Directie Inwoners Ingekomen stuk D6 (PA 7 maart 2012) Maatschappelijke Ontwikkeling Beleidsrealisatie & verantwoording

Directie Inwoners

Ingekomen stuk D6 (PA 7 maart 2012)

Maatschappelijke Ontwikkeling Beleidsrealisatie & verantwoording

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Collegevergadering no 47

Telefoon 14024

Aanwezig: Voorzitter Wethouders

Postadres

Telefax

Aan de Gemeenteraad van Nijmegen

Gemeentesecretaris Communicatie Datum Verslag 14 februari 2012

(024) 329 29 81

E-mail gemeente@

nijmegen.nl

Postbus 9105

Th. de Graaf 6500 HG Nijmegen P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa A. Kuil Ons kenmerk Contactpersoon M. Sofovic

Onderwerp

Rapport toekomst LUX 2011

L120/11.0024846

Stefan Grond

Datum uw brief

Doorkiesnummer

(024)3292249

Geachte leden van de Raad,

Aldus vastgesteld in de vergadering van:

Op 1 december 2010 hebben wij u toegezegd het door het bureau Andersson Elffers Felix (AEF) op te stellen rapport over de toekomst van arthouse LUX aan te bieden. Gezien bedrijfsgevoelige informatie rust op een deel van dit rapport geheimhouding. Daarom wordt dit gedeelte u, door middel van een raadsvoorstel, onder geheimhouding verstrekt. De openbare informatie bieden wij u middels deze brief aan.

De voorzitter,

De secretaris,

Korte historie Arthouse LUX is in het najaar van 2000 ontstaan uit een fusie van filmorganisatie CineMarienburg/Scala en (onderdelen van) O42. Sindsdien heeft de organisatie een woelig bestaan gekend en kwamen in 2005 de exploitatie en financiële continuïteit fors onder druk te staan. In overleg gemeente Nijmegen en LUX is daarom destijds AEF ingeschakeld om de situatie binnen LUX te inventariseren en hierover te rapporteren. Ingrepen op basis van het rapport AEF hebben vervolgens vanaf 2007 geleid tot een positief resultaat in de exploitatie en het behalen van de inhoudelijke doelstellingen. Aanleiding onderzoek In 2010 heeft LUX het eerder genoemde bureau AEF wederom verzocht een onderzoek te doen naar de stand van zaken binnen LUX, mede in relatie tot het eerdere rapport van 2005. Aanleiding hiervoor was onder andere de heroverweging van de organisatiestructuur en het bijpassende profiel van de nieuw aan te stellen directeur, de beëindiging van de ID-subsidie, de slag naar digitalisering én de externe positionering van LUX. Aan AEF is, in combinatie met Mazars, gevraagd om een notitie op te stellen waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen:  De huidige positionering van LUX als geheel alsook op de verschillende functies. Deze positionering is opgesteld op basis van een interne sterkte-zwakte analyse met directie en management, een externe benchmark op basis van vergelijking met een aantal vergelijkbare instellingen en beschikbare (landelijke) vergelijkingscijfers;

www.nijmegen.nl

Brief aan de Raad.doc

1

Gemeente Nijmegen Directie Inwoners Maatschappelijke Ontwikkeling Beleidsrealisatie & verantwoording

Vervolgvel

1

 Een blik vooruit: een schets van de belangrijkste ontwikkelingen voor de toekomst op basis waarvan de organisatie vorm kan worden gegeven;  Een op de toekomst gerichte financiële analyse waarbij gekeken is of de gehanteerde financiële verdeelsleutel over de functies nog wel aansluit bij de realiteit of dat deze sleutel hierop aangepast dient te worden. De verdeelsleutel vormt mede de basis voor de op te stellen meerjarenbegroting;  Een voorstel voor organisatie en werkwijze. Rapport Wij hebben met belangstelling kennis genomen van de conclusies en aanbevelingen uit het rapport AEF en zullen met LUX in overleg blijven over de stand van zaken van de ontwikkelingen en de uitvoering van de aanbevelingen. Wij zijn verheugd met LUX een vooraanstaand arthouse binnen onze gemeentegrenzen te hebben en hebben er alle vertrouwen in dat Lux na implementatie van de aanbevelingen uit het rapport haar vitale rol in het aanbod kunst en cultuur in Nijmegen nog lang kan blijven spelen. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Gemeentesecretaris,

drs. W.J.A. Dijkstra

drs. B. van der Ploeg

Bijlage:

www.nijmegen.nl

Rapport toekomst LUX – openbare versie

Brief aan de Raad.doc

Andersson Elffers Felix

Toekomst LUX 2011

Utrecht, 7 februari 2012

NL04/rapport toekomst lux

2011- openbaar.doc


Inhoud

1 Inleiding 3 1.1 Historie 3 1.2 Vraagstelling 4 2 2.1 2.2 2.3 2.4

Analyse LUX 6 Externe positionering 6 Conclusies 8 Interne analyse 8 Vooruitblik 9

3 3.1 3.2 3.3

Organisatie 12 Inleiding 12 Nieuwe werkwijze 12 Raad van Toezicht 13

4 4.1 4.2 4.3

Begroting 2011 15 Opstellen verdeelsleutel 15 Wijzigingen voor de begroting 2011 16 Risico’s en maatregelen 18

5

Conclusies en aanbevelingen 21

Bijlage 1 : Benchmark 24 1. Inleiding 24 2. Algemeen 25 3. Film 25 4 Theater 32 5 Verhuur 32 6 Horeca 33 7 PR en marketing 34 Bijlage 2: Aansturing organisatie 37 Bijlage 3 : Digitalisering 38 Bijlage 4 : Kostenverdeelstaat 2012 41


1 Inleiding 1.1 Historie LUX heeft een woelig bestaan achter de rug. In het derde kwartaal van 2000 is LUX als fusie organisatie van start gegaan. De organisatie LUX is ontstaan uit filmorganisatie Cinemarienburg/Scala. Door het faillissement van O42 is in overleg met de gemeente Nijmegen besloten de onderdelen Debat en Podium van O42 toe te voegen aan LUX. Deze fusie, die gelijktijdig liep met de nieuwbouw van LUX, had nogal wat voeten in de aarde. Voor de toevoeging van de functies diende zaal 7 als theaterzaal gerealiseerd te worden. Het budget van de gemeente Nijmegen was niet toereikend om de complete bouw te realiseren. Overeengekomen werd dat LUX het gebouw casco huurde en zelf de afwerking zou verzorgen. De financiering van de afwerking werd verstrekt door de gemeente. De hiermee gepaard gaande kapitaalslasten werden aan de subsidiegelden toegevoegd. In combinatie met de jaarlijkse huurlasten op basis van de realisatie van het gebouw (en niet op basis van de feitelijke huurwaarde of de culturele huurwaarde) leidde dit tot een vertekend beeld van de omvang van de subsidie. De gevolgen hiervan (zoals bijvoorbeeld de onroerend zaak belasting) kwamen ook ten laste van LUX. De bezoekers aantallen werden geraamd op 100.000 tot 150.000 per jaar. LUX heeft sinds haar bestaan goed gepresteerd met 200.000 bezoekers of meer per jaar. De exploitatie/ budgetovereenkomst was gebaseerd op onder andere 32 gesubsidieerde krachten; gekapitaliseerd op e 25.000 per fte en in totaal dus e 800.000 per jaar. Naast deze 32 gesubsidieerde banen werd er van uitgegaan dat alle kassamedewerkers en zaalwachten uit vrijwilligers zouden bestaan.

-

-

In 2005 kwam de exploitatie en financiële continuïteit fors onder druk te staan. In overleg gemeente Nijmegen en LUX is het bureau Andersson Elffers Felix (AEF) ingeschakeld om de situatie binnen LUX te inventariseren en hierover te rapporteren. De voornaamste problemen waren een cumulatief tekort van e 600.000 en een negatief eigen vermogen van e450.000. De belangrijkste oorzaken waren: het onderdeel Horeca heeft vanaf het jaar 2000 een exploitatie-tekort opgebouwd van ongeveer e 500.000 het wegvallen van loonsubsidie, waardoor het aantal gesubsidieerde krachten met 10 is afgenomen (e 250.000 per jaar). LUX heeft ondertussen het onderdeel kassa met reguliere krachten ingevuld. De kosten bedragen circa e 100.000 per jaar. Op basis van het rapport heeft de gemeente Nijmegen een financiële injectie gegeven. Na deze genoemde injectie had LUX nog steeds een negatief vermogen. In het rapport AEF is een aantal aanbevelingen gegeven hoe LUX in de toekomst de exploitatie sluitend kan krijgen en de condities die daarop aansloten. Aansluitend daarop heeft LUX een aantal acties ondernomen: collectieve ontslag aan gevraagd van een 6-tal medewerkers aanpassing van de huursom op basis taxatie huurprijs - met een evenredige verlaging van de subsidie versterken van de financiële sturing, onder andere door een verdeelsleutel op te stellen voor de operationele sturing op de verschillende functies het onderdeel Horeca werd gereorganiseerd met als gevolg een ander management financieel beheersbaar model opgezet voor het onderdeel Podium. De leegstand werd daarnaast ingevuld door het onderdeel Verhuur het vormen van een nieuw bestuur. p3 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


De ingrepen hebben geleid tot een positief resultaat in de exploitatie. Ook de inhoudelijke doelstellingen werden behaald. Nadat de directeur eind 2005 zijn arbeidsovereenkomst heeft beëindigd is in oktober 2007 een nieuwe directeur aangesteld. Eind 2009 heeft hij de arbeidsrelatie beëindigd. In 2009 werd duidelijk dat de bioscopen in Nederland een digitaliseringslag maken. LUX heeft in 2010 aan de gemeente Nijmegen een lening gevraagd voor deze investering die in 2011 is geëffectueerd. Het niet investeren in de digitalisering zou leiden tot de onmogelijkheid van de vertoning van (een groot aantal) films vanaf de geraamde jaren 2012/2013. Het huurcontract van de dependance Cinemariënburg werd door verhuurder beëindigd. De (kantoor)accommodatie aldaar heeft sinds het bestaan van LUX niet voldaan aan de marginale normen van kwaliteit en kwantiteit. Omdat LUX een leidende rol wil behouden naar de distributeurs (aantal doeken) voor het verkrijgen van films, in relatie met kwantumkorting en inkoopprijs filmhuur, is LUX een huurovereenkomst aangegaan voor het pand Oranjesingel 42, nu genoemd VillaLUX. Dit gebouw heeft een invulling als kantooraccommodatie, grand café/restaurant en 2 filmzalen. LUX heeft het pand turn key voor bepaalde tijd gehuurd: alles wat aard en nagelvast is, komt voor rekening van de verhuurder. Lux heeft door deze constructie met een beperkt risico geïnvesteerd in roerende zaken. LUX heeft de mogelijkheid om na 6 jaar het contract te beëindigen. In 2010 heeft LUX het eerder genoemde bureau AEF verzocht een onderzoek te doen naar de stand van zaken binnen LUX, mede in relatie tot het eerdere rapport van 2005. Aanleiding hiervoor was onder andere de heroverweging van de organisatie structuur en het bijpassende profiel van de nieuw aan te stellen directeur, de beëindiging van de ID-subsidie, de slag naar digitalisering én de externe positionering van LUX. Kernvraag daarbij is hoe goed of slecht LUX het doet anno 2011. Per 1 januari 2011 is Oeds Westerhof de nieuwe directeur en in de recente toekomst bestuurder van LUX. Dit rapport zal uitgangspunt vormen voor het opzetten van een nieuwe beleidsvisie en meerjarenbeleidplan. 1.2 Vraagstelling Vooruitlopend op de nieuwe beleidsvisie heeft LUX zich in 2010 gericht op het analyseren van de positie van LUX in het veld, het functioneren van de organisatie en de financiële kaders. Dit ter voorbereiding op het komende meerjarenbeleidsplan mede in het kader van de budgetovereenkomst.

-

-

Aan Andersson Elffers Felix (AEF) is, in combinatie met Mazars, gevraagd om een notitie op te stellen waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen: De huidige positionering van LUX als geheel alsook op de verschillende functies. Deze positionering is opgesteld op basis van een interne sterkte-zwakte analyse met directie en management, een externe benchmark op basis van vergelijking met een aantal vergelijkbare instellingen en beschikbare (landelijke) vergelijkingscijfers. Een blik vooruit: een schets van de belangrijkste ontwikkelingen voor de toekomst op basis waarvan de organisatie vorm kan worden gegeven. Een op de toekomst gerichte financiële analyse waarbij gekeken is of de gehanteerde financiële verdeelsleutel over de functies nog wel aansluit bij de realiteit of dat deze sleutel hierop

p4 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


-

aangepast dient te worden. De verdeelsleutel vormt mede de basis voor de op te stellen meerjarenbegroting. Een voorstel voor organisatie en werkwijze. In deze rapportage wordt hier verslag van gedaan. Deze rapportage is opgesteld in een periode dat Marienburg nog onderdeel van LUX uitmaakte en VillaLUX nog niet gereed was.



2 Analyse LUX 2.1 Externe positionering Voor de externe positionering van LUX is gebruik gemaakt van een benchmark met een aantal vergelijkbare instellingen uit de culturele sector: Doornroosje, Kriterion, Plaza Futura, Rialto, Studio K, Toneelschuur Haarlem en de Verkadefabriek. Op onderdelen zijn aanvullende analyses gemaakt: voor film is er ook gekeken naar landelijke cijfers, voor theater en PR/marketing naar cijfers van de VSCD en voor de horeca naar de kengetallen van het Koninklijke Horeca Nederland. In bijlage 1 is een meer gedetailleerde analyse gegeven. Onderstaand worden de belangrijkste conclusies getrokken. Film

Baten (x e1.000) Omzet Film

1 1.410

Film/Podium 2 3 318 633

Film 4 347

5 -

1 174

2 609

3 506

LUX doet het gemiddeld beter dan de andere instellingen in de benchmark. LUX heeft een omzet die in ieder geval 2,5 keer groter is dan de andere instellingen. Enerzijds geldt dat LUX in vergelijking met de andere instellingen een hoog aantal bezoekers heeft, gegeven het aantal inwoners van Nijmegen. De bezoekfrequentie is 1,39: dat wil zeggen dat iedere inwoner uit Nijmegen 1,4 keer per jaar LUX bezoekt. Anderzijds wordt dit veroorzaakt doordat LUX meer zalen/ doeken/ stoelen heeft. Uit de benchmark blijkt dat de omzet per doek sterk uiteen loopt: tussen de 70.000 euro en de 203.000 euro per doek. LUX doet het gemiddeld goed met 176.000 euro. Uit een analyse van de cijfers van LUX kan geconcludeerd worden dat de inkomsten met name in het weekend worden gegenereerd. Dit is een bekend gegeven. Wel opvallend is dat de omzet van LUX min of meer seizoensgebonden is: in week 8 start een daling van de bezoekersaantallen en pas in week 30 wordt weer een groei zichtbaar. Vergelijkbare commerciële bioscopen hebben veelal juist een piek in de zomermaanden. Naar wij aannemen wordt dit veroorzaakt doordat in de zomerperiode altijd een aantal grote (commerciële) titels wordt uitgebracht.

-

-

Naast sturen op dal en piekmomenten gedurende het jaar lijken er nog mogelijkheden tot betere prestaties in de toekomst: De bioscoopkaartjes zijn goedkoop in vergelijking met andere arthouses en commerciële bioscopen. Een verhoging van 0,50 eurocent op de kaartjes betekent (na inkoop en btw) een toename in bruto marge van 58.217 euro. Uit de vergelijking blijkt LUX relatief hoge kortingen verstrekt. Het verlagen van de korting zal tot een beter resultaat leiden. Het terugdringen van vrijkaarten kan tot meeropbrengsten leiden, maar zal voor het grootste deel gaan om plekken die anders leeg zijn en dus geen inkomsten genereren. Minder hoge inzet van kassamedewerkers in vergelijking met de benchmark. Overgaan op kassasystemen en internetverkoop. Filmprogrammering met andere instellingen gezamenlijk gaan inkopen. De directe personele kosten bedragen thans 81.000 euro. De besparing zal niet erg groot zijn. p6 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


Podium

Baten (x el.OOO) Omzet Podium

LUX 140

Film/Podium 2 3 594

126

Gemiddeld 4

5

54

482

314

LUX heeft ten opzichte van het gemiddelde een lagere omzet uit podium. LUX staat in de middenmoot. Van de theaterzalen bij andere instellingen is niet het aantal stoelen voor podium bekend. Bij LUX geldt dat de omvang van de zaal met 200 stoelen beperkt is. Wel is gekeken naar de inkomsten per stoel voor het totaal aantal stoelen per instelling (dus film en theater bij eikaar opgeteld). De inkomsten per stoel varieren dan fors: tussen de 9.810 en 3.420 euro. Indien de inkomsten uit horeca worden weggelaten, kruipen de gemiddelden naar eikaar toe, maar bestaat er toch nog een aanzienlijk verschil tussen 5.567 euro en de 1.540 euro omzet per stoel. Voor LUX geldt dat de inkoopwaarde^ van theater ongeveer gelijk is aan de omzet. Dit is een goede prestatie in relatie tot de omvang van de zaal. Van de andere instellingen hebben we de cijfers niet op dit detail. Verhuur Baten (x el.OOO) Verhuur

1 108

Film/Podium 2 3 68

484

Film 4

5

1

2

3

21

37

215

31

44

De andere instellingen hebben gemiddeld een hogere verhuuropbrengst dan LUX. Met name twee instellingen (in de randstad) springen daarbij positief in het oog: alhoewel de instellingen veel kleiner zijn, is de omzet Verhuur ook in absolute cijfers hoger dan bij LUX. Op basis van de vergelijking kan gesteld worden dat hier ontwikkelpotentieel zit, zeker met de komst van VillaLux. Tegelijkertijd is de verhuur bij LUX afhankelijk van de beschikbaarheld van de theaterzaal of filmzaal. De mogelijkheid om een zaal 1 dag per week structureel beschikbaar te stellen voor Verhuur kan in overweging worden genomen. Het is daarbij van belang dat eerst wordt berekend wat de inkomstenderving is om op basis daarvan te bepalen of de opbrengsten uit verhuur een structurele verhuur rechtvaardigen.

1

1

•1

1

1

Dit is de waarde van inkoop, exclusief d e overhead

NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc

•

1


PR en marketing In vergelijking met de sector heeft LUX geen hoge kosten voor PR en marketing. Wel is het zo dat de markt van PR en marketing sterk wijzigt: van fysieke reclame wordt er in toenemende mate overgestapt naar social media. Het is van belang dat ook LUX deze slag gaat maakt. Het vraagt om een herbezinning van huidige taken en budget naar toekomstige inzet.

2.2Conclusies Op basis van de benchmark met culturele instellingen is er geen directe aanleiding om de primaire processen bij LUX anders aan te pakken. Echter, de wens van LUX is om de bedrijfsvoering verder te optimaliseren. Ieder jaar is het weer een kunst om kostendekkend te draaien, waardoor er te weinig geinvesteerd kan worden in noodzakelijk artistiek inhoudelijke of technische vernieuwingen en zijn er onvoldoende middelen beschikbaar om structureel onderhoud te plegen. Bovendien streeft het bestuur naar verlagen van de subsidieafhankelijkheid. Er zijn twee mogelijkheden: 1. meer inkomsten: uit de benchmark blijkt dat het mogelijk is op onderdelen extra inkomsten te genereren. 2. minder kosten: vooralsnog wordt gedacht aan drie soorten opiossingen in dit kader. a. Er kan meer financiele ruimte worden gecreeerd door minder met vast personeel en meer met tijdelijk/ contract personeel te gaan werken. Dit is een opiossing op termijn. b. De overhead nader onder de loop nemen. De overhead maakte geen onderdeel uit van de benchmark. Een overhead vergelijking is lastig te maken. Ten aanzien van de personele kosten wijkt LUX niet af van het gemiddelde. c. Een alternatieve mogelijkheid voor het terugbrengen van de overhead is - naast snijden in formatie of overige kosten - het Iaten groeien van LUX. Het is daarbij wel de vraag of LUX met VillaLUX binnen Nijmegen nog verder kan groeien. De Waalsprong geeft wellicht nog wel een mogelijkheid. LUX kan voorts alleen groeien buiten Nijmegen. 2.3lnterne analyse Met directie en management is gesproken over de huidige werkwijze en de knelpunten binnen LUX op basis van een sterkte-zwakte analyse. Onderstaand worden de beiangrijkste verbeterpunten aangegeven. Versterken kwaliteit LUX zal op basis van het huidige subsidieniveau in 2011 haar activiteiten niet of nauwelijks kunnen uitbreiden. Echter, om op niveau te blijven functioneren dient LUX kwaliteit te leveren en zich, conform de ontwikkelingen in de maatschappij, te vernieuwen. p8 NL04/rapport toekomst lux 2011 - openbaar.doc


-

LUX dient zich te concentreren op het versterken van kwaliteit: het versterken van de interne organisatie dient zich te vertalen naar sterkere externe uitstraling. Bijvoorbeeld het organiseren van een aantal debatten per jaar met een landelijke uitstraling. Dit vraagt om: het aanscherpen van de interne werkprocessen zodat activiteiten efficiënter en/of op een hoger kwalitatief niveau gerealiseerd kunnen worden zorg dragen van goed financieel inzicht (op verschillende niveaus in de organisatie) waarbij de cijfers ook leidend zijn om verstandige afwegingen te maken waardoor de werkprocessen op scherp kunnen komen. Management De huidige organisatie is topzwaar: gegeven het aantal medewerkers zijn er veel managers. De managers worden (te) veel in de uitvoering getrokken en menen weinig tijd te hebben voor ontwikkeling en vernieuwing. De meeste managers zijn meer gericht op de inhoud (en minder op de managementtaken): daar ligt meestal ook hun lol en liefde. Het lijkt verstandiger om de verantwoordelijkheden anders te beleggen. Zie hoofdstuk 3.2 voor invulling hiervan. Integraal programma Het werk wordt nog te veel ad hoc georganiseerd. Er is te weinig inzicht en overzicht over de activiteiten over het jaar en deze worden onvoldoende vertaald naar de inspanningen die dan gepleegd moeten worden. Er is behoefte aan een integraal programma (film, theater, debat) op basis van inhoudelijke thema’s die vertaald zijn naar projecten die leidend zijn voor de inzet van medewerkers. Figuur 1: programma aansturing

Relevante thema’s

Integraal programma

Projecten

Inzet medewerkers

Bestuur Het bestuur van LUX heeft aangegeven met de komst van de nieuwe directeur begin 2011 over te gaan naar een Raad van Toezicht model in september 2011. Dit heeft consequenties voor de verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en directie. 2.4 Vooruitblik Onderstaand schetsen wij de 9 belangrijkste onderwerpen voor de toekomst van LUX. Deze onderwerpen zijn leidend geweest bij het nader invulling geven aan de organisatie. Het bestuur van LUX heeft de vraag gesteld of LUX – op termijn – zonder (structurele) subsidie van de gemeente kan. Vooralsnog lijkt het antwoord daarop nee (zie hoofdstuk 4). Bij deze ‘Vooruitblik’ wordt deze visie wel steeds meegenomen. Nieuwe beleidsuitgangspunten ten aanzien van de volgende onderwerpen zijn: 1. Kwaliteitsinvestering gericht op ontwikkeling 2. Publieksbereik 3. Omvang organisatie 4. Film 5. Debat 6. Theater 7. Verhuur 8. PR/ marketing 9. Horeca p9 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


1. Kwaliteitsinvestering gericht op ontwikkeling In algemene zin richt LUX zich in 2010-211 op de kwaliteit van de organisatie om na een goede voorbereiding in 2012 haar activiteiten (inhoudelijk of in omvang) te verbreden. Intern leidt dit tot veranderingen in werkwijze en aansturinglijnen om extern beter te kunnen opereren. De uitgangspunten van LUX, de taken van LUX en de vertaling daarvan naar functies leiden tot wijzigingen in de organisatie.

-

-

-

-

2. Publieksbereik 1 LUX heeft in 2010 circa 240.000 bezoekers . LUX wil in de toekomst binnen Nijmegen een breder bereik hebben naar meer doelgroepen. Om dit te bereiken zal LUX in de komende periode meer gaan experimenteren met enerzijds de programmering en anderzijds de PR/ marketing om tot een meer divers publiek te komen. 3. Omvang organisatie Mede vanuit de gedachte dat de overhead van LUX aan de zware kant is, zal LUX in de komende periode overwegen om de omvang van de organisatie te veranderen. LUX denkt daarbij aan een aantal scenario’s: Samenwerking binnen Nijmegen versterken. LUX participeert reeds in het Cultuur Netwerk Nijmegen (CNN). In deze samenwerking participeert o.a. KKP, Doornroosje, Lindenberg, Bibliotheek, Museum, Smeerolie, Kwatta etc. Gezamenlijke activiteiten zijn het Uitfestival, podiumbrochure, maandladder, Uitbureau. De druk om meer samen te werken zal in de komende periode vertaald worden naar concrete acties met een positief financieel effect. de Waalsprong: LUX heeft de ambitie om een nevenvestiging in de Waalsprong neer te zetten. Hiervoor dient nader een concept te worden uitgewerkt. Hierin dient in geval aan bod te komen: welke doelgroep gaat LUX bedienen (gezien de demografische samenstelling van het gebied), definiëren wat de ambities en activiteiten van LUX zijn, wijze van samenwerking met andere (cultuur)partijen aangeven en een geschikte locatie (Cliff, Citadel, aparte huisvesting) benoemen. Opschalen: Kansen voor LUX liggen in een mogelijke uitbreiding naar andere arthouses in andere steden. Samenvoeging kan leiden tot betere resultaten in de bedrijfsvoering. De financiële crisis in Nederland zal naar verwachting leiden tot minder subsidies in de culturele sector vanuit gemeenten. Om arthouses dan toch te kunnen behouden zou samenvoeging mogelijk tot een win-win situatie kunnen leiden. Opschalen kan natuurlijk ook op andere niveaus met andere organisatie (zie ook voorstellen bij film en theater). Uitbreiding LUX. LUX dient te onderzoeken of uitbreiding van de horeca bij LUX met een serre voor de horeca en/of een ondergrondse uitbouw betere exploitatiemogelijkheden biedt. Combinatie van meer commerciële horeca activiteiten (eventueel disco) met de cultuurtaken van LUX leidt tot een (financiële) versterking van LUX. 4. Film Alhoewel LUX een arthouse concept heeft, wil LUX in de komende jaren minder afhankelijk worden van subsidiering vanuit de gemeente. Dit heeft betekenis voor de programmering: LUX dient gespitst te zijn op het verkrijgen van een aantal publiekstrekkers. Heroriëntatie op programmering en daarmee op de distributeurs is noodzakelijk. Digitalisering is voor de film een belangrijke ontwikkeling. Thans spitst de aandacht zich met name toe op digitalisering. De ontwikkeling strekt echter verder. Ook inhoudelijk zullen nieuwe concepten ontwikkeld worden die van betekenis zijn voor LUX. LUX wil waar mogelijk samenwerken met relevante partijen in Nijmegen. Daarnaast zal LUX ook actief gaan verkennen wat ontwikkelingen als Up Load Cinema, Limboland et cetera voor LUX gaan betekenen. 1

In 2009 bedroeg het aantal bezoekers 227.325

p 10 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


LUX ziet l^ansen voor opschaling in de toei
9. PR/ marketing LUX dient haar aandacht te verleggen van traditionele naar nieuwe vormen van PR zoals social media. Dit is ook nodig om effectiever subdoelgroepen te bereiken.

pii NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar .doc


3 Organisatie 3.1 Inleiding Op basis van de externe positie en ontwikkelingen is gekeken naar de interne organisatie. Daarbij is tevens betrokken de wens van het bestuur om met de komst van de nieuwe directeur in 2011 over te stappen naar een Raad van Toezicht model. 3.2 Nieuwe werkwijze De nieuwe werkwijze van LUX gaat uit van een aantal organisatie principes: Integraal programma en projectmatig werken LUX gaat werken met een integraal programma. Een integraal programma geeft doorlopende beleidslijnen en leidt tot een afwegingskader om activiteiten wel of niet te doen. Een groot deel van de activiteiten kunnen bij aanvang van het jaar worden geprogrammeerd. Daarnaast worden tussentijds – inspelend op de actualiteit en/of kansen – ad hoc activiteiten gepland. Het programma wordt vertaald naar projecten. Per project wordt vervolgens gepland wie stuurt (projectleider), welke medewerkers worden ingezet (projectteam) en voor hoeveel tijd medewerkers worden ingezet (urenverdeling). Aansturing middels opdrachtgever-opdrachtnemer model Vanuit het principe van projectmatig werken zal de organisatie gaan werken met een aansturingmodel dat daarbij past: het zogenoemde opdrachtgevers-opdrachtnemersmodel. Directie en de programmeurs (vaak ook in de rol van projectleider) treden in de organisatie op als opdrachtgever, de medewerkers als opdrachtnemer. Dit is het leidende aansturingmechanisme. Onderstaand is de aansturing schematisch weergegeven Figuur 2: Aansturing volgens opdrachtgevers-opdrachtnemersmodel

Algemeen directeur Adjunct directeur

Programmeur/ projectleider

Medewerker

-

Medewerker

Medewerker

Medewerker

Medewerker

Verantwoordelijkheidsverdeling in de organisatie De verdeling van verantwoordelijkheden in de organisatie is als volgt: De directie, bestaande uit een algemeen directeur en een adjunct-directeur, geven leiding aan de organisatie. De verantwoordelijkheden over het vaststellen (en wijzigingen) van) budgetten ligt bij de directie. De directie geeft direct leiding aan de programmeurs. De directie geeft daarnaast hiërarchisch leiding aan alle medewerkers en houdt daartoe functioneringsgesprekken al dan niet samen met de betreffende programmeur. p 12 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


-

-

De algemeen directeur geeft direct leiding aan film, debat, theater, pr/marketing, personeelszaken en het directiesecretariaat. De adjunct-directeur geeft leiding aan algemene zaken, verhuur, techniek en horeca. De directie en de programmeurs/ projectleiders maken afspraken over de projecten. Het gaat dan om: inzet medewerkers, budget en de resultaten. De programmeurs/projectleiders zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijke resultaten en geven functioneel leiding aan de medewerkers. De programmeurs zijn verantwoordelijk voor het sturen op de voortgang en de beheersing van de afgesproken budgetten. Formatie De formatie in 2011 bedraagt 32,1 fte. In en na 2011 jaar zal de formatie wijzigingen: ID-ers stromen uit, formatie filmtechniek wijzigt in het kader van digitalisering en de omvang van het aantal kassamedewerkers wijzigt in verband met internetverkoop. Daarnaast zal steeds gekeken worden wat de optimale invulling van de organisatie is. 3.3 Raad van Toezicht Het bestuur zal per 1 september 2011 worden omgevormd naar een Raad van Toezicht. Onder de Raad van Toezicht functioneert de Raad van Bestuur. De belangrijkste kenmerken van de Raad van Toezicht zijn:

-

Goedkeuring door Raad van Toezicht strategie: inhoudelijk en zakelijk om statutaire doelen te realiseren organisatie- en beheerslasten, inclusief controle(systeem) jaarplan en begroting jaarverslag en jaarrekening arbeidsvoorwaardenbeleid Raad van Bestuur/ directeuren nevenfuncties Raad van Bestuur/ directeuren.

-

Bevoegdheden benoeming/ontslag/schorsing directie/ Raad van Bestuur arbeidsvoorwaarden directie directie/raad van bestuur reglement statuten benoemen accountant verkrijgen/ inzage in alle informatie.

-

Uitoefening taken jaarlijks functioneringsgesprek met directie (voorbereiding en vastleggen) toezicht op taakverdeling directie jaarlijks functioneren raad van toezicht evalueren rooster van aftreden (1 x herbenoemen) Raad van Toezicht leden Raad van Toezicht melden nevenfuncties. De Raad van Toezicht opereert op afstand en komt circa 4 keer per jaar bijeen. Samenstelling Raad van Toezicht Ter voorbereiding op de overgang stelt LUX een profiel op van de leden van de Raad van Toezicht en bepaalt voor de overgang de samenstelling van de Raad van Toezicht. Vooralsnog wordt uitgegaan van een Raad van Toezicht van 5 tot 7 leden. Een oneven aantal is gewenst, mocht het op stemmen aankomen. De precieze omvang hangt vervolgens af van de expertise die nodig is. p 13 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


Bij de samenstelling van de Raad van Toezicht dient (per periode) rekening te worden gehouden met behoeften aan specifieke expertise. Daarnaast is het in het kader van goed bestuur wenselijk om diversiteit na te streven: liefst een evenredig aantal mannen en vrouwen, waaronder nieuwe Nederlanders, met verschillende leeftijden. De Raad van Toezicht werkt conform het model ‘goed bestuur’ (rooster van aftreden, profielen et cetera). In de daarop volgende jaren stelt de Raad van Toezicht leden aan volgens coöptatie. De voorzitter benoemt de leden van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht benoemt op voordracht van de voorzitter uit zijn midden de vice-voorzitter, die de voorzitter bij diens afwezigheid vervangt. De leden van de Raad van Toezicht worden voor een periode van vier jaar benoemd en maximaal één keer herbenoemd. LUX hanteert een rooster van aftreden. 3.2 Raad van Bestuur

-

-

Het bestuur heeft als primaire taak en verantwoordelijkheid het besturen van LUX. Het bestuur draagt de verantwoordelijkheid voor: ontwikkelen van strategie en beleid op basis van de missie van LUX en de prestatie afspraken met de gemeente met gezag LUX vertegenwoordigen in het culturele, maatschappelijke en politieke veld. De directie is extern gericht en onderhoudt de relevante contacten zoals gemeente, subsidiegevers, contractanten, distributeurs, exploitanten, collega filminstellingen, collega culturele instellingen in LUX en omgeving en private partijen opstellen en (doen) uitvoeren van het vastgestelde meerjarenbeleid besteden en beheren van de middelen in overeenstemming met het doel en de missie van LUX treedt op als werkgever adequaat functioneren van de werkorganisatie. De directeur-bestuurder wordt ondersteund door een adjunct directeur die beschikt over degelijke financiële kennis van een culturele organisatie. Ter voorbereiding op de overgang wordt een directiestatuut opgesteld waarin de verantwoordelijkheden van de directeur-bestuurder/ directeuren zijn vastgelegd.



4 Begroting 2011 4.1 Opstellen verdeelsleutel In 2005 is naar aanleiding van de rapportage AEF een verdeelsleutel opgesteld. Het doel is om inzicht te hebben in de inkomsten/kosten per functie opdat er (bij)gestuurd kan worden in de bedrijfsvoering gedurende het jaar. In 2010 is gekeken of de verdeelsleutel nog een adequate weergave geeft van de bedrijfsvoering in de praktijk. De sleutel is tot stand gekomen op basis van de volgende elementen: (a) in 2010 hebben medewerkers tijdgeschreven op basis waarvan de personele kosten zijn toegedeeld en (b) voor een aantal posten is een toedeling gemaakt van de inkomsten of kosten per functies. Dit heeft geleid tot een nieuwe verdeelsleutel. Deze is getoetst op de consequenties op basis van de gecontroleerde jaarrekening 2010. De nieuwe sleutel heeft als belangrijkste consequentie dat er een verschuiving ontstaat bij horeca. Met de huidige verdeelsleutel wordt er per jaar circa e 287.000 doorbelast en wordt daarnaast winst afgedragen aan LUX. Dit legt bij tegenvallende resultaten het risico bij LUX. Gerelateerd aan de dagelijkse bedrijfsvoering ontstaat met de nieuwe verdeelsleutel een hogere norm voor doorbelasting. Het risico ligt dan bij de horeca. De nieuwe verdeelsleutel leidt er toe dat de afdracht hoger is en de winst van de horeca afneemt. De omvang van deze consequentie is onderstaand aangegeven. In 2009 heeft de horeca, op basis van de oude verdeelsleutel, e 425.736 bijgedragen aan Lux (doorbelasting e286.925 en resultaat e138.811 positief). In 2010 heeft de horeca, op basis van de nieuwe verdeelsleutel, e479.010 bijgedragen aan Lux (doorbelasting 500.279 en resultaat 21.269 negatief). De nieuwe verdeelsleutel stelt hogere eisen aan de winst van de horeca.

Daarnaast heeft de andere toerekening ook consequenties voor film/ debat/ podium: er worden minder kosten aan deze functie toegedeeld. De verdeelsleutel heeft vaste kaders: bij ongewijzigd beleid blijven de sleutels door de jaren heen gelijk. De verdeelsleutel is echter dynamisch op het moment dat beleid gewijzigd wordt. Zo zal de invoering van digitalisering directe consequenties hebben voor de verdeelsleutel bij Film en indirect voor de andere activiteiten. De nieuwe verdeelsleutel is gehanteerd bij het opstellen van de begroting 2011 in hoofdstuk 4.

-

-

Daarnaast is reeds een verdeelstaat 2012 opgesteld, waarbij reeds de te verwachten wijzigingen in de bedrijfsvoering zijn verwerkt. De verdeelstaat 2012 wijkt op de volgende onderwerpen af van de deelstaat 2011: Wijziging formatie / bezuiniging: - Film techniek: Door de slag naar digitalisering kunnen de personeelskosten naar verwachting vanaf 2012 worden teruggedrongen met ongeveer e35.000. - Kassamedewerkers - Beëindiging 4 ID-ers Omzet verbetering VillaLUX: zowel film als horeca De afschrijvingslasten zullen in 2012 dalen, aangezien oude investeringen in 2011 geheel worden afgeschreven. Uit de verdeelstaat 2012 blijkt een positief exploitatieresultaat van circa 151.000 euro. In de loop van 2011 worden ontwikkelingen gedurende het jaar verwerkt in de verdeelstaat en zullen de basis vormen voor het opstellen van de begroting 2012. p 15 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


Zoals gezegd wordt een positief exploitatieresultaat verwacht in van 151.000 euro in 2012 ten opzichte van 25.000 euro in 2011. Dit is echter ook noodzakelijk voor het wegwerken van achterstallig onderhoud in de filmzalen, toiletgroepen en het meubilair in LUX. De kostenraming van dit onderhoud bedraagt ongeveer e 700.000. Deze kosten zijn niet (eenvoudig) extern te financieren door het ontbreken van benodigde dekkingsmiddelen, de geringe reserve. Indien de gemeente hierin geen rol wil vervullen dan zullen de middelen naar verwachting uit eigen middelen dienen te worden opgebracht. Tevens is er behoefte aan extra werkkapitaal van e 300.000 en dient er in het kader van de nieuwe investeringen in 2012 meer te worden afgelost ten opzichte van 2011. Mocht er geen externe financiering mogelijk zijn dan wil LUX haar positieve resultaten van komende jaren benutten om het achterstallig onderhoud weg te werken. Relatie met begroting De verdeelstaat is met name een sturingsinstrument voor de bedrijfsvoering door het jaar heen. Daarnaast wordt de verdeelstaat gebruikt als basis voor het opstellen van de begroting. 4.2 Wijzigingen voor de begroting 2011 LUX heeft de ontwikkelingen voor de komende jaren in kaart gebracht. Onderstaand wordt 1 aangegeven hoe deze ontwikkelingen zijn verwerkt in de begroting 2011 waarmee op hoofdlijnen ook inzichtelijk wordt gemaakt wat de afwijkingen ten aanzien van 2010 zijn.

-

-

-

Ontwikkelingen Veranderingen door toevoeging van VillaLUX en sluiting Cinemariënburg. Dit heeft effect op film, horeca, huisvesting, inkoopwaarde, verhuur. Noodzakelijke investeringen voor digitalisering (zie bijlage 1) zijn verwerkt conform voorstel van gemeente Nijmegen over de lening 700.000 en de over te sluiten huidige lening van 573.282 euro. De afschrijving apparatuur bedraagt 50.000, maar is in 2011 lager door gefaseerde invoer. Afschrijvingen doorgerekend op basis van huidige materiële vaste activa –staat. Loonkosten is op een aantal niveaus gewijzigd: . indexering 2% per jaar . directeurssalaris opgenomen . twee maanden dubbele lasten in verband met overdracht door vertrek adjunct directeur . invoeren van digitalisering leidt tot minder personeel (verwerkt voor het deel in 2011). Programmasubsidie indexatie 0,48%. Rente aangepast conform voorstel gemeente Nijmegen. Kostenbesparingen 2 % Loon: bemensing directie en VillaLUX. LUX heeft de voorstellen AEF in onderstaande begroting verwerkt en doorgevoerd.

1

De nieuwe verdeelsleutel is gehanteerd bij het opstellen van de begroting 2011.



Tabel 2: begroting LUX 2011 Begroting 2011 Omzet Film Theater & muziek Verhuur Debat Budget subsidie Doorberekening horeca Resultaat horeca Verhuur kantoorruimte Rentebaten Totaal omzet Inkoopwaarde/directe lasten Verhuur Film Theater & muziek Debat Totaal inkoopwaarde

1.623.062 120.800 235.000 275.000 1.144.142 375.238 143.499 27.000 13.500

Overige personele kosten

-165.223 -717.743 -146.145 -72.990

3.667.985

-106.000 -597.398 -138.600 -218.542 -1.102.101

-1.060.540

2.855.140

2.607.445

-1.265.956

-1.039.327

-164.409

Totaal personele kosten Overige kosten Huisvestingskosten Voorziening groot onderhoud Marketing/ PR kosten Kantoor - en algemene kosten Technische kosten Kapitaalslasten Diverse baten en lasten Onvoorzien Overige kosten Totaal overige kosten

1.355.200 120.800 161.371 389.259 1.138.676 296.230 145.449 25.000 36.000 3.957.241

BRUTORESULTAAT KOSTEN Lonen & salarissen

Begroting 2010

-115.262 -1.430.365

-943.080 0 -600 -162.950 -30.000 -230.119 0 0 -53.500

TOTAAL KOSTEN

BEDRIJFSRESULTAAT Sponsoring Lasten Sponsoring Niet-structurele kosten EXPLOITATIE RESULTAAT

-1.154.589

-837.695 -10.000 -34.370 -157.100 -27.500 -215.170 0 0 -39.500 -1.420.249

-1.321.335

-2.850.614

-2.475.925

4.526

131.521

20.000

6.000 -2.000

0

-126.100

24.526

9.421

Bron: LUX

-

Conclusie De begroting komt uit op een prognose van bijna 25.000 positief. Dit komt mede doordat de acties zoals in dit rapport zijn aangegeven, reeds zijn doorgevoerd. burg



Liquiditeit Om de seizoensinvloeden en tegenvallers op te vangen zal er een bufferkapitaal (liquiditeit) gevormd moeten worden. Onderstaand staat de cashflow 2011 en 2012 aangegeven. Liquiditeit LUX Exploitatie Bij: afschrijvingen Af: aflossingen Globale cashflow Saldo werkkapitaal 1-1 Uitgaande geldstromen Vermindering schulden pensioenverplichtingen Bijdrage verbouwing Villa Lux Vervanging kassasoftware Vervanging website Digitalisering 9 zalen Onvoorzien/frictie Kosten groot onderhoud/aanz. liquiditeit (10 jaar) Totaal uitgaande geldstromen Inkomende geldstromen Verstrekking lening digitalisering Totaal inkomende geldstromen Globaal saldo werkkapitaal 31-12

2011

2012

24.524

151.135

142.688 -40.000 127.212

99.417 -120.773 129.779

87.000

14.212

-50.000 -50.000 -35.000 -35.000 -500.000 -30.000 0 -700.000

0 0 0 0 -30.000 -100.000 -130.000

500.000 500.000

0 0

14.212

13.991

In de jaarrekening 2010 bedragen de kortlopende vorderingen ongeveer e 100.000 meer dan de kortlopende schulden. Gewenst is dit saldo te laten toenemen naar e 400.000 zijnde 20% kapitaal ten opzichte van het balanstotaal. Daarbij komt de wens tot het wegwerken van het achterstallig onderhoud, geschat op 700.000 euro. De verwachting is dat LUX vanaf 2012 een resultaat behaalt van e150.000 per jaar. Op basis van dit geschatte resultaat kan LUX deze twee onderwerpen in circa 10 jaar realiseren. De bijdragen aan de verbouwing van VillaLUX en vervanging van de kassasoftware en website tasten de liquiditeit van LUX met ongeveer e120.000 aan. Aangezien de aflossingen in 2011 beperkt zijn ten opzichte van de opgenomen afschrijvingen, zullen deze investeringen waarschijnlijk net betaald kunnen worden uit eigen liquide middelen. In 2011 zal de digitalisering worden ingevoerd. De investeringskosten worden gefinancierd door de gemeente Nijmegen (toezegging gemeenteraad e 700.000). Deze investering tast de liquiditeit van Lux niet aan. 4.3 Risico’s en maatregelen Bij ongewijzigd beleid zou het tekort over 2011 oplopen tot 89.000 euro. Naar aanleiding van die analyse zijn maatregelen getroffen om dit tekort om te buigen naar een positief resultaat. Onderstaand zijn de prioriteiten en de maatregelen voor 2011 benoemd.



Tabel 3: prioriteiten en maatregelen 2011

Extra lasten Tekort 2011 ID vervanging Stijging 13% btw

2011 89.000 86.000 19.000

Maatregelen Horeca winst Entreeverhoging Stijging 13% btw Beeldcultuur Educatie Alg bezuiniging 2%

194.000

-

-

-

-

-

-

-

2011 85.000 58.000 19.000 5.000 5.000 47.000 219.000

Toelichting Zoals eerder aangegeven leiden de maatregelen tot een ombuiging van 89.000 euro negatief naar 25.000 euro positief. Per post: Zoals eerder aangegeven kan de horeca meer winst generen. Dit wordt geschat op 85.000 euro. Ten aanzien van prijzen film kan het een en ander gedaan worden. Het verhogen van de prijs met 0,50 eurocent levert 58.000 euro op. Beeldcultuur (tentoonstellingen): dit maakt geen onderdeel uit van de budgetovereenkomst. Deze activiteit wordt uitgevoerd door een ID-medewerker en heeft meer kosten dan opbrengsten. In aansluiting op de afbouw van de ID-subsidie stopt LUX in deze vorm met deze activiteit. Dit betekent dat er een ID-medewerker ontslagen moet worden. Educatie (jeugd en ouderen): dit maakt geen onderdeel uit van de budgetovereenkomst. De gemeente vindt de activiteit sympathiek, maar heeft aangegeven hiervoor geen geld beschikbaar te stellen. LUX stelt voor om in deze vorm te stoppen met de activiteit. De afdelingen dienen allen bij te dragen door 2% te bezuinigen (exclusief Horeca). Het valt te overwegen om de toename van 13 % btw in de kaartjes voor theater door te rekenen aan de bezoeker. Een aantal kosten is niet opgenomen in de begroting 2011: Niet meegenomen zijn de berekeningen voor de invoering van een nieuw salarisgebouw. Deze stijging van circa 25.000 euro structureel vraagt aparte besluitvorming. Gemeente compenseert niet. RII: op basis van de nieuwe voorschriften gaat LUX nieuwe eisen stellen aan de vrijwilligers. Dit heeft een klein effect op de kosten, namelijk opleidingen. Deze kosten zijn niet meegenomen in de begroting 2011. Geen kosten opgenomen voor groot onderhoud: structureel is noodzakelijk 60.000 euro - afschrijving 120.000 euro lopen af: ten behoeve van investeringen in onderhoud/ vervanging. - groot onderhoud 30.000 structureel - vervanging 30.000 euro structureel Geen post onvoorzien/frictiekosten : circa 35.000 euro. VillaLUX Begin 2011 is LUX gestart met VillaLUX en heeft locatie Cinemarienburg afgestoten. Dit gebouw heeft een invulling als kantooraccommodatie, grand café/restaurant en 2 filmzalen. LUX heeft het pand turn key voor bepaalde tijd gehuurd: alles wat aard en nagelvast is, komt voor rekening van de verhuurder. LUX heeft de mogelijkheid om na 6 jaar het contract te beëindigen. Op dit moment lijkt de constructie van VillaLUX een verantwoord risico met zich mee te brengen. Echter, de ambitie met VillaLUX is van een andere orde en omvang dan p 19 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


Cinemarienburg ooit is geweest. Het is wenselijk dat een scheiding komt tussen de bedrijfsvoering van VillaLUX en LUX opdat inzicht bestaat in de bijdrage van LUX enerzijds en VillaLUX anderzijds op de verschillende activiteiten voor de stichting. Om het risico te beperken zou overwogen moeten worden om VillaLUX in een aparte entiteit onder te brengen. Naast een beperking van de risico’s van LUX leidt dit ook direct tot helderheid in de bedrijfsvoering.



5 Conclusies en aanbevelingen 1. Uit de cijfers van de vergelijkende benchmark blijkt dat LUX gemiddeld goed scoort. Alhoewel de inkomsten hoog zijn, blijkt dat er nog wel mogelijkheden zijn om de baten per bezoeker verder te laten stijgen.

-

-

Aanbeveling In het streven om LUX minder afhankelijk te maken van subsidie dient LUX, in het kader van het generen van meer eigen inkomsten, de volgende maatregelen te overwegen: Verhoog de kaartjes met 0,50 eurocent per kaartje: naar verwachting leidt dit tot (na inkoop en btw) een toename in bruto marge van 58.217 euro. Zet de stap naar kassasystemen en internetverkoop. Overweeg om meer te gaan samenwerken. Bij Film kan daarbij gedacht worden aan gezamenlijk inkoop met andere instellingen en bij Theater over meer en/of verdergaande samenwerking met andere theaterinstellingen. Overweeg op de middellange termijn om de spankracht van LUX te vergroten door opschaling naar andere theaters/ filmhuizen met name in andere gemeenten. 2. Het is wenselijk om de organisatie intern te versterken: versterken van de interne kwaliteit dient te leiden tot een versterking van externe uitstraling. Aanbeveling Organiseer meer samenhang door een programmatische aanpak en een projectmatige uitvoering. De organisatie dient volgens de principes van opdrachtgever-opdrachtnemers te gaan functioneren. De directie krijgt daarbij een centraal aansturende rol waarbij de programmeurs/ projectleiders verantwoordelijk zijn voor de functionele aansturing. 3. Het is wenselijk dat LUX een Raad van Toezicht krijgt waarbij een heldere taakverdeling tussen bestuur en toezicht noodzakelijk is. Aanbeveling Werk volgens de kaders ‘goed bestuur’ profielen uit voor de samenstelling van de te vormen Raad van Toezicht.

-

4. LUX heeft zich sinds 2005 financieel goed ontwikkeld, ondanks de zware ingrepen die soms noodzakelijk waren. Resumerend daarover kan het volgende gesteld worden: Vanaf 2006 een positief exploitatie resultaat Bescheiden, maar positief vermogen Inhoudelijke prestaties boven de budgetafspraken LUX heeft succesvol het aantal van 32 gesubsidieerde medewerkers naar nihil kunnen ombouwen met behoud van uitvoering functies VillaLUX is gerealiseerd en Cinemarienburg afgestoten Wisseling directies Investeringen maken start met digitalisering mogelijk.



Aanbeveling Interne professionalisering is noodzakelijk om extern voldoende kwaliteit en vernieuwing tot stand te laten brengen en zo de ingezette koers in de toekomst voort te zetten. Hierbij past een stevige interne sturing op financiën op meerdere lagen in de organisatie (directie én programmeurs/projectleiders). Het streven om LUX zonder subsidie te laten functioneren lijken op de korte termijn niet haalbaar. Gezien het financiële/ politieke klimaat en de mogelijkheden van LUX zal het streven naar meer eigen inkomsten uitgangspunt moeten zijn. 5. In een te ontwikkelen meerjarenvisie dient de spanning tussen een inhoudelijke visie op arthouse LUX en een financieel sterk LUX verder met elkaar in evenwicht te worden gebracht. Aanbeveling Stel een meerjarenbeleidsvisie op, waarbij de inhoudelijke visie vertaald wordt naar elementen als: verbreden van de te bereiken doelgroepen, variatie van activiteiten gericht op landelijk bereik, regionaal bereik en lokaal bereik, variatie in continue programmering in afwisseling met festival/ projectachtige aanpak. Dit dient te leiden tot een breed gedragen beleidsvisie, zowel binnen de organisatie als binnen de gemeente Nijmegen. 6. Naar verwachting zal LUX vanaf 2012 een behoorlijk resultaat genereren. Dit is ook noodzakelijk om de nodige vervangingsinvesteringen in onder andere het gebouw te doen. Aanbeveling Stel ook scenario’s op voor tegenvallende inkomsten. 7. De verdeelsleutel die in 2005 is ontwikkeld, sluit niet meer volledig aan bij de realiteit van de bedrijfsvoering. De belangrijkste wijziging betreft een andere verdeelsleutel naar de horeca – en de daaruit voorvloeiende consequenties voor de andere afdelingen. Bij de horeca liggen kansen. Op basis van de benchmark met Horecaschap Nederland wordt nader gekeken wat de mogelijkheden zijn tot vergroten productiviteit en/of omzet. Aanbeveling Ga vanaf 2011 werken met de nieuwe verdeelsleutel. Maak met de horeca nieuwe afspraken over de verdeelsleutel en de afdracht. Het is daarbij van belang dat de horeca geen verlies maakt. 8. In 2011 is LUX gestart met nevenvestiging VillaLUX en heeft Cinemarienburg afgestoten. Alhoewel de constructie die gerealiseerd is voor VillaLUX een verantwoord bedrijfsrisico met zich mee brengt, lijkt het vanuit het oogpunt van verantwoorde financiële sturing verstandig om VillaLUX in een aparte entiteit onder te brengen. Aanbeveling Onderzoek of het verstandig is om VillaLUX in een aparte entiteit onder te brengen en welke condities dit met zich meebrengt.



9. Bij een meerjaren beleidsplan is het gegeven het huidige financiële/ politieke klimaat van belang om ook alternatieve scenario’s voor de middellange termijn te ontwikkelen, waarbij de hoofddoelstelling is dat LUX financieel onafhankelijkheid wordt van subsidies. Aanbeveling Ontwikkel onorthodoxe scenario’s voor de middellange termijn, waarbij opschaling LUX een belangrijk vehikel is.



Bijiage 1 : Benchmark

1. Inleiding Bij een aantal culturele instellingen is een benchmark uitgezetV Het betreft: Doornroosje : poppodium, horeca (en Nijmegen) Kriterion: film en horeca Plaza Futura: film, theater en horeca Rialto: film en horeca Studio K; film, theater en horeca Toneelschuur Haarlem: film, theater en horeca. Verkadefabriek: film en theater (cijfers horeca niet beschikbaar). In onderstaande tabel is de percentuele verhouding aangegeven ten opzichte van LUX en is in de laatste kolom een waardering gegeven.

1 Voor debal is er geen vergelijking gemaakt. p24 NL04/rapport loekomsl lux 2011 - openbaar.doc


2. Algemeen

LUX doet het in aantal bezoekers goed. Indien we het aantal bewoners afzetten tegen het aantal bezoeken aan de instellingen wordt het volgende overzicht verkregen: B e z o e k e n pet bev;oner Aantal i n w o n e r s Aantal b e z o e k e r s Frequentie b e z o e k

Film; Podium 1

Film/ Podium 2

Filin/ Podiuin 3

162.963 227.325 1,39

149.579 125.697 0,84

139.607 125.928 0,90

Film/ P o d i u m 4 Film/PodiuiTi 5 213.809 75.478 0,35

162.963 58.380 0,36

Film 1 767.457

Film 2 767.457 88.451 0,12

Film 3 767.457

LUX heeft in vergelijking met de andere instellingen een hoog aantal bezoekers gegeven het aantal inwoners van Nijmegen. De frequentie is 1,39: dat wil zeggen dat iedere inwoner uit Nijmegen 1,4 x per jaar LUX bezoekt. De praktijk is anders: een aantal inwoners zullen LUX zeer frequent bezoeken en andere inwoners niet en er komen bezoekers van buiten Nijmegen. Onderstaand gaan we nader in op de verschillende functies. In bijiage 1 staat een meer ultgebreide uitwerking. 3. Film Onderstaand wordt eerst de benchmark behandeld, wordt gekeken naar een vergelijking met Iandelijke cijfers en wordt een aantal analyses gemaakt op basis van de cijfers van LUX. Uit tabel 6 is in kolom 2 te zien dat de omzet van de instellingen gemiddeld 2,5 miljoen euro bedraagt. De afwijking ligt tussen de 5,8 miljoen (LUX) en de 1,9 miljoen (zie tabel 16). De instellingen zijn gemiddeld voor 27% afhankelijk van hun activiteiten, voor 32% afhankelijk van horeca en voor bijna 38 % uit subsidie. Sponsoring is zeer beperkt, nog geen 1%. In kolom 3 en 4 is een uitsplitsing gemaakt naar de 5 instellingen met een Film en Podium functie (kolom 3) en de 3 instellingen met alleen een Film functie (kolom 4). De gemiddelde omzet van de Film/Podium instellingen ligt op 3,25 miljoen; de gemiddelde omzet is dus hoger dan die van instellingen met uitsluitend Film (1,3 miljoen gemiddeld). De Film/Podium instellingen zijn voor bijna 26% afhankelijk van hun activiteiten, voor bijna 29 % afhankelijk van horeca en voor bijna 39 % uit subsidie en voor 15% uit overige inkomsten. Daarbij wordt opgemerkt dat in de baten de horeca inkomsten van slechts 4 instellingen zijn meegenomen.

1 G e b a s e e r d op inkomsten exciusiel omzet horeca p25 NL04/rapport toekomst lux 2011 - openbaar.doc


LUX doet het gemiddeld beter dan de andere instellingen in de benchmark. Daarbij dient in aanmerking te worden genomen dat LUX wel een substantieel grotere omvang heeft dan de andere arthouses die een gemiddelde omzet hebben tussen de 300.000 en 650.000 euro per jaar. Dit laat onverlet dat 2 instellingen ten opzichte van de totale begroting meer omzet uit film halen dan LUX.

p26 NL04/rapport toekomst lux 2011 openbaar.doc


In tabel 8 wordt een overzicht gegeven van het aantal doeken per instelling. De omzet per doek loopt sterk uiteen: tussen de 87.000 euro en de 211.000 euro per doek. Tabel 8: Omzet film per doek activiteiten

Aantal doeken Omzet film (x el.OOO) Omzet per doek (x el .000)

1

Fllm/Podlum 2 3

8

2

1.410 176

Film 4

5

1

2

3

3

3

3

2

2

318

633

347

174

609

506

159

211

174

87

203

169

LUX heeft een redelijke omzet per doek in vergelijking met andere instellingen. Er zijn twee instellingen met een hogere omzet. Landelljk cijfers Daarnaast zijn de cijfers over film van LUX ook afgezet tegen enerzijds de Iandelijke cijfers (commercieel en arthouses) en anderzijds de cijfers van alle bioscopen van Gelderland . Tabel 9: Cijfers voor film 2008

?.nna i n ivi

Landelljk

Cieklorlnnd

IIIX

165.100.000

2.631.000

1.410.000

23.500.000

387.000

205.702

7,02

6,85

6,85

Aantal bioscopen

130

4

1

Aantal doeken

564

15

8

Aantal stoelen

102.300

1.946

624

Bruto recette per doek

292.730

175.400

176.250

Bruto recette per stoel

1.614

1.352

2.260

Bruto recette Bezoek Recette per bezoeker

1 Er zijn geen uitgesplitste bezoekersgegeven naar film en podia beschikbaar. p27 NL04/rappart toekomst lux 2011- openbaar.doc


LUX is verantwoordelijk voor meer dan de helft van het aantal doeken, bioscoopbezoeken en recette in Gelderland. LUX doet het gemiddeld ten opzichte van Gelderland iets beter. Ten opzichte van de landelijke gegevens loopt LUX achter in bruto recette per doek. De bruto recette per stoel is zowel landelijk als ten opzichte van de provincie hoog. Analyse LUX: aantallen bezoekers gedurende het jaar De omzet van LUX is seizoensgebonden. Wanneer we kijken naar het verloop van de omzet gedurende het jaar zien we dat er een jaarlijks terugkomende dip zit tijdens de zomermaanden. Tijdens de zomermaanden komen minder bezoekers naar LUX. Dit is niet slechts een gevolg van een lager aantal voorstellingen: de bezetting volgt de omzet namelijk op de voet. Figuur 3 laat de totale omzet die per week van het jaar behaald is sinds 2000. Duidelijk zichtbaar is het terugkerende dal in de zomermaanden. De daling van de bezoekersaantallen zet in week 8 in en laat pas weer een groei zien in week 30.

Figuur 3: Maandelijkse opbrengst en gemiddelde bezetting door de jaren heen.

Alhoewel de omzet uit films gedurende het jaar hevig fluctueert, zijn de huurpercentages het hele jaar door constant. De netto-opbrengst uit films is dus in de zomermaanden procentueel gezien even hoog als in de wintermaanden. Maar absoluut gezien is de netto-opbrengst dus veel lager. Hierdoor teert de dekking van de vaste kosten vooral in gedurende de wintermaanden. Figuur 4: De totale wekelijkse omzet en kosten van filmhuur vanaf 2000, afgezet tegen het gemiddelde huurpercentage over diezelfde periode.



LUX: Onderscheid tussen commercieel en filmhuis titels In figuur 5 is de totale omzet per week sinds 2000 weergegeven. In de zomermaanden valt de omzet uit commerciële titels vrijwel stil: de omzet voor commerciële films is in deze maanden ongeveer een factor 7-10 kleiner. Voor filmhuistitels is dat ongeveer een factor 2-3.

Figuur 5: De totale weekomzet vanaf 2000, onderverdeeld naar commerciële en filmhuis titels.

De programmering speelt hier natuurlijk een grote rol in. Echter niet de enige. In figuur 6 wordt de gemiddelde zaalbezetting weergegeven voor iedere week van het jaar sinds 2000. Hoewel het verschil kleiner is dan bij de vergelijking in omzet, zien we dat het verschil tussen piek en dal groter bij commerciële titels is dan bij filmhuis titels. Figuur 6: De gemiddelde zaalbezetting vanaf 2000 voor commerciële en filmhuis titels.



LUX: Bezoekers over de verschillende dagen In figuur 7 is de gemiddelde jaaromzet sinds 2000 per dag in de week weergegeven. Niet verrassend, zien we dat het merendeel van de omzet gehaald wordt in het weekend (NB: In deze memo definiëren we weekend als vrijdag t/m zondag). De omzet per dag is in het weekend grofweg 2 keer zo hoog als doordeweeks. Hier speelt de bespeling natuurlijk ook een grote rol.

Figuur 7: Gemiddelde jaaromzet op dagen in de week, vanaf 2000 afgezet tegen de laatste 3 jaar.

In figuur 8 staan 2 lijnen die het gemiddelde geven van de omzet van doordeweekse dagen en van dagen in het weekend. Daarnaast zijn met de schaduwlijnen de totale omzet per week sinds 2000 weergegeven voor elke dag in de week. Wat opvallend is, is dat de omzet uit de doordeweekse dagen minder fluctueert gedurende het jaar (factor 2), terwijl de omzet uit de ‘weekendfilms’ dat wel doet (factor 2,5 - 3).

Figuur 8: De totale omzet vanaf 2000 op elke weekdag per week. Week en weekend geven het verloop van het p 30 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


gemiddelde over maandag t/m donderdag respectievelijk vrijdag t/m zaterdag.

LUX: vergelijking entreeprijzen Ter vergelijking de verschillen in prijzen tussen commercieel met LUX en een arthouse. LUX is duidelijk het goedkoopst. Tabel 10 : overzicht entreeprijzen

Prijsverschillen

Commer 1

standaard ticket prijs 3d ticketprijs 3d bril toeslag lange films JD ladiesNight

9,00 10,50 E 1,00 e 1,50 e 12,50

Korting kinderen Korting studenten/ cjp 65 +

E

Commerc 2 9,00 10,50 e 1,00 e 1,50 e 12,50

E

e

e

e

e E

1,50 1,50 1,50

e e e

1,50 1,50 1,50

LUX Arthouse vrij/zat/zon Arthouse vrij/zat/zon e 7,50 E 8,50 e 8,00 e 9,00

1,00

e

1,00

e

2,50 2,00 e 2,00

e

2,50

e

e

e e

1,00

e

1,00

1,50 1,50 e 1,50 e

LUX heeft als extra korting nog een 5 rittenkaart.

-

LUX heeft een gemiddelde entreeprijs van 8,03 euro voor korting (inclusief btw). LUX heeft wel een aanzienlijk aantal kortingen, die ook veel lager zijn dan bij de andere instellingen. Geïnventariseerd is hoe groot de omvang van de kortingen bedraagt. In totaal komt het neer op: Aan korting verstrekt : 125.000 euro (ofwel 8% van de filmomzet). Aan vrijkaarten verstrekt : 66.000 euro (personeel, genodigden etc).

-

LUX: vergelijking openingstijden Thans wordt er 187.000 euro aan kassamedewerkers uit gegeven. LUX heeft de volgende openingstijden: Maandag t/m vrijdag van 10.00 tot 22.30 uur: Zaterdag en zondag van 11.00 tot 22.30 uur In totaal betekent dit dat de kassa van LUX 4823,5 uur per jaar open is. p 31 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


Andere instellingen hebben andere openingstijden. Bij het gegeven dat 4823,5 uur kosten oplevert van 187.000 euro zijn de consequenties als volgt: Tabel 11 : overzicht openingstijden

LUX 1 2 3

Uren per jaar

Minder dan LUX

Besparing

4.823,5 3.727,5 4.641,0 3.650,0

-1096,0 -182,5 -1173,5

-42.490 -7.075 -45.495

Bij andere bioscopen gaan ze in toenemende mate over tot automatische kassa’s waar gepind kan worden al dan niet in combinatie met verkoop via internet. De mogelijkheden hiervoor zouden ook voor LUX nader onderzocht kunnen worden.

-

Mogelijkheden voor hogere opbrengsten film Een verhoging van 0,50 eurocent op de kaartjes betekent (na inkoop en btw) een toename in bruto marge van 58.217 euro. Het verstrekken van minder korting behoort tot de mogelijkheden. Het terugdringen van vrijkaarten kan tot meeropbrengsten leiden, maar zal voor het grootste deel gaan om plekken die anders leeg zijn en dus geen inkomsten genereren. Minder hoge inzet van kassamedewerkers. Overgaan op kassasystemen en internetverkoop. 4 Theater Tabel 12 : overzicht kosten voor theater

Omzet Podium

LUX

LUX totaal

140.092

140.092

Gemiddelde LUX % 314.113

Gemiddelde %

2%

Waardering

12%

-

LUX heeft een lager aandeel theater ten aanzien van het gemiddelde. LUX heeft -conform beleid- een lager aandeel theater dan film. De omvang van de zaal is beperkt (200 stoelen) en LUX heeft als beleid gekozen om aanstormend talent te programmeren (passend bij de omvang van de zaal). De inkoopwaarde van theater is ongeveer gelijk aan de omzet. Dit is een goede prestatie in relatie tot de omvang van de zaal. Een van de reeds gemaakte afspraken binnen LUX is om theater te laten programmeren, ten gunste van vrijdag/ zaterdag activiteiten voor de horeca en de verhuur. Voor overige analyses zie ook onder Film tabellen 6 en 7. Film en theatertechniek Mazars heeft circa mei 2010 een doorlichting gemaakt naar de bezetting van film- en theatertechniek. Hoofdconclusie is dat de bezetting aansluit bij de programmering. De sturing op inzet in relatie tot overwerk zal ook de toekomst noodzakelijk blijven. In een eerder advies over de organisatiestructuur is voorgesteld om film- en theatertechniek binnen de organisatie meer aan elkaar te koppelen. 5 Verhuur De andere instellingen doen het gemiddeld beter dan LUX. Ook hier geldt dat met name twee instellingen (in de randstad) het beter doen dan LUX: ook in absolute cijfers betreft het meer omzet aan verhuur. Een instelling in het Zuiden van het land heeft een omzet van 483.000 euro p 32 NL04/rapport toekomst lux 2011- openbaar.doc


tegen LUX 107.000 euro. Op basis van de vergeliji
bruto marge

zaal 2

zaal 6

Ma

e

5.514

E

8.748

Di

e

7.772

E

10.940

woe

e

6.875

E 10.672

Do

e

6.731

E

11.561

vrij

e 10.751

E

19.161

zat e 14.947 e 28.514 Cijfers op basis van 2009 tot juli 2010.



7

P R en marketing

Apart is gekeken naar de kosten voor marketing en PR. De kosten voor PR en marketing bedragen in totaal 218.689 euro (6,9 % van de totale kosten). Hiervan zijn 101.550 directe kosten (3,2%) van de totale kosten. In deze cijfers zijn niet meegenomen de PR kosten voor debat, naar inschatting circa 75.000 euro. Debat draagt zelf zorg voor de PR, wat niet uit de verdeelsleutel is af te leiden. Tabel 15 : Marketing en PR Marketing en PR

Kosten

Directe personele kosten

Perc

14.771

Indirecte personele kosten

102.368

Out of pooketkosten

101.550

3,2

218.689

6,9

In vergelijking met de sector heeft LUX geen bijzonder hoge kosten. Wel is het zo dat de markt van PR en marketing sterk wijzigt: van fysieke reclame wordt er in toenemende mate overgestapt naar social media. Dit geeft minder out of pocket kosten en heeft voor bepaalde groepen een hogere toegevoegde waarde. Nader bekeken zou moeten worden of een andere PR strategie geen hogere toegevoegde waarde kan leveren en tot lagere kosten kan leiden.

p34 NL04/rapport toekomst lux 2011 - openbaar.doc

I?:

iri f: (1 m (fl 1—

r.

OJ 'ei '•:


LUX Baten Omzet Film Omzet Podium Omzet Debat Omzet totaal

LUX horeca LUX totaal

38,3% 3,8% 0,3% 42,6%

1

2

3

4

5

6

7

11,2%

48,1%

42,3%

24,3% 2,4% 0,2% 27,0%

20,9% 12,0%

9,6% 18,0%

22,5% 4,5%

15,6% 2,4%

22,9%

26,7%

27,6%

27,6%

18,1%

22,9%

11,2%

48,1%

42,3%

30,2% 6,2% 39,5% 0,5% 0,6% 9,4%

3,1% 2,1% 58,2% 0,1%

17,2% 33,4%

39,9% 0,9% 40,0%

27,3% 1,8% 43,3% 1,1%

75,1% 13,8%

12,4% 2,5% 34,2% 0,6% 0,5% 1,8% 100,0%

52,2% 3,7% 0,8%

100,0%

37,5% 1,9% 27,5% 0,5% 0,3% 5,4% 100,0% -

0,4% 0,7% 100,0%

20,5% 14,8% 38,1% 17,9% 3,9% 6,7% 6,5% 0,9% 1,1% 2,8%

21,4% 4,1% 37,6% 12,4% 2,5% 6,4% 15,6%

18,5% 17,9% 23,8% 14,0% 4,4% 8,6% 5,9%

Horeca Verhuur Subsidie Sponsoring Reclame Overige activiteiten Totale baten

0,4% 8,6% 100,0%

Lasten Inkoop activiteiten Inkoop horeca Personeel Huisvesting/onderhoud Afschrijvingen Algemene kosten Marketing, PR & verkoop Financieel Rente Overige kosten Totale lasten

23,8% 2,0% 37,0% 22,4% 5,1% 6,3% 4,1% -0,1% 0,4% -1,1% 100,0%

27,1% 41,5% 2,3% 2,2% 22,4% 0,9% 1,5%

15,6% 10,7% 38,7% 15,5% 4,2% 11,9% 3,0% 0,4%

2,1% 100,0%

0,0% 100,0% -

-2,9%

7,0%

Netto resultaat

2,0% 2,9% 43,4%

Gemiddelde

98,7%

1,3%

0,5%


8,9% 100,0%

0,4% 21,5% 100,0%

35,4%

21,1%

24,5% 32,7%

36,1% 25,3%

4,5% 3,0%

5,6% 11,0% 1,0%

-0,2%

1,1% 100,0%

13,3% 14,1% 54,1% 6,8% 1,2% 4,7% 4,8%

100,0%

100,0%

0,4% 0,6% 100,0%

1,2%

3,2%

-4,2%

3,7% 100,0%

15,3% 7,0% 57,1% 5,1% 1,7% 13,2% 0,4% 0,2%

100,0%

7,0% 26,8% 28,5% 13,7% 9,8% 8,6% 1,5% 4,3%

100,0%

100,0%

100,0%

-0,1% 7,0% 100,0%

-1,4%

-16,5%

5,9%

2,0%


Bijlage 2: Aansturing organisatie

Algemeen directeur

Adjunct directeur

Directiesecretariaat Personeelszaken

Algemene Zaken

PR /marketing

Verhuur

Film

Kassa

Debat

Theater

Techniek en gebouw

Horeca


Bijlage 3 : Digitalisering Bron: gemeente Nijmegen, Collegevoorstel 13 oktober 2010 De gemeente besluit: 1. Aan Lux per 1 januari 2011 een lening te verstrekken van e700.000,- met een looptijd van 10 jaar, opgebouwd uit een bedrag van e 105.000,- tegen een commercieel rentepercentage van 5% en een bedrag van e 595.000,- tegen een niet commercieel rentepercentage van 3,5%; 2. Deze lening samen te voegen met het restbedrag van e 573.282,- van een lening die wij in 2000 aan LUX verstrekt hebben met een rentepercentage van 5,5%. Het totale bedrag van de nieuwe lening aan LUX wordt per 01-01-2011 derhalve e 1.273.282,- die, met een samengesteld rentepercentage van 4,5%, gedurende 10 jaar wordt afgelost met een jaarlijkse annuïteit van e 160.915,88. Toelichting Zoals op veel gebieden vindt er ook in de filmsector een snelle opmars van de digitalisering plaats. Dit heeft niet alleen betrekking op het omzetten van analoge films naar digitale formaten, maar met name ook op het digitaal projecteren van films; veel nieuwe titels worden alleen nog maar digitaal uitgebracht. Digitalisering van de filmprojectie is dus een noodzaak voor filmhuizen om het voortbestaan te garanderen. Ook de rijksoverheid onderkent het belang van deze ontwikkeling en zegt daarover het volgende: ‘Ook voor bioscopen is het belangrijk over te gaan op digitale filmprojectie. Daardoor wordt de distributie van films eenvoudiger en wordt het aanbod groter en gevarieerder. Ook kunnen kleine groepen met specifieke filmwensen in de bioscoop worden bediend. Het digitaliseren van de filmprojectie is een kostbare zaak. Kosten die moeilijk zijn op te brengen voor kleine bioscopen en de filmhuizen. Vooral de vertoning van artistieke films zal hierdoor in 1 gevaar kunnen komen .’ De rijksoverheid zoekt momenteel uit of en hoe zij deze overgang (financieel) mogelijk kan maken: maar ook al zou er een landelijke subsidie komen voor filmhuizen, een aanzienlijk deel van de noodzakelijke investeringen (ongeveer e100.000,- per zaal) zal door de organisaties zelf gedragen moeten worden. Arthouse LUX kan de voor de digitalisering benodigde financiële middelen onmogelijk zelf opbrengen; met haar 7 zalen, waarvan 2 in het nieuwe VillaLux, bedraagt het totale investeringsbedrag e 700.000,-. LUX beschikt, gezien het arthouseconcept, over relatief kleine zalen in vergelijking met grote bioscopen. Als gemeente staan we niet toe dat een (culturele) organisatie een dergelijk groot bedrag als reserve opbouwt en door het ontbreken van een onderpand (het gebouw van LUX is eigendom van de gemeente Nijmegen) is LUX ook niet in staat om op de markt kredieten aan te trekken. LUX heeft daarom bij de gemeente Nijmegen een aanvraag ingediend voor een lening van e 700.000,- waarmee de investeringen gedekt kunnen worden. Mocht de rijksoverheid besluiten landelijk te investeren in digitalisering van filmtheaters en LUX een deel van de lening derhalve niet voor dit doel hoeft aan te wenden, wil de organisatie het restbedrag van de lening aanwenden om ‘ticketzuilen’ aan te schaffen. Met deze zuilen is LUX flexibeler in de kaartverkoop en zal in staat zijn de personeelskosten van de kassa terug te dringen.

1

htpp://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/film/filmbeleid



In dit voorstel geven wij aan waarom wij de aanvraag willen honoreren en hoe wij juridisch en financieel gezien de lening op een verantwoorde manier kunnen verstrekken. Juridische aspecten De beleidskaders voor dit voorstel zijn vastgelegd in de gemeentelijke cultuurnota ‘Op Koers’. Verder heeft de commerciële filmexploitant Jogchem’s Theaters in de aanloop naar het afsluiten van de huidige budgetovereenkomst 2007-2010 met LUX een procedure tegen de gemeente aangespannen 1 wegens vermeend ongeoorloofde overheidssteun aan LUX. Met een heldere juridische constructie en een transparante boekhouding van LUX, waaruit blijkt dat er geen subsidiegeld naar commerciële films gaat, hebben we een mogelijk gerechtelijk verbod op subsidiëring van LUX af kunnen wenden. Om ongeoorloofde overheidssteun te voorkomen, kiezen we ervoor een deel van de lening tegen commercieel tarief te verstrekken (5%) en een deel tegen niet-commercieel tarief (3,5%). Als criterium hebben we hierbij de juridisch aanvaardbare verhouding genomen tussen het aantal bezoekers van commerciële films en het aantal bezoekers van niet-commerciële films (15% versus 85%). Dit houdt in dat er aan LUX een lening van e 105.000,- verstrekt zou worden tegen een rentepercentage van 5% en een lening van e 595.000,- tegen een percentage van 3,5%. Doelstelling Besluitvorming in ons College over het verstrekken van een lening van e 700.000,- aan LUX ten behoeve van noodzakelijke investeringen in de digitalisering van haar filmapparatuur. Argumenten Arthouse LUX heeft in de 10 jaar van haar bestaan een vooraanstaande positie verworven in de Nijmeegse culturele infrastructuur en heeft ook op landelijk niveau een grote faam opgebouwd, met name op de onderdelen (artistieke) film en debat. Wij onderkennen dit belang van LUX voor Nijmegen, hebben mede vanwege dit belang film tot een speerpunt van ons culturele beleid 2 benoemd en hebben in ons Coalitieakkoord 2010-2014 structurele middelen voor Lux gereserveerd zodat de organisatie haar belangrijke rol kan blijven vervullen. De noodzaak voor investeringen in digitalisering van de filmprojectie is duidelijk; zonder die investeringen zal LUX op korte termijn haar vooraanstaande positie kwijtraken en uiteindelijk zelfs helemaal niet meer kunnen overleven. Wij zien ook de problemen waarvoor LUX zich geplaatst ziet bij de dekking van de benodigde investeringen. Door de snelle opmars van de digitalisering in de filmwereld en gezien haar beperkte vermogenspositie had LUX niet de mogelijkheid bijtijds een voldoende voorziening op te bouwen voor deze investeringen. En aangezien LUX geen eigen pand in eigendom heeft bleek de organisatie ook niet in staat tot het aantrekken van kredieten op de markt. Gezien het belang van LUX en de vertoning van artistieke films voor Nijmegen en de onmogelijkheid voor de organisatie om op een andere wijze de voor de dekking van de digitalisering benodigde financiële middelen te verwerven, stellen wij ons College voor de gevraagde lening onder de beschreven voorwaarden te verstrekken.

1

Wij dragen LUX op uitvoering te geven aan 3 Diensten van Algemeen

Economisch Belang (DAEB’s) op het gebied van film, debat en podiumkunsten. 2

Zie de Cultuurvisie 2009 – 2013 ‘Op koers’.



Financiën Huidige lening De gemeente Nijmegen heeft al een lening aan LUX verstrekt waarvan per 31-12-2010 nog een schuld resteert van e 573.282,-. Deze lening, waarvan het rentepercentage 5,5% bedraagt, zou in 2013 volledig afgelost zijn met een jaarlijkse annuïteit van e 216.959,-. Nieuwe lening LUX vraagt nu een nieuwe lening aan van e 700.000,- ter dekking van de kosten van digitalisering van de 7 filmzalen van LUX. Om ongeoorloofde overheidssteun te voorkomen, kiezen we ervoor een deel van de lening tegen commercieel tarief te verstrekken (5%) en een deel tegen niet-commercieel tarief (3,5%). Als criterium hebben we hierbij de juridisch aanvaardbare verhouding genomen tussen het aantal bezoekers van commerciële films en het aantal bezoekers van niet-commerciële films (15% versus 85%). Dit houdt in dat er aan LUX een lening van e 105.000,- verstrekt zou worden tegen een rentepercentage van 5% en een lening van e 595.000,- tegen een percentage van 3,5%. Looptijd van deze lening die per 1 januari 2011 ingaat, is 10 jaar. Voorstel Ons voorstel is de nog resterende schuld van de huidige lening ook over 10 jaar af te lossen en de drie leningen samen te voegen met een samengesteld rentepercentage: 1. e573.282,- tegen een rente van 5,5% 2. e 105.000,- tegen een rente van 5% 3. e 595.000,- tegen een rente van 3,5% Samenvattend betekent dit een nieuwe lening aan LUX per 01-01-2011 van e 1.273.282,- met een rentepercentage van 4,5%, die gedurende 10 jaar wordt afgelost met een jaarlijkse annuïteit van e 160.915,88. De kosten van de huidige lening wordt gedekt binnen de exploitatie van LUX, de nieuwe lening verdient LUX terug door: 1. Verlaging personele kosten filmtechniek en onderhoud apparatuur: e 75.000,- p/j Bijdrage distributeurs: e 9.000,- p/j 2. Communicatie N.a.v. de aanvraag van LUX hebben wij veelvuldig met de directeur a.i. overleg gevoerd over de mogelijkheden, vorm en condities waaronder de gemeente Nijmegen eventueel bereid is aan LUX de gewenste lening te verstrekken. LUX gaat akkoord met de in dit voorstel beschreven oplossing. Uitvoering en evaluatie Na positieve besluitvorming in ons College verstrekken wij de lening aan LUX. Verantwoording over de lening wordt door LUX afgelegd in de jaarrekening. Risico Het is mogelijk dat commerciële filmexploitanten bezwaar aantekenen tegen het verstrekken van een lening aan LUX tegen een niet marktconform rentepercentage. Door de gekozen splitsing in een commercieel en een niet-commercieel deel verwachten we een mogelijk bezwaar zonder problemen te kunnen pareren.






Directie Inwoners Ingekomen stuk D6 (PA 7 maart 2012) Maatschappelijke Ontwikkeling Beleidsrealisatie & verantwoording

Recommend Documents