Afstudeerrapport 6 november 2014 Design & Construction Management lab Real Estate & Housing Technische Universiteit Delft E.J. (Eurvel) Winters 1394444 Eerste mentor: prof. dr. ir. J.W.F. Wamelink Tweede mentor: prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis
COLOFON
AFSTUDEERRAPPORT Titel: Datum: Datum presentatie:
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming: het organisatorisch en contractueel afstemmen van deelcontracten bij multidisciplinaire projecten 31 oktober 2014 6 november 2014
PERSONALIA Naam: Studentennummer: E-mail universiteit: E-mail privé: Telefoonnummer: Adres: Postcode:
E.J. (Eurvel) Winters 1394444
[email protected] [email protected] +31 6 12 90 55 09 Michiel de Ruyterweg 200 2628 BA Delft
TECHNISCHE UNIVERSITEIT DELFT Faculteit: Bouwkunde Mastertrack: Real Estate & Housing Afstudeerlab: Design & Construction Management Eerste mentor: prof. dr. ir. J.W.F. (Hans) Wamelink Tweede mentor: prof. mr. dr. M.A.B. (Monika) Chao-Duivis Gecommiteerde: drs. D.J. (Dirk) Dubbeling AFSTUDEERBEDRIJF Afstudeerbedrijf: Afdeling: Externe mentoren:
Movares Consultancy RAMS en Risicobeheer drs. G.P. Kolk ir. F.A.T. Couwenberg
i
| sectie bouwmanagement | sectie bouwrecht
| manager RAMS en risicomanagement | adviseur risico- en raakvlakbeheer
VOORWOORD Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek, ‘raakvlakrisico’s bij nevenaanneming; het organisatorisch en contractueel afstemmen van deelcontracten’. Deze rapportage is opgesteld in het kader van het afstudeertraject van de master Real Estate & Housing van de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. De afstudeeropdracht is binnen het laboratorium Design & Construction Management uitgevoerd onder begeleiding van prof. dr. ir. J.W.F. Wamelink. en prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis. In het onderzoek stel ik de volgende onderzoeksvraag: Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het opknippen van projecten en welke organisatorische en contractuele maatregelen moeten er worden genomen ter preventie van raakvlakrisico’s? Diverse bouwprojecten in Nederland en ook in het buitenland worden de laatste tijd om uiteenlopende redenen, die niet altijd even duidelijk zijn, opgesplitst in meerdere deelprojecten. Het gevolg is dat er na het contracteren van deze deelprojecten risico’s tussen ontstaan die het project negatief in termen van tijd, kosten en kwaliteit beïnvloeden. Het blijkt dat men tijdens het knippen van projecten niet bewust is en/of niet voldoende inzicht heeft in de consequenties die aan het opknippen verbonden zijn. Hierdoor is het tot op het heden vaak onduidelijk welke maatregelen men zou moeten nemen om de risico’s vóór de contractering zo veel mogelijk te voorkomen dan wel te beperken. Gezien de vele tijd- en kostenoverschrijdingen van dergelijke projecten is het van belang om middels dit onderzoek bij te dragen aan het zo veel mogelijk beperken van deze negatieve consequenties. Daarnaast tracht dit onderzoek in te spelen op de nieuwe aanbestedingswet die in april 2013 in werking is getreden. Door deze wet bestaat er verhoogde kans dat projecten wegens de aanbestedingsregelgeving in de toekomst vaker moeten worden opgeknipt. Het afgelopen jaar heb ik met veel voldoening aan dit onderzoek gewerkt. Vooral wegens feit dat er eigenlijk nog zo weinig bekend is omtrent het onderwerp heeft mij gemotiveerd om een relevante bijdrage te leveren aan de wetenschap en de praktijk. Gedurende het empirisch onderzoek ben ik met veel verschillende professionals in contact gekomen en heb ik de bouwprojecten mogen bezoeken waarbij het beschreven probleem zich afspeelt. Het enthousiasme en de grote betrokkenheid, die ik vanuit de praktijk heb ervaren, toont aan dat het probleem omtrent raakvlakrisico’s in de huidige situatie leeft. Het blijk dat er een grote behoefte is om multidisciplinaire projecten middels een innovatieve aanpak te contracteren. Mijn dank gaat uit naar mijn afstudeermentoren prof. dr. ir. J.W.F. Wamelink. en prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis en vanuit Movares drs. G.P. Kolk en ir. F.A.T. Couwenberg die mij hebben geïnspireerd en uitstekend hebben begeleid om tot dit eindresultaat te komen. Ook gaat mijn dank uit naar de labcoördinatoren ir. R.P. Geraedts en dr. ir. M. Prins, die mij vanaf het prille stadium hebben begeleid met het opzetten van dit afstudeeronderzoek. Daarnaast wil ik graag mijn dank uiten naar alle deskundigen vanuit de bedrijfswereld waarmee ik zeer interessante gesprekken heb gehad en die dus de tijd hebben genomen voor mijn onderzoek. Delft, 31 Oktober 2014 Eurvel Winters
ii
LEESWIJZER Er zijn veel voorbeelden van projecten te noemen, maar in deze rapportage gaat het specifiek om een bouwproject. Indien in deze rapportage alsnog wordt gesproken over een project dan heeft dit te maken met het (letterlijk) overnemen van informatie en/of citaten uit nageslagen bronnen. Bouwprojecten reflecteren overigens in dit onderzoek naar utiliteitsbouw projecten in de B&U sector, maar ook naar infrastructurele bouwprojecten in de GWW en rail-infra sector. De term interface kent in het Engels het synoniem ‘boundary’ en in het Nederlands wordt het ook wel een ‘raakvlak’ genoemd. Bij Nederlandse bouwprojecten wordt zowel de term interface als raakvlak gebruikt. In dit rapport is er gekozen voor de term raakvlak. Deze term wordt in dit rapport zo veel mogelijk consequent toegepast om verwarring te voorkomen en de kwaliteit van de leesbaarheid te behouden. Illustraties en afbeeldingen waarbij geen bron vermeld staat zijn zelf gecreëerd. Om u als lezer te begeleiden in het begrijpen van het verband tussen de oorzaken en gevolgen van het opknippen, worden de hoofdstukken van het empirisch onderzoek ingeleid met een icoon (zie figuur A) van op welke stap van het verband het betreffende hoofdstuk betrekking op heeft.
figuur A: voorbeeld illustratie leeswijzer icoon
iii
SUMMARY: THE ALIGNMENT OF INTERFACE RISKS OF MULTIDISCIPLINARY PROJECTS IN THE NETHERLANDS Abstract Despite the fact that integration of supply chains within a construction project is preferred, we see that an integrated approach of various construction projects in the Netherlands is hampered due to diverse reasons. These projects are often multidisciplinary projects and are deliberately divided into multiple subprojects. Between these subprojects a phenomenon appears called interfaces. Most of the time these interfaces are inherent to characteristic risks where, up to present, a thorough academic research and a pragmatic approach to these interface risks is lacking. The reasons why projects are divided are diverse and up to present not clear. Besides that, it appears that there is a lack of an unambiguous understanding of the relation between the created interfaces due to the dividing of projects and the consequential interface risks. Therefore not all interface risks can be managed prior to the tender and contract phase. As a result it is up to the present unclear how interface risks by means of organisational and contractual measures can be best prevented in an earliest possible stage. The objective of this research is on the one hand to generate a deep and broad understanding in the relation between the causes and consequences of dividing projects. On the other hand, this research aims to develop generic solutions and measures in order to prevent interface risks between contracts in an early phase of the project. Since interface risks appear in a complex context and the aim of this research is to analyse the relation between causes and implications of interfaces, a broad and thorough case study research is an appropriate strategy to apply. The analysed case study projects are; OV-SAAL (Zuidtak), OV-Terminal Utrecht and Spoorzone Delft. Because of the multiple subprojects of these projects, the various created interfaces and the different applied contracts, the research results are extensively elaborated. The research has resulted in a list of 35 reasons why projects are divided, 10 generic causes of interface risks and 32 different identified interface risks. The reasons to divide projects that were found are of added value, as they support the decision making process during the initiation phase. Furthermore, these reasons provide insights into the consequences of dividing projects. Ranking the generic causes of interface risks provides an indication that causes should be emphasized when managing interfaces. Moreover, these generic causes are analysed in a legal context in order to provide contractual considerations when applying the UAV 2012, the UAV-gc 2005 (D&C) and the coordination agreement. The results altogether improve the understanding of the relation between the causes and consequences of interfaces. Subsequently, in order to develop generic solutions, 25 organisational, contractual and dividing measures and a comprehensive measure, the alliance-light model, were composed. When applying these measures, interface risks can be prevented in an early stage of a project. Finally, the research results are integrated into an advice model in order to make them operational for practical purposes. The academic substantiation of this research has bridged the gap between science and practice and it has set down a foundation in the context of interface management where future studies could be build upon. Keywords: construction management, interface management, contract management, risk management, subprojects, interfaces, interface problems, interface risks, multi-disciplinary projects, OV-SAAL (Zuidtak) OV-Terminal Utrecht, Spoorzone Delft.
iv
Introduction The phenomenon about dividing projects The integration of several supply chains within a construction project seems to be a logical notion. Assuming that an integral approach will lead to a better alignment and coordination between involved parties and as a consequence of that, it will lead to lower failure costs, shorter turnaround times and a better quality. However, in practice such an integral approach is impossible or undesirable. One of the underlying reasons is that the construction industry is fragmented. In addition to that, there are numerous other reasons that hinder an integral approach. It is common practice to split up projects, activities and contracts. Projects that are divided into multiple projects are called subprojects. Contracts that are divided into multiple projects are called partial contracts. The boundaries between these subprojects and contracts are called interfaces. The risk of dividing projects has as an inherent consequence that those subprojects and contracts do not connect properly to each other. This phenomenon is called interface problems. Interfaces are also known as the main contributors project risks (Couwenberg, 2011). Despite the chance of occurring interface problems, we see that interfaces are deliberately created at projects like the Betuweroute, the HSL-Zuid, the Noord/Zuidlijn, OV-SAAL, Rotterdam Central Station, Spoorzone Delft and the OV-Terminal Utrecht. Research has demonstrated that particular risks evolve at the boundaries where activities of the involved parties meet each other and converge, (Chao-Duivis, 2010). The designation of these risks is interface risks. The organisational alignment of subprojects and the management of interface risks in contracts is therefore an important aspect that has not been researched yet in both practice and the academic world. The interface risks of divided projects and poor insights in both practice as science has been the motivation of this research.
Theories and definitions Interface risks are identified by the use of a risk management process. Responsibilities and risks are determined in contracts and processed by the use of contractmanagement. For this reason this research overlaps three different but relevant management domains, which are: interface management, risk management and contract management (see figure 1).
figure 1: Management domains involved in the research
Interfacemanagement Interfaces arise from the division of work into parts executed by different people or organisations Stuckenbruck (1983; in Huang, Huang, Lin, & Ku, 2008). In practice, there are two different ways of dividing projects: horizontal or vertical. A vertical cut means that sequential activities and phases of the construction project are divided (Fellows & Liu, 2012). In case of a horizontal cut, different disciplines are allocated over several different contractors during one or multiple phases of a project. This research focuses on the horizontal fragmentation of activities during the design and construction phase.
v
In this research an interface is defined as follows: “A mutual relation between two or more interdependent entities and the boundary between them on a physical, organisational and contractual level during a process.” An interface risk in this research is defined as: “An uncertain event or condition during a process, at the boundary of two or more interdependent entities that, if it occurs, has a negative influence on physical, organisational and/or contractual level of the project objective.” Interfaces already originate during early phases of a project, when there are discrepancies in the design between parts and components. However, it appears that interface problems occur until the end of the construction phase when the cost developments become exponential (De Ridder & Noppen, 2009). The analytical framework of this research distinguishes four types of interfaces on three different levels. The interface taxonomy is as follows (Pavitt & Gibb, 2003): • Physical interfaces are the actual, physical connections between two or more building elements or components. • Contractual interfaces occur where work elements are grouped together into distinct work packages. • Organisational interfaces are the interactions between various parties involved in a construction project. • Time interfaces triggers conditions of the transition from a certain kind of activity to another. (Chua & Godinot, 2006). The interface levels are as follows (Collins, et al. ,2010; in Shokri et al., 2012): • Inter-project interfaces are interfaces between different parties directly involved in the planning and execution. • Intra-project interfaces are interfaces within the organisation of each independent party involved in a project. • Extra-project interfaces are interfaces between project parties and other parties/organisations, that are not directly involved in the project execution. This research focuses on the inter-project interfaces, since these interfaces seems to be most critical (Nooteboom, 2004) and these interfaces are relevant for the setup of contracts. The interface levels and interface types are shown schematically in figure 1. This representation is used as the analytical framework for the research. Riskmanagement With regard to identifying and managing interface risks the project management domain risk management should be taken into consideration. When risks are not identified at an early stage those risks have major consequences for the contracts that need to be composed. The process of risk management contains three important steps, which according to Perera, Dhanasinghe, and Rameezdeen (2009) are: (1) risks-identification, (2) risk allocation and (3) risk measures. The four conventional risk measures are risk avoiding, risk transferring, risk mitigation and risk retention. The research focuses mainly on identifying and preventing risks from manifesting. The risk measures that are taken into consideration in this research are risk avoiding and risk mitigation. In order to analyse the interface risks, the Ishikawa method is applied to include all possible factors of interface problems and to reveal and visualise all causes of these problems in a ‘fishbone’ or ‘cause and effect’ diagram.
vi
figure 2: Analytical framework interfaces
Contractmanagement Contracting more than one main contractor led to a new approach of allocating contractual relationships, such as responsibilities and project risks. During this research the contract management of interfaces has been defined as follows: A tool and an approach used by the project management team in order to correctly understand and handle contractual interfaces, to resolve conflicts between contractual interfaces and to reduce uncertainties, as to achieve the goal of effective implementation of contracts (Shan & Zhang, 2012). Besides that it is aimed at identifying the scope of mutual interdependencies and interactions between contracts within one and the same project. In order to manage interfaces the focus should be located as early as possible during the contract formation process. The first step of the contract formation process is the ‘contract policy’ step. During this step important decisions are being made and being adopting in a contract plan. These decisions have major consequences for the remaining contract formation process. Hence, this first step of the contract formation process will be the focus point during this research.
vii
Research proposal The problem statement which is derived from the problem analysis is stated as follows: There is a lack of an unambiguous understanding of the relation between the created interfaces due to the dividing of projects and the consequential interface risks. Therefore not all interface risks can be managed prior to the tender and contract phase. Additionally, up to the present it is unclear how interface risks by means of organisational and contractual measures can be best prevented in the ealiest possible stage. The main objective of this research is on the one hand to generate a deep and broad understanding of the relation between the created interfaces due to the dividing of projects and the consequential interface risks. On the other hand, this research aims to develop generic measures for the purpose of preventing interface risks between partial contracts. Based on the objectives, the following main research question is formulated: What are the causes and consequences of dividing projects and which organisational and contractual measures need to be taken in order to prevent interface risks from happening.
figure 3: Schematic representation of the problem
Research design Based on the nature of the problem statement and the research questions, the research strategy has been conducted on a case-study based environment. The research process has been subdivided into four phases. Each phase contained one or two sub research questions and research methods. Research process Phase I: The first empirical research phase concerned the exploration of the reasons why projects are divided and the identifying the related advantages. In contrast to the following phases, this phase will be excluded from the case-study research, since the aim of this phase is to obtain a broad understanding. The research methods applied in this phase are semi-structured interviewing and also a semi-quantitative survey has been carried out. In order to obtain a broad understanding, experts responsible for the dividing process of different projects were interviewed. These experts were mainly tender- and contract managers.
viii
Phase II: The second phase was intended to understand the consequences of the dividing process, which are: the interface risks and its causes. Also an analysis on how these interface risks relate to the contract types such as the UAV 2012 and the UAV-gc 2005 was performed. The research methods applied during this phase were structured interviewing and document analyses. The respondents consisted of experts who were involved with the consequences of the dividing process. These experts were interface managers and risk managers. The documents that were analysed consisted of risk files from the case study projects. Phase III: During the third phase of the empirical research the measures to prevent interface risks from manifesting were studied. The research method applied was structured interviewing. The approached experts were mainly experts who were responsible for the integration of the subprojects. These were experts who were closely involved during the construction phase such as contractors, system integrators, project leaders and project coordinators. Phase IV: The last phase was meant to compose an advice model that intends to provide relevant principles of the contract plan. The input for the design of the advice model was created by the output of an expert meeting where experts from different disciplines were invited to provide their knowledge. Conceptual framework The research’s core activity was located around the identification of interface risks and it was closely related to its legal context. The interface risks were identified with the use of a top-down and bottom-up approach as shown in figure 4. The top-down approach was applied to identify interfaces and related risks from an abstract level, which was via the dividing reasons. The bottom-up approach was applied to identify the interface risks from a concrete level, which means analysing the project risks in order to identify interface risks. Subsequently, the output of this approach has contributed to the creation of the measures to be taken and the advice model.
figure 4: Conceptual framework
ix
Results & Conclusions The next sections will provide an overview of the most relevant findings and conclusions found during the empirical research phases. The findings all together (see figure 5) have led to an improved understanding of the relation between the causes and consequences of interfaces.
figure 5: The relation between the most relevant findings
Phase I: Reasons to divide projects The first phase of the research has resulted in an overview of 35 different reasons that play a role when dividing projects into partial contracts. Each reason has been analysed by figuring out to which extent a particular reason plays a role and which type of role it has. The advantages of the reasons are of a divergent nature, but in general the following four advantages are found: • Time advantage: subprojects could be completed earlier than other parts of the project or subprojects can be designed and constructed simultaneously. • Financial advantage: to create more competition in the market subprojects can be procured advantageously. • Quality advantage: a better focus can be applied on the quality of a specific part of the design. • Better influence: the client can exert a certain influence on the implementation of a subproject. From the analysis of the interviews three types of reasons to divide projects have been ascertained, which are: • Stimulating reasons: these reasons are of primary influence when considering dividing a project. Also, the advantages of these reasons are significant. • Facilitating reasons: these reasons are of secondary influence when considering dividing a project and these reasons are affected by a parent stimulating reason. The advantages of these reasons are perceived as additional advantages. • Obstructive reasons: these reasons play a role when a project will not be divided. Most of the times there are no clear advantages known or the advantages are limited. Subsequently, the 35 reasons are classified into a classification matrix (see figure 1) The objective of this matrix is to provide insights for clients when considering dividing a project.
x
figure 1: Classification matrix
With the use of the classification matrix it becomes possible: • To give an indication about the chances that a project will be divided into multiple subprojects. • To create a certain awareness for clients of which reasons could play a role during the initiation phase of a project or which reason could have an increased likelihood of being applied. • To indicate at an early stage which interfaces may be created and which potential risks are related to those interfaces. • To make an underpinned consideration of the reasons that should or should not play a role when dividing the project. • To tactically steer upon certain reasons when deciding whether a project should be divided or should be remain clustered.
The case projects Table 1 gives an overview of the selected case study projects. The projects were selected on the following criteria: uncompleted project, different contractors and subprojects, different contract types, information availability and information intensity. Characteristics
Environment Construction industries Type of client(s) Number of involved clients Type of contractor Number of different (main) contractors Contract types Number of (relevant)
OV-Terminal Utrecht
Train station location Architectural + Civil Engineering Public + Private 3 Traditional contractors and a construction consortium 4
OV-SAAL (Zuidtak)
Infrastructural nodes Civil Engineering Public
1 Construction consortium 2
UAV 1989/2012 (traditional)
UAV-gc 2005 (D&C), alliance
8
2
xi
Spoorzone Delft
Train station location Architectural + Civil Engineering Public 2 Traditional contractors and a construction consortium 4 UAV 1989/2012 (traditional, UAV-gc 2005 (D&C), alliance 5
Characteristics
subprojects
OV-Terminal Utrecht
X
Confined construction site
X X
X
X
X
Parallel implementation
X
X
X
Similar adjacent contract types Vertical division
X
X
Sequential implementation Different adjacent contract types
Spoorzone Delft
X
Political complex context Linear project
OV-SAAL (Zuidtak)
X X
Horizontal division Critical and complex interfaces
table 1: Overview characteristics of the case study projects
xii
X
X
X
X
Phase IIa: The generic causes and the interface risks This research phase has resulted into an improved understanding of interface risks and their causes. During the case study research 32 different interface risks (see table 2) and 98 different causes have been identified. Due to the diversity of the detected causes, common denominators were appointed in order to make those causes generic. This has resulted in ten different generic causes. These generic causes are ranked in order from most common causes to least frequent causes. The ranking of these 10 generic causes is illustrated in figure 1.
figure 2: Overview of the 10 generic causes of interface risks
This research phase was very important since it became possible to establish a relation between the dividing reasons and the identified consequences, which are the interface risks. This relation enables to improve the early identification of potential interface risks during the initiation phase of projects. Subsequently, also measures can be taken early in the process. But before measures should be taken it is important to understand how these interface causes behave in a legal context.
xiii
Interface risk
#
Interface risk
#
Deviations at the connections of the subprojects
1
17
Difficult decision making processes on the content of contracts
2
Failure of the coordinating party Lack of optimisation on the interfaces Flaws of the planning coordination Interfering parallel implementation work Major construction responsibilities during integration Gaps between the contracts/subsystems
3 4 5 6 7 8
Integration problems when interim project delivery Supplier contractor A – Construction contractor B problem Late contract agreements between clients Unclear conditions / contract requirements / principles Poor alignment design / construction responsibilities Unclear / uncertain procurement procedures Alignment Problem coordination responsibilities Ambiguities during delivery of Construction areas
9 10 11 12 13 14 15 16
Ambiguities regarding which contract is used as starting point Problems of the alignment of unidentified and undefined interfaces between contracts Insufficient understanding of the interfaces Unforeseen circumstances in the design Consecutive work activities cannot be performed on time Starting up problems of subprojects Problems in the design of the interfaces Problems with warranty and liability takeover of physical components Problems regarding building logistics Too wide bandwidth of the scope Poor alignment of the quality Late awarding of subsequent contracts Disturbance of phasing Conflicting work activities between contractors Change of scope in one contract Change of scope in different contracts
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
table 2: Overview identified interfacerisks
Phase IIb: The generic interface causes in a legal context The object of this research phase was to create an understanding about how generic interface causes relate to standard contracts (UAV 2012 and UAV-gc 2005) used in the Netherlands. This phase has resulted in contractual considerations which should be kept in mind when contracting multiple main contractors. With the use of these contractual considerations an underpinned advice of possible interface risks could be given to clients. Derived from the legal analysis of this phase one can conclude the following: • When contracting multiple main contractors, clients remain responsible for the consequences of the division and are held liable in case of emergent defects. • This means that most of the time clients bear the interface risks. • Contractors are not held responsible for the consequences on an interface, while they do carry the responsibility for the design and/or construction of an interface. As part of this reason, the sense of responsibility often lacks on the boundaries of subprojects. These asymmetric risk ratios between client and contractor seem to describe a great part of the interface problems. For the reasons mentioned above, one can conclude that there is a need to restore the balance for the risk allocation between clients and contractors and there is a need to improve the alignment of both parties. Therefore certain measures have been set up and a comprehensive measure, the alliance-light model, has been created in order to restore this balance and to improve the alignment in construction projects.
Phase III: The organisational, contractual and dividing measures The objective of the third research phase was to provide measures in order to prevent interface risks from manifesting. This phase has led to an extensive list of 25 organisational, contractual or dividing measures. Once the relation between the reasons to divide projects and the interface risks of the previous phases have been established, it became possible to connect these relations with the measures. By doing so, one can now provide measures in case a specific reason will cause a certain interfacerisk. Since not all measures can be applied at the same time during the same situation, the measures are clustered in the type of the applied division that are made. Coordination responsibilities There are some general measures one could take when allocating coordination responsibilities. xiv
•
In the first place, the duty to coordinate should be allocated to the contractor. By doing this the contractor becomes the problem owner of possible interface problems. When clients choose to coordinate by themselves, they take a greater risk as contractors could adopt a passive attitude towards the coordination agreement. Moreover, contractors seem to be more decisive when solving interface problems once they have the duty to coordinate. • Another reason to allocate the coordination responsibility to the contractor is when there are multiple clients involved in the project. By doing this, conflicts of interests of the clients can be avoided. • Applying a Design & Construct (D&C) ontract is also a measure to improve the coordination. When applying D&C contracts the responsibility to align the contracts in engineering terms is already allocated at the contractor. Besides that, contractors are more aware of possible risks and the possible remedial measures that should be taken. • Lastly, a measure in order to improve the coordination is to incorporate a financial incentive. This makes the coordination agreement more explicitly as it becomes a performance to be delivered. After all, there are also a lot of exceptions (see table…) when the contractor should not be held responsible for the coordination. These exceptions depend on the type of divisions that are made.
Client Contractor
X
X, unless…
X
X
X
X
X
X,unless…
X
X
table 1: Allocation of the coordination responsibility between client and contractor.
Measures in cluster 1: Political complex context One of the measures one could take when the project or a subproject is located in a political complex context is to allocate the duty to coordinate at the (public) client. It is harder for the contractor to exert pressure on public parties, such as a municipality. . Measures in cluster 2: Linear projects When a linear project is divided into subprojects, these subprojects are not all physically connected to each other. In this case the duty to coordinate should be allocated at the client. If the contractor has the duty to coordinate, the client takes the risk that this contractor does not feel responsible for the interfaces which do not connect to his subproject. In order to maintain the quality and the accuracy of the distributed information the client should be the one to supervise the distributed information and coordinate the other contractors. Another measure is to shift the duty to coordinate. The coordination will shift from one subproject to another subproject when the process of this other subproject becomes critical. This means that the duty to coordinate will shift to the subproject where the risks are the greatest. Measures in cluster 3: Confined Construction site When multiple main contractors work altogether on a confined construction site it could be wise to allocate the duty to coordinate at the contractor with the largest contract. In most cases this contractor will be the one with the most financial and labouring resources available on site to perform the role as coordinator. Measures in cluster 4: Parallel implementation If the subprojects are implemented simultaneously one could apply several measures. The first measure is to allocate the duty to coordinate at the most critical subproject. In practice these xv
kinds of subprojects seems to encounter most of the interface problems. Examples of critical subprojects are projects with electro technical components, such as power supply systems, fire protections systems or tunnel technical installations (TTI). Another measure when planning the subprojects is to avoid overlap between the design phase of the subproject and the construction phase of the other subproject. By doing this changes in scope can be prevented. One should also take into consideration to allocate one contract that is leading. Adjacent subprojects should take this leading contract as a starting point when making design or construction decisions. Setting up an alliance is also one of the measures when implementing parallel subprojects. With the use of a risk fund construction responsibilities on an interface can be swapped from one contract to another contract if additional work is needed. The risk fund allows financial transactions to be processed easily. An additional advantage of an alliance is that it can avoid claims, since all the involved parties are problem owner of possible interface problems. Using a financial incentive, such as a risk fund without the alliance, is also an option. Another advantage of the use of a risk fund is that the contractor is also financially involved. This makes the contractor aware of the possible risks. The contractor should pay when interface problems emerge, but is also aware of the fact that he could increase his profit when these interface problems do not appear. The client and contractor can also share their risk fund with another contractor, which means they both lower their risk profile. An advantage for the client, when applying a shared risk fund, is that the monopoly position of a contractor can be avoided, since there is a third party (other contractor) who is also involved in the risk fund and has a vote when it comes to making design or construction decisions on an interface. Hence, the chances of getting a cost saving offer can be increased. When implementing the subproject parallel to each other two adjacent D&C contracts should be avoided, unless these two contracts are not in each other’s physical construction area. By doing this interdependencies can be avoided. Measures in cluster 5: Sequential implementation In case of a successive implementation of the subprojects one should take into account that most of the contractors are not involved during the whole construction process. In such situations the client should be the party to maintain the coordination. Another measure when planning subprojects is to simultaneously set up the scope of the interface (in case procurement of the subprojects is done within the same time frame) in order to prevent changes of scope. If the procurement of the subprojects is not being done within the same time frame, it is wisely to wait for the successive subproject to procure until the scope or the design of the preceding subproject is more or less fixed. This decreases the chance of emerging unforeseen interfaces and changes of scope. Normally, two adjacent D&C contracts should be avoided as much as possible, unless the implementation of the contracts is sequentially. Another measure to be taken is to not letting the implementation of the interfaces follow the critical path of the planning. This because Interface problems arise most of the time during the transition (delivery) from one subproject to an other subproject. Risks should also be made transparent from the beginning. Organising risk sessions with various contractors will provide a solution to identify interface risks. Subsequently, these risks can be adopted into possible successive contracts. Lastly, unforeseen interfaces can also be avoided by using the last contract as a starting point when making a contracting plan. Measures in cluster 6: Different adjacent contract types One should avoid two different contract types on an interface, since it could lead to ambiguities concerning the influence a client should and must exert on an interface.
xvi
Measures in cluster 7: Similar adjacent contract types One chooses wisely to adopt two of the same contract types, except if these are two parallel D&C contracts. Two D&C contracts allow too much freedom in both design and planning. Two similar contract types, other than parallel D&C contracts, will decrease the chance of ambiguous design- and construction responsibilities. For the client there will be a clear understanding of the roles he should adopt and which influence he could have on both contractors. Measures in cluster 8: Vertical division In practice, most of the interface risks do arise when two subprojects have interdependencies on top of each other or within each other. These situations should be avoided as much as possible. A vertical division (geographically) has the preference over a horizontal cut (lowerstructure – superstructure). By doing this, both lowerstructure and superstructure can be delivered to the market in the same contract. In that case, market parties regulate themselves to combine their disciplines and create construction consortiums. An additional advantage is that not only the contractor of the lowerstructure has the duty to coordinate, but also the contractor responsible for the superstructure has this duty, since they are both in the same construction consortium. Measures in cluster 9: Horizontal division An exception to the above mentioned measure is when there is an electro technical or ICT component. These systems need to be clustered as much as possible, since these systems seem to be more sensitive for interface risks.
Measures in cluster 10: Critical and complex interfaces An option, when coping with complex interfaces, is to allocate the risks of the design of an interface to both the client and the contractor. The reason for this is that the contractor becomes a problem owner and also benefits from the avoidance of potential interface risks during construction, since this party is still responsible for the possible construction risks. Another measure is to give the client the design responsibility. First, because the client is responsible for the division, so he is also responsible for the interface. Second, most of the times in practice the design of an interface does become deficient when a contractor has the design responsibility of an interface, since it concerns of an activity on or even beyond the boundary of his contract. The ‘one-fits-all’ measure: the alliance-light model The alliance-light model has been composed in order to integrate the 25 measures into one comprehensive model. This model contains a set of terms and conditions of a boundary between two adjacent contracts in order to improve the manageability of that boundary. In comparison with the conventional alliance contract, the alliancelight model is only to be applied on an interface, so that it is easier to use and the emphasis is on the critical problem area of divided project; the interface. The alliance-light model is composed by analysing the problem areas of divided projects and by identifying the practical needs. The underlying philosophy will be made clear by the following points:
xvii
figure 6: Verschil toepassinggebied ‘conventionele alliantie’ en ‘alliantie-light’.
Plurilateral terms and conditions: In contrast to a conventional alliance, the agreement is between three parties (the client and two contractors). The alliance-light model has a directional function: Other contract types are dependent on the terms and conditions of the alliance-light model and these contracts should use interface design as a guideline. Emphasis on the interface design: The model only regards to design activities. Risk fund on the interface: The integration of a financial incentive offers a good solution to stimulate contractors to carry out activities on and beyond the boundaries of their own contracts. Control and supervision in a competitive context by adding a third party: Adding a second contractor offers a solution in order to control and supervise the activities on an interface and on the other contractor as a third party. Early design on an interface: By merging multiple knowledge domains and organisations as early as possible, both client and contractors will look critically to the interface so that optimisations of the design/specifications will be achieved. Both contractors are responsible of the design: By making both contractors shareholders, they are also problem owners in case problems do arise. This creates a collective responsibility so discussions about liabilities can be avoided. The design or the requirements have got a leading function: The interface design/requirements are leading. Other parts of the contracts can use this interface as a design principle. The interface design is fixed: Due to a rigorous time separation between the design phase and the construction phase the interface design is in a static state, so that the chances of design changes can be limited. Duty to coordinate at the contractor: With the means of allocating the duty to coordinate at the contractor the sense of responsibility to align activities with other contractors enhances. Increased influence of the client on the interface design: By giving the client more influence on the interface design the importance of this design will be increased. Elaborate the interface into a preliminary design: Elaborating the interface design into a preliminary design will reduce freedoms of interpretations for the contractor. Another solution is to elaborate the interface to a preliminary design and after that transform it to SMART requirements. Less acceptation procedures by joint involvement: When two contractors and the client are jointly involved, procedures to accept each other’s work will be facilitated and changes of scope can be processed easier. Additional work becomes expanding of the scope: By involving two contractors at an early stage a competitive context will be created, which means one of the contractors will get the construction work of the interface and therefore he is able to expand his scope. Moreover, additional work can be avoided as much as possible.
xviii
In the figure 7 below the advantages of the alliance-light model for both client and contractor are summarised.
figure 7: Advantages alliance-light model
Phase IV: The advice model; the relevant principles when creating a contract plan The main purpose of this phase was to develop an advice model. This model has been developed, based on the findings of the previous three empirical research phases and on the output of an expert meeting. The objective of this advice model is to provide relevant principles that could be adopted in a contract plan. The advice model supports the decision making process of the measures that should be applied and used as relevant principles. The advice model will be used between the initiation phase and phase where a contract plan will be made. During this part of the contract formation process most of the crucial decisions regarding to the project organisation and the contractual structure are being made. Lastly, this model is intended for consultants or professional clients who initiate multidisciplinary construction projects.
figure 3: Process advise model
xix
General conclusion Till present there was barely attention for the risks that are inherent with a certain choice for splitting up multidisciplinary projects. When projects were divided into multiple subprojects, most of the times only the physical location of the division with a simple structure was taken into consideration. While the choices of that division were intuitive, the considerations were poorly substantiated and the insights of the consequences of a certain division were deficient. The theories in literature only emphasize on how interfaces should be managed. Yet, there was a lack of academic theory about the actual causes of interfaces and the prevention of interface risks. This study is underpinned with an empirical research by applying a case study based strategy. Three case studies of recent projects in the Netherlands were analysed and interviews were held with experts who were responsible for the division; i.a. tender- and contract managers. And interviews were held with experts who were involved in the consequences of the division; i.a. integration managers and construction managers.
figure 8: Overview research findings
In the first place, the results of this research have led to a broad set of reasons to divide projects. This sets of reasons to provide an enrichment about the advantages and the possible choices of dividing a project. Secondly, the research has led to an increased understanding about the relation between the causes and consequences of the dividing of projects. This enables clients, before the decision of a certain division will be made, to identify possible interfaces and risks in an early phase. Also, a deliberate choice about which contract types should be applied can be made since this research has provided relevant contractual considerations. The third finding is the description of a new way of contracting multiple main contractors; the alliance-light model. The most important advantages of this model are; the emphasis on an interface will improve the manageability of that interface and the creation of added values for both client and contractors. By this way, cooperating with each other between subprojects becomes collaborating with each other on subprojects. Before the model can be applied in practice a further elaboration of the terms and conditions needs to be carried out and the needs and interests of both parties need to be further aligned. Also a translation to the procurement law needs to be made. The last result is an advice model wherein the findings of the research are placed in a pragmatic context in order to operationalise the research findings. The outputs of this study will first be deployed in practice by the engineering and consultant company Movares when giving advice to clients.
Relevance Despite the increase of interface management in academic publications and the many practical advantages when applying interface management, the scientific theories of interface management are still very limited and often of a diverse kind of nature. Besides that, there is a serious lack of a deep understanding about the causes of interface problems. This research attempts to fill a scientific gap by setting down a foundation in the context of interface management where further studies could build upon. In addition, this research carries a societal relevance by contributing to the improving of the manageability of (public) construction projects. By this means unnecessary cost- and time overruns could be mitigated. Eventually, the output of this research has the potential to be applied in practice by the fact that the advice model has been placed in a pragmatic framework. xx
SAMENVATTING: RAAKVLAKRISICO’S BIJ NEVENAANNEMING; HET ORGANISATORISCH EN CONTRACTUEEL AFSTEMMEN VAN DEELCONTRACTEN Abstract Ondanks het feit dat de integratie van productieketens binnen een bouwproject de voorkeur heeft, ziet men bij diverse bouwprojecten in Nederland dat door uiteenlopende redenen een integrale aanpak wordt belemmerd. Projecten worden bewust opgeknipt in deelcontracten, waardoor er raakvlakken ontstaan. Echter, zijn deze raakvlakken inherent aan karakteristieke risico’s waar tot op het heden zowel in de praktijk als in de wetenschap niet veel onderzoek naar is gedaan. De redenen voor het opknippen zijn uiteenlopend van aard die tot op het heden niet duidelijk in kaart zijn gebracht. Daarnaast blijkt dat men niet voldoende bewust is van de risico’s of niet voldoende inzicht heeft in de raakvlakrisico’s die na de contractering kunnen ontstaan. Hierdoor is het tot op het heden nog niet duidelijk hoe raakvlakrisico’s al voor de contractering het beste voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. Het doel van dit onderzoek is om enerzijds een gedetailleerd inzicht te geven in het verband tussen de oorzaken en de gevolgen van opgeknipte projecten en anderzijds een oplossing aan te dragen om karakteristieke raakvlakrisico’s vroegtijdig in het bouwproces te beheersen. Doordat het fenomeen omtrent raakvlakrisico’s zich in een complexe context bevindt en er een verband wordt onderzocht leent het onderzoek zich goed om een brede en diepgaande case studie strategie toe te passen. De geanalyseerde case studie projecten zijn; OV-SAAL (Zuidtak), OV-Terminal Utrecht en Spoorzone Delft. Deze projecten zijn in meerdere deelprojecten opgeknipt, de gecreëerde raakvlakken zijn zeer divers en de toegepaste contracten zijn verschillend, waardoor de bevindingen van dit onderzoek extensief zijn. Het onderzoek heeft onder andere geresulteerd in 35 knipmotieven, 10 generieke raakvlakrisico oorzaken en 32 verschillende raakvlakrisico’s. De knipmotieven zijn van toegevoegde waarde; ze ondersteunen de overweging om te knippen en geven inzicht in de consequenties. De rangschikking van de generieke raakvlakrisico oorzaken geven een indicatie op welke aspecten de nadruk moet worden gelegd bij het beheersen van deelcontracten. Daarnaast zijn de generieke oorzaken in een contractuele context geanalyseerd en zijn er contractuele aandachtspunten voor de UAV 2012, de UAV-gc 2005 en het coördinatieoverkomst opgesteld. Door deze bevindingen is het inzicht in het verband tussen de oorzaken en de gevolgen van projecten verbeterd. Vervolgens zijn er 25 generieke organisatorische, contractuele en knip maatregelen vastgesteld en is er een overkoepelende raakvlakmaatregel, het alliantie-light model, ontworpen. Het toepassen van deze maatregelen heeft ertoe geleid dat raakvlakrisico’s al vroegtijdig in de initiatieffase voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. Tot slot zijn alle bevindingen van het onderzoek in een adviesmodel geïntegreerd om de deze te operationaliseren en toe te passen praktijksituaties. Dit onderzoek heeft door een wetenschappelijke onderbouwing de kloof naar de praktijk kunnen overbruggen en het heeft een basis gelegd in het kader van raakvlakmanagement waar vervolgstudies op voort kunnen bouwen. Sleutelwoorden: bouwprocesmanagement, raakvlakmanagement, contractmanagement, risicomanagement, deelprojecten, deelcontracten, raakvlakken, raakvlakproblemen, raakvlakrisico’s, nevenaanneming, UAV (1989) 2012, UAV-gc 2005, Coördinatieovereenkomst, OV-SAAL (Zuidtak) OV-Terminal Utrecht, Spoorzone Delft.
xxi
Introductie Het fenomeen omtrent opgeknipte projecten De integratie van productieketens binnen een bouwproject is om verschillende redenen een logische gedachte. Aannemelijk is dat integratie tot een betere afstemming en coördinatie tussen partijen leidt en als gevolg daarvan tot lagere (faal)kosten, kortere doorlooptijden en een hogere kwaliteit. In de praktijk komt het nog vaak voor dat men een dergelijke integrale aanpak als onmogelijk of zelfs onwenselijk beschouwt. Een van de redenen hiervan is dat de bouwindustrie eenmaal gefragmenteerd is. Daarnaast spelen er nog tal van andere redenen een rol die een integrale aanpak belemmeren. De dagelijkse praktijk is dat er diverse redenen zijn om zowel projecten, werkzaamheden als eveneens contracten op te splitsen. Projecten die zijn opgesplitst in kleinere projecten worden deelprojecten genoemd. Contracten die worden opgesplitst in kleinere contracten worden deelcontracten genoemd. De grens waar de werkzaamheden van de verschillende betrokken partijen en contracten elkaar raken worden raakvlakken genoemd. Het opknippen van grote projecten in meerdere contracten brengt het risico met zich mee dat de deelprojecten vervolgens niet goed op elkaar aansluiten. Dit noemen wij raakvlakproblemen. Raakvlakken zijn de hofleveranciers van projectrisico’s (Couwenberg, 2011). Ondanks het feit dat er raakvlakproblemen kunnen ontstaan zien we dat er bij projecten die het laatste decennium zijn opgeleverd (zoals de Betuweroute, de Randstadrail en de HSL-Zuid) en bij recente projecten (zoals bij OV-SAAL, de Noord/Zuidlijn, Rotterdam Centraal, Spoorzone Delft en de OV-Terminal Utrecht) dat er toch bewust raakvlakken worden gecreëerd door het organisatorisch of contractueel opknippen van de projecten. Onderzoek laat zien dat juist op de punten waar werkzaamheden van verschillende betrokkenen elkaar raken of overlappen bijzondere risico’s ontstaan (Chao-Duivis, 2010). Deze risico’s worden raakvlakrisico’s genoemd. Het organisatorisch afstemmen van deelprojecten en het beheersen van de raakvlakrisico’s in deelcontracten is daarom een belangrijk aspect waarnaar zowel in de praktijk als in de academische wereld tot op het heden nog niet veel onderzoek is gedaan. De problematiek die speelt bij het opknippen van projecten en het beperkte inzicht dat hierover in zowel in de praktijk als de wetenschap bestaat is de aanleiding voor dit onderzoek geweest.
Theorieën en definities Verantwoordelijkheden en risico’s van raakvlakken worden vastgelegd in contracten. Daarom heeft dit afstudeeronderzoek overlap met drie relevante managementdomeinen: raakvlakmanagement, contractmanagement en risicomanagement (zie figuur 1).
figuur 9: De drie managementdomeinen van het onderzoek
Raakvlakmanagement Raakvlakken ontstaan door het opknippen van een project in delen die door verschillende partijen worden uitgevoerd Stuckenbruck (1983; in Huang et al., 2008). . In de praktijk kunnen projecten op twee manieren worden opgeknipt: horizontaal of verticaal. xxii
Het verticaal opknippen houdt in dat opeenvolgende activiteiten en fases van het bouwproject worden opgesplitst (Fellows & Liu, 2012). In geval van een horizontale opsplitsing worden technieken en/of disciplines verdeeld over verschillende opdrachtnemende partijen gedurende een of meerdere fasen van een proces. Dit onderzoek focust zich op het (contractmatig) horizontaal opknippen van uitvoeringswerkzaamheden van een project. In deze situatie is er sprake van nevenaanneming. In dit onderzoek wordt een raakvlak als volgt gedefinieerd: Een wederzijdse relatie tussen twee of meer onderling afhankelijke eenheden en de grens daartussen op fysiek, organisatorisch en contractueel niveau binnen een proces. In het onderzoek zal de volgende definitie voor raakvlakrisico’s gehanteerd worden: Een onzekere gebeurtenis of toestand gedurende het proces, op de grens op van twee of meerdere onderling afhankelijke eenheden, die als het optreedt, een negatieve invloed heeft op fysiek-technisch, organisatorisch en/of contractueel niveau van de projectdoelstelling. Raakvlakken ontstaan al in de vroege fasen van een project, wanneer er in het ontwerp zich discrepanties voordoen tussen de projectdelen en- componenten. Echter, blijken deze raakvlakken zich in de praktijk te uiten in raakvlakproblemen aan het eind van de constructiefase, waarbij exponentiële kostenontwikkelingen ontstaan(De Ridder & Noppen, 2009). In het analytisch kader (zie figuur 2) van het onderzoek worden vier raakvlaktypen en drie raakvlakniveaus onderscheden. De raakvlak taxonomie voor dit onderzoek is als volgt (Pavitt & Gibb, 2003): • Fysiek-technische raakvlakken zijn de fysieke connecties tussen twee of meer gebouwelementen of – componenten. • Contractuele raakvlakken ontstaan waar sprake is van opdeling van het werk van elementen in verschillende werkpakketten die in deelcontracten worden ondergebracht. • Organisatorische raakvlakken zijn de grenzen tussen verschillende partijen die bij een bouwproject betrokken zijn. • Raakvlakken in de tijd zijn de condities die de overgang bepalen van een activiteit naar een andere (Chua & Godinot, 2006). De raakvlakniveaus zijn(Collins, et al. ,2010; in Shokri et al., 2012): • Project-interne raakvlakken zijn raakvlakken tussen verschillende partijen die direct betrokken zijn in de projectplanning en -uitvoering. • Project-intra raakvlakken zijn raakvlakken die binnen een organisatie van een onafhankelijke partij ontstaan. • Project externe raakvlakken zijn de raakvlakken tussen de betrokken partijen van het project en andere partijen/organisaties die niet direct betrokken zijn bij de project uitvoering. Het raakvlak niveau waarop de nadruk zal liggen zijn de project interne raakvlakken van aangezien het afstudeeronderzoek voornamelijk gericht is op het onderzoeken naar de risico’s die tussen deelcontracten ontstaan. Daarnaast wordt er beweerd dat deze raakvlakken het meest kritiek zijn (Nooteboom, 2004). Risicomanagement Met betrekking tot het identificeren en beheersen van raakvlakrisico’s komt het project management domein risicomanagement aan bod. Indien risico’s niet vroegtijdig geïdentificeerd kunnen worden dan heeft dit ook gevolgen voor de contracten die worden opgesteld. Het risicomanagementproces bestaat ui drie belangrijke stappen, welke zijn Perera et al. (2009): (1) risicoidentificatie, (2) risico allocatie en (3) risicomaatregelen. De vier gebruikelijke risicomaatregelen zijn risico vermijden, risico overdragen risico beperken en risico behouden. De focus van het onderzoek ligt voornamelijk op het identificeren en het voorkomen en elimineren van raakvlakrisico’s. De risico maatregelen die daarom in dit xxiii
onderzoek centraal staat zijn risico vermijden, risico overdragen en risico beperken. Voor het analyseren van raakvlakrisico’s wordt de visgraat methode toegepast, omdat alle mogelijke factoren die raakvlakproblemen veroorzaken zichtbaar worden gemaakt. Contractmanagement Het contracteren van meer dan één opdrachtnemer leidde tot een nieuwe manier van verdelen van contractuele verhoudingen, zoals de verantwoordelijkheden en projectrisico’s. In dit afstudeeronderzoek wordt het contractueel managen van raakvlakken als volgt gedefinieerd: Een middel en een benadering om raakvlakken correct te begrijpen en te verwerken zodanig dat conflicten tussen contracten vermeden dan wel opgelost worden. Contractmanagement van raakvlakken reduceert raakvlakrisico´s en het dient om contracten effectief in projecten te implementeren (Shan & Zhang, 2012). Daarnaast is het gericht op het identificeren van de scope van onderling afhankelijke en interactieve contracten binnen hetzelfde project. Voor het managen van raakvlakken zal de focus zo vroeg mogelijk in het contracteringsproces moet worden gelegd De eerste stap van het contracteringsproces is ‘het contracteringsbeleid’. In deze stap worden namelijk cruciale beslissingen genomen die gevolgen hebben voor de rest van het contracteringsproces en dus ook voor het opstellen van deelcontracten. Daarom zal gedurende het onderzoek op deze eerste stap van het contracteringsproces gefocust worden.
figuur 10: Analytisch kader raakvlakken
xxiv
Onderzoeksvoorstel Enerzijds blijkt dat de oorzaak van raakvlakrisico’s veelzijdig en complex van aard is, waardoor de behoefte bestaat om te onderzoeken wat de belangrijkste oorzaken zijn van raakvlakproblemen. Anderzijds blijkt dat men in de praktijk zich niet voldoende bewust is van de risico’s of niet voldoende inzicht heeft in de risico’s die door het creëren van raakvlakken na de contractering kunnen ontstaan. Hierdoor is het tot op heden nog altijd niet duidelijk hoe raakvlakrisico’s al voor de contractering het beste voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. Uit de probleemanalyse is de volgende probleemstelling geformuleerd: Er ontbreekt vooralsnog een eenduidig inzicht in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn. Hierdoor kunnen niet alle risico’s vroegtijdig worden beheerst. Daarnaast is het tot op het heden onduidelijk hoe raakvlakrisico’s middels organisatorische en contractuele maatregelen het beste voorkomen kunnen worden in een zo vroeg mogelijk stadium van een project alvorens de aanbestedings- en contracteringsfase plaatsvindt. Het doel van het onderzoek is om ten eerste inzicht te genereren in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn. Ten tweede het ontwikkelen van generieke maatregelen ten behoeve van het voorkomen van raakvlakrisico’s tussen deelcontracten. Op basis van de doelstelling is de volgende hoofdonderzoeksvraag geformuleerd: Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het opknippen van projecten en welke organisatorische en contractuele maatregelen moeten er worden genomen ter preventie van raakvlakrisico’s?
figuur 11: Schematische weergave van het probleem
xxv
Onderzoeksaanpak Aan de hand van de aard van de probleemstelling is er voor gekozen om een case-study strategie in dit onderzoek te hanteren. Het onderzoeksproces is onderverdeeld in vier fasen. Elke fase wordt onderscheden door één of twee deelvragen en onderzoeksmethoden. Onderzoeksproces Fase I: De eerste fase van het empirisch onderzoek betrof het verkennen van de motieven en de voordelen bij het knippen. In tegenstelling tot de volgende fasen werd deze fase in een casus onafhankelijke context uitgevoerd. De onderzoeksmethoden die tijdens deze fase zijn toegepast zijn semi-gestructureerde interviews en een enquête die wegens het beperkte aantal respondenten semi-kwantitatief van aard is. Om een zo breed mogelijk inzicht te genereren werden experts benaderd die verantwoordelijk waren voor het knippen van verschillende projecten. Dit waren voornamelijk aanbestedings- en contractmanagers. Fase II: De tweede fase was bedoeld om de gevolgen het opknippen in kaart te brengen; de raakvlakrisico’s en de oorzaken. Daarnaast werden de oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractueel kader geanalyseerd. De onderzoeksmethoden die tijdens deze fase zijn toegepast zijn gestructureerde interviews en documentenanalyses. De geïnterviewden bestonden uit experts die betrokken waren bij de consequenties van het knippen. Dit waren voornamelijk raakvlakmanagers en risicomanagers. Voor de documentenanalyse werden risicodossiers van de desbetreffende case studie projecten geanalyseerd. Fase III: In de derde fase werd er bestudeerd welke maatregelen er genomen moeten worden ter preventie van raakvlakrisico’s. Voor deze fase werden er gestructureerde interviews afgelegd. De experts die werden benaderd waren voornamelijk experts die verantwoordelijk waren voor het ‘plakken’ van de raakvlakken. Dit zijn expert die dicht op de uitvoering zitten, zoals systeemintegratiemanagers, projectleiders en projectcoördinatoren. Fase IV: De laatste fase is bedoeld om een adviesmodel te ontwerpen dat dient ter ondersteuning voor het opstellen van belangrijke uitgangspunten van het contracteringsplan. De input voor het opstellen van een advies model werd gegenereerd aan de hand van een expert meeting waarbij interne experts werden uitgenodigd. Conceptueel model De kern van dit onderzoek bevindt zich rond het identificeren van raakvlakrisico’s en wordt verbonden met een juridische context (zie figuur 4). De raakvlakrisico’s worden zowel via een top-down als een bottom-up aanpak benaderd. Via de top-down aanpak wordt er vanuit een abstract niveau onderzocht welke motieven en raakvlakken ten grondslag liggen aan het opknippen en vervolgens raakvlakrisico’s genereren. Via de bottom-up benadering worden de projectrisico’s vanuit een concreet niveau geanalyseerd. De output van deze aanpak heeft vervolgens bijgedragen aan het opstellen van preventieve maatregelen en een adviesmodel.
figuur 12: Conceptueel model
xxvi
Resultaten empirisch onderzoek Fase I: motieven bij het opknippen van projecten Er zijn per motief verschillende voordelen geconstateerd. De voordelen van de motieven kunnen van uiteenlopende aard zijn, maar de volgende vier algemene voordelen zijn geconstateerd: • Tijdsvoordeel: projectdelen kunnen eerder worden opgeleverd of ze kunnen simultaan worden uitgevoerd. • Financieel voordeel: door meer marktconcurrentie te creëren kan er per deelproject gunstig worden aanbesteed. • Kwaliteitsvoordeel: er kan beter gefocust worden op de kwaliteit van het ontwerp • Betere invloed: er kan een bepaalde invloed worden uitgeoefend op de uitvoering van een deelproject. Per motief is ook onderzocht in hoeverre het een rol speelt en welke rol het speelt. Er zijn drie verschillende type motieven uit de interviews geconstateerd, welke zijn: • Stimulerende motieven: deze motieven zijn primair van invloed op de overweging om projecten op te knippen en de voordelen zijn significant. Deze motieven komen vaak vanuit een externe context. • Faciliterende motieven: deze motieven zijn secundair van invloed om projecten op te knippen en worden beïnvloed door een bovenliggend primair motief. De voordelen van deze type motieven worden als additioneel ervaren. Deze motieven komen meestal uit de context van het project en worden beïnvloed door de motieven uit de externe context. • Belemmerende motieven: dit zijn motieven om projecten niet op de knippen. Meestal zijn er geen voordelen van bekend of zijn de voordelen beperkt. Deze motieven komen meestal uit de interne context. Vervolgens zijn deze 35 motieven onder gebracht in het classificatie matrix. Het doel van het classificatieschema schema is om (de opdrachtgever) inzicht te geven bij de overweging om een project te knippen.
figuur 13: Classificatie matrix
Door middel van het classificatiematrix is het mogelijk om: • een bewustzijn te creëren over de motieven die een rol kunnen spelen bij de overweging tijdens de initiatieffase van een project;
xxvii
• • • •
vroegtijdige een indicatie te krijgen van de raakvlakken die gecreëerd worden en de potentiële raakvlakrisico’s die kunnen ontstaan: een onderbouwde afweging te maken van de motieven die wel een rol moeten spelen en de motieven die juist geen rol moeten spelen tijdens de overweging om te knippen; tijdens de het overwegen te sturen op het zo tactisch mogelijk knippen en waar mogelijk deelprojecten te clusteren. een indicatie te krijgen hoe groot de relatieve kans is dat door een bepaald motief het project geknipt moet worden;
De opgeknipte casus projecten Karakteristieken
OV-Terminal Utrecht
OV-SAAL (Zuidtak)
Spoorzone Delft
Omgeving Bouwsector(en) Type opdrachtgever(s) Aantal betrokken opdrachtgevers Type opdrachtnemer
Stationsgebied B&U + GWW Publiek + Privaat 3
Infrastructureel knooppunt GWW Publiek 1
Stationsgebied B&U + GWW Publiek 2
Bouwcombinaties, traditionele nevenopdrachtnemers
Bouwcombinaties
Aantal verschillende (neven)opdrachtnemers Contracttypen
4
2
Bouwcombinaties traditionele nevenopdrachtnemers 4
UAV 1989/2012
UAV-gc 2005, alliantie
Aantal (grote) deelcontracten
8
2
X
Politiek complexe context Lineair project
Postzegel project
X
X
X
Parallele uitvoering
X X
X
Dezelfde contracttypen Verticale knip
X
X
Sequentiele uitvoering Verschillende contracttypen
UAV 1989/2012, UAV-gc 2005, alliantie 5 X
X X
X X
Horizontale knip Complex raakvlak
xxviii
+
X
X
X
X
Fase II.a: Raakvlakrisico’s en generieke oorzaken Het doel van deze onderzoeksfase was het identificeren van raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan. De bevindingen van dit hoofdstuk hebben geresulteerd in het inzichtelijk maken van de raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan. Er zijn in totaal 3 case studies verricht en daaruit zijn 32 verschillende raakvlakrisico’s (zie tabel 1) geconstateerd met 98 verschillende oorzaken.
figuur 14: De 10 generieke raakvlakrisico oorzaken
Door de diversiteit van de verschillende oorzaken zijn door middel van het benoemen van een gezamenlijke noemer de oorzaken generiek gemaakt en gerangschikt in volgorde van meest voorkomend naar minst voorkomend. De rangschikking van de 10 generieke raakvlakrisico oorzaken is in figuur 6 weergegeven.
xxix
Door het inzicht in de consequenties van het knippen te verbeteren is het mogelijk geworden om een verband te leggen tussen de knipmotieven van de eerste fase van het onderzoek en de geconstateerde raakvlakrisico’s van de tweede fase. Hierdoor kunnen vroegtijdig in de initiatieffase van bouwproces potentiële raakvlakrisico’s worden geïdentificeerd. Vervolgens kunnen dan al aan de hand van deze potentiële raakvlakrisico’s in een vroege fase van het project al maatregelen worden opgesteld ter preventie van deze raakvlakrisico’s. Alvorens de maatregelen worden beschreven is het van belang te begrijpen hoe de oorzaken van raakvlakrisico’s zich in een contractuele context verhouden.
Fase II.b: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context Het doel van deze fase van het empirisch onderzoek was om enerzijds inzicht te krijgen in hoe generieke oorzaken van raakvlakrisico’s zich verhouden tot de UAV 2012, de UAV-gc 2005 en de coördinatieovereenkomst. Anderzijds is het van belang om bewust te zijn van eventuele risico’s die gepaard kunnen gaan met de contract typen indien er sprake van nevenaanneming is. De bevindingen die naar voren zijn gekomen dienen enerzijds als contractuele aandachtpunten in geval van nevenaanneming. Aan de hand van deze aandachtspunten kan er een onderbouwd advies over de verhoogde raakvlakrisico’s richting de opdrachtgever worden gegeven indien deze voor een bepaald contracttype kiest bij nevenaanneming. Anderzijds zijn er contractuele aanwijzingen opgesteld ter implementatie van het alliantie-light model. Hieronder volgen de belangrijkste contractuele aandachtspunten in geval de coördinatieovereenkomst, de UAV 2012 of de UAV-gc 2005 van toepassing is. Contractuele aandachtspunten van de coördinatieovereenkomst • Indien men de coördinatieovereenkomst toepast dient men rekening te houden met het feit dat de coördinatieovereenkomst niet vermeldt in welke mate de afstemming van het werk in het bestek of de vraagspecificatie moet worden uitgewerkt. De vraag over wat de omvang is van coördinatieverplichting leidt in de praktijk vaak tot discussie tussen opdrachtnemers. • Ook ontbreekt een resultaatskarakter. De coördinatieovereenkomst is gebaseerd op een inspanningsverplichting, waardoor de kans bestaat dat nevenopdrachtnemers onvoldoende willen bijdragen aan het eindresultaat. • De coördinatieovereenkomst voorziet alleen de coördinatie van tijd, plaats en sparingen. De onderlinge afstemming van de werkzaamheden van de nevenaannemers in bouwtechnische zin valt niet onder de coördinatieverplichting van de coördinator. • Daarnaast kent een standaard coördinatieovereenkomst geen onderlinge aanspraken toe aan de betrokken partijen. • Tot slot kan het in de praktijk ook voorkomen dat opdrachtgever of de aannemer zijn schade niet volledig kan verhalen op de schuldige nevenopdrachtnemer wegens insolventie of omdat de vergoedingsplicht ter zake van termijnoverschrijding beperkt is door een als gefixeerd schadebeding overeengekomen kortingsbedrag dat is opgenomen. Contractuele aandachtspunten van de UAV 2012 in relatie tot nevenaanneming Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden kunnen beperkt worden doordat raakvlakken in een UAV contract een expliciete uitwerking hebben. • Opdrachtgevers dienen zich wel bewust te zijn van het feit dat door de architect/adviseur – opdrachtgever en opdrachtgever – aannemer verhouding zowel de architect als de aannemer zich minder verantwoordelijk voor het ontwerp van een raakvlak kan voelen, aangezien het de opdrachtgever is die verantwoordelijk is voor de knip. • Onduidelijke en/of verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden kunnen ontstaan wegens uitvoeringsverantwoordelijkheden die niet in het bestek worden omschreven of juist in beide bestekken van de deelcontracten worden omschreven. Ook kan het voorkomen dat bepaalde uitvoeringsverantwoordelijkheden in het verkeerde deelcontract worden toebedeeld.
xxx
•
Opdrachtgevers dienen er ook rekening mee te houden dat dat op grond van redelijkheid en billijkheid niet toebedeelde of ongedefinieerde raakvlakken enkel als meerwerk zullen worden uitgevoerd. Bovendien leiden dergelijke omissies tot raakvlakproblemen in de uitvoering.
•
Bij raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen van een deelcontract heeft de opdrachtnemer in beginsel recht op bijbetaling. Opdrachtgever dienen zich wel bewust te zijn dat de korting dat op een aanneemsom wordt gelegd van een deelcontract niet de bijbetalingen voor de overige deelcontracten dekt. Het toepassen van een uniforme kortingsregeling kan uitkomst bieden om het risico van termijnoverschrijding bij de opdrachtnemende partijen overzichtelijk te maken. Een voordeel van de UAV is dat delen van het werk als afzonderlijk werk kunnen worden aangemerkt, indien in het bestek een afzonderlijke termijn is gesteld, binnen welke een deel van het werk moet worden opgeleverd. Hierdoor kunnen opdrachtnemers worden gedwongen zich meer te focussen op het tijdig opleveren van een deel van het werk dat raakvlak heeft met een aansluitend deel. Als gevolg wordt de kans vergroot dat deelplanningen op elkaar aansluiten en vertragingen in aansluitende deelcontracten worden beperkt. Bij raakvlakproblemen ten gevolge van onbekende raakvlakken kan men stellen dat de opdrachtgever het risico draagt voor de hoger uitvallende uitvoeringskosten, stelposten en meerwerk op het raakvlak. Onbekende raakvlakken kunnen ontstaan doordat tekeningen niet tijdig beschikbaar worden gesteld. Opdrachtgevers dienen zich bewust van dit risico te zijn bij toepassing van de UAV. Raakvlakproblemen ten gevolge van scopewijzigingen door een ander deelcontract vallen bij toepassing van de UAV onder het risico van de opdrachtgever. Ook blijkt dat bij toepassing van de UAV de kans wordt vergroot dat scopewijzigingen leiden tot meerwerk, doordat wijzigingen in het bestek concreter van aard zijn.
•
• • •
Contractuele aandachtspunten van de UAV-gc 2005 in relatie tot van nevenaanneming • Het blijkt dat nevenopdrachtnemers die het werk uitvoeren onder een UAV-gc 2005 contract verantwoordelijk zijn voor het (bouwtechnisch) ontwerp en zij zich daarom verantwoordelijk voelen, om het werk ook in bouwtechnische zin tussen een andere nevenopdrachtnemer te coördineren. • Onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden kunnen ontstaan doordat opdrachtgevers moeite hebben om een expliciete invulling te geven aan de verantwoordelijkheden van de raakvlakeisen. Bij professionele opdrachtgevers speelt deze kwestie in mindere mate een rol. Daarnaast kunnen onduidelijke specificatie eisen op meerdere manieren worden geïnterpreteerd door de betrokken opdrachtnemende partijen. • Bij toepassing van de UAV-gc is het abstractieniveau van raakvlakken hoog. Hierdoor kan het voor een opdrachtgever lastig zijn om vooraf te bepalen in welke gevallen sprake is van omstandigheden waarbij een van de nevenopdrachtnemers recht heeft op kostenvergoeding en/of termijnverlenging. • Ook dienen opdrachtgevers te letten op ongewenste verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden op een raakvlak die kunnen ontstaan bij toepassing van de UAV-gc indien de opdrachtgever door onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden moet ingrijpen. • Een ander aandachtpunt waar opdrachtgevers rekening mee moeten houden is dat er moeilijk contractuele druk op het ontwerp kan worden uitgeoefend indien het ontwerp wordt uitbesteed door de opdrachtnemer zelf. • Bij toepassing van de UAV-gc 2005 wordt in de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer de kans sterk verkleind dat uitvoeringsverantwoordelijkheden op het raakvlak in een aansluitend deelcontract belanden, aangezien de opdrachtnemer zowel het ontwerp als de uitvoering in één hand heeft, waardoor het ontwerp dat de opdrachtnemer heeft ontworpen ook door dezelfde gecontracteerde partij zal worden uitgevoerd. • Opdrachtgevers dienen bij toepassing van de UAV-gc te letten dat de opdrachtnemer de gelegenheid heeft uitvoeringsverantwoordelijkheden te interpreteren zoals de opdrachtnemer dat wil. Dit biedt veel vrijheden op het raakvlak met de nevenaannemer van het aansluitende deelcontract, met als gevolg dat de kans bestaat dat er naast onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden ook onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden ontstaan.
xxxi
•
•
•
• •
•
•
Tegenstrijdigheden in betrokkenheid is ook een aspect van de UAV-gc 2005 waar opdrachtgevers rekening mee dienen te houden. Aangezien de opdrachtgever de knip heeft gemaakt wordt deze verantwoordelijk gesteld voor de consequenties ervan. Echter, de UAV-gc 2005 schrijft in beginsel voor dat de opdrachtgever afstand dient te bewaren met betrekking tot de ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden. Om raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen tussen de deelprojecten te voorkomen biedt de UAV-gc een bonus regeling. Opdrachtgevers dienen wel te letten op vrijheden die in de deelplanningen kunnen leiden tot planningswijzigingen. Ook blijkt dat vertragingen snel gedetecteerd kunnen worden aangezien nevenopdrachtnemers onderling geen contractuele band hebben, waardoor verantwoording afleggen door een nevenaannemer wordt belemmerd. Onbekende raakvlakken kunnen ontstaan doordat een partij die verantwoordelijk is voor het beschikbaar stellen van informatie, deze niet mag verstrekken. Dit speelt bijvoorbeeld een rol bij een onderaannemer of architect die door een opdrachtnemer is ingeschakeld. De opdrachtgever heeft dan namelijk geen directe rechtsverhouding met de onderaannemer of architect. Bovendien kan de opdrachtgever daardoor moeilijk druk uitoefenen om informatie tijdig beschikbaar te stellen aan een andere nevenopdrachtnemer. Het inschatten van scopewijzigingen kan bij toepassing van de UAV-gc lastig zijn en daardoor is het de vraag in welke mate een wijzigingen van een aansluitend contract kan leiden tot aan te rekenen kosten aan de opdrachtnemer. Bij scopewijzigingen speelt ook het type contract van het aansluitende deelcontract een rol Indien het aansluitende deelproject waarin de wijziging van toepassing is een traditioneel contract is. In dat geval draagt de opdrachtgever de verantwoordelijkheid voor deze wijziging, wat als gevolg heeft dat de aansprakelijkheid op het raakvlak voor de opdrachtgever wordt vergroot. Bij wijzigingen op een raakvlak is de opdrachtgever vaak nauw betrokken. Bij toepassing van de UAV-gc 2005 heeft de opdrachtgever in beginsel een toetsende rol, alhoewel hij daar wel van kan afwijken en meer invloed kan uitoefenen op de inhoud van de wijziging mocht dat vereist zijn, wat in de praktijk vaak voorkomt. De opdrachtgever dient in een dergelijk geval bewust te zijn van de consequenties die de verschuiving van verantwoordelijkheden teweegbrengen. Tot slot biedt de uitgebreide overlegstructuur UAV-gc een goede uitkomst om eventuele wijzigingen van de scope te beperken. Desalniettemin wordt het toepassen van de overlegstructuur niet altijd als een voordeel gezien wegens de uitgebreidheid en de procedures die doorlopen moeten worden, waardoor wijzigingen niet even makkelijk en snel kunnen worden doorgevoerd.
Uit de bevindingen van deze fase valt het volgende te concluderen: • Opdrachtgevers zijn in geval van nevenaanneming in de meeste gevallen verantwoordelijk voor de consequenties van de knip. • Hierdoor dragen opdrachtgevers de aan nevenaanneming gebonden risico’s. • Opdrachtnemers zijn in de meeste gevallen niet verantwoordelijk voor de consequenties op een raakvlak, terwijl zij wel verantwoordelijk zijn voor het ontwerp en/of uitvoering van een raakvlak. Mede om deze reden ontbreekt er vaak een verantwoordelijkheidsgevoel op het raakvlak. Deze asymmetrische verhoudingen van de risico’s tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers lijken voor een groot deel de problematiek omtrent raakvlakrisico’s te omschrijven. Om de bovenstaande redenen kan er gesteld worden dat er een behoefte is om een evenwicht tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers te creëren en de belangen van beide partijen op elkaar af te stemmen. In het alliantie-light model worden er middelen en clausules gepresenteerd die het evenwicht tussen beide partijen en het afstemmen van beide partijen moet bewerkstelligen.
Fase III: De organisatorische, contractuele en knip maatregelen De derde fase van het empirisch onderzoek heeft uiteindelijk geleid tot een extensieve lijst met 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen die kunnen worden toegepast. Niet alle 25 maatregelen kunnen in één en dezelfde situatie worden toegepast. Daarom zijn de maatregelen gerelateerd aan de soort knip dat er wordt gelegd. xxxii
Coördinatieverantwoordelijkheden Allereerst zijn er algemene maatregelen ten behoeve van het verbeteren van de coördinatieverantwoordelijkheden, welke zijn: • Door de verantwoordelijkheid voor de coördinatie bij de opdrachtnemer te leggen, zal deze immers deelgenoot worden van eventuele raakvlakproblemen. Bovendien zijn aannemers daadkrachtiger en kunnen sneller zaken regelen. Tenslotte scheelt het ook nog in de hoeveelheid werk voor de opdrachtgever. • Het toepassen van een D&C contract kan de coördinatie ook verbeteren. Bij toepassing van een D&C contract ligt verantwoordelijkheid van de afstemming in bouwtechnische zin in beginsel al bij de opdrachtnemende partij. Daarnaast worden opdrachtnemers bewuster van de risico’s en de herstelmaatregelen die eventueel genomen moeten worden. • Door de coördinatie een resultaatskarakter te geven. Een financiële prikkel inbouwen behoort tot de mogelijkheden. Tenslotte zijn er uitzonderingen op de maatregel dat de opdrachtnemer bij voorkeur de coördinatieverantwoordelijkheid moet dragen. Deze uitzonderingen zijn afhankelijk van de soort knip dat er wordt gelegd. Een overzicht van de knipsituaties wanneer de coördinatieverplichting bij een partij moet liggen staat in tabel… weergegeven. Daarna wordt er per type knip kort uitgelicht welke andere preventieve maatregelen er kunnen worden toegepast.
O.G.
X
X,tenzij…
O.N .
X
X
X
X
X
X,tenzij…
X
X
tabel 2: Allocatie coördinatieverantwoordelijkheid opdrachtgever - nevenopdrachtnemer
Politiek complexe context Indien het project zich in een politiek complexe omgeving afspeelt en de opdrachtgever een publieke opdrachtgever is dienen opdrachtgevers zich bewust te zijn van het feit dat aannemers moeilijk druk kunnen uitoefen op publieke partijen, zoals een gemeente. In dergelijke situaties gaat de voorkeur uit om de coördinatieverplichting bij de opdrachtgever neer te leggen. Lineaire projecten Wanneer een project wordt opgedeeld in deelprojecten die niet allemaal een raakvlak met elkaar hebben, zoals bij een lineair project, dan kan men de coördinatieverplichting bij de opdrachtgever neerleggen. Het risico dat zich voordoet indien de opdrachtnemer de coördinatieverplichting heeft, is dat deze zich niet verantwoordelijk voelt voor de raakvlakken die niet op zijn deelcontract aansluiten. De kwaliteit en juistheid van informatieverstrekking is dan een kritisch aspect dat in dergelijke situaties door de opdrachtgever verricht moet worden. Daarnaast bestaat er de mogelijkheid om de coördinatieverantwoordelijkheid af te wisselen. De coördinatie verschuift dan telkens naar het deelproject waarvan het bouwproces op dat moment het meest kritiek is. Dat wil zeggen dat er coördinatie verschuivingen plaatsvinden naar het deelproject waar de risico’s het hoogst zijn. Postzegelprojecten In het geval er nevenopdrachtnemers op één kleine locatie werken kan men de voorkeur geven om de coördinatieverantwoordelijkheid op te leggen bij de aannemer waarvan het contract het grootst is, omdat deze over de meeste financiële middelen en arbeidscapaciteit beschikt om de coördinatierol uit te voeren xxxiii
Parallelle uitvoering Indien de deelprojecten parallel worden uitgevoerd dan kan men ook een aantal maatregelen treffen. De eerste maatregel is om de coördinatie van een project bij voorkeur bij het meest kritieke deelproject te leggen. Deze deelprojecten blijken namelijk de meeste raakvlakproblemen te ondervinden. Kritieke deelprojecten zijn bijvoorbeeld voedingssystemen, brandbeveiligingsinstallaties of TTI (tunneltechnische installaties). Een andere maatregel is om overlap te vermijden tussen de ontwerpfase van het ene contract en de uitvoeringsfase van het andere contract. Hiermee worden voornamelijk scopewijzigingen voorkomen. Ook is het bij een parallelle uitvoering van belang dat men één leidend deelcontract aanwijst waar alle andere aansluitende contracten zich aan moeten houden wanneer er ontwerp of uitvoeringsbeslissingen moeten worden genomen. Het creëren van een alliantie biedt ook uitkomsten bij een parallelle uitvoering. Indien er meerwerk op het raakvlak optreedt kunnen uitvoeringsverantwoordelijkheden op dat raakvlak makkelijker verwisseld worden van het ene deelcontract naar het andere deelcontract doordat er een risicopot is gecreëerd. Hierdoor worden kunnen financiële transacties worden beperkt. Een ander bijkomend voordeel is dat de kans op claims naar andere deelcontracten beperkt kan worden, omdat de opdrachtgever zelf ook de probleemeigenaar is van eventuele raakvlakproblemen. Het toepassen van financiële middelen zoals een risicopot op de raakvlakken zonder een alliantievorm is ook een mogelijke maatregel. Middels een risicopot staat de opdrachtnemende partij ook aan de kant van het geld staat en dan is de opdrachtnemer zich bewust dat er betaald moet worden indien zich raakvlakrisico’s voordoen. Daarnaast, deelt de opdrachtnemer dit risicofonds met een andere opdrachtnemer, waardoor zij beiden het hun risicoprofiel verlagen. Een voordeel van het toepassen van een risicofonds voor de opdrachtgever is dat de monopolie positie van de opdrachtnemer beperkt wordt, aangezien er een derde partij bij het risicofonds betrokken is. Deze partij heeft dus ook zeggenschap wanneer ontwerp- of uitvoeringbeslissingen genomen moeten worden, waardoor er eerder voor een kostenbesparend aanbod zal komen. Bij parallelle uitvoering zouden twee D&C contracten zo veel mogelijk vermeden moeten worden. Echter zou het toepassen van twee D&C contracten wel een optie zijn indien het werk bij voorkeur niet op of in elkaars werkveld plaatsvindt en/of de contracten elkaar opvolgen. Zo worden wederzijdse afhankelijkheden vermeden. Sequentiële uitvoering In geval van een sequentiële uitvoering zijn nevenopdrachtnemers vaak niet gedurende het gehele project betrokken. In dergelijke situaties zou de opdrachtgever de aangewezen partij moeten zijn om de coördinatie te handhaven. Indien er gelijktijdig wordt aanbesteed, maar de uitvoering sequentieel wordt uitgevoerd zouden de scopedocumenten van de deelcontracten gelijktijdig moeten opgesteld om scopewijzigingen op het raakvlak te voorkomen. Indien er niet gelijktijdig wordt aanbesteed is een andere maatregel om te wachten met de aanbesteding van het opvolgende contract totdat het ontwerp van het voorgaande contract dusdanig vaststaat dat de kans op onvoorziene raakvlakken en scopewijzigingen wordt beperkt. Een andere maatregel is om de uitvoering van de raakvlakken niet op het kritieke pad van de planning te laten lopen, aangezien raakvlakproblemen vaak optreden tijdens de overgang (oplevering) van het ene naar het andere contract. Risico’s dienen ook vanaf de beginfase zo veel mogelijk transparant worden gemaakt. Het organiseren van risicosessies met de verschillende opdrachtnemers voorafgaand de contractfase (voor zover dat mogelijk is) zal een oplossing bieden in het identificeren van raakvlakrisico’s. Deze risico’s kunnen vervolgens worden meegenomen in de contracten. Tot slot zouden onvoorziene raakvlakken voorkomen kunnen worden door tijdens het opstellen van een contracteringsplan bij het laatste contract te beginnen, zodat men in de tijd van achter naar voren werkt.
xxxiv
Verschillende aansluitende contracttypen Twee verschillende aaneensluitende contract typen zouden vermeden moeten worden, aangezien twee verschillende contracttypen leiden tot onduidelijkheden over de invloed dat een opdrachtgever mag en moet uitoefenen op een raakvlak. Dezelfde aansluitende contracttypen Twee aaneensluitende D&C contracttypen dienen juist zo veel mogelijk vermeden te worden, aangezien D&C contracten uitgaan van vrijheden in zowel het ontwerp als de planning. Bij andere contracttypen doet men wel verstandig aan om zo veel mogelijk één contracttype aan te houden. Dit verkleint het risico op onduidelijke ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheden. Daarnaast is het voor de opdrachtgever duidelijk welke invloed deze moet uitoefenen op het raakvlak. Verticale knip In de praktijk komen de meeste raakvlakrisico’s voor wanneer het werk op elkaar of in elkaar wordt uitgevoerd. Hierdoor worden er grote afhankelijkheden tussen nevenopdrachtgevers gecreëerd. Deze situaties dien zo veel mogelijk worden vermeden. Een verticale knip (bijv. geografische)heeft de voorkeur boven een horizontale knip (bijv. onder- en bovenbouw). Hierdoor kunnen de onder- en bovenbouw in hetzelfde deelcontract op de markt gezet. De markt reguleert in de meeste gevallen zichzelf door bouwcombinaties te vormen. Het gevolg is dat niet alleen de aannemer van de onderbouw maar ook de aannemer van de bovenbouw hierdoor de coördinatie verantwoordelijkheid heeft. Horizontale knip Een uitzondering op bovengenoemde maatregel is indien er een elektrotechnisch of ICT component is. Dergelijke componenten dienen zo veel mogelijk geclusterd te worden, aangezien dergelijke systemen gevoelig blijken voor raakvlakrisico’s. Kritieke en complexe raakvlakken Een optie bij complexe raakvlakken is om risico’s van het ontwerp van een raakvlak zowel bij de opdrachtgever als de opdrachtnemer te leggen. Hierdoor worden de risico’s van het ontwerp van het raakvlak ook deels bij de opdrachtnemende partij neergelegd. De opdrachtnemer heeft er namelijk baat bij om potentiële raakvlakrisico’s die zich tijdens de uitvoering kunnen uiten zo veel mogelijk tijdens de ontwerpfase te beperken, aangezien zij nog wel verantwoordelijk blijft voor de uitvoeringsrisico’s. Een andere maatregel kan zijn om de ontwerpverantwoordelijkheid bij de opdrachtgever te leggen, omdat ten eerste de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de knip en ten tweede, omdat men ervaart dat ontwerpverantwoordelijkheden van een raakvlak indien deze bij de opdrachtnemer worden gelegd in de praktijk vaak tekort schieten.
xxxv
De overkoepelende raakvlakmaatregel: het alliantie-light model Om de 25 maatregelen onder te brengen in één overkoepelde maatregel is er ter preventie van raakvlakrisico’s het alliantie-light model ontwikkeld. Het alliantie-light model is een set van voorwaarden waaraan een raakvlak zou moeten voldoen om de beheersbaarheid te verbeteren. Het model is dus ook alleen van toepassing op het raakvlak, zoals in figuur 7 wordt geïllustreerd, waardoor het veel eenvoudiger dan conventionele allianties kan worden toegepast en de focus kan worden gelegd op het kritieke probleemgebied bij opgeknipte projecten: het raakvlak.
figuur 15: Verschil toepassinggebied ‘conventionele alliantie’ en ‘alliantie-light’.
Het alliantie-light model is opgesteld door te analyseren waar de probleemgebieden liggen bij deelprojecten en waar er behoefte naar is. De filosofie die ten grondslag ligt bij het alliantie-light model wordt aan de hand van de volgende punten duidelijk: Plurilaterale voorwaarden: De voorwaarden van het model gelden tussen de drie partijen. De Alliantie-light voorwaarden zijn leidend: De uitvoeringscontracten zijn afhankelijk van de opgestelde voorwaarden van het alliantie-light model. De alliantie-light voorwaarden zijn leidend. Nadruk op het raakvlakontwerp:Het alliantie-light model heeft alleen betrekking op het raakvlak. Risicofonds op het raakvlak: De inbouw van een financiële prikkel, zoals een bonus/malus regeling of een risicofonds beidt uitkomst om opdrachtnemers te prikkelen om tot op en voorbij de grens van het contract werkzaamheden te verrichten. Controle en toezicht in een concurrentie gerichte context door de komst van een nevenopdrachtnemer: Het toevoegen van een nevenopdrachtnemer in de overeenkomst biedt uitkomst om als derde partij controle en toezicht houden op de andere nevenopdrachtnemer. Vroegtijdige vormgeving/specificatie van het raakvlak: Door het vroegtijdig samenvoegen van kennisdomeinen en organisatieculturen kijken zowel opdrachtgever als nevenopdrachtnemers kritisch naar het raakvlak en kunnen optimalisaties(van het ontwerp of de eisenspecificatie) op het raakvlak worden bereikt. Beide nevenopdrachtnemers zijn aandeelhouder van het ontwerp: Door beide opdrachtnemende partijen aandeelhouders van het raakvlakontwerp te maken en in dergelijke situaties ook probleemeigenaar zijn, ontstaat er een collectieve verantwoordelijkheid, waardoor discussies over aansprakelijkheden beperkt kunnen worden. Het raakvlakontwerp/ de specificatie-eisen zijn leidend: Door het raakvlakontwerp als uitgangspunt te nemen kunnen de overige delen van de deelcontracten vanuit het raakvlak ontworpen/gespecificeerd worden. Een bevroren raakvlakontwerp: Door het behouden van een strikte scheiding in de tijd tussen het ontwerp en de uitvoering van het raakvlak kunnen wijzigingen op het raakvlak beperkt worden. Coördinatie bij een nevenopdrachtnemer: Door het toebedelen van de coördinatieverantwoordelijkheid bij een van de opdrachtnemers wordt het verantwoordelijkheidsgevoel vergroot wat ten goede kan komen voor de algehele coördinatie. Invloed opdrachtgever vergroten op het raakvlak: Door de opdrachtgever meer invloed te geven op het ontwerp van een raakvlak kan het belang van een raakvlak vergroot worden. Het raakvlak uitwerken tot VO ontwerp: Een oplossing is om het raakvlak uit te werken in een voorlopig ontwerp om vrijheden op het raakvlak te beperken en daarna pas uit te besteden. Een andere oplossing is om het raakvlak
xxxvi
tot VO uit te werken en dit ontwerp daarna om te zetten naar specificatie eisen, waardoor ze SMART worden gemaakt. Minder acceptatieprocedures door gezamenlijke betrokkenheid: Door het gezamenlijke betrokkenheid van de twee nevenopdrachtnemers en opdrachtgever kunnen acceptatieprocedures voor het vaststellen van het ontwerp/vraagspecificaties worden vermeden of beperkt en worden scopewijzigingen sneller doorgevoerd. Meerwerk wordt extra werk: Doordat twee nevenopdrachtnemers vroegtijdig betrokken zijn kan er een concurrentie gerichte situatie ontstaan. De nevenopdrachtnemer die uiteindelijk de uitvoeringsverantwoordelijkheid op het raakvlak krijgt toebedeeld vergroot daarmee zijn scope op het contract. Meerwerk kan hierdoor worden beperkt. In onderstaand figuur 8 zijn de voordelen van het alliantie-light model voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer samengevat.
figuur 16: Voordelen alliantie-light model
Fase IV: Het adviesmodel; de uitgangspunten opstellen voor het contracteringsplan Op basis van de bevindingen van de eerste drie fasen van het empirisch onderzoek en op basis van de output van de expert meeting is er een adviesmodel opgesteld. Het doel van het adviesmodel is om tijdens de beginfase van het contracteringsproces van multidisciplinaire bouwprojecten uitgangspunten voor het contracteringsplan op te stellen. In dit adviesmodel worden de toe te passen maatregelen door middel van het doorlopen van een stappenplan toegewezen (zie figuur 17) en worden er uitgangspunten voor het contracteringsplan opgesteld. Het adviesmodel wordt toegepast tussen de initiatieffase en de fase waarbij het contracteringsplan wordt opgesteld. Dit is de fase waarin cruciale uitgangspunten met betrekking tot de projectorganisatie worden bepaald en de gewenste contracten worden vastgelegd die vervolgens in een contracteringsplan worden verwerkt. Het adviesmodel is bestemd voor adviseurs of professionele opdrachtgevers die multidisciplinaire bouwprojecten initiëren.
xxxvii
figuur 17: Stappenplan adviesmodel
Conclusies In de praktijk was er tot op het heden bij het contracteren van multidisciplinaire projecten nauwelijks aandacht voor de risico’s die gepaard gaan met een bepaalde keuze voor de wijze waarop geknipt werd. Bij het knippen werd er meestal wel gekeken naar een fysieke knip locatie met een eenvoudige structuur, maar die keuze was vaak intuïtief, de overweging om op een bepaalde manier te knippen was gebrekkig onderbouwd en het inzicht in de consequenties van een bepaalde knip was beperkt. In de literatuur werd er vooral ingegaan op theorieën om raakvlakken te beheersen. Vooralsnog ontbraken wetenschappelijke theorieën omtrent de oorzaken van raakvlakken en het beperken van raakvlakrisico’s. Deze studie is onderbouwd met empirisch onderzoek in de praktijk doordat er een case studie strategie is toegepast, waarbij er drie recente bouwprojecten zijn geanalyseerd en uitgebreide interviews zijn gehouden met zowel experts die verantwoordelijk zijn voor het knippen, zoals aanbesteding- en contractmanagers als met experts die betrokken zijn bij de consequenties van het knippen, zoals integratiemanagers en bouwprojectmanagers.
figuur 18: Overzicht resultaten
xxxviii
De resultaten van dit onderzoek (zie figuur 18) hebben ten eerste geleid tot een zeer brede set van knipmotieven die een verrijking biedt van de voordelen en het keuzepalet waarop er geknipt kan worden. Ten tweede heeft het onderzoek geleid tot een verbeterd inzicht in het verband tussen de oorzaken en consequenties van het knippen. Hierdoor kunnen opdrachtgevers vóórdat een bepaalde knip wordt gekozen, al vroegtijdig de waarschijnlijke raakvlakken en risico’s van deze knip identificeren. Ook kan er een weloverwogen keuze worden gemaakt voor de toe te passen contract typen, aangezien er relevante contractuele aandachtspunten zijn beschreven in dit onderzoek. Het derde is resultaat is de beschrijving van een nieuwe vorm van contracteren bij nevenaanneming; het alliantielight model. De belangrijkste voordelen van dit model zijn dat er door het toepassen van specifieke voorwaarden extra nadruk op het raakvlak wordt gelegd om de beheersbaarheid te verbeteren en er wordt een meerwaarde voor zowel de opdrachtgever als de nevenopdrachtnemers gecreëerd. Het met elkaar werken tussen deelprojecten wordt op deze manier meer het samenwerken met deelprojecten. Voordat het model in de praktijk toegepast kan worden, dienen de voorwaarden verder uitgewerkt te worden en zullen de belangen en behoeften van opdrachtgevers als nevenopdrachtnemers verder op elkaar afgestemd te worden. Ook moet er aanbestedingsrechtelijk een vertaalslag worden gemaakt. Het laatste resultaat is een adviesmodel waarin de bevindingen van het onderzoek in een pragmatisch kader zijn geplaatst om de bevindingen te operationaliseren. De uitkomsten van deze studie zullen als eerste in de praktijk worden ingezet bij ingenieursbureau Movares bij hun adviezen aan opdrachtgevers van projecten.
Relevantie Ondanks de toename van raakvlakmanagement in wetenschappelijke publicaties en de vele voordelen van raakvlakmanagement zijn de wetenschappelijke theorieën op het gebied van raakvlakmanagement zeer beperkt en vaak uiteenlopend van aard. Daarnaast ontbreekt er een wetenschappelijk inzicht in hoe raakvlakproblemen daadwerkelijk ontstaan. Dit onderzoek tracht een hiaat in de wetenschap op te vullen door een wetenschappelijke onderbouwing in het kader van raakvlakmanagement te leggen waar vervolgstudies op kunnen voort bouwen. Daarnaast draagt het ook een maatschappelijke relevantie door een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de beheersing van (publieke) bouwprojecten. Hierdoor kunnen bij toekomstige projecten onnodige kosten- en tijdsoverschrijdingen worden beperkt. Tot slot heeft het ook de potentie om in de praktijk toegepast te worden doordat het adviesmodel het gehele onderzoek in een pragmatisch kader plaatst.
xxxix
RELEVANTIE Op basis van een database analyse van wetenschappelijke publicaties kan men veronderstellen dat de eerste wetenschappelijke theorieën met betrekking tot raakvlakmanagement eind jaren 80 van de vorige eeuw ontstonden (zie figuur 19) Vervolgens stagneerden gedurende een lange periode de publicaties van wetenschappelijk artikelen waarin raakvlakmanagement wordt besproken. 250 200 150 100 50 0 1970 1974
1975 1979
1980 1984
1985 1989
1990 1994
1995 1999
2000 2004
2005 2009
2010 2014
figuur 19: Zoekresultaten van raakvlakmanagement (in abstract, titel en kernwoorden) in Scopus.
Pas sinds een decennium geleden is het onderzoek naar raakvlakmanagement flink gestegen. Een logische aanname voor deze stijging is dat bouwprojecten zowel in Nederland als in het buitenland sinds het begin van de 21ste eeuw in volume zijn gegroeid en meer multidisciplinair van aard zijn. Voorbeelden in Nederland zijn bijvoorbeeld de HSL-Zuid, de Noord/Zuidlijn en de Randstadrail. Internationaal gezien zijn projecten als Heathrow Terminal 5 en vele hogesnelheidslijnen die in verschillende landen zijn gebouwd voorbeelden van grootschalige bouwprojecten. Met de komst van deze projecten is hoogstwaarschijnlijk de vraag naar raakvlakmanagement de laatste jaren gestegen.
Wetenschappelijke relevantie en originaliteit Ondanks de toename van raakvlakmanagement in wetenschappelijke publicaties en de vele voordelen van raakvlakmanagement zijn de wetenschappelijke theorieën op het gebied van raakvlakmanagement vaak uiteenlopend. Daarnaast ontbreekt er een wetenschappelijk inzicht in hoe raakvlakproblemen daadwerkelijk ontstaan. Dit heeft ertoe geleid om aan de hand van dit onderzoek de bron van de oorzaken van raakvlakproblemen grondig te onderzoeken, de daadwerkelijke raakvlakrisico’s te bestuderen en andere afstemmingsproblemen tussen deelcontracten uitgebreid te analyseren. Dit onderzoek tracht door een wetenschappelijke onderbouwing een basis te leggen waar vervolgstudies op kunnen voort bouwen.
Maatschappelijke relevantie In zowel de wetenschap als de praktijk wordt er beweerd dat raakvlakmanagement in termen van kosten, tijd en kwaliteit bouwprojecten positief beïnvloedt en bouwprocessen beter beheersbaar maakt. De projecten waarbij er raakvlakproblemen optreden zijn voornamelijk grootschalige bouwprojecten, zoals stationslocaties, en deze projecten worden over het algemeen geïnitieerd door publieke opdrachtgevers en worden dus door overheidsgeld gefinancierd. In de dagelijkse praktijk komen eventuele kosten- en tijdsoverschrijdingen vaak voor rekening van de publieke opdrachtgever oftewel het Rijk, de provincies en de gemeenten. Uit recente voorbeelden blijkt dat er miljarden euro’s gemoeid zijn bij dergelijke kostenoverschrijdingen. Zo zijn de kosten van de Noord/Zuidlijn en de HSL-Zuid met respectievelijk 1,7 en 2,0 miljard euro overschreden. Dit onderzoek tracht door middel van het verbeteren van inzicht in raakvlakproblemen en het opstellen van maatregelen bij te dragen aan het verbeteren van de beheersing van (publieke) bouwprojecten waardoor onnodige kosten- en tijdsoverschrijdingen in de toekomst beperkt kunnen worden.
xl
Gebruikerspotentie Ondanks de positieve bijdrage van raakvlakmanagement op bouwprojecten en bouwprocessen wordt raakvlakmanagement in tegenstelling tot bijvoorbeeld risicomanagement en contractmanagement in de praktijk niet als een volwaardig en erkend managementdomein beschouwd. Men constateert dat raakvlakmanagement in de praktijk vaak op een geïmproviseerde en impliciete wijze wordt toegepast. Dit onderzoek tracht een brug te slaan tussen de wetenschappelijke wereld en de praktijk. Enerzijds worden de raakvlakproblemen die zich in de praktijk voordoen in een wetenschappelijk kader gezet. Anderzijds worden de bevindingen van dit onderzoek onderbouwd en door middel van een adviesmodel in een pragmatisch kader geplaatst. Tot slot wordt de kans dat projecten in de toekomst worden opgeknipt vergroot, door de invoering van de nieuwe aanbestedingswet die op 1 april 2013 in werking is getreden, waardoor het belang van raakvlakmanagement in de praktijk vergroot zal worden. Het onderzoek en het adviesmodel zal dus van toegevoegde waarde zijn voor opdrachtgevers, aanbestedings- en contractmanagemers, raakvlak- en risicomanagers en andere adviseurs die in de toekomst nauw betrokken zullen zijn bij het opknippen van bouwprojecten.
xli
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
1.
INHOUDSOPGAVE 1.
2.
DE AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK .......................................................................................................................................................... 6 1.1.
Aanleiding ............................................................................................................................................................................................ 6
1.2.
Beschrijving van het fenomeen en definities ....................................................................................................................................... 6
1.3.
De drie relevante managementdomeinen binnen dit afstudeeronderzoek....................................................................................... 10
1.3.1.
Raakvlakmanagement............................................................................................................................................................. 11
1.3.2.
Contractmanagement ............................................................................................................................................................. 11
1.3.3.
Risicomanagement ................................................................................................................................................................. 11
1.3.4.
Afbakening naar de probleemanalyse..................................................................................................................................... 12
PROBLEEMANALYSE ..................................................................................................................................................................................... 13 2.1. 2.1.1.
Probleembeschrijving vanuit de literatuur.............................................................................................................................. 13
2.1.2.
Probleembeschrijving vanuit een praktijkvoorbeeld (HSL –Zuid) ............................................................................................ 13
2.1.3.
Probleembeschrijving vanuit de verkennende interviews ...................................................................................................... 14
2.2.
Afbakening probleemanalyse ........................................................................................................................................................... 14
2.3.
Probleemstelling ................................................................................................................................................................................ 15
2.4.
Doelstelling ........................................................................................................................................................................................ 16
2.5.
Eindresultaat en doelgroep ............................................................................................................................................................... 16
2.6.
Vraagstelling ...................................................................................................................................................................................... 16
2.6.1.
Hoofdonderzoeksvraag ........................................................................................................................................................... 16
2.6.2.
Deelonderzoeksvragen ........................................................................................................................................................... 17
2.7. 3.
Probleemanalyse ............................................................................................................................................................................... 13
Organisatie van het afstudeeronderzoek........................................................................................................................................... 17
THEORETISCH ONDERZOEK .......................................................................................................................................................................... 19 3.1.
Het opknippen van projecten in deelcontracten ............................................................................................................................... 19
3.1.1.
Motieven bij de overweging om te knippen ........................................................................................................................... 19
3.1.2.
Voordelen van het opknippen................................................................................................................................................. 19
3.1.3.
Nadelen van het opknippen .................................................................................................................................................... 20
3.1.4.
Het opknippen middels WBS (Work Breakdown Structures) .................................................................................................. 20
3.1.5.
Afbakening opknippen van projecten ..................................................................................................................................... 21
3.2.
Nevenaanneming............................................................................................................................................................................... 22
3.2.1.
Typologie ................................................................................................................................................................................ 22
3.2.2.
Raakvlakken in relatie tot bouworganisatievormen................................................................................................................ 22
3.2.3.
Afbakening bouworganisatievormen ...................................................................................................................................... 23
3.2.4.
Nevenaanneming in contractmodellen voor ontwerp en uitvoering ...................................................................................... 24
3.2.5.
Afbakening contractmodellen ................................................................................................................................................. 27
3.3. 3.3.1.
Raakvlakmanagement ....................................................................................................................................................................... 27 Raakvlak definities .................................................................................................................................................................. 27
1
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 3.3.2.
Raakvlakmanagement definities ............................................................................................................................................. 28
3.3.3.
Taxonomieën .......................................................................................................................................................................... 29
3.3.4.
Raakvlak niveaus ..................................................................................................................................................................... 32
3.3.5.
Afbakening raakvlakmanagement........................................................................................................................................... 33
3.4. 3.4.1.
Risico’s .................................................................................................................................................................................... 34
3.4.2.
Het risicomanagement proces ................................................................................................................................................ 35
3.4.3.
Risicoanalysemethoden .......................................................................................................................................................... 36
3.4.4.
Risicomanagement in relatie tot raakvlakken ......................................................................................................................... 36
3.4.5.
Afbakening risicomanagement ............................................................................................................................................... 36
3.5.
Het contracteringsproces ........................................................................................................................................................ 37
3.5.2.
Contractmanagement in relatie tot raakvlakmanagement ..................................................................................................... 37
3.5.3.
De componenten van een deelcontract .................................................................................................................................. 38
3.5.4.
Afbakening contractmanagement .......................................................................................................................................... 38 Analytisch kader empirisch onderzoek .............................................................................................................................................. 39
3.6.1.
Analytisch kader van de raakvlakken ...................................................................................................................................... 39
3.6.2.
Analytisch kader van de risico oorzaken ................................................................................................................................. 40
ONDERZOEKSAANPAK .................................................................................................................................................................................. 42 4.1.
5.
Contractmanagement........................................................................................................................................................................ 37
3.5.1.
3.6.
4.
Risicomanagement ............................................................................................................................................................................ 34
Het ontwerpen van het onderzoeksproces ........................................................................................................................................ 42
4.1.1.
De onderzoeksstrategie .......................................................................................................................................................... 42
4.1.2.
De onderzoeksmethoden ........................................................................................................................................................ 42
4.1.3.
Het onderzoeksparadigma: methodologisch pluralisme ......................................................................................................... 43
4.1.4.
Type onderzoek: verkennend en verklarend ........................................................................................................................... 44
4.1.5.
Technieken: dataverzameling & analyse ................................................................................................................................ 44
4.1.6.
Betrouwbaarheid en validiteit ................................................................................................................................................ 45
4.1.7.
Het conceptueel model ........................................................................................................................................................... 46
4.2.
Het onderzoeksproces ....................................................................................................................................................................... 47
4.3.
Empirische onderzoeksmethoden ..................................................................................................................................................... 48
4.3.1.
Case studies ............................................................................................................................................................................ 48
4.3.2.
Kwalitatieve methoden ........................................................................................................................................................... 51
4.3.3.
Semi-kwantitatieve methoden ................................................................................................................................................ 52
4.4.
Doelgroepen ...................................................................................................................................................................................... 52
4.5.
Overzicht empirische onderzoeksmethode ....................................................................................................................................... 53
FASE I EMPIRISCH ONDERZOEK: MOTIEVEN BIJ HET OPKNIPPEN VAN PROJECTEN ...................................................................................... 55 5.1.
Bevindingen kwalitatieve analyse (top-down): Type rol en verwachte voordelen ............................................................................ 55
5.1.1.
De geïnterviewde personen .................................................................................................................................................... 56
5.1.2.
Interne context ....................................................................................................................................................................... 56
5.1.3.
Externe context ....................................................................................................................................................................... 58
5.1.4.
Project context........................................................................................................................................................................ 59
2
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
6.
7.
8.
5.2.
Bevindingen semi-kwantitatieve analyse (top-down): De mate waarin de invalshoeken een rol spelen .......................................... 63
5.3.
Synthese van de semi-kwantitatieve analyse en kwalitatieve analyse .............................................................................................. 64
5.3.1.
De rangschikking van de invalshoeken.................................................................................................................................... 64
5.3.2.
Het classificeren van de motieven .......................................................................................................................................... 65
5.3.3.
De classificatie matrix ............................................................................................................................................................. 66
3.3.4.
Toepassing classificatie matrix ................................................................................................................................................ 67
CASE STUDIE PROJECTEN.............................................................................................................................................................................. 68 6.1.
OV-SAAL (Zuidtak).............................................................................................................................................................................. 69
6.2.
OV-Terminal Utrecht ......................................................................................................................................................................... 69
6.3.
Spoorzone Delft ................................................................................................................................................................................. 69
FASE II.a EMPIRISCH ONDERZOEK: OORZAKEN EN RAAKVLAKRISICO’S ........................................................................................................ 73 7.1.
Bevindingen semi-kwantitatieve analyse: risicodossiers (bottom-up) ............................................................................................... 73
7.2.
Bevindingen kwalitatieve analyse: gestructureerde interviews (top-down) ...................................................................................... 76
7.3.
Synthese tussen de semi-kwantitatieve analyse en kwalitatieve analyse .......................................................................................... 77
7.3.1.
Fysiek-technische raakvlakrisico oorzaken.............................................................................................................................. 77
7.3.2.
Raakvlakrisico’s in de tijd ........................................................................................................................................................ 78
7.3.3.
Contractuele raakvlakrisico’s .................................................................................................................................................. 79
7.3.4.
Organisatorische raakvlakrisico’s ............................................................................................................................................ 80
7.4.
De generieke raakvlakrisico oorzaken ............................................................................................................................................... 81
7.5.
Confirmatie ........................................................................................................................................................................................ 86
FASE II.b EMPIRISCH ONDERZOEK: GENERIEKE OORZAKEN RAAKVLAKRISICO’S IN EEN CONTRACTUELE CONTEXT..................................... 88 8.1.
Algemene voorwaarden UAV 2012 en UAV-gc 2005 ........................................................................................................................ 89
8.2.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming .................................. 89
8.2.1.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012 ....................................... 89
8.2.2.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2012 .................................. 90
8.2.3.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de coördinatieovereenkomst .............. 91
Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model. .................................................................................................. 93 8.3.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden ......................................................................... 93
8.3.1.
Onduidelijke ontwerp verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012 ............................................ 94
8.3.2.
Onduidelijke ontwerp verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2005 ....................................... 95
8.3.3. Contractuele aanwijzingen ter implementatie het Alliantie-light model. ........................................................................................... 97 8.4.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke en/of verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden ...................... 98
8.4.1.
Onduidelijke en verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012 98
8.4.2.
Onduidelijke en verkeerde toedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2005 99
8.5.
Raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen in een ander deelcontract ................................................................... 101
8.5.1.
Planningswijzigingen deelcontracten in relatie tot de UAV 2012.......................................................................................... 101
8.5.2.
Planningswijzigingen deelcontracten in relatie tot de UAV-gc 2005 ..................................................................................... 102
8.5.3. Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model ....................................................................................... 104
3
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 8.6.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onbekende raakvlakken ........................................................................................................ 104
8.6.1.
Onbekende raakvlakken in relatie tot de UAV 2012 ............................................................................................................. 104
8.6.2.
Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model. ........................................................................... 106
8.6.3.
Onbekende raakvlakken in relatie tot de UAV-gc 2005......................................................................................................... 106
8.7.
Raakvlakproblemen ten gevolge van tussentijdse scopewijzigingen bij nevenaanneming .............................................................. 108
8.7.1.
Raakvlakproblemen ten gevolge van tussentijdse scopewijzigingen bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012 ......... 108
8.7.2.
Raakvlakproblemen ten gevolge van tussentijdse scopewijzigingen bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012 ......... 109
8.7.3. Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model ....................................................................................... 112 9.
FASE III EMPIRISCH ONDERZOEK: 25 ORGANISATORISCHE, CONTRACTUELE EN KNIP MAATREGELEN ..................................................... 113 9.1.
10.
De preventieve maatregelen ........................................................................................................................................................... 113 OVERKOEPELENDE RAAKVLAK MAATREGEL: ALLIANTIE-LIGHT MODEL ................................................................................................ 125
10.1.
De omschrijving van het alliantie-light model ............................................................................................................................ 125
10.2.
De contractuele structuur .......................................................................................................................................................... 126
10.3.
De filosofie van het alliantie-light model .................................................................................................................................... 126
10.4.
De werking van het alliantie-light model ................................................................................................................................... 126
10.5.
Voordelen ................................................................................................................................................................................... 131
10.6.
De Alliantie-light voorwaarden................................................................................................................................................... 132
10.7.
Projecttypen waarbij het kan worden toegepast ....................................................................................................................... 133
11.
CONCLUSIES .......................................................................................................................................................................................... 135 11.1.
Fase I empirisch onderzoek: Motieven bij het opknippen van projecten ................................................................................... 135
11.2.
Fase II.a empirisch onderzoek: De oorzaken en raakvlakrisico’s ................................................................................................ 137
11.2.1.
Raakvlakrisico’s en generieke oorzaken ................................................................................................................................ 137
11.3.
Fase II.b empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context ................................. 139
11.4.
Fase III: Preventieve maatregelen .............................................................................................................................................. 141
11.4.1.
De organisatorische, contractuele en knip maatregelen ...................................................................................................... 141
11.4.2.
Het Alliantie-light model ....................................................................................................................................................... 141
11.5.
Fase IV: Het adviesmodel: uitgangspunten voor het contracteringsplan ................................................................................... 143
11.6.
Algehele conclusie ...................................................................................................................................................................... 143
11.7.
Aanbevelingen............................................................................................................................................................................ 144
12.
REFLECTIE .............................................................................................................................................................................................. 146 12.1.
De toegepaste strategie ............................................................................................................................................................. 146
12.2.
De aangepaste probleemstelling ................................................................................................................................................ 147
12.3.
Theoretisch onderzoek ............................................................................................................................................................... 147
12.4.
Empirisch onderzoek .................................................................................................................................................................. 148
12.5.
De conclusies .............................................................................................................................................................................. 149
Literatuurlijst ......................................................................................................................................................................................................... 151
4
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
CONTEXT
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
5
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
1. DE AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding van dit afstudeeronderzoek en de context waarbinnen het heeft plaatsgevonden. Uiteindelijk leidt dit hoofdstuk tot de probleemanalyse dat in hoofdstuk 2 zal worden behandeld.
1.1.
Aanleiding De integratie van productieketens binnen een bouwproject is om verschillende redenen een logische gedachte. Aannemelijk is dat integratie tot een betere afstemming en coördinatie tussen partijen leidt en als gevolg daarvan tot lagere (faal)kosten, kortere doorlooptijden en een hogere kwaliteit. In de praktijk komt het nog vaak voor dat men een dergelijke integrale aanpak als onmogelijk of zelfs onwenselijk beschouwt. Een van de redenen hiervan is dat de bouwindustrie eenmaal gefragmenteerd is. Daarnaast spelen er nog tal van andere redenen een rol die een integrale aanpak belemmeren. De dagelijkse praktijk is dat er diverse redenen zijn om zowel projecten, werkzaamheden als eveneens contracten op te splitsen. Projecten die zijn opgesplitst in kleinere projecten worden deelprojecten genoemd. Contracten die worden opgesplitst in kleinere contracten worden deelcontracten genoemd. De grens waar de werkzaamheden van de verschillende betrokken partijen en contracten elkaar raken worden raakvlakken genoemd. Het opknippen van grote projecten in meerdere contracten brengt het risico met zich mee dat de deelprojecten vervolgens niet goed op elkaar aansluiten. Dit noemen wij raakvlakproblemen. Raakvlakken zijn de hofleveranciers van projectrisico’s (Couwenberg, 2011). Ondanks het feit dat er raakvlakproblemen kunnen ontstaan zien we dat er bij projecten die het laatste decennium zijn opgeleverd (zoals de Betuweroute, de Randstadrail en de HSL-Zuid) en bij recente projecten (zoals bij OV-SAAL, de Noord/Zuidlijn, Rotterdam Centraal, Spoorzone Delft en de OV-Terminal Utrecht) dat er toch bewust raakvlakken worden gecreëerd door het organisatorisch of contractueel opknippen van de projecten. Onderzoek laat zien dat juist op de punten waar werkzaamheden van verschillende betrokkenen elkaar raken of overlappen bijzondere risico’s (raakvlakrisico’s) ontstaan (Chao-Duivis, 2010a). Het organisatorisch afstemmen van deelprojecten en het beheersen van de raakvlakrisico’s in deelcontracten is daarom een belangrijk aspect waarnaar zowel in de praktijk als in de academische wereld tot op het heden nog niet veel onderzoek is gedaan. De problematiek die speelt bij het opknippen van projecten en het beperkte inzicht dat hierover in zowel in de praktijk als de wetenschap bestaat is de aanleiding voor dit onderzoek geweest. Het doel van dit onderzoek is om enerzijds inzicht te geven in het verband tussen de oorzaken en gevolgen van opgeknipte projecten en anderzijds een oplossing aan te dragen om karakteristieke raakvlakrisico’s vroegtijdig in het bouwproces te beheersen. “Het traditionele bouwproces is heel erg opgeknipt in alles. Raakvlakken te over. In de fasering, in de ontwerpdisciplines, voor de uitvoering, dus er is een heel gefragmenteerd bouwproces en daar komt een heel groot deel van de inefficiënte van het bouwproces uit voort.” (Adviseur aanbesteden en contracteren, Witteveen + Bos)
1.2.
Beschrijving van het fenomeen en definities Om een veelvoud aan contracten binnen bouwprojecten te voorkomen, de complexiteit te verminderen, risico’s te beperken en het bouwproces beter op elkaar te laten aansluiten, wordt er de laatste decennia in toenemende mate met geïntegreerde contracten gewerkt. Bij bouwprojecten zien we dat er steeds meer geïntegreerde contracten, zoals D&B, DBM, DBFMO en varianten hierop, gebruikt worden,. Ondanks de komst van deze geïntegreerde contracten, komt het bij grootschalige multidisciplinaire bouwprojecten regelmatig voor dat het vastleggen van contractuele verhoudingen tussen partijen binnen één geïntegreerd contract, om uiteenlopende redenen als onmogelijk of onwenselijk wordt beschouwd. In dergelijke gevallen knipt men het project juist op in deelprojecten. In de praktijk kunnen projecten op twee manieren worden opgeknipt: ‘horizontaal’ of ‘verticaal’. Het verticaal opknippen houdt in dat opeenvolgende activiteiten en fases van het bouwproject worden opgesplitst (Fellows & Liu, 2012). Het nadeel van verticaal opknippen is dat de integratie tussen ontwerp, uitvoering en
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
6
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
oplevering belemmerd wordt en als gevolg daarvan processen niet optimaal op elkaar aansluiten. De mogelijkheid om bouwtijd en bouwkosten te optimaliseren ontbreekt dan (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001). In geval van een horizontale opsplitsing worden technieken en/of disciplines verdeeld over verschillende opdrachtnemende partijen gedurende een of meerdere fasen van een proces. Het nadeel van het horizontaal opknippen is dat er afstemmingproblemen ontstaan tussen de deelprojecten en de deelcontracten. Dit onderzoek focust zich op het (contractmatig) horizontaal opknippen van uitvoeringswerkzaamheden van een project (zie figuur 1). In deze situatie is er sprake van nevenaanneming.
figuur 1: Schematische weergave horizontale en verticale knip
Bij nevenaanneming gaat het om de situatie waarin de opdrachtgever het totale project in gedeelten verdeelt (men spreekt ook wel van partiële aanbesteding) en voor elk gedeelte een afzonderlijke aannemingsovereenkomst met een uitvoerende partij (bijvoorbeeld de bouwkundig aannemer en één of meer installateurs) sluit. Opdrachtnemers zijn in een dergelijke situatie nevenopdrachtnemers of nevenaannemers van elkaar(Graafland, 2004). Het opknippen van een project heeft als gevolg dat er projecten ontstaan binnen één groot project. Dit noemen wij zogenoemde deelprojecten. Ook heeft het als gevolg dat er meer contracten worden opgesteld, de zogenoemde deelcontracten. Een deelprojecten is een project dat afhankelijk is van één of meer aansluitende deelprojecten en dus niet zelfstandig gerealiseerd kan worden. Een deelcontract is een contract waarbij de werkpakketten van de uitvoeringsactiviteiten bij één opdrachtnemende partij ligt. In figuur 2 is de opbouw van deelcontracten vanuit een WBS matrix schematisch weergegeven. Deelcontracten zijn contracten die worden opgesteld tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. De opdrachtnemers worden in dit geval gecontracteerd voor de deelprojecten en zij zijn in de hiërarchie onderling gelijkwaardig.
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
7
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 2: Opbouw deelcontracten in een WBS structuur en de project interne raakvlakken.
Het opknippen van projecten komt het vaakst voor in één van de volgende gevallen (of in een combinatie hiervan) (Couwenberg, 2011): • Het project heeft een lange doorlooptijd en tussentijds opgeleverde delen in gebruik genomen worden. • Het project kent specifieke onderdelen waarvoor een bepaald type aannemer nodig is. • Het project is te groot om bij één opdrachtnemende partij, zoals een aannemer, neer te leggen. • De eisen voor de latere onderdelen zijn nog niet beschikbaar. Een ander argument voor het opknippen van grote bouwprojecten is het gevolg van een recente publicatie (richtlijn: COM (2011) 896 ) van de Europese Commissie, waarbij de lidstaten van de Europese Unie vaker moeten denken aan het opknippen van opdrachten (boven de € 500.000,-) om midden- en kleinbedrijven ook een kans te geven mee te dingen naar aanbestedingsopdrachten (Heijbrock, 2008; PIANOo, 2012). Het opsplitsen van bouwprojecten gebeurt vaak bij grote infrastructurele kunstwerken. Enkele recente voorbeelden uit de GWW sector zijn de HSL-lijn (7 deelcontracten) en de Rijngouwelijn-Oost (11 deelcontracten). Maar er zijn ook voorbeelden uit de B&U sector zoals het Rijksmuseum (7 deelcontracten) en er bestaan situaties waarbij infrastructurele werken worden gecombineerd met een utiliteitsbouwproject. Spoorzone Delft (5 deelcontracten), de Noord/Zuidlijn in Amsterdam (7 deelcontracten) en OV-terminal Utrecht (6 deelcontracten) zijn voorbeelden waarbij zulke combinaties gemaakt zijn. Een karakteristiek gevolg van het opknippen van projecten is dat, wanneer twee of meer opdrachtnemende partijen zonder enige samenwerkingservaring uit het verleden binnen één project moeten samenwerken, de interne raakvlakken zich als externe raakvlakken in de praktijk gaan verhouden. Deze interne raakvlakken tussen de opdrachtnemende partijen leiden ertoe dat raakvlakken niet of moeilijk beheerst kunnen worden (Harrison, 2004). In dit onderzoek wordt een raakvlak als volgt gedefinieerd: Een wederzijdse relatie tussen twee of meer onderling afhankelijke eenheden en de grens daartussen op fysiek, organisatorisch en contractueel niveau binnen een proces. Deze raakvlakken brengen een verhoogd risico met zich mee. De deelprojecten sluiten niet goed op elkaar aan , met als gevolg dat er sprake is van een slechte afstemming tussen de opdrachtnemende partijen. Raakvlakproblemen of interfaceproplemen is de beknopte benaming voor dit fenomeen. Raakvlakproblemen kunnen weergegeven worden als discrepanties tussen onderdelen en componenten, ruimtelijke fouten, systeemprestatie tekortkomingen, coördinatie problemen, assemblage conflicten tussen aannemers/leveranciers etc. die de algehele prestatie en de productkwaliteit negatief beïnvloeden (Chen, Reichard, & Beliveau, 2006). Het zijn juist de zogenaamde ‘grijze gebieden’ waarin de problemen ontstaan. Volgens Couwenberg (2011) leiden deze raakvlakproblemen vaak tot een grote kans op vertraging, extra kosten en mindere kwaliteit/prestatie van het totale project.
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
8
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Het is dan ook van cruciaal belang de risico’s van deze problemen te beheersen. In het algemeen heeft het opdelen van projecten de volgende risico’s als gevolg (Couwenberg, 2011): • Het knippen blijkt op een verkeerde plaats te zijn gedaan, waardoor complexe deelprojecten ontstaan waarvan de raakvlakken met andere deelprojecten moeilijk te realiseren en te testen zijn. • De projectdelen zijn vóór de contractering niet of onvoldoende uitgewerkt op de raakvlakken met andere deelprojecten. Dit leidt tijdens integratietesten vaak tot extra werk en soms zelfs tot een gedeeltelijk herontwerp. • Een wijziging in één contract leidt tot wijzigingen in andere contracten. Als dat niet tijdig wordt onderkend kunnen andere contracten pas in een laat stadium alsnog worden aangepast. • In de deelcontracten wordt niet duidelijk aangegeven dat de aannemers geacht worden samen te werken aan de raakvlakken en deze gezamenlijk te testen. Vaak blijkt dan pas tegen het einde van het project dat dit alsnog nodig is. Dergelijke risico’s worden ook wel raakvlakrisico’s genoemd. In het onderzoek zal de volgende definitie voor raakvlakrisico’s gehanteerd worden: Een onzekere gebeurtenis of toestand gedurende het proces, op de grens op van twee of meerdere onderling afhankelijke eenheden, die als het optreedt, een negatieve invloed heeft op fysiek-technisch, organisatorisch en/of contractueel niveau van de projectdoelstelling. 1
2
Uit recente praktijkvoorbeelden zoals de HSL-Zuid en de Noord/Zuidlijn blijkt dat de raakvlakrisico’s bij het opknippen van zulke bouwwerken in de meeste gevallen bij de opdrachtgever komen te liggen. Deze bepaalt immers waar en hoe het bouwproject opgedeeld wordt. Het onjuist opdelen van projecten of contracten, leidt tot gecompliceerde onderlinge afhankelijkheden tussen de deelprojecten, het vergroot het aantal raakvlakken en de complexiteit van de raakvlakken (O’Connor et al., 1987 in Pavitt & Gibb, 2003). Zonder een juiste aanpak van raakvlakken kunnen er raakvlakproblemen ontstaan die erg problematisch zijn om op te lossen. Raakvlakproblemen leiden volgens Chen et al. (2008) tot een lage productiviteit, slechte kwaliteit, bouwafval, vertragingen, claims en kostenoverschrijdingen. Deze kwesties verlagen significant de totale bouwprojectprestaties en belemmeren impliciet daarmee de industrialisatie van de bouwsector. Raakvlakken ontstaan al in de vroege fasen van een project, wanneer er in het ontwerp zich discrepanties voordoen tussen de projectdelen en- componenten. Echter, blijken deze raakvlakken zich in de praktijk te uiten in raakvlakproblemen aan het eind van de constructiefase, waarbij exponentiële kostenontwikkelingen ontstaan (De Ridder & Noppen, 2009). (zie figuur 3)
1 2
Afronding evaluatie grote bouwcontracten HSL-Zuid Rapport van de enquêtecommissie Noord/Zuidlijn
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
9
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 3: : kostenontwikkeling op het moment van uiting interfaceproblemen (bewerkt van De Ridder & Noppen, 2009)
“Raakvlakproblemen komen in de top drie van kosten consequenties van een project. Raakvlakproblemen worden heel vaak te laat herkend. Als wij meer inspanning doen voor interfacemanagement en minder voor de eigen contractbeheersing dan zou de algehele kwaliteit van het project verbeteren en de kosten omlaag gaan. ” (Projectmanager Stations, OV-Terminal Utrecht) De raakvlakproblemen worden pas duidelijk, in het bijzonder wanneer er gezocht moet worden naar oplossingen of reductie ervan gedurende de late fasen van een project (Harrison, 2004). Meestal is het dan al te laat om de raakvlakproblemen te herstellen en ontstaat er een kettingreactie van opeengestapelde problemen.
1.3.
De drie relevante managementdomeinen binnen dit afstudeeronderzoek Verantwoordelijkheden en risico’s van raakvlakken worden vastgelegd in contracten. Daarom heeft dit afstudeeronderzoek overlap met drie relevante managementdomeinen: raakvlakmanagement, contractmanagement en risicomanagement (zie figuur 4. De volgende drie paragrafen geven een toelichting op het verband tussen deze managementdomeinen.
figuur 4: De drie relevante managementdomeinen onderzoek
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
10
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
1.3.1.
Raakvlakmanagement
Er wordt verondersteld dat afstemmingsproblemen in bouwprojecten voor een deel beperkt kunnen worden door het beheersen van de raakvlakken tussen deze deelprojecten. Deze vorm van beheersing wordt ook wel raakvlakmanagement of interfacemanagement genoemd. Raakvlakmanagement is niet, een goed ontwikkelde management theorie die ondersteund wordt door veel onderzoek en ervaring. Het is meer een manier van kijken naar project management voor voornamelijk grote, complexe of belangrijke projecten (Morris, 1983). Het omhelst het verbeteren van de kwaliteit van fysieke connecties tussen bouwdelen, het verminderen van project gerelateerde conflicten tussen betrokken partijen door middel van planning en nauwe coördinatie. Tevens omvat het ook het optimaliseren van de project organisatie inclusief mensen, bronnen en omgeving (Chen, Reichard, & Beliveau, 2007). In dit afstudeeronderzoek wordt raakvlakmanagement gedefinieerd als: Het managen (communiceren, coördineren en verantwoordelijkheidsverdeling) van wederzijdse relaties tussen twee of meer onderling afhankelijke eenheden en de grens tussen deze eenheden op fysiektechnisch organisatorisch en contractueel niveau om een evenwichtig en goed gecoördineerd proces te bereiken.
1.3.2.
Contractmanagement
Contracten hebben net zoals projecten grenzen waarbinnen verantwoordelijkheden en risico’s worden vastgelegd. Indien er twee of meerdere contracten worden opgesteld treden er ook raakvlakken op. Contractmanagement is dus nauw gerelateerd aan raakvlakmanagement. Contract strategieën verminderen vaak niet de projectrisico’s, maar verplaatsten simpelweg de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Maar tegenwoordig zijn projecten te groot om het grootste deel van de verantwoordelijkheid naar de opdrachtnemende partij te verplaatsen, aangezien geen enkele opdrachtnemer dan in staat is om alle projectrisico’s en de gemoeide kapitaalkosten te verantwoorden (Nooteboom, 2004). Het contracteren van meer dan één opdrachtnemer leidde in het verleden tot een nieuwe manier van verdelen van contractuele verhoudingen, zoals de verantwoordelijkheden en projectrisico’s. Het verkeerd verdelen van risico’s zorgde het afgelopen decennium bij deelgecontracteerde projecten voor veel raakvlakproblemen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers, waarbij de eerstgenoemde vaak een aanzienlijk deel van de projectrisico’s droeg (Limmen, 2009; Verkade, 2009). Raakvlakken zijn dus een risico element voor de opdrachtgever. Volgens Harrison (2004) moet dit overwogen worden bij de beslissing over het gebruik van een contract type. Daarom is het juist afstemmen van contractverhoudingen bij opgeknipte projecten een belangrijk aspect. In dit afstudeeronderzoek wordt het contractueel managen van raakvlakken als volgt gedefinieerd: Een middel en een benadering om raakvlakken correct te begrijpen en te verwerken zodanig dat conflicten tussen contracten vermeden dan wel opgelost worden. Contractmanagement van raakvlakken reduceert raakvlakrisico´s en het dient om contracten effectief in projecten te implementeren (Shan & Zhang, 2012). Daarnaast is het gericht op het identificeren van de scope van onderling afhankelijke en interactieve contracten binnen hetzelfde project.
1.3.3.
Risicomanagement
Met betrekking tot het identificeren en beheersen van raakvlakrisico’s komt het project management domein risicomanagement aan bod. Harrison (2004) geeft aan dat het doel van het raakvlakmanagementproces is om controle te houden op raakvlakken en het zichtbaar maken van raakvlakken gedurende het gehele project, en dat het nodig is om raakvlakken met de verbonden projectrisico´s zo vroeg mogelijk te identificeren. Met betrekking tot het identificeren en beheersen van raakvlakrisico’s komt het project management domein risicomanagement aan bod. Indien risico’s niet vroegtijdig geïdentificeerd kunnen worden dan heeft dit ook gevolgen voor de contracten die worden opgesteld.
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
11
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Daarnaast kunnen risico’s bij raakvlakken ook onjuist gemanaged worden als de betrokken partijen divergente percepties hebben omtrent risico toewijzingen of een niet heldere verstandhouding hebben omtrent het raakvlaken het risicomanagement proces. Het risicomanagement proces is dus een belangrijk aspect met betrekking tot het identificeren en het beheersen van risico’s. De gebruikelijke stappen van het risicomanagementproces zijn volgens Perera, Dhanasinghe, and Rameezdeen (2009): (1) risico identificatie, (2) risico toebedeling en (3) het toepassen van risico maatregelen, welke zijn volgens Carter and Doherty, 1974; Flanagan and Norman, 1993; Raftery, 1994; Baker et al., 1999b; Dey, 2001; Wang and Chou, 2003; in Perera et al. (2009), risico vermijden, risico overdragen, risico beperken en risico behouden.
1.3.4.
Afbakening naar de probleemanalyse
De huidige praktijk laat zien dat opdrachtgevers niet altijd ontkomen aan het opknippen van projecten. Om diverse redenen moeten projecten opgeknipt worden waardoor raakvlakrisico’s ontstaan, die beheerst dienen te worden.
Hoofdstuk 1. De aanleiding van het onderzoek
12
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
2. PROBLEEMANALYSE In dit hoofdstuk worden de kernelementen, waaronder de beknopte probleemanalyse, probleemstelling, doelstelling en de onderzoeksvragen, die het onderzoek hebben vormgegeven behandeld.
2.1.
Probleemanalyse Het vorige hoofdstuk beschrijft het complexe karakter van raakvlak risico’s. Dit onderzoek benadert het probleem vanuit verschillende perspectieven. Er is vanuit literatuuronderzoek, het analyseren van een evaluatierapport van een praktijkvoorbeeld (HSL-Zuid) en het houden van vijf verkennende interviews met experts getracht om een beeld te krijgen van de raakvlakproblematiek dat zich momenteel in de bouwpraktijk afspeelt.
2.1.1.
Probleembeschrijving vanuit de literatuur
Uit literatuuronderzoek naar raakvlakmanagement is gebleken dat er drie wetenschappelijke denkrichtingen omtrent de ontwikkeling en oorzaken van raakvlakrisico’s te onderscheiden zijn. Door deze driedeling heerst er tot op het heden geen eenduidig beeld hoe raakvlakrisico’s ontstaan en wat de daadwerkelijke bron is. Beknopt zijn de drie denkrichtingen als volgt: Denkrichting 1 (onjuiste afstemming fysiek en functionele raakvlakken leiden tot raakvlakproblemen): De eerste groep onderzoekers, waaronder Pavitt & Gibb (2003); Chua (2006) en Siao (2011, 2012)(Shokri et al., 2012), stelt dat de raakvlakproblemen vanuit fysiek-technische en functionele afstemmingsproblemen ontstaan. Door het afstemmen van fysieke en functionele raakvlakken gedurende de ontwerpfase van projectdelen en middels bijvoorbeeld objectmatrices beweert deze groep het raakvlakprobleem op te kunnen lossen en raakvlakrisico’s in contracten te voorkomen. Denkrichting 2 (onjuiste afstemming van beheersmatige raakvlakken leiden tot raakvlakproblemen): De andere groep wetenschappers, waardonder Christie (1984), Harrison (2004); Nooteboom (2004) en Fellows & Liu (2012), beweert juist dat de raakvlakproblematiek veroorzaakt wordt door afstemmingsproblemen in en tussen de contracten en organisaties van een project. Zij stellen juist dat raakvlakproblemen geëlimineerd kunnen worden door de beheersmatige (organisatorische en contractuele) raakvlakken af te stemmen zoals de contractverhoudingen beter op elkaar af te stemmen. Denkrichting 3 (onjuiste afstemming van zowel fysieke, functionele als beheersmatige raakvlakken tot leiden raakvlakproblemen): De laatste groep onderzoekers, zoals Al-Hammad (2000); Tsai & Yen (2006); Chen et. Al (2008a); Huang, Huang, Lin, and Ku (2008) en Perera et al. (2009) geven een breed beeld van de daadwerkelijke oorzaken van raakvlakproblemen. Zij benaderen het via een holistisch systeem, waardoor het identificeren van de daadwerkelijke problemen moeilijk vastgesteld kan worden. Het gemeenschappelijk probleem dat vanuit de drie denkrichtingen geschetst kan worden is dat er enerzijds in de literatuur onduidelijkheid heerst over waar de bron van de oorzaak van raakvlakproblemen ligt. Anderzijds worden er meerdere aanvliegroutes beschreven voor een aanpak op de manier waarop raakvlakrisico’s beheerst zouden moeten worden. Door het gebrek aan eenduidigheid kan niet worden vastgesteld welke denkrichting het beste gehanteerd kan worden. De drie denkrichtingen geven aanleiding om te onderzoeken wat de daadwerkelijke oorzaken zijn van raakvlakproblemen. Daarom zullen om deze redenen alle drie de denkrichtingen in dit onderzoek gehanteerd worden ter completering van het analytisch kader.
2.1.2.
Probleembeschrijving vanuit een praktijkvoorbeeld (HSL –Zuid)
Na het analyseren van het evaluatierapport van de HSL Zuid (Verkade, 2009; zie bijlage...) zijn de volgende algemene oorzaken van raakvlakrisico’s geconstateerd:Tussentijdse wijzigingen in de deelcontracten
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
13
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
• Onduidelijk gedefinieerde raakvlakken door faseverschillen tussen de deelcontracten • Te weinig aandacht voor contractuele raakvlakissues • Geen centrale en eenduidige richtlijnen van de deelcontracten • Te veel focus op functionele specificaties in de contracten • Te late implementatie van de raakvlakorganisatie • Te veel raakvlakken (oftewel te veel deelcontracten) • Ongeschikte locatie van de knip Uit deze lijst met algemene oorzaken valt op te maken dat de meeste raakvlakken al werden gecreëerd voor de aanbestedings- en contractfase, maar dat de raakvlakproblemen en –risico’s zich pas hebben geuit tijdens de uitvoeringsfase. De achterliggende reden hiervoor blijkt dat men zich ten tijde van de contractering onvoldoende bewust was van eventuele problemen die kunnen optreden en/of dat men onvoldoende in kaart kon brengen wat de risico’s waren die zich zouden kunnen ontwikkelen gedurende de projectuitvoering.
2.1.3.
Probleembeschrijving vanuit de verkennende interviews
De kernvraag die centraal stond tijdens vijf verkennende interviews was de vraag wat de belangrijkste oorzaak van raakvlakrisico’s is. Daarnaast werd tijdens de interviews onderzocht waarop het afstudeeronderzoek zich zou moeten richten om een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van de problemen (zie bijlage….voor de samenvattingen van de verkennende interviews). Uit deze verkennende interviews blijkt, dat het probleem omtrent raakvlakrisico’s vrijwel altijd te maken heeft met verschillen tussen de raakvlakken die voor de aanbestedings- en contractfase worden gecreëerd en de raakvlakrisico’s die tot uiting komen na de contractering. Daarnaast blijkt dat er in het afstudeeronderzoek gezocht moet worden naar de daadwerkelijke oorzaken van raakvlakrisico’s en dat deze bron al vroegtijdig in het bouwproces te vinden moet zijn, namelijk al tijdens de initiatief fase waarbij belangrijke beslissingen worden genomen of het project opgeknipt of geclusterd moet worden.. Een kenmerkende uitspraak uit de interviews illustreert dit: Het wordt tijd om niet alleen te kijken naar WIE een raakvlakprobleem veroorzaakt en er verantwoordelijk voor is, maar om ook te kijken HOE een raakvlakprobleem ontstaat (Adviseur Risicobeheer, Movares). Overigens werd er aangegeven dat projectrisico’s op de raakvlakken nog altijd op een conventionele wijze worden beheerst. Er werd aangegeven dat het managen van raakvlakrisico’s een vernieuwende aanpak zal moeten vereisen. Dit gaf des te meer aanleiding om het afstudeeronderzoek zo vorm te geven dat er niet alleen naar de oorzaken van raakvlakrisico’s moet worden gefocust, maar dat de manier waarop ze worden beheerst ook onderzocht moet worden, zodanig dat er maatregelen ter preventie van de raakvlakrisico’s ontwikkelen kunnen worden
2.2.
Afbakening probleemanalyse Uit literatuuronderzoek en de verkennende interviews blijkt dat de oorzaak van raakvlakrisico’s veelzijdig en complex van aard is, waardoor de behoefte bestaat om te onderzoeken wat de belangrijkste oorzaken zijn van raakvlakproblemen. Uit de analyse van het evaluatierapport van een praktijkvoorbeeld en de verkennende interviews blijkt dat men in de praktijk zich niet voldoende bewust is van de risico’s of niet voldoende inzicht heeft in de risico’s die door het creëren van raakvlakken na de contractering kunnen ontstaan. Hierdoor is het tot op heden nog altijd niet duidelijk hoe raakvlakrisico’s al voor de contractering het beste voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. De constateringen vanuit de drie verschillende perspectieven bieden voldoende aanleiding om in eerste instantie in kaart te brengen hoe en waar de daadwerkelijke raakvlakken precies ontstaan en wat de positieve en negatieve gevolgen van deze raakvlakken zijn. Hierdoor wordt het inzicht vergroot in het verband tussen raakvlakrisico’s die kunnen optreden en het ontstaan ervan. Wanneer dit inzichtelijk is wordt het mogelijk om voorafgaand de contractering maatregelen op te stellen hoe raakvlakrisico’s het beste voorkomen dan wel beperkt kunnen worden.
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
14
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
2.3.
Probleemstelling Uit de voorgaande probleemanalyse is de volgende probleemstelling geformuleerd: Er ontbreekt vooralsnog een eenduidig inzicht in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn. Hierdoor kunnen niet alle risico’s vroegtijdig worden beheerst. Daarnaast is het tot op het heden onduidelijk hoe raakvlakrisico’s middels organisatorische en contractuele maatregelen het beste voorkomen kunnen worden in een zo vroeg mogelijk stadium van een project alvorens de aanbestedings- en contracteringsfase plaatsvindt.
In onderstaand figuur (figuur 5) is de probleemstelling in een traditioneel bouwproces geplaatst en schematisch weergegeven.
figuur 5: schematische weergave probleemstelling in een traditioneel bouwproces
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
15
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
2.4.
Doelstelling Op basis van de probleemanalyse en de probleemstelling kan er gesteld worden dat door inzicht te genereren in het verband tussen de raakvlakrisico’s en oorzaken ervan, veel van deze raakvlakrisico’s voorafgaand de aanbestedings en contracteringsfase voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. Hierdoor kan het risicoprofiel van multidisciplinaire en vaak publieke projecten verlaagd worden en wordt de kans op vertragingen en kostenoverschrijdingen gereduceerd. Om de raakvlakrisico’s te voorkomen, hetzij te beperken dienen maatregelen ontwikkeld te worden die moeten worden toegepast alvorens men dergelijke projecten opknipt in deelprojecten en aanbesteed in deelcontracten. De doelstelling die hieruit is geformuleerd luidt als volgt: Het generen van inzicht in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn. Het ontwikkelen van generieke maatregelen ten behoeve van het voorkomen van raakvlakrisico’s tussen deelcontracten. Ter ondersteuning van deze doelstelling dienen de volgende subdoelen? behaald te worden: 1. 2. 3.
2.5.
het generen van inzicht in de daadwerkelijke oorzaken van raakvlakrisico’s, namelijk de knipmotieven van opdrachtgevers; het in kaart brengen en het generiek maken van de meest kritieke raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan; het ontwikkelen van raakvlakrisico maatregelen.
Eindresultaat en doelgroep Ter integratie en het operationaliseren van de maatregelen in de praktijk worden de bevindingen van het onderzoek in een adviesmodel ingepast. Dit adviesmodel, in de vorm van een stappenplan, begeleidt het proces tussen de initiatieffase op het moment dat er raakvlakken gecreëerd worden tot aan het contracteringsplan dat opgesteld wordt. Dit adviesmodel dient ter ondersteuning van het opstellen van het contracteringsplan en zal gebruikt worden door onafhankelijke adviseurs. Dit zijn voornamelijk adviseurs in de domeinen aanbesteden, contracteren en raakvlaken risicobeheersing.
2.6.
Vraagstelling 2.6.1.
Hoofdonderzoeksvraag
Om de doelstelling te behalen waarbij het ontwikkelen van maatregelen centraal staat dient eerst een eenduidig inzicht in het verband tussen de raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan gegenereerd te worden. Om die reden worden de oorzaken van raakvlakproblemen onderzocht en daarna de gevolgen in termen van positieve en negatieve gevolgen die de raakvlakken met zich meedragen in deelcontracten. De hoofdonderzoeksvraag luidt als volgt: Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het opknippen van projecten en welke organisatorische en contractuele maatregelen moeten er worden genomen ter preventie van raakvlakrisico’s?
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
16
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
2.6.2.
Deelonderzoeksvragen
De volgende deelonderzoeksvragen ondersteunen en dienen ter beantwoording van de hoofdonderzoeksvraag: Deelvraag 1: Welke motieven spelen een belangrijke rol bij het opknippen van projecten? Deelvraag 2: Wat zijn de voordelen van het contractmatig opknippen? Deelvraag 3: Welke raakvlakrisico’s komen tot uiting tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase en wat zijn de oorzaken hiervan? Deelvraag 4: Hoe verhouden de oorzaken van raakvlakrisico’s zich tot de coördinatieovereenkomst, de UAV 2012 en de UAV-gc 2005? Deelvraag 5: Aan de hand van welke maatregelen kunnen raakvlakrisico’s voorkomen dan wel beperkt worden in een zo vroeg mogelijke fase van een project? Deelvraag 6: Hoe kunnen de raakvlakrisico maatregelen toegepast en vertaald worden in een adviesmodel?
2.7.
Organisatie van het afstudeeronderzoek Afstudeermentoren TU Delft De eerste mentor vanuit de TU Delft die toezicht hield op het afstudeeronderzoek was prof. Dr. Ir. J.W.F. Wamelink. Hij heeft zowel academische kennis van bouwkundige als civieltechnische projecten, waardoor zijn ervaringen, expertise en het opgebouwde netwerk met beide sectoren bijdroegen aan het algemeen overzicht over de projecten die als casussen werden onderzocht en de beheersbaarheid van het afstudeeronderzoek in zijn geheel. Prof. Mr. Dr. M.A.B. Chao-Duivis was de tweede mentor die het afstudeeronderzoek op contractueel en juridisch niveau begeleidt. Zij is een expert op het gebied van juridisch gerelateerde kwesties in de bouw en bouwrecht, waarmee zij het overzicht behoedde over contractuele kwesties die behandeld werden in dit onderzoek, aangezien er een directe link bestond tussen de raakvlakrisico’s en de contracten die werden toegepast in de praktijk. Afstudeerbedrijf De functie van een afstudeerbedrijf is om tijdens het afstudeeronderzoek een cruciale link te creëren tussen het wetenschappelijk domein en de praktijk in termen van relevante contactpersonen, documenten en hedendaagse toegepaste benaderingen. Het praktijk gedeelte van het afstudeeronderzoek werd verricht bij ingenieurs- en adviesbureau Movares te Utrecht. Bij dit bedrijf waren drs. G.P. Kolk en ir. F.A.T. Couwenberg de mentoren die het afstudeeronderzoek hebben begeleid en extern toezicht erop hielden.
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
17
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
THEORETISCH ONDERZOEK
Hoofdstuk 2. Probleemanalyse
18
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3. THEORETISCH ONDERZOEK 3.1.
Het opknippen van projecten in deelcontracten 3.1.1.
Motieven bij de overweging om te knippen
In de literatuur zijn er zijn zeer weinig motieven bekend die een rol spelen bij de overweging om projecten contractmatig op te splitsen. Bovendien worden de motieven die bekend zijn summier omschreven en behoeven ze tot zowel meer diepgang als uitbreiding in het empirisch onderzoek. Tot dusver zijn de volgende motieven van Couwenberg (2011)bekend die grondslag kunnen liggen bij de overweging voor het opknippen van projecten: • Het project een lange doorlooptijd heeft en tussentijds inzetbare delen kunnen worden opgeleverd. • Het project specifieke onderdelen kent waarvoor een bepaald type aannemer nodig is. • Het project te groot is om bij één opdrachtnemende partij, zoals een aannemer of architect, neer te leggen. • De eisen aan de latere onderdelen nog niet beschikbaar zijn.
3.1.2.
Voordelen van het opknippen
In situaties waarbij een project wordt opgeknipt biedt het voor opdrachtgevers en opdrachtnemers ook voordelen. Echter, worden de voordelen die er tot dusver bekend zijn in de literatuur heel summier beschreven en behoeven ze tot meer uitleg in het empirisch onderzoek. Het volgende wordt er in de literatuur gezegd over de voordelen die er gecreëerd kunnen worden bij het opsplitsen van projecten. • Ten eerste levert het opknippen van het werk in nevenaanneming volgens Van den Berg (2013) voornamelijk financiële voordelen op. Namelijk, wanneer de opdrachtgever de uitvoering van het werk in totaliteit opdraagt aan één aannemer, die op zijn beurt voor bepaalde onderdelen onderaannemers inschakelt, zullen in de prijs voor het gehele werk de vergoedingen begrepen zijn die de hoofdaannemer aan die onderaannemers verschuldigd zal zijn, verhoogd worden met een opslag voor algemene kosten, winst en risico ten behoeve van de hoofdaannemer. Door nu voor die onderdelen waarvan te verwachten valt dat zij aan onderaannemers zullen worden uitbesteed, nevenaannemers aan te trekken, kan de opdrachtgever zich die opslag besparen. • Het tweede voordeel van het opknippen dat De Koning & Sponcken (2001) beweren is dat het partijen in principe volledige vrijheid geeft om al dan niet een volgend deel van de opdracht op te dragen. Desalniettemin blijkt dat dit vaak een schijnvrijheid blijkt te zijn, omdat het inschakelen van een andere partij juridisch niet altijd mogelijk is. • Andere voordelen zijn volgens De koning (2011) dat opgeknipte projecten bepaalde verplichtingen van de opdrachtgever wegneemt, zoals het zorgen voor voldoende budget. Tevens kan de piekbelastingen bij opdrachtnemende partijen worden voorkomen en de marktconcurrentie vergroot worden. Ook is de opdrachtgever niet meer afhankelijk van één marktpartij, waardoor risico’s verspreid kunnen worden. • Tevens verschaft het de opdrachtgever de kans om een sterke greep op het verloop van het realiseringsproces te hebben. Doordat bij nevenaanneming de opdrachtgever met iedere nevenaannemer in een rechtstreekse, contractuele relatie staat - en dus niet zoals bij onderaanneming afhankelijk is van de hoofdaannemer als tussenpersoon - zijn de lijnen kort en kan de opdrachtgever gemakkelijk invloed uitoefenen op de uitvoering van de werkzaamheden (Gulijk & Muller, 2011) .Daar staat tegenover dat de opdrachtgever in geval van nevenaanneming in beginsel zelf verantwoordelijk is voor de coördinatie van de werkzaamheden van de afzonderlijke nevenaannemers. • Bovendien, biedt de gelijkwaardige positie die nevenaannemers tegenover elkaar innemen, voor een gespecialiseerde aannemer betere mogelijkheden om zijn specifieke kennis in te brengen dan de situatie die ontstaat wanneer hij, als onderaannemer, op ongelijke voet bij het werk betrokken wordt. De psychologische drempel die in een positie van ondergeschiktheid besloten ligt, ontbreekt dan (Van den Berg, 2007).
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
19
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Er zijn niet alleen voordelen aan de opdrachtgeverzijde. Ook voor de marktpartijen zijn er voordelen te behalen in geval voor een opsplitsing van het werk wordt gekozen. • In de nieuwe aanbestedingswet die met ingang van 1 april 2013 van toepassing is geldt een aangepaste proportionaliteitsbeginsel. Zo vermeldt art 1.5. lid 1 van de nieuwe aanbestedingswet dat opdrachten niet onnodig mogen worden samengevoegd. Deze aanpassing in de nieuwe aanbestedingswet levert daardoor voordelen voor de markt. Het voordeel van deze aanpassing in de aanbestedingswet is dat MKB bedrijven een grotere kans krijgen bij het meedingen naar aanbestedingen van overheidsopdrachten om deze naar zich toe te trekken.
3.1.3.
Nadelen van het opknippen
Naast de kansen die er benoemd worden in de literatuur zijn de meeste meningen vooral belast met de risico’s die inherent zijn aan het opknippen. Ook de risico’s worden algemeen uitgelicht en zouden meer details behoeven in het empirisch onderzoek. Tot dusver zijn de volgende risico’s bekend: • Een bekend nadeel uit de praktijk waar zowel de VGBouw als Van den Berg (2013) naar verwijzen is dat de verwachte (kosten)voordelen van nevenaanneming achteraf overschaduwd kunnen worden door de verbonden (kosten)nadelen, zoals de coördinatie van de werkzaamheden van de verschillende nevenaannemers. • Voorts impliceren De Koning & Spronken (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001) op het feit dat het opknippen de optimalisatie van de ontwikkeling van innovatieve bouwmethoden bemoeilijkt en dat door het opknippen processen niet optimaal op elkaar kunnen aansluiten. • Eén van de grootste nadelen waar de opdrachtgever op bedacht moet zijn is dat hij in beginsel verantwoordelijkheid is voor de coördinatie van de werkzaamheden van de afzonderlijke nevenaannemers (Van den Berg, 2013). Dit kan ertoe leiden dat de opdrachtgever gehouden is tot het vergoeden van de stagnatieschade die een nevenaannemer ondervindt door miscoördinatie. • Daarnaast kan nevenaanneming leiden tot discussies omtrent welke nevenaannemer de ooraak is van een tijdens het uitvoeringsproces opgetreden vertraging of een in het werk geconstateerd kwaliteitsgebrek, als ook welke nevenaannemer verantwoordelijkheid is voor tijdelijke bouwplaatsvoorzieningen. Dit kan leiden tot claims naar onderlinge partijen toe met als neveneffect een slecht werkklimaat. • Een ander nadeel dat verbonden is aan nevenaanneming is volgens De Koning & Sproncken (2001) het feit dat men telkens nieuwe afspraken moet maken over elk deel van de opdracht. Denk hierbij aan nieuwe aanbestedingsprocedures en contractuele overeenkomsten. • Tot slot verwijzen Van der Berg (2013) en Brokelman (2002) naar een extra risico opslag die aannemers verdisconteren in de aanbiedingsprijs in geval dat er met partijen moet worden samengewerkt waarvan de identiteit nog onbekend is. Doordat, in geval van nevenaanneming, de aanbestedingen van diverse onderdelen simultaan of juist verspreid over de tijd zullen de op de verschillende werkonderdelen inschrijvende aannemers niet weten met wie zij in geval van gunning een coördinatieovereenkomst zullen moeten aangaan. Deze onbekendheid van de identiteit met wie men in een coördinatieovereenkomst zal moeten samenwerken vormt ook voor de aannemende partij een risico element.
3.1.4.
Het opknippen middels WBS (Work Breakdown Structures)
Voor het opdelen van het werk wordt er veelal gebruik gemaakt van een Work Breakdown Structure (WBS). De WBS wordt door de Project Management Body of Knowledge 3rd Edition (PMBOK Guide) (Brotherton, Fried, & Norman, 2008) als volgt gedefinieerd: "A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables." Project managers en project management professionals refereren naar de WBS als de fundering van een project. Een WBS kan in het algemeen gezien worden als een manier om het werk op een hiërarchische manier te organiseren zodat project managers de prestaties kunnen controleren (Ayas, 1997; Globerson, 1994, Tiner, 1985, in Cha & Godinot, 2006) door doelstellingen onder te verdelen in opeenvolgende kleinere onderverdelingen (Bachy
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
20
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
& Hameri, 1997, in Chua & Godinot, 2006). Deze decompositie kan activiteit georiënteerd of product georiënteerd zijn of een combinatie van beide (Colenso, 2000, in Chua & Godinot, 2006). Als gevolg van de decompositie ontstaan er eenmaal raakvlakken in de activiteiten of in de producten. Mensen denken echter vanuit zowel activiteiten als producten wanneer een project beschreven wordt (Albert, 1995, in Chua & Godinot, 2006). Om beide perspectieven in overeenstemming te laten komen in een enkel systeem worden er WBS matrices ontwikkeld waarin beide perspectieven worden opgenomen. Door de te leveren eindproducten te combineren met de uit te voeren activiteiten tijdens de gehele duur van een project ontstaat er een WBS matrix. De cellen van de WBS matrix worden daarna hergroepeert in werkpakketten (WP) die corresponderen naar een bepaalde activiteit of een serie van activiteiten die uitgevoerd moeten worden op een product of een serie van producten. Het maken van een WBS matrix creëert een kader waarin duidelijk de raakvlakken geïdentificeerd kunnen worden vanuit zowel de producten als de activiteiten. Op deze manier kunnen verantwoordelijkheden op deze raakvlakken toegewezen worden. Door het toewijzen van de verantwoordelijkheden op de raakvlakken kunnen de zogenoemde gray areas worden geïdentificeerd. Gray areas worden gedefinieerd als taken of activiteiten die contractueel in de algehele scope van het project zijn meegerekend, maar waarbij er geen heldere verantwoordelijkheidsverdeling heerst (Chua & Godinot, 2006). Deze gray areas zijn een gebruikelijk fenomeen bij raakvlakken, waarbij de definiëring van het werk het moeilijkst is. Het grootste deel van het werk van een partij is doorgaans beter te definiëren dan de begrenzingen van het werk en de interacties met andere partijen. Volgens Chua & Godinot (2006) kunnen gray areas beter geïdentificeerd worden aan de hand van een WBS matrix. Echter blijkt het in de praktijk bij grote, lange of complexe projecten onmogelijk te zijn om 100% van het werk in een WBS te verwerken (Mathis, 2008).
3.1.5.
Afbakening opknippen van projecten
Ondanks het feit dat de ervaringen met het opknippen van het project in nevenaanneming, niet altijd positief waren, geven opdrachtgevers enerzijds toch vaak de voorkeur om bouwprojecten op te knippen of worden ze anderzijds genoodzaakt tot opknippen. Uit de oriënterende interview sessie blijkt dat er in de praktijk meer motieven ten grondslag liggen bij de overweging om projecten in nevenaanneming te contracteren dan tot dusver in de literatuur aanwezig is. Tevens zouden de voordelen dieper moeten worden uitgelicht. Daarnaast blijkt dat in de praktijk de nadelen en risico’s van het opknippen van projecten tijdens de contractering vooralsnog onduidelijk blijken te zijn en behoeven deze ook meer diepgang. De eerste fase van het empirisch onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de motieven die ten grondslag liggen bij het contractmatig opknippen van een project. Tegelijkertijd worden de voordelen ervan belicht. De tweede fase van het empirisch onderzoek richt zich op de nadelen (risico’s) die aan het opknippen verbonden zijn. De formele vastlegging van het opknippen gebeurt in een deelcontract. Een deelcontract is combinatie van een aantal werkpakketten. In figuur 6 is de opbouw van deelcontracten vanuit een WBS matrix schematisch weergegeven.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
21
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 6: Opbouw deelcontracten in een WBS structuur en de project interne raakvlakken.
Een WBS matrix is een tool dat helpt met het identificeren van gray areas waarin de raakvlakken zich bevinden. Echter blijkt het in de praktijk bij grote, lange of complexe projecten onmogelijk te zijn om 100% van het werk in een WBS te verwerken (Mathis, 2008). Hierdoor ontstaan er raakvlakken die niet tijdig of helemaal niet geïdentificeerd kunnen worden. Wanneer deze niet tijdig of niet beheerd kunnen worden levert dit onvoorziene raakvlakken op die een vergroot risico met zich meedragen.
3.2.
Nevenaanneming 3.2.1.
Typologie
Bij nevenaanneming gaat het om de situatie waarin de opdrachtgever het totale project in gedeelten verdeelt (men spreekt ook wel van partiële aanbesteding) en voor elk gedeelte een afzonderlijke aannemingsovereenkomst met een uitvoerende partij (bijvoorbeeld de bouwkundig aannemer en één of meer installateurs) sluit, welke aannemers ten opzichte van elkaar nevenaannemer zijn (Graafland, 2004). Nevenaanneming kan in verschillende contractmodellen voorkomen. Het doet zich voor in het kader van het traditioneel model en ook bij geïntegreerde contracten. Andere voorkomende verhoudingen in de praktijk waarbij neven relaties mogelijk zijn bijvoorbeeld projecten waarbij bouwcombinaties en zelfs allianties een nevenrelatie met elkaar hebben. De organisatievorm nevenaannemer – bouwteam en bouwteam –bouwteam is theoretisch mogelijk, maar er zijn geen referentieprojecten bekend. Tevens hebben onderaannemers onderling ook een relatie als nevenaannemer (Van den Berg, 2013) , maar deze verhouding zal buiten beschouwing worden gelaten in dit onderzoek. In elk bouworganisatie- en contractmodel ontstaan er raakvlakken. Dit onderzoek focust zich op raakvlakken die tussen nevenopdrachtnemers voorkomen. Kenmerkend aan deze raakvlakken is dat zij zich bevinden zich op een inter-project niveau. Kenmerkend aan deze raakvlakken is dat deze raakvlakken tot de grootste raakvlakrisico’s leiden (zie documentenanalyse). In deze literatuursectie wordt allereerst per organisatie- en contractmodel onderscheid gemaakt in raakvlakniveaus (intra-project, inter-project, extra-project) (zie paragraaf 3.3.4). In de eerste paragraaf worden de verschillende bouworganisatievormen in relatie tot de raakvlakniveaus kort omschreven en worden de verschillende risico verhoudingen toegelicht. In de daarop volgende paragraaf gaat er specifieke aandacht uit naar nevenaanneming in de verschillende contractvormen, omdat bij nevenaannemers de raakvlakken op een interproject niveau uiten en de nevenaannemers geen contractuele relatie met elkaar hebben.
3.2.2.
Raakvlakken in relatie tot bouworganisatievormen
In de praktijk kunnen vier bekende organisatiemodellen van elkaar worden onderscheden. Per bouworganisatievorm wordt hieronder omschreven wat de relatie is tot de raakvlakniveaus en wat de verschilende risico verhoudingen zijn.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
22
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Traditioneel model: ontwerp uitvoering Omschrijving: Dit traditionele organisatiemodel beperkt zich uitsluitend tot het ontwerp en de uitvoering van werken en daaraan gerelateerde diensten en leveringen. De opdrachtgever geeft via adviseurs of projectmanagers sturing aan het ontwerp en de uitvoering en bepaalt in hoge mate het projectresultaat (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001). Het kenmerkt zich vooral door de scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Raakvlakniveaus en risico’s: De kenmerken leveren een grote scheiding op over de verticale as (zie hoofdstuk 1.2), waarbij er raakvlakken tussen opeenvolgende fasen ontstaan. Bijvoorbeeld bij de overgang van de ontwerpfase naar de uitvoeringsfase. Tevens komt het vaak voor dat de opdrachtgever een relatie met meerdere wederpartijen aangaat, waardoor de raakvlakken zich op een inter-project niveau over de horizontale as uiten. Dit zijn de raakvlakken tussen bijvoorbeeld twee of meerdere nevenaannemers. De invloed van de opdrachtgever is groot waardoor de opdrachtgever vaak zelf de verantwoordelijkheid draagt met als gevolg dat deze ook de risico’s moet dragen. Projectontwikkeling Omschrijving: Dit organisatiemodel behelst een vergaande integratie van ontwerp en uitvoering en daaraan gerelateerde diensten en leveringen. Het projectresultaat wordt in hoge mate bepaald door de ontwikkelende partij en veel minder door de opdrachtgever (Wamelink et. al, 2007). Raakvlakniveaus en risico’s: Door de integratie van ontwerp en uitvoering manifesteren de raakvlakken die er optreden zich daarom voornamelijk op een intra-project niveau. Dat wilt dus zeggen binnen de projectontwikkeling organisatie. De risico’s van alle betrokken functies, zowel voor financiering, ontwikkeling, ontwerp, als voor uitvoering blijven bij de ontwikkelende partij. Totaal ontwikkeling Omschrijving: Bij totaalontwikkeling is er sprake van integratie van ontwerp en bouw met alle ontwikkelings- en exploitatiefuncties. De ontwikkelaar blijft eigenaar en exploitant van de werken. Raakvlakniveaus en risico’s: Dit organisatiemodel kent een vergaande integratie van meerdere fasen over de verticale as, waarvoor één partij (de ontwikkelaar of de opdrachtnemende partij in geval van een concessie) verantwoordelijk is. Hierdoor uiten de raakvlakken en de risico’s die kunnen optreden zich op een project-intra niveau. Strategische samenwerking Omschrijving: Bij strategische samenwerking gaan de opdrachtgever en opdrachtnemer een langdurige relatie aan. Raakvlakniveaus en risico’s: In dit organisatiemodel spelen de raakvlakken tussen zowel opdrachtgever en opdrachtnemer een grote rol en het kan ook voorkomen dat er raakvlakken ontstaan tussen meerdere opdrachtgevers. De raakvlakken die er optreden bij de contractmodellen binnen deze organisatievorm zijn echter op project-intra niveau. Echter is het bij dit model is mogelijk dat er project interne raakvlakken ontstaan indien het werk traditioneel wordt uitgevoerd. de Opdrachtgever en opdrachtnemer participeren beiden voor gezamenlijke rekening en risico in het project om zo een ‘win-winsituatie’ te creëren (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001).
3.2.3.
Afbakening bouworganisatievormen
Uit de bovenstaande uiteenzetting kan er geconcludeerd worden dat inter-project raakvlakken voornamelijk voorkomen binnen de traditionele en de strategische samenwerking organisatiemodellen. De opdrachtgever heeft binnen deze organisatiemodeeln vaak meerdere contractuele relaties , waardoor het de problematiek omtrent raakvlakken complex maakt. De motieven waarom opdrachtgevers kiezen voor het organisatiemodel waarbij nevenaanneming vaak een rol speelt worden in hoofdstuk 5 van het empirisch onderzoek toegelicht. In onderstaand figuur 7 is aangegeven binnen welke organisatiemodellen sprake is van nevenaanneming en dus raakvlakken op een inter-project nvieau. Daarnaast geeft het weer bij welke contractmodellen het van toepassing is. In hoofdstuk 3 zal verder worden ingegaan op deze contractmodellen.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
23
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 7: Afbakening contractmodellen bij nevenaanneming. Bewerkt van (De Koning & Sprocken, 2001)
3.2.4.
Nevenaanneming in contractmodellen voor ontwerp en uitvoering
Dit hoofdstuk geeft een korte omschrijving van verschillende contractvormen binnen de organisatiemodellen ontwerp en uitvoering en strategisch samenwerking. Wederom behandelt dit hoofdstuk de raakvlakniveaus en contractuele relaties. Traditionele contracten Omschrijving: Het belangrijkste kenmerk van dit contractmodel is de in theorie strikte en volgtijdelijke scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Raakvlakniveaus: In veel gevallen is er een hoofdaannemer die verantwoordelijk en aansprakelijk is voor de onderaannemers. In dit geval ontstaan er intra-project raakvlakken. In het geval dat er naast de hoofdaannemer nevenaannemers betrokken zijn ontstaan er inter-project raakvlakken tussen de aannemers onderling. Aansprakelijkheden raakvlakrisico’s: Dit contract vereist aandacht aan de afstemming van verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden tussen uitvoerende partijen onderling door het afsluiten van coördinatieovereenkomsten. Indien er verschillende contractvormen naast elkaar worden gebruikt kan het voorkomen dat standaardregelingen niet goed op elkaar aansluiten. Hierdoor kan een onduidelijke verantwoordelijkheid- en aansprakelijkheidsverdeling ontstaan (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001).
figuur 8: Contractuele relaties traditioneel
Design & Construct (D&C) Omschrijving: Bij het Design & Construct (internationaal Design & Build) contractmodel liggen het ontwerp en de uitvoering in één en dezelfde hand en heeft de opdrachtnemer en eventueel een adviseur en nevenaannemers een directe contractuele relatie met de opdrachtgever.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
24
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Raakvlakniveau: De raakvlakken over de verticale as worden hierdoor geëlimineerd. Er kunnen echter wel raakvlakken op inter-project niveau ontstaan door een aansluitend deelproject. Aansprakelijkheden raakvlakrisico’s: De opdrachtnemende partij draagt het raakvlakrisico tussen ontwerp en bouw. De opdrachtgever draagt de overige raakvlakrisico’s (Van Hoof).
figuur 9: Contractuele relaties D&C
Engineering & Construct (E&C) Omschrijving: Een variant op D&C is het engineer & construct (E&C) model. Bij een E&Ccontract draagt de opdrachtgever de verantwoordelijkheid tot of tot en met het Definitief Ontwerp (DO). De technische uitwerking wordt aan de aannemer overgelaten. Bouwteam Omschrijving: Het bouwteam is in feite een variant op het traditionele model. Het hoofdkenmerk van een bouwteam is dat er in samenwerking een ontwerp tot stand wordt gebracht met inbreng van de aannemer. De aannemers, installateurs en leveranciers worden reeds bij de uitwerking van het ontwerp betrokken en hebben een directe contractuele relatie met de opdrachtgever en sluiten onderling een bouwteam overeenkomst. Echter, hebben de opdrachtnemende partijen onderling geen contractuele relatie. Het is mogelijk dat de onderlinge verplichtingen tussen de bouwteamleden worden vastgelegd in een coördinatieovereenkomst. De meerwaarde van het werken in een bouwteam is dat de opdrachtgever en aannemer in een zeer vroeg stadium van de voorberieiding vanhet bouwproject met elkaar in contract komen (Koning, 2013a). Raakvlakniveaus: De raakvlakken die optreden tot en met de bestekfase zijn van intra-project niveau. Aansprakelijkheid raakvlakrisico’s: Na de besteksfase verhouden de uitvoeringsraakvlakken zich conform het traditionele model.
figuur 10: Contractuele relaties bouwteam
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
25
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Management contracting Omschrijving: Bij management contracting, waaronder de architecten- advies-, management-, consulting- en engineering contracten vallen (geen directe uitvoeringswerkzaamheden), is er een specialist of specialistische manager vroegtijdig in het bouwproces aangesteld voor het geven van ontwerpadviezen en het totale management van de uitvoering. Uitvoerende partijen werken naast elkaar, elk met een contractuele relatie met de opdrachtgever. Raakvlakniveaus: Er gelden bij deze contractvorm dan ook sterk opgedeelde advies- en realiseringsopdrachten, waarbij er zich raakvlakken over de verticale as plaatsvinden. Tevens treden er inter-project raakvlakken op, aangezien het contractmodel geschikt wordt geacht voor ‘fast-tracking’. Dat houdt in dat op basis van een ruw bestek het werk wordt opgesplitst in vele onderdelen dan apart worden aanbesteed. Een voordeel is om zodoende tijd te winnen. Aansprakelijkheid raakvlakrisico’s: Nevenaannemers verhalen in de praktijk hun schadevergoedingen op de management contractor die op zijn beurt weer de schade verhaalt op de opdrachtgever (Jenkins & Stebbings, 2006).
figuur 11: Contractuele relaties management contracting
Engineering contracting Omschrijving: Engineering contracting betekent het aannemen van een volledig ontwerp en alle coördinatie daaromtrent. Tijdens de uitvoering neemt de engineering contractor (of general contractor) de volledige coördinatie en het management aan, dus ook van de raakvlakken. Aansprakelijkheden raakvlakrisico’s: De engineer contractor zich in het aannemen van uitvoeringsverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001). In de meeste gevallen contracteert de engineering contractor de leveranciers en aannemers op naam en risico van de opdrachtgever. Raakvlakniveaus: In het geval dat er door de engineering contractor naast de hoofdaannemer een of meerdere nevenaannemer(s) worden opgesteld ontstaan er ook in deze contractvorm inter-project raakvlakken.
figuur 12: Contractuele relaties engineering contracting
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
26
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Construction management Omschrijving: Construction management heeft evenals Management Contracting een bouwmanager die feitelijk als adviseur het gehele ontwerp en uitvoeringsmanagement coördineert, zonder enige contractuele relaties met andere aannemers of leveranciers. Het verschil met Management Contracting is dat adviseurs, architecten, nevenaannemers en leveranciers een directe contractuele relatie met de opdrachtgever hebben. Dit contractmodel kent daardoor een veelvuldigheid aan contractuele relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemers, maar onderling hebben de opdrachtnemende partijen geen contractuele relatie. Raakvlakniveaus: De project-interne raakvlakken zijn dan ook karakteristiek voor dit contractmodel. Tevens kent het een sterke scheiding tussen ontwerp en uitvoering, waardoor er ook een groot raakvlak over de verticale as ontstaat. Aansprakelijkheden raakvlakrisico’s: Het nadeel is dat de opdrachtgever de raakvlakrisico’s draagt tussen elk deelcontract en ook tussen het ontwerpteam en de Construction Management team (Jenkins & Stebbings, 2006).
figuur 13: Contractuele relaties construction management
3.2.5.
Afbakening contractmodellen
Uit bovenstaande uiteenzetting blijkt dat bij een combinatie van verschillende contractmodellen er raakvlakken ontstaan op project-intern niveau. Na de interviews met opdrachtgevers tijdens het empirisch onderzoek is er 3 louter voor de contractmodellen die in het casusonderzoek vorkomen onderzocht wat de motieven van opdrachtgevers zijn om wel of niet voor een bepaald contractmodel te kiezen in geval van nevenaanneming. De algemene voorwaarden die vaak voorkomen bij multidisciplinaire bouwprojecten in Nederland waarbij sprake is van nevenaanneming zijn voornamelijk gebaseerd op de traditionele (UAV 1989/2012) en de geïntegreerde (UAVgc 2000/2005) Uniforme Administratieve Voorwaarden. Daarom worden alleen deze twee standaard contractvoorwaarden worden in het onderzoek meegenomen.
3.3.
Raakvlakmanagement Raakvlakmanagement of interfacemanagement is geen nieuw begrip. Wel spelen de raakvlakken die optreden bij projecten een belangrijkere rol aangezien projecten qua omvang steeds groter worden en dus complexer. Het professioneel en correct managen van raakvlakken is echter vrij recentelijk en het heeft zich het afgelopen decennium steeds meer ontwikkeld.
3.3.1.
Raakvlak definities
In de jaren ’60 van de vorige eeuw verschenen al de eerste bevindingen op het gebied van raakvlakken. Het raakvlak concept ontstond ongeveer gelijktijdig met de ontwikkelingen van de ‘system approach’ waarbij organisaties gedefinieerd werden als systemen met onderlinge afhankelijke variabelen (Wren, 1967 in Chua & Godinot, 2006). Over het algemeen is er geen consensus over de definitie van raakvlakken.
3
Er zal dus na het empirisch onderzoek geen uitspraak worden gedaan in hoeverre een contractmodel geschikt ter voorkomen dan wel beheersen van raakvlakrisico’s. In het volgende hoofdstuk zal na het empirisch onderzoek wél een uitspraak worden gedaan over de geschiktheid van contracten, maar het beperkt zich tot de contracten, waarvoor standaardvoorwaarden(UAV 2012 en UAV-gc 2005) zijn opgesteld.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
27
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Een van de eerste definities van raakvlakken in projecten is van Stuckenbruck (1983; inHuang et al., 2008)en is als volgt: “Interfaces arise from the division of work into parts executed by different people or organizations.” Wang (1996), Ye (1999), and Ku (2000) (Huang et al., 2008) definiëren interfaces als: “A dimension between two firms or organizations that can mutually influence each other.” Lin (1997), Pe (2000), and Wu (2001) (in Huang et al., 2008) beweren dat: “Interfaces exist within the occasions, processes, systems, elements, and equipments.”
3.3.2.
Raakvlakmanagement definities
Morris publiceerde in 1983 zijn interpretatie van problemen die kenmerkend zijn bij projecten ongeacht de grootte en typering er van. Eén van die kenmerken zijn de problemen met betrekking tot raakvlakken, de raakvlakproblemen en het managen van raakvlakken. Eén van de eerste definitie over raakvlakmanagement is als volgt: “Interface management is an outgrowth of the influences of systems thinking on project management.”(Morris, 1983) Door middel van raakvlakmanagement kunnen volgens Morris (1983) de volgende punten beheerst worden: subsystemen, raakvlakken en interacties. Een andere algemene definitie van raakvlakmanagement als onderdeel van project management dat in een onderzoek van Chan et. al (2005) werd geciteerd is van Meredith & Mantel (1989) en Baker (1992: “Managing the problems that often occur among people, departments, and disciplines rather than within the project team itself.” Een andere algemene definitie van interfacemanagement is van Lai (2005) (Huang et al., 2008): “The conflicts among units that need to be coordinated and resolved.” Tegenwoordig nemen raakvlakproblemen steeds meer toe en zijn deze problemen in verschillende sectoren waar te nemen. Daarom valt raakvlakmanagement niet eenzijdig te definiëren en varieert het per sector met elk hun specifieke karakteristieken en management behoeften. Er zijn verscheidende raakvlakmanagement definities, vanuit de olie- en gasindustrie, de maritieme constructiesector, de civieltechnische sector en de bouwsector te onderscheiden. In de maritieme constructiesector wordt raakvlakmanagement al vaak toegepast en wordt het beschouwd als een cruciaal aspect van project management. In die sector wordt raakvlakmanagement door Nooteboom (2004)als volgt gedefinieerd; “The management of common boundaries between people, systems, equipment, or concepts” In de civiele sector verstrekt Wideman (2002, in Chen, 2008) twee soortgelijke gelijke definities. “The management of communication, coordination, and responsibility across a common boundary between two organizations, phases, or physical entities which are interdependent”; “Managing the problems that often occur among people, departments, and disciplines rather than within the project team itself.”
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
28
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Eén van de meest uitgebreide definitie van raakvlakmanagement is van Crumrine et al. (2005, in Shokri, 2012). “IM is considered as the process of managing communications, responsibilities and coordination of project parties, phases, or physical entities which are interdependent. IM is an ongoing process and should be considered dynamic throughout the life of project with the goal of maintaining the balance between scope, time, cost, quality, and resources.” Chen et al. (2008b)beschrijven raakvlakmanagement in de civiele sector als volgt; “The management of the boundaries between such project entities as people/participants, processes/phases, resources, contracts, costs, schedules, systems/functions, and safety/risks to enable a dynamic and well-coordinated construction system.” Een andere, beknoptere, definitie van raavklakmanagement in de civiele industrie is van Huang et al. (2008); “The matters required to be physically and functionally coordinated or cooperated with among two or more subjects”. Uit de definities valt te constateren dat raakvlakmanagement het afstemmen van wederzijdse afhankelijkheden op een grens behelst. Wat er in de definities wordt bedoeld met wederzijdse afhankelijkheden wordt door Thompson in (Morris, 1983) omschreven. Er zijn namelijk drie soorten onderlinge afhankelijkheden die elk een eigen manier van integreren vereisen. • De ‘gebundelde’ onderlinge afhankelijkheden vereisen dat betrokken partijen bepaalde gemeenschappelijke regels en standaarden gehoorzamen. • De ‘opeenvolgende’ onderlinge afhankelijkheden vereisen de afhankelijkheden die gepland kunnen worden. • De ‘wederzijdse’ onderlinge afhankelijkheden en tevens de meest complexe vorm, vereisen wederzijdse aanpassingen tussen partijen.
3.3.3.
Taxonomieën
Raakvlakken zijn in de loop van de jaren door verschillende auteurs onderverdeeld in verschillende soorten en typen. In deze paragraaf zijn de verschillende literaire opvattingen met betrekking tot interface categorieën chronologisch samengevat, waarbij de verschillende soorten en typen worden uiteengezet. Statische en dynamische raakvlakken( tweedeling) Raakvlakken zijn onder te verdelen in statische en dynamische interfaces (Morris, 1983). Raakvlakken die continu waarneembaar zijn en continu een relatie hebben met subsystemen en die niet afhankelijk en veranderbaar zijn ongeacht hoe een project zich ontwikkelt gedurende het proces, zijn volgens Morris de statische raakvlakken. Dynamische raakvlakken zijn het belangrijkste aspect binnen project management, aangezien de tijd en de volgorde van subsystemen een dominerende rol spelen, bijvoorbeeld overgang van de ontwerp naar de uitvoeringsfase. Deze raakvlakken veranderen continu gedurende de ontwikkeling van het project en geven interrelaties aan die zeer zorgvuldig moeten worden behandeld zodat er geen zogenoemde sneeuwbal effecten in latere stadiums op kunnen treden. Tijd, geografische, technische en organisatorische raakvlakken (vierdeling) Voor veel auteurs (Wren, 1967; Stuckenbruck, 1983; Healy, 1997; in Chua & Godinot, 2006) zijn raakvlakken in de volgende vier categorieën in te delen; • Tijd raakvlakken zijn de condities die de overgang bepalen van een activiteit naar een andere. • Geografische raakvlakken onderscheiden on-site en off-site werk. • Technische raakvakken stellen het limiet vast van systemen en sub-componenten.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
29
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
•
Organisatorische raakvlakken scheiden groepen mensen of personen apart van elkaar.
Raakvlakken bij aannemers (vierdeling) Vaak voorkomende raakvlakken die opdrachtnemende partijen volgens Al-Hammad (2000) tegenkomen zijn onder te verdelen in vier categorieën. Financiële raakvlakken zijn onder meer de financiële beperkingen die opdrachtnemende partijen ondervinden zoals de geschatte begrotingskosten. Contactuele raakvlakken hebben onder andere te maken met de ontoereikende contract specificaties zoals de voorwaarden met betrekking tot verantwoordelijkheden, kosten en het tijdsbestek en het overtreden van contractvoorwaarden. Omgevingsraakvlakken betreffen de raakvlakken naar externe niet beïnvloedbare aspecten (force majeur), zoals weercondities en geologische condities. De laatste categorie bestaat uit overige raakvlakken, waarbij factoren zoals communicatie, management supervisie een rol spelen. Functionele, fysieke en top-level requirement raakvlakken (de driedeling) In het onderzoek van Laan et al. (2000) worden de HSL-Zuid raakvlakken in drie categorieën ontleedt. De eerste categorie zijn de functionele raakvlakken. Deze raakvlakken ontstaan bij het opdelen van functies in deelfuncties die noodzakelijk zijn voor het fungeren van de hoofdfunctie (bijvoorbeeld het vervoeren van passagiers door middel van een hogesnelheidstrein). Deze deelfuncties zijn toegewezen aan een afzonderlijke verantwoordelijke organisatie. De relatie tussen de deelfuncties worden de functionele raakvlakken genoemd. Fysieke raakvlakken zijn de grenzen tussen de deelcomponenten van een project, zoals bij de HSL de trein, het spoor en de stations. Het identificeren van fysieke raakvlakken wordt door middel van een matrix model gedaan waar in beide assen de fysieke deelcomponenten staan. ‘Top-level requirements’ is het type raakvlakken die de verhoudingen tussen de grenzen van organisatorische deelsegmenten weergeeft. De verhoudingen tussen deze organisatorische deelsegmenten moeten gemanaged worden. Fysieke, organisatorische en contractuele raakvlakken(de driedeling) Voordat er effectief raakvlakmanagement in een bouwproject geïmplementeerd kan worden moet men de complexiteiten en verschillende types er van onderkennen. Pavitt & Gibb (2003) delen raakvlakken in drie categorieën. Fysieke raakvlakken zijn de fysieke connecties tussen twee of meer gebouwelementen of –componenten. Fysieke raakvlakken zijn onvermijdelijk in welk bouwproject dan ook, alhoewel het aantal raakvlakken afhankelijk is van de detail ontwerpen. Contractuele raakvlakken ontstaan waar sprake is van opdeling van het werk van elementen in verschillende werkpakketten. Deze opdeling van werkpakketten creëren raakvlakken tussen werkpakketten. Als resultaat van deze gescheiden werkpakketten en contracten ontstaan er weer fysieke raakvlakken. Contractuele raakvlakken tussen werkpakketten moeten zo vroeg mogelijk stadium opgesteld worden en tijdens het project gemanaged worden. Organisatorische raakvlakken zijn de interacties tussen verschillende partijen die bij een bouwproject betrokken zijn. Ze omvatten de relaties van individuen en betrokken partijen bij het bouwproces vanaf de initiatieffase tot de oplevering. Efficiënt management van deze partijen is essentieel voor het succesvol voltooien van een project. De volgende figuur (figuur 14) illustreert hoe deze drie categorieën elkaar beïnvloeden.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
30
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 14: Project decision making model in interface categorieën. (Pavitt & Gibb, 2003)
Product en project raakvlakken (tweedeling) Een andere indeling van raakvlakken dat in een handboek van Archibald (2003) terug te vinden is heeft betrekking tot de verschillen tussen product en project raakvlakken Product raakvlakken hebben specifiek te maken met producten die gecreëerd worden tijdens project activiteiten. Project raakvlakken hebben te maken met het proces van het maken van deze producten. Product en project interfaces worden weer onderverdeeld in subcategorieën (zie tabel 1). Categorie
Subcategorie
Product interface
Prestatie interface Fysieke interface Verantwoordelijkheden Resultaat van acties Management Client Informatie Materiaal en materieel
Project interface
tabel 1: : product en project interfaces volgens de indeling van Archibald (2003)
Fysieke, functionele, contractuele, organisatorische en resource raavklakken (de vijfdeling) Voor het opstellen van een IT gestuurd ‘interface object model’ categoriseren Chen et al. (2006) vijf schillende raakvlakken. In onderstaand figuur 15) staan de vijf categorieën. Echter, voor de uitwerking van het ‘interface object model’ contractuele en organisatorische raakvlakken samen in één categorie. Ook al zijn deze twee interfaces te onderscheiden en verschillen ze van elkaar, de gemeenschappelijke overeenkomst valt onder dezelfde noemer, namelijk de interactie tussen partijen.
figuur 15: : interface categorisatie en definities (Chen et al., 2006)
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
31
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.3.4.
Raakvlak niveaus
Waar in de vorige paragraaf het onderscheid werd gemaakt tussen verschillende raakvlak categorieën zullen in deze paragraaf de verschillende raakvlak niveaus worden onderscheiden. Raakvlak niveaus geven de relaties weer van raakvlakken die optreden met betrekking tot projecten in zijn geheel. Interne & externe raakvlakken(tweedeling) In de off-shore industrie onderscheidt Nooteboom (2004) raakvlakken in twee niveaus. De interne raakvlakken ontstaan binnen een enkel contract of werkveld. Externe raakvlakken ontstaan tussen contracten of werkvelden. Nooteboom beweert dat projecten effectiever zullen zijn en helderheid zullen bereiken tussen verschillende werkvelden door externe raakvlakken toe te wijzen aan de opdrachtgever. Inter-project, intra-project en extra project interfaces (driedeling) In bouwprojecten in de olie en gas industrie worden door Collins et al. (2010) raakvlakken typen geanalyseerd aan de hand van drie niveaus. • Project-interne raakvlakken zijn raakvlakken tussen verschillende partijen die direct betrokken zijn in de projectplanning en -uitvoering. In bepaalde bronnen worden deze raakvlakken ook wel interdisciplinaire raakvlakken genoemd. • Project-intra raakvlakken zijn raakvlakken die binnen een organisatie van een onafhankelijke partij ontstaan. • Project externe raakvlakken zijn de raakvlakken tussen de betrokken partijen van het project en andere partijen/organisaties die niet direct betrokken zijn bij de project uitvoering. Raakvlakken tussen partijen Een minder abstracte contractuele raakvlak typologie dan de raakvlak niveaus van Collins et al. (2010) in paragraaf 5.2. is de indeling die Chao-Duivis (2010a) benoemt. Deze indeling bevat de volgende zes verschillende raakvlak niveaus; • Raakvlakken tussen verschillende ontwerpwerkzaamheden. • Raakvlakken tussen ontwerpwerkzaamheden en uitvoeringswerkzaamheden. • Raakvlakken tussen verschillende uitvoeringswerkzaamheden. • Raakvlak uitvoeringswerkzaamheden en leveranties. • Raakvlakken tussen coördinatiewerkzaamheden en toezichtwerkzaamheden die op verschillende aspecten betrekking hebben en door verschillende personen worden uitgevoerd. • Raakvlakken van alle werkzaamheden met publiekrechtelijk toezicht. .
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
32
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.3.5.
Afbakening raakvlakmanagement
Afgeleid van de definities in paragraaf 3.3 is de volgende operationele definitie van raakvlakmanagement opgesteld en van toepassing op het afstudeeronderzoek: “Het managen (communiceren, coördineren en verantwoordelijkheidsverdeling) van wederzijdse relaties tussen twee of meer onafhankelijke eenheden en de grens daartussen op fysiek-technisch, functioneel en beheersmatig (organisatorisch en contractueel) niveau om een evenwichtig en goed gecoördineerd bouwproces te bereiken.” Het raakvlak niveau waarop de nadruk zal liggen zijn de project interne raakvlakken van Collins, et al. (2010), (zie figuur 16) aangezien het afstudeeronderzoek voornamelijk gericht is op het onderzoeken naar de discrepanties en relaties tussen de deelcontracten.
figuur 16: : Interface niveaus voor dit onderzoek (aangepast van Shokri et al., 2012)
Uit 3.3.3 valt af te leiden dat er veel verschillende taxonomieën bestaan. Wat vrij logisch is, is dat met de loop der jaren raakvlak categorieën steeds verder gespecificeerd worden, omdat er, vooral de laatste decennia, steeds meer inzicht wordt verkregen in de raakvlak problematiek in de bouwsector. Als gevolg van deze ontwikkelingen is het ook niet opmerkelijk dat de meest recente raakvlak taxonomie van Chen et al. (2006) als leidraad voor het afstudeeronderzoek zal gelden. Tevens hebben deze auteurs ook vele wetenschappelijke onderzoeken gepubliceerd met betrekking tot het onderwerp. De indeling zal worden aangepast om het afstudeeronderzoek te structureren. Hetgeen Chen, et al. (2006) zelf al aangaven is dat er veel overlap zit in de contractuele en organisatorische raakvlakken aangezien deze beiden de raakvlakken van partijen bevatten. In dit onderzoek worden de combinatie van deze twee typen ook wel de beheersmatige raakvlakken genoemd. Fysieke en functionele interfaces worden voor dit onderzoek samengevoegd aangezien functionele raakvlakken zich in fysieke raakvlakken uiten en vice versa. In tabel 2 staat het schema met daarin de raakvlaktypologie die voor het onderzoek gehanteerd wordt. Omgevingsraakvlakken vallen buiten het onderzoeksdomein, aangezien dit raakvlakken op project-extern niveau zijn.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
33
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming Onderzoekers
Raakvlak taxonomieën
Morris (1983)
Wren, 1967; Stuckenbruck, 1983; Healy, 1997; in Chua & Godinot, 2006
Al-Hammad (2000)
Laan et al. (2000)
Pavitt & Gibb (2003)
Archibald (2003)
Chen et al. (2006)
Winters (2014)
Statische
Tijd
Financiële
Fysieke
Contractuele
Product
Fysiek
Dynamisch e
Geografische
Contactuele
Functionele
Fysieke
Project
Functioneel
Technische
Omgevings
Organisatoris che
Overige
‘Top-level requirements’
Organisatoris che
Fysiektechnisch/fun ctioneel Organisatoris ch
tabel 2: Overzicht raakvlak taxonomieën en toegepaste taxonomie
Contractueel Organisatoris che
Hulpmiddelen
Contractueel Tijd Omgeving (project extern)
figuur 17: : Interface taxonomie voor het onderzoek
3.4.
Risicomanagement Deze paragraaf biedt een beknopt overzicht van reeds bekende risicomanagement processen en maatregelen.
3.4.1.
Risico’s
Een van de belangrijkste juridische factor die ten grondslag ligt bij het kiezen van een contractmodel is de gewenste mate van betrokkenheid bij het bouwproject. Voor het beantwoorden van deze vraag is de verdeling van risico’s bepalend. De opdrachtgever die wenst voor de keuze voor een grote betrokkenheid, zal, voorafgaand deze keuze, ook moderne juridische inzichten met betrekking tot risicoverdeling moeten overwegen (Chao-Duivis, 2010b). Een project risico wordt volgens het Project Management Institute Standards Committee (2004; in (Zavadskas, Turskis, & Tamošaitiene, 2010) als volgt gedefinieerd: “Een onzekere gebeurtenis of toestand die, als het optreedt, een positief of negatief effect heeft op z’n minst één van de projectdoelstelling, zoals tijd, kosten of kwaliteit” In termen van formules passen verschillende academici de volgende formule toe: “Risico = kans X impact”
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
34
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De bouwsector is vatbaarder voor risico’s and onzekerheden dan de meeste andere sectoren (Flanagan and Norman, 1993; Kim and Bajaj, 2000; Tah and Car, 2000; in Perera 2009). Andi in (Perera et al., 2009) beweert dat risico’s bijna nooit geëlimineerd kunnen worden. Ze kunnen alleen worden overgedragen of gedeeld worden van de ene partij naar de andere via contract clausules. De manier hoe risico’s overgedragen of gedeeld gebeurt aan de hand van het volgende risicomanagementproces.
3.4.2.
Het risicomanagement proces
De managementstappen die volgens Perera et al. (2009) worden uitgevoerd tijdens het risicomanagement proces zijn hieronder uit belicht: Stap 1: Risico-identificatie Hayes et al. (1986), Williams (1995), en Godfrey (1996); in Perera et al. (2009) beschouwen het risicoidentificatieproces als de eerste belangrijke stap in het risicomanagement proces. De risico identificatie betrekt het identificeren van de bron en het type risico. Volgens Flanagan and Norman (in Perera et al., 2009) is een geïdentificeerde risico niet langer een risico, maar een management probleem. Tevens wijst een slechte identificatie van het risico op het vergroten van andere risico’s. Daarom is het verkrijgen van een helder beeld van mogelijke risicogevallen de eerste stap wanneer er gefocust moet worden op de bron van de risico’s en de mogelijke effecten ervan. Stap2: Risico allocatie Om efficiëntie en voordelen te behouden in een bouwcontract moeten de risico’s niet naar één partij verschoven worden, maar juist evenwichtig verdeeld worden. Het nadeel is, wanneer één partij verantwoordelijk is voor het risico, dat er vaak extra risicoposten aan vast zitten om de kosten die eventueel worden gemaakt te compenseren. Het resultaat is dat de opdrachtgever verantwoordelijk is voor deze extra kosten (Ku, 2004; in Tsai & Yen, 2006). Het verdelen van risico’s is daarom ook een belangrijk aspect van het risicomanagement proces. Stap 3: Risicomaatregelen Het beperken van risico effecten is een kritiek onderdeel van het risicomanagement proces. Risicomaatregelen zijn de keuzes die genomen worden in een strategie om negatieve risico effecten te reduceren (Miller and Lessard, 2001; in Perera et al., 2009) De risicomaatregelen die genomen kunnen worden zijn onderverdeeld in de volgende categorieën welke zijn; risico behouden, risico beperken, risico overdracht en risico vermijden (Carter and Doherty, 1974; Flanagan and Norman, 1993; Raftery, 1994; Baker et al., 1999b; Dey, 2001; Wang and Chou, 2003; in Perera et al., 2009) Deze risicomaatregelen houden het volgende in: • Risico vermijden houdt in het afwijzen of veranderen van een alternatief om een verborgen risico te elimineren. • Risico overdracht houdt in het verplaatsen van een risico verantwoordelijkheid tussen opdrachtnemende partijen in een project. • Risico beperken duid aan op het reduceren van de voorkomende waarschijnlijkheid of de verwachte verliezen van bepaalde potentiële risico’s. • Risicobehoud behelst twee voorwaarden: 1) Ongepland risico behoud; de manager onderneemt geen actie wanneer hij of zij bewust is van het risico 2) gepland risico behoud; de manager beslist om actie te ondernemen voor bepaalde risico’s nadat de risico’s zorgvuldig zijn geëvalueerd. Uiteindelijk moeten opdrachtgever en de opdrachtnemer overeenstemmen hoe de risicotoewijzing is. De risicotoewijzing definieert en verdeelt de verantwoordelijkheden die geassocieerd worden met mogelijke toekomstige winst of verliezen. Het tracht naar het toewijzen van verantwoordelijkheden voor een verscheidenheid aan hypothetische omstandigheden wanneer een project niet verloopt zoals gepland (Uff, 1995; in (Khazaeni, Khanzadi, & Afshar, 2012). De overeenstemming van de risicotoewijzing wordt vastgelegd in contracten.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
35
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.4.3.
Risicoanalysemethoden
Voor het analyseren van risico’s zijn er verschillende benaderingen. Bekende methoden die worden toegepast zijn: Bowtie methode, FineKinney-methode, Kepner&Tregoe-methode, Prisma-methode, RISMAN-methode en de Visgraat-methode. De voor- en nadelen van elke methode staan in tabel 3 weergegeven. Risicoanalysemethode Bowtie methode
Voordelen • • •
FineKinney-methode
• • •
•
Kepner&Tregoemethode
• •
•
Prisma-methode
• • • • •
RISMAN-methode
• •
Visgraat-methode (Ishikawa)
•
• • • •
Nadelen
het overzichtelijk weergeven van een complexe risicoanalyse; het weergeven van onderlinge relaties tussen verschillende oorzaken en gevolgen; de mogelijkheid om specifieke organisatorische factoren zoals risicoperceptie, -gedrag, -cultuur, beschikbare middelen en competenties aan elkaar te koppelen en relaties aan te geven. een gedegen en systematische aanpak het is een kwantitatieve methode de aanduiding van risicoklassen en –acties is in kleur (waardoor de activiteiten met een zeer hoog risico goed opvallen) objectief te bepalen of het restrisico voldoende gereduceerd is omdat vooraf is vastgesteld wat ‘aanvaardbaar’ is en of acties nodig zijn en zo ja welke. het is een kwalitatieve methode die in veel verschillende situaties kan worden ingezet de methode is makkelijk toepasbaar in een werksituatie en praktisch toepasbaar (per fundamenteel denkproces staan een aantal kernvragen centraal die in bijlage I zijn opgenomen) het fundamentele denkproces potentiële probleem- (en opportuniteiten-) analyse is heel geschikt voor het analyseren van risico’s en kansen van afgebakende activiteiten. Bewustwording en nieuwe inzichten; er zijn vaak andere en meerdere basisoorzaken voor een incident aan te wijzen; Meer verbeteracties en preventieve acties dan bij andere methoden van analyseren; Medewerkers worden betrokken bij de analyse; voelen zich gehoord en gezien; Medewerkers zien dat het zin heeft om incidenten te melden, ze zien dat er iets gebeurt met hun melding; Minder focus op schuldvraag, omdat uit analyse vaak dieper liggende oorzaken naar boren komen in plaats van voor de hand liggende oorzaken. Systematische aanpak Maatschappelijk breed gedragen methode
•
• •
Geen aandacht voor kansen Leidt al snel tot een lange lijst met bekende risico’s
Effectieve methode om mogelijke oorzaken in kaart te brengen: alle factoren die mogelijk het probleem veroorzaken worden zichtbaar gemaakt; De onderlinge relaties tussen de verschillende oorzaken zijn eenvoudig af te lezen; Een interactieve tool die inbrengen van een groep aanmoedigt; Eenvoudig, duidelijk en makkelijk te lezen format; Vergroot kennis van het proces, probleem of situatie
•
Niet erg nuttig voor uiterst complexe problemen, waarbij vele oorzaken en vele problemen onderling verbonden zijn; Niet geschikt voor structurele problemen, eerder voor incidentele gebeurtenissen.
• •
het is een kwalitatieve tool (kwantitatieve berekeningen zijn met de Bow Tie methode niet mogelijk); in het model staat één ongewenste gebeurtenis centraal; het is niet mogelijk om met het model de ontwikkeling van de ongewenste gebeurtenis te monitoren.
•
de methode is vooral op arbeidsveiligheid gericht en minder geschikt als methode voor integraal risicomanagement methode.
•
de methode is vooral bedoeld voor het beoordelen en analyseren van een situatie het is louter een kwalitatieve methode die vooral geschikt is voor het analyseren van een afgebakende situatie, activiteit of plan.
•
•
•
•
Deze methode is alleen geschikt als methode voor incidentenonderzoek, niet zozeer als methode voor integraal risicomanagement, zoals RISMAN; De methode kan zeer arbeidsintensief zijn, door de diepgaande kwalitatieve benadering.
tabel 3: Overzicht risicoanalysemethoden
3.4.4.
Risicomanagement in relatie tot raakvlakken
Om projectrisico’s bij raakvlakken te minimaliseren, moet de partij die het beste deze projectrisico’s kan minimaliseren de raakvlakken beheersen. Het onjuist toewijzen van verantwoordelijkheden van de raakvlakken voegt juist project risico’s toe die projectkosten doen toenemen en planningen in gevaar brengen (Harrison, 2004). Nadat alle specifieke condities en risico’s zijn overwogen zou er een contractstrategie voor de raakvlakken moeten worden toegepast (Harrison, 2004). Hoe contracten worden gemanaged wordt in paragraaf 3.5 weergegeven.
3.4.5.
Afbakening risicomanagement
Aangezien er vanuit de wetenschappelijke literatuur geen concrete definitie bestaat van raakvlakrisico’s, zal in dit onderzoek de volgende geformuleerde definitie, dat een combinatievorm van de definities uit de paragrafen… en …, van toepassing zijn:
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
36
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
“Een onzekere gebeurtenis of toestand, op de grens op van twee of meerdere onafhankelijke eenheden, die als het optreedt, een positieve of negatieve invloed heeft op fysiek-technische-, functionele- en beheersmatige niveaus van de projectdoelstelling”. Afgeleid van de probleemstelling van het onderzoek focust het onderzoek ligt voornamelijk op het identificeren en het voorkomen en elimineren van raakvlakrisico’s. De risico maatregelen die daarom in dit onderzoek centraal staat zijn risico vermijden en risico beperken. Voor het analyseren van raakvlakrisico’s wordt de visgraat methode toegepast, omdat alle mogelijke factoren die raakvlakproblemen veroorzaken zichtbaar worden gemaakt. Raakvlakrisico’s kunnen worden veroorzaakt door verschillende oorzaken In het algemeen vergroot deze methode de kennis van een proces, probleem of situatie. Daarnaast biedt deze methode de mogelijkheid om onderlinge relaties tussen de verschillende oorzaken makkelijk af te lezen. Tot slot is deze methode niet geschikt voor structurele problemen, maar wel geschikt voor indicdentele gebeurtenissen, zoals raakvlakrisico’s. Aangezien raakvlakrisico’s in een complexe situatie optreden dient men in dit onderzoek bedacht te zijn dat er veel overlap tussen raakvlakrisico’s kan zijn en de oorzaken onderling met elkaar verbonden zijn.
3.5.
Contractmanagement Deze paragraaf beschrijft de theoretische basis op het gebied van contract management en dan voornamelijk in relatie tot raakvlakmanagement.
3.5.1.
Het contracteringsproces
Het contracteringsproces omvat het geheel aan activiteiten dat leidt tot een organisatiemodel, een contractmodel, de wijze van aanbesteden en uiteindelijk het contract. Het contracteringsproces is een essentieel onderdeel in de aansturing van een project. Immers, ‘bouwen is organiseren’ en ‘organiseren is contracteren’. In figuur 18: :Focusgebied contractmanagement in het onderzoek (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001) worden de vier fasen van het contracteringsproces weergegeven. Indien een project wordt opgesplitst in deelprojecten dan kan het contracteringsbeleid voor alle deelprojecten gelden. Er kunnen echter ook aparte contracteringsprocessen worden doorlopen (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001).
3.5.2.
Contractmanagement in relatie tot raakvlakmanagement
Het belang van het contractueel managen van contracten wordt door Nooteboom (2004) en Shan and Zhang (2012) als volgt beschreven. Projecten zouden volgens Nooteboom (2004) al in de vroege fase, gedurende de plannings-, concept- ontwikkelings- en aanbestedingsfase, een raakvlakmanagement filosofie moeten hanteren, waarbij de formatie van een contracteringsstrategie centraal staat, zodanig dat een geschikte risico balans wordt gevonden tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Door het hanteren van een juiste contractueel managen van raakvlakken kunnen de project risico’s verkleind worden. Door middel van contractmanagement van raakvlakken kunnen conflicten tussen deelcontracten vroegtijdig worden opgelost en project onzekerheden worden gereduceerd. Verder dient het om contracten effectief in projecten te implementeren (Shan & Zhang, 2012). Het contractueel managen van raakvlakken is een middel en een benadering dat door het project management team wordt gebruikt om contractuele raakvlakken inzichtelijk te maken en te verwerken. Het doel om van het contractueel managen van raakvlakken is om de prestaties van alle betrokken partijen in het bouwproces te verbeteren, zodat uiteindelijk de verwachte doelstellingen worden bewerkstelligd. Contractmanagement van raakvlakken is gericht op het identificeren van plaats en werkinhoud van onderling afhankelijke contracten binnen hetzelfde project. Daarnaast is het gericht op het coördineren van zowel tijd, het bepalen van technische eisen en het afstemmen van specifieke condities in termen van contractvoorwaarden. Al deze aspecten vereisen contract overschrijdende communicatie en integratie.
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
37
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.5.3.
De componenten van een deelcontract
Een belangrijke stap bij nevenaanneming is het opstellen van deelcontracten voor het werk dat uitgevoerd moeten worden. De doelstelling hiervan is om het werkveld van elk contract helder te verdelen en raakvlakken met andere contracten te definiëren. Deelcontracten bevatten vier belangrijke componenten (Kuprenas & Rosson, 2000): • Bid division number & title; • Included: beschrijving van het werk dat verricht zal worden; • Also included: beschrijving van het werk en coördinatie dat normaal niet inbegrepen is; • Excluded; werk dat normaal wordt opgevat als inbegrepen, maar in feite is toegewezen aan een ander deelcontract.
3.5.4.
Afbakening contractmanagement
Uit de bevindingen van het theoretisch onderzoek naar contractmanagement, blijkt dat voor het managen van raakvlakken de focus zo vroeg mogelijk in het contracteringsproces moet worden gelegd. Daarom zal in het onderzoek de eerste stap van het contracteringsproces ‘het contracteringsbeleid’ als focusgebied worden genomen. In deze stap worden namelijk cruciale beslissingen genomen die gevolgen hebben voor de rest van het contracteringsproces en dus ook voor het opstellen van deelcontracten. Afgeleid van de deelvragen van het onderzoek is eveneens de eerste stap van het contracteringsproces van belang voor het adviesmodel dat zal worden opgesteld. Het adviesmodel geeft immers richtlijnen voor het contracteringsplan.
figuur 18: :Focusgebied contractmanagement in het onderzoek (J. S. C. M. De Koning & Sproncken, 2001)
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
38
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.6.
Analytisch kader empirisch onderzoek Deze paragraaf geeft kort het analytisch kader weer voor het empirisch onderzoek. Het analytisch kader is afgeleid van de belangrijkste bevindingen uit het theoretisch onderzoek. Het dient ter ondersteuning voor het opstellen van de onderzoeksinstrumenten zoals de interviewprotocollen en het analyseren van de risicodossiers.
3.6.1.
Analytisch kader van de raakvlakken
Om de verschillende raakvlak typologieën die een rol kunnen spelen bij de case studies te analyseren is een analytisch kader (zie figuur 1) opgesteld. Het onderzoek raakvlakniveau focust zich op de project-interne raakvlakken, omdat op dit niveau de deelcontracten worden opgesteld. Voor het analyren van de raakvakken wordt de volgende raakvlaktypologie gehanteerd: fysiek-technische raakvlakke, organisatorische raakvlakken, contractuele raakvlakken en raakvlakken in de tijd.
figuur 19: Analytisch kader raakvlakken
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
39
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.6.2.
Analytisch kader van de risico oorzaken
In de literatuur worden door verschillende onderzoekers verschillende risico oorzaken aangeduid. Door de verscheidenheid en uiteenlopendheid (Perera et al. geven een heel beknopt en eenzijdig beeld van de verschillende risico’s oorzaken, terwijl Hanna et al een lijst hebben gepubliceerd met 107 potentiële risico oorzaken) van opvattingen op het gebied oorzaken van projectrisico’s was het noodzakelijk om toepasbare onderzoekseenheden op te stellen. Middels het vergelijken en het zoeken naar overeenkomsten uit de literatuur beschikbare informatie zijn de volgende onderzoekseenheden opgesteld (zie tabel 4) die als uitgangspunt dienden voor het analyseren en het generiek maken van de raakvlakrisico oorzaken. Perera et al.
Chen et al.
Tsai & Yen
Hanna et al.
Winters
Technical contractual
People/participants
Variation
No damages for delay
Organizational/logistics
Economic, financial political Managerial
Methods/processes
Defects
Environment
Recources
Force Majeur
Consequential Damages Indemnity
External and site conditions
Documentation
Coordination
Scope/ technical
Project management
Law
Environment
Liabilities
Ambiguous Acceptance Criteria Patent versus Latent Ambiguities Cumulative Impact of Change Orders Cardinal Change Constructive Change
Planning
Suspension
(top 10)
Economic, financial
Contractual Resources Documentation
Foreseeability of Cumulative Impacts Differing Site Conditions
tabel 4: Overzicht risico oorzaken in de literatuur
Hoofdstuk 3. Theoretisch onderzoek
40
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
ONDERZOEKSAANPAK
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
41
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
4. ONDERZOEKSAANPAK In dit hoofdstuk worden de verschillende toegepaste onderzoeksmethoden gepresenteerd. Eerst wordt het onderzoeksontwerp in paragraaf 4.1 gemotiveerd. Vervolgens wordt het onderzoeksproces toegelicht in paragraaf 4.2. Daarna worden de methoden die zijn toegepast onderbouwd in paragraaf 4.3.
4.1.
Het ontwerpen van het onderzoeksproces Vanuit de probleemstelling en de onderzoeksvragen die zijn opgesteld in hoofdstuk 2 is het onderzoeksontwerp ontworpen. In het onderzoeksontwerp wordt onder andere de strategie bepaald en worden de methoden en technieken afgebakend. Een onderzoeksstrategie is het plan waarmee de doelstelling van het onderzoek behaald moet worden. De onderzoeksmethoden zijn de middelen waarmee de doelstelling bereikt moet worden. Ook wordt het conceptueel model hierin ontworpen, aangezien dat de basis vormt voor het empirisch onderzoek.
4.1.1.
De onderzoeksstrategie
Er zijn een vijftal belangrijke onderzoeksstrategieën volgens Verschuren and Doorewaard (2007) te onderschrijven: survey, experiment, case-study, gefundeerde theoriebenadering en bureau onderzoek. De belangrijkste onderzoeksstrategie die in dit onderzoek is toegepast is case-study onderzoek. Als we de probleemstelling als uitgangspunt nemen, kunnen we stellen dat het onderzoek vooral tracht om inzicht te genereren in een fenomeen, namelijk het ontstaan van raakvlakrisico’s. Dit fenomeen doet zich tevens voor in een complexe context. Aan de hand van de aard van de probleemstelling is er voor gekozen om de case-study strategie in dit onderzoek te hanteren (zie §4.3.1 voor de onderbouwing). De methoden die worden gebruikt in de onderzoeksstrategie worden in de volgende paragraag behandeld.
4.1.2.
De onderzoeksmethoden
Veel gebruikte methoden in wetenschappelijk onderzoek zijn documentenanalyses, observaties, interviews en enquêtes (Kumar, 2011). Daarnaast zijn er ook nog participerende onderzoeksmethoden. Dit zijn onderzoeksmethoden waarbij mensen als onderzoeksobject betrokken worden in een besluitvormingsproces van een onderzoek (Slocum, 2003). De keuze van een methode is afhankelijk van het doel van het onderzoek, de beschikbare middelen en bronnen, de gewenste datakwaliteit en de vaardigheden van de onderzoeker (Kumar, 2011). De methoden voor het onderzoek zijn geselecteerd op basis van het doel dat bereikt moet worden. Door de deelvragen als uitgangspunt te nemen is per deelvraag onderzocht welke methode het meest geschikt is om aan de doelstelling te kunnen voldoen. De methoden die worden gehanteerd om de deelvragen te beantwoorden zijn als volgt: Deelvragen 1 en 2: Welke motieven spelen een belangrijke rol bij het contractmatig opknippen van projecten? En wat zijn de voordelen van het opknippen? De reden dat deze twee deelvragen zijn samengevoegd tijdens het empirisch onderzoek is omdat de motieven nauw samenhangen met de voordelen ervan. Voor het beantwoorden van deze deelvragen zijn grofweg twee onderzoeksmethoden gebruikt; interviews en enquêtes. De interviews zijn van het type ‘semi-gestructureerde interviews’. De enquête is in de vorm van een gesloten vragenlijst opgesteld. Het aantal respondenten van de enquête is beperkt, waardoor deze methode niet als volwaardige enquête mag worden aangerekend en de resultaten indicatief van aard zijn. Deelvraag 3 en 4: Welke raakvlakrisico’s komen tot uiting tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase en wat zijn de oorzaken hiervan? Hoe verhouden de raakvlakrisico’s zich tot de UAV 2012 en de UAV-gc 2005 contracttypen? Deze twee deelvragen zijn samengevoegd tijdens het empirisch onderzoek, omdat enerzijds raakvlakrisico’s van contractuele aard kunnen zijn en anderzijds contracten ook raakvlakrisico’s veroorzaken. Voor het beantwoorden van deze deelvraag zijn wederom twee onderzoeksmethoden Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
42
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
gehanteerd; interviews en documentenanalyses. De interviews zijn van het type ‘gestructureerde interviews’ en de documentenanalyse betreft het analyseren van verschillende risicodossiers. Daarnaast is er ook gebruikt gemaakt van een literatuurstudie om de contracttypen te bestuderen. De reden dat er is gekozen voor interviews voor het beantwoorden van deze deelvragen is om een gedetailleerd beeld van de raakvlakrisico’s te creëren. Raakvlakrisico’s zijn van uiteenlopende aard en de ontwikkeling ervan is complex. Interviews zijn namelijk geschikt voor complexe situaties, het verzamelen van gedetailleerde informatie, het aanvullen van informatie uit andere methoden en het uitleggen van de antwoorden van de respondenten (Kumar, 2011). De reden dat er is gekozen voor een documentanalyse is om een breed beeld van de raakvlakrisico’s te genereren. Het voordeel van het verrichten van een documentenanalyse is dat het fungeert als een methode om informatie van de interviews te kruis-valideren (Noor, 2008). Deelvraag 5: Hoe kunnen raakvlakrisico’s voorkomen dan wel beperkt worden in een zo vroeg mogelijke fase van een project? Voor het beantwoorden van deze deelvraag is de volgende onderzoeksmethode gehanteerd: interviews. De interviews zijn gestructureerd. Om dezelfde reden als bij deelvragen 3 en 4 zijn interviews gekozen voor het beantwoorden van deze deelvraag. Deelvraag 6: Hoe kunnen de raakvlakrisico maatregelen toegepast en vertaald worden in een adviesmodel? Voor het beantwoorden van deze deelvraag is er een participerende methode toegepast. Participerende methoden zijn onder andere: charrettes, delphi methoden, expert panels, focus groups en scenarios. De methode die is toegepast is een combinatie tussen expert panel en focus group. In dit onderzoek wordt deze combinatie expert meeting genoemd.
4.1.3.
Het onderzoeksparadigma: methodologisch pluralisme
In de wetenschap zijn twee hoofd paradigma’s te onderscheiden; de kwantitatieve paradigma en de kwalitatieve paradigma. Deze twee paradigma’s (positivisme c.q. kwantitatieve paradigma en interpretivisme c.q. kwalitatief paradigma (Dainty, 2008)) worden onder andere onderscheiden door de verschillen in aanpak (gestructureerd of ongestructureerd), het doel van het onderzoek (kwantificeren of beschrijven), de steekproefgrootte (groot of klein), de focus van het onderzoek (smalle focus met veel respondenten of brede focus met weinig respondenten) en de toegepaste methoden (enquêtes of interviews, observaties, participerende methoden). Als we kijken naar het doel van het onderzoek en de toegepaste methoden en technieken in dit onderzoek, dan kunnen we stellen dat het onder het kwalitatief van aard is. Echter, worden er ook semi-kwantitatieve methoden toegepast ter ondersteuning van en aanvulling op de kwalitatieve methoden. Dit concept wordt ook wel geclassificeerd als methodologische pluralisme. Er worden namelijk kwalitatieve en semi-kwantitatieve onderzoeksmethoden met elkaar gecombineerd om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te vergroten (Dainty, 2008). Dit type onderzoek wordt ook wel ‘multi-strategy’ onderzoek genoemd en in de 4 management wetenschap ook wel ‘multi-methodologie’ (Mingers & Gill, 1997; in Dainty, 2008). Het interpretatieve proces van bouwmanagement werd voor een lange tijd in de wetenschap onderschat (Seymour et. al ,1997; in Dainty, 2008). Het combineren van kwalitatieve en kwantitatieve methoden heeft enerzijds als voordeel dat bouwprocessen geanalyseerd kunnen worden vanuit het kwalitatieve perspectief, omdat beslissingen in bouwmanagement en bouwprocessen eenmaal door mensen worden genomen (Dainty, 2008). Anderzijds kunnen de meer fysieke aspecten van het bouwen geanalyseerd worden vanuit het kwantitatieve perspectief. Volgens Hammersley (1996; in Dainty, 2008) kan een dergelijke aanpak een diepgaander inzicht opleveren in het begrijpen hoe de bouwsector gemanaged wordt dan bij louter een positivistische paradigma. Relaterend naar het onderzoek worden de beslissingen die door mensen worden genomen, namelijk de motieven om projecten te knippen, vanuit een kwalitatieve invalshoek benaderd. 4
Multi-methodologie: het combineren van methoden van verschillende paradigma’s om een beter inzicht te verschaffen in relaties en connecties binnen organisaties (Mingers & Gill, 1997; in Dainty, 2008).
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
43
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De raakvlakrisico’s, lenen zich in dit onderzoek om vanuit een (semi-)kwantitatieve invalshoek te worden benaderd. Dit zijn namelijk de fysieke aspecten van het onderzoek. Het feit dat de het verband tussen raakvlakrisico’s en knipmotieven inzichtelijk wordt gemaakt verklaart de onderliggende kwalitatieve aard van het onderzoek. In een kwalitatief onderzoek kan de werking van een mechanisme namelijk worden onderzocht door het causale proces te observeren en zo worden getracht om te begrijpen welke oorzaken tot iets leiden. Dit is in tegenstelling tot een kwantitatief onderzoek waar alleen een correlatie kan worden aangegeven tussen variabelen (Maxwell, 2004). Bij het toepassen van verschillende onderzoeksmethoden, zoals in methodologische pluralisme, zijn volgens Hammersley (1996; in Dainty, 2008) drie brede benaderingen te onderscheiden: • Triangulatie; dit verwijst naar het gebruik van kwalitatief onderzoek om het kwantitatief onderzoek te bevestigen (of vice versa). • Faciliteren; hierbij gebruikt men een onderzoeksstrategie om het gehele onderzoek te verbeteren door het te combineren met een andere aanpak. • Complementeren; dit is een aanpak waarbij twee onderzoeksstrategieën worden gebruikt die verschillende aspecten van het onderzoek met elkaar te verbinden. De drie benaderingen ‘triangulatie’, faciliteren en complementeren’ in methodologische pluralisme kunnen de zwaktes van eenzijdige paradigma’s te bedwingen ( Mingers & Gill, 1997; in Dainty, 2008). De benaderingen die in dit onderzoek van toepassing zijn, zijn triangulatie en complementeren. De benadering complementeren was van toepassing bij het bepalen van de knipmotieven, doordat er enerzijds aan de hand van een gesloten vragenlijst is onderzocht in welke mate bepaalde knipmotieven een rol spelen. Anderzijds wordt de type rol van deze motieven aan de hand van open vragen geanalyseerd. Triangulatie is van toepassing om de raakvlakrisico’s en oorzaken uit de interviews te bevestigen met de raakvlakrisico’s en oorzaken uit de risicodossiers (zie §4.1.6). Daarnaast werden de raakvlakrisico’s ook via een top-down en een bottom-up aanpak benaderd. Hierdoor kon er een diepgaander inzicht verkregen worden dan wanneer er een eenzijdige aanpak werd gehanteerd (Hammersley, 1996; in Dainty, 2008).
4.1.4.
Type onderzoek: verkennend en verklarend
Het onderzoek kan getypeerd worden als deels verkennend en deels verklarend onderzoek. Er is sprake van verkennend onderzoek wanneer een studie wordt verricht dat als doel heeft het verkennen van een (vaak nog onbekend) domein (Kumar, 2011). Dit onderzoek brengt de knipmotieven van opdrachtgevers in kaart. Tot op het heden is dit nog een onbekend domein in de wetenschap. Verklarend onderzoek probeert te verduidelijken waarom en hoe er een relatie bestaat tussen twee aspecten van een fenomeen of in een bepaalde situatie (Kumar, 2011). Het onderzoek is dus ook deels een verklarend onderzoek, omdat de relatie tussen de oorzaken (knipmotieven) en de positieve en negatieve (risico’s) gevolgen van raakvlakken in kaart is gebracht.
4.1.5.
Technieken: dataverzameling & analyse
Primaire bronnen voorzien in eerste hands informatie en secundaire bronnen voorzien in tweedehands data. De primaire data worden via interviews en een vragenlijst verzameld. Via casusdocumenten, als evaluatierapporten en risicodossiers worden de secundaire data verzameld. Sampling design In het onderzoek zijn de primaire data verzameld aan de hand van expert sampling en snowball sampling technieken. Bij expert sampling worden respondenten benaderd die experts zijn binnen het onderzochte domein. Als aanvulling op de expert sampling techniek is er voor de snowball techniek gekozen, omdat er bij de onderzoeker weinig experts met betrekking tot raakvlakmanagement bekend zijn. Bij snowball sampling worden respondenten benaderd van een netwerk dat de onderzoeker tijdens het onderzoek opbouwt, waarbij de eerste groep respondenten de tweede groep respondenten uitkiest enz.. Het nadeel van sampling technieken in kwalitatief onderzoek is dat de onderzoeker voorafgaand het onderzoek niet het aantal respondenten bepaald. Hierdoor gaat de onderzoeker door met het toevoegen van respondenten totdat het data verzadigingspunt is bereikt (Kumar, 2011). Het verzadigingspunt is bereikt wanneer de onderzoeker
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
44
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
een diepgaande inzicht heeft opgebouwd in het fenomeen en er geen nieuwe data beschikbaar is dat de bevindingen van het onderzoek beïnvloedt. Wanneer het data verzadigingspunt nog niet wordt bereikt kan dit ervoor zorgen dat het onderzoek qua tijd langer voortduurt dan is gepland. Het nadeel van de snowball sampling techniek is dat de onderzoeker afhankelijk is van de eerste groep respondenten. Indien deze groep een bepaalde bias heeft over bepaalde opvattingen, dan kan het onderzoek ook bias bevatten (Kumar, 2011). Data analyse De secundaire data is verzameld aan de hand van casusdocumenten. De geanalyseerde bouwprojecten in dit onderzoek behoren tot de grootste bouwkundige- en civieltechnische projecten van Nederland. Er kunnen dus veel gegevens afkomstig van respondenten en documenten verzameld worden. Een voordeel van een grote hoeveelheid data is dat de onderzoeker toegang heeft tot relevante details (Baxter & Jack, 2008). Tegelijkertijd kan dat een nadeel zijn. Het verzamelen van grote hoeveelheden data vereist namelijk management en analyse. Vaak kunnen onderzoekers verdwaald raken in de verzamelde data (Baxter & Jack, 2008). Om een eenduidige structuur tijdens het analyseren van de risicodossiers te handhaven zijn deze samengevoegd in een document. Om de primaire data eenvoudig te analyseren zijn er gestructureerde interviews gehouden. De semigestructureerde interviews zijn geanalyseerd aan de hand van het analyse programma Atlas.ti.
4.1.6.
Betrouwbaarheid en validiteit
Een manier om de betrouwbaarheid en validiteit van een kwalitatief onderzoek te garanderen, een vooringenomenheid te elimineren en het waarheidsgehalte te vergroten is door triangulatie toe te passen (Denzin, 1978; in Golafshani, 2003). Golafshani (2003) beweert dat triangulatie middels het combineren van verschillende methoden de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek vergroot. Triangulatie is een belangrijke methodologische aanpak in kwalitatief onderzoek volgens Mathison (1988; in Golafshani, 2003). Triangulatie wordt door Creswell & Miller (2000; in Golafshani, 2003) als volgt gedefinieerd: “a validity procedure where researchers search for convergence among multiple and different sources of information to form themes or categories in a study” Triangulatie kan meerdere methoden van data verzameling en data analyse omvatten, maar er is geen vaste aanpak voor alle onderzoeken. De methoden die bij triangulatie worden gekozen om de validiteit en betrouwbaarheid te toetsen zijn afhankelijk van specifieke onderzoekscriteria (Golafshani, 2003). Het hoofdcriterium van dit onderzoek is om zowel een diepgaand als breed inzicht omtrent de ontwikkeling van raakvlakken te genereren. Daarom worden methoden als gestructureerde en semi-gestructureerde interviews gecombineerd met het analyseren van evaluatierapporten, risicodossiers en een gesloten vragenlijst (zie §0). Daarnaast zijn er verschillende type respondenten benaderd, waaronder projectmanagers, bouwcoördinatoren, integratiemanagers, aanbestedings- en contractmanagers, onafhankelijke adviseurs en opdrachtgevers (zie §4.4). Voor de validatie en verificatie interviews zijn de antwoorden ter terugkoppeling naar niet casus gerelateerde respondenten gestuurd om de betrouwbaarheid van de bevindingen te vergroten door externe validatie.
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
45
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
4.1.7.
Het conceptueel model
Het conceptueel model is afgeleid van het theoretisch kader (zie hoofdstuk 3) en vormde de basis van de probleemstelling. Het focust op relevante onderdelen van het onderzoek (Kumar, 2011). De kern van dit onderzoek bevindt zich rond het identificeren van raakvlakrisico’s en wordt verbonden met een juridische context. De raakvlakrisico’s worden zowel via een top-down als een bottom-up aanpak benaderd. De eerste reden dat deze aanpak is gehanteerd is omdat er enerzijds een informatiekloof heerst tussen de experts die betrokken zijn bij het knippen gedurende de initiatieffase en de experts die betrokken zijn bij de risico’s die gedurende de uitvoeringsfase optreden. De tweede reden is om de geconstateerde raakvlakrisico’s vanuit beide benaderingen te valideren. Via de top-down aanpak wordt er vanuit een abstract niveau onderzocht welke motieven en raakvlakken ten grondslag liggen aan het opknippen en vervolgens raakvlakrisico’s genereren. Via de bottom-up benadering worden de projectrisico’s vanuit een concreet niveau geanalyseerd. Per projectrisico wordt onderzocht of deze gerelateerd is aan een bepaald type raakvlak en op welk niveau deze zich bevindt. Indien het projectrisico gerelateerd is aan een raakvlak dan is er een raakvlakrisico geïdentificeerd. De output van deze aanpak heeft vervolgens bijgedragen aan het opstellen van preventieve maatregelen en een adviesmodel.
figuur 20: Conceptueel model
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
46
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
4.2.
Het onderzoeksproces In deze paragraaf worden de bovengenoemde toegepaste methoden en technieken in het onderzoeksproces geplaatst. Het onderzoeksproces is onderverdeeld in een aantal stappen; het verkennen van de context, het inkaderen van de theorie, het opbouwen van een onderzoeksmethodologie, het verrichten van het empirisch onderzoek en de laatste stap het verwerken van de resultaten (zie figuur 21).
figuur 21: onderzoeksproces
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
47
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Context De context bevindt zich in de oriëntatie fase van het onderzoek waarbij de probleemstelling, de doelstelling en de onderzoeksvragen gedefinieerd worden. Tijdens deze fase worden de fundamentele onderzoeksaspecten bepaald. Om deze onderzoeksaspecten in te kaderen is een verkennende literatuurstudie (wetenschappelijke artikelen, websites, recente nieuws artikelen) verricht en zijn gesprekken gevoerd met docenten van de universiteit en experts uit verschillende bouwdisciplines. Theorie Gelijktijdig met de oriëntatie fase liep de theoriefase. Hierbij zijn de managementdomeinen raakvlakmanagement, risicomanagement en contractmanagement onafhankelijk van elkaar bestudeerd. Daarna is er onderzocht wat de samenhang is tussen deze domeinen in dit onderzoek en is er een theoretisch kader opgebouwd dat diende voor het opstellen van het onderzoeksontwerp (zie paragraaf 4.1.). Methode Voor het beantwoorden van de gestelde onderzoeksvragen is er een onderzoeksontwerp gemaakt. In het onderzoeksontwerp worden de methoden, technieken en het conceptueel model voor het empirisch onderzoek bepaald. Empirisch onderzoek Ter voorbereiding van het empirisch onderzoek zijn 5 verkennende interviews met experts gehouden. Het doel van deze interviews was het verzamelen van input voor het ontwerpen van de interviewprotocollen en vragenlijsten. Daarnaast zijn de onderzoeksvragen en probleemstelling verder aangescherpt. De 8 semi-gestructureerde interviews van de eerste fase van het empirisch onderzoek hadden als doel om inzicht te krijgen in de motieven voor het opknippen van projecten in deelprojecten. Gezien de complexiteit van de te analyseren problematiek wordt de tweede en derde fase van het empirisch onderzoek in een casus gerelateerd omgeving geanalyseerd. In de tweede fase zijn er 6 gestructureerde interviews gehouden en zijn er 3 risicodossiers geanalyseerd. Gedurende de derde fase, die een overlap heeft met de tweede fase, werden er 6 gestructureerde interviews gehouden. Tot slot vond er in de vierde fase een synthese plaats, waarbij de bevindingen werden gevalideerd en geverifieerd aan de hand van 5 gestructureerde validatie interviews met respondenten die niet bij de case-study projecten betrokken waren. Resultaten Op basis van de bevindingen van het empirisch onderzoek is de opzet van het adviesmodel bepaald. De verdere uitwerking van het adviesmodel werd bepaald aan de hand van een expertmeeting waaraan 6 respondenten deelnamen. Tijdens een interactieve sessie werden de resultaten beoordeeld en werden aanbevelingen gegeven omtrent de integratie-, operationalisatie- en haalbaarheidsmogelijkheden in het adviseringsproces van Movares.
4.3.
Empirische onderzoeksmethoden Deze paragraaf onderbouwd het case-study onderzoek, de kwalitatieve methoden en de semi-kwantitatieve methoden die zijn toegepast.
4.3.1.
Case studies
Methodologie Yin (2003) definieert case study onderzoek als: “an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life contexts, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident” . De fysieke context van de opgeknipte projecten die in dit onderzoek zijn geanalyseerd is niet het enige dat de projecten complex maakt. Het zijn voornamelijk de relaties tussen nevenopdrachtnemers en opdrachtgevers die de context complex maken. In dergelijke situaties waarbij de context complex van aard is kan volgens Yin (2003; in Noor, 2008) case study onderzoek nuttig zijn. Een voordeel van case studies is dat het de mogelijkheid biedt om Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
48
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
nadruk te leggen op de context en dat het onderzoek een meer menselijk gezicht krijgt als eindresultaat (Colorado State University, 2012). De context speelt een essentiële rol voor het ontstaan van raakvlakrisico’s. Yin (2003; in Baxter & Jack, 2008) beargumenteert dat case studies overwogen moeten worden wanneer contextuele condities relevant zijn voor het fenomeen en de grenzen tussen het fenomeen en de context onduidelijk zijn. Een ander voordeel van case study onderzoek is dat het de verkenning van een fenomeen binnen zijn context faciliteert, waarbij een variatie aan data bronnen wordt gebruikt. Dit verzekert dat het probleem niet via één perspectief wordt benaderd, maar door een variatie aan perspectieven wordt onderzocht. Deze variatie zorgt dat verschillende facetten van het probleem worden blootgelegd en begrepen (Baxter & Jack, 2008). Tot slot bestaan de deelvragen die zijn opgesteld voornamelijk uit ‘hoe’ vragen. Yin (2003; in Baxter & Jack, 2008) geeft aan dat case study onderzoek in aanmerking komt indien de focus van het onderzoek op het beantwoorden van ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen ligt. Vaak wordt case study onderzoek in de literatuur bekritiseerd, omdat er een bias voor verificatie bestaat. De reden van deze bias kan ontstaan doordat de onderzoeker de tendens heeft om vooronderstellingen te bevestigen (Flyvbjerg, 2006). Echter, laat de ervaring zien dat case studie onderzoek geen grotere bias vertoont voor verificatie in vergelijking met andere onderzoeksmethoden. Integendeel, het blijkt juist dat case studie onderzoek eerder bias vertoont voor falsificatie van de stellingen van de onderzoeker (Flyvbjerg, 2006). Desondanks kunnen Meerdere casussen Case studies kunnen de gelegenheid bieden om de subjectieve kijk van de onderzoeker in het onderzoek te verwerken. Om deze subjectiviteit te vermijden kunnen meerdere case studies worden verricht (Yin, 1993; in Noor, 2008). Dit onderzoek analyseert drie case studies om de subjectiviteit zo veel mogelijk te vermijden. Het toepassen van meerdere case studies is een geschikte keuze om de consistentie van de resultaten te verbeteren en daarmee de betrouwbaarheid en de robuustheid van het onderzoek te vergroten. Indien er twee of meer casussen binnen één onderzoek worden meegenomen wordt de kans op het vinden van overeenkomstige resultaten vergroot (Yin, 2003; in Noor, 2008). Yin (2003; cited in Baxter & Jack, 2008) beschrijft dat het toepassen van meerdere case studies gebruikt kan worden om vergelijkbare of tegenstrijdige resultaten te voorspellen. Indien er vergelijkbare resultaten worden waargenomen kunnen de resultaten als betrouwbaar worden beschouwd. In dit onderzoek wordt er voornamelijk gezocht naar vergelijkbare resultaten, namelijk de overeenkomstige risico’s die in de casussen worden geconstateerd. Selectie criteria Swanborn (2013) beschrijft verschillende methoden om casussen te selecteren. In dit onderzoek is er een lijst van selectie criteria ontwikkeld, gebaseerd op zowel pragmatische als inhoud gerelateerde redenen. Pragmatische redenen zijn bijvoorbeeld tijd, geld en het beschikbare netwerk. Inhoud gerelateerde redenen omvatten de status van het project en de intensiteit en beschikbaarheid van informatie. Andere inhoud gerelateerde redenen die van belang zijn voor de casus studie selectie zijn toegepaste contracttypen. Casus studie selectie Het eerste criterium dat relevant is voor de case study selectie is de status van een project. In tabel 5 zien we voltooide en onvoltooide projecten. Zowel voltooide als de onvoltooide projecten hebben voor- en nadelen. De voordelen van voltooide projecten zijn dat de informatie intensiteit groot is en dat het genereren van een breed en holistisch beeld mogelijk is. Een nadeel is dat de antwoorden van respondenten ‘fuzzy’ kunnen zijn. Ook kan de inhoud van deze informatie en toegepaste oplossingen niet meer up-to-date zijn wegens voortschrijdend inzicht. Het voordeel bij onvoltooide projecten is dat er veel respondenten beschikbaar zijn en de informatie up-to-date is en de toegepaste oplossingen ‘state of the art’ zijn. Om deze redenen gaat de voorkeur ernaar uit om onvoltooide projecten als case studies in het onderzoek te betrekken. Men dient echter wel bedacht te zijn op de mate van betrouwbaarheid als gevolg van gevoeligheidskwesties die liever niet openbaar worden gemaakt. Daarnaast kan informatie incompleet zijn. Zo kan het voorkomen dat er nog kritieke niet geïdentificeerde risico’s zijn die niet in het onderzoek konden worden meegenomen.
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
49
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Het tweede criterium dat relevant is zijn de contracttypen. De voorkeur gaat uit naar contracttypen die per project verschillend zijn om het probleem vanuit verschillende perspectieven te benaderen. Uiteindelijk zijn de criteria informatie intensiteit en informatie beschikbaarheid doorslaggevend voor de case study selectie. Project
Status/ gereed in
Sector
Aantal relevante deelcontract en
Contracttype
Informatie intensite it
Informatie beschikbaarhe id
HSL-Zuid
Voltooid/ 2009
GWW
7
D&C, DBFM
++
++
Noord/ Zuidlijn Amsterdam
Onvoltooid/ 2017
GWW
7
Traditione el, E&C
++
-
NSP (station) Rotterdam
Voltooid/ 2014
GWW+ B&U
3
Traditione el
-
-
OV-SAAL Zuidtak Amsterdam
Onvoltooid/ 2016
GWW
2
D&C, alliantie
+
++
OV-Terminal Utrecht
Onvoltooid/ 2016
GWW+ B&U
8
Traditione el
+
++
Rijksmuseum Amsterdam
Voltooid/ 2013
B&U
7
Traditione el
-
-
Spoorzone Delft
Onvoltooid/ 2017
GWW+ B&U
5
D&C, traditionee l, alliantie
+
++
tabel 5: Geselecteerde projecten voor de case studies
Kwaliteitsstandaard Bij case studies zijn er bepaalde kritieke basis elementen die geïntegreerd kunnen worden om de algehele kwaliteit en betrouwbaarheid te verbeteren. Eén van deze basis elementen om de kwaliteit in het onderzoek op te nemen is door triangulatie van verschillende bronnen, datatype en methoden in de onderzoekstrategie op te nemen. Hierdoor kan het fenomeen vanuit verschillende perspectieven benaderd en onderzocht worden (Baxter & Jack, 2008). Het vergelijken van de data vergroot de kwaliteit doordat convergentie en confirmatie principes worden toegepast (Knafl & Breitmayer, 1989; in Baxter & Jack, 2008).
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
50
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
4.3.2.
Kwalitatieve methoden
De kwalitatieve methoden die tijdens het empirisch onderzoek zijn toegepast zijn: case studies, semigestructureerde interviews, gestructureerde interviews en het houden van een expert meeting. Semi-gestructureerde interviews De semi-gestructureerde interviews werden toegepast voor het beantwoorden van de deelvragen 1 en 2; het inzicht verkrijgen in de knipmotieven en de voordelen ervan in kaart brengen. De reden dat er is gekozen voor semi-gestructureerde interviews is onder andere omdat er weinig relevante literatuur met betrekking tot het opknippen van projecten beschikbaar is. Semi-gestructureerde interviews bieden een flexibiliteit aan gedurende het stellen van vragen waardoor er een diepgaand inzicht geleverd kan worden. Ook bieden semi-gestructureerde interviews de gelegenheid om ‘probing’ toepassen. ‘Probing’ is het doorvragen op antwoorden van respondenten indien er extra informatie nodig is. Daarnaast kan men kan inspelen op onverwachte wendingen van het interview (Emans, 2002). Data consistentie kan bereikt worden door het bestuderen van zowel onbewerkte data als bewerkte data en notities (Campbell, 1996; cited in Golafshani, 2003). Middels het gebruiken van een data analyse programma Atlas.ti wordt data consistentie bereikt. Gestructureerde interviews Voor het beantwoorden van deelvragen 3, 4 en 5 ( het in kaart brengen van de raakvlakrisico’s en oorzaken) zijn de interviews aan de hand van gestructureerde en open vragen afgewerkt. De reden dat er is gekozen voor gestructureerde interviews is, omdat de antwoorden kunnen voorzien in uniforme informatie, die de vergelijkbaarheid van de gegevens waarborgt (Kumar, 2011). Het voordeel van een gestructureerde aanpak is dat de interviews eenvoudig verwerkt kunnen worden en de antwoorden met elkaar vergelijken kunnen worden. De vragenlijst bestaat uit open vragen om diepgang te verkrijgen in de raakvlakrisico’s die de respondenten ervaren. Expert meeting Voor het beantwoorden van deelvraag 6 is een expertmeeting gehouden, waarbij de bevindingen van het onderzoek operationaliseerbaar worden gemaakt, zodat ze geïntegreerd kunnen worden in een adviesmodel. Methodologie De methode expert meeting is een tussenvorm van een expert panel en een focus groep. Het voornaamste doel van een expert panel is om een verscheidenheid aan input te synthetiseren en het produceren van een rapport dat voorziet in een visie of een aanbeveling. Het raadplegen van een expert panel is uitermate geschikt voor kwesties die een hoge mate van technische kennis vereisen en/of heel complexe situaties waarbij de synthese van experts vanuit verschillende disciplines vereist is (Slocum, 2003). Een focusgroep is een geplande discussie om informatie over de voorkeuren omtrent een kwestie van een groep mensen gedurende een interactieve sessie te observeren. Het is nuttig om creatieve ideeën te genereren en om de beredenering van respondenten te achterhalen (Slocum, 2003). De reden dat beide methoden zijn gecombineerd is omdat voor het beantwoorden van deelvraag 6 het interactieve component van belang is dat middels louter een expert panel onderzoek beperkt zal blijven. Het organiseren van een focusgroep met experts biedt wel de gelegenheid om de bevindingen in een interactieve sessie te presenteren, de discussie te observeren en naderhand analyseren om zo tot een synthese te komen voor het adviesmodel. Aanpak De aanpak van een expertmeeting was als volgt; het specificeren van de issues, het bepalen van de wenselijke samenstelling van de expert panel, het uitnodigen van de expert panelleden, het verstrekken van de issues en achtergrond informatie aan de panelleden voorafgaand de meeting, het houden van de expert meeting, het samenvatten van de conclusies en aanbevelingen en tot slot het terugkoppelen van de conclusies en aanbevelingen ter verificatie.
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
51
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Organisatie Slocum (2003) adviseert dat het expertpanel bestaat uit een variatie van experts uit verschillende disciplines, zodanig dat de issues vanuit verschillende perspectieven worden benaderd. Zie bijlage A voor de uiteindelijke samenstelling van de experts. De ideale grootte van een expert meeting varieert van 4 tot 12 personen (Slocum, 2003). Structuur De ideale tijdsduur van een expert meeting varieert van 1 uur tot maximaal 2 uur. Het is gebruikelijk om de discussie op te splitsen per issue. Elke issue die aan bod komt tijdens de meeting is gerelateerd aan een deelconclusies van het onderzoek.
4.3.3.
Semi-kwantitatieve methoden
Gesloten vragenlijst (enquête) De gesloten vragenlijst is van toepassing voor het beantwoorden van de eerste deelvraag; het inzicht verkrijgen in de knipmotieven. De reden dat deze methode is gekozen is om een rangschikking te kunnen maken van de mate waarin knipmotieven een rol spelen. Echter, mag deze methode in dit onderzoek niet als een volwaardige enquête worden gezien wegens het aantal respondenten. De bevindingen moeten daarom louter als indicatief worden geïnterpreteerd. De enquête is gehouden met behulp van een gesloten vragenlijst waarbij de antwoorden op een 5 punts Likert scale werden beantwoord. Het voordeel van de Likert sclae is dat per vraagstelling de importantie bepaald kan worden (Kumar, 2011). Per motief kan er worden bepaald in welke mate het motief een rol speelt bij het opknippen. Een beperking van de Likert scale is dat de vraagstellingen zelden hetzelfde gewicht hebben (Kumar, 2011). Mede om deze reden zijn er interviews gehouden om het gewicht van de motieven te bepalen door te analyseren welke rol ze spelen in het opknipproces. Documentenanalyse De documentenanalyse heeft betrekking tot deelvraag 3 (het in kaart brengen van de raakvlakrisico’s en oorzaken). De reden dat er is gekozen voor een documentanalyse is om in tegenstelling tot de gestructureerde interviews een breed beeld van de raakvlakrisico’s te genereren. Het voordeel van het verrichten van een documentenanalyse is dat het fungeert als een methode om informatie van interviews te kruis-valideren (Noor, 2008). Voor de documentenanalyse worden drie risico dossiers van de onderzochte casussen gebruikt. De bevindingen van zowel de documentenanalyse als de tweede interviews sessie worden in een visgraat diagram overzichtelijk gemaakt. Een visgraatdiagram verdeelt het probleem in hoofdveroorzakers, subveroorzakers, sub-subveroorzakers etc. Het is een effectieve methode om mogelijke oorzaken in kaart te brengen; alle factoren die mogelijk het probleem veroorzaken worden zichtbaar gemaakt.
4.4.
Doelgroepen De doelgroepen voor de eerste fase van het empirisch onderzoek zijn respondenten die bij de initiatieffase van het bouwproces betrokken zijn. Dit is de fase waarin belangrijke besluiten worden genomen over het opknippen van contracten. Dit zijn voornamelijk contract- en aanbestedingsexperts op projectniveau om tot een project gerelateerd en diepgaand inzicht te komen. Daarnaast zijn er experts op beleidsmatig niveau geïnterviewd om tot een onafhankelijk en breed inzicht te komen. Voor de tweede en derde fase van het onderzoek zijn respondenten benaderd die affiniteit hebben met de consequenties van het opknippen. De doelgroep die hiervoor is benaderd bestaat voornamelijk uit experts op het gebied van raakvlakmanagement en risicomanagement. Daarnaast zijn er experts benaderd die dicht op de uitvoering zitten, zoals systeemintegratiemanagers, projectleiders en projectcoördinatoren.
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
52
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Voor het valideren en verifiëren van de onderzoeksresultaten zijn er externe adviseurs en opdrachtgevers benaderd. Voor het opstellen van het adviesmodel is een expertpanel van adviseurs uit een breed spectrum van bouwdisciplines benaderd. Dit zijn interne adviseurs aangezien zij de doelgroep zijn die het adviesmodel zullen gaan gebruiken.
4.5.
Overzicht empirische onderzoeksmethode
•
Verkennende interviews
•
Gesloten vragenlijst
• • •
Semi- gestructureerde interviews Case studies Gestructureerde interviews
•
Documentenanalyse
• •
Expert meeting Type respondenten
Input Output
figuur 22: Overzicht onderzoeksmethoden
Hoofdstuk 4. Onderzoeksaanpak
Deelvraag 1: Motieven
Deelvraag 2: Voordelen
X X X
X X
Interne adviseurs, contract en aanbesteding Netwerk aan relevante experts Inzicht in motieven en opknipproces
Projectcoordinatoren, Programmamanagers Documenten, literatuur
Overzicht raakvlakken en oorzaken
Deelvraag 3&4: Risico’s & oorzaken
Deelvraag 5: Maatregelen
X X X
X X
Raakvlakmanagers, Projectleiders, Juristen Raakvlakken en oorzaken
Identificatie kritieke raakvlakrisico’s (in UAV en UAV-gc)
Deelvraag 6: Adviesmodel
X
Risicomanagers, Juristen
Interne Adviseurs Movares
Maatregelen en oplossingsmogelijkheden
Richtlijnen adviesmodel
Kritieke raakvlakrisico’s
Bevindingen onderzoek
53
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
HET EMPIRISCH ONDERZOEK
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
54
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
5. FASE I EMPIRISCH ONDERZOEK: MOTIEVEN BIJ HET OPKNIPPEN VAN PROJECTEN
Dit hoofdstuk geeft de bevindingen weer van de eerste fase van het empirisch onderzoek. Hierbij stonden de volgende deelvragen centraal: Deelvraag 1: Welke motieven spelen een belangrijke rol bij het opknippen van projecten? Deelvraag 2: Wat zijn de voordelen van het opknippen? In paragraaf 5.2 worden eerst de bevindingen van de kwalitatieve analyse beschreven die via de top-down aanpak zijn geanalyseerd. Per motief wordt beschreven welke rol deze speelt bij het opknippen van projecten en wat de (verwachte) voordelen zijn. 5 Daarna geeft paragraaf 5.1. een overzicht van de invalshoeken van motieven. Deze zijn met behulp van een semikwantitatieve wijze geanalyseerd. Tot slot volgt er een synthese van de kwalitatieve en semi-kwantitatieve bevindingen waarbij er een rangschikking en een classificatieschema is opgesteld.
5.1.
Bevindingen kwalitatieve analyse (top-down): Type rol en verwachte voordelen De invalshoeken kunnen vanuit de interne context, externe context of project context worden geanalyseerd. Tevens zijn de invalshoeken zijn een abstractie niveau hoger dan de motieven. Het onderzoeksinstrument dat voor de analyse is gebruikt is een semi-gestructureerde interviewprotocol (zie bijlage…) Het doel van de kwalitatieve analyse is om per motief een beeld te krijgen van de voordelen. Op grond van de geconstateerde motieven zijn er drie type motieven afgeleid, welke zijn gekomen die zijn: • •
•
Stimulerende motieven: deze motieven zijn primair van invloed op de overweging om projecten op te knippen en de voordelen zijn significant. Faciliterende motieven: deze motieven zijn secundair van invloed om projecten op te knippen en worden beïnvloed door een bovenliggend primair motief. De voordelen van deze type motieven worden als additioneel ervaren. Belemmerende motieven: dit zijn motieven om projecten niet op de knippen. Meestal zijn er geen voordelen van bekend of zijn de voordelen beperkt.
Het dataverwerkingsproces van de kwalitatieve analyse is als volgt: 5
Zie bijlage…voor de extensieve omschrijving van de knipmotieven.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
55
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De afgenomen interviews zijn opgenomen, getranscribeerd en vervolgens gecodeerd in het analyse instrument Atlas.ti. Hierdoor zijn de verschillen en overeenkomsten makkelijker met elkaar te vergelijken. Ten eerste zijn er open codes gecreëerd door middel van het uiteenrafelen van de tekst. Dit leverde een lijst op met open codes en sub codes die respectievelijk de motieven en submotieven weergeven. Na het open coderen is de lijst met codes door middel van axiaal coderen van extra gegevens voorzien en zo nodig aangepast en gecategoriseerd in de thema’s ‘stimulerende’, faciliterende’ en ‘belemmerende’ motieven). Dit leverde getoetste codes op. Als laatst zijn de getoetste codes gestructureerd en zijn er relaties tussen de codes (motieven) gelegd. Deze relaties zijn gevonden aan de hand van een ‘cooccurrence’ tabel (zie bijlage…). Aan de hand van deze tabel is duidelijk geworden welke codes (motieven) een relatie hebben. Door middel van de context ervan te bestuderen is bepaald welke motieven causaal zijn en welke niet. Deze ‘co-occurrence‘ analyse leverde het causale verband op tussen de motieven uit de interne context en de motieven uit de externe context. Motieven uit de externe context blijken voornamelijk stimulerend te zijn. Motieven uit de interne context zijn meestal faciliterend en dus afhankelijk van de motieven uit de externe context. Als laatste stap zijn de codes in een netwerk tabel (zie bijlage…) weergegeven om de relaties overzichtelijk te maken en interessante structuren te vinden.
5.1.1.
De geïnterviewde personen
6
Voor deze fase het onderzoek zijn acht experts benaderd en geïnterviewd . Zes experts hiervan waren aanbestedings- en contractmanagers van uiteenlopende projecten in Nederland. Twee experts waren project-onafhankelijke aanbestedings- en contractadviseurs. De experts waren onder andere betrokken bij de Randstadrail, Rijngouwelijn, Spoorzone Delft, Sporen Den Bosch, OV-SAAL (Zuidtak) en de OVTerminal Utrecht.
5.1.2.
Interne context
Deze paragraaf beschrijft de invalshoeken en motieven die zich in een interne context bevinden. De interne context wordt vooral bepaald door de kenmerken van de organisatie van de aanbestedende partij. Motieven vanuit de invalshoek: Organisatie van de aanbestedende partij De mate waarin de organisatie een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
1.
In hoge mate
In redelijke mate X
Nauwelijks
Helemaal niet
De interne organisatiecultuur en –structuur (faciliterend) speelt nauwelijks een rol bij de overweging om te knippen. Het blijkt wel een rol te spelen indien er sprake is van nevenopdrachtgeverschap. Een scheiding van opdrachtgevers middels aparte deelcontracten kan als een faciliterend motief worden gezien. Grote belangenverschillen, verschillen in organisatiestructuren en tegenstrijdige contracteisen kunnen dan vermeden worden (organisatorisch voordeel).
Motieven vanuit de invalshoek: Financiën/Organisatiekosten Motieven vanuit de invalshoek financiën hebben betrekking tot de organisatiekosten van een project. De mate waarin de financiën een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
2.
6
In hoge mate
In redelijke mate X
Nauwelijks
Helemaal niet
Projectmanagementkosten (belemmerend):Het opstellen van deelcontracten leidt tot meer aanbestedingen en meer opdrachtnemers die gecoördineerd moeten worden. Het gevolg is dat hier meer financiële kosten (zoals interne kosten, aanbestedingskosten en coördinatiekosten) aan verbonden zijn (financieel nadeel). Het opknippen levert geen financieel voordeel op qua projectmanagementkosten. Het blijkt echter dat de projectmanagementkosten minder relevant worden beschouwd dan de directe bouwkosten. Opdrachtgevers geven eerder de voorkeur aan het financiële voordeel dat behaald kan worden op de deelcontracten door scherpere prijsaanbiedingen van de markt.
Zie bijlage…voor een overzicht van de knipmotieven die per respondent een rol hebben gespeeld
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
56
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.
Cashflow inkomsten (stimulerend): Opdrachtgevers kunnen ook projecten opknippen om cashflow risico’s te beperken (financieel voordeel) en in te spelen op nieuwe financiële situaties (flexibiliteit voordeel) gedurende het project. Wegens de afhankelijkheid van cashflowinkomsten die gegenereerd moeten 7 worden, kunnen deelprojecten pas worden ontwikkeld indien er voldoende cashflow van bijvoorbeeld grondopbrengsten wordt gegenereerd. Deze afhankelijkheid kan echter wel extra risico’s creëren voor aansluitende deelprojecten.
Motieven vanuit de invalshoek: Intern Beleid De mate waarin het intern beleid een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
4.
5.
Het stimuleren van innovatie in de (bouw)markt (belemmerend): Het stimuleren van innovatie bijvoorbeeld door middel van geïntegreerde contracten blijkt bij opdrachtgevers een belangrijk uitgangspunt te zijn bij de overweging om niet te knippen. Het opknippen in deelcontracten zou tot een minder integrale aanpak leiden, waardoor innovatieve oplossingen kunnen uitblijven (…nadeel). Desalniettemin komt het regelmatig voor dat opdrachtgevers door externe invloeden als de aanbestedingswet, bestemmingsplanprocedures en onteigeningsprocedures belemmerd worden om geïntegreerde organisatievormen toe te passen, waardoor er toch geknipt wordt. Aanbestedingsbeleid (belemmerend):Het interne aanbestedings- en contracteringsbeleid van opdrachtgevers wordt als belemmerend motief genoemd. In standaard gevallen schrijft het interne beleid voor om één geïntegreerde organisatievorm op de markt te zetten, tenzij het project voldoende aanleiding geeft om van het interne beleid af te wijken. “In principe wordt er niet opgeknipt, want wie knipt, moet plakken” (Contract- en aanbestedingmanager OV-Terminal Utrecht) Mogelijke ontwikkelingen: De invloed van Nieuwe Aanbestedingswet 2012 die het clusteren wil tegengaan kan van invloed zijn op het aanbestedingsbeleid van opdrachtgevers, maar tot op het heden zijn er nog geen ervaringen opgedaan in de praktijk.
6.
Voorgeschreven producten, leveranciers en adviseurs(stimulerend): Dit motief speelt een rol bij het opknippen indien er voor specifieke delen van het project met erkenningsystemen wordt gewerkt of er raamcontracten van toepassing zijn. Het voordeel is dat delen van het werk aan erkende opdrachtnemers wordt aanbesteed (kwaliteit voordeel) en dat er geen nieuwe contracten hoeven worden opgesteld (organisatorisch voordeel).
Motieven vanuit de invalshoek: Interne kennis, ervaring en capaciteit De mate waarin de interne kennis, ervaring en capaciteit een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
7.
In hoge mate
In redelijke mate X
Nauwelijks
Helemaal niet
Interne kennis, ervaring en capaciteit (belemmerend):Dit is een belemmerend motief, omdat opgeknipte projecten in de eerste plaats niet vaak voorkomen. Ten tweede hebben dergelijke projecten een lange doorlooptijd, waardoor kennis en ervaring om projecten op te knippen beperkt is. Qua capaciteit speelt het ook een belemmerende rol, aangezien er dan per deelproject verschillende specialisten, zoals contractmanagers moeten worden aangesteld. Het voordeel dat er eventueel valt te behalen is er overdracht van kennis en ervaring kan plaatsvinden van het voorgaande deelproject naar het volgende deelproject, om zo fouten die zijn gemaakt tijdens het voorgaande deelproject te evalueren, zodat deze geëlimineerd kunnen worden in het volgende deelproject. Het opknippen wegens het verbeteren van de leercurve kan dus een rol spelen bij dit motief.
7
Bij dit opknipmotief betroffen het deelprojecten waarbij de inkomsten werden gegenereerd door private projectontwikkelaars.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
57
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
5.1.3.
Externe context
Motieven uit de externe context hebben betrekking op de omgeving van de aanbestedende partij en het project. Meer in het bijzonder de omgeving waar de aanbestedende partij niet direct invloed op heeft, maar waar hij wel een belangrijke relatie mee heeft als het gaat om de uiteindelijk te maken keuze. Motieven vanuit de invalshoek: Markt De mate waarin de markt een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate X
8. 9.
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
Externe kennis, ervaring (stimulerend): Dit motief is van het type stimulerend indien bepaalde delen of activiteiten van het werk specifieke kennis en ervaring vereisen die bij de opdrachtnemer ligt (kwaliteitsvoordeel). Capaciteit (stimulerend): Dit motief werkt stimulerend wanneer de uitvoeringswerkzaamheden en risico’s te groot zijn om deze bij één aannemer neer te leggen (risicovoordeel). Echter, blijkt het opknippen niet altijd een noodzaak te zijn aangezien het vaak voorkomt dat de markt zichzelf reguleert en er aannemerscombinaties worden gevormd. Project-interne raakvlakken verhouden zich dan als projectintra raakvlakken, waardoor bepaalde risico’s naar de markt worden verschoven. Een voordeel voor de markt is dat midden- en kleinbedrijven een kans krijgen zich in te schrijven voor een aanbesteding om het werk gegund te krijgen. Mogelijke ontwikkelingen: De Nieuwe Aanbestedingswet 2012 faciliteert het opknippen van projecten, zodat midden- en kleinbedrijven ook mogelijk geworden gecontracteerd voor het werk. Hierdoor kan er in de toekomst meer nadruk op het aspect ‘ capaciteit’ tijdens de contractering en aanbesteding komen te liggen, waardoor de kans vergroot wordt dat projecten moeten worden opgeknipt.
10. Bouwcultuur (stimulerend): De grote verschillen in de bouwcultuur tussen de B&U sector gerelateerde disciplines en GWW sector gerelateerde disciplines kunnen van grote invloed zijn om projecten op te knippen. tabel 6 illustreert de grote verschillen tussen beide sectoren. Door deze grote verschillen komt het vaak voor dat projecten in nevenaanneming worden aanbesteed. Het (organisatorisch) voordeel is dat elke discipline zijn eigen denkwijze kan toepassen en kan opereren vanuit zijn eigen bedrijfsprocessen. B&U sector
GWW
Eenmalig project Herhaaldelijke projecten Eenmalige opdrachtgevers (publiek en privaat) Professionele opdrachtgevers (publiek) Eindgebruiker bekend Eindgebruiker onbekend Eén op één relaties Openbare aanbestedingen Puntobjecten Lijnobjecten Objectdenkers Systeemdenkers Vaak functionele eisen (D&C contracten) Technische eisen Nadruk op ontwerp en relatie met de omgeving Nadruk op functionele systemen STABU systematiek RAW systematiek Weinig tot geen ervaring met de werkmethoden zoals SE 8 en SCB 9 Ervaring met de werkmethoden zoals SE en SCB tabel 6: Overzicht verschillen in bouwcultuur (J. De Koning, 2010) en (J. De Koning, 2011)
Motieven vanuit de invalshoek: Politieke en/of maatschappij De mate waarin de politiek en/of maatschappij een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
8 9
System Engineering Systeemgerichte Contractbeheersing
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
58
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11. Invloed politiek en maatschappij (stimulerend): Het motief ‘invloed van de politiek en maatschappij’ blijkt bij overheidsprojecten een stimulerende rol te spelen om dergelijke projecten op te knippen. Dergelijke projecten hebben een maatschappelijk belang waardoor het gewenst is het bouwproces sneller te laten verlopen door bijvoorbeeld deelprojecten parallel uit te voeren doordat het project te groot is (maatschappelijk en tijd voordeel). Daarnaast kunnen projecten beter worden afgestemd op de politieke en/of maatschappelijke eisen, zoals bij de HSL-Zuid waarbij er een deel geprivatiseerd moest worden. 12. Draagvlakcreatie (stimulerend): Het opknippen speelt ook een rol om het politieke draagvlak te vergroten. Door het verlagen van de totale inschrijfsom door scherpere prijsaanbiedingen uit de markt en de eliminatie van risico opslagen, kunnen de totale bouwkosten lager uitvallen. Hierdoor komt het project eerder door het besluitvormingstraject en krijgt het project eerder goedkeuring van de overheid (besluitvormingsvoordeel). Het komt in de praktijk ook voor dat de totale projectkosten hoger uitvallen door het verhoogde risico op meerwerk kosten. 13. Grondpositie (faciliterend): Indien de aanbesteder geen rechthebbende is ten aanzien van de grond die nodig is voor de realisatie van het project dan kan er overwogen worden om het project op te knippen om opstartprocedures te optimaliseren (tijdsvoordeel). Het motief ‘tijd’ is meestal het bovenliggende motief. Daarnaast komt het voor dat de grond van een project eigendom is van meerdere opdrachtgevers. Dit blijken vaak stationslocaties te zijn of projecten met een grote geografische spreiding. Motieven vanuit de invalshoek: Wet- en regelgeving De mate waarin de financiën een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
14. Ruimtelijke ordeningprocedures (faciliterend): Indien de aanbesteder te maken heeft met externe regelgeving, zoals de Tracéwet, MER procedures of bestemmingsplanprocedures, dan kan er overwogen worden om het project op te splitsen. Een ander voordeel is om opstartprocedures te versnellen. Het motief ‘tijd’ is meestal het bovenliggende motief. 15. Aanbestedingswet (faciliterend): De oude aanbestedingswet speelde een faciliterende rol bij het opknippen. Ervaringen met de Nieuwe Aanbestedingswet 2012 zijn tot op het heden beperkt. Ongeacht of 10 het een faciliterende rol speelt, opdrachtgevers blijken vaak vanuit hetzelfde principe projecten op te knippen, namelijk; om een zo groot mogelijke markt te creëren door kleinere contracten op te stellen.
5.1.4.
Project context
Motieven uit de projectcontext houden direct verband met de karakteristieken van het bouwproject en kunnen eveneens van invloed zijn bij de overweging om te knippen. Motieven vanuit de invalshoek: Geld/Bouwkosten Motieven vanuit de invalshoek geld hebben betrekking tot de bouwkosten van het project. De mate waarin het geld een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
16. Prijszekerheid (stimulerend): Tijdens de interviews werd de prijszekerheid genoemd als één van de hoofdmotieven die een stimulerende rol spelen bij het opknippen. Het onderbrengen van uitvoeringswerkzaamheden in één contract leidt namelijk tot een hogere inschrijvingsprijs door de extra risico opslagen. Het opsplitsen van uitvoeringswerkzaamheden heeft als voordeel dat de markt efficiënt benaderd kan worden en daarmee een gunstige prijs kan worden verkregen (prijsvoordeel). Per discipline kan dan op de meest gunstige prijs gegund worden. Tevens ontstaat er de mogelijkheid om marktconcurrentie te 10
Toelichting: Sinds 1 april 2013 is de Nieuwe Aanbestedingswet 2012 van toepassing waarin voorschriften en regels staan omtrent het aanbesteden van werk. Het opknippen in percelen wordt in deze nieuwe wet gestimuleerd en het clusteren is gecompliceerder. Deze wet heeft als doelstelling het faciliteren voor de midden- en kleinbedrijven om mee te dingen aan aanbestedingen en de kans om het werk gegund te krijgen te verhogen, zodat van de werkgelegenheid onder deze marktgroep bevordert kan worden.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
59
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
creëren doordat er meerdere partijen, ook klein- en middenbedrijven kunnen inschrijven, wat ook weer invloed heeft op de prijs. Prijs/kwaliteit verhouding: Het blijkt dat dit aspect alleen een rol bij het opstellen van gunningcriteria. De geïnterviewden gaven aan dat dit aspect geen invloed heeft tijdens de overweging om projecten te knippen. Motieven vanuit de invalshoek: Tijd De mate waarin de tijd een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate X
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
17. Fasering van het project (faciliterend): Dit motief speelt een faciliterende rol indien er onzekerheid bestaat over bovenliggende motieven zoals externe regelgeving (bouwvergunningen) en/of grondpositionering (grondonteigeningsprocedures) en financiering die de fasering van het project beïnvloeden. In dergelijke gevallen hebben opdrachtgevers de behoefte om projecten te knippen, zodat het totale bouwproces onverhinderd blijft. 18. Gewenste doorlooptijd van de ontwerpwerkzaamheden tot aan de projectuitvoering (stimulerend): Dit motief speelt een stimulerende rol om ontwerpwerkzaamheden op te splitsen. Het voordeel is dat ontwerpwerkzaamheden parallel kunnen worden uitgevoerd, zodat tijdens de eerste fase van een project, vooral tijdens ontwerpwerkzaamheden, tijd bespaard kan worden. Ook kunnen uitvoeringswerkzaamheden hierdoor vervroegd worden. 19. Gewenste doorlooptijd van de projectuitvoering tot aan de oplevering:Dit motief is sterk afhankelijk van de grootte van het project. Indien bij kleine tot middelgrote projecten de doorlooptijd van de uitvoeringswerkzaamheden leidend is, dan overweegt men om de disciplines te bundelen en het project integraal te benaderen. Bij grote projecten speelt het motief marktcapaciteit een bovenliggende rol, waardoor een opsplitsing gewenst kan zijn. Het blijkt soms moeilijk in te schatten wanneer een project een dermate omvang heeft dat een opsplitsing noodzakelijk is. 20. Gewenste tijdszekerheid(faciliterend): Het motief om het project op te knippen speelt een faciliterende rol. Het voordeel is dat er tijdszekerheid kan worden gecreëerd. Indien een specifiek deel van een project op een andere tijd dan de overige delen opgeleverd dient te worden dan is dat een motief het project op te splitsen. De opdrachtgever kan dan een gedeelte van het project al in gebruik nemen. Daarnaast kunnen vertragingen op andere delen worden beperkt. Ook kan de politiek druk uitoefenen op het project om het op een bepaalde tijd op te leveren, waardoor een knip noodzakelijk blijkt te zijn. 21. Fase van het project (stimulerend): De fase waarin het project zich bevindt speelt een stimulerende rol bij de overweging om projecten op te splitsen. In situaties, waarbij er onzekerheid heerst over een deel van het project, bijvoorbeeld doordat de scope onduidelijk is of het onduidelijk is wanneer er gestart kan worden met de bouw, heeft de aanbestedende partij behoefte om het project op te splitsen en het project uit te stellen, zodat het totale bouwproces niet wordt gehinderd. “Ten tijde van de aanbesteding was er te weinig informatie bekend om de afbouw erbij te contracteren.” (Projectleider uitvoering, Spoorzone Delft) Motieven vanuit de invalshoek: Kwaliteit De mate waarin de kwaliteit een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate X
Nauwelijks
Helemaal niet
22. Kwaliteitsgarantie (stimuleren): Het blijkt dat dit motief een stimulerende rol kan spelen om de kwaliteit van specifieke deelprojecten (zoals een beveiligingssysteem) te waarborgen door het apart aan te besteden. Door het apart te contracteren kan een gespecialiseerde aannemer geselecteerd worden. 23. Architectonische ruimtelijke kwaliteit (stimulerend): Het apart selecteren van een architect blijkt een stimulerend motief te zijn om de ontwerpkwaliteit van een deelproject te waarborgen. Ook bij civiele
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
60
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
werkzaamheden kan er worden opgeknipt om bijvoorbeeld de kwaliteit van de vormgeving van een kunstwerk te vergroten. Motieven vanuit de invalshoek: Invloed In mate waarin de invloed een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
24. Invloed op het totale bouwproces (faciliterend): Uit het onderzoek blijkt dat de invloed die de opdrachtgever wil uitoefen een faciliterende rol speelt bij de overweging om te knippen. Het voordeel is dat de opdrachtgever korte lijnen met de opdrachtnemers kan realiseren. 25. Invloed op een specifiek deel van het project (faciliterend): Indien de opdrachtgever een andere invloed op en specifiek deel wil uitoefenen dan voor overige delen dan kan dit motief faciliterend werken. Een bijkomend voordeel is dat er een specifieke managers per deelcontract kan worden aangesteld. 26. Invloed op de architect (stimulerend): Het blijkt dat het invloed uitoefenen op de architect van een bepaald deel van het project vaak gewenst is, waardoor bepaalde delen apart worden aanbesteed. Motieven vanuit de invalshoek: Techniek De mate waarin de techniek een rol speelt bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate X
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
27. Technische mogelijkheden (faciliterend): Het blijkt dat de techniek een faciliterende rol speelt bij de overweging van de contractstrategie. Het zijn echter niet de technische redenen die opdrachtgevers stimuleren om te knippen. Het zijn vooral bovenliggende motieven, zoals de verschillen in de bouwcultuur en de gefragmenteerde markt, die bepalen of het project opgeknipt wordt. Motieven vanuit de invalshoek: Geografie De mate waarin geografische kenmerken een rol speelden bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
28. Geografische spreiding: Dit motief speelt alleen een faciliterende rol bij projecten die een groot geografisch bereik hebben, maar het zijn de bovenliggende motieven, zoals de marktcapaciteit, de externe regelgeving of de fasering die een knip veroorzaken bij projecten met een grote geografische spreiding. Het voordeel dat er geknipt wordt bij dergelijke projecten is dat de beheersbaarheid vergroot wordt voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. Geologische kenmerken (belemmerend): Het blijkt dat dit motief een belemmerende rol speelt indien een project specifieke kenmerken bevat waarvoor speciale grond- en funderingswerkzaamheden vereist zijn. Opdrachtgevers geven er de voorkeur aan om uitvoeringswerkzaamheden geclusterd uit te voeren met de daarop volgende uitvoeringswerkzaamheden. Dit in verband met de aansprakelijkheidclaims die kunnen ontstaan bij een eventuele opsplitsing tussen de funderingswerkzaamheden en de opeenvolgende werkzaamheden. 29. Omgevingskenmerken: Dit motief heeft voornamelijk betrekking op de externe raakvlakken en blijkt geen rol te spelen bij de overweging om een project op te knippen of te clusteren. Daarentegen blijkt het wel een zeer belangrijk aspect te zijn bij de overweging van het contracttype en aanbestedingscriteria. Motieven vanuit de invalshoek: Functioneel De mate waarin geografische kenmerken een rol speelden bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
30. Functionele eisen(faciliterend): Het motief om een project wegens functionele eisen op te knippen blijkt een faciliterende rol te spelen. Bovenliggende motieven, zoals de contractsvoorkeur en het
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
61
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
aanbestedingsbeleid die bepalen of er wordt opgeknipt. Het voordeel is dat het opknippen aan de hand van functionele eisen minder arbeidsintensief is voor de opdrachtgever. 31. Functionele systemen (belemmerend): Het blijkt dat dit motief geen aanleiding geeft om te knippen. Opdrachtgevers geven de voorkeur om functionele systemen zo veel mogelijk te clusteren om raakvlakken te voorkomen. Echter, indien er door bovenliggende motieven, zoals externe kennis van de markt, geknipt wordt dan komt het regelmatig voor dat er een scheiding wordt gemaakt in een functioneel systeem. Het voordeel is dat elk deelsysteem dan door een gespecialiseerde opdrachtnemer kan worden uitgevoerd. Motieven vanuit de invalshoek: Risico’s De mate waarin geografische kenmerken een rol speelden bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
32. Risicobeheersing (stimulerend): Het motief om een project vanwege risicobeheersing op te knippen speelt een stimulerende rol. Risico’s kunnen bij zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer te groot worden, waardoor een splitsing gewenst is. Het voordeel is dat risico’s verspreid kunnen worden over verschillende partijen. Het nadeel is dat de projectrisico’s op een andere manier beheerst moeten worden dan traditioneel het geval. Motieven vanuit de invalshoek: Contracten De mate waarin geografische kenmerken een rol speelden bij de overweging om een project te splitsen of te clusteren: In zeer hoge mate
In hoge mate
In redelijke mate
Nauwelijks
Helemaal niet
X
33. Contractsvoorkeur (faciliterend): Het blijkt dat zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers een bepaalde voorkeuren hebben voor de contracten die worden toegepast waardoor dit motief een faciliterende rol speelt om te knippen. Opdrachtgevers willen bijvoorbeeld voor delen van het werk andere contracttypen toepassen, omdat zij een andere invloed op die delen van het werk willen uitoefenen. Het motief ‘invloed op een specifiek deel van het project’ is dan van bovenliggende aard. Ook kunnen contracttypen per opdrachtnemende partij verschillen door het verschil in bouwcultuur. Het motief ‘bouwcultuur’ is dan van bovenliggende aard. Ook kunnen risico’s voor delen van het werk verschillen, waardoor het opstellen van meerdere contracten en/of verschillende contracttypen uitkomst biedt. Het motief ‘risicobeheersing’ is dan het bovenliggende motief. Het voordeel is dat per deel van het project een andere contractuele relatie kan worden aangegaan, afhankelijk van de invloed die de opdrachtgever wil uitoefenen en de risico’s die per deelproject verschillend kunnen zijn. Overige motieven 34. Aanbestedingsrisico’s en kansen (faciliterend): Een faciliterend motief van opdrachtgevers om een project op te knippen kan zijn om hoge inschrijvingen tijdens een aanbesteding te voorkomen. Een ander motief is dan de aanbestedingscriteria per deelproject kunnen verschillen, waardoor een opsplitsing van het werk wenselijk is. 35. Aansluiten op de bestaande context (faciliterend): Dit motief speelt een faciliterende rol om te knippen indien er voor een deel van het project aangesloten moet worden op een bestaand systeem. Door het losknippen van dat deel van het project wordt het bijvoorbeeld mogelijk om het werk voor dat deel van het systeem door dezelfde leverancier/opdrachtnemer als van het bestaande systeem uit te laten voeren. Echter,wordt een dergelijke aanpak in de praktijk vaak verhinderd door de aanbestedingregelgeving, waardoor er niet mag worden opgeknipt.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
62
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
5.2.
Bevindingen semi-kwantitatieve analyse (top-down): De mate waarin de invalshoeken een rol spelen Het doel van de semi-kwantitatieve analyse is om een beeld te krijgen van de mate waarin bepaalde invalshoeken tijdens het opstellen van een contracteringsplan een rol spelen bij het opknippen. Het onderzoeksinstrument dat voor de analyse is gebruikt is een gesloten vragenlijst (zie bijlage…). Er zijn in totaal acht respondenten. Het dataverwerkingsproces van de semi-kwantitatieve analyse is als volgt: De gesloten vragen werden in de vorm van een 5 punt één richtingsschaal gesteld. De reden om niet voor een even schaal te kiezen is om geforceerde antwoorden te vermijden. Geforceerde antwoorden kunnen de algehele uitkomsten van de vragenlijst dan te veel in een bepaalde richting drukken. Het nadeel is dat neutrale uitspraken over een standpunt nu ook worden meegenomen in het onderzoek. Een 3 of een 7 punt schaalmodel kon ook worden toegepast, maar aangezien het in dit onderzoek gaat om het bepalen van de mate waarin bepaalde motieven een rol spelen is het van belang om het meetmodel ook niet te beperken tot een 3 punt schaal. Een veelvoud in mogelijke antwoorden, zoals bij de 7 punt schaal, is ook niet nodig aangezien de antwoorden louter als indicatief gelden en niet accuraat hoeven te zijn. De uitkomsten van deze gesloten vragenlijst zullen aan de hand van een relatieve impact index worden gerangschikt. De formule hiervoor is als volgt:
Waarbij: Ri = de beoordeling van de respondenten (variërend van 0 tot 4) ‘0’ is ‘speelt helemaal geen rol’ en ‘4’is ‘speelt in zeer hoge mate een rol’; H = hoogte beoordeling; N = totaal aantal respondenten. De resultaten (zie tabel 7) zijn gerangschikt in volgorde van hoog naar laag en mogen voor dit onderzoek louter als indicatief worden geïnterpreteerd. De output van deze semi-kwantitatieve rangschikking zal worden gecombineerd met de ‘groundedness’ van de motieven die uit de kwalitatieve analyse volgen (zie tabel 8) . Door middel van kruis validatie kan de uiteindelijke prioritering bepaald worden. Rang
Invalshoeken
Relative Importance Index
1 markt 2 beleid 3 risico's 4 contracten 5 Interne kennis, ervaring en capaciteit 6 tijd 7 techniek 8 organisatie 9 wet- en regelgeving 10 functionaliteit 11 financiën 12 geld 13 invloed 14 geografie 15 kwaliteit 16 politiek en/of maatschappij tabel 7: rangschikking invalshoeken semi-kwantitatieve analyse
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
0,75 0,72 0,72 0,72 0,66 0,66 0,66 0,58 0,56 0,56 0,54 0,53 0,53 0,50 0,46 0,42
63
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
5.3.
Synthese van de semi-kwantitatieve analyse en kwalitatieve analyse Het doel van de synthese is om de uitkomsten uit zowel de kwalitatieve analyse als de semi-kwantitatieve analyse met elkaar te combineren. De uitkomsten worden enerzijds gecombineerd om de uiteindelijke rangschikking van de motieven te maken en anderzijds om het totaalbeeld te genereren aan de hand van een classificatieschema.
5.3.1.
De rangschikking van de invalshoeken
Door middel van een kruis-validatie tussen beide analyses wordt de betrouwbaarheid van de analyses getest. Deze 11 kruisvalidatie is gedaan door de groundedness in het calculeren van de rangschikking mee te nemen. In dit onderzoek heeft de groundedness betrekking tot hoe vaak de respondenten een invalshoek tijdens de interviews vermelden. De groundedness heeft in de analyse inzicht gegeven in welke mate de invalshoeken bewust dan wel onbewust een rol spelen bij het opknippen. De uitkomsten van beide analyses komen voor de meeste invalshoeken met elkaar overeen (zie tabel 8). Echter, zijn er opmerkelijke verschillen waar te nemen. De invalshoeken ‘contracten’, ‘geld’, ‘geografie’ tonen grote verschillen tussen beide analyses. Deze verschillen zijn moeilijk te verklaren, maar het is aannemelijk om te concluderen dat de verschillen te maken hebben met enerzijds het bewustzijn en anderzijds de gelaagdheid en afhankelijkheid (primair, secundair) van de invalshoeken die bij de respondenten een rol spelen. Het bewustzijn speelt een rol om de volgende reden. Bij de semi-kwantitatieve analyse werden de invalshoeken direct voorgelegd, waardoor de respondenten min of meer gedwongen werden bewust na te denken of een invalshoek direct een rol speelt of niet. Het geval dat zich voordeed is dat bepaalde invalshoeken bewust geen rol blijken te spelen. Echter, volgt uit de interviews dat bepaalde invalshoeken onbewust toch een rol blijken te spelen. Bijvoorbeeld, de invalshoek ‘geografie’ kent een groot verschil tussen beide analyses dat door het bewustzijn wordt veroorzaakt. Het blijkt dat geografische aspecten geen grote rol speelt bij de overweging om te knippen. Echter, wordt het onbewust toch vaak genoemd in de interviews. Ook de invalshoeken ‘kwaliteit’ en ‘Intern beleid’ tonen relatief grote verschillen die volgens dezelfde beredenering te verklaren valt. De verschillen door de gelaagdheid (stimulerend – faciliterend - belemmerend) en afhankelijkheid van invalshoeken kan verklaard worden aan de hand van het volgende voorbeeld. De invalshoek ‘geld’ werd in de semi-kwantitatieve analyse niet als relevant aspect beschouwd, terwijl uit de kwalitatieve analyse volgt dat andere invalshoeken vaak gerelateerd zijn aan geld. Bijvoorbeeld de onderliggende invalshoek om projecten op te knippen vanuit de invalshoek ‘politiek en/of maatschappij’ is om de totale ramingsom zo laag mogelijk te houden. Het laatste opmerkelijke verschil zit in de invalshoek ‘contracten’. De respondenten achten het belang van contracten bij de semi-kwantitatieve analyse groot, terwijl deze invalshoek aan de hand van de kwalitatieve analyse minder belangrijk blijkt. Het zijn andere invalshoeken, zoals ‘bouwcultuur’ en ‘intern beleid’ die aanleiding geven om vanuit de invalshoek ‘contracten’ het project op te knippen.
11
Groundedness: the number of data segments (e.g., quotations) associated with a particular code. The groundedness provides the frequency of how often a code has been applied (Atlas.ti)
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
64
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Gecombineerde pioritering
Invalshoeken
Relevantie semikwantitatieve analyse
1 Markt 2 Risico 3 Intern beleid 4 Tijd 4 Techniek 4 Intern kennis, ervaring & capaciteit 5 Contracten 6 Geld 7 Wet- en regelgeving 8 Organisatie 9 Financiën 10 Geografie 10 Functioneel 11 Invloed 12 Kwaliteit 13 Politiek en maatschappij tabel 8: Rangschikking invalshoeken synthese
5.3.2.
1 3 2 6 7 5 4 12 9 8 11 14 10 13 15 16
Relevantie kwalitatieve analyse (groundedness) 1 4 6 6 5 7 9 3 7 9 7 5 9 8 7 9
Het classificeren van de motieven
In het synthesemodel worden de 16 invalshoeken in de 35 knipmotieven verdeeld en schematisch weergegeven. De 35 knipmotieven zijn dus een abstractieniveau lager dan de invalshoeken. Het classificatieschema is gecreëerd door de bevindingen van de semi-kwantitatieve en de kwalitatieve analyse met elkaar te combineren (zie ). Het schema is opgebouwd door op de horizontale as de rangschikking van de 16 invalshoeken uit de semikwantitatieve analyse (§5.3.1) uiteen te zetten. Deze motieven zijn vervolgens aan de verticale as gekoppeld door de bevindingen van het kwalitatieve analyse te gebruiken §5.1). De verticale as geeft weer of motieven stimulerend, faciliterend of belemmerd zijn.
figuur 23: : synthesemodel
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
65
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
5.3.3.
De classificatie matrix
Aan de hand van de synthesemodel is het classificatieschema opgesteld. Het doel van het classificatieschema schema is om de opdrachtgever inzicht te verschaffen bij de overweging om projecten te knippen.
figuur 24: Overwegingsprofielen
De motieven in de classificatie matrix dienen als volgt te worden geïnterpreteerd: Classificatie 1: Motieven met een kleine belemmerende rol De groep motieven in deze klasse speelt een kleine rol, maar als het een rol speelt is het een belemmerende rol om te knippen, omdat bijvoorbeeld de projectmanagementkosten flink op kunnen lopen of de risico’s bij tussen functionele systemen te groot worden. Classificatie 2: Motieven met een grote belemmerende rol De motieven in deze groep zijn weliswaar ook belemmerende motieven, maar de mate waarin ze een rol spelen is groot. Zo speelt het aanbestedingsbeleid van opdrachtgevers vaak een rol, maar schrijft het beleid vaak voor dat projecten zo veel mogelijk integraal moeten worden benaderd waardoor het opknippen dus wordt belemmerd. Classificatie 3: Motieven met een kleine faciliterende rol Deze groep motieven speelt een kleine rol, maar indien de motieven een rol spelen dan wordt het knippen toch als een bijkomstig voordeel beschouwd. Meestal zijn het de bovenliggende stimulerende motieven die deze faciliterende motieven een rol doen spelen. Zo kan door middel van het knippen de invloed op een specifiek deel van een project worden vergroot, maar het bovenliggende motief is om de kwaliteit van dat specifieke deel te vergroten. Classificatie 4: Motieven met een grote faciliterende rol Deze motieven spelen een grote faciliterende rol. Dat wil zeggen dat ze vaak van toepassing zijn bij de overweging om te knippen, maar dat ze pas worden toegepast om het knippen te faciliteren. Om een voorbeeld te geven speelt het motief contractsvoorkeur vaak een grote rol. Echter is dit motief pas van toepassing als bijvoorbeeld de bouwcultuur van een marktpartij een rol speelt en deze marktpartij een bepaalde contractsvoorkeur heeft waarmee deze een specifiek deel van het project moet uitvoeren.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
66
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Classificatie 5: Motieven met een kleine stimulerende rol De motieven in deze klasse spelen niet vaak een rol bij de overweging om te knippen. Desalniettemin, worden projecten wel vaak opgeknipt indien deze motieven een rol spelen. Opdrachtgevers dienen bij deze motieven extra alert te zijn op eventuele invloeden uit de externe context die het project doen opknippen. Zo heeft de politiek (overheid) vaak zeggenschap in de manier hoe een project op de markt moet worden gebracht of wordt het project opgeknipt om draagvlak te creëren. Classificatie 6: Motieven met een grote stimulerende rol Indien motieven uit deze klasse van toepassing zijn dan is de kans groot dat er geknipt moet worden. Zo kan het bouwproject qua capaciteit te groot zijn om integraal aan te besteden of is bijvoorbeeld de aanbestedingswet van toepassing die het opknippen om bepaalde redenen stimuleert.
3.3.4.
Toepassing classificatie matrix
De toepassing van het classificatieschema is meervoudig, namelijk: • Opdrachtgevers kunnen bewust worden gemaakt van de motieven die een kunnen rol spelen bij de overweging tijdens de initiatieffase van een project. Vaak spelen bepaalde motieven een kleine rol, maar zijn ze van grote invloed op de overweging wanneer ze een rol spelen. Dit zijn voornamelijk de motieven uit opknipklasse 5. Opdrachtgevers dienen extra rekening te houden met deze motieven. Daarnaast zijn er motieven vanuit de externe context die een grote rol spelen, maar waar opdrachtgevers niet altijd zicht op hebben. Dit zijn motieven uit opknip klasse 6. Opvallend is dat de meeste van deze motieven uit opknip klasse 6 uit de externe context komen. Dit houdt dus in dat het belangrijk is dat opdrachtgevers bij het opknippen bewust moeten zijn van invloeden van buitenaf zoals bepaalde marktomstandigheden en de wetgeving. • Opdrachtgevers kunnen vroegtijdig een indicatie krijgen van potentiële raakvlakken die gecreëerd worden en de risico’s die eraan vast liggen. Doordat er om bepaalde motieven geknipt wordt, worden er ook bepaalde raakvlakken gecreëerd en dus risico’s. In bijlage O wordt er een verband gelegd tussen de knipmotieven en de potentiële raakvlakrisico’s. • Opdrachtgevers kunnen een onderbouwde afweging maken van de motieven zij laten meespelen in de overweging om te knippen. Nu de voordelen (positieve effecten) van het opknippen bekend zijn kunnen opdrachtgevers deze afwegen tegen de gerelateerde raakvlakrisico’s (negatieve effecten). Door dit inzicht kan er een onderbouwde afweging worden gemaakt. • Opdrachtgevers krijgen een indicatie hoe groot de kans is dat er door een bepaald motief overwogen wordt om een project op te knippen. Bijvoorbeeld een motief uit opknip klasse 6 speelt een grote rol bij de overweging om te knippen en is tegelijkertijd stimulerend, waardoor er een grote kans bestaat dat een project zal worden opgeknipt. • Opdrachtgevers kunnen het knippen dan wel clusteren van een project tactisch aansturen middels deze motieven. Opdrachtgevers kunnen daarmee de initiatieffase van projecten aansturen. Motieven uit opknipfase 1 en 2 zijn namelijk belemmerend. Deze belemmerende motieven kennen geen of nauwelijks voordelen en de implicaties als men toch middels deze motieven gaat knippen zijn negatief. Deze motieven kunnen daarom strategisch worden ingezet tijdens de overweging om het project zo min mogelijk te knippen, oftewel te clusteren. Immers, wordt door middel van clusteren een groot deel van de raakvlakrisico’s geëlimineerd.
Hoofdstuk 5. Fase I Empirisch onderzoek: motieven bij het opknippen van projecten
67
Interne context
Categori
Invalshoek
#
Opknipmotieven (kans verhogende omstandigheden opknippen project)
Organisatie
1
Organisatiecultuur en –structuur
4
Financiën
2
Projectmanagementkosten
1
3
Cashflow inkomsten
-
4
Stimuleren van innovatie in de (bouw)markt Aanbestedingsbeleid
2
Voorgeschreven producten, leveranciers en adviseurs Interne kennis, ervaring en capaciteit
6
Beleid
5
Externe context
6
Markt
8
Externe kennis, ervaring
6
9
Capaciteit
6
10
Bouwcultuur
6
11
Invloed politiek en maatschappij
5
12
Draagvlakcreatie
5
13
Grondpositie
3
14
Ruimtelijke ordening procedures
4
15
Aanbestedingswet
3
Geld
16
Prijszekerheid
6
Tijd
17
Fasering van het project
4
18
Gewenste doorlooptijd van ontwerpwerkzaamheden
4
19
Gewenste doorlooptijd van de projectuitvoering Gewenste tijdszekerheid
2
-Efficiënte marktbenadering. -Per discipline kan op de meest gunstige prijs worden gegund. -Verhogen aantal inschrijvingen. -Versnellen opstartprocedures. -Bepaalde uitvoeringswerkzaamheden vervroegen. -Ontwerpwerkzaamheden parallel uitvoeren en daarmee tijd besparen aan de voorkant van het bouwproces. -Vervroegen van bepaalde uitvoeringswerkzaamheden. -Verkorten uitvoeringsfase bij grote projecten
4
-Bepaalde deelprojecten op een andere (meestal eerder) tijdstip opleveren.
Fase waarin het project zich bevindt Kwaliteitsgarantie
6
-Bepaalde ontwerp en uitvoeringswerkzaamheden bespoedigen of juist uitstellen.
5
-De kwaliteitsgarantie voor een specifiek deelsysteem of -project vergroten.
Architectonische en ruimtelijke kwaliteit Invloed op het totale bouwproces
5
-Aparte architect aanstellen die de esthetische kwaliteit kan vergroten.
3 3
26
Invloed op een specifiek deel van het bouwproces Invloed op de architect
-Korte lijnen met elke aannemer. -Rechtstreeks contractuele relaties met nevenaannemers aangaan. -Per deelcontract/discipline kan een specifieke manager worden aangesteld.
Techniek
27
Technische mogelijkheden
4
-Betere invloed uit kunnen oefenen op de architectonische kwaliteit door een de architect apart aan te besteden. -Grote nadruk op de specifieke technische uitwerking van bepaald deelproject.
Geografie
28
Geografische spreiding
5
-Betere beheersbaarheid van de opdrachtnemende partij per deelproject.
29
Geologische kenmerken
1
- Specialistische geo-technische disciplines vereist voor verschillende typen ondergronden.
30
Functionele eisen
3
31
Functiesystemen
1
Risico’s
32
Risicobeheersing
4
-Het opknippen aan de hand van functionele eisen wordt als makkelijker ervaren (minder arbeidsintensief voor de opdrachtgever). -Elk functioneel deelsysteem kan door een gespecialiseerde opdrachtnemende partij worden aangenomen. -De projectrisico’s kunnen verspreid worden over verschillende partijen.
Contracten
33
Contractsvoorkeur
4
Overige motieven
34
Aanbestedingsrisico’s en kansen
3
35
De bestaande context
3
20 21 Kwaliteit
22 23
Invloed
Project context
2
- Contractuele scheiding tussen twee of meerdere opdrachtgevers. -Voorkomen belangenverstrengelingen/ tegenstrijdige eisen in het contract. -Meer financiële afwikkelingen (nadeel) -Hogere interne- en aanbestedingskosten en extra kosten voor toezicht.(nadeel) -Beperken cashflow risico’s. -Inspelen op nieuwe situaties. - In mindere mate kan een integrale aanpak worden toegepast, waardoor innovatieve ideeën kunnen uitblijven. -Het contracteringsplan is in mindere mate in overeenstemming met het interne aanbestedingsbeleid, dat in de meeste gevallen het bundelen van deelprojecten nastreeft. -Het werk kan aan erkende aannemers worden aanbesteed. -Er hoeven niet nieuwe contracten worden -opgesteld. -Per deelproject kan een gespecialiseerde contract- en /of projectmanager worden aangesteld. -Lering trekken uit een deelproject binnen hetzelfde project.
7
Politiek en/of maatschappi j
24 25
Functioneel
2
2
Argumentatie:
Kennis, ervaring
Wet- en regelgeving
1
Opknip klasse
Overwegingsprofiel 1 en 2: belemmerende redenen om te knippen
3
4
Overwegingsprofiel 3 en 4: faciliterende redenen om te knippen
5
6
Overwegingsprofiel 5 en 6: stimulerende redenen om te knippen
5
-Er ontstaat de mogelijkheid om een aannemer met specifieke kennis en/of ervaring aan te besteden. -Verkleinen van het risico dat de aannemer het werk niet zelfstandig kan uitvoeren. -Vergroten van de kans voor Midden- en kleinbedrijven om zich in te schrijven voor een aanbesteding en het werk gegund te krijgen. -Elke discipline kan opereren vanuit zijn eigen denkprocessen en contractsvoorkeuren. -Het project kan beter afgestemd worden op de politieke en/of maatschappelijke wensen. -Het project of deelprojecten zo snel mogelijk opleveren. -Het verlagen van de totale inschrijfsom, door het vermijden met extra risico-opslagen en scherpere prijsaanbiedingen. -Opstartprocedures optimaliseren. -Ontwerp en uitvoeringsactiviteiten afstemmen op specifieke procedures. -Opstartprocedures optimaliseren. -Midden en kleinbedrijven ook de kans geven. -Aantal inschrijvingen verhogen.
-De opdrachtgever kan verschillende contractuele relaties aangaan met opdrachtnemende partijen. -Per deelproject kan een ander contract worden opgesteld, afhankelijk van de invloed die opdrachtgevers willen uitoefenen en de risico’s die per deelproject verschillend kunnen zijn. -Voorkomen hoge inschrijvingen -Toepassen van uiteenlopende en verschillende aanbestedingscriteria -Betere aansluiting van een deelproject/-systeem op een bestaand systeem
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
6. CASE STUDIE PROJECTEN Dit hoofdstuk beschrijft de casussen die zijn geanalyseerd tijdens de tweede en derde fase van het empirisch onderzoek. Er zijn in totaal drie verschillende projecten voor het case study onderzoek geselecteerd, welke zijn: OV-SAAL (Zuidtak), OV-Terminal Utrecht en Spoorzone Delft. De drie projecten zijn opgeknipt (horizontaal en/of verticaal), echter zijn de projecten zijn qua organisatorische en contractuele structuur verschillend van elkaar (zie…. Karakteristieken
OV-Terminal Utrecht
OV-SAAL (Zuidtak)
Spoorzone Delft
Omgeving Bouwsector(en) Type opdrachtgever(s) Aantal betrokken opdrachtgevers Type opdrachtnemer
Stationsgebied B&U + GWW Publiek + Privaat 3
Infrastructureel knooppunt GWW Publiek 1
Stationsgebied B&U + GWW Publiek 2
Bouwcombinaties, traditionele nevenopdrachtnemers
Bouwcombinaties
Aantal verschillende (neven)opdrachtnemers Contracttypen
4
2
Bouwcombinaties traditionele nevenopdrachtnemers 4
UAV 1989/2012
UAV-gc 2005, alliantie
Aantal (grote) deelcontracten
8
2
X
Politiek complexe context Lineair project
Postzegel project
X
X
X
Parallele uitvoering
X X
Dezelfde contracttypen Verticale knip
Horizontale knip
X
X
Sequentiele uitvoering Verschillende contracttypen
UAV 1989/2012, UAV-gc 2005, alliantie 5 X
X X
X X
X
X
X
X
X
Complex raakvlak
Hoofdstuk 6: De case studie projecten
+
68
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
6.1.
OV-SAAL (Zuidtak) Projectomschrijving Het OV-SAAL project is een civieltechnisch bouwproject. Het OV-SAAL project betreft een bouwproject met civielen railtechnische werkzaamheden voor de uitbreiding van de capaciteit aan een aantal sporen tussen Schiphol – Amsterdam – Almere – Lelystad (SAAL). Het project OV-SAAL Zuidtak behelst de verdubbeling van 2 naar 4 sporen van het traject Riekerpolder (ten hoogte van de Johan Huizingalaan in Amsterdam) tot aan station Duivendrecht. De werkzaamheden zullen in 2016 worden voltooid. Kenmerkende (project-interne) raakvlakken: • De verticale knip tussen het Oost en West contract ligt op drie verschillende plekken. Dit maakt het raakvlakcomplex. Contractuele opbouw De contractuele opbouw van OV-SAAL (Zuidtak) bestaat uit twee grote D&C (UAV-gc 2005) contracten. Per D&C contract is er een bouwcombinatie gevormd. Bovenop de D&C contracten zijn twee Alliantie contracten van toepassen die in één keer met de D&C contracten zijn aanbesteed.
6.2.
OV-Terminal Utrecht Projectomschrijving OV-Terminal Utrecht is een bouwproject waarbij verschillende disciplines aan de verbouwing en uitbreiding van het OV knooppunt werken om 100 miljoen reizigers per jaar op te vangen. De nieuwe OV-Terminal is een integraal Centraal Station dat binnen één gebouw de afhandeling regelt voor trein, sneltram en bus. De OVTerminal wordt het grootste station van Nederland. In september 2009 startten de voorbereidende werkzaamheden voor de bouw van de nieuwe OV-terminal Utrecht Centraal. In augustus 2011 is er gestart met de verbouwing van de huidige stationshal. De werkzaamheden voor de OV-Terminal zullen in 2016 worden afgerond. Kenmerkende (project-interne) raakvlakken: • Aansluiting tussen de stationshal en het stadskantoor Utrecht • Aansluiting tussen de stationshal en de perronkappen • Raakvlakken tussen drie grote opdrachtgevers die op één postzegel betrokken zijn. • Logistieke raakvlakken; het delen van het bouwterrein en –routes met meerdere aannemers. Contractuele opbouw De contractuele opbouw van OV-Terminal is vrij traditioneel van aard. Er zijn voor de relevante deelcontracten 6 nevenopdrachtnemers die middels traditionele (UAV 2012/1989) contracten zijn aanbesteed.
6.3.
Spoorzone Delft Projectomschrijving De Spoorzone is een stedenbouwkundig project in de Nederlandse stad Delft. De directe aanleiding van het project is de vervanging van het Delftse spoorwegviaduct door een 2300 m lange spoortunnel. De Spoorzone gaat verder plaats bieden aan een station annex stadskantoor, bijna 1500 woningen, enkele kantoren en een stadspark. De planning is dat in 2015 de stationshal en het grootste gedeelte van het stadskantoor klaar is. De voltooiing van de spoortunnel staat gepland in 2017 Kenmerkende (project-interne) raakvlakken: • Aansluiting tussen spoortunnel, bovenbouw en afbouw (sequentieel) • Aansluiting tussen spoortunnel en stadskantoor (parallel) Hoofdstuk 6: De case studie projecten
69
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
•
Aansluiting tussen de tunneltechnische installaties (TTI hardware) en het aansturingsysteem (TTI software)
Contractuele opbouw Spoorzone Delft is een combinatie van verschillende organisatievormen en contractvormen. Er is een groot D&C (UAV-gc 2005) contract voor de spoortunnel en de inrichting openbare ruimte opgesteld dat door een bouwcombiniatie wordt uitgevoerd. Daarnaast zijn er traditionele (UAV 2012/1989) contracten opgesteld voor de bovenbouw, afbouw en het stadskantoor die door apart nevenopdrachtnemers worden uitgevoerd. Bovenop het de tunneltechnische installaties is er een alliantie contract van toepassing.
Hoofdstuk 6: De case studie projecten figuur 25: Spoorzone Delft
70
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 26: OV-Terminal Utrecht
Hoofdstuk 6: De case studie projecten
71
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 27: OV-SAAL (Zuidtak)
Hoofdstuk 6: De case studie projecten
72
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7. FASE II.a EMPIRISCH ONDERZOEK: OORZAKEN EN RAAKVLAKRISICO’S
Nu de knipmotieven van hoofdstuk 5 in kaart zijn gebracht, worden deze in de tweede fase van het empirisch onderzoek in verband gebracht met de raakvlakrisico’s. Om deze stap te bereiken worden eerst de raakvlakrisico’s en hun oorzaken geanalyseerd. Dit hoofdstuk heeft met betrekking tot deelvraag 3. Deelvraag 3: Welke raakvlakrisico’s komen tot uiting tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase en wat zijn de oorzaken hiervan? Allereerst volgt er een beschrijving van de semi-kwantitatieve analyse waarbij de bottom-up aanpak is gehanteerd. Daarna worden de geconstateerde raakvlakrisico’s beschreven die aan de hand van de kwalitatieve analyse zijn geanalyseerd. Hierbij is de top-down aanpak gehanteerd. Paragraaf 7.3 zet een synthese uiteen waarbij de bevindingen van de voorgaande analyses met elkaar gecombineerd en geconfirmeerd met eerdere bevindingen die zijn geanalyseerd uit twee evaluatierapporten. Vervolgens zijn de oorzaken generiek gemaakt in paragraaf 7.4. In bijlage O worden de raakvlakrisico’s in verband gebracht met de knipmotieven uit hoofdstuk 5.
7.1.
Bevindingen (bottom-up)
semi-kwantitatieve
analyse:
risicodossiers
De documenten die zijn geanalyseerd voor de semi-kwantitatieve analyse bestonden uit drie risicodossiers. Eén risicodossier voor elke casus. De risicodossiers bestaan gezamenlijk uit meer dan 1750 risico’s. Om te bepalen wat de raakvlakrisico’s zijn is per risico onderzocht of het gerelateerd is aan een bepaald raakvlakniveau. Het grootste deel van de risico’s die waren geanalyseerd bevonden zich op project extern niveau Uiteindelijk blijken er 138 risico’s op project intern niveau te bevinden. Dit zijn de raakvlakrisico’s die van toepassing zijn voor de verdere analyse van de oorzaken. Hieruit blijken er 32 verschillende raakvlakrisico’s te zijn (zie tabel 9). Men dient zich bewust te zijn dat er in de praktijk hoogstwaarschijnlijk meer risico’s zijn doordat de onderzochte projecten ten tijde van het onderzoek nog in uitvoering waren en omdat bepaalde risico’s niet beschikbaar zijn gesteld voor dit onderzoek. Echter, kunnen de bevindingen uit deze analyse een betrouwbaar beeld geven gezien de hoeveelheid risico’s er zijn. Desondanks dienen de bevindingen louter indicatief te worden geïnterpreteerd.
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
73
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Raakvlakrisico
#
Raakvlakrisico
#
Afwijkingen op de aansluitingen van de deelprojecten
1
17
Moeizaam besluitvormingsproces van de inhoud van deelcontracten Falen coördinerende partij Gebrek aan optimalisatie raakvlakken Gebreken in de afstemming in de planning
2
Gelijktijdige uitvoering werkzaamheden die conflicteren Grote uitvoeringsverantwoordelijkheden bij integratiewerkzaamheden Hiaten in de deelcontracten/niet belegde onderdelen
6 7
Onduidelijkheden omtrent welk contract als uitgangspunt dient Problemen afstemming ongedefinieerde raakvlakken tussen contracten Onvoldoende inzicht in de raakvlakken Onvoorzien omstandigheden in het ontwerp Opeenvolgende werkzaamheden kunnen niet op tijd uitgevoerd worden Opstartproblemen van de deelprojecten Problemen in het ontwerp van raakvlakken
24
Integratie: Tussentijds opleveren Leverancier nevenaannemer A – Uitvoering nevenaannemer B probleem Niet tijdige sluiten contractovereenkomsten tussen opdrachtgevers Onduidelijke randvoorwaarden/contracteisen/uitgangspunten Slechte afstemming ontwerp/uitvoeringsverantwoordelijkheden Onduidelijke/onzekere aanbestedings procedures Afstemmingsprobleem coördinatie verantwoordelijkheden Onduidelijkheden opleveringen werkterreinen tabel 9: Overzicht geconstateerde raakvlakrisico’s
9 10
Problemen met garantieovername en aansprakelijkheden bouwdelen Problemen omtrent de bouwlogistiek Scope heeft een te grote bandbreedte
11 12 13 14 15 16
Slechte afstemming van de kwaliteit Te late gunning van aansluitende contracten Verstoring faseringsstappen Werkzaamheden met nevenaannemers conflicteren Wijziging van de scope in het contract Wijzigingen in verschillende contracten
27 28 29 30 31 32
3 4 5
8
18 19 20 21 22 23
25 26
Het gezamenlijk aandeel van de project interne raakvlakrisico’s in de risicodossiers is weliswaar slechts 7,9% (zie tabel 10). Echter, geeft dit percentage een vertekend beeld van de raakvlakproblematiek. In de eerste plaats is het risicoprofiel van de meerderheid van de raakvlakrisico’s gemiddeld tot hoog. Dit betekent dat ofwel de kans dat het voorkomt groot is of de impact van het risico groot is. Ten tweede is een bekend karakteristiek van raakvlakken dat ze vaak tijdens de uitvoering nog niet geïdentificeerd zijn, waardoor het aannemelijk is dat het aandeel project interne raakvlakrisico’s in de praktijk hoger uit komt dan 7,9%. Ten derde moet men ook rekening houden met de tijdsduur van raakvlakken. Raakvlakrisico’s zijn langlopende risico’s die tot bij de oplevering nog kunnen optreden. Een goed voorbeeld is waar te nemen bij het OV-Terminal Utrecht project waarbij ruim 38,1% van de actieve risico’s uit project-interne raakvlakrisico’s bestaat. Casus
Aantal risico’s
Aantal Raakvlakrisico’s (project-intern)
Percentage raakvlakrisico’s
Percentage actieve raakvlakrisico’s (niet 12 vervallen)
Risicoprofiel
OV-Terminal Utrecht
585
77
13,2%
38,1%
hoog
OV-SAAL (Zuidtak)
850
45
5,3%
7,9%
middel - hoog
Spoorzone Delft
318
16
5,0%
Niet beschikbaar
middel
Totaal
1753
138
7,9%
tabel 10: Overzicht risicoanalyse
12
peildatum april 2014
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
74
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Een andere bevinding dat is geconstateerd heeft te maken met de raakvlak typologie. Ten eerste valt in tabel 11 op dat de fysiek technische raakvlakrisico’s bij het OV-SAAL en Spoorzone Delft de grootste risico elementen zijn. Bij OV-Terminal Utrecht zijn echter raakvlakken in de tijd het grootste risico element. De hoofdzakelijke reden hiervoor is dat bij de OV Terminal Utrecht het tijdsaspect een relatief zware rol speelt vanwege de complexe relaties met een aantal andere projecten in Utrecht. Het project heeft namelijk meer deelprojecten lopen dan de andere twee casussen waardoor er meer onderlinge afhankelijkheden zijn. Type raakvlakken Organisatorisch
Contractueel
Fysiek-technisch
Functioneel
Tijd
OV-Terminal Utrecht
16,9% (3)*
13,0%
23,4% (2)
0,0%
46,8% (1)
OV-SAAL
13,3%
20,0% (3)
37,8% (1)
2,2%
26,7% (2)
Spoorzone Delft
6,3%
12,5% (3)
56,3% (1)
6,3%
18,8% (2)
*(#) = top 3 rangschikking tabel 11: Verhoudingen geconstateerde type raakvlakken
Tot slot zijn de bevindingen naar de oorzaken van de raakvlakrisico’s het belangrijkste aspect van de risicodossiers analyse. In totaal zijn er 98 verschillende raakvlakrisico oorzaken ontdekt. tabel 12 geeft een overzicht van de geconstateerde typen risico oorzaken. Hieruit valt op te maken dat de cumulatieve waarde van de percentages boven de 100% uitkomt. Dit heeft te maken met het feit dat raakvlakrisico’s meerdere verschillende oorzaken hebben. Dit verklaart onder meer waarom de ontwikkeling van raakvlakrisico’s complex is. Tevens valt er uit tabel 12 op te maken dat risico oorzaken in de scope bij OV-Terminal Utrecht en Spoorzone Delft het grootste aandeel hebben. Bij OV-SAAL spelen risico’s in de scope een kleine rol. Aan de hand van de interviews (§…) zijn er verklaringen gevonden voor deze verschillen. De voornaamste reden is dat de scopedocumenten van de deelprojecten OV-SAAL (Zuidtak) gelijktijdig zijn opgesteld. Organisatorisch risico oorzaken komen in dit project wel het vaakst voor. Een verklaring is dat het project uit twee grote bouwcombinaties bestaat en er twee alliantiecontracten bovenop de uitvoeringscontracten van toepassing zijn die de algehele projectorganisatie complex maakt. Type risico oorzaken OV-Terminal Utrecht OV-SAAL Spoorzone Delft
Organisato risch 40,3% (2)
Omgeving
Financieel
Scope
0,0%
2,6%
45,5% (1)
44,4% (1) 37,5% (2)
0,0%
0,0%
13,3%
0,0%
6,3%
62,5% (1)
Contractue el 16,9%
Middelen
Planning
0,0%
Document atie 3,9%
20,0% (3) 18,8%
2,2%
2,2%
24,4% (2)
0,0%
0,0%
31,3% (3)
27,3% (3)
*(#) = top 3 rangschikking tabel 12: Verhoudingen type risico oorzaken
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
75
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7.2.
Bevindingen kwalitatieve analyse: gestructureerde interviews (top-down)
UNDISCLOSED INFORMATION
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
76
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7.3.
Synthese tussen de semi-kwantitatieve analyse en kwalitatieve analyse In deze paragraaf worden de analyses van de risicodossiers interviews samengevoegd en inzichtelijk gemaakt in een visgraat diagram, waarin de oorzaken en gevolgen staan weergegeven. In totaal zijn er 31 verschillende raakvlakrisico’s geconstateerd. Aan deze 31 raakvlakrisico’s zijn 98 verschillende raakvlakrisico oorzaken verbonden. De vier raakvlak categorieën (fysiek-technisch, organisatorisch, contractueel, tijd) zijn gehanteerd om het visgraat diagram in te delen. Per raakvlakrisico is onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire oorzaken. Daarnaast is elke oorzaak gekoppeld aan een generieke oorzaak door middel van een kleurcode.
7.3.1.
Fysiek-technische raakvlakrisico oorzaken
De oorzaken van de raakvlakrisico’s in deze categorie zijn erg uiteenlopend van aard. • Een risico dat zich kan voordoen is bijvoorbeeld problemen in het ontwerp van een raakvlak. Dit risico wordt veroorzaakt door afstemmingsproblemen in informatietechnische aspecten, zoals maatvoeringonnauwkeurigheden of door ontwerp- en scopewijzigingen die zijn opgelegd door andere partijen of door het op de verkeerde plaats knippen van deelprojecten. • Ook bestaat het risico dat zich ongedefinieerde raakvlakken voordoen dat veroorzaakt wordt door onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden, gebrekkige coördinatieafstemmingen of tegenstrijdige belangen van verschillende opdrachtgevers. • Het risico dat de scope van een contract gewijzigd moet worden door een wijziging van een ander contract leidt ook tot fysieke-technische afstemmingsproblemen. • Tevens kunnen er afstemmingsproblemen in de kwaliteit van het raakvlak ontstaan doordat nevenopdrachtnemers geen invloed hebben op de kwaliteit van andere nevenopdrachtnemers of omdat er verkeerde deelprojecten als uitgangspunt worden gehanteerd. • Een onduidelijk afstemming van verantwoordelijkheden geldt ook als risico element voor het ontstaan van fysiek-technische raakvlakrisico’s, doordat scopewerkzaamheden onduidelijk zijn gedefinieerd. • Gebrekkige optimalisaties van raakvlakken kunnen ook optreden als gevolg van het zo goedkoop mogelijk aanbesteden van onderdelen van elke deelproject. • Tot slot worden afwijkingen op de fysieke aansluiting al door meer dan 10 verschillende omstandigheden veroorzaakt, zoals het verkeerd toebedelen van ontwerp en/of uitvoeringswerkzaamheden, het op de verkeerde plek knippen of het niet synchroniseren van wijzigingen van deelprojecten.
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
77
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 28: Visgraatdiagram 1e en 2e graads oorzaken fysiek-technische raakvlakrisico’s
7.3.2.
Raakvlakrisico’s in de tijd
Raakvlakrisico’s die voor afstemmingsproblemen in de tijd zorgen worden voornamelijk door planningswijzigingen van aansluitende deelprojecten veroorzaakt. • Zo worden wijzigingen niet op tijd doorgegeven, projecten te laat opgeleverd, planningen eenzijdig gewijzigd, gegevens te laat verstrekt en zijn planningen ten tijde van het contracteren van deelprojecten nog onbekend. • Ook kan het risico van afstemmingproblemen in de tijd ontstaan door opstartproblemen van deelprojecten doordat opdrachtgevers verschillende belangen hebben en/of projecten niet tijdig worden gegund.
figuur 29: Visgraatdiagram 1e en 2e graads oorzaken tijd raakvlakrisico’s
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
78
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7.3.3.
Contractuele raakvlakrisico’s
De oorzaken van contractuele raakvlakrisico’s zijn uiteenlopend van aard. • Zo worden onduidelijkheden over de uitgangspunten van een deelcontract veroorzaakt doordat er het verkeerde deelcontract als uitgangspunt wordt gehanteerd en/of omdat de afstemming van de deelcontracten door de opdrachtgever onvoldoende is. Het opleveren van de werkterreinen blijkt ook een risico te zijn tussen opdrachtnemers, indien het vrijspelen van het terrein eerder plaats vindt dan dat het contractueel is vastgelegd of in sommige situaties is het helemaal niet contractueel vastgelegd. • Het risico dat er wijzigingen optreden in verschillende contracten kan ook optreden doordat er continu planontwikkelingen zijn en/of omdat opdrachtgevers wijzigingen te makkelijk accepteren zonder de consequenties in aansluitende contracten te overzien en/of omdat er wijzigingen in een ander contract optreden. • Daarnaast behoren problemen van de garantieovername van het ene deelcontract naar het andere deelcontract ook tot contractuele risico’s die veroorzaakt worden doordat werkpakketten in het verkeerde contract zijn toebedeeld en/of omdat de nevenaannemers onderling weinig invloed kunnen of willen uitoefenen. • Ook blijkt het tussentijds opleveren een contractueel risico te zijn, doordat deelsystemen niet aan de acceptatie-eisen voldoen of omdat het overdragen formeel niet mogelijk is. • Problemen in de coördinatie behoren ook tot contractuele risico’s, indien partijen ontbreken bij de coördinatieovereenkomst en/of er discussies ontstaan over de verantwoordelijkheden zelf. Ook in situaties waarbij de coördinatieverantwoordelijke tijdelijk bij het gehele proces betrokken is en de verantwoordelijkheid moet overdragen kunnen problemen in de coördinatie ontstaan. • Uiteindelijk zijn hiaten in aansluitende contracten ook contractuele risico’s. Deze hiaten worden veroorzaakt doordat onderdelen van een contract nog niet bekend of nog niet toebedeeld zijn.
figuur 30: Visgraatdiagram 1e en 2e graads oorzaken contractuele raakvlakrisico’s
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
79
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7.3.4.
Organisatorische raakvlakrisico’s
Organisatorische raakvlakrisico’s worden voornamelijk veroorzaakt door onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden. • Ook is er onvoldoende inzicht in de raakvlakken die gecreëerd worden waardoor er organisatorische raakvlakrisico’s ontstaan, zoals onderlinge afstemmingsproblemen tussen opdrachtgevers en/of opdrachtnemers. • Daarnaast spelen de risico’s zoals afstemmingsproblemen bij het sluiten van contractovereenkomsten een rol die leiden tot afstemmingsproblemen van de algehele projectorganisatie.
figuur 31: Visgraatdiagram 1e en 2e graads oorzaken organisatorischeraakvlakrisico’s
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
80
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
7.4.
De generieke raakvlakrisico oorzaken In deze paragraaf zijn de oorzaken van de raakvlakrisico’s generiek gemaakt om in derde fase van het empirisch onderzoek het analyseren van deze oorzaken in een juridische context en het opstellen van preventieve maatregelen te faciliteren. De oorzaken zijn generiek gemaakt door per oorzaak een gezamenlijke noemer te benoemen. Er zijn in totaal 10 verschillende generieke raakvlakrisico oorzaken benoemd. Uiteindelijk zijn 6 van de 10 generieke oorzaken meegenomen in het onderzoek (zie tabel 13). Dit zijn namelijk oorzaken die ofwel in een contractuele context moeten worden geplaatst of van belang zijn voor het opstellen van e preventieve maatregelen. De reden dat oorzaken als ‘problemen in de aanbestedingsstrategie’ en ‘bedrijfsmatige oorzaken’ niet in dit onderzoek worden meegenomen is, omdat enerzijds de domeinen van deze oorzaken te extensief zijn voor dit onderzoek. Anderzijds zijn aanbestedingskwesties een vak apart. De generieke oorzaak ‘opleveringsproblemen’ zijn het gevolg van eerdere raakvlakrisico’s die weer zorgen voor raakvlakrisico’s tijdens de oplevering. Hiervoor dienen geen preventieve, maar eerder mitigerende maatregelen worden opgesteld. Daarom wordt ook deze oorzaak niet in de derde fase van het empirisch onderzoek meegenomen. #
Generieke raakvlakrisico oorzaken (1e graads oorzaken)
Aantal
Opname in fase III empirisch onderzoek
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden Onduidelijke ontwerp/uitvoeringsverantwoordelijkheden Onbekende/onvoorziene raakvlakken Tussentijdse scopewijzigingen deelprojecten Planningswijzigingen door een ander deelproject Problemen aanbestedingsstrategie Locatie en beeldvorming knip Opleveringsproblemen Bedrijfsmatige oorzaken Informatietechnische kwestie
24 16 12 11 10 8 8 4 3 2
Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee Nee Nee
tabel 13: Rangschikking generieke raakvlakrisico oorzaken
Totaal
98
1. Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming Bij nevenaanneming is er niet alleen sprake van een bilaterale samenwerking. Ook speelt de multilaterale samenwerking een belangrijke rol. Daarom is het van belang te bepalen welke partij verantwoordelijk is voor de onderlinge coördinatie van deze samenwerking. Uit de analyses blijkt dat onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden het meeste bijdragen aan veel voorkomende raakvlakrisico’s. 2.a. Onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden op de raakvlakken Onduidelijke situaties over de verantwoordelijkheid van het ontwerp en de keuring van het ontwerp zijn één van de meest voorkomende oorzaken die tot gebreken leiden in de uitwerking van fysiek-technische raakvlakken in het bestek of in de functionele raakvlakken in de vraagspecificatie. Opdrachtgevers dienen zo veel mogelijk dergelijke situaties te vermijden, zodat raakvlakrisico’s voorkomen worden en ter verbetering van de afstemming tussen nevenopdrachtnemers. “De coördinatie is altijd een hekelpunt in projecten.” (Projectmanager, OV-SAAL)
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
81
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
2e graads oorzaken onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden Ontbreken van partijen in de coördinatieovereenkomst. Discussies en onduidelijkheden wie/waar en wanneer de coördinatie verantwoordelijkheid heeft. De coördinatie verantwoordelijke is niet meer betrokken bij het proces wanneer het aansluitende deelprojecten sequentieel is. Onvoldoende intern overleg. Geen coördinatieoverleg geregeld. Benodigde input niet op tijd beschikbaar. Te late verstrekking/gebrek aan urgentie leveren van benodigde documenten. Geen informatie-uitwisseling. De coördinatieverantwoordelijke heeft geen contractuele grip op de nevenaannemers. Bereikbaarheid bouwlocaties conflicteren. Dubbel uitgegeven bouwterreinen. Onduidelijke bouwroutes . Coördinerende partij niet gedurende gehele bouwproces betrokken. Aannemer heeft geen geld om te coördineren. Coördinerende partij neemt geen besluitvoering/initiatief over het managen van de raakvlakken . tabel 14: 2e graads oorzaken onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden
2.b. Onduidelijke en verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden Ook blijkt dat er op de grens tussen deelprojecten regelmatig onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden heersen. Eén van de redenen is dat een deel van het werk niet meegenomen is in de scope en daardoor het raakvlak niet gedefinieerd is (zie ook ‘onbekende/onvoorzien raakvlakken’). Een andere reden is dat er sprake is van een raakvlak dat wel gedefinieerd is in de scope, maar alsnog voor onduidelijkheden zorgt over de uitvoeringsverantwoordelijke partij van het raakvlak. Ook komt het voor dat de uitvoeringsverantwoordelijkheden in het verkeerde deelcontract zijn toebedeeld, waardoor er een verwarring ontstaat over welke partij het raakvlak dient uit te voeren. 2e graads oorzaken onduidelijke ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheden Er wordt een ‘verkeerde’ deelcontract gehanteerd als uitgangspunt voor een ander deelcontract. Onduidelijkheid over de afbakening van de scopebeschrijving en werkzaamheden . Er zijn verkeerde delen van het werk toebedeeld die niet in dat contract toebedeeld hoorden te worden. Onduidelijk welke deelprojecten afhankelijk zijn van elkaar. Onduidelijkheid over eindsituaties aansluitende deelcontracten. Onduidelijkheid in ontwerpuitgangspunten. Werkpakket in het verkeerde contract toebedeeld. Onvoldoende afstemming opdrachtgever. De aansluitende aannemer heeft geen invloed op de kwaliteit (maattoleranties, oplevercriteria, etc.) van de vorige aannemer. Nevenaannemer A is afhankelijk van de leverancier van nevenaannemer B. Aannemers zijn/voelen zich verantwoordelijk voor het realiseren ‘eigen’ deel.
tabel 15: 2e graads oorzaken onduidelijke ontwerp- en uitvoeringsverantwoordelijkheden
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
82
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3. Onbekende/onvoorziene raakvlakken Onbekende raakvlakken komen enerzijds voort uit aanvullende besteksuitwerkingen of specificatie eisen van een opvolgend deelcontract dat ten tijde van de aanbesteding van het voorgaande deelcontract nog niet bekend was. Onbekende raakvlakken dragen dus bij aan verschillende raakvlakrisico’s. Wat voor de ene partij een bekend raakvlak is, kan voor de andere partij een onbekend raakvlak zijn. Een andere reden dat er onbekende raakvlakken in het bouwproces ontstaan is doordat de documenten van de andere nevenaannemer(s) niet tijdig worden geleverd door de opdrachtgever. 2e graads oorzaken onbekende raakvlakken Nog niet alle onderdelen zijn toebedeeld in alle contracten. Onbekende eisen ten tijde van de contractering. Te laat in het ontwerp worden er raakvlakken tussen de werkpakketten ontdekt. Onbekende inhoud van de scope. Er is niet gelijktijdig aanbesteed, waardoor er onbekende raakvlakken ontstonden. Te lange doorlooptijd project. Onvoldoende gegevens beschikbaar van bestaande situatie. Niet parallel lopende ontwerpfasen. Conflicten op de raakvlakken te laat in beeld. Ontkoppeling van de ontwerpfasen in de tijd. tabel 16: 2e graads oorzaken onbekende raakvlakken
4. Tussentijdse scopewijzigingen van deelprojecten In de praktijk komt het vaak voor dat er een wijziging van de scope in een ander deelcontract optreedt. Het probleem dat daarmee veroorzaakt wordt ,is dat zo’n scopewijziging niet alleen leidt tot een besteks- en uitvoeringswijziging van dat contract, maar ook mogelijk tot scopewijzigingen op en zelfs voorbij de grens van een ander deelcontract waarbij afstemmingsproblemen op het raakvlak kunnen ontstaan. 2e graads oorzaken tussentijdse scopewijzigingen Scopewijzigingen aangrenzende deelprojecten. Opdrachtgevers accepteren wijzigingen zonder de totale consequenties ervan in te zien Continuïteit van planontwikkelingen tijdens het project. Wijzigingen worden niet op elkaar afgestemd. Te grote invloed van derden en politiek. Wijzigingen OVS (ontwerpvoorschriften) door O.G. Ontwerpaanpassingen tijdens uitvoeringsfase. Onzekerheden van de scope van aansluitende deelcontracten. Niet doorvoeren ontwerpaanpassingen in andere contracten. tabel 17: 2e graads oorzaken tussentijdse scopewijzigingen
5. Planningswijzigingen door een ander deelproject Raakvlakrisico’s ontstaan mede door wijzigingen in de planning van een deelcontract. Zo’n wijziging beïnvloedt niet alleen de algehele planning. Het beïnvloedt vooral nevenopdrachtnemers die afhankelijk zijn van elkaar waardoor er vele afstemmingsproblemen optreden. Ook problemen met betrekking tot het te laat opleveren van projectdelen of werkterreinen, kunnen leiden tot risico’s in andere deelcontracten. Deze kwestie leidt echter niet tot de kritieke raakvlakrisico’s, maar wel tot onenigheden tussen nevenopdrachtnemers onderling die het werkklimaat ongunstig kunnen beïnvloeden. “Tijd is de grootste risicofactor bij projecten zoals dit.” (Projectdirecteur, CCL, Spoorzone Delft)
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
83
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 2e graads oorzaken planningswijzigingen Veel planning ten tijde van de aanbesteding nog onbekend. Eenzijdige planningsaanpakken. Ontwerpen niet tijdig gereed. Elke nevenaannemer houdt zijn eigen planning aan. Geen volledige transparantie in de planning van elke nevenaannemer. Oplevering deelproject niet conform planning. Te late gegevensverstrekking. Wijzigingen in de planning door bevoegd gezag. Wijzigingen in de planning door nevenaannemer. Planning van deelproject A niet inpasbaar in planning deelproject B. Te weinig beschikbare tijd opgenomen in de contracten. tabel 18: 2e graads oorzaken planningswijzigingen
6.
Problemen aanbesteding
Tijdens het opstellen van een aanbestedingsstrategie of tijdens de aanbesteding zelf kunnen er ook omstandigheden optreden die het ontstaan van raakvlakrisico’s vergroten. Voorbeelden zijn beperkingen van de aanbestedingswet- en regelgeving, ongunstige aanbestedingscriteria, te lange aanbestedingsperiode van de deelprojecten en ook worden deelprojecten op verkeerde moment gegund. Aangezien de aanbesteding van een project een discipline apart is, zal er in dit onderzoek geen aanbevelingen en maatregelen ter preventie van deze raakvlakrisico oorzaak worden genomen. 2e graads oorzaken aanbestedingsproblemen Verhindering door aanbestedingsregelgeving. Te grote financiële risico’s bij aannemer. Te hoge aanbieding aannemer. Faseverschillen in de aanbesteding tussen de deelcontracten. Per contract wordt er zo goedkoop mogelijk aanbesteed. Er is aanbesteed a.d.h.v. functionele eisen (D&C). Te groot project dus te veel raakvlakken om te beheersen. Deelprojecten waar geen geld voor is moeten worden uitgesteld. Niet tijdig gunnen van contracten . Te lage inschrijvingen van de aannemer. Moeizame overeenstemmingen contractvoorwaarden. tabel 19: 2e graads oorzaken aanbestedingsproblemen
7. Locatie en beeldvorming van de knip In de praktijk komt het ook geregeld voor dat de locatie van de knip onnodige raakvlakrisico’s veroorzaken. Een van de meest voorkomende problemen van een knip zijn is dat er op een verkeerde locatie wordt geknipt, waardoor het raakvlak te complex van aard is. De beeldvorming van de knip is van cruciaal belang. Indien er een verkeerde beeldvorming heerst of tussen de partijen die de knip maken en de partijen die het raakvlak uitwerken en uitvoeren is de kans groot dat er afstemmingsproblemen optreden op het raakvlak. 2e graads oorzaken locatie en beedvorming van de knip Onjuiste locatie van de knip. De knip was niet eenduidig op één plek geknipt . Verkeerde beeldvorming van de knip. Verkeerde argumentaties voor de knip. Nadelige consequenties van de knip niet grondig afgewogen tegen de voordelen van de knip. Kennis verschillen tussen de betrokkenen tijdens de aanbesteding- en contractfase en de uitvoeringsfase. Onduidelijk waar deelprojecten elkaar raken. tabel 20: 2e graads oorzaken locatie en beedvorming van de knip
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
84
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8. Onduidelijkheden tijdens de oplevering van deelprojecten Deze oorzaak treedt tijdens of na de oplevering van één of meerdere deelproject op. In tegenstelling tot de voorgaande raakvlakrisico oorzaken, zijn deze oorzaken niet volledig afgeleid uit de casus studies (mede doordat de casusprojecten nog niet opgeleverd zijn). Hierdoor is het aannemelijk dat deze generieke oorzaak in de praktijk vaker voorkomt, dan in dit onderzoek is geconstateerd. Indien er sequentieel wordt gebouwd, moet de opdrachtgever voordat gestart kan worden met het aansluitende deelproject het werk van het voorgaande deelproject goedkeuren, Echter, kan er in zo’n situatie een gebrek op het raakvlak optreden nadat het voorgaande project al is opgeleverd. Wanneer de opeenvolgende opdrachtnemende partij van start gaat en deze partij vervolgens constateert dat het eerste deel niet overeenstemt met wat de voorgaande partij heeft aangeboden. Tevens kan er een gebrek op het raakvlakvak optreden nadat het opeenvolgende deelproject wordt opgeleverd doordat dat het werk van het voorgaande deelproject ten tijde van de oplevering nog niet kon worden getoetst aan de uiteindelijke gestelde eisen. Indien er parallel wordt gebouwd kunnen er discussies ontstaan of het gebrek terug te voeren is op een raakvlakprobleem en zo ja, welke partij dan in zo’n situatie aansprakelijk is voor het gebrek. Dergelijke oorzaken zijn vaak het gevolg van raakvlakrisico’s die eerder in het proces zijn opgetreden. Indien deze oorzaken zich voordoen moeten er mitigerende maatregelen worden opgesteld. Dit onderzoek beperkt zich alleen tot de preventieve maatregelen, waardoor deze generieke oorzak niet in de derde fase van het empirisch onderzoek wordt meegenomen. 2e graads oorzaken onduidelijkheden omtrent de oplevering van deelprojecten Tussentijdse overdracht aan beheerder is niet (formeel) mogelijk. Het deelsysteem werkt na oplevering niet naar behoren. Vrijspelen bouwterreinen niet contractueel vastgelegd. Vrijspelen werkterrein moet eerder plaatsvinden dan dat het contractueel toestaat.
tabel 21: 2e graads oorzaken onduidelijkheden omtrent de oplevering van deelprojecten
9.
Bedrijfsmatige oorzaken
Bedrijfsmatige oorzaken komen niet vaak voor als oorzaak van raakvlakrisico’s. Het zijn de softe management aspecten, zoals verschillende en uiteenlopende belangen, doelstellingen, beslissystemen en een gebrek aan transparantie van de opdrachtgever die bijdragen aan het vergroten van raakvlakrisico’s. Deze oorzaken zullen niet in dit onderzoek worden meegenomen, aangezien ze niet in het domein van dit onderzoek vallen. 2e graads bedrijfsmatige oorzaken Coördinatieproblemen (tijd en plaats) van bouwketen door trage procedures opdrachtgever. Tegenstrijdige belangen opdrachtgevers. Verschil in belangen, beslissystemen en doelstellingen. Gebrek aan transparantie van de opdrachtgever. tabel 22: 2e graads bedrijfsmatige oorzaken
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
85
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
10. Informatietechnische oorzaken 2e graads informatie technische oorzaken Maatvoeringsonnauwkeurigheid Verschillende coördinaten (X,Y,Z) als uitgangspunt gebruikt
tabel 23: 2e graads informatie technische oorzaken
Tot slot komt het ook voor dat er afstemmingsproblemen tussen deelcontracten ontstaan doordat de informatie niet juist op elkaar is afgestemd. Voorbeelden zijn maatvoeringsonnauwkeurigheden of er worden per deelproject verschillende coördinaten als uitgangspunt gehanteerd. Wederom zullen deze oorzaken niet verder behandeld worden in dit onderzoek. Daarnaast worden dergelijke oorzaken beperkt door het toepassen van Bouwwerk Informatie Modellen (BIM).
7.5.
Confirmatie Ondanks dat er drie case-studies zijn onderzocht, zijn de bevindingen van deze fase van het empirisch onderzoek weerspiegeld aan de bevindingen van de analyse van twee evaluatierapporten ((Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2005) en (Verkade, 2009) van de HSL-Zuid. De reden dat hiervoor is gekozen is om de bevindingen van deze fase van het onderzoek te confirmeren met een voltooid project. Uit de analyse van de HSL-Zuid viel op te maken dat de grootste raakvlakrisico’s zich op de aansluiting onderbouw – bovenbouw bevonden en op de onderlinge aansluitingen van de onderbouwcontracten bevonden. De oorzaken hiervan waren te wijten aan de volgende aspecten. Oorzaak 1: De opdrachtnemer stuurt aan op aanpassingen op die punten waarop de opdrachtgever wijzigt. Met het toestaan van wijzigingen trekt de opdrachtgever problemen naar zich toe. Tijdens de contractonderhandelingen zijn tussentijdse aanpassingen van het ene contract niet per definitie verwerkt in de andere contracten, terwijl ze wel een relatie met elkaar hebben. Komt overeen met generieke oorzaak: 4 ‘Tussentijdse scopewijzigingen deelprojecten’ Oorzaak 2: Tijdens de totstandkoming van de contracten zat een faseverschil dat heeft geleid tot discrepanties en witte vlekken tussen de verschillende contracten. Het bovenbouwcontract is een jaar later afgesloten dan de onderbouwcontracten, waardoor de raakvlakrisico’s voor de onderbouw onduidelijk en vooral papieren risico’s zijn. Komt overeen met generieke oorzaak: 3 Onbekende/onvoorziene raakvlakken Oorzaak 3: De contractfilosofie van D&C contracten vergt veel afstemming. Het is gebleken dat men betrekkelijk eenzijdig gericht is geweest op het verbeteren van de technische beheersing van het project, waardoor de contractuele consequenties geringe aandacht kregen. Het is nodig om bij D&C contracten de grenzen van de scope bindend vast te leggen, inclusief de eisen aan die raakvlakken. Raakvlakissues die een moeizame (contractuele en procesmatige) afstemming en besluitvorming vereisten, zijn mede door die reden te lang blijven liggen. De verantwoordelijkheden van de desbetreffende partijen bleven onduidelijk op die manier. Komt overeen met generieke oorzaak: 2 Onduidelijke ontwerp/uitvoeringsverantwoordelijkheden Oorzaak 4: Wanneer besloten is voor D&C contractering worden de technische specificaties binnen zeer korte tijd omgezet naar functionele eisen. Omdat dit niet bij alle projectbureaus op dezelfde manier is gebeurd, zijn er aanzienlijke risico’s op de raakvlakken tussen de onderbouwcontracten ontstaan. Vervolgens is het bovenbouwcontract meer dan een jaar na de onderbouwcontracten afgesloten. Omdat de voorspelbaarheid van die risico’s die de bovenbouw signaleert niet groot is, hebben zij minder aandacht gekregen van de centrale projectdirectie. Het was onduidelijk of ze zich écht zouden voordoen. Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
86
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Men kan hiervan leren dat de handhaving van centrale richtlijnen bij het opdelen van het project zeer belangrijk en zelfs noodzakelijk is, opdat eenduidigheid binnen de contractering gegarandeerd blijft. Komt overeen met generieke oorzaak: 2 Onduidelijke ontwerverantwoordelijkheden Oorzaak 5: Wanneer door contractwijzigingen het overzicht over de raakvlakken vertroebeld raakt, verdienen technische specificaties op raakvlakken de voorkeur boven functionele specificaties. In de contracten blijken risico’s met name te liggen bij de raakvlakken. Doordat functionele specificaties de vrijheden van de aannemer vergroten, is het risico van onvoldoende onderlinge aansluiting in de praktijk te groot gebleken. Een meer technische specificatie en duidelijke verantwoordelijkheden zouden dit risico op de raakvlakken kunnen minimaliseren. Komt overeen met generieke oorzaak: 2 Onduidelijke ontwerp/uitvoeringsverantwoordelijkheden 4 Tussentijdse scopewijzigingen deelprojecten Oorzaak 6: Doordat de beheersing van risico’s en planning vertraagd is opgestart, heeft de projectdirectie niet tijdig in kunnen grijpen op risico’s die zich werkelijk voordeden. Tijdig organiseren van het totaal overzicht staat garant voor voorspelbaarheid en beheersing. Men dient op alle niveaus op tijd op de hoogte te zijn van overstijgende risico’s. De projectdirectie wordt op deze manier tijdig geïnformeerd en kan adequaat handelen op risico’s. Komt overeen met generieke oorzaak: 5 Planningswijzigingen door een ander deelproject Oorzaak 7: Vanuit de aanbevelingen die in het evaluatiedocument worden weergegeven blijkt dat het aantal raakvlakken beperkt moet worden. Daarnaast speelt de locatie van een raakvlak ook een rol. Komt overeen met generieke oorzaak: 7 Locatie en beeldvorming knip De geconstateerde oorzaken van de case-studies tonen aan dat deze ook bij andere projecten, zoals de HSL-Zuid een rol hebben gespeeld bij de ontwikkeling van raakvlakrisico’s.
Hoofdstuk 7. Fase IIb Empirisch onderzoek: de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
87
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8. FASE II.b EMPIRISCH ONDERZOEK: GENERIEKE OORZAKEN RAAKVLAKRISICO’S IN EEN CONTRACTUELE CONTEXT
Om raakvlakrisico’s te voorkomen is het in eerste instantie van belang te zorgen dat de oorzaken van raakvlakrisico’s niet optreden. In tweede instantie indien ze wel optreden is het van belang om bewust te zijn hoe deze oorzaken zich tot contracten verhouden. Daarnaast kunnen bepaalde contracttypen in combinatie met nevenaanneming voor omstandigheden zorgen die raakvlakrisico’s doen optreden. De functie van dit hoofdstuk is tweeledig; de bepalingen uiteenzetten van zowel de UAV 2012 als de UAV-gc 2005 die voor opdrachtgevers relevant bij de keuze van een contracttype indien er sprake is van nevenaanneming. Daarnaast wordt de basis gelegd voor de voorwaarden die in het Alliantie-light model zullen terugkomen. De deelvraag die centraal staat in dit hoofdstuk is als volgt: Deelvraag 4: Hoe verhouden oorzaken van raakvlakrisico’s zich tot de UAV 2012 en de UAV-gc 2005 contracttypen? In de eerste fase van het empirisch onderzoek is gebleken dat er vele oorzaken ten grondslag liggen aan raakvlakrisico’s en deze zijn vervolgens in kaart gebracht, gestructureerd en gerangschikt. De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s worden in dit hoofdstuk in verband gebracht met de UAV 2012 en de UAV-gc 2005. Alhoewel de UAV 2012 en UAV-gc 2005 geen expliciete regelingen bevatten van de rechtsverhoudingen indien er sprake is van nevenaanneming (met uitzondering van §31 UAV 2012 en §8 UAV-gc 2005 ‘Verband met andere werken’), bevat dit hoofdstuk een overzicht van de bepalingen die relevant zijn voor zijn voor situaties waarbij er raakvlakproblemen tussen nevenopdrachtnemers zijn of kunnen ontstaan. Aan de hand van de UAV 2012 en de UAV-gc 2005 is er als eerst bepaald welke bepalingen relevant zijn voor de generieke oorzaken die raakvlakproblemen veroorzaken. Vervolgens middels literatuuronderzoek en de bevindingen uit de interviewgesprekken van de tweede fase van het onderzoek geconstateerd hoe deze relevantie bepalingen zich verhouden tot de UAV en UAV-gc. Aan het einde van elke paragraaf worden tot slot enkele contractuele aanwijzingen gegeven ten behoeve van het aanscherpen dan wel toevoegen van voorwaarden in de Alliantie-light overeenkomst, indien UAV 2012 en/of de UAV-gc 2005 worden toegepast, die in de UAV 2012 of de UAV-gc 2005 onvoldoende worden gedekt. Aan het einde van dit hoofdstuk volgt een overzicht van de relevantie bepalingen van beide contracttypen dat voor het adviesmodel gebruikt kan worden. Tijdens de derde fase van het empirisch onderzoek is onderzocht hoe de relevantie bepalingen van beide contracttypen aangevuld kunnen worden met contractuele maatregelen, zodat raakvlakproblemen zo veel mogelijk voorkomen kunnen worden. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
88
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8.1.
Algemene voorwaarden UAV 2012 en UAV-gc 2005 De UAV 2012 is geschreven voor de traditionele rechtsverhouding tussen aannemer en opdrachtgever, ook wel de ‘klassieke driehoek genoemd’. De klassieke driehoek houdt in dat de opdrachtgever eerst een overeenkomst met een ontwerper of architect sluit (op basis van DNR 2011) voor het ontwerp van een project en vervolgens een overeenkomst met een aannemer voor de uitvoering van dat ontwerp: de aannemingsovereenkomst (Bruggeman, 2013, p. 63). De UAV-gc 2005 is een set van algemene voorwaarden waarin de rechtsverhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is geregeld waarbij de laatstgenoemde zowel het ontwerp als de uitvoering voor zijn rekening neemt. Indien deze voorwaarden van toepassing zijn spreekt men in de praktijk van een Design & Construct contract. Juristen spreken van geïntegreerde contracten. Hiermee wordt tot uitdrukking gebracht dat het ontwerp en de uitvoering in één hand zijn (Koning, 2013b, p. 115). Geïntegreerd contracteren betekent niet per se dat de opdrachtnemer zelf het ontwerp en/of de uitvoering verzorgt. Heeft de opdrachtnemer die deskundigheid niet in huis dan zal hij daarvoor een architect en/of raadgevend ingenieur dan wel een aannemer inschakelen. Evenals bij de traditionele verhouding tussen opdrachtgever en architect/raadgevend ingenieur zal op de ontwerpovereenkomst de DNR 2011 te gebruiken zijn. Heeft de opdrachtnemer wel de benodigde ontwerpexpertise in huis dan is dit in beginsel niet nodig (Koning, 2013b, p. 116).
8.2.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming Omschrijving oorzaak Bij nevenaanneming is er niet alleen sprake van een bilaterale samenwerking, maar speelt ook de multilaterale samenwerking een belangrijke rol. Daarom is het van belang te bepalen welke partij verantwoordelijk is voor de onderlinge coördinatie van deze samenwerking. Uit de bevindingen van de eerste fase van het onderzoek blijkt echter dat onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden het meeste bijdragen aan veel voorkomende raakvlakrisico’s. In deze paragraaf wordt een beeld geschetst van de relevante bepalingen van de verschillende contractvoorwaarden omtrent de onderlinge samenwerking en de coördinatie van het werk.
8.2.1.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012
Relevante bepalingen omtrent de coördinatie UAV 2012 13 14 De UAV 2012 vermeldt in §31 lid 1 en 3 UAV dat in elkaar grijpende werken in het bestek moeten worden vermeld, waarbij de nevenaannemers rekening dienen te houden met elkaars werk, indien er tegelijkertijd en op 15 dezelfde plaats word gewerkt. Over de coördinatie vermeldt §31 lid 2 UAV 2012 dat dit geschiedt door de directie, tenzij anders in het bestek wordt bepaald. Literatuur omtrent de coördinatie UAV 2012 De UAV 2012 beschrijft in de hierboven omschreven bepaling (§31 lid 2 UAV 2012) expliciet wie de coördinatieverantwoordelijkheid heeft, namelijk de directie, tenzij anders wordt bepaald. De bepaling maakt duidelijk dat het hier niet gaat om een bevoegdheid, maar om een verplichting van de opdrachtgever (Chao-Duivis, 13 14
(§31 lid 1 UAV 2012) :Indien verschillende werken in elkander grijpen, wordt dit in het bestek vermeld.
(§31 lid 3 UAV 2012 ): De aannemer gedoogt - zonder aanspraak op andere vergoedingen dan de in het volgende lid bedoelde - dat door derden, aan wie de directie zulks toestaat, tegelijkertijd en te zelfder plaatse wordt gewerkt. 15 (§31 lid 2 UAV 2012) De coördinatie van de in elkander grijpende werken geschiedt door de directie, tenzij in het bestek het anders is bepaald. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
89
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
T&C Bouwrecht in:Van den Berg, 2013). De verantwoordelijkheid voor de coördinatie ligt dus onder vigeur van de UAV in beginsel bij de opdrachtgever ligt (Van den Berg, 2013). Niettemin biedt §31 lid 2 ook de mogelijkheid om de coördinatie toe te delen aan een namens de opdrachtgever optredende architect of adviseur. Dat de aannemer coördinatieverantwoordelijkheden heeft betekent niet vanzelf dat gerelateerde 16 verantwoordelijkheden worden overgedragen door de coördinatieovereenkomst . De verantwoordelijkheden, zoals het uitwerken van een ontwerp, worden door de coördinatieverplichting niet overgedragen aan de partij die verantwoordelijk is voor de coördinatie. (Chao-Duivis & Van Wijngaaarden, 2013). P. 125 Dit is ook één van de redenen waarom de coördinatieovereenkomst alleen niet voldoende is om het werk in ontwerptechnische zin op elkaar af te stemmen (zie paragraaf 8.2.3.). Daarnaast houdt de coördinatieverplichting niet in dat de coördinator zorgt dient te dat de daarin opgenomen einddatum onder alle omstandigheden wordt gerealiseerd, zo blijkt uit de zaak…(Chao-Duivis & Van Wijngaaarden, 2013, p. 126).
8.2.2.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2012
Relevante bepalingen omtrent de coördinatie UAV-gc 2005 De coördinatie van het werk wordt in de UAV-gc 2005 iets uitgebreider geregeld in vergelijking met de UAV 2012. 17 18 In §8 lid 1 en 3 UAV-gc staat dat de opdrachtgever in de vraagspecificatie, naast de aard van de werkzaamheden, ook het voorziene tijdstip waarop zij worden verricht, alsmede de coördinatie daarvan moet vermelden. Literatuur omtrent de coördinatie UAV-gc 2005 In tegenstelling tot de UAV 2012 staat in §8 UAV-gc 2005 geen expliciete regeling wie de werkzaamheden dient te 19 coördineren Echter, indien er in art. 9 MBO geen keuze kenbaar wordt gemaakt wie de werkzaamheden met nevenaannemers coördineert dan is de opdrachtgever verplicht dit te doen (Van den Berg, 2013). Bevindingen omtrent coördinatieverantwoordelijkheden in de UAV 2012 en UAV-gc 2005 Uit de voorgaande uiteenzetting van de algemene voorwaarden en de literatuur blijkt dat zowel de UAV 2012 als de UAV-gc 2005 relevante bepalingen vermelden. Zoals uit paragrafen 8.2.1 en 8.2.2 blijkt zijn de expliciete verschillen tussen de voorwaarden van beide contracten beperkt, alhoewel de relevante bepaling van §8 UAV-gc 2005 in tegenstelling tot de UAV 2012 ook de afstemming in de zin van de tijd voorschrijft. Desalniettemin worden de relevante bepalingen in zowel de UAV 2012 als de UAV-gc 2005 beknopt weergegeven en daarom wordt er in de praktijk expliciet in het bestek dan wel de vraagspecificatie vermeld dat er sprake is van nevenaanneming. Als toevoeging op de standaardvoorwaarden wordt in de praktijk vaak een coördinatieovereenkomst toegepast (zie paragraaf 8.2.3). 16
Uit RvA 17 juli 2009, nr.31.151 blijkt dat de coördinatieverplichting de verantwoordelijkheid voor het aansturen van nevenaannemers inhoudt. Daarnaast houdt de coördinatieverplichting niet in dat de coördinator zorgt dient te dat de daarin opgenomen einddatum onder alle omstandigheden wordt gerealiseerd, zo blijkt uit de zaak…(Chao-Duivis & Van Wijngaaarden, 2013, p. 126). Verder, behelst de coördinatieovereenkomst niet dat verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden van de opdrachtgever of opdrachtnemer naar de coördinerende partij worden getrokken. Zo valt te constateren uit RvA 17 juli 2009, nr. 31.151, RvA 23 augustus 2012, nr. 33.750 en RvA 28 augustus 2012, nr. 32 843 en RvA3 januari 2012, nr. 71.598. Ook worden risico’s niet overgedragen, zo blijkt uit RvA 2 oktober 2012, rn. 31.833. 17 (§8 lid 1 UAV-gc 2005): De opdrachtgever vermeldt in de vraagspecificatie de aard van de werkzaamheden, het voorziene tijdstip waarop zij worden verricht, alsmede de coördinatie daarvan. 18 § 8 lid 3 UAV-gc 2005:De Opdrachtnemer is verplicht toe te laten dat nevenopdrachtnemers de in lid 1 bedoelde werkzaamheden verrichten op de in dat lid bedoelde tijdstippen. Hij is verplicht toe te laten dat nevenopdrachtnemers daarbij gebruik maken van resultaten van Werkzaamheden. De Opdrachtnemer wordt geacht in zijn Aanbieding rekening te hebben gehouden met het feit dat de in lid 1 bedoelde werkzaamheden door nevenopdrachtnemers worden uitgevoerd. Hij kan daarnaast echter recht doen gelden op kostenvergoeding en/of termijnsverlenging, met inachtneming van het bepaalde in § 44 lid 1 sub a. 19 Model Basisovereenkomst Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
90
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
-Groter verantwoordelijkheidsgevoel om het werk af te stemmen bij toepassing van de UAV-gc 2005. In de praktijk zijn er echter wel degelijk verschillen te merken als het gaat om de coördinatie in bouwtechnische zin. Zo blijkt uit de tweede fase van het empirisch onderzoek dat nevenopdrachtnemers die het werk uitvoeren onder vigeur van een UAV-gc 2005 contract verantwoordelijk zijn voor het ( bouwtechnisch) het ontwerp en zij zich daarom meer verantwoordelijk voelen, ook al heeft de opdrachtgever de coördinatie in handen, om het werk ook in bouwtechnische zin tussen een andere nevenopdrachtnemer te coördineren.
8.2.3.
Onduidelijke coördinatie verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de coördinatieovereenkomst
De coördinatieovereenkomst De in §31 UAV 2012 en §8 UAV-gc 2005 relevante bepalingen hebben alleen betrekking op de bilaterale relatie tussen opdrachtgever en aannemer. Nevenaannemers hebben geen contractuele relatie met elkaar (Graafland, 2004, p. 24). Om deze reden is de coördinatieovereenkomst ontworpen waarbij naast de bilaterale rechtsbetrekkingen van de UAV 2012 en UAV-gc tussen de opdrachtgever en nevenaannemers, nog een multilaterale rechtsband wordt gelegd (Van den Berg, 2013; nr. 217). Deze coördinatieovereenkomst brengt contractuele relaties tussen nevenaannemers mee. In de praktijk wordt de coördinatieovereenkomst vaak gesloten conform de algemene voorwaarden van de VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999 (Gulijk & Muller, 2011). Coördinatie verantwoordelijkheden in de literatuur Een mogelijkheid voor de opdrachtgever is om er voor te kiezen de coördinatie toe te vertrouwen aan een hulppersoon, zoals de architect of adviseur. Het nadeel van deze mogelijkheid is dat een aan nevenaanneming verbonden voordeel, voornamelijk kostenbesparing, verschrompelt, omdat de opdrachtgever de met de coördinatie belaste architect, adviseur of aannemer vanzelfsprekend zal moeten honoreren voor de aan die opdracht te besteden tijd (Van den Berg, 2013). Een andere mogelijkheid is om de nevenaannemers gezamenlijk bij de coördinatie te betrekken door middel van een met hen te sluiten coördinatieovereenkomst (Van den Berg, 2013). Er kunnen twee coördinatieverhoudingen worden onderscheiden. De opdrachtgever is vrij in de keuze om zelf de coördinatie op zich te nemen (wel of niet in combinatie met een raakvlakmanager of integratiemanager) of deze aan een nevenaannemer uit te besteden. De opdrachtgever zal zich echter nooit helemaal afzijdig kunnen houden van coördinatie, aangezien in het geval van een belemmering in de voortgang van de bouw te wijten is aan een omstandigheid waarvoor hij verantwoordelijk is, dan zal hij daaromtrent immers aangesproken kunnen worden (Stichting STABU, 2005). Het met de coördinatieverantwoordelijkheid samenhangende nadeel dat de opdrachtgever verplicht is te coördineren kan worden beperkt, maar niet ten volle worden opgeheven (Van den Berg, 2013, p. 377). Het aanwijzen van een der nevenaannemers als coördinator bevrijdt de opdrachtgever namelijk niet volledig van zijn verantwoordelijkheid voor een goede coördinatie. Wel wordt de kans op desorganisatie hierdoor verkleind, omdat de opdrachtgever alsdan kan profiteren van de specifieke deskundigheid die de aangewezen persoon als aannemer bezit op het vlak van coördinatie van uitvoeringswerkzaamheden (Van der Berg, 2007). Er bestaat ook de mogelijkheid om nevenaannemers gezamenlijk bij de coördinatie te betrekken door middel van een met hen te sluiten coördinatieovereenkomst. Daarin kunnen twee hoofdtypen worden onderscheiden. In het ene participeert de opdrachtgever zelf ook als partij tegenover de bij de overeenkomst betrokken nevenaannemers. In het andere treden louter de nevenaannemers als partijen op (Van den Berg, 2013, p. 379). Model I: Coördinatieovereenkomst met participatie opdrachtgever. In het eerste model participeert de opdrachtgever zelf ook als partij tegenover de bij de overeenkomst betrokken nevenaannemers. Van der Berg (2007; p.380) geeft de voorkeur aan het eerst besprokene waarbij de opdrachtgever zelf partij is. Weliswaar reikt diens verantwoordelijkheid daarin verder dan in het tweede model (zie
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
91
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
onderstaand) waarbij alleen de nevenaannemers optreden, doch het daaraan verbonden risico door de medeverantwoordelijkheid van de deelnemende nevenaannemers, wordt sterk verkleind, terwijl tegelijk van de in beginsel aan nevenaanneming verbonden (financiële) voordelen (zie hoofdstuk 5) meer overeind blijft dan in de tweede type het geval blijkt. Model II: Medeverantwoordelijkheid nevenopdrachtnemers. In dit model worden dus alle nevenaannemers gezamenlijk betrokken bij de coördinatie der uitvoeringswerkzaamheden en aanvaarden zij deswege diligentieplichten, zowel met betrekking tot de opstelling van een werkplan als grondslag voor een goede afstemming op elkaar van de verschillende werkzaamheden, als ook met betrekking tot de uitvoering en bewaking van dat werkplan. Dit alles leidt tot een zekere medeverantwoordelijkheid van de nevenaannemers voor de coördinatie der uitvoeringswerkzaamheden (Van den Berg, 2013, p. 380). Deze variant met afstandbeding doet de coördinatieverantwoordelijkheid niet volledig overgaan op de nevenaannemers. Het bewerkstelligt echter wel dat deze verantwoordelijkheid in vergaande mate in de richting van de nevenaannemers verschuift (Van den Berg, 2013, p. 382). De opdrachtgever blijft dus , volgens Van den Berg (2013, p. 381) in dit model riskeren dat hij door een nevenaannemer kan worden aangesproken voor schade die deze ondervindt door het tekortschieten van een andere nevenaannemer. 20
§31 lid 2 UAV 2012 wordt minder vaak toegepast. Heden ten dage wordt de verantwoordelijkheid voor coördinatie van het bouwproces steeds vaker bij de aannemer dan bij de directie neergelegd (SMI, 2011). Ook bestaan er twee soorten VGBouw coördinatieovereenkomsten. Er is een overeenkomst zonder een schadevergoedingsregeling en een overeenkomst waarvan een schadevergoedingsregeling deel uitmaakt. De overeenkomst met schadevergoedingregeling betekent dat in de coördinatieovereenkomst bepalingen worden opgenomen die de condities regelen waaronder een partij schadevergoeding moet uitkeren aan een andere partij. Deze overeenkomst kent een clausule waarbij aansprakelijkheden bij de nevenopdrachtnemers onderling worden geregeld. De praktijk leert dat deze tweede overeenkomst niet bijdraagt aan het verbeteren van een goed onderling werkklimaat op de bouwplaats (Graafland, 2004, p. 25). Bevindingen omtrent de coördinatieovereenkomst -Onduidelijkheden over de omvang van de coördinatieverplichting. Uit het empirisch onderzoek is de eerste bevinding dat de coördinatieovereenkomst echter niet vermeldt in welke mate de afstemming van het werk in het bestek of de vraagspecificatie moet worden uitgewerkt. Dit blijkt ook uit de aspecten die ter herziening van de UAV 1989 zijn opgedragen. Hierin wordt namelijk aangegeven dat de vraag over wat de omvang is van coördinatieverplichting in de praktijk vaak tot discussie tussen opdrachtnemers leidt (SMI, 2011). -Het is louter een inspanningsverplichting. Een andere bevinding dat uit literatuur- en empirisch onderzoek valt af te leiden is dat bij de coördinatieovereenkomst een resultaatskarakter ontbreekt. De coördinatieovereenkomst is gebaseerd op een inspanningsverplichting, waardoor de kans bestaat dat nevenopdrachtnemers onvoldoende willen bijdragen aan het eindresultaat. -Het voorziet geen onderlinge afstemming in bouwtechnische zin. Daarnaast wordt in literatuur aangegeven dat de coördinatieovereenkomst alleen voorziet tot coördinatie van tijd, plaats en sparingen. De onderlinge afstemming van de werkzaamheden van de nevenaannemers in bouwtechnische zin, gelet op artikel 2.1.21 VGBouw Coördinatieovereenkomst, valt niet onder de 20 21
§31 lid 2 UAV 2012: Tenzij in het bestek anders is bepaald, geschiedt de coördinatie van in elkander grijpende werken door de directie. Art. 2.1. VGBouw Coördinatieovereenkomst 2005: De coördinator is belast met: a. het, voor wat betreft de tijdstippen, de volgorde en de plaats van uitvoering, op elkaar afstemmen van de werkzaamheden, diensten en leveranties van partijen (de zgn. “tijdscoördinatie”), alsmede met het toezicht op de naleving van het algemene tijdschema en/of gedetailleerde werkplan; b. de coördinatie van de door partijen in het werk aan te brengen sparingen; c. de coördinatie van het gebruik door partijen van de op het werk aanwezige hulpmiddelen.
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
92
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
coördinatieverplichting van de coördinator (Gulijk & Muller, 2011). Dat is meestal een taak van de (installatie)adviseur(Graafland, 2004, p. 25). -De coördinatieovereenkomst kent geen onderlinge aanspraken toe aan de betrokken partijen. Een standaard coördinatieovereenkomst kent geen onderlinge aanspraken toe aan de betrokken partijen, indien één van die partijen niet op tijd presteert of op andere wijze tekortschiet in de nakoming van de verplichtingen die hij door het aangaan van de coördinatieovereenkomst op zich heeft genomen(Graafland, 2004, p. 25). -Beperkte aansprakelijkheden van de nevenopdrachtnemer naar de opdrachtgever toe. In de praktijk kan het ook voorkomen dat opdrachtgever of de aannemer zijn schade niet volledig kan verhalen op de schuldige nevenopdrachtnemer wegens insolventie of omdat de vergoedingsplicht ter zake van termijnoverschrijding beperkt is door een als gefixeerd schadebeding overeengekomen kortingsbedrag, dat in de DNR 2011 is opgenomen (Van den Berg, 2013, p. 374).
Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model. -Afwijkingen van de traditionele coördinatieverhoudingen expliciet maken. Doordat de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van het werk in beginsel berust bij de opdrachtgever komt 22 het in de praktijk regelmatig voor dat opdrachtnemers stagnatieschade, acceleratieschade of materiële schade als gevolg van een tekortschietende coördinatie op de opdrachtgever verhalen (Van den Berg, 2013). 23 Desalniettemin kan de opdrachtgever er verstandig aan doen om bij nevenaanneming exoneratieclausules in de voorwaarden te bouwen en de schade bij de aannemende partij neer te leggen of de coördinatie bij de opdrachtnemende partij neer te leggen. Het is dan ook cruciaal dat de opdrachtgever dergelijke afwijkingen (verruimingen) van de UAV of UAV-gc zo expliciet mogelijk in het bestek of vraagspecificatie vermeldt. Indien er 24 uitdrukkelijk van de voorwaarden wordt afgeweken dan gelden de algemene bepalingen niet zo luidt §2 lid 1 UAV 2012.
8.3.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden Omschrijving oorzaak Onduidelijke situaties over de verantwoordelijkheid van het ontwerp en de keuring van het ontwerp zijn één van de meest voorkomende oorzaken die tot gebreken leiden in de uitwerking van de fysiek-technische raakvlakken in het bestek of de functionele raakvlakken in de vraagspecificatie. Opdrachtgevers dienen zo veel mogelijk dergelijke situaties te vermijden, zodat raakvlakrisico’s voorkomen worden en ter verbetering van de afstemming tussen nevenopdrachtnemers. Uit de casusstudies is gebleken dat een kenmerkend probleem bij opgeknipte projecten kan worden omschreven als een verantwoordelijkheidprobleem. Het toewijzen van de ontwerpverantwoordelijkheden op de grens tussen twee deelcontracten gebeurt namelijk niet altijd even eenduidig. Volgens Bruggeman geldt de regel; degene die bepaalt hoe het eruit ziet of hoe iets gemaakt wordt is daar verantwoordelijk voor, aldus (Bruggeman, 2013). Echter is het probleem op een raakvlak dat er twee partijen betrokken zijn waardoor het bij de opdrachtgever altijd de vraag oplevert; welke van de twee partijen zal het raakvlak zal moeten ontwerpen? Dit schijnt in de praktijk een lastige kwestie te zijn, waardoor er door de opdrachtgever vaak onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden aan de aannemer worden opgelegd. 22
Een vertraging kan tot gevolg hebben dat afbouwwerkzaamheden in de bouw moeten worden ingedikt om alsnog binnen de gestelde termijn op te leveren. Dit kan tot gevolg hebben dat de verschillende disciplines in de bouw gelijktijdig aan het werk zijn (Mundt & Terlien, 2012). 23 Een exoneratieclausule is een vrijwaring op grond waarvan, mits in het betreffend geval en onder de gegeven omstandigheden geldig, een wettelijkeverplichting tot schadevergoeding, ontstaan door een toerekenbare tekortkoming of onrechtmatige daad, wordt uitgesloten of beperkt. 24 §2 lid 1 UAV 2012: De bepalingen van de UAV gelden voor zover daarvan in het bestek niet uitdrukkelijk is afgeweken. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
93
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Algemene voorwaarden UAV 2012 en UAV-gc 2005 in het kort De algemene voorwaarden in de UAV 2012 regelen de rechtsverhouding tussen opdrachtgever en aannemer. Het werk dat hieronder valt betreft louter het uit te voeren werk en/of de verrichten levering . De detailuitwerking of ontwerpwerkzaamheden zijn hierbij niet inbegrepen. Er dient gelet te worden dat ingevolge paragraaf 1 lid 1 UAV 2012 wordt onder ‘het werk’ verstaan; het uit te voeren werk of de te verrichten levering, hetgeen betekent dat de detailuitwerking en ontwerpwerkzaamheden in beginsel buiten het toepassingsbereik van de UAV 2012 vallen 25. 26 Volgens §5 lid 1c UAV 2012 houdt dat in dat de opdrachtgever in beginsel verantwoordelijk is voor de ontwerpdocumenten van de aannemer, aangezien hij een directe rechtsverhouding heeft met de architect c.q. adviseur. In vergelijking tot de UAV 2012 bepalen de UAV-gc 2005 wel dat de ontwerpwerkzaamheden worden opgenomen als verplichting van de opdrachtnemer.
8.3.1.
Onduidelijke ontwerp verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012
Relevante bepalingen omtrent ontwerpverantwoordelijkheden UAV 2012 27 De UAV 2012 omschrijft in §5 lid 1c voor dat de opdrachtgever verantwoordelijk is voor het leveren van 28 tekeningen indien aangenomen wordt dat deze het ontwerp verzorgt. Vervolgens vermeldt §6 lid 2 dat de directie ook verantwoordelijk is voor het keuren van de tekeningen afkomstig van de architect. In het geval zich daadwerkelijk een gebrek in het ontwerp voordoet, geldt er wel een waarschuwingsplicht voor de 29 aannemer, zie §6 lid 14 . Deze plicht houdt in beginsel in dat de aannemer gehouden is te waarschuwen tegen klaarblijkelijk zodanige fouten of gebreken in constructies, werkwijzen, orders en aanwijzingen, bouwstoffen of gebreken, dat overgaan tot uitvoering zonder waarschuwing in strijd zou zijn met de goede trouw. Literatuur omtrent ontwerpverantwoordelijkheden UAV 2012 Ter toelichting op §5 lid 2 UAV 2012 beschrijft Bruggeman (2013, p. 68) de omstandigheid indien het ontwerp of een deel daarvan afkomstig is van de aannemer (of een aan hem verbonden architect) dat het ontwerp zijn verantwoordelijkheid is in de relatie opdrachtgever – aannemer. Waar het bij de toepassing van de UAV 2012 op neer komt is dat degene die bepaalt hoe het ontwerp eruit ziet of hoe het gemaakt wordt daar verantwoordelijk voor is. Ook indien het ontwerp, orders en aanwijzingen van een andere dan de opdrachtgever of diens vertegenwoordiger komt. Voorts licht Chao-Duivis (2012, p. 16) op §6 lid 2 toe dat de aannemer zelf tekeningen kan maken, maar dat het vereist is dat dit in het bestek wordt aangegeven. Van den Berg neemt een duidelijk standpunt in als het gaat om de afstemming van deelontwerpen. Volgens van den Berg zou er een gezamenlijke ontwerpverantwoordelijkheid moeten heersen, indien naast de architect of adviseur de aannemer ook ontwerpkeuzes maakt in de vorm van een deelontwerp. (Van den Berg, 2013, p. 204)
25
Het komt in de praktijk er op neer dat de verschillende ontwerpwerkzaamheden ook op elkaar moeten worden afgestemd. Hoe dit wordt afgestemd wordt in algemene voorwaarden voor deze werkzaamheden worden o.a. in de DNR 2005/2011 (voorheen RvOI 2001 en SR 1997) vastgesteld. Omdat behandeling van deze vraag in het kader van dit onderzoek te ver voert, zal hier niet verder op worden ingegaan. 26 §5 lid 1c UAV 2012: De opdrachtgever zorgt er voor, dat de aannemer tijdig kan beschikken: over de benodigde tekeningen en andere gegevens. 27 §5 lid 1c UAV 2012: De opdrachtgever zorgt er voor, dat de aannemer tijdig kan beschikken: over de benodigde tekeningen en andere gegevens. 28 §6 lid 2 UAV 2012: De aannemer is verplicht het werk uit te voeren volgens de door de directie te verstrekken en de door haar goed te keuren tekeningen. Hij is verplicht de orders en aanwijzingen op te volgen, die hem door de directie worden gegeven. 29 §4 lid 16 UAV 2012: Indien de constructies, werkwijzen, orders en aanwijzingen, bedoeld in § 5, tweede lid, dan wel de bouwstoffen of hulpmiddelen, bedoeld in § 5, derde lid, klaarblijkelijk zodanige fouten bevatten of gebreken vertonen, dat de aannemer in strijd met de eisen van redelijkheid en billijkheid zou handelen door zonder de directie daarop te wijzen tot uitvoering van het desbetreffende onderdeel van het werk over te gaan, is hij voor de schadelijke gevolgen van zijn verzuim aansprakelijk. Het in dit lid bepaalde is van overeenkomstige toepassing op de in § 5, vierde lid, en deze paragraaf, zevenentwintigste lid, bedoelde gevallen. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
94
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 30
Echter, er wordt door de Raad van Arbitrage voor de Bouw anders geoordeeld in twee uitspraken . In geen van deze uitspraken werd namelijk de afstemming beschouwd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. In geval van nevenaanneming zou het standpunt voor een gezamenlijke ontwerpverantwoordelijkheid eventueel een optie kunnen zijn, alhoewel hierbij de situatie kan ontstaan dat partijen naar elkaar gaan wijzen. Bevindingen UAV 2012 -Kleinere kans op raakvlakproblemen door explicietere uitwerking. Respondenten van de tweede interviewsessie gaven aan dat raakvlakken minder snel voor fysieke afstemmingsproblemen zorgen ( in vergelijking met UAV-gc contracten) indien ze zijn uitgewerkt in een concreet ontwerp, overeenkomstig traditionele contracten. Opdrachtgevers zullen nog wel altijd bedacht moeten zijn op het juist toebedelen van ontwerpverantwoordelijkheden, maar ook het toebedelen blijkt door de expliciete vorm van het ontwerp minder snel tot problemen te leiden. “Het traditionele contract kent veel minder raakvlakproblemen, want je weet wat er moet gebeuren a.d.h.v. het bestek.” (adviseur, CROW) -Zowel architect als aannemer voelen zich niet verantwoordelijk voor het ontwerp van een raakvlak. Uit bovenstaande uiteenzetting blijkt dat de partij van wie het ontwerp afkomstig is ook verantwoordelijk is jegens 31 de opdrachtgever. Echter, blijkt uit jurisprudentie en de interviews dat de opdrachtgever de keuze voor de knip heeft gemaakt en om die reden ook verantwoordelijk wordt gesteld voor het ontwerp ervan. Uit de interviews (fase II) blijkt dat adviseurs c.q. architecten bij toepassing van een traditioneel contract zich hierdoor minder verantwoordelijk voelen voor het deelontwerp op een raakvlak met een ander deelontwerp.
8.3.2.
Onduidelijke ontwerp verantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2005
Relevante bepalingen omtrent ontwerpverantwoordelijkheden UAV –gc 2005 32 In de UAV-gc 2005 §4 lid 1 is het juist de opdrachtnemer die de ontwerpwerkzaamheden zodanig dient te verrichten dat het werk voldoet aan de uit de overeenkomst voortvloeiende eisen. Voldoet het werk niet aan deze eisen, dan is er sprake van een gebrek. Literatuur omtrent ontwerpverantwoordelijkheden UAV-gc 2005 De bepaling in §4 lid 1 UAV-gc 2005, legt op de opdrachtnemer de verplichting het werk zo op te leveren dat het ‘fit for purpose’ is waarbij het gaat om een resultaatsverbintenis. Opdrachtnemer zegt resultaat X in de basisovereenkomst toe, dan moet hij dat resultaat X leveren (Koning, 2013b, p. 128). Levert hij minder op of iets anders dan de eisen voorschrijven dan schiet hij tekort. Van den Berg (2013, p. 105)licht verder toe dat de reikwijdte van de prestatieplicht sterk kan variëren al naar de mate waarin de opdrachtgever zijn eisen heeft gespecificeerd, als ook naar de mate waarin de opdrachtnemer bij de verwezenlijking van het werk keuzevrijheid is gelaten.
30
In RvA 6 juli 1982, nr. 10.516, BR 1982, p. 715 werd de verantwoordelijkheid voor de afstemming van deelontwerp en hoofdontwerp (in geval van een bouwteam) gelegd bij de verantwoordelijke voor het hoofdontwerp. In RvA 29 oktober 1987, nr. 12.334, BR 1988, p. 147 werd (in een traditionele situatie) de afstemmingsverantwoordelijkheid toebedeeld aan de aannemer (Van den Berg, 2013; p. 204). 31 Uit de neerslag van enkele decennia jurisprudentie blijkt dat bij toepassing van de UAV 2012 in beginsel de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de aan zijn zijde gemaakte ontwerpkeuzes en de door of namens hem gegeven uitvoeringsvoorschriften (Van Wijngaarden & ChaoDuivis, Hoofdstukken Bouwrecht, del. 14, nr. 760 en 774 uit; Van den Berg, 2013, p. 109). Ook in de UAV-gc 2005 is dit beginsel uitgedrukt. In de zaak (Rb Utrecht 4 juli 2007, HA ZA 06-2431, LJN BA9398) stelt dat de opdrachtgever vrij is om een bouwwerk in onderdelen aan verschillende nevenaannemers op te dragen. Het risico voor onvolledigheid van een deelopdracht in relatie tot het totaal van het te realiseren bouwwerk ligt dan bij de opdrachtgever (Chao-Duivis & Van Wijngaaarden, 2013). 32 §4 lid 1 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer is verplicht de Ontwerp- en Uitvoeringswerkzaamheden zodanig te verrichten dat het Werk op de in de Basisovereenkomst vastgelegde datum van oplevering voldoet aan de uit de Overeenkomst voortvloeiende eisen. Voldoet het Werk niet aan die eisen, dan is er sprake van een gebrek. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
95
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 33
34
Wat deze eisen inhouden, wordt in §4 lid 3 en 5 vermeld. Eisen kunnen in de overeenkomst expliciet omschreven worden, maar sommige eisen gelden eveneens als ze niet expliciet zijn opgenomen. Normale eisen worden geacht impliciet in de overeenkomst besloten te zijn, maar om te weten wat normale eisen zijn, zal naar de bestemming van het bouwwerk gekeken moeten worden. Indien er sprake is van bijzondere eisen dienen deze expliciet overeengekomen te zijn (Koning, 2013b, p. 129). Wat betreft de invloed die de opdrachtgever kan uitoefenen op het ontwerp zijn de algemene voorwaarden UAV35 gc 2005 ontwikkeld in een flexibel raamstelsel (Van den Berg, 2013, p. 104).Uit art. 5 lid 1 MBO volgt dat de opdrachtgever drie opties heeft met betrekking tot de mate van detaillering van de vraagspecificatie: de vraagspecificatie kan bestaan uit (1) alleen een programma van eisen of (2) uit een programma van eisen en een voorlopig ontwerp (VO) of (3) uit een programma van eisen, een voorlopig ontwerp (VO) en een definitief ontwerp (DO). Echter, als de opdrachtgever er voor kiest actieve invloed op het ontwerp uit te oefenen en zijn bemoeienissen blijken achteraf verkeerd uit te pakken, ligt het in de rede de schadelijke gevolgen daarvan (mede) voor zijn rekening te brengen (Van den Berg, 2013, p. 104). Bevindingen UAV-gc 2005 -Opdrachtgevers dragen ongewenste verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden op het raakvlak. Een kenmerkende bevinding bij toepassing van de UAV-gc 2005 zijn de ongewenste aansprakelijkheden die een opdrachtgever naar zich toe kan trekken bij. In tegenstelling tot de UAV 2012 oefent de opdrachtgever bij toepassing van de UAV-gc 2005 in beginsel een terughoudende invloed uit op de ontwerpafstemming van het raakvlak, zodat deze geen ongewenste aansprakelijkheden naar zich toe trekt. 31 Desalniettemin blijkt uit jurisprudentie dat de opdrachtgever verantwoordelijk blijft voor het raakvlak, omdat deze de knip heeft gecreëerd. Daarnaast blijkt uit de tweede fase van het empirisch onderzoek dat bij toepassing van de UAV-gc 2005, ondanks de ontwerpverantwoordelijkheden bij de opdrachtnemende partij liggen, nog steeds de kans bestaat dat nevenopdrachtnemers zich niet verantwoordelijk voelen voor het ontwerp van het raakvlak. Als gevolg hiervan, blijft net zoals bij de UAV 2012 het probleem blijft bestaan dat er onduidelijkheden ontstaan over de ontwerpverantwoordelijkheid van een raakvlak. Opdrachtgevers komen hierdoor in een gedwongen positie te staan om de ontwerpverantwoordelijkheid van een raakvlak op zich te nemen, waardoor opdrachtgevers zich als een traditionele opdrachtgevers gedragen. Overigens, blijkt het bij complexe raakvlakken voor opdrachtgevers wel wenselijk te zijn om bepaalde ontwerpverantwoordelijkheden op het raakvlak te dragen. Hierdoor kunnen opdrachtgevers ook aansprakelijk worden gesteld voor eventuele gebreken in het ontwerp. Deze tegenstrijdigheid in bemoeienis van de opdrachtgever levert bij toepassing van de UAV-gc 2005 de vraag op hoe er een duidelijke invulling kan worden gegeven aan de ontwerpafstemming op het raakvlak. -Het expliciet maken van specificatie eisen blijkt nog altijd moeizaam te verlopen. Daarnaast blijkt het dat opdrachtgevers moeite hebben om een expliciete invulling te geven aan de verantwoordelijkheden van de raakvlakeisen. Bij professionele opdrachtgevers speelt deze kwestie in mindere mate een rol, omdat de ervaringen op het gebied van het specificeren van eisen de afgelopen jaren is gegroeid en daarmee ook het specificeren van raakvlakeisen. Echter, betekent dit niet dat het specificeren van raakvlakeisen makkelijk is. Het wordt nog steeds als zeer lastig ervaren in de praktijk. -Dubbele interpretatie specificatie eisen van het raakvlak. Een andere kenmerkende bevinding is dat de specificatie eisen op de grens van het aansluitende deelcontract anders geïnterpreteerd kunnen worden of zelfs andere eisen kunnen bevatten die door dezelfde of andere opdrachtgever zijn opgesteld. 33
§4 lid 3 UAV-gc 2005: De in de leden 1 en 2 bedoelde eisen omvatten eisen die voortvloeien uit het normale gebruik waarvoor het Werk bestemd is, alsmede eisen die voortvloeien uit het bijzonder gebruik dat van het Werk zal worden gemaakt, doch uitsluitend voorzover de eisen die het bijzonder gebruik stelt in de Vraagspecificatie zijn vastgelegd. 34 §4 lid 5 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer is verplicht al datgene te doen wat naar de aard van de Overeenkomst door de wet, de eisen van redelijkheid en billijkheid of het gebruik wordt gevorderd. 35 Artikel 5 lid 1 MBO: De Vraagspecificatie bestaat uit: het programma van eisen. het programma van eisen en het voorlopig ontwerp. het programma van eisen, het voorlopig ontwerp en het definitief ontwerp. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
96
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
In vergelijking met de UAV-gc 2005 biedt de DNR 2011/UAV 2012 een duidelijker kader (vooral voor nietfunctionele raakvlakken) aangezien het in afstemmen van ontwerpverantwoordelijkheden makkelijker in een bestek kan worden uitgewerkt. -Hoog abstractieniveau raakvlakken Door het hoge abstractieniveau van de specificatie eisen op een raakvlak is het bij toepassing van de UAV-gc 2005 in geval van nevenaanneming voor de opdrachtgever zeer lastig vooraf te bepalen is (ook aan de hand van bedragen opgenomen in de stelposten) in welke gevallen sprake is van omstandigheden waarbij een van de nevenopdrachtnemers recht heeft op kostenvergoeding en/of termijnverlenging. “Door een D&C contract is het abstractieniveau hoger van een raakvlak, waardoor enerzijds de kans groter is dat er een hiaat ontstaat. Anderzijds wordt de kans op ‘meerwerk’ wel kleiner.” (Manager techniek, Van Hattum & Blankevoort) -Moeilijk contractuele druk uitoefenen Een andere bevinding is dat in het geval het ontwerp wordt uitbesteed door de opdrachtnemer zelf, deze partij en de opdrachtgever geen directe bilaterale rechtsverhouding met elkaar hebben. De opdrachtgever kan hierdoor weinig contractuele druk uitoefen op de ontwerpende partij van de opdrachtnemer.
8.3.3. Contractuele aanwijzingen ter implementatie het Alliantie-light model. -Opdrachtgevers verplichten raakvlakken aan de hand van bijzondere eisen te specificeren. Indien de UAV-gc 2005 van toepassing is zou er een toevoeging op de in §4 beschreven voorwaarden worden gemaakt dat de opdrachtgever verplicht de raakvlakken aan de hand van bijzondere eisen te specificeren indien nevenaanneming van toepassing is. -Opdrachtgevers de ontwerpverantwoordelijkheid van het raakvlak laten dragen. Uit jurisprudentie blijkt dat de opdrachtgever in de meeste gevallen verantwoordelijk is voor het raakvlak en daarom ook de risico’s draagt. Tevens blijkt uit de interviews dat opdrachtnemers, ook bij toepassing van een UAV-gc 2005 contract, zich niet verantwoordelijk voelen voor een raakvlak. Beide situaties geven aanleiding dat opdrachtgevers verantwoordelijk moeten zijn voor de vormgeving van een raakvlak. Uit het empirisch onderzoek blijkt deze verantwoordelijkheid ook zeer wenselijk te zijn voor opdrachtgevers, zelfs als er een UAV-gc contract van toepassing is, terwijl dit tegenstrijdig is met de standaard uitgangspunten van een UAV-gc contract. -Opdrachtgevers meer invloed op het raakvlak geven. Een andere mogelijkheid is om de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp van een raakvlak te vergroten door een extra voorwaarde in §3 UAV-gc 2005 op te nemen. Deze voorwaarde behelst het uitoefenen van meer invloed op het ontwerp van het raakvlak, overeenkomstig de traditionele voorwaarden. -Directe contractuele band tussen opdrachtgevers en ontwerpende partijen in UAV-gc 2005. Er dient een aanbeveling te worden gedaan naar de opdrachtgever toe, als deze kiest voor een UAV-gc contract, om het werk contractueel zo vorm te geven, dat het werk kan worden aangenomen door een opdrachtnemende partij met een eigen architect c.q. adviseur in dienst, zodat de opdrachtgever een directe contractuele band houdt met de partij die het verantwoordelijk is voor het ontwerp.
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
97
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8.4.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke en/of verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden Omschrijving oorzaak Uit de eerste fase van het empirisch onderzoek blijkt dat er op de grens tussen deelprojecten regelmatig onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden zijn. Een van de redenen is dat een deel van het werk niet meegenomen is in de scope en daardoor het raakvlak niet gedefinieerd is (zie paragraaf 8.6). Een andere reden is dat er sprake is van een raakvlak dat wel is gedefinieerd in de scope maar dat er alsnog onduidelijkheid heerst over de uitvoeringsverantwoordelijke partij van het raakvlak. Ook komt het voor dat de uitvoeringsverantwoordelijkheden in het verkeerde deelcontract zijn toebedeeld, waardoor er een afstemmingsprobleem ontstaat welke partij het raakvlak dient uit te voeren. Deze paragraaf geeft een beeld hoe de algemene bepalingen over de uitvoeringsverantwoordelijkheden die zijn opgesteld in de UAV 2012 en de UAV-gc 2005 en hoe deze verhouden in geval er sprake is van nevenaanneming. Algemene voorwaarden UAV 2012 en UAV-gc 2005 in het kort De algemene voorwaarden in de UAV 2012 regelen de rechtsverhoudingen van het werk tussen opdrachtgever en aannemer. Het werk dat hieronder valt betreft louter het uit te voeren werk of de verrichten levering . De detailuitwerking of ontwerpwerkzaamheden is hierbij niet inbegrepen. In vergelijking tot de UAV 2012 bepalen de UAV-gc 2005 wel dat de ontwerpwerkzaamheden worden opgenomen als verplichting van de opdrachtnemer.
8.4.1.
Onduidelijke en verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012
Relevante bepalingen omtrent uitvoeringsverantwoordelijkheden UAV 2012 De concrete relevante bepalingen die betrekking hebben op het afstemmen van de uitvoering in geval er sprake is 36 van nevenaanneming staan vermeld in §31 UAV 2012. Zo vermeldt, §31 lid 1 dat indien verschillende werken in elkaar grijpen, dit in het bestek moet worden vermeld. 37 In de UAV 2012 is in §6 lid 1 bepaald dat de algemene verplichting van de aannemer is het werk uit te voeren. De 38 UAV 2012 vermeldt in §6 lid 2 dat de aannemer verplicht is het werk uit te voeren volgens de door de directie te verstrekken en haar goedgekeurde tekeningen. Tevens is hij verplicht orders en aanwijzingen op te volgen die hem door de directie worden gegeven. Kortom, de opdrachtgever levert de opdrachtnemer expliciet het ontwerp aan waarvoor de opdrachtnemer verantwoordelijk is dit uit te voeren. Literatuur omtrent uitvoeringsverantwoordelijkheden UAV 2012 In geval de UAV 2012 van toepassing is, heeft de aannemer de verplichting het werk uit te voeren zoals het is neergelegd in het bestek, de overeenkomst en de UAV 2012 (Bruggeman, 2013, p. 75). Dit is een expliciete verantwoordelijkheid. Echter, staat in §6 lid 1 UAV omschreven dat de aannemer het werk dient uit te voeren overeenkomstig de 39 40 bepalingen in de overeenkomst. Uit 6:248 lid 1 en 2 BW brengt deze algemene verplichting mee dat de
36 37
§31 lid 1 UAV 2012: Indien verschillende werken in elkander grijpen, wordt dit in het bestek vermeld.
§6 lid 1 UAV 2012: De aannemer is verplicht het werk uit te voeren naar de bepalingen van de overeenkomst zonder aanspraak op verrekening, bijbetaling of schadevergoeding te kunnen doen gelden dan in de gevallen, waarin dat bepaaldelijk voorgeschreven of kennelijk bedoeld is. Hij is verplicht al datgene te verrichten, wat naar de aard van de overeenkomst door de wet, de billijkheid of het gebruik wordt gevorderd of tot een behoorlijke aanwending der bouwstoffen behoort. 38
§6 lid 2 UAV 2012: De aannemer is verplicht het werk uit te voeren volgens de door de directie te verstrekken en de door haar goed te keuren tekeningen. Hij is verplicht de orders en aanwijzingen op te volgen, die hem door de directie worden gegeven. 39 6:248 lid 1 Burgerlijk Wetboek: Een overeenkomst heeft niet alleen de door partijen overeengekomen rechtsgevolgen, maar ook die welke, naar de aard van de overeenkomst, uit de wet, de gewoonte of de eisen van redelijkheid en billijkheid voortvloeien. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
98
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
aannemer gehouden is overeenkomstig redelijkheid en billijkheid te werk te gaan, volgt. Dat betekent dus dat er soms werkzaamheden of kwaliteiten van het werk verwacht mogen worden door de opdrachtgever die niet letterlijk zijn opgenomen in de overeenkomst (Bruggeman, 2013, p. 75). In dit onderzoek vooronderstellen we dat dit ook werkzaamheden kunnen zijn op de grens van een contract die niet of concreet zijn beschreven. Bevindingen UAV 2012 -Op grond van redelijkheid en billijkheid kan niet worden verwacht dat niet toebedeelde raakvlakken worden uitgevoerd. Alhoewel de UAV 2012 en het bestek het werk redelijk duidelijk voorschrijven blijkt uit de bevindingen van de tweede fase van het empirisch onderzoek dat het in praktijk vaak voorkomt dat er onduidelijkheden bestaan over wie welke uitvoeringsverantwoordelijkheden heeft doordat bepaalde raakvlakken niet voldoende zijn uitgewerkt in het bestek of aan een verkeerde opdrachtnemende partij worden toebedeeld. Ondanks dat §6 lid 1 UAV 2012 met zich brengt dat de aannemer gehouden is overeenkomstig redelijkheid en billijkheid te werk te gaan, kan men niet verwachten dat de opdrachtnemer ongedefinieerde raakvlakken in zijn uitvoeringsverantwoordelijkheid opneemt op basis van redelijkheid en billijkheid. De reden hiervoor komt voort uit de algemene verplichting van de UAV 2012 dat de aannemer het werk dient uit te voeren zoals het is neergelegd in het bestek. Indien een raakvlak niet is uitgewerkt in een bestek kan dus niet verwacht worden dat de aannemer dit werk uitvoert zonder aanspraak te maken op bijbetaling. Dit is een van de redenen dat er juist op het raakvlak problemen ontstaan met betrekking tot de uitvoering ervan. “Doorgaans is het na aanbesteding zo dat de winnende inschrijver – die vanwege concurrentiedruk een scherpe aanbieding heeft gedaan – alle belang heeft om de onvolkomenheden in het contract te zoeken.” (Prorail) -Ongedefinieerde raakvlakken resulteren meestal in meerwerk. Ook komt het in de praktijk voor dat de raakvlakken wel bekend zijn bij nevenopdrachtnemers, maar dat ze ongedefinieerd zijn. Ongedefinieerde raakvlakken kan men zien als werkzaamheden die niet letterlijk zijn opgenomen in de overeenkomst. Het probleem dat zich in de praktijk voordoet, is dat nevenaannemers zich niet verantwoordelijk voelen voor dergelijke ongedefinieerde raakvlakken en deze er van uit gaan dat de andere nevenaannemer het raakvlak voor zijn rekening neemt, zo blijkt uit de tweede fase van het empirisch onderzoek. Ongedefinieerde raakvlakken worden in de praktijk eerder opgevat als onvoorziene raakvlakken (zie §8.4), waardoor ze vaak als meerwerk resulteren, waar de opdrachtgever geen rekening mee heeft gehouden . -Verkeerde uitvoeringsverantwoordelijkheden in het bestek. Op basis van de relevante bepaling in §31 UAV 2012 valt op de maken dat het werk dat in elkaar grijpt in het bestek vermeld dient te worden. Uit de risicodossier analyse blijkt dat het in de praktijk ook voorkomt dat uitvoeringsverantwoordelijkheden juist in twee of meerdere bestekken worden vermeld of in het verkeerde deelcontract worden toebedeeld, waardoor er onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden ontstaan.
8.4.2.
Onduidelijke en verkeerde toedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden bij nevenaanneming in relatie tot de UAV-gc 2005
Relevante bepalingen omtrent uitvoeringsverantwoordelijkheden UAV-gc 2005 41 De UAV-gc 2005 vermeldt in §4 lid 1 dat de opdrachtnemer verplicht is de ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden zodanig te verrichten dat het werk (…) voldoet aan de uit de overeenkomst voortvloeiende eisen. Deze eisen zijn in de vraagspecificatie door de opdrachtgever omschreven. 40
6:248 lid 2 Burgerlijk Wetboek: Een tussen partijen als gevolg van de overeenkomst geldende regel is niet van toepassing, voor zover dit in de gegeven omstandigheden naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar zou zijn. 41
§4 lid 1 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer is verplicht de Ontwerp- en Uitvoeringswerkzaamheden zodanig te verrichten dat het Werk op de in de Basisovereenkomst vastgelegde datum van oplevering voldoet aan de uit de Overeenkomst voortvloeiende eisen. Voldoet het Werk niet aan die eisen, dan is er sprake van een gebrek. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
99
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Belangrijk punt van de UAV-gc 2005 is dat de opdrachtnemer bij het verrichten van zijn werkzaamheden rekening moet houden met de werkzaamheden van nevenopdrachtnemers zoals de opdrachtgever deze in de 42 43 vraagspecificatie gevoegde annex heeft vermeld (zie §8 lid 1 en 2 UAV-gc 2005). Literatuur omtrent uitvoeringsverantwoordelijkheden UAV-gc 2005 In het geval de UAV-gc van toepassing is wordt in §4 lid 1 opgelegd dat de opdrachtnemer de verplichting wordt opgelegd de ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden zodanig te verrichten dat het werk (…) voldoet aan de uit de 44 overeenkomst voortvloeiende eisen. In §4 lid 3 UAV-gc 2005 staat wat de eerdergenoemde eisen omvatten. Dit houdt in dat het werk moet beantwoorden aan de overeenkomst en ook overigens geschikt moet zijn voor zijn bestemming. Desondanks leidt deze regeling niet tot een te allen tijde geldende absolute resultaatsverplichting. Zoals reeds besproken licht Van den Berg (2013, p. 105) toe dat de prestatieplicht sterk kan variëren al naar de mate waarin de opdrachtgever zijn eisen heeft gespecificeerd, als ook naar de mate waarin de opdrachtnemer bij de verwezenlijking van het werk keuzevrijheid is gelaten. De opdrachtnemer zal immers vaak niet de volledige vrijheid hebben het werk te realiseren zonder enige vorm van actieve betrokkenheid van de opdrachtgever. In die betrokkenheid kan namelijk een grond gelegen zijn die de opdrachtnemer ontslagen te achten van zijn verplichting, zo stelt Koning(2013b). Bevindingen UAV-gc 2005 -Uitvoeringsverantwoordelijkheden in het juiste contract toebedelen. Bij toepassing van de UAV-gc 2005 wordt in de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer de kans sterk verkleind dat uitvoeringsverantwoordelijkheden op het raakvlak in een aansluitend deelcontract belanden, aangezien de opdrachtnemer zowel het ontwerp als de uitvoering in één hand heeft, waardoor het ontwerp dat de opdrachtnemer heeft ontworpen ook door dezelfde gecontracteerde partij zal worden uitgevoerd. -Meer uitvoeringsvrijheden van de opdrachtnemer dan wenselijk is voor de opdrachtgever. Doordat het werk in de UAV-gc 2005 aan de hand van specificatie eisen wordt opgesteld biedt het in vergelijking tot de UAV 2012 meer de gelegenheid voor opdrachtnemers om de uitvoeringsverantwoordelijkheden te interpreteren zoals de opdrachtnemer dat wil. Dit biedt veel vrijheden op het raakvlak met de nevenaannemer van het aansluitende deelcontract, met als gevolg dat de kans bestaat dat er naast onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden ook onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden ontstaan. -Betrokkenheid van de opdrachtgever op het raakvlak. Aangezien de opdrachtgever de knip heeft gemaakt wordt deze verantwoordelijk gesteld voor de consequenties ervan, zo ook indien onduidelijke uitvoeringswerkzaamheden op het raakvlak ontstaan. Echter, de UAV-gc 2005 schrijft in beginsel voor dat de opdrachtgever afstand dient te bewaren met betrekking tot de ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden. Deze tegenstrijdigheid in betrokkenheid is ook een aspect van de UAV-gc 2005 waar opdrachtgevers rekening mee dienen te houden, zo blijkt uit de interviews van de tweede fase van het onderzoek.
42
§8 lid 1 UAV-gc 2005: Indien tijdens de nakoming van de Overeenkomst in opdracht van de Opdrachtgever werkzaamheden door nevenopdrachtnemers worden verricht, die van invloed kunnen zijn op het Werk en/of het Meerjarig Onderhoud, vermeldt de Opdrachtgever in een bij de Vraagspecificatie gevoegdeannex de aard van deze werkzaamheden, het voorziene tijdstip waarop zij worden verricht, alsmede de coördinatie daarvan. 43 §8 lid 2 UAV-gc 2005: Bij het verrichten van de Werkzaamheden houdt de Opdrachtnemer rekening met de in lid 1 bedoelde werkzaamheden van nevenopdrachtnemers. 44 §4 lid 3 UAV-gc 2005: De in de leden 1 en 2 bedoelde eisen omvatten eisen die voortvloeien uit het normale gebruik waarvoor het Werk bestemd is, alsmede eisen die voortvloeien uit het bijzonder gebruik dat van het Werk zal worden gemaakt, doch uitsluitend voorzover de eisen die het bijzonder gebruik stelt in de Vraagspecificatie zijn vastgelegd. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
100
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8.5.
Raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen in een ander deelcontract Omschrijving oorzaak Raakvlakrisico’s ontstaan mede door wijzigingen in de planning van een ander deelcontract. Zo’n wijziging beïnvloedt niet alleen de algehele planning. Het beïnvloedt vooral nevenopdrachtnemers die afhankelijk zijn van elkaar waardoor er afstemmingsproblemen optreden. Ook problemen met betrekking tot het te laat opleveren van projectdelen of werkterreinen, kunnen leiden tot risico’s in andere deelcontracten. Deze kwestie leidt echter niet tot raakvlakrisico’s, maar kunnen wel tot onenigheden tussen nevenopdrachtnemers onderling leiden die het werkklimaat ongunstig beïnvloeden.
8.5.1.
Planningswijzigingen deelcontracten in relatie tot de UAV 2012
Relevante bepalingen in de UAV 2012 omtrent planningswijzigingen 45 46 De UAV 2012 vermelden in §8 lid 4 en 5 dat de opdrachtgever op eigenen beweging of op verzoek van de aannemer de termijn, binnen welke het werk moet worden opgeleverd, kan verlengen. Indien niet van de aannemer kan worden gevergd dat het werk binnen de overeengekomen termijn wordt opgeleverd, heeft hij recht 47 op termijnverlenging. Voorts geeft §26 lid 7 UAV 2012 dat door de directie wijzigingen van het algemene tijdschema de aannemer aanspraak maakt op bijbetaling. 48 Een voordeel voor de opdrachtgever is de kortingsregeling vermeldt in §42 lid 1 UAV 2012. Hierin staat beschreven dat de opdrachtgever een korting kan opleggen op de aanneemsom van een door de aannemer veroorzaakte vertraging Literatuur UAV 2012 omtrent planningswijzigingen De aannemer heeft op grond van §8 lid 4 en 5 UAV 2012 alleen recht op termijnverlenging indien van hem niet gevergd kan worden dat het werk binnen overeengekomen termijn wordt opgeleverd als gevolg van (Bruggeman, 2013, p. 79) : • Overmacht aan de zijde van de aannemer; • Van overmacht als er op dagen niet gewerkt mag of kan worden; • Voor rekening van de opdrachtgever komende omstandigheden. • Voor rekeningen van de opdrachtgever komende omstandigheden als de opdrachtgever te laat is met het leveren van bijvoorbeeld tekeningen of materialen (zie §5 UAV 2012); • Door of namens de opdrachtgever de aangebrachte bestekswijzigingen of wijzigingen in de uitvoering van het werk, waardoor niet van de aannemer gevergd kan worden dat het werk binnen de overeengekomen termijn wordt opgeleverd. 49 De voorwaarde dat in §1 lid 2 UAV 2012 is opgesteld kan bij nevenaanneming een belangrijke rol spelen. Deze relevante bepaling regelt namelijk dat het ook mogelijk is om voor delen van het werk afzonderlijke opleveringstermijnen te stellen waarvan overschrijding van de planning tot korting leidt.
45
§8 lid 4 UAV 2012: De termijn, binnen welke het werk moet worden opgeleverd, kan door de opdrachtgever worden verlengd, hetzij eigener beweging, hetzij op een daartoe strekkend verzoek van de aannemer. Een verzoek van de aannemer om termijnverlenging zal slechts in overweging kunnen worden genomen, indien dit schriftelijk geschiedt en – behoudens ontheffing door de directie – ten minste veertien dagen voor het verstrijken van de termijn bij de directie is bezorgd. 46 §8 lid 5 UAV 2012: Indien door overmacht, door voor rekening van de opdrachtgever komende omstandigheden, of door het door of namens de opdrachtgever aanbrengen van bestekswijzigingen dan wel van wijzigingen in de uitvoering van het werk, niet van de aannemer kan worden gevergd dat het werk binnen de overeengekomen termijn wordt opgeleverd, heeft hij recht op termijnverlenging. 47 §26 lid 7 UAV 2012: Wijzigingen door de directie in het goedgekeurde algemene tijdschema of gedetailleerde werkplan aangebracht geven de aannemer aanspraak op bijbetaling, indien van hem meer wordt verlangd dan redelijkerwijs van hem kan worden gevergd. 48 §42 lid 1 UAV 2012: De opdrachtgever kan wegens te late oplevering van het werk aan de aannemer kortingen op de aannemingssom opleggen. Voor de toepassing van deze paragraaf wordt als dag van oplevering aangemerkt de dag, welke door de aannemer overeenkomstig het bepaalde in § 9, eerste lid, of, ingeval van heropneming na onthouding van goedkeuring, overeenkomstig het bepaalde in § 9, achtste lid, is opgegeven, mits het werk vervolgens is of geacht wordt te zijn goedgekeurd. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
101
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Bevindingen UAV 2012 - Afzonderlijke opleveringstermijnen Een voordeel van de UAV 2012 is de voorwaarde die gesteld wordt in §1 lid 2. Deze bepaling stelt dat delen van het werk als afzonderlijk werk kunnen worden aangemerkt, indien in het bestek een afzonderlijke termijn is gesteld, binnen welke een deel van het werk moet worden opgeleverd. Het toepassen van deze mogelijkheid kan als zeer nuttig worden beschouwd in geval van nevenaanneming. Opdrachtnemers worden gedwongen zich meer te focussen op het tijdig opleveren van een deel van het werk dat raakvlak heeft met een aansluitend deel. Hierdoor wordt de kans vergroot dat deelplanningen op elkaar aansluiten en vertragingen in aansluitende deelcontracten worden beperkt. -Termijnverlenging en bijbetaling als gevolg van planningswijziging in ander deelcontract. Nevenaanneming wordt gekenmerkt door gebundelde, opeenvolgende en wederzijdse afhankelijkheden. Een vertraging in één deelproject kan voor de opdrachtgever grote consequenties in een ander deelproject met zich meebrengen. De UAV 2012 geven namelijk voor de meeste omstandigheden, zoals bepaald in §8 lid 4, het recht op termijnverlenging voor de aannemer. Tot zo ver geeft de UAV een duidelijke omschrijving onder welke voorwaarde de aannemer recht heeft op bijbetaling als gevolg van een wijziging in de planning. Echter, vermeldt de UAV niet expliciet onder welke voorwaarde de aannemer recht heeft op termijnverlenging als gevolg van een wijziging van de planning door een nevenaannemer of andere opdrachtgever. Op grond van § 8 lid 5 kan echter wel een interpretatie ontleend worden dat overmacht aan de zijde van de aannemer het gevolg kan zijn van een wijziging van de planning door een andere nevenaannemer, waardoor deze aannemer recht heeft op termijnverlenging. -De korting op de aanneemsom dekt niet de bijbetalingen. Enerzijds kunnen opdrachtgevers een korting opleggen op de aanneemsom van een door de aannemer veroorzaakte vertraging, zo vermeldt §42 lid 1 UAV 2012. Anderzijds, als we §26 lid 7 UAV 2012 in beschouwing nemen, kunnen (neven)aannemers als gevolg van een wijziging door de directie van het algemene tijdsschema wordt aangebracht ook aanspraak maken op een bijbetaling. Echter, zal de korting op de aanneemsom van het deelcontract dat de vertraging veroorzaakt de bijbetalingen voor de afhankelijke nevenaannemers niet volledig kunnen compenseren, omdat de totale bijbetalingen hoger kunnen uitvallen dan de korting die de opdrachtgever op de aanneemsom van dat in gebreken zijnde deelcontract kan opleggen. Daarnaast kan een aannemer ook niet voldoende volvent zijn, waardoor een integrale compensatie wordt verhinderd. 50 Van den Berg (2013, p. 382) pleit in geval van nevenaanneming voor een uniforme kortingsregeling . Voor de deelnemende nevenaannemers wordt het risico van termijnoverschrijding zo overzichtelijk, doordat er een bovengrens aan de aansprakelijkheid wordt gesteld. Elke aannemer weet dan immers naar twee kanten waar hij aan toe is, namelijk enerzijds voor het geval hij zelf in gebreke mocht blijven, en anderzijds voor het geval hij schade mocht ondervinden door het tekortschieten van een collega.
8.5.2.
Planningswijzigingen deelcontracten in relatie tot de UAV-gc 2005
Relevante bepalingen in de UAV-gc 2005 omtrent planningswijzigingen 51 §44 lid 1 UAV-gc 2005 kan van toepassing zijn indien er vertraging optreed in een omstandigheid die niet aan de opdrachtnemer toegerekend kan worden of in een omstandigheid, waarvoor de opdrachtgever krachtens de 49
§1 lid 2 UAV 2012: Indien in het bestek een afzonderlijke termijn is gesteld, binnen welke een deel van het werk moet worden opgeleverd, wordt voor de toepassing van de §§ 6, vierde lid, 8, 8a, 9, 10, 11, 12, 42 en 44 dat deel als een afzonderlijk werk aangemerkt. 50 Een uniforme voor alle nevenaannemers gezamenlijk geldende kortingsregeling. 51
§44 lid 1 UAV-gc 2005: Behoudens het bepaalde in § 45 heeft de Opdrachtnemer uitsluitend recht op kostenvergoeding en/of termijnsverlenging indien: (a) deze UAV-GC 2005 daar uitdrukkelijk in voorzien en onder de voorwaarde dat kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid die niet aan de Opdrachtnemer kan worden toegerekend, of (b) kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid waarvoor de Opdrachtgever krachtens de Overeenkomst
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
102
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
overeenkomst verantwoordelijk is en waartegen de opdrachtnemer niet behoefde te waarschuwen of zich een onvoorziene omstandigheid voordoet van dien aard dat de opdrachtgever naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid niet mag verwachten dat de overeenkomst ongewijzigd in stand blijft . 52
In vergelijking met de UAV 2012 biedt ook de UAV-gc 2005 in §24 lid 8 de mogelijkheid geboden een onderdeel 53 van het werk binnen een afzonderlijk termijn op te leveren. Ook voorziet UAV-gc 2005 voorziet in §36 lid 1 in de mogelijkheid tot het opleggen van een boete wegens termijnoverschrijding. 54 Een verschil met de UAV 2012 is dat er in de UAV-gc 2005 in §36 lid 7 de mogelijkheid opgenomen tot het toekennen van een bonus voor het eerder opleveren dan is overeengekomen. Literatuur UAV-gc 2005 omtrent planningswijzigingen De UAV-gc 2005 gaan uit van de gedachte voor mee- en tegenvallers voor risico van de opdrachtnemer is (zie §4 lid 55 4 UAV-gc 2005). In beginsel zijn mee- en tegenvallers dus voor de opdrachtnemer, maar er zijn 56 uitzonderingen(zie §44 lid 1 UAV-gc 2005) in de UAV-gc 2005 die betrekking hebben op tegenvallers (Koning, 2013b, p. 148), zo ook voor vertragingen. De opdrachtnemer heeft recht op kostenvergoeding en/of termijnverlenging wanneer de oorzaak van de kosten en/of vertraging ligt in een omstandigheid die niet aan de opdrachtnemer kan worden toegerekend. BevindingenUAV-gc 2005 -Bonus regeling Een eventueel voordeel is de bonus regeling, zoals deze is opgenomen in §36 lid 7 UAV-gc 2005. In geval van nevenaanneming kan deze regeling nevenopdrachtnemers stimuleren het werk (in dit geval de planning) beter op elkaar af te stemmen. -Detecteren van vertragingen In de tweede fase van het empirisch onderzoek is ook geconstateerd dat bij toepassing van de UAV-gc 2005 vertragingen minder snel gedetecteerd kunnen worden aangezien nevenopdrachtnemers onderling geen contractuele band hebben, waardoor verantwoording afleggen door een nevenaannemer wordt belemmerd. Dit is bij toepassing van de UAV 2012 ook het geval. Desalniettemin, is de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer en de mate waarin de opdrachtgever invloed kan en wilt uitoefenen op het project (bijvoorbeeld op de planning) anders. verantwoordelijk is en waartegen de Opdrachtnemer niet behoefde te waarschuwen gelet op diens in § 4 lid 7 genoemde verplichting, of (c) zich een onvoorziene omstandigheid voordoet van dien aard dat de Opdrachtgever naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid niet mag verwachten dat de Overeenkomst ongewijzigd in stand blijft. 52 §24 lid 8 UAV-gc 2005: Indien in de Basisovereenkomst een afzonderlijke termijn is gesteld waarbinnen een onderdeel van het Werk gereed dient te zijn voor aanvaarding, wordt voor de toepassing van deze paragraaf alsmede van de §§ 4 lid 1, 25 tot en met 28, 36 en 41 dat onderdeel als een afzonderlijk Werk aangemerkt. 53 §36 lid 1 UAV-gc 2005: Behoudens het bepaalde in lid 3 kan de Opdrachtgever, bij overschrijding van een in de bij de Vraagspecificatie gevoegde annex opgenomen planning opgenomen mijlpaaldatum of van de in de Basisovereenkomst vastgelegde datum van oplevering, de Opdrachtnemer een boete opleggen, tenzij de overschrijding niet aan de Opdrachtnemer kan worden toegerekend. 54 §36 lid 7 UAV-gc 2005: De Opdrachtgever kan een bonus toekennen voor elke dag dat de feitelijke datum van oplevering eerder plaatsvindt dan de in de Basisovereenkomst vastgelegde datum van oplevering. Het bedrag van de bonus is opgenomen in de Basisovereenkomst. Is in de Basisovereenkomst geen bonusbedrag opgenomen, dan is de Opdrachtgever geen bonus verschuldigd, als de feitelijke datum van oplevering eerder plaatsvindt dan de in de Basisovereenkomst vastgelegde datum van oplevering. 55 §4 lid 4 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer is verplicht het Werk en het Meerjarig Onderhoud te realiseren naar de bepalingen van de Overeenkomst zonder aanspraak te kunnen doen gelden op verrekening, kostenvergoeding of schadevergoeding anders dan in de gevallen waarin dat voorgeschreven of kennelijk bedoeld is. 56 §44 lid 1 UAV-gc 2005: Behoudens het bepaalde in § 45 heeft de Opdrachtnemer uitsluitend recht op kostenvergoeding en/of termijnsverlenging indien: (a) deze UAV-GC 2005 daar uitdrukkelijk in voorzien en onder de voorwaarde dat kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid die niet aan de Opdrachtnemer kan worden toegerekend, of (b) kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid waarvoor de Opdrachtgever krachtens de Overeenkomst verantwoordelijk is en waartegen de Opdrachtnemer niet behoefde te waarschuwen gelet op diens in § 4 lid 7 genoemde verplichting, of (c) zich een onvoorziene omstandigheid voordoet van dien aard dat de Opdrachtgever naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid niet mag verwachten dat de Overeenkomst ongewijzigd in stand blijft. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
103
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
-Vrijheden in deelplanningen Naast het feit dat opdrachtgevers in beginsel minder invloed uitoefenen op de uitvoering van het werk, wordt de afstemming van de planning tussen nevenopdrachtnemers ook bemoeilijkt. De UAV-gc 2005 gaan niet alleen uit van vrijheden in het ontwerp, maar ook van vrijheden in de planning.
8.5.3. Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model -Mijlpaaldata op de raakvlakken opnemen in de planning. Een aanbeveling volgens Koning (2013b, p. 125) is om niet te veel mijlpaaldata in de planning op te nemen, maar alleen een mijlpaal opnemen daar waar een (negatieve) prikkel een positief effect kan hebben, zodat een ongewenst risico uitblijft. Een aanwijzing voor het Alliantie-light model is om een strategische plek te kiezen voor de mijlpalen. Raakvlakken kunnen een strategische plek zijn om druk uit te oefen op de opdrachtnemer, zodanig dat eventuele afstemmingsproblemen in de planning beperkt kunnen worden.
8.6.
Raakvlakproblemen ten gevolge van onbekende raakvlakken Omschrijving oorzaak Onvoorziene raakvlakken zijn tweeledig: een bestekswijziging op initiatief van een nevenaannemer (zie paragraaf 8.7) of een besteks- of specificatieuitwerking van een aansluitend deelcontract die niet voorzien waren door de opdrachtgever, noch de nevenaannemer. Deze paragraaf omschrijft louter de onbekende raakvlakken die ontstaan door besteks- of specificatie uitwerkingen die niet in een aansluitend deelcontract waren voorzien. Paragraaf 8.4 plaatst onbekende raakvlakken die als gevolg van een bestekswijziging optreden in een juridisch kader. Onbekende raakvlakken komen voort uit aanvullende besteksuitwerkingen of specificatie eisen van een opvolgend of aansluitend deelcontract dat ten tijde van de aanbesteding van het voorgaande deelcontract nog niet bekend was. Wat voor de ene partij een bekend raakvlak is, kan voor de andere partij een onbekend raakvlak zijn. Een andere reden dat er onbekende raakvlakken in het bouwproces ontstaan is doordat de documenten van de andere nevenaannemer(s) niet tijdig worden geleverd door de opdrachtgever. In deze paragraaf wordt voorondersteld worden dat onbekende raakvlakken onder de juridische regelingen stelposten en onvoorziene omstandigheden vallen of onbekende raakvlakken zijn het gevolg van noodzakelijke informatie dat niet of niet op tijd beschikbaar is gesteld door een nevenopdrachtnemer.
8.6.1.
Onbekende raakvlakken in relatie tot de UAV 2012
Relevante bepalingen UAV 2012 omtrent ontrent onbekende raakvlakken Voorondersteld wordt dat onbekende raakvlakken kunnen bij toepassing van de UAV 2012 resulteren in de 57 vorm van afwijkingen van stelposten en geschatte hoeveelheden, waardoor volgens §35 lid 1 een verrekening van meerwerk plaatsvindt. Onder stelposten wordt verstaan in het bestek als zodanige aangeduide geldbedragen, welke in de aanneemsom zijn inbegrepen en ten laste waarvan nader in het 58 bestek uitgaven worden gebracht, zo vermeldt §37 lid 1 . Indien de som van de uitgaven, die ten lasten van een
57
§35 lid 1 UAV 2012: Verrekening van meer en minder werk vindt plaats: a.ingeval van bestekswijzigingen (§ 36); b.ingeval van afwijkingen van de bedragen van de stelposten (§ 37); c.ingeval van afwijkingen van geschatte hoeveelheden (§ 38, tweede lid); d.ingeval van afwijkingen van verrekenbare hoeveelheden (§ 39); e.in de gevallen waarin verrekening als meer en minder werk in deze UAV of in de overeenkomst is voorgeschreven. In deze gevallen is het bepaalde in par. 36 lid 1a van overeenkomstige toepassing. Aanspraken van de aannemer en de opdrachtgever op hetgeen overigens ter zake van de overeenkomst verschuldigd is blijven onverlet. 58 §37 lid 1 UAV 2012: Onder stelposten worden verstaan in het bestek als zodanig aangeduide geldbedragen, welke in de aannemingssom zijn begrepen en ten laste waarvan nader in het bestek beschreven uitgaven worden gebracht. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
104
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
stelpost worden gedaan, hoger of lager blijkt te zijn dan het bedrag van de stelpost, zal de afwijking worden verrekend (§37 lid 2 UAV 2012). Tevens kunnen er onbekende raakvlakken ontstaan doordat een nevenaannemer te laat de benodigde documenten levert. De relevante bepalingen in de UAV vermelden het volgende hierover. De opdrachtgever zorgt 59 dat de aannemer een ontwerp wordt aangereikt waarmee deze aan de slag kan, zo vermeldt §5 lid 2 . Hiervoor moet de opdrachtgever zorgen dat de aannemer tijdig kan beschikken over de benodigde tekeningen en andere 60 gegevens, aldus §5 lid 1c . Literatuur UAV 2012 omtrent onbekende raakvlakken Stelposten zijn posten in het bestek die nog onvolledig zijn en pas later worden gespecificeerd. Dit kan zijn omdat niet elk onderdeel van bestek nauwkeurig kan worden uitgewerkt bij aanvang van het werk (Bruggeman, 2013, p. 86). Deze bedragen dienen duidelijk als zodanig worden omschreven in het bestek. Voorondersteld wordt dat onbekende raakvlakken ook onder de stelposten kunnen vallen. Echter, zijn raakvlakken tijdens de aanbestedingsfase nog vaag van aard, dat de bedragen ervan moeilijk als duidelijk omschreven kunnen worden in het bestek dat ze als stelposten kunnen worden gespecificeerd. In beginsel draagt de aannemer het risico voor hoger uitvallende uitvoeringskosten. De uitzondering op de regel wordt gevormd door onvoorziene omstandigheden (Bruggeman, 2013, p. 89). In dit onderzoek wordt verondersteld dat onbekende raakvlakken worden veroorzaakt door omstandigheden die van dien aard zijn dat bij het tot stand komen van de overeenkomst geen rekening behoefde te worden gehouden met de kans dat zij zich zouden voordoen, die de aannemer niet kunnen worden toegerekend en die de kosten van het werk aanzienlijk verhogen en daarom onder de kostenverhogende omstandigheden vallen. Hierdoor wordt het risico voor deze hoger uitvallende uitvoeringskosten door de opdrachtgever gedragen. Uit de relevante bepalingen omtrent het beschikbaar stellen van tekeningen voor de aannemer valt uit te maken dat de opdrachtgever verantwoordelijk is voor het tijdig leveren. Ook als de tekeningen niet tijdig ter beschikking worden gesteld door de architect of adviseur is dit een risico dat voor de opdrachtgever komt. Het is niet van belang of de opdrachtgever aan het te laat ter beschikking komen al dan niet schuld heeft (Bruggeman, 2013). Voorts licht Bruggeman (2013) toe dat het tijdig beschikbaar stellen van tekeningen niet betekent dat alle de benodigde tekeningen direct bij aanvang van het werk bij de aannemer aanwezig moeten zijn. Bevindingen UAV 2012 -De opdrachtgever draagt het risico voor de hoger uitvallende uitvoeringskosten op het raakvlak. Uit de relevante bepalingen en de literatuur valt op te maken dat de aannemer recht heeft op bijbetaling indien er sprake is van meerwerk, waar de aannemer geen rekening mee heeft kunnen houden. Echter, blijkt uit gesprekken met opdrachtgevers dat onbekende raakvlakken een omstandigheid betreft waar aannemers geen rekening mee kunnen houden en dus voor risico van de opdrachtgever is. Geconstateerd kan worden dat onbekende raakvlakken in geval van toepassing van de UAV 2012, de opdrachtgever in een nadeliger positie brengt. -Opdrachtgevers bewust maken van hoger uitvallende stelposten en meerwerk. In geval de UAV 2012 wordt toegepast dienen opdrachtgevers ook rekening mee te houden dat er een verhoogde kans bestaat op bijbetalingen aan de aannemer in het geval er onbekende raakvlakken en/of bestekwijzigingen optreden in deelcontracten waar geen rekening mee kon worden gehouden en die hebben geleid tot aanpassingen in het bestek.
59
§5 lid 2 UAV 2012: De opdrachtgever draagt de verantwoordelijkheid voor de door of namens hem voorgeschreven constructies en werkwijzen, daaronder begrepen de invloed die daarop door de bodemgesteldheid wordt uitgeoefend, alsmede voor de door of namens hem gegeven orders en aanwijzingen. 60 §5 lid 1c UAV 2012: De opdrachtgever zorgt er voor, dat de aannemer tijdig kan beschikken: over de benodigde tekeningen en andere gegevens. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
105
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
-Onbekende raakvlakken als kostenverhogende omstandigheden. In het geval de onbekende raakvlakken niet onder stelposten in het bestek zijn aangeduid, zou er eventueel 61 nageslagen kunnen worden op de bepaling vermeld in §47 lid 1 AV 2012 (kostenverhogende omstandigheden). -Tijdig beschikbaar stellen tekeningen Uit de tweede fase van het empirisch onderzoek blijkt dat onbekende raakvlakken ook veroorzaakt worden door het niet tijdig leveren van benodigde documenten van een bij het raakvlak betrokken nevenaannemers. Een van de eigenschappen bij toepassing van de UAV 2012 is dat de opdrachtgever een groot risico opgelegd wordt, vooral in het geval van nevenaanneming, omtrent het tijdig beschikbaar stellen van tekeningen. Wat tijdig is, is afhankelijk van de verdere afspraken die zijn gemaakt in ieder concreet geval (Chao-Duivis, 2012). Hoewel de VGBouw coördinatieovereenkomst weliswaar ondersteuning biedt op deze restrictie van de UAV 2012, komt ook de coördinatieovereenkomst in de praktijk niet helemaal tot zijn recht (zie paragraaf 8.2.3).
8.6.2.
Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model.
-Nevenopdrachtnemers raakvlakrisico’s opleggen. Uit de uiteenzetting van paragraaf 8.6.1 valt enerzijds op te maken dat de voorwaarden in de UAV 2012 de opdrachtgever het risico oplegt voor kostenverhogende omstandigheden, zoals onvoorziene raakvlakken. Dit is redelijk aangezien aannemers niet gedupeerd mogen worden van raakvlakken die worden gecreëerd door de opdrachtgever. Anderzijds geldt ook dat een opdrachtnemer niet gedupeerd mag worden door een onvoorziene omstandigheid veroorzaakt door een nevenopdrachtnemer. Door nevenopdrachtnemers risico’s op te leggen kan de bewustwording en tevens het verantwoordelijkheidsgevoel vergroot worden. Echter, dient dit risico wel gecompenseerd te worden met bijvoorbeeld incentives. - Meer nadruk leggen op de aan nevenaanneming gerelateerde risico’s. De UAV 2012 zou meer nadruk kunnen leggen op de risico’s van de opdrachtgever en het tijdig beschikbaar stellen van tekeningen, omschreven in §5 lid 1c UAV 2012. Op deze manier kan het bewustzijn van de risico’s die verbonden zijn aan nevenaanneming bij de opdrachtgever worden vergroot.
8.6.3.
Onbekende raakvlakken in relatie tot de UAV-gc 2005
Relevante bepalingen UAV-gc 62 §34 lid 1 UAV-gc 2005 bepaalt dat stelposten bedragen zijn die onvoldoende nauwkeurig in de overeenkomst bepaald zijn. Van elke stelpost wordt in de basisovereenkomst vermeld waarop deze betrekking heeft. 63 UAV-gc 2005 vermeldt dat de opdrachtnemer recht heeft een kostenvergoeding en/of §44 lid 1 termijnverlenging indien er een omstandigheid voordoet waarvan de opdrachtgever niet mag verwachten dat de overeenkomst ongewijzigd blijft. 64 Met betrekking tot het beschikbaar stellen van informatie omschrijft de UAV-gc in §3 lid 1a dat de opdrachtgever zorg moet dragen voor dat de opdrachtnemer tijdig beschikt over alle informatie waarover de opdrachtgever 61
§47 lid 1 UAV 2012: Onder kostenverhogende omstandigheden worden in deze paragraaf verstaan omstandigheden die van dien aard zijn dat bij het tot stand komen van de overeenkomst geen rekening behoefde te worden gehouden met de kans dat zij zich zouden voordoen, die de aannemer niet kunnen worden toegerekend en die de kosten van het werk aanzienlijk verhogen. 62 §34 lid 1 UAV-gc 2005: Stelposten zijn in de Basisovereenkomst genoemde bedragen, die in de in de Basisovereenkomst vastgelegde prijs zijn begrepen en die bestemd zijn voor het verrichten van Werkzaamheden die op de dag van de Overeenkomst onvoldoende nauwkeurig zijn bepaald en door de Opdrachtgever nader moeten worden ingevuld. Van elke stelpost wordt in de Basisovereenkomst vermeld waarop deze betrekking heeft. 63 §44 lid 1 Behoudens het bepaalde in § 45 heeft de Opdrachtnemer uitsluitend recht op kostenvergoeding en/of termijnsverlenging indien: (a) deze UAV-GC 2005 daar uitdrukkelijk in voorzien en onder de voorwaarde dat kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid die niet aan de Opdrachtnemer kan worden toegerekend, of (b) kosten en/of vertraging hun oorzaak vinden in een omstandigheid waarvoor de Opdrachtgever krachtens de Overeenkomst verantwoordelijk is en waartegen de Opdrachtnemer niet behoefde te waarschuwen gelet op diens in § 4 lid 7 genoemde verplichting, of (c) zich een onvoorziene omstandigheid voordoet van dien aard dat de Opdrachtgever naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid niet mag verwachten dat de Overeenkomst ongewijzigd in stand blijft. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
106
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
beschikt, voor zover het ter beschikking stellen daarvan noodzakelijk is om de opdrachtnemer in staat te stellen 65 het werk (…) conform de overeenkomst te realiseren. Voorts licht §3 lid 2 UAV-gc toe dat de opdrachtgever hiervoor verantwoordelijk is. Onbekende raakvlakken kunnen leiden tot wijzigingen van de overeenkomst. De UAV-gc 2005 vermelden §14 en §15 de relevante voorwaarden die dan van toepassing zijn. In paragraaf 8.7.2 zullen deze voorwaarden dieper belicht worden. Literatuur UAV-gc Stelposten zijn geen automatisme bij geïntegreerde contracten en er moeten afspraken worden gemaakt in de 66 basisovereenkomst, zie artikel 15 Mbo (Koning, 2013b, p. 124). Volgens Koning (2013b, p. 124) verdient het aanbeveling de UAV-gc 2005 letterlijk te volgen, want jurisprudentie over de stelposten gaat heel vaak over de standaardvoorwaarden die in de praktijk op een manier gebeurt die voor tweeërlei uitleg vatbaar is. De UAV-gc gedachte gaat uit dat de mogelijkheid voor mee- en tegenvallers (kostenvergoeding en/of temijnverlenging) in beginsel voor risico is van de opdrachtnemer. Echter, zijn er uitzonderingen die betrekken hebben op tegenvallers. De UAV-gc voorzien in §8 lid 4 (verband met andere werken waarbij nevenopdrachtnemers werkzaamheden uitvoeren) de mogelijkheid op kostenvergoeding en/of termijnverlenging (Koning, 2013b). Het feit dat er sprake is van een dergelijk geval is nog niet voldoende om het recht op kostenvergoeding en/of termijnverlenging te effectueren. Koning (2013b) bouwt voort op het feit dat indien zich een omstandigheid voordoet dan vervolgens bekeken dient te worden of die zodanig naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid ongewijzigde instandhouding van overeenkomst niet verwacht kon worden. Wanneer dat precies het geval is is niet in abstracto aan te geven. Koning (2013b) verklaart dat de opdrachtgever aansprakelijk is voor onjuiste informatie of andere fouten of gebreken aangaande de informatie die aan de opdrachtnemer is geleverd. Is de opdrachtgever te laat met de informatie dan heeft de opdrachtnemer recht op kosten vergoeding of termijnsverlenging. De opdrachtnemer heeft alleen recht op kostenvergoeding/termijnsverlenging als de kosten het gevolg zijn van een omstandigheid waarvoor de opdrachtgever verantwoordelijk is en waarvoor de opdrachtnemer niet hoefde te waarschuwen (Koning, 2013b). In geval van nevenaanneming wordt dit een complex aandachtspunt, aangezien de vraag is of de opdrachtnemer behoefde te waarschuwen op een onbekende omstandigheid op een raakvlak. Bevindingen UAV-gc 2005 -Geen directe rechtsverhouding ontwerpende partij van de opdrachtnemer. Bij toepassing van de UAV-gc 2005 kan men stellen dat invloed uitoefenen op de partij die verantwoordelijk is voor het beschikbaar stellen van informatie, indien de nevenopdrachtnemer een aparte architect c.q. adviseur heeft ingeschakeld, wordt begrensd. In deze situatie heeft de opdrachtgever geen directe rechtsverhouding op de architect c.q. adviseur en kan de opdrachtgever moeilijk druk uitoefen om informatie tijdig beschikbaar te stellen aan de andere nevenopdrachtnemer, waardoor raakvlakken onbekend kunnen blijven.
64
§3 lid 1a UAV-gc 2005: De Opdrachtgever zorgt er voor dat de Opdrachtnemer tijdig beschikt over: (a) alle informatie waarover de Opdrachtgever beschikt, voorzover het ter beschikking stellen daarvan noodzakelijk is om de Opdrachtnemer in staat te stellen het Werk en het Meerjarig Onderhoud conform de Overeenkomst te realiseren 65 §3 lid 2 UAV-gc 2005: De Opdrachtgever is verantwoordelijk voor de inhoud van alle informatie die door hem aan de Opdrachtnemer ter beschikking is gesteld, alsmede voor de goederen die krachtens lid 1 sub c aan de Opdrachtnemer ter beschikking zijn gesteld. 66 Artikel 15 Model Basisovereenkomst UAV-gc 2005:Met betrekking tot het bepaalde in § 34 lid 1 UAV-GC 2005 komen partijen overeen dat de stelposten vermeld staan in het overzicht dat is opgenomen in een bij de Vraagspecificatie gevoegde annex. er geen stelposten zijn.
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
107
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
8.7.
Raakvlakproblemen ten gevolge scopewijzigingen bij nevenaanneming
van
tussentijdse
Omschrijving oorzaak In de praktijk komt het vaak voor dat er een wijziging van de scope in een ander deelcontract optreedt. Het probleem dat daarmee veroorzaakt wordt ,is dat zo’n scopewijziging niet alleen leidt tot een besteks- en uitvoeringswijziging van dat contract, maar ook mogelijk tot scopewijzigingen op en zelfs voorbij de grens van een ander deelcontract waarbij afstemmingsproblemen op het raakvlak kunnen ontstaan.
8.7.1.
Raakvlakproblemen ten gevolge van nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012
tussentijdse
scopewijzigingen
bij
Relevante bepalingen UAV 2012 67 De UAV 2012 schrijft in §34 lid 1 voor dat elke wijziging in de uitvoering die door de directie is aangebracht de aannemer aanspraak heeft op bijbetaling, indien van hem meer wordt verwacht dan redelijkerwijs van hem kan worden gevergd. Als er sprake is van meerwerk door bijvoorbeeld een bestekswijziging dan vindt er ook een 68 verrekening met de aannemer plaats, zo schrijft §35 lid 1 UAV 2012 voor. Onder bestekswijzigingen worden 69 verstaan wijzigingen in het bestek, het werk of de voorwaarden van uitvoering van het werk (zie §36 lid 1 UAV 2012). Volgens §36 lid 1a UAV 2012 kan de aannemer een verhoging van de prijs vorderen in geval dat de opdrachtgever een gewenste bestekswijziging doorvoert. Daarnaast kan er op verzoek van de directie of aannemer een afzonderlijke termijn worden overeengekomen, binnen welke het meer werk zal worden voltooid, hetgeen 70 dan in de schriftelijke opdracht wordt vermeld (zie §36 lid 6 UAV 2012). Literatuur UAV 2012 Bestekswijzigingen vormen meerwerk in de zin van de wet (Chao-Duivis 2012, p. 53). Uit de relevante bepalingen en uit de toelichting van Chao-Duivis valt duidelijk op te maken dat er meerwerk kan worden verrekend in onder andere een situatie waarbij er bestekswijzigingen optreden. Onder meerwerk wordt verstaan de verrichting van een aannemer die uitgaat boven zijn verplichting om het in het bestek omschreven werk uit te voeren. Het is extra werk bovenop wat al was overeengekomen (Bruggeman, 2013, p. 85). Maar wanneer is er sprake van een bestekswijziging? Bruggeman (2013, p. 85) wijst erop dat niet elke opdracht gegeven door de directie of opdrachtgever een wijziging in het bestek is en dat niet elke bestekswijziging meer- of minderwerk oplevert. Bruggeman omschrijft de volgende factoren die een rol spelen bij de vraag of er sprake is van een bestekswijziging:
67
§34 lid 1 UAV 2012: Wijzigingen door de directie in de uitvoering van het werk aangebracht geven de aannemer aanspraak op bijbetaling, indien van hem meer wordt verlangd dan redelijkerwijs van hem kan worden gevergd. 68 §35 lid 1 UAV 2012: Verrekening van meer en minder werk vindt plaats: a.ingeval van bestekswijzigingen (§ 36); b.ingeval van afwijkingen van de bedragen van de stelposten (§ 37); c.ingeval van afwijkingen van geschatte hoeveelheden (§ 38, tweede lid); d.ingeval van afwijkingen van verrekenbare hoeveelheden (§ 39); e.in de gevallen waarin verrekening als meer en minder werk in deze UAV of in de overeenkomst is voorgeschreven. In deze gevallen is het bepaalde in par. 36 lid 1a van overeenkomstige toepassing. Aanspraken van de aannemer en de opdrachtgever op hetgeen overigens ter zake van de overeenkomst verschuldigd is blijven onverlet. 69 §36 lid 1 UAV 2012: Onder bestekswijzigingen worden verstaan wijzigingen in het bestek, het werk of de voorwaarden van uitvoering van het werk. 1a.In geval van door de opdrachtgever gewenste bestekswijzigingen kan de aannemer slechts dan een verhoging van de prijs vorderen, wanneer hij de opdrachtgever tijdig heeft gewezen op de noodzaak van een daaruit voortvloeiende prijsverhoging, tenzij de opdrachtgever die noodzaak uit zichzelf had moeten begrijpen. 70 §36 lid 6 UAV 2012: Ten aanzien van bestekswijzigingen zal op verzoek van de directie of van de aannemer een afzonderlijke termijn worden overeengekomen, binnen welke het meer werk zal worden voltooid, hetgeen dan in de schriftelijke opdracht wordt vermeld. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
108
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
•
Als er tekeningen zijn, zijn deze bepalend voor de beantwoording van de vraag naar de omvang van het werk. • Er is geen sprake van een bestekswijziging als de aannemer op grond van het bepaalde in het bestek had moeten rekenen op die werkzaamheden. • Soms zijn bepaalde werkzaamheden of handelingen zo vanzelfsprekend een taak van de aannemer dat het niet expliciet in het bestek hoeft te worden genoemd. Ook zonder dat het werk in het bestek staat, kan het dus werk zijn dat bij de opdracht hoort. • Wijken de overeenkomst en het bestek van elkaar af dan prevaleert in het algemeen de overeenkomst. In het geval er een bestekswijziging optreedt is er ook een waarschuwingsplicht van toepassing op de aannemer, zo onderbouwt Chao-Duivis (2012, p. 53) in een toelichting op §36 lid 1a UAV 2012. Bevindingen UAV 2012 -Bestekswijzigingen vallen onder het risico van de opdrachtgever. We kunnen uit de bovengenoemde opmerking van Bruggeman (2013, p. 85) opmaken dat er geen sprake is van een bestekswijziging als de aannemer op grond van het bestek rekening had moeten houden met extra werkzaamheden. Oftewel, meerwerk wordt pas een risico voor de opdrachtgever wanneer er een wijziging optreedt waar de aannemer geen rekening mee had kunnen houden. Voorondersteld wordt dat bestekswijzigingen uit een aansluitend deelcontract onder omstandigheden valt waar de aannemer geen rekening mee had kunnen houden. In dat geval valt het meerwerk onder het risico van de opdrachtgever. Ook blijkt onder de geïnterviewden dat bij toepassing van de UAV 2012 de kans wordt vergroot dat scopewijzigingen leiden tot meerwerk, doordat wijzigingen in het bestek concreter van aard zijn. -Opdrachtnemers hebben weinig zicht op eventuele bestekswijzigingen van het aansluitend deelcontract In relatie tot nevenaanneming is het bij toepassing van de UAV 2012 lastig voor opdrachtnemers om rekening te houden met wijziging van een ander deelcontract aangezien de opdrachtnemer alleen opdrachten uitvoert die door de opdrachtgever of de directie worden opgegeven. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de opdrachtnemer in beginsel niet betrokken bij het ontwerpproces waardoor hij bij voorbaat ook minder rekening kan houden met eventuele wijzigingen. Mocht er wel een situatie ontstaan waarbij de ontwerpkeuzes verschuift richting de opdrachtnemer dan raad Van den Berg (Van den Berg, 2013, p. 159) aan dat de opdrachtnemer zich beperkt bepaalde ontwerpaspecten in de vorm van concrete voorstellen of adviezen te geven die overgedragen worden aan de ontwerp verantwoordelijke partij om zo een overzichtelijke aansprakelijkheid situatie te handhaven.
8.7.2.
Raakvlakproblemen ten gevolge van nevenaanneming in relatie tot de UAV 2012
tussentijdse
scopewijzigingen
bij
Relevante bepalingen UAV-gc 2005 71 De UAV-gc 2005 vermeldt in §3 lid 3 dat de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de inhoud van de vraagspecificatie en dat deze na de totstandkoming van de overeenkomst aangevuld en gewijzigd kan worden in 72 de zin van §14 lid 1 . Scopewijzigingen vallen onder (a) het wijzigingen van de vraagspecificatie en (b) wijzigingen
71
§3 lid 3 UAV-gc 2005: De Opdrachtgever is verantwoordelijk voor de inhoud van de Vraagspecificatie, na de totstandkoming van de Overeenkomst eventueel aangevuld en gewijzigd krachtens een Wijziging in de zin van § 14 lid 1. 72 §14 lid 1 UAV-gc 2005: De Opdrachtgever is gerechtigd om, uitsluitend schriftelijk, de volgende Wijzigingen aan de Opdrachtnemer op te dragen: (a) wijzigingen van eisen opgenomen in de Vraagspecificatie, (b) wijzigingen in bij de Vraagspecificatie gevoegdeannexen, (c) wijzigingen in de Basisovereenkomst, (d) wijzigingen van keuzen die de Opdrachtnemer heeft gemaakt tijdens het verrichten van de Werkzaamheden voorzover deze daarbij de vrijheid had om concrete invulling te geven aan de eisen opgenomen in de Vraagspecificatie, (e) wijzigingen in geaccepteerde Documenten, (f) wijzigingen van geaccepteerde gemachtigden of zelfstandige hulppersonen, Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
109
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
in bij de vraagspecificatie gevoegde annexen, maar ook in (d) wijzigingen van keuzen die de opdrachtnemer heeft gemaakt tijdens het verrichten van werkzaamheden voor zover deze daarbij de vrijheid had om een concrete invulling te geven aan de eisen opgenomen in de vraagspecificatie. 73 Ook de opdrachtnemer is volgens §15 lid 1 UAV-gc 2005 gerechtigd tot het uitvoeren van wijzigingen van keuzen die door hemzelf zijn gemaakt tijdens het verrichten van de werkzaamheden, het wijzigingen van documenten, werkzaamheden en de resultaten van werkzaamheden. Deze wijzigingen zijn echter alleen toegestaan indien deze wijzigingen door de opdrachtgever zijn getoetst of geaccepteerd, of indien hij die wijzigingen ter toetsing aan de 74 opdrachtgever voorlegt, zo vermeldt §15 lid 2 UAV-gc 2005. De opdrachtnemer heeft recht op een redelijke vergoeding van de kosten die verband houden met de uitvoering 75 van een wijziging, ongeacht de vraag of partijen het eens worden over die prijsaanbieding, zo luidt §45 lid 3 UAVgc 2005. Literatuur UAV-gc 2005 Zoals uit bovenstaande relevante bepalingen blijkt kunnen wijzigingen door zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer worden doorgevoerd. De mogelijkheid van wijzigingen door de opdrachtgever staat eigenlijk haaks op de aard van de UAV-gc 2005 overeenkomst. De toelichting van deze overeenkomst is heel duidelijk: de opdrachtgever moet zich met betrekking tot het opdragen van wijzigingen terughoudend opstellen (Koning, 2013b, p. 142). De regeling in §15 geeft aan in hoeverre de opdrachtnemer een wijziging zelfstandig kan doen of dat deze dat alleen kan met tussenkomst van de opdrachtgever. 76 Volgens §15 lid 4 UAV-gc 2005 kan de opdrachtgever zonder opgaaf van redenen, de wijzigingen weigeren te accepteren. Een pluspunt van de UAV-gc 2005 ten opzichte van de UAV 2012 (1989) is dat de omschrijving van de weigeringsgronden flexibeler is, aldus Van den Berg (Van den Berg, 2013, p. 189). Tevens bevat de UAV-gc als 77 toevoeging op de weigingsgronden van §14 lid 6 UAV-gc 2005 een vijfde weigeringsgrond op basis van §14 lid (g) wijzigingen van geaccepteerde Werkzaamheden, en (h) wijzigingen van geaccepteerde resultaten van Werkzaamheden. 73 §15 lid 1 UAV-gc 2005: 1 Vooropgesteld dat de Werkzaamheden, het Werk en het Meerjarig Onderhoud zullen beantwoorden aan de bepalingen van de Overeenkomst, is de Opdrachtnemer gerechtigd tot het uitvoeren van: (a) wijzigingen van keuzen die de Opdrachtnemer heeft gemaakt tijdens het verrichten van de Werkzaamheden, voorzover hij daarbij de vrijheid had om concrete invulling te geven aan de eisen opgenomen in de Vraagspecificatie, (b) wijzigingen van Documenten, (c) wijzigingen van gemachtigden of zelfstandige hulppersonen, (d) wijzigingen van Werkzaamheden, en (e) wijzigingen van resultaten van Werkzaamheden. Deze Wijzigingen zijn alleen toegestaan, indien deze keuzen, Documenten, gemachtigden, zelfstandige hulppersonen, Werkzaamheden en resultaten van Werkzaamheden nog niet door de Opdrachtgever zijn getoetst of geaccepteerd in het voorkomende geval dat die toetsing of Acceptatie in het toetsingsplan Ontwerpwerkzaamheden, het keuringsplan Uitvoeringswerkzaamheden, het keuringsplan Onderhoudswerkzaamheden of het acceptatieplan zijn vastgelegd, of voorzover de Opdrachtgever daarover anderszins nog niet is geïnformeerd. 74 §15 lid 2 UAV-gc 2005: Indien de Opdrachtgever de in lid 1 genoemde keuzen, Documenten, gemachtigden, zelfstandige hulppersonen, Werkzaamheden en resultaten van Werkzaamheden reeds heeft getoetst op basis van het toetsingsplan Ontwerpwerkzaamheden, het keuringsplan Uitvoeringswerkzaamheden of het keuringsplan Onderhoudswerkzaamheden, of indien hij daarover anderszins is geïnformeerd, is de Opdrachtnemer slechts gerechtigd de desbetreffende Wijzigingen uit te voeren, onder de voorwaarde dat hij die Wijzigingen ter toetsing aan de Opdrachtgever heeft voorgelegd met inachtneming van het bepaalde in § 20, § 21 en dat de Werkzaamheden, het Werk en het Meerjarig Onderhoud zullen beantwoorden aan de bepalingen van de Overeenkomst. 75 §45 lid 3 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer heeft recht op een redelijke vergoeding van de aan de in lid 2 bedoelde prijsaanbieding verbonden kosten, ongeacht de vraag of partijen het eens worden over die prijsaanbieding. 76 §15 lid 4 UAV-gc 2005: De Opdrachtgever neemt de door de Opdrachtnemer ter Acceptatie voorgelegde Wijzigingen als bedoeld in lid 3 sub a in beschouwing, maar kan deze, zonder opgaaf van redenen, weigeren te accepteren. 77 §14 lid 6 UAV-gc 2005: De Opdrachtnemer is niet verplicht een door de Opdrachtgever opgedragen Wijziging uit te voeren indien: (a) de Wijziging niet schriftelijk is opgedragen, of (b) de uitvoering van de Wijziging een naar de maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbare verstoring van de Werkzaamheden tot gevolg zou hebben, of (c) de uitvoering van de Wijziging tot gevolg zou hebben dat de Opdrachtnemer zou worden verplicht tot Werkzaamheden die zijn technische kennis en/of capaciteit te boven gaan, of (d) de uitvoering van de Wijziging voor de Opdrachtnemer naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid, gelet op de wederzijdse belangen van partijen, onaanvaardbaar zou zijn. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
110
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming 78
16 UAV-gc 2005. Het aantrekkelijke van deze regeling is volgens Van den Berg dat het partijen ertoe aanzet om eerst gedetailleerd over de gevolgen van een voorgenomen wijziging voor de contractprijs en voor de planning na te denken, alvorens die daadwerkelijk in uitvoering wordt genomen. Hierdoor wordt voorkomen dat partijen achteraf voor onaangename verassingen komen te staan met alle risico’s voor verslechtering van de onderlinge verhouding van dien. Bevindingen UAV-gc 2005 -Beperktere mogelijkheden doorberekening meerwerk kosten aan opdrachtgever door minder ruime meerwerk regeling. Hoewel de UAV-gc 2005 expliciete uitspraken doet omtrent wijzigingen op initiatief van de opdrachtnemer (zie §15 UAV-gc 2005) is de bepaling omtrent de aansprak op kostenvergoeding ervan en ook in vergelijking tot de UAV 2012, daarentegen wel impliciet van aard (zie §44 UAV-gc 2005). De UAV-1989 kent een ruimere meerwerk regeling. De opdrachtnemer heeft namelijk de mogelijkheid om zowel bestekwijzigingen, afwijkingen van bedragen en stelposten als afwijkingen geschatte en verrekenbare hoeveelheden op te geven als meerwerk. In vergelijking met de UAV 2012 is dit bij de UAV- GC 2005 niet het geval. Hier kunnen de meerwerk kosten slechts aan de opdrachtgever doorberekend worden, indien dit is bepaald in deze voorwaarden zelf, de overeenkomst of in gevallen dat er is sprake is van onvoorziene omstandigheden (Weebers, 2014). -Inschatten scopewijzigingen aansluitende deelcontracten Daarnaast blijkt uit het empirisch onderzoek dat bij toepassing van de UAV-gc 2005 het voor de opdrachtgever lastig kan zijn om te bepalen onder welke omstandigheid een wijziging van de scope in een ander contract ook daadwerkelijk leidt tot een wijziging in zijn eigen contract. -Inschatten meerwerk. Bij toepassing van UAV-gc 2005 is het de vraag, vanwege het feit dat er op functionele eisen wordt aanbesteed, in welke mate de wijzigingen van een aansluitend contract leiden tot aan te rekenen kosten aan de opdrachtnemer. -Overlegstructuur bij wijzigingen. Indien er sprake is van bestekswijzigingen van een aansluitend deelcontract biedt §14 lid 16 een aanknopingspunt. De opdrachtnemer is bevoegd om wijzigingen aan te brengen onder de voorwaarde hij deze aan de opdrachtgever voorlegt. Een wijziging door een nevenopdrachtnemer kan dan van invloed zijn op een contract van een andere nevenopdrachtnemer. De uitgebreide overlegstructuur biedt een goede uitkomst om eventuele wijzigingen van de scope te beperken. Desalniettemin wordt het toepassen van de overlegstructuur niet altijd als een voordeel gezien wegens de uitgebreidheid en de procedures die doorlopen moeten worden, waardoor wijzigingen niet even makkelijk en snel kunnen worden doorgevoerd. “Indien er contractwijzigingen optreden is een UAV-gc 2005 al geen handig model meer om mee te werken, gezien de uitgebreide overlegstructuur tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.” (Juris,t Prorail) -De opdrachtnemer kan een wijziging op een raakvlak weigeren uit te voeren. Het wijzigen van de scope (op een raakvlak) kan voor de opdrachtgever tot gevolg hebben dat opdrachtnemer weigert de werkzaamheden van de wijziging uit te voeren als, onder andere, de uitvoering van de wijziging tot gevolg zou hebben dat de opdrachtnemer zou worden verplicht tot werkzaamheden die zijn technische kennis of capaciteit te boven gaan (zie §14 lid 6c UAV-gc 2005). In dergelijke gevallen kan de opdrachtgever het werk door een andere partij laten uitvoeren, wat een extra raakvlak veroorzaakt. -Opdrachtgever draagt de verantwoordelijkheid van een scopewijziging op het raakvlak. 78
§14 lid 16 UAV-gc 2005: Indien de Opdrachtnemer krachtens lid 7 of lid 11 meedeelt dat hij de opgedragen Wijziging zal uitvoeren, of indien hij tot uitvoering verplicht wordt gelet op het bepaalde in lid 7 of lid 14, volgen partijen de in § 45 vastgelegde procedure alvorens de Opdrachtnemer tot uitvoering van de Wijziging overgaat. Kunnen partijen in die procedure niet tot overeenstemming komen over de wijze waarop de financiële gevolgen en de consequenties ten aanzien van de planning, die aan de Wijziging verbonden zijn, tussen hen zullen worden verdeeld, dan is de Opdrachtnemer niet verplicht de Wijziging uit te voeren. Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
111
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Ook speelt ook het type contract van een aansluitend deelcontract een rol, zo blijkt uit tweede fase van het empirisch onderzoek. Indien het aansluitende deelproject waarin de wijziging van toepassing is een traditioneel contract is dan draagt de opdrachtgever de verantwoordelijkheid voor deze wijziging, wat als gevolg heeft dat de aansprakelijkheid op het raakvlak voor de opdrachtgever wordt vergroot. -Invloed van de opdrachtgever bij een wijziging. Uit paragraaf 8.7.1 valt af te leiden dat bij de UAV 2012 de opdrachtgever nauw betrokken wordt bij een wijziging van het bestek op een raakvlak op initiatief van een derde partij. Bij toepassing van de UAV-gc 2005 heeft de opdrachtgever in beginsel een toetsende rol, alhoewel hij daar wel van kan afwijken en meer invloed kan uitoefenen op de inhoud van de wijziging mocht dat vereist zijn, wat in de praktijk vaak voorkomt. De opdrachtgever dient in een dergelijk geval bewust te zijn van de consequenties die de verschuiving van verantwoordelijkheden teweegbrengen.
8.7.3. Contractuele aanwijzing ter implementatie van het Alliantie-light model -Opdrachtgevers zo veel mogelijk invloed laten uitoefen op het raakvlak en het ontwerp laten bevriezen. Scopewijzigingen zo veel mogelijk beperken door a) de opdrachtgever invloed te geven op het ontwerp van het raakvlak en b) het raakvlak bij voorkeur uit te werken in een concreet ontwerp en eventuele functionele eisen daaruit af te leiden (zie paragraaf 8.3) -Waarschuwingsplicht op het raakvlak toepassen. Als we de waarschuwingsplicht nader bestuderen dan kunnen we opmaken dat hetgeen bepaald in §6 lid 14 UAV 2012 dat er geen waarschuwingsplicht is als de opdrachtgever bewust opdracht geeft tot een risicovol ontwerp (Bruggeman, 2013, p. 76) . Echter is de definitie van risicovol ontwerp een breed te interpreteren begrip is. Uit de bevindingen eerste fase van het empirisch onderzoek blijkt namelijk dat een knip in het ontwerp per definitie als risicovol wordt gezien. In dat geval zou er een toevoeging op de bepaling moeten worden gemaakt dat de opdrachtnemer ook de waarschuwingsplicht heeft indien er een knip door de opdrachtgever wordt gemaakt in het ontwerp.
Hoofdstuk 8: Fase II.b Empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context
112
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
9. FASE III EMPIRISCH ONDERZOEK: 25 ORGANISATORISCHE, CONTRACTUELE EN KNIP MAATREGELEN
In hoofdstuk 5 zijn de knipmotieven in verband gebracht met de oorzaken van raakvlakrisico’s In dit hoofdstuk worden de oorzaken vervolgens in verband gebracht met de maatregelen. De maatregelen zijn namelijk opgesteld vanuit het perspectief om de oorzaken van raakvlakrisico’s zo veel mogelijk te elimineren, zodanig dat het optreden van raakvlakrisico’s zelf wordt beperkt. Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de 25 organisatorische, contractuele of knip maatregelen die uit de gestructureerde interviews zijn geanalyseerd. De deelvraag die centraal staat in dit hoofdstuk luidt als volgt: Deelvraag 5: Aan de hand van welke maatregelen raakvlakrisico’s voorkomen dan wel beperkt worden in een zo vroeg mogelijke fase van een project?
9.1.
De preventieve maatregelen Middels het opstellen van preventieve maatregelen kunnen raakvlakrisico’s voorkomen worden. Deze maatregelen dienen voornamelijk als richtlijnen voor een contracteringsplan. De maatregelen kunnen organisatorisch van aard zijn; dit betreffen maatregelen waarbij het afstemmen van de planningen in tijd en coördinatieafspraken een rol spelen. Ook kunnen de maatregelen contractueel van aard zijn; dit zijn maatregelen, zoals de afstemming van risico’s en afspraken met betrekking tot ontwerp- en uitvoeringsverantwoordelijkheden. Daarnaast zijn er enkele knip maatregelen opgesteld. Deze maatregelen geven suggesties over hoe en op welke locatie er in bepaalde situaties gunstig geknipt kan worden. 1.
Coördinatieverantwoordelijkheid bij voorkeur bij de opdrachtnemende partij.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
113
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De coördinatie verantwoordelijkheid zou bij voorkeur bij een opdrachtnemende partij moeten liggen. De reden hiervoor is in de eerste plaats dat een opdrachtnemer dan deelgenoot wordt van raakvlakproblemen, waardoor deze verantwoordelijk is en zich meer verantwoordelijk voelt om problemen ook op te lossen. Ten tweede wordt er beweerd dat aannemers daadkrachtiger zijn in het oplossen van raakvlakproblemen als ze eenmaal verantwoordelijk zijn voor het raakvlak. Een derde argument is dat opdrachtgevers merken dat ze een groter risico lopen indien zij zelf de coördinatie in handen nemen. Het risico is namelijk dat nevenopdrachtnemers dan een passieve en afwachtende houding aannemen. De laatste situatie waarbij de voorkeur uitgaat om de coördinatierol bij de opdrachtnemer neer te leggen is indien een deelcontract nevenopdrachtgevers kent. In zo’n situatie kunnen zich belangenverstrengelingen voordoen wat ten koste zal gaan van een evenwichtige coördinatie van het werk. Het nadeel van een proactieve houding van een opdrachtnemer is echter wel dat deze de coördinatierol kan zien als tactisch instrument om extra werk en meerwerk naar zich toe te trekken. Daarnaast wordt deze verantwoordelijkheid mee verrekend in de inschrijfprijs. Een ander nadeel is dat de invloed van de opdrachtgever op het uitvoeringsproces kleiner wordt, waardoor een het organisatorisch voordeel (rechtstreekse invloed uitoefen op opdrachtnemende partijen) van nevenaanneming zal krimpen. “Met de coördinatieovereenkomst worden wij deelgenoot van het probleem.” (Projectmanager, OV Terminal Utrecht) “In de praktijk is het handiger om de coördinatie verantwoordelijkheid bij een aannemer onder te brengen. In het algemeen zijn aannemers daadkrachtiger.” (projectdirecteur CCL, Spoorzone Delft) 2.
Coördinatie bij de opdrachtgever.
In twee uitzonderlijke situaties gaat de voorkeur uit om de coördinatieverantwoordelijkheid bij de opdrachtgever te leggen. De eerste situatie is wanneer het project zich in een politiek complexe omgeving afspeelt en de opdrachtgever een publieke opdrachtgever is. Opdrachtgevers dienen zich bewust te zijn van het feit dat aannemers moeilijk druk kunnen uitoefen op publieke partijen, zoals een gemeente. In dergelijke situaties gaat de voorkeur uit naar de opdrachtgever als coördinerende partij. De tweede situatie is wanneer een project wordt opgedeeld in deelprojecten die niet allemaal een raakvlak met elkaar hebben. Het risico dat zich dan voordoet, is dat de coördinerend aannemer zich niet verantwoordelijk voelt voor de raakvlakken die niet op zijn deelcontract aansluiten. De kwaliteit en juistheid van informatieverstrekking is dan een kritisch aspect dat dan door de opdrachtgever verricht moet worden. Tot slot komt het geregeld voor dat opgeknipte projecten een lange doorlooptijd hebben, waardoor nevenopdrachtnemers niet gedurende het gehele project betrokken zijn. De opdrachtgever zou in dergelijke situaties de aangewezen partij moeten zijn om de coördinatie te handhaven.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
114
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
3.
Wisselende coördinatie verantwoordelijkheden.
Voor deelprojecten die onderling niet allemaal een relatie hebben met elkaar bestaat er de mogelijkheid om de coördinatieverantwoordelijkheid af te wisselen. De coördinatie verschuift dan telkens naar het deelproject waarvan het bouwproces op dat moment het meest kritiek is. Dat wil zeggen dat er coördinatie verschuivingen plaatsvinden naar het deelproject waar de risico’s het hoogst zijn. Dit is ook mogelijk als er sprake is van parallelle uitvoeringsprocessen. “De aannemer voelt zich niet verantwoordelijk voor het werk dat niet op zijn werk aansluit.” (Projectleider uitvoering, Spoorzone Delft) 4.
Coördinatie bij het grootste contract.
De geïnterviewde opdrachtnemers gaven aan dat zij de voorkeur geven om de coördinatieverantwoordelijkheid op te leggen bij de aannemer waarvan het contract het grootst is. Bij de onderzochte casussen was deze situatie het geval. De aannemer met het grootste contract beschikt eenmaal over de meeste financiële middelen en arbeidscapaciteit om de coördinatierol uit te voeren. Dit is in de praktijk meestal de aannemer die de civiele werkzaamheden uitvoert bij postzegelprojecten. 5.
Wachten met aanbesteden opeenvolgende contract tot de ontwerpwerkzaamheden van het voorgaande contract voltooid zijn.
Om de kans op onvoorziene raakvlakken en scopewijzigingen te beperken indien er verspreid over de tijd aanbesteed zal worden dan zal men voor de aanbesteding van een opvolgend contract moeten wachten totdat het ontwerp in het voorgaande contract dusdanig vaststaat.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
115
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
“Men zou eigenlijk het moment van aanbesteden moeten uitstellen als er een grote kans bestaat op scopewijzigingen.” (Manager Sations, Stationsgebied Utrecht) “De tijd waarin de projecten worden aanbesteed zou beter uitgelijnd moeten worden.” (Projectdirecteur CCL, Spoorzone Delft) 6.
Strikte scheiding maken in de tijd tussen de ontwerpwerkzaamheden en de uitvoeringswerkzaamheden van deelcontracten.
In de praktijk komt het vaak voor dat er door ontworpen wordt in het ene contract, terwijl het andere contract zich al in de uitvoeringsfase bevindt. Hierdoor is de kans groot dat er een wijziging op het raakvlak plaatsvindt. Een maatregel om scopewijzigingen te beperken is om overlap te vermijden tussen de ontwerpfase van het ene contract en de uitvoeringsfase van het andere contract. 7.
Gelijktijdig en gezamenlijk de scopedocumenten opstellen.
Indien er gekozen wordt om gelijktijdig aan te besteden dan moet men de scopedocumenten gezamenlijk en gelijktijdig opstellen. D&C contracten in combinatie met een bovenliggende alliantievorm verlenen zich hier beter voor aangezien zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen in samenwerking met de opdrachtgever kunnen overleggen en de scope bepalen. “Raakvlakrisico’s kunnen deels voorkomen worden door opdrachtgevers niet telkens de scope te laten wijzigen.” (Projectdirecteur CCL, Spoorzone Delft) 8.
Heldere procesafspraken bij twee aaneensluitende D&C contracten.
Om het risico op gebreken op de raakvlakken te voorkomen gaven de respondenten aan om bij voorkeur twee aaneensluitende D&C contract te vermijden. D&C contracten gaan namelijk uit van vrijheden in zowel het ontwerp als de planning. Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
116
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Indien opdrachtgevers toch twee of meer D&C contracten toepassen, dan moet er meer gestuurd worden op heldere procesafspraken. Overigens is het toepassen van twee D&C contracten mogelijk onder de voorwaarde dat het werk bij voorkeur niet op of in elkaars werkveld plaatsvindt en/of de contracten elkaar opvolgen (sequentiële uitvoering van de deelprojecten). Zo worden wederzijdse afhankelijkheden vermeden. “De andere contracten zijn geen D&C contracten. Gelukkig maar, want anders krijg je instabiliteit van de ontwerpen. De raakvlakken zijn dan niet in een rusttoestand.” (Manager Systeem Integratie, Spoorzone Delft) “Je moet niet twee D&C contracten in één gebied toepassen, omdat D&C contracten uitgaan van vrijheid (in zowel planning en ontwerp).” (Contractmanager, Spoorzone Delft). 9.
Voorkomen uitvoeringswerkzaamheden van een raakvlak op het kritieke pad.
Raakvlakken veroorzaken vaak afstemmingsproblemen tijdens de overgang van het ene naar het andere contract. Men doet er dan verstandig aan om de uitvoering van de raakvlakken niet op het kritieke pad van de planning te laten lopen. 10. Coördinatie bij het kritieke deelproject.
De coördinatie van een project zou bij voorkeur bij het meest kritieke deelproject moeten liggen. Uit de interviews met zowel opdrachtgevers en opdrachtnemers blijkt dat zij de meeste raakvlakproblemen ondervinden, zodra kritieke componenten als elektrotechnische componenten, zoals beveiligingsinstallaties en TTI (tunneltechnische installaties) in het spel zijn. De fysiek-technische afstemming van civiele componenten, zoals kunstwerken en baanlichamen, veroorzaakt in veel mindere mate raakvlakproblemen. Het opmerkelijke is dat de coördinatie bij de onderzochte casussen en ook bij de meeste projecten in Nederland echter wel bij de civiel technische aannemer ligt. Een mogelijkheid die meerdere opdrachtgevers aandroegen is om de coördinerende partij bij de elektrotechnische aannemer neer te leggen. Het voordeel is dat deze aannemer zelf de kritieke raakvlakken kan beheersen. In de praktijk blijkt dit echter niet te gebeuren. De voornaamste reden is dat de installatietechnische aannemer in de eerste plaats veel later gecontracteerd wordt, waardoor deze maar voor een beperkte tijd betrokken is bij het bouwproces. Een andere reden is dat de elektrotechnische aannemer vaak maar een beperkt aandeel heeft in de totale bouwwerkzaamheden. Hierdoor heeft deze aannemer onvoldoende financiële- en arbeidscapaciteit beschikbaar. Kortom, deze maatregel kan alleen toegepast worden indien er een parallelle uitvoering is en de opdrachtnemer voldoende capaciteit beschikbaar heeft. Indien deze voorwaarden niet van toepassing zijn dan is het alternatief om een onafhankelijk specialist in te schakelen die met de opdrachtnemer het project coördineert.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
117
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11. Raakvlakrisico’s zo vroeg mogelijk transparant maken.
Uit de bevindingen van de interviews vallen twee opmerkelijke situaties op die de kans op raakvlakrisico’s vergroten. De eerste situatie is dat het risico’s vanaf de beginfase niet transparant worden gemaakt. Partijen leggen hun eigen risico’s niet graag op tafel. Partijen praten liever niet over risico’s omdat er een denkwijze heerst dat degene die als eerst een risico waarneemt er ook verantwoordelijk moet zijn. Daarnaast doet zich de situatie voor waar niet alle partijen bij het risicoanalyse proces worden getrokken, waardoor er een eenzijdig beeld wordt genegeerd en niet alle risico’s in kaart kunnen worden gebracht. Het organiseren van risicosessies met de verschillende opdrachtgevers voorafgaand de contractfase zal een oplossing bieden voor dit probleem. Deze risico’s kunnen dan meegenomen worden in de contracten. Ook kunnen de risico’s van vorige projecten als ‘lessons learned’ kunnen worden meegenomen. 12. Opdrachtgevers dienen een toevoeging op de coördinatieovereenkomst maken.
Aangezien de standaard VGBouw coördinatieovereenkomst geen voorwaarde stelt aan de afstemming van het werk in bouwtechnische zin, dient de opdrachtgever in geval van een UAV-gc contract een toevoeging te maken op de coördinatieovereenkomst om ook het werk af te stemmen tijdens de ontwerpfase. Hierdoor worden opdrachtnemer ook gedwongen het werk af te stemmen in bouwtechnische zin. Tevens zou er volgens de respondenten meer inhoudelijk moeten worden omschreven wat gecoördineerd moet worden en bovendien waarom er gecoördineerd dient te worden. Dit vergroot bij opdrachtnemers het bewustzijn van de gezamenlijke projectdoelen en het belang van de coördinatie. 13. Financiële prikkel inbouwen voor goed coördineren van de deelprojecten.
Een manier om de coördinatieovereenkomst te verbeteren is door het zo expliciet mogelijk te maken dat het een te leveren prestatie is. Een financiële prikkel inbouwen behoort tot de mogelijkheden. Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
118
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Is er geen financiële prikkel dan is de kans groot dat de opdrachtnemende partij, vooral bij een klein deelcontract, de verantwoordelijkheid aan de opdrachtgever of een nevenopdrachtnemer over laat. Indien er wel een financiële prikkel (bonus/malus) ingebouwd wordt dan staat de opdrachtnemende partij ook aan de kant van het geld, zodat ook deze partij gebaat is bij een soepel en afgestemd bouwproces. Een financiële prikkel creëert een grotere verplichting om het werk af te stemmen dan alleen de inspanningsverplichting zoals die in een standaard coördinatieoverkomst is verwerkt. “Een coördinatieovereenkomst biedt wel hou vast, maar het is moeilijk te handhaven zonder die sancties.” (Interfacemanager, HSL-Zuid) 14. Afstemming bouwtechnische zin door D&C contracten.
Een opmerkelijke waarneming van de adviseurs is dat zij merken dat opdrachtnemer zich vaak niet verantwoordelijk voelen om naast het werk in tijd en plaats ook het werk in bouwtechnische zin te coördineren, omdat opdrachtnemers het de taak vinden van de adviseurs (architect, engineeringbureau) en installateurs. D&C contracten bieden in dergelijke gevallen een uitkomst. Bij toepassing van een D&C contract ligt verantwoordelijkheid van de afstemming in bouwtechnische zin in beginsel al bij de opdrachtnemende partij. Daarnaast worden opdrachtnemers bewuster van de risico’s en de herstelmaatregelen die eventueel genomen moeten worden. Desalniettemin is het raakvlak daarmee natuurlijk niet geëlimineerd. 15. Integrale Fabriek Acceptatie Testen (IFAT) in de scope van het werk meenemen.
Traditioneel worden installaties (tunneltechnisch, treinbeveiliging) na de bouwfase getest door middel van een SIT (Site Integration Test). Een maatregel om verborgen gebreken te ontdekken en daarmee raakvlakrisico’s vroegtijdig op te sporen, zodat ze voorkomen kunnen worden is om een integrale fabriek acceptatie test (IFAT) verplicht in de scope van het werk mee te nemen. Dit is weliswaar een extra kostenpost voor de opdrachtgever, maar het beperkt aanzienlijk de kans op uiting van raakvlakrisico’s tijdens de integratie van systemen. “Het liefst heb je raakvlakken naast elkaar in plaats van op elkaar.” (Contractmanager, Spoorzone Delft)
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
119
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
16. Risico’s van de ontwerpraakvlakken bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer leggen.
De risico’s van het ontwerp van een raakvlak zou zowel bij de opdrachtgever als de opdrachtnemer moeten liggen. Zoals blijkt uit de bevindingen van de oorzaken van raakvlakrisico’s zijn het de gebreken in de uitwerking van de fysiek-technische raakvlakken in het bestek of de functionele raakvlakken in de vraagspecificatie die vaak leiden tot onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden. In het geval van de UAV 2012 is het de opdrachtgever die deze de ontwerpverantwoordelijkheden draagt. In het geval van de UAV-gc 2005 is het de opdrachtnemer die deze verantwoordelijkheid op zich neemt. Echter, blijkt uit projecten in het verleden dat het de opdrachtgever is die in de meeste gevallen de risico’s van de raakvlakken draagt. Hij is immers verantwoordelijk geweest voor het opknippen van het project. Een oplossing voor dit probleem is om een risicoverdeling op te stellen zoals die in een alliantiecontract is vormgegeven op de grens tussen twee deelcontracten. Hierdoor zijn de risico’s van het ontwerp van het raakvlak ook deels bij de opdrachtnemende partij neergelegd. Desalniettemin liggen de uitvoeringsrisico’s nog wel altijd bij de opdrachtnemer, waardoor ook zij gebaat is voor het zo veel mogelijk beperken van de raakvlakrisico’s die het gevolg zijn van de uitwerking in het ontwerp. Zowel bij het OV-SAAL project als bij Spoorzone Delft zien we al dergelijke contractuele constructies terug. Na voltooiing van beide projecten zal daadwerkelijk blijken in hoeverre deze contractuele maatregel heeft bijgedragen aan het voorkomen van raakvlakrisico’s. 17. Stimuleren van één contracttype op de raakvlakken.
Om het risico over een onduidelijke ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheden en de aansprakelijkheidskwesties op een raakvlak te vermijden dient men zo veel mogelijk één contracttype aan te houden. Daarnaast leiden twee verschillende contracttypen ook voor opdrachtgevers tot onduidelijkheden over de invloed dat ze moeten en mogen uitoefenen op een raakvlak. Een uitzondering op deze maatregel is indien er twee of meer aaneensluitende D&C contracten worden toegepast. Aaneensluitende D&C contracttypen dienen juist zo veel mogelijk vermeden te worden (zie maatregel 8). “Er wordt altijd licht gedacht over de verschillende contracttypes die binnen één project worden toegepast. Je zou eigenlijk moeten vermijden dat er verschillende contracttypen naast elkaar lopen. Voor het ene contract moet de opdrachtgever er bijvoorbeeld bovenop zitten, terwijl in het andere contract SCB wordt
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
120
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
toegepast. Dat is hartstikke lastig, zeker als je één wederpartij hebt. “ (Adviseur aanbesteden en contracteren) 18. De verschillende (sequentiële) deelcontracten van achter naar voren opstellen.
Een van de aanbevelingen van de adviseurs om onvoorziene raakvlakken te voorkomen is om bij het opstellen van een contracteringsplan bij het laatste contract te beginnen (voor zover dat mogelijk is). Het allerlaatste contract dient zo expliciet mogelijk worden gemaakt, zodat de voorgaande deelcontracten zich kunnen aanpassen aan de richtlijnen van dat laatste contract. “Heel veel raakvlakken die ken je onvoldoende van tevoren, doordat aansluitende projecten in een andere tijd worden ontworpen.” (Projectmanager Stations, Stationgebied Utrecht) “In het allereerste contract zou men bewust moeten nadenken en expliceren wat er in het allerlaatste contract moet worden gerealiseerd. Dit gebeurd helaas nog niet altijd.” (Projectmanager system integration) 19. Eén leidend contract opstellen.
Om scopewijzigingen van een andere partij te voorkomen dient men één leidend contract aan te wijzen waar alle andere aansluitende contracten zich aan moeten houden. Dit kunnen richtlijnen zijn, maar ook expliciete ontwerpoplossingen. Deze maatregel komt het best tot zijn recht indien de deelprojecten niet parallel lopen. Daarnaast dienen de richtlijnen en tekeningen in het leidend contract zo veel mogelijk bevroren te worden, zodat ook wederzijds de kans op scopewijzigingen beperkt wordt. “Als opdrachtgever is het van belang om de scope van de raakvlakken gedurende het project zo veel mogelijk in stand te houden, want als daarin iets veranderd dan is het kassa voor de opdrachtnemer. “ (Adviseur risicomanagement, Movares)
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
121
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
20. Alliantievorm bij dezelfde opdrachtgever.
Indien er scopewijzigingen op een raakvlak plaatsvinden tussen twee deelcontracten met dezelfde opdrachtgever kan men de maatregel treffen om een scopewijziging dat resulteert in meerwerk over te dragen naar het andere contract. Dit is mogelijk bij toepassing van een alliantievorm. Het meerwerk wordt dan het verwisselen van werk. Indien er wel sprake is van extra werk dan komt deze maatregel komt ook goed tot zijn recht aangezien er geen financiële transacties tussen de aannemers onderling plaats hoeft te vinden aangezien de opdrachtgever in beide deelcontracten de opdrachtgever is en gebruik maakt van zijn eigen aandeel van de risicopot in de allianties. Een ander bijkomend voordeel is dat de kans op claims kan worden beperkt. Als in beide alliantievormen dezelfde opdrachtgever zit dan is, in het geval er geschillen optreden, de opdrachtgever altijd de probleemeigenaar. De opdrachtgever kan namelijk invloed uitoefen op de opdrachtnemende partij om het probleem eerst intern (binnen één deelcontract) op te lossen. Daarnaast kan hij de partij waartegen geclaimd wordt beschermen door gebruik te maken zijn aandeel in de risicopot van het ander deelcontract. “Ik denk dat je in zo’n stationsomgeving veel meer aan een alliantieachtige omgeving. En dan voornamelijk de incentives ervan. Daarmee kijkt de aannemer verder dan zijn eigen primaire belang” (Projectmanager station, OV-Terminal Utrecht).
21. Stimuleren van financiële prikkels op de raakvlakken.
Een opmerkelijk punt is dat er bij de onderzochte casussen geen gebruik is gemaakt van financiële prikkels, terwijl uit de interviews blijkt dat bij zowel opdrachtgevers, opdrachtnemers als adviseurs overeenstemming heerst voor het toepassen van financiële prikkels. De achterliggende gedachte is dat hierdoor het verantwoordelijkheidsgevoel groter wordt, aldus de respondenten. Eén van de financiële middelen is het opstellen van een risicopot op de raakvlakken. Hierdoor staat de opdrachtnemende partij ook aan de kant van het geld staat en dan is de opdrachtnemer zich bewust dat er betaald moet worden indien zich raakvlakrisico’s voordoen. Daarnaast heeft de opdrachtnemer in een normale situatie als het ware een monopolie positie over zijn eigen contract, waardoor deze de hoofdprijs vraagt indien er raakvlakproblemen optreden. Dit zal minder snel het geval zijn, indien er sprake is van een risicopot. Daarbij komt ook dat de aansluitende nevenaannemer aan de kant van het geld zit, waardoor deze de invloed kan uitoefenen indien er zich raakvlakproblemen voordoen. Daarnaast kan de monopolie positie van de opdrachtnemer beperkt worden door onder concurrentie van beide opdrachtnemers een oplossing voor het raakvlakprobleem aan te dragen.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
122
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Een andere financiële prikkel is het toepassen van een bonus/malus regeling. Indien de opdrachtgever geen extra geld hoeft uit te geven op een raakvlak dan kan de bonus worden toegereikt aan de opdrachtnemers onderling. Echter, kan het toepassen van deze bonus/malus regeling een gezonde contractuele relatie in gevaar brengen. 22. De verantwoordelijkheid van het ontwerp van het raakvlak moet bij voorkeur bij de opdrachtgever liggen.
Uit de interviews blijkt dat er de behoefte is om het ontwerp en de definiëring van het raakvlak door de opdrachtgever te laten uitvoeren. Opdrachtgevers vinden het werken met D&C contracten, indien er raakvlakken zijn gecreëerd, nog altijd moeilijk, omdat het specificeren van raakvlakeisen als beperking wordt gezien. Desalniettemin vinden zij het werken met traditionele contracten ook niet ideaal aangezien het uitwerken niet als tijdsefficiënt wordt gezien en bovendien arbeidsintensief is tijdens het voortraject naar de aanbesteding toe. Echter, zijn de meeste respondenten overtuigd dat de ontwerpverantwoordelijkheid wel bij de opdrachtgever moeten liggen, omdat ten eerste de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de knip. Ten tweede ervaart men dat de ontwerpverantwoordelijkheden van een raakvlak bij de opdrachtnemer in de praktijk vaak tekort schieten. 23. Aanbesteden middels traditionele contracten indien bepaalde aansluitingen van hetzelfde product of dezelfde leverancier moeten zijn.
Raakvlakproblemen worden ook vaak veroorzaakt doordat de deelsystemen op het raakvlak van elkaar verschillen. Het voorschrijven op product blijkt aanbestedingsrechtelijk zijn beperkingen te hebben. Echter, blijken de ervaringen van enkele geïnterviewden er op te wijzen dat middels het aanbesteden van traditionele contracten de kans op discrepanties tussen de deelsystemen verkleind kunnen worden. Deze maatregel is 24. Bundelen onderbouw-bovenbouw: stimuleren van de markt om bouwcombinaties te laten vormen.
In tegenstelling tot de Spoorzone Delft is er bij het OV-SAAL voor gekozen om een geografische knip te maken in plaats van een knip in de onder- en bovenbouw. Hierdoor zijn de onder- en bovenbouw in hetzelfde deelcontract op de markt gezet. Daarnaast loopt de bovenbouw ook voor een deel door over het westelijk deelcontract. Het geografisch knippen in plaats van horizontaal heeft gestimuleerd dat verschillende disciplines combinaties zijn gaan vormen. De coördinatie van het werk is opgelegd aan het Oost contract. Het gevolg is dat niet alleen de
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
123
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
aannemer van de onderbouw maar ook de aannemer van de bovenbouw hierdoor de coördinatie verantwoordelijkheid heeft. 25. Bij knip voorkeur naast elkaar maken.
Indien een project opgeknipt wordt, dient men bij voorkeur een geografische knip te maken (dus naast elkaar). In de praktijk komen namelijk de meeste raakvlakrisico’s voor wanneer er op elkaar of in elkaar gebouwd wordt en in mindere mate wanneer er naast elkaar gebouwd wordt. Deelprojecten die op elkaar of in elkaar zijn geknipt veroorzaken grotere afhankelijkheden tussen de nevenopdrachtnemers. Bovendien zijn de raakvlakken die op elkaar moeten aansluiten bij rail-infra projecten veel meer verschillen van aard (bijvoorbeeld baanlichaam – bovenleiding/beveiligingssysteem), dan wanneer deelprojecten naast elkaar moeten aansluiten (bijvoorbeeld kunstwerk op kunstwerk). Een uitzondering op deze maatregel is indien er een elektrotechnisch of ICT component is. Deze dienen zo veel mogelijk geclusterd te worden.
Hoofdstuk 9. Fase III Empirisch onderzoek: 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen
124
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
10. OVERKOEPELENDE RAAKVLAK MAATREGEL: ALLIANTIE-LIGHT MODEL In dit hoofdstuk beschrijft het alliantie-light model. Dit model is ontwikkeld vanuit de gedachte om de 25 maatregelen van hoofdstuk 9 onder te brengen in één overkoepelende maatregel die kan worden toegepast ter preventie van raakvlakrisico’s.
10.1. De omschrijving van het alliantie-light model Het alliantie-light model is de naam die is gekozen in dit onderzoek voor de overkoepelende raakvlakmaatregel. Het alliantie-light model is een set van voorwaarden die op het raakvlak van toepassing zouden moeten zijn en het is dus ook alleen van toepassing op het raakvlak tussen twee deelprojecten. De betrokken partijen bij het alliantie-light model zijn: de opdrachtgever en twee nevenopdrachtnemers van twee aaneensluitende deelprojecten. Het begrip ‘light’ is eraan toegevoegd, omdat het louter voorwaarden betreffen die betrekking hebben op de richtlijnen van het ontwerp/specificatie eisen en de risicoverdeling. Daarnaast is het slechts beperkt van toepassing op het raakvlak. Het voordeel daarvan is dat het snel en eenvoudig bovenop de standaard uitvoeringscontracten toegepast kan worden. Het Alliantie-light model bevat geen ingewikkelde en lange alliantievormingsprocessen, een alliantiebestuur en een alliantie managementteam, zoals Boot (2013, p. 197) beschrijft dat bij een gewone projectalliantie het geval is.
figuur 32: Schematische weergave verschil toepassinggebied ‘traditionele alliantie’, ‘traditionele alliantie bij nevenaanneming’ en ‘alliantielight model’.
Alliantie Rechtsverhouding Bilateraal Alliantie bestuur Ja Alliantie managementteam Ja Scope Het (deel)project Risico’s Projectrisico’s Verdeelsleutel 50/50 Concurrentie gerichte context Nee Ingebouwde coördinatie Nee tabel 24: Verschillen traditionele alliantie – alliantie-light
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
Alliantie-light Plurilateraal Nee Ja Het Raakvlak Raakvlakrisico’s 50/25/25 Ja Ja
125
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
10.2. De contractuele structuur De contractuele structuur van het Alliantie-light concept leidt tot drie contracten: • Twee conventionele UAV 2012 of UAV-gc contracten, met daar ‘bovenop’ • de Alliantie-light voorwaarden in een op maat geformuleerd contract (basispakket + opties). Uiteindelijk worden de uitvoeringscontracten en de alliantie-light voorwaarden ondertekend, waarbij de uitvoeringscontracten afhankelijk zijn van het alliantie-light model. Het alliantie-light contract heeft twee functies: • Het regelt de samenwerking tussen opdrachtgever en nevenopdrachtnemers (in termen van ontwerp verantwoordelijkheden en risicoverdelingen). • Het omschrijft de richtlijnen van de project-interne raakvlakken (ontwerp, aansturing uitvoering). Het Alliantie-light contract bestaat uit de volgende onderdelen: • Basispakket: standaard alliantie-light voorwaarden • Opties: Optionele alliantie-light voorwaarden • Annex: In de alliantie-light annex wordt vastgelegd welk deel van het ontwerp/bestek of vraagspecificatie tot het domein van het alliantie-light model behoren. o Richtlijnen van het raakvlak ontwerp/specificatie eisen o Scopeafbakening van het raakvlak o Afspraken risicofonds
10.3. De filosofie van het alliantie-light model Het alliantie-light model dient als uitgangspunt voor partijen die betrokken zijn bij een kritisch raakvlak. De bouwstenen die zijn gebruikt bij de opbouw van deze overkoepelende maatregel zijn de maatregelen van hoofdstuk 9. De filosofie en de voordelen van het alliantie-light model berusten op de problemen die door respondenten werden aangekaart en de behoeften die zij hebben aangedragen. Daarnaast berusten de argumenten van het alliantie-light model op positieve ervaringen die zijn opgedaan in alliantie contracten. Het alliantie-light model wordt aan de hand van de volgende bouwstenen duidelijk:
10.4. De werking van het alliantie-light model Plurilaterale voorwaarden Geconstateerd probleem: De huidige voorwaarden in contractvormen zijn bilateraal van aard, waardoor nevenopdrachtnemers onderling geen contractuele relatie met elkaar hebben en moeilijk invloed op elkaar kunnen uitoefenen. Behoefte aan: Contractuele band tussen twee nevenopdrachtnemers en opdrachtgever. Oplossing: Het model is plurilateraal van aard zijn. De voorwaarden van het model gelden tussen de drie partijen, waardoor de nevenopdrachtgevers onderling invloed op elkaar kunnen uitoefenen.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
126
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De Alliantie-light voorwaarden zijn richtinggevend Geconstateerd probleem: Op een raakvlak kunnen twee verschillende contracttypen (UAV – UAV-gc) van toepassing zijn, waardoor er tegenstrijdigheden ontstaan die kunnen leiden tot raakvlakproblemen. Ook bij twee dezelfde contracttypen kunnen er onduidelijkheden ontstaan, doordat er geen richtinggevend contract wordt aangewezen. Behoefte aan: Eenduidigheid in de voorwaarden die van toepassing zijn op het raakvlak. Oplossing: Doordat op het raakvlak de alliantie-light voorwaarden tussen de opdrachtgever en nevenopdrachtnemers worden gesloten zijn deze voorwaarden leidend. De standaardcontracten (UAV/UAV-gc) op de rest van de deelcontracten worden echter nog wel in stand gehouden. De nevenopdrachtnemers kunnen dan werken met de contracten waarmee zij vertrouwd zijn. Nadruk op het ontwerp Probleem: Uit de analyse van de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s van hoofdstuk 7.4 blijkt dat onduidelijke uitvoeringsverantwoordelijkheden vaak het gevolg zijn van beslissingen die zijn genomen tijdens de ontwerpfase. Behoefte: Er heerst een behoefte om de nadruk te leggen op het ontwerp van raakvlakken. Zo beweren De Ridder & Noppen (2009) raakvlakproblemen te vermijden zijn door prioriteit te geven aan de ontwerpfase. Ook verondersteld Boot (2013) dat de opdrachtnemer gedurende de uitvoeringsfase minder de behoefte heeft aan het vergaande samenwerking en de opdrachtgever in deze fase ook niet veel kan bijdragen. Oplossing: De alliantie richt zich mede door de bovenstaande redenen alleen tot de ontwerpfase. Raakvlakontwerp/specificatie is richtinggevend Geconstateerd probleem: Voor opdrachtgevers blijkt het uitwerken/specificeren van de inhoud van contracten geen probleem te zijn. Het probleem is dat er niet voldoende aandacht wordt besteed aan de uitwerking/specificaties van de grenzen van de contracten. Behoefte aan: Er blijkt behoefte te zijn om meer nadruk leggen op de raakvlakken. Oplossing: Door het raakvlakontwerp als uitgangspunt te nemen kunnen de overige delen van de deelcontracten vanuit het raakvlak ontworpen/gespecificeerd worden. Het bijkomende voordeel (alliantie-light model i.c.m. UAV 2012) is dat het geen vereiste is om beide uitvoeringsovereenkomsten op een raakvlak gelijktijdig aan te besteden. Dit biedt flexibiliteit voor de opdrachtgever om het aansluitende contract later in de tijd op de markt te zetten. “Er is een trend waarneembaar dat opdrachtgevers minder bezig zijn met de inhoud van het systeem, maar meer met de randvoorwaarden, waaronder de interfacespecificaties van systemen.” (Jurist, Prorail) Een bevroren raakvlakontwerp Geconstateerd probleem: Gedurende het bouwproces blijken raakvlakken continu onderhevig te zijn aan wijzigingen. Behoefte aan: Er is een behoefte om wijzigingen zo veel mogelijk te beperken. Oplossing: Door het behouden van een strikte scheiding in de tijd tussen het ontwerp en de uitvoering van het raakvlak kunnen wijzigingen op het raakvlak beperkt worden. Het ontwerp of de eisen kunnen als het ware worden bevroren. Daarnaast is dit bevroren ontwerp leidend (zie vorige oplossing) en kan het dan als uitgangspunt dienen voor de ontwerpuitwerking van het overige deel van de aansluitende deelcontracten. Vroegtijdige vormgeving/specificatie van het raakvlak Geconstateerd probleem 1: In de praktijk worden raakvlakken vaak niet tijdig gedefinieerd. Het werk wordt aanbesteed en daarna wordt er eigenlijk pas echt nagedacht over de vormgeving en/of uitvoering van het raakvlak, waardoor deze raakvlakken niet kunnen worden geoptimaliseerd. Geconstateerd probleem 2: De definitie van het raakvlak is ongedefinieerd doordat de aansluitende opdrachtnemende partij nog niet gecontracteerd is of de scope van het aansluitende deelproject nog onbekend is. Behoefte aan: Vroegtijdige vormgeving van het raakvlak.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
127
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Oplossing: Door het vroegtijdig samenvoegen van kennisdomeinen en organisatieculturen kijken zowel opdrachtgever als nevenopdrachtnemers kritisch naar het raakvlak en kunnen optimalisaties(van het ontwerp of de eisenspecificatie) op het raakvlak worden bereikt. Doordat de opdrachtnemer uitvoeringstechnische kennis in het ontwerp brengt zal het ontwerp met het oog op de uitvoering efficiënter tot stand komen en zullen optimalisaties doorgevoerd worden. Tevens zal de opdrachtnemer zijn kostentechnische deskundigheid inbrengen bij de totstandkoming van het ontwerp, waardoor kosten kunnen worden bespaard (Koning, 2013a). Daarnaast kan door vroegtijdige deelname aan het ontwerp van het raakvlak de kansen op het verkrijgen van het uitvoeringscontract worden vergroot. Dit biedt de opdrachtgever de mogelijkheid om de aansluitende opdrachtnemende partij voor het uitvoeringscontract op een later tijdstip in het bouwproces toe te voegen zonder dat er onduidelijkheden over de definitie van het raakvlak ontstaan. Echter, de voorkeur gaat uit naar het gelijktijdig aanstellen van de opdrachtnemers om de werking van een waarschuwingsplicht op het raakvlak in stand te houden. Latere aanstelling van een opdrachtnemer zal de werking van een waarschuwingsplicht verkleinen aangezien deze aansluitende/opvolgende opdrachtnemer niet bij de totstandkoming van het raakvlakontwerp betrokken is geweest. Gebreken die in het ontwerp optreden kunnen niet aan deze aansluitende/opvolgende opdrachtnemer worden toegerekend. Bovendien wordt het detecteren van gebreken ook verkleind, indien de opdrachtnemer later in het proces wordt toegevoegd. “Heel veel raakvlakken die ken je onvoldoende van tevoren, doordat aansluitende projecten in een andere tijd worden ontworpen.” (Projectmanager Stations) Beide nevenopdrachtnemers zijn verantwoordelijk voor het ontwerp Geconstateerd probleem: De traditionele coördinatieovereenkomst kan aanleiding geven tot lastige discussies over de vraag op welke nevenaannemer de aansprakelijkheid terug valt te voeren van een in het werk geconstateerd kwaliteitsgebrek of vertraging (Gulijk & Muller, 2011). In de praktijk wordt er in dergelijke situatie gewezen naar de opdrachtgever, aangezien deze verantwoordelijk is voor de knip. Behoefte aan: Het stimuleren van een collectieve verantwoordelijkheid van een raakvlak. Oplossing: Doordat beide opdrachtnemende partijen ook verantwoordelijk zijn voor het raakvlakontwerp en dus ook in dergelijke situaties probleemeigenaar zijn, ontstaat er een collectieve verantwoordelijkheid, waardoor discussies over aansprakelijkheden beperkt kunnen worden. Risicofonds op het raakvlak Geconstateerd probleem 1: Het blijkt dat opdrachtnemers tot de grens van het contract verantwoordelijk zijn, waardoor zij vaak tot op en net voorbij de grens niet meer verantwoordelijk zijn. Geconstateerd probleem 2: De traditionele coördinatieovereenkomst betreft louter een inspanningsverbintenis (Gulijk & Muller, 2011). “Het profiel van een contractmanager is zo ingericht dat hij kijkt naar wat er IN een contract gerealiseerd moet worden. De kans is dan groot dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de raakvlakken, omdat die net buiten zijn contract vallen.” (Projectmanager railsystems and system integration) Behoefte aan:Een mechanisme waarbij opdrachtnemers geprikkeld worden om tot op en voorbij de grens van het contract werkzaamheden te verrichten. In het model (zie figuur 33) van Fellows and Liu (2012) is te zien dat ‘nonzero-sum consequences’ oftewel ‘win-win situaties’ van waarde zijn voor het managen van grenzen c.q. raakvlakken. Bovendien kan dit mechanisme de inspanningsverplichting van de coördinatieovereenkomst omzetten in een resultaatskarakter door nevenopdrachtnemers te belonen.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
128
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 33: Competing values model of boundary management (Fellows & Liu, 2012)
Oplossing: De inbouw van een financiële prikkel, zoals een bonus/malus regeling of een risicofonds biedt uitkomst. Wegens de kans dat een bonus/malus regeling een ongunstig werkklimaat kan veroorzaken gaat de voorkeur uit naar een risicofonds. De opdrachtgever en de twee nevenopdrachtnemers hebben aandelen in dit fonds. De verdeelsleutel voor winst of risico is 50% (opdrachtgever), 25% (nevenopdrachtnemer A) en 25% (nevenopdrachtnemer B). Het voordeel is dat niet alleen winsten, maar ook verliezen tussen de drie betrokken partijen worden gedeeld. Hierdoor wordt in vergelijking met een traditionele alliantie het risicoprofiel van de aannemer met de helft verlaagd. De risico’s die in het alliantie-light worden ondergebracht zijn risico’s uit de Categorie A. Deze categorie betreft risico’s die beheerst en beïnvloed kunnen worden door meer partijen (Boot, 2013). Voorbeelden van risico’s die binnen deze categorie vallen zijn ontwerpbeslissingen en –gevolgen en het tijdig beschikbaar stellen van tekeningen en benodigde informatie. De nevenopdrachtnemers dragen conform de uitvoeringscontracten nog wel de uitvoeringsrisico’s. Hierdoor worden de nevenopdrachtnemers gestimuleerd om ontwerprisico’s op het raakvlak zo veel mogelijk te vermijden, zodat de uitvoeringsrisico’s ook beperkt blijven. Het verantwoordelijkheidsgevoel wordt door dit mechanisme vergroot. “Naast een D&C contract kan het zeer verstandig te zijn om te alliëren op de meest kritieke risico’s. Dit zijn bijna altijd risico’s die je aan de voorkant van het project niet goed in kaart heb, ofwel de raakvlakrisico’s.” (Projectmanager OV-SAAL) Controle en toezicht in een concurrentie gerichte context door de komst van een nevenopdrachtnemer Geconstateerd probleem: In een traditionele opdrachtgever – opdrachtnemer relatie heeft de uitvoerend opdrachtnemer als het ware een monopolie positie over zijn eigen contract. Indien er risico’s voor de opdrachtgever optreden op een raakvlak die resulteren in meerwerk zal deze opdrachtnemer niet snel met een laag en kostenbesparend aanbod komen. Een nadeel voor de opdrachtnemer is dat deze in een traditionele opdrachtgever – opdrachtnemer relatie alle in het contract opgenomen uitvoeringsrisico’s draagt. Behoefte aan: Er is behoefte aan controle en toezicht op de aannemer. Oplossing: Het toevoegen van een nevenopdrachtnemer in de overeenkomst biedt uitkomst, omdat deze dan fungeert als derde partij die controle en toezicht houdt. Door het toevoegen van een derde partij aan de alliantie-light overeenkomst zal er minder snel sprake zijn van een monopolie positie van de aannemer en kan opportunistisch gedrag worden voorkomen. Tegelijkertijd ontstaat er een concurrentie gerichte situatie waarin oplossingen efficiënt worden aangedragen. De aansluitende nevenaannemer zit namelijk in het geval van een raakvlakprobleem ook aan de kant van de kosten. Daarnaast wordt de monopolie positie van in een traditionele opdrachtgever – opdrachtnemer relatie beperkt, doordat de aansluitende nevenopdrachtnemer betrokken wordt bij een eventueel aanbod op meerwerk.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
129
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Coördinatie bij een nevenopdrachtnemer (optionele voorwaarde) Geconstateerd probleem: De coördinatie van raakvlakken schiet vaak tekort. Behoefte aan: Er is een behoefte aan het vergroten van coördinatieverantwoordelijkheden. Oplossing: Door het toebedelen van de coördinatieverantwoordelijkheid bij een van de opdrachtnemers wordt het verantwoordelijkheidsgevoel vergroot wat ten goede kan komen voor de algehele coördinatie. Onder bepaalde omstandigheden (zie §…) gaat de voorkeur voor de coördinatieverantwoordelijke partij uit naar de opdrachtgever. Invloed opdrachtgever vergroten op het raakvlak (optionele voorwaarde) Geconstateerd probleem: Opdrachtnemers voeren de werkzaamheden uit die in de scope van het contract zijn omschreven. Voor werkzaamheden die net buiten de scope vallen worden vaak niet genoeg aandacht aan besteed. Behoefte aan: Er is behoefte aan een partij die wel genoeg belang hecht aan werkzaamheden die net buiten de scope van een deelcontract vallen. Oplossing: De enige partij die belang heeft voor werkzaamheden buiten de scope van een contract is opdrachtgever. Door de opdrachtgever meer invloed te geven op het ontwerp van een raakvlak kan het belang van een raakvlak vergroot worden. De toepassing van UAV-gc contracten en SCB (Systeemgerichte Contractbeheersing) blijken voor opdrachtgevers in de praktijk nog een belemmering te zijn om specifiek op het raakvlak invloed uit te oefenen door bijvoorbeeld een intensievere toetsingsbeleid. Het alliantie-light model kan door middel van het toepassen van optionele voorwaarden (2) de invloed van de opdrachtgever op een raakvlak doen vergroten door intensiever te toetsen of de betrokkenheid bij het ontwerp te vergroten (zie volgende oplossing). Het raakvlak uitwerken tot VO ontwerp (optionele voorwaarde) Geconstateerd probleem: Het blijkt dat op het raakvlak tussen twee UAV-gc deelcontracten veel vrijheden kunnen ontstaan. Daarnaast wordt het SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) maken van specificatie eisen vaak als een probleem ervaren. Behoefte aan: Er is behoefte om raakvlakken conform een traditioneel contract uit te werken of meer aandacht besteden aan de specificatie eisen van het raakvlak. “Het traditionele contract kent veel minder raakvlakproblemen, want je weet wat er moet gebeuren aan de hand van het bestek.” (Adviseurs aanbesteden en contracteren, CROW) Oplossing: Er zijn twee oplossingen mogelijk. De eerste betreft het raakvlak uitwerken in een voorlopig ontwerp om vrijheden op het raakvlak te beperken en daarna pas uit te besteden. Hierdoor behoudt men wel vrijheid op het ontwerp en uitvoering van de rest van de scope van de deelprojecten. De tweede oplossing is om het raakvlak tot VO uit te werken en daarna de specificatie eisen van het raakvlak SMART maken. Het nadeel is dat deze aanpak van specificeren arbeidsintensief is door de omslachtigheid. Deze aanpak heeft dezelfde gedachtegang als bij de HSL-Zuid, waarbij de technische eisen naar functionele eisen zijn omgezet. Dit heeft echter veel risico’s opgeleverd, waardoor de voorkeur in het alliantie-light model uitgaat naar de eerste oplossing; het uitwerken van het VO en daarna aanbesteden (bij toepassing van de UAV-gc). Minder acceptatieprocedures door gezamenlijke betrokkenheid Geconstateerd probleem: Het blijkt dat er lange acceptatieprocedures moeten worden doorlopen in geval er scopewijzigingen op raakvlakken optreden. Dit blijkt vooral bij UAV-gc contracten het geval te zijn. Behoefte aan: Efficiëntere acceptatieprocedures. Oplossing: Door het gezamenlijke betrokkenheid van de twee nevenopdrachtnemers en opdrachtgever kunnen acceptatieprocedures voor het vaststellen van het ontwerp/vraagspecificaties worden vermeden of beperkt en worden scopewijzigingen sneller doorgevoerd.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
130
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Meerwerk wordt extra werk Geconstateerd probleem: Raakvlakken resulteren vaak in meerwerk. Echter, meerwerk blijkt het primaire proces van aannemers te verstoren. “Meerwerk verstoort voor aannemers zijn primaire proces. Extra werk, door de scope te vergroten, daar is de aannemer eerder gebaat bij.” (Projectmanager Stations) Behoefte aan: Het beperken van meerwerk. Oplossing: Doordat twee nevenopdrachtnemers vroegtijdig betrokken zijn kan er een concurrentie gerichte situatie ontstaan. De nevenopdrachtnemer die uiteindelijk de uitvoeringsverantwoordelijkheid op het raakvlak krijgt toebedeeld vergroot daarmee zijn scope op het contract. Meerwerk kan hierdoor worden beperkt. Voor de opdrachtnemer geldt; grotere scope = extra bouwvolume = extra omzet = extra winst.
10.5. Voordelen De voordelen die de partijen gezamenlijk kunnen behalen zijn: • Hogere winst mogelijk; financiële reserves worden als winst verdeeld. • Lager risicoprofiel: de raakvlakrisico’s worden gedeeld door de drie partners waardoor het risicoprofiel van alle drie de partijen lager is. • Besparingen door optimalisaties: het ontwerp en de eisenspecificatie van het raakvlak staan vroegtijdig ter discussie bij de betrokken partijen. Expertise wordt door de drie partijen ingebracht, oplossingen worden efficiënt aangedragen en besparingen worden gestimuleerd. • Verbeterde leercurve: Er wordt expertise uitgewisseld. Door deze kennisoverdracht kunnen optimalisatieslagen worden gemaakt waardoor partijen hun leercurve verbeteren. De meerwaarde voor de opdrachtgever is: • Beperken ongewenste verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden: Waar bij conventionele opgeknipte projecten de raakvlakrisico’s in beginsel gedragen worden door de opdrachtgever, worden bij het alliantie-light model een deel van de raakvlakrisico’s naar de markt verschoven. • Beperken claims: Doordat de partijen gezamenlijk aandeelhouders zijn van het raakvlakontwerp zijn zij allen in geval van geschillen probleem eigenaar. Claims naar de opdrachtgever toe worden hierdoor beperkt. De meerwaarde voor de nevenopdrachtnemer is: • Beperken uitvoeringsrisico’s: Doordat raakvlakrisico’s worden beperkt tijdens het ontwerp, zullen de consequenties van deze risico’s voor de opdrachtnemer tijdens de uitvoering ook worden beperkt. • Grotere kans op het verkrijgen van het uitvoeringscontract: • Scope vergroten in plaats van meerwerk: Het achteraf toewijzen van werkzaamheden in de vorm van meerwerk blijkt het bedrijfsproces van opdrachtnemers te verstoren, waardoor winstmarges worden verkleind. Doordat er vroegtijdig wordt nagedacht over de ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheden kan er concreter bepaald worden welke werkzaamheden tot een scope van het contract behoren, waardoor er extra werk wordt aangenomen. • Verbeteren Kritieke Prestatie Indicatoren: Door de gevolgen van een efficiëntere afstemming van het werk kunnen KPI’s verbeterd worden.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
131
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 34: Overzicht voordelen alliantie-light model
10.6. De Alliantie-light voorwaarden Het alliantie-light model bestaat uit twee delen; het basispakket waarin de standaardvoorwaarden zijn opgenomen en de opties waarin eventuele extra voorwaarden van toepassing kunnen worden verklaard afhankelijk van de keuze van de opdrachtgever. Standaardvoorwaarden: 1. De in de annex beschreven scope bepaalt op welk deel van het werk de alliantie-light voorwaarden van toepassing zijn. 2. Winst en verliezen voor de bij de overeenkomst betrokken partijen worden vooraf bepaald en vastgelegd in het risicofonds. a. De standaard verdeelsleutel van het risicofonds is 50% (opdrachtgever), 25% (nevenopdrachtnemer A) en 25% (nevenopdrachtnemer B). Hiervan kan worden afgeweken. Partijen dienen in dat geval duidelijke afspraken te maken, zodat alle partijen evenredige vergoedingen krijgen en er geen ruimte ontstaat voor discussies over de verdeling van het fonds. b. Bijbetalingen van eventueel resulterend meerwerk op het raakvlak komen uit het risico fonds. 3. De aannemers stellen gezamenlijk en zo spoedig mogelijk een op de aard van het werk afgestemd tijdschema op. De opdrachtgever beslist omtrent de goedkeuring en voegt eventueel mijlpaaldata in de planning toe. 4. Aan §6 lid 14 UAV 2012 of §4 lid 7 UAV-gc 2005 dat er voor alle partijen een waarschuwingsplicht op het raakvlakontwerp geldt. 5. De deelprojecten dienen, indien mogelijk, gelijktijdig worden opgeleverd. Alle bij de alliantie-light overeenkomst betrokken partijen zijn verplicht tijdens het opleveren van het raakvlak aanwezig te zijn. Indien het gelijktijdig opleveren niet mogelijk is doordat het opvolgende deelcontract nog in uitvoering is, dan dient het deelproject opgeleverd te worden aan de tot op dat moment toetsbare eisen. Optionele voorwaarden: 1. De coördinatieverantwoordelijkheid van werkzaamheden op het raakvlak ligt bij één van de opdrachtnemers. Door het sluiten van de alliantie-light overeenkomst wordt er uitdrukkelijk van §31 lid 2 UAV 2012 afgeweken. Indien de UAV-gc 2005 van toepassing zijn dient deze coördinatie in art. 9 MBO een kenbare keuze worden gemaakt bij welke partij de coördinatie ligt. 2. De opdrachtgever is bevoegd, indien gewenst, om tijdens de totstandkoming van het raakvlakontwerp een intensievere toetsingsbeleid te hanteren op het raakvlak dan in §20 UAV-gc 2005 staat vastgesteld. 3. De opdrachtgever is verplicht de raakvlakken aan de hand van bijzondere eisen te specificeren. Deze voorwaarde dient als toevoeging op de in §4 UAV-gc 2005 geldende voorwaarde. Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
132
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
a.
Indien de opdrachtgever het raakvlak niet aan de hand van bijzondere eisen wilt specificeren is hij bevoegd de vormgeving van een raakvlak te bepalen (bij voorkeur tot VO). Er dient dan nadrukkelijk een keuze worden gemaakt uit de opties beschreven in art. 5 lid 1 MBO.
10.7. Projecttypen waarbij het kan worden toegepast Het alliantie-light model is bedacht vanuit perspectief om complexe raakvlakken beter te beheersen. Complexe raakvlakken kunnen bij de volgende type projecten optreden: • Railinfra projecten waarbij de ontwerp- en/of uitvoeringswerkzaamheden tussen de onderbouw (baanlichaam, sporen) en bovenbouw (bovenleidingen)contractueel gesplitst zijn. • Projecten waarbij de installaties contractueel zijn opgesplitst in bijv. hardware en software componenten. • Civiele projecten waarbij de ontwerp- en/of uitvoeringswerkzaamheden tussen twee componenten (bijv. tunnel - station) contractueel gesplitst zijn. Aan de hand van het ontworpen alliantie-light model is het mogelijk om de relevante maatregelen in een overkoepelend model onder te brengen. Met het alliantie-light model wordt de nadruk gelegd op het kritieke deel van een opgeknipt project; het raakvlak. Opdrachtgever kunnen middels het toepassen van bepaalde voorwaarden eenvoudig complexe raakvlakken beheersen en een meerwaarde creëren voor zowel zichzelf als voor nevenopdrachtnemers.
Hoofdstuk 10. Een overkoepelende raakvlak maatregel: Het alliantie-light model
133
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
CONCLUSIES
Hoofdstuk 11. Conclusies
134
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11. CONCLUSIES Tijdens de oriëntatiefase van het onderzoek werd duidelijk dat diverse bouwprojecten in Nederland bewust worden opgeknipt in deelcontracten, waardoor er raakvlakken ontstaan. De redenen voor het opknippen zijn uiteenlopend en tot op het heden niet duidelijk in kaart zijn gebracht. Daarnaast blijkt dat men niet voldoende bewust is van de risico’s die door het creëren van raakvlakken na de contractering kunnen ontstaan. Hierdoor is het tot op heden nog altijd niet duidelijk hoe raakvlakrisico’s al voor de contractering het beste voorkomen dan wel beperkt kunnen worden. De probleemstelling is dus dat een eenduidig inzicht ontbreekt in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn. Hierdoor kunnen niet alle risico’s vroegtijdig worden beheerst. Tot op het heden ontbreekt er in zowel de praktijk als in de wetenschap het inzicht in de gevolgen op risico gebied door het opknippen van projecten. Bovendien is het nog onduidelijk hoe raakvlakrisico’s middels organisatorische en contractuele maatregelen het beste voorkomen kunnen worden in een zo vroeg mogelijk stadium van een project, nog voor de aanbestedings- en contracteringsfase. Naar aanleiding van deze probleemstelling is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het opknippen van projecten en welke organisatorische en contractuele maatregelen moeten er worden genomen ter preventie van raakvlakrisico’s? Door middel van empirisch onderzoek is deze hoofdonderzoeksvraag beantwoord. Het empirisch onderzoek is in vier fasen verdeeld. Tijdens de eerste fase zijn de knipmotieven en de voordelen van het contractmatig opknippen in kaart gebracht middels 8 semi-gestructureerde interviews en een gesloten vragenlijst. Gedurende de twee fase van het onderzoek is inzicht verkregen in de gevolgen van het opknippen namelijk de raakvlakrisico’s. De derde fase van het empirisch onderzoek bestond uit het achterhalen van de maatregelen die getroffen moeten worden ter preventie van raakvlakrisico’s Deze raakvlakrisico’s en maatregelen zijn in een casus gerelateerde omgeving onderzicht middels 12 gestructureerde interviews en drie risicodossier analyses. Tot slot is er in de vierde fase een adviesmodel opgesteld dat dient ter ondersteuning van het contracteringsplan. In dit hoofdstuk wordt per fase antwoord gegeven op de deelvragen. Gezamenlijk geven de deelvragen antwoord op de hoofdonderzoeksvraag.
11.1. Fase I empirisch onderzoek: Motieven bij het opknippen van projecten Om tot de bron van de oorzaak van raakvlakrisico’s te komen is het van belang de motieven die een rol spelen bij het opknippen gedetailleerd te bestuderen. De eerste deelvraag die in deze fase van het empirisch onderzoek centraal stond luidt: Deelvraag 1: Welke motieven spelen een belangrijke rol bij het opknippen van projecten? Bij het overwegen om te knippen is het van belang om de voordelen die het knippen oplevert af te wegen tegen de eventuele risico’s die kunnen ontstaan. De tweede deelvraag die in de eerste fase centraal stond luidt daarom: Deelvraag 2: Wat zijn de voordelen van het contractmatig opknippen? Het antwoord op de eerste deelvraag bestaat uit een overzicht van 35 motieven (onderverdeeld in interne, externe en project context) die voor opdrachtgevers een rol spelen bij het opknippen. Er zijn per motief verschillende voordelen geconstateerd. De voordelen van de motieven kunnen van uiteenlopende aard zijn, maar de volgende vier algemene voordelen zijn geconstateerd: Hoofdstuk 11. Conclusies
135
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
• • • •
Tijdsvoordeel: projectdelen kunnen eerder worden opgeleverd of ze kunnen simultaan worden uitgevoerd. Financieel voordeel: door meer marktconcurrentie te creëren kan er per deelproject gunstig worden aanbesteed. Kwaliteitsvoordeel: er kan beter gefocust worden op de kwaliteit van het ontwerp Betere invloed: er kan een bepaalde invloed worden uitgeoefend op de uitvoering van een deelproject.
Per motief is ook onderzocht in hoeverre het een rol speelt en welke rol het speelt. Er zijn drie verschillende type motieven uit de interviews geconstateerd, welke zijn: • Stimulerende motieven: deze motieven zijn primair van invloed op de overweging om projecten op te knippen en de voordelen zijn significant. Deze motieven komen vaak vanuit een externe context. • Faciliterende motieven: deze motieven zijn secundair van invloed om projecten op te knippen en worden beïnvloed door een bovenliggend primair motief. De voordelen van deze type motieven worden als additioneel ervaren. Deze motieven komen meestal uit de context van het project en worden beïnvloed door de motieven uit de externe context. • Belemmerende motieven: dit zijn motieven om projecten niet op de knippen. Meestal zijn er geen voordelen van bekend of zijn de voordelen beperkt. Deze motieven komen meestal uit de interne context. Vervolgens zijn deze 35 motieven onder gebracht in het classificatie matrix (zie figuur 35). Het doel van de classificatie matrix is om (de opdrachtgever) inzicht te geven bij de overweging om een project te knippen.
figuur 35: Classificatie matrix
Door middel van de classificatiematrix is het mogelijk om: • een bewustzijn te creëren over de motieven die een rol kunnen spelen bij de overweging tijdens de initiatieffase van een project; • vroegtijdige een indicatie te krijgen van de raakvlakken die gecreëerd worden en de potentiële raakvlakrisico’s die kunnen ontstaan: • een onderbouwde afweging te maken van de motieven die wel een rol moeten spelen en de motieven die juist geen rol moeten spelen tijdens de overweging om te knippen; • tijdens de het overwegen te sturen op het zo tactisch mogelijk knippen en waar mogelijk deelprojecten te clusteren.
Hoofdstuk 11. Conclusies
136
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
•
een indicatie te krijgen hoe groot de relatieve kans is dat door een bepaald motief het project geknipt moet worden;
11.2. Fase II.a empirisch onderzoek: De oorzaken en raakvlakrisico’s De tweede fase van het empirisch onderzoek stond in het teken van het bestuderen van de consequenties van het opknippen. De deelvraag die in deze fase van het empirisch onderzoek centraal stond luidt: Deelvraag 3: Welke raakvlakrisico’s komen tot uiting tijdens de ontwerp- en uitvoeringsfase en wat zijn de oorzaken hiervan?
11.2.1. Raakvlakrisico’s en generieke oorzaken Deze fase van het onderzoek heeft geresulteerd in het inzichtelijk maken van de raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan. Er zijn in totaal 3 case studies projecten geanalyseerd en daaruit zijn 32 verschillende raakvlakrisico’s (zie tabel 25) geconstateerd met 98 verschillende oorzaken. Raakvlakrisico
#
Raakvlakrisico
Afwijkingen op de aansluitingen van de deelprojecten
1
17
Moeizaam besluitvormingsproces over de inhoud van deelcontracten Falen coördinerende partij Gebrek aan optimalisatie raakvlakken Gebreken in de afstemming in de planning
2
Gelijktijdige uitvoering werkzaamheden die conflicteren Grote uitvoeringsverantwoordelijkheden bij integratiewerkzaamheden Hiaten in de deelcontracten/niet belegde onderdelen
6
Onduidelijkheden omtrent welk contract als uitgangspunt dient Problemen afstemming ongedefinieerde raakvlakken tussen contracten Onvoldoende inzicht in de raakvlakken Onvoorzien omstandigheden in het ontwerp Opeenvolgende werkzaamheden kunnen niet op tijd uitgevoerd worden Opstartproblemen van de deelprojecten Problemen in het ontwerp van raakvlakken
24
Integratie: Tussentijds opleveren Leverancier nevenaannemer A – Uitvoering nevenaannemer B probleem Niet tijdige sluiten contractovereenkomsten tussen opdrachtgevers Onduidelijke randvoorwaarden/contracteisen/uitgangspunten Slechte afstemming ontwerp/uitvoeringsverantwoordelijkheden Onduidelijke/onzekere aanbestedings procedures Afstemmingsprobleem coördinatie verantwoordelijkheden Onduidelijkheden opleveringen werkterreinen tabel 25: Overzicht geconstateerde raakvlakrisico’s
9
Problemen met garantieovername en aansprakelijkheden bouwdelen Problemen omtrent de bouwlogistiek Scope heeft een te grote bandbreedte Slechte afstemming van de kwaliteit Te late gunning van aansluitende contracten Verstoring faseringsstappen Werkzaamheden met nevenaannemers conflicteren Wijziging van de scope in het contract Wijzigingen in verschillende contracten
27
3 4 5
7 8
10 11 12 13 14 15 16
# 18 19 20 21 22 23
25 26
28 29 30 31 32
Door de diversiteit van de verschillende oorzaken zijn deze generiek gemaakt door middel van het benoemen van een gezamenlijke noemer. Vervolgens zijn de generieke oorzaken gerangschikt in volgorde van meest voorkomend naar minst voorkomend. De rangschikking van de 10 generieke raakvlakrisico oorzaken is in figuur 36 weergegeven.
Hoofdstuk 11. Conclusies
137
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
figuur 36: De 10 generieke raakvlakrisico oorzaken
Door het inzicht in de consequenties van het knippen te verbeteren is het mogelijk geworden om een verband te leggen tussen de knipmotieven van de eerste fase van het onderzoek (hoofdstuk 5) en de geconstateerde raakvlakrisico’s. Hierdoor kunnen vroegtijdig in de initiatieffase van het bouwproces potentiële raakvlakrisico’s worden geïdentificeerd. Deze potentiële raakvlakrisico’s kunnen vervolgens gekoppeld worden aan maatregelen ter preventie van deze raakvlakrisico’s. Alvorens de maatregelen worden opgesteld is het van belang te begrijpen hoe de oorzaken van raakvlakrisico’s zich in een contractuele context verhouden.
Hoofdstuk 11. Conclusies
138
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11.3. Fase II.b empirisch onderzoek: De generieke oorzaken van raakvlakrisico’s in een contractuele context Per generieke raakvlakrisico oorzaak is bestudeerd wat de relevante bepalingen in de UAV 2012 en UAV-gc 2005 beschrijven. Bovendien is onderzocht hoe de contracttypen in geval van nevenaanneming voor bepaalde omstandigheden kunnen zorgen die raakvlakrisico’s doen optreden. In de deze fase van het empirisch onderzoek stond de volgende deelvraag centraal: Deelvraag 4: Hoe verhouden oorzaken van raakvlakrisico’s zich tot de coördinatieovereenkomst, de UAV 2012 en de UAV-gc 2005? Enerzijds zijn er bevindingen naar voren gekomen die als contractuele aandachtspunten dienen in geval van nevenaanneming. Aan de hand van deze aandachtspunten kan er een onderbouwd advies over de verhoogde raakvlakrisico’s richting de opdrachtgever worden gegeven indien deze voor een bepaald contracttype kiest bij nevenaanneming. Anderzijds zijn er contractuele aanwijzingen opgesteld ter implementatie van het alliantie-light model. Contractuele aandachtspunten van de VGBouw Coördinatieovereenkomst 1999 -Onduidelijkheden over de omvang van de coördinatieverplichting. -Het is louter een inspanningsverplichting. -Het voorziet geen onderlinge afstemming in bouwtechnische zin. -De coördinatieovereenkomst kent geen onderlinge aanspraken toe aan de betrokken partijen. -Beperkte aansprakelijkheden van de nevenopdrachtnemer naar de opdrachtgever toe. tabel 26: Contractuele aandachtpunten bij de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s VGBouw Coördinatieovereenkomst 1999
Contractuele aandachtspunten van de UAV 2012 in relatie tot nevenaanneming
Relevante bepalingen UAV 2012
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden -Zie bevindingen VGBouw Coördinatieovereenkomst 1999 Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden -Kleinere kans op raakvlakproblemen door explicietere uitwerking. -Zowel architect als aannemer voelen zich niet verantwoordelijk voor het ontwerp van een raakvlak.
§31
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke en/of verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden -Op grond van redelijkheid en billijkheid kan er niet worden verwacht dat niet toebedeelde raakvlakken worden uitgevoerd. -Ongedefinieerde raakvlakken resulteren meestal in meerwerk. -Verkeerde uitvoeringsverantwoordelijkheden in het bestek. Raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen door een ander deelcontract - Afzonderlijke opleveringstermijnen. -Expliciete omschrijving termijnverlenging en bijbetaling. -Termijnverlenging als gevolg van planningswijziging in ander deelcontract. -De korting op de aanneemsom dekt niet de bijbetalingen. Raakvlakproblemen ten gevolge van onbekende raakvlakken -De opdrachtgever draagt het risico voor de hoger uitvallende uitvoeringskosten op het raakvlak -Onbekende raakvlakken als kostenverhogende omstandigheden. -Tijdig beschikbaar stellen tekeningen. -Opdrachtgevers bewust maken van hoger uitvallende stelposten en meerwerk. Raakvlakproblemen ten gevolge van tussentijdse scopewijzigingen bij nevenaanneming -Bestekswijzigingen vallen onder het risico van de opdrachtgever. -Aannemers hebben weinig zicht op eventuele bestekswijzigingen van het aansluitend deelcontract.
§31 lid 1 §6 lid 1 §6 lid 2
§5 lid 1c §6 lid 2 §6 lid 14
§8 lid 4, 5 §26 lid 7 §42 lid 1 §35 lid 1 §37 lid 1, 2 §5 lid 1c, 2 §34 lid 1 §35 lid 1 §36 lid 1a §36 lid 6
tabel 27: Contractuele aandachtpunten bij de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s UAV 2012
Hoofdstuk 11. Conclusies
139
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming Contractuele aandachtspunten van de UAV-gc 2005 in relatie tot van nevenaanneming
Relevante bepalingen UAV-gc 2005
Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke coördinatieverantwoordelijkheden -Groter verantwoordelijkheidsgevoel om het werk af te stemmen bij toepassing van de UAV-gc 2005. -Zie bevindingen VGBouw Coördinatieovereenkomst 1999 Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke ontwerpverantwoordelijkheden -Opdrachtgevers dragen ongewenste verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden op het raakvlak. -Het expliciet maken van specificatie eisen blijkt nog altijd moeizaam te verlopen. -Dubbele interpretatie specificatie eisen van het raakvlak. -Hoog abstractieniveau raakvlakken. -Moeilijk contractuele druk uitoefenen. Raakvlakproblemen ten gevolge van onduidelijke en/of verkeerde toebedeling uitvoeringsverantwoordelijkheden -Betrokkenheid van de opdrachtgever op het raakvlak. -Meer uitvoeringsvrijheden van de opdrachtnemer dan wenselijk is voor de opdrachtgever. -Uitvoeringsverantwoordelijkheden in het juiste contract toebedelen. Raakvlakproblemen ten gevolge van planningswijzigingen door een ander deelcontract -Bonus regeling. -Detecteren van vertragingen. -Vrijheden in deelplanningen. Raakvlakproblemen ten gevolge van onbekende raakvlakken -Geen directe rechtsverhouding ontwerpende partij van de opdrachtnemer.
§8
Raakvlakproblemen ten gevolge van tussentijdse scopewijzigingen bij nevenaanneming -Beperkte mogelijkheden doorberekening meerwerk kosten aan opdrachtgever. -Overlegstructuur bij wijzigingen. -De UAV-gc 2005 kent een minder ruimere meerwerk regeling. -De opdrachtnemer weigert een wijziging uit te voeren. -Opdrachtgever draagt de verantwoordelijkheid van een scopewijziging op het raakvlak. -Invloed van de opdrachtgever bij een wijziging. -Inschatten scopewijzigingen aansluitende deelcontracten. -Inschatten meerwerk. tabel 28: Contractuele aandachtpunten bij de generieke oorzaken van raakvlakrisico’s UAV-gc 2005
§4 lid 1,3,5
§4 lid 1,3
§44 lid 1 §24 lid 8 §36 lid 7 §4 lid 4 §34 lid 1 §44 lid 1 §3 lid 1a, 2 §14 §15 §3 lid 3 §14 lid 1,6,16 §15 lid 1,4 §15 lid 2 §45 lid 3
Uit de bevindingen van deze fase valt het volgende te concluderen: • Opdrachtgevers zijn in geval van nevenaanneming in de meeste gevallen verantwoordelijk voor de consequenties van de knip. • Hierdoor dragen opdrachtgevers de aan nevenaanneming gebonden risico’s. • Opdrachtnemers zijn in de meeste gevallen niet verantwoordelijk voor de consequenties op een raakvlak, terwijl zij wel verantwoordelijk zijn voor het ontwerp en/of uitvoering van dat raakvlak. Mede om deze reden ontbreekt er vaak een verantwoordelijkheidsgevoel op het raakvlak. Deze asymmetrische verhoudingen van de risico’s tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers lijken voor een groot deel de problematiek omtrent raakvlakrisico’s te omschrijven. Om de bovenstaande redenen kan er gesteld worden dat er een behoefte is om een beter evenwicht tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers te creëren en de belangen van beide partijen op elkaar af te stemmen. In het alliantie-light model worden er middelen en clausules gepresenteerd die het evenwicht tussen beide partijen en het afstemmen van beide partijen moet bewerkstelligen.
Hoofdstuk 11. Conclusies
140
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11.4. Fase III: Preventieve maatregelen De deelvraag die in de derde fase van het empirisch onderzoek centraal stond luidt als volgt: Deelvraag 5: Aan de hand van welke maatregelen kunnen raakvlakrisico’s voorkomen dan wel beperkt worden in een zo vroeg mogelijke fase van een project?
11.4.1. De organisatorische, contractuele en knip maatregelen
Ter preventie van ggenerieke oorzaak
Maatregelen #
De derde fase van het empirisch onderzoek heeft onder andere geleid tot een extensieve lijst met 25 organisatorische, contractuele en knip maatregelen die kunnen worden toegepast. Niet alle 25 maatregelen kunnen in één en dezelfde situatie worden toegepast. Daarom zijn de maatregelen gerelateerd aan de soort knip dat er wordt gelegd en de generieke raakvlak oorzaken (zie tabel 29).
1 (O) 1 2 (O) 1 X X,tenzij… 3 (O) 1 X 4(O) 1 5(O) 4,5 6 (O) 5 7 (O) 5 8 (O),(K) 2 9 (O),(K) 6 10 (O),(K) 1 11 (O),(K) 4 12 (C) 1 13 (C) 1 14 (C) 1 15 (C) 4 16 (C) 2,4 17 (C) 2,3,4 18 (C),(O) 4 19 (C) 5 20 (C) 5 21 (C) 2,3 22 (C) 2 23 (C) 8 24 (K) 1 25 (K) 8 (O) = Organisatorisch, (C) = Contractueel, (K) = Knip tabel 29: Overzicht maatregelen
X
X
X X
X X X X X
X X
X X X
X
X X X X
X
X,tenzij…
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X X
X X
X
X X
X X X
X
11.4.2. Het Alliantie-light model Om de 25 maatregelen onder te brengen in één overkoepelde maatregel is er ter preventie van raakvlakrisico’s het alliantie-light model ontwikkeld. Het alliantie-light model is een set van voorwaarden die op het raakvlak van toepassing zou moeten zijn en het is dus ook alleen van toepassing op het raakvlak tussen twee deelprojecten
Hoofdstuk 11. Conclusies
141
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
zoals in figuur 37 wordt geïllustreerd. Hierdoor kan het veel eenvoudiger dan conventionele allianties worden toegepast en de focus kan worden gelegd op het kritieke probleemgebied bij opgeknipte projecten: het raakvlak.
figuur 37: Verschil toepassinggebied ‘conventionele alliantie’ en ‘alliantie-light’.
Het alliantie-light model is opgesteld door te analyseren waar de probleemgebieden liggen bij deelprojecten en waar er behoefte naar is. De filosofie die ten grondslag ligt bij het alliantie-light model wordt aan de hand van de volgende punten duidelijk: • Plurilaterale voorwaarden • De Alliantie-light voorwaarden zijn richtinggevend • Nadruk op het raakvlakontwerp • Risicofonds op het raakvlak • Controle en toezicht in een concurrentie gerichte context door de komst van een nevenopdrachtnemer • Vroegtijdige vormgeving/specificatie van het raakvlak • Beide nevenopdrachtnemers zijn aandeelhouder van het ontwerp • Het raakvlakontwerp/ de specificatie-eisen zijn leidend • Een bevroren raakvlakontwerp • Coördinatie bij een nevenopdrachtnemer • Invloed opdrachtgever vergroten op het raakvlak • Het raakvlak uitwerken tot VO ontwerp • Minder acceptatieprocedures door gezamenlijke betrokkenheid • Meerwerk wordt extra werk In onderstaand figuur 38) zijn de voordelen van het alliantie-light model voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer samengevat.
figuur 38: Voordelen alliantie-light model
Hoofdstuk 11. Conclusies
142
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
11.5. Fase IV: Het adviesmodel: uitgangspunten voor het contracteringsplan Deze onderzoeksfase stond ik het teken van het operationaliseren van de bevindingen. De deelvraag die in de vierde fase van het empirisch onderzoek centraal stond luidt als volgt: Deelvraag 6: Hoe kunnen de raakvlakrisico maatregelen toegepast en vertaald worden in een adviesmodel? Op basis van de bevindingen van de eerste drie fasen van het empirisch onderzoek en op basis van de output van de expert meeting is er een adviesmodel opgesteld. Het doel van het adviesmodel is om tijdens de beginfase van het contracteringsproces van multidisciplinaire bouwprojecten uitgangspunten voor het contracteringsplan op te stellen. In dit adviesmodel worden de toe te passen maatregelen door middel van het doorlopen van een stappenplan toegewezen (zie bijlage A). Afgeleid van de maatregelen worden de uitgangspunten voor het contracteringsplan opgesteld. Het adviesmodel wordt toegepast tussen de initiatieffase en de fase waarbij het contracteringsplan wordt opgesteld. Dit is de fase waarin cruciale uitgangspunten met betrekking tot de projectorganisatie worden bepaald en de gewenste contracten worden vastgelegd die vervolgens in een contracteringsplan worden verwerkt. Het adviesmodel is bestemd voor adviseurs of professionele opdrachtgevers die multidisciplinaire bouwprojecten initiëren.
11.6. Algehele conclusie In de praktijk was er tot op het heden bij het contracteren van multidisciplinaire projecten nauwelijks aandacht voor de risico’s die gepaard gaan met een bepaalde keuze voor de wijze waarop geknipt werd. Bij het knippen werd er meestal wel gekeken naar een fysieke knip locatie met een eenvoudige structuur, maar die keuze was vaak intuïtief, de overweging om op een bepaalde manier te knippen was gebrekkig onderbouwd en het inzicht in de consequenties van een bepaalde knip was beperkt. In de literatuur werd er vooral ingegaan op theorieën om raakvlakken te beheersen. Vooralsnog ontbraken wetenschappelijke theorieën omtrent de oorzaken van raakvlakken en het beperken van raakvlakrisico’s. Deze studie is onderbouwd met empirisch onderzoek in de praktijk doordat er een case studie strategie is toegepast, waarbij er drie recente bouwprojecten zijn geanalyseerd en uitgebreide interviews zijn gehouden met zowel experts die verantwoordelijk zijn voor het knippen, zoals aanbesteding- en contractmanagers als met experts die betrokken zijn bij de consequenties van het knippen, zoals integratiemanagers en bouwprojectmanagers.
figuur 39: Overzicht resultaten
Hoofdstuk 11. Conclusies
143
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
De resultaten van dit onderzoek (zie figuur 39) hebben ten eerste geleid tot een zeer brede set van knipmotieven die een verrijking biedt van de voordelen en het keuzepalet waarop er geknipt kan worden. Ten tweede heeft het onderzoek geleid tot een verbeterd inzicht in het verband tussen de oorzaken en consequenties van het knippen. Hierdoor kunnen opdrachtgevers vóórdat een bepaalde knip wordt gekozen, al vroegtijdig de waarschijnlijke raakvlakken en risico’s van deze knip identificeren. Ook kan er een weloverwogen keuze worden gemaakt voor de toe te passen contract typen, aangezien er relevante contractuele aandachtspunten zijn beschreven in dit onderzoek. Het derde is resultaat is de beschrijving van een nieuwe vorm van contracteren bij nevenaanneming; het alliantielight model. De belangrijkste voordelen van dit model zijn dat er door het toepassen van specifieke voorwaarden extra nadruk op het raakvlak wordt gelegd om de beheersbaarheid te verbeteren en er wordt een meerwaarde voor zowel de opdrachtgever als de nevenopdrachtnemers gecreëerd. Het met elkaar werken tussen deelprojecten wordt op deze manier meer het samenwerken in een opgedeeld project. Voordat het model in de praktijk toegepast kan worden, dienen de voorwaarden verder uitgewerkt te worden en zullen de belangen en behoeften van opdrachtgevers als nevenopdrachtnemers verder op elkaar afgestemd te worden. Ook moet er aanbestedingsrechtelijk een vertaalslag worden gemaakt. Het laatste resultaat is een adviesmodel waarin de bevindingen van het onderzoek in een pragmatisch kader zijn geplaatst om de bevindingen te operationaliseren. De uitkomsten van deze studie zullen als eerste in de praktijk worden ingezet bij ingenieursbureau Movares bij hun adviezen aan opdrachtgevers van projecten.
11.7. Aanbevelingen Deze paragraaf geeft een overzicht van aanbevelingen die interessant zijn voor vervolgonderzoek. Deze aanbevelingen zijn opgesteld vanuit aspecten die door het inkaderen van het onderzoek buiten het onderzoeksdomein vielen. Afwegingsmodel De meest voor de hand liggende manier om raakvlakrisico’s te voorkomen is door niet te knippen. Oftewel werkpakketten en deelprojecten moet zo veel mogelijk worden geclusterd. Daarnaast blijkt dat het in de praktijk niet altijd even duidelijk is in welke gevallen het clusteren een betere optie is. Dit onderzoek heeft zich echter gefocust op de implicaties van het knippen. Een aanbeveling voor verder onderzoek of een gelijksoortig onderzoek is om de implicaties van het clusteren te bestuderen en deze vervolgens in het adviesmodel te plaatsen. Hierdoor kan er tijdens de initiatieffase een nog betere en evenwichtiger afweging worden gemaakt of het project moet worden geknipt of geclusterd moet blijven. Project-externe raakvlakken Om het onderzoek in te kaderen zijn alleen de project-interne raakvlakken bestudeerd. Uit de semi-kwantitatieve analyse van de risicodossier is gebleken dat project-interne raakvlakken maar een beperkt aandeel hebben in de totale raakvlakrisico’s die er optreden. Desalniettemin hebben deze raakvlakken wel een midden tot hoog risiconiveau. Het zijn de project-externe raakvlakken die voor de meeste raakvlakrisico’s zorgen. Dit zijn de raakvlakken met de context, zoals stakeholders en de overheid. Zo worden bijvoorbeeld vergunningen niet op tijd aangevraagd, waardoor deelprojecten niet op tijd starten of worden veiligheidsprocedures niet of niet op tijd goedgekeurd, waardoor bepaalde deelprojecten vertraging oplopen. Ook worden belangen van stakeholders niet juist afgestemd op het project en zo zijn er nog vele voorbeelden te noemen. Deze raakvlakken verdienen ook aandacht voor het beter afstemmen van deelprojecten, zodat deze raakvlakrisico’s voorkomen kunnen worden. Rangschikken van raakvlakrisico’s De focus van het onderzoek lag in het elimineren van raakvlakrisico’s. Hierdoor is er vooral onderzoek gedaan naar oorzaken van raakvlakrisico’s. Deze oorzaken zijn dan ook gerangschikt om aan te geven op welke oorzaken de nadruk moet worden gelegd bij het opstellen van preventieve maatregelen. Desalniettemin, zou het rangschikken van de raakvlakrisico’s zelf ook een optie zijn geweest door middel van het bestuderen van de gevolgen in bijvoorbeeld tijd, geld en kwaliteit. Hierdoor kan er worden aangegeven op welke raakvlakrisico’s de nadruk moet Hoofdstuk 11. Conclusies
144
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
worden gelegd in plaats van op welke oorzaken de nadruk moet worden gelegd. Preventieve maatregelen kunnen dan nog beter tot zijn recht komen en beheersmaatregelen kunnen dan tijdens de afweging van het knippen worden meegenomen. Het afstemmen van deelcontracten is ook een aanbestedingskwestie Het blijkt dat raakvlakrisico’s ook vaak worden veroorzaakt door bepaalde beslissingen die zijn genomen tijdens het aanbesteden. Zo komt het bijvoorbeeld voor dat een nevenaannemer aan de hand van de gunningcriteria ‘laagste prijs’ uiteindelijk niet voldoende financiële middelen heeft om de coördinatie goed uit te voeren. Ook komt voor dat de aanbestedingregelgeving niet correct wordt nageleefd waardoor deelcontracten te laat worden gegund en dit gevolgen heeft voor aansluitende deelcontracten. Een ander voorbeeld is dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met aanbestedingsprocedures, waardoor er onverwachte afwijkingen tussen twee deelcontracten ontstaan (bijvoorbeeld de aansluiting van twee verschillende type systemen dat dan een extra risico met zich meebrengt). Door beter bewust te zijn van risico’s die bepaalde beslissingen tijdens het aanbesteden met zich brengt kunnen een groot deel van de raakvlakrisico’s beperkt worden. Daarnaast kan men het aanbesteden ook als tactisch instrument inzetten door bijvoorbeeld nevenopdrachtnemers te selecteren op basis Past performance. Zodanig kunnen bijvoorbeeld ervaringen met het werken in nevenaanneming tijdens de selectie worden meegenomen. Beheersmaatregelen Wegens het inkaderen van het onderzoek zijn er voornamelijk preventieve maatregelen opgesteld. Echter, zouden er ook beheersmaatregelen moeten worden opgesteld, aangezien de algemene regel bij nevenaanneming luidt; ‘wie knipt, moet ook plakken’. Dit houdt in dat er ook maatregelen moeten worden toegepast om de consequenties van de knip te beheersen. Als men gaat knippen is het dus verstandig om een kniplocatie uit te zoeken waarbij de beheersmaatregelen minimaal zijn. Het opstellen van beheersmaatregelen zou een toevoeging op het gehele onderzoek kunnen zijn en voornamelijk op het adviesmodel aangezien er dan al tijdens het knippen kan worden bepaald welke beheersmaatregelen er eventueel nodig zijn indien raakvlakrisico’s optreden. Aanbestedingsbegroting van het alliantie-light model Tot slot brengt het toepassen van het alliantie-light model gevolgen met betrekking tot de aanbesteding met zich mee. Aangezien een deel van organisatiekosten en risico’s bij de opdrachtgever komen te liggen betekent dat er een aanbieding voor de uitvoeringssom en voor het alliantiedeel door de opdrachtnemer wordt aangeboden. Dit zal tot aanpassingen in de aanbestedingsfase leiden. Hoe deze aanpassingen moeten worden vormgegeven is ook een aspect dat in een vervolgonderzoek kan worden meegenomen.
Hoofdstuk 11. Conclusies
145
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
12. REFLECTIE In deze sectie worden de bevindingen van het onderzoek en het onderzoeksproces gereflecteerd. In de volgende paragraaf wordt de strategie van het onderzoek behandeld. In de daarop volgende paragraaf wordt er terug gekeken op het theoretisch onderzoek. In de laatste paragraaf wordt tot slot elke fase van het empirisch onderzoek kritisch gereflecteerd. De oriëntatiefase van het onderzoek bedroeg het verrichten van theoretisch onderzoek aan de hand van literatuurstudie. Het empirisch onderzoek is in hoofdlijnen in vier fasen uitgevoerd. In de eerste fasen zijn de knipmotieven van opdrachtgevers in kaart gebracht en zijn de voordelen van de motieven inzichtelijk gemaakt. De tweede fase bestond uit het analyseren van de raakvlakken en de verbonden risico´s die ontstonden als gevolg van het knippen. Gedurende de derde fase werden maatregelen gecreëerd ter preventie van de raakvlakrisico’s. Tot slot werden de bevindingen in de laatste fase geverifieerd en gevalideerd en vervolgens gesynthetiseerd in een adviesmodel.
12.1. De toegepaste strategie Geplande strategie Voorafgaand het empirisch onderzoek was de geplande strategie om door middel van case studie onderzoek alleen drie onderzoeksfasen te doorlopen. Het in kaart brengen van de knipmotieven en het analyseren van de raakvlakrisico’s zou namelijk in één fase én middels één interview sessie worden onderzocht. Gerealiseerde strategie Echter, de strategie was gedurende het empirisch onderzoek aangepast en het onderzoek was opgesplitst in vier fasen. De reden hiervoor was dat tijdens de eerste interview sessie was gebleken dat de experts (voornamelijk aanbestedings- en contractmanagers) die betrokken waren bij het knippen van de projecten onvoldoende inzicht hadden in de gecreëerde raakvlakken en risico’s. Dit komt doordat de betrokkenheid van deze experts gedurende de uitvoeringsfase van bouwprojecten beperkt is. Het zijn experts die betrokken zijn tijdens de uitvoeringsfase die kennis en inzicht hebben in de raakvlakrisico’s die zich uiten. Wegens deze constatering was er een extra fase aan het onderzoek toegevoegd waarbij er een extra interview sessie gehouden met experts die nauw betrokken waren bij de uitvoeringsfase van de onderzochte projecten. Dit verschil tussen de geplande strategie en de gerealiseerde strategie wordt onderbouwd door de theorie die Mintzberg (1978) beschrijft over hoe strategieën ontwikkelen. Volgens Mintzberg (1978) wordt de geplande strategie beïnvloed door optredende strategieën, waardoor de gerealiseerde strategie vaak afwijkt van de geplande strategie (zie figuur 40).
figuur 40: Strategy process of (Mintzberg, 2007)
Hoofdstuk 12. Reflectie
146
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
12.2. De aangepaste probleemstelling Naast het feit dat de onderzoeksstrategie deel is aangepast, leidde de hierboven beschreven constatering tevens tot het aanscherpen van de probleemstelling. Voor aanvang van het empirisch onderzoek luidde de probleemstelling als volgt: Door discrepanties in de afstemming van raakvlakrisico’s kunnen niet alle risico’s worden beheerst (…). Echter, er kon voor aanvang van het empirisch onderzoek geen verklaring worden gevonden voor deze discrepanties in de afstemming. Het feit dat de onderzoeksstrategie aangepast moest worden gaf tegelijkertijd de verklaring aan waarom deze discrepanties er zijn. Als gevolg kon er een verdiepingslag in de probleemstelling worden gemaakt, waardoor deze verder aangescherpt kon worden. De uiteindelijke probleemstelling luidde dus als volgt: Er ontbreekt vooralsnog een eenduidig inzicht in het verband tussen de raakvlakken die gecreëerd worden door het contractmatig opknippen en de raakvlakrisico’s die daar het gevolg van zijn, waardoor niet alle risico’s kunnen worden beheerst (…).
12.3. Theoretisch onderzoek Het theoretisch onderzoek bedroeg het analyseren van de drie managementdomeinen; raakvlakmanagement, risicomanagement en contractmanagement. Een alternatief voor het theoretisch onderzoek dat is verricht is lastig denkbaar, aangezien er relatief weinig literatuur over raakvlakmanagement beschikbaar was. Hierdoor was bijna alle beschikbare literatuur over raakvlakmanagement bestudeerd. In tegenstelling tot raakvlakmanagement was de beschikbare literatuur over risicomanagement en contractmanagement zeer extensief. Beide managementdomeinen waren wel in relatie tot raakvlakmanagement bestudeerd. Echter, beide managementdomeinen waren onderling niet in relatie gebracht met elkaar (zie figuur 41), waardoor er een theoretische achtergrond over contractrisico’s ontbreekt. Of dit theoretisch hiaat de resultaten in het onderzoek heeft beïnvloed is niet bekend. Maar wellicht zou het proces van het opstellen van de onderzoeksinstrumenten soepeler zijn verlopen, doordat de vragen met betrekking tot de contractuele risico’s makkelijker konden worden opgesteld. Tot slot ontbraken er in de literatuur definities die belangrijk zouden zijn voor het onderzoek. Zo zijn er door het samenvoegen van de domeinen zelf definities gecreëerd voor termen als deelprojecten, deelcontracten en raakvlakrisico’s.
figuur 41: Contractuele risico’s niet in het onderzoek meegenomen.
Hoofdstuk 12. Reflectie
147
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
12.4. Empirisch onderzoek Fase I: De knipmotieven Een denkbaar alternatief voor de methoden die zijn toegepast gedurende de eerste fase van het empirisch onderzoek is mogelijk. De vraag is of dat alternatief geschikter zou zijn dan de toegepast methoden. De volgende aanpak behoort tot deze alternatieve mogelijkheden. Het feit dat er een kwalitatief en een semi-kwantitatief component in deze fase is geïmplementeerd heeft tot een dieper inzicht van de knipmotieven geleid, aangezien enerzijds middels het houden van louter interviews geen kwantitatief inzicht verkregen kan worden in de mate waarin motieven een rol spelen. Hierdoor zouden de motieven uiteindelijk ook niet gerangschikt kunnen worden. Anderzijds zou er middels het afleggen van louter een gesloten vragenlijst geen diepgaand inzicht worden verkregen in de rollen die motieven spelen en het achterhalen wat de voordelen ervan zijn. Het combineren van beide methoden is dus waarschijnlijk een goede oplossing geweest. Het is doorgaans ongebruikelijk dat de onderzoeker bij enquête onderzoek samen met de respondent de vragenlijst doorloopt. Hier is echter voor gekozen om vragen van de respondent bij eventuele onduidelijkheden te kunnen beantwoorden. Het nadeel van deze aanpak is dat de onderzoeker hierdoor het onderzoek zou kunnen beïnvloeden, wat ten koste kan gaan van de betrouwbaarheid van de bevindingen. Het feit dat de eerste fase van het empirisch onderzoek in een casus onafhankelijke omgeving is verricht om een breed beeld te genereren kan ook gevolgen hebben voor de betrouwbaarheid. Zo kan het zijn dat het verband tussen de knipmotieven en de raakvlakrisico’s niet met elkaar corresponderen, omdat de knipmotieven die zijn geconstateerd afkomstig zijn van andere projecten dan de case studie projecten. Hierdoor kunnen er discrepanties in de geconstateerde knipmotieven en de geconstateerde rakvlakrisico’s ontstaan. Echter, voorafgaand het case studie onderzoek waarbij het analyseren van de raakvlakrisico’s centraal stond, zijn de respondenten ondervraagd welke van de eerder geconstateerde knipmotieven van toepassing zijn op de case studie projecten. Op deze manier werd de betrouwbaarheid van het verband tussen de knipmotieven en de raakvlakrisico’s in stand gehouden. Fase II: De raakvlakrisico’s en oorzaken Het doel van de tweede fase van het empirisch onderzoek was om de raakvlakrisico’s en de oorzaken ervan in kaart te brengen. Middels het analyseren van risicodossiers zijn er generieke raakvlakrisico oorzaken opgesteld en gerangschikt op basis van het aantal keer dat zij voorkwamen. Deze manier van rangschikking kan echter een vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Om dat te begrijpen moet allereerst de standaard formule voor het kwantificeren van risico’s begrepen worden. Deze formule luidt als volgt: risico = kans x impact In het onderzoek alleen de kans van een raakvlakrisico meegenomen. De impact van een raakvlakrisico indien het optreedt, is niet meegenomen in de rangschikking van de raakvlakrisico oorzaken, waardoor een gewichtsbepaling onmogelijk is. Om een voorbeeld te geven kwam de generieke raakvlakrisico oorzaak ‘onduidelijkheden in de coördinatie’ het vaakst voor uit de semi-kwantitatieve analyse. Desalniettemin kan de impact van de risico’s die hieraan verbonden zijn, indien het optreedt, laag zijn. Hierdoor kunnen de gerelateerde raakvlakrisico’s dus lager zijn dan de rangschikking doet vermoeden. Dit vertekend beeld van de resultaten had voorkomen kunnen worden door bijvoorbeeld eerst de semikwantitatieve analyse te verrichten en daarna de respondenten de oorzaken te laten rangschikken aan de hand 79 van de thurnstone methode waarbij de impact wel wordt meegenomen. Een andere manier om de impact mee te nemen in de rangschikking is door per raakvlakrisico uit de risicodossiers de impact mee te nemen in het 79
Thurstone scales are a set of procedures used to construct attitude scales. This provided a foundation for the idea that attitudes lie along a psychological continuum and can be measured despite lacking a physical dimension. This allowed for quantitative investigations of subjective psychological phenomena.
Hoofdstuk 12. Reflectie
148
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
onderzoek. Helaas, waren de gegevens in de risicodossiers omtrent de impact incompleet wegens, hoogstwaarschijnlijk, gevoeligheidsissues. Fase III: De maatregelen De methode gestructureerde interviews is waarschijnlijk de meest geschikte methode geweest om maatregelen op te stellen, omdat voornamelijk de kennis en ervaringen van experts een belangrijke rol speelt bij het opstellen van maatregelen ter preventie van raakvlakrisico’s. Voorafgaand het empirisch onderzoek is geen rekening gehouden met de uiteenlopendheid van maatregelen die mogelijk zijn. Hierdoor heeft deze fase van het onderzoek na het analyseren van de interviews van 12 respondenten geresulteerd in een lijst van 25 verschillende maatregelen die toegepast kunnen worden. Door deze uiteenlopendheid is het onmogelijk om een eenduidig antwoord te geven op deelvraag 5; ‘Hoe kunnen raakvlakrisico’s voorkomen dan wel beperkt worden in een zo vroeg mogelijke fase van een project?’. Dit probleem had voorkomen kunnen worden door tijdens de interviews de respondenten te ondervragen naar de bruikbaarheid, haalbaarheid en effectiviteit van de voorgestelde maatregelen. Desalniettemin, is er door middel van de onderzoekssynthese getracht de maatregelen in één overkoepelende maatregel (het alliantie-light model) onder te brengen. Een andere kritisch punt van dit onderzoek is de betrouwbaarheid van de geconstateerde maatregelen. Van de 12 respondenten, waren alleen drie opdrachtnemers geïnterviewd. Het gevolg is dat de maatregelen bias kunnen vertonen in de richting van de opdrachtgever toe. Dit had voorkomen kunnen worden door een evenwichtig aantal opdrachtgevers en opdrachtnemers te interviewen. Door de bovenstaande reden is ook de potentie van het Alliantie-light model niet helemaal tot zijn recht kunnen brengen, de voordelen van het model meer in het voordeel van opdrachtgever wijst dan naar de opdrachtnemer. Dit komt doordat opdrachtgevers andere belangen hebben dan opdrachtnemers. Er zal dus verder onderzoek naar dit model moeten worden gedaan om de behoeftes en belangen van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers op elkaar af te stemmen. Fase IV: Expert meeting, validatie interviews Het doel van de expert meeting was om de bevindingen van het onderzoek te operationaliseren en te implementeren in een adviesmodel dat gebruikt zal worden door het afstudeerbedrijf. Om deze reden zijn er louter interne experts van het afstudeerbedrijf benaderd. Hierdoor is het adviesmodel weliswaar in praktische waarde versterkt, maar heeft het zijn wetenschappelijke en generieke waarde verzwakt. Dit had voorkomen kunnen worden door de doelstelling van het adviesmodel aan te passen en ook externe experts uit te nodigen voor de expert meeting. Desalniettemin, biedt het adviesmodel een goed uitgangspunt om in de praktijk toegepast te worden.
12.5. De conclusies Tot slot is het samenvatten en het trekken van conclusies een moeilijk aspect van dit onderzoek. Het blijkt dat samenvatten van case studies vaak als een beperking wordt ervaren, zo stelt Flyvbjerg (2006). De reden hiervoor, zo stelt Flyvbjerg (2006), is dat de context van case studies vaak erg complex zijn en er verschillende variabelen zijn die een case studie beinvloeden. Flyvbjerg (2006) beweert dat het om bovenstaande redenen daarom vaak niet wenselijk is om case-studies samen te vatten en te genelaiseren. Ook in dit onderzoek spelen er veel factoren en rol die het onstaan van raakvlakrisico’s beinvloeden, waardoor het generaliseren van dat proces zo goed als onmogelijk is. Peattie (2001, in; Flyvbjerg, 2006) beweert dat de case studie zelf vaak veel nuttiger en interessanter is voor de theorievorming dan de bevindingen die uit een case study naar komen. Dit onderzoek zal daarom in zijn geheel moeten worden gelezen om het onderzochte fenomeen omtrent raakvlakrisico’s te kunnen begrijpen.
Hoofdstuk 12. Reflectie
149
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Literatuurlijst
150
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Literatuurlijst Al-Hammad, A. M. (2000). Common interface problems among various construction parties. Journal of Performance of Constructed Facilities, 14(2), 71-74. doi: 10.1061/(asce)0887-3828(2000)14:2(71) Archibald, R. D. (2003). Managing high-technology programs and projects. New Jersey: Wiley. Baxter, P., & Jack, S. (2008). Qualitative case study methodology: Study design and implementation for novice researchers. The Qualitative Report, 13(4), 544-559. Boot, A. A. (2013). De Alliantieovereenkomst. In A. A. Boot, E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis, A. Z. R. Koning, A. M. Ubink & R. A. Wuijster (Eds.), Praktijkboek contracteren in de bouw. 's Gravenhage: Stichting Instituut voor Bouwrecht. Brokelman, L. (2002). Bouwpraktijk van nevenaanneming: onderzoek naar de effecten van uitvoeringscoordinatie bij nevenaanneming in de bouwpraktijk van alle dag (Vol. 111). Gouda: RRBouw. Brotherton, S. A., Fried, R. T., & Norman, E. S. (2008). Applying the Work Breakdown Structure to the Project Management Lifecycle. PMI Global Congress Proceedings. Bruggeman, E. M. (2013). De Aannemingsovereenkomst (UAV 1989). In A. A. Boot, E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis, A. Z. R. Koning, A. M. Ubink & R. A. Wuijster (Eds.), Praktijkboek contracteren in de bouw. 's Gravenhage: Stichting Instituut voor Bouwrecht. Chan, W. T., Chen, C., Messner, J. I., & Chua, D. K. H. (2005). Interface management for China's buildoperate-transfer projects. Journal of Construction engineering and management, 131(6), 645655. doi: 10.1061/(asce)0733-9364(2005)131:6(645) Chao-Duivis, M. A. B. (2010a). Aansprakelijkheid voor gebreken in de keten van het bouwen. Den Haag: Instituut voor Bouwrecht. Chao-Duivis, M. A. B. (2010b). Het kiezen van de juiste contractvorm. In E. M. Bruggeman (Ed.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag: Instituut voor Bouwrecht. Chao-Duivis, M. A. B. (2012). Praktische toelichting op de UAV 2012. Chao-Duivis, M. A. B., & Van Wijngaaarden, M. A. (2013). Serie Bouw- en Aanbestedingsrecht, Bouwrecht deel 13: Uitgeverij Paris. Chen, Q., Reichard, G., & Beliveau, Y. (2006). An interface object model for interface management in building construction, Valencia. Chen, Q., Reichard, G., & Beliveau, Y. (2007). Interface management-a facilitator of lean construction and agile project management, East Lansing, MI. Chen, Q., Reichard, G., & Beliveau, Y. (2008a). Multiperspective Approach to Exploring Comprehensive Cause Factors for Interface Issues. Journal of Construction engineering and management. Chen, Q., Reichard, G., & Beliveau, Y. (2008b). Multiperspective approach to exploring comprehensive cause factors for interface issues. Journal of Construction engineering and management, 134(6), 432-441. doi: 10.1061/(asce)0733-9364(2008)134:6(432) Chua, D. K. H., & Godinot, M. (2006). Use of a WBS matrix to improve interface management in projects. Journal of Construction engineering and management, 132(1), 67-79. doi: 10.1061/(asce)07339364(2006)132:1(67) Collins, R., Durham, R., Fayek, R., & Zeid, W. (2010). Interface management in complex projects. Petroleum Technology Quarterly, 15(2), 27-35. Colorado State University. (2012). Guide writing@CSU. Couwenberg, F. (2011). Raakvlakmanagement: database helpt bij afstemming deelcontracten in groot project. IPMA Projectie magazine.
Literatuurlijst
151
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Dainty, A. (2008). Methodological pluralism in construction management research. Advanced research methods in the built environment, 2-13. De Koning, J. (2010). Voordeel halen kennisoverdracht. Cobouw. De Koning, J. (2011). Clustering schept verplichtingen. Cobouw. De Koning, J. S. C. M., & Sproncken, N. W. M. G. (2001). Contractering bij bouwprojecten: over het contracteringsproces, organisatie- en contractmodellen en aanbestedingen. Culemborg: Elsevier bedrijfsinformatie. De Ridder, H. A. J., & Noppen, J. P. (2009). Design and Construct in Civil Engineering. Delft: TUDelft. Emans, B. (2002). Interviewen: theorie, techniek en training: Stenfert Kroese. Fellows, R., & Liu, A. M. M. (2012). Managing organizational interfaces in engineering construction projects: Addressing fragmentation and boundary issues across multiple interfaces. Construction Management and Economics, 30(8), 653-671. doi: 10.1080/01446193.2012.668199 Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative inquiry, 12(2), 219245. Golafshani, N. (2003). Understanding Reliability and Validity in Qualitative Research. The Qualitative Report, 8(4). Graafland, C. (2004). Contractbeheersing binnen het bouwbedrijf. Praktische aandachtspunten voor het opstellen en beheersen van contracten (Vol. 118). Gouda. Gulijk, S., & Muller, L. H. (2011). Het belang van coördinatie bij nevenaanneming. Een aantal specifieke problemen met betrekking tot de coördinatieovereenkomst en een pleidooi voor multilaterale communicatie. Tijdschrift voor bouwrecht, TBR 2011/58, 315-321. Harrison, P. (2004). An overview of interface management, Maltimore, MD. Heijbrock, F. (2008). Europese Unie voor knippen aanbesteding. Cobouw. Retrieved 18-10-2012, from http://www.cobouw.nl/nieuws/algemeen/2008/12/04/Europese-Unie-voor-knippenaanbesteding Huang, R. Y., Huang, C. T., Lin, H., & Ku, W. H. (2008). Factor analysis of interface problems among construction parties - A case study of MRT. Journal of Marine Science and Technology, 16(1), 5263. Jenkins, J., & Stebbings, S. (2006). International Construction Arbitration Law. Alphen aan de Rijn: Kluwer Law International. Khazaeni, G., Khanzadi, M., & Afshar, A. (2012). Optimum risk allocation model for construction contracts: Fuzzy TOPSIS approach. Canadian Journal of Civil Engineering, 39(7), 789-800. Koning, A. Z. R. (2013a). Bouwteam. In A. A. Boot, E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis, A. Z. R. Koning, A. M. Ubink & R. A. Wuijster (Eds.), Praktijkboek contracteren in de bouw. 's Gravenhage: Stichting Instituut voor Bouwrecht. Koning, A. Z. R. (2013b). Geïntegreerde contracten (UAV-gc 2005). In A. A. Boot, E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis, A. Z. R. Koning, A. M. Ubink & R. A. Wuijster (Eds.), Praktijkboek contracteren in de bouw. 's Gravenhage: Stichting Instituut voor Bouwrecht. Kumar, R. (2011). Research Methodology: a step-by-step guide for beginners: Sage Publications Ltd. Kuprenas, J. A., & Rosson, M. (2000). Interface considerations on multiple prime contractor construction projects, Orlando, FL. Laan, J. v. d., Wildenburg, L., & Kleunen, P. v. (2000). Dynamic interface management in a transport infrastructure project. 2nd Eur. Systems Eng. Conf. Limmen, M. (2009). Rapport van de enquêtecommissie Noord/Zuidlijn. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Mathis, M. (2008). Work Breakdown Structure: Purpose, Process and Pitfalls. PMI Expert. Maxwell, A. (2004). Using Qualitative Methods for Causal Explanation. Field Methods, 16(3), 243-264.
Literatuurlijst
152
Raakvlakrisico’s bij nevenaanneming
Ministerie van Verkeer en Waterstaat. (2005). Wie knipt, moet plakken! Raakvlakbeheer bij de HSL-Zuid tussen onderbouw- en bovenbouwcontracten in periode 1998 tot 2005. Een interne evaluatie. Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Tracking Strategies, 17. Mintzberg, H. (2007). Tracking strategies: Toward a general theory: Oxford University Press. Morris, W. G. (1983). Managing project interfaces Key points for project success. Mundt, L., & Terlien, T. A. (2012). Aan de aannemer verschuldigde vertragingsschade. Magna Charta Digital Law Review, 8. Noor, K. B. (2008). Case study: a strategic research methodology. American Journal of Applied Sciences, 5(11), 1602. Nooteboom, U. (2004). Interface management improves on-time, on-budget delivery of megaprojects. JPT, Journal of Petroleum Technology, 56(8), 32-34. Pavitt, T. C., & Gibb, A. G. F. (2003). Interface Management within Construction: In Particular, Building Facade. Journal of Construction engineering and management. Perera, B. A. K. S., Dhanasinghe, I., & Rameezdeen, R. (2009). Risk management in road construction: The case of Sri Lanka. Rizikos valdymas tiesiant kelius: Šri lankos atvejis, 13(2), 87-102. doi: 10.3846/1648-715X.2009.13.87-102 PIANOo, E. A. (2012). Concept EU richtlijnen overheidsopdrachten. Den Haag. Shan, M., & Zhang, S. (2012) Research and practice on interface management in large-scale industrial construction project. 2nd International Conference on Civil Engineering, Architecture and Building Materials, CEABM 2012: Vol. 174-177 (pp. 3387-3392). Yantai. Shokri, S., Safa, M., Haas, C. T., Haas, R. C. G., Maloney, K., & MacGillivray, S. (2012). Interface management model for mega capital projects, West Lafayette, IN. Slocum, N. (2003). Participatory Methods Toolkit. A practitioner's manual: Expert Panel. Brussels: Flemisch Institute for Science and Technology Assessment. SMI. (2011). Herziening UAV 1989 Overzicht: Stichting Marktwerking Installatietechniek. Stichting STABU. (2005). Brochure Coordinatieovereenkomst. Ede: STABU. Swanborn, P. G. (2013). Case studies: wat, wanneer en hoe? : Boom Lemma uitgevers. Tsai, T. C., & Yen, C. C. (2006). Risk allocation of interfaces between construction and core system contracts: A case study on taiwan high speed railroad project, Tokyo. Van den Berg, M. A. M. C. (2013). Assers Handleiding tot de beoefening van het Nederlands Burgerlijk Recht. 7. Bijzondere overeenkomsten. Deel VI. Aanneming van werk. Deventer: Kluwer. Van Hoof, R. Contractvormen voor light railsystemen: Er valt iets te kiezen. Amersfoort: DHV Verkade, J. (2009). Afronding evaluatie grote bouwcontracten HSL-Zuid. Verschuren, P. J. M., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek: Lemma. Wamelink, J. W. F., Geraedts, R. P., Hobma, F. A. M., Lousberg, L. H. M. J., & De Jong, P. (2007). Inleiding bouwmanagement. Delft: Faculteit der Bouwkunde. Weebers. (2014). De UAV 1989 en de UAV-GC 2005. from http://www.vastgoedadvocaten.nl/realisatie/DU4928_De+UAV+1989+en+de+UAVGC+2005.aspx Yin, R. (2003). K.(2003). Case study research: Design and methods. Sage Publications, Inc, 5, 11. Zavadskas, E. K., Turskis, Z., & Tamošaitiene, J. (2010). Risk assessment of construction projects. Journal of Civil Engineering and Management, 16(1), 33-46.
Literatuurlijst
153
BIJLAGE A: FASE IV.a EMPIRISCH ONDERZOEK: EXPERT MEETING; OP NAAR HET ADVIESMODEL
Om een vertaalslag van de bevindingen van het empirisch onderzoek naar het adviesmodel te kunnen maken is er aan het eind van het empirisch onderzoek (september 2014) een expertmeeting georganiseerd. Het doel van deze expert meeting was om enerzijds de link te leggen tussen de bevindingen van het onderzoek en het adviseringsproces van Movares, zodanig dat de bevindingen worden geoperationaliseerd en kunnen worden toegepast in praktijksituaties. Anderzijds is er onderzocht hoe de verschillende bevindingen van het onderzoek geïntegreerd kunnen worden tot één werkend adviesmodel. De expert meeting diende als input voor het beantwoorden van de zesde deelvraag van het onderzoek. Deze luidt als volgt: Deelvraag 6: Hoe kunnen de raakvlakrisico maatregelen vertaald en toegepast worden in een adviesmodel? In dit hoofdstuk wordt het expert panel kort geïntroduceerd in paragraaf 10.1.. Daarna volgt de methodologische structuur in paragraaf 10.2 en worden de discussieonderwerpen kort toegelicht in paragraaf 10.3. Uiteindelijk worden bevindingen van de expert meeting in paragraaf 10.4 omschreven.
10.1.Expert panel Aangezien deelvraag zes gericht is op het opstellen van een adviesmodel voor het afstudeerbedrijf zijn er louter experts van de adviesafdeling van Movares uitgenodigd. Het expert panel bestond uit de volgende deelnemers: • Frits Couwenberg | adviseur risico- en raakvlakbeheer: Frits Couwenberg is een ervaren risico- en raakvlakmanager. Zo heeft hij gewerkt aan de Betuweroute, de HSL-Zuid, de Portugese Hogesnelheidslijnen en is hij betrekken bij de RijnGouwelijn en Hoekse Lijn. • Gea Kolk |Manager RAMS en Risicomanagement: Gea Kolk is hoofd van de RAMS en Risicobeheer afdeling bij Movares. Gea heeft veel ervaring in het oplossen van allerlei vraagstukken die te maken hebben met de beheersing van risico's. • Dick Nederveen | adviseur risicomanagement: Dick Nederveen is een senior adviseur risicomanagement en werkzaam als risicomanager voor Groot-Utrecht en een aantal andere projecten. Dick heeft ruim 25 jaar ervaring in diverse project-managementfuncties in grote infrastructurele projecten.
i
•
•
•
Ron Brouwer | adviseur contracteren en bouwprocesmanagement: Als manager van de groep Bouwprocesadvies en deskundig in project-, contract- en omgevingsmanagement is Ron Brouwer betrokken geweest bij integrale en complexe infrastructuurprojecten als de 2e Coentunnel, Spoortunnel Delft, Hanzelijn, IGO A1, Hollandse Brug, uitbreiding A50 en diverse grote stationsprojecten. Jozef Naorniakowski | asset manager: Binnen het vakgebied van asset management is Jozef als een specialist met een helikopterview. Hij combineert een analytische benadering en gestructureerde aanpak om abstracte concepten goed te doorgronden. René van Boheemen | commercieel directeur divisie rail: Rene is de commercieel directeur van de divisie Rail en hij heeft een uitgebreide ervaring als projectmanager van railinfrastructuurprojecten met een grondige kennis van de markt en de spelers.
10.2.Structuur en discussie onderwerpen De structuur die is toegepast om het doel van de expert meeting te bereiken was als volgt; De discussie onderwerpen waren ingedeeld in dezelfde categorieën als de bevindingen van het onderzoek. Per bevinding is er aan de hand van een korte presentatie een discussieronde gehouden waarbij het integreren en operationaliseren van de betreffende bevinding centraal stond in de stellingen van de discussie. Aan het einde van de discussierondes volgde er een evaluatieronde over hoe de vier bevindingen in één adviesmodel kunnen worden geïntegreerd.
10.3.De discussie onderwerpen •
• •
•
•
De 35 opknipmotieven: Tijdens de eerste discussieronde zijn de 35 opknipmotieven behandeld. De centrale vraag tijdens deze discussieronde was wat de meerwaarde van deze motieven kan zijn voor het adviseringsproces. Oorzaken van raakvlakrisico’s: Daarna zijn de generieke oorzaken van de raakvlakrisico’s ter discussie gesteld. De centrale vraag tijdens deze ronde was of de bevindingen bruikbaar zijn voor implementatie in praktijksituaties. De verhouding van de oorzaken van raakvlakproblemen tot de UAV 2012 en de UAV-gc 2005: Nadat de oorzaken van raakrisico’s zijn besproken, werden deze in een juridische context voorgedragen. Hierbij werd er gediscussieerd hoe Movares de bevindingen kan toepassen indien er advies naar de opdrachtgever moet worden gegeven over de contracttypen die worden toegepast bij opgeknipte projecten. De 25 maatregelen: Uit het onderzoek zijn 25 maatregelen naar voren gekomen die zijn opgesteld. Wegens de extensieve aard van deze bevindingen is de lijst met de 25 maatregelen voorafgaand de expertmeeting per e-mail naar alle deelnemende experts verstuurd. Hierdoor is er tijdens de expert meeting tijd gespaard voor de toelichting van deze maatregelen. De bedoeling van deze discussieronde is om te peilen naar eventuele misvattingen van deze maatregelen. Het alliantie-light model: Het laatste discussie onderwerp betrof het alliantie-light model dat is gesynthetiseerd. Tijdens deze discussierond werd er gekeken naar de potentie en verbeteringen van dit model.
10.4.Bevindingen expert discussie Discussie bevinding 1: De 35 opknipmotieven De opknipmotieven die in kaart zijn gebracht blijken een belangrijke eerste stap te zijn voor het analyseren van het initiërend beleid van de opdrachtgever en voor het adviseren van een contracteringsplan richting de opdrachtgever toe. Deze motieven zijn een aanvulling op de motieven die tot zover bekend waren. Doordat de lijst zo uitgebreid is kan het als checklist gebruikt worden tijdens het analyseren van het initiërend beleid om eventuele raakvlakrisico’s vroegtijdig op te identificeren. Een meerwaarde van de opknipmotieven zit hem in het feit dat er een bewuste en onderbouwde afweging gemaakt kan worden tussen de voor- en nadelen van het opknippen, alvorens de potentiële raakvlakrisico’s in het risicomanagement proces worden opgenomen.
ii
Een aanbeveling dat werd aangedragen vanuit de experts was om de opknipmotieven iteratief in het adviesplan op te nemen, zodanig dat ze geoptimaliseerd kunnen worden alvorens er geknipt gaat worden. Een andere mogelijkheid is om middels deze motieven het knippen te kunnen beperken. Wie minder knipt, hoeft uiteindelijk ook minder te plakken waardoor ook raakvlakrisico’s beperkt worden. Discussie bevinding 2: Oorzaken van raakvlakrisico’s Een bekend fenomeen bij opgeknipte projecten is dat de consequenties van het knippen, dus voornamelijk de raakvlakrisico’s, pas nadat er is geknipt bekend worden. Uit het onderzoek blijkt dat bepaalde risico’s bij bepaalde vormen van knippen horen. Tijdens de expert meeting werd aangegeven dat de toegevoegde waarde van de oorzaken en raakvlakrisico’s die zijn geconstateerd is dat het verband tussen de raakvlakrisico’s en de oorzaken expliciet gemaakt moest worden. Hierdoor wordt het mogelijk om raakvlakrisico’s voordat er geknipt wordt te identificeren. Een van de aanbevelingen die uit de expert meeting volgde was om de geconstateerde raakvlakrisico’s en oorzaken in een risicomap op te nemen, zodat per project kennis en ervaringen overgedragen kunnen worden. Uit de expertmeeting is tevens gebleken dat de oorzaken van raakvlakrisico’s nadat ze in een juridische context zijn geplaatst vanuit een verkeerd perspectief waren benaderd. Het blijkt namelijk dat het bepalen van een geschikte contracttype voor een raakvlakrisico niet de juiste benadering is om advies te kunnen geven aan opdrachtgevers. Er werd aanbevolen om de volgende uitgangspunt te handhaven in het adviesmodel; namelijk het identificeren van bepaalde risico’s die op het raakvlak van een contract kunnen optreden indien de opdrachtgever voor een contracttype (UAV 2012 of UAV-gc 2005) kiest. Een belangrijk aspect dat niet is meegenomen in de uitkomst van de bevindingen zijn de gewichtsbepalingen van de raakvlakrisico’s die er optreden. Deze gewichtsbepalingen kunnen per opdrachtgever verschillen en dienen dus kenbaar gemaakt te worden naar de opdrachtgever toe tijdens het adviseringsproces. Discussie bevinding 3:De 25 maatregelen De meerwaarde van deze bevindingen is dat de oorzaken van raakvlakrisico’s weggenomen kunnen worden door de opgestelde maatregelen. Een aanbeveling is om niet alleen naar de preventieve maatregelen te kijken, maar ook de beheersmaatregelen mee te nemen in je adviseringsproces. Voordat je namelijk gaat knippen doe je er verstandig aan om een kniplocatie zo uit te zoeken dat de beheersmaatregelen minimaal zijn. In dit onderzoek is er, echter niet gekeken naar de beheersmaatregelen vanwege de afbakening van het onderzoek. Dit aspect zou in een vervolgonderzoek aan de orde kunnen komen. Discussie bevinding 4: Het alliantie-light model Een belangrijke kwestie dat naar voren kwam omtrent het Alliantie-light model is de toegevoegde waarde voor opdrachtnemers. Daarnaast zou een verdere uitwerking van het risicofonds een belangrijk aanknopingspunt kunnen zijn om het model tot zijn recht te laten komen. Een toegevoegde waarde van het alliantie model zou men als volgt kunnen omschrijven. In de huidige marktsituatie, vooral door scherpe aanbiedingen, zijn onvolkomenheden (ofwel de raakvlakken) vaak een belangrijk punt van het verdienmodel van een opdrachtnemer. Het nadeel van dit verdienmodel is dat de opdrachtnemer er extra werk in de vorm van meerwerk moet doen. In een risicofonds wordt dit nadeel beperkt, doordat de opdrachtnemer geen extra werk er voor hoeft te doen. Winst wordt namelijk gecreëerd door de besparingen die worden gedaan op de raakvlakken en de risico’s die worden vermeden.
10.5.Samenvatting expert meeting Resumerend kunnen we constateren dat de bevindingen los van elkaar de potentie hebben om toegepast te worden in praktijksituaties waarbij er richting de opdrachtgever advies wordt gegeven over het contracteringsplan. Echter, hadden de bevindingen ten tijde van de expert meeting een los einde. De meerwaarde van dit onderzoek kon gehaald worden in de cumulatieve waarde van de vier bevindingen, zo werd er aanbevolen. Na de expertmeeting is er getracht de bevindingen beter te laten corresponderen met elkaar door bijvoorbeeld maatregelen die er in onderzoek zijn opgesteld te koppelen aan de raakvlakrisico oorzaken en de raakvlakrisico
iii
oorzaken te koppelen aan de knipmotieven. Gegeven dit verband kan er namelijk vroegtijdig worden aangetoond welke raakvlakrisico’s er op kunnen treden en hoe deze voorkomen kunnen worden. Deze aanbevelingen vervolgens zijn ook meegenomen in het adviesmodel dat in hoofdstuk… wordt gepresenteerd.
FASE IV.b EMPIRISCH ONDERZOEK: DE WERKING VAN HET ADVIESMODEL 1.1. Het adviesmodel Op basis van de bevindingen van het empirisch onderzoek en de expert meeting is een adviesmodel opgesteld. Het adviesmodel wordt toegepast tussen de initiatieffase en de fase waarbij het contracteringsplan wordt opgesteld (zie figuur 1). Dit is de fase waarin cruciale uitgangspunten met betrekking tot de projectorganisatie en de gewenste contracten worden vastgelegd die in een contracteringsplan worden verwerkt.
figuur 1: contracteringsproces: van initiatief tot beheersing
Het adviesmodel ondersteunt bij het maken van onderbouwde afwegingen van de uitgangspunten voor het contracteringsplan (zie figuur 2). Een deel van het adviesmodel is incrementeel van aard. Dat wil zeggen dat nadat het bouwproject is opgeleverd er een evaluatie plaatsvinden waarbij raakvlakrisico’s die niet vooraf werden geïdentificeerd zullen worden bestudeerd om de oorzaken en consequenties van deze raakvlakrisico’s inzichtelijk te maken en deze vervolgens te documenteren in een risicodossier dat voor het volgende project gebruikt kan worden.
iv
figuur 2: Het proces van het adviesmodel: van initiatief tot contracteringsplan
1.2. Het doel en het resultaat Het doel van het adviesmodel is om tijdens de beginfase van het contracteringsproces van multidisciplinaire bouwprojecten uitgangspunten voor het contracteringsplan op te stellen. Aan de hand van het adviesmodel kan na het doorlopen van ‘stap 1’ een indicatie worden gegeven of het project zal worden opgeknipt of niet. Indien het project wordt opgeknipt dan geeft het adviesmodel inzicht in de consequenties van het opknippen van het bouwprojecten. Wanneer de consequenties inzichtelijk zijn gemaakt kunnen er maatregelen worden opgesteld die opdrachtgevers zouden moeten treffen. Uiteindelijk wordt de output van het adviesmodel gebruikt als uitgangspunten die gehanteerd zouden moeten worden voor het contracteringsplan. Met toepassing van het adviesmodel worden risico’s die verbonden zijn aan het opknippen (raakvlakrisico’s) van bouwprojecten zo veel mogelijk voorkomen dan wel beperkt.
1.3. De doelgroep Het adviesmodel is bestemd voor adviseurs of professionele opdrachtgevers die vaak multidisciplinaire bouwprojecten initiëren. Opdrachtgevers worden bewuster van de consequenties die vastzitten aan het opknippen van dergelijke bouwprojecten en worden middels het adviesmodel gestuurd in het nemen van beslissingen omtrent het knippen.
1.4. Gebruik Het doel zal bereikt worden door vier stappen te doorlopen: 1. Stap 1. Inventarisatie opknipmotieven:De eerste stap van het onderzoek is op de motieven van opdrachtgevers te inventariseren. Aan de hand van deze motieven ontstaat een beeld over de kans dat het project zal worden opgeknipt, hoe het zal worden opgeknipt. Hierdoor ontstaat vroegtijdig een globaal beeld van de raakvlakken zullen ontstaan. In hoofdstuk…van dit onderzoeksrapport worden de opknipmotieven behandeld. 2. Stap 2. Verband leggen tussen motieven en potentiële raakvlakrisico’s: Tijdens de tweede stap (zie figuur 3) dienen de geselecteerde opknipmotieven als input om het verband tussen de oorzaken van raakvlakrisico’s en de potentiële raakvlakrisico’s inzichtelijk te maken.
v
Aan het einde van deze stap vindt er een terugkoppeling van de potentiële raakvlakrisico’s naar stap één plaats. Tijdens de terugkoppeling worden de opknipmotieven heroverwogen om het risicoprofiel te kunnen verlagen. Het risicoprofiel brengt de potentiële raakvlakrisico’s in kaart. Deze cyclus van stap twee naar stap één zal worden herhaald totdat de potentiële raakvlakrisico’s in het risicoprofiel van de opdrachtgever zo veel mogelijk zijn beperkt. Hoofdstuk… heeft betrekking tot de raakvlakrisico oorzaken en de raakvlakrisico’s zelf.
figuur 3: verbanden leggen: van opknipmotieven tot potentiële raakvlakrisico’s
3. 4.
Stap 3. Afbakening maatregelen: Nadat de potentiële raakvlakrisico’s zijn geïdentificeerd kan er per raakvlakrisico een bijbehorende maatregelen worden toegepast. In hoofdstuk… worden de preventieve maatregelen uiteengezet. Stap 4. Uitgangspunten vastleggen: Uiteindelijk worden de maatregelen vertaald naar uitgangspunten die voor het op maat gemaakte Alliantie-light model kunnen worden toegepast. De voorwaarden van het Alliantie-light model dienen vervolgens als input voor het contracteringsplan van de opdrachtgever. Hoofdstuk…geeft een uitgebreide toelichting op het Alliantie-light model.
vi
