken met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en op welke niveau? Strategisch / tactisch / operationeel -- Portefeuillemanagement / Complexbeleid / Operationeel management; 4. Is er inzicht in de aanwezigheid bij gemeenten van een vastgoedbeleid? 5. Welke actuele beleidsthema’s (bijv. bezuinigingsopgave) zijn er op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement of hebben betrekking op gemeentelijk vastgoedmanagement? Worden deze meegenomen in de Barometer? 6. Worden toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement door gemeenten gemeten? (bijvoorbeeld kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering, verbeteren van klanttevredenheid) 7. Werken gemeenten met prestatie-indicatoren voor het gemeentelijk vastgoedmanagement? Is dit een toekomstige opgave voor de Barometer? 8. Actualiteit, waarom werken gemeenten wel/niet mee met de barometer maatschappelijk Vastgoed? 9. Is er sprake bij gemeenten van inzicht op objectniveau? 10. Is professionalisering voorwaardescheppend voor het creëren van: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; - inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; 11. Is dit inzicht gestandaardiseerd / kan dit inzicht gestandaardiseerd worden? (standaardisatie werkprocessen, gericht op efficiency en controle) 12. Stimuleert de barometer standaardisatie inzake vastgoedmanagement? Zo ja op welke wijze? Zo nee, is dit wenselijk? 13. Toelichting en bespreking Model.


- 68 –

Vragenlijst dhr. Tazelaar Twynstra Gudde (TG) 1. Is er sprake van een (toename van) intergemeentelijke samenwerking(en) op het gebied van het creëren van inzicht in gemeentelijk vastgoedmanagement? Hoe ziet deze samenwerking er uit? Draagt TG als adviseur hierin bij? Ervaringen? 2. Worden alle categorieën vastgoed vertegenwoordigd in het Onderzoek Professioneel Gemeentelijk Vastgoed of alleen maatschappelijk? Welke verschillen komen hieruit naar voren? 3. Welke taken worden binnen de gemeente beschouwd als kerntaken met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en op welk niveau / Trends / Ontwikkelingen? Strategisch / tactisch / operationeel -- Portefeuillemanagement / Complexbeleid / Operationeel management; 4. Is er inzicht in de aanwezigheid bij gemeenten van een (vorm van) vastgoedbeleid? 5. Welke actuele beleidsthema’s (bijv. bezuinigingsopgave) zijn er op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement of hebben betrekking op gemeentelijk vastgoedmanagement? Worden deze meegenomen in de advisering van TG? 6. Worden toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement door gemeenten gemeten? (bijvoorbeeld kostenreductie, verbeteren van flexibiliteit, verbeteren van werknemerstevredenheid, verbeteren van dienstverlening, risicomanagement, waardeverbetering, verbeteren van klanttevredenheid) 7. Werken gemeenten met prestatie-indicatoren voor het gemeentelijk vastgoedmanagement? Is dit een toekomstige opgave waarin TG wellicht al adviseert? 8. Actualiteit, op welk niveau acteren en presteren gemeenten in uw ervaring momenteel aan de hand van de vier pijlers van BIVS? Zijn hier veel verschillen in? 9. 10. 11. 12.


9. Is er sprake bij gemeenten van inzicht op objectniveau? 10. Is professionalisering voorwaardescheppend voor het creëren van: - inzicht in de technische staat van de gebouwen; - inzicht in de functionaliteit van de gebouwen; - inzicht in de ruimtebehoefte van de gebruikers; - inzicht in de kwantitatieve huisvesting; - inzicht in de waardering van het vastgoedgebruik; - inzicht in de financiële performance van het vastgoed; - inzicht in de (technische) onderhoudskosten; - inzicht in de facilitaire kosten; 11. Is dit inzicht gestandaardiseerd / kan dit inzicht gestandaardiseerd worden? (standaardisatie werkprocessen, gericht op efficiency en controle) 12. Stimuleert TG in haar advisering standaardisatie inzake vastgoedmanagement (werkprocessen, output en vaardigheden)? Zo ja op welke wijze? Zo nee, is dit wenselijk? 13. Toelichting en bespreking Model.


- 69 –

Bijlage 3 Interviews

Gemeenten

• • • • • • • • •

Ruud Lukasse, Portefeuillemanager, Gemeente Eindhoven Guido Heeremans, Commercieel portefeuillemanager, Gemeente Gouda Ralph van Erp, interim Hoofd Grondzaken, Gemeente Den Helder Linda Beekhof, Medewerker Vastgoed (Vastgoedbedrijf), Gemeente Dordrecht Henk de Kok, Assetmanager Commercieel Vastgoed Stadsontwikkeling Rotterdam, Gemeente Rotterdam Perry van Kelle, Beleidsadviseur, Gemeente Barendrecht Judith de Jong, Vastgoedontwikkelaar, Gemeente Velsen Giel van den Broek, Teammanager Vastgoed, Gemeente Helmond Jan Kappers, Hoofd Vastgoedbedrijf, Gemeente Enschede

Experts

• • • •

Bert Teuben, Researcher, IPD Nederland Jan Veuger, CEO, Consortium Maatschappelijk Vastgoed Simon Blokdijk, Beleidsmedewerker, Ministerie van Binnenlandse zaken, RGD directie beheer Jeroen Tazelaar, Partner, Twynstra Gudde


- 70 –

Interview IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed Bert Teuben De IPD stimuleert samenwerking tussen de gemeenten onderling in de vorm van gemeenschappelijke bijeenkomsten van de deelnemers aan de IPD en inhouse presentaties van de uitkomsten van de benchmark. Bij deze presentaties vindt specifiek voor de benchmark maatschappelijk vastgoed ook uitwisseling plaats op basis van best practices onder de deelnemende gemeenten van contacten. De IPD stimuleert hiermee direct samenwerking, de beperking hierbij is het ledenbestand. Intergemeentelijke samenwerking wordt door Teuben waargenomen op 2 niveaus, te weten op het gebied van kennisuitwisseling en op het gebied van mogelijke samenvoegingen van voornamelijk operationele werkzaamheden. Deze laatste vorm komt de laatste jaren steeds meer naar voren. Het kunnen voldoen aan de voorwaarden van de benchmark is een proces van jaren. IPD gaat in gesprek met de gemeenten om te kunnen voldoen aan de voorwaarden, maar adviseert niet in het professionaliseren. Inzicht in de vastgoedportefeuille, zijnde inzicht in de ‘stenen’ (het aanbod), is een voorwaarde om te kunnen deelnemen aan de benchmark. Er zijn veel gemeenten die de gegevens niet goed of niet voldoende op orde hebben maar dit is niet altijd de drempel om niet te deel te nemen aan de benchmark. Veelal heeft dit heeft ook te maken met kosten en capaciteit en het ontbreken van een (centraal) informatiesysteem. Deze drempel wordt veelal door kleinere gemeenten opgeworpen. De categorieën welke aangehouden zijn in het rapport komen overeen met de categorieën in de benchmark. Als basis geldt dat alles wat niet in de grondexploitatie zit meegenomen moet worden in de benchmark als gemeentelijk vastgoed. De relatie met het vastgoedbeleid wordt niet meegenomen. De benchmark geeft voornamelijk de prestatie weer aangaande het aanbod, en niet in de vraag. Een koppeling met het vastgoedbeleid maakt geen deel uit van de benchmark, en wordt ook niet in de toekomst verwacht. Een dergelijke ‘performancemeting’ kan wellicht conflicteren met interne belangen binnen de gemeente, de huidige opzet van de benchmark is relatief ‘veilig’ daar alleen bij de presentatie wordt aangegeven hoe een gemeente het doet t.o.v. de benchmark. Op het gebied van toegevoegde waarden geeft Teuben aan dat er een scheiding zou moeten zijn tussen het vastgoed en het vastgoedmanagement. Bij de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld werknemerstevredenheid is de vraag waar de invloed ligt. Dit kan zijn bij de accomodatiemanager, bij de locatiebeheerders op de accommodatie zelf of bij de vastgoedmanager. Een duidelijke scheiding tussen huurder en verhuurder is van belang. Teuben merkt hierbij op dat hier de politiek nog eens dwars doorheen kan fietsen. Toegevoegde waarden, waarbij de benchmark bijdraagt aan het inzicht hiervan, zijn zeker kostenreductie en risicomanagement. Teuben twijfelt over flexibiliteit en waardeverbetering, daar dit afhankelijk is van de rol en verantwoordelijkheid die het gemeentelijk vastgoedmanagement heeft. Voorwaarde hierbij is wel dat zowel vraag als aanbod op orde is. Bij deelname aan de benchmark moet je de gegevens op orde hebben, op objectniveau. In totaliteit doen nu 13% van alle gemeenten mee, op basis van het totaal aantal m2 gemeentelijk vastgoed in Nederland. Dit betreffen 24 gemeenten, derhalve ca. 6% van alle gemeenten. Door deze gemeenten wordt de benchmark als kapstok gezien om te professionaliseren door het verbeteren van inzicht. Wel is het zo dat gemeenten ook bewust niet meedoen totdat ze intern eerst de boel op orde hebben. De benchmark stimuleert hiermee standaardisatie van de output en kan worden gezien als een standaard voor de output. Deze output moet volgens Teuben wel vooraf gedefinieerd worden. Het (door)ontwikkelen van de benchmark is een belangrijke overweging. Enerzijds wil de IPD blijven vernieuwen door het aantrekkelijk te maken om bestaande leden te behouden en anderzijds wil de IPD de drempel laag houden (zo standaard mogelijk) om nieuwe leden aan te trekken, hierdoor komt de IPD in een spagaat. Middels een stuurgroep worden deze 2 belangen zo goed als mogelijk behartigd bij de ontwikkeling van de benchmark.


- 71 –

Interview Consortium Maatschappelijk Vastgoed Jan Veuger Het CMVG stimuleert gemeenten in het ‘denken’ over samenwerking tussen de gemeenten op het gebied van maatschappelijk vastgoed. Daarnaast onderzoekt, registreert en rapporteert zij over trends en ontwikkelingen aangaande maatschappelijk vastgoedmanagement. Waarom er zo weinig wordt samengewerkt tussen gemeenten inzake het vraagstuk over gemeentelijk vastgoedmanagement heeft volgens Veuger te maken met een domeinen-discussie. Hoewel dikwijls het nut of de noodzaak wel wordt gezien is er een drempel om bij elkaar in de keuken te kijken. Deze drempel heeft volgens Veuger onder andere te maken met profilering. Geen enkele gemeente heeft er baat bij bekendheid te verkrijgen over bijvoorbeeld krimp, het niet op orde zijn van de organisatie of financiën. Dit heeft in het verleden ook gespeeld bij de woningbouwcorporaties. Daar dit nu gestuurd wordt vanuit het Rijk komt samenwerking wel tot stand. Vastgoedbeleggen bestaat in essentie vanuit het niet (volledig) transparant zijn. Met het inzichtelijk maken van de gemeentelijke vastgoedportefeuille kan inzichtelijk worden wat het financiële vermogen van een gemeente is, welke vereveningen er plaatsvinden als het vastgoed onderdeel uitmaakt van een grondbank en welk maatschappelijk rendement er wordt behaald. De waarde van de benchmark is de waarde van het profileren, het gaat er hierbij om hoe goed een gemeente het doet ten opzichte van anderen. Als een gemeente niet zeker is over de score door onvoldoende inzicht in de portefeuille dan is dit een drempel om deel te nemen door het ontbreken van een belang. Teuben ziet vanuit de praktijk langzaam maar zeker samenwerkingen ontstaan, bijvoorbeeld bij de Gemeente Hoogezand / Sappermeer en Slochteren en de BEL gemeenten (Baarn / Eemnes / Laren). Hierbij zijn door ambtelijke samenvoeging ook vastgoedactiviteiten gecentraliseerd. Gemeenten willen in de huidige situatie mede door de huidige economische omstandigheden eerst hun eigen straat schoon hebben voordat ze überhaupt gaan kijken naar samenwerking. In toenemende mate ziet Veuger dat Gemeenten vinden dat er beleid gevoerd moet worden aangaande het vastgoedbezit. De Wethouder heeft vooral 2 vragen, wat kan ik verdienen aan de portefeuille en welk beleid moet hiervoor gevoerd worden. Financieel beleid is aanwezig, een vastgoedbeleid vaak nog niet. Binnen de bestaande kaders worden oplossingen gezocht waarbij afgevraagd kan worden of dit goed vastgoedmanagement is. Men kan zich afvragen of het afschrijven van vastgoed over 40 jaar reëel is, of een bijvoorbeeld een 40 jarig huurcontract voor een school, terwijl de onderwijsbehoefte slechts over de komende 15 jaar ingeschat kan worden. De focus op het creëren van zowel vraag als het aanbod is derhalve van groot belang. Echter is het alternatief, zijnde een afweging op rendement en toekomstscenario’s, geen ‘common sense’ binnen de gemeente. Inzake de toegevoegde waarden geeft Veuger aan dat de beleidsmedewerker het prettig zal vinden om te sturen sturen op meerwaarden. De wethouder wil de beleidskaders weten en wil vooral weten wat het hem oplevert. De meerwaarden moeten dus vertaald kunnen worden naar en afgestemd worden op het algemene beleid van de gemeente om politiek draagvlak te verkrijgen. Met betrekking tot de huidige prestaties van de gemeenten op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement ziet Veuger een tweedeling, namelijk enerzijds gemeenten die het inzicht nog moeten verkrijgen en de basisgegevens op orde moeten krijgen. Anderzijds is er een aantal gemeenten die inmiddels een vastgoedbedrijf hebben, en de basisgegevens goed op orde hebben. Deze gemeenten, betiteld als ‘gemeenten 2.0’, functioneren reeds als een ‘assetmanager’. Volgens Veuger is bij de gemeente wel degelijk de kennis aanwezig van het vastgoed op objectniveau , maar is dit zeer verspreid binnen de gemeente en meer in ‘schoenendozen’ aanwezig, en ontbreekt het totaaloverzicht van enerzijds de kennis en anderzijds de locatie van de kennis. Ook zijn de voordelen van intransparantie leidend in de stagnatie van het creëren van inzicht, zoals het uitgaan van algemeen beleid per type locatie, zodat niet ieder object verantwoord hoeft te worden. Om werkelijk kostprijsdekkende huur toe te passen is inzicht op objectniveau nodig. Belangen hebben dus een grote invloed op de prioritering van het creeren van het inzicht. Tevens dient de mate van inzicht afgestemd worden op de fase waarin een gemeente zich bevindt.


- 72 –

Intergemeentelijke samenwerking ziet Veuger als mogelijkheid, waarbij er gekeken moet worden naar op welk vlak, in welk detail en wat je met de samenwerking beoogt. Dit heeft alles te maken met de fase van ontwikkeling waarin de gemeente zich bevindt en waar zij zich wil bevinden.


- 73 –

Interview RGD dhr. Simon Blokdijk De motivatie voor de opzet van de RGD 90 jaar geleden betrof het op een efficiënte wijze vastgoed(huisvesting) te realiseren voor overheidsinstanties. RGD is op dit moment een inkooporganisatie met kennis van zaken. Voorheen was het een bouworganisatie. Welke kennis hiervoor nodig is en op welke detail niveau is iets waar de RGD constant naar op zoek is. Voor de aansturing, controle en advisering is kennis van zaken nodig. Vanaf 1999 is er sprake van een verhuur/huurder model, op basis van kostprijs. Dit is in praktijk een variabel stelsel, daar kosten afnemen wanneer bijvoorbeeld zaken zijn afgeschreven, de kostprijs varieert dus. Momenteel wordt de variatie van de kostprijs niet meer als wenselijk gezien, waardoor binnenkort gewerkt zal worden met een vaste prijs. Hierbij wordt uitgegaan van een normering per m2 bvo per medewerker, een correctiefactor bij nieuwbouw en een norm per werkplek per FTE. Hierdoor wordt dus niet meer gekeken naar specifieke gebouwkenmerken maar naar een gemiddelde prijs per medewerker. Onder druk van financiën is de hoofddoelstelling het efficiënter omgaan met huisvesting. In masterplannen wordt het totale aanbod aan vastgoed en de behoefte van de klant per regio geïnventariseerd, waarbij de klanten een toekomstverwachting van de komende 5 jaar aangeven. De klant, de departementen, krijgen van RGD te horen op basis van de klantvraag waar zij gehuisvest kunnen worden. Hierbij speelt het Ministerie van Buitenlandsze zaken (BiZa) een belangrijke rol, als zijnde scheidsrechter via het Directoraat Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijksoverheid (DG OBR). DG OBR staat los van de RGD en los van de klanten (departementen). Zij zorgt ook voor de normering en regels voor de huisvesting alsmede heeft zij een controlerende taak. Ondanks de ‘doorzettingsmacht’ waarover zij beschikt heeft de politiek het laatste woord. Hiermee is de RGD een uitvoerende organisatie, geen controlerende organisatie. Dit is te vergelijken met een gemeente. Als bij een gemeente de raad uiteindelijk iets wil, gaat dit door. De kunst is om het goed kunnen vertalen van de consequenties van het besluit. Bijvoorbeeld het ‘doordrukken’ van een nieuw stadskantoor heeft uiteindelijk ook consequenties voor de prijs van een nieuw paspoort. Als je de kosten niet juist alloceert wordt dit niet gezien, het juist van belang om die consequenties inzichtelijk te maken. Dit zegt nog niets over het resultaat, bij bijvoorbeeld Musea kan dergelijk vastgoed erg inefficiënt zijn, maar vanuit maatschappelijk belang wordt er toch voor gekozen om dit aan te houden. De wijze waarop je iets registreert en waarom je dit doet moet je kunnen aanhaken aan de de spelregels die door de raad zijn vastgesteld hoe inzichtelijk die kosten gemaakt worden. Als de raad bepaald dat ze de kosten niet wil zien dan houdt het ook op voor de controller. De bekwaamheid van personeel hangt vaak samen met de ruimte waarbinnen zij zich moeten bewegen en waarbinnen zij verantwoording moet afleggen. Het inzichtelijk maken van de waarde van het vastgoed blijkt dikwijls moeilijk te meten, want wat is het nu waard? Je kan wel iets zeggen over wat het vastgoed kost. In de BBV is wel bepaald hoe de waardebepaling geschiedt en hoe je met activa om moet gaan. Echter bijvoorbeeld bij de nieuwbouw van de Gemeente Den Haag was naast de motivatie dat de nieuwbouw met 25 locaties welke afgestoten kunnen worden gevuld kon worden, ook de motivatie dat het nieuwe gebouw centraal in de stad kwam te staan met de nodige exposure, en dat mocht wel wat kosten. Definitie van meerwaarde is dus belangrijk. Gemeenten zijn erg autonoom in handelen, er kan bedacht worden dat er wellicht toch handvaten te vinden zijn om bepaalde zaken te gaan afdwingen, gerelateerd aan bepaalde manieren van werken. Bijvoorbeeld op het gebied van uitvoerende zaken met betrekking tot OZB registratie en inning worden er acties gezamenlijk uitgevoerd.


- 74 –

Overheidsorganisaties kiezen veel vaker dan het bedrijfsleven voor de vorm van dingen samen doen in een zogenaamd Shared Service Center (SSC). Dat komt omdat er veel overheidsorganisaties zijn, zoals beleidsministeries, uitvoeringsorganisaties, provincies, gemeenten en waterschappen, die enerzijds zeer vergelijkbaar zijn, en anderzijds niet met elkaar hoeven te concurreren. De processen van deze organisaties zijn in hoge mate vergelijkbaar, zeker als het gaat om ondersteunende processen voor ICT, HRM, Financiën of Facilities Management. Bij shared services kunnen dan dezelfde schaalvoordelen bereikt worden als bij uitbesteding naar de markt, met behoud van customer intimacy en werkgelegenheid binnen de overheid. Deze ontwikkeling wordt door het Rijk gestimuleerd vanuit het Directoraat Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijksoverheid (DG OBR). Inmiddels zijn daar SSC'opgebloeid voor ICT (SSO-ICT), Facilitair management (FM Holding), personeelszaken (P-direct) etcetera. Bij andere overheden zijn te vermelden de samenwerking op IT-gebied tussen de politieregio's (VtSPN), tal van regionale SSC van gemeenten (Drechtsteden, West Friesland, Zuidwest Friesland), de gemeenschappelijke ICT van de sociale diensten van de vier grote steden (We go 4it), het Nationaal Modellen Data Center van KNMI, RIVM, PBL, TNO, Alterra en Deltares, enzovoort. Bron: Onderweg naar sourcing, bestuurlijk handreiking, ministerie van BZK 2009, www.minBZK.nl

De drempel van het bieden van transparantie ligt voornamelijk op politiek vlak. Als bij gemeenten de raad die toch jarenlang toezicht heeft gehouden op het vastgoed ineens geconfronteerd wordt met winsten / reducties die behaald kunnen worden, net nadat de OZB is verhoogd en aangegeven is aan de burgers dat dit echt nodig is, dan zit de raad niet zo te wachten op dit inzicht. De raad moet dan kritiek geven op het college, waarin dezelfde partijgenoten zitten. Efficiënter werken vraagt om verantwoording over wat de besparing oplevert. Dus wat is het maatschappelijk effect van de besparingen. Inzake de toegevoegde waarden werkt de RGD met regels welke voorgeschreven worden (w.o. Rijksbeleid). De informatie uit de exploitatie geeft een bevestiging of een signaal tot verandering. Op kostenniveau wordt intern gebenchmarked. Elk element wordt vastgelegd in het systeem, en hierin wordt bepaald wie verantwoordelijk is voor onderhoud van welk element. Hierbij worden elementen op hoofdlijn opgepakt (grote onderhoudscontracten). Vastlegging van gebouwelementen is sterk genormaliseerd en gestandaardiseerd. Hierbij geldt dat eenvoudige werkzaamheden waarvan je er veel hebt gestandaardiseerd kunnen worden. Bij eenvoudige werkzaamheden die je niet veel tegenkomt heeft het dus geen zin om te standaardiseren. Bijvoorbeeld verschillende ketels hebben verschillend onderhoud nodig en verschillende kosten en vraagt dus om een niet standaard contract. Horizontale standaardisatie, bijvoorbeeld alle installaties over alle gebouwen in één onderhoudscontract samenvoegen is niet efficiënt, daar er zoveel afwijkingen voorkomen dat je niet kan spreken over een standaard contract. Verticale standaardisatie is wel mogelijk, waarbij één partij verantwoordelijk is voor alles wat er in één gebouw zich afspeelt, en dit verantwoord op basis van overeengekomen verantwoordelijkheden. Bij teveel variaties is standaardisatie niet mogelijk. Wat bij de RGD verregaand gestandaardiseerd is zijn bijvoorbeeld de functionele eisen van een gebouw, dus bijvoorbeeld hoeveel graden mag het zijn. Dit betreft standaardisatie van de output. Daarnaast is het belangrijk duidelijkheid te hebben in de rolverdeling, wie is waarvoor verantwoordelijk. De RGD gaat uit van het principe ‘de markt levert’. Hierbij is de output sterk gestandaardiseerd, maar de markt de vrijheid heeft in handelen, wat innovatie stimuleert.


- 75 –

Interview Twynstra Gudde Jeroen Tazelaar Twynstra Gudde is een onafhankelijk organisatieadviesbureau en adviseert gemeenten met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en gemeentelijk vastgoedmanagement. Dit gemeentelijk vastgoed betreft al het vastgoed dat gemeenten in haar bezit heeft. Volgens Tazelaar wordt naast de 4 categorieën vastgoed (maatschappelijk, eigen huisvesting, strategisch en commercieel) ook een categorie ‘overig vastgoed’ gehanteerd, zijnde de kerktorens en dergelijke. Sinds kort wordt om de definitie helder te houden van de categorie ‘eigen huisvesting’ de categorie ‘strategisch vastgoed’ voortaan ‘ontwikkelvastgoed’ genoemd. Het totale vastgoed van gemeenten is echter groter dan alleen al het vastgoed dat gemeenten in eigendom heeft. Naast de eigen portefeuille heeft de gemeente nog panden waar ze ook huurder van zijn. Dit hoort volgens Tazelaar ook bij de gemeentelijke portefeuille. Daarnaast is er nog huisvesting waarbij de gemeente subsidie verstrekt die direct gerelateerd is aan huisvesting, maar waar ze niet een van de contracten zijn (voorzieningen). Volgens Tazelaar is het bij het streven naar professionaliteit van belang een passend antwoord te kunnen geven op de omstandigheden en de context die je je als gemeente het hoofd moet bieden. Iedere gemeente heeft zijn eigen target, die zij moet nastreven. Kijkende naar de groeifasen van Joroff is het belangrijk dat je weet wat je wilt bereiken, om te bepalen wanneer je succesvol bent in een bepaald fase. Het bepalen van een organisatiemodel waarbij rolscheidingen en rolverantwoordelijkheden worden vastgesteld is van belang. Tevens is het schaalniveau van belang. Is de doelstelling bijvoorbeeld het creëren van een expertisecentrum, ligt de verantwoordelijkheid van het vastgoedbedrijf op management- / uitvoeringsniveau of op resultaatniveau. Binnen eigen gemeente is dit belangrijk, maar zeker bij intergemeentelijke samenwerking. Tazelaar is huiverig voor de uitspraak dat een gemeente moet gaan opereren als een belegger. Daar het gaat om huisvesting lijkt het veel meer op CREM dan op commercieel vastgoedmanagement. Bij CREM is het veel minder eenduidig wie het voor het zeggen heeft. Bij CREM heb je de vragende partij die het voor het zeggen heeft en ook vaak het budget heeft en betaald, maar betaald niet voor de eeuwigheid. Daar is juist waar het fout gaat. Het is bij gemeente niet zo dat dit het vastgoed is en dat de afspraken, het kenmerk van de dynamiek bij gemeente is juist dat het moeilijk is de vraag te bepalen en de vraag te sturen. Je bent verantwoordelijk voor de exploitatie, maar je hebt dikwijls niet de budgetten, zoals wel het geval is bij het grondbedrijf (met afdrachten e.d.). Het is veel meer een serviceafdeling, als zijnde een ICT of een facilitaire afdeling. Tazelaar spreekt niet van een vastgoedorganisatie maar van een ‘organisatie van vastgoed’. De vraag is wat de doelstelling is deze ‘organisatie van vastgoed’. Het kan niet anders zijn dan dat uiteindelijke doelen van de gemeentelijke organisatie (efficiëntie / transparantie / effectiviteit) worden nagestreefd. Als dit niet gebeurt dan wordt het een soort technische oplossing. Alles staat in dienst van de doelstelling van de totale organisatie. Het gaat om de parameters die aangereikt worden als bijdrage aan de algemene doelstelling. Momenteel worden die niet volledig / transparant aangereikt. Met betrekking tot intergemeentelijke samenwerking wordt wel degelijk al samengewerkt, er zijn momenteel 3 clusters van gemeenten, welke aan het oriënteren zijn of er samengewerkt kan worden op het gebied van vastgoed. Vooral bij kleine gemeenten is dit het geval, maar dan op organisatievlak, dus mede op het gebied van vastgoed. Voorbeeld hierin zijn de shared service centres, bijvoorbeeld op het gebied van WOZ. Dit heeft kans en gaat vooral goed bij beleidsarme taken en mits de discussies over de portefeuilles en de relaties beleidsrijk zijn. Het beleidsrijke is veel moeilijker te centraliseren en standaardiseren. Het kennisniveau aangaande gemeentelijk vastgoedmanagement van een gemiddelde gemeente is volgens Tazelaar vrij laag. Het uitbesteden kan je pas doen als je hetgeen je wilt uitbesteden zelf onder de knie hebt. Je zult eerst een eigen professionaliteit moeten hebben, om ook goed opdrachtgeverschap in te kunnen vullen. Bij gemeenten die voorsprong hebben op anderen zou het wellicht wel kunnen, met de nadruk op de schaal van de rolverdeling. In de praktijk zal bij centralisatie vooral de rol een expertisecentrum zijn. Intergemeentelijke samenwerking is bestuurlijk heel wenselijk, om het handen en voeten te geven is een andere opgave. Samenwerkingsvorm met ongelijkheid van partijen is ongemakkelijk. De ‘minst bekwame partij’ moet een minimaal niveau hebben wil er een samenwerking tot stand kunnen komen. Uniformering van gemeentelijk vastgoedmanagement

- 76 –

Het wordt scherper en inzichtelijker om uit te besteden, niet altijd makkelijker. Uitbesteden kan ook een katalysator zijn voor ontwikkelingen. Het effectief uitbesteden vergt goed opdrachtgeverschap, daarmee kom je al snel aan een basis aan competenties die nodig zijn. Standaardisatie van vaardigheden is daarmee ook aan de orde. Ook is van belang dat bij een samenwerking een vragende partij professioneel is. Binnen de ‘organisatie van vastgoed’ is het dus niet alleen aan het vastgoedbedrijf om te professionaliseren. De toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoedmanagement zijn vooral van toepassing op CREM. Voor eigen huisvesting kan dit dus prima werken, maar niet voor alles. Bijvoorbeeld vanuit Citymarketing zijn er andere elementen belangrijk, als ook voor cultureel erfgoed. De doelstelling van een gemeente is niet om vastgoed te hebben, maar maatschappelijke doelen te bereiken. Voldoen aan de algemene doelstellingen efficiëntie en effectiviteit zijn al direct de algemene doelstellingen. Als de standaardisatie hierop wordt beoordeeld kan direct de meerwaarde aangetoond worden. De gemeente is geen organisatie die geld moet opbrengen, maar het recht heeft publieke gelden te innen en zaken van algemeen nut hiervoor te realiseren (Onderwijs, sport, welzijn e.d.). De middelen zijn van iedereen, dus deze moeten effectief en efficiënt zijn, en een gemeente moet dit kunnen verantwoorden. In zijn algemeenheid geldt volgens Tazelaar dat des te groter de gemeente is des te professioneler de organisatie, daar met de omvang ook de complexiteit toeneemt. Dit wil niet zeggen dat een grotere gemeente daar is waar ze zouden moeten zijn. Er is volgens Tazelaar geen bestuurder nu die niet weet dat het thema vastgoed en vastgoedmanagement een belangrijk item is. De discussie hierover moet gevoerd worden in de ambtelijke en bestuurlijke top. De meerwaarde moet vanuit bovenaf vertaald worden naar vastgoed, anders is er alleen sprake van een technische oplossing. Transparantie in kosten en scheiding tussen vraag en aanbod is derhalve een voorwaarde om te centraliseren en te standaardiseren. Hierbij is omvang is ook van belang alsmede de keuze voor het organisatiemodel. Het gaat zeker niet alleen om de werkprocessen, maar ook de output. Als je als gemeente echt een volwaardige opdrachtgever wilt zijn dan gaat het eigenlijk ook om vaardigheden en strategie.


- 77 –

Dit rapport betreft het eindresultaat van de studie master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam

Recommend Documents