BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági Vállalkozások szakirány
TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A GENERTEL BIZTOSÍTÓ ZRT-NÉL 2009 vs 2010
......................................................................................................... Készítette: Varga Anita
Budapest, 2010
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ........................................................................................................................... 6 2. Kutatás célja, módszerei ................................................................................................. 7 3. A munkaerőpiac múltja, jelene és jövője ...................................................................... 8 3.1 Munkaerőpiac Magyarországon 2010-ben .................................................................. 9 3.2 Foglalkoztatottság, munkanélküliség ........................................................................ 10 3.3 Foglalkoztatottság 2010-ben...................................................................................... 14 3.4 Régiók, megyék ......................................................................................................... 15 4. Toborzás ......................................................................................................................... 16 4.1 Toborzás fogalma ...................................................................................................... 16 4.2 Módszerei .................................................................................................................. 16 4.2.1 Munkaerő-beszerzés belső forrásból .................................................................. 16 4.2.1.1 A belső toborzás előnyei.............................................................................. 17 4.2.1.2 Hátrányai ..................................................................................................... 17 4.2.2 Külső forrás esetén ............................................................................................. 18 4.2.2.1 Előnyei ......................................................................................................... 18 4.2.2.2 Hátrányai ..................................................................................................... 18 4.3 Szakaszai ................................................................................................................... 18 4.3.1 Munkakör-meghatározás .................................................................................... 18 4.3.2 A toborzás eszközeinek elhelyezése ................................................................... 19 4.3.3 Jelentkezők szűrése ............................................................................................ 19 4.3.4 Eredmények közzététele ..................................................................................... 19 5. Kiválasztás...................................................................................................................... 20 5.1 Kiválasztási technikák ............................................................................................... 20 5.1.1 Tesztek ................................................................................................................ 20 5.1.2 Interjúk ............................................................................................................... 20 5.1.2.1 Strukturálatlan interjú .................................................................................. 21 5.1.2.2 Strukturált interjú......................................................................................... 22 5.1.2.3 Panelinterjú .................................................................................................. 22 5.1.2.4 Szituációs interjú ......................................................................................... 23 5.1.2.5 Szakmai interjú ............................................................................................ 23 5.1.2.6 Assessment Center- csoportos kiválasztás .................................................. 23
3
5.1.3 Próbamunka ........................................................................................................ 24 5.1.4 Próbanap ............................................................................................................. 24 5.2 Kritériumok ............................................................................................................... 24 5.2.1 Szervezeti kultúra ............................................................................................... 24 5.2.2 Csoportnormák ................................................................................................... 25 5.2.3 Munkaköri specifikáció ...................................................................................... 25 6. A Genertel Biztosító Zrt. szemszögéből ....................................................................... 25 6.1 Történeti áttekintés .................................................................................................... 25 6.2 Versenytársak ............................................................................................................ 26 6.3 Szervezeti felépítés .................................................................................................... 27 6.4 A Call Center világa .................................................................................................. 28 6.5 Toborzás és kiválasztás a Genertelnél ....................................................................... 29 6.5.1 Módszerek .......................................................................................................... 30 6.5.2 Munkaerő-létszámtervezés ................................................................................. 30 6.5.2.1 Objektív módszerek ..................................................................................... 31 6.5.2.2 Szubjektív módszerek .................................................................................. 32 6.5.3 Eszközök................................................................................................................. 32 6.5.4 Interjúk.................................................................................................................... 34 7. 2009- A kihívások éve .................................................................................................... 37 7.1 Hatékonyság, létszámhatékonyság ............................................................................ 39 7.2 Motiváció, ösztönzés ................................................................................................. 40 7.2.1 A hónap dolgozója .............................................................................................. 42 7.2.2 Éves értékesítési verseny .................................................................................... 42 7.2.3 Csoportversenyek ............................................................................................... 42 7.2.4 TOP 10 operátor ................................................................................................. 43 7.3 Versenyek összegzése................................................................................................ 43 7.4 Összegzés a 2009-es évről ......................................................................................... 43 8. 2010- Úttörőként a biztosítási piacon .......................................................................... 44 8.1 Magyar kollégák toborzása ........................................................................................ 45 8.2 Magyar kollégák kiválasztása .................................................................................... 46 8.3 Szlovák kollégák toborzása ....................................................................................... 48 8.4 Szlovák kollégák kiválasztása ................................................................................... 51 8.5 Az interjú eredménye................................................................................................. 53 9. Régi kontra új humán erőforrás a Genertelnél .......................................................... 53 4
9.1 „Régi” humán erőforrás ............................................................................................. 53 9.2 „Új” humán erőforrás ................................................................................................ 54 9.3 Összegzés a 2010-es évről ......................................................................................... 55 10. Teljesítményértékelés .................................................................................................. 56 11. Javaslatok ..................................................................................................................... 58 12. Összefoglalás ................................................................................................................ 59 Mellékletek ......................................................................................................................... 62 Irodalomjegyzék ................................................................................................................ 65
5
1. Bevezetés „Egyetlen szervezet
sem támaszkodhat zsenikre, mert
azokból
kevés
van
és
megbízhatatlanok. Egy szervezet erejének az a próbája, hogy többet tud-e felszínre hozni egy közönséges földi halandóból, mint amire az képesnek látszik, előhívja-e rejtett energiáit, hogy azzal másokat is segítsen képességeik kibontakoztatásában. Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyen képessé.”1
Peter Ferdinand Drucker A fenti idézet is alátámasztja, hogy egy szervezet ereje az ott dolgozó emberek tudásából és hozzáértéséből tevődik össze. Mindenekelőtt el kell mondanom, hogy egy cég életében a legfontosabb alapkövet a háttérben tevékenykedő HR osztály adja. Ennek segítségével olyan embereket szervez be az adott osztály a cégbe, akikbe érdemes fektetni, akár energiáról, pénzről, vagy időről legyen is szó. A humán erőforrás menedzsment kiépítése és hatékony működése az egyik legfontosabb alapköve bármely kis-és középvállalatnak, illetve multinacionális cégnek. Ennek hiányában nagy kihívásokkal küzdhet bármely cég a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan felfogás szerinti működése, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik
(stratégiai
szintre
emeli),
célja,
hogy biztosítsa
az
alkalmazottak
leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. A legfontosabb momentum, hogy az emberi erőforrás a megfelelő munkaerőt biztosítsa, megszervezze a munkaerőt, kialakítsa és kezelje a munkakapcsolatokat, valamint hogy kiépítse az ösztönzés rendszerét és azt hatékonyan működtesse. Talán ez a legnehezebb és egyben legszebb feladata az emberi erőforrás menedzsment szakmának. A potenciális munkakeresők felkutatása, azok megfelelő kiválasztása és amennyiben beválnak az adott munkakörben, a személyek megtartása is embert próbáló kihívás. Nem véletlen, hogy ezt a szakmát csak kevesen választják, hiszen sok megpróbáltatással jár. Számomra ez az egyik legszebb szakma, amiben el tudnám magam képzelni a későbbiek során.
1
http://www.quotation.eoldal.hu/cikkek/munka/munka, 2010.12.10. 18:00
6
2. Kutatás célja, módszerei Szakdolgozatom témájaként a Humánerőforrás menedzsmenttel szorosan összefüggő Toborzás és kiválasztást választottam, mert úgy gondolom, hogy ez az egyik legfontosabb téma az emberek számára, hiszen mindenki életében eljön az a pillanat, hogy munkát keres. Manapság nagyon nehéz dolga van egy munkakeresőnek, mert a munkaerőpiac túltelített és csak a nagyon talpraesetteknek van esélyük ebben a „dzsungelben”. A munkakeresés mindenki számára kihívást jelent, egyesek ezt pozitívumként élik meg, másoknak egy visszautasítás után már nincs erejük újból talpra állni. Számos módszer létezik arra, hogy munkát találjunk. Először is a keresés folyamata. Rengeteg álláshirdetés található az interneten, újságokban, napilapokban. A legtöbb nagyvállalat és multinacionális cég az internetet részesíti előnyben az álláshirdetések megjelenését illetően, ezzel is a munkavállalók nagyobb rétegét elérve. Kutatásom során szeretném bizonyítani, hogy a munkakeresők nehéz helyzetben vannak Magyarországon. Ez a tény kapcsolatban áll a munkaerőpiaci helyzettel és az ország adottá lehetőségekkel. Kiemelten a Genertel Biztosító Zrt.-n belüli folyamatokról lesz szó. Úgy vélem, hogy érdekes konzekvenciát vonhatunk le a kutatás végén, hiszen ennél a biztosítónál csak 2010-től beszélhetünk Humán Erőforrás osztályról. A nagyobb hangsúlyt a biztosító egyik részlegére helyeztem, mivel itt töltöttem a szakmai gyakorlatomat is. Ez nem más, mint a Call Center- magyarul telefonközpont. Ezen a részlegen tulajdonképpen évente nagy fluktuáció figyelhető meg, mivel biztosítóról van szó, és a kampány időszakra (ami november 1-től egészen december 31-ig tart) mindig nagyszabású toborzást végeznek. Kutatásom során mélyinterjúkat készítettem a Call Center vezetővel, Iski-Hevesi Évával, a későbbiekben A1 alany, illetve a Humán Erőforrás osztály vezetőjével, Bárány Tiborral, a későbbiekben A2 alany. Különösen kitértem a mélyinterjúk során arra, hogyan változott 2010-től a toborzási és kiválasztási folyamat, milyen hatékonyság volt megfigyelhető azok után, hogy egy szakember végezte a keresést. Célom, hogy bemutassam, hogy a Genertel Biztosító Zrt. milyen nehézségekkel küzdött mindaddig, amíg nem volt HR osztálya, illetve hogy ezek után mennyivel könnyebb volt maga a toborzási és kiválasztási folyamat a cég számára. A kutatást azzal kezdtem, hogy elemeztem a jelenlegi helyzetet Magyarországon, különösen a munkaerőpiac helyzetét,
7
kitérve a Nyugat-európai országok adta lehetőségekre. Ha belegondolunk, a magyarországi nagyobb cégek, a multik mindig a nyugati cégek kultúráját, felépítését és modelljeit akarták integrálni Magyarországon, ezért is fontos, hogy megemlítsük a nyugati cégek arculatát. Hipotéziseim a következők voltak: 1. A HR osztály kialakításával a Genertel Biztosító Zrt.nél egyszerűsödtek a toborzási folyamatok. 2. A Genertel Biztosító Zrt. vezetősége hatékonyabbnak véli a napi 4 órás munkavégzést. 3. A telefonos operátorok felvételénél az életkor nem számít.
3. A munkaerőpiac múltja, jelene és jövője2 „A munkaerőpiac adott időszakban és adott gazdasági feltételek mellett a munkaerő adásvételével kapcsolatos viszonyok összessége, a munkaerő-kínálat és kereslet kölcsönhatása.”3 Hétköznapi nyelven úgyis mondhatnánk, hogy a munkaerőpiac a potenciális munkaerő kereslet és munkaerő kínálat találkozásának színhelye. A munkaerőpiacot különböző mutatószámokkal lehet elemezni, ezek közül a legfontosabb statisztikai adatot számunkra a munkanélküliségi ráta szolgálja, melyet a következőképpen számolhatunk ki: a munkanélküliek számát elosztjuk a gazdaságilag aktívak számával. Mit is jelent az a kifejezés, hogy gazdaságilag aktív? Egészen egyszerű megközelítésből valaki akkor gazdaságilag aktív, ha jelen van a munkaerőpiacon és munkára képes, ilyenek például a foglalkoztatottak. Régebben elképzelhetetlen volt az, hogy a munkaerő szabadon áramoljon az országok között. A globalizációnak köszönhetően ezt már a jelenlegi és a jövőbeli generáció is megteheti. Ez a folyamat mind előnyöket mind hátrányokat is tartalmaz a munkavállalóknak. Először is több lehetőséget kínál a munkakeresők számára. Meg kell értenünk, hogy a globalizált világgal nemzetközi vizekre evezhetünk, ezáltal pedig a humán erőforrás fejlesztheti magát mind szakmailag, mind idegen nyelvek tanulásával, ami valljuk be, egyáltalán nem hátrány a nemzetközi piacon, és ezen belül Magyarországon 2
8. Dr. Poór József: HR mozgásban- Nemzetköziesedés az emberi erőforrás menedzsmentben, MMPC Bt., Budapest, 2006, p.19-32 3 Dr. Lindner Sándor: Munkaügy a gyakorlatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2003, p.55
8
sem, mivel a munkáltatók számos esetben valamilyen különlegességet keresnek a munkaerőpiacon. Tény, hogy manapság az idegen nyelvek ismerete jelentős mértékben megkönnyíti a munkakeresést. A legnagyobb multinacionális cégek is, melyek nagyobb városok körzetében vagy a fővárosban helyezkednek el, a legjobbat keresik. Mit is jelent legjobbnak lenni? Első és legfontosabb szempont, hogy rendelkezzünk szakmai tudással, mely mögött releváns elméleti tudás áll. A második tényező az idegen nyelv vagy nyelvek ismerete és magas fokon történő beszélése. Idegen nyelvtudás nélkül a jelentkezők már az első rostán sem mennek át egy interjú alkalmával. Ezért sem tudom jobban hangsúlyozni mekkora jelentősége van ennek a tudásnak. Különösen az angol nyelv tudása az, ami a mai világban már alapkövetelménynek számít, és ez az a nyelv, amit már mindenkinek beszélnie kell, ha elmegy egy állásinterjúra akár Magyarországot nézzük, akár európai szinten gondolkodunk.
3.1 Munkaerőpiac Magyarországon 2010-ben4 Magyarországon az elmúlt nem egészen másfél évtizedes időszak alatt mélyreható társadalmi, gazdasági átalakulási folyamat ment végbe. Ez a folyamat különböző módon – közvetlenül, vagy közvetetten – az emberi élet szinte minden területére befolyást gyakorolt. A recesszió hatására 2008 IV. negyedévétől kezdődően nemcsak a foglalkoztatás csökkent, markánsan romlani kezdtek a munkanélküliségi mutatók is. A válság előtti években jellemző 7,5 százalék körüli szintről 2009-re 10 százalék fölé emelkedett, majd a 2010 I. negyedévi 11,9 százalékos csúcsot követően a II. negyedévben
11,2
százalék
lett.
2010
III.
negyedévében
10,9
százalékos
munkanélküliségi rátát figyelhettünk meg, ami lényegesen kevesebb, mint amit az előző negyedévben mutattak a számok. 2010 IV. negyedévére csak becslések léteznek, ami a 11 százalék körüli értéket jelenti. Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat által nyilvántartott álláskeresők aránya a 15–64 éves gazdaságilag aktív népességen belül 2010 I. negyedévében 15 százalék volt. A válság erőteljesebben éreztette hatását a jellemzően több férfi munkaerőt foglalkoztató ágazatokban, mint például a feldolgozóiparban, építőiparban, így összességében is nagyobb mértékben nőtt a férfi munkanélküliek száma. 2008 végére a férfiak
4
Központi Statisztikai Hivatal: Foglalkoztatottság és munkanélküliség, http://konyvtar.ksh.hu/index.htm, 2010.12.10. 10:15
9
munkanélküliségi rátája meghaladta, és azóta is – 2010. II. negyedévében 1,3 százalékponttal – magasabb a nőkre jellemző rátánál. A rendszerváltozás hatását vizsgálva kétségtelennek látszik, hogy az egyik legérzékenyebb területet a „munka világa” jelentheti. A privatizáció, a tulajdonviszonyok radikális átalakulása együtt járt a gazdaság szerkezetének lényeges változásával, korszerűsítésével, ami elkerülhetetlenné tette a gazdaságtalan, elavult technológiát alkalmazó, összességében veszteséges szervezetek felszámolását, megszűnését. Ilyen körülmények között viszonylag rövid idő alatt – főleg az 1990-es évek elején – jelentős tömegek vesztették el munkahelyüket, állásukat. A munkaerőpiac csak fokozatosan és az igényeknek megfelelő korlátok között szívhatta fel az állást kereső dolgozók egy részét. A munka nélkül maradott személyek nagy hányada végeredményben kiszorult a munkaerőpiacról, illetve visszavonult a gazdaságilag aktív tevékenységtől. E visszavonulás egyik fő irányát a korhatár előtti nyugdíjazás különböző formái jellemezték. A foglalkoztatottság visszaesése tehát csak részben jelentkezett a munkanélküliségben. Visszaesés volt megfigyelhető a magyar munkaerőpiacon 2010 első negyedévében, jelentette a ManPower, munkaerő-közvetítő cég, mely harmadik alkalommal készítette el a negyedéves
Munkaerőpiaci
Előrejelzését.
A
cég
országszerte
750
munkaadó
megkérdezésével vizsgálta a munkakeresők kilátásait. A Manpower Munkaerőpiaci mutató -7 százalékon állt, ami azt jelezte, hogy a munkakeresők helyzete romlott, mivel több munkaadó tervezett létszámcsökkentést, mint munkaerő felvételt.
3.2 Foglalkoztatottság, munkanélküliség5 Magyarország kis országként nem rejt sok lehetőséget magában. A gazdaságilag aktívak száma, akik munkaképesnek számítanak a piacon és részt vesznek a foglalkoztatásban, (15-74 évesek) ide taroznak a regisztrált munkanélküliek is, az utóbbi félévben igencsak megugrott. Ennek ellenére a munkanélküliség arányában nem hozott ugyanolyan változást. Ez a változás jól megfigyelhető a következő grafikonokon:
5
Országos Foglalkoztatottsági Alapítvány: A foglalkoztatottak főbb jellemzői, http://konyvtar.ksh.hu/kiadvanyok/Foglalkoztatottsag_es_munkanelkuliseg/ofa2/main.html, 2010. 11.17. 10:25
10
1. ábra: Menedzsment Fórum: Évtizedes csúcson a gazdaságilag aktívak száma hazánkban, Gazdaságilag aktívak
száma
(15-74
éves,
ezer
fő,
3
havi
átlag),
http://www.mfor.hu/cikkek/Evtizedes_csucson_a_gazdasagilag_aktivak_szama_hazankban.html, 2010.11.26. 11:00
Látható, hogy a 2009-es év elején a gazdaságilag aktívak száma igen megcsappant, de a 2. negyedévben erőteljesen el kezdett növekedni. 2010-ben pedig tovább növekedett a 15-74 éves korosztályban az aktívak száma és a legmagasabb értéket mutatja, leginkább a 3. negyedévben. Szintén biztatóan alakul a foglalkoztatottak száma, amely 2010 eleje óta fokozatosan nő. a következő ábrán láthatjuk ezt a folyamatos növekedést:
2. ábra: Menedzsment Fórum: Foglalkoztatottak
száma
Évtizedes csúcson a gazdaságilag aktívak száma hazánkban, (15-74
év),
ezer
fő,
3
havi
átlag),
http://www.mfor.hu/cikkek/Evtizedes_csucson_a_gazdasagilag_aktivak_szama_hazankban.html, 2010. 11. 26. 11:43
11
Jól látható, hogy 2010 első negyedévében drasztikusan csökkent a foglalkoztatottak száma. Ezt követően viszont óriási növekedés vette kezdetét, mely egész évben fennmaradt. Az utóbbi években érezhető volt a gazdasági válság hatása Magyarországon. Ezt bizonyítja az is, hogy több szektor is megrekedt ez alatt időszak alatt, itt van például az ingatlanpiac, az ingatlanok értékesítése, mely nagymértékben visszaszorult a válság hatására. A másik ilyen szektor a munkaerőpiac, mely jelentős ingadozást mutatott az utóbbi években. A munkanélküliség vagy a gazdasági aktivitástól való visszavonulás nem feltétlenül jelenti a kereső tevékenység végleges és teljes megszüntetését. Sokan ugyanis főállásuk elvesztése után a mezőgazdasági kiegészítő tevékenységben, továbbá más alkalmi jellegű munkák vállalásában találnak részleges megoldást. Itt említést kell tennünk az ún. „fekete vagy szürkegazdaságról” is, mely jelentősen torzítja a munkaerőpiacot, így nem lehet elemzésünk tárgya. A munkanélküliség kapcsolatban áll a munkavállalók mobilitásával. Sok betöltetlen álláshely egyrészt a magyar munkavállalók alacsony mobilitása miatt van, másrészt azonban sokszor nem illeszkednek a pályázó kvalitásai ahhoz a munkához, amelyre jelentkezik. A munkáltatók gyakran azért nem találnak megfelelően képzett munkaerőt, mert nem tudnak országosan keresni, csak saját régiójukban. A „munka világa”, a gazdasági aktivitás, foglalkoztatottság, a munkaerő-kereslet és-kínálat igen jelentős részben a területi tényezőkkel függenek össze. Az ország egyes térségeit ugyanis eltérő földrajzi és gazdasági adottságok jellemzik, fejlettségi szintjük is erősen különbözik. A kisebb területi egységekben pedig olyan helyi problémák jelentkezhetnek, amelyeket az országos adatok nem jelezhetnek. Ezt mutatja a következő ábra is melyben jól megfigyelhető a munkanélküliségi ráta a megyék és a településtípusok eloszlásában.
12
3.
ábra:
Központi
Statisztikai
Hivatal:
Foglalkoztatottság
és
munkanélküliség,
http://konyvtar.ksh.hu/kiadvanyok/Foglalkoztatottsag_es_munkanelkuliseg/ofa6/main.html, 2010.11.13.
Az ábrán jól látható, hogy a munkanélküliség eloszlása nem egyenletes Magyarországon. A régiók és megyék fejlettségi szintje nagymértékben hozzájárul ezekhez a különbségekhez. A legnagyobb munkanélküliség az északkeleti megyékben figyelhető meg, nevezetesen Szabolcs-Szatmár-Bereg és Borsod-Abaúj-Zemplén megyékben. Ezekben a megyékben a 16%-ot is eléri a munkanélküliségi ráta, sőt meg is haladja, ami abból fakad, hogy e területeken kevesebb lehetőség van a munkavállalók számára. Ezt legjobban a gazdasági viszonyokra lehet visszavezetni. Alapvetően az Alföld a mezőgazdasági tevékenységre van beállítva, ennek függvényében pedig nem ad sok lehetőséget a lakosok számára. A mezőgazdasági tevékenység igen kiszámíthatatlan, sok befolyásoló tényező közül a legnagyobb, amit megemlítenék az időjárás, mellyel nem lehet felvenni a harcot, és el kell viselni az időjárási viszontagságokat, ha ebben a szakmában kívánunk dolgozni. A „dobogó” második fokán Dél-Magyarország áll, azon belül pedig Csongrád és Békés megyék állnak. Itt a munkanélküliségi ráta 10 és 13% között ingadozik. Annak oka, hogy ezekben a megyékben kisebb a munkanélküliség egyrészt az, hogy a déli megyék iparosodott városokat foglalnak magukba, ezáltal több munkahelyet biztosítanak a lakosság számára, ami azt eredményezi, hogy kisebb a munkanélküliség, mint az észak-keleti megyékben. Ahogy haladunk a főváros felé és elérjük a Dunát már érezhető a munkanélküliség enyhülése. Kis országunk dunántúli része mindig is előbbre járt a fejlesztéseket és a 13
modernizációt illetően. Ebből kifolyólag a foglalkoztatásban is úttörőként funkcionált. Ha fel akarjuk sorolni azokat a megyéket, amelyekben - az országot tekintve - a legkisebb a munkanélküliségi ráta, a következő megyéket mondanánk: Vas, Zala, Győr-MosonSopron, Komárom-Esztergom és Veszprém megyéket említenénk meg, valójában a Középdunántúli régióról beszélünk. A munkanélküliségi ráta 7 és 10% között mozog. A legjobb helyzetben a főváros, Pest megye van. Ez abból adódik, hogy a legtöbb multi Budapesti székhellyel rendelkezik, ezért a magyar kirendeltségen keresnek embereket, akiket foglalkoztatnak a multik. Ennek eredményeként Pest megyében mindössze 7,2% alatti a mutatószám. A kisebb területi egységekben pedig olyan helyi problémák jelentkezhetnek, amelyeket az országos adatok nem jelezhetnek. Egy adott település és a hozzá gazdaságilag és infrastrukturálisan is erősebben kötődő terület népességének életviszonyait tekintve meghatározó jelentőségű lehet, valamint lokális gondokat előidéző körülmény lehet, ha a helyben működő cég üzemének leépítése, felszámolása vagy átszervezése miatt néhány tíz, vagy néhány száz munkavállaló elveszti munkahelyét.6
3.3 Foglalkoztatottság 2010-ben7 Az Európai Unió statisztikai hivatala, az Eurostat december 15-én közzétett adatai szerint a foglalkoztatás stabilizálódott az EU 27 tagállamában és az euró zónában is. 2010 III. negyedévében a 2009-es szinthez képest 0,2 százalékkal alacsonyabb a foglalkoztatottság. Azonban
a
magyar
foglalkoztatottság
az
egyik
legalacsonyabb
az
EU-ban.
Magyarországon tavaly a foglalkoztatottak létszáma sokkal alacsonyabb volt, mint egy évvel korábban, a 15-64 éves korcsoportra számított 55,4 százalékos foglalkoztatási ráta jelentősen alulmúlta a 64,8 százalékos európai uniós átlagot - derül ki a Központi Statisztikai Hivatal Statisztikai Tükör című kiadványából.8
6
Fazekas Károly-Koltay Jenő: Munkaerőpiaci tükör 2005, MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Budapest, 2005, p.29 7 MTI: A magyar foglalkoztatottság az egyik legalacsonyabb az EU-ban, http://index.hu/gazdasag/magyar/2010/03/15/fgllkzttsg/, 2010.12.10, 14:00 8 Statisztikai Tükör: A munkaerőpiaci jellemzők 2010 III. negyedévében, IV. évfolyam, 124.szám, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/munkero/munkero103.pdf, 2010.12.22. 20:20
14
3.4 Régiók, megyék9 A foglalkoztatottak területi megoszlását korábban is befolyásolták az ország egyes régiói között fennálló társadalmi-gazdasági különbségek. Az utóbbi két évtizedben olyan eltolódások következtek be, amelyek egyrészről a nyugati országrészek, a központi területek, másrészről a keleti vidékek közötti különbségek növekedésére utalnak. 1980-ban a foglalkoztatottak háromötöde (60 százaléka) lakott a dunántúli és közép-magyarországi régiókban. 2001-re ez az arány 4 százalékponttal (64 százalékra) emelkedett, párhuzamosan az észak-magyarországi és az alföldi régiókban élők hányadának megfelelő mértékű visszaesésével. E tendencia mindkét nemnél – férfiaknál némileg erőteljesebben, a nőknél mérsékeltebben – kifejezésre jutott. A vázolt folyamatok még élesebben körvonalazódnak, ha a gazdasági aktivitási ráták alakulását az adott régió vonatkozásában vizsgáljuk. A foglalkoztatottak népességhez viszonyított aránya 1980-ban a közép-magyarországi régióban volt a legmagasabb, megközelítette az 50 százalékot. Ezt egyértelműen Budapest hatásának lehetett tulajdonítani, ahol a lakosságnak pontosan a fele folytatott aktív kereső tevékenységet. A jelzett mutató értéke a dunántúli régiókban az országos átlaghoz hasonló (47–48% körüli) szintet ért el, míg az észak-magyarországi és az alföldi területeken ettől elmaradt. Az észak-alföldi régió népességének csak 45 százaléka (ezen belül Szabolcs-Szatmár-Bereg megye lakosságának csupán 43 százaléka) tartozott a foglalkoztatottak csoportjába. A foglalkoztatottság 1980-as éveket jellemző mérsékelt csökkenése többé-kevésbé mindegyik régiót érintette. A drasztikus, és egyúttal a területi differenciák fokozódásához vezető visszaesés az 1990 utáni időszakban következett be. Az 1996. évi adatok a korábbiakhoz képest jól érzékelhető átrendeződést is kimutatják. A hagyományos nehézipar, a szénbányászat visszaszorulása, a végrehajtott jelentős létszámleépítések, egyes üzemek felszámolása, kifejezetten az észak-magyarországi régióban (ezen belül főként
Borsod-Abaúj-Zemplén
megyében)
eredményezték
a
foglalkoztatottság
zuhanásszerű csökkenését. A foglalkoztatottak hányada az említett régió népességén belül 1996-ban mindössze 29 százalékot tett ki, ami az 1980. évi szint kétharmadát sem érte el. E régió előnye az Észak-Alfölddel szemben (amely 1980-ban, sőt még 1990-ben is érvényre jutott) az 1990-es évek közepére gyakorlatilag megszűnt, és ez a helyzet érdemlegesen az évtized második felében sem változott. 9
Országos Foglalkoztatottsági Alapítvány: A munkaerőpiac múltja és jelene, http://konyvtar.ksh.hu/kiadvanyok/Foglalkoztatottsag_es_munkanelkuliseg, 2010.11.07. 10:55
15
4. Toborzás 4.1 Toborzás fogalma „A toborzás célja az üres vagy megüresedő, illetve létesítendő munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése; lehetőleg olyan pályázók vonzása, akik a munkaköri követelményeknek megfeleltethetők, vagyis az álláshely betöltésére alkalmas személynek kiválaszthatók.”10 A toborzás különböző okok miatt válhat szükségessé; egyrészt lehet egy megüresedett pozíció betöltése, másrészt belső átszervezés esetén, vagy ha az egyik kollégát például előléptetik, és a helyére keresnek potenciális munkaerőt.
4.2 Módszerei A toborzás nem ismeretlen fogalom a munkáltatók körében. Egy multinacionális cég életében jelentős szerepet tölt be ez a funkció. Számos módszer létezik, mellyel a cégek, vállalatok elérhetik kitűzött céljaikat, ami jelen esetben a munkavállalók figyelemfelkeltése az adott munkakör betöltésére. Több lehetőség áll rendelkezésükre. A toborzás történhet belső, illetve külső forrásból is. Mindkét választás magában hordozza az előnyöket és a hátrányokat is. Több szempontot kell figyelembe venni a módszer kiválasztása során. Egyik legfontosabb szempont maga az adott munkakör, elvégre az átlagos szakképzettséget igénylő munkaköröket már szervezeten belül is körüldongják az arra hivatottak, míg egy felelősségteljes, nagy szakmai rutinnal és felkészültséggel járó vezető beosztást valószínűsíthetően csak külső forrásból lehet betölteni, mert az igényelt kompetenciák túlmutatnak a vállalat munkaerőforrásain.
4.2.1 Munkaerő-beszerzés belső forrásból Számos esetben már cégen belül megoldható a munkaerőpótlás. A munkáltatók általában jobban is kedvelik ezt a módszert, sőt egy éber munkaadó előrelátóan gondoskodik arról, hogy esetleges munkaerőhiányát saját, jól ismert belső körének segítségével rendezze. A munkaadók egyéb szempontokat is figyelembe vesznek a humán erőforrás toborzásánál. Fontos szempont, hogy a belső erőforrás toborzása sokkal költséghatékonyabb, mintha külső forrásból választottak volna.
10
HR portál: A toborzás fogalma, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=toborzas, 2010.11.16. 18:25
16
4.2.1.1 A belső toborzás előnyei
gyors
hatékony
kiváló motivációs eszköz
növeli a vállalat iránti elhivatottságot
az alkalmazott ismerete
helyismerettel rendelkezik a kiválasztott
könnyű a beilleszkedés
Amikor egy toborzási szakértő új munkatársat keres egy cég vagy vállalat illetve saját maga számára szem előtt tartja, hogy minél gyorsabban rátaláljon a megfelelő emberre. Örök érvényű szempont, hogy a toborzást költséghatékonyan végezze el, minél kevesebb erőforrás felhasználásával. A belső erőforrásból történő toborzás számos előnnyel rendelkezik. Ebben az esetben a vezető általában saját maga választja ki a pozícióra alkalmas egyént. A vezetők előnyben részesítik a toborzásnak ezt a fajtáját, mivel sokkal egyszerűbb és hatékonyabb egy már régebb óta a cégnél dolgozót alkalmazni. Emellett a módszer mellett szól az is, hogy egy régebbi munkatárs számára könnyebb a beilleszkedés, már ismeri a „terepet”, a cégen belüli helyzeteket, a többi dolgozót és a vezetőséget. Tisztában van az elvárásokkal, hogy milyen teljesítményt várnak el tőle, mennyire kell naprakészen kezelnie a feladatokat, szituációkat. Ráadásul a többi dolgozót is motiválja az esetleges előléptetés vagy áthelyezés lehetősége. Ennél jobb eszköz nem is létezik, hogy állandó jelleggel fenntartsák a dolgozók érdeklődését mind a cég, mind a munkakör iránt.
4.2.1.2 Hátrányai
konfliktus alakulhat ki a dolgozók között
szükséges tudás hiánya
új képességek híján stagnál a cég
Ha belső szervezetből választunk munkatársat az adott pozícióra, számolnunk kell hátrányokkal is. Előfordulhat, hogy a kiválasztott egyén nem rendelkezik „friss elmével”, mely alatt azt értem, hogy nincsenek saját ötletei, elképzelései a cég fejlődését illetően. 17
Sokszor előfordul az áthelyezés miatt, hogy a dolgozók között feszültség alakul ki, mely azért jön létre, mert vagy nem értenek egyet a vezetői döntéssel, vagy egyszerűen irigykednek társukra.
4.2.2 Külső forrás esetén A kiválasztási eljárás során legtöbbször arra gondolunk, hogy a szervezetbe egy vagy több új, kívülről jövő munkatárs érkezik, melynek eredményeként a szervezet bővül. Ez a módszer pozitív és negatív reakciókat egyaránt gerjeszt a cégen belül. Egy új kolléga megjelenése és beilleszkedése nem mindig „sétagalopp” sem a munkatársak, sem a vezetők szempontjából. Itt is beszélhetünk előnyökről és hátrányokról is:
4.2.2.1 Előnyei
szélesebb a merítési lehetőség
új kolléga = új ötletek, új nézetek
nem okoz üresedést egy másik pozícióban a cégen belül
4.2.2.2 Hátrányai
a dolgozók elégedetlensége, ha nem belső forrásból pótoljuk a hiányt
magasabb költségekkel jár
a beilleszkedés nehezebb egy új belépő számára
fokozott a fluktuáció veszélye
csökken az előrelépési lehetőség a régi kollégák számára
költséges, amennyiben az új kolléga igényli a továbbképzést és az orientációt, mert nem ismeri a céget
4.3 Szakaszai 4.3.1 Munkakör-meghatározás A legtöbb cég, vállalat már a hirdetésben közli a munkakört és az azzal járó feladatokat. Ez segítséget nyújt a munkakeresőknek abban, hogy ki tudják választani a kompetenciájuknak megfelelő munkát. A hirdető leírja elvárásait a pályázókkal szemben, milyen ismeretekkel, kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzen az egyén, hogy jelentkezni tudjon az adott
18
állásra. A munkaköri leírásból megtudjuk, hogy a jelentkezőnek milyen feladatai lesznek, miért kell felelősséget vállalnia és mely részlegekkel kell majd kapcsolatot tartania.
4.3.2 A toborzás eszközeinek elhelyezése A toborzás legfőbb eszköze az álláshirdetés. A mai világban, aki nem hirdet online, azaz az interneten keresztül, az nem is „létezik”, legalábbis a munkakeresők számára. A legtöbb munkavállaló csakis az interneten lévő álláshirdetéseket nézi meg. Ennek az lehet az oka, hogy a legtöbb embernek már saját otthonában van internet elérhetősége és sokkal egyszerűbb számunkra leülni a számítógép elé, minthogy egy újságban lévő hirdetést olvassanak el. A cégek szempontjából az a legfontosabb, hogy minél több nagyobb hírnévnek örvendő hirdető felületen megjelenjenek, ilyenek például a Profession, Jobinfo, Jobline, Workline és Workania. Egy másik eszköz még, hogy egy már meglévő adatbázisból a cég szakemberei kiválasszák, azokat az egyéneket, akik megfelelnek elvárásoknak és behívják őket egy elbeszélgetésre. Nagyon sok cég tárol ilyen célokra adatbázist.
4.3.3 Jelentkezők szűrése A jelentkezőket általában több lépcsőben szűrik meg. Először a szakemberek az adatbázisban próbálják megszűrni a pályázókat az önéletrajzok alapján. Ha valaki továbbjut az első rostán, akkor jön a következő lépcső, a telefonos szűrés. Ekkor tesztelik a jelentkezőt attól függően, hogy a cég számára mely ismeretek fontosak. Számos esetben előfordul, hogy idegen nyelven is tesztelik a jelentkezőket, amennyiben a munkakör megköveteli. Ennek az az oka, hogy minél rövidebb úton megtalálják a leendő munkatársat. A következőkben kerül sor a személyes interjúra, ahol a pályázónak lehetősége van lehengerelni interjúztatóját tudásának csillogtatásával. A legtöbb esetben ezután következik a csoportos interjú, ha a pozíció betöltéséhez szükséges a jelölteket együtt vizsgáztatni.
4.3.4 Eredmények közzététele Az interjúk lezajlása után kerül sor az eredmények közlésére. Minden hirdető törekszik arra, hogy a jelentkezők mindegyikét értesítse az eredményről. Erre két módszer áll rendelkezésre; vagy e-mailben vagy telefonon keresztül. Általában az elutasított pályázókat e-mailben értesítik, aminek egyszerű oka az, hogy így időt és pénzt takarítanak meg, hogy ne kelljen az összes beküldött önéletrajzra egyesével telefonban válaszolni. Másik oka az, 19
hogy a vállalatoknak nincsenek ilyen esetekre elegendő kapacitásuk. Nincs meg a megfelelő létszám ehhez a kiértesítéshez.
5. Kiválasztás 5.1 Kiválasztási technikák A munkaadók a kiválasztás során nagy hangsúlyt fektetnek a munkavállalók személyiségére
is.
Figyelembe
veszik,
hogy
az
adott
munkakörhöz
milyen
„típusú”/személyiségű ember illik. Nem lehet figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy az egyes munkakörök betöltésére számos technika áll rendelkezésükre, többek között a tesztek is ezt a funkciót töltik be.
5.1.1 Tesztek Többféle teszttel lehet kiválasztani a megfelelő munkatársat, munkatársakat. Erre szolgálnak az úgynevezett intelligencia és pszichológia tesztek. A pszichológia teszt során megfigyelhetjük, hogy az adott munkakörhöz mennyire illeszkedik az ember. Ezt a legkönnyebben az úgynevezett. személyiségteszttel érhetjük el. Fontos megtudni, hogy a jelöltnek milyen jellemzői vannak, amelyek relevánsak lehetnek a munkakör szempontjából. Számos esetben már ezen a lépcsőn kiderül, ha valaki nem alkalmas az adott munka végzésére. Legtöbb esetben arra kíváncsiak a munkáltatók, hogy a jelölt hogyan birkózik meg a kihívásokkal, feladatokkal, hogyan kezeli a stresszhelyzeteket, illetve mennyire terhelhető munkája során.
5.1.2 Interjúk Nem elég egy jó eredménnyel megírt intelligencia vagy pszichológia teszt, a munkavállalóknak le kell „nyűgöznie” munkaadóit. Az első személyes találkozásra a munkaadó és a pályázó között általában az interjú alkalmával kerül sor. Nincs olyan munkáltató, aki legalább egyszer ne szeretne találkozni az általa alkalmazni kívánt pályázóval. A kiválasztási folyamatnak számos variánsa létezik, ez lehet egy egy-félórás elbeszélgetés a kiválasztással megbízott szakértővel vagy a leendő közvetlen főnökkel, vagy esetleg mindkettővel. Ez alapján már el tudják dönteni a vezetők, hogy érdemes-e a pályázót továbbra is tesztelni. A másik lehetőség, hogy a jelölt egy interjúsorozaton vesz részt, vagy egy csoportos értékelésen. A végső cél azonban nem változik. Az interjúztatás során 20
kiderül, hogy a munkavállalót ténylegesen érdekli-e a meghirdetett pozíció, és az azzal járó feltételek és lehetőségek, illetve a vezetők számára is kikristályosodik, hogy a jelöltben megvan-e a megfelelő potenciál ahhoz, hogy alkalmazzák. Mindenekelőtt a kellemes légkör kialakítása a legfontosabb, hogy a jelölt ne érezze magát feszélyezve és zavarban. Ennek érdekében, mielőtt „belevágnak” az interjúztatásba kérdeznek pár személyes dolgot a pályázótól, hogy oldják a feszültséget illetve a stresszt. Ilyen kérdések lehetnek például, hogy a jelölt hogyan érzi magát, meddig tartott az út, könnyen megtalálta-e az épületet, stb. Ezen semleges kérdések hatására a pályázó megnyugszik és bizalom alakul ki benne. Innentől kezdve az interjúzásnak nincsen „kihallgatás szaga”, mely elősegít egy könnyed beszélgetést a két fél között. Az „interjúk világa” is széles skálát mutat. Megannyi interjútípusból válogathatnak a munkaadók, attól függően, hogy milyen munkakörbe keresnek dolgozót, illetve hogy a legtöbb információhoz jussanak mind a vezetők, mind pedig a pályázó. A következő típusok11 fordulnak elő a leggyakrabban: Strukturálatlan Strukturált Panel Interjúsorozat Szakmai Szituációs Assessment Center – csoportos kiválasztási módszer
5.1.2.1 Strukturálatlan interjú A pályázó szempontjából ez az interjútípus a legelőnyösebb, hiszen ebben az esetben nem kötött interjúztatásról beszélünk, hanem egy kötetlen beszélgetésről, ahol a jelölt saját szándéka szerint alakíthatja az interjús szituációt.
Mivel itt nincsenek előre megírt
kérdések az interjúztató kezében, érdekes helyzet alakulhat ki a pályázó és az interjút lebonyolító személy között. Sokszor előfordul, hogy ennél az interjútípusnál egy bensőségesebb kommunikáció alakul ki, mely lehetővé teszi mindkét fél számára, hogy
11
Margaret Dale: How to be a better… Interviewer, Hogyan készítsünk hatékony interjút?, CO-NEX Könyvkiadó Kft.,1999, p. 23-29
21
megismerje a másik fél nyújtotta lehetőségeket. A potenciális jelölt a maga malmára hajthatja a vizet amennyiben jó kommunikációs készséggel rendelkezik. Válaszaival olyan irányba terelheti a beszélgetést, melyben felsorolhatja szakmai hozzáértését, tudását, tapasztalatait, elmondhatja az eddigi legnagyobb sikereit, mellyel jó fényben tüntetheti fel magát és kedvező benyomást kelt az interjúztatóban.
5.1.2.2 Strukturált interjú Ez a típus már előre megfogalmazott kérdések alapján zajlik. Az interjúztató egy struktúra alapján kívánja tesztelni a pályázót. Megadott kérdésrendszer szerint haladnak az interjú során. A jelölt szempontjából ez nem egy előnyös helyzet, mert nincs lehetősége arra, hogy az előnyeit hangoztassa, mert csak az adott kérdésekre válaszolhat. A strukturált interjú légköre lehet feszélyezett, éppen a zárt kérdések miatt, ezért vizsgáztatásnak tűnhet a jelölt számára, ugyanakkor lehet laza is, ahol a „vizsgáztató” teret enged a másik félnek. Ennek a típusnak előnye abban rejlik, hogy az interjúztató ugyanazokat az információkat „szedi ki” a pályázókból, mely alapján könnyebben tud döntést hozni, könnyebb az összehasonlítás, mert tárgyilagos tud maradni. Ebből kifolyólag a szubjektív döntés itt kevésbé jöhet szóba.
5.1.2.3 Panelinterjú Panelinterjú alatt azt értjük, hogy a jelöltet több mint két főből álló „bizottság” kérdezgeti. A leghatékonyabb módszer, ha egyszerre 6 kérdező figyeli a pályázó válaszait, mozdulatait, reakcióit. Itt is tervezett kérdésekkel kell számolni. A kérdezők szervezetten teszik fel a kérdéseket, hogy minél több információt kapjanak a pályázóról. Ez a típus nem a legszerencsésebb az interjú alany szemszögéből, mivel az alany feszélyezve érezheti magát a megfigyeléstől. Ilyen esetekben fordul elő a leggyakrabban, hogy a jelölt ezeket az ingereket nem tudja megfelelően kezelni és ennek következményeként „hibát” követ el. Olyan kérdéssorozattal találhatja szemben magát, mely bizonytalanná teszi, ami láncreakciót indít be, és így csökken az esélye, hogy meggyőzze a „biztosokat” arról, hogy ő a megfelelő ember az adott munkára. Ennek az interjúnak az az előnye, hogy mindkét fél egyaránt objektív véleményt alkothat; a munkaadó számára, hogy nem egyedül kell döntést hoznia, hanem több vélemény alapján döntenek a munkavállaló sorsáról. A pályázó pedig több embert ismerhet meg az adott cégnél, így könnyebben alkot véleményt a vállalatról. 22
5.1.2.4 Szituációs interjú Ez az interjútípus fordul elő a leggyakrabban, mert ez alapján lehet a legtöbb információt megtudni a pályázóról. Ilyenkor kétféle eszközt használnak az interjúztatók. Az egyik egy mesterséges forgatókönyv, a másik egy már megtörtént helyzet, szituáció
elemzése.
Mindkét fél számára nagyon hasznos ez a modell, mivel a jelölt ebben a gyakorlatban kipróbálhatja magát, milyen az, amikor a leendő munkaköri szituációba képzeli magát. Az interjút vezető személy pedig megfigyelheti, hogy az alany hogyan viselkedik az adott helyzetben, milyen a problémamegoldó képessége, hogyan kommunikál. Fontos szempont még, hogy ebben az esetben előtérbe kerül, hogy az interjúalany a gyakorlatban milyen technikákat használ, mennyire felkészült, mennyire tud spontán reagálni. Ezzel megtudjuk róla, hogy a későbbiekben hogyan viselkedne a leendő munkakörében, illetve hogyan viszonyulna munkahelyi környezetéhez.
5.1.2.5 Szakmai interjú Ezt a típust az jellemzi, hogy kétlépcsős a kiválasztási folyamat. Első körben egy strukturált interjún vesz részt az alany, melyet általában humán erőforrás szakember végez, a második körben pedig az alany már a felettesével találkozik és itt jelentős részben szakmai kérdéseket tesz fel az interjúztató.
5.1.2.6 Assessment Center- csoportos kiválasztás Az „Assessment Center - AC” magyarul értékelő központ, de csoportos kiválasztásnak is hívják, a lehető legjobb formája az interjúztatásnak, mivel ez a típus lehetőséget ad az interjúztatónak, hogy azonnal összehasonlítsa a pályázókat. Az AC során a jelöltek különböző szituációs gyakorlatokat oldanak meg, melyek az adott munkakörben leggyakrabban előforduló helyzetekre vannak kiélezve. Így felszínre kerülhetnek a jelöltek azon tulajdonságai, mellyel az adott problémát meg tudják oldani. Ezzel a módszerrel a legkönnyebb felmérni az alany képességeit, szakmai tudását illetve a szituáció során értékelhetik a jelölt képzelőerejét és azt, hogy milyen eszközzel, vagy ötlettel áll elő annak érdekében, hogy abszolválja a feladatot. Az AC célja, hogy a legmegfelelőbb személyt találják meg az interjúztatók a keresett munkakörre.
23
Az interjú keretében vannak egyéni - és csoportos feladatok is. Ebből kifolyólag jól megfigyelhető, hogy ki vagy kik azok, akik dominánsak a csoporton belül, kik azok, akik érvényesíteni tudják akaratukat, ötleteiket. Erre nagyon odafigyelnek az interjúztatók.
5.1.3 Próbamunka A cégvezetők sok esetben fordulnak ahhoz a módszerhez, hogy a jelöltnek próbamunkát adnak, ez szorosan összefügg az interjúztatással, mivel ha nem tudják eldönteni, hogy kit válasszanak, ez alatt a próba alatt kiderül, ki lesz a megfelelő az adott munkakörre. Ilyenkor olyan munkát adnak a jelöltnek, ahol kreatív lehet, és persze fel tudják mérni egyben a szakmai tudását is az interjúztatók. Általában egy fél órát igénylő munkánál többet nem adnak, mivel úgy gondolják, hogy ennyi idő alatt le lehet mérni az egyén tudását, hozzáértését és kreativitását. Sajnos ez nem mindig elegendő a pályázók számára. Egyrészt nagyobb stresszt kell elviselni a jelölteknek, ami egy pontig pozitív hatású lehet, másrészt viszont blokkolhatja a gondolatokat, ami még feszültebbé teszi a helyzetet és az egyén nem tud tudásának megfelelően teljesíteni.
5.1.4 Próbanap A próbanap intézményének célja, hogy felszínre kerüljenek a dolgozók nézetei, milyen értékeket képviselnek mind egyénileg, mind csapatként. A próbanap a vezetőknek kedvező helyzetet teremt, mivel így megfigyelhetik a kiválasztottat munka közben. Ha belegondolunk a munkavállaló hasznot is húzhat ebből a helyzetből. Megfigyelheti a mindennapi munkavégzést, megismerkedhet a leendő munkatársakkal, akár egy kávézás alkalmával vagy ebéd közben is. Ez segíthet a személyes szimpátia kialakulásában. Másrészről kiderül az is, ha az új munkatárs egyáltalán nem tud együttműködni a többi csapattaggal.
5.2 Kritériumok 5.2.1 Szervezeti kultúra „ A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek, és értékeke rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket.” 12
12
Bakacsi Gyula-Balaton Károly-Dobák Miklós-Máriás Antal: Vezetés - szervezés II., AULA Kiadó Kft., Budapest, 1994, p.61.
24
Amikor szervezeti kultúráról beszélünk, meg kell említenünk, hogy ez a szervezet egyediségére, egyéniségére vonatkozik. Minden szervezet próbálja kialakítani saját egyéniségét. Ez abban rejlik, hogy a vezetők hogyan hozzák meg döntéseiket. Fontos, hogy a vezetők világméretekben gondolkodjanak. A nemzetközi gondolkodásmód elősegíti a szervezet előrejutását a piacon. Nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy mennyire fontos a belső kommunikáció, illetve az azonnali visszacsatolás.
5.2.2 Csoportnormák A csoportnorma egy viselkedési elvárás, melyet a csoport elfogadhatónak tekint.13 A szervezeten belül fontos tisztázni az egyes csoportok feladatait, kötelességeit. Meg kell határozni a jövőbeli célokat, szerepeket és legfőképpen azt, hogy mik a csoporttal szembeni elvárások. A csoport akkor lesz jó, ha különböző attitűddel rendelkező emberből tevődik össze, például legyen ötletet adó, egyetértő, és kivitelező személy.
5.2.3 Munkaköri specifikáció A munkaköri specifikáció az alapját jelenti az egész toborzási és kiválasztási folyamatnak. Ebben a részben leírják a hirdetők, hogy milyen embert szeretnének az adott munkakör betöltésére. Amikor egy álláshirdetést olvasunk, igazából a munkaköri specifikáció tartalmi elemeit láthatjuk. Például: Elvárt szint: tárgyalási szintű angol nyelvtudás
14
6. A Genertel Biztosító Zrt. szemszögéből 6.1 Történeti áttekintés15 A cég előtörténetéhez tartozik, hogy már Nyugat-Európában elterjedt volt az értékesítésnek ez a fajtája, az úgynevezetett direkt értékesítés. A Generali Csoport úttörőként már
13
http://www.google.hu/search?hl=hu&client=firefoxa&hs=sMN&rls=org.mozilla%3Ahu%3Aofficial&q=cs oportnorm%C3%A1k+kiv%C3%A1laszt%C3%A1s&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs_rfai=, 2010.11.27. 16:31 14 15
www.genertel.hu, 2010.12.28. 17:54 Genertel Biztosító Zrt.: Cégbemutatás, http://www.genertel.hu/Rolunk.aspx, 2010.11.27. 17:55
25
Olaszországban (Genertel) és Németországban (CosmosDirekt) megjelent ezen a piacon és, mindkét országban jelentős piaci részesedésre tett szert. A Genertel Biztosító Zrt., a Generali Csoport tagja, az első magyar direkt biztosítóként lépett piacra Magyarországon 2007-ben. 100 %-os tulajdonosa a Generali Providencia Zrt. Ez a nagynevű biztosító garantálja számára a megfelelő hátteret a piacon. A Társaság 2007-ben kezdte el kötelező gépjármű-felelősségbiztosítással az értékesítést. Később, 2008-tól már lakossági biztosításokkal is foglalkoztak, többek között casco, lakás-, és végül a baleset-biztosítás következett. A 2008-as évet kiváló eredménnyel zárta a vállalat, mely nagy előrelépés volt a cég életében, főleg az indulás után. Számszerűsítve több mint 120.000 kötelező gépjárműfelelősségbiztosítás szerződést értékesítettek. Sikereit a direkt értékesítési modellnek köszönheti. Mit is jelent a direkt szócska? A Nyugat-európában is elterjedt és sikeres direktbiztosítás lényege, hogy mind az értékesítés, mind az ügyfélszolgálat direkt csatornákon (web, internet, telefon) keresztül zajlik. A Genertel nem tart fenn tanácsadói hálózatot, csak egy központi ügyfélszolgálatot üzemeltet, mely a fővárosban, Budapesten található. Ezáltal alacsonyabb költségekkel tud dolgozni, amit az ügyfelek kiszolgálására fordít azáltal, hogy alacsonyabb díjakat ajánl. A direktbiztosítás mellett szól az is, hogy az ügyfeleknek nem kell bemenni egy biztosítási irodába, hanem kényelmesen el tudják intézni gondjaikat, problémáikat és esetleges kérdéseiket feltehetik telefonon keresztül minden hétköznap 08:00-20:00-ig. Mindemellett rendelkezésükre áll a web is, melyet a nap 24 órájában használhatnak. A Genertel célja az ügyfelek hatékony és magas színvonalú kiszolgálása mellett, hogy folyamatosan innovatív termékeket vezessenek be a piacra. Fiatalos gondolkodásuk lehetővé teszi, hogy megbirkózzanak a kihívásokkal. A Genertel határozott törekvése, hogy folyamatosan lépést tartson a technológiai fejlődéssel, modern és kényelmes megoldásokat kínáljon ügyfelei számára.
6.2 Versenytársak A biztosítási cégek külön világot képviselnek az értékesítés piacán. A Genertel Biztosító Zrt. kiemelkedik versenytársai közül, mégpedig azért, mert ügyfelei számára igen alacsony árakat kínál, ezáltal „legyőzve” versenytársait. Célcsoportjaként definiáljuk azokat az embereket, akik a telefon és a web felé, mint kommunikációs csatornák felé orientálódnak. Alapvetően, ha korcsoportot nézünk, a 30 és 55 év közöttieket célozza meg, viszont 26
emellett nem zárja ki a fiatalabb illetve az idősebb korosztályt sem. Ezek az emberek úgy vélik, hogy nem akarnak érintkezni személyesen a biztosító munkatársaival, hanem inkább telefonon, interneten vagy weben keresztül egyszerűen és gyorsan, és nem utolsósorban időt és pénzt megtakarítva intézik el ügyeiket. A Genertel legnagyobb erőssége abban rejlik, hogy egy külön piaci szegmenst próbál megteremteni a biztosítók között. Ez abban nyilvánul meg, hogy egyetlen meghatározott csatornán keresztül éri el meglévő és új ügyfeleit. Ennek megfelelően különböző médiákat használ eszközként, hogy minél nagyobb számú ügyfélkört merítsen. Ilyenek például a televízió, rádió, óriáspalátok és a nyomtatott sajtó. A versenytárs-elemzésnél külön kell választanunk magát a cégcsoportot, a Generalicsoportot, és a Genertelt. A Generali csoport legnagyobb konkurenciáit az Allianz Biztosító Zrt., az AEGON Magyarország Általános Biztosító Zrt. és az Uniqua Biztosító Zrt. jelentik. A Genertel számára két nagyobb konkurens létezik, melyek 2010-ben új belépőként érkeztek a piacra; a Wabard Biztosító Zrt. és az Astra Biztosító. Emellett nagyobb cégek részlegeit sem szabad figyelmen kívül hagyni, ezek a cégek rendelkeznek direkt értékesítési csatornával, nevezetesen az Allianz Direct és az Aegon Direct. Mégis ami miatt a Genertel áll az élen, az nem más, mint az a törekvés, hogy ügyfeleit minél hatékonyabban és az igényeknek megfelelően szolgálja ki. Ez az irányvonal már a média megjelenésben is tükröződik.
6.3 Szervezeti felépítés A cég alapvetően négy igazgató keze alatt működik. Közülük az egyik az Elnökvezérigazgató, aki a Biztosítástechnikai és pénzügyi területért felelős. Az Elnökvezérigazgató a következő osztályokat felügyeli; az Asszisztenciát, ezen belül a Belső ellenőrzést, a Biztosítástechnikai csoportot, a Controlling csoportot, a HR csoportot, a Jogi csoportot, a Pénzügyi és számviteli csoportot illetve a Viszontbiztosítási csoportot. Az Ügyviteli területért felelős igazgatósági tag, aki a Back Office csoportot, a Kárrendezési csoportot, az IT (informatikai) csoportot és a Termékmenedzsment csoportot irányítja. Az értékesítés kétfelé ágazik a cégen belül; megkülönböztetünk direkt és indirekt értékesítést. Mindkét terület fontos szerepet játszik a Genertel értékesítési politikájában. Az egész értékesítési modell erre a két területre épül, ezért fontos lesz a későbbiekben a direkt értékesítés útvonala. Az indirekt értékesítési területért felelős igazgató, aki az on- és offline brókerekkel építi ki a kapcsolatot. Végül, de nem utolsósorban következik a negyedik 27
igazgató, a direkt értékesítésért felelős igazgatósági tag, aki a Call Center értékesítési- és ügyfélszolgálati csatorna, a Személyes ügyfélszolgálat, a Marketing és internet értékesítési csoport valamint a Nemzetközi marketing csoport irányítását végzi. Számunkra a direkt értékesítési vonalon belül a Call Center, azon belül is a Call Centerbe való új munkatársak toborzása lesz érdekes.
6.4 A Call Center világa „A Call Center, egy vállalaton belüli - vagy kiszervezett - funkció, amelynek segítségével a szervezet nagyszámú telefonhívást képes hatékonyan kezelni.”16 A telefonközpont küldetése, hogy tökéletesítsék a kommunikációt mind szervezeten belül, mind szervezeten kívül. A Call Center a technikai vívmányok közé tartozik, mégis az emberről szól. A Call Centerben dolgozók kiszolgálják az ügyfeleket, ezáltal hozzájárulnak az elégedettségi szint növeléséhez. Az operátorok motorként funkcionálnak ebben a rendszerben, az ő rátermettségükön, megértésükön, szakmai tudásukon és problémamegoldó képességükön múlik, hogy az egyes ügyfelek mennyire lesznek elégedettek a szolgáltatással.
Forrás: GoogleMaps17
A Genertel Call Centere elsősorban értékesítési Call Center, de emellett ügyfélszolgálati feladatokat is ellátnak az operátorok. Ők azok, akik kapcsolatban állnak az ügyfelekkel. Az operátor elnevezés is kicsit megtévesztő, mivel leszűkíti a munkakört és csak a technikai eszközökre koncentrál, pedig ha az angol megnevezésből indulunk ki (Call Center Representative) lefordítva hívásközpont képviselő, jobban megfogalmazódik a betöltött 16
Magyar Virtuális Enciklopédia: Call Center, http://www.enc.hu/1enciklopedia/mindennapi/callcenter.htm, 2010.11.28. 11:24 17
http://www.google.hu/images?q=call%20center&oe=utf 8&rls=org.mozilla:hu:official&client=firefoxa&um=1&ie=UTF-8&source=og&sa=N&hl=hu&tab=wi&biw=1366&bih=575, 2010.12.28. 17:40
28
munkakör és a hozzátartozó kvalitás. A minőség különösen az ilyen nagy szervezeteknél, mint a Genertel, fontos és elengedhetetlen, mert bármilyen szemszögből is közelítjük meg, az ügyfél-elégedettség a cél, melyet a legjobban az operátorok tudnak befolyásolni.
6.5 Toborzás és kiválasztás a Genertelnél18 A kiválasztási eljárás során legtöbbször arra gondolunk, hogy a szervezetbe egy vagy több új, kívülről jövő munkatárs érkezik, melynek eredményeként a szervezet bővül. A kiválasztás azonban érintheti a szervezeten belüli, már meglévő munkatársakat is, legyen szó akár egy megüresedett pozícióról, vagy akár egy a szervezetet átalakító új pozícióról. Eredményes lehet, ha a meglévő kollégák közül keresünk megfelelő munkatársat a betölteni kívánt pozícióra, hiszen ők már rendelkeznek azokkal, a vállalatok számára fontos kompetenciákkal, amelyekkel egy új munkatárs még nem. Ezen vállalati sajátosságok, lehetnek például a vállalati kultúra ismerete, lojalitás a vállalat és vezetősége iránt valamint egy elmélyült, gyakorlati alapokon nyugvó szakmai tudás, know-how is. A meglévő munkatárs új munkakörbe történő integrálása a kiválasztás sikerességét, a vállalat pozitív megítélését, a kiválasztott belső munkatárs elkötelezettségét is nagymértékben növeli. Mint minden nagyvállalatnál a Genertelnél is fontos szempont, hogy a leendő munkatárs megfelelő kompetenciákkal rendelkezzen, attól függően, hogy milyen munkakör betöltésére jelentkezik. Külön kell választanunk a munkaköröket vezetői, középvezetői és a „mezei” szintekre. Mezei szinten azokat a dolgozókat értem, akik a piramis legalján helyezkednek el. Esetünkben itt a telefonos operátorok állnak. Vannak a felsővezetők, igazgatók, akikkel szemben nagyon magas elvárások vannak. Amint az látható, ebben a vállalatban is van egy külföldi vezető, ami lehet pozitív is, de ugyanakkor feszültséget is kelthet a szervezetben. Elsődlegesen azonban arra gondolunk, hogy egy külföldi vezető jelenléte presztízst és hírnevet biztosít a vállalat számára. Azonban meg kell említenünk, hogy a külföldi kultúrákban más tényezők élveznek prioritást, mint a magyar kultúrában. A magyar kultúra más jellemzőket hordoz magában, ezek többek között a profitszerzés, és az állandó növekedés, fejlődés, fejlesztés. A középvezetők esetében is magas elvárások vannak, legfontosabb a szakmai tapasztalat, valamint hogy milyen eredményeket értek el eddigi munkájuk során.
18
Mészáros Aranka: A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I. Egyének és csoportok, Z-Press Kiadó Kft., Miskolc, 2006, p.301-302
29
Ami számunkra érdekes lehet jelen pillanatban az a telefonos operátorokkal szemben felállított elvárások és az ő kiválasztásuk. A toborzási folyamatot különösképpen a kampány időszakra szűkítettem, mert ebben az időszakban lehet a legjobban megfigyelni a kiválasztást. Mielőtt kitérnék magára a toborzásra, el kell mondani, hogy először fel kell mérni, hogy a kampány idejére mennyi hívásszám várható átlagosan, és ahhoz mérten kell a munkavállalók számát megállapítani, vagyis hogy hány emberre van szükség, mennyi munkavállalót vegyünk fel a céghez. Ezt a folyamatot a 2010- es évtől már egy HR-es kolléga is segítette a Genertelnél.
6.5.1 Módszerek Mivel egy kiemelt időszakról beszélünk, és létszámnövekedést akarunk elérni a munkavállalóknál, a használt módszer egyértelmű; külső forrásból keresünk leendő munkatársakat. Ennek előnye, hogy friss emberek érkeznek a csapatba, ami felpezsdíti a légkört és arra kényszeríti a „régieket”, akik régebben dolgoznak a cégnél és már ismerik a belső folyamatokat, hogy még jobban teljesítsenek, mint előzőleg. 2010 előtt a toborzással kapcsolatos ügyeket a Call Centeren belül oldották meg a középvezetők. 2010-ben a HR szakértő látta el ezt a feladatot. Ebből kifolyólag szeretném összehasonlítani az utóbbi két év folyamatát, és kideríteni, hogy mennyire volt hatékony az egyik, illetve a másik. Ennek levezetését 2 mélyinterjú alapján fogom elvégezni. Egyik alanyom a Genertel Call Centerének vezetője, Iski-Hevesi Éva (30), a későbbiekben A1-es alany, aki a 2009-es év kulcsembere volt a telefonos operátorok kiválasztásában. A másik interjúalanyom pedig Bárány Tibor (30), HR-csoportvezető, a későbbiekben A2-es alany, aki 2010 augusztusától csatlakozott a Genertel csapatához, és első nagyobb feladata az volt, hogy a kampány időszakra az elvárt létszámot megteremtse. Ehhez mindenekelőtt meg kell tervezni a munkavállalók létszámát.
6.5.2 Munkaerő-létszámtervezés Az emberi erőforrás terv egyik fontos eleme a munkaerő-vagy létszámtervezés, melynek középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A munkaerő-tervezés egyszerűen úgy definiálható, hogy a szervezet számára szükséges munkavállalók számát elérő folyamat, melynek segítségével biztosítjuk a cég számára a megfelelő mennyiségű munkaerőt. A munkaidő-, létszám- és munkabértervezés szoros kapcsolatban állnak egymással, amennyiben egyiket módosítjuk, a másik kettő közül valamelyiket magával rántja. 30
A munkaerő szükséglet megtervezése egy nagyon komplex kérdés, hiszen sok tényező közrejátszik, többek között: a munkarend, az üzemelési idő, a feladatok nagysága és a munkakörök igénye. Mindkét alanyom azonos véleményen volt abban a tekintetben, hogy először emberierőforrás tervezést kell készíteni, mely a következő fázisokból áll; elemzés és akciótervezés. Az elemzés magában foglalja a meglévő és a jövőbeli emberi erőforrás kondíciók megítélését. A jelenlegi munkavállalók elemzésének legegyszerűbb módja, ha a munkát végzőket jellemezzük, különös tekintettel a munkakör-elemzésre. A mélyinterjú alanyok véleménye szerint fontos tényező az is, hogy az alkalmazottak és a teljesítendő munka között harmónia legyen, vagyis a munkavállaló szeresse munkáját. Ennek hiányában teljesítményük csökkenni fog és alacsony munkaelégedettséghez vezet. A jövőbeli kondíciók esetében meg kell vizsgálnunk mind a külső, mind a belső környezeti hatásokat. A külső környezet vizsgálatakor figyelembe kell vennünk a munkaügyi törvények és rendeletek változásait, illetve a munkaerőpiac alakulását, a munkaerő-kereslet és kínálat ingadozását is. A belső környezet vizsgálatán a felső vezetés céljait, illetve az üzleti tervben szereplő kondíciókat értjük. Az emberi erőforrás megtervezéséhez mind objektív, mind szubjektív tervezési rendszert felhasználtak a Genertelnél, ami azt jelenti, hogy nem csak számításokon alapult a humánerőforrás tervezése, hanem emellett a vezetők tapasztalataira és meglátásaira is alapoztak.
6.5.2.1 Objektív módszerek19 A Genertelnél dolgozó szakértők statisztikai adatokkal próbálták előrejelezni a szükséges létszámot a Call Centerbe. Ezt az úgynevezett trendelemzés felhasználásával érték el, ami azt jelenti, hogy az előző két év kampány időszaka alapján tervezték meg a létszámot. Ez azért is volt nehéz, mert az előző két év, a 2008-as és 2009-es évek, igen különböző számokat mutattak. Míg 2008-ban arányaiban sok emberi erőforrásra volt szükség, ami magyarázható az új piaci belépői mandátummal, addig 2009-ben túltervezték a létszámot és emiatt a cég költségei is drasztikusan megnőttek. Így a 2010-es évre való tervezés nagy
19
Farkas Ferenc-Karoliny Mártonné-Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Rt., Budapest,1994, p.127
31
kihívást jelentett a szakértők számára, mivel csak az előző éveket használhatták mankóként.
6.5.2.2 Szubjektív módszerek20 A vezetők véleménye sem elhanyagolható a prognózis megállapítását illetően. Fontos szerepe van az előrejelzés meghatározásában a menedzserek és a felső vezetők véleményének, hiszen nagyon ritka, hogy bármely trend, arány vagy viszony változatlan marad a jövőben. Erre a megállapításra két mód is létezik, az egyik a szakértői becslés, a másik a Delphi-módszer. A Delphi-módszer azt jelenti, hogy a szakértők vagy vezetők egy csoportja névtelenül válaszol kérdésekre a létszámigényt illetően írásban és a végén megbeszélik a véleményeket és kompromisszumra jutnak. Ennek előnye, hogy anonimitást biztosít a szereplők számára, így könnyebb a döntéshozatal. A Genertel esetében a szakértői becslésről beszélhetünk, ami azt jelenti, hogy szakértőkből álló team tagjai végzik el – először egymástól külön-külön – becsléseiket, majd a függetlenül született eredmények részletes egyeztetése történik meg, melynek eredményeképpen konszenzussal állapítják meg a reális létszámtervet. Ha meghatároztuk a célokat, következhet a második fázis az akciótervezés. Az akciótervezés rövidebb illetve hosszabb távra is szólhat, attól függően, hogy milyen stratégiához kapcsolódik. Jelen esetben egy évre előre történő tervezést készítettek a Genertelnél. Ennek során megtervezték a várható hasznokat, előnyöket, és az előrelátható költségeket.
6.5.3 Eszközök A létszámtervezés után következhet a toborzás és eszközei. A toborzást a Genertel Biztosító Zrt. interneten keresztül végzi. A legnépszerűbb hirdető felületen ad nevet magának, a Profession.hu oldalán, ahol megtalálhatjuk az aktuális álláshirdetéseit. A1-es alanyom szerint ezt a honlapot a munkakeresők is nagyon szívesen használják, mert egyszerű a struktúrája és könnyen lehet keresni a felületen. Ráadásul, ha valaki csak egyszerűen beírja a Google keresőbe, hogy állások, az első oldalon kihozza a találatok között a Profession honlapját. Emellett más, munkaerő-közvetítő cégek honlapját is igénybe vették, mint például a TeleScope. Az újságban való megjelenést sem hanyagolja el a toborzó, mert úgy véli, hogy attól még, hogy manapság már majdnem minden 20
Farkas Ferenc-Karoliny Mártonné-Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Rt., Budapest,1994, p.128
32
háztartásban van internet elérhetőség, gondolni kell azokra is, akik ezt nem engedhetik meg maguknak és számukra biztosítani kell a papíralapú megjelenést, akár egy napilapban, vagy akár egy kifejezetten erre a célra szerkesztett hirdető újságban. Ez a folyamat 2009ben és 2010-ben is hasonlóképpen zajlott. A hirdetést a marketing osztály készítette el, melynek ebből a szempontból figyelemfelkeltőnek, mozgatnak és érdeklődést felkeltőnek kellett lennie. Ha csak arra gondolunk, hogy a Genertel színei a piros, a sárga és a szürke, el tudjuk képzelni, hogy egy piros szegélyekkel ábrázolt álláshirdetésre azonnal felfigyel mindenki. Maga a hirdetés szövege is igen kecsegtető bármely munkavállaló számára. Egyrészt nem kritérium az álláshoz felsőfokú végzettség, egy érettségi is elég, ami nem azt jelenti, hogy intelligencia és tudás szintjén nincsenek elvárások. A biztosításban szerzett tapasztalat, különösen az értékesítési és ügyfélszolgálati tapasztalat fontos mérföldköve a keresésnek. Ennek birtokában már előnyre tehet szert a pályázó az előszűrés során. A hirdetésben feltüntetik a cég által felkínált egyéb juttatásokat, mint például versenyképes jövedelem, béren kívüli juttatások
(kafetéria),
fiatalos
környezet,
kellemes
munkakörülmények,
melyek
ösztönzőleg hatnak a munkakeresőkre. A legtöbb hirdetésben olvashatunk ezekről a kecsegtető kínálatokról. 2009-ben jól megfigyelhető volt, hogy nagyobb számban jelentkeztek az állásra, mint 2010-ben, ami annak is köszönthető, hogy a tavalyi évben napi 6 órás munkavégzésre kerestek munkatársakat, míg idén már csak napi 4 órában dolgozó munkatársakat vettek fel. Ha a munkavállalók fejével gondolkodunk, rájöhetünk, hogy a legtöbb ember teljes munkaidőben szeretne dolgozni. Nagyon kevés azon munkakeresők száma, akik kizárólag részmunkaidőben vállalnák a munkavégzést. Másrészről viszont van egy réteg a munkavállalók között, akik kifejezetten részmunkaidőben kívánnak dolgozni, ilyenek a kismamák például, akik már szeretnének dolgozni, de a gyereknevelés nem teszi lehetővé, hogy teljesen elkötelezzék magukat a munkának. A következő lépcsőfok az önéletrajzok beérkezése után, a szelektálás. A Genertelnél is megvannak azok a szokások, amik alapján szelektálják az önéletrajzokat. Elsődlegesen megnézik, hogy a jelentkezők teljesítették-e az elvárásokat, ilyenek a magyar és angol nyelvű önéletrajzok beküldése. Hihetetlennek tűnhet, de egy önéletrajz megformázásából már véleményt lehet alkotni az egyénről. Azonnal szembetűnik például, ha egy rendezett és megformázott önéletrajzot
33
látunk, akkor nagy valószínűséggel egy precíz és pontos emberrel van dolgunk, míg ha egy formázatlant látunk, ahol a mondatok egymást érik, akkor érezhető, hogy ez az egyén nem törődött azzal, hogy választékos legyen, ami már intő jel, ha az önéletrajzát is így kezeli. Szelektáláskor a második helyet az előző munkahelyek, munkatapasztalatok foglalják el. Kiemelkedő egy önéletrajzban, ha a szakmai tapasztalatokat szépen, egymástól elkülönülten jelenítjük meg. Ezzel felhívjuk a szakemberek figyelmét. Szakmai tudásunkkal megfoghatjuk a vezetőket, persze csak papíralapon. A legtöbb információra úgyis az interjú során tesznek szert a szakemberek.
6.5.4 Interjúk A vezetők számára mindig is fontos volt, hogy a jelentkezőket kellőképpen szűrjék meg, ezért is nehéz bejutni manapság a biztosítási szakmába, mert magas elvárások vannak. Az operátorokkal szemben mondhatnám, hogy még többet várnak el a vezetők mind szakmailag, mind emberileg, mivel rajtuk áll vagy bukik az egész értékesítési „mizéria”. Természetesen azoknak a megkövetelt kompetenciáknak megfelelően választják ki őket, melyeket a Genertel vezetősége előnyben részesít. A következőkben jól látható, hogy melyek azok az elvárások, kompetenciák, amiket a cég figyelembe vesz a kiválasztás során prioritási sorrendben: 0. Pozitív hozzáállás 1. Kommunikációs készség 2. Ügyfélközpontú szemlélet 3. Problémamegoldó képesség 4. Precizitás, pontosság 5. Megbízhatóság 6. Sikerorientáltság 7. Lojalistás 8. Önálló munkavégzés 9. Stressz tűrő képesség 10. Csapatszellem 11. Rugalmasság 12. Kreativitás 13. Nagy munkabírás 14. Szakmai tapasztalat 34
Ezt a sorrendet a Genertel Call Centerére nézve specifikusan kell érteni. Jól megfigyelhető, hogy az értékesítési terület valóban más prioritásokat vesz figyelembe, mint bármely más terület a munkapiacon. Ebben a rangsorban a 0. helyet foglalja el a pozitív hozzáállás, ami azt jelenti, hogy a Genertel vezetői pozícióban elhelyezkedő emberei ezt a tulajdonságot alapjellemzőnek veszik a munkavállalók körében. Úgy vélik, hogy ahhoz, hogy a munkavállaló jól dolgozzon az adott munkakörében elengedhetetlen, a pozitív gondolkodás. A legfontosabb erény a telefonos operátorok kiválasztásakor a kommunikációs készség. Ez alatt azt értik a vezetők, hogy a leendő munkatársnak legyen úgynevezett „beszélőkéje”, ami esetünkben annyit tesz, hogy az operátor legyen képes a legkülönbözőbb helyzetekben megfelelően kommunikálni az ügyfelekkel. „Annál nincs rosszabb, minthogy az operátor félretájékoztatja az ügyfelet.”- mondta a Call Center vezető, Iski-Hevesi Éva. Ezután következik az ügyfélközpontúság. Lényeges, hogy az operátor szem előtt tartsa az ügyfél igényeit, kéréseit és teljesítse azokat. Az operátori munkakör lényege ebben rejlik; az ügyfelek kiszolgálása mindenekelőtt. Harmadik prioritásként a problémamegoldó képesség szerepel a listán, ami szorosan összefügg az önálló munkavégzéssel. Nem véletlen, hiszen ügyfélszolgálati funkció révén a dolgozóknak a legszélsőségesebb helyzetekben is helyt kell állniuk. A csoportvezetők, angol megnevezésük Supervisorok, nagymértékben tolerálják, ha a dolgozók képesek arra, hogy önállóan megoldják a felmerülő problémákat, ezzel is időt takarítanak meg a munkavégzés során. Így a csoportvezetőknek több idejük marad a saját munkájukra, a koordinálásra és az ellenőrzésre. A feladatok elvégzéséhez szükség van precíz és pontos munkára. Ez a következő kompetencia, amit figyelembe vesznek a vezetők a kiválasztás során. Ahhoz, hogy valaki egy Call Centerben dolgozzon, rendelkeznie kell a megfelelő fokú megbízhatósággal, ami összefügg azzal, hogy a jelölt mennyire tűnik magabiztosnak és lelkiismeretesnek az interjú alatt. A megbízható munkavégzés ez egyik alapköve az értékesítésnek, e nélkül nem várható jövőbeli siker e területen. Így kapcsolódik ehhez a munkakörhöz a sikerorientáltság. Kiváló eredményeket lehet elérni az értékesítésben, ha valaki „szomjazza” a sikert. A vezetők is nagy hangsúlyt fektetnek erre a jellemzőre, hiszen fontos számukra, hogy a dolgozók teljesítsék az elvárt értékesítési számokat. Ezen kívül jó fényt vet a dolgozókra, ha elkötelezettek a cég iránt. Fontos, hogy kimutassák lojalitásukat a cég felé. 35
A következő szempont, ami nélkül elképzelhetetlen ezt a munkát végezni a stressztűrő képesség. Számos esetben előfordul, főleg a biztosítóknál, hogy egy elégedetlen ügyfél felkeresi a biztosítót telefonon és azonnali megoldást követel az operátortól. Erre vannak kiaknázott megoldások, de minden eset más és az értékesítőnek meg kell tanulnia kezelni az ilyen helyzeteket. Egy másik fontos tényező a csapatszellem, ami azt jelenti, hogy a munkatársak legyenek segítőkészek, segítsék egymást a problémák során. Elsődlegesen csoportszinten kell teljesítenie a Call Centernek, ezért fő szempont, hogy a leendő dolgozó csapatjátékos legyen. A flexibilitás is fontos szerepet játszik a kiválasztás során. Mivel ügyfélszolgálatról van szó és nem szokványos nyitva tartásról beszélünk a Genertelnél, ami azt jelenti, hogy hétköznap reggel 8-tól este 8-ig fogadják a munkatársak a hívásokat, rendkívül magas prioritás a rugalmassági tényező. Nagymértékben befolyásolja a döntést, hogy a jelölt tudja-e vállalni például a hétvégi (szombati) munkavégzést, mivel kampány időszakra keresnek erőforrást. A sort a kreativitás és a nagy munkabírás zárják. Ezek a tulajdonságok összefüggnek a kommunikációval. Alapvetően, ha a jelölt jól kommunikál, akkor mindenre tud megoldást, persze kell hozzá szakmai háttér is, amit az oktatás alkalmával elsajátíthat. Eddig nem említettem meg a szakmai tapasztalatot, amit direkt az elemzés végére hagytam, még pedig azért, mert nem feltétlenül számít előnynek a biztosítói világban. A vezetők úgy vélik, hogy már egy meglévő szakmai tudást, vagyis másik biztosító termékének tudatában sokkal nehezebb megismertetni a Genertel termékeit, mint egy olyan emberrel, aki most először találkozik biztosítói termékekkel. Ez nem jelenti azt, hogy csakis kezdőket szeretnének felvenni a céghez. Sok tapasztalt humán erőforrás képes megújulni a megfelelő oktatással. Ebből kifolyólag fontos mérföldköve a sikeres munkavégzésnek a hatékony oktatás és betanítás. Az interjúztatás az adott két évben alapvetően hasonlóan zajlott, mégis vannak olyan pontok a toborzás és kiválasztás során, melyek eltérnek. Ez abból is adódik, hogy a cég még újnak számít a biztosítási piacon, illetve a HR-es kolléga jelenléte is megváltoztatta a nézeteket. Először a 2009-es évet fogom bővebben elemezni, majd a 2010-es évet is értékelem humán erőforrás menedzsment szempontból.
36
7. 2009- A kihívások éve 2009-ben tulajdonképpen egyetlenegy emberre bízta a vezetőség az egész folyamatot, mely igen megterhelő volt a Munkaerő-kiválasztásért és fejlesztésért felelős Call Center Supervisor számára, hiszen ő nemcsak ezért a területért volt felelős, hanem mint ahogy azt a munkaköre is mutatja, a Call Center felé is kötelezettségei voltak. A1-es alanyom véleménye szerint, fontos volt, hogy az interjúk menetét kellőképpen előkészítsük. Meg kellett tervezni, hogy hány emberre van szükség, ehhez hány jelöltet kell behívni elbeszélgetésre, hány interjút kell lefolytatni ahhoz, hogy meglegyenek a leendő munkatársak. Mindezt a bejövő hívások számából lehetett megbecsülni. Összetett folyamat egyetlen ember számára, ezért is segített az E-Sense munkaerő-közvetítő cég a toborzásban. Az interjúk több lépcsőben zajlottak. Először a beérkezett önéletrajzokat szelektálták az adatbázisban a különböző kompetenciáknak megfelelően, melyeket elvártak a leendő munkatársaktól. Ezt a feladatot az E-Sense, munkaerő-közvetítő cég végezte el. Ezzel a toborzást megkönnyítették az A1-es alany számára, így biztosítva, hogy a megfelelő kvalitásokkal rendelkező jelölteket válasszák ki. A következő lépés, hogy a pályázókat telefonon keresztül tesztelték. Itt elsősorban arra volt kíváncsi a szakértő, hogy az alany mennyire tud összefüggően kommunikálni, a feltett kérdéseket mennyire kreatívan válaszolja meg. Ebből a kommunikációból sok hasznos információt lehetett összegyűjteni, mivel a pályázó leendő munkakörében is telefonon keresztül fog kommunikálni az ügyféllel. A harmadik lépcső már a személyes találkozó, a személyes interjú. Az interjúztató strukturálatlan interjút szervezett a személyes interjú során. Ez nem azt jelenti, hogy nem készült alapvető kérdésekkel, csak azt, hogy minden egyes alannyal speciális helyzetet akart kialakítani, hogy felszínre hozhassa a pályázó személyiségét. Egyes esetekben úgymond a „mélyvízbe” dobta a jelöltet az interjúztató, és azonnal a pozíció szakmai oldalát és az értékesítést kezdte taglalni. Ezt a legegyszerűbben az úgynevezett BFQ- Big Five Question alapján tudta érvényesíteni. Ebben az esetben az A1-es alany 5 kérdést választott
ki
saját
meglátása
alapján,
melyek
rávilágítottak
a
legfontosabb
személyiségjegyekre, melyek megléte fontos szempont volt a betöltendő pozíció kapcsán. Ezek a kérdések a következők voltak:
37
Milyen feladatokat szeret önállóan ellátni?
Mondjon egy esetet, amikor nehéz döntést kellett hoznia?
Mit tesz, ha az ügyfél reklamál?
Hogyan oldja meg, ha egyszerre 3 dolgot kell elvégeznie?
Mely képességeit tartja fontosnak az állás szempontjából?
Minden interjú során eljön az a pillanat, hogy megkérdezik a jelöltet, hogy mit tud az adott cégről elmondani. Ebben az esetben sincs másról szó; jó néven veszik az interjúztatók, ha a pályázó felkészülten érkezik az interjúra és pár mondatban be tudja mutatni a céget, ha csak internetes forrást használva is, például az adott cég honlapja alapján, már akkor is előnyre tesz szert. Ezen kérdések alapján az interjúztató felmérte, hogy az alany hogyan válaszolt. Az interjú alatt az A1-es alany négy fő tulajdonságot figyelt meg kiemelkedően; energia, dinamizmus, dominancia és szociabilitás. Ezek azok a tulajdonságok, melyek elengedhetetlenek a betöltendő pozíció szempontjából. Az egyik legfőbb szempont az interjúztató számára, hogy a tipikus interjúztatási hibákat kizárja döntéshozatala során. Ilyen például az első pillanatban kialakított vélemény, például a jelölt kinézete, megjelenése vagy öltözete alapján való impresszió. Másik probléma lehet, ha a jelölttel szemben felállított negatívumokat erősíti fel az interjúztató, ennek alapján pedig irreleváns döntést hoz, de a legrosszabb megoldás, ha szimpátia vagy unszimpátia alapján alakítja ki véleményét az interjúztató. Ezen hibák kiküszöbölése érdekében előre meg kell tervezni az interjú folyamatát, menetét és strukturálni kell a kérdéseket a pozíciónak megfelelően. Közvetlenül az interjú után egy személyiségtesztet is megíratott az interjúztató a pályázókkal. Erre azért volt szükség, mert lehetnek úgynevezett „vakfoltok” az interjú során, olyan fontos tényezők, melyek nem kerülnek felszínre a beszélgetés során. A személyiségteszt ezt hivatott előtérbe helyezni, hogy minél jobban le lehessen szűkíteni a potenciális jelöltek körét. A1-es alanyom úgy gondolja, hogy a teszt alapján már el lehet dönteni, hogy az adott jelölt képes lesz-e a pozícióval megbirkózni, az ügyfeleket kezelni, a problémákat megoldani. A tesztnek pszichológiai vonásai is vannak, pontosan azért, hogy az interjúztató meggyőződjön arról, hogy jól választ-e munkatársat. Nem szerencsés, ha egy ilyen pozícióra, ahol telefonon keresztül kell érintkezni az ügyfelekkel, egy 38
szorongó és állandóan kétségek között örlő embert vesznek fel, mivel az operátorok munkaeszközként a hangjukat használják, és a bizonytalanság lenne az első, ami hallatszana a hangjukon.
7.1 Hatékonyság, létszámhatékonyság21 Először is tisztáznunk kell, hogy mit értünk hatékonyságon magánál a Genertelnél. A hatékonyság nem más, mint a hozam (eredmény) és a felhasznált termelési erőforrás (ráfordítás) viszonya.22 Képlettel leírva: Gazdasági hozam= Hozam/ Felhasznált termelési erőforrás A legfontosabb szempont, hogy a csoport együttesen legyen hatékony. Félreértés ne essék, fontos, hogy az egyének is hatékonyan végezzék munkájukat, de az elsődleges, hogy csoportszinten teljesítsenek az egyének az elvárásoknak megfelelően. Amikor egy csoport hatékonyságát mérjük, azt kell vizsgálnunk, hogy milyen sikerrel éri el céljait. Elsősorban a létszámhatékonyságra kell gondolnunk a toborzás és kiválasztás során. 2009-ben, mint már említettem napi 6 órában kerestek a Genertelhez munkatársakat. Ez a legfőbb oka annak, hogy 2009-ben a hatékonysági mutató nagyobb számokat mutatott, mint 2010-ben. A 2009-es évben is a kampány időszak volt mérvadó a Genertel életében toborzás szempontjából. Ez az az időszak, amikor a Call Center munkatársak száma drasztikusan megnövekszik. Ez számszerűsítve a tavalyi évben azt jelentette, hogy az állandó létszám, ami 22 fő volt, megnövekedett 48 főre, vagyis 26 fővel nőtt a létszám. Ezen kívül a prognózis alapján szükség volt külső kapacitásra is, mely 25 főt jelentett, akik a Europe Assisstance állományaként segítették a Genertel hívásait lekezelni. Így összességében 73 fő dolgozott azon, hogy a Genertel ügyfeleit kiszolgálja. A Europe Assisstance egy olyan szervezet, mely szintén rendelkezik Call Centerrel, és segítségükkel sikeresen zárult a Genertel számára a 2009-es kampány. A kampányidőszak alatt partnerként működött együtt a két cég, ezért is lehetett sikereket elkönyvelni a tavalyi év során.
21
Data Base Consultancy: Miért van szükség CRM rendszerre, http://www.hatekonysag.hu/crm_customer_relationship_management.php, 2010.11.25. 15:00 22 Pénzügysziget: Hatékonyságelemzés, http://www.penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=331&Itemid=133, 2010.12.10. 10:00
39
Ezáltal nem is volt nagymértékű fluktuáció, ami annyit jelent, hogy a munkavállalók nem mondtak fel, illetve a vezetőség sem döntött úgy, hogy megválik a munkatárstól, munkatársaktól. Számszerűsítve, az újonnan felvett 26 főből 22-en maradtak a kampány végéig, tehát 4 ember ment el a cégtől önszántából vagy közös megegyezéssel. Akárhogyan is, de ezek a számok egyáltalán nem jelentek drasztikus változást a munkavállalók ingadozásában. Ez annak is köszönhető volt, hogy az előzetes oktatáson, melyen mindenki megismerkedett az értékesítendő termékekkel és a Genertel belső rendszereivel, felületeivel, a „csapat” összeszokott. Megismerték egymást, egymás értékeit, munkamorálját és belső értékeit. A munkavégzés pedig gördülékenyen és hatékonyan ment. A vezetők is elégedettek voltak az operátorok hozzáállásával, ami nagyobb teljesítményt is vont maga után a későbbiek során.
7.2 Motiváció, ösztönzés Az emberi cselekvést több tényező is mozgatja, ilyenek például az értékek, érdekek, kényszerek, és ide sorolható a motiváció is.23 Mi is a motiváció? „A motiváció szó a latin ’movere’ mozogni, mozgatni, kimozdítani igéből származik. Jelentése is ez: kimozdító, mozgató “erő.”24 „A motiváció az, ami cselekvésre késztet, ösztönöz, „mozgat”. Tulajdonképpen a nem tudatos szükségleti állapot tudatos megélése (pl. a táplálékhiányos állapot = éhség). A cselekvés, amelyre a motívum késztet, ösztönöz bennünket, rendszerint valamilyen szükséglet (vagy ezzel valamilyen, sokszor igen távoli, áttételes kapcsolatban levő igény) kielégítése (pl. jutalom, elismerés, előléptetés, kitüntetés, stb.).”25 Számunkra ez a megközelítés releváns. A1-es alany szerint elengedhetetlen egy cég hatékony és versenyképes működéséhez, hogy a vezetők megértsék beosztottjaik motivációjának lényegét, mert a szervezeti célokat csak a beosztottak motivált munkáján keresztül érhetik el. Ezt azonban igen nehéz kivitelezni, hiszen fontos tényező, hogy a dolgozók személyes céljai is kielégüljenek. Nem hiába mondják, hogy a jó ösztönzés fél siker. A másik fele pedig az egyénen múlik, azon, hogy milyen a szakmai tudása, képzettsége, képessége és
23
Bakacsi Gyula, Balaton Károly, Dobák Miklós: Vezetés-szervezés II., AULA Kiadó Kft., Budapest,1994, p.132 24 EKTF: A motiváció fogalma, http://www.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/a_motivci_fogalma.html, 2010.12.15. 10:06 25 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:bK0GSlLtb98J:www.inspiracio.hu/inspdocs/200601/motivci.doc, 2010.12.10 13:10
40
hogy hogyan vélekedik az adott szervezetről, cégről és milyen szerepet szán magának a cégen belül. A munkavállalókat minden esetben motiválni kell, bármilyen jellegű munkahelyről vagy munkakörről legyen is szó, ezért is lényeges, hogy már az első találkozáskor elnyerjük a jelöltek tiszteletét a cég iránt, illetve hogy felkeltsük érdeklődésüket a cég és azon belül a munkakör iránt, esetünkben az értékesítési és ügyfélszolgálati munkatársi pozíció iránt. Már a személyes interjún elhangzanak azok a motivációs erők, természetesen nem véletlenül, melyekkel hatni tudunk a pályázókra; ezek többek között a személyi alapbér, a jutalékos rendszer, a minőségi prémium és a béren kívüli juttatások közül a kafetéria. A jutalékos rendszer szépsége, hogy nincs felső határ, mint ahogyan mondják is, határ a csillagos ég, ami igen kecsegtető a munkavállalók számára, hiszen ha az egyén ügyes a szakmában, szép összeget vihet haza. Egy hátránya van a jutaléknak, hogy ez az összeg visszavonásra is kerülhet abban az esetben, ha az ügyfél nem fizet. A minőségi prémium azt jelenti, hogy az operátorok külön pénzösszeget kapnak azért, hogy hogyan kommunikálnak az ügyfelekkel. Ez egy meghatározott összeg, viszont nem magától értendő, hogy mindenki megkapja a teljes összeget. Számos összetevője van, amik alapján a Supervisorok eldöntik, hogy kinek mennyi prémium adható. Elsősorban a dolgozók szakmai tudását figyelik meg, illetve hogy mit és hogyan kommunikálnak az ügyfélnek. Ezután következik maga az operatív munka értékelése. Az előírt értékesítési számok teljesítésének értékelése. Itt különböző szempontok szerint értékelik a dolgozókat; többek között a kezelt hívások száma, az átlagos beszélgetési idő és az átlagos utómunka idő alapján. Manapság a munkavállalók a munkaerő-piaci helyzettel párhuzamosan gondolkodnak a jelenlegi munkájukról. Sokan túlterhelve érzik magukat a munka során és megfáradva dolgoznak napról napra. Ennek kiküszöbölésére a Genertel vezetői a motiválás eszközéhez nyúltak. A Call Center vezető utasítására a 2009-es évben különböző játékos versenyeket hirdettek meg, melyek a következők voltak: A hónap dolgozója Éves értékesítési verseny Csoportversenyek TOP 10 operátor
41
7.2.1 A hónap dolgozója Erről a versenyről azt kell tudni, hogy a csoportvezetők minden hónapra célokat tűztek ki az operátorok elé, melyeket egyénileg és csoportszinten is kialakítottak. Ezeket a számokat teljesíteni kell ahhoz, hogy megkapják jutalékukat a dolgozók. Minden hónapban megrendezték ezt a versenyt annak érdekében, hogy ösztönözzék a dolgozókat. Annál nincs jobb érzés egy operátor számára, minthogy az egész csapat előtt megdicsérik a teljesítményét és kiemelik a minőségi munkáját.
7.2.2 Éves értékesítési verseny Ennek a versenynek az volt az előnye, hogy a fődíj egy külföldi 1 hetes utazás volt, amit a cég ajándékba adott a legjobban teljesítőknek. 2009-ben ez a verseny hagyományt alkotott, ugyanis idén is megrendezték, persze az úti cél évről évre változik. Maga a verseny úgy néz ki, hogy a biztosító termékei után különböző pontokat lehet összegyűjteni és a határidő lejárta után összeszámolják a pontokat. A végén ugrik a majom a vízbe és kiderül, hogy ki az, aki egész évben úgy dolgozott, hogy utazhasson. Az éves verseny során a cég csakis az úgynevezett kiegészítő termékek után ad pontokat; tehát a casco-, lakás- és balesetbiztosítások után jár a pont. Ehhez viszont szükséges, hogy az operátorok folyamatos visszacsatolást kapjanak a verseny állásáról és tudják, hogy mennyi pontot kell még gyűjteniük annak érdekében, hogy elnyerjék a fődíjat.
7.2.3 Csoportversenyek Csoportverseny alatt azt értem, hogy a vezetők felosztották a Call Centert kisebb csoportokra és ezeknek a kiscsoportoknak kellett helyt állniuk az értékesítésben. A csoportok 5-6 főből álltak és ezek közül az operátorok közülük választottak ki csoportvezetőket, későbbiekben kis vezetők, nem pedig a meglévő Supervisor felügyelete alá tartoztak. Ennek a fajta felosztásnak is megvannak az előnyei és a hátrányai. Előnyként tudnám mondani, hogy a kiscsoportok hatékonyan tudtak működni, mivel a kis vezetőkre, mint felettesre tekintettek, ezért jobban elfogadták az operátorok tőlük a tanácsokat. Mindemellett ez a hátránya is ennek a versenynek, mert ha az operátorok nem fogadják el kis vezetőnek a kijelölt egyént, akkor nem fognak neki engedelmeskedni. Ezt általánosságban is el lehet mondani, hogy bármely csoport élére állítunk egy egyént, ha az illető nem vívott ki tekintélyt a csoporton belül, akkor halott ötlet kijelölni magasabb pozícióba akár részleges megoldásként sem.
42
7.2.4 TOP 10 operátor Mint ahogy azt a neve is sejteti, a TOP 10 operátor verseny a legjobb 10 operátorról szól. A verseny alapvetően az értékesítési eredményeken alapszik, de fontos tényezőként szerepelnek még a kezelt hívások száma, illetve a kommunikáció minőségét, a beszélgetések hosszát
is értékelik, egyszóval azt, hogy mennyire hatékonyan
kommunikálnak az operátorok. A nyeremény egy 3 napos külföldi utazás volt. Azt azonban meg kell említeni, hogy itt is meghatároztak csoport- és egyéni célokat egyaránt. A verseny hátulütője az volt, hogy amíg a csoport célok nem teljesülnek, addig az egyéni célok teljesítése nem érvényesíthető. Véleményem szerint ezt a versenyt kampány időszakban érdemes meghirdetni, mivel megnövekszik az állomány a Call Centerben, friss elmék érkeznek az értékesítési csapatba, amit a régebben itt dolgozók kihívásnak is tekinthetnek. Egy kis egészséges versengés sohasem árt.
7.3 Versenyek összegzése26 Ezeket a versenyeket nem véletlenül hirdették meg a vezetők, mivel a teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés általában fokozza a dolgozók adrenalin szintjét, és ennek értelmében jobban szeretnének teljesíteni. Ennek az ösztönzés fajtának az a célja, hogy a szervezetet, az egyéneket, illetve a csoportokat teljesítményük javítására késztesse. Ennek megfelelően motiválja az operátorokat, növeli a cég iránti elkötelezettségüket, pozitív üzenetet közvetít a teljesítményelvárásokról, megerősíti a szervezeti kultúrát és értékrendet.
7.4 Összegzés a 2009-es évről A tavalyi év mind struktúrájában, mind háttérmunkájában sikereket hozott a cég számára. Szervezett munkát figyelhettünk meg a Genertel toborzóitól. Először is, hogy internetes felületeken hirdetett a cég, amit előre le kellett szervezni az adott felületek ügyintézőivel, illetékeseivel, annak érdekében, hogy hatékonyan tudjanak hirdetni a különböző portálokon. Másrészről a vezetőknek viszonylag egyszerű dolguk volt a kiválasztás során, mivel a munkavállalók is motiváltak voltak a 6órás munka iránt, illetve a kampány során keletkezett üresedéseket is megfelelően tudták kezelni, mert kicsi volt a fluktuáció. A 26
Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1994, p.189-210
43
fluktuáció „jelentéktelensége” annak is köszönhető volt, hogy a vezetők a kampány időszak alatt a fent említett versenyeket, mint motivációs eszközöket használták fel arra, hogy ösztönözzék a dolgozókat a hatékonyabb munkavégzésre. Ezt sikerült is elérni, ugyanis a 2009-es évet eredményesen zárta a vállalat humán menedzsment szempontjából. Ha belegondolunk, hogy nem volt kiépített humán erőforrás menedzsment a Genertelnél, akkor igenis meg kell emelnünk a kalapunk az illetékes munkatársak előtt, hogy ezt a folyamatot és feladatot képesek voltak teljesíteni és hatékonyan megoldani.
8. 2010- Úttörőként a biztosítási piacon A 2010-es év nem említhető egy lapon a 2009-es évvel, mivel a 2010-es év más szempontból is úttörőnek számított a cég életében. Egyrészt a cég felkészült arra, hogy Szlovákiában új belépőként megjelenjen a piacon, ami nem kevés megpróbáltatással járt. Többek között emiatt kevesebb idő maradt a magyar munkatársak toborzására, mert az elsődleges prioritást a „szlovák ügy” élvezte. A Genertel legfőbb célkitűzése az volt, hogy cégen belül fejlessze munkatársait, dolgozóit, ennél fogva pedig a minél kevesebb külsős ember alkalmazása. Ennek legfőbb oka az volt, hogy kampány után a cég szervezeti bővülést tervezett a Call Centerben, mivel az előrejelzések szerint drasztikus ügyfélszám növekedésre lehet számítani. Ebben az évben döntöttek úgy a felső vezetők, hogy a Call Center alakuljon át és szervezze át céljait, ami annyit jelentett, hogy a meglévő elsődleges prioritást élvező ügyfélszolgálati munkakört a második helyre szorították vissza és az értékesítés került előtérbe. Úgy gondolták, hogy ezzel a stratégiával több ügyfelet tudnak majd a céghez csábítani, és persze a bevétel is egyenes arányban fog változni. A kiválasztási folyamatot alapvetően a toborzási és kiválasztási specialista, a HR-es kolléga, második mélyinterjú alanyom, érkezése is befolyásolta. Hozzám is közelebb állt az idei kiválasztás, mivel ebben az időszakban már teljes jogú tagként voltam jelen a cégnél. Saját tapasztalatokat is szereztem a humán erőforrás menedzsment kiépítésével kapcsolatosan. A 2010-es évet a második mélyinterjú alanyom segítségével fogom elemezni. Az egész folyamat más megközelítésből indult el az előző évhez képest. Ez annak is köszönhető, hogy a Genertel újításként a szlovák piac felé is nyitott, ezért a magyar és a szlovák toborzásról a továbbiakban elkülönítve beszélnék.
44
8.1 Magyar kollégák toborzása Magyar oldalon nagy hívásszámra számítottak ebben az évben, ami az ügyfél állomány drasztikus növekedésével egyenes arányban változott volna. Nagy kihívásokkal küzdöttek a becslők, mert az előző évek eltérő adatokkal szolgáltak, ami alapján nehéz volt bármilyen hívásszámot is előrevetíteni. Ennek a későbbiekben még lesz jelentősége a humán erőforrások vonatkoztatásában. Az emberi erőforrás megtervezése összetett és bonyolult feladat. Nem véletlen, hogy egy szakember véleményére és tudására is szükség volt a toborzás során. A2-es alanyom szerint nagymértékben befolyásolta a toborzási folyamatot, a kiválasztásról nem is beszélve, hogy napi 4 órás munkavégzésre kerestek erőforrást. Ez az egyik fő szempont, ami nagymértékben befolyásolta a vezetők és a szakértő gondolatmenetét és ötleteit a toborzással kapcsolatban. A toborzás folyamatán nem változtattak a vezetők az előző évhez képest, ami azt jelenti, hogy elsősorban interneten keresztül érték el a jelentkezők körét. Elsődlegesen a Profession.hu honlapján adott fel hirdetést a HR-csoportvezető, mert úgy gondolta, hogy ez a legnépszerűbb hirdetési felület az interneten, amit a munkakeresők előszeretettel látogatnak. Ennek tudatában helyezte el a Genertel álláshirdetését ezen a portálon a HR munkatárs. Ezen kívül még más portálokat is felkért a szakember az álláshirdetés közzétételére, ilyenek voltak például a Workline.hu, Workania.hu és a Jobline.hu. Úgy vélte, hogy ez által könnyebb lesz a keresés a munkaerőpiacon. E cégek segítségével számos potenciális jelölt érkezett a céghez, akiket az interjúk alkalmával teszteltek és a későbbiekben derült ki, hogy megfelelnek-e a munkára vagy sem. Ezen kívül a Genertel vezetői az idei évben is úgy értékelték, hogy szükség lesz külső segítségre a nagy kampány időszakban, hogy minél több hívást tudjanak kezelni, és legfőképpen, hogy ne legyen vesztett hívás, ami rontja a statisztikákat. Erre a legmegfelelőbbnek a SzondaPhone társaságot találták, ahol rendkívül magas elvárásokat támasztottak az operátorokkal szemben, csak egy példát kiemelve, a felsőfokú végzettség alapkövetelmény ennél a cégnél.
45
8.2 Magyar kollégák kiválasztása Először az adatbázisban válogatták ki az ígéretes pályázókat az önéletrajzok alapján. Személyes tapasztalatom is volt ezzel kapcsolatban, ugyanis magam végeztem el ezt a feladatot a HR vezető megbízásából. Különböző mankókat kaptam a feladat teljesítése érdekében. Többek között utasításként kaptam, hogy alaposan olvassam át az önéletrajzokat, mégpedig a következő kompetenciáknak megfelelően: Van-e munkatapasztalata a pályázónak? Ha igen, hol dolgozott előzőleg? Milyen munkakört töltött be? Milyen képességekkel rendelkezik? Dolgozott-e már biztosítási területen? Ha igen, melyik biztosítónál? Mi volt a feladata az előző munkahelyén? Ezen kompetenciák alapján kellett kiválasztanom azokat az egyéneket, akiket telefonon is megkerestünk. Természetesen a HR-es kollégával való egyeztetés után kerültek kiválasztásra a beérkezett önéletrajzok. Az interjúk is több lépcsőben zajlottak. Először a pályázókat telefonon keresztül tesztelték. Itt elsősorban arra voltak kíváncsiak a szakértők, hogy az alany mennyire tud összefüggően kommunikálni, a feltett kérdéseket mennyire kreatívan válaszolja meg. Ebből a kommunikációból sok hasznos információt lehetett összegyűjteni, mivel a pályázó leendő munkakörében is telefonon keresztül fog kommunikálni az ügyféllel. A2-es alanyom véleménye szerint szükséges ez a lépcső a személyes találkozó előtt, hogy a szemtől szembeni találkozás során már csak a nagyon jónak bizonyulók maradjanak. Ezzel időt, pénzt és energiát takarítottak meg a toborzók. Számomra is lehetőség nyílt arra, hogy telefonon interjúztassam a jelentkezőket. Elmondhatom, hogy számos esetben ért meglepetés és nem is interjú hangulata volt a kommunikációnak, sokkal inkább egy beszélgetés alakult ki. Különös helyzetben éreztem magam a telefonos interjúztatás során, mivel olyan szituációban találtam magam, ahol nem én voltam stressz helyzetben a telefon másik
46
végén, hanem azt a személyt testesítettem meg, akinek joga volt javaslatot adni arra, hogy a pályázót behívjuk elbeszélgetésre, azaz személyes interjúra vagy nem. A második lépcső már a személyes találkozó. Mivel kampány időszakra kerestek embereket a vezetők, várható volt, hogy az interjúztatás egy költséghatékonyabb és időben is kevesebbet igénylő fajtáját fogják választani. Így került sor az Assessment Centerre, ami értékelő központot jelent magyarul, vagy más néven csoportos interjú. A2-es alanyom elmondása szerint az AC minden szempontból jó választás volt, hiszen egyszerre több jelöltet lehetett meghallgatni az interjúztatóknak, ráadásul az interjúalanyok is hallhatták egymást és értékelhették magukat a többiekhez képest. Az AC széleskörű, több szempontú megközelítést biztosít, mivel valós élethelyzeteket modellez, jól megjósolja a későbbi beválást az adott pozíciókban. A számtalan módszernek és technikának köszönhetően rugalmasan alakítható, alkalmazható aktuális célokra, miközben szem előtt tartja a vállalati kultúra speciális jellemvonásait. Ha a leggyakrabban használt kiválasztási eszközök – interjúk, referenciák, különböző tesztek, szituációs gyakorlatok – előrejelzési és beválási mutatóit nézzük, akkor az AC magasan megelőzi társait. Az AC feladatrendszere minden esetben testre szabott, vagyis az adott vállalathoz és azon belül is az adott szervezeti munkakörhöz igazodik. A jelölteknek csoportos – páros és – egyéni viselkedés szimulációs-gyakorlatok során egy, a vállalati működés kapcsán fellépő helyzetet kell megoldaniuk, melyet a megfigyelők értékelnek. Az interjúk témája legtöbb esetben a pályázó szakmai múltjára, képzettségére és tapasztalataira irányult. A2-es alanyom fontos szempontként sorolta fel még a jelölt számítógépes tudását és idegen nyelv ismeretét. Manapság a globalizációs világban ezek a kompetenciák
alapkövetelménynek
számítanak,
hiszen
EU-tagországként
egyre
erőteljesebben nyitunk mind a nyugati, mind a keleti piac felé, ezért elengedhetetlen legalább egy, de inkább kettő vagy több idegen nyelv ismerete. A Genertelnél sajátos módon zajlott a csoportos kiválasztás. A csoportos interjú alkalmával strukturált kérdéssorral készültek az interjúztatók. Ennek segítségével jobban össze tudták hasonlítani a jelentkezőket. Összesen 3 feladatot kellett megoldaniuk ezen az interjún. Az első feladatot csoportosan kellett megoldaniuk a pályázóknak, mely arra szolgált, hogy a megfigyelők ki tudják szűrni azokat az egyéneket, akik érvényességre akarták juttatni véleményüket és érvelni is tudtak mellette. Ez egy elengedhetetlen tulajdonság, mely a biztosítási szakmában szükségeltetik. A meggyőzés ereje úgy gondolom, mint leendő 47
munkakereső az egyik legfontosabb tulajdonság az álláskeresés során. Lehet, hogy valaki szakmailag nem rendelkezik megfelelő tudással, de ha magabiztosságot mutat az interjúztatók felé, azt csakis pozitívumként fogják elkönyvelni. Az operátori munkában pedig ez az elsődleges szempont, hogy érthetően, türelmesen és nem utolsó sorban meggyőzően kommunikáljon a munkatárs. A második feladattal már egyedül kellett megbirkózniuk az alanyoknak. Ez egy strukturált kérdéssor volt, melyet a pályázók saját belátásuk szerint alakíthattak. A beszélgetéshez meg voltak adva kötelező elemek, melyeknek el kellett hangozniuk, és utána már a jelöltre volt bízva, hogy merre szeretné terelni a beszélgetést. Ha elég ügyesnek bizonyult 5 percben el tudta mondani a legfontosabb jellemzőit, melyeket úgy gondolt, hogy relevánsak lehetnek a későbbi döntés során. Végül a harmadik feladat egy szituációs gyakorlat volt. Erre fektették a legnagyobb hangsúlyt az interjúztatók, hiszen itt „éles” helyzetben kipróbálhatták magukat a jelöltek. Ez egy értékesítési feladat volt, melyben lakásbiztosítást kellett értékesíteni egy már meglévő ügyfélnek, akinek a szerepét az egyik interjúztató játszotta el, miközben a másik figyelte a köztük kialakuló kommunikációt, hogy a jelölt merre irányította a beszélgetést, mennyire tudta az ügyfelet céltudatosan irányítani, hogyan oldotta meg az ügyfél esetleges problémáját. Az A2-es alany úgy vélte, hogy ennek a feladatnak volt a legnagyobb súlya a kiválasztás során, mivel általános élethelyzetet testesített meg a szituáció, egy olyan helyzetet, ahol az interjúalanynak szüksége volt a megfelelő tulajdonságokra, melyek feltétlenül szükségesek az adott pozíció betöltésére. Többek között ide tartozik a kreativitás és a kommunikációs készség kombinációja. Ez alatt azt értem, hogy a jelöltnek nem kell feltétlenül szakmai tudással rendelkeznie, a problémamegoldó- és stressztűrő képesség magasabb prioritást élvez ebben a munkakörben. Mivel nagyrészt ügyfélszolgálati munkakörről van szó, ezért nagyon fontos, hogy a pályázó ügyfélorientált viselkedést mutasson a gyakorlat során, mellyel eléri, hogy az ügyfél megbízik benne és készséggel elmondja gondját, problémáját és igényeit. Ezáltal egy bensőségesebb kommunikáció alakulhat ki a két személy között, melyben igazi élethelyzetet alakítanak ki a szereplők.
8.3 Szlovák kollégák toborzása Először is meg kell említenünk, hogy a Genertel 2010-re tervezte a szlovák piac meghódítását. Stratégiailag a felső vezetők erre az évre tervezték a magyar piacon is a 48
további nagyobb ügyfélszegmens megszerzését, ezért várható volt, hogy két piaci jelenléttel nehezen fog megbirkózni a cég. A legfőbb prioritást azonban a szlovák biztosítói oldal beindítása élvezte. Ehhez sok erőforrásra volt szükség, melyek mind magyar oldalról, mind szlovák oldalról szükségesek voltak. Elsőként a toborzási technikát kellett kialakítani. A szlovák munkatársak toborzása teljesen más úton zajlott, mint a magyar kollégák toborzása. Ez abból is adódott, hogy a szlovák piac más igényeket sorakoztatott fel a Genertel számára, mint a megszokott és már jól ismert magyar piac. Először is fel kellett mérni a piaci igényeket Szlovákiában. Erre segítségül szolgált a kint lévő Branch Office, magyarul fióktelep, Pozsonyban. Az ottani szakemberek segítségével körvonalazódott az a munkaköri specifikáció, ami szükségeltetik a betöltendő pozícióhoz. Ez nem volt más, mint a nyelvi képzettség, elsősorban. A legfontosabb jellemző, amit a toborzás során figyelembe vettek a szakértők. Sajnos a cég több kihívással is küzdött a szlovák munkatársak felkutatása közben, melyek a következők voltak: 1. Nem volt szlovák HR-es munkatárs 2. Szlovák piac, új piac 3. Nem volt szlovákul beszélő szakember Nagy feszültséget keltett a cégen belül, hogy nem volt szlovák nyelvet beszélő szakember. Lássuk be, így igen bonyolult szlovák munkatársakat keresni. Ráadásul a szlovák piac más különlegességeket tartogatott a Genertel számára. Amit először szem előtt kellett tartani az nem más, mint a munkaerőpiacon uralkodó helyzet. A globalizált világ lehetővé tette, hogy a cég Szlovákiában is hirdessen a Branch Office-on keresztül, ezáltal első kézből adtak lehetőséget a munkakeresőknek, hogy rátaláljanak az állásra. A szlovák piac más akadályokat is gördített a cég elé, melyek nagy fejtörést okoztak a humán szakembernek. Ezek az akadályok alapvetően a foglalkoztatásban rejlettek. A legtöbb jelentkezőnek ugyanis nem volt Magyarországon bejelentett lakcíme, ami szükséges ahhoz, hogy hazánkban alkalmazni tudják. A kezdeti nehézségeket azonban sikerült áthidalni, és ezeket a hiányosságokat pótolni annak érdekében, hogy a szlovák kollégák a Genertelnél dolgozhassanak.
49
Ezen kihívások csak fokozták a HR munkatárs hozzáállását abban, hogy még jobban teljesítsen a szakmában. A toborzás során más lehetőségeket kellett kihasználni, mint a magyar toborzásnál. Értem ez alatt, hogy magához a toborzási folyamathoz is másképp kellett hozzákezdeni. A toborzást 4 módszerrel kivitelezték: 1. Álláshirdetés (interneten) 2. Külső közvetítő-toborzó cég 3. Szlovák önkormányzatok felkeresése 4. Cégen belüli ajánlás 1. Az internetes hirdetés egyértelmű volt a szlovák munkatársak toborzása esetén is. Ezt költséghatékonyan tudta megoldani az A2-es alany, mert egyszerre adta fel a magyar hirdetéssel együtt és a szóban forgó portálok illetékeseit ebben az esetben csak egyszer kellett felkeresni. 2. A külsős toborzó cég, jelen esetben a TeleScope munkaerő-közvetítő cég, feladata volt, hogy megtalálja a Magyarországon élő szlovák nyelvet beszélő munkakeresőket. Ez a feladat a közvetítő cég számára könnyűnek bizonyult, mivel náluk kialakított CRM rendszer volt, ami azt jelenti, hogy saját adatbázisuk volt a jelentkezőkről és azok dokumentumairól, mint például az önéletrajzokról és ebben a rendszerben egyszerűen lehet keresni a különböző kompetenciáknak megfelelően. Esetünkben a szlovák nyelv ismerete és annak felsőfokú tudása vagy anyanyelvi szinten való ismerete volt az elsődleges. Ezeket a jelentkezőket szelektálták a TeleScope munkatársai és átküldték a Genertel munkatársainak az adott önéletrajzokat, melyekkel utána már a Genertel foglalkozott. 3. A következő eszköz a toborzás során a szlovák önkormányzatok felkeresése volt, melyet személyesen magam végeztem el. Telefonon felkerestem a Magyarországon lévő szlovák önkormányzatok illetékeseit és engedélyt kértem arra, hogy az álláshirdetést és a hozzá csatolt kísérő levelet kitegyék a hirdetőtáblájukra. A legtöbb esetben sikerrel jártam és számos visszajelzést is kaptam, hogy ez milyen jó ötlet, mert a szlovák állampolgároknak nehéz elhelyezkedniük a magyar cégeknél, és ezzel esélyt kapnak ők is a magyar munkapiacon. Ide tartoznak még a felsőoktatási intézmények, melyek rendelkeznek szlovák tagozattal, ahol a tantárgyakat is szlovákul tanulják a hallgatók. Ezeket az egyetemeket és főiskolákat is felkerestem, hogy ugyanúgy helyezzék ki a Genertel álláshirdetését a hirdetőfalukra. A250
es alanyom azért tartotta nagyon jó ötletnek ezt a módszert, mert a hallgatók általában, ha van idejük a suli mellett, akkor munkát keresnek, ráadásul a szlovák nyelv, de bármely idegen nyelv ismeretét, megfizetik, ezért nem bánják a hallgatók, ha akad egy kis „mellékes” a tanulmányok mellett. Végül, de nem utolsósorban a cégen belüli ajánlásokat is figyelembe vette a szakértő, miután már kiválasztották az első embereket. Ezek az ajánlások megbízhatóak szoktak lenni, mivel senki sem ajánl egy olyan embert a céghez, akiről nem tudja, hogy be fog válni. Persze nem a munkavállaló tiszte, hogy eldöntse, hogy megfelel-e az ajánlott ember a pozícióra, hanem az interjúztatóké. Alapvetően ezekkel a kihívásokkal küzdött a cég a szlovák piacra lépés előtt.
8.4 Szlovák kollégák kiválasztása A Genertel toborzó munkatársai számára nem volt felhőtlen ezt a folyamatot abszolválni. Ennek egyik oka, hogy a felvételiztetők között nem volt olyan szakértő, aki szlovákul beszélt volna, ami valljuk be, igen jelentős lett volna abból a szempontból, hogy szlovákul beszélő operátorokat akartak felvenni a betöltendő pozícióra. Ezt a problémát úgy oldotta meg A2-es alanyom, hogy a Pozsonyban dolgozó kollégákat kérte fel arra, hogy telefonon keresztül interjúztassák a jelölteket, és döntsenek arról, hogy az egyén megfelelően beszéle szlovákul ahhoz, hogy a leendő munkát el tudja végezni. Természetesen ezt a megoldást csak a kiválasztás elején alkalmazták a magyar-szlovák kollégák. Amint sikerült kiválasztani az első leendő szlovák operátort, attól kezdődően az az egyén végezte a telefonon keresztül történő interjúztatást. A telefonos interjú során a leendő munkatársnak az volt a feladata, hogy kellőképpen felmérje a jelentkezők nyelvi tudását. Legfontosabbnak azt tartotta a HR-es kolléga, hogy a leendő munkatársak kiválóan beszéljenek szlovákul, ugyanis a szlovák piacon a leendő ügyfelek mentalitása ezt megkívánja. Szlovákiában, az ott élők nem tolerálják azt, ha a leendő dolgozónak hallatszik a hangján a magyar akcentus, ezért is volt nehéz olyan embereket találni Magyarországon, akik anyanyelvi szinten beszélik a szlovák nyelvet, de nem volt lehetetlen feladat. Meg is oldották a Genertel toborzói. A telefonos szűrés során számos esetben bizonyult a pályázó megfelelőnek, őket az interjúztató behívta személyes meghallgatásra. A személyes interjú a következőképpen zajlott; a jelölteket csoportos interjúra hívták be. Az úgynevezett Assessment Center-t itt is alkalmazták az interjúztatók. Ennek az 51
interjúfajtának az alkalmazása volt a legkézenfekvőbb, hiszen ily módon egyszerre több jelöltet tudtak az interjúztatók meghallgatni és értékelni. Szlovák oldalon kicsit másképpen zajlott az AC. A jelölteket körben leültették egy teremben és az interjú kezdetét vette. Először az interjúztató bemutatta a céget, majd a betöltendő pozícióról beszélt, magáról a munkakörről és a feladatokról, amiket el kell látni a munka során. Ezek után sor került az interjúra magára, mely 2 feladat megoldását jelentette a jelentkezők számára. Az első feladat közös munkát és fejtörést igénylő feladat volt. A feladat a következőt tartalmazta: 10 cég volt felsorakoztatva a lapon, melyekhez különböző jellemezők és statisztikai adatok voltak csoportosítva. A cél, hogy a jelöltek kialakítsanak egy sorrendet, melyet ők állítanak fel azok szerint a prioritások szerint, melyeket saját maguk határoznak meg. A feladat akkor tekinthető megoldottnak, ha az idő lejártával, kompromisszumra tudnak jutni az alanyok. Erre a feladatra összesen 10 perc állt rendelkezésre. Ebben a helyzetben a megfigyelők - akik ketten voltak, a HR vezető és az előzőleg kiválasztott szlovák nyelvet beszélő operátor – arra koncentráltak, hogy ki vagy kik azok a pályázók, akik saját egyéniségüket felhasználva oldották meg a feladatot. Elsősorban arra voltak kíváncsiak az interjúztatók, hogy melyik jelölt tudja érvényesíteni saját akaratát, saját gondolatait, és ki az, aki véleményét úgymond rá tudja erőszakolni a többiekre. Ennek az a lényege, hogy az egyén hogyan tud felülkerekedni a csoport adta lehetőségeken. A második feladatot már egyénileg kellett abszolválnia az interjúalanyoknak. A második próbatétel úgy nézett ki, hogy a jelentkezők kaptak egy mankót, melyen 3 kérdés szerepelt, amiknek a megválaszolására fel kellett készülni. A három kérdés így hangzott: Miért pont Önt válasszuk? Miért gondolja, hogy Ön a megfelelő ennek a pozíciónak a betöltésére? Mik az erősségei, illetve a fejlesztendő területek? A2-es alanyom ezt a feladatot rendkívül hasznosnak vélte, ugyanis ennek a feladatnak megvannak az előnyei és a hátrányai is a pályázók számára. Egyrészt a jelölt kapaszkodhat valamiben, amíg az egyéni beszélgetés nem fordul más irányba, másrészt az alany nem stresszel annyira, mivel tudja, hogy mire számíthat. Ez az első pillanatban nagyon sokat jelent, hiszen addig az alany is megnyugszik. Mindazonáltal az interjúztatók próbálják kihozni ebből a helyzetből az improvizáció adta lehetőségeket vagyis, hogy az alanyok képesek legyenek a szituációnak megfelelően reagálni és azokat a tulajdonságokat előtérbe helyezni, melyekkel kiemelik magukat a csoportból. 52
8.5 Az interjú eredménye Úgy gondolom, mint a tűzkeresztségen már átesett álláskereső, hogy az interjúknak mindig ez a legizgalmasabb részük, amikor az eredményről van szó. Az interjúk eredményeit általában nem azonnal tudják meg a pályázók, hanem az interjúztatók egy vagy két héten belül küldik ki az értesítőt. Az idő szűkére való tekintettel, ezzel a Genertel nem tudott „játszani”, ezért is került sor arra, hogy az interjúkat egyrészt csoportos interjúként szervezték meg, ezzel is időt és erőforrást megtakarítva. Másrészt viszont nem volt sok jelentkező, így értelmetlen lett volna külön-külön interjúztatni az alanyokat. Mindenesetre a szakértők közvetlenül az interjú után megosztották a jelentkezőkkel döntésüket. Ennek kicsit hirtelen halál érzete volt, de „A szükség nagy Úr” elvből kiindulva, az interjúztatóknak meg kellett hozni a döntést rövid időn belül. A2-es alanyom ezt a módszert hatékony megoldásnak tartotta.
9. Régi kontra új humán erőforrás a Genertelnél 9.1 „Régi” humán erőforrás Minden cégnél eljön az a pillanat, amikor új embereket kell beépíteni a szervezetbe. Ennek több oka is lehet; egyrészt szervezeti célkitűzés alapján, melyet már előzőleg meghatározott a vezetőség, másrészt megüresedett pozíció esetén, amikor a cégnek szüksége van új és friss elmékre. A régi kollégák toborzása alapjaiban másképpen zajlott, mint az újaké. Értem ez alatt, hogy anno csak ügyfélszolgálatos munkára kerestek munkatársakat a toborzók, ami azt jelenti, hogy csak ennek a munkakörnek megfelelő kompetenciákat vettek figyelembe. Ezzel egyszerűbbé vált a keresés, hiszen a jelentkezőknek csak az ügyfélszolgálatra vonatkozó tulajdonságait
kellett
figyelni.
Feltehetjük
a
kérdést,
hogy
milyen
is
a
jó
ügyfélszolgálatos? Mindenekelőtt rendelkezik azokkal az alapvető jellemzőkkel, melyeket a Genertel vezetői elvárnak a munkatársaktól. Ezek a tulajdonságok a precizitás, pontosság, ami nagyon fontos egy ilyen munkakörben, hiszen ha hatékonyan akarjuk az ügyfeleket kiszolgálni, akkor szükségünk lesz ezekre az ismérvekre ahhoz, hogy sikeresek legyünk. A másik elengedhetetlen sajátosság a problémamegoldó képesség. Bármit is csinálunk munkánk során, problémával minden esetben találkozunk, amit előbb vagy utóbb, de meg kell oldani. A problémára mindig megoldást kell találni, főleg egy olyan munkakörben, mint a telefonos operátoroké. Mivel csak telefonon keresztül érintkeznek az 53
ügyféllel, szükség van erre az erényre ahhoz, hogy minden gondot meg tudjanak oldani. Ennek érdekében az empatikus szemlélet kulcsfontosságú az operátoroknál, mivel ügyfélközpontú nézet nélkül nem is lehet ezt a munkát elvégezni. Ez egy úgynevezett életérzés, amit nem lehet megtanulni, ez egyszerűen benne van az emberekben. A későbbiekben változott meg a szervezeti cél, mely megfogalmazta azt a stratégiát, hogy ezentúl a Call Center dolgozói értékesítést is végezzenek, ne csak ügyfélszolgálati feladatokat. Nehéz utat járt be a Call Center mire kialakult az a részleg, melyben most eltöltöttem a gyakorlatomat. Az értékesítés belengte, belengi a légkört. Milyen a jó értékesítő? A jó értékesítő rendelkezik kreativitással, melynek segítségével az operátor a lehetetlen feladatokból is kivágja magát. Főként az értékesítés lebeg a szeme előtt, és csakis arra koncentrál. Elég határozott és rámenős ahhoz, hogy az ügyfeleket irányítsa, kézben tartsa a beszélgetést és rábeszélje őket az adott termék vagy termékek igénybevételére. Az empatikus szemlélet is fontos tényezőként szerepel az értékesítők körében. Abból a szempontból, hogy kinek és mit lehet értékesíteni, mankóként szolgál az empátia. Ezt a tulajdonságot felhasználva az operátorok megtudhatják, hogy az adott ügyfélnek mire van szüksége. Ezeknek a kompetenciáknak a tudatában választották ki a Genertelnél régebben dolgozó operátorokat.
9.2 „Új” humán erőforrás Az új munkatársak esetében már más irányvonalon indultak el a toborzók. Elsődlegesen úgynevezett 2 in 1 kombinációban keresték a leendő munkavállalókat, ami azt jelenti, hogy mindkét munkakörnek, mind az ügyfélszolgálatnak, mind pedig az értékesítésnek megfelelő személyiségeket akartak felvenni a céghez. Ez volt a legnehezebb momentuma a toborzásnak és kiválasztásnak. Ha megnézzük, e két különböző személyiségjegyekkel bíró munkakörhöz nem sokan tartoznak. Ezen a nehézségen kívül még azzal is meg kellett birkóznia a cégnek, hogy részmunkaidős pozícióra várták a jelentkezést, ami valljuk be, Magyarországon nem foglal el előkelő helyet a munkapiacon. A legtöbb munkakereső teljes munkaidős állásra pályázik, és nem mutatnak érdeklődést a részmunkaidő iránt. Mégis a vezetőség abban látta a lehetőséget, ha napi 4 órában veszi fel az embereket. Ennek oka, hogy ezúton több embert vettek fel a kampány időszakra, több munkatárssal pedig több hívást tudtak kezelni, ami azt eredményezte, hogy több ügyfelet tudtak elérni, azok problémáit pedig kezelni. Ezáltal növekedett az ügyfelek elégedettsége. Az „új” 54
munkatársak esetében sajnos igen magas fluktuáció volt megfigyelhető, aminek több oka is lehetett. Egyrészt maga a részmunkaidős munkavégzés, mely csekélyebb feltételeket ajánl a leendő munkatársaknak, mint egy napi 8órás pozíció. Másrészt a határozott időre szóló munka. Mivel határozott időre szóló munkavégzést ajánlottak fel a jelentkezőknek, ezért várható volt, hogy többen visszamondják majd a lehetőséget, mert a legtöbb ember hosszútávra szeretne munkát vállalni. Más esetekben pedig a munkavállalók számukra kedvezőbb lehetőséget kapnak, mely opció minden szempontból előnyöket sorakoztat fel a dolgozók számára.
9.3 Összegzés a 2010-es évről A 2010-es év minden szempontból úttörő volt a Genertel számára, akár a stratégiai, akár az operatív célokra gondolunk. Ebben az évben a telefonos operátorok toborzása és kiválasztása több nehézséggel is járt, ami elsősorban a napi 4 órás munkavégzésre vezethető vissza, másrészt a szlovák piac felé való nyitással magyarázható. Ez a tényező az egész menedzsment folyamatát meghatározta. 2010-ben a telefonos operátorok toborzása során nem voltak akadályozó vagy nehezítő tényezők, a folyamatot kézben tudta tartani a HR-es munkatárs. A kiválasztásnál már ez nem mondható el, mivel a leendő munkatársaknak számos kritériummal kellett azonosulniuk. Ezeknek a kompetenciáknak nehéz volt megfelelni, mert idén a szakértő összetettebb személyiségű embereket keresett az adott pozícióra. Ez abból adódott, hogy a Genertel felső vezetői új szervezeti célokat határoztak meg a 2010-es évre, illetve a Call Center célkitűzései is megváltoztak, mely abban teljesült, hogy az eddigi főként ügyfélszolgálati kiszolgálást átszervezték értékesítési modellre. Ily módon 2010 második felében már az értékesítés élvezte az elsődleges prioritást, természetesen emellett ügyfélszolgálatként is funkcionált. A telefonos operátorok létszáma 2010-ben is drasztikusan megváltozott a kampány időszakára. Az addig 20 fővel dolgozó Call Center nagymértékben kibővült, mégpedig 46 fővel (lásd 3. sz. melléklet), akiket egytől egyig a HR osztállyal karöltve a Call Centerben dolgozó vezetők választottak ki. A szóban forgó 46 főt napi 4 óra munkavégzésre vették fel a kiválasztási specialisták. Céljuk az volt, hogy ily módon hatékonyabbak legyenek a kampány időszakban és tekintettel az idő szűkére a szakértő a személyes interjúfajták közül az AC-t választotta, mellyel egyszerre több jelentkezőt tudtak tesztelni. Tény, hogy egyúttal több időbe is került a csoportos interjút lebonyolítani, mégis hatékonyabb megoldást szolgált, mintha külön-külön hallgatták volna meg a pályázókat. 55
Összességében az interjúztatás eredményesen zárult, mivel határidőre sikerült az elvárt létszámot felvenni állományba. A várakozásoknak megfelelően nagy hívásszám volt megfigyelhető a kampány alatt, melyet az újonnan felvett kollégák a régiekkel együttesen sikeresen lekezeltek.
10. Teljesítményértékelés27 Amikor teljesítményértékelésről beszélünk, definiálnunk kell, mit is értünk teljesítmény alatt. „A mindennapi életben valamennyien gyakran értékelünk tudatosan vagy öntudatlanul, objektíven vagy szubjektíven. Amikor értékelünk valamit, minősítjük annak értékét, hasznosságát, illetve megítéljük minőségi tulajdonságait.”28 Teljesítmény lehet bármilyen értékelés illetve minősítés, mellyel a munkavállalónak adunk visszajelzést a munkájáról. Számos pszichológiai vizsgálat kimutatta, hogy a munkavállalók alapvetően igénylik, hogy visszajelzést kapjanak munkájukról, eredményeikről.29 Ez az értékelés kulcseleme az Emberi Erőforrás menedzsmentnek, ugyanis a dolgozókat és azok teljesítményét, a munkához való hozzáállását is jelentős mértékben befolyásolja. Ez a folyamat megegyezett mind 2009-ben, mind 2010-ben. Ennek egyik legfőbb oka, hogy a munkavállalók váltják egymást a cégnél és emiatt nincs szükség újabb és újabb módszerek kidolgozására. Ezzel a folyamattal mindkét interjú alanyom egyet értett. 2009-ben a kampány időszak alatt a dolgozók jobban teljesítettek, mint az idei évben. A probléma a toborzási folyamatban gyökerezett. Ahogy azt már említettem, 2009-ben az állásajánlat is úgymond „munkavállaló barátiabb” volt, hiszen napi 6 órában kínálták a munkavégzést a Genertelnél. Mindaddig idén, már csak napi 4 órában volt lehetőség jelentkezni telefonos operátornak a céghez. A munkavégzés rendje is nagymértékben befolyásolta a dolgozók teljesítményét. Például egy 6 órás kolléga sokkal jobban odafigyel a munkájára, annak minőségére és igyekszik kialakítani saját ügyfélkörét, hogy a későbbiekben könnyebben tudjon kommunikálni és kapcsolatot kialakítani. Ennek fényében a teljesítmény is megugrik annak érdekében, hogy a jövőben is legyenek az adott kollégának ügyfelei. A másik oka az 27
Balogh László-Barta Tamás-Dominik Gyula-Koncz István: Vezetés-pszichológiai sarokpontok, Szókrátész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000, p.89-95 28 Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1994, p.236 29 Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1994, p.236-239
56
lehet, hogy nagy valószínűséggel ezek a munkatársa a szóban forgó 6 órás munkán kívül nem dolgoznak máshol, illetve ha igen, ez a munkakör az első számú, így érthető, hogy ezek a kollégák energiát nem sajnálva teljesítenek. Egy 4 órás kollégának alapvetően az idő tényezővel kell megküzdenie, mivel a napi 4 óra nagyon kevésnek bizonyul ahhoz, hogy ügyfélkört alakítson ki az operátor. Ráadásul, attól függetlenül, hogy nem 6 órában dolgozik a munkavállaló, az elvárások nem törpülnek a munkaidőhöz képest, ugyanúgy el kell látni az ügyfélszolgálati és értékesítési feladatokat. Ki kell szolgálni az ügyfeleket, meg kell oldani a problémákat és a legtöbb esetben igyekezni kell ajánlani és elsősorban értékesíteni a biztosító termékeit. A teljesítmények értékelése, ellenőrzése illetve megfigyelése mindig is kulcsfontosságú volt a cégek, vállalatok életében. Ha belegondolunk, ez nem csak a dolgozók számára visszajelzés értékű, hanem a vezetőségnek is előnye származik belőle, mivel ily módon megtudhatják a dolgozók eredményeit, értékeit és a jövőben könnyebben tudnak tervezni mind stratégiai, mind az operatív célok tekintetében. A teljesítményértékeléssel számos más cél is elérhető, melyek többek között a kommunikációs csatorna biztosítása az alkalmazottak és a vezetők között. Ennek segítségével könnyebben elérhetik egymást a dolgozók és a vezetők, illetve könnyebb a kapcsolattartás, mellyel hatékonyak lehetnek és világossá tehetik egymás számára az elvárásokat és kötelességeket. Majdnem minden munkavállaló szereti tudni saját eredményeit, vajon kielégítőek-e az eredmények, megfelel-e az elvárásoknak, ezért is fontos számukra a visszacsatolás, visszajelzés, angolul (feedback), melynek segítségével az alkalmazottak is képet kapnak a dolgozókról, valamint arról is, hogy milyen helyet foglalnak el az operátorok körében. Ennek a módszernek is vannak előnyei és hátrányai. Előnyként sorolnám fel a motiváció erejét, ugyanis a dolgozók ily módon látják, hogy kié a legjobb teljesítmény minden szempontból és ez által egy kis egészséges versengés alakul ki az operátorok között, mely az értékesítés területén nem szokatlan. Ezzel a módszerrel is motiválhatjuk a dolgozókat. Azonban ezzel a metódussal vissza is eshet az operátorok teljesítménye, mert úgy fogják érezni, hogy nem felelnek meg erre a munkakörre, ezáltal pedig nem fognak 100%-osan teljesíteni. Számos értékelési technika létezik, mindegyiknek megvan a maga előnye és hátránya. A megfelelően kiválasztott és alkalmazott teljesítményértékelési rendszer segítheti a szervezeti célok elérését, valamint hogy produktív alkalmazottakat fejlesszen a cég. Ennek a rendszernek elsődleges célja, hogy értékelje a dolgozók teljesítményét, hogy milyen jól teljesít az adott munkatárs az elvárásoknak megfelelően. Ezen kívül információt ad mind a 57
dolgozónak, mind a vezetőségnek a jelenlegi helyzetről, valamint előrejelzést ad a jövőbeli teljesítményről.
11. Javaslatok30 Szakmai gyakorlatom alatt, mely 5 hónapon át tartott, számos megfigyelést tettem a Genertel Biztosító Zrt-nél. Többek között az emberi erőforrás menedzsmentben véltem hiányosságokat felfedezni. Ennek oka arra vezethető vissza, hogy a cég még csak ebben az évben, 2010-ben, alakította át céljait, mely azzal járt, hogy szükségessé vált a HR osztály mindennapi jelenléte. Ezt a hiányt egy HR vezető felvételével pótolták. Az átszervezéssel erőforrások szabadultak fel, mely alatt azt értem, hogy a Call Centerben tevékenykedő vezető beosztásban dolgozó munkatársaknak több idejük és energiájuk maradt a telefonközpont ügyeivel foglalkozni. Első és legfontosabb észrevételem, mely segítheti a cég jövőbeli munkáját a CRM rendszer kiépítése, mellyel jelenleg nem rendelkezik a biztosító. Angolul Customer Relationship
Management,
mely
magában
hordozza
jelentését.
Lefordítva
ügyfélkapcsolat-kezelés, melynek legfontosabb jellemzője, hogy ez a rendszer a cég belső adatait kezeli és rendszerezi. Ezekhez az adatokhoz pedig csak a belső munkatársak férhetnek hozzá, illetve a cégen belül is csak a szakemberek, akik megkapják a megfelelő jogosultságot hozzá. Ennek a rendszernek a megléte teljes mértékben megkönnyítené a toborzási és kiválasztási folyamatokat, mivel a már egyszer jelentkezett és a potenciális jelentkezők körét is tárolná egy szoftveren. Ennek segítségével az idő és a költség tényezője is redukálódna. Ily módon lenne egy egységes adatbázis, melyhez bármikor hozzá lehetne férni és lehet benne keresni. A már meglévő önéletrajzokat, angolul Curriculum Vitae, egyszerűen és időt megtakarítva lehetne szelektálni az adott munkakörnek megfelelő kompetenciák alapján. Második javaslatom az lenne, hogy a Genertel Biztosító Zrt. honlapján is fel kellene tüntetni egy fület, mellyel közvetlenül lehet jelentkezni az állásajánlatokra. Ezzel egyszerűsíteni lehetne a toborzást, illetve csökkenteni lehetne annak költségeit. A honlap jobb felső sarkában lehetne elhelyezni ezt a fülecskét, mely állásajánlatok néven futna, a többi szürke mező mellett. Az aktuális állásajánlatokat ide lehetne feltölteni, mely egyrészt nem kerülne külön pénzbe, amit a hirdetésekért kell kifizetni, mert a saját honlapján 30
Data Base Consultancy: Miért van szükség CRM-rendszerre? A CRM szerepe., http://www.hatekonysag.hu/crm_customer_relationship_management.php, 2010.12.23. 14:00
58
hirdetne a cég, másrészt a munkakeresők többsége először a cégek, vállalatok honlapját nézi meg, amikor állás után kutat.
12. Összefoglalás Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) kulcs szerepet játszik a vállalatok életében. Minden multinacionális cég a legjobbat törekszik elérni, az EEM pedig ezt hivatott segíteni. Ezen szakma berkeiben megismerkedtünk a toborzással és a kiválasztással, melyek a legfontosabb elemei a menedzsmentnek. Alapvetően az elmúlt két évet elemeztem menedzsment szempontból a Genertel Biztosító Zrt-nél. A 2009-es évben számos kihívással küzdött a Genertel. Elsősorban azért, mert hiányzott a szervezetből a Humánerőforrás osztály. Másrészt emiatt a Call Centerben dolgozó vezetők ideje is redukálódott a toborzáshoz és az interjúztatáshoz szükséges idő függvényében. Érezhető volt a különbség a 2010-es évben az előző évhez képest. 2010-ben a Genertel Biztosító Zrt. egy HR-es szakemberrel bővült, aminek következményeként a toborzási és kiválasztási folyamat felgyorsult és a szakértőnek köszönhetően a koordinációs problémákat is sikerült kiküszöbölni a cégen belül. Az első és legfontosabb lépcsőfokot az új munkatársak keresésénél a toborzási funkció tölti be. A toborzást két módszerrel lehet véghezvinni, az egyik a belső forrás, a másik a külső forrás igénybevétele. A Genertel Biztosító Zrt. mindkét módszert alkalmazta annak érdekében, hogy időt és pénzt takarítson meg a toborzás során. Külső forrásként a munkaerő közvetítő cégek segítségét vette igénybe a cég. A munkaerő közvetítő cég vállalta az úgynevezett „első rosta szerepét”, ami azt jelenti, hogy felkeresték azokat a jelölteket a saját adatbázisukban, akik megfeleltek a biztosító által felállított kritériumoknak és csak ezeket az önéletrajzokat továbbították a biztosítónál dolgozó illetékeseknek. Ezután került sor az interjúkra. A kiválasztás első szintje a telefonos szűrő volt, ahol a jelentkezőket tesztelték, mégpedig abból a szempontból, hogy mennyire tud összefüggően beszélni, egyértelműen fogalmazni és mindenekelőtt udvariasan és érthetően kommunikálni. Ezek után pedig a személyes találkozón bravúrozhattak a pályázók. A személyes találkozó során mindkét évben a csoportos interjú állt az első helyen, melynek legfőbb oka az volt, hogy több potenciális munkatársat kerestek a telefonos operátori pozíció betöltésére. Az AC minden szempontból segítséget nyújtott az interjúztatóknak. Egyrészt a jelentkezők nagyobb körét tudták elérni ezzel a módszerrel, időt takarítottak
59
meg azáltal, hogy nagyobb csoportokban (8-10 fő) hívták be interjúra a jelölteket. Másrészt az interjú során szituációs gyakorlatokat is meg kellett oldani az interjúalanyoknak. Ezzel a módszerrel éles helyzetekben találták magukat a pályázók, amivel számos információra tettek szert az interjúztatók. Szerencsére rövid idő alatt sikerült a létszámot teljesíteni, vagyis felvenni annyi emberi erőforrást, amennyire szüksége volt a cégnek. 2010-ben azzal számoltak a felsővezetők illetve a Call Center munkatársak, hogy az ügyfélszám drasztikusan nőni fog a 2009-es évhez képest. Ezért is vettek fel 48 főt napi 4 órában a kampány időszakára, hogy le tudják kezelni a hívásokat. Azonban az elvárt hatékonysági szintet nem tudták teljesíteni az operátorok. Ennek egyik legfőbb oka az volt, hogy a 4 órában dolgozó operátorok 3 műszakban dolgoztak, ami azt jelentette, hogy 2 műszakváltás történt napközben. Ráadásul a műszakváltások idején több hívás érkezett a Call Centerbe, mint az előtte és az utána lévő időszakban. Ennek következtében vesztett hívásokat könyvelt el a cég, de tanulva a hibából, a következő alkalommal már csúsztatva történt meg a műszakváltás, és a vesztett hívások száma nagymértékben redukálódott. Véleményem szerint a 6 órás munkavégzést kellett volna meghagyni az egész Call Centerre vonatkozólag, mint ahogy 2009-ben is volt. Ily módon csak egy műszakváltást kellett volna fokozottan koordinálni. Első számú hipotézisem igaznak bizonyult a kutatás alapján, tehát a Genertel Biztosító Zrt. a mindennapokban hatékonyabban tud működni, melyben nagy segítséget nyújt a háttérben tevékenykedő HR osztály. A második hipotézis, mely szerint a Genertel vezetői hatékonyabbnak vélik a napi 4 órás munkavégzést, hamisnak bizonyult. Ezt a tényt mindkét interjú alanyom alátámasztotta. A Call Center vezető szerint nem feltétlenül kifizetődő, hogy az operátorokat napi 4 órában vették fel, mert több költséggel járt. Ezen kívül, ily módon több embert kellett felvenni, mintha napi 6 órában kerestek volna munkatársakat, ezért több időt vett igénybe a termékoktatás és a betanítás is. Végül, de nem utolsósorban, harmadik hipotézisem, melyben azt állítottam, hogy az életkor nem számít a telefonos operátorok felvételénél, igaznak bizonyult. A Call Center vezető szerint ez az a pozíció, ahol lényegtelen, hogy hány éves a dolgozó. Egyrészt azért, mert nem személyesen történik a kommunikáció, másrészt, mert a biztosító termékei logikusan és egyszerűen vannak felépítve, ezáltal könnyen megtanulhatók bárki számára.
60
Ez nem azt jelenti, hogy nem kell hozzá némi logika, de ha valaki szorgalmasan áll a tanuláshoz, akkor biztos, hogy el tudja sajátítani az anyagot. Előnyöket és hátrányokat egyaránt megfigyelhetünk mindkét év során menedzsment szempontból. Úgy vélem, hogy a legjobb megoldás az lett volna, ha a két évben tett intézkedéseket és célokat kombinálják egymással a vezetők és ezzel egy egyszerű és hatékony rendszert alakítanak ki. Mindenesetre az első és legfontosabb lépés a jövőben a Genertel számára, hogy kialakítsák a CRM rendszert, melynek segítségével számos esetben pillanatok alatt megkereshetik az aktuális feladat teljesítéséhez a megfelelő paramétereket. Úgy gondolom, hogy e rendszer kiépítésével a Genertel Biztosító Zrt. úttörőként állná meg helyét a biztosítási piacon a versenytársak között.
61
Mellékletek 1. sz. melléklet Mélyinterjú guide I. Bemutatkozás
10 perc
Jó napot kívánok! Varga Anita vagyok, a Budapesti Gazdasági Főiskola végzős hallgatója és szeretnék önnel egy interjút készíteni, mellyel nagy segítséget nyújtana nekem a szakdolgozatom megírásában. Az interjú körülbelül 1,5-2 órát fog igénybe venni. Az alany is bemutatkozik.
II. Szakmai kérdések
10 perc
1. Mióta dolgozik a Genertel Biztosító Zrt-nél? 2. Milyen pozícióban dolgozik a Genertel Biztosító Zrt-nél? 3. Mióta foglalkozik a toborzással, kiválasztással? 4. Milyen gyakorisággal vannak Önöknél munkaerő-felvétel?
III.
Toborzásra vonatkozó kérdések
30 perc
5. Ön részt vett-e a 2009-es, 2010-es emberi erőforrás toborzásában? 6. Milyen eszközöket használt fel a toborzás során? Melyek a legfontosabbak? 7. Miért azt/azokat? 8. Milyen módszert választott a toborzás kivitelezésére? 9. Miért azt/azokat? 10. Mit ajánlanak az álláshirdetésben? 11. Milyen nehézségekkel kellett megküzdenie a toborzás során?
IV.
Kiválasztáshoz kapcsolódó kérdések
40 perc
12. Ön részt vett-e a kiválasztási folyamatban? 13. Hogyan zajlik a kiválasztás? 14. Hány fordulós a kiválasztás? Miért? Miért pont ezeket a módszereket használja? 15. Milyen eszközöket használt fel a kiválasztás során? Melyek a legfontosabbak? 16. Milyen az Önök számára az ideális jelölt? 62
17. Fontos-e a biztosítói múlt, a szakmai tapasztalat ennél a pozíciónál? Miért? 18. Milyen elvárásai vannak a jelölttel szemben a cégnek? 19. Számít-e a kor ennél a pozíciónál?
V. Döntéshez kapcsolódó kérdések
15 perc
20. Milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie a jelöltnek? 21. Mi alapján döntik el, hogy ki a megfelelő a jelentkezők közül? 22. Számít-e a jelölt személyisége, megjelenése?
VI.
Lezárás
10 perc
23. Demográfiai adatok begyűjtése 24. Részvétel megköszönése, ajándék átadása
63
2. sz. melléklet
3.sz. melléklet
64
Irodalomjegyzék Szakkönyvek 1. Balogh László-Barta Tamás-Dominik Gyula-Koncz István: Vezetés-pszichológiai sarokpontok, Szókrátész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000 2. Bakacsi Gyula-Balaton Károly-Dobák Miklós-Máriás Antal: Vezetés - szervezés II., AULA Kiadó Kft., Budapest, 1994 3. Dr. Lindner Sándor: Munkaügy a gyakorlatban, Szókrátész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2003 4. Dr. Poór József: HR
mozgásban- Nemzetköziesedés
az
emberi
erőforrás
Személyzeti/emberi
erőforrás
menedzsmentben, MMPC Bt., Budapest, 2006 5.
Farkas
Ferenc-Karoliny Mártonné-Poór
József:
menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Rt., Budapest,1994 6. Fazekas Károly-Koltay Jenő: Munkaerőpiaci tükör 2005, MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Budapest, 2005 7. Margaret Dale: How to be a better… Interviewer, (Hogyan készítsünk hatékony interjút?), CO-NEX Könyvkiadó Kft.,1999 8. Mészáros Aranka: A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I. Egyének és csoportok, Z-Press Kiadó Kft., Miskolc, 2006
65
Folyóirat 9. Statisztikai Tükör: A munkaerőpiaci jellemzők 2010 III. negyedévében, IV. évfolyam, 124.szám,
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/munkero/munkero103.pdf,
2010.12.22. 20:20
Szakcikkek 10. Menedzsment Fórum: Évtizedes csúcson a gazdaságilag aktívak száma hazánkban, Gazdaságilag
aktívak
száma
(15-74
éves,
ezer
fő,
3
havi
átlag),
http://www.mfor.hu/cikkek/Evtizedes_csucson_a_gazdasagilag_aktivak_szama_hazankban html, 2010.11.26. 11:00 11. Menedzsment Fórum: Évtizedes csúcson a gazdaságilag aktívak száma hazánkban, Foglalkoztatottak
száma
(15-74
év),
ezer
fő,
3
havi
átlag),
http://www.mfor.hu/cikkek/Evtizedes_csucson_a_gazdasagilag_aktivak_szama_hazankban html, 2010. 11. 26. 11:43 12. MTI: A magyar foglalkoztatottság az egyik legalacsonyabb az EU-ban, http://index.hu/gazdasag/magyar/2010/03/15/fgllkzttsg/, 2010.12.10, 14:00
Tanulmányok 13. Központi Statisztikai Hivatal: Foglalkoztatottság és munkanélküliség, http://konyvtar.ksh.hu/index.htm, 2010.12.10. 10:15 14.
Központi
Statisztikai
Hivatal:
Foglalkoztatottság
és
munkanélküliség,
http://konyvtar.ksh.hu/kiadvanyok/Foglalkoztatottsag_es_munkanelkuliseg/ofa6/main.html , 2010.11.13. 15. Országos Foglalkoztatottsági Alapítvány: A munkaerőpiac múltja és jelene, http://konyvtar.ksh.hu/kiadvanyok/Foglalkoztatottsag_es_munkanelkuliseg, 10:55
66
2010.11.07.
Internetes források 16.http://www.google.hu/search?hl=hu&client=firefoxa&hs=sMN&rls=org.mozilla%3Ahu %3Aofficial&q=csoportnorm%C3%A1k+kiv%C3%A1laszt%C3%A1s&aq=f&aqi=&aql= &oq=&gs_rfai=, 2010.11.27. 16:31 17. www.genertel.hu, 2010.12.28. 17:54 18.
Genertel
Biztosító
Zrt:
Cégbemutatás,
http://www.genertel.hu/Rolunk.aspx,
2010.11.27. 17:55 19.Forrás:GoogleMaps:http://www.google.hu/images?q=call%20center&oe=utf 8&rls=org.mozilla:hu:official&client=firefox-a&um=1&ie=UTF8&source=og&sa=N&hl=hu&tab=wi&biw=1366&bih=575, 2010.12.28. 17:40 20. HR portál: A toborzás fogalma, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=toborzas, 2010.11.16. 18:25 21.Magyar Virtuális Enciklopédia: Call Center, http://www.enc.hu/1enciklopedia/mindennapi/callcenter.htm, 2010.11.28. 11:24 22. Data Base Consultancy: Miért van szükség CRM rendszerre? A CRM szerepe, http://www.hatekonysag.hu/crm_customer_relationship_management.php,
2010.11.25.
15:00 23. Pénzügysziget: Hatékonyságelemzés, http://www.penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=331&Ite mid=133, 2010.12.10. 10:00 24. EKTF: A motiváció fogalma, http://www.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/a_motivci_fogalma.html, 2010.12.15. 10:06 25.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:bK0GSlLtb98J:www.inspi-
racio.hu/inspdocs/200601/motivci.doc, 2010.12.10 13:10 26. Data Base Consultancy: Miért van szükség CRM-rendszerre? A CRM szerepe, http://www.hatekonysag.hu/crm_customer_relationship_management.php, 14:00
67
2010.12.23.
