Masterproof. Corporate Real Estate Flexibility. match of discrepantie op de kantorenmarkt? SBV-MREB. Amsterdam, augustus 2004

Masterproof

Corporate Real Estate Flexibility match of discrepantie op de kantorenmarkt ?

SBV-MREB Amsterdam, augustus 2004

Auteur: Jaargang opleiding: Begeleider:

drs. C. van den Broek 2002-2004 drs. G.A. Vos

Inhoudsopgave

.

1

INLEIDING 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2

.

3

PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................................. 4 .......................................................................................................................................5 VRAAGSTELLING SCOPE& RELEVANTIE ............................................................................................................................... 5 .................................................................................................................................................... 5 AANPAK STRUCTUUR ............................................................................................................................................... 5

............................................................................... 7 ONTWIKKELINGEN BIJ BEDRIJVEN ............................................................................................... 9 CORPORATE REAL ESTATE MANAGEMENT

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

4

............................................................................................................................................... 4

KORTEPLANNINGHORIZON ....................................................................................................................... 9 HERSTRUCTURERINGEN ............................................................................................................................ 9 .......................................................................................................................................... 10 KENNISWERK UITBESTEDING ........................................................................................................................................ 10 OFFBALANCE FINANCIERING .................................................................................................................. l 1 EFFICIENCY / KOSTENBESPARINGEN ....................................................................................................... 11 RISICO'S.................................................................................................................................................. 12 3.7.1 Groei risico ................................................................................................................................. 12 3.7.2 Krimp risico ................................................................................................................................13

MANAGEMENTTECHNIEKEN

.......................................................................................................... 16

4.1 HET 'MATCHEN' VAN DE VRAAG MET HET AANBOD ................................................................................ 16 4.2 ANTICIPEREN DOOR MIDDEL VAN PLANNING ........................................................................................... 16 .......................................................................................................................................18 4.3 DIVERSIFICATIE 4.3.1 Gebruikmaken van de vastgoedcyclus ........................................................................................ 18 4.3.2 Courantheid ................................................................................................................................. 19 4.4 FLEXIBILITEIT ......................................................................................................................................... 20 4.4.1 Het begrip ................................................................................................................................... 20 4.4.2 Flexibiliteit in een portefeuille .................................................................................................... 23 ...................................................................................................................................... 24 4.5 SAMENVATTING

VASTGOEDPORTEFEUILLE

5

6

7

.

.

KANTORENMARKT

............................................................................................................. 25

............................................................................................................................ 31

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

................................................................................................ 38

...................................................................................................................................... 41 43 DANKWOORD ................................................................................................................................................ 44 BIJLAGEN ................................................................................................................................................... LITERATUURLIJST

Samenvatting Besluitvorming binnen grote ondernemingen (corporates) heeft een beduidend kortere houdbaarheid dan enkele jaren geleden. Ook verandert langzamerhand de manier van werken: minder hiërarchisch, meer in projectverband, flexibeler. De onvoorspelbaarheid van de vraag naar bedrijfshuisvesting neemt hierdoor toe. De risico's die verbonden zijn aan bedrijfsvastgoed zijn echter niet direct zichtbaar. Pas op het moment dat bedrijven inkrimpen ontstaat leegstand met het risico van waardevermindering en doorlopende huurverplichtingen. Deze risico's kunnen bedrijven in de huidige tijden van efficiency en kostenbesparingen, missen als kiespijn. Onderzocht is welke managementtechnieken bruikbaar zijn om in te spelen op de dynamiek. Uit het onderzoek blijkt dat een CRE manager in principe een heel scala aan methodieken voorhanden heeft, afkomstig uit verschillende vakgebieden. In zijn algemeenheid kan geconcludeerd worden dat courantheid één van de beste remedies is tegen snelle krimp. Courante gebouwen zijn makkelijk verhandelbaar waardoor de potentiële "verborgen" kosten, in termen van waardedaling en doorlopende huurverplichtingen, beperkt blijven. Voor wat betreft het creëren van flexibiliteit is de conclusie dat bedrijven zich vooral zouden moeten focussen op de functionele, organisatie en financiële flexibiliteit. Zeggenschap in het huurcontract over aanpassingen in het gebouw en de afstoting van het gebouw, vormt daarbij een belangrijke randvoorwaarde. CRE managers zullen in toenemende mate geconfronteerd worden met herstructurering van de vastgoedportefeuille. Voor de aanpak hiervan is een stappenplan ontwikkeld, resulterend in een model voor een flexibele portefeuille. Uit eigen ervaring van de auteur en een praktijkcase blijkt dat de mogelijkheden om in te spelen op dynamiek, niet altijd ten volle worden benut. Voor de inschatting van de vraag wordt meestal maar één jaar vooruit gekeken. En de focus ligt op de kwaliteit en kosten van de eigen gebouwen. De ontwikkelingen van de vastgoedmarkt en de courantheid van de gebouwen, blijven meestal buiten beschouwing, terwijl hier veel winst (lees: kostenvoordeel) te behalen valt. Als gevolg van de huur-, en uitbestedingtrend zullen bedrijven in toenemende mate gebruik maken van de producten en diensten van externe (kantoor)aanbieders. Uit het onderzoek gehouden onder een aantal Nederlandse kantoorbeleggers en intermediairs blijkt echter dat de aanbodzijde (nog) niet structureel inspeelt op de vraag van corporates, een enkele uitzondering daargelaten. Zolang de markt versnipperd is, zal men terughoudend zijn om in te spelen op specifieke klantsegmenten. Alleen bij voldoende schaalgrootte kunnen gebruikers voldoende locaties worden geboden en liggen er schaalvoordelen in de exploitatie in het verschiet. Ook ontstaan er meer mogelijkheden voor klantsegmentatie en maatwerkoplossingen omdat risico's beter kunnen worden gespreid. Tot slot worden voor beleggers die zich willen onderscheiden in de markt voor corporates, een aantal praktische aanbevelingen geformuleerd.

l.

Inleiding

Markten en producten veranderen steeds sneller en ingrijpender. Het flexibel en adequaat kunnen inspelen op veranderende klanten en markten bepaalt in hoge mate de slagkracht van ondernemingen. Bedrijfsvastgoed is in beginsel een inflexibel bedrijfsmiddel, of het nu gaat om huur of eigendom. Het bankwezen is internationaal sterk in beweging. Tegenwoordig is de kurk waar veel banken op draaien wederom de kredietverstrekking aan particulieren, en vermogensbeheer. Nog maar twee jaar geleden richtte veel financiële instellingen zich, aangelokt door hoge marges, vooral op de zakelijke markt, meer specifiek het segment corporate finance (mergers & acquisitions). Ook ABN AMRO Bank N.V. heeft enkele jaren geleden een nieuwe koers uitgezet. In plaats van een mondiale bank meestrijdend op alle fronten van de markt koos men ervoor om zich te concentreren op een drietal klantsegmenten, in geselecteerde markten. Daarbij meer dan voorheen gebruikmakend van ICT mogelijkheden zoals internet en 'cal1 centers' om de klanten van dienst te zijn. Resultaat van deze koersverandering voor de huisvesting van de bank was enerzijds een sluiting van een substantieel deel van het kantorennet en anderzijds op korte termijn vraag naar winkelvastgoed met een andere lay out en locatie dan de bestaande voorraad. Dit alles leidde tot een snel groeiende overtollige voorraad. De afdeling Portfolio & Asset Management Vastgoed waar ik als Portfoliomanager onderdeel van uitmaakte, werd geconfronteerd met deze problematiek. Hieruit ontstond binnen ABN AMRO Bank het idee om te onderzoeken hoe vastgoedafdelingen bij grote bedrijven (corporates) zouden kunnen anticiperen op snelle koersveranderingen van een bedrijf. Aan de andere kant raakte ik benieuwd naar de ontwikkelingen aan de aanbodzijde van de markt. In het onderstaande is de probleemstelling van het onderzoek nader uitgewerkt.

1.1 Probleemstelling Besluitvorming binnen grote ondernemingen (corporates) heeft een beduidend kortere houdbaarheid dan enkele jaren geleden. De onvoorspelbaarheid van de vraag neemt hierdoor toe. De risico's die verbonden zijn aan vastgoed zijn echter niet direct zichtbaar. Pas op het moment dat bedrijven inkrimpen ontstaat leegstand en tegelijkertijd het risico van waardevermindering en doorlopende huurverplichtingen. Gezien de laagconjunctuur van de laatste jaren kampen veel bedrijven met overtollig vastgoed. De risico's die hiermee samenhangen kunnen veel bedrijven in de huidige tijden missen als kiespijn. 'Vast' goed is in de kern een inflexibel, plaatsgebonden, productiemiddel. Het kan daarom verleidelijk zijn om aan te nemen dat de risico's verbonden aan vastgoed onvermijdelijk zijn. Dit is echter te makkelijk. De stelling is dat er wel degelijk manieren zijn die bedrijven kunnen toepassen om de spanning tussen de vraag en het vastgoedaanbod te reduceren. Aan de andere kant is daar de aanbodzijde van de markt. De kantorenmarkt kampt momenteel met historische leegstandsniveaus. Bedrijven zijn gebaat bij een flexibele vastgoedvoorraad. Interessant om te onderzoeken is de vraag in hoeverre vastgoedaanbieders thans tegemoet komen aan de wensen van eindgebruikers.

1.2 Vraagstelling Uit de probleemstelling resulteert de volgende vraagstelling : Hoe kan een corporate haar huisvesting optimaal structureren in een dynamische bedrijfsomgeving en in hoeverre speelt de kantorenmarkt in op de dynamiek aan de vraagzijde ?

Deze centrale vraag is op te delen in de volgende deelvragen: e Wat zijn de trends en ontwikkelingen bij bedrijven en met welke vastgoedrisico's worden bedrijven geconfronteerd ? e Met welke managementtechnieken kunnen corporates deze risico's beheersen ? e Wat zijn de ontwikkelingen aan de aanbodzijde van de kantorenmarkt ? In hoeverre is er een 'match' tussen de vraag en het aanbod ?

1.3 Scope & relevantie Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de 'masterproof' voor de SBV-MREB opleiding. De 'masterproof' dient de vorm te hebben van een schriftelijk uit te brengen strategisch advies, gericht aan de directie van de onderneming of aan de branche in zijn geheel. Het onderzoek heeft betrekking op de problematiek van vastgoedmanagement voor grote bedrijven (corporates). De focus ligt op kantoorruimte en de kantorenmarkt in Nederland.

1.4 Aanpak De beantwoording van de eerste twee deelvragen is gebaseerd op literatuurstudie en de kennis van de auteur. Daarnaast heeft de auteur met diverse collega's binnen de bedrijfsonderdelen Portfolio & Asset Management Vastgoed en Group Real Estate Facility Management, gesprekken gevoerd over managementtechnieken en de behoefte aan flexibiliteit. Het onderzoek naar de actuele ontwikkelingen op de vastgoedmarkt heeft plaatsgevonden op basis van interviews met een aantal Nederlandse vastgoedadviseurs en gespecialiseerde kantoorbeleggers, aangevuld met informatie uit jaarverslagen van deze beleggers en ervaringen uit de praktijk bij ABN AMRO bank.

1.5 Structuur De introductie, probleemstelling, onderzoeksvraag, scope en aanpak wordt weergegeven in hoofdstuk 1. In hoofdstuk 2 wordt een actueel beeld gegeven van de ontwikkelingen op het gebied van corporate real estate management (CREM). Hoofdstuk 3 gaat in op trends en ontwikkelingen in het (internationale) bedrijfsleven. Tevens worden de vastgoedrisico's voor bedrijven geanalyseerd. Hoofdstuk 4 behandelt de managementtechnieken die bedrijven kunnen gebruiken bij het beheersen van de risico's in een dynamische omgeving.

In Hoofdstuk 5 wordt een stappenplan beschreven om een bestaande portefeuille om te vormen naar een courante en flexibele portefeuille. De laatste stap geeft een aanzet voor de 'ideale' samenstelling van een vastgoedportefeuille. Tot slot wordt een praktijkvoorbeeld gegeven van de werkwijze van ABN AMRO Bank. Hoofdstuk 6 gaat in op de vraag in hoeverre kantooraanbieders inspelen op de ontwikkelingen aan de vraagzijde. Tot slot worden de ontwikkelingen bij bedrijven afgezet tegen de ontwikkelingen bij kantoorbeleggers, waaruit conclusies volgen met betrekking tot een eventuele 'match' of discrepantie. In hoofdstuk 7 volgen de conclusies en aanbevelingen.

2.

Corporate reall estate management

In de literatuur is door Joroff (1993) een weergave gegeven van de verschillende stadia van evolutie van het management van vastgoed voor een onderneming (Corporate real estate management, hierna te noemen CREM). De rollen van de corporate real estate manager (hierna te noemen: CRE manager) zijn in het kort de volgende: 0 Taskmaster: technisch verzorgen van de ondersteuning van het bedrijfsproces; e Controller: (kosten) efficiënt regelen van het benodigde vastgoed; e Dealmaker: krachtige en creatieve projectmatige probleemoplosser; Ondernemer: de CRE-manager als vastgoedondernemer binnen het bedrijf waarbij de missie van het concern en de business units wordt geïntegreerd in de vastgoedstrategie; Business-strategist: CREM maakt integraal deel uit van de totale bedrijfsstrategie. Vanuit de rol van 'business-strategist' is de volgende definitie van corporate real estate management ontstaan (Dewulf, Krumm, De Jonge, 2000): "het management van een vastgoedportefeuille van een onderneming door de portefeuille en de facilitaire voorzieningen aan te sluiten op de behoefte van de kernactiviteiten (het primaire proces), met als doel om maximale toegevoegde waarde te leveren aan de kernactiviteiten en om optimaal bij te dragen aan de totale prestaties van de onderneming" Van Eldonk e.a. (1999) hanteren dezelfde definitie met de volgende toevoeging: In dit proces wordt de vastgoedportefeuille in eigendom of gehuurd, gezien als een kapitaalintensieve corporate resource. Om waarde toe te voegen aan de onderneming is het noodzakelijk dat nauw wordt samengewerkt met de disciplines die gerelateerd zijn aan huisvesting, zoals ICT, Inkoop en personeelsmanagement. Dit is te zien in de hedendaagse praktijk waarin van de CRE manager steeds meer een integrale 'turn key' - huisvestingsoplossing wordt gevraagd, met andere woorden: een volledig functionerende werkplekomgeving. Hierbij zijn andere managementvaardigheden noodzakelijk dan in de oude situatie waarbij de focus lag op het vlak van vastgoedmanagement.

Techilii'tl Organirational

Te'iiri building1 Partnering

Negoiiaiion\

Meer recent ziet Joroff (2002) de focus binnen de CREM functie verschuiven van transactie-, en operationeel management, naar: e strategisch asset management werkplek strategieën De taak van de CRE manager verbreedt zich momenteel volgens zijn visie in de praktijk naar het continue afstemmen van de vastgoed portfolio op de huidige en te anticiperen huisveslingsbehoefte van de business, alsmede naar de verantwoordelijkheid voor de totale werkplekomgeving in relatie tot de business. Er vindt derhalve een verbreding en een verdieping plaats van de scope van het vakgebied.

hnanciall

Rcdl midie tran\action\ Political savvy

Figuur 2.1 Building a high prrjorrmnnce Corporate Real Estate Team

CREM opereert in een spanningsveld van drie belangen. In de eerste plaats heeft een CRE manager rekening te houden met het algemeen beleid voor de onderneming, geformuleerd door de Raad van Bestuur. Dit kunnen 'harde' doelstellingen zijn zoals bijvoorbeeld 10% kostenreductie in de komende 2 jaren, maar ook 'zachte' doelstellingen als het streven naar een bepaalde 'corporate identity'. In de tweede plaats zullen op operationeel niveau de verschillende business units of werkmaatschappijen, eisen stellen aan huisvesting. Deze belanghebbenden hebben veelal een specifieke benadering, tijdsdruk en een kortere planningshorizon dan de Raad van Bestuur. Bij deze belanghebbende spelen vragen op objectniveau als op welke locatie in de stad kom ik precies te zitten en wat voor werkplek krijgen mijn mensen ? Tot slot heeft CREM te maken met financiële belangen. Dit betekent dat de CRE manager zal streven naar minimalisatie van huisvestingkosten bij behoud van kwaliteit. Corporate

Users

Money

b'iguur 2.2 CRE unit in thefield of terzsiorz

Op grond van het spanningsveld is het begrijpelijk dat niet altijd de meest risicoloze en kostenefficiënte besluitvorming met betrekking tot huisvesting genomen kan worden. Zeker in een groeiscenario ontstaan vaak -onbedoelde- risico's doordat onder druk van de operationele business units op korte termijn vastgoed beschikbaar zijn. De inkooplasten, zoals exploitatiekosten en lengte van huurverbintenissen, spelen in dat geval veelal een ondergeschikte rol. De belangen die gemoeid zijn met corporate real estate zijn groot. Jones Lang Lasalle (2003) becijfert de waarde van (internationaal) vastgoed op de balans van Nederlandse bedrijven op EURO 175 miljard. Dit betreft dan alleen de waarde van de eigendomspanden en niet de huurverplichtingen. Huisvestingkosten vormen over het algemeen - in de dienstensector -de grootste kostenpost na personeelskosten en bedragen gemiddeld 10-15% van de totale bedrijfskosten. Hc~isvestingsbeleidABN AMRO B ~ m k ABN AMRO Bank besloot in 2001 het Facilitair bedrijf samen te voegen met de centrale afdeling Concern huisvesting & vastgoed. Binnen de nieuwe entiteit Facility Management Services is de afdeling Huisvesting & Vastgoed (H&V) verantwoordelijk voor de huisvesting van gebruikers voor de Business Unit Nederland (BU NL). De missie van H&V is om zorg te dragen voor een' turn key' huisvestingproduct voor de klant. Dat wil zeggen dat de gewenste ruimte, inrichting, ICT, tijdig en volledig aan de klant ter beschikking wordt gesteld inclusief de bijbehorende facilitaire voorzieningen. Daarnaast stelt H&V zich ten doel om maximale waarde, effectiviteit en rendement te creëren ten aanzien van de vastgoedportefeuille door middel van efficiënt ruimtegebruik en het tegengaan van leegstand.

Instantaneous global communication means new ideas are shared rapidly. Competitive advantages are harder to sustain over time. Michael Porter

Ontwikkelingen bij bedrijven Een van de meest fundamentele veranderingen van de afgelopen jaren, van invloed op vrijwel ieders leven en manier van werken, zijn de ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie. Mobiele telefonie, 'wireless' internet via een lap top; het zijn ontwikkelingen waar 10 jaar geleden niemand van durfde te dromen. Op een hoger abstractieniveau vertaalt de technologische ontwikkeling zich in een steeds hoger tempo van verandering en een verdergaande globalisatie. In dit hoofdstuk worden een aantal actuele ontwikkelingen geschetst van het (internationale) bedrijfsleven, met de consequenties voor huisvesting. Het hoofdstuk wordt afgesloten met fundamentele risico's op het gebied van huisvesting.

3.1 Korte planninghorizon Als gevolg van de steeds sneller veranderende, en bovendien lastig te voorspellen omgeving, kijken bedrijven steeds minder ver vooruit. Als het gaat om de business strategie en de daarmee samenhangende huisvestingbehoefte, wordt veelal maximaal drie jaar vooruit gekeken (Gibson, 2000). In het verlengde hiervan valt waar te nemen dat internationale bedrijven bij de besluitvorming rondom een nieuwe fabriek of kantoor, de exit kosten meenemen. Met andere woorden: vóór aanvang van de nieuwe activiteit wordt doorgerekend wat het kost om ermee te stoppen. In de meest uitgebreide vorm omvatten de exit kosten niet alleen de dispositiekosten van vastgoed, versnelde afschrijvingen van investeringen, maar ook het vroegtijdig afscheid nemen c.q. ontslaan, van personeel. Een ander gevolg van de korte planninghorizon is de behoefte aan snelheid. In meer dan 50% van de business cases wordt van de CRE manager verwacht dat binnen 6 maanden nieuwe passende ruimte beschikbaar is (Gibson, 2000).

3.2 Herstructureringen Zelfstandig groeien is voor veel bedrijven moeilijk of gaat te langzaam. Met name in de jaren 19982001 steeg het aantal fusies en overnames tot ongekende hoogte. In het streven naar synergie ontstonden omvangrijke overtollige vastgoedvoorraden. Jaren na dato kampen veel gefuseerde bedrijven nog steeds met leegstand van vooral incourant vastgoed, tenzij structurele oplossingen zijn gezocht in de vorm van uitbesteding of PF1 constructies l . Aan de andere kant is splitsing van bedrijven merkbaar, in afzonderlijke ondernemingen met eigen klantgroepen. Het oude idee van één enorme organisatie met een breed spectrum aan klanten is vervangen door specialisatie en segmentatie op winstgevende cliënten. In toenemende mate reageren bedrijven voorts op onzekerheid door te experimenteren met het opzetten van pilot projecten waaruit een tijdelijke huisvestingbehoefte voortvloeit.

Private Finance Inititative: Uitbesteding van het management ,en de levering ,van de aan huisvesting gerelateerde producten en bijbehorende (facilitaire) diensten op basis van een lange termijn prestatiecontract, veelal. in combinatie me1 verkoop van de (overtollige) vastgoedvoorraad. Voorbeeld: British Telecom en Trillium.

3.3 Kenniswerk Door automatisering heeft de computer veel van het monotone productie-, en administratiewerk overgenomen. Ook bij bedrijven die zich richten op de laagste kosten, is een verschuiving te zien in de vraag naar het soort arbeid. Feit is dat, veel meer dan voorheen, getracht wordt om waarde toe te voegen door middel van een totale beleving en niet zozeer op basis van het fysieke product. Deze bijna onzichtbare trend uit zich in een verschuiving van de manier van werken: e Meer samenwerking in teamverband, deels geconcentreerd en deels met anderen; e Meer multidisciplinaire projecten, gericht op nieuwe producten en technologieën met een tijdelijk karakter; e Minder hiërarchisch; r Gericht op het uitwisselen van kennis (best practices). Veranderingen in de werkprocessen van organisaties vragen om een andere mix van kantoorfaciliteiten. Er zal steeds meer behoefte bestaan aan diversiteit in werkplekconcepten, gemeenschappelijke ruimtes en werklocaties. Steeds meer combinatievormen van kantoorconcepten worden thans in gebouwen toegepast (Inbo, 2003).

Een flexibel bedrijf kenmerkt zich door een platte structuur. Medewerkers zijn breed opgeleid en voor meerdere taken inzetbaar. Er wordt gewerkt in teams die veel van samenstelling veranderen. Managers zijn geïnteresseerd in nieuwe technologieën, die ze op verrassende manieren combineren. Ze geven medewerkers veel ruimte om nieuwe ideeën uit te werken. Door de flexibiliteit op de werkvloer kan het bedrijf zijn strategie ook makkelijk aanpassen (Volberda, 2004).

3.4 Uitbesteding Er is al een langere tijd een beweging gaande dat bedrijven rationeler en doelbewuster diensten uitbesteden. Internationale uitbesteding, ook wel genaamd 'offshoring', komt de laatste tijd veel in het nieuws. Landen als India en de Filippijnen blijken aantrekkelijke vestigingsplaatsen vanwege de lage arbeidskosten, een goed opgeleide beroepsbevolking, en de beheersing van de Engelse taal. Opmerkelijk is dat het niet alleen gaat om productiewerk, maar ook om kenniswerk. IT en cal1 center uitbesteding is sterk groeiend in India. Voorts is er een concentratie merkbaar van ondersteunende diensten binnen landen en continenten. Binnen het managementconcept van 'shared service centers' tracht men schaalvoordelen te behalen en kennis te bundelen. Er zijn diverse voorbeelden van buitenlandse bedrijven, die niet alleen voor het uitvoerende deel, maar ook voor (delen van) het tactische en strategische niveau van niet-kern processen, samenwerking zoeken met externe leveranciers. In Nederland komt dit op huisvestingsgebied nog nauwelijks voor. Knelpunt is vooralsnog dat deze ontwikkeling maar in beperkte mate wordt opgepakt door de vastgoedm~irktc.q. facilitaire dienstverleners. Voorheelden van uitbesteding van uitvoerende activiteiten: * lleutschc Rank. het uitbeiteden van \'i\tpoedmandpenient en -,idn~inistr,itie dan een externe p.irtsj. * VNIJ. het uitbesteden van vd\tgocdmanagenient Voorbeelden van uitbesteding van het totale huisvestingsmanagement: * Brilish Telecoin out5ourcing van castpoed (huur en eigendom) dan Telereal ijoint~enturetu5scn BT. Trilliuni cn Wil11,irn Pcars). eenmalige \ei koopopbrenpt eigendoin5pLinden euro 3,h inlil. * Abby National Bank. out50uriing \,in vastgoeci ( h ~ ~en u reigendom) a~inMapelcy. Eenrrulige verkoopopbreng\i eigenodmspandeii euro 700 mln Bron JLL. 3001

3.5 Off balance financiering Bij veel bedrijven maakt vastgoed een belangrijk onderdeel uit van de vaste activa op de balans. In theorie behaalt een bedrijf een hoger rendement op het primaire proces dan op vastgoed. Vanuit rendementsoverwegingen zou een bedrijf de voorkeur moeten geven aan huur of lease, zodat de vrijkomende middelen een hoger rendement behalen. In de praktijk ligt deze afweging genuanceerder. Indien langlopende huurverbintenissen worden aangegaan met weinig vrijheid voor de huurder om aanpassingen te verrichten, moet een bedrijf zich afvragen of de voordelen opwegen tegen de nadelen. Opvallend is dat veel bedrijven die in moeilijkheden verkeren, gebruik maken van het verkopen van vastgoed, zoals bijvoorbeeld Ahold en British Telecom. Aangezien sprake is van een periode van laagconjunctuur verklaart dit wellicht mede de recente toename van de huursector. In de Verenigde Staten is de huurmarkt voor vastgoed veel meer volgroeit dan in Europa. Op grond hiervan wordt de verwachting uitgesproken dat de huurtrend in Nederland zal doorzetten. Europa Koop

67 %

24%

Figuur 3.2 Verhoudirzg huur/koop bedrijfssmatig vastgoed (JLL, 2003)

Door invoering van nieuwe accountantsregels (IFRS) met ingang van 2005 moeten afschrijvingen op niet-beleggingsobjecten (corporate real estate) worden meegenomen in de winst- en verliesrekening, in plaats van verwerking in de balans. Daarnaast moet periodiek worden vastgesteld of er eventueel sprake is van een duurzame waardevermindering ( "impairment"). Dit kan een stimulans betekenen voor huur en sale&leaseback transacties (Roso, 2003).

3.6 Efficiency 1 Kostenbesparingen In tijden van laagconjunctuur verschuiven bedrijven veelal de focus van een groei strategie naar efficiency en kostenbesparingen. Vanwege het kapitaalsintensieve karakter vormt bedrijfsvastgoed in dit kader een dankbaar onderwerp. De Jong (2003) noemt kostenbesparing zelfs één van de toegevoegde waardes van CREM. De stand van de economie speelt een belangrijke rol. Buck (2003) wijst in dit verband op de dynamische balans tussen kosten, kwaliteit en flexibiliteit. In mindere tijden verschuift de aandacht naar kosten en flexibiliteit ten koste van de kwaliteit van de werkomgeving. In betere tijden ligt de focus meer op de laatste factor. Tegenwoordig moet een kantoor vooral efficiënt zijn ingericht met lage exploitatiekosten. Het zogenaamde 'knuffel' kantoor met lounges en speelgelegenheden tot aan Franse bistro's, is in deze tijd van bezuinigingen en loonmatiging, niet meer uit te leggen. Tegelijkertijd is te zien dat bedrijven het ruimtegebruik proberen terug te dringen. Veel bedrijven gebruiken nu al minder ruimte dan de tot voor kort gemiddelde norm van 20 m2 VVO per medewerker (ING, 2003). Op top kantoorlocaties als New York en London was deze trend al langer zichtbaar. ABN AMRO Bank hanteert bijvoorbeeld een kantoornorm van 17 m2 VVO per medewerker. Diverse onderzoeken naar het 'indikken' van werkplekken zijn thans gaande. Tot slot focussen bedrijven steeds meer op de totale kosten per werkplek, waarvan de huurlasten slechts een onderdeel uitmaken. Door het ontwikkelen van standaards zoals de NEN 2748, zijn steeds betere kostenkengetallen beschikbaar gekomen.

Hierdoor is een beter inzicht ontstaan in de omvang, oorzaken en opbouw van de totale huisvestingskosten, waardoor verwacht mag worden dat de focus op efficiency nog wel even aanhoudt. Het effect is dat meer aandacht wordt besteed aan het uitbesteden van hiiisvestingsdiensten (ING. 2003).

Strategische heroriëntatie ABN AMRO Bank In 2000 heeft ABN AMRO Bank gekozen voor een nieuwe strategie, gebaseerd op de Angelsaksische managementfilosofie om te streven naar maximale aandeelhouderswaarde (managing for value). ABN AMRO focust zich sindsdien op drie cliëntensegmenten: Wholesale Clients, Retail Clients en Private Clients & Asset Management. Voor alle drie de segmenten heeft de bank zich duurzame top 5 posities ten doel gesteld op geselecteerde markten. Voorheen richtte de bank zich op alle klantgroepen wereldwijd, met een functioneel ingerichte organisatie. Als gevolg van de nieuwe concernstrategie werd een nieuw, 'multichannel', bedieningsconcept ontwikkeld en besloten tot sluiting van circa 400 vestigingen met een jaarlijks beoogde kostenbesparing van 400 mln. euro. Tegelijkertijd werd een reorganisatie ingezet (Zonder Omwegen) met als resultaat een reductie van circa 7000 banen.

3.7 Risico's Uit de voorgaande paragrafen blijkt dat bedrijven in toenemende mate geconfronteerd worden met een veranderende omgeving waarvan de ontwikkelingen steeds lastiger te voorspellen zijn. Gegeven deze situatie, zijn er mijns inziens twee wezenlijke risico's die gemanaged moeten worden door een CRE manager: 1. Het risico dat niet tijdig wordt voldaan aan de huisvestingsvraag; 2. Het risico dat er een overschot ontstaat in de vastgoedvoorraad.

Het eerste risico wordt veroorzaakt door uitbreiding van de activiteiten en duid ik aan met groei risico. Het risico van overschot in de voorraad is het gevolg van inkrimping of verandering van het bedrijf, met de benaming: krimp risico. Deze risico's zijn tegenovergesteld aan elkaar, in de zin dat een ruime voorraad het krimp risico laat toenemen, maar het groei risico laat afnemen, en andersom. Er zal dus een balans moeten worden gevonden.

Praktijkvoorbeeld krimprisico Door de nieuwe concernstrategie en de continue veranderingen binnen ABN AMRO liep de leegstand eind 2002 op tot circa 300 objecten. De nominale waarde van de doorlopende huurverplichtingen bedroeg circa 25 mln. euro en de boekwaarde van de te verkopen activa circa 80 mln. euro. Dit betrof enkel de leegstand van gehele objecten. De gedeeltelijke leegstand c.q. lage bezettingsgraad in grotere kantoorobjecten maakte hier geen onderdeel van uit.

3.7.1 Groei risico Groei risico heeft betrekking op het spanningsveld tussen de vraag naar vastgoed en de tijd die nodig is om een gebouw gebruiksklaar te maken. De mate van groei risico hangt af van een aantal factoren: Vraag naar specifieke huisvesting; De situatie op de vastgoedmarkt; De gevraagde snelheid van levering; Het belang van de huisvesting voor het bedrijf. Het groeirisico neemt toe naarmate bedrijfsfaciliteiten met een specifiek karakter gevraagd worden. Dit kan dusdanige vormen aannemen dat sprake is van incourant onroerend goed.

In de vastgoedpraktijk wordt onder incourant veelal verstaan, vastgoed met een speciaal karakter dat moeilijk te verkopen is (Schaap, 2000). Indien een of meerdere van de volgende kenmerken aanwezig is, bestaat er een reële kans op incoi~rantheid e Ongebruikelijke maatvoering; e Bijzondere locatie; 0 Bijzondere constructie; e Ontbreken van multifunctionaliteit; e Ongebruikelijke mengvormen van soorten ruimten (kantoor en productieruimten); 0 Bijzondere voorzieningen; e Specifieke gebruikskenmerken; e Weinig (eenvoudige) aanpassingsmogelijkheden; r Moeilij k verhandelbaar. Ingeval van incourant vastgoed zal de interesse vanuit de vastgoedmarkt om te investeren gering zijn. Dit vertaalt zich in een hoge risicopremie op de huur en een lange termijn huurcontract. Ingeval het bedrijf zélf overgaat tot ontwikkeling, zijn de risico's navenant. Een groeivariant met specifieke bedrijfsfaciliteiten zorgt derhalve voor extra risico's. Groei risico is gerelateerd aan fysieke risico's verbonden aan huisvesting. Fysieke risico's betreffen de kwaliteit van de huisvesting, werkplekontwerp en de omgeving (Huffman, 2002). Onder tijdsdruk kan het gebeuren dat genoegen wordt genomen met een mindere kwaliteit, met als gevolg een lagere arbeidsproductiviteit of hogere exploitatielasten van het onroerend goed. Ook het voldoen aan de regelgeving op het gebied van milieu, Arbo normen en bouwtechniek, kan onder tijdsdruk in het geding komen.

3.7.2 Krimp risico Een overtollige voorraad leidt niet per definitie tot verliezen te leiden. Indien de vastgoedmarkt zich in een opwaartse cyclus beweegt dan kan juist geprofiteerd worden van waardestijgingen bij eigendom of een overnamesom van een huurcontract. In de praktijk blijken deze winsten echter meer op toeval te berusten dan dat daar bewust over is nagedacht. Dat is overigens begrijpelijk aangezien een CRE manager te maken heeft met het spanningsveld van verschillende belangen. Het risico van een krimpende organisatie kan leiden tot de volgende potentiële, "verborgen", kosten: 1. Doorlopende huurverplichtingen terwijl het gebouw leeg staat; 2. Afkoopkosten van overtollige huurcontracten; 3. Waardedaling van vastgoed bij verkoop; 4. Versnelde afschrijvingen van investeringen; 5. Het terugbrengen van het gehuurde in oude staat (herstelkosten). Krimp risico wordt bepaald door de volgende aspecten: 1. De restwaarde van het eigendoml huurcontract; 2. Kosten en snelheid van dispositie; 3. Zeggenschap. Ad 1 Restwaarde Vanuit financieel oogpunt bestaat de waarde van een gebouw uit twee componenten: e De contante waarde van de huuropbrengsten; De contante waarde van de restwaarde.

De restwaarde is de waarde van een potentieel leeg gebouw, over een aantal jaar in onbekende marktcondities. Volgens de gangbare praktijk wordt de restwaarde bepaald door de huuropbrengst van het laatste jaar, contant te maken tegen een bepaalde disconteringsvoet of 'exityield'. , hoger de r~stwaarrl_-compon~& in de -Hop - -kortpr - - - - de -- -looptijd van het contract of het g ~ h n i khoe waarde. Hoe langer de looptijd van het contract, hoe lager de restwaardecomponent. Dit betekent dat een lange termijn huurcontract ruimte biedt om een lagere huur af te spreken. Beleggers bieden dit ook aan in de huidige markt en verschuiven hiermee het restwaarderisico richting de huurder. De vraag is of bedrijven een acceptabel rendement behalen op het restwaarderisico. Deeble (1999) denkt van niet. Hij voert aan dat bedrijven onvoldoende gefocust zijn op de vastgoedmarkt ten opzichte van professionele beleggers. Er is sprake van een imperfecte markt, niet-insiders hebben een informatieachterstand. CRE managers hebben bovendien te maken met meerdere belangen binnen het bedrijf. Dit standpunt behoeft nuancering. Op liet moment dat een goede inschatting van de toekomstige markt gemaakt wordt, kunnen bedrijven een aantrekkelijk rendement behalen op vastgoed. Het inkopen van kennis op de vastgoedmarkt staat bedrijven immers ter beschikking. Met andere woorden: bedrijven kunnen, net als beleggers, anticiperen op cycli van de vastgoedmarkt. Een courant, kwalitatief gebouw kan het restwaarde risico reduceren. Courant, kwalitatief vastgoed kan veelal nog worden (0nder)verhuurd in afwachting van betere tijden. Ad 2 Kosten en snelheid van dispositie Een huurobject kan over het algemeen zonder verdere verplichtingen (kosten) worden teruggegeven bij einde expiratie. Bij eigendom zal meer moeite moeten worden gedaan om tot dispositie te komen. Dit vergt managementinspanning, een bepaalde doorlooptijd en eventuele investeringen om het object aantrekkelijker te maken. Op grond hiervan wordt huur nogal eens gezien als voordelig en flexibel. Dit gaat echter alleen op indien de vraag naar huisvesting nauwkeurig overeenkomt met de looptijd van de huur. Indien dat niet het geval is, dient een afkoopsom te worden voldaan of het gehuurde wordt onderverhuurd. Voor wederverhuur of onderhuur is over het algemeen toestemming noodzakelijk van de eigenaar; hetgeen op zijn minst vertraging in de hand werkt. Golan (1998) stelt dat het einde van het gebruik en de expiratie van het huurcontract binnen een bandbreedte moeten blijven van 12 tot 18 maanden. Zo niet dan is koop flexibeler dan huur. Dit is echter een nogal gewaagde uitspraak. Bij een ruime vastgoedmarkt met weinig kopers, kan de verkoop van een eigendomspand bij wijze van spreken oneindig duren. Het gemak en de snelheid van dispositie is vooral een functie van de courantheid en kwaliteit van het object alsmede de stand van zaken op de vastgoedmarkt, en niet zozeer een functie van de financieringsvorm. Prnkt~jkvoorherldhurtr vrrsi1J koop ABN AMRO Bank N V heeft in de afgelopen twee laar een negentigtal huurcontracten heeindigd en 160 objecten verkocht. Hierbij is de methodiek van dispositie identiek geweest, nanielilk een individuele pand benader ing en urthesteding van de tran\actiewerk/aainheden aan externe makelaars Uit de cijfers blijkt dat de cloorloop~ildtussen de iluitingsdatum en de huurheeindiging. (al o1 niet via een afkoopregeling) gedurende een periode van twee laar ongebeer gelijk bleef - gemiddeld 6én laar Opmerkelijk is dat de ~ e r k o o pvan een eigendoinsoblcct i n 2002 gemiddeld drie niaanden sneller ging. dan een huurbeeindiging In 2001 sloeg deze sit~iatieom en duurde het vier madnden langei voordat verkoop pl,iat\vond Als ieden hierboor kan gevonden worden dal er oorspronkelijk meer courante eigcndom\pandcn dan courante huurpanden i i i de porteleuille laten Hierdoor kon het eigendomsdecl vaii de portefeuille siieller worden afgestoten. doch de reitpdnden bieven /eer lastig verkoopbaar

Ad 3 Zeggenschap Naarmate er meer zeggenschap is over de indeling, functie en toekomst van het gebouw, kunnen krimp, maar ook groei bewegingen beter worden opgevangen. In beginsel geeft eigendom maximale 7 ~ g g e n c h a pechter ~ het nieiiwe hu1.1rrecht leidt tot een verbetering van de positie van de huurder. -Zo kan een huurder bij de rechter machtiging vorderen voor veranderingen die noodzakelijk zijn voor een doelmatig gebruik van het gehuurde, en geen zwaarwichtige bezwaren zich tegen het aanbrengen daarvan verzetten. Een knelpunt is de reguliere verplichting in huurovereenkomsten om het gehuurde in oude staat terug te brengen. Investeringen in het gehuurde zijn hierdoor bijna per definitie onrendabel, tenzij in het contract wordt afgesproken dat (delen) van het gehuurde in actuele staat kunnen worden achtergelaten. In de praktijk willen beleggers hier vaak niet aan meewerken. De aandacht voor overtollige activa is in de Verenigde Staten de laatste tijd sterk toegenomen in verband met nieuwe accountingregelgeving in 2003. Bedrijven moeten tegenwoordig onmiddellijk afwaarderen op ongebruikte (financial) lease of eigendomspanden op de balans op basis van de "impairment" regelgeving (FAS 144 en FAS 146). Het voorkomen van leegstand krijgt daarom wellicht onbedoeld- veel meer aandacht dan in het verleden.

4

Managementtechnieken

Uit het voorgaande hoofdstuk blijkt dat de vraag naar huisvesting onderhevig is aan een toenemende dynamiek. Het plannen van de toekomstige vraag is niet eenvoudig en lijkt soms weinig zinvol gezien de snelle veranderingen van de organisatie. Aan de andere kant zal de keuze voor zeer flexibele huisvesting in verband met hoge investeringslasten en kosten waarschijnlijk niet de beste oplossing zijn. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op een aantal manieren waarop bedrijven kunnen omgaan met de risico's die geassocieerd worden met de dynamiek in de vraag naar huisvesting.

4.1 Met "Achen'

van de vraag met het aanbod

In ' the raw material procurement approach' van Deeble (1 999) wordt een parallel getrokken tussen het inkoopproces en het management van vastgoed. In de benadering van het inkopen van grondstoffen, moet de CRE manager een drietal vragen beantwoorden, afhankelijk van de vraag van de klant: Hoeveel grondstoffen (lees: vastgoed en werkplekken) heb ik nodig (en hoe zeker is dat) ? Wanneer heb ik het nodig (en voor hoe lang) ? Hoe wordt de inkoop gefinancierd ? Het concept van 'matching' is in de kern eenvoudig: onderzoek de toekomstige ruimtebehoefte en pas de portfolio daarop aan, zodanig dat het bedrijf de juiste ruimte heeft in termen van volume, locatie, soort en financieringsstructuur. Een eerste stap is om de vraag en het aanbod ontwikkelingen te analyseren en vervolgens tegenover elkaar te zetten, in een bepaalde tijdspanne. In onderstaand figuur is hiervan een voorbeeld weergegeven, waarbij sprake is van een mismatch' tussen de vraag en het aanbod.

4.2 Anticiperen door middel van planning Het analyseren van de vraag en het aanbod vereist inzicht in de toekomstige ontwikkelingen. Hiervoor kan gebruik worden gemankt van planningsmethodieken. In deze paragraaf worden een aantal methodieken uiteengezet voor het in kaart brengen van de toekomstige vraag. Een knelpunt bij de toepassing van kwantitatieve planningsmethoden is dat de vraag naar huisvesting bij bedrijven veelal een discontinue patroon volgt, terwijl kwantitatieve planningsmethoden voor een belangrijk deel voortborduren op het verleden (O'Mara, 1999).

In de praktijk worden de volgende kwantitatieve methoden bruikbaar geacht: 1. Directe vertaling van bedrijfsontwikkelingen naar huisvestingvolume; 2. Rekening houden met afwijking van de vraag (sensitiviteitsanalyse). Ad 1 Directe vertaling De methodiek houdt in dat de toekomstige personele bezetting centraal wordt gesteld als belangrijkste variabele voor de vraagontwikkeling. Vervolgens wordt de (toekomstige) bezetting gekoppeld aan ruimtenormen per business unit. Cijfers over de formatieplaatsen worden over het algemeen verkregen door het vragen van een opgave van de verwachte personeelsontwikkeling door de verschillende business units. Veelal maakt deze opgave onderdeel uit van de jaarlijkse budgettering. Daarnaast kunnen productieverwachtingen als bron dienen voor het voorspellen van toekomstige huisvesting. Ad 2 Rekening houden met afwijking van de vraag (sensitiviteitsanalyse) Het onderstaande figuur geeft een voorbeeld van een constante groei van 10% in combinatie met een onzekerheidsvariabele. De veronderstelling is dat de vraag varieert binnen een range van minus en plus 5% in het eerste jaar en minus en plus 15% in het tweede jaar.

Figuur 4.2 Groric urvo z11 rrlatze tot o~z:ekrrheid(Bombrz, 2004)

Vanzelfsprekend is een goede verstandhouding en communicatie van de CRE manager met de belanghebbenden binnen het bedrijf, cruciaal. Dit is niet alleen belangrijk om strategische informatie, tijdig, te verkrijgen, maar ook om tezamen tot een vastgoedstrategie te komen die daadwerkelijk waarde toevoegt aan het bedrijf. Invoering van 'Client relationship management' in de organisatie wordt dan ook aanbevolen (O'mara 1999). Scenarioplanning is een combinatie van een kwantitatieve en kwalitatieve benadering. Met deze techniek worden mogelijke/plausibele toekomstbeelden geschetst door van een aantal kritische factoren de mogelijke ontwikkelingen te geven. De aanpak bestaat uit (Dewulf, 1999): 1. Het formuleren van mogelijke portefeuillestrategieën op basis van een discussie over de strategische keuzes die een CRE manager kan maken (bijvoorbeeld kopen of huren, vervangen of vernieuwen); 2. Het formuleren van mogelijke toekomsten van de vraag naar huisvesting (bedrijfsintern) en de ontwikkeling van de vatgoedmarkt (bedrijfsextern) door middel van scenario's; 3. Het bepalen van de consequenties van de verschillende strategieën, in termen van rendement, door de qtrategleën te kruisen met de geformuleerde scenario's. Op deze wijze wordt een beeld gegeven van een bandbreedte van mogelijke uitkomsten bij bepaalde strategieën. Door gebruik te maken van scenarioplanning wordt het management gestimuleerd om na te denken over de lange termijn strategie. De methodiek is vrij complex; hetgeen een nadeel is. Daarnaast dient voor een aantal jaren voorruit worden gekeken, terwijl de planningshorizon van bedrijven korter

wordt. Toepassing wordt vooral gevonden binnen de overheid, waar over het algemeen een beleidsmatige cultuur heerst. UILv~ider~ue 11ddr k de W ~ L Gwddrvp

Nederidridbe Ü ~ i i v e ~ ~ i i e iv11igdd11 ien rriei ori~ekeriiederiis nddr vuren

gekomen dat de meeste universiteiten zich bij voorkeur focussen op het zo flexibel mogelijk maken van de vastgoedportefeuille gezien de complexiteit van het denken in scenaiio's (Den Heijer, 2000)

4.3 Diversificatie Door middel van spreiding van de samenstellende delen van de portefeuille kan het totale portefeuillerisico -vanuit vastgoedperspectief -worden verlaagd. Het is evident dat volume in de vastgoedvoorraad een voorwaarde is voor toepassing van diversificatie. Diversificatie vanuit huurderperspectief kan worden bereikt door: Spreiding in de looptijd van huurcontracten waardoor er niet op één bepaald tijdstip het risico van een tekort ontstaat; Diversiteit in het huurbestand van kantooraanbieders zodat te grote afhankelijkheid van één of enkele partijen wordt vermeden; 9 Een mix van eigendom en huur in de portefeuille; Geografische spreiding in locaties met een lage correlatie tussen de vastgoedmarkten.

4.3.1 Gebruikmaken van de vastgoedcyclus De kantorenmarkt wordt gekenmerkt door het regelmatig terugkerende fenomeen dat de marktpartijen door de lange doorlooptijden van bouwprojecten, vertraagd reageren op een terugval in de vraag (Antwerpen, 2002). Dit fenomeen wordt de varkenscyclus genoemd. De vertraging in het aanbod van kantoren zorgt voor onevenwichtigheid in de markt en prijsschommelingen. Tekort aanbod

Nieuwbouw

eniNiCht

Over aanb Daling Huurprijzen Geen nieuwbouw

vraag Stijging Huurprijzen

Figuur 4.3 Schemntist h verloop varkerzscyclus

Vanuit de doelstelling om de krimp en groei risico's te reduceren, is het van belang om in staat te zijn om te anticiperen op ontwiltkelingen in de vastgoedmarkt. De vraag van de gebruiker is uiteraard leidend, echter de cycli op de vastgoedmarkt zijn van grote invloed op de prijs, de kwaliteit van het product en het volume van het aanbod. Indien de verwachting is dat de markt binnenkort zal kantelen van een ruime markt naar een krappe markt, dan is dat het ideale moment om kwalitatief vastgoed in te kopen, in de vorm van een lange termijn contract. Beleggers proberen uiteraard precies het tegenovergestelde te doen.

i

Het matchen van de looptijden van verplichtingen met de cycli op markt heeft niet alleen als voordeel dat risico's gereduceerd worden, maar ook de kwaliteit van de huisvesting, de locatie, kan erop vooruit gaan doordat optimaal gebruik wordt gemaakt van het inkoopmoment. De kantorenmarkt is in beginsel een gesegmenteerde markt met een regionaal karakter. Om in staat te zijn om te anticiperen is derhalve kennis noodzakelijk van regionale vastgoedmarkten en werkgelegenheidsontwikkelingen. Regionale vraagprognoses zijn gebaseerd op onder meer de volgende variabelen: e Huidig aanbod, leegstand e Nieuwbouw (regionale) Werkgelegenheidsontwikkeling e Ontwikkelingen bij bedrijven (uitbreiding, vervanging, ruimte per arbeidsplaats) e Opname en dynamiek in de markt Regelmatig wordt onafhankelijk onderzoek gepubliceerd over de ontwikkeling van regionale kantorenmarkten. Het in huis hebben van een eigen onderzoeksafdeling is dus niet noodzakelijk.

4.3.2 Courantheid De omvang en mate van krimp risico, zoals waardedaling en doorlopende huurverplichtingen, kan sterk worden ingeperkt door een hoge mate van courantheid van de gebouwen. De waardeontwikkeling van een gebouw wordt immers voor een groot deel bepaald door het feit of een gebouw courant is of niet. Courant wordt in de gangbare vastgoedpraktijk (makelaardij) gedefinieerd als 'de kans dan je in de toekomst iets kwijtraakt' of als 'een redelijke zekerheid op verhuurbaarheid'. Courantheid hangt af van de markt, de locatie en de eigenschappen van het gebouw. De markt is allesbepalend, daarna volgt de locatiekwaliteit en de gebouwkwaliteit. Voor de analyse van courantheid kan op onderdelen gebruik worden gemaakt van de Real Estate Norm (REN). Met behulp van de REN kan de kwaliteit van de markt, de locatie en het gebouw worden gemeten. In bijlage 1 is een scorekaart opgenomen. Factoren die een rol spelen in relatie tot waarde zijn de volgende: e Marktontwikkelingen; e Ligging, zichtbaarheid, voorzieningen; c Bereikbaarheid; e Concurrerende locaties en ruimtelijke ontwikkelingen; e Grootschaligheid van het gebouw in relatie tot de markt; e Transacties, dynamiek; e Flexibiliteit van het gebouw; Technische kwaliteit van het gebouw. Voor de analyse van de markt is het belang is om een onderscheid te maken tussen de verhuurmarkt en de beleggingsmarkt. Een relatie tussen de twee markten is niet direct vast te stellen. De beleggingsmarkt word bijvoorbeeld beïnvloed door de rentestand, de aandelenmarkt en internationale ontwikkelingen zoals de instroom van buitenlands (Duits) kapitaal. De verhuurmarkt is vooral conjunctuur afhankelijk Gelet op de interesse voor, c.q. courantheid van, goed verhuurd vastgoed in de huidige belegging\markt, kan het interessant zijn om thans bedrijfsgebouwen tegen gunstige condities te verkopen en terug te huren.

In zijn algemeenheid geldt dat kwalitatieve gebouwen met een courant volume, de krimp risico's reduceren. In de praktijk zou dit de focus moeten richten op kleinere objecten ( 2.500- 5.000 m2 ), op goed bereikbare locaties, in delen te weder verhuren.

4.4 Flexibiliteit Rigide huurcondities ten gunste van de belegger leiden in Engeland al geruime tijd tot protest onder gebruikers2. De literatuur over het creëren van flexibiliteit komt daarom vooral uit Engeland. Ook in Nederland is sprake van een toenemende vraag naar flexibiliteit (zie o.m. Roso, 2004). De vraag hoe een gebruiker flexibiliteit kan creëren wordt in deze paragraaf beantwoord. Hierbij wordt allereerst ingegaan op het begrip flexibiliteit en wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste vormen van flexibiliteit. Uitgangspunt is het perspectief van de kantoorgebruiker.

4.4.1 Net begrip De letterlijke vertaling van het woord flexibel luidt: buigzaam, lenig, mogelijkheid tot aanpassing met synoniemen als soepel, variabel, behendig. Als deze termen worden toegepast op vastgoed ontstaat er een natuurlijk spanningsveld. Vastgoed lijkt in beginsel niet buigzaam, lenig, aanpasbaar. De uitdaging is om oplossingen te vinden om deze spanning tussen vraag en aanbod te reduceren. Er is geen eenduidig begrip met betrekking tot flexibiliteit. Dit komt onder meer omdat flexibiliteit vanuit verschillende perspectieven kan worden benaderd. Een huurder heeft een andere kijk op flexibiliteit dan een aanbieder. Uit het door mij gevoerde onderzoek onder beleggers blijkt dat flexibiliteit vooral wordt benaderd vanuit contractueel perspectief. Een kortlopend huurcontract wordt gezien als flexibiliteit voor de huurder. Op hoofdlijnen zijn de soorten van flexibiliteit aangereikt door Gibson (2000). Hierbij wordt uitgegaan van drie bronnen: fysiek, functioneel en financieel. Voor een meer diepgaand inzicht in de diverse vormen , voeg ik één bron toe, te weten flexibiliteit te bereiken door middel van aanpassingen van de organisatie. In het onderstaande worden de verschillende vormen uiteengezet.

l. Fysieke flexibiliteit Het ontwerp van een gebouw, de afmetingen van de vloeren en de draagstructuur zijn voor een belangrijk deel bepalend voor de indelingsmogelijkheden van een gebouw. Een tweede element van fysieke flexibiliteit wordt gevormd door de mogelijkheid om gedeelten van een gebouw af te splitsen dan wel uit te breiden. Dit wordt ook wel volumeflexibiliteit genoemd. De mogelijkheden om de buitenmaten, de schil van een gebouw uit te breiden zijn vaak beperkt, alleen al vanwege de benodigde vergunningen en bestuursrechtelijke besluitvorming. Een voorbeeld van volumeflexibiliteit is bouwen volgens een campusmodel, waarbij zelfstandige bouwdelen gemakkelijk kunnen worden afgesplitst. Een gesegmenteerde gebouwstructuur maakt het mogelijk om gebouwdelen onafhankelijk van elkaar te kunnen gebruiken. Een interessante ontwikkeling is de toepassing van Industrieel Flexibel Bouwen (IFD). Binnen een ti.jdsbestek van 6 tot 8 maanden is het mogelijk om een compleet kantoorgebouw neer te zetten, waarbij een fundering 'op staal' tot een hoogte van twee etages, prima voldoet.

De sterke positie van institutionele beleggers op de vastgoedmarkt in Engeland heeft geresulteerd in een sterk aanbodgedreven markt, met huurcontracten van gemiddeld 20-25 jaar (Gibson, 2002).

Dit is een vorm van flexibiliteit die bijdraagt aan de beheersing van het groeirisico, en tegelijkertijd voordelen biedt voor de investeerder ten aanzien van hergebruik en duurzaamheid. Het Interpolisgebouw wordt gedragen door de wanden, waarbij de volledige breedte van 12 meter in één keer wordt overspannen. Door het ontbreken van kolommen zijn de kantoorvloeren volledig vrij in te delen (jaarverslag Interpolis 1997).

2. Functioneleflexibiliteit Met functionele flexibiliteit wordt bedoeld de mogelijkheid om een gebouw te gebruiken voor meerdere functies. Kan een gebouw voor IT werkers, voor sales activiteiten, voor administratief werk gebruikt worden, zonder al te grote wijzigingen en tegen lage kosten ? De mate van functionele flexibiliteit hangt deels van de mate van de fysiek ruimtelijke en installatietechnische indelingsmogelijkheden, maar ook factoren als locatie, parkeermogelijkheden, uitstraling en bereikbaarheid spelen een rol. Functionele flexibiliteit geeft de mogelijkheid om in een gebouw diverse kantoorconcepten te kunnen huisvesten, tegen lage wijzigingskosten en op een eenvoudige wijze te realiseren. Te denken valt aan de transformatie van een cellenkantoor naar een kantoor waarin werkplekken worden gedeeld en andersom. De volgende toepassingen zijn hiervoor essentieel: Demontabele binnenwanden; 0 Bandrasters en raampartijen in een hoge frequentie; Hoogwaardige klimaatinstallatie, op kamerniveau inregelbaar; e Toepassing van een verhoogde vloer, waaronder de bekabeling en aansluitpunten gemakkelijk verplaatst kunnen worden enlof draadloze ICT verbindingen (wifi). "Eenflexibel gebouw is een gebouw met een zodanige dragerstructuur dat verschillende kantoorconcepten op eenvoudige wijze kunnen worden toegepast. Dat kan het beste bij een kolomvrq gebouw met een standaard breedtemaat van 14,40 m. In een dieper gebouw ontstaat veel ruimteverlirs als gevolg van het gebrek aan lichtinval en ben je vanuit efficiencyoogpunt eigenlijk veroordeeld tot fl~xwerken"(bron: interview A B N AMRO)

3.

Organisatieflexibiliteit De gebruiker zélf kan ruimte flexibiliseren door middel van: Standaardisatie van kantoorindeling(en), meubilair en ICT voorzieningen, waardoor veranderingen in de organisatie goedkoper en gemakkelijker kunnen worden geïmplementeerd; D Meergebruik van ruimte. Door werkplekken en vergaderruimtes als gemeenschappelijk te bestempelen en tegelijkertijd de juiste spelregels op te stellen voor het gebruik, wordt het potentieel van de organisatieflexibiliteit vergroot. Het delen van werkplekken i11combinatie met concentratiewerkplekken, is het meest sprekende voorbeeld van de laatste toepassing. Het meervoudig gebruik van werkplekken stelt een organisatie gemakkelijker in Ttaat om veranderingen op te vangen - zowel krimp als groei - zonder dat er dure verbouwingen aan te pas hoeven te komen of dat er ruimte moet worden bijgehuurd. Dit aspect is opvallend onderbelicht gebleven in de vele onderzoeken naar het nut van kantoorinnovat~e(Van der Voordt.. 2001). Een ander voordeel is dat de gebruiker de zaak in eigen hand heeft. Er hoeft geen afstemming plaats te vinden met verhuurder. En de bezettingsgraad van werkplekken kan sterk toenemen, waardoor ruimte kan worden bespaard.

4. Financiëleflexibiliteit De voordelen van financiële flexibiliteit zijn vooral zichtbaar indien een organisatie inkrimpt. Met behulp van financiële flexibiliteit, kunnen de volgende potentiële kosten worden beheerst: o Doorlopen& huurxieynlirhtin opn. Y"""""' b-.', o Het risico van waardedaling bij verkoop van eigendomspanden; o Versnelde afschrijvingen van investeringen; o Het terugbrengen van het gehuurde in oude staat (herstelkosten). In financiële zin wordt maximale flexibiliteit bereikt door het aangaan kortlopende huurcontracten in combinatie met opties. Voorbeelden van dit laatste instrument zijn: 0 'Breakopties' om tussentijds een contract te beëindigen; Opties voor verlenging van de looptijd van het contract; Het recht om in de toekomst een deel van het gebouw af te stoten of erbij te nemen; Het recht om in de toekomst het gebouw aan te kopen. Q

Q

Indien desondanks doorlopende huurverplichtingen resteren, dan kan de schade ten hoogste worden beperkt door middel van wederverhuur of een afkoopregeling. Wederverhuur en afkoop hangt af van de markt en de courantheid van het gebouw en, ingeval van huur, van het risicoprofiel van de belegger. De mate van financiële flexibiliteit is daarmee vooral een functie van de markt en de courantheid van het gebouw. Zeggenschap is van grote invloed op alle vormen van flexibiliteit. Eigendom is ten aanzien van fysieke en functionele flexibiliteit het meest flexibel, want dan bestaat volledige zeggenschap over het fysieke deel. Huur kan financieel flexibeler zijn, mits de huurcondities maar goed zijn afgestemd op de gewenste flexibiliteit.

Nieuw huurrecht In het oude huurrecht voor bedrijfsruimte (niet-1624) was het recht op onderhuur zonder toestemming van de verhuurder niet toegestaan. In het nieuwe huurrecht is onderhuur beginsel wél toegestaan. Verder kan iedere huurder een machtiging vorderen voor veranderingen die noodzakelijk zijn voor een doelmatig gebruik van het gehuurde. Dit verhoogt de functionele flexibiliteit ten opzichte van het oude huurrecht. De regeling is echter geen dwingend recht. De verhuurder kan derhalve van deze bepalingen afwijken in het huurcontract.

Voorbeelden van het creëren van flexibiliteit in een huurovereenkomst: Toestemming voor wederverhuur, 'indeplaatsstelling' of onderhuur, zonder voorafgaande goedkeuring van verhuurder; o Voordat investeringen worden gedaan in het gebouw: afspraken maken met de verhuurder over de staat van het gehuurde bij eindiging van de overeenkomst; Het recht om, zonder voorafgaande goedkeuring van verhuurder, specifieke aanpassingen in of aan het gehuurde te verrichten; Van tevoren een boeteclausule afspreken bij een voortijdig vertrek; Geen exploitatieverplichting. Q

Q

In onderstaand figuur is een samenvatting gegeven van de hoofdvormen van flexibiliteit en de instrumenten die daarbij horen. De kosten voor het creëren van flexibiliteit zijn puur indicatief per hoofdvorm weergegeven, en zijn afhankelijk van de specifieke situatie van het gebouw, de vastgoedmarkt en de organisatie.

Hoofdvorm

Wat kan worden aangepast ?

Fysieke flexibiliteit

Indeling Volume

Functioneie fiexibiiiteit

Hcrlvireiten Kantoorconcept

Financiële flexibiliteit

Voorrand gebouwen Looptijd vel plichtingen Potentlee1 ko~terinivenu

Organisatie flexibiliteit

Bezetting

Kosten Hoog

.r

Laag

Flguur 4.1 Huoj~lvurnzeric m Xostrrz van jlt~xzblllteltop gebouww~~c~nu

4.4.2 Flexibiliteit in een portefeuille Om de kosten van flexibiliteit te rechtvaardigen moeten de baten hier uiteraard tegen opwegen. Indien een bedrijf gehuisvest is in een aantal gebouwen hoeft niet elk gebouw of huurcontract super flexibel te zijn; hier kan een gradatie in worden gemaakt al naar gelang de context van het bedrijf. Voor de vraag wanneer flexibiliteit moet worden toegepast kan gebruik worden gemaakt van concepten die ontwikkeld zijn voor andere, vergelijkbare, resources. Het in Japan ontwikkelde concept 'just-in-time-delivery' (JIT) biedt optimale flexibiliteit en lage voorraadkosten. JIT houdt in dat producten en diensten zoveel mogelijk op aanvraag ('on demand') worden geleverd leveren door een netwerk van toeleveranciers waarmee een nauwe samenwerking wordt aangegaan. Flexibiliteit in een vastgoedportefeuille wordt gerealiseerd door de portefeuille op te delen in meerdere lagen en per laag specifieke vormen van flexibiliteit toe te passen. Het onderstaande model is hier een voorbeeld van. :.-:z-/-

A-

z = .

l * 'Pay as you use' * Required at short notice May be specialist space

E l g i t l ~ r4 S Het k ~ n z - f l ~ nz o d e I (Gibson, 2002)

De strategische, kernvoorraad wordt gevormd door die objecten waarvan verwacht wordt dat ze voor lange termijn in gebruik zullen blijven. Dit kunnen strategische productiefaciliteiten zijn of gebouwen die bijdragen aan de 'corporate identity'. Ten aanzien van deze ruimtes is totale zeggenschap en fiinctionele flexibiliteit wenselijk. De eerste flexibiliteitluag wordt gekenmerkt door huurcontracten met een looptijd van 3 tot 5 jaar. De niogelijkheid om financikle verplichtingen op korte termijn te eindigen is hier een vereiste. Deze laag geeft een bandbreedte waarbinnen middellange termijn groei-, en krimprisico's kunnen worden opgevangen.

Van belang om op te merken is dat Gibson het aspect courantheid niet in haar analyse betrekt. Volgens haar redenering leidt een mismatch tussen de vraag en het aanbod per definitie tot verlies of kosten. Zoals aangetoond in paragraaf 3.7.2 is dit niet juist en bestaat dit gevaar alleen in een ruime markt enlof ingeval van een incourant gebouw. De toplaag van de portefeuille biedt ultieme snelheid in de levering om groeirisico's op te vangen. Financiële flexibiliteit is hier het motto. Het kan gaan om kant en klare kantoorruimte met een volledig dienstenpakket, maar ook om trainingfaciliteiten waar ad hoc vraag naar is.

Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat de CRE manager een scala aan methodieken tot zijnlhailr beschikking heeft om de groei en krimp risico's zo effectief mogelijk te beheersen.

In het onderstaande schema is een overzicht gegeven van de trends bij bedrijven, het soort risico, en de manier waarop effectief kan worden ingespeeld op de ontwikkelingen. Trend

Risico

Huisvestingstrategie

Korie pl;iiiiiiiigh~ri/~)~iK e e

e

Herstructureringen / Kenniswerk

K/G

e

e

e

e

e

(>ft Hdl,in~e Fin,incieiing

KIG o 0

Vr;i;ig - ;i;iiibod miiiching Kern -- Ilex oiider~;c\ieidiiiyken i i i de por~ekuille Sire\ci~ii;i;~reoLIriiiiie ohjecien Fiii;iiiciele Ilexihiliieii diii\ brc;ik~l~tie\ c11\~erIengiilgei~ C;c.bo~i\i,eiiIleyih~
Kern-ilex oiiderscheid rndken in de porteteiiillc Looptijd verplichtingen aísteninien o p vraag-'1,iribod indtch In\pelen op de ontwikkelingen van de belepgingsm~trki Inlet vdn inix \dn O I t Balance tindiicierinp (lease. secuiitisdtie etc)

Vastgoedportefeuille In dit hoofdstuk komt het structureren van een vastgoedportefeuille aan bod. Een koersverandering in het bedrijf leidt vaak tot een verandering in de huisvesting. Hoe pak je dat aan ? Allereerst moet gezegd worden dat er geen wetmatigheden in de aanpak zijn. Ieder bedrijf is anders en heeft een eigen strategische context. Een bedrijf met een liquiditeitstekort zal er weinig voor voelen om vastgoed aan te kopen, maar zal willen financieren door middel van huur of anderszins. Een stabiel bedrijf in een volwassen markt zal eerder behoefte hebben aan efficiënte gebouwen tegen lage kosten, in plaats van een kortlopend contract in een flexibel indeelbaar gebouw. In de tweede plaats huren bedrijven steeds meer kantoorruimte en onderzoeken de mogelijkheden voor uitbesteding. Dit heeft tot gevolg dat de mogelijkheden voor het creëren van flexibiliteit in steeds belangrijker mate afhankelijk is van de externe markt. De huidige malaise op de verhuurmarkt vormt een zegen voor grote bedrijven die een stabiele positie hebben weten te behouden. De kwaliteit van de portefeuille is thans makkelijk en goedkoop te verbeteren. Een betere tijd om huisvesting in te kopen is er niet.

5.1 Stappenplan In deze paragraaf is een stappenplan beschreven wat als hulpmiddel kan fungeren om een bestaande portefeuille te herstructureren naar een meer flexibele portefeuille. De laatste stap geeft een aanzet voor een model van de ideale samenstelling van de portefeuille in een dynamische omgeving. 1. Vraaganalyse De analyse begint bij een goed begrip van de algemene strategie en doelstellingen van de directie, de business units en het financiële beleid. Het onderzoeken van de kwantitatieve en kwalitatieve ruimtebehoefte is de volgende stap voor het in kaart brengen van de vraag. 2. Kern -Overig De volgende stap is het selecteren van die gebouwen waarvan redelijkerwijs verwacht mag worden, dat ze voor lange tijd in gebruik blijven. Dit zijn gebouwen die bijdragen aan de uitstraling en prestige van het bedrijf of waar belangrijke activiteiten plaatsvinden zoals verkoop of research. Lange termijn huurcontracten of recente hoge investeringen, kunnen eveneens aanleiding geven om deze gebouwen onder te brengen in de kernvoorraad. Voor een bedrijf in een veranderingsfase en een dynamische markt is het zaak om de kernvoorraad zo klein mogelijk te houden. De rest van de portefeuille dient bij voorkeur courant te zijn.

3. Gebruikmaken van de vastgoedcyclus Deze stap bestaat eruit om de portefeuille per vastgoedmarktregio in te delen, en vervolgens om de markt te analyseren voor een bepaalde toekomstige periode. Hieruit volgen conclusies of sprake is van een ruime of krappe markt.en hoe lang deze situatie voortduurt.

4. Cozlrantheid & kwrrliteit De analyse richt zich op een drietal aspecten: 0 Courantheid van de gebouwen in portefeuille, voortvloeiend uit de markt- locatie-, en technische kwaliteit van de gebouwen; 0 De mate waarin het gebouw voldoet aan het kwalitatieve vraagprofiel; De mate waarin het gebouw voldoet aan fysieke, functionele en financiële flexibiliteit.

Aan de hand van de uitkomsten van de analyses is het mogelijk om een matrix op te stellen, waarmee de portefeuille wordt gerangschikt naar performance. Uiteraard kan de indeling verder worden doorgevoerd naar 'Courant & voldoet redelijk' e.d. Kernvoorraad

Niet-kernvoorraad

Courant & voldoet aan vraag Courant, & voldoet niet aan vraag

Pand x,y,z

Pand x,y,z

Pand x,y,z

Pand x,y,z

Niet courant Volume

Pand x,y,z

Pand x,y,z

.... mZ

... m2

Performance

De categorie 'courant & voldoet niet aan vraag' komt direct in aanmerking voor afstoten.

5. Besluitvorming op objectniveau De doelstelling van deze stap is om de courantheid van de portefeuille verder te verbeteren en de flexibiliteit van de gebouwen te verhogen. De volgende matrix geeft een aanzet voor een verdere indeling van de portefeuille met de gewenste vorm van flexibiliteit en financiering (huur of eigendom). Hierbij valt een onderscheid te maken tussen een krappe of een ruime regionale markt. Marktsituatie : Krap Courante voorraad

Kernvoorraad

Niet-kernvoorraad

Functionele en organisatie flexibiliteit

Medium functionele flexibiliteit

Eigendom

Niet - courante voorraad

Fysieke flexibiliteit Lange termijn huur

Maximale fysieke flexibiliteit Korte of medium huurtermijn met zeggenschap Afstoten

Een korte of medium huurtermijn heeft tot doel om ervoor te zorgen dat expiratie in een ruime marktsituatie valt. Contante waarde berekeningen over een lange periode met aannames over het prijsniveau per marktsituatie, maakt deze keuze inzichtelijk. Marktsituatie : Ruim Courante voorraad

Kernvoorraad

Niet-kernvoorraad

Maximale funclionele, en

Maximale functionele flexibiliteit

organisatieflexibiliteit Eigendom

Niet - courante voorraad

Fysieke flexibiliteit Eigendom

Medium of lange termijn huur met zeggenschap (Onder)verhuur, afstoten waar mogelijk

Als randvoorwaarden voor de herstructurering geldt dat aandacht moet worden geschonken aan: e Zeggenschap ten aanzien van: o de exploitatie van de ruimte o aanpassingen in of aan het gehuurde o mogelijkheden tot wederverhuur o staat van het gehuurde bij einde huur; e Voldoende spreiding in expiratiedata van huurcontracten; Regelmatige actualisering van de analyse van de courantheid en de marktsituatie.

6. Opbouw van de portefeuille Nadat de portefeuille is afgeslankt en de courantheid en flexibiliteit is verbeterd, bestaat de laatste stap uit het weer opbouwen van de portefeuille in nauwe aansluiting op de vraag. De courante, niet-kern voorraad neemt af in volume als gevolg van expiratie van huurcontracten. Het risico dat hiermee een tekort ontstaat in het huisvestingsaanbod, dient te worden afgedekt door het aangaan van verlengingsopties. Op moment dat de daadwerkelijke huisvestingsvraag steeds waarschijnlijker wordt, bestaat de vrijheid om gebruik te maken van de optie. Voorts kan ervoor gekozen worden om een deel van de huisvestingsbehoefte uit te besteden aan flexibele kantooraanbieders met een volledig dienstenpakket, zoals bijvoorbeeld de kantoren van Regus, zodat een buffer ontstaat voor snelle groei en krimp in de huisvestingsvraag. Samenvattend ontstaat het volgende model voor de opbouw van de portefeuille. In het voorbeeld ontstaat na verloop van tijd een overschot als gevolg van een afnemende vraag. Dit krimprisico wordt gereduceerd door de courantheid van de gebouwen, waardoor er een hogere kans bestaat op afstoting tegen het gewenste prijsniveau.

Niet-kern courant 1111-

Kern courant

1

I

Kern niet courant tijd

Fig~tzir5 . 1 CRE port~tfe~illerno~~el

Een flexibele portefeuille houdt niet op bij vierkante meters. Er zit nog een dimensie aan vast namelijk de bijkomende services en diensten om gebouwen te kunnen gebruiken. Een keuze voor meer flexibiliteit betekent impliciet dat het eigen apparaat op het gebied van facility management & vastgoedbeheer onder druk komt te staan. Een volgende stap is dan: uitbesteding. Dit wordt versterkt door de vraag naar een 'turn key' huisvestingsproduct door bedrijven. Of het eigen apparaat dit levert of eeii derde partij is in feite irrelevant. Op grond van het bovenstaande zou de uitbesteding van het leveren van een 'turn key' werkplekomgeving een groeiende markt kunnen zijn voor facilityaanbieders, vastgoedbeheerders en innovatieve beleggers.

5.2 Praktijkcase Binnen ABN AMKO Bank is de afgelopen jaren ervaring opgedaan met een toenemende dynamiek in de vraag naar huisvesting. In deze paragraaf wordt de aanpak zoals die heeft plaatsgevonden voor de kantoorportefeuille te Amsterdam, uiteengezet. Als gevolg van de strategische heroriëntatie binnen ABN AMRO Bank ontstonden er nieuwe business units en wijzigingen in bestaande vraagprofielen. De reductie in het personeelsbestand noopte bovendien tot een snelle reactie om leegstand te reduceren. Dit gaf aanleiding om in het voorjaar van 2002 nieuw beleid te ontwikkelen voor de huisvesting van de bank. Hierbij is de situatie voor de kantoororganisatie in de regio Amsterdam onder de loep genomen. De probleemstelling voor het onderzoek luidde als volgt: r Ontwikkel beleid om op korte termijn (ljaar) de leegstand in de kantoorgebouwen terug te brengen tot een niveau van 5 tot 8%; e Ontwikkel beleid om op lange termijn ( 3 tot 5 jaar) vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Uitgangspunt daarbij is verplaatsing van activiteiten uit de binnenstad naar beter bereikbare locaties met bijbehorende parkeervoorzieningen. Een ander belangrijk uitgangspunt is het streven naar kostenbesparing en efficiency.

<,i-r

Y

rrt

i

Flguur 4.6 L t~c~q~trrritl~~tunt~r klintoot qrbouwrn tr Aln~tc>rciarn r.o , voollaur2002

Om te komen tot het beleid zijn de ontwikkelingen aan de vraagzijde, en de aanbodzijde in beeld gebracht Hieiop rijn een aantal scenario's geformuleerd en financieel doorgerekend, waaruit een advies is voortgekomen. Na goedkeuring van het advies zijn voorstellen geformuleerd op gebouwniveau (kopen, huren, renoveren) om het advies iiivulling te geven. De gebouwen waar het onderzoek betrekking op heeft, worden gebruikt voor diverse activiteiten: frontoffice, backoffice en specifieke bankactiviteiten zoals dagafschrift verwerking en distributie. Het ging in totaal om een dertigtal gebouwen, met een VVO metrage van circa 450.000 m2. Vrnag~lizuly~e Voor de ontwikkeling van de vraag I \ uitgegaan van de personele formatie voor de komende twee jaren, waarbij de informatie is verkregen op baus van een inventarisatieformulier, het budget voor het komende jaar. en op bau\ van gesprekken met de Business units. Een voorbeeld van het inventarisatieformulier is opgenomen In bijlage 2. Voor wat betreft de kwalitatieve behoefte is gebruik gemaakt van de methodiek van de REN methodiek.

Aanbodanalyse In eerste instantie is een onderverdeling gemaakt tussen het kernbestand en de overige voorraad. Het kernbestand is geselecteerd op basis van 'zachte' criteria, zoals de bijdrage aan de 'corporate identity', maar ook of er recente investeringen hebben plaatsgevonden in het gehoiiw enlof het huurcontract nog meer dan vijf jaar doorloopt. Ten aanzien van dit kernbestand, waaronder het hoofdkantoor aan de Gustav Mahler laan en de 'Oval Tower' in Amsterdam Zuid-Oost, werd besloten het voorlopig in voorraad te houden. Voor alle gebouwen is onderzoek verricht naar de performance op basis van de volgende aspecten: e Kwalitatieve analyse per gebouw volgens de REN methodiek; e Het kwaliteitsniveau van werkplekinrichting; e Inventarisatie van de exploitatiekosten; e Inventarisatie van de expiratiedata van de huurcontracten; De mate van flexibiliteit op basis van de mogelijkheid om 'desksharing' toe te passen; c De brutolnetto verhouding van het oppervlak; Omvang in relatie tot de minimaal vereiste omvang (>250 werkplekken); e De marktwaarde versus de boekwaarde van eigendomspanden. Op basis van bovengenoemde analyse werden de gebouwen ingedeeld in een viertal categorieën. Het doel hiervan was om de bestaande voorraad eerst op te schonen aan de hand van de performance. Één categorie, bestaande uit een vijftal gebouwen met circa 57.000 m2, kwam daarmee direct in aanmerking voor dispositie. Bepalende factoren bij de selectie van deze gebouwen waren: e Het beleid om de binnenstad van Amsterdam te verlaten; e Inefficiency van de gebouwen; e De mate van courantheid; Boekwinst als gevolg van verkoop. Vraag-aanbod match Uit de vergelijking van de vraag met het aanbod bleek dat op de korte termijn het aanbod groter is vraag. In het onderstaande figuur is de vraag - aanbod ontwikkeling in de tijd uiteengezet. Op de langere termijn laat het figuur een tekort zien in de voorraad

Kernvoorraad eigendom Kernvoorraad huur

Overige kleuren betreffen expiratiedatum in de nabije

Uitgaande een minimaal aanbod, met andere woorden uitgaande van beëindiging van alle expirerende huurcontracten in de komend jaren ontstond een tekort aan ruimte in de jaren vanaf 2004.

Tot slot werden een aantal scenario's geformuleerd voor de vastgoedaanpak, met per scenario de voor-, en nadelen. Uiteindelijk is ervoor gekozen om in Amsterdam Zuid-Oost nieuwe gebouwen aan te huren c.q. te ontwikkelen om op de lange termijn in de vraagbehoefte te kunnen voorzien. Dit was het srenaric x e t de hvcgste besparingen. De methodiek van ruimteplanning wordt inmiddels voor meerdere regio's toegepast, en per kwartaal geactualiseerd. Het belangrijkste voordeel van de aanpak is dat een gedetailleerd inzicht wordt verkregen in de kwaliteit en kwantiteit van de aanbodcomponent. Dit brengt met zich mee dat een goed beeld moet worden verkregen van de huidige bezetting in de gebouwen. Op basis van deze informatie kan al veel winst worden geboekt door overschot aan ruimte af te stoten of bedrijfsonderdelen met een ruimtetekort in te huizen. Een nadeel van de aanpak is de eenzijdige inschatting van de vraag, waarbij feitelijk maar één jaar vooruit kan worden gekeken. Daarnaast valt op dat de aanpak vooral gericht is op de eigen vastgoedportefeuille. De conjunctuur op de vastgoedmarkt is buiten beschouwing gebleven. Voorts is aan de courantheid van objecten geen specifieke aandacht besteedt. Bij de gehanteerde methodiek lag het accent op het verbeteren van de efficiency, met andere woorden: meer halen uit de huisvesting. Het is vooral een kwestie geweest van een beter gebruikmaken van de beschikbare ruimte. Vervolgens zijn maatregelen genomen in de sfeer van minder ruimtegebruik per werkplek. Aan deze insteek zit een risico aan vast, namelijk dat de bezuinigingsdrift te ver doorslaat en dat afbreuk wordt gedaan aan de arbeidsproductiviteit en satisfactie van de mensen.

Het tweede deel van de probleemstelling bestaat eruit om er achter te komen in hoeverre de vastgoedmarkt inspeelt op de toegenomen dynamiek aan de vraagzijde. Om dit te onderzoeken heb ik interviews gehouden bij een aantal aanbieders uit de kantorenmarkt. Daarnaast heb ik de nodige informatie betrokken uit jaarverslagen van de belangrijkste aanbieders op de markt: de kantoorbeleggers.

6.1 Actuele kantorenmarkt De Nederlandse verhuurmarkt voor kantoren heeft zich ontwikkeld van een aanbodmarkt naar een vraagmarkt. In de hausse van 199912000 is een productie in gang gezet die uitging van uitzonderlijke hoge economische groei. Tegenwoordig staat er circa 5,7miljoen m2 kantoorruimte leeg (VGM, 2004) op een totaal van circa 42 miljoen m2 (Bak, 2003). Hiervan wordt naar schatting circa eenderde aangeboden in onderhuur als gevolg van een verkeerde inschatting van de huisvestingsbehoefte door bedrijven (Antwerpen, 2004). In zijn algemeenheid lijkt het huurprijsniveau nog redelijk constant te blijven. Beleggers en ontwikkelaars doen bij voorkeur geen concessies in de aanvangprijs omdat dit doorwerkt in de huurindexering en in de waardebepaling. Concessies krijgen de vorm van huurvrije periodes, tijdelijke huurkortingen en een tegemoetkoming in de inrichting-, en verhuiskosten. Deze aanmoedigingspremies lopen in sommige gevallen op tot 30% van de totale huursom van het contract. Ook worden bedrijven wel 'weggekocht' van locaties door overname van lopende huurverplichtingen in ruil voor een nieuw pand met, goedkoper, lange termijn contract. De verwachtingen over de toekomst van de verhuurmarkt lopen uiteen. Feit is dat de demografische ontwikkeling in Nederland geen groei laat zien van de beroepsbevolking. Gelet op de enorme leegstand, is de opinie van de geïnterviewden, dat het nog wel even kan duren voordat de markt aantrekt. Wat thans leeg staat, blijft leeg. Zo verwacht ING pas weer een marktevenwicht per 2008.

6.2 Structuur van de aanbodzijde Veel verschillende partijen produceren en exploiteren kantoorvastgoed. De productie van kantoren ligt voor een belangrijk deel in handen van projectontwikkelaars. Voor wat betreft de exploitatie van kantoren zijn er de volgende spelers op de markt: r

e e

Institutionele beleggers; Vastgoedfondsen; Buitenlandse investeerders; Particulier beleggers: 'Full service' aanbieders.

k'iider.,.hpleggp,L en hpiPggp,-~ Onder beleggen wordt beriiaan hei vastleggen van verinogen in onroerend ~roed.niet dl4 doel uir de exnloit;iiie en verhoon een toekomitige itroom geldelijkc ophlengiten te realiseren Initit~itionelebcleaaeri /i111 pws1oentond5en ei1 verrekeringimdaiichdppijen Dele beleggers moeien de ingelegde vermogens op een duidsnigc manier investeren dat dan de eip plicht in gen kcin worden voldaan Inbesteringen bestd,tn uit diiecie inve\teringen in haitgoed en ~ndirecteinve5teiingen in de \,i\tgoedlondsen Va5tsoedtondscn /Iln beleggingsinsiellinpen die zich veelal hebben geipec~~~lisceid in Cén van de va\tg«ediecioren (kantoren. winkels, woningen) I k / e londxn /i111 o1 aan de beur5 genoteerd o1 pr]\ 'iat Buitenl,tnclie in~esteerderi/iln t h C mvooral Duitse beleggers, die \eel,il met behulp van beheerdcri het \,iiigoed exploiteren PCtrticulierebelweer4 ziln 5terk In opkornsi met behulp ban cv constructies cii rnaat5chdppen Ondnnki een groot marktaandeel /iln er \ele cerschillcnde pdrtileri niet ielatief l'rge \.olunies

Kader 'F1411 \ervice' aanbieder Full ~ e r b i c eaanbieders treden op als tu4senperioon tusien de belegger of projectontwikkelaar en de eindgebruiker Men huurt c,isco ruimte v,ln helcggers en nicn biedt een kmt en klare kantoorruimte aan de eindgebruiker De toegevoegde waarde ligt in het exploiteren van de ruimte rnet behulp van diensten en services rtan de eindgebruiker. Er zijn vele gradaties en soorten van bijkomende diensten, van catering tot Eitiiess. Kegus is de ineest bekende partij met thans circa 55.000 m2 op A l stand.

Er zijn geen partijen met een groot marktaandeel. De markt is versnipperd over vele aanbieders, met uitzcindering wellicht van het A l segment in de 4 grote steden. ING Real Estate heeft met het Dutch Office Fund het hoogste marktaandeel, te weten 2 á 2,5 9%.

I h G Ke:il Esrate Achmea MPC 1Jni-Invest

KFN CG1 Bunkhaus Wolbern Oppenheim Corio Rodamco Figuur 6.1 De grootste kantoorbeleggers in Nederland (KFN, 2003)

De doelstellingen van de kantoorbeleggers zijn gericht op het behalen van rendement, direct door middel van huurgroei en indirect door middel van waardegroei. De prestaties van de beleggers worden elk jaar afgemeten aan de hand van de ROZIIDP index, een benchmark voor de rendementsprestaties. Institutionele beleggers beleggen over het algemeen het minst risicovol. De reden hiervoor is dat men het beleid hanteert van 'asset-liability matching': de geïnvesteerde middelen moeten op termijn de uitkeringen en pensioenen waarborgen. Dit betekent dat men vooral streeft naar langlopende (inflatiebestendige) huurcontracten. Dit uitgangspunt heeft eveneens effect op het beleid van de vastgoedfondsen, waar de institutionelen grote belangen in hebben.

6.3 Kantoorbeleggers De vraag in hoeverre beleggers inspelen op de ontwikkelingen aan de vraagzijde is onderzocht aan de hand van de aspecten klantoriëntatie, verhuurbeleid, flexibiliteit, acquisitie, services en mogelijke vormen van samenwerking. De uitkomsten worden achtereenvolgens besproken.

Klantoriëntatie Beleggers investeren en beheren gelden van derden om een zo goed mogelijk rendement te behalen. De klanten van beleggers zijn enerzijds de investeerders of pensioen-, c.q. uitkeringsgerechtigden en anderzijds de huurders van het vastgoed die voor de cash flow moeten zorgen. Wat opvalt in de gesprekken en in de jaarverslagen is dat vastgoed in eerste instantie wordt gezien als beleggingsproduct, en niet zozeer om eindgebruikers te bedienen.

"Eerst ontwikkelen we een financieel product, en dan zoeken we er vastgoed bij, in die volgorde " (bron: interview belegger)

Aan de andere kant geven beleggers aan dat men veel aandacht besteedt aan de communicatie met huurders. Deze beweging is een duidelijke reactie op de moeilijke marktsituatie. In het algemeen proberen beleggers frequent, direct contact te onderhouden met de belangrijkste huurders. Het niveau van deze gesprekken kent verschillende gradaties. De bedoeling is vooral om toekomstige behoeftes te monitoren en om in te spelen op (strategische) veranderingen. In dit kader hebben partijen zoals KFN, Rodamco en enkele jaren geleden Corio, het commercieel management van de portefeuille en de verhuuractiviteiten weer in eigen hand genomen. Voorheen werd het vastgoed 'op afstand' gemanaged en overgelaten aan externe vastgoedbeheerders. Het lijkt er daarbij vooral op dat de vastgoedfondsen hierin het voortouw nemen, en niet de institutionele beleggers. Deze laatste categorie houdt vooralsnog vast aan het managen 'op afstand'. "de huurder is de belangrijkste asset van het vastgoed. Iemand moet zich comfortabel voelen waatbij goede communicatie van essentieel belang is. Indien er behoefte is aan het regelen van de verhuizing, dan doen we dat. Daarmee krijg je een tevreden klant en het is goedkoper dan een halfjaar huurvrij" (bron: interview belegger)

Opvallend is dat beleggers zich niet richten op bepaalde typen huurders. Er vindt dus ook geen structureel onderzoek plaats naar ontwikkelingen bij bepaalde klantsegmenten. Een verdieping naar de business van huurders, komt maar sporadisch voor. Dit komt mede door de versnipperde markt, er zijn geen partijen met een groot marktaandeel. Daarnaast zijn huurders zich in toenemende mate bewust van de inkoopkracht. "Huurders zijn niet trouw. De mobiliteit van huurders is enorm, daarbij gaat het om de locutie en de gebouwkwaliteit. De belegger is daarbij niet relevant" (bron: interview belegger)

In de organisatie wordt over het algemeen weinig aandacht besteedt aan het registreren en afhandelen van klachten een uitzondering daargelaten. Procedures en periodiek onderzoek ontbreekt veelal. Huurders worden niet expliciet geïnformeerd over hoe en waar klachten geuit kunnen worden. Klachtenmanagement wordt er 'bij' gedaan, men combineert een en ander tijdens een jaarlijks gesprek met de belangrijkste huurders. Onderhoudskwesties of administratieve klachten worden meestal overgelaten aan externe beheerders. " Het is in de vastgoedwereld niet gebruikelijk om de tevredenheid van huurders te onderzoeken. Slechts bij een naderende expiratie van een contract, word ik nog wel eens benaderd, en dan gaat het over een verlenging of een huurverhoging. Niet over de dienstverlening of de kwaliteit van het geboucv" (bron: interview ABN AMRO)

Het vastgocdfonds KFN onderscheidt zich door een andere focus dan de meeste beleggers. De huurder wordt door dit fonds expliciet centraal gesteld. De nieuwe strategie omvat het bieden van uitgebreide services en een direct contact met de klant. Een van de doelstellingen is om een partner te zijn voor het invullen van werkplekbehoeften en om een langetermijnrelatie op te bouwen. KFN biedt daartoe in feite alle huis\cstingproducten en diensten: van de 'kale' ruimte tot aan de verhulling naar een 'turn key' werkplekomgeving. KFN voert de regie over de extra services (KFN servicemanagement). Voor het faciliteren van huurder Deloitte 8r Touche is KFN een samenwerking aangegaan met de Amerikaanse dienstverlener Johnson Controls Inc. De nieuwe strategie moet zich in de praktijk nog bewijlen, m a a het geeft aan dat de aanbodzijde van de markt in beweging is.

Verhuurbeleid Opvallend is dat het verhuurbeleid sterk wordt beïnvloed door de cyclus van de vastgoedmarkt. sileggers trachten te anticiperen op vastgoedontwikkelingen door de looptijd van de huurcontracten b,.

--',.L--

LG ~

~

~

a

, . L

LIIIGL~

2,. - - . - l - - -

I UG ~ LYLILIS. c ~ I

De lengte van huurcontracten wordt hiermee niet zozeer bepaald door de wensen van de huurder, maar door de verwachtingen van de belegger ten aanzien van de marktsituatie. De grotere beleggers verrichten periodiek research naar de 'outlook' van de markt. Beleggers proberen vooral via het prijsmechanisme nieuwe huurders aan te trekken en (eventueel) zittende huurders te behouden. Dit blijkt uit het 'weggeven' van de diverse 'incentives'. Daarnaast speelt het beheersen van debiteurenrisico een belangrijke rol. Zeker in de huidige markt wordt een huurder nadrukkelijk gescreend voordat een contract wordt aangegaan. Tevens probeert men spreiding aan te brengen in het huurderbestand qua huurstroom en businessachtergrond.

Flexibiliteit Beleggers staan veelal op het standpunt dat de markt de bepalende factor is voor de mate van flexibiliteit voor een huurder. Flexibiliteit is derhalve een onderhandelingspunt. En in een ruime markt is er voor een huurder meer mogelijk dan in een krappe markt. Dit betekent dat de meeste beleggers niet structureel inspelen op de wens om meer flexibiliteit. "Toen het zo goed ging, was een 5 jarige huurovereenkomst voor beleggers onbespreekbaar. Minimaal 10 jaar was de norm. Nu wordt 10 jaar gevraagd, maar sluiten de meeste contracten op 5 jaar" (bron: interview makelaar)

Een huurcontract korter dan 5 jaar is per definitie ongewenst, ook niet met een risicopremie van 10 % op de huur. "Een kortlopend huurcontract is niet in ons belang" (bron: interview belegger)

Opmerkelijk is dat er volgens de geïnterviewden geen vraag is naar kortlopende contracten (korter dan 5 jaar) of breakopties binnen de 5 jaar termijn . Slechts buitenlandse 'corporates' vormen recent een uitzondering op de regel door het sluiten van enkele 3 jarige contracten in Amsterdam e.o. De beleggingswaarde van een gebouw is direct gerelateerd aan de lengte van een huurcontract. Een lange huurtermijn vertegenwoordigt een hogere waarde. Dit aspect is in de taxatiepraktijk een bepalende factor voor de waardebepaling. Kenmerken van functionele flexibiliteit in de vorm van de 'lay o~lt'van een gebouw of een flexibele klimaatinstallatie, zijn van minder belang. Op grond van deze performancemeting worden beleggers niet bepaald gestimuleerd om meer flexibiliteit aan te bieden. Dit geldt eens te meer voor beleggers die meedoen aan de ROZIIDP index, waarbij elk jaar naar de rendementprestaties gekeken wordt. Opties komen in vele soorten en maten voor. Opvallend is dat beleggers vooral refereren aan uitbreidingsopties, en niet zozeer aan opties voor inkrimping. Uit het onderzoek ontstaat de indruk dat de institutionele beleggers, mede vanwege het meer 'afstandelijke' management, stringenter omgaan met handhaving van het ROZ-model huurcontract, dan de vastgoedfondsen. "Ovrr afwijkingen op ROZ valt te praten, dat is niet zo spannend" (bron: interview belegger)

De geïnterviewden geven aan gecharmeerd te zijn van flexibele en voor meerdere functies bruikbare ruimtes. Een hoog opleveringsniveau in de zin van extra bandrasters, kwalitatieve koeling, flexibele plafondconstructie, wordt als belangrijk gezien. !r,vesterer, i s deze vmrzier,ir,ger, is echter ees heel ufide:: verhuu!, eer, ~itzcnderir,gduarge!uter,. Hiervoor wordt als reden gegeven dat huurders in vele soorten en maten komen. Niet iedereen heeft behoefte aan, en wil betalen voor, een flexibel gebouw. De achterliggende reden hiervoor is dat er niet wordt gesegmenteerd naar klanten. Opmerkelijk is dat de geïnterviewden er soms optimistisch vanuit gaan dat een modern gebouw per definitie goede inrichtingsfaciliteiten heeft. De geïnterviewden kijken over het algemeen scherp naar de fysieke flexibiliteit van een gebouw. met andere woorden de mogelijkheid om een gebouw in delen te (weder)verhuren en de duurzaamheid. Acquisitie Het enorme marktaanbod leidt ertoe dat huurders meer dan voorheen, overwegen om te verhuizen naar betere locaties en gebouwen. Beleggers geven aan dat locaties zonder een duidelijk zakelijk profiel, met een matige bereikbaarheid, in de gevarenzone liggen. Volgens de geïnterviewden wordt de kwaliteit van de locatie, en in tweede instantie van het gebouw, alsmaar belangrijker. Vooral locaties met een uitstekende bereikbaarheid, zowel per auto als per openbaar vervoer, zijn in trek. Beleggers proberen hun portefeuille in deze mindere tijden zo kwalitatief mogelijk op peil te houden. Impliciet versterkt men daarmee de courantheid van de activa. Het lijkt een cliché, maar de focus ligt meer dan ooit op de kwaliteit van de locatie en het gebouw. De mate van flexibiliteit van een gebouw speelt een ondergeschikte rol in de acquisitie. Additionele services Het aanbieden van additionele services wordt niet gezien als een kerncompetentie door de geïnterviewden. Met deze services wordt bedoeld: het aanbieden van facilitaire voorzieningen (schoonmaak, catering), kantoorfuncties (receptie, secretarieel), consultancy (inrichting) en zaken als kinderopvang en horeca. De meeste beleggers geven aan niet veel vraag te verwachten naar extra services onder de huurders. Het zou kunnen werken voor een 'multi-tenant' gebouw en op strategische locaties waar vooral corporates zich vestigen. Waar wel behoefte aan is, zijn operationele gebouwgebonden diensten, zoals raamcontracten voor energie en onderhoud waarmee besparingen kunnen worden gerealiseerd.

ING is met Regus een samenwerking aangegaan, waarbij ING de gebouwen levert en Regus de services. Hiermee probeert ING in te spelen op de vraag naar flexibele ruimte en additionele diensten. Onlangs heeft ABN AMRO Mellon de services uitbesteed aan deze combinatie in het WTC te Amsterdam voor een termijn van 4 jaar. ING deelt de mening van de overige beleggers ten aanzien van de randvoorwaarden voor het aanbieden van de extra services. Men verwacht echter beduidend meer groei. (bron: interview en jaarverslag).

Als mogelijk bezwaar werd genoemd dat de fiscale beleggingstatus in gevaar zou kunnen komen. Tevens kwam naar voren dat het afspreken van services, een mogelijk negatief effect kan hebben op de courantheid van het gebouw. Om geen contractbreuk met de huurder te plegen, is een nieuwe eigenaar verplicht de services te blijven leveren. Dit vergt extra aandacht van de nieuwe eigenaar. De aanbieders staan nogal huiverig tegenover het fenomeen van flexibel huren, met andere woorden: op zeer korte termijn een kant en klare kantoorruimte leveren, op maand of op kwartaalbasis. Diverse partijen in dit segment zijn de afgelopen jaren failliet gegaan zoals HQ, MWB of het initiatief is niet succesvol zoals D-office.

Regus merkt dat gebruikers langer gebruik maken van 'full service' kantoorruimte. Er is minder vraag naar het echte korte termijn gebruik, bijvoorbeeld voor een halfjaar. Naar aanleiding hiervan biedt men het Netspace rcr,rept. He? idee is dat eer, cofitract ges!cten werd? voer de rr,ir,imu!p r~irr.tehehvefievan de klant. De rest van de huisvestingsbehoefte wordt zeer flexibel aangeboden in het (internationale) Regus netwerk. De Netspace contracten hebben een looptijd gelijk aan de huurtermijn die Regus aangaat met de belegger. Regus past hiermee feitelijk het kern-flex model toe inclusief alle benodigde services (bron: interview).

Vormen van samenwerking Overname van het totale huisvestingmanagement door beleggers is niet te verwachten in Nederland. Volgens de beleggers zijn de bedrijven in Nederland daar zelf ook niet aan toe. Bedrijven hebben veelal nog een eigen apparaat facilitaire diensten, hier moet nog een cultuuromslag komen. Ook is sprake van tegenstrijdige belangen. Het is wellicht niet verstandig om de leverancier en afnemersbelangen in één hand te brengen. Verdergaande samenwerking stuit vooral op het verschil in doelstellingen. Het vertrouwen in de loyaliteit van bedrijven is in het algemeen niet erg groot. De versnipperde markt is hiervoor één van de oorzaken. Door een gebrek aan schaalgrootte is er te weinig aanleiding voor bedrijven om zaken te doen met een 'preffered supplier'. Wellicht dat een derde partij, een intermediair, een rol kan vervullen in de behoefte aan uitbesteding. Beleggers zien dit in het algemeen niet als een kerncompetentie.

6.4 Match of discrepantie ? Te concluderen valt dat er een verschuiving te zien is in de relatie tussen de belegger en de gebruiker. De belangrijkste verandering is dat er meer aandacht is voor communicatie met de huurder. Er worden meer dan ooit concessies gedaan aan huurders. En er zijn initiatieven om tegemoet te komen aan de wens voor uitbesteding. De belangrijkste concessies die beleggers doen liggen in het verlengde van de prijs: 'incentives' en soepele contractvoorwaarden. Dit is geen structurele aanpassing, laat staan een innovatieve manier om in te spelen op ontwikkelingen bij klanten. Opmerkelijk is dat een aantal geïnterviewden ruiterlijk toegeeft dat de toenadering waarschijnlijk niet structureel is. De prijsconcessies nemen ongetwijfeld af in een krappere markt. Wel verwacht men dat de verbetering in de communicatie, en een meer klantgerichte benadering, van blijvende aard zullen zijn. In de volgende tabel is een overzicht gegeven van de vraag van de gebruikers en de reactie van de zijde van de kantoorbeleggers. Met uitzondering misschien van de aandacht voor fysieke flexibiliteit, is de indruk dat de reactie niet echt inspeelt op de vraag van de gebruikers. Natuurlijk zijn prijsconcessies meegenomen, maar uiteindelijk gaat het om de kwaliteit van de huisvesting. Deze kwaliteit wordt in de huidige tijden, naast de locatie, afgemeten naar de mate van flexibiliteit, en daar schort het aan.

Trend

Vraag

Korte planning

Flerstr~icturering/ Kenniswerk

Kortere huurtermijn en breakopties Flexibele gebouwen geschikt voor meerdere ~ U I I L ~ eii I ~ ;haiitoor ~ concepieii Courante objecten Tijdelijke huisvesting voor snelle groei

* Flexibele gebouwen geschikt voor ineerdere

e 0

Uitbesteding n

Oft Bdlaníe Financiering

0

e

functies en kantooiconcepteri Kortere huurtermijn en breakopties Dikersc kdntoorcoricepten herbergen Korte lebertijden en turn key faciliieiten vooi projectwerkfddmheden

Reactie kantoorbeleggers Aandacht voor communciatie

Concessies t.a.v. prijs en algemene voorwaarden Incidentele samenwerking met intermedairs cq. facilitaire dienstverleners

Kosteiibesparingeil nastreven, kwaliteit dienstverlening verhogen 'turn key' kantoren Huur ule&le,iseback met ílexihele termijn Inlet van s ~ d l dvan Uit Bal'in~etindnciering (least seiurit~r~itic 2tc)

S,ile&laeasbdck met een gemiddelde huurterniijn \dn I ( i ]dar

Taf7el6.1Discrrpantir tussen kantoorbelrg~rrarn gebrrtikeï~

Ook kan geconcludeerd worden dat er weinig vertrouwen is tussen de partijen. Dit heeft alles te maken met het verschil in doelstellingen en de relatief geringe schaalgrootte van de kantooraanbieders. Vertrouwen en transparantie zijn essentiële randvoorwaarden voor een verdergaande samenwerking tussen de partijen. Gedwongen door de marktsituatie is er sprake van een toenadering en enige vorm van samenwerking, maar de gang zit er nog niet echt in. Een enkele uitzondering daargelaten, kan geconcludeerd worden dat de vastgoedmarkt (nog) niet structureel inspeelt op de dynamiek aan de vraagzijde.

7. Conclusies en aanbevelingen 7.1 Conclusies In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan naar aanleiding van de centrale vraagstelling uit de inleiding : "Hoe kan een corporate haar huisvesting optimaal structureren in een dynamische bedrijfsomgeving en in hoeverre speelt de vastgoedmarkt in op de dynamiek aan de vraagzijde ? " Er is sprake van een grote dynamiek aan de vraagzijde van de kantorenmarkt. Dit komt door een aantal fundamentele trends: een kortere planningshorizon, herstructureringen en een andere manier van werken. Daarnaast zorg de huidige moeilijke economische situatie voor onzekerheid bij gebruikers. Deze dynamiek brengt specifieke risico's met zich mee, zoals het niet tijdig kunnen voldoen aan de vraag of het risico van overtollige ruimte. De druk op CREM om deze risico's te beheersen is sterk toegenomen door de focus op kostenbesparingen en uitbesteding. Onderzocht is welke managementtechnieken bruikbaar zijn om in te spelen op de dynamiek. Uit het onderzoek blijkt dat een CRE manager in principe een heel scala aan methodieken voorhanden heeft, afkomstig uit verschillende vakgebieden. De basis wordt gevormd door: a Het 'matchen' van de vraag met het aanbod; 8 Anticiperen door middel van planning; e Diversificatie door gebruik te maken van de vastgoedcyclus en gebouwen te selecteren op courantheid; Flexibiliteit inbouwen in gebouwen en op portefeuilleniveau. De bruikbaarheid van de methodieken moet getoetst worden aan de trends waar een bedrijf mee te maken heeft. Voor een bedrijf met een korte planningshorizon heeft het niet zoveel zin om geavanceerde planningsmethodes toe te passen, het is dan beter om te diversificeren en flexibiliteit in te bouwen. In zijn algemeenheid kan geconcludeerd worden dat courantheid één van de beste remedies is tegen snelle krimp. Courante gebouwen zijn makkelijk verhandelbaar waardoor de potentiële "verborgen" kosten, in termen van waardedaling en doorlopende huurverplichtingen, beperkt blijven. Voor wat betreft flexibiliteit is de conclusie dat bedrijven zich vooral zouden moeten focussen op de functionele, organisatie en financiële flexibiliteit. Zeggenschap over het interieur en de afstoting van het gebouw is daarbij een belangrijke randvoorwaarde. CRE managers zullen in toenemende mate geconfronteerd worden met herstructurering van de vastgoedportefeuille. Voor de aanpak hiervan is in dit onderzoek een stappenplan ontwikkeld, resulterend in een model voor een flexibele portefeuille. Uit eigen ervaring van de auteur en een praktijkcase blijkt dat de bovengenoemde mogelijkheden om in te spelen op dynamiek, niet altijd ten volle worden benut. Voor de inschatting van de vraag wordt meestal maar één jaar vooruit gekeken. En de focus ligt vaak op de kwaliteit en kosten van de eigen gebouwen. De ontwikkelingen van de vastgoedmarkt en de courantheid van deze panden, blijven meestal buiten beschouwing, terwijl hier veel winst (lees: kostenvoordeel) te behalen valt. Als gevolg van de huur-, en uitbestedingtrend zullen bedrijven in toenemende mate gebruik maken van de producten en diensten van externe (kanto0r)aanbieders. Uit het onderzoek naar de kantorenmarkt blijkt echter dat kantoorbeleggers slechts in beperkte mate inspelen op de dynamiek aan de vraagzijde. De versnippering van de markt vormt hiervoor één van de oorzaken, naast het laag risico beleid van de institutionele beleggers.

Onder druk van de conjunctuur worden thans concessies gedaan, die in een krappere markt geen stand zullen houden. Een enkele uitzondering daargelaten, kan geconcludeerd worden dat de kantorenmarkt (nog) niet structureel inspeelt op de vraagzijde.

7.2 Aanbevelingen Corporates Op grond van de conclusies kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan voor corporates in een snel veranderende en onvoorspelbare bedrijfsomgeving. In de eerste plaats kan er meer aandacht worden besteed aan het in beeld brengen van de huisvestingsvraag. Door rekening te houden met afwijkingen (sensitiviteitsanalyse) en door gebruik te maken van scenarioplanning ontstaat een realistisch beeld van de vraagontwikkeling. Hierdoor ontstaat een beter inzicht de groei en krimp risico's. Vergroting van dit bewustzijn leidt bijna automatisch tot oplossingen in de zin van meer flexibiliteit en courantheid. In de tweede plaats is het van belang dat bedrijven, net als de beleggers, structureel inspelen op de vastgoedcyclus. Informatie over de vastgoedmarkten is eenvoudig in te kopen. Door actief de portefeuille couranter te maken in een ruime markt, kan flexibiliteit worden gecreëerd, wat zich uitbetaalt op het moment dat het bedrijf gaat veranderen. Tegelijkertijd is het zaak om de kwaliteit te verbeteren, tegen mogelijk lagere kosten. In de ideale situatie slaan bedrijven drie vliegen in één klap. Ten derde is het aan te bevelen dat bedrijven in een dynamische omgeving hun portefeuille op die omgeving en activiteiten inrichten. Dit lijkt een cliché, maar in de praktijk blijkt dat niet alle mogelijkheden worden benut: e Strategische indeling maken tussen een kernvoorraad en een overige voorraad; De mate en soort van flexibiliteit toespitsen op de strategische indeling en de marktsituatie Expliciet zeggenschap verkrijgen in huurcondities; Structureel gebruik maken van het optie-instrument; Uitbesteding van de volatiele 'turn key' huisvestingvraag aan full service aanbieders of intermediairs. Beleggers Voor beleggers die zich willen onderscheiden in de markt voor corporates, kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd. In de eerste plaats kunnen beleggers meer aandacht besteden aan klantenbinding. Hiervoor worclt de volgende aanzet gegeven: 1. Een goede registratie en afhandeling van (technische, en administratieve) klachten en een periodieke meting van de klanttevredenheid; 7. Investeren in een langetermijnrelatie. Actief 'meedenken' met de problematiek van gebruikers en hiervoor objectieve oplossingen bedenken; 3. De gebruiker deelgenoot maken van het dienstenpakket wat nu reeds wordt aangeboden via de servicekosten. Meer transparantie bieden en inspraak geven in de kosten-, en kwaliteitsafwegingen, kan de relatie versterken; 4. Een breder pakket van diensten en services aanbieden en keuzes bieden in dit pakket. Het ii, dan aan de gebruiker om hier gebruik van te maken. Bijkomend voordeel is dat meer betrokkenheid met - en kennis van - de totale exploitatie van gebouwen ontstaat, wat de dienstverlening alleen maar ten goede komt. Hiervoor moet onderzocht worden of beleggers de extra diensten goedkoper kunnen inkopen, dan de gebruikers zelf.

In de tweede plaats kunnen beleggers meer maatwerk leveren. Dit vereist verdieping in de business van de gebruikers. Beleggers zouden actiever de ontwikkelingen bij gebruikers kunnen monitoren door consequent data en gegevens te verzamelen (management informatie systeem). Maatwerk kan vele vormen aannemen, zonder dat dit ten koste gaat van het direct rendement. Zo kan creatiever worden omgegaan met de verschillende contractvormen. Het optie-instrument wordt vaak nog onvoldoende benut. Beleggers zouden dit ook veel beter kenbaar kunnen maken naar gebruikers. Hiermee wordt het accent in de verhuurgesprekken gelegd op flexibiliteit, in plaats van op prijs. Beleggers kunnen zich hiermee onderscheiden in de markt. In het volgende overzicht zijn een aantal maatwerk oplossingen weergegeven, in relatie tot de trends bij gebruikers. 'Frend

Vraag 0

0

Herstructurering / Kenniswerk

e

o

I!iibesidinp

Off Balance Financiering

o

Maatwerk aanbevelingen

Kortere huurlesmijn m hredkopties Flexibele gebouwen geschikt voor meerdere ftinetses en kantoorconcepten Courante objecten Tijdelijke huisvesting voor snelle groei Flexibele gebouwen geschikt \oor meerdere functies en kdntoorconcepten Kortere huurterrnijn en breakopties Iliverse hantoorconcepten heibergen Korte levertijden en turn key faciliteiten voor proiectwerkzaamheden

Zie hserboven Sdinenwerksng met intermcdairs cq facilitdire dienstverleners

Kosieiibcsp;iri11ge11ii;isire\.eii. kwaliieit dicii.;i\ erlening \ crhogen '[urn hey' h~inioren

Sanienn,erhing inei iniermediairs c.cl. flicilitnirc dicnsi\~crleners

Huur, sale&leaseback met flexibele termijn Inzet van scala van Off Balance financiering (lease, seciiritisatie etc)

Snle&laeseback met een breakoptie inel boeteclsusule

Tube1 6.2 Mntc h t u s ~ ~ .knrztoor.beleg~qers n en gebruikers

Allee11 hij voldoende schaalgrootte kunnen gebruikers voldoende locaties worden geboden en liggen er schaalvoordelen in de exploitatie in het verschiet. Ook ontstaan er meer mogelijkheden voor klantsegmentatie en maatwerkoplo\singen omdat risico's beter kunnen worden gespreid. De verwachting is dat corporates in toenemende mate op zoek gaan naar kwalitatieve huisvesting Het (laten) ontwikkelen van slimme, flexibele gebouwen en dit uit te dragen naar de gebruikers, leidt tot concurrentievoordeel. Beleggers zouden hiervoor, tezamen met de gebruiker, een voortrekkersrol moeten innemen richting de ontwikkelaars. Dit komt uiteindelijk ten goede aan de duurzaamheid en kwaliteit van de kantorenvoorraad in Nederland, waar alle partijen bij gebaat zijn

Anfxxl~rpen, .. J..&. -AAW

-A

van, Cy!!ahus Vastgnedpnsitinnering l, kantorenmarkt. SRV-MRE. 2002-2004

Bak, R.L., Kantoren in cijfers: statistiek van de Nederlandse kantorenmarkt, SBV uitgave 427, 2003 Bomba, T., The right space at the right time, using duration matching and flexibility layering to manage real estate risk, JonesLangLaSalle.com/research,maart 2004 Buck, R.J.V.M., Syllabus Vastgoed positionering 11, SBV-MRE, 2002-2004 Deeble, K.E., Financing corporate real estate: a raw materials procurement approach, Journal of Corporate Real Estate, december 1999 Dewulf, G., Krumm, P.De Jonge, H., Successful corporate real estate strategies, Arko Publishers, Delft 2000 Dewulf G, G., Heijer, A.C. den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der, Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie , Delftse Universitaire Pers, Delft 1999 Eldonk A. van, Fritzsche C.H., Roomer P.J., Weijsters D., Corporate Real Estate in Europe: a step forward, SBV uitgave 375, 1999 Gibson, V., In search of flexibility in corporate real estate portfolios, in Journal of Corporate Real Estate, september 2000 Golan, M., The own versus lease decision- myth and reality, in Journal of Corporate Real Estatr, december 1998 Heijer, A.C. den, Jonge, H. de, Puy, L. de, Analyse universitaire vastgoedplannen, over vastgoedstrategieën, scenariodenken, flexibiliteit, haalbaarheid en kostenbewustzijn, TU Delft, 2000 Huffmann, F.E., Corporate Real Estate risk management and assessment, in Jo~lrnalof Corporatr Real Estate, December 2002 Lnbo Adviseurs Ruimte & Vastgoed, Kantoorgebruikers in beweging, 2003 Jones Lang LaSalle (JLL), De 'Leading Edge' Seminar met bijdragen van: Elst van, K., Koppe.jun, Y., en Stotesbury, P., maart 2003 Joroff, M.L., Louargand, M., Lambert, S., Becker, F., Strategic management of the fifth resource: corporate real estate, IDRF, 1993 Jonge. H. de, De ontwikkeling van corporate real estate management, in Real estate magazine, juni 2002 Martens, E.M.L., Vastgoed en flexibiliteit; een paradox of niet ?, in Real Estate Magazine, maart 2004 O'Mara, M., Strategies for demand forecasting in corporate real estate portfoliomanagement, in Journal of Corporate Real Estate, december 1999

+

Roso, M., Huurders willen flexibiliteit, in PropertyNL, januari 2004 Schaaf, P. van der, Puy, L. de, CRE portfoliomanagement: improving the process, in Journal of Grpnrnte Ren! Esme, zprnri! 2000 Schaap, H., Corporate Real Estate : veroordeeld tot eigendom ?, SBV-MRE scriptie, 2000 Vastgoedmarkt (VGM), Opname kantoormeters blijft stabiel in eerste helft 2004, juniljuli 2004 Venema, P., Bos, G.W., Kantoorgebruiker wil kwaliteit en flexibiliteit, in Facto magazine, september 2001 Volberda, H.W., Bedrijfsleven zit vastgeroest, in NRC Handelsblad, 7 augustus 2004 Voordt, D.J.M. van der, Vos, P.J.C., Meel, J.J. van, Ervaringen met flexibel werken in een innovatieve kantooromgeving, in Het Facility Management Handboek, november 2001 Twynstra Gudde, het nationaal kantorenmarktonderzoek 2001: resultaten en visies, oktober 2001

Websites Joneslanglasalle.com Regus.com Vastgoedkennis.nl k aar verslagen

Corio N.V. ING Dutch Office Fund N.V. Interpolis ( l 997) KFN VastNed OfficesIIndustrial N.V.

Dankwoord Ik ben veel dank verschuldigd aan mijn familie, collega's en vakgenoten, zonder wie ik deze masterproof niet had kunnen schrijven.

Allereerst gaat mijn bijzondere dank uit naar mijn familie. De zorg voor de kleine Juliëtte kwam voor een groot deel op de schouders terecht van Nicolette. Daarnaast wil ik haar bedanken voor het meelezen, de vele verbeteringen en misschien wel het allerbelangrijkste: het geduld. Veel dank is verschuldigd aan Gerjan Vos als begeleider van de masterproof. Onvermoeibaar las hij alle stukken en altijd tijd vrijmakend voor een inhoudelijke discussie. Hij heeft het wel eens makkelijker gehad. Verder wil ik mijn collega's bedanken die zo vriendelijk zijn geweest om mee te werken aan het onderzoek: Henk Schaap voor de discussies m.b.t. de onderwerpkeuze, Piet Ligtenberg voor het verstrekken van de vele informatie waar ik vaak zelf niet eens om hoefde te vragen, Hans de Jong en Bert de Booij. Tot slot wil ik de mensen bedanken die belangeloos hun tijd ter beschikking hebben gesteld voor de interviews : Jan Chris Anker, Rudolf Bak, Peter van Gool, Bart Lyppens, Theo Overbeeke, Patrick Kanters, Maarten Vermeden en Eric Martens.

BIJLAGEN

BIJLAGE 1 : Scorekaart voor de kwaliteit van een kantoor Bron: voorbeeld

van e e n REN Quick scan, S B V - M R E / DTZ Zadelhoff

Kwaliteit

Aspecten

Criteria

Belang Weging

a Algemeen b Locatie Gebouw

C

]vraag-aanbod situatie nationale regionale lokale markt Ontwikkeling locatiekwaliteit Concurrerende locaties en R 0 ontwikkelingen

II

I ~ a afname n (verpaupenng) tot sterke groei (~nfra verbetenngen) Mate waann geen nieuwe ontwikkelingen worden venvacht Van significant lager tot significant hoger

Grootte van het gebouw

Mate van couranhtheid van zeer groot tot ca. 3000 m2

kwaliteit huurders

3Ço'o 30%

/van overaanbod tot grote schaarste aan nieuwe en bestaande gebouwen

Verhuurkansen in vergelijking tot concurrentie Markthuurontwikkeling

d Huurders

2or:0

!van neergaand, stabiel, tot boven inflatie

Aantal huurders gerelateerd aan gebouwomvang

Hoe groter het concern, hoe grotere (internationale) bekendheid hoe beter Hoe meer huurders hoe beter

Gedifferentieerdheidhuurders

Hoe meer differentiatie en heterogeniteit in soorten bedrijven hoe beter

15%

Juridisch Eigendomssituatie

I ~ i eafgekochte t erfpacht.kortlopend. afgekocht, appartement, eigendom

b huur

Gemiddelde resterende looptijd huurcontracten en optiejaren

]van kort tot lang

b Gebouw

30% 70%

Kwaliteit van het gebied en de gebruikers in de stad, plaats

achtbaarheidiherkenbaarheid

Mate van zichtlocatie vanuit de omgeving beoordeeld

Exterleur. identiteit

Van eenvoud tot exravagantie c.q. monumentaliteit Afwerkingsniveau interieur

Bouwkundige staat Klimaat E&W installaties Energieverbruik. materiaalgebruik (Bodemverontreinig~ng perceel en omgeving

Van achterstallig onderhoud tot uitmuntende kwaliteit Verouderd, te vervangen tot geheel vernieuwd c q nieuw Van energieintensief. milieuonvriendelijk (asbest) tot goedkoop, duurzaam Ivan verplichte sanering tot schone grond middels verklaring

I

Geografische ligging I~ereikbaarheidper auto I~ereikbarheidper openbaar vervoer

Gebouw

Totale kwaliteit / l Totaal

12 Risico

/Stedelijke ligging I~fstand over de weg tot dichtbijzijnde snelwegafrit I ~ f s t a n tot d dichtbijzijnde halte openbaar vervoer

Voorzieningenn~veauin de omgeving

Aantal binnen een straal van 500 m (ca 5 minuten lopen)

Openbare veiligheid

Mate van afwezigheid van negatieve elementen binnen 200 m

Parkeermogelijkheden op eigen terrein enlof omgeving

Aantal beschikbare parkeerplaatsen in relatie tot gebouwgrootte

Flexibiliteit/indeelbaarheid

Slngle tenant met 1 kantoorconcept tot multi tenant met meerdere concepten

Verhouding BVONVO

Van ongunstig tot efficiënt

Vloerbelasting

Nuttig draagvermogen van de vloeren in kN!m2

Communicatie: wandgoten, verbindingsgoten etc.

Mate van aanwezigheid van communicatieiinstallatie voorzieningen

IFacilitair: sanitair, werkkasten. bedrijfsrestaurant

Werkplek

1

4

4 3

:d 0,0474 0,0405

5 3

0,375 0,525

60% 40%

100% 100%

6,00% 4,00%

"

25% 75%

100% 100%

1,25% 3,75%

3 3

0,03751 0,1125

45%

10% 25%

0,90% 2,25%

4 3

0,0361 0,06751

15% 40%

1,05% 1,60%

4

20% 40%

0,8046 1,60% 100%

3 3

3

20%

Functioneel

a Locatie

C

100'70 7,5076 100% 17,50%

6% " ,"

a gebouw

I

10,50% 5,40% 3,60% 2,10% 1,50% 2,40% 1,58% 1,58% 1,35%

3,90% 2,10% 2,40% 1,60%

40%

Milieu --

I

100% 60% 40% 35% 25% 40% 35% 35% 30%

10%

a gebouw

VI

aspect

65% 35% 60% 40%

60%

I V Techniek

( b Perceel

Score per

10% Type. standing. representativiteitomgeving

Interieur

V

Rapportcijfer

l = laag, 5 = h o o g

25%

a Eigendomlerfpacht I11 Ruimtelijk-visueel a Locatie

Totaal weging

30%

Markt l courantheid

l

Sub weging

I ~ a n t aen l kwaliteit van de facilitaire voorzieningen

Binnenmilieu: thermiek en luchtkwaliteit \(dag)licht en uitzicht Bedieningscomfort installatiesen zonwering

I

I

20%

Koel-&warmtecapaciteit, luchtbehandeling \voldoende (dag) lichttoetreding en aangenaam uitzicht Individuele instellingen per werkplek

l

1 100%

Algemene eindconclusie 10pslag t.b.v. objectrisico

Mate van kwaliteit van het object: 1 = laag, 5 = hoog score 1 = ~

2 = 3% 3 = 2%, 4 = 1% , 5= 0%

O O ,

3

3

0,0241 0,048 Totaal

1

3,5 1,50%

BIJLAGE 2: Inventarisatieformulier ruimtebehoefte

SBU: Wholesale Ciients

Print date: 1)

Name housing-employee Wholesale Clients

I

Internal FTE's: bank-employers External FTE's: external hired personal consultants etc.

I

2)

Source. number of Admission-cards (P+E) in Archibus

BIJLAGE 3: Interviewvragen kantooraanbieders Bedrijfsgegevens e Wat is de omvang van uw portefeuille ? Wat is uw beleggingsstrategie !' Klantoriëntatie Onderhoudt u direct contact met huurders of heeft u dit uitbesteed ? Richt u zich op bepaalde typen huurders (klantsegmentatie) en doet u aan research naar deze klanten, bijv. klant tevredenheidonderzoek ? e Besteedt u aandacht aan klachtenmanagement ? e Is uw benadering richting huurders veranderd de afgelopen jaren, wat zijn uw verwachtingen voor de toekomst ? Naar mijn mening zijn er twee bewegingen te zien: 1. Bedrijven kijken steeds minder ver voorruit, 3 jaar is ongeveer het maximum. 2. Bedrijven veranderen steeds vaker van inrichting binnen gebouwen doordat de activiteiten veranderen. Bedrijven gaan bijv. meer projectmatig werken. e Herkent u deze ontwikkelingen, zo ja is dit reden om uw producten en diensten aan te passen ? e Wat zijn naar uw mening actuele ontwikkelingen aan de vraagzijde van de kantorenmarkt ?

Kantorenmarkt Wat zijn naar uw mening actuele ontwikkelingen aan de aanbodzijde van de kantorenmarkt ? Denkt u dat aanbieders structureel veel meer gaan inspelen op de wensen van de klant, de huurder of valt dat wel mee ? Zo ja, op welke wijze gebeurt dat ? Hoe zou u de huurmarkt voor kantoren typeren: enkele inonopolisten, een aantal min of meer gelijkwaardige aanbieders, een versnipperde markt ? Er zijn de laatste jaren een aantal nieuwe toetreders bijgekomen. Hoe ziet u de toekomst voor flexibele kantoren / business centers (Regus) met kortlopende contracten en een hoog serviceniveau ?

Flexibiliteit Er is geen universeel begrip met betrekking tot flexibiliteit. Er zijn verschillende invalshoeken. Welke vormen van flexibiliteit voor huurders kent u ? Hoe staat u tegenover de volgende vormen van flexibiliteit: Contractueel: Een korte termijn ( <5 jaar) huurcontract bij nieuwe verhuur. Hanteert u een risicopremie op de huur ? Break opties, opties voor verlenging c Uitbreiding-, c.q. inkrimping opties e Afwijkingen van het ROZ huurcontract op het gebied van: e Recht van onderhuur c Geen exploitatieplicht e Wijzigingsmogelijkheden ten aanzien van de inrichting enlol gevel van het gehuurde e Bestemmingswijziging Volume / snelheid Bepaalde huurders een voorkeurpositie geven bij vraag naar nieuwe huisvesting of uitbreiding Garanties geven voor snelle levertijden Industrieel demontabele fabricage Indeling/werkplekomgeving Flexibel inregelbare klimaatinstallatie e Verplaatsbare binnenwanden Multifunctionele werkvloer / verhoogde vloer Anders

Bedrijven veranderen steeds sneller. Veel bedrijven krimpen momenteel en hebben ruimte over. Vastgoedpartijen kennen de markt en zijn bovendien beter in staat om risico's goed in te schatten en te beheersen. Hoe gaat u om met ruimte die leeg staat bij huurders waar nog een contract onderligt ? 0 Bent u bereid om een contract voortijdig te beëindigen en het risico over te nemen ? waar hangt dit vanaf ?

Acquisitie e Wat zijn voor u belangrijke criteria voor aankoop van een nieuw gebouw ? e Let u op elementen van flexibiliteit, of speelt dat geen rol, of een ondergeschikte rol ? Hoe worden elementen van flexibiliteit naar uw mening gewaardeerd door taxateurs, positief of negatief ? Services De meningen over het aanbieden van extra services lopen uiteen. Ik heb de indruk dat de ideeën vooral uit dc hoek van het vastgoedmanagement komen die daar een bepaald belang bij hebben. r Wat is uw visie over het aanbieden van additionele diensten zoals: facilitaire voorzieningen: schoonmaak, beveiliging kantoorfuncties: receptie, secretariële service, systeembeheer 0 huisvestingconsultancy, kantoorinrichting kinderopvang horeca, fitness anders Wat zijn de voor-, en nadelen ? Vormen van samenwerking De trend is dat bedrijven liever vastgoed huren dan in eigendom nemen. Verhuurders kunnen derhalve meer vraag tegemoet zien voor huurobjecten en sale-and-lease back. Ziet u mogelijkheden om te komen tot vormen van structurele samenwerking tussen gebruikers en beleggers, zo ja welke vormen en wat zijn de voor-, en nadelen ? preffered suppliership jointventure overname van diensten (uitbesteding) o overname van de vastgoedvoorraad in eigendom (sale-and-lease back) 0 anders In Engeland zijn er investeerders die het totale huisvestingsmanagement van bedrijven overnemen inclusief het vastgoed in eigendom (bijv. British Telecom, Abbey National Bank) Is dit een toekomstscenario wat in Nederland ook tot de mogelijkheden behoort ?

Vraag-aanbod match 0 Ziet u in toenemende mate een match tussen de vraag naar vastgoed en het aanbod op de vastgoedmarkt of juist niet en waarom ? Wat vindt u van de volgende stellingen: 1. De motieven van beleggers worden gedomineerd door de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt, niet door de wensen van de eindgebruikers. 2. Op het moment dat de markt weer aantrekt, stoppen beleggers met klantoriëntatie, extra services en huurcontracten van 5 jaar of korter. Eigenli,jk willen beleggers een zo lang lopend huurcontract met gegoede huurders. 3. De huidige waarderingsmethodieken door taxateurs belonen lange termijn huurcontracten en lage 4. exploitatiekosten. Additionele diensten en services komen niet tot uiting in de performance en dus wordt er door beleggers niet geïnvesteerd in deze diensten. 5. Gespecialiseerde vastgoedfondsen die zich richten op flexibiliteit voor gebruikers en een breed dienstenpakket aanbieden, presteren bovengemiddeld. Beleggers die niet deze servicegerichtheid bieden, presteren minder goed.

BIJLAGE 4: Geïnterviewde personen (in alfabetische volgorde) nnL --.. IILILII

ULI

T P

J.L.

A - ~ , O + . ~ , - . - - ~ + . , . ; ~ ~A;,.~,.+~,T,. i I I L I ~ LR nllhbI, U LOI L~ I, ,IQ, LVIIIIIILIILIILILII

L \ L I ~ U O

De heer drs. R.L. Bak, Senior Advisor Research & Development, KFN De heer R.A. de Booij, ABN AMRO Bank De heer prof. dr. P. van Gool, Hoofd Vastgoed, SPF beheer De heer ing. J.N. de Jong, ABN AMRO Bank De heer P.M. Kanters MRE, Managing director, ING Real Estate Investment Management De heer P.W.M.M. Ligtenberg, ABN AMRO Bank De heer mr. B.J.C. Lyppens, Makelaar, DTZ Zadelhoff De heer drs. E.M.L. Martens, Adjunct Directeur, Jones Langlasalle De heer ing. T. Overbeeke MRE, Hoofd Portefeuillemanagement, Corio Nederland Kantoren De heer ir. H. Schaap MRE, ABN AMRO Bank De heer M.E. Vermeulen, Hoofd Asset Management, Bouwfonds Asset Management