Afstudeeronderzoek TU Delft. Real Estate & Housing lab Real Estate Management

Organisatiestrategie, huisvestingsconcept;

W . E . O o s t h o u t 2 9 J a n u a r i 2 0 1 2 Afstudeeronderzoek TU Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing lab | Real Estate Management

huisvestingsstrategie de

relaties

en

en

effecten

Persoonlijk  

 

Naam:  Wyke  Oosthout   Studentnummer:  4084624   E-­‐mail:  [email protected]     Onderwijs   Universiteit:  Technische  Universiteit  Delft   Faculteit:  Faculteit  Bouwkunde   Master:  Real  Estate  and  Housing   Lab  specialisatie:  Real  Estate  Management   Eerste  mentor:  Dr.  Ir.  D.J.M.  (Theo)  Van  der  Voordt   Tweede  mentor:  Dr.  Ir.  L.  (Leentje)  Volker     Organisatie   ICOP  Strategisch  Huisvesten   Scriptiebegeleider:  Dr.  Ir.  Juriaan  van  Meel      

 

I  

 

 

II  

Voorwoord   Dit   rapport   is   geschreven   in   het   kader   van   mijn   afstudeeronderzoek   binnen   het   lab   Real   Estate  Management  van  de  Master  Real  Estate  and  Housing  aan  de  faculteit  bouwkunde  van   Technische   Universiteit   Delft.   Binnen   het   lab   Real   Estate   Management   ligt   de   nadruk   op   Corporate  Real  Estate  Management.     Vanuit   het   Master-­‐programma   van   Real   Estate   &   Housing   is   een   grotere   interesse   gewekt   naar   huisvestingsstrategieën.   In   de   huidige   economie   en   veranderingen   op   het   gebied   van   werken  is  de  waarde  van  een  passende  huisvestingsstrategie  van  een  organisatie  van  groot   belang.  Na  de  basis  van  huisvestingsstrategieën  te  hebben  meegekregen  vanuit  de  module   Real  Estate  Management,  zie  ik  het  als  een  uitdaging  een  verdiepende  slag  te  maken  in  de   relevantie   en   bruikbaarheid   van   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   opgesteld   door   organisaties.     De   huidige   ontwikkelingen   rondom   nieuwe   huisvestingsconcepten   en   de   invloed   die   deze   veranderingen  teweeg  kan  brengen  voor  een  organisatie  zie  ik  als  een  andere  uitdaging  voor   verder   onderzoek.   Wat   is   en   kan   de   rol   zijn   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   in   huisvestingsstrategieën   van   organisaties.   Daarnaast   is   de   ‘waarom’   vraag   een   drijfveer   achter  het  onderzoek.  Waarom  doen  zoveel  organisaties  mee  met  de  trend  van  een  nieuw   huisvestingsconcept?  Komt  deze  ontwikkeling  voort  uit  een  angstgevoel  de  boot  te  missen   door   bijvoorbeeld   de   verhalen   over   werknemer   2.0,   of   zijn   de   gemaakte   keuzes   weloverwogen   en   afgestemd   op   de   doelstellingen   van   het   primaire   proces   van   de   organisatie?  Deze  vragen  ontstaan  ook  door  werkervaring  bij  Hogeschool  Rotterdam  waar  ik   onderdeel   heb   uitgemaakt   van   het   projectteam   dat   een   nieuw   huisvestingsconcept   voor   enkele   instituten   heeft   opgesteld.   Er   rezen   bij   mij   vragen   over   de   relatie   tussen   de   doelstellingen   van   de   organisatie   en   het   maken   van   weloverwogen   keuzes   over   de   implementatie  van  het  huisvestingsconcept.  Het  zichtbaar  maken  van  de  overwegingen  en   hoe   deze   ingezet   kunnen   worden   bij   het   laten   slagen   van   een   huisvestingsconcept,   zijn   hierdoor  een  motivatie.   Allereerst   is   een   zo   compleet   mogelijk   beeld   vergaard   van   de   inhoud   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   en   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën.   Vervolgens   zijn   aan   de   hand   van   casestudies   relaties   tussen   organisatiestrategieën,   huisvestingsstrategieën   en   huisvestingsconcepten   gevonden.   Deze   relaties   zijn   gevonden   aan   de   hand   van   een   documentenanalyse   in   combinatie   met   interviews.   Tijdens   het   vergelijken   van   de   elementen,   de   strategieën   en   het   huisvestingsconcept,   zijn   aspecten   te   relateren   aan   de   effecten  die  de  relaties  teweeg  hebben  gebracht.  Hierbij  gaat  het  dus  ook  om  de  bijdrage  die   vastgoed,   in   dit   geval   het   vernieuwde   huisvestingsconcept,   levert   om   de   doelen   van   de   organisatie  te  bereiken.     Graag  wil  ik  mijn  beide  afstudeermentoren  Theo  van  der  Voordt  en  Leentje  Volker  bedanken   voor   de   input   en   begeleiding   tijdens   het   opzetten   en   uitvoeren   van   mijn   onderzoek.   Daarnaast   ook   een   dankwoord   aan   ICOP   en   in   het   bijzonder   aan   Juriaan   Van   Meel   en   Mireille   Soullié   voor   feedback   en   bemiddeling   met   organisaties   voor   mijn   onderzoek.   Tenslotte  wil  ik  de  mensen  bedanken  die  tijd  hebben  vrij  gemaakt  voor  een  interview.   Wyke  Oosthout   Rotterdam,  22  januari  2012  

 

III  

 

IV  

Samenvatting   Organisaties   voeren   een   nieuw   huisvestingsconcept   in   omdat   het   kansen   biedt   de   huisvestingskosten   te   verlagen,   het   aansluit   bij   de   ontwikkelingen   omtrent   ICT   en   een   nieuwe   generatie   medewerkers   met   andere   voorkeuren   zich   aandient.   Maar   zijn   organisaties   zich   er   bewust   van   dat   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   een   proces   is   waarbij   over   diverse   aspecten   (de   fysieke,   digitale   en   mentale   aspecten)   integraal  nagedacht  dient  te  worden  om  daadwerkelijk  baat  bij  de  verandering  te  hebben?  

Probleem   Het   afstemmen   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   wordt   steeds   belangrijker   door   de   dynamische   context;   de   algemene   context,   zoals   globalisering   door   middel   ICT   mogelijkheden   en   de   organisatiespecifieke   context   zoals   het   toenemen   van   concurrentie.   Het   huisvestingsconcept   kan   hier   een   rol   in   spelen   wanneer   het   onderdeel   uit   maakt   van   de   bedrijfsvoering  van  een  organisatie;  het  kan  waarde  toevoegen  aan  het  primaire  proces.  De   effecten   die   huisvestingsconcepten   teweeg   kunnen   brengen   zijn   bekend.   De   afstemming   met  het  voortraject  waarbij  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategieën  van  groot  belang  zijn  is   een  nog  onbekender  onderzoeksveld.    

Onderzoeksvragen  en  doel  onderzoek   Door   middel   van   een   onderzoek   naar   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept   en   de   effecten   hiervan   wordt   een   aanvulling   geleverd   op   de   huidige   wetenschappelijke   kennis.   Daarnaast   heeft   het   onderzoek   een   maatschappelijke   relevantie,   omdat   de   conclusies   en   aanbevelingen     een   bijdrage   kunnen   leveren   aan   het   optimaliseren   de   afstemming   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie   met   het   huisvestingsconcept,   zodat   de   organisatie   beter   afgewogen   de   effecten   kan   realiseren  die  zijn  gewenst.  De  onderzoeksvraag  van  het  onderzoek  luidt  als  volgt:   Wat  is  de  relatie  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  en   wat  zijn  de  effecten  hiervan?     Om  de  hoofdvraag  van  het  onderzoek  te  beantwoorden  zijn  vier  deelvragen  opgesteld.   1.   Wordt   door   organisaties   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   2.   Zijn   de   keuzes   binnen   de   aspecten   (fysiek,   digitaal   en   mentaal)   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   3.   Is   afstemming   van   het   huisvestingsconcept   met   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie  nodig  om  positieve  effecten  te  realiseren?     4.   Zijn   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   de   effecten   hiervan  verschillend  tussen  publieke  partijen  en  private  partijen?  

Methode   Om  de  onderzoeksvragen  te  beantwoorden  zijn  diverse  onderzoeksmethoden  gebruikt;  een   literatuurstudie   en   vier   casestudies   gebaseerd   op   documentanalyse   en   interviews.   Aan   de   hand  van  vier  casestudies,  BK  City  (faculteit  bouwkunde  van  TU  Delft),  Gemeente  Deventer,   DSM  en  Havensteder  zijn  de  relaties  geanalyseerd  door  middel  van  een  cross  case  analyse.   Van  alle  casestudies  zijn  documenten  en  interviews  geanalyseerd  met  behulp  van  Atlas.ti.    

 

V  

Theoretisch  kader   In   de   literatuurstudie   zijn   de   vijf   aspecten   organisatie,   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   nieuwe   huisvestingsconcepten   en   effecten   onderzocht.   Als   basis   zijn   de  elementen  van  een  organisatie  beschreven.  Het  primaire  proces  wordt  uitgevoerd  aan  de   hand  van  een  missie  (waarom  we  bestaan),  de  kernwaarden  (waar  we  in  geloven),  de  visie   (wat   willen   we   zijn)   en   vervolgens   kan   de   strategie   worden   opgesteld.   De   organisatiestructuur   en   cultuur   zijn   organisatie   kenmerkend.   De   algemene   context   en   de   organisatie  specifieke  context  hebben  invloed  op  de  bedrijfsvoering  van  een  organisatie.   De   organisatiedoelen   dienen   als   ingrediënten   voor   de   organisatiestrategie:   hoe   gaan   deze   doelen   bewerkstelligd   worden?   In   de   organisatiestrategie   wordt   dus   beschreven   op   welke   wijze   een   organisatie   op   de   middellange   en   lange   termijn   de   doelstellingen   wil   realiseren.   Organisaties  zijn  aan  veranderingen  onderhevig  in  een  dynamische  context  en  hiermee  dient   rekening  te  worden  gehouden  met  het  opstellen  van  een  strategie.  Strategieën  zijn  hierdoor   nooit   af   en   blijven   veranderen,   hiervoor   dient   de   structuur   flexibel   te   zijn,   en   de   grenzen   doorlaatbaar.   De   veronderstelling   is   dat   CREM   (Corporate   Real   Estate   Management)   de   prestatie   van   individuen,   organisaties   en   de   gemeenschap   als   geheel   beïnvloedt.   Wanneer   dit   niet   het   geval  zou  zijn,  zou  het  managen  van  de  huisvesting  overbodig  zijn.  Uit  onderzoek  is  gebleken   dat   vastgoed   een   rol   speelt   rondom   deze   processen.   Een   groot   deel   van   bestuurders   van   private   en   publieke   organisaties   onderschrijven   dat   de   huisvestingssituatie   van   invloed   is   op   de   resultaten   die   een   organisatie   boekt   in   het   primaire   proces.   De   toegevoegde   waarde   van   vastgoed   is   de   bijdrage   die   vastgoed   levert   om   de   doelen   van   de   organisatie   te   bereiken.   Elke  vastgoedingreep  van  een  organisatie  kan  aan  een  of  meerdere  doelen  om  toegevoegde   waarde  te  creëren.  De  doelen  die  in  de  literatuur  worden  genoemd  zijn  als  volgt:  Vergroten   van  de  vastgoedwaarde,  verlagen  van  de  kosten,  beheersen  van  de  risico’s,  vergroten  van  de   flexibiliteit,   verhogen   productiviteit/ondersteunen   activiteiten,   verhogen   van   gebruikerstevredenheid,   ondersteunen   PR   &   marketing,   ondersteunen   van   cultuur,   stimuleren   van   samenwerking,   stimuleren   van   innovatie   en   creativiteit   en   stimuleren   van   duurzaamheid.   Door   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie   op   elkaar   af   te   stemmen   kan   optimalisatie  voor  zowel  de  organisatie  als  de  huisvesting  worden  gerealiseerd.  De  basis  van   een  huisvestingsstrategie  is  gelijk  aan  die  van  organisatiestrategie;  op  basis  van  een  missie,   visie  en  doelen,  kan  de  strategie  worden  opgesteld.   Door   het   integrale   karakter   en   de   ontwikkelingen   rondom   de   veranderende   visie   op   huisvestingsconcept,  kent  Het  Nieuwe  Werken  (HNW)  verschillende  definities.  Aan  de  hand   van  diverse  definities  en  genoemde  elementen  is  voor  het  onderzoek  aangenomen  dat  een   nieuw  huisvestingsconcept  bestaat  uit  de  volgende  kenmerken:  plaats-­‐  en  tijd  onafhankelijk   werken,   organisatiestructuur   en   cultuur   verandert,   sturen   op   resultaat,   moderne   technologie  verandert.   Ontwikkelingen   in   de   informatietechnologie   worden   als   aanjager   van   HNW   vaak   aangewezen.   Naast   web   2.0   wordt   een   verandering   in   de   vraag   van   werknemers   veronderstelt.   De   werknemer   2.0   heeft   een   andere   levensstijl   dan   voorheen   traditioneel   was:   men   communiceert,   werkt   samen   en   deelt   kennis   virtueel.   Het   implementeren   van   HNW   en   de   technologie   die   daarbij   gebruikt   wordt,   zorgen   voor   veel   veranderingen.   Deze   veranderingen  zitten  zowel  aan  de  fysieke,  digitale  en  mentale  kant.   Voor   een   succesvolle   implementatie   zal   een   constante   zoektocht   naar   kansen   aanwezig   moeten  zijn  om  de  organisatie  te  laten  onderscheiden  van  andere  organisaties.  Een  model  is   ontwikkelt   waarbij   het   effect   in   twee   lijnen   kan   worden   opgedeeld;   teller-­‐   en   noemereffect.  

 

VI  

Dit  model  kan  ook  worden  gebruikt  op  de  effecten  van  een  nieuw  huisvestingsconcept.  Door   dit   model   te   gebruiken   kan   het   Adding   Value   Managent,   de   tellereffecten,   worden   gescheiden  van  de  noemereffecten.  Structurele  groei  wordt  voornamelijk  gerealiseerd  door   tellermanagement.   Tellermanagement   is   echter   lastiger   te   realiseren   vergeleken   met   noemermanagement,  doordat  kostenverlagende  maatregelen  vaak  tijdelijk  effectief  zijn.  

Hypothesen   Aan  de  hand  van  de  literatuurstudie  zijn  verwachtingen  van  de  resultaten  van  de  casestudies   opgesteld.  De  hypothesen  voor  het  onderzoek  naar  de  relaties  tussen  huisvestingsconcept,   huisvestingsstrategie  en  organisatiestrategie  en  de  effecten  hiervan  zijn  als  volgt;     1. De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wordt   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie;   2. Afhankelijk   van   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie   is   de     samenstelling  van  de  vier  kenmerken  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  bepaald;   3. Meer   of   sterkere   relaties   tussen   huisvestingsconcept,   huisvestingsstrategie   en   organisatiestrategie   zorgen   voor   grotere   toegevoegde   waarde   van   het   huisvestingsconcept  voor  de  organisatie;   4. Private   partijen   hebben   meer   belang   bij   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   omdat   private   partijen   meer   belang   hebben   bij   een   efficiëntere   bedrijfsvoering   om   continuïteit   te   waarborgen   in   vergelijking  tot  publieke  organisaties.  

Casestudies     De  vier  casestudies  BK  City,  Gemeente  Deventer,  DSM  en  Havensteder  zijn  geselecteerd  aan   de  hand  van  criteria.  Het  is  een  combinatie  van  casestudies  die  al  zijn  afgerond  en  die  in  het   proces   zitten   van   implementatie   en   daarnaast   verschillen   de   casestudies   in   publieke,   semipublieke   en   private   organisaties.   Hierdoor   kunnen   verschillen   in   resultaten   tussen   verschillende   soorten   organisaties   worden   vergeleken.   Van   alle   casestudies   is   een   documentanalyse   gemaakt   en   zijn   interviews   gehouden.   De   focus   lag   hierbij   op   de   behandelde   onderwerpen   in   de   literatuurstudie;   de   organisatie,   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept   en   de   effecten.   Nadien   is   gekeken   naar   de   relaties   tussen   de   aspecten.   Aan   de   hand   van   een   cross   case   analyse   van   de   casestudies   kunnen  de  deelvragen  worden  beantwoord.   Wordt   door   organisaties   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   Op   basis   van   de   resultaten   wordt   gesteld   dat   organisaties   kiezen   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wanneer   een   directe   aanleiding   zich   aandient   om   de   huisvesting   te   veranderen.  Vervolgens  wordt  er  nagedacht  over  de  keuzes  binnen  de  kenmerken  van  een   nieuw  huisvestingsconcept  en  welke  huisvestingsdoelen  de  organisatie  hiermee  wil  behalen.   Het  belang  van  deze  directe  aanleidingen  voordat  organisaties  nadenken  over  de  overstap  is   niet  genoemd  in  de  theorie  die  is  bestudeerd  voor  het  onderzoek.  Naar  aanleiding  van  het   onderzoek  wordt  gesteld  dat  huisvestingsdoelstellingen  worden  opgesteld  door  werknemers   die   de   organisatie   goed   kennen.   Door   deze   kennis   wordt   bij   de   keuze   van   huisvestingsdoelstellingen   indirect   invloed   uitgeoefend   vanuit   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie   op   het   huisvestingsconcept,   maar   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wordt   dus   niet   direct   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie.   Hypothese  1    van  het  onderzoek  wordt  op  basis  van  deze  bevindingen  verworpen.  

 

VII  

  Zijn  de  keuzes  binnen  de  aspecten  (fysiek,  digitaal  en  mentaal)  van  een  nieuw   huisvestingsconcept  afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   Er   wordt   gesteld   dat   fysieke,   digitale   en   mentale   aspecten   steeds   veranderen   en   de   vraag   voor   het   huisvestingsconcept   hiermee   steeds   iets   veranderd.   Door   geïntegreerd   na   te   denken  over  de  aspecten  van  het  huisvestingsconcept  kunnen  organisaties  rekening  houden   met  de  diversiteiten  wordt  gesteld.  Om  deze  diversiteiten  te  kunnen  benoemen,  moet  een   organisatie   de   contextvariabelen   in   kaart   brengen   in   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie.   In   dit   geval   zou   de   keuze   tussen   de   aspecten   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   deels   afhankelijk   kunnen   zijn   van   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie.   Aan   de   hand   van   een   resultaten   van     de   casestudies   wordt   echter   gesteld   dat   de   keuzes   binnen   de   aspecten   niet   direct   afhankelijk   zijn   van   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie.   De   vier   genoemde   kenmerken   worden   vergelijkbaar   uitgevoerd   in   de   nieuwe   huisvestingsconcepten   bij   private,   semi   publieke   en   publieke   organisaties.   Daarnaast   streven   organisaties   naar   het   veranderen   van   de   organisatiestructuur   door   een   netwerkwerkorganisatie   te   worden.   Hier   kan   wel   een   koppeling   worden   gelegd   met   de   huisvestingsdoelstellingen   en   in   sommige   gevallen   de   organisatiestrategie.   De   look   and   feel   is   verschillend   en   past   bij   de   organisatiekenmerken.   Hierdoor  kan  gesteld  worden  dat  er  enige  invloed  is  van  de  organisatiestrategie,  waarin  de   kernwaarden   worden   genoemd,   op   de   uitvoering   van   de   aspecten   van   het   huisvestingsconcept  aanwezig  is.     De   keuzes   binnen   de   aspecten   van   een   WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   'ĞƐƚƵƵƌĚŽƉ  KƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ  DŽĚĞƌŶĞ  ƌĞƐƵůƚĂĂƚ  ƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶ  ƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞ nieuw   huisvestingsconcept   zijn   dus   niet   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ        ĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞƌƚ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ  afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en   de   huisvestingsstrategie,   maar   vormen   (in)direct   wel   het   kader   voor   de   uitvoering   van   de   vier  kenmerken  van  het  huisvestingsconcept.     Hypothese  2    van  het  onderzoek  wordt  op  basis  van  deze  conclusies  verworpen.   Is   afstemming   van   het   huisvestingsconcept   met   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie  nodig  om  positieve  effecten  te  realiseren?     Op   basis   van   de   resultaten   van   het   onderzoek   kan   gesteld   worden   dat   chronologische   afstemming   niet   noodzakelijk   is   voor   het   realiseren   van   positieve   effecten,   maar   dat     impliciet   afstemming   tussen   de   aspecten   wel   noodzakelijk   is,   want   uiteindelijk   dient   het   huisvestingsconcept  aan  te  sluiten  bij  de  organisatie  het  primaire  proces,  de  mensen  en  de   beschikbare   middelen.   Voor   de   impliciete   afstemming   wordt   vaak   gezorgd   door   de   aanwezigheid   van   een   werknemer   met   veel   kennis   van   de   organisatie.   Hierdoor   wordt   gezorgd  voor  de  aanwezigheid  van  essentiële  kennis  bij  de  afstemming  van  de  organisatie  en   huisvestingsconcept.     Aan   de   hand   van   evaluaties   van   de   geïmplementeerde   huisvestingsconcepten   worden   veranderingen  doorgevoerd  en  niet  op  basis  van  de  strategieën.  Op  basis  van  het  onderzoek   kan  gesteld  worden  dat  de  focus  van  de  verbeteringen  ligt  bij  de  ervaringen  van  gebruikers   en  minder  bij  veranderingen  in  de  organisatiestrategie  of  huisvestingsstrategie.  Gedurende   het   initiëren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   en   het   besluitvormingsproces   spelen   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  dus  een  belangrijkere  rol  in  verhouding  tot  het   doorvoeren   van   veranderingen   wanneer   het   huisvestingsconcept   eenmaal   is   geïmplementeerd.     Hypothese  3,  kan  op  basis  van  de  conclusies  niet  worden  bevestigd  of  worden  verworpen.   Om  hier  een  uitspraak  over  te  doen  is  een  aanvulling  op  de  casestudies  nodig.  

 

VIII  

  Zijn   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept   en   de   effecten   hiervan  verschillend  tussen  publieke  partijen  en  private  partijen?   Private   organisaties   hebben   een   uitgebreidere   organisatiestrategie   in   vergelijking   tot   publieke   organisaties;   de   missie,   kernwaarden,   visie   en   organisatiedoelstellingen   worden   explicieter  genoemd  en  beschreven,  eveneens  als  de  contextvariabelen.  De  oorzaak  van  dit   verschil   zou   kunnen   zijn   dat   het   primaire   proces   van   publieke   organisaties   meer   vanzelfsprekend   is.   Bij   een   gemeente   staat   het   dienen   van   de   burger   in   veel   diverse   aspecten  centraal;  zij  streven  geen  overkoepelend  doel  na.     Organisaties   hebben   huisvestingsdoelstellingen   opgesteld   en   worden   toegepast   door   werknemers  met  kennis  van  de  organisatie  en  huisvesting,  zoals  eerder  genoemd.  Daarnaast   zijn  huisvestingsstrategieën  zowel  bij  publieke  organisaties,  semi  publieke  organisaties  en  bij   private  organisaties  in  ontwikkeling.     De   keuzes   binnen   de   vier   kenmerken   van   een   nieuwe   huisvestingsconcept   verschillen   op   basis   van   de   resultaten   niet   wanneer   een   onderscheid   wordt   gemaakt   tussen   publieke   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   private   organisaties.   Ook   de   positieve   en   negatieve  effecten  van  de  huisvestingsveranderingen  zijn  vergelijkbaar  met  semi  publieke  en   private  organisaties.   Hypothese  4,  kan  op  basis  van  de  conclusies  niet  worden  bevestigd  of  worden  verworpen.   Om  hier  een  uitspraak  over  te  doen  is  een  aanvulling  op  de  casestudies  nodig.  

Relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   en  wat  zijn  de  effecten  hiervan   Aan  de  hand  van  de  casestudies,  cross  case  analyse  en  deelvragen  kan  de  onderzoeksvraag   van  het  onderzoek  beantwoord  worden  

Wat  is  de  relatie  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  en   wat  zijn  de  effecten  hiervan?     De   afstemming   van   de   huisvestingsstrategie   op   de   organisatiestrategie   is   in   het   besluitvormingsproces   van   de   onderzochte   organisaties   niet   chronologisch   te   herkennen.   Relaties   zijn   te   benoemen,   maar   het   proces   heeft   een   iteratief   karakter   in   plaats   van   chronologisch  karakter.   Directe   invloed   van   de   organisatiestrategie   op   de   huisvestingsstrategie   is   impliciet   van   toepassing   gebaseerd   op   de   resultaten   van   het   onderzoek.   De   huisvestingsdoelstellingen   worden   opgesteld   door   werknemers   die   de   organisatie   door   en   door   kennen   en   hierdoor   bewust   zijn   van   de   missie,   kernwaarden,   visie   en   de   organisatiecultuur.   Als   de   relatieschema’s   van   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   worden  geanalyseerd,  zijn  directe  relaties  terug  te  vinden  tussen  de  organisatiestrategie  en   huisvestingsstrategie.  Belangrijk  is  dat  deze  relaties  zijn  gelegd  aan  de  hand  van  afgeronde   projecten   en   waarbij   dit   uit   de   resultaten   geconcludeerd   wordt.   Relaties   zijn   te   vinden   doordat  het  een  iteratief  proces  is.   Gesteld   wordt   dat   de   organisatiestrategie   niet   altijd   een   directe   betekenis   heeft   voor   de   productiemiddelen   en   ondersteunende   processen.   Voor   het   management   van   de   huisvesting  wordt  de  organisatiestrategie  veelal  als  kader  gebruikt;  wanneer  plannen  passen   binnen   o.a.   de   organisatiedoelstellingen   en   de   benoemde   contextvariabelen,   dan   kunnen   plannen   worden   uitgevoerd.   Een   belangrijk   aspect   is   de   mate   van   concreetheid   en   formulering   van   de   organisatiestrategieën.   Op   basis   van   de   resultaten   van   het   onderzoek,   worden   keuzes   binnen   de   huisvesting   gebaseerd   op   specifiek   voor   de   huisvesting  

 

IX  

vastgelegde   doelen.   De   organisatiestrategie   is   in   veel   gevallen   niet   concreet   genoeg   om   direct   uit   te   voeren   op   bijvoorbeeld   de   huisvesting.   De   doelstellingen   in   de   organisatiestrategie   zijn   breed   interpreteerbaar   en   hierdoor   wordt   het   tijdens   het   besluitvormingsproces  meer  gehandeld  vanuit  de  huisvestingsdoelstellingen.   Een   opvallend   aspect   van   het   onderzoek   is   dat   veranderingen   gedurende   het   besluitvormingsproces  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  de  huisvestingsdoelstellingen  en   het   handelen   van   organisaties   beïnvloeden.   Deze   veranderingen   zijn   te   herleiden   uit   de   algemene   context   en   de   organisatie   specifieke   context.   Een   voorbeeld   is   dat   de   omvang   van   een   huisvestingsverandering   verandert   kan   worden   door   economische   effecten,   waardoor   bijvoorbeeld  het  budget  verkleint,  of  het  internationaliseren  van  een  organisatie  waardoor   het  aantal  werknemers  afneemt.   Op  basis  van  de  resultaten  van  het  onderzoek  is  een  stappenplan  opgesteld  die  als  leidraad   kan  worden  aangehouden  gedurende  het  hele  besluitvormingsproces  van  aanleiding  tot  aan   evaluaties   van   het   geïmplementeerde   huisvestingsconcept.   Aangezien   het   besluitvormingsproces   bij   organisaties   veelal   niet   gedocumenteerd   is   kan   het   stappenplan   ook  als  leidraad  dienen  voor  het  documenteren  van  het  besluitvormingsproces.    

ŝƚĞƌĂƟĞĨƉƌŽĐĞƐ

Naar   aanleiding   van   een   directe   oorzaak   !"#$%&'()'#**+,'%-%+. wordt   vaak   nagedacht   over   een   nieuw   huisvestingsconcept.  Als  eerste  dient  de  basis   in   kaart   te   worden   gebracht;   de   organisatie.   ŝƚĞƌĂƟĞĨƉƌŽĐĞƐ Ϯ͘ĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ Als   tweede   kan   gekeken   worden   naar   de   organisatiestrategie;   wat   zijn   de   organisatiedoelstellingen   en   hoe   gaat   de   3"#$&**.4,*2#5%++'+# ϯ͘KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ organisatie   deze   realiseren.   Daarnaast   kan   worden   gekeken   of   de   organisatiestrategie   invloed   heeft   op   de   huisvestingsstrategie.   De   /"#0%)1'&2%+.# ϰ͘,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐŬĞŶŵĞƌŬĞŶ volgende   stap   is   de   huisvestingsstrategie.   Wanneer   deze   niet   aanwezig   is,   dient   er   nagedacht   te   worden   over   de   doelen   die   de   6"#2'78'#4*+ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ organisatie  wil  realiseren  met  de  huisvesting.   Deze   doelstellingen   kunnen   vervolgens   ϭϬ͘dŽĞƉĂƐďĂĂƌŵĂŬĞŶ ϴ͘/ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞ 4*+#4'&5')'&%+.'+ worden  vertaald  in  de  vier  kenmerken  van  en   huisvestingsconcept.  Wanneer  de  kenmerken   ϵ͘ǀĂůƵĂƟĞĞīĞĐƚĞŶ vorm   hebben   gekregen,   kan   onderzocht   worden   of   er   draagvlak   is   binnen   de   Figuur  S.1  Stappenplan  besluitvormingsproces   organisatie   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   en   of   er   nog   kenmerken   aangepast   dienen   te   worden.   Deze   stappen   vormen  de  eerste  fase  van  het  stappenplan.  De  cirkel  is  een  iteratief  proces  en  binnen  het   proces   kunnen   alle   stappen   invloed   op   elkaar   hebben.   Veranderingen   in   de   contextvariabelen   van   de   organisatie   kunnen   worden   opgevangen   in   het   proces   door   het   iteratieve   karakter.   In   de   tweede   fase   kan   een   huisvestingsconcept   ontworpen   worden   op   basis   van   de   beschrijving   van   de   kenmerken   van   het   huisvestingsconcept.   Wanneer   een   keuze   is   gemaakt   voor   het   huisvestingsconcept   kan   het   worden   geïmplementeerd   bij   de   organisatie.   Implementatie   kan   in   verschillende   fases   gebeuren   waardoor   werknemers   gemakkelijker   de   verandering   doorlopen.   Aan   de   hand   van   evaluaties   kunnen   de   deels   de   effecten   van   het   huisvestingsconcept   in   kaart   worden   gebracht.   Om   de   negatieve   effecten   uit   het   huisvestingsconcept   te   filteren,   dienen   de   negatieve   aspecten   uit   de   evaluaties   toepasbaar  gemaakt  te  worden.  Hierdoor  kan  het  huisvestingsconcept  worden  aangepast  en   veranderingen  worden  geïmplementeerd.  Belangrijk  is  dat  werknemers  minstens  een  jaar  de   tijd   krijgen   om   te   wennen   aan   het   nieuwe   huisvestingsconcept,   voordat   organisaties  

 

X  

overgaan  op  aanpassingen  aan  de  hand  van  evaluaties.  Door  de  tweede  fase  enkele  malen   te   doorlopen   ontstaan   het   generatiemodel   van   een   huisvestingsconcept,   waarin   rekening   gehouden   kan   worden   met   veranderingen   in   de   eerste   fase   (de   organisatie,   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie)  en  de  ervaringen  van  werknemers.    

Aanbevelingen   Naar  aanleiding  van  het  onderzoek  zijn    aanbevelingen  voor  verder  onderzoek  opgesteld   •

Voor   het   onderzoek   zijn   vier   casestudies   geanalyseerd.   Om   de   betrouwbaarheid   van   het  onderzoek  te  vergroten  zou  een  vergroting  van  de  case  selectie  wensbaar  zijn.  

•

Uit  de  casestudies  van  het  onderzoek  blijkt  dat  organisaties  huisvestingsstrategieën   ontwikkelen.   Wanneer   deze   strategieën   zijn   ontwikkelt   is   het   interessant   of   het   invloed   zou   hebben   gehad   op   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcepten   en   de   effecten   hiervan,   omdat   dan   gesteld  kan  worden  of  de  aanwezigheid  van  een  huisvestingsstrategie  essentieel  is   voor   meer   toegevoegde   waarde   dat   met   het   huisvestingsconcept   behaald   kan   worden  voor  organisaties.    

•

Het   documenteren   van   het   besluitvormingsproces   kan   van   toegevoegde   waarde   zijn   voor   de   wetenschap   en   voor   organisaties.   Er   kunnen   dan   namelijk   gemakkelijker   lessen   worden   getrokken   uit   de   processen,   in   plaats   van   het   achteraf   alleen   te   kunnen  vertellen.  Hierdoor  kan  ook  meer  tijd  worden  bespaard  bij  het  ontwikkelen   van  nieuwe  huisvestingsconcepten  met  toegevoegde  waarde  voor  de  organisatie.  En   wanneer   minder   tijd   nodig   is,   kan   er   mogelijk   geld   worden   bespaard   op   de   implementatie  van  nieuwe  huisvestingsconcepten.  

•

Door   het   Center   of   People   and   Buildings   (CfPB)   is   de   Werkomgevingsdiagnose-­‐ instrument   (WODI)   ontwikkeld.   Met   dit   instrument   kan   de   medewerkertevredenheid   worden   gemeten.   In   een   volgend   onderzoek   kan   bestudeerd   worden   of   het   stappenplan   van   het   onderzoek   gecombineerd   kan   worden  met  het  WODI,  waardoor  meer  toegevoegde  waarde  uit  de  effecten  gehaald   kan  worden  door  organisaties.    

Door  het  uitvoeren  van  het  onderzoek  zijn  enkele  interessante  bevindingen  gedaan  binnen   het   onderzoekveld   van   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan.  Mogelijk  kan  dit  onderzoek  de  opstap  zijn  naar   verder   onderzoek   en   kan   mogelijk   de   toegevoegde   waarde   van   nieuwe   huisvestingsconcepten  worden  vergroot  door  de  aanwezigheid  van  essentiele  factoren  die  in   het  onderzoek  naar  voren  zijn  gekomen.  

 

XI  

Summary   Organizations  implement  a  new  housing  concept  because  it  offers  opportunities  to  reduce   costs,   it   is   consistent   with   developments   in   ICT   and   a   new   generation   of   employees   with   different   preferences   coming   up.   However,   are   organizations   aware   that   the   implementation   of   a   new   housing   concept   is   a   process   in   which   various   aspects   (physical,   digital   and   mental   aspects)   should   be   integrally   considered   to   actually   benefit   from   the   changes?  

Problem   Aligning  the  organization  and  housing  strategies  is  becoming  increasingly  important  due  to   the   dynamic   context,   the   general   context,   such   as   globalization   through   ICTs   and   organization  specific  context  such  as  increasing  competition.  The  housing  concept  could  play   a  role  in  this  alignment  when  it  is  part  of  the  conduct  of  business  of  an  organization,  it  can   then  add  value  to  the  primary  process.  The  effects  a  housing  concept  can  induce  are  known.   The   alignment   of   the   starting   trajectory   where   the   organizational   and   housing   strategies   are   of  great  importance  is  still  an  unfamiliar  research  field.  

Research  questions  and  research  objectives   Through   an   examination   of   the   relationships   between   organizational   strategy,   real   estate   strategy,   housing   concept   and   the   effects   a   contribution   is   made   to   current   scientific   knowledge.   In   addition,   the   study   has   social   relevance,   because   the   conclusions   and   recommendations   can   contribute   to   optimizing   the   alignment   of   organizational   and   real   estate   strategy   with   the   housing   concept,   which   organizations   can   use   to   better   balance   the   desired  effects.  The  research  question  of  the  study  is  as  follows:   What  is  the  relationship  between  organizational  strategy,  real  estate  strategy  and  housing   concept  and  what  are  its  effects?   To  answer  the  main  question  four  sub  questions  are  proposed.   1.   Is   an   organizations   choice   for   a   new   housing   concept   being   based   on   the   organization's   strategy  and  real  estate  strategy?   2.  Are  the  choices  within  the  different  aspects  (physical,  digital  and  mental)  of  a  new  housing   concept  dependent  on  the  organization's  strategy  and  real  estate  strategy?   3.   Is   alignment   of   the   housing   concept   with   the   organizational   strategy   and   real   estate   strategy  necessary  in  order  to  achieve  positive  effects?   4.   Are   the   organizational   strategy,   the   real   estate   strategy,   the   housing   concept   and   their   effects  different  between  public  agencies  and  private  parties?  

Method   To  answer  the  research  questions  several  research  methods  are  used,  namely,  a  literature   review   and   four   case   studies   based   on   document   analysis   and   interviews.   By   means   of   a   cross-­‐case   analysis   of   the   four   case   studies,   BK   City   (Faculty   of   Architecture   TU   Delft),   Gemeente   Deventer,   DSM   and   Havensteder,   the   relations   are   analyzed.   Of   all   the   case   studies,  documents  and  interviews  were  analyzed  using  Atlas.ti.  

Theoretical  framework   In   the   literature   review   the   five   organizational   aspects,   organizational   strategy,   real   estate   strategy,   new   housing   concepts   and   impacts   are   examined.   To   form   a   basis,   the   elements   of   an  organization  are  described.  The  primary  process  is  based  on  a  mission  (why  we  exist),  the    

XII  

core  values  (what  we  believe)  and  a  vision  (what  we  want  to  be).    On  this  basis,  a  strategy   can  be  developed.  The  organizational  structure  and  organizational  culture  are  typical  to  an   organization   and   the   general   context   and   the   specific   organizational   context   affect   its   business  operations.   The   organizational   goals   serve   as   ingredients   for   organizational   strategy:   how   can   these   goals  be  achieved?  Here  for,  an  organizational  strategy  describes  how  an  organization  wants   to   achieve   its   medium-­‐   and   long   term   goals.   Organizations   are   subject   to   change   in   a   dynamic   context   and   this   should   be   taken   into   account   when   a   strategy   is   developed.   Strategies   are   therefore   never   finished   and   continue   to   change,   their   structure   should   be   flexible  and  their  boundaries  permeable.   The   current   assumption   is   that   CREM   (Corporate   Real   Estate   Management)   affects   the   performance   of   individuals,   organizations   and   society   as   a   whole.   If   this   is   not   the   case,   management   of   housing   would   be   unnecessary.   Research   has   shown   that   real   estate   plays   a   part   in   these   processes.   A   large   number   of   directors   of   private   and   public   organizations   endorse   that   the   housing   situation   is   affecting   the   results   of   an   organization   in   its   the   primary   process.   The   value   of   real   estate   is   in   its   contribution   to   the   achievement   of   the   goals   of   the   organization.   Every   real   estate   operation   could   be   linked   to   one   or   more   organizational   goals   to   add   value.   The   main   goals   identified   by   existing   literature   are   as   follows:   Increasing   property   value,   reducing   costs,   managing   risk,   increasing   flexibility,   increasing   productivity   or   support   activities,   increasing   user   satisfaction,   supporting   PR   &   marketing,  supporting  culture,  encouraging  collaboration,  fostering  innovation  and  creativity   and  promoting  sustainability.   By   alignment   of   organizational   strategy   and   real   estate   strategy   both   the   organization   and   the   housing   can   be   optimized.   The   basis   of   a   real   estate   strategy   is   very   similar   to   that   of   organizational  strategy.  Both  strategies  are  developed  on  the  basis  of  a  mission,  a  vision  and   goals.   Due   to   the   integrated   nature   and   the   developments   surrounding   the   changing   views   on   housing   concepts,   the   New   Ways   of   Working   (NWW)   has   different   definitions.   By   analysis   of   the  various  definitions  and  elements  this  study  assumes  that  a  new  housing  concept  consists   of   the   following   characteristics:   location   and   time   independent   work,   organizational   and   cultural  change,  focus  on  results,  modern  technology  changes.   Developments   in   information   technology   are   often   identified   as   a   driver   of   NWW.   Besides   web  2.0,  a  change  in  the  demands  from  employees  is  presupposes.  The  employee  2.0  has  a   different   lifestyle   than   previously   was   traditional:   he   or   she   communicates,   collaborates   and   shares  knowledge  virtually.   The   implementation   of   NWW   and   the   accompanying   technology   result  in  a  lot  of  changes.  These  changes  are  both  on  a  physical,  a  digital  and  a  mental  level.   For  successful  implementation,  a  constant  search  for  opportunities  must  be  present  in  the   organization   to   distinguish   itself   from   other   organizations.   A   model   is   developed   in   which   the  effect  can  be  divided  into  two  parts;  a  numerator  and  a  denominator  effect.   This  model  can  also  be  used  on  the  effects  of  a  new  housing  concept.  The  use  of  the  model   can   increase   revenue   (numerator)   and   decrease   costs   (denominator).   Structural   growth   is   mainly   achieved   by   managing   the   numerator.   However,   numerator   management   is   more   difficult   to   achieve   compared   to   denominator   management,   because   cost   reduction   measures  often  have  a  temporary  effect.  

 

XIII  

Hypotheses   Based  on  the  literature  review  hypotheses  of  the  results  of  the  case  studies  are  developed.   The   hypotheses   for   the   study   of   the   relationships   between   housing   concept,   real   estate   strategy  and  organization  strategy  and  their  effects  are  as  follows;   1.   The   choice   of   a   new   housing   concept   is   based   on   the   organizational   strategy   and   real   estate  strategy;   2.   The   composition   of   the   four   characteristics   of   a   new   housing   concept   depends   on   the   organizational  strategy  and  real  estate  strategy;   3.   More   or   stronger   relationships   between   housing   concept,   real   estate   strategy   and   organizational   strategy   provide   greater   added   value   of   the   housing   concept   for   the   organization;   4.   Private   parties   are   more   concerned   with   the   relationships   between   organizational   strategy,   real   estate   strategy   and   housing   concept,   because   private   parties   have   more   interest  in  efficient  operations  to  maintain  continuity  than  public  organizations.  

Case  Studies   The   four   case   studies   BK   City,   Gemeente   Deventer,   DSM   and   Havensteder   are   selected   based  on  different  criteria.  It  is  a  combination  of  case  studies  that  have  been  completed  and   are   in   the   process   of   implementation.   The   cases   studies   also   vary   between   public,   semi-­‐ public  and  private  organizations.  This  allows  for  comparison  of  the  results  between  different   types   of   organizations.   All   case   studies   were   completed   using   document   analysis   and   interviews.  The  analysis  focused  on  the  topics  discussed  in  the  literature;  the  organization,   organizational   strategy,   real   estate   strategy,   housing   concept   and   the   different   effects.   Afterwards  the  relationships  between  the  elements  were  examined  and  by  means  of  a  cross-­‐ case  analysis  of  the  case  studies  the  sub  questions  can  be  answered.   Is   an   organization’s   choice   for   a   new   housing   concept   being   based   on   the   organization's   strategy  and  real  estate  strategy?   Based   on   the   results   it   is   concluded   that   organizations   choose   for   a   new   housing   concept   when   a   direct   reason   presents   itself   to   change   the   current   housing.   At   that   moment   the   choices  within  the  characteristics  of  a  new  housing  concept  and  the  housing  goals  that  the   organization  wants  to  achieve  are  considered.  The  importance  of  these  direct  reasons  that   cause   organizations   to   think   about   their   housing   needs   is   not   mentioned   in   the   current   literature   that   has   been   studied   for   the   research.   The   results   find   that   housing   targets   are   developed   by   employees   who   know   the   organization   well.   Because   of   this   knowledge,   the   choice   of   housing   objectives   are   affected   by   an   indirect   influence   of   the   organizational   strategy   and   real   estate   strategy   on   the   housing   concept.   However,   the   choice   of   a   new   housing  concept  is  not  directly  based  on  the  organization's  strategy  and  real  estate  strategy.   Because  of  these  results  hypothesis  1  is  rejected.   Are  the  choices  within  the  different  aspects  (physical,  digital  and  mental)  of  a  new  housing   concept  dependent  on  the  organization's  strategy  and  real  estate  strategy?   The  literature  states  that  physical,  digital  and  mental  aspects  are  always  changing  and  that   the   demand   for   a   housing   concept   therefore   also   keeps   changing.   Integrated   thinking   about   the   aspects   of   the   housing   concept   allows   organizations   to   take   these   changes   into   account.   To   be   able   to   recognize   these   changes,   an   organization   should   map   the   context   variables   within  the  organizational  strategy  and  the  real  estate  strategy.  If  this  is  the  case,  the  choice   between   the   aspects   of   a   new   housing   concept   could   in   part   be   dependable   on   the   organizational   strategy   and   housing   strategy.   However,   based   on   the   results   of   the   case  

 

XIV  

studies  it  is  argued  that  the  choices  about  the  different  aspects  do  not  directly  depend  on   the  organization's  strategy  and  real  estate  strategy.  The  four  characteristics  of  new  housing   concepts   are   similar   in   private,   semi-­‐public   and   public   organizations.   In   addition,   organizations   strive   to   change   the   organizational   structure   by   becoming   a   network   organization.   This   can   be   linked   to   the   housing   objectives   and   in   some   cases   to   the   organizational   strategy.   The   look   and   feel   of   each   organization   is   different   and   fits   the   organizational  characteristics.  Therefore,  it  can  be  concluded  that  there  is  some  influence  of   the   organizational   strategy,   in   which   the   core   values   are   mentioned,   on   the   implementation   of  aspects  of  the  housing  concept.   The   choices   within   the   aspects   of   a   new   housing   concept   are   not   dependent   on   the   organizational   strategy   and   housing   strategy,   but   they   do   (in)directly   form   the   framework   for   the   implementation   of   the   elements   of   the   housing   concept.   Because   of   these   results   hypothesis  2  is  rejected,  although  some  relations  to  the  implementation  process  are  found.   Is  alignment  of  the  housing  concept  with  the  organizational  strategy  and  real  estate  strategy   necessary  in  order  to  achieve  positive  effects?   Based   on   the   results   of   the   study   it   can   be   stated   that   chronological   alignment   is   not   necessary  to  achieve  positive  effects,  although  implicit  coordination  between  the  aspects  is   necessary,  because  ultimately,  the  housing  concept  should  unite  with  the  organization,  the   primary   process,   the   people   and   the   resources   available.   The   implicit   alignment   is   often   realized   by   the   presence   of   an   employee   with   a   lot   of   knowledge   about   the   organization.   This   presence   makes   sure   that   essential   knowledge   is   present   during   the   alignment   of   the   organization  and  housing  concept.   Changes   are   made   based   on   evaluations   of   the   implemented   housing   concepts   and   not   based  on  the  strategies.  This  study  concludes  that  the  focus  of  the  improvements  lies  with   the  user  experience  and  lies  less  with  the  changes  in  the  organizational  strategy  and  housing   strategy.   During   the   initiation   of   a   new   housing   concept   and   the   decision   making   process,   the   organizational   strategy   and   housing   strategy   play   a   more   important   role   then   during   the   implementation  of  changes  when  the  housing  concept  has  been  implemented.   The   research   did   not   find   enough   evidence   to   either   adopt   or   reject   the   third   hypothesis,   although  there  are  indications  that  more  intensive  relations  between  the  aspects  can  realize   more  positive  effects.     Are   the   organizational   strategy,   the   real   estate   strategy,   the   housing   concept   and   their   effects  different  between  public  agencies  and  private  parties?   Private   organizations   have   a   more   extensive   organizational   strategy   compared   to   public   organizations;   mission,   core   values,   vision   and   organizational   goals   are   more   explicitly   named   and   described,   as   well   as   the   context   variables.   The   cause   of   this   difference   could   be   that  the  primary  process  of  public  organizations  is  more  obvious.  In  a  municipality,  service  to   the  citizens  is  in  many  different  aspects  the  most  important;  there  is  no  higher  goal.   Based   on   the   results   of   this   study,   it   be   stated   that   the   housing   strategy   of   public   organizations,   semi-­‐public   organizations   and   private   organizations   is   comparable.   Organizations  have  set  housing  targets  and  these  act,  in  combination  with  employees  with   knowledge   of   the   organization   and   housing,   as   a   basis   for   actions   in   the   interests   of   the   means  of  production.   The   implementation   of   the   four   characteristics   of   new   housing   concepts   does   not   differ   between   public   organizations,   semi-­‐public   organizations   and   private   organizations.   Also,   the   positive  and  negative  effects  of  the  housing  changes  are  similar.  

 

XV  

The  research  did  not  find  enough  evidence  to  either  adopt  or  reject  the  fourth  hypothesis,   although  there  are  indications  that  private  parties  are  more  concerned  about  the  relations   between  the  aspects.    

Relationships   between   organizational   strategy,   real   estate   strategy   and   housing   concept  and  the  effects   Based   on   the   analysis   of   the   case   studies,   the   cross-­‐case   analysis   and   the   sub-­‐questions,   the   research  question  of  this  study  can  be  answered.   What  is  the  relationship  between  organizational  strategy,  real  estate  strategy  and  housing   concept  and  what  are  its  effects?   The   alignment   of   the   real   estate   strategy   with   the   organization's   strategy   in   the   decision-­‐ making  processes  of  organizations  cannot  be  chronologically  identified.  Relationships  can  be   recognized,  but  the  process  seems  to  be  iterative  character  instead  of  a  chronological.   The   results   of   this   research   show   that   direct   influence   of   the   organization's   strategy   on   housing   strategy   applies   implicitly.   The   housing   objectives   are   created   by   employees   who   know   the   organization   through   and   through   and   therefore   are   aware   of   the   mission,   core   values,   vision   and   culture.   When   the   relationship   diagrams   of   organizational   strategy,   real   estate   strategy   and   housing   concept   are   analyzed,   direct   relationships   are   found   between   organizational   strategy   and   real   estate   strategy.   Importantly,   these   relationships   are   established   based   on   completed   projects,   where   they   can   be   concluded   from   the   results.   Relationships  were  found  because  the  process  is  iterative.   It  is  argued  that  the  organizational  strategy  does  not  always  have  a  direct  significance  for  the   means  of  production  and  support  processes.  For  the  housing  management,  the  organization   strategy   is   often   used   as   a   framework;   when   plans   fit   within   the   organizational   objectives   and  the  appointed  context  variables,  then  plans  can  be  implemented.  An  important  aspect  is   the   degree   of   concreteness   and   formulation   of   the   organizational   strategies.  This   research   finds  that  the  acts  in  housing  more  often  come  down  to  the  formulation  of  housing  targets   than   application   of   the   organizational   strategy.   The   objectives   of   the   organization   strategy   are  more  broadly  interpretable  and  therefore  the  decision  process  is  more  influenced  by  the   housing  targets.   A   notable   aspect   of   this   research   is   that   changes   during   the   decision-­‐making   of   a   new   housing   concept   influence   the   housing   objectives   and   actions   of   organizations.   These   changes   can   be   deducted   from   the   general   context   and   the   specific   organizational   context.  One  example  is  that  the  extent  of  a   housing   project   can   be   changed   by   changing   economic  effects,  for  instance  by  a  reduction   in   the   budget,   or   the   internationalization   of   an  organization  which  decreases  the  number   of  employees.   Based   on   the   results   of   this   research   a   roadmap   is   created   which   can   serve   as   a   guide   throughout   the   decision-­‐making   process,   from   origin   to   evaluations   of   the   implemented   housing   concept.   Since   the   decision-­‐making   is   often   undocumented,   the   roadmap   can   also   serve   as   a   guide   for   documenting  the  decision  making  process.     A   new   housing   concept   is   often   considered   Figure  S.2  Roadmap  

 

XVI  

following   a   direct   cause.   First,   the   base   needs   to   be   identified,   which   is   the   organization.   Second,  the  organizational  strategy  can  be  analyzed;  what  are  the  organizational  objectives   and   how   will   the   organization   achieve   these.   It   can   also   be   considered   whether   the   organization's   strategy   affects   the   real   estate   strategy.   The   next   step   is   the   real   estate   strategy.  If  there  is  no  real  estate  strategy,  the  goals  that  the  organization  wants  to  achieve   with   its   housing   should   be   considered.   These   objectives   can   then   be   translated   into   the   four   characteristics   of   a   housing   concept.   When   these   features   have   taken   shape,   it   can   be   examined  whether  there  is  support  within  the  organization  for  a  new  housing  concept  and   whether   there   are   characteristics   that   need   modification.   These   steps   constitute   the   first   stage  of  the  roadmap.  The  circle  of  the  roadmap  is  an  iterative  process  and  in  the  process  all   steps   may   affect   each   other.   Changes   in   the   context   variables   of   the   organization   can   be   handled  in  the  process  by  its  iterative  nature.  In  the  second  phase,  a  housing  concept  can  be   based   on   the   description   of   the   characteristics   of   the   housing   concept.   When   a   choice   is   made   for   a   specific   housing   concept   it   can   be   implemented   in   the   organization.   The   implementation   can   be   divided   into   different   stages   to   make   the   change   easier   for   employees.   The   evaluations   can   be   used   to   identify   some   of   the   effects   of   the   housing   concept.   To   be   able   to   filter   the   negative   effects   from   the   housing   concept,   the   negative   aspects  of  the  evaluations  have  to  be  made  applicable.  This  allows  for  the  housing  concept   to  be  modified  and  for  changes  to  be  implemented.  It  is  important  that  employees  have  at   least  a  year  to  get  used  to  the  new  housing  concept,  before  adjustments  are  made  following   the  evaluations.  By  cycling  through  the  second  phase  several  times  a  generation  model  of  a   housing   concept   is   created,   which   can   take   changes   in   the   first   phase   into   account   (the   organization,   organizational   strategy   and   housing   strategy)   as   well   as   the   experiences   of   employees  

Recommendations   Based  on  this  research  some  recommendations  for  further  research  are  compiled   •  In  this  study  four  case  studies  were  analyzed.  To  enhance  reliability  of  the  research  efforts   analysis  of  a  wider  set  of  cases  is  recommended.   •  This  research  shows  that  organizations  are  developing  real  estate  strategies.  When  these   strategies  are  developed,  it  could  prove  interesting  to  examine  whether  it  had  an  effect  on   the   relationships   between   organizational   strategy,   real   estate   strategy,   housing   concepts   and   their   effects.   It   can   then   be    examined   whether   the   presence   of   a   housing   strategy   is   essential  for  more  added  value  that  may  be  achieved  by  the  housing  concept.   •  Documentation  of  the  decision-­‐making  process  is  likely  to  be  valuable  for  both  science  and   organizations.  Good  documentation  will  make  it  easier  to  learn  from  the  process  then  only   analysis   afterwards.     This   allows   for   more   time   to   be   saved   in   the   development   of   new   housing   concepts   with   therefore   more   added   value   for   the   organization.   Also,   when   less   time  is  required,  cost  of  implementation  of  new  housing  concepts  could  be  reduced.   •   The   Center   of   People   and   Buildings   (CfPB)   has   developed   the   Work   Environment   Diagnostic   Instrument   (WODI).   This   instrument   can   measure   employee   satisfaction.   Subsequent   studies   could   examine   whether   the   roadmap   proposed   in   this   study   can   be   combined  with  the  WODI,  allowing  for  more  added  value  to  be  achieved  from  the  effects  by   organizations.  

 

XVII  

 

   

 

1  

INHOUDSOPGAVE   Voorwoord ....................................................................................................................... III   Samenvatting .................................................................................................................... V   Summary ......................................................................................................................... XII  

  1.  INTRODUCTIE................................................................................................................. 4   1.1  Inleiding....................................................................................................................... 5   1.1.1  Aanleiding............................................................................................................. 5   1.1.2  Leeswijzer ............................................................................................................. 6   1.2  Onderzoeksopzet ......................................................................................................... 7   1.2.1  Probleemanalyse .................................................................................................. 7   1.2.2  Probleemstelling ................................................................................................... 9   1.2.3  Onderzoeksvragen ................................................................................................ 9   1.2.4  Resultaat  en  relevantie ....................................................................................... 10   2.  THEORETISCH  KADER ................................................................................................... 19   2.1  Organisaties ............................................................................................................... 20   2.1.1  De  definitie  van  een  organisatie .......................................................................... 20   2.1.2  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 24   2.2  Organisatiestrategie................................................................................................... 25   2.2.1  De  definitie  van  een  strategie.............................................................................. 25   2.2.2  Organisatiestrategie............................................................................................ 26   2.2.3  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 27   2.3  Huisvestingsstrategie ................................................................................................. 28   2.3.1  De  definitie  van  Corporate  Real  Estate  Management .......................................... 28   2.3.2  Toegevoegde  waarde  van  vastgoed..................................................................... 30   2.3.3  Van  huisvestingsdoelstellingen  naar  huisvestingsstrategie.................................. 32   2.3.4  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 35   2.4  Het  huisvestingsconcept ............................................................................................ 36   2.4.1  De  definitie  van  huisvestingsconcept .................................................................. 36   2.4.2  De  definitie  van  Het  Nieuwe  Werken .................................................................. 37   2.4.3  Ontstaan  van  behoefte  aan  nieuwe  huisvestingsconcepten ................................ 40   2.4.4  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 42   2.5  De  effecten  van  een  nieuw  huisvestingsconcept ........................................................ 43   2.5.1  De  effecten  worden  toegevoegde  waarde........................................................... 43   2.5.2  Macro-­‐economische  effecten .............................................................................. 46   2.5.3  Voor-­‐  en  nadelen  van  een  nieuw  huisvestingsconcept......................................... 47   2.6  Hypothesen................................................................................................................ 51   3.1  Faculteit  Bouwkunde  ‘BK  City’.................................................................................... 53   3.1.1  Organisatie ......................................................................................................... 53   3.1.2  Strategie ............................................................................................................. 55   3.1.3  Huisvestingsstrategie .......................................................................................... 56   3.1.4  Huisvestingsconcept............................................................................................ 57   3.1.5  De  effecten  en  relaties ........................................................................................ 60   3.1.6  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 61  

 

 

2  

3.2  Gemeente  Deventer................................................................................................... 66   3.2.1  Organisatie ......................................................................................................... 66   3.2.2  De  organisatiestrategie ....................................................................................... 67   3.2.3  Huisvestingsstrategie .......................................................................................... 68   3.2.4  Huisvestingsconcept............................................................................................ 69   3.2.5  De  effecten  en  relaties ........................................................................................ 72   3.3  DSM ........................................................................................................................... 76   3.3.1  Organisatie ......................................................................................................... 76   3.3.2  Organisatiestrategie............................................................................................ 78   3.3.3  Huisvestingsstrategie .......................................................................................... 79   3.3.4  Huisvestingsconcept............................................................................................ 82   3.3.5  De  effecten  en  relaties ........................................................................................ 83   3.3.6  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 84   3.4  Havensteder............................................................................................................... 89   3.4.1  Organisatie ......................................................................................................... 89   3.4.2  Organisatiestrategie............................................................................................ 91   3.4.3  Huisvestingsstrategie .......................................................................................... 91   3.4.4  Huisvestingsconcept............................................................................................ 94   4.4.5  De  effecten  en  relaties ........................................................................................ 96   4.4.6  Conclusies  en  reflectie......................................................................................... 96   3.5  Cross  case  analyse.................................................................................................... 101   3.5.2  De  organisatie ................................................................................................... 101   3.5.3  Organisatiestrategie.......................................................................................... 102   3.5.4  Huisvestingsstrategie ........................................................................................ 104   3.5.5  Het  huisvestingsconcept.................................................................................... 108   3.5.6  De  relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept   en  de  effecten  hiervan ............................................................................................... 110   4.  CONCLUSIES,  AANBEVELINGEN,  REFLECTIE................................................................. 117   4.1.1  De  organisatie ................................................................................................... 118   4.1.2  De  organisatiestrategie ..................................................................................... 119   4.1.3  De  huisvestingsstrategie ................................................................................... 119   4.1.4  Het  huisvestingsconcept.................................................................................... 120   4.1.5  De  relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en   huisvestingsconcept  en  wat  zijn  de  effecten  hiervan.................................................. 122   4.2.1  Aanbevelingen .................................................................................................. 128   4.2.2  Reflectie............................................................................................................ 129   5.  LITERATUUR............................................................................................................... 131   Appendix  A  BK  City ............................................................................................................. i   Appendix  B  Gemeente  Deventer....................................................................................... iii   Appendix  C  DSM ............................................................................................................... iv   Appendix  D  Havensteder .................................................................................................. vi   Appendix  E  Microsoft.......................................................................................................viii   Appendix  F  Interviewvragen .............................................................................................xii      

 

3  

1.  INTRODUCTIE   In   dit   hoofdstuk   wordt   toegelicht   wat   het   onderwerp   van   het   onderzoek   is   en   wat   de   persoonlijke   motivatie   is   voor   het   kiezen   van   het   onderwerp.   In   paragraaf   1.2   wordt   de   onderzoeksopzet   toegelicht   aan   de   hand   van   de   probleemstelling   en   de   onderzoeksvragen   die   hier   uit   volgen.   De   onderzoeksmethoden   die   zijn   gebruikt   voor   het   onderzoek   worden   ook  beschreven  in  paragraaf  1.2.    

 

4  

1.1  Inleiding   In   het   eerste   hoofdstuk   van   het   rapport   wordt   de   aanleiding   voor   het   onderzoek   beschreven.   Daarnaast   wordt   de   bijdrage   van   het   onderzoek   op   wetenschappelijk   en   maatschappelijk  gebied  toegelicht  en  wordt  afgesloten  met  een  leeswijzer  voor  het  rapport.  

1.1.1  Aanleiding   Een  vernieuwend  huisvestingsconcept,  ook  wel  vaak  genoemd  Het  Nieuwe  Werken,  is  ‘hot   en  happening’.  TNO  maakt  bekend  via  de  media  dat  ruim  een  derde  van  de  organisaties  in   Nederland   Het   Nieuwe   Werken   toepast.   Dit   wordt   beweert   aan   de   hand   van   een   onderzoek   dat  onder  ruim  5.000  bedrijven  en  instellingen  in  Nederland  hebben  gehouden,  stellen  van   den  Anker  e.a.  (2011).  Onder  Het  Nieuwe  Werken  wordt  hierbij  verstaan  een  combinatie  van   flexibele  werktijden,  keuze  in  ICT  mogelijkheden,  en  thuis-­‐  en  telewerken.     Organisaties   voeren   een   nieuw   huisvestingsconcept   in   omdat   het   kansen   biedt   de   huisvestingskosten   te   verlagen,   het   aansluit   bij   de   ontwikkelingen   omtrent   ICT   en   een   nieuwe  generatie  medewerkers  met  andere  voorkeuren  zich  aandient.  Daarnaast  wordt  de   noodzaak   van   het   invoeren   van   een   andere   manier   van   werken   steeds   urgenter   door   de   groei   en   het   belang   van   de   kenniseconomie   en   het   schaarser   worden   van   het   aanbod   van   toekomstige   kenniswerkers,   menen   Baane   e.a.   (2010).   Ook   Wessels   (2012)   stelt   dat   de   toekomstige   kenniswerkers   een   leuke   werkplek,   gerieflijk,   representatief,   willen   waar   men   gemakkelijk  collega’s  ontmoet  en  waarvoor  je  niet  urenlang  in  de  file  hoeft  te  staan.  Deze   veranderingen  hebben  invloed  op  het  bestaansrecht  van  organisaties.  Dit  komt  doordat  het   bestaansrecht   van   organisaties   sterk   afhangt   van   het   vermogen   te   anticiperen   op   een   veranderende  omgeving  en  hiervan  te  leren.  Lerende  organisaties  vragen  om  een  integrale   benadering   van   verandering,   niet   als   bedreiging   voor   de   bestaande   orde,   maar   als   een   onderdeel  van  de  orde,  stelt  Cuyvers  (2003).  Maar  zijn  organisaties  zich  er  bewust  van  dat   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   een   proces   is   waarbij   over   diverse   aspecten  (de  fysieke,  digitale  en  mentale  aspecten)  integraal  nagedacht  dient  te  worden  om   daadwerkelijk   baat   bij   de   verandering   te   hebben?   Of   worden   de   veranderingen   in   het   huisvestingsconcept   toegepast   zonder   de   organisatie   en   organisatiestrategie   daarbij   te   betrekken  en  alleen  omdat  het  gevoel  is  ontstaan  er  niet  bij  te  horen  wanneer  men  niet  een   hip  kantoor  heeft  waar  flexwerken  wordt  toegepast?   Het  is  bekend  dat  de  dynamiek  in  de  algemene  context  van  organisaties  ertoe  heeft  geleid   dat   vastgoed   als   productiemiddel   een   steeds   belangrijkere   rol   is   gaan   spelen   in   de   bedrijfsvoering  van  publieke  en  private  organisaties  (De  Vries  2011).  Corporate  Real  Estate   Management   (CREM)   krijgt   binnen   organisaties   dus   een   steeds   grotere   rol   in   de   bedrijfsvoering.   Het   doel   van   CREM   is   om   door   het   strategisch   inzetten   van   vastgoed   maximaal   bij   te   dragen   aan   de   doelstellingen   van   de   organisatie   en   daarmee   toegevoegde   waarde   te   creëren,   zoals   door   van   Schijndel   en   van   der   Voordt   (2011)   wordt   beschreven.   Hierdoor   kan   verondersteld   worden   dat   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   verbonden   wordt   met   CREM.   Tenslotte   is   het   overkoepelende   doel   van   de  implementatie  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  om  de  organisatie  beter  haar  primaire   proces  te  laten  uitvoeren.  Maar  is  de  verbinding  tussen  Corporate  Real  Estate  Management   (CREM)   en   het   huisvestingsconcept   werkelijk   aanwezig   en   is   de   keuze   op   strategische   doelstellingen   gebaseerd?   Wordt   hier   vervolgens   het   best   passende   nieuwe   huisvestingsconcept  bij  gezocht?  Of  komt  hier  het  onderbuikgevoel  bij  om  de  hoek  kijken  en   vervaagt   afstemming   met   de   doelstellingen   gedurende   de   keuze   voor   implementatie?   Dit   onderzoek  geeft  antwoorden  op  deze  vragen.  

 

5  

Doordat   een   nieuw   huisvestingsconcept   bestaat   uit   meerdere   aspecten   (fysiek,   digitaal   en   mentaal),   welke   op   verschillende   wijze   ingevuld   kunnen   worden   en   elkaar   dienen   te   versterken  en  aan  te  vullen,  is  het  geïntegreerd  invoeren  van  een  nieuw  huisvestingsconcept   lastig.  Voor  een  geïntegreerde  manier  van  implementatie  komt  de  vraag  naar  een  visie  van   het  management  over  de  nieuwe  situatie,  de  aanpak  om  het  doel  te  bereiken  en  inzet  van   de   medewerkers   aan   bod,   stelt   Verhoeven   (2012).   Vaak   zijn   de   plannen   over   het   nieuwe   huisvestingsconcept   aanwezig,   maar   de   uitvoering   en   implementatie   blijven   achter.   Voor   de   implementatie  zijn  vragen,  zoals  welk  doel  het  meeste  gebaat  is  bij  de  implementatie  en  hoe   de   verwachtingen   van   het   management   en   de   werknemers   zich   tot   elkaar   verhouden,   van   belang.   Hierbij   komt   ook   de   relatie   tussen   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  en  de  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategie  om  de  hoek  kijken.  Hebben   zij  invloed  op  elkaar?   In  tegenstelling  tot  alle  positieven  geluiden  en  het  aantal  organisaties  dat  overgaat  op  een   nieuw  huisvestingsconcept,  worden  ook  minder  positieve  effecten  gehoord.  TNO  vergeleek   tal   van   onderzoeken   naar   de   effecten   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   en   heeft   moeten     concluderen   dat   er   veel   aannames   en   claims   liggen,   maar   dat   wetenschappelijk   aangetoonde   effecten   zoals   toegenomen   productiviteit,   meer   gemotiveerde   medewerkers   of  minder  uitstoot  van  CO2  zeldzaam  zijn.  Het  management  heeft  als  voorbeeldfunctie  een   belangrijke  taak;  wanneer  het  management  het  nieuwe  huisvestingsconcept  en  bijhorende   manier   van   werken   de   op   juiste   manier   gebruikt   en   uitvoert,   is   de   kans   op   succes   groter,   menen   van   den   Anker,   e.a.   (2011).   Ook   blijkt   dat   bepaalde   aspecten   van   moderne   fysieke   kantoorinrichtingen   een   negatief   effect   hebben   op   de   kennisdeling.   Bij   het   gebruik   maken   van  een  grotere  verscheidenheid  aan  werkplekken  zag  men  een  afname  van  de  kennisdeling,   terwijl   het   tegenovergesteld   wordt   verwacht   en   beoogd.   In   dit   onderzoek   wordt   onderzocht   of   de   effecten   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept   effect   hebben   op   de   keuzes   die   organisaties  na  implementatie  maken.    

1.1.2  Leeswijzer   Het   onderzoeksrapport   bestaat   uit   vier   hoofdstukken.   In   hoofdstuk   1   is   de   introductie   van   het   onderwerp   en   de   onderzoeksopzet   beschreven.   In   de   onderzoeksopzet   kunnen   de   probleemanalyse,  de  hoofd-­‐  en  deelvragen  en  onderzoeksmethodiek  worden  gevonden.  In   hoofdstuk   3   is   het   theoretisch   kader   beschreven.   De   casestudies   en   de   cross   case   analyse   zijn   terug   te   vinden   in   hoofdstuk   4.   Het   laatste   hoofdstuk   van   het   rapport   bestaat   uit   de   conclusies,  aanbevelingen,  reflectie  en  literatuuropgave.    

 

 

6  

1.2  Onderzoeksopzet   In  deze  paragraaf  wordt  het  probleem  dat  wordt  onderzocht  beschreven.  Daarnaast  wordt   de   context   geschetst   waarin   het   probleem   zich   bevindt.   De   probleemstelling   zal   worden   gevolgd   door   de   hoofdvraag   en   deelvragen   die   in   het   onderzoek   worden   behandeld.   Aansluitend   zullen   de   doelstellingen   en   de   onderzoeksmethodes   worden   beschreven.   Afsluitend  is  de  relevatie  van  het  onderzoek  beschreven,  zowel  de  wetenschappelijk  als  de   maatschappelijke  relevantie.  

1.2.1  Probleemanalyse   In   deze   paragraaf   worden   de   KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶƌŽŶĚŽŵ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶ probleemaspecten   rondom   ^ƚƌĂƚĞŐŝĞǀŽƌŵŝŶŐ de   afstemming   van   ĨƐƚĞŵŵŝŶŐ organisatie-­‐   en   īĞĐƚĞŶǀĂŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŽƉ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ huisvestingsstrategieën   en   /ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲĞŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ nieuwe   ^ƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐ huisvestingsconcepten   <ĞƵnjĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ beschreven.   De   aspecten   vormen  de  onderdelen  van  de   Figuur  1.1  Aspecten  die  een  rol  spelen  bij  de  afstemming   probleemstelling   van   het   onderzoek.    

Organisatiestrategie   Commerciële   organisaties   hebben   naast   operationele   doelstellingen   de   hoofddoelstelling   om   te   streven   naar   continuïteit   en   het   optimaliseren   van   de   winstgevendheid   (Van   der   Voordt,  2003;  De  Vries,  2007).  Hierbij  is  het  streven  naar  een  evenwicht  tussen  inkomsten   en  uitgaven  een  belangrijke  voorwaarde.  (Wilde,  1986  in  De  Vries,  2007)  Daarnaast  dienen   strategieën   goed   afgestemd   te   zijn   op   precondities   zoals   regels   en   wetgeving,   het   economische   klimaat,   de   arbeidsmarkt   en   de   klanten   (Van   der   Voordt,   2003).   Een   belangrijke   verandering   in   de   precondities   is   dat   het   aantal   belanghebbenden   toe   neemt   voor  organisaties  bij  de  productie  en  afzet  van  de  output.  De  dynamiek  neemt  dus  toe  voor   organisaties   en   waar   voorheen   financiële   kant   de   boventoon   voerde,   spelen   de   medewerkers   nu   een   grotere   rol   doordat   concurrentie   toeneemt.   (De   Vries,   2007)   Het   opstellen   van   een   organisatiestrategie   is   hierdoor   complexer   geworden   in   de   afgelopen   jaren.  

Stakeholders  

!"#$%&"' KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

!"#$%&"' sĂƐƚŐŽĞĚ

KƉĞƌĂƟŽŶĞĞů

^ƚƌĂƚĞŐŝƐĐŚ

In  het  onderzoek  komen  diverse  groepen   aan   bod,   maar   het   algemeen   !"#$%%&'"& ,-.$&-//"& management   staat   centraal.   Vanuit   Corporate   Real   Estate   Management   ()*+ (CREM)   wordt   onderscheid   gemaakt   in   vier  perspectieven:  bestuurder,  financier,   (")&%*+"& 0"12.*#12345.56"& gebruiker   en   beheerder   (Den   Heijer,   2011).   Deze   groepen   hebben   allen   verschillende   doelstellingen,   wensen,   verwachtingen   en   idealen.   In   de   context   van   Figuur  1.2  CREM  (Dewulf,  1995,  Krumm,  1999,  De   het   onderzoek,   bepaalt   de   bestuurder   de   Jonge,  2000,  Den  Heijer,  2011)   strategie   van   de   organisatie   en   dus   de   implementatie   van   een   nieuw    

7  

huisvestingsconcept.   De   gebruiker   heeft   bepaalde   wensen   voor   zijn   werkomgeving,   de   financier   stelt   randvoorwaarden   op   omtrent   de   bekostiging   en   de   beheerder   heeft   voorkeuren   op   het  gebied   van   onderhoud.   Wensen,   randvoorwaarden  en   doelstellingen   van   de   vier   perspectieven   kunnen   conflicteren.   De   organisatieprestatie   wordt   bepaald   aan   de   hand  van  het  bewerkstelligen  van  deze  doelstellingen.  Door  het  toenemende  belang  van  alle   vier  de  stakeholders  wordt  niet  altijd  meer  gekozen  voor  de  financieel  meest  aantrekkelijke   oplossing.   De   context   van   de   prestatie   wordt   steeds   belangrijker   en   heeft   invloed   op   huisvestingskeuzes,  stelt  De  Vries  (2007).   In  de  theoretische  verkenning  wordt  verder  ingegaan  op  de  begrippen.  In  het  onderzoek  is   het   van   belang   in   hoeverre   bij   de   strategievorming   aan   de   bestuurderskant   er   rekening   wordt   gehouden   met   de   andere   drie   perspectieven   als   het   gaat   om   de   keuze   van   huisvestingsconcept.  

Keuze  huisvestingsconcept   De   reden   dat   organisaties   in   meer   dan   alleen   functioneel   vastgoed   investeren   is   dat   men   meer  opbrengsten  verwacht  door  het  optimaliseren  van  de  doelstellingen.  Er  heerst  alleen   onduidelijkheid   over   het   feit   hoe   vastgoedingrepen   kunnen   bijdragen   aan   het   primaire   proces.   Hierdoor   ontstaat   het   gedrag   van   kopiëren   van   een   succesvol   huisvestingsconcept   van  anderen.  Dit  leidt  echter  niet  altijd  tot  een  optimale  inzet  van  middelen  en  de  beoogde   prestatieverbetering,   omdat   de   oorzaak   van   problemen   bij   iedere   organisatie   ergens   anders   kunnen  liggen  (De  Vries,  2011).  Dit  wil  niet  zeggen  dat  kopieergedrag  bij  voorbaat  verkeerd   is  voor  de  organisatie.  Het  wiel  hoeft  tenslotte  niet  opnieuw  te  worden  uitgevonden.  Maar   wat   belangrijk   is   om   te   realiseren   is   dat   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  meerdere  veranderingen  teweeg  brengt  dan  alleen  het  aanpassen  van   de   fysieke   werkomgeving.   Iedere   organisatie   heeft   een   eigen   identiteit   met   de   daarbij   passende   werknemers   en   hier   zal   rekening   mee   moeten   worden   gehouden   op   het   gebied   van  ICT  veranderingen,  management  en  keuze  voor  huisvestingsconcept.  

Implementatie   Een   integrale   organisatieverandering   voor   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  is  noodzakelijk  wordt  gesteld  door  Baane  e.a.  (2010).  Dit  komt  doordat   de   implementatie   een   beroep   doet   op   meerdere   aspecten   die   elkaar   aanvullen   en   versterken;  plaats  en  tijd  onafhankelijk  werken,  sturing  op  resultaat,  flexibele  arbeidsrelaties   en  vrijere  toegang  tot  informatie.  Tegenwoordig  is  het  vaak  wel  zo  organisaties  op  een  van   de  aspecten  al  veranderingen  heeft  doorgevoerd.  Hierdoor  is  de  verandering  minder  groot   naar   een   nieuw   huisvestingsconcept,   maar   afstemming   van   de   aspecten   blijft   noodzakelijk   vertelt   Van   Meel   tijdens   een   gesprek   (2012).   De   juiste   balans   is   voor   iedere   organisatie   anders,   maar   wanneer   een   van   deze   elementen   wordt   vergeten   bij   de   implementatie,   kan   de  verandering  minder  positief  worden  ervaren  doordat  een  element  mist.  Het  belang  van   de   integrale   implementatie   zou   ook   van   belang   kunnen   zijn   op   het   gebied   van   CREM.   De   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie   maken   tenslotte   onderdeel   uit   van   de   bedrijfsvoering   van  een  organisatie.  Omdat  het  belang  van  verandering  van  het  huisvestingsconcept  steeds   nadrukkelijker   aanwezig   is,   kan   onderzoek   op   het   gebied   van   het   optimaliseren   en   het   integreren   van   huisvestingsconcepten   binnen   CREM   bij   organisaties   van   toegevoegde   waarde  zijn.  

Ontwikkelingen  rondom  huisvestingsconcepten   Veel   wordt   geschreven   en   uitgesproken   over   nieuwe   huisvestingsconcepten.   Allereerst   waren   daar   grotendeels   positieve   reacties   op   te   vinden,   nu   zijn   kritische   noten   geen   uitzondering  meer.  Doordat  commentaar  op  huisvestingsconcepten  groeit,  is  het  tastbaar  of   meetbaar  maken  van  het  succes  ervan  van  groter  belang.  Zo  kan  duidelijk  worden  dat  het  

 

8  

succes  voor  de  ene  organisatie  groter  kan  zijn  dan  voor  de  andere.  Door  onderzoek  naar  de   relatie  van  de  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategie  met  het  huisvestingsconcept  wordt  aan   het  begin  van  het  traject  van  implementatie  een  betere  afstemming  gecreëerd,  waardoor  de   organisatiegerichte  toepasbaarheid  van  nieuwe  huisvestingsconcepten  wordt  vergroot.  

Effecten  van  het  huisvestingsconcept   Naar   de   beleving   van   huisvestingsconcepten   wordt   langjarig   onderzoek   uitgevoerd.   Het   Center   for   People   and   Buildings   onderzoekt   met   behulp   van   het   Werkomgevingsdiagnose-­‐ instrument  (WODI)  of  er  constante  factoren  in  de  waardering  van  de  werkomgeving  zijn.  Het   wordt  door  deze  toolkit  en  de  daar  bijhorende  database  mogelijk  om  een  nauwkeurige  en   diepgaande   diagnose   over   de   beleving   en   het   gebruik   van   de   werkomgeving   op   te   stellen   (Brunia,   e.a.,   2011).   Door   het   gebruik   van   WODI   is   het   mogelijk   voor   organisaties   om   de   diagnose   bij   soortgelijke   organisaties   te   verwerken   in   de   keuze   van   manier   van   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   bij   de   eigen   organisatie.   Hierdoor   de   effecten  van  het  huisvestingsconcept  worden  verbeterd.  

1.2.2  Probleemstelling   De   probleemaspecten   zijn   behandeld   in   de   voorgaande   paragraaf.   Hieruit   is   de   volgende   probleemstelling  af  te  leiden.   Het   afstemmen   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   wordt   steeds   belangrijker   door   de   vergroting   van   complexiteit   van   de   context.   Dit   heeft   als   gevolg   dat   de   druk   op   efficiëntie   en   effectiviteit   is   toegenomen.   Daarnaast   is   het   aantal   stakeholders   binnen   de   organisatie   (bestuurder,   financier,   gebruiker   en   beheerder)   en   in   de   externe   context   toegenomen   waarmee   rekening   gehouden   dient   te   worden   door   de   organisatie.   Het   huisvestingsconcept   kan   hier   een   rol   in   spelen   wanneer   het   onderdeel   uit   maakt   van   de   bedrijfsvoering   van   een   organisatie;   het   kan   iets   toevoegen   of   opleveren   aan   het   primaire   proces.  Door  de  hedendaagse  trend  van  implementatie  van  nieuwe  huisvestingsconcepten  is   het  aantrekkelijker  voor  organisaties  om  hier  ook  voor  te  kiezen.  Het  is  van  belang  dat  het   huisvestingsconcept   aansluit   bij   de   organisatiedoelstellingen.   Wanneer   men   de   ambitie   heeft   om   een   vertaling   van   de   organisatiekenmerken   naar   een   huisvestingsconcept   te   maken,  dan  zullen  de  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  op  elkaar  dienen  aan  te   sluiten.  Een  weloverwogen  keuze  in  huisvestingsconcept  kan   op  basis  van  deze  documenten   vervolgens   gemaakt   worden.   De   effecten   die   huisvestingsconcepten   teweeg   kunnen   brengen   zijn   bekend,   de   afstemming   met   het   voortraject   waarbij   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   van   groot   belang   zijn   is   een   nog   onbekender   onderzoeksveld.   Dus   door  het  benoemen  van  de  relaties  tussen  de  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en   het  huisvestingsconcept  kunnen  de  effecten  mogelijk  positief  worden  beïnvloedt.  

1.2.3  Onderzoeksvragen   Aan  de  hand  van  de  probleemstelling  is  de  centrale  onderzoeksvraag  opgesteld.  Daarnaast   zijn  onderzoeksvragen  geformuleerd  om  de  centrale  onderzoeksvraag  te  beantwoorden.    

Centrale  onderzoeksvraag   De   hoofdvraag   van   het   onderzoek   naar   de   relatie   tussen   huisvestingsconcepten   en   organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategieën  is  als  volgt:   Wat  zijn  de  relaties  tussen  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategie,  het  huisvestingsconcept  en   wat  zijn  de  effecten  hiervan?    

 

9  

Deelvragen   Om  de  hoofdvraag  van  het  onderzoek  te  kunnen  beantwoorden  zijn  deelvragen  opgesteld.     1.   Wordt   door   organisaties   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   2.   Zijn   de   keuzes   binnen   de   aspecten   (fysiek,   digitaal   en   mentaal)   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   3.   Is   afstemming   van   het   huisvestingsconcept   met   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie  nodig  om  positieve  effecten  te  realiseren?     4.   Zijn   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept   en   de   effecten   hiervan  verschillend  tussen  publieke  partijen  en  private  partijen?   Voor  het  beantwoorden  van  de  onderzoeksvragen  worden  casestudies  geanalyseerd  aan  de   hand   van   de   volgende   aspecten:   de   organisatie,   de   organisatiestrategie,   de   huisvestingsstrategie,   het   huisvestingsconcept   en   de   effecten.   Aan   de   hand   van   een   literatuurstudie   worden   begrippen   de   begrippen   toegelicht   waarbinnen   het   onderzoek   plaats   vindt.   In   de   literatuurstudie   wordt   de   aspecten   zoals   de   samenstelling   van   een   organisatie,   de   functie   van   een   strategie,   de   toegevoegde   waarde   van   Corporate   Real   Estate   Management,  de  elementen  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  en  de  effecten  die  het  kan   veroorzaken   beschreven.   De   deelvragen   worden   beantwoord   aan   de   hand   van   een   literatuurstudie   in   combinatie   met   casestudy   onderzoek.   De   relatie   van   de   onderzoekaspecten  zijn  weergegeven  in  figuur  1.3.   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ĞŝŐĞŶƐĐŚĂƉƉĞŶ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

īĞĐƚĞŶ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

Figuur  1.3  Relatie  onderzoeksaspecten  

 

1.2.4  Resultaat  en  relevantie   In   deze   paragraaf   worden   het   resultaat   en   de   wetenschappelijke   en   maatschappelijke   relevantie  van  het  onderzoek  beschreven.    

Doelstelling   Het   doel   van   dit   onderzoek   is   het   inzichtelijk   maken   van   de   relaties   tussen   de   organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan.  Door   het   in   kaart   brengen   van   relaties   kunnen   de   aspecten   worden   benoemd   van   het   besluitvormingsproces   die   essentieel   zijn   voor   positieve   effecten   van   het   huisvestingsconcept.   Het   doel   van   het   onderzoek   is   vast   te   stellen   of   de   toegevoegde   waarde  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  kan  worden  geoptimaliseerd  wanneer  bepaalde   relaties   worden   gelegd   binnen   het   besluitvormingsproces.   Door   deze   relaties   in   kaart   te   brengen   wordt   een   aanvulling   op   het   bestaande   wetenschappelijke   onderzoek   geleverd   omtrent   de   relaties   tussen   organisatiestrategieën,   huisvestingsstrategieën,   huisvestingsconcepten  en  de  effecten  hiervan.  

Eindproduct  en  toepassingsmogelijkheden   Het   eindproduct   van   het   onderzoek   zal   bestaan   uit   een   praktisch   advies   voor   organisaties   in   de   vorm   van   een   toepasbaar,   begeleidend   stappenplan   voor   het   besluitvormingsproces   en  

 

10  

!"#

%$WƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ tŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ KŶĚĞƌƐĐŚĞŝĚĞŶĚǀĞƌŵŽƌŐĞŶ

&$%#

%$сKƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƉƌĞƐƚĂƚŝĞ

een   toevoeging     zijn   aan   de   wetenschappelijke   kennis   omtrent   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan.     Organisaties   die   een   nieuw   huisvestingsconcept   hebben   geïmplementeerd   kunnen   het   besluitvormingsproces   (vanaf   de   aanleiding   tot   en   met   de   keuzes   die   zijn   gemaakt   in   het   huisvestingsconcept   en   de   effecten)   documenteren   door   middel   van   het   stappenplan.   Daarnaast   kan   het   stappenplan   als   leidraad   worden   aangehouden   tijdens   het   besluitvormingsproces.   Ook   kan   het   lacunes   duidelijk   maken   voor   organisaties   die   in   het   besluitvormingsproces  zitten.   Voor  verder  onderzoek  kunnen  de  conclusies  en  aanbevelingen  van  dit  onderzoek  als  basis   dienen,  omdat  de  relaties  in  kaart  worden  gebracht,  maar  de  specifieke  uitwerking  van  de   aspecten  (de  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept  en  de  effecten   hiervan)  mogelijk  meer  verdiepend  onderzoek  nodig  hebben  voor  het  nog  beter  benoemen   van  de  essentiële  relatie.    

Wetenschappelijke  relevantie  en  doelen   Het  onderzoek  is  van  wetenschappelijke  relevantie  doordat  het  de  potentie  heeft  kennis  toe   te  voegen  aan  de  relatie  tussen  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategieën  van  organisaties  en   huisvestingsconcepten.   De   effecten   van   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   voor   organisaties   zijn   onderzocht   op   het   gebied   van   medewerkertevredenheid   en   productiviteit  (Beijer  e.a.,  2011;  Pullen,  2011a;  Maarleveld,  De  Been,  2011;  Riratanaphong,   Van  der  Voordt,  2011).    Naar  de  relatie  tussen  implementatie  van  nieuw  huisvestingsconcept   en   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   is   nog   weinig   onderzoek   naar   gedaan.   Door   deze  relatie  te  onderzoeken  wordt  kennis  toegevoegd  aan  het  vinden  van  de  toegevoegde   waarde   van   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   bij   een   organisatie.   ĞǁĞĞŐƌĞĚĞŶĞŶ

;<ŽƉƉĞůŝŶŐĞŶĂĨƐƚĞŵŵŝŶŐŵĞƚ ƐƚƌĂƚĞŐŝĞĞŶͿ ƚŽĞǀŽĞŐŝŶŐǀĂŶĚŝƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬ

/ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞŶŝĞƵǁ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

īĞĐƚĞŶ

ĚĞĞůƐďĞŬĞŶĚŽŶĚĞƌnjŽĞŬ

  Figuur  1.4  Onderzoeksveld  binnen  het  proces  van  implementatie  

Van   Akkeren   (2009)   heeft   onderzoek   gedaan   naar   het   nieuwe   huisvestingsconcept   van   de   faculteit   Bouwkunde   van   de   Universiteit   Delft.   Aansluitend   op   haar   onderzoek   is   de   vraag   naar   nader   onderzoek   naar   de   koppeling   van   strategie   en   het   soort   instelling   gewenst.   Aangeraden   wordt   om   te   onderzoek   hoe   de   organisatie   er   uit   ziet   en   hoe   het   huisvestingsconcept   daar   aan   gekoppeld   wordt   met   de   daarbij   horende   voor-­‐   en   nadelen   voor  de  organisatie.  Ondanks  dat  het  onderzoek  van  Van  Akkeren  (2009)  gefocust  is  op  een   academische  omgeving  zal  de  toepasbaarheid  van  de  aanbevelingen  voor  verder  onderzoek   ook   interessant   zijn   voor   private   en   andere   publieke   organisaties.   Andere   aanbevelingen   voor  verder  onderzoek  gaan  over  de  afstemming  van  het  huisvestingsconcept  met  het  type   organisatie  en  de  aandacht  die  geschonken  dient  te  worden  aan  de  bewustwording  van  de   gevolgen  van  het  implementeren  van  een  nieuw  huisvestingsconcept.     Dit   onderzoek   kan   hier   in   voorzien   door   de   relatie   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie   en   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   te   onderzoeken  en  hierbij  de  afstemmingsaspecten  tastbaar  of  hanteerbaar  te  maken.  Hierbij   wordt   voorafgaand   onderzoek   gedaan   naar   de   inhoud   en   consistentie   van   het   beleid,   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën,   van   organisaties   en   de   invloed   van   de  

 

11  

vastgoedfunctie   op   organisaties.   Hierbij   wordt   een   van   de   aanbevelingen   van   De   Vries   (2007)  zo  goed  als  letterlijk  onderzocht.     Het  onderzoek  zal  van  wetenschappelijk  belang  zijn  voor  het  proces  van  implementatie  van   een   huisvestingsconcept.   Zoals   in   figuur   1.4   is   weergeven,   zal   aan   de   input   zijde   van   de   implementatie  een  toevoeging  geleverd  worden.  Door  het  in  kaart  brengen  van  aspecten  die   meespelen  bij  strategievorming  in  tastbare  en  kwantificeerbare  begrippen,  wordt  de  trend   rondom   het   implementeren   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   beter   tastbaar   voor   organisaties.     Op  basis  van  de  wetenschappelijke  relevantie  zijn  de  volgende  wetenschappelijke  subdoelen   opgesteld;   •

Inzicht  krijgen  in  welke  aspecten  meespelen  bij  het  opstellen  van  een  organisatie-­‐  en   huisvestingsstrategie;  

•

Inzicht   krijgen   in   wat   de   doelstellingen,   uitgangspunten   en   motivatie   zijn   van   organisaties  om  een  nieuw  huisvestingsconcept  te  implementeren;  

•

Inzicht   krijgen   in   wat   vormen   van   huisvestingsconcepten   zijn   en   hoe   de   visie   op   huisvestingsconcepten   door   de   jaren   heen   is   veranderd   door   het   veranderen   van   de   context  en  het  proces.  

•

Inzicht   krijgen   op   welke   manier   toegevoegde   waarde   (productiviteit,   winstgevendheid,   concurrerend   vermogen)   kan   worden   behaald   door   een   huisvestingsconcept.  

Maatschappelijke  relevantie  en  praktische  subdoelen   De  maatschappelijke  relevantie  van  het  onderzoek  is  terug  te  vinden  in  diverse  aspecten  van   het   onderzoek.   Nieuwe   huisvestingsconcepten   worden   zoals   eerder   genoemd   veel   toegepast   en   zijn   een   trend   onder   publieke   en   private   organisaties.   De   drijfveren   voor   de   verandering   naar   een   nieuw   huisvestingsconcept   worden   veelal   gezocht   in   kostenbesparing,   werknemerstevredenheid,   het   verbeteren   van   de   communicatie   onder   de   werknemers   en   efficiëntie   (Beijer,   e.a.,   2011).   Onderzoek   naar   de   effecten   van   deze   drijfveren   voor   de   organisaties   en   haar   werknemers   wordt   en   is   door   meerdere   partijen   uitgevoerd   (Baane   e.a.,  2010;  Pullen  a,  2011;  Van  Heck,  e.a.,  2011;  Van  Akkeren,  2009).   Wat   een   belangrijke   rol   kan   spelen   bij   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   de   relatie   met   de   organisatie   zelf:   Hoe   sluit   het   huisvestingsconcept   aan   bij   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  van  organisaties?  Onderzoek  naar  deze  relatie   is  in  mindere  mate  uitgevoerd.  Wel  wordt  veelvuldig  onderzoek  gedaan  naar  de  effecten  van   de  verandering  van  huisvestingsconcept.  Dit  komt  doordat  de  toegevoegde  waarde  en  het   succes   van   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   lastig   te   meten   is.   Wellicht   is   een   ander   perspectief,   vanuit   de   input   zijde   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën,   een   nieuwe   invalshoek.   Wanneer   strategie   en   implementatie   kwantificeerbaar   en   tastbaar   op   elkaar   afgestemd   kunnen   worden,   zullen   publieke   en   private   organisaties   de   meerwaarde   van   het   onderzoek   ervaren.   Dit   komt   doordat   de   toegevoegde  waarde  van  de  implementatie  hierdoor  kan  worden  geoptimaliseerd.     De  praktische  subdoelen  voor  het  onderzoek  zijn  als  volgt:   •

 

Het   achterhalen   van   de   doelstellingen,   uitgangspunten   en   motivatie   voor   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   bij   het   management   van   organisaties.   Daarnaast   het   in   kaart   brengen   van   de   verwachtingen   van   de   implementatie  van  een  nieuw  huisvestingsconcept;  

12  

•

Het   achterhalen   of   de   doelstellingen,   uitgangspunten,   motivatie   en   de   verwachtingen   gelijk   zijn   aan   de   visie   en   missie   van   organisaties   na   implementatie   van  een  nieuw  huisvestingsconcept;  

•

Het   achterhalen   of   er   een   relatie   is   tussen   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie   en   de   doelstellingen,   uitgangspunten   en   motivatie   voor   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept,   om   vast   te   kunnen   stellen   of   de   verandering   van   huisvestingsconcept   een   integraal   proces   is   van   de   strategieën   en   de   keuze   van   huisvestingsconcept;  

•

Het  in  kaart  brengen  van  het  verloop  van  het  implementatieproces  om  te  komen  tot   een  nieuwe  huisvestingsconcept  (van  ideevorming  tot  moment  van  invoering).  

1.2.6  Aanpak  van  het  onderzoek   In  deze  paragraaf  is  beschreven  op  welke  manier  het  onderzoek  zal  worden  uitgevoerd.  

Onderzoeksmodel   In  figuur  1.5  is  het  onderzoeksmodel  weergegeven.  Het  is  een  visuele  weergave  van  het  plan   van   aanpak   dat   is   gehanteerd   voor   de   uitvoering   van   het   onderzoek.   De   fases   van   het   onderzoek   zijn   weergegeven   aan   de   hand   van   de   door   de   TU   Delft   aangehouden   peilingsmomenten.   Tijdens   de   eerste   periode   (P1)   stond   het   bepalen   van   het   onderzoeksonderwerp   centraal.   Tijdens   het   bepalen   van   het   onderwerp   zijn   de   eerste   verkenningen   voor   het   theoretische   kader   ook   uitgevoerd.   Aan   de   hand   hiervan   concept   onderzoeksvragen  opgesteld.     In   de   tweede   periode   (P2)   is   de   literatuurstudie   verder   uitgebreid   en   is   de   basis   van   het   theoretische   kader   gevormd.   In   deze   periode   zijn   de   onderzoeksvragen   en   de   onderzoeksmethoden   vastgesteld.   Aan   de   hand   van   twee   pilot   cases   is   een   verkenning   gedaan  naar  de  data  die  nodig  zal  zijn  voor  het  uitvoeren  van  het  onderzoek.  De  twee  pilot   cases  zijn  uitgevoerd  door  middel  van  documentanalyse  en  het  bijwonen  van  presentaties.   Na  de  P2  peiling  achterafgaand  aan  de  tweede  periode  waarbij  de  onderzoeksopzet  en  het   theoretisch  kader  tot  dusver  zijn  goedgekeurd,  is  de  uitvoeringsfase  (P3)  van  het  onderzoek   gestart.  In  totaal  zijn  vier  casestudies  gebruikt  voor  het  onderzoek.  Daarvan  is  een  case  van   de   pilot   cases   gebruikt   voor   verdere   analyse.   De   vier   casestudies   zijn   geanalyseerd   aan   de   hand  van  documentanalyse  en  interviews.     Nadat  de  casestudies  afzonderlijk  zijn  geanalyseerd,  is  een  cross  case  analyse  uitgevoerd  in   de   vierde   periode   (P4).   De   resultaten   van   de   vier   casestudies   zijn   met   elkaar   vergeleken.   Naast   de   vergelijking   van   de   cases   onderling,   is   ook   onderzocht   of   relaties   zijn   te   concluderen   tussen   de   verschillende   onderzoeksaspecten.   Aan   de   hand   van   de   geconstateerde  relaties  en  cross  case  analyse  zijn  de  conclusies  en  aanbevelingen  opgesteld.   In  de  laatste  periode  (P5)  zijn  de  conclusies  en  aanbevelingen  uitgebreider  toegelicht  en  is   de   opbouw   van   de   rapportage   verbeterd.   In   deze   periode   is   heeft   de   afronding   van   het   onderzoek   plaatsgevonden   en   zijn   de   laatste   voorbereidingen   voor   de   eindpresentatie   getroffen.  

 

13  

!"#$%&$%'()$'*+$"

!%

2"*+30$(1 5$%#-$'-"6

!&

47"8+/0-$(1 2*")$9$+-"6

!$

,-.$%*.//%0./#-$(1 2"*+30$

!#

4*0$(0./#-$0(1 2"*+30$

!"

/ŶƚĞƌĞƐƐĞŐĞďŝĞĚ͗,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶΘ ŚƵŝƐǀĞƐƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞŶ '()*+,)--+.)-/(* ϮͿ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ> :;(<$+=$( ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶ 8$'.$"? @7#-$/0()$6%-'?

ϯͿŽŶŶĞĐƟĞǀĂŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶ ŵĞƚŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲΘ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞŶ

,-.$%*.//%0./#-$B()$08J%-F9-"6($"(*"*+30$(#77%(A-##$+(9*"G( +-.$%*.//%0./#-$($"(8*0$0./#-$0(7K)K9K(#78/A$".*"*+30$B(-".$%9-$&0(1( ŽďƐĞƌǀĂƟĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ͗ >('%-A*-%$('%78$0B(A-00-$B( =$%"&**%#$"B(9-0-$B(#7$+0.$+> +-"6$"B(0.%/8.//%($"(8/+.//%B( 87".$C. ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͗ >($+$A$".$"B(7'0.$++-"6

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͗ ͲĞůĞŵĞŶƚĞŶ͕ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐ> #7$+0.$++-"6$"(

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶ >('%7F$8.6$6$9$"0G(**".*+( ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ͕ůŽĐĂƟĞ͕ŵDB( =&*+-.$-.B(=70.$" >(H$.(I-$/&$(<$%=$"G(&**%7AB( ŚŽĞ͕ĞīĞĐƚĞŶĞŶďĞůĞǀŝŶŐ

sŝŶĚĞŶǀĂŶƌĞůĂƟĞƐƚƵƐƐĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͕ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞĞŶŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĞŶ ĞŶĚĞĞīĞĐƚĞŶŚŝĞƌǀĂŶĂĂŶĚĞŚĂŶĚǀĂŶ ĞĞŶĐƌŽƐƐĐĂƐĞĂŶĂůLJƐĞ

( D('-+7.(8*0$0

(

E(8*0$0./#-$0

4%700>8*0$( *"*+30$

ŽŶĐůƵƐŝĞƐĞŶĂĂŶďĞǀĞůŝŶŐĞŶŽƉƐƚĞůůĞŶŽǀĞƌĚĞƌĞůĂƟĞƐƚƵƐƐĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͕ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ͕ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ĞŶĚĞĞīĞĐƚĞŶŚŝĞƌǀĂŶ

  Figuur  1.5  Onderzoeksmodel

 

14  

Externe  partijen   Voor  het  uitvoeren  van  het  onderzoek  is  samengewerkt  met  externe  partijen.  In  de  eerste   twee   fases   van   het   onderzoek   (P1   en   P2)   is   samengewerkt   met   het   Center   for   People   and   Buildings   (CfPB).   Het   CfPB   is   een   kenniscentrum   dat   zich   richt   op   de   relatie   tussen   mens,   werk   en   werkomgeving.   Aan   de   hand   van   afgeronde   onderzoeken   van   het   CfPB   naar   het   effect  van  nieuwe  huisvestingsconcepten  is  gekeken  of  het  mogelijk  is  aan  te  sluiten  bij  het   onderzoeksveld   van   het   kenniscentrum.   In   de   paragraaf   betreft   de   wetenschappelijke   relevantie  is  rekening  gehouden  met  onderzoek  van  het  CfPB.  Het  heeft  een  positief  effect   gehad  op  de  betrouwbaarheid  van  het  onderzoek  door  in  de  beginfase  van  het  onderzoek   gebruik  te  hebben  gemaakt  van  de  kennis  en  gegevens  van  het  CfPB.     Het  afstudeeronderzoek  is  in  de  uitvoeringsfase  tot  de  afronding  van  het  onderzoek  (P3  tot   en   met   P5)   uitgevoerd   bij   ICOP.   ICOP   is   een   huisvestingsbureau   en   geven   advies   aan   organisaties   in   de   publieke   en   private   sector.   Het   is   van   toegevoegde   waarde   voor   het   onderzoek  geweest  om  deze  periode  gebruik  te  hebben  mogen  maken  van  de  expertise  en   ervaringen   van   ICOP   en   de   praktijkervaring.   Daarnaast   hebben   de   expertise   en   ervaringen   van  ICOP  een  positieve  invloed  gehad  op  de  betrouwbaarheid  van  het  onderzoek.  Naast  de   invloed  op  het  resultaat  van  het  onderzoek,  is  ook  de  case  selectie  mede  mogelijk  gemaakt   door  de  samenwerking  met  ICOP.  

Onderzoeksmethoden  

Voor  het  onderzoek  worden  diverse  onderzoeksmethoden  toegepast.  In  deze  paragraaf   worden  de  toegepaste  onderzoeksmethoden  beschreven.   Literatuurstudie   Het  literatuuronderzoek  is  uitgevoerd  om  een  objectief  beeld  te  schetsen  van  de  omgeving   waarin  het  onderzoek  zich  afspeelt.  Het  theoretisch  kader  heeft  als  input  gediend  voor  het   conceptuele  model  waarna  het  onderzoek  is  uitgevoerd.  Door  de  literatuurstudie  is  duidelijk   geworden   wat   de   positie   en   inhoud   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie   theoretisch   zou   moeten   zijn   volgens   de   literatuur.   Aan   de   hand   hiervan   is   een   vergelijking   met   de   casestudies,  de  praktijk,  mogelijk  geworden.   Casestudies   Het   onderzoek   dat   is   uitgevoerd   is   gebaseerd   op   casestudies.   In   de   tweede   fase   van   het   onderzoek   (2)   zijn   twee   pilot   cases   uitgevoerd.   In   de   uitvoeringsfase   zijn   vier   casestudies   geanalyseerd,   waarvan   één   pilot   case   is   opgenomen   in   deze   selectie.   Daarnaast   zijn   drie   nieuwe   cases   geselecteerd.   De   selectie   van   casestudies   wordt   in   de   volgende   paragraaf   toegelicht,  in  deze  paragraaf  wordt  eerst  dieper  ingegaan  op  de  betekenis  van  casestudies   voor  het  onderzoek.   Casestudies  worden  gekenmerkt  door  een  intensieve  benadering.  Dit  houdt  in  dat  binnen  de   geselecteerde  cases  zelf  relaties  worden  onderzocht.  Doordat  specifieke  informatie  gewenst   is  over  een  bepaald  verschijnsel  zijn  het  uitvoeren  van  casestudies  een  geschikte  methode.   De   conclusies   van   de   casestudies   kunnen   aan   elkaar   worden   getest   en   vergeleken   door   middel  van  een  crosscase  analyse  (Swanborn,  2008).   Bij   casestudies   ligt   het   accent   op   het   bestuderen   van   een   verschijnsel   bij   een   eenheid   of   meerdere   eenheden.   Het   verschijnsel   dat   in   dit   onderzoek   wordt   onderzocht   is   de   relatie   tussen   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategieën   met   huisvestingsconcepten.   Daarnaast   kunnen   casestudies   worden   gecombineerd   met   andere   vormen   van   dataverzameling.   Uiteindelijk   gaat   het   er   om   een   sociaal   verschijnsel   of   verschijnselen   te   bestuderen   dat   de   volgende  kenmerken  heeft  (Swanborn,  2008):  

 

15  

-­‐  Bestudering  van  een  drager  of  enkele  dragers.  In  dit  onderzoek  gaat  het  om  meervoudige   casestudies.  Dit  komt  doordat  bij  meerdere  organisaties  onderzoek  wordt  gedaan.  Hierbij   wordt  uitgegaan  van  een  standaard  weergave  van  de  cases,  welke  vervolgens  met  elkaar   vergeleken  kunnen  worden  door  middel  van  een  cross  case  analyse;   -­‐  In  de  natuurlijke  omgeving.  Onderzoek  wordt  gedaan  in  de  natuurlijke  omgeving  van  de   organisatie.  De  context  is  nog  niet  vastgesteld  voordat  het  veldonderzoek  heeft  plaats   gevonden;   -­‐  Over  een  bepaalde  periode.  In  dit  onderzoek  wordt  rekening  gehouden  met  het  moment   voordat  een  huisvestingsconcept  is  geïmplementeerd  en  nadien.  Dit  zijn  geen  vaste   tijdstippen  wanneer  wordt  vergeleken  met  de  casestudies  onderling,  maar  wel  verschillende   tijdstippen  in  met  moment  van  het  proces;   -­‐  Meestal  gebruik  van  diverse  databronnen.  Bij  het  onderzoek  kan  tot  dusver  gesproken   worden  over  een  combinatie  van  kwalitatieve  en  kwantitatieve  analyse;   -­‐  Onderzoeker  is  op  zoek  naar  een  gedetailleerde  beschrijving  van  diverse  variabelen  en   komt  hierdoor  verklaringen  van  processen  op  het  spoor.  Binnen  het  onderzoek  zal   onderscheid  gemaakt  worden  tussen  diverse  participanten:  de  (huisvestings-­‐)  managers  en   de  werknemers.  Multiple  relaties  zullen  worden  genoemd,  dit  zijn  de  verschillen  en   overeenkomsten  van  visies;   -­‐  De  resultaten  van  het  onderzoek  worden  getoetst  aan  de  beschrijvingen  en  verklaringen   die  door  de  onderzochten  zelf  worden  gegeven.  Wanneer  afwijkingen  worden   geconstateerd  tussen  de  visies  van  de  participanten  en  de  conclusies  die  worden  getrokken   in  het  onderzoek  zullen  aanbevelingen  worden  opgesteld  ten  aanzien  hiervan.   De  volgende  benamingen  zijn  toe  te  kennen  aan  de  begrippen  die  worden  onderzocht  of  die   van  belang  zijn  voor  de  casestudies:  De  eenheden  van  de  casestudies  zijn  de  organisaties  die   worden  onderzocht.  De  dragers  zijn  de  mensen,  (huisvestings-­‐)  managers  en  medewerkers,   die  werkzaam  zijn  bij  de  organisaties.  Het  verschijnsel  is  de  relatie  tussen   huisvestingsconcepten  en  organisatie-­‐  en  huisvestingsstrategieën.   Case  selectie   De  casestudies  zijn  geselecteerd  aan  de  hand  van  enkele  criteria.  De  criteria  zijn  opgesteld   om   diversiteit   in   de   cases   te   realiseren,   waardoor   vergelijkingen   gemaakt   kunnen   worden.   ϭ͘ŽŵŵĞƌĐŝģůĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞǀƐ͘ Hierdoor  is  de  kans  op  praktische  aanbevelingen   voor  organisaties  groter.   WƵďůŝĞŬĞͬƐĞŵŝͲƉƵďůŝĞŬĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

In   de   eerste   fase   van   het   onderzoek   zijn   twee   pilot   cases   (TU   Delft   faculteit   Bouwkunde:   BK   City   en   Microsoft)   uitgevoerd.   In   de   uitvoeringsfase  zijn  vier  cases   geanalyseerd,   waarvan   BK  

 

DŝĐƌŽƐŽŌ

!"#

,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ

<ŝƚLJ

;'ĞŵĞĞŶƚĞĞǀĞŶƚĞƌͿ

De   casestudies   die   zijn   geselecteerd   zijn   een   combinatie   van   casestudies   die   al   zijn   afgerond   Ϯ͘^ƵĐĐĞƐǀŽůůĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞǀƐ͘ en   die   in   het   proces   zitten   van   implementatie.   Daarnaast   verschillen   de   casestudies   in   DŝŶĚĞƌƐƵĐĐĞƐǀŽůůĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞ publieke,   semipublieke   en   private   organisaties.   Hierdoor   kunnen   verschillen   in   resultaten   tussen   verschillende   soorten   organisaties   worden   ƉƵďůŝĞŬĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ^ĞŵŝƉƵďůŝĞŬĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ƉƌŝǀĂƚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ vergeleken.   De   cases   zijn   Figuur  1.6  selectiecriteria  casestudies   elementair   verschillend   van   elkaar,   doordat   het   primaire   proces   anders   is   ingericht:   waar   bij   publieke   organisaties   continuïteit   centraal   staat,   speelt   bij   semipublieke   en   met   name   bij   private   organisaties   het   winstgevende   aspect   ook   een   grote  rol.     !"#$%&'

(&)%*+"#$%&'

*!,%-../

!"#$%&'

/0-)+1&)2).

^D^ŝƩĂƌĚ

()*))+&)#,)-)+&).

WŝůŽƚĐĂƐĞDŝĐƌŽƐŽŌ Figuur  1.7  case  selectie  

16  

!""K $&%"""3 $ K#" &#' L L #%"!M (&!3 "2K& '2! ##2! $#53+)J.*723 &'53H.J8%

!"#'3:.A/9*+ !"%""" ( 44" '4 #" #" K#! 4&$ "24 #" 4 L

#MM"L#MM! $$%""" ( #$"" !&" '' (" #$'" ###" "243 K393M #' 4"53;9I

./0$'"&$1$2

345*

dƌĂŶƐĨŽƌŵĂƟĞďŽƵǁũĂĂƌ 6.789:.3-*3;!3<=>3 ?9*79/[email protected]+-.A-*:.* ĂŶƚĂůǁĞƌŬƉůĞŬŬĞŶ ĂŶƚĂůǁĞƌŬƉůĞŬŬĞŶ:.;-++./[email protected]+-.A-*: ?9*79/[email protected]:9+.8A/.11.*3:.;-++./[email protected]+-.A-*: B*C)8;./.3A/.11.*3:.;-++./[email protected]+-.A-*: ĂŶƚĂůŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ?9*79/3DEFGH D/.IC9J7)8 ;!ƉĞƌŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌ ;!ƉĞƌǁĞƌŬƉůĞŬ 'ĞŵŝĚĚĞůĚĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

6$7$$'&$* 3$0$'&$2

!"#$%&$'

()*+,&-

City   is   behouden   uit   de   pilot   case   selectie.   De   drie   andere   casestudies   bestaan   uit   de   publieke   organisatie   Gemeente   Deventer,   de   semi   publieke   organisatie   Havensteder   en   private   organisatie   DSM.   In   figuur   1.8   zijn   de   projectgegevens   weergegeven   en   is   de   diversiteit  in  grootte  van  de  organisatie  en  huisvestingsconcept  duidelijk.  

!"## $%&"" ' !$" (' #& !" $!" )*+,-+./-01 "2&' ##2$3 #'243 '"5

 

Figuur  1.8  Projectgegevens  casestudies  

De  pilot  case  Microsoft  is  niet  opgenomen  als  volwaardige  case,  omdat  de  analyse  mogelijk   niet   als   betrouwbaar   kan   worden   beschouwd   doordat   de   kans   groter   is   in   verhouding   tot   andere   casestudies   dat   de   informatie   meer   is   afgestemd   op   een   gewenst   antwoord.   Dit   in   verband   met   de   marketing   en   verkoopwaarde   van   de   producten   die   Microsoft   ontwikkelt.   De  pilot  case  beschrijving  is  opgenomen  in  een  bijlage  van  het  rapport.   Interviews  en  documentanalyse   KďƐĞƌǀĂƟĞƐ

,'(&*-.&/0

!"#$%&'(&'

De   casestudies   zijn   onderzocht   door   middel   van   documentanalyse   en   interviews.   De   interviews   zijn   afgenomen   aan   de   hand   van   een   vooraf   opgestelde   )*"+&#(&' vragenlijst   (appendix   F),   welke   is   terug   te   vinden   in   de   *+",-./ !" #" $#% bijlage.   Vooraf   is   als   uitgangspunt   aangehouden   ten   012113.1"41513.16 &" '" # behoeve   van   de   betrouwbaarheid   dat   per   case   2   478 !" '" # 9:513;.1<16 (" )" ' interviews,  4  documenten  gebruikt  konden  worden  voor   het   onderzoek,   naast   een   observatie.   Het   uiteindelijk   Figuur  1.9  Aantal  documenten,   aantal  afgenomen  interviews,  documenten  en  observaties   interviews,  observaties   is   weergegeven   in   figuur   1.9.   Voor   de   cases   Gemeente   Deventer   en   DSM   zijn   ook   nog   twee   gesprekken   geweest   met   de   huisvestingsadviseurs,   maar   niet   in   interviewvorm.   Voor   BK   City   is   een   interview   afgenomen,   maar   zijn   wel   twee   documenten  waarin  de  effecten  zijn  gemeten  bestudeerd.     De  geïnterviewden  bestonden  uit  medewerkers  van  de  organisatie  die  betrokken  waren  of   zijn  bij  de  huisvesting  van  de  organisatie  en  huisvestingsadviseurs  van  de  organisaties.  Naast   de   interviews   is   een   documentanalyse   uitgevoerd.   Bronnen   voor   de   documentanalyse   bestaan  uit  informatie  via  internet  en  documenten  die  worden  verkregen  via  de  organisaties   (in  de  vorm  van  visies,  missies,  strategieën  en  verslagen  van  processen  en  uitwerkingen).   Doordat  voor  dit  onderzoek  vanuit  verschillende  invalshoeken  informatie  wordt  verzameld   en  gezamenlijk  wordt  geanalyseerd,  kan  gesproken  worden  over  triangulatie.  Hierdoor  is  het   mogelijk   geweest   of   in   de   documenten   gelijke   informatie   wordt   gevonden   als   tijdens   de  

 

17  

interviews   en   andersom.   Aan   de   hand   van   Atlas.ti   worden   de   documenten   en   uitgeschreven   interviews  geanalyseerd  en  met  elkaar  vergeleken.  

Validiteit  &  betrouwbaarheid   Bij   de   validiteit   van   een   onderzoek   gaat   het   om   de   vraag   of   de   indicatoren   waarmee   een   begrip  meetbaar  is  gemaakt  het  begrip  goed  representeren  (van  Dijk,  e.a.,  1991).  Het  gaat   hierbij   dus   om   de   kwaliteit   van   de   metingen   die   worden   gebruikt   voor   het   onderzoek.   Doordat   in   het   onderzoek   kwalitatieve   aspecten   worden   onderzocht   is   heeft   het   proces   een   subjectief   karakter.   Door   de   toepassing   van   triangulair   onderzoek   wordt   in   dit   onderzoek   getracht  de  validiteit  te  waarborgen.   Voor   de   betrouwbaarheid   van   een   onderzoek   dienen   metingen   zo   weinig   mogelijk   af   te   hangen   van   toeval   (Van   Dijk,   e.a.,   1991).   Om   de   geloofwaardigheid   van   een   onderzoek   te   vergroten  zijn  aspecten  zoals  duidelijkheid,  eenduidigheid  en  onderbouwing  belangrijk.  Door   duidelijkheid  worden  geen  begrippen  door  elkaar  gehaald  en  zijn  de  ondernomen  stappen  in   het   onderzoek   met   de   daarbij   horende   conclusie   duidelijk.   Met   de   eenduidigheid   van   het   onderzoek  wordt  bedoeld  dat  de  kans  zo  klein  mogelijk  is  dat  er  misverstanden  ontstaan.  De   onderbouwing   van   het   onderzoek   zorgt   voor   de   weerlegbaarheid   van   de   informatie   in   het   onderzoek.     Dataverzameling   De   basis   van   de   literatuurstudie   heeft   bestaan   uit   het   bestuderen   van   wetenschappelijke   boeken,   artikelen   en   proefschriften.   De   documenten   die   zijn   gebruikt   voor   de   documentanalyse  van  de  casestudies  zijn  verkregen  via  de  medewerkers  van  de  organisaties   of   adviseurs   en   is   informatie   die   via   internet   toegankelijk   is.   Om   betrouwbare   informatie   voor   het   onderzoek   te   krijgen,   was   het   van   belang   de   ‘juiste’   medewerkers   van   de   organisatie   te   spreken   voor   toestemming.   Contact   dat   met   organisaties   is   gelegd   door   projectbegeleiding  door  ICOP  heeft  er  aan  mee  geholpen  de  documenten  te  verkrijgen.    

 

18  

2.  THEORETISCH  KADER   In  hoofdstuk  2  worden  de  theorieën  beschreven  die  van  toepassing  zijn  op  het  onderzoek.   De  samenvatting  en  conclusies  zullen  van  belang  zijn  bij  het  opstellen  van  het  conceptuele   model  van  het  onderzoek.  

 

19  

2.1  Organisaties   In  het  onderzoek  vormen  enkele  organisaties  de  context  van  het  onderzoek.  In  dit  hoofdstuk   wordt  beschreven  wat  organisaties  zijn  en  waarmee  organisatie  te  maken  krijgen.    

2.1.1  De  definitie  van  een  organisatie   Een  organisatie  is  een  maatschappelijke  eenheid,  in  de  zin  van  een  structuur  waarin  taken   verdeeld   zijn   en   als   proces   fungeren   om   gemeenschappelijke   doelen   te   realiseren.   Hierbij   spelen   binnen   de   organisatie   technische-­‐,   culturele   aspecten   mee.   Organisaties   hebben   met   een  dynamische  omgeving  te  maken.  Volgens  Vallet  (2006)  wordt  de  dynamische  omgeving   gevormd  door  de  externe  en  interne  invloeden.  De  Vries  (2007)  noemt  dit  algemene  context   en   de   organisatiespecifieke   context.   Op   de   dynamische   omgeving   dient   ingespeeld   te   worden   om   de   continuïteit   van   de   organisatie   te   waarborgen.   Dit   vraagt     volgens   Pascoe-­‐ Samson   (2006)   om   inzicht   en   begrip   van   de   organisatie.   Door   het   effectief   en   efficiënt   uitvoeren   van   de   bedrijfsprocessen   en   het   samenwerken   van   de   werknemers   wordt   gestreefd  naar  het  volbrengen  van  de  doelen  van  een  organisatie.    Elke  organisatie  vertoont   volgens  Vallet  (2006)  drie  basiskenmerken:   • • •

het  is  een  groep  van  mensen;   het  is  opgebouwd  rondom  een  of  meerdere  gemeenschappelijke  doelen;   het  is  een  bewust  gecoördineerde  eenheid  en  bevat  op  deze  wijze  een   doelgerichte  structuur.    

Primaire  proces   Tot   het   primaire   proces   behoren   alle   uitvoerende   activiteiten   die   rechtstreeks   verband   houden  met  het  tot  stand  komen  van  de  te  verkopen  goederen  en  diensten  en  de  feitelijke   levering   daarvan   aan   klanten   (Rijsenbrij,   1998).   Naast   het   primaire   proces   benoemt   Rijsenbrij  (1998)  nog  twee  processen,  namelijk  ondersteunende-­‐  en  besturende  processen.   Ondersteunende  processen  dienen  als  hulpmiddel  voor  het  primaire  proces  en  hebben  niet   direct   verband   met   het   produceren   of   leveren   van   goederen,   maar   zijn   wel   noodzakelijk   voor  het  functioneren  van  de  organisatie.  Besturende  processen  sturen  zowel  het  primaire   proces  als  de  ondersteunende  processen  aan.  

Publieke  en  private  organisaties   Een   onderscheid   is   te   maken   in   publieke   en   private   organisaties.   Publieke   organisaties   hebben   naast   het   waarborgen   van   de   continuïteit   het   bijdragen   aan   een   maatschappelijk   doel.   Dit   in   tegenstelling   tot   private   organisaties   waar   veelal   gestreefd   wordt   naar   het   behalen   van   een   zo’n   groot   mogelijke   winst.   Een   private   organisatie   wordt   veelal   ook   een   ondernemende   organisatie   genoemd   en   is   dus   marktgericht   (Pascoe-­‐Samson,   2006,   Brandwijk,  2008).  In  verhouding  nemen  ondernemende  organisaties  ook  meer  risico’s  in  de   bedrijfsvoering   om   het   doel   te   behalen   tegenover   publieke   organisaties.  

Basis  van  de  organisatiedoelstellingen   De  missie,  kernwaarden  en  visie  vormen  theoretisch  de  basis  van   iedere   organisatie   (Kaplan,   Norton,   2001).     In   de   missie,   kernwaarden  en  visie  wordt  het  bestaansrecht,  de  aspecten  waar   de   organisatie   in   geloofd,   en   de   positie   van   de   organisatie   benoemd.  Het  vormt  de  identiteit  van  de  organisatie,  zoals  Kaplan   en   Norton   (2001)   benoemen.   Deze   drie   elementen   vormen   de  

 

!"##"$

!""#$%&'(&)(*+"",

+$',-(('.$,

!""#&'(&/,&4(0$5(,

*"#"$

!"+&'(&'/00(,&2/3,

%&'(&$)"$

-$(&'(&."+&'/00(,&)(#(/1(,

20  

basis   en   uitgangspunt   voor   de   organisatiedoelstellingen   en   uiteindelijk   voor   de   strategie   waarin   wordt   benoemd   hoe   organisatiedoelstellingen   worden   gerealiseerd,   stelt   Pascoe-­‐ Samson  (2006).     Missie   Organisaties   hebben   theoretisch   beschouwd   een   missie   en   een   visie.   Een   verschil   tussen   deze   twee   elementen   is   duidelijk   aanwezig.   Zoals   Pascoe-­‐Samson   (2006)   omschrijft,   beschrijft  de  missie  de  maatschappelijke  behoefte  waarin  de  organisatie  voorziet.  De  missie   van   een   organisatie   dient   in   dit   geval   niet   te   concreet   te   zijn,   of   men   moet   de   missie   continue   aanpassen.   Doordat   de   organisatie   zich   in   een   dynamische   omgeving   bevindt,   zal   de  missie  redelijk  breed  opgesteld  dienen  te  worden.  Elementen  zoals  waarom  we  bestaan   we,  waartoe  bestaat  de  organisatie,  wat  is  de  identiteit  en  voor  wie  bestaat  de  organisatie   zijn  veelal  terug  te  vinden  in  een  missie.   Kernwaarden   De   kernwaarden   die   door   de   organisatie   worden   benoemd   zijn   de   waarden   waar   de   organisatie   in   geloofd.   Zoals   door   Vallet   (2006)   wordt   benoemd   zijn   actuele   thema’s   die   terug   te   vinden   zijn   in   kernwaarden   zijn   te   noemen;   mondialisering,   multiculturalisme/gender   problematiek,   sociale   of   maatschappelijke   verantwoordelijkheid/bedrijfsethiek,   duurzaamheid   of   duurzaam   ondernemerschap,   E   –   business,  kwaliteit  of  kwaliteitszorg,  corporate  governance  of  deugdelijk  bestuur.   Visie   In   de   visie   wordt   een   beeld   beschreven   hoe   de   organisatie   zichzelf   ziet   in   de   toekomst.   Hoendervanger   e.a.   (2012)   stellen   dat   het   toekomstbeeld   van   de   organisatie   ten   opzichte   van   de   omgeving   wordt   verduidelijkt   door   middel   van   een   ambitieus   en   inspirerend   toekomstbeeld  dat  de  organisatie  wil  verwezenlijken.  Hierop  aansluitend  worden  elementen   zoals   de   lange   termijn   ambities,   een   gemeenschappelijk   toekomstbeeld   en   met   welke   partijen  wordt  samengewerkt  in  de  visie  benoemd,  geeft  Vallet  aan  (2006).    

Organisatiedoelstellingen   Een   doel   is   het   beoogde   resultaat   (Pascoe-­‐Samson,   2006).   Hiertoe   worden   activiteiten   uitgevoerd   en   middelen   ingezet.   Aan   de   hand   van   een   visie   en   missie   worden   de   doelen   bepaald.   De   directie   van   een   organisatie   heeft   de   verantwoordelijkheid   de   doelen   te   verwezenlijken.   Door   het   structureren   en   coördineren   van   kennis   en   arbeid   binnen   een   organisatie  wordt  er  gestreefd  naar  het  behalen  van  de  organisatiedoelen  (Brandwijk,  2008).   Pascoe-­‐Samson  (2006)  geeft  aan  dat  organisaties  soms  worden  beschouwd  als  een  piramide   van   doelen   en   middelen.   Hiermee   wordt   bedoeld   dat   algemene   doelen   bovenin   de   organisatie   worden   geformuleerd   en   hiërarchisch   een   weg   naar   beneden   vinden.   Op   ieder   niveau   worden   de   doelen   gedetailleerder   en   geconcretiseerd   naar   operationele   doelstellingen.   Mintzberg   e.a.   (2005)   stellen   dat   vier   organisatiedoelen   bestaan   die   min   of   meer  door  elke  organisatie  worden  nagestreefd.  Deze  vier  organisatiedoelen  zijn:   -­‐   Overleving:   Organisaties   moeten   overleven   om   te   kunnen   bestaan.   Vaak   wordt   het   hierdoor  als  een  voorwaarde  beschouwt.     -­‐   Efficiency:   Door   het   werk   op   een   juiste   manier   uit   te   voeren   en   werk   uit   te   voeren   waar   vraag  naar  is  (efficiënt  en  effectief)  wordt  een  zo  groot  mogelijke  opbrengst  gerealiseerd.     -­‐   Autonomie:   Organisaties   streven   na   dat   ze   zo   min   mogelijk   afhankelijk   zijn   van   hun   omgeving.   Dit   kan   door   verticale   integratie   of   door   uitbreiden   van   activiteiten   in   horizontale   zin.  

 

21  

-­‐   Groei:   Bijna   alle   organisaties   willen   groter   worden.   Hierbij   is   groei   een   middel   om   de   gewenste  autonomie  te  verkrijgen  om  overleving  te  garanderen.   Alle   vier   deze   doelen   kunnen   veelal   niet   los   van   elkaar   gezien   worden.   Zoals   in   de   beschrijvingen   van   de   organisatiedoelen   is   beschreven,   is   te   concluderen   dat   het   ene   doel   een  middel  kan  zijn  voor  een  ander  doel.  

Organisatieprestatie   De   Vries   (2011)   definieert   de   organisatieprestatie   als   het   realiseren   van   de   doelstellingen   van  de  organisatie  en  het  oordeel  van  de  belanghebbenden  daarover.  Hierdoor  is  het  begrip   organisatieprestatie   een   optelsom   van   aspecten.   Deze   aspecten   bestaan   uit   productiviteit,   winstgevendheid  en  onderscheidend  vermogen.    

!"#

%$WƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ tŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ KŶĚĞƌƐĐŚĞŝĚĞŶĚǀĞƌŵŽƌŐĞŶ

&$%#

%$сKƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƉƌĞƐƚĂƚŝĞ

WƌŽĐĞƐ  

         Figuur  2.1  organisatieprestatie  van  een  organisatie  (De  Vries,  2007)  

  In  de  paragraaf  over  de  toegevoegde  waarde  wordt  uitgebreider  op  deze  begrippen  verder   ingegaan.  Uit  onderzoek  is  gebleken  dat  vastgoedingrepen  een  grote  invloed  kunnen  hebben   op   realiseren   van   de   doelstellingen   van   de   organisatie   (De   Vries,   2007).   Hierdoor   heeft   vastgoed  dus  een  invloed  op  de  organisatieprestatie.  

Organisatiestructuur  

Binnen  een  organisatie   werken  mensen  samen  om   een  doel  te  behalen.  Dit   samenwerkingsverband  heeft   betrekking  op  twee  zaken   Pascoe-­‐Samson  (2006);   -­‐  het  verdelen  van  de   hoeveelheid  werk  over  de   mensen  en  middelen;   -­‐  het  afstemmen  van  de   daaruit  voortvloeiende  taken.   Er   is   een   onderscheid   te   maken   tussen   formele   en   informele   organisatiestructuur.   De   formele   organisatiestructuur   beschrijft   de   functies   van   de   ĞǁĞĞŐƌĞĚĞŶĞŶ /ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞŶŝĞƵǁ mensen   in   de   organisatie   en   īĞĐƚĞŶ ;<ŽƉƉĞůŝŶŐĞŶĂĨƐƚĞŵŵŝŶŐŵĞƚ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ Figuur   2.2  Organisatiestructuren  en  de  positie  van  CREM  (Krumm,  1999)   welke  taken  zij   vervullen.  Hier   ƐƚƌĂƚĞŐŝĞĞŶͿ staan   ook   de   ƚŽĞǀŽĞŐŝŶŐǀĂŶĚŝƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬ verantwoordelijkheden   en   bevoegdheden   vermeld.  ĚĞĞůƐďĞŬĞŶĚŽŶĚĞƌnjŽĞŬ Binnen   organisaties   zijn   taakverdelingen   te  vinden  tussen  leidinggevenden  en  uitvoerende  werknemers.  Dit  vormt  de  hiërarchie  van   de  organisatie.  Alle  hiërarchische  lagen  hebben  een  specifieke  taak  met  betrekking  tot  het   realiseren   van   de   organisatiedoelen   in   verschillende   vormen.   De   directie   gaat   hierbij   over  

 

22  

het  opstellen  van  de  organisatiedoelen  en  strategische  beslissingen  en  lagere  hiërarchische   lagen  gaan  veelal  om  operationele  beslissingen.  Het  management  dat  tussen  de  directie  en   de   uitvoerende   werknemers   zit   is   hierdoor   deels   uitvoerend   tegenover   directie   en   deels   uitvoerend  tegenover  de  uitvoerende  werknemers  in  de  lagere  hiërarchische  laag  (Krumm,   1999,  Pascoe-­‐Samson,  2006).   De   informele   organisatiestructuur   geeft   de   daadwerkelijke   betrekkingen   en   verhoudingen   tussen   mensen   weer,   de   taken   die   zij   uitvoeren   en   de   verantwoordelijkheden   en   bevoegdheden   die   zij   nemen.   Deze   twee   organisatiestructuren   zijn   allebei   binnen   organisaties   terug   te   vinden.   De   combinatie   van   deze   twee   organisatiestructuren   maken   onderdeel  uit  van  de  cultuur  die  binnen  een  organisatie  heerst,  stelt  Pascoe-­‐Samson  (2006).   De   veranderingen   door   de   jaren   heen   van   traditioneel   tot   functiegeorganiseerde   organisaties  staan  weergegeven  in  figuur  2.2.  In  het  figuur  is  ook  verschil  te  zien  in  de  plaats   dat  Corporate  Real  Estate  Management  krijgt  (Krumm,  1999),  waar  later  op  terug  gekomen   wordt.  

Organisatiecultuur   Organisaties   zijn   levende   organismes,   die   door   de   sociale   interacties   tussen   groepen,   afhankelijk  zijn  van  de  normen  en  waarden  binnen  de  organisatie.  Zonder  deze  kernwaarden   van   een   organisatie   heeft   deze   organisatie   weinig   kans   van   slagen   volgens   Pascoe-­‐Samson   (2006).   De   normen,   waarden   en   gedragsuitingen   kunnen   worden   omschreven   als   de   ‘sociale   lijm’   die   leden   aan   de   organisatie   bindt.   Anders   beschreven   door   Vallet   (2006):   ‘De   organisatiecultuur   is   als   het   ware   de   persoonlijkheid   van   de   organisatie   die   het   denken   en   handelen  van  de  integrale  organisatie  stuurt.’  

De  vijf  productiemiddelen     %"&'#()(*+" Het   primaire   proces   wordt   ondersteund   door   vijf   productiemiddelen.   Vastgoed   maakt   hier   ook   !"#$"# ,-.+/--) onderdeel   van   uit,   stelt   Joroff   e.a.   (1993).     De   vijf   productiemiddelen  bestaan  uit  mensen,  informatie  en   0-$/*("1 /ŶĨŽƌŵĂƟĞĞŶ communicatie,   kapitaal   en   vastgoed   en   zijn   ĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞ weergegeven  in  figuur  2.3.  Joroff  e.a.  (1993)  geeft  aan   dat  alle  productiemiddelen  invloed  op  elkaar  hebben;   Figuur  2.3  De  vijf  productiemiddelen   ze   kunnen   elkaar   versterken   of   elimineren.   Taal   (Joroff,  e.a.,  1993)   (2006)   stelt   dat   vastgoed   een   specifiek   strategisch   bedrijfsmiddel   kan   zijn,   in   de   vorm   van   een   bijdrage   aan   kostenoptimalisatie,   kwaliteit-­‐   en   productiviteitsverbetering,   het   welbevinden   van   medewerkers,   het   vermogen   om   te   reageren   op   onvoorspelbare   marktomstandigheden,  de  implementatie  van  nieuwe  technologieën  en  aan  het  imago  van   de   onderneming.   Hierdoor   kan   geanticipeerd   worden   op   de   dynamische   context,   het   realiseren  van  doelen  en  de  organisatieprestatie  (Taal,  2006).  

Het  7s  model   Voormalige   werknemers   van   McKinsey   hebben   een   systeem   ontworden   om   aan   de   hand   van   zeven   vaste   factoren   de   prestaties   van   organisaties   te   kunnen   analyseren.   De   factoren   dienen   als   integraal   te   worden   beschouwd   en   beïnvloed,   om   zo   een   effectieve   en   efficiënte   organisatie   te   realiseren,   volgens   Hoendervanger,   van   der   Voordt   en   Wijnja   (2012).   De   benadering   van   de   zeven   factoren   beïnvloed   ook   de   andere   zes   factoren   en   daarom   moeten   ze   elkaar   Figuur  2.4  7s  Model  McKinsey   ondersteunen  om  als  organisatie  te  slagen.  Samenhang  is    

23  

dus   essentieel.   Het   systeem   bestaat   uit   drie   ‘harde’   (strategie,   structuur   en   systemen)   en   vier   ‘zachte’   (stijl,   significante   gemeenschappelijke   waarden,   sleutelbekwaamheid   en   staf)   elementen.    

Contextvariabelen   Organisaties   kunnen   gezien   worden   als   gesloten   en   open   systemen.   Dit   houdt   in   dat   men   wel   of   niet   rekening   houdt   met   de   omgeving   van   de   organisatie.   In   het   geval   van   dit  

Figuur  2.5  De  context  van  organisaties  (De  Vries,  2007)  

onderzoek  wordt  er  van  uit  gegaan  dat  organisaties  open  systemen  zijn  op  basis  van  De  Vries   (2007).   Organisaties   beïnvloeden   in   dit   geval   de   omgeving   en   omgekeerd.   Er   wordt   onderscheid  gemaakt  in  twee  verschillende  niveaus  van  omgeving:  de  algemene  context  en   de  organisatie  specifieke  context  (De  Vries,  2007).  De  algemene  context  bestaat  uit  de  wet-­‐   en   regelgeving,   maatschappelijke   ontwikkelingen,   markt   ontwikkelingen   en   demografische   ontwikkelingen.   Over   het   algemeen   is   de   algemene   context   gelijk   voor   elke   organisatie   in   Nederland.   De   specifieke   context   is   voor   iedere   organisatie   verschillend.   In   het   onderzoek   van  De  Vries  (2007)  is  een  inventarisatie  gemaakt  waaruit  de  specifieke  context  bestaat.  Een   samenvatting  en  overzicht  is  weergegeven  in  figuur  2.5.  

2.1.2  Conclusies  en  reflectie   Organisaties    handelen    met  een    missie,    kernwaarden,  visie  om  gemeenschappelijke  doelen   te  realiseren  binnen  een  dynamische  context.  De  organisatiestructuur  en  cultuur  kenmerken   de   organisatie   en   is   als   het   ware   de   identiteit   van   de   organisatie.   Publieke   organisaties   streven   naar   continuïteit   en   het   realiseren   van   gemeenschappelijke   doelen  door   middel   van   het   uitvoeren   van   het   primaire   proces.   Private   organisaties   hebben   daarnaast   als   doel   winstgevendheid,   hierdoor   moeten   zij   vaak   ook   meer   risico’s   moeten   nemen.   Organisatiedoelstellingen   zijn   gebaseerd   op   vier   kenmerken;   overleving,   efficiency,   autonomie   en   groei.   Het   realiseren   van   de   specifieke   organisatiedoelstellingen   en   het   oordeel   van   belanghebbenden   hierover,   wordt   de   organisatieprestatie   genoemd.   De   organisatieprestatie   kan   worden   uitgedrukt   in   productiviteit,   winstgevendheid   en   onderscheidend   vermogen.   Met   de   vijf   productiemiddelen   kapitaal,   informatie   en   communicatie,  technologie,  mensen  en  vastgoed  reageert  de  organisatie  op  de  dynamische   context,   realiseert   de   organisatie   de   doelstellingen   en   wordt   de   organisatieprestatie   gerealiseerd.  

 

24  

2.2  Organisatiestrategie   In  het  onderzoek  wordt  de  relatie  tussen  het  huisvestingsconcept,  huisvestingsstrategie  en   organisatiestrategie.  In  dit  hoofdstuk  wordt  het  begrip  strategie  behandeld  in  bedrijfskundig   brede  zin.    

2.2.1  De  definitie  van  een  strategie   Zoals  Mintzberg  e.a.  (2005)  het  benoemen,  is  strategie  een  mode  term.  Het  is  een  term  die   veel   wordt   gebruikt   en   de   betekenis   is   niet   altijd   duidelijk.   Ondanks   dat   de   betekenis   en   inhoud  van  strategie  voor  velen  verschilt,  is    strategie  een  belangrijk  begrip  voor  organisaties   omdat   het   gaat   over   de   belangen   van   organisaties.   Strategieën   verschillen   van   elkaar   omdat   ze  zijn  gebaseerd  op  capaciteiten  van  organisaties.  De  verschillen  tussen  organisaties  en  de   strategieën   hebben   tot   gevolg   dat   er   geen   algemeen   geldende   strategie   bestaat.   Strategie   kan   volgens   Mintzberg   e.a.   (2005)   op   diverse   manieren   worden   geïnterpreteerd,   het   gaat   er   om   dat   informatie   in   een   strategie   wordt   behandeld   die   belangrijk   is   voor   een   specifieke   organisatie.   Zoals   Lax   (1986)   al   beschreef   gaat   strategie   volgens   hem   uiteindelijk   om   een   consistent   netwerk   van   aan   elkaar   verbonden   en   op   elkaar   afgestemde   overeenkomsten   binnen   de   organisatie.   Mintzberg   (1987)   heeft   een   omschrijving   van   strategie   opgesteld,   waarbij   het   er   van   uit   gaat   dat   strategie   bestaan   uit   vijf   P’s.   In   figuur   2.6   zijn   de   vijf   P’s   weergegeven  en  beschreven.   !"#$"%&'%(')(%%*++ ,+(-.$*(     , , , /+(-.0"(         , , , 1+(-$"#00*              , , , ϰ͘WŽƐŝƟĞ  , , , ϱ͘WĞƌƐƉĞĐƟĞĨ    

ĞŶǀŽŽƌŽƉŐĞnjĞƩĞŚĂŶĚĞůƐǁŝũnjĞ͕ĞĞŶƌŝĐŚƚůŝũŶŽŵŝĞƚƐŽƉƚĞůŽƐƐĞŶ͘ĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ŚĞĞŌĞĞŶƐƚƌĂƚĞŐŝĞŽŵĚĞŵĂƌŬƚƚĞǀĞƌŽǀĞƌĞŶ͘dǁĞĞĞƐƐĞŶƟĞůĞĞŝŐĞŶƐĐŚĂƉƉĞŶnjŝũŶ ;".)-"$;)0"+,"+,4)".0"$&:=*? ĞŶƚĂĐƟƐĐŚĞŵĂŶŽĞƵǀƌĞĚŝĞĚĞďĞĚŽĞůŝŶŐŚĞĞŌĚĞŽƉƉŽŶĞŶƚŽĨĚĞĐŽŶĐƵƌƌĞŶƚƚĞ ƐůŝŵĂĨƚĞnjŝũŶ͘,ŝĞƌŝƐĚĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ;ĂůƐƉůĂŶ͕ĚĞǁĞƌŬĞůŝũŬĞďĞĚŽĞůŝŶŐͿĚĞĚƌĞŝŐŝŶŐ͕ŶŝĞƚ ĚĞĚĂĂĚǁĞƌŬĞůŝũŬĞnjĞƚ͘ĞŶƉůŽƚĚŽĞƚnjĞůĨŶŝĞƚƐ͕ŵĂĂƌǀŽƌŵƚĚĞĚƌĞŝŐŝŶŐǀŽŽƌ  :)+:%$$"+*"+? tĂŶŶĞĞƌƐƚƌĂƚĞŐŝĞĞŶĞĞŶďĞĚŽĞůŝŶŐŚĞďďĞŶ;ĚĂŶǁĞůƉůĂŶͬƉůŽƚͿŬƵŶŶĞŶnjŝũŽŽŬ  ǀĞƌǁĞnjĞŶůŝũŬƚǁŽƌĚĞŶ͘,ĞƚĚĞĮŶŝĞƌĞŶǀĂŶĞĞŶƐƚƌĂƚĞŐŝĞĂůƐƉůĂŶͬƉůŽƚŝƐŶŝĞƚ ǀŽůĚŽĞŶĚĞͲͲхĚĞĮŶŝƟĞǀŽŽƌŚĞƚĞƌƵŝƚǀŽŽƌƚǀůŽĞŝĞŶĚĞŐĞĚƌĂŐŽŵǀĂƚͲͲхƉĂƚƌŽŽŶ  ŝŶĞĞŶƌĞĞŬƐŽƉĞĞŶǀŽůŐĞŶĚĞŚĂŶĚĞůŝŶŐĞŶ͘^ƚƌĂƚĞŐŝĞŝƐĞĞŶĐŽŶƐŝƐƚĞŶƟĞŝŶŐĞĚƌĂŐ͕ ďĞĚŽĞůĚŽĨŽŶďĞĚŽĞůĚ͘^ƚƌĂƚĞŐŝĞĞŶǁŽƌĚĞŶŐĞĨŽƌŵƵůĞĞƌĚ͕ĞŶŚĞďďĞŶĞĞŶǀŽƌŵĞŶĚĞ ;"$'&+0? WůĂĂƚƐďĞƉĂůĞŶŝŶĚĞŽŵŐĞǀŝŶŐǀĂŶĞĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘WŽƐŝƟĞƚĞŶŽƉnjŝĐŚƚĞǀĂŶĚĞ :)+:%$$"+*"+? WŽƐŝƟĞŝƐŶĂĂƌďƵŝƚĞŶŐĞƌŝĐŚƚ͕ƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨŝƐŽƉĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞnjĞůĨŐĞƌŝĐŚƚ͗ĚĞ ƉĞƌƐŽŽŶůŝũŬŚĞŝĚǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘

Figuur  2.6  Vijf  P's  van  strategie  (Mintzberg,  1987)   !"#$%&'"$(')(*"+,-"$./0"+ 1."2&#&.&*"&*,-"$0$)*"+een  koers  trachten  uit   Als  plan  heeft  strategie  te  maken  met  de  manier  hoe  leidinggevenden   3+4"$(*"%+"+,56,4)"."&+4"+ te   stippelen   voor   organisaties   om   deze   te   bewegen   tot   een   weloverwogen   reeks   WƌŽŵŽƚĞŶǀĂŶŵĂƌŬĞƟŶŐ 7$)8)*"+,-/+,-"$'))99$):"( handelingen.  Als  plot  brengt  strategie  organisatie  op  het  terrein  van  de  directe  competitie,   1/:&.&*"$"+,"+,:)+*$)."$"+,-/+,."-"$&+0, waar  dreigingen,  schijngevallen  en  andere  manoeuvres  worden  aangewend  om  voordeel  te   ǀĂŶƉƌŽĚƵĐƟĞ͕ŽƉĞƌĂƟĞĞŶƐĞƌǀŝĐĞ verkrijgen.   Dit   plaatst   het   strategische   proces   in   zijn   meest   dynamische   omgeving,   waarin   1/:&.&*"$"+,-/+,8/+/0"8"+*,"+, '"++&(;"$'"$( zetten   tegenzetten   uitlokken   van   de   omgeving.   Als   patroon   richt   strategie   zich   op   handelen,   <"=)%4"+,-/+,0":$"""$4", waarbij   organisaties   er   aan   worden   herinnerd   dat   het   handelen   altijd   samen   gaat   met   -/(*0)"4;//$4",4))$,"&0"+,)+*;&''".&+0

menselijk   gedrag.   Als   positie   stimuleert   strategie   organisaties   ertoe   het   geheel   in   hun   context  te  bekijken,  in  het  bijzonder  die  van  de  concurrentie  na  te  gaan  welke  beslissingen   ze   nemen   over   hun   producten   en   markten   en   hoe   ze   die   beschermen   om   de   concurrentie   >?,@/+;&AB"+,#"./+0$&A'(*",9$)#."8"+? aan  te  kunnen,  te  vermijden  of  uit  te  schakelen.  En  tenslotte  roept  strategie  als  perspectief   C?,D/(*(*".."+,-/+,4",9$&8/&$",4$&A-"+4",'$/:=*"+E

 

 Ă͘^ŽĐŝĂůĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͕  ď͘ĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͕  Đ͘WŽůŝƟĞŬĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͖ , 4?,F":=+).)0&(:=",4G+/8&"'? ϯ͘ŝũŚĞƚŽƉďŽƵǁĞŶǀĂŶĚĞƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐŚĞĞŌŵĞŶƚĞŵĂŬĞŶŵĞƚǀĂŶƚĞ -)$"+,-/(*.&00"+4","."8"+*"+? ϰ͘KŶnjĞŬĞƌŚĞŝĚĞŶďůŝũǀĞŶŽǀĞƌ͗ŝŶnjŝĐŚƚŝŶĂůůĞŽŶnjĞŬĞƌĞŬƌĂĐŚƚĞŶĞŶƌĞůĂƟĞ ƚƵƐƐĞŶĞůŬĂĂƌ͕ǁĞůŬĞŬƌĂĐŚƚĞŶnjŝũŶŚĞƚďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞǀŽŽƌŚĞƚĐĞŶƚƌĂůĞ

25  

fascinerende   vragen   op   over   intentie   en   gedrag   in   een   collectief,   volgens   Mintzberg   e.a.   (2005).   Bij   het   opstellen   en   implementeren   van   een   strategie   is   het   belangrijk   te   onthouden   dat   strategie   een   simplificatie   van   de   werkelijkheid   is   en   die   noodzakelijkerwijs   de   realiteit   vervormt.  Strategieën  zijn  representatief,  een  perceptie  van  de  realiteit  door  mensen,  niet   de   werkelijkheid   zelf   (Mintzberg   e.a.,   2005).   Omdat   strategieën   worden   toegepast   in   een   dynamische  omgeving  zal  geen  enkele  situatie  ongewijzigd  blijven.  Een  strategie  waarbij  dus   geen  rekening  met  dynamiek  wordt  gehouden  zal  dan  ook  geen  stand  houden  in  de  realiteit.    

Geschiedenis  van  strategieën     De  afgelopen  jaren  zijn  opvattingen  rondom  strategieën  veranderd  en  heeft  een  afnemende   en  vervolgens  weer  toenemende  vraag  gekend.  In  het  volgende  overzicht  is  kort  beschreven   welke  veranderingen  strategieën  hebben  ondergaan.   1960-­‐1970:   De   strategie   werd   opgesteld   door   middel   van   het   categoriseren,   analyseren,   kwantificeren   en   voorspellen   van   de   in   het   verleden   behaalde   resultaten.   Succes   was   ‘gegarandeerd’    zo  lang  men  er  lang  genoeg  over  nadacht.   Jaren  ’70:  Strategie  als  zorgvuldig  opgesteld  plan  voor  de  toekomst.  Strategie  diende  in  deze   tijd  als  controlesysteem.   Vroege  jaren  ‘80:  De  concurrentie  neemt  toe  en  kleine  organisaties  zijn  in  opkomst.  Kwaliteit   verbeteren,  reorganiseren,  afslanken  en  efficiëntie  staan  centraal  bij  organisaties.   Rond   1983   is   een   verandering   in   strategische   planning   te   zien:   van   abstract,   steriel   en   arrogant   model,   waarbij   de   strategie   van   bovenaf   wordt   opgelegd,   naar   model   waarbij   positionering  ten  opzichte  van  concurrentie  en  toekomstige  markten  wordt  betrokken.   Tegenwoordig:   De   nadruk   op   democratisering.   Hoe   meer   mensen   er   over   nadenken,   hoe   meer   draagvlak   en   implementatie-­‐effect   groter   is.   Hierbij   is   interactie   met   werknemer,   klanten  en  leveranciers  is  wenselijk  en  het  realiteitsniveau  verhoogt  hierdoor,  stelt  Byrne  (in   Mintzberg  e.a.  2005)    

2.2.2  Organisatiestrategie   Aan   de   hand   van   een   visie   worden   in   de   theorie   door   organisaties   organisatiedoelen   opgesteld.   De   organisatiedoelen   dienen   als   ingrediënten   voor   de   organisatiestrategie:   hoe   gaan  deze  doelen  bewerkstelligd  worden?  In  de  organisatiestrategie  wordt  dus  beschreven   op   welke   wijze   een   organisatie   op   de   middellange   en   lange   termijn   de   doelstellingen   wil   realiseren.   Later   wordt   gedetailleerder   in   gegaan   op   het   bepalen   van   de   huisvestingsstrategie.   Bij   het   bepalen   van   de   organisatiestrategie   spelen   externe   factoren   een   rol   naast   de   interne   doelstellingen.   Een   veel   gebruikte   methode   is   de   scenariomethode.   Hierbij  wordt  op  basis  van  scenario’s  de  strategie  of  meerdere  strategieën  bepaald.  Dit  kan   betrekking   hebben   op   de   organisatiestrategie,   maar   ook   op   de   huisvestingsstrategie.   Door   het  bepalen  van  de  strategie  op  basis  van  scenario’s  kunnen  vanuit  een  mogelijke  toekomst   de   kansen,   bedreigingen   en   omstandigheden   worden   terug   geredeneerd.   Wanneer   de   middellange  en  lange  organisatiestrategie  zijn  bepaald  dient  deze  te  worden  vertaald  naar   een  korte  termijn  strategie.  Vanuit  hier  kunnen  operationele  beslissingen  worden  genomen   (Brandwijk,  2008).  

Cultuur  en  strategie   Cultuur   en   strategie   zijn   twee   begrippen   die   sterk   met   elkaar   verbonden   zijn.   De   functie   van   cultuur  en  strategie  is  gemeenschappelijk:  het  opleggen  van  coherentie,  orde  en  betekenis.   Dit  brengt  ook  een  risico  met  zich  mee:  bij  sterke  culturen  zijn  veranderingen  moeilijker  door   te  voeren.  Dit  kan  de  flexibiliteit  van  de  organisatie  beïnvloeden.  Anderzijds  kunnen  cultuur    

26  

en   strategie   elkaar   ook   versterken   wanneer   er   eensgezindheid   bestaat   over   de   te   gebruiken   bemiddelen   om   overeenstemmende   doelen   te   bereiken,   volgens   Weick   (in   Mintzberg   e.a.,   2005).  

Opstellen  van  een  strategie   Het  opstellen  van  een  strategie  en  de  implementatie  er  van  zijn  twee  handelingen  die  met   elkaar  verbonden  zijn.  Een  strategie  kan  niet  klakkeloos  op  een  zeker  moment  geschreven  of   opgesteld   worden   en   hier   op   volgend   direct   geïmplementeerd.   Organisaties   zijn   aan   veranderingen  onderhevig   in  een  dynamische  context  en   hiermee   dient   rekening   te  worden   gehouden  met  het  opstellen  van  een  strategie.  Strategieën  zijn  hierdoor  volgens  Mintzberg   e.a.  (2005)  nooit  af  en  blijven  veranderen,  hiervoor  dient  de  structuur  flexibel  te  zijn,  en  de   grenzen  doorlaatbaar.   Zoals  Mintzberg  e.a.  (2005)  beschrijft,  dienen  strategieën  opgesteld  te  worden  door  mensen   die  er  veel  mee  bezig  zijn  binnen  de  organisatie.  Wanneer  enkel  door  externe  adviseurs  of   directie   een   strategie   wordt   opgesteld   en   opgelegd   blijkt   de   uitwerking   vaak   steriel.   Hierdoor   is   toepassing   lastig   voor   de   managers   en   andere   werknemers.   Belangrijk   is   om   niet   uit   het   oog   te   verliezen   dat   strategieën   worden   geschreven   voor   levende   consumenten,   dynamische  markten  en  evoluerende  technieken.     Daarnaast   kan   strategie   de   flexibiliteit   van   een   organisatie   verkleinen.   Organisaties   met   strakke  controles,  sterk  geformuleerde  procedures  en  een  passie  voor  consistentie  kunnen   het   vermogen   om   te   experimenteren   en   te   innoveren   verliezen.   Daarnaast   kan   aan   de   organisatiestrategie   zo   hard   worden   vast   gehouden   binnen   de   gehele   organisatie,   dat   de   organisatie   zichzelf   tegen   komt   wanneer   een   onverwachte   situatie   bij   een   afdeling   zich   voordoet.   Door   kleinere,   weloverwogen   stappen   te   nemen,   waarbij   rekening   is   gehouden   met   de   eigenschappen   van   de   verschillende   afdelingen,   wordt   het   gevaar   van   niet   kunnen   bijsturen  wanneer  nodig  gemeden  volgens  Mintzberg  e.a.  (2005).  

2.2.3  Conclusies  en  reflectie   Een   organisatiestrategie   beschrijft   het   mogelijk   handelen   van   de   organisatie   om   de   organisatiedoelstellingen   te   realiseren.   De   organisatiestrategie   is   volgens   de   theorie   gebaseerd  op  de  missie,  kernwaarden  en  visie  van  de  organisatie.  Hiermee  worden  ook  de   organisatiedoelstellingen   opgesteld.   In   een   organisatiestrategie   wordt   rekening   gehouden   met   de   dynamische   context;   de   algemene   context   en   de   organisatiespecifieke   context.   Aspecten  zoals  de  organisatiestructuur  en  cultuur  en  de  vijf  productiemiddelen  spelen  een   belangrijke  rol  voor  de  organisatie  en  bij  het  opstellen  van  de  organisatiestrategie.      

 

27  

2.3  Huisvestingsstrategie   Het  onderzoek  naar  de  relatie  van  huisvestingsconcept  en  strategie  wordt  uitgevoerd  in  het   hoofdvakgebied  Real  Estate  Management.  Hierbij  gaat  het  om  het  management  rondom  het   initiëren,   ontwikkelen,   financieren,   beheren,   afstoten   en   herontwikkelen   van   vastgoed   (Arkesteijn   e.a.,   2009).   In   dit   hoofdstuk   wordt   Corporate   Real   Estate   Management   bescheven   en   vervolgens   wordt   de   toegevoegde   waarde   met   bijhorende   doelstellingen   beschreven.  

2.3.1  De  definitie  van  Corporate  Real  Estate  Management   Corporate   Real   Estate   Management   (CREM)   betekent   het   vastgoedmanagement   van   private   organisaties  (Arkesteijn  e.a.,  2009).  Volgens  De  Jonge  (1994)  heeft  CREM  te  maken  met  het   vinden   van   een   match   tussen   de   organisatie,   ook   wel   de   vraagzijde,   en   het   vastgoed,   ook   wel  de  aanbodzijde.  Dit  houdt  in  dat  het  strategische  met  het  operationele  wordt  verbonden   en   vertaald   naar   elkaar.   Deze   vertaling   vindt   plaats   door   middel   van   vier   disciplines:   algemeen   management,   asset   management,   facility   management   en   project   management.     Deze   disciplines   representeren   de   doelen   en   optimale   afstemming   van   de   organisatie   huisvesting   met   de   organisatieprestatie,   het   toevoegen   van   waarde   aan   de   organisatiedoelstellingen   en   het   indirect   generen   van   inkomsten   (De   Jonge   1994).   De   veronderstelling  is  dat  CREM  de  prestatie  van  individuen,  organisaties  en  de  gemeenschap   als   geheel   beïnvloedt.   Wanneer   dit   niet   het   geval   zou   zijn,   zou   het   managen   van   de   huisvesting  overbodig  zijn.     De   complexiteit   van   CREM   is   afhankelijk   van   de   doelstellingen   die   de   vastgoedeigenaar   heeft.   Onderzoek   van   de   afgelopen   15   jaar   heeft   aangetoond   dat   organisaties   die   CREM   binnenshuis   managen   dit   op   diverse   manieren   doen,   stelt   Den   Heijer   (2011).   CREM   gaat   door   diverse   ontwikkelingsfases   heen   en   daarnaast   verschillen   de   doelstellingen,   wat   ook   af   hangt  van  de  positie  van  het  vastgoed  binnen  de  organisatie  (Den  Heijer,  2011).     !"#$%&"' KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

!"#$%&"' sĂƐƚŐŽĞĚ

!"#$%%&'"&

,-.$&-//"&

()*+ KƉĞƌĂƟŽŶĞĞů

In  de  literatuur  wordt  gesproken  over   de   verschillende   perspectieven   van   vastgoed   en   de   bijhorende   belanghebbenden   (Den   Heijer,   2011).   De   vier   belanghebbenden   bestaan   uit;   de   bestuurder,   de   financier,   de   gebruiker  en  de  beheerder.  Wanneer   de   vier   perspectieven   passend   naar   de   organisatiedoelstellingen   worden  

^ƚƌĂƚĞŐŝƐĐŚ

De  vier  perspectieven  binnen  CREM  

(")&%*+"&

0"12.*#12345.56"&

afgestemd,   dan   leidt   dit   tot   een   Figuur  2.7  CREM  perspectieven  (Dewulf,  1995,  Krumm,  1999,   optimale   huisvestingsoplossing,   stelt   De  Jonge,  2000,  Den  Heijer,  2011)   Krumm   (1999).   In   dit   geval   sluit   de   huisvesting   aan   bij   de   doelstellingen,   de   gebruikers,   de   financiële   randvoorwaarden   en   de   huisvesting  zelf.  De  belangen  van  de  vier  perspectieven  zijn  als  volgt  (Den  Heijer,  2011):   -­‐  De  bestuurder  heeft  belang  bij  continuïteit  en/of  winst;   -­‐  De  financier  heeft  belang  bij  de  financiering  van  middelen  en  activiteiten;   -­‐  De  gebruiker  heeft  belang  bij  de  faciliteiten,  de  work/life-­‐balance  en  imago;   -­‐  De  beheerder  heeft  belang  bij  de  technische  conditie  van  de  huisvesting.  

 

28  

!

KƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƉƌĞƐƚĂƚŝĞ

Functie  van  vastgoed   De  functie  van  vastgoed  op  nationaal  niveau  bekeken  is  zowel   &ƵŶĐƟŽŶĞůĞĨƵŶĐƟĞ faciliterend   als   vormgevend.   Dit   komt   doordat   vastgoed   zeer   dĞĐŚŶŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ belangrijk   is   voor   de   nationale   economie:   Vastgoed   is   het   ^LJŵďŽůŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ ĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ omvangrijkste   kapitaalgoed.   Daarnaast   is   het   ontwikkelen,   aanpassen,   onderhouden   van   het   vastgoedaanbod   een   belangrijke   nationale   activiteit   (Arkesteijn   e.a.,   2009;   Den   Figuur  2.8  Categorieën  van   Heijer,   2011).   De   rol   van   vastgoed   in   de   bedrijfsvoering   van   functies  vastgoed  (Van  der   Voordt,  Van  Wegen,  2005)   organisaties   zal   ook   vergroten   door   de   veranderingen   in   de   algemene  context.  Verwachting  is  dat  deze  rol  alleen  maar  belangrijker  wordt  om  te  voldoen   aan   de   vraag   naar   vastgoed,   de   kosten   die   hiermee   gemoeid   gaan   en   daarnaast   de   continuiteit  van  organisaties  te  waarborgen,  stelt  De  Vries  (2007).     De  functies  van  vastgoed  worden  door  Van  der  Voordt  en  Van  Wegen  (2005)  onderverdeeld   in   vier   categorieen.   Ten   eerste   faciliteert   vastgoed   activiteiten   van   organisaties,   de   functionele   functie.   Hierbij   dient   vastgoed   het   primaire   proces   optimaal   te   ondersteunen   waarbij   de   ruimte   zo   optimaal   mogelijk   wordt   gebruikt.   Het   vastgoed   dient   functioneel   te   zijn  zodat  werknemers  hun  werk  optimaal  kunnen  doen.  Ten  tweede  reguleert  vastgoed  het   klimaat,   de   technische   functie.   Het   gebouw   beschermt   de   organisatie   tegen   regen,   kou,   wind,  en  andere  natuurlijke  invloeden.  Daarnaast  valt  onder  deze  functie  ook  het  voorzien   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ van  een  prettig  binnenklimaat  en  de  regelbaarheid  voor  de  werknemers  hiervan.  Ten  derde   kan  vastgoed  een  symbolische  functie  hebben  voor  de  organisatie.  Het  gebouw  heeft  in  dit   geval  een  specifieke  uitstraling,  identiteit  of  culturele  waarde  en  wordt  weergegeven  op  de   manier  van  vormgeving.  Daarnaast  kan  vastgoed  een  economische  functie  hebben  voor  de   ,ĞƚEŝĞƵǁĞtĞƌŬĞŶ organisatie.  Dit  komt  door  de  investering  die  gemaakt  dient  te  worden  voor  het  vastgoed.   Hieronder   vallen   de   onderhouds-­‐,   operationele-­‐   en   managementkosten.   Zolang   de   kosten   van   het   vastgoed   lager   blijven   dan   de   opbrengsten   in   brede   zin,   zal   het   vastgoed   over   het   algemeen   in   de   portfolio   van   de   organisatie   blijven,   stellen   Arkesteijn   e.a   (2009)   en   Den   Heijer  (2011).  

De  invloed  van  vastgoedingrepen  voor  het  primaire  proces   WƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ Uit   onderzoek   van   Dewulf   (1995)   is   gebleken   dat   vastgoed   een   rol   speelt   rondom   het   tŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ primaire   proces.   Een   /ŶƉƵƚ groot   deel   van   bestuurders   van   private   KƵƚƉƵƚ en   publieke   organisaties   KŶĚĞƌƐĐŚĞŝĚĞŶĚǀĞƌŵŽƌŐĞŶ onderschrijven  dat  de  huisvestingssituatie  van  invloed  is  op  de  resultaten  die  een  organisatie   ! boekt  in  het  primaire  proces.  Het  primaire  proces  heeft  op  deze  manier  baat  bij  een  goede   KƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƉƌĞƐƚĂƚŝĞ huisvesting,  volgens  De  Vries  (2007).  De  invloed  van  vastgoed  op  de  prestatie  kan  betrekking   hebben   op   het   financiële   aspect,   wanneer   vastgoed   als   kapitaal   van   de   organisatie   wordt   benaderd.   De   effecten   van   een   vastgoedingreep   hebben   namelijk   invloed   op   de   financiën   van  een  organisatie.  Het  kan  hierbij  gaan  om  contractvorming  en  besparing  door  middel  van   verduurzaming   van   het   vastgoed   of   balansweergaven   en   afschrijvingsmethodieken.   Deze   &ƵŶĐƟŽŶĞůĞĨƵŶĐƟĞ dĞĐŚŶŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ ingrepen   hebben   vervolgens   invloed   op   de   andere   drie   productiemiddelen   van   de   ^LJŵďŽůŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ organisatie,   stelt   De   Vries   (2007).   Volgens   onderzoek   van   De   Vries   (2007)   blijkt   dat   de   ĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĨƵŶĐƟĞ meeste  vastgoedingrepen  voornamelijk  worden  gebaseerd  op  financiële  overwegingen,  dan   wel  ingevingen  door  kopieergedrag,  zonder  te  weten  welke  effecten  de  beslissingen  hebben   op  de  prestatie  van  de  organisatie.    

sĂƐƚŐŽĞĚŝŶŐƌĞĞƉ

ŝŶĚŝƌĞĐƚĞŝŶǀůŽĞĚ

dƵƐƐĞŶƟũĚƐĞĞīĞĐƚĞŶ

ŝŶĚŝƌĞĐƚĞŝŶǀůŽĞĚ

ĚŝƌĞĐƚĞŝŶǀůŽĞĚ

WƌĞƐƚĂƟĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ

 

Figuur  2.9  Invloed  van  vastgoedingrepen  (De  Vries,  2007)  

   

29  

2.3.2  Toegevoegde  waarde  van  vastgoed   De  toegevoegde  waarde  van  vastgoed  is  de  bijdrage  die  vastgoed  levert  om  de  doelen  van   de   organisatie   te   bereiken.   Theorie   rondom   CREM   is   over   het   algemeen   gefocust   op   het   toevoegen   van   waarde   in   de   vorm   van   de   prestatie   van   eigenaren   of   gebruikers   van   de   gebouwde  omgeving.  CREM  strategieën  zijn  dus  gericht  op  beide  stakeholders,  vaak  omdat   de  doelstellingen  van  beide  partijen  met  elkaar  zijn  verbonden.  Het  toevoegen  van  waarde   !"#$%&"'()*'(ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ !"#+*&"'()*'(ŬŽƐƚĞŶ heeft   te  maken  met  het  afstemmen  van  de  vraag  met  het  aanbod  op  het  gebied  van  ruimte.   ,"$""#-"'()*'(ƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ Den  Heijer  (2011)  vermeldt  hierbij  dat  het  om  diverse  schalen  gaat,  die  vanuit  verschillende   !"#."/"#"'()*'ĮŶĂŶĐŝĞƌŝŶŐƐŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ !"#&#%/"'()*'(ŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ richtingen   bekeken   worden.   Het   aantal   aspecten   waar   vastgoed   kan   bijdragen   is   wijds   en   !"#."/"#"'()*'(ĐƵůƚƵƵƌ hangt   af  van  het  primaire  proces  van  de  organisatie.  De  Vries  maakt  een  onderscheid  tussen   01(2(DĂƌŬĞƟŶŐ drie   hoofddoelen   van   organisaties   en   hoe   vastgoed   hier   aan   kan   bijdragen:   productiviteit,   winstgevendheid   en   onderscheidend   vermogen   (Arkesteijn   e.a.,   2009).   Deze   hoofddoelen   kunnen   onderling   elkaar   versterken.   In   de   literatuur   wordt   ook   wel   gesproken   over   ‘Key   Performance   Indicators’   (KPI’s)   (Jensen   e.a.,   2012).   Aan   de   hand   van   de   KPI’s,   ofwel   de   doelen,   kan   achteraf   worden   gesproken   of   deze   zijn   behaald   door   middel   van   een   vastgoedingreep.    In  figuur  2.10  is  een  overzicht  weergegeven  van  mogelijke  hoofddoelen  en   het  effect  ervan.  Deze  effecten  zijn  suggestief  verbonden  aan  de  hoofddoelen  .  

ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ ŝŵĂŐĞ ŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ 34+/44# ŝŶŶŽǀĂƟĞ ƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ƐLJŶĞƌŐŝĞ ŬŽƐƚƌĞĚƵĐƟĞ ƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ ŬĂŶƐǀĞƌŐƌŽƟŶŐ

ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ

ǁŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ



ŽŶĚĞƌƐĐŚĞŝĚĞŶĚǀĞƌŵŽŐĞŶ

( ! ! ! ! ! ! ! ! !

( ! ! !

( ! ! !

! ! " !

! !

! !

! !

!!!!!!!" !!!!!!!"

!

!

!

!!!!!!!"

! ! !

! ! !

" " "

( ! ! ! " " " ! ! !

!"#$%&"'()*'(ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ !"#+*&"'()*'(ŬŽƐƚĞŶ ,"$""#-"'()*'(ƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ !"#&#%."'()*'(ǀĂƐƚŐŽĞĚǁĂĂƌĚĞ !"#&#%."'()*'(ŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ !"#*'/"#"'()*'(ĐƵůƚƵƵƌ 01(2(DĂƌŬĞƟŶŐ

 

Figuur   2.10   Hoofddoelen   en   de   specifieke   toegevoegde   waarde   (links)   en   effect   (rechts)   van   toevoegen   van   waarde  (De  Jonge,  2012)  

De   Jonge   stelt   in   zijn   presentatie   (2012)   dat   aanpassingen   en   veranderingen   in   een   vastgoedportfolio   van   een   organisatie   worden   uitgevoerd   om   een   prestatie,   of   meerdere   prestaties,   te   verbeteren.   De   doelen   van   deze   verandering   heeft   hij   verdeeld   in   zeven   categorieën,  welke  zijn  weergegeven  in  figuur  2.10.  De  Vries  (2008),  Van  Meel,  e.a.  (2010)   en   Den   Heijer   (2011)   komen   na   onderzoek   uit   op   tien   doelen.   De   doelen   zijn   als   volgt   te   ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ beschrijven:   ƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ

(

(

! 1. Vergroten  van  de  vastgoedwaarde:  Alle  vastgoed  maatregelen  ŝŵĂŐĞ die  worden  g! etroffen   ŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ! om   de   marktwaarde   van   het   land   of   het   vastgoed   zelf   te   vergroten.  ! Dit   kan   34+.44# ! ! doormiddel  van  het  verhuren  van  vastgoed  of  het  aankopen  van  grond  waarvan  de   ŝŶŶŽǀĂƟĞ ! " ƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ! " waarde  zal  stijgen;   ƐLJŶĞƌŐŝĞ

!

"

2. Verlagen   van   de   kosten:   Kosten   verlagen   kan   van   toepassing   ŬŽƐƚƌĞĚƵĐƟĞ zijn  ! op   ! de   ƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ ! Dit   kan   ! vastgoedkosten,   maar   ook   op   de   totale   kosten   of   de   personeelskosten.   ŬĂŶƐǀĞƌŐƌŽƟŶŐ ! ! alleen   gerealiseerd   worden   wanneer   een   nieuw   vastgoedconcept   meer   waarde   toevoegt   aan   het   proces   dan   kost.   De   meest   gebruikte   methode   is   het   verkleinen   van  het  aantal  vierkante  meters  vloeroppervlak.   3. Beheersen  van  de  risico’s:  Het  beheersen  van  risico’s  kan  van  toepassing  zijn  op  de   financiële  risico’s.  Daarnaast  zijn  er  technische  en  functionele  risico’s.  Alle  drie  staan   met   elkaar   in   verbinding:   Wanneer   technische   en   functionele   risico’s   worden   beheerst  op  het  primaire  proces  te  ondersteunen,  worden  automatisch  de  financiële   risico’s  ook  gewaarborgd.    

30  

ǁŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ

( ! ! !

( ! ! !

! ! " !

! ! !

! ! !

" " "

! ! !

4. Vergroten   van   de   flexibiliteit:   Flexibiliteit   kan   in   dezelfde   categorieën   als   het   beheersen  van  risico’s  worden  onderverdeeld.  De  financiële  flexibiliteit  zorgt  er  voor   dat  aanpassingen  betaald  kunnen  worden  om  het  proces  optimaal  te  ondersteunen.   Technische   en   functionele   flexibiliteit   kunnen   worden   gewaarborgd   door   een   flexibele   plattegrond   door   de   mogelijkheid   van   aanpassingen   of   vastgoed   dat   multifunctioneel  kan  worden  ingezet.   5. Verhogen   productiviteit/ondersteunen   activiteiten:   Het   optimaal   ondersteunen   van   het  proces  wordt  veelal  ingezet  om  de  productiviteit  te  verhogen.  Anderzijds  kan  het   ondersteunen  van  activiteiten  ook  worden  ingezet  om  de  werknemers  te  binden  aan   de  organisatie.   6. Verhogen   van   gebruikerstevredenheid:   Vastgoedingrepen   kunnen   als   doel   hebben   de   gebruikerstevredenheid   te   verhogen   door   kwaliteit   van   de   werkplek   te   verbeteren  of  het  aanbieden  van  faciliteiten  of  betere  locatie.  Dit  doel  is  met  name   belangrijk  wanneer  de  concurrentie  van  de  organisatie  op  dit  onderdeel  groot  is.   7. Ondersteunen   PR   &   marketing:   De   vastgoedingrepen   die   worden   uitgevoerd   om   het   imago   van   de   organisatie   te   ondersteunen   voor   de   werknemers   en/of   externe   partijen   vallen   onder   het   doel   ondersteunen   PR   &   marketing.   Veelal   worden   de   organisatiedoelstellingen   gekoppeld   aan   de   marketing.   Voorbeelden   zijn   het   uitdragen  van  duurzaamheid,  innovatie  of  creativiteit.     8. Ondersteunen  van  cultuur:  Vastgoed  kan  worden  ingezet  om  de  interne  gebruikers   er  van  te  ondersteunen.  Zo  kan  de  focus  liggen  op  het  stimuleren  van    interactie  van   de  gebruikers.  Daarnaast  relateert  dit  doel  ook  naar  het  gebruik  van  het  vastgoed  en   de  koppeling  met  de  doelstellingen  van  de  organisatie.   9. Stimuleren   van   samenwerking:   Het   stimuleren   van   samenwerking   tussen   verschillende  gebruikers  kan  plaatsvinden  door  middel  van  een  vastgoedingreep.  Dit   heeft  als  doel  de  doelstellingen  van  de  organisatie  beter  te  ondersteunen.  Een  ander   doel   kan   zijn   het   verkleinen   van   de   ‘footprint’   van   de   organisatie   door   een   betere   onderlinge  samenwerking.   10. Stimuleren  van  innovatie  en  creativiteit:  Het  stimuleren  van  innovatie  in  het  primaire   proces   van   de   organisatie   kan   worden   bewerkstelligd   door   het   faciliteren   van   geplande  en  ongeplande  ontmoetingen  tussen  gebruikers.  Hieraan  kan  vastgoed  een   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ bijdrage  leveren.     Van  Meel,  e.a.  (2010)  en  Den  Heijer  (2011)  benoemen  daarnaast  nog  een  aspect  dat  steeds   meer  wordt  meegenomen  binnen  organisaties;  het  stimuleren  van  duurzaamheid.  Dit  aspect   kan  als  elfde  aan  de  lijst  van  de  doelen  van  vastgoed  worden  toegevoegd.   ,ĞƚEŝĞƵǁĞtĞƌŬĞŶ

11. Stimuleren  van  duurzaamheid:  Kantoorgebouwen  hebben  een  grote  invloed  op  het   milieu  door  het  gebruik  van  veel  materiaal  en  het  gebruik  van  natuurlijke  bronnen   om   te   kunnen   functioneren.   Naast   transport   zijn   gebouwen   een   van   de   grootste   consumenten   van   energie.   In   combinatie   met   aspect   negen,   kan   bij   bewuste   duurzame   huisvestingsoplossingen   de   ‘footprint’   van   de   gebouwde   omgeving   aanzienlijk  verkleinen.   Elke   vastgoedingreep   van   een   organisatie   kan   aan   een   of   meerdere   doelen   om   toegevoegde   waarde  

/ŶƉƵƚ

WƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ tŝŶƐƚŐĞǀĞŶĚŚĞŝĚ KŶĚĞƌƐĐŚĞŝĚĞŶĚǀĞƌŵŽƌŐĞŶ

KƵƚƉƵƚ

!

te   bereiken   worden   Figuur  2.11  Toegevoegde  waarde  van  een  vastgoedingreep  (De  Vries,  2007)  

KƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƉƌĞƐƚĂƚŝĞ  

31  

gekoppeld   zoals   hierboven   genoemd.   Van   alle   mogelijkheden   die   vastgoed   biedt   om   de   prestatieaspecten  te  beïnvloeden  wordt  het  verlagen  van  de  kosten  het  meest  nagestreefd,   volgens   De   Vries   (2007).   Het   is   in   de   realiteit   lastig   te   bewijzen   dat   vastgoed   beslissingen   waarde   toevoegen   op   het   gebied   van   productiviteit,   winstgevendheid   en   onderscheidend   vermogen,  stelt  Den  Heijer  (2011).  Het  onderzoek  van  De  Vries  (2007)  naar  de  invloed  van   vastgoed   op   de   prestatie   van   hogescholen   in   Nederland   toont   aan   dat   enkele   relaties   plausibel   en   overtuigend   zijn,   maar   veelal   ook   niet   sterk   te   bewijzen   zijn.   Een   combinatie   met  andere  bronnen  is  vaak  het  geval,  waardoor  een  effect  niet  toe  te  kennen  is  aan  alleen   een   vastgoedingreep.   Sterker   nog,   een   negatieve   invloed   van   een   vastgoedingreep   is   duidelijker   aan   te   wijzen   dan   een   positieve   invloed.   Het   verwaarlozen   van   de   werkomgeving   resulteert  in  een  snelle  reactie  van  de  werknemerstevredenheid  en  productiviteit  (De  Vries,   2007,   Den   Heijer,   2011).   In   onderzoek   wordt   daarnaast   veelal   op   de   toegevoegde   waarde   in   de   vorm   van   kostenreductie   gefocust.   Het   is   echter   niet   zo   dat   door   op   kostenreductie   te   focussen  dat  de  rol  van  een  van  de  CREM  perspectieven  wordt  beperkt,  stellen  Jensen  e.a.   (2012).   Door   bijvoorbeeld   te   investeren   in   beheerder   processen   kan   de   investering   op   dat   moment   toenemen,   maar   het   kan   van   dergelijke   toegevoegde   waarde   voor   het   primaire   proces   zijn,   dat   het   zich   op   meerdere   manieren   terug   betaalt.   Hierdoor   wordt   alsnog   een   kostenreductie  gerealiseerd.   Uit  onderzoek  van  Jensen  e.a.  (2012)  waarbij  diverse  perspectieven  op  toegevoegde  waarde   zijn  vergeleken  aan  de  hand  van  casestudies,  blijkt  dat  de  toegevoegde  waarde  een  grotere   invloed   heeft   dan   alleen   op   het   primaire   proces   van   een   organisatie.   Naast   het   primaire   proces   is   het   ook   mogelijk   dat   werknemers,   klanten,   de   omgeving   en   de   gemeenschap   positief   worden   beïnvloed   door   veranderingen   en   aanpassingen   op   het   gebied   van   CREM.   Conclusie  van  Jensen  e.a.  (2012)  is  hierdoor  dat  het  van  belang  is  dat  de  verantwoordelijken   van   het   primaire   proces   de   positie   van   CREM   verantwoordelijken   serieus   nemen   en   de   toegevoegde  waarde  van  het  CREM  inzien.  Hierbij  gaat  het  om  de  toegevoegde  waarde  voor   het  primaire  interne  proces  en  dus  ook  voor  de  externe  omgeving.   Veelal   worden   huisvestingsingrepen   gebaseerd   op   enkel   financiële   overwegingen   in   plaats   van   een   geïntegreerde   beslissing   van   alle   productiemiddelen   van   de   organisatie.   Dit   komt   doordat   het   van   direct   effect   heeft   op   de   financiële   balans   van   de   organisatie,   stelt   De   Vries   (2007).   Wanneer   de   context   voor   huisvestingsingrepen   meer   helder   is   voor   organisaties   kunnen  ingrepen  van  grotere  waarde  zijn  in  plaats  van  alleen  een  financieel  aantrekkelijke   aanpassing.   Deze   grotere   waarde   kan   gevonden   worden   in   de   extra   waarde   voor   de   realisatie  van  organisatiedoelen.    

2.3.3  Van  huisvestingsdoelstellingen  naar  huisvestingsstrategie   Omdat   organisaties   sterk   verschillen   van   primair   proces   en   strategie,   dient   een   huisvestingsstrategie   op   maat   te   worden   ontwikkelt,   stellen   Hoendervanger,   van   der   Voordt   en   Wijnja   (2012).   Ook   stellen   zij   dat   de   huisvestingsstrategie   aangeeft   welke   huisvesting   nodig   is   om   de   organisatiestrategie   optimaal   te   ondersteunen   de   organisatiedoelstellingen   te  realiseren.    

Scenarioplanning   Zoals   eerder   beschreven   bevinden   organisaties   zich   in   een   dynamische   omgeving.   Bij   het   opstellen   van   een   strategie   kan   er   met   deze   dynamiek   rekening   worden   gehouden.   Onzekerheden  zullen  constant  bestaan  gedurende  het  beslissingsproces.  Een  hulpmiddel  om   de   onzekerheden   te   managen   is   scenarioplanning.   Scenarioplanning   helpt   onzekerheden,   risico’s,   in   de   toekomst   te   begrijpen   en   inzicht   te   geven   over   de   betekenis   er   van   voor   organisaties.  Wanneer  de  scenario’s  zijn  geschetst  kan  wanneer  een  situatie  zich  voordoet   alerter   op   worden   gereageerd   doordat   er   al   over   is   nagedacht.   Hierdoor   kunnen   grote   en  

 

32  

ǀĂŶƉƌŽĚƵĐƟĞ͕ŽƉĞƌĂƟĞĞŶƐĞƌǀŝĐĞ 1/:&.&*"$"+,-/+,8/+/0"8"+*,"+, '"++&(;"$'"$( <"=)%4"+,-/+,0":$"""$4", -/(*0)"4;//$4",4))$,"&0"+,)+*;&''".&+0

belangrijke   beslissingen   wel   >?,@/+;&AB"+,#"./+0$&A'(*",9$)#."8"+? C?,D/(*(*".."+,-/+,4",9$&8/&$",4$&A-"+4",'$/:=*"+E genomen   worden   (terwijl   de    Ă͘^ŽĐŝĂůĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͕ ď͘ĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͕ toekomst   niet   meer   zeker   wordt)    Đ͘WŽůŝƟĞŬĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͖ in   plaats   van   dat   de   onzekerheid   , 4?,F":=+).)0&(:=",4G+/8&"'? van   risico’s   de   overhand   nemen.   ϯ͘ŝũŚĞƚŽƉďŽƵǁĞŶǀĂŶĚĞƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐŚĞĞŌŵĞŶƚĞŵĂŬĞŶŵĞƚǀĂŶƚĞ De   robuustheid   van   de   strategie   -)$"+,-/(*.&00"+4","."8"+*"+? ϰ͘KŶnjĞŬĞƌŚĞŝĚĞŶďůŝũǀĞŶŽǀĞƌ͗ŝŶnjŝĐŚƚŝŶĂůůĞŽŶnjĞŬĞƌĞŬƌĂĐŚƚĞŶĞŶƌĞůĂƟĞ neemt   toe   door   verschillende   ƚƵƐƐĞŶĞůŬĂĂƌ͕ǁĞůŬĞŬƌĂĐŚƚĞŶnjŝũŶŚĞƚďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞǀŽŽƌŚĞƚĐĞŶƚƌĂůĞ scenario’s   te   schetsen.   Hierbij   is   9$)#.""8H I?,6)#%%(*",(:"+/$&)9./+++&+0,&(,)9,*",(*".."+,4))$,="*,&+,'//$*,#$"+0"+, van  belang  dat  de  scenario’s  sterk   ǀĂŶĚĞƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ͖ /?,D$)"0",;//$(:=%;&+0((&0+/."+E,#"(.&((&+0"+,4&",&+,"+'".", van  elkaar  verschillen  en  plausibel   ,  ƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐnjŝŶǀŽůnjŝũŶ͖ van   aard   zijn.   Doel   is   om    ď͘<ƌŝƟĞŬĞƚĞŬĞŶĞŶǀĂŶŝŶĚŝĐĂƚŽƌĞŶďŝŶŶĞŶƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐŝŶĚĞŐĂƚĞŶ  grootschalige   krachten   in   kaart   te    ŚŽƵĚĞŶŽŵŽƉƟũĚƚĞŬƵŶŶĞŶŚĂŶĚĞůĞŶ͘ brengen,   zodat   ze   herkend   , kunnen   worden   wanneer   de   situatie   Figuur  2.12  Scenarioplanning  opgedeeld  in  stappen   (Mintzberg,  e.a.  2005)   zich   voordoet,   stelt   Wilkinson   (in   Mintzberg   e.a.   2005).   In   figuur   2.12   zijn   de   stappen   weergegeven   welke   genomen   dienen   te   worden  bij  een  scenarioplanning.  

  Afstemmen  van  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie   Uit   onderzoek   van   Scheffer,   Singer   &   Van   Meerwijk   (2006)  blijkt  dat  50%  van  de  onderzochte  organisaties   toegevoegde  waarde  creëren  met  hun  huisvesting  in   relatie   tot   hun   organisatiestrategie.   Door   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie   op   elkaar  af  te  stemmen  kan  optimalisatie  voor  zowel  de   organisatie   als   de   huisvesting   worden   gerealiseerd   (Nourse,  Roulac,  1993).  Om  deze  afstemming  zo  goed   mogelijk   te   kunnen   maken,   dient   het   voor   de   organisatie  duidelijk  te  zijn  wat  de  organisatiedoelen   zijn.   Vanuit   het   vaststellen   van   de   organisatiedoelen   Figuur  2.13  Opbouw  van   kan  de  huisvestingsstrategie  worden  bepaald.  Nourse   organisatiestrategie  en    positie  van   huisvestingsstrategie  (Hoendervanger,  Van   en   Roulac   (1993)   hebben   acht   verschillende   der  Voordt,  Wijnja,  2012)   huisvestingsstrategieën   beschreven   van   die   uiteindelijk   kunnen   bijdragen   aan   zowel   de   organisatiestrategie  en  het  management  van  de  huisvesting.    Zoals  de  Hoendervanger,  van   der   Voordt   en   Wijnja   (2012)   aangeven   door   middel   van   een   figuur,   is   de   basis   van   een   huisvestingsstrategie  gelijk  aan  die  van  organisatiestrategie;  op  basis  van  een  missie,  visie  en   doelen,  kan  de  strategie  worden  opgesteld  (figuur  2.13).     In   de   afgelopen   jaren   is   meerdere   malen   geprobeerd   een   optimale   afstemmingsmethode   te   ontwikkelen  van  organisatiestrategie  met  de  huisvestingsstrategie  (Heywood,  2011).  Iedere   methode   is   net   anders,   maar   door   de   jaren   heen   is   er   niet   veel   veranderd.   Aan   de   hand   van   een  vergelijking  van  de  methodes  heeft  Heywood  (2011)  geconcludeerd  dat  de  methode  van   Nourse   en   Roulac   (1993)   nog   het   dichtste   in   de   buurt   komt   van   een   optimale   afstemmingsmethode  waar  organisaties  mee  aan  de  slag  kunnen.  Daarom  zal  in  de  volgende   paragraaf  dieper  worden  ingegaan  op  deze  methode  van  Nourse  en  Roulac.  

Afstemming  van  huisvestingsstrategie  en  implementatie   Voordat   overgegaan   kan   worden   tot   het   implementeren   van   een   bepaalde   huisvestingsingreep   zijn   er   enkele   stappen   te   volgen   volgens   Nourse   en   Roulac   (1993).   De   huisvestingsingreep   dient   overeen   te   komen   met   de   huisvestingsstrategie,   welke   is  

 

33  

gekoppeld   aan   de   organisatiestrategie,   maar   ook   met   de   andere   vier   productiemiddelen.   Wanneer   een   huisvestingsingreep   overeenkomt   met   de   huisvestingsstrategie,   maar   koppeling   met   andere   kritische   productiemiddelen   mist,   kunnen   de   resultaten   van   de   ingreep   alsnog   tegenvallen.   Hierdoor   is   het   implementeren   van   huisvestingsingrepen   sterk   verbonden   met   het   afstemmen   en   het   vinden   van   compromissen   met   andere   productiemiddelen  binnen  de  organisatie.  De  managers  van  marketing  en  financiën  hebben   bijvoorbeeld   andere   belangen,   eisen   en   doelen   voor   ogen   vergeleken   met   de   huisvestingsmanager.     Als   huisvestingsmanager   is   het   daarnaast   van   belang   de   ontwikkelingen   van   de   vastgoedmarkt   mee   te   wegen   in   de   beslissing   omtrent   een   huisvestingsingreep.   Het   integreren  van  de  belangen  binnen  de  organisatie  en  de  externe  context  met  de  gewenste   huisvestingsingreep   is   de   taak   voor   de   huisvestingsmanager   voordat   de   daadwerkelijke   implementatie  kan  plaatsvinden.  Wanneer  een  van  deze  aspecten  wordt  gemist  is  de  kans   groter  dat  het  optimale  resultaat  van  de  huisvestingsingreep  tegenvalt  minder  groot  is  dan   mogelijk  was.  (Nourse  en  Roulac,  1993).     Om  een  succesvolle  strategie  op  te  stellen  dient  een  organisatie  ook  over  een  sterke  leider   te   beschikken   die   bereid   is   om   keuzes   te   maken   en   compromissen   te   sluiten.   Een   relatie   tussen  goede  strategieën  en  sterke  leiders  wordt  beschreven  door  Mintzberg  e.a.  (2005).  De   leider  bewaakt  de  compromissen  van  de  organisatie.  Hierbij  gaat  het  er  dus  om  dat  alle  vijf   de   productiemiddelen   aan   bod   komen   en   in   evenwicht   zijn   om   het   optimale   resultaat   te   behalen.   Daarnaast   heeft   de   leider   de   taak   dat   de   strategie   door   de   gehele   organisatie   gedragen   wordt.   Wanneer   mensen   niet   begrijpen   in   welke   opzichten   hun   organisatie   zich   dient  te  onderscheiden,  dan  kunnen  zij  ook  geen  weloverwogen  keuzes  maken  binnen  hun   werkveld  (Mintzberg  e.a.  2005).   Scheffer,  Singer  en  Van  Meerwijk  (2006)  zien  huisvesting  ook  als  een  productiemiddel  en  die     vanuit  dat  perspectief  waarde  kan  toevoegen  aan  de  bedrijfsvoering  van  een  onderneming.   Afhankelijk   van   drijfveren   kunnen   meerdere   toegevoegde   waarden   worden   gerealiseerd.   Omdat   in   de   afgelopen   jaren   geen   betere   afstemming   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   operationele   beslissingen   dan   dat   Nourse   en   Roulac   hebben   benoemd  zoals  Heywood  (2012)  schrijft,  is  een  overzicht  in  figuur  2.14  weergegeven.        

                   Figuur  2.14  Afstemming  van  strategie  en  huisvesting  (Nourse  &  Roulac,  1993)  

 

34  

2.3.4  Conclusies  en  reflectie   Corporate   Real   Estate   Management   (CREM)   betekent   het   vastgoedmanagement   van   private   organisaties  en  gaat  over  het  vinden  van  een  match  tussen  de  vraag  van  de  organisatie  en   het   aanbod   in   de   vorm   van   vastgoed.   CREM   kan   bekeken   worden   vanuit   vier   perspectieven,   waarvan   het   perspectief   van   de   bestuurder   op   strategisch   niveau   interessant   is   voor   het   onderzoek.   De   functie   van   vastgoed   kan   verschillen.   Voor   het   onderzoek   worden   aspecten   van   de   functionele,   symbolische   en   economische   functie   onderzocht.   Het   primaire   proces   van  een  organisatie  kan  baat  hebben  bij  goede  huisvesting.  In  het  onderzoek  wordt  bekeken   of   huisvesting   wordt   ingezet   om   specifiek   het   primaire   proces   en   de   organisatiedoelstellingen  te  ondersteunen  of  dat  er  andere  oorzaken  zijn  van  het  aanpassen   van  huisvestingsconcepten.   Er   is   onderzoek   gedaan   naar   de   aspecten   waar   vastgoed   toegevoegde  waarde   kan   leveren   en   deze   aspecten   zijn   volgens   literatuur   in   te   delen   in   11   doelen:   verlagen   van   kosten,   beheersen  van  risico’s,  vergroten  van  flexibiliteit,  verhogen  van  productiviteit/ondersteunen   activiteiten,   verhogen   gebruikerstevredenheid,   ondersteunen   PR   &   marketing,   ondersteunen   van   cultuur,   stimuleren   samenwerking,   stimuleren   van   innovatie   en   creativiteit   en   stimuleren   van   duurzaamheid.   In   de   realiteit   is   het   lastig   te   bewijzen   of   veranderingen   in   vastgoed   waarde   toevoegen   in   de   vorm   van   productiviteit,   winstgevendheid  en  onderscheidend  vermogen,  omdat  de  waarde  niet  altijd  direct  aan  een   vastgoedingreep  is  te  koppelen.     Door   het   ontwikkelen   van   een   organisatie   specifieke   huisvestingsstrategie,   kan   huisvesting   waarde   toevoegen   aan   het   primaire   proces.   Door   binnen   een   huisvestingsstrategie   rekening   te  houden  met  de  organisatiestrategie  en  operationele  beslissingen  die  gemaakt  dienen  te   worden,   wordt   een   huisvestingsstrategie   uitvoerbaar   voor   een   organisatie.   Gesteld   kan   worden  op  basis  van  theorie  dat  de  huisvestingsstrategie  is  gebaseerd  op  het  fundament  van   de  organisatiestrategie  (missie,  visie,  doelen)  en  in  relatie  staat  met  de  organisatiestrategie   en   de   strategieën   van   de   andere   vier   productiemiddelen   mensen,   kapitaal,   informatie   en   communicatie  en  technologie.  

 

35  

2.4  Het  huisvestingsconcept     In   deze   paragraaf   worden   de   aspecten   die   van   belang   zijn   rondom   huisvestingsconcepten   beschreven.   Allereerst   zullen   de   begrippen   huisvestingsconcept   en   Het   Nieuwe   Werken   worden   beschreven,   vervolgens   een   beschrijving   van   mogelijke   vormen   van   huisvestingsconcepten  en  de  ontwikkelingen  door  de  jaren  heen.  

2.4.1  De  definitie  van  huisvestingsconcept   In   dit   onderzoek   wordt   onder   andere   onderzoek   gedaan   naar   het   huisvestingsconcept   van   organisaties.   In   deze   paragraaf   wordt   beschreven   hoe   een   huisvestingsconcept   als   een   systeem  kan  worden  beschouwd.  

Huisvesting  als  systeem   Het  huisvestingsconcept  wordt  wel  eens  als  (eco)systeem  beschouwd.  Een  ecosysteem  geeft   aan  dat  een  gebied  als  een  geheel  functioneert,  waardoor  de  samenstelling  van  elementen   kan  blijven  bestaan  menen  Schuuring,  e.a.  (2010).  Het  kan  gaan  om  grote  of  kleine  systemen   en   dit   is   een   vergelijkbare   situatie   met   een   werkomgeving;   zij   is   ook   een   zelfstandig   functionerend   geheel,   groot   of   klein.   Zoals   in   het   manifest   wordt   beschreven:   ‘Net   als   een   ecosysteem  kent  een  werkomgeving  diversiteit,  onderlinge  afhankelijkheid,  individuele  groei   en   beweging.   Dit   vereist   een   gebouw   dat   zich   aanpast   aan   de   eisen   van   het   ecosysteem.’   Hierbij   gaat  het  om  het  combineren  van   verschillende   aspecten   (fysieke,   digitale   en   mentale   aspecten).  Om  de  maximale  toegevoegde  waarde  van  de  verandering,  van  bijvoorbeeld  het   fysieke  aspect,  in  het  huisvestingsconcept  te  benutten,  zal  dat  ook  vragen  om  veranderingen   bij  de  andere  aspecten  volgens  Becker  en  Steele  (1995).  Dit  geeft  het  integrale  karakter  weer   van  het  systeem,  of  ook  wel  het  huisvestingsconcept.   Een   geïntegreerd   huisvestingsconcept   ontwikkelen   vraagt   om   het   maken   van   keuzes   in   tal   van   opties;   de   combinatie   van   werkplekken   en   het   gebouw   (bricks),   ondersteunende   ICT   voorzieningen   (bits)   en   werkprocessen   (brains)   waarbij  de  keuze  afhangt  van   bijvoorbeeld   het   type   werk   dat   gedaan   dient   te   worden,   de  fase  van  een  project  of  de   ervaring   van   werknemers.   Doordat   deze   elementen   steeds   veranderen   en   de   vraag   voor   het   huisvestingsconcept   steeds   hiermee   iets   veranderd,   is   het   mogelijk   met   een   geïntegreerd   huisvestingsconcept  rekening   te   houden   met   de   diversiteiten   (Becker,   Steele,   Figuur  2.15  Aspecten  van  het  huisvestingsconcept  (Van  der  Laan,  2012)   1995).   Hierbij   is   niet   het   doel   dat  elke  werknemer  precies  naar  wensen  een  werkplek  krijgt,  maar  bij  het  samenstellen  van   het   huisvestingsconcept   op   dergelijke   wijze   houdt   men   wel   rekening   met   de   verschillen   tussen  werknemers,  werkstijlen  en  optimale  werkpatronen.  Het  doel  is  het  creëren  van  een   werkmogelijkheden  die  kunnen  worden  gekozen  door  werknemers  die  misschien  hetzelfde   werk   doen,   maar   een   ander   werkpatroon   hebben   of   op   een   ander   moment   van   de   dag    

36  

willen  werken,  stellen  Becker  en  Steele  (1995).  De  visie  van  huisvestingsbureau  YNNO  op  het   integrale  vraagstuk  naar  een  passend  huisvestingsconcept  is  weergegeven  in  figuur  2.15.  

2.4.2  De  definitie  van  Het  Nieuwe  Werken   Door   het   integrale   karakter   en   de   ontwikkelingen   rondom   de   veranderende   visie   op   huisvestingsconcept,   kent   Het   Nieuwe   Werken   (HNW)   verschillende   definities.   Discussies   over   de   definitie   worden   gevoerd   doordat   veel   organisaties   en   personen   een   andere   opvatting   hebben   over   HNW.   TNO   verstaat   onder   HNW   bijvoorbeeld:   ‘Een   veelvoud   aan   maatregelen  die  gericht  zijn  op  de  keuzevrijheid  van  werknemers.  Werken  waar  en  wanneer   men  wil.  De  aansturing  geschiedt  op  basis  van  vertrouwen,  met  goede  ondersteuning  van  de   benodigde  faciliteiten’  (TNO,  2012).  

HNW  in  de  praktijk   In   Nederland   was   het   Interpolis   kantoor   in   Tilburg   in   1996   een   pionier  op  het  gebied  van   HNW   (Interpolis,   2012).   Volgens   Interpolis   voormalig   directeur   Engelen   werd   er   destijds   gekozen   voor   een  

!"#$%&'()*

DŝĐƌŽƐŽŌ

^ƚƵƌĞŶŽƉƌĞƐƵůƚĂĂƚŝƉǀĂĂŶǁĞnjŝŐŚĞŝĚ sĞƌƚƌŽƵǁĞŶ sƌŝũŚĞŝĚǀŽŽƌŵĂĂƚǁĞƌŬ ^ƟŵƵůĞƌĞŶĚůĞŝĚĞƌƐĐŚĂƉ /ŶĚŝǀŝĚƵĞůĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ ,ĞƌŬĞŶŶĞŶĞŶďĞŶƵƩĞŶǀĂŶŬƌĂĐŚƚ sĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬŚĞŝĚ DĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐďĞƚƌŽŬŬĞŶŚĞŝĚƐƟŵƵůĞƌĞŶ ĚŵǀĂĂŶƚƌĞŬŬĞůŝũŬĞŽŵŐĞǀŝŶŐ ŝĂůŽŽŐƚƵƐƐĞŶǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ

!"#$%&'()'(#")#"'*)+'*&,)-&&*&. /#*0"%'1*%2%&'*)+'$%.%3, īĞĐƟĞĨĞŶŐĞƌŝĐŚƚƐĂŵĞŶǁĞƌŬĞŶ DĂŶĂŐĞŵĞŶƚǁŽƌĚƚůĞŝĚĞƌƐĐŚĂƉ dŽĞŐĂŶŐƚŽƚŝŶĨŽƌŵĂƟĞ dŝũĚͲĞŶƉůĂĂƚƐŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬ sĞƌƚƌŽƵǁĞŶŐĞǀĞŶĞŶŬƌŝũŐĞŶ WĞƌƐŽŽŶůŝũŬĞďŝŶĚŝŶŐ :ƵŝƐƚĞĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞŵŝĚĚĞůĞŶ ŝĂůŽŽŐŝƉǀĞĞŶƌŝĐŚƟŶŐƐǀĞƌŬĞĞƌ

Figuur  2.16  Overzicht  uitgangspunten  HNW  bij  Interpolis  en  Microsoft     kantoorconcept   dat   aansloot   bij   de   nieuwe   manier   van   verzekeren.   Hierbij   waren   de   basisprincipes   vertrouwen,   vrijheid   en   verantwoordelijkheid   leiden.   Nu   Interpolis   onderdeel   uit   maakt   van   Achmea   zullen   uiteindelijk  in  totaal  rond  de  23.000  medewerkers  overstappen  op  een  nieuwe  manier  van   werken  (Baane,  e.a.,  2010).  In  de  technische  sector  was  Microsoft  in  Nederland  een  van  de   eerste   bedrijven   die   een   vernieuwend   huisvestingsconcept   heeft   doorgevoerd   in   haar   bedrijfsvoering.   Volgens   Microsoft   kent   HNW   tien   uitgangspunten   (Microsoft,   2012).   Wanneer   de   uitgangspunten   en   principes   van   Interpolis   en   Microsoft   naast   elkaar   worden   gezet   zijn   veel   overeenkomsten   terug   te   vinden,   zie   figuur   2.16.   In   de   bijlagen   is   een   beschrijving  van  het  huisvestingsconcept  van  Microsoft  toegevoegd.    

HNW  in  de  literatuur   Lettend   op   het   aantal   organisaties   dat   het   toepast   op   verschillende   manieren,   het   aantal   discussies   dat   er   over   wordt   gevoerd   op   internet   en   het   ontbreken   van   een   duidelijke   betekenis,   kan   geconcludeerd   worden   dat   HNW   een   containerbegrip   is   geworden.   Het   komt   er   op   neer   dat   er   anders   gewerkt   kan   en   gaat   worden   dan   dat   men   gewend   was.   Drie   componenten  die  van  belang  zijn  en  veelal  bij  de  definitie  HNW  terugkomen  zijn:  meer  tijd-­‐   en   plaatsonafhankelijk   werken   door   gebruik   van   moderne   technologie,   een   andere   manier   van   leidinggeven   met   meer   vrijheid   en   verantwoordelijkheid   voor   medewerkers   en   effectiever,  efficiënter  en  ‘vrijer’  werken  tegen  lagere  kosten,  stellen  Beijer  e.a.  (2011)  Bright   &  Company  heeft  onderzoek  gedaan  naar  de  elementen  van  HNW  (Baane  e.a.,  2010)  en  er  is   overeenstemming   te   zien   met   de   aspecten   die   Beijer   (2011)   aanhaalt.   Het   gaat   bij   een   nieuwe  manier  van  werken  om  het  integreren  van  de  volgende  elementen:   -­‐  Medewerkers  krijgen  de  mogelijkheid  onafhankelijk  van  plaats  en  tijd  te  werken;   -­‐  Er  wordt  gestuurd  op  resultaat;   -­‐  Medewerkers  hebben  vrije  toegang  tot  kennis,  ervaring  en  ideeën;   -­‐  De  organisatie  is  gebaseerd  op  flexibele  arbeidsrelaties.    

 

37  

Bijlsma  (2011)  heeft  ook  een  poging  gedaan  een  definitie  samen  te  stellen  van  HNW.  Deze   luidt   als   volgt:   ‘Het   Nieuwe   Werken   is   een   visie   waarbij   recente   ontwikkelingen   in   de   informatietechnologie   als   aanjager   gelden   voor   een   betere   inrichting   en   bestuur   van   het   kenniswerk.   Het   gaat   om   vernieuwing   van   de   fysieke   werkplek,   de   organisatiestructuur   en   cultuur,  de  managementstijl  en  niet  te  vergeten  de  mentaliteit  van  de  kenniswerker  en  zijn   manager.’  Wanneer  de  definities  van  Beijer,  Baane  e.a.  en  Bijlsma  op  een  rijtje  worden  gezet   zijn   overeenkomsten   duidelijk   zichtbaar,   zie   figuur   2.17.   Als   vervolgens   figuur   2.17   met   de   uitgangspunten  van  Interpolis  en  Microsoft  wordt  vergeleken  met  de  definities  van  HNW  die   worden  gegeven  in  de  literatuur,  dan  zijn  de  overeenkomsten  duidelijk  zichtbaar.  

ĂĂŶĞ͕Ğ͘Ă͘      

WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ         

'ĞƐƚƵƵƌĚŽƉ ƌĞƐƵůƚĂĂƚ    

ŝũůƐŵĂ    

&LJƐŝĞŬĞǁĞƌŬƉůĞŬ ǀĞƌĂŶĚĞƌĚ    

ĞŝũĞƌ   

WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ         

   

  

   

sƌŝũĞƚŽĞŐĂŶŐ  ƚŽƚŬĞŶŶŝƐ͕ĞƌǀĂƌŝŶŐ ĞŶŝĚĞĞĞŶ    

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞŝƐ ŐĞďĂƐĞĞƌĚŽƉ ŇĞdžŝďĞůĞĂƌďĞŝĚƐͲ ƌĞůĂƟĞƐ

DĂŶĂŐĞŵĞŶƚƐƟũů ǀĞƌĂŶĚĞƌĚ    

  

  

  

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ  ƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶ  ĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞƌĚ

/ŶĨŽƌŵĂƟĞƚĞĐŚŶŽͲ ůŽŐŝĞǀĞƌĂŶĚĞƌĚ

>ĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶŵĞƚ ŵĞĞƌǀƌŝũŚĞŝĚĞŶ ǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬͲ ŚĞŝĚ

  

  

  

  

DŽĚĞƌŶĞƚĞĐŚŶŽͲīĞĐƟĞǀŝĞƌ͕ ůŽŐŝĞĞĸĐŝĞŶƚĞƌĞŶ    ǀƌŝũĞƌǁĞƌŬĞŶ

  

  

  Figuur  2.17  Definitie  van  HNW  door  diverse  auteurs  

/Ŷ Ěŝƚ ŽŶĚĞƌnjŽĞŬ ǁŽƌĚƚ ŽŶĚĞƌnjŽĞŬ ŐĞĚĂĂŶ ŶĂĂƌ ĚĞ ƌĞůĂƟĞ ƚƵƐƐĞŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ĞŶ ƐƚƌĂƚĞŐŝĞģŶ͘ ĂŶ ĚĞ ŚĂŶĚ ǀĂŶ ĚĞ ŐĞĐŽŶƐƚĂƚĞĞƌĚĞ ŽǀĞƌĞĞŶŬŽŵƐƚĞŶ͕ njŝũŶ ǀŝĞƌ ĞůĞŵĞŶƚĞŶ ǀĂŶ ĞĞŶ ŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚǀĂƐƚŐĞƐƚĞůĚĚŝĞǁŽƌĚĞŶŐĞďƌƵŝŬƚǀŽŽƌĚĞĐĂƐĞĂŶĂůLJƐĞƐ͘ĞŬĞŶŵĞƌŬĞŶ ǀĂŶĞĞŶŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚnjŝũŶĂůƐǀŽůŐƚ͗ WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ     

'ĞƐƚƵƵƌĚŽƉ  ƌĞƐƵůƚĂĂƚ    

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ  ƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶ  ĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞƌƚ

DŽĚĞƌŶĞ ƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ



 

De  uitwerking  van  het  huisvestingsconcept   Naast   het   huisvestingsconcept   bestaan   ook   nog   de   termen   kantoorconcept   en   werkplekconcept.   Alle   drie   de   begrippen   bevinden   zich   op   een   ander   niveau   en   staan   met   elkaar  in  verbinding.  Het  overkoepelende  begrip  is  het  huisvestingsconcept.  Daaronder  valt   het  kantoorconcept  en  daar  onder  valt  het  werkplekconcept,  stelt  Frankema  (2003).  Lettend   op  de  onderverdeling  is  het  huisvestingsconcept  de  overkoepelende  visie  met  betrekking  tot   de   uitwerking   van   een   gebouw,   dat   verder   wordt   uitgewerkt   in   een   kantoorconcept   en   vervolgens   een   werkplekconcept.   Volgens   Fourman   en   Busac   (in   Van   Akkeren,   2009)   er   bestaan   drie   soorten   kantoorconcepten;   het   grensconcept,   het   thuisbasisconcept   en   het   faciliteitenconcept).   Grensconcept   In   het   grensconcept   is   een   duidelijke   tweescheiding   binnen  de  huisvesting:  Een  deel  is  de  werkruimte  en   het   andere   deel   zijn   de   gemeenschappelijke   ruimtes   zoals   receptie,   vergaderruimtes,   ontvangstruimte   en   cateringfaciliteiten.   In   het   deel   van   de   werkplekken   is    

Figuur  2.18  Grensconcept  (Fourman,  Bussac,   2008  uit  Van  Akkeren,  2009)  

38  

een  duidelijke  scheiding  tussen  afdelingen.  In  figuur  2.18  is  een  schematische  weergave  te   zien,   waarbij   A,   B,   C   en   D   de   afdelingen   voorstellen   en   de   rode   lijn   de   scheidslijn   tussen   gemeenschappelijke  ruimtes  en  de  werkruimte.   Thuisbasisconcept   Elke  eenheid  heeft  in  het  thuisbasisconcept  een  eigen   gebied   met   een   eigen   identiteit.   De   eenheid   kan   bestaan   uit   een   afdeling,   team   of   groep.   Alle   eenheden   zijn   rondom   een   centrale   thuisbasis   gevestigd.   In   de   thuisbasis   zijn   onderdelen   zoals   het   secretariaat,   archieven,   faciliteitenruimte   terug   te   vinden.  De  fysieke  scheidslijn  tussen  openbaar  gebied   en   de   werkruimte   is   minder   nadrukkelijk   aanwezig   Figuur  2.19  Thuisbasisconcept  (Fourman,   dan  bij  het  grensconcept.   Bussac,  2008  uit  Van  Akkeren,  2009)  

Faciliteitenconcept   Kantoren  met  het  faciliteitenconcept  zijn  ingericht  op   basis   van   de   verdeling   en   inrichting   van   de   faciliteiten.   Aan   de   hand   hiervan   ordenen   zich   de   afdelingen,   teams   en   groepen.   Het   concept   heeft   een   open   karakter,   waardoor   de   scheidslijn   tussen   openbare  ruimte  en  werkruimte  is  vervaagt.  Hierdoor   dient  de  beveiliging  per  faciliteit  te  worden  bekeken.  

De   keuze   voor   een   type   kantoorconcept   kan   invloed   hebben   op   de   implementatie   van   een   nieuw   Figuur  2.20  Faciliteitenconcept  (Fourman,   huisvestingsconcept.   Ook   kan   het   invloed   hebben   op   Bussac,  2008  uit  Van  Akkeren,  2009)   de   gebruiksvriendelijkheid   of   de   werknemerstevredenheid  over  het  huisvestingsconcept.  

Look  and  feel  van  nieuwe  huisvestingsconcepten   Door   middel   van   de   look   and   feel   kan   een   bepaalde   uitstraling   worden   gecreëerd,   het   bepaalt  mede  het  gevoel  dat  gebruikers  door  de   ruimte   krijgen   door   het   gebruik   van   kleur,   indeling   van   de   ruimte   en   keuze   van   meubilair.   De   look   and   feel   wordt   veelal   aangepakt   bij   nieuwe   huisvestingsconcepten,   omdat   het   bijvoorbeeld   het   imago   van   de   organisatie   kan   ondersteunen   of   een   doel   van   de   organisatie   versterkt.   Een   voorbeeld   is   het   gebruik   van   groene   tinten   en   natuurlijke   materialen   in   het   interieur,   wanneer   een   duurzame   uitstraling   gewenst   is.   De   look   and   feel   maakt   ook   onderdeel   uit   van   het   bieden   van   extra   kwaliteit   van   de   werkomgeving   in   ruil   voor   de   afname   van   het   aantal   beschikbare   vierkante   meters,   wordt   genoemd   in   presentaties   van   Van   der   Laan   (2012)   van   YNNO   en   Van   Bogerijen   (2012)  van  Veldhoen+Company.  Wanneer   de   look   and   feel   kwaliteit   uitstraalt   door   Figuur  2.21  Vitra  meubels  voor  concentratiewerk  (Searer,  2012)  

 

39  

de  combinatie  van  kleurgebruik,  design  meubels  en  andere  materialen  wordt  dit  veelal  door   werknemers  als  positief  ervaren.   Ontwerpers  spelen  ook  in  op  de  ontwikkelingen  omtrent  huisvestingsconcepten.  Het  design   van   Vitra   is   regelmatig   terug   te   zien   in   de   interieurs   van   organisaties   die   hebben   gekozen   voor  een   nieuw   huisvestingsconcept.   Om   het   activiteit   gerelateerd   werken   steeds   beter   te   ondersteunen   worden   meubels   expliciet   voor   bijvoorbeeld   overleg   of   concentratie   ontworpen.   Een   voorbeeld   is   te   zien   in   figuur   2.21.   Het   is   echter   de   vraag   of   deze   meubelelementen   werkelijk   een   optimale   dienst   bewijzen   voor   alle   medewerkers   die   geconcentreerd  werk  willen  doen.  Zoals  door  Searer  (2012)  wordt  gesteld,  hangt  het  succes   van  een  werkplek  af  van  de  keuze  van  werknemers  in  plaats  dat  de  passende  werkplek  een   vooraf  gevormde  ‘one  size  fits  all’  werkplek  is.  

2.4.3  Ontstaan  van  behoefte  aan  nieuwe  huisvestingsconcepten   HNW   is   niet   zo   nieuw   zoals   de   naam   doet   denken.   Zoals   Beijer   e.a.   (2011)   beschrijven   is   het   streven  naar  efficiency  en  effectiviteit  sinds  de  opkomst  van  de  kenniseconomie,  zo’n  twee   eeuwen   geleden   als   kind   van   de   Industriële   Revolutie   al   het   begin   geweest.   Door   mechanisering  werd  de  arbeid  verschoven  van  fysiek  naar  denkwerk.  Hiermee  was  de  start   van  de  ontwikkeling  van  de  kenniseconomie  aangekondigd,  stellen  Beijer  e.a.  (2011).   Ontwikkelingen   in   de   informatietechnologie   worden   als   aanjager   van   HNW   vaak   aangewezen,  stelt  Bijlsma  (2011).  Doordat  het  mogelijk  werd  altijd  en  overal  bereikbaar  te   zijn  voor  collega’s  en  klanten  en  de  kennis  ook  online  werd  gedeeld,  was  het  niet  meer  nodig   naar  het  kantoor  te  komen  om  het  werk  te  kunnen  verrichten.  Alle  digitale  middelen  hebben   gezorgd  voor  een  virtuele,  plaatsonafhankelijke  werkplek.  De  digitale  middelen  bestaan  uit   een   laptop   en   smartphone   voor   werknemers   en   de   servers   en   providers   die   de   digitale   communicatie   en   kennis   uitwisseling   mogelijk   maken.   Baane   e.a.   (2010)   noemen   deze   ICT   toepassingen  web  2.0.   Baane   e.a.   (2010)   spreken   naast   web   2.0   ook   over   werknemer   2.0.   Deze   werknemer   heeft   een   andere   levensstijl   dan   voorheen   traditioneel   was:   men   communiceert,     werkt   samen   en   deelt   kennis   virtueel.   De   groep   werknemers   die   voornamelijk   met   werknemer   2.0   worden   geassocieerd   zijn   mensen   die   na   1985   zijn   geboren,   stellen   Baane   e.a.   (2010).   De   groep   werknemer   2.0,   die   in   de   toekomst   steeds   belangrijker   wordt   door   afname   van   de   beroepsbevolking,  verwachten  een  andere  manier  van  werken  de  organisatie.  Zoals  Pullen  (a   2011)   noemt:   ‘mensen   zijn   steeds   hoger   opgeleid,   er   zijn   steeds   meer   tweeverdieners,   de   aandacht   voor   de   balans   tussen   werk   en   privé   neemt   toe,   generatie   X   wil   meer   vrijheid   en   een   gelijkwaardiger   arbeidsrelatie   en   door   vergrijzing   wordt   de   arbeidsmarkt   steeds   krapper.’   Haynes   en   Nunningham   (2010)   hebben   het   in   dit   geval   over   de   vier   generaties   werknemers  welke  onder  verdeeld  kunnen  worden  in  de  volgende  groepen:   • • • •

Geboren  tussen  1922  en  1945:  De  veteranen  of  ook  wel  traditionelen;   Geboren  tussen  1946  en  1964:  De  Baby  Boomers;   Geboren  tussen  1965  en  1980:  De  generatie  X,  of  ook  wel  Gen  Xers;   Geboren  tussen  1981  en  2000:  De  generatie  Y,  Gen  Yers,  Echo  Boomers.  

Het  is  belangrijk  te  weten  hoe  deze  groepen  graag  werken  om  de  maximale  productiviteit  te   realiseren.  Wanneer  de  voorkeuren  duidelijk  zijn,  is  het  ook  belangrijk  dat  deze  groepen  met   elkaar   kunnen   communiceren   en   elkaar   dus   ontmoeten.   In   figuur   2.22   is   een   overzicht   gegeven   waarin   te   zien   is   hoe   de   verschillende   generaties   graag   werken   en   waar   zij   over   het   algemeen  het  meeste  waarde  aan  hechten  (Haynes,  Nunningham,  2010).  

 

40  

In   het   figuur   is   te   zien   dat   sommige   generaties   op   diverse  vlakken  niet  matchen.   Een  extreem  voorbeeld  is  dat   de   Veteranen   graag   individueel   werken   en   Generatie   Y   graag   samen   in   projectvorm   werkt.   Generaties  Y  is  te  omschrijven   technisch   bewuste   mensen   die   het   belangrijk   vinden   in   een  omgeving  te  werken  met   andere   mensen   in   een   omgeving   met   een   goede   ambiance   en   atmosfeer   (Haynes,  Nunningham,  2010).    

!"#"$%&' ()**+,#-,)*./0 !"#$%&'()*%+,.+/0&1

!"#-%$+#=&14&*'%+0'("#)'5 ^ĂĐƌŝĮĐĞ >0'5%7&;"#&%;0, ?-(&#&%'"%#0/&1

!"#$%)1%222

ŶŽďůŝŐĂƟŽŶ

3&+-
()4%1'5/&

ŝƌĞĐƟǀĞ @"<<+,-%+,-% *",'#"/

/ŶƚĞƌĂĐƟǀĞƐƚLJůĞ

A,-).)-0+/

ŽŵŵƵŶŝĐĂƟŽŶƐ

6"#<+/%<&<"

4%56,4--7"$' ()*.1,#-,)*1.0

'ĞŶĞƌĂƟŽŶy ()*1/,#-,)*230,

!"#$+("/)*1 tŽƌŬĞĸĐŝĞŶƚůLJ @#01+-),:%*+01&1 WĞƌƐŽŶĂůĨƵůĮůŵĞŶƚ >&1)#&%G0+/)'5 YƵĞƐƟŽŶĂƵƚŚŽƌŝƚLJ ŶĞdžĐŝƟŶŐ +-.&,'0#& @",*&,10+/ @"//&:)+/

I/)<),+'&%'(&%'+1$ J&/;%#&/)+,*& !+##+,'%1'#0*'0#& ĂŶĚĚŝƌĞĐƟŽŶ ^ĐĞƉƟĐĂů

H&+<%4/+5&# >ŽǀĞƐŵĞĞƟŶŐƐ A,%4
",

6&&-7+*$%+,-%#&8+#-1 B"%,&81%)1%:""-% ,&81 ^ĂƟƐĨĂĐƟŽŶŝŶĂ C"7%8&//%-",&

ŽŶ͛ƚĂŶƟĐŝƉĂƚĞŝƚ 9",&5 dŝƚůĞƌĞĐŽŐŶŝƟŽŶ

9&11+:&1%'(+'% ŵŽƟǀĂƚĞ

D"0#%&E4&#)&,*&% )1%#&14&*'&-

D"0%+#&%.+/0&D"0%+#&%,&&-&-

!"#$%+,-%;+<)/5%/);&

B&F&#%'(&%'8+), 1(+//%<&&'

B"%7+/+,*& !"#$%'"%/).&

'ĞŶĞƌĂƟŽŶz ()*2),#-,+3330

!(+'F1%,&E' DƵůƟͲƚĂƐŬŝŶŐ H&,+*)'5 I,'#&4#&,&0#)+/ H"/&#+,' N"+/%"#)&,'&ĚŝĸĐƵůƚĐŚĂůůĞŶŐĞ ?%<&+,1%'"%+,%&,?%*",'#+*' &ƵůĮůŵĞŶƚ I.",&%)1%'(&% 1+<& H"%7&%-&'&#<),&@(+//&,:&%"'(
?1$%8(5 I,'#&4#&,&0# WĂƌƟĐŝƉĂƟǀĞ >)#&*' A<<&-)+'& ͲŵĂŝů J"##5%'"%),'&##04'K O")*&<+)/ 70'%("8%+<%A%-"),:L !(&,&.&#%A%8+,'% 6#&&-"<%)1%'(&% )'K%+'%'(&%401(%";%+% 7&1'%#&8+#ďƵƩŽŶ 9&+,),:;0/%8"#$ >"%)'%5"0#%8+5 D"0%8)//%8"#$%8)'(% 6"#:&'%'(&%#0/&1 "'(&#%7#):('K% ĐƌĞĂƟǀĞƉĞŽƉůĞ M+/+,*& M+/+,*&

Daarnaast  is  men  steeds  meer   Figuur  2.22  Generatie  eigenschappen  (Haynes,  Nunningham,  2010)   gaan   beseffen   dat   het   huisvestingsconcept   van   invloed   kan   zijn,   zelfs   van   toegevoegde   waarde,   op   het   primaire   proces,  stellen  Becker  en  Steele  (1995).  Doordat  HNW  meerdere  type  werknemers  een  beter   passende   werkplek   of   methode   kan   aanbieden,   wordt   de   kracht   van   de   organisatie   optimaler   benut.   Hierdoor   zijn   organisaties   beter   in   staat   te   concurreren,   omdat   de   effectiviteit   verbetert.   Een   andere   drijfveer   om   een   nieuwe   manier   van   werken   te   introduceren  is  het  stijgen  van  het  kostenbewustzijn.  Kantoren  zijn  slecht  voor  het  milieu  en   volgens  de  NFC-­‐index    zijn  de  kosten  van  een  werkplek,  exclusief  ICT,  rond  de  5.000  Euro  per   jaar  in  2009  (Pullen  a,  2011).  

Toepassing  van  HNW   Bijlsma,  e.a.  (2011)  hebben  een  HNW  model  opgesteld  (gebaseerd  op  eerder  onderzoek  van   Boer   &   Croon   en   Bijl)   welke   is   toegepast   op   een   specifieke   invulling   van   HNW   binnen   de   directie   Gemeenschappelijke   Landbouwbeleid   en   het   Ministerie   van   Economische   Zaken,   Landbouw  en  Innovatie.  In  het  model  is  duidelijk  een  onderscheid  gemaakt  tussen  de  input   (de   inzet   van   de   middelen)   en   de   output   (de   werkprestaties).   De   fundamentele   dimensies   waar   het   model   van   uit   gaat   worden   als   het   scharnierpunt   beschouwt.   De   fundamentele   dimensies  zijn  afgeleid  uit  de  kenmerken  van  HNW  zoals  weergegeven  in  figuur  2.23.    

  Figuur  2.23  Toepassing  van  HNW  (Bijlsma,  e.a.,  2011)  

De  weergave  van  het  model  maakt  duidelijk  dat  de  implementatie  van  HNW  niet  het  doel  is,   maar   de   resultaten   die   ermee   behaald   kunnen   worden.   Het   model   stelt   dat   de   inzet   van   middelen   bestaat   uit   een   grote   diversiteit   van   middelen.   Hier   kan   worden   gesteld   dat   het   enige  complexiteit  met  zich  mee  brengt  om  een  passende  vorm  van  HNW  te  vinden  bij  de  

 

41  

organisatie  en  rekening  te  houden  met  de  dimensies.  Zoals  door  Bijlsma  e.a.  (2011)  wordt   geschreven:  ‘Hieruit  blijkt  dat  HNW  een  integrale  aanpak  vereist  waarin  middelen  in  balans   en  gecoördineerd  worden  ingezet  om  de  beoogde  effecten  te  kunnen  bereiken.‘   Het  implementeren  van  HNW  en  de  technologie  die  daarbij  gebruikt  wordt,  zorgen  voor  veel   veranderingen.   Deze   veranderingen   zitten   zowel   aan   de   fysieke,   digitale   en   mentale   kant.   Volgens   Roo   (2012)   laat   de   praktijk   zien   dat   over   het   algemeen   organisaties   vaak   te   optimistisch   denken   over   het   tijdsverloop   waarin   het   gedrag   volgens   de   principes   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept   is   aangepast.   Aanvullend   hier   op   geeft   Van   Bogerijen   van   Veldhoen   +   Company   in   een   presentatie   (2012)   aan   dat   het   gemiddeld   een   jaar   duurt   voordat  een  groot  deel  van  de  werknemers  gewend  is  aan  het  nieuwe  huisvestingsconcept.   En  ook  na  een  jaar  zullen  er  altijd  werknemers  blijven  die  HNW  minder  waarderen  dan  het   voorgaande  huisvestingsconcept.    

2.4.4  Conclusies  en  reflectie   Een   nieuw   huisvestingsconcept   kan   worden   beschouwd   als   een   systeem   waarbij   keuzes   gemaakt   moeten   worden   op   het   gebied   van   fysieke,   digitale   en   mentale   aspecten   in   een   constant   veranderende   omgeving.   Men   dient   rekening   te   houden   met   diversiteit   en   veranderingen   in   de   context   en   de   aspecten   van   een   huisvestingsconcept.   Het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   dient   gedaan   te   worden   voor   de   resultaten  die  het  teweeg  kan  brengen  voor  de  organisatie,  de  implementatie  zelf  is  niet  een   doel.   De   veranderingen   van   fysieke,   digitale   en   mentale   aspecten   vraagt   om   een   integrale   benadering.   In   dit   onderzoek   wordt   onderzoek   gedaan   naar   de   relatie   tussen   huisvestingsconcept   en   strategieën.  Aan  de  hand  van  de  geconstateerde  overeenkomsten,  zijn  vier  elementen  van   een   nieuw   huisvestingsconcept   vastgesteld   die   worden   gebruikt   voor   de   casestudies.   De   kenmerken  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  zijn  als  volgt:   • • • •

Plaats-­‐  en  tijd  onafhankelijk  werken   Gestuurd  op  resultaat   Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   Moderne  technologie  verandert  

Het  kantoorconcept  maakt  onderdeel  uit  van  het  huisvestingsconcept.  Voor  het  onderzoek   worden   drie   soorten   kantoorconcepten   onderscheiden;   het   grensconcept,   het   thuisbasisconcept   en   het   faciliteitenconcept.   Met   de   look   and   feel   kan   een   bepaalde   uitstraling   worden   gecreëerd   die   past   bij   de   organisatiestructuur   en   cultuur.   In   het   onderzoek  wordt  gekeken  wat  de  functie  is  van  de  verandering  van  de  look  and  feel.   Ontwikkelingen  in  de  ICT  en  veranderingen  in  behoeften  van  werknemers  zijn  de  aanjagers   van   de   veranderingen   op   het   gebied   van   huisvestingsconcepten.   Ook   is   men   meer   bewust   van   de   invloed   die   een   huisvestingsconcept   kan   hebben   op   de   organisatie   en   haar   werknemers.   Verschil   in   waardering   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   kan   geconstateerd   worden  tussen  generaties  groepen,  omdat  er  verschillende  behoeften  zijn  op  het  gebied  van   communicatie,  cultuur  en  werkstijl.  

 

42  

2.5  De  effecten  van  een  nieuw  huisvestingsconcept De  effecten  voor  de  organisatie  van  de  keuze  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept  worden  in   kaart  gebracht.  Uiteindelijk  wordt  door  middel  van  het  onderzoek  onderzocht  of  de  relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   invloed   hebben   op   de  effecten  voor  de  organisatie.    Volgens   Verhoeven   (2012)   staan   idealiter   de   eigen   doelstellingen   en   visie   centraal   bij   het   bepalen  van  het  huisvestingsconcept.  Wanneer  het  enkel  als  middel  wordt  ingezet  voor  het   verbeteren   van   de   bedrijfsresultaten   is   het   gevaar   dat   er   geen   sprake   is   van   een   geïntegreerde  verandering  en  dat  de  effecten  tijdelijk  zullen  zijn.  Volgens  Becker  en  Steele   (2005)   vereist   het   ontwikkelen   van   een   geïntegreerd   huisvestingsconcept   een   algehele   verandering   van   opvattingen   en   uitgangspunten:   een   nieuwe   cultuur   met   een   andere   instelling,   nieuwe   waarden   en   normen   en   veranderende   organisatorische   relaties.   Tegenwoordig   kan   dit   genuanceerder   worden   gezien   door   de   veranderingen   van   ICT   mogelijkheden   die   al   zijn   toegepast   door   organisaties   die   nu   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept  kiezen,  stelt  Van  Meel  (2012).  De  omvang  en  impact  van  de  verandering   is  hierdoor  genuanceerder  vergeleken  met  enkele  jaren  geleden.     Wanneer  een  sterke  visie  aanwezig  is  (mogelijk  in  de  vorm  van  een  huisvestingsstrategie)  bij   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   en   deze   niet   te   veel   wijkt   voor   werkzaamheden   op   de   werkvloer   of   voor   de   bedrijfspolitiek,   kan   de   kans   op   meer   toegevoegde   waarde   groter   zijn,   stelt   Roo   (2012).   Dit   komt   doordat   de   organisatiedoelstellingen   zijn   vertaald   in   huisvestingsdoelstellingen   en   deze   vervolgens   vertaald   in   het   uitgevoerde   huisvestingsconcept.   Hierdoor   is   er   een   gedegen   basis   opgebouwd,   waardoor   het   huisvestingsconcept   is   geïntegreerd   in   de   bedrijfsvoering   organisatie.   Door   Becker   en   Steele   (2005)   wordt   gesteld   dat   de   implementatie   van   een   geïntegreerd  huisvestingsconcept  tot  een  win-­‐win  situatie  kan  leiden,  waarbij  niet  alleen  het   management   en   de   werknemers   voordeel   er   aan   hebben,   maar   ook   het   primaire   proces;   door  optimaal  gebruik  te  maken  van  haar  middelen  en  mensen.    

2.5.1  De  effecten  worden  toegevoegde  waarde     Het   creëren   van   waarde   voor   het   primaire   proces,   zou   betekenen   de   verandering   van   een   huisvestingsconcept,   dat   de   kosten   van   de   verandering   uiteindelijk   de   effectiviteit   ondersteunen   van   het   primaire   proces   (Jensen,   Van   der   Voordt,   Coenen,   2012).   Het   toevoegen   van   waarde   gaat   hier   een   stap   verder;   de   verandering   verbetert   in   dit   geval   de   effectiviteit   van   het   primaire   proces.   Het   gaat   hierbij   dan   ook   om   een   afweging   tussen   de   waargenomen   baten   en   de   kosten   in   risico’s   die   het   heeft   gekost   om   de   verbetering   te   ! ! "#$%$&'#(!)*(!&+,$#(%-'#(!.'#//#$0 realiseren  (Jensen,  Van  der  Voordt,  Coenen,  2!!!!!1$!3! 012).     ! ! !!!!!"#$/*%#(!)*(!4&-'#(!.(#$0 De  integratie  van  processen  is  een  voorwaarde   voor   zowel   waarde  creëren  en  het  realiseren   van  toegevoegde  waarde.  De  integratie  is  het  essentiële  management  aspect,  zoals  Jensen   stelt  (Jensen,  Van  der  Voordt,  Coenen,  2012).  Deze  integratie  van  de  verandering  moet  op   een   dergelijk   hoog   niveau   worden   toegepast   om   daadwerkelijk   iets   op   te   leveren   voor   de   organisatie.   Dit   proces   van   integratie   wordt   door   Jensen   Value   Adding   Management   genoemd  (Jensen,  Van  der  Voordt,  Coenen,  2012).  

Om   de   toegevoegde   waarde   te   meten   heeft   de   Deense   LEGO   corporatie   een   waarde   vergelijking  ontwikkelt  (Jensen,  e.a.,  2012.  Met  deze  formule  houdt  de  corporatie  de  dialoog   met   werknemers   open   over   de   ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!"&/65#!7!89*/2'#2'!7!:/#;2,2/2'#2' verandering   van   services   en   de   ! !!!<**$=#!'&#)&#%#(!!3! toegevoegde  waarde  die  het  oplevert.   !

!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8&-'#(

Figuur  2.24  Toegevoegde  waarde  meten  (Jensen  e.a.,  2012)  

 

43  

!!!<**$=#!'&#)&#%#(!!3! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8&-'#(

Voor   een   succesvolle   implementatie   zal   een   constante   zoektocht   naar   kansen   aanwezig   ! ! "#$%$&'#(!)*(!&+,$#(%-'#(!.'#//#$0 moeten   zijn   om   de   organisatie   te   laten   !!!!!1$!3! ! ! !!!!!"#$/*%#(!)*(!4&-'#(!.(#$0 onderscheiden   van   andere   organisaties.   Effectiviteit   en   efficiëntie   staan   bij   het   bereiken   van   de   doelen   van   de   organisatie   !"#$%&'(()*+&,"*"+%-%*. centraal.   Effectiviteit   geeft   aan   of   de   uitkomst   dĞůůĞƌĞīĞĐƚĞŶ van   het   proces   gerealiseerd   wordt   en   WƌĞƐƚĂƟĞǀĞƌďĞƚĞƌŝŶŐ efficiëntie   houdt   de   mate   van   gebruik   van   ,ŽŐĞƌĞŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ middelen   in   om   het   doel   te   bereiken.   Hamel   ,ŽŐĞƌĞŬůĂŶƩĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ en   Prahalad   (1994)   hebben   een   model   WŽƐŝƟĞǀĞŝŶǀůŽĞĚŽƉƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ sĞƌďĞƚĞƌĞŶǀĂŶŝŵĂŐŽ ontwikkelt   waarbij   het   effect   in   twee   lijnen   ƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚƐĞīĞĐƚĞŶ kan   worden   opgedeeld;   teller-­‐   en   noemereffect.   Dit   model   kan   ook   worden   EŽĞŵĞƌĞīĞĐƚĞŶ gebruikt   voor   de   effecten   van   een   nieuw   huisvestingsconcept.  Het  kan  de  opbrengsten   <ŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐĚŽŽƌǀŝĞƌŬĂŶƚĞŵĞƚĞƌƌĞĚƵĐƟĞ <ŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐĚŽŽƌƌĞŝƐŬŽƐƚĞŶǀĞƌŵŝŶĚĞƌŝŶŐ vergroten,   toegevoegde   waarde   leveren   <ŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐĚŽŽƌĂĨŶĂŵĞƉĞƌƐŽŶĞĞůƐŬŽƐƚĞŶ (teller)   en   het   kan   de   kosten   verlagen   (noemer).   Structurele   groei   wordt   voornamelijk   gerealiseerd   door   het   Figuur  2.25  boven:  Teller-­‐  en  noemereffecten  (Hamel   en  Prahalad  in  Baane  e.a.,  2010  )     toevoegen   van   waarde,   waarbij   wordt   gelet   onder:  Value  Adding  Management  en  de  teller-­‐  en   op  de  teller  effecten.  Zoals  Baane  e.a.  (2010)   noemereffecten   stellen,   zal   bij   het   vergroten   van   de   opbrengsten   een   verandering   in   de   visie,   overtuiging   en   discipline   nodig   zijn   om   groei   te   realiseren.   In   dit   geval   komt   dus   het   Value   Adding   Management   aan   bod,   waar   integratie   met   de   processen   is   vereist   voor   het   creëren   van   toegevoegde   waarde.   Een   meer   gecompliceerde   groei   wordt   ook   door   Van   der   Voordt   (in   van   Beek,   2011)   genoemd:   ‘In   businessplannen  wordt  vooral  gekeken  naar  harde  factoren:  het  aantal  vierkante  meters  in   het   gebouw,   of   de   kosten   per   fte.   Dit   zijn   zaken   die   je   goed   kunt   meten   en   dus   kunt   benchmarken.   Wat   zachtere   factoren   kun   je   minder   goed   kwantificeren,   wardoor   je   er   minder  goed  op  kunt  sturen.’     Value  Adding  Management:  Prestatieverbetering  en  medewerkertevredenheid  (tellereffect)   Werknemers   leveren   kwalitatief   beter   werk   wanneer   ze   tevreden   zijn.   De   medewerkertevredenheid   kan   worden   vergroot   door   aan   te   sluiten   bij   de   vraag   van   de   werknemer  en  hierdoor  de  medewerker  centraal  te  stellen,  stelt  Pullen  (2011a).  Volgens  Van   der   Voordt   (2003)   zijn   succesfactoren   van   de   fysieke   werkomgeving   te   destilleren:   Goede   bereikbaarheid,   optimaal   faciliteren   van   de   communicatie   en   geconcentreerd   kunnen   werken,   voldoende   privacy   en   een   aangenaam   binnenklimaat   qua   temperatuur,   luchtkwaliteit,   (dag)licht   en   geluid   blijken   erg   belangrijk.  Dit  kan  mede  door  middel   van   het   huisvestingsconcept   worden   gerealiseerd   waarbij   een   passende   combinatie   van   kantoorconcept   en   managementstijl   wordt   gevormd   voor   de   organisatie   (Baane   e.a.,   2010).   Wanneer   werknemers   meer   plezier   in   het   werk   hebben,   zal   het   primaire   proces   van   de   organisatie   Figuur  2.26  relatie  medewerkertevredenheid  en  belang  van   aspecten  (Van  der  Voordt,  De  Been,  2010)  

 

44  

hier  van  profiteren  doordat  de  kracht  die   zij  in  huis  heeft  beter  wordt  benut,  volgens  Becker   en   Steele   (1995).   Hierdoor   zal   uiteindelijk   de   medewerkertevredenheid   zich   vertalen   in   prestatieverbetering.   Naast   de   productiviteit   kan   ook   het   innovatief   vermogen   toenemen   doordat  de  samenwerking,  kennisdeling  en  creativiteit  toenemen  (Pullen  b,  2011).  Het  blijft   natuurlijk   wel   de   vraag   of   een   bepaald   aspect,   zoals   bijvoorbeeld   de   afname   van   ziekteverzuim,  toe  te  schrijven  is  aan  een  verandering  in  het  huisvestingsconcept.  Schreiber   (2010)  geeft  daarnaast  aan  dat  het  belangrijk  is  de  gehele  context  te  bekijken  en  niet  enkel   een  verbetering.   Het   Center   for   People   and   Buildings   doet   onderzoek   naar   medewerkertevredenheid   door   middel  van  het  werkomgevingdiagnose  instrument  (WODI).  Aan  de  hand  van  het  instrument   zijn   kritische   succesfactoren   benoemd   en   is   een   relatie   gelegd   tussen   medewerkertevredenheid  en  het  belang  van  een  aspect  (Van  der  Voordt,  De  Been,  2010).   Value  Adding  Management:  Hogere  klanttevredenheid  (tellereffect)   Een   hogere   klanttevredenheid   wordt   door   Interpolis   (2012)   gekoppeld   aan   de   medewerkertevredenheid.   Wanneer   klanten   worden   geholpen   door   werknemers   die   zich   verbonden   voelen   met   de   organisatie,   zal   de   klanttevredenheid   hier   ook   profijt   van   hebben,   stelt  Interpolis  (2012).  Een  nieuw  huisvestingsconcept  gaat  veelal  gepaard  met  een  toename   van   transparantie,   voor   werknemers   en   klanten.   Door   transparantie   weten   klanten   duidelijker  waar  zij  aan  toe  zijn,  of  kunnen  werknemers  gemakkelijker  bij  de  kennis  die  nodig   is  om  de  klant  te  helpen.  Hierdoor  kan  een  hogere  klantvriendelijkheid  worden  gerealiseerd.   Value  Adding  Management:  Positieve  invloed  op  samenwerking  (tellereffect)   Een   van   de   veel   genoemde   doelstellingen   bij   de   implementatie   van   een   nieuwe   huisvestingsconcept   is   het   verbeteren   van   de   samenwerking   tussen   werknemers.   Het   faciliteren  van  omgeving  waar  samenwerking  gestimuleerd  wordt  krijgt  veelal  de  vorm  van   een   activiteit   gebaseerde   plattegrond.   De   combinatie   van   formele   en   informele   overlegplekken   ondersteunen   ontmoeting   en   samenwerking.   Daarnaast   hebben   medewerkers  geen  eigen  werkplek,  waardoor  roulatie  en  meer  ontmoeting  op  de  werkvloer   ontstaat.     Value  Adding  Management:  Verbeteren  van  imago  (tellereffect)   Zoals   door   Baane   e.a.   (2010)   al   wordt   genoemd   vraagt   werknemer   2.0   om   een   andere   bedrijfsvoering   dan   voorheen   standaard   was.   Om   deze   groep   werknemers   aan   te   trekken   wordt   door   organisaties   door   middel   van   het   huisvestingsconcept   gewerkt   aan   het   imago.   Het   nieuwe   huisvestingsconcept   kan   zelfs   een   icoon   van   dergelijke   grote   worden   voor   de   organisatie,  dat  het  zich  vertaald  in  een  marketing  middel,    bijvoorbeeld  zoals  bij  Microsoft.   Value  Adding  Management:  Duurzaamheideffecten  (tellereffect)   Duurzaamheid  speelt  een  steeds  belangrijkere  rol  in  de  samenleving.  Enerzijds  doordat  het   vanuit  de  regering  wordt  opgelegd  via  wetgeving,  anderzijds  doordat  de  samenleving  in  het   algemeen  hier  mee  waarde  aan  hecht.  Hieronder  vallen  mogelijk  toekomstige  klanten,  maar   ook   de   (toekomstige)   werknemers.   Maatschappelijk   verantwoord   ondernemen   wordt   van   steeds   groter   belang   gezien   door   organisaties   en   houden   hier   in   toenemende   maten   rekening  mee  binnen  de  bedrijfsvoering,  stelt  Pullen  (2011a).  Wanneer  men  beseft  dat  per   werkplek  gemiddeld  5.000  kilo  CO2  wordt  uitgestoten  (is  gelijk  aan  de  gemiddelde  uitstoot   van   een   huishouden),   dan   loont   het   al   snel   om   het   aantal   werkplekken   te   reduceren   (Pullen   a,  2011).   Noemer  effect:  Kostenbesparing   Het   noemereffect   kostenbesparing   is   veelal   een   drijfveer   en   tegelijkertijd   een   doelstelling   voor   organisaties.   Zoals   eerder   genoemd   kost   volgens   de   NFC-­‐index   in   2009   een   werkplek    

45  

rond   de   5.000   Euro   per   jaar   (Pullen   a,   2011).   Door   de   bedrijfsvoering   onder   de   loep   te   nemen   en   de   huisvesting   efficiënter   in   te   richten   zien   organisaties   de   implementatie   als   een   kostenbesparing.     Deze   kostenbesparing   uit   zich   in   de   reductie   van   vierkante   meter   doordat   werknemers  werkplekken  delen  en  door  plaatsonafhankelijk  werken  werknemers  deels  thuis   werken.   Hierdoor   worden   de   reiskosten   ook   verlaagd.   Wanneer   werknemers   door   een   noemer   effect,   hogere   medewerkertevredenheid   en   prestatieverbetering,   ook   nog   meer   werken  dan  voorheen  zou  zelfs  gesteld  kunnen  worden  dat  op  personeelskosten  bespaard   kan   worden,   omdat   dezelfde   hoeveelheid   werk   door   minder   werknemers   uitgevoerd   kan   worden.  

2.5.2  Macro-­‐economische  effecten   Naast   de   individuele   effecten   voor   werknemer   en   werkgever,   zijn   er   ook   macro-­‐ economische   effecten   te   benoemen:   wat   is   de   toegevoegde   waarde   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   voor   de   complete   Nederlandse   samenleving?   De   toegevoegde   waarde  gaat  verder  dan  de  optelsom  van  de  effecten  voor  alle  organisaties  samen,  stelt  PwC   (2011).   In   opdracht   van   Stichting   Natuur   &   Milieu   heeft   PwC   (2011)   een   verkennende   analyse   uitgevoerd   naar   de   macro-­‐economische   effecten   van   opschaling   van   HNW   in   Nederland.   Zo   is   er   geconcludeerd   door   PwC   dat   een   toename   van   het   aantal   HNW-­‐ werknemers  van  circa  10%  van  de  totale  beroepsbevolking  nu,  naar  20%  in  het  jaar  2015  toe   zal   gaan.   Daarnaast   is   een   bandbreedte   opgesteld   voor   het   gemiddelde   aantal   dagen   dat   HNW-­‐werknemers   vanuit   huis   (of   een   andere   locatie)   zullen   werken,   tussen   1   en   2   dagen.   Een   interessante   conclusie   van   PwC   is   dat   door   de   afname   van   tijdsbesteding   aan   woon-­‐ werkverkeer  de  Nederlandse  samenleving  geld  kan  besparen;  drie  miljard  euro(PwC,  2011).     Een   overzicht   van   de   macro-­‐economische   effecten   volgens   PwC   door   implementatie   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   is   weergegeven   in   figuur   2.27.   Opvallend   is   de   gestelde   afname   van   verkeer,   afname   van   CO2-­‐uitstoot,   stijging   van   productiviteit   en   nieuwe   toetreders  tot  de  arbeidsmarkt.    

  Figuur  2.27  Macro-­‐economische  effecten  implementatie  HNW  (PwC,  2011)  

 

46  

ĂĂŶĞ͕Ğ͘Ă͘

WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ 



'ĞƐƚƵƵƌĚŽƉ 

sƌŝũĞƚŽĞŐĂŶŐ 

  van   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ  huisvestingsconcept   ƌĞƐƵůƚĂĂƚ  ƚŽƚŬĞŶŶŝƐ͕ĞƌǀĂƌŝŶŐ 2.5.3  Voor-­‐  en  nadelen   een   nieuw            ĞŶŝĚĞĞĞŶ 

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞŝƐ ŐĞďĂƐĞĞƌĚŽƉ ŇĞdžŝďĞůĞĂƌďĞŝĚƐͲ ƌĞůĂƟĞƐ

         In   deze   paragraaf   worden   de   voor-­‐   en    nadelen   van    een   nieuw   huisvestingsconcept   beschreven.   ŝũůƐŵĂ

&LJƐŝĞŬĞǁĞƌŬƉůĞŬ





 ǀĞƌĂŶĚĞƌĚ  Het  ideaalbeeld  van  Het  Nieuwe   Werken   





  

DĂŶĂŐĞŵĞŶƚƐƟũů ǀĞƌĂŶĚĞƌĚ    

/ŶĨŽƌŵĂƟĞƚĞĐŚŶŽͲ ůŽŐŝĞǀĞƌĂŶĚĞƌĚ   

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ ƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶ ĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞƌĚ

De   laatste   jaren   is   er   veel   onderzoek   gedaan   naar   de   baten   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   op   bedrijfsniveau.   Uit   onderzoek   komt   een   groot   aantal   positieve   ĞŝũĞƌ  WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   >ĞŝĚŝŶŐŐĞǀĞŶŵĞƚ DŽĚĞƌŶĞƚĞĐŚŶŽͲ īĞĐƟĞǀŝĞƌ͕ effecten   voor   werkgevers   en   naar   Bestaand   ůŽŐŝĞ onderzoek   onder     werknemers   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ  voren.   ŵĞĞƌǀƌŝũĚŚĞŝĚĞŶ   toont   ĞĸĐŝĞŶƚĞƌĞŶ  welbevinden      en   de   arbeidsproductiviteit    ǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬͲ  van    veel    werknemers   ǀƌŝũĞƌǁĞƌŬĞŶ meer   aan   dat   HNW   het         ŚĞŝĚ bevordert.   Ook   kunnen   nieuwe   huisvestingsconcepten   de   werkgever   kostenbesparingen   opleveren,   bijvoorbeeld   op   het   gebied   van   kantoorruimte,   energieconsumptie   en   mobiliteit.   Vernieuwde   huisvestingsconcepten   maken   organisaties   mogelijk   ook   aantrekkelijker   voor   werknemers   die   een   drempel   ervaren   om   de   arbeidsmarkt   ! KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ   DĞĚĞǁĞƌŬĞƌ   DĂĂƚƐĐŚĂƉƉŝũ te   betreden   (jonge   ouders,    <ĞŶŶŝƐƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ  dĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ   ƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ ouderen,   gehandicapten).    <ǁĂůŝƚĞŝƚ   KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐƐͲ  DŽďŝůŝƚĞŝƚ     ŵŽŐĞůŝũŬŚĞŝĚĞŶ  PwC   (2011)   stelt   met   een     /ŶŶŽǀĂƟǀŝƚĞŝƚ   ƵƚŽŶŽŵŝĞ    onderzoek   dat   HNW   volop   kansen  biedt  voor  werkgevers   en  werknemers.     Figuur  2.28  Voordelen  HNW  (Bijlsma,  2011)   Door   toepassing   van   nieuwe   huisvestingsconcepten   verwacht   men   kostenbesparingen   te   kunnen   realiseren   door   het   terugdringen   van   ruimtegebruik   (flexkantoren,   telewerkfaciliteiten).   Daarnaast   verwacht   men   ook   de   effectiviteit   en   de   flexibiliteit   van   medewerkers   aantoonbaar   te   vergroten.     Bijlsma  e.a.  (2011)  stellen  dat  in  combinatie  met  een  andere  stijl  van  management  gericht   op   eigen   keuzes   en     resultaatsturing   dit   zou   moeten   leiden   tot   een   win-­‐win   situatie   die   voordelen   oplevert   voor   de     organisatie   (kennisproductiviteit,   kwaliteit,   innovativiteit),   de   medewerker   (tevredenheid,   ontwikkelmogelijkheden,   autonomie)   en   de   maatschappij   (duurzaamheid,  mobiliteit).  

Voor-­‐  en  nadelen  per  kenmerk   Het   voorgaande   is   een   positieve   blik   op   de   effecten   van   HNW.   Maar   van   de   aspecten   die   als   positief   worden   afgeschetst   zijn   ook   nadelen   te   noemen.   Aan   de   hand   van   kenmerken   genoemd  in  paragraaf  2.4.2  worden  de  voor-­‐  en  nadelen  beschreven.   Tijd-­‐  en  plaatsonafhankelijk  werken   Tijd-­‐  en  plaatsonafhankelijk  werken  wordt  veelal  als  groot  voordeel  van  een  nieuwe  manier   van   werken   genoemd.   Door   de   ICT   mogelijkheden   is   het   ook   mogelijk   om   het   werk   even   goed   of   beter   thuis   te   doen,   wanneer   face-­‐to-­‐face   contact   met   collega’s   of   klanten   niet   noodzakelijk  is.  Ook  wordt  kennis  online  gedeeld  en  hierdoor  is  het  niet  meer  nodig  naar  het   kantoor  te  komen  om  het  werk  te  kunnen  verrichten  voor  Baane  e.a.  (2010).    ‘Het  maakt  het   combineren   van   werken   en   een   gezin   runnen   makkelijker   te   combineren,   want   ik   hoef   niet   elke   dag   meer   naar   kantoor   te   komen’   geeft   Soullié   (huisvestingsadviseur   bij   ICOP)   aan   tijdens   een   gesprek.   Deze   voordelen   klinken   erg   aantrekkelijk   voor   de   work/life   balance.   Maar   gelijktijdig   schuilt   er   en   gevaar   in   de   dunner   wordende   scheidslijn   tussen   werken   en   vrije  tijd;  mensen  kunnen  niet  meer  stoppen  met  werken.  Door  altijd  bereikbaar  te  zijn  en   altijd  de  mogelijkheid  te  hebben  bij  alle  informatie  te  kunnen,  kan  dit  leiden  ook  leiden  tot   burn-­‐outs,   stelt   van   Meel   (2012).   Omtrent   het   aspect   work/life   balance   ligt   een   taak   voor   het   management.   Zij   dient   de   verwachtingen   duidelijk   over   te   brengen   op   werknemers,  

 

47  

want    de  leidinggevende  heeft  vaak  minder  controle  over  werknemers  die  thuis  werken  en   bovendien  vallen  ‘afwezigen’  minder  makkelijk  te  coördineren,  stelt  de  Groot  (2012).     Het  activiteitgericht  werken  biedt  de  werknemer  de  mogelijkheid  een  werkplek  te  kiezen  die   voor  de  taak  het  meest  optimaal  is,  stelt  van  Bogerijen  van  Veldhoen  +  Company.  Hierdoor   zou   de   productiviteit   worden   verhoogd   van   werknemers.   Een   activiteitgerelateerde   werkplek   is   de   concentratiewerkplek,   waarbij   veelal   een   aparte   (afgesloten)   ruimte   wordt   gebruikt.  Uit  onderzoek  van  het  Centre  for  People  and  Buildings  (Brunia,  e.a.  2011)  naar  de   tevredenheid   van   huisvestingsconcepten   blijkt   echter   dat   de   tevredenheid   over   de   concentratiemogelijkheden  zeer  verspreid  is  bij  kantoren  die  een  nieuw  huisvestingsconcept   hebben  toegepast.  Zoals  in  het  onderzoek  wordt  genoemd:  ‘De  meest  genoemde  reden  voor   ontevredenheid  over  de  concentratiemogelijkheden  is  geluid  van  anderen.  Zowel  overleg  als   telefoneren  zorgt  voor  afleiding.  Dat  geldt  ook  voor  beltonen,  de  radio  en  het  heen  en  weer   lopen   van   anderen.’   Deze   constatering   geeft   aan   dat   het   inrichten   van   de   activiteitgerelateerde  werkvloeren  veel  aandacht  vereist  om  daadwerkelijk  bijvoorbeeld  de   concentratiemogelijkheden   te   verbeteren   en   dat   zou   moeten   resulteren   in   een   hogere   productiviteit.   Een   ander   element   dat   uit   het   onderzoek   van   het   CfPB   minder   goed   wordt   beoordeeld   in   verhouding   tot   de   traditionele   werkplek,   is   privacy.   Doordat   werknemers   geen   eigen   werkplek   meer   hebben,   de   persoonlijke   opbergruimte   vaak   afneemt   en   open   werkvloeren  er  voor  zorgen  dat  meer  mensen  door  het  kantoor  zich  voort  bewegen,  neemt   de  privacy  af.     Thuis   werken   biedt   mogelijkheden   om   de   work/life   balance   te   optimaliseren.   Maar   werknemers   dienen   dan   wel   een   goed   bruikbare   werkplek   thuis   te   hebben.   Hierbij   is   een   fysieke   plek   nodig,   maar   ook   de   omgeving   moet   dit   toestaan   om   afleiding   te   voorkomen.   Organisaties   gaan   hier   divers   mee   om.   Zoals   in   de   presentatie   van   Van   der   Meer   van   Microsoft  wordt  gesteld,  dient  een  organisatie  hier  ook  in  het  beleid  duidelijk  in  te  zijn  wat   zij   verzorgd.   De   Arbowet   schrijft   namelijk   een   werkplek   met   eisen   voor.     Bij   Microsoft   wordt   duidelijk   afstand   gedaan   van   de   verantwoordelijkheid   voor   een   ‘Arbo-­‐wet   werkplek’   voor   thuis,   maar   stelt   wel   een   budget   per   werknemer   ter   beschikking   om   een   thuiswerkplek   te   creëren.     Op   macro-­‐economische   schaal   zijn   veranderingen   door   de   implementatie   van   een   nieuwe   manier  van  werken  ook  merkbaar  door  het  plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken.  Zoals  door   PwC   (2011)   wordt   gesteld,   zal   het   verkeer   afnemen   en   hierdoor   de   CO2-­‐uitstoot   verminderen.  Van  Meel  merkt  hierbij  op  dat  het  een  vraag  is  of  de  werkelijke  CO2-­‐uitstoot   werkelijk  minder  wordt:  ‘Mensen  zijn  vrijer  in  de  keuze  waar  zij  willen  wonen  en  werken.  Zo   is   het   ook   mogelijk   in   het   buitenland   te   gaan   wonen.   De   keuze   heeft   tot   gevolg   dat   reizen   (per  vliegtuig  of  auto)  het  gevolg  zijn.  De  vraag  is  of  hier  werkelijk  rekening  mee  is  gehouden   in  dergelijke  berekeningen.’  Naast  de  gevolgen  voor  het  verkeer,  zijn  ook  de  gevolgen  in  de   vorm  van  stijging  van  de  productiviteit  en  de  toetreding  van  nieuwe  werknemers  voor  wie   het  eerst  niet  mogelijk  was  te  werken  te  bediscussiëren.  Wanneer  het  namelijk  voor  iemand   niet  mogelijk  is  om  op  kantoor  te  komen,  dan  mist  men  sociale  interactie  met  collega’s  en  is   bijvoorbeeld  binding  opbouwen  met  de  organisatie  lastig.     Sturen  op  resultaat   Het  sturen  op  resultaat  is  voor  sommige  werknemers  een  aangename  manier  van  werken.   Het   management   dient   de   werknemer   meer   vrijheid   te   geven   over   hoe   het   resultaat   bereikt   wordt.  Dit  vraagt  om  een  bepaalde  zelfstandigheid  van  de  werknemer,  omdat  de  werknemer   zelf  keuzes  moet  maken  in  het  proces  en  zichzelf  meer  moet  aansturen  waar  voorheen  de   manager  dat  meer  deed.  Sommigen  vinden  dit  echter  niet  prettig  en  hebben  meer  behoefte   aan   structuur   die   wordt   geschetst   door   leidinggevenden.   Zoals   eerder   genoemd   door   Baane  

 

48  

e.a.   (2010),   van   Bogerijen   (2012)   en   Van   der   Laan   (2012);   mensen   zijn   verschillend   en   het   sturen  op  resultaat  is  niet  voor  iedereen  geschikt.   Voor  managers  is  het  sturen  op  resultaat  ook  een  grote  verandering.  De  controle  over  het   proces   naar   het   resultaat   is   een   stuk   minder   dan   voorheen.   Zoals   Klop   (Adviseur   programmateam   integratie   bij   Havensteder)   aangeeft   in   een   interview:   ‘Er   zijn   nieuwe   managers  en  directeuren  die  erg  zoekend  zijn  naar  hoe  ze  het  controleren  kunnen  loslaten,   want  uiteindelijk  zijn  ze  verantwoordelijk  voor  de  resultaten’.     Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   Waar  in  de  uitwerking  van  de  huisvestingsconcepten  ontmoeting  stimuleren  een  doel  is  bij   de   inrichting   van   de   werkvloeren,   zo   is   de   sociale   interactie   tussen   werknemers   in   het   algemeen  te  bediscussiëren.    Want  wanneer  werknemers  een  grotere  vrijheid  krijgen  in  de   plaats-­‐  en  tijd,  dan  wordt  face-­‐to-­‐face  ontmoeting  minder  vanzelfsprekend.  Zoals  Van  Meel   opmerkt:  ‘Het  is  met  een  nieuwe  manier  van  werken  mogelijk  om  in  het  buitenland  te  wonen   en   met   regelmaat   terug   te   komen.   Maar   of   dat   nu   de   optimale   manier   van   sociale   innovatie   is  zoals  sommige  organisaties  voor  ogen  hebben,  is  de  vraag.’  In  teamverband  werken  wordt   lastiger   wanneer   werknemers   thuis   werken.   Face-­‐to-­‐face   contact   is   belangrijk   bij   het   ontwikkelproces  van  ideeën.  Zoals  van  Meel  een  voorbeeld  geeft:  ‘Bij  architectenbureaus  is   niet  vaak  te  zien  dat  mensen  thuis  werken,  omdat  het  creatieve  proces  van  het  werk  vraagt   om   samenwerking.’   Een   ander   aspect   dat   speelt   bij   het   contact   tussen   werknemers   is   dat   wanneer  mensen  hun  eigen  tijd  kunnen  indelen,  de  bereikbaarheid  tussen  collega’s  lastiger   te   plannen   is;   iemand   haalt   zijn   kinderen   op   van   school   of   is   een   uur   sporten.   Van   der   Meer   geeft   aan   dat   ICT   oplossingen   hierbij   kunnen   helpen:   Door   een   systeem   te   introduceren   waarbij  collega’s  duidelijk  kunnen  zien  wanneer  iemand  bereikbaar  is  en  of  hij  de  telefoon   aan   kan   nemen   wordt   contact   met   collega’s   effectiever,   want   medewerkers   bellen   minder   vaak   zonder   reactie   en   werk   kan   sneller   worden   kortgesloten   door   efficiënt   gebruik   te   maken  van  de  tijd.     Wanneer  organisaties  naar  de  werknemers  uiten  dat  thuis  werken  gewenst  is,  dan  kan  dat   onrust  bij  medewerkers  veroorzaken,  omdat  ze  het  gevoel  hebben  wanneer  ze  niet  worden   gezien   door   de   manager   dit   invloed   zal   hebben   op   het   beeld   dat   ze   geven   over   hun   werkhouding.   Dit   probleem   wordt   ook   aangegeven   tijdens   een   presentatie   van   Van   der   Meer.   Gedurende   de   implementatie   van   een   nieuwe   manier   van   werken   bij   Microsoft   hadden  veel  medewerkers  moeite  met  het  vinden  van  een  juiste  balans  tussen  thuis  en  op   kantoor  werken.  Vier  jaar  na  de  implementatie  ziet  Van  der  Meer  dat  jonge  werknemers  het   belangrijk  vinden  veel  op  kantoor  te  zijn,  belangrijker  in  verhouding  tot  werknemers  die  al   meerdere   jaren   meedraaien.   Jonge   werknemers   voelen   zich   meer   betrokken   bij   de   organisatie  op  deze  manier.   Moderne  technologie   De   ICT   mogelijkheden   zijn   een   onomkeerbare   ontwikkeling   wordt   gesteld   door   Baane   e.a.   (2010)   en   Frietman   in   Van   de   Hoeven   (2012).   De   ontwikkelingen   omtrent   het   werken   op   mobiele  informatiedragers  stuwen  HNW  door  de  grote  keuzevrijheid  en  flexibiliteit  voor  de   gebruiker.  Organisaties  dienen  steeds  meer  rekening  te  houden  met  ICT  in  hun  beleid.  Hier   speelt   het   gebruik   van   privé   smart   phones   en   laptops   een   rol,   want   dit   heeft   directe   gevolgen  voor  de  beveiligingsrisico’s,  stelt  Frietman    in  Van  de  Hoeven  (2012).  Van  der  Meer   van  Microsoft  geeft  ook  aan  dat  een  duidelijk  ICT  beleid  essentieel  is  om  de  bruikbaarheid  te   optimaliseren  en  de  beveiliging  te  waarborgen.  Een  ander  risico  is  dat  sommige  werknemers   niet  gewend  zijn  om  met  de  ICT  mogelijkheden  om  te  gaan.  Klop  van  Havensteder  geeft  dit   aan   in   een   interview:   ‘Bij   de   introductie   van   de   laptop   en   smart   phone   voor   iedere   werknemers  was  begeleiding  voor  sommige  werknemers  essentieel.  Sommigen  hadden  zelfs   niet  eens  een  mobiele  telefoon;  dan  is  een  smart  phone  een  erg  grote,  nieuwe  stap  ineens’.  

49  

2.5.3  Conclusies  en  reflectie   Een  nieuw  huisvestingsconcept  kan  voor  positieve  en  negatieve  veranderingen  zorgen  voor   organisaties.   De   basis   van   de   implementatie   is   van   belang   voor   het   succes   van   het   huisvestingsconcept.   Het   kiezen   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   heeft   de   potentie   waarde   op   te   leveren   voor   de   organisatie   en   de   gebruikers.   Gebaseerd   Value   Adding   Management  of  de  teller-­‐  en  noemereffecten  kan  worden  gesteld  dat  de  effecten  van  een   nieuw   huisvestingsconcept   waarde   kunnen   opleveren   door   het   vergroten   van   de   opbrengsten   (teller)   of   het   verlagen   van   kosten   (noemer).   Op   de   lange   termijn   is   het   vergroten   van   de   opbrengsten   gewenst,   maar   het   realiseren   van   tellereffecten   is   lastiger,   omdat  de  effecten  niet  goed  meetbaar  zijn,  of  een  samenhang  zijn  van  elementen  die  zullen   moeten   veranderen.   Voor   het   onderzoek   zal   worden   gekeken   of   organisaties   sturen   op   beide  effecten  en  in  hoeverre  gesteld  kan  worden  of  effecten  zijn  gerealiseerd.   Voordelen  en  nadelen  zijn  te  benoemen  van  een  nieuw  huisvestingsconcept.  Deze  voor-­‐  en   nadelen   komen   voort   uit   de   vaagheid   van   mogelijke   effecten;   wordt   iets   nu   wel   of   niet   verbetert  door  een  huisvestingsverandering  of  doordat  veranderingen  van  huisvesting  nauw   verbonden   zijn   met   ervaringen   van   medewerkers.   Mensen   reageren   verschillend   op   veranderingen  en  mensen  hebben  verschillende  voorkeuren  voor  hun  werkomgeving.  

 

50  

2.6  Hypothesen   Aan  de  hand  van  de  literatuurstudie  zijn  verwachtingen  van  het  onderzoek  naar  de  relaties   ƐƚƌĂƚĞŐŝĞ tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  het  huisvestingsconcept  opgesteld.  De   hypothesen   worden   door   middel   van   de   resultaten   van   de   casestudies   en   de   cross   case   ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ analyse  getoetst.   ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ 1. De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wordt   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie;   ĞůĞŵĞŶƚĞŶ,Et

2. De   samenstelling   van   de   vier   kenmerken   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie,;   3. Meer   of   sterkere   relaties   tussen   huisvestingsconcept,   huisvestingsstrategie   en   organisatiestrategie   zorgen   voor   grotere   toegevoegde   waarde   van   het   huisvestingsconcept  voor  de  organisatie;   4. Private   partijen   hebben   meer   belang   bij   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   omdat   private   partijen   meer   belang   hebben   bij   een   efficiëntere   bedrijfsvoering   om   continuïteit   te   waarborgen   in   vergelijking  tot  publieke  organisaties.   In   figuur   2.29   is   de   verwachte   relatie   tussen   ůŐĞŵĞŶĞĐŽŶƚĞdžƚ organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   ƐƚƌĂƚĞŐŝĞ weergegeven,  dat  is  gebaseerd  op   het   theoretische   kader   van   het   ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ onderzoek.  In  het  figuur  is  te  zien   dat  de  organisatie  zich  bevindt  in   ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ de   algemene   context   en   daarbinnen   nog   een   organisatiespecifieke   context   te   ,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĞůĞŵĞŶƚĞŶ benoemen   is.   Binnen   deze   context   wordt   aan   de   hand   van   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƉĞĐŝĮĞŬĞ de   strategie   gehandeld   door   de   ĐŽŶƚĞdžƚ organisatie.  In  het  figuur  is  te  zien   dat   wordt   verwacht   dat   de   toepasbaarheid   en   het   aantal                Figuur  2.29  Relatie  van  onderzoeksaspecten   keuzes   groter   worden   van   de   organisatiestrategie  die  het  meest   specifiek   is   tot   aan   de   keuzemogelijkheden   binnen   een   nieuw   huisvestingsconcept.

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

 

51  

3.  CASESTUDIES   In   hoofdstuk   3   worden   de   vier   casestudies   beschreven;   BK   City,   DSM   Sittard,   Gemeente   Deventer,  en  Havensteder.  Van  iedere  case  wordt  een  beschrijving  gegeven  van  de  aspecten   waarover   het   onderzoek   gaat;   de   organisatie   in   het   algemeen,   de   organisatiestrategie,   de   huisvestingsstrategie,  het  huisvestingsconcept  en  de  relaties  en  effecten  van  de  aspecten.     De   beschrijving   van   de   organisatie   bestaat   uit   de   benoeming   van   primaire   proces,   de   missie,   visie   en   kernwaarden   en   de   organisatiedoelstellingen.   Daarnaast   worden   de   contextvariabelen  van  de  organisatie  beschreven  en  de  organisatiestructuur  en  de  cultuur.   In   de   beschrijving   van   de   organisatiestrategie   zijn   belangrijke   aspecten   waaraan   de   organisatie  aandacht  besteed  in  de  strategie  beschreven.  Daarnaast  wordt  beschreven  hoe   de  opstelling  van  de  strategie  heeft  plaatsgevonden.   In   de   beschrijving   van   de   huisvestingsstrategie   wordt   de   aanleiding   en   de   drijfveren   tot   herhuisvesting   beschreven.   Daarnaast   worden   de   doelstellingen   beschreven   die   de   organisatie  heeft  gesteld  voor  de  huisvesting.     De   beschrijving   van   het   huisvestingsconcept   bestaat   uit   de   algemene   projectgegevens,   de   kenmerken   van   het   huisvestingsconcept   en   een   plattegrond   van   de   nieuwe   situatie.   Daarnaast  wordt  de  look  and  feel  beschreven  en  het  concept  oud  versus  nieuw.     In   de   beschrijving   van   de   relaties   en   effecten   van   de   aspecten   wordt   het   besluitvormingsproces   beschreven   met   de   relaties   en   de   effecten   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept.  

 

52  

3.1  Faculteit  Bouwkunde  ‘BK  City’   Voor  dit  onderzoek  wordt  de  faculteit  Bouwkunde  van  de  Technische  Universiteit  Delft  (TU   Delft)   geanalyseerd.   Hierbij   wordt   bekeken   wat   de   rol   is   van   de   TU   Delft   in   het   algemeen   als   overkoepelende  organisatie,  maar  voor  de  analyse  van  het  huisvestingsconcept  wordt  alleen   ingegaan   op   de   huisvesting   van   de   faculteit   Bouwkunde,   genaamd   ‘BK   City’.   De   faculteit   Bouwkunde  is  voordat  op  13  mei  2008  de  brandt    uitbreekt  in  de  faculteit  al  bezig  met  het   vormen   van   veranderingen   in   het   huisvestingsconcept   om   interactie   te   vergroten   en   effectiever   gebruik  te   maken  van  de  beschikbare  vierkante   meters   kantoorruime.   Omdat  de   faculteit   Bouwkunde   van   de   TU   Delft   aan   de   Berlagelaan   volledig   afbrand,   is   men   genoodzaakt  nieuwe  huisvesting  te  zoeken.  Binnen  twee  weken  na  de  brand  is  duidelijk  dat   de   faculteit   gehuisvest   wordt   in   het   voormalige   hoofdgebouw   van   de   TU   Delft   aan   de   Julianalaan.  Doordat  het  aantal  vierkant  meters  aanzienlijk  minder  is  dan   het  oude  gebouw,   is  het  noodzaak  een  efficiënter  huisvestingsconcept  te  hanteren  in  de  tijdelijke  huisvesting.   Een  nieuw  huisvestingsconcept  wordt  geïntroduceerd  waarbij  medewerkers  op  een  andere   manier   moeten   leren   werken   om   het   concept   te   laten   slagen.   De   pilot   case   in   het   oude   faculteitsgebouw   aan   de   Berlagelaan   is   eigenlijk   een   kleine   introductie   geweest   op   wat   is   gekomen  in  de  tijdelijke  huisvesting  aan  de  Julianalaan.    

3.1.1  Organisatie   In  deze  paragraaf  wordt  de  faculteit  Bouwkunde  ‘BK  City’  beschreven.  Daarnaast  wordt  ook   de  TU  Delft  in  het  algemeen  beschreven.  

Primair  proces   De   universiteit   zoals   we   die   nu   kennen   is   een   instelling   voor   hoger   onderwijs   en   wetenschappelijk  onderzoek;  en  verzorgt  academische  opleidingen  en  verleent  academische   titels   (Van   Akkeren,   2009).   De   TU   Delft   werk   samen   met   vele   andere   onderwijs-­‐   en   onderzoeksinstellingen   in   binnen-­‐   en   buitenland   en   staat   bekend   om   haar   hoge   standaard   van  onderzoek  en  onderwijs  (TU  Delft,  2012).  Het  is  een  publieke  organisatie,  maar  opereert   vaak  op  het  snijvlak  privaat-­‐publiek.  De  faculteit  Bouwkunde  draagt  zorg  voor  het  aanbieden   van   internationaal   toonaangevende   bachelors,   masters   en   promovendi   met   bouwkundig   ontwerpen   als   kerncompetentie   en   construeren   en   sturen   als   nevencompetentie.   Daarnaast   biedt  de  faculteit  de  mogelijkheden  in  de  uitvoering  van  excellent  en  innovatief  onderzoek   van   ontwerp,   techniek   en   proces   en   de   overdracht   van   deze   oplossingen   naar   opdrachtgevers,   ontwerpers,   uitvoerders   en   leveranciers   bij   overheden,   instellingen   en   bedrijven  (BK  TU  Delft,  2012).  

Missie     De   TU   Delft   heeft   haar   missie   compact   verwoord.   Zij   draagt   bij   aan   de   duurzame   samenleving   van   de   21ste   eeuw   door   het   verrichten   van   grensverleggend   technisch-­‐ wetenschappelijk   onderzoek   van   erkend   internationaal   wereldniveau.   Dit   doet   de   TU   Delft   door   middel   van  ‘...het   opleidingen   van   maatschappelijk   betrokken   ingenieurs   en   doctors,   en   door   het   helpen   vertalen   van   kennis   in   economisch   en   maatschappelijk   waardevolle   technologische   innovaties   en   bedrijvigheid’   (TU   Delft,   2012).   De   faculteit   Bouwkunde     stelt   dat   zij   significant   bijdraagt   aan   verantwoorde   oplossingen   voor   urgente   maatschappelijke   vraagstukken  op  nationaal  en  internationaal  niveau  (Bk  TU  Delft,  2012).    

Kernwaarden   De  TU  Delft  heeft  de  volgende  kernwaarden;  respect,  integriteit,  expertise,  betrokkenheid,   transparantie   en   vermijden   van   belangen   verstrengelingen   (TU   Delft,   2012).   Vertrouwen  

 

53  

wordt  genoemd  als  overkoepelend  begrip.  Hiermee  wordt  bedoeld  dat  iedereen  zich  houdt   aan   de   kernwaarden   en   hierdoor   gemotiveerd   wordt   zich   hieraan   te   houden   en   zich   verantwoordelijk  voelt  voor  de  handhaving  ervan.    

Visie   Volgens  de  TU  Delft  (2012)  leidt  het  groeiende  aantal  mensen  op  aarde  en  het  streven  naar   een   steeds   hogere   welvaartniveaus   tot   grote   maatschappelijke   vraagstukken.   De   wetenschappen  die  aan  de  oplossing  van  de  vraagstukken  benodigd  zijn  draagt  de  TU  Delft   aan   bij.   De   universiteit   ziet   haar   bijdrage   in   de   vorm   van   een   katalysator   van   innovatie   en   economische   groei.   Zoals   de   TU   Delft   het   beschrijft:   ‘De   TU   Delft   –   als   vooraanstaande   ingenieursuniversiteit   in   de   wereld   –   ziet   het   als   haar   maatschappelijke   opdracht   om   technologische   oplossingen   aan   te   dragen   die   significante   impact   hebben   op   de   weg   naar   een   duurzame   samenleving   en   een   bloeiende   economie.’   Daarnaast   houdt   de   TU   Delft   rekening  met  een  verschuiving  wat  betreft  wetenschappelijk  onderzoek  en  innovatie  richting   het  Verre  Oosten.  De  concurrentie  op  het  gebied  van  geld  en  talent  tussen  universiteiten  zal   hierdoor  toenemen.   De  faculteit  Bouwkunde  heeft  een  visie  waarin  de  faculteit  verwoord  hoe  zij  haar  positie  in   de   externe   context   ziet   (Bk   TU   Delft,   2012).   Hierbij   wil   de   faculteit   ‘haar   excellente   internationale  academische  reputatie  als  toonaangevende  ontwerpopleiding  consolideren  en   verzilveren’.   Aanvullend   hier   op   wil   de   faculteit   een   nationaal   platform   zijn   voor   innovatie   van  ontwerp,  techniek  en  proces  en  een  belangrijk  podium  zijn  voor  debat  over  actuele  en   maatschappelijke  onderwerpen  in  de  vakgebieden.  

Organisatiedoelstellingen   Met  de  missie,  kernwaarden  en  visie  als  uitgangspunt  streeft  de  TU  Delft  naar  het  realisatie   van  de  volgende  doelen:   • • •

•

Gewaardeerd  worden  door  bedrijven  vanwege  de  uitstekende  ingenieurs  op  MSc  en   PhD  niveau.     Bijdragen  aan  de  economie  door  een  universiteit  te  zijn  van  waaruit  nieuwe   bedrijvigheid  opbloeit  en  bijdraagt  aan  een  competitieve  economie.   Wetenschappers  en  studenten  dienen  te  werken  en  denken  vanuit  inter-­‐  en   multidisciplinariteit  waarbij  science,  design  en  engineering  de  dominante  invalshoek   zijn  in  onderwijs  en  onderzoek.   Het  behouden  van  het  inspirerende  en  genderbewuste  karakter  van  de  universiteit   waar  wereldwijd  de  beste  wetenschappers  en  slimste  studenten  naar  toe  komen.  

Organisatiestructuur   De   TU   Delft   heeft   een   hiërarchische   organisatiestructuur.   Hierbij   staan   de   raad   van   Toezicht   en   College   van   Bestuur   boven   aan   de   hiërarchische   boomstructuur.   Hieronder   vallen   de   ondernemingsraad,  de  studentenraad,  de  raad  van  Hoogleraren,  het  College  voor  promoties   en   de   Universiteitsdienst.   Al   deze   onderdelen   zijn   universiteitsbreed.   Onder   de   Universiteitsdienst   valt   het   Facilitair   Management   &   vastgoed   (FMVG)   en   andere   productiemiddelen,   zoals   HR,   Marketing   en   PR,   Finance   en   Onderwijs   &   Studentenzaken.   De   Groepsraad   staat   boven   de   faculteiten   en   in   direct   verband   met   het   College   van   Bestuur.   Iedere  faculteit  heeft  een  decaan  die  de  faculteit  aanstuurt.  Hieronder  vallen  ook  diensten   die   faculteitbreed   worden   uitgevoerd.   Hierdoor   ontstaan   verbindende   factoren   tussen   de   faculteiten.   De   faculteit   Bouwkunde   kent   zelf   ook   een   hiërarchische   organisatiestructuur.   De   decaan   staat  boven  aan  de  hiërarchische  boomstructuur.  In  directe  verbinding  met  de  decaan  staat   het   managementteam   dat   bestaat   uit   de   directeur   onderwijs,   directeur   onderzoek   en   de  

 

54  

voorzitters   van   de   afdelingen.   De   ondersteunende   diensten,   waaronder   ook   Facility   Management  en  Vastgoed  valt,  zijn  universiteitsbreed,  maar  hebben  een  duidelijke  positie  in   de   hiërarchieboom   van   de   faculteit   Bouwkunde.   Cruyen   geeft   in   een   interview   aan   dat   in   de   dagelijkse  gang  van  zaken  deze  hiërarchie  niet  sterk  aanwezig  is.  ‘Decaan  Laglas  geeft  veel   ruimte   voor   de   uitvoering   van   bepaalde   ideeën.   Niks   wordt   door   haar   besloten   zonder   dat   het  langs  het  MT  is  gegaan.  Hierdoor  geeft  ze  de  organisatie  meer  vrijheid.’    

De  vijf  productiemiddelen   De   TU   Delft   benoemt   alle   productiemiddelen   zoals   genoemd   door   Joroff   e.a.   (1993).   In   de   organisatiestructuren   zijn   de   vijf   productiemiddelen   gepositioneerd   en   in   de   strategie   (Roadmap   2020)   wordt   aangedacht   besteed   aan   de   productiemiddelen.   Cruyen   geeft   aan   tijdens   een   interview:   ‘Alle   productie-­‐elementen:   Mensen,   Technologie,   Communicatie,   Informatie  en  Huisvesting  worden  integraal  benadert  binnen  de  TU  Delft.’    

Contextvariabelen   De   contextvariabelen   waarmee   de   TU   Delft   te   maken   heeft   zijn   in   kaart   gebracht   door   de   universiteit.   De   TU   Delft   stelt   dat   ze   bewust   is   van   de   dynamische   context.   De   contextvariabelen   sluiten   aan   bij   de   onderwerpen   die   worden   beschreven   in   de   missie,   visie   en  doelstellingen.  De  contextvariabelen  voor  de  TU  Delft  zijn  (Roadmap  2020,  2012):   • • • • • • •

Oplossingen  voor  grote  maatschappelijke  vraagstukken;   Nieuwe  wetenschappelijke  wereldorde;   Harde  mondiale  concurrentie  om  wetenschappelijk  talent;   Dominante  rol  van  de  Europese  Unie;   Hoofdlijnenakkoord:  kwaliteit  en  profilering  &  Topsectoren;   Onzekere  overheidsfinanciering;   Alliantievorming  tussen  universiteiten:  mondiaal,  Europees,  regionaal  en  sectoraal.  

3.1.2  Strategie   De  TU  Delft  heeft  een  instellingsplan  voor  de  gehele  organisatie  opgesteld  waarin  de  doelen   en  uitgangspunten  worden  besproken.  De  strategie  is  de  ‘Roadmap  TU  Delft  2020’  waarbij   kwaliteit   en   vernieuwing   centraal   staan   om   te   blijven   concurreren   met   andere   universiteiten.     Doel   is   om   zo   goed   mogelijk   aan   te   sluiten   bij   de   huidige   lifestyle   van   studenten,   medewerkers   en   de   samenleving   in   het   algemeen.   Om   dit   te   bereiken   staat   integraal   ontwikkelen   van   de   activiteiten   en   faciliteiten   centraal   voor   TU   Delft.   Wanneer   integraal   wordt   nagedacht   over   de   investeringen   kunnen   faciliteiten   en   activiteiten  elkaar  aanvullen   en  is  de  toegevoegde  waarde  groter.  Hierdoor  blijft  TU  Delft  een  aantrekkelijke  werkgever,   een   interessante   plek   om   te   studeren   en   van   toegevoegde   waarde   voor   de   samenleving.   Transparantie  wordt  verder  ontwikkeld  door  de  toename  van  e-­‐based  kennisoverdracht  en   de  toename  van  open  acces  informatie.  Transparantie  wordt  ook  verder  ontwikkelt  door  een   aantrekkelijke   verblijfplaats,   dag   en   nacht,   te   maken   van   de   campus   bijvoorbeeld   door   studentenhuisvesting.    

Opstellen  van  de  strategie   De   Roadmap   TU   Delft   2020   is,   naast   het   verwoorden   van   de   middellangetermijnstrategie   van   de   TU   Delft,   het   antwoord   van   de   TU   Delft   op   de   nota   Kwaliteit   in   verscheidenheid   -­‐   Strategische   Agenda   Hoger   Onderwijs,   Onderzoek   en   Wetenschap   uit   2011   van   het   Ministerie  van  OCW  (Roadmap  TU  Delft,  2012).  De  strategie  van  de  TU  Delft  is  door  middel   van  50  interne  grotere  en  kleinere  bijeenkomsten  opgesteld.  Zoals  in  de  Roadmap  TU  Delft   2020   wordt   genoemd:   ‘In   de     discussie   zijn   veel     nieuwe   ideeën   naar   voren   gekomen,   vragen  

 

55  

gesteld   en   dilemma’s   geschetst.   De   volgende   zes   kernthema’s   kwamen   aan   de   orde:   kwaliteit,   mensen,   maatschappij,   economie   en   samenwerking.’   In   figuur   3.1   zijn   de   belangrijke  aspecten  van  de  Roadmap  TU  Delft  2020  weergegeven  die  van  invloed  zijn  op  de   huisvesting   van  de  gehele  organisatie.     !"#$%&'(#)#*+#,-(. !"#$%&'(#/(21(%?-/47%#02-32-(%-(;#E0%< # 144%/#-<'32>1(-% !"#$%&'(#8-(?1>1#41>08/

B1(#6-&#!"#$%&'(D

!"#$%&'(#/(21(%?-/47%#02-32-(%-(;#>%%2 # /(85%<(%<78-/:%/(-% # %)@1/%5#=%<<-/3:%252147(

-/#418/%#3'

!"#$%&'(#52-9':%%2;#11<(2%==%&-9=% # &%%2#%<#6%2=3>?%:->1 # 41>08/

B1123>#5%C% # /(21(%?-/47%#02-32-(%-(%
!"#$%&'(#52-9':%%2;#11?%:-
-/#418/%#3'

78-/:%/(-
!"#$%&'(#53%&;#5882C11>7%-5

-/#1//34-1(%5#6-(7 -/#1//34-1(%5#6-(7 -/#1//34-1(%5#6-(7

!"#$%&'(#53%&;#48&(882 !"#$%&'(#53%&;#/34-1&%#-<(%214(-%

-/#012(#3'

-/#012(#3' !"#$%&'(;#-<:3%2-
-/#012(#3' -/#012(#3'

!"#$%&'(;#36<#5%:-4%#I#/%&' # /%2:-4% !"#$%&'(;#(21
 

Figuur  3.1  Overzicht  Roadmap  TU  Delft  2020  

3.1.3  Huisvestingsstrategie   De   huisvestingsstrategie   in   deze   paragraaf   beschreven.   ‘Een   huisvestingsstrategie   is   in   ontwikkeling,  we  zijn  daar  mee  bezig  om  dat  TU  breed  op  te  zetten.’,  vertelt  Cruyen  tijdens   een   interview.   Huisvestingsdoelen   zijn   wel   voor   de   TU   Delft   breed   opgesteld.   Voor   de   huisvesting  van  de  faculteit  bouwkunde  zijn  destijds  ook  doelen  opgesteld.    

Directe  aanleiding  tot  herhuisvesting   De  brand  in  2008  was  de  directe  oorzaak  voor  de  verandering  van  huisvestingsconcept.  Door   een  verkleining  van  vierkante  meters  moest  overgestapt  worden  op  een  andere  manier  van   werken;   van   eigen   werkplekken   naar   een   activiteit   gebaseerd   werkconcept   met   flexibele   werkplekken.  

Drijfveren  tot  herhuisvesting   De   faculteit   Bouwkunde   was   voor   de   brand   al   bezig   met   een   nieuwe   indeling   van   het   gebouw   aan   de   Berlagelaan.   Hier   waren   al   enkele   studies   door   Stevens   en   van   Dijk   en   Architectenburau   Fokkema   gedaan.   Oorzaak   was   een   gevoel   van   krapte   en   daarnaast   interactie   die   ontbrak.   Een   mismatch   tussen   het   aanbod  (de   huisvesting)   en   de   vraag   van   de  

 

56  

gebruikers  was  de  conclusie.  De  beleving  van  de  hokjesstructuur  die  interactie  in  de  weg  zat   aan  de  Berlagelaan  was  naast  het  functioneel  en  technisch  verouderde  gebouw  een  reden   tot  onderzoek  naar  een  nieuwe  indeling  van  het  gebouw.     De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   in   de   tijdelijke   huisvesting   werd   ook   gestimuleerd   doordat   de   structuur   van   het   gebouw   niet   geschikt   was     bevonden   om   het   traditionele   ‘hokjes’   concept   toe   te   passen   (Van   Akkeren,   2009).   Daarnaast   vraagt   de   verandering   naar   meer   complexe   werkprocessen   en   onderzoeken   om   een   gevarieerde   input   aan   kennis   en   vaardigheden.   Net   als   in   het   bedrijfsleven   groeit   bij   universiteiten   het   besef   dat   huisvesting   een   belangrijk   middel   is   om   het   primaire   proces   te   faciliteren   en   zich   als   organisatie  op  een  bepaalde  manier  te  profileren.  

Doelstellingen   Voor   de   TU   Delft   breed   zijn   huisvestingsdoelstellingen   opgesteld   in   de   Roadmap   TU   Delft   2020.   Voor   het   huidige   en   toekomstige   vastgoed   heeft   TU   Delft   het   doel   duurzaam   te   ontwikkelen   naast   de   afstemming   op   de   cultuur   en   het   beter   faciliteren   van   sociale   interactie.  Voor  de  huisvesting  van  werknemers  is  het  doel  over  te  stappen  op  een  nieuwe   manier   van   werken.   Hierbij   zullen   werknemers   met   een   own   device   werken   binnen   het   e-­‐ based  netwerk  en  daarnaast  zal  een  toename  van   self  service  worden  toegepast.  Hierdoor   neemt  de  transparantie  toe.   Zoals   van   Akkeren   (2009)   beschrijft,   waren   de   volgende   uitgangspunten   leidend   tijdens   de   implementatie  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  bij  de  faculteit  Bouwkunde;  het  inspelen   op   de   beperkte   ruimte   en   het   creëren   van   openheid   door   afstand   te   doen   van   de   hokjes   structuur.  Cruyen  geeft  aan  in  een  interview:  ‘De  keuze  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept   was   puur   gebaseerd   op   de   vierkante   meters   die   we   ter   beschikking   hadden.   In   de   oude   faculteit  wilden  we  meer  transparantie  creëren,  zodat  meer  interactie  tussen  afdelingen  zou   ontstaan.’  Andere  uitgangspunten  waren  flexibiliteit,  levendigheid  en  de  gehele  faculteit  in   een  gebouw  faciliteren.  Hierbij  stond  het  samenbrengen  van  studenten  en  docenten  24  uur   per   dag   centraal.   Cruyen   benadrukt   deze   doelstelling:   ‘Als   hoofddoel   willen   we   de   sociale   innovatie   verbeteren.   Wanneer   de   sociale   innovatie   verbetert,   kan   de   output   optimaler   worden.  Het  vastgoed  dient  in  dienst  te  staan  voor  de  sociale  innovatie,  niet  andersom.’  De   doelen  en  criteria  zijn  weergegeven  in  de  volgende  opsomming.   Doelen  

criteria  

-­‐  1  faculteit  in  1  gebouw;   -­‐  Onderzoeks-­‐  en  onderwijsgebouw;   -­‐  Levendig  en  open  gebouw;   -­‐  Meer  interactie  tussen  studenten  en     medewerkers  en  medewerkers  onderling;   -­‐  Faciliteren  van  kennisuitwisseling;   -­‐  De  student  terug  van  de  faculteit.  

-­‐  Tijdelijke  duurzame  oplossingen;   -­‐  Openheid  en  transparantie;   -­‐  Flexibel  in  gebruik,  niet  in  structuur;   -­‐  Gebieden  en  werkplekken  delen;   -­‐  Flexwerken,  clean  desk  policy;   -­‐  Persoonlijke  werkplek  voor   secretariaten.  

3.1.4  Huisvestingsconcept   In   deze   paragraaf   wordt   het   huisvestingsconcept   van   de   faculteit   Bouwkunde,   ‘BK   City’,   beschreven.   Het   besluitvormingsproces   dat   heeft   plaatsgevonden   en   heeft   geleid   tot   de   keuzes   in   het   huisvestingsconcept   wordt   ook   beschreven   en   de   constateringen   en   veranderingen  tot  vandaag  de  dag.  

Projectgegevens   In   2008   is   de   faculteit   Bouwkunde   ingetrokken   in   het   gebouw   aan   de   Julianalaan   in   Delft.   Het   gebouw   is   36.000   m2   van   omvang   en   er   werken   1.029   medewerkers.   De   interieur  

 

57  

architect  is  Fokkema  &  Partners  Architecten  geweest.  In  appendix  A  is  een  overzicht  van  de   projectgegevens  te  vinden.  

De  kenmerken  van  het  huisvestingsconcept   Er   zijn   drie   type   werkplekken;   een   werkplek   in   een   kantoortuinachtige   omgeving   of   groepskantoor,   een   werkplek   in   stilteruimte   en   een   overlegplek.   Ook   zijn   er   verschillende   schaalniveaus   (werkruimtes   voor   twee,   vier,   zes   of   meer   dan   zes   personen)   en   verschillende   gradaties  in  openheid  en  transparantie  (ook  afhankelijk  van  de  structuur  van  het  gebouw).     Toetsend   aan   de   vier   ‘werkprincipes’   die   zijn   gesteld   in   het   theoretische   kader   die   kenmerkend  zijn  voor  Het  Nieuwe  Werken  kan  stapsgewijs  gekeken  worden  hoe  de  faculteit   Bouwkunde  het  huisvestingsconcept  heeft  toegepast  binnen  BK  City.     1)  Tijd‐  en  plaats  onafhankelijk  werken:   -­‐  Medewerkers  hebben  geen  vaste  werkplekken,  maar  werken  activiteit  gebaseerd  waarbij   een  verdeling  tussen  afdelingen  is  gemaakt;   -­‐  Clean  desk-­‐policy  geldt  in  principe  voor  iedereen  met  een  uitzondering  voor  de   secretariaten.   -­‐  Per  werknemer  is  de  kastruimte  1,2  meter  met  aanvullende  collectieve  bergruimte  bij  de   secretariaten  of  in  de  woonkamers,  digitalisering  is  gewenst  voor  onafhankelijkheid.   2)  Gestuurd  op  resultaat:   -­‐  Medewerkers  worden  niet  beoordeelt  op  het  aantal  uren  dat  zij  aanwezig  zijn.   3)  Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert:   -­‐  De  integratie  van  diverse  afdelingen  is  versterkt  door  het  nieuwe  huisvestingsconcept;     -­‐  De  relatie  tussen  docent  en  student  is  verbeterd  doordat  de  toegankelijke   ontmoetingsplekken  worden  bezocht  door  beide  partijen,  hierdoor  is  de  barrière  tussen   docent  en  student  minder  groot.   4)  Moderne  technologie:   -­‐  ICT  mogelijkheden  worden  steeds  verder  uitgebreid;   -­‐  Elke  werknemer  heeft  een  eigen  laptop  en  mobiele  telefoon;   -­‐  Totale  openheid  van  informatie  via  ICT  is  lastig  te  realiseren  in  verband  met   vertrouwelijkheid  van  documenten  en  lopende  onderzoeken.   De  plattegrond  van  het  huisvestingsconcept     In   appendix   A   is   een   plattegrond   opgenomen   van   BK   City.   De   indeling   van   het   gebouw   kenmerkt   zich   door   de   horizontale   verspreiding.   Er   is   zoveel   mogelijk   geprobeerd   de   gebieden   voor   medewerkers   te   scheiden   van   de   plekken   waar   studenten   komen.   Het   gebouw   heeft   grotendeels   een   symmetrisch   vorm   bestaande   uit   een   centrale   hal   met   vleugels.  De  oost-­‐vleugels  hebben  grote  hoge  ruimtes,  terwijl  de  west-­‐vleugel  voornamelijk   bestaat   uit   een   mix   van   kleine   en   grotere   ruimtes   en   hierdoor   goed   bruikbaar   is   voor   studenten   of   docenten   (Van   Akkeren,   2009).   Op   de   begane   grond   is   veel   ruimte   voor   ontmoeten.  Zo  zijn  de  faciliteiten  gecentreerd  aan  een  ‘straat’  en  bevindt  de  kantine  zich  op   de  begane  grond.    

Look  and  feel   Het  charmante  gebouw  aan  de  Julianalaan  is  het  oude  hoofdgebouw  van  de  TU  Delft,  maar   heeft   ook   beperkingen   zoals   oppervlakte,   structuur   en   draagkracht   van   vloeren.   In   appendix   A  zijn  enkele  impressies  te  zien  van  de  moderne  inrichting  met  felle  kleuren  en  een  basis  van   wit.   Zonder   de   serre   heeft   het   gebouw   een   oppervlakte   van   ongeveer   32.000   vierkante   meter  ter  beschikking.  Attentiepunt  bij  de  indeling  was  dat  de  draagkracht  van  de  vloeren  

 

58  

onvoldoende  was,  dus  hierdoor  beperkt  belast  kan  worden.  De  meubilering  van  het  gebouw   is   verzorgd   door   Vitra,   met   het   idee   dat   de   toekomstige   architect   al   vast   gebruik   kan   maken   van   design   en   hier   later   een   positieve   herinnering   aan   Vitra   heeft   en   het   mogelijk   zelf   gebruikt.  In  appendix  A  is  een  impressie  van  de  look  and  feel  terug  te  vinden.  

Oud  versus  nieuw   In   het   oude   gebouw   van   de   faculteit   Bouwkunde   was   de   begane   grond   de   plek   voor   ontmoeting   en   tentoonstellingen,   dit   werd   als   positief   ervaren.   Minder   positief   was   het   gesloten   karakter   van   de   kantoren   en   inefficiënt   gebruik.   Dit   hield   in   dat   kantoren   en   collegezalen   leeg   stonden,   maar   het   gevoel   van   krapte   werd   ervaren   (Van   Akkeren,   2009).   ‘In   het   oude   concept   wist   men   niet   wat   er   allemaal   achter   de   deuren   afspeelde.   Of   er   zat   gewoon   niemand.   We   hadden   al   de   missie   om   het   meer   transparant   te   maken.’,   vertelt   Cruyen   tijdens   een   interview.   In   de   nieuwe   situatie   is   het   gebouw   transparanter   en   is   er   meer   contant   tussen   de   afdelingen   doordat   de   cellenstructuur   is   verdwenen.   Voor   het   implementatieproces   was   3,5   maand   beschikbaar.   Door   een   pilot   case   en   een   team   van   deskundigen   is   het   ontwikkelen   van   het   huisvestingsconcept   wellicht   gemakkelijker   is   verlopen.  

Het  besluitvormingsproces   De  faculteit  Bouwkunde  heeft  na  de  brand  noodgedwongen  snel  nieuwe  huisvesting  moeten   zoeken.   In   deze   korte   periode   van   beslissingen,   is   rekening   gehouden   met   diverse   aspecten:   voor  wie  ontwerpen  we,  wat  is  onze  drijfveer  omtrent  keuzes,  wat  zijn  onze  doelen,  en  wat   is   het   huisvestingsconcept   wat   hier   bij   past.   Patijn   was   destijds   decaan   en   heeft   veel   invloed   gehad  op  het  proces  en  de  keuzes,  volgens  Cruyen  in  een  interview:  ‘Decaan  Wytze  Patijn   had   zelf   duidelijk   ook   een   visie   hoe   hij   het   graag   zag   en   dit   had   invloed   op   hoe   de   uitvoering   plaats  vond.  Eigenlijk  werd  de  visie  wat  dat  betreft  meer  opgelegd  dan  dat  er  discussie  over   was   en   dat   er   veel   terugkoppeling   was   naar   klankbordgroepen,   etc.   Hier   vroeg   de   urgente   situatie  destijds  ook  wel  om.’     !"#$%&'$()*+,-.$-/ ƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚΘƉŝůŽƚ

0%1"# ǀĞƌƐŶĞůůŝŶŐ ƉƌŽĐĞƐ

ǀŝƐŝĞƟũĚĞůŝũŬĞ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

)ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ/ ƐĐŽŶĐĞƉƚ<ŝƚLJ

-+.,'%,/0-%.1 ,#23-& !"#$%&''$(#%

ǀĞƌďĞƚĞƌĞŶƟũĚĞͲ ůŝũŬĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

ǀĂƐƚĞŚƵŝƐǀĞƐƚ/ ŝŶŐ<ŝƚLJ

)$*'$+%,#%! /-44#/

 

Figuur  3.2  procesverloop  

Aan   de   hand   van   documenten   en   het   interview   met   Cruyen,   is   figuur   3.2   opgesteld.   Het   overzicht   geeft   de   input   weer   voor   de   keuzes   die   zijn   gemaakt   tijdens   het   korte   besluitvormingsproces.  

 

59  

!"#$%&"'())*+$$,-(.)"#"/(-(.*&012"*"/(-(&34#"3"/%$%&" $19*$/.&/:(1$56#%"&%

E*&3$&*"(4*)5"';(F/."*7&0'G ( )/."*+)",G(3$/$:"3"/% 56#%66*;(:""/(?(%)%(@A(56#%66*

&'(5$6'"()1 =))*(7&"()/%7"*4"/(7">

9"'58*&02&/:(:"9*6&,"*';(469#&", ( ,$*$,%"* 2"*$/."*"/."("&'"/

,)*%"(&34#"3"/%$%&"4"*&)."

.*&012""*;()/%3)"%&/:('%&36#"*"/ &'($'')5&$%".(7&%8 <$%(&'(."(.*&012""*>

.*&012""*;("11"5&"/5C(&/ ( *6&3%":"9*6&, .*&012""*;(%)"/"3"/."(1#"D&9&#&%"&%

'%*$%":&";(%)4(.)7/(3"%8).";(4&#)% ( &'(4$*%()1 4*)0"5%"/

<"*,/"3"*'(9"%*",,"/(9&0 ( )/%7"*4"/ .)"#;(9*$/.2"&#&:8"&.()4%&3$$# .)"#;(9*$/.B3$*,"%&/:

&'(5$6'"()1 <$%(+&0/()/+"(.)"#"/>

&'($'')5&$%".(7&%8

&'($'')5&$%".(7&%8 86&'2"'%&/:($#'('%*$%":&'58(3&.."# .)"#;(.66*+$$38"&.(9"2)*."*"/ &'($'')5&$%".(7&%8 .)"#;(/$$*(3""*(%*$/'4$*$/%&"

)4%&3$$#()/%7&,,"#%"$3 .)"#(%&0."#&0,"(86&'2"'%&/:

$5%&2&%C(9$'".(5)/5"4% *".65%&"(&/(2&"*,$/%"(3"%"*' &'(5$6'"()1 86&'2"'%&/:'5)/5"4%

5#"$/(."',(4)#&5C F4"/(7"*,*6&3%";($$/%*",,"#&0," ( )4."#&/:(3$,"/ /&"3$/.(2$'%"(7"*,4#",($#' ( '%$/.$$*. '"5*"%$*&$$%(2$'%"(7"*,4#",

'%$*%(&34#"3"/%$%&" :"+$3"/#&0,"()/%3)"%&/:'46/%"/

 

Figuur  3.3  Implementatie  nieuw  huisvestingsconcept  

3.1.5  De  effecten  en  relaties   Bij   BK   City   zijn   al   meerdere   evaluaties   uitgevoerd   (El   Messlaki,   2012);   direct   na   de   implementatie  en  nadat  het  gebouw  al  langere  tijd  in  gebruik  was.    In  het  algemeen  is  men   tevreden   over   de   huisvesting.   De   uitstraling   van   het   gebouw,   de   ontmoetingsplekken,   de   toename  in  keuzevrijheid,  ICT  mogelijkheden  en  de  functionaliteit  van  het  werkconcept  zijn   genoemde   voordelen.   Cruyen   geeft   tijdens   een   interview   aan:   ‘Studenten,   docenten   en   andere   medewerkers   ervaren   veel   meer   interactie.   Door   gebieden   meer   voor   gezamenlijk   gebruik  bruikbaar  te  maken,  ontstaat  ontmoeting  en  interactie.’  Negatieve  geluiden  zijn  er   ook:   niet   iedereen   vindt   het   werkconcept   prettig   met   concentratieproblemen   en   vindbaarheid   tot   gevolg,   werknemers   missen   de   identiteit   van   de   afdeling   en   veiligheid   en   privacy   worden   ook   minder   gewaardeerd.   Desondanks  overheerst   de   positieve   ervaring   met   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Cruyen   en   Den   Heijer   (2011)   geven   aan   dat   de   korte   periode   van   implementatie   toch   een   succes   heeft   kunnen   zijn   door   enkele   kritische   succesfactoren;  de  tijdsdruk,  de  samenwerking  van  wetenschap  en  praktijk  en  de  getoonde   leiderschap  van  bestuurders.  In  appendix  A  is  een  overzicht  weergegeven  van  de    positieve   en  negatieve  effecten  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept  van  BK  City.   Cruyen  geeft  tijdens  een  interview  aan  dat  de  bezettingsgraad  erg  laag  is,  namelijk  20%.  De   faculteit  heeft  de  ambitie  om  de  lage  bezettingsgraad  aan  te  pakken.  Cruyen  vertelt:  ‘Onze   decaan  Laglas  gaat  hiermee  naar  mijn  inziens,  goed  mee  om:  zijn  er  veel  plekken  vrij?  Dan   kunnen   we   dus   ook   mensen   die   vragen   naar   een   vaste   plek   deze   geven,   al   zou   de   bezettingsgraad  dan  naar  60%  gaan.  We  zijn  op  zoek  naar  een  betere  verhouding,  waarbij  

 

60  

niet  glashard  wordt  gezegd:  iedereen  flexwerken  of  niet.’  Dit  geeft  een  nuancering  aan  van   het  huidige  concept;  waar  eerst  werd  vastgehouden  aan  de  flexibele  werkplek  voor  iedereen   (op  het  secretariaat  na),  wordt  nu  naar  een  meer  flexibel  concept  gezocht.  Dit  wil  echter  niet   zeggen  dat  altijd  de  wensen  en  klachten  van  medewerkers  worden  ingewilligd.  Cruyen  heeft   aan:   ‘Waar   we   hier   wel   strak   in   zijn   geweest   en   nog   steeds   zijn,   is   dat   we   hebben   vastgehouden   aan   het   concept.   Als   werkelijk   dingen   niet   klopte   zoals   bedacht,   zoals   de   veiligheid,  dan  zijn  er  wel  aanpassingen  gedaan.  Maar  over  het  algemeen  gaan  we  niet  een   discussie   of   ergens   wel   of   geen   deur   in   moet   bijvoorbeeld.   Er   is   een   visie,   hier   moet   je   aan   vasthouden.’     Cruyen  stelt  dat  de  faculteit  Bouwkunde  destijds  een  goede  weg  is  ingeslagen  en  deze  nog   steeds   optimaliseert:   ‘De   aanleiding   en   vervolgens   het   doel   waren   destijds   duidelijk,   het   was   gewoon   zaak   dat   we   ergens   het   onderwijs   konden   inhuizen.   Maar   als   we   kijken   naar   de   doelstellingen   van   tegenwoordig   (sociale   innovatie,   inkrimping,   aantrekkelijke   werkgever)   dan  zijn  we  goed  bezig.’  Doordat  de  TU  Delft,  medewerkers,  studenten  en  bezoekers  positief   over   de   tijdelijke   huisvesting   zijn,   is   de   faculteit   nu   bezig   met   de   ontwikkeling   van   het   toekomstbestendig  maken  van  BK  City.  Cruyen  geeft  aan  dat  de  faculteit  Bouwkunde  in  het   gebouw  wil  blijven:  ‘We  zijn  nu  ook  bezig  met  het  plan  BK  City  STAY:  Bouwkunde  blijft  in  dit   gebouw   omdat   het   zo   goed   bevalt.   We   zijn   bezig   met   het   gebouw   meer   energie   zuinig   te   maken   en   de   bruikbaarheid   te   verlengen.’   Als   doelstelling   is   destijds   gesteld   dat   men   duurzame   tijdelijke   huisvesting   wilde   realiseren.   De   installaties   en   isolatie   zijn   van   het   bestaande  gebouw  destijds  ook  met  het  oog  op  het  tijdelijke  karakter  niet  gekozen  voor  een   langdurig  duurzaam  gebruik  en  hier  wil  men  verandering  in  aanbrengen  met  het  plan  BK  City   STAY.  Het  gebouw  kent  op  dit  moment  tekortkomingen  op  het  gebied  van  duurzaamheid  en   is   er   sprake   van   achterstallig   onderhoud,   ontsnapping   van   warmte   door   de   ongeïsoleerde   gevels  en  daken,  oude  klimaatinstallaties  en  enkel  glas  van  alle  ramen.     Bij   BK   City   is   niet   gekozen   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   op   basis   van   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie.  De  brand  was  de  directe  aanleiding.  Wel  had   men   al   huisvestingsdoelstellingen   voor   een   pilot   project   in   het   oude   gebouw.   Bij   de   implementatie   is   duidelijk   nagedacht   over   aspecten   zoals;   voor   wie   wordt   een   huisvestingsconcept   ontworpen,   wat   willen   we   ermee   bereiken   en   wat   zijn   de   doelstellingen.   Met   een   optimaal   ontwikkelteam   is   samengewerkt   om   deze   aspecten   duidelijk   boven   tafel   te   krijgen   voordat   ontwerpbeslissingen   zijn   genomen.   In   dit   geval   worden   keuzes   indirect   gemaakt   op   basis   van   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie.  

3.1.6  Conclusie  en  reflectie   In  deze  paragraaf  worden  conclusies  en  een  reflectie  voor  de  casestudy  BK  City  beschreven.  

Organisatie   De  faculteit  bouwkunde  maakt  onderdeel  uit  van  de  publieke  organisatie  TU  Delft.  TU  Delft   heeft  de  drie  basiskenmerken  die  Vallet  (2006)  noemt;  het  is  een  groep  mensen,  meerdere   gemeenschappelijke   doelen   en   het   is   een   bewust   gecoördineerde   eenheid.   De   basiskenmerken  worden  helder  benoemd  in  de  strategie  van  TU  Delft;  de  Roadmap  2020  TU   Delft.   Het   primaire   proces   van   de   faculteit   bouwkunde   staat   dichtbij   het   resultaat;   de   geleverde   onderzoeken   en   afgestudeerden   zijn   het   resultaat   van   een   universiteit.   In   de   strategie   van   TU   Delft   wordt   aan   de   hand   van   de   missie,   kernwaarden   en   visie   een   route   uitgezet  naar  de  toekomst  van  de  universiteit.  De  universiteit  heeft  doelen  gesteld  voor  de   organisatie  breed,  waarmee  ook  de  vijf  productiemiddelen  mee  dienen  te  werken.  De  vier   organisatiedoelen   door   Mintzberg   e.a.   (2005)   genoemd;   overleving,   efficiency,   autonomie   en  groei  zijn  terug  te  vinden  in  de  doelstellingen.    

 

61  

• •

•

•

Gewaardeerd  door  bedrijven  vanwege  de  uitstekende  ingenieurs  op  MSc  en  PhD   niveau.  (efficiency,  groei)   Bijdragen  aan  de  economie  door  een  universiteit  te  zijn  van  waaruit  nieuwe   bedrijvigheid  opbloeit  en  bijdraagt  aan  een  competitieve  economie.  (efficiency,   autonomie,  groei)   Wetenschappers  en  studenten  dienen  te  werken  en  denken  vanuit  inter-­‐  en   multidisciplinariteit  waarbij  science,  design  en  engineering  de  dominante  invalshoek   zijn  in  onderwijs  en  onderzoek.  (autonomie,  groei)   Het  behouden  van  het  inspirerende  en  genderbewuste  karakter  van  de  universiteit   waar  wereldwijd  de  beste  wetenschappers  en  slimste  studenten  naar  toe  komen.   (overleving,  autonomie,  groei)  

De   organisatiestructuur   heeft   een   hiërarchische   opbouw.   Door   de   grootte   van   organisatie   is   een   dergelijke   verdeling   in   verantwoordelijkheden   en   taken   ook   noodzaak.   De   informele   organisatiestructuur   is   minder   hiërarchisch   dan   de   formele   organisatiestructuur.   Pascoe-­‐ Samson   (2006)   stelt   dat   de   twee   structuren   de   basis   vormen   voor   de   cultuur   binnen   een   organisatie.   Dit   kan   gesteld   worden   voor   de   universiteit,   omdat   zowel   in   de   documenten,   het  interview  wordt  aangegeven  dat  de  formele  structuur  helder  is  en  men  open  staat  voor   visies  van  mensen  van  alle  lagen  in  de  organisatie.  De  universiteit  heeft  de  contextvariabelen   specifiek   benoemt   in   de   strategie.   De   algemene   context   bestaat   voor   de   universiteit   uit   landelijke,  Europese  en  mondiale  veranderingen  en  invloeden.  Door  het  benoemen  van  de   context  kan  de  universiteit  er  rekening  mee  houden  in  haar  bedrijfsvoering.  Veranderingen     en  invloeden  hebben  ook  invloed  op  de  doelen  die  door  de  universiteit  worden  gesteld.  

Organisatiestrategie   Zoals   Mintzberg   e.a.   (2005)   stellen   is   het   van   belang   te   weten   dat   strategieën   worden   opgesteld   voor   levende   consumenten,   dynamische   markten   en   evoluerende   technieken.   Wanneer   de   methode   van   het   opzetten   van   de   strategie   en   de   onderwerpen   die   worden   behandeld,  kan  gesteld  worden  dat  met  alle  drie  deze  aspecten  rekening  is  gehouden  door   de  TU  Delft.  De  vijf  P’s  van  een  strategie  die  door  Mintzberg  (1987)  worden  benoemd  zijn   deels  herkenbaar  in  de  strategie  van  de  universiteit.     • • • • •

Plan:  De  universiteit  heeft  een  doelgericht  plan  om  als  universiteit  hoog   aangeschreven  te  blijven  en  mee  te  concurreren  op  mondiaal  niveau.   Plot:  Aan  de  hand  van  het  onderzoek  kan  niet  gesteld  worden  of  de  strategie  een   plot  is.   Patroon:  De  strategie  van  de  universiteit  heeft  een  vormende  werking  op  de   uitvoering  van  de  faculteiten  hun  plannen.   Positie:  De  universiteit  positioneert  zichzelf  ten  opzichte  van  andere  universiteiten,   landelijk,  maar  ook  tot  op  mondiaal  niveau.   Perspectief:  Als  basis  heeft  de  universiteit  de  waarden  en  normen  die  zijn  gevormd   door  de  jaren  heen,  vanuit  hier  wordt  verder  gedacht  met  behoud  van  de  cultuur.  

Zoals   door   Weick   (in   Mintzberg,   e.a.,2005)   wordt   genoemd   is   de   functie   van   cultuur   en   strategie  gemeenschappelijk:  het  opleggen  van  coherentie,  orde  en  betekenis.  De  Roadmap   2020  TU  Delft  is  begrijpbaar  en  toepasbaar  voor  de  gehele  organisatie.  TU  Delft  bestaat  uit   verschillende   faculteiten   die   een   eigen   cultuur   hebben,   maar   zeker   een   overkoepelende   cultuur  kennen  met  een  gemeenschappelijk  doel.   De   opbouw   van   een   strategie   zoals   genoemd   door   Kaplan   en   Norton   (2001)   is   terug   te   herkennen  in  de  Roadmap  2020  TU  Delft.  Op  basis  van  de  missie,  kernwaarden  en  visie  zijn   doelen   gesteld   en   vanuit   hier   de   route   bepaald   waaraan   de   universiteit   haar   handelingen   graag  koppelt.  

 

62  

Huisvestingsstrategie   Zoals  in  de  literatuur  door  onder  andere  Hoendervanger,  Van  der  Voordt  en  Wijnja  (2012)   wordt   gesteld,   is   een   huisvestingsstrategie   een   afgeleide   van   de   organisatiestrategie.   TU   Delft  heeft  echter  geen  huisvestingsstrategie  en  is  volgens  Cruyen  in  ontwikkeling.     Wel  zijn  huisvestingsdoelen  opgesteld  voor  de  TU  Delft  breed  en  de  faculteit  Bouwkunde.  De   doelen  die  de  faculteit  Bouwkunde  wil  bereiken,  onder  andere  met  de  huisvesting,  leveren   toegevoegde  waarde  op  voor  de  organisatie  (figuur  3.4).  Deze  doelen  voor  het  behalen  van   toegevoegde  waarde  komen  voort  uit  onderzoek  van   De  Vries  (2007),  Van  Meel,  e.a.  (2010)   en   Den   Heijer   (2011).   Het   effect   kan   zich   uiten   in   een   verbetering   van   productiviteit,   winstgevendheid  en  onderscheidend  vermogen.  Winstgevendheid  kan  voor  BK  City  vertaald   worden  in  het  beter  rendabel  maken  van   de   bedrijfsvoering.   Onderscheidend   !"#$%&'&()%*#+,*#-%#+,.)'(%-/,,&-% vermogen  kan  met  name  worden  gezocht   0"#$%&1,'%*#+,*#-%#2(.)%* in  het  duurzame  aspect  en  ‘practice  what   !"#$%&%%'(%)#*+)#,%#'-(-./0( you   preach’.   Een   opvallend   aspect   is   dat   ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ het   verlagen   van   kosten   niet   als   doel   3"#$%&4('%*#+,*#'%5&672%&.)%+&%-%*4%7wordt   genoemd   door   de   faculteit   ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘDĂƌŬĞƟŶŐ Bouwkunde.   Cruyen   geeft   hier   het   8"#9*-%&.)%6*%*#:61)66& ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚĞƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ volgende   over   aan:   ‘Daarnaast   heeft   ook   ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ het   onderwijs   te   maken   met   het   ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ verkleinen  van  budgetten.  Hierdoor  wordt   ook   gekeken   naar   vierkante   meter   Figuur  3.4  Doelstellingen  voor  nieuwe  huisvesting   reductie.  Dit  is  echter  geen  doelstelling  voor   Bouwkunde  geweest.’  

Huisvestingsconcept   Vergeleken  met  de  kantoorconcepten  genoemd  door  Fourman  en  Bousac  (2008)  kan  gesteld   worden   dan   het   concept   een   combinatie   is   van   een   thuisbasis   concept   en   een   faciliteitenconcept;   de  afdelingen   hebben   een  eigen  zone   en  faciliteiten  zijn  door  het  gehele   gebouw   verdeeld.   De   indeling   heeft   veelal   een   open   karakter,   waardoor   de   scheidslijn   tussen  werkplek  en  openbaar  gebied  verdwijnt.  Deze  kenmerken  resulteren  in  een  gemengd   kantoorconcept.   Alle   elementen   van   een   nieuw   huisvestingconcept   zijn   toegepast   bij   BK   City.   De   grootste   directe   verandering   voor   werknemers   is   het   activiteit   gerelateerd   werken.   Doordat   het   primaire   proces   dichtbij   het   resultaat   ligt,   kan   een   verandering   op   dit   gebied   minder   sterk   worden  vastgesteld.  De  organisatiestructuur  is  niet  sterk  veranderd,  maar  de  cultuur  wel  in   positieve   zin.   Betrokkenheid   tussen   de   afdelingen   is   versterkt   en   medewerkers   geven   aan   het   als   positief   te   ervaren   dat   men   elkaar   tegenkomt   rondom   de   ontmoetingsplekken   of   aanspreekt  in  de  open  structuur  van  de  werkomgeving.  Op  ICT  gebied  is  veel  veranderd  voor   medewerkers,   de   faculteit   is   continue   bezig   met   het   verder   ontwikkelen   van   de   ICT   mogelijkheden.   Met   de   look   and   feel   van   BK   City   wordt   een   frisse,   licht   industriële,   strakke,   open   sfeer   gecreëerd.  De  witte  muren  in  combinatie  met  de  kleurige  meubels  van  Vitra  en  de  zichtbare   installaties  vormen  een  aantrekkelijke  plek  om  te  werken  en  studeren.   In   het   huisvestingsconcept   van   BK   City   is   niet   specifiek   rekening   gehouden   met   de   diverse   wensen   van   verschillende   generaties   die   worden   benoemd   door   Haynes   en   Nunningham   (2010).   Dit   komt   mede   door   het   snelle   implementatieproces   meldt   Cruyen,   maar   ook   doordat   het   management   vasthoudt   aan   een   richtlijn   van   het   huisvestingsconcept.  

 

63  

‘Wanneer   kleine   aanpassingen   worden   gehonoreerd   voor   mensen   persoonlijk,   dan   gaat   dit   ten  koste  van  het  gehele  concept.’,  stelt  Cruyen.    

De  effecten  en  relaties   Aan   de   hand   van   het   Adding   Value   Management   van   Jensen   (Jensen,   Van   der   Voordt,   Coenen,   2012)   en   het   model   van   Hamel   en   Prahalad   (1994)   zijn   de   effecten   van   het   huisvestingsconcept  van  BK  City  geanalyseerd.  De  volgende  tellereffecten  zijn  voor  BK  City   van  toepassing:     Prestatieverbetering  is  lastig  te  meten  als  er  wordt  gekeken  naar  de  kwaliteit  van  onderwijs   of   het   aantal   publicaties   die   worden   gepubliceerd   door   medewerkers   van   de   faculteit   Bouwkunde.   Doordat   medewerkers   thuis   en   op   de   faculteit   werken,   en   de   mogelijkheden   die   ICT   biedt,   kan   mogelijk   worden   geconcludeerd   dat   medewerkers   tijd   meer   effectief   gebruiken   dan   voorheen,   waardoor   dus   prestatieverbetering   plaats   vindt,   omdat   hetzelfde   gebeurd  in  een  kortere  tijd.  Dit  is  geen  harde  conclusie,  gebaseerd  op  zachte  feiten.   Medewerkers  zijn  tevreden  over  de  mogelijkheden  van  ontmoeten  en  functionele  karakter   van   het   huisvestingsconcept,   de   ICT   mogelijkheden,   de   toename   in   keuzevrijheid   en   met   name   de   uitstraling   van   het   gebouw.   Aan   de   hand   van   deze   aspecten   kan   gesteld   worden   dat  de  medewerkertevredenheid  is  toegenomen.  Er  zijn  echter  ook  negatieve  aspecten  zoals   concentratieproblemen,   niet   iedereen   niet   vindt   flex   werkplekken   prettig,   de   klimaatregulering,   archivering,   personificatie   van   ruimten   en   privacy.   Wanneer   naar   de   succesfactoren   die   Van   der   Voordt   (2003)   noemt   wordt   gekeken   (Goede   bereikbaarheid,   optimaal   faciliteren   van   de   communicatie   en   geconcentreerd   kunnen   werken,   voldoende   privacy   en   een   aangenaam   binnenklimaat   qua   temperatuur,   luchtkwaliteit,   (dag)licht   en   geluid  blijken  erg  belangrijk),  dan  blijken  de  negatieve  effecten  van  het  huisvestingconcept   van   BK   City   veel   overeenstemming   te   hebben   met   kritische   factoren.   Desondanks   wordt   het   huisvestingsconcept  ook  positief  ervaren  en  zijn  de  positieve  effecten  ook  terug  te  vinden  in   de  aspecten  die  als  belangrijk  worden  beschouwd  uit  onderzoek  van  Van  der  Voordt  en  de   Been  (2010).   Over  hogere  klantvriendelijkheid  is  voor  een  onderwijsinstelling  lastig  vast  te  stellen.  Het  is   echter  wel  zo  dat  voor  de  faculteit  Bouwkunde  men  meer  studenten  terug  naar  de  campus   wilde  aantrekken.  Uit  de  drukte  op  de  faculteit  en  ervaringen  onder  studenten  blijkt  dat  de   student   weer   meer   terug   te   vinden   in   op   de   faculteit   en   in   die   zin   kan   gesproken   worden   over   een   hogere   klantvriendelijkheid.   Er   kan   gesteld   worden   dat   het   huisvestingsconcept   een   positieve   invloed   heeft   op   de   samenwerking.   Zoals   door   Cruyen   wordt   genoemd:   ‘Voorheen   in   de   cellenstructuur   wisten   werknemers   niet   wat   er   zich   afspeelde   in   andere   kamers   of   afdelingen.   Nu   is   integratie   van   afdelingen   merkbaar   en   wordt   ook   door   medewerkers   aangegeven   dat   samenwerking   prettiger   is   in   het   nieuwe   huisvestingsconcept.’.     De  faculteit  Bouwkunde  wilde  met  het  implementeren  van  een  nieuw  huisvestingsconcept   een   visitekaartje   af   geven   op   het   gebied   van   duurzaamheid   en   een   nieuwe   manier   van   werken   in   een   onderwijsomgeving.   Op   het   gebied   van   duurzaamheid   zijn   diverse   effecten   vastgesteld.   Ook   is   men   bezig   met   het   verduurzamen   van   BK   City,   omdat   de   faculteit   gehuisvest  blijft  in  het  huidige  gebouw.  Zoals  eerder  genoemd  zijn  de  effecten  op  het  gebied   van   kostenbesparing   vastgesteld.   Dit   is   enerzijds   een   vereiste   zoals   Cruyen   aangeeft,   anderzijds  stuurt  TU  Delft  ook  op  meer  effectiviteit  en  flexibiliteit.     De   doelen   en   strategische   prioriteiten   die   TU   Delft   stelt   in   de   organisatiestrategie   zijn   te   koppelen  met  de  huisvestingsdoelstellingen  van  de  faculteit  bouwkunde.  Meerdere  sociale   aspecten   zoals   ‘cultuur’,   ‘sociale   interactie’   en   het   zijn   van   een   ‘aantrekkelijke   werkgever   en   het   behouden   van   talent’   zijn   te   relateren   aan   het   huisvestingsdoel   om   ‘ontmoeting   te  

 

64  

stimuleren’.   Flexibiliteit   speelt   op   ieder   niveau   een   rol.   Enerzijds   om   veranderingen   in   de   algemene   context   beter   op   te   vangen,   anderzijds   om   ook   de   veranderende   vraag   van   de   gebruikers  beter  te  kunnen  faciliteren.    

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐͲ ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ

!"#$"%&'%

De  huisvestingsdoelstellingen  zijn  te  relateren  aan  het  uitgevoerde  huisvestingsconcept.  Het   fysieke   aspect   waarbij   activiteit   gebaseerd   gewerkt   wordt   en   het   mentale   aspect   waarbij   meer   interactie   tussen   afdelingen   en   docent   en   student   wordt   veroorzaakt   door   het   faciliteren  van  ontmoetingen,  zijn  de  aspecten  waar  veel  relaties  tussen  zijn  aan  te  geven.    

 

Figuur  3.5  Relaties  strategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  

 

65  

3.2  Gemeente  Deventer   De   gemeente   is   sinds   enkele   jaren   bezig   met   het   ontwikkelen   van   een   nieuw   Stadhuiskwartier   in   het   centrum   van   Deventer.   De   huidige   huisvesting   van   Gemeente   Deventer   is   verspreid   over   12   locaties   in   de   stad   in   traditionele   kantoren.   De   huidige   plek   van   het   stadskantoor   is   geen   aantrekkelijke   plaats   om   te   verblijven   en   voegt   geen   waarde   toe  aan  de  binnenstad  van  Deventer.  De  gemeente  ziet  het  als  plicht  om  de  kwaliteit  van  de   binnenstad   te   behouden   en   verder   te   ontwikkelen.   Het   binnenstadsdeel   van   de   huidige   locatie  is  geen  positieve  toevoeging  aan  de  stad.  Hier  wil  Gemeente  Deventer  verandering  in   brengen;  een  nieuw  Stadskwartier  waar  alle  diensten  van  de  gemeente  worden  gehuisvest   en  de  burger  te  recht  kan  voor  noodzakelijke  diensten  en  recreatieve  activiteiten.    

3.2.1  Organisatie   Gemeente  Deventer  telt  een  kleine  99.000  inwoners  meldt  het  Statisch  Jaarboek  Deventer   2011.  De  ambtelijke  organisatie  zorgt  voor  de  ondersteuning  en  uitvoering  van  besluiten  van   het   gemeente   bestuur   (Kok,   2012).   Gemeente   Deventer   heeft   950   medewerkers.   De   gemeente   combineert   individuele   dienstverlening,   maatschappelijke   ontwikkeling   en   politiek  voor  Deventer.  

Primaire  proces   Een   gemeente   creëert   waarde   door   producten   en   diensten   te   leveren   aan   de   burger.   Voorbeelden   zijn   het   leveren   van   vergunningen   en   beleidsnota’s.   Gemeente   Deventer   draagt   zorg   voor   de   handhaving   en   toezicht,   waarborgen   van   de   leefbaarheid   en   de   veiligheid  en  stuurt  maatschappelijke  ontwikkelingen  binnen  de  gemeente  aan.    

Missie,  kernwaarden  en  visie   Gemeenten   zijn   van   betekenis   voor   de   leefwereld   van   burgers   en   bedrijven.   Om   deze   opdracht   zo   goed   mogelijk   uit   te   voeren,   heeft   Gemeente   Deventer   de   ambitie   om   zich   te   ontwikkelen,  tot  een  lerende  organisatie,  die  met  en  vóór  de  samenleving  werkt.  Naast  de   voortdurende   doelstelling   van   het   verbeteren   van   de   kwaliteit   van   de   dienstverlening   wordt   de  noodzaak  om  efficiënter  te  werken  en  grip  te  houden  op  deze  complexe  omgeving  steeds   actueler,   stelt   Spruit   (2012).   ‘Gemeente   Deventer   heeft   de   missie   rekening   te   houden   met   de   belangen  in  de  samenleving,  in  het  bijzonder  de  gemeente  Deventer  en  omgeving.  Zij  heeft   de  missie  betrouwbaar  en  adequaat  burgers  diensten  en  producten  te  leveren’,  volgens  Kok   in  een  interview.  

Organisatiedoelstellingen   Het   doel   van   de   gemeente   is   het   zo   goed   mogelijk   faciliteren   van   de   burgers.   ‘Gemeente   Deventer   heeft   geen   overkoepelende   organisatiedoelstellingen,   anderzijds   dan   de   kwalitatieve   dienstverlening   verzorgen.   De   afdelingen,   ook   wel   projectgroepen,   binnen   de   gemeente  hebben  aparet  doelstellingen  die  zij  willen  realiseren.’,  aldus  Kok.  Ieder  jaar  wordt   wel   een   overkoepelend   thema   vastgesteld   waar   iedere   afdeling   invulling   aan   geeft   binnen   de   desbetreffende   dienst.   In   de   paragraaf   over   de   organisatiestrategie   wordt   dit   verder   toegelicht.  

Organisatiestructuur  en  cultuur   ‘Gemeente   Deventer   was   voorheen   een   hiërarchische   organisatie.   In   2007   is   de   organisatiestructuur   veranderd   naar   een   matrixorganisatie.’,   vertelt   Kok   in   een   interview.   Hierbij   zijn   de   diensten   opgedeeld   in   vier   teams:   besturen   en   ontwikkelen,   begeleiden   en   beheren,  dienst  verlenen,  intern  ondersteunen.  Boven  deze  35  teams  staan  het  college  van  

 

66  

Burgemeester   en   Wethouders   en   de   gemeenteraad.   In   figuur   3.10   is   een   overzicht   van   de   teams   weergegeven.   Kok   geeft   aan:   ‘Uiteindelijk   heeft   Gemeente   Deventer   de   ambitie   om   een   netwerkorganisatie   te   worden.’   In   appendix   B   is   een   overzicht   gegeven   van   de   organisatiestructuur.    

De  vijf  productiemiddelen   De   verantwoordelijkheid   voor   de   vijf   productiemiddelen   zijn   verdeeld   over   de   afdelingen   binnen   Gemeente   Deventer.   Deze   behoren   tot   de   teams   binnen   het   bollengram   zoals   in   appendix   B   is   weergegeven.   Kok   geeft   aan:   ‘De   diensten   hebben   aparte   doelstellingen   en   strategieën  om  de  doelen  te  bereiken.  Onderlinge  afstemming  vindt  zeker  plaats.’    

Contextvariabelen   Gemeenten   hebben   tegenwoordig   ook   te   maken   met   de   dynamische   omgeving.   Samenwerkingsverbanden,   extra   taken   vanuit   het   rijk,   verbinding   tussen   rijk   en   burger   en   implementatie   van   de   e-­‐overheid   zijn   enkele   voorbeelden   aspecten   die   op   gemeenten   afkomen.  Daarnaast  geeft  Kok  aan  tijdens  een  interview:  ‘Budgetten  worden  ook  kleiner  voor   gemeenten,   hierdoor   dient   er   beter   opgelet   te   worden   wat   waar   aan   uitgegeven   kan   worden.’   In   de   ontwikkelingen   heeft   Gemeente   Deventer     de   ambitie   om   de   stad   aantrekkelijk   te   houden   en   hier   in   nog   te   groeien.   De   kwaliteiten   die   de   stad   heeft   vastgelegd   zijn   als   volgt:   Historische   binnenstad   en   cultureel   aanbod,   organisatie   van   evenementen,   aanbod   speciale   winkels,   kwaliteit   drie   eenheid   binnenstad/buitengebied/IJsel,   aantrekkelijk   woonklimaat,   open   netwerk   en   gemoedelijke   sfeer,   snelle   verbinding   met   de   Randstad/Duitsland   per   spoor,   export   van   bedrijven   chemie,   agrofood,  maakindustrie  en  logistiek,  allure  van  een  stad  met  de  sfeer  van  een  dorp,  sterk   MBO   en   HBO   aanbod,   sterke   kennis-­‐   en   adviessector,   sterk   groeiende   informatie   en   ICT   sector  en  duurzaamheid.  

3.2.2  De  organisatiestrategie     In   deze   paragraaf   wordt   de   strategie   van   Gemeente   Deventer   beschreven.   De   gemeente   heeft   geen   overkoepelende   strategie   waarmee   de   diensten   werken.   Elke   afdeling   heeft   eigen  doelen  gesteld,  maar  zoals  Kok  aangeeft  tijdens  een  interview:  ‘Het  is  niet  zo  dat  wij   zoals  een  private  organisatie  een  stip  hebben  waar  we  allen  naartoe  rennen.  Als  gemeente   heb   je   de   taak   de   burger   te   helpen,   op   hele   diverse   facetten.’   De   gemeente   heeft   in   samenwerking   met   burgers   contouren   opgesteld   voor   de   economische   visie   voor   de   stad   Deventer.   Hierbij   zijn   drie   speerpunten   opgesteld   waar   Gemeente   Deventer   naar   gaat   streven  met  de  uitvoeringsstrategie  Deventer  2020  (Contouren    economische  visie,  2012);   • • •

Duurzame  maakstad:  Aansluiten  bij  duurzaamheidambities  op  alle  niveaus  (lokaal,   regionaal,  provinciaal,  nationaal  en  Europees).   Vrije  informatiestad:  Het  benutten  van  ICT  mogelijkheden  om  communicatie  en   informatie  zo  goed  mogelijk  te  ondersteunen.   Boeiende  ‘be-­‐leefstad’:  Het  ontwikkelen  van  de  Hanzestad  en  het  aantrekken  van   recreatief  en  toeristisch  publiek  met  de  identiteit  van  de  stad.  

Alle  teamplannen  hebben  zoals  eerder  genoemd  een  centraal  thema,  zoals  ‘het  jaar  van  de   opleidingen’,  of  ‘verbinden’,  ‘van  binnen  naar  buiten’,  of  bijvoorbeeld  ‘kostenreductie’.  Deze   centrale   thema’s   worden   bepaald   door   de   directie   en   geven   de   richting   aan   waarin   Gemeente  Deventer  extra  aandacht  aan  geeft  dat  jaar.  Kok  geeft  aan  ‘De  teams  gaan  met  de   plannen   over   het   thema   voor   hun   team   naar   de   directie   en   leggen   de   plannen   voor.   Zij   checken  of  dit  in  lijn  is  met  het  thema  en  met  de  andere  plannen  van  teams.  Hieruit  wordt   een  rode  lijn  gedestilleerd.’  

 

67  

Opstellen  van  de  strategie   De   gemeente   heeft   geen   overkoepelende   organisatiestrategie.   De   strategieën   van   afdelingen   worden   indien   nodig   opgesteld   in   samenwerking   met   externen.   Afstemming   tussen   de   strategieën   vindt   plaats,   vertelt   Kok:   ‘Leidinggevenden   van   de   teams   gaan   bij   elkaar  langs.  En  dan  wordt  geïnventariseerd  wat  de  plannen  zijn  voor  komend  jaar  en  wat  de   gevolgen   daarvan   kunnen   zijn   voor   het   eigen   team.’   Op   deze   manier   kan   Gemeente   Deventer   zo   efficiënt   mogelijk   de   diensten   uitvoeren,   waarbij   cohesie   wordt   gecreëerd   door   een  overkoepelend  thema.    

3.2.3  Huisvestingsstrategie   Gemeente   Deventer   heeft   geen   huisvestingsstrategie,   maar   is   wel   in   ontwikkeling.   De   gemeente  heeft  huisvestingsdoelstellingen  opgesteld  en  worden  aangehouden  als  basis  voor   beslissingen  binnen  het  ontwikkeltraject  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept  van  Gemeente   Deventer.   In   2008   heeft   de   gemeente   de   noodzaak   uitgesproken   om   te   kiezen   voor   een   nieuw  huisvestingsconcept  (Kossen  e.a.,  2008):  ‘Met  de  ambitie  een  excellente  organisatie  te   zijn,   moet   de   gemeente   inspelen   op   een   constante   factor:   verandering.   De   wereld   verandert,   mensen   veranderen,   kantoren   veranderen,   techniek   verandert.   De   traditionele   manier   van   werken  is  op  zijn  retour,  een  arbeidsklimaat  van  9.00  tot  17.00  zal  over  enkele  jaren  tot  het   verleden   behoren.   Er   wordt   steeds   meer   gemanaged   op   output   en   resultaat.   Werknemers   kunnen  werken  op  tijden  die  een  beteren  balans  geven  tussen  werk  en  privé  en  op  die  plek   die  het  meest  geschikt  is.  Het  kantoor  fungeert  als  kenniscentrum  en  ontmoetingsplaats.’    

Directe  aanleiding  tot  herhuisvesting   Een   directe   aanleiding   tot   herhuisvesting   is   voor   Gemeente   Deventer   niet   te   benoemen.   Meerdere   drijfveren   hebben   er   voor   gezorgd   dat   de   gemeente   heeft   gekozen   voor   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   in   een   nieuw   te   bouwen   gebouw.   De   gemeente  voert  de  verandering  nu  door,  omdat  veranderingen  in  de  algemene  context  hier   om  vragen.  

Drijfveren  tot  herhuisvesting   De   gemeente   heeft   de   ambitie   om   alle   werknemers   te   huisvesten   op   een   locatie.   De   overwegingen  en  drijfveren  waren  als  volgt:   -­‐   De   huidige   huisvesting   van   Gemeente   Deventer   bestaat   over   het   algemeen   uit   cellen   kantoorconcept   in   panden   die   zijn   gehuurd.   Doordat   de   huisvesting   niet   in   eigendom   is,   is   het   verbouwen   van   deze   ruimtes   niet   aantrekkelijk,   omdat   dit   zal   leiden   tot   een   groot   investeringsverlies.     -­‐   Met   het   nieuwe   huisvestingsconcept   wil   Gemeente   Deventer   het   samenwerken   van   medewerkers   versterken.   Dit   is   lastig   wanneer   alle   diensten   verspreid   over   de   stad   zitten.   Hierdoor   was   de   opgave   om   een   locatie   te   vinden   waar   alle   diensten   onder   één   dak   gehuisvest  konden  worden.   -­‐   De   gemeente   is   verantwoordelijk   voor   het   onderhouden   van   de   stad.   Om   de   binnenstad   aantrekkelijk  te  behouden,  zal  hier  geïnvesteerd  moeten  worden  in  onderhoud  en  in  nieuwe   ontwikkelingen  om  de  kwaliteit  te  behouden.  Een  concentratie  van  gemeentelijke  diensten   is   geconcentreerd   tussen   de   rivier   de   IJssel   en   de   grote   kerk.   Omdat   dit   gebied   van   de   binnenstad   in   de   huidige   situatie   niet   aansluit   bij   de   kwaliteit   van   de   binnenstad   en   de   locatie   potentie   heeft   door   haar   ligging   hier   wel   bij   aan   te   sluiten,   was   de   keuze   voor   nieuwbouw  op  deze  locatie  een  bewuste  keuze.   -­‐   ‘De   organisatiestructuur   werd   in   2007   veranderd   van   hiërarchische   structuur   naar   bollogram  structuur’,  zoals  Vermaat  aangeeft  hoe  het  wordt  genoemd  bij  de  gemeente.  De  

 

68  

bollogram  structuur  is  de  tussenvorm,  om  uiteindelijk  een  netwerkorganisatie  te  worden.  De   toekomstige  structuur  wordt  niet  goed  ondersteund  door  de  huidige,  verspreide  huisvesting.   Om  het  primaire  proces  uiteindelijk  beter  te  ondersteunen,  is  gekozen  voor  nieuwbouw.   -­‐   De   kosten   van   de   huidige   huisvesting   zijn   als   budgetlimiet   aangehouden   voor   ontwikkeling   van   een   eventueel   nieuw   huisvestingsconcept.   Omdat   hieruit   bleek   dat   uit   berekeningen   blijkt  dat  de  exploitatiekosten  van  de  huidige  huisvestingsstructuur  hoger  uit  komen  dan  in   het  toekomstige  plan,  is  gekozen  tot  uitvoerng  van  het  concept.   -­‐   De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   ook   gebaseerd   op   de   beschikbare   vierkante   meters.   De   vierkante   meters   die   mogelijk   realiseerbaar   zijn   op   de   nieuwbouwlocatie,   zijn   lager   dan   voorheen.   Van   30.000   m2   bvo   naar   20.000   m2   bvo.   Kok   geeft   hierbij   aan:   ‘Het   is   niet   mogelijk   deze   cijfers   te   vergelijken,   omdat   de   situatie   zo   verschillend   is.   In   de   nieuwe   situatie   zijn   faciliteiten   gecombineerd,   in   plaats   van   apart.   Hierdoor  zou  je  kunnen  stellen  dat  het  niet  te  vergelijken  is,  maar  het  is  een  grote  reductie   aan  vierkante  meters.’  

Doelstellingen   Voor   het   huisvestingsconcept   zijn   doelstellingen   opgesteld   in   het   Programma   van   Eisen.   Deze  doelen  zijn  als  volgt(PvE,  2011):   Creëren  trefpunt  voor  burgers,  bestuur,  politiek  en  ambtenaren  in  het  hart  van  de  stad;   Bijeenbrengen  alle  publieksfuncties  van  de  gemeente  en  enkele  externe  partijen  (zoals   UWV  en  een  externe  publieke  partij)  op  één  centrale  plek;   • Behalen   efficiencyvoordelen   door   bijeenbrengen   organisatieonderdelen   en     activiteitengerelateerde  werkplekconcept;   • Leveren  van  een  kwaliteitsimpuls  aan  het  omliggende  gebied.   Doelstellingen   omtrent   kostenbesparingen   voerden   niet   de   boventoon   voor   de   gemeente,   ondanks   dat   het   ook   voor   gemeenten   van   belang   is   de   financiële   situatie   scherper   in   de   gaten   te   houden.     ‘We   hebben   geen   doelstelling   ’zoveel   geld   besparen’   .   Van   te   voren   is   gesteld   dat   een   budget   hebben   voor   huisvesting   en   daarmee   moeten   we   het   doen.   Om   binnen   dat   kader   te   blijven,   moet   je   op   een   andere   manier   van   werken   overstappen.   Maar   dat  was  dus  geen  doel  op  zich,  want  we  hebben  zelf  gezegd,  we  willen  activiteit  gebaseerd   werken.’,  vertelt  Kok  tijdens  een  interview.     • •

3.2.4  Huisvestingsconcept   In  deze  paragraaf  wordt  het  huisvestingsconcept  van  Gemeente  Deventer  beschreven.  

Projectgegevens   De  bouw  van  het  nieuwe  stadskantoor  staat  gepland  voor  2015.  Het  gaat  om  een  gebouw   van   20.000m2   BVO   van   vier   verdiepingen   waar   in   totaal   770   werkplekken   worden   gerealiseerd.  In  appendix  B  is  een  overzicht  van  de  projectgegevens  weergegeven.  

Kenmerken  van  het  huisvestingsconcept  

Om   het   activiteitgerelateerde   werken   succesvol   te   maken   is   het   noodzakelijk   dat   alle   medewerkers,  functies  en  team  meewerken  aan  het  nieuwe  huisvestingsconcept.  Hierdoor   kan  het  optimaal  functioneren,  wordt  gesteld  in  het  document  Huisvestingsconcept  (2012).   Het  huisvestingsconcept  is  functioneel  ingericht  in  drie  ruimtetypen:   • •

 

Ontvangen:  Dit  zijn  publieke  ruimtes  met  kenmerken  zoals  uitnodigend,  toegankelijk  en   overzichtelijk;   Ontmoeten:  Semipublieke  ruimten  met  kenmerken  zoals  zichtbaar,  democratisch,   representatief;  

69  

•

Verdiepen:  Besloten  ruimten  met  kenmerken  zoals  inspirerend,  transparant,  flexibel  en   gebruiksvriendelijk.  

    Om   het   kantoor   een   menselijke   schaal   te   geven,   worden   de   verdiepingen   ingedeeld   in   domeinen.   Een   groep   medewerkers   (2   á   3   teams,   afhankelijk   van   de   grootte   van   de   teams)   heeft   een   eigen,   herkenbaar   ‘domein’   waar   hun   Figuur  3.6  Doorsnede  en  plattegrond  huisvestingsconcept   activiteitengerelateerde   werkplekken   (+/-­‐   60   arbo-­‐conforme   plekken)   te   vinden   zijn.   Hierdoor   is   toch   sprake   van   een   eigen   basis   in   het   gebouw   en   zijn   medewerkers   ook   vindbaar.   De   grenzen   tussen   de   domeinen   zijn   flexibel,   het   zijn   geen   vaste   territoria.   Als   er   geen   plek   is   in   het   eigen   domein,   staat   het   medewerkers   vrij   om   elders   te   gaan   zitten.   Teams   met   sterke   onderlinge   verbondenheid   of   intensieve   samenwerking   worden   bij   elkaar   geplaatst.   ‘Met   de   teams   wordt   een   deel   van   de   plattegrond   in   samenwerking   uitgewerkt.   Hier   kunnen   zij   aangeven   wat  de  voorkeur  heeft;  bijvoorbeeld  hogere  tafels  om  korte  overleggen  te  laten  plaats  vinden   of  juist  een  lounge-­‐achtige  setting  waar  ongedwongen  overleg  kan  plaats  vinden.  Hierdoor   hebben  medewerkers  inspraak  in  het  concept.’   Toetsend   aan   de   vier   ‘werkprincipes’   die   zijn   gesteld   in   het   theoretische   kader   die   kenmerkend  zijn  voor  nieuwe  huisvestingsconcepten,  kan  stapsgewijs  gekeken  worden  hoe   Gemeente  Deventer  het  huisvestingsconcept  zal  toepassen.     1)  Tijd‐  en  plaats  onafhankelijk  werken   -­‐    De  verdiepingen  zijn  volledig  ingericht  voor  flexwerken.  Dit  houdt  in  dat  er  een  combinatie   van  werkplekken  wordt  aangeboden:  werkplekken  waar  overlegd  kan  worden,  werkplekken   voor  extra  concentratie,  informeel  overleg,  formeel  overleg  en  ontmoetingsplekken  rondom   de  pantry;   -­‐  Werknemers  zullen  gemiddeld  20%  van  de  werktijd  thuis  werken;   -­‐  Door  communicatiemogelijkheden  is  het  mogelijk  via  internet  nationale  meetings  te   organiseren;   -­‐  Transparante  en  open  indeling  met  oog  voor  de  menselijke  schaal  waardoor  werknemers   zich  geborgen  voelen.   2)  Gestuurd  op  resultaat   -­‐  Het  werkproces  zal  niet  sterk  veranderd  worden  door  de  verandering  van   huisvestingsconcept.  Wel  wordt  een  nieuwe  bedrijfscultuur  beter  ondersteund  waarbij  meer   ruimte  is  voor  grote  eigen  verantwoordelijkheid,  vrijheid  en  ondernemerschap;   -­‐  Niet  de  functie  maar  het  talent  bepaalt  iemands  waarde;   -­‐  Iedereen  is  verantwoordelijk  voor  de  eigen  ontwikkeling;   -­‐  Resultaat  is  leidend  in  het  proces  en  management,  ICT  en  huisvesting  dienen  dit   uitgangspunt  te  ondersteunen.   3)  Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   -­‐  De  organisatiestructuur  is  al  veranderd  naar  een  bollenstructuur  van  teams.  Deze  teams   zullen  de  komende  tijd  gehandhaafd  worden  (appendix  B);  

 

70  

-­‐  De  keuzevrijheid  in  hoe  en  waar  mensen  hun  werk  willen  doen  neemt  toe  door  het  nieuwe   huisvestingsconcept.   -­‐  Door  in  de  centrale  zone  interactie  aan  te  moedigen  wordt  meer  informatie  gedeeld.   Hierdoor  ontstaat  er  onderlinge  cohesie  en  worden  verschillende  teams  beter  bekend  met   elkaar;   -­‐  Zoals  eerder  vermeld  de  bedrijfscultuur  zal  veranderen  naar  een  cultuur  waarbij  eigen   verantwoordelijkheid,  vrijheid  en  ondernemerschap    worden  gestimuleerd.   4)  Moderne  technologie  verandert   -­‐  Transparantie  van  informatie  is  het  uitgangspunt,  tenzij  het  niet  kan.  Nu  is  de   informatiestroom  soms  vice  versa  te  noemen.   -­‐  Een  eigen  laptop  en  mobiele  telefoon  voor  iedere  werknemers,  wanneer  blijkt  uit   onderzoek  van  ICT  dat  dit  een  goede  oplossing  is.  Mogelijkheden  en  wensen  worden   onderzocht  en  hier  is  nog  geen  beslissing  over  genomen.   In   figuur   3.7   is   op   basis   van  het   interview   met   Kok   en   documentatie   een   overzicht   opgesteld   van   het   huisvestingsconcept   met   de   drie   zones   die   het   concept   heeft.   De   functies   in   de   zones  zijn  hierbij  aangegeven.  

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ 'ĞŵĞĞŶƚĞĞǀĞŶƚĞƌ

  Figuur  3.7  Huisvestingsconcept  Gemeente  Deventer  

Plattegrond   De   kantoorwerkplekken   (het   verdiepen)   zijn   geplaatst   in   de   rechtervleugel.   In   het   middendeel   van   deze   zone,   rondom   het   atrium,   ligt   de   focus   op   ontmoeting   van   medewerkers   onderling.   Dit   deel   is   alleen   toegankelijk   voor   de   medewerkers   van   Gemeente   Deventer.  Het  is  de  bedoeling  dat  de  interactie  met  bezoekers,  externen  en  klanten  in  het   openbare   deel   op   de   begane   grond   (ontvangen)   en   in   het   semi-­‐publieke   deel   (gearceerde   deel   ontmoeten-­‐semi-­‐publiek)   gebeurt.   In   de   appendix   B   is   een   plattegrond   met   de   genoemde  zonering  te  vinden.  

Look  &  Feel   De   look   and   feel   van   de   nieuwbouw   is   op   het   moment   van   dit   onderzoek   in   ontwikkeling.   Het   concept   ontwerp   is   onlangs   door   de   architect   bekend   gemaakt.   De   kleurstellingen   zijn   nog   onbekend,   maar   de   gemeente   heeft   de   ambitie   om   het   interieur   aan   te   laten   sluiten   bij   de   belangrijke   aspecten,   zoals   duurzaamheid   en   transparantie.   ‘De   ontwikkeling   van   het   interieurontwerp  is  nu  in  volle  gang’,  vertelt  Termaat.  In  appendix  B  is  een  impressie  van  de   look  and  feel  te  vinden.  

 

71  

Oud  versus  nieuw   ‘We  gaan  van,  maar  dat  mag  je  niet  zo  vergelijken,  van  bijna  30.000  m2  bvo  naar  20.000  m2   bvo.   Dat   kun   je   niet   echt   vergelijken.   Dan   zouden   we   het   wel   heel   erg   goed   doen.’,   geeft   Kok   aan   tijdens   een   interview.   Door   de   verspreiding   van   de   diensten   en   de   cellenstructuur   in   deze   gebouwen   kan   niet   altijd   efficiënt   omgegaan   worden   met   de   vierkante   meters.   In   de   nieuwe   situatie   zullen   alle   diensten   worden   gehuisvest   op   een   locatie.   Iedereen   maakt   gebruik   van   dezelfde   soorten   faciliteiten   en   werkplekken.   Nu   hebben   leidinggevenden   nog   eigen  kamers  in  de  aparte  panden.    

3.2.5  De  effecten  en  relaties  

+,-,,.),& !,/,.),0

De   uitvoering   van   de   nieuwbouw   van   Gemeente   Deventer   is   nog   niet   gestart.   Het   nieuwe   huisvestingsconcept   is   hierdoor   nog   niet   uitgevoerd.   Een   pilot   project   met   het   werkplekconcept   is   toegepast   bij   een   van   de   afdelingen   van   Gemeente   Deventer.   Uit   dit   project   worden   lessen   geleerd   en   worden   positieve   aspecten   benoemd.   Deze   bevindingen   zijn   meegenomen   in   de   ontwikkeling   van   het   huisvestingsconcept   dat   nu   is   geformuleerd,   stelt  Soullie  in  een  presentatie  (2011).   ƉŝůŽƚ

sKŽŶƚǁĞƌƉ

ŽŶƚǁĞƌƉ ǀĂůƵĂƟĞ

ǀĂůƵĂƟĞ

  Figuur  3.8  Besluitvormingsproces  

3.2.6  Conclusies  en  reflectie   In  deze  paragraaf  zijn  de  conclusies  en  reflectie  beschreven  van  de  casestudy  Gemeente   Deventer.  

Organisatie     Gemeente   Deventer   is   een   publieke   organisatie.   Gemeente   Deventer   heeft   de   drie   basiskenmerken   die   Vallet   (2006)   noemt;   het   is   een   groep   mensen,   meerdere   gemeenschappelijke   doelen   en   het   is   een   bewust   gecoördineerde   eenheid.   Het   in   dienst   staan   van   de   burger   is   de   taak   van   een   gemeente.   Het   primaire   proces   van   de   gemeente   staat   dichtbij   het   resultaat;   de   producten   en   diensten   die   de   gemeente   levert   zijn   direct   ook   het   resultaat.   Iedere   gemeente   heeft   in   eerste   instantie   dezelfde   missie   alleen   in   een   verschillende   context.   Binnen   Gemeente   Deventer   hebben   de   vijf   productiemiddelen   ook   een  rol  om  het  primaire  proces  te  ondersteunen.  De  vier  organisatiedoelen  door  Mintzberg   e.a.  (2005)  genoemd  zijn  terug  te  vinden  in  de  doelstellingen;     • • •

Duurzame  maakstad:  Aansluiten  bij  duurzaamheidambities  op  alle  niveaus  (lokaal,   regionaal,  provinciaal,  nationaal  en  Europees).  (overleving,  autonomie,  groei)   Vrije  informatiestad:  Het  benutten  van  ICT  mogelijkheden  om  communicatie  en   informatie  zo  goed  mogelijk  te  ondersteunen.  (efficiency)   Boeiende  be-­‐leefstad:  Het  ontwikkelen  van  de  Hanzestad  en  het  aantrekken  van   recreatief  en  toeristisch  publiek  met  de  identiteit  van  de  stad.  (overleving,  groei)  

De  organisatiestructuur  heeft  een  hiërarchische  opbouw  met  in  bollenstructuur.  De  diensten   van   de   gemeente   werken   in   teams.   Deze   teams   zijn   geclusterd   in   vier   hoofdteams.   De   informele   organisatiestructuur   is   open,   men   kan   bij   andere   teams   ideeën   aandragen.   Pascoe-­‐Samson  (2006)  stelt  dat  de  twee  structuren  de  basis  vormen  voor  de  cultuur  binnen   een  organisatie.  Op  basis  van  de  documenten  en  de  interviews,  kan  worden  geconcludeerd  

 

72  

dat  dit  ook  geldt  voor  Gemeente  Deventer.  De  gemeente  kent  enkele  context  variabelen  die   op  regionaal  niveau  zich  afspelen,  anderzijds  ook  grote  landelijke  context  variabelen  zoals  de   subsidies  die  steeds  kleiner  worden  vanuit  het  rijk.  Door  het  benoemen  van  de  context  kan   de   gemeente   hier   rekening   mee   houden   in   haar   uitvoering   van   diensten   en   producten.   Veranderingen  en  invloeden  hebben  ook  invloed  op  de  doelen  die  door  Gemeente  Deventer   heeft  gesteld.  

Organisatiestrategie     De   gemeente   Deventer   heeft   geen   overkoepelende   strategie.   De   gemeente   heeft   geen   algemeen  doel  wat  zij  dient  te  behalen  met  alle  teams,  afgezien  van  het  in  dienst  staan  van   de  burger.  Ieder  jaar  wordt  wel  door  het  bestuur  bepaald  welk  thema  centraal  staat  binnen   de   gemeentelijke   diensten.   Iedere   dienst   vult   op   eigen   manier   in   wat   het   thema   betekent   voor   die   afdeling.   Zoals   Mintzberg   (2005)   stelt   is   het   van   belang   te   weten   dat   strategieën   worden   opgesteld   voor   levende   consumenten,   dynamische   markten   en   evoluerende   technieken.  Wanneer  de  economische  strategie  wordt  bekeken  van  de  gemeente,  dan  is  te   zien   dat   rekening   gehouden   is   met   deze   drie   belangrijke   elementen.   De   vijf   P’s   van   een   strategie   die   door   Mintzberg   (1987)   worden   benoemd   zijn   deels   herkenbaar   in   de   economische  strategie  van  de  gemeente.     •

• • •

•

Plan:  De  gemeente  heeft  een  doelgericht  plan  om  als  duurzame  en  recreatieve  stad   verder  te  ontwikkelen  in  samenwerking  met  organisaties  in  en  rondom  de   gemeenten.   Plot:  Aan  de  hand  van  het  onderzoek  kan  niet  gesteld  worden  of  de  strategie  een   plot  is.   Patroon:  De  economische  strategie  van  Gemeente  Deventer  heeft  een  vormende   werking  op  de  uitvoering  van  de  diensten  van  de  gemeente  hun  plannen.   Positie:  Gemeente  Deventer  positioneert  zichzelf  ten  opzichte  van  andere   gemeenten  in  de  buurt  en  op  landelijk  niveau,  maar  ook  tot  het  dichtbijliggende   Duitsland.   Perspectief:  Als  basis  heeft  de  universiteit  de  waarden  en  normen  die  zijn  gevormd   door  de  jaren  heen,  vanuit  hier  wordt  verder  gedacht  met  behoud  van  de  cultuur.  

De   gemeente   heeft   geen   algemeen   geldende   strategie   waardoor   coherentie,   orde   en   betekenis   binnen   de   organisatie   wordt   opgelegd,   zoals   Weick   stelt   (in   Mintzberg   e.a.,   2005).   De   thema’s   die   jaarlijks   worden   bepaald   en   worden   meegenomen   in   de   jaarplannen   en   strategieën  van  de  diensten  zijn  echter  wel  van  hetzelfde  karakter  zoals  Weick  beschrijft.     De  opbouw  van  een  strategie  zoals  genoemd  door  Kaplan  en  Norton  (2001)  is  niet  terug  te   herkennen   bij   Gemeente   Deventer.   De   missie,   kernwaarden   en   visie   zijn   niet   zo   duidelijk   geformuleerd,   maar   dit   is   voor   !"#$%&'&()%*#+,*#-%#+,.)'(%-/,,&-% 0"#$%&1,'%*#+,*#-%#2(.)%* de   uitvoering   van   het   primaire   proces   van   !"#$%&%%'(%)#*+)#,%#'-(-./0( ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ een  gemeente  ook  geen  vereiste.    

Huisvestingsstrategie  

ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘDĂƌŬĞƟŶŐ 3"#4*-%&.)%5*%*#651)55& ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚĞƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ

Gemeente   Deventer   heeft   geen   overkoepelende   organisatiestrategie   en   geen   huisvestingsstrategie.   De   huisvestingsstrategie   is   echter   wel   in   ontwikkeling   en   er   zijn   Figuur  3.9  Doelen  nieuw  huisvestingsconcept   huisvestingsdoelstellingen  opgesteld  door   de  gemeente.  Met  de  doelen  wordt  het  primaire  proces  beter  ondersteund  en  levert  het  dus   toegevoegde  waarde  op  voor  de  gemeentelijke  diensten  en  voor  de  burger.  De  toegevoegde  

 

73  

waarde   van   deze   doelen   is   divers:   productiviteit,   winstgevendheid   en   onderscheidend   vermogen   worden   alle   drie   nagestreefd.   Winstgevendheid   kan   voor   Gemeente   Deventer   vertaald   worden   in   het   beter   rendabel   maken   van   de   bedrijfsvoering.   Onderscheidend   vermogen   kan   met   name   worden   gezocht   in   het   duurzame   aspect   dat   de   gemeente   nastreeft.  Een  opvallend  aspect  is  dat  het  verlagen  van  kosten  als  doel  niet  wordt  genoemd   door   de   gemeente.   Zoals   Kok   vermeldt   in   een   interview:   ’Voor   de   gemeente   was   een   bepaald  budget  voor  huisvesting  beschikbaar.  Wanneer  een  nieuw  huisvestingsconcept  past   binnen   dit   budget,   dan   kan   het   uitgevoerd   worden.   Het   is   dus   meer   een   voorwaarde,   in   plaats  van  dat  kostenbesparing  een  doel  is.’   De   gemeente   heeft   met   name   de   ambitie   om   meer   samenwerking   te   stimuleren   met   de   huisvesting.  De  verandering  van  organisatiestructuur  is  een  aanzet  om  uiteindelijk  te  groeien   naar   een   netwerkorganisatie.   Daarnaast   zijn   flexibiliteit   en   duurzaamheid   twee   doelen   die   belangrijk   zijn   voor   de   gemeente.   Door   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  is  het  mogelijk  in  de  toekomst  bij  krimp  een  gedeelte  van  het  gebouw   af   te   staan.   Duurzaamheid   wil   de   gemeente   stimuleren   en   de   gemeente   wil   zich   hiermee     profileren.  

Huisvestingsconcept   Vergeleken  met  de  kantoorconcepten  genoemd  door  Fourman  en  Bousac  (2008)  kan  gesteld   worden   dan   het   concept   een   combinatie   is   van   een   thuisbasis   concept   en   een   faciliteitenconcept.   Dit   komt   doordat   de   teams   van   Gemeente   Deventer   een   eigen   zone   hebben.   Faciliteiten   zijn   door   het   gehele   gebouw   verdeeld   en   hierom   heen   zijn   de   werkplekken   terug   te   vinden.   De   indeling   kent   veelal   een   open   karakter,   waardoor   de   scheidslijn   tussen   werkplek   en   openbaar   gebied   verdwijnt.   Deze   kenmerken   resulteren   in   een  gemengd  kantoorconcept.   Aan  alle  elementen  van  een  nieuw  huisvestingconcept  wordt  vorm  gegeven  bij  het  nieuwe   huisvestingsconcept   van   Gemeente   Deventer.   De   grootste   directe   verandering   voor   werknemers  is  het  niet  hebben  van  een  vaste  werkplek.  Doordat  het  primaire  proces  dichtbij   het  resultaat  ligt,  kan  een  verandering  op  dit  gebied  minder  sterk  worden  vastgesteld.  Een   andere  organisatiecultuur  zal  ook  een  grote  verandering  worden.  In  combinatie  met  het  op   resultaat   sturen,   zullen   werknemers   zich   moeten   inspannen   om   hiermee   te   gaan   werken.   Het   huisvestingsconcept   ondersteunt   dit   proces.   Betrokkenheid   tussen   afdelingen   zal   versterkt  worden  doordat  samenwerking  meer  gestimuleerd  wordt.  De  elementen  voor  ICT   veranderingen   zijn   nog   in   ontwikkeling,   maar   zullen   aansluiten   op   het   huisvestingsconcept   dat  is  vastgesteld.   Met  de  look  and  feel  wil  Gemeente  Deventer  de  belangrijke  elementen  va  de  stad  uitstralen.   Bijvoorbeeld   het   duurzaamheidaspect   en   de   transparantie   zullen   een   rol   spelen   in   de   uitvoering  van  het  interieurontwerp.  In  het  huisvestingsconcept  van  Gemeente  Deventer  is   niet   specifiek   rekening   gehouden   met   de   diverse   wensen   van   verschillende   generaties   die   worden   benoemd   door   Haynes   en   Nunningham   (2010).   Men   heeft   voor   ogen   dat   er   een   concept  wordt  ontwikkelt,  waarbinnen  meerdere  generaties  prettig  kunnen  werken.    

De  effecten  en  relaties   De   effecten   zijn   voor   het   huisvestingsconcept   nog   niet   te   beschrijven,   omdat   het   nog   gerealiseerd  dient  te  worden,  maar  verwachtingen  zijn  wel  te  noemen.  Daarnaast  zijn  enkele   effecten   van   het   pilot   project   zijn   wel   te   beschrijven.   ‘Werknemers   vinden   het   werken   in   het   nieuwe   huisvestingsconcept   over   het   algemeen   prettig.’,   geeft   Termaat   aan   tijdens   een   interview.   ‘De   doelen   die   we   voor   ogen   hebben   met   het   uiteindelijke   huisvestingsconcept   worden   deels   waargemaakt   binnen   het   pilot   project.’,   vertelt   Kok.   Het   is   echter   niet   helemaal   te   vergelijken   met   het   nieuwe   huisvestingsconcept,   omdat   in   het   pilot   project  

 

74  

managers  nog  een  grotere  kamer  hebben.  In  het  uiteindelijke  huisvestingsconcept  zullen  alle   diensten   en   werknemers   eenzelfde   soort   werkplek   delen.   Samenwerking   en   ontmoeting   wordt  in  het  pilot  project  positief  ervaren.   Op  basis  van  de  interviews  met  Kok  en  Termaat  en  de  ervaringen  die  worden  uitgesproken   in   de   evaluaties   van   het   pilot   project   kunnen   enkele   effecten   worden   verwacht   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Het   zal   een   positieve   invloed   hebben   op   de   interactie   tussen   collega’s,  omdat  ontmoeting  beter  wordt  ondersteunt.  Ook  is  een  efficiëntie  verbetering  te   verwachten  door  de  verbeterde  ondersteuning  van  activiteiten,  waarbij  individueel  werken,   overleggen  en  contact  met  burgers  beter  wordt  ondersteunt.  Doordat  door  Kok  en  Termaat   wordt   aangegeven   in   de   interviews   dat   werknemers   steeds   positiever   denken   over   een   nieuwe   manier   van   werken   zal   het   ontvangen   van   het   nieuwe   concept   positiever   zijn   dan   enkele   jaren   geleden.   Desondanks   is   een   begeleidingstraject   naar   het   nieuwe   concept   waarbij  rekening  gehouden  wordt  met  verschillende  type  werknemers  van  belang  voor  een   positief   effect   voor   de   organisatie.   Dit   kan   gesteld   worden   doordat   Termaat   en   Kok   aangegeven  dat  er  uitlopende  typen  werknemers  werkzaam  zijn  bij  Gemeente  Deventer.  

!"#$"%&'%

Alle  drie  de  doelen  die  Gemeente  Deventer  heeft  gesteld  in  de  economische  strategie  van   Deventer   zijn   te   relateren   aan   de   huisvestingsdoelstellingen   voor   de   ontwikkeling   van   het   nieuwe   Stadhuiskwartier.   De   huisvestingsdoelen   ‘efficiency’   en   ‘veranderen   organisatiecultuur  voor  netwerkorganisatie’  zijn  het  meeste  terug  te  vinden  in  de  elementen   van   het   huisvestingsconcept.   Het   huisvestingselement   ‘moderne   technologie’   is   nog   in   ontwikkeling   bij   Gemeente   Deventer;   op   dit   moment   zijn   nog   geen   specifieke   beslissingen   genomen   over   de   ICT   voorzieningen.   Aan     de   hand   van   figuur   56   en   de   aangegeven   relaties,   kan   geconcludeerd   worden   dat   het   huisvestingsconcept   een   relatie   heeft   met   de   huisvestingsdoelstellingen   en   de   strategie.   In   het   bijzonder   ‘plaats-­‐   en   tijdonafhankelijk   werken’   en   ‘organisatiestructuur   en   cultuur’   zijn   te   koppelen   aan   de   doelstellingen   die   Gemeente  Deventer  heeft  opgesteld.  

     

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐͲ ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ

       

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

         

Figuur  3.10  Afstemming  strategie  -­‐  huisvestingsdoelen  -­‐  huisvestingsconcept  

 

75  

3.3  DSM     Het   kantoor   van   DSM   in   Sittard   is   in   fases   getransformeerd   van   een   traditioneel   kantoor   naar   een   activiteit   gebaseerd   huisvestingsconcept.   De   organisatie   heeft   deze   verandering   gekoppeld   aan   de   vernieuwing   van   het   imago   van   DSM,   gemaand   ‘One   DSM’.   Deze   veranderingen  dragen  bij  aan  het  toekomstbestendig  worden  voor  het  verschuiven  van  de   markt  op  mondiaal  niveau,  de  gevolgen  hiervan  op  lokaal  niveau  en  rekening  houdend  met   de  ontwikkelingen  van    de  economie  de  afgelopen  jaren  en  wellicht  ook  in  de  toekomst.    

3.3.1  Organisatie     ‘Koninklijke  DSM  N.V.  is  een  mondiale  onderneming  die  vanuit  wetenschappelijke  basis  actief   is   op   het   gebied   van   gezondheid,   voeding   en   materialen.   Door   zijn   unieke   competenties   in   Life  Sciences  en  Materials  Sciences  met  elkaar  te  verbinden  bewerkstelligt  DSM  economische   welvaart,   milieuverbetering   en   maatschappelijke   vooruitgang   en   creëert   daarmee   duurzame   waarde  voor  al  zijn  stakeholders.’(DSM,  2012)  

Primaire  proces   DSM   is   een   internationaal   georiënteerde   organisatie   die   vanuit   een   wetenschappelijke   basis   werkt.   De   organisatie   is   actief   binnen   de   gebieden   gezondheid,   voeding   en   materialen   en   streeft   economische   welvaart,   milieuverbetering   en   maatschappelijke   vooruitgang   na.   Dit   doet   de   organisatie   door   werkzaam   te   zijn   binnen   de   innovatie   van   oplossingen   en   het   stroomlijnen   van   processen   voor   voeding   en   voedingssupplementen,   persoonlijke   verzorging,   diervoeding,   geneesmiddelen,   medische   materialen,   auto’s,   verf,   elektrotechniek,   life   protection,   alternatieve   energie   en   biomaterialen,   samengevat   Life   Sciences  en  Materials  Sciences  (DSM,  2012).   DSM   Nederland   is   verspreid   door   Nederland   en   zijn   actief   op   het   gebied   van   onderzoek   &   ontwikkeling,   productie   en   verkoop   op   gebied   van   voedingsingrediënten,   medicijnen   en   hoogwaardige   materialen.   Een   kwart   van   de   werkzaamheden   van   DSM   Nederland   bestaat   uit   onderzoek.   De   DSM   locatie   Sittard   is   de   thuisbasis   voor   meerdere   services   en   management  op  europees  niveau  en  huisvest  grotendeels  kenniswerkers.    

Missie,  kernwaarden  en  visie   De  missie  van  DSM  is  het  streven  naar  een  duurzame  waardecreatie  voor  alle  stakeholders   langs   de   drie   dimensies   tegelijk:   People,   Planet   en  Profit,   oftewel   mens,   milieu   en   economie   (DSM,  2011).   DSM   heeft   een   brede   kernwaarde   die   op   ieder   niveau   van   de   organisatie   en   over   heel   de   wereld   van   toepassing   is.   DSM   wil   als   organisatie   bijdragen   aan   een   duurzamere   wereld   Duurzaamheid   betekent   bij   DSM   het   gelijktijdig   nastreven   van   economische   vooruitgang,   milieukwaliteit   en   sociale   verantwoordelijkheid   (DSM,   2011).   Daarnaast   heeft   DSM   veiligheid  en  diversiteit  hoog  in  het  vaandel  staan. DSM   wil   een   innovatieve,   duurzame   invloed   hebben   op   de   ontwikkelingen   op   mondiaal   niveau.  Dit  doet  de  organisatie  op  basis  van  de  expertise  op  het  gebied  van  Life  Sciences  en   Materials  Sciences.    

Organisatiedoelstellingen   DSM  heeft  vier  groeiaanjagers  benoemt  die  men  wil  benutten  en  van  waaruit  de  organisatie   wil   groeien;   Snelgroeiende   Economieën,   Innovatie,   Duurzaamheid   en   Acquisities   &   Partnerships.  De  organisatie  wil  gebruik  maken  van  de  mogelijkheden  die  worden  geboden  

 

76  

om   elkaar   te   versterken.   Vanuit   hier   kunnen   nieuwe   markten   worden   aangeboord   voor   DSM.  De  vier  aanjagers  zijn  als  volgt:   •

• •

•

Snelgroeiende  Economieën:  Landen  zoals  China,  India,  Brazilië,  Rusland  en  andere   opkomende  landen  zullen  de  komende  jaren  de  motor  zijn  van  de  groei  van  de   wereldeconomie,  stel  DSM  (2011).  DSM  wil  participeren  in  deze  groei  en  verwacht  in   2015  50%  van  haar  omzet  zal  bestaan  uit  verkopen  die  in  e  snelgroeiende  landen   worden  gerealiseerd.   Innovatie:  DSM  wil  de  waardecreatie  tot  op  heden  op  basis  van  innovatie  naar  een   volgend  niveau  brengen.   Duurzaamheid:  Duurzaamheid  heeft  zich  voor  DSM  als  een  interne  waarden  en   methode  om  bij  te  dragen  aan  de  maatschappij  ontwikkeld  naar  een  strategische   aanjager  van  groei.    Duurzaamheid  wordt  door  DSM  gezien  als  iets  onderscheidens   en  een  bron  van  waarde.   Acquisities  &  Partnerships:  Nadat  DSM  de  transformatie  van  de  activiteiten  heeft   afgrond,  is  het  tijdperk  van  groei  voor  het  ‘nieuwe’  DSM  aangebroken,  stelt  DSM  in   het  jaarverslag  2011.  Acquisities  en  partnerships  zullen  DSM  in  staat  stellen  de   competenties  en  marktposities  in  Life  Sciences  en  Materials  Sciences  te  versterken.    

Organisatiestructuur  en  cultuur   DSM  heeft  een  hiërarchische  organisatiestructuur.  Zoals  Jansen  vertelt  is  er  interne  controle   aanwezig  en  inspraak  mogelijk  door  het  betrekken  van  werknemers  bij  beslissingen.  De  Raad   van   Bestuur   is   het   overkoepelende   orgaan,   maar   de   directeuren   van   de   Business   Groepen   hebben   veel   autonomie.   De   raad   van   Bestuur   bestaat   uit   een   CEO,   CFO   en   drie   verantwoordelijken   voor   de   drie   clusters.   In   appendix   C   is   een   overzicht   van   de   organisatiestructuur  weergegeven.   Binnen  DSM  NL  is  een  organisatie,  Chemelot,  verantwoordelijk  voor  de  huisvesting  van  DSM   Zuid-­‐Limburg.  Zij  hebben  als  primaire  taak  het  verhuren  van  kantoorhuisvesting  in  de  regio   Zuid-­‐Limburg.   Daarnaast   beheren   zij   de   kantoren   van   DSM   in   deze   regio   en   verhuren   ze   grond  op  industriepark  Chemelot  dat  DSM  Nederland  bezit.  Voor  de  huisvestingsverandering   in   Sittard   heeft   Chemelot   een   adviseurs   rol   gehad   gedurende   het   implementatieproces.   Advies   is   gegeven   over   de   ruimtelijke   ordening   van   het   gebouw.   Sinds   enkele   jaren   is   Chemelot   bezig   met   het   ontwikkelen   van   een   huisvestingsstrategie   voor   DSM   Nederland.   Hierbij   wordt   de   huisvestingssituatie   in   Zuid-­‐Limburg   als   basis   gebruikt,   maar   Jansen   geeft   aan   dat   deze   strategie   ook   toepasbaar   zal   zijn   voor   andere   locatie   in   Nederland.   Huisvesting   is   echter   een   verantwoordelijkheid   voor   iedere   Business   Groep   zelf,   dus   er   is   geen   verplichting  deze  toekomstige  huisvestingsstrategie  te  gebruiken,  tenzij  vanuit  de  Raad  van   Bestuur  anders  wordt  bepaald.  Een  overzicht  van  de  verantwoordelijkheden  van  Chemelot  is   weergegeven  in  appendix  C.   De  cultuur    binnen  DSM  wordt  als  ‘Nederlands  nuchter’  omschreven  door  Rob  Jansen:  ‘Deze   nuchterheid   ziet   men   wereldwijd   terug,   ook   bij   buitenlandse   vestigingen   zoals   in   Shanghai.   Van  werknemers  wordt  verwacht  dat  zij  een  kritische  houding  hebben  en  er  is  ook  ruimte  om   dit  te  uiten.’  Van  origine  is  DSM  een  praktische  organisatie  met  een  sober  karakter.  wordt   DSM   een   steeds   plattere   organisatie,   waardoor   een   netwerk   organisatie   een   steeds   beter   passend  begrip  is  voor  de  cultuur  binnen  DSM.    

De  vijf  productiemiddelen   De   vijf   productiemiddelen   zijn   binnen   de   DSM   structuur   voornamelijk   de   verantwoordelijkheid  van  Services  &  Staffs.  Deze  diensten  zijn  Business  Groep  onafhankelijk   en  verlenen  diensten  binnen  de  gehele  organisatie.  Zoals  Jansen  in  een  interview  aangeeft:  

 

77  

‘ICT  is  een  grote  afdeling,  in  verhouding  tot  bijvoorbeeld  vastgoed.  Door  de  ontwikkelingen  in   ICT  is  het  een  grotere  rol  gaan  spelen  binnen  DSM.’    

Contextvariabelen   Op  mondiaal  niveau  heeft  DSM  drie  contextvariabelen  benoemd;  mondiale  verschuivingen,   klimaatverandering   en   energie,   en   gezondheid   en   welzijn.   DSM   stelt   dat   de   welvaart   in   versnelde   mate   verschuift   van   west   naar   oost   en   van   noord   naar   zuid.   Als   gevolg   hiervan   vinden   mondiale   verschuivingen   plaats   die   een   meer   verstedelijkte,   met   elkaar   in   contact   staande   en   meer   welvarende   wereld   creëren.   Deze   veranderingen   hebben   invloed   op   de   beschikbare  grondstoffen  en  botsende  culturen.  Hier  ziet  DSM  een  enorme  uitdaging  in.  Het   klimaat  is  ook  aan  veranderingen  onderhevig.  Zoals  DSM  (2012)  beschrijft:  ‘Het  besef  dat  het   gebruik   van   fossiele   brandstoffen   aanzienlijke   veranderingen   veroorzaakt   in   ons   klimaat   heeft  geleid  tot  een  zoektocht  naar  alternatieve  bronnen  voor  energie,  chemische  stoffen  en   materialen  en  tot  allerlei  initiatieven  om  het  grondstofverbruik  te  verminderen,  nu  de  wereld   aan   het   begin   staat   van   een   tijdperk   waarin   grondstoffen   schaars   worden.’   Op   het   gebied   van   gezondheid   en   welzijn   ziet   DSM   ontwikkelingen   die   invloed   zullen   hebben   op   de   duurzaamheid   van   de   wereld.   DSM   stelt   dat   overal   de   impact   wordt   gevoeld   van   de   groeiende,   vergrijzende   en   steeds   meer   verstedelijkte   wereldbevolking.   Deze   impact   verschilt   per   regio;   de   groeiende   middenklasse   in   de   snelgroeiende   economieën   streven   naar  meer  welzijn  en  een  langer  leven,  en  in  de  minder  welvarende  delen  van  de  wereld  is   een  strijd  gaande  om  de  bevolking  effectief  te  voeden.     Deze   mondiale   verschuivingen   hebben   voor   DSM   Nederland   invloed   op   de   directe   contextvariabelen   waarmee   zij   moeten   handelen.   Jansen   stelt   tijdens   een   interview:   ‘In   Nederland,   en   nu   spreek   ik   voor   Sittard,   hebben   we   te   maken   met   inkrimping   de   komende   jaren.   Een   deel   van   onze   productie   verschuift   naar   Aziatische   landen,   omdat   daar   de   groei   van   de   markt   is.’   Het   gevolg   is   dat   in   Nederland   uiteindelijk   een   kern   van   onderzoek   overblijft  naast  de  plaatsen  waar  grondstoffen  worden  gewonnen.  

3.3.2  Organisatiestrategie   In  deze  paragraaf  wordt  de  organisatiestrategie  van  DSM  beschreven.  Voor  vastgoed  is  nog   geen  algemene  strategie  ontwikkeld  en  wordt  niet  specifiek  behandeld  in  de  strategie  van   DSM.   Jansen   merkt   hierbij   op:   ‘De   focus   van   DSM   is   gericht   op   het   primaire   proces   van   de   organisatie,   het   maken   en   verkopen   van   producten   en   het   stroomlijnen   van   de   bestaande   processen’.   In   deze   paragraaf   wordt   de   invloed   van   de   organisatiestrategie   beschreven,   waarna  ook  geconcludeerd  kan  worden  wat  de  rol  van  een  eventuele  vastgoed  strategie  zou   kunnen  zijn.   Sinds   2010   is   een   nieuwe   strategie   bij   DSM   gelanceerd:   DSM   in   motion:   driving   focused   growth  (DSM,  2012b).  De  strategie,  de  uitkomst  van  de  Corporate  Strategic  Dialogue  (CSD),   van   DSM   is   gefocust   op   het   primaire   proces   van   de   organisatie.   De   randvoorwaarden   zijn   een   belangrijk   uitgangspunt;   duurzaamheid,   veiligheid,   diversiteit.   DSM   heeft   voorafgaand   aan   de   organisatiestrategie   ‘DSM   in   motion:   driving   focused   growth’   een   basis   gebouwd   voor   de   huidige   bedrijfsvoering:   ‘Met   onze   vorige   strategie   hebben   we   van   DSM   een   veel   evenwichtigere   en   sterkere   onderneming   gemaakt   met   een   relatief   conjunctuurbestendige   portfolio   op   het   gebied   van   gezondheid,   voeding   en   materialen,   een   brede   geografische   spreiding   met   een   sterke   aanwezigheid   in   snelgroeiende   economieën,   en   een   solide   balanspositie.   Met   onze   strategie   voor   de   komende   jaren   spelen   we   in   op   de   wereldwijde   trends   die   allemaal   te   maken   hebben   met   de   ongekende   uitdagingen   waar   de   wereld   voor   staat.’  (DSM,  2012b).  In  figuur  59  is  een  overzicht  weergegeven  waarbij  het  verband  van  de   organisatie   kenmerken,   het   primaire   proces,   de   randvoorwaarden   en   strategie   is   weergegeven.  Binnen  de  CSD  wordt  in  beperkte  mate  aandacht  geschonken  aan  specifieke  

 

78  

services  of  secundaire  diensten.  Jansen  in  een  interview:  ‘Eens  in  de  vijf  jaar  wordt  de  CSD     aangepast  aan  de  huidige  situatie  en  wordt  een  lijn  uitgezet  voor  de  komende  jaren.  Vanuit   de   CSD   wordt   de   Business   Strategic   Dialogue   (BSD)   opgesteld,   waarbij   de   CSD   als   uitgangspunt   wordt   aangehouden.   Grotere   services   zoals   ICT   en   Inkoop   hebben   een   eigen   Strategisch  Plan  opgesteld  dat  past  binnen  de  CSD  en  de  BSD  van  de  clusters.’     !"#$%&#'()*+,-*.,/#/+#01,-2/-.,+)-3'+3/4. 4/(5'(;*+3/#*-4/3./+7 # G/'48/F#G8*+/.F#G('5,.

'()*+,-*.,/7#>1-,+/-- # '(,/+.*.,/

$%&#/(#>/9(,=5

'()*+,-*.,/7#-'3,**8#>/9(,=5

318.11(7#B/9/(8*+9-#C#<(,.,-30

'()*+,-*.,/7#2/(-301,2,+)#+**( # +/.:/(<'()*+,-*.,/

$%&#
4(,;*,(/#4('3/-7#
(*+92''(:**(9/7#911(?**;0/,9 4(,;*,(/#4('3/-

(*+92''(:**(9/+

(*+92''(:**(9/7#2/,8,)0/,9 (*+92''(:**(9/7#9,2/(-,./,.

4(,;*,(/#4('3/-7#-.('';8,=+/+#2*+ # >/-.**+9/#4('3/--/+ @%$7#@'(4'(*./#%.(*./),3#$,*8')1/ ,-#4*(.#'5

,-#4*(.#'5

@%$7#/8
A**9#2*+#6/-.11(

-.(*./),/7#*88//+#4(,;*,(#4('3/-.(*./),/7#*5-./;;,+)#.'4E9':+

6%$7#61-,+/--#%.(*./),3#$,*8')1/

-.(*./),/7#)//+#*5-./;;,+) # 0'(,?'+.**8F#./+?,=#2*+#/8<**( # *50*+/8*+)#-4//8. # //+#('8 2/(.,3*8/#(/4'(.*)/#8,=+ '()*+,-*.,/7#+,/1:/#-.(13.11(8**) # 9''(#,+.('913.,/#(/),'+*8/ # '()*+,-*.,/-

  Figuur  3.11  Overzicht  organisatie  kenmerken,  primaire  proces,  randvoorwaarden  &  strategie  

3.3.3  Huisvestingsstrategie   De  huisvestingsdoelstellingen  worden  in  deze  paragraaf  beschreven.  Huisvestingsdoelen  die   worden  beschreven  gaan  over  de  locatie  Sittard  van  DSM.    

Directe  aanleiding  tot  herhuisvesting   ‘Voor   de   verandering   was   voor   DSM   een   ruimtelijke   aanleiding   voor   de   verandering   van   huisvestingsconcept.   Door   de   afname   van   werknemers   de   afgelopen   jaren   werden   de   beschikbare   vierkante   meters   kantoorruimte   groter   dan   de   vraag   bij   de   locatie   Sittard.’,   aldus   Jansen   in   een   interview.   ICT   huurde   in   dezelfde   tijd   een   externe   locatie   voor   de   huisvesting.   Hier   kon   een   letterlijke   kostenbesparing   worden   gerealiseerd   door   ICT   te   verhuizen   naar   de   locatie   Sittard.   Aangezien   ICT   wenste   op   een   verdieping   te   worden   gehuisvest  en  dit  niet  mogelijk  was  zonder  iets  te  veranderen  aan  het  huisvestingsconcept,   werd  in  combinatie  met  de  geformuleerde  doelen,  gekozen  voor  introductie  van  een  nieuw   huisvestingsconcept.   In   dit   geval   was   het   een   combinatie   van   strategische   overweging   en   operationele   overweging   om   over   te   gaan   tot   introductie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept.  In  appendix  C  is  een  overzicht  weergegeven  van  de  directe  aanleiding   voor  de  keuze  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept.   Omdat   bij   DSM   het   nieuwe   huisvestingsconcept   gefaseerd   is   ingevoerd   is   er   naast   de   inhuizing  van  ICT  bij  de  locatie  Sittard  nog  een  aanleiding  te  noemen.  Nadat  binnen  DSM  het   nieuwe   huisvestingsconcept   bij   enkele   afdelingen   was   ingevoerd   werd   een   nieuw   Chief  

 

79  

Information  Officer  (CIO)  aangesteld.  Zoals  Jansen  verteld:  ‘Deze  CIO  was  overtuigd  van  de   toegevoegde   waarde   van   een   nieuwe   manier   van   huisvesting   en   benadrukte   het   doel   van   collaboratie  en  de  gedachtegang  van  ‘One  DSM’.’     De  keuze  voor  de  locatie  Sittard  voor  de  introductie  van  een  nieuw  huisvestingconcept  heeft   te   maken   gehad   met   de   beschikbaarheid   van   vierkante   meters   om   ICT   in   te   huizen,   maar   daarnaast   ook   met   de   kwaliteit   van   de   locatie   Sittard.   De   locatiekwaliteit:   dichtbij   het   treinstation   Sittard   en   de   kwaliteit   van   het   gebouw:   bouwfysisch   meest   aantrekkelijke   gebouw  in  het  portfolio  van  DSM  en  de  moderne  uitstraling  van  het  gebouw.  

Drijfveren  tot  herhuisvesting   Jansen   vertelt   in   een   interview   de   drijfveren   voor   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept:  ‘Door  internationalisering  en  verschuivingen  binnen  DSM  is  het  aantal   medewerkers  in  Sittard  de  laatste  jaren  gedaald.’  Doordat  de  verwachting  is  dat  de  afname   nog  zal  aanhouden  en  DSM  de  kwaliteit  van  de  huisvesting  aantrekkelijk  wil  blijven  houden   voor  haar  werknemers  heeft  men  gekozen  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept.  Hierdoor  is   efficiënt   gebruik   van   de   vierkante   meters   beter   mogelijk   en   is   DSM   flexibeler   in   het   vergroten   of   afstoten   er   van.   DSM   heeft   het   programma   ‘One   DSM’   om   binding   van   werknemers   met  de  organisatie  te  versterken.  Om  de  drijfveren  van  optimalisatie  van  een   moderne   uitstraling   en   ‘One   DSM’   te   ondersteunen   is   de   implementatie   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept   gewenst.   Jansen   geeft   daarnaast   aan   ‘Om   de   toekomstige   young   professionals   aan   te   blijven   trekken   is   voor   de   implementatie   van   nieuwe   huisvestingconcepten   een   drijfveer   voor   ons   geweest   om   over   te   stappen   op   een   nieuwe   manier  van  werken.’    

Besluitvormingsproces   Aan  de  hand  van  de  geanalyseerde  documenten  en  het  interview  met  de  heer  Jansen  is  de   invloed  van  de  organisatiestrategie  op  de  keuze  voor  huisvestingsconcept  vast  te  stellen.  In   figuur   3.12   is   een   overzicht   weergegeven   welke   aspecten   invloed   hebben   op   het   implementatieproces.     !"#$"#%&'()&#%&'*+,( -+%."*/'(

sŝƐŝĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ !0'1'."&

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ^ŝƩĂƌĚ

ĂŶƐĐŚĞƌƉĞŶ ĐŽŶĐĞƉƚ

0$/,*"11. 234 /ŶƚĞƌŶĂƟŽŶĂĂů !"#$%"$&'&()#$%"$ *"#+,--$.,"/$"

(%21%,"/$"& ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ

 

Figuur  3.12  Besluitvormingsproces  DSM  Sittard  

Zoals  te  zien  is  in  het  figuur  heeft  de  CSD  invloed  op  de  visie  voor  huisvesting.  De  plannen   voor  huisvesting,  opgesteld  door  Chemelot,  dienen  afgestemd  te  zijn  op  de  CSD.  Doordat  de   CSD   ruimte   geeft   voor   eigen   invulling,   heeft   Chemelot   de   mogelijkheid   gehad   om   een   nieuw   -)2(!+&3 huisvestingsconcept   te   implementeren   voor   Sittard,   meent   Jansen.   Aangezien   Chemelot   5&(6*"*7,368$&6%,3,3 verantwoordelijk   is   voor   de   huisvesting   in   Zuid-­‐Limburg   spelen   met   name   regionale   5&9$%1":$%,"/& belangen   en  /.*;1.$&317$"3#$.5 afwegingen   een   rol   voor   de   keuze   om   de   locatie   Sittard   aan   te   houden   en   te   .,"/&+$%-"$7$%3&5<& verbouwen.   ,"2.*$:&*=&11"#1.& Echter   hebben   internationale   veranderingen   zoals   genoemd   ook   invloed   op   ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ^ŝƩĂƌĚ huisvestingskwesties.   Dit   heeft   gevolgen   )1%#&(!+&3 voor   de   visie   van   Chemelot   op   het   huisvestingsconcept  en  de  keuze  voor  een  gefaseerde  implementatie.   In   figuur   3.13   is   de   verandering   van   ‘DSM   City’   naar   ‘Smart   City’   weergegeven   en   de   overwegingen  EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ die  tot  deze  keuze  hebben  geleid.  EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ Deze  invloeden  maken  deel  uit  van  externe   ŽƉƚĞƌĂƟŽŶĞůĞŬĞƵnjĞ !"#$"%&'!()%*+%,-% en   interne   ontwikkelingen   en   uiten   zich   in   operationele   en   strategische   keuzes.   De   keuze  

 

ͲŬŽƐƚĞŶƌĞĚƵĐƟĞ͗ŝŶŚƵŝnjĞŶ/d ͲŬŽƐƚĞŶƌĞĚƵĐƟĞ͗ŵŝŶĚĞƌǀŝĞƌŬĂŶƚĞ 7$#$%3&2.*$%*==$%2.1-&2$%$,3# ͲŐĞŶĞƌĂƟĞŵĞƚŚŽĚĞǀŽŽƌŬŽƐƚĞŶďĞ5 ŚĞĞƌƐŝŶŐ͗ĂĨƐƚĞŵŵŝŶŐŵĞĞƐƚĞĸĐŝĞŶƚĞ 6*"6$=#

5&>17$"+$%-,"/&;$2*%:$%$" 5&?1"#%$--$.,@-$&+$%-/$2$%&A&,71/*& 2$%;$#$%$" 5&B*"/
.$"#&11"#%$--$" Ͳ'ĞŶĞƌĂƟĞŵĞƚŚŽĚĞ͗njŽŐŽĞĚŵŽŐĞůŝũŬ 11"3.C,#$"&;,@&#D=$&+$%-"$7

%$80  

-+%."*/'(

!0'1'."&

^ŝƩĂƌĚ

ĐŽŶĐĞƉƚ

0$/,*"11. 234 /ŶƚĞƌŶĂƟŽŶĂĂů !"#$%"$&'&()#$%"$

(%21%,"/$"&

*"#+,--$.,"/$" ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ door   ervaringen   van   de   voor   huisvestingsconcept   wordt   later   in   het   proces   beïnvloed   generaties  die  al  zijn  ingevoerd.  Hierdoor  kan  een  betere  afstemming  worden  gezocht  met   de   werknemer.   Bij   deze   aanpassingen   staan   de   ervaringen   van   werknemers   centraal   en   hierop   worden   keuzes   gebaseerd   voor   volgende   generaties   die   worden   geïmplementeerd.   Randvoorwaarde  hierbij  is  dat  het  binnen  de  visie  voor  huisvesting  past  van  Chemelot,  welke   is  afgestemd  op  de  CSD.  Er  kan  dus  geconcludeerd  worden  dat  de  CSD  invloed  heeft  op  de   keuze  van  huisvestingsconcept,  maar  van  indirecte  mate.    

-)2(!+&3 5&(6*"*7,368$&6%,3,3 5&9$%1":$%,"/& /.*;1.$&317$"3#$.5 .,"/&+$%-"$7$%3&5<& ,"2.*$:&*=&11"#1.& ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ^ŝƩĂƌĚ

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ ŽƉƚĞƌĂƟŽŶĞůĞŬĞƵnjĞ ͲŬŽƐƚĞŶƌĞĚƵĐƟĞ͗ŝŶŚƵŝnjĞŶ/d ͲŬŽƐƚĞŶƌĞĚƵĐƟĞ͗ŵŝŶĚĞƌǀŝĞƌŬĂŶƚĞ 7$#$%3&2.*$%*==$%2.1-&2$%$,3# ͲŐĞŶĞƌĂƟĞŵĞƚŚŽĚĞǀŽŽƌŬŽƐƚĞŶďĞ5 ŚĞĞƌƐŝŶŐ͗ĂĨƐƚĞŵŵŝŶŐŵĞĞƐƚĞĸĐŝĞŶƚĞ Figuur  6*"6$=# 3.13  Van  DSM  City  naar  Smart  City  

)1%#&(!+&3

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ !"#$"%&'!()%*+%,-% 5&>17$"+$%-,"/&;$2*%:$%$" 5&?1"#%$--$.,@-$&+$%-/$2$%&A&,71/*& 2$%;$#$%$" 5&B*"/
.$"#&11"#%$--$" Ͳ'ĞŶĞƌĂƟĞŵĞƚŚŽĚĞ͗njŽŐŽĞĚŵŽŐĞůŝũŬ 11"3.C,#$"&;,@&#D=$&+$%-"$7

%$  

Huisvestingsdoelstellingen   Het  centraal  staande  doel  van  het  huisvestingsconcept  genaamd    ‘Smart  City’  van  DSM  is  het   bevorderen   van   kennisdeling   en   collaboratie.   Jansen   verteld   de   achterliggende   gedachte   voor   de   keuze:   ‘Door   het   faciliteren   van   interne   samenwerking   en   het   stimuleren   van   ontmoetingen   verwacht   DSM   dat   de   collaboratie   versterkt   zal   worden.   Daarnaast   is   de   verandering   naar   een   nieuw   huisvestingsconcept   een   imago   kwestie.’   DSM   verwacht   door   aan   te   sluiten   bij   de   waarden   van   nu,   waarbij   de   basis   bestaat   uit   de   al   langer   bestaande   waarden  van  DSM,  de  organisatie  een  modernere  uitstraling  zal  krijgen.  Ook  is  het  doel  door   de   verandering   jong   talent   aan   te   trekken   als   aantrekkelijke   werkgever   en   daarnaast   de   klantgerichtheid   te   versterken.   ‘Deze   doelen   zijn   in   de   loop   der   tijd   aangevuld   en   geconcretiseerd.’,    vertelt  Jansen.  Daarnaast  is  duurzaamheid  een  doelstelling  voor  de  keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   (Jansen,   2012):   ‘Zoals   bij   DSM   het   principe   People,   Planet,   Profit   centraal   staat   in   de   bedrijfsvoering,   zo   voert   men   dat   ook   door   in   de   huisvesting   van   de   organisatie’.   In   appendix   C   is   een   totaaloverzicht   van   de   doelen   weergegeven,  waarbij  enkele  relaties  zijn  te  zien.   DSM   heeft   daarnaast   als   doelstelling   de   productiviteit   te   verhogen,   maar   omschrijft   deze   doelstelling   graag   anders:   ‘DSM   zegt   eerder   performance   in   plaats   van   productivity.   Waarom?   Wij   zijn   vooral   een   kennisorganisatie   en   het   woord   productivity   is   alleen   een   efficiency  maatregel:  kan  ik  het  werk  met  zoveel  mensen  doen.  Wij  zien  dat  als  DSM  graag   wat   breder   dan   alleen   productiviteit.’   Hierbij   wordt   door   DSM   liever   de   relatie   gelegd   met   het  vergroten  van  het  innovatief  vermogen  en  flexibiliteit  om  slagvaardig  te  kunnen  werken.   De  doelen  die  zijn  weergegeven  in  een  figuur  in  appendix  C  en  zijn  specifiek  voor  de  locatie   Sittard   en   Zuid-­‐Limburg   van   toepassing.   Wanneer   wordt   gekeken   naar   het   jaarverslag   van   2011   van   DSM,   dan   is   aansluiting   hiermee   terug   te   vinden.   Aspecten   zoals   het   aantrekken   van  talent,  het  imago  en  kennisdeling  en  collaboratie:  ‘We  maakten  goede  vorderingen  met  

 

81  

ons  cultuur-­‐  en  organisatieveranderingsproces.  Door  de  hele  DSM  organisatie  heen  zien  we   een  meer  divers  personeelsbestand,  niet  alleen  in  termen  van  man/vrouw  verhouding,  maar   ook   in   termen   van   nationaliteit   en   verschillende   achtergronden.   De   hogere   mate   van   diversiteit  en  inclusiviteit  zal  samen  met  de  DSM  Change  Agenda  –  gericht  op  meer  externe   oriëntatie,  resultaatverantwoordelijkheid  en  inspirerend  leiderschap  –  de  cultuur  creëren  die   we  nodig  hebben  om  onze  strategische  doelstellingen  te  behalen...’  (DSM,  2012b).  

3.3.4  Huisvestingsconcept   In   deze   paragraaf   wordt   het   huisvestingsconcept   van   het   kantoor   Sittard   van   DSM   beschreven.  Daarnaast    de  constateringen  en  veranderingen  van  het  huisvestingsconcept  tot   vandaag  de  dag.  

Projectgegevens   Het   kantoor   van   DSM   dat   is   geanalyseerd   staat   is   Sittard.   Het   is   tussen   1990   en   1992   gebouwd   en   wordt   sinds   vier   jaar   geleden   verbouwd.   De   grootte   van   het   gebouw   is   33.000m2   BVO   en   er   zijn   1300   medewerkers   werkzaam.   De   interieur   architect   van   de   verbouwingen   is   Fokkema   &   Partners   Architecten   en   de   huisvestingsadviseur   is   ICOP   geweest.  In  appendix  C  is  een  overzicht  weergegeven  van  de  projectgegevens.  

Kenmerken  van  het  huisvestingsconcept   Het   huisvestingsconcept   bestaat   uit   vijf   type   werkplekken:   een   werkplek   in   een   kantoortuinachtige   omgeving   waarbij   ook   ruimtes   worden   bestemd   voor   stilte,   een   werkplek   voor   bellen,   klein   overleg   en   concentratiewerk,   informeel   overlegplek   en   een   vergaderplek.   Ook   zijn   er   verschillende   schaalniveaus   (werkruimtes   voor   twee,   vier,   zes   of   meer   dan   zes   personen).   Interessant   is   dat   de   ene   afdeling   meer   waarde   hecht   aan   een   eigen  zone  dan  de  andere.  Faciliteiten  zijn  voornamelijk  gevestigd  in  de  centrale  zone  en  hoe   verder  men  in  de  vleugels  zich  verspreid,  hoe  meer  rust  en  stilte  is  te  vinden.  Toetsend  aan   de  vier  ‘werkprincipes’  die  zijn  gesteld  in  het  theoretische  kader  die  kenmerkend  zijn  voor   Het   Nieuwe   Werken   kan   stapsgewijs   gekeken   worden   hoe   DSM   Sittard   het   huisvestingsconcept  heeft  toegepast.     1)  Tijd‐  en  plaats  onafhankelijk  werken   -­‐    De  verdiepingen  zijn  volledig  ingericht  voor  activiteit  gebaseerd  werken;   -­‐  Werknemers  hebben  allemaal  een  eigen  locker  waar  men  persoonlijke  spullen  kan   opbergen;   -­‐  Thuis  werken  is  mogelijk.  Hier  zijn  geen  richtlijnen  voor  opgesteld  en  wordt  per  organisatie   afgestemd  met  de  managers.  Gemiddeld  werken  medewerkers    0  tot    2  dagen  per  week   thuis;   -­‐  Door  communicatiemogelijkheden  is  het  mogelijk  via  internet  (inter)nationale  meetings  te   organiseren.   2)  Gestuurd  op  resultaat   -­‐  Het  werkproces  is  niet  sterk  veranderd  door  de  verandering  van  huisvestingsconcept.  Wel   wordt  door  de  verandering  van  het  huisvestingsconcept  wat  meer  verantwoordelijkheid  bij   de  werknemers  neergelegd.  Zij  kunnen  meer  zelf  bepalen  (waar  te  werken  en  hoe)  en  naar   het  resultaat  wordt  gekeken.     3)  Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert:   -­‐  DSM  heeft  van  origine  een  hiërarchische  organisatiestructuur  met  een  ‘Nederlands   karakter’.  Hiermee  wordt  bedoeld  dat  iedereen  kritisch  mag  zijn,  ook  tegenover  het   management.  De  organisatie  verandert  naar  een  netwerkorganisatie  door  interne  en   externe  veranderingen;  

 

82  

-­‐  De  keuzevrijheid  in  hoe  mensen  hun  werk  willen  doen  neemt  toe  door  het  nieuwe   huisvestingsconcept.  Dit  ervaart  men  als  prettig;   -­‐  Door  in  de  centrale  zone  interactie  aan  te  moedigen  wordt  meer  gedeeld.  Hierdoor   ontstaat  er  onderlinge  cohesie  en  worden  verschillende  afdelingen  meer  bekend  met  elkaar.     4)  Moderne  technologie  verandert:   -­‐  Elke  werknemer  heeft  een  laptop  en  een  mobiele  telefoon;   -­‐  Doordat  veel  wordt  gewerkt  met  marktgevoelige  informatie,  is  vrije  kennisdeling  niet  van   toepassing  op  DSM;   -­‐  De  archieven  van  afdelingen  zijn  digitaal.    

Plattegrond   De  plattegrond  van  het  kantoor  in  Sittard  is  een  combinatie  van  vleugels  die  door  middel  van   een  kern  verbonden  zijn.  Vanuit  de  centrale  zone,  waar  ontmoeting  centraal  staat,  zijn  in  de   vleugels   de   activiteit   gebaseerde   werkplekken,   concentratieruimten   en   kleine   overleg   plekken  te  vinden.  Hoe  verder  men  doorloopt  in  de  vleugels,  hoe  meer  stilte  er  heerst  op  de   verdiepingen.  In  appendix  C  zijn  twee  plattegronden  van  het  huisvestingsconcept  te  vinden.  

Look  &  feel   ‘DSM   is   van   origine   een   sobere   organisatie’,   zoals   Jansen   vertelt   tijdens   een   interview.   Hierdoor   is   er   voor   een   bijpassend   look   &   feel   gekozen   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Functionaliteit  is  als  uitgangspunt  gesteld  bij  de  keuze  van  de  inrichting.  In  appendix  C  zijn   afbeeldingen  van  de  look  &  feel  van  DSM  te  vinden.  

Oud  versus  nieuw   Het   oude   huisvestingsconcept   van   DSM   bestond   uit   cellenstructuur.   Elke   werknemer   had   een  vaste  werkplek  en  het  management  had  een  eigen  kamer.  Het  aantal  vierkante  meters   per  werkplek  bedroeg  ongeveer  30  BVO  en  door  het  nieuwe  huisvestingsconcept  is  dit  naar   15   vierkante   meter   gehalveerd.   ‘Kanttekening   is   dat   het   oude   aantal   vierkante   meters   per   werkplek   erg   hoog   was   door   het   grote   aanbod   van   vierkante   meters   en   de   afnemende   vraag’,  volgens  Jansen.  

3.3.5  De  effecten  en  relaties   DSM   heeft   een   stapsgewijze   methode   gehanteerd   bij   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  in  Sittard.  De  fasering  is  in  vier  generaties  op  te  delen.  Van  origine  was   de   huisvestingsverandering   gepland   als   een   grote   renovatie,   genaamd   ‘DSM   City’.   Door   de   komst   van   de   economische   crisis   en   de   verschuiving   van   markten   van   DSM   dat   samenging   met  het  afnemen  van  het  aantal  werknemers  dat  gehuisvest  moest  worden  op  deze  locatie   is   het   plan   ‘DSM   City’   voor   een   deel   uitgevoerd.   Bij   iedere   implementatie   van   een   nieuwe   generatie   is   eerst   een   evaluatie   georganiseerd   van   de   voorafgaande   generatie.   Hierdoor   werden   lessen   geleerd   uit   de   ervaring   die   is   opgedaan.   Het   plan   van   de   verandering   van   huisvesting   wordt   nu   ‘Smart   City’   genoemd.   Het   huisvestingsconcept   is   steeds   flexibeler   geworden:   van   vaste   werkplekken   naar   complete   verdiepingen   met   flexibele   werkplekken.   Een   toename   in   variatie   van   type   werkplekken   en   ook   de   transformatie   naar   een   netwerk   organisatie   vanaf   generatie   3:   management   werkt   nu   ook   op   de   flexibele   werkplekken   en   heeft   geen   eigen   kamer   meer   zoals   nog   in   generatie   2   het   geval   was.   Generatie   4   is   de   volgende  stap  voor  het  kantoor  in  Sittard.  In  figuur  3.14  is  het  verloop  weergegeven.  

 

83  

324$56

78(9(/:*

'ĞŶĞƌĂƟĞϭ

'ĞŶĞƌĂƟĞϮ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϯ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϰ ǀĂůƵĂƟĞ

KƉƟŵĂůŝƐĂƟĞǀĂŶŚĞƚŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

 

Figuur  3.14  Generatie  proces  

3.3.6  Conclusies  en  reflectie   In  deze  paragraaf  worden  conclusies  en  een  reflectie  DSM    locatie  Sittard  beschreven.  

Organisatie     DSM  is  een  private  organisatie  en  is  verspreid  over  de  hele  wereld.  De  DSM  locatie  Sittard  is   de   thuisbasis   voor   meerdere   services   en   management   op   europees   niveau.   De   basiskenmerken   worden   helder   benoemd   in   het   jaarverslag   van   2011   (waar   de   basis   en   strategie   van   de   organisatie   in   worden   toegelicht).   Het   primaire   proces   van   DSM   bestaat   uit   het   ontwikkelen,   produceren   en   verkopen   van   goederen.   DSM   heeft   brede   kernwaarden,   namelijk  duurzaamheid,  veiligheid  en  diversiteit,  die  op  ieder  niveau  van  de  organisatie  van   toepassing   is.   Duurzaamheid   betekent   bij   DSM   het   gelijktijdig   nastreven   van   economische   vooruitgang,   milieukwaliteit   en   sociale   verantwoordelijkheid.   De   vier   organisatiedoelen   (overleving,  efficiency,  autonomie  en  groei)  zoals  genoemd  door  Mintzberg  e.a.  (2005)  zijn   te  herkennen  in  de  doelstellingen  van  DSM;   •

• • •

Snelgroeiende  Economieën:  DSM  wil  participeren  in  de  economische  groei  van   opkomende  landen  en  verwacht  in  2015  50%  van  haar  omzet  zal  bestaan  uit   verkopen  die  in  de  snelgroeiende  landen  worden  gerealiseerd.  (groei)   Innovatie:  DSM  wil  de  waardecreatie  tot  op  heden  op  basis  van  innovatie  naar  een   volgend  niveau  brengen.  (efficiency,  groei)   Duurzaamheid:  Duurzaamheid  wordt  door  DSM  gezien  als  een  onderscheidende   bron  van  waarde.  (efficiency,  overleving)   Acquisities  &  Partnerships:  Acquisities  en  partnerships  zullen  DSM  in  staat  stellen  de   competenties  en  marktposities  in  Life  Sciences  en  Materials  Sciences  te  versterken.   (groei)  

De  organisatiestructuur  is  hiërarchisch  en  de  cultuur  van  DSM  is  ‘Nederlands  nuchter’.  Van   werknemers   wordt   een   kritische   houding   verwacht,   binnen   alle   lagen.   Voor   de   huisvesting   van   Zuid-­‐Limburg   heeft   DSM   een   aparte   organisatie,   genaamd   Chemelot.   De   Vijf   productiemiddelen   staan   los   van   het   primaire   proces   waar   de   Business   Groepen   verantwoordelijk   voor   zijn.   ICT   is   een   grote   Service   afdeling   in   tegenstelling   tot   huisvesting.Op   mondiaal   niveau   heeft   DSM   drie   contextvariabelen   benoemd;   mondiale   verschuivingen,   klimaatverandering   en   energie   en   gezondheid   en   welzijn.   Op   landelijk   niveau   heeft   DSM   ook   met   veranderingen   te   maken;   zo   krimpt   in   Zuid-­‐Limburg   het   aantal   werknemers,  doordat  een  verschuiving  van  de  markt  naar  Aziatische  landen  plaats  vindt.    

Organisatiestrategie     In  de  CSD  wordt  door  DSM  rekening  gehouden  met  de  dynamische  context  op  wereldwijd   niveau   en   de   werknemers   waarmee   de   doelen   bereikt   dienen   te   worden.   De   vijf   P’s   van   een   strategie   die   door   Mintzberg   (1987)   worden   benoemd   zijn   deels   herkenbaar   in   de   organisatiestrategie  (CSD)  van  DSM.     •

 

Plan:  DSM  wil  met  de  kernwaarden  duurzaamheid,  veiligheid  en  diversiteit  en  de   organisatiedoelen  die  zij  gesteld  heeft  de  continuïteit  waarborgen  en  groeien.  

84  

• •

• •

Plot:  Aan  de  hand  van  het  onderzoek  kan  niet  gesteld  worden  of  de  strategie  een   plot  is.   Patroon:  De  strategie  van  DSM  heeft  een  vormende  werking  op  de  uitvoering  van  de   Business  Groepen  hun  taken.  Het  blijft  echter  wel  een  globale  beschrijving,  Business   Groepen  zullen  zelf  een  strategie  moeten  ontwikkelen  met  de  CSD  als  kader   fungeert.   Positie:  DSM  positioneert  zich  duidelijk  op  mondiaal  niveau.  Vanuit  deze   !"#7+/./42+% +#8%12.4+9'%%/9+ positionering  worden  de  consequenties  duidelijk   tot  op  lokaal  niveau.   6"#7+/-%.+% +#0412+& Perspectief:  Als  basis  behoudt  DSM  de  waarden   en  normen  die  zijn  gevormd  door  de   F"#G+;++/1+% +#/(1(:4H1 jaren  heen,  de  cultuur,  vanuit  hier  wordt  vϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ erder  gedacht  met  behoud  van  de   ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ identiteit  van  DSM.  

ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘDĂƌŬĞƟŶŐ In  de  CSD  is  de  organisatiestructuur  en  cultuur  binnen  DSM  duidelijk  betrokken  De  opbouw   I"#J&9+/12+B&+&#:B-2BB/ van  een  strategie  zoals  genoemd  door  Kaplan  en  Norton  (2001)  is  terug  te  herkennen  in  de   ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚĞƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ CSD   van   DSM.   Op   basis   van   de   missie,   kernwaarden   en   visie   zijn   doelen   gesteld   en   vanuit   ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ

hier  de  route  bepaald  waaraan  DSM  haar  handelingen  graag  koppelt.  

Huisvestingsstrategie   Wanneer   de   doelen   in   figuur   3.15   met   de   doelen   worden   vergeleken   die   worden   genoemd  door  De  Vries  (2007),  Van  Meel,  e.a.   (2010)   en   Den   Heijer   (2011),   dan   zijn   meerdere   overeenkomsten   terug   te   vinden.   De   verandering   van   huisvestingsconcept   wordt  in  dit  geval  ingezet    meerdere  aspecten   om   de   toegevoegde   waarde   van   het   concept   zo   optimaal   mogelijk   te   benutten.   Van   deze   doelen   is   de   wens   van   het   effect   divers   en  

!"#7+/./42+% +#8%12.4+9'%%/9+ Ϯ͘sĞƌůĂŐĞŶǀĂŶĚĞŬŽƐƚĞŶ F"#G+;++/1+% +#/(1(:4H1 ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘDĂƌŬĞƟŶŐ ϴ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĐƵůƚƵƵƌ ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚĞƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ

integraal   te   noemen;   productiviteit,   Figuur  3.15  Overeenkomsten  doelen  en  drijfveren  DSM  &   winstgevendheid   en   onderscheidend   literatuur  toegevoegde  waarde   vermogen   zijn   terug   te   vinden   in   de   doelstellingen   en   met   elkaar   verweven.   Door   DSM   wordt   productiviteit   verbreedt   met   aspecten   zoals   innovatief   vermogen   en   flexibiliteit,   waardoor   van   integratie   van   de   !"#$%&'()*+&#,+-%&./()012+#3/4,-+5+&" 6"#7%1212+--+% +#3/(5%(/+#9/()8+&9+#0/%:;2+&< doelstellingen   nog   meer   sprake   is.   Tussen   de   doelstellingen,   drijfveren,   aanleidingen   en   # %"#=4:(%-+#9>&%5(+0? locatiekeuze   zijn   is   enkele   gevallen   relaties   te   constateren.   De   gestelde   doelen   en   drijfveren   # ,"#@:4&45(1:;+#9>&%5(+0? hebben   gezorgd   voor   de   keuze   van   locatie   Sittard.   is   naast   een   strategische   keuze   ook    Dit  Đ͘WŽůŝƟĞŬĞĚLJŶĂŵŝĞŬ͖ # de  9"#A+:;&4-4.(1:;+#9>&%5(+0" een   praktische   keuze   geweest.   In   figuur   3.16   zijn   relaties   tussen   de   vier   onderdelen   ϯ͘ŝũŚĞƚŽƉďŽƵǁĞŶǀĂŶĚĞƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐŚĞĞŌŵĞŶƚĞŵĂŬĞŶŵĞƚǀĂŶƚĞ weergegeven.  Hier  aan  is  te  zien  dat  het  een  integraal  raamwerk  is  waarbinnen  de  keuzes   84/+%12-(..+&9+#+-+5+&2+&" ϰ͘KŶnjĞŬĞƌŚĞŝĚĞŶďůŝũǀĞŶŽǀĞƌ͗ŝŶnjŝĐŚƚŝŶĂůůĞŽŶnjĞŬĞƌĞŬƌĂĐŚƚĞŶĞŶƌĞůĂƟĞ zijn  gemaakt.  

2B11+&#+-0%%/?#'+-0+#0/%:;2+&#*()&#;+2#,+-%&./()012+#844/#;+2#:+&2/%-+# 3/4,-++5C D"#E4,BB12+#1:+&%/(43-%&&&(&.#(1#43#2+#12+--+ΰ/#;+2#(�%%/2#,/+&.+&# ǀĂŶĚĞƌŝƐŝĐŽ͛Ɛ͖ Vergeleken  met  de  kantoorconcepten  genoemd  door   Fourman  en  Bousac  (2008)  kan  gesteld   worden   dan   het   concept   een   combinatie   is  # van  %"#7/4+.+#'%%/1:;B'(&.11(.&%-+&<#,+1-(11(&.+ (+#(&#+&0+-+# een   thuisbasis   concept   en   een    ƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐnjŝŶǀŽůnjŝũŶ͖ faciliteitenconcept.   Dit   komt   doordat   de   afdelingen   binnen   DSM   een   eigen   zone   hebben.    ď͘<ƌŝƟĞŬĞƚĞŬĞŶĞŶǀĂŶŝŶĚŝĐĂƚŽƌĞŶďŝŶŶĞŶƐĐĞŶĂƌŝŽ͛ƐŝŶĚĞŐĂƚĞŶ  ŚŽƵĚĞŶŽŵŽƉƟũĚƚĞŬƵŶŶĞŶŚĂŶĚĞůĞŶ͘ Faciliteiten  zijn  door  het  gehele  gebouw  verdeeld  e n  hier   omheen  zijn  de  werkplekken  terug   # te   vinden.   De   indeling   kent   veelal   een   open   karakter,   waardoor   de   scheidslijn   tussen  

Huisvestingsconcept  

werkplek   en   openbaar   gebied   verdwijnt.   Deze   kenmerken   resulteren   in   een   gemengd   kantoorconcept.   Aan  alle  elementen  van  een  nieuw  huisvestingconcept  is  vorm  gegeven  in  het  kantoor  van   DSM  Sittard.  De  grootste  directe  verandering  voor  werknemers  was  het  niet  hebben  van  een  

 

85  

vaste  werkplek  en  de  mindering  in  vierkante  meters  per  persoon.  De  organisatiestructuur  is   niet  zo  zeer  verandert,  maar  de  cultuur  daarentegen  in  positieve  zin.  Betrokkenheid  tussen   de   afdelingen   is   versterkt   en   medewerkers   geven   aan   het   als   positief   te   ervaren   dat   men   elkaar   gemakkelijk   tegenkomt   rondom   de   ontmoetingsplekken   of   aanspreekt   in   de   open   structuur  van  de  werkomgeving.  Werknemers  hebben  een  eigen  laptop  en  mobiele  telefoon   en   is  vrij  in  thuis  werken  voor  1  a  2  dagen  per  week.   !"#$%&'()&'* -5'<:(*5*0

-%*1*0 -%*13#?1)0&2*5',/&/*'-

-5'<:(**53#?%+&*0;*+>)5'02 -5'<:(**53#*::','*0&*5#2*;56'? # ('*5?)0&*#$*&*5+

'+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/

-5'<:(**53#$%-*50*#6'&+&5)1'02

))0+16'&*0#;'<#.))5-*0#()0#06= # 2*;)+**5-#%>#.))5-*0#()0#&%*0 '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/

'+#)++%,')&*-#.'&/

'+#)++%,')&*-#.'&/

-%*13#<%02#&)1*0&#))0&5*??*0 -%*13#:1*4';'1'&*'&#(*525%&*0

-5'<:(**53#%0-*5+&*60'02#AB0* # C@DA

'+#)++%,')&*-#.'&/

-%*13#'$)2%#6'&+&5)1*0

'+#)++%,')&*-#.'&/ '+#)++%,')&*-#.'&/

-%*13#700%()&'*:#(*5$%2*0 -%*13#%0&$%*&'02#+&'$61*5*0 -%*13#'0&*50*#+)$*0.*5?'02 '+#)++%,')&*-#.'&/ -%*13#?*00'+-*1'02#*0#,%11);%5)&'* '+#)++%,')&*-#.'&/ ))01*'-'02

1%,)&'*#@'&&)5-

))01*'-'023#-**1#1**2+&)0-#'0 # ?)0&%%5 ?*6E*#?)0&%%5#@'&&)5-3#$%-*50 ))01*'-'023#'0/6'E'02#789 ?*6E*#?)0&%%5#@'&&)5-3#1%,)&'* # &"%"("#BG

 

?*6E*#?)0&%%5#@'&&)5-3 # ;%6.:F+'+,/#$**+&#))0&5*??*1'
'+#)++%,')&*-#.'&/ ))01*'-'023#*4&*50*#/665##(%%5#789 ))01*'-'023#87B#/**:&#.*0+#0))5 # (%11*-'2*#:1*4%$2*('02

 

Figuur  3.16  Relaties  drijfveren,  doelen,  locatie  en  aanleidingen  

Met   de   look   and   feel   van   DSM   Sittard   wordt   een   frisse,   strakke,   open   sfeer   gecreëerd.   De   witte   muren   in   combinatie   met   de   kleurige   meubels,   die   divers   zijn   in   de   verschillende   ruimtes  (concentratie  ruimte  tot  creatieve  lounge  kamer)  in  de  open  structuur  vormen  een   aantrekkelijke  plek  om  te  werken.   In   het   huisvestingsconcept   van   DSM   is   rekening   gehouden   met   de   diverse   wensen   van   verschillende   generaties   die   worden   benoemd   door   Haynes   en   Nunningham   (2010).   Door   klankbordgroepen   te   introduceren   bij   de   ontwikkeling   van   het   concept,   kan   men   haar   wensen   uiten.   Nadat   er   gekozen   is   voor   een   concept,   wordt   vastgehouden   aan   de   consequenties   die   dat   met   zich   mee   brengt,   omdat   anders   de   kwaliteit   van   het   concept   weg   valt.   ‘Zo   is   het   normaal   om   iemand   anders   aan   te   spreken   op   bepaald   gedrag   of   gebruik   wanneer  dit  anders  is  dan  eigenlijk  de  bedoeling  is,  wanneer  dit  niet  kan,  dan  is  het  lastiger   het  concept  te  handhaven.’,  vertelt  Jansen  (2012)  tijdens  een  interview.     De  implementatie  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept  is  het  directe  gevolg  van  de  afstoting   van   een   extern   pand   en   de   inhuizing   van   de   afdeling   ICT.   In   eerste   instantie   was   het   de   bedoeling   dat   het   gehele   pand   een   nieuw   huisvestingsconcept   zou   krijgen,   maar   door   veranderingen  in  de  algemene  context,  onder  andere  de  economische  crisis,  is  gekozen  voor   een  gefaseerde  invoering.  In  de  gefaseerde  invoering  zijn  tot  nu  toe  drie  generaties  geweest   met  steeds  meer  kenmerken  van  een  nieuw  huisvestingsconcept.  In  het  onderstaande  figuur   zijn   de   koppelingen   van   de   doelen   van   DSM   voor   huisvesting   met   de   generatiekenmerken   weergegeven.    

 

86  

!"#$%$&'()$* #$%$&'()$"0

#$%$&'()$"00

#$%$&'()$"000

#$%$&'()$"0001"<+33$-)#$ " 23$4+6#$<)%#

#$%$&'()$"001"23$4.$&5

%$#$%$&'()$"01".$&5%$6$&*"<'*($ " .$&573$5

#$%$&'()$"001"+7$%"5'%(++& " 73'(($#&+%-

#$%$&'()$"01"+7$% " 5'%(++&73'(($#&+%-

#$%$&'()$"001"6'%'#$6$%("$)#$% " )*"'**+,)'($-".)(/ 5'6$& #$%$&'()$"01"6'%'#$6$%("$)#$% " )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ 5'6$& #$%$&'()$"001"#&+($&$"-)<$&*)($)( " ''%".$&573$55$% )*"'**+,)'($-".)(/

#$%$&'()$"0001",83(88&"*7$$3("&+3"9): " #$9&8)5 #$%$&'()$"0001"5+7)$")%";/'%#/') " 8)(#$<+$&-

)*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/)*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/

)*"'**+,)'($-".)(/

-+$31")6'#+"8)(*(&'3$% )*"'**+,)'($-".)(/ -+$31"0%%+<'()$2"<$&6+#

%$)*"'**+,)'($-".)(/

-+$31")%($&%$"*'6$%.$&5)%# -+$31":+%#"('3$%("''%(&$55

%$)*"'**+,)'($-".)(/ -&):2<$$&1"$22),)$%($&"#$9&8)5 " <)$&5'%($"6$($&*

-+$31"5$%%)*-$3)%#"$%",+33'9+&'()$ )*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/ -+$31"53'%(#$&),/(/$)-

-&):2<$$&1"5+*($%9$*7'&)%#

)*"'**+,)'($-".)(/ )*"'**+,)'($-".)(/

-+$31"23$4)9)3)($)("<$&#&+(

%$-&):2<$$&1"6+-$&%$"8)(*(&'3)%#

)*"'**+,)'($-".)(/ -&):2<$$&1"+%-$&*($8%)%#"=>%$ " -+$31"+%(6+$()%#"*()683$&$% ?;@=

Figuur  3.17  Koppeling  van  huisvestingsconcept  met  drijfveren  en  doelen  

 

De  effecten  en  relaties   Aan   de   hand   van   het   Adding   Value   Management   van   Jensen   (Jensen,   Van   der   Voordt,   Coenen,   2012)   en   het   model   van   Hamel   en   Prahalad   (in   Baane   e.a.,   2010)   zijn   de   effecten   van   het   huisvestingsconcept   van   DSM   geanalyseerd.   De   volgende   tellereffecten   zijn   voor   DSM  van  toepassing.     In  het  algemeen  is  prestatieverbetering  lastig  te  meten,  zo  ook  voor  DSM  Sittard.  Jansen  van   DSM   geeft   in   een   interview   aan:   ‘Het   nieuwe   huisvestingsconcept   houdt   vaak   ook   in   dat   werknemers   meer   vrijheid   en   verantwoordelijkheid   krijgen.   Dit   wordt   veelal   als   prettig   ervaren   en   draagt   bij   aan   de   medewerkertevredenheid’.   Ook   het   feit   dat   men   mee   kan   praten   over   de   invoering   van   het   concept,   draagt   bij   aan   de   betrokkenheid   van   medewerkers.   Er   zou   gesteld   kunnen   worden   dan   medewerkers   meer   werk   verrichten   in   dezelfde  tijd  als  voorheen,  nu  ze  gebruik  kunnen  maken  van  activiteit  gerelateerde  plekken   en  ze  zich  mee  betrokken  voelen  bij  het  proces.    Maar  dit  is  geen  harde  conclusie,  gebaseerd   op  zachte  feiten.   Medewerkers  zijn  tevreden  over  de  mogelijkheden  van  ontmoeten  en  functionele  karakter   van  het  huisvestingsconcept,  de  ICT  mogelijkheden  en  de  toename  in  keuzevrijheid.  Aan  de   hand   van   deze   aspecten   kan   gesteld   worden   dat   de   medewerkertevredenheid   is   toegenomen.  Er  zijn  echter  ook  negatieve  aspecten  zoals  niet  iedereen  niet  vindt  flexplekken   prettig,   de   beperkingen   om   de   werkvloer   persoonlijk   in   te   delen   en   de   klimaatregulering.   Wanneer   naar   de   succesfactoren   die   Van   der   Voordt   (2003)   noemt   wordt   gekeken,   dan   blijken   zowel   de   positieve   en   de   negatieve   effecten   van   het   huisvestingconcept   van   DSM   Sittard   veel   overeenstemming   te   hebben   met   kritische   factoren.   Desondanks   wordt   het   huisvestingsconcept  ook  positief  ervaren  en  zijn  de  positieve  effecten  ook  terug  te  vinden  in   de  aspecten  die  als  belangrijk  worden  beschouwd  uit  onderzoek  van  Van  der  Voordt  en  de   Been  (2010).   Of   de   klantvriendelijkheid   is   gestegen   door   middel   van   de   veranderingen   in   het   huisvestingsconcept,   is   lastig   vast   te   stellen.   Dit   komt   omdat   de   producten   die   DSM   levert   niet  direct  in  verbinding  staan  met  de  afdelingen  die  werken  in  het  kantoor  van  DSM  Sittard.   Wel   kan   gesteld   worden   dat   DSM   met   de   verandering   van   het   huisvestingsconcept   haar  

 

87  

imago   aanscherpt.   Hierdoor   wordt   jong   talent   aangetrokken,   wat   lastiger   is   wanneer   een   organisatie  is  gelokaliseerd  in  Zuid-­‐Limburg  in  plaats  van  in  de  Randstad.     DSM  wilde  haar  kernwaarde  duurzaamheid  niet  uit  het  oog  verliezen  bij  het  kiezen  voor  een   nieuw   huisvestingsconcept.   Door   het   bestaande   gebouw   te   hergebruiken,   de   vierkante   meters   per   werknemer   te   reduceren,   wordt   een   aanzienlijke   bijdrage   geleverd   aan   het   waarborgen  van  de  kernwaarde.  Het  noemereffect,  kostenbesparing,  was  een  van  de  doelen   die  DSM  nastreefde  met  de  keuze  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept.  In  de  loop  van  het   implementatieproces  is  het  doel  versterkt  door  de  gevolgen  van  de  economische  crisis.  Zoals   gesteld   wordt   in   de   literatuur,   geldt   voor   DSM   ook   dat   kostenbesparing   een   aanleiding   en   een  doel  is  van  de  implementatie.   De   doelen   uit   de   strategie   ‘duurzaamheid   versterken’,   ‘innovatie   versterken’   en   ‘samenwerking   met   andere   partijen   optimaliseren’   zijn   te   koppelen   aan   de   drijfveren   en   doelen   in   de   huisvestingsstrategie.   ‘Participeren   in   snelgroeiende   economieën’   is     indirect   met  de  huisvestingsdoelstellingen  te  koppelen,  want  door  de  implementatie  van  een  nieuw   huisvestingsconcept   gaat   samenwerken   gemakkelijker   o.a.   door   middel   van   audio-­‐   en   videoconference.   In   het   bijzonder   zijn   de   relaties   tussen   ‘duurzaamheid   versterken’   en   ‘innovatie   versterken’   met   de   huisvestingsstrategie   te   constateren.   De   doelen   in   de   organisatiestrategie   zijn   breed   interpreteerbaar.   Hierdoor   is   koppeling   met   de   huisvestingsstrategie  wellicht  goed  mogelijk.  Zoals  door  Hoendervanger,  van  der  Voordt  en   Wijnja  (2012)  wordt  genoemd  is  de  organisatiestrategie  de  basis  van  de  strategieën  van  de   Vijf   productiemiddelen.   De   doelen   zijn   ook   interpreteerbaar   voor   de   andere   vier   productiemiddelen.  Zoals  door  Jansen  (2012)  in  een  interview  wordt  aangegeven,  heeft  DSM   de   gedachte   dat   wanneer   plannen   passen   binnen   de   organisatiestrategie,   het   uitgevoerd   kan   worden.   De   vier   doelen   zijn   als   uitgangspunt   bruikbaar   voor   de   vorming   van   strategieën   op  productieniveau.  Dat  met  de  huisvestingsstrategie  voor  Zuid-­‐Limburg  geen  vorm  gegeven   kan   worden   aan   het   doel   ‘   participeren   in   snelgroeiende   economieën’,   is   te   verwachten,   omdat   deze   elementen   ver   van   elkaar   af   staan.   Jansen   geeft   echter   wel   aan   dat   een   vernieuwend   huisvestingsconcept   is   toegepast   in   Azië   waarbij   de   waarden   en   normen   van   DSM   centraal   staan.   Dus   wellicht   kan   over   een   paar   jaar   wanneer   de   ontwikkeling   van   huisvestingsstrategieën   verder   is   een   koppeling   gelegd   worden   met   dit   strategische,   organisatiebrede  doel.     De   relatie   tussen   de   huisvestingsstrategie   en   de   elementen   van   het   huisvestingsconcept   is   nadrukkelijk   aanwezig.   Met   name   zijn   drijfveren   en   doelen   te   koppelen   aan   de   elementen   ‘plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken’  en  ‘organisatiestructuur  en  cultuur’.  

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐͲ ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ

!"#$"%&'%

 

 

Figuur  3.18  Relaties  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  

88  

3.4  Havensteder     PWS  en  Com.wonen  zijn  per  1  juli  2011  gefuseerd:  Twee  woningcorporaties  die  hun  positie   binnen   de   Rotterdamse   huizenmarkt   wilden   versterken.   Door   de   fusie   werd   het   mogelijk   meer   huurwoningen   te   verkopen   en   koopwoningen   aan   te   bieden,   om   de   balans   in   woonwijken   te   verbeteren   en   hiermee   bij   te   dragen   aan   het   creëren   van   maatschappelijk   rendement.  PWS  en  Com.wonen  hebben  voor  de  fusie  een  gezamenlijke  visie  opgesteld  die   is  gebaseerd  op  kenmerken  van  de  oude  organisaties.  Deze  kenmerken  zijn  weergegeven  in   een  figuur  in  appendix  D.  Wanneer  de  opgestelde  kenmerken  worden  bekeken  kan  gesteld   worden   dat   de   woningcorporaties   een   meer   transparante,   resultaatgerichte,   maatschappelijk  georiënteerde  organisatie  wilde  worden  door  gezamenlijk  als  Havensteder   verder  te  gaan.  

3.4.1  Organisatie   In   documenten,   op   de   website   en   tijdens   interviews   wordt   steeds   dezelfde   gedachte   genoemd:  Havensteder  is  een  maatschappelijke  vastgoedonderneming  die  met  bewoners  en   voor  bewoners  samenwerkt  aan  krachtige  wijken  met  toekomstwaarde  (Havensteder,  2012).  

Primaire  proces   Woningcorporatie   Havensteder   biedt   huisvesting   met   bijzondere   aandacht   voor   mensen   met   een   beperkt   inkomen   of   een   kwetsbare   positie.   ‘Havensteder   heeft   als   tweede   missie   het   ontwikkelen   van   woonwijken.’,   vertelt   Kroon,   financieel   directeur   van   Havensteder,   tijdens   een   interview.   Om   de   continuïteit   te   waarborgen   stelt   de   organisatie   als   essentiële   voorwaarde  dat  de  financiële  huishouding  op  orde  is,  onder  andere  door  het  onderhouden   van  een  goed  renderende  vastgoedportefeuille  (Havensteder,  2012).  

Missie,  kernwaarden  en  visie  

De  organisatie  heeft  een  missie  geformuleerd  (Havensteder  Wiki,  2012)  :  ‘Havensteder  is  een   maatschappelijke  vastgoedonderneming  die  met  bewoners  en  voor  bewoners  samenwerkt   aan  krachtige  wijken  met  toekomstwaarde.’   Om  de  missie  te  volbrengen  heeft  Havensteder  enkele  kernvoorwaarden  benoemd  en  een   voorwaarde;  een  gezond  renderende  vastgoedportefeuille.  Kroon  geeft  aan:  ‘Dit  heeft  ook  te   maken   met   de   fraude   geschiedenis   van   woningcorporaties   in   het   algemeen   en   de   betrokkenheid  van  PWS  bij  fraude  in  het  verleden.’  Om  aan  de  voorwaarde  te  voldoen  zijn  bij   het  bepalen  van  de  doelen  duidelijke  uitgangspunten  bepaald.  Door  het  effectief  en  efficiënt     inzetten  van  vermogen  waar  het  nodig  is  streeft  de  organisatie  naar  het  behalen  van  haar   doelen  (Havensteder  wiki,  2012).  Naast  de  financiële  zekerheid  benoemd  Havensteder:  ‘Wij   zijn  een  robuuste  organisatie  met  oog  voor  onze  huurders  en  medewerkers;  warm  en  stevig,   Rotterdams  in  doen  en  laten.’.  De  robuustheid  wordt  terug  gevonden  in  aspecten  zoals  een   resultaatgerichte   en   professionele   organisatie   met   bijzonder   veel   aandacht   voor   integriteit   te   hebben.   Onderscheidend   vermogen   zit   volgens   Havensteder   in   het   klantgericht   werken   en  samenwerken.  Hierin  worden  huurders  en  partners  betrokken.     Puntsgewijs  is  de  visie  van  Havensteder  opgesteld.  Aspecten  uit  de  missie  en  kernwaarden   zijn  terug  te  vinden  in  de  visie  van  de  organisatie  (Havensteder  wiki,  2012):  Het  bieden  van   huisvesting   met   bijzondere   aandacht   voor   mensen   met   een   beperkt   inkomen   of   een   kwetsbare  positie,  klantgerichte  karakter,  maatschappelijke  vastgoedonderneming  met  een   goed  renderende  portefeuille,  open  houding  tegen  over  partners  met  een  brede  oriëntatie   en  een  scherpe  focus  op  de  kerncompetenties.  Daarnaast  nog  genoemd  dat  Havensteder  in   de   kern   van   de   stadsregio   Rotterdam   zal   werken   aan   krachtige   wijken,   waar   mensen   goed   wonen  en  leven.  

 

89  

Organisatiedoelstellingen   Door  het  bieden  van  huisvesting  en  het  verbeteren  van  woonwijken  draagt  Havensteder  bij   aan   de   ontwikkeling   van   Rotterdam   als   prettige   woonstad.   Dit   is   letterlijk   een   doel   van   Havensteder;   het   ontwikkelen   van   maatschappelijk   rendement.   Om   dit   rendement   te   realiseren  heeft  Havensteder  specifieke  organisatiedoelstellingen  opgesteld;     • •

•

•

•

Toename  van  klantgerichtheid:  Een  woningcorporatie  die  betrokken,  toegankelijk,   respectvol  en  inlevend  handelt  voor  haar  doelgroep  en  de  samenleving;   Resultaatgerichtheid:  De  organisatie  doet  wat  zij  belooft  doordat  afspraken  leidend   zijn  in  de  werkprocessen.  Dit  wordt  bevorderd  door  korte  lijnen  binnen  de   organisatie  en  besluitvaardig  en  doelgericht  handelen.     Wijkracht:  Vertrouwen  door  transparantie,  openheid  en  professionaliteit  staat   centraal,  waardoor  Havensteder  een  teamplayer  kan  zijn  in  haar  netwerk  en   interactie  met  derden.   Professionaliteit:  Op  een  creatieve  manier  wordt  gezocht  naar  mogelijkheden  om   middelen  en  producten  optimaal  in  te  zetten.  Hierbij  worden  de  gevolgen  van   risico’s  voor  de  woningcorporatie  zelf  en  voor  de  klant  in  overweging  genomen.     Werkplezier  en  organisatietrots:  Havensteder  is  betekenisvol  als  dienstverlener  en   werkgever.  Wanneer  de  werknemers  werkplezier  beleven  en  trots  zijn  op  de   organisatie,  dan  wordt  dat  ook  uitgestraald  naar  de  klanten,  partners  en  collega’s.   Hierdoor  ontstaat  energie  om  als  organisatie  continue  in  beweging  te  kunnen  zijn  in   de  dynamische  samenleving.  

Tussen  het  primaire  proces,  de  organisatiedoelstellingen  de  bedrijfsvoering  op  basis  van  de   organisatie  eigenschappen  en  de  kernwaarden  zijn  relaties  te  schetsen.  In  figuur  3.19  een   overzicht.    

!"#$%&'$($)*+),"%-&"'-$ .)-/"-)$*.)+0$&1*23-&#$&'-%,*#++) * -&*"&&+0-"'$(*7-'2 4$.$)5'*-%5+/$%*+6*57$'&4")$ * .+&-'-$

#++)7"")($1*)$%($)$%($ * #"&',+$(.+)'$6$3-88$

 

.)-/"-)$*.)+0$&1*+%'7-55$8-%, * 7++%7-95$% -&*"&&+0-"'$(*7-'2

+),"%-&"'-$*$-,$%&02"..

%$5$'$%+),"%-&"'-$ +.$%:*-%'$,$):*')"%&.")"%' &"/$%<*=*.)+9$0'/"'-,*7$)5$% 58"%',$)-02'

5$)%7"")(

%$-&*"&&+0-"'$(*7-'2

5$)%7"")($1*)+433&'$*+),"%-&"'-$

-&*"&&+0-"'$(*7-'2 -&*"&&+0-"'$(*7-'2 -&*"&&+0-"'$(*7-'2 -&*"&&+0-"'$(*7-'2 -&*"&&+0-"'$(*7-'2

5$)%7"")($1*-%'$,)-'$-' 5$)%7"")($1*233)($)*$% * /$($7$)5$)*0$%')""8 5$)%7"")($1*/""'&02"..$8-95$ * #"&',+$(+%($)%$/-%,

-&*"&&+0-"'$(*7-'2 (+$81*0)$$)$%*/""'&02"..$8-95 * )$%($/$%' (+$81/$$)7"")($*)$"8-&$)$% * #++)*233)($)

Figuur  3.19  Relaties  organisatie  Havensteder  

 

/-(($81*$66$0'-$6*$%*$66-0-$%' * #$)/+,$%*-%;$''

%$-&*"&&+0-"'$(*7-'2

-&*"&&+0-"'$(*7-'2 3-',"%,&.3%'1*-%#$&'$)$%*7"") * /+$':*#$)(-$%$%*7"")*5"%

90  

Organisatiestructuur   Havensteder   heeft   hiërarchische   organisatiestructuur.   Het   management   stuurt   gebiedskantoren   aan.   Vanuit   de   gebiedskantoren   worden   de   woonwijken   van   diensten   voorzien.  In  appendix  D  is  een  overzicht  te  zien  van  de  organisatiestructuur.    

De  vijf  productiemiddelen   Het   management   van   de   vijf   productiemiddelen   wordt   door   Havensteder   op   het   hoofdkantoor   uitgevoerd.   In   de   organisatiestrategie   gaat   Havensteder   in   op   de   vijf   productiemiddelen.   ‘De   organisatie   is   bewust   bezig   met   de   vijf   productiemiddelen   om   uiteindelijk  het  primaire  proces  te  bevorderen’,  vertelt  Kroon  tijdens  een  interview.    

Contextvariabelen   De  doelstellingen,  visie  en  missie  zijn  gebaseerd  op  de  organisatiespecifieke  context  van  de   voorgaande  woningcorporaties  PWS  en  Com.wonen.  Daarnaast  heeft  de  sterk  veranderende   dynamische   context   voorwoningcorporaties   ook   invloed   gehad   op   Havensteder.   Op   financieel   gebied   is   veel   veranderd   voor   woningcorporaties:   doordat   woningcorporaties   steeds    meer  verantwoordelijk  werden  voor  hun  eigen  continuïteit  door  privatisering,  werd   de   financiële   huishouding   belangrijker.   Door   de   financiële   crisis   zijn   budgetten   van   subsidies   voor  woningcorporaties  kleiner  geworden  en  financiële  speling  bij  de  gemeente  neemt  ook   af.   Daarentegen   verandert   de   vraag   van   huurders;   de   samenstelling   van   de   bevolking   in   Rotterdam   veranderd   door   enerzijds   de   aantrek   van   meer   young   professionals   en   anderzijds   de   vergrijzing   (Havensteder   wiki,   2012).   De   externe   ontwikkelingen   hebben   invloed   op   de   opgave   die   Havensteder   heeft   als   woningcorporatie   en   heeft   invloed   op   de   invulling   en   uitvoering   van   het   primaire   proces.   In   appendix   D   is   een   overzicht   te   zien   van   de   contextvariabelen  in  relatie  tot  het  primaire  proces.  

3.4.2  Organisatiestrategie   Havensteder  heeft  een  leidende  overkoepelende  organisatiestrategie  voor  alle  diensten  en   gebiedskantoren.   Uitgangspunt   is   dat   de   plannen   van   gebiedskantoren   passen   binnen   de   overkoepelende  strategie.  In  de  strategie  staan  de  missie  en  visie  beschreven,  gericht  op  het   uitvoering   van   het   primaire   proces,   en   vormen   de   basis   van   de   organisatiestrategie.   Klantgerichtheid   staat   centraal   en   voorwaarde   van   Havensteder   is   het   werken   vanuit   een   goed   renderende   portefeuille.   ‘De   organisatie   stelt   zich   op   als   ketenorganisatie   en   vindt   samenwerking   met   partners   belangrijk   bij   het   bieden   van   aantrekkelijke   woningen   en   ontwikkeling   van   woonwijken.   De   organisatiestrategie   dient   als   leidraad   te   worden   aangehouden   binnen   de   organisatie;   gebiedskantoren   kunnen   in   principe   eigen   plannen   uitvoeren  zolang  het  past  binnen  de  strategie’,  vertelt  Kroon.    

Het  opstellen  van  de  strategie   Zoals   eerder   genoemd,   is   Havensteder   ontstaan   uit   de   fusie   tussen   PWS   en   Com.wonen.   Tijdens  het  fusieproces  is  de  gezamenlijke  strategie  opgesteld.  Kroon  geeft  aan  tijdens  een   interview:  ‘Hierbij  zijn  de  waarden  en  normen  van  beide  organisaties  uitgangspunt  geweest   en   hoe   wij   onszelf   graag   in   de   toekomst   zagen   staan   als   woningcorporatie.’   De   eigenschappen   van   Havensteder   zijn   gebaseerd   op   eigenschappen   van   de   voorgaande   organisaties   PWS   en   Com.wonen.   Wanneer   de   eigenschappen   van   Havensteder   met   de   kernwaarden  worden  vergeleken  is  een  duidelijk  verband  te  zien,  zie  figuur  3.35.  

3.4.3  Huisvestingsstrategie   Havensteder   benadert   de   huisvesting   van   de   kantoren   met   de   organisatiestrategie.   Een   aparte  huisvestingsstrategie  bestaat  niet.  Havensteder  heeft  wel  huisvestingsdoelstellingen  

 

91  

opgesteld.  In  deze  paragraaf  wordt  beschreven  hoe  Havensteder  met  de  nieuwe  huisvesting   in  de  Red  Apple  heeft  gehandeld.    

Directe  aanleiding  tot  herhuisvesting   De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   gebaseerd   op   het   uitgangspunt   dat   Havensteder   in   de   Red   Apple   gehuisvest   zou   worden,   of   er   nu   wel   of   niet   gefuseerd   zou   worden.   Ook   wanneer   beide   partijen   als   onafhankelijke   organisaties   verder   zouden   gaan,   zou   de   Red   Apple   het   nieuwe   hoofdkantoor   worden   voor   Com.wonen.   Doordat   de   Red   Apple   de   capaciteit   van   3.600   m2   heeft   en   dit   een   flinke   reductie   was   ten   opzichte   van   de   vierkante   meters   die   PWS   en   Com.wonen   destijds   tot   hun   beschikking   hadden,   was   een   andere  manier  van  werken  noodzaak.    

Besluitvormingsproces   De   verhuizing   naar   de   Red   Apple   was   de   directe   aanleiding   en   uitgangspunt   voor   de   huisvestingsverandering.   Wel   is   bij   de   formatie   van   het   huisvestingsconcept   van   Havensteder   door   PWS   en   Com.wonen   rekening   gehouden   met   de   toegevoegde   waarde   die   de   huisvesting   kan   opleveren   voor   de   organisatie:   Het   bevorderen   van   de   samenwerking   tussen   medewerkers   en   het   creëren   van   een   saamhorigheidsgevoel   door   samen   aan   iets   nieuws  te  beginnen.  Het  doel  was  hierdoor  ook  een  gevoel  van  trots  voor  de  organisatie  te   creëren.   Bij   het   opstellen   van   de   visie   voor   het   nieuwe   huisvestingsconcept   zijn   vier   hoofddoelen  uit  de  algemene  strategie  aangehouden  en  een  nieuwe  toegevoegd:  wijkracht   ontwikkelen.   Daarnaast   zijn   andere   aspecten   van   invloed   geweest   op   de   visie:   externe   ontwikkelingen  zoals  de  afname  van  subsidie  en  de  fusie.     Het   huisvestingsconcept   is   opgesteld   als   een   groeimodel;   de   vrijheid   die   de   organisatie   in   meerdere   aspecten   in   de   toekomst   wil   geven,   zijn   nu   nog   gematigd   om   controle   te   behouden.   De   ervaringen   van   de   medewerkers   worden   gebruikt   bij   het   beter   afstemmen   van  het  nieuwe  huisvestingsconcept.  Volgend  na  de  implementatie  bij  het  hoofdkantoor  de   Red   Apple,   hebben   de   gebiedskantoren   ook   een   fysieke   vernieuwing   ondergaan   en   is   het   totale   huisvestingsconcept   nu   geïmplementeerd   bij   Havensteder.   Afstemming   van   het   huisvestingsconcept  op  de  organisatiestrategie  is  wel  gebeurd,  vanuit  de  kenmerken  van  een   nieuwe  manier  van  werken  is  een  koppeling  gezocht  met  de  kernwaarden  en  doelstellingen   van  de  organisatie.     !"#$"%&'"#( ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

hŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ͗ 7%2!833,%

^ƚƌĂƚĞŐŝĞ

)'*'"%&'"#(% ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

!"#$%&'% ('$)*++%,*'-%'

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ+ ĐĞƉƚZĞĚƉƉůĞ

ĨƵƐŝĞ

ǀĞƌďĞƚĞƌĞŶŐƌŽĞŝ+ ŵŽĚĞů

"&./&*'-%'! ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ ŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ0 6%3$!*43,%4%'$%&%'! ŐĞďŝĞĚƐŬĂŶƚŽƌĞŶ

 

 

Figuur  3.20  Afstemming  van  huisvestingsconcept  met  de  strategie  

Drijfveren  tot  herhuisvesting   Com.wonen   was   in   2010   al   bezig   met   het   geleidelijk   invoeren   van   een   nieuwe   manier   van   ZĞĚƉƉůĞ ĂůƐƵŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ ͲĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĐƌŝƐŝƐ werken   door   het   fysieke   concept   op   de   locaties   aan   te   passen.   Klop   vertelt   in   een   interview:   0!1%&/'2%&*'-! ‘Het   geïntegreerde   karakter   zoals   het   huisvestingsconcept   nu   is   voor   Havensteder   was   met   ŐůŽďĂůĞƐĂŵĞŶƐƚĞůͲ de  verandering  ůŝŶŐǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐͲх van  Com.wonen  alleen  niet  te    vergelijken;  niet  het  integrale  karakter  dat  het   *'.,(%2!(3!//'$/,! SWOPpen  kent.’  ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ^ŝƩĂƌĚ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ^tKWƉĞŶ

 

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ ŽƉĞƌĂƟŽŶĞůĞŬĞƵnjĞ

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ !"#$"%&'!()%*+%,-%

ͲƚĞǀĞĞůǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐǀŽŽƌƚĞŬůĞŝŶŽƉƉĞƌ0 ǀůĂŬͲͲхŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ͲǀĞƌŬŽƉĞŶůŽĐĂƟĞƐĚŽŽƌǀĞƌŬůĞŝŶĞŶ ƐƵďƐŝĚŝĞƐ Ͳ/dƚŽĞƉĂƐƐŝŶŐĞŶŚŽƌĞŶďŝũĚĞƟũĚ;ŐĞ0

Ͳ^ĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐďĞǀŽƌĚĞƌĞŶǀĂŶWt^ĞŶ Žŵ͘ǁŽŶĞŶŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ 0!*4/-(5!)%&+-%.%&!)//&!)%&+'%4%&! ƚƌŽƚƐŽƉŝƐͲхŚŽŐĞƌĞƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ

92  

!"#$"%&'"#( ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

)'*'"%&'"#(% ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ+ ĐĞƉƚZĞĚƉƉůĞ

ǀĞƌďĞƚĞƌĞŶŐƌŽĞŝ+ ŵŽĚĞů

Daarnaast  heeft  de  fusie  tot  gevolg  dat  veel  mensen  met  anderen  moeten  samenwerken  die   ze   nog   niet   kennen.   Klop   geeft   aan:   ‘Om   het   integratie   proces   te   versnellen   en   beter   te   !"#$%&'% ĨƵƐŝĞ hŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ͗ ^ƚƌĂƚĞŐŝĞ "&./&*'-%'! faciliteren  is  een  andere  drijfveer  geweest  voor  de  organisatie  om  een  activiteit  gerelateerd   ('$)*++%,*'-%' 7%2!833,% ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ huisvestingsconcept   te   implementeren.   Door   het   nieuwe   huisvestingsconcept   had   ook   ŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ0 niemand   meer   een   vaste   werkplek,   waardoor   medewerkers   gemakkelijk   door   elkaar   gaan   6%3$!*43,%4%'$%&%'! zitten  in  plaats  van  dat  bekende  medewerkers  elkaar  ŐĞďŝĞĚƐŬĂŶƚŽƌĞŶ opzoeken  en  integreren  lastiger  wordt.’   Door   het   aanbieden   van   een   aantrekkelijke   werkplek   met   een   nieuwe   werkstijl   heeft   Havensteder   het   doel   haar   werknemers   een   trots   gevoel   te   kunnen   geven   over   de   organisatie   waar   zij   werken.   ‘Doordat   de   fusie   een   beroep   doet   op   de   welwillendheid   van   werknemers   wilde   de   organisatie   ook   iets   terug   doen   voor   haar   werknemers.’,   vertelt   Kroon.   ͲĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĐƌŝƐŝƐ 0!1%&/'2%&*'-! ŐůŽďĂůĞƐĂŵĞŶƐƚĞůͲ ůŝŶŐǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐͲх *'.,(%2!(3!//'$/,! ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ^ŝƩĂƌĚ

ZĞĚƉƉůĞ ĂůƐƵŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ^tKWƉĞŶ

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ ŽƉĞƌĂƟŽŶĞůĞŬĞƵnjĞ

EŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚŝƐĞĞŶ !"#$"%&'!()%*+%,-%

ͲƚĞǀĞĞůǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐǀŽŽƌƚĞŬůĞŝŶŽƉƉĞƌ0 ǀůĂŬͲͲхŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ͲǀĞƌŬŽƉĞŶůŽĐĂƟĞƐĚŽŽƌǀĞƌŬůĞŝŶĞŶ ƐƵďƐŝĚŝĞƐ Ͳ/dƚŽĞƉĂƐƐŝŶŐĞŶŚŽƌĞŶďŝũĚĞƟũĚ;ŐĞ0 ďƌƵŝŬŵŽďŝĞůĞƚĞůĞĨŽŽŶͿ

Ͳ^ĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐďĞǀŽƌĚĞƌĞŶǀĂŶWt^ĞŶ Žŵ͘ǁŽŶĞŶŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ 0!*4/-(5!)%&+-%.%&!)//&!)%&+'%4%&! ƚƌŽƚƐŽƉŝƐͲхŚŽŐĞƌĞƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚ ͲŵĞĞƌƚƌĂŶƐƉĂƌĂŶƟĞǀŽŽƌŬůĂŶƚ ͲǀĞƌŬůĞŝŶĞŶǀĂƐƚŐŽĞĚƉŽƌƚĞĨĞƵŝůůĞͲх ŬŽƐƚĞŶǀĞƌůĂŐĞŶĚͲхŵĞĞƌŝŶǀĞƐƚĞƌĞŶŝŶ ǁŝũŬĞŶĞŶǁŽŶŝŶŐĞŶŵŽŐĞůŝũŬсĚŽĞůƐƚĞůů0 *'ͲŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚǀŽŽƌ ŶŝĞƵǁĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͗ŵĂĂŬƚĨLJƐŝĞŬĞĂĂŶ0 ƉĂƐƐŝŶŐĞŶďĞƚĞƌďĞŚĞĞƌƐďĂĂƌ Ͳ/dƚŽĞƉĂƐƐŝŶŐĞŶ͗ďĞƌĞŝŬďĂĂƌŚĞŝĚǀĞƌ0 -&($%'!.((&!6(,,%-/!%'!+,/'$

 

Figuur  3.22  Operationele  en  strategische  keuzes  voor  Havensteder  

De   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   bij   Havensteder   bestaat   uit   operationele   en   strategische   overwegingen   en   motivatie.   Deze   keuzes   zijn   weergeven   in   figuur  3.22.  

Huisvestingsdoelstellingen   De  doelen  die  zijn  nagestreefd  bij  de  implementatie  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept  zijn   gebaseerd   op   de   organisatiedoelstellingen.   Doordat   het   fusieproces   tegelijk   met   de   verandering   van   huisvesting   plaats   vond,   is   er   geïntegreerd   nagedacht   over   de   organisatiedoelstellingen   en   huisvestingsdoelstellingen.   De   organisatiedoelen   zijn   eerder   genoemd,  het  laatste  doel  is  expliciet  voor  de  huisvesting  opgesteld;   • • • • •

Klantgerichtheid;   Resultaatgerichtheid;     Wijkracht;     Professionaliteit;     Werkplezier  en  organisatietrots.    

Havensteder   heeft   in   samenwerking   met   huisvestingsadviseur   Veldhoen+Company   de   organisatiedoelen   vertaald   naar   concrete   aspecten   voor   het   huisvestingsconcept.   Hofman   geeft   aan:   ‘Veldhoen+Company   heeft   ons   als   organisatie   zeer   goed   geholpen   de   doelstellingen   te   benoemen.   Elementen   die   wij   graag   wilden   bereiken   met   de   nieuwe   huisvesting   hebben   we   door   samenwerking   met   de   huisvestingsadviseur   concreet   kunnen    

93  

maken.   In   de   uitwerking   naar   het   huisvestingsconcept   vond   ik   persoonlijk   dat   de   ondersteuning   vanuit   Veldhoen+Company   iets   minder   positief   was   in   vergelijking   tot   de   eerdere  fase,  omdat  er  minder  ruimte  was  voor  onze  eigen  ideeën  betreft  de  uitwerking.’  In   figuur   3.23   is   de   bijdrage   van   het   huisvestingsconcept   weergegeven   in   relatie   tot   de   doelstellingen   van  de  organisatie.     !"##$!%&$'&#()"$*'+',-.&%&$/'01&/($/%/!"#!$3% 4$*1!%&$'(&$49,#%$'-$%$4/ 5)$=&.&)&/$4 0"2$4$'34"*1!%&(&%$&% .$*4&85/4$/1)%,%$#

&/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5

4$/1)%,,%2$4&!0%0$&*

%4,#/3,4,#%&$'%"%,)$'6$4934"!$/ $$#*1&*&2$',,#/%14 ($4,#%6""4*$)&890$&*

&/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5

34"5$//&"#,)&%$&%

$55&!&$#%'$#'2$!"#!$#%4$$4* ' 6$49$# &#()"$*'(,#'#&$16 ' 01&/($/%/!"#!$3%

51/&$34"!$/ 9$%$#"42,#&/,%&$

&/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5

,-.&%&$/'#&$16' 01&/($/%/!"#!$3% 9),#%2$4&!0%0$&*

9),#%2$4&!0% *""4.4$9$#'$&),#*!1)%14$# ($49)$&#$#'.14$,1!4,%&$ 2$-$$#/!0,33$)&89'2$("$)

&/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5

6&894,!0%',)/'%$,-3),<$4

/,-$#+'7'34"8$!%-,%&2'6$49$# 3)$:&$4;'$#$42&$'$#'*<#,-&$9 6$*$4:&8*/'.$24&3

&/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5 &/'3,4%'"5

6$493)$:&$4'$#'"42,#&/,%&$%4"%/

2"$*$'6$492$($4

 

Figuur  3.23  Het  huisvestingsconcept  en  de  doelen  van  Havensteder  

3.4.4  Huisvestingsconcept   In   deze   paragraaf   wordt   het   huisvestingsconcept   van   het   kantoor   de   Red   Apple   van   Havensteder  beschreven.    

Projectgegevens   In   totaal   heeft   Havensteder   600   medewerkers,   waarvan   320   kenniswerkers.   Zij   zijn   gehuisvest   in   het     kantoor   van   3.600   m2   in   de   Red   Apple   in   Rotterdam.   De   Red   Apple   is   gebouwd  in  2006  en  in  2011  in  Havensteder  in  het  gebouw  getrokken  in  een  nieuw  activiteit   gebaseerd   huisvestingsconcept   ontworpen   door   2EnDesign.   In   appendix   D   is   een   overzicht   weergegeven  van  de  projectgegevens.  

Kenmerken  van  het  huisvestingsconcept   ‘Het   huisvestingsconcept   wordt   door   Havensteder   SWOPpen   genoemd:   Samen   Werken   Onafhankelijk   van   tijd   en   Plaats.’,   vertelt   Klop   (2012)   tijdens   een   interview.   Bij   het   huisvestingsconcept   hoort   een   activiteit   gerelateerde   werkstijl.   Havensteder   ziet   het   huisvestingsconcept   als   een   groeimodel;   ‘In   eerste   instantie   zal   het   huisvestingsconcept   de   organisatie   moeten   binden:   Doordat   ontmoeting   en   samenwerken   wordt   gestimuleerd     door   het   goed   te   faciliteren,   is   het  tegelijkertijd  een  zoektocht  naar  de  mate   van   vrijheid   die   werknemers   krijgen.’,   geeft   Hofman   aan.   In   appendix   D   is   een   figuur   weergegeven   van   de   elementen   van   het   huisvestingsmodel  als  groeimodel.   In   de   doorsnede   is   te   zien   dat   een  

 

Figuur  3.24  Doorsnede  huisvestingsconcept  

94  

onderscheid   is   gemaakt   in   gebieden   tussen   werknemers   en   ontvangst   van   bezoekers.   Afdelingen   hebben   nu   ook   nog   een   eigen   zone   binnen   het   gebouw.   In   de   toekomst   ziet   Havensteder   dit   graag   anders,   zoals   Kroon   aangeeft:   ‘Wij   zijn   een   ketenorganisatie.   We   willen   dat   dat   binnen   het   kantoor   ook   zo   is,   dus   dit   wordt   een   kantoor   van   iedereen   en   iedereen   mag   hier   gaan   zitten   waar   hij   of   zij   wil.’   Dit   geldt   dus   voor   externe   partijen   waarmee  Havensteder  samenwerkt,  maar  ook  voor  de  eigen  werknemers.     Toetsend   aan   de   vier   ‘werkprincipes’   die   zijn   gesteld   in   het   theoretische   kader   die   kenmerkend   zijn   voor   Het   Nieuwe   Werken   kan   stapsgewijs   gekeken   worden   hoe   Havensteder  het  huisvestingsconcept  heeft  toegepast.     1) Tijd‐  en  plaats  onafhankelijk  werken   -­‐ Thuis  werken  is  mogelijk  op  eigen  initiatief.  De  medewerker  dient  zelf  te  zorgen  voor   de  werkplek  thuis,  hier  is  Havensteder  niet  verantwoordelijk  voor.  Door  het   aanbieden  van  een  aantrekkelijke  werkplek  op  kantoor  wordt  aanwezigheid   gestimuleerd;   -­‐ Doordat  informatie  digitaal  wordt  opgeslagen  is  het  mogelijk  bij  relevante   informatie  te  kunnen.  Het  fysieke  archief  verkleint  hierdoor.  Men  krijgt  gemiddeld  1     meter  kastruimte  voor  papierwerk.   2) Gestuurd  op  resultaat   -­‐  Medewerkers  worden  gestuurd  op  resultaat  in  plaats  van  op  inspanning.   3) Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   -­‐  Doordat  managers  en  bestuurders  ook  gebruik  maken  van  dezelfde  werkplek  als   werknemers,  is  contact  gemakkelijker.     -­‐  De  structuur  van  Havensteder  heeft  een  hiërarchisch  karakter.  Door  implementatie   van  het  nieuwe  huisvestingsconcept  wil  de  organisatie  groeien  naar  een   netwerkorganisatie;   -­‐  Meer  flexibiliteit  voor  werknemers.   4) Moderne  technologie  verandert   -­‐  Alle  werknemers  hebben  een  smart  phone  en  laptop;   -­‐  Men  kan  via  de  ICT  mogelijkheden  altijd  bij  relevante  informatie;   -­‐  Alle  informatie  en  post  wordt  gedigitaliseerd.    

Plattegrond   Het  huisvestingsconcept  is  activiteit  gebaseerd  waarbij  de  volgende  verdeling  van  functies  is   gemaakt   in   samenwerking   met   de   huisvestingsadviseur:   Individueel   werken   waarbij   niet   gestoord   kan   worden   (21%),   individueel   werken   waarbij   men   aanspreekbaar   is   (58%),   samenwerken   (21%).   In   appendix   D   is   een   plattegrond   te   vinden   waarop   de   verdeling   van   individueel  werken  en  samenwerken  te  zien  is.  

Look  &  feel   ‘Havensteder   heeft   gekozen   voor   een   interieur   waarbij   robuustheid   en   warmte   als   uitgangspunten   zijn   gesteld.   Naast   robuustheid   en   warmte   was   het   ook   belangrijk   transparantie  uit  te  stralen.’,  stelt  Kroon.  Door  gebruik  van  natuurlijke  materialen  zoals  hout   en   het   kleurgebruik   van   rood   en   grijs   is   een   warme   uitstraling   gecreëerd.   De   kleur   rood   is   ook   de   kleur   van   Havensteder,   hierdoor   werd   deze   keuze   versterkt.   Een   impressie   van   de   look  &  feel  is  terug  te  vinden  in  appendix  D.  

Oud  versus  nieuw   Het   huisvestingsconcept   van   PWS   wonen   en   Com.wonen   was   over   het   algemeen   vergelijkbaar.  ‘Hierbij  hadden  managers  en  bestuurders  een  eigen  kamer  en  per  afdeling  was   er   een   ruimte.’,   vertelt   Hofman.   Deze   indeling   werd   deels   ook   gestimuleerd   door   het  

 

95  

stramien   van   gebouwen.   Klop   geeft   aan   dat   er   meerdere   grote   veranderingen   voor   werknemers   zijn   doorgevoerd:   ‘Medewerkers   hadden   een   vaste   werkplek   en   invoering   van   een  mobiele  telefoon  en  laptop  is  sinds  de  nieuwe  huisvesting  in  de  Red  Apple  pas  ingevoerd.   Daarnaast  is  het  archief  gedigitaliseerd,  nu  heeft  elke  medewerker  1  meter  archiefruimte  en   een  locker  voor  persoonlijke  spullen.’  In  de  oude  situatie  hadden  PWS  wonen  en  Com.wonen   meerdere   gebiedskantoren.   Enkele   panden   zijn   afgestoten   en   zijn   bij   andere   locaties   ingetrokken   of   verhuist   naar   de   Red   Apple.   ‘In   combinatie   met   de   implementatie   van   het   activiteit   gerelateerd   werken   heeft   dit   geleid   tot   een   reductie   van   vierkante   meters;   van   14.600m2  naar  7.590  m2  .’,  vertelt  Hofman.    

4.4.5  De  effecten  en  relaties   Medewerkers   vinden   het   nieuwe   huisvestingsconcept   over   het   algemeen   een   verbetering.   ‘Wel   is   een   grote   verscheidenheid   in   tevredenheid   te   zijn;   zo   zijn   er   medewerkers   die   geen   andere   werkmethode   meer   zouden   willen   en   er   zijn   werknemers   die   vanaf   het   begin   al   negatief  over  de  implementatie  dachten  en  het  na  een  jaar  nog  steeds  niet  prettig  vinden.’,   geeft   Klop   aan.   Vele   medewerkers   vinden   het   daarentegen   een   positieve   invloed   hebben   op   ontmoeten  van  collega’s  en  samenwerking.  Door  de  invoering  van  flexwerken  wordt  direct   al   een   grotere   wandelstroming   veroorzaakt   en   waardoor   het   ontmoeten   van   verschillende   collega’s   wordt   gestimuleerd   (Klop,   2012).   Ook   de   vrijheid   in   het   zelf   kunnen   kiezen   waar   gewerkt   wordt   (de   Red   Apple,   een   gebiedskantoor   of   thuis)   wordt   als   positief   ervaren.   Negatieve   reacties   gaan   over   het   verkeerd   gebruik   van   activiteit   gerelateerde   plekken.   ‘Zo   zitten   medewerkers   hele   dagen   op   een   aanlandplek   waar   twee   uur   gezeten   mag   worden;   dit   brengt  irritatie  met  zich  mee.’,  meldt  Hofman  in  een  interview.       Veranderingen   aan   het   huisvestingsconcept   zijn   sinds   het   begin   van   de   implementatie   al   doorgevoerd  of  in  uitvoering.  Twee  verdiepingen  zijn  met  elkaar  gewisseld  doordat  dit  een   wensbare  verschuiving  was  van  de  afdelingen.  ‘Deze  interne  verhuizing  heeft  1  dag  geduurd   en   bracht   geen   verbouwingen   met   zich   mee   door   het   concept   en   dit   is   een   grote,   en   zeer   prettige,  verandering  ten  opzichte  van  vroeger.’,  vertelt  Hofman.  De  enige  afdeling  die  een   afgestemde   werkplek   heeft   is   het   call   center   en   hier   dienen   nu   aanpassingen   gedaan   te   worden,   omdat   de   ruimte   te   klein   wordt   voor   het   aantal   medewerkers.   Elke   werknemer   werkt  in  principe  nog  volgens  het  originele  flexibele  concept,  op  twee  secretaresses  na  die   een  preferentie  werkplek  hebben  ten  behoeve  van  de  vindbaarheid  voor  bestuurders.   Nadat   Havensteder   nu   een   jaar   in   de   Red   Apple   is   gehuisvest   zien   veel   werknemers   het   ontmoeten   als   een   positieve   verandering   die   is   veroorzaakt   door   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Doordat   werknemers   geen   vaste   werkplek   hebben,   is   het   gemakkelijker   ergens   anders   te   gaan   zitten.   ‘Dit   is   voor   sommige   mensen   net   een   steuntje   in   de  rug  om  wel  bij  nieuwe  collega’s  te  gaan  zitten.’,  geeft  Hofman  aan.    

4.4.6  Conclusies  en  reflectie   In  deze  paragraaf  worden  conclusies  en  een  reflectie  voor  Havensteder  beschreven.  

Organisatie   Havensteder  is  een  semi-­‐publieke  organisatie  en  is  gekenmerkt  door  de  drie  basiskenmerken   van   een   organisatie   die   worden   genoemd   door   Vallet   (2006);   het   is   een   groep   mensen,   meerdere   gemeenschappelijke   doelen   en   het   is   een   bewust   gecoördineerde   eenheid.   Het   primaire   proces   van   Havensteder   is   het   bieden   van   huisvesting   met   bijzondere   aandacht   voor   mensen   met   een   beperkt   inkomen   of   een   kwetsbare   positie.   Havensteder   heeft   het   primaire   proces   afgestemd   op   de   maatschappelijke   opgave   die   de   organisatie   kent.   Bewoners  verwachten  een  steeds  betere  kwaliteit  van  de  woningen  en  om  het  behoud  van   aantrekkelijke  woonomgevingen  te  behouden,  zullen  midden-­‐  en  hoge  inkomens  gebonden  

 

96  

moeten   aan   woonwijken.   Havensteder   beschouwt   deze   twee   elementen   als   de   opgave   voor   het   realiseren   van   de   doelstellingen.   Deze   opgaven   zijn   gebaseerd   op   externe   ontwikkelingen  die  plaats  vinden  en  die  door  Havensteder  zijn  benoemt  in  de  strategie.     Aan   de   hand   van   de   missie,   kernwaarden   en   visie   zijn   doelstellingen   opgesteld.   Er   zijn   vijf   organisatiedoelen   waarmee   ook   de   vijf   productiemiddelen   dienen   te   werken.   De   vier   organisatiedoelen   door   Mintzberg   e.a.   (2005)   genoemd;   overleving,   efficiency,   autonomie   en  groei  zijn  terug  te  vinden  in  de  doelstellingen.     -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Toename  van  klantgerichtheid  (overleving)   Resultaatgerichtheid  (efficiency)   Wijkracht  (autonomie,  groei)   Professionaliteit  (efficiency,  groei)   Werkplezier  en  organisatietrots  (overleving,  efficiency)    

Havensteder  heeft  een  hiërarchische  organisatiestructuur.  Door  de  grootte  van  organisatie   is  een  dergelijke  verdeling  in  verantwoordelijkheden  en  taken  ook  noodzaak.  De  informele   organisatiestructuur   is   minder   hiërarchisch   dan   de   formele   organisatiestructuur,   wordt   aangegeven   door   Kroon   en   Klop   tijdens   een   interview.   Havensteder   heeft   de   contextvariabelen  specifiek  benoemt  in  de  strategie.  De  algemene  context  bestaat  voor  de   woningcorporatie  uit  het  privatiseren  van  woningcorporaties,  het  verkleinen  van  subsidies,   veranderingen  in  inwonersamenstelling  van  Rotterdam  en  hierdoor  de  vraag  die  verandert.   Veranderingen     en   invloeden   hebben   ook   invloed   op   de   doelen   die   door   Havensteder   zijn   gesteld.  

Organisatiestrategie   De   vijf   P’s   van   een   strategie   die   door   Mintzberg   (1987)   worden   benoemd   zijn   deels   herkenbaar  in  de  strategie  van  de  woningcorporatie.     • • •

•

•

Plan:  Havensteder  heeft  een  doelgericht  plan  om  als  woningcorporatie  huisvesting   te  kunnen  leveren  waar  vraag  naar  is,  met  de  middelen  die  beschikbaar  zijn.   Plot:  Aan  de  hand  van  het  onderzoek  kan  niet  gesteld  worden  of  de  strategie  een   plot  is.   Patroon:  De  strategie  van  de  woningcorporatie  heeft  een  vormend  karakter.  De   organisatie  geeft  aan  dat  zij  samen  met  partners  en  bewoners  de  doelen  wil   bereiken  die  zijn  gesteld.   Positie:  Havensteder  positioneert  de  organisatie  niet  letterlijk  ten  opzichte  van   andere  woningcorporaties  in  Rotterdam  of  op  landelijk  niveau,  maar  stelt  wel  dat  de   organisatie  een  belangrijke  rol  heeft  in  de  vorming  en  ontwikkeling  van  de  stad   Rotterdam  en  dat  Havensteder  een  bijdrage  wil  leveren  op  de  positie  te  verbeteren.   Perspectief:  Als  basis  heeft  Havensteder  de  waarden  en  normen  die  zijn  gevormd   door  de  organisaties  PWS  en  Com.wonen,  vanuit  hier  is  een  lijn  getrokken  in  de   normen  en  waarden  en  vanaf  het  fusiemoment  gaat  Havensteder  verder  met  een   gezamenlijke  cultuur.  

De   cultuur   van   de   twee   organisaties   is   tijdens   het   fusieproces   als   handvat   gebruikt   om   cohesie   te   creëren.   Door   expliciet   te   sturen,   door   middel   van   het   organisatiedoel   ‘werkplezier   en   organisatietrots’,   op   de   ontwikkeling   van   een   saamhorigheidsgevoel   bij   de   werknemers   heeft   Havensteder   het   fusieproces   kunnen   versnellen.   Dit   proces   is   ondersteunt  door  het  nieuwe  huisvestingsconcept.   De  opbouw  van  een  strategie  zoals  genoemd  door  Kaplan  en  Norton  (2001)  is  duidelijk  terug   te   herkennen   in   de   ‘Havensteder   wiki’.   Op   basis   van   de   missie,   kernwaarden   en   visie   zijn  

 

97  

doelen   gesteld   en   vanuit   hier   de   route   bepaald   waaraan   Havensteder   de   opgaven   en   handelingen  koppelt.    

Huisvestingsstrategie   Havensteder   heeft   geen   specifieke   huisvestingsstrategie   waarmee   wordt   gehandeld   voor   de   huisvesting  van  de  organisatie.   De   doelen   die   Havensteder   wil   bereiken,   onder  andere  met  de  huisvesting,  leveren   !"#$%&'&()%*#+,*#-%#+,.)'(%-/,,&-% toegevoegde   waarde   op   voor   de   !"#$%&'()%*#+(*#,%#-./0%* organisatie.   De   toegevoegde   waarde   van   1"#2%3%%&/%*#+(*#,%#&4/45.6/ ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ de   nagestreefde   doelen   kan   worden   ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ gevonden  in  de  elementen  uit  figuur  3.45.   ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ Hiermee   streeft   Havensteder   naar   een   ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘDĂƌŬĞƟŶŐ 0"#1*-%&.)%2*%*#324)22& hogere   productiviteit,   winstgevendheid   ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚĞƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ en   onderscheidend   vermogen.   De   term   ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ winstgevendheid   kan   in   het   geval   van   ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ Havensteder   worden   gezien   als   het   Figuur  3.25  Overeenkomsten  doelen  Havensteder  en   behouden   van   een   goed   renderende   literatuur  toegevoegde  waarde   portefeuille   om   te   kunnen   investeren   in   de  kwaliteit  van  de  woningen  en  wijken.  

Huisvestingsconcept     Vergeleken  met  de  kantoorconcepten  genoemd  door  Fourman  en  Bousac  (2008)  kan  gesteld   worden   dan   het   concept   een   combinatie   is   van   een   thuisbasis   concept   en   een   faciliteitenconcept.   De   afdelingen   hebben   een   eigen   ‘thuiszone’.   Faciliteiten   zijn   door   het   gehele  gebouw  verdeeld  en  hier  omheen  zijn  de  werkplekken  terug  te  vinden.  De  indeling   heeft  overwegend  een  open  karakter,  waardoor  de  scheidslijn  tussen  werkplek  en  openbaar   gebied  verdwijnt.  Deze  kenmerken  resulteren  in  een  gemengd  kantoorconcept.  Havensteder   heeft   de   ambitie   de   ‘thuiszones’   te   laten   vervallen   waardoor   het   een   faciliteitenconcept   wordt.   Aan   alle   elementen   van   een   nieuw   huisvestingconcept   is   vorm   gegeven   in   het   kantoor   van   Havensteder.   De   grootste   directe   verandering   voor   werknemers   was   het   niet   hebben  van  een  vaste  werkplek  en  de  mindering  in  vierkante  meters  per  persoon.  Doordat   de   verandering   van   huisvesting   tegelijk   plaats   vond   met   de   fusie,   was   het   een   bijzonder   grote  verandering  voor  de  werknemers.  Werknemers  hebben  een  eigen  laptop  en  een  smart   phone  en  zijn  vrij  om  thuis  te  werken.  Havensteder  heeft  hier  nog  geen  duidelijk  beleid  voor,   wat  soms  leidt  tot  verwarring  bij  werknemers.   Met  de  look  and  feel  van  Havensteder  wordt  een  warme,  robuuste,  open  sfeer  gecreëerd.   De   rode   accenten   in   combinatie   met   natuurlijke   materialen   zoals   hout   vormen   een   aantrekkelijke   plek   om   te   werken   en   stralen   de   identiteit   van   Havensteder   uit.   In   het   huisvestingsconcept   van   Havensteder   is   rekening   gehouden   met   de   diverse   wensen   van   verschillende  generaties  die  worden  benoemd  door  Haynes  en  Nunningham  (2010).  Een  jaar   na   de   implementatie   hebben   enkele   secretaresses   een   voorkeursplek   en   heeft   de   afdeling   ICT   bijvoorbeeld   een   extra   grote   tafel   gekregen   om   gezamenlijk   aan   te   werken.     Door   klankbordgroepen   te   introduceren   bij   de   ontwikkeling   van   het   concept,   kan   men   haar   wensen   uiten.   Nadat   er   gekozen   is   voor   een   concept,   wordt   vastgehouden   aan   de   consequenties   die   dat   met   zich   mee   brengt,   omdat   anders   de   kwaliteit   van   het   concept   weg   valt.    

 

98  

De  effecten  en  relaties   Aan   de   hand   van   het   Adding   Value   Management   van   Jensen   (Jensen,   Van   der   Voordt,   Coenen,   2012)   en   het   model   van   Hamel   en   Prahalad   (in   Baane   e.a.,   2010)   zijn   de   effecten   van   het   huisvestingsconcept   van   Havensteder   geanalyseerd.   De   tellereffecten   die   voor   Havensteder  van  toepassing  zijn,  zijn  als  volgt:     Prestatieverbetering  is  lastig  te  meten  in  het  algemeen,  zo  ook  voor  Havensteder.  Doordat   medewerkers  thuis  en  op  kantoor  werken,  en  de  mogelijkheden  die  ICT  biedt,  kan  mogelijk   worden   geconcludeerd   dat   medewerkers   tijd   meer   effectief   gebruiken   dan   voorheen,   waardoor   dus   prestatieverbetering   plaats   vindt,   omdat   hetzelfde   gebeurd   in   een   kortere   tijd,  of  meer  in  dezelfde  beschikbare  tijd.  Dit  is  geen  harde  conclusie,  gebaseerd  op  zachte   feiten.   Medewerkers  zijn  tevreden  over  de  mogelijkheden  van  ontmoeten  en  functionele  karakter   van  het  activiteit  gebaseerde  werken,  de  ICT  mogelijkheden,  de  toename  in  keuzevrijheid  en   de  ondersteuning  van  het  fusieproces.  Aan  de  hand  van  deze  aspecten  kan  gesteld  worden   dat  de  medewerkertevredenheid  is  toegenomen.  Er  zijn  echter  ook  negatieve  aspecten  zoals   niet  iedereen  niet  vindt  flex  werkplekken  prettig,  de  klimaatregulering,  verkeerd  gebruik  van   de  werkplekken.  Wanneer  naar  de  succesfactoren  die  Van  der  Voordt  (2003)  noemt  wordt   gekeken,  dan  blijkt  dat  het  huisvestingconcept  positieve  effecten  oplevert  die  worden  gezien   als   belangrijk.   Een   negatief   is   echter   nadrukkelijk   aanwezig;   de   klimaatregulering.   Desondanks  wordt  het  huisvestingsconcept  over  het  algemeen  (met  een  toename)  positief   ervaren   en   zijn   de   positieve   effecten   ook   terug   te   vinden   in   de   aspecten   die   als   belangrijk   worden   beschouwd   uit   onderzoek   van   Van   der   Voordt   en   de   Been   (2010).   De   organisatiestructuur  en  cultuur  veranderden,  wat  niet  per  definitie  negatief  is,  maar  wel  een   beroep   doet   op   de   inzet   van   werknemers.   Aangegeven   wordt   dat   door   het   huisvestingsconcept   het   fusieproces   positief   is   beïnvloedt.   Eilanden   culturen   konden   minder   makkelijk   ontstaan   en   het   ontmoeten   van   nieuwe   collega’s   werd   goed   mogelijk   door   middel   van  het  concept.   Klantvriendelijkheid   staat   bij   Havensteder   hoog   in   het   vaandel,   zoals   is   af   te   leiden   uit   de   doelstellingen  van  de  organisatie.  Of  daadwerkelijk  meer  klantvriendelijkheid  is  bereikt  door   onder   andere   het   huisvestingsconcept   is   lastig   vast   te   stellen.   Door   het   werkproces   efficiënter   te   maken,   is   het   wel   zo   dat   er   meer   investeringsruimte   vrij   is   gekomen   voor   woningen   en   wijken.   Hieruit   zou   geconcludeerd   kunnen   worden   dat   de   klanttevredenheid   verbetert   zou   moeten   zijn,   doordat   er   meer   aangeboden   en   verzorgd   wordt   door   Havensteder.     Het   imago   van   woningcorporaties   heeft   de   afgelopen   jaren   flink   onder   druk   gestaan   door   fraudes.   Ook   PWS   had   te   maken   met   een   fraudezaak.   Met   de   fusie   wilde   Havensteder   bekend   worden   als   een   organisatie   waar   transparantie   en   robuustheid   als   voorwaarden   werden  beschouwd.  Hier  maakt  het  huisvestingsconcept  ook  onderdeel  van  uit.  De  look  and   feel   heeft   hier   een   bijdrage   in,   maar   ook   het   activiteit   gebaseerd   werken   en   sturen   op   resultaat;  dit  zijn  elementen  die  om  overtrouwen  in  werknemers  vraagt  van  de  organisatie.   Daarnaast   is   als   harde   voorwaarde   gesteld   dat   Havensteder   altijd   een   gezond   renderende   financieel   portfolio   wil   behouden,   om   de   continuïteit   te   waarborgen.   Het   effect   van   deze   aspecten   is   dat   het   imago   van   Havensteder   positief   is   en   blijft   ten   opzichte   van   andere   woningcorporaties.   Met   het   afstoten   van   enkele   panden   en   verkleinen   van   het   aantal   vierkante   meters   per   medewerker,   wordt   een   positieve   invloed   veroorzaakt   voor   de   duurzaamheid.   Duurzaamheid  is  in  eerste  instantie  echter  geen  doel  voor  Havensteder  geweest,  maar  het   huisvestingsconcept  heeft  hier  dus  wel  een  bijdrage  aan.  

 

99  

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐͲ ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ

!"#$"%&'%

In   figuur   3.26   zijn   de   relaties   tussen   de   strategie,   huisvestingsstrategie   en   het   huisvestingsconcept   weergegeven.   Door   het   leggen   van   deze   relaties,   kan   de   invloed   van   de   strategie   worden   bepaald   en   of   de   huisvestingsdoelstellingen   worden   gekoppeld   aan   de   uitwerking  in  de  elementen  van  het  nieuwe  huisvestingsconcept.    

 

Figuur  3.26  Afstemming  strategie  -­‐  huisvestingsdoelstellingen  -­‐  huisvestingsconcept  

Zoals   te   zien   is   in   het   figuur   hebben   de   strategische   elementen:   wijkracht   als   teamplayer,     werkplezier   en   organisatietrots,   professionaliteit   en   resultaatgerichtheid   de   meeste   connectie   met   de   huisvestingsdoelstellingen.   Werkplezier   en   organisatietrots   hebben   de   meeste  relaties  met  de  huisvestingsdoelstellingen,  wat  overeenkomt  met  de  vermelding  in   de   Havensteder   wiki   (2011)   dat   dit   element   specifiek   door   de   huisvesting   gerealiseerd   wordt.   Opmerkelijk   is   ook   de   vele   relaties   die   zijn   te   vinden   tussen   de   strategie   en   de   huisvestingsdoelstellingen  in  het  algemeen.  Zoals  Kroon  ook  tijdens  het  interview  aangeeft:   ‘De   nieuwe   huisvesting   maakte   onderdeel   uit   van   de   fusie,   dit   werd   rondom   dezelfde   tijd   gevormd.  Doordat  de  fusie  van  PWS  en  Com.wonen  en  dus  de  vorming  van  de  gezamenlijke   strategie   waren   vast   gesteld,   net   voordat   we   naar   de   Red   Apple   zouden   verhuizen,   is   er   destijds   ook   nagedacht   over   wat   we   met   de   huisvesting   wilden   bereiken.’   Hierdoor   zijn   de   huisvestingsdoelstellingen  zo  goed  als  direct  gekoppeld  aan  de  strategie.     De   relaties   tussen   de   huisvestingsdoelstellingen   en   de   huisvestingselementen   zijn   voornamelijk   gefocust   op   plaats-­‐   en   tijdonafhankelijk   werken   en   de   organisatie   structuur   en   cultuur.   Het   plaats-­‐   en   tijdonafhankelijk   werken   kan   verklaard   worden   uit   het   feit   dat   het   aantal  beschikbare  vierkante  meters  flink  omlaag  is  gegaan.  Doordat  de  verhuizing  naar  de   Red  Apple  vast  stond,  zijn  meerdere  doelen  hier  aan  te  koppelen.  Het  huisvestingselement   organisatiestructuur   en   cultuur   is   te   relateren   aan   het   fusieproces.   Zoals   door   Klop   (2012)   wordt  aangegeven:  ‘Door  het  aanbieden  van  een  aantrekkelijk  kantoor  met  goede  faciliteiten   en   het   activiteit   gerelateerde   concept   zodat   werknemers   onderling   mengen,   ondersteunen   we   het   fusieproces.   Het   huisvestingsconcept   heeft   bijgedragen   aan   de   vorming   van   een   eenheid  binnen  de  organisatie.’    

 

100  

3.5  Cross  case  analyse   In  de  cross  case  analyse  worden  de  resultaten  van  de  BK  City,  Gemeente  Deventer,  DSM  en   Havensteder   met   elkaar   vergeleken.   In   de   volgende   volgorde   zijn   de   aspecten   onderzocht:   de  organisatie  en  organisatiestrategie,  de  huisvestingsstrategie,  het  huisvestingsconcept,  de   effecten  van  het  huisvestingsconcept,  de  relaties  tussen  de  aspecten  en  het  proces.   In  de  cross  case  analyse  wordt  BK  City  aangehouden  bij  de  benaming  van  de  TU  Delft  en  BK   City  om  verwarring  de  cross  case  analyse  te  voorkomen.  

&&&&!!!!!!!!!!'Ğŵ͘ĞǀĞŶƚĞƌ

&&&&!!!!!!!!!!^D

&&&&&&&

&&&&&&&

/ / .. . .

.. .. .. . ..

.. .. .. .. ..

&&&&&&&

&&&&!!!!!!!!!!<ŝƚLJ &&&&&&&

Zoals   door   Vallet   (2006)   de   basiskenmerken   van   een   organisatie   worden   benoemd;   dat  het  een  groep  mensen  is,  die   meerdere   gemeenschappelijke   !"##"$%&'$()*++(,$)%&-"#"$ . . doelen   nastreven   in   een   bewust   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ .. KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶĐƵůƚƵƵƌ gecoördineerde   eenheid,   zijn   sŝũĨƉƌŽĚƵĐƟĞŵŝĚĚĞůĞŶ . .. deze   kenmerken   bij   alle   ŽŶƚĞdžƚǀĂƌŝĂďĞůĞŶ ++)*$0"1 organisaties   te   herkennen.   In   /&&н ŐŽĞĚƌĞŬĞŶŝŶŐŵĞĞŐĞŚŽƵĚĞŶ нн ĞdžƚƌĂŐŽĞĚƌĞŬĞŶŝŶŐŵĞĞŐĞŚŽƵĚĞŶ figuur   3.27   is   de   aanwezigheid   van   de   aspecten   die   organisaties   Figuur  3.27  Organisatie  kenmerken  casestudies   kenmerken  weergeven.    

&&&&!!!!!!!!!!,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ

3.5.2  De  organisatie  

De  missie,  kernwaarden  en  visie  vormen  theoretisch  de  basis  van  iedere  organisatie  (Kaplan,   Norton,  2001).  Bij  iedere  organisatie  van  de  casestudies  zijn  deze  drie  elementen  in  zekere   mate   aanwezig.   In   het   geval   van   BK   City   is   door   TU   Delft   hier   invulling   aan   gegeven   overkoepelend   voor   de   gehele   universiteit.   Bij   Gemeente   Deventer   is   geen   nadrukkelijke   missie  aanwezig.  In  principe  staat  het  dienen  van  de  burger  centraal.  DSM  en  Havensteder   hebben  expliciet,  de  missie,  kernwaarden  en  visie  beschreven  en  vormen  daadwerkelijk  de   identiteit  van  de  organisatie,  zoals  door  Pascoe-­‐Samson  (2006)  wordt  genoemd.     De  organisatiedoelstellingen  van  de  casestudies  zijn  de  beoogde  resultaten,  zoals  ook  door   Pascoe-­‐Samson   (2006)   wordt   beschreven.   Voor   de   ene   organisatie   zijn   deze   doelen   meer   expliciet  genoemd  en  verschil  in  vanzelfsprekendheid  is  ook  aanwezig.  Zo  is  aan  de  hand  van   de  resultaten  te  constateren  dat  de  organisatiedoelstellingen  van  DSM  en  Havensteder,  de   private-­‐  en  semi  publieke  partijen,  zijn  beschreven  in  documenten  en  gebaseerd  zijn  op  de   basis  van  missie,  kernwaarden  en  visie.  Voor  de  publieke  organisaties  Gemeente  Deventer   en   BK   City   zijn   de   organisatiedoelstellingen   in   grotere   mate   een   vanzelfsprekendheid;   het   bieden   van   onderwijs   en   ondersteunen   van   onderzoek   en   het   dienen   van   de   burger.   De   vier   organisatiedoelen   van   Mintzberg   e.a.   (2005);   overleving,   efficiency,   autonomie   en   groei   vormen  voor  alle  casestudies  de  essentie  van  de  organisatiedoelstellingen.     Bij   BK   City,   Gemeente   Deventer,   DSM   en   Havensteder   zijn   een   organisatiestructuur   en   cultuur   te   benoemen   of   te   omschrijven.   Hierin   is   zoals   door   Pascoe-­‐Samson   (2006)   en   Krumm   (1999)   wordt   gesteld,   een   onderscheid   te   maken   tussen   formele   en   informele   organisatiestructuur.   Van   origine   kennen   de   organisaties   van   de   casestudies   een   hiërarchische   organisatiestructuur.   Alle   organisaties   ontwikkelen   zich   van   hiërarchische   organisatie  naar  een  netwerkorganisatie.  Hierin  is  geen  onderscheid  te  maken  tussen  private   en  publieke  organisaties.     De   vijf   productiemiddelen,   namelijk   mensen,   informatie   en   communicatie,   kapitaal   en   vastgoed   worden   door   alle   vier   de   organisaties   beschouwd   als   productiemiddelen.   Ook  

 

101  

wordt   vastgoed   in   toenemende   mate   gezien   als   een   strategisch   bedrijfsmiddel,   zoals   ook   door   Taal   (2006)   is   benoemd.   Havensteder   heeft   door   het   fusieproces   vastgoed   in   het   bijzonder   als   strategisch   bedrijfsmiddel   ingezet.   Door   een   grotere   organisatieverandering   kunnen   hierdoor   ook   verandering   van   de   betekenis   van   het   vastgoed   in   strategische   zin   worden   doorgevoerd.   Dit   is   ook   te   constateren   bij   DSM   die   een   imago   verandering   zijn   ondergaan  gelijktijdig  aan  de  verandering  van  huisvestingsconcept.   In   alle   vier   de   casestudies   is   geconstateerd   dat   de   organisaties   in   enige   mate   de   contextvariabelen   hebben   benoemd.   De   contextvariabelen   verschillen   van   de   algemene   context  in  de  vorm  van  globale  of  economische  veranderingen  tot  de  organisatie  specifieke   context.   Bk   City,   DSM   en   Havensteder   hebben   de   contextvariabelen   op   geografisch   niveau   omschreven   dat   relevant   is   voor   de   organisatie;   DSM   expliciet   op   mondiaal   niveau   en   Havensteder  op  regionaal  niveau.  

3.5.3  Organisatiestrategie   De   organisatiestrategieën   van   de   organisaties   verschillen   van   inhoud   en   vorm   tot   elkaar.   Zoals  door  Mintzberg  e.a.  (2005)  wordt  beschreven  kan  dit  komen  doordat  de  capaciteiten   verschillen   van   de   organisaties.   DSM   en   BK   City   hebben   de   meest   uitgebreide   organisatiestrategie   opgesteld.   Dit   zijn   ook   de   grootste   organisaties   van   de   case   selectie.   Gemeente   Deventer   heeft   geen   overkoepelende   organisatiestrategie,   omdat   de   taak   van   een   gemeente   als   centraal   uitgangspunt   wordt   aangehouden   bij   de   grote   diversiteit   aan   diensten.  Wel  wordt  aan  de  hand  van  een  jaarlijks  veranderend  thema  een  leidraad  binnen   de   organisatie   aangehouden.   De   vijf   P’s   waar   volgens   Mintzberg   e.a.   (2005)   op   in   dient   te   spelen  zijn  over  het  algemeen  aanwezig  binnen  de  organisatiestrategieën.  Aan  de  aspecten   Plan  en  Perspectief  wordt  het  meest  concreet  vorm  gegeven  in  de  strategieën.  De  aspecten   Patroon  en  Positie  worden  ook  behandeld  in  de  strategieën,  soms  in  impliciete  vorm.  Aan  de   hand   van   de   beschikbare   gegevens   kan   niet   worden   vastgesteld   of   de   organisaties   ook   rekening  gehouden  met  het  aspect  Plot.     De   organisatiestrategie   heeft   theoretisch   de   basis   van   de   missie,   kernwaarden   en   visie,   volgens   Kaplan   en   Norton   (2001).   Bij   de   casestudies   heeft   de   organisatiestrategie   in   het   geval   van   DSM   en   Havensteder   deze   basis.   De   organisatiestrategie   heeft   voor   deze   organisaties   de   functie   van   overkoepelende   strategie;   de   productiemiddelen   dienen   een   eigen  invulling  te  geven  binnen  het  kader  van  de  organisatiestrategie.  Het  figuur  opgesteld   door   Hoendervanger,   van   der   Voordt   en   Wijnja   (2012)   kan   in   het   geval   van   deze   selectie   organisaties   als   overzicht   worden   aangehouden   voor   de   verhouding   van   overkoepelende   organisatiestrategie   en   strategieën   van   de   vijf   productiemiddelen.   Er   is   in   dit   geval   een   zekere   flexibiliteit   te   constateren.   Zoals   door   Mintzberg   e.a.   (2005)   wordt   beschreven   kan   deze  flexibiliteit  het  vermogen  tot  innovatie  ondersteunen.  In  het  geval  van  DSM  kan  deze   situatie   herkent   worden   doordat   de   vrijheid   om   te   kiezen   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept  leidt  tot  meer  tevreden  werknemers.   De   organisatiestrategieën   zijn   opgesteld   door   de   hoogste   rangen   management   van   de   organisaties   in   samenwerking   met   het   management   in   het   geval   van   BK   City,   DSM   en   Havensteder.   Hierbij   is   interactie   met   werknemers,   klanten   en   leveranciers   zoals   ook   door   Byrne   (in   Mintzberg   e.a.,   2005)   wordt   gesteld   wenselijk,   maar   tot   op   een   bepaald   niveau;   teveel  inspraak  leidt  tot  verwarring.  Bij  BK  City,  Gemeente  Deventer,  DSM  en  Havensteder   wordt   aangegeven   dat   inspraak   in   het   beleid   mogelijk   is,   maar   dat   de   organisatiestrategie   coherentie,  orde  en  betekenis  schept  voor  de  organisatie  om  het  primaire  proces  beter  uit   te  voeren.     In   de   volgende   paragraaf   waarin   de   aspecten   van   de   huisvestingsstrategie   worden   beschreven  is  in  figuur  3.28  de  rol  van  de  organisatiestrategie  aangegeven  door  middel  van  

 

102  

een   rode   markering.   In   het   figuur   is   de   functie   van   de   organisatiestrategie   op   het   productiemiddel  vastgoed,  het  kaderen  van  de  plannen,  weergegeven.    

 

103  

3.5.4  Huisvestingsstrategie   Binnen   de   selectie   van   casestudies   hebben   de   organisaties   geen   specifieke   huisvestingsstrategie.  Wel  denkt  men  binnen  de  organisaties  steeds  meer  na  over  de  rol  van   vastgoed   en   is   het   besef   aanwezig   dat   de   huisvestingsituatie   van   invloed   kan   zijn   op   de   resultaten  van  de  organisatie,  zoals  De  Vries  (2007)  ook  concludeert  uit  onderzoek.  BK  City,   Gemeente   Deventer   en   DSM   ontwikkelen   een   huisvestingsstrategie   op   het   moment   van   onderzoek.   De  veranderde  betekenis  van  vastgoed  is  te  constateren  bij  de  organisaties.  Waar  eerst  de   functionele  en  technische  functie  centraal  stonden,  spelen  de  symbolische  en  economische   functie  nu  ook  een  rol.  De  organisaties  beseffen  dat  het  primaire  proces  gebaat  kan  zijn  bij   goed   huisvestingsmanagement,   zoals   ook   De   Vries   (2007)   stelt.   De   betekenis   van   het   vastgoed   is   voor   zowel   Gemeente   Deventer   verandert,   als   voor   BK   City,   DSM   en   Havensteder.  

Rol  van  huisvestingsstrategie   Naast   de   ontwikkeling   van   een   huisvestingsstrategie   hebben   de   organisaties   van   de   casestudies   wel   huisvestingsdoelstellingen   opgesteld.   Aan   de   hand   van   deze   doelen   heeft   men   vorm   gegeven   aan   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Voor   BK   City,   DSM   Havensteder   heeft   is   direct   aan   te   wijzen   oorzaak   gezorgd   voor   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept.   Van   de   organisaties   is   de   positie   en   invloed   van   de   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie  weergegeven  in  figuur  3.28  De  organisatiestrategie  is  rood  gemarkeerd   en   de   huisvestingsstrategie   geel.   Aan   de   hand   van   dit   figuur   zijn   enkele   aspecten   geconstateerd:   • • • • • •

De  visie  van  interne  managers  met  kennis  van  vastgoed  en  huisvesting  vormt  de   basis  voor  beslissingen  voor  de  keuze  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept;   De  organisatiestrategie  van  BK  City  en  DSM  heeft  een  sterk  kaderend  karakter  ten   opzichte  van  de  huisvestingsdoelstellingen;   De  organisatiestrategie  van  BK  City,  DSM  en  Havensteder  vormt  het  kader  voor  de   ontwikkeling  van  de  huisvestingsstrategie;   Door  gelijktijdige  ontwikkeling  van  de  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie   van  Havensteder  zijn  de  doelstellingen  van  de  strategieën  geïntegreerd;   De  visie  van  Gemeente  Deventer  op  de  huisvesting  en  de  doelstellingen  die  zijn   gesteld  vormen  het  kader  voor  de  ontwikkeling  van  de  huisvestingsstrategie;   Meer  draagvlak  binnen  de  organisatie  kan  zorgen  voor  meer  aandacht  voor   huisvesting  binnen  de  organisatiestrategie  bij  DSM.  

Huisvestingsdoelstellingen   Doordat   binnen   de   selectie   van   casestudies   organisaties   aan   de   hand   van   huisvestingsdoelstellingen   een   keuzes   zijn   gemaakt   voor   het   nieuwe   huisvestingsconcept,   worden   de   huisvestingsdoelstellingen   beschreven   aan   de   hand   van   de   literatuur   (De   Vries   2007,  Van  Meel  e.a.,  2010,  Den  Heijer,  2011)  omtrent  de  toegevoegde  waarde  van  vastgoed.     In   figuur   3.29   is   een   overzicht   gegeven   welke   doelen   werden   nageschreven   door   de   organisaties.   De   huisvestingsdoelstellingen   die   bij   alle   vier   de   organisaties   overeenkomen   zijn   ‘verlagen   van   de   kosten’,   ‘vergroten   van   de   flexibiliteit’,   ‘verhogen   van   productiviteit/ondersteunen   van   activiteiten’   en   ‘stimuleren   van   samenwerking’.   Deze   doelstellingen   om   toegevoegde   waarde   te   creëren   worden   als   eerste   beschreven.   Hier   op   volgend  worden  de  overige  doelstellingen  beschreven.          

104  

  -./01'2

ďƌĂŶĚ

ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

ŬĂĚĞƌ͗ZŽĂĚŵĂƉϮϬϮϬ

ƉŝůŽƚƉƌŽũĞĐƚ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

ƟũĚĞůŝũŬĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ͖ ŐĞďŽƵǁ:ƵůŝĂŶĂůĂĂŶ

ƐƵĐĐĞƐ<ŝƚLJ͖ ƉůĂŶ<ŝƚLJ^dz

3$4$$%'$/*$#$%'$) sŝƐŝĞŐĞĐĞŶƚƌĞĞƌĚĞ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

sŝƐŝĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

8$354.5#&".39ďĞƐĐŚŝŬďĂƌĞďƵĚŐĞƚ

ŝŶƉƵƚĂůůĞĚŝĞŶƐƚĞŶ :4.-5%0%%.3%

KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶŝŵƉůĞͲ ŵĞŶƚĂƟĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐͲ )(.)%&3

ƉŝůŽƚƉƌŽũĞĐƚ

ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

*+, ŚĞŵĞůŽƚ

ǀŝƐŝĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶͲ ĐĞƉƚ^ŝƩĂƌĚ

ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

ŬĂĚĞƌ͗^

ƌĂĂŐǀůĂŬďŝũƵƐŝŶĞƐƐ 6'(%&

/ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞŚƵŝƐǀĞƐͲ ƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

,"))%#7 ŵĞĞƌĚƌĂĂŐǀůĂŬĞŶ ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞƐ

!"#$%&'$($) !"#$%&'()%# *+,-%.-/(012(.%.

ǀŽƌŵŝŶŐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ #3'43%5

%$:('0$.5ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

hŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ͗ŚƵŝƐǀĞƐͲ ƟŶŐŝŶZĞĚƉƉůĞ

sŝƐŝĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

/ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞŚƵŝƐǀĞƐͲ ƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

 

dždždždždždždždž'Ğŵ͘ĞǀĞŶĞƚĞƌ

,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ dždždždždždždž

dždždždždždždždždž^D^ŝƩĂƌĚ

!!!!!!!!!!##4<#=6)>

!"#$%&'&()%*#+,*#-%#+,.)'(%-/,,&-% 0"#$%&1,'%*#+,*#-%#2(.)%* 3"#4%5%%&.%*#+,*#-%#&6.67(8. ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘŵĂƌŬĞƟŶŐ 9"#:*-%&.)%;*%*#+,*#7;1);;& ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ

dždždždždždždždž

Figuur  3.28  De  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  in  het  proces  

 

Figuur  3.29  Vergelijking  huisvestingsdoelstellingen  

 

105  

Verlagen  van  de  kosten   Het   verlagen   van   de   kosten   is   voor   DSM   en   Havensteder   een   doel.   Waarom   dit   doel   niet   specifiek   wordt   genoemd   door   BK   City,   kan   liggen   aan   het   feit   dat   het   een   publieke   organisatie  is.  Zoals  Pascoe-­‐Samson  (2006)  aan  geeft  hebben  publieke  organisaties  naast  het   waarborgen   van   de   continuïteit   het   bijdragen   aan   een   maatschappelijk   doel.   Dit   in   tegenstelling  tot  private  organisaties  waar  veelal  gestreefd  wordt  naar  het  behalen  van  een   zo’n  groot  mogelijke  winst.  Hierdoor  zal  het  verlagen  van  kosten  een  belangrijker  doel  zijn   voor   private   organisaties   dat   vaak   voorkomt,   omdat   De   Vries   (2007)   na   onderzoek   aan   geeft   dat  van  alle  mogelijkheden  die  vastgoed  biedt  om  de  prestatieaspecten  te  beïnvloeden  het   verlagen  van  de  kosten  het  meest  wordt  nagestreefd.   Vergroten  van  de  flexibiliteit   Het   vergroten   van   de   flexibiliteit   uit   zich   voor   de   organisaties   in   meerdere   elementen:   flexibiliteit   in   de   bruikbaarheid   van   de   werkvloeren   omdat   aanpassingen   en   interne   verhuizingen  gemakkelijk  zijn  uit  te  voeren,  maar  ook  in  de  flexibiliteit  of  werknemers  thuis   of  op  kantoor  werken  wat  invloed  heeft  op  de  flexibiliteit  van  het  benodigd  aantal  vierkante   meters  voor  de  organisatie.     Verhogen  van  productiviteit  en  ondersteunen  activiteiten   Het   verhogen   van   de   productiviteit   en   het   ondersteunen   van   de   activiteiten   wordt   bij   alle   organisaties   gerealiseerd   door   het   aanbieden   van   activiteit   gebaseerde   werkplekken.   Hierdoor   worden   activiteiten   specifieker   ondersteunt.   Doordat   meer   keuze   vrijheid  ontstaat   voor  de  medewerker  in  keuze  van  werkplek  ervaren  medewerkers  dit  als  het  meer  invloed   hebben    het  werkproces.  Hierdoor  voelen  werknemers  zich  vrijer  en  vinden  ze  het  prettiger   te   werken,   dat   resulteert   in   het   verhogen   van   de   productiviteit.   Het   verbeteren   van   de   productiviteit   wordt   echter   niet   letterlijk   genoemd   als   doel   dat   wordt   behaald.   Dit   komt   door   de   lastige   meetbaarheid   hiervan.   Wat   wel   uit   de   evaluaties   bij   DSM   Sittard   en   Havensteder   naar   voren   komt   is   dat   werknemers   vinden   dat   hun   werk   goed   wordt   ondersteund  door  het  nieuwe  huisvestingsconcept.     Stimuleren  van  samenwerking   Bij  alle  organisaties  wordt  het  doel  nagestreefd  om  de  samenwerking  te  stimuleren  door  het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept.   Doordat   werknemers   niet   meer   vast   zitten  aan  een  eigen  plek  verdwijnen  barrières  tussen  afdelingen  en  werknemers  onderling.   Door  het  aanbieden  van  aantrekkelijke  plekken  waar  overlegd  kan  worden  en  ontmoeting  te   stimuleren   door   circulatie   te   veroorzaken   door   activiteit   gebaseerde   werkplekken,   wordt   samenwerking  bevorderd.   Ondersteunen  van  PR  &  marketing   Het  ondersteunen  van  PR  en  marketing  is  voor  alle  organisaties  een  doel  geweest.  Dit  doel   wordt   gesteld   om   als   een   robuuste   en   transparantie   organisatie   bekend   te   staan   (Havensteder),   om   young   professionals   aan   te   trekken   en   het   nieuwe   imago   te   ondersteunen   (DSM),   of   om   het   voorlopen   met   een   dergelijk   huisvestingsconcept   binnen   de   branche   en   practice   what   you   preach   (BK   City).   Bij   alle   huisvestingsveranderingen   is   het   aspect   duidelijk   een   doel   dat   voortkomt   uit   de   externe   context   van   de   organisaties.   Voor   iedere  organisatie  verschilt  het  aspect  waarmee  of  waardoor  zij  het  ondersteunen  van  PR  en   marketing   verbinden   aan   de   huisvestingsverandering,   maar   wel   is   duidelijk   dat   huisvesting   een  rol  kan  spelen  in  de  uitstraling  van  de  organisatie  voor  de  externe  context.   Gemeente   Deventer   wil   door   middel   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept   de   burger   beter   van   dienst   zijn.   Enerzijds   door   het   beter   ondersteunen   van   de   gemeentelijke   diensten,  

 

106  

anderzijds   door   aanbieden   van   aantrekkelijke   ontvangstruimten   waar   men   interactief   kan   kennis  maken  met  Gemeente  Deventer.   Beheersen  van  de  risico’s   BK  City  en  Havensteder  hebben  als  doel  met  de  huisvesting  risico’s  te  beheersen.  Voor  BK   City   betekent   dit   het   gevaar   voor   nog   een   brand   zo   klein   mogelijk   maken   en   de   juiste   voorzorgsmaatregelen   te   treffen   om   adequaat   te   kunnen   handelen   mocht   het   alsnog   gebeuren.  Voor  Havensteder  is  dit  doel  terug  te  vinden  in  het  aantal  te  beheren  kantoren  en   hiermee   verbonden   kosten.   Door   het   gebruik   van   het   activiteit   gebaseerde   concept,   zijn   aanpassingen  voor  de  net  gefuseerde  organisatie  gemakkelijker  uit  te  voeren.     Verhogen  van  gebruikerstevredenheid   Het   verhogen   van   de   gebruikerstevredenheid   wordt   door   Havensteder   en   DSM   gezocht   in   het   aanbieden   van   een   aantrekkelijke   werkomgeving   voor   medewerkers.   Hiermee   beoogt   DSM  het  zijn  van  een  goede  werkgever.  Ook  wordt  aangegeven  dat  het  aanbieden  van  een   aantrekkelijke  werkomgeving  werkt  als  wisselgeld:  Wanneer  je  van  werknemers  vraagt  hun   eigen  kantoor  op  te  geven  en  op  een  andere  manier  te  gaan  werken,  wil  je  als  organisatie   ook   iets   terug   geven,   dit   in   de   vorm   van   een   aantrekkelijke   werkomgeving.   Van   Bogerijen   (2012)  van  Veldhoen+Company  geeft  aan  dat  de  kosten  per  werkplek  omhoog  gaan  bij  een   aantrekkelijke  activiteit  gebaseerde  werkplek,  maar  dat  hierdoor  de  waardering  wel  omhoog   gaat.   Het   aanbieden   van   aantrekkelijke   extra’s   in   de   werkomgeving   vallen   hieronder,   zoals   het   aanbieden   van   een   lekkere   (voor   gereduceerd   tarief)   lunch   of   goede   koffie   zoals   bij   Havensteder.   Ondersteunen  van  cultuur   Het   ondersteunen   van   de   cultuur   is   een   doel   voor   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   voor   DSM.   Het   nieuwe   huisvestingsconcept   ondersteunt   de   generatie   gedragingen   (externe   oriëntatie,   snel   samenwerken,   verantwoordelijkheid   voor   prestaties)   en   is   de   verandering   van   het   huisvestingsconcept   een   krachtige   interventie.   Bij   Havensteder   kan   ook   gesproken   worden   over   een   relatie   tussen   het   nieuwe   huisvestingsconcept   en   de   organisatie,   maar   in   tegenovergestelde   richting:   Door   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   waar   de   net   gefuseerde   organisatie   in   zijn   geheel   aan   dient   te   wennen,   zal   een   gemeenschappelijk   gevoel,   ‘wijkracht’,   ontstaan   waardoor   een   cultuur   wordt   gecreëerd.     Stimuleren  van  innovatie  en  creativiteit   BK  City  heeft  met  haar  huisvestingsconcept  het  doel  innovatie  en  creativiteit  te  stimuleren.   Door  transparantie  binnen  het  gebouw,  waarbij  zichtbaar  is  wat  is  gecreëerd  of  wat  op  dat   moment   wordt   gecreëerd   door   studenten   en   onderzoekers   worden   anderen   geïnspireerd.   Hierdoor   wordt   innovatie   en   creativiteit   gestimuleerd.   Bij   DSM   wordt   innovatie   en   creativiteit   gestimuleerd   door   ontmoetingen   tussen   werknemers   te   stimuleren.   Door   het   aanbieden   van   diverse   overlegplekken,   bijvoorbeeld   speciale   ruimtes   voor   brainstormsessies,  denken  werknemers  vrijer  na  over  het  werk.   Stimuleren  van  duurzaamheid   Duurzaamheid   speelt   een   steeds   belangrijkere   rol   in   de   samenleving.   Zo   ook   voor   grote   organisaties   zoals   DSM.   In   strategie   en   jaarverslagen   wordt   veel   gesproken   over   duurzaamheid,  omdat  het  deel  uit  maakt  van  een  van  de  doelen  van  de  organisatie.  Ook  met   het   huisvestingsconcept   is   hiermee   rekening   gehouden.   Voor   BK   City   is   duurzaamheid   ook   een   doel   voor   de   tijdelijke   huisvesting   destijds   geweest   en   nu   met   het   plan   BK   City   STAY   heeft  men  de  ambitie  om  van  het  gebouw  een  CO2-­‐neutraal  gebouw  te  maken  met  lagere   exploitatiekosten   waarmee   men   nu   te   doen   heeft.   Ook   zet   BK   City   het   hergebruik   van  

 

107  

monumentale   als   een   voorbeeld   voor   duurzaam   gebruik   van   de   gebouwde   omgeving   voor   haar   omgeving.   Zonder   de   deze   veranderingen   in   het   gebouw   echter   niet   duurzaam;   de   isolatie  is  niet  optimaal  waardoor  warmte  wordt  verloren  en  installaties  zijn  oud.  

Directe  aanleiding   In   twee   gevallen   van   de   cases,   BK   City   en   Havensteder,   is   het   gebouw   een   uitgangspunt   geweest   voor   de   werkelijke   toepassing   van   het   huisvestingsconcept.   Onderling   verschillen   deze   twee   uitgangspunten   van   elkaar.   Voor   DSM   was   de   inhuizing   van   een   afdeling   de   directe  aanleiding  voor  de  keuze  van  een  nieuw  huisvestingsconcept.   Voor   de   faculteit   Bouwkunde   kwam   het   proces   in   een   versnelling   terecht,   doordat   de   brand   uitbrak  in  het  faculteitsgebouw.  Omdat  (tijdelijke)  nieuwe  huisvesting  gerealiseerd  diende  te   worden   en   plannen   in   ontwikkeling   waren   voor   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept,  werd  de  noodzaak  omgezet  in  een  kans.  Voor  de  tijdelijke  huisvesting   werd  al  snel  het  oude  TU  Delft  hoofdgebouw  toegewezen  en  de  plannen  die  eigenlijk  waren   bedacht   voor   dit   gebouw   werden   tijdelijk   aan   de   kant   gezet.   Het   plan   voor   implementatie   was   al   daar,   maar   het   gebouw   werd   wel   het   fysieke   uitgangspunt;   de   huisvestingsconcept   moest  worden  uitgevoerd  worden  binnen  het  bestaande  gebouw.   Bij   DSM   is   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   een   optie   geworden   toen   de   afdeling   ICT   gehuisvest   diende   te   worden   in   Sittard.   De   afdeling   had   de   wens   op   een   verdieping   te   zitten   om  hun  werk  zo  goed  mogelijk  te   kunnen  doen.  

!"#$%&' !"#$"%&''(%)*"#+ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

ďƌĂŶĚ

<ĂĚĞƌͬƵŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚƟũĚĞůŝũŬĞŚƵŝƐ, ǀĞƐƟŶŐ͗ŽƵĚŚŽŽĨĚŐĞďŽƵǁdhĞůŌ

012 /ŶŚƵŝnjŝŶŐ/d

sŽŽƌŬĞƵƌǀŽŽƌϭǁĞƌŬͲ ǀůŽĞƌǀŽŽƌĂĨĚĞůŝŶŐ

ŬĞƵnjĞǀŽŽƌŶŝĞƵǁ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

()*+,-&+.+/ hŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ͗ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐŝŶ ZĞĚƉƉůĞ

!"#$"%&''(%)*"#+

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ Voor  Havensteder  was  de  nieuwe   ĨƵƐŝĞWt^ĞŶŽŵ͘ǁŽŶĞŶ huisvesting   in   de   Red   Apple   ook   een   fysiek   uitgangspunt.   Door   de   Figuur  3.30  Directe  aanleiding   fusie   van   Com.wonen   en   PWS   nam   het   aantal   werknemers   aanzienlijk   toe.   Doordat   de   Red   Apple   behoorde   tot   de   toekomstige   vastgoedportefeuille   van   de   organisatie   en   het   al   enige   tijd   in   leegstand   verkeerde,   werd   huisvesting   in   de   Red   Apple   als   uitgangspunt   aangehouden.   De   vierkante   meters  die  beschikbaar  waren  in  dit  gebouw,  waren  in  vergelijk  met  de  huisvesting  van  de   twee  organisaties  minder.  Hierdoor  diende  men  over  een  oplossing  na  te  denken,  dat  zich   heeft   geuit   in   het   introduceren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept,   dat   de   gehele   organisatie  beter  zou  ondersteunen  naast  de  noodzaak  van  vierkante  meter  beperking.  

3.5.5  Het  huisvestingsconcept   De   projectgegevens   van   de   organisaties   verschillen   van   elkaar.   De   nieuwe   huisvestingsconcepten   zijn   vanaf   2008   tot   2011   geïmplementeerd.   En   een   huisvestingsconcept   is   nog   in   ontwikkeling.   In   de   omvang   van   de   gebouwen   zitten   grote   verschillen;  Havensteder  heeft  het  kleinste  gebouw  met  3.600  m2  BVO  tot  de  33.000  m2  BVO   van   DSM   en   36.000   m2   BVO   van   BK   City   (waarvan   een   deel   voor   studenten   en   onderwijs   bedoeld   is).   De   flexfactor   is   een   interessante   vergelijking;   voor   alle   organisaties   is   deze   ongeveer   gelijk,   namelijk   0,65   tot   0,7.   Zowel   door   DSM   als   door   Havensteder   wordt   aangegeven   dat   zij   de   flexfactor   graag   willen   verhogen,   want   in   de   huidige   situatie   is   de   bezetting   in   de   realiteit   nog   te   laag   wat   het   claimen   van   werkplekken   door   werknemers   veroorzaakt.  Om  het  huisvestingsconcept  te  laten  werken  met  de  flex  werkplekken,  zou  de   flexfactor   verhoogt   moeten   worden.   Het   aantal   vierkante   meters   per   werkplek   is   vergelijkbaar;   tussen   de   11   tot   15   vierkante   meter   per   medewerker.   Voor   Gemeente  

 

108  

dƌĂŶƐĨŽƌŵĂƟĞďŽƵǁũĂĂƌ 6.789:.3-*3;!3<=>3 ?9*79/[email protected]+-.A-*:.* ĂŶƚĂůǁĞƌŬƉůĞŬŬĞŶ ĂŶƚĂůǁĞƌŬƉůĞŬŬĞŶ:.;-++./[email protected]+-.A-*: ?9*79/[email protected]:9+.8A/.11.*3:.;-++./[email protected]+-.A-*: B*C)8;./.3A/.11.*3:.;-++./[email protected]+-.A-*: ĂŶƚĂůŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ?9*79/3DEFGH D/.IC9J7)8 ;!ƉĞƌŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌ ;!ƉĞƌǁĞƌŬƉůĞŬ 'ĞŵŝĚĚĞůĚĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

!""K $&%"""3 $ K#" &#' L L #%"!M (&!3 "2K& '2! ##2! $#53+)J.*723 &'53H.J8%

!"#'3:.A/9*+ !"%""" ( 44" '4 #" #" K#! 4&$ "24 #" 4 L

#MM"L#MM! $$%""" ( #$"" !&" '' (" #$'" ###" "243 K393M #' 4"53;9I

./0$'"&$1$2

345*

!"#$%&$'

6$7$$'&$* 3$0$'&$2

()*+,&-

Deventer   wordt   7   vierkante   meter   aangehouden,   maar   hierbij   zijn   de   overlegplekken   buiten   beschouwing  gelaten.  

!"## $%&"" ' !$" (' #& !" $!" )*+,-+./-01 "2&' ##2$3 #'243 '"5

 

Figuur  3.31  Overzicht  projectgegevens  

In   deze   paragraaf   worden   ook   de   huisvestingsconcepten   vergeleken   aan   de   hand   van   de   eerder  genoemde  huisvestingskenmerken:  plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken,  gestuurd  op   resultaat,  organisatie  structuur  en  cultuur  verandert  en  moderne  technologie  verandert.  Bij   de   organisaties   die   zijn   geselecteerd   voor   de   casestudies   zijn   alle   vier   de   huisvestingskenmerken   te   constateren   in   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   De   impact   van   verandering  van  groot  naar  klein  is  als  volgt:     • • • •

Plaats-­‐  en  tijd  onafhankelijk  werken   Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   Sturen  op  resultaat   Moderne  technologie  verandert  

Plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken   De   verandering   van   de   fysieke   werkplek   is   een   grote   verandering   geweest   voor   BK   City,   Gemeente   Deventer,   DSM   en   Havensteder.   Het   activiteit   gerelateerd   werken   was   voor   de   werknemers   van   de   organisaties   nieuw,   voordat   het   nieuwe   huisvestingsconcept   werd   ingevoerd   of   voor   het   pilot   project.   Door   de   mogelijkheden   van   ICT   kan   er   bij   alle   vier   de   organisaties   meer   thuis   worden   gewerkt.   Op   thuis   werken   wordt   wel   gestuurd,   maar   zijn   bij   BK  City,  DSM  en  Havensteder  nog  geen  duidelijke  voorschriften  voor.  Enkele  personen  van   het  secretariaat  hebben  bij  BK  City  en  Havensteder  een  eigen  werkplek.  De  introductie  van   informele  en  formele  overlegplekken  is  voor  de  organisaties  ook  nieuw.     Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert   Bij   BK   City,   DSM   en   Havensteder   is   de   cultuur   verandert   sinds   de   implementatie   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept.   Dit   komt   mede   door   het   huisvestingsconcept,   maar   bij   deze   organisaties   is   ook   een   verandering   van   structuur   van   toepassing   geweest.   Gemeente   Deventer,  DSM  ontwikkelen  van  een  hiërarchische  organisatie  naar  een  netwerkorganisatie   en   hierdoor   verandert   de   cultuur.   Het   nieuwe   huisvestingsconcept   ondersteunt   deze   verandering   door   ontmoeting   te   stimuleren,   overleg   gemakkelijker   te   maken   door   goede   faciliteiten   en   ICT   mogelijkheden   aan   te   bieden   om   goed   bereikbaar   te   zijn.   Havensteder   gaat   ook   bewust   om   met   de   verandering   van   organisatiestructuur   en   cultuur.   De   nieuwe  

 

109  

cultuur   is   gebaseerd   op   die   van   de   voorgaande   organisaties   en   wordt   versterkt   door   het   huisvestingsconcept.   Men   is   zoekende   naar   de   goed   passende   organisatiestructuur:   de   balans   tussen   verantwoordelijkheden   en   vrijheid   is   nu   nog   beperkt   vrij   gelaten   om   de   controle   te   behouden.   Het   huisvestingsmodel   is   een   groeimode,   waarmee   Havensteder   uiteindelijk   het   doel   heeft   een   organisatie   te   worden   die   gebaseerd   is   op   flexibele   arbeidsrelaties.   Moderne  technologie  verandert   Onafhankelijk   van   plaats   en   tijd   werken   is   mogelijk   door   de   ICT   mogelijkheden   van   de   organisaties.   De   moderne   technologie   ondersteunt   in   dit   geval   het   kenmerk   plaats-­‐   en   tijdonafhankelijk  werken.  Vrije  toegang  tot  informatie  en  kennis  is  ook  mogelijk  door  de  ICT   mogelijkheden,   omdat   alle   informatie   gedigitaliseerd     wordt.   Tussen   de   onderzochte   organisaties  is  een  verschil  in  toegankelijkheid  te  constateren.  Bij  BK  City  en  DSM  is  minder   openheid   van   de   informatie   door   de   gevoeligheid   van   de   inhoud.   Havensteder   kan   meer   toegankelijkheid  bieden  voor  een  groot  deel  van  de  informatie  voor  haar  werknemers.  

Look  and  feel   De  vier  huisvestingskenmerken  worden  door  alle  vier  de  organisaties  toegepast.  De  look  and   feel   van   de   huisvestingsconcepten   verschilt   weldegelijk   en   is   te   relateren   aan   de   cultuur   van   de  organisatie  en  het  imago  dat  de  organisatie  wil  uitstralen.  In  figuur  3.32  is  een  overzicht   weergegeven  van  de  kenmerken  van  de  look  and  feel  en  het  imago  van  de  organisatie.  Het   verschil   van   de   huisvestingsconcepten   is   dus   niet   te   vinden   in   de   type   werkplekken   en   overlegplekken,  deze  mogelijkheden  zijn  vergelijkbaar,  maar  met  name  in  de  look  and  feel   die   past   bij   de   organisatiecultuur.   Zoals   door   Van   der   Laan   (2012)   van   YNNO   en   Van   Bogerijen  (2012)  van  Veldhoen+Company  ook  wordt  geconstateerd,  ervaren  de  werknemers   van   BK   City,   DSM   en   Havensteder   de   look   and   feel   als   een   positieve,   kwalitatieve   verandering.     KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ !"#$%&'

!"#$%&'()$*+,.&/0#*+$""1 &ĞůůĞŬůĞƵƌĞŶŝŶĐŽŵďŝŶĂƟĞŵĞƚǁŝƚ

()*))+&)#,)-)+&).

2,*00+1$34"'5,*"+$,1"& 2,*00+1$34"'41"0+"& 678"+'$&*"+$"0+ 97"1'41"0+%"8+0$4' DŽĚĞƌŶĞŝŶƌŝĐŚƟŶŐ :"8+0$4';,&'<70* =77/'41"0+%"8+0$4

,/0 12-)+3&)4).

 

5667#8#9)):#

;*2<6 )77+17>"+'8$&&"&',+?<$*"?*00+' ŽŶĚĞƌǁŝũƐ ZĞƉƌĞƐĞŶƚĂƟĞǀĞĂƌĐŚŝƚĞĐƚƵƵƌĨĂĐƵůƚĞŝƚ KŶƚŵŽĞƟŶŐƐƉůĞŬ ƵƵƌnjĂĂŵďĞǁƵƐƚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ dƌĂŶƐƉĂƌĂŶƟĞ ^ŽďĞƌĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ dƌĂŶƐƉĂƌĂŶƟĞ @7/"+&"'0$*#*+,1$&% =7800#*<"$/ tĂƌŵĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

Figuur  3.32  Look  and  feel  kenmerken  van  de  organisaties  

  3.5.6  De  relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan   Iedere   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   heeft   positieve   en   negatieve   effecten   gehad   voor   de   organisaties   Bk   City,   DSM   en   Havensteder.   Gemeente   Deventer   heeft  tot  op  heden  alleen  een  pilot  case  in  uitvoering,  dus  de  effecten  van  het  uiteindelijke   huisvestingsconcept  zijn  nog  niet  meetbaar.  Een  overzicht  van  de  effecten  bij  BK  City,  DSM     en  Havensteder  is  weergegeven  in  figuur  85.  

 

110  

     

!"#$%&'

()*

,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ

 

ƉŽƐŝƟĞĨ KŶƚŵŽĞƟŶŐƐƉůĞŬŬĞŶƐƉƌĞƐ! ƐŽďĂƌĞŶŬĂŶƟŶĞ

ƉŽƐŝƟĞĨ KŶƚŵŽĞƚĞŶŐĂĂƚŐĞŵĂŬŬĞͲ ůŝũŬĞƌ

ƉŽƐŝƟĞĨ KŶƚŵŽĞƟŶŐĞŶƐĂŵĞŶǁĞƌŬĞŶ ǁŽƌĚƚŐĞƐƟŵƵůĞĞƌĚ

 

&ƵŶĐƟŽŶĞĞůǁĞƌŬĐŽŶĐĞƉƚ

&ƵŶĐƟŽŶĞĞůǁĞƌŬĐŽŶĐĞƉƚ

 

/dŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ

/dŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ

ĐƟǀŝƚĞŝƚŐĞďĂƐĞĞƌĚĞǁĞƌŬ! ƉůĞŬŝƐĨƵŶĐƟŽŶĞĞů

dŽĞŶĂŵĞŬĞƵnjĞǀƌŝũŚĞŝĚ

dŽĞŶĂŵĞŬĞƵnjĞǀƌŝũŚĞŝĚǀŽŽƌ ǁĞƌŬƉůĞŬ

 

hŝƚƐƚƌĂůŝŶŐŐĞďŽƵǁ

 

ŶĞŐĂƟĞĨ

 

ĂĐƟǀŝƚĞŝƚŐĞďĂƐĞĞƌĚǁĞƌŬ! ƉůĞŬŬĞŶǀŽůĚŽĞŶŶŝĞƚĂĂŶ ǀƌĂĂŐ

 

EŝĞƚŝĞĚĞƌĞĞŶǀŝŶĚƚŇĞdžǁĞƌŬ! ƉůĞŬŬĞŶƉƌĞƫŐ

 

sŝŶĚďĂĂƌŚĞŝĚŝŶŐĞďŽƵǁ

 

sĞŝůŝŐŚĞŝĚƉĞƌƐŽŽŶůŝũŬĞƐƉƵů! ůĞŶ

 

<ůŝŵĂĂƚƌĞŐƵůĞƌŝŶŐ

 

ƌĐŚŝǀĞƌŝŶŐ

 

/dŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ &ůĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚŬĞƵnjĞǀƌŝũŚĞŝĚ ǀŽŽƌƚŚƵŝƐǁĞƌŬĞŶŽĨŽƉŬĂŶ! ƚŽŽƌĞŶǁĞƌŬƟũĚĞŶ

   

,ĞůƉƚĨƵƐŝĞƉƌŽĐĞƐ

ŶĞŐĂƟĞĨ WĞƌƐŽŽŶůŝũŬĞŝŶĚĞůŝŶŐǀĂŶ ǁĞƌŬǀůŽĞƌ

ŶĞŐĂƟĞĨ ĞŶŽĚŝŐĚĞǁĞƌŬƉůĞŬŶŝĞƚ ĂůƟũĚďĞƐĐŚŝŬďĂĂƌ

EŝĞƚŝĞĚĞƌĞĞŶǀŝŶĚƚŇĞdžǁĞƌŬ! ƉůĞŬŬĞŶƉƌĞƫŐ

EŝĞƚŝĞĚĞƌĞĞŶǀŝŶĚƚŇĞdžǁĞƌŬ! ƉůĞŬŬĞŶƉƌĞƫŐ

ZĞŐĞůƐǀĞƌƐůĂƉƉĞŶƐŽŵƐĚŽŽƌ ƚĞůĂŐĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

tĞƌŬŶĞŵĞƌƐŚŽƵĚĞŶĞƌŐǀĂƐƚ ĂĂŶĞŝŐĞŶǁĞƌŬǀůĞŬ

<ůŝŵĂĂƚƌĞŐƵůĞƌŝŶŐ

<ůŝŵĂĂƚƌĞŐƵůĞƌŝŶŐ

Figuur  3.33  De  effecten  huisvestingsconcepten  BK  City,  DSM  en  Havensteder  

dždždždž/'Ğŵ͘ĞǀĞŶĞƚĞƌ

EŽĞŵĞƌĞīĞĐƚ ϳ͘<ŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐ

dždždždždž/^D^ŝƩĂƌĚ

dĞůůĞƌĞīĞĐƚĞŶ ϭ͘WƌĞƐƚĂƟĞǀĞƌďĞƚĞƌŝŶŐ Ϯ͘,ŽŐĞƌĞŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐƚĞǀĞĚĞŶŚĞŝĚ ϯ͘,ŽŐĞƌĞŬůĂŶƚǀƌŝĞŶĚĞůŝũŬŚĞŝĚ ϰ͘WŽƐŝƟĞǀĞŝŶǀůŽĞĚŽƉƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ ϱ͘sĞƌďĞƚĞƌŝŶŐǀĂŶŚĞƚŝŵĂŐŽ ϲ͘ƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚƐĞīĞĐƚĞŶ

dždždždždždž/,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ

De   geconstateerde   effecten  zijn  aan  de  hand   van   de   teller-­‐   en   noemereffecten   theorie   van   Hamel   en   Prahalad   (1994)   beschreven.   De   tellereffecten   hebben   invloed   op   het   Adding   Value   Management   (Jensen,   Van   der   Voordt,   Coenen,   2012)   van   de   organisatie.    

dždždždždždž/<ŝƚLJ

 

Figuur  3.34  Vergelijking  van  de  effecten  

Prestatieverbetering   Het   aantonen   van   prestatieverbeteringen   bij   de   onderzochte   organisaties   is   lastig,   omdat   prestatieverbetering   lastig   te   meten   is   en   de   werkelijke   oorzaak   van   een   presentatieverbetering   lastig   te   herleiden   is.   Voor-­‐   en   tegenstanders   blijven   aanwezig   bij   BK   City,   Gemeente   Deventer,   DSM   en   Havensteder.   Veronderstelt   kan   worden   op   basis   van   deze   casestudies   dat   wanneer   werknemers   prettiger   werken   door   bijvoorbeeld   meer   eigenzeggenschap,   zij   efficiënter   zullen   werken.   Of   dit   uiteindelijk   resulteert   in   een   prestatieverbetering  waar  de  organisatieprestatie  bij  gebaat  is,  kan  niet  worden  gesteld.      

 

111  

Hogere  medewerkertevredenheid   Bij   BK   City,   DSM   en   Havensteder   wordt   in   het   algemeen   de   huisvestingsverandering   als   positief   beschouwd.   De   voorstanders   vinden   bijvoorbeeld   de   keuzevrijheid   prettig.   De   werknemers  die  minder  goed  kunnen  wennen  aan  het  nieuwe  huisvestingsconcept  missen   bijvoorbeeld   een   eigen   werkplek   met   persoonlijke   spullen.   Ontmoeting   wordt   beter   ondersteund  in  de  huisvestingsconcepten  van  de  casestudies.  Dit  wordt  als  positief  ervaren   door   werknemers.   Daarnaast   worden   de   ICT   mogelijkheden   als   positief   ervaren.   De   negatieve   aspecten   zijn   de   klimaatregulering,   het   claimen   van   werkplekken   en   de   beperkingen  tot  personificatie  van  de  werkruimte.  Deze  constateringen  komen  overeen  met   wat   door   Van   der   Voordt   en   De   Been   (2010)   de   kritische   succesfactoren   noemen;   in   de   casestudies  komen  de  kritische  succesfactoren  grotendeels  ter  sprake,  positief  of  negatief.   Hogere  klantvriendelijkheid   BK   City   en   Havensteder   hebben   de   klantvriendelijkheid   willen   stimuleren   door   middel   van   het  huisvestingsconcept.  BK  City  door  meer  studenten  terug  naar  de  faculteit  aan  te  trekken.   Havensteder  wilde  door  middel  van  het  huisvestingsconcept  de  transparantie  naar  klant  en   partners   vergroten.   In   beide   gevallen   is   te   constateren   dat   het   huisvestingsconcept   deze   doelen  heeft  ondersteund.     Positieve  invloed  op  samenwerking   Voor   BK   City,   DSM   en   Havensteder   heeft   het   nieuwe   huisvestingsconcept   een   positief   effect   gehad   op   de   samenwerking.   In   interviews   en   eerder   afgenomen   enquêtes   onder   medewerkers  komt  naar  voren  dat  de  verandering  een  positieve  invloed  heeft  gehad  op  de   samenwerking;   dit   komt   door   een   toename   informele   ontmoetingen   en   de   betere   ondersteuning   van   geschikte   overlegplekken.   Doordat   managers   en   directie   in   sommige   gevallen   ook   op   eenzelfde   manier   werken,   wordt   de   hiërarchiestructuur   minder.   De   organisaties  van  de  casestudies  hebben  alle  de  ambitie  om  uiteindelijk  netwerkorganisaties   te   worden.   Geconstateerd   kan   worden   op   basis   van   de   casestudies   dat   het   huisvestingsconcept  hier  een  positieve  invloed  op  heeft.     Verbeteren  van  het  imago   BK   City,   DSM   en   Havensteder   hebben   de   verandering   van   huisvestingsconcept   ook   ingezet   voor  het  verbeteren  van  het  imago.  Het  huisvestingsconcept  is  voor  Havensteder  en  DSM  als   ondersteunend   middel   voor   de   imago   verandering   ingezet;   bij   Havensteder   als   ondersteuning   van   de   fusie   tussen   PWS   en   Com.wonen   en   bij   DSM   als   ondersteunend   middel  van  ‘One  DSM’  en  de  verandering  naar  een  duurzaam  bewuste  organisatie.  BK  City   heeft   met   de   huisvesting   een   statement   willen   maken   op   internationaal   niveau   onder   het   motto  ‘practice  what  you  preach’.      Duurzaamheideffecten   BK   City   en   DSM   hebben   in   de   organisatiestrategie   vermeld   dat   zij   een   doelstelling   nastreven   om  bij  te  dragen  aan  duurzaamheid.   De  organisaties  houden  hier  rekening  mee  door  middel   van   bijvoorbeeld   vierkante   meter   reductie   en   keuzes   voor   klimaatregulering.   BK   City   heeft   de  ambitie  door  middel  van  het  plan  BK  City  STAY  de  duurzaamheid  te  verbeteren  door  te   investeren  in  nieuwe  klimaatsystemen  en  betere  isolatie.       Kostenbesparing   Het   noemereffect   kostenbesparing   is   veelal   een   drijfveer   en   tegelijkertijd   een   doelstelling   voor  organisaties.  Dit  was  ook  het  geval  voor  BK  City,  DSM  en  Havensteder  en  hebben  een   kostenbesparing   gerealiseerd.   Voor   Havensteder   heeft   dit   concreet   een   besparing   op   huisvesting  van  meer  dan  1.000.000  Euro  opgeleverd.  Deze  besparingen  zitten  direct  in  het   feit  dat  men  minder  geld  besteedt  aan  vierkante  meters  met  kwalitatief  betere  werkplekken    

112  

(die   dus   per   stuk   wel   meer   kosten),   maar   ook   indirect   heeft   het   huisvestingsconcept   invloed   op  de  kosten.  De  directe  kostenbesparing  is  gemakkelijker  in  kaart  te  brengen  in  verhouding   tot   de   indirecte   kostenbesparingen,   hierdoor   kunnen   organisaties   geen   specifieke   kostenbesparingen  aangeven.    

Ontwikkeling  van  de  huisvestingsconcepten  

+,-,,.),& !,/,.),0

$%&'()*

BK   City,   Gemeente   Deventer,   DSM   en   Havensteder   hebben   evaluaties   uitgevoerd   na   het   implementeren   van   het   huisvestingsconcept   of   een   pilot   project.   Uit   de   interviews   komt   naar  voren  dat  aanpassingen  aan  het  huisvestingsconcept  zijn  gebaseerd  op  deze  evaluaties.   Deze   aanpassingen   bestaan   uit   fysieke   aanpassingen,   gebruikersregels   die   worden   aangescherpt  of  extra  ondersteuning  van  ICT.     ƚĞŶƚĞŶ

ƉŝůŽƚ

!"#

ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϮ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϭ

sKŽŶƚǁĞƌƉ

ŽŶƚǁĞƌƉ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϮ ǀĂůƵĂƟĞ

ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϭ

12/,.3),4,0

ĂĂŶƉĂƐƐŝŶŐĞŶ

'ĞŶĞƌĂƟĞϭ

'ĞŶĞƌĂƟĞϯ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϰ ǀĂůƵĂƟĞ

ĂĂŶƉĂƐƐŝŶŐĞŶ ǀĂůƵĂƟĞ

KƉƟŵĂůŝƐĂƟĞǀĂŶŚĞƚŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

  Figuur  3.35  Ontwikkeling  van  de  huisvestingsconcepten  

Veranderingen   in   de   algemene   context   of   de   organisatie   specifieke   context   hebben   ook   invloed   op   aanpassingen   van   het   huisvestingsconcept   van   de   organisaties,   maar   in   een   andere  vorm  in  vergelijk  tot  de  aanpassingen  voortvloeiend  uit  de  evaluaties.  Veranderingen   in   de   algemene   en   organisatie   specifieke   context   zorgen   voor   veranderingen   in   het   huisvestingsconcept  door    bijvoorbeeld  beschikbare  financiële  middelen.  Een  voorbeeld  van   een   verandering   in   de   algemene   context   is   het   effect   van   de   economische   crisis.   Hierdoor   heeft   DSM   het   budget   voor   huisvesting   omlaag   gebracht   en   gekozen   voor   een   gefaseerde   implementatie   van   het   nieuwe   huisvestingsconcept   ‘Smart   City’   in   plaats   van   de   totale   renovatie  en  verandering  van  huisvestingsconcept  ‘DSM  City’.  

Relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept   Op   ieder   niveau   van   het   onderzoek   zijn   bevindingen   gedaan   over   de   aspecten.   Relaties   tussen  deze  aspecten  zijn  ook  geconstateerd.  De  invloed  van  de  aspecten  op  elkaar  verschilt   echter  wel  en  wordt  in  deze  paragraaf  beschreven.  

 

113  

Organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie   Binnen   de   casestudies   heeft   de   organisatiestrategie   invloed   op   de   huisvestingsstrategie,   alleen   niet   altijd   een   directe   invloed.   Allereerst   dient   vermeld   te   worden   dat   de   huisvestingsstrategie   niet   vorm   is   gegeven   zoals   door   de   literatuur   wordt   geschetst.   Bij   de   organisaties   die   zijn   geselecteerd   als   casestudies   is   (nog)   geen   gedocumenteerde   huisvestingsstrategie   aanwezig.   Huisvestingsdoelstellingen   worden   wel   geformuleerd   en   maken   hierdoor   deel   uit   van   het   onderzoek.   Een   huisvestingsstrategie   is   bij   BK   City,   Gemeente   Deventer   en   DSM   in   ontwikkeling.   Zoals   door   De   Vries   (2007)   ook   wordt   beschreven,  zijn  deze  organisaties  zich  ook  steeds  meer  bewust  van  de  toegevoegde  waarde   die  vastgoed  kan  hebben  voor  het  primaire  proces.   In   de   organisatiestrategie   wordt   veelal   geen   uitspraak   gedaan   over   de   ondersteunende   processen.   Dit   is   voor   DSM   het   geval   bijvoorbeeld.   Bij   deze   organisaties   geldt   dat   de   productiemiddelen   dienen   te   passen   binnen   de   organisatiestrategie.   De   organisatiestrategie   is  in  dit  geval  het  kader  voor  de  huisvestingsstrategie.     De   huisvestingsstrategie   wordt   op   basis   van   casestudies   vertegenwoordigd   door   medewerkers   van   de   organisatie   die   de   organisatie   goed   kennen   en   verantwoordelijk   zijn   voor  het  vastgoed  en  huisvesting.  Dit  is  het  geval  bij  BK  City,  Gemeente  Deventer,  DSM  en   Havensteder.  Deze  mensen  hebben  dus  essentiële  kennis  die  zij  inzetten  tijdens  het  proces,   dat   de   organisatiestrategie   als   het   ware   door   hen   als   input   kan   worden   beschouwd.   Hierdoor   is   er   sprake   van   impliciete   invloed   van   de   organisatiestrategie   op   de   huisvestingsstrategie.     !"#$%&' !"#$%&'$()*+,-.$-/ ƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚΘƉŝůŽƚ

ǀŝƐŝĞƟũĚĞůŝũŬĞ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

0%1"# ǀĞƌƐŶĞůůŝŶŐ ƉƌŽĐĞƐ

)ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ/ ƐĐŽŶĐĞƉƚ<ŝƚLJ

-+.,'%,/0-%.1 ,#23-&

ǀĂƐƚĞŚƵŝƐǀĞƐƚ/ ŝŶŐ<ŝƚLJ

ǀĞƌďĞƚĞƌĞŶƟũĚĞͲ ůŝũŬĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ

)$*'$+%,#%! /-44#/

!"#$%&''$(#%

()*# ŽƌƉŽƌĂƚĞ^ƚƌĂƚĞŐŝĐ ŝĂůŽŐƵĞ

sŝƐŝĞŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐ ŚĞŵĞůŽƚ

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ ^ŝƩĂƌĚ

ĂŶƐĐŚĞƌƉĞŶ ĐŽŶĐĞƉƚ

:#,+3%''6 */@ /ŶƚĞƌŶĂƟŽŶĂĂů >%.#$%#!?!)5.#$%# 3%.&+""#6+%,#%

)$*'$+%,#%! ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ

+,-./0&.1.2 <ĞƵnjĞŶŝĞƵǁ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

9+.,'%,/0-%.1 :#(!;006#

7.$'.#,+#

ǀŝƐŝĞŶŝĞƵǁ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

!)5.#$%# 3%.&+""#6+%,#%

Figuur  3.36  Het  besluitvormingsproces  

ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ/ ĐĞƉƚZĞĚƉƉůĞ

8-/+#

ǀĞƌďĞƚĞƌĞŶŐƌŽĞŝ/ ŵŽĚĞů

)$*'$+%,#%! ŐĞŶĞƌĂƟĞƐ ŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶ< 4#0.!+=06#=#%.#$#%! ,#2+#(/"'%.3$#%

Nadien   het   besluitvormingsproces   is   afgerond   en   het   huisvestingsconcept   in   sommige   gevallen   al   in   geïmplementeerd,   kunnen   vaak   meerdere   relaties   worden   gelegd   tussen   de    

114  

organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie.   Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   het   een   iteratief   proces   is,   waarbij   wordt   geschakeld   tussen   de   organisatiedoelstellingen   en   de   contextvariabelen   uit   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsdoelstellingen   die   worden   meegenomen  in  de  visie  op  de  huisvesting.   Huisvestingstrategie  en  huisvestingsconcept   Het   huisvestingsconcept   van   de   organisaties   bestaat   uit   de   vier   kenmerken   zoals   eerder   genoemd.   De   huisvestingsdoelstellingen   zijn   veelal   te   koppelen   aan   de   huisvestingsdoelstellingen.   Of   daadwerkelijk   de   organisaties   vanuit   de   huisvestingsdoelstellingen   de   kenmerken   van   het   huisvestingconcept   hebben   ingevuld   is   niet   geheel   duidelijk.   Een   deel   van   de   samenstelling   van   het   huisvestingsconcept   is   gebaseerd   op   kennis   van   externe   huisvestingsadviseurs   en   deels   op   de   eigen   visie   op   het   huisvestingsconcept.   Wederom   zijn   er   wel   relaties   van   de   huisvestingsdoelstellingen   te   leggen  met  de  kenmerken  van  het  huisvestingsconcept.  Opvallend  aan  de  resultaten  is  dat   de  meeste  huisvestingsdoelstellingen  te  koppelen  zijn  met  het  tijd-­‐  en  plaats  onafhankelijk   werken  en  het  veranderen  van  de  organisatiestructuur  en  cultuur.     Huisvestingsconcept  en  de  effecten   Nadien   de   huisvestingsconcepten   zijn   geïmplementeerd   worden   bij   alle   organisaties   evaluaties   uitgevoerd.   Deze   evaluaties   leveren   vergelijkbare   uitkomsten   op   en   komen   veel   overeen   met   de   aspecten   die   worden   genoemd   door   Van   der   Voordt   (2003)   als   kritische   succesfactoren.     De   uitkomsten   van   de   evaluaties   worden   door   de   organisaties   gebruikt   als   input   voor   het   verbeteren   van   het   huisvestingsconcept.   Zoals   eerder   vermeld   in   de   cross   case   analyse   ontstaat  hierdoor  een  generatiemodel  waardoor  het  huisvestingsconcept  optimaliseert  voor   de   organisatie.   Hierbij   spelen   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie   een   kleinere   rol   dan   in   de   besluitvormingsfase   voordat   het   huisvestingsconcept   werd   geïmplementeerd.   Aan   de   hand   van   de   resultaten   zijn   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  in  beeld  gebracht.  In  een  overzicht  van  alle  vier  

 Figuur  3.37  Intensiteit  van  de  relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en   huisvestingsconcept  

115  

deze   schema’s   kan   de   intensiteit   van   relaties   worden   vergeleken.   Al   eerste   kan   gesteld   worden   dat   niet   alle   organisatiedoelstellingen   worden   vertaald   naar   de   huisvestingsstrategie,   in   het   geval   van   dit   onderzoek   dus   naar   huisvestingsdoelstellingen.   Zo   goed  als  alle  huisvestingsdoelstellingen  kunnen  gekoppeld  worden  aan  een  kenmerk  van  het   huisvestingsconcept.   Hierbij   is   het   opvallend   dat   de   meeste   relaties   tussen   de   huisvestingsstrategie   en   huisvestingskenmerken   ‘plaats-­‐   en   tijdonafhankelijk   werken’   en   ‘organisatiestructuur   en   cultuur’     veranderd.   Dit   zou   verklaard   kunnen   worden   doordat   de   kenmerken   ‘gestuurd   op   resultaat’   en   ‘moderne   technologie   verandert’   enerzijds   al   meer   bekend  zijn  bij  medewerkers  of  dat  deze  twee  kenmerken  als  ondersteunend  ten  opzichte   van  de  andere  twee  kenmerken  worden  beschouwd.     De  intensiteit  van  het  aantal  relaties  zou  kunnen  aangeven  in  hoe  verre  er  integraal  wordt   gehandeld   door   organisaties   met   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   en   wat   voor   gevolg   dit   zou   kunnen   hebben   voor   de   resultaten.   Deze   conclusie   kan   echter   niet   worden   getrokken   op   basis   van   de   resultaten,   aangezien   bij   alle   vier  de  organisaties  de  intensiteit  hoog  is  en  de  effecten  niet  zodanig  verschillen,  dat  deze   relatie  geschetst  kan  worden.          

 

116  

4.  CONCLUSIES,  AANBEVELINGEN,  REFLECTIE   In   dit   hoofdstuk   worden   de   conclusies   en   aanbevelingen   op   basis   van   dit   onderzoek   beschreven.   Daarnaast   wordt   een   reflectie   gegeven   over   het   afstudeeronderzoek   en   het   verloop  van  het  proces.  

 

117  

4.1  Conclusies   Het   afstudeeronderzoek   is   opgesteld   met   als   doel   het   beantwoorden   van   de   volgende   hoofdvraag;   Wat   zijn   de   relaties   tussen   organisatie-­‐   en   huisvestingsstrategie,   het   huisvestingsconcept  en  wat  zijn  de  effecten  hiervan?  Aan  de  hand  van  een  literatuurstudie   opgevolgd  door  casestudies,  is  onderzocht  of  figuur  4.1  vergelijkbaar  is  met  de  realiteit  bij   enkele  organisaties.     KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ KƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ĞŝŐĞŶƐĐŚĂƉƉĞŶ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

īĞĐƚĞŶ

,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

  Figuur  4.1  Overzicht  onderzoeksveld  

Door   middel   van   een   literatuurstudie   zijn   verwachtingen   over   de   onderzoeksaspecten   en   de   relaties  opgesteld.  De  hypothesen  zijn  als  volgt:   5. De   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wordt   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie;   6. De   samenstelling   van   de   vier   kenmerken   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie,;   7. Meer   of   sterkere   relaties   tussen   huisvestingsconcept,   huisvestingsstrategie   en   organisatiestrategie   zorgen   voor   grotere   toegevoegde   waarde   van   het   huisvestingsconcept  voor  de  organisatie;   8. Private   partijen   hebben   meer   belang   bij   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   omdat   private   partijen   meer   belang   hebben   bij   een   efficiëntere   bedrijfsvoering   om   continuïteit   te   waarborgen   in   vergelijking  tot  publieke  organisaties.   Voordat   de   hoofdvraag   van   het   onderzoek   over   de   relaties   tussen   de   onderzoeksaspecten   beantwoordt   wordt,   zullen   de   deelvragen   worden   behandeld   aan   de   hand   van   de   subconclusies   over   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie,   huisvestingsconcept   en   de   effecten  hiervan.    

4.1.1  De  organisatie   Als   eerste   is   onderzoek   gedaan   naar   de   aspecten   die   van   belang   zijn   voor   een   organisatie   voor   bestaansrecht.   Aan   de   hand   van   een   literatuurstudie   en   casestudies   zijn   deze   aspecten   onderzocht.     Op  basis  van  literatuur  (Kaplan,  Norton,  2001)  en  het  onderzoek  wordt  gesteld  dat  de  basis   van   een   organisatie   bestaat   uit   de   missie,   kernwaarden   en   visie.   De   inhoud   van   deze   elementen  hangt  af  van  het  primaire  proces  van  organisaties.  Private  organisaties  hebben  de   missie,   kernwaarden   en   visie   scherper   benoemd   in   vergelijking   tot   publieke   organisaties,   blijkt   uit   de   resultaten.   Daarnaast   wordt   gesteld   aan   de   hand   van   de   resultaten   dat   de   organisatiedoelstellingen   de   beoogde   resultaten   beschrijven,   zoals   ook   door   Pascoe-­‐Samson   (2006)  wordt  beschreven.  De  organisatiedoelstellingen  blijken  uit  het  onderzoek  te  bestaan   uit  de  kenmerken  door  Mintzberg  e.a.  (2005)  genoemd;  overleving,  efficiency,  autonomie  en   groei.    

 

118  

Organisaties  houden  rekening  in  de  bedrijfsvoering  met  de  vijf  productiemiddelen  mensen,   informatie   en   communicatie,   kapitaal   en   vastgoed.   Vastgoed   is   in   toenemende   mate   een   productiemiddel   geworden,   zoals   in   de   literatuur   wordt   genoemd   (Taal,   2006).   Op   basis   van   het   onderzoek   wordt   gesteld   dat   de   organisatiestructuur   en   cultuur   zorgen   voor   coherentie,   orde   en   betekenis.   Organisatiestructuren   veranderen   van   hiërarchische   structuren   naar   netwerkstructuren.   Deze   verandering   is   geconstateerd   bij   zowel   private   organisaties   als   publieke  organisaties.   Op   basis   van   de   literatuur   (De   Vries,   2007)   en   het   onderzoek   wordt   aangenomen   dat   organisaties   rekening   houden   met   de   algemene   context   en   de   organisatie   specifieke   context.  De  context  wordt  door  organisaties  beschreven  tot  op  het  niveau  dat  het  primaire   proces  kan  beïnvloeden;  internationale,  private  organisaties  benoemen  de  invloed  van  meer   mondiale   veranderingen   in   verhouding   tot   publieke   organisaties,   zoals   gemeentes   die   zich   meer  richten  op  regionale  en/of  landelijke  veranderingen.  

4.1.2  De  organisatiestrategie   Op   basis   van   het   onderzoek   wordt   geconcludeerd   dat   de   organisatiestrategie   gebaseerd   is   op  de  missie,  kernwaarden  en  visie,  zoals  door  Kaplan  en  Norton  (2001)  wordt  beschreven.   Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  private  en  semi  publieke  organisaties  de  missie,  kernwaarden  en   visie   scherper   hebben   vastgesteld   en   uitgebreider   beschreven   hebben,   in   vergelijking   tot   publieke  organisaties.  Als  oorzaak  van  dit  verschil  kan  het  zijn  dat  private  en  semi  publieke   organisaties   meer   onderscheidend   dienen   te   zijn   in   vergelijking   tot   publieke   organisaties,   doordat   publieke   organisaties   meer   verzekerd   zijn   van   continuïteit   en   minder   rekening   hoeven  te  houden  met  onderscheidend  vermogen  en  winstgevendheid.   Aan  de  hand  van  het  onderzoek  wordt  gesteld  dat  organisaties  de  organisatiedoelstellingen   benoemen   in   de   organisatiestrategie,   zoals   ook   door   Pascoe-­‐Samson   (2006)   aangeeft.   De   missie,   kernwaarden,   visie   en   contextvariabelen   staan   in   nauw   verband   met   de   organisatiedoelstellingen.   Uit   de   resultaten   blijkt   dat   de   organisatiedoelstellingen   worden   opgesteld  met  de  focus  op  het  primaire  proces  en  dat  de  vijf  productiemiddelen  niet  altijd   concreet  worden  genoemd  in  de  organisatiedoelstellingen.  De  organisatiestrategie  vormt  in   dit  geval  het  kader  voor  de  strategievorming  van  de  vijf  productiemiddelen.  De  invloed  van   de   organisatiestrategie   op   de   huisvestingsstrategie   wordt   in   de   volgende   paragraaf   beschreven.   Bij   grotere   organisaties   worden   uitgebreidere   organisatiestrategieën   opgesteld,   is   geconstateerd   aan   de   hand   van   de   resultaten.   Hiermee   wordt   bedoeld   dat   grotere   organisaties  uitgebreider  ingaan  op  de  organisatiedoelstellingen,  hoe  deze  te  realiseren  en   ook  wat  de  invloed  van  de  contextvariabelen  op  het  primaire  proces  zal  zijn.  Het  verschil  in     omvang   van   de   organisatiestrategie   is   zowel   bij   private   organisaties   als   bij   publieke   organisaties  geconstateerd.   De  organisatiestrategie  is  opgesteld  door  het  management  van  de  organisaties,  zoals  ook  in   de   literatuur   wordt   genoemd   (Mintzberg   e.a.,   2005).   Geconstateerd   wordt   dat   interactie   met  werknemers  wenselijk  is  bij  organisaties  om  mensen  te  binden  en  de  organisatiecultuur   te  betrekken  in  de  organisatiestrategie.  Dit  komt  overeen  met  wat  door  Byrne  (in  Mintzberg   e.a.,  2005)  wordt  genoemd.  

4.1.3  De  huisvestingsstrategie   Zoals   in   de   vorige   paragraaf   is   beschreven,   worden   alle   vijf   de   productiemiddelen   meegewogen   in   de   bedrijfsvoering   van   organisaties.   Zoals   Taal   (2006)   beschrijft,   blijkt   ook   uit   het   onderzoek   dat   organisaties   in   toenemende   mate   vastgoed   zien   als   een   strategisch   bedrijfsmiddel,   of   zoals   De   Vries   (2007)   het   benoemt;   er   is   een   toenemende   besef   dat  

 

119  

vastgoed   invloed   kan   hebben   op   de   organisatieprestatie.   De   verandering   van   de   betekenis   van   vastgoed   voor   organisaties,   is   geconcludeerd   aan   de   hand   van   de   ontwikkelingen   rondom  huisvestingsstrategieën.   De   ontwikkelingen   rondom   de   betekenis   van   vastgoed   is   namelijk   dat   huisvestingsstrategieën  tegenwoordig  in  ontwikkeling  zijn,  in  plaats  van  geheel  afwezig.  Dit   komt  niet  overeen  zoals  in  de  literatuur  wordt  aangegeven  door  bijvoorbeeld   Arkesteijn  e.a.   (2009)  of  Hoendervanger,  van  der  Voordt  en  Wijnja  (2012);  waar  vaak  uitgegaan  wordt  van   de   situatie   dat   organisaties   een   huisvestingsstrategie   in   huis   hebben.   Desondanks   is   er   nagedacht   over   de   betekenis   van   de   huisvesting   voor   de   organisatie   in   de   vorm   van   het   benoemen   van   huisvestingsdoelstellingen.   De   huisvestingsdoelstellingen   die   worden   nagestreefd  komen  overeen  met  de  theorie  (De  Vries  2007,  Van  Meel  e.a.,  2010,  Den  Heijer,   2011).   Op   basis   van   het   onderzoek   zijn   de   doelen   die   het   meest   worden   nagestreefd;   ‘verlagen   van   de   kosten’,   ‘vergroten   van   de   flexibiliteit’,   ‘verhogen   van   de   productiviteit/ondersteunen   van   activiteiten’   en   ‘stimuleren   van   samenwerking’.   Deze   doelstellingen   komen   voor   bij   private   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   publieke   organisaties.   Op   basis   van   de   resultaten   wordt   gesteld   dat   organisaties   tegenwoordig,   in   tegenstelling  tot  de  literatuur  (De  Vries,  2007),  niet  alleen  vanwege  financiële  overwegingen,   maar   ook   andere   doelen   nastreven   met   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept.     Voor   het   beantwoorden   van   de   onderzoeksvraag   met   betrekking   tot   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   het   huisvestingsconcept   en   de   effecten   hiervan,   is   het   van   belang   te   bestuderen   waarop   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   gebaseerd,   door   middel   van   de   volgende   deelvraag:   Wordt   door   organisaties   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   Op   basis   van   de   resultaten   wordt   geconcludeerd   dat   organisaties   kiezen   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wanneer   een   directe   aanleiding   zich   voordoet   om   de   huisvesting   te   veranderen.   Dit   kan     een   acute   situatie   zijn,   een   te   kort   aan   vierkante   meters   beschikbare   ruimte   of   een   organisatieverandering.   Vanaf   dat   moment   wordt   er   nagedacht   over   het   implementeren   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   en   welke   huisvestingsdoelstellingen   de   organisatie   hiermee   wil   realiseren.   Het   belang   van   deze   directe   aanleidingen   voordat   organisaties  serieus  nadenken  over  de  verandering  van  huisvestingsconcept  is  niet  genoemd   in  de  theorie  die  is  bestudeerd  voor  het  onderzoek.     Naar   aanleiding   van   het   onderzoek   wordt   gesteld   dat   huisvestingsdoelstellingen   opgesteld   worden   door   werknemers   die   de   organisatie   goed   kennen;   zij   hebben   kennis   van   de   basis   (missie,   kernwaarden,   visie,   organisatiedoelstellingen   en   de   organisatiecultuur)   waarmee   de   organisatie  het  primaire  proces  uitvoert  en  zij  hebben  kennis  van  het  vastgoedportfolio  van   de   organisatie.   Hierdoor   wordt   bij   de   keuze   van   huisvestingsconcept   indirect   invloed   uitgeoefend  vanuit  de  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie.  Maar  de  keuze  voor  een   nieuw  huisvestingsconcept  wordt  dus  niet  direct  gebaseerd  op  de  organisatiestrategie  en  de   huisvestingsstrategie.     De   eerste   hypothese   van   het   onderzoek,   namelijk;   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   wordt   gebaseerd   op   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie,   wordt  op  basis  van  deze  conclusies  verworpen.  

4.1.4  Het  huisvestingsconcept   Vernieuwde   huisvestingsconcepten   kunnen   volgens   de   literatuur   (Becker,   Steele,   1995)   worden   toegepast   bij   kleine   en   grote   organisaties.   In   het   geval   van   Schuuring,   e.a.   (2010)   wordt  gesteld  dat  het  een  organisatie  een  zelfstandig  functionerend  geheel  is,  groot  of  klein.  

 

120  

Uit  het  onderzoek  blijkt  ook  dat  organisaties  stellen  dat  een  vernieuwd  huisvestingsconcept   toepasbaar   is   op   elke   organisatie.   Bij   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   gaat   het   om  het  combineren  van  verschillende  aspecten  (fysieke,  digitale  en  mentale  aspecten).  Op   basis   van   de   literatuur   (Baane   e.a.,   2010;   Beijer,   2011;   Bijlsma,   2011)   zijn   de   vier   kenmerken   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   opgesteld.   Aan   de   hand   van   de   resultaten   van   het   onderzoek  is  de  impact  van  de  kenmerken  op  organisaties  van  groot  naar  klein;     •

•

•

•

Plaats-­‐  en  tijd  onafhankelijk  werken;  medewerkers  hebben  geen  vaste  werkplekken   en  er  wordt  gewerkt  met  activiteit  gerelateerde  werkplekken.  Thuis  werken  wordt   aangemoedigd  door  organisaties.     Organisatiestructuur  en  cultuur  verandert;  organisaties  ontwikkelen  van   hiërarchische  organisaties  naar  netwerkorganisaties.  Hierdoor  verdwijnen  barrières   tussen  werknemers  en  managers  bijvoorbeeld.  Door  activiteit  gerelateerd  werken   verandert  de  cultuur.     Sturen  op  resultaat;  in  plaats  van  op  aanwezigheid  of  aantal  uren  werken  te  worden   beoordeelt,  beoordelen  organisaties  werknemers  meer  op  het  resultaat  dan   voorheen.  Hierdoor  wordt  verantwoordelijkheid  bij  werknemers  neergelegd,  dat   aansluit  bij  het  activiteit  gerelateerde  werken  en  vrijheid  geeft  aan  werknemers.   Moderne  technologie  verandert;  de  ICT  mogelijkheden  nemen  de  laatste  jaren  flink   toe.  Werknemers  zijn  veelal  gewend  aan  de  mogelijkheden  van  e-­‐mail  en  mobiele   telefoons,  maar  het  plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken  wordt  mogelijk  gemaakt   door  de  ICT  mogelijkheden.    

Huisvestingsconcepten   worden   veelal   uitgevoerd   als   een   combinatie   van   een   thuisbasisconcept   en   faciliteitenconcept,   zoals   beschreven   door   Fourman   en   Busac   (in   Van   Akkeren,  2009).  Dit  houdt  in  dat  de  plattegronden  een  open  karakter  hebben  met  activiteit   gerelateerde   werkplekken,   waarbij   afdelingen   een   ‘thuisbasis’   hebben.   Faciliteiten   zijn   op   geconcentreerde  plekken  in  het  gebouw  te  vinden.  Rondom  de  faciliteiten  wordt  ontmoeten   gestimuleerd  door  het  creëren  van  aantrekkelijke  verblijfplekken.  Ondanks  dat  op  basis  van   de   resultaten   wordt   gesteld   dat   een   nieuw   huisvestingsconcept   toepasbaar   is   bij   iedere   organisatie   met   kenniswerkers,   is   een   verschil   in   uitwerking   van   het   huisvestingsconcept   vastgesteld.   De   look   and   feel,   de   uitstraling   van   het   interieur   en   het   gevoel   dat   gebruikers   erbij  krijgen,  blijkt  organisatie  afhankelijk.  Zoals  wordt  genoemd  door  Van  der  Laan  (2012)   en   Van   Bogerijen   (2012)   en   ook   blijkt   uit   de   resultaten   maakt   de   look   and   feel   onderdeel   uit   van  het  bieden  van  extra  kwaliteit  aan  werknemers,  in  ruil  voor  de  afname  van  het  aantal   beschikbare  vierkante  meters.  Op  basis  van  de  resultaten  van  het  onderzoek  wordt  gesteld   dat  de  uitwerking  van  de  look  and  feel  is  gekoppeld  aan  de  organisatiekenmerken,  cultuur   en  het  imago  dat  de  organisatie  wil  uitstralen.  Hierbij  speelt  het  maken  keuzes  op  het  gebied   van  kleurgebruik,  materiaalkeuze  en  keuzes  tussen  wel  of  geen  designmeubilair  mee.   Bij   het   bepalen   van   de   uitwerking   van   de   vier   huisvestingskenmerken   van   nieuwe   huisvestingsconcepten  dienen  keuzes  gemaakt  te  worden  tussen  fysieke,  digitale  en  mentale   aspecten.  Om  deze  keuzes  binnen  het  onderzoeksveld  te  plaatsen  is  de  volgende  deelvraag   opgesteld:   Zijn   de   keuzes   binnen   de   aspecten   (fysiek,   digitaal   en   mentaal)   van   een   nieuw   huisvestingsconcept  afhankelijk  van  de  organisatiestrategie  en  de  huisvestingsstrategie?   Op  basis  van  literatuur  (Becker,  Steele,  1995)  wordt  gesteld  dat  fysieke,  digitale  en  mentale   aspecten  steeds  veranderen  en  de  vraag  voor  het  huisvestingsconcept  hiermee  ook  steeds   iets   veranderd.   Door   geïntegreerd   na   te   denken   over   de   aspecten   van   het   huisvestingsconcept   kunnen   organisaties   rekening   houden   met   de   veranderingen,   wordt   gesteld  door  Becker  en  Steele  (1995).  Om  deze  veranderingen  te  kunnen  benoemen,  moet   een   organisatie   de   contextvariabelen   in   kaart   brengen.   Dit   zou   theoretisch   in   de   organisatiestrategie   (Mintzberg   e.a.,   2005)   en   huisvestingsstrategie   (Nourse,   Roulac,   1993)  

 

121  

opgenomen   zijn.   In   dit   geval   zou   de   keuze   tussen   de   aspecten   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   deels   afhankelijk   kunnen   zijn   van   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie.     Aan   de   hand   van   de   resultaten   van   de   casestudies   wordt   echter   gesteld   dat   de   keuzes   binnen   de   aspecten   niet   direct   afhankelijk   zijn   van   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie.  Alle  aspecten  worden  uitgevoerd  in  de  vier  genoemde  kenmerken  van   een   nieuw   huisvestingsconcept.   Zoals   eerder   genoemd,   is   toepassing   van   deze   vier   kenmerken   vergelijkbaar   tussen   private   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   publieke   organisaties.     Met   de   verandering   van   de   organisatiestructuren   en   culturen   bij   organisaties,   ook   wel   de   verandering   van   de   hiërarchische   structuur   naar   het   worden   van   een   netwerkorganisatie,   wordt   rekening   gehouden   in   de   huisvestingsconcepten.   Doordat   de   organisaties   deze   verandering   benoemen   in   de   huisvestingsdoelstellingen   en   hier   soms   ook   aandacht   aan   besteden   in   de   organisatiestrategie,   kunnen   hier   relaties   worden   gevonden   met   de   uitwerking  van  het  huisvestingsconcept.     De   look   and   feel   is   zoals   eerder   genoemd   ook   verschillend   en   past   bij   de   organisatiekenmerken   en   cultuur.   Hierdoor   wordt   geconcludeerd   dat   er   enige   invloed   is   van   de  organisatiestrategie,  waarin  de  kernwaarden  worden  genoemd,  op  de  uitvoering  van  de   aspecten   van   het   huisvestingsconcept.   De   keuzes   binnen   de   aspecten   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   zijn   dus   niet   afhankelijk   van   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie,   maar   vormen   (in)direct   wel   het   kader   van   de   uitvoering   van   de   elementen  van  het  huisvestingsconcept.   De  tweede  hypothese  van  het  onderzoek,  namelijk;  de  samenstelling  van  de  vier  kenmerken   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   is   afhankelijk   van   de   organisatiestrategie   en   de   huisvestingsstrategie,  wordt  op  basis  van  deze  conclusies  verworpen.  

4.1.5  De  relaties  tussen  organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en   huisvestingsconcept  en  wat  zijn  de  effecten  hiervan   In   deze   paragraaf   worden   de   effecten   van   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   beschreven   op   basis   van   de   resultaten   van   het   onderzoek.   Nadat   de   effecten   zijn   beschreven,   zijn   de   relaties   tussen   de   organisatiestrategie,   huisvestingststrategie,  het  huisvestingsconcept  en  wat  de  effecten  hiervan  zijn  beschreven.    

De  effecten   Om   te   onderzoeken   of   de   effecten   van   huisvestingsconcepten   beïnvloedt   worden   door   afstemming   van   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   is   de   volgende   deelvraag   opgesteld:   Is   afstemming   van   het   huisvestingsconcept   met   de   organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  nodig  om  positieve  effecten  te  realiseren?     Op   basis   van   de   resultaten   van   het   onderzoek   wordt   geconcludeerd   dat   chronologische   afstemming   niet   noodzakelijk   is   voor   het   realiseren   van   positieve   effecten.   Impliciete   afstemming   tussen   de   aspecten   is   noodzakelijk   om   het   huisvestingsconcept   aan   te   laten   sluiten   bij   de   organisatie   en   het   primaire   proces,   de   cultuur   en   de   beschikbare   middelen.  De     afstemming   gebeurt   niet   altijd   op   basis   van   het   afstemmen   van   de   organisatiestrategie   en   de  huisvestingsstrategie  op  het  huisvestingsconcept.  Impliciet  vindt  afstemming  vaak  plaats   via   kennisrijke   werknemers   (op   het   gebied   van   de   organisatie   zelf   en   vastgoed).   Doordat   deze   werknemers   de   huisvestingsdoelstellingen   opstellen   en   betrokken   zijn   bij   het   besluitvormingsproces   van   het   huisvestingsconcept,   wordt   impliciet   essentiële   informatie   gewaarborgd   bij   de   afstemming   van   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept.    

 

122  

Aan  de  hand  van  resultaten  van  evaluaties  van  het  geïmplementeerde  huisvestingsconcept   worden   meer   veranderingen   aan   het   huisvestingsconcept   doorgevoerd,   dan   door   veranderingen   in   de   organisatiestrategie   of   huisvestingsstrategie,   blijkt   uit   het   onderzoek.   De   rol   van   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie   wordt   dus   kleiner   nadien   het   huisvestingsconcept  is  geïmplementeerd.     In   het   onderzoek   wordt   onderscheidt   gemaakt   tussen   private   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   publieke   organisaties.   Een   van   de   deelvragen   voor   het   onderzoek   is   toegespitst   op   mogelijke   verschillen   tussen   deze   organisaties:   Zijn   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   de   effecten   hiervan   verschillend   tussen   publieke  partijen  en  private  partijen?   Zoals   Pascoe-­‐Samson   (2006)   en   Brandwijk   (2008)   aangeven,   streven   publieke   organisaties   naar   continuïteit   met   maatschappelijke   doelen   en   private   organisaties   streven   naast   continuïteit   naar   winstgevendheid.   Op   basis   van   het   onderzoek   wordt   gesteld   dat   private   organisaties   een   uitgebreidere   organisatiestrategie   hebben   gedocumenteerd;   de   missie,   kernwaarden,  visie  en  organisatiedoelstellingen  worden  explicieter  genoemd  en  beschreven,   eveneens   als   de   contextvariabelen.   De   oorzaak   van   dit   verschil   zou   kunnen   zijn   dat   het   primaire  proces  van  publieke  organisaties  meer  vanzelfsprekend  is.  Bij  een  gemeente  staat   het   dienen   van   de   burger   door   middel   van   diverse   diensten   centraal;   zij   streven   geen   overkoepelend  doel  na  of  het  behalen  van  winst.     Op  basis  van  het  onderzoek  wordt  geconcludeerd  dat  de  huisvestingsstrategie  van  publieke   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   private   organisaties   vergelijkbaar   is.   Organisaties   hebben   huisvestingsdoelstellingen   opgesteld   en   worden   toegepast   door   werknemers   met   kennis   van   de   organisatie   en   huisvesting,   zoals   eerder   genoemd.   Daarnaast   zijn   huisvestingsstrategieën   zowel   bij   publieke   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   bij   private  organisaties  in  ontwikkeling.     De   keuzes   binnen   de   vier   kenmerken   van   een   nieuwe   huisvestingsconcept   verschillen   op   basis   van   de   resultaten   niet   wanneer   een   onderscheid   wordt   gemaakt   tussen   publieke   organisaties,   semi   publieke   organisaties   en   private   organisaties.   Ook   de   positieve   en   negatieve  effecten  van  de  huisvestingsveranderingen  zijn  vergelijkbaar  met  semi  publieke  en   private  organisaties.  

De  relaties     Het   onderzoek   is   uitgevoerd   om   wetenschappelijk   kennis   toe   te   voegen   over   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   het   huisvestingsconcept   en   de   effecten   hiervan.   De   onderzoeksvraag   van   het   onderzoek   luidt   dan   ook:   Wat   zijn   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   en   wat   zijn   de   effecten   hiervan?     De  afstemming  van  de  huisvestingsstrategie  op  de  organisatiestrategie  zoals  gesteld  wordt   door  Hoendervanger,  van  der  Voordt  en  Wijnja  (2012),  is  in  het  besluitvormingsproces  van   de   onderzochte   organisaties   niet   geheel   terug   te   herkennen.   Een   chronologische   afstemming   van   de   strategieën   is   aan   de   hand   van   de   resultaten   niet   te   beamen,   zoals   eerder   is   beschreven.   Relaties   zijn   echter   wel   te   benoemen,   maar   het   verloop   heeft   een   iteratief  karakter  in  plaats  van  chronologisch.  Impliciet  klopt  de  theorie  (Hoendervanger,  van   der  Voordt  en  Wijnja,  2012)  dus  wel,  maar  het  besluitvormingsproces  en  de  afstemming  van   strategieën  bij  organisaties  verloopt  anders.   Directe   invloed   van   de   organisatiestrategie   op   de   huisvestingsstrategie   is   deels   van   toepassing,   gebaseerd   op   de   resultaten   van   het   onderzoek.   De   huisvestingsdoelstellingen   worden  opgesteld  door  werknemers  die  de  organisatie  goed  kennen  en  hierdoor  bewust  zijn   van   de   missie,   kernwaarden,   visie   en   de   organisatiecultuur.   Vanuit   hier   worden   de  

 

123  

huisvestingsdoelstellingen   opgesteld.   Wanneer   de   relatieschema’s   van   de   organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie  en  huisvestingsconcept  worden  geanalyseerd,  zijn   directe   relaties   terug   te   vinden   tussen   de   organisatiestrategie   en   huisvestingsstrategie.   Belangrijk  is  dat  deze  relaties  achteraf  zijn  gelegd  aan  de  hand  van  afgeronde  projecten  en   waarbij   uit   de   resultaten   geconcludeerd   wordt,   dat   deze   relaties   tot   stand   zijn   gekomen   aan   de  hand  van  een  iteratief  proces.   Ook   wordt   aan   de   hand   van   de   resultaten   van   het   onderzoek   gesteld   dat   de   organisatiestrategie   niet   altijd   een   directe   betekenis   heeft   voor   de   productiemiddelen   en   de   ondersteunende   processen.   Voor   het   management   van   de   huisvesting   wordt   de   organisatiestrategie   veelal   als   kader   gebruikt;   wanneer   plannen   passen   binnen   o.a.   de   organisatiedoelstellingen   en   de   benoemde   contextvariabelen,   dan   kunnen   huisvestingsplannen  worden  uitgevoerd.     Een   belangrijk   aspect   is   de   mate   van   concreetheid   en   formulering   van   de   organisatiestrategieën.   Op   basis   van   de   resultaten   van   het   onderzoek,   worden   keuzes   binnen   de   huisvesting   gebaseerd   op   specifiek   voor   de   huisvesting   vastgelegde   doelen.   De   organisatiestrategie   is   in   veel   gevallen   niet   concreet   genoeg   om   direct   uit   te   voeren   op   bijvoorbeeld   de   huisvesting.   De   doelstellingen   in   de   organisatiestrategie   zijn   breed   interpreteerbaar  en  hierdoor  wordt  het  tijdens  het  besluitvormingsproces  meer  gehandeld   vanuit  de  huisvestingsdoelstellingen.  

Ğ

ƌ ŝŶ ŐĞŶ 

ƐĂƟ

KƌŐ ĂŶŝ

ĐĞƐ

ŶĚĞ

ƉƌŽ

sĞƌ Ă

Ĩ ĂƟĞ /ƚĞƌ

ŝŶĐ ŽŶƚ Ğdžƚ

Een   opvallend   aspect   van   het   onderzoek   is   dat   veranderingen   gedurende   het   besluitvormingsproces  van  een  nieuw  huisvestingsconcept  de  huisvestingsdoelstellingen  en   het   handelen   van   organisaties   beïnvloeden.   Deze   veranderingen   zijn   te   herleiden   uit   de   algemene   context   en   de   organisatie   specifieke   context.   Een   voorbeeld   is   dat   de   omvang   van   een   huisvestingsverandering   verandert   kan   worden   door   economische   effecten,   waardoor   bijvoorbeeld  het  budget  verkleint,  of  het  internationaliseren  van  een  organisatie  waardoor   het   aantal   werknemers   afneemt.   Dit   heeft   vervolgens   gevolgen   voor   de   uitwerking   van   het   ."##"$ huisvestingsconcept.   Nadien   het   huisvestingsconcept   is   !"#"$ geïmplementeerd   is   de   invloed   van   veranderingen   van   de   %&$'$( contextvariabelen  minder  groot.   )*+,*$-"$

,Ƶ

ŝƐǀĞ

ƐƟŶ

Ő

Aan   de   hand   van   deze   conclusies   . ! over   de   relaties   tussen   % organisatiestrategie   en   ) huisvestingsstrategie   is   een   figuur   opgesteld   dat   is   gebaseerd   op   het   figuur   van   Hoendervanger,   van   der   Voordt   en   Wijnja   (2012).   Het   figuur   geeft   aan   de   hand   van   de   resultaten   Figuur  4.2  Bewerkt  figuur  van  Hoendervanger,  Van  der   Voordt,  Wijnja,  2012)   van   het   onderzoek   een   realistischer   beeld  van  de  relaties.   De   derde   hypothese,   namelijk;   meer   of   sterkere   relaties   tussen   huisvestingsconcept,   huisvestingsstrategie   en   organisatiestrategie   zorgen   voor   grotere   toegevoegde   waarde   van   het   huisvestingsconcept   voor   de   organisatie,   kan   op   basis   van   de   conclusies   niet   worden   bevestigd  of  worden  verworpen.  Desondanks  zijn  er  wel  aanwijzingen  dat  meer  of  sterkere   relaties   invloed   kunnen   hebben   op   de   toegevoegde   waarde   van   het   huisvestingsconcept   voor  de  organisatie.  

 

124  

De   vierde   hypothese,   namelijk;   private   partijen   hebben   meer   belang   bij   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept,   omdat   private   partijen   meer   belang   hebben   bij   een   efficiëntere   bedrijfsvoering   om   continuïteit   te   waarborgen   in   vergelijking  tot  publieke  organisaties,  kan  op  basis  van  de  conclusies  niet  worden  bevestigd   of  worden  verworpen.  Desondanks  zijn  er  wel  aanwijzingen  dat  private  partijen  meer  belang   hebben  bij  relaties  tussen  de  aspecten.     Voor   beide   hypothesen   is   dus   aanvullend   onderzoek   nodig,   omdat   de   resultaten   geen   uitsluiting  geven.  

Stappenplan   Op  basis  van  de  resultaten  van  het  onderzoek  is  een  stappenplan  opgesteld.  Dit  stappenplan   kan   als   leidraad   worden   aangehouden   bij   het   besluitvormingsproces   van   aanleiding   tot   evaluaties   van   het   geïmplementeerde   huisvestingsconcept.   Aangezien   het   besluitvormingsproces   bij   organisaties   veelal   niet   gedocumenteerd   is   kan   het   stappenplan   ook  als  leidraad  dienen  voor  het  documenteren  van  het  besluitvormingsproces.     !"#$%&'()'#**+,'%-%+.

ŝƚĞƌĂƟĞĨƉƌŽĐĞƐ

Ϯ͘ĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

ŝƚĞƌĂƟĞĨƉƌŽĐĞƐ

3"#$&**.4,*2#5%++'+# ĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

ϯ͘KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

/"#0%)1'&2%+.# ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐŬĞŶŵĞƌŬĞŶ

ϰ͘,ƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

6"#2'78'#4*+ ŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

ϭϬ͘dŽĞƉĂƐďĂĂƌŵĂŬĞŶ 4*+#4'&5')'&%+.'+

ϴ͘/ŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞ

ϵ͘ǀĂůƵĂƟĞĞīĞĐƚĞŶ

 

Figuur  2  Het  stappenplan  voor  een  nieuw  huisvestingsconcept  

1. Directe   aanleiding:   Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept   vaak   is   gebaseerd   op   een   directe,   dringende   aanleiding.   Wanneer  deze  aanleiding  zich  voordoet,  kan  het  stappenplan  worden  ingeschakeld.   2. De   organisatie:   De   huisvestingsverandering   wordt   geïmplementeerd   om   het   primaire  proces  uiteindelijk  beter  te  ondersteunen.  Daarom  is  het  belangrijk  de  basis  

 

125  

van   waaruit   beslissingen   gemaakt   dienen   te   worden,   duidelijk   in   kaart   te   brengen;   de  missie,  kernwaarden,  visie,  organisatiedoelstellingen  en  contextvariabelen.     3. Organisatiestrategie:   In   de   organisatiestrategie   staat   beschreven   hoe   de   organisatiedoelstellingen   worden   bereikt.   Wat   zijn   de   overkoepelende   organisatiedoelstellingen   en   zijn   er   doelstellingen   opgesteld   voor   de   vijf   productiemiddelen   mensen,   informatie   en   communicatie,   !"#$%&'&()%*#+,*#-%#+,.)'(%-/,,&-% kapitaal  en  vastgoed?   0"#$%&1,'%*#+,*#-%#2(.)%* 3"#4%5%%&.%*#+,*#-%#&6.67(8.

4. Huisvestingsstrategie:   De   ϰ͘sĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶĚĞŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ϱ͘sĞƌŚŽŐĞŶƉƌŽĚƵĐƟǀŝƚĞŝƚͬŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ huisvestingsstrategie   kan   ϲ͘sĞƌŚŽŐĞŶǀĂŶŐĞďƌƵŝŬĞƌƐƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ werkelijk   een   specifieke   strategie   ϳ͘KŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶWZΘŵĂƌŬĞƟŶŐ zijn   specifiek   met   de   beschrijving   9"#:*-%&.)%;*%*#+,*#7;1);;& ϵ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶƐĂŵĞŶǁĞƌŬŝŶŐ van  de  missie,  kernwaarden,  visie,   ϭϬ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶŝŶŶŽǀĂƟĞĞŶĐƌĞĂƟǀŝƚĞŝƚ huisvestingsdoelstellingen   en   de   ϭϭ͘^ƟŵƵůĞƌĞŶǀĂŶĚƵƵƌnjĂĂŵŚĞŝĚ manier   waarop   deze   doelen   gerealiseerd  worden,  maar  alleen  een  beschrijving  van  huisvestingsdoelstellingen  is   ook   bruikbaar.     De   huisvestingsdoelstellingen   kunnen   aan   de   hand   van   de   11   doelen   worden  gecategoriseerd  om  een  helder  overzicht  te  behouden.   5. Uitwerking   huisvestingskenmerken:   De   huisvestingsdoelstellingen   kunnen   vertaald   worden   naar   de   uitwerking   van   het   huisvestingsconcept.   Aan   de   hand   van   de   vier   kenmerken   kan   invulling   gegeven   worden   aan   het   huisvestingsconcept.   De   organisatiestrategie   kan   in   deze   WůĂĂƚƐͲĞŶƟũĚ   'ĞƐƚƵƵƌĚŽƉ  KƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ  DŽĚĞƌŶĞ  ƌĞƐƵůƚĂĂƚ  ƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶ  ƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞ fase   als   kader   worden   ŽŶĂĬĂŶŬĞůŝũŬǁĞƌŬĞŶ        ĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞƌƚ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ  aangehouden.     6. Draagvlak   binnen   de   organisatie:   Wanneer   het   huisvestingsconcept   vorm   heeft   gekregen  op  basis  van  de  vier  kenmerken,  kan  het  concept  geintroduceerd  worden   binnen   de   organisatie.   Het   is   belangrijk   draagvlak   te   creeren   voor   de   huisvestingsverandering,   want   zonder   meewerking   van   het   management   zullen   de   effecten  minder  positief  zijn.   Deze   zes   stappen   vormen   de   eerste   fase   van   het   stappenplan.   De   cirkel   is   een   iteratief   proces  en  binnen  het  proces  kunnen  alle  stappen  invloed  op  elkaar  hebben.  Veranderingen   in  de  contextvariabelen  van  de  organisatie  kunnen  worden  opgevangen  in  het  proces  door   het  iteratieve  karakter.   7. Keuze  van  huisvestingsconcept:  Op  basis  van  de  eerste  fase  kan  een  keuze  worden   gemaakt  voor  het  huisvestingsconcept  dat  wordt  toegepast.     8. Implementatie:   Wanneer   een   keuze   is   gemaakt   voor   het   huisvestingsconcept   kan   het   worden   geïmplementeerd   bij   de   organisatie.   Implementatie   van   het   huisvestingsconcept   kan   ook   bestaan   uit   diverse   fases.   Om   werknemers   laten   wennen   aan   de   nieuwe   manier   van   werken,   afhankelijk   van   de   tijdspanne   tussen   keuze   en   implementatie,   kunnen   aspecten   zoals   bijvoorbeeld   flex   werkplekken,   introduceren  van  ICT  mogelijkheden  worden  toegepast  in  de  oude  situatie.  Ook  kan   het  introductietraject  al  worden  gestart  om  werknemers  te  laten  kennis  maken  het   nieuwe  huisvestingsconcept.   9. Evaluatie   effecten:   Nadien   het   huisvestingsconcept   is   geïmplementeerd   dienen   evaluaties   te   worden   uitgevoerd.   Een   evaluatie   na   twee   tot   zes   maanden   kan   de   kinderziektes  uit  het  huisvestingsconcept  halen  en  een  evaluatie  na  een  jaar  kunnen   worden  beschouwd  als  de  werkelijke  effecten  van  het  huisvestingsconcept.    

 

126  

10. Toepasbaar   maken   van   verbeteringen:   De   aspecten   die   duidelijk   zijn   geworden   door   de  evaluatie  die  voor  verbetering  vatbaar  zijn,  dienen  te  worden  vertaald  naar  een   mogelijke  aanpassing  in  het  huisvestingsconcept.     11. (7)   Keuze   huisvestingsconcept:   Vervolgens   kan   een   keuze   worden   gemaakt   aan   welke   kenmerken   van   het   huisvestingsconcept   veranderingen   doorgevoerd   zullen   worden.   In   deze   fase   kan   input   vanuit   de   eerste   fase   (organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie)  worden  gecombineerd  met  de  evaluaties.  Vervolgens  kunnen   de  veranderingen  worden  geïmplementeerd.   De   tweede   fase   van   het   stappenplan   vormt   uiteindelijk   een   generatiemodel.   In   het   generatiemodel   kunnen   de   effecten,   ervaringen   en   veranderingen   aan   het   huisvestingsconcept  worden  bijgehouden.  Op  deze  manier  kunnen  andere  locaties  van  een   organisatie   of   zelf   andere   organisaties   leren   van   de   ervaring   van   het   geïmplementeerde   huisvestingsconcept.   'ĞŶĞƌĂƟĞϭ

'ĞŶĞƌĂƟĞϮ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϯ ǀĂůƵĂƟĞ

'ĞŶĞƌĂƟĞϰ ǀĂůƵĂƟĞ

  Figuur  3  Generatiemodel  huisvestingsconcept  

 

127  

4.2  Aanbevelingen  en  reflectie   In  deze  paragraaf  worden  op  basis  van  het  onderzoek  aanbevelingen  voor  verder  onderzoek   beschreven  en  is  de  reflectie  op  het  onderzoek  beschreven.    

4.2.1  Aanbevelingen   De  eerste  aanbeveling  voor  vervolg  onderzoek  is  het  uitbreiden  van  het  aantal  casestudies.   Dit   onderzoek   bestaan   uit   1   private   organisatie,   1   semi   publieke   organisatie   en   2   publieke   organisaties.   Op   basis   van   de   resultaten   is   het   lastig   conclusies   te   generaliseren,   omdat   resultaten   teveel   organisatie   specifiek   gekleurd   kunnen   zijn.   Wanneer   de   case   selectie   uitgebreid   wordt   naar   4   private   organisaties,   4   semi   publieke   organisaties   en   4   publieke   organisaties   kunnen   op   basis   van   de   cross   case   analyse   betrouwbaardere   conclusies   worden   getrokken.     Zoals   uit   het   onderzoek   is   gebleken,   hebben   verschillende   organisaties   nog   geen   huisvestingsstrategie.   Deze   huisvestingsstrategieën   zijn   wel   in   ontwikkeling   blijkt   uit   de   praktijk.  Waneer  deze  huisvestingsstrategieën  in  gebruik  zijn  genomen,  is  het  interessant  om   deze  strategieën  te  bestuderen  op  de  volgende  aspecten:     • • •

•

Op  welke  manier  zijn  de  huisvestingsstrategieën  opgesteld;   Zijn  de  huisvestingsstrategieën  opgesteld  zoals  in  de  literatuur  (Nourse,  Roulac,   1993;  Arkesteijn  e.a.,  2009)  beschrijft?;   Wat  is  de  invloed  van  de  organisatiestrategie  geweest  bij  het  opstellen  van  de   huisvestingsstrategie?  Wat  zijn  de  relaties  met  de  organisatiekenmerken,  de  missie,   kernwaarden  en  visie?  En  is  er  een  relatie  met  de  andere  vier  productiemiddelen?   (Met  het  beantwoorden  van  deze  vragen  kan  het  integrale  karakter  van  de   organisatie,  organisatiestrategie  en  huisvestingsstrategie  worden  vastgesteld);   Tot  op  welk  niveau  er  in  wordt  gegaan  op  de  huisvesting;  gaat  het  tot  het  niveau  van   portfolio  management  of  wordt  er  ook  gesproken  over  huisvestingsconcepten.  (Dit   in  verband  met  de  toepasbaarheid  van  de  huisvestingsstrategie  specifiek  voor  een   huisvestingsconcept  verandering).  

Wanneer   onderzoek   is   gedaan   naar   de   genoemde   aspecten,   kan   worden   vergeleken   of   er   meer   relaties   tussen   de   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   zijn   wanneer   een   organisatie   een   huisvestingsstrategie   heeft   opgesteld   in   vergelijking   tot   alleen   het   bepalen   van   de   huisvestingsdoelstellingen.   Vervolgens   kan   worden   vastgesteld   of   het  van  essentieel  belang  is  of  organisaties  een  huisvestingsstrategie  nodig  hebben  om  meer   positieve  effecten  van  het  huisvestingsconcept  te  kunnen  realiseren.     Een   van   de   aanleidingen   voor   het   uitvoeren   van   het   onderzoek   was   of   de   keuze   voor   een   nieuw  huisvestingsconcept  kopieergedrag  is  of  niet  en  in  hoe  verre  organisaties  strategisch   hebben   nagedacht   over   de   keuze   voor   een   nieuw   huisvestingsconcept.   Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   organisaties   wel   degelijk   huisvesting   als   een   productiemiddel   zien   en   huisvestingsdoelstellingen  opstellen.  Onderdeel  van  de  conclusies  van  het  onderzoek  is  het   stappenplan,  waarbij  de  focus  ligt  op  het  besluitvormingsproces  voor,  gedurende  en  na  de   implementatie.  Voor  een  vervolgonderzoek  is  het  interessant  de  manier  van  documenteren   van   het   stappenplan   te   bestuderen.   Wanneer   het   proces   overzichtelijk   en   begrijpelijk   opgesteld   kan   worden,   hebben   volgende   projecten   baat   bij   de   documentatie.   Voor   de   wetenschap   is   het   documenteren   van   het   stappenplan   ook   interessant,   omdat   hierdoor   meer   en   effectiever   onderzoek   gedaan   kan   worden   naar   de   relaties   tussen   de   organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan.     In  het  onderzoek  is  de  WODI  toolkit  al  genoemd.  Hiermee  kan  de  werknemerstevredenheid   over   het   huisvestingsconcept   nauwkeurig   gemeten   worden.   Voor   vervolgonderzoek   kan  

 

128  

bestudeerd  worden  of  aansluiting  van  het  stappenplan  gevonden  kan  worden  met  de  WODI.   Deze  koppeling  zou  interessant  kunnen  zijn  om  de  afstemming  van  het  proces  nog  beter  te   maken,  op  basis  van  kennis  die  al  bekend  is.   De  effecten  van    huisvestingsconcepten  zijn  gedeeltelijk  goed  meetbaar,  zoals  aangeven  kan   met   de   WODI   toolkit   de   medewerkertevredenheid   in   kaart   worden   gebracht.   Lastig   te   meten   effecten   zoals   productiviteit   en   prestatieverbetering,   en   duurzaamheid   zijn   in   het   onderzoek  wel  behandeld,  maar  om  de  effecten  nauwkeuriger  in  beeld  te  brengen  is  meer   aandacht   vereist   voor   deze   effecten.   Een   volledige   kostenanalyse   waarbij   de   kosten   door   de   jaren   heen   worden   geanalyseerd   in   verhouding   tot   de   opbrengsten,   kan   de   productiviteit   wellicht   meten.   Prestatieverbetering   van   de   organisatie   maakt   hier   ook   onderdeel   van   uit;   worden   werknemers   door   een   nieuw   huisvestingsconcept   beter   ondersteunt   en   neemt   de   productiviteit   hierdoor   toe?   In   het   onderzoek   wordt   ook   gesproken   over   effecten   betreft   duurzaamheid.  Omdat  duurzaamheid  een  breed  begrip  is  en  het  globaal  is  meegenomen  in   het   onderzoek,   zou   met   een   vervolgonderzoek   specifiek   gericht   op   de   duurzaamheideffecten   van   de   implementatie   van   een   nieuw   huisvestingsconcept   mogelijk   meer   bekend   worden.   Deze   effecten   kunnen   ook   in   een   kosten/baten   analyse   op   organisatieniveau   en   eventueel   een   hoger   maatschappelijk   niveau   gedetailleerder   worden   onderzocht.   Zoals   in   de   vorige   aanbeveling   al   is   genoemd   voor   enkele   effecten,   is   het   voor   vervolgonderzoek   interessant   de   kosten   meer   te   betrekken.   Door   relaties   te   optimaliseren   tussen   organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie   en   huisvestingsconcept   kunnen   de   effecten   wellicht   beter   worden,   maar   weegt   deze   afstemming   ook   op   tegen   de   extra   kosten   die  hiermee  gemoeid  gaan?  

4.2.2  Reflectie   Bepalen  van  onderwerp   Bij   de   start   van   het   semester   waarin   het   onderwerp   van   het   afstudeeronderzoek   bepaalt   moet  worden,  is  het  een  voordeel  wanneer  een  persoonlijke  voorkeur  duidelijk  is  waarbij  de   voorkeur  ook  overeenkomt  met  de  onderwerpen  die  spelen  binnen  de  afstudeerrichtingen.   Lettend  op  dit  onderzoek,  is  het  mogelijk  met  een  brede  scope  het  onderzoek  te  beginnen.   Het  onderzoekskader  vormt  zich  hierdoor  iteratief.  Enkele  weken  voor  het  moment  dat  het   onderzoeksvoorstel   gepresenteerd   dient   te   worden   zal   een   specifiekere   richting   gekozen   moeten   worden,   want   anders   is   de   kans   ook   aanwezig   dat   je   verdwaald   in   de   informatie   die   gevonden  is.  

Betrouwbaarheid     De   hoofdvraag   van   het   onderzoek   is   beantwoord   op   een   degelijke   manier.   In   alle   vier   de   casestudies   is   informatie   vastgesteld   dat   heeft   bijgedragen   aan   het   beantwoorden   van   de   hoofdvraag.  De  case  selectie    was  een  interessante  combinatie  met  een  grote  diversiteit  aan   organisatiekenmerken.   Wanneer   het   aantal   casestudies   nog   aangevuld   zou   worden   met   enkele   cases   zodat   een   totaal   aantal   cases   van   negen   wordt   geanalyseerd   (drie   publieke,   drie   semi-­‐publieke,   drie   private   organisaties),   dan   zijn   de   resultaten   beter   betrouwbaar.   Ondanks  dat  de  geloofwaardigheid  van  de  resultaten  nog  sterker  onderbouwd  kan  worden   door  middel  van  extra  casestudies,  zijn  de  gevonden  resultaten  wel  van  zulke  aard  dat  het   toegevoegde  waarde  levert  aan  de  ‘body  of  knowledge’.  

Methode   De  basis  van  het  onderzoeksvoorstel  is  de  literatuurstudie  geweest.  Vanuit  de  basis  zijn  de   casestudies  benadert.  Het  uitgevoerde  onderzoek  is  kwalitatief.  Wat  ik  persoonlijk  als  lastig   heb   ervaren   is   het   aan   de   hand   van   vier   casestudies   op   basis   van   kwalitatieve   informatie  

 

129  

conclusies  ontwikkelen.  Constateringen  zijn  zeker  te  vinden  aan  de  hand  van  het  onderzoek,   maar  het  breed  trekken  van  het  onderzoek  door  het  maken  van  algemene  conclusies  is  op   basis  van  de  gevonden  informatie  niet  altijd  hard  te  maken.  Een  vervolg  van  het  onderzoek   is  in  dit  geval  gewenst.   Het   gebruik   van   Atlas.ti   is   heeft   een   positief   effect   op   het   onderzoek.   Informatie   wordt   geordend  op  een  overzichtelijke  manier,  waardoor  casestudies  onderling  ook  te  vergelijken   zijn.  Desondanks  blijft  specifieke  informatie  over  casestudy’s  aanwezig,  maar  dat  is  logisch;   iedere  organisatie  is  anders  en  processen  verschillen  van  elkaar.   In   plaats   van   een   combinatie   van   documentanalyse   en   interviews,   had   het   onderzoek   ook   met  een  andere  methode  uitgevoerd  kunnen  worden.  Door  meer  interviews  te  houden  bij   de   organisaties   met   verschillende   werknemers   met   diverse   verantwoordelijkheden   of   niveaus.  Hierdoor  ontstaat  een  andere  input  van  het  onderzoek,  omdat  het  onderzoeksveld   dan  van  diverse  niveaus  en  invalshoeken  binnen  de  organisaties  wordt  benaderd.    

Resultaten   De   resultaten   van   het   onderzoek   geven   inhoudelijk   inzichten   in   de   relaties   tussen   organisatiestrategie,  huisvestingsstrategie,  huisvestingsconcept  en  de  effecten  hiervan.  Het   onderzoek  kan  echter  nog  verscherpt  worden  en  sterker  gemaakt,  door  het  proces  nogmaals   te  doorlopen  per  organisatie.  Hiermee  wordt  gedoeld  op  de  relatie  tussen  de  effecten  en  de   afstemming  van  de  elementen.  De  koppeling  van  de  effecten  en  de  toegevoegde  waarde  van   het   huisvestingsconcept   aan   de   afstemming   van   de   aspecten   zou   nog   specifieker   benoemt   kunnen  worden.  

Proces   Het  afstudeerproces  is  interessant  om  achteraf  te  belichten.  Tijdens  het  proces  zijn  enkele   aspecten  van  belang  om  voortgang  te  waarborgen:   -­‐  Het  blijven  lezen  van  literatuur.  Ondanks  dat  de  eerste  twee  kwartalen  zijn  bedoeld  voor   de  literatuurstudie,  is  het  blijven  bekijken  van  literatuur  van  belang  tijdens  het  onderzoek.   Het  houd  je  als  schrijver  scherp,  maar  ook  verbreedt  het  je  blik  doordat  je  niet  in  de  ‘eigen   gecreëerde   waarheid’   van   het   onderzoek   verdrinkt.   Met   nieuwe   inzichten   kunnen   gedurende  de  casestudies  interessante  toevoegingen  worden  opgenomen  in  het  onderzoek.   -­‐  Het  blijven  schrijven.  Er  zijn  moment  gedurende  het  onderzoek  dat  het  even  niet  helder  is   op   welke   manier   bijvoorbeeld   case   studies   opgebouwd   moeten   worden   in   het   onderzoek.   Door   het   schrijven   wat   in   opgevallen   tijdens   het   lezen   van   documenten,   of   interviews,   komt   er   informatie   op   papier   te   staan   die   later   geordend   kan   worden   in   het   onderzoek,   of   verwijdert   kan   worden   omdat   het   overbodig   was.   Het   helpt   het   ontwikkelproces   van   het   onderzoek  door  het  blijven  schrijven.   -­‐  Schematiseren  van  informatie.  Door  het  maken  van  schema’s  van  bijvoorbeeld  relaties  of   oorzaken,   wordt   er   orde   geschept   in   de   informatie   die   wordt   verzameld.     Het   gebruiken   van   Atlas.ti  helpt  de  schrijver  het  tastbaar  maken  van  de  kwalitatieve  informatie.    

 

130  

5.  LITERATUUR      

 

131  

B   Baane,  R.,  Houtkamp,  P.,  Knotter,  M.  (2010).  Het  nieuwe  werken  ontrafeld.  Over  Bricks,   Bytes  &  Behavior.  Assen:  Van  Gorcum  Uitgeverij,  in  opdracht  van  Management  Studies.   Becker,  F.,  Steele,  F.  (1995)  Workplace  by  design.  Mapping  the  high-­‐performance   workscape.  San  Fransisco:  Jossey-­‐Bass  Publishers,  First  edition.   Beijer,  M.,  Van  der  Voordt,  D.  J.  M.,  Hanekamp,  J.  (2011).  Het  Nieuwe  Werken  onder  het   ontleedmes.  Zijn  de  werkelijke  effecten  wel  te  meten?  Facility  Management  Magazine,   februari  2011  (187),  18-­‐23.   Bijlsma,  M.,  Janssen,  R.,  de  Koning,  N,.  Schlechter,  J.  (2011)  Het  Nieuwe  Werken  bij  het  Rijk.   Ervaringen  uit  de  praktijk.  Novay,  TNO   BK  TU  Delft  (2012)  http://bk.home.tudelft.nl/nl/over-­‐faculteit/visie-­‐feiten-­‐en-­‐cijfers/   bezocht  op:  5-­‐5-­‐2012   Brandwijk,  K.  (2008)  De  relatie  tussen  organisatiestrategie  en  organisatiestructuur  in  de   Nederlandse  projectontwikkeling.  Afstudeerscriptie  Faculteit  Bouwkunde,  Technische   Universiteit  Delft.   Brunia,  S.,  Maarleveld,  M.,  De  been,  I.,  Beijer,  M.  (2011)  De  beleving  in  kaart  gebracht.  De   CfPB  Indicator  2011.  Facility  Management  Magazine,  februari  2011  (187),  26-­‐29.  

C   Cepezed  (2012)  http://www.cepezed.nl/nl/projects/20-­‐the-­‐outlook/image?image_id=381   bezocht  op:  16-­‐6-­‐2012   Cuyvers,  G.  (2003)  Integrale  organisatieverandering.  Theorie,  methode,  toepassingen.   Boom/Nelissen  

D   De  Groot,  F.  (2012)  Gebouwenscan  voor  het  nieuwe  werken  in  bestaande  gebouwen.   Afstudeerscriptie  Faculteit  Bouwkunde,  Technische  Universiteit  Delft.   De  Jonge,  H.,  Den  Heijer,  A.  (2008)  “Corporations&cities,  Envisioning  Corporate  Real  Estate   in  the  Urban  Future”  (introduction)  in  Corporations  &  Cities,  Brussels.   De  Jonge,  H.  (2012)  AR1R025  MSc1  Introduction  CRE,  Master  Real  Estate  &  Housing,  2011-­‐ 11-­‐17   Den  Heijer,  A.  (2011)  Managing  the  university  campus.  Information  to  support  real  estate   decisions.  Delft:  Eburon  Academic  Publishers.   De  Vries,  J.C.  (2007)  Presteren  door  Vastgoed.  Onderzoek  naar  de  gevolgen  van   vastgoedingrepen  voor  de  prestatie  van  hogescholen.  Delft:  Eburon  Academic  Publishers.  

F   Frankema,   E.H.P.   (2003),   Kantoorinnovatie   in   economisch   perspectief.   Delft:   Centre   for   People  and  Buildings  

 

132  

H   Haynes,   B.P.,   Nunningham,   N.   (2010)   Corporate   Real   Estate   Asset   Management.   Strategy   and  Implementation.  Oxford:  EG  Books.   Heywood,   C.   (2011)   Approaches   to   aligning   corporate   real   estate   and   organizational   strategy.  European  Real  Estate  Society  (ERES)  Conference  2011.  Eindhoven.   Hoendervanger,   J.G.,   Van   der   Voordt,   T.,   Wijnja,   J.   (2012)   Huisvestingsmanagement.   Van   strategie  naar  exploitatie.  Groningen:  Noordhoff  Uitgevers  bv  

I   Interpolis  (2012)   http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/bedrijfsprofiel/kijkopwerken  bezocht   op  25-­‐10-­‐2012  

J   Jensen,  P.A.,  Van  der  Voordt,  T.,  Coenen,  C.  (2012)  The  added  value  of  facilities   management.  Concepts,  findings,  perspectives.  Lyngby:  Polyteknish  Forlag   Jensen,  P.A.,  Van  der  Voordt,  T.,  Coenen,  C.,  Von  Felten,  D.,  Lindholm,  A.,  Balslev  Nielsen,  S.,   Riratanaphong,  C.,  Pfenninger,  M.  (2012)  In  search  for  the  added  value  of  FM:  what  we  know   and  what  we  need  to  learn.  Facilities,  30,  (5),  199-­‐217   Joroff,  M.,    Louargand,  M.,  Lambert,  S.,  Becker,  F.  (1993)  Strategic  management  of  the  5th   resource,  CRE  2000  IDRC.  

K   Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.  (2001)  The  Strategy-­‐focused  Organization.  How  Balanced   Scorecard  companies  thrive  in  the  new  business  environment.  Harvard  Business  School   Press.   Krumm,  P.J.M.M.  (1999)  Corporate  real  estate  management  in  multinational  corporations.   Nieuwegein:  ARKO  Publishers.  

L   Lax,  D.  A.,  The  manager  as  Negotiator,  New  York:  The  Free  Press,  1986.  

M   Maarleveld,  M.,  De  Been,  I.  (2011)  EuroFM  Research  Symposium.  10th  EuroFM  Research   Symposium.   Microsoft  (2012)  http://www.microsoft.com/netherlands/werkenbijmicrosoft/over-­‐ microsoft.aspx  bezocht  op:  1-­‐5-­‐2012   Microsoft  (2012b)  De  Microsoft  Methodologie.   Mintzberg,  H.,  Ahlstrand,  B.,  Lampel,  J.  (2005)  Strategie  slaat  terug,  Pearson  Education   Benelux  

N    

133  

Nourse,H.O.,  Roulac,  S.E.  (1993)  Linking  Real  Estate  Decisions  to  Corporate  Strategy.  Journal   of  Real  Estate  Research,  8,  (4),  475-­‐494  

P   Pascoe-­‐Samson  (2006)  Organisatie,  besturing  en  informatie,  Academic  Service,  Den  Haag  6e   druk.   Pullen,  W.  (a)  (2011)  Werkomgeving  beïnvloedt  bedrijfsresultaat.  Facility  Management   Magazine,  maart  2011  (188),  44-­‐45   Pullen,  W.  (b)  (2011)  Niet  alleen  maar  zonneschijn  bij  HNW.  HNW  kent  lusten  en  lasten.   Facto  Magazine,  april  2011   PwC  (2011)  Een  verkenning  van  macro-­‐economische  effecten  van  Het  Nieuwe  Werken  

R   Rijsenbrij,  D.B.B.  (1998)  Elementaire  bedrijfsinformatica.   http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h1.htm  bezocht  op  26-­‐05-­‐2012   Riratanaphong,  C.,  Van  der  Voordt,  D.J.M.  (2011)  Impact  of  Workplace  Change  on   Satisdaction  and  Productivity.  A  Comparitive  analysis  of  case  studies  in  Thailand  and  the   Netherlands.  10th  EuroFM  Research  Symposium.   Roo,  J.  (2012)  http://hetnieuwewerkenblog.nl/waarom-­‐hnw-­‐niet-­‐altijd-­‐werkt-­‐deel-­‐1-­‐ strategische-­‐oorzaken/  bezocht  op  15-­‐08-­‐2012  

S   Searer,  S.  (2012)  Orgatec  2012:  A  Trade  Fair  Review.   http://www.officesnapshots.com/2012/11/13/orgatec-­‐2012/  bezocht  op  22-­‐11-­‐2012   Scheffer,  J.L.L.,  Singer,  B.P.,  Van  Meerwijk,  M.C.C.  (2006)  Enhancing  the  contribution  of   corporate  real  estate  to  corporate  strategy.  Journal  of  Corporate  Real  Estate,  8,  (4),  188-­‐197   Schuuring,  C.,  Van  Doorn,  L.,  Van  der  Laan,  P.,  Zweedijk,  A.  (2010)  Manifest  voor  de   werkomgeving  als  ecosysteem.  Creative  Valley   Schreiber,  W.  (2010)  Goede  werkomgeving,  betere  werkprestaties.  Inside  Informations,   augustus  2010   Spruit,  R  (2012)  Frisse  Kijk  op  Overheid.  http://frissekijkopoverheid.nl/  bezocht  op  25-­‐11-­‐ 2012   Swanborn,  P.G.  (2008)  Case-­‐study’s:  Wat,  wanneer  en  hoe?  Stichting  PRO,  vierde  druk  

T   TNO  (2009)   http://www.tno.nl/content.cfm?context=overtno&content=nieuwsbericht&laag1=37&laag2 =69&item_id=2010-­‐04-­‐15%2013:16:33.0&Taal=1  bezocht  op  5-­‐5-­‐2012    

 

134  

V   Van  Akkeren,  S.  (2009).  Flexwerken  in  een  academische  omgeving.  Afstudeerscriptie   Faculteit  Bouwkunde,  Technische  Universiteit  Delft   Van  Beek,  G.  (2011)  Optimale  werkprocessen  door  slimme  vastgoedingrepen.  Interview  met   Theo  van  der  Voordt.  Bouwkennis  april-­‐juli  2011,  10-­‐13.   Van  Bogerijen,  J.  (2012)  Activity  Based  Working  basics,  Veldhoen+Company,  2012-­‐09-­‐26   Van  de  Hoeven,  I.  (2012)  Het  Nieuwe  Werken  voorbij  de  hype.    Congres  HNW  in  DeFabrique.   Kantoor  en  Efficiency,  maart  2012   Van  den  Anker,  E.,  Hout,  P.,  Hovemann,  M.,  Kooyman,  W.,  Scherer-­‐Eeltink,  F.  (2011)  Ruim   een  derde  bedrijven  past  Het  Nieuwe  Werken  toe.  HNW  inbedrijf.nl,  november  2011,  7   Van  der  Laan,  P.  (2012)  The  work  environment  as  an  ecosystem,  YNNO  Creative  Valley  ,   2012-­‐09-­‐27   Van  der  Meer,  H.  (2012)  Het  Nieuwe  Werken  voor  MKB,  Microsoft,  2012-­‐06-­‐14   Van  der  Voordt,  D.J.M.  (2003).  Costs  and  benefits  of  innovative  workplace  design.  Delft:   Centre  for  People  and  Buildings   Van  der  Voordt,  T.,  De  Been,  I.  (2010)  Werkomgeving:  breinbreker  of   tevredenheidsgenerator?  In:  I.  Bakker  (red),  De  Breinwerker.  Naarden:  Uitgeverij  FMN,  67-­‐86   Van  Dijk,  J.,  De  Goede,  M.,  ’t  Hart,  H.,  Teunissen,  J.  (1991)  Onderzoek  en  veranderen.   Methoden  van  praktijkonderzoek.  Leiden:  Stefert  Kroese   Van  Heck,  E.,  Van  Baalen,  P.,  Van  der  Meulen,  N.,  Van  Oosterhout,  M.  (2011)  Sustainable   Work  Innovation.  Measuring  the  Impacht  of  a  New  Way  of  Working  at  Microsoft   Netherlands.  Erasmus@Work:  Research  briefing,  November  2011  (3)     Van  Meel,  J.,  Martens,  Y.,  Van  Ree,  H.J.  (2010)  Planning  office  spaces.  A  practical  guide  for   managers  and  designers.  London:  Laurence  King  Publishing  Ltd     Van  Schijndel,  H.W.J.,  Van  der  Voordt,  D.  J.  M.,  (2011)  Stappenplan  voor  vastgoedstrategie.   ZM  Magazine,  (2),  20-­‐23.   Vallet,  N.  (2006)  Management  van  organisaties.  Een  caleidoscopische  blik.  Leuven  (Belgie):   Uitgeverij  Acco   Verhoeven,  A.  (2012)  http://www.werken20.nl/blogs-­‐over-­‐nieuwe-­‐werken/organisatie-­‐ bedrijf/5549/het-­‐nieuwe-­‐werken-­‐van-­‐hype-­‐naar-­‐veranderstrategie/  bezocht  op:  3-­‐5-­‐2012  

W   Wessels,  P.  (2012)  Ruimtevraag  krimpt  spectaculair.  PropertyNL  Magazine,  februari  2012  (2),   37-­‐38.  

 

135  

Interviews  

Cruyen,  D.  (2012)  Delft,  12-­‐11-­‐2012   Jansen,  R.  (2012)  DSM,  Sittard,  8-­‐10-­‐2012   Kok,  J.  (2012)  Gemeente  Deventer,  Deventer,  27-­‐11-­‐2012   Vermaat  (2012)  Gemeente  Deventer,  Deventer,  27-­‐11-­‐2012   Kroon,  R.  (2012)  Havensteder,  Rotterdam,  26-­‐10-­‐2012   Klop,  T.  (2012)  Havensteder,  Rotterdam,  26-­‐10-­‐2012   Hofman,  S.  (2012)  Havensteder,  Rotterdam,  26-­‐10-­‐2012  

Gesprekken   Soullié,  M.  (2012)  ICOP,  Rotterdam,  tussen  1-­‐9-­‐2-­‐12  en  30-­‐11-­‐2012     Van  Meel,  J.  (2012)  ICOP,  Rotterdam,  tussen  1-­‐9-­‐2012  en  30-­‐11-­‐2012  

Documenten  voor  case  studies   BK  City   FMM  jaarboek,  van  Akkeren,    S.,  Van  der  Voordt,  T.  (2010)   Den  Heijer,  A.,  Cruyen,  D.  (2009)  The  making  of  BK  City.  Tien  artikelen  vanuit  een  facilitair   perspectief  mei  2008  –  mei  2009   El  Messlaki,  S.  (2012)  Onderzoek  tevredenheid  werkplek  en  –omgeving  BK  City.   Samenvatting  van  de  Leesman  resultaten  .  Y  REsearch   Roadmap  TU  Delft  2020  (2012)  http://www.tudelft.nl/over-­‐tu-­‐delft/strategie/strategie-­‐ roadmap-­‐tu-­‐delft-­‐2020/,  bezocht  op  15-­‐10-­‐2012   Gemeente  Deventer   Beoordeling  DO  Stadskwartier  (2012)   Soullié,  M.  (2011)  Eindpresentatie  De  Nieuwe  Werkplek  Deventer   Beschrijvend  Programma  van  Eisen  (2011)   Kossen,  M.,  Kok,  J.,  Wolferink,  G.,  Arentsen,  J.,  Pelleboer,  H,  Van  Houwelingen,  F.,  Wielinga,   R.,  Buter,  J.  (2008)  Eindrapportage  werkgroep  HNW   Kok,  J.  (2012)  Huisvestingsconcept  gemeente  Deventer  september   DSM   DSM  (2011)  Strategic  Brief   DSM  (2012)  www.dsm.nl   DSM  (2012b)  Nederlandstalig  jaarrapport  2011   Presentation  nWoW  Concept  Floorplan   Project  brief  renovation  Sittard  phase  2  

 

136  

Havensteder   Eindrapportage  conceptfase  versie  2   Havensteder  wiki  (2012)  http://www.havenstederwiki.nl/  bezocht  op  21-­‐10-­‐2012   Plan  van  Aanpak  programmalijn  ‘Het  Nieuwe  Werken’   Klop,  T.  (2012)  Presentatie  SWOPpen  bij  Havensteder   Havensteder  (2012)  http://www.havensteder.nl/  bezocht  op  9-­‐9-­‐2012  

 

137  

Appendix  A  BK  City   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌĨĂĐƵůƚĞŝƚŽƵǁŬƵŶĚĞ

WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ ƐƉĞĐƚĞŶ WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ )7@AB>>= C9;=>D9' E>:;>F'G9=6?9H?:D9: E>:;>F'A9=IHF9II9: E>:;>F'A9=IHF9II9:'D9(?669F69'G9=6?9H?:D E>:;>F'(969A9=I9=< E>:;>F'012J< 0F9KL>8;7= (!'H9='(969A9=I9= ! ( 'H9='A9=IHF9I (!'H9=''012 'ĞŵŝĚĚĞůĚĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

!""# $%&"""'(!')*+ $ #," %,,&"!. /%!'012 "3#% -3! ,,3! ,,34 $,5'6789:;9:3'%-5'<98=9;>=?>>;

WůĂƩĞŐƌŽŶĚ

>ŽŽŬĂŶĚ&ĞĞů

 

i  

KǀĞƌnjŝĐŚƚŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƟĞͲĞǀĂůƵĂƟĞͲĞīĞĐƚĞŶ

 

ii  

Appendix  B  Gemeente  Deventer   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌ

WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ ƐƉĞĐƚĞŶ WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ )7@AB>>= C9;=>D9' E>:;>F'G9=6?9H?:D9: E>:;>F'A9=IHF9II9: E>:;>F'A9=IHF9II9:'D9(?669F69'G9=6?9H?:D E>:;>F'(969A9=I9=< E>:;>F'012J< 0F9KL>8;7= (!'H9='(969A9=I9= ! ( 'H9='A9=IHF9I (!'H9=''012 'ĞŵŝĚĚĞůĚĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

!""# $%&"""'(!')*+ $ #," %,,&"!. /%!'012 "3#% -3! ,,3! ,,34 $,5'6789:;9:3'%-5'<98=9;>=?>>;

WůĂƩĞŐƌŽŶĚ

>ŽŽŬĂŶĚ&ĞĞů

 

iii  

Appendix  C  DSM   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌ K͕&KĞŶϯďĞƐƚƵƵƌ5 ĚĞƌƐĐůƵƐƚĞƌƐ

/.#0.#-&$)1&#-&$2"%) !"-,.2'$)

R::7(+:A(E6MIFF8

&(=>FMI68M SI8:I6BY

S68+@=6M

N@A:A=6

R6B@,A:>6( ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ

V6B:> TSH(UV

^ƚĂīƐ

!"#$%&$'#$()*$&))+$$,) -'&.(.*"$

3'4"($44)1&#-&$2"%) !"-,.2'$)

EFM@A6MM(Z8,646A KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞŐĞďŽŶĚĞŶ 4&#-&$2"$

WX6)6>,I

!"#$%&'(%(%)%*+ ,+-%&'%* E,F3G::8 H6I8:B6( J:AI:>(+687@64@AB6A J:AI:>(36894>6996A J:AI:>(36894>6996A(B6)@776>76(+687@64@AB J:AI:>(+68B:7684>6996A(B6)@776>76(+687@64@AB KAL,8)6>6(4>6996A(B6)@776>76(+687@64@AB J:AI:>()676368968M J:AI:>(NOPQM N>669 DĂdžŝŵĂůĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ

!"#$%&'(%(%)%*+ !""#$!""% &&'###()%(*+, !!## %.# // 0# !&## !%## #12(345)676368968 -(:("()%(*+,(;6<=>'(+,,8?@6A@AB6AC !/()%(*+, 2#D():<

WůĂƩĞŐƌŽŶĚ

>ŽŽŬĂŶĚ&ĞĞů

 

iv  

KǀĞƌnjŝĐŚƚǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŚĞĚĞŶŝŶƚĞƌŶĞǀĂƐƚŐŽĞĚŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŚĞŵĞůŽƚ

KǀĞƌnjŝĐŚƚĚŝƌĞĐƚĞĂĂŶůĞŝĚŝŶŐǀŽŽƌŬĞƵnjĞŶŝĞƵǁŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚ

KǀĞƌnjŝĐŚƚŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ

 

v  

Appendix  D  Havensteder   KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌ /$'"0112$"3--4')*+,--.

!"#$%&$'()*+,-.$+

ĂĐŬŽĸĐĞ

>ĞŝĚĞŶĚĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

ǁŝũŬƚĞĂŵƐ

ŝŐĞŶǀŽƌŵǀĂŶƐƚƌĂͲ ƚĞŐŝĞ͕ŐĞďĂƐĞĞƌĚŽƉĚĞ ůĞŝŶĚĞŶĚĞƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

-+'$.3-6' 366.8*)$+ 3$.(,.67,6.$.&+# -5$.2*(, 9--+4.*6'$

WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ ƐƉĞĐƚĞŶ G-69B**. H$,.*#$" 0*+,*2"5$.'&$1&+#$+ 0*+,*2"9$.)12$))$+ 0*+,*2"9$.)12$))$+"#$>&''$2'$"5$.'&$1&+# 0*+,*2"5$.#*'$.12$))$+"#$>&''$2'$"5$.'&$1&+# I+4-.>$2$"12$))$+"#$>&''$2'$"5$.'&$1&+# 0*+,*2">$'$9$.)$.( 0*+,*2"JKLM( J2$N4*7,-. >:"1$.">$'$9$.)$. >:"1$."9$.)12$) 'ĞŵŝĚĚĞůĚĞďĞnjĞƫŶŐƐŐƌĂĂĚ 0*+,*2"1*.)$$.12$))$+

WƌŽũĞĐƚŐĞŐĞǀĞŶƐ :;;< !=<;;">: ? :!; @? A< :; !:; -+'6&'$2&B) ;C: A?CD">: ?;E F?

WůĂƩĞŐƌŽŶĚ

>ŽŽŬĂŶĚ&ĞĞů

 

vi  

KǀĞƌnjŝĐŚƚŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŬĞŶŵĞƌŬĞŶ,ĂǀĞŶƐƚĞĚĞƌ

KǀĞƌnjŝĐŚƚƌĞůĂƟĞƐĚLJŶĂŵŝƐĐŚĞĐŽŶƚĞdžƚĞŶŚĞƚƉƌŝŵĂŝƌĞƉƌŽĐĞƐ

KǀĞƌnjŝĐŚƚŚƵŝƐǀĞƐƟŶŐƐĐŽŶĐĞƉƚĂůƐŐƌŽĞŝŵŽĚĞů

 

vii  

Appendix  E  Microsoft    

Organisatie    

Locatie:  Hoofdkantoor  Nederland  Schiphol,   Amsterdam   Adres:  Evert  van  de  Beekstraat  354,  1118  CZ   Schiphol   Branche:  ICT,  Technologie    

Huisvesting   Oppervlakte:       BVO   Jaar:         ingetrokken   Aantal  werkplekken:     Aantal  medewerkers:     Flexfactor/aantal  FTE’s:     m2  per  medewerker:     m2  per  bureau:       Gemiddelde  bezettingsgraad:   Afstand  tot  OV:                     Parkeernorm:      

11.000  m2  

Figuur  4  Microsoft  (Cepezed,  2012)  

2008   1000  werkplekken  (waarvan  250  Arbo  norm)   1000  medewerkers     11  m2  per  medewerker  (streven  9m2)   -­‐   50%   200  m  tot  bus   1,3  km  tot  trein   850  plaatsen  met  5  elektriciteit  oplaadpunten  

Primair  proces   Met   meer   dan   90.000   collega’s   in   ruim   60   landen   werkt   Microsoft   om   mensen   en   organisaties   een   optimaal   resultaat   te   laten   behalen   op   het   gebied   van   technologie.   Microsoft   Nederland   verzorgt,   samen   met   hun   partners   de   verkoop   en   marketing   van   Microsoft-­‐technologie  in  Nederland.  (Microsoft,  2012)   Strategie  en  visie   Microsoft   heeft   een   methodiek   opgesteld,   genaamd     IMPACT,   waarbij   organisaties   een   visie,   strategie,   planning   en   uitvoering   toepasbaar   kunnen   maken   voor   de   organisatie.   Microsoft   werkt   zelf   ook   aan   de   hand   van   het   model.   IMPACT   is   bedoeld   om   tot   een   pragmatische   uitvoering   van   de   strategie   te   komen   en   op   gebalanceerde   manier   concrete,   korte   en   lange   termijn   resultaten   op   te   leveren.   IMPACT   vertaalt   vaak   abstracte,   lange   termijn   doelen   naar   concrete,   begrijpbare   en   vooral   alledaagse   Figuur  5  IMPACT  (Microsoft,  2012b)   maatregelen  (Microsoft,  2012b).  

 

viii  

Huisvestingsdoelstellingen   Zeven  jaar  geleden,  in  een  tijd  van  hoog  conjunctuur,  zag  het  bestuur  van  Microsoft  in  dat   het   doorzetten   van   de   manier   van   werken   moest   veranderen   om   in   de   toekomst     tijdens   lastigere   tijden   de   continuïteit   van   de   organisatie   te   waarborgen.     Zo   was   de   bereikbaarheid   als   het   ging   om   klachten   onder   de   maat,   de   vernieuwing   van   versies   ging   in   een   te   snel   tempo   en   de   corporate   responsibility   moest   een   grotere   rol   gaan   spelen   binnen   de   bedrijfsvoering.  (Van  der  Meer,  2012)   Doelstellingen   Het  overkoepelende  doel  van  de  veranderende  manier  van  werken  was  het  bevorderen  van   samenwerking.  Daarnaast  waren  er  nog  enkele  andere  doelen  (Van  der  Meer,  2012):   -­‐  Aantrekken  van  meer  vrouwen  voor  een  betere  balans;   -­‐  Aantrekken  van  jongeren  om  vergrijzing  tegen  te  gaan;   -­‐  Het  verbeteren  van  de  work/life  balance;   -­‐  Het  boeien  en  binden  van  mensen  (vooropstellen  van  talent,  horizontaal  groeien).   KPI’s  van  Microsoft       Microsoft  heeft  enkele  KPI’s  opgesteld  waarmee  zij  werken:  Customer  satisfaction,  Partner   satisfaction,  Internal  satisfaction  our  own  operation,  Sales  targets,  Marketing  execution,   Meeting  Deadlines,  Effective  communication,  Use  of  internal  tools,  Compliance  and  Control   en  Readiness,  skill,  training.  (Van  der  Meer,  2012)   Huisvestingsconcept   In   2008  Is   Microsoft   verhuisd   naar   het  huidige   kantoorgebouw   ‘The   Outlook’   op   Schiphol.   Dit   gebouw   is   helemaal   afgestemd   op   een   compleet   nieuwe   manier   van   werken.   Uitgangspunten   zijn:   plaats-­‐   en  tijdsonafhankelijk  werken,   sturen   op   output   in   plaats   van   inspanning,   en   beter   samenwerken.  (Microsoft,   Figuur  6  HNW  voor  Microsoft  (Microsoft,  2012)   2012)   In   figuur   40   zijn   de   elementen   van   het   concept   van  Microsoft   weergegeven.  Toetsend  aan   de   vier  ‘werkprincipes’  van  Baane  e.a.  (2010)  die   kenmerkend  zijn  voor  Het  Nieuwe  Werken  kan  stapsgewijs  gekeken  worden  hoe  Microsoft   omgaat  met  het  huisvestingsconcept.     1)  Tijd‐  en  plaats  onafhankelijk  werken   -­‐    Elke  werknemer  smartphone  en  laptop,  99%  digitaal,  clean  desk  policy;   -­‐  De  bereikbaarheid  is  vergroot  door  middel  van  aanpak  van  de  communicatie  (programma   Lync  zorgt  voor  snellere  interactie:  samenwerking,  betrokkenheid  en  toegankelijkheid)   -­‐  24/7  werken  is  mogelijk  (gevaar:  werknemers  stoppen  niet  meer);   -­‐  Thuis  werken  is  een  optie  (werknemers  worden  geadviseerd  in  Arbo  normen  en  internet   voor  werkplek  en  hebben  een  budget  van  70  Euro  per  maand  om  hier  aan  te  besteden);   -­‐  Door  communicatiemogelijkheden  is  het  mogelijk  via  internet  internationale  meetings  te   organiseren.  Hierdoor  is  het  vliegverkeer  met  10%  afgenomen.  

 

ix  

2)  Sturen  van  medewerkers  op  resultaat   -­‐  Van  business  management  naar  people  management    management  heeft  leadership   eigenschappen  nodig  in  plaats  van  de  voorheen  bekende  management  eigenschappen;   -­‐  Wordt  gestuurd  op  output  in  plaats  van  op  de  manier  van  werken.   3)  Vrij  toegang  tot  en  gebruik  van  kennis,  ervaringen  en  ideeën:   -­‐  ‘Cloud’  in  plaats  van  het  gebruik  van  veel  energievragende  datacenters   -­‐  Delen  van  kennis  in  plaats  van  ‘wie  de  kennis  heeft,  heeft  de  macht’;   4)  Flexibele  arbeidsrelatie   -­‐  Horizontale  groei  in  plaats  van  hiërarchische  groei.     -­‐  Aansturende  van  projectteam  in  niet  de  persoon  waardoor  men  beoordeelt  wordt.   Oud  versus  nieuw   Tot   2008   was   Microsoft   Nederland   gevestigd   op   Schiphol-­‐Rijk   en   gebruikte   iedere   medewerker   17   vierkante   meter.   Op   dit   moment   bedraagt   dat   11   vierkante   meter   per   medewerker.  (Microsoft,  2012)     Resultaten   Het   creëren   van   vertrouwen   is   gebeurd   door   het   vergroten   van   de   transparantie.   Transparantie   geldt   zowel   voor   de   werkplekken,   waarbij   niemand   een   eigen   plek   in   het   kantoor  heeft  en  geen  eigen  opbergruimte,  als  voor  het  delen  van  informatie  en  agenda’s.   Kennis  wordt  optimaal  gedeeld  door  te  werken  vanuit  de  cloud,  waar  iedereen  toegang  tot   heeft.  Daarnaast  wordt  er  gestuurd  op  output,  waardoor  het  eindproduct  telt  in  plaats  van   de   aanwezigheid   van   de   werknemer   op   kantoor.   Intussen   bestaat   25%   uit   vrouwelijke   werknemers  en  is  de  gemiddelde  leeftijd  gedaald  naar  37  jaar.  De  ‘corporate  responsibility’   is  sinds  enkele  jaren  verbetert  doordat  onder  andere  iedere  werknemer  drie  dagen  per  jaar   betaald  vrijwilligerswerk  te  doet  (Van  der  Meer,  2012).  

Constateringen  en  veranderingen  door  de  loop  der  jaren   Voordat   Microsoft   Nederland   verhuisde   naar   ‘The   Outlook’   was   de   organisatie   al   drie   jaar   met  het  voorbereidingsproces  in  oude  huisvesting  bezig.  Dit  hield  in  dat  de  nieuwe  manier   van   werken   waarbij   de   vier   aspecten   van   Baane   (2010)   al   werden   ingevoerd,   voordat   Microsoft   verhuisde   naar   een   pand   dat   deze   nieuwe   manier   van   werken   optimaal   ondersteunt.  Dit  heeft  er  voor  gezorgd  dat  medewerkers  geleidelijk  op  een  nieuwe  manier   van   werken   zijn   overgestapt.   Veranderingen   sinds   de   betreding   van   ‘The   Outlook’   zijn   de   volgende   twee.   Ten   eerst   de   aanpassing   van   het   inwerkprogramma   voor   nieuwe   werknemers.  Door  de  plaats  onafhankelijke  mogelijkheid  van  werken  weet  men  als  nieuwe   medewerker  niet  waar  en  hoe  medewerkers  te  vinden  zijn.  Hierdoor  is  het  buddy  systeem,   waarbij   men   aan   een   medewerker   wordt   gekoppeld   de   eerste   periode,   ingevoerd.   De   verwachting   was   dat   jonge   werknemers   minder   vaak   aanwezig   zouden   zijn   dan   dat   zij   werkelijk   zijn.   Het   blijkt   dat   jonge   werknemers   veel   aanwezig   door   de   leergierigheid   en   bewijsdrang.  Daarnaast  is  het  duurzaamheids  aspect  de  laatste  jaren  aangepakt:  ‘Hoe  groot   is   jouw   persoonlijke   footprint?’,   pand   heeft   een   energielabel   A,   afval   wordt   gescheiden,   gebruik  van  Earth  water  en  Max  Havelaar  koffie  (Van  der  Meer,  2012).  

 

x  

Look  and  Feel   Een   modern   kantoorgebouw   met   een   open,   lichte   sfeer.   De   extra   brede   kantoorbeuken   met   een   minimaal   aantal   kolomen   maken   de   indeelbaarheid   van   de   plattegrond   maximaal   vrij   indeelbaar.   De   vrije   verdiepingshoogte   van   2,9   meter   zorgt   voor   een   ruimtelijk   gevoel.   Het   interieur   doet   fris   en   modern   aan.   De   vloeren   en   muren   zijn   over   het   algemeen  wit,  waarbij   kleuraccenten   de   Figuur  7  Interieur  Microsoft  (Cepezed,  2012)   ruimten   een   eigen   karakter   geven.   De   kleuraccenten   zijn  terug  te  zien  in  het  meubilair  (Cepezed,  2012).     Conclusies  en  reflectie   Microsoft  ervaart  het  huisvestingsconcept  als  een  succes.  Door  de  geïntegreerde  wijze  van   toepassing   versterken   de   elementen   elkaar.   Dus   de   huisvesting   ondersteunt   optimaal   het   primaire   proces,   de   ICT   mogelijkheden   ondersteunen   het   primaire   proces   en   de   gedragsmaatregelen   sluiten   hier   ook   op   aan.   Hierdoor   ontstaat   een   positieve   cirkel.   De   oorzaak  van  de  goede  resultaten  ligt  in  de  stroomlijning  van  doelstellingen,  visie,  missie  en   strategieën.  Door  geleidelijke  implementatie,  een  proces  van  3  jaar,  zijn  valkuilen  duidelijk   geworden.  Nieuwe  aspecten,  zoals  duurzaamheid,  hebben  een  grotere  rol  gekregen  binnen   het  concept  doordat  het  belangrijker  wordt.  Dit  kan  gaan  om  belang  van  de  interne  context,   maar  net  zo  goed  de  algemene  context.  Doordat  Microsoft  rekening  houdt  met  de  algemene   context  en  daarbij  een  aantrekkelijk  milieu  creëert  voor  werknemers  is  het  mogelijk  young   professionals  aan  te  trekken.       Van  der  Meer  (2012)  gaf  aan  dat  veel  organisaties  de  doelstellingen  niet  helder  voor  ogen   hebben.   Doordat   dit   ontbreekt   en   de   juiste   implementatie   voor   manier   van   werken   of   huisvestingsconcept   hierdoor   niet   wordt   toegepast,   wordt   het   succes   van   een   nieuwe   manier   van   werken   belemmert.   Voor   het   verdere   vervolg   van   het   onderzoek   zal   extra   aandacht  aan  de  doelstellingen,  visies,  KPI’s  e.d.  worden  besteed  omdat  het  belang  ook  door   Microsoft  wordt  aangeraden.  

 

 

xi  

Appendix  F  Interviewvragen     Organisatie   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Hoe  is  de  organisatiestructuur  binnen  de  organisatie?  veel  hiërarchie  /  plat   Is  er  een  strategie  binnen  de  organisatie?  Zo  ja,  welke  soorten  (organisatiestrategie,   huisvestingsstrategie)?     Hoe  worden  strategieën  van  de  organisatie  op  elkaar  afgestemd?(  algemeen,   huisvesting,  HR,  ICT,  etc)   Vorming/ontwikkeling  van  strategie   Gebruik  van  strategie  

Rol  van  huisvesting   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Rol  van  vastgoed  voor  organisatie?  (kosten  verlagen,  flexibiliteit  vergroten,  aantrekkelijk   faciliteren  werknemers,  etc.)   Welke  drijfveren  en  doelstellingen  om  een  nieuw  huisvestingsconcept  zijn  er?   Vastgelegd  in  strategie?   Integrale  rol  van  vastgoed?  (Mensen,  Technologie,  Informatie,  Communicatie,   Huisvesting)  

Huisvestingsconcept   -­‐ -­‐ -­‐

-­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Vorm  huisvestingsconcept?  Wat  is  het  nieuwe  werken  bij  uw  organisatie?   Hoe  ziet  de  huisvesting  er  bij  uw  organisatie  uit?  Is  deze  aangepast  op  hnw?     Voldoet  het  nieuwe  huisvestingsconcept  bij  uw  organisatie  aan  deze  4   werkprincipes?  Plaats-­‐  en  tijdonafhankelijk  werken,  gestuurd  op  resultaat,   organisatiestructuur  en  cultuur  verandert,  moderne  technologie   Is  het  gebouw  nieuwbouw/hergebruik  m.b.t.  HNW?     Is  een  flexfactor  toegepast?  En  hoeveel  m2  kantoorrruimte  wordt  gebruikt  per   werkplek?   Wat  was  de  doelstelling  van  implementatie  HNW  vooraf?  (Cijfers,  doelen  in  %,  m2)   Wat  was  hierbij  de  invloed  van  de  strategieën?     Welke  strategie  aspecten  terug  te  vinden  in  huisvestingsconcept?   Hoe  lang  is  het  nieuwe  huisvestingsconcept  nu  geïmplementeerd  en  is  aan  de   doelstelling  voldaan?   Stand  van  zaken:  Zijn  er  aanpassingen  geweest?  En  waarom?   Wat  is  vanuit  de  managementkant  de  gebruikservaring  van  het  nieuwe   werkconcept?  En  het  oude  concept?     Wat  is  vanuit  de  werknemerskant  de  gebruikservaring  van  het  nieuwe  werkconcept?   En  het  oude  concept?     Prestatieveranderingen  al  merkbaar/meetbaar?   Hoe  lang  is  HNW  nu  geïmplementeerd  en  is  aan  de  doelstelling  voldaan?   Waar  zijn  de  keuzes  voor  het  interieur  op  gebaseerd,  wat  is  de  achterliggende   gedachtegang?  

 

 

xii  

Proces  van  implementatie   -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

Hoe  is  het  implementatieproces  in  het  algemeen  verlopen?   Hoeveel  mensen  waren  er  betrokken  bij  het  implementatieproces?   Wat  was  uw  rol  hierin?   Zijn  de  medewerkers  betrokken  bij  de  keuzes  die  zijn  gemaakt  en  het   implementatieproces?     Waren  de  keuzes  die  zijn  gemaakt  integraal  te  noemen  achteraf?  

algemeen   ?'"%);*+)+)-)/8 !"#$%&&' ()*'&+),--" .&/*&0,-)'12)32/+)/ .&/*&0,$)'430)44)/ .&/*&0,$)'430)44)/, +)5211)01),-)'12)32/+

.&/*&0,-)'+&1)'30)44)/, +)5211)01),-)'12)32/+

6/7"'5)0),30)44)/

+)5211)01),-)'12)32/+

.&/*&0,5)1)$)'4)'8 90):7&;*"' 5<,3)',5)1)$)'4)' 5<,3)',$)'430)4 .&/*&0,3&'4))'30)44)/ .78*&/1,=>

 

 

     

 

xiii