De klant centraal ?
Master Thesis t.b.v. opleiding MSRE Amsterdam School of Real Estate Januari 2006 Auteur: Colinda A.J. Hendrikx
De klant centraal ?
Inhoudsopgave Voorwoord................................................................................................................................................3 Conclusies en aanbevelingen....................................................................................................................4 Hoofdstuk 1 Opzet...................................................................................................................................5 1.1 Inleiding................................................................................................................................5 1.2 Probleemstelling ...................................................................................................................6 1.3 Doelstelling...........................................................................................................................6 1.4 Plan van aanpak ....................................................................................................................6 Hoofdstuk 2 De plaats van de Nederlandse consument in het vastgoed..................................................7 2.1 De laatste 20 jaar van de woningmarkt.................................................................................7 2.2 De mondige consument ........................................................................................................9 Hoofdstuk 3 Marketing..........................................................................................................................11 3.1 De Marketingtheorie..........................................................................................................11 3.2 Strategische marketingplanning..........................................................................................12 3.3 De Marketingomgeving ......................................................................................................13 3.4 Consumentengedrag ...........................................................................................................14 3.5 Marktsegmentatie en doelgroepkeuze.................................................................................16 3.6 Positionering.......................................................................................................................18 3.7 Vergelijking met andere bedrijfstakken..............................................................................19 3.8 Het marketingmodel voor de woningmarkt ........................................................................24 Hoofdstuk 4 De praktijk van de huurwoningenmarkt............................................................................27 4.1 Institutionele beleggers.......................................................................................................28 4.1.1 AMVEST........................................................................................................................30 4.2 Woningcorporaties..............................................................................................................33 4.2.1 Trudo ..............................................................................................................................34 4.3 Leefstijlonderzoek ..............................................................................................................37 Hoofdstuk 5 De seniorenwoning van de toekomst ................................................................................42 5.1 Vergrijzing in Nederland ....................................................................................................42 5.2 De seniorenwoning van de toekomst volgens de auteur .....................................................44 5.2.1 KLANT...........................................................................................................................45 5.2.2 Strategisch marketingplan ..............................................................................................46 5.2.3 Programma van Eisen .....................................................................................................48 5.2.4 Marketingkeuzes omzetten in ontwerp ...........................................................................50 5.2.4.1 Werkprocessen................................................................................................................51 5.2.4.2 Informatiebehoefte..........................................................................................................52 5.2.4.3 Systemen aanpassen........................................................................................................53 5.2.4.4 Contracten met externe partijen afsluiten .......................................................................54 5.2.4.5 Interne organisatie aanpassen .........................................................................................56 5.2.4.6 Communicatie.................................................................................................................58 Bijlage 1 Vastgoedcommunicatie in het buitenland ..............................................................................59 Bijlage 2 De woonbeleving van 50-plussers..........................................................................................63 Bronnen ..................................................................................................................................................70
2
Voorwoord Elf jaar geleden zette ik mijn eerste stappen in het vastgoed. Na een HBO-opleiding commerciële economie en enige banen in andere sectoren kwam ik in dit werkgebied terecht. Ik ben begonnen als commercieel manager van de afdeling woningverhuur bij een vastgoedmanager in Almere. Vervolgens werd ik account manager commercieel onroerend goed bij een vastgoedmanager in Utrecht. Binnen diezelfde onderneming weer terug gegaan naar mijn roots: de woningen. Ik werd hoofd business unit woningen. Vervolgens de grote stap gemaakt naar de “andere kant van de tafel”: ik werd portefeuillemanager bij een woningbelegger in Amsterdam. Momenteel ben ik senior portfolio manager woningen bij een belegger in Heerlen. Graag wil ik een dankwoord richten aan alle personen die de tijd genomen hebben om mij te woord te staan. De interviews hebben mij veel praktische informatie geleverd. Tevens gaat mijn dank uit naar mijn twee werkgevers die het volgen van deze studie hebben gefaciliteerd.
3
De klant centraal ?
Conclusies en aanbevelingen Vanuit het verleden was de woningmarkt in Nederland een aanbiedersmarkt. Door het mondiger worden van de consument en door een ruimer aanbod in met name duurdere huurwoningen is die situatie verschoven naar een vraaggestuurde markt. Dit vereist een nieuwe benadering van de klant. Is er in een aanbiedermarkt met name sprake van een produktgerichte werkwijze, in een vraaggestuurde markt draait alles om de klant en zijn wensen. Als bedrijf kun je alleen succesvol zijn als je de klant beter bedient dan je concurrent. Dat kan door excellent te zijn in één of meerdere onderdelen van de marketing-mix: Prijs, Plaats, Produkt of Promotie. Belangrijk is dat die excellentie voortkomt uit een betere bediening van de klant en een betere vervulling van diens behoeften. In plaats van denken voor en over de klant, is het effectiever om de klant naar zijn mening te vragen. Die behoeften kunnen vastgesteld worden door middel van marktonderzoek, klantpanels, klanttevredenheidsonderzoek et cetera. De klant dient al in de conceptfase van een nieuw of aangepast produkt of dienst betrokken te worden. Bij iedere aanpassing van het produkt of de dienst dient opnieuw gecontroleerd te worden of de aanpassing aanlsuit bij de klantenbehoeften. Door de klant tijdens het gehele ontwerpproces en bij de introductie naar zijn mening te vragen, kan een goed op de klantenbehoeften afgestemd produkt of dienst gerealiseerd worden. Ook de evaluatie na de introductie is belangrijk om het produkt of de dienst zonodig te vervolmaken. Als woningaanbieder kun je je niet anders naar buiten profileren zonder ook aan de interne organisatie te werken. Het startpunt ligt bij het inventariseren van de klantenwensen. Hieruit vloeit de informatiebehoefte voort, waarop werkprocessen dienen te worden aangepast. Uiteindelijk leidt dit tot een gewijzigde organisatie. Het is de klant die de werkprocessen en systemen bepaalt en uiteindelijk dus ook de organisatiestructuur. En niet andersom. Het aanbieden van woningen is tot op heden voornamelijk gericht op het produkt. Het produkt wordt gepromoot, niet de woonbeleving. Dit zal in de toekomst moeten veranderen. Wonen is níet de woning en diens kenmerken. Natuurlijk moet de woning goed zijn, maar belangrijker zijn de gehele woonbeleving en het eventuele concept. De Nederlandse woningmarkt zal moeten overgaan van een produktgerichte marketing naar conceptmarketing. Wonen is beleven. Op het gebied van seniorenhuisvesting is het belangrijk te weten dat dé senior niet bestaat. Afhankelijk van mobiliteit, (financiële) mogelijkheden, sociale kenmerken, vitaliteit en persoonlijke eigenschappen zijn senioren in te delen in een aantal groepen. Bij het ontwikkelen van een seniorenprodukt moet de ontwikkelaar eerst bepalen op welke groep hij zijn produkt wil richten. Op basis daarvan kan de beste communicatiestrategie ingezet worden, leidend tot het beste resultaat. Ook hier geldt dat de gehele woonbeleving gecommuniceerd moet worden en niet het produkt.
4
Hoofdstuk 1 Opzet 1.1
Inleiding
De Nederlandse woningmarkt lijkt zich weinig met marketing bezig te houden. De nieuwe woningen vanuit nieuwbouw, danwel vanuit herstructureringsopgaven zijn weinig vernieuwend. De marketingtechnieken die daarbij worden gebruikt zijn veelal traditioneel, zijnde advertenties in nieuwsbladen gecombineerd met open huizen. Hoofdstuk 2 gaat in op de huidige situatie op de woningmarkt. De ontwikkelingen waarmee huurwoningenaanbieders te maken hebben. In dit hoofdstuk wordt aangegeven, waarom er naar de mening van de auteur te weinig aandacht is voor marketing. Het theoretische denkvlak van marketing wordt behandeld in hoofdstuk 3. Wat is marketing eigenlijk. Hoe worden marketingmiddelen door andere bedrijfssectoren ingezet en is dat succesvol ? Uiteindelijk leidt dit tot een model voor vastgoedmarketing. In Hoofdstuk 4 worden achtereenvolgens een institutionele belegger en een woningcorporatie voor het voetlicht geplaatst. Daar wordt beschreven hoe deze marktpartijen marketingmiddelen inzetten. Ook komt hier het leefstijlonderzoek van SmartAgent Company aan de orde. “De senior” bestaat immers niet. Dit onderdeel van mijn studie gaat in op welke typen senioren te onderscheiden zijn en welke woonsituaties bij hen passen. Nederland vergrijst. In 2030 zullen er circa 4 miljoen senioren zijn. Wat doet de Nederlandse vastgoedmarkt aan de noodkreet van de politiek dat de vergrijzing een feit is ? Aangezien de vergrijzing momenteel het grootste aandachtspunt is voor de woningmarkt, zal dit hoofdstuk zich toespitsen op seniorenwoningen en seniorenwensen. In dit hoofdstuk volg ik het marketingmodel van hoofdstuk 3 om “mijn” ideale seniorenwoning van de toekomst te beschrijven.
5
De klant centraal ?
1.2
Probleemstelling
Hoe kan het zijn dat na bijna 50 jaar klantgericht denken, waarbij in bijna alle bedrijfstakken volledig klantgericht gewerkt wordt het vastgoed achterblijft ? Hoe kan het zijn dat bij één van de grootste aankoopbeslissingen in een mensenleven de consument weinig tot niets in te brengen heeft en dat er standaardproducten worden aangeboden en afgenomen ? Hoe hebben andere bedrijfstakken de omslag van produktgericht denken naar klantgericht denken gemaakt ? Dit onderzoek richt zich specifiek op huurwoningen. Gezien de huidige aandacht voor de vergrijzing van de Nederlandse bevolking, wordt er tevens ingezoomd op het produkt seniorenhuisvesting.
1.3
Doelstelling
Middels deze thesis wens ik een model te ontwikkelen dat woningverhuurders kunnen toepassen bij het opstellen van hun marketingplan, leidend tot een produkt dat aanlsuit bij de consumentenwensen. Het model dient woningmarktpartijen vervolgens te helpen bij het inzien van de behoeften hun klanten, zodat business-to-customer communicatie effectief ingezet kan worden. Een tweede doelstelling is een toekomstbeeld te schetsen voor seniorenhuisvesting. Ik wil het antwoord vinden op de vraag of een appartement inderdaad het ideaalbeeld is voor de toekomstige senior of dat er wellicht toch aan andere woonprodukten gedacht dient te worden.
1.4
Plan van aanpak
Deze thesis kent zowel een praktisch als een theoretisch kader. In hoofdstuk 3 zal ik de theoretische kaders belichten met een korte literatuurstudie over de principes van marketing. Alle andere hoofdstukken komen voort uit de praktijk en mijn dagelijkse ervaringen. Ik zet die praktijk af tegen de marketingtheorie. Helemaal praktisch wordt de thesis in hoofdstuk 4 en 5, waarin de praktijk van de huidige huurwoningenmarkt wordt beschreven, gevolgd door een beschrijving van de seniorenwoning van de toekomst. In deze hoofdstukken komen andere vastgoedprofessionals aan het woord. Dit zal ik doen door middel van interviews met een grote institutionele belegger, een vooruitstrevende woningcorporatie, een onderzoeksburo en SmartAgent Company.
6
Hoofdstuk 2 De plaats van de Nederlandse consument in het vastgoed 2.1
De laatste 20 jaar van de woningmarkt
Om iets te kunnen begrijpen van de huidige gang van zaken op de Nederlandse woningmarkt, moeten we beginnen in het verleden. En dat verleden was erg rooskleurig voor de Nederlandse woningmarkt. De gemiddelde prijs voor een Nederlandse woning was in 1985 € 61.000. Het derde kwartaal 2005 laat een gemiddelde verkoopprijs zien van € 227.000. In twintig jaar is de gemiddelde verkoopprijs voor een woning dus verviervoudigd. In de tweede helft van de jaren ’80 verliep de prijsstijging vrij gemiddeld. Er was nauwelijks of geen inflatie. Begin jaren negentig begint een flinke opmars van de huizenprijzen die piekt in 1999 en 2000. De inflatie is in die jaren vrij stabiel en bedraagt gemiddeld zo’n 2,2%. De Nederlandse economie draait op volle toeren, inflatie is op een normaal gemiddeld niveau en het consumentenvertrouwen is ruim aanwezig. In 1999 en 2000 stijgen de prijzen het meest. Die jaren worden woningprijsstijgingen genoteerd van 17% en 15%. Deze spectaculaire groei kan niet aanhouden en vanaf 2001 gaan de prijsstijgingen dan ook fors minder snel. Gecombineerd met na-ijlende relatief hoge inflatie, een verslechterende economische situatie en onzekerheidsgevoelens met betrekking tot de invoering van de euro, leidt dit alles tot vrijwel gelijk blijvende huizenprijzen is 2003. Echter, vanaf 2004 normaliseert de woningmarkt weer en laat zij prijsstijgingen zien van zo’n 5% per jaar. In een grafiek zien het verloop van de koopprijzen, inflatie en rentestand er als volgt uit: Grafiek 1
Verloop koopprijzen, rentestand en inflatie 1985-2005 € 250.000,00
14 12
€ 200.000,00
10 8
€ 150.000,00
6 € 100.000,00
4 2
€ 50.000,00
0 -2
€0 20 5
0
5
0
5
wettelijke rente (DNB) (%)
0 20
9 19
9 19
8 19
jaarcijfer CPI
Gemiddelde verkoopprijs
7
De klant centraal ?
De huurmarkt liet in deze periode grote aanbodtekorten zien. Het aanbod was, evenals nu, voor het overgrote deel in handen van de woningcorporaties. Het overgrote deel van de periode 1985-2005 waren de woningcorporaties nog in de greep van de overheid. Dat betekent, dat er alleen sociale verhuur plaatsvond vanuit een maatschappelijk en sociaal oogpunt. De particuliere huursector was voor een zeer klein deel vertegenwoordigd en bood met name weinig speciale en in het oog springende woningen aan. Eigenlijk is pas sinds circa 15 jaar de verandering ingezet door een aantal grote institutionele beleggers om speciale en hoogwaardige huurwoningen aan te bieden. De huursector had tot circa 1998 te kampen met een slecht imago en had enorme concurrentie van de koopwoningen. Niet zo gek als je bedenkt dat de koopwoningen al sinds 1992 waardestijgingen lieten zien van zo’n 9% per jaar. En dan moest de hausse van 1999 en 2000 nog komen ! In die tijd werd huren beschouwd als een slechte keuze. Je kende immers geen waardestijging en je huur werd destijds met maximaal 6,5% verhoogd als de maximaal redelijke huur en de markt dat toelieten. Met het bovenstaande in het achterhoofd zou je dus verwachten dat de huursector het slecht deed. Niets is echter minder waar. Er waren enorme wachtlijsten voor huurwoningen in de jaren 1985-2003. Vooral bij de sociale woningen (wachttijden van 5 jaar en langer waren heel gewoon), maar ook in gebieden zoals de Randstad waren er wachtlijsten voor betaalbare particuliere huurwoningen. In het hogere huursegment was de concurrentie van koopwoningen wel degelijk aanwezig, maar met een juiste aanbodhoeveelheid en passende huurprijs was er nauwelijks sprake van leegstand. Momenteel nemen de wachttijden in het hogere huursegment gestaag af of bestaan zelfs helemaal niet meer. In de sociale huursector en met name in de grote steden zijn wachttijden van 5 jaar en langer nog steeds heel gebruikelijk. Dit komt door de oneigenlijke concurrentie van veel sociale huurwoningen. Door vroegere gunstige leenconstructies en goedkope grondverkrijgingen, konden woningcorporaties woningen bouwen tegen bouwkosten waar geen enkele private partij aan kon tippen. Deze woningen zijn nog steeds op de markt aanwezig en worden nog altijd tegen te lage prijzen verhuurd. Ook bij nieuwe woningen komt het voor dat woningcorporaties onder de kostprijs woningen verhuren om aan hun sociale en maatschappelijk verplichtingen te voldoen.
Vanuit het verre verleden heeft de huursector in Nederland een sterkere positie gehad dan de koopsector. Tot halverwege de negentiger jaren is het aantal huurwoningen groter geweest dan het aantal koopwoningen. Het is voor de consument een grote stap om van huren naar kopen over te stappen. Helemaal indien de vorige generaties hebben gehuurd. Dat wordt dan toch als een soort “veiligheid” gezien.
8
Pas vanaf halverwege de negentiger jaren is de balans omgeslagen van huur naar koop. Enerzijds vanwege de enorme prijsstijgingen. Een eigen woning was een prima belegging. Anderzijds vanwege de stimulering door de overheid van het eigen woningbezit, geholpen door een goede economie en dalende rentestanden. Kortom: zowel de afzet van koop- als huurwoningen ging als vanzelf. De negentiger jaren waren de jaren van loting bij nieuwbouwcomplexen. De ligging van de woning en de indeling waren van minder belang, het ging erom dat je was ingeloot. De vraag naar nieuwbouwwoningen was in die jaren vele malen groter dan het aanbod ervan. Ook in de bestaande bouw was verkoop geen reden voor bezorgdheid. De negentiger jaren waren de jaren dat een woning al verkocht was voordat het “te koop bord” in de tuin stond. Het waren de jaren waarin je als geïnteresseerde koper een bod afgaf dat boven de vraagprijs lag om de woning te mógen kopen. Dit was een heerlijke tijd voor ontwikkelaars, particuliere verkopers en verhuurders. Een nieuwbouwcomplex werd aangemeld bij de gemeente, bij de desbetreffende makelaar of verhuurder en binnen 3 maanden waren alle woningen verkocht danwel verhuurd. Niemand maakte zich zorgen om aanvangsleegstand, want dat bestond eenvoudigweg niet. Marketing en klantgerichtheid waren dus ook hele vreemde begrippen. Marketing bestond uit enige advertenties in dagbladen en een extra bord in de etalage van de makelaar/verhuurder. Een consument laten meedenken over uitrustingsniveau en indelingsmogelijkheden was er niet bij. Nogmaals: heel verklaarbaar want de nieuwe woningen verkochten zichzelf, dus de drijfveer om klantgericht te werken ontbrak.
2.2
De mondige consument
“All good things must come to an end”. Zo ook de bovengenoemde comfortabele positie van woningaanbieders. Niemand kan precies aangeven wanneer de ommekeer is begonnen, maar de ontwikkelaars, makelaars en verhuurders waren het erover eens: de consument wordt mondiger. In plaats van eenzijdig aanbod bepalen werd nu de dialoog geïntroduceerd. Er moest nagedacht gaan worden over de volgende marketinggedachte: Locatie
Woonprodukt
Consument
9
De klant centraal ?
Ofwel: welke consument wil op mijn locatie wonen en wat voor woonprodukt wil hij/zij ? Dit betekent nogal wat in de organisatie van de desbetreffende marktpartij. Uitgaande van een aanbieder betekent dit, dat hij niet meer alleen naar de aanbodkant kan kijken bij het ontwikkelen van een nieuw woonprodukt. Nu komt er ineens een vraagkant bij. Op basis van de wensen van de consument moeten bedrijfsprocessen aangestuurd worden. Op de verschillende organisatorische niveaus betekent dit het volgende: Portfoliomanagement: Strategie en doelen moeten afgestemd worden op concurrenten, economische omstandigheden, marktwensen, overheid en regelgeving en financiële factoren. Asset management: Aanpassing van het verhuurbeleid, investeringsbeleid en de financiën leidend tot objectmanagement dat aansluit bij de consumentenwensen en in lijn met de strategie. Property management: De bedrijfsprocessen op dit uitvoerende niveau dienen toegespitst te worden op klantvriendelijkheid en dienen de basis te zijn voor asset management leidend tot een koers die aansluit bij het portfolio management.
10
Hoofdstuk 3 Marketing In dit hoofdstuk wordt eerst een algemeen beeld van marketing geschetst om vervolgens in te zoomen op de toepassing van marketing binnen andere bedrijfstakken. Tot slot wordt er een marketingmodel voor vastgoed gepresenteerd. Marketing is de denkwijze waarin marktgerichtheid centraal staat. Marktgerichtheid is dan de mate waarin de organisatie in haar totale denken en handelen rekening houdt met zowel de consument en het bevredigen van zijn wensen alsook de concurrent en hierdoor voordeel behaalt door het genereren van de juiste interne en externe activiteiten.1
3.1
De Marketingtheorie
Marketing gaat dus om de consument. Er zijn verschillende manieren om de consument te benaderen: • Productie: optimaliseren van het productieproces en daarmee inspelen op consumentenwensen • Product: het product continu aanpassen aan de wisselende behoeften en wensen van de consument • Verkoop: verkoop verhogen door promoten van het produkt en het stimuleren van de naamsbekendheid
1
Bron: Principes van Marketing: Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong
11
De klant centraal ?
•
•
Marketing: het totale handelen van een organisatie met als uitgangspunt de markt en de wensen en behoeften van de consumenten. Het doel is het aanbieden van produkten en diensten die een hoge klanttevredenheid zullen kennen, waardoor winst wordt behaald en behouden. Maatschappelijke marketing: gaat verder op het bovenstaande marketing concept, met als verschil dat deze methode zich niet richt op winst, maar op het maatschappelijk belang.
Marketing lijkt een heel mooi goed. Als consument word je serieus genomen. De producenten/aanbieders nemen jou als uitgangspunt en gaan daarop hun produkten en diensten aanbieden. Als gevolg daarvan zullen hun produkten meer verkocht worden dan die van de concurrent, waardoor weer meer geld in produktontwikkeling gestoken kan worden wat leidt tot nog betere produkten. Toch zijn er ook negatieve kanten aan marketing voor het individu en de maatschappij. Marketing kan leiden tot: Individuele afnemer: Marketing leidt tot hoge verkoopprijzen door verspreidingskosten, reclamekosten en andere kosten die veroorzaakt worden door keuzes in de marketingstrategie. De promotie van een produkt kan misleidend zijn. Het produkt kan beter gepresenteerd worden dan het in werkelijkheid is. Marketing kan heel agressief ingezet worden, waardoor de consument zich niet aan het bestaan van het produkt kan onttrekken. Tot slot kan marketing gebruik maken van een instrument dat geplande veroudering heet. Hierbij maakt men van een produkt een trend. Die trend wordt vervolgens opgevolgd door een nieuwe trend, waardoor het oude produkt niet meer in trek is. Men kan er ook voor zorgen dat het oude produkt niet meer geproduceerd wordt, zodat consumenten bij veroudering tot aanschaf van een ander model van hetzelfde merk moeten overgaan. Maatschappij: Voor een maatschappij kan marketing nieuwe behoeften creëren en het materialisme vergroten. Hierdoor kan een gehele cultuur veranderen. Een maatschappij kan bijvoorbeeld verharden en veeleisender worden. Een goed voorbeeld hiervan zijn de trends op middelbare scholen. Zonder kleding van een bepaald merk doe je niet mee en ben je automatisch een outsider. Als laatste negatieve effect van marketing wil ik noemen het verdwijnen van kleine bedrijven door de overvloed aan reclame van grote bedrijven. Reclame is erg duur en daardoor voor een kleine detaillist nauwelijks op te brengen. Als gevolg hiervan hebben grote bedrijven het voordeel van een grotere naamsbekendheid.
3.2
Strategische marketingplanning
Indien een bedrijf marketing een plaats wil geven in haar bedrijfsproces, is het logisch om voor aanvang een visie en missie ten aanzien van de marketinginspanningen te formuleren. Voor aanvang dienen de doelen en het beleid op lange termijn vastgesteld te worden. Een omgevingsanalyse kan daarbij niet ontbreken.
12
Een goed hulpmiddel daarbij is de zogenaamde SWOT-analyse, waarin zowel intern als extern naar de eigen onderneming gekeken wordt. Intern zijn sterkten en zwakten relevante factoren. Extern wordt gekeken naar kansen en bedreigingen. Door het maken van een dergelijke analyse wordt de plaats van de eigen onderneming of het eigen produkt ten opzichte van de buitenwereld meteen duidelijk. De visie en missie van de onderneming leiden tot een strategische planning die als leidraad zal fungeren bij de nieuwe (marketing)stappen. Vervolgens ontwikkelt iedere afdeling of iedere produktgroep zijn eigen marketingplannen. Deze plannen moeten een afgeleide zijn van het overkoepelende marketingplan. Als de bovenstaande stappen correct zijn doorlopen, zijn er (een aantal) marketingplannen die vervolgens gemanaged moeten worden. In het marketingmanagementproces zijn een aantal stappen te onderscheiden: ♦ Marktanalyse opstellen met bijbehorende interne en externe omgevingsfactoren; ♦ Doelgroep vaststellen; ♦ Marketinginstrument kiezen (prijs, promotie, plaats, produkt) ♦ Marketingactiviteiten uitvoeren Een marktanalyse ligt aan de basis van de uitvoering van de marketingactiviteiten. Een produkt of dienst presenteren betekent concurreren met de omgeving. Je dient dus goed op de hoogte te zijn van het aanbod van de concurrenten. Wat zijn hun sterke en zwakke punten, wat is hun marktaandeel, hoe is het prijspeil van hun produkten en waar zijn ze verkrijgbaar ? Een marktanalyse richt zich niet alleen op externe factoren, maar ook intern moeten o.a. de volgende vragen beantwoord worden: wat zijn de onderscheidende kenmerken van mijn (nieuwe) produkt, welke mensen wil ik bereiken, welk marktaandeel wil ik behalen, et cetera. De marktanalyse geeft dus de aanzet tot doelgroepbepaling. Welk produkt ga je aan welke doelgroep aanbieden. Zodra de keuze voor een doelgroep is bepaald kan er marktonderzoek plaatsvinden of er ook werkelijk ruimte en interesse is voor het produkt in kwestie. Na alle bovengemoemde stappen doorlopen te hebben, kan er een marketingmix vastgesteld worden op basis van de vier P’s: Produkt: consumentenbehoeften en –wensen Prijs: kostenplaatje voor de consument Plaats: hoe makkelijk kan de consument het produkt verkrijgen, maar ook hoe selectief is het gekozen distributienetwerk Promotie: hoe communiceer je met de consument
3.3
De Marketingomgeving
Marketingactiviteiten vinden steeds meer plaats binnen netwerken. De marketingomgeving bestaat uit een beïnvloedbare micro-omgeving en een nietbeïnvloedbare macro-omgeving.
13
De klant centraal ?
De micro-omgeving bestaat bijvoorbeeld uit leveranciers, de eigen organisatie, concurrenten, de tussenhandel, de consument en belangengroepen. Op deze groepen kun je invloed uitoefenen door het eigen onderscheidend vermogen, door promotie en distributie en door het inzetten van specifieke communicatiemiddelen. De macro-omgeving bestaat bijvoorbeeld uit demografische factoren, ecologische/natuurlijke factoren, politiek, cultuur, technologie en economische factoren. Als ondernemer kun je deze factoren niet direct beïnvloeden, maar je kunt er wel op inspelen. Sterker nog, als je hierop beter inspeelt dan je concurrent, dan zijn er voordelen te behalen.
3.4
Consumentengedrag
Consumentengedrag is het gedrag dat consumenten vertonen bij het zoeken, evalueren, kopen, gebruiken en afdanken van produkten en diensten.2
Uiteindelijk draait alles in marketing om het consumentengedrag dat we proberen te beïnvloeden. Het draait om de verkooptransactie, het marktaandeel, de naamsbekendheid, de winst. Om een bepaald consumentengedrag te bevorderen, moet je goed weten wat de consument in zijn gedrag stimuleert en afremt. Hierbij spelen persoonlijke eigenschappen een belangrijke rol. Persoonlijke eigenschappen worden beïnvloed door cultuur, sociale factoren, persoonlijke factoren en psychologische factoren.
2
Bron: Principes van marketing: Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong
14
Cultuur is een collectieve mentale programmering, die de leden van de ene groep of categorie mensen onderscheidt van die van een andere. De groep is gericht op het overdragen van normen, waarden en opvattingen. De cultuur bepaalt de wensen en behoeften van een consument. Binnen een cultuur ontstaan zogenaamde subculturen. Dit zijn groepen mensen binnen een cultuur met eigen opvattingen, waarden en gedragspatronen. Binnen een cultuur is er ook een sociale indeling die van invloed is op het koopgedrag. De sociale indeling kent de groepen welgestelden, bovenlaag middengroep, onderlaag middengroep, minder welgestelden en minst welgestelden. Bij sociale factoren spelen groepen een belangrijke rol. Mensen willen graag ergens bij horen. Een groep waar iemand lid van is, is zeer bepalend voor diens gedrag. Alles wat anderen uit deze groep doen, zal de consument direct beïnvloeden. Naast de groepen waarvan men al lid is, zijn er ook referentiegroepen en aspiratie-groepen. Van deze groepen is men (nog) geen lid, maar hetgeen de leden van deze groepen doen, zal van grote invloed zijn op het gedrag van de consument in kwestie. De vele reclames met bekende acteurs spelen in op deze vorm van consumentengedrag.
Naast de bovengenoemde grotere groepen, speelt ook het gezin een belangrijke rol binnen de sociale factoren. De manier waarop men is opgevoed bepaalt voor een groot deel later gedrag. Ook indien men zelf hoofd van een gezin is, heeft het gezin invloed. De partner heeft invloed op de ander, maar ook kinderen kunnen ouders beïnvloeden in koopgedrag. Persoonlijke factoren hebben betrekking op beïnvloeding door individuele kenmerken. De gezinssituatie is hiervan een goed voorbeeld, maar ook het beroep van de consument, de financiële situatie en levensstijl.
15
De klant centraal ?
Psychologische factoren hebben invloed op de motivatie van consumenten, perceptie en leerervaringen. Perceptie is het selectief informatie opdoen om hier vervolgens een beeld over te kunnen vormen. We onderscheiden daarbij selectieve aandacht (aandacht hebben voor slechts bepaalde impulsen), selectieve herinnering (slechts een deel onthouden dat overeenkomst met de mening of opvatting van het individu) en selectieve interpretatie (informatie op een bepaalde manier opvatten, op basis van de individuele gedachtengang). Op het gebied van motivatie zijn de theorieën van Freud en Maslow zeer bekend. Freud focust in zijn theorieën op de dieper liggende behoeften. Volgens hem wordt de consument gedreven door deze dieperliggende behoeften die hem motiveren om een bepaald gedrag te vertonen. Maslow rangschikt de behoeften in een piramide die is opgebouwd uit de lagen primaire biologische behoeften, bestaanszekerheid, sociale behoeften, erkenning en zelfontwikkeling. Volgens Maslow gaat een behoefte pas ontstaan, als de onderliggende behoeftelaag is vervuld. Figuur 1: Behoeftenhierarchie van Maslow. Bron: A. Maslow, motivatie en persoonlijkheid
3.5
Marktsegmentatie en doelgroepkeuze
Mensen zijn uniek en dienen als zodanig behandeld te worden. Marketeers zagen dit al vroeg in en hebben daarom doelgroepmarketing geïntroduceerd. Doelgroepmarketing deelt een markt op in segmenten/groepen en richt de marketing specifiek op één of meerdere van deze groepen. Marktsegmentatie is het indelen van de markt in groepen afnemers met dezelfde behoefte en dezelfde manier waarop in die behoefte wordt voorzien, waarvoor het nodig kan zijn om een eigen marketingstrategie of marketingmix toe te passen. Hierdoor ontstaan doelgroepen, waaruit een keuze gemaakt wordt.
16
Deze keuze heeft op haar beurt invloed op de positionering van een produkt of dienst (waarover meer in 3.6). Voor een consumentenmarkt kan de indeling als volgt plaatsvinden: ♦ Demografisch: markt indelen op basis van leeftijd, geslacht, gezinsgrootte, opleiding, inkomen, ras, geloof, nationaliteit. ♦ Geografisch: markt indelen op basis van ligging, woonplaats of per klimaat. ♦ Psychologisch: markt indelen op basis van levensstijl en sociale klassen. ♦ Gedrag: markt indelen op basis van houding, kennis, en moment van ingebruikname van het produkt of de dienst. Voor het indelen van een markt in segmenten is het van belang dat deze op specifieke manieren benaderd kunnen worden. De indeling van de markt moet functionele segmenten opleveren. Ofwel: een segment moet meetbaar zijn, moet voldoende groot zijn, moet bereikbaar zijn en moet vormbaar zijn. Mocht een bepaald segment als doelgroep gekozen worden, dan moet de marketeer letten op de aantrekkelijkheid van het segment (grootte, groei en winstgevenheid). Het segment moet passen binnen de bedrijfsfilosofie en de organisatie moet over voldoende mensen en financiële middelen beschikken om het gekozen segment te benaderen. Een bedrijf kan voor de volgende segmentatiestrategieën kiezen: ♦ Ongedifferentieerd: geen indeling in segmenten. Men kiest voor één marketingstrategie gebaseerd op de 20/80 regel. ♦ Gedifferentieerd: per marktsegment een aparte marketingstrategie toepassen. ♦ Geconcentreerd: de marketingstrategie en marketingmix zijn gericht op één segment. ♦ Micromarketing: maatwerk leveren voor segmenten. Dit kan op twee manieren: Lokaal: produkten/diensten aanpassen aan kenmerken van segmenten op lokaal niveau; Individueel: produkten/diensten aanpassen aan kenmerken van segmenten op individueel niveau (bijvoorbeeld maatkostuum)
17
De klant centraal ?
3.6
Positionering
Na de keuze voor een bepaald marktsegment moet het produkt of de dienst zodanig gemarket worden dat het gekozen segment ook daadwerkelijk bereikt wordt. In ander woorden: het produkt of de dienst dient op zodanige wijze gepositioneerd te worden dat de consument de weg naar het produkt of de dienst weet te vinden. Positionering is een ervaring ten aanzien van het produkt, de dienst of het merk door de consument. Positionering is de positie van het produkt of de dienst op de markt bepalen t.o.v. de concurrent, waarbij deze positie bekend is bij de consument door reclame of andere vormen van consumentencommunicatie.3 Meer dan ooit gaat het bij positionering om het zogenaamde unique selling point ofwel uniek verkoopargument (USP) van het produkt of de dienst. Een uniek, onderscheidend verkoopargument kan op meerdere manieren onder de aandacht van de consument gebracht worden. Een produkt of dienst kan zich onderscheiden op basis van produkteigenschappen en bruikbaarheid. Een andere manier om je produkt onderscheidend vermogen te geven is via expressieve eigenschappen. Produkten kunnen een gevoel van gezelligheid en intimiteit aan de consument geven. Om een produkt van dat van de concurrent te onderscheiden kan men een direct vergelijk maken. Een produkt is beter dan dat van de concurrent, wanneer het de consument meer voordelen biedt, zoals makkelijker verkrijgbaar, goedkoper, milieuvriendelijker, beter, functioneler, schoner, mooier, lekkerder et cetera.
3
Bron: Principes van Marketing: Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong
18
3.7
Vergelijking met andere bedrijfstakken
Als de stelling van deze thesis is dat de Nederlandse vastgoedsector (te) weinig aan marketing doet en derhalve te weinig naar haar klant luistert, dan is het aan te raden om ook naar andere bedrijfstakken te kijken. Wat doen zij anders of beter in hun klantencommunicatie? Het is interessant om te zien hoe zij hun klantencommunicatie een plaats in de bedrijfsvoering gegeven. In deze paragraaf wordt een parallel getrokken met nutsbedrijven en banken.
19
De klant centraal ?
3.7.1. Nutsbedrijven Als voorbeeld start ik met nutsbedrijven en hun marketing. Deze keuze is niet toevallig. Evenals vastgoed heeft deze sector een jarenlange monopoliepositie gekend, waarbij de consument geen keuze had. De woonplaats bepaalde van welke leverancier men de nutsvoorzieningen afnam. De enige vorm van klantencommunicatie was de faktuur. Net als vastgoed zijn nutsvoorzieningen produkten uit de onderste laag van de Maslow piramide: de biologische behoeften. Een grote verandering kwam voor de nutsbedrijven toen de overheid per 1 juli 2004 de markt opende voor alle aanbieders van nutsvoorzieningen. In één klap was de heerlijke positie weg waarin men niet hoefde te vechten voor de consument. In plaats daarvan had de consument een keuzemogelijkheid. Om “in business” te blijven moesten de nutsbedrijven dus in aktie komen. Ook hier was goed te zien, dat grootschalige marketing alleen door de grote ondernemingen te financieren is. Met name Nuon, Eneco en Essent hebben zich heel nadrukkelijk geprofileerd. Ik moet daarbij wel opmerken, dat marketing in dit geval voornamelijk communicatie is. Enorme bedragen zijn vrijgemaakt voor radio- en televisiereclame. Hoe hebben met name Essent, Nuon en Eneco het aangepakt ? Essent heeft een enorm marketingbudget vrijgemaakt. Enerzijds wordt er heel veel geadverteerd via televisiereclame, anderzijds probeert Essent de band met de consument aan te trekken door het aanbieden van woondiensten via In home. Dienstenpakket In home: ♦ @ Home: drie soorten aanbiedingen voor kabelinternet ♦ TV Home: aanbod van 90 zenders ♦ Spaarwatt: een spaar- en serviceprogramma ♦ Homesafety: beveiligingssysteem voor het huis ♦ Free Access: gratis toegang tot het world wide web ♦ Twinner: een combinatie-aanbieding voor bellen en internet Daarnaast heeft Essent een informatieblad “Helemaal Thuis” met per seizoen weetjes en tips over energieverbruik. De klantencommunicatie is geregeld via een heel overzichtelijke website, waarmee zowel algemene als persoonlijke informatie snel en doeltreffend gevonden kan worden. Toch wordt ook het basisprodukt niet vergeten. Essent biedt meerdere pakketten aan die passen bij verschillende soorten huishoudens (dus toch segmentatie). Ook wordt slim ingespeeld op milieuvraagstukken door het aanbieden van groene stroom en een samenwerkingsverband met het Wereld Natuur Fonds. Nuon richt zich naast tv-commercials voor het grote publiek op scholen en daarmee zeer specifiek op kinderen. Nuon heeft onlangs een paar nieuwe tv-reclames gelanceerd: één met als thema “de energie van de kraamafdeling” en één gericht op kinderen met de naam “poweryouri”. Met de kraamfadeling laat Nuon zien hoe belangrijk energie kan zijn, zonder dat we daar dagelijks bij stil staan.
20
Gekozen is voor een kwetsbaar moment in het begin van een mensenleven waarin deskundige zorg en liefde essentieel zijn, maar waarin ook warmte een belangrijke rol vervult. In het verlengde daarvan, speelt energie een essentiële rol in ziekenhuizen en zorg. Hier wordt dus duidelijk ingespeeld op emotie. Poweryouri is gericht op kinderen in de leeftijd van 6-12 jaar. Door middel van vijf korte filmpjes laat Nuon zien dat energiebesparing belangrijk, gemakkelijk en slim is. De filmpjes zijn tot half januari 2006 te zien op de kinderzenders Nickelodeon, Z@pp en Jetix. De campagne wordt ondersteund door de website www.poweryouri.nl. Hoofdpersoon in de serie filmpjes is de eigenwijze, bijdehante Youri die met zijn kleinere broertje Sven als ‘lijdend voorwerp’ aan zijn leeftijdsgenootjes laat zien hoe je in het dagelijks leven zuiniger om kunt gaan met energie. Nuon wil zich profileren als een onderneming die haar maatschappelijke verantwoordelijkheid om de energievoorziening in de toekomst veilig te stellen zeer serieus neemt. En één van deze manieren is door mensen, jong en oud, ervan bewust te maken dat energie een schaars en kostbaar goed is dat niet verspild moet worden. Op het gebied van energievoorlichting richting kinderen is Nuon al sinds 2002 erg actief. Zo is er het lespakket Natuurlijk Energie voor kinderen in het basisonderwijs. Bijna 2.000 scholen werken hier al mee. Verder biedt Nuon MY-NRG aan, gericht op kinderen tot en met 16 jaar in het voortgezet onderwijs.
De derde grote speler is Eneco. Vanaf de vooraankondiging van de liberalisatie van de nutsvoorzieningenmarkt, is Eneco op marketingvlak aktief geworden. Ook zij hebben gekozen voor heel veel tv-reclames, momenteel met “de zusjes”. Met “de zusjes” wordt vooral ingespeeld op gemak en klantgerichtheid. Eneco kiest niet voor een directe benadering zoals Nuon en ook kiest zij niet voor een bepaalde doelgroep. Wel sponsort Eneco nadrukkelijk op verschillende gebieden, waaronder Cliniclowns, de Eneco Tour (wielerspektakel), het Eneco World Port Tournament (honkbal), de musicals Mama Mia en The Lion King, diergaarde Blijdorp en tot slot de kunstbeurs Art Rotterdam.
21
De klant centraal ?
3.7.2 Banken Banken doen al lange tijd aan marketing. Financiële diensten zijn voor veel consumenten moeilijk van elkaar te onderscheiden. In grote lijnen komt de dienstverlening van de banken op hetzelfde neer. Het gebruik dat de consumenten van de bankdiensten maken, komt ook in grote lijnen op hetzelfde neer. De gemiddelde consument heeft een hypotheek, een betaalrekening en een spaarrekening. De andere financiële diensten zijn vaak voor meer specifieke categorieën consumenten. Daar wordt via specifieke communicatiekanalen dan ook veel aandacht aan besteed. In de zoektocht naar het USP van de banken, zie je duidelijk in de campagnes waarvoor de verschillende banken hebben gekozen: ABN Amro: zakenbank, richt zich in haar uitingen vooral op de zakelijke markt. SNS Bank: “groot geworden door klein te blijven”. Het persoonlijke aspect wordt hierin benadrukt. SNS Bank richt zich op zelfbewuste klanten. Wellicht dat ze daarom ook hebben gekozen voor de persoonlijke bankpas. In tegenstelling tot de Postbank echter, meet de SNS Bank deze pas niet breed uit in haar reclame-uitingen.
22
Fortis Bank: Met een plaats in de top 15 van Europese financiële instellingen en met een leidende positie in de Benelux mag de Fortis Bank er zijn. Hun missie is om mensen in staat te stellen hun doelen te bereiken. Omdat Fortis Bank deel uit maakt van de samenleving, wil zij zich ook tegenover haar klanten, haar medewerkers en de maatschappij gedragen als een verantwoord ondernemer, gebaseerd op een aantal kernwaarden die richting geven aan de ideeën en handelswijze van Fortis Bank. Deze waarden zijn: begripvol, innovatief, solide en direct. Rabobank: momenteel erg gericht op de private belegger met private banking spots. In een vorige reclamecampagne is nadruk gelegd op maatschappelijke betrokkenheid en daarmee op de “roots” van de Rabobank: de voormalige Boerenleenbank (de Kameroen campagne). De campagne daarvoor was gericht op het coöperatieve karakter van de Rabobank, waardoor het de klantenbelangen voorop zet. Deze campagne was gericht op hypotheken. De Rabobank probeert in haar uitingen zo gewoon mogelijk te zijn, zonder daarbij doelgroepen uit te sluiten. De Rabobank is een coöperatie met haar klanten als leden. ING Bank: Deze bank is toch wel Neerlands trots. Met een plaatsje in de top 20 van financiële instellingen wereldwijd is dit een bank die zowel zakelijke als private klanten aanspreekt. De missie van deze bank luidt: voorwaarden scheppen voor de financiële toekomst van onze klanten. Dit is een missie die wellicht meer ondernemingen aanspreekt dan particulieren. Toch vergeet de ING Bank haar particuliere klant niet. Met een wijdverspreid kantorennetwerk en prima dienstverleningspakketten is dit een geliefde bank bij zowel ondernemingen als particulieren. Postbank (Onderdeel van de ING Groep): dit is een echte marketingmachine aan het werk. Veel televisiespots, doorspekt met humor, om met name een jonger publiek aan te spreken. De Postbank richt zich erg op studenten en jongeren door op prijs te vechten. Een dienstenpakket van de Postbank is relatief goedkoop, omdat de consument hier veel zelf doet via het internet of postkantoor. De doelgroep jongeren en studenten vinden dit geen enkel probleem en betalen liever minder dan dat er een daadwerkelijk bankkantoor is. Naast de jongeren en studenten richten de spots zich tegenwoordig ook op andere consumenten: er zijn immers meer doelgroepen die prima met het internet kunnen omgaan en dat vertaald willen zien in een lagere pakketprijs. Het nieuwste initiatief van de Postbank speelt in de individualisering van de consument. Bij de Postbank kan de consument nu zijn eigen bankpas ontwerpen. Leuke aktie, die zeker zal aanslaan bij de doelgroep jongeren en studenten. Naast deze zeer bekende banken, zijn er legio private banken die zich op zeer specifieke doelgroepen richten. Zo zijn er beleggingsbanken voor (private) beleggers met een portfolio van een minimaal bedrag. Andere voorbeelden zijn FGH Bank, specifiek voor vastgoed en Van Lanschot Bank voor vermogende particulieren, ondernemingen en instituten.
23
De klant centraal ?
3.8
Het marketingmodel voor de woningmarkt
Marketing betekent het denken vanuit de klant en een produkt of dienst aanbieden die voldoet aan de consumentenwensen en verwachtingen. In veel gevallen wordt marketing verward met marktcommunicatie. Dit is echter niet juist; communicatie is slechts een onderdeel van de marketingactiviteiten. Luisteren is moeilijk. Zeker in het vastgoed wordt te vaak over en voor de consument gedacht, zonder dat de consument naar zijn mening gevraagd wordt. Maar zelfs als er wel aan de consument gevraagd wordt wat zijn wensen zijn, dan nog is het voor de consument moeilijk om uit te leggen wat zijn wensen zijn. Het vertalen van de wensen in een produkt of dienst is daarna opnieuw een uitdaging.
In een marketingmodel dienen klantwensen een prominente rol te krijgen evenals momenten van afstemming en terugkoppeling. Het marketingmodel voor vastgoed wijkt niet af van marketingmodellen voor andere bedrijfstakken en zou er als volgt uit moeten zien:
24
Marketingmodel Het begint allemaal bij de klant. Vanuit de markt komen bepaalde prikkels richting een vastgoedonderneming voor de ontwikkeling van een bepaald woonprodukt of woondienst. De vastgoedonderneming besluit vervolgens om iets met die prikkel te doen en gaat als volgt aan de slag. 1. Opstellen strategisch marketingplan Welke produkten wil ik maken om mijn bedrijfsdoelstellingen te halen en voor welke doelgroepen. 2. Programma van Eisen opstellen voor produkt of dienst in kwestie 2.1. Toetsen aan strategische uitgangspunten 2.2. Toetsen aan klantenwensen 2.3. PvE eventueel aanpassen 3. Ontwerp 3.1 Werkprocessen beschrijven 3.2 Informatiebehoefte vaststellen 3.3 Systemen aanpassen 3.4 Contracten met externe partijen afsluiten 3.5 Interne organisatie aanpassen 3.6 Communicatie 4. Introductie 5. Evaluatie 5.1. Praktijkervaringen 5.2. Klanttevredenheid meten 5.2.1. Produkt 5.2.2. Dienstverlening 6. Bijstellen produkt of dienst 7. Opnieuw naar ontwerp
In modelvorm ziet dat er als volgt uit:
25
De klant centraal ?
KLANT
Strategisch marketingplan
Programma van Eisen
Ontwerp
KLANT
Bijstellen
Introductie
Evaluatie 26
Hoofdstuk 4 De praktijk van de huurwoningenmarkt
Actoren op de woningontwikkelingsmarkt (overheden, institutionele beleggers, projectontwikkelaars, woningcorporaties) zijn niet stil blijven staan. Zij zijn zich bewust van de veranderingen aan de vraagzijde van de woningmarkt. Zij zijn zich bewust van de mondigere consument. Zij zijn zich bewust van de demografische ontwikkelingen. Ze hebben echter nog geen antwoord gevonden op deze ontwikkelingen. Er wordt weliswaar geprobeerd om de antwoorden te vinden, maar men vindt de kern niet. Naar mijn mening ligt dit probleem bij het gebrek aan marketinggedachte bij de actoren. Overheden hebben geweldige rekenorganen en onderzoeksbureaus die veel feitelijke informatie opleveren, maar geen strijdplan. Het zijn observaties van ontwikkelingen, echter ze geven geen antwoorden op de vraag hoe de woningmarkt zich in de toekomst zou moeten ontwikkelen. Wellicht mag je dat ook niet van een overheid verwachten.Het zijn de marktpartijen die de aanbodzijde vormen van de woningmarkt en midden in de praktijk staan. Zij zouden moeten weten wat de consument beweegt en welke woonprodukten op welke plaats aan welke consumenten afgezet kunnen worden al dan niet met extra voorzieningen. Maar weten zij dat ook ? En hoe gefundeerd zijn beleidsbeslissingen ? Even een zijstap naar koopwonigen. Enige jaren geleden had de NVM een geweldig initiatief. Ze introduceerden een website met daarop het aanbod van álle aangesloten makelaars. Deze website moest hét medium worden voor woningzoekers. Een makkelijk en gebruiksvriendelijke manier om in één klap het Nederlandse koopwoningenaanbod in beeld te krijgen. Het merk NVM was ondertussen al zó goed in de markt gezet, dat de naamsbekendheid een mooie binnenkomer zou zijn voor deze nieuwe website. Die naamsbekendheid heeft de NVM overigens verkregen door jarenlange TVcommercials en een grote schare makelaarleden. De gemiddelde woningzoeker kan in ieder geval de naam NVM opnoemen als hij wordt gevraagd naar een makelaarsorganisatie. De andere makelaarsorganisaties, waaronder bijvoorbeeld VOB, RE/MAX en ERA, kunnen alleen maar jaloers toekijken naar deze geweldige (marketing)prestatie van de NVM. VOB doet overigens verwoede pogingen om haar eigen website bekendheid te geven middels radio commercials. Echter, tegen de reeds verworven naamsbekendheid van Funda valt moeilijk op te boksen. De introductie van Funda was spannend. Ten tijde van de eerste plannen was het internet nog aan zijn opmars bezig. Men verwachtte wel dat het internet als medium heel groot zou worden, maar dat het zó snel zou gaan en met een dergelijke grote dekkingsgraad, dat had men niet verwacht. Funda is er gekomen en is een enorm succes. Wederom door intensieve marketingcampagnes met veel TV en radio exposure is nu ook funda.nl een merknaam te noemen.
27
De klant centraal ?
Naast Funda maken de Nederlandse woningmakelaars al jaren gebruik van een aantal traditionele maar succesvolle communicatiemiddelen: “te koop borden”, fotowijzers (flyer met foto en korte omschrijving van de woning), raamposters, advertenties in plaatselijke kranten, eigen woningaanbodkranten, open deur routes en last but not least de etalages van de kantoren.
4.1
Institutionele beleggers
De institutionele beleggers onderkennen het belang van consumentgerichtheid, maar blijven achter in de daadwerkelijke uitvoering van een klantgericht beleid. Slechts enkelen kennen een marketingachtige afdeling/medewerker. De overigen laten zich leiden door marktonderzoeken, meestal ook nog slechts gericht op het produkt en de haalbare markthuurprijs, terwijl de klant niet wordt gevraagd wat hij wil, bijvoorbeeld op het vlak van indeelbaarheid, keuze in afwerkingsniveau, grootte, etc. Naar mijn mening willen institutionele beleggers wél meer doen aan klantgerichtheid en marketing, maar ze weten niet hoe en/of maken er te weinig tijd en financiële middelen voor vrij. De institutionele beleggers zijn de partijen die professioneel met woningverhuur bezig zijn, al dan niet via hun verhurende vastgoedmanagers. Institutionele beleggers zijn de partijen die het asset management uitvoeren, waarvan verhuur en leegstandbeperking deel uitmaken. Bij deze facetten komt marketing al gauw om de hoek kijken. Tevens zijn dit de partijen die op portfolioniveau bepalen welke objecten men wil verwerven in de beleggingsportefeuille. Dit portfoliobeleid bepaalt het aanbod van private huurwoningen in Nederland. De managementpiramide van vastgoed ziet er als volgt uit:
Portfolio Management
Asset Management
Property Management
28
Beleid/Strategie
Complexbeleid
Dagelijks beheer
Op portfolioniveau worden dus zoals gezegd de uitgangspunten bepaald. De strategie van de belegger met de beleggingsmix. Voor wat betreft vastgoed gaat het dan om de mix woningen/winkels/kantoren/logistiek o.g. en binnen het onderzoekgebied woningen gaat het dan om een mix tussen eengezinswoningen en appartementen, regio, huurprijsniveau, afwerkingsniveau, woonconcepten en woondiensten, produkt markt combinaties en doelgroepen. Op het niveau van asset management wordt het gehele complexbeleid gevoerd om te voldoen aan de geformuleerde strategische uitgangspunten door het portfolio management. Een belangrijk onderdeel van het asset management is het beoordelen van de performance van de verschillende complexen. Dit wordt vaak gedaan met een zogenaamde hold/sell analyse. In een dergelijke analyse worden de complexen getoetst aan de (financiële) uitgangspunten en worden eventuele akties geïnitieerd om de complexen aan de strategie te laten voldoen. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar huurgroeipotentie, huurregime, ligging van het complex, mutatie- en leegstandsgraad, waarde-ontwikkeling, bruto/nettoverhouding, et cetera. Aan de hand van deze analyse wordt een complexbeleid geformuleerd. Juist op deze twee niveaus zou marketing thuis horen. Op het portfolio niveau zouden de strategische uitgangspunten gestoeld moeten zijn op marktinformatie. Wat wil de woonconsument en wil/kan ik die woonprodukten en woondiensten in mijn beleggingsportfolio opnemen ? Vervolgens dient het asset management te monitoren of de complexen inderdaad in lijn zijn met de consumentenwensen. Hoe verloopt de verhuur ? Is de prijsstelling correct ? Voldoet het woonprodukt aan de consumentenwensen ? Hoe is de huurdersatisfactie ? Is het huurwoningaanbod op de markt bekend ? Moet ik adverteren en zo ja, waarin ? Zijn de processen klantvriendelijk ? Opvallend is, dat een aantal van deze vragen door de asset managers weliswaar onbewust beantwoord worden, maar van een bewust verhuur- en marketingbeleid is in veel gevallen geen sprake. In plaats daarvan wordt veelal slechts gereageerd op tegenvallende financiële resultaten. Het zijn dus met name de “stenen-gerelateerde” vraagstukken waarop ingespeeld wordt. Een terugkoppeling met de klant vindt veelal niet plaats. De link van asset management naar portfolio management ontbreekt vaak. Er is heel veel marktkennis aanwezig op het asset management niveau. Die kennis sijpelt echter te vaak niet door naar het portfolio management. Dit betekent dat de strategie niet op deze kennis wordt afgestemd en dat de verkeerde produkten worden ontwikkeld. Zelfs bij beleggers die zowel ontwikkelen als exploiteren zie je dit fenomeen. De ontwikkelaars en exploitanten zijn twee verschillende bloedgroepen, vaak met eigen (conflicterende) doelstellingen, bonussen en uitgangspunten. Hierdoor worden (markt)kansen gemist. Ook hier weer geldt, dat de uitgangspunten door de uitvoerende personen geformuleerd worden op basis van hun eigen vroegere ervaringen, Men denkt voor en over de klant, in plaats van de klant als uitgangspunt te nemen en daar het produkt en het proces op af te stemmen.
29
De klant centraal ?
Voor niet-ontwikkelende beleggers zou het zowel makkelijker als moeilijker kunnen zijn om complexen in portefeuille te nemen die voldoen aan de strategische uitgangspunten. Makkelijker, omdat complexen die niet aan de strategie voldoen, geweigerd kunnen worden. Moeilijker, omdat je geen sturing hebt op de bouwende ontwikkelaars. Je neemt turn-key af, dus in grote lijnen staat het produkt er al.
4.1.1 AMVEST Met ingang van 1 april 2005 heeft AMVEST een Client Services Manager (Marieke van Blokland) in dienst. AMVEST is een vastgoedonderneming die trendsettend is in het consumentgericht ontwikkelen en verhuren van woningen. Al enige jaren probeert AMVEST klantgerichter en klantvriendelijker te werken. Een goed voorbeeld hiervan is de introductie van zowel fysieke als virtuele WoonPlusPunten, waarin de deur wordt opengezet naar de huurder. De huurder kan bij het WoonPlusPunt reparatieverzoeken indienen, alle huurdersvragen stellen maar ook diensten aanvragen op het vlak van gemak en lichte zorg. Met de komst van de Client Services Manager wordt de klantgerichtheid een nieuwe impuls gegeven. Marieke legt uit, dat het verleden van de woningaanbieders zeker meespeelt in het ontbreken van échte klantgerichtheid van institutionele beleggers. De drijfveer om klantgericht te denken en te werken ontbrak, omdat de markt voor huurwoningen een aanbodgerichte markt was. De klant accepteerde veel, omdat het “nu eenmaal zo ging”. Door o.a. technologische ontwikkelingen (vergaande digitalisering, komst internet e.d.) zijn markten een stuk transparanter geworden en is de klant beter geïnformeerd. Mensen zijn individualistischer geworden, kritischer en “verwend” door de toegenomen welvaart eind jaren ’90.Dit betekent dat de verwachtingen vandaag de dag hoger liggen o.a. door bovengenoemde aspecten. Veel beleggers hebben ervoor gekozen om de verhuur, commercieel management, techniek en administratie aan vastgoedmanagers uit te besteden. Het uitbesteden van deze activiteiten aan vastgoedmanagers kan best klantgericht zijn, indien de juiste KPI’s (Kern Prestatie Indicatoren) geformuleerd worden en worden opgenomen in een Service Level Agreement met de externe partij in kwestie. In de praktijk blijkt dat daar nog veel voor verbetering vatbaar is. Door de uitbesteding van bovengenoemde werkzaamheden kan de belegger zich met zijn core business bezig houden: het beleggen van geld en het behalen van rendement. Toch hoeven het behalen van rendement en klantgericht werken geen tegenstelling te zijn. Door hogere klanttevredenheid en een voordelige concurrentiepositie kunnen wel degelijk positieve invloeden op het rendement gerealiseerd worden. Als je maar voldoende toegevoegde waarde levert, is de prijs veel minder van belang. Er zullen altijd prijskopers zijn, de meeste mensen echter letten minder op de prijs en hechten meer belang aan klantvriendelijke dienstverlening.
30
De outsourcing van alle klantencontacten aan een externe vastgoedmanager, ofwel beheerder, maakt de beleggers afhankelijk van de dienstverlening door deze externe partij. Een strakke aansturing en goede afspraken zijn dan onontbeerlijk. Het is bekend dat de gemiddelde vastgoedmanager een administratief ingesteld persoon is. Aard van het beestje. De bedrijfsprocessen zijn intern gericht op efficiëntie en het kunnen verwerken van grote hoeveelheden werk binnen een bepaald tijdsbestek. Goede interne bedrijfsprocessen zijn onderdeel van klantgericht werken. Helaas worden de uitkomsten van het gevoerde beleid in veel gevallen gemeten aan de tevredenheid van de belegger, niet aan de tevredenheid van de huurder. Het resultaat is een procesgestuurde organisatie, niet een klantgerichte (zijnde huurdergerichte) organisatie. Wil je als institutionele belegger daadwerkelijk de klant centraal stellen, dan dient dat ook het startpunt van het toekomstige beleid te zijn. Stap één is dus het bepalen hoe de klant geserviced wil worden, welk woonprodukt- en woondienst de klant wenst, hoe de klant wil dat processen verlopen et cetera. Vervolgens worden die wensen vertaald in bedrijfsprocessen. Uit die bedrijfsprocessen komen de werkzaamheden naar voren. Deze werkzaamheden dienen de basis te zijn voor de organisatiestructuur van het bedrijf. Vervolgens is het van belang om te weten wat je allemaal van de klant wil weten. Wat ga je doen met welke (klant)informatie? Ieder opgeslagen gegeven kost geld dus er moet goed gekozen worden welke informatie opgeslagen dient te worden. Hierbij is van belang dat die gegevens worden opgeslagen, die helpen bij het segmenteren. De verkregen informatie moet ook helpen bepalen hoeveel een klant waard is voor je organisatie. Verder heb je informatie nodig t.b.v. sturing, marketingplannen, analyses et cetera. Je wilt selecties kunnen maken om gericht marketingacties te kunnen uitvoeren, je wilt erover kunnen rapporteren en op basis van nieuwe gegevens kunnen bijsturen. Als je weet wat je wil weten en wil opslaan, dan kan er een automatiseringspakket uitgekozen worden dat aan de behoeften voldoet. Het automatiseringspakket is er ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen met als belangrijke factor de klantcontactprocessen. De vraag is of je een bestaand automatiseringspakket moet kiezen of dat je zelf wat moet laten bouwen. De hele organisatie moet doordrongen zijn van klantgerichtheid. Er moeten KPI’s geformuleerd worden (kern prestatie indicatoren) en de doelstellingen moeten voor alle medewerkers duidelijk zijn. Dit kan een cultuuromslag betekenen binnen de organisatie. Zeker bij de werknemers die al langere tijd bij de organisatie werken. Verandering wekt vaak weestand op, dus de organisatie zal veel tijd moeten besteden aan het managen van de verandering en het verkrijgen van commitment bij de medewerkers. Je kunt anderen niet veranderen, anderen kunnen alleen zichzelf veranderen. Je kunt dus als bedrijfsleiding de veranderingen niet opleggen, maar je moet de medewerkers zelf de aanpassingen laten doen in overeenstemming met de bedrijfsdoelstelling. Hierbij kunnen trainingen en opleidingen helpen. Ook verandertrajecten of projecten op de werkvloer waar mensen zelf ideeën aandragen en
31
De klant centraal ?
de kar trekken zijn zeer effectief. Op deze wijze worden de medewerkers geholpen om het grotere plaatje te zien en de positieve gevolgen daarvan voor henzelf. Ofwel:
Organisatie Visie/missie uitdragen: de klant centraal
Klantwensen
Informatiebehoefte vaststellen
Klantwensen
Segmenten bepalen
Bedrijfsprocessen aanpassen
Klantwensen
Systemen aanpassen
Klantwensen
Organisatie
Klantwensen
Kern Prestatie Indicatoren Doelen Cultuur Trainingen en opleidingen Organigram aanpassen
32
Marieke benadrukt dat het daadwerkelijk klantgericht zijn van een organisatie dus écht begint bij de klant. Het bedrijf wordt er daarna als het ware omheen gemodelleerd. Luisteren naar de klant is belangrijk. Vraag de klant wat hij wil en neem niet aan dat je dat zelf wel weet. Ofwel: denk niet voor of over de klant, maar vraag aan de klant wat je wil weten. Het is ook belangrijk om de klanten al vroeg bij nieuwe produkten en diensten/dienstverlening te betrekken. AMVEST doet dit middels klantpanels, waarin de leden van het panel (zowel huurders als prospects) hun mening gevraagd wordt over bijvoorbeeld woningontwerpen, stellingen en bedrijfsprocessen (verhuur, incasso, reparatieverzoeken et cetera). Klantgericht werken betekent ook dat er keuzes gemaakt moeten worden. Wélke klant is voor het bedrijf belangrijk. De waarde van de klant bepaalt hoe je hem behandelt. Met andere woorden per klantprofiel kun je business rules opstellen; hoogwaardige klanten die bijv. minder lang hoeven te wachten aan de telefoon.
4.2
Woningcorporaties
Vanuit hun verleden als sociale en maatschappelijk betrokken verhuurder, zijn het juist de woningcorporaties die altijd al het meeste contact met hun klant hebben gehad. Het zijn de woningcorporaties die de eerste stappen hebben gezet op het vlak van seniorenvoorzieningen en woonzorgcomplexen. De woningcorporaties zijn begonnen met interessante koopconcepten om sociale huurders de gelegenheid te geven om te kunnen kopen. Leidt deze aanpak dan tot klantgerichte woningprodukten ? Helaas heb ik dat (nog) niet kunnen vaststellen. Een aantal woningcorporaties zijn weliswaar heel erg bezig met nieuwe woonconcepten en een huurbeleid dat gericht is op sociaal en maatschappelijk ondernemen. Dat staat niet per sé gelijk aan klantgericht denken. Klantgericht denken hoeft noch maatschappelijk noch sociaal te zijn. Naar mijn mening richten veel van de woningcorporaties zich te veel op de laagste inkomensklassen onder het mom van hun maatschappelijke en sociale rol. Een duidelijke indicator hiervoor is het veel te grote aandeel van sociale huurwoningen in Nederland.
33
De klant centraal ?
Nederland steekt met kop en schouders uit boven alle andere Europese landen als het gaat om de grootte van de sociale huursector, die 4x zo groot is als in de andere Europese landen. Is Nederland 4 keer zo arm ? Zijn de woningen 4 keer zo duur ? Hier treft de overheid de blaam. Politiek ligt de sociale huursector namelijk erg gevoelig en helaas heeft nog geen enkele politicus of politica daadwerkelijk deze kwestie aan de orde durven stellen en daadwerkelijke maatregelen durven nemen. Jammer, want door de veel te grote sociale sector is juist het aanbod van middeldure huurwoningen te klein. Hierdoor kan geen doorstroom plaatsvinden en wonen veel mensen ten onrechte in een te goedkope woning. De woningcorporaties hebben de huurmarkt in Nederland stevig in handen. Van de 3.035.000 huurwoningen in Nederland zijn er 2.440.000 in handen van woningcorporaties (80,6%)4. Er zijn grote verschillen tussen woningcorporaties waarneembaar. Door de fusiegolf van de afgelopen 10 jaar beheren 5 van de ruim 600 woningcorporaties ruim 10% van de sociale huurvoorraad. Het zijn ook juist de grotere corporaties die zeer creatief bezig zijn met wonen, woonconcepten en woondiensten. Een voorbeeld hiervan is Trudo.
4.2.1 Trudo Trudo is een woningcorpratie in Eindhoven met een directe woningportefeuille van 9.500 woningen. Ik sprak met Thom Aussems over Trudo en hun klantgerichtheid. Volgens Thom is er vanuit het verleden een heel andere klantrelatie tussen woningcorporaties en hun klanten en institutionele beleggers en hun klanten. Het grote verschil zit hem in de focus: Woningcorporatie
Institutionele belegger
Klant
Stenen
Klantgericht aanbod
Rendement
Bij woningcorporaties draait alles om de huurder. Daarop worden het woningaanbod en de dienstverlening afgestemd. De organisatie draait derhalve om de klant heen. Bij institutionele beleggers draait de bedrijfvoering echter om de beleggingspanden en het rendement dat daaruit voortvloeit.
4
Bron: WBO 2002
34
Door de uitbesteding van het dagelijks beheer aan de externe beheerders, zetten de instistutionele beleggers de klant nóg verder van zich af. Het is vanuit dat oogpunt niet zo verwonderlijk dat woningcorporaties dichter betrokken zijn bij hun klanten en hun klanten beter kennen dan beleggers. Het klantinformatiesysteem van Trudo bestaat uit de volgende onderdelen: Naam Adres Woonplaats et cetera Klantpanels Klanttevredenheidsonderzoeken Woningbehoeftenonderzoeken Woningmarkt Woningwaardenonderzoek + Produkten
Diensten
Trudo is in 1998 als eerste woningcorporatie begonnen met klanttevredenheidsonderzoeken. Alle processen waarmee een huurder te maken krijgt, worden apart belicht in klanttevredenheidsonderzoeken. Waren de eerste resultaten zo ongeveer rapportcijfers rond 6-, door het goed luisteren naar de opmerkingen van de klanten en het daadkrachtig verwerken daarvan in nieuwe bedrijfsprocessen, fluctureert het rapportcijfer nu rond een 8. Volgens Thom heeft klanttevredenheid niet alleen te maken met een goed produkt op de juiste plaats tegen de juiste prijs. Een tevreden klant krijg je door aan twee P’s te voldoen: Produkt + Proces. Als je als organisatie de klant het gevoel geeft, dat jouw bedrijfsprocessen zijn afgestemd op zijn wensen, dan is dat een extra stimulans voor de klanttevredenheid. Die betrokkenheid al in het vroegste stadium van een nieuw produkt, project of dienst maakt Trudo waar door met klantpanels over het produkt, project of dienst te praten. Deze panels bestaan uit zowel huurders als prospects. De onderwerpen van gesprek kunnen zowel een specifiek project zijn, maar ook een algemene discussie over de voordelen van huur en koop. Trudo heeft haar klanttevredenheid gebaseerd op het ServQual model van Zeithaml, Parasuraman en Berry. Dit model wordt gebruikt om aan te geven dat er bij het leveren van een product of dienst verschil kan zitten tussen dat wat de klant denkt te gaan ontvangen en wat de aanbieder meent te moeten leveren. Door een evenwicht tussen verwachting en de geleverde dienst ontstaat klanttevredenheid.
35
De klant centraal ?
Het draait om 5 kerndimensies: 1. Activa: de fysieke verschijningsvorm van een organisatie; het personeel, de uitstraling van het pand, communicatiematerialen et cetera; 2. Betrouwbaarheid: capaciteit om de beloofde dienst betrouwbaar en nauwkeurig uit te voeren; 3. Ontvankelijkheid: bereidheid om de klant te helpen en de dienst te verlenen; 4. Verzekering: de mate waarin werknemers vertrouwen kunnen wekken en waarmaken bij de dienstverlening; 5. Empathie: de onderneming werkt zorgvuldig en levert geïndividualiseerde diensten De klant is dus de spil van de onderneming. Dat blijkt tevens uit de woonwaardeonderzoeken die Trudo houdt. Een woonwaarde-onderzoek zoekt naar de drijfveren en motieven van klanten. Deze zijn zeer verschillend bij de verschillende doelgroepen. Tevens zijn het hele stabiele kenmerken van personen, veel stabieler dan bijvoorbeeld woonbehoeften die kunnen wijzigen bij een nieuwe levensfase. Een direct resultaat van een panelgesprek is het produkt Slimmer Kopen. Het concept Slimmer Kopen houdt in, dat een kandidaat een woning kan kopen tegen een overeen te komen korting op de marktprijs. In sommige gevallen zelfs tot 50%. De koper wordt volledig eigenaar van de woning en heeft dus het volle voordeel van zijn eigendomspositie. Wil de klant in de toekomst zijn woning verkopen, dan dient hij de woning eerst aan Trudo te koop aan te bieden. Voor de prijsbepaling wordt als basis genomen de betaalde aankoopprijs. De gerealiseerde waardestijging (vastgesteld door een derde) wordt door de verkoper en Trudo gedeeld naar rato van de verstrekte korting bij de aankoop destijds. Niet alleen de winst wordt gedeeld; mocht er een waardedaling hebben plaatsgevonden, dan wordt ook het verlies naar rato verdeeld tussen beide partijen. Tussen het ontstaan van het idee Slimmer Kopen en de marktintroductie zit ongeveer anderhalf jaar. In die tijd heeft één persoon zich full-time kunnen inzetten om dit produkt succesvol te introduceren. Dat proces ging als volgt: 1. 2. 3. 4.
Panel vraagt om koopprodukt Programma van Eisen (PvE) voor koopprodukt opstellen door Trudo Terugkoppeling PvE met klantpanel PvE aanpassen met suggesties vanuit klantpanel én vertalen in: 5. afspraken met ministerie van VROM 6. automatiseringssystemen 7. bedrijfsprocessen 8. contracten met marktpartijen 9. communicatiemiddelen 10. Marktintroductie 11. Praktijkervaringen en uitkomsten klanttevredenheidsonderzoeken vertalen in 12. Bijstellen koopprodukt
36
Het programma van eisen maakt onderdeel uit van een strategisch marketingplan. Dit marketingplan is opgesteld samen met een hoogleraar van TIAS Business School, onderdeel van de universiteit van Tilburg. Het heeft ongeveer 6 maanden in beslag genomen. Voor de communicatie is een communicatieburo in de arm genomen. Het doel was niet om veel mensen te bereiken, maar om de juiste mensen te bereiken. Daarom is gekozen voor posters, een goede website, ansichtkaarten en in een later stadium voor radiospots op omroep Brabant. Tevens zijn alle prospects aangeschreven. Binnen het concept Slimmer Kopen wordt er gewerkt met zes Produkt Markt Combinaties: Starterswonen, Stadswonen, Buurtwonen, Profijtwonen, Ruimwonen en Loftwonen. De PMC’s zijn gericht op verschillen in locatie, grootte van de woning, comfort en ruimte, resulterend in bepaalde doelgroepen per gekozen PMC. In de communicatie wordt op de verschillende doelgroepen ingespeeld middels het gekozen medium en de specifieke uiting. De totale strategie heeft gewerkt, want de marktintroductie was een succes. In 2005 is met Slimmer Kopen gestart en in dat jaar zijn 400 woningen via dit concept verkocht. Ook de klanttevredenheid is reeds gemeten en die laat mooie rapportcijfers zien: 8 voor functionaliteit en 8- voor de dienstverlening. .
4.3
Leefstijlonderzoek
The SmartAgent® Company is gespecialiseerd in het onderzoeken van het gedrag van consumenten in relatie tot specifieke thema's/producten en het vervaardigen van (individuele) motivationale consumenten profielen.
37
De klant centraal ?
Bestaan er ook leefstijlen specifiek voor senioren ? Dé senior bestaat niet, dus hoe kunnen we deze groep in clusters verdelen ? SmartAgent® Company heeft in 2003 samen met NIZW het onderzoek “De woonbeleving van 50-plussers” is uitgevoerd in opdracht van woningcorpraties, projectontwikkelaars en beleggers. Dit onderzoek richt zich op de huidige 50-plusser, die een directe bevrediging van zijn behoeften verlangt evenals keuzevrijheid. Deze senior beweegt zich in veel verschillende groepen, waardoor hij moeilijk grijpbaar is geworden. Dat is een vervelend gegeven voor een sector die het steeds meer moet hebben van kennis van de consument, waar aanbodsturing plaats maakt voor vraaggericht beleid. Leefstijlonderzoek kan hier uitkomst bieden. In het bovengenoemde onderzoek is gezocht naar onderscheidende leefstijlen en hun relatie met geprefereerde woonsituaties van 50-plussers. De wijze van omgaan met het ouder worden, het al dan niet anticiperen op een zorgsituatie, het al dan niet aangaan van eigen netwerkrelaties vormt de belevingswereld van de 50-plussers. Op basis van het onderzoek onder een landelijk representatieve steekproef van ouderen van 50 jaar en ouderen is geconstateerd dat er verschillende groepen ouderen bestaan, met ieder een eigen motivationeel profiel. Deze groepen zijn weergegeven in figuur 2. Figuur 2: Matrix van woonbelevingsruimte van 50-plussers5
5
Bron: De Woonbeleving van 50-plussers: SmartAgent® Company 2003
38
De groep Ongebondenen is de meest vitale groep.Dit cluster bestaat voornamelijk uit 50 t/m 59 jarigen. Volop genieten van het leven en het tonen van vitaliteit en prestige zijn belangrijk. Dynamische individualisten zijn carrièremakers in ruste. Ze hebben hun zaken prima voor elkaar en hebben relatief weinig belangstelling voor andere woonsituaties, met uitzondering van woonvormen met recreatieve componenten. Rust en privacy zijn sleutelwoorden. Onafhankelijken zijn over het algemeen alleenstaande vrouwen van 70 jaar en ouder, stedelijk georiënteerd, bewonen (bij voorkeur) een appartement en hebben een benedenmodaal inkomen. Deze groep heeft een duidelijke voorkeur voor zelfstandigheidheid, verlangt uitgaansvoorzieningen en prefereert niet te intensieve sociale contacten. Bij Samenlevers ligt het accent op het samen dingen doen met leeftijdsgenoten. Het draait om gezelligheid, knusheid, geborgenheid binnen een groep van gelijkgestemde leeftijdsgenoten. Indien de eigen woonsituatie niet in deze behoefte kan voorzien, is er belangstelling voor seniorenwoningen in een sociaal homogene buurt waar senioren onderling voor elkaar zorgen en “zorgvoorzieningen” onder handbereik zijn. Het cluster Verankerden hecht sterk aan het huidige sociale netwerk, wat voor deze mensen een eerste levensbehoefte is. De verhuisgeneigdkeid is dan ook zeer klein. Deze groep blijft zolang mogelijk in de eigen woning wonen en zoekt derhalve naar faciliteiten die aan huis worden “geleverd”. Wanneer we vervolgens kijken naar het voorkeurspatroon van deze 50-plussers dan zien we dat een aantal voorgelegde woonsituaties zich vormen zoals weergegeven in figuur 3:
39
De klant centraal ?
Figuur 3: Matrix van de woonsituatieruimte
Er ontstaan 4 kaders die met kleuren aangeduid worden: het groene, blauwe, rode en gele kader. In het groene kader speelt de zorgvraag nog geen enkele rol. Dit kader heeft behoefte aan nieuwe mogelijkheden, comfort en avontuur. Het zijn de egogeörienteerde groepen uit de eerste figuur die hiervoor kiezen. In het gele kader zijn sociale aspecten belangrijk: wonen bij leeftijdsgenoten. Hiervoor kiezen vooral de groepsgeöriënteerde clusters. Mensen in het rode kader kiezen voor stedelijk wonen met een hoog voorzieningenniveau. Ongebondenen en Onafhankelijken scoren hier sterk op. Tegenover deze drie kaders staat het blauwe kader met woonsituaties die zich kenmerken door een institutionalisering van wonen en zorg. In tegenstelling tot de andere drie kaders, kiest men niet voor het blauwe kader. Men wordt hiertoe door de geestelijke en/of fysieke verzorgingsbehoeftigheid gedwongen. Wonen, welzijn en zorg Uit het onderzoek Woonbeleving 50-plus blijkt de behoefte aan wonen, welzijn en zorg min of meer leeftijdgebonden te zijn. Wonen en woonwensen is vooral een thema onder 50 t/m 59 jarigen. Het is met name in de post-gezinsfase (en pre-pensioneringsfase) dat er een heroriëntatie plaatsvindt op het wonen en de sociale woonomgeving
40
Welzijn speelt meer voor 60 t/m 69 jarigen. Welzijn betekent een plek vinden in een (nieuw) sociaal netwerk ná de gezinsfase en na het wegvallen van de sociale context van het werk. Met uitzondering van de sterk verankerden zoekt men aansluiting bij anderen die in dezelfde levensfase verkeren, gekoppeld aan de woning en de woonomgeving. Zorg wordt pas belangrijk bij mensen vanaf 70 jaar. De verankerden denken daarbij eerder aan de meer traditionele vorm van verpleeghuis met intramurale zorg, terwijl andere groepen meer prijs stellen op het blijven wonen in de eigen woning, waarbij ze hun zelfstandigheid kunnen handhaven en gebruik kunnen maken van zorgfaciliteiten vlakbij. We willen niet oud worden, maar wel lang leven. In het westen leven we in een “vitaliteitscultus”. Iedereen wil jong en vitaal zijn en meetellen in het leven. In de westerse cultuur wordt oud geassocieerd met behoeftigheid en afhankelijkheid. En dat is taboe. Over het algemeen accepteert men ouderdom pas als het echt niet meer anders kan. Dit blijkt in de praktijk vaak samen te gaan met een crisis in de persoonlijke sfeer: men wordt ziek, krijgt ouderdomskwalen of de partner overlijdt. Deze crisis tilt de persoon als het ware over een drempel heen, waarna de ouderdomsfase wordt geaccepteerd. Dit wordt in de antropologie een “rite de passage” genoemd: een overgangsritueel. Hoe groter het taboe, hoe sterker het overgangsritueel. leven
crisis
dood
tijd
41
De klant centraal ?
Hoofdstuk 5 De seniorenwoning van de toekomst Het aantal ouderen boven de 65 jaar zal tussen 2005 en 2040 toenemen van 2,3 miljoen naar 4,1 miljoen. Wat opvalt, is dat de gevolgen van vergrijzing voor de Nederlandse vastgoedmarkt niet of nauwelijks in kaart zijn gebracht. Wonen en zorg is daar een uitzondering op, alhoewel ook op dat terrein het denken eigenlijk nog maar in de kinderschoenen staat. In het algemeen blijft het in de vastgoedsector bij de constatering dat vergrijzing een belangrijke trend is voor de lange termijn. Daarna gaat men over tot de orde van de dag.
5.1
Vergrijzing in Nederland
Zoals gezegd, het aantal ouderen boven de 65 jaar zal tussen 2005 en 2040 toenemen van 2,3 miljoen naar 4,1 miljoen. Dit is een zodanige groei, dat zelfs al zou 40% van de totale nieuwbouwproduktie gericht worden op ouderenwoningen, dan nog kan in minder dan de helft van de behoefte aan ouderenwoningen worden voorzien. De kans op een groot tekort aan ouderenwoningen is dus heel reëel. Overigens neemt vooral tussen 2010 en 2030 de vergrijzing sterk toe. Op basis van demografische gegevens kan gesteld worden dat vooral na 2020 het aantal hoogbejaarden sterk toeneemt, waarbij in 2040 het hoogtepunt bereikt wordt. Het onderscheid tussen 65-plussers en 75-plussers is zeer van belang voor de woningmarkt, want hoogbejaarden hebben bijvoorbeeld andere woonwensen en hebben vaker behoefte aan dienstverlening of zorg. Er is een verschil tussen ouderen in de derde en vierde levensfase. Ouderen in de derde levensfase zijn gestopt met werken. In Nederland zijn zij tussen 55 en 65 jaar. Uitzonderingen daargelaten, is deze groep ouderen (nog) gezond, actief en initiatiefrijk. De vierde levensfase gaat in bij chronische gezondheidsproblemen. Deze groep ouderen heeft hulp nodig, soms intensief.
42
Derde levensfase Bouwen betaalde arbeid af Richten hun leven opnieuw in Zijn (nog) jong en vitaal Verkeren in goede gezondheid Hebben veel tijd voor hobby’s en reizen Hebben naast een lokaal ook een sterk (boven)regionaal activiteitenpatroon Hebben actieve levensstijl Stellen prijs op persoonlijke verzorging Kunnen bestaande koopwoning kapitaliseren Beschikken vaak over goede pensioenvoorziening
Vierde levensfase Verrichten geen betaalde arbeid (meer) Zijn vaker inkomensminima Kampen met chronische gezondheidsproblemen Hebben zorg in huis nodig (extramuraal), soms intensief Betrekken later een zorgwoning Maar verlangen ernaar zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen Prefereren woon- en gemaksdiensten Hebben veel tijd Hebben behoefte aan gemak, zekerheid en contact Hebben een lange verhuisradius6
Naast de bovengenoemde verschilllen is er ook een duidelijk verschil in inkomenssituatie. Een goed aanvullend pensioen en het vermogen dat is opgebouwd (vooral door de eigen woning en erfenissen) zorgen er voor dat de meeste ouderen er in de toekomst financieel rooskleuriger voorstaan dan nu. Nu is de inkomenspositie van ouderen in de derde levensfase beter dan die in de vierde levensfase. De groep 5564 jarigen bestaat voor 56% uit huishoudens met tweemaal modaal inkomen of meer. Voor de groep 65-74 jarigen is dat 34% en voor 75-plussers 20%. Het zijn vooral de 45-65 jarigen die van het eigen woningbezit hebben kunnen profiteren. Zij hebben veel vermogen opgebouwd door de sterk gestegen huizenprijzen in de jaren negentig. Er zijn overigens ook huurders met een flink eigen vermogen. Circa één op de tien huurders heeft minimaal € 50.000 eigen vermogen, tegen ruim een kwart van de eigenaarbewoners.7
6 7
Bron: Stec Groep, 2005 Bron: SCP, 2005 vanuit rapport Vastgoedmarkt en vergrijzing, Stec Groep
43
De klant centraal ?
Figuur 4: Inkomensverdeling in procenten, Bron: Stec Groep
Alle huishoudens
55-64 jarigen
Alle huishoudens 8%
20%
21%
20% 16%
35%
21%
8%
14%
35%
65-74 jarigen
9%
9%
21%
21% 75-plussers
5%
9%
11%
15% 25%
35%
30%
16% 40% 29%
27%
tot en met sociaal minimum
aandachtsgroep boven sociaal minimum
geen aandachtsgroep, < modaal
tot tweemaal modaal
tweemaal modaal
5.2
De seniorenwoning van de toekomst volgens de auteur
De vraag is natuurlijk niet wat ík de seniorenwoning van de toekomst vind; het gaat erom wat de senior van de toekomst wíl. Ofwel: welke type woning op welke locatie voor welke senior ? De senior bestaat niet. Zoals ik in de inleiding al aangaf, zijn er ten eerste al de senioren in de derde en de vierde levensfase. Dit zijn mensen met een heel andere levensstijl en dus een heel ander behoeftepatroon. Daarnaast zijn er persoonlijke en culturele verschillen tussen senioren. De ene senior zal gelukkig zijn in een appartement in hartje stad, de ander wil niet weg van het platteland.
44
Ik ga daarom het marketingmodel uit hoofdstuk 3 tot de introductie oppakken om mezelf door de juiste beslismomenten heen te leiden.
5.2.1 KLANT De klant waar ik me in deze case study op richt, is de senior van de derde levensfase. Deze klant is 55 jaar en ouder, is aktief en heeft over het algemeen veel te besteden. Deze klant heeft in veel gevallen een koopwoning gehad, waarmee hij/zij een aardig vermogen heeft opgebouwd. Door verkoop van de vorige woning, heeft deze klant een aardig vermogen beschikbaar om opnieuw te investeren in een koopwoning. Een veelgemaakt keuze is echter de huur van een mooie, kwalitatief hoogwaardige woning, waardoor het vrijgekomen geld besteed kan worden aan de leuke dingen des levens of geschonken kan worden aan eventuele kinderen. Deze klant is het goed gewend en verwacht dus een hoogwaardig produkt te ontvangen. Als basis voor mijn seniorenwoning en als referentiekader voor klantenwensen neem ik het rapport Vastgoedmarkt en Vergrijzing van de Stec Groep, geschreven in opdracht van IVBN in 2005 alsmede vele gesprekken met senioren tussen 55 en 65 jaar. Uit deze spontane gesprekken kwamen verschillende woonwensen naar voren. De senioren die in een grondgebonden woning wonen willen over het algemeen graag grondgebonden blijven wonen, liefst met een kleine tuin. Dat mag al dan niet vrijstaand zijn. De patiowoning wordt meermaals genoemd. De mensen die nu in een dorp wonen willen over het algemeen graag dorps blijven wonen. Het dorp is vaak het kader waarin hun sociale leven zich afspeelt en men wil dat niet verliezen door naar een andere woonplaats te verhuizen. Appartementen zijn zeker popupair en werden ook veel genoemd, vooral vanwege het gemak, weinig onderhoud, en de gelijkvloersheid. Werden vroeger appartementen met name in grotere woonkernen gebouwd, nu zie je nu ook in dorpen kleinschalige appartementencomplexen verrijzen. Mijn respondenten in de leeftijdscategorie 55-65 jaar waren nog niet erg bezig met zorgverlening en gemaksdiensten. Zij voelen zich jong en verkeren in goede gezondheid. Oud worden ze ooit, daar zijn ze zich van bewust, maar dat is nog te ver weg om er al echt (woon)keuzes op te baseren.
45
De klant centraal ?
5.2.2 Strategisch marketingplan Ik wil een seniorenwoning maken, met als uitgangspunt de behoeften en wensen van de klant. Door mijn goed ontworpen produkt wil ik goede mondop-mond reclame krijgen in dit specifieke segment, waardoor toekomstige klanten mij weten te vinden. Daarbij wil ik een hoge afzetsnelheid genereren, leidend tot winst.
Locatie: Grootschalige uitbreidingslocaties (zoals VINEX-wijken) zijn minder aantrekkelijk voor ouderen. Geschikte woningbouwlocaties voor ouderen liggen nabij centrale (winkel)voorzieningen en zijn goed ontsloten door openbaar vervoer. Onderzoek toont een duidelijke voorkeur van ouderen voor woningen in de bestaande stad: nieuwbouwwijken vinden ze minder aantrekkelijk8. Ook het centrum-dorpse milieu scoort goed onder ouderen9. Dorpen en kleine steden met 10.000 tot 50.000 inwoners zijn doorgaans zeer aantrekkelijk voor ouderen. De regio’s waar de vergrijzing fiks doorzet zijn: Drenthe, Zuidwest-Friesland, Veluwe, Achterhoek, Gooi- en Vechtstraat, regio Haarlem, IJmond, regio Gouda, regio Dordrecht, Zeeland, regio Breda/Roosendaal en de regio’s ’s-Hertogenbosch/Oss en Limburg. Toch zijn dat niet per definitie de gunstige locaties om seniorenwoningen te bouwen. De grootste behoefte aan nultreden- en zorgwoningen blijkt volgens het ministerie van VROM tot 2015 te liggen in met name Zuid- en Noord-Holland, Noord-Brabant en Gelderland. In sommige regio’s van Nederland vestigen zich relatief veel ouderen uit andere regio’s, bijvoorbeeld in Drenthe, Zeeland en de Veluwe. Toch laten nieuw opgeleverde woningcomplexen zien dat slechts 10% van hun bewoners van veraf komt. De lage verhuisgeneigdheid van senioren is hiervan de oorzaak. Het merendeel van de senioren verhuist in de eigen regio, stad of zelfs wijk. Senioren blijven namelijk graag dichtbij de mensen waar ze later eventueel een beroep op willen doen. De zilveren stad: Het buitenland laat zogenaamde seniorensteden of “zilveren steden”zien. Florida in de Verenigde Staten is hier een goed voorbeeld van. In een seniorenstad wonen doorgaans alleen ouderen en zijn medische en recreatieve voorzieningen helemaal op de woonwensen van ouderen toegesneden. Er bestaan twijfels of het wel in de Nederlandse volksaard past om als ouderen geconcentreerd in enclaves te wonen. De meeste Nederlandse ouderen kiezen liever voor een oplossing die uitdrukking geeft aan hun eigen identiteit, die in de buurt ligt van familie en als “thuis” voelt.
8 9
Bron: Rapport Vastgoedmarkt en vergrijzing, Stec Groep, 2005 Woningbehoefteonderzoek 2002 ABF
46
Seniorenstad Sun City te Arizona
Huur of koop: Uit onderzoek van de NVB onder bovenmodaal verdienende verhuisgeneigde huishoudens met een leeftijd boven 60 jaar blijkt, dat maar liefst 71% van hen wil huren. Een groot voordeel van huren is dat het ouderen verlost van de zorg voor het onderhoud van de woning. Een ander voordeel van huren is dat het ouderen de mogelijkheid biedt om vermogen dat is opgespaard in de eigen woning vrij te maken. Zorg: Vele aanbieders zoeken momenteel samenwerkingsverbanden met zorgleveranciers en leveranciers van gemaksdiensten om wonen plus zorg te kunnen bieden. Mijn praktijkervaring laat andere behoeften zien binnen de door mij gekozen doelgroep. Weliswaar laten 55-jarigen zich in eerste instantie verleiden door de aanwezigheid van zorg- en welzijnsdiensten in een wooncomplex. Echter, dergelijke voorzieningen kosten veel geld, wat vaak vertaald wordt in vaste abonnementsbedragen per maand. Na enige jaren abonnementsgeld betalen, zonder van de diensten gebruik te maken, gaan veel consumenten zich toch op het hoofd krabben. Men betaalt niet graag voor iets waarvan men geen gebruik maakt. Naar mijn mening moet de woningbelegger de zorg overlaten aan een partij die daar goed in is: de zorginstelling. Een klant verwacht geen zorg van zijn woningeigenaar. In plaats daarvan verwacht de klant een prettige woning met een hoogwaardig afwerkingsniveau in een veilige omgeving. De ruimtes in de woning moeten weliswaar ruim genoeg zijn, zodat zorg makkelijk aangeboden kan worden, maar meer dan dat verwacht de klant werkelijk niet.
47
De klant centraal ?
Ik vertrouw op marktwerking, die ervoor zal zorgen dat de zorginstellingen zelf produkten voor extramurale zorg zullen ontwikkelen. In de toekomst verwacht ik zorgabonnementen van zorgleveranciers, toegesneden op verschillende doelgroepen, die geheel los staan van een verzorgingstehuis. De klant kan zich daarop abonneren als hij daaraan toe is. Op deze manier kan hij zelfstandig blijven wonen op de plaats waar hij wil en in de woning die hij wenst en toch de gewenste zorg ontvangen. Dit is voor mij de toekomst. Input Stec Groep: De heren Bodewes en Sevenheck vinden mijn mening gewaagd. Mijn enorme vertrouwen in marktwerking vinden zij gevaarlijk. Zij stellen dat je als woningbelegger beter de controle in eigen kunt houden dan alleen te vertrouwen op initiatieven die misschien wel of misschien ook niet in de toekomst gaan komen. De gezondheidszorg is geen gewone marktsector. Zij is omgeven door veel regelgeving. Politiek gezien ligt gezondheidszorg heel gevoelig en van drastische wijzigingen in het kader van regelgeving zal in de nabije toekomst waarschijnlijk geen sprake zijn. Een probleem van de gezonsheidszorg is de financiering daarvan. Overheidsbijdragen worden steeds verder terug geschroefd en de zorgverleners krijgen nu eenmaal geen topsalaris betaald. Als zorgverlener heb je een zeer verantwoordelijke en zware taak, maar het salarisniveau weerspiegelt dit niet. Het vinden van personeel is dus niet gemakkelijk. Wat mijn voorstel behelst is een verdere extramuralisering van de zorgverlening. Daarvoor is veel personeel nodig en kan dat wel geleverd worden ? De Stec groep adviseert derhalve om clusters van seniorenwoningen te maken, waarbij op basis van massa een overeenkomst met een zorginstelling gesloten kan worden. Voor de zorginstelling brengt dit efficiency met zich mee: de woningen liggen dichtbij elkaar en er kan snel overgestapt worden van de ene klant naar de andere. Voor de huurder betekent dit dat er wel voorzieningen geboden kunnen worden, maar pas als hij daaraan toe is. Daarnaast woont hij in een “normale” woning en betaalt hij geen vast abonnement.
5.2.3 Programma van Eisen Met seniorenwoning bedoel ik een woning die geschikt is voor mensen van 55 en ouder. De eisen aan het woonprodukt zijn als volgt: ♦ Geen gedwongen deelname aan zorgabonnement ♦ Alleen voor zorgdiensten betalen als die worden afgenomen ♦ Beheerder van seniorenwoningen dusdanig vergoeden, dat extra tijd aan de klant besteed kan worden bij alle front en back office handelingen ♦ Alle processen aanpassen met oog op persoonlijke aandacht en gemak ♦ Ligging op loopafstand van winkels en voorzieningen ♦ Grootte afhankelijk van doelgroep, maar nooit kleiner dan 70 m2 ♦ Altijd nultredenwoning, maar zowel vrijstaand, gestapeld als geschakeld ♦ Moderne architectuur toepassen; woning mag geen “seniorenlook” hebben
48
♦ Alle glas van de woning bereikbaar maken door middel van naar binnen draaiende draai-kiepramen ♦ Bij gestapelde woningen altijd een ruime lift plaatsen, waarin een brancard past ♦ Videofooninstallatie aanbrengen, ook bij eengezinswoningen ♦ Extra brede deuropeningen, geschikt voor rolstoelen en rollators ♦ Geen drempels in de woningen aanbrengen ♦ Extra ruime badkamer en toilet ♦ Bad alleen bij doelgroepkeuze 55-plussers, anders alleen douche plaatsen met verlaagde instap ♦ Anti-slip tegels in badkamer en toilet ♦ Toilet plaatsen op +6 ♦ Bedieningsmechanismen op de juiste hoogte plaatsen (lichtschakelaars e.d.) ♦ Volledig uitgeruste keuken met extra aandacht voor apparaatkeuze: makkelijk bedienbaar en zonder risico’s (denk aan gaskookplaat en geiser). Keuken wordt geleverd inclusief koel/vriescombinatie, oven, magnetron, vaatwasser en bij voorkeur inductie kookplaat ♦ Slechts thermostaatkranen en eenhandmengkranen aanbrengen ♦ Slaapkamer altijd zo uitvoeren, dat er een eenheid met de woonkamer kan ontstaan door het gemakkelijk kunnen wegnemen van een muur ♦ Speciale help desk voor deze woningen, waarbij alle onderhoud voor de bewoners geregeld wordt middels een all-in contract ♦ Opleveringsniveau is hoogwaardig; wanden en vloeren zijn (met produkt naar keuze) afgewerkt en de woning is schoongemaakt ♦ Hoogwaardige afwerking van eventuele openbare ruimtes ♦ Infrastructuur bieden voor een persoonlijk alarmeringssysteem, echter systeem niet standaard leveren
49
De klant centraal ?
5.2.4 Marketingkeuzes omzetten in ontwerp Mijn produkt is dus een seniorenwoning voor de huursector, gelegen in de bestaande stad of in het centrum van een dorp, vlakbij voorzieningen, gelijkvloers, gestapeld, vrijstaand of geschakeld, zonder zorg maar wel ruim genoeg voor zorgverlening en hoogwaardig afgewerkt. Voorbeeld van een speciale woonvorm: De kangoeroewoning is terug van weggeweest. In de jaren zeventig verschenen de eersten: twee gekoppelde woningen met in de kleine buidelwoning de ouders en in de grote hoofdwoning de kinderen. Daarna werd er weinig meer van vernomen. Nu zijn er nieuwe onderzoeken en nieuwe initiatieven. Er is zeker een markt voor dergelijke woningen dankzij de toenemende vergrijzing, de diversiteit aan woonwensen en de nadruk die de overheid legt op de eigen verantwoordelijkheid van burgers rond wonen, zorg en welzijn. Echter, de kangoeroewoningen trekken een betrekkelijk kleine doelgroep aan. De markt zal daarom niet erg omvangrijk zijn. Bovendien is een flexibele opzet belangrijk, waardoor de woning kan worden teruggebouwd naar een “gewone” woning. Tevens is het belangrijk dat zowel de hoofdwoning als de buidelwoning voldoende ruim bemeten zijn, zodat beide als echt zelfstandig aangemerkt kunnen worden10.
Figuur 5: Verbouwing huidige woning in kangoeroewoning, Bron: Young Budget Homes
Het stenenontwerp moet weliswaar kloppen en passen bij de wensen van de gekozen doelgroep, toch is dat misschien wel het makkelijkste deel van het ontwerp. Minstens even interessant is het ontwerp van werkprocessen en informatiestromen. 10
Bron: Aedes-Arcares Kenniscentrum Wonen-Zorg 2005
50
5.2.4.1
Werkprocessen
Bij het aanbieden van een seniorenwoning moet je je ervan bewust zijn, dan deze doelgroep meer de tijd neemt om tot een weloverwogen beslissing te komen. Deze mensen willen te woord gestaan worden door een medewerker die tijd voor ze vrijmaakt en die persoonlijke aandacht schenkt. Dit is een minder administratieve en meer persoonlijke benaderingswijze dan woningverhuurders over het algemeen gewend zijn. De personen die met het produkt seniorenwoningen gaan werken dienen servicegericht, vriendelijk en geduldig te zijn. Iedere verhuurtransactie begint met een persoonlijk gesprek, waarin de woningen en eventuele bijkomende services aan de potentiële huurders (prospects) worden voorgesteld. De medewerker die dit gesprek voert, blijft het persoonlijke aanspreekpunt voor de prospects. Hij/zij doet de bezichtigingen en is vraagbaak op alle vlakken. Mocht het tot een huurovereenkomst komen, dan wordt de overeenkomst getekend samen met deze persoon. Hierna wordt de huurder persoonlijk voorgesteld en overgedragen aan een persoonlijke medewerker huurderdiensten: de persoonlijk assistent. Deze medewerker is voortaan de persoonlijke vraagbaak voor alle mogelijke huurdersaangelegenheden, van huurincasso tot reparatieverzoek tot dienstenaanvraag. Dit betekent niet, dat deze persoonlijke assistent dat allemaal zelf uitvoert. Er komt een back office, die voor de huurder onzichtbaar is. De persoonlijke assistent is de verbinding tussen de administratieve, technische en eventuele zorg afdeling en de huurder. Het beroemde “van het kastje naar de muur sturen” kan hierdoor niet plaatsvinden.
51
De klant centraal ?
Proces voor verhuur en beheer Eigenaar van de woning Beleidsregels
Uitvoerende verhuur organisatie
Property Manager
Aansturing
Front office Verhuur
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Kennismakingsgesprek met persoonlijke verhuurmedewerker Gezamenlijk opstellen woonwensenprofiel prospect Gezamenlijke woningselectie Bezichtigingen Eventueel aanpassen woonwensenprofiel Woningkeuze door prospect Verzamelen benodigde documenten en gegevens Huurovereenkomst tekenen en kennismaking van huurder met persoonlijke assistent
Persoonlijk assistent
Huurder
Dienstencentrum
5.2.4.2
Back office adminstratie
Back office techniek
Informatiebehoefte
Wat willen we van onze doelgroep “senioren van 55 jaar en ouder in de derde levensfase” weten voor segmentatie- en communicatie doeleinden ? Alle informatie die wordt vastgehouden kost moeite en geld, dus er dient goed nagedacht te worden over de waarde van de verzamelde informatie.
52
Back office verhuur
Prospects Dit zijn mogelijke toekomstige huurders. Van hen wil ik weten: ♦ Naam, adres, woonplaats, leeftijd, inkomen ♦ Woonwens: woonvorm, woningkenmerken, gewenste mate van dienstverlening, zorgbehoefte, gewenste huurniveau, gewenste woonregio ♦ Huidige woonsituatie: woonvorm, woningkenmerken, huurniveau of waarde woning, woonplaats ♦ Reden verhuisplannen en gewenste verhuisdatum ♦ Lifestyle: mobiliteit, activiteit, gewenste mogelijkheden et cetera Huurders ♦ Naam, adres, woonplaats, leeftijd, inkomen ♦ Reden voor keuze van de desbetreffende huurwoning en woonregio ♦ Afname van aangeboden diensten en zorg ♦ Mate van tevredenheid over woning, woonomgeving, dienst- en zorgverlening ♦ Verbeteringswensen ♦ Verhuisgeneigdheid
5.2.4.3
Systemen aanpassen
Zonder in details te treden over de technische mogelijkheden, wil ik hier kort in gaan op de mogelijkheden die de ICT biedt om de bovenstaande informatiebehoefte vast te leggen en gemakkelijk toe te kunnen passen voor communicatie- en segmentatiedoeleinden. Bewust ben ik in de vorige paragraaf niet ingegaan op de informatiebehoefte vanuit het dagelijks beheer van de woning. Daarvoor zijn reeds prima systemen beschikbaar, zoals bijvoorbeeld REMS. Het nadeel van een dergelijk softwarepakket is echter dat het zeer procesgericht is. Er zijn meerdere aanbieders van zogenaamde CRM-systemen (customer relationship management). Deze systemen zijn weer onderverdeeld in toegepaste pakketten voor bijvoorbeeld marketing, verkoop, call centers, “self-ordering”, partner relatie management et cetera. De spil in deze softwarepakketten is zoals de naam al aangeeft: de klant. Bij alle bedrijfsprocessen en dus in de gehele automatisering staat de klant centraal. Niet iedere klant verdient echter even veel aandacht: met name de klanten die winst opleveren moeten uitstekend bediend worden. In het zogenaamde loyaliteitssegmentatiemodel (LoyaltyMatrixTM) wordt getoond dat de mate van klantentrouw afhangt van de aantrekkelijkheid van de onderneming in vergelijking met de concurrenten en het vermogen om de klant langdurig aan zich te binden. De klanten die zich in het segment rechtsboven bevinden worden ook wel ambassadeurs genoemd. Deze mensen zijn dermate tevreden over de organisatie en het produkt, dat ze goede mond-op-mond reclame zullen voeren voor het bedrijf en het produkt. De klanten die zich echter linksonder bevinden moeten als verloren beschouwd worden.
53
De klant centraal ?
Met CRM-systemen kunnen klanten op deze wijze ingedeeld worden, zodat de meest loyale klanten of meest veelbelovende prospects de juiste aandacht krijgen. Figuur 6: LoyaltyMatrixTM, Bron: Acumen Research
5.2.4.4
Contracten met externe partijen afsluiten
Als woningverhuurder kun je kiezen of je alleen de “kale” woning aanbiedt of dat je verder gaat met het aanbieden van diensten. Daarnaast kunnen contracten met externe partijen gesloten worden, die de klant niet direct raken, bijvoorbeeld bouwvolumeafspraken met bouwondernemingen. In het voorbeeld van de seniorenwoning zijn een aantal organisaties interessant voor samenwerking. Meest voor de hand liggend zijn organisaties voor zorg- en gemaksdiensten. Zoals ik al eerder heb vermeld, wordt in mijn ideale seniorenwoning geen zorg aangeboden in de vorm van intramurale zorg. Ik richt me op de senior in de derde levensfase, die gezond en fit is. Echter, ik weet ook dat de aanwezigheid van faciliteiten voor bepaalde groepen senioren verleidelijk is. Dit is prima op te lossen door een samenwerkingsverband met een leverancier in zorg- en gemaksdiensten, die op basis van de individuele behoefte van de huurder in te schakelen is. Een goed voorbeeld hiervan is de samenwerking die AMVEST en meerdere woningcorporaties zijn aangegaan met de Stichting Lekker Leven. De woningeigenaar sluit een collectief abonnement af voor haar huurders, die op basis van dat abonnement gebruik kunnen maken van lichte zorg en allerlei gemaksdiensten. De huurder betaalt alleen voor de afgenomen diensten en zit niet vast aan een hoog maandabonnement. Tevens hoeven voor deze diensten geen ruimtes in een appartementencomplex vrij gehouden te worden, waardoor de kosten laag blijven.
54
Figuur 7: Dienstenpakket Lekker Leven Aansluiten audiovisuele apparatuur Administratieve ondersteuning Bloemenservice Boodschappenservice Cadeauservice Chauffeursdienst / vervoer Feest & Evenementen organisatie Fiscaal advies / belastingaangifte Glazenwassen Huisdierenservice / hondenuitlaat schoonmaak Hulpmiddelen / verpleegartikelen Informatie over medicijnen Informatie over ziektebeelden / patientenorganisaties Kapper aan huis Kledingreparatie Masseur aan huis Ongediertebestrijding Pedicure aan huis Personenalarmering Reparatie wit- & bruingoed Schoonheidsspecialist aan huis Second opinion Telefoondienst Vakantie- woningoppas Verpleging & verzorging
Juridisch advies Kinderoppas / gastouderopvang Klussen Meubelreparatie Opticien aan huis Personal dresser Persoonlijk financieel advies Schilderen & Behangen Schoonmaakservice Stomerij- & wasserijservice Tuinwerkzaamheden Verhuisservice Wachtlijstbemiddeling
Audicien aan huis Brand & Inbraakalarm Computerhulp aan huis Gastvrouw/heer Huishoudelijke hulp / Informatie wettelijke regelingen en vergoedingen Kleding aan huis Maaltijden & Catering Notarieel advies Overlijdenszorg Personal organiser Pruik aan huis Schoenreparatie Schoorsteenveger Strijkservice Vakantie met zorg Verhuis Service Pakket Wegwijsfunctie
Veiligheid is tevens een belangrijk facet bij seniorenhuisvesting. Zowel persoonlijke veiligheid alsook beveiliging tegen inbraak. Een samenwerking met een alameringsbedrijf ligt hier voor de hand. Naast persoonlijk alarm kan er ook een inbraakalarm tegen gunstige voorwaarden geleverd worden aan de huurder. Meerdere verhuurders hebben zich reeds op het vlak begeven van collectieve energieinkoop, waardoor lagere energietarieven aan de huurders aangeboden kunnen worden. Soortgelijke initiatieven zijn er met telefonie-aanbieders. De praktijk wijst voorlopig uit, dat goedkopere energie wel werkt bij bedrijfsmatige huurders, maar in veel mindere mate bij woninghuurders. Ook telefonie via de verhuurder slaat niet aan. Dit lijken toch produkten te zijn die de huurder los ziet van zijn woninghuur en derhalve zelf regelt.
55
De klant centraal ?
5.2.4.5
Interne organisatie aanpassen
In plaats van een organisatie die draait rondom effiënte processen, dient er een organisatie te komen die draait om de klant. Ontwikkeling/aankoop Techniek Klantenservice
Property management
Verhuur
KLANT
Incasso
Administratie
Waar ik sterk voor wil pleiten is de opsplitsing in een front office en een back office. De front office is er geheel en al voor de klanten en dient geen andere taken te hebben dan het rechtstreeks bedienen van de klant. Hieronder vallen met name de verhuuractiviteiten, de klantenservice en de melding van technische (reparatie) verzoeken. Het verwerken van de verzoeken die bij de front office binnenkomen dient te gebeuren door de medewerkers van de back office. Die zouden op hun beurt geen andere taken mogen hebben dan het verwerken van “orders”. Ik zou willen onderzoeken wat de door de huurder gewenste openingstijden voor de front office zijn. Ik ken uit de praktijk meerdere initiatieven met openingstijden op zaterdag en gedurende vroege avonduren. Verrassend genoeg werd er door de klanten nauwelijks gebruik gemaakt van de bredere openingstijden. Wat wél veel wordt gebruikt is het internet. De klanten (en zeker ook senioren) vinden het prettig om zaken te kunnen regelen vanuit huis op het tijdstip dat zij willen. Internet biedt hier vele mogelijkheden. Een groot deel van de informatieverstrekking bij verhuur kan via internet gaan. Technische (reparatie) verzoeken kunnen via internet verdergeleid worden naar de aannemers of naar een medewerker. Ook op het vlak van incasso en administratie is het prettig als de klant kan “meekijken” naar zijn betalingsstand, opbouw van de huurprijs en servicekosten en bijvoorbeeld de details van de servicekostenafrekening. Nieuw in de interne organisatie is de afdeling klantenservice. Vaak ontbreekt het aan een dergelijke afdeling binnen de commercieel verhurende organisaties in Nederland. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de after sales, maar ook voor alle verzoeken en informatiebehoeften van de klant, die niet rechtstreeks naar de verhuur, techniek of administratie geleid kunnen worden. Via deze afdeling worden bijvoorbeeld alle dienstaanvragen geregeld.
56
Een organigram van een property managementorganisatie zou er dan als volgt uit kunnen zien: Leiding Staf Property manager(s)
Front office
Admin./ Incasso
Klantenservice
Verhuur
Back office
Techniek
Admin./ Incasso
DienstenCentrum
Verhuur
Techniek
57
De klant centraal ?
5.2.4.6
Communicatie
Ook bij de communicatie-uitingen dient er verschil gemaakt te worden tussen prospects en huurders. Daar waar prospects nog overtuigd moeten worden, gaat communicatie met huurders juist om het vasthouden of opbouwen van de relatie. Bij de benadering van prospects dienen alle ervaringen met huurders benut te worden. Waarom hebben zij voor onze woning gekozen, waarom in deze plaats, waarom deze vorm, wat sprak hen aan ? Al deze ervaringen zijn waardevol om de prospects over de streep te trekken. Al dan niet met behulp van een communicatieburo kunnen de juiste media gekozen worden en kunnen teksten met de juiste toon geschreven worden. Voor seniorencommunicatie is het vooral van belang geen nadruk op de senioriteit te leggen. Om vooral niet te betuttelen. Niet alleen seniorenbladen komen dus in aanmerking als geschreven medium, maar ook dagbladen, opiniemagazines et cetera.
Er zijn talloze voorbeelden van seniorencommunicatie met foto’s van blije, aktieve senioren, die volop van het leven genieten. En waarom ook niet: dat is namelijk precies wat de huidige senior doet. Last but not least moet de vastgoedsector de omslag maken naar conceptcommunicatie. We verkopen niet alleen de woning, maar ook de woonomgeving, de faciliteiten, het gezelschap van gelijkgestemden, de verzekering van zorg indien nodig. Het gaat erom dat de hele woonbeleving gecommuniceerd wordt.
58
Bijlage 1 Vastgoedcommunicatie in het buitenland
Een kijkje in de internationale keuken Een simpele proef op de som. Ga op het internet en zoek in een zoekmachine het aantal sites op die voldoen aan de omschrijving “rental homes usa”, en vergelijk die met “rental homes japan” en “huurwoning Nederland”. Op Google geeft dat de volgende resultaten: Tabel 1: Aantal gevonden resultaten bij zoekopdracht huurwoning
Omschrijving
Aantal hits
Rental homes USA Rental homes Japan Huurwoningen Nederland
3.990.000 2.530.000 287.000
Nou zijn deze gevonden resultaten niet allemaal zuiver. Natuurlijk zitten er ook links bij naar vakantiewoningen en andere sites waar ik niet echt naar op zoek was, maar dat geldt voor alle zoekopdrachten. Het is dan toch opvallend te noemen dat het aantal gevonden pagina’s in Nederland, vergeleken met de Verenigde Staten en Japan, zo laag is. Of misschien toch niet ? Vergeleken met het aantal inwoners van een land is de vergelijking misschien toch niet zo scheef: Tabel 2: aantal inwoners per site
Omschrijving
Aantal hits Aantal inwoners inwoners/hits
Rental homes USA Rental homes Japan Huurwoningen Nederland
3.990.000 2.530.000 287.000
290.000.000 127.000.000 16.300.000
73 50 57
Ofwel: in Nederland is er één aanbodsite van huurwoningen op iedere 57 inwoners. Japan heeft er net iets meer: 50 inwoners per site. De Verenigde Staten doet het in relatieve zin minder “goed”. Een andere zijstap is naar het aantal huishoudens van de desbetreffende landen. Daar zien we geen zeer opmerkelijke verschillen: Tabel 3: gemiddelde grootte huishoudens
Land Verenigde Staten Japan Nederland
Aantal hits # inwoners # huishoudens 3.990.000 2.530.000 287.000
290.000.000 127.000.000 16.300.000
117.211.000,0000 50.246.000,0000 7.049.000,0000
Gem. Grootte huish. 2,47 2,53 2,31
59
De klant centraal ?
De websites nader bekeken De bovenstaande paragraaf heeft aangetoond dat in alle drie de onderzochte landen websites bestaan voor huurwoningen. Maar hoe is de kwaliteit van die sites ? Hoe makkelijk is het om vanachter de computer een woning te vinden ? We beginnen maar weer in de Verenigde Staten. Websites te over. Veelal gekoppeld aan één woningcomplex, maar er zijn ook grote landelijke aanbieders. Twee voorbeelden zijn AMLI en Equity. AMLI Residential Properties Trust, een onroerend goed investment trust, werd opgericht in februari 1994. AMLI ontwikkelt, koopt en verzorgt het management van luxe appartementen in het zuidoosten, zuidwesten, middenwesten en bergregio van de Verenigde Staten. Daarnaast is AMLI een institutionele asset manager voor grote pensioenfondsen, stichtingen en andere financiële instellingen. AMLI® is een merknaam die staat voor hoge kwaliteit en uitzonderlijke dienstverlening. De bedrijfsmissie is “het leveren van een uitstekende woonomgeving voor onze bewoners”. Per 30 juni 2005 heeft AMLI een portefeuille van 74 appartementencomplexen met 27.952 appartementen. Vanzelfsprekend komen deze kenmerken terug in de website van AMLI: www.amli.com. Naast uitgebreide bedrijfsinformatie en aandeelhoudersinformatie kan er ook gezocht worden naar huurwoningen. De huurwoningensite geeft een overzicht van de woningen per staat. Zodra de bezoeker een complex selecteert, komt alle informatie tevoorschijn. Algemene ruimtes en voorzieningen, voorzieningen in de woning, duidelijke plattegronden met de huurprijs per type, beschikbaarheid per type woning, plattegrond van de ligging van het complex, de voorzieningen in de buurt mét telefoonnummers, openingstijden (alle dagen van de week) en het inschrijfformulier. Kijkend naar de portefeuille vallen twee dingen op: de gemiddelde leeftijd van de complexen en de gemiddelde grootte. Het oudste complex uit de lijst dateert uit 1988. De gemiddelde leeftijd is 7 jaar. Het gemiddelde aantal appartementen per complex is 380. Met dergelijke jonge en grote complexen kun je inderdaad hele mooie dingen aanbieden. De complexen beschikken in het algemeen over een zwembad, fitness ruimte, business room met computers en randapparatuur, picknickplaatsen met BBQ’s et cetera. Naast de moderne voorzieningen geeft dit ook een basis voor uitgebreide dienstverlening. De kosten kunnen namelijk gedragen worden door een groot aantal appartementen.
60
AMLI kan de volgende services aanbieden: • oplossen van technische klachten binnen 48 uur. Komt AMLI deze afspraak niet na, dan hoeft de huurder die maand geen huur te betalen. • via AMLI kunnen nutsvoorzieningen geregeld en goedkoop ingekocht worden. Tevens heeft AMLI dergelijke inkoopovereenkomsten met allerhande bedrijven die met wonen verbonden zijn. • Bij verhuizing naar een andere AMLI woning hoeven geen verhuurkosten betaald te worden en krijgt de huurder $100 korting op de eerste maandhuur in de nieuwe woning. De website van Equity is vergelijkbaar. Op www.equityapartments.com vind je bedrijfsinformatie en complexinformatie. Equity is de grootste aanbieder van appartementen in de Verenigde Staten. Evenals AMLI is Equity beurs-genoteerd. Equity is zelfs een S&P 500 onderneming. Equity heeft 200.000 appartementen in 32 staten. De doelgroep van Equity is duidelijk anders dan die van AMLI. Equity richt zich meer op de middengroep met uitschieters naar het topsegment. Equity heeft complexen met minimaal 200 appartementen, niet ouder dan 15 jaar. De huurwoningensite geeft een overzicht van de woningen per staat. Zodra de bezoeker een complex selecteert, komt alle informatie tevoorschijn. Algemene ruimtes en voorzieningen, voorzieningen in de woning, duidelijke plattegronden met de huurprijs per type, plattegrond van de ligging van het complex, virtual tours, veel foto’s, openingstijden (alle dagen van de week) en het inschrijfformulier. Bij AMLI kan het inschrijfformulier in verkorte versie on-line ingevuld en verstuurd worden. Bij Equity krijg je meteen het hele inschrijfformulier (3 pagina’s) in een PDF-file. Hier moet dus handmatig ingevuld en verzonden worden. Ook de complexen van Equity beschikken in het algemeen over een zwembad, fitness ruimte, business room met computers en randapparatuur, picknickplaatsen met BBQ’s et cetera. Equity kan de volgende services aanbieden: • garantie dat de woning bij het betrekken ervan in perfecte staat is. En mocht de woning toch tegenvallen, dan mag de huurder binnen 30 dagen kostenloos de huur opzeggen. De huurder betaalt alleen de dagen dat hij/zij de woning heeft gebruikt. • oplossen van technische klachten binnen 2 werkdagen. Komt Equity deze afspraak niet na, dan hoeft de huurder geen huur te betalen vanaf de derde werkdag tot op het moment dat het probleem is verholpen. • Coast to coast resident relocation: bij verhuizing naar een andere Equity woning hoeven geen verhuurkosten betaald te worden en geldt een extra korte opzegtermijn. • Rent with Equity: als huurder van Equity kun je een korting opbouwen van 15% tot 25% op een koopwoning die wordt ontwikkeld door Equity of één van haar aanverwante ondernemingen.
61
De klant centraal ?
De Amerikaanse koopwoningensite a la Funda is www.realtor.com met 2.500.000 woningen. Zowel voor huur als koop kan men tevens terecht op www.virtualagent.com. Zoals al eerder vemeld zijn er talloze websites voor specifieke onroerend goed projecten. Het gaat echter te ver om daar hier nu op door te gaan. En in Japan ? Ik geef het toe: ik spreek en lees geen Japans. Daarmee kom je automatisch op de internationale websites uit. Onderzoek op het internet heeft me geleerd dat de huurmarkt in Japan geheel via makelaars gebeurt. Private eigenaren doen de onderhandelingen niet zelf. Daar komt nog bij dat de gemiddelde huiseigenaar geen Engels spreekt en vanwege het taalprobleem weigert te verhuren aan buitenlanders. De minimale huurtermijn in Japan is 2 jaar en er wordt verhuurd zoals in Nederland: ongemeubileerd en exclusief nutsvoorzieningen. Huren is erg duur in Japan. Niet alleen vanwege de hoge huurprijzen (in Tokio al gauw meer dan € 5.000 per maand voor 200 m2), maar zeker ook vanwege de enorme verhuurcourtage, sleutelgeld en het reserveringsbedrag. Al met al lopen deze kosten op tot zo’n 4 of meer maandhuren. Een Japanse “Funda“ heb ik niet kunnen vinden, wel veel aanbieders van voornamelijk huurwoningen voor expats. Bijvoorbeeld www.housingjapan.net. Mooie website met overzichtelijke plattegronden van de ligging alsook van de appartementen. Veel foto’s en gemakkelijk in gebruik. Een aanvraagformulier voor nader contact kan on-line verstuurd worden. Een ander voorbeeld is www.japanhomesearch.com. Geheel engelstalig en wederom met alle gebruikelijke informatie. Zoekmachine met regio, prijs en woningkenmerken leidend tot zoekresultaten met foto’s. Dit is tevens een website die geheel is gericht op buitenlandse zakelijke klanten. Er worden dan ook services aangeboden zoals immigratie-afhandeling, stadstour bij aankomst, wasservice, gemeubileerde short-stay appartementen, culturele training, hulp bij aanvragen van butsvoorzieningen en een 24-uurs hulplijn. De eerste koopmogelijkheden kwam ik tegen op www.realestate-tokyo.com. De informatieverstrekking op deze website is echter zeer miniem. De bezoeker krijgt alleen de prijs te zien met het adres, type woning en aantal slaapkamers. Voor verdere informatie dient men een aanvraagformulier in te zenden. Niet erg gebruiksvriendelijk dus.
62
Bijlage 2 De woonbeleving van 50-plussers
63
De klant centraal ?
64
65
De klant centraal ?
66
67
De klant centraal ?
68
69
De klant centraal ?
Bronnen NVM Aedes IVBN CBS DNB American Housing Survey van US Census Bureau Statistics Bureau of Ministry of Internal Affairs and Administration Japan Internetsites beleggers en woningcorporaties Principles of Marketing – Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong Motivatie en persoonlijkheid – A. Maslow Rapport Vastgoedmarkt en vergrijzing, opgesteld door Stec Groep Rapport De Woonbeleving van 50-plussers, SmartAgent Company en NIZW Zorg Woningbehoefteonderzoek 2002 ABF Acumen Research Ministerie van VROM Interviews: AMVEST – Marieke van Blokland, Client Service Manager Stec Groep – Duco Bodewes en Felix Sevenheck Trudo – drs.Thom Aussems MRE MMO MFO, directiebestuurder SmartAgent Company – drs. Gert Jan Hagen, managing partner
70
