Corporate Real Estate Management De brug tussen organisatie en vastgoed

Corporate Real Estate Management De brug tussen organisatie en vastgoed

Masterscriptie | ir. M. Geerards | Amsterdam School of Real Estate | Master of Studies in Real Estate | 16 juli 2013

Corporate Real Estate Management De brug tussen organisatie en vastgoed

Auteur E-mail

mw. ir. M. (Marjolein) Geerards [email protected]

Specialisatie

Masterscriptie Amsterdam School of Real Estate Master of Studies in Real Estate Corporate Real Estate Management

Begeleider Tweede beoordelaar Interne begeleider

dhr. dr. H. Veldman dhr. ing. P.H.J. Ruwiel MRE MRICS dhr. drs. M.J. Smit

Datum

16 juli 2013

Opleiding

ii

Voorwoord Dit rapport vormt de afronding van de MSRE opleiding van de Amsterdam School of Real Estate (ASRE). Na het volgen van de specialistische vakken Gebiedsontwikkeling, Marktanalyse en Asset Management, vormt deze scriptie het sluitstuk van de opleiding. Ondanks dat er veel theoretisch modellen voorhanden zijn merkte ik dat het in de praktijk van Corporate Real Estate Management ontbreekt aan een praktisch model waarmee organisaties hun vastgoedvraagstukken kunnen aanpakken, zodanig dat het vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie als geheel. Daarom heb ik een nieuw model ontwikkeld, het strategie-structuurmodel, dat in dit rapport wordt toegelicht. Dit model geeft organisaties inzicht of: de organisatiestructuur wel/niet in lijn is met de organisatiestrategie; de organisatie wel/geen heldere vastgoedstrategie heeft; de vastgoedstrategie wel/niet in lijn is met de organisatiestrategie. Dit model is dusdanig opgezet dat het eenvoudig en in de praktijk goed te hanteren is. Aangezien je het volgen van een opleiding naast het werk en het schrijven van een masterscriptie niet alleen doet wil ik een aantal personen bedanken. Allereerst wil ik mijn begeleider en tweede beoordelaar van de ASRE, de heer dr. H. Veldman en de heer ing. P.H.J. Ruwiel MRE MRICS, bedanken. Daarnaast wil ik mijn interne begeleider van Res & Smit, Mark Smit bedanken. In het bijzonder wil ik mijn naaste familie bedanken voor het investeren van hun tijd, in welke vorm dan ook, waardoor ik de gelegenheid had dit rapport te schrijven. En last but not least natuurlijk Peter en Thomas, die mij soms hebben moeten missen en voor alle liefde en ondersteuning. Bedankt allemaal! De Meern, 16 juli 2013 Marjolein Geerards

iii

iv

Inhoudsopgave Samenvatting 1

2

3

4

5

Inleiding

1

1.1

Aanleiding

1

1.2

Probleemstelling

1

1.3

Onderzoeksmethodiek

2

1.4

Leeswijzer

3

Organisatietype

4

2.1

Visie, missie en strategie

4

2.2

Organisatie en structuur

5

2.3

Organisatiekenmerken en positionering

6

2.4

Onzekerheid van de omgeving

7

2.5

Conclusie organisatietypen

8

Organisatiestrategieën

9

3.1

Strategieniveaus

9

3.2

Generieke concurrentiestrategieën

10

3.3

Waardedisciplinemodel

10

3.4

Blue Ocean Strategy

11

3.5

Vier strategieën van Miles en Snow

11

3.6

Strategy clock

12

3.7

Conclusie organisatiestrategieën

12

Koppeling organisatietype en organisatiestrategie

14

4.1

Kenmerken organisatiestrategie in relatie tot organisatietype

14

4.2

Conclusie koppeling organisatietype en organisatiestrategie

14

Vastgoedstrategieën

16

5.1

Corporate Real Estate Management

16

5.2

Toegevoegde waarde vastgoed

18

5.3


18

5.3.1 Toegevoegde waarde model van Lindholm

19

5.3.2 Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara

19

5.3.3 Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac

20

5.3.4 Strategisch vastgoedplan van Fritzsche

20

Conclusie vastgoedstrategieën

21

5.4 6

7

vii

Koppeling organisatiestrategie en vastgoedstrategie

23

6.1

Vastgoedmodellen opgezet vanuit organisatiefocus

23

6.2

Koppeling organisatiestrategie met vastgoedstrategie

24

6.3

Conclusie vastgoedstrategie in lijn met organisatiestrategie

25

Corporate Real Estate Management model

26

7.1

Stap 1: organisatietype

26

7.2

Stap 2: organisatiestrategie

26

v

8

9

10

7.3

Stap 3: vastgoedstrategie

27

7.4

Het strategie-structuurmodel

27

Vastgoedstrategie in de praktijk

29

8.1

Praktijkvoorbeelden

29

8.1.1 Voorbeeld 1: een Nederlandse universiteit

29

8.1.2 Voorbeeld 2: een telecombedrijf

29

8.1.3 Voorbeeld 3: een klein adviesbureau

30

8.1.4 Voorbeeld 4: een ziekenhuis

31

8.1.5 Voorbeeld 5: een belangenorganisatie/goed doel

31

8.1.6 Voorbeeld 6: een gemeente

32

8.2

Conclusies uit de praktijkvoorbeelden

33

8.3

Verfijning model

33

Conclusies en aanbevelingen

34

9.1

Conclusies

34

9.2

Aanbevelingen

36

Literatuurlijst

Bijlage A

vi

37


39

A.1

Interne kenmerken organisatie

39

A.2

Omgeving / externe invloeden

41

Bijlage B

Overzicht organisatietypen en strategieën

43

Bijlage C

Visie Dewulf op problemen bij vastgoedbeslissingen

44

Bijlage D

Vastgoedstrategiemodellen

45

D.1

Vijf ontwikkelstadia van Joroff

45

D.2

Toegevoegde waarde model van Lindholm

46

D.3

DAS-raamwerk van Arkesteijn

48

D.4

Scenario planning van Dewulf

49

D.5

Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara

49

D.6

Accommodation functionality assessment van Vijverberg;

50

D.7

Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac

50

D.8

Strategic Alignment Model van Osgood

52

D.9

Strategisch vastgoedplan van Fritzsche

53

Bijlage E


55

Bijlage F

Strategie-structuurmodel

57

Bijlage G

Praktijkvoorbeelden strategie-structuurmodel

58

Samenvatting Ondanks dat het vakgebied Corporate Real Estate Management (CREM) al een aantal decennia probeert om vastgoed van organisaties beter aan te laten sluiten op de organisatiestrategie en ondersteunend te laten zijn aan het behalen van de organisatiedoelstelling, lijken de CREM-modellen tot op heden in theorie te blijven hangen en lijkt een praktisch model niet voorhanden. Dit onderzoek heeft als doel organisaties een praktisch handvat te bieden waarmee een koppeling tussen organisatiestrategie en vastgoedstrategie kan worden gemaakt, opdat ze haar huisvestingsvraagstukken op eenvoudige wijze kan invullen en het vastgoed leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. De centrale vraag van het onderzoek luidt dan ook: Welk vastgoedmodel helpt organisaties hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie? Op basis van literatuuronderzoek en praktijkvoorbeelden wordt invulling gegeven aan dit vastgoedmodel. Organisatietype en organisatiestrategie Voordat bepaald kan worden welke toegevoegde waarde vastgoed voor een organisatie kan hebben, dient eerst de algehele doelstelling van de organisatie helder te zijn. Elke organisatie handelt vanuit een bepaald organisatiedoel. Als organisaties worden onderverdeeld naar overeenkomstig organisatiedoel, kunnen de volgende acht organisatietypen worden onderscheiden. organisatietype doel 1. eenvoudige/kleine organisatie het zo goed mogelijk bedienen van de klant 2. machine bureaucratie zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten 3. professionele bureaucratie ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis 4. divisionele organisatie/multinational zo goed mogelijk bedienen van een bepaalde markt, geografisch of product-technisch 5. adhocracy innoveren door te creëren en zich aan te passen 6. belangen-/vrijwilligersorganisatie uitvoeren of bereiken van een bepaalde ideologie 7. publieke organisatie dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde 8. familiebedrijf continuïteit De organisatiestrategie is een middel om het organisatiedoel te bereiken. Vanuit de theorie worden diverse organisatiestrategiemodellen aangereikt, van waaruit de volgende vier organisatiestrategieën zijn te filteren. 1. kostleiderschap : leveren gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen; > kosten belangrijk; 2. productleiderschap : leveren beste/nieuwste producten; > productinnovatie belangrijk; 3. klantenpartnership : leveren beste service aan en volledig inspelen op wensen klanten; > klant belangrijk; 4. ontlopen concurrentie : gericht op iets compleet nieuws/anders wat er nog niet is: leveren van producten of diensten die niet door anderen op de markt worden aangeboden; > proces- of productinnovatie en klantgericht. Elke organisatie zal een focus hebben op één van deze vier strategieën. In de zijlijn kunnen andere waarden ook een rol spelen, maar uiteindelijk zullen strategische keuzes worden genomen vanuit de hoofdfocus. Elk organisatietype heeft bepaalde kenmerken in de organisatiestructuur die passen bij een bepaalde omgeving. Een succesvolle organisatie is in staat om goed in te spelen op deze omgeving en veranderingen daarin. Dit is mogelijk als de organisatiestrategie in lijn ligt met de organisatiestructuur. Het volgende schema geeft het ideaalbeeld weer. Dit betekent niet dat een bepaald organisatietype niet één van de overige organisatiestrategieën kan voeren, echter zal de organisatie dan extra aandacht moeten besteden aan de kenmerken die niet overeenkomen met de kenmerken van de organisatiestrategie om toch haar organisatiedoel te behalen.

vii

kostleiderschap eenvoudige organisatie machine bureaucratie professionele bureaucratie divisionele organisatie/multinational adhocracy belangen-/vrijwilligersorganisatie publieke organisatie familiebedrijf

productleiderschap

klantenpartnership X

ontlopen concurrentie X

X X X X

X X

X X X X

X

Vastgoedstrategieën Om vastgoed van toegevoegde waarde te kunnen laten zijn aan de organisatie, dient de vastgoedstrategie in lijn te zijn met de organisatiestrategie. Vanuit de theorie worden een aantal vastgoedmodellen aangereikt, echter blijken deze niet of maar deels bruikbaar. De meeste zijn gericht op de proceskant en geven naast het stappenplan om tot een vastgoedstrategie te komen geen nadere invulling aan deze vastgoedstrategie. Verder zijn de meeste modellen opgezet vanuit een vastgoedfocus en missen daarmee de gewenste koppeling met de organisatiestrategie. Slechts twee modellen geven concrete vastgoedstrategieën, het Toegevoegde waarde model van Lindholm en de vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac, en in combinatie met toegevoegde waardes die De vries en De Jonge noemen, zijn de volgende tien vastgoedstrategieën geformuleerd. 1. vergroten vastgoedwaarde; 2. bevorderen marketing & sales; 3. stimuleren innovatie; 4. vergroten tevredenheid werknemers; 5. verhogen productiviteit; 6. vergroten flexibiliteit; 7. minimaliseren (huisvestings)kosten; 8. ondersteunen productie/dienstverlening; 9. veranderen/ondersteunen cultuur; 10. risicobeheersing. De vier geformuleerde organisatiestrategieën zijn gekoppeld aan de tien vastgestelde vastgoedstrategieën. Hieruit is de vastgoedfocus gefilterd die per organisatiestrategie leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. organisatiestrategie vastgoedfocus leidend tot toegevoegde waarde kostleiderschap kostenminimalisatie en efficiency en het productie/dienstverleningsproces productleiderschap innovatie en flexibiliteit klantenpartnership verkoop en uitstraling ontlopen concurrentie stimuleren van (waarde)innovatie Deze vastgoedfocus komt uiteindelijk terug in de invulling van de corporate vastgoedkeuze-elementen ‘locatie’, ‘ruimtegebruik’, ‘identiteit’, ‘kwaliteit’ en ‘financieel’. Strategie-structuurmodel In het strategie-structuurmodel zijn de geformuleerde organisatietypen, organisatiestrategieën en vastgoedstrategieën samengevoegd (zie bijlage F). Het model bestaat uit een invulmatrix waarmee de huidige positie van een organisatie in kaart wordt gebracht en inzicht wordt verkregen in de volgende onderwerpen: Is de organisatiestructuur wel/niet in lijn met de organisatiestrategie; Heeft de organisatie wel/geen heldere vastgoedstrategie; Is de vastgoedstrategie wel/niet in lijn met de organisatiestrategie. Naar aanleiding van een toetsing in de praktijk door middel van het invullen van het model voor een zestal organisaties is een extra stap aan het model toegevoegd: de verfijning. Zowel de structuur als de strategie van een organisatie zijn niet sluitend in een hokje te duwen. Om de vastgoedstrategie uiteindelijk optimaal bij de organisatiestrategie te laten aansluiten dient verfijning, nuancering en bijstelling van het strategiestructuurmodel plaats te vinden. Het model geeft het analytische kader dat de input vormt voor een interactie tussen het management van de organisatie en de vastgoeddeskundige(n). In deze verfijning wordt de concrete

viii

koppeling gemaakt tussen vastgoedopties en organisatie, waarbij uiteindelijk het management van een organisatie, met behulp van de input van het strategie-structuurmodel en de kennis en creativiteit van de vastgoeddeskundige, bepaalt hoe het vastgoedvraagstuk definitief wordt ingevuld.

analyse

verfijning

strategie-structuurmodel

resultaat

organisatie

Organi sat iest rat egi e 5

Product/ dienst

6

F ocus

7

Ui tvoe ri ng

Ge sta nda ardise e rde producte n te ge n la ge pri jze n Kos ten be la ngrijk Routine ta ke n/s ta nda a rd w erkprocedures

Organi satiestrategie Kostle idersc hap

Or ganis ati etype 2

3

Cre a tivite it e n innov atie

Ta ke n ge richt op se rvice naa r kla nt

Be re ike n v an wa a rde innova tie

Klantenpartne rship

Ontl open conc urrentie

Zic htloca tie , dichtbi j kla nt

Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product

Proce s- of product-innov atie bel angrij k

strategische bandbreedte

4

Structuur Gee n forme le , nie t ge la agde structuur, w e inig hië rarchie

L eiding E ige naa r/oprichter is ba as

U itvoering Vis ie en pe rsoonli jkhe id van top i s le ide nd

Organisatie ty pe Eenvoudige/ kle ine organisatie

Zo ef fici ënt en goe dkoop mog el ijk l ev ere n v an producte n of die nsten

Ges tructure e rd rond functi one le af de li nge n

S te rk onde rschei d tusse n l ijn e n sta f

S te rke standaa rdi se ri ng van w e rk za a mhe den

Mac hi ne bureauc ratie

8

L oca ti e

Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en

9

I de nti tei t

De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en

1 0 Ruimteg ebrui k 1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e 9

I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k 1 1 Kwalite it

Zwa a rte punt rond ui tv oe rende k ern

Profe ssional s spel en grote rol

S ta nda a rdi sati e va n v aa rdi ghede n

Professionele bureauc ratie

1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e 9

I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k 1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e

Zo goe d mog el ijk be di ene n va n be pa a lde ma rkt (ge ograf isch/ productte chni sch)

Mul ti -divi sionel e structuur met dec entra le rel ati es. Grote di verse org anis atie s

Alg eme ne dire cteur pe r div isi e/a fdel ing

G eric ht op structuur en c ontrol e. Afde linge n a a ng es tuurd d.m.v . proces se n va n stre e fc ijf ers/doe ls te ll inge n

In di visies ve rdeel de organisatie (multinati onal)

9

Innove ren door te cre ëre n en zich a an te pas se n

Org anis ch e n ve ra nde rba a r: proje ctstructuren

S pe ci al iste n e n e xpe rts s pe le n grote rol

O p a anvra ge n kl ant worde n probl eme n opge lost/ producte n ontw ikk el d

Adhoc racy

1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e

I de nti tei t


9

I de nti tei t


Uitvoe re n of be rei ken va n be paa lde ideologi e

Bes te /ni euw ste producten

Vastgoedst rategie 1

Doel Zo goe d mog el ijk be di ene n va n kl ant

Ontw ikk el en va n producten of le ve re n van die ns te n d. m.v. hoogwa a rdig e te chnol og ie /k ennis

Beste se rv ice , voll edig i ng es pe e ld op we nse n kl ant Kla nt bel angrij k

Unie k aa nbod met la ge kosten

Produc ti nnova ti e be la ng ri jk

Produc tl eiderschap

Onde rde e l va n ba sis structuur vormt ee n grote inze t va n vri jwi lli ge rs : cul tuur 'le idend'i .p.v. forme le struc ture n

I de ologie le ide nd

Pe rsoonlij ke doe le n e n s ta nda a rdi sati e va n w a arden

Be langen-/ Vrij wi lli ge rsorganisatie


I de nti tei t


Die nen va n maa tscha ppe lij k be la ng/ creë re n va n maa tscha ppe lij ke w a arde

Forme le hië ra rchische structuur me t v aa k versc hi lle nde a fdel inge n

G ekoze n l ei di ng

W e inig sta bi lite it, v arië re nde c oa li ti es

Publie ke organi satie

Continuï te it

Loy al ite it

Be pe rkt a antal ei gena ren, f ami lie

G eric ht op la nge te rmij n

Famili ebe drij f


I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k

1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e 9

I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k 1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el Vastgoedfocus

De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Kostenminimali satie, eff icie nc y en ondersteune n productieproce s

Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n

He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd

Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n

Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt

Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n

Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt

Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur

Huur

Innov atie e n f lexi bi litei t

Verkoop en uitstral ing

Stimuleren (w aarde)i nnovati e

He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd

vastgoedstrategie

Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product

We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n

vastgoedkennis

Het model biedt een praktisch handvat om organisatiestructuur, strategie en vastgoed in lijn te brengen met elkaar en daarmee te zorgen voor een optimaal klimaat om de organisatiedoelen te halen. Het model helpt organisaties hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie.

ix

x

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

Corporate Real Estate Management (CREM) is geen nieuw onderwerp binnen de vastgoedkunde. In de literatuur is iedereen gelijkgezind over het feit dat vastgoed meerwaarde kan leveren aan een organisatie. Er wordt gesproken over het opstellen van een vastgoedstrategie en de koppeling van deze strategie met de organisatiestrategie, waarvoor verschillende modellen zijn ontwikkeld om te komen tot de meest optimale huisvestingsbeslissing. Echter verkondigen artikelen op dit gebied de afgelopen decennia steeds weer dezelfde boodschap, namelijk dat veel organisaties nog steeds niet het beste uit hun vastgoed naar boven halen. Dit blijkt onder meer uit de artikelen uit 1995 en 2009 van Mahlon Apgar, IV, in Harvard Business Review. 1995 Real estate escapes the thoughtful attention of most senior managers. It often falls within the realm of their responsibilities – and, of course, they use it in their daily operations – but many do not appreciate its potential impact on company performance. … … Recently, however, some companies have recognized that by managing real estate as a business function, they can cut costs significantly and, at the same time, increase productivity. … 2009 … Business real estate is not merely an operating necessity; it’s a strategic resource. But it rarely captures senior management’s attention. In many organizations, real estate remains a reactive, second-order staff function, focused on discrete projects and deals rather than on the company’s broader strategic issues. Location and layout choices are made within business units, driven by short-term needs, and based on conventional wisdom. … Het lijkt er dus op dat de vastgoedmodellen in theorie blijven hangen en niet worden omgezet naar praktijk. Nog steeds hebben organisaties moeite om hun vastgoedvraagstukken in te vullen en lijkt een handzaam model niet voorhanden om organisaties te helpen hun vastgoedvraagstuk dusdanig aan te pakken dat het vastgoed leidt tot een toegevoegde waarde voor de organisatie. Het belang is des te groter in de huidige tijd waarin veel organisaties onder druk staan en diverse organisatieonderdelen kritisch onder de loep worden genomen. Logischerwijs zou ook het vastgoed onder de loep moeten worden genomen. Kunnen de huisvestingslasten worden verlaagd? Kan het vastgoed efficiënter worden gebruikt? Sluit het vastgoed aan bij de organisatiedoelen? Levert het toegevoegde waarde of hoe kan deze worden vergroot? Dit onderzoek gaat over het vormen van een heldere koppeling tussen organisatiestrategie, vastgoedstrategie en de praktische invulling daarvan om op deze manier organisaties een praktisch handvat te geven bij huisvestingvraagstukken. Allereerst wordt gekeken wat de theorie hierover zegt. Hoe moet volgens de theorie een organisatie omgaan met haar vastgoed, welke elementen spelen hierbij een rol en hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat de huisvesting zo goed mogelijk aansluit bij de organisatiedoelen? Organisaties worden onderverdeeld in een aantal heldere typologieën met bijbehorende organisatiestrategieën. Daar tegenover worden een aantal vastgoedstrategieën onderscheiden op basis van belangrijke waarden, die per organisatie kunnen verschillen. Door vervolgens de koppeling duidelijk te maken tussen de verschillende typen organisaties, strategieën en soorten vastgoedstrategieën wordt een helder handvat geboden voor organisaties om hun huisvestingsvraagstukken in te vullen. Het onderzoek is zowel interessant voor het vakgebied Corporate Real Estate Management, omdat het de bestaande Corporate Real Estate Management-modellen kritisch onder de loep neemt, als voor organisaties in brede zin, omdat het onderzoek tracht een praktische invulling te geven aan Corporate Real Estate Management om huisvestingsvraagstukken in te vullen.

1.2

Probleemstelling

Dit onderzoek gaat in op de vraag waarom de aangereikte vastgoedmodellen uit de theorie tot op heden niet hebben geleid tot een brede toepassing in de praktijk. Op welke manier kan een goede en vooral praktische koppeling tussen organisatiestrategie en vastgoedstrategie worden gelegd, opdat een organisatie haar

1

vastgoedvraagstuk op eenvoudige wijze kan invullen en het vastgoed leidt tot een toegevoegde waarde voor de organisatie. Doelstelling Organisaties een praktisch handvat bieden waarmee een koppeling tussen organisatiestrategie en vastgoedstrategie kan worden gelegd, opdat ze haar huisvestingsvraagstukken op eenvoudige wijze kan invullen en het vastgoed leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. Centrale vraag Welk vastgoedmodel helpt organisaties hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie? Om de centrale vraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, zijn een aantal deelvragen opgesteld. Deelvraag 1: Welke organisatietypologieën zijn te onderscheiden? Deelvraag 2: Welke organisatiestrategieën worden door de theorie aangereikt? Deelvraag 3: Welke vastgoedstrategieën worden door de theorie aangereikt? Deelvraag 4: Hoe is een koppeling te maken tussen de vastgoedstrategieën en de organisatiestrategieën? Uiteindelijk leidt het onderzoek tot een praktisch handvat voor organisaties om hun huisvestingsvraagstuk op een dusdanige wijze in te vullen dat de huisvesting de organisatiedoelen ondersteunt en daarmee van toegevoegde waarde is voor de organisatie.

1.3

Onderzoeksmethodiek

Type onderzoek Dit onderzoek betreft zowel een beschrijvend als een verkennend onderzoek. In eerste instantie wordt de theorie omtrent organisatiestrategieën en vastgoedstrategieën beschreven, waarna het onderzoek zich richt op de koppeling tussen beide strategieën. Dit gebeurt zowel aan de hand van theorie als aan de hand van praktijkvoorbeelden. Theorie en reeds verricht onderzoek Dit onderzoek gaat in op strategievorming, organisaties en vastgoed. Middels een organisatiestrategie formuleert een organisatie hoe ze haar organisatiedoelen wil behalen. Vastgoed kan een organisatie ondersteunen in het realiseren van deze organisatiedoelen. Een manier om dit te bereiken is door het opstellen van een vastgoedstrategie, welke gekoppeld is aan de organisatiestrategie. Vanuit de literatuur is reeds veel geschreven over strategievorming, organisatiestructuren en mogelijke organisatiestrategieën. Dit onderzoek omschrijft de belangrijkste elementen hieruit die van belang zijn voor het maken van de koppeling naar vastgoed. Daarnaast worden in de literatuur diverse modellen omschreven om een vastgoedstrategie op te stellen. In dit onderzoek zullen de belangrijkste modellen worden behandeld en zal met name worden bekeken in hoeverre deze de organisatiedoelen ondersteunen/aansluiten bij de organisatiestrategie. Conceptueel model Het onderzoek richt zich eerst op organisaties en hun structuur en kenmerken. Hierbij worden de verschillende type organisaties benoemd. Per organisatietype kunnen vervolgens een aantal organisatiestrategieën worden benoemd. Uit een bepaalde organisatiestrategie volgt een invulling van de vastgoedstrategie. Dit leidt uiteindelijk tot een model waarbij per type organisatie met een bepaalde organisatiestrategie, de mogelijke vastgoedstrategie in kaart is gebracht. Het conceptuele model is in figuur 1 gevisualiseerd. Figuur 1:

Conceptueel model

organisatietype 1. 2. 3. …

2

organisatiestrategie 1. 2. 3. …

vastgoedstrategie 1. 2. 3. …

Onderzoeksmethodiek In figuur 2 is schematisch de opbouw van het onderzoek weergegeven. Allereerst wordt aandacht besteed aan de theorie over organisaties, typologieën en organisatiestrategieën, waarna een koppeling wordt gemaakt tussen verschillende type organisaties en organisatiestrategieën. Vervolgens wordt de theorie over Corporate Real Estate Management, vastgoedstrategieën en vastgoedmodellen onder de loep genomen. Hieruit wordt een koppeling gemaakt tussen vastgoed en organisatie, waarna het Corporate Real Estate Management model wordt opgezet en ingevuld. De praktijktoets vindt plaats door het model toe te passen op specifieke organisaties. Figuur 2:

Onderzoeksmodel

Literatuurstudie: - organisaties en typologieën

Literatuurstudie: - Corporate Real Estate Management - vastgoedstrategieën/-modellen

Literatuurstudie: - organisatiestrategieën H2

H3

Analyse: koppeling theorie organisatietype en organisatiestrategieën H4

H5

Analyse: koppeling theorie organisatie- en vastgoedstrategieën H6

Analyse: opzet Corporate Real Estate Management model H7 Praktijk: toets

invullen CREM-model voor specifieke organisaties H8

Conclusies en aanbevelingen H9

1.4

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 behandelt de theorie over organisaties, waarbij wordt ingegaan op organisatiestructuren kenmerken en typologieën. Hoofdstuk 3 gaat in op verschillende organisatiestrategieën, welke in hoofdstuk 4 worden gekoppeld aan de organisatietypologieën uit hoofdstuk 2. Hoofdstuk 5 behandelt de theorie over Corporate Real Estate Management, vastgoedstrategieën en de belangrijkste modellen die beschikbaar zijn om huisvestingsvraagstukken van organisaties in te vullen. In hoofdstuk 6 worden de vastgoedstrategieën en modellen nader geanalyseerd in hoeverre ze een koppeling maken met de organisatiestrategieën om uiteindelijk te komen tot het Corporate Real Estate Management model, wat in hoofdstuk 7 wordt uitgewerkt. Hoofdstuk 8 richt zich op toetsing van het model aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden. Het onderzoek wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 9.

3

organisatietype

2

organisatiestrategie

1. 2. 3. …

Organisatietype

1. 2. 3. …


Voordat bepaald kan worden welke toegevoegde waarde vastgoed voor een organisatie kan hebben, zal eerst moeten worden bekeken wat voor de organisatie zelf van belang is. In dit hoofdstuk wordt hier verder op ingegaan, waarbij invulling wordt gegeven aan de eerste deelvraag: ‘Welke organisatietypologieën zijn te onderscheiden?’. Allereerst wordt aandacht besteed aan de algemene termen missie, visie en strategie. Vervolgens wordt ingegaan op structuur, kenmerken en positionering van organisaties en worden de verschillende organisatietypen vastgesteld. Tot slot komen de onzekerheden van de omgeving aan de orde.

2.1

Visie, missie en strategie

Elke organisatie handelt vanuit een bepaald gedachtegoed. De keuzes die worden gemaakt moeten uiteindelijk leiden naar een bepaald doel. Deze keuzes kunnen expliciet aan de hand van bijvoorbeeld een vastgestelde strategie worden gemaakt, of impliciet op basis van visie en intuïtie. Een strategie is een middel om de doelen van een organisatie te bereiken. De doelen van een organisatie volgen uit de visie van een organisatie. Deze visie is meestal opgebouwd uit een missie en principes en geeft een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de organisatie. (Veldman, 2008, p. 60/ Johnson, 2005, p. 13) In figuur 3 is dit schematisch weergegeven. Figuur 3:

Visie en organisatiedoelen

Figuur 4:

Missie

Missie Doel Waartoe is de onderneming op aarde?

De termen missie en visie worden nogal eens door elkaar gebruikt of anders geïnterpreteerd. Dit blijkt onder andere uit de benadering waarmee het Ashridge-missiemodel de samenhang omschrijft. In dit model worden doel, strategie, waarden en gedragsnormen gezien als de vier elementen waaruit een missie minimaal is opgebouwd. Dit is schematisch weergegeven in figuur 4. (Mandour, 2010, pp. 13-14)

Strategie

Waarden

De weg waarlangs het doel bereikt moet worden

Overtuigingen en morele principes achter de cultuur van het bedrijf

Gedragsnormen Vertaling van doel en strategie naar beleid en richtlijnen voor dagelijks gedrag

(Mandour, 2010, p. 14)

Hier volgen een aantal definities voor visie, missie en strategie die redelijk in lijn zijn met elkaar. Visie Johnson definieert visie als ‘desired future state: the aspiration of the organisation’ (Johnson, 2005, p. 13). De definitie van Veldman luidt: ‘Algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de organisatie, meestal opgebouwd uit een missie en principes (Veldman, 2008, p. 60). Missie Daft definieert missie als ‘het overkoepelende doel, de bestaansreden van de organisatie’ (Daft, 2006, p. 46). De definitie van Johnson voegt daar de waardes en verwachtingen van stakeholders aan toe: ‘Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders’ (Johnson, 2005, p. 13). De definitie van Veldman is het meest uitgebreid: ‘Een missie geeft aan welke functie de organisatie denkt te kunnen vervullen in de samenleving, wat de concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen van de organisatie zijn en de waarden die de organisatie wil uitdragen, ofwel ‘datgene wat een onderneming naar buiten wil uitdragen’’ (Veldman, 2008, p. 61). Veldman benoemt daarbij vijf elementen waaruit een missie meestal bestaat.

4

1. 2. 3. 4. 5.

werkterrein bestaansrecht betekenis voor stakeholders normen, waarden en overtuigingen intenties en ambities

: kernactiviteiten, ‘what business are we in’; : raison d’être, ‘what business should we be in’; : wat willen we betekenen voor wie; : welke mores willen we uitdragen; : wat de organisatie graag wil bereiken in de toekomst.

Strategie Zoals gezegd is een strategie een middel om doelen te bereiken. Daft (2006, p. 51) verwoord dat ook in zijn definitie van strategie: ‘Een plan tot interactie met de concurrentieomgeving om de organisatiedoelen te realiseren.’ Een wat uitgebreidere definitie waarin de organisatiedoelen terugkomen, vinden we in de definitie van Kenneth Andrews (Veldman, 2008, p. 59): ‘Patroon van beslissingen dat bepalend is voor doelen van de organisatie, produceert principieel beleid en plannen voor het bereiken van die doelen, definieert de reikwijdte van de business waarin de onderneming betrokken is, alsmede de bedrijfscultuur en de aard van de economische en niet-economische bijdrage die het wil leveren aan aandeelhouders, werknemers, afnemers en gemeenschappen.’ De definitie van strategie zoals Johnson formuleert en waarnaar ook Veldman verwijst, luidt: ‘The direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations’ (Johnson, 2005, p. 9), ofwel: ‘De richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden’ (Veldman, 2008, p. 57). Arkesteijn (2008, p. 25) geeft als definitie van strategie ‘the way in which and the resources with which a (previously determined) objective is achieved´. Ook de definitie van Chandler (Arkesteijn, 2008, p. 25) gaat in op de langetermijndoelen, het plan er naar toe en de middelen daarvoor nodig: ‘strategy determines the long-term objectives of an organisation plus the plan of approach plus the allocation of the resources needed to implement these objectives.’ Zoals Arkesteijn (2008, p. 34) terecht stelt heeft een strategie geen zin als deze niet implementeerbaar is. De wijze waarop de doelen worden bereikt maakt integraal onderdeel uit van een strategie.

2.2

Organisatie en structuur

Daft (2006, p.12) definieert een organisatie als ‘sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten en verbonden zijn met de externe omgeving’. Organisaties verschillen van elkaar op vele gebieden; qua omvang, focus/doelstelling, cultuur, enz.. Dit maakt dat ze op verschillende manieren zijn onder te verdelen. Voor dit onderzoek worden organisaties gegroepeerd op basis van een overeenkomstig organisatiedoel/focus. Als basis voor de onderverdeling worden de zes stereotype organisaties genomen die Mintzberg beschrijft (Johnson e.a., 2005, pp. 431-432), waarin structuur, proces en relaties worden gecombineerd. De vijf sectoren zoals Johnson deze onderscheidt sluiten hierbij aan (Johnson e.a., 2005, pp. 21-23). De zes stereotype organisaties zijn aangevuld met de typen publieke organisatie en familiebedrijf. De verschillende organisatietypen hebben allen een bepaalde houding. Er bestaat een sterke relatie tussen de houding, het karakter (organisatiecultuur) van een organisatie en de gehanteerde strategie. (Johnson, 2005, pp. 189-191) organisatietype 1. eenvoudige/ kleine organisatie

2.

machine bureaucratie

doel het zo goed mogelijk bedienen van de klant

zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten

kenmerken/houding geen formele structuur; directeur/eigenaar/oprichter is de baas; aangedreven door visie en persoonlijkheid baas; kleine ondernemende organisaties waar flexibiliteit op veranderende omstandigheden cruciaal is voor succes. gestructureerd rond functionele afdelingen; strikte planning om werkroutines te standaardiseren; organisaties produceren handelsartikelen of diensten waarbij kosten cruciaal zijn (bijv. postdiensten).

5

3.

4.

professionele bureaucratie

in divisies verdeelde organisatie / multinational

ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis zo goed mogelijk bedienen van een bepaalde markt; geografisch of producttechnisch

-

-

combineert multi-divisieniveau structuur met decentrale relaties met algemeen directeur per divisie; afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefcijfers/ doelstellingen; grote of diverse organisaties; gericht op structuur en controle; relaties tussen bedrijven en moederorganisatie. organisaties geconfronteerd met voortdurende innovatie en verandering; goed in ad hoc oplossingen voor specifieke problemen; projectstructuren; adviesorganisaties. vertrouwen meer op culturele processen dan op formele structuren; gebruik van teams; onderliggende waarden en ideologie. formele hiërarchische structuur met verschillende afdelingen; politiek gedreven.

-

aantal eigenaren beperkt; gericht op lange termijn; loyaal naar werknemers; vaak verbonden met locatie (stad of regio).

-

5.

6.

7.

8.

adhocracy (tegenovergestelde bureaucratie)

innoveren door te creëren en zich aan te passen

uitvoeren of bereiken van een bepaalde ideologie

publieke organisatie

dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde continuïteit

familiebedrijf

-

belangen-/ vrijwilligersorganisatie

standaardiseren vaardigheden/ kernkennis en competenties (bijv. ziekenhuizen); uitvoering door professionals; competitie voor binnenhalen beste mensen.

-

Een organisatie kan een combinatie van meerdere typen zijn, echter zal er altijd één bepaald type overheersen.

2.3


Een organisatiestrategie volgt uit een (gewenste) positionering van een organisatie. De literatuur is niet eensluidend of de interne kenmerken van een organisatie volgen uit een strategie of juist de input vormen voor een strategie. Zo spelen bij het opstellen van organisatiestrategieën de omgeving van en externe invloeden op de organisatie een belangrijke rol. De eigen activiteiten en doelstellingen worden afgestemd op de omgeving (Veldman, 2008, p. 46), daar de omgeving iets is waar een organisatie weinig tot geen invloed op kan uitoefenen. Ook Arkesteijn geeft aan dat strategie zowel over de organisatie als haar omgeving gaat. De organisatie streeft naar een strategie in antwoord op een veranderende omgeving (Arkesteijn, 2008, p. 26). Vanuit de (gewenste) positionering van een organisatie kan een strategie worden opgesteld. De positionering van een organisatie kan middels diverse modellen in kaart worden gebracht. Een aantal modellen is gericht op de interne bedrijfsvoering, een aantal op de externe invloeden en een aantal op beide. Value Chain van Porter, met name gericht op interne activiteiten van een organisatie; SPACE-matrix van Rowe, opgebouwd uit twee interne en twee externe dimensies; Vijfkrachtenmodel van Porter, gericht op externe analyse; Pestel-raamwerk, gericht op externe analyse. Deze modellen zijn in bijlage A nader toegelicht. Hierbij wordt ingegaan op zowel de interne kenmerken van een organisatie als de omgeving, ofwel de externe invloeden op een organisatie.

6

2.4

Onzekerheid van de omgeving

Een succesvolle organisatie is in staat om goed in te spelen op de omgeving en de veranderingen daarin. Dat geldt niet alleen voor de organisatie zelf, maar ook voor haar vastgoed. Een veranderende omgeving brengt onzekerheden met zich mee, temeer omdat een organisatie weinig tot geen invloed op haar omgeving heeft. Voor een organisatie is het lastig om met deze onzekerheden om te gaan. Een strategie geeft aan hoe een organisatie moet handelen in deze veranderende omgeving. Bij de traditionele benadering van een strategie wordt verondersteld dat middels een goede analyse de toekomst van de organisatie precies kan worden voorspeld en via uitwerking van modellen een duidelijke richting kan worden bepaald (Veldman, 2008, p. 108). Dit werkt enkel voor organisaties in een relatief stabiele omgeving. De meeste organisaties bevinden zich in de huidige tijd echter in een dynamische omgeving waarin de mate van onzekerheid hoog is. Het is derhalve noodzakelijk om bij de strategieformulering rekening te houden met deze mate van onzekerheid. Daft heeft deze onzekere omgeving in vier kaders verdeeld, gevormd door een combinatie van een stabiele of instabiele omgeving met een simpele of complexe omgeving, waarbij ieder kader is voorzien van een korte omschrijving van de omgeving en voorbeelden van type organisaties die in deze omgeving acteren. De matrix van de vier kaders is in figuur 5 weergegeven. (Daft, 2006, pp. 129-130) De eerder in paragraaf 2.2 benoemde organisatietypen kunnen tevens in deze matrix worden geplaatst. Elk organisatietype heeft bepaalde kenmerken in organisatiestructuur welke passen bij een bepaalde omgeving. Zo gedijen organisaties met een traditionele structuur, waarbij de nadruk ligt op verticale controle, efficiency, standaardprocedures en gecentraliseerde besluitvorming beter in een stabiele omgeving dan in een dynamische omgeving. Een dynamische omgeving vraagt wellicht om een meer platte organisatie met een flexibele structuur en samenwerking tussen teams. (Daft, 2006, p. 58) Dit betekent niet dat een bepaald organisatietype welke goed past in een stabiele omgeving, niet kan acteren in een dynamische omgeving. Echter zal de organisatie extra aandacht moeten besteden aan de nadelen die de organisatiestructuur met zich meebrengt. Figuur 5:

Kader t.b.v. beoordeling onzekerheden omgeving

simpel + stabiel = lage onzekerheid 1. 2.

stabiel

omgevingsverandering

complex + stabiel = minder dan gemiddelde onzekerheid

Klein aantal externe elementen, die veel overeenkomst vertonen De elementen blijven hetzelfde of veranderen langzaam

1. 2.

bijv: bottelaars van frisdranken, bierdistributeurs, producenten van verpakkingsmaterialen, voedselverwerkende bedrijven

bijv: universiteiten, witgoedfabrikanten, chemische bedrijven, verzekeringsmaatschappijen

organisatietype: machine bureaucratie in divisies verdeelde organisatie/multinational (semi-)publieke organisatie

organisatietype: machine bureaucratie in divisies verdeelde organisatie/multinational (semi-)publieke organisatie

simpel + instabiel = meer dan gemiddelde onzekerheid 1. 2.

instabiel

Groot aantal externe elementen, die nauwelijks overeenkomst vertonen De elementen blijven hetzelfde of veranderen langzaam

Klein aantal externe elementen, die veel overeenkomst vertonen De elementen veranderen vaak en onvoorspelbaar

complex + instabiel = hoge onzekerheid 1. 2.

Groot aantal externe elementen, die nauwelijks overeenkomst vertonen De elementen veranderen vaak en onvoorspelbaar

bijv: cosmeticabedrijven, modebranche, muziekbranche, speelgoedfabrikanten

bijv: computerfirma’s, ruimtevaartindustrie, telecommunicatiebedrijven, luchtvaartmaatschappijen

organisatietype: eenvoudige organisatie professionele bureaucratie adhocracy vrijwilligersorganisatie

organisatietype: eenvoudige organisatie professionele bureaucratie adhocracy vrijwilligersorganisatie

simpel

complex omgevingscomplexiteit

7

De organisatiestructuur is dus in bepaalde mate te koppelen aan de mate van onzekerheid van de omgeving. De strategie wordt afgestemd op deze omgeving en bijbehorende mate van onzekerheid. De vastgoedstrategie moet hiermee in lijn zijn. Daft onderscheidt kenmerken van een organisatie in een stabiele omgeving en in een snel veranderende omgeving, gebaseerd op Burns en Stalker die dit omschrijven als respectievelijk een mechanisch organisatiesysteem en een organische managementstructuur. (Daft, 2006, p. 135) stabiele omgeving (mechanisch organisatiesysteem) 1. taken zijn opgesplitst in gespecialiseerde onderdelen; 2. taken zijn zorgvuldig afgebakend; 3.

een uitgebreide gezagshiërarchie, strakke controle met veel regels; kennis en beheersing van taken zijn gecentraliseerd aan de top van de organisatie; meeste besluiten aan top genomen; verticale communicatie.

4. 5. 6.

snel veranderende omgeving (organische managementstructuur) 1. werknemers dragen bij tot de gezamenlijke taak van de afdeling; 2. taken worden bijgesteld en verfijnd via teamwerk; 3. nauwelijks enige gezagshiërarchie, weinig controle en regels; 4. kennis en beheersing van taken zijn overal in de organisatie aanwezig; 5. besluitvorming gedecentraliseerd; 6. horizontale communicatie.

De kenmerken van het mechanische organisatiesysteem passen bij de kenmerken van een divisionele organisatie, machine bureaucratie en publieke organisatie. Deze organisatietypen opereren over het algemeen in een stabiele omgeving. Een adhocracy, professionele organisatie, eenvoudige organisatie en belangen/vrijwilligersorganisatie hebben de kenmerken van een organische managementstructuur en acteren over het algemeen in een snel veranderende omgeving. Veldman omschrijft drie manieren van strategieontwikkeling waarmee organisaties met deze onzekerheden uit de omgeving om kunnen gaan. (Veldman, 2008, p. 106) 1. shapers : organisaties die veranderingen in de bedrijfstak teweegbrengen en die voortdurend bezig zijn strategieën te ontwikkelen waarmee nieuwe kansen in de bedrijfstak blootgelegd worden; 2. adapter : organisaties die de huidige stand in de bedrijfstak als gegeven nemen en hun strategie daaraan aanpassen; 3. right to play : organisaties die zich zo inrichten dat zij kunnen inspringen op ontwikkelingen in een bedrijfstak.

2.5

Conclusie organisatietypen

Elke organisatie handelt vanuit een bepaald organisatiedoel. Als organisaties worden onderverdeeld naar overeenkomstig organisatiedoel, kunnen de volgende acht organisatietypen worden onderscheiden. Organisatietypen 1. eenvoudige/kleine organisatie; 2. machine bureaucratie; 3. professionele bureaucratie; 4. in divisies verdeelde organisatie/multinational; 5. adhocracy; 6. belangen-/vrijwilligersorganisatie; 7. publieke organisatie; 8. familiebedrijf. Elk organisatietype heeft bepaalde kenmerken in organisatiestructuur die passen bij een bepaalde omgeving. Een succesvolle organisatie is in staat om goed in te spelen op deze omgeving en veranderingen daarin. Een organisatiestrategie helpt om de organisatiedoelen te bereiken. De organisatiestrategie wordt afgestemd op deze omgeving en bijbehorende mate van onzekerheid. De vastgoedstrategie dient hier vervolgens weer bij aan te sluiten.

8

organisatietype

3

Organisatiestrategieën

1. 2. 3. …



Vastgoed kan voor een organisatie van toegevoegde waarde zijn als de vastgoedstrategie aansluit bij de organisatiestrategie. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste strategiemodellen behandeld en wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag van dit onderzoek: ‘Welke organisatiestrategieën worden door de theorie aangereikt?’

3.1

Strategieniveaus

Binnen een organisatie zijn drie strategieniveaus te onderscheiden, zoals ook schematisch weergegeven in figuur 6. (Veldman, 2008, p. 46 / Johnson, 2005, pp. 11-12) 1. corporate-level strategie : betreft het algemene doel en de totale omvang van een organisatie en hoe (concernniveau) waarde wordt toegevoegd aan verschillende organisatieonderdelen (business units). De corporate-level strategie vormt de basis voor overige strategische beslissingen en geeft antwoord op vragen die betrekking hebben op de vraag in wat voor business de organisatie wel of niet zal opereren; 2. business-level strategie : betreft de concurrentiepositie van een organisatie/de businessunits: hoe (bedrijfsniveau) succesvol te concurreren in bepaalde markten, of hoe het beste waarde te bieden (bijv. voor publieke diensten); 3. operationele strategie : betreft de functionele strategieën, zoals marketingstrategie, it-strategie, hr(operationeel niveau) strategie en logistieke strategie. De operationele strategie geeft aan hoe de organisatieonderdelen effectief de corporate- en business-level strategieën omzetten in middelen, processen en mensen. Figuur 6:

Strategieniveaus binnen een organisatie

De vastgoedstrategie is een afgeleide van de organisatiestrategie op corporate niveau en in sommige gevallen nader gespecificeerd op business niveau. Vanuit de theorie worden diverse organisatiestrategiemodellen benoemd die helpen bij het vaststellen van een marktstrategie. De volgende modellen zullen in dit rapport kort worden behandeld. 1. Generieke concurrentiestrategieën van Porter; 2. Waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema; 3. Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne; 4. Vier strategieën van Miles en Snow; 5. Strategy Clock van Bowman en D’aveni.

9

3.2

Generieke concurrentiestrategieën

Naar aanleiding van jarenlang onderzoek naar succesvolle bedrijven concludeerde Porter dat succesvolle bedrijven keuzes durven maken en deze consequent doorvoeren, waarbij er volgens hem maar drie strategische keuzes bestaan. (Mandour, 2010, p. 121) 1. kostleiderschap : leveren van gestandaardiseerde producten of diensten tegen lagere prijzen dan de concurrent; 2. differentiatie : aanbieden van producten of diensten die zich op specifieke karakteristieken duidelijk onderscheiden van de concurrent en daardoor zowel binnen de bedrijfstak als door de afnemers als beter worden gezien; 3. focus : focus op klein gedeelte van de markt (niche), met producten of diensten die geheel voldoen aan de wensen/eisen van een beperkte groep afnemers. In figuur 7 zijn deze drie keuzes gepositioneerd ten opzichte van markt en aanbod. Daft splitst de focusstrategie op in twee aparte strategieën: ‘focus op lage-kostenleiderschap’ en ‘focus op differentiatie’, en zet deze vier strategieën af tegen concurrentievoordeel en concurrentiebereik (zie figuur 8). (Daft, 2006, p. 53) Figuur 7:

Concurrentiestrategieën Porter

Figuur 8:

Basisstrategieën Daft concurrentievoordeel lage kosten

uniek

breed

lagekostenleiderschap

differentiatie

smal

focus op lagekostenleiderschap

focus op differentiatie

grootschalige concurrentie

(Mandour, 2010, p. 121)

(Daft, 2006, p. 53)

3.3


Het Waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema, schematisch weergegeven in figuur 9, gaat uit van drie soorten waardedisciplines, welke zijn te interpreteren als generieke strategieën. Het model is gebaseerd op de generieke concurrentiestrategieën van Porter, echter met het grote verschil dat zij stellen dat binnen elke organisatie alle drie de disciplines op een minimumniveau aanwezig dienen te zijn en er één waardediscipline als duidelijke focus moet worden gekozen. (Mandour, 2010, pp. 127-129/ Veldman, 2008, p. 45) 1.

10

kostleiderschap

Figuur 9:


(Mandour, 2010, p. 128)

: leveren van lage prijzen tegen aanvaardbare kwaliteit en service, gebaseerd op: management van personeel (efficiënt werken); efficiënte transacties; toewijding aan meetsystemen; weinig tot geen aanpassingen aan assortiment/procedures. Voorbeelden zijn TPG, Ryanair, McDonalds, Dell en Aldi;

2.

productleiderschap

3.

klantenpartnership (customer intimacy)

3.4

Blue Ocean Strategy

: leveren van beste/nieuwste product door continu te zoeken naar het onbekende, nieuwste en hoogst wenselijke, gebaseerd op: aanmoediging van innovatie; erkenning dat succes ligt bij R&D-afdelingen; drang om markt te leiden en op hoger niveau te brengen; flexibele organisatiecultuur. Voorbeelden zijn Nike, DSM, Apple, Unilever, HP en Benetton; : opbouwen van relatie waarin klant centraal staat door kennis van en trouw aan de klant, met als belangrijkste principes: beschikbaarheid van breed scala aan oplossingen voor klanten; organisatiestructuur die beslissingsbevoegdheid in handen legt van werknemers die dicht bij de klant staan; organisatiecultuur die specifieke oplossingen beloont en haar beloning haalt uit langdurige relaties met klanten. Voorbeelden zijn Jumbo, Bijenkorf en IBM.

De Blue Ocean strategie van Kim & Mauborgne is in tegenstelling tot de meeste andere strategieën niet gericht op concurrentievoordeel, maar op het ontlopen van de concurrentie door middel van waarde-innovatie. Waarde-innovatie wordt hierbij bereikt door simultaan te streven naar een uniek, gedifferentieerd aanbod en lage kosten. Bij de andere strategieën wordt gesteld dat er een keuze tussen deze twee (differentiatie en lage kosten) gemaakt dient te worden. Volgens de Blue Ocean strategie blijf je dan echter in de rode oceaan. (Mandour, 2010, p. 151) Voorbeelden van organisaties die deze Blue Ocean strategie hanteren zijn Cirque du Soleil, André Rieu, iTunes van Apple, AH to go, Starbucks en Wii van Nintendo.

3.5

Vier strategieën van Miles en Snow

Daft omschrijft vier strategieën vanuit een onderzoek van Miles en Snow, gebaseerd op de externe omgeving. (Daft, 2006, p. 55) 1. goudzoekersstrategie : gericht op innoveren, risico’s nemen, nieuwe mogelijkheden zoeken en groeien. Geschikt voor een dynamische, groeiende omgeving, waar creativiteit belangrijker is dan efficiency; 2. verdedigingsstrategie : focus op stabiliteit (of zelfs verschansing) door het vasthouden van huidige klanten, zonder te innoveren of te groeien. Gericht op interne efficiency en controle om betrouwbare, hoogwaardige producten te maken voor vaste klanten; 3. analytische strategie : handhaven status-quo en innoveren in periferie. Evenwicht vinden tussen efficiënte productie van huidige productielijnen en creatieve ontwikkeling van nieuwe productielijnen; 4. reactiestrategie : ad hoc reageren op bedreigingen en mogelijkheden uit de omgeving. Hierbij wordt dus geen formele strategie opgesteld; de strategie is het hebben van geen strategie.

11

3.6

Strategy clock

De strategy clock van Johnson is gebaseerd op het werk van Bowman en D’aveni en vormt een uitbreiding van de drie generieke concurrentiestrategieën van Porter. Johnson onderscheidt vier type strategieën. (Johnson, 2005, pp. 240-241) 1. prijs/kosten; 2. differentiatie; 3. focus; 4. hybride/mengvorm. Uit deze vier typen worden negen strategieën gevormd, afgezet tegen kosten en waarneembaar product-/dienstvoordeel (zie figuur 10). De strategieën 6 t/m 8 leiden niet tot ‘waar voor je geld’ en hebben derhalve een geringe kans van slagen, afhankelijk van de markt. (Johnson, 2005, pp. 245-252) 1.

‘geen franjes’ strategie

2.

lage kosten strategie

3.

hybride strategie

4.

differentiatie

5.

focus op differentiatie

6.

verhoogde prijs/standaard waarde

7. 8.

verhoogde prijs/lage waarde lage waarde/standaard prijs

3.7

Conclusie organisatiestrategieën

Figuur 10: Strategy clock

(www.marketingteacher.com)

: combineert een lage prijs met een lage productwaarde en richt zich op prijsgevoelige marktsegmenten, bijv. EasyJet. Het betreft vaak gelijkwaardige producten, zoals grondstoffen, boter, suiker, benzine, enz.; : streeft naar een lagere prijs dan concurrenten voor een product of dienst met dezelfde waarde als die van de concurrenten. Dit kan leiden tot prijzenoorlog en lage marges; : streeft naar zowel differentiatie als een lagere prijs dan de concurrent, bijv. Ikea; : streeft naar het leveren van product-/dienstwaarde die verschilt van die van de concurrenten en wordt gewaardeerd door klanten/kopers; : streeft naar hoge product-/dienstwaarde wat een substantieel hogere prijs rechtvaardigt, meestal gericht op een select marktsegment (niche); : leidt tot hogere marges als concurrenten niet volgen, echter is er risico op verlies van marktaandeel; : enkel toepasbaar bij monopolypositie; : groot risico op verlies van marktaandeel.

In figuur 11 is een totaaloverzicht opgesteld van alle mogelijke organisatiestrategieën zoals behandeld in dit hoofdstuk. Hierbij zijn de strategieën vanuit de verschillende modellen gegroepeerd, waardoor er uiteindelijk 6 type strategieën overblijven. De hybride strategie zal in het vervolg van het onderzoek niet als aparte strategie worden gezien. Het betreft een mengvorm van overige strategieën, waarbij de stelling voor dit onderzoek is dat een organisatie altijd een bepaalde focus zal hebben op één bepaalde strategie. In de zijlijn kunnen andere waarden ook van belang zijn, maar uiteindelijk zullen strategische keuzes worden genomen vanuit de hoofdfocus. De reactiestrategie betreft het ad hoc reageren op veranderingen uit de omgeving. Hierbij wordt dus niet gehandeld vanuit een opgestelde strategie. Deze vorm is niet relevant voor dit onderzoek en wordt verder buiten beschouwing gelaten.

12

Figuur 11: Overzicht organisatiestrategieën Generieke strategieën Porter kostleiderschap X verdedigingsstrategie differentiatie X productleiderschap goudzoekersstrategie focus (niche) op lage kosten X focus (niche) op differentiatie klantenpartnership hybride ontlopen concurrentie reactiestrategie

Waarde disciplinemodel X

Blue Ocean Strategy

Strategieën Miles & Snow

Strategy clock

X X X

X X X X X X

X

X X

Uiteindelijk worden de volgende vier organisatiestrategieën onderscheiden, welke zullen worden gebruikt voor het vervolg van dit onderzoek. Organisatiestrategieën 1. kostleiderschap 2.

productleiderschap

3.

klantenpartnership

4.

ontlopen concurrentie

: leveren gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen; > kosten belangrijk; : leveren beste/nieuwste producten; > productinnovatie belangrijk; : leveren beste service aan en volledig inspelen op wensen klanten; > klant belangrijk; : gericht op iets compleet nieuws/anders wat er nog niet is: leveren van producten of diensten die niet door anderen op de markt worden aangeboden; > proces- of productinnovatie en klantgericht.

13

organisatietype

4

Koppeling organisatietype en organisatiestrategie

1. 2. 3. …



Nadat in hoofdstuk 2 de verschillende organisatietypen zijn vastgesteld en in hoofdstuk 3 de organisatiestrategieën, wordt in dit hoofdstuk de koppeling gelegd tussen type en strategie.

4.1

Kenmerken organisatiestrategie in relatie tot organisatietype

Om de organisatiedoelen te behalen hanteert een organisatie een bepaalde strategie. De gekozen strategie heeft alleen kans van slagen als deze in lijn ligt of wordt gelegd met de organisatiestructuur en processen. Zoals Veldman (2008, p. 230) aangeeft is het succes voor een gekozen organisatiestrategie sterk afhankelijk van het vermogen van een organisatie om strategie, interne structuur en organisatieprocessen in onderlinge samenhang op één lijn te krijgen, ook wel strategic alignment genoemd. De vier organisatiestrategieën met hun specifieke kenmerken zijn te koppelen aan de benoemde organisatietypen met hiermee overeenkomende kenmerken (InfoNu). Een volledig overzicht van organisatietypen met bijbehorende doelen, kenmerken en strategieën is opgenomen in bijlage B. organisatiestrategie kostleiderschap

productleiderschap

klantenpartnership


kenmerken* - oriëntatie op efficiency; - krachtig centraal gezag; - strenge controle op kosten, met frequente en gedetailleerde controlerapporten; - standaard werkprocedures; - zeer efficiënte aanvoer- en distributiesystemen; - supervisie van nabij; - routinetaken; - beperkt empowerment werknemers. - lerende organisatie/ fouten maken mag; - flexibel, vloeiend, gedecentraliseerde structuur; - sterke horizontale coördinatie; - sterk onderzoeksvermogen; - beloont creativiteit, risico’s nemen en innovatie werknemer; - cultuur gebaseerd op innovatie en resultaten behalen. - beslissingsautoriteit voor medewerkers dicht bij klant; - lifetime customer value; - dicht bij de klant staan. - bereiken van waardeinnovatie; - gericht op uniek, gedifferentieerd aanbod met lage kosten.

organisatietype machine bureaucratie, in divisies verdeelde organisatie (multinational)

professionele bureaucratie, adhocracy

eenvoudige organisatie, adhocracy, familiebedrijf, vrijwilligersorganisatie, publieke organisatie eenvoudige organisatie, adhocracy, familiebedrijf, vrijwilligersorganisatie

*(Daft, 2006, p. 57)

4.2

Conclusie koppeling organisatietype en organisatiestrategie

De kenmerken van een bepaalde organisatiestrategie die aansluiten bij de kenmerken van een type organisatie leiden tot het volgende schema. Het geeft het ideaalbeeld: de organisatiestrategieën die het best passen bij een bepaald type organisatie, kijkend naar de kenmerken en organisatiestructuur. Dit betekent niet dat een bepaald organisatietype niet een van de overige organisatiestrategieën kan voeren, echter zal de organisatie dan extra aandacht moeten besteden aan de kenmerken die niet overeenkomen met de kenmerken van de organisatiestrategie om toch haar organisatiedoel te behalen.

14

Koppeling organisatietype met organisatiestrategie kostleiderschap eenvoudige organisatie machine bureaucratie X professionele bureaucratie divisionele organisatie/multinational X adhocracy belangen-/vrijwilligersorganisatie publieke organisatie familiebedrijf

productleiderschap

klantenpartnership X

ontlopen concurrentie X

X X X X

X X

X X

X

Dit schema vormt de basis voor het vervolg van het onderzoek waarbij de koppeling met vastgoedstrategieën wordt gemaakt. De vastgoedstrategie dient in lijn te zijn met de organisatiestrategie om het vastgoed toegevoegde waarde te kunnen laten leveren aan de organisatie. Met dit schema als basis kan voor elk organisatietype uiteindelijk een vastgoedstrategie in lijn met de organisatiestrategie worden vastgesteld.

15

organisatietype

5

1. 2. 3. …




Vastgoed kent een aantal eigenschappen die vaak haaks staan op datgene wat een organisatie voor ogen heeft. Zo is vastgoed statisch en beslaat het een tijdspanne van 10 tot 50 jaar, terwijl de tijdspanne van een organisatie ligt tussen de één en vijf jaar. Daarnaast is vastgoed kostenintensief. Naast personeel is het vaak een van de grootste kostenposten voor een organisatie (Dewulf, 2000, p. 101). Verder moet vastgoed passen bij de dynamische vraag van een organisatie. Veranderingen in een organisatie hebben vrijwel altijd consequenties voor het vastgoed/ de huisvesting (Arkesteijn, 2008, p. 21). Vooruitkijken en strategisch plannen zijn belangrijk, aangezien een eventuele mismatch niet snel en makkelijk kan worden opgelost. Zo is een huurcontract niet zomaar aangegaan of opgezegd of een nieuwbouw ontwikkeld. Derhalve is proactief handelen noodzakelijk. (Arkesteijn, 2008, p. 22) Door bewust en weloverwogen met vastgoed om te gaan, kan vastgoed niet alleen inspelen op de dynamiek van een organisatie, maar tevens toegevoegde waarde leveren door bij te dragen aan het behalen van de organisatiedoelstelling. Want zoals Dewulf (2000, p. 123) terecht stelt lopen organisaties die de strategische en financiële waarde van vastgoed negeren, concurrentievoordeel mis. Hiervoor dient vastgoed aangetakt te zijn aan de organisatiedoelstellingen. In theorie gebeurt dit door het opstellen van een vastgoedstrategie welke volgt uit de organisatiestrategie. Maar zijn de in de literatuur terug te vinden vastgoedstrategieën daadwerkelijk gebaseerd op een organisatiestrategie? En biedt de literatuur voldoende handvatten voor een praktische uitwerking? Dit hoofdstuk gaat in op het vakgebied Corporate Real Estate Management, de toegevoegde waarde van vastgoed en vastgoedstrategiemodellen, waarmee invulling wordt gegeven aan de derde deelvraag van dit onderzoek: ‘Welke vastgoedstrategieën worden door de theorie aangereikt?’

5.1

Corporate Real Estate Management

Vastgoedmanagement richt zich op de eigenaar van vastgoed. Corporate Real Estate Management richt zich op de gebruikers van vastgoed en op de toegevoegde waarde die vastgoed voor een organisatie kan leveren. Vastgoed wordt ook wel gezien als vijfde bedrijfsmiddel ter ondersteuning van de organisatiedoelstelling, naast de bekende vier bedrijfsmiddelen kapitaal, technologie, personeel en informatie/communicatie. (Van Driel, 2010, pp. 139-140/ Dewulf, 2000, p. 30/ Joroff, 1993, preface) Van Driel (2010, p. 140) definieert Corporate Real Estate Management als ‘het strategisch inzetten van vastgoed om de primaire doelstelling van de betreffende onderneming, organisatie of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen’. Dewulf (2000, p. 32) hanteert de definitie: ‘The management of a corporation’s real estate portfolio by aligning the portfolio and services to the needs of the core business (processes), in order to obtain maximum added value for the businesses and to contribute optimally to the overall performance of the corporation.’ Het speelveld van Corporate Real Estate Management beslaat vier focusgebieden (Dewulf, p. 32), schematisch weergegeven in figuur 12. Dit onderzoek richt zich met name op de linkerbovenhoek: vastgoed wat een toegevoegde waarde levert aan het organisatieproces; zowel aan de verschillende business units als aan de organisatie als geheel.

Figuur 12: Focusgebieden Corporate Real Estate Management

(Dewulf, 2000, p. 32)

16

Van Driel (2010, p. 141) splitst Corporate Real Estate Management op in drie abstractieniveaus, zoals weergegeven in figuur 13. Figuur 13: Schema Corporate Real Estate Management

(Van Driel, 2010, p. 141)

1.

strategisch niveau

: opstellen en bijsturen van strategisch vastgoedplan. Dit plan bevat de strategische uitganspunten van het vastgoedbeleid en de manier waarop dit beleid zal worden vormgegeven; 2. tactisch niveau : performanceanalyse per object. Elk object uit de vastgoedportefeuille wordt geïnventariseerd en geanalyseerd in hoeverre ze voldoen aan de op strategisch niveau vastgestelde criteria; 3. operationeel niveau : dagelijkse activiteiten op administratief, technisch en commercieel gebied, zoals propertymanagement, huisvestingsmanagement en facilitymanagement. Hier wordt voorbijgegaan aan het belangrijkste en meest essentiële onderdeel binnen Corporate Real Estate Management, namelijk het opstellen van het vastgoedbeleid zelf. Hier wordt de koppeling met de organisatie gemaakt en het is juist dit vastgoedbeleid wat vaak binnen organisaties ontbreekt en waar ook weinig kennis van is hoe het opgesteld moet worden en hoe het ondersteunend kan zijn aan de organisatiedoelstelling. Ook Dewulf (2000, pp. 85-86) concludeert dat vastgoed in praktijk vaak een resultaat is van verschillende ad hoc en bottom-up beslissingen. Dit heeft tot gevolg dat bij veranderingen van organisatiedoelen en –strategie, veroorzaakt door interne of externe omstandigheden, het vastgoed in praktijk zelden mee verandert, terwijl dit wel zou moeten. Dewulf verklaart dit aan de hand van drie problemen die zich vaak voordoen (Dewulf, 2000, pp. 86-95). 1. het ontbreken van een heldere portefeuillestrategie; 2. strategie wordt niet vertaald in specifieke acties of expliciete richtlijnen; 3. gebrek aan communicatie tussen de verschillende managementlagen. In bijlage C wordt nader ingegaan op deze drie problemen en de oplossingen die Dewulf voor deze problemen aandraagt. Geconcludeerd kan worden dat de oplossingen niet de gewenste benadering vanuit de organisatiekant hebben, maar zijn benaderd vanuit de vastgoedkant. Joroff stelt in ‘Successful Corporate Real Estate Strategies’ (2000, p. 37) dat geen enkele corporate real estate afdeling erin slaagt om vastgoed te koppelen aan organisatiestrategie als de organisatie geen heldere opvatting heeft van zijn eigen organisatieprocessen. Ook Nourse en Roulac (1993) geven aan dat een vastgoedbeslissing pas effectief is als deze beslissing de algemene organisatiedoelstellingen ondersteunt. Dit kan alleen worden bereikt als bekend is hoe de vastgoedstrategie de organisatiestrategie en substrategieën van organisatieonderdelen ondersteunt en hoe specifieke vastgoedbeslissingen de vastgoedstrategie ondersteunen. Door het ontbreken van een vastgoedstrategie ontbreekt de strategische context voor vastgoed transacties en loopt de organisatie het risico dat deze transacties niet passen in de algemene organisatiestrategie.

17

5.2

Toegevoegde waarde vastgoed

Voordat verder wordt ingegaan op vastgoedstrategieën en modellen om tot een strategie te komen, wordt eerst nader bekeken welke toegevoegde waarde vastgoed voor een organisatie kan hebben. Anders gezegd welke bijdrage vastgoed aan de organisatiedoelstellingen kan leveren. Arkesteijn (2008, pp. 17-18) verwijst naar De Vries die tien toegevoegde waardes van vastgoed benoemt, verdeeld over drie categorieën organisatiedoelstellingen, zoals weergegeven in figuur 14. Figuur 14: Ways of contributing to realising the objectives

(Arkesteijn, 2008, p. 18)

De lijst is niet limitatief en er bestaan onderlinge verbanden tussen de toegevoegde waardes. Lindholm (2006, p. 451) verwijst naar de zeven elementen van toegevoegde waarde die De Jonge in zijn paper ’Toegevoegde waarde van concernhuisvesting’ uit 1996 omschrijft. 1. verhogen productiviteit; 2. reduceren kosten; 3. risicobeheersing; 4. verhogen van de waarde; 5. vergroten/bevorderen flexibiliteit; 6. veranderen/ondersteunen van de cultuur; 7. ondersteunen PR en marketing. De toegevoegde waardes die worden genoemd komen vrijwel één op één terug in de vastgoedstrategieën die door de theorie worden aangedragen. Zo komen de vastgoedstrategieën die Lindholm (2006, pp. 465-467) noemt vrijwel overeen met de toegevoegde waardes die De Jonge noemt. Ook de toegevoegde waardes die De Vries noemt zien we terug in de verschillende vastgoedstrategieën.

5.3


Om vastgoed een fundamentele bijdrage te kunnen laten leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstelling, dient het strategisch vastgoedplan aan te sluiten op het strategisch plan van de organisatie. Voor het opstellen van een vastgoedstrategie zijn vanuit de theorie enkele modellen ontwikkeld. De volgende strategieën en modellen zien we in de literatuur verschillende malen terugkomen. 1. Vijf ontwikkelstadia van Joroff; 2. Toegevoegde waarde model van Lindholm; 3. DAS-raamwerk van Arkesteijn e.a.; 4. Scenario planning van Dewulf; 5. Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara; 6. Accommodation functionality assessment van Vijverberg; 7. Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac; 8. Strategic Alignment Model van Osgood; 9. Strategisch vastgoedplan van Fritzsche. De modellen van Joroff, Arkesteijn en Dewulf zijn met name gericht op de proceskant en gaan in op een stappenplan om tot een vastgoedstrategie te komen, echter geven deze modellen geen verdere invulling aan of uitwerking van een vastgoedstrategie. Deze modellen worden nader toegelicht in bijlage D, maar zullen in dit

18

hoofdstuk verder niet worden behandeld. Ook de modellen van Vijverberg en Osgood dragen niet bij aan het opzetten van een praktisch handvat voor huisvestingsvraagstukken en zullen in dit hoofdstuk verder buiten beschouwing worden gelaten. De modellen van Lindholm, O’mara, Nourse en Roulac en Fritzsche zullen hierna kort worden behandeld. In bijlage D is een uitgebreide toelichting en bekritisering van alle negen modellen opgenomen. 5.3.1 Toegevoegde waarde model van Lindholm Het toegevoegde waarde model van Lindholm (2006) laat zien hoe vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie en hoe deze is te meten. Het model is gebaseerd op het basisprincipe van vergroting/maximalisatie van aandeelhouderswaarde door toepassing van één van de twee mogelijke organisatiestrategieën zoals Lindholm die onderscheidt: omzetgroei of winstgevendheid/productiviteit. Beiden zijn onder te verdelen in twee componenten. (Lindholm, 2006, p. 454) Omzetgroei door : nieuwe markten, producten en klanten; : meer verkoop aan bestaande klanten; Winstgevendheid door : verbeteren kostenstructuur middels verlagen directe en indirecte uitgaven; : efficiënter gebruik activa. Het model noemt zeven vastgoedstrategieën die gekoppeld zijn aan één van de twee organisatiestrategieën (Lindholm, 2006, pp. 465-467). 1. verhogen van de activa-waarde; 2. bevorderen van marketing en sales; omzetgroei 3. innovatie vergroten; 4. tevredenheid werknemers vergroten; 5. verhogen productiviteit; winstgevendheid/productiviteit 6. vergroten flexibiliteit (fysiek/ functioneel/ financieel); 7. verlagen kosten. Per strategie worden tot slot acties/vastgoedbeslissingen weergegeven die concrete invulling geven aan de strategie. 5.3.2 Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara Het model van O’mara benadert vastgoed op twee manieren (Arkesteijn, 2008, pp. 56-61). 1. rationeel-instrumenteel : huisvesten van organisatiestructuur welke het beste de producttechnologie, beschikbare middelen en omgevingsvraag bedient; 2. taxerend-symbolisch : symbool van de waarden en cultuur van de organisatie. Deze twee benaderingswijzen worden gekoppeld aan de mate van onzekerheid waarbinnen de organisatie acteert, wat leidt tot drie vastgoedstrategieën. 1. stapsgewijze strategie : van toepassing bij grote mate van onzekerheid. Er wordt enkel geacteerd bij acute of kritische ruimtebehoefte. Dit resulteert onder andere in korte termijn huurcontracten, minimaal ruimtegebruik en goedkope materialen voor kantoorinrichting; 2. standaardisatie-strategie : van toepassing als toekomstige behoeftes enigszins betrouwbaar zijn in te schatten. Getracht wordt vastgoed te controleren en te coördineren door standaardisatie; 3. toegevoegde waarde-strategie : bewust uitdrukking geven aan de waarde en strategische richting van de organisatie bij vastgoedbeslissingen. Plaats wordt gebruikt om concurrerende strategie mogelijk te maken. In de werkomgeving komen elementen terug als identiteit, missie, waarden en cultuur van de organisatie. De strategie helpt de organisatie zich te positioneren voor toekomstig succes. In aanvulling op deze drie strategieën biedt het model een analytisch raamwerk om inzicht te krijgen in de strategische context. Het analytisch raamwerk bestaat uit een aantal factoren die van invloed zijn op de strategische positie van een organisatie. O’mara maakt echter geen koppeling tussen de drie strategieën en het analytisch raamwerk. Singer geeft hier invulling aan door de verschillende krachten die de strategische positie van een organisatie beïnvloeden te koppelen aan de drie genoemde vastgoedstrategieën. De genoemde invloedfactoren bepalen welke strategie het best gevolgd kan worden, terwijl deze invloedfactoren niet per definitie betrekking hebben op de organisatiestrategie. Dit model biedt daarmee geen handvat om de gewenste aansluiting tussen vastgoed en organisatiedoelstellingen te bewerkstelligen.

19

5.3.3 Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac Nourse en Roulac (1993) benaderen de vastgoedstrategieën vanuit de organisatiekant. Ook zij geven als voorwaarde voor het formuleren van een vastgoedstrategie het verwoorden van de organisatiestrategie (corporate business strategy). Om tot een strategisch raamwerk te kunnen komen gebruiken Nourse en Roulac het drijvende kracht-concept volgens het model van Tregoe en Zimmerman: ‘The primary determiner of the scope of future products and markets is the organization’s Driving Force, which in turn provides “the basis for defining the other choices in the strategic profile”.’ De drijvende kracht vormt de hoeksteen die kan dienen als een helder en simpel concept om de organisatie te begeleiden in de ontwikkeling van het strategisch raamwerk. Tregoe en Zimmerman onderscheiden negen mogelijke strategische drijvende krachten. Hoewel vaak alle negen aanwezig, gaat het om de primair bepalende factor van wat de organisatie doet. Deze drijvende kracht kan in de tijd veranderen door veranderingen in omgeving of markt die de richting van de organisatie en concurrentiepositie beïnvloeden. De huisvestings-/vastgoedbehoefte wordt bepaald door de toekomstige scope van producten en markten. Daarmee vormt de drijvende kracht van een organisatie de schakel tussen organisatiestrategie en vastgoedstrategie. (Nourse en Roulac, 1993) De negen mogelijke strategische drijvende krachten van een organisatie (Nourse en Roulac, 1993): producten/markt 1. aangeboden producten (assortiment); 2. marktbehoeften; mogelijkheden 3. technologie; 4. productiecapaciteit; 5. verkoopmethode; 6. distributiemethode; 7. natuurlijke hulpbronnen (grondstoffen); resultaten 8. omvang/groei; 9. rendement/winst. De meest geschikte/passende vastgoedstrategie wordt uiteindelijk bepaald door een combinatie van zakelijke overwegingen, inclusief drijvende kracht, de algemene strategieën om de drijvende kracht uit te voeren en de specifieke cultuur en waarden van de organisatie. (Nourse en Roulac, 1993) Naast de negen drijvende krachten benoemen Nourse en Roulac acht type vastgoedstrategieën. Vervolgens worden de drijvende krachten gekoppeld aan de vastgoedstrategieën. De acht type vastgoedstrategieën zijn: 1. huisvestingskosten minimaliseren; 2. flexibiliteit; 3. bevorderen personeelsdoelstellingen; 4. bevorderen marketing boodschap; 5. bevorderen van verkoop en verkoopproces; 6. ondersteunen/vergemakkelijken en beheersen van productie, operaties, dienstverlening; 7. ondersteunen/vergemakkelijken bestuurlijke proces en kenniswerk; 8. vasthouden waardecreatie vastgoed van organisatie. Het model laat zien dat er geen sprake kan zijn van een algemene aanpak of strategie voor vastgoed. Verder laat het model ook zien dat maar voor drie van de negen drijvende krachten het minimaliseren van huisvestingskosten van primair belang is. (Nourse en Roulac, 1993) 5.3.4 Strategisch vastgoedplan van Fritzsche Dit model neemt de drie organisatiestrategieën van Treacy en Wiersema als uitgangspunt (operational excellence, customer intimacy en product leadership, zie paragraaf 3.3). Deze drie organisatiestrategieën zijn gekoppeld aan zes onderdelen waar een organisatie op kan sturen – cultuur, organisatorische vaardigheden, processen, managementsysteem, infrastructuur en informatie & communicatie - welke zijn vertaald naar vastgoedcomponenten. Deze beslissingen vormen tezamen eigenlijk de vastgoedstrategie. Niet duidelijk is hoe de invulling van deze vastgoedcomponenten plaats moet vinden, mede in relatie tot de drie verschillende organisatiestrategieën. Er wordt enkel omschreven dat op basis van de gekozen organisatiestrategie de vastgoedstrategie dient te worden uitgewerkt om de diverse vastgoedbeslissingen te kunnen maken. Hoe dit concreet moet gebeuren wordt niet omschreven. Tot de uitwerking behoort ook het in lijn brengen van de huisvestingsbehoefte, het aanbod en de financiële mogelijkheden, mede rekening houdend met het spanningsveld tussen functionele en financiële

20

waarde van het vastgoed. De functionele waarde heeft betrekking op de effectiviteit voor het primaire organisatieproces. Daarnaast is een analyse van de verschillende organisatiefuncties in relatie tot huisvestingsbehoefte essentieel: welke functie kan in een standaard kantoor, welke functies moeten bij elkaar zitten, etc. Op basis van de algemene en specifieke kenmerken in huisvestingsbehoefte per functie kan de geschiktheid van de huidige locatie worden beoordeeld. (Arkesteijn, 2008, p. 76) Positief punt is dat de diverse vastgoedfuncties die noodzakelijk zijn voor het primaire proces van de organisatie in het model worden meegenomen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het model niet uitgaat van een strategie voor al het vastgoed, maar een strategie per vastgoedfunctie. Nadeel kan zijn dat het model is opgezet met de toespitsing op vastgoedmanagement in ziekenhuizen. Op bepaalde punten is het model wellicht wel te generaliseren. Verder concludeert Arkesteijn dat het model geen oplossing biedt op portefeuilleniveau, maar op objectniveau.

5.4

Conclusie vastgoedstrategieën

De modellen hebben allen een andere aanpak. Er kan onderscheid worden gemaakt in modellen die zich met name richten op de proceskant (welke aspecten rekening mee te houden/te doorlopen stappen) en een aantal zijn doelgericht (welke strategieën te vormen). De meeste modellen geven de te doorlopen stappen/het proces weer om tot de juiste vastgoedkeuze te kunnen komen. Lindholm en Nourse en Roulac richten zich daarentegen met name op de concrete invulling/resultaten en minder op het proces. O’mara en Vijverberg richten zich op beiden. (Arkesteijn, 2008, p.83) procesgericht (stappenplan) Scenarioplanning van Dewulf; Accommodation functionality assessment van Vijverberg; Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara; Strategic Alignment Model van Osgood; Strategisch vastgoedplan van Fritzsche; Vijf ontwikkelstadia van Joroff; DAS-raamwerk van Arkesteijn e.a..

resultaatgericht (strategieën) Toegevoegde waarde model van Lindholm; Accommodation functionality assessment van Vijverberg; Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara; Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac.

In de meeste modellen worden geen specifieke vastgoedstrategieën of toegevoegde waardes benoemd. De modellen van Lindholm, O’mara en Nourse en Roulac doen dat wel. De generieke strategieën van O’mara (stapsgewijze, standaardisatie en toegevoegde waarde strategie) zijn echter meer algemene dan specifieke vastgoedstrategieën en worden derhalve verder niet meegenomen. De genoemde vastgoedstrategieën van Lindholm en Nourse en Roulac zijn in onderstaand overzicht samengevat.

verhogen activa-waarde vasthouden waardecreatie vastgoed bevorderen marketing & sales bevorderen marketing boodschap bevorderen verkoop en verkoopproces stimuleren/vergroten innovatie tevredenheid werknemers vergroten bevorderen personeelsdoelstellingen verhogen productiviteit vergroten flexibiliteit verlagen kosten huisvestingskosten minimaliseren ondersteunen en beheersen productie, operaties en dienstverlening verbeteren/veranderen/ondersteunen cultuur risicobeheersing

Toegevoegde waarde model Lindholm X

Vastgoedstrategieën Nourse en Roulac X

X X X X X X X X X

X X X

Vanuit de toegevoegde waardes die De Vries en De Jonge noemen (zie paragraaf 5.2) worden aan de lijst nog ‘veranderen cultuur’ en ‘risicobeheersing’ toegevoegd. De lijst is echter niet limitatief en door partijen die het

21

uiteindelijke model gebruiken kunnen hier zeker toevoegingen aan worden gedaan. Voor dit onderzoek worden de volgende vastgoedstrategieën aangehouden. In bijlage E is een inhoudelijke uitwerking van de strategieën opgenomen. Vastgoedstrategieën 1. vergroten vastgoedwaarde; 2. bevorderen marketing & sales; 3. stimuleren innovatie; 4. vergroten tevredenheid werknemers; 5. verhogen productiviteit; 6. vergroten flexibiliteit; 7. minimaliseren (huisvestings)kosten; 8. ondersteunen productie/dienstverlening; 9. veranderen/ondersteunen cultuur; 10. risicobeheersing.

22

organisatietype

6

1. 2. 3. …

Koppeling organisatiestrategie en vastgoedstrategie



Om te komen tot het gewenste vastgoedmodel wordt in dit hoofdstuk de laatste, vierde deelvraag beantwoord: ‘Hoe is een koppeling te maken tussen de vastgoedstrategieën en de organisatiestrategieën?’ Allereerst wordt bekeken welke vastgoedmodellen een koppeling maken met de organisatie en welke modellen dat niet doen. Vervolgens wordt nader ingezoomd op de vastgoedmodellen die deze koppeling met de organisatie maken en wordt bekeken welke elementen gebruikt kunnen worden voor de gewenste koppeling met de benoemde organisatiestrategieën uit hoofdstuk 3.

6.1

Vastgoedmodellen opgezet vanuit organisatiefocus

Van de omschreven vastgoedmodellen zijn er slechts een aantal die zijn opgezet vanuit de organisatiefocus. De meeste modellen zijn echter vanuit de vastgoedkant opgezet en vormen niet de benodigde of juiste koppeling met de organisatiestrategie om te komen tot vastgoed wat van toegevoegde waarde is voor het bereiken van de organisatiedoelen. model opgezet vanuit vastgoedkant niet geschikt, omdat Vijf ontwikkelstadia enkel in fase 5 wordt gesproken over toegevoegde (Joroff) waarde, maar model levert geen verdere invulling hoe dit te bereiken. Verder benadert het model huisvestingsvraagstuk met name vanuit vastgoedkant en ligt focus op kostenminimalisatie. -

DAS-raamwerk (Arkesteijn e.a.)

eerste stap begint direct bij vastgoed en niet bij organisatie. Verder betreft het enkel een raamwerk en dient invulling plaats te vinden middels andere vastgoedstrategiemodellen.

-

Scenarioplanning (Dewulf)

organisatie-elementen worden gezien als ‘onzekere omgeving’ en derhalve uit vastgoedstrategieën gehouden, maar wel verwerkt in scenario’s. Echter genoemde aspecten in scenario’s zijn wederom vanuit vastgoedzijde benaderd en sluiten niet aan bij organisatietheorie.

-

Accommodation functionality assessment (Vijverberg)

model opgezet voor onderhoudsvraagstukken en niet voor algehele vastgoedstrategie en bijbehorende vraagstukken.

De modellen die zijn opgezet vanuit de organisatiekant hebben allen beperkingen. model opgezet vanuit kracht organisatiekant Toegevoegde waarde + concrete koppeling tussen organisatiestrategieën en model vastgoedstrategieën; (Lindholm) + bruikbare vastgoedstrategieën, wellicht nog aan te vullen; + invulling vastgoedstrategie door benoemen operationele beslissingen.

hun krachtige punten, maar ook hun beperking - model gaat uit van vergroting aandeelhouderswaarde en vertegenwoordigt daarmee niet doelstelling van elke organisatie. Genoemde organisatiestrategieën zijn daarmee niet toepasbaar voor alle organisaties; - input model (interviews en literatuur) erg gericht vanuit vastgoed en niet vanuit organisatie.

23

-

Generieke strategieën en contextanalyse (O’mara)

+ koppeling tussen verschillende krachten (interne en extern) die strategische positie organisatie beïnvloeden en vastgoedstrategieën.

- genoemde invloedfactoren die strategie bepalen hebben niet per definitie betrekking op de organisatiestrategie (twee organisaties in zelfde markt met zelfde invloedfactoren kunnen andere organisatiestrategie en dus vastgoedstrategie volgen).

-

Vastgoedstrategieën (Nourse en Roulac)

+ organisatiestrategie vertaald in negen drijvende krachten en deze gekoppeld aan acht vastgoedstrategieën; + operationalisatie vastgoedstrategie a.h.v. 14 elementen.

- koppeling drijvende krachten met generieke organisatiestrategieën te maken?

-

Strategic Alignment Model (Osgood)

+ organisatiestrategie concreet in kaart gebracht a.h.v. vijf bouwstenen; + organisatiestrategie concreet vertaald naar vastgoedstrategie a.h.v. zes ruimtegerelateerde elementen.

- organisatie maakt niet zelf de vertaalslag van organisatie naar vastgoed, maar gebeurt in soort ‘black box’ > geen sprake van praktisch hanteerbaar model.

-

Strategisch vastgoedplan (Fritzsche)

+ organisatiestrategieën van Treacy en Wiersema vormen uitgangspunt; + generieke strategieën concreet vertaald naar 6 onderdelen waar een organisatie op kan sturen; + 6 sturingsonderdelen vertaald naar vastgoedcomponenten.

- geen invulling/uitwerking van vastgoedcomponenten voor de drie organisatiestrategieën.

6.2

Koppeling organisatiestrategie met vastgoedstrategie

In het vorige hoofdstuk zijn de modellen van Lindholm en Nourse en Roulac reeds gebruikt om mogelijke vastgoedstrategieën vast te stellen. Deze modellen bieden daarmee echter nog niet per definitie het juiste handvat voor een organisatie om huisvestingsbeslissingen te nemen die van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Om de gewenste koppeling tussen organisatie en vastgoed te kunnen maken worden de krachten vanuit de verschillende modellen gecombineerd. In het model van Lindholm wordt als enige een directe koppeling gemaakt tussen organisatiestrategieën en vastgoedstrategieën (welke vastgoedstrategie sluit aan bij welke organisatiestrategie). De hierin gehanteerde organisatiestrategieën dienen echter te worden aangepast/uitgebreid om het model voor alle type organisaties te kunnen hanteren. De modellen van Nourse en Roulac en van Fritzsche zijn ook gebaseerd op een ‘matrix-koppeling’. Echter maken Nourse en Roulac geen koppeling met organisatiestrategieën, maar met drijvende krachten van een organisatie, gebaseerd op concurrentievoordeel. Fritzsche gebruikt wel de gehanteerde organisatiestrategieën, maar koppelt deze niet aan vastgoedstrategieën, maar aan sturingselementen van een organisatie, welke worden vertaald naar vastgoedcomponenten. Als de vastgestelde vastgoedstrategieën uit hoofdstuk 5 worden gekoppeld aan de organisatiestrategieën zoals vastgesteld in hoofdstuk 3, blijkt dat per organisatiestrategie meerdere vastgoedstrategieën passen. Deze vastgoedstrategieën kunnen ook gelijktijdig worden gehanteerd en overlappen elkaar op bepaalde punten. Het is niet nodig om een keuze tussen de vastgoedstrategieën te maken, omdat vastgoed op verschillende vlakken toegevoegde waarde kan leveren. Er kan daarom wellicht beter van toegevoegde waardes worden gesproken in plaats van vastgoedstrategieën.

24

Voor elke organisatiestrategie is in onderstaand overzicht aangegeven op welke onderdelen vastgoed het meeste toegevoegde waarde kan leveren, met in oranje de belangrijkste focus.

vergroten vastgoedwaarde bevorderen marketing & sales stimuleren innovatie vergroten tevredenheid werknemers verhogen productiviteit vergroten flexibiliteit minimaliseren (huisvestings)kosten ondersteunen productie/dienstverlening veranderen/ondersteunen cultuur risicobeheersing

kostleiderschap X

productleiderschap

klantenpartnership


X X X

X

X X X

X

X X X X X

X X X

X X X

X X X X

De vastgoedstrategieën vormen de leidraad om op de verschillende organisatieniveaus invulling te geven aan de vastgoedvraagstukken. Op corporate, ofwel strategisch niveau dient de basis te worden gelegd voor de verdere operationalisatie van de vastgoedstrategie binnen de organisatie. In aansluiting op onder andere Van Driel (2010, p. 145) en de bouwstenen in het model van Osgood worden de volgende vijf strategische vastgoedelementen als belangrijkste basis gezien: 1. locatie; 2. identiteit; 3. ruimtegebruik; 4. kwaliteit/uitstraling; 5. financieel.

6.3

Conclusie vastgoedstrategie in lijn met organisatiestrategie

Het overzicht laat zien dat elke organisatiestrategie een andere focus heeft op de genoemde toegevoegde waardes. Samengevat kan het volgende worden gesteld. -

Vastgoed kan binnen de strategie kostleiderschap met name toegevoegde waarde leveren op het gebied van kostenminimalisatie en efficiency en het productie/dienstverleningsproces;

-

Vastgoed kan binnen de strategie productleiderschap met name toegevoegde waarde leveren op het gebied van innovatie en flexibiliteit;

-

Vastgoed kan binnen de strategie klantenpartnership met name toegevoegde waarde leveren op het gebied van verkoop en uitstraling;

-

Vastgoed kan binnen de strategie ontlopen concurrentie met name toegevoegde waarde leveren op het gebied van het stimuleren van (waarde)innovatie.

25

organisatietype

7

Corporate Real Estate Management model

1. 2. 3. …



De conclusies uit de vorige hoofdstukken bieden de benodigde handvatten om het Corporate Real Estate Management model op te zetten. In dit hoofdstuk worden het model en de verschillende stappen nader toegelicht.

7.1

Stap 1: organisatietype

De eerste stap in het model is bepalen binnen welk organisatietype de betreffende organisatie valt. Dit is vast te stellen aan de hand van typerende structuren en kenmerken van de organisatie, benoemd door middel van vier elementen: doel, structuur, leiding en uitvoering. Per organisatie wordt aangegeven welke omschrijving per element het beste aansluit bij haar situatie. Doel Zo goed mogelijk bedienen van klant

Leiding Eigenaar/ oprichter is baas Sterk onderscheid tussen lijn en staf Professionals spelen grote rol

Uitvoering Visie en persoonlijkheid van top is leidend Sterke standaardisering van werkzaamheden

Organisatietype Eenvoudige/ kleine organisatie

Standaardisatie van vaardigheden

Professionele bureaucratie

Multi-divisionele structuur met decentrale relaties: grote diverse organisaties

Algemene directeur per divisie/afdeling

In divisies verdeelde organisatie (multinational)

Innoveren door te creëren en zich aan te passen

Organisch en veranderbaar: projectstructuren

Specialisten en experts spelen grote rol

Adhocracy

Uitvoeren of bereiken van bepaalde ideologie

Onderdeel van basisstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur ‘leidend’ i.p.v. formele structuren Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen Loyaliteit

Ideologie leidend

Gericht op structuur en controle: afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefcijfers/doelstellingen Op aanvragen klant worden problemen opgelost/producten ontwikkeld Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden

Gekozen leiding

Weinig stabiliteit, variërende coalities

Publieke organisatie

Beperkt aantal eigenaren, familie

Gericht op lange termijn

Familiebedrijf

Zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten Ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis Zo goed mogelijk bedienen van bepaalde markt (geografisch/ producttechnisch)

Dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde Continuïteit

7.2

Structuur Geen formele, niet gelaagde structuur, weinig hiërarchie Gestructureerd rond functionele afdelingen Zwaartepunt rond uitvoerende kern

Machine bureaucratie

Belangen-/ vrijwilligersorganisatie

Stap 2: organisatiestrategie

De tweede stap in het model is bepalen welke strategie de organisatie voert. Elke strategie kent een aantal belangrijke elementen. In dit model worden ‘product/dienst’, ‘focus’ en ‘uitvoering’ gehanteerd om de organisatiestrategie te typeren. Door als organisatie aan te geven welke elementen voor de organisatie van belang zijn, kan de organisatiestrategie worden bepaald. De elementen zijn in het volgende schema aangegeven.

26

Product/ dienst Focus

Gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen Kosten belangrijk

Beste/nieuwste producten

Uitvoering

Routinetaken/ standaard werkprocedures

Productinnovatie belangrijk Creativiteit en innovatie

Strategie

Kostleiderschap

Productleiderschap

Beste service, volledig ingespeeld op wensen klant Klant belangrijk

Uniek aanbod met lage kosten

Taken gericht op service naar klant

Proces- of productinnovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership

Ontlopen concurrentie

Als de kruisjes allen in dezelfde kolom staan is de organisatiestrategie duidelijk. Staan ze alle drie in een andere kolom dan is de organisatiestrategie niet helder. Er dient dan eerst helderheid te komen in de strategie, voordat de volgende stap naar vastgoedstrategie kan worden gemaakt.

7.3

Stap 3: vastgoedstrategie

De derde stap in het model is bepalen welke vastgoedstrategie de organisatie voert, dan wel zou moeten voeren om vastgoed van toegevoegde waarde te laten zijn voor de organisatie. Op basis van een vijftal corporate/strategische vastgoedfocus-elementen wordt de vastgoedstrategie vastgesteld, te weten ‘locatie’, ‘ruimtegebruik’, ‘identiteit’, ‘kwaliteit’ en ‘financieel’. Afhankelijk van de organisatiestrategie worden deze elementen op een andere manier ingevuld. Locatie

Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis

Zichtlocatie, dichtbij klant

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basisuitstaling, standaardisatie

Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur

Werkplekken die merk ondersteunen

Innovatie en flexibiliteit

Verkoop en uitstraling

Stimuleren (waarde)innovatie

Ruimtegebruik

Kwaliteit/ uitstraling

Financieel

Eigendom/ langetermijn huur

Vastgoedfocus

Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt

Huur

Om de vastgoedstrategie ondersteunend te laten zijn aan de organisatiestrategie dienen de kruisjes in dezelfde kolom te vallen als bij stap 2. Doen ze dat niet, dan sluit de vastgoedstrategie niet of niet volledig aan op de organisatiestrategie en kan er dus meer uit het vastgoed worden gehaald.

7.4

Het strategie-structuurmodel

Na het doorlopen van de drie stappen ontstaat een totaaloverzicht waarmee de positie van een organisatie in kaart is gebracht: het strategie-structuurmodel zoals weergegeven in figuur 15 en bijlage F. Uit het strategiestructuurmodel zijn een aantal conclusies te trekken. 1.

Organisatiestructuur wel/niet in lijn met organisatiestrategie Wel : de oranje gekleurde vakken in de matrix de organisatie is op een manier ingericht die past bij de strategie die de organisatie voert. De structuur zorgt ervoor dat de organisatiestrategie optimaal kan worden ingevuld. Niet : de wit gekleurde vakken in de matrix de organisatie dient extra aandacht te besteden aan de interne structuur om goed in te kunnen spelen op externe effecten en optimale uitvoering van de organisatiestrategie te bewerkstelligen om het organisatiedoel te behalen.

27

2.

Wel/geen heldere vastgoedstrategie Wel : alle/meeste kruisjes in zelfde kolom de organisatie voert over het algemeen een consequente lijn uit ten aanzien van haar vastgoedkeuzes. Geen : kruisjes in verschillende kolommen de organisatie voert geen consequent vastgoedbeleid.

3.

Vastgoedstrategie wel/niet in lijn met organisatiestrategie Wel : kruisjes organisatiestrategie en vastgoedstrategie in dezelfde kolom de vastgoedstrategie ondersteunt de organisatiestrategie, waarmee vastgoed de organisatiedoelen ondersteunt en toegevoegde waarde levert aan de organisatie. Niet : kruisjes organisatiestrategie en vastgoedstrategie niet in dezelfde kolom de vastgoedstrategie is niet ondersteunend aan de organisatiestrategie. Vastgoed ondersteunt daarmee niet of niet optimaal de organisatiedoelen. Door aanpassing van de vastgoedstrategie kan vastgoed van grotere toegevoegde waarde zijn voor de organisatie.

Figuur 15: Strategie-structuurmodel Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6

Focus

7

Uitvoering

Gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen Kosten belangrijk Routinetaken/ sta ndaard werkprocedures

Organisatiestrategie Kostleiderschap

Organisatietype 2 Structuur Geen formele, niet gelaagde structuur, weinig hiërarchie

3 Leiding Eigenaar/ oprichter is baas


8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen

11 Kwaliteit

Zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten

Gestructureerd rond functionele afdelingen

Sterk onderscheid tussen lijn en staf

Sterke standaa rdisering van werkzaamheden


12 Financieel 8 Locatie 9

Identiteit

10 Ruimtegebruik 11 Kwaliteit

Ontwikkelen va n producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaa rdige technologie/kennis

Zwaartepunt rond uitvoerende kern

Professionals spelen grote rol




Identiteit


Multi-divisionele structuur met decentrale relaties. Grote diverse organisaties


Gericht op structuur en controle. Afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefcijfers/doelstellingen



Identiteit




Op aanvragen klant worden problemen opgelost/ producten ontwikkeld

Adhocracy


Identiteit



Onderdeel van basisstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur 'leidend' i.p.v. formele structuren

Ideologie leidend

Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden

Belangen-/ Vrijwilligersorganisatie


Identiteit


Dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde

Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen

Gekozen leiding

Weinig stabiliteit, variërende coa lities



Identiteit

10 Ruimtegebruik

11 Kwaliteit

Continuïteit


Proces- of product-innovatie belangrijk


Creativiteit en innovatie


Bereiken van waardeinnovatie

Productleiderschap

Klantenpartnership


Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen


Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product

Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant


Huur




4 Uitvoering Visie en persoonlijkheid van top is leidend

10 Ruimtegebruik



Vastgoedstrategie 1

Doel Zo goed mogelijk bedienen van klant

Zo goed mogelijk bedienen van bepaalde markt (geografisch/ producttechnisch)

Productinnovatie bela ngrijk

Loyaliteit


Gericht op langetermijn

Familiebedrijf


Identiteit

10 Ruimtegebruik 11 Kwaliteit 12 Financieel Vastgoedfocus

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd


Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt

Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen

Het model brengt niet alleen de huidige positie van een organisatie in kaart, maar laat ook zien op welke onderdelen er een mismatch plaatsvindt en hoe deze is om te buigen opdat organisatiestructuur, strategie en vastgoed in lijn zijn met elkaar en daarmee zorgen voor een optimaal klimaat om de organisatiedoelen te halen.

28

8

Vastgoedstrategie in de praktijk

Hoe het strategie-structuurmodel in de praktijk werkt, wordt in dit hoofdstuk getoond aan de hand van een aantal voorbeelden. Hierbij is het model voor verschillende type organisaties ingevuld. Aan de hand van deze praktijkvoorbeelden is het model waar nodig verfijnd en/of bijgesteld.

8.1

Praktijkvoorbeelden

In de volgende paragrafen is het model voor een zestal verschillende organisaties ingevuld. Een vergrote weergave van de ingevulde modellen is te vinden in bijlage G. Per organisatie is aangegeven welke conclusies uit het model kunnen worden getrokken. Tevens wordt gereflecteerd op de invuloefening en worden verbeterpunten aangevoerd om het model aan te scherpen. 8.1.1 Voorbeeld 1: een Nederlandse universiteit In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een Nederlandse universiteit. Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering

Gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen Kosten belangrijk Routinetaken/ standaard werkprocedures


Organisatietype

Beste/nieuwste producten Productinnovatie belangrijk Creativiteit en innovatie

Beste service, volledig ingespeeld op X wensen klant X Klant belangrijk Taken gericht op service naar klant X

Productleiderschap

Uniek aanbod met lage kosten Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1

Doel Ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis

2 Structuur Zwaartepunt rond uitvoerende kern

X

3 Leiding Professionals spelen grote rol

X

4 Uitvoering Standaardisatie van vaardigheden

X

Organisatietype Professionele bureaucratie

X

8

Locatie


9

Identiteit




Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen X

Gekozen leiding




X

Identiteit


Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Innovatie en flexibiliteit

X X X X

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen X Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt


Huur




Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Het organisatietype welke het beste bij de universiteit past betreft een professionele bureaucratie; De organisatiestrategie die gevoerd wordt is ‘productleiderschap’; De organisatiestructuur is in lijn met de organisatiestrategie; De organisatie heeft een heldere vastgoedstrategie; De vastgoedstrategie is in lijn met de organisatiestrategie. Opmerkingen/verbeterpunten model: De financiële component uit de vastgoedstrategie sluit niet aan bij wat het beste bij de organisatie past, namelijk eigendom, eventueel gecombineerd met huur. Dit heeft ermee te maken dat een universiteit ‘honkvast’ is en goedkoop kan financieren. Daarmee is eigendom aantrekkelijk. Tevens betreft een gedeelte specifiek vastgoed (bijv. collegezalen). Voor eventuele tijdelijke of flexibele huisvesting kan huur een goede optie zijn. 8.1.2 Voorbeeld 2: een telecombedrijf In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een internationaal telecombedrijf. Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Het betreft een telecombedrijf dat wereldwijd actief is, ofwel een multinational. De organisatie vertoont daarbinnen ook enkele kenmerken van een professionele bureaucratie; Ondanks dat de klant zeer belangrijk is, past ‘productleiderschap’ als beste organisatiestrategie; De organisatiestructuur is niet in lijn met de organisatiestrategie. De organisatie is echter op een dusdanige wijze ingericht dat eventuele nadelen die het organisatietype ‘multinational’ met zich meebrengt een optimale operationalisatie van de organisatiestrategie ‘productleiderschap’ niet in de weg staan. Het gaat er daarbij met name om dat de organisatie zich snel kan aanpassen aan de dynamische omgeving waarin zij moet acteren; De organisatie heeft een heldere vastgoedstrategie; De vastgoedstrategie is in lijn met de organisatiestrategie.

29

Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering



Organisatietype



Productleiderschap

X


X Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1






X

8

Locatie


9

Identiteit




Multi-divisionele structuur met decentrale relaties. Grote diverse organisaties X


X

Gericht op structuur en controle. Afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefX cijfers/doelstellingen

In divisies verdeelde organisatie (multinational) X


Identiteit






Adhocracy


X

Identiteit


Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in X organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten


X


Herkenbaarheid, symbolische weergave X imago/waarden Efficiënt en verzorgd X Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity X Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant X

Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen

X X

Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt X

Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product



Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product

Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt


Huur




Opmerkingen/verbeterpunten model: De te voeren vastgoedstrategie hangt sterk af van de vastgoedfunctie. De strategie voor een front-office is totaal anders als die voor een callcenter, datacentre of winkel. 8.1.3 Voorbeeld 3: een klein adviesbureau In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een klein adviesbureau in Nederland. Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering




X


X

Beste service, volledig ingespeeld op wensen klant Klant belangrijk Taken gericht op service naar klant

Productleiderschap

Klantenpartnership

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten


X


X Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie X


X


X


X

8

Locatie


9

Identiteit








X

X

Identiteit




Vastgoedstrategie 1


Ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis




X

Op aanvragen klant worden problemen opgelost/ producten ontwikkeld X

Adhocracy


X

Identiteit




X X

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

x X

Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt


Huur




Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Het betreft een eenvoudige, kleine organisatie die sterke kenmerken vertoont van een professionele bureaucratie en adhocracy. De kennis en kunde van de medewerkers is zeer bepalend voor het behalen van het organisatiedoel; Inherent aan een adviesbureau draait alles om de klant, ofwel de opdrachtgever. De organisatiestrategie ‘klantenpartnership’ past hier het beste bij. De organisatiestructuur is in lijn met de organisatiestrategie; De organisatie heeft geen heldere vastgoedstrategie. Zowel elementen van ‘innovatie en flexibiliteit’ als elementen van ‘verkoop en uitstraling’ komen terug in de strategie. Een nuancering is hierbij noodzakelijk. Feitelijk kan worden gesteld dat de vastgoedcomponenten ‘locatie’ en ‘identiteit’ zijn gekoppeld aan klantenpartnership en de vastgoedcomponenten ‘ruimtegebruik’ en ‘kwaliteit’ meer betrekking hebben op het product dat de organisatie levert, waarbij flexibiliteit, interactie en creativiteit belangrijk zijn; De vastgoedstrategie is in lijn met de organisatiestrategie, als nader wordt gekeken welke vastgoedcomponenten op welk vlak een bijdrage leveren aan het organisatiedoel, zoals ook hiervoor is uitgelegd. Opmerkingen/verbeterpunten model: Een aantal elementen vanuit de vastgoedstrategie zoals in het model opgenomen, welke in aansluiting zouden moeten zijn met de organisatiestrategie, gelden niet of maar gedeeltelijk voor deze organisatie. Er blijkt bij dit voorbeeld een mix van vastgoedelementen belangrijk die bij twee verschillende organisatiestrategieën behoren. Dit komt onder andere omdat een adviseur in vele gevallen naar de

30

opdrachtgever gaat, in plaats van dat de opdrachtgever op het kantoor van de organisatie komt. De kwaliteit van de dienstverlening aan de opdrachtgever/klant is zeer belangrijk. Voor de vastgoedstrategie weegt invulling van deze componenten zwaarder dan de componenten t.a.v. klantenpartnership. De conclusie vanuit de analyse geeft niet per definitie de best passende vastgoedstrategie voor élke organisatie. Een terugkoppeling vanuit de vastgoedstrategie naar de organisatie en daarbij de focus bepalen zijn essentieel voor de finale afstemming en verfijning om uiteindelijk tot de beste strategie te komen; Invulling van de financiële component is voor deze specifieke situatie niet in lijn met het gestelde in het model. Over het algemeen zou huur met flexibele contracten bij dit type organisatie passen, echter is in dit geval sprake van eigendom van een uniek pand op een ideale locatie. Flexibiliteit is bereikt door een deel te verhuren. Er is sprake van veel eigen vermogen, waarmee eigendom dus een relatief goedkope optie is. Ook hierbij is terugkoppeling van de vastgoedstrategie naar de specifieke situatie van de organisatie essentieel voor finale afstemming en verfijning van de uiteindelijke strategie.

-

8.1.4 Voorbeeld 4: een ziekenhuis In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een Nederlands ziekenhuis. Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering




Organisatietype


Productleiderschap

Uniek aanbod met lage kosten Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1



X


X


X


X

8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur


Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten



X X

X

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur

X


X Huur



Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Het ziekenhuis is overduidelijk een professionele bureaucratie; Ook de organisatiestrategie is helder: productleiderschap; De organisatiestructuur is volledig in lijn met de organisatiestrategie; De organisatie heeft een heldere vastgoedstrategie; De vastgoedstrategie is vrijwel volledig in lijn met de organisatiestrategie. Opmerkingen/verbeterpunten model: In dit voorbeeld geldt in beperkte mate hetzelfde als in voorbeeld 3 dat in grote lijnen de vastgoedstrategie vanuit het model klopt, maar bij nadere uitwerking van de vastgoedcomponenten is nuancering en bijstelling noodzakelijk om uiteindelijk tot de meest passende vastgoedstrategie voor deze specifieke organisatie te komen. Zo is ten aanzien van de vastgoedcomponent ‘ruimtegebruik’ de invulling ‘efficiënt en verzorgd’ beter passend dan ‘flexibel’. De financiële component uit de vastgoedstrategie sluit niet aan bij wat het beste bij de organisatie past, namelijk eigendom, eventueel gecombineerd met huur. Dit heeft ermee te maken dat een ziekenhuis specifiek vastgoed betreft, met name ten aanzien van omvang en lay-out. Dit brengt dusdanige investeringen met zich mee dat eigendom loont. Voor eventuele tijdelijke of flexibele huisvesting kan huur een goede optie zijn. 8.1.5 Voorbeeld 5: een belangenorganisatie/goed doel In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een internationale milieuorganisatie. Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering


Beste/nieuwste producten X Productinnovatie belangrijk Creativiteit en innovatie


Organisatietype

Productleiderschap


X



Klantenpartnership


Vastgoedstrategie 1

Doel Uitvoeren of bereiken van bepaalde ideologie

X

2 Structuur Onderdeel van basisstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur 'leidend' i.p.v. formele structuren

3 Leiding Ideologie leidend

X

4 Uitvoering Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden

X

Organisatietype Belangen-/ Vrijwilligersorganisatie X

8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie


12 Financieel Vastgoedfocus

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die X interactie en creativiteit stimuleert X


Huur met flexibele contracten



Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity X Eigendom en huur Verkoop en uitstraling

X X X

Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen

Huur Stimuleren (waarde)innovatie

31

Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Het betreft een belangenorganisatie en de structuur van de organisatie is hiermee in lijn; Als organisatiestrategie past het beste ‘klantenpartnership’, echter dient invulling van het begrip ‘klant’ hier zeer breed te worden gezien, bijvoorbeeld dieren en natuurgebieden. De organisatiestructuur is in lijn met de organisatiestrategie; De organisatie heeft geen heldere vastgoedstrategie als strak naar het model wordt gekeken. Echter zoals de focus op kosten bij de organisatiestrategie laat zien, komt dit element terug in de vastgoedstrategie. Bij dit type organisaties dient zoveel mogelijk geld ten goede te komen aan het doel en zo min mogelijk aan de organisatie zelf. Derhalve dient bij iedere vertaling van de vastgoedcomponent met de factor ‘lage kosten’ rekening te worden gehouden; De vastgoedstrategie is in lijn met de organisatiestrategie, mede gezien de opmerking hiervoor. Opmerkingen/verbeterpunten model: In dit voorbeeld geldt, zoals in voorbeeld 3 en 4 reeds benoemd, dat het model in eerste instantie niet de meest ideale vastgoedstrategie toont. Echter als wordt ingezoomd naar de echte focuspunten van deze specifieke organisatie zijn de vastgoedcomponenten wel op de juiste manier in te vullen. Door deze nuancering en bijstelling is het mogelijk om uiteindelijk toch tot de best passende vastgoedstrategie voor deze specifieke organisatie te komen. De financiële component uit de vastgoedstrategie sluit niet aan bij wat het beste bij deze organisatie past, namelijk huur met flexibele contracten. Dit heeft ermee te maken dat de organisatie in een extreem dynamische omgeving werkt en de ‘klant’ zich overal ter wereld kan bevinden. Daarnaast zijn de ‘medewerkers’ voor het overgrote deel vrijwilligers, wat een grote onzekerheidsfactor met zich meebrengt. 8.1.6 Voorbeeld 6: een gemeente In dit voorbeeld is het strategie-structuurmodel ingevuld voor een gemeente. Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering




Organisatietype

Productleiderschap


X



Klantenpartnership


Vastgoedstrategie 1

Doel Dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde

2 Structuur Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen

X

3 Leiding Gekozen leiding

X

4 Uitvoering Weinig stabiliteit, variërende coalities

X

Organisatietype Publieke organisatie

X

8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.)

10 Ruimtegebruik

11 Kwaliteit 12 Financieel Vastgoedfocus

Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in X organisatie op te vangen

X

X

Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

X X


X

Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten




X


X Huur Stimuleren (waarde)innovatie

Conclusies die uit het ingevulde model kunnen worden getrokken: Een gemeente betreft een publieke organisatie; Als organisatiestrategie past het beste ‘klantenpartnership’, waarbij voor klant beter ‘burger’ kan worden gelezen; De organisatiestructuur is in lijn met de organisatiestrategie; De organisatie heeft een heldere vastgoedstrategie waarbij de focus op elementen van klantenpartnership liggen. Echter zijn kosten bij dit organisatietype tevens zeer belangrijk, het gaat per slot van rekening om publieke middelen. Derhalve dient bij iedere vertaling van de vastgoedcomponent met de factor ‘lage kosten’ rekening te worden gehouden; De vastgoedstrategie is in lijn met de organisatiestrategie, mede gezien de opmerking hiervoor. Opmerkingen/verbeterpunten model: De nuancering van kosten blijkt niet direct uit het model, maar is bij deze organisatie wel van belang. Bij nadere invulling van de vastgoedstrategie moet de kostencomponent dus goed worden meegenomen.

32

8.2

Conclusies uit de praktijkvoorbeelden

Bij toepassing van het model in de praktijk komen een drietal opmerkingen naar voren, waar het model aanpassing behoeft. 1. Aanpassing van invulling vastgoedcomponenten naar aanleiding van bredere focus vanuit organisatie; 2. Financiële vastgoedcomponent, welke in de meeste gevallen niet aansluit bij de specifieke organisatie; 3. Invulling van het model voor verschillende vastgoedfuncties binnen een organisatie; Na de analytische benadering van de vorige hoofdstukken is het belangrijk om weer terug te grijpen naar de praktijk. De werkwijze van een organisatie is uiteindelijk niet 100% in een hokje te plaatsen en de beste aanpak per organisatie is in grote lijnen analytisch te benaderen, maar uiteindelijk niet af te leiden uit een handboek wat in de kast staat. Het zal altijd maatwerk zijn. Verfijning, bijstelling, nuancering en creativiteit zijn noodzakelijk om voor een organisatie uiteindelijk tot een goede match tussen structuur, organisatiestrategie en vastgoedstrategie te komen. Het strategie-structuurmodel geeft een kader of denkrichting aan, maar om het huisvestingsvraagstuk optimaal te beantwoorden dient interactie met de organisatie plaats te vinden.

8.3

Verfijning model

De benodigde interactie met de organisatie om uiteindelijk tot de beste vastgoedstrategie te komen wordt als vervolgstap op het model vormgegeven. In deze vervolgstap dient de benodigde verfijning, nuancering en bijstelling plaats te vinden. Het strategie-structuurmodel vormt de input voor deze verfijning. Aan de hand van de conclusies uit het model wordt een discussie op gang gebracht tussen het management van de organisatie en de vastgoeddeskundige(n). Hierbij komen onder andere de volgende vragen aan de orde. Hoe geeft de organisatie de komende periode invulling aan de organisatiestrategie? Welke doelstelling heeft de organisatie zich voor de komende periode gesteld? Waar ligt de focus? Op welke wijze kan het vastgoed hier een bijdrage aan leveren? Wat is de financiële positie van de organisatie en wat betekent dit voor de financieringswijze van het vastgoed?

analyse

verfijning


resultaat

organisatie

Organisatie strategie 5

Product/ die nst

6

Focus

7

Uitvoering

Ges ta nda a rdi se erde producten teg en la ge prij ze n Koste n be la ng ri jk Routi ne ta ke n/ sta nda ard we rkproce dure s

Organisati estrategie Kostleiderschap

Or ganis at ietype 1

2

3

Structuur Ge en formel e, nie t ge la ag de structuur, we inig hië rarchie

Leiding Eige naa r/ oprichter is ba a s

Uitvoering Vi sie en persoonl ijk he id va n top is le ide nd

Organisatietype Eenvoudi ge /k leine organisatie

Zo ef fici ënt en goe dk oop mog el ijk l ev ere n v an producte n of die nsten

Ge structure e rd rond func ti one le af de li ng en

Sterk onde rsche id tusse n lij n e n s ta f

Sterke sta nda ardise ring va n we rkzaa mhede n

Machine bureaucrati e

8

Locatie

Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n

9

Identite it

Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n

1 0 Ruimte ge bruik 1 1 Kwal itei t 1 2 Financie e l 8 Locatie 9

Identite it

1 0 Ruimte ge bruik 1 1 Kwal itei t

Zw aa rte punt rond ui tvoe re nde k ern

Profe ssi ona ls spe le n grote rol

Standaa rdi sa tie v an va ardighe de n

Prof essi onel e bureaucrati e

1 2 Financie e l 8 Locatie 9

Identite it



Mul ti-divi sionel e structuur met dec entral e re la ti es . Grote di ve rs e organi sati es

Al ge mene di re cte ur per di visi e/a fde ling

Geri cht op s tructuur e n control e. Af de li ng en aa nge stuurd d.m. v. proce sse n v an stree fcij fe rs /doel stel linge n

In divi si es verde elde organisatie (multi national)


Orga ni sch en ve ra nderbaa r: proje ctstruc turen

Speci al iste n e n ex pe rts spel en grote rol

Op a a nv ra ge n kla nt w orden probl eme n opge lost/ producte n ontwik ke ld

Adhocrac y


Identite it

1 0 Ruimte ge bruik 1 1 Kwal itei t 1 2 Financie e l 8 Locatie 9

Identite it


Uitvoe re n of be rei ke n va n be paa lde ideologi e

Be ste /nie uws te produc te n

Be ste servi ce , volle dig i ng espe el d op we nsen kl ant Kl ant be la ngrijk

Cre ati vite it en innova tie

Tak en ge richt op se rv ice naa r kla nt

Be rei ke n va n wa a rde innova tie

Kl antenpartnership

Ontl open conc urrenti e

Uni ek aa nbod met la ge kosten

Zichtloca tie , di chtbij kla nt

Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product

Proce s- of product-innova tie bel angrij k


4


Ontw ikk el en va n producte n of le ve re n van die ns te n d. m.v. hoogwa a rdig e technol og ie /k ennis

Productinnov atie bel angrij k

Productle idersc hap

Vast goe dstrategie

Onde rde e l va n ba si sstruc tuur v ormt ee n grote inzet va n v ri jw ill ige rs: cultuur 'le idend'i .p.v. formel e structure n

Ideologi e le i de nd

Pe rsoonli jke doe le n e n standaa rdi sa tie v an wa a rde n

Belange n- / Vri jw ill igersorganisatie


Identite it


Die nen va n maa tscha ppe lij k be l ang/ creë re n va n maa tscha ppe lij ke w a arde

Forme le hië ra rchisc he structuur me t vaa k ve rs chill ende a fdel inge n

Gek oze n l ei di ng

We inig sta bili te it, va ri ëre nde coal itie s

Publi eke organisati e

Continuï te it

Loya lite it

Be perkt a anta l ei ge na ren, fa mili e

Geri cht op l ange termi jn

Famil iebedrijf


Identite it

1 0 Ruimte ge bruik

1 1 Kwal itei t 1 2 Financie e l 8 Locatie 9

Identite it

1 0 Ruimte ge bruik 1 1 Kwal itei t 1 2 Financie e l Vastgoe dfoc us

Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Goe dkope loca tie , dichtbi j grondstoffe n Deg el ijk e, be trouwba re sta nda ard ba si sui tstra li ng Sture n op ef fic ië nt m2 -ge bruik (w erkple knorme n, dubbel gebruik, e tc.) Functi one el , basi s-uitsta ling, standaa rdi sa tie Eige ndom/ la ngete rmijn huur Kostenmi ni malisati e, ef fic iency e n ondersteunen productie proces

Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n

Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd

Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n

Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt

Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n Zichtloca tie , di chtbij te chnol og ie /k ennis Inte ra ctie product/ di ensta anbod me t de omgev ing Fle xibe l, moge li jkhei d v era nde ringen in orga nisa tie op te va nge n Aa ntre kke li jke we rkomge ving die inte ra ctie e n crea tivi tei t sti mul ee rt Huur met fl ex ibel e contra cte n

Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur Zichtloca tie , di chtbij kla nt

Aa ntre kke li jke omg ev ing om v erkoop te stimule re n, uitdra ge n c orpora te i de nti ty Eige ndom e n huur

Huur

Innovatie en fl exibil iteit

Verk oop e n uitstrali ng

Stimuleren (w aarde)innov atie

Herke nba a rhe id, sy mboli sche w e erga ve ima go/w a arden Effi cië nt e n ve rzorgd

vastgoedstrategie

Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product

We rkpl ek ke n die merk onde rste une n Huur Juis te loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Uni ek , ge richt op ui tdra ge n product Fle xibe l, a a ntre kke lij k ma ar e ffi cië nt We rkpl ek ke n die merk onde rste une n

vastgoedkennis

De financieringswijze is onderdeel van de vastgoedstrategie. De specifieke financiële positie van een organisatie is hierbij zeer bepalend. Dit is niet per definitie gekoppeld aan een organisatietype. Zo zal een budget gedreven organisatie anders omgaan met de financiële component van de vastgoedstrategie als een rendement gedreven organisatie. In de verfijningsslag kan ook de nuancering naar type vastgoed plaatsvinden. Per type vastgoed kan worden bepaald wat de toegevoegde waarde van dit vastgoed voor de organisatie is en hoe de vastgoedstrategie per type vastgoed vormgegeven dient te worden. Uiteindelijk bepaalt het management van een organisatie hoe het vastgoedvraagstuk definitief wordt ingevuld. Het kan zo zijn dat er vanuit de organisatiezijde redenen zijn om af te wijken van de theoretisch bepaalde vastgoedstrategie en er een andere keuze wordt gemaakt dan wellicht vanuit de vastgoedkant als ‘beste’ wordt gezien. De vastgoeddeskundige ondersteunt het management bij deze keuze en geeft hier verdere invulling aan.

33

9

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvragen en centrale vraag van dit onderzoek. Tot slot wordt dit onderzoek afgesloten met een aantal aanbevelingen.

9.1

Conclusies

Ondanks dat het vakgebied Corporate Real Estate Management al een aantal decennia probeert om vastgoed van organisaties als vijfde bedrijfsmiddel beter aan te laten sluiten op de organisatiestrategie en ondersteunend te laten zijn aan het behalen van de organisatiedoelstelling, lijken de CREM-modellen tot op heden in theorie te blijven hangen en lijkt een praktisch model niet voorhanden om organisaties te helpen hun vastgoedvraagstuk dusdanig aan te pakken dat het vastgoed leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. De centrale vraag van dit onderzoek luidt dan ook ‘Welk vastgoedmodel helpt organisaties hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie?’ Om te komen tot dit vastgoedmodel, wordt eerst antwoord gegeven op de geformuleerde deelvragen. Deelvraag 1: Welke organisatietypologieën zijn te onderscheiden? Elke organisatie handelt vanuit een bepaald organisatiedoel. Als organisaties worden onderverdeeld naar overeenkomstig organisatiedoel, kunnen de volgende acht organisatietypen worden onderscheiden. organisatietype doel 9. eenvoudige/kleine organisatie het zo goed mogelijk bedienen van de klant 10. machine bureaucratie zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten 11. professionele bureaucratie ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis 12. divisionele organisatie/multinational zo goed mogelijk bedienen van een bepaalde markt, geografisch of product-technisch 13. adhocracy innoveren door te creëren en zich aan te passen 14. belangen-/vrijwilligersorganisatie uitvoeren of bereiken van een bepaalde ideologie 15. publieke organisatie dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde 16. familiebedrijf continuïteit Elk organisatietype heeft bepaalde kenmerken in de organisatiestructuur die passen bij een bepaalde omgeving. Een succesvolle organisatie is in staat om goed in te spelen op deze omgeving en veranderingen daarin. Deelvraag 2: Welke organisatiestrategieën worden door de theorie aangereikt? Vanuit de verschillende organisatiestrategiemodellen die door de theorie worden aangereikt, zijn de volgende vier organisatiestrategieën te filteren. Elke organisatie zal een focus hebben op één van deze vier strategieën. In de zijlijn kunnen andere waarden ook een rol spelen, maar uiteindelijk zullen strategische keuzes worden genomen vanuit de hoofdfocus. 5. kostleiderschap : leveren gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen; > kosten belangrijk; 6. productleiderschap : leveren beste/nieuwste producten; > productinnovatie belangrijk; 7. klantenpartnership : leveren beste service aan en volledig inspelen op wensen klanten; > klant belangrijk; 8. ontlopen concurrentie : gericht op iets compleet nieuws/anders wat er nog niet is: leveren van producten of diensten die niet door anderen op de markt worden aangeboden; > proces- of productinnovatie en klantgericht. Deelvraag 3: Welke vastgoedstrategieën worden door de theorie aangereikt? De meeste vastgoedmodellen die door de theorie worden aangereikt betreffen een soort stappenplan om tot een vastgoedstrategie te komen, maar bieden geen specifieke vastgoedstrategieën of toegevoegde waardes. Vanuit het Toegevoegde waarde model van Lindholm en de vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac,

34

alsmede de toegevoegde waardes die De vries en De Jonge noemen, zijn de volgende tien vastgoedstrategieën geformuleerd. 11. vergroten vastgoedwaarde; 12. bevorderen marketing & sales; 13. stimuleren innovatie; 14. vergroten tevredenheid werknemers; 15. verhogen productiviteit; 16. vergroten flexibiliteit; 17. minimaliseren (huisvestings)kosten; 18. ondersteunen productie/dienstverlening; 19. veranderen/ondersteunen cultuur; 20. risicobeheersing. Deelvraag 4: Hoe is een koppeling te maken tussen de vastgoedstrategieën en de organisatiestrategieën? De vier geformuleerde organisatiestrategieën zijn gekoppeld aan de tien vastgestelde vastgoedstrategieën. Hieruit is de vastgoedfocus gefilterd die per organisatiestrategie leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. organisatiestrategie vastgoedfocus leidend tot toegevoegde waarde kostleiderschap kostenminimalisatie en efficiency en het productie/dienstverleningsproces productleiderschap innovatie en flexibiliteit klantenpartnership verkoop en uitstraling ontlopen concurrentie stimuleren van (waarde)innovatie Deze vastgoedfocus komt uiteindelijk terug in de invulling van de corporate vastgoedkeuze-elementen ‘locatie’, ‘ruimtegebruik’, ‘identiteit’, ‘kwaliteit’ en ‘financieel’. Centrale vraag: Welk vastgoedmodel helpt organisaties hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie? De antwoorden op de deelvragen vormen tezamen het strategie-structuurmodel (zie ook bijlage F): Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6

Focus

7

Uitvoering

Gestandaardiseerde producten tegen lage prijzen Kosten bela ngrijk Routinetaken/ standaard werkprocedures





8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen

11 Kwaliteit

Ges tructureerd rond functionele a fdelingen


Sterke s tandaardisering van werkzaa mheden



Identiteit



Zwa artepunt rond uitvoerende kern

Professionals s pelen grote rol

Standaa rdisatie van vaardigheden



Identiteit


Zo goed mogelijk bedienen van bepaa lde markt (geografis ch/ producttechnisch)

Multi-divisionele structuur met decentrale relaties. Grote divers e organis aties


Gericht op structuur en controle. Afdelingen aangestuurd d.m.v. process en van streefcijfers/doelstellingen



Identiteit


Innoveren door te creëren en zich aa n te pass en



Op aanvragen kla nt worden problemen opgelost/ producten ontwikkeld

Adhocracy


Identiteit



Onderdeel van bas isstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur 'leidend' i.p.v. formele structuren

Ideologie leidend

Persoonlijke doelen en standaa rdisatie van waarden



Identiteit


Dienen va n maatscha ppelijk belang/ creëren va n maatscha ppelijke waarde


Gekozen leiding

Weinig s tabiliteit, variërende coalities



Identiteit

10 Ruimtegebruik

11 Kwaliteit

Continuïteit

Beste service, volledig inges peeld op wensen klant Klant bela ngrijk

Proces- of product-innova tie belangrijk


Taken gericht op service naa r klant

Bereiken van wa ardeinnovatie

Uniek a anbod met lage kosten

Productleiderschap

Klantenpartnership


Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen


Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product

Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaa nbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te va ngen Aa ntrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant


10 Ruimtegebruik

Zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren va n producten of diens ten


Vastgoedstrategie 1


Productinnovatie belangrijk

Loyaliteit

Beperkt aanta l eigenaren, familie


Familiebedrijf


Identiteit


Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwba re standaard ba sisuitstra ling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, sta ndaardis atie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces


Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd

Herkenba arheid, symbolische weergave imago/wa arden Efficiënt en verzorgd

Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt

Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optima al uitdra gen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk ma ar efficiënt

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te s timuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur

Huur




35

Iedere organisatie kan het model invullen en daarmee inzicht krijgen in de volgende onderwerpen: Is de organisatiestructuur wel/niet in lijn met de organisatiestrategie; Heeft de organisatie wel/geen heldere vastgoedstrategie; Is de vastgoedstrategie wel/niet in lijn met de organisatiestrategie. Zowel de structuur als de strategie van een organisatie zijn niet sluitend in een hokje te duwen. Om de vastgoedstrategie uiteindelijk optimaal bij de organisatiestrategie te laten aansluiten dient verfijning, nuancering en bijstelling van het strategie-structuurmodel plaats te vinden. Het model geeft het analytische kader dat de input vormt voor een interactie tussen het management van de organisatie en de vastgoeddeskundige(n). In deze verfijning wordt de concrete koppeling gemaakt tussen vastgoedopties en organisatie, waarbij uiteindelijk het management van een organisatie, met behulp van de input van het strategie-structuurmodel en de kennis en creativiteit van de vastgoeddeskundige, bepaalt hoe het vastgoedvraagstuk definitief wordt ingevuld.

analyse

verfijning


resultaat

organisatie

Organisat iest rat egie 5

Product/ dienst

6

F ocus

7

Ui tvoe ri ng

Ge sta nda ardise e rde producte n te ge n la ge pri jze n Kos ten be la ngrijk Routine ta ke n/s ta nda a rd w erkprocedures

Organi satiestrategie Kostle idersc hap

Or ganis atietype 2

3

Bes te /ni euw ste producten

Ta ke n ge richt op se rvice naa r kla nt

Be re ike n v an wa a rde innova tie

Klantenpartne rship

Ontl open conc urrentie

Zic htloca tie , dichtbi j kla nt

Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product

Proce s- of product-innov atie bel angrij k


4


Structuur Gee n forme le , nie t ge la agde structuur, w e inig hië rarchie

L eiding E ige naa r/oprichter is ba as

U itvoering Vis ie en pe rsoonli jkhe id van top i s le ide nd

Organisatie ty pe Eenvoudige/ kle ine organisatie

Zo ef fici ënt en goe dkoop mog el ijk l ev ere n v an producte n of die nsten

Ges tructure e rd rond functi one le af de li nge n

S te rk onde rschei d tusse n l ijn e n sta f

S te rke standaa rdi se ri ng van w e rk za a mhe den

Mac hi ne bureauc ratie

Ontw ikk el en va n producten of le ve re n van die ns te n d. m.v. hoogwa a rdig e te chnol og ie /k ennis

Zwa a rte punt rond ui tv oe rende k ern

Profe ssional s spel en grote rol

S ta nda a rdi sati e va n v aa rdi ghede n

Professionele bureauc ratie

8

L oca ti e

Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en

9

I de nti tei t

De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en


I de nti tei t


I de nti tei t



Mul ti -divi sionel e structuur met dec entra le rel ati es. Grote di verse org anis atie s

Alg eme ne dire cteur pe r div isi e/a fdel ing

G eric ht op structuur en c ontrol e. Afde linge n a a ng es tuurd d.m.v . proces se n va n stre e fc ijf ers/doe ls te ll inge n

In di visies ve rdeel de organisatie (multinati onal)


Org anis ch e n ve ra nde rba a r: proje ctstructuren

S pe ci al iste n e n e xpe rts s pe le n grote rol

O p a anvra ge n kl ant worde n probl eme n opge lost/ producte n ontw ikk el d

Adhoc racy


I de nti tei t


I de nti tei t


Uitvoe re n of be rei ken va n be paa lde ideologi e

Beste se rv ice , voll edig i ng es pe e ld op we nse n kl ant Kla nt bel angrij k

Unie k aa nbod met la ge kosten

Produc ti nnova ti e be la ng ri jk Cre a tivite it e n innov atie

Produc tl eiderschap

Vastgoedst rategie 1

Onde rde e l va n ba sis structuur vormt ee n grote inze t va n vri jwi lli ge rs : cul tuur 'le idend'i .p.v. forme le struc ture n

I de ologie le ide nd

Pe rsoonlij ke doe le n e n s ta nda a rdi sati e va n w a arden


Be langen-/ Vrij wi lli ge rsorganisatie

9


I de nti tei t


Die nen va n maa tscha ppe lij k be la ng/ creë re n va n maa tscha ppe lij ke w a arde

Forme le hië ra rchische structuur me t v aa k versc hi lle nde a fdel inge n

G ekoze n l ei di ng

W e inig sta bi lite it, v arië re nde c oa li ti es

Publie ke organi satie

Continuï te it

Loy al ite it

Be pe rkt a antal ei gena ren, f ami lie

G eric ht op la nge te rmij n

Famili ebe drij f

9

I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k

1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el 8 L oca ti e 9

I de nti tei t

1 0 Ruimteg ebrui k 1 1 Kwalite it 1 2 F inanc ie el Vastgoedfocus

De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Goe dk ope l oc atie , dic htbij grondstoff en De ge li jke , betrouw ba re s ta nda a rd bas isuitstra ling Sturen op e ffi cië nt m2 -g ebrui k (w e rkpl ek normen, dubbe lge bruik , e tc .) Functione e l, ba sis- ui tstal ing, sta nda a rdis atie Ei ge ndom/l ange termij n huur Kostenminimali satie, eff icie nc y en ondersteune n productieproce s

Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Zi chtl oca tie , dichtbi j tec hnologie /ke nnis Intera ctie product/ die ns ta a nbod me t de omge ving Fl exi be l, mog el ijkhe id ve ra nde ringe n i n org anis atie op te v ange n Aantrekk el ijk e w erkomge vi ng die intera ctie en cre ativ itei t stimule ert Huur me t f le xibe le contrac te n Innov atie e n f lexi bi litei t

He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd

Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur Zic htloca tie , dichtbi j kla nt He rk enbaa rhe id, s ymboli sche we erga ve ima go/wa arde n Eff ici ënt en ve rzorgd

Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n

vastgoedstrategie

Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt

We rkple kke n die me rk onde rste une n Huur Jui ste loca tie voor optima a l uitdra ge n product/die ns t Unie k, ge richt op uitdra ge n product Fle xi be l, a a ntre kke li jk ma ar e ffi cië nt

Aantre kk el ijke omge ving omv erkoop te stimule ren, uitdra ge n corpora te i de ntity Eig endom e n huur

Huur

Verkoop en uitstral ing

We rkple kke n die me rk onde rste une n

Stimuleren (w aarde)i nnovati e

vastgoedkennis

Het model brengt niet alleen de huidige positie van een organisatie in kaart, maar laat ook zien op welke onderdelen er een mismatch plaatsvindt en hoe deze is om te buigen opdat organisatiestructuur, strategie en vastgoed in lijn zijn met elkaar en daarmee zorgen voor een optimaal klimaat om de organisatiedoelen te halen. Daarmee is een praktisch model geleverd dat organisaties helpt hun huisvestingsvraag aan te pakken opdat hun vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie.

9.2

Aanbevelingen

De belangrijkste aanbevelingen die naar aanleiding van dit onderzoek kunnen worden gedaan hebben betrekking op een verdere aanscherping van het model, mede aan de hand van een brede toepassing van het model in de praktijk.

36

1.

Met behulp van een aantal concrete casussen waarbij het model van begin tot eind, dus inclusief de verfijningsslag, wordt doorlopen, wordt de toepassing van het model nog verder geconcretiseerd en helpt het overige organisaties in de wijze waarop de stappen kunnen worden doorlopen.

2.

Door brede toepassing van het model in de praktijk kan worden getoetst in hoeverre het model voor de diverse organisaties standhoudt, dan wel op welke punten het model aanpassing/optimalisatie behoeft.

3.

Ter ondersteuning van een goede invulling van de financiële vastgoedcomponent kan het model versterkt worden door deze nader uit te werken. Hierbij helpt het als de verschillende opties van financiële aansturing van de organisatie in beeld worden gebracht en eventueel in een matrix worden gezet met de verschillende organisatietypen zoals in dit onderzoek geformuleerd.

10

Literatuurlijst

Apgar IV, M. (1995). Managing real estate to build value. Harvard Business Review, nov-dec. 1995, pp. 162-179. Apgar IV, M. (2009). What every leader should know about real estate. Harvard Business Review, nov. 2009, pp. 100-107. Arkesteijn, M.H. (red.) e.a. (2008). Corporate Real Estate Management: Designing an accommodation strategy (DAS Frame). Delft: TU Delft, Faculty of Architecture, Department Real Estate & Housing. e e Daft, R.L. (2006). Organisatietheorie en –ontwerp. Den Haag, Sdu Uitgevers bv (zevende editie, 1 druk, 3 oplage). Dewulf, G.P.R.M., A.C. den Heijer, L. de Puy en P. van der Schaaf (1999). Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie. Delft: Delftse Universitaire Pers. Dewulf, G., P. Krumm en H. de Jonge (2000). Successful Corporate Real Estate Strategies. Nieuwegein: ARKO Publishers. Driel, A. van (2010). Strategische inzet van vastgoed: over duurzaam beleid en management. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV. Infonu (2013). Meten van verandervermogen (http://zakelijk.infonu.nl/management/63222-meten-vanverandervermogen.html), 25 mei 2013. Johnson, G., K. Scholes en R. Whittington (2005). Exploring corporate strategy. Harlow: Pearson Education Limited (seventh edition). Joroff, M., M. Louargand, S. Lambert en F. Becker (1993). Strategic Management of the fifth resource: corporate real estate. Report no. 49, Industrial Development Research Foundation. Lindholm, A-L., K.M. Gibler en K.I. Leväinen (2006). Modelling the value-adding attributes of real estate to the wealth maximization of the firm. Journal of Real Estate Research, volume 28, nummer 4, p.445-475. Mandour, Y. en M. Bekkers (2010). Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen. Den Haag: Sdu e e Uitgevers bv (2 druk, 2 oplage). Nourse, H.O, en S.E. Roulac (1993). Linking Real Estate decisions to corporate strategy. The journal of real estate research, volume 8, nummer 4, 475-494. Osgood, R.T. (2004). Translating organisational strategy into real estate action: The strategy alignment model. Journal of Corporate Real Estate, volume 6, nummer 2, 106-117. Veenhoven, R. (2012). Vastgoedstrategie voor hogescholen. Een onderzoek naar de afstelling van de vastgoedstrategie van een hogeschool op de ondernemingsstrategie. Masterthesis MSRE, Amsterdam School of Real Estate. e Veldman, H. (red) (2008). Strategie en management. Groningen, Noordhoff Uitgevers bv (1 druk).

37

38

Bijlage A


In de literatuur vinden we verschillende onderverdelingen van elementen waaruit een organisatie is opgebouwd of welke van invloed zijn op een organisatie. Zo schematiseert Daft een organisatie aan de hand van de elementen/kenmerken zoals weergegeven in figuur a, bestaande uit zowel interne als externe elementen. Figuur a:

Organisatie

De organisatie

doelen en strategie

omgeving

structuur

cultuur 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

omvang

technologie

formalisatie specialisatie standaardisatie gezagshiërarchie complexiteit centralisatie professionalisme personeelsratio’s

(Daft, 2006, p. 19)

Vanuit de (gewenste) positionering van een organisatie kan een strategie worden opgesteld. De positionering van een organisatie kan middels diverse modellen in kaart worden gebracht. Een aantal modellen is gericht op de interne bedrijfsvoering, een aantal op de externe invloeden en een aantal op beide. Value Chain van Porter, met name gericht op interne activiteiten van een organisatie; SPACE-matrix van Rowe, opgebouwd uit twee interne en twee externe dimensies. Vijfkrachtenmodel van Porter, gericht op externe analyse; Pestel-raamwerk, externe analyse; Deze modellen worden hierna nader toegelicht. Allereerst zal worden ingegaan op de interne kenmerken van een organisatie, waarna vervolgens wordt ingegaan op de omgeving, ofwel de externe invloeden op een organisatie.

A.1 Interne kenmerken organisatie De vier belangrijkste bedrijfsmiddelen die Johnson en velen met hem noemen voor strategisch succes zijn mensen, informatie, financiën en technologie (Johnson, pp. 446-447). Binnen een organisatie benoemt Mandour (2010, p. 78) de volgende aanwezige middelen. 1. financiële middelen (o.a. schulden, eigen vermogen, geld en tegoeden); 2. fysieke middelen (o.a. vastgoed, materiaal, materieel en voorraden); 3. menselijke middelen (o.a. personeel); 4. organisatiemiddelen (o.a. kwaliteitscontrolesystemen, organisatiestructuren en cultuur); 5. technologische middelen (o.a. productiesystemen, technologische knowhow en patenten); 6. immateriële middelen (o.a. reputatie, merken, naamsbekendheid, goodwill en badwill).

39

De Value Chain van Porter (Mandour, p. 87, 2010) is een analysemodel wat aansluit op de concurrentiestrategieën die Porter onderscheid, zoals die in de volgende paragraaf aan de orde komen. Dit analysemodel verdeelt een organisatie in negen waardegenererende activiteiten, zoals ook schematisch weergegeven in figuur b. 1. infrastructuur van een Figuur b: Waardeketen van Porter organisatie; 2. personeel en organisatie; 3. technologie ontwikkeling; 4. inkoopmanagement; 5. ontvangst en opslag materialen; 6. productie uitvoering; 7. fysieke distributie; 8. marketing en verkoop; 9. dienstverlening service. De strategische activiteiten zijn die activiteiten die het meest kritiek zijn voor het succesvol opereren in de markt. Dit kan doordat de activiteiten: 1. kostenverlagend werken; 2. het aanbod onderscheidender maken; 3. ertoe leiden dat de organisatie sneller kan inspelen op de behoeften van klanten. Volgens Veldman zouden de waardeketen van de onderneming en wijze waarop deze haar individuele activiteiten uitvoert een weerspiegeling moeten zijn van de strategie en de invoering van de strategie (Veldman, 2008, p. 75). Een ander model om de omgeving te analyseren en concurrentiekracht van een organisatie te bepalen, is de Strategic Position and ACtion Evaluation-matrix, kortweg SPACE-matrix, van Rowe (Mandour, 2010, p. 107). De vier dimensies (intern: financiële kracht en concurrentievoordeel; extern: stabiliteit van de omgeving en sterkte van de bedrijfstak) leveren vier strategische opstelleningen (agressief, competitief, conservatief en defensief) welke vervolgens herleid worden tot vier generieke concurrentiestrategieën, welke de organisatie hun strategische richting helpt te bepalen. De vier concurrentiestrategieën die worden genoemd zijn: 1. kostenleiderschap; 2. differentiatie; 3. focus; 4. verdediging. Veldman (2008, p. 44) spreekt over de matrix van bedrijfstak en concurrentie en stelt dat de meeste auteurs benadrukken dat onderscheidende krachten die een organisatie sturen, ofwel de stuwende krachten, medebepalend zijn voor de positionering van een organisatie in deze matrix en zorgen voor het concurrentieverschil of –voordeel. De voorkomende drijvende krachten die Veldman voor de formulering van de strategie onderscheidt, zijn: 1. producten en diensten; 2. gebruiker-afnemer; 3. type markt; 4. productiecapaciteit; 5. technologie; 6. distributiewijze; 7. sales en marketingmethode; 8. natuurlijke bronnen; 9. omvang en groei; 10. opbrengsten/winsten. Deze drijvende krachten zien we later in het onderzoek ook terug bij Nourse en Roulac (1993).

40

A.2 Omgeving / externe invloeden Daft (2006, p. 120) definieert omgeving als ‘alle elementen die zich buiten de grenzen van de organisatie bevinden en de organisatie zelf of onderdelen daarvan kunnen beïnvloeden’. De externe omgeving van een organisatie bestaat volgens Veldman (2008, p. 68) uit ‘alle condities en krachten die haar strategische opties beïnvloeden en haar competitieve situatie definiëren’. Hierbij onderscheidt Veldman drie niveaus: macro-, meso- en microniveau. (Veldman, 2008, pp. 68-70) Johnson definieert de omgeving die van invloed is op een organisatie op een gelijksoortige manier, zoals te zien in figuur c (Johnson, 2005, p. 64).

Figuur c:

Omgeving organisatie macro-omgeving industrie / sector concurrenten

organisatie

markt

(Johnson, 2005, p. 64) Macroniveau Op macroniveau worden de volgende omgevingsinvloeden onderscheiden, gebaseerd op de tien sectoren zoals Daft (2006, pp. 120-121) deze benoemt (zie figuur d). Hij verdeelt de elementen in taakomgeving of algemene omgeving. De sectoren uit de algemene omgeving komen ook terug in de omgevingsinvloeden die het Pestelraamwerk noemt (Johnson 2005, p. 65) en de elementen zoals Veldman op macroniveau benoemt (Veldman, 2008, pp. 68-70). Zij voegen de milieukundig/ecologische en demografische invloeden aan de lijst toe. Figuur d:

Sectoren omgeving

(Daft, 2006, p. 121)

Taakomgeving

sectoren waarmee de organisatie in direct contact staat en van direct belang zijn voor het bereiken van de doelen. > bedrijfstak; > grondstoffen; > markt; > Human Resources; > internationale sector. Algemene omgeving sectoren die geen directe, maar wel een indirecte invloed uitoefenen op de dagelijkse bedrijfsvoering. > overheid: - politiek - juridisch; > economische omstandigheden; > technologie; > financiële middelen; > sociaal culturele sector; > milieukundig/ecologisch; > demografisch.

41

Mesoniveau Een van de manieren om een externe analyse van een organisatie op mesoniveau te maken is middels het Vijfkrachtenmodel (five forces framework) van Porter. Dit model analyseert de concurrentiepositie van een organisatie op bedrijfsniveau (Mandour, 2010, p. 57), dus binnen een industrie of sector (op business-level, niet op corporate-level) (Johnson, 2005, pp. 79-80). Volgens het model zijn slechts vijf variabelen van invloed op de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak: Figuur e: Vijfkrachtenmodel Porter leveranciers; afnemers; concurrentie-intensiteit; toetredingsbarrières (concurrenten/complementors); bedreigingen door substituten (concurrenten). De variabelen zijn schematisch weergegeven in figuur e. Het model legt veel nadruk op kansen en bedreigingen van een organisatie. Microniveau Veldman (2008, p. 42/70) noemt het Waardenetwerk van Brandenburger en Nalebuff als model voor analyse op microniveau (figuur f). Het is een alternatief op het Vijfkrachtenmodel van Porter en benadrukt dat zowel samenwerking als concurrentie noodzakelijke aspecten van ondernemen zijn. Volgens het Waardenetwerk wordt het proces van waardecreatie in de markt bepaald door vier type spelers: klanten, leveranciers, concurrenten en complementoren.

42

Figuur f:

Waardenetwerk

Brandenburger en Nalebuff

klanten

concurrenten

onderneming

leveranciers

(Veldman, 2008, p. 42)

complementoren

Bijlage B

Overzicht organisatietypen en strategieën

organisatietype 1. eenvoudige/ kleine organisatie

43

doel het zo goed mogelijk bedienen van de klant

2.

machine bureaucratie

zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten

3.

professionele bureaucratie

4.

in divisies/ afdelingen verdeelde organisatie / multinational

ontwikkelen van producten of leveren van diensten d.m.v. hoogwaardige technologie/kennis zo goed mogelijk bedienen van een bepaalde markt, geografisch of product-technisch

5.

adhocracy (tegenovergestelde bureaucratie)

innoveren door te creëren en zich aan te passen

6.

belangen/vrijwilligersorganisatie

uitvoeren of bereiken van een bepaalde ideologie

7.

publieke organisatie

8.

familiebedrijf

dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde continuïteit

kenmerken/houding geen formele structuur; directeur/eigenaar/oprichter is de baas; aangedreven door visie en persoonlijkheid baas; kleine ondernemende organisaties waar flexibiliteit op veranderende omstandigheden cruciaal is voor succes. gestructureerd rond functionele afdelingen; strikte planning om werkroutines te standaardiseren; organisaties produceren handelsartikelen of diensten waarbij kosten cruciaal zijn (bijv. postdiensten). standaardiseren vaardigheden/ kernkennis en competenties (bijv. ziekenhuizen); uitvoering door professionals; competitie voor binnenhalen beste mensen. combineert multi-divisieniveau structuur met decentrale relaties met algemeen directeur per divisie; afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefcijfers/ doelstellingen; grote of diverse organisaties; gericht op structuur en controle; relaties tussen bedrijven en moederorganisatie. organisaties geconfronteerd met voortdurende innovatie en verandering; goed in ad hoc oplossingen voor specifieke problemen; projectstructuren; adviesorganisaties. vertrouwen meer op culturele processen dan op formele structuren; gebruik van teams; onderliggende waarden en ideologie. formele hiërarchische structuur met verschillende afdelingen; politiek gedreven.

organisatiestrategie klantenpartnership ontlopen concurrentie

-

aantal eigenaren beperkt; gericht op lange termijn; loyaal naar werknemers; vaak verbonden met locatie (stad of regio).

-

kostleiderschap

-

productleiderschap

-

kostleiderschap

-

productleiderschap klantenpartnership ontlopen concurrentie

-

klantenpartnership ontlopen concurrentie

-

klantenpartnership

-

klantenpartnership ontlopen concurrentie

Bijlage C

Visie Dewulf op problemen bij vastgoedbeslissingen

Dewulf (2000, pp. 85-86) concludeert dat vastgoed in praktijk vaak een resultaat is van verschillende ad hoc en bottom-up beslissingen. Dit heeft tot gevolg dat bij veranderingen van organisatiedoelen en –strategie, veroorzaakt door interne of externe omstandigheden, het vastgoed in praktijk zelden mee verandert, terwijl dit wel zou moeten. Dewulf verklaart dit aan de hand van drie problemen die zich vaak voordoen (Dewulf, 2000, pp. 86-95). 1. Het ontbreken van een heldere portefeuillestrategie. Veel vastgoedmanagers stellen dat door de dynamische omgeving waarin ze acteren het onmogelijk is een vastgoedstrategie vast te stellen. Door de snelle interne en externe veranderingen gaat het volgens hen om het realiseren van zoveel mogelijk flexibiliteit in het besluitvormingsproces. Gevaar is dat de lange termijn consequenties over het hoofd worden gezien. 2. Strategie wordt niet vertaald in specifieke acties of expliciete richtlijnen. Hierdoor is een operationele beslissing lastig, zo niet onmogelijk, af te stemmen op de portefeuillestrategie. Tevens bestaat er vaak een verschil tussen de bedoelde strategie en de individuele interpretatie. 3. Gebrek aan communicatie tussen de verschillende managementlagen. Opvallend is dat de aangedragen oplossingen door Dewulf zich niet in eerste instantie richten op de koppeling met de organisatiestrategie, maar op een stakeholderanalyse waarin de wensen t.a.v. vastgoed van de diverse stakeholders wordt geanalyseerd. Hier vormen visie, doel en strategische keuzes van bestuur/directie wel onderdeel van, maar uit de aangedragen scenario’s (minimale kosten en risico, of volledig gericht op gebruikswensen) blijkt dat de vastgoedstrategie met name vanuit de ‘vastgoedbril’ wordt ingevuld en niet vanuit de ‘organisatiebril’. Ook in de uitleg over scenarioplanning worden als drijvende krachten van veranderingen die van invloed zijn op vastgoed met name vastgoed gerelateerde krachten benoemd, in plaats van organisatie gerelateerde krachten. Figuur g: Predictability and impact of driving forces Zo benoemt Dewulf als drijvende krachten voor de Rijksgebouwendienst met een grote onzekerheid en grote impact, ofwel de kritische onzekerheden waar de Rijksgebouwendienst mee te maken krijgt, werkplekinnovatie, dubbelgebruik, mate van concentratie, economische groei en (kantoor)werkgelegenheid, zoals te zien in figuur g (zie ook Arkesteijn, 2008, p. 54, figuur 35). Dit komt echter niet overeen met de drijvende krachten welke van invloed zijn vanuit organisatieoogpunt. Zo worden als (Dewulf, 2000, p. 90) elementen met lage impact en grotere mate van voorspelbaarheid benoemd cultuur, personeel, technologische ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. Dit staat echter lijnrecht tegenover de impact die deze elementen op de organisatie hebben en daarmee dus ook op het vastgoed hebben. Vanuit de organisatietheorie worden deze en nog andere elementen genoemd als drijvende krachten van een organisatie. Verder zijn de politieke doelen van de Rijksgebouwendienst zoals Dewulf deze benoemd architectonisch beleid, stedelijke ontwikkeling en behoud cultureel erfgoed - eenzijdig bezien vanuit de vastgoedkant en kunnen zelfs mogelijk in strijd zijn met de organisatiedoelstellingen. Een koppeling tussen organisatie en vastgoed ontbreekt. Wel stelt Dewulf (2000, p. 92) dat het erg belangrijk is dat, om problemen te voorkomen, de strategie wordt gesteund/gedragen door de organisatie. Dit betekent echter niet dat daarmee de organisatiedoelstellingen in het vastgoedbeleid zijn geborgd. Ondanks dat Dewulf (2000, pp.8586), verwijzend naar Puy en Van der schaaf en vele anderen, concludeert dat corporate real estate managers behoefte hebben aan een corporate real estate strategie gebaseerd op de algemene organisatiestrategie, gebruikerswensen en de financiële organisatiedoelen, wordt deze koppeling teveel vanuit de vastgoedkant in plaats vanuit de organisatiekant gemaakt met het risico dat niet de juiste organisatiedoelen worden nagestreefd.

44

Bijlage D

Vastgoedstrategiemodellen

De volgende negen strategieën en modellen zien we in de literatuur verschillende malen terugkomen en zullen in deze bijlage nader worden toegelicht en bekritiseerd. 1. Vijf ontwikkelstadia van Joroff; 2. Toegevoegde waarde model van Lindholm; 3. DAS-raamwerk van Arkesteijn e.a.; 4. Scenario planning van Dewulf; 5. Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara; 6. Accommodation functionality assessment van Vijverberg; 7. Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac; 8. Strategic Alignment Model van Osgood; 9. Strategisch vastgoedplan van Fritzsche.

D.1 Vijf ontwikkelstadia van Joroff Joroff (1993, pp. 26-33. Zie ook Van Driel, 2010, pp. 143-144 / Dewulf, 2000, pp. 30-31 / Arkesteijn, 2008, pp. 16-17) geeft de vijf ontwikkelstadia van corporate real estate units aan, welke schematisch in figuur h zijn weergegeven. 1. Gebouwen bouwen en onderhouden; 2. Minimaliseren kosten; 3. Waarde creëren: financieel en organisatorisch; 4. Benchmarking: kosten en kwaliteit; 5. Overeenstemmen met het arbeidspotentieel: toegevoegde waarde. Figuur h:

Corporate Real Estate Competency Shifts

(Joroff, 1993, p. 27)

Joroff ziet deze fases als opeenvolgend te doorlopen stappen om te komen tot professioneel vastgoedbeheer. Echter ligt de nadruk in het model op kosten reduceren/efficiënt inzetten van vastgoed en minder op de toegevoegde waarde (anders dan minimaliseren kosten) voor de organisatie. Het model benadert de huisvesting verder met name vanuit de vastgoedkant (wat heb ik, wat kan ik ermee, hoe doe ik het t.o.v. de markt en mijn concurrenten) en focust met name op de kostenkant. Zo spreekt Joroff van een koppeling van de CREM-afdeling met de CFO, terwijl voor een koppeling met de organisatiestrategie beter de CEO aangetakt kan zijn. Hoewel het model van Joroff dus met name is opgezet vanuit de kant van vastgoed en kostenminimalisatie, gaat fase 5 wel in op het zien en gebruiken van vastgoed als toegevoegde waarde op de organisatie. Verder is het niet daadwerkelijk noodzakelijk voor een organisatie om alle fases te doorlopen. Hoewel het wellicht indirect wel plaatsvindt om daarmee het besef te krijgen van wat vastgoed nu voor een organisatie betekent en wat het kán betekenen en hoe daar te komen. Er zit een verschil in bewustwording van een fase en er daadwerkelijk naar handelen. Bewust worden van je positie t.o.v. de markt en concurrenten (benchmark) is goed, maar dit betekent niet per definitie dat je je moet opstellen als vastgoedbedrijf (huurderverhuurdermodel). De rol die per fase wordt genoemd betreft de rol waar in die fase de nadruk op ligt, echter zullen de rollen uit de eerdere fases altijd nodig zijn en ligt het aan het type bedrijf welke rol de boventoon voert (voor universiteit anders dan voor telecombedrijf). Arkesteijn (2008, p. 17) is ook van mening dat in een organisatie vrijwel altijd sprake zal zijn van een mix van genoemde fases. In fase 2, 3 en 4 gaat het met name

45

om het efficiënt inzetten van vastgoed. In fase 5 wordt daar effectiviteit voor de organisatie aan toegevoegd. Kritiek van Arkesteijn (2008, p. 19) op het model luidt: Het model gaat uit van een groei, terwijl deze ontwikkeling niet in alle organisaties geldt; De vierde fase richt zich op marktopties en outsourcing in de veronderstelling dat de markt altijd goedkoper kan aanbieden. Dit is vanuit CREM-perspectief zeker niet altijd het geval.

D.2 Toegevoegde waarde model van Lindholm Het toegevoegde waarde model van Lindholm (2006) laat zien hoe vastgoed toegevoegde waarde levert aan de organisatie en hoe deze te meten. Het model is gebaseerd op het basisprincipe van vergroting/maximalisatie van aandeelhouderswaarde door toepassing van een van de twee mogelijke organisatiestrategieën zoals Lindholm die onderscheidt: omzetgroei of winstgevendheid/productiviteit. Beiden zijn onder te verdelen in twee componenten. (Lindholm, 2006, p. 454) Omzetgroei door : nieuwe markten, producten en klanten : meer verkoop aan bestaande klanten Winstgevendheid door : verbeteren kostenstructuur middels verlagen directe en indirecte uitgaven : efficiënter gebruik activa Het model noemt zeven vastgoedstrategieën die gekoppeld zijn aan een van de twee organisatiestrategieën (Lindholm, 2006, pp. 465-467). 1. verhogen van de activa-waarde; 2. bevorderen van marketing en sales; omzetgroei 3. innovatie vergroten; 4. tevredenheid werknemers vergroten; 5. verhogen productiviteit; winstgevendheid/productiviteit 6. vergroten flexibiliteit (fysiek/ functioneel/ financieel); 7. verlagen kosten. Per strategie worden tot slot acties/vastgoedbeslissingen weergegeven die concrete invulling geven aan de strategie. Het model is gebaseerd op de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton, waarbij de organisatiestrategie centraal wordt geplaatst en strategische doelstellingen in vier perspectieven worden gestructureerd die moeten worden afgewogen om succes te garanderen: financieel, klant, intern en organisatorisch leren en groei. (Lindholm, 2006, p. 454) Kanttekening bij dit model is dat het uitgaat van vergroting van de aandeelhouderswaarde, wat niet de doelstelling voor elke organisatie vertegenwoordigt. Ondanks dat Lindholm (2006, p. 455) aangeeft dat het model ook geschikt is voor non-profit en overheidsorganisaties, omdat ook van deze organisaties de stakeholders en organisatiemissie zijn te benoemen welke kunnen worden vertaald naar een organisatiestrategie en ondersteunende vastgoedstrategie, dient de koppeling met de organisatiestrategie in dat geval anders te worden gemaakt. Voor deze organisaties gelden niet de organisatiestrategieën zoals Lindholm hanteert in het model. De genoemde vastgoedstrategieën zijn wel grotendeels bruikbaar, wellicht met nog een toevoeging. Terecht merkt Lindholm (2006, p. 465) op dat een goede combinatie van vastgoedstrategieën afhangt van de strategische positie van de organisatie in de markt. Een inhoudelijke kanttekening bij het model is dat de geïnterviewden, die zorgen voor invulling en onderbouwing van het model, allemaal vanuit de vastgoedkant komen. Discutabel is of de geïnterviewden inderdaad allen werken met een vastgoedstrategie die daadwerkelijk is gebaseerd op de organisatiestrategie. Het lijkt erop dat veel wordt geantwoord/gewerkt in algemene termen zoals ‘flexibel’, ‘lage kosten’ en ‘goede werkomgeving’, in plaats van specifieke strategieën concreet gericht op de organisatiestrategie. Kostenverlaging wordt door de respondenten het vaakst (65%) genoemd als middel van CREM om toegevoegde waarde aan de organisatie te leveren. Echter blijkt uit het model van Nourse en Roulac dat slechts voor drie van de negen drijfkrachten het minimaliseren van huisvestingskosten van primair belang is. Opmerkelijk is ook dat ‘vergroten innovatie’ maar in 12% van de gevallen wordt genoemd, terwijl dit vanuit de organisatiestrategieën vaak een noodzakelijk middel is om de concurrentie voor te blijven. Tot slot is als input van het model, kijkend naar de literatuurlijst, vrijwel alleen literatuur gebruikt over vastgoed en (vrijwel) geen literatuur over organisaties en organisatiestrategieën. Het model hanteert dezelfde werkwijze als Nourse en Roulac door een aantal vastgoedstrategieën te benoemen en deze te koppelen aan de organisatiestrategie (zie figuur i). Bij organisatiestrategie x behoort

46

vastgoedstrategie y (of zelfs meerdere strategieën) en voor uitvoering van strategie y zijn benoemde operationele beslissingen benodigd. Figuur i:

koppeling organisatiestrategie aan vastgoedstrategie en operationele uitwerking

(Lindholm, 2006, p. 466)

In figuur j is een voorbeeld opgenomen van een ingevuld CREM-raamwerk conform de BSC strategy map structure. Figuur j:

Voorbeeld balanced score card strategy map structure

(Lindholm, 2006, p. 469)

47

D.3 DAS-raamwerk van Arkesteijn Arkesteijn e.a. (2008) ontwikkelden een raamwerk voor het ontwerpen van een huisvestingstrategie, het Designing an Accommodation Strategy Framework, kortweg het DAS-raamwerk. Strategisch plannen en vooruitkijken om een mismatch te voorkomen vormt de grondslag voor Arkesteijns model: een continu matchingproces tussen dynamische vraag en statisch aanbod is noodzakelijk. Het opstellen van een vastgoedstrategie en daarna regelmatig updaten is noodzakelijk om de juiste vastgoedkeuzes te kunnen maken. Hierbij is het ontwerpproces als leidraad genomen om een strategie vorm te geven: 1. opstellen Programma van Eisen; 2. inzichtelijk krijgen wat het probleem is en wat benodigd is; 3. bestuderen vergelijkbare probleemsituaties; 4. inzicht krijgen in (sub) oplossingen. Het raamwerk bestaat uit een iteratief proces met vier hoofd sturingsgebeurtenissen, te gebruiken voor elke vastgoedbeslissing voor alle type vastgoed op elke schaal en tijdspanne. De vier hoofd stuurgebeurtenissen, zoals ook schematisch weergegeven in figuur k, zijn: wat hebben we (nu) nodig versus wat hebben we (nu): huidige vraag ↔ huidig aanbod; wat hebben we in de toekomst nodig versus wat hebben we nu: toekomstige vraag ↔ huidig aanbod; alternatieven voor wat we kunnen hebben: ontwerp, evalueer en kies oplossingen voor de mismatch; stappenplan om te realiseren wat men in de toekomst wil hebben: transformatie huidige aanbod naar toekomstig aanbod. Figuur k:

Designing an accomodatoin (DAS)


De eerste fase van het DAS-raamwerk bestaat uit een analyse van huidige ruimtebehoefte en ruimtegebruik, kwaliteit en kwantiteit van huidige aanbod op gebouw en portefeuilleniveau en een vergelijk van huidig aanbod en huidige vraag om de mismatch vast te stellen. De eerste stap begint dus direct bij het vastgoed en niet bij de organisatie, terwijl het essentieel is om bij de organisatie te beginnen om de keuzes te laten leiden tot een toegevoegde waarde voor de organisatie en te voorkomen dat een keuze leidt tot het niet of juist een tegenstrijdigheid met het bereiken van de organisatiedoelen. Het DAS-model reikt middels een raamwerk en mogelijke strategiemodellen een pakket aan op basis waarvan een organisatie haar vastgoedkeuzes zou moeten kunnen maken. Een organisatie moet zelf de relevante informatie /aanpak kiezen en stappen doorlopen. Het raamwerk is echter wel heel vrij opgezet en hoeft niet per definitie te leiden tot een oplossing die tot (de bedoelde) toegevoegde waarde aan de organisatie leidt (bijv. Vijverberg). Het DAS-raamwerk is wellicht hanteerbaar in een later stadium van het oplossen van een huisvestingsvraagstuk, maar biedt geen antwoord op de vraag hoe een vastgoedstrategie kan worden gedestilleerd uit een organisatiestrategie, ofwel op welke wijze kan een vastgoedbeslissing worden genomen welke leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. Een aantal modellen uit deze bijlage gebruikt Arkesteijn (2008, pp. 50-79) als methodes om invulling te geven aan haar DAS-raamwerk voor het opstellen van een vastgoedstrategie.

48

D.4 Scenario planning van Dewulf Dewulf geeft in zijn boek ‘het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie’ (1999) een eerste aanzet voor het formuleren van een adequate portefeuillestrategie waarmee beslissingen op objectniveau genomen kunnen worden. Voor formulering van een portefeuillestrategie constateert Dewulf (1999, pp. 13-17) twee cruciale problemen: 1. Onduidelijkheid over de huidige eisen en wensen van verschillende stakeholders. Dit is op te lossen door een stakeholders analyse. 2. Huisvesting dient niet alleen nu maar ook in de toekomst nog steeds aan de vraag (eisen en wensen van verschillende stakeholders) te voldoen. Deze toekomst is onzeker en hier kan op worden ingespeeld door flexibiliteit te creëren: organisatorisch, financieel en technisch. Een andere mogelijkheid is middels scenario’s te anticiperen op komende veranderingen. Deze methodiek bestaat uit (Dewulf, 1999, p. 18): 1. het formuleren van mogelijke portefeuillestrategieën op basis van te maken strategische keuzes, zoals kopen, huren of nieuwbouw; 2. het formuleren van scenario’s voor mogelijke toekomsten; 3. het bepalen van de politieke, gebruiks- en financiële consequenties bij koppeling van de verschillende strategieën met de verschillende scenario’s. Bij stap 1 wordt de koppeling met de organisatie gemaakt. Dit gebeurt door middel van het in kaart brengen van de strategische keuzes waar de organisatie momenteel voor staat. Vervolgens wordt bekeken in hoeverre de portefeuillemanager die keuzes kan beïnvloeden dan wel gevolgen hebben voor de prestaties van de portefeuille. Opmerkelijk hierbij is dat Dewulf de strategische keuzes waar de organisatie voor staat, maar die in principe buiten de portefeuillemanager omgaan, bestempelt als ‘onzekere omgeving’ en derhalve meeneemt in de scenario’s in plaats van in de strategie (Dewulf, 1999, p. 19). De strategische keuzes die wel worden opgenomen in de vastgoedstrategie hebben echter geen betrekking op de organisatiedoelstellingen, maar op vastgoedkeuzes (bijv. kopen/huren/nieuwbouw). In de brainstorm om tot verschillende scenario’s te komen worden de interne vraagontwikkelingen en toekomstige positie van de organisatie onder de loep genomen. Het lijkt er hierbij op dat de strategieën worden opgezet vanuit de vastgoedkant en de scenario’s vanuit de organisatiekant. Echter als wordt gekeken naar de genoemde aspecten die een rol spelen bij de scenario’s, komen wederom met name vastgoedaspecten aan de orde (zie tevens bijlage C). Helaas moet worden geconcludeerd dat de methode van Dewulf voor het opzetten van een vastgoedstrategie niet geschikt is om de gewenste aansluiting tussen vastgoed en organisatiedoelstellingen te bewerkstelligen.

D.5 Generieke strategieën en contextanalyse van O’mara Het model van O’mara benadert vastgoed op twee manieren (Arkesteijn, 2008, pp. 56-61). 1. rationeel-instrumenteel : huisvesten van organisatiestructuur welke het beste de producttechnologie, beschikbare middelen en omgevingsvraag bedient; 2. taxerend-symbolisch : symbool van de waarden en cultuur van de organisatie. Deze twee benaderingswijze worden gekoppeld aan de mate van onzekerheid waarbinnen de organisatie acteert, wat leidt tot drie vastgoedstrategieën. 1.

stapsgewijze strategie

: van toepassing bij grote mate van onzekerheid. Er wordt enkel geacteerd bij acute of kritische ruimtebehoefte. Dit resulteert onder andere in korte termijn huurcontracten, minimaal ruimtegebruik en goedkope materialen voor kantoorinrichting; 2. standaardisatie-strategie : van toepassing als toekomstige behoeftes enigszins betrouwbaar zijn in te schatten. Getracht wordt vastgoed te controleren en coördineren door standaardisatie; 3. toegevoegde waarde-strategie : bewust uitdrukking geven aan de waarde en strategische richting van de organisatie bij vastgoedbeslissingen. Plaats wordt gebruikt om concurrerende strategie mogelijk te maken. In de werkomgeving komen elementen terug als identiteit, missie, waarden en cultuur van de organisatie. De strategie helpt de organisatie zich te positioneren voor toekomstig succes. Terecht geeft Arkesteijn hierbij aan dat verschillende onderdelen van een organisatie verschillende benaderingen kunnen vragen voor vastgoedvraagstukken en daarmee een organisatie wellicht meerdere strategieën voert. (Arkesteijn, 2008, pp. 57-58)

49

In aanvulling op deze drie strategieën biedt het model een analytisch raamwerk om inzicht te krijgen in de strategische context (zie figuur l). Het analytisch raamwerk bestaat uit een aantal factoren die van invloed zijn op de strategische positie van een organisatie. De vastgoedstrategie is een reactie op twee soorten eisen (Arkesteijn, 2008, p. 57): 1. Eisen opgelegd door de externe strategische omgeving Figuur l: Analytisch raamwerk van de organisatie, samengesteld uit: a. concurrerende omgeving waarin de organisatie opereert; b. andere omgevingsinvloeden/-druk die rechtstreeks betrekking hebben op de fysieke omgeving; 2. Eisen die de interne structuur en cultuur van de organisatie dienen. O’mara maakt echter geen koppeling tussen de drie strategieën en het analytisch raamwerk. Singer geeft hier invulling aan door de verschillende krachten die de strategische positie van een organisatie beïnvloeden te koppelen aan de drie genoemde vastgoedstrategieën. Met deze benadering wordt echter niet de bedoelde koppeling tussen organisatiestrategie en (Arkesteijn e.a., 2008, p. 59) vastgoedstrategie gelegd. Twee organisaties die zich in dezelfde markt bevinden en derhalve met veelal dezelfde krachten te maken hebben, kunnen een andere organisatiestrategie kiezen en derhalve een andere vastgoedstrategie volgen (bijv. KLM en RyanAir/ AH en Jumbo). Dit blijkt ook uit de conclusies van de praktijktoets die Singer uitvoert bij tien grote multinationals. (Arkesteijn, 2008, pp. 59-60) Hieruit blijkt namelijk dat een huisvestingstrategie niet altijd in lijn is met een organisatiestrategie. Arkesteijn trekt hieruit de conclusie dat er dus naast de organisatiestrategie ook andere issues van belang zijn (Arkesteijn, 2008, p. 84). Het kan echter ook dat er een ‘verkeerde’ keuze is gemaakt en men beter vanuit de organisatiestrategie een keuze had kunnen maken. Belangrijkste opmerking bij dit model is dat de genoemde invloedfactoren bepalen welke strategie het best gevolgd kan worden, terwijl deze invloedfactoren niet per definitie betrekking hebben op de organisatiestrategie. Ook dit model biedt dus geen handvat om de gewenste aansluiting tussen vastgoed en organisatiedoelstellingen te bewerkstelligen.

D.6 Accommodation functionality assessment van Vijverberg; Dit model is opgezet vanuit de meerjaren onderhoudsplannen waar organisaties mee te maken hebben en het hieraan gekoppelde onderhoudsbeleid en te maken keuzes op basis van de huidige staat van gebouwen. Het onderhoudsplan dient niet alleen te worden gebaseerd op de technische staat van het gebouw en de installaties, maar ook op de huidige en toekomstige behoefte vanuit de organisatie voor gebruik en invulling van de gebouwen. De koppeling die dit model legt met de organisatie betreft de benodigde input van informatie vanuit de organisatie over huidige status en beleving van gebouwen, ruimtebehoefte en beleid inzake gebouwbeheer en niet de bedoelde input vanuit de organisatiestrategie.

D.7 Vastgoedstrategieën van Nourse en Roulac Nourse en Roulac (1993) benaderen de vastgoedstrategieën vanuit de organisatiekant. Ook zij geven als voorwaarde voor het formuleren van een vastgoedstrategie het verwoorden van de organisatiestrategie (corporate business strategy). Om tot een strategisch raamwerk te kunnen komen gebruiken Nourse en Roulac het drijvende kracht-concept volgens het model van Tregoe en Zimmerman ‘the primary determiner of the scope of future products and markets is the organization’s Driving Force, which in turn provides “the basis for defining the other choices in the strategic profile”’. De drijvende kracht vormt de hoeksteen die kan dienen als een helder en simpel concept om de organisatie te begeleiden in de ontwikkeling van het strategisch raamwerk. Tregoe en Zimmerman onderscheiden negen mogelijke strategische drijvende krachten. Hoewel vaak alle negen aanwezig, gaat het om de primair bepalende factor van wat de organisatie doet. Deze drijvende kracht kan in de tijd veranderen door veranderingen in omgeving of markt die de richting van de organisatie en concurrentiepositie beïnvloeden. De huisvestings-/vastgoedbehoefte wordt bepaald door de toekomstige

50

scope van producten en markten. Daarmee vormt de drijvende kracht van een organisatie de schakel tussen organisatiestrategie en vastgoedstrategie. (Nourse en Roulac, 1993) De negen mogelijke strategische drijvende krachten van een organisatie (Nourse en Roulac, 1993): producten/markt 1. aangeboden producten (assortiment) 2. marktbehoeften mogelijkheden 3. technologie 4. productiecapaciteit 5. verkoopmethode 6. distributiemethode 7. natuurlijke hulpbronnen (grondstoffen) resultaten 8. omvang/groei 9. rendement/winst De meest geschikte/passende vastgoedstrategie wordt uiteindelijk bepaald door een combinatie van zakelijke overwegingen, inclusief drijvende kracht, de algemene strategieën om de drijvende kracht uit te voeren en de specifieke cultuur en waarden van de organisatie.(Nourse en Roulac, 1993) Naast de negen drijvende krachten benoemen Nourse en Roulac acht type vastgoedstrategieën. Vervolgens worden de drijvende krachten gekoppeld aan de vastgoedstrategieën (figuur m). De acht type vastgoedstrategieën: 1. huisvestingskosten minimaliseren; 2. flexibiliteit; 3. bevorderen personeelsdoelstellingen; 4. bevorderen marketing boodschap; 5. bevorderen van verkoop en verkoopproces; 6. ondersteunen/vergemakkelijken en beheersen van productie, operaties, dienstverlening; 7. ondersteunen/vergemakkelijken bestuurlijke proces en kenniswerk; 8. vasthouden waardecreatie vastgoed van organisatie. Figuur m: Koppeling vastgoedstrategie met drijvende kracht organisatie

(Nourse en Roulac, 1993, p. 485)

Het model laat zien dat er geen sprake kan zijn van een algemene aanpak of strategie voor vastgoed. Verder laat het model ook zien dat maar voor drie van de negen drijfkrachten het minimaliseren van huisvestingskosten van primair belang is. (Nourse en Roulac)

51

Voor operationalisatie van de verschillende vastgoedstrategieën benoemen Nourse en Roulac de volgende 14 elementen, welke voor elke vastgoedstrategie van belang zijn (Nourse en Roulac, 1993, pp. 487-488. Zie ook Veenhoven, 2012, p. 23/ Arkesteijn, 2008, p. 67). 1. locatie; 2. hoeveelheid; 3. huurtermijn; 4. identiteit; 5. gebouw grootte/karakter; 6. gebouwvoorzieningen; 7. externe kwaliteit; 8. bedrijfsruimte; 9. mechanische systemen; 10. informatie/communicatiesystemen; 11. eigendomsrechten; 12. financiering; 13. controle; 14. risicomanagement.

D.8 Strategic Alignment Model van Osgood Het Strategic Alignment Model van Osgood (Osgood, 2004, pp. 106-117 / Arkesteijn, 2008, pp. 73-75) leidt tot een uitgelijnde organisatorische vastgoedstrategie in kaart gebracht middels een serie van oorzaak-gevolg relaties, zoals in figuur o weergegeven. Aan de ene kant staat de organisatiestrategie, in kaart gebracht aan de hand van vijf bouwstenen: 1. missie en visie; 2. klanten en markten; 3. producten en diensten; 4. verschillende competenties of vaardigheden, uniek voor elk bedrijf; 5. waarden en cultuur, die dienen als basis voor elke organisatie. Aan elk strategie-element is een bijbehorende maatregel gekoppeld. Als de elementen van de kernactiviteiten zijn benoemd, worden de opvattingen/begrippen geïnterpreteerd en ideeën ontwikkeld die de wijze omschrijven waarop vastgoed kan aansluiten bij en versterken van de strategie. Dit gebeurt aan de hand van het bepalen van de ruimtegerelateerde elementen die essentieel zijn voor ondersteuning van de organisatiestrategie: 1. kwantiteit; 2. kwaliteit; 3. kosten; 4. locatie; 5. technologie; 6. ruimtegebruik. Figuur o:

Organisation

Customers & Markets Products & Services Distinctive Competencies Values & Culture

(Osgood, 2004, p. 108)

Voorbeeld strategy alignment map

Real estate

Mission & Vision

52

Figuur p:

Strategy Alignment Model

Quality of space

Client specific strategy alignment

Cost of space Quantity of space Location of space Technology of space

Practices for providing space

(Osgood, 2004, p. 109)

Uiteindelijk leidt invulling van het model tot een strategy alignment map (figuur p). De unieke combinatie van elementen die de strategie beschrijven zullen voor concurrentievoordeel zorgen voor elke organisatie in elke specifieke situatie (Osgood, 2004, p. 109). Een van de problemen die Osgood constateert en waar dit model een oplossing voor biedt is de algehele perceptie dat vastgoed geen onderdeel uitmaakt van de corebusiness. Vastgoedconcepten zijn te vaak gepresenteerd in de taal en instrumenten van architecten en makelaars in plaats van in organisatietermen die de impact van vastgoed op de organisatiestrategie laten zien. Osgood stelt dat dit probleem met het model wordt opgelost door een lijst van meer dan 80 strategische issues aan senior leiders van een organisatie voor te leggen, waarop zij omschrijven hoe hun organisatie deze issues omzet naar strategische elementen. Osgood en zijn bedrijf zetten vervolgens zelf, in samenspraak met de betreffende organisatie, deze organisatie-elementen om naar vastgoed gerelateerde elementen, die tezamen de vastgoedstrategie vormen. (Osgood, 2004, p. 110) De organisatie maakt dus niet zelf de vertaalslag, maar heeft hier Osgood voor nodig. Er is dus geen sprake van een praktisch model wat organisaties kunnen hanteren bij huisvestingsvraagstukken. Een tweede probleem dat Osgood constateert is dat organisatiestrategieën omschreven zijn vanuit vele verschillende denkrichtingen welke binnen elke organisatie weer op een unieke manier worden toegepast, waardoor het lastig is om vastgoedstrategieën hierop te laten aansluiten, helemaal als vastgoedmanagers niet zijn aangetakt bij het vormgevingsproces van de organisatiestrategie. Belangrijk is dat de vastgoedspecialist de denkrichtingen begrijpt die de organisatie hanteert. Het derde probleem dat Osgood noemt betreft de termen ‘strategie’ en ‘strategisch plan’ die door elkaar worden gebruikt. Ze zijn wel aan elkaar gerelateerd, maar zouden volgens hem als twee verschillende onderdelen moeten worden benaderd. Strategie betreft wat de organisatie wil/wat moet er gebeuren, het strategisch plan gaat over hoe de organisatie dit wil bereiken/hoe moet het gebeuren. Volgens Osgood gaan veel strategieën uit de theorie enkel over het hoe, maar niet over het wat. Het Strategy Alignment Model ontwikkelt, implementeert, managet en meet de vastgoedstrategie. Het model kan voor elke sector worden gebruikt, zowel de private als publieke sector en hoger onderwijs, alsmede voor verschillende analyseniveaus; portefeuille, object of werkplek. Als het model eenmaal is opgezet werkt het als goed communicatiemiddel en handleiding bij huisvestingsvraagstukken. Echter om het model op te zetten is brede en diepgaande kennis van vastgoed noodzakelijk. Het omzetten van organisatiestrategie naar vastgoedstrategie gebeurt nog steeds in een soort van black box: het hoofd van de vastgoedspecialist, in dit geval Osgood. Concluderend kan worden gesteld dat het model is opgezet vanuit de organisatiekant. De eerste stap betreft het benoemen van de elementen die de organisatiestrategie vormen. Vervolgens vindt een vertaalslag plaats naar elementen die de vastgoedstrategie vormen. Door deze elementen in te vullen en met elkaar te wegen wordt het vastgoed daadwerkelijk van toegevoegde waarde voor de organisatie, dan wel worden bewust keuzes hierin gemaakt. Het model is echter opgezet vanuit inhoudelijke elementen, wat ertoe leidt dat iedere invulling uniek is en er geen sprake is van generiek toepasbare strategieën. Hierdoor kan niet echt worden gesproken van een praktisch hanteerbaar model.

D.9 Strategisch vastgoedplan van Fritzsche Dit model neemt de drie organisatiestrategieën van Treacy en Wiersema als uitgangspunt (operational excellence, customer intimacy en product leadership, zie paragraaf 3.3). Deze drie organisatiestrategieën zijn gekoppeld aan 6 onderdelen waar een organisatie op kan sturen – cultuur, organisatorische vaardigheden, processen, managementsysteem, infrastructuur en informatie & communicatie - welke zijn vertaald naar vastgoedcomponenten (zie figuur q). Deze beslissingen vormen tezamen eigenlijk de vastgoedstrategie. Niet duidelijk is hoe de invulling van deze vastgoedcomponenten plaats moet vinden, mede in relatie tot de drie verschillende organisatiestrategieën. Er wordt enkel omschreven dat op basis van de gekozen organisatiestrategie de vastgoedstrategie dient te worden uitgewerkt om de diverse vastgoedbeslissingen te kunnen maken. Hoe dit concreet moet gebeuren wordt niet omschreven. Tot de uitwerking behoort ook het in lijn brengen van de huisvestingsbehoefte, het aanbod en de financiële mogelijkheden, mede rekening houdend met het spanningsveld tussen functionele en financiële waarde van het vastgoed. De functionele waarde heeft betrekking op de effectiviteit (=toegevoegde waarde?) voor het primaire organisatieproces. Daarnaast is een analyse van de verschillende organisatiefuncties in relatie tot huisvestingsbehoefte, essentieel: welke functie kan in een standaard kantoor, welke functies moeten

53

bij elkaar zitten, etc. Op basis van de algemene en specifieke kenmerken in huisvestingsbehoefte per functie kan de geschiktheid van de huidige locatie worden beoordeeld. (Arkesteijn, 2008, p. 76) Figuur q:

Strategisch vastgoedplan van Fritzsche Value Proposition Customer Perspective

Internal Perspective

Steering Components Culture

Organisational Skills

Processes

Management Systems

Infrastructure

Information & Communication

Culture involves the atmosphere, the way of organising, the type of social interaction, and the type of employee attracted Where do you excel in as a company? Insourcing, collaboration (within and outside organisation) Within the context of ways of working, process describes the need for fixed of flexible space, specific or market standard How did sales price get determined? How is internal cost allocation arranged? This gives provides a framework for cost level assessment and internal cost allocation What kind of infrastructure is required to facilitate the processes? Which building types fulfil the needs? Which spread is adequate? How does communication take place in a technical sense, in terms of outward representation, levels of openness etc.

Real Estate Component - location (residence, hinterland) - exterior appearance - interior appearance - accessibility - leasehold - freehold - insourcing - outsourcing

Product Leadership - they are the most creative - constant renewal and creativity - constant leadership - emphatic focus on constantly introducing new products - product is king

Customer Intimacy - unique service - exactly what I’ve been looking for - responsive to market

Operational Excellence - good price - reliable organisation - make no errors

-

focus on personal - focus on costs and quality identification, - process is king understanding and service offerings to customer - customer is king For real estate components, see ‘infrastructure’ Steering Component - create the future - customer driven - process driven - individual ‘heroes’ - varieties - one-size-fits-all mentality - experiment - you-get-what-you-want - disciplined teamwork - think ‘out of the box’ mentality - ‘empowered’-employees - flexible structure - entrepreneurship around - centralised functions - aimed at recruitment and customer - braintrust at head office development of talent - strong skills ‘on the side’ - little self-steering - can respond ad hoc - self-steering customer contact - inventive - production of tailor-made - head-to-tail distribution - product development solutions - system efficiency - market exploitation - flexible - reliable and accessible - added service through service total solution - participation customer - risk oriented - growth driven - result per transaction - profit per product- aimed at profit per - standard operational lifecycle customer procedures - reward individual for - aimed at customer - activity based costing innovative behaviour satisfaction

-

marketability flexibility

-

cost level internal cost allocation

-

building typology building size building spread

-

futuristic divers adapted to ‘heroes’ centrally organised

-

-

exterior appearance interior appearance accessibility

-

program management low level of integration communication system for mutual interactions

-

-

-

personalised buildings (and/or its interior) customer specific proximity to customer

-

standard buildings standard aids identical ‘outlook’ central design

service delivery systems integrated around the customer linking front- and backoffice

-

process automation mobile and remote technology the system is the process

-


Positief punt is dat de diverse vastgoedfuncties die noodzakelijk zijn voor het primaire proces van de organisatie in het model worden meegenomen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het model niet uitgaat van een strategie voor al het vastgoed, maar een strategie per vastgoedfunctie. Nadeel kan zijn dat het model is opgezet met de toespitsing op vastgoedmanagement in ziekenhuizen. Op bepaalde punten is het model wellicht wel te generaliseren. Verder concludeert Arkesteijn dat het model geen oplossing biedt op portefeuilleniveau, maar op objectniveau.

54

Bijlage E 1.


vergroten vastgoedwaarde

-

2.

bevorderen marketing & sales

-

3.

stimuleren innovatie

-

4.

vergroten tevredenheid werknemers

-

5.

verhogen productiviteit

-

vastgoedeffecten als gevolg van vraag klanten, werknemers of leveranciers; tijdige aan- en verkoop van vastgoed; herontwikkeling van verouderde panden; kennis van en inzicht in vastgoedmarkt; verkrijg huidige waarderingen van faciliteiten; selecteer geschikte locaties; beheers risico’s die samenhangen met bezittingen. symbolische weergave van imago of andere waarde (door ontwerp en locatie); vorm van fysieke institutionele reclame; interactie product-/dienstaanbod organisatie met omgeving; zichtlocatie om klanten aan te trekken; zorg voor ruimte die klanten aantrekt; aantrekkelijke omgeving om verkoop te ondersteunen/verhogen; selectie filiaal-locaties; beeldkenmerk gebouwen; uitdragen corporate identity; creëer werkplekken die het merk ondersteunen; biedt een omgeving die de verkoop steunt. ontwikkel bruikbaarheid van de werkplekken; ontwerp faciliteiten die innovatieve processen toestaan; benadruk kenniswerk instellingen; betrek gebruikers in de ontwerpfase. voorzien in efficiënte omgeving om productiviteit te vergroten; omgeving die bijdraagt aan werktevredenheid; zoek locaties geschikt voor werknemers met aanbod voorzieningen; zorg voor een plezierige werkomgeving; zorg voor functionele werkplekken; zorg voor gewenste voorzieningen; reageer snel op vastgoedverzoeken. geschikte/adequate huisvesting; locatiekeuze; invoeren alternatieve werkplekken; verlagen ziekteverzuim; onderhoud faciliteiten om het werkproces optimaal te huisvesten; zorg voor een omgeving die de productiviteit verhoogt; kies geschikte lay-outs en locaties voor leveranciers; ontwerp faciliteiten die de ontwikkeling en levering van producten/diensten verbetert; plaats bij verschillende gebouwen de juiste afdelingen/mensen op de juiste plek (relatieschema).

55

6.

vergroten flexibiliteit

-

7.

minimaliseren (huisvestings)kosten

-

8.

ondersteunen productie/dienstverlening

-

inzicht in kostenstructuur; meer efficiënt gebruik werkplekken; beheersen/minimaliseren financieringskosten; creëren kostenbewustzijn voor kritische onderdelen; minimaliseren operationele kosten; stuur op regulier onderhoud; balans tussen uitbesteden en in-house diensten; maak gebruik van stimuleringsmaatregelen van de overheid; stel werkpleknormen vast. zoek/ontwerp faciliteiten die het maken van de producten/ leveren van de diensten vergemakkelijken; bevorder locaties en voorzieningen die handig zijn voor klanten; zoek locaties en lay-outs die handig zijn voor leveranciers.

9.

veranderen/ondersteunen cultuur

-

invoering innovaties op de werkplek.

10.

risicobeheersing

-

behouden flexibele vastgoedportefeuille; selecteren van geschikte locaties; controleren waardeontwikkeling van vastgoedportefeuille; beheersen procesrisico’s tijdens (ver)bouw; beheersen van milieuaspecten en arbeidsomstandigheden.

-

56

organisatorisch: werktijden, bezettingsgraden; fiscaal/financieel: mix van eigendom/huur/lease; huisvesten veranderende ruimtebehoefte organisatie; bevorderen faciliteiten die gemakkelijk kunnen worden aangepast aan meerdere gebruikers; reduceren ruimtegebruik; kies voor huur i.p.v. eigendom; onderhandel kortlopende huurcontracten; maak flexibele werkplekoplossingen; bevorder meervoudig ruimtegebruik/delen van voorzieningen.

Bijlage F

Strategie-structuurmodel Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6

Focus

7

Uitvoering





Uitvoering Visie en persoonlijkheid van top is leidend


8

Locatie


9

Identiteit


11 Kwaliteit

Gestructureerd rond functionele afdelingen


Sterke standaardisering van werkzaamheden



Identiteit








Identiteit



Multi-divisionele structuur met decentrale relaties. Grote diverse organisaties


Gericht op structuur en controle. Afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefcijfers/doelstellingen



Identiteit






Adhocracy


Identiteit



Onderdeel van basisstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur 'leidend' i.p.v. formele structuren

Ideologie leidend

Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden



Identiteit




Gekozen leiding




Identiteit

10 Ruimtegebruik

11 Kwaliteit

Continuïteit

Loyaliteit



Familiebedrijf


Identiteit


57


Proces- of product-innovatie belangrijk




Bereiken van waardeinnovatie

Productleiderschap

Klantenpartnership


Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen



Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten



Huur




4

10 Ruimtegebruik

Zo efficiënt en goedkoop mogelijk leveren van producten of diensten


Vastgoedstrategie 1


Productinnovatie belangrijk

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Goedkope locatie, dichtbij grondstoffen Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd


Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt

Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen

Bijlage G 1.

Praktijkvoorbeelden strategie-structuurmodel

Nederlandse universiteit Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering



Organisatietype


Beste service, volledig ingespeeld op wensen klant X Klant belangrijk Taken gericht op service naar klant X


X

Productleiderschap

Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1



X


X


X


X

8

Locatie


9

Identiteit




Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen X

Gekozen leiding




X

Identiteit


2.



Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten





X

Herkenbaarheid, symbolische weergave X imago/waarden Efficiënt en verzorgd X X

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt Werkplekken die merk ondersteunen X Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt





Huur

Telecombedrijf Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering


Organisatietype

Beste service, volledig ingespeeld op wensen klant X Klant belangrijk Taken gericht op service naar klant X X

Productleiderschap

X


X Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1






X

8

Locatie


9

Identiteit




Multi-divisionele structuur met decentrale relaties. Grote diverse organisaties X


X

Gericht op structuur en controle. Afdelingen aangestuurd d.m.v. processen van streefX cijfers/doelstellingen

In divisies verdeelde organisatie (multinational) X


Identiteit




X



Adhocracy


Identiteit


58



Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in X organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Innovatie en flexibiliteit


X X X

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity X Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant X



X X

Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt

X

Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product Flexibel, aantrekkelijk maar efficiënt





Huur

3.

Klein adviesbureau Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering



Organisatietype


X


Productleiderschap

Klantenpartnership

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten


X




Vastgoedstrategie 1


2 Structuur Geen formele, niet gelaagde structuur, weinig hiërarchie

X


X


X


X

8

Locatie


9

Identiteit









X

X

Identiteit





X

Op aanvragen klant worden problemen opgelost/ producten ontwikkeld X

Adhocracy


X

Identiteit


4.






X


x X


Aantrekkelijke omgeving om verkoop te X stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Zichtlocatie, dichtbij klant

Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product




Werkplekken die merk ondersteunen Huur Juiste locatie voor optimaal uitdragen product/dienst Uniek, gericht op uitdragen product







Huur

Ziekenhuis Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering


Organisatietype


Beste service, volledig ingespeeld op wensen klant X Klant belangrijk Taken gericht op service naar klant X


X

Productleiderschap

Proces- of product-innovatie belangrijk Bereiken van waardeinnovatie

Klantenpartnership




Vastgoedstrategie 1



X


X


X


X

8

Locatie


9

Identiteit




Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten Innovatie en flexibiliteit

X X

X

Herkenbaarheid, symbolische weergave imago/waarden Efficiënt en verzorgd Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity Eigendom en huur Verkoop en uitstraling

X



59

5.

Belangenorganisatie/Goed doel Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering




Organisatietype

X



Klantenpartnership


Vastgoedstrategie 1

Doel Uitvoeren of bereiken van bepaalde ideologie

X

2 Structuur Onderdeel van basisstructuur vormt een grote inzet van vrijwilligers: cultuur 'leidend' i.p.v. formele structuren

3 Leiding Ideologie leidend

X

4 Uitvoering Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden

X

Organisatietype Belangen-/ Vrijwilligersorganisatie

8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.) Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie

10 Ruimtegebruik

X

11 Kwaliteit

12 Financieel Vastgoedfocus

6.

Productleiderschap


Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met X de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in organisatie op te vangen Aantrekkelijke werkomgeving die X interactie en creativiteit stimuleert


X X X

Aantrekkelijke omgeving om verkoop te stimuleren, uitdragen corporate identity


Huur met flexibele contracten








X Eigendom en huur

Huur Stimuleren (waarde)innovatie

Gemeente Organisatiestrategie 5

Product/ dienst

6 7

Focus Uitvoering

X Productinnovatie belangrijk Creativiteit en innovatie


Organisatietype



Klantenpartnership


Vastgoedstrategie 1

Doel Dienen van maatschappelijk belang/ creëren van maatschappelijke waarde

2 Structuur Formele hiërarchische structuur met vaak verschillende afdelingen

X

3 Leiding Gekozen leiding

X

4 Uitvoering Weinig stabiliteit, variërende coalities

X

Organisatietype Publieke organisatie

X

8

Locatie


9

Identiteit

Degelijke, betrouwbare standaard basisuitstraling Sturen op efficiënt m2-gebruik (werkpleknormen, dubbelgebruik, etc.)

10 Ruimtegebruik

11 Kwaliteit 12 Financieel Vastgoedfocus

60

Productleiderschap

X

Functioneel, basis-uitstaling, standaardisatie Eigendom/ langetermijn huur Kostenminimalisatie, efficiency en ondersteunen productieproces

Zichtlocatie, dichtbij technologie/kennis Interactie product/ dienstaanbod met X de omgeving Flexibel, mogelijkheid veranderingen in X organisatie op te vangen X


X X


X

Aantrekkelijke werkomgeving die interactie en creativiteit stimuleert Huur met flexibele contracten




X



Corporate Real Estate Management De brug tussen organisatie en vastgoed

Recommend Documents