1. Voorblad
Datum: Agendapunt nr:
27 maart 2014 19.
Aan de Verenigde Vergadering Investeren in de toekomst deel II Aard voorstel Aantal Bijlagen
Besluitvormend voorstel 3
Voorstel behandeld door Verenigde Vergadering Commissie MBH Commissie WWV Commissie Water College Dijkgraaf en Heemraden
Voorstel geparafeerd door Secretaris-Directeur Dijkgraaf
Naam Arnoud vanVliet Jan Geluk
Datum 27 Maart 2014 12 Maart 2014 11 Maart 2014 10 Maart 2014 18 Februari 2014
Paraaf Akkoord Akkoord
Datum 19-02-2014 20-02-2014
Ridderkerk, 27 maart 2014. Dijkgraaf en heemraden voornoemd, secretaris-directeur, dijkgraaf,
drs. A.A. van Vliet.
ing. J.M. Geluk.
Bijlagen: Voorstel: Voorstel_1078.docx Bijlage: 140327+Bijlage+Investeren+in+de+toekomst+deel+II[1].pdf Bijlage: Presentatie++PU[1].pdf Stukken ter inzage:
2. Voorstel_1078.docx
Investeren in de toekomst deel II
1.
Aanleiding
In 2009 hebt u een akkoord gegeven op „Investeren in de toekomst‟ (B0900987). Op basis van dit besluit is stap voor stap gewerkt aan de verbetering van de (financiële)bedrijfsvoering van WSHD. Het verbeterplan „financiële functie‟ dat een aantal jaren in beslag heeft genomen, heeft geresulteerd in: Het opnieuw positioneren en inrichten van de controlfunctie; Het voorzien van de financiële functie van de nodige kwalitatieve impulsen en een nieuwe structuur. Door de verbeteringen in de bedrijfsvoering komt de organisatie (inclusief de projecten) financieel steeds beter in control. Het voor de eerste keer verkrijgen van een goedkeurende verklaring inzake rechtmatigheid over 2012 onderstreept de progressie. De verbetering van de kwaliteit van de bedrijfsvoering is voldoende geborgd. Gesteld mag dan ook worden dat het waterschap hierin fors heeft geïnvesteerd en de verwachte resultaten zijn gerealiseerd. Naast de verbetering van de financiële functie heeft de organisatie sinds 2009 niet stil gestaan. Zo is in 2011 en 2012 hard gewerkt aan de organisatie-ontwikkeling binnen de afdelingen die belast zijn met de planvorming, regie, projecten en uitvoering en beheer. Een nieuwe organisatiestructuur is neergezet, het aantal afdelingen is sterk afgenomen, nieuw management is aangesteld. Vervolgens breekt nu de tijd aan om de nieuwe afdelingen te gaan richten en in te richten. Hiervoor dient (wederom) in de organisatie te worden geïnvesteerd, vandaar de naam van het onderwerp: Investeren in de toekomst deel II. Deze investering richt zich de komende twee jaar op het verbeteren en versnellen van de uitvoering van vastgestelde projecten en maatregelen. Op het stevig moderniseren en professionaliseren van de uitvoering. Onderstaand wordt in dit voorstel verdere invulling gegeven hoe wij dit voor ogen hebben, wat dit aan resultaten zou moeten opleveren, wat het mag kosten en hoe we dat financieel gaan dekken. Voor een deel kan deze investering met bestaande middelen, voor een deel stelt het college voor de reservepositie in te zetten voor een eenmalige impuls.
2.
Voorstel
Voorgesteld wordt: 1. In te stemmen met de additionele kosten van € 2.080.000 voor “investeren in de toekomst deel II” en deze middelen in te zetten voor: Inhuur van tijdelijk personeel om enerzijds de realisatie van projecten zoals genoemd in de Programmabegroting 2014 te realiseren en anderzijds een impuls te geven aan de ontwikkeling van de competenties van vaste medewerkers (€ 1,9 mln); Ontwikkeling van Portfoliomanagement (basis voor structureren en standaardiseren van de realisatie van de Programmabegroting) en het opleiden en begeleiden van medewerkers (€ 180.000); 2. Deze kosten te dekken middels een onttrekking van € 2.080.000 aan de bestemmingsreserve “geactiveerde lasten”.
3.
Motivering
Na de verbeterslag zoals gememoreerd in de inleiding is de organisatie-ontwikkeling verder ter hand genomen. Aan de top is het aantal directeuren teruggebracht van zes naar drie leden in de Directieraad. Op grond van een rapport van KplusV heeft een herinrichting plaatsgevonden van de afdelingen (23 naar 14 afdelingen). Ook is een kwaliteitsslag gemaakt in het management van de organisatie. Het nieuwe management dat nu ongeveer een jaar in functie is, heeft zijn taak tot verbetering van de uitvoering van het werk serieus opgepakt. Het afgelopen jaar is benut om de verbetermaatregelen in kaart te brengen en de eerste verbeteringen ook al te starten. Met name in de uitvoering van projecten en maatregelen is een steviger ingreep gewenst. Ondanks de reeds genomen maatregelen blijven er namelijk knelpunten bestaan. De realisatie van de begroting blijft achter. De benadering van het werk en de markt is nog te traditioneel en te veel gericht op de oude manier van „zelf doen‟. De organisatie staat bovendien voor een forse opgave (HWBP2, KRW, NBW, onderhoudbeheersplannen). Nu de bedrijfsvoering steeds beter op orde is verschuift de aandacht nog meer naar de inhoud en de sturing daarop. Er zijn al flinke stappen gezet. Het projectmanagement en -control is sterk verbeterd. Dit uit zich o.a. in de zogenoemde smileylijsten die u periodiek met de Buraps worden gepresenteerd. De wereld staat echter niet stil en maatregelen en projecten zijn dan ook niet in beton gegoten. Elke keer komen nuttige nieuwe inzichten en werkwijzen naar voren die effectiviteit en efficiency kunnen vergroten. Daarnaast grijpt de economische crisis ook in bij het waterschap. Er staat druk op de tarieven én druk op cofinanciering door gemeenten en de provincie. Dit betekent dat portfolio management steeds belangrijker wordt. Het initiatiefvoorstel „Bestuurskracht: Sturing en controle op doelrealisatie‟, dat de Verenigde Vergadering op 30 januari 2014 heeft geaccordeerd, gaat hier ook op in. De Verenigde Vergadering maakt een ontwikkeling door op kaderstelling en control. Sturing op hoofdlijnen is nodig, maar vooral meer op doelrealisatie. Dit vergt niet alleen van het college van dijkgraaf en heemraden een andere houding en taakinvulling, maar ook een noodzakelijke ontwikkeling van de organisatie. Het college is dan namelijk samen met organisatie verantwoordelijk voor die doelrealisatie. Hierop moeten zij wel toegerust zijn. Ook daarvoor is deze investeringsimpuls bedoeld: zorgen dat de organisatie de sturing op doelrealisatie beter ondersteunt en waarmaakt.Het verbeteren en versnellen van de uitvoering van maatregelen en projecten is onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling naar doelrealisatie.
2
Verbeterprogramma Projecten & Uitvoering. Na de reorganisatie van 2012 en de nieuwe bemensing van het management in 2013 is een plan gemaakt om de uitvoering te verbeteren en te versnellen. De taak tot het uitvoeren van maatregelen en projecten is sinds de reorganisatie van 2012 organisatorisch ondergebracht bij de Afdeling Projecten & Uitvoering (PU, omvang vaste formatie circa 65 fte). Globaal kent de projectenportefeuille van de afdeling PU – inclusief HWBP – een omvang van gemiddeld circa € 100 mln per jaar. Eventuele nieuwe initiële business cases (IBC‟s)en wijzigingen in prioriteiten en/of planningen zijn van invloed op de omvang. Ook de afdeling PU is in 2013 bemenst met vast nieuw management. Dit nieuwe management heeft een analyse gemaakt welke middelen en ontwikkeling zij nodig acht om te kunnen voldoen aan de nieuwe richting zoals die hiervoor is geschetst. Alles vanuit het oogpunt om op efficiënte moderne en professionele wijze de realisatiegraad te verhogen. Zowel de Directieraad als het college herkennen en onderschrijven de analyse van dit nieuwe management. Uitgangspunten bij het opstellen van het plan voor de afdeling PU zijn: Zonder vertraging realiseren van de projecten opgenomen in de Programmabegroting 2014 – 2018 (voor zover de vertraging niet door beïnvloedbare externe factoren wordt gedicteerd); Ontwikkelen en inrichten van een moderne, professionele en efficiënte manier van werken(kwaliteit processen, werkwijzen en medewerkers). Deze uitgangspunten staan niet los van elkaar. Voor het realiseren van de begroting is het noodzakelijk om een kwalitatieve slag te maken. De ontwikkeling van de afdeling PU richt zich in hoofdzaak op het verhogen van de realisatiegraad van projecten: het realiseren van de scope binnen tijd, geld en kwaliteit. De afdeling ontwikkelt zich in de keten tot een Service Provider: wanneer de lijnorganisatie op basis van criteria heeft bepaald dat een resultaat het best tot stand kan komen via een project, komt PU in beeld. PU wordt HET expertise- en servicecentrum op het gebied van projectmanagement binnen het waterschap en standaardiseert hiervoor haar werkwijze en professionaliseert op het terrein van Projectmanagement en Integraal Projectmanagement- rollen, SSK ramingen (Standaard Systematiek voor Kostenramingen), PPI planningen (Project Planning Infrastructuur) en inkoop- en aanbestedingsstrategieën. Deze methoden en technieken zijn succesvol gebruikt door ondermeer Rijkswaterstaat en spelen ook binnen het HWBP een prominente rol. Onder Integraal Projectmanagement (IPM) vallen project-, risico-, omgevings-, technisch- en contractmanagement. Een aparte vermelding verdient de eerder, tijdens de tweedaagse, aan de Verenigde Vergadering gepresenteerde ingezette koers van Aanbesteden op Maat (AoM). Binnen dit project is een ontwikkeling ingezet om de markt beter te benutten bij de uitvoering van de taken van het waterschap. Dit zal zich uiten in nieuwe aanbestedingsstrategieën en andere benodigde competenties van medewerkers. Vanuit deze visie bereikt de afdeling PU op een gestructureerde manier projectresultaten, met een hogere realisatiegraad en tegen op termijn lagere projectkosten. Ook wordt programmasturing en sturing over jaarschijven heen beter mogelijk omdat er meer duidelijkheid komt in structuur en rollen. Door het strakker organiseren van de processen, goede verdeling van verantwoordelijkheden en een scherpe sturing op output, worden minder faalkosten gemaakt. Voor de gewijzigde teamstructuur van de afdeling PU wordt kortheidshalve naar de bijlage verwezen (pagina 1). Ook is in deze bijlage (pagina 2) een korte schets gegeven van de clusters. Naast een andere indeling van de teams, gericht op efficiëntere afwikkeling van projecten door PU, worden de projecten in 2014 namelijk samengebracht in clusters. Deze clusters worden aangestuurd door een eigen IPM team en voorzien van een overkoepelende stuurgroep waardoor synergievoordelen (meerdere projecten die zich in dezelfde fase bevinden kunnen tegelijkertijd worden aangepakt) worden bereikt. Met hulp van IPM is naast structuur ook de voorwaarde om de markt makkelijker te kunnen benutten, ingevuld. Tenslotte zal de reeds ingezette professionalisering door het toepassen van de Prince2 methode, verder worden uitgerold over alle projecten.
3
De IPM rollen vragen om andere competenties dan op dit moment binnen PU aanwezig zijn. Medewerkers zullen hierop ontwikkeld moeten worden. Tegelijkertijd wordt de bestaande vacatureruimte benut om reeds gekwalificeerd personeel aan te trekken op sleutelrollen als: kostendeskundige, systems engineer, contract- en omgevingsmanagement en projectbeheersing. Tevens is het gewenst om de aansturing in een hand te hebben, hetgeen betekent dat de rollen van (uitvoerend cq binnen scope horend) omgevings- en contractmanagement ook bij PU zullen worden ondergebracht. Deze rollen zitten nu nog bij respectievelijk de afdelingen Plannen & Regie en Bestuurlijke en Juridische Zaken. Integrale aansturing vanuit de afdeling PU maakt professioneel opdrachtgeverschap naar de markt beter mogelijk (eenduidigheid). Ook zullen in de nieuwe structuur projectondersteunende activiteiten gestructureerder worden georganiseerd. De kennis van portfoliomanagement wordt verder ontwikkeld, om goed de focus te hebben op het aantal en de volgorde van uit te voeren werken, plus de inzet die hiermee gepaard gaat. Maar ook een verdere professionalisering van ramingen en risicomanagement hoort hierbij. Op pagina 3 en 4 van de bijlage is meer concreet een aantal resultaten van in te zetten ontwikkeling binnen de afdeling PU geschetst. De veranderopgave binnen de afdeling PU is fors. Dit wordt deels veroorzaakt doordat nog „achterstallig onderhoud‟ moet plaatsvinden. De verandering binnen de organisatie van waterschap Hollandse Delta is namelijk in eerste instantie gericht geweest op het opnieuw structureren van de sterk versnipperde organisatie en het kwalitatief verbeteren van het management. De volgende fase die nu ingezet is, richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van (de prestaties van) de medewerkers, zodat ook zij zijn toegerust op de veranderende omgeving en eisen. Daarnaast moeten de systemen en processen (beter) worden ingericht op de veranderende werkwijzen zoals professioneel opdrachtgeverschap, Projectmanagementmodel Prince2 en invulling van IPM-rollen. Veranderingen vinden niet plaats op een achternamiddag en behoeven stevige sturing van zowel uw bestuur, het college en het management. Ieder binnen zijn kader, mogelijkheden en bevoegdheden. Het inzetten van de geschetste koers vergt tijdelijk extra middelen. Kosten gaan voor de baten uit. De kosten van de benodigde veranderingen binnen de afdeling PU zijn geraamd op een bedrag van € 3,2 mln, waarvoor binnen de begroting € 1,1 mln. dekking aanwezig is. De kosten zijn opgebouwd uit: Werving en tijdelijk inhuur op vaste formatieruimte (€ 1 mln); Inhuur van tijdelijk personeel om de projecten en maatregelen te realiseren en een impuls te geven aan de ontwikkeling van de competenties van vaste medewerkers (leermeester-gezel) (€ 1,9 mln); Ontwikkeling van Portfoliomanagement (basis voor structureren en standaardiseren) en het opleiden en begeleiden van medewerkers (€ 300.000). Voor de dekking van de additioneel benodigde middelen (ca. € 2,1mln) wordt verwezen naar paragraaf 5 „financiële aspecten‟. Zoals eerder vermeld vergen de gewenste ontwikkelingen en resultaten een forse inspanning. We trekken een termijn van twee jaar uit om de concrete resultaten voldoende zichtbaar te kunnen maken. Voor Investeren in de toekomst deel I (2009) was onder andere het verkrijgen van de rechtmatigheidsverklaring van de accountant de bestuurlijke prestatie indicator. De goedkeurende verklaring inzake rechtmatigheid is over het jaar 2012 verkregen. Analoog hieraan wordt als bestuurlijke prestatie indicator voor Investeren in de toekomst deel II de realisatiegraad gehanteerd. Met alle inspanningen die voortvloeien uit de ontwikkelingen van de afdeling PU moet de realisatiegraad verhoogd worden. Ook dit heeft tijd nodig. Tot nu toe is de realisatiegraad gemeten aan de hand van de uitputting van het geplande budget. Mede met het oog op de ontwikkeling binnen uw bestuur (bestuurskracht/doelrealisatie) en om hiermee gelijke tred te houden, behoeft deze definitie eveneens ontwikkeling. Het gaat er namelijk om of de doelen zijn gerealiseerd en daarmee of de gerealiseerde projecten hebben bijgedragen aan de te bereiken doelen. Hiervoor dienen in nauwe samenspraak met u een nieuwe definitie ontwikkeld te worden en nulmetingen te worden verricht. Hierbij wordt vertrokken vanuit
4
doelrealisatie op water, wegen, keringen. Maatregelen en projecten zijn middelen om tot doelrealisatie te komen. In eerste instantie zal de prestatie 630+indicator gericht zijn op dit abstractieniveau: wat zijn goede maatregelen en projecten en hoe realiseren we die (kwaliteit, kosten, tijd). Daarmee is realisatiegraad een leveringsafspraak: leveren we wat we in de begroting met elkaar hebben afgesproken. Omdat het realiseren van projecten mede afhankelijk is van externe factoren (zoals gemeenten die meewerken of niet) is een realisatiegraad van 100% niet haalbaar. Daarnaast sorteert de in te zetten koers niet gelijk effect. Dit zal – analoog aan het verkrijgen van de rechtmatigheidsverklaring – een aantal jaren in beslag nemen. Overigens zijn de kpi‟s in ontwikkeling en wordt gezocht naar maatwerk passend bij de fase van organisatieontwikkeling waarin het waterschap zich bevindt. Naast deze prestatie indicator wordt in de eerdergenoemde bijlage (pagina 5) een korte omschrijving gegeven van de meer (ambtelijk) organisatorische kpi‟s waarop het management stuurt. Kortheidshalve wordt naar de bijlage verwezen. Onderhavig voorstel is vooral gericht op de afdeling PU. In het meer algemene proces binnen waterschap Hollandse Delta van verzakelijking en daarmee het verscherpen van de nut en noodzaak is de focus vooral gericht op het realiseren van de Programmabegroting 2014-2018. PU is de afdeling die de taak heeft de projecten uit de Programmabegroting 2014-2018 te realiseren en een belangrijke rol heeft in het verhogen van de realisatiegraad. De afdeling PU kent echter wel afhankelijkheden met andere afdelingen, zoals Plannen & Regie en Beheer & Onderhoud. Deze afdelingen committeren zich met dit voorstel aan de in te zetten koers en krijgen op deze manier een impuls om ook hun inspanningen naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen.
4.
Risico’s
Risico bestaat dat de ontwikkelingen van de bestuursorganen (doelrealisatie), de organisatie en van de verschillende organisatie onderdelen onderling niet gelijk op gaan. Door in gesprek te gaan en te blijven (alle entiteiten zelf en met elkaar) kan dit risico tijdig worden onderkend en kunnen hierover (vervolg/aanvullende) afspraken worden gemaakt. Een gebrek aan sturing hierop vormt in feite het grootste risico. Specifieke risico‟s die gelden ten aanzien van het plan van de afdeling PU zijn: 1. Competenties onvoldoende in huis (Beheersing: Werven/ontwikkelen/uitstroom); 2. Opleiding on the job samen met hoge productiedruk (Beheersing: opleiding en begeleiding professional); 3. Niet realistische planning (Beheersing: Stuurgroep en collegiale toets).
5.
Financiële aspecten
Onder de motivering is aangegeven dat een bedrag van € 3,2 mln nodig is. Binnen de budgetten van de afdeling PU (vacatureruimte/inhuurbudgetten en opleidingsbudgetten) is scherp gekeken waar ruimte is om de benodigde middelen te dekken. Hiermee is voor € 1.020.000 dekking gevonden binnen de Programmabegroting 2014-2018. Voorgesteld wordt om voor de additioneel benodigde middelen van € 2.080.000 (€ 3.200.000 -/- € 1.020.000) de „bestemmingsreserve geactiveerde lasten‟ in te zetten. Deze reserve wordt gevormd vanuit het resultaat tussen de voorgecalculeerde te activeren uren bij de begroting en de daadwerkelijk te activeren uren bij de jaarrekening. De begrote omvang van deze bestemmingsreserve voor eind 2014 is € 6.240.000. Bij de vaststelling van de jaarrekening (respectievelijk 2013 en 2014) wordt de daadwerkelijke omvang vastgesteld. Dit is afhankelijk of alle geraamde uren ook daadwerkelijk worden gerealiseerd en dus geactiveerd. De geprognosticeerde omvang is voldoende groot om eenmalig een bedrag van € 2.080.000 hieruit te
5
onttrekken. Indien u positief op onderhavig voorstel besluit is de prognose voor eind 2014 € 4.160.000 (€ 6.240.000 -/- € 2.080.000). De „bestemmingsreserve geactiveerde lasten‟ is bedoeld om budgettaire fluctuaties met betrekking tot geactiveerde personele lasten op te vangen. Als er hogere bedragen worden geactiveerd, dan geeft dit een voordeel voor de exploitatie. Dit voordeel komt ten gunste van de reserve. Worden er lagere bedragen geactiveerd dan eerder aangenomen (een nadeel voor de exploitatie) dan komen die ten laste van de reserve. De onderhavige bestemmingsreserve kent geen vooraf vastgesteld bestedingsdoel anders dan om fluctuaties in de exploitatie op te vangen. Het is de Verenigde Vergadering toegestaan om besluiten te nemen om de reserve in te zetten voor onderhavige dekking. Er is geen sprake van precedentwerking. Immers het is aan de Verenigde Vergadering om (elke keer opnieuw) te besluiten reserves in te zetten. Aan een voorstel van het college dient dan ook elke keer een goede motivering ten grondslag te liggen. Wel dient uit een oogpunt van een gezond en stringent financieel beleid er voor te worden gewaakt dat genoemde reserve alleen incidenteel wordt ingezet om incidentele (extra) lasten af te dekken.
6.
Personele aspecten
Aan dit voorstel zijn diverse personele aspecten verbonden die in het voorgaande reeds benoemd zijn. De Ondernemingsraad wordt meegenomen over de voornemens in dit plan. Voor 2014 is het in ieder geval de planning om het functiehuis (organisatiebreed) te herzien. Het huidige functiehuis dateert namelijk van 2005 en toont nog de oude versnippering. Actualisatie en vereenvoudiging is dan ook op zijn plaats. De benodigde veranderingen in de functies binnen de afdeling PU (bijvoorbeeld het toevoegen van de IPM-rollen) worden meegenomen in dit traject, dat volgens planning in het derde kwartaal van 2014 tot besluitvorming komt.
7.
Juridische aspecten
Gaande het proces van de aankomende twee jaren moeten diverse besluiten in de verschillende gremia worden genomen. Voor een groot deel ligt de bevoegdheid hiertoe bij de secretarisdirecteur. Hij is namelijk eindverantwoordelijk voor (het vormgeven van) de organisatie. Overeenkomstig het Delegatie en mandaatbesluit worden indien nodig voorstellen aan de verschillende bestuursorganen voorgelegd.
8.
Duurzaamheidsaspecten
Niet van toepassing.
9.
Communicatieve aspecten (in-en extern)
Met de medewerkers binnen waterschap Hollandse Delta wordt op structurele basis gecommuniceerd over de gewenste ontwikkelingen waarin zijn een belangrijke rol spelen.
6
10.
Wijze van publiceren
Kies één of meerdere items: ☐ Intranet ☐ Internet ☐ Terinzagelegging ☐ Pers ☒ Niet van toepassing
11.
Verdere aanpak/ procedure
Na besluitvorming wordt het plan van de afdeling PU ten uitvoer gebracht. Vanzelfsprekend wordt de stand van zaken (van de financiële) ontwikkelingen periodiek aan u gerapporteerd. Hiervoor worden de reguliere rapportage momenten (Burap/Jaarrekening) benut. Indien er zodanige - niet voorziene - ontwikkelingen optreden, wordt u daarvan tussentijds op de hoogte gebracht. 12.
Evaluatie
Zowel tussentijds als na afloop van het traject wordt de balans opgemaakt en wordt hierover gecommuniceerd. Hiervoor worden de reguliere verantwoordingsrapportages (Burap/Jaarrekening) benut.
7
Vergaderdatum : 27 maart 2014 Agendapunt
:
BESLUIT VERENIGDE VERGADERING Investeren in de toekomst deel II De Verenigde Vergadering van waterschap Hollandse Delta, op voordracht van dijkgraaf en heemraden van waterschap Hollandse Delta d.d. 18-2-2014; gelezen het advies van de Commissie Middelen, Bestuurlijke Zaken en Handhaving van 12-3-2014; overwegende dat: (de organisatie van) waterschap Hollandse Delta sinds 2009 continue in ontwikkeling is; bij het verbeteren van de bedrijfsvoering de focus verlegd wordt van de financiën naar de inhoud; na de inzet op nieuw management een doorontwikkeling moet plaatsvinden in de processen, werkwijzen en competenties van medewerkers; de afdeling Projecten & Uitvoering een belangrijke rol heeft in het verhogen van de realisatiegraad; de eerste doorontwikkeling nodig is bij de afdelingen Projecten & Uitvoering; gelet op: artikel 77 Waterschapswet; BESLUIT: 1.
2.
in te stemmen met de additionele kosten van € 2.080.000 voor “investeren in de toekomst deel II” en deze middelen in te zetten voor: • Inhuur van tijdelijk personeel om enerzijds de realisatie van projecten zoals genoemd in de Programmabegroting 2014 beter te realiseren en anderzijds een impuls te geven aan de ontwikkeling van de competenties van vaste medewerkers (€ 1,9 mln); • Ontwikkeling van Portfoliomanagement (basis voor structureren en standaardiseren van de realisatie van de Programmabegroting) en het opleiden en begeleiden van medewerkers (€ 180.000); deze kosten te dekken middels een onttrekking van € 2.080.000 aan de bestemmingsreserve “geactiveerde lasten”.
Ridderkerk, 27 maart 2014 De Verenigde Vergadering voornoemd, secretaris-directeur, dijkgraaf,
drs. A.A. van Vliet.
ing. J.M. Geluk.
3. 140327+Bijlage+Investeren+in+de+toekomst+deel+II[1]
Bijlage Investeren in de toekomst deel II VV 30 januari 2014
Huidige teamstructuur PU Afd.hoofd
Teamleider A
Projectmanagement (incl. bedrijfsvoering)
Teamleider A
Teamleider A
Electrotechn., Werktuigbouwk. Techn. Automat.
Civiele- & Cultuur Techniek
Nieuwe teamstructuur PU
1
Inrichting clusters
R es t 2 0 1 3
Cluster Wegen
Cluster Graven
Invest eringe n 2014
D o or kij k IB C 2 0 1 5
Capaciteit Fase Planning Synergie
Cluster Techniek
Cluster Specialties
Zuiveren
In het cluster Specialties zijn alle HWBP projecten, de Voornse Sluis, de Kier, Gemaal Putte, Cromstrijen en Baggeren (eerste half jaar/daarna overdracht aan lijn-organisatie) begrepen.
2
Resultaten ontwikkelingen
Projecten oude stijl: 1 voor 1, achter elkaar. Nieuwe stijl: meerdere projecten die zich in dezelfde fase bevinden, tegelijkertijd: wachttijd wordt werktijd (bv. vergunningen voor meerdere projecten tegelijkertijd aanvragen)
Nu: totale productievraag 2014 inzichtelijk gemaakt: we weten wat er op ons af komt (lijst geplande projecten, IBC’s inclusief uren), doorleefd met de opdrachtgevers. Beheersmodel in 2014 verder ontwikkelen.
IPM: biedt structuur en standaardisatie (projectmanager en manager projectbeheersing) en focus op managen van de omgeving (omgevingsmanagement) maar ook managen van nieuwe contractvormen (technisch- en contractmanagement)
Clusteren: synergie voordelen door samenvoeging en herhaling, leren van eerder, steeds sneller, groeiend gevoel voor de omgeving, brieven inhoudelijk steeds meer afgestemd (bv: alle wegen en fietspaden bij elkaar). Ook: overkoepelend IPM team en stuurgroep (minder menskracht)
SSK ramingen: VOOR de start al de normen bepaald, risico’s geïnventariseerd aan de voorkant, altijd check op bv AWA
resourcemanagement: door bundeling minder menskracht nodig, uiteindelijk door synergievoordelen, maar ook sturing onderweg. Basis voor beheersmodel is gemaakt, in 2014 kentallen verder ontwikkelen
Kwaliteit van de capaciteit is in beeld: meester gezel constructie: kennis van buiten naar binnen, steeds minder inhuur nodig, makkelijker schakelen met de markt omdat we zelf leren werken met geïntegreerde contracten (kansen AoM)
Minder focus op uitvoering, maar op realisatie scope: voldoet de aanpak aan onze normen, zijn alle risico’s gewogen, waaraan gaan we toetsen etc.
Stuur op realisatie van maatregelen: Door nu meer mensen in te zetten zijn er niet alleen meer handen beschikbaar, maar zijn we in staat onze eigen mensen te laten leren van experts. Samen met de aangebrachte standaardisatie (Prince2 en IPM) leidt dit tot slimmer werken (clustering) en snellere realisatie van maatregelen (minder faalkosten) en we leren van gemaakte fouten. In 2014 gaan we op die manier alle maatregelen die zijn begroot opstarten en (waar bedoeld) realiseren.
3
Wat levert het op:
We praten over hetzelfde en kunnen dus beter samenwerken.
Verder uitwerken beheersmodel voor portfolio: structuur staat, processen en mensen worden ingeregeld
Realisatie omhoog door uitwerking van dit beheersmodel
Duurzaam gekwalificeerde vaste bemensing
Lerende organisatie
Uniformiteit naar de markt, stakeholders zien één waterschap
Samenwerking met andere afdelingen makkelijker
Sturing op de juiste plek
Op vacatureruimte sleutelfuncties aannemen: bv kostenexpertise, contractmanagement, systems engineer
Wat is er nog nodig: In samenspraak met de bestuursorganen maatregelen koppelen aan doelrealisatie.
4
(Ambtelijk) Organisatorische KPI’s In het onderstaande wordt een korte schets gegeven van de kpi’s waarop de DR stuurt.
1.
Volwassenheid PU personeel: Te meten aan de hand van de verhouding vast/flexibel personeel: steeds meer medewerkers van PU zijn in staat de gewenste projectrollen in te vullen (te monitoren via HRM-cyclus), daardoor neemt het aantal inhuurkrachten af.
2.
In Control/betrouwbaarheid projectrealisatie: Te meten aan de hand van het aantal (project)dossiers vanwege ongeplande (beïnvloedbare) incidenten c.q. waarop tussentijdse interventies moeten worden gepleegd.
3.
Prestatiecontracten realiseren, geleverde prestaties te meten op: a. Onderdelen van het Portfoliomanagementsysteem gereed (model, processen, governance, stuurinformatie, tooling) b. Overgedragen, mensen opgeleid om het Portfoliomanagementsysteem te beheren c. Rolvastheid van de Projectmanagers: mate van tevredenheid opdrachtgever, senior user, Nulmeting 2014, meten in 2015 d. Aantal gerealiseerde trainingen op houding en gedrag in 2014 (bijdrage aan volwassenheid)
5
Investeren in de toekomst deel II
2018
2017
2016
2015
2014
•Datum : 04/02/2014 Ilse Ramler
Investeren in de toekomst deel II - Waar komen we vandaan - Waar gaan we naar toe - Vervolg proces:
• Voorstel in D&H: 18 februari • Thema VV: 27 februari • Definitief voorstel: VV 27 maart
Waar komen we vandaan? - KplusV - 22 afdelingen 14 afdelingen - Nieuw management - Reorganisatie tweede fase
- Focus op uitvoering - Projecten en Uitvoering (PU) - Prince2
- Lessen uit aanpak HWBP
4
Missie PU : “Wat we doen” Voorbereiden Definiëren Uitvoeren Overdragen
Plannen & Regie Technologie & Beleid
Projecten & Uitvoering Plannen & Regie Technologie & Beleid > Beheer & Onderhoud Technisch onderhoud
Plannen Definiëren Prioriteren Doelrealisatie Kaders/normen monitoren Beheren Onderhouden
Wanneer komt een project bij PU? Trends/wet- en regelgeving, externe ontwikkelingen
onder prestatienorm Kadernota BESTUUR/DIRECTIE Begroten/ Reserveren
IBC Voorkeurs variant
Opdragen
PID/BC Voorontwerp Conditionering
FINANCE & CONTROL TACTISCHE AFDELINGEN PROJECT & UITVOERING
Financiële rapportages
MARKT BEHEER & ONDERHOUD
Normeren Analyseren
(INTERN) OPDRACHTGEVERSCHAP
Bestek- en Contractering
Aan besteden
Beheersen Contract
UITVOEREN
Overdragen
Opleveren
Onderhouden Meten, inspecteren
6
Uitdagingen PU voor 2014
1. Produceren 2. Ontwikkelen
• Zonder verdere professionalisering opgave niet te realiseren • Verbeteren door krachten te bundelen Winkel is niet alleen open; er wordt meer verkocht
7
Strategie PU Beheersen productievraag door: 1.Structureren en standaardiseren 2.Clusteren opdrachten 3.Meer benutten van de markt
Raamwerk voor nu en komende jaren, opgezet ism PR
Doel
• (Doel)Realisatiegraad Omvang (ongeveer): 2014 € 130 mln 2015 € 110 mln 2016 € 90 mln • • • • •
Realiseren Programmabegrotingen KRW/NBW/HWBP Portfoliomanagement Kleinere afdeling/hoger gekwalificeerde medewerkers Betere benutting markt
Voorbeelden Numansdorp
Met betere raming en realistische strategie op de markt
Gemaal Putten
Actuele kentallen; aan voorkant meer zekerheid
Eiland van Dordrecht
Project waarin veel standaarden zijn ontwikkeld voor de toekomst (E&C)
Hellevoetsluis
Binnen scope, tijd en €
Wat doen we al
• Intensieve samenwerking PU - PR • Totale productievraag concreet en inzichtelijk gemaakt
• Beheersmodel voor het portfolio ontwikkeld • Eenduidige foto van de sleutelrollen in onze projecten • (Kwaliteit van de) actuele capaciteit in beeld gebracht • Eerste basis voor kentallen gelegd • Leerwerk traject in het HWBP in volle gang • Coaching van de PM pool in volle gang
Wat gaan we nog doen • Verbeterd, slim beheersmodel voor het portfolio • Structuur, processen en bemensing
• Verbeterde trefzekerheid op de realisatie • Voor de begroting van 2014 e.v. • Risico’s managen aan de voorkant
• Transparantie in de beheersing • Periodieke voortgangsrapportages op basis van KPI’s aan DR
• Basis gelegd voor sturing op juiste plek voor komende jaren • Samenwerking PU/PR/BE • Duurzaam gekwalificeerde vaste bezetting
• Goede kentallen
Pittig traject 1.
Competenties onvoldoende in huis Beheersing : Werven en opleiden
2.
Opleiding on the job samen met hoge productiedruk Beheersing : Coaching en begeleiding professionals
3.
Onzekerheid mbt kentallen Beheersing : Inzet resources doorlopend monitoren
4.
ER blijven nieuwe vragen komen Beheersing : Start ontwikkelen portfoliomanagement
5.
Niet realistische planning Beheersing : Stuurgroep en collegiale toets
13
Wat hebben we nodig Niet zo zeer handen maar hoofden Per direct : – Invullen van restruimte in vacatures (6,74 Fte) – Inhuren 12 FTE o.b.v. korte contracten – Onttrekking uit reserve
€ 2,1 mln
– Lopende begroting
€ 1,1 mln € 3,2 mln
14
Vragen en vervolg
• Vragen • Vervolg:
• Voorstel in D&H: 18 februari • Thema VV: 27 februari • Commissie(s): maart • Definitief voorstel: VV 27 maart
