Businesscase samenwerking Financiën, Personeel & Organisatie. Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel

Van Rapport

Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) 355 13 55 Fax (026) 355 13 99 [email protected] www.kplusv.nl

Businesscase samenwerking Financiën, Personeel & Organisatie Opdrachtgever Gemeenten Culemborg,

Referentie

Geldermalsen en Tiel

Arnhem, 6 maart 2013 Ons kenmerk 1012248-009/ebo/dme

6 maart 2013 Ons kenmerk 1012248-009/ebo/dme

Inhoud 1

Inleiding

1

2

Uitgangssituatie

4

3

Scenario's

9

3.1

Samenvoegen van beheer

3.2

Samenvoegen beheer, beleid en advies

15

3.3

De ondergrens

23

3.4 4

Algemene uitgangspunten Beoordeling scenario's

30 33

5

Vervolgstappen

36

9


1

Inleiding Aanleiding Op 24 oktober 2011 hebben de colleges van Culemborg, Geldermalsen en Tiel een bestuursopdracht vastgesteld waarin zij de intentie hebben uitgesproken dat de organisaties van de drie gemeenten meer gaan samenwerken. Op grond van een eerste verkennende fase hebben de drie colleges op 3 juli 2012 de intentie uitgesproken om op termijn alle PIOFACH taken samen te voegen. Een eerste stap in die richting is in gang gezet op gebied van informatiemanagement (IM) en ICT. Deze samenwerking was in een eerder stadium opgestart. Volgens plan worden deze taken medio 2013 samengevoegd. Een tweede stap is de samenvoeging van alle taken op het gebied van Financiën en Personeel & Organisatie (FP&O). De colleges hebben de gemeentesecretarissen opdracht gegeven om te onderzoeken op welke manier de samenwerking het best kan worden vormgeven. Besloten is hiervoor een businesscase op te stellen. Doelstelling Het doel van de businesscase is: "Breng voor verschillende scenario’s in beeld wat de opbrengst/het verlies is op de vier K's (kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers) ten opzichte van de nulsituatie. Doe dit zowel voor Financiën als voor Personeel & Organisatie." Reikwijdte van de businesscase De businesscase heeft betrekking op de samenvoeging van taken op het gebied van FP&O. Het besturingsmodel (de governance) waarmee de nieuwe organisatie of afdeling wordt aangestuurd, maakt geen onderdeel uit van de businesscase. Vraagstukken rondom IM/ICT en huisvesting zijn uitgewerkt door andere projectgroepen. In deze businesscase wordt voor de onderstaande scenario's aangegeven welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om samenwerking op het gebied van FP&O mogelijk te maken. Hieronder staat het takenpakket dat onderdeel van de businesscase uitmaakt.

Pagina 1


Financien

Personeel & Organisatie

A. Financiele cyclus Planning en control, techniek, financiele control

A. Beleid Organisatieontwikkeling, HRM beleid, personele regelingen

B. Beleid Financieel beleid, belastingen, btw, algemene uitkering, projecten

B. Advies Management advies, medezeggenschap, individuele advisering

C. Advies Toetsing B&W voorstellen, budgetbeheer, ondersteuning complexe projecten

C. Beheer Salaris- en personeelsadministratie, ambtelijk secretariaat OR

D. Beheer Financiele administratie, AO / IC, treasury, verzekeringen, applicatiebeheer

Scenario's In de businesscase zijn drie scenario's uitgewerkt: A. Samenvoegen van beheer In dit scenario worden de administratieve taken van zowel Financiën als Personeel & Organisatie voor de drie gemeenten samengevoegd. De werkprocessen worden gestandaardiseerd. Er is geen sprake van beleidsharmonisatie en de onderdelen beleid en advies blijven bij de afzonderlijke gemeenten. B. Samenvoegen van beheer, beleid en advies In scenario B wordt scenario A uitgebreid. Ook beleid en advies worden in dit scenario samengevoegd met standaardisering van werkprocessen. Er is sprake van een zekere mate van beleidsharmonisatie. C. De ondergrens Scenario C is het meest vergaand. Ook de uitbesteding van de administratie maakt hier deel van uit. In dit scenario wordt ingezet op een maximale kostenreductie. De werkprocessen worden sober en efficiënt ingericht en met name bij beleid en advies wordt de ondergrens van het aanvaardbare kwaliteitsniveau gedefinieerd. Beleid wordt volledig geharmoniseerd. Werkwijze De businesscase is opgesteld in de periode november 2012 tot en met februari 2013. De volgende stappen zijn gezet: 1. In een plenaire bijeenkomst is de opzet van de businesscase toegelicht aan betrokken medewerkers. Hierbij heeft een eerste inventarisatie van kansen en aandachtspunten plaatsgevonden. 2. Vervolgens is de uitgangssituatie voor de drie gemeenten in kaart gebracht. Hiervoor is een vragenlijst uitgezet en zijn gesprekken gevoerd met portefeuillehouders, leidinggevenden en interne klanten (andere afdelingsmanagers). Het resultaat is in een werksessie met de projectgroep FP&O besproken. In de projectgroep zijn ambtelijk vertegenwoordigers van alle drie de gemeenten vertegenwoordigd.

Pagina 2


3. Daarna zijn de drie scenario's opgesteld. Hiervoor zijn drie verdiepende werksessies gehouden en is informatie opgevraagd bij andere projectgroepen (o.a. ICT) en andere samenwerkingsverbanden op het gebied van FP&O. De hoofdlijn is besproken en aangescherpt in een bijeenkomst met de projectgroep FPO. 4. Als vierde stap zijn de hoofdlijnen verder uitgewerkt en is de conceptrapportage opgesteld. Dit concept is op 22 januari besproken in de projectgroep FPO. 5. Tot slot is – op basis van de opmerkingen uit de projectgroep FPO - de analyse en rapportage aangescherpt. Leeswijzer De businesscase start met beschrijving van de uitgangssituatie voor de drie gemeenten. Hoofdstuk 3 beschrijft de drie scenario's. In hoofdstuk 4 zijn de uitkomsten beoordeeld op kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers. In hoofdstuk 5 staan de stappen voor het vervolgtraject. Er is een bijlagenboek waarin verdiepende informatie staat: Beschrijving van de nuluitgangssituatie per gemeente. Specificatie van eenmalige kosten per scenario. Opbouw van bedrijfs- en implementatieplan.

Pagina 3


2

Uitgangssituatie Dit hoofdstuk bevat de uitgangssituatie van de drie gemeenten op hoofdlijnen, bestaande uit de volgende aspecten: 1. Organisatieopbouw 2. Formatie 3. Inzet per hoofdproces 4. IM/ICT 5. Kwaliteit en kwetsbaarheid 6. Kosten 7. Ontwikkelingen 1. Organisatieopbouw In Culemborg wordt het grootste deel van de taken op het gebied van F en P&O verricht door het team Advies & Administratie van de afdeling Bedrijfsvoering. Een deel van de controltaken (rechtmatigheid, kwaliteitszorg) is belegd bij het cluster Kwaliteit & Control. In Geldermalsen kent de afdeling Bestuurs- en Bedrijfsondersteuning twee teams die verantwoordelijk zijn voor respectievelijk Financiën en Personeelszaken. In de concernstaf is de verantwoordelijkheid belegd voor financiële controle (IC rechtmatigheid), strategisch HRM-beleid en organisatieontwikkeling. In Tiel zijn binnen de afdeling Financiën, Personeel en Juridische zaken (FPJ) de prestatieeenheden Financiën en Personeel verantwoordelijk voor Financiën en P&O taken. In de concernstaf is de strategische advisering belegd op het gebied van HRM-beleid en organisatieontwikkeling. Ook stelt de concernstaf –in afstemming met de inhoudelijke e

afdelingen - de teksten van de P&C cyclus (begroting, 1 en 2 voortgangsrapportage en jaarrekening) op. Bij de andere gemeenten wordt dit door de afdelingsmanagers zelf uitgevoerd. 2. Formatie Voor het uitvoeren van het takenpakket zetten de drie gemeenten structureel de volgende formatie in: Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Totaal

Formatie

20,7

16,7

23,2

60,6

Waarvan bezetting

18,3

15,2

18,8

52,3

Waarvan vacatureruimte

2,4

1,5

4,4

8,3

Vacatureruimte Culemborg koopt de salarisadministratie in. Dit wordt betaald uit 1,8 fte formatieruimte. Aangezien hiervoor geen langjarige verplichtingen zijn aangegaan, is ook deze inkoop beschouwt als vacatureruimte. In totaal zijn er acht medewerkers ouder dan 60 jaar. Op basis van natuurlijk verloop ontstaat er de komende jaren dan ook meer vacatureruimte.

Pagina 4


Overuren In Culemborg is structureel sprake van circa 0,8 tot 1 fte aan overwerk. Deze komt niet tot uitdrukking in de formatie en bezettingsoverzichten, maar betreft wel een extra werklast. De kosten voor deze extra inzet, zijn in de beoordeling (hst 4) meegenomen. Ook in Geldermalsen is er sprake van structureel overwerk. Dit wordt geschat op minimaal 0,5 fte. In Tiel is de indruk dat er niet veel wordt overgewerkt. Overwerk dat wel plaatsvindt wordt niet vergoed. De kosten voor overwerk, zijn in de beoordeling (hst 4) meegenomen. 3. Inzet per hoofdproces In de onderstaande tabellen is de inzet weergegeven op de verschillende hoofdprocessen. Deze zijn gebaseerd op door de gemeenten aangeleverde gegevens. Hierbij is uitgegaan van dezelfde productindeling en een norm van 1.380 productieve uren per fte. Eventuele correcties zijn toegelicht in het bijlagenboek. Financiën en control Productief

Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Totaal

Totaal

(in uren)

(in fte)

A. Financiële cyclus

5.358

4.936

4.446

14.740

10,7

B. Financieel beleid

1.380

1.460

2.239

5.079

3,7

C. Financieel advies

3.453

3.176

2.800

9.429

6,8

D. Financieel beheer

7.504

5.771

7.787

21.062

15,3

E. Leidinggeven

1.265

1.063

1.621

3.949

2,9

18.960

16.406

18.893

54.259

13,7

11,9

13,7

39,3

Totaal in uren Totaal in fte

De belangrijkste verschillen in taken zijn: 1. De financiële cyclus: deze kent in hoofdlijn hetzelfde proces. De gemeenten kennen een perspectiefnota, begroting, twee tussentijdse rapportagemomenten en een jaarrekening. Er zijn wel verschillen in de vormgeving van de documenten en de opzet van het besluitvormingstraject. 2. De financiële controle: in Tiel is deze taak belegd bij de afdeling FPJ. In Geldermalsen en Culemborg zijn de rechtmatigheids- en kwaliteitstoets een verantwoordelijkheid van de concerncontroller. 3. Beleid: de concernstaf in Tiel en Geldermalsen verricht taken in de organisatie van de P&C cyclus en het opstellen van financieel beleid. In beide gevallen zijn de taken relatief beperkt in omvang. In Culemborg is deze taak in de lijn belegd. 4. Belastingen: bij de drie organisaties is het merendeel van de uitvoering belegd bij de GR Belastingsamenwerking Rivierenland (BSR). De gemeenten innen een deel van de belastingen en leges zelf. Culemborg doet de minste taken zelf, Geldermalsen het meest. 5. Beheer en administratie sociale zaken: In Geldermalsen is de administratie van sociale zaken belegd bij de stafafdeling Financiën. Bij de andere gemeenten is dit belegd in de lijn. In de opgegeven formatie is hiervoor gecorrigeerd. 6. In Tiel voeren de prestatie-eenheden Financiën en Personeel de ondersteunende taken uit voor de intern verzelfstandigde organisatieonderdelen (museum, theater en centrum voor de kunsten). Dit kennen de andere gemeenten niet.

Pagina 5


Personeel & Organisatie Productief

Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Totaal

Totaal

(in uren)

(in fte)

A. Beleid

1.495

1.319

2.080

4.893

3,5

B. Advies

3.651

2.761

5.970

12.382

9,0

C. Beheer

3.815

2.396

4.577

10.788

7,8 0,9

D. Leidinggeven Totaal in uren Totaal in fte

667

124

414

1.205

9.628

6.600

3.041

29.269

7,0

4,8

9,5

21,2

De belangrijkste verschillen in taken zijn: 1. Beleid en strategische advisering: in Geldermalsen en Tiel is bij de concernstaf de verantwoordelijkheid belegd voor organisatieontwikkeling en strategische HRM advisering. In Culemborg is deze verantwoordelijkheid een samenspel tussen de gemeentesecretaris, de afdelingsmanager bedrijfsvoering en Personeel en Organisatie. 2. Personeel- en salarisadministratie: in Culemborg is de salarisadministratie uitbesteed. De andere twee gemeenten voeren deze taak grotendeels zelf uit. 4. IM/ICT De gemeenten hebben hetzelfde financiële pakket, Key2Financien. Geldermalsen en Tiel gebruiken hetzelfde pakket voor de personeelsadministratie en de postregistratie (PIMS en Corsa). Culemborg heeft andere softwarepakketten (Raet en Decos). Voor de digitalisering van de werkprocessen geldt: Verlofregistratie: digitaal in Culemborg en Geldermalsen. Factuurafhandeling: digitaal in Tiel en grotendeels in Geldermalsen. Personeelsdossier: start met digitalisering gemaakt in Culemborg en Geldermalsen. Managementinformatie: in Geldermalsen en Tiel wordt gewerkt met een pakket dat niet meer door de leverancier ondersteund wordt. 5. Kwaliteit en kwetsbaarheid Kwaliteit Geen van de gemeenten hanteert dienstverleningsnormen. Uit de gesprekken met interne klanten/afdelingsmanagers komt een vergelijkbaar beeld naar voren: De kwaliteit van advies is wisselend en hangt sterk af van het individu. Vooral ten aanzien van financieel advies is er behoefte aan een volwaardige sparringspartner. Verder is er behoefte aan direct beschikbare (met één druk op de knop) managementinformatie. Kwetsbaarheid Alle drie de gemeenten kennen een aantal kwetsbare functies. Financiën Treasury: betreft in iedere gemeente een (beperkte) deeltaak van 1 medewerker.

Pagina 6


Financiële controle: in Tiel onderdeel van de taak van de financieel adviseurs. In de andere gemeenten betreft het een (beperkte) deeltaak van de concerncontroller. Belastingen: na de overdracht van het grootste deel van de uitvoering aan de BSR betreft dit een taak waar een beperkte inzet voor beschikbaar is. Applicatiebeheer: dit is bij iedere gemeente primair bij één medewerker belegd. Personeel en organisatie Personeels- en salarisadministratie: bij deze taak zit specifieke kennis bij een of enkele medewerkers. Er is weinig ruimte voor specialisatie, zoals advisering op arbeidsrechtelijke aspecten. 6. Financiën De financiële omvang van de taken FP&O staat in de volgende tabel . Begroting 2013

Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Totaal

Personeelskosten

€1.281.000

€ 1.162.000

€ 1.562.000

€ 4.005.000

€ 232.000

€ 158.000

€ 195.000

€ 585.000

€ 5.000

€ 6.000

-

€ 11.000

€ 1.518.000

€ 1.326.000

€1.757.000

€ 4.601.000

Baten

€ 18.000

-

€ 19.000

€ 37.000

Saldo

€ 1.500.000-

€1.326.000-

€ 1.738.000-

€ 4.564.000-

Inkoop diensten Overige materiële uitgaven Totaal kosten

Toelichting De totale personeelskosten hangen samen met de omvang van de formatie. Alle drie de gemeenten bekostigen inhuur (bij vervanging en ziekte) in principe uit de vacatureruimte betaald. De gemeenten gaan verschillend om met de doorbelasting vanuit andere ondersteunende afdelingen. Los van deze businesscase wordt er vanuit andere projectgroepen gekeken naar de huisvesting en ICT. Derhalve is de doorberekende overhead niet in beeld gebracht. 7. Ontwikkelingen Regionale samenwerking Bij alle gemeenten spelen samenwerkingstrajecten (ODR, Veiligheidsregio, RIW). In deze samenwerkingstrajecten wordt direct personeel ingebracht. Er wordt vanuit gegaan dat de gemeenten zelf hun achterblijvende overheadkosten afbouwen, waaronder de kosten voor Financiën en P&O. De omvang van de formatie van FP&O staat daarom de komende jaren onder druk. Bezuinigingen In alle gemeenten is besloten de komende jaren te bezuinigen op ambtelijke capaciteit. Hierbij wordt ook naar de bedrijfsvoering gekeken. De formulering van de bezuinigingsopdracht verschilt, maar de omvang is bij alle drie substantieel. Culemborg beoogt 10% van de ambtelijke capaciteit te besparen. Tiel heeft een bezuinigingstaakstelling van 1,2 miljoen opgenomen. Voor deze businesscase streeft het college van Geldermalsen naar een bezuiniging van 10%.

Pagina 7


Organisatieontwikkeling Tiel Tiel is gestart met een organisatie ontwikkeltraject. Als onderdeel hiervan is een strategische HRM agenda 2013-2015 opgesteld die inzet op: Digitaliseren van HRM en het ontwikkelen van HRM-instrumenten (tactisch en operationeel). Doorontwikkeling van de adviesrol van P&O.

Pagina 8


3

Scenario's In deze businesscase staan drie scenario's centraal: A. Samenvoegen van beheer. B. Samenvoegen van beheer, beleid en advies. C. De ondergrens. De scenario's zijn in de dit hoofdstuk uitgewerkt. Voor ieder scenario zijn de hoofdlijn, het dienstverleningsconcept, taken en werkprocessen, benodigde formatie, randvoorwaarden, financiën en risico's beschreven. Bovendien is een aantal uitgangspunten geformuleerd die gelden voor alle drie de scenario's. Die algemene uitgangspunten zijn in de laatste paragraaf geschetst.

3.1 Samenvoegen van beheer 1. Beschrijving op hoofdlijnen In dit scenario worden de administratieve taken van zowel Financiën als Personeel voor de drie gemeenten samengevoegd. De werkprocessen worden gestandaardiseerd. Er is geen beleidsharmonisatie en de onderdelen beleid en advies blijven bij de afzonderlijke gemeenten. Dit is als volgt figuratief weer te geven: Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Beleid

Beleid

Beleid

Advies en ondersteuning



Beheer

• •

Standaardiseren werkprocessen Geen beleidsharmonisatie

2. Dienstverleningsconcept In dit scenario worden de interne klanten (leidinggevenden, budgethouders, medewerkers) bediend met up to date, toegankelijke en gestandaardiseerde (management)informatie. Gestuurd wordt op een digitale verwerking en aanlevering van gegevens. Voor informatie over regelingen, voorwaarden en procedures wordt een servicedesk ingericht. Deze servicedesk werkt volgens het principe van click – call – face. Vragen worden in eerste instantie zoveel mogelijk via de website gesteld en digitaal beantwoord. De servicedesk is telefonisch bereikbaar en alleen indien het niet anders kan, wordt een afspraak op locatie ingepland.

Pagina 9


3. Taken en werkprocessen De volgende taken worden in de samenwerking ingebracht: Hoofdprocessen Financieel Beheer 1. Financiële administratie 2. Interne Controle/Administratieve Organisatie 3. Treasury 4. Verzekeringen 5. Applicatiebeheer en managementinformatie Hoofdprocessen Personeel Beheer 1. Salaris- en personeelsadministratie 2. Applicatiebeheer en managementinformatie De verantwoordelijkheid voor de planning-en-controlcyclus maakt geen onderdeel uit van de samenwerking. Wel wordt vanuit de financiële administratie de benodigde (tussentijdse) verantwoordingsinformatie aangeleverd, zoals bijvoorbeeld het statenwerk bij de jaarrekening. Verbeterpotentieel werkprocessen Ingezet wordt op het standaardiseren en digitaliseren van werkprocessen. Dit betekent: Het hanteren van een standaard rekeningschema. Inrichting van werkprocessen op basis van best practices en streven naar continue verbetering. Inscannen van facturen en het digitaal afhandelen hiervan. Gestreefd wordt naar zo veel mogelijk digitale toezending van facturen en voorcodering van facturen. Digitaal beschikbaar stellen van personeelsdossiers. Bieden van managementinformatie over budgetuitputting, formatie en bezetting, verlof, ziekteverzuim aan iedere manager, budgethouder en/of medewerker, gemakkelijk toegankelijk en (gedeeltelijk) zelf aan te passen. Dat vorm en inhoud van de managementinformatie op basis van een behoeftepeiling onder interne klanten wordt bepaald. Nabijheid en eigenheid De nabijheid van de administratie wordt in dit dienstverleningsconcept minder. Als een leidinggevende bijvoorbeeld een factuur wil bekijken, dan kan hij of zij niet meer naar Financiën lopen, maar zal de factuur geraadpleegd moeten worden in het financieel systeem. Eventuele vragen worden via de servicedesk afgehandeld. 4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en de normen van de Shared Service Centra van onder andere de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve geen rekeninggehouden met een eventuele afname van de werkomvang, als gevolg van een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primaire proces.

Pagina 10


Financiën

Hoofdprocessen D

Uitgangspunt nieuwe organisatie

Formatie bij Verschil met samenvoeging uitgangssituatie

Financieel beheer 1

Financiele administratie

Norm: 6700 facturen en 8100 invorderingen per fte

Administratieve organisatie / Huidige inzet, 20% 2 Interne controle efficiencyvoordeel

E

3 Treasury

Huidige inzet

4 Verzekeringen Applicatiebeheer en 5 financiele rapportage

Huidige inzet Bundeling applicatiebeheer en verbeteren managementinfo

Leidinggeven Aansturing en 6 ondersteuning

Norm: 1 fte op 20 fte, rest van leiding blijft in stand.

7 P&C eigen organisatie

1 dag in de week

Totaal in fte

11,8

-3,5

6,6

-3,1

1,7 0,4 0,5

-0,4 0,0 0,0

2,6

0,0

1,0

0,6

0,8

0,4

0,2

0,2

12,8

-2,9

Toelichting De norm voor de financiële administratie is scherp en gebaseerd op een sterk gestandaardiseerd en gedigitaliseerd werkproces. In een volgende fase is verdiepend inzicht noodzakelijk om te bepalen of de schaal van de drie gemeenten samen voldoende is om de normen te halen. Voor leidinggeven is volgens de normering een uitbreiding voorzien. Dit komt vooral omdat er van uitgegaan is dat de aansturing van de huidige organisaties niet wijzigt. Mochten gemeenten de omvang van de aansturing verminderen, dan leidt dit tot een grotere totale besparing. Voor de planning en verantwoording van het samenwerkingsverband wordt uitgegaan van 0,2 fte. Deze inzet is ook bestemd voor de planning en verantwoording van Personeel en Organisatie. Personeel en organisatie

Hoofdprocessen C


Beheer 1 Ambtelijk secretariaat OR

Salaris- en 2 personeelsadministratie 3 Overig D


5,6

-2,2

Huidige inzet

0,2

0,0

Norm: 1 fte op 300 fte salarisadministratie. Vergelijkbare inzet personeelsadministratie.

4,9

-2,5

Hogere inzet applicatiebeheer

0,5

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

5,9

-1,9

Leidinggeven 1 Aansturing en ondersteuning

Norm: 1 fte op 20 fte. Rest van de organisatie blijft in stand.

Totaal in fte

Pagina 11


Toelichting Op basis van het overzicht is er sprake van een formatiereductie. Deze formatiereductie doet zich vooral voor bij de salarisadministratie. Er is extra inzet geraamd voor aansturing en applicatiebeheer. 5. Randvoorwaarden Dit betreft randvoorwaarden om de samenwerking op het gebied van huisvesting en ICT te realiseren. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 18,7 fte en circa 23 medewerkers. Medewerkers worden op 1 locatie gehuisvest. ICT De 3 gemeenten hebben allen hetzelfde financiële pakket. Dit vergemakkelijkt de samenvoeging. Wel moeten de administraties op vergelijkbare wijze worden ingericht. Digitalisering en herontwerp van het factureringsproces maakt hiervan onderdeel uit. Voorgesteld wordt te investeren in een rapportagetool. Deze kan de productie van documenten in de P&C-cyclus efficiënter maken. Op het gebied van E-HRM zijn diverse toepassingen mogelijk die de uitvoering van het HRM-beleid efficiënter kunnen maken. Met ESS (EmplyeeSelfService) en MSS (ManagementSelfService) kunnen medewerkers en managers zelf 'hun zaakjes op P&Ogebied regelen.' E-HRM biedt mogelijkheden ter ondersteuning van verzuimbeleid, opleidingsbeleid en werving & selectie. Geen van de gemeenten maakt momenteel gebruik van E-HRM. Dit vraagt om een investering. Culemborg en Geldermalsen hebben een start gemaakt met het digitaliseren van personeelsdossiers. Randvoorwaarde voor de samenwerking is dat alle personeelsdossiers digitaal beschikbaar zijn. Een uitzoekpunt betreft de noodzaak voor een standaard postregistratiesysteem om facturen digitaal af te handelen. Culemborg heeft een ander postregistratiesysteem dan de andere twee gemeenten. Mogelijk kunnen de facturen ook rechtstreeks in het financieel pakket worden ingescand. De administratie van de drie organisaties wordt vanuit één centrale locatie bijgehouden. Randvoorwaarde is dat deze informatie vanuit alle drie de organisaties digitaal toegankelijk is. Uitzoekpunt voor de werkgroep ICT is op welke manier, binnen welke termijn en tegen welke kosten de toegankelijkheid is te realiseren. Voor de samenvoeging van FP&O is het een cruciale stap. Management De capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 0,9 fte in totaal. De wijze waarop deze capaciteit wordt ingevuld is onderdeel van de volgende fase (het bedrijfs- en implementatieplan). Het ligt voor de hand om 1 verantwoordelijke aan te stellen die leiding geeft en daarnaast ook het accountmanagement invult.

Pagina 12


6. Kosten De kosten van scenario A vallen uiteen in de structurele kosten, wanneer het beheer is samengevoegd en de nieuwe organisatie draait en de eenmalige kosten om tot de samenvoeging te komen. Voor beide kostensoorten zijn hierna op basis van aannames schattingen gemaakt. Met name de kosten voor ICT kunnen nog niet met zekerheid worden aangegeven. Een nadere specificatie van wensen en eisen is vereist. Dat is in dit stadium van onderzoek nog niet aan de orde. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk gemaakt worden of inbedding in de bestaande structuur probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten nader worden berekend. Raming structurele kosten Raming scenario A 1 Personeelskosten 2 Overige materiele uitgaven 3 Toename exploitatiekosten ICT

Toelichting 18,7 fte x € 53.000 (eind schaal 8) Eenderde van de overige materiele uitgaven Extra investering van € 300.000, afschrijving op basis van annuiteit 4%, 5 jaar 25% kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud

Bedrag in € € 990.870 € 3.785 €

67.388

Totaal kosten

€ 75.000 € 1.137.044

Huidige kosten

€ 1.246.220

Verschil Verschil in %

€

109.177-9%

Toelichting De huidige kosten zijn berekend op basis van de huidige formatie die bij beheer wordt ingezet. Deze formatie is vermenigvuldigd met een gemiddelde loonsom (eind schaal 8). De besparing op de structurele jaarlijkse lasten ramen wij op € 109.000. Dit betekent een besparing van 9%. De besparing betreft vooral een reductie van personeel van 4,7 fte (22% van de huidige personele inzet). Bij het berekenen van de besparing is uitgegaan van de huidige gemiddelde personeelskosten per fte. Hiertegenover staan extra structurele kosten als gevolg van investeringen in ICT-systemen, in onder meer: rapportagetool; digitale verwerking facturen; E-HRM. De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie. Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt. De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 10% gehanteerd.

Bovengrens bandbreedte Indicatie besparing Ondergrens bandbreedte

2014 € 40.031- € € 36.392- € € 32.753- €

2015 80.063- € 72.784- € 65.506- €

2016 120.094109.17798.259-

Raming incidentele kosten De incidentele kosten vallen uiteen in frictiekosten, kosten voor het sociaal plan, projectkosten.

Pagina 13


Frictiekosten Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totaal incidentele kosten

€ € € € € €

46.889 401.527 173.985 39.726 187.816 448.416

Toelichting Frictiekosten: Dit zijn kosten die te maken hebben met het afhechten van rafelranden bij gemeenten die ontstaan als gevolg van de ontvlechting van taken, zoals versneld afschrijven van activa en knelpunten inde formatie, omdat een deel van de functie wordt overgedragen, maar de formatie niet. In scenario A worden geen frictiekosten verwacht. Sociaal plan: De inschatting is dat in scenario A iedereen kan worden geplaatst. Er is in de huidige organisaties voldoende vacatureruimte om de geraamde formatieve besparingen te realiseren, zonder dat huidig personeel hoeft af te vloeien. De arbeidsvoorwaarden moeten worden geharmoniseerd. Uitgangspunt is dat de kosten per saldo gelijk blijven. Voor een deel van de medewerkers ontstaan extra reiskosten. In de berekening is als uitgangspunt gehanteerd dat deze kosten in 5 jaar tijd worden afgekocht. Projectkosten: De projectkosten bestaan uit inrichtingskosten, personele kosten, facilitaire kosten en kosten voor de implementatie. De inrichtings- en implementatiekosten bestaan uit de inzet van een projectleider en medewerkers voor de inrichting van de nieuwe organisatie. Ook wordt voor het eerste jaar uitgegaan van tijdelijke inhuur om de inzet van medewerkers mogelijk te maken. De personele kosten betreffen budget voor plaatsing van personeel en een impuls voor de integratie (cultuur) en deskundigheid (opleiding). De facilitaire kosten hebben betrekking op de inrichting van ICT en budget om de verhuizing naar een centrale locatie mogelijk te maken. Een uitgebreid overzicht van de eenmalige kosten is opgenomen in de bijlage. Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Daarbij is er rekening meegehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald.

Terugverdientijd in jaren

Ondergrens besparing

Indicatie

Bovengrens besparing

5,6

5,1

4,7

7. Risico's De belangrijkste risico's in scenario A zijn: 1. De normen voor de financiële, personeel- en salarisadministratie zijn gebaseerd op Shared Service Centra van een grotere omvang (2 tot 3 keer groter). De kans bestaat dat blijkt dat de huidige schaal te beperkt is om aan de normen te voldoen.

Pagina 14


Voorzichtigheidshalve is in de berekeningen geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang, door afname van de formatie in het primair proces als gevolg van bezuinigingen en regionale samenwerking. 2. Het dienstverleningsconcept vraagt om forse ICT inspanningen. Het risico bestaat dat de implementatie meer tijd en middelen kost dan voorzien. Te meer de ICT-kosten op dit moment nog een indicatief karakter kennen. Om het risico te beperken moet in het bedrijfsplan de ICT paragraaf verder worden uitgewerkt. Ook het kiezen voor bestaande, bewezen ICT-systemen vermindert het risico. 3. De nieuwe manier van werken vraagt om een andere cultuur en werkwijze van medewerkers. Het risico bestaat dat niet alle medewerkers in staat zijn om de nieuwe filosofie en werkwijze te omarmen. Daarom wordt voorgesteld te investeren in cultuur en opleiding.

3.2 Samenvoegen beheer, beleid en advies 1. Beschrijving op hoofdlijnen In scenario B wordt scenario A uitgebreid. Ook beleid en advies worden samengevoegd en daarbij werkprocessen gestandaardiseerd. Beleidsuitgangspunten worden geharmoniseerd voor onderwerpen die primair bedrijfsvoering zijn en niet nadrukkelijk de couleur locale raken. Adviestaken worden geprofessionaliseerd door kennis te bundelen en beheertaken zoveel mogelijk door beheerders te laten uitvoeren. Dit is als volgt figuratief weer te geven:

Culemborg

Geldermalsen

Tiel

Klant & opdrachtgever


Klant en opdrachtgever

Beleid Advies en ondersteuning Beheer

• •

Standaardiseren werkprocessen Vergaande beleidsharmonisatie

2. Dienstverleningsconcept Net als in scenario A gaat dit scenario uit van actuele managementinformatie, digitale aanlevering en verwerking van gegevens en van een informatievoorziening via een servicedesk. Er wordt een service-eenheid Financiën en een service-eenheid P&O ingesteld. De dienstverlening van de service-eenheid Financiën wordt onderverdeeld in drie clusters: 1. Advies: richt zich op de ondersteuning van leidinggevenden en budgethouders.

Pagina 15


2. Beleid en informatie: hieronder valt de coördinatie van de producten in de P&C-cyclus, managementrapportages, functioneel beheer en activabeheer. 3. Beheer: verzorgt het crediteuren- en debiteurenbeheer en is primair verantwoordelijk voor de boekhouding. De dienstverlening van de service-eenheid P&O wordt onderverdeelt in twee clusters: 4. Beleid en advies: richt zich op de ondersteuning van leidinggevenden en budgethouders en de totstandkoming van beleid. 5. Beheer: richt zich op de personeels- en salarisadministratie is verantwoordelijk voor de informatievoorziening. 3. Takenpakket en werkprocessen In de samenwerking worden alle taken op het gebied van FP&O ingebracht. Mogelijke uitzondering hierop is de strategische advisering op het gebied van de organisatieontwikkeling, het financieel beleid (bezuinigingstrajecten/kerntakendiscussies) en de medezeggenschap. Het is aan de stuurgroep CGT om hierover te beslissen. In de onderstaande tabel zijn de argumenten voor en tegen inbreng van genoemde taken verwoord, zoals door de projectgroep FP&O ingebracht. Voor inbreng in samenwerking

Voor behoud in individuele gemeente

De knip tussen strategisch en tactisch/operationeel beleid is inhoudelijk niet gemakkelijk aan te geven.

Strategische keuzes op het terrein van FP&O hebben betekenis voor het werken van de gehele gemeentelijke organisatie. Daarom is het wenselijk dat de gemeentesecretaris deze taken direct blijft aansturen.

Vanuit efficiëntieoogpunt is beleidsharmonisatie De strategisch adviseur kan in de praktijk de gewenst. Bij inbreng is de kans op een vergelijkbare opdrachtgeversrol namens de gemeentesecretaris invulling van beleidskeuzes groter. invullen. Als het strategisch advies wordt ingebracht, blijft het mogelijk om maatwerk afspraken te maken over de inzet van de desbetreffende adviseurs.

In Tiel is er recent voor gekozen de organisatieontwikkeling in de concernstaf onder te brengen.

Bij de berekeningen van formatie en kosten is er van uitgegaan dat genoemde taken in de samenwerking worden ingebracht. Niet inbrengen van de taken leidt overigens niet tot een wezenlijk ander beeld. In de berekening van de formatie (zie paragraaf 4 van dit hoofdstuk) is uitgegaan van de huidige inzet. Verbeterpotentieel werkprocessen Als aanvulling op scenario A worden in scenario B de volgende inrichtingsprincipes en uitgangspunten gehanteerd bij de inrichting van de werkprocessen: Beleid Beleid dat primair gericht is op bedrijfsvoering (zoals: treasurybeleid, nota waarderen en afschrijven en de Wet verbetering Poortwachter) wordt zo veel mogelijk geharmoniseerd. Er is beperkt ruimte voor een couleur locale. De opzet en de behandelwijze van P&C documenten (kadernota, begroting, tussentijdse rapportage en jaarrekening) blijft couleur locale. Voor het opstellen van de P&C documenten wordt gebruik gemaakt van één digitale rapportagetool.

Pagina 16


Een beslispunt voor de stuurgroep is in hoeverre de beleidsharmonisatie ook betrekking heeft op de gemeentelijke arbeidsvoorwaarden. Vanuit het perspectief dat arbeidsvoorwaarden een bedrijfsvoeringsaspect betreft, kan dit vergaand geharmoniseerd worden. De arbeidsvoorwaarden kunnen echter ook gezien worden als een strategisch instrument om de eigen cultuur van de gemeentelijke organisatie te borgen. Vanuit dat perspectief ligt harmonisatie niet voor de hand. Advies Leidinggevenden en budgethouders behouden een vaste adviseur. Deze is op vaste dagen op locatie aanwezig. Naast hun 'reguliere adviesfunctie' hebben de adviseurs ieder een eigen specialisme en/of zijn verantwoordelijk voor de uitwerking van beleid. De specialist kan door de vaste adviseur worden ingeschakeld bij complexe vraagstukken. De omvang van de drie organisaties is te beperkt om aparte beleidsfuncties te creëren. Uitzondering hierop betreft expertise op het gebied van Arbo en rechtspositie. Hiervoor wordt bij voorkeur specifiek expertise voor benoemd. Beheertaken worden zoveel mogelijk gedigitaliseerd en bij 'beheerders' ondergebracht, zodat de adviseurs ruimte hebben om zich op een thema of onderwerp te specialiseren en te groeien in hun rol als sparringpartner van het management. Uitgangspunt is uniformering van het dienstverleningspakket. De standaardisatie van werkprocessen en te gebruiken formulieren zijn een voorwaarde binnen dit scenario. Slechts bij wijze van uitzondering of vanwege praktische afwegingen is afwijking van de algemene lijn mogelijk. Algemeen Externe expertise en diensten op het gebied van FP&O, zoals ARBO-diensten, accountant, juridisch en financieel advies worden gezamenlijk ingekocht. Nabijheid en eigenheid Het verbeterpotentieel wordt in dit scenario gevonden in digitaliseren, harmoniseren en specialiseren. Consequentie hiervan is dat de nabijheid en eigenheid van de huidige organisatieonderdelen Financiën en P&O veranderd. De afstand wordt groter en de mogelijkheden voor maatwerk minder. Enkele voorbeelden: Na een portefeuillehouders overleg direct bij één van de adviseurs naar binnen lopen lukt niet. De betreffende adviseur zit niet alle dagen op locatie. De HRM cyclus met de opzet van beoordelings- en functioneringsgesprekken) zal gelijk getrokken worden bij samenvoeging. Uit de werksessies blijkt dat er verschillen zijn in de wijze waarop de werving en selectie en het ziekteverzuimprotocol worden vormgegeven. Ook wordt er individueel maatwerk toegepast. Bij samenvoeging zullen de procedures op dezelfde wijze worden vormgegeven en strak(ker) worden gevolgd. De wijze waarop de inning van achterstallige betalingen verloopt verschilt. In Geldermalsen worden veel inspanning verricht om deze zelf te innen. In Tiel en Culemborg wordt sneller een incassobureau ingeschakeld. De werkwijze zal bij samenvoeging gelijk worden getrokken.

Pagina 17


4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en de normen van de Shared Service Centra van onder andere de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve geen rekeninggehouden met een eventuele afname van de werkomvang, als gevolg van een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primaire proces.

Bij leidinggeven is een norm van 1 op 20 fte gehanteerd. Bij deze norm wordt uitgegaan van de inzet op leidinggevende taken voor het betreffende organisatieonderdeel. Hierbij wordt geen rekening gehouden met eventuele aanvullende inzet op projecten en bijvoorbeeld strategische advisering over de organisatieontwikkeling van de gehele organisatie.

Pagina 18


Financiën

Hoofdprocessen A

Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie 1 financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen

Blijft couleur locale, efficiencywinst in gebruik rapportagetools en uniforme formats.

3 Control

Huidige inzet

B

Veel handelingen die beperkt samenhangen met schaal. Werkwijze wordt volledig geharmoniseerd. 20% efficiencyvoordeel.

Financieel beleid 1 Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's 2

Dezelfde nota's. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. Daarnaast + 10% voor maatwerk.

9,1

-1,6

4

-0,5

4,2 0,9

-1,0 0,0

3,7

0,0

1,0

-0,4 0,0 0,0 0,0

3 BTW/BCF

Huidige inzet, meer specialisatie

4 Algemene uitkering

Inzet 3 dagen per gemeente

1,7 0,4 0,1

5

Ontwikkelkracht in de organisatie. Omvang huidige inzet Tiel (= *40%).

0,7

0,4

C

Belastingen/BSR

Projecten

Huidige inzet

Financieel advies Reguliere adviesaanvragen 1 / toetsing B&W stukken Periodiek overleg 2 budgetbeheer Ondersteuning met f-advies 3 van grote projecten van andere afdelingen

D

6,8

0,0

Huidige inzet, efficiencywinst inzetten op kwaliteitsverbetering

4,3

0,0

Huidige inzet

0,6

0,0


Financieel beheer 1 2

E


Uitgangspunt


Norm 6700 facturen en 8100 invorderingen per fte

Administratieve organisatie / Interne controle Huidige inzet, 20% efficiencyvoordeel

3 Treasury

Huidige inzet



Leidinggeven Aansturing en 6 ondersteuning

Norm 1 fte op 20 fte

7 P&C eigen organisatie

2 dagen in de week

Totaal in fte

1,8

0,0

11,8

-3,5

6,6

-3,1

1,7 0,4 0,5

-0,4 0,0 0,0

2,6

0,0

2,0

-0,9

1,6

1,3-

0,4

0,4

33,4

-5,9

In de bovenstaande tabel zijn er bij financieel beleid en bij financieel advies afrondingsverschillen van respectievelijk 0,2 en 0,1 fte.

Toelichting Aanvullend op scenario A kan worden bespaard op de financiële cyclus door te werken met uniforme processen en formats en gebruik te maken van één rapportagetool. Ook in de techniek wordt een klein schaalvoordeel verwacht. Tevens kan door brede samenwerking meer worden bespaard op de leidinggevende capaciteit.

Pagina 19


Personeel en organisatie

Hoofdprocessen A

Formatie bij samenvoeging

Beleid 1 Organisatieontwikkeltrajecten 2 Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen

3 4 Overig B


Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en 4 arbeidsomstandigheden.

C

3,4

-0,1

1,8 1,2

0,0 0,0

Dezelfde regelingen. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. Daarnaast + 10% voor maatwerk.

0,3

-0,1

Huidige inzet

0,1

0,0

6,3

-2,6

Norm 1 op 200 fte

3,7

-2,4

Huidige inzet

1,3

0,0

Huidige inzet

0,3

0,0

Via website en servicedesk. Uitgangspunt 20% efficiencywinst

1,1

-0,3

5,2

-2,6

Huidige inzet

0,2

0,0

Norm 1 fte op 300 fte salarisadministratie. 20% besparing op inzet personeelsadministratie door E-HRM.

4,5

-2,9

Hogere inzet applicatiebeheer

0,5

0,3

0,7

-0,1

0,7

-0,1

15,7

-5,5

Huidige inzet, meer specialisatie Huidige inzet, meer specialisatie


Salaris- en 2 personeelsadministratie 3 Overig D


Verschil met uitgangssituatie


Totaal in fte

In de bovenstaande tabel is er een afrondingsverschil van 0,1 bij advies.

Toelichting Aanvullend op de besparing in scenario A op de personeels- en salarisadministratie wordt uitgegaan van minder inzet op het terrein van managementadvisering en individuele advisering. Hierbij worden beheertaken 'losgeweekt' van de adviesfunctie. Deze taken worden middels een servicedesk en door zelfmanagement van medewerkers en leidinggevenden belegd. 5. Ondersteuning ICT Zelfde als scenario A. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 49,1 fte en circa 60 medewerkers. Medewerkers van Financiën en Personeel & Organisatie worden primair centraal gehuisvest. Bij voorkeur FP&O bij elkaar, zodat kruisbestuiving kan plaatsvinden. Dit is echter niet noodzakelijk.

Pagina 20


Adviseurs zijn voor circa 50% van hun tijd decentraal werkzaam. Voor hen zullen op locatie flexplekken beschikbaar moeten komen. Invulling management De capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 2,7 fte in totaal. De wijze waarop dit wordt ingevuld is onderdeel van het bedrijfs- en implementatieplan. Meerdere opties zijn mogelijk, waaronder de volgende: 1 fulltime leidinggevende op Financiën die ook het accountmanagement Financiën doet + een coördinator financiële administratie. Voor P&O is er vervolgens ruimte voor 1 fulltime leidinggevende die ook het accountmanagement P&O doet. 6. Kosten De totale kosten, exclusief baten, vallen uiteen in de structurele kosten na samenvoeging en de incidentele kosten om de samenvoeging te realiseren. Voor beide kostensoorten zijn hieronder op basis van aannames schattingen van de kosten gemaakt. Met name de kosten op het gebied van ICT kunnen nog niet met zekerheid worden geraamd. Veelal is nadere specificatie van wensen en eisen vereist en daar is het te vroeg voor. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk worden gemaakt of inbedding in de bestaande (infra)structuur (relatief) probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten bij het opstellen van het bedrijfsplan worden geconcretiseerd. Raming van structurele kosten Raming scenario B 1 Personeelskosten

Toelichting 49,1 fte x € 66.170 Toename van € 40.000 kosten werk-verkeer adviseurs

2 Inkoop diensten

Huidig budget minus: 10% inkoopvoordeel arbo en externe adviezen

2 Overige materiele uitgaven Toename exploitatiekosten 3 ICT

4 Opdrachtgeverschap Totaal kosten

Huidige overige materiele uitgaven Extra investering van € 300.000, afschrijving op basis van annuiteit 4%, 5 jaar 25% kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud Ondersteuning gemeentesecretarissen: 0,2 fte per gemeente

Bedrag in € € 3.288.057 €

560.637

€

11.356

€

67.388

€ 75.000 € 54.000 € 4.056.437

Huidige kosten

€ 4.601.166

Verschil Verschil in %

€

544.729-12%

Toelichting De structurele kosten vallen circa € 545.000 (12%) lager uit dan in de huidige situatie. De lagere kosten zijn vooral het resultaat van een besparing van 19% op de inzet van personeel. Bij de berekening van de formatie is uitgegaan van de huidige gemiddelde personeelskosten. In de besparing is rekening gehouden met extra kosten voor werkverkeer doordat adviseurs ook op andere locaties werkzaam zijn. Er wordt minder ingehuurd en er is uitgegaan van een inkoopvoordeel. Er is rekening gehouden met een investering in ICT-systemen. Er is rekening gehouden met een beperkte (extra) inzet vanuit de drie gemeenten om de opdrachtgeversrol in te vullen. De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie. Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt.

Pagina 21


De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 20% als ondergrens gehanteerd. Als bovengrens is uitgegaan van 10%, aangezien er bij een grotere reductie er maar beperkte mogelijkheden zijn om de bezetting af te bouwen.

Bovengrens besparing Indicatie besparing Ondergrens besparing

2014 2015 2016 € 199.734- € 399.468- € 599.202€ 181.576- € 363.152- € 544.729€ 145.261- € 290.522- € 435.783-

Raming van incidentele kosten De eenmalige kosten vallen uiteen in frictiekosten, de kosten voor het sociaal plan en de projectkosten. € 140.570 € 123.109 € 908.142 € 537.169 € 128.642 € 242.331 € 1.171.820

Frictiekosten Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totale incidentele kosten

Toelichting Sociaal plan: De vacatureruimte is geanalyseerd. Bij Financiën is er voldoende vacatureruimte en uitstroom om de reductie te realiseren. Bij beleid en advies bij P&O is er een frictie van 0,4 fte. Rekenkundig is uitgegaan van afbouwkosten ter grootte van 1,5 jaarsalaris. In de praktijk wordt – ook als signaal naar medewerkers – verwacht dat er voldoende werk is om iedereen te plaatsen. De arbeidsvoorwaarden zullen moeten worden geharmoniseerd. Uitgangspunt is dat de kosten per saldo gelijk blijven. Daarnaast zal voor een deel van de medewerkers extra reiskosten ontstaan, omdat zij naar een andere centrale locatie toe moeten. Voor de berekening is als uitgangspunt gehanteerd dat deze kosten in 5 jaar tijd worden afgekocht. De projectkosten bestaan uit inrichting en implementatiekosten, personele kosten en facilitaire aanloopkosten. De inrichting- en implementatiekosten bestaan uit de inzet van twee projectleiders, één voor F en één voor P&O. Daarnaast wordt ook een beroep gedaan op de inzet van medewerkers voor de inrichting van de nieuwe organisatie. De benodigde inzet is groter dan in scenario A. Verder wordt in het eerste jaar extra inhuur ter grote van 5% van de salarislasten verwacht om medewerkers ruimte te geven om de samenvoeging mogelijk te maken. De personele kosten betreft budget voor plaatsing van personeel en een aanvullende impuls voor de integratie (cultuur) en deskundigheid (opleiding). De facilitaire kosten hebben betrekking op de inrichting van ICT en budget om de verhuizing naar een centrale locatie mogelijk te maken. De frictiekosten: op concernniveau en bij het management is sprake van 'geknipte' functies en formatiereductie. Voor het oplossen van dit formatieve knelpunt is budget gereserveerd. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten binnen hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan leidinggevende capaciteit.

Pagina 22


Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Bovendien is ermee rekening gehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald.



Indicatie


3,7

3,2

3,0

7. Risico's De belangrijkste risico's van dit scenario zijn: 1. De normen voor de financiële, personeel- en salarisadministratie zijn gebaseerd op Shared Service Centra van een grotere omvang (2 tot 3 keer groter). Voorzichtigheidshalve is bij de raming uitgegaan van de bovenkant van de normen. Daarnaast is in de berekeningen geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang als gevolg van bezuinigingen in het primair proces en regionale samenwerking. 2. Adviseurs en beleidsmedewerkers worden centraal gehuisvest. Dit kan tot afstemmingsproblemen leiden. Om dit knelpunt te ondervangen is voorgesteld dat leidinggevenden een vast aanspreekpunt toegewezen krijgen en dat adviseurs en beleidsmedewerkers hele dagen decentraal aanwezig zijn. Dit voorkomt dat er tijdverlies ontstaat doordat er gedurende de werkdag wordt gereisd. 3. Het dienstverleningsconcept vraagt om ICT investeringen. Het risico bestaat dat de implementatie meer tijd en energie kost dan voorzien. Te meer de ICT-kosten op dit moment een indicatief karakter hebben. Om het risico te beperken, moet in het bedrijfsplan de ICT paragraaf worden geconcretiseerd. Ook het kiezen voor bestaande, bewezen ICT-systemen vermindert het risico 4. De nieuwe manier van werken vraagt om een andere cultuur en werkwijze. Het risico bestaat dat niet alle medewerkers in staat blijken zich de nieuwe filosofie en werkwijze eigen te maken. Daarom stellen wij een investering voor in cultuur en opleiding.

3.3 De ondergrens 1. Beschrijving op hoofdlijnen Scenario C is het meest vergaand. Ook de uitbesteding van de administratie maakt hier deel van uit. In dit scenario wordt ingezet op een maximale kostenreductie. De werkprocessen worden sober en efficiënt ingericht en met name bij beleid en advies wordt de ondergrens van het aanvaardbare kwaliteitsniveau gedefinieerd. Beleid wordt volledig geharmoniseerd. Dit is als volgt figuratief weer te geven:

Pagina 23


Culemborg

Geldermalsen

Tiel



Klant en opdrachtgever

Beleid Advies

Beheer

• • •

Ondergrens kwaliteitsniveau Vergaande standaardisatie Uitbesteding beheertaken

2. Dienstverleningsconcept Net als in scenario A en B gaat dit scenario uit van actuele managementinformatie, digitale aanlevering en verwerking van gegevens en van een informatievoorziening via een servicedesk. Net als in scenario B wordt er een service-eenheid Financiën en een service-eenheid P&O opgericht. Voor de service-eenheid Financiën worden drie clusters ingericht: advies, beleid en informatie en beheer. Personeel en Organisatie betreft 1 cluster. Van medewerkers en managers wordt een grote zelfredzaamheid verwacht. De advisering, controle en ondersteuning vanuit Financiën en P&O is beperkt. Er worden geen hand- en spandiensten meer verricht. Het personeels- en financieel beleid wordt voor alle drie de gemeenten geharmoniseerd en bij de planning van de P&C cyclus is een efficiëntie werkverdeling leidend. 3. Takenpakket en werkprocessen Het uitgangspunt is net als in scenario B dat alle taken op het gebied van FP&O worden ingebracht met als mogelijke uitzondering de strategische advisering. Verbeterpotentieel werkprocessen Beleid Geen couleur locale, alle beleidsnota's en regelingen op het gebied van Financiën en P&O worden geharmoniseerd. Het werk wordt beleidsarm opgepakt. Beleid wordt maximaal eens in de vier jaar herzien, tenzij daar een wettelijke noodzaak toe is. Advies Ondersteuning van medewerkers en leidinggevenden vindt vooral digitaal en telefonisch plaats. Collegevoorstellen vanuit de lijn worden steekproefsgewijs getoetst. De manager staat voor een integrale kwaliteit en een adequate inbreng van expertise op het terrein van FP&O. Strategisch advies wordt niet beperkt. De inschatting is dat deze inzet anders extern wordt ingehuurd, met koststijging als gevolg. Beheer De personeels- en salarisadministratie wordt uitbesteed.

Pagina 24


Voor de financiële administratie is ook uitbesteding onderzocht. In den lande zijn echter nog geen voorbeelden bekend van gemeenten die hun financiële administratie aan een private partij hebben uitbesteed. Nabijheid en eigenheid Zoals bij het verbeterpotentieel reeds is beschreven, is er in dit scenario nauwelijks ruimte voor nabijheid en een couleur locale. Communicatie verloopt grotendeels digitaal en telefonisch en van managers wordt een grote zelfredzaamheid verwacht. Enkele voorbeelden: Leidinggevenden moeten zelf personeelsmutaties doorvoeren in het E-HRM systeem. Bij vragen kan contact worden opgenomen met de servicedesk van de externe leverancier. Het contact met de adviseurs is een stuk minder. Zij komen alleen op afspraak langs. Bij voorkeur worden de vragen digitaal of telefonisch afgehandeld. 4. Benodigde formatie In de onderstaande tabel is op basis van het verbeterpotentieel en normen die zijn gehanteerd bij Shared Service Centra in o.a. de Drechtsteden en de Leidsche Regio een raming gemaakt van de structureel benodigde formatie. Bij de berekening is voorzichtigheidshalve nog geen rekening gehouden met eventuele daling van de werkomvang als gevolg een daling van de ondersteuningsbehoefte door bezuinigingen en regionale samenwerking in het primair proces.

Pagina 25


Financiën

Hoofdprocessen A



Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie 1 financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen 3 Control

B

Geen couleur locale in opzet en planning (10% tijdsbesparing) + Efficiencywinst (10%) in gebruik rapportagetools en uniforme formats. Veel handelingen die beperkt samenhangen met schaal. Werkwijze wordt volledig geharmoniseerd. 20% efficiencyvoordeel. Inzet op basis van Tiel en Geldermalsen

Financieel beleid 1 Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's 2

Dezelfde en beperkt aantal nota's. Geen maatwerk. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3. Invordering volledig uitbesteden, alleen opdrachtgeverschap. Besparing PM.

-2,3

3,6

-0,9

4,2 0,7

-1,0 -0,3

3,7

0,0

0,9

-0,5 0,0 0,0 0,0

3 BTW/BCF


4 Algemene uitkering

Inzet 3 dagen per gemeente

1,7 0,4 0,1

5

Ontwikkelkracht in de organisatie. Omvang huidige inzet Tiel.

0,7

0,4

5,5

-1,3

3,4

-0,9

0,3

-0,3

C

Belastingen/BSR

Projecten Financieel advies

Reguliere adviesaanvragen / toetsing B&W stukken Periodiek overleg 2 budgetbeheer Ondersteuning met f-advies 3 van grote projecten van andere afdelingen 1

D

Beperkte advisering, vooral controle. Uitgangspunt is huidige ureninzet Tiel. Geen periodiek overleg, helpdesk voor vragen.


1,8

0,0

11,7

-3,6

6,6

-3,1

1,7 0,2 0,5

-0,4 -0,2 0,0


Financieel beheer 1

Norm 6700 facturen en 8100 invorderingen per fte

Administratieve organisatie / 2 Interne controle Huidige inzet, 20% efficiencyvoordeel

E

8,4

3 Treasury

Inzet niveau Culemborg, Tiel



Leidinggeven Aansturing en 6 ondersteuning 7 P&C eigen organisatie

2,6

0,0

1,6

-1,3


1,2

1,7-

2 dagen in de week

0,4

0,4

30,9

-8,4

Totaal in fte

In de bovenstaande tabel is er een sprake van afrondingsverschillen van 0,1 per hoofd[proces

Toelichting De geraamde besparing op formatie bedraagt 8,4 fte. Deze besparing wordt gerealiseerd door: De P&C-cyclus te uniformeren en de beleidsruimte hiervoor te verminderen. Ook wordt beleidsarm gewerkt en de beleidsnota's die worden opgesteld, zijn voor drie gemeenten gelijk van opbouw. Door beperkte toetsing van beleidsvoorstellen en dienstverlening via een helpdeskfunctie wordt bespaard op de adviesfunctie. Bij financieel beheer wordt de administratie efficiënt ingericht en processen gedigitaliseerd. Bij treasury en interne controle wordt de inzet minimaal ingevuld. Voor de leidinggeven wordt een scherpe norm van 1 op 25 fte gehanteerd.

Pagina 26


Personeel en Organisatie

Hoofdprocessen A

Beleid 1 Organisatieontwikkeltrajecten 2 Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen

3 4 Overig B

Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en 4 arbeidsomstandigheden.

C

3,3

-0,3


1,8 1,2

0,0 0,0

Dezelfde regelingen. Tijdsbesparing ingeschat op 1/3.

0,3

-0,1


Geen overige inzet

0

-0,1

4,8

-4,2

Norm 1 op 250 fte

3,0

-3,1

Inzet Geldermalsen en Culemborg. Tiel, dubbele inzet G + C samen

0,7

-0,6

Inzet niveau Geldermalsen x 3 gemeenten

0,1

-0,1

Via website en servicedesk. Uitgangspunt 20% efficiencywinst

1,1

-0,3


Salaris- en 2 personeelsadministratie D



Geen inzet, eigen taak OR Uitbesteed, binnen het samenwerkingsverband wordt een contactpersoon aangesteld



Totaal in fte

0,5

-7,3

0

-0,2

0,5

-6,9

0,3

-0,5

0,3

-0,5

8,9

-12,3

In de bovenstaande tabel is er bij de hoofdprocessen een afrondingsverschil van 0,1 fte en 0,2 fte bij het hoofdproces beheer.

Toelichting Bij P&O wordt conform de ondergrens uitgegaan van een forse formatiereductie. Ten eerste wordt de volledige salaris- en personeelsadministratie uitbesteed. Binnen het samenwerkingsverband wordt alleen geïnvesteerd in een contactpersoon met de marktpartij die de salaris- en personeelsadministratie voor zijn rekening neemt. Daarnaast is er minder tijd beschikbaar voor advies, beleid en leidinggeven dan in scenario B.

Pagina 27


5. Randvoorwaarden ICT Om de administratie efficiënt in te richten is het van belang dat de softwarepakketten worden geüniformeerd en op dezelfde wijze worden ingericht. Voor de randvoorwaarden hieromtrent wordt verwezen naar scenario A. Uitzondering hierop vormt de personeels- en salarisadministratie. Deze wordt in dit scenario volledig uitbesteed. Er zal niet zelf in een E-HRM systeem hoeven worden geïnvesteerd. Huisvesting De formatie voor de nieuwe entiteit bedraagt 39,8 fte en circa 46 medewerkers. Medewerkers van Financiën en Personeel & Organisatie worden centraal gehuisvest. Bij voorkeur gebeurt dit bij elkaar zodat kruisbestuiving kan plaatsvinden, maar dit is niet perse noodzakelijk. Adviseurs zijn voor circa 50% van hun tijd decentraal werkzaam. Voor hen zullen op locatie flexplekken beschikbaar moeten komen. Invulling management De totale capaciteit voor management en het accounthouderschap betreft 1,9 fte. De wijze waarop deze capaciteit wordt ingevuld is onderdeel van de volgende fase (het bedrijfs- en implementatieplan. Meerdere opties zijn mogelijk. Te denken valt aan: twee fulltime leidinggevenden, die ieder ook het accounthouderschap doen. Een fulltime leidinggevende, een coördinator en een aparte accountmanager. 6. Kosten De kosten vallen uiteen in de structurele kosten na samenvoeging en de incidentele kosten om de samenvoeging te realiseren. Voor beide kostensoorten zijn hieronder op basis van aannames schattingen van de kosten gemaakt. Met name de kosten op het gebied van ICT kunnen nog niet met zekerheid worden geraamd. Veelal is nadere specificatie van wensen en eisen vereist en daar is het te vroeg voor. Zeker bij nieuwe toepassingen kan niet duidelijk worden gemaakt of inbedding in de bestaande (infra)structuur (relatief) probleemloos kan verlopen. De genoemde bedragen hebben daarom een indicatief karakter en moeten bij het opstellen van het bedrijfsplan worden geconcretiseerd. Raming structurele kosten Raming scenario C 1 Personeelskosten 2

Inhuur

3

Overige materiele uitgaven Toename exploitatiekosten ICT

4

5 Opdrachtgeverschap Totaal kosten

Uitgangspunt 39,8 fte x € 66.170 Toename van € 30.000 kosten werk-verkeer adviseurs Huidig budget: Minus: 10% inkoopvoordeel arbo en accountant en externe adviezen Plus: inkoop personeels en salarisadministratie € 300.000 Huidige overige materiele uitgaven

Bedrag in € € 2.668.288 €

860.637

€

11.356

Extra investering van € 150.000, afschrijving op basis van annuiteit 4%, 5 jaar 25% kosten van toename ICT investeringen voor beheer en onderhoud

€

33.694

€

37.500

Ondersteuning gemeentesecretarissen: 0,2 fte per gemeente

€ €

54.000 3.665.475

€

4.591.166

Huidige kosten Verschil Verschil in %

-925.691 -20%

Pagina 28


Toelichting Bij dit scenario wordt een maximale besparing verwacht van circa € 925.000 structureel. Dit is een besparing van 20%. De besparing wordt gerealiseerd door minder formatie in te zetten en de kwaliteit terug te brengen. Daarnaast wordt ook niet zelf geïnvesteerd in een E-HRM systeem. Dit wordt ingekocht en online toegankelijk gemaakt door een marktpartij. Voor de kosten is een behoudende inschatting gemaakt op basis van eerste prijsindicatie van een marktpartij. Managers en medewerkers zijn hierbij zelf verantwoordelijk De structurele besparing is niet direct te realiseren en een indicatie: Uitgangspunt is dat het circa 3 jaar duurt voordat de geraamde besparing geëffectueerd wordt. De berekende besparing is een indicatie. Er wordt een bandbreedte van 20% gehanteerd. In scenario C is reeds uitgegaan van maximale besparing. Een bandbreedte waarbij de besparingen hoger uitvallen, wordt derhalve niet reëel geacht.

2014 Bovengrens besparing nvt Indicatie besparing € 308.564Ondergrens besparing € 246.851-

2015 nvt € 617.127€ 493.702-

2016 nvt € 925.691€ 740.553-

Raming incidentele kosten De eenmalige kosten vallen uiteen in de kosten voor het sociaal plan, projectkosten en frictiekosten. € € € € € € €

Frictiekosten Kosten sociaal plan Projectkosten Inrichting en implementatiefase Personeel Facilitaire aanloopkosten Totale eenmalige kosten

220.001 784.859 757.156 506.181 125.049 125.926 1.762.016

Toelichting Sociaal plan: de kosten voor het sociaal plan zijn hoger geraamd dan in scenario A en B. Door de omvang van de formatiereductie kan niet al het personeel geplaatst worden in de nieuwe organisatie. Bij het bepalen van de kosten van het sociaal plan is uitgegaan van 6,9 fte boventallige medewerkers en kosten van circa 1,5 jaarsalaris om uitstroom te realiseren. Mogelijk dat de marktpartij die de personeels- en salarisadministratie gaat verrichten (een deel) van de medewerkers overnemen. De projectkosten zijn gelijk aan die van scenario B, behalve dat minder geïnvesteerd hoeft te worden in de inrichting van ICT-systemen, aangezien het E-HRM wordt ingekocht. Op concernniveau en bij het management is er sprake van 'geknipte' functies. Om de frictiekosten op te kunnen lossen is hiervoor budget geraamd. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing.

Pagina 29


Terugverdientijd In de onderstaande tabel is het aantal jaar weergegeven dat nodig is om de investering terug te verdienen. De terugverdientijd is berekend door de eenmalige kosten te delen door het structurele voordeel. Bovendien is ermee rekening gehouden dat het 3 jaar duurt voordat het structurele voordeel volledig wordt behaald.



Indicatie


3,4

2,9

Nvt

7. Risico's Alle risico's van scenario B spelen ook in scenario C. Omdat de ondergrens is opgezocht nemen in dit scenario de risico's toe. Specifiek wordt hierbij gedacht aan de volgende aspecten: De beleidsvrijheid van de gemeenten wordt beperkt. De kans bestaat dat deze uniformiteit op enig moment bestuurlijk niet meer wordt geaccepteerd, waardoor deze lijn wordt losgelaten en er alsnog extra kosten gemaakt worden. In de uitwerking van het bedrijfsplan is bij dit scenario van belang om duidelijke afspraken te maken over de omgang met een dergelijke situatie. De beschikbare tijd voor advies en ondersteuning van het primaire proces is teruggebracht in dit scenario. De onderkant van de normen is gehanteerd. Het risico bestaat dat hierdoor de afstand tussen de samenwerkingsorganisatie en de gemeenten te groot wordt, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening als (zeer) mager wordt ervaren en daarmee door de ondergrens zakt. In scenario C wordt het takenpakket versoberd. De kans bestaat dat sommige medewerkers hierdoor het werkklimaat minder aantrekkelijk vinden en een andere baan gaan zoeken. Van managers en medewerkers wordt gevraagd meer zelf te doen en tegelijkertijd de controle hierop tot een minimum te beperken. Het vraagt om een cultuurverandering in de lijnorganisatie. De kans bestaat – zeker in de beginperiode – dat hierdoor zaken niet goed worden bijgehouden. Specifiek voor de uitbesteding van de salaris- en personeelsadministratie geldt dat de gemeenten afhankelijk worden van een marktpartij.

3.4 Algemene uitgangspunten De onderstaande uitgangspunten gelden voor alle scenario's. 1. Invulling opdrachtgeverschap Een bestuurlijk orgaan wordt verantwoordelijk voor de vaststelling van de begroting, de jaarrekening en de hoofdlijnen van de koers van het samenwerkingsverband. De invulling van de structuur en werkwijze van dit bestuurlijk orgaan is een governancevraagstuk dat buiten de scope van deze businesscase ligt. Voor invulling van de inhoudelijke opdrachtgever- opdrachtnemerrelatie wordt een eenvoudige en eenduidige structuur voorgesteld. De directie wordt gevormd door de drie gemeentesecretarissen. Deze wordt in scenario B en C desgewenst ondersteund door hun concernstaf. In scenario A ligt deze ondersteunende rol bij het organisatieonderdeel van de gemeente die verantwoordelijk blijft voor het beleid en advies op het gebied van FP&O.

Pagina 30


Per gemeente wordt jaarlijks een dienstverleningsovereenkomst opgesteld, waarin wordt aangegeven waar de beschikbare capaciteit en middelen voor worden ingezet. De gemeenten kopen hun FP&O diensten verplicht in bij de samenwerkingsorganisatie (gedwongen winkelnering). De leidinggevende(n) binnen het samenwerkingsverband vervullen de rol van accountmanager/opdrachtnemer. Dienstverleningsovereenkomst De dienstverleningsovereenkomst vormt een belangrijke schakel in de afstemming van de wensen en mogelijkheden tussen de gemeente en het samenwerkingsverband. In de overeenkomst wordt per product/werkproces het niveau van dienstverlening beschreven en vastgelegd. Voor advies wordt hierbij een beschikbaarheidnorm benoemd, zowel kwantitatief (in uren) als kwalitatief (in deskundigheid). Tevens wordt in de dienstverleningsovereenkomst een escalatiemodel opgenomen. Hierin wordt beschreven op welk niveau eventuele knelpunten in de dienstverlening worden besproken. 2. Planning en verantwoording Voor de samenwerking worden in alle drie de scenario's de volgende planning- en verantwoordingsrapportages opgesteld. Over iedere rapportage vindt een gesprek plaats tussen opdrachtgever(s) en opdrachtnemer. Planning 1.

Bedrijfsplan In het bedrijfsplan worden de visie, missie en strategie op (middel)lange termijn vastgelegd.

2.

Begroting Voor het samenwerkingsverband als totaal en per opdrachtgever wordt er een meerjarenbegroting opgesteld.

3.

Dienstverleningsovereenkomsten Per gemeente worden binnen het budgettaire kader afspraken gemaakt over het niveau van dienstverlening. Hierbij is standaardisatie van werkprocessen in alle scenario's het uitgangspunt.

4.

Afdelings- en medewerkersplan De dienstverleningsovereenkomsten en de begroting worden vertaald in een afdelingsplan en medewerkerplan, waarin concreet wordt aangegeven wanneer van wie welke inzet (in tijd en geld) nodig is. De inzet wordt middels tijdsschrijven bijgehouden en gemonitord.

Verantwoording 1. Kwartaalrapportage(s) Per kwartaal wordt een rapportage opgesteld met daarin de verantwoording over de kritieke prestatie indicatoren (KPI's). De resultaten worden voor de samenwerking als totaal en per gemeente inzichtelijk gemaakt. Afwijkingen ten opzichte van de voorgenomen resultaten worden toegelicht. 2. Jaarverslag Er wordt een jaarverslag en jaarrekening inclusief accountcontrole opgesteld, waarin de resultaten per eenheid inzichtelijk worden gemaakt, maar ook op het niveau van de dienstverleningsovereenkomst voor iedere individuele opdrachtgever worden beschreven. 3. Evaluatie klanttevredenheid

Pagina 31


Periodiek, bijvoorbeeld eens in de twee jaar, wordt de klanttevredenheid gemeten en worden de resultaten van de samenwerking geëvalueerd. Dit vormt input om de strategie aan te passen. De bovengenoemde cyclus is een middel om uiting te geven aan een stijl van werken. Vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid zijn de basis binnen een vastgesteld stelsel van afspraken en regels. Cultuurwaarde is: 'zeggen wat je doet en doen wat je zegt'. 3. Desintegratiekosten Desintegratiekosten zijn indirecte en overheadkosten die achterblijven bij de latende organisatie. Wij hebben begrepen dat op het niveau van de brede samenwerking wordt gestreefd naar een evenredige verdeling van huisvesting en facilitaire ondersteuning. Voor deze businesscase is derhalve als uitgangspunt gehanteerd dat er door de keuze van centrale huisvesting van delen van FP&O er geen desintegratiekosten ontstaan. 4. Verrekensystematiek Er wordt een eenvoudige en transparante verrekensystematiek gehanteerd. Er zijn twee methoden denkbaar: 1. De kosten worden verdeeld op basis een of meer verdeelsleutel(s). 2. De kosten worden verdeeld op basis van afname. Een vaste verdeelsleutel is eenvoudig. Kostenverdeling op basis van afname is het meest nauwkeurig. Iedere deelnemer betaalt conform zijn of haar gebruik. Idealiter wordt gestart met een vaste verdeelsleutel op basis van de huidige kosten en wordt zo snel mogelijk –na harmonisatie – gewerkt met een verrekening op basis van afname (vastgelegd in de DVO).

Pagina 32


4

Beoordeling scenario's De scenario's zijn voor de drie gemeenten gezamenlijk beoordeeld op de criteria kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en kansen voor medewerkers. Kosten In alle drie de scenario's zijn de structurele kosten lager dan in de huidige situatie. Hoe verdergaand het scenario, hoe groter het kostenvoordeel. Tegelijkertijd stijgen de incidentele kosten en de risico's. Hieronder is het totaal overzicht weergegeven voor de drie scenario's.

Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten Terugverdientijd in jaren

Scenario A 98.000 -120.000 448.000 4,7 - 5,6 jaar

Scenario B 436.000-599.000 1.172.000 3,0 - 3,7 jaar

Scenario C 741.000 -926.000 1.762.000 2,9 -3,4 jaar

Kostenvoordeel per gemeente 1

Hieronder is weergegeven wat het financiële effect per gemeente is als het kostenvoordeel wordt verdeeld naar rato van de huidige kosten per gemeente. De verdeelsystematiek zal bij de uitwerking in het bedrijfsplan verder worden verfijnd. Dit leidt tot wijzigingen in de verdeling van het kostenvoordeel en de terugverdiende tijd per gemeente. Verdeling scenario A Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten

Culemborg 32.000-40.000 148.000

Geldermalsen 28.000 - 35.000 129.000

Tiel 38.000 - 46.000 171.000

Verdeling scenario B Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten

Culemborg 144.000 - 198.000 387.000

Geldermalsen 126.000 - 173.000 338.000

Tiel 166.000 - 229.000 447.000

Verdeling scenario C Structureel kostenvoordeel Eenmalige kosten

Culemborg 244.000 - 306.000 583.000

Geldermalsen 214.000 - 267.000 509.000

Tiel 281.000 - 352.000 670.000

Ter indicatie wordt hieronder aangegeven wat de wijzigingen zijn, wanneer het kostenvoordeel wordt verdeeld op basis van inwoneraantal: Scenario A: Tiel ontvangt € 6.000 meer, Geldermalsen € 1.500 minder, Culemborg € 4.500 minder. Scenario B: Tiel ontvangt € 29.000 meer, Geldermalsen € 7.000 minder, Culemborg 22.000 minder Scenario C: Tiel ontvangt 52.000 meer, Geldermalsen ,€ 13.000 minder, Culemborg, 39.000 minder.

1

De verdeling van de huidige totale kosten is als volgt: Culemborg 33%, Geldermalsen 29%, Tiel, 38%.Op basis van inwoneraantal is de verdeling als volgt: Culemborg 29%, Geldermalsen 27%, Tiel, 44%.

Pagina 33


Voor Culemborg valt het kostenvoordeel circa € 60.000 lager uit, indien de huidige inzet wordt uitgebreid om het structurele overwerk weg te werken. (zie hst 2.2 overuren). In Geldermalsen wordt het structurele overwerk geschat op € 30.000. Dit speelt niet in Tiel. Kwaliteit De kwaliteit die momenteel wordt geleverd, verschilt per werkproces en per organisatie. Deze kwaliteit is door geen van de drie organisaties beschreven, waardoor het lastig is om het verschil per organisatie te beoordelen. Echter in alle scenario's wordt ingezet op een dienstverleningsconcept dat uitgaat van betere managementinformatie en standaardisering en digitalisering van werkprocessen. Dit sluit aan bij wensen van de interne klanten. In scenario B wordt de efficiencywinst op het gebied van beleid en advies deels ingezet om verder te specialiseren, kennis te bundelen en te leren van elkaar. De verwachting is dat hierdoor de kwaliteit van het advies op een hoger peil wordt gebracht. Randvoorwaarde is dat alle gemeenten bereidt zijn om processen en regelingen vergaand te harmoniseren. Dit gaat ten koste van het maatwerk (couleur locale) voor individuele gemeenten. In scenario C wordt de kwaliteit teruggebracht en de efficiencywinst ingezet om kostenvoordelen te behalen. Beleidsvrijheid voor de drie gemeenten verdwijnt geheel. Het advies verloopt meer digitaal en telefonisch. Managers en medewerkers moeten meer zelf doen en de achtervang en controle vanuit Financiën en Personeel & Organisatie vermindert. Een ander kwaliteitsaspect betreft dat in alle drie de scenario's het dienstverleningsniveau waarop de organisaties kunnen rekenen, expliciet wordt vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst. Periodiek wordt beoordeeld of het gewenste dienstverleningsniveau wordt bereikt. Door hierover met elkaar in gesprek te gaan, ontstaat een duidelijke impuls om blijvend te werken aan de kwaliteit van de dienstverlening. Kwetsbaarheid In alle drie de scenario's vermindert de kwetsbaarheid door bundeling van werk, wordt de professionaliteit vergroot en het aantal unieke en kwetsbare functies teruggebracht en kan naar verwachting worden bespaard op externe inhuur en inkoop van diensten. De mate waarin de kwetsbaarheid wordt verminderd, verschilt per scenario. In scenario A worden alleen de beheertaken gebundeld. Ten aanzien van bijvoorbeeld belastingen en specialistische expertise op het terrein van btw en arbeidsrecht blijven de drie organisaties kwetsbaar. In scenario B wordt de kwetsbaarheid het meest teruggedrongen. De eventuele efficiencywinst die ontstaat door samenvoeging wordt deels ingezet voor specialisatie, bundeling van kennis en expertise. In scenario C wordt de efficiencywinst ingezet voor kostenreductie en wordt nadrukkelijk de ondergrens opgezocht. Delen van het takenpakket blijven kwetsbaar. Kansen voor medewerkers In de drie scenario's wordt uitgegaan van een personeelsreductie. Doordat de personeelsreductie kleiner is dan de totale vacatureruimte is er in scenario A en B voldoende werk voor het huidige personeel. Er hoeft geen personeel af te vloeien. Personeel dat overgaat naar de samenwerkingsorganisatie krijgt de mogelijkheid zich te specialiseren, ontwikkelen en door te groeien.

Pagina 34


Met samenvoeging ontstaat de noodzaak bestaande processen grondig te herzien en te vernieuwen. In scenario A betreft dit enkel de beheertaken. In scenario B en C geldt dit ook voor beleid en advies. In scenario B en C gaan beheerders meer 'beheren' en adviseurs meer 'adviseren'. In de huidige werkwijze vervullen adviseurs deels beheertaken. Bij de specialisatie zijn er per saldo minder adviseurs nodig. Dit kan betekenen dat de functie van sommige adviseurs verandert in een beheerderfunctie. Voor scenario B en C geldt dat de benodigde capaciteit voor leidinggeven wordt teruggebracht ten opzichte van de huidige situatie en dat het takenpakket van een deel van de leidinggevenden en concern wordt teruggebracht. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing moeten vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. In scenario C wordt de personeels- en salarisadministratie uitbesteed en wordt de beschikbare capaciteit sterk teruggebracht. Ook in dit scenario zijn er kansen voor specialisatie en ontplooiing. Deze ruimte is echter beperkt, vanwege het strakke financiële regime. Bovendien zullen enkele medewerkers – anders dan in scenario A en B - boventallig worden. Een belangrijke randvoorwaarde in het vervolgtraject betreft het uitwerken van een goed formatieplan en een zorgvuldige plaatsingsprocedure.

Pagina 35


5

Vervolgstappen Om tot samenvoeging te komen, wordt voorgesteld het vervolgtraject op te delen in 3 fasen:

Fasen

apr.

m ei

jun.

jul.

aug.

sept. okt.

nov.

dec.

1 Besluitvorming businesscase 2 Bedrijfs- en implementatieplan 3 Implementatietraject

1. Besluitvorming businesscase De businesscase kan beschouwd worden als de eerste stap op weg naar (geformaliseerde) samenwerking. De besluitvorming over de businesscase leidt tot de keuze voor een van de drie scenario's, of eventueel een tussenvorm. 2. Bedrijfs- en implementatieplan De volgende stap betreft het opstellen van een bedrijfsplan. Geadviseerd wordt dit te combineren met een implementatieplan. Deze combinatie wordt voorgesteld om de doorlooptijd van traject te beperken. Combinatie wordt mogelijk geacht aangezien het maar om twee afdelingen en een relatief kleine formatie gaat. Voorwaarde voor de gecombineerde uitvoering is dat de begeleiding plaatsvindt door een gemengde ambtelijke en bestuurlijke stuurgroep. Geadviseerd wordt om bij de inrichting van het bedrijfs- en implementatieplan gebruik te maken van de kennis en expertise van de eigen medewerkers. Dit dient meerdere doelen. Hun kennis en expertise wordt ingebracht, zij leren elkaar kennen en er wordt werkende weg 'gebouwd' aan de nieuwe organisatie. In het bijlagenboek is een voorzet voor de opbouw van het bedrijfs- en implementatieplan opgenomen. 3. Start implementatie Na de vaststelling van het bedrijfs- en implementatieplan kan over worden gegaan tot de implementatie. Een start per 1 januari 2014 is – gelet op ervaringen elders – haalbaar onder de voorwaarde dat de besluitvorming over de businesscase in april wordt afgerond en er voldoende capaciteit wordt ingezet voor het opstellen van het bedrijfs- en implementatieplan. Het zal onmogelijk zijn al bij de start van de samenwerking het gewenste niveau van functioneren te bereiken. Er wordt van uitgegaan dat in ieder geval het personeel geplaatst moet zijn en de basale elementen van de ICT-structuur operationeel zijn. Voor de overige elementen van het implementatietraject moet een realistische planning worden opgenomen. Dit zal nog ruim in 2014 doorlopen.

Pagina 36

Businesscase samenwerking Financiën, Personeel & Organisatie. Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel

Recommend Documents