THEMA: VISUALISEREN
Trefwoorden
Auteur
Commitment Control Hoogpresterende organisaties (HPO)
Leo Kerklaan
Visualiseren: de brug tussen commitment en control In dit artikel pleit Leo Kerklaan voor het organiseren van commitment om van de eigen organisatie een hoogpresterende organisatie te maken. Structurele toepassing van visualiseren zou hierbij verplicht moeten zijn. 10
SIGMA Nummer 5, oktober 2009
THEMA: VISUALISEREN
Visualiseren helpt om je beter voor te bereiden op een belangrijke prestatie. Je beleeft de sportprestatie, het optreden, de vergadering al vooraf in je verbeelding. Het liefst als een succes: je wint, schiet steeds raak, alles lukt. Geest en lichaam reageren sterk op de beelden die je zelf oproept. Zowel de voorbereiding als de werkelijke actie en de afloop kunnen worden gevisualiseerd. Ook de prestaties van organisaties kunnen we verbeelden, bijvoorbeeld met behulp van scenario’s, strategy maps, process maps, scorecards en organisatiecockpits. Al deze visualisaties zijn modellen: vereenvoudigde afspiegelingen van de werkelijkheid zoals die door de modelbouwers wordt gezien. Organisaties hebben baat bij visualiseren. Modelleren versnelt en verbetert het leerproces in organisaties. Bij mensen die visualiseren wordt weerstand tegen verandering gereduceerd. Voorwaarde is dat managers verstandig omgaan met allerlei psychologische aspecten. Met name de effecten die in een hiërarchie optreden, als control wordt uitgeoefend. Op elk niveau kan commitment ontstaan door de mensen op dat niveau specifieke, in moeilijkheidsgraad opklimmende ontwerpproblemen voor te leggen. Het probleemoplossend proces moet vrij worden gelaten, maar wint sterk aan kwaliteit als de deelnemers het probleem visualiseren. Zo kunnen commitment en control gemakkelijker in balans worden gebracht en is de organisatie klaar om maximaal te presteren.
In minder dan 50 woorden – Kenmerk van hoogpresterende organisaties is dat deze gebruikmaken van zowel control als commitment, waarbij commitment predominant is. – Hierdoor kunnen leerprocessen in de organisatie op gang gehouden worden en aan elkaar verbonden. – Visualisering maakt in hoge mate een open cultuur en dialoog mogelijk en vergroot het probleemoplossend vermogen.
Het controlmodel
Barsten in het controlmodel
Op de weg naar prestatieverbetering strijden twee methoden om voorrang: control en commitment. De klassieke methode is gericht op control. Bij strategie-implementatie en in de kwaliteitszorg komen we het ‘controlmodel’ tegen: plan - do - check - act. In dit model is tevoren een normstelling geformuleerd. Op basis van de normstelling is het vervolgens mogelijk een toets uit te voeren: een inspectie, een audit of een review. Het controlmodel wordt veel toegepast vooral op uitvoerend niveau. Kaplan en Norton (2000) beklemtonen echter dat de organisatie strategy focused moet worden. Om de prestaties van de organisatie te verbeteren moet het uitvoerend en strategisch niveau consequent met elkaar worden verbonden. Een organisatie moet beschikken over een keten waarin de beheersing steeds verder wordt geconcretiseerd vanuit een strategische focus. We kunnen de prestatiebeheersketen in een simpel model visualiseren (figuur 1). De normatieve gedachte is dat de missie de basis is van
Het controlmodel heeft lange tijd goed gewerkt. Vanuit het change management-gedachtegoed is er echter fundamenteel kritiek op het model. Waar blijft de factor ‘mens’? Welke sociale mechanismen bepalen dat een mens gericht zou zijn op een bepaalde prestatie? Beheersing zonder motivatie is gedoemd tot mislukken. Control blijkt geen voldoende voorwaarde voor succes. Managers en wetenschappers denken na over de vraag hoe de menselijke factor bijdraagt aan het succes van organisaties. En hoe flexibel zijn mensen eigenlijk als het management veranderingen nodig acht omdat de oude strategie niet meer werkt? Hiermee komen we op ander terrein: hoe omgaan met weerstand tegen verandering? Mijn stelling is dat dit niet de juiste aanduiding is. De Waal (2008) wijst erop dat in een hoogpresterende organisatie (HPO) iedereen intensief wordt betrokken. Ook is er in een HPO sprake van een constante dialoog gericht op beter presteren. Ik pleit voor het organiseren van commitment en daarbij ‘visualiseren’
organisatiebrede beheersing. Als er meer behoefte bestaat aan beheersing, worden er strategische doelstellingen geformuleerd. Meer fijnmazige beheersing ontstaat door kritieke succesfactoren af te leiden. De ultieme beheersing ontstaat als de strategische doelstellingen en succesfactoren kunnen worden ‘gescoord’ met 100 procent dekkende key performance indicators (KPI’s). Dan zijn de variëteit en de kwaliteit van de KPI’s toereikend om de realisatie van de strategie te kunnen bijsturen. Dashboards zoals de ‘business balanced scorecard’ en de ‘organisatiecockpit’ zijn op dit principe gebaseerd. Steeds geldt dat een KPI een aanwijzing is voor een strategisch relevante prestatie en dat er op indicatorstanden kan worden gestuurd. Men veronderstelt verder dat feedback van KPI-scores noodzakelijk en voldoende is om strategisch op koers te blijven.
Figuur 1. Stations op weg naar control
Missie
Aanpassing
SIGMA Nummer 5, oktober 2009
Strategie en doelstellingen
Kritieke succesfactoren
KPI's in Organisatiecockpit Monitoring
11
THEMA: VISUALISEREN
verplicht te stellen. Visualisering maakt de open cultuur en de dialoog in hoge mate mogelijk (Vermaak, 2006).
Het commitmentmodel Het ideaal van het commitmentmodel is dat medewerkers organisatiedoelstellingen nastreven als ware het hun persoonlijke doelstellingen. Er bestaat dan een een-op-eenverhouding tussen wat medewerkers zelf willen en wat in de uitvoering nodig is. Net zoals in het controlmodel moet in dit model ook verband worden gelegd tussen het strategisch niveau en het uitvoerend niveau. Hoe kan worden bereikt dat de structurally embedded actors aan dezelfde zaak gecommitteerd raken? Het gaat hier om een complex vraagstuk: samenwerking van mensen in een hiërachie. Hier onderscheid ik vier stations die steeds verder voeren op het pad van commitment. De mate van vrijheid – of in het geval van een hiërarchie is dat de mate van delegatie – speelt hierbij een cruciale rol zowel voor uitvoerenden als voor managers. Commitment van de teams op de werkvloer moet bevorderd worden door de manier van leidinggeven. Het scharnierpunt is de mate waarin wordt gedelegeerd. Delegeer je niet, dan ontstaat er geen commitment. In de literatuur wordt over empowerment gesproken: het opheffen van machtsongelijkheid in een hiërarchie. De vraag rijst hoever men hierin wil gaan. Het maximum op de schaal noem ik: ownership. Die situatie wordt bereikt als het team bevoegd is tot zelforganisatie ofwel de werksituatie geheel zelf kan vormgeven. Hoewel deze bevoegdheid in de praktijk nauwelijks voorkomt, gebruik ik 100 procent ownership van teams om de maximaal bereikbare delegatie aan te geven. In de praktijk is delegatie altijd geclausuleerd, zowel van teams als van afdelingen. Er moet binnen de afgesproken kaders worden gewerkt, maar verder is er vrijheid. Een voorbeeld. Een afdeling wordt geconfronteerd met een vraag: hoe kunnen jullie bijdragen aan klantgerichtheid of kostenverlaging (ofwel: aan de realisatie van de strategie). Dat leidt tot empowerment in de gebruikelijke betekenis. Dergelijke ontwerpvragen bevorderen het commitment omdat de afdeling zelf de oplossing heeft geformuleerd. Uiteraard kan pas nadat ‘alles gezegd en gedaan is’ en de strategie een coherent plan is geworden, duidelijk worden gemaakt waaraan de afdeling moet bijdragen. We schuiven weer een niveau op, nu naar het managementteam. Een coherent strategisch plan kan alleen ontstaan
als er in het managementteam voldoende cohesie bestaat. Lang niet altijd is dat het geval. Vaak stellen managers immers hun eigen belang boven het organisatiebelang. En dan is er nog iets dat cohesie kan verstoren. Hoe komt het managementteam eigenlijk aan de bevoegdheid om een strategisch plan te maken? Die wordt – al of niet – gedelegeerd door het topmanagement. Daar zetelt de autoriteit, het meest fundamentele gezag, van de organisatie. In de ultieme situatie formuleert de very top voor 100 procent zelf de strategie. De delegatie is dan minimaal. Dat heeft uiteraard zijn weerslag op het commitment van de lagere niveaus. Wanneer we nu de stations op weg naar commitment op een rij zetten ontstaat het volgende model (figuur 2).
Wat kunnen we hiermee? Hiervoor is de haast dwangmatige logica van control op één lijn gezet met de ongrijpbare kanten van menselijk gedrag. Maar het kenmerk van HPO’s is juist dat die organisaties kans zien om het gedrag zodanig te reguleren dat mensen zich willen inzetten voor de goede zaak. “You don’t feel the control excerted over you”. Maar van HPO’s kunnen we ook leren dat ze niet exclusief kiezen voor één van de twee modellen. Ze maken gebruik van extrinsieke én intrinsieke motivatie. Of anders gezegd: van control én commitment. Door de keuze voor beide kunnen HPO’s in de organisatie leerprocessen op gang houden en aan elkaar linken. Dat leidt tot het gecombineerd commitment en controlmodel (figuur 3).
Hoe leren mensen in organisaties? In Sigma is eerder de OODA-loop van J.R. Boyd besproken (Kerklaan & Spaargaren, 2008). De OODA-loop (zie figuur 4) is gebaseerd op veronderstellingen over de manier waarop mensen omgaan met gebeurtenissen en systemen die zij in de praktijk tegenkomen. Mensen observeren voortdurend wat er in de werkelijkheid gebeurt en ze vergelijken en beoordelen hun observaties steeds met wat ze zelf goed vinden (orientation). Uit elke beoordeling komen mismatches naar voren; hiervan leert men. Vervolgens probeert men zelf de werkelijkheid meer naar zijn hand te zetten. Om daarbij goede keuzen te maken, proberen mensen patronen te ontdekken in hoe
Figuur 2. Stations op weg naar commitment
Autoriteit van de top Aanpassing
12
Cohesie in MT
Empowerment van de afdeling
Ownership van het team Leren
SIGMA Nummer 5, oktober 2009
THEMA: VISUALISEREN
Figuur 3. Gecombineerd commitment en controlmodel
Rechtsom: Mensen ➞ Ideeën ➞ Informatie Commitment door orientation
Kennisontwikkeling binnen eigen context
4
Mensen
3
2
1
Survival Success HPO
There is no such thing as a control culture!
Ideeën
Informatie
Onzekerheid Geen eenheid Mismatches
Aanpassing
Feedback
Control door observation
nodig. De actors gaan door een proces van prediagnose, diagnose en modelvorming. Bij modelvorming worden causale relaties gelegd. Anders gezegd: op elk niveau in de organisatie wordt geleerd door modelvorming. Wat ligt er meer voor de hand om die modelbouw te visualiseren? Elk station (niveau) visualiseert dan zijn eigen mentale modellen. Niet alle modellen zien er hetzelfde uit. Een goed model is toegesneden op de probleemsituatie. Wat zijn de probleemsituaties ofwel de ontwerpopgaven? Dat zijn de stations op de control-as. Voor het topmanagement is visualisering nodig om tot de missie te komen, voor het managementteam om een strategie te ontwerpen, en voor de afdeling om tot een procesinrichting te komen. En wat zou het team moeten visualiseren? Het team doet aan job modelling, want als er voldoende ownership is, kan het team zelf de werk- en leeromgeving inrichten.
Visualisering Figuur 4: De OODA-loop
Observation ➞ Orientation ➞ Decision ➞ Action de werkelijkheid functioneert. Mensen zijn dus van nature aan het modelleren. Het controlmodel appeleert aan Observation en Decision making. Het commitment model leunt sterk op Orientation en Action. De combinatie van beide modellen levert dus alle ingrediënten voor een volledig leerproces. Boyd benadrukt dat de crux van het leren zit in de Orientation: de manier waarop mensen naar de verschijnselen in hun wereld kijken. Orientation wordt gevoed door de waarneming (observation). Als we nu een leercyclus willen installeren in het gecombineerde commitment-controlmodel (zie figuur 3) dan is commitment predominant. Eerst komen de mensen, dan ideeën, daarna actie. Vervolgens gaan we meten en ontstaat er feedback. De cirkel is rond. Achter de totstandkoming en het testen van een causaal model spelen tal van interactieve processen die rechtstreeks het commitment beïnvloeden (Vermaak, 2006). In figuur 3 draaien we dus rechtsom. In het controlmodel gaat men juist linksom. Eerst worden targets vastgesteld, vervolgens wordt bedacht hoe die moeten worden gerealiseerd, daarna krijgen mensen opdracht om dit te gaan doen. Resistance to change is geboren.
It takes two to tango Hoe kunnen we nu commitment en control maximaal verknopen door gebruik van de leercirkel? Juist hier levert het visualiseren zijn bijdrage. Elk station van commitment krijgt specifieke, aan dat niveau gekoppelde organisatievraagstukken voorgeschoteld. Voor de oplossing zijn ideeën
SIGMA Nummer 5, oktober 2009
Tijdens visualisering wordt gebruik gemaakt van de linkeren de rechterhersenhelft. De verschillende ideeën krijgen daardoor meer power. De visualiseringen gaan automatisch een rol spelen in het beslissingsproces. Men kan nog verder gaan en visualiseringen als structureel element in het beslisproces ‘voorschrijven’. Precies zoals nu al gebeurt met het planningformulier (eigenlijk een vorm van visualisering). Dat is geen slecht idee. De organisatie kiest dan voor besluitvorming op basis van een reeks van visualiseringen. Dus geen missie zonder dat er een omgevingscan aan vooraf is gegaan. Geen strategie zonder strategy map. Geen kritieke succesfactoren zonder procesmodel. Geen KPI’s zonder jobmodel. Het lijkt een kleinigheid, maar toch. Kaplan en Norton, de uitvinders van de balanced scorecard, concludeerden in hun onderzoek naar de problemen met de realisatie van scorecards dat de strategy map the missing link was. De reden: het managementteam beschikte niet over een samenhangend beeld van de strategie. Visualisaties kunnen beelden oproepen die wij in woorden niet adequaat kunnen beschrijven. Figuur 5. De verschillende actors en mogelijke vormen van visualisering
Embedded actors
Mogelijke vormen van visualisering
Topmanagement
Scenario’s, Omgevingsscan
Managementteam
Strategy Mapping; strategy simulation models
Afdelingsleiding
Procesmodellen, stroomschema’s, procedures
Teams
Jobmodellen, werkplaatslayout, planning
13
THEMA: VISUALISEREN
Kwaliteit van de modellen
Figuur 6. Visualiseren als tool om de tegenstelling commitment en control op te heffen
Ik rond af met een uitstapje naar de consequenties van structurele toepassing van visualisering. Wanneer visualisering structureel wordt, zullen er vanzelf vraagtekens worden gesteld bij de kwaliteit van de modellen. Het probleem van modellenbouw is dat de relevantie niet altijd goed in te schatten is omdat er verschillende methodologische aspecten aan vastzitten. Zelf heb ik herhaaldelijk vraagtekens geplaatst bij metamodellen, bijvoorbeeld bij de ISO-9001 normen, en het INK-model. Naar mijn mening maken deze modellen managers lui. Men kan dan het antwoord op de vraag: “waar gaat het nu echt om in mijn praktijk?” weer fijn even uitstellen. Managers moeten zichzelf dwingen een strategie op te bouwen met de specifieke resources en competences van de organisatie. Dus inzicht hebben in de causale verklaringen van de richting en de snelheid waarmee de prestatie van de organisatie kan veranderen (Warren, 2008). Met dat inzicht kan men dynamische modellen maken en simulaties uitvoeren en daarmee het leertraject verkorten.
Met modellen van commitment naar control ‘Ideas operate all the way down’ Commitment
Stucturele koppeling van modellen
Structurally embedded actors
Intrinsieke motivatie 4 Team/ Ownership medewerker 3
Jobmodelling/ Planning
Empowerment
Afdelingsleider 2
Cohesion
Managementteam
Authority
1
Processmodelling/ Flowcharts
Strategy map/ simulatie
Environmentalmap/Scenarios
Topmanagement
Control
Aanpassing
Missie
Strategie
Succesfactoren
KPI/cockpit
Extrinsieke motivatie
de organisatie. Het managen van deze verbinding vraagt veel wijsheid van het management. Juist ook omdat dit een complex managementvraagstuk is. Visualiseren kan ook hier verhelderend werken. Om dat te illustreren laat ik een eenvoudig dynamisch model zien van de processen die zich op afdelingsniveau (niveau 3 in figuur 6) afspelen. In dit model wordt via ‘empowerment’ en ‘leren’ de verbinding gelegd tussen commitment en control. Het model laat zien dat de afdeling van hogerhand een bepaalde mate van vrij-
Kwaliteit van het management Een andere consequentie van structurele visualisering is dat de scholenstrijd moet stoppen. We moeten juist een brug bouwen tussen commitment en control. Als deze integratie slaagt, ontstaat er een alerte, goed anticiperende organisatie. In essentie komt dat neer op het organiseren van de samenhang via leerprocessen op alle niveaus in Figuur 7. Van commitment naar control op afdelingsniveau
delegatie
commitment
vertrouwen
empowerment
verlies aan vertrouwen
werkdruk
PROCESMODEL skills om te visualiseren
procedures
leereffecten
strategie
14
orientation control
observation
kritieke succesfactoren
SIGMA Nummer 5, oktober 2009
THEMA: VISUALISEREN
heid (empowerment) krijgt. Empowerment neemt toe door verkregen zelfvertrouwen als blijkt dat de visualiseringskwaliteiten toenemen. Men gaat nu meer autonomie opeisen (“dat doen wij wel”). Het zelfvertrouwen wordt versterkt als de procesmodellen goed werken. Dat blijkt uit de bruikbaarheid van de procedures in de praktijk. Als de werkdruk door nieuwe procedures teveel toeneemt, leidt dat tot ondermijning van het zelfvertrouwen. De strategie is input voor het procesmodel, en uit het procesmodel worden de kritieke succesfactoren van de afdeling afgeleid.
6. Structurele toepassing van visualisering heeft consequenties. Er zal beter naar de kwaliteit en bruikbaarheid van de modellen worden gekeken. Maatwerkmodellen bieden meer dan metamodellen omdat ze betere t.w. causale verklaringen bieden voor de prestaties van een organisatie. 7. Structurele toepassing van visualisering stelt eisen aan het management. Er moet niet alleen aandacht worden gegeven aan zowel commitment als control, maar er moet een verbinding tussen beide worden gelegd. Het management moet daartoe bewust leerprocessen inrichten en organiseren.
Samenvatting Ik vat het voorgaande samen. Wanneer we van onze organisatie een HPO willen maken, een hoogpresterende organisatie, dan 1. moeten we aandacht geven aan zowel commitment als control; 2. is commitment predominant, van hieruit moeten we verder gaan; 3. moeten de verschillende organisatieniveaus geen hapklare opdrachten uitvoeren, maar ontwerpproblemen oplossen; 4. door hieraan de leercirkel toe te voegen nemen hun problem solving capabilities toe en kunnen steeds moeilijker opdrachten worden gegeven; 5. het problem solving-proces is relatief vrij, maar wordt in belangrijke mate in de hand gehouden door er structureel een verplichting tot visualiseren in op te nemen.
Literatuur Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000). The strategy-focused organization. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kerklaan, L.A.F.M (2009). De cockpit van de Organisatie, Prestatiemanagement met behulp van scorecards, 5e druk. Deventer: Kluwer. Kerklaan, L.A.F.M. & F. Spaargaren (2008). De conceptuele spiraal als alternatief voor de PDCA-cyle. Sigma nr. 5 (8-12). Vermaak, J.G. (2006). Interactief werken met causale diagrammen. Management & Organisatie 3/4 (182-199). Waal, A.A. de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie, 2e druk. Culemborg: Van Duuren Management. Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Chichester: Wiley. Auteur Leo Kerklaan is partner van Holland Consulting Group, en directeur van de Franeker Management Academie. Hij richt zich in zijn advieswerk op strategieontwikkeling en op prestatiemanagement.
Advertentie
